Taller GxC Mineria dia 1.pdf

GESTIN PORCOMPETENCIAS

Elaborado por:Una iniciativa de:

Generando un lenguaje comnI INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS

objetivos

Al trmino de este taller, el participante ser capaz de:

Comprender los conceptos bsicos de la Gestin por Competencias y su impacto en el ciclo de gestin de personas.

Gestin por competencias

Ciclo de gestin de personas

Estandarizacin de competencias

ACTIVIDAD:SOMOSLOSQUEESTAMOS

GES TIN POR COMPETENCIAS

Introduccin a un lenguaje comn.

GESTIN DE PERSONAS POR COMPETENCIAS: PORQU?

La forma de gestionar a las personas en las organizaciones

El cambio en el mercado DESAFA a la organizacin...

...ha CAMBIADO.

...y su forma de organizarse.

Contexto del CAMBIO:

mercado y trabajo

Qu DESAFOS enfrentan hoy las

organizaciones en la gestin del capital humano?

De la certidumbre a la incertidumbre de los

MERCADOS

Cambios en el mundo del TRABAJO

Foco en lasPERSONAS

SISTEMA de gestin de personas

Rol de RR.HH.

Contexto del cambio: MERCADO y trabajo

El mercado evoluciona.

La organizacin requiere nuevas capacidades.

DE LA CERTIDUMBRE A LA INCERTIDUMBRE DE LOSMERCADOS

DISMINUCIN DE COSTOS:

1. Mejora en la productividad.2. Procesos ms eficientes.3. Incusin de tecnologa.4. Revisin de la relacin con proveedores.

Aumento en los precios Presin por Aumento en la produccin

Aumento en la dotacin tanto propia como de terceros y aumentos en el costo de: energa, insumos, mano de obra, etc.

Cada en la productividad

Altos costos de produccin: precio esconde la ineficiencia de los procesos.

Cada en los precios

$ $$$

Con la cada de los precios, queda al descubierto que las empresas

operan a alto costo: sueldos altos, sobre dotacin y baja

productividad: realidad inviable para el nuevo escenario.

Evolucin del mercado minero

La organizacin requiere nuevas capacidades

La globalizacin, el incremento de la competencia, el avance tecnolgico y la turbulencia del entorno, hacen que la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa dependan de su habilidad para desarrollar nuevas capacidades y competencias.

(Zander y Kogut, 1995)

Aspectos tecnolgicos

nicos

Nuevo conocimiento y gestin de la

informacin

Conocimiento del mercado

Capacidad de innovacin

Formacin y capacitacin

Alianzas perdurables

Sistema de motivacin

Mejores comunicaciones

Experiencia

Clima organizacional y

laboral

i

Contexto del cambio: mercado y TRABAJO

El trabajo de hoy y el de antes.

Qu se les exige a las personas hoy?

CAMBIOS EN EL MUNDO DELTRABAJO

Ser COMPETENTE y demostrarlo en un altodesempeo, para mejorar la productividad y

desempeo de la organizacin.

Qu se les exige a las personas hoy?

Qu DESAFOS enfrentan hoy las organizaciones? ...(en base a estos cambios)

Laspersonas:su aporte al desempeo de la organizacin.

FOCO EN LASPERSONAS

PARA LLEGAR A ESTO TUVIMOS QUE EVOLUCIONAR:

Laspersonas:su aporte al desempeo de la organizacin

Asegurar que las acciones de las PERSONAS estn vinculadas a los

objetivos de la organizacin.

DESDE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL...

...A LA GESTIN DE PERSONAS

* Cumplimiento de tareas operativas.* Rol estratgico de las personasen el despliegue competitivo de la organizacin.


ROL DE RR.HH.

Su rol como socioestratgico.

La Gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador que ejecuta tareas operativas y pas a cumplir un rol de socio

estratgico del negocio, creando valor para la organizacin.

Por tanto

Socio que participa en las decisiones que impactan los

indicadores crticos del negocio.

