IntroduccinGeneral Motors es un fabricante de automviles y
camiones fundado en 1908 y con sede central en Detroit (Mchigan),
Estados Unidos. Durante el siglo XX y gran parte de la dcada del
2000 fue el primer grupo industrial de produccin de automviles el
primero en EEUU en facturar un millardo de dlares , perdiendo su
liderazgo en 2009 como producto de una fuerte crisis que desemboc
en la quiebra de la General Motors Corporation y dando lugar a la
fundacin de la General Motors Company. Tras esta reestructuracin,
GM conseguira reubicarse en tercera posicin tras la japonesa Toyota
y la Alemana Volkswagen. General Motors ha vendido sus modelos bajo
otras numerosas marcas. En 2005 GM vendi globalmente 9,17 millones
de vehculos bajo las siguientes marcas: Buick, Cadillac, Chevrolet,
GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer (ahora disuelta), Oldsmobile (ahora
disuelta), Pontiac (ahora disuelta), Saab (vendida a Spyker,
formando Saab Spyker Automobile), Saturn (ahora disuelta), Opel y
Vauxhall. GM opera una empresa de finanzas, GMAC Financial
Services, que ofrece financiacin y seguros de automvil,
residenciales y comerciales. La subsidiaria de GM OnStar es
proveedora de servicios de informacin y seguridad de vehculos.Como
podemos ver esta Organizacin es un claro ejemplo de como su solidez
y recuperacin en el mercado depende de la capacidad de
reestructuracin de su comportamiento organizacional de acuerdo al
entorno de negocios, ya que es una empresa que tuvo que acoplarse a
las necesidades del cliente para poder competir con sus modelos en
el mercado, esto lo logra da a da mediante el establecimiento de
estrategias que le permitan una gestin eficiente y eficaz para el
logro de sus objetivos, a corto, mediano y largo plazo . Como toda
organizacin en muchos momentos de su historia ha tenido que
enfrentarse a fuertes problemas tanto en el entorno de negocios,
como problemas de comportamiento organizacional, ejemplo de esto
fue la baja de productividad derivada de la malas decisiones de la
junta directiva de 1992 que repercuti en perdidas en las
operaciones de la empresa, as como tambin en la insatisfaccin por
el trabajo despus de un despido masivo realizado en GM, tambin una
huelga que comenz en la fbrica de partes de la General Motors en
Flint el 5 de junio de 1998 que desestabilizo y genero un
inestabilidad de las variables a nivel individual y de grupo, lo
que genero a la organizacin una necesidad de renfocar su
comportamiento organizacional en varios aspectos.El presente
trabajo busca remarcar parte de las decisiones tomadas en una de
sus unidades de negocio como lo es Catera de Cadillac y describir
como una reestructuracin de tipo organizacional, puede lograr que
pese a las malas gestiones realizadas esta organizacin puede logra
superar esos puntos y posicionarse nuevamente entre los 3 mejores
del mundo en la venta de automviles.Caso I GENERAL MOTORS
CORPORATION
1. Elabore una lista de todas las decisiones descritas en la
historia del modelo Catera de Cadilac Cmo categoriza cada una de
estas decisiones?
Resultados de la EmpresaGeneral Motors vena perdiendo terreno en
el negocio de autos de lujo pasando de 24% al 15% en seis aos. Por
este motivo GM pone en perspectiva su marca Cadilac, para probar la
efectividad del posicionamiento de marca.
Estrategia de Mercadeo (Posicionamiento de marca) Como parte de
esta estrategia de posicionamiento GM ha adoptado el concepto de
mercadeo basado en las necesidades. Investigacin de las
preferencias del consumidor. Producir autos que cumplan con lo que
dice el cliente necesita, ms que con lo que piensan los ingenieros
que deba tener. Atraer al segmento de mercado de automviles de lujo
que actualmente compra a los competidores de autos Lexus, BMW e
Infinity. En 1994, este mercado de personas entre los 40 y 50 aos,
abarcaba una tercera parte de ventas de los autos de lujo y el 2000
era el 40%. Fiel a su nuevo compromiso de disear para el cliente.
Cadilac y la subsidiaria alemana The GM Opel crearon un coche
Catera apropiado para el mercado americano.
Rentabilidad a largo plazo Cadilac espera que el modelo Catera
lo establezca firmemente como un productor viable en las mentes de
los compradores de autos de lujo, y entonces prepare el mercado
para lo mismo de esta empresa para el prximo siglo. Cadilac
requiere mayores cambios en los modos en que los distribuidores
suelen vender el Catera. El mercado objetivo demandar una
experiencia de compra calmada de un vendedor conocedor del producto
y de la competencia.
2. Qu factores internos y externos influyeron en la decisin de
GM para producir el Catera?
