TA - TOYOTISMO

5/8/2018 TA - TOYOTISMO - slidepdf.com

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADECATÓLICA DE MINAS GERAIS –UNIDADE BARREIRO

Artigo da Disciplina de Teoria

da Administração, orientadopela Professora Vania dasGraças Rocha Simões Oliveira

Gabrielle Ferreira Costa Jardel Luiz de FreitasLidiane Andrade da FonsecaLuiz Gustavo RezendeWanderson Fillipe Pessoa Teixeira

O TOYOTISMO E OS PRINCIPAISIMPACTOS NO MUNDO DO

TRABALHO

Resumo

Este artigo pretende contribuircom algumas reflexões acerca doprocesso de reestruturaçãoprodutiva, destacando-se nestaanálise, o modelo toyotista deprodução e a organização do

trabalho que lhe é característica.Para tanto, enfatizaremos duaspesquisas realizadas emmontadoras de automóveis noBrasil, bem como, análises ereflexões oriundas da literaturaespecializada. Espera-se, destemodo, fornecer alguns elementospara a compreensão do processode reestruturação produtiva e seusprincipais impactos no mundo dotrabalho.

Abstract

This article intends to contributewith some reflections on therestructuring process, especially inthis analysis, the model toyotistproduction and work organizationwhich is characteristic. To this end,

we emphasize two researches withautomakers in Brazil, as well as

analysis and reflections from theliterature. It is expected thereforeto provide some elements forunderstanding the restructuringprocess and its main impact in the

workplace.

Palavras-chave: Reestruturaçãoprodutiva; Toyotismo; Organizaçãodo trabalho;

Keywords: Economicrestructuring; Toyotism;Organization of work;

1. Introdução

O objetivo deste artigo é refletiracerca do fenômeno dareestruturação produtiva e seusprincipais impactos no mundo dotrabalho, destacando-se nessaanálise o modelo toyotista deprodução e a organização dotrabalho que lhe é característica.Para tal, faremos uso da literatura

especializada, sobretudo, as quetratam sobre as montadoras deautomóveis, fazendo especialreferência a duas pesquisasrealizadas no Brasil.

Devido à complexidade do tema,divergências entre ospesquisadores consultados foramdestacadas, contudo, podemosafirmar que ocorreram profundas

transformações no trabalho nointerior das empresas fabris,destacando-se, apesar dascontrovérsias, a intensificação e aprecarização do trabalho com omodelo toyotista de produção,conforme foi verificado pelaopinião dos própriostrabalhadores, relatadas nesteartigo, responsáveis pela

implantação de suas técnicas.



2. Da reestruturação produtivaao modelo toyotista deprodução

Grande parte da literatura

especializada utiliza o termoreestruturação produtiva paraexplicitar todo um processo detransformações no bojo dos meiosde produção que ocorreram noOriente após a segunda guerramundial e no ocidente após 1970.Desse modo, quando nosreferimos à reestruturaçãoprodutiva, tratamos de uma

definição genérica de váriasestratégias utilizadas pelasempresas fabris para adequar suaprodução as flutuações domercado, reduzir seus custos,aumentar sua produtividade eseus lucros. É evidente que esseprocesso sempre acompanhou oideário das empresas desdetempos embrionários do modo de

produção capitalista, por tratar-sede uma exigência intrínseca dopróprio capital, pois, para osempresários, torna-se umacondição de existência a revoluçãoconstante de seus meios deprodução (Marx e Engels, 2003).Contudo, no contexto histórico doséculo XX, a chamadareestruturação produtiva tem

como principal premissa todo oesforço realizado pelo setor fabrilpara se flexibilizar, superando aprodução rígida e em massa dosmodelos Taylor/Ford. Outroaspecto apontado na literaturaespecializada é a complexidade dareestruturação produtiva,sobretudo, por ser oriunda deestratégias utilizadas porempresas específicas, em recortestemporais específicos, em países ecidades específicos, cada qual com

sua respectiva história, cultura,política, economia etc, assumindoassim, diversas características queculminam em modelos variados,ou seja, não há um modelo único.

Uma análise sobre a variedade demodelos é realizada por (Boyer eFreyssenet, 2000), os quais sãopesquisadores de um grupoeuropeu denominado GERPISA(Groupe d'Etudes et de RecherchePermanent sur I'Industrie et lesSalariés de I'Automobile) queinvestigam montadoras deautomóveis em escala mundial. O

grupo realizou uma síntese deseus trabalhos durante o períodode 1993- 1999, no qual demonstraque jamais houve um modeloúnico adotado pelas empresas. Deuma maneira geral, ospesquisadores afirmam que osdiversos modelos produtivos,inventados ou adotados pelasempresas, variam de acordo com

as condições e estratégias, macroe microeconômicas, vigentes emcada país onde as mesmasexercem operações, e que essadiversidade é condicionadaprincipalmente pela estratégia delucros adotada pela empresa, emoutras palavras, as empresascriam ou adotam modelos deprodução que contemplem as suas

estratégias de manutenção delucros, buscando adequar-se àsparticularidades econômicas decada país em que opera. Contudo,para que esse modelo de produçãoe essa estratégia de lucros possamrealmente ser coerente eduradoura, a empresa deve definiro que os pesquisadoresdenominam de "compromisso de

governo da empresa", o qualgarante que os atores envolvidos



com a empresa (acionistas,bancos, proprietários, dirigentes,assalariados, sindicatos,fornecedores etc) conquistem seuspróprios objetivos de médio-longo

prazos.