Tareas operativas de control de

procesos.

Cmo agrega valor el rea de RR.HH.?

Experto administrador

Agente de cambio

Incrementar compromiso y capacidades de los colaboradores.

Promover una mejora continua en los procesos de RR.HH.

Asegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio

Los cuatro roles de Recursos Humanos (Dave Ulrich)

Socio estratgico

Impulsor de la gente

Alinear RR.HH. con estrategia de negocio.

Estrategia

Tctica

PersonasProcesos

Agente de cambioAsegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio.



Socio estratgicoAlinear RR.HH. con estrategia de negocio.

Experto administradorPromover una mejora continua en los procesos de RR.HH.

Estrategia

Tctica

PersonasProcesos



Socio estratgicoAlinear RR.HH. con estrategia de negocio.

Experto administradorPromover una mejora continua en los procesos de RR.HH.

Agente de cambioAsegurar y administrar capacidad de transformacin y cambio.

AUMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD

TRANSFERENCIA

IMPACTO EN INDICADORES

CREAR VALOR EN LA LNEASocio

estratgico

ENTONCES:

El mercado demanda mayor competitividadyproductividad.

El trabajo exige personas competentes.

RR.HH. debe aumentar el aportedevalorindividual de las personas a los resultados de la organizacion.

SISTEMA DE GESTIN DEPERSONAS

Sistema de gestin por competencias.


Nuestros desafos

aplicacin

1. En grupos, trabaje las siguientespreguntas:

a. Cules son los principales desafos queenfrentamos hoy en nuestras empresas?

b. Qu rol como RR.HH. jugamos ennuestra organizacin? (15 min)

2. En plenario, presente conclusiones deltrabajo grupal. (10 min)

25 minutos Tipo

QU ES?

Competencia

Es la capacidad para desempear una

FUNCINPRODUCTIVA

en diferentes CONTEXTOS de trabajo,

MOVILIZANDO conocimientos,actitudesyhabilidades

Adaptado de DeSeCo, Definition and Selection of Competencies OECD, World Bank.

En otras palabras,

Lo que lapersona

DEBESABERHACER

para que laempresa resulte

MSCOMPETITIVA

Mertens, 1998.

Pero...

NoespreguntarleaunaPERSONA

lo que hace en el PROCESO.

lo que necesita de la PERSONA.

EspreguntarlealPROCESO

PARA QU SIRVE?

Competencia

Es un estndar que te permite orientar los esfuerzos a aumentarlacontribucin de cada persona en la generacin de valor de la empresa:

Alinea las capacidades de las personas con la estrategia del negocio (eslabn).

Facilita los procesos de aprendizaje y desarrollo.

Tipos de competencia

COMPETENCIAS CONDUCTUALES

COMPETENCIAS BSICAS

COMPETENCIAS FUNCIONALES O

TCNICAS

(Base de las capacidades de aprender)

(Genricas, claves, transversales, estratgicas)

(Especficas a la funcin)

COMPETENCIAS BSICAS

(Base de las capacidades de aprender)

Habilidades aprendidas en toda la formacinbsica, o habilitantes para ocupar una posicin en la organizacin.

Ejemplo: Uso instrumental del lenguaje articulado:

leer, escribir, hablar y escuchar; Razonamiento lgico matemtico. Manejo de aplicaciones informticas. Ingls.


(Genricas, claves, transversales, estratgicas)

Es aquello que las personas de alto desempeo estn DISPUESTAS a hacer en forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.

Comportamientos que apalancan la estrategia, definen la cultura y estilo diferenciador de las personas en una organizacin.

Ejemplo: Liderazgo operacional. Aprendizaje continuo. Conducta segura.

COMPETENCIAS FUNCIONALES O

TCNICAS

(Especficas a la funcin)

Capacidad de una persona para desempear las actividades que componen sus funciones laborales, segn los estndaresycalidadesperados por la organizacin en la que trabaja. Ejemplo: Operar equipos de cosecha de

concentrados. Operar equipos de moldeo. Operar equipo de molienda.

