T1 RECURSOS HUMANOS

8/19/2019 T1 RECURSOS HUMANOS

1/24

GESTIÓ DE RRHH GESTIÓ DE PERSONES

Defnició de Recursos Humans: Les persones són mitjans, recursos quel’organització planifca, organitza, desenvolupa, coordina i controla perassolir els seus objectius

Defnició de Persones: Les Persones són considerades per la sevanaturalesa umana: com un !tot"#vida emocional, privada, laboral$ idi%erenciades les unes dels altres&

Característiques

Recurs Hum'

( )mpleats a*llats en els c'rrecs( Horaris establerts amb rigidesa( +m%asi en l’especialització( racte gen-ric

Persones

( .ol/laboradors( 0ites negociades i compartides( Participació i comprom1s( 2niciativa


2/24

TEMA 1

1.1 Estratègia, estructura, cutura i recurs!s "u#a$s

ESTRAT%GIA

Orige$.

( )strat-gia militar: 3tratos #e4-rcit$ 5 6rgein #conduir, guiar$ 73trategos 8bjectiu: dissen9ar un pla de guerra&

( on ;e?@@$: introduei4en el concepte en elcamp econAmic i acad-mic amb la teoria dels jocs& La idea b'sica Bsla competició& 8bjectiu: raCar un pla complet que especifca leseleccions que un jugador %ar' en cada situació possible&

( 6l%red .andler i ennet 6ndre?EF$: Defnei4en l’estrat-giacom la determinació dels objectius de l’empresa, les l1nees d’acció il’assignació de recursos necessaris per assolirGlos&

De&$ici!$s 'a$(s )*+*-

( 6nso #>?EI$ !ProcBs actiu de determinació i guiatge de les accionsde l’empresa cap a la consecució dels seus objectius"

( ancil #>?JJ$ !L’estrat-gia Bs la constatació, e4pressa o impl1cita dell1der de l’organització, en: >$ els objectius o propAsits a llarg terminide l’organitzacióK F$ les restriccions i pol1tiques imposades pel l1der o

acceptades, i $ el conjunt de plans i ftes a curt termini actuals"( Porter #>?MN$ !La %ormulació d’una estrat-gia competitiva consistei4

en relacionar una empresa amb el seu entorn i compr-n una accióo%ensiva o de%ensiva per crear una posició de%ensable contra les cinc%orces competitives en qu- est' present i obtenir ai41 un rendimentsuperior sobre la inversió de l’empresa"

o =odel de les I %orceso ;ous entrants, proveedors, clients, productes substitutius cap a

#s’an d’identifcar amenaces i oportunitats&

!)l concepte d’estrat-gia a estat usat i abusat abundantment en elsdarrers an9s& 3ón tantes les defnicions que s’an donat i, en la majoria decasos, tant poc operatives, que no Bs oportO perdre el temps en es%orCossem'ntics& ;omBs cal pensar en l’estrat-gia com la manera en qu-l’empresa pretBn guan9ar diners a llarg termini" Pro%essor arillo, FNNF

)strat-gia comercial com:

( Qna actitud de resposta:o la relació permanent i din'mica empresa entorn&o les e4pectatives de l’empresari #missió, visió i objectius a llarg

termini$&


3/24

( Qn model de decisió que permet establir pol1tiques, accions i adequarmitjans per aconseguir la consecució dels objectius generals&

( Qn sistema de solució de problemes estrat-gics #D608$( 6barca totes les activitats cr1tiquesSimportants de l’organització,

proporcionant un sentit d’unitat per la consecució dels objectius

empresarials, ai41 com una posició d’avantatge respecte alscompetidors&

( )l seu desenvolupament correspon a la Direcció estrat-gica&

Qna combinació : d’aspiracions de l’alta direcció #que e4plicita objectius icursos d’accions$, oportunitats i amenaces de l’entorn #per aconseguir lainsersió Aptima dins el medi socioeconAmic$ i les capacitats de l’empresa#d’acord amb els mitjans actuals i potencials$

Nies

)4emple d’estrat-gies de les Qnitats )mpresarials de Porter

ipus d’estrat-gies empresarials per tal que la empresa es desenvolupi enun mercat competitiu:

• Estratègia de Lideratge en Costos: 6vantatges competitives atravBs de reduccions en costos& 3e centren en una produccióefcaC, minimitzar la incertesa, procediments altamentestructurats i desincentivació de la creativitat i la innovació&