Factores Internos Innovacin, buscar un producto para el mercado
de autos de lujo y calidad. Reduccin de ventas de autos de lujo,
pasando del 24% al 15% en seis aos. Rentabilidad a largo plazo,
preparando el mercado para el prximo siglo. Nueva administracin a
cargo de John F. Smith Jr., nuevo CEO de GM. Estrategia de
comercializacin, basado en posicionamiento de marca. Experiencia de
xito en el modelo Saturno.
Factores Externo Competencia, principalmente BMW, Lexus, e
Infinity. Anlisis de mercado sobre las preferencias y necesidades
del segmento de compradores de autos de lujo. Modificacin del
comportamiento del mercado objetivo, personas jvenes acostumbrados
a productos de importacin, sin una preferencia de marca.
3. Cul cree usted que ha sido la influencia mayor? Explique
La influencia mayor es la perdida en la cuota de mercado y cada
en ventas de Cadillac.Esto se debe a la competencia con productos
de mejor calidad y lujo y que General Motors no abandonaba la
creencia de que el producto lo es todo, no tomaba en cuenta las
necesidades del consumidor que esperan alta calidad y confiabilidad
de los automviles y tienden a evitar lo que perciben como algo sea
muy comn de lo llamativo y/o excesivo.
4. Qu tipo de estructura apoyara la visin del negocio?
La estructura vertical con organizacin matricial, con la cual se
obtendr orientacin a resultados finales, se mantendr la
identificacin profesional y se tendr claridad de la responsabilidad
de utilidades por producto.Habr una Junta Directiva que dirigir al
Presidente y CEO de GM, quien ser responsable ante la Junta
Directiva de la toma de decisiones y est en la cspide de la pirmide
organizacional. El presidente y CEO comparte su autoridad con
miembros claves como el Director financiero, operaciones,
productos, mercadeo y otros.
ORGANIGRAMA DE GENERAL MOTORS CORPORATION
5. Cmo combinara los empleados, los recursos y la estructura
para alcanzar el objetivo deseado?
Para lograr competir en el mercado de automviles de lujo general
Motor Company deber lograr una identificacin de la marca tanto para
su cliente como con su personal, deber incrementar su presupuesto
de publicidad que permitir crear una necesidad en su mercado objeto
de consumo que sern personas con el perfil de 40 a 50 aos, tambin
jvenes que han obtenido un titulo universitario y un incremento en
mujeres.Los diseos de autos debern ser de tendencia juvenil y
diseadas para personas que siempre estn ocupadas, de preferencia
los autos debern ser compactos, deber de extender sus mercados y
exportar sus autos a otros pases que le permitir posicionar la
marca en la mente del consumidor y posicionarse como un auto de
importacin.Los recursos que General Motor Company logro adquirir,
luego de su banca rota en el 2009 ser un valor de competencia Vrs
otras compaas por contar con tecnologa de punta. Lograr
posicionarse como la marca numero uno en su lnea de autos de lujo
es un desafo para la compaa. As como analizar que es lo que la
produccin de nuevos modelos a futuro deben de incluir para ser una
marca con un valor agregado en el mercado que cumpla con la calidad
que General Motors ofrece en cada uno de sus autos.Tambin para el
rea de mercadeo lograr establecer ventas por encima de lo
proyectado siendo este un bien de lujo, la direccin financiera ser
la encargada de brindar la estabilidad financiera a la empresa que
permita una buena utilizacin del capital y que el mismo pueda ser
reinvertido en investigacin y desarrollo de carros que se acoplen
mas a la necesidad del cliente.Su Talento humano ser el encargado
de velar que la corporacin cuente con el personal calificado para
la realizacin de las operaciones de la empresa, as como tambin de
establecer planes de capacitacin continua que le permita a la
empresa tener personas con capacidad de generar innovacin en sus
reas de trabajo.El rea de produccin ser el encargado de producir
las unidades requeridas por los clientes con un alto ndice de
calidad y acoplando los diseos a la necesidad del cliente as como
tambin responder a la demanda de todos sus modelos.
ConclusionesPara el futuro General Motors deber tomar en cuenta
que el producto no lo es todo, que deber conocer las necesidades
del consumidor, para poder dar respuestas a sus clientes
potenciales. Adems para darle solidez a la organizacin deber
trabajar en su comportamiento organizacional y darle seguimiento a
la establecida y que la misma se adecue a la necesidad de la
organizacin. Deber ser una empresa que encamine y trate de lograr
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo con un enfoque de
grupo, manteniendo un liderazgo y una jerarqua bien establecida
para no repetir problemas surgidos en el pasado en su
organizacin.