Competencia

COMPETENCIA V/S DESEMPEO LABORAL

LA COMPETENCIA EL DESEMPEO

Estndar[se desarrolla]

[se mide]

Accin/Resultado

V/S

Componentes del desempeo Laboral

DESEMPEO

SABER ACTUAR

SABER ACTUAR

+ +

QUERER ACTUAR

QUERER ACTUAR

PODER ACTUAR

PODER ACTUAR

Conocimientosyhabilidadesrequeridos para lograr un desempeo acorde a los estndares y objetivos de negocio de la empresa.

Condiciones organizacionales y recursos disponibles que permiten a las personas desempearse de acuerdo a los estndaresestablecidos.

Es la disposicin para aplicar sostenidamente las capacidades

desarrolladas y dirigirlas hacia el logro de los resultadosesperados.

(Spencer & Spencer, 1993)

Ejemplo de Desempeo Laboral

Motivada.

Pero sin los insumos adecuados para trabajar.

Experta.

ENFERMERA

SABER ACTUAR

+ +QUERER ACTUAR

PODER ACTUAR

(Spencer & Spencer, 1993)

Con la camiseta puesta por su empresa.

Con una sucursal bien implementada.

Pero no maneja los productos que tiene que vender.

Capacitado.

Con equipo de ltima tecnologa.

Pero descontento con sus remuneraciones.

EJECUTIVA DE ISAPRE

MINERO

La GestinporCompetencias se ha posicionado como una herramienta

capaz de integrar:

Las acciones de la Gestin de Personas

El desempeo de los trabajadores

Los propsitos de la organizacin

Sistema de gestin por competencias

Es el modelo de gestin que contribuye al ALINEAMIENTOYDESARROLLO de las personas de acuerdo a los estndares de desempeo que la organizacin necesita para responder a las demandas (internas y externas) y mejorar as su PRODUCTIVIDAD.

QU ES?

PARA QU SIRVE?

El SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Es una herramienta que permite atraer,desarrollarymantener personas valiosas para la organizacin.

Alinea los sistemas y procesos asociados a las personas en base a las competenciasyresultadosrequeridos para un desempeo exitoso.

Facilita la transferencia al puesto de trabajo, maximizando la contribucin individual a los resultados globales de la organizacin.

QU ES?


PARA QU SIRVE?

LENGUAJE COMN

Proporciona un lenguaje comn en torno a los estndares del Desempeo.

HACE EFICIENTE EL CICLO DE GESTIN DE PERSONAS:

Segn las mejores prcticas declaradas por la organizacin.

Reclutamiento y seleccin Gestin del desarrollo Gestin del desempeo Evaluacin y acreditacin Desarrollo de carrera

1 2


PARA QU SIRVE?

IMPACTO DE LA CAPACITACIN EN RESULTADOS DEL NEGOCIO

Focaliza la capacitacin, haciendo ms rentable su inversin.

3

CERTIFICACIN Y ACREDITACIN DE COMPETENCIAS

Permite validar aprendizajes relevantes que faciliten un mejor desempeo y mayor impacto en los indicadores de negocio.

5

FACILITA LA TRANSFERENCIA AL PUESTO DE TRABAJO

Asegura el aprendizaje organizacional para aumentar la productividad

4


Reclutamientoy seleccin

Evaluaciny acreditacin

Gestindel desempeo

Desarrollode carrera laboral

Gestin del desarrollo

Ciclo de gestin de personas

Indicadores del negociodefinen

PERFIL POR COMPETENCIA

impactan Indicadores del negocio

Nuestra experiencia

aplicacin

1. En grupo, seale los tres aspectosque han facilitado y obstaculizado laimplementacin del sistema de gestinpor competencias en su empresa. (10 min)

2. En plenario, presente lasconclusiones.(15 min)

25 minutos Tipo

Dudas?

ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS

Funcionales y Conductuales

Qu es la estandarizacin de competencias?