•

Estratègia de Diferenciació: 6vantatges competitives a travBsde la creació d’un producte o servei que es perceb com Onic&3e centren en la innovació, Te4ibilitat i renovació en la %orCadel treball&

• Estratègia de Convergència: .ombinació de les dues anteriorsdirigintGse a un objectiu estrat-gic concret& )s centra enl’efc'cia per mantenir bai4os costos&

/erarquit0aci 2e 3estratègia


4/24

)strat-gia global o corporate stateg9: en relació a l’entorn

)strat-gia de negocis: el millor desembolupament de cada activitat

)stratpegia %uncional: el millor Os dels recursos i abilitats per ma4imitzar laproductivitat

)strat-gia %uncional

.om utilitzar i aplicar els recursos i abilitats a cada 'rea %uncional, cadaactivitat o cada unitat estrat-gica per ma4imitzar la productivitat&

L’an'lisi se centra en:

G capacitats distintives

G 3inergies derivades de la coordinació i integració de les di%erentspol1tiques i accions desenvolupades en cada 'rea %uncional&

Us crucial per tal que s’assolei4in els objectius de l’)strat-gia .orporativa&

ipus:

( )strat-gia de marVeting: Productes, preus, distribució, promoció&( )strategia de producció: Dissen9 del producteK dissen9 del sistema de

produccióK dissen9 del sistema de localització a la planta&( )strat-gia de fnanciació: 3elecció de projectes d’inversióK

determinació de l’estructura fnanceraK pol1tica de dividends&

( )strat-gia d’investigació i desenvolupament: 2nvestigació aplicadaKdesenvolupament d’una aplicacióK d’un nou procBsK d’un nouproducte e4istent&

( )strat-gia de RRHH: Determinar el paper de les persones enl’organització& 8bjectius: mobilitzar a les persones entorn alsobjectius de l’empresa i l’estrat-gia que permeti aconseguirGlos&Retenir i atraure a les persones adequades& #3elecció, valoració del’acompliment, %ormació, compensació, remuneració, etc& $

)strat-gia %ormal i estrat-gia emergent&

Estratègia formal o planicada:

( Les decisions són %ormulades i articulades per un lideratge central&#es %ormula$

( Les decisions són recolzades a travBs de controls %ormals&( )4istei4 una separació entre qui %ormalitza la planifcació i qui

l’e4ecuta&( )s procura la implantació sense sorpreses en un entorn controlable i

predible&( Pres-ncia d’una gran deliberació per evitar desviacions respecte de

les intencions originals&

Estratègia emergent. Henry Mintzberg.


5/24

• ;o e4istei4 una %ormulació de l’estrat-gia sinó solament la sevae4ecució #es %orma$

• ;o emana necess'riament del centre de l’empresa #director$&• ;o e4istei4 un es%orC en la ment de l’estratega per concebre i

e4ecutar intencionadament les seves iniciatives& G 0ort component

d’espontane*tat i improvització&• 3egons =intzberg ,les empreses an de %er una planifcació %ormal:• 3ols quan es trobin a la %ase d’inici&• Wuan es trobin en un procBs de transició d’ambients turbulents a

ambients d’estabilitat&

!p"sits en termes estratègics:

a$ )strat-gia pretesa i realitzada& #%ormalSplanifcada$b$ )strat-gia realitzada perA no pretesa #emergent$c$ )strat-gia no realitzada que pot quedar emmagatzemada

defnitivament&d$ )strat-gia no realitzada que pot: G 3er re%ormulada per ser pretesa&

Pr!c4s

=issió DiagnAstic internSe4tern 0ormulació d’objectius 0ormulació del’estrat-gia 0ormulació del pla estrat-gic 2mplementació de l’estrat-gia .ontrol estrat-gic