Apesar das controvérsias ediscussões sobre a permanênciados modelos taylorista e fordista,ou mesmo, sobre a criação denovos modelos produtivos como: osloanista, o hondista, dentreoutros, investigados nos trabalhosdo GERPISA, podemos afirmar,

conforme nos indica a literaturaespecializada, que o modelo deflexibilização da produçãopredominante na chamadareestruturação produtiva, ou, nomínimo, o que mais causouimpacto no setor produtivomundial, foi o modelo toyotista oumodelo enxuto de produção, comseus princípios sendo implantados

por empresas em todo globo,sobretudo a partir de 1980, sendoconsiderado por algunsacadêmicos como o modelo querevolucionou o mundo industrial(Womack et al., 1992). Outrossim,enfatizamos que as peculiaridadesdesses princípios norteadores dotoyotismo são condicionadas pelasespecificidades dos locais de sua

implantação, tornando-o mais oumenos fiel a sua origem - ToyotaMotor Co. / Japão -, assim, mesmoquando observado o modelotoyotista, encontra-se variaçõesdeste, corroborando a inexistênciade um modelo único, ou ainda, aimplantação parcial de alguns deseus princípios em conjunto comos de outros modelos como otaylorista e o fordista.

Paralelamente ao processo dedisseminação do modelo toyotista,também ocorreu o fim dabipolaridade econômica -capitalismo versus socialismo - e a

intensificação do processoneoliberal, fatores que provocammudanças em todo o cenáriopolítico, econômico e social emescala global. Esse mosaico detransformações gera impactodireto nas empresas e,conseqüentemente, no mundo dotrabalho. É nesse ambiente degrandes transformações, como

resultado de uma investigaçãoacadêmica iniciada em 1986 porpesquisadores do MIT(Massachusetts Institute of

Tecnology), com o objetivo decomparar a produção toyotista -ou enxuta - com a produçãotaylorista/fordista - ou em massa -,que é lançado no mercado noinicio da década de 1990 a obra "A

máquina que mudou o mundo".Nela, (Womack et al., 1992),tornam-se apologéticos do modelotoyotista e contribuemsignificativamente para inserçãodum paradigma no mundoempresarial, o qual estabeleceque, ou a empresa flexibiliza suaprodução ou sucumbirá frente àconcorrência. Conforme afirma

(Köhler, 2001), esse trabalhoexerceu uma expressiva influênciana economia internacional,imbuindo esse paradigma emempresários e executivos domundo todo, uma vez que houveuma grande migração deengenheiros, executivos eacadêmicos para o Japão, com ofim de aprender o segredo

japonês. As empresas ocidentaisdescobriram, por meio de



benchmarking, que poderiamincrementar muito a suaprodutividade, bem como, aqualidade de seus produtos.Ademais, poderiam reduzir o

tempo de inserção de um novoproduto no mercado, utilizandomenos espaços, estoques epessoas. Dessa forma, o mundoacadêmico e o empresarialcelebram o modelo enxuto japonêscomo "one best way".

Um ótimo exemplo dos impactosque essas transformações vem

causando para as empresas e parao trabalho no contexto dareestruturação produtiva, é adiscussão desses fenômenos emâmbitos políticos. A (ComisionEuropea, 1997), ao elaborar umesboço da competitividade global,dispõem algumas informaçõessobre a necessidade da adoção edisseminação de um modelo

flexível de produção pelasempresas dos países membros,com o fim de manterem suacompetitividade no mercado,porém, torna-se necessárioimplantar essas medidas emequilíbrio com o mundo dotrabalho. Assim, estas estratégiassão necessárias, segundo acomissão, devido os desafios que

acometem as organizações nacontemporaneidade, por conta degrandes transformações em trêsprincipais elementos, primeiro:recursos humanos (recursoschaves na era do conhecimento,na qual o ritmo de inovação emudanças de produtos etecnologias é tão rápido, que avantagem competitiva dasorganizações e dos países residemna capacidade da mão-de-obracriar conhecimento); segundo: nos

mercados (consumidores muitoexigentes não aceitam maisprodutos massificados.Organizações mais inovadoras eflexíveis têm mais chance de

sobreviver e de expandir-se numacontínua flutuação de mercado); eterceiro: na tecnologia(implantação contínua de novastecnologias de informação e decomunicação, reduzindo-se custos,exigindo por sua vez, umaintegração dessa tecnologia comuma maior educação e formaçãodos trabalhadores juntamente com

uma renovação organizativa). Emconjunto, esses três fatores,inviabilizam a utilização daprodução em massa clássica,impondo a implantação daprodução flexível e, porconseqüência, uma novaorganização do trabalho, a qual,ambas, podem adquirir inúmerosmodelos, devido às exigências das

organizações e dos trabalhadores.Nessa nova organização dotrabalho, o desafio consiste emconciliar essa flexibilização com oaumento ou, no mínimo, amanutenção da qualidade de vidano trabalho (inclusive visando àprevenção de doenças provocadaspelo trabalho), com a seguridadedo trabalhador, com a geração de

empregos, com a garantia dosdireitos trabalhistas, dentre outrosbenefícios almejados. Outrossim, acomissão busca indicaradequações necessárias dalegislação, sistema de impostos,instituições educacionais, dentreoutros, para atingir esse objetivo.

Desse modo, com o paradigma daprodução flexível sendodisseminado, sobretudo no meioempresarial, gera-se reflexos



profundos nas relações entrecapital e trabalho. (Womack et al.,1992) n'A máquina que mudou omundo demonstram claramenteuma compreensão acerca da

organização do trabalho domodelo toyotista de produção. Ospesquisadores defendemveementemente esse modelo,pois, enquanto a fábrica deprodução em massa está cheia detrabalhos entorpecedores damente e causadores de stress,com seus operários lutando comsuas difíceis tarefas e sem

capacidade de melhorar oambiente de trabalho, a produçãoenxuta oferece uma tensãocriativa, proporcionando aostrabalhadores os meiosnecessários para enfrentar osdesafios de seu trabalho. Portanto,emerge com o modelo toyotista deprodução uma organização dotrabalho que lhe é característica.

