INTRODUÇÃO

A complexidade do contexto empresarial demanda que empreendedores, empresários e

executivos, ao iniciarem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias

definidas, competências, estruturas compatíveis e recursos. Temos por base, para o

desenvolvimento de nosso trabalho pesquisas aplicadas, com o objetivo de gerar

conhecimentos de problemas específicos que envolva verdades e interesses locais, para isso

iremos apresentar a proposta de um planejamento estratégico para o empreendimento. O

planejamento propõe uma ferramenta de ação que analisa com razoável nível de aproximação,

o que poderá vir a ocorrer no curto, médio e longo prazo segundo Borenstein (2001):

Planejamento Estratégico é um processo formalizado (levando em conta os pontos fortes e fracos da organização, assim como as ameaças e oportunidades do ambiente) para produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos, estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de ações. (BORENSTEIN, 2001).

O empreendedor ou o empresário é conduzido a concentrar-se na análise do ambiente do

negócio, através do plano de negócios, onde são declarados os objetivos, as estratégias, as

competências, a estrutura, a organização, os investimentos e recursos necessários, bem como

o estudo da viabilidade do negócio.

O projeto Absoluta Home Care vem de encontro a uma tendência do mercado – a

preocupação, cada vez maior, com a saúde e a beleza do corpo. Será uma empresa do ramo de

serviço de atendimento salão de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, facilitando

e agilizando os atendimentos. O aumento na produtividade e crescimento do setor ajuda o

Brasil no crescimento da economia, por estar numa posição de privilegio segundo dados da

Associação Brasileira das Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos

(ABIHPEC, 2008), atualmente ocupa o 3° lugar como principal consumidor de produtos de

higiene pessoal, perfumaria e cosmética, movimentando mais de R$ 21 bilhões anuais nesse

setor, que registrou um aumento de 8,6% em 2008, e uma grande capacidade de geração de

emprego. Trata-se de um mercado em acelerado processo de expansão, oferece enorme espaço

para profissionalização e melhoria da qualidade, tanto dos serviços prestados, quanto do

atendimento ao cliente.

Só em São Paulo estima-se que existam mais de 50 mil salões de beleza e clínicas de estética.

Porém a muito espaço para novos negócios, é um mercado estável, não sofre de crises

sazonais e está embalado pela crescente adesão do gênero masculino a serviços desse setor.

14

Existe uma grande quantidade de salões que trabalha de forma precária, em instalações

inadequadas, com profissionais despreparados e sem conhecimentos mínimos sobre a melhor

forma de administrar um pequeno negócio.

Para estabelecer o rumo que se quer dar ao empreendimento e a filosofia de trabalho, nada

pode ser acidental, devendo-se considerar os tipos de serviços que serão oferecidos, a quem e

como; qual o diferencial do negócio, quais preços poderão ser praticados, como fazer a

divulgação, que marcas de produtos serão trabalhadas. O primeiro passo, portanto, é saber

qual a vocação da empresa e cada detalhe, analisando e identificando ações para atingir os

objetivos.

O nosso objetivo ao abordarmos este tema é o de mostrar a cronologia necessária para a

confecção de um plano de ações estratégicas e a importância do mesmo para o alcance dos

objetivos de uma organização e que um dos principais fatores que contribuem para a

mortalidade de Micro e Pequenas Empresas, é a falta de planejamento. Apresentamos

proposições baseadas em pesquisas buscando a redução desta mortalidade, auxiliando o novo

empreendedor no processo de abertura de uma empresa.

No primeiro capítulo destacamos a importância do Tema escolhido, algumas fundamentações

teóricas que justificam o sucesso de sua prática e a aplicabilidade no desenvolvimento do

projeto. Segundo Oliveira (1998), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que

permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando melhor grau de

interação com o ambiente, considerando a capacitação da organização para este processo de

adequação.

O segundo capítulo está relacionado à Empresa, onde deparamos com aspectos fundamentais

a serem cuidados através de conhecimentos técnicos dos Gestores, partindo da hipótese de

que entre estes se traduz a administração como imprescindível para a existência,

sobrevivência e sucesso das organizações.

No terceiro capítulo indicamos o Plano Operacional, onde mostramos como serão os serviços

prestados, a importância da localização e os aspectos físicos e ambientais; a abordagem

adotada para assegurar a qualidade dos atendimentos; o controle do sistema produtivo; as

definições na administração da Estrutura Organizacional e, o sistema de gestão da Empresa.

No quarto capítulo definem-se as Estratégias de Vendas, analisando esse modelo relacionando

as necessidades e expectativas dos consumidores quanto à empresa; o processo de seleção e a

relação comercial com os fornecedores; a pesquisa de mercado para a análise e definição dos

preços a serem praticados.

No quinto capítulo apresentamos o Plano de Marketing onde são identificadas as

15

oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como

ingressar com sucesso e obter as posições desejadas no mercado, estabelecendo objetivos,

metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral,

através de estudos de mercado, estratégias de preço, de propaganda, projeções das vendas e o

serviço pós-vendas.

O sexto capítulo contempla o Plano Financeiro onde apresentamos os tópicos referentes às

necessidades de capital para os investimentos iniciais de mobilização da empresa, projetamos

os resultados, consideramos as receitas, os custos previstos e as análises componentes da parte

financeira do negócio, tais como o fluxo de caixa, o balanço patrimonial, finalizando com a

análise do investimento projetado, utilizando-se de técnicas mais exigidas no mercado

atualmente.

16

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um conceito que diz respeito a todos os setores de uma empresa.

Uma decisão estratégica quer dizer que a empresa terá de ter uma nova maneira de distribuir

ou utilizar todos os recursos básicos que dispõe, porém, nem toda decisão estratégica é de

longo prazo. São decisões que podem ser de nível tático ou operacional, onde a participação é

feita diretamente da parte superior da empresa. Segundo o autor Gray (1986):

Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente a condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle-orçamento, informações, estruturas organizacional - podem ser integradas. (cf. Dowel H. Gray, op. Cit.).

Em nosso plano de negócio faremos a demonstração do planejamento estratégico para a

empresa ABSOLUTA HOME CARE, onde mostraremos nosso plano de preparação da

empresa.

Um dos pressupostos da estratégia empresarial que usaremos a nosso favor é o fato de que o

raciocínio estratégico deve interligar a situação externa com a capacidade interna da

organização. Em primeiro momento, faremos uma formulação estratégica para considerar as

variáveis ambientais externas que influenciam a organização, para identificar aquelas que

concorrem para sua vulnerabilidade interna e seus pontos fortes necessários para o

aproveitamento das oportunidades que o mercado oferece. No momento seguinte faremos a

definição estratégica apropriada para promover a inserção da organização no futuro desejado,

que ocorrerá a partir da implantação de mudança organizacional.

A necessidade de um processo decisório ocorrerá antes, durante e depois da elaboração e

implementação na empresa. Esse processo de tomada de decisões deverá conter, ao mesmo

tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como tal ação deve ser orientada

de maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no

ambiente da empresa.

Segundo pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007”, realizada pelo

SEBRAE, a cada ano, das 134 mil empresas abertas no estado de São Paulo, quase 88 mil não

completam 12 meses de atividades. Ela indica ainda índices muito altos de mortalidade, e o

crescimento da preocupação do empreendedor em avaliar melhor seu perfil pessoal, realizar o

17

planejamento do negócio e buscar informação antes de investir seus recursos num

empreendimento.

O último levantamento realizado pelo SEBRAE-SP indica que 27% das empresas fecham no

primeiro ano, 38% encerram suas atividades até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro

ano, 50% não concluem o quarto ano, 62% fecham até o quinto ano e 64% encerram suas

atividades antes de completar seis anos de atividade (Figura 1).

Figura 1 – Taxa de Mortalidade das empresas (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE - SP)

As principais causas da mortalidade das empresas Paulistas foram:

a) Comportamento empreendedor: mostra uma evolução positiva em relação as

características empreendedoras, conhecimentos, habilidades e atitudes vem sendo

aprimoradas;

b) Planejamento Prévio: ainda é deficiente para muitos empreendedores, identificou-se

no último levantamento um aumento no tempo médio de planejamento das empresas, antes

da sua abertura, assim como a qualidade do planejamento, com uma maior proporção de

empresários realizando levantamento maior de informações sobre os principais itens do seu

“plano de negócios”.

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c) Gestão Empresarial: as deficiências na gestão do negócio, após a abertura, continuam

presentes e precisam ser melhoradas (ex: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa,

divulgação, gestão de custos, etc.);

d) Políticas de Apoio: tributos, burocracia, créditos e políticas de compras, podem ser

aprimorados;

e) Conjuntura Econômica: crescimento da economia, estabilidade de preços e

recuperação da renda precisam ser mantidos;

f) Problemas Pessoais: problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e

criminalidade continuam prejudicando os negócios.

No aspecto do planejamento (Quadro 1), verificou-se um aumento do período dedicado pelos

empresários a esta atividade, antes da efetiva abertura do negócio, passando de sete meses

para doze meses no levantamento e sistematização de informações. Os itens analisados foram:

condições dos fornecedores, número de concorrentes, número de clientes e hábitos de

consumo, qualificação da mão-de-obra, aspectos legais do negócio, localização e valor do

investimento. Levando em consideração esses sete itens, verificou-se que 53% das empresas

constituídas em 2000 conheciam ou levantaram informações antes da abertura do negócio. Já

nas empresas constituídas em 2005, 69% das empresas conheciam esses itens ou levantaram

informações antes da abertura do negócio.

Quadro 1 – Evolução do Planejamento (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE-SP)

(*) Média de sete itens de planejamento (qualificação de mão-de-obra, número de clientes e hábitos de consumo, número de concorrentes, localização, aspectos legais do negócio, condições dos fornecedores e valor do investimento)

Uma grande parcela dos empresários desconhece informações de grande importância sobre

seu negócio. No período anterior à abertura (Figura 2), 46% desconhecem o número de

clientes que teriam e seus hábitos de consumo, 32% não conhecem quem seriam seus

fornecedores ou como eles trabalham em termos de preços e prazos de pagamento, 29% não

sabe qual seria o valor do investimento e os custos envolvidos para abrir e manter seu

negócio, 29% não tem conhecimento sobre o número de concorrentes que sua empresa teria

19

que enfrentar, 28% não levanta informações sobre os aspectos legais, 27% ignoram qual seria

a melhor localização para o negócio e 26% não conhecem e não levantam informações sobre a

qualificação necessária da mão-de-obra.

Verifica-se que, em média, 31% dos empresários não conhecem e não levantam informações

sobre os itens básicos do plano de negócios. Isso mostra que houve uma melhora no aspecto

dos itens que compõem um planejamento antes da abertura, em relação a pesquisas anteriores

onde 46% dos empresários não conheciam ou levantavam informações (SEBRAE 2004).

Porém, ainda assim, a parcela de empresários que abrem seu negócio sem levantar

informações continua muito elevada (em média, um terço dos empresários). Outro aspecto a

considerar é a qualidade desse planejamento, que nem sempre é muito boa.

Figura 2 – Falta de planejamento antes da abertura (Fonte: Observatório das MPEs do SEBRAE – SP)

Na avaliação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência das empresas (Figura 3),

um bom planejamento antes da abertura é o fator mais citado (32%), seguido pelas políticas

governamentais de apoio aos pequenos negócios (26%) e uma boa gestão do negócio após a

abertura (19%). Observa-se que o fato do planejamento prévio ser o item mais citado pelas

empresas encerradas implica de certa forma, um reconhecimento das próprias falhas

cometidas por esse grupo de empreendedores.

20

Figura 3 – Fatores Mais Importantes para a Sobrevivência da Empresa (Fonte: Observatório das MPEs do

SEBRAE – SP)

A identificação das causas da mortalidade das empresas precisa ser feita a partir de uma

perspectiva mais ampla. Assim, a partir da análise das informações apresentadas até aqui, é

possível concluir que o fechamento das empresas não está associado a apenas um ou dois

fatores principais. Ao contrário, freqüentemente está associado a um conjunto de fatores que,

de forma cumulativa, podem ampliar as chances de fechamento.

É possível evoluir no sentido de obter reduções adicionais de taxas de mortalidade,

estimulando o novo empreendedor, a realizar o planejamento do negócio, antes da sua

abertura a partir da elaboração de um Plano de Negócio, que permite sistematizar amplo

conjunto de variáveis relevantes sobre o negócio, possibilitando prever problemas e/ou

gargalos sobre os quais é possível definir ações preventivas ou que permitam antecipar

soluções, ampliando as chances de sucesso.

1.1 As cinco dimensões do planejamento

Os conceitos usados na elaboração do planejamento estratégico serão as cinco dimensões

estabelecidas por Steiner (1969):

1ª. Dimensão: corresponde ao assunto abordado. A inserção de uma empresa no mercado.

21

2ª. Dimensão: corresponde aos elementos do planejamento. Princípios gerais - contribuição

aos objetivos, precedência do planejamento, maior penetração e abrangência, maior

eficiência, eficácia e efetividade – Princípios específicos – participativo, coordenado,

integrado e permanente.

3ª. Dimensão: corresponde a dimensão do tempo do planejamento. Durabilidade tempo de

inserção e mudanças empresariais.

4ª. Dimensão: correspondem as unidades organizacionais. Implementação de participações de

pessoal no planejamento estratégico com participações no lucro.

5ª. Dimensão: correspondem as características do planejamento. Ao mesmo tempo

participativo e coordenado.

Steiner (1969) ainda salienta que elas permitam visualizar a amplitude do assunto

planejamento. Como conseqüência o planejamento pode ser conceituado como um processo,

considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas,

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e

efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

1.2 Natureza e conceituação das fases do planejamento

No quadro a seguir mostraremos uma projeção da empresa no mercado, com fatores a serem

seguidos e estimulados pelos gestores, com a intenção de não deixar a empresa entrar na

última fase que é o declínio. Por isso serão acompanhados os estágios de implementação no

mercado.

Estágio da empresa no mercadoFator dominante das estratégias de maior êxito em cada

estágio

Inserção no mercado Procurar sempre qualidade baseada em lideranças inovadoras.

Projeção de crescimento

Recursos financeiros para garantir a expansão. Capacidade para

formular e implementar estratégias solidas – Habilidade gerencial

– Eficiência da organização/ estrutura.

Declínio ou retomada Ações dilatórias para conservar e manter a empresa no mercado.

Quadro 2 - Evolução da empresa no mercado e metas estipulados como objetivos. Fonte: (GRACIOSO,2007).

22

1.3 Tipos de planejamento

Os planejamentos adotados pela empresa serão mercadológicos operacionais e

organizacionais. Na tabela a seguir veremos como serão feitos e implantados os níveis de

planejamento:

Planejamento

estratégicoTipo

1º fase do

Planejamento

2º fase do

Planejamento

3º fase do

Planejamento

4º fase do

Planejamento

Mercadológico TáticoPesquisa de

mercado

Plano de preços e

produtos

Plano de

promoção

Plano de vendas

de serviços e

revenda de

produtos

Financeiro TáticoPlano

orçamentário

Plano de

investimento

Plano de

despesas

Plano de fluxo de

caixa e

investimento

Produção Operacional

Plano de

utilização de mão-

de-obra

Plano de expedição

de produtos

Plano de

estoques

Capacidade de

produção e

controle de

qualidade

Recursos humanos Tático

Plano de

capacitação

interna

Plano de

recrutamento e

seleção

Plano de

treinamento

Plano de cargos e

salários e

promoções

Organizacional TáticoPlano de estrutura

organizacional

Plano de rotinas

administrativas

Plano diretor de

sistemas

Plano de

informações

gerenciais e

comunicações

Quadro 3 - Fases do crescimento e implementação organizacional. (Fonte: GRACIOSO, 2007)

De acordo com a tabela acima definimos como alternativas construtivas, a busca de

aplicações imediatas, resultados expressivos e implementações estabelecidas pelo Plano de

Negócio da empresa.

1.3.1 Plano de Negócio

O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um

entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Este padrão de

estrutura foi definido com base em estudos e observação de empreendimentos reais.

Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um

PN, tais como:

23

a) Identificar uma necessidade

Só uma boa idéia não é suficiente para garantir o êxito do projeto. O importante é aproveitar

uma idéia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática. Há uma grande

distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e fazê-lo decolar. O que conta

não é ser o primeiro a ter uma idéia, mas ser o primeiro a identificar uma necessidade de

mercado e saber como atendê-la, antes que os outros o façam.

b) Provar a Vantagem Competitiva

É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar atenção para o projeto,

dentre tantos que existem por aí, prove a vantagem competitiva, o que os patrocinadores ou

potenciais associados querem é visualizar o retorno social e econômico do empreendimento,

deve-se mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.

c) Definir o Foco

É preciso saber exatamente o que se quer fazer. Um bom plano de negócios vai direto ao

ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está sendo proposto.

d) Ser Realista         

Não adianta fazer um plano de negócios com números recheados de entusiasmo,

completamente fora da realidade. O planejamento deve ser realista, com metas palpáveis,

baseadas em dados confiáveis e conhecimento de causa.

e) Mapear o Mercado       

Com mapeamento do mercado poderá descobrir brechas onde não atuam e conquistar essa

fatia do mercado. Pode-se mapear como os competidores atuam, qual sua política de preços,

de distribuição, métodos gerenciais, estratégia de marketing, quem lidera, por que e,

principalmente, a identificação dos pontos fracos.

f) Analisar as conjecturas         

O plano de negócios é um exercício de conjecturas, mas não deve ser baseado em “achismo”

e no “opiniático”. Os problemas devem ser previstos ainda na elaboração.

g) Expor todos os riscos no plano         

O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades surge inevitavelmente

na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os problemas já é uma

24

grande coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no plano de negócios. Basicamente, os

riscos do negócio referem-se aos aspectos descritos a seguir:

Sazonalidade – caracteriza-se pelo aumento ou redução significativos da demanda

pelo produto, em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade são

perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas.

Quando em alto grau, considera-se fator negativo na avaliação do negócio.

Efeitos da economia – a análise da situação econômica constitui questão importante

para a avaliação da oportunidade de negócio, já que alguns são gravemente afetados,

por exemplo, por economias em recessão.

Controles governamentais – setores submetidos a rigorosos controles do governo,

nos quais as regras podem mudar com freqüência, oferecem grande grau de risco e são

pouco atraentes para pequenos investidores.

Existência de monopólios – alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por

atuar em áreas em que haja monopólios formados por operações que dominam o

mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a comercialização de

pneus, produtos químicos em geral e tintas constitui exemplo de segmentos

monopolizados.

Setores em estagnação ou retração – nesses setores, há procura menor que a oferta

de bens/serviços, o que torna a disputa mais acirrada. Nas épocas de expansão e

prosperidade de negócios, ao contrário, novos consumidores entram no mercado,

promovendo a abertura de novas empresas.

Barreiras à entrada de empresas – obstáculos relacionados com: exigência de muito

capital para o investimento; alto e complexo conhecimento técnico; dificuldades para

obtenção de matéria-prima; exigência de licenças especiais; existência de contratos,

patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa.

h) Avaliar a atratividade do negócio

O ramo de atividade – É preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em

que se pretende atuar e as possibilidades de atuação no segmento. 

O mercado consumidor – O estudo do mercado consumidor é importante para o

empreendimento, pois abrange as informações necessárias para a identificação dos

prováveis compradores. O que produzir, de que forma vender, qual o local adequado

25

para a venda, qual a demanda potencial para o produto. Essas são algumas indagações

que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. 

O mercado fornecedor – Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a

empresa depende de seus fornecedores (mercado fornecedor). O conhecimento desse

mercado se reflete nos resultados pretendidos pela empresa. Mercado fornecedor é

aquele que fornece à empresa os equipamentos, máquinas, matéria-prima, mercadorias

e outros materiais necessários ao seu funcionamento.

O mercado concorrente – O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou

empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes aos que se

pretende oferecer. Esse mercado deve ser analisado de maneira que sejam

identificados: quem são os concorrentes, quais mercadorias ou serviços oferecem,

quais são as vendas efetuadas, quais os pontos fortes e fracos e qual o nível de

fidelidade da clientela em relação à concorrência. 

Definir os produtos ou serviços a serem prestados – É importante conhecer e definir

qual a utilização do seu produto/serviço e oferecê-los atendendo às necessidades de

seu mercado.

Analisar a localização da empresa – Onde montar o negócio. Essa escolha pode

significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. 

Conhecer marketing – Marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela

empresa para que atenda desejos e necessidades de seus clientes. As atividades de

marketing podem ser classificadas em áreas básicas, que são traduzidas nos 4Ps:

Produto, Pontos de Venda, Promoção (Comunicação) e Preço.

Processo operacional – Este item trata do ‘como fazer’. Devem ser abordadas

questões como: que trabalho será feito e quais as fases de fabricação/venda/prestação

de serviços; quem fará; com que material; com qual equipamento; quando será feito. É

preciso verificar quem possui conhecimento e experiência no ramo: o empreendedor,

um futuro sócio, um profissional contratado etc.

Projeção do volume de produção, de vendas ou de serviços - É prudente que se

considere a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias

ou serviços a serem colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a capacidade

dos recursos materiais - máquinas, instalações; a disponibilidade de recursos

financeiros; a disponibilidade de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros

26

materiais necessários.

Projeção da necessidade de pessoal – Identificação do número de pessoas

necessárias para o tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter.

Análise financeira – É uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados

projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar o negócio,

pois há de fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas,

para instalação e funcionamento inicial da empresa.

Um Plano de Negócios é essencial para alcançar o sucesso de uma empresa, é um dos

melhores instrumentos para traçar um retrato fiel do mercado e do produto. O conhecimento

de alguns aspectos da empresa permite avaliar o grau de atratividade do empreendimento,

subsidiando a decisão na escolha do negócio que pretende desenvolver. Avaliar o ramo de

atividade, definir produtos e analisar o local de estabelecimento constitui algumas medidas

que o empreendedor tem de levar em consideração na hora de montar o seu negócio.

Assim, acredita-se que esta estrutura proposta nos capítulos subseqüentes está adequada ao

propósito deste trabalho, que foca a importância do Planejamento para um empreendimento.

Cada seção está explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de

Negócios de uma maneira simples e organizada.

2 A EMPRESA

27

A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de serviço de atendimento de salão

de beleza em domicílios, empresas, hotéis e eventos, proporcionando um atendimento

diferenciado. Tem como missão a inovação, percebida pela sublimidade na prestação de

serviços estéticos, buscando maximizar seu valor e antecipar o melhor para o cliente.

Peter Drucker (2008) afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo,

para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento

oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a

automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Atualmente em processo de desenvolvimento o projeto, tem o propósito de inovar seguindo

uma nova tendência do mercado, a preocupação cada vez maior, com a saúde e a beleza,

disponibilizando seus serviços, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de

forma que seus clientes possam ter um atendimento personalizado, satisfazendo assim, suas

necessidades e/ou desejos com serviços diversificados, no local escolhido por ele, oferecendo

praticidade, qualidade e inovação em produtos, com profissionais habilitados.

A empresa firmará parceria com fornecedores cujo objetivo é manter e desenvolver

relacionamentos de longo prazo e gerar benefícios mútuos. O planejamento de marketing e a

análise de mercado indicam um excelente nicho, o público com necessidades especiais, que

demanda de um tratamento especialmente desenvolvido para acolhê-lo. Para determinar

nossos preços, levamos em consideração os custos operacionais, e o praticado pelos

concorrentes, cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar.

A empresa está estruturada de forma a possibilitar inovação, praticidade, excelência no

atendimento e lucratividade, será localizada na cidade de Santos, tal local foi escolhido em

função de proporcionar facilidade de acesso e um interessante nicho de mercado, conta com

empreendimentos que usaremos a favor da construção de novas parcerias, tais como:

Shoppings, Hotéis, Hospitais, Clubes, etc.

Na cidade existem muitos concorrentes indiretos, pelo valor cobrado, e pela fidelidade dos

clientes, mas executam eventualmente atendimentos domiciliares, ao contrário de nossa

Empresa que tem o foco no atendimento domiciliar.

2.1 Constituição Jurídica

28

Para a descrição da forma jurídica de constituição da empresa e questões legais relacionadas,

tomamos por base as três principais alternativas que são: a empresa limitada, a sociedade por

cotas e a sociedade anônima, embora haja muitas variações que merecem destaque dentro

destes tipos de constituição da empresa, consideramos as questões mais importantes no

âmbito da Constituição Jurídica, tais como:

a) Como a empresa será juridicamente constituída (empresa individual, sociedade por quotas

de responsabilidade limitada, sociedade anônima comum ou unidade de negócios de uma

corporação);

b) Quais as implicações jurídicas dos débitos da forma de constituição escolhida;

c) Quais as vantagens e desvantagens tributárias dessa forma de constituição;

d) Qual é a data da incorporação;

e) Que advogado ou escritório jurídico foi selecionado para representar a empresa;

f) Que tipo de relacionamento existe com esse advogado ou escritório jurídico;

g) Que questões legais são significativas atuais ou potencialmente;

h) Que licenças/permissões podem ser exigidas.

A constituição de uma empresa se dá por ocasião da assinatura do seu contrato social, e

correspondente registro nos órgãos competentes no prazo de 30 dias, a contar da data inicial

da mesma. Uma vez com toda documentação necessária, e com os respectivos talões de notas

fiscais (de comercialização de produtos/mercadorias ou de serviços) a empresa está apta a se

considerar no mercado.

As sociedades que se enquadrarem no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, poderão se

caracterizar como Micro-Empresas ou Empresas de Pequeno Porte.

O uso da expressão ME ou EPP ao final do nome das empresas, significa dizer que as mesmas

se enquadram nas características e condições de usufruir dos benefícios desse tipo de

sociedade que tem faturamento dentro dos limites acima.

Quanto a possibilidade de utilização de regimes especiais de tributação observou-se as regras

da legislação de regência, para análise da possibilidade do enquadramento de regimes

29

especiais de tributação, como o denominado imposto SIMPLES NACIONAL (Decreto

6.451/2008, regulamenta o art. 56 da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006,

que dispõe sobre a constituição do Consórcio Simples por Microempresas e Empresas de

Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional).

O Simples Nacional possui as seguintes características:

a) Abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e

Municípios).

b) É administrado por um Comitê Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria

da Receita Federal do Brasil (RFB), dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos

Municípios.

c) Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições:

Enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte;

Cumprir os requisitos previstos na legislação; e

Formalizar a opção pelo Simples Nacional.

d) Características principais do Regime do Simples Nacional:

Ser facultativo;

Ser irretratável para todo o ano-calendário;

Abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a

Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da

pessoa jurídica;

Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de

arrecadação;

Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do

valor mensal devido;

Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e

fiscais;

Vencimento:

I - até o último dia útil da primeira quinzena do mês subseqüente àquele em que

houver sido auferida a receita bruta, para os fatos geradores ocorridos até 28 de

fevereiro de 2009;

30

II - até o dia 20 do mês subseqüente àquele em que houver sido auferida a receita

bruta, para os fatos geradores ocorridos a partir de 1º de março de 2009.

Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação

no PIB.

A ABSOLUTA HOME CARE será uma empresa do ramo de prestação de serviços, com seu

limite de faturamento até R$ 1.200.000 por ano, sendo constituída desta forma em razão de

Empresa de Pequeno Porte (EPP), de acordo com a Lei Complementar 123/2006, Art.3º, que

instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.

Art. 3º  Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:I - no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);II - no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos  mil reais). (LEI COMPLEMENTAR Nº 123/2006).

Nas pequenas empresas, os aspectos informacionais se tornam indispensáveis devido à

fragilidade financeira, operacional e gerencial que envolve esse tipo de empreendimento. Por

esse motivo, a informação pode ser considerada como um dos ativos mais valiosos para esses.

Daí surge à necessidade de que a escrituração contábil seja feita a tempo e de forma eficaz,

pois com o resultado desta serão elaborados demonstrativos que permitirão a análise dos

custos e dos resultados da empresa.

A estrutura de uma organização, independentemente do porte, para ser dinâmica precisa se

utilizar dos elementos informacionais, pois são eles que tornam possíveis os ciclos de

planejamento, coordenação e controle das atividades, o que importa dizer que são as inúmeras

informações oriundas dos diversos sistemas de informações, sobretudo o contábil, presentes

na organização, é que tornam viável o ciclo gerencial. Pode-se entender que o desempenho da

organização está vinculado fortemente à qualidade dos seus sistemas de informações e à

capacidade de usar adequadamente as informações nas tomadas de decisão.

Portanto, compreender a importância da informação contábil é vital, para o pequeno

empresário, pois muitas das dificuldades encontradas nas organizações podem ser atribuídas à

precariedade da utilização da informação ou até mesmo, em alguns casos, à desinformação,

em particular, com relação às áreas administrativa e contábil-financeira. Sem compreensão da

31

importância da escrituração contábil atualizada e de qualidade, o empresário tende a

subutilizar os serviços contábeis, exigindo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento

de pessoal, reduzindo drasticamente o papel do contador a um simples “despachante”.

Entretanto, com o advento da Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006, que criou a

figura da “Contabilidade Simplificada”, que, com a regulação do Comitê Gestor do Simples

Nacional (CGSN), nada mais é que a utilização de um plano de contas simplificado ou

direcionado à especificidade desta ou daquela empresa, podendo substituir a utilização do

Livro Caixa. Essa modalidade de escrituração, não desobriga as empresas de manterem

escrituração regular em consonância com os Princípios Fundamentais de Contabilidade e

Normas Brasileiras de Contabilidade, em que são observados os critérios quanto às

formalidades, documentação, temporalidade dos documentos, filiais, balancete e

contabilização em forma eletrônica. A escrituração dos fatos contábeis deve refletir a

realidade dos negócios efetivamente praticados e posteriormente resumidos e apresentados

aos diversos usuários em forma de demonstrativos.

A empresa utilizará assessoria contábil, cujos trabalhos serão acompanhados através de

Balanços Financeiros. Os documentos serão identificados através de numeração seqüencial e

arquivados em sistema eletrônico por data/mês, durante um prazo de 10 (dez) anos.

2.2 Visão

A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “Visão de Futuro” clara,

compreensiva, sucinta e realista. A visão deve estar relacionada com o que a empresa quer se

tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos.  Por ser uma das primeiras e mais importante fase

do planejamento estratégico merece destaque e atenção. Para que a declaração de Visão seja

eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios: 

a) Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;

b) Deve deter o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta

visualizada; 

c) Deve haver consenso entre os membros da organização. Eles devem propagar o “orgulho”

de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;

d) A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas

competências atuais; 

32

e) A visão deve ser real e compreensiva.

Através da Visão da Empresa, temos que motivar nossos colaboradores a lutar por uma causa

empregando os valores como ferramenta.

Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegurar que

a visão não leve a empresa a uma zona de concorrência.

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm Visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. (COLLINS E PORRAS, 2007, 408 pgs.)

Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção.

Pode estabelecer a ordem e fornecer critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente

eficaz, a visão deve ser coerente e criar uma imagem identificável do futuro, ser convincente e

gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode e esclarecer o que deve ser.

A Visão da ABSOLUTA HOME CARE é representada da seguinte forma:

“Ser uma empresa reconhecida pelos colaboradores, fornecedores e clientes, como referência

no tratamento estético e bem estar pessoal. Superar expectativas e provocar encantamento e

fidelização dos clientes.”

2.3 Missão

A declaração de missão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prevê motivação,

orientação, imagem, e filosofia que guiam a empresa. Além disso, aponta um caminho para o

futuro, faz com que a empresa queira chegar lá, e deve representar as maiores esperanças e

sonhos da empresa, deve captar o propósito da empresa e traçar um quadro atraente da

mesma. A missão diz respeito ao relacionamento da empresa com seus clientes, fornecedores

e colaboradores.

Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (DRUCKER, 2008).

A partir de uma MISSÃO bem clara e definida é possível estruturar a organização e nortear a

atuação dos funcionários de forma que fique mais fácil a compreensão do todo e as estratégias

percorridas para o seu alcance, tornando mais objetiva a colaboração dos funcionários e os

esforços mútuos na direção dos objetivos empresariais. Como a Missão é a expressão da razão

33

da existência da empresa, em um ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de

flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças ambientais. A ABSOLUTA HOME

CARE atuará cumprindo a seguinte missão:

“Fornecer serviços de elevada qualidade de forma responsável e ética, respeitando e

satisfazendo clientes, funcionários e fornecedores, buscando continuamente maximizar seu

valor e antecipar o melhor para o cliente.”

2.4 Valores

Valores são os princípios que regem as ações e decisões da empresa, segundo os quais ela

age, é preciso distinguir bem entre valores e crenças. Uma crença é algo em que se acredita

como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, é uma crença segundo a qual se age.

Portanto, uma crença está sempre associada ao pensar, enquanto um valor sempre ao agir.

