Tcc - Bases Para Implantação de Um Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança

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PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO

ALEXANDRE COSTA FERREIRA

ELIENE SILVA RIBEIRO ROCHA

GETÚLIO SANTOS BARROSO

MATEUS BUENO BORGES

PAULO HELISSON AGUIAR FERREIRA

BASES PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA

INTEGRADO DE GESTÃO DE QUALIDADE, MEIO

AMBIENTE E DE SEGURANÇA

BELO HORIZONTE

2013

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MATEUS BUENO BORGES





Monografia apresentada como

requisito parcial para obtenção do grau de especialista em

Engenharia de Segurança do

Trabalho.

BELO HORIZONTE, FACULDADE PITÁGORAS, 09/11/2013

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MATEUS BUENO BORGES





Aprovada por:

__________________________________

__________________________________

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SUMÁRIO

1 - INTRODUÇÃO .........................................................................................................................07

1.1 - Comentários Iniciais..............................................................................................................07

1.2 - Objetivos do Trabalho ...........................................................................................................07

2 - REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................................29

2.1 - Conceitos de Sistema Integrado de Gestão................................................................................10

2.2 - O Ciclo PDCA .....................................................................................................................12

2.3 - ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade....................................................................14

2.4 - ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental.......................................................................18

2.4.1 - Aspectos e Impactos Ambientais.........................................................................................21

2.5 - OHSAS 18001:2007 Sistema de Gestão da Saúde e Segurança

Ocupacional............................................................................................................................................23

2.5.1 - A Evolução da Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho no Brasil.................................23

2.5.2 - Aspectos Conceituais de Saúde e Segurança do Trabalho..................................................24

3 - ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................................................................29

3.1 - Estrutura do SGI ...................................................................................................................29

3.2 - Fatos e Dados dos Benefícios da Implantação do SGI ............................................................31

3.3 - Integração dos Sistemas e seus Benefícios. ............................................................................33

3.4 - Empresas que possuem SGI, Dificuldades e Benefícios Alcançados ......................................34

3.4.1 - Companhia Paulista de Força e Luz - CPFL ...................................................................35

3.4.1.1 - Estrutura do Sistema integrado - CPFL ..................................................................35

3.4.1.2 - Principais dificuldades e benefícios do processo de integração ...............................35

3.4.2 - Siemens ..........................................................................................................................36

3.4.2.1 - Estrutura do Sistema integrado - Siemens ...............................................................36


3.4.3 - Suzano Papel e Celulose .................................................................................................37

3.4.3.1 - Estrutura do Sistema integrado - Suzano ................................................................37


4 - CONCLUSÃO............................................................................................................................39

4.1 - Objetivos Atingidos ..............................................................................................................39

4.2 - Principais Contribuições............................................................................................................39

5 - REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................41

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LISTA DE SIGLAS

ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas

CIPA- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CLT- Consolidação das Leis Trabalhistas

CPFL- Companhia Paulista de Força e Luz

FNQ- Fundação Nacional de Qualidade

GQ- Gestão da Qualidade

INMETRO- Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

ISO- International Organization for Standardization

MTE- Ministério do Trabalho e Emprego

NBR- Normas Brasileiras Registradas

NEPA- Política Ambiental Americana

NR- Normas Regulamentadoras

OHSAS- Occupational Health and Safety Assessment Series

ONG's- Organizações não Governamentais

PCHs- pequenas Centrais Hidrelétricas

PCMSO- Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

PPRA- Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

RD- Representante da Direção

SESMT- Serviço especializado em Segurança e Medicina do Trabalho

SGA- Sistema de Gestão Ambiental

SGI- Sistema de Gestão Integrado

SGs- Sistemas de Gestão

SSO- Segurança e Saúde Ocupacional

SST- Saúde e Segurança do Trabalho

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RESUMO

A Revolução Industrial juntamente com a Globalização são os fatores primordiais para que a

direção das empresas amplie a gestão sobre os seus negócios, não focando somente o produto,

mas atentando para os seus clientes, meio ambiente, saúde e segurança dos colaboradores

proporcionando condições de trabalho em ambiente seguro.

O objetivo Geral deste trabalho é apresentar um melhor entendimento, através desta revisão

bibliográfica, a cerca do Sistema de Gestão Integrado (SGI), Qualidade, Meio Ambiente e

Saúde e Segurança do Trabalho. Tendo como objetivos específicos: mostrar a eficiência da

implantação do SGI nas empresas; entender que com a implantação deste sistema, é possível

eliminar ou minimizar os riscos existentes nas organizações; orientar as organizações sobre a

implantação deste sistema e sua integração com sistemas já existentes; mostrar para as

empresas e instituições sobre a melhora da qualidade sobre seus produtos e serviços,

diminuição dos custos dos processos, padronização de documentos e procedimentos.

Embora os Sistemas de Gestão de Meio Ambiente, de Qualidade e de Segurança tenham

objetivos e enfoques específicos, a junção dos três não apenas é uma opção viável como

também se traduz em resultados positivos em todos os aspectos dentro da organização.

Diante dos inúmeros benefícios que a implantação de um Sistema de Gestão integrado em

uma empresa pode proporcionar, nota-se que este permite que a prestação de serviços e a

produção de uma forma geral tenham maior qualidade, controlando riscos de incidentes e

acidentes, prevenindo falhas. Ao tratar de questões referentes à preservação do meio

ambiente, solidifica esta imagem favorável perante o mercado o que gera satisfação dos

funcionários e clientes e garante com isso maiores lucros. Melhoria na organização e

direcionamento das atividades através de recursos e métodos otimizados são vantagens desta

integração.

Palavras chaves: Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho

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1 - INTRODUÇÃO

1.1 - Comentários Iniciais

A Revolução Industrial foi um marco histórico para o desenvolvimento de novos

processos industriais, o que influenciou diretamente nos processos econômicos, sociais e

organizacionais. Com o passar dos anos o avanço tecnológico se tornou mais evidente e a

competividade das organizações no âmbito de conquistar mercado e clientes se fortaleceu.

A globalização, outro termo também muito citado atualmente significa a

predominância da economia de mercado e do livre comércio, uma situação em que o máximo

possível é comercializado e privatizado, acentuando a desigualdade social.