=issió• Ha de contestar a la pregunta !Wuin Bs el nostre negociX"• Us una declaració de la raó de ser de l’8rganització&• Us essencial per f4ar objectius i estrat-gies&• )s el punt a partir del qual dissen9em llocs de treball gerencials i

estructures administratives&• Ha de di%erenciar a l’organització respecte dels seus competidors mBs

immediats&• Ha de ser clara per tal que l’entengui tota l’organització&

isió

• Respon a la pregunta !Wu- volem serX"• B a veure amb allA que l’empresa aspira a aconseguir, el seu somni a

llarg termini&• La visió empresarial a de projectar l’organització cap el %utur&• Ha de ser coneguda per totes les persones que componen

l’organització&• Ha de ser coneguda a totes les localitzacions de l’empresa #abast

geogr'fc$&

6n'lisi de l’entorn& =icro ambient& =acro ambient


6/24

6n'lisi D608& DiagnAstic e4tern i intern

O A

5 %Yo oYa+4it

%Yo oZaDesgast

D 0Zo oYa2lusiód’e4it

0Zo oZaulnerabilitat,3uperviv-ncia

• Us un e4ercici introspectiu de diagnAstic empresarial&• .onsistei4 en realitzar una an'lisi previa amb el major grau

d’objectivitat i de sinceritat, de les caracter1stiques de l’organització&• Permet identifcar les caracter1stiques que %an %orta o debil a

l’empresa respecte als seus competidors mBs immediats i que ladistingei4en de la resta d’empreses del seu entorn local, regional,nacional o internacional&

• La segona part de l’an'lisi ens permet detectar les oportunitats#condicions %avorables$ que l’empresa troba en l’ambient e4tern i queli donen avantatges sobre la resta d’empreses& ambB permetdetectar amenaces que poden bloquejar el Tu4e d’activitatsnecess'ries per assolir els objectius plantejats a la planifcacióestrat-gica&

6n'lisi intern

)ns presenta els punts %orts i d-bils dins l’organització& 3ón tots els %actors#productes, serveis, organització, comunicacions, persones, sistemesd’in%ormació i cultura organitzacitiva$ poden ser modifcats directament oque són espec1fcs de l’organització

#ariables organitzatives a considerar:

• [rea socioGeconAmicoGfnancera& #0i4ació d’objectius i %ormulació del’estrat-gia social$

o 3ituació econAmicoGfnancera #capacitat de retribució$


7/24

o La capacitat d’innovació& )ls recursos tecnolAgics disponibles&Les caracter1stiques dels productes& # capacitats distintives,compet-ncies b'siques amb les que competei4$

o Pol1tica interna: \rups de poder i coalicions dins del’8rganització&

( Processos i pr'ctiques de gestió de les persones&o Reclutament& 3elecció& 0ormació,)tc&o .onei4em: Procediment i orientació dels processos de gestió

dels RR&HH& Perfls de persones que disposem a l’organització&0onts de reclutament& .onei4ements& Retribució& )tc&

Estratègia defensiva: miren mBs pels interns, tot mBs f4, mBs disciplina icontrol de superiors, comunicació descendent&&&

Estratègia e$ploradora: mBs Te4ibilitat, variabilitat

6n'lisis e4tern

)ns presenta oportunitats i amenaces acutals de l’entorn de l’organització&

3ón tots els %actors sobre els que l’organització no pot actuar o nomBs pot%erGo indirectament #compet-ncia, econAmics, pol1tics, socioculturals,tecnolAgics i legislatius$

Hem d’observar:

G Rivalitat entre competidors # intensitat de la compet-ncia$G .ompetidors potencials #l’e4ist-ncia de barreres d’entrada$G Productes substitutiusG Poder de negociació de clientsSprove*dors

ESTR6CT6RA

Orga$it0aci!$a7

Us la distribució o model amb el que s’organitza una empresa per tald’assolir les ftes proposades i els objectius desitjats& .ompren la %orma enqu- es dividei4en, agrupen i coordinen les activitats i les relacions de

jerarquia e4itents: gerents i empleats, gerents i gerents i empleats iempleats&

]Wu- Bs primer l’estructura o l’estrat-giaX

( !3i l’estructura no seguei4 l’estrat-gia, el resultat fnal Bs la

inefci-ncia" #6l%red .andler, 3trateg9 ^ 3tructure, >?EF$


8/24

( La m'4ima !l’estructura a d’adaptarGse a l’estrat-gia" s’a convertiten un principi&

De&$ici

Us el conjunt de %ormes en qu- es dividei4 el treball en %eines per establir lanecess'ria coordinació de les matei4es& 0acilita o %a impossible laconsecució de l’estrat-gia&

L’estructura d’una organització Bs la distribució organitzada de totes lesparts que composen aquesta, orientada a una fnalitat %uncional o pr'ctica&