Metodologa que permite identificar y unificar PRCTICAS que reflejen cmo debe desarrollarse una funcin laboral,

pero adems que le den direccin y reconocimiento al DESARROLLO de las capacidades de las personas, para que

logren impactar en los indicadores de negocio.


CONDUCTUALES


FUNCIONALES

ASEGURAR TRANSFERENCIA

AGREGAR VALOR


INDICADORES

PERSONASPROCESOS

FORMACIN

Para qu estandarizar?

ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS FUNCIONALES


QU ES Y CUL ES SU APORTE?

Proceso que permite tipificar,normalizar,organizar lasprcticas asociadas a la realizacindeunafuncin, en un documento que refleja los desempeos crticos,

convirtindose en una normaoreferentevlido al nivel que se haya acordado: sector productivo u organizacin empresarial.

PRCTICAS

TIPIFICAR

NORMALIZAR ORGANIZAR

Anlisis funcional: Matriz de valor Mapa Funcional

Propuesta Catlogo de competencias

Catlogo de competencias

PROCESO


MESA TCNICA CONEQUIPO ESTRATGICO

ENTREVISTAS DE ESTANDARIZACIN CON

EXPERTOS EN LA FUNCIN

MESA TCNICA DE VALIDACIN CON EQUIPO ESTRATGICO Y EXPERTOS

ANLISIS FUNCIONAL ESTANDARIZACIN FUNCIONAL

Matriz de valor

Es una TCNICA/INSTRUMENTO/ESTRATEGIADEDUCTIVA

extraer los ESTNDARESDEDESEMPEO

cumplir una FUNCINPRODUCTIVA

los RESULTADOSESPERADOS por el sector, organizacin, perfil ocupacional, etc.

ANLISIS FUNCIONAL

QU ES?

para

requeridos para

segn

Mapa Funcional

DOS modalidades de aplicacin:

PARA QU SIRVE?

Garantiza que se identifiquen FUNCIONES y no slo tareas.

Asegura COHERENCIA en la construccin de un perfil.

Permite una mirada SISTMICA de la organizacin en trminos de procesos, funciones y contribucin de las personas al objetivo final.

Garantiza REPRESENTATIVIDAD, pues se basa en el conocimiento y expertiz de la organizacin.

ANLISIS FUNCIONAL

FUNCIONES

UCL

UCL

UCL

UCL

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

Actividades clave

FUNCIONES

Representa los SUCESIVOSRESULTADOS que deben ser alcanzados para lograr el propsito clave, hasta llegar al nivel en que los resultados sean realizables por un trabajador (rbol de jerarquas).

En los SISTEMASNACIONALES de normalizacin de competencias se sugiere que las funciones sean descritas independientemente del contexto del proceso tcnico de trabajo.

Desde este concepto nace la TRANSFERIBILIDAD de las funciones (se reconocen independiente del contexto tcnico).

MAPA FUNCIONAL

FUNCIN PRINCIPAL

PROPSITO CLAVE

ANLISIS FUNCIONAL:

COMPETENCIAS FUNCIONALES

FUNCIONES CLAVES

PROPSITO PRINCIPAL DEL

PROCESO

CRITERIOS DE DESEMPEO

ACTIVIDADES CLAVE

Qu debemos hacer para lograr esto?

Para qu se realiza esta funcin?

mtodo deMAPA FUNCIONALANLISIS FUNCIONAL:

TRAZABILIDAD ENTRE:

FUNCIONES Y PROCESOS

COMPETENCIAS

INDICADORES DE NEGOCIO

MATRIZ DE VALOR ANLISIS FUNCIONAL:

IMPACTO EN INDICADORES TRANS

FERENCIA

DESARROLLO DE

COMPETENCIAS

MATRIZ DE VALOR Fundacin Chile

MATRIZ DE VALORREA

PROPSITO PRINCIPAL


PROCESO

ESTRUCTURA DE CARGOS

Indicador Proceso Funcin Cargo Perfil Nivel Objetivos del

cargoCompetencias Funcionales Conductas

Herramienta metodolgica, creada por INNOVUM FCH.