A seguir, trataremos sobre osprincipais pressupostos dotoyotismo, os quais, estabelecemas características da organizaçãodo trabalho desse modelo.

3. Modelo toyotista deprodução: principaispressupostos e organização dotrabalho

A organização do trabalho édefinida por (Lima, 1998) dumponto de vista que denominatécnico-funcional, como a maneirapela qual uma empresa ordena ecoordena as diferentes tarefasnecessárias à realização de seusobjetivos, implicando umaespecífica divisão do trabalho,

uma coordenação, inclusivetemporal, entre essas diversas

atividades, envolvendoequipamentos (tecnologia),homens e materiais. O autorafirma que apesar de ser usualessa definição, ela não é suficiente

para uma conceituação, pois, emsuas diversas formas, aorganização do trabalho é sempreo meio pelo qual se exerce ocontrole sobre a atividade detrabalho. Assim, a partir dessadefinição, podemos compreenderna essência da organização dotrabalho, um meio poderoso decontrole da força de trabalho no

bojo dos meios de produção.

Isto posto, torna-se necessário emnossa análise, explicitarmos osprincipais pressupostos dotoyotismo, os quais, estabelecemas características da organizaçãodo trabalho desse modelo, assim,(Köhler, 2001) os especifica:

• Heijunka (sincronização total):eliminação de todos os tipos dedesperdícios ("muda") doprocesso; acabar com todaociosidade produtiva; redução dosestoques para poucas horas;

• Just-in-time (na hora certa): sóproduzir produtos já vendidos.Integração entre clientes,produção e fornecedores. Em

síntese, reduzir ao máximo oestoque, trabalhando-o com umaquantidade mínima;

• Kaizen (melhoria continua): zerodefeitos; envolvimento de todos ostrabalhadores no controle daqualidade e melhoria dosprocessos; minimizar o re-trabalhono final da produção, reduzindo os

custos. O kaizen se torna afilosofia da produção enxuta: osCírculos de Controle da Qualidade



- CCQ, as pequenas e contínuasmelhorias, as sugestõesindividuais, dentre outras técnicas;

• "Outsourcing" (terceirização):

terceirização para atividades quenão são nucleares da organização- relações interempresariais -buscando implementar cincoestratégias:

1) buscar o melhor fornecedor emescala mundial;

2) pressionar o fornecedor a seguiro fabricante em novos

empreendimentos; 3) parque defornecedores ao lado dofabricante;

4) compartilhar o local daprodução com fornecedores quemontam seus componentes naprópria linha de montagem;

5) incorporar fornecedores deprimeira linha no desenvolvimentode novos produtos.

• "Profit Center" (centro/unidadesde negócio): empresas parceirasque são auto- responsáveis porseus resultados econômicos,competindo com preços e custoscom outras unidades, dentro e forada fábrica. Essa estratégia, emmuitos casos, é o primeiro passo

para terceirização;

• Trabalho em equipe: segundo afilosofia enxuta, não é o indivíduo,mas o grupo que forma a unidadebásica do processo, sendo otrabalho em equipe uminstrumento para incorporar apersonalidade do trabalhador emtodos os seus aspectos ao sistema

produtivo. Grande parte dasatividades indiretas como: pedido

de materiais, controle dequalidade, manutenção demáquinas etc, passam pelasequipes que têm dois objetivos: 1)aproveitar os conhecimentos e a

motivação do trabalhador; 2)eliminar trabalhadores indiretos ede controle, eliminandohierarquias. Essa estratégiadesenvolve a polivalência dostrabalhadores, bem como, aeliminação de categoriasprofissionais.

Portanto, ao observarmos os

principais pressupostos dotoyotismo e a organização dotrabalho que lhe é característica,percebemos uma clara intençãode rompimento com o modelotaylorista/fordista, baseado naprodução rígida e em massa, comempresas verticalizadas, buscacontínua da especializaçãomáxima do trabalhador com a

autoridade caminhando do topo(gerente, chefe etc) para a base(chão-de-fábrica), não permitindoa formação de grupos de trabalho,entre outras estratégias. Dessemodo, a organização do trabalhotoyotista gera profundos impactosno mundo do trabalho. Parailustrá-los, no próximo item desteartigo, faremos uso das

informações dispostas em duaspesquisas realizadas no Brasil.

4. Impactos no mundo dotrabalho: investigaçõesempíricas

Buscaremos nesse item descreveros resultados encontrados a partirde duas investigações realizadasno Brasil sobre montadoras de

automóveis. A primeira realizadaem uma montadora localizada na



região do ABC Paulista e numfornecedor de autopeçaslocalizado em Jundiaí/SP. Asegunda pesquisa foi realizada na

Toyota do Brasil localizada em

Indaiatuba/SP.

A primeira pesquisa quedestacamos foi realizada por (Leitee Rizek, 1998), as quaisinvestigam uma montadora deautomóveis e um fornecedor deautopeças, ambos inseridos numacadeia produtiva, ou seja,inseridos numa rede de relações

comerciais, atuando em conjuntona produção de mercadoriasespecíficas.

