HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG ---------------------------------------

NGUYỄN THỊ VŨ HỒNG

CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.48.15

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2012

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ MINH AN

Phản biện 1: ……………………………………………………………………………

Phản biện 2: …………………………………………………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

i

MỤC LỤC

MỤC LỤC .................................................................................................................. I

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... V

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT......................................................................... VI

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................. VI

DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. VII

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG ......................................................................................................... 5

1.1 Khách hàng và vai trò của khách hàng ............................................................... 5

1.1.1 Khái niệm về khách hàng ............................................................................ 5

1.1.2 Phân loại khách hàng................................................................................. 6

1.1.3 Vai trò của khách hàng ............................................................................... 9

1.2 Khái niệm về chăm sóc khách hàng ................................................................. 10

1.2.1 Khái niệm.................................................................................................. 10

1.2.2 Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp .............. 12

1.2.3 Các nguyên tắc chăm sóc khách hàng ....................................................... 14

1.2.4 Các phương thức chăm sóc khách hàng .................................................... 17

1.2.5 Nội dung chăm sóc khách hàng ................................................................. 18

1.2.6 Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng ...................................................... 19

1.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng ...................... 20

1.3 Chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp viễn thông ................................ 21

1.3.1 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông ................................................... 21

1.3.2 Đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông ..................................... 22

1.4 Kết luận chương 1............................................................................................ 23

ii

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI

VNPT HÀ NỘI ........................................................................................................ 24

2.1 Tổng quan về VNPT Hà Nội ............................................................................ 24

2.1.1 Lịch sử hình thành .................................................................................... 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Nội .................................................. 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 26

2.1.4 Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội năm 2009 - 2011 ........................... 27

2.2 Công tác CSKH của VNPT Hà Nội................................................................. 29

2.2.1 Đặc điểm khách hàng của VNPT Hà Nội .................................................. 29

2.2.2 Nhận thức của cán bộ công nhân viên về công tác CSKH ......................... 33

2.2.3 Các qui định về chăm sóc khách hàng ....................................................... 34

2.2.4 Công tác quản lý dữ liệu khách hàng ........................................................ 34

2.2.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng .......................................... 37

2.2.6 Các nội dung chăm sóc khách hàng đã triển khai ...................................... 38

2.2.7 Các phương thức triển khai công tác chăm sóc khách hàng ...................... 45

2.2.8 Một số chỉ tiêu của VNPT Hà Nội liên quan đến công tác CSKH .............. 48

2.3 Đánh giá công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Hà Nội .............................. 53

2.3.1 Kết quả đạt được ....................................................................................... 53

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân trong công tác CSKH tại VNPT Hà Nội .............. 55

2.4 Kết luận chương 2 ........................................................................................... 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ NỘI .............................................. 61

3.1 Định hướng phát triển của VNPT Hà Nội ........................................................ 61

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác CSKH tại VNPT Hà Nội .............. 62

3.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh ........................................................................ 62

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng .................................................. 63

3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 67

3.2.4 Hoàn thiện nghiệp vụ chăm sóc khách hàng .............................................. 72

iii

3.2.5 Phân loại khách hàng để có chính sách chăm sóc phù hợp........................ 76

3.2.6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hoạt động chăm sóc khách hàng ......... 82

3.3 Một số kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam .................... 85

3.4 Kết luận chương 3 ........................................................................................... 86

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 88

PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 89

PHỤ LỤC 2 .............................................................................................................. 91

PHỤ LỤC 3 .............................................................................................................. 92

PHỤ LỤC 4 .............................................................................................................. 93

iv

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và các thầy cô giáo

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, những người đã tận tình truyền đạt kiến

thức và tạo điều kiện để tác giả học tập và hoàn thành tốt khóa học.

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh, chị đồng nghiệp

VNPT Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin cũng như

các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn

thành được luận văn tốt nghiệp này.

Đồng thời, tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Khoa Quốc tế

và Đào tạo sau đại học, các thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh - Học viện

Công nghệ Bưu chính Viễn thông, và đặc biệt là PGS.TS.Nguyễn Thị Minh An đã

trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm,

những vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắn chắn khó tránh khỏi những sai

sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và các đồng

nghiệp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, tháng 05 năm 2012

Tác giả

Nguyễn Thị Vũ Hồng

v

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các số

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả

Nguyễn Thị Vũ Hồng

vi

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

CSDLKH Cơ sở dữ liệu khách hàng

CSKH Chăm sóc khách hàng

VNPT Hà Nội Viễn thông Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội ......................................................... 26

Hình 2.2: Tổng thuê bao thực tăng từ năm 2005 - 2011 ......................................... 27

Hình 2.3: Tổng số thuê bao cố định Hình 2.4: Tổng số thuê bao ADSL ........ 28

Hình 2.5: Thị phần đạt được trên địa bàn thành phố Hà Nội .................................. 29

Hình 2.6: Biểu đồ thuê bao điện thoại cố định của các doanh nghiệp ..................... 30

Hình 2.7: Biểu đồ theo dõi thuê bao di động trả trước và trả sau ............................ 31

Hình 2.8: Tình hình cung cấp dịch vụ xDSL cho các cá nhân trên địa bàn TP ....... 32

Hình 2.9: Bộ máy CSKH của VNPT Hà Nội ........................................................ 37

Hình 2.10: Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao .............................................. 49

Hình 2.11: Chỉ tiêu thuê bao rời mạng ................................................................... 50

Hình 2.12: Thời gian tác nghiệp trả lời khách hàng................................................ 52

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hà Nội .............. 27

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2009-2011 .................... 28

Bảng 2.3: Số liệu theo dõi thuê bao điện thoại cố định của các doanh nghiệp trên địa

bàn thành phố Hà Nội ............................................................................................ 30

Bảng 2.4: Số liệu theo dõi thuê bao di động trả trước và trả sau ............................. 31

Bảng 2.5: Số liệu thuê bao xDSL trên địa bàn năm 2011 ....................................... 32

Bảng 2.6 : Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao ............................................... 48

Bảng 2.7 : Tỷ lệ thuê bao rời mạng của các dịch vụ ............................................... 49

Bảng 2.8 : Chỉ tiêu trả lời khách hàng .................................................................... 51

Bảng 2.9 : Kết quả công tác trả lời khách hàng qua tổng đài 1080 ......................... 51

Bảng 2.10: Kết quả công tác trả lời khách hàng qua hộp thư trả lời tự động .......... 51

Bảng 3.1: Nội dung các cam kết ............................................................................ 75

Bảng 3.2: Chỉ tiêu tính điểm phân nhóm khách hàng ............................................. 79

Bảng 3.3: Chính sách CSKH đối với đối tượng khách hàng thông thường ............. 80

1

1

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông Việt Nam đã có những

bước chuyển biến mạnh mẽ. Cùng với việc phát triển mạng lưới Viễn thông, mở

rộng phạm vi phục vụ tới tận những vùng sâu, vùng xa, vùng núi hay hải đảo xa xôi

của Tổ quốc, với nhiều loại hình dịch vụ phong phú, chất lượng thông tin ngày càng

được nâng cao, nhanh chóng đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của xã hội trong thời kỳ

đổi mới. Ngành Viễn thông đã thiết lập, mở rộng được nhiều tuyến thông tin (viba

số, cáp sợi quang, thông tin vệ tinh...), lắp đặt tổng đài điện tử số ở tất cả các tỉnh,

thành phố, huyện lỵ mở ra nhiều dịch vụ mới như truyền số liệu, Email, Internet,

thông tin di động, nhắn tin... với công nghệ tiên tiến.

Việc chuyển từ cơ chế kinh doanh độc quyền sang kinh doanh trong thị

trường có sự tham gia cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp đã làm thay đổi diện mạo

ngành viễn thông Việt Nam. Tuy nhiên, sau một thời gian phát triển rầm rộ ở tất cả

các loại hình dịch vụ, từ cố định, di dộng, nhắn tin, các dịch vụ Internet,… đến nay

thị trường viễn thông Việt Nam đang bước sang giai đoạn bão hòa. Việc có khá

nhiều nhà mạng cùng tham gia khai thác thị trường đã rơi vào giai đoạn bão hòa này

cũng là nhân tố quan trọng làm phức tạp hơn tình hình, đòi hỏi các doanh nghiệp,

muốn có được sự bứt phá so với các đối thủ, phải xây dựng được chiến lược kinh

doanh khác biệt, hiệu quả. Trong thế giới ngày nay, đại đa số các doanh nghiệp

thành công đều là những doanh nghiệp thể hiện được năng lực khác biệt, vượt trội

trong việc phân loại và đáp ứng đúng nhu cầu của các khách hàng. Việc chăm sóc

khách hàng (CSKH) tốt hay chưa tốt có thể tạo nên hay phá vỡ những kỳ vọng vào

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy việc hoàn thiện công tác quản lý và

CSKH đã và đang trở thành một vấn đề ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm,

chú trọng. Tăng cường hoàn thiện công tác quản lý và CSKH không những giúp

doanh nghiệp tránh mất mát một lượng lớn khách hàng, mà có thể phục vụ khách

hàng được tốt hơn, nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Có thể

nói, quản lý và CSKH là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là yếu tố quan trọng quyết

2

2

định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi sản phẩm, dịch vụ của ngành

viễn thông có đặc thù là nó chỉ đem lại doanh thu cho doanh nghiệp khi nó được

khách hàng sử dụng. Quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ mới là quá trình quan

trọng nhất, vì vậy mỗi bước đi, quyết định sai lầm trong việc đem lại sự hài lòng

cho khách hàng đều có thể dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà

việc nghiên cứu một cách có hệ thống việc CSKH sẽ góp phần giúp doanh nghiệp

nâng cao khả năng cạnh tranh, từ đó xây dựng được uy tín và thương hiệu trên thị

trường.

Năm 2007, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, đây là cơ hội nhưng

cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam. Trong thời gian

không xa sẽ có rất nhiều nhà cung cấp nước ngoài nhảy vào đầu tư trong lĩnh vực

viễn thông, sự cạnh tranh trong thị trường này chắc chắn sẽ trở nên phức tạp và khó

lường hơn rất nhiều. Muốn cạnh tranh thắng lợi không có cách nào khác là các

doanh nghiệp phải tạo được sự khác biệt, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để

giành lấy khách hàng.

Viễn thông Hà Nội (sau đây gọi tắt là VNPT Hà Nội) là một đơn vị kinh tế

hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có vị trí và môi

trường kinh doanh khá thuận lợi so với các đơn vị trong ngành. Tuy vậy, đây cũng

là thị trường được các đối thủ cạnh tranh đặc biệt quan tâm. Nhiều đơn vị có thế

mạnh về công nghệ và tiền vốn như Viettel, FPT, …. đã xây dựng những chiến lược

kinh doanh rất bài bản để chiếm lĩnh thị trường. Vì vậy đặt VNPT Hà Nội trước

những thách thức lớn cần giải quyết, trong đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh

thông qua công cụ CSKH được đặt ra như một vấn đề quan trọng hàng đầu để giúp

đơn vị tạo được vị thế, xây dựng được hình ảnh, thương hiệu trong mắt khách hàng. Để đánh giá đúng thực trạng công tác CSKH tại VNPT Hà Nội, từ đó chỉ ra

được những điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị so với các đối thủ. Trên cơ sở đó,

nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm hoàn thiện

công tác CSKH, em đã chọn đề tài “Công tác CSKH tại Viễn thông Hà Nội “ làm đề

tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.

3

3

2. Mục tiêu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về

công tác CSKH.

- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng công tác CSKH tại VNPT

Hà Nội. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh trong việc cung cấp các dịch vụ viễn

thông trong thời điểm hiện nay để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của đơn

vị cũng như các đối thủ, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cần khắc phục trong công

tác CSKH của VNPT Hà Nội. Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp

mang tính hệ thống và khả thi nhằm hoàn thiện công tác CSKH trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn

công tác CSKH tại VNPT Hà Nội.

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác CSKH của

VNPT Hà Nội thời gian từ năm 2009-2011.

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp luận nghiên cứu của luận văn là phương pháp tiếp cận hệ thống

biện chứng logic và lịch sử. Các phương pháp cụ thể sử dụng trong quá trình thực

hiện luận văn gồm:

- Thống kê dữ liệu

- Phân tích kinh tế

- Phương pháp so sánh

Bằng các phương pháp thống kê để thu thập số liệu, thu thập thông tin, từ đó

phân tích, đánh giá công tác CSKH, những cách làm hay, những điểm còn hạn chế

cần được khắc phục nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạo ưu thế cạnh

tranh để giữ các khách hàng cũ, thu hút các khách hàng mới, góp phần cùng đơn vị

cạnh tranh thắng lợi, phát triển bền vững.

3. KẾT CẤU NỘI DUNG

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được

kết cấu thành 3 chương:

4

4

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về công tác chăm sóc khách hàng

Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng

tại VNPT Hà Nội

5

5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Khách hàng và vai trò của khách hàng

1.1.1 Khái niệm về khách hàng Để có thể tồn tại, đứng vững và duy trì vị trí trên thị trường, trước tiên các

doanh nghiệp cần phải sản xuất, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu

của thị trường, đáp ứng các yêu cầu đòi hỏi của khách hàng, từ đó mới thu lợi nhuận.

Khách hàng chính là cái đích mà mọi doanh nghiệp muốn hướng tới và cũng là một

trong những yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các

doanh nghiệp đều tìm cách giữ và thu hút thêm khách hàng cho mình bằng nhiều

hình thức, thông qua nhiều công cụ trong đó có các hoạt động CSKH. Đặc biệt

trong môi trường kinh doanh đầy rủi ro và cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì

việc thoả mãn các nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động CSKH càng có vai

trò vô cùng quan trọng. Hoạt động này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những thông

tin quý giá, kịp thời, giúp doanh nghiệp nhanh chóng vượt qua các đối thủ cạnh

tranh để đáp ứng các thị hiếu, nhu cầu phát sinh của khách hàng. Vậy khách hàng là

những ai?

Theo cách hiểu chung nhất của các nhà kinh tế, khách hàng là tất cả những

người (cá nhân, tập thể hay tổ chức) có nhu cầu và thực hiện trực tiếp hoặc gián tiếp

việc giao dịch mua bán hàng hoá hay dịch vụ với các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp,

các cửa hàng… Phương thức giao dịch của khách hàng có thể là mua trực tiếp, ký

hợp đồng mua bán, đưa đơn đặt hàng, kiến nghị những mặt hàng mới cần mua

bán… Tuy nhiên, theo định nghĩa này thì khái niệm về khách hàng chưa thật đầy đủ

vì chưa tính đến những nhân viên làm việc trong các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp

hay các cửa hàng đó. Do vậy, khái niệm về khách hàng có thể được nêu một cách

khái quát hơn là: “khách hàng là tất cả những người chúng ta (doanh nghiệp…)

phục vụ dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không."

6

6

1.1.2 Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng là sắp xếp các khách hàng có những yếu tố khác nhau

vào các nhóm khác nhau theo một tiêu chí chuẩn, mà tiêu chí đó được đánh giá là

cơ sở cho việc điều tiết mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng. Có

nhiều tiêu chí để phân loại khách hàng. Tuy nhiên, dù phân loại khách hàng theo

tiêu chí nào cũng đều với mục đích cuối cùng là hướng tới thị trường người tiêu

dùng. Trong công tác CSKH, căn cứ vào đặc tính của sản phẩm dịch vụ và mục đích

cần hướng tới mà có thể lựa chọn cách phân loại tương ứng để thực hiện các hoạt

động CSKH một cách linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả phù hợp với đặc điểm của từng

đối tượng.

Dưới đây là một số tiêu chí chủ yếu thường được các doanh nghiệp sử dụng

để phân loại khách hàng:

Căn cứ vào vị trí địa lý:

Vị trí địa lý cư trú khách hàng rất quan trọng trong việc quyết định phân loại

các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của đơn vị trên thị trường. Theo tiêu chí phân

loại này, khách hàng được chia thành các loại như sau:

- Khách hàng tại thành phố, đô thị, khu công nghiệp:

Dân cư thành phố nói chung có mức sống, khả năng chi trả, khả năng thích

ứng và sử dụng các công nghệ dịch vụ mới cao hơn so với các khu vực khác. Đồng

thời, trong các thành phố lớn thường hình thành các trung tâm giao dịch, thương

mại; là nơi tập trung các ngân hàng, các văn phòng đại diện các công ty, các siêu thị

hay các tổ hợp thương mại, dịch vụ lớn… nên nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn

thông để trao đổi là rất lớn, đòi hỏi việc phát triển dịch vụ tại các vùng này phải

được phát triển một cách tương xứng.

- Khách hàng tại khu vực huyện thị:

Mức sống của dân cư huyện thị nhìn chung ở mức trung bình khá. Do vậy,

nhu cầu về các dịch vụ phục vụ cuộc sống trong đó có dịch vụ viễn thông - CNTT

đang dần dần phát triển mạnh.

Căn cứ vào yếu tố tâm lý:

7

7

Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng

hàng đầu trong bất cứ chiến lược CSKH nào. Tiêu chí tâm lý liên quan đến tính

cách và cách cư xử của khách hàng cũng như có ảnh hưởng tới sức mua hàng hóa

của từng nhóm khách hàng. Các yếu tố quan trọng về tâm lý thông thường bao gồm:

- Những tác động đến thói quen mua hàng, ví dụ như áp lực của những người

cùng địa vị hay trình độ học vấn.

- Sự ưa chuộng các sản phẩm có các thuộc tính, đặc điểm khác biệt so với

các sản phẩm tương đương.

- Thông thường có khá nhiều khách hàng có những phản ứng không giống

nhau khi nhận được cùng một sự phục vụ. Khi đánh giá dịch vụ CSKH, người tiêu

dùng có rất nhiều sự mong đợi mang tính cách cá nhân, cụ thể và rất đặc trưng về

sản phẩm hay dịch vụ của một nhãn hiệu cụ thể.

- Sự trung thành với thương hiệu quen và các lợi ích khách hàng tìm được ở

sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp.

Căn cứ vào đặc điểm phục vụ:

Theo tiêu chí này, các đối tượng khách hàng của doanh nghiệp thường được

chia thành 2 nhóm : Khách hàng bên ngoài và khách hàng bên trong.

Khách hàng bên ngoài: Họ là những người trực tiếp trả tiền, người quyết

định mua, người sử dụng, người được hưởng quyền lợi từ việc sử dụng các sản

phẩm, dịch vụ. Như vậy có thể nói khách hàng bên ngoài bao gồm những đối tượng

sau :

- Người sử dụng : các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp

- Người mua : là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra

quyết định mua, trả tiền

- Người thụ hưởng : các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi ( hoặc bị ảnh

hưởng bởi ) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

Khách hàng bên trong: Trong một doanh nghiệp luôn có các bộ phận trực

tiếp phục vụ cho khách hàng - họ được gọi là nhân viên tuyến đầu, tuy nhiên bên

8

8

cạnh các nhân viên tuyến đầu có rất nhiều bộ phận không hoặc rất ít tiếp xúc với

khách hàng nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc hình thành sản

phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng. Đó là những người bạn phải báo cáo (cấp trên),

cần chỉ thị (cấp dưới) hay những người đồng nghiệp cần sự hợp tác của bạn. Họ

được coi là các khách hàng nội bộ của doanh nghiệp.

Đứng trên góc độ toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải phục vụ khách

hàng bên ngoài, nhưng đối với mỗi phòng ban, bộ phận hay nhân viên, họ có thể

phục vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng bên trong hoặc cả hai. Có nghĩa là

không phải ai cũng phục vụ khách hàng bên ngoài nhưng ai cũng có khách hàng.

Doanh nghiệp thì có khách hàng bên ngoài, các phòng ban thì có khách hàng bên

trong. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng bất cứ doanh nghiệp nào trong bất kỳ ngành nghề

kinh doanh nào cũng cần ưu tiên phục vụ khách hàng bên ngoài hơn, và nếu bạn

không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bên ngoài thì hãy hỗ trợ các khách hàng

bên trong của mình để họ phục vụ khách hàng bên ngoài tốt hơn.

Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh thì

việc phân tích các loại nhu cầu của khách hàng là rất cần thiết để từ đó đi tới các

quyết định kinh doanh hữu hiệu. Những nhu cầu của con người được chia ra làm ba

loại là nhu cầu tự nhiên, nhu cầu cụ thể và nhu cầu có khả năng thanh toán.

Nhu cầu tự nhiên chính là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, bao

gồm nhu cầu về vật chất (như thức ăn, quần áo, sưởi ấm và sự an toàn), nhu cầu xã

hội (quan hệ, tình cảm…), nhu cầu cá nhân về kiến thức, địa vị và sự tự khẳng định

mình. Hoạt động của các nhà quản trị marketing sẽ góp phần phát hiện ra những

nhu cầu tự nhiên mới chứ hoàn toàn không sáng tạo ra nó. Nhưng nếu chỉ dừng lại ở

việc phát hiện ra nhu cầu tự nhiên của con người, và sản xuất ra loại sản phẩm thuộc

danh mục hàng hoá thoả mãn nhu cầu đó, thì việc kinh doanh sẽ kém hiệu quả và dễ

nhận lấy sự đào thải của cuộc cạnh tranh nghiệt ngã trên thị trường. Các doanh

nghiệp cần phải luôn cố gắng khám phá hoặc phát triển các sản phẩm dịch vụ thoả

mãn những nhu cầu cơ bản của con người, song không thể chỉ dừng ở nhu cầu tự

9

9

nhiên mà cần hướng tới một khía cạnh tiếp theo của nhu cầu thị trường, đó là những

nhu cầu cụ thể.

Các nhu cầu tự nhiên trong những môi trường văn hoá xã hội, và với kinh

nghiệm sống cá nhân khác nhau sẽ được chuyển hoá thành các "nhu cầu cụ thể", đó

là những mong muốn của con người. Hay nói khác đi, mong muốn là nhu cầu tự

nhiên của con người có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp ứng bằng một hình thức đặc

thù phù hợp với trình độ văn hoá và tính cách cá nhân của con người.

Tuy nhiên, phát hiện ra nhu cầu tự nhiên thường dễ dàng, khám phá ra mong

muốn về từng khía cạnh của nhu cầu là công việc khó khăn hơn, đòi hỏi phải nghiên

cứu tỉ mỉ và kỹ lưỡng hơn. Hơn nữa, nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người

là vô hạn, và đôi khi mong muốn của con người tồn tại dưới dạng tiềm ẩn mà chính

họ cũng không nhận thức được. Khi một người muốn mua một sản phẩm hoặc dịch

vụ và họ có khả năng để mua thì lúc đó họ có nhu cầu có khả năng thanh toán. Do

đó nhu cầu có khả năng thanh toán chính là "nhu cầu cụ thể" khi có khả năng chi trả.

Như vậy, đối với các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh, chừng nào họ

thực sự hiểu được các loại nhu cầu của con người, hiểu rõ từng đối tượng khách

hàng cần mua loại sản phẩm dịch vụ gì, với những đặc trưng chủ yếu nào và giá cả

bao nhiêu, thì hoạt động sản xuất kinh doanh của họ mới thực sự có hiệu quả và

đem lại nhiều lợi nhuận. Nhưng để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng,

doanh nghiệp ngoài việc phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu từng đối tượng

khách hàng với các phương diện của nhu cầu còn cần phải có các hoạt động

marketing hữu hiệu, mà trong giai đoạn hiện nay khi cạnh tranh ngày càng gay gắt,

doanh nghiệp bên cạnh việc nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ giá thành còn phải

quan tâm đến các hoạt động CSKH.

1.1.3 Vai trò của khách hàng Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi mà hình thức độc

quyền kinh doanh đã dần bị xóa bỏ, hầu hết các mặt hàng trên thị trường đều có

nhiều nhà cung cấp khác nhau, chính điều này đã đem lại nhiều sự lựa chọn cho

khách hàng. Sức mua của khách hàng gây ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà

10

10

cung cấp sản phẩm dịch vụ. Trong cơ chế thị trường, việc quyết định lựa chọn sản

phẩm của nhà cung cấp nào hoàn toàn phụ thuộc vào ý muốn của khách hàng. Đã

không còn cảnh một người bán cho vô số người mua, hoặc tình trạng nhà cung cấp

có quyền áp đặt với khách hàng, nếu khách hàng không vừa lòng với sản phẩm dịch

vụ thì họ có quyền lựa chọn nhà cung cấp khác. Việc mất đi một khách hàng không

chỉ đơn thuần là mất đi một cuộc mua mà còn có nghĩa doanh nghiệp sẽ mất đi cả

một dòng mua sắm mà khách hàng đó sẽ thực hiện trong suốt cuộc đời của họ, nếu

họ đã thực sự hài lòng với việc sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Mặt khác còn

tạo cơ hội phát triển cho đối thủ cạnh tranh khi mà doanh nghiệp cung cấp cho đối

thủ một lượng khách hàng đang bực tức và sẵn sàng tiếp nhận những sản phẩm dịch

vụ cùng loại có chất lượng hơn.

1.2 Khái niệm về chăm sóc khách hàng

1.2.1 Khái niệm Thuật ngữ “CSKH” thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón

nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với

khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược CSKH của doanh nghiệp. Theo nghĩa

tổng quát nhất, CSKH (hay dịch vụ khách hàng – Customer Care) là tất cả những gì

cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách

hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm

những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.

