Tak til vores vejleder Peter Kastberg, Lektor ve d ... · 6/17/2008 · Social constructivism is our overall scientific foundation, which entails that contingency is a vital consideration

1

Tak til vores vejleder Peter Kastberg, Lektor ved Institut for Sprog og Erhvervskommunikation, Handelshøjskolen, Århus Universitet for engagement og kyndig vejledning. Tak til Espen Siversen, projektleder hos InnovationLab, for inspiration i vores opstartsfase og intellektuel udfordring.

Tak til Rambøll Danmark A/S (Århus) og især innovationskonsulent Mette Freisner for interesse for vores afhandling og indsigt i deres arbejde med innovation.

Tak til kunstner Mia Willaume for lån af kunstværker til forside og kapitelforsider.

Århus d. 4. juli 2008

__________________________ __________________________

Sarah Møller Hansen Maj Wad Seider

Stud.ling.merc i virksomhedskommunikation (ASB) Stud.ling.merc i virksomhedskommunikation (ASB)

2

Executive Summary – The Creative Engineer This Master’s Thesis is about innovation and has a particular interest in how organisations can optimise

their innovation ability. Based on a literature study and a theoretical discussion about societal conditions,

approaches to innovation and other theoretical fields of relevance, we deduce a theoretical frame that we

illustrate in an innovation model. We test the theoretical content of the model on the Danish engineer

company Rambøll Danmark A/S (Aarhus), which has the purpose of answering the problem formulation:

With a particular interest and focus on corporate culture and corporate communication we seek to answer:

On which areas should Rambøll Danmark A/S (Aarhus) focus the strategic innovation effort in order to

optimise its innovation ability?

Chapter 1 is the scientific and methodical basis of the thesis. Social constructivism is our overall scientific

foundation, which entails that contingency is a vital consideration in the thesis. Therefore, we do not seek

to present the final answer, but a frame of understanding that companies can use when they seek to

optimise their innovation ability. Our data collection is also characterised by the scientific angel. In our

single case integrated case design we primarily make use of qualitative data collection in order to get an

understanding of the respondents’ views of reality and to ensure an explorative and holistic orientation.

The field of research is how Rambøll Danmark A/S (Rambøll) works with innovation – with a specific focus

on one of their innovation initiatives, the Innovation Agents, which is an initiative facilitated by the Aarhus

department.

In chapter two we establish our approach to the role of organisations in society, the post-modern and

hyper complex society, the post-modern individual, relationships, network and stakeholders. Niklas

Luhmann’s system theory forms the basis of our understanding of the organisation as an autopoietic social

systems based on communication which is an important standpoint in the thesis. We link the strategic

resource-based- and the environment-based perspective and introduce our integrated corporate

perspective.

In chapter three we introduce the innovation term and establish how we understand innovation. We define

innovation as renewal. For an idea to become innovation it has to be put into operation by the organisation

and rooted in one or more social systems. We have a strategic and holistic approach to innovation that

requires a focus on individual-, group and organisational level. We consider the three levels as overall

focus areas that organisations have to work on when optimising their innovation ability.

In chapter four we discuss and establish six innovation fundamentals that we link to the innovation term

and consider vital for the organisation’s innovation ability. These are: innovation strategy, learning,

knowledge, sensemaking, creativity and diversity. We discuss the six fundamentals and link them to

innovation.

In chapter five we focus on the innovation process which we consider a non-linear and emergent process

that facilitates knowledge creation for the purpose of innovation. On the basis of a theoretical discussion

we outline the process elements: insight, idea, planning, evaluation and implementation. We do not

3

consider the elements as limited periods, but as dynamic parts of the emergent process. We believe,

though, that an innovation process has two overall stages. The early stage, the preject, which is where

creativity mainly arises, and a later stage, the project, which is a more structured part of the innovation

process. Also, we put a special focus on the implementation (diffusion), which is an integrated part of the

project stage.

In chapter six we discuss corporate culture and include innovation culture as an all-embracing innovation

fundamental since it embraces the integrated corporate perspective, the six innovation fundamentals and

our approach to the innovation process. Our approach to corporate culture is overall based on thoughts

from functionalism and we acknowledge that corporate culture can be changed by management and

influenced by the members of a social system. Elements from the symbolic perspective should, though, be

integrated to enable a more cohesive and sensemaking cultural change. We consider the corporate culture

to be carried by and an expression of the organisation’s communication that the members of a social

system connect to. Hence, system theory forms the basis of our link between corporate culture and

communication, because we believe that corporate communication can be a strategic tool to facilitate

cultural change. Therefore, corporate communication is our main area of interest in chapter seven. From

two different perspectives on corporate communication we derive our approach to corporate

communication and discuss how to relate the discipline to innovation. We consider corporate

communication a holistic and strategic management function enabling the facilitation of valuable

relationships and ensuring that organisation create common frames of references. In this connection, we

point out framing and common starting points as good strategic tools when organisations seek to facilitate

an innovative culture.

The theoretical frame (which we illustrate in the innovation model) forms the basis of chapter eight, which

is a discussion and analysis of how Rambøll works with innovation, communication and innovation culture

(with a specific focus on the Innovation Agents). On the basis of the discussion we assess which areas

Rambøll should work on in order to optimise its innovation ability. We conclude that the innovation process

approach, the individual level and the three innovation fundamentals: knowledge, learning and creativity

are Rambøll’s current innovation related strategic strengths. The future challenge will be to integrate the

competencies in the whole organisation. We also consider Rambøll’s innovation initiatives (The Innovation

Agents, The Creative Leader, Best Practice and Brain Food) as a solid basis for innovation since they

integrate internal and external needs and comply with the integrated corporate perspective.

Finally, we conclude that Rambøll should focus on creating an innovation culture as an all-embarcing

fundamental for innovation on the basis of corporate communication and a strategic focus on the group

level, diversity, innovation strategy and especially sencemaking when they seek to optimise their

innovation ability.

4

Indholdsfortegnelse Executive Summary – The Creative Engineer ............................................................. 2 Figurliste ................................................................................................................... 7 1. Indledning (fælles)................................................................................................ 8

1.1 Problemfelt og problemformulering (fælles)...............................................................9 1.2 Opgavestruktur og teorivalg (fælles) ........................................................................9 1.3 Afgrænsning (fælles) ........................................................................................... 12 1.4 Videnskabsteorien som metateoretisk ramme (Maj) ................................................. 12

1.4.1 Socialkonstruktivisme (Sarah) ......................................................................... 13 1.5 Metode .............................................................................................................. 14

1.5.1 Socialkonstruktivistiske metodetanker (Maj) ...................................................... 14 1.5.2 Casedesign (Maj) ........................................................................................... 15 1.5.3 Rambøll Danmark A/S (Århus) (Sarah).............................................................. 16 1.5.4 Empiriske grundlag og metodiske overvejelser (Maj)........................................... 17

2. Virksomheden i det postmoderne samfund .......................................................... 21

2.1 En systemteoretisk ramme (Maj) ........................................................................... 21 2.1.1 Luhmanns kernebegreber................................................................................ 21 2.1.2 Systemtyper ................................................................................................. 22 2.1.3 Organisationen som socialsystem..................................................................... 24

2.2 Det hyperkomplekse postmoderne samfund (Maj) .................................................... 25 2.2.1 Postmodernisme ............................................................................................ 25 2.2.2 Hyperkompleksitet ......................................................................................... 26

2.3 Det postmoderne individ (Sarah) ........................................................................... 27 2.3.1 Individets behov for kreativitet ........................................................................ 27 2.3.2 Individets behov for relationer ......................................................................... 29

2.4 Virksomheden i det postmoderne samfund.............................................................. 30 2.4.1 Virksomhedens relationer og netværk (Sarah).................................................... 30 2.4.2 Virksomhedens interessenter (Maj)................................................................... 32 2.4.3 Medarbejderen som interessent (Maj) ............................................................... 34 2.4.4 Det integrerede virksomhedsperspektiv (Sarah) ................................................. 34

2.5 Opsummering (fælles) ......................................................................................... 36 3. Innovation på tre niveauer .................................................................................. 38

3.1 En historisk tilgang til innovationsbegrebets udvikling............................................... 38 3.1.1 Teknologisk innovation som økonomisk værdi (Sarah)......................................... 38 3.1.2 Innovation med fokus på brugeren (Maj)........................................................... 39 3.1.3 Innovation som strategisk ledelsesdisciplin (Sarah)............................................. 39 3.1.4 Vores tilgang til innovationsbegrebet (Maj) ........................................................ 40

3.2 De tre niveauer ................................................................................................... 40 3.2.1 Virksomhedsniveau (Sarah)............................................................................. 41 3.2.2 Gruppeniveau (Maj) ....................................................................................... 43 3.2.3 Individniveau (Maj) ........................................................................................ 44

3.3 Vores forståelse af innovation (fælles).................................................................... 46

5

4. Seks innovationspræmisser ................................................................................. 48 4.1 Præmissernes teoretiske fundament....................................................................... 48

4.1.1 De syv innovationscirkler (Maj) ........................................................................ 48 4.1.2 Innovationskilder (Sarah)................................................................................ 50 4.1.3 Introduktion til præmisserne (Maj) ................................................................... 51

4.2 Præmis 1: Innovationsstrategi (Sarah) ................................................................... 53 4.3 Præmis 2: Læring (Maj) ....................................................................................... 55

4.3.1 Den lærende organisation ............................................................................... 55 4.3.2 Organisatorisk læring ..................................................................................... 56

4.4 Præmis 3: Viden (Sarah) ...................................................................................... 57 4.4.1 Data, information og viden (Maj)...................................................................... 57 4.4.2 Videnskabelse (Sarah).................................................................................... 58

4.5 Præmis 4: Meningsskabelse (Sarah)....................................................................... 61 4.5.1 Intern meningsskabelse .................................................................................. 62

4.6 Præmis 5: Kreativitet (Sarah) ............................................................................... 63 4.6.1 Samfundets kreativitetsparadigme ................................................................... 63 4.6.2 Kreativ tænkning ........................................................................................... 64 4.6.3 Kreativitet og de kreative................................................................................ 65

4.7 Præmis 6: Diversitet (Maj).................................................................................... 66 4.7.1 Rollediversitet ............................................................................................... 67

4.8 Opsummering (fælles) ......................................................................................... 69 5. Innovationsprocesser .......................................................................................... 71

5.1 Innovation som emergente processer (Maj)............................................................. 71 5.2 Faser i innovationsprocesser ................................................................................. 72

5.2.1 Grundlæggende faser (Sarah).......................................................................... 72 5.2.2 Den tidlige fase i innovationsprocessen – prejekt (Maj)........................................ 74 5.2.3 Den sene fase i innovationsprocessen – diffusion (Maj)........................................ 76 5.2.4 Strategisk fokus i innovationsprocessen (Sarah)................................................. 77

5.3 Opsummering (fælles) ......................................................................................... 79 6. Kultur som altomfavnende innovationspræmis (Maj) ........................................... 81

6.1 Kulturbegrebet.................................................................................................... 81 6.2 Organisationskultur ............................................................................................. 82

6.2.1 Funktionalistisk kulturanalyse .......................................................................... 82 6.2.2 Symbolsk kulturanalyse .................................................................................. 84 6.2.3 Funktionalismen versus symbolismen................................................................ 85

6.3 Innovationskultur ................................................................................................ 86 6.4 Opsummering (fælles) ......................................................................................... 88

7. Corporate communication i innovationens tjeneste (Sarah) ................................. 90

7.1 Corporate communication..................................................................................... 90 7.1.1 To overordnede perspektiver ........................................................................... 90 7.1.2 Corporate communication – vores tilgang .......................................................... 92

7.2 Kommunikationens strategiske rolle ....................................................................... 92 7.2.1 En strategisk tilgang til kommunikation............................................................. 93 7.2.2 Tre strategiske teser ...................................................................................... 93

7.3 Corporate communication som innovationsfacilitator................................................. 95 7.4 Opsummering (fælles) ......................................................................................... 97

6

8. Rambølls kreative ingeniører ............................................................................... 99 8.1 Rambølls innovationsstrategi (Maj) ...................................................................... 100

8.1.1 Rambølls tilgang til innovation (Sarah)............................................................ 100 8.1.2 Innovationstiltag (Maj) ................................................................................. 101 8.1.3 Innovationsagenterne (Maj) .......................................................................... 102

8.2 Innovationskommunikation (Sarah) ..................................................................... 103 8.2.1 Rambølls kommunikative fokus ...................................................................... 103 8.2.2 Kommunikation omkring Innovationsagenterne ................................................ 104

8.3 Rambøll-kulturen (Maj) ...................................................................................... 105 8.3.1 Ønsker om kulturforandring (Maj) .................................................................. 105 8.3.2 Innovative hensigter (Maj) ............................................................................ 106 8.3.3 Innovationskultur? (Sarah)............................................................................ 108

8.4 Innovationspræmisser og procestilgangen............................................................. 109 8.4.1 Innovationsstrategi (Sarah)........................................................................... 109 8.4.2 Læring (Maj) ............................................................................................... 110 8.4.3 Viden (Sarah).............................................................................................. 111 8.4.4 Diversitet (Maj) ........................................................................................... 111 8.4.5 Meningsskabelse (Sarah) .............................................................................. 112 8.4.6 Kreativitet (Sarah) ....................................................................................... 113 8.4.7 Innovationsprocesser (Maj) ........................................................................... 114

8.5 Rambølls strategiske fokusområder (fælles) .......................................................... 115 8.5.1 Strategiske udfordringer ............................................................................... 115 8.5.2 Corporate communication som redskab........................................................... 116

9. Konklusion (fælles) ............................................................................................119 Litteraturliste .........................................................................................................122 Bilagsoversigt................................................................ Fejl! Bogmærke er ikke defineret.

Afhandlingen består af 119,5 sider á 2200 tegn (inklusiv fodnoter, eksklusiv mellemrum). Forside og kapitelforsider anvendt med tilladelse fra og malet af Mia Willaume.

7

Figurliste

Kapitel 1 Figur 1.1: Grundlæggende designtyper for casestudier Figur 1.2: Oversigt over vores deltagende observation Figur 1.3: Oversigt over vores dataindsamling (eksklusiv deltagende observation) Kapitel 2 Figur 2.1: Systemtyper Figur 2.2: Fra behovshierarkier til sideordnede behov Figur 2.3: Forskellige relationer på arbejdspladsen Figur 2.4: The societal stakeholder web Figur 2.5: Markedet som integrator i den værdiskabende proces Figur 2.6: Virksomhedens integrerede perspektiv Figur 2.7: Innovationsmodel I - Innovationskonteksten Kapitel 3 Figur 3.1: U-teori modellen Figur 3.2: Innovationsmodellen – innovation på tre niveauer Kapitel 4 Figur 4.1: De syv innovationscirkler Figur 4.2: Seks præmisser for innovation – en udbygning på baggrund af Seven Circles of Innovation

og Druckers otte innovationskilder Figur 4.3: Enkelt-loop- og dobbelt-loop læring Figur 4.4: Videnspiralen Figur 4.5: Idé som integrator mellem kreativitet og innovation Figur 4.6: Innovationsmodellen - innovationspræmisser Kapitel 5 Figur 5.1: De syv innovationscirkler Figur 5.2: Innovationsprocesmodellen Figur 5.3: Innovationsprocessen Figur 5.4: Innovationsmodellen – innovationsprocestilgang Kapitel 6 Figur 6.1: Kulturniveauer Figur 6.2: Symbolsk model til kulturfortolkning Figur 6.3: Innovationsmodellen - kultur Kapitel 7 Figur 7.1: Common starting points Figur 7.2: Innovationsmodellen - corporate communication som innovationskulturfacilitator Kapitel 8 Figur 8.1: Oversigt over vores dataindsamling (eksklusiv deltagende observation). Figur 8.2: Innovationsagenterne som kulturbærere i Rambøll Figur 8.3: Innovationsmodellen

8

1. Indledning (fælles) Innovation has become a primary force driving the growth, performance, and valuation of companies. Our

research reveals a wide gap between the aspiration of executives to innovate and their ability to execute.

(McKinsey, 2008)

Sådan konkluderer en undersøgelse foretaget af konsulentfirmaet McKinsey, hvilket i vores læsning

bevidner, at virksomhedsledere er klar over værdien af innovation og har de rette hensigter, men mangler

evnerne til at effektuere det. Citatet er blot ét eksempel på en ambivalens, som vi har mødt på vores vej

ind i innovationsuniverset - hvilket gør afhandlingen højaktuel.

Vores motivation for at bevæge os ud i emnet er affødt af vores nysgerrighed omkring, hvad der ligger i

innovationstermen. I vores indledende studie heraf blev det os dog hurtigt klart, at det ikke er selve

termen, som er kompleks, men nærmere alt det der ligger omkring den. Vi interesserer os derfor ikke for

hvorfor innovation, men nærmere for udfordringen i hvor og hvordan innovation skabes.

Vores teoretiske ambition er at bidrage til den teoretiske innovationsdiskussion ved at koble innovation

til hensigtsmæssige teoretiske felter. Vi fokuserer især på og kobler organisationskultur og corporate

communication til det teoretiske innovationsfelt - hvilket vi ikke har fundet lignende teoretiske eksempler

på. Afhandlingen søger at afdække de områder, som vi mener, imødekommer ovenstående citats paradoks

ved at give et teoretisk bud på, hvor danske virksomheder bør fokusere strategisk, når de beskæftiger sig

med innovation og ønsker at optimere deres innovationsevne. Til det formål opbygger vi løbende i

afhandlingen en ny innovationsmodel, som illustrerer vores teoretiske ståsted samt fungerer som

strategisk inspiration til virksomheder, der ønsker at optimere deres innovationsevne.

God læselyst.

9

1.1 Problemfelt og problemformulering (fælles)

Med udgangspunkt i en teoretisk diskussion omkring blandt andet samfundstendenser, virksomheds-

perspektiver, innovationstilgange og relevante teoretiske felter, som har betydning for virksomhedens

innovationsevne, kommer vi frem til en teoretisk forståelsesramme for innovation. Desuden bidrager vores

teoretiske perspektiver og innovationsmodel til diskussionen inden for det teoretiske felt.

Opgaven er primært teoretisk, men vi inddrager til sidst en case, med det formål at afprøve vores

teoretiske model og forståelsesramme i praksis og derved besvare følgende problemformulering:

Med et særligt fokus på og interesse for organisationskultur og corporate

communication ønsker vi at besvare: På hvilke områder bør Rambøll Danmark A/S

(Århus) fokusere den strategiske innovationsindsats for at optimere sin

innovationsevne?

Vi arbejder i hvert kapitel ud fra et underspørgsmål, hvor svarene udgør delbesvarelser på vejen mod den

endelige besvarelse af problemformuleringen. Vi udbygger løbende vores innovationsmodel ud fra

delbesvarelserne med det formål at opsummere vores besvarelse visuelt og illustrere sammenhængen.

Underspørgsmålene er markerede i vores præsentation af afhandlingens kapitler og struktur i det følgende

afsnit.

1.2 Opgavestruktur og teorivalg (fælles)

I kapitel 1 behandler i de resterende afsnit afhandlingens afgrænsninger, videnskabsteoretiske- og

metodiske udgangspunkt og introducerer vores case.

Kapitel 2: Virksomheden i det postmoderne samfund

Ud fra en systemteoretisk ramme fokuserer vi på virksomhedens rolle i samfundet og relevante

samfundstendenser. Kapitlet er den samfundsmæssige og metaperspektiviske paraply i afhandlingen og

fastslår vores grundlæggende holdning til virksomheden, relationer, netværk og interessenter. Kapitlet

besvarer:

Hvilke grundlæggende perspektiver – herunder samfundskontekst, virksomhedssyn og

interessentopfattelse – bør en virksomhed forholde sig til i innovationssammenhæng?

Vi anvender sociologen Niklas Luhmanns (2000) syn på systemteorien. Luhmann adskiller sig fra andre

systemteoretikere ved ikke at have en realistisk, men konstruktivistisk tilgang til systemtænkning.

(Fuglsang & Olsen, 2004: 116-119). Som samfundsteoretisk ramme diskuterer vi, ud fra et udpluk af

teoretikere, postmodernismen og supplerer med Lars Qvortrups (2003) betragtninger om det

hyperkomplekse samfund. Vi anvender Instituttet for fremtidsforsknings Creative Man (2005) til at sætte

10

fokus på individets behov for kreativitet. Dernæst bidrager vi yderligere til den sociologiske vinkel ved at

inddrage sociologien Richard Jenkins (2003). Det gør vi for at introducere, hvordan vi betragter individet

og individets behov for sociale relationer.

Vi sætter særligt fokus på relationer ud fra socialkonstruktivisten Kenneth Gergens (2004) teori og

supplerer med Christian Waldstrøms (2007) tilgang til virksomhedens netværk. Vores interessentopfattelse

kommer vi frem til på baggrund af R. Edward Freemans og Mette Morsing Christensen & Christina

Thyssens (2003) teorier. Her fremhæver vi især interessentgruppen medarbejdere som virksomhedens

vigtigste ressource. Det interne ressourcebaserede perspektiv kombinerer vi afslutningsvis med det

eksterne markedsperspektiv og på baggrund af C. K. Prahalad & Venkat Ramaswamy (2004) og Mogens

Bjerre, Jens Refshøj & Torben Ulrich (2008) introducerer vi vores markedsperspektiv, co-creation, samt

vores integrerede virksomhedsperspektiv, som er afgørende for resten af afhandlingen.

Kapitel 3: Innovation på tre niveauer

Vi giver en kort historisk introduktion til innovationstermen og kommer frem til den måde, vi betragter

innovation på, der tager udgangspunkt i tre niveauer. Kapitlet besvarer:

Hvordan betragter vi innovation?

På virksomhedsniveau tager vi udgangspunkt i Erhvervs- og Byggestyrelsens Program for Brugerdreven

Innovation (2007). På gruppeniveau anvender vi Lotte Darsø (2001), der har fokus på relationer og

kommunikation i innovationsprocessen. På individniveau anvender vi Otto Scharmers U-teori (2007), som

fokuserer på vigtigheden af at turde gå ved siden af de normale konventioner og evnen at tænke ud i

fremtiden.

Kapitel 4: Seks innovationspræmisser

Vi diskuterer, hvilke præmisser der knytter sig til innovationstermen, og supplerer vores tre

innovationsniveauer med seks innovationspræmisser. Kapitlet besvarer:

På hvilke innovationspræmisser bør en virksomhed fokusere den strategiske innovationsindsats for

at skabe optimale forudsætninger for innovation?

På baggrund af en diskussion af Fremtidstanken & Center for Ledelses syv innovationscirkler (2005) og

Peter F. Druckers (2004) syv kilder til innovation opstiller vi seks innovationspræmisser, som vi mener, en

virksomhed bør fokusere sin strategiske innovationsindsats på. Hver af de seks præmisser diskuterer vi

med udgangspunkt i relevante teorier på områderne.

Kapitel 5: Innovationsprocesser

Vi sætter fokus på innovationsprocesser med det formål at komme frem til en strategisk procestilgang i

vores teoretiske forståelsesramme. Kapitlet besvarer:

Hvordan betragter vi innovationsprocesser?

11

Vi anvender Fremtidstanken & Center for Ledelse procesfaser som overordnet ramme og sætter eksplicit

fokus på stadiernes forskellighed. Til det anvender vi Lotte Darsøs teori, som fokuserer på de tidlige faser

af processen og Everett M. Rogers (2003) teori om innovationsdiffusion, som fokuserer på

kommunikationens rolle.

Kapitel 6: Kultur som altomfavnende præmis

Vi tager udgangspunkt i to tilgange til organisationskultur - funktionalismen og symbolismen - og

italesætter kultur som altomfavnende innovationspræmis. Kapitlet besvarer:

Hvordan forstår og betragter vi innovationskultur som altomfavnende innovationspræmis?

Som repræsentant for funktionalismen anvender vi Edgar Schein (1994) og for symbolismen Majken

Schultz’ fremlægning af feltet (1990). Vi diskuterer de to tilgange og kommer frem til vores forståelse af

organisationskultur og i forlængelse heraf af innovationskultur som altomfavnende innovationspræmis.

Kapitel 7: Corporate Communication i innovationens tjeneste

Vi tager udgangspunkt i to overordnede perspektiver på corporate communication. Vi anvender Joep

Cornelissen (2004) som repræsentant for managementperspektivet og Lars Thøger Christensen og Mette

Morsing (2006) som repræsentanter for kommunikationsperspektivet. Kapitlet besvarer:

Hvorfor bør en virksomhed fokusere på corporate communication, når den søger at skabe en

innovationskultur og optimere sin innovationsevne?

Til det formål kommer vi frem til vores forståelse af corporate communication og diskuterer, hvordan

disciplinen har sin berettigelse i innovationssammenhænge.

Kapitel 8: Rambølls kreative ingeniører

Vi beskriver, analyserer og diskuterer, hvordan Rambøll Danmark A/S (Århus) arbejder med innovation,

kommunikation og innovationskultur med det formål at vurdere Rambøll Danmarks strategiske

fokusområder og ud fra vores teoretiske innovationsmodel vurderer vi, hvordan virksomheden kan

optimere sin innovationsevne. Kapitlet besvarer:

Hvordan arbejder Rambøll Danmark A/S (Århus) med innovation, og på hvilke områder bør de

fokusere den strategiske innovationsindsats for at optimere sin innovationsevne?

I alle kapitler argumenterer vi løbende for vores valg af hovedteoretikere og supplerer med anden teori,

som vi finder relevant for besvarelsen af problemformuleringen.

12

1.3 Afgrænsning (fælles)

Afhandlingens omdrejningspunkt er Innovation. For at komme omkring de områder, som en virksomhed

bør fokusere sin strategiske innovationsindsats på, finder vi det nødvendigt at anlægge et bredt teoretisk

blik. Vi behandler store teoretiske felter, som vi, på grund af pladsmæssige begrænsninger, diskuterer i

relation til innovation og afgrænser os fra en dybdegående diskussion. Det gælder felterne strategisk

ledelse, læring, viden, meningsskabelse, kreativitet, kultur, corporate communication og ledelse.

Selvom vi behandler virksomhedskultur som overordnet præmis for innovation, gennemfører vi i analysen

af Rambøll ikke en komplet kulturanalyse, men blot i det omfang det har relevans for besvarelsen af

problemformuleringen. Vi afgrænser os fra at diskutere subkultur, selvom vi anerkender, at en virksomhed

kan have flere forskellige subkulturer, som medfører faglig-, type- og rollediversitet.

I problemformuleringen fremgår det, at vores fokus er på strategisk niveau. Vi afgrænser os således fra en

teoretisk diskussion af det taktiske og operationelle niveau. I vores case har vi dog fokus på både taktiske

og operationelle aspekter, da de danner udgangspunkt for vores analyser og konklusioner på strategisk

niveau.

1.4 Videnskabsteorien som metateoretisk ramme (Maj)

Den videnskabsteoretiske diskussion er afgørende for os, da den udgør grundlaget for stillingtagen både i

henhold til valg af teori og den måde, vi fortolker på.

Inden for videnskabsteorien skelner man mellem to hovedretninger: hermeneutikken, som er den

humanistiske gren, og positivismen som udspringer af naturvidenskaben. Den grundlæggende forskel på

de to paradigmer er deres tilgang til sandhedsoptikken. Hermeneutikken er relativistisk, og positivismen

sigter mod endegyldig erkendelse – de empiriske sandheder, som er baseret på iagttagelse (information

som vi sanser) og logikkens regler, som man altid kan stole på. (Thurén, 2005: 9-16) Positivismens

foretrukne metodetilgang er den hypotetiske-deduktive metode, som bygger på både induktion og

deduktion. Induktion betyder, at almene og generelle konklusioner kan træffes ud fra kvantitativt empirisk

fakta. Dog fokuseres der i høj grad på både reliabilitet og validitet i dataindsamling og -behandling.

Deduktion betyder at drage en logisk og gyldig slutning, hvis den er sat i logisk sammenhæng. Det

hypotetiske grundlag gør, at der sigtes mod enten verificering eller falsifikation af de givne hypoteser –

altså mod sandt eller falsk. (Thurén, 2005: 19-25)

I hermeneutikken, der betyder fortolkningslære, er udgangspunktet fortolkning og forudforståelse. Det

betyder, at vi ikke alene oplever verden gennem vores sanser, men også gennem den måde, vi tolker

verden på, og at vi ikke forstår noget uden fortolkning. Derfor er den metodiske tilgang i langt højere grad

kvalitativ. (Thurén, 2005: 44-46) Hermeneutikkens relativisme findes også i en nært beslægtet

humanistisk videnskabsteoretisk disciplin, socialkonstruktivismen, som vi tilknytter os i afhandlingen. I det

følgende afsnit diskuterer og redegør vi for den socialkonstruktivistiske tilgang, som fungerer som vores

metateoretiske udgangspunkt i afhandlingen.

13

1.4.1 Socialkonstruktivisme (Sarah)

Selvom socialkonstruktivismen er vores metateoretiske udgangspunkt, gennemgår vi ikke samtlige

tilgange, men skitserer herunder de overordnede tanker bag. Vi tilknytter os socialkonstruktivismen, fordi

vi tror på, at der ikke findes én sand virkelighed, men at virkeligheden præges af vores erkendelse af den.

(Fuglsang & Olsen, 2004: 349) Det betyder, at vi modsætter os positivismens forståelse af virkeligheden

som en objektiv realitet, hvor den anskues som eksisterende uafhængigt af individers viden og erkendelse

af den. Løbende i afhandlingen sætter vi vores teori og empiri i en socialkonstruktivistisk kontekst.

Ifølge socialkonstruktivismen kan man ikke tale om én objektiv social virkelighed, men derimod om

italesættelser af virkeligheder. (Voxted et al., 2003: 39) De klassiske diskussioner om ontologi og

epistemologi betragtes som mangelfulde, fordi de kun inkluderer det objektive (genstande) og det

subjektive (bevidsthed), men ikke det sociale domæne. Socialkonstruktivisterne afviser ikke, at subjekter

og objekter ontologisk eksisterer, men mener, at de isolerede er meningsløse. De tilføjer derfor relationer

som repræsentant for det sociale og grundlag for en anden orden af virkelighed, den sociale virkelighed,

hvor objekter og subjekter opnår og tilskrives mening. (Esmark et al., 2005: 17-18) Den sociale

virkelighed konstrueres således i interaktion mellem individer. (Fuglsang & Olsen, 2004: 353) Modsat

positivismen afviser vi generaliserbarhed og anerkender kontingens, som betyder, at alt kunne have været

anderledes. Det medfører, at konteksten og de individer, der indgår i den, får afgørende betydning for

udfaldet og fortolkningen af virkeligheden. (Qvortrup, 2004: 40-44) Vi diskuterer kontingenstermen

yderligere i afsnit 2.2.1.

Virkeligheden er socialt konstrueret, hvilket betyder, at de relationer som knytter subjekter og objekter

sammen, er med til at skabe mening. (Esmark et al., 2005: 18) Modsat det positivistiske ideal som

hævder, at det er muligt at nå en entydig sandhed, erkender vi, at den mening der konstrueres i den

kontekstuelle ramme, er skabt i sociale interaktioner. Meningsskabelse er en væsentlig del af

afhandlingen, og det tager vi løbende op, blandt andet i relation til individets konstruktion af identitet

(afsnit 2.3.2), individuel læring (afsnit 3.2.3) og som præmis for innovation (afsnit 4.5). Den relationelle

meningsdannelse bunder ifølge socialkonstruktivismen i sociale konventioner.

Sociale konventioner kan overordnet forstås som regler for interaktion mellem subjekter eller mellem

subjekter og objekter. Sociale konventioner beskriver med andre ord det meningsindhold, der knytter sig

til et bestemt sæt af relationer. (Esmark et al., 2005: 20)

Herunder hører blandt andet kultur, normer og viden. Socialkonstruktivismens primære analysegenstand

er derfor sociale konventioner - verbale og non-verbale interaktioner og derved menneskelige relationer.

(Esmark et al., 2005: 20-21)

I forlængelse af socialkonstruktivismen som metateori arbejder vi ud fra en systemteoretisk ramme. I de

fleste bøger om systemteorien italesættes især Luhmanns behandling heraf som ekstrem abstrakt og

kompleks1. Vi mener, at systemteorien har opdraget os med nogle uundværlige tankemønstre og

1 Eksempelvis Luhmann, 2000: 23 (forord) og Kneer & Nassehi, 2004: 7 (forord)

14

påvirkninger i vores måde at betragte verden på. Det har derfor betydning for vores teoretiske og

analytiske arbejde med samfundet, virksomheden, individet og innovation. Vi oplever en teori, der kræver

tid og tålmodighed, men hvor ordet abstrakt mister sin betydning, når den finder sin plads i afhandlingen.

Vi finder den snarere sofistikeret og særdeles svær at komme uden om, da den tilbyder en teoretisk

forståelses- og analyseramme, som vi anvender til at forstå og arbejde med den måde, hvorpå en

virksomhed indgår i gensidigt afhængige relationer, og hvor kommunikationen bliver afgørende for dens

ageren. Systemteoriens overordnede pointe er, at handlinger må forstås på baggrund af den helhed, de

indgår i. Handlinger opfattes som sociale processer, strukturer eller roller, der er gensidigt afhængige og

definerer hinanden. Det er således et perspektiv, der afviser et lineært ordnet univers, men som derimod

markerer sig som en teoretisk tilgang med fokus på kompleksitet. (Fuglsang & Olsen, 2004: 117-118) Vi

skitserer Luhmanns systemteoretiske tilgang i kapitel to og refererer løbende dertil i afhandlingen.

Vi mener, at sociale konventioner, relationers betydning, forståelsen af interaktioner og fokus på helheder

er essentielt, når virksomheder arbejder med innovation. Vi antager, at den sociale virkelighed skabes i

samspillet mellem mennesker ved, at der sættes ord på fænomener, begivenheder, forventninger, værdier

og normer. Vi anerkender kontingens og tror på, at mening skabes i relationer mellem individer samt, at

relationer hverken kan reduceres til subjektet eller objektet. Udover at bidrage med et

erkendelsesmæssigt ståsted for vores generelle tanker og afhandlingen giver vores socialkonstruktivistiske

og systemteoretiske ramme os et metodisk udgangspunkt, hvortil der følger en metodisk frihed, men også

udfordringer. Det kommer vi ind på herunder, hvor vi præsenterer og argumenterer for vores metodiske

valg og overvejelser.

1.5 Metode

Vi sætter først vores metodetanker i relation til socialkonstruktivismen, hvorefter vi præsenterer vores

overvejelser i forbindelse med casestudiet. Herefter introducerer vi Rambøll Danmark A/S, der fungerer

som case i afhandlingen.

1.5.1 Socialkonstruktivistiske metodetanker (Maj)

Socialkonstruktivismen gør op med såkaldte ”naturligheder”. Det betyder, at vi bør være bevidste om det,

vi finder naturligt, fordi det ”naturlige” ofte er socialt bestemt. (Wenneberg, 2003: 6) I analysen arbejder

vi ud fra den socialkonstruktivistiske tankegang, som går imod den logisk-empiriske tradition, hvis

teoretiske fundament refererer til hypoteser og forudsigelser og er orienteret mod en forklaring.

Udgangspunktet er årsag/effektsammenhænge, som danner grundlag for universelle eller generelle

lovmæssigheder - også i forhold til den sociale virkelighed. Modsat er socialkonstruktivismens

udgangspunkt, at den sociale virkelighed aldrig er organiseret i entydige årsager og effekter, men anses

som et forhold mellem muliggørende og begrænsende strukturer og refleksive subjekter, der kan undvige

og ændre strukturer. (Esmark et al., 2005: 9-10) Der er tale om metodisk anarkisme, fordi der ikke er

faste regler for metodeanvendelse, alt er som udgangspunkt tilladt, så længe forskeren argumenterer for

15

valg og fravalg samt erkender, at undersøgelserne altid er genstand for forskerens egen fortolkning.

(Voxted et al., 2003: 27)

Socialkonstruktivismen gradbøjer sandhedsoptikken på viden og videnskab anses som en praksis. Det

betyder, at det er afgørende, at de videnskabelige resultater sættes i spil for, at deres anvendelse kan

vurderes. (Wenneberg, 2003: 9-10) Vores mål er derfor ikke, at fremstille den endegyldige sandhed, men

at producere tillidsvækkende viden, der kan anvendes pragmatisk. Derfor tester vi vores vidensgrundlag i

et casestudie. I tilknytning til afhandlingens teoretiske diskussion søger vi derved både at teste

vidensgrundlagets anvendelighed samt at skabe brugbar ny viden ud fra vores analyser, antagelser og

observationer. En viden, som vi mener, virksomheder, der arbejder med innovation, med fordel kan tage

udgangspunkt i og lade sig inspirere af.

1.5.2 Casedesign (Maj)

På baggrund af teoretiske diskussioner, som udgør vores teoretiske forståelsesramme for innovation,

afslutter vi afhandlingen med en case, hvor vi analyserer Rambøll Danmarks (Århus) arbejde med

innovation.

Ib Andersen definerer et casestudie, som en empirisk undersøgelse der belyser et samtidigt og virkeligt

fænomen, hvor grænserne mellem fænomenet og den sammenhæng, det indgår i, ikke er klart

indlysende, og hvor det er muligt at anvende flere informationskilder til at belyse fænomenet. (Andersen,

2005: 112) Andersen er inspireret af Robert K. Yin (2003), der definerer et researchdesign som den logik,

der linker indsamlet data og konklusioner med studiets udgangspunkt. Et researchdesign er ”(…) a logical

plan for getting from here to there”, hvor her er spørgsmålet, vi ønsker at besvare, og der er selve

konklusionen. Her imellem indgår en række vigtige elementer – blandt andet indsamling og analyse af

relevant data. (Yin, 2003: 19-20) Vi finder Yins betragtninger omkring casestudiet anvendelige til en

vurdering af, hvilket researchdesign der tjener afhandlingen bedst. Yin opstiller dikotomierne enkeltcase

design versus multicase design og holistisk versus integreret. (figur 1.1) Enkeltcase tager udgangspunkt i

en enkelt undersøgelsesenhed, og multicase tager udgangspunkt i flere. Begge udgangspunkter kan

udføres enten holistisk eller integreret. Det holistiske design tager udgangspunkt i en overordnet

analyseenhed i den enkelte case, og i det integrerede design undersøges forskellige underenheder inden

for den enkelte case. (Yin, 2003: 40-42)

Vi anvender et enkeltcase integreret design. Enkeltcase, fordi vi tager udgangspunkt i ét genstandsfelt,

som repræsenterer en generel problemstilling og integreret, fordi vi belyser problemstillingen fra flere

forskellige vinkler inden for det samme genstandsfelt. Vi mener, det er hensigtsmæssigt at afprøve vores

teoretiske ramme på en enkelt case, da vi ønsker at benytte kvalitativ analyseteknik (afsnit 1.6.3). Et

multicase design kræver en bredere dataindsamling, hvilket vi mener, vil begrænse vores empiriske

dybde. Vi har i stedet prioriteret et integreret design, da det muliggør en dybdegående undersøgelse, der

går på tværs af virksomhedens enheder og giver et mere holistisk billede. Vi mener, at Rambøll Danmark

16

(Århus) repræsenterer et problemfelt, som mange danske vidensvirksomheder står overfor, og derfor er

en formålstjenlig virksomhed at afprøve vores forståelse på. (Yin, 2003: 40-43)

Vi mener, at virksomheders interesse for genstandsfeltet innovation blandt andet er samfundsbestemt og

inddrager derfor samfundskonteksten og vores måde at betragte en virksomhed på (kapitel 2). Yin

inddrager netop konteksten i forbindelse med casestudier:

(…) every type of design will include the desire to analyze contextual conditions in relation to the “case,”

and the dotted lines between the two indicate that the boundaries between the case and the context are

not likely to be sharp. (Yin, 2003: 39)

Yins opfattelse af casestudiet er funderet empirisk. Vi inddrager dog teoretiske perspektiver, som vi

mener, sætter konteksten for vores case.

1.5.3 Rambøll Danmark A/S (Århus) (Sarah)

Rambøll Danmark A/S (Århus) (herefter Rambøll) er en del af Rambøll Gruppen, der er en virksomhed

med aktiviteter inden for engineering, management og it og blandt andet består af Rambøll Management,

Rambøll Sverige og Rambøll Norge. Med sine 6500 medarbejdere er Rambøll Gruppen den største nordiske

rådgivergruppe. Rambøll arbejder inden for teknisk rådgivning og leverer vidensbaserede helhedsløsninger

inden for byggeri, trafik og infrastruktur, vand og miljø, telekommunikation, energi, industri og affald.

(Ramboll.dk)2

2 Se bilag 1 for organisationsdiagram.

Figur 1.1: Grundlæggende designtyper for casestudier. (Yin, 2003: 40) Egen oversættelse og markering af valgt design.

Kontekst

Case

Kontekst

Case

Integreret analyse-enhed 1

Integreret analyse-enhed 2

Kontekst Case

Kontekst Case

Kontekst Case

Kontekst Case

Kontekst Case

Kontekst Case

Integreret Analyseenhed 1

Kontekst Case

Kontekst Case

Integreret (Mange dele i analysen)

Holistisk (enkelte dele i analysen)

Enkeltcase design Multicase design








17

Rambøll har innovation som værdi - herunder udvikling, forbedring, udnyttelse og deling af viden. Derfor

rekrutterer og søger de profiler ud fra følgende citat:

Hos os er der plads til kreativitet og udvikling. Vi tror på, at nye ideer opstår i mødet mellem forskellige

kompetencer og personligheder. Derfor sætter vi pris på, at du har en faglig profil og tænker kreativt og

anderledes. (Ramboll.dk)

Vores udgangspunkt er Rambølls arbejde med innovation med særligt fokus på innovationstiltaget

Innovationsagenterne, der er et initiativ Århuskontoret satte i værk i 2007. Innovationsagenterne er et

uddannelsesforløb, hvor 2007-holdet består af otte medarbejderne fra. I styregruppen sidder blandt andet

Ole Bech, som er direktør for Århus-afdelingen, hvilket signalerer en tydelig opbakning fra ledelsen.

Hensigten er at påvirke kulturen i Rambøll og facilitere forvandlingen fra bamse til bjørn, som er den

metafor, Århus-direktøren anvender om kulturskiftet fra ”(…) forudsigelig, sød og rund (…)” til en kultur,

der har fagligheden som fundament, men bygger et stærkt innovationsfundament ovenpå.

(Innovationsagenterne.dk) Mette Freisner styrede processen i 2007 og er i dag fastansat

innovationskonsulent og arbejder mere overordnet med innovation. Mads Poulsen er teamleder for 2008-

holdet, der består af 12 innovationsagenter. De gennemgår et uddannelsesforløb og mødes hver tirsdag

for at opnå kompetencer inden for kompetenceområderne: personligt lederskab, procesledelse, innovation,

entreprenørskab og storytelling. (Lydfil 3: 6.00)

Efter at vi, på baggrund af teoretiske valg og diskussioner i kapitel et til syv, kommer frem til vores

teoretiske forståelsesramme, afprøver vi den på Rambøll. Vi interesserer os for deres forståelse og arbejde

med innovation og søger herigennem at identificere de områder, hvorpå Rambøll bør fokusere den

strategiske innovationsindsats for at optimere sin innovationsevne. Vi illustrerer vores researchdesign i

figur 1.2, men redegør først yderligere for de metodiske overvejelser, der ligger bag.

1.5.4 Empiriske grundlag og metodiske overvejelser (Maj)

Vores primære empiriske grundlag er kvalitativt, da vi i forlængelse af vores videnskabsteoretiske

udgangspunkt mener, at det er den mest hensigtsmæssige metode til besvarelsen af afhandlingens

problemstilling. Hermed mener vi, at den kvantitative metodes generaliserende orientering mod det

logiske, målbare og statistiske (Ghauri & Grønhaug, 2006: 109-110) ikke er tilstrækkelig og derfor ikke

opfylder vores ønske om at undersøge hvorfor, men snarere søger mod målbare resultater. I

afhandlingens kontekst finder vi styrker i den kvalitative metodes fokus på at forstå ud fra respondenterne

syn på verden og dens eksplorative og holistiske orientering. I innovationssammenhængen fokuserer vi i

høj grad på præmisser, processer, kultur og kommunikation, hvilket den kvalitative metode imødekommer

gennem sit fokus på at forstå. (Ghauri & Grønhaug, 2006: 110)

Trods heterogeniteten i kvalitative undersøgelsesmetoder er der tre distinktive træk, som også er

gældende for vores researchdesign. For det første tror vi på, at mening er indlejret i sociale handlinger; for

det andet mener vi, at de meningsfulde sociale handlinger bør observeres i deres naturlige kontekst; og

for det tredje anser vi os selv som fortolkende subjekter. At vi indgår som fortolkere medfører overvejelser

18

i relation til emic og etic. Emic refererer til, at vi betragter en kultur eller et system med en insiders øjne.

Det handler især om personers kulturelle selvforståelse. Etic betyder modsat, at vi betragter kulturen eller

systemet udefra. (Jensen, 2004: 236-237)

Vores mulighed for at følge innovationsagenternes undervisning, deltage i møder og workshops, være til

stede i Rambølls lokaler samt vores formelle og uformelle samtaler med medarbejderne bidrager til vores

emicbeskrivelse af Rambølls innovationskultur. Men qua vores formål med besøgene og vores

kommunikative sigte betragter vi samtidig kulturen og systemet udefra. Balancen mellem de to tilgange er

essentiel, fordi den ændrer sig i løbet af processen. I starten har vi lettere ved at betragte kulturen udefra

(etic), mens vi løbende bliver indlejret i den (emic). Vi har været bevidste om den metodiske udfordring

gennem hele processen, men vender udfordringen til en metodisk styrke, fordi vores indsigt styrker vores

empiri, og vi baserer derfor en væsentlig del af vores empiri på deltagende observation.

Gennem deltagende observation er det muligt at beskrive, hvad der foregår, hvem og hvad der er

involveret, hvornår og hvor ting foregår, hvordan de forekommer og hvorfor – i hvert fald ud fra

deltagernes synspunkt – ting foregår, som de gør. (Andersen, 2005: 156)

Generelt er deltagende observation velegnet til casestudier og studie af processer, hvor man ønsker at

tilegne sig en helhedsforståelse. Deltagende observation kan både være åben og lukket (Andersen, 2005:

155-156), hvilket er tilfældet i vores metode. Åben, fordi vi har indgået i undervisningen på lige fod med

innovationsagenterne, og de har været bevidste om vores studierelevante tilstedeværelse. Lukket, fordi

medarbejderne ikke nødvendigvis har vidst, at de har været genstand for observationer, som vi anvender i

analysesammenhæng. Vi dokumenterer vores observationer i en logbog, som er vedlagt som bilag 2. Som

det ofte er tilfældet, er vores deltagende observation kombineret med ”(...) mere eller mindre tilfældige

samtaler, uformelle og ustrukturerede interviews såvel som mere formelle og strukturerede interviews

(…)” (Andersen, 2005: 157). Vores deltagende observation er primært centreret omkring

innovationsagenterne og besøg på Rambøll. I figur 1.2 lister vi vores datagrundlag på baggrund af

deltagende observation samt dertilhørende bilag.

Dato Tid Antal timer Indhold Bilag

20.02.2008 9.00-10.30 1,5 Indledende dialog om samarbejde og fokus Bilag 2, 1. møde

26.02.2008 9.00-14.00 5 IA-session: Undervisning i systemtænkning Bilag 2, 2. møde

11.03.2008 9.00-12.00 3 IA-session: Undervisning i personligt lederskab/proaktiv planlægning Bilag 2, 3. møde

18.03.2008 12.30-14.30 2 IA-session: Kommunikationsreflektion, "støj i Rambøll" Bilag 2, 4. møde

01.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session:Personligt ledeskab (opsamling) Bilag 2, 5. møde

01.04.2008 14.30-15.30 1 Dialog/forventningsafstemning om afhandling Bilag 2, 6. møde

08.04.2008 9.00-13.00 4 IA-session: Procesledelse og design Bilag 2, 7. møde

08.04.2008 13.00-14.00 1 Informationsmøde (hele Rambøll Århus) Bilag 2, 8. møde

15.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session: Forventningsafstemning mellem ledere og IAerne.

Bilag 2, 10. møde

29.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session + Brainfood: Opsamling Bilag 2, 15. møde

Figur 1.2: Oversigt over vores deltagende observation.

19

Vi har endvidere foretaget delvist strukturerede kvalitative interviews, da vi har ”(…) en vis teoretisk og

praktisk viden om de fænomener, vi studerer, men er alligevel åbne over for nye synsvinkler og

informationer, som den interviewede eventuelt kunne fremkomme med.” (Andersen, 2005: 168) Vores

interviews er supplerede med skriftlige besvarelser fra det eksterne kommunikationsbureau Mannov, to

medarbejdere og en afdelingsleder, som ikke har direkte relation til Innovationsagenterne. Figur 1.3 er en

oversigt over vores interviews og skriftlige besvarelser, samt hvilke bilagsnumre de respektive

interviewguides har. Alle interviews er vedlagt som lydfiler på cd.

Dato Tid Sted Respondent Formål Bilag og lydfil

08.04.2008 14.30-15.30

Rambøll, mødelokale

Mette Freisner, innovationskonsulent hos Rambøll (Århus)

Indsigt i Rambøll A/S (Århus) arbejde med innovation

Bilag 3 + lydfil 1-5 på (cd)

23.04.2008 9.00-9.45

Rambøll, Konferencen

Thomas Jensen, IA07

(forkortet IA1 (07))

Indsigt i IA07s erfaringer og tanker omkring IA samt generelt om innovation.

Bilag 4 + lydfil 6-8 (cd)

23.04.2008 10.00-11.00

Rambøll, Konferencen

Bente Enevoldsen, kommunikationskonsulent

Indsigt i kommunikationskonsulentens arbejde og kommunikative tanker omkring innovationskultur.


24.04.2008 9.00-10.00

Rambøll, mødelokale 1

Anette Quist Busk, HR-chef (Rambøll DK, region midtjylland)

Indsigt i tanker bag organisationsændringer samt innovationskultur set med HR-øjne.


24.04.2008 12.30-13.30

Rambøll, mødelokale 1

Sarah Meltz, IA07

(forkortet IA2 (07))

Indsigt i IA07s erfaringer og tanker omkring IA samt generelt om innovation.


29.04.2008 14.45-15.30

Rambøll, RamLab

Torsten (forkortet IA2 (07))og Marie (forkortet IA4 (08)), IA08

Indsigt i IA08ers erfaringer og tanker omkring IA uddannelsen samt generelt om innovation.


21.05.2008 - -

Rasmus Buhl Møller, Mannov, ekstern kommunikations-konsulent

Indsigt i Mannovs rolle som ekstern konsulent samt strategisk kommunikative tanker i innovationssammenhæng. Bilag 9

17.05.2008 - -

Anders Aagaard Poulsen, Afdelingsleder i Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning.

Indsigt i afdelingslederens holdning til innovation og kultur (han har ikke direkte relation til Innovationsagenterne.) Bilag 10

17.05.2008 - -

Rolf Sode-Carlsen, ingeniør/trafikplanlægger i Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning.

Indsigt i medarbejderens holdning til innovation og kultur (han har ikke direkte relation til Innovationsagenterne.) Bilag 11

17.05.2008 - -

Jens Christian, Civilingeniør, ph.d. Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning.

Indsigt i medarbejderens holdning til innovation og kultur (han har ikke direkte relation til Innovationsagenterne.) Bilag 12

Figur 1.3: Oversigt over vores dataindsamling (eksklusiv deltagende observation)

20

Vi er bevidste om de udfordringer, vores socialkonstruktivistiske udgangspunkt giver os, fordi vi

anerkender, at man ikke kan analysere sig frem til én virkelighed, da den sociale virkelighed er

kontekstafhængig og bundet op på sociale konventioner. Den viden vi får ud fra vores analyse, betragter

vi derfor, som kontingent i stedet for universel, og analysen er ikke en afspejling af virkeligheden, men et

produkt af vores og respondenternes måde at kategorisere verden på. (Phillips in Widell, 2004: 42) Dog

finder vi tilgangen anvendelig i afhandlingen, da den ikke falder i den kvantitative resultatorienterede

fælde, men tillader en kvalitativ metodisk og analytisk dybde og indsigt i innovationsområdet. I det

følgende kapitel fokuserer vi på de kontekstuelle perspektiver, som influerer vores tilgang til innovation.