A montadora pesquisada é aprincipal unidade da empresa nopaís e está situada em SãoBernardo do Campo/SP. Aspesquisadoras não fazem mençãoa nenhum modelo de produçãoespecífico, apenas definem astransformações na montadora como termo geral de reestruturaçãoprodutiva, parece-nos que porreconhecer a variedade demodelos que lá estão imbuídos nosdiversos setores da fábrica e nosdiferentes tipos de trabalho, bemcomo, por também afirmarem,conforme já foi supracitado noutroitem desse artigo, que não há um

único modelo sendo implantadopelas empresas. Abaixo seguem asprincipais transformaçõesdestacadas pelas pesquisadoras:

• profundas modificações noprocesso produtivo com a criaçãodo condomínio industrial (osfornecedores mais estratégicospassam a produzir no próprio

terreno na empresa cliente, ou

seja, ocorre uma aproximaçãofísica entre os fornecedores);

• redução significativa do númerode trabalhadores (passou de

10.500 para 7.000 num período deum ano), com um grandeinvestimento em treinamento paraos trabalhadores remanescentes(sobretudo os operacionais);

• criação de uma estratégia decargos e salários na qual otrabalhador pode mudar defunção. Com isso, a empresa visatorná-lo polivalente (a empresatreina constantemente osoperários em diferentes tarefasem conjunto com a implantação darotação de cargos);

• introdução do CEP (ControleEstatístico do Processo) em todasas áreas da empresa, treinando edelegando para os trabalhadoresas tarefas de medição,

preenchimento e análise de cartasde controle;

• adoção da técnica japonesa TPM(Total Productive Maintenence) ouMPT (Manutenção Preventiva

Total), na qual todo trabalhadordeve ter um profundoconhecimento sobre a máquinaque opera, devendo fazer

manutenção preventiva doequipamento, bem como, testá-loe otimizar sua utilização;

• Os operadores passaram aparticipar do trabalho em grupo, aefetuar diversas tarefas, a operarmais de uma máquina, bem como,prepará-las e otimizá-las em suaprogramação.

Segundo as opiniões de (Leite eRizek, 1998), esse conjunto de



medidas adotado pela montadoraenriqueceu significativamente otrabalho dos operadores, na qual,acordos foram fechados com osindicato, garantindo melhorias

nas condições de vida no trabalho,sobretudo, pelos salários pagosque são em média superiores aospisos salariais da categoria.Porém, essa compreensão positivada organização do trabalho não seestende ao longo da cadeiaprodutiva, ou seja, na rede derelações entre fornecedores emontadoras.

Para as pesquisadoras foi motivode surpresa, ou o que foidenominado de "achados", o fatodas montadoras nãoestabelecerem contratos formaiscom seus fornecedores, esse fato,segundo os próprios fornecedores,não ocorre nos países de origemdas montadoras, onde as relações

são formais e mais duradouras,desse modo, a montadorapressiona conforme suasconveniências os fornecedores dacadeia, impondo preços nosprodutos que adquire, sob pena deencerrar as relações comerciaiscom o fornecedor que nãoconseguir atendê-la. A montadoraao pressionar e subjugar seus

fornecedores, também condicionaos mesmos a pressionar esubjugar os seus. Nesse processo,conforme relatos de umfornecedor visitado pelaspesquisadoras, torna-se a válvulade escape da pressão exercidapela montadora o valor pago paraa mão-de-obra, para as matérias-primas etc, ou seja, a redução doscustos de produção. Assim, (Leitee Rizek, 1998), defendem que araiz da precarização do trabalho

ao longo da cadeia produtiva estánas decisões unilaterais dasmontadoras que obrigam seusfornecedores a reduzirconstantemente seus custos para

não perderem sua fatia demercado. Uma pesquisa realizadaem duas fábricas de um dosprincipais fornecedores deautopeças de uma montadoracorrobora essa lógica, as fábricasdessa empresa estão localizadasem Jundiaí/SP, com um quadro deaproximadamente dois miltrabalhadores, cujos salários estão

em média próximos ao pisosalarial da categoria. Nessainvestigação, constatou-se aausência de autonomia dotrabalho, baixa rotatividade dastarefas, baixos salários (emrelação aos trabalhadores damontadora e aos dos fornecedoresdo condomínio industrial), cargos efunções distinguidos por gênero

(um número significativo demulheres ocupam atividadesrepetitivas com menor ounenhuma possibilidade deascensão na hierarquia daempresa, ficando confinadasnestes postos de trabalho),outrossim, a empresa tambémestá exigindo uma maior formaçãodos trabalhadores (no mínimo 1.º

grau), bem como, está investindoem treinamento com o intuito dostrabalhadores terem maiorescondições de fazerem sugestõesde melhoria no processoprodutivo. As pesquisadorascompreendem que, apesar datentativa de implantação dotrabalho em equipe e doinvestimento em treinamento, ao

comparar as condições de trabalhoencontradas e, principalmente,



quando analisado as funçõeslimitadas exercidas pelas mulheresno fornecedor de autopeças versusas condições de trabalho namontadora e nos fornecedores do

condomínio industrial, aindapermanece nas fábricas umtrabalho precarizado e malremunerado, nos moldestayloristas de produção.Outrossim, também foiidentificado o enfraquecimentosindical dos trabalhadores dofornecedor de autopeças, comuma atuação tênue frente às lutas

que se fazem necessárias, dandomargem ao surgimento de umsindicato paralelo fundado pelaprópria empresa, com umacapacidade de luta por melhoriasextremamente reduzida.