CSKH là một bộ phận của hoạt động Marketing. Trước đây, có rất nhiều

người nhầm lẫn Marketing với việc CSKH để tiêu thụ sản phẩm. Không có gì đáng

ngạc nhiên về điều này bởi ngày nay mọi người thường xuyên bị quấy rầy bởi

những mục quảng cáo trên đài, báo, tivi; những tờ quảng cáo gửi trực tiếp qua

đường bưu điện, gửi tận tay, qua fax, qua email hay những chuyến viếng thăm của

những người chào hàng, những nhân viên tiếp thị, giới thiệu sản phẩm, phát quà

khuyến mại, những pano, áp phích giới thiệu sản phẩm… tất cả những dạng quảng

cáo tiếp thị này chúng ta có thể gặp ở bất cứ nơi nào và bất cứ ở đâu dù bạn đang ở

công sở, ở nhà hay đang đi trên đường. Do đó đã có rất nhiều người lầm tưởng

11

11

Marketing là bán hàng, là tiêu thụ hàng hoá, là CSKH và họ sẽ thấy ngạc nhiên khi

biết rằng CSKH chỉ là một khâu của hoạt động Marketing. Từ đó ta thấy rằng hoạt

động CSKH là một bộ phận của Marketing mix tức là một bộ phận của tập hợp các

giải pháp Marketing cần thiết nhằm kết hợp chúng lại để tác động mạnh nhất đến thị

trường. Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đồng thời cạnh tranh

ngày càng trở nên khốc liệt các nhà kinh doanh muốn doanh nghiệp và sản phẩm

của mình đứng vững trên thị trường thì họ phải cố gắng sao cho bán được nhiều sản

phẩm và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Tuy nhiên với một hàng hoá kém thích

hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng, công dụng, đặc tính, tính năng,

giá cả… thì dù cho người ta có mất bao nhiêu công sức và tiền của để đẩy mạnh tiêu

thụ khuyến khích khách hàng thì việc mua chúng vẫn rất hạn chế. Ngược lại nếu

nhà kinh doanh hiểu rõ về mối quan hệ, hoạt động của Marketing và công tác

CSKH thì họ sẽ thành công trong việc tiêu thụ hàng hoá và hàng hoá đó có thể tiêu

thụ một cách dễ dàng hơn thông qua việc tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu khách hàng,

tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu đó, quy định một mức giá thích hợp và

kích thích tiêu thụ có hiệu quả.

Cùng với sự phát triển của thị trường, càng ngày nội dung của marketing

càng phong phú và phức tạp hơn, đó là một quá trình phát triển và hoàn thiện không

ngừng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp hiện nay phải coi nhu cầu của khách hàng

thực sự là trung tâm của thị trường, và họ phải bán cái mà thị trường - người tiêu

dùng cần chứ không phải cái mà mình có như trước đây. Như vậy cũng có nghĩa là

các doanh nghiệp ngày càng cần quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động CSKH để

thoả mãn được nhiều nhất các mong muốn của họ, đặc biệt đối với các loại hình

dịch vụ do đặc tính vô hình nên nó không tự hấp dẫn khách hàng bằng hình dáng,

hương vị, màu sắc mà phải thông qua các phương tiện trợ giúp.

Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và Marketing

Marketing là hoạt động quản lý của doanh nghiệp nhằm phát hiện và thoả

mãn các nhu cầu của khách hàng. Nếu xét theo quá trình quản trị Marketing thì

Marketing bao gồm tất cả mọi hoạt động từ nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu

12

12

cầu, thiết kế sản phẩm (sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện thực, sản phẩm bổ sung),

định giá, xây dựng kênh phân phối và tổ chức các hoạt động xúc tiến. CSKH là một

hoạt động Marketing và chỉ xuất hiện trong một số khâu của quá trình đó. Theo xu

hướng hiện nay, khi mà cạnh tranh về giá cả và chất lượng dần dần giảm bớt thì

khách hàng sẽ chuyển sự chú ý sang các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Khi đó công

ty nào làm tốt công tác chăm sóc khách hàng sẽ chiếm ưu thế trên thị trường.

Ngoài ra, CSKH cũng xuất hiện trong một số khâu khác như quá trình xây

dựng kênh phân phối, bán hàng trực tiếp, xác định cơ chế khuyến mại…Trong việc

xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải bảo đảm mở rộng mạng lưới đến

mức tối đa, tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ dễ dàng. Trong

khâu bán hàng trực tiếp, các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải thực

hiện tốt công tác CSKH.

Về mục đích, CSKH chỉ nhằm duy trì khách hàng hiện tại còn Marketing thì

liên quan đến cả việc duy trì khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới.

1.2.2 Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp

1.2.2.1 Thu hút khách hàng và tạo ra sự gắn kết

CSKH là hoạt động mang tính chiến lược của Công ty để tiếp cận, thu hút

khách hàng hiện tại và tương lai cả bằng lý trí và tình cảm, tạo nền tảng cho việc

xây dựng sự gắn kết lâu dài của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ đó tạo điều

kiện giúp doanh nghiệp duy trì khách hàng hiện tại, tạo ra khách hàng trung thành

và thu hút được khách hàng tiềm năng. Cùng với sự đáng tin cậy của sản phẩm, dịch

vụ, CSKH mang lại cho khách hàng sự hài lòng và thoả mãn ngang bằng thậm chí

là cao hơn mức độ mà họ mong đợi. CSKH tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc,

giữ chân khách hàng. Từ chỗ giữ chân được khách hàng đến biến họ trở thành

khách hàng trung thành hoàn toàn không khó khăn gì. Có được khách hàng trung

thành, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng của áp lực cạnh tranh. Với khách

hàng trung thành, doanh nghiệp sẽ duy trì được mức độ doanh thu nhất định hàng

kỳ, ngoài ra có thể tăng doanh thu bằng việc giới thiệu sản phẩm mới cho khách

hàng trung thành. Mặc dù đối tượng của hoạt động CSKH là khách hàng hiện tại và

13

13

mục đích là duy trì khách hàng hiện tại, nhưng nếu CSKH tốt thì nó cũng tác động

tích cực đến việc chinh phục khách hàng tiềm năng. Điều đó có nghĩa là nếu một

khách hàng nào đó được phục vụ tốt, họ sẽ nói với những người khác (gia đình, bạn

bè, đồng nghiệp…) về sự hài lòng của họ. Một cách vô tình, người khách hàng này

đã quảng cáo về doanh nghiệp với các khách hàng tiềm năng. Hình ảnh, uy tín của

doanh nghiệp được tô đậm trong mắt họ và khả năng mà những người này sẽ đến

với doanh nghiệp khi có nhu cầu là rất lớn. Việc thu hút khách hàng tiềm năng trong

trường hợp này được thực hiện gián tiếp qua các khách hàng hiện tại - một phương

thức quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả.

Tuy nhiên đây cũng là con dao hai lưỡi, vì sẽ thật tai hại nếu có một khách

hàng không hài lòng với doanh nghiệp và phàn nàn với những người xung quanh về

điều đó. Việc phát tán các thông tin, hình ảnh không đẹp bao giờ cũng nhanh và có

hiệu ứng hơn nhiều so với việc quảng cáo bất cứ một sản phẩm nào, dẫn đến hình

ảnh, uy tín của doanh nghiệp bị lung lay, khách hàng hiện tại mất lòng tin, khách

hàng tiềm năng chuyển sang quan tâm đến sản phẩm của doanh nghiệp khác.

1.2.2.2 Tăng thị phần và mức độ tiêu dùng, sử dụng sản phẩm, dịch vụ

Thực hiện tốt công tác CSKH, doanh nghiệp sẽ gây dựng được lòng tin của

khách hàng, duy trì được lượng khách hàng trung thành, phát triển thêm được nhiều

khách hàng tiềm năng, khích thích nhu cầu và mức độ tiêu dùng sản phẩm, khuyếch

trương được hình ảnh và uy tín, từ đó mở rộng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.2.2.3 CSKH giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ hiện nay, các doanh

nghiệp đã có nhiều lợi thế trong việc cho ra đời các sản phẩm, dịch vụ với chất

lượng mong muốn. Vì vậy, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều nhà cung cấp

giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả tương đương. Điều đó

đem lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Việc dùng công cụ giá để giành

quyền kiểm soát trên thị trường (định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh) đã trở

nên lỗi thời. Bởi, đối với nhà sản xuất, yếu tố giá tác động mạnh mẽ đến doanh thu

và sản lượng, do đó có ảnh hưởng đến lợi nhuận. Chính vì vậy, doanh nghiệp không

14

14

thể sử dụng bài toán hạ giá như một vũ khí cạnh tranh, điều quan trọng là doanh

nghiệp cần xây dựng một chính sách giá linh hoạt, vừa đảm bảo bù đắp được tổng

lượng hao phí bình quân và kinh doanh có lãi, dựa trên quan hệ cung - cầu thị

trường, độ co dãn của nhu cầu và mức độ cạnh tranh, kích thích được nhu cầu của

khách hàng… là điều kiện vô cùng quan trọng để đứng vững trong cạnh tranh và

chiếm lĩnh thị trường. Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh khắc

nghiệt như hiện nay, bên cạnh yếu tố chất lượng và giá cả, các doanh nghiệp ngày

càng có xu hướng sử dụng các kỹ năng CSKH như một thứ vũ khí lợi hại, thể hiện

văn hóa, triết lý kinh doanh riêng, đồng thời thông qua đó doanh nghiệp khuyếch

trương hình ảnh của sản phẩm hoặc dịch vụ trong đông đảo công chúng, từ đó từng

bước thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường.

1.2.3 Các nguyên tắc chăm sóc khách hàng

- Để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong hoạt động CSKH, doanh

nghiệp cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

+ Bán những thứ khách hàng cần.

+ Chăm sóc theo nhóm khách hàng.

+ Chăm sóc theo quá trình mua hàng.

1.2.3.1 Bán những thứ khách hàng cần

Mỗi sản phẩm, dịch vụ có những đặc điểm, tính năng khác nhau, đáp ứng

những nhu cầu, mục đích của những đối tượng khách hàng khác nhau. Vì vậy, chu

kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ chỉ thực sự bắt đầu khi nó đáp ứng được các mong

muốn, đòi hỏi của khách hàng. Bán những thứ khách hàng cần chính là tư tưởng

chủ đạo của Marketing hiện đại. Nắm bắt được tâm lý và mong muốn của khách

hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu trong bất cứ chiến lược CSKH nào. Chỉ khi nào

bạn biết được khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó bạn mới CSKH

một cách hiệu quả và chu đáo nhất. Tuy rằng những hoạt động CSKH chỉ nhằm gia

tăng giá trị cho sản phẩm cốt lõi nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi

nó là cần thiết với khách hàng. Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung CSKH

15

15

dựa trên suy nghĩ chủ quan của mình mà cần phải dựa vào mong muốn của khách

hàng: họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào?

Liên quan đến nguyên tắc này, doanh nghiệp cần xác định hai vấn đề: đó là

nội dung và mức độ CSKH.

Nội dung CSKH phản ánh những hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến

hành để phục vụ khách hàng. Chẳng hạn: xây dựng những kế hoạch cụ thể để

CSKH, bắt đầu từ việc xây dựng CSDL khách hàng đầy đủ, đến việc phân loại các

nhóm khách hàng, hoặc xây dựng một trang Web riêng về CSKH, giúp khách hàng

có thể đặt hàng, thay đổi đơn hàng, thanh toán, tọa đàm… qua mạng. Hay tổ chức

các chương trình giao lưu, gặp gỡ với khách hàng hoặc một nhóm khách hàng lớn

để tạo môi trường cho khách hàng và doanh nghiệp gần gũi với nhau hơn, qua đó có

cơ hội cho khách hàng bày tỏ những khó khăn, thắc mắc hay những điểm chưa hài

lòng của họ. Qua đó doanh nghiệp có thể nắm được chính xác các thông tin phản

hồi từ phía khách hàng, trên cơ sở đó có những điều chỉnh cho phù hợp …

Mức độ CSKH thể hiện các chỉ số về chất lượng, khối lượng, quy mô, tần

suất… tiến hành các hoạt động trên. Một hội nghị khách hàng có thể gồm vài chục

hay vài trăm khách hàng, có thể được tổ chức nửa năm một lần hay cả năm một lần.

Quà kỷ niệm cho khách hàng nhân dịp năm mới thể chỉ là một tấm bưu thiếp, một

cuốn lịch nhưng cũng có thể là một món quà đắt tiền hơn.

Dĩ nhiên nội dung CSKH càng đa dạng và mức độ càng lớn thì khách hàng

càng hài lòng. Tuy nhiên việc thực hiện một chương trình CSKH còn phụ thuộc vào

khả năng của doanh nghiệp (nguồn lực tài chính, nhân sự…) có nghĩa là phải đảm

bảo kế hoạch CSKH có tính khả thi. Thông thường doanh nghiệp sẽ quyết định về

nội dung và mức độ CSKH dựa theo các yếu tố sau:

- Nhu cầu của khách hàng

- Hoạt động CSKH của đối thủ cạnh tranh

- Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp

16

16

1.2.3.2 Chăm sóc theo nhóm khách hàng

Nhu cầu của khách hàng về cách thức phục vụ cũng như nhu cầu về sản

phẩm rất phong phú và đa dạng. Nếu đáp ứng tất cả các nhu cầu đó, doanh nghiệp

sẽ phải tốn kém chi phí lớn mà lại lãng phí không cần thiết. Mỗi nhóm khách hàng

có một số nhu cầu nhất định. Phân nhóm khách hàng, tìm hiểu chính xác nhu cầu

của từng nhóm, doanh nghiệp vừa có thể làm hài lòng các nhóm khách hàng vừa

hạn chế được chi phí.

Trong hoạt động CSKH, các doanh nghiệp thường dành sự chăm sóc đặc biệt

cho nhóm khách hàng lớn. Theo quy luật Pareto 80:20, quy luật phổ biến trong hoạt

động kinh tế, 20% lượng khách hàng đem lại 80% doanh thu (lợi nhuận). 20% này

có vai trò quan trọng với doanh nghiệp. Mỗi quyết định tiếp tục hay rút lui khỏi

thương vụ làm ăn với doanh nghiệp của họ đều ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh

doanh. Giữ được 20% này, doanh nghiệp sẽ duy trì được lượng doanh thu (lợi

nhuận) tương đối ổn định. Chính vì vậy, căn cứ vào báo cáo về doanh thu (lợi

nhuận) cuối mỗi kỳ, doanh nghiệp phải xác định chính xác lượng 20% khách hàng

lớn để ưu tiên chăm sóc. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đi sâu xác định 10% hay 5%

khách hàng lớn nhất được đặc biệt quan tâm.

1.2.3.3 Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng

Quá trình mua hàng thường được chia thành 3 giai đoạn: giai đoạn trước mua

hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau mua hàng. Công tác CSKH

cần phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn trên nhưng nội dung và phương thức thực

hiện thì thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn.

* Giai đoạn trước mua hàng

Ở giai đoạn này, nhu cầu không nhất thiết phát sinh từ phía khách hàng mà

doanh nghiệp có thể chủ động kích thích làm phát sinh mong muốn có được sản

phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp có thể thông qua hình thức tiếp thị trực tiếp, qua tờ

rơi, qua direct mail… để cung cấp thông tin cho khách hàng. Nội dung CSKH trong

giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, giá cước, chất lượng của sản phẩm, các tiện

ích đem lại, hướng dẫn sử dụng…

17

17

* Giai đoạn quyết định mua hàng

Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới quyết định mua. Tuy nhiên, từ

quyết định mua đến mua hàng còn có các cản trở như: các điều kiện mua hàng, địa

điểm mua hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ hậu mãi…Để thúc đẩy quá

trình mua hàng, doanh nghiệp cần loại bỏ các cản trở từ phía bản thân doanh nghiệp

bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, phương thức thanh toán đa

dạng, nội dung các dịch vụ hậu mãi phong phú hấp dẫn…

Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng xuất phát từ chính khách hàng,

từ sự “khó tính” của họ. Để gây được cảm tình trong lòng khách hàng, doanh

nghiệp phải tạo ra một không gian bán hàng khang trang, sạch sẽ, cơ sở vật chất đầy

đủ, tiện nghi, nhân viên bán hàng niềm nở, nhiệt tình, am hiểu về sản phẩm, kỹ năng

thao tác thuần thục, nhanh nhẹn…

Công tác CSKH trong giai đoạn này phải chú trọng tạo ra sự thoải mái và

thuận tiện tối đa cho khách hàng khi mua sản phẩm.

* Giai đoạn sau khi mua hàng

Không phải sau khi mua hàng thì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách

hàng cũng chấm dứt hay công tác CSKH đã hoàn thành. Bất kỳ một khách hàng nào

khi mua hàng cũng đều coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của doanh nghiệp

và lấy đó là một tiêu chí để chọn lựa. Các hoạt động CSKH ở giai đoạn này tập

trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ và

xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, nâng cao khả năng khách

hàng sẽ trở lại với doanh nghiệp trong lần tới.

1.2.4 Các phương thức chăm sóc khách hàng Các phương thức CSKH hiện được các doanh nghiệp thực hiện rất phong

phú, mỗi phương thức có một ưu điểm hay nhược điểm nhất định. Để lựa chọn

phương thức phù hợp nhất các doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cũng như

nguồn lực của mình. Có thể chia các phương thức CSKH gồm 4 loại sau :

- Chăm sóc trực tiếp, tập trung

- Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các địa điểm bán hàng

18

18

- Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của khách hàng

- Chăm sóc gián tiếp

Ưu nhược điểm của các phương thức CSKH trên được thể hiện trong Phụ lục 1.

1.2.5 Nội dung chăm sóc khách hàng Song song với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường, nội

dung các hoạt động CSKH mà các công ty ngày nay đưa ra cũng ngày càng phong

phú, đa dạng. Thật khó có thể liệt kê và phân loại các hoạt động đó rõ ràng, chính

xác. Ở mức độ tương đối, luận văn sẽ nghiên cứu các nội dung CSKH theo các

nhóm hoạt động sau:

- Các hoạt động mang lại sự thuận tiện

- Các hoạt động liên quan tới yếu tố con người

- Các hoạt động CSKH khác

Các hoạt động mang lại sự thuận tiện: như chọn địa điểm bán hàng, bố trí

nơi bán hàng thích hợp, giờ mở cửa phù hợp với thời gian của khách hàng, giao

hàng đến tận nhà cho khách hàng quen, điều kiện đổi hàng đơn giản, chấp nhận

nhiều hình thức thanh toán, bố trí một đường dây nóng để khách hàng có thể hỏi

đáp hay yêu cầu tư vấn 24/24h, xây dựng một trang Web giúp khách hàng tìm hiểu

về sản phẩm, đặt hàng, thanh toán, thay đổi đặt hàng ngay ở nhà… Tất cả các hoạt

động này đều tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng đến với sản phẩm, với nhà cung

cấp, thuận lợi trong mua bán và tiêu dùng sản phẩm.

Các hoạt động liên quan đến yếu tố con người: thể hiện qua kỹ năng, trình

độ, thái độ, hành vi của các nhân viên. Sự am hiểu tường tận về công dụng, chức

năng, đặc tính, cách sử dụng… của sản phẩm, thao tác thuần thục khi cung cấp dịch

vụ, thái độ niềm nở, thân thiện khi tiếp xúc… Tất cả các hoạt động đó của nhân viên

đều tác động tích cực đến khách hàng. Chúng làm cho khách hàng có cảm nhận tốt

hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cảm thấy được coi trọng. Điều đó sẽ khiến

họ hài lòng.

Ngoài các hoạt động đem lại cho khách hàng sự thuận tiện và các hoạt động

19

19

liên quan tới yếu tố con người, CSKH cũng bao gồm rất nhiều hoạt động khác.

Chẳng hạn tặng quà, hỏi thăm nhân những dịp đặc biệt, tổ chức hội nghị khách hàng

theo định kỳ, gửi mẫu sản phẩm mới để khách hàng dùng thử…Các hoạt động này

nhằm tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng, để khách hàng biết rằng

họ được doanh nghiệp quan tâm mọi nơi, mọi lúc.

1.2.6 Tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng Trong giai đoạn hiện nay, khi mà danh giới về công nghệ, đặc thù kinh

doanh, vị trí độc quyền giữa các doanh nghiệp đã gần như bị xóa nhòa, các công ty

không thể dựa vào kinh nghiệm kinh doanh trước đây để duy trì sự hưng thịnh nữa.

Lợi thế cạnh tranh vì thế sẽ trở thành món hàng đắt giá mà không phải doanh nghiệp

nào cũng có thể sở hữu được. Một sản phẩm hôm qua mới được ra đời, ngay lập tức

ngày hôm sau trên thị trường sẽ xuất hiện những sản phẩm với tính năng tương tự.

Vì vậy, giải pháp duy nhất để có thể duy trì và ghành được lợi thế cạnh tranh, đó là

phải học và phải phát triển nhanh hơn bất kỳ một đối thủ nào.

Để đạt được điều đó, một trong những biện pháp quan trọng, đó là đơn vị

phải xây dựng được một bộ máy làm việc và tổ chức cho guồng máy đó hoạt động

một cách nhịp nhàng, linh hoạt. Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong

những nội dung quan trọng để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và

chăm sóc. Quyết định lựa chọn quy mô, cơ cấu của bộ phận CSKH ở mỗi doanh

nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố : đặc điểm sản phẩm, đặc điểm khách hàng, khả

năng của doanh nghiệp…Để tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy CSKH, các

doanh nghiệp hiện nay thường song song xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ về

CSKH. Trong hệ thống này, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận thành phần được

phân định rạch ròi, trong đó bộ phận CSKH giữ vai trò đầu mối chính, chịu trách

nhiệm phối hợp hoạt động của các bộ phận khác. Thông tin của khách hàng đi vào

hệ thống được xử lý theo một quy trình thống nhất, hợp lý. Mục đích của hệ thống

là xử lý thông tin đầu vào (thông tin của khách hàng) để có được các thông tin đầu

ra (thông tin phản hồi) một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất.

20

20

1.2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác chăm sóc khách hàng

1.2.7.1 Yếu tố luật pháp và quản lý của Nhà nước

Môi trường pháp lý của Việt Nam trong lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ

thông tin nói chung và lĩnh vực thông tin di động nói riêng trong thời gian qua đã có

nhiều chuyển biến sâu sắc, từng bước được xây dựng và hoàn thiện. Nhiều văn bản

quy phạm pháp luật quan trọng đã được Chính phủ và Bộ Thông tin - Truyền thông

(Bộ TT-TT) ban hành theo hướng tăng cường hiệu lực và hiệu quả quản lý Nhà

nước, từng bước mở cửa thị trường, đẩy mạnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc

tế. Bên cạnh đó, với chủ trương hội nhập, Việt Nam cũng đang tích cực mở rộng

quan hệ hợp tác quốc tế về Bưu chính - Viễn thông thông qua việc ký kết những

hiệp định song phương và đa phương với nguyên tắc tôn trọng độc lập, chủ quyền,

bình đẳng, cùng có lợi, phù hợp với pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế mà

Việt Nam ký kết hoặc gia nhập…

Môi trường pháp lý về Viễn thông đã tạo được một hành lang pháp lý đồng

bộ, rõ ràng, minh bạch cho các hoạt động Viễn thông theo quy định bộ luật chung

trong nước, phù hợp với luật thông lệ quốc tế về Viễn thông.

1.2.7.2 Sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà cung cấp

Trong môi trường kinh tế thị trường có sự tham gia của nhiều nhà cung cấp,

bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù kinh doanh với mục đích gì, cũng đều

phải tự đổi mới để thu hút được đối tượng khách hàng của mình. Công tác CSKH từ

đó cũng bị ảnh hưởng.

1.2.7.3 Sự thay đổi tâm lý tiêu dùng của khách hàng

Đối diện với một nền kinh tế đang có nhiều thay đổi, phát triển ở mức thấp,

những đối thủ cạnh tranh vô cùng tinh tế với sự thặng dư công suất trong nhiều lĩnh

vực, tất cả những yếu tố đó làm thay đổi tâm lý tiêu dùng của khách hàng. Khách

hàng trở nên khắt khe và khó tính hơn trong việc lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của

doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác. Điều đó đặt các doanh nghiệp trước

những thách thức vô cùng phức tạp để có thể giữ vững khách hàng hiện tại và thu

hút các khách hàng mới.

21

21

1.3 Chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp viễn thông

1.3.1 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ viễn thông - Đối tượng lao động của hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông

là tin tức với kết quả là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức, biểu hiện là

thông tin phải được thực hiện từ người gửi đến người nhận một cách nguyên vẹn.

Những tin tức này nhà cung cấp không thể tự sáng tạo ra mà chỉ thực hiện chức

năng truyền đưa về mặt không gian từ nơi này đến nơi khác. Trong quá trình truyền

đưa tin tức, yêu cầu về chất lượng dịch vụ thường rất cao bởi đây là loại dịch vụ có

giá trị tiêu dùng ngay một lần.

- Một đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông đó là có tính vô hình và không

thể sản xuất đồng loạt để dự trữ. Đây cũng chính là một bất lợi cho các nhà cung

cấp vì khách hàng sẽ khó thử dịch vụ trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng

dịch vụ do đó ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn dịch vụ. Vì vậy, người bán hàng

phải có nhiều kiến thức và kỹ năng để có thể thực hiện tốt hai chức năng này, tránh

sai sót và đảm bảo được chỉ tiêu chất lượng.

- Quá trình sản xuất và truyền đưa tin tức mang tính dây chuyền. Do đó, để

đảm bảo chu trình cung ứng được thực hiện hoàn hảo, phải có sự thống nhất về thể

lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp.