21

2. Virksomheden i det postmoderne samfund Formålet med kapitlet er at diskutere og skitsere de grundlæggende perspektiver en virksomhed bør

forholde sig til i innovationssammenhæng.

Ud fra Luhmanns systemteori belyser vi en virksomheds funktion i samfundet. Det finder vi nødvendigt for

at fastslå vores teoretiske holdning til mønstre og relationer, virksomheden indgår i. Desuden diskuterer

vi, med udgangspunkt i postmoderne tendenser, den samfundstilstand virksomheder agerer i. I

forlængelse af samfundsparaplyen inddrager vi samfundstendenser knyttet til individniveau. Herefter

sætter vi fokus på virksomhedsperspektivet og inddrager netværkstankegangen, som er dominerende i

forhold til både interne og eksterne interessenter. Vores interessentopfattelse er relationel, og vi

interesserer os for, hvorledes virksomheden indgår i gensidige værdiskabende relationer. Her fremhæver

vi især interessentgruppen medarbejdere som virksomhedens vigtigste ressource. Det interne

ressourceprægede perspektiv kombinerer vi afslutningsvis med det eksterne markedsperspektiv og

introducerer vores markedsperspektiv, co-creation, samt vores integrerede virksomhedsperspektiv, som er

afgørende for vores tilgang til og forståelse af innovation.

2.1 En systemteoretisk ramme (Maj)

Oprindelige bud på systemteorien og metodiske principper er udviklede inden for den logiske positivisme

(afsnit 1.5), men i forlængelse af vores socialkonstruktivistiske metaperspektiv tilknytter vi os Luhmanns

systemteoretiske tilgang. Systemteorien danner udgangspunkt for vores betragtning af organisationer,

samfund og gensidigt afhængige relationer.

2.1.1 Luhmanns kernebegreber

Luhmanns teoretiske fundament blev lagt efter mange års studier af den amerikanske sociolog Talcot

Parsons systemteori. Parsons teori er normativ og hans teori forudsætter, at sociale systemer med

bestemte strukturer eksisterer og frembringes for at sikre den sociale dannelses fortsatte beståen.

Luhmann er kritisk over for mange elementer af Parsons struktur-funktionalistiske teori og udvikler derfor

sin egen teori. Han holder fast i det systemteoretiske paradigme og en del af Parsons grundbegreber, men

udvikler en funktionel-strukturel teori. Han sætter således funktionen før strukturen og afviser Parsons

normative tilgang. Han fremhæver i stedet differentieringen som genstand for flertydigheden i samfundets

norm- og værdimønstre. Luhmanns systemteori har således fokus på de funktioner, systemer opfylder, og

den orienterer sig omkring sammenhængen mellem problemer og problemløsninger. (Kneer & Nassehi,

2004: 38-42) Hos Luhmann relaterer funktionen sig ikke til det enkelte system men til samfundet, da han

anser systemets funktion som et tilbud om mening, hvilket opnås gennem reduktion af omverdenens

kompleksitet. (Luhmann, 2000: 14-15) Netop Luhmanns udgangspunkt i de sociale systemers

selvopretholdelse og hans påstand om, at systemer ikke blot ændres på grund af ydre kræfter, men er i

stand til at omforme sig selv ved egen kraft, markerer en fundamental nytænkning inden for

22

systemteorien. (Voxted et al., 2003: 33) Helt centrale i teorien er begreberne verden,

verdenskompleksitet, autopoiesis og selvreference, som vi introducerer herunder.

Modsat Parsons’ udgangspunkt i det enkelte systems beståen, sætter Luhmanns teori verden som øverste

enhed. Han ser ikke verden som et system, da den ikke har noget ydre, og han ser den ikke som

omverden, da en omverden kræver et indre, som ikke tilhører en omverdenen. (Kneer & Nassehi, 2004:

44) Verden er enheden af system og omverden samt ”(…) et differenceløst sidste begreb” (Luhmann,

2000: 252) og verdenskompleksitet er udgangspunktet for de sociale systemers funktion. Noget er

komplekst, når det kan antage mindst to tilstande - jo flere tilstande, jo højere kompleksitet - da flere

tilstande forhøjer antallet af mulige relationer. (Kneer & Nassehi, 2004: 44)

Grundlæggende differentierer Luhmann mellem fire former for systemer: maskiner, organismer, sociale

systemer og psykiske systemer3. De tre sidstnævnte er levende systemer og autopoietiske. Begrebet

autopoiesis er udviklet af biologerne Humberto R. Maturana & Francisco J. Varela og er sammensat af de

to græske ord auto som betyder ’selv’ og poiein, som betyder ’at skabe’. De anvender begrebet til at

betegne levende dannelser, som fremstiller og opretholder sig selv. (Kneer & Nassehi, 2004: 52-53)

Det [selvfrembringelse] sker, idet de [systemerne] selv producerer og fremstiller de komponenter og

bestanddele, som de består af; de skaber m.a.o. fortløbende deres egen organisation gennem deres egen

opereren. (Kneer & Nassehi, 2004: 53)

Et autopoietisk system er organiseret som et netværk af processer. Processerne reproducerer konstant de

elementer, som systemet består af (Luhmann, 2000: 15), og autopoietiske systemer er ”(…) invariante

m.h.t. organisation, men samtidigt foranderlige m.h.t. struktur” (Kneer & Nassehi, 2004: 54).

Autopoietiske systemer er lukkede og fremstiller sig selv i en rekursiv proces. (Kneer & Nassehi, 2004: 63)

På grund af deres lukkethed forholder de sig udelukkende til sig selv, hvilket betyder, at de opererer

selvreferentielt (Luhmann, 2000: 44), og det er grænsen til omverdenen, der karakteriserer systemets

opretholdelse. Det betyder, at der uden difference til omverden ikke findes selvreference, og der uden

grænser ikke findes systemer. (Luhmann, 2000: 52-53) Dog er ethvert autopoietisk system i en vis

forstand også åbent, da det udveksler materialer og energi med sin omverden. (Kneer & Nassehi, 2004:

55)

2.1.2 Systemtyper

Luhmann opstiller de fire systemtyper (figur 2.1). Maskiner kategoriseres som ikke-levende og

allopoietiske, da de ikke har evnen til løbende at opretholde sig selv. (Kneer & Nassehi, 2004: 53)

Organismer hører til det biologiske og er en del af menneskets organiske system. (Luhmann, 2000: 254)

Vi går ikke yderligere i dybden med maskiner og organismer, da de ikke har relevans for vores anvendelse

af teorien.

3 Vi definerer systemtyperne i afsnit 2.1.2

23

De sociale systemer inddeler Luhmann i tre underkategorier; interaktioner, organisationer og samfund,

der hverken består af ting eller mennesker men udelukkende af kommunikation. (Thyssen, 1997: 14) De

sociale systemer er baserede på de funktioner, de har i samfundet og betegnes som funktionelt

uddifferentierede subsystemer. (Qvortrup, 2003: 175) De sociale systemers grundfunktion er

kompleksitetsreduktion. Sociale systemer reducerer verdenskompleksitet ved at udelukke muligheder, og

de er ”(…) altså en formidling mellem verdens ubestemte kompleksitet og det enkelte menneskes

kapacitet til bearbejdning af kompleksitet” (Kneer & Nassehi, 2004: 45). Det gør de ved at fortage

selektionsbaserede anknytninger, som de psykiske systemer tilknytter sig. For at håndtere samfundets

kompleksitet selekterer de psykiske systemer mellem mange mulige kommunikative tilkoblingsmuligheder.

Således består de sociale systemers kommunikation af selektioner, der reducerer kompleksitet for

psykiske systemer. (Qvortrup, 2003: 158-160) Inden for det sociale system skelner Luhmann mellem

begreberne struktur og proces, som er to former for selektionsforstærkning. Struktur opfylder funktionen

gennem eksklusion, og processer laver en forselektion ved at udvælge passende tilslutningsmuligheder.

(Kneer & Nassehi, 2004: 98-99)

Ved et socialt system forstår Luhmann sammenhængen mellem sociale handlinger, der henviser til

hinanden, og det er forestillingen om en grænse, der muliggør en differentiering mellem det, der er

udenfor (omverden) og det, der er inden for systemet. (Kneer & Nassehi, 2004: 42) For at kunne drage en

distinktion til sin omverden og agere i forhold til den, fungerer sociale systemer som iagttagende

systemer. (Kneer & Nassehi, 2004: 99) Iagttagelse er således knyttet til sociale systemer, der opererer ud

fra en sondring mellem system (selvreference) og omverden (fremmedreference). Sociale systemers

iagttagelser sker ud fra bestemte iagttagelsesledende forskelle (binære koder), som bevirker, at noget

træder frem for iagttagelsen, mens andet udelades. (Fuglsang & Olsen, 2004: 376) Iagttagelsen har to

komponenter; skelnen og betegnelse. Når man iagttager, skelner man mellem tilstande og betegner det,

man vælger. En iagttagelse er således en ”(...) betegnelse-ved-hjælp-af-en-skelnen (...)” (Kneer &

Nassehi, 2004: 100-101). Iagttagelse af anden orden (iagttagelse af iagttagelse) betyder, at systemer kan

iagttage relativiteten i egne iagttagelsesoperationer ved at iagttage andres iagttagelser. (Kneer og

Nassehi, 2004: 113-114)

1) SYSTEMER

2) Maskiner Organismer Sociale systemer Psykiske systemer

3) Interaktioner Organisationer Samfund

Figur 2.1: Systemtyper. (Luhmann, 2000: 37)

24

En iagttager kan ikke se, hvad han ikke kan se. Han kan heller ikke se, at han ikke kan se, hvad han ikke

kan se. Men der findes en mulighed for korrektion: iagttagelse af iagttageren. (Kneer & Nassehi, 2004:

105)

Af de tre typer socialsystemer, som Luhmann opstiller, er interaktionssystemer baserede på, at de

tilstedeværende handler. De tilstedeværende er personer, som sanser hinanden gennem en dobbelt

kontingent optik. Organisationssystemer er organiserede, da medlemmerne er tilknyttede særlige

betingelser. Samfundssystemer er de mest omfattende af systemerne. Inden for et samfundssystem

findes et utal af både interaktionssystemer og organisationssystemer, men det er mere end summen af de

to typer systemer. (Kneer & Nassehi, 2004: 46-47) Et samfundssystem er: ”(…) et funktionelt

differentieret system. Det består af en række delsystemer som økonomi, politik, videnskab, familie,

religion, uddannelse og så videre.” (Andersen & Kaspersen, 2005: 382)

Psykiske systemer er systemer af bevidsthed og autopoietiske, da de opererer i nutiden og konstant skal

opretholde sig selv. De kan i sig selv ikke kommunikere, da de er omverden i forhold til de sociale

systemer, men kan iagttage kommunikation og foretage anknytninger baserede på iagttagelser.

(Luhmann, 2000: 309-310) De sociale og psykiske systemer indgår i et interpenetrations forhold ved, at

”Sociale systemer opstår på baggrund af den støj, som psykiske systemer frembringer ved deres forsøg på

at kommunikere” (Luhmann, 2000: 258). Luhmann har ikke nogen direkte teoretisk plads til begrebet

menneske i sin teori. Han mener, at mennesket består af en række autopoietiske systemer, men han

erkender, at der ikke findes samfund uden mennesker, da der ikke kan findes kommunikation uden

bevidsthed. (Kneer & Nassehi, 2004: 161-164)

2.1.3 Organisationen som socialsystem

En organisation som socialsystem er ifølge Luhmann et samfundsmæssigt delsystem. Delsystemer er

organiserede omkring de binære koder, de tilknytter sig - eksempelvis sandt/falsk, godt/ondt og

lovligt/ulovligt. Koderne udgør den kommunikation, som delsystemet består af, og hvert delsystem

udfylder hver sin specialfunktion i samfundet. I kraft af sin autopoiesis og autonomitet opererer

organisationssystemerne uafhængigt af hinanden, men deres status som specialiserede delsystemer gør,

at de i høj grad er gensidigt afhængige af hinanden. Intet system er dog vigtigere end et andet med

hensyn til funktion, hvilket betyder, at det moderne samfund er flerkontekstuelt og uden top og centrum.

Delsystemernes gensidige afhængighed betegner Luhmann som strukturelle koblinger. (Andersen &

Kaspersen, 2002: 383-385) Vigtigt i den forbindelse er, at alt, hvad organisationens delelementer

foretager sig, påvirker andre delelementer både internt i systemet og eksternt i forhold til omverdenens

andre differentierede delsystemer.

I afhandlingen anvender vi primært Luhmanns systemteoretiske tankesæt til at placere virksomhedens

rolle i samfundet. Vi anser virksomheden som et autopoietisk delsystem og er særligt interesserede i den

åben/lukkethed, som virksomheden opererer ud fra. Åbenheden medfører, at de strukturelle koblinger i

form af relationer, organisationen former med andre delsystemer, bliver vigtige for, hvorledes

25

organisationen iagttager sig selv og i særdeleshed, om de binære koder den opererer ud fra tiltaler netop

de medarbejdere, som gavner dens fortsatte virke. Kommunikation får derfor en stor rolle i vores videre

arbejde med innovation. Vi anser en virksomhed som et autonomt system, men også som en del af en

større helhed, og fokuserer derfor på de relationer, virksomheden indgår i.

Når vi videre beskriver og diskuterer individperspektivet, anvender vi ikke Luhmanns betragtninger om de

psykiske systemer ud over deres tilknytning til virksomhedens kommunikation. Vi anser det ikke som

Luhmanns mål med sin teori, at ”gå ind i hovedet” på individer, men nærmere at placere dem i forhold til

de sociale systemers kommunikation. Vi tilknytter os således Luhmanns betragtninger omkring individets

systemtilknytning, men vælger at understøtte mere mentale og psykologiske aspekter, behov og

motivation med andre teoretikere. Inden vi i afsnit 2.3 gør det, diskuterer vi i det følgende afsnit den

postmoderne samfundstilstand.

2.2 Det hyperkomplekse postmoderne samfund (Maj)

Vi vælger postmodernismens antagelser som udgangspunkt for en karakteristisk af samfundstilstanden, da

de ligesom socialkonstruktivismen afviser epistimologiske antagelser, metodiske konventioner, modsætter

sig krav på viden og går imod tanken om én sand virkelighed. (Cova, 1996: 16) Ved samfund mener vi det

vestlige samfund og ikke verdenssamfundet, fordi vi anser postmodernisme som en samfundstilstand, som

ikke nødvendigvis er gældende for alle samfund, men som vi applicerer på det danske samfund.

2.2.1 Postmodernisme

Post betyder ’efter’. Tiden efter det moderne er altså definerende for den nutidige samfundstilstand. Vi

mener ikke, det medfører, at objekter, subjekter og processer ikke kan kategoriseres som moderne, men

at vi forholder os til det, der ligger efter den moderne tidsperiodes karakteristik. Den moderne

tidsalders teoretiske tilblivelse kan spores tilbage til det 16. århundrede, hvilket grundlæggende var en

periode med kraftig tilvækst af urbane områder, stor befolkningstilvækst, kapitalisme, demokrati og fokus

på videnskab og teknologi. Samfundstilstanden forbindes særligt med rationalitet og videnskabelig tillid

(Hollinger 1994: 2-10) og er kendetegnet ved, at:

(…) videnskabens og teknologiens udvikling sættes ind i en historiefilosofisk rammefortælling om

menneskehedens fremadskridende bevægelse mod det gode, utopiske samfund ved hjælp af videnskabens

og teknologiens resultater. (Andersen & Kapersen, 2002: 460-461)

Modsat modernitetens rationelle virkelighedsopfattelse og teknologiske tillid udvikler der sig en ny måde at

anskue verden på, som Bernard Cova definerer: “(…) [Postmodernism] is an era without a dominant

ideology or utopia but with plurality of currents and styles.” (Cova, 1996: 16). Begrebet postmodernisme

opstod i 1960ernes amerikanske kunstlitteratur, men fik først sin akademiske berettigelse i 1979, da

filosoffen Jean-FranÇois Lyotards udgav bogen The Postmodern Condition. Bogen blev springbrættet til en

akademisk debat, hvor fornuft, oplysning og videnskab blev diskuteret og set fra nye sider. (Andersen &

Kaspersen, 2002: 458-459) For Lyotard er postmodernisme ikke en helt ny historisk epoke eller et nyt

26

samfund, men en måde at anskue og forstå videnskab, teknologi og samfundsudvikling på inden for det

moderne samfund. (Andersen & Kaspersen, 2005: 511) Det er derfor ikke en teori om det moderne

samfunds død men en videreudvikling i samfundstilstanden som en konsekvens af modernitetens

udvikling. De moderne ordens- og gennemskuelighedsidealer har i postmodernismen mistet sine

betydninger, da det påstås, at verden er kaotisk, tilfældig og tvetydig – fænomener som moderniteten har

skabt. (Andersen & Kaspersen, 2002: 469) Ud over mangel på dominerende ideologi er postmodernismen

nærmest synonymt med afvisningen af én sandhed. Ifølge Jeremy Rifkin er virkeligheden en subjektiv

opfattelse, som individer oplever og opbygger gennem de narrativer og metaforer, de oplever og tilknytter

sig i samfundet.

I postmodernismen støder vi, som i socialkonstruktivismen og Luhmanns systemteori, igen på ordet

kontingens - objektivitet udelukkes, og muligheder og scenarier dominerer (Rifkin, 2000: 193):

’Kontingens’ er centralt i den postmoderne tænkning og et meget flertydigt begreb: Til forskel fra det

nødvendige eller universelle, henviser ’kontingens’ til det omskiftelige og partikulære; overfor det

konstante og sikre henviser ’kontingens’ til det varierende og usikre; over for noget selvberoende og

forårsagende står ’kontingens’ for noget som afhængig og en virkning af noget; over for det

regelmæssige, betyder ’kontingens’ det uregelmæssige; og overfor det trygge og sikre står ’kontingens’

for noget farligt og ustyrligt. (Andersen & Kaspersen, 2002: 478)

Desuden er modernitetens søgen efter et specifikt formål udskiftet med legesyge, kreativitet, spontanitet,

sameksistens af utallige livsstile og sandheder, slørede distinktioner mellem hierarkier, udbredelse af

hyperrealiteter samt pluralisme. (Rifkin, 2000: 194-195; Solomon, 1999: 622-623)

En anden interessant tendens er, at postmodernismen på én gang er en tid for individualisme og en tid for

stamfællesskaber. Med det mener han, at de to modsætninger begge er en realitet. Hvor individualismen

betyder, at vi som individer har fritstillet os fra sociale restriktioner, er stamfællesskaber definerende for

vores søgen efter sociale forbindelser. (Cova, 1996: 19)

2.2.2 Hyperkompleksitet

I forbindelse med postmodernitet støder vi konstant på ordet kompleksitet og komplekse er netop, hvad

de postmoderne tendenser er. På grund af kompleksitetens væsentlighed, supplerer vi med Qvortrups

betragtninger omkring det hyperkomplekse samfund. Qvortrup er inspireret af Luhmanns systemteori, når

han påpeger, at samfundet bør betragtes som et hyperkomplekst socialsystem:

Et hyperkomplekst samfund kan ikke defineres fra noget enkelt observationspunkt (det værende sig

eksternt eller internt), men må iagttages fra en flerhed af observationspunkter med hvert deres

iagttagelseskode. En stor del af disse iagttagelser er iagttagelser af iagttagelser: Af andres og/eller af

egne iagttagelsesoperationer. (Qvortrup, 2003: 30)

Når Qvortrup behandler hyperkompleksitet sætter han stort set lighedstegn mellem det og

postmodernisme. Vi er ikke helt enige i at ligestille de to begreber, da vi mener, at hyperkompleksitet er

ét af postmodernismens kendetegn. Det lyder kompliceret – og det er det også. For et postmoderne

27

samfund med hyperkomplekse samfundsstrukturer kan ikke være andet. Det faktum, at globale strukturer

i stigende omfang definerer vores erfaringsgrundlag og verdensbilleder, medfører, at vi får langt flere

kommunikative tilknytningsmuligheder. Det stiller nogle specifikke krav til både forbrugere og

virksomheder, men giver virksomhederne unikke muligheder for at imødekomme behov fra det

postmoderne individ. Den antagelse understøtter vi i næste afsnit med betragtninger om det postmoderne

individ som samfundstendens.

2.3 Det postmoderne individ (Sarah)

I indeværende afsnit fokuserer vi på individniveauet, fordi vi mener, virksomhederne bør have individets

behov og motivationer for øje, når de agerer i det postmoderne samfund.

Instituttet for Fremtidsforskning (herefter IFF) definerer samfundslogikken Creative Man, som vi tager

udgangspunkt i, fordi den sætter fokus på individets kreative behov, hvilket vi betragter som en

postmoderne tendens. Vi supplerer med Jenkins for at introducere, hvordan vi betragter identitet og

individets behov for relationer.

2.3.1 Individets behov for kreativitet

Creative Man logikken sætter fokus på innovation og kreativitet og udspringer af både samfundsmæssige

og menneskelige behov. Samfundsmæssige, fordi erhvervslivet i den vestlige verden får vanskeligere ved

at konkurrere på traditionel masseproduktion og menneskelige, fordi et stigende antal individer søger at

udfolde deres kreativitet i deres arbejde og fritid. (IFF, 2005: 27). Grundlæggende er logikken et

supplement til tidligere samfundslogikker, som har præget vores samfund gennem århundreder. Hertil

hører Industrilogikken, som præger samfundet fra industrialiseringen, samt Dream Society Logikken,

hvor virksomhederne har behov for at differentiere produkter og services samt tilføre yderligere værdi for

at imødekomme forbrugernes behov. Værdierne er i høj grad immaterielle og ofte tilføjet ved hjælp af

historier og drømme (IFF, 2005: 19), og Dream Society Logikken gør den gode historie til erhvervslivets

vigtigste råstof. Inden for Dream Society er virksomhedernes tilpasningsevne en forudsætning for

overlevelse. Creative Mans Logik fremhæver i stedet kreativitet og et syn på tilpasning, som vi finder

interessant. Vi mener, at ’tilpasning’ indikerer, at man halter bagefter dem, der sætter dagsordenen i

udviklingen. (IFF, 2005: 29-30). Det anerkender Creative Mans logik og gør det afgørende, hvorvidt

virksomheden i stedet formår at være agendasættende og forstår medarbejderens rolle:

(…) råstoffet bag succesfulde virksomheder er kreative mennesker, som stræber efter et spændende og

meningsfyldt liv. De vil ikke blot tilpasse sig enhver udvikling. Deres engagement, kreativitet og virkelyst

styrkes, når de har indflydelse og kan stå inde for de mål, en given virksomhed stræber efter. (IFF, 2005:

30)

Vi er enige i, at virksomheden skal præge forandringer i omverdenen, men at tilpasning stadig er

afgørende, fordi en virksomhed ikke kan og skal præge alle forandringer, men blot påvirke faktorer i

relation til sig selv. (IFF, 2005: 30)

28

Creative Man er vokset op uden mangel på materielle goder. For ham/hende er rigdom, ”(…) at kunne

fremvise resultater af sine skaberevner og derigennem opnå anerkendelse i sine sociale og

erhvervsmæssige netværk.” (IFF, 2005: 29). Anerkendelse uden for arbejdspladsen gør, at individet

bruger sin fritid til at udfolde og afprøve kreativitet og innovation. Det betyder ikke, at individet har behov

for og lyst til at forholde sig kreativt og innovativt til alt, men udvælger specifikke områder at involvere sin

tid og energi. Creative Man er:

(...) betegnelsen for mennesker, for hvem kreativitet og innovation fylder meget i hverdagen, det være

sig på arbejde og/eller i fritiden. Man kan groft sagt sige, at det er mennesker for hvem skabertrang,

æstetisk sans og behovet for personlige udfordringer betyder mindst lige så meget som materielle og

sociale behov. (IFF, 2005: 29).

IFF fremhæver psykologens Clayton Alderfers behovsshierarki, som opfatter vækst, relationer og eksistens

som primære instinktive behov:

Vækstbehov driver en person til at udøve kreative eller produktive effekter på sig selv eller sin

omverden. De tilfredsstilles ved at bruge personlige evner i vedkommende problemer, hvorved der

skabes en fornemmelse af helhed og fuldstændighed.

Relationsbehov omhandler relationer med andre betydningsfulde personer og tilfredsstilles gennem

gensidig udveksling af tanker, historier og følelser. Vigtige elementer er accept, anerkendelse, forståelse

og indflydelse.

Eksistensbehov er alle former for materielle og fysiologiske goder.

(Alderfer, 1972: 7-12)

Hierarkiet ligner og er inspireret af Abraham Maslows berømte behovspyramide. (Alderfer, 1972: 2) Begge

pyramider er illustreret i figur 2.2, hvor IFF kombinerer de to tilgange til behov med udgangspunkt i, at

samfundets mangfoldighed medfører, at behov er situationsbestemte og ikke kan rangordnes. Det varierer

fra individ til individ, hvilke behov som prioriteres, mens det ligeledes varierer fra situation til situation,

men behovene betragtes som lige vigtige. (IFF, 2005:75-78)

Transcendens

Selvrealisering

Anerkendelse

Samhørighed

Sikkerhed

Fysiske

Vækst

Relationer

Eksistens

Transcendens

Selvrealisering

Anerkendelse

Samhørighed

Sikkerhed

Fysiske

Vækst

Relationer

Eksistens

Figur 2.2: Fra behovshierarkier til sideordnede behov. (IFF, 2005: 76-77)

MASLOWS & ALDERFERS BEHOVSHIERAKIER

29

IFFs teori peger på, at personlig vækst kun i ringe grad er dækket af det kommercielle marked, fordi

forbrugeren inden for dream society- og industrisamfundslogikken betragtes som passiv. IFF erkender, at

vi skaber bedre resultater i relationer, end vi gør alene (IFF, 2005: 82, 95), hvilket vi vender tilbage til i

kapitel fire, når vi blandt andet behandler innovationspræmisserne læring, viden, kreativitet og diversitet.

Vi mener, at Creative Man logikken bidrager til vores forståelse af det postmoderne individ. Især individets

skabertrang og behov for innovation og kreativitet giver virksomhederne nye muligheder og udfordringer.

I næste afsnit sætter vi fokus på individets behov for relationer set i forhold til identitet.

2.3.2 Individets behov for relationer

Vi inddrager her Jenkins teori om identitet, fordi han bidrager til vores forståelse af individets identitet som

en socialt konstrueret proces, der skabes i et dialektisk samspil mellem individets indre og ydre.

Overordnet interesserer Jenkins sig for, hvordan individer og kollektiver etablerer relationer. Han betragter

således ikke identitet med udgangspunkt i individet, men som samspillet mellem individ og omgivelser.

Den [identiteten] er den systematiske betydningsdannelse og etablering af relationer kendetegnet ved

lighed og forskellighed mellem individer, mellem grupper og mellem individer og grupper. Som den

helhed, de nødvendigvis danner, er lighed og forskellighed det dynamiske grundprincip for identitet og

selve kernen i det sociale liv. (Jenkins, 2006: 29)

Jenkins pointerer: ”At identificere sig selv eller andre er et spørgsmål om mening, og mening involverer

altid interaktion: enighed og uenighed, konvention og innovation, kommunikation og forhandling.”

(Jenkins, 2006: 28) Individuel identitet indlejret i selvet giver derfor ikke mening isoleret fra den sociale

verden. Vi betragter selvet i tråd med Jenkins, der definerer det:

(…) som ethvert individs refleksive fornemmelse af sin egen særlige identitet, der konstrueres vis-á-vis

andre i forhold til lighed og forskellighed, og foruden hvilken vi ikke ville vide, hvem vi er, og derfor ikke

ville være i stand til at handle. (Jenkins, 2006: 52)

Med det udgangspunkt betragter Jenkins verden og konstruktionen heraf med udgangspunkt i tre ordener:

den individuelle orden, samhandlingsordenen og den institutionelle verden. Vi interesserer os især for den

individuelle- og samhandlingsordenen, fordi vores betragtninger omkring virksomheden er beskrevet ud

fra systemteorien (afsnit 2.1.3), og fordi vi her fokuserer på individet og individets behov for relationer.

Den individuelle orden er den menneskelige verden, der udgør kropsliggjorte unikke

individer og er det, som foregår inde i hovederne på individerne. Individet skaber en

forståelse af selvet, som en vedvarende syntese af selvdefinition (det indre) og andres

definitioner af individet (det ydre). Identifikationens indre-ydre-dialektik er den proces, hvori

identiteten konstrueres. (Jenkins, 2006: 42-43)

Samhandlingsordenen er den menneskelige verden, der konstitueres i relationer mellem

individer. Her er Jenkins inspireret af Goffmans teori og begreb selvpræsentation i

interaktionen, som refererer til individets behov for at be- eller afkræfte identiteten hos

30

andre. I forståelsen af indre-ydre-dialektikken mellem selvbilledet og det offentlige billede

ligger en antagelse om, at individet forsøger at styre og påvirke andres afkodning og

fortolkning af ham/hende, men at individet aldrig kan afgøre modtagerens fortolkning.

(Jenkins, 2006: 44-45)

Vi tilknytter os Jenkins måde at betragte den menneskelige verden på, fordi vi mener, at indre-ydre-

dialektikken er nødvendig for at forstå individet, betydningen af menneskelige relationer samt de

forskellige niveauer, som individet har indflydelse på. Det har afgørende betydning for den måde, vi

betragter innovation og relationer på og derved, hvordan vi betragter virksomheden i det postmoderne

samfund.

2.4 Virksomheden i det postmoderne samfund

Pluralisme og hyperkompleksitet er definerende for det samfund, virksomhederne agerer i. Tidens

ugeneriske ”regler” og interdependente netværkskulturer, der skaber individer med et evindeligt behov for

kreativitet, personlig vækst og relationer, sætter nye rammer for og stiller nye krav til virksomhederne. De

skal på én gang iagttage iagttagelserne af sig selv, forholde sig til dem og agere derefter samt arbejde

med kompleksiteten i samspillet mellem individualitet og kollektivitet. Udfordringen er at etablere

fællesskaber for moderne individualister, der ikke anfægter deres individualitet og myndiggørelse.

(Christensen & Morsing, 2006: 99) Vi mener, at samfundstendenserne på macro- og microniveau fordrer,

at virksomhederne forholder sig strategisk til interne og eksterne relationer. Vi præsenterer herunder

vores tilgang til virksomhedens relationer, netværk samt interessenter, og hvordan de betragtninger er

strategiske i innovationssammenhænge.

2.4.1 Virksomhedens relationer og netværk (Sarah)

Relationer er afgørende for vores teoretiske og praktiske arbejde. Det samme gælder de netværk, som

relationerne udgør, fordi:

Hvad enten man udråber organisationskultur, viden, det etiske fundament, de menneskelige ressourcer

eller noget helt andet som virksomhedens strategiske konkurrenceparameter, så er de alle meget kraftigt

påvirket af virksomhedens netværk. (…) Netværkene er det, der kan gøre, at virksomheder er mere end

summen af deres enkeltdele! (Waldstrøm, 2007: 23-24)

Den synergi samt individets behov for relationer (afsnit 2.3.2) gør, at vi finder det vigtigt at inddrage

netværkstankegangen i innovationskonteksten. Vi definerer herunder en relation og introducerer

netværkstankegangen.

Vi tilknytter os Gergens tilgang til relationer, fordi han eksplicit knytter meningsskabelse, viden og

kommunikation til relationen. (Gergen, 2004) Han pointerer, at ”(…) konstruktivismen erstatter individet

med relationen som locus for viden” (Gergen, 2004: 9) og han flytter mening fra intersubjektivt niveau til

en relationel opfattelse (Gergen, 2004: 262), hvilket betyder, at mening skabes i relationer mellem

31

individer. I sin tilgang til meningsbegrebet tager han udgangspunkt i semiotikken, fordi den

kommunikativt tager udgangspunkt i et kulturelt bestemt tegnsystem:

I denne forstand er det ikke individet, som eksisterer på forhånd i relationen, og som tager initiativ til

kommunikationsprocessen, men det er de konventioner, som gælder i forhold til andre, som gør det

muligt at opnå forståelse. (Gergen, 2004: 262)

Kommunikationens rolle er således afgørende for relationen, hvori mening skabes (Gergen, 2004: 264), og

det samme gælder kommunikations rolle i netværk, fordi relationer udgør netværk. Waldstrøm har fokus

på intraorganisatoriske interpersonelle netværk og ledelsesdisciplinen ’at forstå og lede sin egen

virksomheds netværk’. (Waldstrøm, 2007: 11, 29) Han definerer virksomhedens netværk som bestående

af ”(…) en eller flere typer relationer mellem individer i samme organisation.” (Waldstrøm, 2007: 42)

I tråd med Waldstrøm forstår vi et netværk som relationer mellem individer, men vi interesserer os for

både de interne netværk og de netværk, der går på tværs af virksomhedens grænser. Waldstrøm

pointerer, at det er:

(…) oplagt at se netværk som synergien eller udnyttelsen af den samlede intellektuelle og humane kapital

i organisationen, fordi netværk både er i stand til at skabe ny viden samt dele og forankre viden i

organisationen. (Waldstrøm, 2007: 24)

Han gør virksomhedens netværk til en strategisk ressource og fremhæver især de netværk, der er i stand

til at skabe, dele og forankre ny viden i virksomheden. (Waldstrøm, 2007: 25) Vi mener, det gør

netværkstankegangen vigtig i forbindelse med virksomhedens innovationsevne, hvor virksomheden blandt

andet bør arbejde med netværks åbent- og lukkethed. Når netværk er lukkede, giver det adgang til en

begrænset mængde information, fordi relationerne deler informationerne men ikke får tilført ny

information og viden til netværket. Sådan opstår strukturelle huller, der kan minimeres ved at bygge bro

mellem forskellige netværk, der har adgang til forskellige informationer. (Waldstrøm, 2007: 45)

Waldstrøm opstiller fire netværkstyper (figur 2.3).

Åbent Lukket

Arbejdsmæssigt Fagfællesskab Team

Ikke-arbejdsmæssigt Personligt netværk Forening

Figur 2.3: Forskellige relationer på arbejdspladsen. (Waldstrøm, 2007: 54)

De er karakteriseret ved:

Fagfællesskaber er netværk, der eksisterer omkring faglige emner på tværs af formelle strukturer i

virksomheder. Det består af personer med en fælles interesse inden for et bestemt fagområde.

32

Personligt netværk består af relationer mellem kollegaer, som opstår på baggrund af ikke-

arbejdsrelaterede emner.

Teams er lukkede netværk ved, at der er en tydelig grænse mellem medlemmer og ikke-medlemmer.

Der er ofte et bevidst og eksplicit mål med et have sammentømrede teams.

Foreninger består af personer i lukkede fora samlet om bestemte interesser.

(Waldstrøm, 2007: 55)

Vi tilknytter os Walstrøms tilgang til netværk samt hans kontingente holdning til, hvad et godt netværk er:

Der er altså ikke noget entydigt, objektivt og eviggyldigt svar på, hvad et godt netværk er, for det

afhænger af den situation, virksomheden befinder sig i, og hvilke betingelser og mål den står over for.

(Waldstrøm, 2007: 94)

Waldstrøm pointerer også vigtigheden af effektivt samarbejde. Han forklarer, at individer ofte anvender

deres formelle og uformelle netværk som den væsentligste adgang til information, viden og

problemløsning, og at netværk derved bidrager til samarbejde og videndeling. (Waldstrøm, 2007: 27) Den

vigtigste drivkræft for relationer er tillid - både personlig og faglig. Det er vigtigt, at virksomheden

fokuserer på begge slags, men det er især den faglige, som fremmer innovation. (Waldstrøm, 2007: 49)

Det vender vi tilbage til, når vi i afsnit 4.6.3 behandler individets evne til at være kreativ inden for kendte

og ukendte felter.

I bogen Innovation gennem netværk arbejder Drejer, Dyrmose & Homann (2005) ud fra nøglebegreberne

innovation, netværk og ledelse, fordi, de mener, at de traditionelle bureaukratiske og hierarkiske tilgange

til virksomheder er forældede. (Drejer et al., 2005: 15)

Erkendelsen af at vi skal til at dyrke og virkeliggøre nye organisationsformer, altså netværk, er et

markant brud med forestillingen om, at den traditionelle organisationsform kan klare fremtidens

markante kompleksitet og forandringshastighed. (…) Kun ved at samarbejde om udviklingen af nye

forretningskoncepter (…) kan fremtidens organisationer være tilstrækkelig innovative. (Drejer et al.,

2005: 13-14)

Forfatterne betragter de strukturelle og organisatoriske overvejelser, som strategisk vigtige elementer

affødt af samfundets sigtende dynamik og foranderlighed. (Drejer et al., 2005: 46-47)

Netværkstankegangen og synet på netværk som en ressource for virksomheden er gennemgående i vores

virksomhedsforståelse og tilgang til innovation. Vi supplerer i det følgende afsnit Walstrøms interne fokus

på netværk med et eksternt relationelt aspekt og overfører netværkstanken til virksomhedens

interessentopfattelse.

2.4.2 Virksomhedens interessenter (Maj)

Systemteorien og netværkstankegangen er fundamental for os, når vi betragter virksomhedens

interessenter. Ifølge Freeman er en interessent ”(…) any group or individual who can affect or is affected

by the achievement of the organization’s purpose and objectives.” (Freeman citeret i Cornelissen, 2004:

33

61) Vi mener, at Freemans klassiske definition er et godt udgangspunkt for interessenttankegangen, fordi

den fremhæver den gensidige relation mellem virksomhed og interessenter. Dog mener vi, at hans

opfattelse er for instrumental og virksomhedsorienteret, fordi han betragter interessenterne ud fra deres

strategiske værdi i forhold til opfyldelsen af virksomhedens mål (Morsing & Beckmann, 2006: 138). I vores

tilgang til interessenter tilføjer vi netværkstankegangen, systemtankegangen og individets behov for

kreativitet og sociale samhandlinger. En interessenttilgang, som vi mener, udtrykker netop de aspekter, er

Mette Morsing & Christina Thyssens Societal Stakeholder Web. (Morsing & Thyssen, 2003: 14)

Modsat Freeman betragter vi ikke virksomheden centralt i netværket, men i tråd med Luhmann (afsnit

2.1.3) som et system der ikke er hævet over de andre systemer. Vi mener, at individer tilknytter sig

adskillige systemer i nettet og skaber relationer på kryds og tværs. Det skaber et komplekst netværk af

relationer, som virksomhederne bør integrere i deres tilgang til interessentbegrebet. Virksomheden bør

betragte interaktionen med interessenterne som en værdiskabende proces. Endvidere illustrerer the

societal stakeholder web de strukturelle koblinger, alle sociale systemer indgår i og som netop gør, at

delsystemer kontinuerligt påvirker hinanden.

The emphasis is moved from a focus on stakeholders being managed by companies to a focus on the

interactions that companies have with their stakeholders based on a relational and process-oriented view.

(Morsing & Schultz in Morsing & Beckmann, 2004: 139)

Andre virksomheder

Kunder

Medierne

Nærsamfundet

Leverandører Medarbejdere

Forskningsinstitutioner

Borgere NGOer

Virksomheden

Politikere

Myndigheder

Figur 2.4: The societal stakeholder web (Morsing & Thyssen, 2003: 14. Egen oversættelse).

34

Det relationelle procesfokus som Morsing & Schultz fremhæver er tæt knyttet til virksomhedens

værdiskabende processer, hvori forskellige interne og eksterne interessentgrupper indgår (jævnfør

netværkstankegangen). Vi betragter især medarbejderne som en essentiel værdiskabende

interessentgruppe.

2.4.3 Medarbejderen som interessent (Maj)

I videnvirksomheden er medarbejderen ikke blot en produktionsfaktor som alle andre. Medarbejderen

repræsenterer hovedparten af virksomhedens værdi. Medarbejderen er ikke blot ansat til at udføre

ledelsens ordrer, men også til at være kreativ og deltage i udformningen af virksomhedens fremtid. (Kolind,

2000: 81)

Citatet understeger den relevans, vi mener, virksomheder bør tillægge medarbejderne. Endvidere mener

vi, at kommunikationen mellem medarbejderne og eksterne interessenter er vigtig for virksomheden at

fokusere på. Det stiller krav til virksomheden om at arbejde målrettet med individet, fordi medarbejderne

ikke kan betragtes som en generisk gruppe. Det kan eksempelvis være i relation til individets behov for

kreativitet og relationer. Samtidig skal virksomheden arbejde målrettet med helheden:

Virksomheder, der ikke evner at udfordre medarbejderne med opgaver, der kan stimulere og udvikle

individet og helheden, risikerer at stå med en organisation, som ikke kan følge med kundernes krav og

konkurrenternes udvikling. (Bjerre et al., 2008: 114)

At medarbejderen har et holistisk syn på virksomheden og opfattelsen af sig selv og eksterne

interessenter som værdiskabende kilder, mener vi, er vigtigt, for at virksomheden kan drage maksimal

nytte af dens relationer. Det strategiske arbejde med medarbejdermotivation samt medarbejderens

helhedssyn er tæt knyttet til virksomhedens kundesyn og kundestrategi. Derfor sætter vi i næste afsnit

fokus på, hvordan virksomheden med fordel kan arbejde strategisk med markedstilgangen og sit

kundesyn.

2.4.4 Det integrerede virksomhedsperspektiv (Sarah)

Kunderne har adgang til flere produkter og services end nogensinde, men virker stadig utilfredse. Samtidig

investerer virksomhederne mere i produktdifferentiering, men formår kun sjældent at differentiere sig.

(Prahalad & Ramaswamy, 2004: 5) Det paradoks tager Prahalad & Ramaswamy udgangspunkt, når de

sætter fokus på interaktionen mellem kunde og virksomhed. De betragter markedet, som ”(…) a forum for

conversation and interactions between consumers, consumer communities, and firms” (Prahalad &

Ramaswamy, 2004: 5) og tilskriver kunderne den rolle, vi mener, er nødvendig at integrere i

virksomhedens strategi:

Informed, networked, empowered, and active consumers are increasingly co-creating value with the firm.

The interaction between the firm and the consumer is becoming the locus of value creation and value

extraction. (Prahalad & Ramaswamy, 2004: 5)

35

Derfor bliver det essentielt, at virksomheden formår at åbne op over for de aktive kunder og skabe værdi

gennem interaktion, som tager form som en implicit forhandling (Prahalad & Ramaswamy, 2004: 6 og 10),

og i tråd med vores interessentforståelse, mener vi, det er vigtigt at betragte værdiskabelsen som

dynamisk, gensidig og iterativ. I forhandlingen opstår værdi – det som forfatterne betegner som co-

creation (figur 2.5).

Vi mener, at alle eksterne interessenter er med til at definere markedet og udvider derfor Prahalad &

Ramaswamy co-creation-teori til at omfatte alle interessenter.

De nye samfundstendenser, markedstendenser og tilgange til markedet (eksempelvis co-creation)

medfører et strategiskift, som naturligt integrerer de to traditionelle tilgange til strategiudvikling: den

ressourcebaserede- og den markedsbaserede tilgang. Den ressourcebaserede tilgang fremhæver

vigtigheden af virksomhedens individuelle ressourcer i udviklingen af konkurrencemæssige fordele, mens

den markedsbaserede tager udgangspunkt i muligheder i virksomhedens omverden. (Lynch, 2006: 76-77,

216) Den kombination arbejder Bjerre et al. ud fra, og den supplerer vores systemteoretiske tanker

omkring virksomhedens rolle i samfundet. I figur 2.6 illustrerer vi, hvordan vi kombinerer de strategiske

perspektiver.

Virksomheden Kollaboratør i co-creation

værdi og konkurrent i udtræk af økonomisk

værdi.

Kunden Kollaboratør i co-creation

værdi og konkurrent i udtræk af økonomisk

værdi.

Markedet Co-creation oplevelser af unik værdi i konteksten af et individ i et specifikt

øjeblik.

Figur 2.5: Markedet som integrator i den værdiskabende proces. (Prahalad & Ramaswamy, 2004: 10. Egen oversættelse.)

INDEFRA-UD PERSPEKTIVET (den ressourcebaserede tilgang) Fokus på: Effektivisering af interne ressourcer med særligt fokus på kernekompetencer og intern optimering. Virksomheden fokuserer primært på interessentgruppen medarbejdere.

UDEFRA-IND PERSPEKTIVET (den markedsbaserede tilgang) Fokus på: Efterspørgselen i markedet og derved udpræget kundefokus. Virksomheden fokuserer primært på interessentgruppen kunder.

DET INTEGREREDE PERSPEKTIV (co-creation tilgang) Fokus på: Fokusområderne fra begge perspektiver og på at skabe værdi i relationer og interaktionen mellem interne og eksterne interessenter. Virksomheden fokuserer på alle interessentgrupper.

Figur 2.6: Virksomhedens integrerede perspektiv. (Egen tilvirkning. Inspireret af Bjerre et al., 2008: 38.)

36

Bjerre et al. kalder kombinationen for strategi i økosystemet, fordi metaforen er dækkende for flere

pointer:

- Et økosystem består af en række individuelle aktører/medlemmer.

- Individualiteten rækker dog ikke længere, end at systemet skal være i balance for fortsat at fungere/overleve.

- Rollerne i systemet skifter over tid.

- Der er en gensidig afhængighed aktørerne imellem.

- Økosystemet er ikke en fastlåst størrelse. Der optages løbende ny medlemmer, ligesom gamle medlemmer falder fra.

- Økosystemet vibrerer dermed og skifter løbende omfang og udstrækning og finder dermed løbende nye balancepunkter.

(Bjerre et al., 2008: 39)

Vi tilslutter os perspektivet og kalder det fremadrettet det integrerede perspektiv (figur 2.6) og kobler

det med forhandlingstanken i vores markedsperspektiv (co-creation). Netop den forhandling betragter vi

som essentiel, når virksomheden ønsker at integrere eksterne interessenter i sine innovationsprocesser,

fordi det sætter fokus på interessenternes motiver for at indgå i relationer, som faciliterer innovation. Det

vender vi tilbage til, når vi i næste kapitel blandt andet behandler brugerdreven innovation.

2.5 Opsummering (fælles)

Vi betragter en virksomhed som et autopoietisk socialsystem bestående af kommunikation. Virksomhedens

kommunikation fungerer kompleksitetsreducerende, fordi den tilbyder kommunikative tilkoblings-

muligheder for individer. Vi interesserer os især for den åben/lukkethed, virksomheden opererer ud fra i

det postmoderne samfund. Lukketheden gør, at virksomheden forholder sig til sig selv og opererer

selvreferentielt, men det er grænsen til omverdenen, der opretholder systemet. Åbenheden gør

virksomhedens relationer til andre delsystemer vigtige for, hvorledes virksomheden iagttager sig selv.

Kommunikation får derfor en stor rolle i vores videre arbejde med innovation i virksomhedskontekst,

hvilket er nært forbundet med antagelsen om, at alt hvad virksomhedens delelementer foretager sig,

påvirker andre delelementer både internt i systemet og eksternt i forhold til omverdens andre

differentierede delsystemer.

Det samfund, som virksomheden agerer i, betragter vi som postmoderne og hyperkomplekst, fordi det er

karakteriseret ved manglende centrum, mangel på dominerende ideologi og afvisningen af én sandhed. Vi

mener, at virkeligheden konstrueres på baggrund af, hvad individer oplever og opbygger gennem

narrativer og metaforer. Det understreger igen vores kontingente tilgang, der er lige så grundlæggende for

postmodernismen som for socialkonstruktivismen. I forbindelse med samfundstendenser på individniveau

fremhæver vi individets skabertrang og behov for kreativitet, innovation, anerkendelse i private og

professionelle netværk og relationer generelt. Relationer er vigtige for individet, fordi det er i processen af

identifikationens indre-ydre-dialektik, identiteten konstrueres.

Også for virksomheden er relationer afgørende. Vi tilknytter os netværkstankegangen, fordi vi tror på, at

netværk er det, som gør, at virksomheder er mere værd end summen af dens enkeltdele. Vi fremhæver

37

meningsskabelse, viden og kommunikation som essentielle i vores relationelle tilgang. Netværk forstår vi

som relationer mellem individer, hvilket udgør en strategisk ressource for virksomheden – især de

netværk, der er i stand til at skabe, dele og forankre ny viden i virksomheden. Vi interesserer os for både

de interne netværk og de netværk, der går på tværs af virksomhedens grænser – herunder

netværkstyperne fagfællesskab, personligt netværk, teams og forening. Netværkstankegangen overfører

vi til vores relationelle interessentopfattelse, hvor virksomheden indgår i gensidige værdiskabende

processer med interessenterne. Vi anser medarbejderne som virksomhedens vigtigste ressource og

pointerer vigtigheden af medarbejdernes holistiske syn på virksomheden og interessenterne, hvis

virksomheden skal udnytte sit netværk optimalt. Den holistiske tanke går igen i vores markedsperspektiv,

co-creation, hvor interaktionen mellem kunder og virksomhed skaber værdi for begge parter. Det eksterne

markedsperspektiv integrerer vi med den interne ressourcebaserede tilgang til strategi og opstiller vores

strategiske integrerede virksomhedsperspektiv, som danner den strategiske ramme for innovation.

Sammen med samfundsperspektivet udgør det integrerede virksomhedsperspektiv konteksten for vores

innovationsforståelse. Vi illustrerer i figur 2.7 vores kontekst som starten på vores innovationsmodel.

Det integrerede perspektiv

Figur 2.7: Innovationsmodellen - innovationskonteksten (egen tilvirkning).

INNOVATION

DET POSTMODERNE

38

3. Innovation på tre niveauer I arbejdet med innovationstermen er vi stødt på en række modeller og tilgange. For at give indblik i

begrebets udvikling diskuterer vi nogle af de tilgange, der gennem tiden har påvirket opfattelsen af

innovationsbegrebet og haft indflydelse på innovationsarbejdet. Det er i grove træk udviklingen fra

1930ernes fokus på teknologisk innovation til nutidens strategiske fokus. Vi vælger tilgange, der enten

supplerer eller opponerer mod vores grundlæggende forståelser (kapitel 1-2) med det formål at komme

frem til, hvordan vi betragter innovation.

I forlængelse af vores innovationsforståelse opstiller vi tre niveauer, som vi finder afgørende for

innovation: virksomheds-, gruppe- og individniveau og sætter fokus på, hvor og hvordan innovation

opstår.

3.1 En historisk tilgang til innovationsbegrebets udvikling

Innovationsbegrebets etymologiske betydning stammer fra det latinske inno’vare - at forny. (Gyldendal,

2002: 270) Termen kan spores tilbage til år 1440, men teorier omkring innovation går ikke så langt

tilbage. I det følgende afsnit skitserer vi kort innovationstermens historiske udvikling.

3.1.1 Teknologisk innovation som økonomisk værdi (Sarah)

Det klassiske teoretiske fundament bliver især grundlagt i 1930erne af den østrigske økonom Joseph A.

Schumpeter, da han indfører teknologisk innovation i den økonomiske teori på macroniveau. Schumpeter

konkluderer empirisk, at den primære drivkraft for økonomisk fremgang er teknologisk innovation, hvorfra

nye industrier og produkter udspringer. Han definerer innovation som ”(…) en teknologisk nyskabelse, der

frembringer økonomisk værdi.” (Lybecker, 2007: 13) Frem til 1960erne er det fortsat fokusset på

teknologisk innovation, der dominerer. Det er Rogers’ diffusionsteori (1962) et eksempel på. Han anser ikke

den teknologiske innovation som den vigtigste, men mener, at det store fokus på teknologisk innovation

hænger sammen med, at de fleste innovationer, som har været undersøgt i diffusionsresearch, er

teknologisk innovation, og termen teknologi derfor nærmest anses som synonym for innovation. (Rogers,

2003: 137) Rogers definerer innovation som ”(...) an idea, practice, or object that is perceived as new by

an individual or another unit of adaptation” (Rogers, 2003: 12). Hvis en idé synes ny for et individ, er det

innovation, og det er karakteren af en innovation, opfattet af et social systems medlemmer, der afgør dets

optagelsesgrad. (Rogers, 2003: 36) Rogers har fokus på selve diffusionen af innovation, og vi vender

tilbage til Rogers diffusionsteori og innovationskarakter i kapitel fem om innovationsprocesser.