Isto posto, as investigadorasconcluem, a partir dos resultadosencontrados ao longo da cadeia

produtiva, sobre os impactos notrabalho nas montadoras e seusfornecedores:

(...) tudo parece apontar emdireção a um mundo onde osextremos mais distantes aparecemimpressionantemente próximos,onde a valorização do trabalhoqualificado não só convive, masreproduz o trabalho desqualificado

e mal pago, onde a melhoria dascondições de trabalho para ostrabalhadores de uma ponta[montadoras] se faz às expensasdos da outra [fornecedores]. (Leitee Rizek, 1998:59)

A segunda pesquisa queabordaremos nesse item será umainvestigação realizada na Toyota

do Brasil sediada emIndaiatuba/SP (região de

Campinas/SP), realizada por(Oliveira, 2004) no segundosemestre de 1999 com umexecutivo, trabalhadores(operadores e líderes de equipe) e

sindicalistas. Essa investigação fazespecial menção ao modelo deprodução toyotista. Parece-nosque a principal virtude dessainvestigação está no fato deladesnudar o modelo toyotista pelospróprios indivíduos responsáveispela implantação e execução dosseus princípios, ou seja, ostrabalhadores do chão-de-fábrica,

evidenciando a diferença entre ateoria do modelo e a realidade desua aplicação. Em vista dessaobservação preliminar, tambémadiantamos que citaremosliteralmente alguns depoimentosdos operários da empresa, ofaremos devido à riqueza dedetalhes que são apresentadosnos mesmos, fornecendo

conteúdos essenciais para nossadiscussão. Ademais, a literalidadetorna mais fidedigna ecompreensiva a opinião dosenvolvidos. A identidade dostrabalhadores foi preservada pelapesquisadora.

É interessante notar que aempresa no inicio de sua operação

em meados da década de 90,segundo a pesquisa, contratoutrabalhadores sem a exigência deexperiência anterior e este"benefício" era concedido aosindivíduos que não possuíssemqualquer tipo de participaçãoantecedente em sindicatos, osúnicos de quem se exigiaexperiência passada paracontratação eram os executivos daempresa. Outrossim, a montadoraopera com uma organização



interna da produção e de umaorganização do trabalholiteralmente enxuta, além disso,implantou o

JIT - just-in-time (estoque-zero),firmou contratos com fornecedoresque autorizavam a interferência da

Toyota em sua produção,desenvolveu o trabalho em equipee realiza treinamentos e rotaçãode tarefas para tornar otrabalhador multifuncional(polivalente), implantou o kaisen(melhorias contínuas), dentre

outros, enfim, busca implantar osprincípios norteadores do modelotoyotista de produção, que na

Toyota fazem parte do chamado TPS - Toyota Production System ouSistema de Produção Toyota. Foitão notável o sucesso daimplantação dessas técnicas naunidade de Indaiatuba/SP que emapenas um ano a produtividade

quase dobrou, passando de 20para 38 carros/dia, ou seja, 90%de aumento. Ou seja, o processode reestruturação produtiva se fazrealidade na Toyota sediada emIndaiatuba/SP.

Torna-se fundamentaldestacarmos que a empresarealiza um treinamento, o qual édenominado de integração

(inclusive apresentando o filme Tempos Modernos de CharlesChaplin), demonstrando como éimportante para o operador sermultifuncional, ou seja, serpolivalente, evitando-se o trabalhorepetitivo responsável poracidentes de trabalho e Lesões porEsforços Repetitivos (LER). Assim,a Toyota pode estar condicionando

ideologicamente o trabalhador aacreditar que ser multifuncional é

garantir sua saúde no trabalho,conforme podemos perceber norelato de um operador, o " senhorX1":

Na integração você aprende oporquê da multifuncionalidade,que é uma mudança de postoscom relação à sua segurança. Falatambém bastante sobre asmelhorias contínuas - Kaisen. Elesfalam sobre kaisenincansavelmente. Melhoriascontínuas na Toyota são a lei! Agente não consegue assimilar

muito bem, porque é só umaintrodução e uma novidade.(Oliveira, 2004:143)

Desse modo, segundo (Gounet,1999), o modelo toyotista e aorganização do trabalho que lhe écaracterística, rompem com arelação um homem/uma máquina,tornando o trabalhador polivalentee o condicionando a operar atécinco máquinas diferentes aomesmo tempo. Para (Oliveira,2004) a polivalência tem outraface, na qual ela é repetitiva, pois,os trabalhadores realizam gestosdiferentes a cada ciclo de trabalhoe são obrigados a repetir essesciclos durante um determinadoperíodo de tempo, esses ciclos,por sua vez, são condicionados

pelo tempo do takt (tempoconsiderado "mágico" que éestipulado pela Toyota erepresenta o ritmo do mercado,determinando o tempo necessáriopara fazer um produto em cadaprocesso, assim, o objetivo éaproximar o tempo do ciclo detrabalho o mais próximo possíveldo tempo do takt). A empresa

constantemente busca reduzir otakt, tornando o trabalho, além de



repetitivo, muito intensificadoconforme podemos perceber norelato do " Senhor X2":

Como a pintura era o processo

mais demorado da produção (...).Por exemplo, quando a produçãoera para ser de 30 carros diários,nós da cabine pintávamossessenta, porque nós pintávamosduas vezes cada lado do carro etambém éramos obrigados a fazerhora extra. Quando eu trabalhei nacabine, não tinha um dia que eunão fizesse hora extra. O ambiente

da cabine é carregado depoluentes que evaporam da tinta eficam suspensos no ar. Fora queeu trabalhava de um lado do carroenquanto o outro rapaz pintava dooutro lado. Eu jogava tinta nele eele jogava tinta em mim, o diainteiro. O pessoal do resto dafábrica tinha um takt de 10 a 12minutos, o meu era de 5 minutos

para pintar o carro inteiro. Aí acumulava trabalho. Duas mãosde verniz em cada carro. Eupegava o lado direito o outropegava o lado esquerdo. Passavaum carro atrás do outro a cadacinco minutos como naquele filme"Tempos Modernos". Além disso,tinha aquele carrinho manual que,além da gente pintar o carro,

naquela correria, ter que apertar obotão para dentro do carro, aindatinha um 'puta' de um carrinhoque a gente tinha que puxar prapintar o teto. Pintava a porta,pintava a frente, aí puxava aquelecarrinho lá de trás, subia aescadinha, pintava o teto, aí empurrava o carrinho. Isso emcinco minutos! Como um robô!Olha só a filosofia deles: a gentetinha que acompanhar um robô!Se agente atrasasse 15 segundos

que fosse e a japonesadaestivesse por perto, era chamadana certa! (Oliveira, 2004:145)

