INTRODUCCIÓN

Es indudable las ventajas competitivas que hoy ofrece la calidad y como, basándose en ella, se puede llegar a ser líderes en un mercado global; por lo que las políticas de gestión de la calidad son una pieza fundamental para conseguir que las empresas incrementen su competitividad dentro de este mercado global.

Por ello la gestión de la calidad total se ha convertido en prioridad estratégica para las organizaciones en todo el mundo, debido a su importancia probada como medio de adquirir y mantener una posición de liderazgo.

En esta situación de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad puede provocar la pérdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales, extendiéndose la mala imagen de la empresa, con las graves consecuencias que ello puede acarrear. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y costoso en tiempo y dinero. Por tal motivo es imprescindible mejorar, controlar y sobre todo, prevenir la calidad evitando, en lo posible que las no conformidades puedan llegar a los clientes.

Como se recoge en el apartado anterior las estrategias basadas en la calidad tienen la gran virtud de permitir a las empresas compaginar acciones de diferenciación y de reducción de costes, siendo fuente de mejoras de su posición competitiva. La reducción de los costes de calidad permite disminuir los gastos de explotación y aumentar los beneficios, incrementando las ventas por la mejora de la satisfacción de sus clientes o, simplemente, reduciendo las pérdidas, no los costes.

El proceso de calidad debe ser una herramienta de gestión cuyos resultados han de ser traducirse por una parte, en conseguir la satisfacción del cliente (tanto interno como externo), y por otra, aumenta la productividad y competitividad de la empresa reduciendo los costes de calidad, mejorando la gestión de los procesos, reduciendo los retrabajos y disminuyendo los costes de reparación de garantías incrementado a su vez la confianza y fidelización del cliente.

Las hipótesis sobre posibles mejoras no son suficiente si no pueden ser traducidos en términos de impacto sobre los costes de no calidad.

A lo largo de la vida de una organización, ésta va desarrollando determinadas formas y maneras para realizar las actividades diarias, y que poco a poco se van arraigando en la propia cultura de le empresa.

En muchas ocasiones, estas "formas y maneras" no son las más eficaces y efectivas, y en sí mismas suponen enormes gastos, que las empresas terminan asumiendo casi como que de un costo fijo de funcionamiento se tratase, y que por tanto irreducible.

Cualquier anomalía, desviación o defecto significa un incremento de los costes, más aún si no se ha detectado en la etapa que se ha producido y progresa hacia etapas anteriores; de ahí que la prevención del error y la eliminación temprana de los defectos, son actividades básicas de la gestión de la calidad, en donde los costes son una información principal.

Un primer paso a dar, por las organizaciones, es darse cuenta de cuánto, dónde, cuándo y cómo se está fallando. Esto es posible, hacerlo a través de una evaluación de los "costes de calidad y no calidad". Esto permitirá a la organización identificar datos que precisen por donde se escapan los recursos (tiempo, dinero, materiales) que de otra forma serían pasarían inadvertidos.

Debido a que no es fácil dar un tratamiento y análisis a la información generada por el sistema de calidad, puede ocurrir que ésta termine enterrada en un cajón.

La implantación de un sistema de costes de calidad en una empresa establece el canal para poder exprimir

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esa información y obtener conclusiones que nos permitan abordar con confianza y seguridad el proceso de toma de decisión. Esta herramienta se basa en traducir a euros la información que genera el sistema de gestión de calidad (cuanto nos cuestan los productos defectuosos, o una reclamación de un cliente, un retrabajo, averías de máquinas, retrasos, etc.) complementando de esta forma el propio sistema de gestión de calidad y dotándolo de un dispositivo de alarma que nos indica dónde falla nuestra gestión y por dónde se le está escapando dinero a la empresa. En la medida que una organización tiene un medio para conocer el dinero que pierde en “no calidades” puede cuantificar el ahorro que obtiene con la implantación de medidas para contener estas sangrías. Este precisamente es el papel que desempeña un Sistema de costes de calidad.

Existen una serie de costes evidentes de no-calidad que representan la parte visible de un iceberg de problemas, pero en la parte que permanece sumergida existen otros costes de difícil control, normalmente intangibles y consecuentemente difíciles de reconocer, pero que es importante tenerlos en cuenta. Los COSTES INTANGIBLES son siempre complicados de evaluar, ejemplo la desmotivación del personal, la pérdida de imagen.

Una multinacional del sector de las tecnologías de la información realizó un estudio para cuantificar cuanto suponían sus costes de no calidad. Dicho estudio arrojó como resultado que los costes de calidad de dicha empresa ascendían hasta un 30% de su facturación, lo que pone en evidencia el gran potencial de ahorro que existe con el control y seguimiento de estos costes a través de la implantación de un sistema de costes de calidad.

A pesar de estas oportunidades de ahorro y del logro, a través de ellas, de ventajas competitivas diferenciadoras en el mercado de hoy en día, el control de los costes de calidad sigue siendo la asignatura pendiente del tejido empresarial actual.

 

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