Med udgangspunkt i teknologi bliver fokus langsomt flyttet fra innovation i forbindelse med

opfindelsestankegangen (invention) til fornyelsestankegangen (innovation), og interessen er især på

ledelse af innovationsprocessen. Teknologiledelse er derfor det tætteste, vi kommer på innovationsledelse

indtil 1980erne, hvor området etablerer sig som selvstændigt fagområde. Andre rødder som historisk og i

dag præger innovationsteori er eksempelvis organisatorisk læring, videnledelse og forandringsledelse.

(Drejer, 2001: 30-36, 52)

39

3.1.2 Innovation med fokus på brugeren (Maj)

Skiftet fra invention til innovation markerer et skift fra den teknologiske grundopfattelse, som er udpræget

push-orienteret, til den mere pull-orienterede markedsopfattelse. Det nye innovationsparadigme er langt

mere holistisk og favner differentierede tilgange til innovation. (Lybecker, 2007: 24) Fra 1960erne frem til

i dag markerer Peter F. Drucker sig som en af de mest anerkendte innovationsteoretikere. Han sætter

innovation i en ny kontekst, da han kobler begrebet til entrepreneurskab. Entrepreneurskab er en adfærd

mere end et karaktertræk, og innovation handler for Drucker om: “Changing the yield of resources. Or,

(…) changing the value and satisfaction obtained from resources by the customer.” (Drucker, 2004: 24,

30) Innovations oprindelige økonomiske værdi bliver således suppleret med værdiskabelse hos kunden.

Om begrebernes relation skriver Drucker:

Entrepreneurs innovate. Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. It is the act that

endows resources with a new capacity to create wealth. Innovation, indeed, creates a resource. There is

no such thing as a ‘resource’ until man finds a use for something in nature and thus endows it with

economic value. Until then, every plant is a weed and every mineral just another rock. (Drucker, 2004:

27)

Druckers tilgang til innovation er præget af en managementvinkel og samfundspolitisk interesse. Han

introducerer begrebet social innovation, der handler om, hvordan innovationer gennem tiden har forandret

samfund og pointerer derved, at innovation er en økonomisk og social term i højere grad en teknologisk.

(Drucker, 2004: 30) Hovedessensen i Druckers tanker er centeret omkring at udforske forandring på

systematisk vis og derigennem se nye muligheder i eller uden for virksomheden.

Systematic innovation therefore consists in the purposeful and organized search for changes, and in the

systematic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation.

(Drucker, 2004: 31)

I den forbindelse definerer han syv kilder til innovation, som er hans mest velkendte fokusområde i

innovationsøjemed. De fire første er knyttet til muligheder i virksomheden eller industrien, mens de sidste

tre er eksterne muligheder. (Drucker, 2004: 31-119) Vi diskuterer Druckers kilder til innovation i kapitel

fire, hvor vi opstiller præmisser for innovation. I Druckers teori ser vi et holistisk perspektiv, der favner en

analytisk tilgang til innovation, hvorimod vi i nyere innovationsteori sporer en strategisk tilgang til

innovation.

3.1.3 Innovation som strategisk ledelsesdisciplin (Sarah)

I afsnit 2.3 beskriver vi skiftet fra industrisamfundet, der stiller nye krav til virksomhederne. Vi mener, at

det især er det skift, som i dag for alvor løfter innovationsledelse til det strategiske niveau i virksomheden,

fordi ledere har indset nødvendigheden af at innovere. En grundliggende antagelse, som manifesteres i

Anders Drejers tilgang til innovation:

40

(…) innovation har store konsekvenser for virksomheders strategiske beslutninger og ledelse. (…) Strategi

for en virksomhed handler om at binde virksomhedens interne kompetencer sammen med det, der

foregår i virksomhedens omgivelser. (Drejer, 2001: 169)

Drejer definerer innovation som ”(…) resultatet af de aktiviteter, som en virksomhed har i gang inden for

sin innovationsledelse. (…) For at man kan tale om innovation, skal det opfundne (…) være taget i brug.”

(Drejer, 2001: 21) Den strategiske tilgang til innovation ser vi også i bogen Blue Ocean Strategy af Kim &

Mauborgne (2005), hvori begrebet værdiinnovation introduceres. Værdiinnovation er hjørnestenen i en

strategi for blå oceaner og handler om at foretage et værdispring for køberne og virksomheden. Den

bryder med det udbredte strategidogme, som erklærer, at virksomheder bør fokusere på enten

kundeværdi eller omkostningsminimering4. I stedet hævder Kim & Mauborgne, at virksomheder bør søge

at gøre konkurrence irrelevant ved at skabe nye markeder uden konkurrence (Kim & Mauborgne, 2005:

25-28) og betragter innovation som en strategisk nødvendighed, der skaber værdi for virksomheden og

kunderne.

3.1.4 Vores tilgang til innovationsbegrebet (Maj)

Grundlæggende forstår vi begrebet innovation i tråd med begrebets etymologiske betydning – at forny. Vi

mener dog, at fornyelsen er af en særlig karakter, hvilket gør os både uenige og enige med Drejers

tilgang. Med udgangspunkt i vores integrerede virksomhedsperspektiv og markedsperspektiv mener vi

ikke, at innovationer udelukkende sker inden for innovationsledelse. Vi tror på, at innovation kan opstå

uventede steder – også dér hvor virksomheden ikke har valgt at fokusere sin innovationsindsats. Til

gengæld er vi enige med Drejer i, at for at man kan tale om innovation, skal ”det opfundne” være taget i

brug. Sammen med den grundlæggende forståelse tilknytter vi os Kim & Mauborgnes holistiske og

strategiske tilgang til innovation samt deres eksplicitte fokus på værdiskabelse. Vores tilgang fordrer et

holistisk fokus på arbejdet med innovation, og vi mener derfor, at det i virksomhedssammenhæng er

væsentligt både at fokusere på individ-, gruppe- og virksomhedsniveau, fordi innovation ikke udelukkende

kan sættes i relation til et af niveauerne. De tre niveauer uddyber vi herunder.

3.2 De tre niveauer

De tre niveauer vi skitserer i indeværende afsnit er grundlæggende for vores forståelse af innovation. På

virksomhedsniveau skitserer vi bruger- og medarbejderdreven innovation, som de to overordnede

strategiske tilgange en virksomhed bør forholde sig til. Niveauet udgør således de strategiske rammer for

gruppe- og individniveau. I forbindelse med gruppeniveauet er vi inspirerede af Darsøs studie af

innovationsprocesser, hvor hun tager udgangspunkt i gruppen. Vi anvender hendes teori til at fremhæve

4 Eksempelvis Porters Generiske Strategier (gengivet Lynch, 2006: 451).

41

relevansen af relationer, kommunikation og heterogenitet. På individniveauet anvender vi Scharmers U-

teori, hvorfra vi applicerer hans fokus på emotionelle og spirituelle indre processer.

3.2.1 Virksomhedsniveau (Sarah)

Virksomhedens værdiskabende processer i relationer til interessenter er grundlæggende for

brugerdreven innovation. Brugernes rolle har ændret sig: “In the traditional [innovation] model, a

user’s only role is to have needs, which manufacturers then identify and fill by designing and producing

new products” (von Hippel, 2006: 2). Til at præsentere de grundlæggende tilgange til brugerdreven

innovation er vi inspireret af Erhvervs- og Byggestyrelsens (herefter EBST) Program for Brugerdreven

Innovation, der har til formål at fremme brugerdreven innovation i privat- og offentlig regi og ruste dansk

økonomi i den globale konkurrence. De definerer:

Innovation handler (…) om at forbedre virksomhedens indtjening ved at kommercialisere ny viden og

idéer. Enten ved at introducere nye og forbedrede produkter eller ved at implementere nye processer og

forretningsgange. (EBST, 2007: 4)

De understreger, at det centrale i brugerdreven innovation er ”(…) at opfange tendenser, trends og

fremtidige behov i markedet frem for at fokusere på, hvad der efterspørges i dag, og hvad der er

teknologisk muligt.” (EBST, 2007: 13) De definerer brugerdreven innovation som:

(…) en systematisk tilgang til udvikling af nye produkter, serviceydelser, processer, organisationsformer

mv., der bygger på udforskning eller inddragelse af brugernes liv, identitet, praksis eller behov, herunder

afdækning af ikke-erkendte behov, som forventes senere at komme til udtryk som efterspørgsel fra større

brugersegmenter. (EBST, 2007: 8)

De betragter brugere bredt og inkluderer både forbrugere, kunder, medarbejdere, virksomheder,

samarbejdspartnere, leverandører og borgere. (EBST, 2007: 8) Vi finder det uhensigtsmæssigt at

inkludere de ovennævnte interessentgrupper i brugerbegrebet, fordi det rummer stort set alle

interessenterne og derfor en for differentieret gruppe, som er svær at håndtere i praksis. Vi mener, at det

er vigtigt at inddrage relevante interessentgrupper i innovationsprocessen, men indsnævrer vores

forståelse af brugere til:

Brugerne er eksterne personer og/eller grupper, der direkte eller indirekte anvender et koncept, produkt

eller en service. (Egen tilvirkning)

Trods vores smallere tilgang til brugerbegrebet arbejder vi ud fra programmets definition på brugerdreven

innovation, fordi de anvender systematisk tilgang samt udforskning eller inddragelse, hvilket vi finder

essentielt. Endvidere introducerer de begrebet åben innovation, som handler om at trække på viden uden

for virksomheden. (EBST, 2007: 11) Begrebet supplerer vores smalle brugeropfattelse, fordi det lægger op

til involvering af relevante interessentgrupper.

I litteraturen om innovation sporer vi en skarp opdeling mellem bruger- og medarbejderdreven innovation.

I den nyere litteratur mener vi, der er hovedvægt på brugerdreven innovation, men at brugerbegrebet er

bredere en tidligere. Vi mener ikke, EBST skelner mellem innovation generelt og brugerdreven innovation,

42

hvilket skyldes den brede brugeropfattelse, hvori der ligger en negligering af medarbejderens rolle i

innovationsprocessen. Det finder vi gennemgående i litteraturen om innovation, og det tyder på, at

teoretikere og pragmatikere forudsætter, at medarbejderne er rustede til at involvere brugerne. Det er

Merit & Nielsen (2006) og von Hippel (2005) eksempler på, fordi de interesserer sig for, hvordan

virksomheden med fordel kan udnytte brugernes viden og erfaringer, men ikke hvordan virksomhedens

egne medarbejdere skal agere og håndtere den viden. Vores tilgang til innovation er derfor yderst præget

af det felt, hvor bruger- og medarbejderdreven innovation mødes samt en italesættelse af faktorer, som vi

mener, fremmer medarbejdernes fundament til at håndtere viden og erfaringer fra brugerne - altså en

både-og-tilgang.

På grund af EBSTs brede anvendelse af begrebet brugere og brugerdreven innovation præsenterer vi

herunder de fire tilgange, EBST opstiller, som tilgange under innovation generelt.

Lead user innovation er inspireret af Eric von Hippel (2005), der begrunder brugernes lyst til at innovere

med, at deres behov ikke bliver opfyldt af eksisterende produkter og services på markedet. (von Hippel,

2005: 5) Om brugernes motivation siger han:

I will argue that it is because many users have needs that differ in detail, and many also have both

sufficient willingness to pay and sufficient resources to obtain a custom product that is just right for their

individual needs. (von Hippel, 2005: 33)

Som konkluderet i kontekstkapitlet om samfundstendenser mener vi, at der er langt mere komplekse

grunde ud over de ovennævnte, men trods hans lidt forenklede billede af brugernes behov for at innovere,

anerkender vi hans teori om lead users.

(…) lead users are defined as members of a user population having two distinguishing characteristics: (1)

They are at the leading edge of an important market trend(s), and so are currently experiencing needs

that will later be experienced by many users in that market. (2) They anticipate relatively high benefits

from obtaining a solution to their needs (…) (von Hippel, 2005: 22)

Brugerne udvikler og tilpasser produkter med udgangspunkt i egen viden og kompetencer – ofte i

samarbejde med andre. Udfordringen består i at finde lead users, etablere samarbejde og inddrage dem i

innovationsarbejdet. (EBST, 2007: 10)

Co-creation innovation er inspireret af Prahalad & Ramaswamy (afsnit 2.4.4). EBST forstår det dog

bredere på grund af deres brede brugerbegreb. Ligesom lead user-tilgangen er der fokus på at indhente

viden og idéer fra brugerne, men tilgangen inddrager også almindelige brugere. Co-creation handler om,

at virksomheden udvikler produkter og services i samarbejde med brugerne og er, hvad vi betegner som

”almindelig” brugerdreven innovation. (EBST, 2007: 10)

Medarbejderdreven innovation handler om systematisk at inddrage viden fra de medarbejdere, der

ikke indgår i arbejdet med innovation i virksomheden. Medarbejderne har den daglige kontakt til kunder,

konkurrenter, leverandører og kollegaer og får derigennem indsigt, som de kombinerer med fagspecifik

viden. (EBST, 2007: 11)

43

Human- og samfundsvidenskab bygger på metoder fra human- og samfundsvidenskab – eksempelvis

feltstudier. (EBST, 2007: 9) EBSTs fjerde tilgang er derfor ikke en tilgang, men i højere grad metoder til at

skabe indsigt i eksempelvis kundebehov.

EBSTs brede co-creation tilgang betragter vi som brugerdreven innovation, mens lead user hører

herunder. Human- og samfundsvidenskab betragter vi i højere grad som en metode til at undersøge

brugernes behov. Det giver os, de to overordnede tilgange, som vi mener, er hensigtsmæssige for

virksomheder at arbejde ud fra i innovationssammenhæng. Samtidig repræsenterer de begge sider af det

virksomhedsperspektiv, vi mener, er nødvendigt for virksomheden at arbejde strategisk med:

medarbejderdreven- og brugerdreven innovation. I næste afsnit sætter vi fokus på gruppeniveauet.

3.2.2 Gruppeniveau (Maj)

Vi inddrager Darsøs tilgang til innovation på gruppeniveau som en del af vores forståelsesramme, da den

sætter gruppen, heterogenitet, relationer og kommunikation i centrum for innovationsprocessen. I kapitel

fem sætter vi fokus på innovationsprocesser og arbejder ud fra den model, hun konstruerer på baggrund

af sin forskning.

Darsø definerer innovationsprocesser, som ”(…) processes that lead to the creation of new knowledge

during problem-forming, problem-framing and crystallization of opportunities (in heterogeneous groups)”

(Darsø, 2002:36). Hun tager udgangspunkt i to typer processer. Den ene, konceptuelle processer, tager

afsæt i et konkret problem eller spørgsmål, der illustrerer, at alle projekter påbegyndes med noget uklart,

som ikke endnu er identificeret eller defineret, eller noget som bør forbedres eller omformes. Den anden,

relationelle processer, tager udgangspunkt i en projektgruppe af vidensmedarbejdere med forskellige

baggrunde, hvis opgave er at generere ny viden. Heterogenitet er således et væsentligt parameter i

Darsøs forståelse af innovationsprocessen. De konceptuelle processer er det aktuelle og kognitive indhold

af kommunikation. De relationelle processer involverer interaktioner mellem deltagere, ledelsesprocesser

og den emotionelle kontekst. Kommunikation forstår hun som både selve handlingen og det, som fører

til handling. Hun pointerer, at adskillelsen af begreberne kun er til analytisk formål, da processerne

konstant opererer på mange niveauer, og målet med teorien er at undersøge, hvad der sker i processerne

op til, at de udkrystalliseres i innovation. (Darsø, 2002: 33)

Darsøs tilgang giver et godt udgangspunkt for forståelsen af den værdi, heterogenitet og gruppesynergi

skaber, samt den rolle relationer og kommunikation spiller. Det tager vi med videre, men vi finder det

nødvendigt at supplere Darsø, da vi er uenige i hendes afgrænsning fra individniveauet. Hun nævner flere

gange relevansen af individet og anskuer grupper som bestående af individuelle aktive agenter (Darsø,

2002: 206), men hun mener grundlæggende, at virksomheder ikke kan afhænge af innovationsindsatser

fra et enkelt individ. (Darsø, 2002: 32) Vi mener, at en virksomheds individer bør være rustede til at indgå

i innovationsprocesser, og vi supplerer derfor med Scharmers U-teori, som sætter fokus på individuel

refleksion. Bindeledet mellem de to niveauer henter vi i Jenkins arbejde med indre-ydre-dialektikken, der

kobler individets identitetstanker med betydningen af de menneskelige relationer (afsnit 2.3.2). På

44

baggrund af vores samfundsparaply (kapitel 2) mener vi, at muligheden for at arbejde med de to niveauer

imødekommer det postmoderne individs behov for personlig vækst, relationer, individualisme og

stamfællesskaber (afsnit 2.2.1). Hvor relationerne knytter sig til Darsøs teori, mener vi, at personlig vækst

lægger sig tæt op af individets evne til at reflektere, hvilket U-teorien sætter fokus på.

3.2.3 Individniveau (Maj)

U-teorien er en syvtrinsmodel, som er baseret på personlig ledelse og adresserer, hvad det kræver at lære

og handle ud fra fremtiden. Scharmer mener, at der findes to kilder til læring, hvor den ene er fra

oplevelser i fortiden og den anden er fra fremtiden, som den opstår. Sidstnævnte er det, Scharmer

betegner som presencing, som betyder, at fornemme, tune ind og handle ud fra sit eget højeste

fremtidige potentiale. (Scharmer, 2007: 7-8)

Grundlaget for U-teorien (figur 3.1) er tre af Francisco Varelas begreber, som han knytter til det ’at blive

opmærksom på’: suspending betyder at udelukke rutineprægede mønstre; redirecting betyder at

omdirigere sin opmærksomhed fra det ydre til det indre ved at fokusere på de mentale processer frem for

de materielle; og letting go betyder at acceptere oplevelser samt fritstille gamle identiteter og intentioner

for at give plads til fremtidig identitet og formål. Scharmer mener også, at de tre begreber sker opad i U-

processen, og han definerer letting come, som det der leder til krystallisering af ny vision og intention;

enacting som det at omdirigere de indre visioner til tanker om, hvordan de kan integreres i ydre

handlinger; og embodying som det at inkludere de nye idéer blandt andet i handlinger og

fremgangsmåder. (Scharmer, 2007: 34-39)

Figur 3.1: U-teori modellen. (Scharmer, 2007: 40)

45

På baggrund af ovennævnte processer definerer Scharmer U-modellens syv faser:

1: Downloade (Downloading): Her rekonstrueres verden og mønstre fra fortiden gennem

vante tanker.

2: Se (Seeing): Her tilsidesættes holdninger og virkeligheden ses med friske øjne. Det

observerede system er forskelligt fra dem, som observerer det.

3: Sanse (Sensing): Her tilslutter systemet sig feltet og overværer situationen som et hele.

Grænsen mellem det observerede og observatøren kollapser, og systemet begynder at se på

sig selv.

4: Det skabende nærvær (Presencing): Her opnås adgang til den inderste kilde, hvorfra

fremtidsfeltet begynder at opstå.

5: Krystallisere (Crystalllizing): Her krystalliseres vision og intention til ide.

6: Prototype (prototyping): Her udforskes fremtiden ved at gøre.

7: Udføre og inkludere (Performing and embodying): Her implementeres det nye i

handlinger og processer samt integreres i det større kontekstuelle økosystem.

(Scharmer, 2007: 39)

De syv faser betegner Scharmer metaforisk som syv rum i et hus. Problemet i mange virksomheder er, at

de kun anvender få rum i huset, og det typisk er dem i den øverste halvdel af modellen. For at kunne

arbejde sig dybere, mener han, der er behov for en ny social teknologi, som er baseret på at tune tre

instrumenter. De tre instrumenter er åbent sind, åbent hjerte og åben vilje, som alle er placeret centralt i

U-modellen, men fordeler sig på forskellige niveauer i modellen. Ingen inkluderer dog downloading. Åbent

sind er baseret på vores evne til at adressere vores intellektuelle intelligens (IQ). Det tillader os at se på

ting med friske øjne samt håndtere objektive facts og figurer omkring os. Åbent hjerte er vores evne til

at adressere vores emotionelle intelligens (EQ), herunder vores evne til at have empati med andre,

tilpasse os forskellige kontekster og sætte os selv i andres sted. Åben vilje er vores evne til at adressere

vores autentiske formål og selv - vores spirituelle intelligens (SQ). Det handler grundlæggende om letting

go og letting come. (Scharmer, 2007: 39-41) De tre instrumenter kan tunes både på individuelt

(subjektivt) og kollektivt (intersubjektiv) plan. (Scharmer, 2007: 41) Vi skal turde skelne mellem to

selv’er: den jeg er nu (selv) og den jeg kan blive i fremtiden (Selv), og ”When these two ”selves” talk to

each other, you experience the essence of presencing” (Scharmer, 2007: 41). For at nå dertil skal man

bekæmpe nogle fjender, hvilket kræver, at man håndterer tre indre stemmer af modstand. Den første

fjende, the Voice of Judgement, blokerer for det åbne sind og skal overvindes for at tillade kreativitet og

presencing. Den anden fjende, the Voice of Cynicism, blokerer for det åbne hjerte og skal overvindes for at

overkomme emotionelle distancer. Den tredje fjende, the Voice of Fear, blokerer for den åbne vilje og skal

overvindes, da den søger at afholde os fra at give slip på det gamle selv og give plads til det nye Selv.

(Scharmer, 2007: 42-43)

46

Scharmers U er ikke en lineær proces, men et integreret hele, som han sætter i særlig relation til lederen,

men også i organisatorisk kontekst. I den forbindelse præsenterer Scharmer forskellige rammer, en

organisation bør skabe. Det første er steder og infrastrukturer, som faciliterer plads til at se og skabe

mening omkring, hvad der sker i det store økosystem - co-sencing. Det næste er trygge rammer, hvor der

er stille og plads til refleksion, som faciliterer dyb lytning og adgang til kilden af autentiske og skabende

nærvær (presence) og kreativitet både på individuelt- og gruppeplan. Det betegner han som co-

presencing. Det sidste er steder og infrastruktur, som tillader aktiv prototyping af nye former for ageren

for at udforske fremtiden ved at gøre, hvilket han betegner som co-creating. (Scharmer, 2007: 44)

Vi finder Scharmers teori banebrydende, fordi den betragter ”the way things are” som mentale modeller

(Scharmer, 2007: 53) og går ind i et meget følelsesbetonet felt, som er atypisk for nutidens

virksomhedsrelaterede teoretiske værker. Vi mener, at U-teoriens fokus på individet er essentielt, fordi

den sætter individets refleksion i centrum, hvilket vi anser som det rette udgangspunkt for at finde ind til

innovationens kerne. For det er, når der er åbenhed over for nye veje, vi har plads til at gå ved siden af og

innovere i samarbejde med andre. Det er derfor i tilknytningen til U-teori, vi mener, Darsøs teori har sin

berettigelse.

3.3 Vores forståelse af innovation (fælles)

Vi betragter innovation som værdiskabende og har i virksomhedssammenhæng en strategisk og holistisk

tilgang hertil. Vores holistiske syn på innovation fordrer et fokus på individ-, gruppe- og

virksomhedsniveau. En pointe som understøttes af vores systemteoretiske udgangspunkt, der

understreger psykiske- og sociale systemers interdependente forhold. I forlængelse heraf definerer vi

innovation i virksomhedssammenhæng:

Innovation er fornyelse. For at en idé kan blive til innovation skal den være ført ud i livet af virksomheden

og være en forandring i et eller flere systemer, som innovationen er optaget i. (Egen tilvirkning)

I tråd med Lybecker skelner vi overordnet mellem inkrementel- og radikal innovation. Inkrementel

innovation er små innovationer, mens radikal innovation er mere kompleks og kan vende op og ned på de

eksisterende konkurrenceparametre. (Lybecker, 2007: 14)

Vores primære interesse er ikke, hvad innovation er, men hvor og hvordan innovation opstår. Spørgsmål

som vi finder komplekse at arbejde med, men vi mener, de kan besvares ved at fokusere på tre niveauer:

Virksomhedsniveauet udgør den strategiske ramme for gruppe- og individniveauet. Det strategiske

sigte handler grundlæggende om at binde virksomhedens interne kompetencer sammen med

virksomhedens omverden. Virksomheden bør forholde sig strategisk til de to overordnede tilgange:

medarbejderdreven- og brugerdreven innovation. Førstnævnte er systematisk inddragelse af

medarbejdernes viden og kompetencer – både den fagspecifikke viden samt viden opnået gennem kontakt

til omverdenen. Brugerdreven innovation er en systematisk tilgang til udvikling af blandt andet nye

produkter, services og processer, der bygger på udforskning af brugernes liv, identitet, praksis eller

behov. De to tilgange supplerer vores integrerede virksomhedsperspektiv, hvorfor en virksomhed bør

47

arbejde strategisk med begge tilgange. På gruppeniveauet er heterogenitet, relationer og

kommunikation afgørende aspekter, mens individniveauet tilføjer kernen til innovation, som er evnen til

at opnå dyb refleksion og lære ud fra fremtiden, og hvor der er plads til nytænkning og krystallisering af

nye koncepter. Selvom processerne defineret i U-teorien på individniveau sker i individet, kan

virksomheden også arbejde med dem på organisatorisk niveau.

Vi identificerer endvidere et fjerde niveau, fordi samfundskontekstuelle faktorer spiller en rolle for

virksomhedens innovationsarbejde. Eksempelvis politiske tiltag som Program for Brugerdreven Innovation,

der er med til at italesætte vigtigheden af innovation, skabe et samfunds- og erhvervsmæssigt fokus på

innovation samt åbne for virksomheders netværksmuligheder. I afhandlingen sætter vi fokus på

samfundskontekstuelle perspektiver (kapitel 2), men afgrænser os yderligere fra det niveau, fordi vores

fokus ikke inkluderer politiske tiltag.

De tre niveauer markerer, hvor vi mener, virksomheder overordnet bør fokusere deres strategiske

innovationsindsats. Vi tilføjer de tre niveauer til vores innovationsmodel (figur 3.2) og refererer løbende til

niveauerne, når vi i næste kapitel diskuterer og definerer præmisser for innovation.

VIRKSOMHEDSNIVEAU

Figur 3.2: Innovationsmodellen – Innovation på tre niveauer (egen tilvirkning).

INNOVATION

DET POSTMODERNE SAMFUND

GRUPPENIVEAU INDIVIDNIVEAU


48

4. Seks innovationspræmisser I arbejdet med innovationspræmisser tager vi udgangspunkt i en rapport udgivet af Fremtidstanken &

Center for Ledelse (herefter FCL), der sammen har gennemført en veldokumenteret undersøgelse blandt

danske virksomheder og offentlige institutioner. På baggrund heraf opstiller de syv innovationscirkler, der

er deres bud på, hvor virksomheder bør fokusere, når de søger at forbedre innovationsevnen. Vi anvender

FCL, da vi anerkender deres empiriske grundlag og resultat. Endvidere giver de et nutidigt billede af

innovationsforståelsen og tager et strategisk ledelsesmæssigt perspektiv på innovation. Vi supplerer FCL

med Druckers innovationskilder (introduceret i afsnit 3.1). Det gør vi, fordi hans mere holistiske fokus

bidrager med eksterne kilder til innovation.

Flere teoretikere omtaler præmisser for innovation5, men de færreste inkluderer det eksplicit i deres

forståelse og modeller om innovation. Det gør vi, når vi i det følgende opstiller de præmisser, vi mener, en

virksomhed bør fokusere sin strategiske innovationsindsats på for at skabe optimale forudsætninger for

innovation.

4.1 Præmissernes teoretiske fundament

Formålet med diskussionen, der tager udgangspunkt i de syv innovationscirkler og Druckers

innovationskilder, er at opstille vores egne præmisser for innovation – inspireret af teoriernes styrker samt

suppleret, hvor vi mener, teorierne har deres mangler.

4.1.1 De syv innovationscirkler (Maj)

De syv innovationscirkler (figur 4.1) er bygget op

omkring tre hovedelementer: kunder & marked,

fundamentale elementer og innovationsprocesser. Vi

arbejder her primært med kunder & marked og de

fundamentale elementer.

Den yderste cirkel kunder & marked er essentiel,

da det er her, kunderne til innovation befinder sig.

Det er vigtigt at fokusere og designe innovations-

indsatsen efter behov i markedet - derfor er de andre

seks cirkler placeret her indenfor. FCL fremhæver

betydningen af et kundefokus, men pointerer

samtidig vigtigheden af at tænke i det brede

interessentbillede, da også andre interessentgrupper

er potentielle kilder til innovation. (FCL, 2005: 12)

5 Se eksempelvis Merit & Nielsen (2006), Lybecker (2007) og Drucker (2004).

Figur 4.1: De syv innovationscirkler. (FCL, 2005: 11)

Evaluation and learning

49

Inden for modellens innovationsproces, som vi diskuterer i kapitel fem, er de fundamentale

innovationselementer. Rapporten fastslår, at succesfulde virksomheder generelt scorer højt i forhold til

teams, medarbejderbemyndigelse og i at skabe en lærende kultur. (FCL, 2005: 10) Det afspejler de

fundamentale elementer:

Strategi: At have en opdateret og kommunikeret virksomhedsstrategi med innovation som

centralt element.

Kultur: En stærk innovationskultur bør etableres - eksempelvis et værdisystem der tillader

fejl som en naturlig del af læringsprocesser og anerkender, at der ikke findes dumme

spørgsmål.

Samarbejde: Opbygning af eksterne netværk bør prioriteres for at skabe samarbejde med

interessenter og identificere grundlaget for potentielle innovationer fra eksterne kilder.

Teams: Succesfulde teams bør opbygges for hver opgave og formål. De skal indeholde alle

nødvendige kompetencer og medarbejdere fra forskellige afdelinger.

Bemyndigelse: Alle medarbejdere bør opfordres til at arbejde selvstændigt, og der bør altid

gives konstruktiv feedback.

Struktur: Alle i virksomheden bør have et klart overblik over, hvad andre i virksomheden

laver. Klare og nedskrevne procedurer for innovationsprocesser bør etableres, virksomhedens

organisatoriske kompetencer bør kortlægges og udvikles, og inspirerende faciliteter bør

skabes for at støtte innovative processer.

Overvågning: Virksomheden bør have fastlagte procedurer for at evaluere

innovationsprojekter. Innovationsprojekter bør overvåges finansielt og evalueres i minimum

to år. Virksomhedens bør søge kontinuerlig benchmarking.

(FCL, 2005: 13)

Overordnet er vi enige i FCLs innovationselementer, fordi de integrerer det interne og det eksterne

perspektiv samt knytter virksomhedens innovationsevne eksplicit til virksomhedens kultur. (FCL, 2005:

10) Der er dog elementer, vi forholder os skeptiske overfor, hvilket fremgår af det følgende, hvor vi

diskuterer styrker og svagheder ved FCLs elementer.

FCLs kunder & marked betragter vi som en væsentlig del af vores relationelle interessentopfattelse samt

integrerede perspektiv. I samarbejdselementet manifesterer sig ligeledes et behov for gode eksterne

relationer, som vi finder essentielt. Strategielementet overfører vi til vores generelle strategiske tilgang til

innovation og er hovedsageligt knyttet til innovation på virksomhedsniveau. Det gælder også

kulturelementet, selvom vi anerkender, at virksomhedens kultur også påvirkes af individerne. Vi tilknytter

os delvist struktur og overvågning, men mener, at rapportens definitioner er meget generiske. Vi

betragter første del af strukturelementet som umuligt i praksis – eksempelvis på grund af en virksomheds

størrelse, dynamik og systemkompleksitet. Desuden mener vi, at klare og nedskrevne regler kan virke

50

kontrollerende og derved hæmmende for de kreative processer. Overvågning og kontrol af

innovationsprocesser og –målsætninger er til en vis grad nødvendigt, men vi mener, at virksomheden bør

acceptere, at innovation ikke kan styres og konkretiseres på lige fod med markedsanalyser og

økonomistyring, fordi innovation handler om menneskelige relationer og -processer. Endvidere mener vi,

at FCLs strukturelement modsiger deres kulturelement, hvor fejl accepteres som en del af

læringsprocesser, fordi vi mener, kontrol ikke understøtter at turde fejle. Det vender vi tilbage til i kapitel

seks.

FCL har flere elementer, som knytter sig til innovation på individ- og gruppeniveau. Eksempelvis nævner

de, i tråd med Darsø, vigtigheden af heterogenitet i gruppen. Bemyndigelse sætter vi i relation til

Scharmers U-teori og anser tillid til individet samt konstruktiv feedback som afgørende. Vi mener dog, at

strukturelementet strider mod bemyndigelseselementet, fordi vi betragter kreative rammer og ikke

struktur som en væsentlig del af bemyndigelse.

Mens FCLs elementer fordeler sig på de tre innovationsniveauer og fremhæver det strategiske element,

fokuserer Druckers systematiske tilgang på, hvordan virksomheden opperationelt finder kilder til

innovation. Strukturelementet går igen i begge teorier, men hvor FCL fokuser internt, fokuserer Drucker

mere eksternt og ekspliciterer vores integrerede perspektiv i innovationssammenhænge.

4.1.2 Innovationskilder (Sarah)

I afsnit 3.1 præsenterer vi Druckers systematiske tilgang og kilder til innovation fordelt på to overordnede

kategorier. De første fire knytter sig til muligheder i virksomheden eller industrien, mens de sidste tre er

eksterne muligheder. Vi tilføjer kilden den gode idé, selvom Drucker ikke selv tæller den med i de syv

kilder, men omtaler den som en overordnet kilde. (Drucker, 2004: 33-119) Mere specifikt er kilderne:

Det uventede er den uventede succes, fiasko eller ydre hændelse, der åbner muligheder for

virksomheden. Det er især afgørende, at ledelsen formår at træffe (hurtige) beslutninger,

som udnytter muligheden og fører til innovation. (Drucker, 2004: 33-50)

Inkongruens mellem hvad der er, og hvad der burde være. Det handler om virksomhedens

evne til at identificere uoverensstemmelser og vende dem til muligheder. Et eksempel er

divergens mellem kundernes forventninger og virksomhedens opfattelse heraf. (Drucker,

2004: 51-61)

Procesbehov handler om at skabe forandringer, der forbedrer interne processer. (Drucker,

2004: 62-68)

Industri- og markedsstruktur omhandler forandringer i hele industrien, som åbner nye

muligheder. Her handler det om at udnytte mulighederne før eller bedre end konkurrenterne.

(Drucker, 2004: 69-79)

51

Ændringer i demografi handler om forandring i eksempelvis befolknings-

sammensætningen, aldersfordeling og uddannelsesniveau, hvilket påvirker blandt andet

efterspørgsel og købekraft. Her er omverdensanalyse central. (Drucker, 2004: 80-89)

Ændringer i perception hos forbrugerne har indflydelse på virksomheden. Det kan

eksempelvis være i holdninger omkring sundhed eller syn på kønsroller. Her er

adfærdsanalyse afgørende. (Drucker, 2004: 90-98)

Ny viden er ofte kilden til bemærkelsesværdige innovationer, men der er langt fra idé til

færdigt produkt. Innovationer som udspringer af den kilde, er ofte baserede på konvergens

mellem forskellige slags viden. (Drucker, 2004: 99-118)

Den gode idé nævner Drucker som kilden, der overgår de syv andre, fordi syv ud af otte

patenter udspringer af den. Kilden er ofte usikker og skaber ikke nødvendigvis værdi for

virksomheden. (Drucker, 2004: 119)

Industri- og markedsbehov lægger sig tæt op ad FCLs marked & kunder. Drucker sætter fokus på

konkurrenterne og virksomhedens evne til at træffe beslutninger relateret til uventet succes. (Drucker,

2004: 33) Tilsammen ekspliciterer Druckers kilder den holistiske markedsbaserede- og ressourcebaserede

tilgang til strategi, som vi tidligere kombinerer i vores integrerede perspektiv. Han fremhæver i flere kilder

omverdenens rolle i innovationssammenhæng. Både det uventede, inkongruens, ændringer i demografi og

perception samt ny viden kræver indsigt i omverdenen og evnen til at tilpasse sig eller skabe nye veje i

overensstemmelse med eksempelvis kundernes behov. Modsat FCLs eksplicitte strategiske fokus er

Druckers tilgang i langt højere grad operationel, men det strategiske aspekt, mener vi, kommer til udtryk i

hans holistiske tilgang og i virksomhedens evne til at træffe beslutninger - eksempelvis i forbindelse med

det uventede.

Vi knytter de fire sidstnævnte kilder til videnfacilitering i virksomheden. Vi mener, det er hensigtsmæssigt

at tale om den viden, som faciliteres internt og eventuelt involverer eksterne interessenter i stedet for

udelukkende at knytte viden til eksterne muligheder, som Drucker gør. Det interne præger især

procesbehov, da fokus er forbedring af interne processer. Her ser vi en tæt kobling til organisatorisk

læring, fordi identifikationen af processuelle forbedringsmuligheder kan medføre læring. Vores præmisser

er i højere grad interne, fordi vores integrerede virksomhedsperspektiv samt systemteoretiske ramme står

som kontekst for vores innovationsforståelse og derved tilgang til præmisser.

Ovenstående tanker og kritik er med i vores overvejelser, når vi nedenfor opstiller vores innovations-

præmisser.

4.1.3 Introduktion til præmisserne (Maj)

Vores systemteoretiske udgangspunkt, integrerede perspektiv, netværkstankegangen og relationelle

tilgang til virksomhedens interessenter understreger vigtigheden af stærke relationer til omverdenen.

FCLs tager en udpræget indefra-ud-tilgang til innovationselementerne, mens vi i Drucker mere holistiske

52

tilgang sporer en hovedvægt på udefra-ind. Vi tager en både-og-tilgang (jævnfør det integrerede

perspektiv) og supplerer teorierne, hvor vi mener, de er manglefulde. Heri ligger en eksplicitering af

vægten på virksomhedens relationer til omverdenen, som vi kommer ind på under flere præmisser.

Vi beskriver herunder, hvilke elementer fra de syv innovationscirkler samt Druckers kilder til innovation

vores præmisser er opstillet på baggrund af, samt hvilke præmisser vi mener, mangler i de to teorier, og

som vi derfor finder hensigtsmæssige at tilføje. Vi tilføjer vores integrerede perspektiv, som danner

rammen for vores præmisser. Præmisserne vi opstiller er introduceret herunder og uddybet i afsnit 4.2 –

4.7:

Præmis 1: Innovationsstrategien er inspireret af FCLs kunder & marked, samarbejde- og

strategielement samt Druckers kilder knyttet til det eksterne miljø. Den udgør den strategiske

ramme for virksomhedens innovationsevne samt knytter sig til innovation på

virksomhedsniveau. Her placerer vi virksomhedens strategiske stillingstagen til eksempelvis

inddragelse af eksterne interessenter i innovationsprocessen. Vi finder inkorporering af

innovationsstrategien i virksomhedens overordnede strategi nødvendig. Vi behandler præmis

1 i afsnit 4.2.

Præmis 2: Læring betragter vi i forlængelse af Druckers procesbehov samt FCLs kultur og

bemyndigelse. Vi anser både læring som organisatorisk- og individuel, fordi begge er

forudsætninger for virksomhedens udvikling. Vi behandler præmis 2 i afsnit 4.3.

Præmis 3: Viden forstår vi som forskellige vidensprocesser, der både inddrager interne og

eksterne interessenter. Vi sætter fokus på virksomhedens brug af ekstern information i

vidensprocesserne, hvilket er inspireret af Druckers ændringer i demografi og perception, ny

viden og den gode idé, men vores tilgang til værdifuld videnskabelse er mere intern end

Druckers. Vi behandler præmis 3 i afsnit 4.4.

Præmis 4: Meningsskabelse omkring virksomhedens innovationsarbejde handler om,

hvorvidt virksomheden formår at skabe mening internt på baggrund af information, relationer

og kommunikation. Vi mener, at både FCL og Drucker overser vigtigheden af, at

innovationsarbejdet skal give mening for medarbejderne og i nogle tilfælde eksterne

interessenter. Vi behandler præmis 4 i afsnit 4.5.

Præmis 5: Kreativitet er heller ikke nævnt eksplicit i FCLs og Druckers teorier, men

Druckers den gode idé kommer tættest på. Vi finder faciliteringen af de kreative processer

essentiel og fokuserer på et nyt krativitetsparadigme. Vi behandler præmis 5 i afsnit 4.6.

Præmis 6: Diversitet nævner FCL eksplicit under teamelementet. Endvidere står diversitet

som en af grundpillerne i vores gruppeniveau, hvor det er med til at facilitere kreative

processer og skabe innovation. Vi har fokus på rollediversitet i gruppen. Vi behandler præmis

6 i afsnit 4.7.

53

I figur 4.2 illustrerer vi, hvordan vi på baggrund af de syv innovationscirkler og Druckers

innovationskilder opstiller vores seks innovationspræmisser.

I figuren markerer vi, at vi placerer FCLs kultur-, bemyndigelse-, struktur- og overvågningselementet

under innovationskultur. Vi mener, at virksomhedens kultur generelt har stor betydning og behandler

derfor innovationskultur separat i kapitel seks som altomfavnende innovationspræmis. Først uddyber vi

hvert af de seks ovenfor opstillede præmisser separat samt knytter dem eksplicit til innovation, hvorfor vi

løbende argumenterer yderligere for vores valg af præmisser.

4.2 Præmis 1: Innovationsstrategi (Sarah)

Vi tager udgangspunkt i en virksomhedsstrategis tre hovedområder: interne ressourcer, eksternt miljø og

at skabe merværdi. Samlet giver det et mål om at skabe værdi ud fra interne ressourcer og det eksterne

miljø. (Lynch, 2006: 7) Druckers generelle innovationstanker er netop centreret omkring at udforske

Figur 4.2: Seks præmisser for innovation – en udbygning på baggrund af de syv innovationscirkler og Druckers otte innovationskilder (egen tilvirkning).

Ny viden

Diversitet

Kreativitet

Innovationsstrategi

Læring

Meningsskabelse


Innovationskultur

SEVEN CIRCLES OF

INNOVATION

Kunder & marked

Strategi

Kultur

Samarbejde

Teams

Bemyndigelse

Struktur

Overvågning

DRUCKERS 8 KILDER Det uventede Inkongruens Procesbehov Industri- og markedsstruktur Ændringer i demografi Ændringer i perception Ny viden Den gode idé

54

forandring på systematisk vis og derigennem se nye muligheder i eller uden for virksomheden. Det interne

og eksterne aspekt kobler vi tidligere i det integrerede perspektiv. Vi finder det derfor naturligt, at

virksomheden inkluderer en innovationsstrategi, som opstiller rammerne for innovationsindsatsen, i sin

overordnede strategi. Innovationsstrategipræmissen knytter vi derved til innovation på virksomheds-

niveau, som sætter de strategiske rammer for gruppe- og individniveau. Vi knytter medarbejderdreven

innovation til den ressourcebaserede tilgang til strategi og brugerdreven innovation til den

markedsbaserede tilgang (afsnit 2.4.4).

Vores systemteoretiske udgangspunkt og den markedsbaserede tilgang fordrer, at virksomheden skal have

kendskab til omverdenen for at agere innovativt. Dels fordi den for at skabe nyt skal vide, hvad den

forandrer fra, og dels fordi den anvender omverdenen i refleksionen af sig selv som socialsystem.

Omverdenens eskalerede turbulens og markedets hyperkonkurrence øger behovet for kendskab til

virksomhedens omverden, fordi det ofte vil ”(…) være muligt med større sikkerhed at pege på en retning

for fremtidens kompetencer end at forudsige, hvordan fremtidens produkter og markedet vil se ud.”

(Drejer, 2001: 19) Det er netop den retning, vi mener, virksomheden bør udforske og udfordre gennem et

indgående eksternt kendskab. Vi mener, virksomheden kan skabe kendskab til omverdenen på to måder.

Den ene er tæt forbundet med brugerdreven innovation, fordi eksterne relationer, hvor eksempelvis

brugerne interagerer med virksomheden, tilfører virksomheden indsigt i omverdenen. Den anden er tæt

koblet til medarbejderdreven innovation, hvor interne personer aktivt opsøger indsigt i omverdenen.

Begge tilgange kræver strategiske beslutninger, handling og interaktion med omverdenen, fordi

virksomheden er nødsaget til at behandle den information, den får, samt være i stand til aktivt at opsøge

information. Ud over at medarbejderne agerer bindeled mellem virksomhed og omverden, udgør de også

den vigtigste interne ressource (afsnit 2.4.3), hvilket understøttes yderligere i vores valg af præmisser,

fordi medarbejderne bærer processerne i eksempelvis læring, videndeling og meningsskabelse.

Vi pointerer i afsnit 3.1.4, at vores tilgang til innovation er strategisk og holistisk, og vi tilføjer her en

emergent tilgang til innovationsstrategi. Inden for den emergente tilgang behandler virksomheden

analyse, udvikling og implementering som interrelaterede. Det er typisk at arbejde med scenarier, og det

endelige mål er ofte kortsigtet og uklart, fordi strategien tilpasses og forandres løbende. (Lynch, 2006: 16)

For os er den emergente tilgang til innovationsstrategi åbenlys, fordi ovennævnte karaktertræk passer

godt til innovations uforudsigelige aspekt. Dog kan elementer fra den præskriptive tilgang styrke

innovationsstrategien, fordi langsigtede mål kan styrke kommunikationen omkring virksomhedens

innovationsindsats. De to tilgange udelukker ikke hinanden, men vi mener, at hovedvægten bør være på

den emergente tilgang. For det første fordi virksomheden bør forholde sig åbent over for nye interne

ressourcer og eksterne muligheder og opretholde et holistisk og strategisk syn på innovation. For det

andet fordi de interne processer er så komplekse og dynamiske, at virksomheden ikke kan kontrollere

dem. En af de processer er læring, som vi herunder behandler som præmis for innovation.

55

4.3 Præmis 2: Læring (Maj)

På baggrund af vores systemteoretiske udgangspunkt betragter vi, i tråd med Qvortrup, begrebet læring

som:

(...) den proces, i hvilken et system, psykisk eller organisatorisk, stimuleret af ydre påvirkninger eller

eventuelt blot i kraft af indre dynamikker, ud fra egne forudsætninger og med henblik på at opretholde

sig selv ændrer dets egen funktionsmåde på en sådan måde, at det reagerer anderledes end før på en

ydre påvirkning og samtidig kan sammenligne dets tidligere og nuværende reaktionsmåde. (Qvortrup,

2004: 122)

Selvom Qvortrup knytter både de psykiske systemer og organisationer til læring, så hævder han, at læring

er en proces, i hvilket et individ konstruerer viden i en kombination af fremmediagttagelser

(kommunikative selektioner) og selviagtagelser (af egne forudsætninger). (Qvortrup, 2004: 120) I tråd

med Scharmers U-teori (afsnit 3.2.3) mener vi, at læring er tilknyttet individet, da ”læring er det, der

foregår i det psykiske (…)” (Rasmussen in Andersen & Frederiksen, 2000: 54), men at læring også foregår

på virksomhedsniveau. Vi inddrager derfor den lærende organisation som overordnet begreb.

4.3.1 Den lærende organisation

I forbindelse med den lærende organisation er vi inspireret af Senge, der definerer lærende organisationer

som:

(...) organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire,

where new and expansive patterns of thinking are nutured, where collective aspiration is set free, and

where people are continually learning how to learn together. (Senge, 1990: 3)

Senge opstiller i sin bog The Fifth Disciplin (1990) fem afgørende dimensioner, en organisation må sætte

på dagsordenen og omsætte til konkrete arbejdspunkter for at fungere som lærende. Den første er

systemtænkning som konceptuel ramme, hvilket indebærer at tænke i helheder frem for ’snapshots’.

Systemtænkningen betragter han som den femte disciplin, da den fungerer som integrator af alle

dimensionerne. Den anden dimension er personlig beherskelse, som han betegner som en menneskelig

egenskab. Personer med høj personlig beherskelse formår kontinuerligt at reflektere over og uddybe deres

visioner, fokusere energi, udvikle tålmodighed og anskue virkeligheden objektivt. Det er den lærende

organisations spirituelle grundlag, hvilket vi sætter i relation til presencing (afsnit 3.1.3). Den tredje

dimension er mentale modeller, som er de dybt integrerede antagelser, billeder og idéer, som influerer,

hvordan vi forstår verden. Den fjerde dimension er opbygning af fælles vision, hvilket er en egenskab,

der skal afdække delte billeder af fremtiden og fostre oprigtigt engagement og deltagelse frem for

føjelighed. Den femte dimension er teamlæring, som involverer dialog og ’thinking together’. (Senge,

1990: 6-12)

Vi tilknytter os Senges fem dimensioner, da de opererer på både individ- (personlig beherskelse), gruppe-

(team læring) og virksomhedsniveau (systemtænkning, mentale modeller og opbygning af fælles vision)

56

og sætter systemteorien som det væsentligste udgangspunkt. Vi udvider med Chris Argyris’ teori om

enkelt- og dobbelt-loop læring, som er centeret omkring, hvordan en organisation lærer.

4.3.2 Organisatorisk læring

Argyris pointerer, at organisatorisk læring sker under to betingelser. Den ene er match, hvor

organisationen opnår, hvad den har tilsigtet. Den anden er mismatch mellem intention og resultat og bør

korrigeres, så det vendes til et match. Organisationer producerer ikke læring, men skaber de betingelser,

der influerer på den måde, individer håndterer problemer og finder løsninger. Individer ”(...) handler som

organisationens agenter der producerer den adfærd som fører til læring” (Argyris in Illeris, 2000: 247).

Argyris skelner mellem to forskellige former for læringsprocesser i en organisation (figur 4.3). Den ene er

enkelt-loop læring, som er, når der skabes et match, eller når et mismatch korrigeres ved at ændre

handlinger. Det er særligt knyttet til rutineprægede opgaver. Den anden er dobbelt-loop læring, som er,

når et mismatch korrigeres ved at overveje og ændre de styrende variabler og først derefter ændre

handlingerne. Dobbelt-loop læring er egnet til komplekse, ikke-programmerbare udfordringer (Argyris in

Illeris, 2000: 248-249), hvilket vi mener, gør det til naturligt fokus i forbindelse med innovation.

En tredje vinkel på læring er presencing. Scharmer mener ikke, at dobbelt-loop læring er nok for at finde

ind til kernen af nytænkning. Ifølge ham knytter enkelt-loop læring sig til processer og strukturer og

dobbelt-loop læring sig til det at tænke. For at finde ned til den dybeste kilde til kreativitet finder han det

nødvendigt at tillade presencing, hvilket kræver, at man overvinder de tre fjender Voice of Judgement,

Voice of Cynicism og Voice of Fear (afsnit 3.1.3). Den største forskel på enkelt-/dobbelt-loop og

presencing er, at de to første arbejder i forhold til fortiden, hvor presencing modsat arbejder i forhold til

fremtiden. I den kontekst er enkelt- og dobbelt-loop læring det, virksomheder bør arbejde sig ud over i

processen. (Scharmer, 2007: 50-51)

Vi mener, at innovation kan opstå i både dobbelt-loop læring og precensing. Precensing har dog den

styrke, at det inddrager at tænke ud fra fremtiden frem for en konkret nu-løsning. Qvortrup, Senge,

Argyris og Scharmer understøtter vores udgangspunkt, hvor vi mener, at innovation opstår på flere

niveauer. Vi skelner derfor mellem individuel læring og organisatorisk læring. Individuel læring er det,

der sker i hovedet på det enkelte individ og organisatorisk læring er den viden, en organisations agenter

Styrende variabel

Handlinger

Konsekvenser

Match Mismatch

Enkelt-loop læring

Dobbelt-loop læring

Figur 4.3: Enkelt-loop- og dobbelt-loop læring (Argyris in Illeris, 2000: 248)

57

tilegner sig i de organisatoriske læringsprocesser. Viden er derfor centralt at diskutere, da effektiv

videnfacilitering skaber fundamentet for organisatorisk læring.