- Trên thị trường dịch vụ viễn thông, quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với

quá trình sản xuất ra chúng. Các tin tức được truyền gửi chủ yếu xuất phát từ nhu

cầu của khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ chỉ là người phục vụ nhu cầu đã có hay

gợi mở thêm các nhu cầu mong muốn sử dụng dịch vụ của khách hàng. Chính vì

vậy trong Marketing dịch vụ, để hạn chế ảnh hưởng của tính vô hình, các nhà cung

cấp thường chú trọng tới một số hoạt động như tăng cường thông tin tư vấn cho

khách hàng, tăng cường mối quan hệ thân thiện với khách hàng, lựa chọn và đào tạo

đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ, kỹ năng…

- Việc kinh doanh dịch vụ viễn thông bị phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của

người dân, mà nhu cầu lại có tính không đồng đều ở mọi thời điểm, mọi khu vực thị

trường, hay nói cách khác là quy mô thị trường có tính đa dạng và rộng khắp, không

22

22

bị giới hạn về địa lý, không gian. Lưu lượng gọi là khác nhau theo giờ trong ngày,

ngày trong tuần, các tháng trong năm. Do vậy, sẽ có hiện tượng có những khu vực,

những thời điểm nhu cầu sử dụng dịch vụ quá cao khiến nhà cung cấp không đáp

ứng đủ. Ngược lại, sẽ có lúc các phương tiện, thiết bị, con người lại không phát huy

hết công suất và hiệu quả công việc trong khi đặc điểm của dịch vụ là không lưu trữ

được. Chính đặc điểm này yêu cầu nhà cung cấp phải nghiên cứu, nắm bắt kỹ quy

luật tiêu dùng và có lượng dự trữ đáng kể các phương tiện kỹ thuật và lao động.

- Bên cạnh mục đích kinh doanh để thu được lợi nhuận, hoạt động của Tập

đoàn BCVTVN còn nhằm phục vụ cho sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước. Trước đây,

trong một thời gian dài, để phục vụ cho sự nghiệp giải phóng đất nước và xây dựng

chủ nghĩa xã hội, Đảng và Nhà nước chủ trương giao quyền độc quyền trong lĩnh

vực bưu chính viễn thông cho VNPT. Đến nay, thế kinh doanh độc quyền đã bị phá

vỡ, tuy nhiên tư duy kinh doanh tại VNPT nhìn chung còn chưa thay đổi kịp với đòi

hỏi của nền kinh tế thị trường có cạnh tranh. Một số đơn vị vẫn có thái độ cửa

quyền, chưa tôn trọng khách hàng, chưa thừa nhận yếu tố cạnh tranh thị trường.

Điều này đã ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Tập đoàn khi ngày càng có

nhiều doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông trên thị trường.

1.3.2 Đặc điểm khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông - Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông là tất cả mọi người dân thuộc các

tầng lớp trong xã hội không phân biệt tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, tôn

giáo, lối sống... dẫn đến sở thích và thói quen tiêu dùng sẽ rất đa dạng khác nhau.

- Khách hàng trên thị trường dịch vụ viễn thông (bao gồm cả cá nhân, tổ

chức trực tiếp sử dụng dịch vụ như người tiêu dùng cuối cùng) rất khác nhau về qui

mô cũng như nhu cầu và mong muốn, dẫn đến sự chênh lệch giữa khách hàng là

một cá nhân và khách hàng là một tổ chức về mức độ tiêu dùng.

- Thị trường viễn thông tại Việt Nam cũng rất khác nhau theo vùng địa lý

hành chính. Trong khi ở những vùng đồng bằng, thành phố lớn, nơi tập trung đông

cơ quan, dân cư có mức thu nhập khá, nhu cầu phát sinh nhiều và đa dạng với yêu

cầu chất lượng cao, thì tại các vùng cao, vùng kinh tế khó khăn, nhu cầu sử dụng rất

23

23

khiêm tốn, hầu như khách hàng chỉ có nhu cầu sử dụng các dịch vụ cơ bản do khả

năng kinh tế hạn chế.

- Trong hoạt động mua bán, khách hàng có vai trò quyết định bởi họ mang

nhu cầu (đối tượng lao động) đến bất cứ lúc nào và tham gia trực tiếp vào quá trình

sản xuất tạo ra dịch vụ. Hành vi mua của khách hàng là một yếu tố đặc biệt chi phối

năng suất của dịch vụ bởi nó tác động trực tiếp đến việc cung cấp và tiêu dùng dịch

vụ. Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông cũng không đồng đều về thời gian như

giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng và tháng trong năm.

- Khi sử dụng dịch vụ viễn thông, khách hàng không đơn thuần chỉ sử dụng

một dịch vụ mà còn có thể muốn mua nhiều hơn một sản phẩm hay dịch vụ và luôn

muốn được đối xử tốt.

- Khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông khá nhạy cảm và dễ bị chi phối bởi

môi trường xung quanh trong quá trình sử dụng dịch vụ.

1.4 Kết luận chương 1 Trong điều kiện nền kinh tế đất nước đang trong quá trình hội nhập với kinh

tế quốc tế, sự cạnh tranh trở nên khắc nghiệt và ngày càng gay gắt, vì vậy sự thành

công hay thất bại trong các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất

nhiều vào công tác xây dựng và thực hiện CSKH. Để làm được điều đó, đòi hỏi mỗi

doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và có sự đầu tư đúng mức đến công tác này.

Hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắc cơ bản trong quá trình xây dựng và thực hiện

công tác chăm sóc khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ bền

vững với khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước tiếp cận và

chiếm lĩnh thị trường.

24

24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về VNPT Hà Nội

2.1.1 Lịch sử hình thành VNPT Hà Nội chính thức được thành lập theo quyết định số 625/QĐ-

TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam. Theo đó, VNPT Hà Nội là doanh nghiệp được thành lập từ việc

chia tách mảng viễn thông – CNTT và bưu chính thuộc Bưu điện TP Hà Nội (cũ).

Sự kiện chính thức thành lập VNPT Hà Nội đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng

trong sự phát triển của viễn thông Thủ đô.

Thực hiện chủ trương của Thủ tướng Chính phủ về việc mở rộng địa giới

hành chính Thủ đô, ngày 30/9/2008, Viễn thông Hà Tây (cũ), và một số huyện

thuộc Vĩnh Phúc và Hòa Bình chính thức thực hiện phương án sát nhập tổ chức

SXKD với VNPT Hà Nội. Sau khi sáp nhập, toàn bộ Viễn thông Hà Tây cộng thêm

bộ máy sản xuất của Viễn thông Hòa Bình tại 04 xã của huyện Lương Sơn được tổ

chức thành Công ty Điện thoại Hà Nội 3 - một đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT Hà

Nội. Phần Trung tâm Viễn thông huyện Mê Linh – Vĩnh Phúc sát nhập trở thành

một trung tâm Viễn thông thuộc Công ty Điện thoại Hà Nội 1 của VNPT Hà Nội.

Tổng số CBCNV được bàn giao lại cho VNPT Hà Nội là 846 người. Như vậy, từ

ngày 1/10/2008, bộ máy tổ chức của VNPT Hà Nội chính thức bao gồm 5 Công ty,

3 trung tâm và 13 đơn vị phòng ban khối quản lý với hơn 4.500 CBCNV, có địa bàn

hoạt động rộng lớn trên 3.300 km2. Đặc điểm địa bàn của Hà Tây (cũ) và các khu

vực mới sáp nhập vào VNPT Hà Nội là một địa bàn rộng lớn với mật độ sử dụng

dịch vụ điện thoại, Internet trên 100 dân còn rất nhỏ so với địa bàn Hà Nội cũ. Điều

này chứng tỏ tiềm năng phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa phận Hà

Nội mở rộng là rất lớn. Chính đặc điểm này tạo cho VNPT Hà Nội một hướng phát

triển mới trong giai đoạn định hướng những năm tiếp theo.

25

25

Công tác CSKH được quan tâm chỉ đạo sát sao, trong đó chú trọng đến các

đối tượng khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt. Trong năm 2011, đã tặng quà cho

15.000 khách hàng lớn, 60.000 khách hàng trung thành với tổng giá trị quà tặng lên

tới 8 tỷ đồng. Triển khai đồng bộ chương trình “Nụ cười viễn thông”, qua đó xây

dựng phong cách ứng xử - văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ trực tiếp làm việc với

khách hàng như công nhân dây máy, giao dịch viên, nhân viên giải quyết khiếu nại,

hỗ trợ khách hàng qua tổng đài điện thoại…. Tiếp tục hoàn thiện chương trình phần

mềm quản lý khách hàng tập trung thống nhất từ đầu vào tiếp nhận bán hàng đến

tính in cước, quản lý thanh toán, giải quyết khiếu nại và hỗ trợ CSKH; Triển khai

xây dựng hệ thống quản lý và CSKH trung thành (LMS), phát hành thẻ khách hàng

đối với hội viên Bạch kim, hội viên Vàng, Bạc,…

Phát triển kênh bán hàng rộng khắp trên địa bàn kết hợp với hệ thống bán

hàng và các đại lý của Bưu điện Hà Nội, đến nay đã có 31 điểm giao dịch chính, 81

điểm giao dịch của đại lý Bưu điện Hà Nội, 51 đại lý đa dịch vụ và hơn 900 cộng

các viên…. Đặc biệt trong năm 2011, VNPT Hà Nội đã phát triển mới trên 5.000

điểm bán lẻ trên địa bàn. Thực hiện nhiều chương trình khuyến mại, triển khai giảm

cước điện thoại cố định liên tỉnh, cước điện thoại di động, nâng tốc độ các gói dịch

vụ MegaVNN để thu hút khách hàng, giữ vững và phát triển thị trường. Các chương

trình khuyến mại đã thu hút được đối tượng khách hàng thực sự có nhu cầu sử dụng

dịch vụ, với các điều kiện cam kết rõ ràng, là cơ sở để cả VNPT Hà Nội và khách

hàng cùng có lợi.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Nội VNPT Hà Nội có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ

chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin như sau:

Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa

chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công

nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội.

26

26

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công

nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách

hàng.

Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông -

Công nghệ Thông tin.

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính

quyền địa phương và cấp trên.

Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội được thể hiện trong hình 2.1

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội

(Nguồn : Phòng Tổ chức-Cán bộ lao động)

Các đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT Hà Nội có con dấu riêng theo tên gọi,

được đăng ký kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt động theo điều lệ

27

27

tổ chức và hoạt động của VNPT Hà Nội và phân cấp quản lý của Giám Đốc VNPT

Hà Nội.

Tình hình lao động của VNPT Hà Nội tính đến ngày 31/12/2011 được thể

hiện trong bảng 2.1

Bảng 2.1: Số lượng lao động và trình độ chuyên môn của VNPT Hà Nội

Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Tổng số 4.375 100

Trên Đại học 192 4,4

Đại học 1.979 45,23

Cao Đẳng 292 6,67

Trung cấp 485 11,09

Sơ cấp 1.427 32,61

(Nguồn : Phòng Tổ chức-Cán bộ lao động)

2.1.4 Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội năm 2009 - 2011 Tình hình tăng trưởng thuê bao của VNPT Hà Nội từ năm 2005 - 2011 được

thể hiện trong hình 2.2

Tổng TB thực tăng

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tổng TB thực tăng

Hình 2.2: Tổng thuê bao thực tăng từ năm 2005 - 2011

28

28

Thuê bao cố định

0200,000400,000600,000800,000

1,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0002,000,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Thuê bao cố định

Thuê bao ADSL

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Thuê bao ADSL

Hình 2.3: Tổng số thuê bao cố định Hình 2.4: Tổng số thuê bao ADSL

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2005-2011)

Kết quả một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2005-2011 được

thể hiện trong bảng 2.2

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2009-2011

TT Chỉ tiêu

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

hoàn

thành

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

hoàn

thành

Kế

hoạch

Thực

hiện

%

hoàn

thành

I Tổng Doanh thu

( tỷ đồng) 3.300 3.307 101 3.300 3.305 100 5.000 5.176 104

trong đó

Doanh thu VT-

CNTT (không thẻ ) 2.930 2.723 93 3.150 2.966 94 4.250 4.509 106

II Tổng TB thực

tăng(TB) 270.000 279.000 103 139.500 176.085 126,3 56.600 260.116 459.57

trong đó

Thuê bao

MegaVNNN 155.000 109.000 70 100.000 101.000 101 10.000 81.063 810.63

Vinaphone trả sau 18.000 45.000 250 65.000 68.200 104,9 25.845 111.626 431.91

Gphone 52.000 87.000 167 21.668 10.033

ĐTCĐ 45.000 38.000 84 52.432 41.208

My TV 4.000 4.435 110,8 18.500 10.458 56.53

III NSLĐ bình quân (triệu/đồng/người/năm)

606 667 771

(Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội từ năm 2005-2011)

29

29

Thị phần các dịch vụ chủ yếu đạt được trên địa bàn thành phố Hà Nội năm

2010 - 2011 được thể hiện trong hình 2.5

Hình 2.5: Thị phần đạt được trên địa bàn thành phố Hà Nội

(Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2010, 2011 của VNPT Hà Nội)

2.2 Công tác CSKH của VNPT Hà Nội

2.2.1 Đặc điểm khách hàng của VNPT Hà Nội

Với địa bàn kinh doanh thuận lợi, dân cư đông, đặc biệt việc mở rộng địa

giới hành chính Thủ đô đã tạo điều kiện cho việc phát triển mạnh các khu công

nghiệp, đô thị mới, đây là những điều kiện thuận lợi để VNPT Hà Nội có cơ hội mở

rộng thị phần cung cấp các dịch vụ.

Đối tượng khách hàng của VNPT Hà Nội thông thường có nhu cầu sử dụng

dịch vụ thường xuyên và ổn định. Họ thường là các đối tượng khách hàng có thu

nhập khá, thích lựa chọn sử dụng dịch vụ mới, có tiêu chuẩn công nghệ cao, chất

lượng ổn định, thông tin liên lạc không bị gián đoạn, thời gian đáp ứng yêu cầu

nhanh. Đặc điểm nổi bật trong thị hiếu tiêu dùng của khách hàng VNPT Hà Nội, đó

là luôn muốn trải nghiệm với những sản phẩm, dịch vụ mới với chất lượng và công

nghệ hiện đại hơn.

Việc mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế -

xã hội Thủ đô trong những năm qua đã khiến cho nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn

thông để trao đổi thông tin trong mọi hoạt động của đời sống là rất lớn. Tuy nhiên,

30

30

sự bùng nổ của thị trường viễn thông với sự ra đời của rất nhiều nhà cung cấp mới

cũng đã đem đến cho khách hàng nhiều cơ hội để lựa chọn. Giờ đây, khách hàng có

toàn quyền lựa chọn, quyết định việc sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp nào với

mức giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất. Trong thời gian vừa qua, đã có rất nhiều

khách hàng của VNPT Hà Nội, kể cả đối tượng khách hàng trung thành, vì chạy

theo các chương trình khuyến mại mà rời mạng VNPT để chuyển sang sử dụng dịch

vụ của các doanh nghiệp khác. Đây thực sự là thách thức lớn mà đơn vị đang phải

đối mặt.

Số liệu thống kê thị phần cung cấp một số dịch vụ chủ yếu của VNPT Hà

Nội và các đối thủ được trích dẫn trong bảng 2.3, 2.4 và 2.5

Thuê bao điện thoại cố định:

Bảng 2.3: Số liệu theo dõi thuê bao điện thoại cố định của các doanh nghiệp trên địa

bàn thành phố Hà Nội

TT Tên doanh nghiệp

Số lượng thuê bao điện thoại cố định

(gồm cố định hữu tuyến và vô tuyến)

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

1 VNPT Hà Nội 1.096.471 1.544.711 1.412.214

2 Tập đoàn Viễn thông Quân Đội (Viettel) 134.214 163.509 295.992

3 Công ty Thông tin viễn thông Điện lực 131.610 63.184 52.727

Tổng cộng 1.362.295 1.771.404 1.760.933

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

2009 2010 2011

VNPTViettelEVN

Hình 2.6: Biểu đồ thuê bao điện thoại cố định của các doanh nghiệp

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

31

31

Thuê bao điện thoại di động ( trả trước và trả sau):

Bảng 2.4: Số liệu theo dõi thuê bao di động trả trước và trả sau

TT Tên doanh nghiệp

Thuê bao ĐT di động trả trước Thuê bao di động trả sau

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

1 Công ty CP DVBCVT Sài

Gòn 843.905 532.027 415.478 31.422 20.363 19.610

2 VNPT Hà Nội 719.616 3.500.000 7.314.749 156.300 438.655 515.600

3 Viettel 3.149.647 4.026.274 3.460.946 175.500 251.000 347.631

4 EVNTelecom 306.072 645.315 143.056 3.439 - 8.207

5 Hà Nội Telecom 174.329 387.115 882.320 10.705 921 5.158

6 Mobifone 372.362 3.543.478 1.981.893 105.701 117.960 165.837

7 Công ty CPVT di động

Toàn Cầu (Gtel) - - 66.707 - - -

Tổng cộng 5.565.931 12.634.209 14.265.149 483.067 828.899 1.062.043

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Năm2009

Năm2010

Năm2011

Thuê bao điện thoại diđộng trả trước

Thuê bao di động trả sau

1 Công ty Cổ phần dịch vụ Bưuchính Viễn thông Sài Gòn2 Viễn thông Hà Nội(Vinaphone)3 Tập đoàn Viễn thông QuânĐội Viettel4 Công ty Thông tin viễn thôngĐiện lực (EVNTelecom)5 Công ty Cổ phần viễn thôngHà Nội (Hà Nội Telecom)6 Công ty thông tin di động(Mobifone)

Hình 2.7: Biểu đồ theo dõi thuê bao di động trả trước và trả sau

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

32

32

Thuê bao xDSL:

Bảng 2.5: Số liệu thuê bao xDSL trên địa bàn năm 2011

M

ã

số

Têm doanh nghiệp

Thuê

bao

Internet

gián

tiếp

Thuê bao xDSL

Thuê

bao

Leased

line (Qui

đổi ra

64kpbs)

Thuê

bao

FTTH Cá

nhân

Cơ quan,

tổ chức Đại lý

1. Công ty Cổ phần hạ tầng viễn

thông CMC 0 0 140 0 482 1.690

2. Công ty Cổ phần viễn thông FPT 0 213.111 5.596 1.532 12.249 4.143

3. VNPT Hà Nội 28.552 351.640 0 0 16.825 1.262

4. Viettel 0 50.972 7.285 6 5.958 1.226

Tổng cộng 28.552 615.723 13.021 1.538 27.102 8.321

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

Tình hình cung cấp dịch vụ xDSL cho các cá nhân trên địa bàn thành phố Hà Nội

0%

35%

57%

8%

Công ty cổ phần hạ tầngviễn thông CMCCông ty cổ phần viễnthông FPTViễn thông Hà Nội

Tập đoàn viễn thông quânđội (Viettel)

Hình 2.8: Tình hình cung cấp dịch vụ xDSL cho các cá nhân trên địa bàn TP

(Nguồn: Sở thông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội)

33

33

2.2.2 Nhận thức của cán bộ công nhân viên về công tác CSKH Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác CSKH trong giai đoạn cạnh

tranh khốc liệt như hiện nay, trong những năm gần đây, mỗi CBCNV trong đơn vị

đã có những chuyển biến tích cực về tác phong làm việc, ý thức trách nhiệm đối với

công việc, chính vì vậy năng suất lao động của CBCNV trong đơn vị không ngừng

được tăng lên. Các tổ, trạm viễn thông đã có nhiều nỗ lực trong công tác củng cố,

cải tạo nâng cao chất lượng mạng lưới trong điều kiện hạn chế về vốn đầu tư, nhân

lực không tăng, trong khi số lượng thuê bao ngày càng phát triển, nhiều dịch vụ mới

được đưa vào cung cấp.

Để biến nhận thức thành những hành động CSKH cụ thể, hàng năm VNPT

Hà Nội đã mở nhiều lớp bồi dưỡng kiến thức CSKH tại đơn vị và cử nhiều cán bộ -

công nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng tại các trường hoặc các cơ sở đào tạo thuộc

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoặc bồi dưỡng ngắn hạn theo hình thức

chính quy tập trung hoặc không tập trung (tại chức). Ngoài ra, để tiết kiệm thời gian

và chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả, công tác đào tạo tại chỗ được đơn vị đặc biệt đề

cao. Các CBCNV phụ trách công tác CSKH thường xuyên tự trau dồi và trao đổi

các kinh nghiệm, kỹ năng CSKH để cùng nhau hoàn thành tốt công việc, đảm bảo

đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng.

Nhờ có sự đổi mới kịp thời trong tư duy đến từng hành động, hiệu quả của

hoạt động CSKH tại VNPT Hà Nội đã được nâng lên đáng kể, nhận thức của đại đa

số cán bộ công nhân viên về công tác CSKH đã được cải thiện từ cán bộ quản lý

đến nhân viên trực tiếp sản xuất, đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng.

Tuy vậy, sự thay đổi này vẫn chưa đủ đáp ứng với đòi hỏi của tình hình mới,

khi mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp cùng tham gia khai thác thị trường với

những phương thức tiếp cận khách hàng mới, chuyên nghiệp thì hoạt động CSKH

của VNPT Hà Nội cần phải có một bước đột phá mới. Nhận thức của một số cán bộ

công nhân viên đặc biệt là cán bộ công nhân viên lớn tuổi còn chưa chuyển biến kịp

so với yêu cầu do tâm lý bao cấp, cửa quyền ăn sâu nhiều năm. Tâm lý ỷ lại, dựa

34

34

dẫm còn nhiều vì chưa nhận thấy nguy cơ cạnh tranh đang diễn ra ngày càng mạnh,

khốc liệt. Các hiện tượng như: bắt khách hàng phải chờ lâu mới được phục vụ trong

các giờ cao điểm, thời gian trả lời các khiếu nại đặc biệt là khiếu nại về cước còn

chưa kịp thời, khách hàng phải liên lạc nhiều lần, gây tâm lý bức xúc cho khách

hàng, việc giải đáp các thắc mắc cho khách hàng qua hệ thống tổng đài trực tuyến

đôi khi không làm khách hàng hoàn toàn thỏa mãn do thông tin không cập nhật kịp

thời, phong cách trả lời khách hàng của đội ngũ nhân viên giao dịch chưa chuyên

nghiệp,… Vì vậy, nguy cơ mất khách hàng là rất lớn nếu không nhanh chóng đổi

mới tư duy để làm tốt công tác tiếp thị khách hàng và CSKH.

2.2.3 Các qui định về chăm sóc khách hàng Công tác CSKH tại VNPT Hà Nội được thực hiện căn cứ vào các qui định

nghiệp vụ về CSKH của Tập đoàn Bưu chính- Viễn thông Việt Nam, các qui định

của VNPT Hà Nội và các qui định riêng của Trung tâm dịch vụ khách hàng.

Để nâng cao chất lượng công tác CSKH, nhằm duy trì và tăng trưởng doanh

thu của các dịch vụ, VNPT Hà Nội đã ban hành nhiều văn bản, quy chế nhằm quản

lý và nâng cao chất lượng các dịch vụ và chất lượng phục vụ. Nổi bật năm 2011,

VNPT Hà Nội đã ban hành Bộ chỉ tiêu chất lượng dịch vụ và CSKH, trong đó quy

định cụ thể về thời gian hoàn thành việc cung cấp dịch vụ, khắc phục sự cố cho

khách hàng. Việc xây dựng Bộ chỉ tiêu trên đã chứng minh sự đổi mới vượt bậc

trong tư duy CSKH của đơn vị. Rõ ràng việc chuẩn hóa chất lượng dịch vụ sẽ là cơ

sở để đơn vị đánh giá chính xác chất lượng công tác CSKH tại từng đơn vị trực

thuộc, đồng thời qua đó xây dựng được uy tín, tạo niềm tin cho khách hàng. Tuy

nhiên để việc thực thi bộ chỉ tiêu được nghiêm túc, VNPT Hà Nội cần xây dựng cơ

chế thưởng, phạt nghiêm minh và cụ thể hơn.

2.2.4 Công tác quản lý dữ liệu khách hàng Cơ sở dữ liệu khách hàng (CSDLKH) của VNPT Hà Nội hiện nay được tổ

chức lưu trữ tập trung tại máy chủ cho tất cả các điểm truy cập đều có thể sử dụng

theo phân cấp quản lý của mình. Việc xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng

đã được quan tâm chú trọng hơn. Các thông tin như: tên khách hàng, địa chỉ lắp đặt,

35

35

địa chỉ khách hàng, số chứng minh nhân dân, các biến động (nếu có), loại đối tượng

khách hàng (doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài, hành chính sự

nghiệp, tư nhân, doanh nghiệp tư nhân,vv…) đã được cập nhật tương đối đầy đủ và

chính xác. Việc bảo mật dữ liệu khách hàng được tuân thủ nghiêm ngặt. Mọi dữ liệu,

thông tin liên quan đến việc đăng ký và sử dụng dịch vụ của khách hàng đều được

lưu trữ tập trung trong hệ thống CSDLKH. Việc khai thác các thông tin về khách

hàng nhằm phục vụ công tác trả lời khách hàng, giải quyết khiếu nại, phục vụ an

ninh quốc phòng được thực hiện đúng quy trình bảo mật.

Tuy nhiên, công tác xây dựng CSDLKH của đơn vị vẫn còn một số bất cập

do còn khó khăn về hệ thống kỹ thuật và phần mềm quản lý. Vẫn còn tình trạng một

khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau, mỗi dịch vụ lại phát sinh một mã

khách hàng mới, do đó rất khó khăn cho việc tập hợp CSDLKH, đồng thời để thống

kê số lượng dịch vụ mỗi khách hàng sử dụng cũng không phải là một điều dễ dàng.