A Revolução Industrial juntamente com a Globalização são os fatores primordiais para

que a direção das empresas amplie a gestão sobre os seus negócios, não focando somente o

produto, mas atentando para os seus clientes, meio ambiente, saúde e segurança dos

colaboradores proporcionando condições de trabalho em ambiente seguro.

Contudo, manter-se competitivo não é o bastante para quem desenvolve atividades

potencialmente poluidoras, sendo assim, ter o controle dos aspectos e impactos ambientais

associados a cada processo é fundamental para evitar danos ambientais que poderiam

inviabilizar a manutenção da empresa. (Esteves, 2009).

Sendo as organizações constituídas de pessoas e que nenhuma atividade, por mais

lucrativa que seja, deve colocar em risco a integridade de seus colaboradores ou da sociedade

em que está inserido, o cuidado com os funcionários deve também ter a mesma atenção que é

voltada ao meio-ambiente. O benefício para a empresa é retratado pelo aumento do

desempenho dos processos melhorando a produtividade e eliminando retrabalhos e até mesmo

prejuízos financeiros com ações trabalhistas e indenizações. (Esteves, 2009).

A melhoria da segurança, saúde e do meio ambiente de trabalho, além de aumentar a

produtividade, diminui o custo do produto final, pois diminui as interrupções no processo, o

absenteísmo e os acidentes e/ou doenças ocupacionais. (Quelhas, 2006).

8

Existe uma tendência, observada em organizações brasileiras de grande porte e com

alto risco envolvido em suas operações, de buscar a implantação de sistemas de gestão com

certificação reconhecida internacionalmente, como, por exemplo, as normas ISO 9.001, ISO

14.001 e OHSAS 18.001. (Rangel, 2010).

Os sistemas de gestão de saúde e segurança permitem a uma organização controlar

seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho (OHSAS 18001,

2007). A ISO 14001 (ISO, 2004) estabelece sistemas de gestão ambiental que atendam às

necessidades de um vasto conjunto de partes interessadas e às crescentes necessidades da

sociedade sobre proteção ambiental. (Rangel, 2010).

As diretrizes estabelecidas por estas normas permitem uma certificação por órgãos

privados ou públicos de que possuem sistemas de gestão adequados. Essa certificação passa a

ser atestado de credibilidade para a empresa, em função de qual organismo efetuou a

certificação. (Rangel, 2010).

O sistema de gestão bem aplicado em relação a questões de meio ambiente e de

segurança e saúde ocupacional vem ao encontro dos princípios de desenvolvimento

sustentável, que em última análise é o modo de desenvolvimento que não esgota os recursos

para as gerações vindouras. Isso implica em políticas de renovação de recursos, de tratamento

de efluentes e outras, que têm por característica evitar degradação ao ambiente em torno do

empreendimento. (Rangel, 2010).

Diante do exposto, o presente trabalho tem por objetivo verificar as normas e

especificações de referência quanto à implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade

baseado na NBR ISO 9001:2008, Gestão Ambiental e de Saúde e Segurança do Trabalho,

baseados na NBR ISO 14001:2004 e NBR OHSAS 18001:2007, respectivamente.

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1.2 - Objetivos do Trabalho

Objetivo Geral

Apresentar um melhor entendimento, através desta revisão bibliográfica, a cerca do

Sistema de Gestão Integrado (SGI), Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança

do Trabalho.

Objetivos Específicos

Mostrar a eficiência da implantação do SGI nas empresas;

Entender que com a implantação deste sistema, é possível eliminar ou minimizar os

riscos existentes nas organizações;

Orientar as organizações sobre a implantação deste sistema e sua integração com

sistemas já existentes;

Mostrar para as empresas e instituições sobre a melhora da qualidade sobre seus

produtos e serviços, diminuição dos custos dos processos, padronização de

documentos e procedimentos;

10

2 - REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 - Conceitos de Sistema Integrado de Gestão

Para compreender a razão e as metodologias usadas para a integração de sistemas de

gestão é importante estudar e analisar a origem do conceito de sistema de gestão, partindo-se

dos conceitos de pensamento sistêmico e do conceito de gestão para se estabelecer uma visão

global sobre este tema.

Senge (2006), diz que o pensamento sistêmico é uma forma de elaborar e conceber

quadros de referência que nos auxiliam na capacidade de perceber, identificar, esclarecer e

descrever padrões de inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa e efeito de eventos

existentes, ou seja, o pensamento sistêmico é uma forma de abordagem que nos auxilia a

compreender o todo, distinguir padrões de mudanças e ver as estruturas subjacentes às

situações percebidas como complexas.

Segundo Bertolino (2007), a teoria dos sistemas basicamente adiciona aos antigos

conceitos de progresso por meio da divisão de esforços, um conceito complementar que é o de

progresso por meio da integração de esforços, ainda que deva ser incluída a retroação, como

característica desejável num sistema, ou seja, deve haver uma comunicação de retorno que

corrija os desvios do sistema em relação aos seus objetivos ou propósitos (análise crítica,

ações corretivas e ações preventivas).

Cardella (1999) define gestão como o ato de coordenar esforços pessoais visando

atingir os objetivos da organização. Uma gestão eficiente e eficaz deve ser feita de maneira

que os objetivos e necessidades das pessoas reflitam nos objetivos da organização a que estão

ligados. O sistema de gestão organizacional é um conjunto de elementos inter-relacionados,

interatuantes e interdependentes, utilizados no planejamento, operação e controle das

atividades, visando atingir os objetivos da empresa.

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Pela definição apresentada pode-se inferir que a gestão abrange não só a atuação das

pessoas ou sobre elas, mas também a atuação sobre as máquinas e equipamentos e sobre o

ambiente.

Congregando os conceitos vistos anteriormente, observa-se que os sistemas de gestão

podem ser entendidos como conjuntos de elementos dinamicamente relacionados (pessoas,

recursos, máquinas, processos e procedimentos) que interagem entre si para funcionar como

um todo, tendo como função dirigir e controlar um propósito determinado numa organização.

Este conceito estendido, absorvido da norma ISO 9001:2008 é convergente com os

apresentados pelas outras duas normas, ISO 14.001:2004 e OHSAS 18001:2007, permitindo

afirmar que os sistemas de gestão apresentados apenas acrescentam seus propósitos

específicos ao sistema de gestão global de uma organização (Sousa 2008).