Facilita la INTEGRACIN de componentes funcionales, de proceso y competencias a los indicadores de negocio.

Recoge la PARTICULARIDAD de la organizacin y su negocio.

Permite identificar informacin EXHAUSTIVA Y PRECISA en un tiempo acotado.

Asegura la seleccin de competencias CRTICAS (vinculadas a los indicadores claves).

ANLISIS FUNCIONAL:

mtodo deMATRIZ DE VALOR

Fundacin Chile

PROPSITO PRINCIPAL DEL NEGOCIO


PROCESO

FUNCIONES CLAVE


Cul es el aporte devalor del proceso a losresultados del negocio?

Cmo se mide elproceso? Cules son losresultados esperados?

Qu capacidades,conocimientos yhabilidades deben tenerlas personas para lograrlos resultados?

ANLISIS FUNCIONAL:

aplicacin

ACTIVIDAD FORMATIVA:Construyendo una matriz

1. En grupo, identifique los indicadores del procesode reclutamiento y seleccin, y luego, en plenario,comparta los resultados. (10 min)

2. En grupo, identifique las funciones asociadas acada uno de esos indicadores, y luego, en plenario,comparta los resultados. (15 min)

3. En grupo, identifique las competencias asociadas alas funciones, y luego, en plenario, los resultados.(15 min)

Tipo40 minutos

ESTANDARIZACIN FUNCIONAL

Cmo se organizan las Unidades de Competencia Laboral/Funcional?

RESULTADO

COMPONENTES POSIBLES:

CALIDAD

ASPECTOS CONDUCTUALES

ACTIVIDAD CLAVE o ELEMENTO DE

COMPETENCIAINDICADORES

DE NEGOCIOCONOCIMIENTOS Y HABILIDADES


ORIENTACIONES PARA LA

EVALUACIN

Unidad de competencia laboral/funcional: COMPONENTES

ACTIVIDAD CLAVE

Describe una ACCIN,

COMPORTAMIENTO o RESULTADO que el trabajador debe demostrarpara

cumplirlafuncin

Contiene CONTEXTO,

CONDICIONES, CIRCUNSTANCIAS del LOGRO o RESULTADO

que describe.

REDACCIN:

VERBO +

OBJETO +

CONDICIN

EJEMPLOS DE REDACCIN CORRECTA ACTIVIDADESCLAVE

LO QUE LA GENTE HACE (ACTIVIDADES/INSUMOS)

LO QUE SE ESPERA QUE LA GENTE LOGRE (LOGROS/RESULTADOS)

Entrevistar solicitantes de prstamos

Evaluar las necesidades, la situacin y la credibilidad de los solicitantes de crditos.

Redactar informes tcnicosEvaluar potenciales soluciones en funcin de criterios tcnicos conocidos.

Obtener historias clnicas de los pacientes

Establecer el estado de la salud del paciente a travs de entrevistas directas y fuentes escritas.

Baar un paciente Permitir a los clientes mantener su higiene corporal.

Operar un rociador qumicoControlar pestes a travs de la aplicacin de tratamientos qumicos.

Preparar y operar un autoclaveEsterilizar instrumentos utilizados en procedimientos clnicos.

Conducir entrevistas profesionalesContrastar oportunidades laborales disponibles con los intereses, habilidades, aprendizajes previos y calificaciones de los clientes.

Llevar adelante anlisis de necesidades de capacitacin

Identificar las necesidades de aprendizaje de individuos y organizaciones.

Tomado de Mansfield y Mitchell.



REDACCIN:

RESULTADO +

CONTENIDO EVALUATIVO

Descripcin de los REQUISITOS

de CALIDAD de los resultados de un

desempeo exitoso.

Sonlabaseparalaevaluacindela

competencia.