Bên cạnh đó, hệ thống CSDLKH này vẫn mang nội dung tác nghiệp là chính,

các thông tin chủ yếu phục vụ cho hoạt động xử lý các nghiệp vụ. Điều này dẫn tới

việc làm giảm hiệu quả sử dụng tài nguyên thông tin. Thông thường, mỗi khách

hàng sẽ có các thông tin về: tên, số CMT, địa chỉ khách hàng, địa chỉ nộp cước, số

điện thoại liên hệ… Với các thuê bao di động, ngoài ra còn có thêm các thông tin

như; số thuê bao, loại thuê bao, trạng thái (có khóa gọi đi, đến), các số PIN, PUK,

lịch sử sử dụng dịch vụ của thuê bao, lịch sử quá trình xử lý khiếu nại hiện nay (nếu

có - không lưu lịch sử các lần khiếu nại của thuê bao), cước hàng tháng, các dịch vụ

GTGT được sử dụng. Ngoài ra với đối tượng là các khách hàng lớn, dữ liệu của

khách hàng được bổ sung thêm các thông tin: mã thanh toán, doanh thu bình

quân/tháng, đơn vị CSKH định kỳ, ngày thành lập doanh nghiệp, ngành nghề kinh

doanh, số máy/account khách hành đang sử dụng, tình trạng sử dụng dịch vụ, tình

trạng khiếu nại,… Thông qua các thông tin được lưu trữ trên hệ thống CSDL, các

bộ phận CSKH cùng tương tác, phối hợp trong công tác triển khai các nghiệp vụ

CSKH. Tuy nhiên, trong quá trình sử dụng, hệ thống CSDLKH đã thể hiện một số

nhược điểm:

36

36

- Các thông tin trên CSDL chưa được sử dụng hiệu quả trong việc CSKH.

Gần như tất cả CSDL mới chỉ được sử dụng để giải đáp, tra cứu nhằm tư vấn, trả lời

các thắc mắc của khách hàng chứ chưa được xử lý để dự báo, phân tích thị trường.

Ngay cả hoạt động CSKH cũng mới chỉ dừng lại ở việc giải đáp, tư vấn khi được

yêu cầu chứ chưa chủ động sử dụng các thông tin trong CSDLKH để chăm sóc các

nhóm khách hàng mà đơn vị đã phân loại.

- Việc cập nhật các thông tin về khách hàng chưa thực sự được quan tâm

đúng mức. Một số ít nhân viên làm công tác cập nhật thông tin về khách hàng tại

các trung tâm trình độ sử dụng máy vi tính còn kém. Tình trạng sai sót về thông tin

khách hàng vẫn còn xảy ra, vì vậy gây khó khăn trong việc khai thác thông tin. Hệ

thống phần mềm không thường xuyên được nâng cấp, bảo trì, tình trạng lỗi hệ

thống vào những giờ cao điểm thường xuyên xảy ra, làm ảnh hưởng tới thời gian

khai thác các thông tin từ cơ sở dữ liệu gốc.

- Việc tích hợp CSDL khách hàng của Viễn thông Hà Tây cũ vào hệ thống

quản lý chung gặp nhiều khó khăn, do tính chất và yêu cầu quản lý khác nhau của

hai đơn vị.

Từ chính những bất cập trên trong việc xây dựng CSDLKH đã ảnh hưởng

đến công tác tiếp thị và CSKH của các đơn vị như:

+ Do CSDLKH lớn, chưa thống nhất nên các đơn vị rất khó khăn trong việc

phân cấp công tác CSKH, dẫn đến hoạt động CSKH còn chồng chéo, hiệu quả đem

lại chưa cao.

+ CSDLKH chưa được cập nhật đầy đủ nên gặp nhiều khó khăn trong việc

phân loại khách hàng, do đó hoạt động CSKH không được thực hiện theo từng đối

tượng mà chủ yếu thực hiện CSKH theo mức độ cước sử dụng.

+ Không xác định đúng hoặc bỏ sót đối tượng khách hàng để chăm sóc hỗ

trợ theo những chương trình riêng….

+ Do chưa hoàn thiện CSDLKH tập trung nên VNPT Hà Nội gặp khó khăn

trong việc quản lý và theo dõi khách hàng lớn nợ xấu. Tỷ lệ thất thoát doanh thu,

37

37

mất cước là không tránh khỏi, không chặt chẽ trong quy trình xác minh và xử lý nợ

khó đòi.

+ Việc phân loại thông tin hầu như chưa thực sự được quan tâm. Các dữ liệu

được đưa vào lưu trữ mà không được phân loại thông tin theo các tiêu chí khác nhau

để khai thác hiệu quả hơn

2.2.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng Sớm thấy được vai trò quan trọng của công tác CSKH trong điều kiện cạnh

tranh hiện nay, ngay từ khi bắt đầu thành lập VNPT Hà Nội đã xây dựng một bộ

phận chuyên nghiệp phụ trách các công việc liên quan trực tiếp đến khách hàng như

tính cước, thu cước, tiếp thị, phát triển các dịch vụ mới, CSKH ,.... Đây thực sự là

bước đi đúng đắn, góp phần giúp VNPT Hà Nội nhanh chóng tiếp cận và từng bước

xây dựng được vị thế trên thị trường. Sơ đồ bộ máy CSKH của VNPT Hà Nội được

thể hiện tại hình 2.9

Hình 2.9: Bộ máy CSKH của VNPT Hà Nội

(Nguồn : Phòng Tổ chức - Cán bộ Lao động)

38

38

Để đảm bảo các quy trình CSKH được tiến hành thống nhất, nhịp nhàng,

VNPT Hà Nội đã xây dựng bộ máy CSKH khá khoa học. Một phó giám đốc được

giao nhiệm vụ trực tiếp chỉ đạo, định hướng xây dựng các chiến lược CSKH. Trung

tâm Dịch vụ khách hàng là đầu mối triển khai, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc các

nghiệp vụ liên quan đến công tác CSKH. Mỗi Công ty trực thuộc lại thành lập một

phòng chuyên trách công tác tiếp thị, CSKH. Việc tổ chức bộ máy CSKH với việc

phân công, phân nhiệm cụ thể cho từng bộ phận đã thực sự phát huy vai trò chủ

động trong việc CSKH của mỗi bộ phận trực thuộc. Tuy nhiên tại các trung tâm

viễn thông, là nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vẫn chưa thành lập tổ tiếp thị,

CSKH chuyên trách, do đó hạn chế về kỹ năng CSKH. Bên cạnh đó, mạng lưới

phục vụ của đơn vị chưa được nhân rộng và trải đều. Hiện tại số lượng điểm giao

dịch trên toàn địa bàn có 163, trong đó gồm 32 cửa hàng giao dịch của TTDVKH,

51 đại lý đa dịch vụ, 80 Bưu cục của BĐHN làm đại lý cho viễn thông, tuy nhiên lại

tập chung đông ở khu vực các quận nội thành. Tại những vùng xa, địa bàn rộng như

địa bàn Hà Tây cũ, số lượng điểm giao dịch của TTDVKH quá ít, lại tập trung chủ

yếu ở trung tâm quận và một số huyện đầu não (đến cuối năm 2011, mới chỉ có 7

điểm). Việc mở rộng địa giới hành chính thủ đô đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh

mới, nhưng cũng đòi hỏi đơn vị phải có sự đầu tư lớn về cơ sở hạ tầng mạng lưới,

nhà trạm, các điểm giao dịch tại các khu vực vùng sâu, vùng xa thuộc địa bàn Hà

Nội mở rộng.

2.2.6 Các nội dung chăm sóc khách hàng đã triển khai Xuất phát từ những nghiên cứu ở Chương 1, luận văn xin đi vào phân tích

nội dung các hoạt động CSKH đã được VNPT Hà Nội triển khai theo các nhóm

hoạt động sau:

Các hoạt động mang lại sự thuận tiện: Với mong muốn tạo thuận lợi

tối đa cho khách hàng trong việc tìm hiểu các thông tin, giải đáp thắc mắc, ...VNPT

Hà Nội đã đầu tư xây dựng rất nhiều địa điểm phục vụ khách hàng. Tính đến

31/12/2011, đã có 163 điểm giao dịch và hơn 5.000 điểm bán lẻ nằm rải rác trên địa

bàn toàn thành phố và các quận, huyện trực thuộc. Thời gian đón tiếp khách hàng

39

39

cũng được thay đổi từ 8h sáng đến 19h nhằm tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho

khách hàng có nhu cầu. Bên cạnh đó, đơn vị còn triển khai nhiều hình thức chăm

sóc khách hàng như chăm sóc tại địa chỉ khách hàng yêu cầu, qua nhắn tin....Hiện

nay ngoài hình thức trả lời khách hàng thông qua tổng đài 1080 và tổng đài tự động,

đơn vị còn triển khai nhiều hình thức khác nhằm đáp ứng cao hơn nhu cầu giải đáp

thắc mắc của khách hàng như: tra cước viễn thông qua trang Web, đăng ký dịch vụ

giá trị gia tăng tự động qua tổng đài 800700, báo hỏng tự động qua 119, báo hỏng

bằng hệ thống nhắn tin qua tổng đài 4086. Việc tăng cường ứng dụng công nghệ

thông tin vào việc đáp ứng nhu cầu thông tin của khách hàng đã góp phần rất lớn

trong việc rút ngắn thời gian chờ đợi giải đáp của khách hàng.

Công tác hướng dẫn giải đáp thông tin, giải quyết các thắc mắc, khiếu nại

cũng như việc tiếp nhận, lắp đặt, xử lý sự cố cho khách hàng được thực hiện thông

qua nhiều kênh như tại các điểm giao dịch của đơn vị, hệ thống các điểm bán lẻ,

thông qua các nhân viên CSKH, nhân viên thu cước, nhân viên dây máy và hệ thống

tổng đài. Các kênh này có nhiệm vụ sau:

+ Giải đáp thắc mắc, cung cấp thông tin cho khách hàng về các dịch vụ Viễn

thông mà đơn vị cung cấp, trả lời các khiếu nại, góp ý của khách hàng. Trong

trường hợp thắc mắc khiếu nại của khách hàng có liên quan đến các bộ phận khác

thì nhân viên trả lời hẹn khách hàng thời gian giải quyết và liên lạc ngay với khách

hàng sau khi nhận được kết quả trả lời từ các bộ phận chức năng.

+ Bộ phận giải quyết khiếu nại có trách nhiệm nghiên cứu và giải quyết tất

cả các khiếu nại của khách hàng. Việc trả lời khách hàng phải đảm bảo chính xác,

đúng quy định và trong thời gian ngắn nhất nhằm hạn chế tối đa những bức xúc cho

khách hàng.

Các hoạt động liên quan tới yếu tố con người: Trong công tác CSKH,

nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng. Bởi để đem đến cho khách hàng sự hài lòng,

yếu tố kỹ năng, trình độ, sự am hiểu về dịch vụ, thái độ thân thiện khi tiếp xúc với

khách hàng,.... là vô cùng cần thiết. Xác định được tầm quan trọng đó, lãnh đạo đơn

vị luôn đòi hỏi đội ngũ nhân viên CSKH của VNPT Hà Nội đều phải nắm vững

40

40

chuyên môn nghiệp vụ và thành thạo các kỹ năng CSKH. Có như vậy, mới đảm bảo

ở bất kỳ một khâu nào của toàn trình, khách hàng đều được chăm sóc nhiệt tình, chu

đáo, mọi vấn đề khách hàng thắc mắc đều được giải quyết thấu đáo, đem lại lòng tin

và tâm lý hài lòng cho khách hàng. Để thực hiện tốt được điều này, trong những

năm qua, đơn vị đã tổ chức nhiều lớp đào tạo các kiến thức về CSKH cho đội ngũ

nhân viên CSKH. Ngoài ra, mỗi nhân viên phải tự nghiên cứu, bổ sung những thông

tin liên quan đến các dịch vụ mà đơn vị cung cấp, nắm vững những ưu nhược điểm

của mình so với các đối thủ cạnh tranh, biết phân tích để tìm hiểu cách giao tiếp với

từng đối tượng khách hàng trong các hoàn cảnh khác nhau cho phù hợp. Kết quả

cho thấy, trong những năm gần đây, chất lượng công tác CSKH của đơn vị đã được

cải thiện đáng kể, hình ảnh và thương hiệu của đơn vị đã được nhiều khách hàng

biết đến, số lượng khách hàng sử dụng các dịch vụ không ngừng tăng lên, số lượng

các khiếu nại, thắc mắc đã giảm đáng kể.

Trước đây, đơn vị không thực hiện kiểm soát chất lượng các cuộc trả lời của

nhân viên tổng đài 1080, 700, 800.... Do đó đã để xảy ra tình trạng rất nhiều thuê

bao bức xúc về phong cách, thái độ cũng như chất lượng thông tin đáp ứng của đội

ngũ điện thoại viên. Thống kê thời điểm trước năm 2008, tỷ lệ các thuê bao gọi đến

phản ánh về chất lượng phục vụ và chất lượng thông tin cung cấp của bộ phận 1080

chiếm khá cao, trung bình cứ 100 khách hàng gọi thì có đến 25% không hài lòng.

Để khắc phục tình trạng trên, từ tháng 5 năm 2010, đơn vị đã thực hiện việc

ghi âm các cuộc gọi và trả lời trên hệ thống tổng đài 1080, 700, 800. Hiệu quả

CSKH được cải thiện rõ rệt. Số lượng các khách hàng gọi đến tư vấn thông qua hệ

thống tổng đài tăng, chất lượng trả lời của điện thoại viên được nâng lên, tình trạng

khách hàng bức xúc về thái độ phục vụ giảm rõ rệt. Theo kết quả khảo sát sơ bộ

cuối năm 2010, có 45 ý kiến phản ánh của khách hàng về chất lượng đội ngũ điện

thoại viên, trong đó 18% lỗi về mẫu câu trả lời, 25% lỗi về thái độ, giọng nói, 43%

còn lại lỗi về chất lượng nghiệp vụ. Qua kết quả trên có thể thấy, để nâng cao hiệu

quả khai thác của các hệ thống tổng đài, bên cạnh việc đầu tư đầy đủ các trang thiết

41

41

bị và công cụ hỗ trợ hiện đại, công tác kiểm tra, giám sát là vô cùng cần thiết, nhằm

nâng cao ý thức trách nhiệm của các điện thoại viên.

Để không ngừng nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của đội ngũ điện

thoại viên tại Tổng đài 1080, 700, 800, đơn vị thực hiện giao khoán theo số lượng

và chất lượng các cuộc gọi. Ví dụ: hiện nay tại tổng đài 1080, đang thực hiện giao

khoán 6.000 cuộc gọi/tháng/người. Cách làm trên đã góp phần tạo động lực, kích

thích, nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Tuy nhiên vì sức ép phải đáp ứng

đủ số cuộc gọi theo định biên, nên vẫn còn tình trạng một số trường hợp trả lời

khách hàng qua loa, không giải đáp thỏa đáng, gây tâm lý khó chịu cho khách hàng

khi có nhu cầu tư vấn.

Để đảm bảo việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng được nhanh chóng,

chính xác, đơn vị đă xây dựng, điều chỉnh, và thường xuyên sửa đổi các quy trình

giải quyết khiếu nại cho phù hợp với đòi hỏi của tình hình mới. Mỗi loại hình dịch

vụ đều có những yêu cầu và tiêu chuẩn quy định riêng, được thống nhất áp dụng

toàn đơn vị.

Quy trình giải quyết khiếu nại về chất lượng dịch vụ và cước được thể hiện

tại Phụ lục 2 và 3. Nhờ có việc xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại cụ thể và thống nhất,

tính đến nay, hầu hết tất cả các khiếu nại của khách hàng đều được giải quyết một

cách thấu đáo, đa số khách hàng sau khi nhận được trả lời đều đồng ý với cách giải

quyết của đơn vị, không có tình trạng khiếu nại kéo dài hoặc vượt cấp.

Các hoạt động chăm sóc khách hàng khác

Các hoạt động chăm sóc khách hàng khác luôn được đơn vị quan tâm đầu tư

đúng mức và được cụ thể hoá thành các chương trình như: chương trình CSKH lớn,

chương trình chúc mừng sinh nhật khách hàng, chào mừng thuê bao hoà mạng mới,

thư cảm ơn khách hàng, hội nghị khách hàng, tặng quà khách hàng nhân dịp năm

mới... Căn cứ vào danh mục khách hàng đã được phân loại như khách hàng đặc biệt,

khách hàng VIP, khách hàng lớn, ….để áp dụng các hình thức và phương thức chăm

sóc cho phù hợp. Mỗi đối tượng khách hàng khác nhau đơn vị xây dựng cách thức,

42

42

mức độ chăm sóc tương xứng. Số liệu theo dõi các khách hàng cần chăm sóc đặc

biệt của VNPT Hà Nội tính đến cuối năm 2011 được thể hiện tại Phụ lục 4.

Việc phân loại khách hàng được thực hiện theo quy định của Tập đoàn

BCVTVN. Tuy nhiên, sau khi thực hiện sát nhập với Viễn thông Hà Tây, quy mô

và tính chất của các đối tượng khách hàng VNPT Hà Nội thực hiện cung cấp dịch

vụ có nhiều thay đổi. Sự chênh lệch về mức thu nhập cũng như tâm lý tiêu dùng của

khách hàng giữa khu vực trung tâm các quận, nội thành với khu vực Hà Tây cũ là

khá lớn. Do đó để đảm bảo tính hợp lý trong việc phân định các lớp khách hàng, cần

điều chỉnh quy định về các đối tượng khách hàng cho phù hợp hơn, có xét đến yếu

tố khu vực, tránh việc cào bằng như hiện nay.

Hiện nay theo phân cấp của VNPT Hà Nội, mọi hoạt động liên quan đến

công tác CSKH đều do Trung tâm dịch vụ khách hàng chịu trách nhiệm là đơn vị

đầu mối triển khai và hướng dẫn các đơn vị phối hợp thực hiện. Cách quản lý trên

có ưu điểm là mọi vấn đề phát sinh sẽ được tập trung về một đầu mối duy nhất, do

đó tiện cho việc quản lý và chỉ đạo tập trung. Đồng thời, hệ thống CSDLKH do

Trung tâm dịch vụ khách hàng quản lý, do đó thuận tiện cho việc khai thác các

thông tin về khách hàng. Tuy nhiên, với sự gia tăng ngày càng nhiều các đối tượng

khách hàng, địa bàn chăm sóc trải rộng trên 29 quận, huyện nội thành, mức thu

nhập và tâm lý tiêu dùng của khách hàng giữa khu vực trung tâm TP và các huyện

nội thành khác nhau vô cùng lớn, dẫn đến mô hình CSKH hiện đang áp dụng xuất

hiện nhiều bất cập, không đủ năng lực để quản lý các hoạt động CSKH.

Vào dịp những ngày kỷ niệm lớn, hoặc Tết Nguyên Đán cuối năm, đơn vị

đều tổ chức tặng quà cho các đối tượng khách hàng đặc biệt. Việc làm trên không

chỉ góp phần thể hiện sự biết ơn, quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng mà

qua đó còn giúp VNPT Hà Nội tạo được cái nhìn thiện cảm của đối tượng khách

hàng quan trọng này. Giá trị quà tặng tuy nhỏ nhưng đem lại hiệu ứng khá tích cực,

góp phần giúp doanh nghiệp tạo được thương hiệu và hình ảnh trong mắt khách

hàng. Việc tặng quà được thực hiện dưới hai hình thức: Tặng quà hoặc tặng phiếu

mua hàng ưu đãi tại các siêu thị lớn. Tuy nhiên trong quá trình triển khai, hình thức

43

43

tặng quà bằng phiếu mua hàng ưu đãi đã thể hiện nhiều điểm hạn chế. Đối tượng

khách hàng nhận phiếu mua hàng là các khách hàng lớn có doanh thu dưới

10tr/tháng. Đây là nhóm đối tượng chiếm tỷ trọng lớn ( 86%) trên tổng số khách

hàng được nhận quà và nằm trải rộng trên địa bàn toàn TP Hà Nội, trong đó cá biệt

có nhiều đối tượng khách hàng thuộc địa bàn Hà Tây cũ. Với các đối tượng khách

hàng này, do khoảng cách về địa lý nên họ không có điều kiện đi mua hàng trong

các siêu thị lớn ở trung tâm thành phố. Vì vậy, hiệu quả từ việc tặng quà không cao,

chưa kể đến việc có thể làm khách hàng có cái nhìn sai về doanh nghiệp, cho rằng

đó là cách nhằm hạn chế chi phí tặng quà của doanh nghiệp. Đặc biệt, do ảnh hưởng

của lạm phát, giá cả các yếu tố đầu vào tăng cao, đơn vị buộc phải tiến hành các

biện pháp tiết kiệm chi phí, kinh phí dành cho công tác CSKH cũng không ngoại lệ,

vì vậy từ cuối năm 2011, VNPT Hà Nội không thực hiện tặng quà đối tượng khách

hàng là UBND các xã ( mức tặng trước đây là 500.000 đ/xã). Trong khi đó, mạng

lưới cơ sở hạ tầng của các đơn vị trực thuộc, đặc biệt là địa bàn Công ty ĐTHN 3

( Viễn thông Hà Tây cũ ) đều do UBND xã quản lý. Do đó, việc giữ mối liên hệ tốt

với đối tượng khách hàng này rất quan trọng và cần thiết. Đây cũng là bài toán cần

được lãnh đạo VNPT Hà Nội nghiên cứu để có biện pháp vận dụng cho phù hợp,

tạo điều kiện duy trì và tận dụng sự ủng hộ của địa phương trong việc phát triển

mạng lưới.

Như đã đề cập ở nội dung Chương 1, sản phẩm viễn thông có đặc thù là kết

quả sự hợp tác của nhiều bộ phận, nhiều đơn vị. Xét theo tiến trình cung cấp dịch vụ,

người bán (nhà cung cấp) thực hiện ứng trước tiền cho khách hàng sử dụng dịch vụ

và thực hiện thu tiền khi khách hàng kết thúc quá trình sử dụng dịch vụ. Điều này

thể hiện rõ ràng nhất với các dịch vụ ĐTCĐ, MegaVnn, MyTV, VNP trả sau. Do

đặc điểm trên, người bán chịu rủi ro rất lớn trong trường hợp các khách hàng trây ỳ,

cố tình trục lợi bằng cách thanh toán chậm hoặc không thanh toán. Trong khi đó,

Nhà nước lại chưa có các chế tài nhằm điều chỉnh các hành vi này. Do đó, việc tạo

dựng lượng khách hàng trung thành được coi là biện pháp hữu hiệu nhằm hạn chế

44

44

tình trạng thất thu cước dịch vụ. Để làm được điều đó, công tác CSKH phải được

đặt lên như nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu.

Có thể nói, thu cước là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất dịch vụ viễn

thông, đồng thời cũng là một nội dung quan trọng nằm trong kế hoạch triển khai các

hoạt động CSKH tại đơn vị. Với VNPT Hà Nội nói riêng cũng như các doanh

nghiệp viễn thông nói chung, khâu thu cước phản ánh kết quả của quá trình cung

cấp dịch vụ. Do đó để đảm bảo việc thu cước hiệu quả, VNPT Hà Nội cần cung cấp

dịch vụ đảm bảo chất lượng, đem lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.Tuy nhiên

hiện nay vấn đề thu nợ cước còn tồn tại một số bất cập trong quy trình phối hợp,

gây khó khăn cho việc quản lý và CSKH. Thực hiện chủ trương chia tách bưu chính

- viễn thông, để tạo điều kiện cho khối bưu chính có thêm nguồn thu, việc thu cước

được giao cho khối bưu chính thực hiện. Tại VNPT Hà Nội cũng vậy, toàn bộ việc

thu cước được đơn vị thuê Bưu điện Hà Nội thực hiện, Trung tâm Dịch vụ Khách

hàng là đơn vị quản lý thu nợ cước của BĐTP; các Trung tâm viễn thông có nhiệm

vụ phối hợp trong việc rà soát cắt liên lạc các thuê bao do Bưu điện Hà Nội và các

huyện đề nghị. Do Bưu điện huyện khoán tỷ lệ tồn đọng thu cước nên đến thời hạn

thu nộp về trung tâm, với một số trường hợp khó thu (khách hàng đi công tác vắng,

khách hàng chưa nộp tiền do thắc mắc về cước phát sinh, thuê bao mới phát sinh địa

chỉ chưa rõ ràng….), các điểm thu cước để đảm bảo chỉ tiêu hưởng hoa hồng, đã

thực hiện việc ngừng cấp dịch vụ, gây tâm lý bức xúc cho khách hàng. Đặc biệt đã

có nhiều trường hợp các khách hàng đặc biệt, khách hàng VIP, do những nguyên

nhân khách quan không thanh toán cước đúng hạn cũng bị cắt dịch vụ. Những sai

sót trên đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín, hình ảnh của đơn vị.

Nhìn chung, các hoạt động CSKH được VNPT Hà Nội chú trọng triển khai

khá bài bản, khoa học, góp phần quan trọng trong việc hỗ trợ công tác CSKH tại

đơn vị. Số lượng các kênh tiếp nhận thông tin từ khách hàng ngày càng tăng lên, thể

hiện sự tôn trọng, hướng về khách hàng, coi khách hàng là trung tâm của việc phục

vụ. Thời gian từ khâu tiếp nhận, lắp đặt, đến khi kết thúc hoàn thành bàn giao cho

khách hàng đều đã được chuẩn hóa về quy trình và thời gian thực hiện. Tuy nhiên,

45

45

qua khảo sát cho thấy, do có sự tham gia của nhiều bộ phận hỗ trợ việc xử lý sự cố,

đặc biệt với các dịch vụ mới như MyTV, dịch vụ đường truyền tốc độ cao, nên công

tác phối hợp còn chưa nhịp nhàng, làm mất khá nhiều thời gian. Việc trả lời qua hộp

thư tự động gây tâm lý không thoải mái cho khách hàng. Thời gian chờ đợi kết nối

với tổng đài 1080 vào những giờ cao điểm quá lâu, gây tâm lý bức xúc cho khách

hàng. Bên cạnh đó, chất lượng các thông tin trả lời của giao dịch viên qua hệ thống

tổng đài 1080 còn chưa cao, đặc biệt là đối với việc giải đáp các thắc mắc của khách

hàng. Ở một số công đoạn sự phân công phân nhiệm còn chưa rõ ràng, do đó công

tác phối hợp trong quá trình CSKH đôi khi còn chưa thật nhịp nhàng, đồng bộ

2.2.7 Các phương thức triển khai công tác chăm sóc khách hàng Công tác CSKH tại VNPT Hà Nội được triển khai một cách đồng bộ và khá

đa dạng, dưới nhiều hình thức khác nhau, đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh

doanh, bao gồm các hình thức :

Chăm sóc gián tiếp : Là hình thức CSKH gián tiếp thông qua hệ thống giải

đáp và hỗ trợ dịch vụ trả lời tự động, qua trang web của đơn vị. Với sự hỗ trợ của

các phương tiện thông tin hiện đại, cộng thêm lợi thế là doanh nghiệp chủ lực trong

lĩnh vực viễn thông - CNTT, đây đang là thế mạnh của VNPT Hà Nội trong việc

CSKH so với các đối thủ.