De acordo com Qualínter, o Sistema de Gestão Integrado pode beneficiar quaisquer

empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma competitiva,

garantindo o atendimento de padrões internacionais reconhecidos com responsabilidade.

A organização pode satisfazer a todas as exigências de uma só vez e obter um único

sistema de gestão documentado. Desta forma, todas as normas de gestão são construídas sobre

o princípio comum da melhoria contínua, as empresas terão que passar por auditorias

periódicas, ao menos uma vez por ano, após a certificação inicial.

São vários os benefícios do Sistema Integrado de Gestão, entre eles estão:

Melhoria de qualidade em produtos e serviços;

Realização de objetivos e metas da empresa;

Economia de tempo e custos;

Transparência dos processos internos;

Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado;

Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;

Satisfação de clientes, funcionários e acionistas;

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Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital;

Aumento da competitividade;

Assegurar às partes interessadas o comprometimento com uma gestão

ambiental demonstrável;

Redução e controle de custos ambientais;

Oportunidades para conservação de recursos e energia;

Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes,

acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionários);

Prevenção de falhas ao invés de suas correções.

2.2 - O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é, sem dúvida, o método gerencial mais utilizado para controle e

melhoria de processos. Tal método foi desenvolvido na década de 30 pelo americano

Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. Deming ficou

mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. Por isso, o Ciclo

PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais comumente, Ciclo de Deming

(Neves 2007).

13

Figura 1: Ciclo PDCA

Fonte: Neves, 2007.

Segundo Lima, 2006, o ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para a aplicação das

ações de controle dos processos, tal como estabelecimento de controle, planejamento da

qualidade, manutenção de padrões e alteração da diretriz de controle, ou seja, realizar

melhorias. Essas ações se dividem em quatro fases básicas que devem ser repetidas

continuamente.

Marshall Junior et al. (2006), apresenta as fases do ciclo PDCA, da seguinte forma:

1ª Fase – Plan (Planejamento). Nesta fase é fundamental definir os objetivos e as

metas que pretende alcançar. Para isso, as metas do planejamento estratégico precisam ser

delineadas em outros planos que simulam as condições do cliente e padrão de produtos,

serviços ou processos. Dessa forma, as metas serão só alcançadas por meio das metodologias

que contemplam as práticas e os processos.

2ª Fase – Do (Execução). Esta tem por objetivo a prática, por esta razão, é

imprescindível oferecer treinamentos na perspectiva de viabilizar o cumprimento dos

procedimentos aplicados na fase anterior. No decorrer desta fase precisam-se colher

informações que serão aproveitadas na seguinte fase, exceto para aqueles colaboradores que já

vêm acompanhando o planejamento e o treinamento na organização.

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3ª Fase – Check (Verificação). Fase na qual é feita a averiguação do que foi planejado

mediante as metas estabelecidas e dos resultados alcançados. Sendo assim, o parecer deve ser

fundamentado em acontecimentos e informações e não em sugestões ou percepções.

4ª Fase – Act (Ação). A última etapa proporciona duas opções a ser seguida, a

primeira baseia-se em diagnosticar qual é a causa raiz do problema bem como a finalidade de

prevenir à reprodução dos resultados não esperados, caso, as metas planejadas anteriormente

não forem atingidas. Já a segunda opção segue como modelo o esboço da primeira, mas com

um diferencial se as metas estabelecidas foram alcançadas.

De acordo com Campos (2004), a aplicação do método PDCA tem o propósito de

resolver problemas e alcançar metas, daí passar por várias etapas, que são: definição do

problema, análise do fenômeno e do processo, estabelecimento do plano de ação, ação,

verificação, padronização e conclusão. Por isso, é essencial o uso de ferramentas, de acordo

com o tipo do problema.

Os sistemas de gestão (SGs) sejam eles da qualidade (ISO 9001:2008), meio ambiente

(ISO14001: 2004), saúde e segurança do trabalho (OHSAS 18001:2007) e outros, têm como

base as diretrizes das normas. Todas estas normas possuem um grande número de

similaridades que facilitam a integração destes sistemas, isto porque vêm sendo trabalhadas

por meio de revisões e novas edições para esta finalidade, no sentido de facilitar a sua

implementação (Brendler, 2011).

2.3 - ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da

produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente

importante na construção da moderna administração: o controle da qualidade e este evoluiu

para a administração da qualidade total.

De acordo com Veras (2009), a busca da competitividade tem exercido um papel

relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo

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visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de

modo contínuo o desempenho organizacional.

A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma

história que tem três períodos, descritos a seguir:

I. Período da inspeção

Produtos são verificados um a um

Cliente participa da inspeção

Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade

II. Período do controle estatístico

Produtos são verificados por amostragem

Departamento especializado faz controle da qualidade

Ênfase na localização de defeitos

III. Período da qualidade total:

Processo produtivo é controlado

Toda a empresa é responsável

Ênfase na prevenção de defeitos

Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

Durante a década de 50, se fortalece nos Estados Unidos o conceito de planejamento

estratégico, como forma de adequar os produtos das empresas ao mercado. O componente

ambiente, tanto interno quanto externo, começava a pesar nas decisões. Verificou-se que

somente a estatística não era mais capaz de solucionar os problemas da qualidade e assim,

começaram a surgir programas e sistemas de melhoria da qualidade com enfoque na

prevenção de falhas e não apenas na correção. Isso foi o que gerou a “garantia da qualidade”

com grandes implicações no gerenciamento (Mendonça, 2001). Alguns elementos

caracterizam sobremaneira essa fase, conforme o autor:

Custos da Qualidade: até a década de 50 era aceita a premissa de que todo defeito

tinha um custo, mas não se tinha bem definido com calcular. É de Joseph Juran a

abordagem que divide os custos em inevitáveis (ligados à prevenção) e evitáveis

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(ligados aos defeitos e falhas). Segundo essa abordagem, custos inevitáveis estão

relacionados com inspeção, amostragem, avaliação, etc. Os evitáveis se relacionam

com retrabalho, sucateamento, reclamações, perda da imagem, insatisfação do cliente,

etc;

Controle Total da Qualidade: foi de Armand V. Feigenbaum, a idéia de que

qualidade é trabalho de todos. Surge então, o enfoque sistêmico da qualidade. Assim,

o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto

chegasse às mãos do consumidor;