La primera pauta per tal d’estructurar una empresa Bs enumerar i defnir

totes aquelles activitats necess'ries per a la consecució de l’objectiu f4at&

L’ordenació d’aquestes activitats, juntament amb la distribució dels recursosnecessaris #persones i mitjans materials$ confgura l’ !estructura de laempresa"&

6lora es repartei4en les responsabilitats i les atribucions de l’autoritat&

L’ estructura Bs un mitj' per tal que l’organització operi l’estrat-gia&6questa estrat-gia Bs el comportament de l’organització davant l’entorn&

L’ estructura s’auria d’adequar als canvis estrat-gics plantejats perl’organització& Per tal que una empresa pugui assolir l’-4it, estrat-gia,estructura i entorn an de tenir una relació el mBs armAnica possible&

)n s1ntesi:

( La relació entre estrat-gia i estructura Bs comple4a i interactiva )naquesta relació intervenen circumst'ncies conte4tuals, el poder de ladirecció, la tecnologia, el rendiment, etc&

( L’-4it empresarial dep-n de la capacitat d’una empresa per manteniruna relació d’equilibri entre estrat-gia, estructura i entorn&

83estructura !rga$it0atia 9er Mi$t0:erg '1;;*-

Parts b'siques de l’organització:

>& ;ucli operatiu #operating core$ F& [pe4 estrat-gic #strategic ape4$ & L1nia=itjana #middle line$ @& ecnoestructura #tecnostructure$ I& Personal desuport #sta$


9/24

>$;ucli d’operacions

( Us la m' d’obra directaK Bs a dir, els empleats que prApiament %an elproducte o presten el servei&&&amb el seu es%orC %1sic o mental, o bBmitjanCant eines o maquin'ria

( )l trabajo directamente relacionado con la producción& 0Q;.28;)3:6segurar los inputs para la producción rans%ormar inputs en outputsDistribuir los outputs 6po9ar las %unciones de input, trans%ormación 9output

F$6lta direcció o 'pe4 estrat-gic

( 2ntegra a totes les persones amb responsabilitat general al’organització: Gdirector general G equip de recolzament #adjunts,secretaries, etc&$ Gconsell d’administració Gpresident

( )l seu objectiu: que l’organització aconseguei4i satis%er la seva=2332_ Les seves %uncions: la planifcació i el control de total’organització

( )l cumplimiento de los objetivos globales 0Q;.28;)3: \estionar lascondiciones en el entorno Desarrollar la estrategia 6segurar el

cumplimiento de los objetivos

$Directius intermitjos o directius de l1nia mitja

( 3ón aquells que tenen una autoritat %ormalK una responsabilitatimmediata vers d’altres persones& Us el cas dels caps, encarregats,caps de departament, supervisors&&&& Les seves %uncions són lasupervisió i la coordinació directa en el seu 'mbit, la seva 'rea

( 1nculo entre el `pice estratBgico 9 el nOcleo de operaciones( 0Q;.28;)3: areas verticales 9 orizontales 0ormular estrategias

locales en %unción de la estrategia global 6segurar el cumplimiento

de los objetivos \estionar las condiciones en el entorno Desarrollar laestrategia )n su unidad =enos abstracto

@$ecnoestructura

( )s tracta dels analistes, especialistes, e4perts en les di%erents 'rees%uncionals&&&que, seguint les instruccions generals de l’'pe4estrat-gic: a$ dissen9en el %uncionament dels di%erents processos%uncionals i productius b$ planifquen l’activitat de l’organitzacióc$%ormen a les persones&&&&&

( P)R D2R).6=); ;8 R)6L2); )L PR8DQ.) 8 3)R)2( Diseo, planifcación, cambio del Tujo de trabajo de operaciones&

;unca la participación en Bl& 0Q;.28;)3: )studiar los cambios


10/24

necesarios para adaptarse al entorno Disear los mecanismos decontrol 9 la normalización para reducir la necesidad de supervisióndirecta&

I$3600 o estructura de recolzament

( #0uera del Tujo de trabajo$ 0Q;.28;)3: Proporcionar apo9o a laorganización %uera del Tujo de trabajo de operaciones