Hiện nay, hệ thống tổng đài hỗ trợ của VNPT Hà Nội gồm có:

- 38700700: hỗ trợ, tư vấn sử dụng dịch vụ bán hàng tại nhà, qua điện thoại.

- 116, 35800116: tra cứu danh bạ điện thoại cố định trong khu vực TP Hà

Nội

- 119, 35800119: báo hỏng điện thoại cố định

-800126: báo hỏng các dịch vụ Internet ( MegaVnn, TSL, MyTV, FiberVnn,

….)

- 18001260: hỗ trợ giải đáp về dịch vụ MegaVnn

- 18001091, 9191, 9192, 0912481111: hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ

của VNP

- 18001255: hỗ trợ hỏi đáp dịch vụ MyTV

46

46

Bên cạnh đó, để phục vụ tốt hơn nữa các yêu cầu của khách hàng, đơn vị còn

cung cấp dịch vụ nhận tin nhắn qua số 4086 để báo hỏng điện thoại, ADSL, reset

Gphone. Đặc biệt, để tiết kiệm các chi phí không cần thiết, đơn vị không thực hiện

in danh mục chi tiết các cuộc gọi phát sinh cước hàng tháng của khách hàng, khách

hàng có yêu cầu tra cứu hoặc in danh sách cước các cuộc gọi phát sinh trong tháng

có thể thông qua cổng giao tiếp điện tử portal.vnpt-hanoi.com.vn. Ngoài ra, trong

điều kiện trào lưu sử dụng Internet như hiện nay, hình thức CSKH qua website cũng

được đơn vị đặc biệt chú trọng phát triển, khách hàng có thể thông qua trang web

của đơn vị để tìm hiểu các dịch vụ, cách thức đăng ký, các thông tin quảng cáo,

khuyến mại, các địa điểm giao dịch…

Nhận xét: Có thể nói các phương thức CSKH gián tiếp đã được VNPT Hà

Nội thực hiện khá đa dạng và đem đến sự thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng ở

bất cứ nơi đâu, bất cứ hình thức nào cũng nhận được sự chăm sóc, quan tâm của

đơn vị. Hình thức này còn giúp đơn vị sử dụng tối đa nguồn nhân lực khi số lượng

nhân viên phục vụ khách hàng còn hạn chế.

Tuy nhiên cũng còn một số hạn chế đó là thông tin website còn nghèo nàn,

mới dừng ở mục đích thông báo quảng cáo mà chưa thực sự có sự liên hệ 2 chiều

giữa nhà cung cấp và người sử dụng dịch vụ.

Chăm sóc trực tiếp, tập trung: được thực hiện thông qua các điểm giao dịch

của đơn vị .

Nhận xét: Đây là hình thức CSKH đem lại kết quả cao, mọi khách hàng khi

đến làm việc tại trung tâm DVKH đều được các giao dịch viên có kinh nghiệm,

được đào tạo cơ bản, phục vụ tận tình, chu đáo. Địa điểm giao dịch thuận tiện, cơ sở

vật chất được đầu tư hiện đại với đầy đủ các phương tiện, công cụ hỗ trợ, tạo không

khí sang trọng, ấm áp.

Tuy nhiên hình thức này vẫn còn tồn tại 1 số nhược điểm sau:

- Khách hàng phải đến các điểm giao dịch trong 1 khoảng thời gian theo qui

định, số địa điểm giao dịch còn hạn chế nên cũng gây khó khăn cho khách hàng.

47

47

Giờ mở cửa trùng với giờ hành chính nên khách hàng không có điều kiện đến giao

dịch.

Vào các thời điểm cao điểm ( khuyến mãi, giờ khoá máy,..) số lượng khách

hàng đến các điểm giao dịch tăng đột biến, vì vậy thời gian chờ đợi của khách hàng

lâu, gây cảm giác khó chịu cho khách hàng.

Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các địa điểm bán hàng : Thông qua mạng

lưới đại lý, điểm bán lẻ, các quầy giao dịch Trung tâm DVKH, một số lượng rất lớn

các khách hàng đã tiếp cận, được chăm sóc và sử dụng dịch vụ của VNPT Hà Nội.

Chi phí đầu tư cho các điểm giao dịch này không đáng kể, mạng lưới điểm bán hàng

trải rộng trên địa bàn toàn thành phố, thời gian phục vụ khách hàng được bố trí linh

hoạt, do đó dễ tiếp cận với mọi đối tượng khách hàng.

Nhận xét : Mạng lưới đại lý, điểm bán lẻ và các điểm giao dịch của Trung

tâm DVKH giúp đơn vị cung cấp dịch vụ rộng rãi đến khách hàng, đáp ứng một

cách nhanh chóng và thuận tiện. Tuy nhiên công tác CSKH dưới hình thức này

không có hiệu quả cao. Các đại lý, điểm bán lẻ thường sử dụng nhân công chất

lượng kém, không đủ năng lực chuyên môn cũng như không có ý thức cao trong

CSKH. Hiện nay, để phát huy thế mạnh của mạng lưới phân phối này, VNPT Hà

Nội đã tổ chức nhiều đợt tập huấn nghiệp vụ CSKH cho đội ngũ bán hàng, đặc biệt

có nhiều cơ chế ưu đãi để khuyến khích đội ngũ bán hàng làm tốt vai trò CSKH.

Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ khách hàng : Căn cứ vào mức cước

sử dụng hàng tháng, khách hàng sẽ được phân chia theo nhóm, tương ứng với mỗi

nhóm sẽ có chính sách và hình thức CSKH khác nhau. Hiện tại chủ yếu đơn vị chỉ

tập trung chăm sóc khác hàng lớn, các loại khách hàng còn lại tuỳ từng đợt cụ thể sẽ

có kế hoạch khác nhau.

Nhận xét : Công tác CSKH bằng hình thức này được thực hiện thường

xuyên và đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên bên cạnh đó còn có 1 số điểm cần khắc phục

như :

48

48

- Chính sách chăm sóc theo từng nhóm khách hàng còn nhiều bất cập, chưa

tập trung được 1 lượng lớn khách hàng có doanh thu cao ( 500.000 đến 1 triệu

đồng/tháng)

- Công tác tặng quà cho khách hàng còn mang tính áp đặt chủ quan của đơn

vị, chưa đáp ứng được theo ý muốn của của khách hàng.

- Lực lượng nhân viên CSKH có hạn nên thường phải thuê thêm những lực

lượng ở ngoài, khả năng hiểu biết về dịch vụ chưa cao.

2.2.8 Một số chỉ tiêu của VNPT Hà Nội liên quan đến công tác CSKH CSKH là hoạt động quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh

doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đánh giá hoạt động CSKH,

VNPT Hà Nội đã dùng một số phương pháp như: phương pháp kiểm tra chọn mẫu

ngẫu nhiên, tham khảo ý kiến của khách hàng dưới nhiều hình thức như: hỏi trực

tiếp, phát phiếu điều tra, gọi điện thoại,…

Sau đây là một số chỉ tiêu VNPT Hà Nội đạt được liên quan đến công tác

CSKH.

Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao:

Chỉ tiêu này phản ánh khả năng, sức hấp dẫn của công tác CSKH đối với

thuê bao, đồng thời còn là sức hút khách hàng qua đó tạo lòng tin nơi khách hàng.

CSKH càng tốt thì khả năng này càng lớn. Tuy nhiên, chỉ tiêu này còn phụ thuộc

nhiều yếu tố khách quan khác như khả năng đáp ứng của mạng lưới thông tin di

động, chất lượng mạng lưới, vùng phủ sóng, ….

49

49

Bảng 2.6 : Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao Đơn vị tính: %

Chỉ tiêu Điện thoại cố định MegaVNN Vinaphone trả sau MyTV

2010 15 56,7 52,8 69,8

2011 15,2 20,9 58,5 72,4

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Chỉ tiêu tỉ lệ thuê bao rời mạng :

Hình 2.10: Chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng của thuê bao

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Chỉ tiêu thuê bao rời mạng

Đây là chỉ tiêu khống chế số lượng thuê bao rời mạng theo từng dịch vụ. Căn

cứ vào tình hình phát triển và thu hồi của các dịch vụ mà mỗi dịch vụ có một tỉ lệ

khác nhau.

Tỉ lệ thuê bao rời mạng được tính theo công thức :

Bảng 2.7 : Tỷ lệ thuê bao rời mạng của các dịch vụ

Đơn vị tính: % Chỉ tiêu ĐTCĐ MegaVNN Vinaphone trả sau MyTV

2010 52 38,50 18 16

2011 66,37 12,06 5,23 17,04

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

nam 2010 nam 2011

Điện thoại cố địnhMegaVNNVinaphone trả sauMyTV

50

50

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Điện thoạicố định

MegaVNN Vinaphonetrả sau

MyTV

20102011

Hình 2.11: Chỉ tiêu thuê bao rời mạng

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Qua số liệu theo dõi trên, ta có thể thấy nhu cầu sử dụng các dịch vụ điện

thoại truyền thống ngày càng giảm, xu hướng thuê bao cố định rời mạng tăng cao,

thay thế vào đó là sự phát triển nhu cầu các dịch vụ điện thoại di động, truy nhập

Internet, dịch vụ truyền hình... Do đó, đơn vị cần có chiến lược đầu tư đúng hướng,

tập trung phát triển các thị trường tiềm năng, đáp ứng kịp thời sự thay đổi nhu cầu

của khách hàng. Trong giai đoạn hiện nay, không nên tập trung phát triển các dịch

vụ cố định bằng mọi giá vì chi phí đầu tư cho việc cung cấp dịch vụ này khá cao,

trong khi doanh thu đem lại trên cước thuê bao hàng tháng quá thấp ( năm 2011:

doanh thu trung bình/thuê bao cố định: 40.000đ/tháng/thuê bao). Trong khi đó,

doanh thu đem lại của các thuê bao di động, MegaVNN, FiberVNN lại rất cao

(doanh thu trung bình/thuê bao MegaVNN: 151.600/tháng/thuê bao; doanh thu

trung bình/thuê bao di động: 132.000đ/tháng/thuê bao; doanh thu trung bình/thuê

bao Fiber: 2.230.000đ/tháng/thuê bao; doanh thu trung bình/thuê bao MyTV:

112.500đ/tháng/thuê bao). Vì vậy trong giai đoạn tới, VNPT Hà Nội cần tập trung

mọi nguồn lực, đầu tư mạng lưới, nhằm phát triển các dịch vụ đem lại doanh thu

cao như FiberVNN, MegaVNN,....

Chỉ tiêu trả lời khách hàng

51

51

Là chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng của đài 1080 so với nhu cầu của khách

hàng. Chỉ tiêu này được tính bằng tỷ lệ cuộc gọi thành công (vào 1080, vào hộp thư

thông tin) trên tổng số cuộc gọi.

Bảng 2.8 : Chỉ tiêu trả lời khách hàng

Đơn vị tính: %

Chỉ tiêu ĐTCĐ MegaVNN Vinaphone

trả sau MyTV

Chỉ tiêu trả lời khách hàng 92,3 90,6 91,5 90,4

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Bảng 2.9 : Kết quả công tác trả lời khách hàng qua tổng đài 1080

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Bảng 2.10: Kết quả công tác trả lời khách hàng qua hộp thư trả lời tự động

(Nguồn : Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

Chỉ tiêu

Năm

Số cuộc

gọi vào Số cuộc trả lời

Chỉ tiêu

đạt được Thời gian trung

bình/ 1 cuộc trả lời

Năm 2009 1.295.536 1.201.198 92,7% 33 giây

Năm 2010 1.422.575 1.344.456 94,5% 34 giây

Năm 2011 1.524.038 1.458.362 95,7% 32 giây

Chỉ tiêu

Năm

Số cuộc

gọi vào Số cuộc trả lời

Chỉtiêu

đạt được

Thời gian trung

bình/ 1 cuộc trả

lời

Năm 2009 1.243.725 1.223.645 98,4% 73 giây

Năm 2010 1.453.829 1.415.526 97,4% 78 giây

Năm 2011 1.636.520 1.598.724 97,7% 75 giây

52

52

Theo quy định của VNPT Hà Nội, chỉ tiêu chuẩn cho việc trả lời khách hàng

qua tổng đài 1080 là 90% và hộp thư trả lời tự động là 95%. Qua số liệu các bảng

trên, có thể thấy công tác giải đáp thắc mắc cho khách hàng qua hệ thống tổng đài

1080 và tổng đài tự động có nhiều chuyển biến rõ rệt, liên tục đạt vượt mức chỉ tiêu

đề ra. Điều đó chứng tỏ đơn vị đã có sự quan tâm, đầu tư chú trọng hơn cho công

tác CSKH.

0

1

2

3

4

5

6

7

2009 2010 2011

thời gian đấu nốithời gian trả lời

Hình 2.12: Thời gian tác nghiệp trả lời khách hàng

Rõ ràng, qua biểu thống kế trên cho thấy công tác trả lời giải đáp khách hàng

được cải thiện theo từng năm. Tuy số lượng cuộc gọi không ngừng tăng lên mà

nguyên nhân chính là do sự tăng trưởng của số lượng thuê bao nhưng công tác trả

lời khách hàng luôn vượt chỉ tiêu đơn vị đề ra. Qua khảo sát cho thấy một số chỉ

tiêu như số lần trả lời, hướng dẫn dịch vụ qua điện thoại bình quân giảm từ 6,7%

năm 2009 xuống mức 4,5% năm 2011, tỷ lệ các cuộc gọi khiếu nại cũng giảm. Đặc

biệt thời gian giải quyết tác nghiệp cũng được rút ngắn liên tục.

Tuy nhiên, hiện nay do đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, càng ngày càng

có nhiều tiện ích và các dịch vụ mới ra đời, số lượng khách hàng tăng lên đáng kể,

dẫn đến số lượng và tính chất phức tạp của các cuộc gọi của khách hàng cũng tăng

lên, đòi hỏi giao dịch viên phải bổ sung kiến thức thường xuyên, đảm bảo đủ kiến

thức để trả lời cho khách hàng.

53

53

2.3 Đánh giá công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Hà Nội

2.3.1 Kết quả đạt được - Công tác phục vụ khách hàng đã có những chuyển biến tích cực

Thực tiễn trong những năm qua đã chứng tỏ mô hình cung cấp và hỗ trợ dịch

vụ khách hàng của VNPT Hà Nội về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu SXKD, kích

thích sự phát triển ở mức độ nhất định và góp phần vào sự tăng trưởng đi lên của

đơn vị. Công tác phục vụ khách hàng ngày càng có những chuyển biến rõ rệt, ý thức

của cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao, các phương thức phục vụ

khách hàng rất đa dạng, trước đây chủ yếu chỉ ngồi chờ khách hàng đến các quầy

giao dịch, nay đơn vị đã mở thêm các hình thức mới như đến tiếp nhận tại địa chỉ

khách hàng, qua hộp thư thông tin,... thời gian tiếp nhận cũng được tăng lên, hiện

nay các điểm giao dịch mở cửa cả ngày thứ bảy và thời gian phục vụ trong ngày

cũng tăng lên đến 19h. Những đặc trưng chủ yếu trong mô hình phục vụ khách hàng

của đơn vị bao gồm:

+ Tính chuyên môn hóa rất rõ nét và đã có sự phân công lao động sâu sắc

trong từng phần hành nghiệp vụ. Đã hình thành những bộ phận, trung tâm chuyên

sâu về công tác CSKH như : Phòng Tiếp thị, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng.

+ Tính tập trung của hệ thống CSKH rất cao, thể hiện ở chỗ: Nhu cầu sử

dụng dịch vụ tập trung hầu hết ở các quận nội thành, do đó các hoạt động như bán

hàng, CSKH, tổ chức các sự kiện lớn, ....cũng chủ yếu tập trung ở các khu vực này.

+ Tính độc lập trong việc triển khai nghiệp vụ giữa các bộ phận chức năng

rất rõ ràng. Việc phân quyền cho từng bộ phận được thực hiện thống nhất, tạo điều

kiện cho các đơn vị trực thuộc quyền chủ động trong các hoạt động tác nghiệp với

khách hàng. Tuy nhiên để công tác CSKH đạt hiệu quả cao, đòi hỏi phải có sự phối

hợp nhịp nhàng, bài bản hơn nữa giữa các bộ phận trực thuộc.

- Công tác hỗ trợ thông tin và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng

ngày càng được cải thiện

Phát huy thế mạnh về công nghệ thông tin, đơn vị đã tăng cường ứng dụng

công nghệ thông tin vào việc đáp ứng nhu cầu thông tin của khách hàng. Cách làm

54

54

trên đã góp phần rất lớn trong việc rút ngắn thời gian chờ đợi giải đáp của khách

hàng. Công tác trả lời khách hàng được đánh giá thông qua chỉ tiêu “ Tổng số cuộc

gọi được trả lời/ tổng số cuộc gọi “ và “ thời gian trung bình cho một cuộc trả lời “.

- Công tác lắp đặt, cung cấp dịch vụ và quản lý hồ sơ đạt kết quả tốt

Do xác định việc lắp đặt, cung cấp dịch vụ là khâu then chốt, biểu hiện việc

thực hiện đúng những cam kết về thời gian, chất lượng dịch vụ cung cấp, vì vậy

công tác này luôn được ưu tiên thực hiện hàng đầu. Việc theo dõi thời gian thực

hiện từ khâu đăng ký lắp đặt ban đầu, đến khi nghiệm thu hoàn thành được tiến

hành kiểm tra, theo dõi qua mạng máy tính, nhờ đó các chỉ tiêu về thời gian cũng

như chất lượng dịch vụ được đảm bảo hơn. Công tác lưu trữ, cập nhật và kiểm tra

dữ liệu trong hệ thống hồ sơ lưu trữ được thực hiện khá thường xuyên, nghiêm túc

và bài bản.

- Công tác giải quyết khiếu nại hoàn thành các chỉ tiêu đơn vị đề ra

Có thể nói, tại VNPT Hà Nội, công tác giải quyết khiếu nại trong những năm

vừa qua được thực hiện khá tốt. Các khiếu nại về cước, về chất lượng dịch vụ và

thái độ phục vụ đã giảm mạnh.

Sở dĩ như vậy là do đơn vị đã xây dựng quy trình nội bộ trong việc giải quyết

khiếu nại rất khoa học, chặt chẽ, bên cạnh đó công tác giải quyết khiếu nại luôn

nhận được sự phối hợp với các bộ phận chức năng, các đơn vị bạn như VTN, VTI,

Vinaphone,... đồng thời công tác kiểm tra việc thực hiện giải quyết khiếu nại được

chú trọng. Nhờ đó việc giải quyết các khiếu nại luôn được tiến hành nhanh chóng

và tuân thủ đúng qui trình của đơn vị. Tính đến cuối năm 2011, không có trường

hợp khiếu nại kéo dài hay khiếu nại vượt cấp.

- Hoạt động duy trì khách hàng được tiến hành thường xuyên

Hiện nay, tỷ lệ các thuê bao rời mạng này để chạy theo các chương trình

khuyến mại của mạng khác đang có xu hướng tăng. Đây cũng là bài toán khó mà

hầu hết các doanh nghiệp viễn thông đang phải đối mặt. Để thu hút khách hàng, các

doanh nghiệp không ngừng tung ra nhiều chiêu bài khuyến mại hấp dẫn. Vì thế tình

trạng các thuê bao bỏ mạng này để hưởng các khuyến mại từ mạng khác không

55

55

ngừng gia tăng. Do đó, để đảm bảo thu hút và giữ chân được khách hàng, bên cạnh

việc đảm bảo duy trì chất lượng vùng phục vụ, VNPT Hà Nội còn sử dụng nhiều

chương trình ưu đãi dành cho các đối tượng khách hàng, như.

+ Chương trình “ gói cước ưu đãi “ dành cho các thuê bao đăng ký nhiều loại

hình dịch vụ: Điện thoại cố định, di động, ADSL, MyTV,….

+ Chương trình “ CSKH trung thành” theo hình thức tích lũy điểm thưởng,

tặng quà nhân ngày sinh nhật hoặc các ngày lễ lớn.

+ Chương trình “ Cảm ơn khách hàng lâu năm, khách hàng là các tổ chức,

doanh nghiệp có doanh thu cao”

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân trong công tác CSKH tại VNPT Hà Nội

2.3.2.1 Tồn tại

Trong thời gian qua, nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác CSKH trong

hoạt động sản xuất kinh doanh, VNPT Hà Nội đã đặc biệt chú trọng quan tâm đến

công tác CSKH và đã đạt được kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn

còn một số tồn tại trong công tác CSKH cần khắc phục. Cụ thể:

- Việc CSKH vẫn chưa thỏa mãn tối đa các mong đợi và nhu cầu của khách

hàng. Mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ vẫn chưa cao, đặc biệt với các dịch vụ

mới, hứa hẹn đem lại doanh thu cao như MyTV, MegaVNN.

- Kỹ năng giao tiếp của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng còn nhiều hạn

chế, vẫn còn xảy ra tình trạng giao dịch viên có những ứng xử không thích hợp để

làm vừa lòng khách hàng. Nguyên nhân của các tình trạng trên là do các nhân viên

tiếp xúc với khách hàng chưa được đào tạo bài bản, cá biệt một số trường hợp được

điều chuyển từ các bộ phận sản xuất. Các chính sách kích thích, động viên nguồn

nhân lực làm công tác CSKH chưa thực sự phù hợp và hiệu quả, chưa tương xứng

với vai trò và vị trí.

- CSDLKH còn chưa đầy đủ, hiện tại chỉ chủ yếu theo dõi các thông tin tên,

địa chỉ, điện thoại, doanh thu hay sản lượng hàng tháng, còn toàn bộ các thông tin

khác như nhu cầu sử dụng, tần suất sử dụng, loại hình doanh nghiệp, người có vai

trò ra quyết định sử dụng dịch vụ, sở thích cá nhân của Giám đốc doanh nghiệp, về

56

56

gia đình của họ như vợ, chồng, con cái, ngày sinh nhật . … đều chưa được cập nhật

đầy đủ và quản lý một cách có hệ thống. Đặc biệt, việc tích hợp CSDL khách hàng

của Viễn thông Hà Tây cũ và VTPT Hà Nội gặp nhiều khó khăn do sự không đồng

bộ về hệ thống phần mềm quản lý, các trường dữ liệu khai thác không trùng khớp.

Do đó không cung cấp được thông tin đầy đủ, kịp thời cho các cấp lãnh đạo phục vụ

công tác điều hành, kinh doanh, từ đó gây khó khăn cho việc thực hiện đa dạng các

hoạt động chăm sóc.

- Hiện nay, do CSDLKH chưa thống nhất, một khách hàng có thể có nhiều

mã theo dõi. Vì vậy VNPT Hà Nội chưa thực hiện in hóa đơn tập trung nhiều dịch

vụ cho một mã khách hàng. Rõ ràng, bên cạnh việc gây khó khăn trong công tác

quản lý, theo dõi nợ đọng cước, việc tách riêng hoá đơn cũng làm tăng chi phí in

hóa đơn và hoa hồng thu cước.

2.3.2.2 Nguyên nhân

Nguyên nhân khách quan:

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong những năm gần đây đã ảnh

hưởng rất lớn đến kinh tế Việt Nam, dẫn đến môi trường kinh tế xã hội của Thủ đô

có nhiều biến động, chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, lạm phát ở mức hai con số, buộc

người dân phải thay đổi thói quen tiêu dùng, tăng cường tiết kiệm, hạn chế tiêu

dùng, gây ảnh hưởng đến việc kinh doanh phát triển các dịch vụ, trong đó có dịch

vụ viễn thông - công nghệ thông tin.

Tình hình kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin có

nhiều diễn biến phức tạp: các dịch vụ mang lại doanh thu cao như Internet, di động

phải chịu sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ các nhà cung cấp khác. Nhu cầu sử

dụng của khách hàng với các dịch vụ điện thoại cố định, MegaVnn có xu hướng

giảm dần và đặc biệt xu hướng bị thay thế mạnh bởi các dịch vụ điện thoại di động,

truy cập Internet tốc độ cao của mạng 3G, hay dịch vụ D-Com 3G của Viettel,

Internet cáp quang,…. Dịch vụ MyTV là loại hình dịch vụ mới được đơn vị đưa vào

cung cấp trên thị trường, với ưu thế về sự phong phú của các kênh truyền hình,

trong thời gian đầu đã thu hút được sự quan tâm và đón nhận của khách hàng. Tuy

57

57

nhiên do giá thiết bị truy cập còn tương đối cao (khoảng gấp 3 lần so với đối thủ),

chất lượng đường truyền không ổn định, thêm nữa do tâm lý tiêu dùng của khách

hàng chưa hoàn toàn quen với việc phải trả thêm tiền để thỏa mãn nhu cầu xem và

giải trí, vì vậy việc phát triển dịch vụ này chưa đáp ứng với mong đợi của đơn vị.