4.4 Præmis 3: Viden (Sarah)

Netværkstankegangen pointerer, at virksomhedens netværk hensigtsmæssigt kan betragtes, som

synergien eller udnyttelsen af virksomhedens samlede intellektuelle og humane kapital, fordi netværk

både skaber, deler og forankrer ny viden (afsnit 2.4.1). Af den grund og fordi vi betragter viden som en

forudsætning for læring, opstiller vi viden som præmis for innovation. Det samme gør de japanske

videnteoretikere Nonaka & Takeuchi, der eksplicit sætter innovation som målet med videnskabelse. (1995:

56) Vi inddrager deres teori i vores teoretiske forståelsesramme og supplerer med andre anerkendte

videnteoretikere med det formål at fastslå vores forståelse af essentielle begreber, antagelser og modeller.

Vores fokus er på viden og innovation, og formålet er derfor ikke, at skitsere hele det brede teoretiske

videnfelt.

4.4.1 Data, information og viden (Maj)

Vi mener, det er afgørende for en virksomheds arbejde med viden at skelne mellem data, information og

viden, fordi det kræver et teoretisk fundament at arbejde struktureret med feltet, og fordi der er stor

forskel på værdien af de tre. (Kastberg et al., 2007: 25-27). I tråd med Davenport & Prusak forstår vi

data som adskilte og objektive facts om en begivenhed uden iboende mening. Det er udelukkende en del

af en beskrivelse og giver ingen vurdering, fortolkning eller udgangspunkt for handling. Information er

kontekstafhængigt data tilført værdi og er et budskab, som er formidlet skriftligt, mundtligt og/eller visuelt

mellem en afsender og en modtager. Formålet med information er at ændre den måde, modtageren

opfatter noget på. Det er således modtagerens afkodningskompetence, der afgør, om det er data eller

information, som bliver kommunikeret. (Davenport & Prusak, 1998: 2-3) Vi finder begreberne data og

information forholdsvist simple at forstå og anvende. Anderledes forholder det sig med viden, der ifølge

Davenport & Prusak er:

(...) a fluid mix of framed experiences, values, contextual information, and expert insight that provides a

framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied

in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or

repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms. (Davenport & Prusak,

1998: 5)

Vigtigt at udlede fra citatet er, at det er værdier, kontekstualiseret information og ekspert indsigt, som

danner rammerne for, at vi kan evaluere og optage nye oplevelser og information. Viden eksisterer i

hovedet på individer og bliver indlejret i virksomheden gennem handling. (Davenport & Prusak, 1998: 5)

Vi tilknytter os til dels Davenport & Prusaks syn på viden, men tilføjer et særligt fokus på relationer, da

vores syn på viden også er inspireret af Ralph Stacey, som mener:

58

(…) knowledge is not stored, but perpetually constructed. Knowledge is not shared as mental contents but

perpetually arises in action. Knowledge is not transmitted from one mind to another, but is the process of

relating. (Stacey, 2001: 6)

Inspireret af de to tilgange, betragter vi viden som et flerdimensionalt, dynamisk og kontekstafhængigt

fænomen, der opstår i relationer mellem mennesker på baggrund af refleksion og eksisterer i hovedet på

individer.

I forbindelse med virksomhedens innovationsarbejde mener vi, det er nødvendigt at forholde sig til

videnbegrebet samt skelne mellem tavs- og eksplicit viden. Tavs viden handler om, at vi kender til ting,

men ikke retter vores fulde opmærksomhed mod dem. Når viden ikke længere har vores opmærksomhed,

når vi handler, er den tavs. (Polanyi, 1962: 50). Eksplicit viden er den viden, vi er bevidste om, at vi

har. Teoretikeren bag begrebet tavs viden, Michael Polanyi, mener at alt viden er personlig. Modsat mener

Nonaka & Takeuchi, at tavs viden kan skifte form til eksplicit og organisatorisk viden. Om tavs viden siger

de:

Tacit knowledge is highly personal and hard to formalize, making it difficult to communicate or share with

others. (…) [It] is deeply rooted in an individual’s action and experience, as well as in ideals, values, or

emotions he or she embraces. (Nonaka & Takeuchi, 1995: 8)

Det er i processen, hvor tavs viden bliver eksplicit og måske tavs igen, at organisatorisk viden opstår.

(Nonaka & Takeuchi, 1995: 9) Vi præsenterer herunder Nonaka & Takeuchi tilgang til videnskabelse.

4.4.2 Videnskabelse (Sarah)

Nonaka & Takeuchi har fokus på, hvordan virksomheder omdanner individuel tavs viden til eksplicit

organisatorisk viden. De definerer videnskabelse, som: “(…) the capability of a company as a whole to

create new knowledge, disseminate it throughout the organization, and embody it in products, services,

and systems.” (Nonaka & Takeuchi, 1995: 3-6). Ifølge forfatterne er der ikke den store forskel på

personlig og organisatorisk viden, fordi det er individet, som er grundpillen i organisatorisk viden, men at

organisatorisk viden opstår inden for virksomheden på baggrund af individuelle initiativer og interaktioner.

I interaktioner opstår nye pointer, diskussioner og konflikter. Den form for dynamisk interaktion faciliterer

transformationen af personlig viden til organisatorisk viden. (Nonaka & Takeuchi, 1995: 13)

Our dynamic model of knowledge creation is anchored to a critical assumption that human knowledge is

created and expanded trough social interaction between tacit knowledge and explicit knowledge. (Nonaka

& Takeuchi, 1995: 61)

Her er interaktion en forudsætning for videnskabelse og fundamentet i forfatternes videnspiral.

Interaktionen kalder forfatterne videnkonvertering, som de beskriver fire former af:

Socialisering går fra tavs viden til tavs viden. Det er en proces, hvor involverede parter

deler erfaring og således skaber viden i form af mentale mønstre og tekniske færdigheder.

Kodeordet er erfaring, og sproget er ikke en forudsætning.

59

Eksternalisering går fra tavs viden til eksplicit viden. Det er en proces, hvor

konceptualisering udløses af dialog eller kollektiv refleksion. Kommunikation er en

forudsætning for eksternalisering.

Kombinering går fra eksplicit viden til eksplicit viden. Det er en proces, hvor involverede

parter systematiserer koncepter i vidensystemer. Kodeordet er informationsdeling,

kommunikation er en forudsætning, og der tages ofte it-systemer i brug.

Internalisering går fra eksplicit viden til tavs viden. Det er en proces, som ligger tæt op af

”learning by doing”, hvor eksplicit viden indarbejdes og derved bliver tavs. Processen skal ses

i forlængelse af socialisering, eksternalisering og kombinering. Når erfaring, der er opnået

gennem de tre nævnte processer, bliver internaliseret til tavs viden på individniveau som

delte mentale mønstre eller know-how, udgør det et aktiv for virksomheden. Dokumentation

og kommunikation er forudsætninger. Modsat de tre forrige former for videnkonvertering er

der her fokus på at lære af andres eller fælles erfaring.

(Nonaka & Takeuchi, 1995: 62-69)

De fire former for videnkonvertering udgør fundamentet for organisatorisk videnskabelse, fordi

interaktionen mellem tavs og eksplicit viden opstår, når de forskellige videnprocesser afløser hinanden og

udløser ny viden. (Nonaka & Takeuchi, 1995: 70) En samlet proces ser typisk ud som illustreret i figur 4.4

og er eksemplificeret efterfølgende.

Socialisering danner udgangspunkt for interaktion og faciliterer individers erfaringsudveksling.

Eksternalisering finder sted, når dialog eller kollektive refleksioner skaber mening, som gør at individer

kan kommunikere viden, der som udgangspunkt er svær at dele. Når eksisterende viden ekspliciteres,

udløses kombineringsfasen, hvor den eksisterende viden bliver krystalliseret og anvendt på ny af gruppen.

Sidst i internaliseringsfasen bliver eksplicit viden til operationel tavs viden gennem ”learning by doing”.

Figur 4.4: Videnspiralen (Nonaka & Takeuchi, 1995: 62. Egen oversættelse)

Socialisering

Eksternalisering

Kombinering Internalisering

60

Nonaka & Takeuchi sætter innovation som målet med videnskabelse og gør individet til det vigtigste

element i videnprocessen. De pointerer, at videnskabelse ikke er forbeholdt få medarbejdere i

virksomhedens udviklingsafdeling, men alle medarbejdere. (Nonaka & Takeuchi, 1995: 14-15) I tråd med

Nonaka & Takeuchi betragter vi videnskabelse som en proces, der skaber ny viden og udgør et aktiv for

virksomheden. Vi betragter dog begrebet bredere, da vi anser processen som generel skabelse af viden

hos individet – ikke blot på virksomhedsniveau. Vi betragter videndeling som processer af informations- og

erfaringsudveksling mellem individer, der indgår i videnskabelsesprocessen. Videndeling og videnskabelse

er således integrerede processer i videnfacilitering.

Vi mener, at forfatternes tilgang til videnskabelse er en smule idealistisk, fordi vi tror på, at individer lærer

forskelligt – at alle ikke lærer bedst via ”learning by doing”. Eksempel illustrerer Dunn & Dunns teori om

læringsstile den store forskellighed, der er forbundet med læring. De opstiller 21 elementer, som påvirkes

af fem forskellige typer stimuli. Det udgør tilsammen den kompleksitet, der er udgangspunktet for

individuelle læringsstile6. (Kastberg et al., 2008: 135-137) Det knytter vi til den betydning, Scharmer

tillægger individets evne til at give slip og reflektere, hvilket også kan føre til videnskabelse. Endvidere

mener vi, at teorien er kulturelt funderet og bærer præg af at være udviklet i produktionssammenhæng og

ikke til vidensmedarbejderen. Teoretikerne illustrerer processen relativt simpel, men vi mener, processen

er kompleks og svær at lede. De forholder sig ikke tilstrækkeligt til kontingensbegrebet, hvilket vi mener,

er nødvendigt, da faserne varierer betydeligt afhængigt af opgave, branche, virksomhed og involverede

individer. Men trods kritik finder vi Nonaka & Takeuchis videnspiral anvendelig, da de sætter innovation

som målet og ekspliciterer, hvordan viden skifter mellem tavs og eksplicit. Desuden har de fokus på at

anvende og udvikle virksomhedens videnkapital, men samtidig være opmærksom på virksomhedens

omgivelser. Deres tilgang er dog primært indefra-ud (Nonaka & Takeuchi, 1995: 56), og vi supplerer

derfor med Chun Wei Choo, fordi han tilføjer et udefra-ind perspektiv og gør virksomhedens brug af

information i omverdenen til en forudsætning for overlevelse. Derved bliver videnskabelsesprocessen en

integreret del af virksomhedens drift og udvikling. (Kastberg et al., 2007: 23) Choo anvender Nonaka &

Takeuchis teori om videnskabelse som den ene af tre essentielle processer, han sætter fokus på.7 Ligesom

Nonaka & Takeuchi fremhæver Choo individet som afgørende for videnskabelse. Det er en forudsætning,

at virksomheden har en klar ledelsesmæssig forståelse af de organisatoriske og menneskelige processer,

hvori information bliver til indsigt, viden og handling, hvis virksomheden skal være i stand til at udnytte

den værdi, som informationsressourcerne og informationsteknologierne udgør. Choo skriver:

Organizational members individually and collectively fabricate new knowledge by converting, sharing and

synthesizing their tacit knowledge, as well as by cross-linking knowledge from external individuals,

groups and institutions. (Choo, 2001: 200-201)

6 For yderlige læsning henviser vi til Kastberg et al. (2008) 7 Choos andre to processer er beslutningstagning og meningsskabelse. Vi behandler meningsskabelse i afsnit 4.5, men afgrænser os fra beslutningstagningsprocessen, fordi vi knytter den til innovationsstrategi. For videre læsning henviser vi til Choo (1998, 2001, 2006)

61

Choo fremhæver især kundens viden, fordi han mener, at kunden og virksomheden gensidigt påvirker

hinandens værdiskabende system. (Choo, 1998: 137-138) Heri ligger en tro på, at det ikke kun er

omverdenen, som påvirker virksomheden, men også virksomhedens handlinger, som påvirker

omverdenen. De virksomheder, som formår at anvende ekstern information strategisk, har en

konkurrencemæssig fordel. (Choo, 1998: 1-3) von Hippel pointerer i den forbindelse, at brugere og

virksomheden ofte har forskellig information og viden. Den asymmetri i information kan føre til innovation,

fordi virksomheden har brug for både context-of-use-information (brugere) og generisk løsnings-

information (medarbejderne). Udfordringen for virksomheden er at rekvirere den eksterne brugbare

information, hvilket ikke er let. (von Hippel, 2005: 8) Den strategiske rekvirering og brug af information

og viden er afgørende, men:

(…) viden i sig selv producerer ingenting (…). Værdiforøgelsen sker, når viden medfører handlekraft i

forbindelse med eksempelvis stigende kreativitet, innovation og fleksibilitet (…) Et centralt aspekt af

organisatorisk læring er derfor spørgsmålet om, hvor og hvordan viden bliver tilstrækkelig og brugbar for

organisationen som helhed frem for kun at være forbeholdt enkelte medlemmer af organisationen.

(Hildebrandt & Brandi, 1998: 23-24)

I citatet kobler Hildebrandt & Brandi eksplicit viden og læring, og i forlængelse af de to præmisser kobler

vi endnu en præmis til innovation. Det er en anden af Choos processer i hans strategiske teori –

meningsskabelse.

4.5 Præmis 4: Meningsskabelse (Sarah)

I afhandlingens metateoretiske ramme fremhæver vi kommunikationens meningsskabende rolle i den

sociale virkelighed, hvor objekter og subjekter opnår og tilskrives mening i relationer samt virksomhedens

rolle som meningsskabende og kompleksitetsreducerende system. I afsnit 2.4.1 om relationer og netværk

tilknytter vi os Gergen – blandt andet fordi han placerer mening i relationen:

Vi ser således, at et individ alene aldrig kan mene; det er nødvendigt med en anden, som følger

handlingen op og således giver den en funktion inden for relationen. At kommunikere vil således sige at

blive bevilget mening som et privilegium fra andre. (Gergen, 2004: 263)

Han betragter mening som ”(…) en fin og dynamisk proces, hvor forståelsen af den andens sprog (eller

handlinger) bliver resultat af succesrige samordninger ud fra de lokale vurderingsnormer” (Gergen, 2004:

269). Vi nævner her Gergen, fordi han tillægger kommunikation den rolle, vi mener, er hensigtsmæssig.

Endvidere gør Gergen handling essentiel for meningsskabelse, fordi det indsnævrer mening. (Gergen,

2004: 264) Jenkins knytter også sin teori om identitet til meningsskabelse og understreger interaktionens

rolle: ”At identificere sig selv eller andre er et spørgsmål om mening, og mening involverer altid

interaktion: enighed og uenighed, konvention og innovation, kommunikation og forhandling.” (Jenkins,

2006: 28) Vi betragter således kommunikation, identitet samt relationer som essentielle i forbindelse med

meningsskabelse generelt. I det følgende sætter vi fokus på intern meningsskabelse. Her anvender vi

Choo og Karl Weicks teorier, fordi de begge er orienterede omkring meningsskabelses strategiske

betydning.

62

4.5.1 Intern meningsskabelse

Grundlæggende handler meningsskabelse om interaktion mellem individer og søgen efter kontekst, hvori

detaljer giver mening. (Weick, 1995: 133) Ligesom Gergen fremhæver Weick handlingens rolle og

pointerer, at uanset meningsskabelsesprocessens kohærens er processen altid afledt af to elementer:

Sensemaking can begin with beliefs and take form of arguing and expecting. Or sensemaking can begin

with actions and take the form of committing and manipulation. In all four cases, people make do with

whatever beliefs or actions they start with. (…) The outcome of such a process is a unit of meaning, two

connected elements. (Weick, 1995: 135)

Det er socialt accepterede implikationer, der binder elementerne overbevisning (beliefs) og handling

(action) sammen. (Weick, 1995: 135) I en nyere bog fremhæver Weick desuden fortolkning, engagement

og retfærdiggørelse som centrale begreber. Fortolkning afhænger især af det symbolske og fælles miljø,

mennesker indgår i, fordi individets fortolkning er påvirket af omgivelserne og en eventuel fælles

referenceramme. Han kæder fortolkning sammen med engagement i begrebet committed interpretation

for at fremhæve ”(…) the social, symbolic nature of sensemaking and to designate binding action as the

object of sensemaking” (Weick, 2004: 12-13). Han betragter engagement som et referencepunkt for

meningsskabelse og pointerer, hvordan engagement opstår i interaktionen mellem individer. (Weick,

2004: 16) Retfærdiggørelse kan skabes gennem fælles målsætninger, hvilket hænger tæt sammen med

handlingerne i virksomheden. Weick pointerer: ”Thus, organizational action is as much goal interpreted as

it is goal directed, and the language of goals is indistinguishable from the language of justification.”

(Weick, 2004: 7) I den forbindelse er det essentielt, at medarbejderne engagerer sig og koordinerer

handlinger, før de bekymrer sig om fælles mål. (Weick, 2004: 17)

Weick gør individets engagement til forudsætning for, at virksomheden kan bevæge sig mod fælles

målsætninger, og pointerer, at intern meningsskabelse er værdifuld for virksomheden, fordi det skaber

større engagement hos medarbejderne. (Weick, 1995: 14) En for nyligt offentliggjort rapport fra Aarhus

Universitet omkring meningsskabelse understøtter vigtigheden af netværkstankegangen (afsnit 2.4.1).

Rapporten konkluderer at:

(…) mening opstår og trives i relationer, hvor man giver glæde og gør gavn – i relationer til kolleger,

klienter eller kunder. (…) Noget af det allervigtigste for at holde på dygtige medarbejdere er altså, at der er

gode netværksmuligheder i virksomheden. Det er dette netværk, der skaber den nødvendige

mening. (Pahuus, 2008)

Udover meningsskabelse på individniveau interesserer Weick sig for, hvordan virksomheder med

udgangspunkt i handling anvender information til at skabe mening omkring forandringer i omverdenen –

det kalder han enacment8. Det kortsigtede mål med meningsskabelse er at konstruere en fælles forståelse

internt, mens det langsigtede mål er at sikre, at virksomheden tilpasser sig og fortsat trives i det

dynamiske miljø. (Choo, 2006: 2) Målet med meningsskabelse er derved på virksomhedsniveau, men

inkluderer og influerer i høj grad gruppe- og individniveau.

En anden teoretiker der interesserer sig for mening er Edward de Bono. Han kobler mening til individets

handlinger og tankesæt – og sætter fokus på kreativitet, som er vores femte innovationspræmis. 8 For yderligere læsning se Choo (2006: 5) og Weick (1995, 2004)

63

4.6 Præmis 5: Kreativitet (Sarah)

Kreative mennesker er dem, som tegner, maler, formgiver, synger, spiller eller laver grafiske opsætninger.

Kreative mennesker er kunstnere, og i kreativitetstermen sporer vi en kulturel metafor for folk, som

dyrker kunst. Det er de italesættelser, vi mener, eksisterer i vores samfund og medfører, at store kreative

kompetencer bliver fastlåste i systemer. Kompetencer som kan være altafgørende for en virksomheds

overlevelse og en altafgørende ressource i forhold til udvikling og innovation.

Vi mener, at alle mennesker er kreative og for os handler kreativitet ikke blot om at kunne sammensætte

farver til kunst eller komponere toner i harmoni. Vi er derfor enige med Scharmer, som mener, at:

All leaders and innovators, whether in business, communities, government or nonprofit organizations, do

what artists do: they create something new and bring it into the world. (Scharmer, 2007: 22)

I indeværende afsnit anvender vi de Bonos tilgang til kreativitet. Vi finder især hans interesse for

perception, humor samt sprogets begrænsninger relevante. Vi supplerer med forskellige tilgange til

kreativitet med det formål at komme frem til vores forståelse af begrebet og diskuterer, hvorfor vi anskuer

kreativitet som præmis for innovation.

4.6.1 Samfundets kreativitetsparadigme

Arven efter Sokrates, Platon og Aristoteles har gjort logikken og dialektikken til den vestlige verdens

tænkningsfundament. Det betyder, at vi i over 2000 år har fokuseret så meget på argumentation og logik,

at vores evne til at abstrahere og tænke kreativt lider nød. Det mener kreativitetsguruen de Bono, som

arbejder med menneskers kreative ressourcer ud fra en fysiologisk og psykologisk tilgang til hjernen og

tænkning. (de Bono, 1993: 19-23)

I 1950erne proklamerede teoretikeren bag begrebet brainstorm, Alex Osborn, at alle mennesker har evnen

til at være kreative. Han betragter kreativitet som en kompetence, der kan udvikles hos alle. (Lybecker,

2007: 55) Ligeledes tilknytter Claus Buhl sig tanken og slår fast:

Kreativitet kan finde sted alle steder, inden for alle fag, inden for alle områder. (…) Kreativitet er ikke

forbeholdt de såkaldte kreative fag som musik og maleri eller de såkaldte kreative erhverv som reklame,

arkitektur og design. (Buhl, 2007: 12)

Men selvom kreativitet i over et halvt århundrede har været anerkendt som en menneskelig evne, som alle

besidder, og som kan trænes og udvikles (Striim, 2001: 19), mener vi ikke, at det er paradigmatisk i

vores samfund. Det skyldes især samfundets grundlæggende fokus på og tillid til logisk tænkning. Logisk

tænkning er karakteriseret ved nærliggende tankeassociationer og årsags-virkningssammenhænge samt

knytter sig til at vurdere, fordi vi udfører en bevidst og ubevidst selvcensur af vores tanker. (Striim, 2001:

21-23) Det vurderer vi, er nært knyttet til the Voice of Judgement, som blokerer for det åbne sind. Det

åbne sind tillader os at se på ting med friske øjne samt håndtere objektive facts og figurer omkring os og

The Voice of Judgement skal derfor overvindes for at tillade kreativitet og presencing (afsnit 3.2.3).

Kreativ tænkning er karakteriseret som associationer og tankespring, hvor vi ikke forholder os kritiske til

64

tankerne. Kreativ tænkning handler i høj grad om at skabe. (Striim, 2001: 21-23) Buhl retter

samfundskritik mod det danske uddannelsessystem, fordi det konstant justeres til at øge menneskers

faglighed, men ikke træner evnen til at tænke kreativt. En faglighed og et logisk tankesæt som egner sig

til udviklingen af industrisamfundet, men ikke er tilstrækkeligt i nutidens videnssamfund og i

innovationssammenhænge. (Buhl, 2007: 28-29, 33)

Vi mener, det er nødvendigt at bryde med det eksisterende kreativitetsparadigme af flere grunde. For det

første er det nødvendigt, hvis Danmark skal begå sig på det globale marked. For det andet fordi vi tror på,

at vidensvirksomhedernes vigtigste råstof er medarbejdernes kreativitet. Og for det tredje fordi individets

tilgang til sin egen kreativitet er altafgørende for udvikling og forandring. I sin kritik af det danske

samfunds tilgang til kreativ tænkning pointerer Buhl:

Vi har skilt viden fra intuition. Vi har gjort nogle af os til kreative og resten af os ikke-kreative. Resultatet

er et massivt spild af talent og kompetencer, som vi i stigende grad har brug for at udnytte og udvikle

bedre. For det er dér, ideerne komme fra. (Buhl, 2007: 34)

Vi mener, at samfundet, virksomheder og individer med fordel bør bryde med nutidens dominerende

kreativitetsparadigme og i højere grad betragte alle som kreative, hvis de ønsker at facilitere effektive

innovationsprocesser.

Vi nævner tidligere uddannelsessystemet for at illustrere, at det danske samfund har betydning for vores

evne til senere at tænke kreativt, fordi vores evne til at tænke kreativt er på retur, fra vi starter i skole.

Næste afsnit handler om den evne børn har, og hvordan man fremmer kreativ tænkning.

4.6.2 Kreativ tænkning Børn har evnen til at tænke divergent, hvilket er tænkning, der handler om at videreudvikle idéer gennem

ikke-lineær tænkning - eksempelvis associationer og analogier. Den måde at tænke på må ikke

undervurderes, fordi ”The childlike ability to see things in new perspectives – to combine disparate

elements in a way that makes sense to the creator – is one of the hallmarks of creativity” (Plompen, 2005:

165). I relation til divergent tænkning omtaler de Bono hjernen som et selvorganiserende

mønsterdannende system (de Bono, 1993: 56). Han er teoretikeren bag begrebet lateral tænkning, som

er en nuance af kreativitet og den type tænkning, som er nødvendig for at gå på tværs af mønstre i

hjernen (de Bono, 1993: 152) og som opponerer mod den logiske tænkning. de Bono fremhæver humor

som overset og nødvendig at forholde sig til i arbejdet med kreativitet, fordi humor netop bygger på de

asymmetriske mønstre i hjernen. (de Bono, 1993: 58) Udover at tillægge humor stor betydning,

fremhæver han betydningen af perception, fordi, han mener, for få mennesker forstår og accepterer

perceptionens betydning, idet mennesker generelt ikke bryder sig om konturløsled, subjektivitet,

foranderlighed og kompleksitet. (de Bono, 1993: 56) Sammenlignet med logikken er perception

uforklarlig. Det giver os sproglige udfordringer, da en manglende forståelse af perceptionen har medført,

at ”vi [har] tilladt, at sprogets manglende evne til at udtrykke nuancer først har forvrænget og dernæst

fastholdt vores forvrængede billede af verden.” (de Bono, 1993: 57). Med det mener han, at sproget ikke

65

er nuanceret nok og er præget af falske dikotomier fostret af logikken, der skaber forenklede og

polariserede perceptioner (ven/fjende, rigtigt/forkert, os/dem). Sproget er et kommunikationssystem og

ikke et tankesystem, og det er derfor ikke hensigtsmæssigt, at samfundet ligestiller de to. Han betragter

således sproget som utilstrækkeligt, men nødvendigt i kreative sammenhænge, fordi det er med til at

navngive og strukturere verden. (de Bono, 1993: 151)

Herunder trækker vi på ovenstående opfattelser og nye vinkler på kreativitet og præsenterer vores

forståelse af begrebet.

4.6.3 Kreativitet og de kreative

Flere kreativitetsteoretikere går mod det gældende samfunds kreativitetsparadigme9, men der er ikke

enighed om, hvorvidt kreativitet er knyttet til individet eller til konteksten. Mihaly Csikszentmihalyi knytter

kreativitet til konteksten:

(…) creativity does not happen inside people’s heads, but in the interaction between a person’s thoughts

and a sociocultural context. It is a systemic rather that an individual phenomenon. (Csikszentmihalyi,

1996: 23)

Han interesserer sig for kreativitet ”(…) that leaves a trace in the cultural matrix” (Csikszentmihalyi, 1996:

27) og påpeger, at kreativitet derfor kun kan observeres i relationerne inden for et system, der består af

tre hovedkomponenter: domæne, felt og individ. Domænet består af symbolske regler og procedurer og

er ofte indlejret i kulturen. Eksempelvis er bygningskonstruktion et domæne. Den anden komponent er

feltet, hvilket inkluderer de individer, som vogter over et bestemt domæne. Eksempelvis arkitekter,

bygningsingeniører og byggesagkyndige. Sidste komponent i det kreative system er individet. Kreativitet

opstår ifølge Csikszentmihalyi, når individet anvender symboler fra et domæne til at få idéer eller se nye

mønstre. En af hans hovedpointer er, at individet lettest kan være kreativ inden for velkendte domæner.

(Csikszentmihalyi, 1996: 27-29) Han knytter således individets erfaring og viden til det domæne, individet

lettest kan være kreativ indenfor. Vi er til dels enige i den betragtning, fordi det nogle gange kan være en

fordel at have kendskab til det eksisterende, hvis et individ skal bryde traditionelle tankemønstre og

derved forandre domænet. Men vi betragter det som kontekstafhængigt, fordi et individ uden for vante

domæner kan udfordre domænet og feltet på andre vilkår. Det kommer vi ind på, når vi beskriver

diversitet som innovationspræmis (afsnit 4.7) og senere diskuterer værdien af at udfordre feltet ikke-viden

(afsnit 5.2.2). I forlængelse heraf definerer han kreativitet som:

Creativity is any act, idea or product that changes an existing domain, or that transforms an exciting

domain into a new one. (Csikszentmihalyi, 1996: 28)

Det at noget forandres, er derfor essentielt i hans tilgang, men vi mener, at kreativitet er tættere knyttet

til idé end til handling – og derved ikke forandring i sig selv, men vejen til forandring. Forandring og

kontekst er for os tættere forbundet til innovationsbegrebet, mens vores forståelse af kreativitet tager

9 Eksempelvis Csikszentmihalyi (1996), Buhl (2007), Striim (2001) og de Bono (1993)

66

udgangspunkt i individet og idé. Forenklet kommer kreativitet før idé og idé før innovation i vores

forståelse (figur 4.5)

Vi betragter en idé som ”(…) et rum af uudnyttede muligheder” (Striim, 2001: 9) og en idé er derfor ofte

knyttet til konteksten. Vi betragter kreativitet som en kompetence knyttet til individet, men som ofte

påvirkes af konteksten. Inspireret af de Bono samt Striims syn på kreativitet som: ”(…) evnen til at løse

problemer og som evnen til at skabe noget nyt inden for praktiske områder” (Striim, 2001: 19), definerer

vi kreativitet:

Kreativitet er modet og evnen til at tænke på tværs af mønstre og omsætte tankerne til idéer. Alle

besidder evnen, som kan vedligeholdes og trænes. (Egen tilvirkning)

Vi arbejder ud fra et kreativitetsparadigme, hvor kreativ ikke er tilknyttet faglighed, men en evne alle

besidder. Vi knytter kreativitet til individet, fordi vi mener, at evner er individuelle, men mener dog, at de

systemer, som individet tilknytter sig, og de relationer et individ indgår i, påvirker og afgør, hvorvidt den

kreative evne udvikler sig og sættes i spil. Derfor har virksomheden stor betydning for, hvorvidt individets

kreative potentiale udnyttes:

Organisationens kompleksitet udtrykkes ved de domæner af viden, som er repræsenteret. Opgaven

består altså i at skabe en organisatorisk ramme, hvor alle individuelle repræsentanter for forskellige

videndomæner (eller i det mindste de strategisk vigtigste) kan udfolde deres kreativitet. (Lybecker,

2007: 180)

Vi mener, at virksomheden bør fokusere på at facilitere kreative rammer og udnytte eksisterende

videndomæner. Én måde at fremme den viden på er ved at gøre plads til diversitet i rammerne, hvilket vi

uddyber herunder, hvor vi opstiller diversitet som sjette præmis for innovation.

4.7 Præmis 6: Diversitet (Maj)

I tråd med Darsø (afsnit 3.2.2) betragter vi diversitet som en styrke i innovationsprocesser. Vi anvender

begrebet diversitet som forskellighed, fordi det blandt andet dækker over tværfagligheds faglige aspekt og

mangfoldigheds kulturelle aspekt. Diversitet handler i høj grad om at undslippe den dominerende

konsensustankegang, hvor vi typisk matcher os selv med andre, der mener det samme som os selv:

Nytænkning og innovation kommer i langt højere grad fra mødet, konfrontationen og dialogen med dem,

der udfordrer vores gældende normer og konventioner i organisationen. (Merit & Nielsen, 2007: 117)

Kreativitet Idé Innovation

Figur 4.5: Idé som integrator mellem kreativitet og innovation (egen tilvirkning).

67

Lybecker gør diversitet til en af de stærkeste innovationsdrivkræfter i virksomheden og knytter det tæt

sammen med virksomhedens kultur. (Lybecker, 2007: 180) Som beskrevet under forrige præmis giver

den kreative kultur plads til at bryde med vante tankemønstre, hvor kreativitet ofte udspringer af ”(…) nye

relationer mellem kulturer, mellem discipliner, mellem synsvinkler” (Buhl, 2007: 19). I processen, hvor

værdifulde idéer opstår, indgår derfor ofte forskellige individer, hvoraf ikke alle er eksperter og fagfolk

(Striim, 2001: 27), og det er ofte i gruppearbejdet, diversiteten skaber synergi og værdi. (Darsø, 2001:

26)

Men én ting er de rammer kulturen tilbyder for diversitet i faste teams og tidsbegrænsede projekter, en

anden er individets evne og lyst til at agere i gruppen. Vi giver her et eksempel på, hvordan man kan

arbejde med gruppediversitet ud fra Tom Kelleys ten faces of innovation (2008), som handler om at tænke

diversitet ind i sammensætningen af grupper, fordi han sætter diversitet i direkte relation til innovation.

4.7.1 Rollediversitet

Kelley opstiller tre grundlæggende karaktertyper, hvori de ti roller karakteriseres inden for. Det er

henholdsvis lærende, organiserende og opbyggende:

De lærende karaktertyper er videbegærlige, indsamler konstant ny information og udvider deres

horisont. De er overbeviste om, at uanset en virksomheds succes, så er der ingen, der har råd til at læne

sig tilbage. De lærende karaktertyper hjælper en virksomhed til ikke at blive for internt fokuseret. De er

ydmyge over for eget verdensbillede og åbne overfor nye indsigter. Under den lærende karaktertype

findes tre roller:

1) Antropologen er sjældent stillesiddende og har travlt med at vove sig ud i marken for at

observere. Han/hun er åbensindet, empatisk, intuitiv og har evnen til at se og vinkle ting.

Han/hun ser derfor ofte nye innovative løsninger usædvanlige steder.

2) Den eksperimenterende har fokus på processen og sørger for, at processen som helhed

sparer tid og penge. Han/hun er risikovillig og tester potentielle scenarier for at omdanne

idéer til noget håndgribeligt. For at opdage med andre inviterer den eksperimenterende gerne

til samarbejde.

3) For at finde nye veje drager den nysgerrige krydsbestøver associationer og

sammenhæng mellem umiddelbart urelaterede idéer eller koncepter. Han/hun har en bred

vifte af interesser og ynder læring. Krydsbestøveren har evnen til at finde inspiration i

begrænsninger og bringer inspiration ind fra den omgivende verden til at oplive

virksomheden. Han/hun er ofte åbensindet, metafortænkende og informationsindsamlende.

De organiserende karaktertyper er individer, som ofte er vidende omkring før-intuitive processer om,

hvordan organisationer bevæger idéer fremad. Den organiserende karaktertypes tre roller anser sig selv

som brikker i et større spil - og de spiller for at vinde:

68

4) Hækkeløberen er en utrættelig problemløser, der ynder at takle ting, som aldrig har

været gjort før. Ved nye udfordringer stiller han/hun sig yndefuldt ved siden af hindringen og

bevarer en stille og positiv målbevidsthed.

5) Den samarbejdende er en sjælden rolle, som sætter gruppen før individet. Han/hun

lokker folk ud af deres arbejdssiloer for at forme multidisciplinære teams. Den samarbejdende

bryder traditionelle grænser, skaber nye muligheder for gruppemedlemmerne, er mere coach

end chef og giver tillid og redskaber til at løse den fælles opgave.

6) Instruktøren har fornemmelse for det store billede og fingeren på pulsen i virksomheden.

Det medfører et særligt talent for at se muligheder, få det bedste frem i sine (med)spillere og

få tingene gjort. Gennem inspiration og bemyndigelse motiverer han/hun mennesker omkring

sig til at træde i karakter og favne det uventede.

De opbyggende karaktertyper applicerer indsigter fra de lærende karaktertyper og kanaliserer magten

fra de organiserende karaktertyper for at få innovation til at ske. Mennesker i de fire opbyggende roller er

synlige i virksomheden og befinder sig ofte midt i store aktiviteter:

7) Oplevelsesarkitekten er den person, der ubøjeligt fokuserer på, at skabe mærkværdige

individuelle oplevelser. Han/hun benytter enhver anledning til at kortlægge og vende ordinært

til særpræget. Personen faciliterer positive sammentræf i virksomheden.

8) Omgivelsesdesigneren ser hver dag som en chance for at opleve sin arbejdsplads.

Han/hun fremmer energifyldte, inspirerede kulturer ved at skabe arbejdsmiljøer, der hylder

individet og stimulerer kreativitet. Han/hun sikrer, at de fysiske rammer er et af

virksomhedens mest alsidige og magtfulde redskaber.

9) Historiefortælleren påvirker vores forestillinger gennem overbevisende narrativer om

initiativer, hårdt arbejde og innovation. Han/hun går bagom mundtlige traditioner og arbejder

med hvilket som helst medium. Ved at rodfæste sine historier autentisk formidler

historiefortælleren følelser og handlinger, transmitterer værdier og målsætninger, foster

samarbejde, skaber helte og leder virksomheder ind i fremtiden.

10) Den omsorgsfulde skaber grundlag for innovation. Gennem empati arbejder han/hun på

at forstå hver enkelt kunde, skabe en relation og derved give kunder gode oplevelser.

(Kelly, 2008)

De tre karaktertyper og de ti roller knytter sig til dem, vi er som individer og vores måde at handle på.

Diversitet i gruppen kommer til udtryk i form af eksempelvis kompetencer, mindset, værdier, holdninger

eller kulturelle baggrunde. (Kelly, 2008) Det bør virksomheden tænke ind, fordi diversitet skaber synergi

og giver adgang til uudnyttede ressourcer. Virksomheden bør således gøre plads til diversitet ved at

arbejde med forskellige måder at tænke, lære og arbejde på og ikke kun dyrke diversitet i

69

sammensætningen af personale og faglighed, men også hos det enkelte individ, (Jensen, 2007: 98-99), så

det positivt influerer innovation på både individ-, gruppe- og virksomhedsniveau.


På baggrund af vores diskussion af de syv innovationscirkler og Druckers innovationskilder opstiller vi seks

innovationspræmisser, som vi mener, en virksomhed bør fokusere på, hvis den ønsker at forbedre sin

innovationsevne:

Præmis 1: Innovationsstrategien udgør rammen for virksomhedens innovationsevne og de

strategiske valg og beslutninger i forbindelse med integration af interne og eksterne

interessenter. Det er afgørende for innovationsevnen, at innovationsstrategien er inkorporeret

i virksomhedens overordnede strategi.

Præmis 2: Læring er grundlæggende for innovation, fordi det er her ny viden og nye

muligheder opstår. Innovation skabes i dobbelt-loop læring og presencing, og virksomheden

bør fokusere på både individuel og organisatorisk evne til at reflektere og lære.

Præmis 3: Viden er et flerdimensionalt, dynamisk og kontekstafhængigt fænomen, der

opstår i relationer på baggrund af refleksion og eksisterer i hovedet på individer. I

videnskabelsesprocessen bliver individuel viden til organisatorisk viden. Virksomhedens brug

af både intern og ekstern information har betydning for virksomhedens videnkapital, og det er

derfor vigtig at fokusere strategisk på.

Præmis 4: Meningsskabelse handler om, hvorvidt virksomheden formår at skabe mening

internt på baggrund af information, relationer og kommunikation. Kommunikationens

meningsskabende rolle er essentiel, hvilket vi løbende vender tilbage til.

Præmis 5: Kreativitet er grundlaget for succesfuld innovation, fordi det er her, de gode

idéer opstår. Virksomheden bør betragte alle medarbejdere som kreative og acceptere

sprogets utilstrækkelighed i de kreative processer.

Præmis 6: Diversitet ligger i forlængelse af kreativitet, fordi det er med til at øge

kreativiteten og synergien i gruppesammenhænge. Kelleys roller er en måde at overveje og

arbejde konstruktivt med diversitet i gruppen ud fra.

Udover de seks præmisser italesætter vi kultur som altomfavnende præmis for innovation. På næste side

tilføjer vi præmisserne til vores innovationsmodel fra forrige kapitel, fordi det udgør vigtige strategiske

fokusområder, når virksomheden søger at forbedre sin innovationsevne. Et andet vigtigt fokusområde er,

hvordan virksomheden betragter og arbejder med innovationsprocesser. Derfor præsenterer vi i næste

kapitel en tilgang til innovationsprocesser, som vi finder hensigtsmæssig, inden vi i kapitel seks uddyber

kulturens rolle som altomfavnende innovationspræmis.

70

Figur 4.6: Innovationsmodellen - Innovationspræmisser (egen tilvirkning).

VIRKSOMHEDSNIVEAU


Viden

Diversitet

Kreativitet

Innovations-strategi

Læring

Menings-skabelse

INNOVATION


INDIVIDNIVEAU GRUPPENIVEAU

71

5. Innovationsprocesser Johnny Henriksen, administrerende direktør for DDB gruppen, konkluderer, at innovation er en af de

største strategiske udfordringer for danske virksomheder, og at virksomhedernes innovationsevne ikke

matcher globaliseringens konkurrencemæssige krav. Årsagen finder han i topledelsens fokus på lineære

processer og alt for meget ”playing it safe”, der sætter kreativiteten ud af spil. (Børsen, 19. marts 2008)

Vi mener, ovenstående understreger væsentligheden af også at tænke processer strategisk i forhold til

virksomhedens innovationsevne. Ligesom Henriksen tager vi en tilgang til processer, som opponerer mod

det lineære fokus og ligger i forlængelse af vores innovationspræmisser og relationelle tilgang. Det er

derfor kapitlets formål at argumentere for og opstille en strategisk procestilgang i vores teoretiske

forståelsesramme, som virksomheder med fordel kan tage udgangspunkt i, når de søger at forbedre deres

innovationsevne.

Baseret på Darsøs og Rogers’ tilgange til innovationsprocesser og suppleret med Nonaka & Takeuchis syn

på videnskabelsesprocessen præsenterer vi vores procestilgang. Herefter vender vi tilbage til de syv

innovationscirklers procesfaser og supplerer med Darsøs relationelle procestilgang, som fokuserer på den

tidlige fase af processen, samt Rogers teori om diffusion af innovation som fokuserer på den sene fase i

processen, hvor kommunikation spiller en strategisk rolle. Ud fra teorierne diskuterer og udvælger vi

elementer, som vi integrerer i innovationsprocesmodellen (figur 5.3).

5.1 Innovation som emergente processer (Maj)

I kapitel tre inddrager vi Darsøs procestilgang til innovation som teoretisk udgangspunkt for

gruppeniveauet i vores innovationsforståelse, fordi hun ekspliciterer vigtigheden af gruppen,

heterogenitet, relationer og kommunikation. Vi anvender her Darsøs tilgang til innovationsprocesser, men

supplerer med Rogers, fordi han fokuserer bredt og på den sene del af processen.

Darsø definerer innovationsprocesser, som processer der fører til skabelse af ny viden gennem

problemformulering, problem-framing og krystalisering af nye muligheder i heterogene grupper (afsnit

3.2.2). Rogers pointerer, at innovationsprocessen indeholder alle de beslutninger, aktiviteter og de

effekter, der udspringer af at anerkende et behov eller et problem gennem research, udvikling og

kommercialisering af en innovation, gennem diffusion og optagelse af brugere til dets konsekvenser.

(Rogers, 2003: 137) Han fremhæver kommunikationens rolle i processen og understreger, at processen

ikke er lineær, da den kan variere, og ikke alle stadier eksisterer i alle processer. (Rogers, 2003: 167) I

tråd med Darsøs tilgang og vores innovationsstrategipræmis (afsnit 4.2) betragter vi innovationsprocesser

som emergente, og i tråd med Rogers inkluderer vi det ikke-lineære processyn. Vi anser således en

innovationsproces som en ikke-lineær og emergent proces, der faciliterer videnskabelse med henblik på at

skabe innovation. Nonaka & Takeuchis definition på videnskabelse er sammenfaldende med vores tilgang

til innovationsprocessen, fordi innovation er målet i begge tilfælde. De betragter videnskabelse, som “(…)

the capability of a company as a whole to create new knowledge, disseminate it throughout the

organization, and embody it in products, services, and systems.” (afsnit 4.4.2). De taler om

72

virksomhedens evne (capability), hvilket vi mener, er væsentligt, og derfor integrerer som en del af det at

skabe succesfuld innovation. Vi forstår således virksomhedens innovationsevne som virksomhedens evne

til at facilitere de innovationsprocesser, der skaber viden og fører til innovation, fordi Nonaka & Takeuchi

sætter innovation som målet med videnskabelse (afsnit 4.4.1). Vi mener, at innovationsevnen konkret

kommer til udtryk i resultaterne af innovationsprocesserne, men at både innovationspræmisser og –

processer har indflydelse på evnen, fordi de påvirker hinanden og gensidigt kan styrke eller forringe

evnen. Hermed mener vi eksempelvis, at en innovationsproces er lettere at facilitere, hvis det

organisatoriske fokus på innovationspræmisser er integreret, fordi dét fokus skaber rammerne for

innovationsprocesser. Ud over at skabe hensigtsmæssige rammer med udgangspunkt i

innovationspræmisserne mener vi, at udfordringen for virksomheden er facilitering af

innovationsprocesserne. Det er komplekst, fordi vi i tråd med Darsø og Rogers mener, at der ikke kan

opstilles en generel formel for en innovationsproces. Men vi tror på, at rammerne omkring og

forudsætningerne kan skabes og arbejdes med, så det giver plads til kreativitet og muliggør innovation.

Derfor arbejder vi herunder med de elementer i innovationsprocessen, som vi mener, virksomheden med

fordel bør fokusere på for at optimere innovationsprocesser. Vi arbejder grundlæggende ud fra de syv

innovationscirkler, hvorfra vi tidligere arbejder med hovedelementerne kunder & marked og fundamentale

elementer (afsnit 4.1.1). Herunder tager vi afsæt i det sidste hovedelement i modellen, som er

innovationsprocesser.

5.2 Faser i innovationsprocesser

Efter en gennemgang af FCLs procesfaser supplerer vi med to tilgange til forskellige faser i

innovationsprocessen, fordi vi mener, at virksomheden kan forbedre sin innovationsevne, hvis den

fokuserer på netop de to faser. Det er henholdsvis den tidlige fase og implementeringen af innovation, da

vi mener, begge faser har strategisk betydning. Det skyldes, at det er i den tidlige fase, det kreative

idéfundament for innovationsprocessen skabes, mens det er i den sene fase kommunikationens rolle har

strategisk betydning for, om innovationen optages i et socialsystem. På baggrund af FCL, Darsø og Rogers

opstiller vi afslutningsvist de faser, vi mener, indgår i succesfulde innovationsprocesser, og derfor er der,

virksomheden bør fokusere, når den søger at optimere sin innovationsevne.

5.2.1 Grundlæggende faser (Sarah)

FCL fremhæver, at de fundamentale elementer i sig selv ikke skaber innovation, men at handling og

målrettethed er nødvendigt for at opnå innovation. I forlængelse af innovationselementerne præsenterer

de fem faser, som de betragter som en kontinuerlig lærings- og udviklingsproces (figur 5.1). FCL

understreger, at:

(…) achieving innovation excellence is not a question of focusing on innovation as a product, but as a

process requiring an optimised corporate structure. (…) The circles in this model illustrate the continuous

motion and effort that innovation requires in order for an organisation to achieve excellence (…) (FCL,

2005: 12-13)

73

Vi illustrerer igen de syv cirkler (figur 5.1) og uddyber dem efterfølgende enkeltvis.

Figur 5.1: De syv innovationscirkler (gengivelse af figur 4.1).

Fase 1: Idégenereringsfasen er ofte præget af kaos, fordi virksomheden ikke formår at

strukturere den. FCL pointerer, at struktur er vigtigt for, at idéerne ikke forbliver tilfældige,

men brugbare.

Fase 2: I evalueringsfasen testes idéer – virksomheden fravælger og udvælger.

Fase 3: I test & prototypefasen testes udvalgte idéer grundigere – ofte i realistiske

situationer med det formål at fastslå potentiale og svagheder.

Fase 4: I forretningsplanfasen testes hypoteser og den endelige forretningsplan udarbejdes -

herunder finansielle aspekter og tilpasning til virksomhedens strategi.

Fase 5: I implementeringsfasen kommer innovationen ”til live” og inkorporeres i

virksomhedens almindelige drift.

(FCL, 2005: 41-48)

Vi vurderer, at de fem faser indgår i stort set alle innovationsprocesser, men opfatter dog ikke processen

så lineær, som FCL fremstiller den. (FCL, 2005: 45-49) Med det mener vi, at vi opponerer mod

overstrukturering af processerne, fordi virksomheden bør være åben for nye muligheder, der opstår i

processen (jævnfør emergens afsnit 5.1). Vi mener dog, at strukturelementet, som vi tidligere kritiserer

(afsnit 4.1.1), i højere grad har sin berettigelse i forbindelse med proceselementerne, fordi planlægning og

facilitering særligt i nogle faser er essentielt. Det gælder eksempelvis implementeringsfasen, fordi

Evaluation and learning

74

planlægning af den strategiske kommunikationsindsats er afgørende for innovations optagelse. Det vender

vi tilbage til i afsnit 5.2.3 og i kapitel syv. Omvendt skal struktur og planlægning ikke hæmme

kreativiteten i den tidlige fase. Her korrelerer vores forståelse derfor i højre grad med Darsø, fordi hendes

tilgang til den tidlige fase af innovationsprocessen opponerer mod overstrukturering. Vi inddrager derfor

Darsøs skelnen mellem prejekt og projekt – med særligt fokus på prejektet, fordi det er her processens

kreative fundament skabes.

5.2.2 Den tidlige fase i innovationsprocessen – prejekt (Maj)

Darsø skelner mellem den tidlige fase og den senere fase af innovationsprocessen. Den tidlige fase,

prejekt, definerer hun som tidlige, kaotiske, divergente og ikke-lineære processer, der kommer før selve

projektet. Den senere fase, projektet, er målsøgende, konvergent og tidsbegrænset. Problemet i

innovationsprocesser er, at man ofte forsøger at presse prejektfasen ind i projektledelsesmodeller, hvilket

ofte dræber det originale og innovationspotentialet. (Darsø, 2003: 3) I Darsøs innovationsprocesmodel

tager hun udgangspunkt i prejektfasen og inddrager sine tanker om gruppen, som vi tilknytter os tidligere

(afsnit 3.2.2). Vi anvender Darsøs innovationsprocesmodel til at illustrere hendes grundlæggende holdning

til de fire dimensioner (relationer, koncepter, viden og ikke-viden) og deres relevans i

innovationsprocessen, fordi hendes relationelle tilgang og fokus på kommunikation er centralt i vores

tilgang til innovation. Vi skitserer Darsøs dimensioner herunder.

Relationer er afhængige af klimaet og gruppens fælles grundlag, og betydningen heraf nedtones ofte i

projektgrupper. Kvaliteten af relationer har afgørende betydning for innovationsprocessens udfald.

Relationer er det, der forbinder mennesker. Det kan være sympati eller antipati, forståelse eller mangel

på samme, det at inkludere eller ekskludere andre, det at sidde på magten, dele magten eller være

magtesløs. Oftest dannes relationer i grupper uden, at det på noget tidspunkt tages op som et

samtaleemne, idet det foregår samtidigt med alt andet. Men det er klogt at arbejde bevidst med

relationerne, idet relationer udgør grundlaget for at opbygge den gensidige tillid, der er nødvendig for at

begive sig ud i området af nye muligheder. (Darsø, 2003: 5-6)

Darsø understøtter og supplerer netværkstankegangen (afsnit 2.4.1) og understreger vigtigheden af, at

virksomheden handler bevidst for at skabe tillid i gruppen, da bidrag fra alle gør, at der er langt større

chance for at opnå innovativ krystallisering og skabe succesfulde koncepter. Koncepter er svære at

arbejde med, da udviklingen primært foregår ved hjælp af ord. Individer har ofte forskellige opfattelser af,

hvad der ligger bag ord, hvilket kan medføre barrierer af indforståethed i gruppen. Det forstærkes af en

tendens til ikke at stille afklarende spørgsmål og udspringer ofte af noget grundlæggende, der aldrig har

været diskuteret i gruppen. Hun konstaterer ligesom de Bono (afsnit 4.6.2), at man i udviklingen af

koncepter bør anvende andre former for beskrivelser end ord – for eksempel visualisering i form af

tegninger, billeder eller prototyper. Ved at anvende alternative former for formidling kan gruppen

kommunikere på en ny måde, der fremmer innovation og konceptualisering af ”det nye”. (Darsø, 2003: 5-

6)

75

Koncepter

Viden

Relationer

Ikke-viden

Figur 5.2: Innovationsprocesmodellen (Darsø, 2003: 4)

Darsø understøtter vores videnpræmis, da hun pointerer, at man ikke kan adskille viden og innovation.