Esses valores devem ser coerentes com as necessidades de seus clientes e outras partes

interessadas, como acionistas e funcionários, fornecedores, comunidade, etc. Para alcançar

nosso objetivo e visão atuamos com os seguintes valores:

a) Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores.

b) Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer

c) Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos

empregados, clientes e fornecedores. Nosso sucesso é avaliado pela satisfação de nossos

clientes, atendendo às suas expectativas e reunindo os recursos para encantá-los.

d) Participação e Coordenação: cultivando um ambiente onde prevaleça o trabalho em equipe

e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa.

e) Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos.

f) Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos

globais da empresa.

g) Inovação: ser uma empresa sintonizada com as tendências do mercado, garantindo aos

clientes soluções atuais e personalizada.

h) Lucratividade: a rentabilidade é a medida do nosso desempenho. O lucro garante a

remuneração dos sócios, o desenvolvimento da empresa e o bem-estar dos profissionais

que nela trabalham.

34

2.5 Organograma

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, mostram

como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação

existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas.

Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de

Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um

responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário,

governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico

definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia

existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a

autoridade e a abrangência da atividade. A seguir alguns Tipos de Organogramas:

a) Clássicos - também chamado de vertical. É o mais comum tipo de organograma, elaborado

com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de

comunicação entre eles.

b) Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo:

Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base

vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da

autoridade que o representa.

Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os

quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde

localiza-se a autoridade maior da empresa.

Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial.

Lambda - apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.

Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem

definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em

relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o

35

posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades

e os responsáveis por cada uma delas.

Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas

relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.

Hoje muitas empresas estão buscando transmitir a seus colaboradores a necessidade de se

colocar os clientes no centro das atenções de toda a organização. A ABSOLUTA HOME

CARE adota um modelo que exige que todos na organização conheçam quem faz o que e

como podem ser acionados para que o cliente seja atendido no menor espaço de tempo, por

esse motivo adotamos o Organograma Linear de Responsabilidades (OLR). A relação inter-

funcional é cíclica, não hierárquica, possibilitando que ao se detectar uma necessidade de um

cliente seja por um colaborador ou líder e que exija uma decisão ou ação de um gerente ou

diretor, estes possam ser acionados diretamente por aquele que identificou a necessidade do

cliente de forma que esta seja atendida no menor tempo possível, o que possibilita um nível de

integração e velocidade na tomada de decisões adequadas às suas atividades.

Organograma Linear de Responsabilidades

.

Figura 4 – Organograma da Empresa (Criado pelos Autores – 2009)

2.6 Análise Swot

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de

ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa,

36

mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de

cenário, desde a criação de uma microempresa à gestão de uma multinacional.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, por outro lado, algumas

bibliografias indicam que a idéia já era utilizada há mais de três mil anos por um conselho de

Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e

proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e citada

por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente

externo (Oportunidades e Ameaças) que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.

As Oportunidades são situações externas atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente. São situações concretas ou

potenciais que podem afetar positivamente a empresa. As Ameaças são situações externas,

atuais ou futuras, que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, pode afetá-

las negativamente. Exemplo: Leis acerca do meio ambiente (água, reserva legal, embalagens

agrotóxicos), mercado externo e subsídios (ALCA, MERCOSUL).

Os Pontos Fortes ou Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho. Já os Pontos Fracos ou Fraquezas são

características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar

influência negativa sobre o seu desempenho.

O pensamento de Sun Tzu (2004) pode ser utilizado para sintetizar o conceito de Análise do

Ambiente Externo e Interno da empresa:

Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos, nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. (TZU, 2004).

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é

resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta

forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao

máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,

pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não

poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a

aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica

37

propriamente dita, com a eliminação dos possíveis pontos fracos da empresa identificados em

áreas nas quais surgiram ameaças graves de concorrentes e tendências desfavoráveis em um

ambiente de negócios dinâmico.

Uma vez identificadas as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa,

observadas no quadro a seguir, tornou-se possível analisar sua atratividade. O negócio

especulado é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças desde que se

capitalizem as oportunidades descobertas onde a empresa tem pontos fortes significativos,

corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais e,

monitore as áreas nas quais se identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro

por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor ou mercado. Mudança constante

significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez, é preciso rever a matriz

regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta se transforma.

É uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de

clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito.

Apresentamos a Matriz SWOT como ferramenta de diagnóstico e a formulação estratégica da

Empresa. O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Quadro 3) provê uma moldura

onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas.

Entre “oportunidades” e “fraquezas”, podem-se estabelecer as bases para modificações no

ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”.

As ”ameaças” e “forças” representam à possibilidade de se investir na modificação do

”ambiente”, de modo a torná-lo favorável à empresa.

MATRIZ SWOT PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

Estratégia de Sobrevivência Estratégia de Manutenção

38

E

X

T

E

R

N

O

S

AMEAÇAS

- Alto investimento em veículos, equipamentos;

- Alto custo da mão-de-obra especializada;

- Alta rotatividade de profissionais;- Não possuímos um veículo

adaptado com lavatório e outros equipamentos

- Muitos salões na cidade e na região;

- Salões informais;- Taxas de juros elevadas para

financiamento.

- Profissionais bem treinados e multicapacitados.

- Tipo de atendimento a domicílio, a idosos, acamados, e executivos diferenciados;

Estratégia de Crescimento Estratégia de desenvolvimento

OPORTUNIDADES

- Parcerias com hotéis, bufês, hospitais e clinicas de reabilitação.

- Número crescente de pessoas preocupadas, com a aparência, saúde e bem estar;

- Mercado de estética em crescimento;

- Inovação de serviços;- Qualidade dos

produtos utilizados.- Mão de obra

especializada- Pontualidade e

excelência no atendimento;- Agilidade e foco no

cliente;- Mix de serviços;- Atendimento a

domicilio.Quadro 4 – Matriz SWOT (Criado pelos Autores – 2009)

2.7 Objetivos

Os objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada

meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associadas a

números e datas. Dessa forma, é fácil de determinar se um objetivo foi alcançado, não existem

objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito,

sendo até bastante confusos.

Algumas diretrizes para a definição de objetivos:

a. Determinar quem definirá os objetivos do negócio, os objetivos indicam o que e quando

deve ser feito e, devem contar com a participação de todos os funcionários;

b. Desenvolver um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a

empresa;

c. Certificar-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e

datas quando conveniente;

39

d. Criar objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;

e. Garantir que os objetivos da empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos

dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;

f. Considerar o uso de um método formal, como o gerenciamento por objetivos, para

envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição, revisão e

cumprimento dos objetivos de negócios.

A ABSOLUTA tem por objetivos:

a) Estar sempre a par de todas as novidades do mercado de cosmetologia. Procurar sempre

estar em contato com as novidades do mercado, através de parcerias com os fornecedores

de produtos saber sobre agendas de cursos semestrais e garantir vagas antecipadas para

atualização profissional. Fugir da comparação sempre, a briga de preço acontece quando

você pode ser comparado. Ficar sempre atento ao segmento de acessórios: Roupas,

bijuterias, jóias, maquiagem, etc.

b) Referência em atendimento especializado e com qualidade. Será realizada a partir de três

tempos específicos:

1º O Tempo Administrativo: Atendimento a fornecedores, Atualização profissional,

Organização, Gestão de funcionários, Fluxo de caixa.

2º O Tempo Pessoal: Cuidados pessoais, Problemas pessoais, Saúde física e

emocional, Contas pessoais.

3º O Tempo do Cliente: Designer, Revenda de manutenção e Atenção exclusiva.

c) Garantir a satisfação do cliente, pois custa mais caro conquistar um cliente, que mantê-lo

existente. Saber quem são nossos clientes, que serviço eles fazem e o que eles compram. A

participação dos profissionais envolvidos pode trazer valiosas informações. Muitos salões

não sabem qual o número de clientes atendidos no mês e nem quantos retornaram no mês

seguinte. Cativar, conquistar e fidelizar nossos clientes, pois eles se tornarão o maior

veículo de propaganda do salão de beleza.

d) Ter uma campanha de divulgação eficaz e reconhecida no mercado. O sucesso de um salão

é garantido por uma clientela fiel, conquistada através de um relacionamento, onde o bom

atendimento e a qualidade dos serviços sejam prioridades. A competição exige que o plano

de negócio seja o mais produtivo e rentável. O seu tempo e o tempo do cliente é o recurso

mais caro do negócio.

40

2.8 Metas

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso

definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos

financeiros e pessoas necessárias para alcançar os resultados almejados. As metas definidas

para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a

organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua

missão. Algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:

a) Determinar quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas

são o centro do negócio da empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as

principais atividades;

b) Desenvolver um procedimento para monitorar as metas regularmente, revisando e

reformulando a medida que as circunstâncias do negócio se modifiquem;

c) Criar metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a

criatividade;

d) Certificar-se de que as metas, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar

suas abrangentes intenções;

e) As metas declaradas devem ter estreita ligação com a missão da empresa;

f) Usar as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.

A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada

meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam

exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Como exemplo usaremos a tríplice

aliança como forma de visualizarmos e entendermos as metas estabelecidas com a intenção de

sermos os mais claros e objetivos possível.

41

Figura 5: Tríplice Aliança. (Fonte: BERNARDI-2008)

Como meta teremos o equilíbrio desses três fatores que são essenciais no nosso

empreendimento:

1. Salão

Ponto de prestação de serviços onde seu ambiente e estrutura deveram agradar aos clientes,

apresentar o máximo de higiene tanto pessoal como em seus respectivos equipamentos

utilizados. Comprar e equipar veículos com lavatório, e outro equipamentos para melhor

atender aos clientes, através de recursos próprios ou financiamento. (12 Meses). Ampliação do

campo de treinamento para os profissionais, participação em eventos de cosmetologia (06

meses).

2. Produto

Apresentar diversificação nos serviços oferecidos, mostrando sempre as variedades e

atendimento especializado igual a todos e qualquer cliente independente de classe social.

Obter 5% do faturamento projetado para o mês, para divulgação e trabalhos promocionais.

3. Cliente

Estar sempre atento à necessidade dos clientes ao ponto de lhe oferecer o melhor sempre.

2.9 Posicionamento Estratégico

É necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa

precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de

estratégias estejam disponíveis, Michael Porter (1991) resumiu-as em três tipos genéricos que

42

fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos,

diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.

a) Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo

seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus

concorrentes e obter maior participação de mercado.

b) Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho

superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande

parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em

tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

c) Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir

atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter

lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter (1991), as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo

mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam

melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer

alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:

a) Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu

produto/serviço;

b) Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço

de outra;

c) Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto

de outra;

d) Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, devem-se adotar programas de

apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Uma

estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar

em sua implementação cuidadosa.

À medida que se programa a estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar

os novos desenvolvimentos nos ambientes internos e externos. Alguns ambientes mantêm-se

estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível.

Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode

43

esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário

rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

A ABSOLUTA HOME CARE entende que sua cadeia de valores é representada por:

diversidade e igualdade de oportunidades aos colaboradores, prática de exploração de novas

idéias, parcerias que ampliem a eficiência na busca por resultados, condições para

desenvolvimento e sustentação do crescimento do mercado, solidez financeira e

competitividade, direcionamento de todas as ações para o atendimento às necessidades dos

clientes e complementada pelas habilidades de atendimento personalizado e pessoal

multicapacitado, poderá transformar em benefícios para os clientes, a estratégia de

diferenciação, qualidade de produtos e serviços prestados por colaboradores multicapacitados.

44

3 PLANO OPERACIONAL

O Plano Operacional mostra como serão produzidos os produtos e/ou prestados os serviços.

Ele deve explicar a abordagem adotada para assegurar a qualidade da produção, o controle do

estoque e o uso de terceirização. As questões relativas às matérias-primas críticas também

devem ser abordadas aqui. As principais questões relativas ao Plano Operacional são:

Quais as vantagens e desvantagens da localização escolhida?

Como será a distribuição e operacionalização das tarefas?

Como serão produzidos os produtos ou serviços (indicar os principais processos de

produção)?

Quais os principais processos de apoio?

Que processos serão terceirizados?

Quais instalações ou unidades de operação serão usadas?

Qual a capacidade dessas instalações?

Qual o método de produção e layout utilizados?

Quais os procedimentos de controle da produção?

Como será controlada a qualidade do produto e serviço?

Como serão controlados os estoques?

Qual o impacto ambiental resultante da produção ou da utilização dos

produtos/serviços?

Quais os principais custos de produção?

Quais os materiais ou componentes críticos para a produção?

Quais as fontes de fornecimento existentes?

Quem são os principais fornecedores, suas qualificações, certificações e localização?

Que tipos de contratos de fornecimentos serão firmados?

Como será definida a logística de fornecimento?

45

3.1 Localização

A análise da localização é ponto fundamental para uma boa administração. A literatura

fornece diversos preceitos acerca do assunto, e preconiza a importância deste na tomada de

decisão estratégica gerencial. A apreciação de tais teorias provê ao gestor informações acerca

dos elementos que na prática podem interferir sobre a melhor localização, relacionando-a a

fatores como insumos e mercado consumidor da empresa.

Naturalmente, a localização ideal é aquela que gera mais benefícios à empresa, como a

redução dos custos e a maximização do nível de serviço desejado.

Conforme a visão de Moreira (1990), decisões de localização aplicam-se a novos

empreendimentos, neste sentido deve-se ponderar o impacto dos custos e benefícios oriundos

da escolha da localização sobre toda cadeia produtiva, pois impactam na competitividade e no

lucro de uma organização. Esta decisão faz parte do processo de planejamento, que visa

diminuir riscos e maximizar resultados.

Muitos fatores influenciam nas decisões sobre localização, porém nem todos possuem a

mesma importância, sendo este um problema específico para cada empresa.

Para Moreira (1990, p.176):

As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares, orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso), e localização dos competidores. (MOREIRA, 1990)

Os elementos que interferem na decisão podem ser diferentes dependendo da área de atuação

da empresa. A seguir alguns destes fatores e suas relevância para a prestação de serviços:

a) Insumos: é importante para a empresa verificar se o local possui oferta de mão-de-obra em

quantidade e qualidade suficiente. A proximidade aos fornecedores deve ser considerada, a

redução de custos pode ser obtida através da busca pela proximidade a diversos

fornecedores.

b) Proximidade ao mercado consumidor: o cliente é a figura mais importante, as atividades de

serviço se localizam próximas aos mercados que servem, tanto quanto possível, onde exista

facilidade de acesso e estacionamento, buscando atingir uma grande parcela da população

visada. A escolha do local deve basear-se em pesquisas sobre os consumidores potenciais e

a renda da população. Além disso, é importante analisar o perfil do consumidor, dando

atenção a fatores como hábitos e comportamento de consumo, fidelidade e freqüência que

utilizam os serviços.

46

c) Facilidade de acesso e infra-estrutura: Se o local possui uma boa infra-estrutura em termos

de vias, proximidade a empresas de utilidade pública (restaurantes, bancos, papelarias,

farmácias, entre outros), e serviços públicos (correio, hospital, escola), torna-se mais ágil a

realização de algumas atividades.

d) Localização dos concorrentes: com relação a prestadores de serviços, é ideal que se situe

próximo a concorrentes, o que pode proporcionar aos clientes flexibilidade na escolha dos

serviços, preços, qualidade, e atendimento entre as opções do mercado. Tal proximidade

possibilita também estarem atento as inovações dos concorrentes.

Assim, a complexidade da decisão do local da empresa resulta de diversos fatores, que,

dependendo do ramo, possuem maior ou menor relevância.

Para localização da empresa, serão consideradas as condições do ponto comercial e,

especialmente, a repercussão da escolha dos fatores que, isoladamente ou em conjunto, possa

interferir negativamente no sucesso da empresa. Serão analisados os fatores de localização da

seguinte forma:

Estabelecer o perfil do consumidor que se pretende atingir;

Definição do produto a ser oferecido;

Avaliação do contrato, as condições de pagamento e o prazo do aluguel;

Verificação do preço e a compatibilidade com a capacidade de investimento, com

prazo de retorno e movimento esperado;

Observação da facilidade de acesso, da visibilidade, do volume de tráfego, do local

para estacionamento, do nível de ruídos, da infra-estrutura (luz, água, telefone);

Verificação das condições de higiene e de segurança;

Checagem da proximidade de concorrentes e similares;

A facilidade de aquisição de matéria-prima e recrutamento de mão-de-obra

especializada nas imediações do local;

Se o local atende as especificações do projeto, em termos de área adequada aos

serviços prestados, proximidade com os mercados consumidores e fornecedores;

Solicitação junto à prefeitura de busca prévia da localização, a fim de verificar

possíveis impedimentos em relação à montagem do negócio.