( 6quell personal #2;)R; o ))R;$ que recolza als responsables jer'rquics de l’organització mitjanCant: Gconsells Gin%ormesGopinions&&&&per tal que aquests puguin prendre decisions amb mBsencert, amb mBs evid-ncies, amb mBs conei4ement de l’estat de la

qestió&( 3ón els RRPP, responsables de protocol i recepció, assessorament jur1dic, seguretat&&&

Wuins són els mecanismes de coordinació d’aquests I parts %onamentals del’organitzacióX

>$6daptació mOtua

( 8perarios autosufcientes

( .onsistei4 en utilitzar la comunicació in%ormal per coordinar el treball&( Us el mecanisme mBs utilitzat per les organitzacions mBs

senzilles&&&tot i que en situacions complicades Bs %a molt di%1cil&( Requerei4 que els empleats siguin autosufcients i coneguin el seu

treball&

F$3upervisió directa

( .onstrucción de la jerarqu1a #el directivo coordina$( La coordinació consistei4 en qu- una persona dóna les instruccions i

controla els resultats d’aquests&

( 3uposa l’e4ist-ncia d’una jerarquia #uns manen i els altres obeei4en$ ila divisió vertical del treball&( )n conseq-ncia es ;8R=6L26 o )36;D6R26 una manera de

%er, de coordinar& 2 ai41 tenim: la normalització dels processos, la delsresultats i la de les abilitats&

$;ormalització dels processos

( Responsabilidad en los analistas #ingenieros$( La coordinació es produei4 amb l’especifcació del contingut del

treball, els procediments a seguir en la realització de cada tasca&

@$;ormalització dels resultats


11/24

( Responsabilidad en los analistas #planifcadores, control de calidad&&&$( La coordinació s’aconseguei4 mitjanCant l’especifcació d’allA que es

vol aconseguir&( Per e4emple, 4 ventes o tantes peces per mes&

I$;ormalització de les abilitats

( L’empleat a de tenir uns conei4ements o abilitats que aplica en elseu treball i la coordinació s’assolei4 perqu- totom sap qu- a de %eren el moment que toca&

( Responsabilidad en los analistas #rr$

.onfguracions estructurals

Estr!ct!ra simple %organització empresarial&

G .entralització oritzontal i vertical #tot el poder en l’'pe4$G 3upervisió directaG )ntorn din'mic i senzillG Petita i %reqentment joveG 0ort llideratgeG 3entit de la misióG ulnerableG )strat-gia vision'ria

Estr!ct!ra ma'!inal %b!rocr(cia ma'!inal&

G Descentralització oritzontal limitada #en l’'pe4 compartei4 elpoder amb la tecnoestructura que estandaritza el treball detots els altres$

G ;ormalització dels processosG PlanifcacióG )ntorn senzill i estableG \ran i maduraG urocr'cia centralitzadaG [mplia jerarquiaG RacionalitzacióG )fci-ncia

G 8bsessió pel control)structura divisional #organització diversifcada$

G Descentralització vertical limitada #l’'pe4 delega poder a lal1nia mitjana$

G 6utonomia de les divisionsG Diversitat de mercatsG \ran i madura #pOblica$G )structura de divisions: confguració maquinalG )strat-gia corporativa


12/24

Estr!ct!ra professional %organització professional&

G Descentralització vertical i oritzontal #el poder residei4 en labase d’operacions$

G ;ormalització de les abilitatsG )ntorn comple4 i estableG urocr'cia descentralitzadaG 3ta de recolzament de tipus maquinalG 3ector serveisG 6utonomia de les personesG =oltes estrat-gies& La global molt estable

Estr!ct!ra innovadora %la ad)ocr(cia&

G Descentralització selectiva vertical i oritzontal #el poder esdispersa per l’organització$

G 6daptació mOtuaG )ntorn comple4 i din'micG ove i petitaG 0luida i org'nicaG )fc'cia a preu d’inefci-nciaG 6mbigitatG )strat-gia d’aprenentatge

)ls %actors de conting-ncia

3ón els elements que inTuei4en en el dissen9 de l’organització:

>$L’edat


13/24

( .om mBs antiga Bs una organització, mBs %ormalitzat Bs el seucomportament&

( )n envellir, les organitzacions tendei4en a repetir el seucomportament, a %erGlo mBs previsible, mBs %ormalitzat iestandarditzat&