Engenharia da Confiabilidade: o objetivo era garantir desempenho aceitável do

produto ao longo do tempo. Em 1957 foi publicado um relatório sobre confiabilidade

em equipamentos eletrônicos do Departamento de Defesa, onde eram apresentadas as

especificações militares de um programa formal de confiabilidade. Para atingir os

objetivos, aplicavam-se técnicas como Análise de Modos de Falhas e seus Efeitos

(FMEA); e

Zero Defeitos: foi na Martin Company, no início da década de 60 que surgiu com o

Programa Zero defeitos. Essa empresa produzia mísseis Pershing para o exército

americano, com qualidade satisfatória, graças a um forte programa de inspeção. Phillip

Crosby, empregado da empresa, estava envolvido no programa, que através de

incentivos aos empregados, buscava baixar cada vez mais os índices de defeito. A

experiência da Martin mostrou que o sucesso do projeto ocorreu devido a busca pela

perfeição e aos aspectos motivacionais e de consciência dos empregados.

As empresas que querem adotar a gestão da qualidade, conforme salienta Pires (2000),

devem desenvolver a capacidade interna de envolver seus colaboradores num processo de

melhoria contínua de seus processos, produtos e serviços. A melhoria pode ser obtida através

da criação de novas ferramentas e métodos de gestão de suas tarefas, em todos os níveis,

aumentando a maturidade organizacional. O objetivo de todo o processo, conforme argumenta

o autor, é atacar os pontos fracos, sejam eles quais forem: custos altos, qualidade baixa,

prazos de entrega, atendimento, etc.

Para Mendonça (2001), a implantação de um sistema de gestão da qualidade em uma

empresa passa a ser necessário, à medida em que alguns desafios se apresentam, tais como:

Necessidade de adequação à evolução das necessidades dos clientes;

Necessidade de redução de perdas nos processos;

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Necessidade de melhorar o desempenho econômico;

Necessidade de diminuir ou eliminar custos;

Necessidade de acompanhar o desenvolvimento científico e tecnológico;

Necessidade de redução de conflitos entre/com gerencia e subordinados, funções

organizacionais, clientes, fornecedores, governo e sociedade; e

Necessidade de melhorar a educação e treinamento das pessoas.

Os desafios para a empresa, citados anteriormente, são de uma abertura e

generalização tão expressiva, que um sistema de gestão da qualidade, se capaz de vencê-los,

passaria a ser a ferramenta para o aumento da competitividade da empresa.

A maioria das empresas que busca o aperfeiçoamento da competitividade através da

implantação de um sistema de gestão da qualidade procura se ajustar ao modelo proposto pela

International Organization for Standardization (ISO), através da série de normas ISO 9000.

Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o

desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade

para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.

Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar

diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e

que e gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser

considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo e a entrada para o processo

seguinte.

A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a

identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado,

pode ser referenciada como a "abordagem de processo".

Uma vantagem da abordagem de processo e o controle contínuo que ela permite sobre

a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem corno sua

combinação e interação.

Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a

importância.

a) do entendimento e atendimento dos requisitos,

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b) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,

c) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo,

d) da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

A NBR ISO 9001 é a única que certifica sistema de gestão da qualidade, sendo que as

demais fornecem conceitos e diretrizes complementares. O modelo proposto pela norma NBR

ISO 9001:2008 para um sistema de gestão da qualidade, e que abrange todos os seus

requisitos, é mostrado na figura nº.

Figura nº 2 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo

Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas (2008).

2.4 - ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental

Existe um grande número de ameaças ambientais à humanidade, como: o aquecimento

global da superfície da terra e da camada da atmosfera; a redução da camada de ozônio; o

excesso de consumo dos recursos naturais não renováveis, e a poluição global do ar. Estes

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problemas ambientais têm aumentado exponencialmente a poluição, acelerando o

esgotamento dos recursos naturais do planeta (Chan; Wong, 2006).

Em meio a este cenário, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a

conquista e a demonstração de melhor desempenho ambiental. Isto pode se dar por meio do

estabelecimento de uma política e de objetivos ambientais que permitam o controle dos

impactos de suas atividades e de seus produtos e serviços sobre o meio ambiente.

Estas empresas atuam em um contexto no qual a legislação é progressivamente mais

restritiva e exigente, as políticas internacionais pressionam pela proteção do meio ambiente e

existe uma crescente preocupação em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento

sustentável (ISO 14001, 2004).

Para garantir um bom desempenho ambiental, devem ser previstas soluções eficazes

para o controle e a redução dos resíduos gerados. O desenvolvimento do produto, o

gerenciamento da produção e o controle dos resíduos resultantes devem passar a ser tratados

de forma integrada. Esta integração requer a profunda consideração do ciclo de vida do

produto, desde as matérias-primas utilizadas em sua fabricação até o descarte final dos

resíduos gerados, (Grael; Oliveira, 2010).

A norma ISO 14001 deixa clara a necessidade de integração entre os conceitos de

qualidade e meio ambiente. A base para elaboração de um Sistema de gestão Ambiental

(SGA) é a mesma para a elaboração de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Essa

equivalência entre os modelos facilita o trabalho das organizações que tenham como objetivo

melhorar a qualidade ambiental de seus processos (Bispo; Cazarini, 2006).

Apesar de terem ocorrido em âmbito internacional, podem ser destacados quatro

eventos relevantes que interferiram diretamente nas questões ambientais no Brasil, além dos

choques do petróleo, em 1973 e 1979 (Magrini, 2001):

A promulgação da Política Ambiental Americana (NEPA), em 1969: de caráter

corretivo, buscava essencialmente o controle da poluição gerada.

A Conferência das Nações Unidas em Estocolmo, em 1972: período conturbado e

repleto de conflitos entre o Poder Público, inclusive dentro dele mesmo, e a iniciativa

privada. Nesta Conferência, a delegação brasileira demonstrou certa indiferença

quanto aos assuntos relacionados à proteção do meio ambiente, priorizando o interesse

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por questões econômicas. Tal fato confirma o fato de que a abordagem ambiental no

Brasil é bastante recente.