Levantamento de várias alternativas de pontos para comparar e definir o melhor local;

47

Observação do movimento do local escolhido durante vários dias e em horas

alternadas;

Análise de pontos próximos à entrada principal, às escadas rolantes, à praça de

alimentação ou junto a lojas-âncora nos shoppings.

Cuidados a serem tomados:

Evitar lojas em frente a ponto de ônibus, a aglomeração compromete a visibilidade;

Observar se o local transmite sensação de insegurança, como ruas mal iluminadas;

Evitar últimos andares e corredores sem saídas;

Não limitar a atenção às áreas nobres, observar o mapa da cidade em toda sua

amplitude para detectar as principais necessidades locais;

Verificar se há legislação específica sobre a localização do negócio que pretendemos

abrir.

Para ter certeza de que nenhum ponto foi esquecido será realizada uma auto-avaliação,

seguindo alguns questionamentos:

Poucas pessoas transitam pela calçada do estabelecimento?

O fluxo de veículos é constante e os motoristas observam o estabelecimento?

A rua é de pouco movimento e a loja não atrai a atenção dos passantes?

O cliente pode estacionar facilmente nas proximidades do ponto?

Existem, nas imediações, locais que denigrem a imagem da empresa?

Quando se analisa os fatores relevantes para a determinação do local, nota-se que para uma

empresa do ramo de prestação de serviços, é necessário manter contato constante com seus

consumidores finais, pois estes são os principais elementos da atividade da organização.

De acordo com a literatura pesquisada, identificaram-se os seguintes fatores na tomada de

decisão quanto à instalação da empresa:

FATORES VALOR ATRIBUÍDO

Mão-de-obra Importante

Transporte /Facilidade de Acesso Decisivamente Importante

48

Infra-Estrutura Importante

Proximidade com o mercado consumidor Decisivamente Importante

Proximidade com a concorrência Importante

Matéria prima Irrelevante

Capital investido Irrelevante

Tecnologia Importante

Incentivos Fiscais Irrelevante

Quadro 5 – Fatores Relevantes na tomada de decisão (Criado pelos Autores – 2009)

Os elementos-chave no processo produtivo da empresa é a facilidade de acesso e, a

proximidade com o mercado consumidor, evidenciado estes elementos na hora de escolher o

local de implantação da empresa, definiu-se a locação de um imóvel na região do Gonzaga

para facilitar a logística dos funcionários e cujas dimensões atendam às necessidades do nosso

negócio. Neste local funcionará o escritório administrativo, almoxarifado e sala de

treinamento. O valor gasto com aluguel será de aproximadamente R$ 1.800,00 (mil e

oitocentos reais), já inclusos os impostos e taxas imobiliárias. O imóvel deverá ser adequado

às necessidades físicas da empresa, observando as instalações elétricas, encanamentos,

fachada, local para estacionamento, etc.

3.2 Instalações

A ABSOLUTA HOME CARE comprometida com a legislação vigente propõe-se a manter a

perfeita condição de ordem e higiene. De acordo com a legislação paulista, especificamente a

Portaria CVC-11/93, Art. 1º, do Centro de Vigilância Sanitária da Secretaria de Estado da

Saúde, que estabelece entre outras coisas:

Art.1º O Estabelecimento, agora denominado Gabinete de Podólogo (Pedicuro),além das exigências referentes a habitação e aos estabelecimentos em geral, deverá possuir: I – área mínima total de 10 metros quadrados, com largura mínima de 2,5 metros quadrados e com área mínima de 5 metros quadrados para cada cadeira adicional; II – piso de material liso,resistente e impermeável; III – paredes e forros pintados de cor clara, com tinta lavável; IV – compartimentos de atendimento separados por divisórias de no mínimo 2 metros de altura; V – instalações sanitárias apropriadas; VI – pia de água corrente; VII – estufa graduada até 200 graus centígrados para esterilização. (Portaria CVC-11/93)

Para a produção dos serviços, serão necessários diversos equipamentos, insumos e materiais

descartáveis, tais como:

- Equipamentos: tesouras, capas descartáveis, toalhas, secadores, pranchas de

49

alisamento, máquinas de corte, bacias, pinças, alicates, autoclave, babyliss, espátulas,

pincéis, pentes, escovas, vaporizadores, toucas térmicas, toucas de borracha, etc.

- Insumos: xampus, condicionador, finalizador, tinturas, descolorantes, ceras

depilatórias, líquidos pós depilação, esmaltes, acetonas, hidratantes, cremes para

massagem, cremes e loções para limpeza de pele, algodão, etc.

- Materiais Descartáveis: lixas, palitos, bacias, toalhas para depilação e massagem,

protetores para lava-pés, grampos, pentes, toucas, pincéis, etc.

- Escritório – mesas, cadeiras, arquivos, TV, sofás, 1 computador, 1 impressora,

telefone, etc.

- Sala de Treinamento – cadeiras, bancada com espelho, mesa para manicure, banqueta,

bandejas, maca para depilação, etc.

- Almoxarifado – mesa, cadeira, armários, 1 computador, 1 impressora, telefone, etc.

Através do estudo das necessidades da empresa, se pretende criar um ambiente que seja ao

mesmo tempo funcional e bonito, que proporcione facilidade de trabalho para os

colaboradores e conforto e bem estar para os clientes.

3.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional é de fundamental importância na gestão de uma empresa.

Representa a adequação de tarefas, poderes e responsabilidades. Deve ser delineada de acordo

com os objetivos e estratégia estabelecidos pela empresa, sendo também uma ferramenta

básica para alcançar as situações almejadas pela entidade.

Conforme Stoner e Freeman (1999, p.230): “é uma forma pelas quais as atividades de uma

organização são divididas, organizadas e coordenadas”. A divisão do trabalho facilita a

operacionalização das tarefas, uma vez que não sobrecarrega os colaboradores (funcionários)

da organização e a coordenação representa a integração de todos os indivíduos com os setores,

departamentos, unidades de trabalho para o alcance dos objetivos organizacionais. A Estrutura

Organizacional constitui um ponto de convergências de inúmeros fatores de produção, ou

seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da máxima eficiência e

eficácia. Toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais

mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os

objetivos organizacionais por meio de sua participação.

50

O quadro 6 exemplifica as principais diferenças entre eficiência e eficácia:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados e fins

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

Resolver Problemas Atingir Objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar resultados e agregar valor

Treinar os colaboradores Propiciar eficácia aos colaboradores

Manter as Máquinas e Equipamentos Máquinas de Equipamentos Disponíveis

Quadro 6 – Eficiência X Eficácia (Criado pelos Autores – 2009)

As organizações, portanto, são formadas por pessoas e dependem delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas respectivas missões, é necessário estabelecer uma rede de relações

entre indivíduos ou grupos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes.

Conforme Maximiano (1985, p153), considera que:

A divisão do trabalho é o processo de distribuir, entre indivíduos ou grupo de indivíduos, uma tarefa total, de modo que cada um deles tenha um compromisso específico. A função de organização compreende as decisões tomadas pelos administradores visando dividir o trabalho entre indivíduos ou grupos, definindo as atribuições específicas que contribuirão para a tarefa total. (MAXIMIANO - 1981)

O trabalho de organizar não termina com a divisão do trabalho e conseqüentemente escolha

de uma estrutura, é preciso avaliar constantemente esta estrutura a fim de ajustá-la e refinar

seus detalhes a novas circunstâncias. Existem quatro maneiras básicas de montar uma

estrutura organizacional: por funções, por divisões, por empresas e por projetos. Utilizamos a

forma de estrutura por funções através da Matriz de Responsabilidades que destaca as pessoas

chave, seus cargos e respectivas responsabilidades; tem como objetivo apresentar a

distribuição do trabalho, as responsabilidades, o planejamento e o controle unificado,

possibilitando a integração das diversas atividades. É essencialmente um esclarecimento de

quem faz o que. Para que seja eficaz, é vital que a mesma seja bem clara, deve refletir as

expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas.

51

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Cargo Responsabilidade

Administrador É responsável pelo planejamento financeiro, pelo controle dos custos, pela

contabilidade, pelo controle da qualidade e pelas compras.

GerenteÉ responsável pela produção, pelo controle do estoque de produtos, pela especificação dos materiais, pela manutenção, seleção e administração de pessoal, e pelas compras.

Auxiliar GeralRecepcionar os materiais entregues pelos fornecedores, organizar a estocagem dos materiais, manter controles dos estoques, solicitar reposição dos materiais, atender as solicitações dos usuários, fornecendo em tempo hábil os materiais e peças solicitadas.

Auxiliar de Limpeza Realizar a limpeza e a conservação das instalações e equipamentos.

Recepcionista Realizar atendimento ao público e telefônico, agendamento para atendimento, cadastro do cliente, efetuar planilhas entre outras atividades pertinentes ao cargo.

CabeleireiroAtender os clientes, cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais

PodologoAtender os clientes, cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais

ManicureAtender os clientes, cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais

EsteticistaAtender os clientes, cumprindo data e horário de agendamento. Solicitação de materiais necessários. É responsável pela conservação e solicitação de manutenção dos equipamentos e materiais

Quadro 7 – Matriz de Responsabilidades (Criado pelos Autores – 2009)

3.4 Sistema Produtivo

Projetar e produzir bens e serviços com qualidade, baixo custo, que tenham aceitação no

mercado e atendam as necessidades dos clientes, é um grande desafio, que não é superado

sem um Sistema Produtivo eficiente. Uma cadeia produtiva focalizada é muito mais vantajosa

que os métodos convencionais de organização.

Cada empresa adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus

produtos ou serviços da melhor maneira possível, e com isso, garantir sua eficiência e

eficácia. Para atender a demanda estimada, a quantidade de serviços a executar será conforme

quadros a seguir:

CABELOSQuantidade/

Mês

52

1. Corte Simples

2. Corte Completo

3. Escova

4. Shampoo

5. Hidratação

6. Penteado

7. Tintura

8. Tintura (Tinta Cliente)

9. Retoque

10. Retoque (Tinta Cliente)

72

72

144

36

72

24

48

24

24

24

TOTAL 540

Quadro 8 – Projeção de Serviços – Cabelos/Mês (Criado pelos Autores – 2009)

DEPILAÇÃOQuantidade/

Mês

1. Completa

2. Gestante

3. Meia Perna

4. Perna Inteira

5. Axila

6. Virilha

7. Buço

8. Sobrancelhas

9. Rosto

48

12

96

48

36

72

36

12

6

TOTAL 366

Quadro 9 – Projeção de Serviços – Depilação/Mês (Criado pelos Autores – 2009)

UNHASQuantidade/

Mês

1. Manicure

2. Pedicure

3. Esmalte

4. Unha Artística

432

216

24

108

TOTAL 780

Quadro 10 – Projeção de Serviços – Unhas/Mês (Criado pelos Autores – 2009)

ESTÉTICAQuantidade/

Mês

53

1. Maquiagem

2. Dia da Noiva

3. Sobrancelhas

4. Limpeza de Pele

5. Massagem

24

6

144

24

108

TOTAL 306

Quadro 11 – Projeção de Serviços – Estética/Mês (Criado pelos Autores – 2009)

3.5 Sistema de Qualidade

A família de Normas da Série ISO9000 designa um grupo de normas técnicas para estabelecer

um modelo de gestão de qualidade para organizações em geral, estabelece requisitos que

auxiliam a melhoria dos processos internos, maior capacitação dos colaboradores,

monitoramento do ambiente de trabalho e mensuração da satisfação de clientes, colaboradores

e fornecedores, num processo continuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade.

As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que

uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO

9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias

organizações é quem estabelecem essas metas.

Por se tratar de uma empresa do ramo de prestação de serviços, manteremos a junção da

qualidade com a satisfação interligada com a eficácia e eficiência da produção de nossos

serviços a fim de atender as expectativas de nossos clientes, colaboradores e fornecedores.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior

organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificaveis pelos

clientes - , aumentando a sua competitividade no mercado.

Para o processo de certificação a organização deverá seguir alguns passos e atender a alguns

requisitos dentre os quais destacamos:

- Padronização dos processos-chave da organização, processos que afetam o produto e

conseqüentemente ao cliente;

- Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do

produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;

- Implementação dos registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade

dos processos;

- Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário;

54

- Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua

eficácia.

Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade, a empresa selecionará os fornecedores

através de um sistema de pontuação / classificação (Apêndice B), onde serão levados em

conta os que possuem Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO

9001:2000.

3.6 Sistema de Gestão

Sistema de Informação de Gestão ou Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema

de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado na organização.

Um sistema de informação é composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e

disseminam dados ou informação. Incluem-se tipicamente hardware, software, pessoas,

sistemas de comunicação como linhas telefonicas, e os dados propriamente ditos. As

atividades envolvidas incluem a introdução de dados, processamento dos dados em

informação, armazenamento de ambos, e a produção de resultados, como relatórios de gestão.

A empresa adota como um sistema de gestão o software da POLYVAN Informática Ltda.,

controlando as áreas de: estoques, pagamentos de funcionários, cadastro de clientes, cadastro

de fornecedores, planilhas financeiras, etc.

O sistema foi escolhido devido à agilidade da gestão do salão e foi considerado adequado às

condições operacionais da empresa, nos fornecerá controle físico total do estoque, além do

fluxo de caixa e orçamento, cadastro de clientes e fornecedores, contas a pagar/receber, etc. O

sistema permite controle de acesso de usuários com configuração de permissões, assim como

as comissões de vendedores. Os produtos em estoque podem ser organizados por grupos e

subgrupos, cadastrados por código numérico, alfanumérico ou código de barras. 

A seguir algumas imagens do Sistema adotado para a Gestão do Salão:

55

Figura 6 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Comandas (Fonte: Software Beauty Polyvan)

Figura 7 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Formas de Pagamento (Fonte: Software Beauty Polyvan)

56

Figura 8 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Agendamento de Serviço (Fonte: Software Beauty Polyvan)

Figura 9 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle de Estoque (Fonte: Software Beauty Polyvan)

57

Figura 10 – Imagem Sistema de Gestão Polyvan – Controle Movimento do Caixa (Fonte: Software Beauty

Polyvan)

58

4 ESTRATÉGIA DE VENDAS

Com a menor diferenciação entre os produtos e maiores pressões dos clientes e da

concorrência, o trabalho de vendas torna-se cada vez mais difícil e complexo.

Independentemente do tamanho e do ramo de atividade do negócio, é preciso ser mais

profissional e criativo para ter a preferência dos consumidores. Um dos aspectos importantes

é com o planejamento das vendas:

- Planejar: estabelecer objetivos, selecionar as pessoas e planejar todas as atividades

relacionadas.

- Organizar: determinar quantas pessoas serão necessárias, de que tipo de material eles

precisarão e estabelecer o cronograma das atividades.

- Executar: desenvolver as habilidades dos funcionários treiná-los de maneira que

possam melhor exercer seu papel e motivá-los.

- Controlar: acompanhar por meio dos relatórios se estão alcançando as metas e

verificar se estão atendendo bem os clientes.

Em meio às diversas transformações que impactam as empresas, a tecnologia está criando

alguns novos desafios. O livre fluxo de informações na internet bem como o estabelecimento

de novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais atividades de

mercado como a administração de vendas assuma importância cada vez maior.

Para organizar de forma pró-ativa os esforços de venda a atingir as metas, deve-se considerar

a elaboração de alguns cenários:

- Identificação das incertezas (econômicas, sociais, demográficas, políticas);

- Determinação dos fatores que podem ocorrer para mudar a demanda do setor

(tecnologias em desenvolvimento, agressividade dos novos palyers, etc.);

- Determinar os pressupostos;

- Trabalhar com pressuposições: Pessimista / otimista / realista;

- Analisar como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição;

- Estabelecer o curso para se beneficiar mais de cada situação;

- Prever os resultados de cada cenário.

Para garantir um mercado cada vez maior para os produtos, a Absoluta Home Care organiza

as forças de vendas e defini seus objetivos, focada na satisfação do cliente e no lucro da

empresa.

59

Dessa forma analisa os dados de venda, mede o tamanho do mercado, orienta os planos de

marketing. Considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipes, pois

entendemos que quando estamos vendendo nossos produtos, a imagem da empresa é

imediatamente associada a seu desempenho e comportamento.

4.1 Serviços Prestados

A empresa oferecerá novos serviços, sempre através da análise de oportunidades efetuadas no

planejamento estratégico e detalhado em um plano de investimentos.