Hun betragter viden både som den videnskabelige viden og den viden, individet selv har udviklet gennem

refleksion og erfaring. Sidstnævnte er eksempelvis individets mentale programmering10. Den viden kan

være medvirkende til at låse en gruppes udvikling – for eksempel hvis en gruppe stiller sig tilfreds med en

eksperts dom. Darsø beskriver, hvordan der kan skabes resultater, hvis gruppen formår at udfordre de

mentale programmeringer (Darsø, 2003: 4), hvilket vi sætter i relation til presencing (afsnit 3.2.3). I

forlængelse af videnbegrebet introducerer Darsø ikke-viden som den vigtigste dimension: ”Ikke-viden

drejer sig, dels om det vi godt ved, at vi ikke ved, dels om det vi ikke ved, at vi godt ved, og endelig om

det, som vi ikke har en anelse om, at man overhovedet kunne vide.” (Darsø, 2003: 6)

Det er i feltet ikke-viden, at gnisten og inspirationen til det nye opstår. Udfordringen med ikke-viden er, at

det er et usikkert felt at færdes i, og der derfor er mange, som fortrækker at bevæge sig væk derfra. Det

gør relationer og tillid altafgørende. Især i arbejdet med radikal innovation (afsnit 3.3) er det en ekstremt

vigtig dimension (Darsø, 2003: 6), fordi der her udforskes nye områder. I figur 5.2 er de fire dimensioner

illustreret.

Modellens hensigt er at illustrere, hvad der i den tidlige innovationsproces sker i grupper, der beskæftiger

sig med at skabe ny viden samt at skabe en ramme for forbedring af kommunikationen mellem en

gruppes medlemmer. Modellens fire dimensioner bør alle være i spil, hvis innovationsprocessen skal

lykkes. Opsplitningen mellem modellens elementer er derfor udelukkende til analytisk brug, og de fire

aksepoler er ikke modsætninger, men komplementære, da de forstærker hinanden. (Darsø, 2003: 3-4)

Den lodrette akse fungerer som en kommunikations- og perspektiveringsakse. Det centrale ved den

vandrette akse er, at det er vigtigt at bevæge sig mellem viden og ikke-viden, fordi:

10 Her ser vi en parallel til Senges mentale modeller (afsnit 4.3.1), som Darsø dog ikke selv ekspliciterer.

76

Når dette krydses med kommunikations- og perspektiveringsakses afføder dette ideelt set, at et nyt

koncept krystalliseres og herefter kræver det ikke meget arbejde før prejekt kan blive til et projekt.

(Darsø, 2003: 7)

Selvom modellen tager udgangspunkt i prejektet, mener vi, at relationer og kommunikation er vigtige at

tænke ind i hele innovationsprocessen, fordi det er i interaktionen mellem individer, at ny viden skabes

(afsnit 4.2.2). I prejektet er det især den interpersonelle kommunikation, der er afgørende, mens det til

sidst i processen er kommunikations strategiske rolle. Vi inddrager herunder Rogers diffusionsteori, fordi

han ekspliciterer kommunikationens væsentlige rolle i innovationsprocessens sidste fase, hvor

innovationen forandrer et eller flere socialsystemer. Ved at inddrage Rogers supplerer vi derved Darsøs

teori, så vi sikrer et bredt fokus i innovationsprocessen og en strategisk tilgang til kommunikation.

5.2.3 Den sene fase i innovationsprocessen – diffusion (Maj)

Diffusion beskriver Rogers som en særlig form for kommunikation, hvor budskabet er omkring en ny idé.

Diffusion is the process in which an innovation is communicated through certain channels over time

among members of a social system. (Rogers, 2003: 5)

Diffusion er således en senere del innovationsprocessen end Darsøs prejekt og en del af projektet, og

Rogers interesse er for, hvordan en innovation optages i socialsystemer. (Rogers, 2003: 136) Han mener

ikke, at innovationer bør anskues som ensartede analysefelter, da det er den enkelte innovations karakter,

der afgør, hvorledes individet opfatter den og tager den til sig. Det er således et spørgsmål om:

Relativ fordel: Opfattes den som bedre end eksisterende alternativer?

Kompatibilitet: Passer den ind i forhold til normer, værdier, erfaringer og behov?

Kompleksitet: Er den svær at forstå og anvende?

Afprøvningsmulighed: Kan den eksperimenteres med inden for en afgrænset periode?

Observerbarhed: Hvor synligt er resultatet af innovationen?

Innovationer med høj relativ fordel, høj kompatibilitet, lav kompleksitet, rig mulighed for afprøvning og høj

observerbarhed har således gode forudsætninger for at blive optaget i et socialsystem. De opfattede

karaktertræk er en af de variabler, der afgør hastigheden af en innovations optagelse. Herudover hævder

Rogers, at det er afhængigt af type af innovationsbeslutning (er det valgfrit, kollektiv eller defineret oppe

fra); kommunikationskanal (massemedier og interpersonel kommunikation); det sociale systems karakter

(blandt andet normer og graden af netværksinteraktion), og endelig graden af forandringsagenternes

promoveringsindsats. (Rogers, 2003: 15-20)

Vi betragter innovationens karakter som kvaliteten af innovationen sat i forhold til socialsystemets behov

og forandringsparathed. De andre variabler knytter vi til netværkstankegangen, fordi det her afhænger af,

hvilke relationer virksomheden formår at skabe direkte eller indirekte og derigennem implementere

innovationen med kommunikation som middel. Rogers supplerer FCL og Darsø med et strategisk fokus i

implementeringsfasen, hvor virksomheden bør fokusere på innovationens karakter samt

innovationsbeslutning, kommunikationskanal og promoveringsindsats for, at innovationen optages af et

77

socialsystems medlemmer. Vi inddrager Rogers’ karaktertræk i vores forståelse og præsenterer herunder,

hvilke elementer vi mener, bør indgå i succesfulde innovationsprocesser og opstiller afslutningsvis vores

procesmodel (figur 5.3).

5.2.4 Strategisk fokus i innovationsprocessen (Sarah) Overordnet tilknytter vi os FCLs faser, fordi de indeholder nødvendige elementer samt understreger

nødvendigheden af opbakningen på virksomhedsniveau, men i tråd med Darsø betragter vi

overstrukturering af prejektet som hæmmende for innovation. Hendes fokus på interpersonel

kommunikation supplerer vi med Rogers fokus på kommunikations strategiske rolle – hvilket gør

kommunikation afgørende for processens succes.

Vi opstiller nedenfor fem elementer, som vi i forlængelse af FCL, Darsø, Rogers samt vores præmisser

argumenterer for, indgår i alle innovationsprocesser i større eller mindre grad.

Indsigt lægger sig opad vores integrerede markedsperspektiv, hvor indsigt i behov i

markedet er centralt, men det kan også være indsigt i interne processer, som Drucker har

som kilde (afsnit 3.1.2). Vores innovationsforståelse fordrer, at virksomheden har indsigt i de

domæner, de ønsker at forandre, fordi de skal vide, hvad de skal forandre fra (afsnit 3.1.4).

Her bør Darsøs ikke-viden-felt udfordres.

Idé er inspireret af FCLs idégenereringsfase og prejektet, fordi idé kommer forud for og

muliggør innovation. Det illustrerer og argumenterer vi for under vores kreativitetspræmis

(afsnit 4.6.3).

Planlægning er inspireret af FCLs forretningsplanlægningsfase, men vi betragter

planlægningselementet bredere. Planlægning handler om overblik over processen i sådan

grad, at virksomheden ikke spilder unødig tid og alle involverede parter ved, hvor de er på vej

hen. Vi opstiller planlægningselementet i stedet for FCLs strukturfokus og kobler det til vores

strategipræmis (afsnit 4.2), hvorunder vi pointerer vigtigheden af inkorporeringen af

innovationsstrategien i virksomhedens overordnede strategi.

Evaluering er inspireret af FCLs evalueringsfase samt deres test & prototypefase. Fasen er

væsentlig for viden- og læringsaspektet.

Implementering er inspireret af FCLs implementeringsfase og Rogers diffusionsteori. Det er

her, virksomheden fokuserer på innovationens karakter og kommunikationens strategiske

rolle i diffusionen af innovation. Uden implementering forbliver idéen en idé og ikke

innovation.

(Egen tilvirkning)

Vi betragter ikke elementerne som afgrænsede perioder, men som delelementer af en proces. Vores

emergente og kontingente tilgang understreger, at der kan indgå andre væsentlige elementer, samt at

elementerne kan indgå flere gange og overlappe. Eksempelvis argumenterer Merit & Nielsen (2007) for, at

omverdensanalysen kommer før idéfasen, fordi de således mener, at virksomheden øger innovationens

78

træfsikkerhed. Et andet eksempel er, at evalueringsaspektet kan indgå flere gange i en proces, og

innovationsopgaven kan kræve indsigt på forskellige tidspunkter i processen.

På baggrund af vores innovations- og procestilgang vurderer vi, at det ofte er i prejektet, at elementerne

indsigt og idé dominerer, mens det er planlægning, evaluering og implementering, der præger

projektfasen. Implementering er ofte til sidst i processen, og det er her Rogers’ diffusionsteori har sin

berettigelse. Inspireret af FCL, Darsø og Rogers opstiller vi vores procestilgang (figur 5.3), hvor vi

integrerer og knytter prejektet og diffusion til vores proceselementer. I forlængelse af både Darsø og

Rogers gør vi kommunikation og relationers rolle essentiel i hele processen. Den stiplede grå ring

integrerer vi i næste afsnit i vores innovationsmodel og gør dermed procestilgangen til et strategisk

fokusområde.

En væsentlig ledelsesopgave er således at

sørge for, at processen indeholder alle

elementerne og skabe rammerne ud fra

innovationspræmisserne. Der er mange

tilgange til facilitering eller ledelse af

innovation. I afhandlingen repræsenterer

eksempelvis Scharmer, Darsø og Drejer

tilgange på individ-, gruppe- eller

virksomhedsniveau (kapitel 3). Drejer

diskuterer, hvorvidt man kan tale om at

lede innovation, fordi processerne varierer

betydeligt, og konkluderer, at ”(…) det er

muligt at gøre innovationsledelse mere

systematisk (…), selvom det er mennesker

og kreative, mentale processer, der er tale

om.” (Drejer, 2001: 181) Vi er enige i den

betragtning, for trods kompleksiteten,

dynamikken og kontekstafhængigheden i innovationsprocesserne så giver vores opstillede præmisser og

proceselementer ledelsesmæssige fokusområder, der forbedrer faciliteringen. På virksomhedsniveau

handler facilitering om at skabe de strategiske rammer med udgangspunkt i innovationspræmisserne,

mens facilitering af innovations-processer knytter sig tæt til den operationelle og taktiske ledelsesopgave.

Derfor mener vi grundlæggende, at facilitering af innovation handler om virksomhedens medarbejdere og

lederes kendskab til og forståelse af innovationspræmisser og -processer. Et af afhandlingens primære mål

er at opstille de strategiske fokusområder en virksomhed bør fokusere på, når den ønsker at forbedre sin

innovationsevne. Det operationelle og taktiske procesledelsesaspekt er ikke vores fokus, og vi har derfor

afgrænset os fra det felt (afsnit 1.3), men pointerer, at virksomhedens strategiske fokus bør integrere

ledelsesaspektet. Også her mener vi, at virksomheden med fordel kan fokusere på

innovationspræmisserne og proceselementer.

Koncepter

Viden

Relationer

Ikke-viden

Figur 5.3: Innovationsprocessen (egen tilvirkning).

Idé

Indsigt

Planlægning

Implementering (diffusion)

Evaluering

79


Vi anser en innovationsproces som en ikke-lineær og emergent proces, der faciliterer videnskabelse med

henblik på at skabe innovation. Vi mener, at innovationsevnen konkret kommer til udtryk i resultaterne af

innovationsprocesserne, men at både innovationspræmisser og –processer har indflydelse på evnen, fordi

de påvirker hinanden og gensidigt kan styrke eller forringe evnen.

Vi opstiller på baggrund af FCLs, Darsøs og Rogers’ teorier proceselementerne indsigt, idé, planlægning,

evaluering og implementering, som vi ikke betragter som afgrænsede perioder, men som delelementer af

en proces. Vi vurderer, at det ofte er i prejektet, at elementerne indsigt og idé dominerer, mens det er

planlægning, evaluering og implementering, der præger projektfasen. Det er under implementerings-

elementet, virksomheden bør fokusere på innovationens karakter samt innovationsbeslutning,

kommunikationskanal og promoveringsindsats for at innovationen optages af et socialsystems

medlemmer. I forlængelse af både Darsø og Rogers gør vi kommunikationen og relationens rolle essentiel i

hele processen.

VIRKSOMHEDSNIVEAU

Figur 5.4: Innovationsmodellen - Innovationsprocesser (egen tilvirkning).


Viden

Diversitet

Kreativitet


Læring

Menings-skabelse

INNOVATION


Innovationsprocesser


80

Den stiplede grå ring i figur 5.3 integrerer vi i vores innovationsmodel (figur 5.4) og gør dermed

procestilgangen til et væsentligt strategisk fokusområde, men lader modsat FCL præmisserne dominere

visuelt i forhold til processer, fordi de danner grundlaget for processernes resultater. Vi mener, at et

procesfokus er værdifuldt, men at det strategiske fokus på både innovationspræmisser og -processer har

størst værdi, hvis det er en del af virksomhedens fælles udgangspunkt:

(…) organizational culture (expressed in the ’general working practice’) seems to play a larger part in

supporting (or opposing) innovative processes than in managing them. (Darsø, 2002: 323)

Som citatet understreger, spiller organisationskulturen en stor rolle for succesfulde innovationsprocesser. I

det følgende kapitel fokuserer vi på organisationskultur som altomfavnende innovationspræmis, da vi

mener, den både favner de seks præmisser (kapitel 4) og vores innovationsprocestilgang (kapitel 5).

81

6. Kultur som altomfavnende innovationspræmis (Maj) I indeværende kapitel belyser vi kulturdimensionen, fordi vi anser en virksomheds kultur som

altomfavnende præmis for innovation. John Kao hævder:

Too often innovation is viewed as a one-shot deal, a quick injection of new ideas or process improvements

designed to shake up the status quo. In fact, innovation should be systematic and perpetual, build into a

company’s culture and processes. (Kanter et al., 1997:xiii)

I citatet ligger en antagelse om, at kulturen skal være bærende for innovative processer. Det mener vi,

ikke nødvendigvis gør kulturen vigtigere end de seks præmisser (kapitel 4) og procestilgangen (kapitel 5),

men ligesom Kao tillægger vi en virksomhedens kultur en stor del af æren for virksomhedens overordnede

innovationsevne.

Kapitlets formål er at italesætte organisationskultur som altomfavnende innovationspræmis, komme frem til

en teoretisk forståelsesramme for kulturbegrebet og diskutere, hvad vi forbinder med innovationskultur. Til

det formål introducerer vi kulturbegrebet og relaterer det til organisationskultur. Herefter kobler vi

funktionalismen og symbolismen, fordi begge bidrager til vores forståelse af organisationskultur og

kulturanalyse. Vi er bevidste om, at kulturen i en virksomhed påvirkes af andre socialsystemer, da de

psykiske systemer, som indgår i virksomheden, også indgår i andre kulturer og subkulturer, men vi

afgrænser os fra en diskussion omkring subkulturer (afsnit 1.3).

6.1 Kulturbegrebet

Selve kulturbegrebet er der mange vinkler på, men man skelner mellem tre overordnede tilgange, hvilket

er den adfærdsbaserede-, den værdibaserede- og symboltilgangen. Adfærdstilgangen er den klassiske

opfattelse af kultur. Den er udelukkende deskriptiv, betragter kultur som noget etnografer læser og

beskriver og har fokus på adfærd og handling. (Johansen, 1999: 39) Geert Hofstede tager blandt andet en

værdibaseret tilgang til kultur, når han betragter det som en mental programmering af bevidstheden,

der styrer et menneskes sind og gør os i stand til at forstå og fortolke verden samt adskille os fra andre

grupper11. Under tilgangen hører også Edgar Schein, som vi anvender i de følgende afsnit. (Johansen,

1999: 40-41) Den nyeste tilgang til kultur er symboltilgangen, som udspringer af en semiotisk

kulturopfattelse, og hvor blandt andet Clifford Geertz placerer sig ved at pointere:

The culture concept denotes a historically transmitted pattern of meanings embodied in symbols, a system

of inherited conceptions expressed in symbolic forms by means of which men communicate, perpetuate and

develop their knowledge about and attitudes towards life. (Geertz (1973) in Johansen, 1999: 42)

Kultur opfattes her som betydningsskabelse gennem netværk af symbolsystemer. Der er hverken fokus på

adfærd eller værdier, men på den fælles måde en gruppe mennesker opfatter, relaterer og fortolker

fænomener på. Schultz, som vi i anvender i det følgende afsnit, placerer sig inden for symboltilgangen.

(Johansen, 1999: 42)

Herunder behandler vi og placerer os i forhold til de tre overordnede skoler inden for organisationskultur.

11 For yderlige læsning henviser vi til: Hofstede, Geert & Hofstede, Gert-Jan (2004). Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill

82

6.2 Organisationskultur

Også organisationskultur diskuterer man ud fra tre forskellige skoler. Den tidligste er Rationalismen, der

anskuer kultur som noget, der kan reguleres eller styres og som et redskab til at opnå bestemte mål og

derved succes. Rationalisterne mener, at kultur er et praktisk anvendeligt redskab. (Johansen, 1999: 58-

59) Funktionalismen anskuer organisationskultur ud fra de funktioner, den varetager i organisationen.

Den tager et systemteoretisk udgangspunkt og betragter organisationskulturen som en nødvendig funktion

for et systems opretholdelse. Endvidere forklarer den ikke organisatoriske fænomener ud fra deres

symbolske betydninger, men ud fra deres betydninger i forhold til organisationens overlevelse. (Schultz,

1990: 26-27) Den funktionalistiske kulturteoretiker Schein er den teoretiker, som i dag grundlæggende

repræsenterer feltet. I midten af 1980erne opstiller han en stadig dominerende analysemetodisk ramme

(Johansen, 1999: 59), som vi ekspliciterer i afsnit 6.2.1. Symbolismen vinder frem i slutningen af

1980erne og starten af 1990erne. (Johansen, 1999: 60) Tilgangen henter sin inspiration i antropologien og

semiotikken og er repræsenteret af mange teoretikere, hvis teorier spænder bredt. Dog er det et fælles

udgangspunkt, at mennesket søger og skaber mening omkring sig selv og sin omverden, og der er en

fælles antagelse om, at mennesket er aktiv skaber af sin egen virkelighed. (Schultz, 1999: 69-71) Den

symbolske tilgang ekspliciterer vi i afsnit 6.2.2.

Funktionalismens værdibaserede tilgang repræsenteret af Schein og symbolismen gengivet af Schultz er

udgangspunkt for vores teoretiske diskussion i de næste afsnit. Vi afgrænser os fra rationalismen, da vi

ikke udelukkende anser kultur som et redskab og ikke kun sætter det i målopfyldende sammenhæng.

6.2.1 Funktionalistisk kulturanalyse

Schein anskuer kultur som et nyttigt begreb til at forså skjulte og komplicerede sider af organisationer.

(Schein, 1994: 12) Han knytter organisationskultur til ledelse og betragter kultur som et kollektivt

fænomen, der er kompliceret at forstå, da det er dybt forankret i organisationen og kun kan tolkes

gennem en grundig analyse. Han definerer organisationskultur, som:

Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer

med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige

og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i

relation til disse problemer. (Schein, 1994: 20)

Organisationskultur skabes delvis af ledere, og en af de vigtigste ledelsesopgaver er at skabe, lede og

undertiden nedbryde kulturer. (Schein, 1994: 13) Kulturen er nødvendig for, at en gruppe kan overleve og

tilpasse sig i det eksterne miljø og integrere sine interne processer for at sikre evnen til fortsat at

overleve. (Schein, 1994: 55) Han opstiller tre kulturniveauer til analyse af en kultur, der er opdelt efter

grad af synlighed (figur 6.1.).

83

Artefakterne er organisationens synlige univers og alt det, man kan se, høre og føle, når man møder en

ukendt kultur. De dækker blandt andet over organisationens fysiske omgivelser, gruppens sprog,

påklædning, myter, historier, observerbare ritualer, følelsesmæssige udfoldelser, tiltaleformer og

ceremonier. Selvom artefaktniveauet er nemt at observere, kan det være vanskeligt at afkode, da

symboler er flertydige. (Schein, 1994: 25)

Skueværdier er strategier, mål og filosofier inden for organisationen og de:

Forudsiger ganske vist, hvad folk rent faktisk siger i forskellige situationer, men kan godt være ude af trit

med, hvad folk rent faktisk gør i de situationer, hvor værdinormerne burde være gældende. (Schein, 1994:

28).

Når man analyserer skueværdier, bør man skelne mellem dem, der stemmer overens med de underliggende

antagelser og dem, som mest af alt er efterrationaliseringer eller forhåbninger til fremtiden. For at nå til et

dybere forståelsesniveau af kulturen er det derfor nødvendigt, at analysere de grundlæggende antagelser.

(Schein, 1994: 24-28)

Grundlæggende antagelser er kulturens kerne og det ”mentale landkort”, som medlemmerne navigerer

efter inden for systemet. Det er det ubevidste lag og består af de overbevisninger, tanker og følelser, der

tages for givet af organisationens medlemmer. De grundlæggende antagelser kan være forskellige fra

skueværdierne, idet det er ”(…) de implicitte antagelser, som rent faktisk styrer adfærden, og som fortæller

gruppemedlemmer, hvordan de skal opfatte, tænke på og følelsesmæssigt forholde sig til ting” (Schein,

1994: 24-30). De grundlæggende antagelser er yderst vanskelige at ændre på, da de sjældent udfordres

eller debatteres. En ændring kræver, at de mere stabile dele af individets kognitive struktur udfordres,

hvilket Schein sætter i relation til dobbelt-loop læring og forbinder med utryghed. (Schein, 1994: 29)

Gennem frembringelse af beskrivelser af artefakterne og identifikation af skueværdierne i organisationen

er det muligt at analysere sig frem til de grundlæggende antagelser. (Schein, 1994: 144-145) Schein

anbefaler, at man samarbejder med en gruppe af organisationens medlemmer, hvorimellem der er en fri

strøm af kommunikation, da det herudfra er muligt på relativ kort tid at indhente meget information til

Artefakter (Symptomer)

Skueværdier (Synlige værdier)

Grundlæggende, underliggende antagelser

Synlige organisatoriske strukturer og processer (vanskelige at tyde).

Strategier, mål og filosofier (synlige begrundelser).

Ubeviste, “tages-for-givet” anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (ultimativ kilde til værdier og handlinger).

Figur 6.1: Kulturniveauer (Schein, 1994: 24).

84

fortolkning. (Schein, 1994: 159) Herudover anbefaler Schein, at fortolkeren foretager en systematisk

observation af kulturen og indhenter data i form af kvalitative interviews med motiverede insidere. En

analyse af en organisationskultur kræver tid, og det er en forudsætning, at man løbende tester sine

hypoteser på insidere. (Schein, 1994: 183)

På trods af en umiddelbart let tilgængelig teori mener vi, at Scheins analyseteoretiske ramme mangler

redskaber og dybde. Derfor supplerer vi i det følgende afsnit med den symbolske tilgang til

kulturanalysen, som vi mener, netop tilbyder den dybde.

6.2.2 Symbolsk kulturanalyse

Den symbolske tilgang til kultur forudsætter ikke, at der er konsensus blandt organisationens medlemmer

i forhold til fortolkning af organisationens fænomener, og at medlemmerne nødvendigvis oplever de

samme symboler. (Schultz, 1990: 74) Schultz beskriver organisationskulturen som:

(...) en bestemt måde at anskue virkeligheden på (abstractions), som er anderledes end det sociale system.

Organisationskulturen indeholder sin egen logik og sin egen begrebsdannelse, der først og fremmest fokuserer på

hverdagslivets meningsskabelse. (Schultz, 1990: 71)

Schultz skelner mellem tre typer symboler: Fysiske symboler, som er ting, der står for noget andet end

sig selv - eksempelvis organisationens indretning, arkitektur, medlemmernes fysiske placering,

påklædning og stillingsannoncer. Handlingssymboler, som er stærkt symbolladede handlinger i

organisationen, der tillægges merbetydning - eksempelvis ritualer og ceremonier. Verbale symboler,

som er sprogformer med symbolsk indhold - eksempelvis myter, historier, metaforer og talemåder.

Organisationens forskellige symboler danner mønstre eller koder, der skal tydes, når man fortolker

organisationskulturen. Her skelner Schultz mellem det kognitive verdensbillede, som er medlemmernes

billede af, hvordan virkeligheden ser ud og det moralsk-æstetiske etos, som er medlemmernes

opfattelse af sig selv og livet. Modsat Scheins skueværdier og grundlæggende antagelser kan

verdensbillede og etos ikke sættes i relation til hinanden, men i analysesammenhæng fokuseres der i

begge tilfælde tekstanalytisk på kollektive meningsstrukturer. Her er det særligt relevant at se på

metaforer og metonymier, fordi de udtrykker meningsdannelse i organisationen og giver mulighed for

billedlige fortolkninger af kulturen. (Schultz, 1990: 74-79)

De verbale-, handlings- og fysiske symboler er dem, som er lettest tilgængelige for forskeren. Etos og

verdensbillede er langt mere komplekse og kan udledes i serier af små fortolkningskæder, hvilket kræver

indlevelse i medlemmernes fortolkningsprocesser. Det skabes ud fra medlemmernes associationer, når de

tolker forskellige fænomener i organisationen. En sådan indkredsning kan foretages i spiralen, som er en

symbolsk model til kulturfortolkning (figur 6.212).

12 I figuren er nøglebegreberne eksemplificerende. Ritual, saga, myte og metafor er derfor tilfældigt indsat. (Schultz, 1990: 82)

85

Spiralen illustrerer, hvordan relationerne mellem

nøgle-begreber danner et netværk, hvorudfra det

symbolske billede af kulturen kan tolkes. (Schultz,

1990: 82) Den symbolske tilgang finder vi værdifuld til

at skabe sammenhæng mellem de forskellige

symboler i organisationen og som redskab til at

analysere sig frem til de funktionalistiske niveauer.

Dog mener vi ikke, at den analytiske ramme, spiralen

tilbyder, sikrer, at alle relevante lag afdækkes. Her

supplerer funktionalismen, og vi forklarer i det

følgende, hvordan vi mener, funktionalismen og

symbolismen fordelagtigt kan kobles.

6.2.3 Funktionalismen versus symbolismen Selvom funktionalismen og symbolismen er forskellige på mange områder, tager de begge udgangspunkt i

systemtænkningen. Hvor organisationskulturen hos Schein er en integreret del af det sociale system, er

den inden for det symbolske perspektiv et selvstændigt system, der er sammenvævet med - men

forskelligt fra - det sociale system. (Schultz, 1990: 71-72) Vi mener, kulturen er et udtryk for den

kommunikation, organisationen består af, og betragter den derfor i tråd med Schein som en integreret del

af det sociale system.

Hvor Schein mener, det er muligt at analysere de dybeste lag af kulturen, er det inden for det symbolske

perspektiv ikke muligt, og kulturanalyse bør i stedet være en fortløbende proces, ”(...) som forsøger at

rekonstruere organisationsmedlemmernes meningsdannelser” (Schultz, 1990: 72). Vi tilknytter os igen

Scheins’ forståelse, da vi mener, det er muligt at analysere sig frem til de fælles grundlæggende

antagelser. Det kobler vi med systemteoriens kommunikative tilknytninger og fremhæver herigennem

forbindelsen mellem kommunikation og kultur. Endvidere tilknytter vi os Scheins betragtning om, at

organisationskulturen kan ændres af ledelsen. Det gør vi, da vi mener, at de psykiske systemer tilknytter

sig et socialsystems kommunikation, som er baseret på en rekonstruktion skabt i den kommunikation, der

skabes i de psykiske systemers interaktioner. Vi mener derfor, at virksomhedens kommunikation er et

afgørende kulturparameter, fordi kommunikationen både afspejler de nuværende kulturelle koder, men

også understøtter og faciliterer kulturelle ændringer i virksomheden.

Vi finder som udgangspunkt funktionalismen anvendelig, men mener, at den mangler konkrete redskaber

til at analysere de forskellige niveauer. Her finder vi symbolismen anvendelig. I tråd med Mary Jo Hatch

Nøgle- begreb: ritual

Nøgle- begreb: saga

Nøgle- begreb: myte

Nøgle- begreb: metafor

Kultur- billede

Figur 6.2: Symbolsk model til kulturfortolkning (Schultz, 1990: 83)

86

mener vi, at ”(...) Schein's model (...) would be more useful if it were combined with ideas drawn from

symbolic-interpretive perspectives” (Hatch, 1993: 658). Det mener vi, særligt er gældende, når vi som

fortolkere skal analysere os frem til de underlæggende lag af kulturen. Her er den symbolske

analysemetode værdifuld - især i forhold til at skabe meningssammenhæng mellem symbolerne.

På trods af at symbolismen fremhæver, at en organisationskultur både rummer medlemmernes kognitive

verdensbillede og det moralsk æstetiske etos, drager vi den største parallel mellem verdensbillede og

organisationskultur. Vi anser etos som de aspekter, medlemmerne har med sig og til en vis grad påvirker

kulturen med og verdensbillede som de fælles opfattede værdier og den kommunikation, som

medlemmerne tilknytter sig. Verdensbilledet betragter vi som de fælles mentale modeller (jævnfør

Senge), virksomhedens kommunikation er bygget op omkring, og som skaber sammenhæng mellem

symbolerne. I forbindelse med kultur og meningsskabelse skriver Choo:

A network of shared meanings and interpretations provide the social order, temporal continuity, and

contextual clarity for members of an organization to coordinate and relate their actions. As a cognitive

framework, it presents criteria for selecting, valuing, and processing information. Where information is

lacking or equivocal, shared beliefs and assumptions can fill in the gaps or reduce the ambiguity sufficiently

in order for organizations to be able to act. (Choo, 2006: 93-94)

Vi sætter relationel meningsskabelse i sammenhæng med organisationskultur, da mening skabes gennem

konventioner, der gælder på forhånd (afsnit 2.4.1). De konventioner sætter vi i kulturel kontekst og

anskuer dem som en del af de kommunikative koder, som virksomheden har tilknyttet sig. Netværk er i

den forbindelse vigtige, da de spiller ”(...) en meget betydelig rolle, idet de dels er den vigtigste bærer af

organisationens normer og kultur og dels er en væsentlig kilde til information, viden og problemløsning”

(Waldstrøm, 2007: 36).

På baggrund af ovenstående mener vi, at virksomheden bør fokusere på både kultur, kommunikation og

netværk, når den søger at skabe en innovationskultur og forbedre sin innovationsevne. I det følgende

redegør vi for de kulturelle elementer, vi mener, specifikt kendetegner en innovationskultur.

6.3 Innovationskultur

På baggrund af ovenstående diskussioner betragter vi kultur som afgørende, når der skal skabes mening

omkring virksomheden. I forbindelse med innovation er kulturens direkte indflydelse på en virksomheds

innovationsevne uomgåelig:

An individual innovation has value, but it doesn’t make or break a company anymore. That’s why you

need the culture of innovation (Kelly citeret i Jones, 2007: 9)

I kapitel fire opstiller vi innovationspræmisserne: innovationsstrategi, læring, viden, meningsskabelse,

kreativitet og diversitet. I kapitel fem diskuterer vi de elementer, som en innovationsproces bør rumme.

Vi mener, at innovationskulturen danner grundlag for det mindset, som skaber mening omkring

præmisserne samt berettiger, styrker og muliggør de rette processer. Det fordrer, at præmisserne og

procestilgangen kommunikeres og integreres som grundlæggende antagelser for både virksomhedens

87

medarbejdere og ledelse. I den sammenhæng er individets etos dog afgørende for, om han/hun formår at

tilknytte sig den kommunikation, som virksomheden har valgt - både når individerne integreres i

virksomheden, og når virksomheden forandrer sig. Vi har tidligere pointeret, at innovation og kreativitet

tiltaler det postmoderne individ (kapitel 2), men den postmoderne samfundstendens rummer ikke alle

individer. Vi mener derfor, at en kulturel forandring mod en mere innovationsorienteret kultur højst

sandsynligt vil resultere i, at nogle af systemets medlemmer vælger at frakoble sig i takt med, at

virksomheden vælger innovation som en del af sin kommunikation. Det kan eksempelvis være en stor

forandring, at innovationskulturen, som nævnt i FCLs fundamentale elementer (afsnit 4.1.1), bør tillade

fejl som en naturlig del af en læringsproces. Netop elementet at tillade og turde at lave fejl, mener vi, bør

være centralt i en innovationskultur, da det ellers kan begrænse medlemmernes kreative potentiale og

hæmme innovationsevnen.

Trods strategiske hensigter vurderer vi, at en virksomheds ledelse bør overveje, at en forandring af

kulturen kan medføre modstand fra medlemmerne, hvilket er væsentligt at forholde sig proaktivt til i

forbindelse med forandring mod en innovationskultur, da innovation for mange individer er et ikke-viden-

felt, som derfor er forbundet med meget usikkerhed (afsnit 5.2.2). Det fundament kommunikationen

bygges på, har derfor stor strategisk betydning. Schein påpeger, at kulturelle ændringer kan forekomme

ved ikke at ændre på de grundlæggende antagelser, den hviler på, og ”Ledere har ofte mere succes med

at basere ændringer på eksisterende kulturelle antagelser” (Schein, 1994: 275), hvilket blandt andet

skyldes, at de fælles antagelser, der udvikler sig i en organisation, har en stabiliserende og

meningsgivende funktion. (Schein, 1994: 278). En anden metode som, vi mener, med fordel kan

kombineres med den første, når en virksomhed i en forandringssituation søger at påvirke og ændre de

kommunikative tilknytninger hen mod et mere innovativt mindset, er på artefaktniveau, hvor det er

afgørende, at “De mentale rammer er afhængige af tilsvarende fysiske rammer (…)” (Jensen, 2007: 99).

Artefaktniveauet skal dog udtrykke de grundlæggende antagelser og ikke blot være et forsøg på at nå til

en ønsket tilstand gennem overfladisk handling. For eksempel kan en virksomhed søge den kreative

vinkel, men:

Den kreative virksomhed er ikke en virksomhed med en kreativ afdeling eller et godt reklamebureau. Det er

ikke en virksomhed, som sender sine medarbejdere på krea-weekender en gang om året. Den kreative

virksomhed er en virksomhed, som har en kreativ kultur igennem hele virksomheden. Den er kreativ i dna.

(Buhl, 2007: 12)

Den tilgang harmonerer med vores syn på kreativitet (afsnit 4.6) og er et godt eksempel på, hvad en

innovationskultur skal favne, for at innovationspræmissen kreativitet kan integreres i medlemmerne

mindset. Vi italesætter innovationskulturen som altomfavnende præmis – både for at de seks

innovationspræmisser (kapitel 4) og innovationsprocestilgangen (kapitel 5) kan integreres i en

virksomhed.

88


Vi anser grundlæggende kultur i overensstemmelse med funktionalismen, men supplerer med

symbolismen som redskab og anerkender derved, at en organisationskultur kan ændres af ledelsen og til

en vis grad af andre medlemmer af socialsystemet – baseret på individets etos. Kulturen er i høj grad

båret af og et udtryk for den kommunikation, som det sociale system består af. Virksomhedens

kommunikation kæder vi derfor sammen med de grundlæggende antagelser, som er de mentale modeller

og det verdensbillede, som medlemmerne har tilknyttet sig. Systemteorien danner således grundlag for

vores kobling mellem kommunikation og kultur. Mere specifikt mener vi, at netværk er en væsentlig bærer

af kulturens koder, og at virksomhedens kommunikation strategisk kan understøtte de kulturelle koder,

virksomheden beror sig på, samt facilitere kulturel forandring. Scheins model anskuer vi som anvendelig

både i analyse- og forandringssammenhæng, men symbolismens fokus på sammenhæng mellem

symboltyper bør medtænkes, da vi mener, det giver kommunikationen berettigelse, dybde og strategisk

betydning.

VIRKSOMHEDSNIVEAU

Figur 6.3: Innovationsmodellen – Kultur (egen tilvirkning).


Viden

Diversitet

Kreativitet


Læring

Menings-skabelse

INNOVATION


Organisationskultur



89

Vi tilføjer og illustrerer organisationskultur som altomfavnende innovationspræmis i vores

innovationsmodel (figur 6.3), så kulturen favner både det integrerede perspektiv (kapitel 2), de seks

innovationspræmisser (kapitel 4) og innovationsprocesser (kapitel 5). Kommunikationens strategiske rolle

fokuserer vi på i næste kapitel, hvor vi italesætter corporate communication som strategisk innovations-

kulturfacilitator.

90

7. Corporate communication i innovationens tjeneste (Sarah) I rapporten om de syv innovationscirkler opstiller FCL fem drivkræfter for innovation. Det er

kommunikation/teamwork, engagerede/deltagende medarbejdere, åbne miljøer/alle bliver hørt,

tid/ressourcer samt klare mål og strategi. De sammenfatter:

Establishing the team, employee motivation, company culture and clearly defined goals – all clearly

communicated – correspond very well with the priorities identified in the survey results. The inverted

priority – people before system – suggests that managers identify employee motivation as a great

challenge. (FCL, 2005: 55)

Analysens deltagere, der alle er erhvervsledere, vurderer kommunikation vigtigst, fordi det influerer alle

drivkræfterne (FCL, 2005: 55), men på trods af at pragmatikerne i analysen fremhæver

kommunikationens rolle, mener vi, at den rolle ellers er overset i en stor del af innovationslitteraturen.

Formålet med kapitlet er derfor at italesætte corporate communication som strategisk innovationskultur-

facilitator og diskutere, hvorfor en virksomhed bør fokusere på corporate communication, når den søger at

optimere sin innovationsevne – herunder fremhæve redskaber som virksomheder kan anvende til at

facilitere en innovationskultur.

7.1 Corporate communication

Drivkræften bag feltet corporate communication (herefter CC) opståen og udvikling gennem årtier er social

legitimitet, fordi samfundets accept og forståelse af virksomhedens rolle både lokalt, nationalt og globalt

er en forudsætning for virksomhedens virke. Legitimiteten er socialt konstrueret (Christensen et al., 2008:

3-15) og hænger tæt sammen med det systemteoretiske perspektiv, fordi den gensidige afhængighed og

kommunikationens systemopretholdende rolle er grundlæggende tanker inden for CC-diciplinen. Den

strategiske tilgang til CC udspringer af en ny markedstilgang præget af co-creationtanken og et udefra-

ind-perspektiv (afsnit 2.4.4, Christensen et al., 2008: 28-29).

Vi diskuterer herunder forskellige tilgange til CC for at komme frem til vores forståelse af disciplinen.

Derefter forholder vi os kritisk til CC og vurderer, hvorfor virksomheden bør tænke CC i

innovationssammenhæng.

7.1.1 To overordnede perspektiver

Cornelissen pointerer, at CC-disciplinen bygger på både praktiske og teoretiske påvirkninger, der indgår i

et dialektisk forhold. I starten af den 21. århundrede identificeres to overordnede teoretiske CC-

perspektiver, der supplerer hinanden frem til i dag: management- samt kommunikationsteori

(Cornelissen, 2004: 11-18), som vi introducerer herunder.

Managementteorien fokuserer overordnet på, hvordan kommunikationsprocesser ledes og

dokumenteres, og hvordan virksomheden herigennem styrker relationer til sine interessenter.

91

(…) the focus is thus not on the symbolic act of communicating as this is only seen as a means to an end

(the end being the building and maintaining of favourable reputations and relationships with key

stakeholders), but on the analysis, planning, programming, tactical and evaluative activities engaged in

communication campaigns. (Cornelissen, 2004: 17-18)

I citatet ser vi en kampagnetilgang til kommunikation samt et fokus på kommunikations

legitimitetsskabende rolle. Der fokuseres eksempelvis på at gennemføre markedsanalyser, som giver

indsigt i interessenternes holdning til virksomheden og på baggrund heraf påvirke dem gennem effektiv

kommunikation. Vi mener, at managementperspektivet repræsenterer en udefra-ind forståelse af CC.

Cornelissen er tilhænger af det perspektiv, fordi han betragter struktur, rutiner og procedurer som

essentielle, når virksomheden arbejder med interessenter, identitet og omdømme, som er

grundelementer i CC teorien. Han betragter CC som en ledelsesfunktion, da det kræver effektiv

koordination at sikre, at al virksomhedens kommunikation er ensartet. (Cornelissen, 2004: 18-21) Han

definerer:

Corporate communication is a management function that offers a framework and vocabulary for the

effective coordination of all means of communication with the overall purpose of establishing and

maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent.

(Cornelissen, 2004: 23)

I tråd med Cornelissen mener vi, at CC er en ledelsesdisciplin, der skaber rammerne for holistisk

koordinering af kommunikation til og med interessenter. På baggrund af vores integrerede perspektiv,

der fremhæver vigtigheden af både et udfra-ind- og et indefra-ud-perspektiv, mener vi dog, at

Cornelissens definition samt perspektivets udefra-ind-perspektiv begrænser CC-disciplinen. Endvidere

mener vi, at CC kan påvirke virksomhedens kultur samt styrker interne og eksterne netværk. Her

fokuserer og supplerer kommunikationsperspektivet.

Kommunikationsperspektivet fokuserer primært på retorik og symbolik i virksomheden, samt hvilken

effekt kommunikation har på relationerne mellem virksomheden og interessenter.

Corporate communication must be self-conscious about its role in the organizational process (which is

fundamentally rhetorical and symbolic) in responding to and in exercising power (in public discourse) and

in shaping various identities. (Cheney & Dionisopoulos citeret i Cornelissen, 2004: 17)

Perspektivet interesserer sig for effekten af kommunikation overfor omverdenen og et eksplicit indefra-ud

perspektiv. Christensen & Morsing repræsenterer blandt andre kommunikationsperspektivet og betragter

CC som idealet og integration af virksomhedens kommunikation som midlet. Integration handler om at

forbinde en mangfoldighed til en helhed og håndtere forskelle inden for en enhed. (Christensen &

Morsing, 2006: 8, 30)

I et sådan perspektiv kan intern og ekstern kommunikation ikke på meningsfuld vis sondres fra hinanden

(…) Vigtigere er det, at virksomheder (…) konstruerer et rum af ’helhed’, der hævder at indbefatte både

interne og eksterne publikummer. (Christensen & Morsing, 2006: 22)

92

Christensen & Morsing beskriver indefra-ud processen som en strategi af anden orden, hvilket er ”(…) når

virksomhederne selv søger at præge de omgivelser, som de søger at tilpasse sig”, med henblik på at

fremkalde virkeligheder, der er gunstige for sig selv (Christensen & Morsing, 2006: 22). Det betragter vi

som en vigtig grundlæggende strategisk tilgang til kommunikation, der netop muliggør skabelsen af det

rum af helhed, citatet nævner. Teoretikerne tager udgangspunkt i, at alt hvad virksomheden siger og gør

er kommunikation (Christensen & Morsing, 2006: 21), sætter fokus på effekten af kommunikation og

repræsenterer en bred interessentopfattelse samt et indefra-ud-perspektiv på kommunikation, som vi

tilknytter os.

7.1.2 Corporate communication – vores tilgang

I vores forståelse af CC kobler vi de to ovenstående perspektiver, fordi vi på baggrund af systemteorien

og det integrerede virksomhedsperspektiv mener, at det er strategisk nødvendigt, at virksomheden

kombinerer udefra-ind- og indefra-ud-perspektivet.

I tråd med managementperspektivet betragter vi CC som en ledelsesdisciplin, fordi vi anerkender

nødvendigheden af, at virksomheden skaber de strategiske rammer, den kommunikerer ud fra. Dog

forholder vi os kritiske til managementperspektivets kampagneorienterede tilgang, da vi mener, den

medfører et implicit fokus på eksterne interessenter. Vores syn på kommunikations strategiske rolle ligger

i forlængelse af kommunikationsperspektivet, fordi vi i højere grad betragter kommunikation som et

strategisk mål – og ikke blot et strategisk middel. Med det mener vi, at virksomheden bør betragte CC

som en anden ordens strategi. En tilgang som manifesteres af Lars Thøger Christensen, Mette Morsing &

George Cheneys (herefter Christensen et al.): “Communication is consequential and the “reading” of a

situation has implications for the solutions we are able to envision” (Christensen et al., 2008: 113).

Kommunikationsperspektivet er essentielt, fordi det er retorik og symbolik, der skaber kohæsion i

virksomhedens interne og eksterne budskaber.

I forlængelse af vores systemteoretiske forståelse af virksomheden som socialsystem (afsnit 2.1.3)

betragter vi CC som bindeleddet mellem virksomheden og dens interessenter. Vi sætter fokus på

virksomhedens relationer, fordi de skaber værdi for virksomheden, og betragter CC som en holistisk og

strategisk ledelsesdisciplin, der skal sikre, at virksomheden konstruerer en fælles referenceramme

baseret på værdier og mål. Formålet med CC er, at virksomheden skal indgå i værdiskabende

interaktionsforhold med sine interessenter, og vi betragter derfor kommunikationens rolle strategisk. Det

diskuterer vi i det følgende afsnit.

7.2 Kommunikationens strategiske rolle

Trods deres primære udgangspunkt i kommunikationsperspektivet, kombinerer Christensen et al. de to

perspektiver, da de betragter CC som strategisk ledelsesdisciplin med ambitionen om, at virksomhedens

kommunikation fremstår ensartet. (Christensen et al., 2008: 2-3) Det supplerer vores forståelse af CC, og

93

vi anvender derfor forfatternes tilgang til CC, når vi herunder fremhæver disciplinens styrker og dernæst

diskuterer og legitimerer et CC-fokus i innovationssammenhæng.

7.2.1 En strategisk tilgang til kommunikation

Christensen et al. kritiserer andre CC-tilgange for at være fokuseret omkring idealet i forbindelse med

organisering og kommunikation til og mellem virksomhedens mange interessenter, samt for at have for

lidt fokus på og indsigt i, hvordan virksomhed og kommunikation påvirker hinanden. (Christensen et al.,

2008: viii-ix) At vi søger at italesætte CC som facilitator af innovationskultur efterlever forfatternes kritik,

da de også interesserer sig for, hvordan kommunikation påvirker virksomheden. (Christensen et al.,

2008: ix) De betragter kommunikation som en ressource, og disciplinens raison d’être som integration af

alle virksomhedens kommunikationsaktiviteter som én kohærent enhed. (Christensen et al.: 3, 25, 147)

De giver ledelsen ansvaret for CC, men de pointerer, at det i praksis er umuligt at organisere alle

kommunikationsaktiviteter fra én afdeling. Det behov for fleksibilitet matcher ikke umiddelbart CCs

ideologi, fordi der her er en forventning om, at virksomheden handler ud fra kommunikationsplanen.

(Christensen et al., 2008: 169-172) Forfatterne fremhæver systemtankegangen, fordi kombinationen af

de løst og tætte strukturelle koblinger tillader virksomheden at udvikle tætte relationer til omverdenen og

isolere interne processer fra omverdenens usikkerhed. Samtidig er det de løst strukturelle interne

koblinger, der opretholder balancen mellem kontrol og fleksibilitet, fordi den interne regulering og

integration i form af CC er reciprokt relateret til virksomhedens sensibilitet overfor omverdenen.

(Christensen et al., 2008: 177-180) Den balance betragter vi som en udfordring for virksomheden, fordi

struktur er nødvendig for at skabe sammenhæng i virksomhedens kommunikation, men samtidigt

etablerer virksomheden formelle og uformelle relationer, som vi ikke mener, kan og bør struktureres og

styres – eksempelvis når en medarbejder skaber en uformel relation til en kunde. Kritikken bunder i

netværkstankegangen, der opponerer mod traditionelle virksomhedsformer. Som alternativ til nutidens

virksomhedsformer påpeger Drejer et al. (2005), at den interne kommunikation vil ændre sig:

Kommunikationen foregår efter behov og ikke efter regler. I netværket kan alle kommunikere med alle –

og gør det. Derfor er det også svært at finde formelle ledere og forstå disses rolle i organisationen.

(Drejer et al., 2007: 77)

Netop derfor mener vi, det er vigtigt, at virksomheden i tråd med kommunikationsperspektivet (afsnit

7.1.1) formår at skabe en fælles referenceramme, så de trods variation i udformningen har ensbetydende

budskab og retorik. Det er for os en vigtig pointe, når vi italesætter CC som innovationsfacilitator.

Christensen et al. supplerer vores argumentation, når de opstiller tre overordnede argumenter for CC.

7.2.2 Tre strategiske teser

Vi fremstiller og diskuterer i indeværende afsnit de tre argumenter, som forfatterne fremhæver for at

retfærdiggøre virksomhedsledelsens interesse og engagement i CC. Vi sætter dem løbende i

innovationssammenhæng med det formål at komme frem til, hvilken rolle CC kan have for virksomhedens

innovationsevne. Argumenterne opstiller forfatterne som tre teser, som de efterfølgende afprøver.

94

Kommunikationseffekttesen omhandler, at CC imødekommer virksomheders udfordring om, at det er

stadigt sværere at påvirke relevante interessentgrupper kommunikativt grundet et overkommunikeret

marked samt medie- og målgruppefragmentering. Tesen overser dog muligheden for, at CC også kan

bidrage til overkommunikation og støj. (Christensen et al., 2008: 115-120) Ligeledes omfatter CC-

diskursen en antagelse om, at konsistens i budskabet skabes med udgangspunkt i planlægning, men

negligerer at:

Since intended receivers are never passive targets but partners in the production of experiences and

identities, corporate communicators should think of integrated communication as a two-way process of

co-orientation and co-construction. (Christensen et al., 2008: 122)

Vi anerkender kritikken, der knytter sig til kommunikationseffekttesen, men mener, at kommunikation om

eksempelvis innovationstiltag i stedet for at udgøre støj får en kompleksitetsreducerende funktion (afsnit

2.1.2). Det skyldes blandt andet individets behov for kreativitet (afsnit 2.3.1).

Differentieringstesen hævder, at traditionelle produktdifferentieringer svækkes, og der derfor må

skabes nye pointer og ny mening gennem integreret kommunikation. CC-fortalere mener, at

kommunikation tilbyder virksomheden mere stabile differentieringspointer, end deres produkter leverer.

(Christensen et al., 2008: 125) Vi opponerer her mod forfatternes udprægede produktfokus, fordi mange

virksomheder i dag ikke sælger håndgribelige produkter men eksempelvis rådgivning. Vi mener, at

virksomhedens innovationsfokus er med til at differentiere virksomheden, og at differentieringsargumentet

derfor har sin berettigelse i innovationssammenhæng.

Transparenstesen bygger på tanken om, at virksomheder er blevet tiltagende transparente over for

interessenternes videbegærlige kritiske blik, og at det er nødvendigt. I argumentet ligger en

forudindtagelse om, at eksterne interessenter har et grundlæggende informationsbehov og interesse for

virksomheden, som de ikke nødvendigvis har. Når virksomheden søger at inkludere transparens i sin

strategi medfører det ofte, at ”(…) corporate disclosure is (…) reduced to simulated openness”

(Christensen et al., 2008: 129). I den forbindelse, mener vi, at en væsentlig fordel ved CC er tæt

forbundet til virksomhedens brug af ekstern information, som vi behandler under

meningsskabelsespræmissen (afsnit 4.5).