F$)l taman9

( .om mBs gran sigui el taman9 de l’organització mBs comple4a ser' laseva estructura, Bs a dir, mBs especialitzades seran les sevestasques, mBs di%erenciades les seves unitats i mBs desenvolupat elseu component administratiu&

( .om mBs gran Bs una organització mBs %ormal burocr'tica iestandarditzada Bs&

$)l sistema t-cnic

( !2nstruments col/lectius que usen els operaris per realitzar el seutreball" #on Hunt, >?JF$&

( Us a dir, la tecnologia que s’empra per a la producció i que inTuei4 enel dissen9 de l’organització en dues es%eres:

o R)\QL6.2_ La tecnologia inTuei4 el treball dels operaris& Per e4emple: 6$ producció per unitats #producció

artesanal$ $ producció en s-rie o en massa com en un%orn de pa, una empresa automovil1stica&&&

o 380232.6.2_

0a re%er-ncia a la comprensibilitat de la tecnologia, delsistema t-cnic& .alen e4perts o especialistes

Per e4emple: 6$ producció en s-rie o en massa $producció per processos, com en plantes qu1miques,refneries de petroli&&&

.8= 5 R)\QL6D8R 32\Q2 )L 323)=6 +.;2. Y 08R=6L26.2_ D)L R)6LL Y QR8.R626.2_

.8= 5 380232.6 32\Q2 )L 323)=6 +.;2.

)3RQ.QR6 D’3600 D) R).8L6=); 2 ).;8)3RQ.QR6 =U3PR80)3328;6L

=68R h3 D) D23P8322Q3 D’6D6P6.2_ =hQ6 P)R .88RD2;6RG3)

@$ L’entorn

L’entorn o conte4t e4tern que determina a l’organització pot ser:

( Din'mic o estableo Din'mic: L’organització no pot preveure %'cilment el seu %utur

#no pot establir regles o %ormalitzar el treball$ 2 passa a:

Din'mic estructura org'nica: Ha de recórrer a unacoordinació mBs Te4ible #supervisió directa o adaptació


14/24

mOtua$ #Les condicions din'miques e4ercei4en unamajor inTu-ncia en l’estructura que les est'tiques$

o )stable:& 2 passa a: )structura burocr'tica: La dimensió estabilitat inTuei4 en

el grau de burocratitzacióSestandardització

( 3imple o comple4o .omple4: la dimensió de la comple4itat inTuei4 en el grau de

descentralització d’una empresa& .om mBs comple4a Bs unaempresa #mBs sofsticat sigui el seu sistema t-cnic$, %a mBsnecessari que la presa de decisions sigui mBsdescentralitzada, per 'rees espec1fques& Passa a:

)structura descentralitzadao 3imple: passa a:

)structura centralitzada o burocr'tica( Hostil

o )4trema ostilitat: P-rdua sobtada del seu principal client o la

%ont de subministres& 2 atac sever per part del govern #nouimpost$& #=Bs comple4itat$& Passa a:

.entralització provisional de l’estructura: necessitat dereaccionar amb rapidesa i de manera integrada #L1der desupervisió directa$& )4igei4 descentralització&

( 2ntegrats o diversifcats

Ti9us 23estructures

)structura lineal #militar o %a9olista$&

Us la mBs antiga que es conei4& ambB Bs la mBs simple&

)stablei4 una cadena de comandament #de mando$& Les ordres esdesplacen de manera descendent, d’un esglaó a un altre de l’organigrama&

.ada unitat tB un cap Onic que dirigei4 i controla les activitats d’aquelles

persones que estan sota el seu comandament&&


15/24

6vantatges

3enzillesa& Delimitació clara de l’autoritat& Rapidesa d’acció& Delimitació clara de %uncions&

2nconvenients

)4cBs de rigidesa& Difcultats per adaptarGse canvis& )4cessiva depend-ncia dels subordinats respecte als seus superiors& .ada superior tB responsabilitat sobre tasques variades&

)structura %uncional #anomenada ta9lorista$

)s basa en la idea de 0&& a9lor segons la qual s’assolei4 majorproductivitat trencant la unitat de comandament& )stablei4 la divisió deltreball&

)s proporciona autoritat als especialistes en les tasques que són de la sevaespecialitat&

)l subordinat rep ordres, assist-ncia i instruccions de varis caps, cadascOn

dels quals desenvolupa una %unció particular&6vantatges

6dequada per entorns estables i de poca comple4itat& 6%avorei4 el desenvolupament de conei4ements en una 'rea

concreta& 3istemes de coordinació i comunicació simples& .laredat en la jerarquia&