Acompanhará o desempenho de seus produtos através de uma pesquisa de mercado (realizada

semestralmente pelo SEBRAE), e pesquisa de mensuração da satisfação do cliente, que será

realizada mensalmente através da Home Page do salão (preenchimento de um teste simples e

rápido oferecido aos clientes).

Corte Simples Depilação para GestanteCorte Completo (incluso escova e lavagem) Depilação meia pernaEscova Depilação perna inteiraXampu Depilação AxilaHidratação Depilação VirilhaPenteado Depilação BuçoTintura Depilação SobrancelhaTintura (Tinta Cliente) Depilação RostoRetoque Tintura MaquiagemRetoque (Tinta Cliente) SobrancelhaManicure Limpeza de PelePedicure Massagem Anti-StressEsmalte Drenagem ManualAdicional Unha Artística Dia da Noiva Depilação Completa Estética

Tabela 1 - Produtos/Serviços oferecidos (Criado pelos Autores – 2009)

4.2 Análise de Mercado

A Análise de Mercado é um dos componentes do Plano de Negócios, apresenta o

entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e o quanto a empresa

conhece, em dados e informações, o mercado onde irá atuar. Permite ainda conhecer de perto

o ambiente onde o produto/serviço se encontra.

60

4.2.1 Pesquisa do Público Alvo Clientes

A formulação do problema da pesquisa de mercado consistiu na identificação do público-alvo,

ressaltando características demográficas tais como faixa etária, renda familiar e grau de

instrução. O comportamento de consumo também é item a ser levantado através da

investigação dos tipos de serviços e a freqüência com que são utilizados. Tendo em vista o

atendimento em domicílio, um dos problemas a ser investigado na pesquisa é a sondagem

acerca das dificuldades que impedem que os entrevistados possam utilizar os serviços de

estética e cuidados pessoais com mais freqüência, conforme sua disponibilidade e

necessidade. Coube-nos verificar a aceitação da nova modalidade de atendimento em que o

cliente escolhe o local e o horário de atendimento dos serviços de beleza e estética.

Consideramos essencial levantar a disposição do público-alvo em despender uma quantia

maior quando o serviço é diferenciado, quantificando-a. Para finalizar, pedimos que o

entrevistado destaque o que mais valorizava ao escolher uma empresa de prestação de serviço

estético.

Foram aplicados 124 questionários (Apêndice A) no mês de setembro de 2009, em locais

públicos de Santos. O método utilizado foi o de amostra por quotas, ou seja, o público

escolhido possuía as mesmas características do público-alvo do nosso negócio. O questionário

consistia em 09 perguntas, 08 fechadas, nas quais o entrevistado deveria escolher apenas uma

alternativa; e 01 aberta, a questão número 5 na qual ele poderia optar por mais de uma

resposta, elencando os serviços de beleza e estética que mais procura. Foram contabilizadas as

respostas utilizando o universo do total de questionários e estabelecendo as porcentagens

relativas às respostas. No caso da questão 5, foram somadas as opções de cada item em todos

os questionários e quantificada a sua representatividade na soma de todas as escolhas.

4.2.2 Resultados

Os resultados obtidos na pesquisa serviram para confirmar a existência de um nicho de

mercado para os serviços oferecidos, além de delimitar o perfil do público alvo, que em sua

maioria consiste em pessoas com faixa etária entre 19 e 29 anos e acima de 40 anos. A

pesquisa indicou ainda que a maior parcela dos clientes potenciais pertencem à classe média e

possui um bom nível cultural e intelectual, sendo que 58% deles procuram os serviços

estéticos ou de beleza 2 vezes ao mês, principalmente para manicure ou pedicure.

Um item bastante satisfatório para a empresa é a dificuldade de locomoção citada por 38%

61

dos entrevistados, além de ser quase unânime a preferência de ter o salão à disposição, seja

em local e/ou horário escolhido. Verificamos que nosso público alvo não é sensível a preço,

mas trata-se de uma clientela exigente que deseja um tratamento diferenciado, principalmente

quanto a excelência, pontualidade, higiene e saúde.

Gráfico 1 – Faixa Etária Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 2 – Renda Familiar Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

62

Gráfico 3 – Qualificação Educacional Público Alvo (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 4 – Periodicidade de Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

63

Gráfico 5 – Serviços mais Utilizados (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 6 – Dificuldades para Utilização do Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

64

Gráfico 7 – Prestação do Serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Gráfico 8 – Disposição a um maior custo com o serviço Home Care (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

65

Gráfico 9 – O que atrai o Público ao Serviço (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

4.2.3 Fornecedores

Para manter atualizado seu Sistema da Qualidade, a ABSOLUTA HOME CARE, precisa

também saber como seus fornecedores, de insumos, materiais e serviços, estão se preparando

ou mantendo seus Sistemas e Programas da Qualidade. Como qualidade não se garante

sozinho, ou seja, é de uma Cadeia de Compromissos, desde o fornecedor, passando pela

empresa produtora e encerrando no cliente, necessitamos obter de nossos fornecedores,

compromissos formais, documentados, passíveis de inspeção, que possuem Sistemas de

Garantia e Controle da Qualidade ou certificação na ISO 9001:2000.

A empresa seleciona os fornecedores através de um sistema de pontuação / classificação

(Apêndice B), onde serão levadas em conta as melhores relações no custo x beneficio, assim

como: formas de pagamentos, financiamentos e descontos de produtos.

Todos os fornecedores serão informados dos resultados de suas avaliações (Apêndice C). Os

fornecedores com desempenho abaixo do limite definido como aceitável, serão comunicados,

no sentido de apresentarem planos, projetos, ações de melhorias futuras ou previsões, com

prazos informados, os Sistemas de Garantia e Controle da Qualidade devem estar

documentados, com Manuais e Procedimentos. Uma vez estabelecida a relação comercial, em

cada transação o fornecedor passará por uma avaliação de prazo, preço, qualidade e

tecnologia, sem perder a agilidade do negócio.

66

RELAÇÃO MATERIAIS COMPRADOS X FORNECEDORES

MaterialNº de

fornecedoresPrincipal

FornecedorNota

Equipamentos 3 Sumirê 8

Insumos 4 Florença 9

Descartáveis 3 Sumirê 8

Tabela 2 – Materiais/Fornecedores (Criado pelos Autores – 2009)

4.2.4 Concorrentes

A posição da empresa no mercado tem de ser medida constantemente, contra o desempenho

dos fornecedores e serviços concorrentes, seja a concorrência direta ou indireta. Estudos

recentes têm demonstrado que a chave do sucesso de empresas rentáveis é conhecer e

satisfazer os consumidores com ofertas competitivamente superiores, de forma mais eficaz e

eficiente do que os concorrentes.

Na cidade existem muitos concorrentes indiretos, em todos os bairros existe pelo menos um

salão de beleza convencional. Eles concorrem sim, pelo valor cobrado, e também pela

fidelidade dos clientes. Esses salões eventualmente executam serviços fora da empresa, mas

não é como o nosso negócio cujo foco é o atendimento domiciliar. Os concorrentes que

tivemos oportunidade de conhecer melhor são:

Salões Serviços Localização

Magia Har

Corte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratação, Depilação, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Podóloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha.

Gonzaga

Toque de AnjoCorte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratação, Depilação, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Podóloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha, dia da Noiva, Escova Definitiva, etc.

Campo Grande

Baby Har

Corte masculino, feminino, Tintura, Luzes, Hidratação, Depilação, Maquiagem, Penteado, Manicura, Pedicura, Podóloga, Limpeza de Pele, Escova, Chapinha, Massagem, Sobrancelha, dia da Noiva, Escova Definitiva, etc.

Aparecida

Art Hair Mulher

Corte Feminino, Manicura, Pedicura, Depilação, Sobrancelha, Maquiagem, penteado, Luzes, Dia da Noiva, Bronzeamento a Jato, Depilação, Escova, Chapinha, Luzes, Tintura, Limpeza de Pele, Maquiagem definitiva, Escova Definitiva, etc.

Boqueirão

Tabela 3 – Concorrentes (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

Os concorrentes diretos são os profissionais informais que também atendem em domicílio,

67

normalmente eles começam trabalhando num salão convencional e depois, quando já possuem

uma clientela, partem para trabalharem sozinhos. Alguns montam salões em suas residências,

ou passam a atender nas casas dos clientes. Eles geralmente não fazem todos os tipos de

serviços; os mais comuns são manicure, pedicure e depilação. Não é possível contabilizar a

quantidade de concorrentes informais, pois a própria informalidade faz com que não haja

registros. Seus pontos fracos são: falta de planejamento logístico, tais como: agenda, meios

de comunicação, forma de deslocamento, roteiro e pontualidade.

A inovação do nosso serviço de atendimento em domicílio, a diversidade e treinamento

contínuo dos profissionais, coloca o nosso negócio numa posição superior aos concorrentes,

mesmo porque na cidade não sabemos de nenhum salão que somente faça este tipo de serviço.

E esta será a nossa especialidade. Usaremos como meio de comunicação para agendamento:

telefone, internet (e-mail, MSN).

A concorrência será árdua com os salões convencionais, pois ofereceremos praticamente os

mesmos serviços, cobrando um valor diferenciado. Mas o atendimento será personalizado,

para isso traçaremos as seguintes estratégias:

- Utilização de produtos “top” de linha no tratamento estéticos;

- Pontualidade: trabalharemos com uma equipe suficiente para atender os clientes no horário

combinado, e em horários diferenciados.

- Publicidade agressiva: dedicaremos 5% do nosso faturamento mensal em publicidade nos

canais especializados (Internet, Jornais, etc.).

4.2.4.1 Pesquisa Preço de Mercado

Estas pesquisas subsidiam decisões relativas ao preço, como: avaliação de alternativas de

preço para produtos novos; modificações de preço propostas para produtos já existentes no

mercado e decisões de nível de preço para estratégias de penetração no mercado.

O preço de mercado (ou de equilíbrio) de determinado bem representa o preço que se forma

no mercado e que é compatível com os interesses dos consumidores.

Segundo a Teoria da Procura, quanto maior o preço do bem menor será a quantidade

procurada; pelo inverso, segundo a Teoria da Oferta, quanto maior o preço do bem maior será

a quantidade oferecida. Desta forma, existe apenas um preço em que as quantidades

procuradas e oferecidas se igualam - é o chamado preço de equilíbrio.

O preço de mercado de um bem tende sempre para o seu equilíbrio, ou seja, para o único

preço em que as intenções de compra igualam as intenções de venda. O preço é uma

68

consideração extremamente importante, incide diretamente na satisfação das necessidades e

desejos dos consumidores. Realizamos pesquisa de preços de alguns serviços oferecidos pelos

concorrentes, cujo posicionamento se assemelha ao padrão que pretendemos praticar:

SERVIÇOS Magia Har Toque de Anjo Baby Har Art Har Mulher

Corte Feminino

R$18,00 R$20,00 R$20,00 R$30,00

Corte Masculino

R$18,00 R$20,00 R$15,00 R$20,00

EscovaR$20,00 a R$30,00

R$15,00 a R$25,00 R$20,00R$15,00 a R$30,00

Hidratação R$30,00 R$30,00 a R$50,00 R$40,00R$30,00 a R$50,00

Tonalizante R$45,00 Não disponível Não disponível R$60,00

TinturaR$39,00 a R$45,00

Não disponível R$40,00 Não disponível

Luzes R$65,00 R$45,00 R$40,00R$60,00 a R$100,00

Penteado R$35,00 R$45,00 R$40,00 R$70,00Maquiagem R$35,00 R$45,00 R$40,00 R$35,00Manicure R$7,00 R$7,00 R$8,00 R$8,00Pedicure R$9,00 R$8,00 R$9,00 R$10,00

Sobrancelha R$7,00 R$5,00 R$6,00 R$10,00

Dia da Noiva Não disponívelR$150,00 a R$250,00

R$200,00 a R$400,00

R$250,00 a R$450,00

Depilação: perna

R$10,00 a R$20,00

R$10,00 a R$19,00 15,00 R$10,00

Virilha R$7,00 R$10,00 7,00 R$10,00Buço R$4,00 R$6,00 Não disponível R$5,00Rosto Não disponível R$10,00 Não disponível Não disponível

Tabela 4 – Preços praticados pelo mercado (Fonte: Pesquisa de Mercado – Autores)

5 PLANO DE MARKETING

69

O marketing é a função distinta e única de uma empresa, pelo fato de levar ao mercado um

produto/serviço, qualquer organização que realize marketing para a colocação de um produto

ou serviço no mercado, será um negócio, uma empresa.

Segundo a literatura existente, por volta de 1850, Cyrus MacCormick, foi o primeiro a ver o

marketing claramente como função central e única da empresa, e a criação do consumidor

como tarefa específica da Administração. Criou as ferramentas básicas do moderno

marketing: a pesquisa e análise de mercado, o conceito da situação do mercado, as modernas

políticas de preços, o fornecimento de produtos e serviços aos clientes e a venda a prazo.

O marketing é tão essencial que não basta ter um departamento de vendas com a

responsabilidade dos assuntos de mercado, todos os setores da empresa devem estar

envolvidos no processo, visando o resultado final do ponto de vista do consumidor.

Inúmeras empresas, de diversos tamanhos e setores, ficam literalmente perdidos por não

possuírem um guia que oriente sua atuação no mercado. Uma das ferramentas mais

importantes no processo de desenvolvimento e gestão da empresa é o Plano de Marketing.

Existem vários modelos e é impossível dizer que um único formato possa atender as

necessidades de todo tipo de empresa. Peculiaridades do mercado de atuação e da própria

organização devem ser consideradas na escolha ou construção do modelo do planejamento de

cada empresa. O mais importante, no entanto, é que a empresa adote um modelo que seja

adequado às suas necessidades e crie a cultura do planejamento e ações baseadas no mesmo. 

Partindo de um processo de segmentação e posicionamento bem elaborado é possível definir

as principais ações para o Composto de Marketing:

- Quais as principais características que o produto/serviço oferecido ao mercado deverá

contemplar;

- A que preço e condições serão comercializados;

- Será distribuído/vendido de que forma e em quais canais;

- Como será feita a comunicação com o mercado, utilizando que meios e com que

mensagens. 

Ao longo das últimas décadas o conceito de marketing tem evoluído e tem vindo a

desenvolver-se de modo a acompanhar a transformação do mercado. Os objetivos traçados

para o Plano não devem ser estáticos e sim um processo dinâmico capaz de evoluir a qualquer

momento através de idéias inovadoras.

70

5.1 Estratégia de preço

O preço de venda de um serviço/produto está mais relacionado aos fatores externos da

empresa do que propriamente a seus custos, existem dois métodos básicos para determinar o

preço de venda: com base no custo e com base no mercado.

Segundo Brunstein (2005, p.98), a política de preços baseada em custos,

...é denominada cost plus market, ou de custo mais margem, ou, ainda, marcação

acima, em virtude de o custo comumente utilizado estar baseado no custo total. Esta

política também é conhecida como política de fixação de preços com base no custo

total. (BRUNSTEIN, 2005).

Ainda segundo o autor, a política de preços baseada na estrutura de mercado consiste em

atribuir preços aos produtos tomando como referência um preço que esteja sendo praticado no

mercado.

Conhecendo detalhadamente seus custos e o mercado concorrente, os empresários encontram

algumas alternativas, tais como:

- Aumentar as quantidades vendidas;

- Ter uma nova linha de produtos;

- Oferecer prestação de serviços diferenciada, agregando valor para cobrar mais, etc.

O preço obtido a partir do custo é uma referencia valiosa para comparar com o preço de

mercado e determinar a conveniência ou não de vender o produto pelo preço que o mercado

esta disposto a pagar. Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa

e os preços de venda são obtidos empiricamente. Essa prática mascara os custos e o lucro da

empresa, acarretando diversos problemas, tais como:

- Preço de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa; 

- Preço de venda acima do real, o que dificulta as vendas;

- Fabricação de produtos que dão pouco lucro, em detrimento de outros mais rentáveis,

ocasionando má alocação dos recursos;

- Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos; 

71

- Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas, o que

poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.  

Como conseqüência de um ou mais desses problemas, a empresa terá um lucro e uma

rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria

estabilidade econômico-financeira. 

Existem várias formas de se calcular os preços de venda de produtos e serviços, após analisar

o perfil dos clientes e os fatores que influenciam suas decisões de compras, a política de

preços da concorrência, e após levantar todos os custos envolvidos na prestação dos serviços,

para determinar seus preços a ABSOLUTA HOME CARE levará em consideração os custos

operacionais, dentre eles: matéria – prima, mão-de-obra, manutenção de equipamentos e

veículos de transporte, serão também acrescidos os impostos (ISS, Simples), optamos pela

utilização de planilhas (Tabela 5) o que torna bastante simples e fácil esses cálculos. Esta

política será mantida por 1 (um) ano. O principal objetivo da empresa ao adotar esta estratégia

de preços é alcançar o lucro desejado e aceito no mercado e com isso atingir as metas de

participação no mercado, além de fixar a imagem da empresa junto ao cliente.