By selecting, simplifying and summarizing data, organizations not only make themselves more accessible

to external audiences but also allow themselves to (re)define their boundaries between ”inside” and

”outside”, between openness and closure. (Christensen et al., 2008: 128)

Vi mener især, transparensargumentet har sin berettigelse, hvis virksomhedens innovationsstrategi

kræver høj brugerinvolvering, fordi eksempelvis kunder skal have indsigt i virksomheden, hvis de skal

være med til at udvikle den.

Trods kritikpunkterne tilknytter vi os de tre overordnede argumenter for at anvende CC-tankegangen i

innovationssammenhæng, fordi vi i tråd med Christensen et al. mener:

95

Together, these three theses recount a story of an increasingly complex world in which organizations are

led to align and integrate their communication, both to ensure the impact of their messages and the

efficiency of their media spending and to stand out as distinct, recognizable and legitimate players in the

marked. (Christensen et al., 2008: 117)

I citatet argumenterer forfatterne for vigtigheden af det eksterne perspektiv, men deres teori sætter også

fokus på det interne, hvilket vi betragter som grundlæggende for CC, fordi det kan skabe intern forvirring

og usikkerhed, hvis der ikke er sammenhæng i de budskaber, som medarbejderne afkoder. Det samme

gælder i innovationssammenhæng, fordi mening omkring innovationstiltag primært skabes på baggrund af

kommunikation (afsnit 4.5.1). Vi mener derfor, at kommunikations meningsskabende rolle er et af de

aspekter, virksomheden bør integrere i deres strategiske arbejde med CC i innovationsammenhæng. Vi

betragter således CC som en strategisk disciplin, der kan medvirke til at skabe eller styrke en

innovationskultur, og vi fremhæver herunder de CC-redskaber, som vi mener, en virksomheden med

fordel kan anvende.

7.3 Corporate communication som innovationsfacilitator Van Riel & Fombrun (2007), som tilhører managementperspektivet, tager udgangspunkt i CCs betydning

for omdømmet og understreger, at virksomhedens kommunikationspolitik skal være afledt af

virksomhedens strategi, identitet og brand13 (figur 7.1). Ud fra de tre elementer udvikles common

starting points, som danner basis for udviklingen af kommunikationsplanen.

Starting points provide a sound basis for carrying out

communication policy objectives, even within individual

specialized areas of communication. Starting points create a

bandwidth around which communication specialists can work, but

do not imply absolute conformity or uniformity.

(van Riel & Fombrun, 2007: 35)

Common starting points er et redskab til at opstille guidelines for

virksomhedens kommunikation, som vi mener, korrelerer med

vores pointe om, at virksomheden skal acceptere, at den ikke

kan styre alt kommunikation (afsnit 7.1.2). Common starting

points er med til at skabe sammenhæng i virksomhedens kommunikation og alle virksomheder har dem.

Van Riel & Fombrun mener, at innovation er et eksempel på et common starting point. (Riel 2000: 163,

Riel & Fombrun 2007: 133). Forfatterne ligger således ikke op til stram styring af kommunikationen og

efterlever behovet for fleksibilitet, men har stadig fokus på konsistens i det kommunikative udtryk.

Dermed kan CC skabe en mere smidig organisation, når kommunikationen er bygget på common starting

points. (Christensen & Morsing 2005: 122). Det giver vi et eksempel på i Rambøll-casen (afsnit 8.5.2).

13 Vi diskuterer ikke strategi, identitet og brand og forfatternes generelle tilgang til CC yderligere, men fokuserer på redskabet common starting points. For videre læsning henviser vi til van Riel & Fombrun (2007).

Common starting points

Identitet Brand

Strategi

Figur 7.1: Common starting points (van Riel & Fombrun, 2007: 35)

96

Vi mener, at common starting points kan virke meningsskabende for medarbejderne, fordi de blandt andet

bygger på virksomhedens strategi. Christensen et al. pointerer: “Because consistency of meaning is crucial

in today’s world, the orchestration of organizational messages is regarded as necessary for organizations

to survive and prosper” (Christansen et al., 2008: 39). Det gør CCs strategiske rolle indlysende, men at

skabe mening omkring komplekse emner kan give udfordringer. I den forbindelse omtaler Christensen et

al., inspireret af lingvisten Georg Lakoff, begrebet framing. Framing repræsenterer den symbolske og

kognitive måde at håndtere og adressere komplekse emner på. Begrebet er opstået på baggrund af

politiske partiers retorik i den amerikanske valgkamp.

Framing refers to the way we think about, approach, and talk about an issue, acknowledging that these

are not neutral undertakings because they help shape perception of the issue. (Lakoff gengivet i

Christensen et al., 2008: 113)

Det kan eksempelvis være, at virksomheden vælger en bevidst diskurs under en fyringsrunde eller, når

den sætter innovation på dagsordenen. Hvis medarbejderne opfatter innovationstermen som ”slidt”, er det

måske andre ord, som skal italesætte innovationsstrategien. Vi betragter derfor framing som et

anvendeligt strategisk redskab, som ledelsen kan anvende til at påvirke medarbejdernes retorik og

forståelse og formidle komplekse og simple budskaber. Vi tænker framing som italesættelser, der gør

virksomhedens innovationsstrategi lettere at formidle og giver interessenter en fælles referenceramme og

terminologi. Som John Kao pointerer, så har ”(…) virksomheder, der har et billede af sig selv som

innovative (…) også en tendens til at optræde innovativt” (bilag 15: 19). Virksomheden kan ved hjælp af

framing påvirke kommunikationen omkring innovation, men vi mener samtidig, den bør acceptere, at den

ikke skal strukturere alt kommunikation. Det gælder både den ukontrollerbare formelle og uformelle

kommunikation.

Vi pointerer tidligere, at kulturen er et udtryk for den kommunikation, virksomheden har tilknyttet sig og,

at ledelsen kan påvirke og ændre kulturen (afsnit 6.1.3). Derfor er kommunikationens rolle afgørende for

innovationskulturen, og vi mener, virksomheden bør tænke CC med i innovationsstrategien fra start. Vi

mener, at CC tilbyder de strategiske rammer og redskaber, som virksomheden behøver for at støtte op om

at skabe/vedligeholde en innovationskultur med et fælles mindset, der skaber mening omkring

præmisserne samt berettiger, styrker og muliggør de rette processer. Det fordrer kommunikation omkring

innovationspræmisser og –processer samt integration af grundlæggende antagelser for både

virksomhedens medarbejdere og ledelse. Det stiller nye krav til kommunikationsafdelingen i

virksomheden. Kristina Risom, der er ekspert i brugerdreven innovation, siger herom at:

(…) kommunikationsafdelingen må redefinere sin rolle i virksomheden. (…) [og] tage den udfordring der

ligger i at omstille sig til at være en vidensafdeling som har det mål at sikre højest mulig læring i

virksomheden baseret på intern og ekstern viden. (KOM Magasinet, 2008: 12)

Citatet sammenholdt med vores tilgang til læring og viden understreger CCs strategiske rolle samt

vigtigheden af at tænke CC på både individ- og gruppeniveau.

97

7.4 Opsummering (fælles) Vi kobler management- og kommunikationsperspektivet, fordi vi ud fra vores systemteoretiske ramme og

det integrerede virksomhedsperspektiv mener, at det er strategisk nødvendigt, at virksomheden

kombinerer udefra-ind-perspektivet med indefra-ud-perspektivet. Endvidere mener vi, at den bør

betragte CC som en holistisk og strategisk ledelsesdisciplin, der skal sikre, at virksomheden konstruerer

en fælles referenceramme baseret på værdier og mål. Formålet med CC er, at virksomheden skal indgå i

værdiskabende interaktionsforhold med sine interessenter.

CCs rolle er på strategisk virksomhedsniveau, men virksomheden bør tænke CC på både individ- og

gruppeniveau, fordi det eksempelvis er her mening skabes (afsnit 4.5). Udover at påvirke kulturen ved

hjælp af kommunikation og tilbyde medarbejderne en fælles referenceramme og terminologi ved hjælp af

framing af innovationsbegrebet og innovationstiltag, mener vi, at CC kan facilitere relationer, der skaber

netværk, hvori innovation kan opstå. Informations- og videndelingsaspektet bør medtænkes, når ledelsen

søger at skabe kommunikative rammer og redskaber, som medarbejderne tilknytter sig. Ligeledes er det

CC, der skaber transparens og muliggør brugerdreven innovation. I vores udarbejdede innovationsmodel,

der opsummerer de fokusområder, som vi mener, en virksomhed bør fokusere på, når den søger at

optimere sin innovationsevne, placerer vi derfor CC med udgangspunkt i virksomhedsniveau men

influerende på individ- og gruppeniveau, innovationspræmisserne og -procestilgangen (figur 7.2).

Endvidere går CC ud over virksomhedens grænser og er det, der giver interne og eksterne interessenter

mulighed og behov for at tilknytte sig virksomhedens kommunikation – hvilket vi finder afgørende for

virksomhedens innovationsevne. Er det eksempelvis kreativitet og involvering, der motiverer mennesket,

mener vi, at virksomheder gennem valget af tilknytning til innovative processer og åbenhed over for nye

vinkler, gør det muligt at tiltrække og fastholde medarbejdere og andre interessenter, som netop har de

postmoderne individbehov. Hvor innovation kan synes komplekst, kan det i virksomhedssammenhæng få

den modsatte betydning, da individet får mulighed for at tilknytte sig kommunikation, der i en sådan

sammenhæng virker kompleksitetsreducerende.

Vores innovationsmodel (figur 7.2) på næste side opsummerer grafisk, hvilket områder vi mener, danske

virksomheder bør fokusere på, når de søger at optimere deres innovationsevne. Vi tager derfor

udgangspunkt i modellen, når vi i næste kapitel diskuterer, hvor Rambøll bør fokusere den strategiske

innovationsindsats for at optimere sin innovationsevne.

98

VIRKSOMHEDSNIVEAU

Figur 7.2: Innovationsmodellen - Corporate communication som innovationskulturfacilitator (egen tilvirkning).


Viden

Diversitet

Kreativitet


Læring

Menings-skabelse

INNOVATION


Organisationskultur



CORPORATE COMMUNICATION

99

8. Rambølls kreative ingeniører På baggrund af vores innovationsmodel (figur 7.2) analyserer og diskuterer vi i indeværende kapitel,

hvordan Rambøll arbejder med innovation, og hvor vi mener, de bør fokusere den strategiske

innovationsindsats for at optimere sin innovationsevne – dog med særligt fokus på kultur, kommunikation

og Rambølls innovationstiltag Innovationsagenterne. I casen arbejder vi ud fra dataindsamlingen

introduceret i metodeafsnittet (afsnit 1.5.3) – herunder gengiver vi vores respondenter samt tilføjer med

kursiv, hvordan vi henviser til dem i casen.

Respondent Bilag og lydfil

Mette Freisner, innovationskonsulent hos Rambøll (Århus) Bilag 3 + lydfil 1-5 på (cd)

Thomas Jensen, IA07 (forkortet IA1 (07)) Bilag 4 + lydfil 6-8 (cd)

Bente Enevoldsen, kommunikationskonsulent Bilag 5 + lydfil 9-10 (cd)

Anette Quist Busk, HR-chef (Rambøll DK, region midtjylland) Bilag 6 + lydfil 11-12 (cd)

Sarah Meltz, IA07 (forkortet IA2 (07)) Bilag 7 + lydfil 13-14 (cd)

Torsten (forkortet IA3 (07)) & Marie (forkortet IA4 (08)), IA08 Bilag 8 + lydfil 15-16 (cd)

Rasmus Buhl Møller, Mannov, ekstern kommunikationskonsulent Bilag 9

Anders Aagaard Poulsen, afdelingsleder i Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning. Bilag 10

Rolf Sode-Carlsen, ingeniør/trafikplanlægger i Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning. Bilag 11

Jens Christian, civilingeniør, ph.d. Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning. Bilag 12

Figur 8.1: Oversigt over vores dataindsamling (eksklusiv deltagende observation).

Som nævnt i metodeafsnittet er vores analyseenheder primært kvalitative, og vi anvender et enkeltcase

integreret design, som gør det muligt at anskue undersøgelsesområdet fra flere vinker. Vi er bevidste om,

at vores socialkonstruktivistiske udgangspunkt giver os nogle udfordringer, da vi herigennem anerkender,

at man ikke kan analysere sig frem til én virkelighed, fordi den sociale virkelighed er kontekstafhængig og

bundet op på sociale konventioner. Den viden vi får ud fra vores analyse, betragter vi derfor som

kontingent i stedet for universel, og analysen er en afspejling af vores og respondenternes måde at

kategorisere verden på.

På baggrund af vores indsamlede data beskriver vi, hvordan Rambøll arbejder strategisk med innovation

og hvilke innovationstiltag, de har implementeret. Vi fokuserer især på Innovationsagenterne, hvilket gør,

at vores viden på nogle områder er begrænset, og analysen derfor er eksemplificerende. Efterfølgende

analyserer vi kommunikationen omkring innovationstiltagene. Herefter følger en analyse af, hvad Rambøll

kulturelt set ønsker at bevæge sig fra og til, og hvor langt vi vurderer, de er i den proces. I forlængelse af

kultur fokuserer vi på præmisser og procestilgangen. Sidst diskuterer vi Rambølls strategiske

fokusområder og konkluderer, hvor de fremadrettet bør fokusere strategisk i innovationsarbejdet – her

interesserer vi os særligt for, hvordan corporate communication kan facilitere innovationskulturen.

100

8.1 Rambølls innovationsstrategi (Maj)

For et par år siden indledte Rambøll en dialog med tyve kernekunder om fremtidens rådgiver. Rambølls

udgangspunkt for dialogen var en tese om kundebehov, som de opstillede på baggrund af Blue Ocean

Strategy og tog udgangspunkt i parametrene kvalitet, tidsramme og økonomi. Fra kundernes perspektiv

viste der sig imidlertid et andet billede, da de allerede forbandt Rambøll med parametrene, men savnede

at blive inviteret med på udviklingsrejsen og sætte Rambølls kompetencer i spil tidligere i processen.

(Lydfil 2) Om de strategiske valg affødt af dialogen siger Århus-direktøren:

Vi valgte derfor at sætte flere initiativer i søen for at understøtte denne proces, herunder tilføre kontoret

mere kreativitet og vildskab. Kort sagt: udvikle os fra at være den lidt forudsigelige bamse til en bjørn,

der tør vise klør. (Bilag 14: 10)

Kundedialogen var en øjenåbner for Rambøll og ledte til fokus på innovation. Dialogen afspejler et

strategisk udfra-ind perspektiv, som Rambøll supplerer med et indefra-ud perspektiv: ”Det er ikke fordi de

ikke er innovative her, overhovedet, det er bare ikke eksplicit”, siger Rambølls innovationskonsulent.

Rambølls udfordring på innovationsområdet er ifølge innovationskonsulenten, at medarbejderne skal

prioritere det højere, føle ejerskab og føle, at de er med til at skabe en innovationskultur. For at

understøtte den proces organisatorisk er Rambøll Danmark i øjeblikket ved at omdanne organisationen til

projektorganisation. Det er visuelt illustreret i organisationsdiagrammet (bilag 1), men i praksis er den

ikke helt implementeret (lydfil 12: 0.40). Innovationsudfordringen har Århus-kontoret taget op, fordi

direktøren har ønsket og modet til at gøre det. Det følgende afsnit handler om Rambølls strategiske

overvejelser bag innovationstiltag på Århus-kontoret, og hvordan de passer ind i hele Rambøll Danmarks

strategi. (Lydfil 1)

8.1.1 Rambølls tilgang til innovation (Sarah)

Rambøll Danmarks vision fra 2005 hedder Vision 2015 (bilag 13) og er blandt andet udarbejdet på

baggrund af ovennævnte markedsdialog. Hovedpunkterne i Vision 2015 er: øget kundefokus, de bedste

medarbejdere og ledere, fleksibel og dynamisk organisation, vækst gennem opbygningen af klart førende

markedsposition i Danmark samt udvikling af spidskompetencer og internationale fyrtårne med unik

markedsposition. (Vision 2015, 2005) Visionen ekspliciterer ambitioner, der kombinerer et eksternt og

internt fokus – blandt andet med udgangspunkt i innovation:

- [Ambitionen er blandt andet,] (…) at Rambøll Danmark er kendt og anerkendt som en virksomhed med en

stærk udviklingsorienteret forretningskultur med evne til kunde- og markedsorienteret værdiskabende

innovation. (Bilag 13, 2005)

Innovation er en værdi hos Rambøll (afsnit 1.5.2), men vi vurderer, at værdien ikke er forankret i

virksomheden. Innovationskonsulenten forklarer, at hun anskuer innovation som en slange, der smyger

sig omkring Rambøll, men målet er at få det forankret, så alle medarbejdere får et innovativt mindset.

(Lydfil 3, 13.50)

101

Innovationstilgangen hos Rambøll er inspireret af John Kao, som arbejder ud fra tre spørgsmål, man skal

stille sig selv, før man går i gang med strategiske innovationstiltag. Først ”what is it?”, dernæst ”how to do

it?” og sidst “how to do it over and over again?”. I stedet for at alle i Rambøll bliver enige om, hvad

innovation er, som Kao foreslår, tager de udgangspunkt i sidste spørgsmål, fordi de finder det mest

hensigtsmæssigt i deres kontekst. Innovationsstrategien er derfor baseret på, at handling skal skabe

forståelse og et innovativt mindset. (Lydfil 2: 7.30) På baggrund heraf mener vi, at Rambølls primære

strategiske fokus på virksomhedsniveau er medarbejderdreven innovation.

Rambølls mål er at skabe et kulturbåret fundament for innovation, hvilket innovationskonsulenten

uddyber:

Hvis vi styrker, hvis vi sætter alle mulige tiltag i gang, (...) der er med til at danne fundamentet for

innovation, altså alle får en bevidsthed om det, og de får nogle værktøjer (…) og italesat det, så håber vi

jo på, at hele huset jo bliver selvledende innovatører, som jo så selv skal spørge sig: Hvad er det? Og

hvordan gør jeg det? Og hvordan gør jeg det igen og igen og igen? Ud fra min kontekst? (Lydfil 2: 8.50)

Ønsket om forankring gør, at Rambøll arbejder med at fostre innovation både oppe- og nedefra i

virksomheden og har herudfra søsat forskellige initiativer, som vi herunder kort introducerer.

8.1.2 Innovationstiltag (Maj)

Innovationsagenterne (herefter IA) er en intern, personlig uddannelse, som startede i 2007 og kører for

anden gang i 2008. Uddannelsen, der i 2007 havde otte agenter tilknyttet og i 2008 har 14 agenter

tilknyttet, er et års program. (Lydfil 2: 8.50, bilag 16:11) Implementering af det nye initiativ har dog ikke

været problemfrit. Eksempelvis påpeger IA3 (08) manglende opbakning fra sin tidligere afdelingsleder,

men understreger, at en ny afdelingsleder ser anderledes positivt på IA. (Lydfil 15: 10.02) Manglende

opbakning fra lederne er en problematik, som innovationskonsulenten er klar over, og det resulterede i, at

det første hold agenter ikke fik den ønskede ambassadørvirkning i virksomheden. Rambøll imødekommer

nu forankringsudfordringen ved at implementere et innovationstiltag oppefra. Det er et uddannelsesforløb,

som de kalder den kreative leder, hvor projektchefer, chefkonsulenter og afdelingsledere mødes fire-fem

gange årligt for fagligt at udforske kreativt lederskab og udfordre deltagerne ved at bryde vante

tankemønstre. (Lydfil 3: 16.40) Rambølls tredje forløb er på tegnebrættet og omhandler fremtidens

afdelingsleder: best practice.14 Det er mere individuelt orienteret end den kreative leder og fokuserer på

personligt lederskab samt team, komposition og kommunikation. Rambøll arbejder på at oprette forløbet i

samarbejde med en ekstern samarbejdspartner (eksempelvis Center for Ledelse) og afholde det fire-fem

gange årligt. De operationelle tiltag er suppleret med et strategisk, Innovation Board, hvor

markedschefer fra hele Danmark og innovationskonsulenten fra Århus mødes nogle gange om året og

diskuterer innovation. (Lydfil 1; lydfil 3: 19.45) Innovations board har eksempelvis udskrevet den interne

innovationskonkurrence 2007, som blev fulgt tæt af interne medier. (Bilag 15: 21-23; lydfil 10: 1.12) 14 Vi mener, at best practice går imod den socialkonstruktivistiske skoles fokus på kontingens. På grund af Rambølls fokus på systemtænkningen, som vi har fokus på i afsnit 8.4.2, mener vi, at de burde italesætte det anderledes – eksempelvis som good practice.

102

Endvidere har Rambøll startet Brainfood, hvor medarbejdere frivilligt spiser frokost sammen et par gange

om måneden, mens de udfordrer relevante emner. Formålet er at skabe netværk på tværs af afdelinger og

derved diversitet i diskussionerne. (Bilag 2, 15. møde)

Rambøll har forsøgt at involvere eksterne interessenter, men anser det som en stor udfordring.

Fremover er hensigten at afholde minikonferencer og invitere til yderligere dialog med kunder og

samarbejdspartnere. I øjeblikket deltager otte medarbejdere fra Vestas i Rambølls forløb den kreative

leder, og IA har haft besøg en enkelt gang af en kommunikationskonsulent fra kommunikationsbureauet

Mannov. (Lydfil 3) Vi sætter herunder fokus på IA, fordi det primært er IA, vi har fokus på i casen.

8.1.3 Innovationsagenterne (Maj)

Udover at IA er en personlig uddannelse er målet i år, at de skal udvikle ti nye koncepter, som Rambøll

efterfølgende vurderer, om de vil investere yderligere i. (Lydfil 3, 11.46) Det langsigtede mål er, at IA skal

fungere som kulturbærere i virksomheden (figur 8.3).

IA mødes gennemsnitligt tre en halv time om ugen og uddannes inden for fem kompetencebolde:

Personligt lederskab handler om, hvorfor de er i Rambøll og laver det, de gør.

Innovation giver basisforståelse og rammen for uddannelsen.

Procesledelse handler om procestankegang, procesledelse, roller i processer og projekt-

grupper.

Storytelling handler om, at fortælle den gode historie både internt og eksternt samt skabe

bevidsthed om, at historier er med til at konstruere virkeligheden.

Entreprenørskab handler om at turde handle.

(Lydfil 3: 6.00)

På trods af at alle interviewede agenter fra start var uvidende om indhold og formål omkring uddannelsen

(lydfil 6, lydfil 13, lydfil 15), har de i dag opnået forståelse for målet og påtager sig opgaven som

ambassadører. IA1 (07) siger:

IA = afdeling =

organisation

IA IA + afdeling

Figur 8.2: Innovationsagenterne som kulturbærere i Rambøll. (Bilag 2, 10. møde)

103

(…) det synes jeg er en af Innovationsagenternes fornemmeste opgave, det er lige som, at fortælle de

her nyansatte at ’kom bare med jeres ideer’ (...) det kan godt være at alle sammen ikke virker, men hvis

nogle gør, så er det perfekt. (Lydfil 6: 3.42)

På 2008-holdet kommer det til udtryk i holdets opstillede (foreløbige) vision for IA: ”På basis af personlig

udvikling at øge presset for en proaktiv tankegang med henblik på at bidrage til at udnytte Rambølls

potentialer og (bidrage til) at skabe en succeskultur” (bilag 2, 3. møde). Men selvom agenterne fra 2008

ser alvoren i ambassadørrollen, så pointerer IA4 (08): ”Jeg går ikke og skilter med, at jeg er

innovationsagent.” Det skyldes til dels frygten for spørgsmål om IA og innovation, som hun endnu ikke

selv har svar på samt kollegaernes tvivlsomme syn på IA-uddannelsen. (Lydfil 15: 11.12) Netop skepsisen

fra store dele af virksomheden er en stor udfordring for Rambøll, hvilket vi behandler i afsnit 8.3. Først

skitserer vi, hvordan Rambøll tænker kommunikation i forhold til innovationstiltag, og hvilke udfordringer

de i den forbindelse møder.

8.2 Innovationskommunikation (Sarah)

I indeværende afsnit fokuserer vi på, hvordan Rambøll kommunikerer omkring innovation og

innovationstiltag, og vi skitserer organisationsstrukturen i forbindelse med de kommunikative opgaver. Vi

arbejder i afsnittet ikke med CC, men blot med kommunikation generelt og ud fra et særligt fokus på IA,

da Rambøll ikke arbejder ud fra CC.

8.2.1 Rambølls kommunikative fokus

Rambøll er underlagt kommunikationsafdelingen i Virum. Region Midtjylland (16 kontorer) har en

kommunikationskonsulent, der refererer til regionsdirektøren. På grund af virksomhedens overordnede

politik er kommunikationskonsulentens arbejde primært operationelt. Hun fungerer som det

kommunikative bindeled mellem kontorerne i Midtjylland og har fokus på intern kommunikation –

herunder personalebladet Viden Om og intranettet. (Lydfil 9)

Den eksterne kommunikation tager Rambølls marketingkonsulent sig primært af, men det er en

forholdsvis ny stilling og funktion i Rambøll, som ifølge kommunikationskonsulenten er ”(…) ved at vinde

ind” (lydfil 9: 5.45). Endvidere samarbejder Århus-kontoret med kommunikationsbureauet Mannov, der

fungerer som rådgiver i forbindelse med konceptudvikling og har været med til at implementere en række

temaseminarer og dertilhørende temaaviser, PR samt employer branding. (Bilag 9) Rambøll kommunikerer

generelt ikke eksternt om Århus-afdelingens innovationstiltag, fordi det ikke er inkluderet i den

overordnede kommunikationspolitik. (Lydfil 9: 9.33) HR-chefen fortæller, at Rambøll ikke kommunikerer

eksplicit om innovationstiltag, når de rekrutterer medarbejdere, men mener, at interne uddannelser som

eksempelvis IA har stor betydning for fastholdelse af medarbejdere – blandt andet fordi det er med til at

skabe netværk i virksomheden. (Lydfil 11: 15.15)

Rambølls kommunikation har længe båret præg af at være ingeniørvirksomhed med fokus på intern

faglighed og begrænset fokus på ekstern kommunikation. Ifølge kommunikationskonsulenten er

104

virksomheden i en udviklingsproces, som i højere grad integrerer strategisk markedskommunikation, og

Århus-afdelingen skal huske ikke at profilere sig på, at de har de forkromede innovationsløsninger, da det

vil være ilde set på de andre kontorer. (Lydfil 9) Direktøren i Århus har dog store ambitioner i forhold til

ekstern kommunikation – især i forbindelse med innovation. (Lydfil 7: 2.25) I forbindelse med den

eksterne kommunikation siger medarbejderne, at Rambølls omdømme bygger på faglig stolthed og

kompetencer – men ikke adskiller sig synderligt fra lignende konsulentvirksomheder. IA3 (08) tilføjer: ”Jeg

ved ikke lige om innovation hører med til det ry – men det er nok noget af det, man arbejder på”, og IA4

(08) konkluderer ”Det gør det ikke!” (lydfil 16: 4.35). Her påpeger IA1 (07), at den største gevinst for

Rambøll ved at styrke den eksterne kommunikation vil være at tiltrække kompetente medarbejdere –

hvilket er en del af Vision 2015. (Vision 2015, 2005) Ifølge ham, rekrutterede en anden

ingeniørvirksomhed eksempelvis store dele af en årgang ingeniører, fordi de kommunikerede omkring

deres tilgang til processer, hvor ingeniører og arkitekter arbejder tæt sammen. (Lydfil 7: 4.25) Rambøll

har som tidligere nævnt forsøgt at involvere eksterne interessenter i innovationstiltagene. Her har den

væsentligste kommunikationskanal været medarbejdere med kundekontakt, men fremover vil Rambøll

have større fokus på de eksterne interessenter. (Lydfil 3)

Grundet den overordnede kommunikationsstrategi og fokus på medarbejderdreven innovation er

kommunikationen omkring innovation primært målrettet interne interessenter. Et kommunikativt

fokusområde er IA, hvilket vi fokuserer på herunder.

8.2.2 Kommunikation omkring Innovationsagenterne

Rambøll har ingen kommunikationsstrategi i forbindelse med innovationstiltagene. De har, ifølge

innovationskonsulenten, famlet meget og har endnu ikke fundet den rette måde at kommunikere på. De

kommunikerer mest ved at handle, hvilket gør innovationskonsulenten, direktøren og IA til

innovationsambassadører og vigtige kommunikationskanaler. Kommunikationskonsulentens rolle har i den

forbindelse været minimal (lydfil 5), men hun har skrevet et par artikler i personalebladet Viden Om og på

intranettet. (Lydfil 9: 9.33) Udover ambassadørerne har informationsmøder og afdelingsmøder fungeret

som kanaler for innovationsbudskabet. I et nummer af Viden Om opfordres medarbejderne til at gå på IA-

hjemmesiden, hvor de kan følge agenternes arbejde og debattere. Brugernavnet er hemmelig, og

adgangskoden er innovation. (Bilag 14: 10) Aktiviteten på hjemmesiden er lav, og siden fremstår derfor

meget statisk. (Innovationsagenterne.dk)

Udover hjemmesiden stod IA07 selv for kommunikationen, og formålet var at skubbe lidt til folk og

provokere for at skabe nysgerrighed, men ifølge IA avlede provokationerne skepsis blandt nogle

medarbejdere. IA3 (08) pointerer, at skepsisen stadig hænger ved, men han erkender, at det nok var det,

der skulle til for at fange medarbejdernes opmærksomhed. (Lydfil 16: 2.11) Kollegernes skepsis

medtænker 2008-holdet, da de først i IA-forløbet får til opgave at lave ’støj i Rambøll’. De arrangerer

blandt andet en fredagsevent for alle Rambølls medarbejdere og diskuterer profileringsmateriale til

velkomsthallen. (Bilag 2, 4. møde; lydfil 16) IA3 (08) siger i den forbindelse:

105

På nuværende tidspunkt tror jeg, vi skal liste den lidt mere ind af bagdøren. Vi skal kalde det nogle andre

ting (…) Man skal ikke kalde det forandring eller, at man skal lave ting om – man skal måske kalde det

’en anden måde at gøre det på’. (Lydfil 16: 3.15)

Udfordringen i kommunikationen omkring innovation understøtter IA2 (07), der pointerer, at innovation er

farligt og fluffy (lydfil 14: 7.16), hvilket Mannov-konsulenten tilslutter sig:

Folk får kvalme, hvis de hører mere om innovation. Det handler om at demonstrere resultaterne og

igangsætte konkrete tiltag. Og vigtigt (kommunikationsmæssigt) skal der nye ord til, der skal ansigter

på, og når temaet er abstrakt skal kommunikationen være ukrukket og nærværende - men samtidig,

modig begejstret og engageret. (Bilag 9)

Agenterne fra 2008-holdet erindrer ikke, at der var kommunikation omkring IA07. Det har ændret sig i

dag, men de savner stadig understøttende kommunikation fra ledelsen, selvom de ved, at de har ledelsens

opbakning. De ønsker dog at høre det direkte fra direktøren og ikke blot fra innovationskonsulenten.

Eksempelvis foreslår de, at direktøren sætter initiativerne i relation til hinanden i stedet for at fokusere på

nøgletal. (Lydfil 15: 9.25) Et ønske som direktøren efterkommer ved et informationsmøde, da han på

opfordring bliver spurgt til innovationstiltagene fra en IA (08), og forklarer og relaterer formålene med de

forskellige initiativer. (Bilag 2, 8. møde) Generelt mener IA, at større transparens omkring IA ville have

større effekt. En agent fra 2007 konkluderer:

(…) jeg tror, vi som innovationsagenter kunne gøre en langt større forskel, hvis man fra start af havde

meldt klart ud, hvorfor initiativet var sat i gang – nemlig for at understøtte en proces, der var stærkt

efterspurgt af kunderne og markedet. (Bilag 14: 11)

Vi vender tilbage til det synspunkt, når vi senere diskuterer Rambølls strategiske fokusområder. Først

vurderer vi Rambølls kulturelle ståsted, hvorefter vi analyserer Rambølls fokus på innovationspræmisserne

og -procestilgangen.

8.3 Rambøll-kulturen (Maj)

Rambølls innovationsstrategi er baseret på at skabe en innovationskultur, der udgør et stærkt fundament

for innovation (afsnit 8.1.1). Innovationskonsulenten definerer:

En innovationskultur er et fundament, det er et drivhus, hvor at folk får sol nok og gødning nok og bliver

skubbet nok til og for at (...) i det drivhus skal der kunne vokse en masse ideer op fra. (lydfil 4: 0.38)

I indeværende afsnit vurderer vi Rambølls kulturelle ståsted og interesserer os for den kulturelle

forandring, de ønsker at gå fra og til. Da det som nævnt i afgrænsningen (afsnit 1.3) ikke er afhandlingens

mål at lave en komplet kulturanalyse, er nedenstående et eksemplificerende fundament for vores

konklusioner i relation til kultur.

8.3.1 Ønsker om kulturforandring (Maj) Kulturfundamentet forsøger Rambøll at skabe gennem deres innovationstiltag (afsnit 8.1), der skal

facilitere målet:

106

Hvis vi kan få et helt (...) ensemble af folk i hele organisationen til at være med til at udfordre og

udforske, hvad innovation er, jamen så vil der ske en million gange mere. Og plus det vil skabe langt

mere dynamik og (…) ikke være understøttende for den top-down tendens, som der kan have været et

tidligere mere produktionsorienteret kultur. Vi vil jo gerne have en fladere struktur, og vi vil gerne, at folk

er selvledende og er med til at udvikle forretningen ud fra deres perspektiv. (Lydfil 3: 22.28)

Som citatet understreger, ønsker Rambøll kulturel forandring. Innovationskonsulenten mener, at den

kultur virksomheden kommer fra, er præget af en produktionsorienteret, faghierarkisk opbygget

virksomhed med faste normer for, hvordan man gør tingene samt en antagelse om, at man er dygtig, når

man er fagteknisk stærk. (Lydfil 4: 2.38) Den kultur Rambøll gerne vil frem til, beskriver hun som en

innovationskultur, hvor viden og udvikling er noget, der leges med og fostres hele tiden; hvor nye

kompetencer, såsom at have god kontakt til kunder og skabe gode og nye processer, er noget man

anerkendes for; og hvor fagligheden stadig udgør et stærkt fundament. (Lydfil 4: 4.05) Hvor Rambøll

befinder sig i den ønskede kulturforandring, giver vi herunder en vurdering af - med udgangspunkt i vores

tilgang til kulturanalyse (kapitel 6).

8.3.2 Innovative hensigter (Maj)

Gennem artefakterne er det tydeligt, at Rambøll har fokus på kreativitet og sundhed. Det manifesterer

sig eksempelvis i orkideer og vitaminpiller på bordene, pilatesbolde at sidde på, tre-armet lysestage, frugt

i en trillebør, et klaver i konferencerum, farvestrålende kunst, bordfodbold i velkomsthallen, runde orange

måtter på gulvene og orange pletter på væggene. En opslagstavle tydeliggør endvidere et eksplicit fokus

på sundhed og indretning, da man her kan tilmelde sig spinning og komme med forlag til indretning af nye

lokaler. De ansattes påklædning og omgangstone er uformel (bilag 2: 1. & 2. møde), og det uformelle og

sociale markerer sig som en værdi blandt flere af respondenterne. IA1 (07) siger eksempelvis:

For mig gør det [sociale] det hele. For mig gør det, at jeg har lyst til at komme på arbejde. Det gør, at jeg

har lyst til at sidde to timer ekstra. Og jeg tænker bedre, og jeg arbejder bedre (...). (Lydfil 6: 4.24)

Vi mener, at artefaktniveauet er et understøttende element for Rambølls strategiske fokus på innovation

og kreativitet, fordi der er sammenhæng mellem innovationsværdien og de fysiske symboler. Innovation

er en skueværdi, da Rambøll sætter eksplicit strategisk fokus herpå. Skueværdierne er faciliteret

strategisk i både fysiske og verbale symboler. Et eksempel på et verbalt symbol er historien fra Bamse til

Bjørn, der er metafor for kulturskiftet fra forudsigelig, sød og rund til en kultur, der har fagligheden som

fundament, men bygger et stærkt innovationsfundament ovenpå (afsnit 1.5.2). Historiefortællingen samt

innovationstiltagene er eksempler på symboler, der skal manifestere sig som en del af kulturen. Vi mener

dog, at de ledelsesmæssige værdier endnu ikke har rodfæstet sig som en del af de grundlæggende

antagelser. Eksempelvis møder IA undren og modvilje fra andre af organisationens medlemmer (afsnit

8.1.4), hvilket antyder, at innovationsværdien ikke er en accepteret og integreret del af kulturen.

De kulturelle parametre, respondenterne knytter til kulturen, er i overensstemmelse med det,

innovationskonsulenten definerer som et vigtigt kulturelt fundament (afsnit 8.3.1). Eksempelvis definerer

107

IA3 (08) det som værdi at være stolt af sin faglighed og være en del af Rambøll. IA4 (08) supplerer, at

stoltheden har sin berettigelse, da de er arbejdsomme, stolte og dygtige til deres håndværk. (Lydfil 16:

14.40) HR-chefen påpeger stoltheden omkring det faglige fundament, bevidstheden omkring ligeværd

samt den gamle Rambøll-filosofi, hvortil det knytter sig at være ansvarsbevidst og holdningsstærk. (Lydfil

12: 9.43) Innovation bliver ikke nævnt som eksplicit værdi hos nogle af de ovennævnte respondenter.

De fleste respondenter sætter fokus på travlhed (lydfil 6,12,14,15; bilag 10). IA1 (07) pointerer blandt

andet at trods hans involvering i IA, så bliver innovation og nytænkning nedprioriteret, når de travle

perioder dominerer. (Lydfil 6, 13.22) En medarbejder, som ikke er en del af Rambølls innovationstiltag,

pointerer:

Rambøll ser gerne nytænkning i løsningen af opgaverne - både for kundens og for medarbejdernes skyld.

Når det er sagt, lægges der også stor vægt på, at købmandsskabet er iorden - pengene skal tjenes, for at

der kan være plads til det sjove - hvilket for så vidt også er en fuldstændig legitim betragtning. (Bilag 12)

Det illustrerer i forlængelse af travlhedsparametret, at økonomien kommer i første række. Vi betragter

således innovation og nytænkning som en form for sekundær værdi legitimeret på baggrund af økonomisk

forsvarlighed.

En anden medarbejder betragter innovation ”som en integreret del af Rambøll, sådan virker det i hvert

fald på den information man får” (bilag 11), hvilket vi mener, indikerer, at han har forstået Rambølls

budskab, men endnu ikke selv opererer ud fra det. En afdelingschef udtaler sig i forhold til innovation i

Rambøll: ”Det er en forudsætning for fortsat at have fat i markedet. Det er svært at få tid til at prøve at

udvikle nye ideer (vi har for travlt). Rambøll vil gerne, at vi er innovative og det vil vi også gerne være”

(bilag 10). Sidstnævnte person har dog en personlig interesse og nysgerrighed i at involvere sig i

innovationsarbejdet og er derved et eksempel på, hvordan individets etos (afsnit 6.2.2) kan påvirke

kulturen i en ønsket eller uønsket retning, og hvordan nogle individer kan have nemmere ved at tilknytte

sig kulturelle forandringer. Vi mener, synet på IA fra de medarbejdere, der ikke er involverede i

uddannelsen, er sigende om den værdi, innovation tillægges hos medarbejderne. Her er den skeptiske

holdning udpræget (afsnit 8.2.2). Agenterne fra 2007-holdet påpeger, at de oplevede den negative

holdning som et udtryk for, at kollegaerne ikke kunne forholde sig til tiltaget, og derfor ikke ønskede at

engagere sig. (Lydfil 6 & 13) IA2 (07) forklarer om medarbejdernes modvilje til at forandre sig:

Der er mange af dem, som har prøvet mange ting: så hedder det ’holisme’, så hedder der ’kreativitet’, så

det ene og det andet og det tredje - som der er kastet mange penge efter. Og når der så var dårlige

tider, så blev kassen lukket. (…) Så det er sådan lidt Peter og ulven igen igen igen, der råber innovation

nu. (…) [De siger:] ”Om et år sidder du alligevel og gør tingene på den samme måde – så hvorfor skal vi

bruge energi på det?” (Lydfil 13, 12.06)

IA-kollegaen tilslutter sig, men understreger, at holdningen er ændret, fordi der kører et nyt hold IA, og

medarbejderne derved får bekræftet, at det er et vedvarende tiltag. Om den positive ændring siger han:

108

Det er sgu det, der lige skaber lidt liv. Jeg har talt med flere af mine kolleger om det, fordi det er svært

for mig at have et objektivt syn på det, men der er flere der har bekræftet over for mig, at ’der er

kommet lidt mere liv i gangene’, som de siger. (Lydfil 6: 2.19)

Det skyldes især tydeligere kommunikation om, at IA er en uddannelse. (Lydfil 7: 00.25; bilag 12)

Agenterne fra 2008-holdet mærker også, at skepsisen er mindre og, at interessen omkring IA er større.

(Lydfil 15: 7.57) Holdningsændringen siden uddannelsens start, mener IA3 (08), blandt andet skyldes

ændring i kommunikationen omkring IA. Han siger, at skepsisen var et resultat af en provokerende

tilgang, der skulle resultere i, at budskabet blev modtaget:

Det var nok måden at gøre det på – men det bundede i, at nogen bare blokerede for det: ”Ej det er luft”,

”det er ikke noget, man kan forholde sig til”, ”vi tjener jo massere af penge – det er aldrig gået bedre –

så hvad skal vi bruge det til?” I stedet for at tænke: ”Det er nu vi har ressourcerne til at tænke

fremadrettet, så det er nu vi gør det.” (Lydfil 15: 8.46)

Det er eksemplificerende for, hvor tæt kultur og kommunikation er knyttet, fordi kommunikationen her er

understøttende for den velkomst, IA-initiativet får. Det vender vi tilbage til i afsnit 8.5, når vi sætter fokus

på kommunikationens rolle hos Rambøll. Herunder vurderer vi på baggrund af ovenstående og yderligere

eksempler, hvor Rambøll befinder sig i den ønskede kulturforandring.

8.3.3 Innovationskultur? (Sarah)

Ovenstående eksemplificerer forskelligartede fortolkninger i relation til innovation, og vi mener, det er

tydeligt, at nogle medarbejdere har lettere ved at tilknytte sig virksomhedens valg af innovation som en

del af dens kommunikation end andre. Innovationskonsulenten påpeger selv den kulturelle kompleksitet,

der ligger i, at ingeniørerne er vant til at færdes i en nul-fejls-kultur (lydfil 3: 10.58), hvilket på mange

måder modarbejder en innovationskultur, hvor kerneelementet bør være at turde (afsnit 6.3). Dog mener

hun, at den første udfordring er overvundet, da de har formået at skabe en bevidsthed om, at innovation

skal på dagsordenen. Udfordringen er nu at få kompetencerne i spil, få folk til at føle ejerskab for

innovation og få dem til at forstå, at de alle er med til at skabe en innovationskultur. (Lydfil 1: 3.00) Vi

betragter medarbejdernes opbakning til IA og den generelle holdning til innovation som en af Rambølls

største udfordringer i innovationssammenhæng. For selvom innovationskonsulenten mener, at Rambøll er

ovre udfordringen ’hvorfor innovation?’ (lydfil 1), så fornemmer IA stadig en generel modvilje og skepsis,

selvom den generelle holdning har ændret sig fra hold 2007 til 2008. Innovationskonsulenten påpeger, at

de ikke når ud til alle, fordi der er mange, som lukker af, når de nævner innovation, og at det er svært at

få medarbejderne til at acceptere, at det kræver tid og ressourcer. (Lydfil 3: 1.35) Det bekræftes

yderligere af IA4 (08), der mener, at IA-uddannelsen skaber en forståelsesmæssig forskel mellem

medarbejderne. Hun mener, det er svært at snakke med kollegaerne om det: "Vores referenceramme er

ikke ens (…) for det jeg oplever her, er jo ikke det, de oplever” (lydfil 15: 11.48). Vi mener, det illustrerer

en opsplitning af kulturen, og Rambøll derfor befinder sig på et stadie i den kulturelle forandringsproces,

hvor de har fået skabt en tilstand af os og dem. Det skyldes, at nogle medarbejdere er blevet grundigt

indført i innovationens kerne, mens andre involveres i ringe grad. Referencerammen er derfor meget

109

forskellig fra medarbejder til medarbejder, fordi kulturens værdisæt er under forandring, og kun nogle

individer hurtigt formår at tilknytte sig, mens andre har brug for mere tid.

Vi vurderer, at innovationskulturen i Rambøll på nuværende tidspunkt er under opbygning. Travlhed og

økonomi betragter vi, som nogle af de afgørende innovationskulturelle barrierer, som Rambøll bør arbejde

med i faciliteringen af innovationskulturen. Generelt bemærker respondenterne ikke kulturforandringen,

men IA1 (07), der var i praktik i Rambøll inden sin ansættelse, hævder, at dét Rambøll, han møder i dag,

er anderledes fra det Rambøll, han mødte i 2005, da det sociale i dag har fået langt større indflydelse.

(Lydfil 6: 4.10) Han mener, at der er ved at danne sig en kultur, hvor ”Det er okay at komme i nogle

spidse sko, så man ligner en arkitekt” (lydfil 8: 01.11) og skille sig lidt ud fra den stereotype ingeniør.

Netop opgøret med den stereotype ingeniør er et af Rambølls fokusområder, som vi relaterer til

innovationspræmisserne.

8.4 Innovationspræmisser og procestilgangen

Rambølls strategiske tanker bag kulturforandringen bygger på en ambassadørtankegang, hvor

kulturbærere spreder kulturelle ringe i vandet. På baggrund heraf betragter vi IA-uddannelsen som et

billede på det, Rambøll ønsker at facilitere i virksomheden – herunder at integrere de fem

kompetenceboldes kerneelementer i de fælles antagelser. Vores fokus er på, hvordan Rambøll fokuserer

på præmisser og processer med udgangspunkt i IA. Innovationsstrategipræmissen skal dog ses i

forlængelse af hele Rambøll Danmarks strategi og Vision 2015 (afsnit 8.1.1). Vi sætter præmisser og

procestilgang i relation til vores teoretiske diskussioner og henviser løbende til teoretiske afsnit. Under

hvert afsnit vurderer vi afslutningsvist Rambølls arbejde med områderne og markerer med orange de

områder, som vi mener, Rambøll særligt bør fokusere strategisk på. Med grøn markerer vi de områder,

som Rambøll har et hensigtsmæssigt fokus på, og som vi derfor ikke fokuserer yderligere på i

afhandlingen.

8.4.1 Innovationsstrategi (Sarah)

Innovationsstrategien udspringer af et identificeret behov i markedet og strategien om at lade Århus-

kontoret løfte innovationsudfordringen i hele Rambøll Danmark er evident, men Rambølls

innovationsstrategi er ikke medtænkt i kommunikationsstrategien (afsnit 4.2, 8.1, 8.2).

Innovationsstrategien i Århus fokuserer på kulturforandring på virksomhedsniveau, hvilket udgør de

strategiske rammer for gruppe- og individniveau. De har i øjeblikket fokus på medarbejderdreven

innovation, men fokuserer fremadrettet mere eksternt og ønsker at implementere initiativer i relation til

brugerdreven innovation. Vi mener, at det er hensigtsmæssigt at fokusere internt først, fordi

medarbejderne er en vigtig kommunikationskanal til eksterne interessenter. (Lydfil 3: 3.40) Vi mener,

Rambølls innovationstiltag har et udpræget individfokus, fordi personligt lederskab indgår i alle

uddannelsesforløb (afsnit 8.1.2). Deres fokus på gruppeniveau ekspliciteres i en planlagt forandring til

projektorganisation (afsnit 8.1), men her er strukturelle udfordringer, fordi organisationsdiagrammet er

ændret, mens praksisen i virksomheden ikke er. (Lydfil 12: 0.30) Vi mener, blandt andet det skyldes, at

110

afdelingerne stadig arbejder ud fra deres separate budgetter, og der derfor er barrierer forbundet med at

låne kompetencer fra andre afdelinger. (Lydfil 7, 10.59) IA1 (07) er eksempelvis bevidst om, at han tjener

flere penge for sin egen afdeling end for andre afdelinger, hvis han arbejder for dem. Han prioriterer derfor

altid egen afdeling først – og nedprioriterer derved samarbejde på tværs af afdelinger og kompetencer.

(Lydfil 7, 10.59)

8.4.2 Læring (Maj)

Herunder eksemplificerer vi med udgangspunkt i vores deltagende observation (bilag 2), at de fem

dimensioner, som en virksomhed bør må sætte på dagsordenen og omsætte til handling, hvis den vil

fungere som lærende (afsnit 4.3.1), er integreret i de fem IA-kompetencebolde. I tråd med teorien danner

systemtænkning rammen for hele IA-forløbet (bilag 2, 2. møde), hvilket har været en positiv øjenåbner for

flere af agenterne. (Lydfil 15: 6.25) Check in15 på møderne samt konstant opfordring til individuel

refleksion danner fundament for at styrke individernes evne til refleksion. Dog kunne formen være

struktureret omkring mere kontinuerligt fokus på presencing og derved bevidstheden omkring, hvordan

man personligt og organisatorisk kan arbejde med de tre fjender, der kan blokere for at lære ud fra

fremtiden (afsnit 3.2.3). I de første sessioner har IA-uddannelsen gennem workshops og diskussioner in

plenum fokus på at fremelske proaktiv tænkning (bilag 2, 3. møde) og skabe bevidsthed omkring og

udfordre de mentale modeller – eksempelvis samfundets dominerende kreativitetsparadigme (afsnit

4.6.1).

Undervisningsformen på sessionerne er en vekslen mellem workshops, diskussion, teoretiske oplæg,

gruppearbejde og lege, hvilket vi mener, understøtter, at medlemmerne lærer i teams. (Bilag 2) Sidste

dimension (opbygning af fælles vision) forsøger Rambøll at skabe ved at få agenterne til at definere en

fælles vision for IA. Det giver udfordringer, fordi agenterne grundlæggende har forskellige tilgange hertil

(afsnit 8.1.3). Vi mener med fordel, at Rambøll fra start kunne have arbejdet grundigere med den

dimension, så agenterne var bevidste om det budskab, de sammen møder virksomheden med.

15 Check in er en måde at indlede møder på, hvor deltagerne i fællesskab reflekterer over dagens formål og herigennem skaber fælles fokus.

Vi mener, at Rambølls strategiske interne fokus fostret af et identificeret behov i markedet er

hensigtsmæssigt – især fordi de fremadrettet fokuserer på at integrere eksterne

interessenter yderligere. Rambølls fokus på virksomheds- og individniveau, mener vi, er

tydelige, mens fokus på gruppeniveauet ikke er fremtrædende.

Desuden mener vi, at den største strategiske udfordring i forbindelse med

innovationsstrategien er, at Århus-afdelingens strategi ikke er tilstrækkeligt inkorporeret i

Rambølls Danmarks overordnede strategi. Vi mener, det blandt andet afspejles i

kommunikationen og udgør en barriere for kulturforandringen.

111

IA undervises kun kort i en teoretisk tilgang til læring (bilag 2, 2. møde), men vi mener, at tankerne bag

dobbelt-loop læring (afsnit 4.3.2) er integreret i proceskompetencebolden, fordi der her er fokus på, at

korrigere mismatch gennem overvejelse og ændring af de styrende variabler. (Bilag 2, 7. møde)

Overordnet betragter vi lysten til at lære som essentiel, fordi individuel læring faciliteres på baggrund af

den vilje, som alle agenterne har og løbende opbygger samt bevidstheden om, hvordan personligt og

professionelt netværk i virksomheden på tværs af afdelinger fostrer læring og ny viden (eksempelvis lydfil

15: 3.42; lydfil 7: 6.24; lydfil 14: 2.57).