Việc xuất hiện các dịch vụ mới như My TV, FTTX, … dẫn đến sự

thay đổi cơ bản trong phương thức cung cấp dịch vụ. Sự tích hợp của các loại hình

dịch vụ viễn thông dưới hình thức tổ hợp thành các gói sản phẩm cung cấp cho

khách hàng dẫn đến quy trình cung cấp dịch vụ và chăn sóc khách hàng dịch vụ trở

lên phức tạp hơn nhiều mà các quy trình CSKH cũ không thể đáp ứng nổi. Vì vậy

đòi hỏi công tác CSKH phải có những đổi mới cho phù hợp.

Thị hiếu của khách hàng ngày càng đa dạng và biến động phức tạp.

Yêu cầu của khách hàng về các dịch vụ viễn thông tiên tiến có chất lượng cao,

mang tính chuyên nghiệp, các chính sách kinh doanh linh hoạt, hấp dẫn, phù hợp

với nhu cầu từng nhóm khách hàng ngày càng tăng, đòi hỏi VNPT Hà Nội phải đón

đầu và nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh. Để làm tốt điều này, đòi hỏi đơn vị

phải xây dựng và triển khai tốt các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng được

các chiến lược kinh doanh phù hợp, luôn bám sát thị trường, năng động trong kinh

doanh, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ với chất lượng cao để tăng năng lực cạnh

tranh trên thị trường.

Sự phát triển công nghệ thông tin, nhất là trong lĩnh vực viễn thông

đang diễn ra với tốc độ chóng mặt. Trong giai đoạn hiện nay, sự thay đổi và tốc độ

thay đổi mới là vũ khí cạnh tranh hiệu quả. Vì vậy để đứng vững trên thị trường,

bên cạnh việc duy trì và giữ vững tốc độ tăng trưởng các dịch vụ hiện có, đòi hỏi

đơn vị phải không ngừng nghiên cứu, tìm tòi và đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới

nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường.

Nguyên nhân chủ quan

Bộ máy tổ chức chăm sóc và hỗ trợ khách hàng chưa được tối ưu hóa

- Do có nhiều bộ phận thuộc nhiều cấp cùng phụ trách công tác CSKH vì

vậy ở một số công đoạn, sự phân công phân nhiệm chưa rõ ràng, còn chồng chéo,

58

58

ảnh hưởng đến thời gian hỗ trợ khách hàng. Việc kiểm tra chéo giữa các bộ phận,

cũng như sự phối hợp trong quá trình tác nghiệp còn chưa thực sự đồng bộ và tối ưu.

Tại các trung tâm viễn thông chưa thành lập các tổ chuyên trách công tác CSKH,

việc CSKH được giao trực tiếp cho anh em CN kỹ thuật như: CN dây máy, tổng đài.

Vì phải kiêm nhiệm công tác chuyên môn nên chất lượng công tác CSKH chưa thực

sự hiệu quả và tương xứng với mong đợi của khách hàng.

- Chưa có một trung tâm hỗ trợ, tư vấn, giải quyết khiếu nại đúng nghĩa cho

khách hàng. Việc hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng qua dịch vụ hộp thư thông tin trả

lời tự động, hay tổng đài 1080 vẫn chưa đáp ứng được tốt các yêu cầu, mong muốn

của khách hàng.

- Việc tiếp nhận và trả lời khiếu nại trực tuyến chưa thực hiện được. Tỷ lệ

giải quyết ngay và giải quyết trong ngày các khiếu nại còn chưa cao, chưa đáp ứng

được kỳ vọng của khách hàng.

Chính sách CSKH chưa phù hợp, còn nhiều bất cập

Trong thời gian gần đây, các chính sách CSKH của VNPT Hà Nội đã được

đổi mới nhưng chưa tương xứng với tầm vóc và quy mô của đơn vị. Tỷ lệ các thuê

bao, đặc biệt là thuê bao các dịch vụ truyền thống rời mạng vẫn ở mức cao, chứng

tỏ hiệu quả và tác dụng của hoạt động này vẫn chưa được phát huy đúng mức. Các

hạn chế chủ yếu có thể thấy:

- Các chương trình duy trì khách hàng tập trung chủ yếu vào các khách hàng

lớn, khách hàng có doanh thu cao ( tổng doanh thu bình quân 1 triệu đồng/tháng trở

lên ). Các khách hàng còn lại hầu như rất ít nhận được sự chăm sóc của đơn vị.

- Cơ chế tiếp thị, CSKH còn chưa thực sự mềm dẻo và linh hoạt. Các chương

trình, kế hoạch CSKH còn mang tính thụ động, chưa xây dựng được những biện

pháp đột phá và trọng tâm. Các chính sách khuyến mại của đơn vị chưa được xây

dựng một cách đồng bộ, thiếu tính chiến lược, thường đi sau các đối thủ mặc dù ý

tưởng và kế hoạch có thể đã vạch ra trước các mạng khác, do đó chưa thực sự hấp

dẫn và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài. Các đợt khuyến mại cho

khách hàng thường chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn và không liên tục.

59

59

Cơ chế khuyến mại thiếu linh hoạt, thủ tục khuyến mại phức tạp, % khuyến mại

thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh: ví dụ đối với bán thẻ cào Vietel khuyến mại

đến 9,2 đến 9,6%, trong khi đó mức khuyến mại của VNPT Hà Nội chỉ ở mức 6,4-

6,7%,…. Một số khách hàng nợ cước kéo dài không được hưởng chính sách khuyến

mại của Trung tâm theo quy định đã chuyển sang sử dụng dịch vụ của đơn vị khác.

Công tác nhân sự của đơn vị chưa được quan tâm đúng mức

Con người là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của các

hoạt động CSKH. Tuy nhiên để nhân tố này thực sự phát huy vai trò, đơn vị cần

khắc phục một số tồn tại sau :

- Công tác đào tạo, tuyển chọn nhân viên cho công tác CSKH chưa thực sự

được quan tâm , chủ yếu lựa chọn, điều chuyển nhân viên ở các bộ phận sản xuất về

làm công tác CSKH .

Hiện nay do yêu cầu mở rộng của thị trường, đơn vị phải tuyển thêm một số

cộng tác viên thường xuyên và không thường xuyên làm công tác tiếp thị, CSKH.

Mặc dù đã được tập huấn nghiệp vụ CSKH, nhưng do không được đào tạo bài bản,

thời gian tiếp cận thực tế ít, tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, dẫn đến khả

năng đáp ứng những yêu cầu của khách hàng còn rất hạn chế.

- Chưa có cơ chế, chính sách đãi ngộ phù hợp để động viên kích thích nguồn

nhân lực này phát huy hết hiệu quả. Chế độ thu nhập chưa thực sự xứng đáng, vẫn

mang tính cào bằng, chưa gắn thu nhập với hiệu quả, tính chất phức tạp của công

việc . Do đó chưa lôi kéo, kích thích những nhân viên giỏi đến làm việc hoặc kích

thích các nhân viên tự nghiên cứu tìm tòi phát triển năng lực, cống hiến nhiều cho

đơn vị.

- Chưa tạo được môi trường làm việc bình đẳng, lành mạnh để thu hút, giữ

nhân tài .

2.4 Kết luận chương 2

Có thể nói, trong những năm gần đây, nhờ có sự thay đổi nhận thức về vai

trò và vị trí của công tác CSKH với sự sống còn của doanh nghiệp, VNPT Hà Nội

đã có nhiều đổi mới từ tư duy đến hành động trong công tác CSKH. Nhờ những đột

60

60

phá trong công tác CSKH mà trong những năm vừa qua, VNPT Hà Nội luôn hoàn

thành xuất sắc mọi nhiệm vụ SXKD được giao, tăng trưởng năm sau luôn cao hơn

năm trước. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm đã làm được, vẫn còn những hạn chế

cần khắc phục. Vì vậy để giữ vững hình ảnh và uy tín là đơn vị chủ đạo trong việc

cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn, VNPT Hà Nội

cần có những biện pháp khắc phục nhanh chóng những tồn tại trên.

Những nội dung nghiên cứu ở chương 2 có thể khái quát như sau :

Giới thiệu chung về Thành phố Hà Nội và tiềm năng phát triển các dịch vụ

viễn thông trên địa bàn.

Giới thiệu về VNPT Hà Nội, chức năng nhiệm vụ, tình hình sản xuất kinh

doanh cũng như vị thế trên thị trường hiện nay.

Các hoạt động CSKH của VNPT Hà Nội.

Hiện trạng công tác CSKH của VNPT Hà Nội trong các năm qua. Những

thành tựu đạt được và chỉ ra những nguyên nhân, tồn tại cần khắc phục.

Các tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân của các tồn tại đã chỉ ra tại

chương 2 là căn cứ để đề xuất các giải pháp, kiến nghị ở chương 3.

61

61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ NỘI 3.1 Định hướng phát triển của VNPT Hà Nội

Theo chủ trương phát triển của UBND thành phố Hà Nội, năm 2012 thành

phố sẽ thực hiện quyết liệt các giải pháp ưu tiên kiềm chế lạm phát, nhằm tháo gỡ

khó khăn cho doanh nghiệp, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Dự kiến chỉ tiêu tổng

sản phẩm trên địa bàn tăng 10-10,5%, kim nghạch xuất khẩu tăng 15%, tổng vốn

đầu tư xã hội tăng 15-17%. Sự tăng trưởng kinh tế của Thành phố sẽ làm tiền đề cho

sự gia tăng nhu cầu thông tin liên lạc, tác động tốt đến sản xuất kinh doanh của

VNPT Hà Nội.

Thủ đô Hà Nội là nơi tập trung nhiều cơ quan, ban ngành của Đảng và Nhà

nước, do đó đơn vị có điều kiện để phát triển thị trường, nâng cao uy tín và thương

hiệu thông qua việc hợp tác, cung cấp dịch vụ và chăm sóc nhóm đối tượng này.

Nhu cầu sử dụng các dịch vụ FiberVnn, My TV còn khá lớn, đặc biệt khu vực phía

Tây Hà Nội sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho đơn vị.

Là đơn vị lớn trực thuộc Tập đoàn, trong năm năm tới ( 2012-2017), định

hướng phát triển của VNPT Hà Nội trọng tâm vào các nhiệm vụ chủ yếu sau:

- Xác định việc xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng dịch vụ, mạng lưới thông tin

quốc gia hiện đại, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đặc

biệt là phục vụ phát triển công nghệ thông tin là nhiệm vụ trọng tâm. Tiếp tục giữ

vững vai trò là đơn vị chủ đạo trong việc cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa

bàn. Đảm bảo an toàn thông tin và chất lượng các dịch vụ phục vụ sự chỉ đạo của

Lãnh đạo Đảng.

- Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo

đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá

cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng. Tập trung

nâng cao chất lượng mạng lưới và chất lượng phục vụ. Trong đó đặc biệt chú trọng

công tác hướng về khách hàng, coi CSKH là chiến lược cạnh tranh, tạo lợi thế so

sánh so với các đối thủ. Tập trung nguồn lực phát triển các dịch vụ tiềm năng như

62

62

dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng, các dịch vụ trực tuyến, dịch vụ thông tin

cho di động, Internet băng rộng, phù hợp với nhu cầu từng địa bàn…

- Thực hiện đầu tư trọng tâm, theo nguyên tắc đặt hiệu quả đầu tư lên hàng

đầu. Đẩy nhanh tiến độ đầu tư hạ tầng cơ sở, nhà trạm để chuẩn bị các điều kiện cho

việc đầu tư các hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.

- Tăng cường hợp tác, tạo lập các kênh bán hàng bền vững. Cải tiến, tăng

cường hiệu quả hệ thống kênh bán hàng hiện có và phát triển thêm các kênh bán

hàng mới để chiếm giữ thị trường và cung cấp dịch vụ.

- Tiếp tục bình ổn tổ chức, sắp xếp, tái cơ cấu doanh nghiệp. Xây dựng và

hoàn thiện các quy chế, quy định góp phần thúc đẩy năng suất lao động và hiệu quả

kinh doanh.

- Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Tập đoàn để tạo sức mạnh tổng hợp,

nhằm đạt mục tiêu chung của Tập đoàn. Hợp tác với Bưu điện Thành phố và các đại

lý để chiếm giữ thị trường và cung cấp dịch vụ.

- Thực hiện quy hoạch dịch vụ trên cơ sở phân tách các lớp của dịch vụ và

tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Đồng thời triển khai qui hoạch lại cấu trúc mạng lưới

và định hướng phát triển đến năm 2020.

- Tăng cường phát triển dịch vụ Internet cho các mảng thị trường giáo dục, y

tế nông thôn, vùng sâu vùng xa.

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác CSKH tại VNPT Hà Nội Trên cơ sở lý luận về công tác CSKH đã được đề cập ở Chương 1, căn cứ

vào thực trạng công tác CSKH được phân tích trong Chương 2 và những định

hướng phát triển của VNPT Hà nội giai đoạn 2012-2017, để phát huy những ưu

điểm, khắc phục những tồn tại trong công tác CSKH tại đơn vị, vượt qua thách thức

cũng như nắm bắt cơ hội kinh doanh, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác CSKH tại đơn vị, cụ thể:

3.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh Để nâng cao hiệu quả công tác CSKH, một vấn đề đặt ra với VNPT Hà Nội

là tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về CSKH, thay đổi tư duy kinh doanh

63

63

cũ " một mình một chợ " trước đây. Ý thức đầy đủ về giá trị của khách hàng đối với

sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị cần phải trở thành ý thức

chung, ăn sâu vào tư tưởng của từng người lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ,

CBCNV mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong

quá trình phục vụ khách hàng.

Biện pháp điển hình nhất mà Lãnh đạo đơn vị có thể áp dụng để nâng cao

nhận thức cho đội ngũ CBCNV là đề cao công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò

của khách hàng và CSKH. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn qua việc

ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao hoạt động CSKH trong nội bộ. Thường

xuyên tổ chức những chương trình thi đua, hội thi giữa những người lao động về

việc phục vụ khách hàng, như “Hội thi CSKH giỏi”, “Tiếp thị viên giỏi”,… Áp

dụng những hình thức kỷ luật thích đáng, công khai trước toàn đơn vị đối với những

trường hợp CBCNV làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh hưởng đến uy

tín, hình ảnh của đơn vị...

Ngoài ra, tại trụ sở làm việc, các phòng, các địa điểm giao dịch, đơn vị nên

treo các khẩu hiệu nhằm đề cao, nhắc nhở vai trò của khách hàng với công việc,

cuộc sống và quyền lợi của mỗi CBCNV, ví dụ:

- Không có khách hàng, không có kinh doanh

- Khách hàng là người trả lương cho chúng ta

- Khách hàng là người quyết định doanh số của chúng ta.

- Tương lai của chúng ta nằm trong tay khách hàng.

Trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay, để dành được lợi thế

cạnh tranh và thống lĩnh thị trường, VNPT Hà Nội cần từng bước nâng cao và tiến

tới hoàn thiện nhận thức của CBCNV về công tác CSKH, biến ý thức phục vụ

khách hàng trở thành một nét văn hoá riêng của đơn vị.

3.2.2 Hoàn thiện bộ máy chăm sóc khách hàng Tổ chức bộ máy CSKH của đơn vị là một trong những nội dung quan trọng

để nhận biết các nhu cầu khách hàng cần quan tâm và chăm sóc. Để đảm bảo hiệu

64

64

quả hoạt động cho hệ thống CSKH, bộ máy CSKH cần thỏa mãn một số yêu cầu

sau:

- Khách hàng phải nhận được sự chú ý ngay lập tức và thân thiện từ các nhân

viên phục vụ. Luôn có người nhận điện thoại gọi đến tư vấn hoặc sửa chữa.

- Các cuộc gọi dịch vụ phải được giải quyết trong một công đoạn đơn giản và

chỉ bởi một nhân viên, theo chế độ một cửa.

- Hệ thống phải bao gồm toàn bộ thông tin mà một nhân viên cần để hoàn

thành công việc.

- Không được để khách hàng thấy các trục trặc có tính thủ tục và tổ chức của

nhà cung cấp.

- Các nhân viên dịch vụ phải được trang bị kiến thức, điều kiện thu nhận

thông tin qua các kho giữ liệu được chuẩn bị sẵn kèm theo các trang bị khai thác tốt

để có thể giải quyết các nhiệm vụ quan hệ thông thường mà không cần phải có mặt

của người quản lý. Đối với mỗi loại khách hàng khác nhau phải có các nhân viên

chuyên trách phục vụ khác nhau.

Nhìn chung, bộ máy CSKH của VNPT Hà Nội được tổ chức khá khoa học,

mỗi bộ phận chức năng đều có sự phân công, phân nhiệm rõ ràng trong việc phối

hợp hoạt động. Tuy nhiên, nhịp độ thay đổi chóng mặt của công nghệ đã tác động

và kéo theo sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng của khách hàng, làm phát sinh nhiều nội

dung công việc mới, phức tạp, mà đôi khi guồng máy cũ không đủ sự nhạy bén để

giải quyết.

Hiện nay, tại các trung tâm VT, nơi trực tiếp tiếp xúc với khách hàng vẫn

chưa có bộ phận chuyên trách về công tác CSKH. Nhiệm vụ này được giao cho một

số công nhân kỹ thuật kiêm nhiệm, vì vậy chất lượng công tác CSKH chưa đảm bảo.

Trong thực tế hiện nay, để giảm chi phí lao động, tư tưởng của các cấp lãnh đạo đơn

vị vẫn là khai thác tối đa nguồn lực hiện có để thực hiện tất cả các chức năng, nhiệm

vụ được giao. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh phức tạp như hiện nay, khi mà

thị phần kinh doanh ngày càng có nhiều nguy cơ bị chia sẻ, tư tưởng đó không còn

phù hợp. Chỉ một sai sót, thậm chí rất nhỏ trong việc quan tâm và CSKH, làm

65

65

khách hàng không hài lòng, cũng có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến

uy tín của doanh nghiệp. Do đó, việc xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc

trong bộ máy CSKH là những người có kiến thức, am hiểu về công tác Marketing

và CSKH là điều rất cần thiết và vô cùng quan trọng.

Để đảm bảo phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động, đơn vị

cần mở rộng hơn nữa quyền chủ động cho từng bộ phận thực hiện việc CSKH. Việc

trao quyền chủ động đến từng nhân viên CSKH sẽ giúp việc xử lý các quy trình

CSKH được nhanh chóng, kịp thời. Bên cạnh những trách nhiệm của nhân viên

CSKH đã được quy định rõ ràng và cụ thể, cần trao cho nhân viên những quyền hạn

nhất định trong hạn mức cho phép, để nhân viên đó chủ động tạo hoặc cung cấp cho

khách hàng những giá trị nhất định trong phạm vi quyền hạn được phân định. Điều

đó sẽ tạo cho khách hàng tâm lý được yên tâm, tin tưởng vào nhân viên CSKH mà

họ thường xuyên trực tiếp tiếp xúc, quan hệ. Cách làm này có tác dụng vừa tăng

trách nhiệm của nhân viên, vừa giảm bớt việc phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng

của người quản lý khi người quản lý còn quá nhiều việc quan trọng và dành thời

gian tiếp cận với những khách hàng chọn lọc, quan trọng hơn.

Phương hướng giải quyết cho những vấn đề nêu trên đó là:

- Thành lập các tổ, nhóm chuyên trách công tác CSKH ở các trung tâm viễn

thông, trong đó qui định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, để

mỗi vị trí có thể phát huy tối đa năng lực trong việc thực hiện nhiệm vụ được phân

công.

- Cần đẩy mạnh hơn nữa việc phân quyền chủ động cho các đơn vị cơ sở.

Lãnh đạo đơn vị định hướng chiến lược, sau đó phân chia các mảng công việc, giao

kế hoạch chi phí và nguồn thanh toán cho các đơn vị cơ sở chủ động triển khai tùy

thuộc vào đặc điểm của từng địa bàn. Các phòng ban chức năng cùng phối hợp,

hướng dẫn các đơn vị tổ chức thực hiện trong khuôn khổ chức năng, nhiệm vụ được

giao. Muốn thực hiện được giải pháp này, VNPT Hà Nội cần xây dựng quy chế

quản lý hoạt động CSKH khoa học, hợp lý, tạo điều kiện chủ động tối đa cho từng

khâu, từng bộ phận. Các nội dung trao quyền cụ thể như sau:

66

66

+ Thực hiện trao cho từng bộ phận, kể cả nhân viên trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng quyền hạn thực hiện những tác nghiệp cần thiết nhằm đem lại cho

khách hàng một dịch vụ tối ưu.

+ Dành một nguồn quỹ để nhân viên có thể sử dụng nhằm giữ chân khách

hàng trước khi họ từ bỏ việc sử dụng dịch vụ của đơn vị. Sự quan tâm tuy nhỏ của

doanh nghiệp nhưng có thể đem lại cái nhìn thiện cảm, tâm lý thoải mái cho khách

hàng khi đến với đơn vị.

+ Đừng bắt nhân viên trở thành các cỗ máy trong công việc. Việc đưa ra cho

các nhân viên danh sách những việc cần làm, những điều cần nói khi tiếp xúc với

khách hàng sẽ biến nhân viên thành những cỗ máy thụ động, thiếu sáng tạo. Để làm

được điều này, ngoài việc được trao quyền, mỗi bộ phận, mỗi nhân viên cần được

đào tạo, phổ biến, nắm vững mọi chính sách, quy trình xử lý các nghiệp vụ, các kỹ

năng ứng xử, giao tiếp, nghệ thuật hòa giải... Họ sẽ chủ động vận dụng sáng tạo

những gì đã được đào tạo để làm thỏa mãn các khách hàng.

+ Đưa ra những phần thưởng, hoặc biểu dương khích lệ kịp thời cho những

bộ phận, nhân viên làm tốt khâu CSKH.

Tuy nhiên để có thể kiểm soát được các nhân viên trong phạm vi quyền hạn

được giao, doanh nghiệp cần đề cao việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm

vụ của từng bộ phận, từng nhân viên. Đồng thời phải chỉ rõ cho họ thấy được tầm

quan trọng cũng như mức độ trách nhiệm tương ứng với quyền hạn được trao. Có

như vậy, mới có thể nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên

với công việc. Rõ ràng rằng, sẽ không còn lời phàn nàn của khách hàng nếu nhân

viên CSKH làm tốt vai trò của mình với quyền chủ động tối đa.

- Tận dụng, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm CSKH của các tổ chức chuyên

nghiệp hoặc đã có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường như VNP, VMS. Có

thể thuê các chuyên gia, công ty chuyên nghiệp về công tác CSKH làm cố vấn, qua

đó xây dựng được phong cách CSKH riêng biệt, chuyên nghiệp.

67

67

3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.2.3.1 Hoàn thiện khâu tuyển dụng và có chính sách đãi ngộ cho nhân viên

tiếp xúc với khách hàng

CSKH là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp,

được tuyển chọn cẩn thận, được đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết, được sử

dụng, đánh giá, đãi ngộ xứng đáng. Rõ ràng để một cỗ máy hiện đại được vận hành

tốt thì người điều khiển cỗ máy đó phải có kiến thức, trình độ hiểu biết. Do đó,

VNPT Hà Nội cần có chính sách tuyển dụng và đãi ngộ xứng đáng với lực lượng

chuyên trách làm công tác CSKH. Để đảm bảo nguồn nhân lực làm công tác CSKH

có đủ năng lực và trình độ, VNPT Hà Nội cần thực hiện tốt tất cả các bước trong

quá trình tuyển chọn nhân viên CSKH: từ việc nghiên cứu hồ sơ, tổ chức thi

tuyển,.....

Bên cạnh việc tuyển chọn những nhân viên được đào tạo bài bản về công tác

CSKH, trong giai đoạn sức ép cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, ngày càng có

nhiều đối thủ mới tham gia thị trường mong muốn lôi kéo được lực lượng lao động

có kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh nhằm học hỏi bí quyết kinh doanh, do đó

đòi hỏi doanh nghiệp phải có mức thù lao xứng đáng để giữ chân các nhân viên có

năng lực.

Các giải pháp nhằm thu hút, giữ nhân viên có năng lực là:

Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý

Thực tế cho thấy, tất cả các nhân viên thường mong đợi những cố gắng và

kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Vì

thế cần có chế độ lương thưởng hợp lý để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

tích cực hơn, nhiệt tình hơn. Chế độ lương thưởng phải đảm bảo các yếu tố sau

đây :

- Làm theo năng lực, hưởng theo lao động. Ai cống hiến nhiều thì hưởng

nhiều, theo tích chất và mức độ phức tạp của công việc.

- Đảm bảo sự công bằng giữa các bộ phận sản xuất, giữa các bộ phận sản

xuất với khối các phòng ban chức năng.

68

68

Với cơ chế lương, thưởng của mỗi đơn vị dựa trên qui định khung của Tập

đoàn để ban hành như hiện nay thì sẽ không tạo ra động lực trong việc chủ động

tiếp thị, tìm kiếm khách hàng lớn đồng thời chất lượng CSKH cũng không được

nâng cao.

Để khắc phục được nhược điểm này cần áp dụng cơ chế thù lao riêng đối với

đội ngũ nhân viên CSKH theo cách dưới đây:

Thù lao đối với đội ngũ nhân viên CSKH:

Thù lao = x1 + x2,

Trong đó:

+ x1: Thù lao CSKH hiện có tại đơn vị (đã được đơn vị phân công, giao

nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân trong tháng, trong quí, trong năm).