Deber invertir y encaminar el posicionamiento de sus marcas en
el mercado mediante publicidad e investigacin de mercado,
enfocndose en un mercado objetivo y encaminar sus esfuerzos a dar
respuesta a las necesidades de sus clientes. Esto ha sido una
herramienta de comercializacin que ha dado muy buenos resultados a
GM en el pasado, ejemplo de esto se puede constatar con el
comportamiento de ventas del auto Saturno, que debe su xito al
concepto diferente de mercadeo.
Anexos
Reestructuracin corporativaDespus de ganar cuota de mercado a
finales de 1990 y obtener enormes beneficios los valores de General
Motors se dispararon a ms de $80 por accin. No obstante, en 2000,
12 aumentos sucesivos de la tasa de inters por la Reserva Federal
para sofocar el mercado de valores, y un descenso severo del
mercado de valores despus de los atentados del 11 de septiembre de
2001, causaron crisis de pensiones y fondos beneficiarios en
General Motors y muchas otras empresas estadounidenses. Los
aumentos de los costes de la asistencia sanitaria de los jubilados
de General Motors y el dficit en el fondo Other Post Employment
Benefit (OPEB) llevaron a la empresa a dictar un amplio plan de
reestructuracin. Aunque GM ya haba tomado la decisin de pagar
completamente su plan de pensiones, su fondo OPEB se convirti en
una cuestin para su tasa de bonos corporativa. GM haba expresado su
desacuerdo con la tasa de bonos; adems, los fondos beneficiarios de
GM estaban comportndose con tasas ms altas de las esperadas de
retorno. Entonces, despus de una prdida de $10.600 millones en
2005, GM actu rpidamente para implementar su plan de
reestructuracin. Durante el primer trimestre de 2006 GM gan $400
millones, sealando que el cambio de tendencia ya haba comenzado
aunque muchos aspectos del plan de reestructuracin an no se haban
hecho efectivos.En febrero de 2005, GM compr con xito ms acciones
de una opcin put de Fiat por $2.000 millones USD (1.550 millones).
En 2000, GM haba vendido una participacin del 6% de su accionariado
a Fiat a cambio de un 20% de participacin en el fabricante de
automviles italiano. Como parte del trato, GM garantiz a Fiat una
put option que, si se ejerca entre enero de 2004 y julio de 2009,
podra haber forzado a GM a comprar Fiat. GM acept la put option en
ese momento, quiz para evitar ser adquirida por otro fabricante de
automviles como DaimlerChrysler compitiendo con las marcas Opel y
Vauxhall de GM. La relacin empeor, y Fiat fall en mejorarla. En
2003, Fiat se recapitaliz, reduciendo la participacin de GM al
10%.En febrero de 2006, GM arroj sus dividendos anuales desde 2,00
a $1.00 por accin. La reduccin ahorr $565 millones en un ao.En
marzo de 2006, GM se deshizo de 92,36 millones de acciones
(reduciendo su participacin del 20% al 3%) del fabricante japons
Suzuki, para obtener $2.300 millones. GM originalmente invirti en
Suzuki a principios de los aos 1980.El 23 de marzo de 2006, un
consorcio privado de capital incluyendo KKR, Goldman Sachs Capital
y Five Mile Capital compr $8.800 millones, o el 78% de GMAC, el
brazo de hipotecas comerciales de GM. La nueva entidad, en donde
GMAC poseer un 21% de participacin, se conocer como Capmark
Financial Group.25El 3 de abril de 2006, GM anunci que vendera el
51% de GMAC en conjunto a un consorcio liderado por Cerberus
Capital Management, pagando $14.000 millones durante 3 aos. Los
inversores tambin incluyen al brazo de capitales privado de
Citigroup y Aozora Bank de Japn. El grupo pagar a GM $7.400
millones en total. GM retendr aproximadamente $20.000 millones en
valor de financiacin automovilstica, unos $4.000 millones durante
tres aos.26GM vendi su participacin del 8% en Isuzu el 11 de abril
de 2006, para obtener unos $300 millones adicionales.27El 26 de
junio de 2006, 35.000 empleados de GM aceptaron las compras de la
empresa, bien sobre el objetivo de la empresa reduciendo
significativamente los costes de operacin de GM y pasivos
futuros.El 26 de junio de 2006, 12.600 empleados de Delphi, un
proveedor clave para GM, aceptaron las participaciones y un plan
ofrecido por GM de jubilacin anticipada para evitar una huelga,
despus de que un juez acept cancelar los contratos de los
sindicatos de Delphi. A 5.000 empleados de Delphi se les permiti
pasar a GM.GM contina abriendo nuevas fbricas y moderniza las
existentes que no tiende a publicar. Con mejoras en las ventas, GM
puede modificar sus planes. Las fbricas programadas para cerrarse
bajo la reestructuracin planeada de GM incluye (fuente: General
Motors Corporation):Lnea de Cadillac
Ventas de vehculos de las marcas General Motors Company.
General Motors Modelos y Marcas.
Vehculos Producidos en el 2007
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