Outrossim, parece-nos que o takt é

fundamental para entendermos aimportância das sugestões demelhorias - kaisen. Ohno sabia queo trabalhador do chão-de-fábricaconhece bem os pormenores doprocesso de produção e damáquina que opera, por essemotivo, em equipe ouindividualmente buscou encontrarmeios dos trabalhadores

disponibilizarem seusconhecimentos e sua criatividadea favor da empresa, em outraspalavras, a empresa se apropriado conhecimento dostrabalhadores. Por esta razão,todos os dias deve haver algumamelhoria em algum lugar daempresa. Na verdade, asmelhorias implantadas, além de

aumentar a produtividade ereduzir os custos de produção,podem contribuir para intensificaro ritmo de trabalho e,conseqüentemente, a repetiçãomais acelerada das tarefas dociclo de trabalho. (Oliveira, 2004)demonstra esse fato claramenteao relatar as metas de redução dotakt da produção de carros por

minuto, no qual, almeja-se comnovos processos, aumentar aprodutividade da montadora paraum carro a cada quatro minutos emeio.

Desde que a Toyota do Brasil seinstalou em Indaiatuba, asmelhorias contínuas tiveram porefeito fazer a produção aumentarde 18 para 42 carros diários, sem

mudar o número de trabalhadores.Reunindo informações dispersas



aqui e ali, podemos afirmar que otakt se modificou: de 17 passoupara 13, caiu para 12, oscilandopara 10 minutos. A expectativa é ade que, com a entrada em

operação dos processosinaugurados com a ampliação dafábrica, incluindo novascontratações a partir demarço/2002, o takt caia para 4,5!A tendência é este número seigualar com o do realizado no

Japão, que é de 1 minuto paracada carro. (Oliveira, 2004:147)

O relato muito detalhado de umoperador denominado na empresade multifuncional (polivalente), o "Senhor Z", também corrobora essefato:

Quando eu trabalhei na inspeçãoda montagem, o takt já estavabaixando para 12 minutos. Eutrabalhava num espaço de mais oumenos uns dez metros, demarcadopor uma cor pintada no chão. Agente só pode se movimentar aliem cima. O carro entra lá no inícioda faixa, e tenho uma seqüênciapara seguir. Ele vai passando e euvou seguindo o carro, olhando econferindo os defeitos, marcandona prancheta que está na minhamão com uma lista de checagens,e o carro caminhando e eu

acompanhando ele e olhando echecando o carro, riscando ositens checados à medida que euolho: tem não tem...Aí eu olho opneu. Eu vou checando...Depois eufaço a checagem da montagem -me abaixo e pressiono a frente docarro. Eu dou uma primeira volta evou fazendo esse trabalho até afrente, onde deixo a folha de

especificação em cima do pára-brisa. Depois dou uma volta em

sentido contrário para inspecionara outra parte. Eu coloco a luva, evou batendo no pára-choque.Meagacho para olhar o farol. Levandoe olho o capô. Eu continuo

conferindo, me abaixo para olhar aporca da roda, me levanto paraolhar o pára-brisa e se tiver algumproblema eu sinalizo. - espirrar? Aí o defeito passa. Nesta mesmafaixa de trabalho demarcada nochão há também um outroinspetor de qualidade da pinturaque está fazendo o trabalho deidentificação de problemas na

pintura e sinaliza para outrooperador da pintura realizar osreparos, do outro lado. Eletambém tem 13 minutos parafazer tudo isso, porque já vemvindo outro carro ali. Acontece detravar, porque no final da esteiratem um sensor que, se a roda docarro estiver ali no final do tempodemarcado, ele pára. Se o

processo atrasa 1 ou 2 segundos,o carro pára e ascende uma luzvermelha em um painel localizadoacima do seu setor, escrito assim:ATRASO!. E aí toda a linha deprodução pára. Todos ficamsabendo que você não cumpriu otempo. O EX também pode virperguntar o que está acontecendo.(Oliveira, 2004:149)

Mas, ao analisar essasinformações, podemos elaboraruma questão fundamental. Se sãoos trabalhadores responsáveis porsugerir e implantar as melhorias -kaisen -, e essa técnica, enquantouma característica da organizaçãodo trabalho toyotista, podepotencialmente os prejudicar poracelerar o processo, tornando ociclo de trabalho repetitivo, porque eles continuam cooperando e



propondo sugestões dia após dia?Essa questão é respondida, emgrande parte, ao considerarmos asinformações disponibilizadas napesquisa sobre o papel dos EXs.

Segundo (Oliveira, 2003), namontadora em Indaiatuba, osExpert (EX) são trabalhadoresselecionados pela empresa paraexercer a liderança da equipe emuitos, inclusive, chegam ir para o

Japão conhecer a sede da Toyota.O indivíduo promovido recebe umtreinamento intenso e constante

de como exercer a liderança,motivar, acirrar a concorrênciaentre os colegas e impor o ritmode trabalho na cadência exigida,bem como, não ter vínculosexplícitos de solidariedade comoutros trabalhadores, ademais,aproxima-se dos encarregados esupervisores, ganha um saláriomaior, participa nas promoções,

punições e demissões de colegas(principalmente por vigiarconstantemente os trabalhadorese relatar os fatos para osencarregados e supervisores),dedica-se mais tempo paraempresa após o trabalho com aparticipação em reuniões (comisso não pode estudar a noite enão é incentivado a fazê-lo).