+ x2: Thù lao khuyến khích trực tiếp cho cá nhân chăm sóc, duy trì và phát

triển thêm khách hàng hàng tháng, hàng quí, hàng năm. Mức thù lao sẽ tăng dần

theo các mức đóng góp của đội ngũ nhân viên CSKH (tùy theo mức khuyến khích

tại đơn vị).

Các đơn vị có thể chủ động ban hành mức lương khoán, tỷ lệ thưởng đối với

doanh thu vượt mức khoán.

Phạt trực tiếp đối với đội ngũ CSKH:

- Trường hợp khách hàng có khiếu nại về thái độ làm việc của các nhân viên

CSKH, qua xác minh do lỗi của nhân viên thì nhân viên đó chỉ được hưởng 60%

*x1.

- Trường hợp trong tháng, trong năm số lượng thuê bao giảm sút (do lượng

thuê bao rời mạng lớn) so với kế hoạch mà đơn vị đã giao đến từng nhân viên

CSKH lớn thì nhân viên CSKH cũng phải chịu mức phạt do đơn vị đề ra (tính % trừ

trực tiếp vào lương). Đồng thời, trong quá trình CSKH lớn, nếu doanh thu cước

hàng tháng, hàng quý, hàng năm của khách hàng lớn giảm sút thì nhân viên chuyên

quản chăm sóc trực tiếp khách hàng đó cũng không được thưởng.

Đây là cách tính thưởng doanh số mang tính chất khuyến khích đội ngũ nhân

viên CSKH và đồng thời cũng là cách để phân loại những nhân viên hoạt động kém

69

69

hiệu quả (khó có thể đạt được mức doanh thu theo quy định của đơn vị). Điều này

sẽ thúc đẩy sự nỗ lực trong việc CSKH của mỗi nhân viên khi trực tiếp tiếp xúc với

khách hàng lớn trong thời gian tới.

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Một tổ chức chỉ thực sự mạnh khi biết khai thác tối đa năng lực làm việc và

cống hiến của đội ngũ nhân viên. Để làm được điều đó, bên cạnh việc trả một mức

lương thỏa đáng thì còn cần phải biết động viên, khuyến khích kịp thời để tạo động

lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, gắn bó với tổ chức. Đây là một cách

làm đơn giản nhưng đem lại những hiệu quả không ngờ tới việc nâng cao năng suất

làm việc của người lao động. Ở đây xin đưa ra một vài giải pháp sau :

Vinh danh người có thành tích

Với mỗi thành tích, đóng góp dù rất nhỏ của người lao động ở bất kỳ vị trí

công tác nào đều cần phải được ngợi khen kịp thời. Ngoài các hình thức khen

thưởng bằng vật chất, có thể vinh danh người được khen thưởng lên bảng vàng của

đơn vị, hoặc thông báo trên trang Web của đơn vị,…Với những lỗi lầm của nhân

viên, lãnh đạo cần có thái độ khoan dung, xem xét, đánh giá từ nhiều góc độ để có

những phương pháp xử lý cho phù hợp. Để việc động viên hay khiển trách thực sự

có tác dụng tốt với người lao động, các hình thức thực hiện đều phải hết sức khéo

léo, có nghệ thuật.

Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Cách nhìn nhận vấn đề của người lãnh đạo rất quan trọng. Nếu nhìn nhận

một cách chủ quan thì rất dễ dẫn đến không phát huy được tài năng của cấp dưới,

thậm chí triệt tiêu cả thế mạnh của người lao động. Nếu nhìn nhận một cách khách

quan và hiểu rõ bản chất của nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc thì

có thể phát huy được cả những năng lực tiềm ẩn của cấp dưới, tạo cho họ lòng tin,

niềm say mê trong công việc, đồng thời tạo không khí phấn khích cho những nhân

viên khác.

Bố trí đúng người, đúng việc

70

70

Phải luôn coi trọng lợi ích chung, đặt lợi ích chung lên hàng đầu. Do đó phải

luôn công bằng khi sử dụng, bố trí nhân lực. Việc bố trí công việc phù hợp với khả

năng của từng nhân viên không chỉ tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội phát

huy được năng lực, sở trường mà còn tạo cho họ sự thích thú với công việc, điều đó

làm tăng động lực làm việc của nhân viên.

Quan tâm đến đời sống cá nhân của mỗi nhân viên

Ngoài áp lực về công việc, những vấn đề riêng tư trong cuộc sống gia đình

cũng có những ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý làm việc của nhân viên. Nhiệm vụ

của nhà quản lý là phải dung hòa bớt những áp lực này, quan tâm, giúp đỡ nhân

viên trong việc giải quyết các vấn đề gia đình. Có như vậy, người lao động mới toàn

tâm, toàn ý cho công việc. Tuy nhiên mức độ quan tâm phải phù hợp, không mang

tính soi mói, quá tò mò vào việc riêng tư của người khác.

Tạo môi trường làm việc tốt, thuận lợi cho các nhân viên

Với một môi trường làm việc lành mạnh, đoàn kết, thân thiện, ở đó mỗi nhân

viên được phát huy toàn diện sức sáng tạo và khả năng tư duy của mình, được đánh

giá và ghi nhận những đóng góp của mình cho đơn vị, chắn chắn doanh nghiệp sẽ

tạo dựng được một đội ngũ nhân viên trung thành, hết lòng phục vụ sự nghiệp

chung cả toàn đơn vị.

3.2.3.2 Chú trọng đào tạo cán bộ, nhân viên CSKH

Song song với việc tuyển người và giữ người, để góp phần thực hiện tốt các

mục tiêu, chiến lược phát triển của từng doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực là

một yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọng. Xây dựng được một quy trình CSKH

hoàn chỉnh, kết hợp với sự trợ giúp của các công cụ hỗ trợ hiện đại, được thực hiện

bởi những nhân viên CSKH chuyên nghiệp, chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành

công trong việc làm hài lòng khách hàng. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

đòi hỏi không chỉ có các nhân viên CSKH, mà mỗi thành viên của VNPT Hà Nội ở

tất cả các bộ phận, ở mỗi khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ đều phải làm tốt

công việc của mình. Muốn vậy mỗi thành viên đều phải nắm vững chuyên môn

nghiệp vụ và thành thạo các kỹ năng CSKH. Có như vậy, mới đảm bảo ở bất kỳ một

71

71

khâu nào của toàn trình, khách hàng đều được chăm sóc nhiệt tình, chu đáo, mọi

vấn đề khách hàng thắc mắc đều được giải quyết thấu đáo, đem lại lòng tin và tâm

lý hài lòng cho khách hàng. Để thực hiện tốt được điều này, các nhân viên cần tích

cực tự nghiên cứu và tìm hiểu, ngoài những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ phục

vụ trực tiếp cho công việc bản thân, còn cần bổ sung những thông tin liên quan đến

các dịch vụ mà đơn vị cung cấp, nắm vững những ưu nhược điểm của mình so với

các đối thủ cạnh tranh, biết phân tích để tìm hiểu cách giao tiếp với từng đối tượng

khách hàng trong các hoàn cảnh khác nhau cho phù hợp.

Hàng năm, đơn vị có thể phối hợp với các tổ chức, cơ sở đào tạo chuyên

nghiệp, các công ty nghiên cứu về giải pháp thị trường và văn hóa giao tiếp... để mở

các khóa học ngắn hạn, dài hạn, các lớp bồi dưỡng kỹ năng CSKH. Nội dung đào

tạo cần tập trung chủ yếu vào thực tiễn, xuất phát từ những trường hợp, tình huống

thực tế thường xảy ra khi tiếp xúc với khách hàng, tránh lan man, đi quá nhiều về lý

thuyết. Ngoài việc đào tạo về kiến thức chuyên môn, đội ngũ nhân viên CSKH phải

được bổ sung các kiến thức, kỹ năng sau:

* Có khả năng tập hợp thông tin về thị trường và phân tích đưa ra ý kiến sát

thực để tham mưu cho lãnh đạo đơn vị ra các quyết định điều chỉnh các chính sách

CSKH cho phù hợp.

* Có khả năng tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị di động và các

dịch vụ (thoại, GTGT) phù hợp với điều kiện kinh tế, kinh doanh và nhu cầu thông

tin của từng khách hàng. Có tư cách, phẩm chất đạo đức tốt, yêu ngành, yêu nghề,

có trách nhiệm với công việc. Có tinh thần thái độ phục vụ lịch sự, tận tình, đúng

mức, hợp tác. Nhiệt tình hướng dẫn, trả lời những thắc mắc của khách hàng được

phân công phụ trách về các vấn đề liên quan đến dịch vụ do đơn vị cung cấp. .

* Chủ động hướng dẫn, tư vấn cho khách hàng về dịch vụ truyền thống và

dịch vụ GTGT nhanh chóng, chính xác nhất, ưu tiên sử dụng các dịch vụ mới mang

vào thử nghiệm qua đó nhằm tạo lòng tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

* Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, nhân

viên tiếp nhận và giải quyết yêu cầu đó phải có trách nhiệm trước khách hàng và

72

72

giải quyết khiếu nại phù hợp với tình hình thực tiễn của từng khu vực và phù hợp

với văn hóa giao tiếp của khách hàng tại các khu vực đó, đồng thời hoàn chỉnh các

yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng. Tránh tuyệt đối tình trạng bỏ lửng yêu

cầu của khách hàng chỉ biết tiếp nhận từ phía khách hàng mà không có sự hồi âm lại

cho khách hàng.

3.2.4 Hoàn thiện nghiệp vụ chăm sóc khách hàng

3.2.4.1 Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên tiếp xúc với khách hàng

Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp

của con người. Do đó, yếu tố con người và chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân

viên có ý nghĩa hết sức to lớn đối với công tác CSKH. Để hoàn thiện công tác

CSKH, đơn vị cần xây dựng đội ngũ nhân viên CSKH thực sự là những nhân viên

chăm sóc chuyên nghiệp, có sự hiểu biết toàn diện về tất cả các dịch vụ, đủ khả

năng để làm hài lòng mọi đối tượng khách hàng. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

đó có thể tư vấn cho khách hàng hoặc thông báo những thông tin cần thiết cho

khách hàng một cách kịp thời.

- Tại các đơn vị trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cần tổ chức đội ngũ các

chuyên viên chuyên quản đối với từng loại đối tượng khách hàng: hiện tại, trung

thành, tiềm năng, khách hàng lớn,... Với mỗi đối tượng khách hàng khác nhau, cần

xây dựng yêu cầu quản lý và CSKH phù hợp. Ví dụ: với đối tượng khách hàng lớn,

cần có thêm những thông tin nắm bắt về tình hình hoạt động của Công ty, doanh thu

đạt được trong từng thời kỳ, chiến lược kinh doanh, tình hình tài chính, các mối

quan hệ thân thuộc như vợ chồng, con cái .... để có thể có các chiến lược CSKH cho

phù hợp.

- Thiết lập đường dây nóng trực tiếp giữa các nhân viên chuyên quản và

khách hàng, thường xuyên cung cấp các thông tin mới nhất về dịch vụ, giá cước,

chương trình khuyến mại,.... của VNPT tới các khách hàng.

- Cần nâng cao chất lượng phục vụ thông qua việc đơn giản hóa thủ tục

thanh toán, rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại. Đồng thời đổi mới chính sách

CSKH lớn bằng cách sáng tạo các hình thức CSKH lớn cho phù hợp với tình hình

73

73

kinh doanh trên địa bàn với mức chi phí hợp lý, các quy định về khung mức chiết

khấu thương mại và hình thức khuyến mại cho các khách hàng lớn.

3.2.4.2 Hoàn thiện hệ thống CSDLKH để trợ giúp cho quá trình CSKH

CSDLKH chính là một thành phần quan trọng của hệ thống thông tin nội bộ,

là cơ sở nâng cao chất lượng hoạt động CSKH. Xây dựng được một hệ thống

CSDLKH hoàn chỉnh sẽ giúp việc tìm kiếm các khách hàng lớn, khách hàng tiềm

năng dễ dàng hơn. Cụ thể:

+ Hàng tháng, hàng quí nhân viên CSKH có thể chọn lọc từ CSDLKH danh

sách những khách hàng cận kề mức cước cao theo quy định của VNPT Hà Nội để

có thể hoạch định các chiến lược chăm sóc trong tương lai.

+ Có kế hoạch cụ thể để chăm sóc những khách hàng tiềm năng trên

CSDLKH để trong tương lai gần họ sẽ trở thành khách hàng lớn của Công ty. Các

nhân viên CSKH có thể gặp trực tiếp để tư vấn cho khách hàng tiềm năng các dịch

vụ của đơn vị cũng những tiện ích khi sử dụng từng dịch vụ và quyền lợi của khách

hàng khi khách hàng sử dụng tới mức cước cao theo quy định của công ty sẽ nhận

được mức ưu đãi dành cho khách hàng lớn.

Để khắc phục những hạn chế của hệ thống CSDLKH hiện nay, đơn vị cần

thực hiện các giải pháp sau:

- Hoàn thiện CSDLKH tập trung, lưu trữ mọi giao dịch phát sinh liên quan

đến khách hàng, giúp bộ phận CSKH thiết lập đầy đủ các thông tin cần thiết về

khách hàng, nắm được lịch sử khách hàng, về thực trạng cước thuê bao hàng tháng

của khách hàng tăng hay giảm và nguyên nhân, biết đầy đủ về nhu cầu hiện tại và

nhu cầu phát sinh của khách hàng,... Chương trình phần mềm này cần lưu cụ thể tên,

tuổi của những người chịu trách nhiệm quản lý và chăm sóc từng địa bàn khách

hàng để tiện cho việc liên hệ, trao đổi. Các dữ liệu được đưa vào lưu trữ cần được

phân loại thông tin theo các tiêu chí khác nhau để khai thác hiệu quả hơn như:

Dựa vào thông tin cước hàng tháng hoặc cước tích lũy xem mức độ sử

dụng của khách hàng để có biện pháp chăm sóc, khuyến mại cụ thể.

74

74

Dựa vào lịch sử thuê bao (mức độ bị cắt chiều gọi đi, đến, cả hai) và khả

năng rời mạng để đánh giá mức độ trung thành của khách hàng.

Dựa vào thông tin về lịch sử khiếu nại, danh sách các dịch vụ GTGT thuê

bao sử dụng để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua đó có biện pháp cho

phù hợp.

Dựa vào kỹ thuật định vị thuê bao để đánh giá mức độ tập trung theo khu

vực địa lý để có biện pháp đầu tư kỹ thuật, phân tải thích hợp nhằm tránh tối đa sự

cố nghẽn mạch.

- Cập nhật, bổ sung thông tin khách hàng thường xuyên hàng ngày, hàng

tháng, hàng năm về tình hình sử dụng dịch vụ Viễn thông của khách hàng nhằm

phục vụ nhu cầu quản lý và CSKH ngày một tốt hơn.

- Thống nhất về qui trình cập nhật và khai thác thông tin ngay từ khi khách

hàng mới bắt đầu sử dụng dịch vụ Viễn thông cho đến khi khách hàng trở thành

những khách hàng lớn, khách hàng trung thành của đơn vị, có như vậy giúp nhân

viên chăm sóc có thể CSKH từ khâu tiếp nhận đến khâu hậu bán hàng xuyên suốt

không bị cách quãng bất kỳ công đoạn nào.

- Hoàn thiện CSDLKH theo một mẫu thống nhất: thống nhất về các trường,

độ lớn các trường, các phần mềm ứng dụng quản lý CSDLKH.

- Thông tin và số liệu liên quan đến từng đối tượng khách hàng như khách

lớn, khách hàng đặc biệt cần có riêng màu đặc trưng khi nhân viên CSKH khai thác

ở trên CSDL nhận biết ngay đây là khách hàng lớn của Công ty. Khách hàng lớn

phải có đồ thị đặc trưng biểu hiện tăng giảm cước dịch vụ trong tháng, trong quí,

trong các năm. Qua đồ thị đó nhân viên CSKH lớn sẽ nắm rõ được khách hàng của

mình thường xuyên sử dụng dịch vụ thoại hay dịch vụ GTGT để có chiến lược cho

phù hợp.

3.2.4.3 Xây dựng và thực hiện các cam kết chăm sóc khách hàng

Với mục đích xây dựng hệ thống tiêu chí chuẩn làm cơ sở đánh giá, kiểm tra

hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ, luận văn xin đề xuất bộ cam kết

CSKH dành cho toàn thể cán bộ công nhân viên của đơn vị thực hiện.

75

75

Bảng 3.1: Nội dung các cam kết

STT NỘI DUNG 10 CAM KẾT

1 Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười ánh mắt thân thiện

2 Hãy gọi tên khách hàng nếu có thể

3 Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng

4 Cố gắng tìm hiểu và dự đoán các nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng

những mong đợi của họ

5 Cung cấp thông tin đầy đủ về tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị

cung cấp. Trả lời nhanh chóng và chính xác các câu hỏi của khách hàng

6 Luôn giữ lời hứa và trung thực

7 Đích thân xin lỗi khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà đơn vị

cung cấp, cho dù bản thân cán bộ công nhân viên có lỗi hay không

8 Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp rắc rối, cán bộ công nhân viên phải

xem đó như là trách nhiệm của chính mình để giải quyết, đồng thời phải

đích thân theo dõi để chắc chắn rằng khách hàng hài lòng

9 Khuyến khích và lắng nghe ý kiến đóng góp của của khách hàng.

10 Nói lời cảm ơn từng khách hàng với thái độ trân trọng.

Để các cam kết trên thực sự đi vào tiềm thức của mỗi cán bộ CNV, đơn vị

cần xây dựng các chính sách thưởng phạt cụ thể và nghiêm túc áp dụng, đồng thời

có biện pháp kiểm tra, giám sát để việc thực hiện ở các bộ phận sản xuất được triển

khai có hiệu quả.

3.2.4.4. Tổ chức các đợt chăm sóc khách hàng

Để chủ động hướng đến khách hàng, hàng quý đơn vị cần tổ chức các đợt

CSKH tuỳ theo mục đích của từng chiến dịch chăm sóc. Chẳng hạn như các đợt

chăm sóc các khách hàng đặc biệt, chăm sóc các khách hàng lớn trên địa bàn, chăm

sóc các khách hàng có doanh thu cao,….

Nội dung chăm sóc:

- Hướng dẫn, tư vấn, giới thiệu khách hàng sử dụng dịch vụ, đặc biệt là các

dịch vụ mới.

76

76

- Giới thiệu các chính sách ưu đãi dành cho các khách hàng lớn.

- Thực hiện kiểm tra, bảo dưỡng các máy điện thoại, Modem, tổng đài nội bộ

( nếu có ), đo kiểm chất lượng dịch vụ Internet.

* Mục đích đạt được :

- Thông qua các đợt chăm sóc này làm cho khách hàng thấy được hình ảnh

của VNPT, cảm nhận được sự quan tâm cụ thể từ VNPT đồng thời làm cho khách

hàng phải thấy được lợi ích khi sử dụng các dịch vụ của VNPT.

- Tạo được mối quan hệ thân thiết, gắn kết giữa khách hàng và đơn vị để

khách hàng sử dụng dịch vụ thường xuyên, lâu dài.

3.2.5 Phân loại khách hàng để có chính sách chăm sóc phù hợp

3.3.5.1 Xây dựng hệ thống phân loại khách hàng theo điểm số

Phân nhóm khách hàng là công việc quan trọng hàng đầu, nó là cơ sở thực

hiện các hoạt động CSKH một cách hợp lý theo nguyên tắc đáp ứng những gì khách

hàng mong muốn. Việc phân nhóm khách hàng khoa học giúp nhà cung cấp hiểu

được mong muốn, đặc tính của khách hàng từ đó có các chương trình chăm sóc đem

lại kết quả cao, tiết kiệm chi phí.

Như đã phân tích ở chương 2, việc phân nhóm hàng hàng hiện nay đang còn

nhiều bất cập, quyền lợi của khách hàng chưa được bảo đảm, hiệu quả chăm sóc còn

hạn chế do chăm sóc chưa đúng đối tượng, đúng mức. Xuất phát từ thực tế đó, luận

văn xin đi sâu nghiên cứu giải pháp phân nhóm khách hàng dựa vào cách tính điểm

trên nhiều tiêu chí.

Tên giải pháp:

“Phương pháp phân nhóm khách hàng theo điểm số”

Nội dung giải pháp

Giải pháp này áp dụng cho tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ của VNPT

Hà Nội. Kết quả phân nhóm khách hàng là căn cứ để xây dựng các chương trình

chăm sóc, đặc biệt là các chương trình duy trì khách hàng.

Mô tả giải pháp

77

77

Mỗi khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VNPT Hà Nội sẽ được hưởng các

chương trình CSKH như tặng hoa, tặng quà nhân ngày sinh nhật, thiệp chúc tết,

tặng lịch, các chương trình khuyến mại giảm giá,vv… Để xác định mức độ chăm

sóc tương ứng với mỗi khách hàng, phòng kế hoạch kinh doanh sẽ xác định mức độ

phù hợp tuỳ thuộc vào khách hàng đó đạt được thuộc khung điểm của nhóm khách

hàng nào. Trường hợp khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau của VNPT Hà

Nội thì số điểm được tính bằng tổng điểm của các dịch vụ cộng lại. Việc tính điểm

sẽ thực hiện theo định kỳ, trường hợp thay đổi sẽ được cập nhật vào cơ sở dữ liệu.

Các tiêu chí để đánh giá điểm số của khách hàng bao gồm :

- Cước phí : là chỉ tiêu quan trọng nhất, nó thể hiện doanh thu khách hàng

đem lại cho doanh nghiệp.Cước phí càng cao, mức độ chăm sóc mà khách hàng

nhận được càng lớn.

- Tính trung thành : Các chương trình CSKH đều nhằm mục đích nâng cao

tính trung thành của khách hàng, tạo dựng mối quan hệ khăng khít giữa khách hàng

với nhà cung cấp dịch vụ. Khách hàng càng trung thành thì tỉ lệ rời mạng càng thấp,

mặt tiêu chí “ tính trung thành” thể hiện thời gian khách hàng đã gắn bó và đóng

góp cho doanh nghiệp do đó đây cũng là tiêu chí quan trọng cần xét đến.

- Thanh toán cước đúng hạn : Khách hàng thanh toán cước đúng hạn giúp

đơn vị luân chuyển vốn được thuận lợi, ngược lại nếu khách hàng chậm thanh toán

sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp, đồng thời dẫn đến việc nợ cước, bị khoá máy.

Khách hàng càng thường xuyên thanh toán cước đúng hạn càng được điểm số cao

và càng có cơ hội nhằm trong nhóm khách hàng được chăm sóc tốt hơn.

- Mức độ nhiệt tình tham gia các chương trình của VNPT Hà Nội phát động:

Đây là tiêu chí đánh giá mức độ đóng góp của khách hàng trong các chương trình

do VNPT Hà Nội phát động. Ví dụ như tích cực đóng góp ý kiến trong các chương

trình lấy ý kiến của khách hàng, tham gia các chương trình khuyến mãi do đơn vị tổ

chức…

- Mức độ khiếu nại của khách hàng : Khi khách hàng khiếu nại, phàn nàn

nhà cung cấp cần phải giải quyết khiếu nại, do đó tốn kém chi phí nhân lực. Tuy

78

78

nhiên, tùy từng trường hợp khiếu nại mà đánh giá. Trường hợp khách hàng khiếu

nại đúng, có cơ sở thì không xét, nếu khách hàng khiếu nại không có cơ sở thì cần

phải xem xét và chúng ta xem đây là một tiêu chí để tính điểm cho khách hàng, các

khách hàng càng ít phải giải quyết khiếu nại, thì số điểm tích được càng cao.

Đề xuất một phương án hệ thống chỉ tiêu tính điểm

Phương pháp phân nhóm khách hàng căn cứ theo điểm số có thể khắc phục

được những hạn chế so với cách phân nhóm hiện nay, song nó đòi hỏi phải có sự

đầu tư nghiên cứu, xây dựng được một hệ thống thang điểm từng tiêu chí mang tính

khoa học. Mặt khác cùng với sự thay đổi của môi trường, điều kiện sản xuất kinh

doanh, hệ thống chỉ tiêu này cần mang tính linh hoạt, dễ dàng thay đổi, có như vậy

mới đảm bảo phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này.

Trong điều kiện giới hạn về phạm vi nghiên cứu cũng như năng lực bản thân

còn hạn chế, ở đây chỉ xin đưa ra một phương án đề xuất chỉ tiêu tính điểm phù hợp

với điều kiện thực tế hiện nay

Hệ thống chỉ tiêu tính điểm đề xuất :

Chu kỳ tính điểm : 6 tháng/ 1 lần vào đầu năm và giữa năm

79

79

Bảng 3.2: Chỉ tiêu tính điểm phân nhóm khách hàng

Tiêu chí Mô tả Định mức Điểm số

1. Cước phí Là mức cước trung bình hàng

tháng khách hàng phải thanh toán

trong suốt quá trình sử dụng dịch

vụ

>1.000.000 50

500.001 -> 1.000.000 30

200.000 -> 500.000 20

< 200.000 10

2. Tính

trung thành

Xác định bởi thời gian khách

hàng sử dụng dịch vụ liên tục,

không gián đoạn hoặc gián đoạn

trong thời gian cho phép.