8.4.3 Viden (Sarah)

IA skelner ikke eksplicit mellem data, information og viden, men har fokus på vigtigheden af at skabe ny

viden på baggrund af eksempelvis individuel refleksion, relationer til kollegaer og kunder samt teoretisk

indsigt på nye felter. IA udviser en forståelse for behovet for context-of-use-information og generisk

løsnings-information (afsnit 4.4.2) for at skabe de bedste resultater. Eksempelvis fremhæver flere agenter

netværksaspektet – både i forbindelse med det sociale og det faglige (afsnit 8.3.2). Vi har ikke indsigt i

videnskabelsesprocesser i den daglige kontekst, men fornemmer en bevidsthed om at dele viden –

eksempelvis når en agent har været til et foredrag og fortæller de andre agenter om indhold og personligt

erfaring. (Bilag 2, 7. møde) IA opfordres til at udforske feltet ikke-viden (bilag 2, 3. møde), hvilket vi

anser som vigtigt for deres procestilgang og syn på viden.

8.4.4 Diversitet (Maj)

Innovationskonsulenten pointerer:

Men det er vigtigt at huske, at første hold er et pilotprojekt og ikke mindst en læreproces – også for os.

Der er ingen tvivl om, at en gruppe med en mere forskelligartet faglig baggrund og aldersmæssig

spredning, kunne udfordre processen på en helt anden måde. Den erfaring tager vi med, næste gang vi

søsætter et nyt hold Innovations Agenter. (Bilag 14: 10)

Det betyder, at de har lært af erfaringen med IA 2007 og har højnet diversiteten på 2008-holdet (afsnit

8.1.2). Det indikerer en bevidsthed om, hvad diversitet gør for grupper og processer.

Vi betragter læringspræmissen som velintegreret i uddannelsesforløbet, men mener, at

Rambøll bør have kontinuerlig fokus på presencing og opbygning af fælles vision, fordi det

påvirker kommunikationen fra agenterne til kollegaerne og derved resten af virksomhedens

holdning til IA.

Vi mener, at Rambøll bør integrere videnpræmissen yderligere i uddannelsesforløbet, men vi

anerkender opfordringen til IA om at udfordre ikke-viden-feltet, fordi der ligger en implicit

opfordring til at opsøge individer med andre holdninger og anden viden. Endvidere vurderer

vi, at et generelt større fokus på videndeling vil være fordelagtigt på virksomhedsniveau.

112

Teoretisk behandler vi diversitet i forbindelse med innovationsprocesser, hvilket vi ikke har observeret i

vores studie af Rambøll. IA trænes inden for kompetencebolden storytelling i at indtage karaktertypen

historiefortælleren, men vi mener, at Rambøll også med fordel kan tænke roller ind fra henholdsvis de

lærende og de organiserende karaktertyper, fordi rollediversiteten forbedrer gruppens resultat (afsnit

4.7.1). Til sessionen om systemtænkning nævner underviseren ”krydsbefrugtning” og væsentligheden af

at skabe komplekse netværk. Det betragter vi i forlængelse af netværkstankegangen, hvor der er fokus på

at bygge bro mellem forskellige netværk for at minimere strukturelle huller og konstant tilføre ny

information og viden til netværket (afsnit 2.4.1). Vi sporer en bevidsthed på strategisk niveau omkring

værdien af netværk, men også en erkendelse af at det er svært på grund af gamle kulturlævn, hierarki og

en fastlåst organisationsstruktur. (Lydfil 3: 19.10; afsnit 8.1.1) Vi betragter initiativet Brainfood som et

eksempel på fostring af forskelligartede netværk på tværs af afdelinger og kompetencer.

I stort set alle interviews møder vi ung><gammel-diskursen. Det er ifølge IA1 (07) en af de udfordringer,

som Rambøll har. Enten er man helt ung, eller også har man været i Rambøll i lang tid. (Lydfil 6: 5.47)

HR-chefen oplever, at folk er gode til at komme hinanden i møde og samarbejde ud fra forskellige

kompetencer (lydfil 11: 17.30), men på trods af hendes positive syn på relationen mellem de to

subkulturer mener vi, at differentieringen er blevet en del af kulturen. En differentiering som i forhold til IA

understøttes af, at både hold 2007 og 2008 udgør en yngre del af medarbejderne og derved forstærker

ung><gammel-diskursen.

8.4.5 Meningsskabelse (Sarah)

Til flere af de første IA-sessioner udviser agenterne uforståenhed overfor formålet med IA og ledelsens

ønsker med uddannelsen. Det fremgår eksempelvis på informationsmødet med direktøren, hvor en IA

spørger til innovationsinitiativerne (bilag 2, 8. møde), samt da IA sammen skal opstille en vision for

uddannelsesforløbet og ikke kan blive enige (afsnit 8.1.3). Eksempelvis efterspørger en agent frustreret et

defineret formål længere oppe i virksomheden (bilag 2, 3. møde), men trods frustrationer er det tydeligt,

at IA er bevidste om deres ambassadørrolle. Løbende formår IA-forløbet at skabe mening omkring

agenternes roller, uddannelsesforløbets formål samt Rambølls fokus på innovation, men den mening som

skabes for IA er langt fra forankret generelt i Rambøll. Grundlæggende mener vi, det bunder i

kommunikationen omkring innovationstiltagene, fordi det er uklart for medarbejderne, hvad formålet er.

Vi mener, at Rambøll bør fokusere på at højne gruppediversiteten – eksempelvis med hensyn

til faglighed, erfaring og alder. Selvom vi betragter ung><gammel-diskursen som en barriere

i relation til kulturforandringen, mener vi, at det kan vendes til en styrke, hvis Rambøll

formår at bryde mønsteret, så både nye og erfarne medarbejderes kompetencer sættes i spil.

Endvidere mener vi, at den organisationsstrukturelle udfordring, som vi nævner under

innovationsstrategipræmissen (afsnit 8.4.1), modarbejder en generel strategisk tværfaglig

vilje i virksomheden.

113

En agent fra 2007 pointerer, at IA ville have fået større effekt, hvis Rambøll havde kommunikeret klart, at

behovet for innovation er efterspurgt i markedet (afsnit 8.2.2). Vi ser eksempelvis et kommunikativt

paradoks i forbindelse med opfattelsen af innovation. IA har en, efter vores opfattelse, hensigtsmæssig

holistisk forståelse heraf, men en agent pointerer, at Innovation Board har et forskruet billede af

innovation, da de fokuserer på, hvem der er den bedste Georg Georgløs. (Lydfil 8: 1.57) Det mener vi,

skaber barrierer for kulturforandringen, fordi konsensus og et fælles strategisk mål og forståelse er

nødvendigt (afsnit 4.2). Overordnet er udfordringen i Rambøll, at ledelsen skal erkende og anerkende

kommunikationens meningsskabende rolle og arbejde strategisk med kommunikation i forbindelse med

innovationstiltag og den ønskede kulturforandring. Det er komplekst, fordi der er mange modtagere, som

afkoder budskaber forskelligt – eksempelvis metaforen fra bamse til bjørn. IA4 (08) forklarer, at det er en

intern historie, som er svær at forstå og mister værdi, fordi mange ikke kender historien bag metaforen.

Det er især en udfordring, fordi der hele tiden kommer nye medarbejdere, som ikke hører hele historien.

Hun pointerer, at hendes forståelse var markant anderledes, da hun første gang fik den fortalt:

Jeg vil da hellere være en bamse – den er da sød – end en træls bjørn. De lugter, er også truede (...) Jeg

tænker reklame for WSPA i fjernsynet, hvor der ligger en lille bitte bjørn med lænker – det er de billeder

jeg fik frem! Så vil jeg hellere være bamse. (Lydfil 16: 19.19)

IA3 (08) fremhæver, at de i stedet for metaforen burde bygge en historie, som er Rambøll nærmere og

giver bedre mening for medarbejderne. (Lydfil 16: 12.28) Eksemplet understreger, at der ikke er skabt

tydelig meningssammenhæng mellem organisationens symboler, og det derfor er vanskeligt at få

symbolerne integrerede i virksomheden. Metaforen skaber forvirring og får derved ikke den ønskede

kulturelle virkning. I tråd med både anbefalingen fra IA3 (08) og Scheins holdning til kulturforandring

(afsnit 6.3) mener vi, at det kan være fordelagtigt for ledelsen at tage udgangspunkt i allerede

eksisterende verbale symboler.

8.4.6 Kreativitet (Sarah)

Ingeniøren er kedelig, konservativ, faglig stærk, problemknuser og analytisk. Han er klædt i ternet skjorte

og går i hvide sokker og sandaler og er langt fra modebevidst. (Lydfil 6: 2.50; lydfil 16: 21.20; lydfil 16:

22.20; lydfil 13: 8.50) Det er den karakteristik, medarbejderne hos Rambøll giver af en ingeniør. IA3 (08)

slår fast, at det er samfundets generelle kreativitetsparadigme (afsnit 4.6.1), der dominerer hos Rambøll,

da han fortæller, at han forbinder kreativitet med eksempelvis reklamebranchen. En anden ingeniør i

Vi vurderer, at Rambøll kun i ringe grad formår at skabe mening omkring innovation generelt

i virksomheden, og betragter derfor meningsskabelse som en afgørende forudsætning for at

realisere den ønskede kulturforandring. Det mener vi, bunder i deres tilgang til

kommunikation omkring innovationstiltagene (afsnit 8.2.2), hvor de overser kommunikations

meningsskabende betydning, ikke tænker kommunikation strategisk og ikke integrerer den

tidligt i innovationsstrategien.

114

Rambøll siger: ”Jeg betragter ikke mig selv som en kreativ person - da kreativitet i mine øjne dækker over

evnen til at få en idé ud af det blå.” (bilag 12). For IA1 (07) er kreativitet, ”(…) når man ikke bare tager en

standardløsning (...)”, og han tilføjer, at de fleste ingeniører er vant til at agere kreativt. (Lydfil 6: 5.13)

IA3 (08) pointerer, at ingeniører er nødt til at være kreative for at løse dagligdagsproblemer (lydfil 16:

21.20), hvilket IA2 (07) tilslutter sig, men understreger en dominerende konservativ tænkning og

understøtter teorien om, at det er lettere at være kreativ inden for et domæne, hvor man har en faglig

viden (afsnit 4.6.3). Den udprægede logiske tænkning gør, at ingeniørerne ikke uopfordret udfordrer the

Voice of Judgement (afsnit 3.2.3) i forhold til ukendte felter. Vi mener, det felt kan udfordres og

kreativiteten faciliteres, hvis diversiteten øges i processerne, hvor forskellige faggrupper indgår.

8.4.7 Innovationsprocesser (Maj)

Det er ikke kun IA, der er bevidste om, at kreativitet og diversitet i processerne skaber bedre resultater.

Det bevidnes i et af vinderkoncepterne i innovationskonkurrencen (afsnit 8.1.2), hvor et koncept om

fremtidens innovative bygherrerådgiver vandt en af kategorierne. Konceptet bygger på synergiskabelse

mellem arkitekter og ingeniører, for at processer giver bedste forudsætninger for rum, æstetik og teknik.

Medarbejderne bag konceptet bekræfter det stereotype billede af ingeniører:

Arkitekten er den kreative, der ikke er bundet af fysiske love. Ingeniøren er det modsatte. (…) Vi vil

gerne forny synet på arbejdsprocessen mellem de to fag. Frem mod et mere parallelt forløb, hvor

ingeniør og arkitekt samarbejder gennem hele processen. (Bilag 15: 22)

IA3 (08) giver eksemplet, at i stedet for at der opstår konflikter sent i processen, fordi arkitekternes planer

ikke kan realiseres, så bør ingeniøren integreres tidligere i processen, hvor han/hun kan bidrage med sin

faglige viden. Han pointerer: ”Hvis du sætter den søjle der og ikke der, så (…) den også statisk hænger

meget bedre sammen. Og så kan den søjle faktisk blive meget mindre” (Lydfil 16: 24.47). Det mener han,

vil give en bedre og mindre konfliktfyldt proces, hvor alle får proces- og produktejerskab, men der

mangler en ledelsesmæssig forståelse for, at det skal prioriteres, at ingeniørerne skal tidligere med i

processen. Endvidere mangler der en generel forståelse for en alternativ procestilgang i branchen (lydfil

16: 24.23) – og der ligger derved en udfordring i at skubbe til feltet, som vogter over domænet (afsnit

4.6.3).

Vi mener, at agenternes tilgang til kreativitet er hensigtsmæssig og understøttet i

uddannelsesforløbet, men at tilgangen langt fra er dominerende i Rambøll, og der derfor er

en udfordring forbundet med, at få det implementeret som et fælles mindset. Her mener vi,

strategisk kommunikation omkring kreativitetsparadigmet kan være med til at italesætte

ingeniøren som kreativ.

115

Proceselementet indgår som kompetencebold i IA-uddannelsen, hvor formålet er at få agenterne til at

tænke i processer og derved nye måder at arbejde sig frem til målet på. En tilgang som især 2007-holdet

har taget til sig. IA1 (07) mener, at han er blevet langt mere procesorienteret og tænker i

hensigtsmæssige rækkefølger – både personligt og professionelt. (Lydfil 7: 8.40)

8.5 Rambølls strategiske fokusområder (fælles)

De grønne bokse i forrige afsnit markerer, hvor vi mener, Rambølls strategiske styrker ligger i

innovationssammenhæng. Det er præmisserne viden, læring og kreativitet samt procestilgangen set i

forhold til IA. Vi mener, at udfordringen for Rambøll er at få kompetencerne integreret i hele

virksomheden.

Vores videre fokus retter vi mod de områder, hvorigennem Rambøll kan optimere sin strategiske

innovationsindsats og forbedre sin innovationsevne. Det er de fokusområder, vi ovenfor markerer i orange

bokse.

8.5.1 Strategiske udfordringer Vi vurderer det integrerede strategiske perspektiv til at være et stærkt fundament i Rambøll. Endvidere er

det værdifuldt, at de har en direktør i spidsen, der har viljen til at skabe kulturforandring og prioritere

ressourcerne derefter. Vi mener, at Rambølls fokus på individniveau er hensigtsmæssigt, fordi de interne

uddannelser fokuserer på individet og imødekommer det postmoderne individets behov for relationer og

personlig vækst (afsnit 2.3.1). Vi betragter innovationstiltagene som et solidt innovationsfundament. På

virksomhedsniveau ligger udfordringen i at integrere det innovative mindset, som IA-forløbet giver, hos

alle medarbejdere. Trods Rambølls hensigter med projektorganisationen (afsnit 8.1) og de

implementerede innovationstiltag er gruppeniveauet det niveau, vi vurderer, som mindst integreret i

innovationsstrategien. Med det mener vi, at det på nuværende tidspunkt kun er en begrænset del af

medarbejderne, som er en del af innovationstiltagene, og der derfor ligger en stor udfordring i at fremme

diversitet på tværs af grupper. IA er bevidste om værdien af diversitet - eksempelvis fremhæver de

værdien af de relationer, som de opnår på gruppeniveau, når de definerer både de faglige- og personlige

netværk som yderst værdifulde (lydfil 7: 6.24; lydfil 15: 1.30), hvilket understøtter de relationelle

processer, som vi finder essentielle for innovationsevnen (afsnit 3.2.2). Hvis Rambøll ønsker at fremme

kulturændringen, mener vi, at gruppeniveauet bør tænkes bredere end små lukkede grupper og fokusere

Det nye processyn, som blandt andet inkluderer procesoptimering, kreativitet og diversitet,

bringer os tilbage, hvor innovationsstrategien startede – nemlig ved kundernes efterspørgsel

efter at få Rambølls kompetencer i spil tidligere i processen. Det strategiske fokus og

fundament til at ændre Rambølls processyn, mener vi, er skabt. Den strategiske udfordring

bliver at integrere processynet i hele virksomheden og skabe ledelsesmæssig accept af at

integrere ingeniøren tidligere i processen.

116

på at skabe den personlige og faglige tillid i gruppen, som er afgørende for resultatet af processerne

(afsnit 2.4.1 & 5.2.2).

Den strategiske udfordring på virksomhedsniveau, mener vi, bunder i Århus-afdelingen og Rambøll

Danmarks håndtering af strategipræmissen. Vi anser innovationsstrategien om, at handling skal skabe

et innovativt mindset og derved et kulturbåret fundament for innovation som hensigtsmæssig, men vi

mener ikke, at strategien er tilstrækkeligt inkorporeret i den overordnede strategi (afsnit 8.1.1, 8.4.1).

Det afspejles i manglende kommunikationsstrategi i relation til innovationstiltagene og manglende

kommunikation om innovation eksternt. Den topstyrede kommunikation udgør i denne sammenhæng en

barriere for innovationskulturen, fordi kommunikationsstrategien ikke understøtter Århus-afdelingens

initiativer. Generelt bærer diskursen omkring innovationstiltagene præg af en hierarkisk struktur, men vi

anser skiftet til projektorganisation som et forsøg på at udligne strukturen imod den ønskede flade

struktur. Ligeledes betragter vi projektorganisationen som en erkendelse af værdien af netværk på tværs

af afdelinger, der dog stadig giver organisationsstrukturelle udfordringer innovationsmæssigt, fordi

afdelingerne stadig har eget budget, og derfor prioriterer egne ressourcer før samarbejde på tværs af

afdelinger (afsnit 8.4.1). Det fordrer et større fokus på diversitetspræmissen.

Vi vurderer, at der har udviklet sig en uhensigtsmæssig os-dem-kultur (afsnit 8.3.3) og en skepsis

omkring IA. Heri ligger forskellige opfattelser af innovationstermen, som vi mener, udgør en barriere for

kulturforandringen (afsnit 8.4.5). På baggrund heraf mener vi, at Rambøll bør fokusere kommunikativt på

Kaos første spørgsmål ”what is it?” (afsnit 8.1.1). Udover at skabe konsensus og mening omkring

innovationstermen og innovationstiltagene, skal Rambøll arbejde med skepsisen i virksomheden omkring

IA, hvilken, vi mener, er opstået, fordi ledelsen ikke har formået at skabe mening blandt medarbejderne.

Uden den mening vurderer vi, at det er svært at få medarbejderne til at tilknytte sig et mere innovativt

mindset. Derfor anser vi meningsskabelse som Rambølls vigtigste strategiske fokusområde fremadrettet,

når de søger at optimere deres innovationsevne. Det kræver, at ledelsen erkender og anerkender

kommunikations meningsskabende rolle og arbejder strategisk med kommunikation i forbindelse med

innovationstiltag og den ønskede kulturforandring. Vi mener, Rambøll bør tænke i både handling og

overbevisning, når de søger at skabe mening (afsnit 4.5.1) – og ikke kun handling, som de på nuværende

tidspunkt fokuserer på (afsnit 8.1.1). For at komme dertil hvor ledelsen ønsker, skal den kommunikative

tilknytning til innovation formidles, så det giver mening for medarbejderne. I forlængelse heraf fremhæver

vi herunder corporate communication som strategisk redskab til at skabe mening omkring

innovationstiltagene hos Rambøll.

8.5.2 Corporate communication som redskab Vi mener, at Rambøll bør integrere overordnede tanker fra CC-diciplinen i kulturforandringen og betragte

CC som en ledelsesdisciplin, der skaber de strategiske rammer at kommunikere ud fra. Hvis de formår at

betragte kommunikationen i tråd med vores CC-forståelse (afsnit 7.1.2), mener vi, det sikrer, at de

fremover tænker kommunikationen tidligere ind i processen og lettere undgår strategiske fejltrin –

eksempelvis den skeptiske holdning affødt af manglende kommunikation omkring IA (afsnit 8.3.2).

117

Disciplinen tilbyder også værktøjer til at tale til flere målgrupper på én gang og skabe sammenhæng i

budskaberne gennem retorik og symbolik. Endvidere mener vi, at Rambølls innovationstiltag er med til at

differentiere virksomheden og innovationskommunikationen påvirker modtagerne – eksempelvis kunder

der har behov som innovationsstrategien bygger på, eller potentielle medarbejdere, der ønsker en

arbejdsgiver, som imødekommer det postmoderne individs behov.

Vores tilgang til kommunikation fordrer, at Rambøll accepterer, at de ikke kan styre alt kommunikation fra

kommunikationsafdelingen, men de kan skabe de strategiske rammer og guidelines ved hjælp af common

starting points. Et nyt syn på strategisk kommunikation, der integrerer common starting points, kan være

med til at skabe en mere smidig organisation – eksempelvis vil det give Århus-afdelingen større frihed til

at kommunikere omkring innovationstiltag eksternt. Samtidig er der stor chance for, at common starting

points vil virke meningsskabende for medarbejderne. Eksempelvis pointerer en agent fra 2007, at IA ville

have haft større effekt, hvis der fra start var blevet meldt klart ud, at initiativet skulle understøtte en

proces, der var stærkt efterspurgt af kunderne og markedet (afsnit 8.2.2).

Kompleksiteten og skepsisen omkring innovationstermen, mener vi, udgør en stor udfordring for Rambøll,

men redskabet framing kan tvinge Rambøll til at forholde sig strategisk til bevidste italesættelser og

konkrete retoriske valg. Eksempelvis foreslår IA3 (08), at Rambøll ikke skal kalde det innovation, men

måske ”at gøre tingene på en anden måde” (afsnit 8.2.2). Framing giver medarbejderne en fælles retorik

og referenceramme omkring innovation, hvilket kan bidrage til integration af innovationsværdien i det

kulturelle mindset. Eksempelvis efterspøger IA4 (08) en fælles referenceramme (afsnit 8.2.3).

Artefaktniveauet er allerede understøttende for innovationskulturen (afsnit 8.3.2), men vi mener, at

Rambøll i højere grad bør tænke ud fra det symbolske kulturperspektiv for at skabe mening og

sammenhæng omkring innovationstiltagene og innovationsstrategien.

Men trods kommunikationens meningsskabende rolle skal Rambøll gøre sig klart og handle ud fra

konsekvenserne, når den søger at forandre kulturen ved at tilknytte sig en ny kode i sin kommunikation.

For selvom framing er med til at skabe mening omkring innovationstiltagenes kompleksitet, og common

starting points kan skabe større sammenhæng i budskaberne, så mener vi, at der er medarbejdere, som

fravælger at være en del af det. Det betyder, at Rambøll kan miste medarbejdere, hvis etos konflikter med

ledelsens ønsker. Til gengæld tror vi på, at den nye kommunikation i Rambøll vil tiltrække nye

medarbejdere og fastholde de nuværende, der i forvejen har et innovativt mindset, hvilket vil hjælpe

Rambøll til at facilitere den ønskede kulturforandring (afsnit 6.3).

På næste side opsummerer vores teoretiske innovationsmodel (figur 8.3) de områder, hvorpå vi mener,

danske virksomheder bør fokusere, når de søger at optimere deres innovationsevne. På baggrund af

ovenstående analyse og diskussion tilføjer vi et ekstra lag, hvorpå vi illustrerer de områder, Rambøll bør

fokusere den strategiske innovationsindsats for at optimere sin innovationsevne.

118

Figur 8.3: Innovationsmodellen (egen tilvirkning).

VIRKSOMHEDSNIVEAU


Viden

Diversitet

Kreativitet


Læring

Menings-skabelse

INNOVATION




CORPORATE COMMUNICATION

Organisationskultur

119

9. Konklusion (fælles) Socialkonstruktivismen er vores erkendelsesmæssige ståsted i afhandlingen, da den fremhæver

vigtigheden af sociale konventioner, relationers betydning, interaktioners betydning, fokus på helheder,

kontingens, og at den sociale virkelighed og mening skabes i relationer. I forlængelse heraf betragter vi ud

fra en Luhmannsk optik en virksomhed som et autopoietisk socialsystem, hvis kommunikation fungerer

kompleksitetsreducerende, fordi den tilbyder kommunikative tilkoblingsmuligheder for individer.

Kommunikation har derfor en stor betydning i vores arbejde med innovation.

Vi betragter det danske samfund som postmoderne og hyperkomplekst, fordi det er karakteriseret ved

afvisningen af én sandhed samt mangel på centrum og dominerende ideologi. Vi mener, at virkeligheden

konstrueres på baggrund af, hvad individer oplever og opbygger gennem narrativer og metaforer, og vi

fremhæver særligt individets behov for kreativitet og relationer. Vi betragter netværk som dét, der gør

virksomheden mere værd end summen af dens enkeltdele. Her fremhæver vi vigtigheden af

meningsskabelse, viden og kommunikation og overfører netværkstankegangen til vores relationelle

interessentopfattelse, hvor virksomheden indgår i gensidige værdiskabende relationer med interessenter.

Vi integrerer det eksterne markedsperspektiv med den interne ressourcebaserede tilgang til strategi og

opstiller vores strategiske integrerede virksomhedsperspektiv, der sammen med samfundsperspektivet og

vores erkendelsesmæssige ståsted udgør konteksten for, hvordan vi forstår og arbejder med innovation og

de områder, vi knytter dertil.

Vi definerer innovation som fornyelse. For at en idé kan blive til innovation, skal den være ført ud i livet af

virksomheden og være en forandring i et eller flere systemer. Vores strategiske og holistiske syn på

innovation fordrer et fokus på individ-, gruppe- og virksomhedsniveau, som er de områder, hvorpå

virksomheder overordnet bør fokusere deres innovationsindsats. Virksomhedsniveauet udgør den

strategiske ramme for gruppe- og individniveauet, hvor virksomheden forholder sig strategisk til

medarbejder- og brugerdreven innovation. På gruppeniveau betragter vi heterogenitet, relationer og

kommunikation som afgørende, mens individniveauet tilføjer kernen til innovation, som er evnen til at

opnå dyb refleksion og lære ud fra fremtiden. I forlængelse af de tre niveauer opstiller vi

innovationspræmisserne innovationsstrategi, læring, viden, meningsskabelse, kreativitet og diversitet

samt tager en tilgang til innovationsprocessen som en ikke-lineær og emergent proces, der faciliterer

videnskabelse med henblik på at skabe innovation. Vi opstiller proceselementerne indsigt, idé,

planlægning, evaluering og implementering og vurderer, at det ofte er i prejektet, at elementerne indsigt

og idé dominerer, mens det er planlægning, evaluering og implementering (diffusion), der præger

projektfasen. Vi mener, at innovationsevnen kommer til udtryk i resultaterne af innovationsprocesserne,

men at innovationspræmisserne også har indflydelse på evnen, fordi de påvirker hinanden.

Vi sætter særligt fokus på organisationskultur og corporate communication. Vi italesætter

organisationskultur som altomfavnende innovationspræmis, fordi den favner både virksomheds-

perspektivet, innovationspræmisserne og innovationsprocestilgangen. Vi anerkender, at en

organisationskultur kan ændres af ledelsen og påvirkes af socialsystemets medlemmer. Vi mener i høj

120

grad, at kulturen er båret af og et udtryk for virksomhedens kommunikation, som medlemmerne af et

socialsystem har tilknyttet sig. Systemteorien danner således grundlag for vores kobling mellem

kommunikation og kultur, fordi virksomhedens kommunikation kan understøtte de kulturelle koder og

facilitere kulturel forandring. Vi mener, at symbolismens fokus på sammenhæng mellem symboltyper bør

medtænkes, da det kan give kommunikationen berettigelse, dybde og strategisk betydning. Vi betragter

corporate communication som en holistisk og strategisk ledelsesdisciplin, der skal facilitere værdifulde

relationer og sikre, at virksomheden konstruerer en fælles referenceramme. Selvom vi placerer corporate

communication med udgangspunkt i virksomhedsniveau, har det indflydelse på individniveau,

gruppeniveau, innovationspræmisser og innovationsprocestilgangen – eksempelvis kan innovation

umiddelbart synes komplekst for individet, men i virksomhedssammenhæng kan det få modsat betydning

for det postmoderne individ, da det er muligt at tilknytte sig kommunikation, der virker

kompleksitetsreducerende. Vi fremhæver framing og common starting points som strategiske redskaber,

når en virksomhed søger at facilitere innovationskultur med udgangspunkt i corporate communication.

Vores teoretiske ståsted er vores analytiske udgangspunkt, når vi diskuterer og analyserer Rambøll

Danmarks (herefter Rambøll) arbejde med innovation og vurderer, hvor virksomheden bør fokusere sin

strategiske innovationsindsats, når den søger at optimere sin innovationsevne.

Vi vurderer, at præmisserne viden, læring og kreativitet samt innovationsprocestilgangen set i forhold til

innovationsagenterne er Rambølls innovationsrelaterede strategiske styrker. Udfordringen for Rambøll er

nu at få kompetencerne fra innovationsagent-uddannelsen integreret i hele virksomheden. Vi betragter

Rambølls innovationstiltag som et solidt innovationsfundament - især fordi de bygger på et behov i

markedet samt intern vilje og kompetencer, som tilsammen udgør det strategiske integrerede

virksomhedsperspektiv. Rambølls fokus på individniveau er hensigtsmæssigt, fordi de interne uddannelser

fokuserer på individet og integrerer eksempelvis personligt lederskab som en væsentlig kompetence. Af de

tre niveauer er gruppeniveauet det niveau, vi finder mindst integreret i innovationsstrategien –

eksempelvis fordi afdelingerne stadig har eget budget og derfor nedprioriterer samarbejde på tværs af

afdelinger, hvilket udgør en organisationsstrukturel barriere. Det fordrer et større fokus på

diversitetspræmissen.

Vi anser innovationsstrategien om, at handling skal skabe et innovativt mindset og derved et kulturbåret

fundament for innovation som hensigtsmæssig, men mener ikke, at strategien er tilstrækkeligt

inkorporeret i den overordnede strategi. Det afspejles i manglende kommunikationsstrategi i relation til

innovationstiltagene. Sammen med den topstyrede kommunikation identificerer vi travlhed og økonomi

som barrierer for den kulturforandring, Rambøll ønsker. Vi mener, at innovationskulturen i Rambøll er

under opbygning, og derfor er et vigtigt strategisk fokusområde. Det skyldes blandt andet, at de har fået

skabt en uhensigtsmæssig os-dem-kultur, da nogle medarbejdere er indført i innovationens kerne, mens

andre involveres i ringere grad. Det medfører forskellige referencerammer, som udgør endnu en barriere

for kulturforandringen, da det blandt andet fostrer skepsis blandt nogle medarbejdere. Vi mener i høj

grad, det skyldes Rambølls manglende strategiske fokus på meningsskabelse. For at imødekomme et

121

sådan fokus kræver det, at ledelsen anerkender kommunikations meningsskabende rolle og arbejder

strategisk med kommunikation i forbindelse med innovationstiltag og den ønskede kulturforandring. For at

komme dertil skal ændringen i den kommunikative tilknytning formidles, så det giver mening for

medarbejderne, hvilket mener vi, kræver strategisk fokus på corporate communication.

Vi vurderer, at redskabet common starting points kan være med til at skabe en mere smidig organisation

og sammenhæng mellem budskaberne, mens framing kan bidrage til Rambølls bevidste italesættelser og

konkrete retoriske valg, hvilket kan tilbyde medarbejderne fælles retorik og referenceramme omkring

innovation. Endvidere bør Rambøll i højere grad tænke ud fra det symbolske kulturperspektiv for at skabe

mening og sammenhæng omkring innovationstiltagene og innovationsstrategien. Men trods

kommunikations meningsskabende rolle skal Rambøll gøre sig klart og handle ud fra konsekvenserne, når

den søger at forandre kulturen med udgangspunkt i ændringer i sin kommunikation. For selvom framing er

med til at skabe mening omkring innovationstiltagenes kompleksitet, og common starting points kan

skabe større sammenhæng i budskaberne, så mener vi, at der er medarbejdere, som vælger at frakoble

sig på grund af ændringer i virksomhedens kommunikation. Det betyder, at Rambøll kan miste

medarbejdere, hvis etos konflikter med virksomhedens ønsker. Til gengæld tror vi på, at det kan tiltrække

nye medarbejdere og fastholde de nuværende, der i forvejen har et innovativt mindset, hvilket vil hjælpe

Rambøll til at facilitere den ønskede kulturforandring.

På baggrund af ovenstående samt vores særlige fokus på og interesse for organisationskultur og corporate

communication konkluderer vi, at Rambøll bør fokusere på at skabe en innovationskultur som

altomfavnende præmis for innovation med udgangspunkt i corporate communication og et strategisk fokus

på gruppeniveau, diversitet, innovationsstrategi og især meningsskabelse, når virksomheden fremadrettet

søger at optimere sin innovationsevne – endog bør de ikke miste fokus, hvor vi vurderer, at de i øjeblikket

fokuserer hensigtsmæssigt.

122

Litteraturliste

A

Alderfer, Clayton P. (1972): Existence, Relatedness and Growth. Human Needs in Organizational Settings. New York: Collier-Macmillan Limited

Andersen, Ib (2005): Den skinbarlige virkelighed. Frederiksberg: Forlaget samfundslitteratur

Andersen, Heine & Kaspersen, Lars Bo (2002). Klassisk og moderne samfundsteori. København: Hans Reitzels Forlag

Andersen, Heine & Kaspersen, Lars Bo (2005). Klassisk og moderne samfundsteori. København: Hans Reitzels Forlag

Andersen, Peter & Frederiksen, Peter (Red.), 2000: Innovation, Kompetence, Læring. Frederikshavn: Dafolo Forlag

B

Bjerre, Mogens; Refshøj, Jens & Ulrich, Torben (2008): Kundefokus skaber konkurrencekraft. Key Account Management. København, Børsens Forlag

Buhl, Claus (2007): Kreativitet – Danmarks vigtigste råstof. København, Børsens Forlag.

Børsen, MedieMarked 19. marts 2008 ”Nytænk virkeligheden” af Henriksen, Johnny.

C

Choo, Chun Wei (2006): The Knowing Organization. How organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions (2. udgave). New York: Oxford University Press

Christensen, Lars Thøger & Morsing, Mette (2006): Bagom Corporate Comminication. Frederiksberg: Samfundslitteratur

Cornelissen, Joep (2004): Corporate Communication, Theory and Practice. London: Sage

Cova, Bernard (1996) The Postmodern explained to managers. Implications for marketing. In: Business Horizons, Vol. 39, Iss. 6.

Csikszenmihalyi, Mihaly (1996): Creativity. Flow and the psychology of discovery and invention. New York, HarperCollins Publishers.

D

Darsø, Lotte, 2001: Innovation in the Making. Frederiksberg C: Forlaget Samfundslitteratur

123

Darsø, Lotte (2003): En formel for innovation? Børsen Ledelseshåndbøger. Danmarks Pædagogiske Universitet (http://pure.dpu.dk/ws/fbspretrieve/65/Formel_for_Innovation, maj08)

Davenport, Thomas H. & Prusak, Laurence (1998): Working Knowledge. How organizations manage what they know. Boston, Massachusetts: Harward Business School Press

de Bono, Edward (1990): Six Thinking Hats. London, Penguin Books

de Bono, Edward (1993): Tænk kreativt – engagement, humor og perception. Greve, Børsens Forlag

Drejer, Anders (2001): Den innovative virksomhed. Innovationsledelse – hvorfor, hvornår og hvordan. København, Børsens Forlag.

Drejer, Anders; Dyrmose, Sten & Homann, Claus (2005): Innovation gennem netværk – på vej mod nye ledelsesformer. København, Børsens Forlag.

Drucker, Peter F. (2004 – udgivet første gang i 1985): Innovation and Entrepreneurship. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann

E

EBST: Erhvervs- og Byggestyrelsen (2007): Indsigt i brugerdreven innovation. Af Program for Brugerdreven Innovation. Se også www.brugerdreveninnovation.dk

Esmark, Anders & Laustsen, Carsten Bagge & Andersen, Niels Åkerstrøm (2005): Socialkonstruktivistiske analysestrategier. Frederiksberg C: Roskilde Universitetsforlag

F

FCL: Fremtidstanken & Center for Ledelse (2005): The seven circles of innovation - An innovation management model, downloaded fra www.sevencirclesofinnovation.com, april 2008

Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch (2004): Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne- På tværs af fagkulturer og paradigmer. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag

G

Gardner, Howard (1993): Multiple intelligences: new horizons. BasicBooks

Gergen, Kenneth J. (2004): Virkelighed og relationer. Tanker om sociale konstruktioner (1. udgave, 4. udgave). Danmark: Dansk Psykologisk Forlag.

Ghauri, Pervez & Grønhaug, Kjell (2006) Research Methods in Business Studies. A Practical Guide. London: Ft Prentice Hall

Gupta, Jatinder N.D & Sharma, Sushil K., 2004: Creating Knowledge Based Organisations. Hershey/London/Melbourne/Singapore: Idea Group Publishing

Gyldendal (2002): Fremmed ordbog. Kbh.: Gyldendals forlag

124

H

Hatch, Mary Jo (1993) The Dynamics of Organizational Culture Academy of Management: The Academy of Management Review, Vol. 18, No. 4, (Oct., 1993), pp. 657-693

Hollinger, Robert (1994): Postmodernism and the social sciences. Thousand Oaks London New Delhi: SAGE Publications

Hougaard, Søren & Bjerre, Mogens (2003): Strategic relationship marketing (1. udgave). Samfundslitteratur.

I

IFF: Instituttet for Fremtidsforskning, 2005: Creative Man. København, Gyldendal

Illeris, Knud (red) (2000): Tekster om læring. Gylling: Narayana Press

Innovationsagenterne.dk (tjekket 10. maj 2008)

J

Jenkins, Richard (2006): Social Identitet (1. udgave på dansk. Oversat fra anden udgave, 2003. Original titel: Social Identity). Danmark, Academica.

Jensen, Jesper Bo (2007) Langt ude? Essays om fremtiden. Århus: Forlaget Akedemia

Jensen, Sisse Siggaard; Mønsted, Mette & Olsen, Sanne Fejfer, 2004: Viden, Ledelse og Kommunikation. Frederiksberg: Samfundslitteratur

Jones, Tim (2002): Innovating on the edge. How organizations evolve and embed innovation capability.

Johansen, Winni (1999) Kultursignaler i tekst og billede – Kultur og kommunikation i danske og franske præsentationsbrochurer. Ph.d.-afhandling. Århus: Handelshøjskolen i Århus.

K

Kanter, Rosabeth Moss; Kao, John & Wiersema (1997): Innovation. New York: HarperCollins Books.

Kastberg, Peter; Schreiber, Trine; Ditlevsen, Marianne Grove; Harbo, Karen & Lauridsen, Ole (2007): Personligt knowledge management - fra information til viden via læring. Frederiksberg C, Forlaget Samfundslitteratur.

Kelley, Tom (2008): www.tenfacesofinnovation.com/tenfaces/index.htm (maj 2008)

Kim, Chan W & Mauborgne, Renée (2005) Blue Pcean Strategy. De nye vinderstrategier. KBH: Børsens Forlag

125

Kneer, Georg & Nassehi Armin (2004): Introduktion til teorien om sociale systemer. KBH: Hans Reitzels Forlag

Kolind, Lars (2000): Vidensamfundet. Danmark: Gyldendal

KOM Magasinet, Magasinet for Forbundet Kommunikations og Sprog, nummer 29., februar 2008.

L

Luhmann, Nilkas (2000): Sociale systemer – grundrids til en almen teori. KBH: Hans Reitzels Forlag

Leadbeater, Charles: www.wethinkthebook.com. Link tjekket 1. juni 2008.

Lybecker, Søren (2007): Innovatismer. Frederiksberg, Samfundslitteratur.

M

Merit, Søren & Nielsen, Trine (2006): Vinder koncepter. Brugerdrevet innovation og forretningsudvikling. København, Børsens Forlag.

McKinsey (2008): www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Leadership_and_ innovation_2089_abstract (marts 2008)

McLendon, Tamara (2007): Extraordinary People. Take business to the next level with a diversified workforce. Artikel: Marketing Health Services. Summer 2007.

Morsing, Mette & Beckmann, Suzanne C. (red.), (2006): Strategic CSR Communication. København: DJØF Publishing

Morsing, Mette & Thyssen, Christina (red.), (2003): Corporate Values & Responsibility. The Case of Denmark. København: Samfundslitteratur

P

Peters, Tom (1997) The circle of innovation. New York: Alfred A. Knopf

Plompen, Martine (2005) Innovative Corporate Learning. Excellent Management Development Practice in Europe. New York: palgrave Macmillan

Prahalad, C. K. & Ramaswamy, Venkat (2004): Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, vol. 18, nr. 3, 2004. Udgivet online i Wiley InterScience.

Q

Qvortrup, Lars (2003): Det Hyperkomplekse Samfund. Danmark: Gyldendal

126

R

Rogers, Everett M. (2003 – 5. udgave). Diffusion of Innovations. New York: Free Press

Ramboll.dk (tjekket den 1. marts 2008)

S

Scharmer, Otto C. (2007) Theory U. Leading from the Future as it Emerges. The Social Technoogy of Presencing. Cambridge, Massachusetts: SoL (Society of Organizational Learning)

Schein , Edgar H. (1994) Organisationskultur og ledelse. KBH: Forlaget Valmuen

Schultz, Majken (1990) Kultur i organisationer. Kbh: Handelshøjskolens Forlag

Senge, Peter (1990) The Fifth Disciplin. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday

Stacey, Ralph, 2001: Complex Responsive Processes in Organizations. Learning and knowledge. London, Routledge

Striim, Ole (2001): Kreativ problemløsning & Praktisk idéudvikling (2. udgave). Danmark, Gyldendal Uddannelse

T

Thurén, Thorsten (2005): Videnskabsteori for begyndere. KBH: Rosinante Forlag

Thyssen, Ole (1997): Værdiledelse. Danmark: Gyldendal

Van Riel, Cees B. M. (1995): Principles of Corporate Communication. Prentice Hall.

V

Van Riel, Cees B. M. & Fombrun, Charles J. (2007): Essentials of Corporate Communication. New York, Routledge.

Viden Om, nr. 66, 2007 (oktober). Internt Magasin for medarbejdere i Rambøll Danmark A/S (bilag 14)

Viden Om, nr. 69, 2008 (februar). Internt Magasin for medarbejdere i Rambøll Danmark A/S (bilag 15)

Viden Om, nr. 70, 2008 (marts). Internt Magasin for medarbejdere i Rambøll Danmark A/S (bilag 16)

Vision 2015, 2005 (oktober). Folder med Vision 2015 kort fortalt.

Voxted, Søren; Nymark, Søren; Plougmann, Peter & Østerskov, Ingo (2003): Viden og forandring. Denmark: Gyldendal

127

W

Waldstrøm, Christian (med Engelbrecht, Bent) (2007): Ledelse af netværk. Virksomhedens skjulte ressource. København, Børsens Forlag.

Wandorf, Charlotte, 2007: Tag Kunden med til Bords – og får et nyt omdrejningspunkt for forretningsudvikling. København: Børsens Forlag

Weick, Karl E., 1995: Sensemaking in Organizations. USA, Sage Publications

Weick, Karl E. (2004): Making Sense of the organization (genudgivelse af udgaven fra 2001). USA, Blackwell Publishing Ltd.

Wenneberg, Søren Barlebo (2002): Socialkonstruktivisme – positioner, problemer og perspektiver. Frederiksberg: Samfundslitteratur

Wenneberg, Søren Barlebo (2003): Jeg forsker, ergo praktiserer jeg – om min socialkonstruktivistiske sejlads ud i virkeligheden. MPP Working Paper No. 3/2003. Department of Management, Politics and Philosophy: Copenhagen Business School.

Wikström, Solveig & Normann, Ricard (1994): Knowledge & Value. London: Routledge

Bilag til afhandlingen Den kreative ingeniør

128

Bilagsoversigt Bilag 1: Organisationsdiagram ......................................................................................... 129 Bilag 2: Observationsdokumentation - logbog..................................................................... 130

Oversigt over bilag 2 (gengivelse af figur 1.2 i opgaven): ................................................. 130 1. møde med Rambøll ................................................................................................. 130 2. møde med Rambøll ................................................................................................. 131 3. møde med Rambøll ................................................................................................. 132 4. møde med Rambøll ................................................................................................. 133 5. møde med Rambøll ................................................................................................. 134 6. møde med Rambøll ................................................................................................. 136 7. møde med Rambøll ................................................................................................. 136 8. møde med Rambøll ................................................................................................. 137 9. møde med Rambøll ................................................................................................. 139 10. møde med Rambøll ............................................................................................... 139 11. møde med Rambøll ............................................................................................... 141 12. møde med Rambøll ............................................................................................... 142 13. møde med Rambøll ............................................................................................... 142 14. møde med Rambøll ............................................................................................... 142 15. møde med Rambøll ............................................................................................... 142 16. møde med Rambøll ............................................................................................... 143

Bilag 3: Interviewguide 1, Innovationskonsulent ................................................................. 144 Bilag 4: Interviewguide 2, Innovationsagent 2007............................................................... 145 Bilag 5: Interviewguide 3, Kommunikationskonsulent .......................................................... 146 Bilag 6: Interviewguide 4, HR-Chef ................................................................................... 147 Bilag 7: Interviewguide 5, Innovationsagent 2007............................................................... 148 Bilag 8: Interviewguide 6, Innovationsagenter 2008............................................................ 149 Bilag 9: Mailkorrespondance med MANNOV ........................................................................ 150 Bilag 10: Afdelingsleder, skriftlig besvarelse....................................................................... 152 Bilag 11: Medarbejder 1, skriftlig besvarelse ...................................................................... 153 Bilag 12: Medarbejder 2, skriftlig besvarelse ...................................................................... 154 Bilag 13: Vision 2015...................................................................................................... 156 Bilag 14: Viden Om nr. 66, oktober 2007........................................................................... 160 Bilag 15: Viden Om nr. 69, februar 2008 ........................................................................... 161 Bilag 16: Viden Om nr. 70, marts 2008 ............................................................................. 164


129

Bilag 1: Organisationsdiagram


130

Bilag 2: Observationsdokumentation - logbog

Oversigt over bilag 2 (gengivelse af figur 1.2 i opgaven):

Dato Tid Antal timer Indhold Bilag

20.02.2008 9.00-10.30 1,5 Indledende dialog om samarbejde og fokus Bilag 2, 1. møde

26.02.2008 9.00-14.00 5 IA-session: Undervisning i systemtænkning Bilag 2, 2. møde

11.03.2008 9.00-12.00 3 IA-session: Undervisning i personligt lederskab/proaktiv planlægning Bilag 2, 3. møde

18.03.2008 12.30-14.30 2 IA-session: Kommunikationsreflektion, "støj i Rambøll" Bilag 2, 4. møde

01.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session:Personligt ledeskab (opsamling) Bilag 2, 5. møde

01.04.2008 14.30-15.30 1 Dialog/forventningsafstemning omkring nyt fokus i afhandling Bilag 2, 6. møde

08.04.2008 9.00-13.00 4 IA-session: Procesledelse og design Bilag 2, 7. møde

08.04.2008 13.00-14.00 1 Informationsmøde (hele Rambøll Århus) Bilag 2, 8. møde (referat af møde)

15.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session: Forventningsafstemning mellem ledere og Iaerne. Bilag 2, 10. møde

29.04.2008 12.30-14.30 2 IA-session + Brainfood: Opsamling Bilag 2, 15. møde

1. møde med Rambøll Dato: Onsdag den 20. februar 2008 Tid: 9.00-10.30 Sted: Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Indledende møde med Mette Freisner, Rambøll Formål: Indledende dialog om samarbejde og fokus Resultat Et rigtig godt møde. Vi nåede til enighed omkring fokus for opgaven og fik klarlagt samarbejdsomfanget. Vi fik tilbudt at få en skriveplads hos Rambøll, de dage vi har behov for det. Vi skal følge 2 innovationsagenter - en fra hold 1 (2007) og en fra hold 2 (feb. 2008) Fokus bliver på de processer, der ligger efter innovationsagenternes uddannelses-forløb. Generelle observationer Mødet afholdt i kantinen – orkideer og vitaminpiller på bordene, orange farver, frugt i en trillebør, madlavnings-inspirationsblade. I hjørnet af kantinen vores ”mødelokale” – små firkantede borde, en tre-armet lysestage, en pilates-bold og træ-kasse-bænke til at sidde på. Puder på ”bænkene”. Farver: hvid/orange. Den orange farve går igen overalt. Runde måtter på gangene. Opslagstavle. Et opslag opfordrer medarbejderne til at komme med ønsker/fif til indretning af nye lokaler. I et stort mødelokale står et klaver. Bordfodbold velkomsthallen. Uformel påklædning


131

2. møde med Rambøll Dato: Tirsdag den 26. februar 2008 Tid: 9.00-14.00 Sted: Rambøll - RamLab, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Innovationsagent-uddannelses-session Formål: Undervisning i systemtænkning Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’), Ouafa Rian (underviser – [email protected]), Rasmus Buhl Møller (GCI Mannov - gæst), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 7 innovationsagenter (ud af holdet på 12 – der er nogle der har meldt afbud, en har de ikke hørt fra og en sidste vil komme senere – kom dog aldrig. 6 ingeniører, 1 cand.mag.) Fakta De har inviteret samarbejdspartnere, kunder etc. med på hold 2008 ikke interesserede. Derfor bliver der inviteret gæster med hver gang. Det er 3. gang innovationsagenter 2008 mødes. Sidste tirsdag fik de et crash-kursus (introduktion) i systemisk tænkning (af Mads) De skal mødes hver tirsdag i 2008 (7 timer pr. 14. dag). Dagens undervisning i systemtænkning skal danne basis for deres fem kompetencebolde, som de udstyres med gennem uddannelsesforløbet. Ouafas intro Ouafa taler om, at vi er nået brækgrænsen for Innovation – men ingen innoverer… IA er et forsøg for Rambøll på at innovere nedefra. Ouafa spørger I-agenterne: ”Hvad karakteriserer det, I tror, I skal? – som I-agent? Svar:

• Udfordre, skubbe, stille spørgsmålstegn • Mig selv – jeg skal flytte mig (egoistiske årsager) • Åbenhed – åbent sind – også over for kunder med nye ideer • Brik i et større puslespil (helhed) • Mod, udholdenhed, turde! • Sprede ringe, belyse • Støtte, forklare, sprogliggøre, bidrage skabe mening • Hjælpe Kina & Indien – vi skal interagere

Ouafa Rian, Citater/holdninger: En stor del af innovation handler om italesættelser (kommunikation intern/ekstern) Innovation er et state-of-mind forundring Selve perspektivet (systemisk tænkning) er et redskab I Rambøll starter innovationen nedefra – bærer et mind-set nedefra. Opfordrer til at læse ”7 gode vaner” (især kvadranten) Rambøll-systemet bombarderes med nye processer (Opkøb af Attractor + innovationsagenter…) Attractor er et innovationstiltag (til intern undervisning + komm. til omverdenen om, at ”vi arbejder med innovation”) Attractors fundament er systemisk tænkning. Enorm forskel mellem I-agenter 2007 til I-agenter 2008 2007: ”Det har vi ikke tid til” 2008: Her sidder det allerede i væggene – Det er helt, helt anderledes Innovationsagenterne er brikker i helheden – i et levende system, som regenererer


132

Ryd op! Ting kan ikke gøres færdige – alt er levende, der sker hele tiden noget. Uforudsigelighed er godt Udgangsposition = mod State-of-mind - selvforståelse – mind-set er altafgørende Det er en udfordring at få state-of-minds til at mødes Det er essentiel at gøre netværk komplekse – med mange muligheder for krydsbefrugtning. Verdenerne + virkelighederne Synergien mellem dig og mig (ex medarbejder + bruger) I skal være på kanten mellem orden og kaos – have begge ben i begge lejre Den mentale båndbredde udvides Proaktivt mind-set (attitude, værdier etc.) – handlinger er i bund og grund båret af menneskelige mind-sets Tre typer læring (alle vigtige)

- aflære - genlære - lære

Typer af state-of-minds

• Paralyseret • Preaktiv (hurtig uden retning) • Reaktiv (subtil, afventende) I-agenter 2007(?) – ”man” • Proaktiv (jeg/vi sprog)

Manipulation eller påvirkning? Det afgør hensigten. Vil du styre/kontrollere eller kæmper du for en sag/vision? Alle dele i et system er gensidige afhængige + alt vender tilbage til en – det forsvinder aldrig Om at lære, få ideer m.m. i relationer: Bohr og Einstein sad også i teams. Vores observationer Innovationsagenterne er lydhøre, åbne, nysgerrige, sultne… Rar omgangstone Ærlighed Vilje

3. møde med Rambøll Dato: Tirsdag den 11. marts 2008 Tid: 9.00-12.00 Sted: Rambøll - RamLab, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession Formål: Undervisning i personligt lederskab/proaktiv planlægning Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 9 innovationsagenter Teamet har været på weekend sammen (teambuilding). Ved ”check in” (hvilke perspektiver tager I med her i dag?) Recab: Fortæller de om oplevelser og turen. To var ikke med.