Tabela 5 - Projeção de Preços (Criado pelos Autores – 2009)

72

C A B E L OC u s t o - M a t e r i a l

( R $ U n i d . )C u s t o T o t a l ( R $ ) 1 0 0 % L u c r o

P r e ç o P r a ti c a d o

C o r t e S i m p l e s 1 , 5 2 9 , 0 2 1 8 , 0 4 2 5 , 0 0C o r t e C o m p l e t o 1 , 5 2 1 0 , 5 2 2 1 , 0 4 3 0 , 0 0E s c o v a 3 , 2 2 1 2 , 2 2 2 4 , 4 4 3 0 , 0 0X a m p u 1 , 5 2 6 , 0 2 1 2 , 0 4 1 5 , 0 0H i d r a t a ç ã o 1 5 , 0 0 4 2 , 0 0 8 4 , 0 0 9 0 , 0 0P e n t e a d o 5 , 0 0 2 3 , 0 0 4 6 , 0 0 6 0 , 0 0T i n t u r a 1 5 , 0 0 3 9 , 0 0 7 8 , 0 0 8 0 , 0 0T i n t u r a ( T i n t a C l i e n t e ) 5 , 0 0 1 4 , 0 0 2 8 , 0 0 3 0 , 0 0R e t o q u e 1 0 , 0 0 2 8 , 0 0 5 6 , 0 0 6 0 , 0 0R e t o q u e ( T i n t a C l i e n t e ) 5 , 0 0 1 2 , 5 0 2 5 , 0 0 2 5 , 0 0S u b T o t a l 6 2 , 7 8 1 9 6 , 2 8 3 9 2 , 5 6 4 4 5 , 0 0

U N H A SM a n i c u r e 2 , 0 0 5 , 0 0 1 0 , 0 0 1 0 , 0 0P e d i c u r e 3 , 0 0 7 , 5 0 1 5 , 0 0 1 5 , 0 0E s m a l t e 1 , 0 0 2 , 5 0 5 , 0 0 5 , 0 0A d i c i o n a l U n h a A r tí s ti c a 1 , 0 0 2 , 5 0 5 , 0 0 5 , 0 0S u b T o t a l 7 , 0 0 1 7 , 5 0 3 5 , 0 0 3 5 , 0 0

D E P I L A Ç Ã OC o m p l e t a 4 , 0 0 1 9 , 0 0 3 8 , 0 0 5 0 , 0 0G e s t a n t e - C o m p l e t a 8 , 0 0 3 2 , 0 0 6 4 , 0 0 8 0 , 0 0M e i a P e r n a 2 , 0 0 6 , 5 0 1 3 , 0 0 1 5 , 0 0P e r n a I n t e i r a 3 , 0 0 9 , 0 0 1 8 , 0 0 2 0 , 0 0A x i l a 1 , 0 0 3 , 4 0 6 , 8 0 8 , 0 0V i r i l h a 1 , 0 0 2 , 5 0 5 , 0 0 5 , 0 0B u ç o 1 , 0 0 2 , 5 0 5 , 0 0 5 , 0 0S o b r a n c e l h a 1 , 0 0 2 , 5 0 5 , 0 0 5 , 0 0R o s t o 1 , 0 0 3 , 4 0 6 , 8 0 8 , 0 0S u b T o t a l 2 2 , 0 0 8 0 , 8 0 1 6 1 , 6 0 1 9 6 , 0 0

E S T É T I C AM a q u i a g e m 6 , 0 0 2 4 , 0 0 4 8 , 0 0 6 0 , 0 0D i a d a N o i v a 1 0 5 , 0 0 2 4 0 , 0 0 4 8 0 , 0 0 4 5 0 , 0 0S o b r a n c e l h a 1 , 0 0 3 , 4 0 6 , 8 0 8 , 0 0L i m p e z a d e P e l e 1 5 , 0 0 3 6 , 0 0 7 2 , 0 0 7 0 , 0 0M a s s a g e m 5 , 0 0 2 0 , 0 0 4 0 , 0 0 5 0 , 0 0S u b T o t a l 1 3 2 , 0 0 3 2 3 , 4 0 6 4 6 , 8 0 6 3 8 , 0 0

T O T A L 2 2 3 , 7 8 6 1 7 , 9 8 1 . 2 3 5 , 9 6 1 . 3 1 4 , 0 0

P R O J E Ç Ã O D E P R E Ç O S A S E R E M P R A T I C A D O S

1 9 1 , 4 0

3 9 4 , 2 0

1 8 , 0 01 3 5 , 0 0

2 , 4 02 1 , 0 01 5 , 0 0

1 , 5 01 , 5 02 , 4 0

5 8 , 8 0

2 4 , 0 04 , 5 06 , 0 02 , 4 01 , 5 0

1 , 5 01 , 5 0

1 0 , 5 0

1 5 , 0 0

7 , 5 01 3 3 , 5 0

3 , 0 04 , 5 0

2 7 , 0 01 8 , 0 02 4 , 0 09 , 0 0

1 8 , 0 0

M ã o - d e - O b r a ( C o m i s s ã o 3 0 % )

7 , 5 09 , 0 09 , 0 04 , 5 0

5.2 Estratégia de Propaganda

O principal objetivo da propaganda é poder dizer ao público que você tem aquele produto ou

serviço que satisfaz sua necessidade, proporcionando um aumento das vendas através da

modificação das preferências dos consumidores ou aumento do nível de informação dos

mesmos com relação ao produto comercializado, com a finalidade de:

- Informar;

- Persuadir;

- Lembrar.

As campanhas publicitárias refletem as características e vantagens do produto, podem ter

efeitos importantes sobre a escolha dos consumidores, a informação passa a ser um

componente importante da estratégia de comercialização da empresa quando associada às

características do produto, aos níveis de qualidade e da prestação de serviços ao nome da

empresa. Este processo de informação e convencimento resulta na agregação de valor ao

produto/serviço.

Através da análise do perfil do cliente-alvo, definiu-se a publicidade da empresa através de

Demonstrações dos serviços em Shoppings, distribuição de panfletos, internet, banners nos

distribuidores de produtos tais como, supermercados, farmácias, lojas de produtos de Beleza,

etc. sendo que um plano de divulgação poderá ser observado no quadro abaixo:

MÊS: 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Panfletos X

Internet X

Banners X X X

Shoppings X X X X

Tabela 6 – Plano de divulgação (Criado pelos Autores – 2009)

5.3 Projeção de Vendas

Quando uma empresa está iniciando suas atividades, uma das primeiras preocupações

relaciona-se com a quantidade de produtos/serviços, em termos unitários ou em valor

monetário. A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado e a

estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior

73

probabilidade de ocorrer conforme o planejado.

Para projetar o volume de produção ou serviços, deve-se considerar:

- Necessidade e procura do mercado consumidor;

- Tipos de produtos ou serviços a serem colocados no mercado;

- Disponibilidade de pessoal;

- Capacidade dos recursos materiais – máquinas, instalações;

- Disponibilidade de recursos financeiros;

- Disponibilidade de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais

necessários.

É importante considerar também se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações do tipo

sazonal, ou seja, sofrem quedas ou aumento da demanda devido à mudança nas estações do

ano, devido à preferência dos clientes ou às limitações dos fornecedores. No início das

operações, é sempre aconselhável que a expectativa de vendas seja moderada, pois a empresa

necessita de tempo para adquirir experiência e tornar seus produtos ou serviços conhecidos no

mercado. 

Pela análise do potencial do mercado e pela participação de mercado esperada, projetaram-se

as vendas de duas formas: uma otimista supondo-se que as metas serão plenamente

alcançadas e outra pessimista supondo-se alterações na demanda devido às questões

econômicas.

Como estratégia estaremos adotando o monitoramento de preços da concorrência através de

índices econômicos e aumento da inflação, percebido através das necessidades apontadas pela

pesquisa e observação de mercado alvo.

5.4 Serviço Pós Venda

O serviço pós-venda é cada vez mais reconhecido como parte integrante da cadeia de valores,

pois, cria valor econômico, uma vez que representa a oportunidade de maior margem de lucro.

Mostra ser uma excepcional ferramenta para reunir informações sobre os clientes e

acompanhar o desempenho dos produtos/serviços. Quando ajustado apropriadamente, pode

ser utilizado para alimentar forte e crescentes relacionamentos com os clientes.

Empresas que investem em suas atividades de pós-venda também conseguem a fidelização de

seus clientes, um benefício significativo, pois se estima um custo mais alto para conquistar

um novo cliente do que manter o atual.

74

Como fazer um bom Pós - Venda:

- Implantando um Serviço de Atendimento aos Clientes – SAC, com fácil acesso (Via

Lojas, Telefone e Internet);

- Treinando os Funcionários dos setores envolvidos;

- Pronta solução de quaisquer problemas junto aos Clientes;

- Cadastro dos Clientes e permanente comunicação com os mesmos;

- Prestando Serviços complementares a Venda;

- Incentivando Avaliação da Empresa pelo Cliente.

Consideramos que a estratégia de serviço pós-venda é algo que requer o mesmo grau de

comprometimento e atenção que o planejamento da empresa. Nosso diferencial competitivo

está na capacidade de execução desta estratégia. Para isso seguiremos as seguintes ações-

chave:

- Gerenciamento dos contatos com os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência.

- Estruturamos a organização para esta ser mais voltada para o cliente.

- Gerenciamento da força de trabalho para atender à demanda de modo confiável e

eficaz.

- Desenvolvimento das competências dos colaboradores.

- Gerenciamento do desempenho para equilibrar custos, qualidade e atendimento.

A Internet cria novas oportunidades por meio do gerenciamento eficaz da informação, a

empresa oferecerá assistência através de rede de comunicação em sua Home Page e por E-

mail. A informação sobre os serviços e o gerenciamento dessas informações serão tratados em

canais diferentes quando apropriado, utilizaremos um Call Center que nos possibilitará um

sistema de diagnóstico para identificar e resolver dificuldades à distância.

Coerência é outra questão fundamental, os clientes devem receber o mesmo nível de serviço

de todos os colaboradores da empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as

perguntas que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por

exemplo, do telefone para o e-mail).

75

O nosso compromisso não está limitado ao fornecimento de um serviço, e sim proporcionar

total comodidade aos clientes. Ao gerenciar nossos contatos com os clientes, poderemos

aumentar a eficiência e satisfazer as suas expectativas.

6 PLANO FINANCEIRO

Uma empresa é um sistema de geração de lucro, o planejamento e controle devem ocorrer em

curto prazo, por meio de um Plano Financeiro. Uma empresa financeiramente saudável gera

lucro e caixa permanentemente e, paga suas obrigações em dia.

O plano financeiro deve apresentar como a empresa se comportará ao longo do tempo do

ponto de vista financeiro, descrições e cenários, pressupostos críticos, situação histórica, fluxo

de caixa, análise do investimento, demonstrativo de resultados, projeções de balanços e outros

indicadores. Segundo Hoji (2007, pág. 11)

O objetivo econômico e financeiro de uma empresa é a maximização de seu valor de

mercado, por meio de geração contínua de lucro e caixa no longo prazo, executando

as atividades inerentes ao seu objetivo social, pois, com o aumento do valor da

empresa, o proprietário da empresa (acionista de uma sociedade anônima, cotista de

uma sociedade por cotas ou o proprietário de uma empresa individual) aumenta sua

própria riqueza. (HOJI, 2007).

Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas e contábeis

da empresa são de suma importância para sua correta elaboração.

Na pesquisa “Mortalidade de Empresas em São Paulo 1997- 2007” – SEBRAE, um dos

motivos de mortalidade de uma empresa está ligado às falhas gerenciais, destacando-se a

deficiência na gestão empresarial, tais como: falta de capital de giro (indicando descontrole de

fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto comercial

inadequado e falta de conhecimentos sobre gestão. Em seguida vêm as causas econômicas

conjunturais e a alta tributação.

A alta mortalidade das Micro e Pequenas Empresas poderia ser reduzida substancialmente se

fossem eliminadas algumas deficiências de gestão empresarial, principalmente a falta de

conhecimentos financeiros essenciais aos seus administradores.

No Projeto ABSOLUTA HOME CARE sob o aspecto financeiro, classificamos as atividades

financeiras demonstradas nos posteriores subitens.

76

As funções de análise, planejamento e controle financeiro consistem em coordenar, monitorar

e avaliar todas as atividades da empresa, bem como participar ativamente das decisões

estratégicas, planejando as atividades em longo prazo, mensurando os riscos em relação ao

retorno esperado.

6.1 Projeção da Receita e Lucro Bruto

A Receita Bruta corresponde ao valor total da prestação de serviço que será cobrado dos

clientes. As informações são baseadas nos preços a serem praticados, deduzindo a comissão

de 30% sobre o preço praticado. A quantidade de serviços prestados mensalmente é baseada

num cenário realista. O Lucro Bruto e/ou Operacional reflete o valor gerado pelo negócio

antes das receitas e despesas financeiras, a apuração deste valor tem significado importante

para a análise de gestão empresarial.

77

CABELO (R$Unid.) Quantidade Receita Bruta (R$)(-) 30%

comissãoLucro Bruto

Corte Simples 25,00 72 1.800,00 539,00 1.261,00Corte Completo 30,00 72 2.160,00 647,00 1.513,00Escova 30,00 144 4.320,00 1.295,00 3.025,00Xampu 15,00 36 540,00 161,00 379,00Hidratação 100,00 72 7.200,00 2.159,00 5.041,00Penteado 60,00 24 1.440,00 431,00 1.009,00Tintura 80,00 48 3.840,00 1.151,00 2.689,00Tintura (Tinta Cliente) 30,00 24 720,00 215,00 505,00Retoque 60,00 24 1.440,00 431,00 1.009,00Retoque (Tinta Cliente) 25,00 24 600,00 179,00 421,00Sub Total 455,00 540 24.060,00 7.208,00 16.852,00

UNHASManicure 12,00 432 5.184,00 1.554,20 3.629,80Pedicure 16,00 216 3.456,00 1.035,80 2.420,20Esmalte 6,00 24 144,00 42,20 101,80Adicional Unha Artística 5,00 108 540,00 161,00 379,00Sub Total 39,00 780 9.324,00 2.793,20 6.530,80

DEPILAÇÃOCompleta 50,00 48 2.400,00 719,00 1.681,00Gestante - Completa 90,00 12 1.080,00 323,00 757,00Meia Perna 15,00 96 1.440,00 431,00 1.009,00Perna Inteira 30,00 48 1.440,00 431,00 1.009,00Axila 10,00 36 360,00 107,00 253,00Virilha 10,00 72 720,00 215,00 505,00Buço 8,00 36 288,00 85,40 202,60Sobrancelha 8,00 12 96,00 27,80 68,20Rosto 15,00 6 90,00 26,00 64,00Sub Total 236,00 366 7.914,00 2.365,20 5.548,80

ESTÉTICAMaquiagem 60,00 24 1.440,00 431,00 1.009,00Dia da Noiva 450,00 6 2.700,00 809,00 1.891,00Sobrancelha 8,00 144 1.152,00 344,60 807,40Limpeza de Pele 70,00 24 1.680,00 503,00 1.177,00Massagem 50,00 108 5.400,00 1.619,00 3.781,00Sub Total 638,00 306 12.372,00 3.706,60 8.665,40

TOTAL 1.368,00 1.992 53.670,00 16.073,00 37.597,00

PROJEÇÃO MENSAL - SERVIÇOS

Tabela 7: Projeção Mensal Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores, 2009)

Tabela 8: Projeção Anual Receita/Lucro Bruto (Criado pelos Autores, 2009)

78

CABELO (R$Unid.) Quantidade Receita Bruta (R$)(-) 30%

comissãoLucro Bruto

Corte Simples 25,00 864 21.600,00 6.479,00 15.121,00Corte Completo 30,00 864 25.920,00 7.775,00 18.145,00Escova 30,00 1728 51.840,00 15.551,00 36.289,00Xampu 15,00 432 6.480,00 1.943,00 4.537,00Hidratação 100,00 864 86.400,00 25.919,00 60.481,00Penteado 60,00 288 17.280,00 5.183,00 12.097,00Tintura 80,00 576 46.080,00 13.823,00 32.257,00Tintura (Tinta Cliente) 30,00 288 8.640,00 2.591,00 6.049,00Retoque 60,00 288 17.280,00 5.183,00 12.097,00Retoque (Tinta Cliente) 25,00 288 7.200,00 2.159,00 5.041,00Sub Total 455,00 6480 288.720,00 86.606,00 202.114,00

UNHASManicure 12,00 5.184 62.208,00 18.661,40 43.546,60Pedicure 16,00 2.592 41.472,00 12.440,60 29.031,40Esmalte 6,00 288 1.728,00 517,40 1.210,60Adicional Unha Artística 5,00 1.296 6.480,00 1.943,00 4.537,00Sub Total 39,00 9.360 111.888,00 33.562,40 78.325,60

DEPILAÇÃOCompleta 50,00 576 28.800,00 8.639,00 20.161,00Gestante - Completa 90,00 144 12.960,00 3.887,00 9.073,00Meia Perna 15,00 1152 17.280,00 5.183,00 12.097,00Perna Inteira 30,00 576 17.280,00 5.183,00 12.097,00Axila 10,00 432 4.320,00 1.295,00 3.025,00Virilha 10,00 864 8.640,00 2.591,00 6.049,00Buço 8,00 432 3.456,00 1.035,80 2.420,20Sobrancelha 8,00 144 1.152,00 344,60 807,40Rosto 15,00 72 1.080,00 323,00 757,00Sub Total 236,00 4392 94.968,00 28.481,40 66.486,60

ESTÉTICAMaquiagem 60,00 288 17.280,00 5.183,00 12.097,00Dia da Noiva 450,00 72 32.400,00 9.719,00 22.681,00Sobrancelha 8,00 1.728 13.824,00 4.146,20 9.677,80Limpeza de Pele 70,00 288 20.160,00 6.047,00 14.113,00Massagem 50,00 1.296 64.800,00 19.439,00 45.361,00Sub Total 638,00 3.672 148.464,00 44.534,20 103.929,80

TOTAL 1.368,00 23.904 644.040,00 193.184,00 450.856,00

PROJEÇÃO ANUAL - SERVIÇOS

6.2 Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial (BP) demonstra a situação estática dos bens, direitos e obrigações em

um determinado momento, é parte de um conjunto de relatórios que compõe as

demonstrações contábeis da empresa. O artigo 178 da Lei nº 6.404/1976 - Lei das sociedades

por ações (BRASIL – 1976), estabelece o seguinte: “No Balanço, as contas serão

classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem e agrupadas de modo a

facilitar o conhecimento e a ánalise da situação financeira da companhia”.