A publicação do relatório “Nosso Futuro Comum”, em 1987: documento que deu

origem ao conceito de desenvolvimento sustentável e buscou a “conciliação” entre as

partes conflitantes.

A Conferência das Nações Unidas no Rio de Janeiro, em 1992: a ECO-92, como foi

chamada, teve um papel fundamental no redirecionamento da política ambiental

mundial, notadamente pela iniciativa privada, através do desenvolvimento das normas

da série ISO 14000: Sistema de Gestão Ambiental.

A certificação ambiental é concedida a empresas que, nos processos de geração de

seus produtos, respeitam os dispositivos legais referentes às questões ambientais e apresentam

determinados procedimentos exigidos pelo órgão certificador.

Souza (2000) afirma ainda que as normas dos diversos sistemas de certificação

ambiental, tais como as normas da série ISO 14000, apresentam oportunidades empresariais e

de proteção ambiental. Para tanto, os sistemas de certificação ambiental envolvem as

chamadas “auditorias ambientais” e a concessão de “selos ambientais”.

Na verdade, os processos de certificação ambiental almejam conferir à empresa uma

imagem que lhe proporcione um diferencial no mercado, bem como mecanismos para efetivar

os processos de gerenciamento ambiental nas diversas organizações, comprovando que estas

possuem uma atuação que respeita o meio ambiente. Tal conclusão decorre da análise do

campo organizacional em que a certificação está inserida, o qual é composto por

comerciantes, industriais, ONGs e, no caso das atividades florestais, pelo manejador florestal

(Nardelli, 2002).

A apresentação do tema desta forma pode levar à conclusão incorreta de que as

empresas preocupam-se somente com sua imagem perante o mercado, atuando em prol do

meio ambiente só para efeito da melhoria desta. Se para muitas empresas, em princípio, a

certificação possuía tão somente os aludidos objetivos, atualmente, com a institucionalização

das preocupações ecológicas e ambientais, passa a existir o maior comprometimento das

organizações diante das exigências sociais contemporâneas.

21

Tal situação define, por sua vez, a importância do certificado ambiental expedido por

uma determinada instituição, o que está estritamente relacionado com a sua credibilidade no

mercado. Por outro lado, permite, ainda, não se atribuir à certificação um caráter apenas

mercadológico. Justificam-se, igualmente, em face das crescentes preocupações sobre o

estádio de degradação ambiental no Planeta, as discussões em que as instituições

normalizadoras estão inseridas.

Para obter as certificações ambientais, o sistema se forma a partir do estabelecimento

de padrões nacionais ou internacionais, fixados por ONGs, na maioria das vezes, e por

instituições independentes, formadas por entidades de vários países, no caso das entidades

internacionais, chamadas entidades normalizadoras. Estas diferentes entidades e as

instituições privadas de cada país são credenciadas para atestar o cumprimento das normas e

dos critérios, previamente estabelecidos.

Tais entidades certificadoras mantêm contato com aquelas empresas que objetivam a

certificação e realizam vistorias e auditorias ambientais, para atestar o comportamento

adequado ambientalmente, para implementação de um sistema de gerenciamento, para

adequação do processo produtivo ou para atestar que o produto decorre de um processo que

respeita a natureza. Só depois é que as empresas estarão ou não aptas para obter o certificado

ambiental.

2.4.1 - Aspectos e impactos ambientais

De acordo com Brendler (2011), a empresa deve estabelecer e manter procedimentos

para identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, e que estes

possam ser por ela controlados, a fim de determinar aqueles que tenham ou possam ter

impactos significativos sobre o meio ambiente. A identificação dos aspectos ambientais e da

análise dos impactos associados é de suma importância para toda a organização, devido à

grande oportunidade de envolvimento de todos os setores com a implementação do Sistema

de Gestão Ambiental (SGA). A empresa deve ainda assegurar que os aspectos relacionados

aos impactos significativos sejam considerados na definição de seus objetivos ambientais.

Consultando a NBR ISO 14001 requisitos 4.3.1 verifica-se que a identificação dos

aspectos ambientais é um processo contínuo e que deve considerar, não somente, as condições

22

normais de operação de uma organização, mas também os aspectos que ocorrem em situações

anormais, e até condições de emergência, passíveis de impactos significativos.

Neste sentido, Carvalho (2005) coloca três propostas para estas condições:

Condições Normais: são aquelas especificadas para que as operações se dêem dentro

das condições esperadas de produtividade, qualidade e inclusive durante paradas e

partidas programadas de unidades;

Condições Anormais: são aquelas de falha incompleta e/ou de baixa, de alta produção,

ou de paradas e partidas não programadas, onde consumos, perdas ou poluição, novos

ou com níveis além dos aceitáveis, existam ou possam existir;

Condições de Emergência: é uma condição potencial em que um acidente ambiental

virtualmente ocorre ou tem chance razoável de ocorrer. Vista as circunstâncias teve-se

por objetivo identificar os aspectos significativos ligados às atividades, produtos ou

serviços, não exigindo, porém, uma avaliação detalhada do ciclo de vida.

De acordo com Cerqueira (2010), de uma forma geral os impactos ambientais estão

relacionados às questões como:

Alteração da qualidade do ar;

Contribuição para a formação de chuvas ácidas;

Alteração da qualidade das águas superficiais;

Alteração da qualidade das águas subterrâneas;

Alteração da qualidade do solo;

Contribuição para o aquecimento do planeta;

Degradação do ecossistema;

Contribuição para a ruptura da camada de ozônio;

Contribuição para o esgotamento dos recursos naturais não renováveis;

Incômodo ou desconforto da comunidade.

Inserido em uma mesma atividade podem existir vários aspectos, perigos, impactos e

danos, sejam eles diretos (associados à Organização) ou indiretos (associados às atividades de

terceiros).

23

2.5 - OHSAS 18001:2007 - Sistema de Gestão da Saúde e Segurança

Ocupacional

A busca pela melhoria do ambiente de trabalho preocupa cada vez mais empresários,

governantes e sindicatos. Mas é só com um planejamento que permita a participação e

integração entre o administrativo e colaboradores, que encontraram soluções praticas e viáveis

economicamente. A implementação de um sistema de gestão SSO (Segurança e Saúde

Ocupacional), promete aumentar a produtividade e diminuir custos do produto final das

empresas, tendo em vista a diminuição das interrupções do processo, do absenteísmo, e dos

acidentes e doenças ocupacionais (Arantes, 2005).