133

De bruger en time på at snakke oplevelser og refleksioner. IA’erne har reflekteret meget over øvelserne Første øvelse gjorde især indtryk på dem, fordi de følte sig ”snyd”. Det betød, at de forholder sig meget ”kritiske” over for øvelsernes formål. (Var pointen den åbenlyse eller var der bagtanker?) En aktivitet, hvor IAerne skulle estimere tid inden gennemførsel, signalerede en ”på-den-sikre-side-kultur”. Det påtaler en IA selv. Det er tydeligt at mærke bedre team-følelse. En IA siger endda, han mærker større åbenhed (”mission accomplished) . Mads har oplevet et behov på turen. Han mærker IA’ernes behov for at ”mærke” hvorfor de er IA’er (formål…) ”Vi havde i hvert fald meget mudder med hjem (ha, ha…) Interessant ved recab: IA’erne styrer det selv, de er ”grebet” af stemningen (både dem, som var med og dem, som ikke var) Mads blander sig kun få gange (stiller spørgsmål) Mads pointerer (igen) at systemtænkning er fundamentet Dagens session: Proaktiv planlægning. Personligt lederskab Det er individfundamentet for hele IA-uddannelsen Proaktiv tænkning (Mads): Ud af comfort zone / åbne op for skyklapperne. Vi starter med at tale om en samlet/fælles ”vision” som IAerne lavede i weekenden ud fra individuelle visioner med IA. Diskussion om, hvorvidt den er nødvendig, indforstået, forskellige forventninger til uddannelses forløbet, skal være intern/ekstern og hvordan den skal bruge. Konklusion: dynamisk – de arbejder videre på den og trækker den ofte frem. Vigtig at individet ved, hvad han/hun vil.

”Vision” (formuleret af agenterne)

På basis af personlig udvikling at øge presset for en proaktiv tankegang med henblik på at bidrage til at udnytte Rambølls potentialer og (bidrage til) at skabe en succeskultur (eller sådan noget lignende.)

Vores tanker: hvor er kreativitet + innovation i definitionen? Omtaler Rambøll som ”konservativ virksomhed” Vigtig at acceptere faste rammer Omtaler ”resten” af Rambøll som ekstern Vi taler meget proaktiv/reaktiv ordet proaktiv skræmmer mange medarbejdere i Rambøll eller giver ”brækfornemmelse” IAerne får kompendium som gave – da skal arbejde med mål, værdier, SWOT på individet og ende med et/to pilotprojekt(er). De sætter sig med kompendiet de sidste par timer – her forlader vi sessionen.

4. møde med Rambøll Dato: Tirsdag den 18. marts 2008 Tid: 12.30-14.30 Sted: Rambøll - RamLab, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession Formål: Kommunikations refleksion. ”Hvordan laver IA larm i Rambøll?” Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 9 innovationsagenter (+ Mette Freisner var med den sidste time)


134

Ca. 20 min ’check in’ (dem som har lyst): Ros fra flere agenter til Kenneth for inspiration (pr. mail) om at være IA. Kenneth har reflekteret yderligere over målet med IA. IA’erne hjælper hinanden. Til en agent, som ikke har været med gangen før: ”Nu må du endelig sige til, hvis vi lige skal sætte os et kvarter og løbe det igennem” I dag er en dag uden teoretiske inputs De taler om, at hjemmesiden skal op og køre. Torsten har allerede 5-6 idéer til projekter – han synes de kommer let. Så ingen bekymring omkring de 10 koncepter. Brainstorm: larm omkring IA’erne Ia’erne deles op i to hold, og placeres ved to borde (Maj og Sarah sidder ved hvert sit bord og holder ”lav profil”). På bordene er der hvide papirduge og en masse tuscher. Agenterne skal brainstorme løs i 20 minutter, hvorefter de skal bytte bord. Dog skal de efterlade en person (Høster), som skal genfortælle, hvad ideerne grundlæggende går ud på. Herefter bygges videre på de allerede nedskrevne ideer. Afslutningsvis udvælger hvert hold 3 ideer, som de synes kan implementeres nu. Resten af ideerne ’parkeres’. Af de 6 ideer (to er ens derfor 5 ideer) skal agenterne tage ansvar for den, som de helst vil. Der fordeles agenter på alle 5 ideer og der sættes en ca. deadline (1 Maj) Ideer:

1) Toilet opråb! (info/billeder/kontaktinfo. af IA på toiletdør + evt. i papirservietholder. Der bliver nedlagt veto mod toiletpapir)

2) Papfigurer i personstørrelse (inspireret af Tom Kelleys ’ten faces of innovation’) 3) Flip board i hall (info om IA + opfordring til at komme med ideer) 4) Fredags event (øl+hygge+info om IA) 5) Cookies

Udover de nyværende idéer bliver der talt om intranettet. De tænker meget i interaktionsbaserede løsninger, involvering af medarbejderen og forslag, men har også fokus på push. De taler om, at der har været en negativ stemning omkring IA07 – det skal de tænke med i kommunikationen. IA’erne bruger det sidste stykke tid på at reflektere over ideerne.

5. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 1. april 2008 Tid: 12.30-14.30 Sted: Rambøll - RamLab, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession Formål: Opsamling om personligt lederskab – afslutning på ”1. kompetencebold” Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 8 innovationsagenter Check in IAer læser Innovatismer (som tredje bog) Mads og Torsten har været på kursus i kreativtlederskab (Creative Leadership) En IA (Lotte) har på eget initiativ været til foredrag om brugerdreven innovation (250 kr.) arrangeret af Center for ’new ways of working’ (Forskerparken). Var meget begejstret. Opfordrer andre til at holde øje med netværk og arrangementer – og tage med. Vores observation: interessant, at IA’erne selv opsøger viden + deler den med hinanden. En anbefaler bogen ”Creative office” (55 måder at få nye ideer)


135

Taler om artikel i Rambøll interne blad ”Viden om” om IA08. Mads er blevet interviewet af Kirsten Nørgaard. Rambøll Fredericia viser interesse for IA. Mads skal ned og tale med dem. Generel utilfredshed om artiklens form – billeder og tekst (minus kreativitet). Dialog Mads refererer til mail om coaching. Han tilbyder og opfordrer IAerne coaching (”kvalitativ sparring”) med enten ham eller Mette. De taler om hjemmesiden. Lotte og Lisbeth melder sig. De skal uddannes som superbrugere, så de kan få det op at køre + facilitere workshop på holdet. Idévæg (med bl.a. ideer, inspiration, artikler) – skal være i RamLab. Alle poster noget inden ugen er omme. Opdatering på pilotprojekter Marie har bagt ”fortune cookies” med citater i, som deles rundt – og konkluderet, at hvis de (innovations cookies) skal laves, så skal IAerne ikke bage dem selv… Andre projekter er i gang – nogle ikke langt. Snakker plan om indlæg/aktivitet til Rambøll Gruppens sommerfest, 30. august. Opsamling om personligt lederskab IAerne giver input

- Kunne/turde/træde frem - Bevidst om hensigt - Bevidst om paradigmer - Bevidst om andre (opmærksom) - Timing – find rettet tid til at handle - Fokus - Perspektiv (ejet/andres) - ”Som leder tjener gruppen” (Gi’ plads vs. ta’ plads) - Sæt mål – arbejd for at nå dem - Se potentiale i andre – tro på at alle biddrager til gruppen - Proaktiv vs. reaktiv (bevidst om, hvornår man er det ene og det andet) - Lytte - Skabe klarhed (gruppen + mål) commitment - Alliance - Opmuntre (til at turde fejle og eksperimentere) - Tage sig tid (”Turde at tage sig tid”, IA citerer Ourfa. - Gennemslagskraft - Træffe valg - Turde drømme (vision/ideologi - Åbenhed/ærlighed

Hvad vil IAerne gerne have mere af?

- træde frem - praksis - proaktivitet (i praksis)

Øvelse: reflekter ca. 10 min over: ”Jeg er her – på den her planet – fordi....” Workshop Faciliteres af Torsten (har øvelsen med fra det kursus Mads og ham har været på) Deltagerne sætter sig i en rundkreds. Case:

• Alle IA’er er på et fly til Grønland


136

• Der lyder et brag • Besked fra kaptajnen: den venstre motor er i stykker, den højre kan holde flyet i luften 25

minutter endnu, hvorefter flyet vil styrte ned i ishavet. • Flyet har en enkelt faldskærm om bord (kun en person kan redes).

Deltagerne har nu 25 min til at finde ud af, hvem der skal have den... (der reflekteres bl.a. over: hvem har børn, vores vision med livet, hvem gør noget godt for verden, om de skal rafle om det...) Efter 10 min stoppes de og bliver bedt om, at udnævne en leder, som skal tage tid. Alle skal på 1 ½ minut redegøre for, hvorfor de skal have faldskærmen. På skift skal de stille sig i midten af rundkredsen. Hvis de bruger mindre tid, skal de blive stående, til tiden er gået. Herefter får deltagerne 5 min. til at tænke over det, der er blevet sagt – og skal så afgive to stemmer (på sig selv, en anden eller to andre).

6. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 1. april 2008 Tid: 14.30-15.30 Sted: Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N. Mødelokale Aktivitet: Møde med Mette Freisner Formål: Dialog/forventningsafstemning omkring nye fokus og overordnede tanker. Vi talte om vores ændring i fokus og Mette fortalte om det overordnede arbejde med innovation. Meget spørger vi til igen i interview den 8. april, da vi har behov for dokumentation (diktafon). Mette synes, det nye fokus (kommunikation & kultur) giver rigtig god mening.

7. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 8. april 2008 Tid: 9.00-13.00 Sted: Rambøll – Mødelokale ved Rambøll Management, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession Formål: Introduktion, 2. kompetencebold: Procesledelse og design v. Kirsten Kampp. Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Kirsten Kampp (arbejder til daglig med procesledelse - selvstændig inden for ”coaching & leadership”), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 10 innovationsagenter) Check-in Kenneth fortæller om et oplæg han har været til om branding ”Vi skal fortælle en historie”, ”Vi skal tage udgangspunkt i vores historie” Underviser introducerer sig selv Kirsten Kampp har designet proces-semesteret hos Kaospiloterne. Hun er coach, træner ledere i coachingbaseret ledelse og procesledelse & leder selv processer. Noter til undervisning Centralt i procesledelse:

• At skubbe andre frem i lyset • Ydmyghed • Tålmodighed • Det er vigtigt, at still kraftfulde spørgsmål (skal åbne op for muligheder)

• Man må ind til kernen for at finde nye løsninger... • Skabe tryghed i rejsen • Tage noget af fortiden med i forandringen • Møde mennesker der, hvor de er • Rumme parallelle sandheder, forskelligheder • Det er sproget, der skaber virkeligheden


137

Hun starter med en del Søren Kierkegaard der citater fra 1849, fordi det illustrerer at procesledelse = hjælpekunst. Bl.a.:

At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han – men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Men al sand hjælpen begynder med en Ydmygelse (…)

Kristen taler om projektleder vs. procesleder. Appreciative Inguiry (værdsættende undersøgelse). en metode til at arbejde med udvikling i organisationer med fokus på det, der virker. Det handler i høj grad om lederfilosofi. I traditionelle virksomheder er det typisk, at ledelsen tænker i fejl- og mangler i stedet for resurser. Er du stifinder eller fejlfinder? (spørger hun retorisk.) Introducerer 4D-modellen: Discovery Dreaming Designing Delivering (forfra…) Observation IAerne er ikke meget på banen – bevidst valg fra Kirsten. Dog snakker vi lidt processer indbyrdes. Kropssprog, mængden af kaffe og attituder generelt signalerer, at i IAerne ikke er vildt imponerede.

8. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 8. april 2008 Tid: 13.00-14.00 Sted: Rambøll - Restauranten, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Informationsmøde (hele Rambøll Århus) Formål: Information til medarbejdere fra Ole Bech (direktør) Tilstede: Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 2 innovationsagenter, Mette Freisner, Ole Bech + ca. 75 medarbejdere IAerne blev enige om at ”sende to” + os, så undervisningen v. Kirsten Kampp kunne fortsætte som planlagt. Det får senere referat. Herunder referatet. Referat af mødet Ole Bech fortæller

• Månedstal er på plads. Det går rigtig god i Jylland. Foran budgettet. (Ole Bech: Er der noget som har spørgsmål til økonomien?)

• Ordrebeholdning – stiger fortsat. Der er nok ordrer til 2008 og for nogle afdelinger også

langt ind i 2009. Der er travlhed i alle afdelinger i Regionen.

• Vækst på beskæftigelsesprognosen – mange nye medarbejdere • 9 (ca.) nye medarbejdere siden sidst... • Alle nyansatte var tilstede til informationsmødet og gav en kort præsentation af sig

selv (nyt initiativ)

• Byggeri er et af de hårdest belastede områder lige nu. Har ekstremt travlt. Har haft en strategi om at vil blive ved med at ansætte nye medarbejdere – men har svært at følge med.

• Har 13-14 måneders ordrebeholdning lige nu – vokser hurtigere end nye medarbejdere kan ansættes, så der er meget overarbejde.


138

• Meget ros til de mennesker, som sidder i afdelingen, som lige nu er belastede til det yderste. Der produceres rigtig godt.

• Vestas og projektet på Isle of Wight blev nævnt.

• Miljø • Har meget at se til, generelt, på alle områder • Det kniber med at klare adHoc opgaver • Får hele tiden nye projekter ind • Har behov for nye medarbejdere • Maren Andersen ansat (1.april) som markedschef. Hun vil i en periode være ”lånt

lidt ud” til DONG energy (hvor hun kommer fra). • Bæredygtighed

• Tine Andersen er ansat som specialist på området – Tine har netop afsluttet en Ph.d. i bæredygtighed

• Generelt betragtes bæredygtighed som yderst relevant • Også det nye byggeprojekt til Rambøll brug skal tænkes ind i bæredygtigheds-

rammerne

• Brug for mere plads • Anlæg flyttes til Vej og Trafiks lokaler • Der rykkes lidt rundt på byggefolk og industri • Skulle have fået mere plads – men selvom der er mere, så går der kun få måneder

før, de huller er fyldt op (med nye medarbejdere). • Byggeriet

• Håbet er at kunne være klar med lokalplan 01/08. Ellers til foråret. • Håber at kunne begynde at bygge i april-maj

• Mette Freisner introducerer det nye ”informationsmødekoncept” – nu med plads til

spørgsmål... • Hun nævner desuden sit arbejde med innovation i Rambøll og IAerne

Tid til spørgsmål Næste gang er erhvervspsykolog Henrik Kristensen med til info.mødet og der vil være fokus på trivsel – derfor besvares trivselsspørgsmål ikke i dag. Spørgsmål fra deltagerne

• Ikke alle når at blive besvaret. Man kan læse resten på IA’ernes hjemmeside. 1) Hvordan kommer den nye tilbygningen til at se ud? Svar: Ved det ikke endnu, men 3 modeller vil snart blive udstillet i forhallen 2) Hvilken hensigt har du haft med at starte IA 07, 08, Den Kreative Leder, Kong Gulerod, bæredygtighed osv. Er det din holdning, at medarbejderne har indsigt i, hvad det er? (Spørgsmål stillet af Karsten, IA08) Svar: I 2005 da visionen blev formuleret, var det med fokus på innovationsstrategi. Vil gå fra en traditionel rådgivende ingeniør virksomhed til 2015 at blive en udviklingsvirksomhed/ vidensvirksomhed. Filosofi i Århus – mere innovationskraft i eksisterende kultur. Innovationskulturen som skabes, skal ende med at blive hovedkulturen. Tror på ringe i vandet effekter, vi skal hele tiden være i bevægelse. IA = innovations/kulturkraft, som vi putter ind i den eksisterende kultur – vi tror på ringe i vandet effekten. At en innovativ kultur vil sprede sig og senere være fremherskende. Håbet er at dette vil spredes til resten af Rambøll. Synes IA07 var en bragende succes, hører meget godt om 08 – tror på det virker – om 3-4 år har det stor effekt.


139

Initiativer Oppe fra:

• Projektleder uddannelsen Arbejder meget med interessenter Kører nu for anden gang

• Den kreative leder Kører for den udvidede lederkreds i Århus Skabe tid/rum for innovation, turde gøre noget, man ikke har gjort tidligere.

Nyt tiltag: Afdelingsleder uddannelse Fokus på at være afdelingsleder i en udviklingsvirksomhed (kontra en rådgivende ingeniørvirksomhed) Ole Bech: ”Du får skabt mere værdi hele vejen rundt.” (tænker på medarbejdere, kunder m.m) Ole Bech spørger IA08 Karsten om det var svar på hans spørgsmål. ”Ja”, svarer han. (Efter mødet spurgte vi ham, om han virkelig fik svar på sit spørgsmål. Han svarede, at det var det svar man kunne forvente og det lød bare som noget, der var blevet liret af på et ledermøde. Han tilføjede: ”Jeg tror, det går for stærkt”. 3)Hvem skal afløse Thomas Krogh som afdelingsleder og hvad er den videre plan med afdelingen? 4) Den nye Drift & Vedligeholdelse afdeling - Regner I med, at den bliver forandret alene her i Århus-området? 5) Hvad gør vi med pladsen (pladsproblemer) indtil 2010? 6) Dynamiske grupper (blev lovet tidligere ved organisations-ændringer) eksisterer de?? Svar:Ja, de eksisterer! Fx fungerer i byggeriafdelingen på tre områder. Eks: Byggeri med 42 mand (basisafdeling) heromkring en række special-afdelinger, bl.a. Industri-byggeri afdeling. Henter ressourcer i byggeafdelingen. Observationer Meget afslappet. Ole Bech i jeans/skjorte. Mange unge medarbejdere. Der blev lyttet bemærkelsesværdigt intenst, da Ole Bech svarede på spørgsmål om innovationstiltag. En af de nye skulle fortælle om sine ledervisioner for den nye afdeling, som hun var blevet leder for. Det præsenterede Ole Bech, men hun vidste det ikke (men sagde da lidt).

9. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 8. april 2008 Tid: 14.00-15.00 Sted: Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N. Mødelokale Aktivitet: Interview med Mette Freisner Formål: indsigt i Rambøll Århus arbejde med innovation Se bilag 3 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.

10. møde med Rambøll Dato: Tirsdag d. 15. april 2008 Tid: 12.30–14.30 Sted: Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N, RamLab Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession Formål: Forventningsafstemning mellem afdelingsledere og IAerne. Komme frem til, hvordan IA kan bidrage positivt til udviklingen i Rambøll + afdelingerne.


140

Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Mette Freisner, Sarah Møller Hansen, 10 innovationsagenter, 3 afdelingsledere, Ole Bech. Mette gennemgår Agenda + visionen: Være kendt og anerkendt som en udviklingsorienteret vidensvirksomhed der gennem innovation skaber merværdi for kunder, samarbejdspartnere og kollegaer. På slidet Hvordan gør vi det? er følgende illustration af ledelsen og IAerne som ambassadører: Tekst: Vi ønsker at skabe en kreativ klasse/græsrodsorganisation, der kan være med til at skabe en bevægelse og udvikling i kulturen. CHECK IN …med spørgsmålet: Hvilke gode ting i forbindelse med Rambølls forvandling har I bemærket? Her til svarer deltagerne:

- oprigtig interesse/ konkrete tiltag - en IA har glædet sig til i dag dialogen med afdelingsleder - netværk på tværs af afdelinger - til IA-sessionerne er der altid 12 meninger, og der er plads og tid til 12 meninger. God

åbenhed. - Afdelingsleder: Tværfaglighed/ nedbrudte grænser mellem afdelinger - Samarbejde med Rambøll Management - Holdningsændring: hvis vi skal være innovative, så skal vi bare gøre det. - Relationer til andre i huset. - Fokus på andet end ”at løse en opgave (…) og sætte to streger under”. - Har givet meget på personligt plan. Reflekterer meget over, hvorfor folk gør som de gør. - Tænk i processer i stedet for løsninger - Karsten (IA) spørger en afdelingsleder, som netop er vendt tilbage til Rambøll efter flere år

væk, om hun føler, at det er et andet Rambøll, hun er kommet tilbage til. Hun svarer: ”De orange prikker var der også dengang (griner)” Grundlæggende det samme, men folk snakker – det gør at man kan mærke det på en anden måde. ”Det summer lidt”.

ØVELSE 1: Interviews Deler sig op i 5 grupper af 3 personer. En interviewer, en interviewee og en høster. Alle skal have alle roller (7 min. per person) og derved svare på:

- Når det kommer til arbejdet med at sprede de kompetenceområder vi dyrker i IA’erne ud i organisationen, hvad gør vi så godt?

- Hvad drømmer vi om? 7 minutter med en IA

- har en klar holdning til kommunikation omkring IA. De skal ikke sprede (red. transaktion) – de skal handle. Det er gennem adfærd ændringerne kommer (agere frem for forklare).

- Vil gerne skifte perspektiv hos kollegaer - Mindre brok – større forståelse - Knap så pessimistiske - Vil gerne påvirke kollegaer – afdeling – rambøll - Vigtigt ikke kun at fokusere på fejl (andet kommunikationstilgang i forbindelse med

projekter – mere feedback.) Snakker i den forbindelse om Appreciative Inquiry – ikke kun positivt

- Vigtigt med dialog mellem IA og afdelingsleder

IA = afdeling =

organisation

IA IA +

afdeling


141

- Vil gerne have flere IAer 7 minutter med en afdelingschef

- tendens til for meget ”os” (i gruppen) mere ”alle”. - Nuanceret billede - Synes ikke han gør det så godt – taler meget lidt med IA - Tænk det ind i projekter (projektorganisation/kommunikation) - IA07 i afdelinger var god til at sparke diskusionen i gang. Ung udfordrede ”de gamle”. - Det handler om at turde - Vigtigt at udfordre/skubbe til hinanden - IA tilføjer: Vi har tidligere snakket innovation for innovationens skyld. Men folk forstår

bedre i dag – de spørger. 7 minutter med Ole Bech

- Konkret eksempel om en IA07 som tog initiativ i et forskningsprojekt sammen med nogle arkitekter.

- Unge Rambøll folk tager personligt lederskab – de tør! - ”Jeg går efter adfærd” – samarbejde er vigtig. I forhold til kunder, medarbejde. - Vi skal bevare nysgerrighed og turde stå ved holdninger - Han prioriterer:

o Personer der tør (udvikling/personligt lederskab) o Adfærdsændring (forstå hvad innovation er / ny (kreativ) tilgang til projekter og

processer – ikke bare løsninger. Omtaler i den forbindelse kreativitetsparadigmet og kritiserer uddannelsessystemet (især korte uddannelser))

o Spotte talenter (internt/rekruttering) o Se muligheder i markedet

- Lederne tager det meget mere alvorligt end tidligere. - I år drømmer han om…-selvstændige individer, forstår vision, en holdning til

bæredygtighed . ØVELSE 2: 10 manifestsætninger I sidst opsummerer de på post-it-sedler og hænger op i RamLab. De skal uden at tale sammen prioritere sedlerne, så de ender med en liste på ti punkter. De ti punkter til manifestet:

- Handling bag ord - Plads til at fejle - Træning af omstillingsevne (udfordre hinanden) - Dyrke/styrke netværk - Forventningsafstemning mellem afdelingsleder og IA - Fælles seancer for Den Kreative Leder og IA - IA-programmet giver indsigt, metoder og teknikker - Bidrag til lavere medarbejderomsætning - Tiltag som den Den Kreative Leder øger forståelsen for IA.

11. møde med Rambøll Dato: Onsdag den 23. april 2008 Tid: 9.00-09.45 Sted: Konferencen, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Interview med IA07 Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Thomas Jensen, Innovationsagent 07 Formål: Indsigt i personens erfaringer og tanker omkring det konkrete projekt samt generelt om innovation. Personlig/professionelt outcome af IA07 samt udfordringer. Se bilag 4 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.


142

12. møde med Rambøll Dato: Onsdag den 23. april 2008 Tid: 10.00-11.00 Sted: Konferencen, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Interview med kommunikationskonsulent Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Bente Enevoldsen, kommunikationskonsulent (regionen) Formål: Indsigt i kommunikationskonsulentens arbejde og kommunikative tanker omkring innovationskultur. Se bilag 5 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.

13. møde med Rambøll Dato: Torsdag den 24. april 2008 Tid: 9.00-10.00 Sted: Mødelokale 1, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Interview med HR-chef Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Anette Quist Busk, HR-Chef (regionen) Formål: Indsigt i tanker bag organisationsændringer samt innovationskultur set med HR-øjne. Se bilag 6 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.

14. møde med Rambøll Dato: Torsdag den 24. april 2008 Tid: 12.30 -13.30 Sted: Mødelokale 1, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Aktivitet: Interview med IA 07 Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Sarah Meltz, Innovationsagent 07 Formål: Indsigt i personens erfaringer og tanker omkring det konkrete projekt samt generelt om innovation. Personlig/professionelt outcome af IA07 samt udfordringer. Se bilag 7 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.

15. møde med Rambøll Dato: Tirsdag den 29. april 2008 Tid: 12.30–14.30 (12.00-14.30) Sted: Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N, RamLab Aktivitet: Innovationsagent-uddannelsessession + brainstorm med Brainfood Formål: Brainstorm (med BrainFood), samle op på løse tråde, dialog omkring miniprojekter, Introduktion til Appreciative Inquiry Tilstede: Mads Poulsen (innovationsagent 2008 ’holdleder’ og underviser), Sarah Møller Hansen, Maj Wad Seider, 7 innovationsagenter + den først time (12.00-13.00): Mette Freisner og Brainfood (ca. 10 pers) BRAINFOOD (kl. 12.00-13.00) Vi kom kl. 12.30, som det var planlagt i IA programmet. Var desværre ikke informerede om, at BrainFood var inviterede allerede til kl. 12.00. BrainFood og IA var opdelt i to hold til brainstorm på en (selvvalgt) problemstilling.


143

Det ene bord havde fokus på trafik i Århus (og andre byer). Mange sjove ideer – bl.a. rullende cykelstier opad (Århus som cykelby – lær af Odense!), en RamBus til at transportere personale, videreudvikling på elbiler, integrere motion som en del af arbejdspladsen (fysisk – der hvor personalet ”sidder”) osv., osv. Det andet bord behandler mange af de samme emner. De taler meget om borgerinvolvering i forhold til byplanlægning. Hvordan ser borgerne fremtidens borgere. Desuden har de mange af de samme emner oppe som det andet bord + Kattegatforbindelsen. De taler meget om miljørigtig byudvikling – fokus på transport. Lotte har ide til en BrainFood session= miljø på arbejdspladsen. CHECK IN Lidt frustration fra IA – hvad er procesledelse, mangel på rød tråd. Glade for BrainFood – kan IA evt. overtage det initiativ (forslag fra Mads) go’ ide synes IA – kan give anledning til projektinspiration. Lotte vil gerne invitere nogle kolleger som arbejder med innovationsworkshops i praksis til at fortælle IA om deres arbejde. Johannes har aftalt, at han skal præsentere noget af det han lærer i IA-udd. over for sin afdeling. Thorsten har også ”reklameret”. INTRODUKTION TIL APPRECIATIVE INQUIRY Mads laver generel introduktion. IA kan godt lide ”redskabet” og har reflekteret over anvendelsen af det (kontekst).

16. møde med Rambøll Dato: Tirsdag den 29. april 2008 Tid: 14.45-15.30 Sted: RamLab Aktivitet: Interview med IA 08 Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Marie Thesbjerg & Thorsten Jürgensen, IA08 Formål: Indsigt i respondenternes erfaringer og tanker omkring IA uddannelsen samt generelt om innovation (og kreativitet). Personlig/professionelt outcome af IA08 samt udfordringer i uddannelsesforløbet og i at integrere det i det daglige arbejde. Se bilag 8 for interviewguide. Lydfiler vedlagt på cd.


144

Bilag 3: Interviewguide 1, Innovationskonsulent Dato: Tirsdag den 8. april 2008 Tid: 14.30-15.30 Sted: Mødelokale, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Interviewere: Sarah Møller Hansen (SMH) & Maj Wad Seider (MWS) Respondent: Mette Freisner, Innovationskonsulent Formål: Indsigt i Rambøll A/S (Århus) arbejde med innovation Innovationskonsulentens rolle

• Hvad indebærer din rolle som innovationskonsulent? • Hvilke udfordringer står du over for?

Strategiske innovationstiltag i Rambøll

• Hvad er udgangspunktet for Rambølls arbejde med innovation? • Ud fra hvilket syn på innovation arbejder Rambøll (Århus)? Hvordan forstår

Rambøll (Århus) innovation? • Hvem er bagmanden bag arbejdet med innovation(sprocesser)? • Er det (ovenstående) generelt for Rambøll gruppen – eller kun Rambøll

Århus? Forskelle? • Forefindes der et fælles mål/en fælles strategi for hele Rambøll Danmark?

Operationelle innovationstiltag i Rambøll

• Hvad er ”den generelle” medarbejder informeret om? • Involveres eksterne interessenter? • Hvilke konkrete tiltag tager Rambøll (Århus) for at facilitere innovation? • Forklar på de tre niveauer. Hvordan er i kommet frem til, at det skal være

sådan? o Fokus på Innovationsagenterne: o Hvad er formålet med innovationsagenterne? o Hvad er din oplevelse af arbejdet med innovationsagenterne?

07/08 o Hvilke udfordringer er der i arbejdet med innovations-agenterne?

Innovationskultur

• Du taler meget om innovationskultur, hvad forstår Rambøll mere præcist herved?

• Hvad er det i kulturen som i søger at ændre? Fra/til tanker • Hvor vil Rambøll gerne hen?

Innovationskommunikation

• Hvordan tænker I kommunikation i forhold til innovation? • Hvilke interne kompetencer trækker I på?

Lydfil 1

Lydfil 2

Lydfil 3

Lydfil 4

Lydfil 5


145

Bilag 4: Interviewguide 2, Innovationsagent 2007 Dato: Onsdag den 23. april 2008 Tid: 9.00-9.45 Sted: Konferencen, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Thomas Jensen, Innovationsagent 07 Formål: Indsigt i personens erfaringer og tanker omkring det konkrete projekt samt generelt om innovation. Personlig/professionelt outcome af IA07 samt udfordringer. Thomas – fakta

• Hvilket job har du? Hvad indebærer det? • Hvor længe har du været ansat hos Rambøll?

IA07

• Hvad er IA uddannelsen i dine øjne? • Hvordan blev du introduceret for uddannelsen? • Hvorfor ville du være med? • Hvilke forventninger havde du fra start? • Hvordan levede forløbet op til dine forventninger? • Hvordan var interessen omkring IA07 – opfattelser? Spørg evt. til

kommunikation omkring forløbet. Resultat & udfordringer

• Ekstern kommunikation i forbindelse med IA07? • Hvad har du fået ud af forløbet? (personligt/fagligt) • Hvad fra forløbet anvender du i det daglige?/ Hvad bruger du det til?

(personligt/fagligt) • Hvilke udfordringer er du løbet ind i?

Innovationskultur

• Hvordan vil du karakterisere Rambøll kulturen? (lidt i forlængelse af det med udfordringer)

• Har den ændret sig fra du startede i Rambøll? (fra til) • Hvordan påvirker du kulturen? • I hvilket omfang/hvordan påvirker IA kulturen?

Hvis vi ikke får det flettet ind inden…

• Hvordan vil du karakterisere en ingeniør? • Hvordan er en ”Rambøll-ingeniør” • Er en ingeniør kreativ? • Hvad er kreativ?

Lydfil 6

Lydfil 7

Lydfil 8

Inkluderet i Lydfil 6


146

Bilag 5: Interviewguide 3, Kommunikationskonsulent Dato: Onsdag den 23. april 2008 Tid: 10.00-11.00 Sted: Konferencen, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Bente Enevoldsen, kommunikationskonsulent (regionen) Formål: Indsigt i kommunikationskonsulentens arbejde og kommunikative tanker omkring innovationskultur. Bente arbejde – fakta

Hvor længe har du være ansat hos Rambøll? Hvilke opgaver og ansvarsområder har du? Hvor stort et område i Rambøll dækker du? Samarbejder du med andre ”afdelinger”?

Strategisk kommunikation

Hvordan og hvem udformer Rambølls kommunikationsstrategi og –plan? Hvilken rolle spiller du der?

Innovationskommunikation

Hvilke opgaver har du i forbindelse med Rambølls forskellige innovationstiltag? (intern/ekstern)

Hvad og hvordan kommunikerer Rambøll i forbindelse med innovationstiltag?

Er du involveret i arbejdet med IA? Hvad kender du til dem? Hvilke (kommunikations) tanker?

Innovationskultur

Hvilken rolle spiller du/kommunikationen i forbindelse med Rambølls forandring?

Kan du mærke forandringer? (hvordan?)

Lydfil 9

Lydfil 10


147

Bilag 6: Interviewguide 4, HR-Chef Dato: Torsdag den 24. april 2008 Tid: 9.00-10.00 Sted: Mødelokale 1, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Anette Quist Busk, HR-Chef (regionen) Formål: Indsigt i tanker bag organisationsændringer samt innovationskultur set med HR-øjne.

Anette arbejde – fakta

Hvor længe har du været ansat hos Rambøll? Hvad består dit job i? (opgaver/ansvar) Hvor stort et område i Rambøll dækker du? Samarbejder du med andre ”afdelinger”?

Fastholdelse

Hvor meget har du været inde over de interne innovations-uddannelsesforløb i Århus?

Hvad kender du til IAerne? HR-tanker i forbindelse med tiltag? Hvilken betydning har det i forbindelse med fastholdelse af medarbejdere?

Rekruttering

Hvilken betydning har det i forbindelse med rekruttering af medarbejdere? Hvad kigger I efter? Hvilke kvaliteter/kompetencer/personlighedstræk, mener du, fremtidens

medarbejder skal besidde? ( sat i forhold til innovation) Hvad gør i, for at få de medarbejdere?

Innovationskultur

Hvilke tanker ligger bag projektorganisationen? ( sat i forhold til innovation)

Hvad betyder en stærk innovationskultur for HR-jobbet og -udfordringer? Kan du mærke forandring? (hvordan?)

Lydfil 11

Lydfil 12


148

Bilag 7: Interviewguide 5, Innovationsagent 2007 Dato: Torsdag den 24. april 2008 Tid: 12.30 -13.30 Sted: Mødelokale 1, Rambøll, Olof Palmes Allé 11, Århus N Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondent: Sarah Meltz, Innovationsagent 07 Formål: Indsigt i personens erfaringer og tanker omkring det konkrete projekt samt generelt om innovation. Personlig/professionelt outcome af IA07 samt udfordringer. Sarah – fakta

• Hvilket job har du? Hvad indebærer det? • Hvor længe har du været ansat hos Rambøll?

IA07

• Hvad er IA uddannelsen i dine øjne? • Hvordan blev du introduceret for uddannelsen? • Hvorfor ville du være med? • Hvilke forventninger havde du fra start? • Hvordan levede forløbet op til dine forventninger? • Hvordan var interessen omkring IA07 – opfattelser? Spørg evt. til

kommunikation omkring forløbet. Resultat & udfordringer

• Hvad har du fået ud af forløbet? (personligt/fagligt) • Hvad fra forløbet anvender du i det daglige?/Hvad bruger du det til?

(personligt/fagligt) • Hvilke udfordringer er du løbet ind i?

Innovationskultur

• Hvordan vil du karakterisere Rambøll kulturen? (lidt i forlængelse af det med udfordringer)

• Har den ændret sig fra du startede i Rambøll? (fra til) • Hvordan påvirker du kulturen? • I hvilket omfang/hvordan påvirker IA kulturen?


• Hvordan vil du karakterisere en ingeniør? • Hvordan er en ”Rambøll-ingeniør” • Er en ingeniør kreativ? • Hvad er kreativ?

Lydfil 13

Lydfil 14


149

Bilag 8: Interviewguide 6, Innovationsagenter 2008 Dato: Tirsdag den 29. april 2008 Tid: 14.45-15.30 Sted: RamLab Aktivitet: Interview med IA 08 Interviewere: Sarah Møller Hansen & Maj Wad Seider Respondenter: Marie Thesbjerg & Thorsten Jürgensen, IA08 Formål: Indsigt i respondenternes erfaringer og tanker omkring IA uddannelsen samt generelt om innovation (og kreativitet). Personlig/professionelt outcome af IA08 samt udfordringer i uddannelsesforløbet og i at integrere det i det daglige arbejde. Marie & Thorsten – fakta

• Hvilket job har I? Hvad indebærer det? • Hvor længe har I været ansat hos Rambøll?

IA08

• Hvad er IA uddannelsen i jeres øjne? • Hvordan blev I introduceret for uddannelsen? • Meldte I jer selv? • Hvorfor ville I være med? • Hvad vidste I om uddannelsen? • Hvilke forventninger havde I fra start? • Hvordan har forløbet ind til nu levet op til jeres forventninger? • Er der noget som har overrasket jer? • Hvad har været det bedste? Og mindst givtige? • Hvordan er interessen omkring IA08? Tror I, at I bliver opfattet anderledes

end IA07? • Føler I, at I har organisationens opbakning?

Resultat & udfordringer

• Er der noget fra den første del af uddannelsen, som I anvender i det daglige?/Hvad bruger I det til? (personligt/fagligt)

• Hvilke udfordringer løber I ind i? Kommunikation

• Hvad blev I informeret omkring IA07? • Hvordan? (kanaler) • Hvordan kommunikeres der omkring IA 08? • Er det fint, som det er? • Hvis nej: hvordan kan det forbedres?

Innovationskultur

• Hvad er IA i Rambøll? • Hvordan vil I karakterisere Rambøll kulturen? • Har den ændret sig fra I startede i Rambøll? (fra til) • Hvordan påvirker I kulturen? • I hvilket omfang/hvordan påvirker IA kulturen?


• Hvordan vil I karakterisere en ingeniør? • Hvordan er en ”Rambøll-ingeniør”? • Er en ingeniør kreativ? • Hvad er kreativitet?

Lydfil 15

Lydfil 16


150

Bilag 9: Mailkorrespondance med MANNOV SV: SV: SV: Vedr. innovationskultur hos Rambøll

From: Rasmus Buhl Møller ([email protected]) Sent: Wednesday, June 04, 2008 11:55:49 AM To: Sarah Hansen ([email protected])

Hej Jeg har skrevet svar ind i nedenstående. Hvis I har brug for yderligere må i bare sige til. Held og lykke med projektet.

Vh. Rasmus

Med venlig hilsen / Best regards Rasmus Buhl Møller GCI GROUP: changeRULES rasmusmoller | gcimannov |consultant | +45 2965 0879 studsgade29box315dk-8100aarhus| [email protected] |www.mannov.dk

From: [email protected] To: [email protected]; [email protected] Subject: RE: SV: Vedr. innovationskultur hos Rambøll Date: Wed, 21 May 2008 09:26:33 +0200

Hej Rasmus

Nu er vi kommet så langt i specialeprocessen, at det er værdifuldt for os, at du hjælper os med at besvare et par spørgsmål i forbindelse med Rambøll. I opgaven arbejder vi ud fra følgende problemformulering:

Med et særligt fokus på og interesse for innovationskultur og corporate communications ønsker vi at besvare: Hvorfor bør og hvordan kan Rambøll Danmark A/S (Århus) optimere det operationelle og strategiske innovationsarbejde?

Vi sender den til dig, så du ved hvilken retning, vi har i opgaven. Selvom Sarah har aftalt med dig, at vi skulle ringe sammen, har vi i stedet valgt at skrive til dig, fordi vi gerne skal have dine svar på skrift (dokumentation). Det håber vi er ok. Du må endelig ringe (tlf.: 20670077), hvis du har behov for at få noget uddybet.

Her er vores spørgsmål – skriv endelig løs...:)

• Vi er lidt i tvivl om, hvilken rolle Mannov spiller i forbindelse med Rambøll. Vi du starte med at forklare det? – for Rambøll DK i Århus og Rambøll DK.

Vi fungerer som rådgivere og udførende konsulenter for Rambøll Århus i forhold til deres arbejde med at udvikle virksomhedens kompetencer og profilerer dette arbejde. Tre initiativer er sat i søen. En række temaseminarer og tilhørende temaaviser, publicity i pressen og rekrutterings PR/employer branding.

• Hvad er din rolle i Rambøll, og hvad går din opgave ud på?

Vi (mine kolleger og jeg) medudvikler koncepter, arrangerer en seminarer, skriver temaavis og håndterer pressekontakt inkl. pressemateriale.


151

• Hvordan tænker I/du innovation i forhold til strategisk kommunikation? Hvordan forholder I jer til de konkrete tiltag, der er i Århus (bl.a. innovationsagenterne)?

Jeg synes det er relevant og ambitiøst at Rambøll investerer i at udvikle virksomhedens kompetencer og løsninger. Markedet efterspørger udvidede ydelser, og alle tendenser peger på at danske ingeniører skal opbygge deres kompetencer for at sikre konkurrencedygtigheden overfor billigere indiske og kinesiske ingeniører.

• Hvilke udfordringer ser du rent kommunikativt (innovationssammenhæng)?

Folk får kvalme, hvis de hører mere om innovation. Det handler om at demonstrerer resultaterne og igangsætte konkrete tiltag. Og vigtigt (kommunikationsmæssigt) skal der nye ord til, der skal ansigter på og når temaet er abstrakt skal kommunikationen skal være ukrukket og nærværende - men samtidig, modig begejstret og engageret.

• Hvordan griber I kommunikationen an (innovationssammenhæng)?

Vi bruger Ole Bech og de øvrige nøgle medarbejder i Rambøll og de cases de har.

• Er der andet, du mener, vil være interessant for os at vide (jf. problemformuleringen)?

Det er svært at generalisere rådgivning og anbefalinger indenfor kommunikation og PR. Det drejer sig snarer om at finde de egenskaber, ambitioner og den stemning der er til stede og formidle den så det fænger – og her har Rambøll Århus virkelig meget at byde på. Der er stort engagement og commitment fra toppen (Ole Bech) og ned i organisationen. Man mærker tydeligt, at de brænder for deres projekter og tror på den proces de har igangsat – det er helt afgørende, også for arbejdet med at formidle Rambøll Århus budskaber.

Du må meget gerne bekræfte, at du har fået mailen. Tror du vi kan have dine gyldne svar senest 1. juni? Der kaster vi os nemlig for alvor over case-arbejdet.

På forhånd mange tusind gange tak for hjælpen.

Bedste hilsener

Sarah & Maj


152

Bilag 10: Afdelingsleder, skriftlig besvarelse

1) Hvilken stilling har du? (uddannelse, titel, jobfunktion, afdeling)

Uddannet civilingeniør

civilingeniør og afdelingsleder

Udover afdelingsleder også både projektleder og projektmedarbejder afhængigt af projekt

Afdeling: Rambøll Nyvig, by og trafikplanlægning

2) Kan du kort (evt. i en 5-10 stikord) beskrive, hvad du forbinder med Rambølls kultur?

Vil gerne være det førende rådgivningsfirma, behandler medarbejderne fair. (Orden i arbejdsforhold), lægger vægt på et godt samarbejde med kunderne, rimeligt kreative, er ikke bange for at indrømme fejl.

3) Hvordan betragter du innovation – i forhold til Rambøll?

Det er en forudsætning for fortsat at have fat i markedet. Det er svært at få tid til at prøve at udvikle nye ideer (vi har for travlt). Rambøll vil gerne, at vi er innovative og det vil vi også gerne være

4) Hvad kender du til Innovations Agenterne?

Har fulgt meget med især i 2007, da en her fra afdelingen var med. Haft svært ved at afse tid til at deltage i innovationsarrangementerne. Innovationsagentarbejdet er ellers mere udadvendt i 2008.

5) Hvordan tænker du kreativitet og innovation i forhold til dit fag? (herunder: betragter du dig selv som kreativ, hvorfor ikke/hvorfor)?

Trafikplanlægning og byplanlægning er en god fagbasis for at være innovativ. I forbindelse med konkurrencer oven i købet en forudsætning. Vil gerne selv være innovativ og søger at suge erfaringer, som kan danne basis for videreudvikling

6) Kommentarer eller andet du lige har lyst til at fortælle…?

Det er lettest at være innovativ i forbindelse med en konkret opgaveløsning. Det er sværere at udvikle helt nye ideer, da der ofte ikke bliver den nødvendige tid før man er i gang med næste opgave.

RE: Vedr. analyse i forb. med afhandling From:Anders Aagaard Poulsen (APO) ([email protected])Sent: Monday, June 16, 2008 4:36:03 PM To: Sarah Hansen ([email protected]) Cc: Anders Aagaard Poulsen (APO) ([email protected])


153

Bilag 11: Medarbejder 1, skriftlig besvarelse FW: Vedr. analyse i forb. med afhandling From:Rolf Sode-Carlsen (RSC) ([email protected])Sent: Tuesday, June 17, 2008 8:10:48 AM To: [email protected]


civilingeniør fra bygge og anlæg med speciale i vej og trafik på Aalborg Universitet. Arbejder som ingeniør/trafikplanlægger i Rambøll Nyvig.


Vidensdeling, inovation, medarbejdertilfredshed, god information om hvad der foregår på topplan.


Som en integreret del af Rambøll, sådan virker det ihvertfald på den information man får.


Kender godt projektet om end der ikke deltager nogen fra vores afd. i år, så havde vi en fra afd. i IA sidste år.


Ikke den store innovation at spore, jeg tror for det første ikke det er det nemmeste sted at bruge innovation ind og hvis man gør, så er det måske i lige så høj grad for at følge med på hype'en.


154

Bilag 12: Medarbejder 2, skriftlig besvarelse From:Jens Christian O. Madsen (JCOM) ([email protected])Sent: Tuesday, June 17, 2008 10:27:18 AM To: [email protected]


Civilingeniør i trafikplanlægning med ph.d.-grad i trafiksikkerhed. Civilingeniør/rådgiver, Rambøll Nyvig


Rambøll lægger stor vægt på, at opgaven løses i samarbejde med kunden, og der tages udgangspunkt i dennes behov, men selvfølgelig også en faglig korrekt tilgang til opgaven. Rambøll ser gerne nytænkning i løsningen af opgaverne - både for kundens og for medarbejdernes skyld. Når det er sagt lægges der også stor vægt, at købmandsskabet er i orden - pengene skal tjenes, for at der kan være plads til det sjove - hvilket for så vidt også er en fuldstændig legitim betragtning.


Der er ingen tvivl om, at Rambøll har stort fokus på innovation - på mange forskellige planer - på salg, proces og produkt m.v. - undertiden kan det dog godt virke ret diffust, netop fordi fokus er meget bredt. Undertiden kan man godt savne, at innovationsindsatsen blev konkretiseret yderligere på medarbejderplan. Jeg synes også, at innovationsindsatsen er meget medarbejderbåren. Det er positivt i den forstand, at det giver den enkelte mulighed for at komme på banen med nye ideer, på den anden side kan innovationen også hæmmes, hvis den enkelte medarbejder, der sidder med ideer og viden, der kan nyttiggøres, ikke har tiden eller gives tiden for at arbejde videre med ideerne. Her kunne en lidt skarpere profilering og fokusering af innovationsindsatsen nok være fordelagtig for at sikre, at alle relevante ideer bringes frem i lyset.


Mit kendskab er umiddelbart begrænset - og ville formentlig have været endnu mindre, hvis ikke en af mine kollegaer havde deltaget i forløbet som innovationsagent - ellers er det ikke noget, at jeg mærker i min hverdag, eller har givet mig nogle værktøjer, som jeg benytter mig af i det daglige. Innovationsagenterne forsøger jo ellers ganske godt at gøre opmærksom på deres eksistens - ikke mindst med powerpoint-præsentationer i middagspausen. Jeg vil egentlig gerne læse om det, men det er ganske enkelt umuligt - der er for megen tekst på overheads og de skifter alt for hurtigt og skrifttyperne er for små - derfor færre og større ord og mere tid til hver slide - det vil være stærkt befordrende for kommunikationen.

Jeg er også bekendt med brainfood arrangementerne - hvilket i udgangspunktet virker som en god idé. Jeg har ikke deltaget i dem, ikke fordi jeg mangler idéer, men fordi jeg har følt mig lidt usikker på udbyttet - både for mig selv og de andre deltagere. Mange af de overvejelser, idéer og synspunkter jeg har af innovativ karakter, synes jeg er så fagspecifikke, at jeg foretrækker at bruge tiden på at diskutere dem i en smallere kreds sammen med mine kollegaer indenfor mit fagområde eller i en direkte dialog med universiteter og lignende forskningsmiljøer. Det er også denne form, som jeg har været vant til og har haft stor udbytte af i min tidligere ansættelse som forsker ved Aalborg Universitet - dette ud fra devisen om, at cutting-edge innovation bedst trives i fora, hvor man dels/enten har en videnskabelig baggrund, eller/dels har stor indsigt i det konkrete fagområde.



155

Et godt spørgsmål, som løbende giver anledning til videnskabsteoretiske overvejelser om min måde at arbejde på.

Jeg betragter ikke mig selv som en kreativ person - da kreativitet i mine øjne dækker over evnen til at få en idé ud af det blå - vel det, der i et videnskabsteoretisk perspektiv kan betegnes som induktion.

Jeg vil derimod betegne mig selv som innovativ i den forstand, at jeg i kraft af en stor og bred indsigt i mit fagområde er i stand til at stille spørgsmål ved de analyser jeg og andre laver, de metoder jeg og andre anvender og de løsninger jeg og andre formulerer og på basis af disse spørgsmål er jeg temmelig god til at udtænke nye analyser, metoder og værktøjer samt løsninger - vel det, der svarer til et deduktivt, hvis ikke abduktivt princip.

Jeg vil også sige, at mine innovative evner primært ligger i forhold til at formulere nye analysertyper, metoder, værktøjer og løsninger, snarere end de ligger i innovation omkring salg, proces og købmandsskab. Dette skal ses i sammenhæng med, at jeg qua min forskeruddannelse har været opflasket med, at vejen til nye ideer ligger i de forudsætninger og antagelser, der knytter sig til de metoder og værktøjer, der p.t. anvendes indenfor det enkelte fagområde. De værktøjer, som jeg har erhvervet via min forskeruddannelse betyder også, at jeg måske ikke så meget er i stand til at formulere ideer indenfor andre fagområder, men dog at jeg er i stand til at kvalitetsvurdere nye ideer og tanker på andre områder.

Generelt vil jeg også sige, at det er denne arbejdsform, der er den mest udbredte indenfor mit fagområde og i forsknings- og innovationsmiljøerne indenfor mit specifikke arbejdsområde, og jeg mener også, at det er denne tilgang til forskning og innovation, der giver det bedste udbytte indenfor mit fagområde.

Venlig hilsen

Jens Christian Overgaard Madsen Civilingeniør, ph.d. Rambøll Nyvig Oluf Palmes Allé 22 DK-8200 Århus N Telefon: +45 8944 7660 Direkte: +45 8944 7786 E-mail: jcom@nyvig Web: www.nyvig.dk


156

Bilag 13: Vision 2015


157


158


159


160

Bilag 14: Viden Om nr. 66, oktober 2007


161

Bilag 15: Viden Om nr. 69, februar 2008


162


163


164

Bilag 16: Viden Om nr. 70, marts 2008

Documents

Tak til vores vejleder Peter Kastberg, Lektor ve d ... · 6/17/2008 · Social constructivism is our overall scientific foundation, which entails that contingency is a vital consideration