Na projeção dos balanços referente aos próximos 5 anos, foi feita uma padronização da

disposição de seus dados para que se pudesse ter uma melhor visão da realidade financeira da

empresa.

Exercício findo em: 2009 2010 2011 2012 20131. ATIVO1.1. Ativo Circulante1.1.1. Caixa e bancos1.1.2. Duplicatas a receber1.1.3. Estoques

96.002,08136.125,3564.189,65

36.949,49206.814,5564.148,41

43.817,86220.742,8160.016,07

48.035,35222.071,8768.169,92

50.224,51232.072,2476.449,75

Total ativo circulante 296.317,08 307.912,45 324.576,74 338.277,14 358.746,501.2 Realizável a longo prazo1.2.1 Ações de outras empresas1.2.2 Aplicações de longo prazo 65.227,95 142.434,93 208.029,15 271.052,69Total do Realizável à longo prazo

--- 65.227,95 142.434,93 208.029,15 271.052,69

1.3. Ativo permanente1.3.1. Imobilizado1.3.2. (-) Depreciação acumulada1.3.3. Diferido

28.075,00(5.335,00)

1.170,00

28.075,00(10.670,00)

1.170,00

28.075,00(16.005,00)

1.170,00

28.075,00(21.340,00)

1.170,00

28.075,00(26.675,00)

1.170,00Total ativo permanente 23.910,00 18.575,00 13.240,00 7.905,00 2.570,00ATIVO TOTAL 320.227,08 391.715,40 467.011,67 546.306,29 629.799,192. PASSIVO2.1. Passivo Circulante2.1.1. Salários e Encargos a pagar2.1.2. Impostos & Contribuições2.1.3. Fornecedores2.1.4. Bancos2.1.5. Outros

67.993,44

40.775,39102.633,60

9.000,001.725,00

71.393,11

42.855.38107.765,28

9.450,001.803,25

74.962,77

45.039,36113.153,54

9.922,501.885,41

78.710,91

47.332,54118.811,2210.418,631.971,68

82.646,45

49.740,38124.751,7810.939,562.062,26

Total passivo circulante 222.127,43 233.267,02 244.963,58 257.244,97 270.140,432.2 Exigível a longo prazo2.2.1. Financiamentos2.2.2. EmpréstimosTotal do exigível à longo prazo --- --- --- --- ---2.3. Patrimônio Líquido2.3.1. Capital social2.3.2. Lucros/Prejuízos acumulados

50.000,0048.099,65

50.000,00106.448,38

50.000,00170.048,09

50.000,00237.061,33

50.000,00307.658,76

Total patrimônio líquido 98.099,65 156.448,38 220.048,09 287.061,33 357.658,76

79

PASSIVO TOTAL 320.227,08 391.715,40 467.011,67 546.306,29 629.799,19

Tabela 9 :Balanço Patrimonial com projeção para cinco anos. (Adaptado de DOLABELA, 1999)

6.3 Análise Financeira do Balanço Patrimonial

A análise de balanços transforma esses dados em informações e serão tanto mais eficientes

quanto melhores informações produzir. Em linhas gerais podem-se listar as seguintes

informações produzidas pela análise de balanços:

- Situação financeira

- Situação econômica

- Desempenho

- Eficiência na utilização de recursos

- Pontos fortes e fracos

- Tendências e perspectivas

- Quadro evolutivo

- Adequação das fontes às aplicações de recursos

- Causa das alterações na rentabilidade

- Evidências de erros na administração

- Providências que deveriam ser tomadas e não foram

- Avaliações de alternativas econômico-financeiras futuras.

Também foram acrescentadas análises verticais e horizontais como parâmetro comparativo

entre os valores. No entanto o estudo da evolução destes valores será mais bem apresentado

no estudo dos Índices do Balanço apresentados no item 6.7.

80

Exercício findo em:2009 2010 2011 2012 2013

AV AH AV AH AV AH AV AH AV AH1. ATIVO1.1. Ativo Circulante1.1.1. Caixa e bancos1.1.2. Duplicatas a receber1.1.3. Estoques

30%43%20%

100%100%100%

9%53%16%

38%152%99%

9%47%13%

46%162%93%

9%41%13%

50%163%106%

8%37%12%

52%170%119%

Total ativo circulante 108% 100% 79% 104% 70% 110% 62% 114% 57% 121%

1.2 Realizável a longo prazo1.2.1 Ações de outras empresas1.2.2 Aplicações de longo prazo

--

--

-17%

-100%

-30%

-218%

-38%

-319%

-43%

-415%

Total do Realizável à longo prazo

- - 17% 100% 30% 218% 38% 319% 43% 415%

1.3. Ativo permanente1.3.1. Imobilizado1.3.2. (-) Depreciação acumulada1.3.3. Diferido

9%0,4%

-

100%100%100%

7%0,3%

-

100%200%100%

6%0,2%

-

100%300%100%

5%0,2%

-

100%100%

-

4%0,2%

-

100%100%

-

Total ativo permanente 7% 100% 5% 78% 3% 55% 1% 33% 0,4% 11%

ATIVO TOTAL 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% 171% 100% 197%

2. PASSIVO2.1. Passivo Circulante2.1.1. Salários e Encargos a pagar2.1.2. Impostos & Contribuições2.1.3. Fornecedores2.1.4. Bancos2.1.5. Outros

21%

13%32%4%

0,7%

100%

100%100%100%100%

18%

11%28%2%

0,4%

105%

105%105%105%104%

16%

10%24%2%

0,4%

110%

110%110%110%109%

14%

9%22%2%

0,4%

116%

116%116%116%114%

13%

8%20%2%

0,3%

122%

122%122%122%120%

Total passivo circulante 69% 100% 59% 105% 52% 110% 47% 116% 43% 122%

2.2 Exigível a longo prazo2.2.1. Financiamentos2.2.2. Empréstimos

--

--

--

--

--

--

--

--

--

--

Total do exigível à longo prazo - - - - - - - - - -

2.3. Patrimônio Líquido2.3.1. Capital social2.3.2. Lucros/Prejuízos acumulados

16%15%

100%100%

13%27%

110%221%

11%36%

100%353%

9%43%

100%493%

8%49%

100%640%

Total patrimônio líquido 31% 100% 40% 159% 47% 224% 53% 293% 57% 365%

PASSIVO TOTAL 100% 100% 100% 122% 100% 146% 100% 171% 100% 197%

Tabela 10: Análise Financeira do Balanço Patrimonial. (Criado pelos Autores – 2009)

6.4 Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE)

A DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado período.

Através dessa demonstração, pode-se verificar o resultado que a empresa obteve (lucro ou

prejuízo) no desenvolvimento de suas atividades durante um determinado período, geralmente

igual a um ano. Pode ser simples para micro ou pequenas empresa que não requeiram dados

pormenorizados para a tomada de decisão. A DRE completa, exigida pela Lei 6404/76,

81

fornece maiores minúcias para a tomada de decisão: grupos de despesas, vários tipos de

lucros, destaque dos tributos, etc. Para o Projeto Absoluta optamos pela DRE Simples.

Discriminação 2009 2010 2011 2012 2013 1. Receita bruta de vendas 644.040,00 669.801,60 703.291,68 738.456,26 782.763,632. (-) Deduções (193.184,00) (133.960,32) (140.658,33) (147.691,25) (156.552,72)3. Receita líquida de vendas 450.856,00 565.841,28 562.633,35 590.765,01 626.210,914. (-) Custo produtos vendidos

(137.987,04) (173.147,43) (172.165,80) (180.774,09) (191.620,53)

5. Margem de contribuição 312.868,96 392.693,85 390.467,55 409.990,92 434.590,386. (-) Despesas operacionais (49.837,41) (51.762,18) (65.100,88) (70.541,19) (78.550,92)6.1. Despesas administrativas

(11.040,00) (11.592,00) (12.171,60) (12.780,18) (13.419,19)

6.2. Despesas de marketing (26.652,41) (22.357,68) (29.432,66) (28.563,11) (30.213,62)6.3. Despesas gerais (6.810,00) (7.142,50) (7.491,62) (7.858,20) (8.243,11)6.4. Depreciação acumulada (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) (21.340,00) (26.675,00)7. Resultado operacional 263.031,55 340.931,67 325.366,67 339.449,43 356.039,468. Receitas financeiras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,009. (-) Juros de financiamento

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

10. Resultado antes do I.R. 263.031,55 340.931,67 325.366,67 339.449,43 356.039,4611. (-) IR alíquota – 15% 39.454,73 51.139,75 48.805,00 50.917,41 53.405,9212. Lucro líquido 223.576,82 289.791,92 276.561,67 288.532,02 302.633,54

Tabela 11: Demonstrativo de Resultados. (Adaptado de DOLABELA, 1999)

6.5 Análise Financeira da DRE

É através da análise destes indicadores, calculados a partir dos dados disponíveis na DRE, que

os analistas obtêm uma fotografia mais clara da situação e desempenho recente da empresa.

Este tipo de análise é importante para avaliar a estrutura e a composição dos itens seja de

balanço, ou resultado, e pode acusar imediatamente áreas de maior interesse para

investigação.

Através da Análise Vertical da DRE podemos observar o valor relativo de cada conta em

relação a Receita Bruta de Vendas.

- O Lucro Bruto apresenta uma evolução ao longo do período estimado, com destaque

ao ano 2010 (51%) em relação a 2009 (41%), e nos anos subseqüentes mantém uma média

de 45%, devido a aplicação de recursos no ativo.

- A empresa opta em concentrar uma parte de seus recursos do ativo para investir em

aplicações em longo prazo, com expectativas de expansão futura através da concessão de

franquias.

82

- As despesas administrativas e de vendas mantiveram-se praticamente constantes,

portanto o resultado positivo e o lucro operacional é conseqüência direta do

acompanhamento dos gestores.

- Observa-se um bom desempenho em relação ao Lucro líquido que apresentou um

crescimento em 2010 (43%) em relação a 2009 (35%), mantendo-se estável nos anos

subseqüentes. A margem de Lucro Líquido poderá ser revista através de alterações dos

preços de venda e custos do produto.

A Análise Horizontal permite que se avaliem demonstrações financeiras em determinado

intervalo de tempo, para tanto, fixa o ano inicial como base 100, e os demais anos sucessivos

variando em relação a este valor base.

- Observamos que as Receitas Brutas do período avaliado vem evoluindo

gradativamente dentro das expectativas projetadas, resultante de uma expansão nas vendas

100% em 2009 e 121% em 2013.

- Recomenda-se um melhor acompanhamento em relação aos custos de vendas e prazos

os quais vem apresentando um crescimento que poderá impactar no Lucro Líquido ao final

do período projetado.

- O Lucro Operacional apresenta uma variação de 135% superior ao Lucro Bruto de

121%, devido a um crescimento nas despesas operacionais e administrativas, pontuando

um acompanhamento direcionado para não refletir no Lucro Líquido.

- Lucro Final apresenta oscilações apesar da variação positiva do Lucro Bruto, o

desempenho final foi neutralizado pelo aumento das Despesas Financeiras que impactaram

o Lucro, sendo que a sua investigação e respectiva resposta para o fato, ajudarão a

compreender as decisões gerencias que culminaram no resultado do exercício.

Discriminação2009 2010 2011 2012 2013

AV AH AV AH AV AH AV AH AV AH1. Receita bruta de vendas 100% 100% 100% 104% 100% 109% 100% 115% 100% 121%2. (-) Deduções 30% 100% 20% 69% 20% 73% 20% 76% 20% 81%3. Receita líquida de vendas 70% 100% 84% 125% 80% 125% 80% 131% 80% 139%4. (-) Custo produtos vendidos

21% 100% 26% 125% 24% 125% 24% 131% 24% 139%

5. Margem de contribuição 49% 100% 59% 125% 56% 125% 56% 131% 55% 139%6. (-) Despesas operacionais 8% 100% 7% 104% 9% 131% 9% 141% 10% 158%6.1. Despesas administrativas

2% 100% 2% 105% 1,8% 110% 1,8% 116% 1,7% 121%

6.2. Despesas de marketing 4% 100% 3% 84% 4% 110% 4% 107% 4% 113%6.3. Despesas gerais 1% 100% 1% 105% 1% 110% 1% 115% 1% 121%6.4. Depreciação acumulada 0,8% 100% 1% 200% 2% 300% 3% 400% 3% 500%7. Resultado operacional 41% 100% 51% 130% 46% 124% 46% 129% 45% 135%8. Receitas financeiras - 100% - - - - - - - -9. (-) Juros de - 100% - - - - - - - -

83

financiamento10. Resultado antes do I.R. 41% 100% 51% 130% 46% 124% 46% 129% 45% 135%11. (-) IR alíquota – 15% 6% 100% 7% 130% 7% 124% 7% 129% 7% 135%12. Lucro líquido 35% 100% 43% 130% 39% 124% 39% 129% 38% 135%

Tabela 12: Análise Financeira da DRE. (Criado pelos Autores – 2009)

6.6 Fluxo de Caixa

A importância do fluxo de caixa vai além do simples demonstrativo de entrada e saída de

recursos num dado período, permite avaliar as alternativas de investimentos e as razões que

provocam as mudanças da situação financeira da empresa, as formas de aplicação do lucro

gerado pelas operações e até mesmo os motivos das eventuais variações do capital de giro.

A projeção visa antecipar sobras de caixa (para aplicar) ou falta de caixa (para financiá-la),

sob o ponto de vista analítico, evidenciará o grau de eficiência da administração dos recursos

da empresa.