CALIDAD DEL

RESULTADO


ASPECTOS CONDUCTUALES

Descripcin de las conductas que

apoyan la realizacin y calidad de la competencia.



Sealan qu indicadores del negocio aseguran el XITO del proceso.

Da sentido ESTRATGICO a la Unidad de Competencia Funcional.

Permiten MEDIR claramente el retorno de la inversin en capacitacin.

ALINEACIN CON EL

NEGOCIOFORMACIN

RENTABLE

FACTORES CRTICOS EN

EL XITO DE LA ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS

FUNCIONALES

Foco en su trazabilidad para lograr transferencia al

puesto de trabajo

Foco en FUNCIONES no tareas

EQUILIBRIO entre lo esperado y lo real

Foco en lo RELEVANTE Y CRTICO para el negocio

Ejercicio

Cada grupo estandarizar una actividad clave de las competencias identificadas en Matriz de Valor levantada (15 min)

En plenario cada grupo presenta sus resultados (10 min)

Pregunta en plenario25 minutos

ESTANDARIZACIN DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES


PROCESO

REUNIN CORE COMPETENCES CON

EQUIPO ESTRATGICO

ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRTICOS CON COLABORADORES

VALIDACIN CON AGENTES ESTRATGICOS

Core competences. Propuesta modelo

conductual. Modelo conductual.


QU ES?

CUL ES SU APORTE DE VALOR?

QU MTODOS Y TCNICAS SE USAN?


QU ES?

Es el proceso que describe los atributos,caractersticasombitosdeaccinconductual,que forman parte de la culturadeclarada de la organizacin.

Estandariza las competenciasconductuales que existen al interior de una organizacin (en

sus colaboradores), y que estaran a la base de los

desempeossobresalientes.


CUL ES SU APORTE DE VALOR?

PAUTAS DE CONDUCTA GESTIN DE PERSONAS CARGOS

Se establece unestndar que ALINEAlas conductas de laspersonas a la estrategiadel negocio.

Sirve de BASE a laGestin del Desempeo.

Es una HERRAMIENTApara la seleccin ypromocin de personas.

Enriquece los PERFILESde cargo.


QU MTODOS Y TCNICAS SE USAN?

ETAPA I

ETAPA II

Las CompetenciasConductuales se identifican en dos etapas, y usando dostiposdeenfoquesmetodolgicos:

TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS

DEFINICIN DE CORE COMPETENCES

MTODO INDUCTIVO

MTODO DEDUCTIVO

DEFINICIN DE CORE COMPETENCES

ETAPA I

Describe lo que puede hacer mejor y cmo lo hace.

Define fortalezas, cualidades, capacidades y valores de la

organizacin, que le otorgan una ventaja competitiva.

Se identifican con el equipo estratgico.

Refleja el conocimiento colectivo.

QU ES LA CORE

COMPETENCE?

ESTRATEGIA, CORE COMPETENCES Y COMPETENCIAS

VISINLo que

queremos lograr

VALORESPrincipios que estn a la base de

cmo hacemos las cosas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOCmo lograremos la visin (incluye objetivos para unidades

de negocio y/o gerencias funcionales)

COMPETENCIAS DE NEGOCIOEn qu tenemos que ser buenos para alcanzar

nuestros objetivos y visin

COMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visin.

ETAPA II

TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS

Recolecta historias sobre las conductas cruciales para el desempeo exitoso en un

puesto de trabajo.

Se aplica a personas de ALTO Y MEDIANO desempeo.

Es una ENTREVISTA ESTRUCTURADA, profunda y detallada del desempeo

pasado de la persona.

EN QU CONSISTE LA TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS?

CORE COMPETENCE

INCIDENTES CRTICOS

ELABORACIN DEL MODELO CONDUCTUAL


CONDUCTUALES

INPUTS MODELO CONDUCTUAL

+ =

EJEMPLO

TRABAJAR DE FORMA SEGURAEs el compromiso permanente con la seguridad de las personas y el medio ambiente, a travs del cuidado personal, de los otros y del entorno. Consiste en hacer el trabajo de manera correcta, de acuerdo a los estndares de los sistemas de gestin HSEC.