> 3 năm 20

1 năm-> 3 năm 15

< 1 năm 10

3. Thanh

toán cước

đúng hạn

Xác định bởi tỉ lệ lần thanh toán

đúng hạn của khách hàng trên thời

gian khách hàng sử dụng dịch vụ

liên tục

>90% 10

30% -> 90% 5

< 30% 0

4. Khách

hàng dễ chịu

Được căn cứ vào số lần khách

hàng khiếu nại, đề nghị giải đáp

thắc mắc

0 lần /quí 5

1 -> 2 lần/quí 3

> 2 lần/quí 0

5. Khách

hàng tích

cực

Là chỉ tiêu đánh giá tính tích cực

của khách hàng trong việc đóng

góp ý kiến, tham gia vào các

chương trình khuyến mãi của đơn

vị

Tham gia tích cực 5

Có tham gia nhưng không

nhiều

3

Không tham gia 0

* Khung điểm cho mỗi nhóm khách hàng :

- Nhóm khách hàng VIP : > 70 điểm

- Nhóm khách hàng doanh thu cao : Từ 50 -> 70 điểm

- Nhóm khách hàng thông thường : < 50 điểm

80

80

- Nhóm khách hàng đặc biệt: là những khách hàng sử dụng dịch vụ

thuộc các cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý nhà nước từ

Trung ương đến địa phương, cơ quan ngoại giao ( không phân biệt doanh thu).

3.2.5.2 Đề xuất các chính sách CSKH theo đối tượng

Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ xin đề xuất đến các chính sách chăm

sóc dành cho đối tượng khách hàng thông thường ( chiếm khoảng hơn 90% khách

hàng của VNPT Hà Nội) hiện đang chưa có được sự quan tâm phù hợp.

Bảng 3.3: Chính sách CSKH đối với đối tượng khách hàng thông thường

STT Tiêu chí xác định

Đặc điểm Chính sách ưu đãi

I

I.1

Theo độ tuổi

* Từ 15-22

- Nhu cầu sử dụng các dịch vụ di động và nhắn tin nhiều.

- Khả năng tài chính thấp

- Xây dựng các gói cước nhỏ, trong đó ưu tiên cho dịch vụ nhắn tin, chẳng hạn tặng 10 tin nhắn miễn phí hàng tháng..

- Được chiết khấu từ 5-10% nếu thanh toán cước đúng hạn.

- Được chiết khấu 10% cước gọi nếu giới thiệu được nhóm ( từ 3 thành viên trở lên ) cùng sử dụng dịch vụ của đơn vị.

I.2 * Từ 22-60 - Nhu cầu sử dụng dịch vụ di động, truy nhập Internet qua mạng 3G lớn.

- Yêu cầu các dịch vụ có chất lượng cao, ổn định.

- Khả năng tài chính cao

- Đẩy mạnh việc tiếp thị các dịch vụ nội dung trên điện thoại di động : tải bài hát, nhạc chuông, chơi game,... Tung ra các gói cước truy nhập Internet với dung lượng lớn, chất lượng truy cập nhanh, ổn định.

I.3 * Từ 60 trở lên - Thường là các đối tượng đã về hưu, tuổi cao, thời gian rảnh rỗi nhiều.

- Thu nhập trung bình, ổn định.

- Yêu cầu chất lượng các dịch vụ phải ổn định.

-Tập trung tiếp thị và ưu đãi nhiều cho dịch vụ điện thoại cố định có dây và không dây.

- Xây dựng gói cước phù hợp với dịch vụ trên truyền hình, trong đó bổ sung nhiều kênh thông tin về sức khỏe, tin tức, thể thao...

81

81

- Có chính sách ưu tiên khắc phục khi có sự cố xảy ra. Được chiết khấu từ 5-10% nếu thanh toán cước đúng hạn.

II Theo địa bàn

II.1 Nội thành

Đặc điểm khách hàng

- Thu nhập ổn định

- Nhu cầu sử dụng các dịch vụ nhiều, đặc biệt là các dịch vụ đem lại doanh thu cao như di động, truy nhập Internet tốc độ cao, các dịch vụ trên nền 3G

- Yêu cầu chất lượng dịch vụ cao và thời gian đáp ứng nhu cầu nhanh.

- Tập trung tiếp thị các dịch vụ có chất lương cao như các dịch vụ trên nền cáp quang, dịch vụ Internet tốc độ cao.

- Xây dựng nhiều gói cước phù hợp với từng đối tượng sử dụng.

- Thường xuyên đầu tư mở rộng mạng lưới và phạm vi phục vụ nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và phạm vi phục vụ.

- Thực hiện chăm sóc định kỳ ( tuần/lần) để đáp ứng kịp thời các nhu cầu thay đổi của khách hàng

II.2 Các huyện

- Thu nhập trung bình thấp

- Tâm lý tiêu dùng không ổn định, thích chạy theo các chương trình khuyến mại

- Tiếp thị các dịch vụ điện thoại CĐ có dây và không dây.

- Đưa ra các gói cước nhỏ. Xây dựng nhiều chương trình khuyến mại, tặng quà cho khách hàng sử dụng dịch vụ liên tục hoặc nộp cước đúng hạn

Ngoài ra, có thể bổ sung thêm một số ưu đãi đi kèm như:

Được giảm giá hàng hoá và dịch vụ tại một số địa chỉ (khách sạn, nhà

hàng, siêu thị...).

Được giảm giá khi sửa chữa ô tô- xe máy/ rửa xe miễn phí (tại một số gara

ô tô, các cửa hàng đại lý ô tô, xe máy trên toàn quốc...).

Được chăm sóc nhà cửa bởi công ty chuyên doanh vệ sinh nhà xưởng, đô

thị.

82

82

Được giảm giá khi chơi các môn thể thao tại một số địa điểm thể thao như

sân Tenis, bể bơi, bowling….

Trường hợp hỏng SIM: thay SIM miễn phí tận nơi, cho phép người nhà

khách hàng hòa mạng miễn phí hay được tặng SIM mới.

Trường hợp mất máy: thay SIM miễn phí, cho mượn máy để khách hàng

có thể sử dụng dịch vụ liên tục, không bị gián đoạn.

Tặng quà theo sở thích của khách hàng nhân dịp sinh nhật, ngày kỷ niệm

của khách hàng, lễ tết, ngày thành lập đơn vị,...(tùy thuộc vào mức cước sử dụng).

3.2.6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hoạt động chăm sóc khách hàng Có thể nói trong nền kinh tế hiện nay, sự nhanh nhạy và thích ứng sẽ là lợi

thế cạnh tranh hiệu quả của bất cứ doanh nghiệp nào. Muốn đạt được điều đó,

doanh nghiệp buộc phải thu thập được đầy đủ các thông tin về tình hình thị trường,

thị hiếu khách hàng, năng lực và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh… Thông tin

càng đầy đủ và chính xác thì việc dự đoán và xây dựng kế hoạch CSKH càng sát

với yêu cầu của khách hàng, sự tiến triển của thị trường và tiềm lực của đơn vị. Tuy

nhiên, hiện tại công tác lập kế hoạch cho hoạt động CSKH vẫn chủ yếu phụ thuộc

vào chi phí Tập đoàn giao, đơn vị không có sự chủ động hoàn toàn cho hoạt động

này, vì thế việc xây dựng và triển khai các kế hoạch CSKH thường chậm hơn so với

các đối thủ. Để khắc phục tình trạng này Tập đoàn cần giao quyền chủ động hơn

nữa cho Viễn thông các tỉnh. Khi đã có sự chủ động tương đối, VNPT Hà Nội cần

phải nghiêm túc tổ chức điều tra, nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh trên

địa bàn quản lý để xây dựng kế hoạch CSKH cho kịp thời, phù hợp.

Việc tổ chức nghiên cứu thị trường có thể thực hiện thông qua các cách sau:

Thu thập ý kiến của khách hàng thông qua phiếu điều tra khảo sát. Việc phân

phát phiếu sẽ được tiến hành theo 2 cách:

Cử người đi điều tra trực tiếp từng khách hàng trong địa bàn mình phụ

trách. Phiếu điều tra có thể được phân phát thông qua đội ngũ nhân viên thu cước,

cộng tác viên tiếp thị, công nhân dây máy, điểm bán lẻ, hoặc tại các điểm giao dịch...

Yêu cầu đối với đội ngũ này phải có tinh thần trách nhiệm cao, kiên trì, biết thuyết

83

83

phục và hướng dẫn khách hàng trả lời theo các nội dung câu hỏi yêu cầu trong phiếu

điều tra.

Thực hiện phỏng vấn gián tiếp các khách hàng qua nhiều phương tiện

liên lạc khác nhau như: thông qua điện thoại, qua diễn đàn trao đổi trên trang Web,

qua email, qua chat....

Sau đó, bộ phận chức năng tiến hành thống kê, nghiên cứu, phân tích, đánh

giá để đưa ra giải pháp CSKH cụ thể cho từng địa bàn, từng khu vực cụ thể.

Trên cơ sở các chỉ tiêu phát triển thuê bao thực tế, doanh thu đạt được, số

liệu thống kê về tình hình kinh tế xã hội trên địa bàn.... để phân tích sự tiến triển của

thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng, từ đó xây dựng kế hoạch CSKH cho

phù hợp.

Việc lập kế hoạch cho các hoạt động CSKH phải được xây dựng cụ thể, chi

tiết đến từng hoạt động, hướng tới việc ổn định, duy trì khách hàng hiện có và phát

triển thêm nhiều khách hàng tiềm năng trong tương lai. Đồng thời kế hoạch cũng

phải đề cập đến thời gian triển khai, thực hiện, địa điểm, hình thức hoạt động, kinh

phí hoạt động và tính khả thi của kế hoạch.

Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch CSKH:

1. Phân tích thị trường cạnh tranh và chính sách CSKH hiện tại

Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trường như: quy mô thị trường, cơ

cấu, xu hướng biến động, mức độ cạnh tranh trên thị trường. Cần xác định rõ địa

bàn nào có nhu cầu phát triển loại hình dịch vụ gì, mức độ tăng trưởng bao nhiêu,

địa bàn nào có tiềm năng phát triển trong tương lai,…

Phân tích cạnh tranh: Để hoạch định được chiến lược thị trường hiệu quả,

nhất thiết phải hiểu rõ tất cả những gì mình có thể có về thị trường và đối thủ cạnh

tranh. Phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, các kênh phân phối, hình thức

quảng cáo,.... so với các đối thủ cạnh tranh. Bằng cách đó, Công ty có thể tìm ra

những lợi thế và không lợi thế tiềm tàng về cạnh tranh. Đồng thời có thể tung ra

những chiến dịch tiếp thị hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh và chuẩn bị

84

84

những phòng vệ vững chắc chống lại những phản ứng của đối thủ. Các bước phân

tích đối thủ cạnh tranh đơn vị có thể áp dụng:

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh > Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh

tranh > Nhận diện chiến lược của đối thủ cạnh tranh > Đánh giá ưu nhược điểm của

đối thủ cạnh tranh > Ước đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh > Chọn lựa đối thủ

cạnh tranh để tấn công hay tránh.

2. Phân tích SWOT

Điểm mạnh (S) Điểm yếu(W)

- Là doanh nghiệp chủ đạo trên địa bàn.

- Thị phần rộng lớn.

- Mạng lưới thông tin hiện đại và trải rộng.

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo.

- Bộ máy cồng kềnh, hoạt động kém hiệu

quả.

- Số lượng cán bộ công nhân viên có trình

độ nghiệp vụ cao chưa nhiều, chưa nhận

thức được rõ sự phức tạp của thị trường

cạnh tranh hiện tại và vai trò quan trọng của

công tác CSKH.

- Chưa có sự đầu tư đúng mức cho công tác

CSKH cả về nhân lực và vật lực.

Cơ hội (O) Thách thức (T)

- Việc mở rộng địa giới hành chính Thủ đô,

tạo điều kiện cho nhiều khu đô thị, công

nghiệp mới được đầu tư, hứa hẹn những

thị trường tiềm năng trong tương lai.

- Điều kiện kinh tế ổn định, thu nhập của

dân cư đạt mức khá, các yếu tố tự nhiên

thuận tiện nên thu hút nhiều doanh nghiệp

trong và ngoài nước đầu tư.

- Các đối thủ cạnh tranh đang lớn mạnh,

như Viettel, Beeline. Bên cạnh đó là sự ra

đời của một số đối thủ tiềm ẩn: như VTC,

SCTV.

- Sự dịch chuyển nhu cầu sử dụng một số

dịch vụ truyền thống do sự ra đời của nhiều

sản phẩm thay thế.

- Nhu cầu của khách hàng đa dạng, dễ thay

đổi. Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao.

- Địa bàn kinh doanh phức tạp, mức thu

nhập không đồng đều, có sự chênh lệch lớn

giữa khu vực trung tâm TP, quận với các

huyện, xã.

85

85

3. Xác định mục tiêu cần phải đạt được

Để xác định được các mục tiêu về CSKH, trước hết cần căn cứ vào mục tiêu

chung của DN như mục tiêu về doanh thu, khách hàng, thị phần,…từ đó xây dựng

các mục tiêu CSKH cho phù hợp. Trong tập hợp các mục tiêu đó, mỗi mục tiêu lại

có tầm quan trọng khác nhau. Cần sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng của từng

mục tiêu để áp dụng các chiến lược CSKH tương ứng.

4. Xây dựng các chính sách CSKH

Việc xây dựng các chính sách, kế hoạch cho hoạt động CSKH cần phải chú

trọng đến các vấn đề:

Lập cơ sở dữ liệu quản lý các đối tượng khách hàng, trong đó đặc biệt

chú trọng đối tượng là các khách hàng.

Xây dựng kế hoạch CSKH hiện tại.

Nghiên cứu chiến lược tiếp cận các khách hàng tiềm năng.

Kiểm tra các nguồn lực của đơn vị như: nguồn lực về nhân sự, tài

chính để đảm bảo cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch đặt ra.

5. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch:

Hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chương trình khuyến mại, CSKH,

tuyên truyền quảng cáo… tại các đơn vị trực thuộc VNPT Hà Nội. Việc kiểm tra,

giám sát phải tiến hành một cách thường xuyên, tiến hành định kỳ hoặc đột xuất,

không chỉ kiểm tra kết quả mà còn phải kiểm tra ngay trong quá trình thực hiện để

kịp thời phát hiện những yếu tố mới phát sinh, không phù hợp để kịp thời cập nhật,

bổ sung và sửa đổi các chính sách CSKH.

3.3 Một số kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- Tập đoàn nên có cơ chế, chính sách thông thoáng hơn về quản lý CSKH

nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho VNPT Hà Nội thực hiện tốt công tác CSKH, trao

quyền tự chủ cho các đơn vị trực thuộc thực hiện CSKH trên cơ sở tuân thủ các qui

định nghiệp vụ CSKH.

86

86

- Cần có sự phân cấp cụ thể hơn nữa trong quyền hạn thực hiện các chương

trình khuyến mại, tránh việc chồng chéo giữa các đơn vị chủ dịch vụ như

Vinaphone, VDC, .... với Viễn thông các tỉnh, thành.

3.4 Kết luận chương 3 Trong chương 3, luận văn đã nghiên cứu đề xuất các giải pháp mang tính tổng

thể nhằm khắc phục các tồn tại trong công tác CSKH hiện nay tại VNPT Hà Nội

cũng như đi sâu phân tích các giải pháp mang tính cấp thiết và có tính khả thi cao.

Bên cạnh đó, để nâng cao tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất, luận văn

cũng đưa ra một số kiến nghị với Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam nhằm

góp phần tạo điều kiện, tiền đề cho đơn vị trong quá trình thực hiện các giải pháp

trên.

87

87

KẾT LUẬN Đất nước ta đang trong thời kỳ phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế thế giới.

Mở cửa nền kinh tế cũng đồng nghĩa với cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng mạnh

mẽ, do đó để đứng vững trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh

nghiệp viễn thông nói riêng phải tự đổi mới một cách toàn diện. Một trong những mặt

cần thay đổi trước tiên đó là công tác CSKH trong doanh nghiệp. CSKH là một khâu

rất quan trọng trong quá trình sản xuất, mang tính chất quyết định cho sự thành công

của doanh nghiệp. Quản lý và CSKH tốt giúp đơn vị tạo lập mối quan hệ tốt đẹp với

khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nghiên cứu cơ sở lý luận về CSKH là một đề tài khá quen thuộc của rất nhiều

nhà kinh tế. Các vấn đề lý luận về CSKH đã được đề cập rất nhiều trong sách vở, tạp

chí,.... nhưng để vận dụng những vấn đề nói trên để áp dụng cho phù hợp với đặc thù

của doanh nghiệp mình thì không phải nhà quản lý nào cũng làm được. Đặc biệt, trong

giai đoạn hiện nay, khi mà khoa học công nghệ đang không ngừng phát triển, ngày

càng có nhiều dịch vụ mới được ra đời với chất lượng vượt trội, đời sống kinh tế xã

hội của người dân được nâng lên, yêu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao hơn.

Vì vậy những gì mà khách hàng cho là tốt của ngày hôm nay nhưng chưa chắc đã tốt

cho ngày mai. Điều đó khẳng định rằng CSKH phải liên tục phát triển, liên tục hoàn

thiện để theo kịp với sự phát triển của xã hội.

Để thực hiện tốt công tác CSKH, tạo ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ thì

trong thời gian tới, VNPT Hà Nội cần phát huy những mặt đã làm được, khắc phục

những vấn đề còn tồn tại. Những giải pháp đưa ra trong luận văn có thể khắc phục

được những vấn đề còn tồn tại trong công tác CSKH đồng thời có tính khả thi cao. Đề

tài nghiên cứu đã đưa ra được cách tiếp cận để xây dựng một số biện pháp chăm sóc

khách hàng phù hợp với tình hình hiện nay tại thị trường viễn thông Việt Nam, không

chỉ áp dụng phù hợp với riêng VNPT Hà Nội mà còn có thể vận dụng cho nhiều doanh

nghiệp khác.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm,

những vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắn chắn khó tránh khỏi những sai sót,

em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để

vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

88

88

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam (1998), Chiến lược và

chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kế thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh.

[2] Ths. Phạm Quang Hưng (2005), Chăm sóc khách hàng Bưu Điện, Nhà xuất

bản Bưu Điện, Hà Nội.

[3] Philip Kotler and Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị, Nhà xuất

bản thống kê, Hồ Chí Minh.

[4] TS Quách Thu Nguyệt (2003), CSKH- phát huy lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất

bản Trẻ TPHCM, Hồ Chí Minh.

[5] Michel Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội.

[6] TS Nguyễn Thượng Thái (2007), Bài giảng Marketing dịch vụ, Học viện

Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội.

[7] Paul R.Timn (2002), 50 ý tưởng tối ưu để giữ lấy khách hàng, Nhà xuất bản

Trẻ TPHCM, Hồ Chí Minh.

[8] Paul R.Timn (2002), 50 phương pháp tối ưu để thu hút khách hàng mới, Nhà

xuất bản Trẻ TPHCM, Hồ Chí Minh.

[9] Tạp chí, thời báo kinh tế, Internet,…

[10] Tổng công ty Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (2003), Qui định nghiệp vụ

CSKH, Nhà xuất bản Bưu Điện, Hà Nội.

89

89

PHỤ LỤC 1 ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA CÁC PHƯƠNG THỨC CSKH

CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - TẬP TRUNG

Đặc điểm Là hình thức chăm sóc khách hàng tại trung tâm dịch vụ chăm sóc

khách hàng đặt tại các địa điểm có vị trí thuận

lợi

Nhân lực Do các chuyên gia về chăm sóc khách hàng với các phương tiện kỹ

thuật hiện đại, cơ sở vật chất hiện đại tư vấn cho khách hàng về sản

phẩm, dịch vụ , hướng dẫn cách sử dụng, đổi hàng, thay đổi địa điểm

giao hàng, phương thức thanh toán….

Ưu điểm - Qua giao tiếp trực tiếp, người bán hàng có cơ hội hiểu rõ khách

hàng hơn, nhận biết được thái độ của khách hàng từ đó có thể điều

chỉnh hành vi của mình.

- Ngoài ngôn ngữ lời nói, còn có sự tác động của ngôn ngữ cơ thể,

hiệu quả biểu đạt sẽ tốt hơn.

Nhược điểm - Chi phí xây dựng Trung tâm Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng rất lớn

- Số lượng địa điểm bị hạn chế, tập trung nơi đông đan cư, mật độ

khách hàng cao

- Không phải khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi để được

phục vụ

CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - PHÂN TÁN TẠI ĐỊA ĐIỂM BÁN HÀNG

Đặc điểm Hình thức chăm sóc này được thực hiện ngay tại các địa điểm bán

hàng, quầy giao dịch - nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Nhân lực Do nhân viên bán hàng đảm nhiệm. Họ vừa là người bán hàng vừa là

người chăm sóc khách hàng.

Ưu điểm - Số lượng khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi mạng

lưới điểm bán hàng rộng hơn rất nhiều so với các Trung tâm chăm

sóc khách hàng

- Chi phí đầu tư không đáng kể

Nhược điểm - Chất lượng CSKH bị hạn chế do kỹ năng, trình độ của nhân viên

90

90

bán hàng, chỉ đáp ứng được những yêu cầu thông thường, thông tin

đơn giản

- CSKH chỉ là công việc kiêm nhiệm không phải nhiệm vụ chính nên

nhân viên không toàn tâm toàn ý vào hoạt động đó.

- Phạm vi lớn, rải rác do đó gây khó khăn cho công tác đào tạo

CHĂM SÓC TRỰC TIẾP - PHÂN TÁN TẠI ĐỊA CHỈ KHÁCH HÀNG

Đặc điểm Hình thức này được áp dụng đối với nhóm khách hàng lớn, khách

hàng đặc biệt

Nhân lực Doanh nghiệp cử nguyên một ( hoặc nhiều ) chuyên viên CSKH đến

tận địa chỉ của khách hàng

Ưu điểm Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho

khách hàng

Nhược điểm Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng chuyên viên CSKH đông

đảo.

CHĂM SÓC GIÁN TIẾP

Đặc điểm - Là hình thức CSKH được thực hiện qua các phương tiện liên lạc

hiện đại như : qua điện thoại, qua internet,…

- Hình thức này ngày càng được sử dụng rộng rãi theo sự phát triển

của các phương tiện thông tin liên lạc

Nhân lực Cần tổ chức một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24/24

hoặc thiết lập một hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ khách

hàng

Ưu điểm - Đem lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp

- Khách hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, không

cần đến các điểm bán hàng hoặc Trung tâm dịch vụ khách hàng,

không cần đợi giờ mở cửa.

- Doanh nghiệp tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng với chi phí

không quá cao.

Nhược điểm Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông tin. Không

tiếp xúc trực tiếp, nhân viên không thể nhận biết được tâm trạng, thái

độ của khách hàng, không thể làm họ hài lòng hơn .

91

91

PHỤ LỤC 2 QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT KHIẾU NẠI VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

ĐƠN VỊ

THỰC HIỆN QUY TRÌNH

(1)

Đơn vị tiếp

nhận khiếu nại

(2)

Đơn vị chủ trì

GQKN

(3)

Các đơn vị

tham gia cung

cấp dịch vụ

(4)

Đơn vị chủ trì

GQKN

(Nguồn: Phòng Mạng và Dịch vụ)

KH không đồng ý

KH

KH đồng ý

Tiếp nhận thông tin khiếu nại (Trả lời và giải thích cho Khách hàng

các vấn đề liên quan nếu có thể)

giải thích

Hồi âm, báo nhận khiếu nại của khách hàng

Kiểm tra, xem xét phân loại gửi xác minh khiếu nại

Công ty Điện thoại 1,2,3

TTĐHTT(Bras, ...)

Các Công ty cung cấp dịch vụ GTGT, Cty Dịch vụ Viễn thông HN(1900, 1080, ...)

Gửi kết quả xác minh cho Đơn vị chủ trì giải quyết khiếu nại của khách hàng

Dựa vào kết quả xác minh và trả lời khách hàng

Lưu trữ Thống kê Báo cáo

92

92

PHỤ LỤC 3 QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT KHIẾU NẠI VỀ CƯỚC

ĐƠN VỊ

THỰC HIỆN QUY TRÌNH

(1)

Đơn vị tiếp

nhận khiếu nại

(2)

Đơn vị chủ trì

GQKN

(3)

Đơn vị liên

quan

(4)

Đơn chủ trì

GQKN

(Nguồn: Phòng Mạng và Dịch vụ)

KH không đồng ý

KH đồng ý

Điều chỉnh cước

Kiểm tra xem xét, phân loại, gửi xác minh thông tin khiếu nại

Báo nhận, hồi âm khiếu nại của khách hàng

Trung tâm ĐSTC xác minh xử lý khiếu nại liên quan đến tính cước

Các đơn vị liên quan ngoài VNPT Hà Nội: VTI, VNP, VTN, VDC...

Các công ty ĐTHN1,2,3, công ty DVVTHN (nghi ngờ bị trộm cước VT)

Gửi kết quả xác minh và xử lý khiếu nại cho Đơn vị chủ trì GQKN của khách hàng

Trả lời khách hàng

Tiếp nhận thông tin khiếu nại (Trả lời và giải thích cho Khách hàng

các vấn đề liên quan nếu có thể)

Giải thích

Trình duyệt

Lưu trữ Thống kê Báo cáo

93

93

PHỤ LỤC 4 SỐ LƯỢNG KHÁCH HÀNG ƯU TIÊN CỦA VNPT HÀ NỘI

STT Loại khách hàng Số lượng

1 Khách hàng đặc biệt, gồm: 1.077

- Cơ quan cấp bộ, Sở ban ngành TP, báo chí

truyền thông,

117

- UBND quận, huyện, phường , xã 639

- Chủ đầu tư, BQLDA 321

2 Khách hàng VIP 59

DT >=200 tr/tháng 1

100<=DT<=200tr/tháng 6

50<=DT<=100tr/tháng 16

30<=DT<=50tr/tháng 36

3 Khách hàng lớn 10.515

10<=DT<=30tr/tháng 387

5<=DT<=10tr/tháng 1.002

3<=DT<=5tr/tháng 1.428

1<=DT<=3tr/tháng 7.698

4 Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt 143

(Nguồn: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng)

94

94