De acordo com Filho (2001), segurança consiste no estado, qualidade ou condição de

seguro, ou seja, condição daquele ou daquilo em que se pode confiar. Sendo as características

a serem buscadas nas pessoas e nos meios ou elementos relacionados com o processo

produtivo, que garantam a proteção de cada um destes dentro da organização.

Pacheco (1995), por sua vez, define saúde e segurança no trabalho como um conjunto

de atividades de reconhecimento, avaliação e controle dos riscos de acidentes no trabalho e de

possíveis doenças ocupacionais, referentes a relações de trabalho. O autor ainda afirma que é

preciso tratar a saúde e segurança no trabalho como sistema, da mesma forma como se trata a

qualidade.

2.5.1 - A Evolução da Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho no Brasil

Na década de 1970, com a criação da Fundacentro, órgão ligado ao MTE – Ministério

do Trabalho e Emprego, as primeiras pesquisas sobre saúde e segurança ocupacional foram

desenvolvidas. Com a publicação da Lei Federal nº 6514/77, que alterou o Cap. V do Tít. II

da CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas e da Portaria 3214/78, que aprovou as Normas

Regulamentadoras (NR), relativas à SST – Saúde e Segurança do Trabalho, houve um grande

salto rumo a melhores condições de trabalho.

24

Contudo, conforme Godini e Valverde (2001), a realidade era demonstrada por uma

tímida atitude prevencionista, iniciada pelos primeiros profissionais de saúde e segurança

ocupacional e um comportamento punitivo e policialesco por parte dos órgãos fiscalizadores

governamentais.

Sensível evolução ocorreu nas décadas de 80 e 90, com as alterações das normas

referentes às práticas de SST, principalmente com o PPRA – Programa de Prevenção de

Riscos Ambientais (NR nº 9) e o PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde

Ocupacional (NR nº 7). O PPRA visa a preservação da saúde e da integridade física dos

trabalhadores através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da

ocorrência de riscos reais ou potenciais do ambiente de trabalho. O PCMSO, que deve estar

em sintonia com o PPRA, tem como objetivo a promoção e preservação da saúde do conjunto

dos trabalhadores. Outra evolução ocorreu com a criação da CIPA - Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes (NR nº 5), cuja finalidade é, através da ação dos próprios

trabalhadores, promover a melhoria das condições dos ambientes de trabalho.

2.5.2 - Aspectos Conceituais de Saúde e Segurança do Trabalho

O primeiro conceito a ser abordado é Segurança e Saúde Ocupacional, ou seja, todas

as condições e fatores que afetam, ou tem potencial para afetar, a segurança e a saúde dos

colaboradores da organização, sejam eles funcionários permanentes, temporários,

terceirizados ou visitantes, por exemplo (Cerqueira, 2010).

O Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional é direcionado ao

desenvolvimento e implementação da política do SST e a gestão de seus riscos. Sendo

determinadas também ações que atinjam as metas, os objetivos e a política que foram

estabelecidos para o sistema (Cerqueira, 2010).

A OHSAS (2007), se define como parte do sistema de gestão que facilita o

gerenciamento de riscos de Saúde e Segurança do Trabalho associados aos negócios da

organização. Neste ponto, inclui-se a estrutura organizacional, as atividades de planejamento,

as responsabilidades, as práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver,

implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política de SST da organização.

A ABNT NBR 14280 de 2009 (Cadastro de Acidentes de Trabalho – Procedimento e

Classificação) apresenta vários conceitos à Gestão em Saúde e Segurança do Trabalho,

25

incluindo indicadores com a taxa de frequência (Número de Acidentes por milhão de horas-

homem de exposição ao risco, em determinado período) e a taxa de gravidade (Tempo

computado por milhão de horas-homem de exposição ao risco).

Como requisito legal há ainda a criação de uma equipe composta por Engenheiros e

Técnicos de Segurança do Trabalho, Médico do Trabalho, Enfermeiros e Auxiliares de

Enfermagem do Trabalho, que é chamada de SESMT (Serviço especializado em Segurança e

Medicina do Trabalho) (MTE, 2009).

Para fins de dimensionamento, os canteiros de obra e as frentes de trabalho com

menos de 1 (um) mil empregados, segundo a NR 4 (MTE, 2009), não serão considerados

como estabelecimentos, mas como integrantes da empresa de engenharia, sendo esta a

responsável por organizar os Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em

Medicina do Trabalho. Este fato permite a centralização da equipe de engenheiros de

segurança e médicos e enfermeiros do trabalho, porém o dimensionamento dos técnicos de

segurança do trabalho e auxiliares de enfermagem é feito por canteiro de obra ou frente de

trabalho.

Como é possível perceber, por tratar da segurança do trabalhador, a norma aborda

conceitos como de incidente, acidente, quase acidente e não-conformidade. A não-

conformidade está relacionada ao não atendimento de um requisito da norma, enquanto as

demais definições relacionam-se com os fatos propriamente ditos. Sendo assim, a não-

conformidade pode estar relacionada a qualquer um destes termos que são definidos pela

Figura abaixo:

26

Figura nº 3 - Relação entre perigo, risco e acidente.

Fonte: Cerqueira, 2010.

A identificação de perigos e a avaliação e controle de riscos não servem somente para

nortear a formulação de uma boa política, mas também para a elaboração dos documentos

necessários, junto à identificação dos requisitos legais e outros. Também é necessário levar

em consideração as atividades rotineiras e não-rotineiras de todas as pessoas que tenham

acesso ao local de trabalho, mesmo terceirizados e visitantes. Além do comportamento

humano, suas capacidades e outros fatores (Cerqueira, 2010).

Esta Norma da Série de Avaliação da Saúde e Segurança no Trabalho Occupational

Health and Safety Assessment Series (OHSAS) e o documento que a acompanha OHSAS

18002, Diretrizes para a implementação da OHSAS 18001, foram desenvolvidos em resposta

à demanda de clientes por uma norma reconhecida para sistema de gestão da saúde e

segurança no trabalho, com base na qual seus sistemas de gestão pudessem ser avaliados e

certificados.