Portanto, parece-nos que, comolíder de equipe, o operador EXaprende a capturar o subjetivo dotrabalhador com o fim de motivá-lo o máximo possível para otrabalho, manipulando-o de acordocom o desejo da empresa. Naspalavras da pesquisadora:

Na gestão da equipe, o operadorEX segue essa metodologia,

organiza um discurso usando oselementos da vida do colega -

desemprego, aluguel, custo devida - para suscitar o medo dodesemprego e a aceitação dasexigências da empresa, ao mesmotempo em que dá o exemplo do

tipo de trabalhador que veste acamisa da empresa. (Oliveira,2004:159)

Desse modo, esse trabalhador queassume a função de EX é induzidoa agir contra seus colegas,conduzindo a equipe de acordocom as exigências impostas pelaempresa. O relato do " Senhor

XY1" ilustra o fato:Meu sonho era ser EX, mas eu nãoconsegui mudar. Esse cargo fazcom que a pessoa traia o amigo ládentro, faz sabotagem notrabalho, entrega pro chefe, mas éum cara bom porque não temvínculos com mais ninguém a nãoser com a sua família. Ser EX dáuma sensação de poder. Porqueele vai ter uma equipe paracomandar, ele pensa: Eu subi, eusou melhor, eu sou diferente doscompanheiros com os quais eutrabalhava. Agora ele vai terresponsabilidade. (Oliveira,2004:160)

A pesquisadora relata que os EXssão escolhidos e promovidos,

grosso modo, por dois quesitos,primeiro: devem ter completado asua matriz de capacitação, sendocapazes de realizar todas asoperações de um processo nomesmo takt, bem como, ter acapacidade de ensiná-las paraoutro operador; segundo: possuirliderança política, ou seja, exerceruma liderança informal no grupo.

Quando é percebida pela empresade modo espontâneo, o



trabalhador pode vir a se tornarum EX, porém, são coibidos depromoções os que exercem sualiderança para mobilizar oscolegas em paralisações como

ocorreu numa greve em 1999, oumesmo, os que participam dosindicato. Esses são os maispressionados pelos supervisores emuitos abandonam a luta porreivindicações. A narrativa do "Senhor XX", num evento festivopromovido pela Toyota comparticipação da comitiva do Japão,demonstra o fato:

(...) a primeira pergunta que umdos diretores me fez foi: comoestá seu envolvimento com osindicato? Ele traduzia para oshomens lá em japonês...Eu faleiassim: olha, meu envolvimentocom o sindicato... - nessa horavocê não pode falar que temenvolvimento com o sindicato - eu

disse: eu não tenho envolvimentonenhum com o sindicato. Se agente fez alguns questionamentosaqui, se buscou, foiconscientemente, tá? Foi por livree espontânea vontade, conscientede que estava fazendo. (...) Eudisse que eu buscava e lutavacomo todo mundo. Aí ele começoua questionar várias coisas...veio

com palavras bonitas, lógico! Elefalou para mim que já era para euter sido EX desde o ano passado,mas que ele mesmo me cortou!Explicou que a sua quebra foi aí,porque você chegou a esse pontode querer unir o pessoal para nãovir trabalhar. Ele nem mequestionou a participação nagreve, o que pegou foi eu ter feitovotação para saber se o pessoalqueria fazer hora extra no sábado

depois de um feriado na sexta.(Oliveira, 2004: 168).

Desse modo, como síntese daresposta à questão supra

elaborada, compreendemos quepodem existir inúmeros fatoresque contribuam para ostrabalhadores continuarem asugerir e implantar o kaisen emdetrimento as suas condições detrabalho, contudo, dos fatorespresentes tanto dentro como forada empresa que influenciam essecomportamento, entendemos

como um dos principais o papelexercido pelos EXs. Outrossim,torna-se importante destacarmosque a greve, supracitada no relatodo " Senhor XX", ocorreu em 1999e foi, segundo a pesquisadora,uma forma de protesto pelo ritmointenso de trabalho estabelecidopela Toyota nos seus primeirosdezoito meses de operação, ritmo

este que, segundo a pesquisadora,pressionou os trabalhadores até asúltimas conseqüências. Asnarrativas do " Senhor X2"demonstram o fato:

A hora extra era no domingo, nosábado. E não perguntavam sehavia interesse. Então o chefechegava no sábado e dizia:amanhã tem hora extra mas não é

obrigado a vir. Mas a decisão ésua. Se você não vier, nós vamoscontratar outro. (Oliveira,2004:177)

Na base do ritmo de produção e dahora extra. Era uma loucura! Ocara quando chegava em casa, nosábado à noite, ele não tinha maiscondição de sair com a namorada.

Então você imagina um jovem de22 anos exaurido a esse ponto?