 

ATIVO 2009 2010 2011 2012 2013

Circulante 296.317,08 307.912,45 324.576,74 338.277,14 358.746,50

Caixa e Bancos 96.002,08 36.949,49 43.817,86 48.035,35 50.224,51

Duplicatas a Receber (Clientes) 136.125,35 206.814,55 220.742,81 222.071,87 232.072,24

Estoque 64.189,65 64.148,41 60.016,07 68.169,92 76.449,75

Permanente 23.910,00 18.575,00 13.240,00 7.905,00 2.570,00

Imobilizado 28.075,00 28.075,00 28.075,00 28.075,00 28.075,00

Depreciação Acumulada (-) (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) (21.340,00) (26.675,00)

Diferido 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00

Total 320.227,08 326.487,45 337.816,74 346.182,14 361.316,50

Variação Anual - 1,95% 3,47% 2,48% 4,37%

PASSIVO 2009 2010 2011 2012 2013

Circulante 222.127,43 233.267,02 244.963,58 257.244,97 270.140,43

Salários e Encargos 67.993,44 71.393,11 74.962,77 78.710,91 82.646,45

Impostos e Contribuições 40.775,39 40.775,39 45.039,36 47.332,54 49.740,38

Bancos 9.000,00 9.450,00 9.922,50 10.418,63 10.939,56

Fornecedores 102.633,60 107.765,28 113.153,54 118.811,22 124.751,78

Outros 1.725,00 1.803,25 1.885,41 1.971,68 2.062,26

Exigível a Longo Prazo - - - - -

Financiamentos - - - - -

Empréstimos - - - - -

Patrimônio Líquido 98.099,65 156.448,38 220.048,09 287.061,33 357.658,76

Capital Social 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00

84

Lucro/Prejuízo 48.099,65 106.448,38 170.048,09 237.061,33 307.658,76

Total 272.127,43 389.715,40 465.011,67 544.306,30 627.799,19

Variação Anual - 43,21% 19,32% 17,05% 15,34%

Tabela 13: Fluxo Caixa (Criado pelos Autores – 2009)

6.7 Demonstrações dos Índices de Balanço

Aqui podemos ter uma idéia mais clara da real situação da empresa. Os índices de balanço são

divididos em 4 grupos, que demonstram diferentes aspectos da empresa: Liquidez,

Endividamento, Rentabilidade e Giro.

6.7.1 Índices de Liquidez

O Índice de Liquidez Seca (ILS) tem como objetivo apresentar a capacidade de pagamento da

empresa no curto prazo sem levar em conta os estoques, que são considerados como

elementos menos líquidos do ativo circulante. Após retirarmos os estoques do cálculo, a

liquidez da empresa passa a não depender de elementos não-monetários, suprimindo a

necessidade do esforço de “venda” para quitação das obrigações de curto prazo. A empresa

projeta uma posição positiva no período analisado quanto a liquidez de suas obrigações

registradas no passivo circulante (Tabela 14).

Liquidez Seca2009 2010

96.002,08 + 136.125,35 = 232.127,43 = 1,05 222.127,43 222.127,43

243.764,04 = 1,05 233.267,02

2011 2012

264.560,67 = 1,08 244.963,58

270.107,22 = 1,05 257.244,97

2013

282.296,75 = 1,05 270.140,43

Tabela 14: Índices de Liquidez Seca (Criado pelos Autores – 2009)

85

A simples divisão entre ativo circulante (AC) e passivo circulante (PC) produz o Índice de

Liquidez Corrente (ILC), que reflete a capacidade de pagamento da empresa no curto prazo.

Refere-se a relação existente entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou seja de cada R$

1,00 aplicados no ativo circulante a Empresa apresenta uma projeção positiva para cobrir o

passivo circulante indicando a existência de um Capital de Giro Positivo.

Liquidez Corrente2009 2010

296.317,00 = 1,33 222.127,43

307.912,43 = 1,32 233.267,02

2011 2012

324.576,74 = 1,32 244.963,58

338.277,14 = 1,32 257.244,97

2013

358.746,50 = 1,33 270.140,43

Tabela 15: Índices de Liquidez Corrente (Criado pelos Autores – 2009)

O Índice de Liquidez Geral (ILG) é calculado a partir da divisão da soma dos ativos circulante

(AC) e realizável em longo prazo (RLP) pela soma dos passivos circulante (PC) e exigível em

longo prazo (ELP). Sua função é indicar a liquidez da empresa em longo prazo, ela representa

a saúde financeira da empresa. Esta análise pode revelar-se prejudicada caso haja um grande

desequilíbrio entre os itens componentes de longo prazo registrados no ativo e passivo. De

qualquer forma estes índices devem ser interpretados conjuntamente, acompanhando sua

evolução.Os índices analisados (Tabela 16) apresentam uma tendência positiva na projeção de

5 anos, mostrando a evolução econômica financeira da empresa.

86

Liquidez Geral2009 2010

296.317,08 + 0,00 = 296.317,08 = 1,33222.127,43 + 0,00 222.127,43

373.140,40 = 1,60 233.267,02

2011 2012

467.011,67 = 1,91 244.963,58

546.306,29 = 2,02 257.244,97

2013

629.799,09 = 2,33 270.140,43

Tabela 16: Índices de Liquidez Geral (Criado pelos Autores – 2009)

6.7.2 Índices de Endividamento

Estes indicadores relacionam as fontes de financiamento entre si, identificam a posição

relativa do capital próprio em relação a capital de terceiros. Sua importância reside no fato de

demonstrar a dependência da empresa em relação a capital de terceiros, quanto menor a

dependência de capital de terceiros, melhor a liquidez da empresa e, portanto, menor o seu risco

financeiro. Se esse índice for consistente e acentuadamente maior que 1, indicaria uma

dependência exagerada de recursos de terceiros. Este é um sintoma típico das empresas que vão à

falência, apresentam alto índice de recursos de terceiros durante um longo período.

A análise da empresa aponta para uma perspectiva positiva devido ao crescimento do patrimônio

líquido, nos oferecendo a possibilidade de não recorrer a capital de terceiros. Observa-se (Tabela

17) que no segundo ano a empresa conseguiu recuperar o Capital Investido.

87

Capital Próprio / Terceiros2009 2010

222.127,43 + 0,00 = 222.127,43 = 2.26= 226% 98.099,65 98.099,65

233.267,02 = 1.49= 149% 156.448,38

2011 2012

244.963,58 = 1,11= 111% 220.048,09

257.244,97 = 0,90= 90% 287.061,33

2013

270.140,43 = 0,76 = 76% 357.658,76

Tabela 17: Índices de Endividamento – Capital Próprio / Terceiros (Criado pelos Autores – 2009)

A Composição do Endividamento (Tabela 18) representa a composição total do

endividamento relacionando a parcela que vence em curto prazo em relação aos vencimentos

em longo prazo. Se a empresa está sendo financiada com recursos de longo prazo, à medida

que ela ganha capacidade operacional, espera-se que tenha condições de começar a amortizar

suas dívidas. Não se evidencia comprometimento quanto a composição de endividamento em

curto prazo em relação a vencimentos de longo prazo, a empresa opta pela não utilização de

Capital de Terceiros.

Composição do Endividamento2009 2010

222.127,43 = 222.127,43 = 100%222.127,43 + 0,00 222.127,43

233.267,02 = 100% 233.267,02

2011 2012

244.963,58 = 100% 244.963,58

257.244,97 = 100% 257.244,97

2013

88

270.140,43 = 100% 270.140,43

Tabela 18: Composição do Endividamento (Criado pelos Autores – 2009)Os índices de Imobilização do Patrimônio Líquido indicam qual o percentual de recursos não

correntes que foi destinado ao ativo permanente, ou seja, o quanto a empresa pode

disponibilizar para imobilização nos recursos não correntes: investimentos em equipamentos,

estrutura, etc. (Tabela 19 e 20).

Imobilização do Patrimônio Líquido2009 2010

23.910,00 = 0,24 = 24% 98.099,65

18.575,00 = 0,12 = 12% 156.448,38

2011 2012

13.240,00 = 0,06 = 6% 220.048,09

7.905,00 = 0,03 = 3% 287.061,33

2013

2.570,00 = 0,01 = 0,7% 357.658,76

Tabela 19: Imobilização do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009)

Imobilização dos Recursos Não Correntes (IRNC)2009 2010

23.910,00 = 23.910,00 = 0.24 = 24% 98.099,65 + 0 98.099,65

18.575,00 = 0.12= 12% 156.448,38

2011 2012

13.240,00 = 0.06= 6% 220.048,09

7.905,00 = 0.03= 3% 287.061,33

2013

2.570,00 = 0.01= 0,07%

89

357.658,76

Tabela 20: Imobilização dos Recursos não Correntes (IRNC) (Criado pelos Autores – 2009)

6.7.3 Rentabilidade

A margem líquida determina a porcentagem de lucro após a dedução de todas as despesas,

inclusive o imposto de renda, e é calculada como sendo o quociente entre o lucro líquido e a

receita líquida de vendas da empresa. Observa-se uma projeção positiva de Rentabilidade

(Tabela 21), no período analisado.

Margem Líquida2009 2010

223.576,82 = 0,50 = 50% 450.856,00

289.791,92 = 0,51 = 51% 565.841,28

2011 2012

276.561,67 = 0,49 = 49% 562.633,35

288.532,02 = 0,49 = 49% 590.765,01

2013

302.633,54 = 0,48 = 48% 626.210,91

Tabela 21: Rentabilidade – Margem Líquida (Criado pelos Autores – 2009)

A Rentabilidade Ativa mostra o quanto a empresa obteve de lucro liquido em relação ao ativo.

É uma medida do potencial de geração de lucro da parte da empresa, não é exatamente uma

medida de rentabilidade de capital, e sim uma medida da capacidade da empresa de gerar o

lucro liquido, e assim poder capitalizar-se. É ainda uma medida de desempenho de seu

crescimento ano a ano. Os índices (Tabela 22) mostram que na projeção para 5 anos, a

Empresa terá uma queda em sua capacidade de gerar lucro líquido, capitalizando seus

recursos no ativo.

90

Rentabilidade Ativa2009 2010

223.576,82 = 0,70 = 70% 320.227,08

289.791,92 = 0,74 = 74% 391.715,40

2011 2012

276.561,67 = 0,59 = 59% 467.011,67

288.532,02 = 0,53 = 53% 546.306,29

2013

302.633,54 = 0,48 = 48% 629.799,19

Tabela 22: Rentabilidade Ativa (Criado pelos Autores – 2009)

Os índices de Rentabilidade do Patrimônio Líquido é a verificação pura e simples do lucro

líquido, é preciso comparar este valor com o capital próprio investido, mostrar qual a taxa de

rendimento do capital próprio e compara-la com a de outros rendimentos alternativos de

mercado tais como: caderneta de poupança, CDBs, letras de câmbio, ações, etc., avaliando se

a empresa oferece rentabilidade superior ou inferior às demais opções de investimento.

Rentabilidade do Patrimônio Líquido2009 2010

223.576,82 = 2,28 = 228% 98.099,65

289.791,92 = 1,85 = 185% 156.448,38

2011 2012

276.561,67 = 1,26 = 126% 220.048,09

288.532,02 = 1,01 = 101% 287.061,33

2013

302.633,54 = 0,85 = 85%

91

357.658,76

Tabela 23: Rentabilidade do Patrimônio Líquido (Criado pelos Autores – 2009)

6.7.4 Giro Ativo

Demonstra quantas vezes o ativo girou como resultado ou efeito das vendas ou quanto a

empresa vendeu para cada $ 1,00 de investimento total. É conveniente, na análise de balanço,

fazer relação do volume de vendas com outros fatores a fim de se conhecer se o rendimento

ou desempenho foi ou não satisfatório, verificar qual a representatividade do faturamento em

relação ao capital investido. Este índice é de extrema importância, a empresa investe capital

esperando um bom retorno, desta maneira, é imprescindível verificar se o que está sendo

investido está sendo compensatório, em relação às vendas. Na projeção anual (Tabela 24) fica

evidente a queda do giro ativo da empresa, sinalizando a necessidade de acompanhamento e

revisão de seus investimentos, estoques e prazos das duplicatas a receber.

Giro Ativo2009 2010

450.856,00 = 1,31 320.227,08

565.841,28 = 1,44 391.715,40

2011 2012

562.633,35 = 1,20 467.011,67

590.765,01 = 1,08 546.306,29

2013

626.210,91 = 0,99 629.799,19

Tabela 24: Giro Ativo (Criado pelos Autores – 2009)

6.7.5 Sumário de Índices

A metodologia da análise de índices financeiros é a técnica de análise mais largamente

utilizada e difundida no ambiente financeiro. Para responder questões como: os valores dos

índices estão altos ou baixos, se são bons ou ruins, é necessário ter uma base de comparação.

92

Gitman classifica estas comparações como "Análise série-temporal é a avaliação do

desempenho financeiro da empresa ao longo do tempo, utilizando a análise financeira

baseada em índices." (GITMAN p.105, 1997)

De um modo geral, quando quer se avaliar em curto prazo, procura-se avaliar os índices de

liquidez, índices de capital giro e índices de rentabilidade, uma vez que estes índices

fornecem informações que são críticas ao curto prazo.

Descrição 2009 2010 2011 2012 2013LIQUIDEZLiquidez Seca 1,05 1,05 1,08 1,05 1,05Liquidez Corrente 1,33 1,32 1,32 1,32 1,33Liquidez Geral 1,33 1,60 1,91 2,02 2,33ENDIVIDAMENTOCapital Próprio/Terceiros 226% 149% 111% 90% 76%Composição do Endividamento

100% 100% 100% 100% 100%

Imobilização do PL 24% 12% 6% 3% 0,7%IRNC 24% 12% 6% 3% 0,07%RENTABILIDADEMargem Líquida 50% 51% 49% 49% 48%Rentabilidade Ativa 70% 74% 59% 53% 48%Rentabilidade do PL 228% 185% 126% 101% 85%GIRO ATIVO 1,31 1,44 1,20 1,08 0,99

Tabela 25: Sumário de Índices (Criado pelos Autores – 2009)

6.8 Análise de Rentabilidade do Negócio

Existem muitas formas de se avaliar a rentabilidade de uma empresa. Cada uma delas se

relaciona a um tipo de retorno da empresa, por exemplo, às vendas, aos seus ativos, ao seu

patrimônio liquido, ou ao valor das suas ações. Como um todo, "essas medidas permitem a

quem analisa avaliar os lucros da empresa em confronto com um dado nível de vendas, um

certo nível de ativos, o investimento dos proprietários, ou o valor da ação." GITMAN (1997

p. 120).

As informações necessárias para o desempenho destes índices concluem o sistema de

informações econômico-financeiro da micro ou pequena empresa, que nesse caso, são seus

dados administrativos e contábeis.

93

A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientada por resultados, mensurados

segundo conceitos econômicos, procura avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus

resultados econômicos, e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle,

consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar

voltadas para o resultado econômico.

O Plano de Negócios desenvolvido para abertura da empresa é considerado viável, visto que

possui uma taxa de atratividade de 187% e um retorno do capital investido em 2 anos. Os

lucros são considerados na ordem de 31%, como podemos observar na tabela abaixo:

Descrição 2009 2010 2011 2012 2013

Receita Líquida 450.856,00 565.841,28 562.633,35 590.765,01 626.210,91

Despesas Operacionais (44.502,41) (41.092,18) (49.095,88) (49.201,19) (51.875,92)

Custo Mercadoria

Vendida(137.987,04) (173.147,43) (172.165,80) (180.774,09) (191.620,53)

Depreciação (5.335,00) (10.670,00) (16.005,00) (21.340,00) (26.675,00)

Lucro Antes (IR) 263.031,55 340.931,67 325.366,67 339.449,43 356.039,46

IR 15% (39.454,73) (51.139,75) (48.805,00) (50.917,41) (53.405,92)

Fluxo Operacional 223.576,82 289.791,92 276.561,67 288.532,02 302.633,54

Investimentos - 65.227,95 142.434,93 208.029,15 271.052,69

Fluxo do Projeto 223.576,82 355.019,87 418.996,60 496.561,17 573.686,23

Valor Presente Líquido 219.171,47 348.024,57 410.740,71 486.776,95 562.382,34

Pay Back 12 Meses 100% 159% 187% 222% 256%

Tabela 26:Análise da Rentabilidade (Criado pelos Autores – 2009)

94

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas

as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior

representatividade em termos quantitativos de empregados. As pesquisas apontam que o

principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento antes e no

decorrer da execução de suas atividades, poucas planejam um caminho a percorrer no papel,

fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu futuro.

Sendo assim, vimos que o Planejamento Estratégico estabelecido através de um Plano de

Negócios pode contribuir para a mudança desse quadro. Vimos que no processo de gestão

planejar é fundamental. Estabelecer objetivos, princípios, prever, atingir metas, sugere o

processo de gestão da organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a

melhor decisão a tomar operacional, financeira e economicamente. Executar os planos e

realizar a comparação entre o traçado e o realizado e, eventualmente corrigir o processo,

chegando assim a um resultado final.

Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração, visão e gestão estratégica

que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores. O planejamento

estratégico está diretamente relacionado com o futuro e, mais importante ainda, em uma

estratégia para o alcance de resultados.

95

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APÊNDICES

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