A OHSAS 18001 foi desenvolvida de forma a ser compatível com as normas para

sistemas de gestão ISO 9001:2008 (Qualidade) e ISO 14001:2004 (Ambiental), a fim de

facilitar a integração dos sistemas de gestão da qualidade, ambiental e da saúde e segurança

no trabalho, se assim as organizações o desejarem.

27

Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e

demonstrar um sólido desempenho em saúde e segurança no trabalho, por meio do controle de

seus riscos, de forma consistente com sua política e objetivos de SST. Elas agem assim dentro

de um contexto de legislação cada vez mais exigente, de desenvolvimento de políticas

econômicas e de outras medidas que promovam boas práticas de SST, e de uma preocupação

crescente, expressa pelas partes interessadas com questões de SST OHSAS (2007).

Ainda de acordo com o exposto na OHSAS 2007, muitas organizações têm efetuado

análises críticas ou auditorias de SST, a fim de avaliar seu desempenho nessa área. No

entanto, por si só, essas análises e auditorias podem não ser suficientes para proporcionar a

uma organização a garantia de que seu desempenho não apenas atende, mas continuará a

atender, aos requisitos legais e de sua política. Para que sejam eficazes, é necessário que esses

procedimentos sejam realizados dentro de um sistema de gestão estruturado, que seja

integrado na organização.

A norma OHSAS 18001 especifica requisitos para um sistema de gestão de SST, para

capacitar uma organização a desenvolver e implementar uma política e objetivos que levem

em consideração requisitos legais e informações sobre os riscos de SST. Destina-se a ser

aplicada a todos os tipos e portes de organizações e a acomodar diferentes condições

geográficas, culturais e sociais. A base dessa abordagem está representada na Figura nº. O

sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os níveis e funções da organização

e especialmente da Alta Direção. Um sistema dessa natureza permite a uma organização

desenvolver uma política de SST, estabelecer objetivos e processos para atingir os

comprometimentos da política, executar ações conforme necessário para melhorar seu

desempenho, e demonstrar a conformidade do sistema com os requisitos desta Norma

OHSAS. A finalidade geral desta Norma OHSAS é apoiar e promover boas práticas de SST,

de maneira balanceada com as necessidades socioeconômicas. Convém notar que muitos dos

requisitos podem ser abordados simultaneamente ou reapreciados a qualquer momento.

28

Figura nº 4 - Modelo de sistema de gestão da SST

Fonte: OHSAS (2007).

29

3 - ANÁLISE DOS RESULTADOS

3.1 - Estrutura do SGI

Antes de se proceder a Análise dos Resultados de um Sistema de Gestão Integrado, é

importante conhecer e compreender seus componentes, que são comuns ao SGI, isso pode ser

feito a partir de seus objetivos globais como mostra o Quadro 1.

Quadro 1- Sistema de gestão e seus objetivos.

SISTEMA OBJETIVOS GLOBAIS DO SISTEMA

Sistema de gestão da qualidade-

NBR ISO 9001:2009

Fornecer produtos que atendam aos requisitos do

cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis;

Aumentar a satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão Ambiental -

NBR ISO 14001:2004

Controlar os impactos de atividades,produtos e

serviços sobre o meio ambiente.

Sistema de Gestão de Segurança e

Saúde Ocupacional -

OHSAS 18001:2007

Controlar os riscos de segurança e saúde ocupacional;

Melhorar continuamente as condições de segurança e

saúde ocupacional.

Sistema de Gestão de

Responsabilidade Social -

AS 8000:2008

Melhorar as condições de trabalho;

Promover o respeito aos direitos dos trabalhadores.

Sistema de Gestão de

Responsabilidade Social -

ABNT NBR 16001:2004

Controlar os impactos sociais das organizações em

suas três dimensões: econômica, ambiental e social.

Promover a cidadania, a transparência e o

desenvolvimento sustentável.

30

O gerenciamento deste conjunto de sistemas após compreender sua rede de processos

e suas interações, melhora sensivelmente o desempenho de uma organização. A aplicação

deste gerenciamento implica em:

Estruturar um sistema para atingir os objetivos da organização do modo mais eficiente

e eficaz;

Compreender as interdependências dos processos do sistema;

Desenvolver abordagens que harmonizem e integrem processos;

Clarificar responsabilidades para alcançar objetivos comuns;

Reduzir barreiras entre áreas funcionais;

Definir metas integradas para os processos que compõem o sistema;

Medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema.

Além de se compreender essa estrutura é imprescindível que para a implantação deste

Sistema a existência de motivadores, em geral são profissionais técnicos (Neto et al., 2010), o

que faz também com que caracteristicamente as informações também sejam técnicas,

correndo – se o risco de que grande parte dos trabalhadores não consigam absorver

nitidamente as informações propostas, ou seja, “como é que isso vai afetar?”

Algumas ações propostas por Harry Knudson (citado em Sistemas de Gestão

Integrados,2ª edição, editora Senac, 2010), podem reduzir esses efeitos sendo eles:

Divulgar informações sobre como a mudança afetará as pessoas;

Identificar as garantias que a organização estaria disposta a dar (estabilidade no

emprego, oportunidades de treinamento, etc.) e divulgá- lãs tão cedo quanto possível;

Envolver pessoas afetadas, fazendo que a mudança seja vista como uma oportunidade;

Dar o tempo necessário para raciocínio e adaptação, evitando intervenções de

surpresa;

Fazer que a mudança seja vista como um processo de melhoria contínua da

organização, evitando que as pessoas sintam culpa por não ter feito “certo” antes.

31

3.2 - Fatos e Dados dos benefícios da implantação do SGI

As normas do Sistema de Gestão tem entre seus fundamentos principais a tomada de

decisões com base em fatos e dados. Demonstrar por meio de fatos e dados os benefícios de

sua implantação tem sido uma preocupação de muitas organizações. O Instituto Nacional de

Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro) realizou em 2006 uma pesquisa,

dirigida a gerentes das áreas da qualidade e comercial, para avaliar a influencia da certificação

ISO 9001 no desempenho das organizações brasileiras.

Os principais impactos identificados, bem como o percentual de entrevistados que

afirmou perceber cada um deles em suas organizações, podem ser verificados na Tabela 1.

Ressalte–se, entretanto, que a pesquisa admitia múltiplas respostas, isto é, mais de uma

resposta por pessoa (Neto et al., 2010).