Minha vida acabou. (Oliveira,2004: 181)

Isto posto, a pesquisadora emiteseu parecer sobre o modelo

toyotista, afirmando que eletransforma o trabalho polivalenteem repetição de ciclos, sob o olharatendo dos líderes de equipes(EXs), tornando-o mais cruel eviolento do que o modelo fordista,contudo, a visualização dessaviolência do trabalho é ocultadapela ideologia das melhoriascontínuas - kaisen, sustentada

pela égide de ser uma estratégiaque garante o sucesso competitivoda empresa e conclui:

(...) o "toyotismo" é um poderosométodo de extração de trabalhoexcedente, que debilita asrepresentações de classe,confinando o trabalhador àcolaboração mediada ou não pelosindicato-de-empresa. Por outrolado, no rastro traçado pelo"toyotismo", temos dese ncanto, aemulação entre os trabalhadores,a doença, a raiva muda, a mágoa.O "toyotismo" é aviltante para otrabalho e degradante para otrabalhador. (Oliveira, 2004:201)

A seguir, concluiremos esse artigodiscutindo as opiniões das

pesquisadoras sobre os resultadosencontrados em suasinvestigações e algumasconsiderações acerca dosprincipais impactos no mundo dotrabalho, com base na literaturaespecializada.

5. Principais conclusões

Podemos compreender que,

apesar das controvérsias, aliteratura especializada,

principalmente as pesquisassupracitadas, defendem que areestruturação produtiva e seusdiversos modelos como otoyotismo, causaram profundos

impactos no mundo do trabalho,transformando-osignificativamente.

Desse modo, percebemos quepara alguns, como é o caso de(Leite e Rizek, 1998) em suaspesquisas na montadora e numfornecedor de autopeças, essastransformações provocadas pela

reestruturação produtiva geraramprecariedade no trabalho empontos específicos da cadeiaprodutiva de automóveis, ou seja,nos fornecedores, preservando umtrabalho qualificado e bemremunerado na montadora e nosfornecedores sediados nocondomínio industrial, concluindoassim, que o trabalho precarizado

coexiste e mantém o trabalhoqualificado ao longo da cadeia.Porém, para outros, como é o casode (Oliveira, 2004) em suapesquisa na Toyota do Brasil, omodelo toyotista e suaorganização do trabalho são umaface piorada do modelo fordista,precarizando de maneira extremao trabalho no interior dos meios de

produção. Desse modo, osresultados e as opiniões daspesquisadoras são opostos, aomenos ao se referirem àsmontadoras e ao considerarmos acomplexidade e variedade dosmodelos de produção implantadopelas mesmas, ou seja, enquanto(Leite e Rizek, 1998)compreendem o trabalho namontadora como enriquecido,qualificado e bem remunerado,(Oliveira, 2004) compreende o



trabalho na montadora comoextremamente precarizado.

Críticas oriundas de âmbitossindicais de várias partes do

mundo analisadas por (Köhler,2001) também vão ao encontro de(Oliveira, 2004), fornecendo umparecer negativo sobre o modelotoyotista, os quais denominam "management by stress" (gestãobaseada na tensão), afirmandoque o modelo representa umapressão constante e agonizantesobre o trabalhador, pois, a

visualização de todos osresultados, defeitos individuais ecoletivos, o controle mutuo entreequipes, a obrigação de implantarmelhorias, os prêmios deassistência, produtividade emotivação, a vinculação dossalários aos resultados da equipe,a eliminação sistemática daociosidade produtiva, dentre

outros elementos, criam umsistema de produção comaceleração e pressão contínua,tanto física, quanto psíquica, queafeta a saúde dos trabalhadores.Outrossim, (Smith, 1997) tambémendossa essa afirmação aopesquisar as transformações daorganização do trabalho emempresas dos EUA a partir de

1970, no qual estudos indicam queincluir uma grande variedade detarefas tem freqüentementeintensificado a demanda individualdos trabalhadores, incrementandosuas operações, seus esforços esuas responsabilidades, semnecessariamente dar a eles novashabilidades ou elevar sua posiçãona hierarquia do trabalho. Aintensificação do trabalho éfreqüentemente confundida comexpansão e enriquecimento do

trabalho: trabalhadores sãoquestionados para fazer mais commenos recursos, apesar deles nãonecessariamente adquirirhabilidades de novas áreas, novos

poderes para tomada de decisão,ou aumento do salário e cargos naorganização.

Outro fenômeno negativoapontado pela literaturaespecializada foi oenfraquecimento sindical comocorolário do processo dereestruturação produtiva. Desse

modo, corroborando (Leite e Rizek,1998) acerca do sindicalismo nosetor de autopeças, (Rodrigues,1998), ao investigar o sindicalismodo ABC Paulista, afirma que areestruturação trouxe umadispersão significativa e atémesmo uma fragmentação entretrabalhadores, sobretudo, pelasignificativa redução do emprego

no setor industrial(aproximadamente 40% dosmetalúrgicos do ABC perderamseus empregos entre 1987 e1996), provocando umacompetitividade muito acentuadaentre os trabalhadores,principalmente pelo medo dodesemprego, no qual, cada umbusca defender seus interesses

individuais, levando-os a umafragmentação sem precedentes. Opesquisador conclui que, diantedessas transformações, apreocupação central domovimento sindical nacontemporaneidade se tornou oemprego.

Portanto, considerando acomplexidade do tema discutido

neste artigo, parece-nos que naprática e no cotidiano das



empresas inseridas no processo dereestruturação produtiva, as quaisadotam modelos de produçãocomo o toyotista, pode surgir umtrabalho intensificado,

precarizado, gerador de conflitosno interior da classe trabalhadorae, conseqüentemente,condicionador do enfraquecimentosindical. Soma-se a esse fenômenotodo um rol de condições sociaisdesfavoráveis, próprias do sistemacapitalista, que são dispostas aclasse trabalhadora, das quais,destacamos uma das condições

que mais pressiona e enfraqueceos movimentos de resistência porparte dos trabalhadores fabris, adrástica redução de empregos nosetor industrial.

Outrossim, finalizamos ressaltandoque as considerações aquidestacadas não esgotam o temaem questão, mas, trazem

contribuições de suma importânciapara uma reflexão inicial.

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