2nconvenients

Lentitud de resposta& 6cumulació de decisions a la cOpula& Poca coordinació entre unitats& Resist-ncia al canvi&

)structura mi4ta l1nia i sta

2ntenta aproftar el millor de les dues estructures anteriors& )s pretBnreafrmar l’autoritat directiva conjuntament amb l’especialització&


16/24

B com a base l’estructura lineal i incorpora especialistes #sta$ queassessoren, perA no tenen comandament sobre la l1nia&

6vantatges

)ls directius de l1nia poden decidir i dirigir mBs encertadament endescarregarG se de la necessitat d’estar especializats en cadascOndels temes dels que són responsables&

2nconvenients

Possibles conTictes d’atribucions entre els responsables de l1nia i elsd’sta&

)structura divisional&

.rea unitats amb sufcient autonomia #divisions$ lligades directament a

l’e4ist-ncia d’un producte, una zona geogr'fca, grups de clients, etc&)n%ocades a l’e4terior, la clau Bs la coordinaciók&

Us un intent d’agilitzar l’organització %uncional monol1tica& 2ntenta recuperarles avantatges de l’estructura %uncional i reduir els inconvenients queaparei4en quan una organització crei4 en mida, diversitat i dispersió&

6vantatges

)fcaC en el crei4ement& 0acilitat a l’ora de passar comptes& 0acilita la delegació i la descentralització& 6propiada per empreses que treballen en mOltiples mercats i

mOltiples productes&

2nconvenients

Pot provocar conTictes en la distribució de recursos& Duplicació de recursos i perill d’in%rautilització #augment de costos$& .omunicació di%1cil per barreres entre les divisions 6ugmenta l’sta central especialitzat que coordina&


17/24

)structura matricial

L’estructura en matriu es crea per resoldre problemes comple4es decoordinació i realització de grans projectes& usca l’efci5encia i la capacitatde resposta comple4a&

8bjectiu: innovació&

)structures %uncionals, perA amb projectes, amb atribucions superiors a les%uncions& )n tot o en gran part, són autosufcients en recursos i personal&

6vantatges

+m%asi i dedicació al seu producte o projecte espec1fc& Reducció en la recerca d’in%ormació&

2nconvenients

2ncrement en el cost de personal directiu& reballadors amb doble depend-ncia jer'rquica& Requerei4 caracter1stiques personals que s’adaptin a la participació i

treball en grup&

)structura plana& #adocracia$

L’estructura plana Bs Te4ible, Tuida, din'mica, desenvolupada des del puntde vista de la multiplicitat i de la capacitat d’adaptació&

)structures que conceben la persona com un recurs, un talent adesenvolupar& 3uposa que l’empleat es comprometi amb l’organització&


18/24

8A C68T6RA ORGANIT


19/24

3istemes i procediments organitzacionals: criteris aplicats en elreclutament, selecció, promoció, jubilació, qui !encai4a"&

8bservació de la cultura

6rte%actes visibles: medi %1sic

)ls valors que dirigei4en el comportament

)ls supAsits inconscients #%ormes de pensar, sentir i percebre$: relació del’organització amb l’entorn, naturalesa de la veritat, realitat, activitatumana, relacions umanes&&&

.aracter1stiques que defnei4en la .ultura 8rganitzacional:

)s compon d’interpretacions que són compartides de maneracol/lectiva en un procBs social:

G 3upAsits compartits: com pensem&G alors compartits: en qu- cr-iem&G 3ignifcats compartits: com interpretem les coses&G )nteses compartides: com es %an les coses&G 2matge corporativa compartida: com ens veuen&

6questes interpretacions tenen relació amb la istAria, elsprocediments, els valors acceptats, les %ormes de comunicació i lavisió de l’organització& Per tant: Bs intangible&

Representa la manera d’actuar i pensar de l’empresa&

0uncions:

• Permet defnir l1mits pel que %a als comportaments esperats en el s1 de l’organització&

• ransmet un sentit d’idone*tat als membres de l’organització&• 0acilita la creació d’un comportament personal que va mBs enll' dels

interessos personals de cada individu&• Proporciona normes adequades sobre qu- dir i qu- %er&• 2ncrementa l’estabilitat del sistema social #en el s1 del conjunt dels

empleats$&• Proporciona un sentit d’identitat als membres de l’organització&

Us el vincle social el que ajuda a mantenir unida l’organització& 6torgaconsist-ncia i predectibilitat a l’organització&

;ivells de cultura organitzacional& nivells:

*rimer nivell: prod!ccions.