CRITERIOS CONDUCTUALES

NIVELES DE DESEMPEOINSATISFACTORIO NECESITA MEJORAR SE AJUSTA A LO ESPERADO SOBRE LO ESPERADO EXCEPCIONAL

ACTUAR CON AUTOCUIDADO Y CUIDADO DE LA

SEGURIDAD DE SU ENTORNO

Requiere supervisin permanente para seguir los procedimientos de seguridad.

Ha presentado conductas de riesgo.

Muestra bajo inters por las actividades de seguridad.

Regularmente usa su EPP y cumple con los procedimientos de seguridad.

Regularmente mantiene un estado de alerta durante la ejecucin de sus tareas.

Participa pasivamente en las actividades de seguridad.

Usa siempre su EPP.

Cumple los procedimientos de seguridad.

Est siempre atento a las condiciones del entorno.

Informa condiciones sub estndares.

Participa activamente en actividades de seguridad.

Verifica que sus compaeros utilicen los EPP y cumplan procedimientos de seguridad.

Motiva a los dems a informar situaciones de riesgo.

Impulsa a sus compaeros a participar en actividades de seguridad.

Propone nuevas medidas preventivas.

Asume el liderazgo en temas relacionados a la seguridad.

Ensea a otros la aplicacin de procedimientos de seguridad y el autocuidado.

Transmite pasin por la seguridad.

APLICAR MEDIDAS DE PREVENCIN

DE RIESGOS PARA LAS PERSONAS,

EQUIPOS Y MEDIOAMBIENTE

Requiere supervisin para identificar riesgos y aspectos ambientales.

Desconoce tcnicas de anlisis seguro del trabajo.

Conoce parcialmente los riesgos y aspectos ambientales de su rea.

Aplica slo las medidas preventivas que le indica su jefatura.

Ocasionalmente informa sobre potenciales riesgos.

Es capaz de identificar en forma autnoma todos los peligros y aspectos ambientales.

Define acciones preventivas en conjunto con su equipo y jefatura, incorporndolas en la planificacin de sus tareas.

Aporta ideas para la evaluacin de riesgos e impactos ambientales.

Participa en anlisis de incidentes.

Participa en la implementacin de acciones para el control de riesgos e impactos.

Propone e implementa acciones preventivas para el control de riesgos e impactos ambientales.

Ensea a otros las tcnicas y procedimientos para un anlisis seguro del trabajo.

NIVELES DE DESARROLLO

CRITERIOS CONDUCTUALES

Cul es la diferen

Pregunta en plenario

Ejercicio

5 minutos

ESTANDARIZACIN DE PERFIL

Perfil de competencias: Qu es?

Es una AGRUPACIN DE UNIDADES DE COMPETENCIAS

(o estndares) relevantes para desempearse en una

ocupacin.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS

Uso del Perfil

Base de la Gestin de Personas

Herramienta para los procesos de Seleccin, evaluacin, desarrollo y

certificacin.

PERFIL DE COMPETENCIAS

FORMATO PERFIL DE COMPETENCIAS FUNDACIN CHILE

NOMBRE DEL PERFIL



CONOCIMIENTOS

UBICACIN ORGANIZACIONAL

MISIN/OBJETIVOS

CDIGO

CDIGO

NOMBRE

NOMBRE

ACTIVIDADES CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

INDICADORES

ESPECIALIZACINFORMACIN

EXPERIENCIAOTROS

REQUISITOS DE ENTRADA RESPONSABILIDADES

Ciclo de gestin de personas: Perfil como articulador

Indicadores del negociodefinen

PERFIL POR COMPETENCIA

impactan Indicadores del negocio

Desarrollode carrera laboral

Gestin del desarrollo

Evaluaciny acreditacin

Gestindel desempeo

Reclutamientoy seleccin

Cmo me voy?

Documents

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