•

Us el nivell mBs visible& e donat per l’entorn %1sic i social:produccions, creacions, llenguatge escrit i parlat, conducta&


20/24

egon nivell: valors.

• ot allA que indica com an de pensarGse o %erGse les coses&• Dirigei4 el comportament de les persones&

ercer nivell: pressumpcions&

• Les ipAtesis recolzades en valors amb el temps s’internalitzen,passen a ser inconscients, s’adopten i arriben a considerarGsegradualment pressumpcions b'siques, validades socialment iacceptades pel grup& 6questes són reconegudes socialment per les

persones i amb el temps arrelen en elles&

.om es socialitzen els empleats:

+nformal: ransmet istAria, mites, llegendes, etc& de l’organització

,ormal: ransmet valors, missió, visió, codi -tic i flosofa de l’organització

Com!nicació entre els dos: Las pressumpcions adquirides pel grup són

ensen9ades als nous integrants com la %orma de %er, pensar i sentir elsproblemes& La sociabilització Bs un procBs positiu que permet una milloradaptació i conei4ement de l’entorn de treball&

ipologia de cultura organitzacional

-!toritaria %poer $

( .oneguda com


21/24

De motivació %s!pport c!lt!re&

( Us un model d’objectius, perA que busca la motivació del’organització&

( 3i les persones estan satis%etes i motivades, assoliran millors

resultats&

)4emples de cultura:

C!lt!ra b!rocr(tica:

•

8rganitzacions grans& G )structures simples que crei4en& G reballoperatiu, simple i repetitiu& G .adena d’autoritat %ormal& G +m%asi en ladivisió del treball& G Resist-ncia al canvi&

• )4&: 8rganitzacions estatals, administració pOblica, %acultats,ospitals etc&

C!lt!ra 2!anyadora:

• 8rientada als RR&HH& G 8rganitzacions ideals, on primen les persones&G 6lt grau de participació i descentralització en la presa de decisions& Ghs d’eines de motivació& G reball en equip& G Predisposició al canvi&

• )4&: empreses de tecnologia, marVeting i publicitat, etc& \oogle

0uncions del departament de RRHH

8bjectius de la direcció de persones


22/24

que cada persona contribuei4i amb el seu m'4im potencial aldesenvolupament de l’empresa, alineant l’inter-s individual amb elsobjectius corporatius

)l cicle dels RRHH

)l cambi cultural


23/24

=uatre 9regu$tes cau

>& Wuin Bs el !meu" treballX

Descripció del lloc de treball

( Wu-X =issió 6ctivitats o asques( Per qu-X Responsabilitats !3ortides" SProductes de l’activitat

3elació amb la necessitat de seg!retat:

( 6bs-ncia d’incerteses( 3aber situarGse dins de l’8rganització

F& .om o estic %entX

-val!ació

( 8portunitat de di'leg #.ap S .ol/laborador$ amb la fnalitat de:o 6valuar: 6compliment !Desempeo" #.ontribució$ Potencial

#)volució del Potencial$ Rendiment #.ompliment d’8bjectius$o 6consellar i =otivaro 6rribar a acords sobre criteris d’avaluació: 8bjectius )standars

3elació amb necessitats de a!torrealització assoliment 4logro5

& .om puc millorarX

,ormació 6 desenvol!pament

( 2dentifcar D-fcit de .ompet-ncies [rees de desenvolupament iprogrBs pro%essional

( 6cordar accions de 0ormació iSo per%eccionament S 6dequar la0ormació al Lloc

Relació amb necessitats de: autorealització, assoliment i progrBspro%essional

@& Wuin Bs el meu salariX

istema retrib!ti! de l0organització


24/24

• aloració de Llocs• Retribució per .ategories• Retribució f4a i variable• .riteris d’incentius

Conèi$er la pol7tica retrib!tiva de l08rganització:

• )ls conceptes salarials• Les !regles de joc" de la retribució variable

Documents

T1 RECURSOS HUMANOS