32

Tabela 1 – Influencia da certificação ISSO 9001 no desempenho de empresas brasileiras.

IMPACTOS % DOS GERENTES

COMERCIAIS QUE

MANIFESTARAM O

IMPACTO

% DOS GERENTES

DA QUALIDADE

QUE

MANIFESTARAM O

IMPACTO

Aumento da confiança dos clientes 43,3 38,7

Melhoria da organização interna 32,7 24,0

Aumento da padronização interna 26,7 33,3

Acesso a novos mercados 22,7 22,0

Melhoria do controle dos processos 21,3 38,7

Capacitação dos empregados 20,0 24,7

Melhoria da qualidade 19,3 25,3

Aumento da produtividade 8,7 12,0

Melhoria contínua 8,0 14,7

Diminuição do trabalho 3,3 6,7

Redução dos custos 3,3 4,7

Outros 5,3 5,3

Não sabe/não opinou 4,7 2,0

Fonte: Livro Sistema de Gestão Integrados, editora Senac, 2ª edição 2010, pag. 22.

Alguns resultados globais estimuladores também puderam ser constatados pela

pesquisa, a saber:

95,3 % dos entrevistados avaliaram ter havido aumento da credibilidade da

organização;

33

71,8% relataram perceber diferenças de procedimentos e resultados entre

fornecedores certificados e não certificados;

48,7% relataram aumento das pós certificação.

Os números demonstram, de forma inequívoca, os benefícios da implantação dos

Sistemas de Gestão da Qualidade. Neto et al., 2010

3.3 - Integração dos Sistemas e seus benefícios.

A implementação de Sistema de Gestão Integrada - SGI, baseados nas Normas ISO

9001, ISO 14001, OHSAS 18001 E AS 8000/NBR 16001, está dando origem a uma nova

realidade. À medida que as organizações obtêm múltiplas certificações, cresce a necessidade

de se desenvolver um sistema único, que coordene os múltiplos requisitos, integre os

elementos comuns e reduza redundâncias. Neto et al., 2010

A integração do sistema pode ser entendida a partir da Figura nº 5, a seguir:

34

Figura nº 5 - Fonte: books.google.com.br/books?isbn=8573597186 - dia 07/10/2013 às 18:19

horas.

Partindo desta premissa a organização poderá alcançar:

Redução de duplicidades e burocracia: tudo fica mais simples se os empregados

envolvidos diretamente com a produção receberem um único documento orientando o

modo correto de realização de seu trabalho e não um de qualidade, outro de meio

ambiente, outro de saúde e segurança, minimizam –se conflitos entre documentos e

prioridades;

Economia de tempo da alta direção: ao permitir a realização de uma única análise

crítica;

Abordagem holística para gerenciamento dos riscos organizacionais: ao assegurar que

todas as conseqüências de uma determinada ação sejam consideradas;

Melhoria da comunicação: ao utilizar um único conjunto de objetivos e uma

abordagem integrada, de equipe;

Melhoria do desempenho organizacional: ao estabelecer uma única estrutura para a

melhoria da qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e saúde e segurança,

ligada aos objetivos corporativos, contribui para a melhoria contínua da organização.

Integrar sistemas é, portanto, muito mais do que apenas juntar a documentação de

sistemas distintos. Várias organizações tentam implementar sistemas integrados, focando

mais nas documentação do que na eficácia e eficiência do sistema de gestão como um todo. A

documentação é importante, mas não é um objetivo em si. O sistema integrado deve ser

desenvolvido para atender prioritariamente às necessidades do negócio, não as de seus

auditores. (Neto et al., 2010).

3.4 - Empresas que possuem SGI, dificuldades e benefícios alcançados

Dentre as empresas que possuem certificação destacam- se:

Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL);

SIEMENS;

35

Suzano Papel e Celulose.

3.4.1 - Companhia Paulista de Força e Luz - CPFL

A CPFL Energia é uma holding que atua no setor elétrico brasileiro, por intermédio de

subsidiárias dedicadas aos segmentos de distribuição, geração e comercialização de energia

elétrica, nos mercados livre e regulado. É a maior companhia privada do setor elétrico

brasileiro. (Neto et al., 2010).

A CPFL paulista foi finalista do Prêmio Nacional de Qualidade outorgado pela

Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), no ano de 2004, nos anos de 2005 e 2008 foi a

empresa premiada.

O SGI da CPFL é constituído pelas Normas ISSO 9001, ISSO 14001, OSHAS 18001 e

AS 8000. (Neto et al., 2010).

3.4.1.1 - Estrutura do Sistema integrado - CPFL

O SGI da CPFL é constituído pela integração dos requisitos das normas ISO 9001,

ISO 14001, OHSAS 18001 e AS 8000 e está consolidado nas distribuidoras CPFL Paulista,

CPFL Piratininga (com atuação no estado de São Paulo), e RGE ( com atuação no estado do

Rio Grande do Sul) e na CPFL Geração para as pequenas Centrais Hidrelétricas (PCHs)

situadas na área de concessão da CPFL Paulista.

As políticas são corporativas, tendo a organização optado por mantê-las separadas por

temas. Existem dois manuais, um abrangendo ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e outro

específico para SA 8000. (Neto et al., 2010).

3.4.1.2 - Principais dificuldades e benefícios do processo de integração

A integração entre os sistemas no momento inicial de sua implantação, o forte

patrocínio do principal executivo e a construção de parcerias com as unidades funcionais

envolvidas contribuíram para que não houvesse dificuldades significativas na implantação.

Como principais benefícios, a organização destaca a incorporação na cultura

organizacional do conceito de fazer certo na primeira vez, de forma sustentável, e os reflexos

positivos sobre a imagem. Reconhece que o mercado valoriza a conformidade com padrões

36

normativos internacionais, o que facilita o acesso à financiamentos e a aderência a boas

práticas de gestão avaliadas por índices do mercado e de bolsas de valores. (Neto et al., 2010).

3.4.2 - Siemens

A Siemens é uma empresa de origem alemã presente em 190 países e formada por

mais de 400 mil colaboradores. Atua nas áreas de desenvolvimento, projeto, fabricação e

serviços de sistemas elétricos e eletrônicos para diversos empreendimentos tecnológicos do

mundo, assim como elabora diversas soluções dedicas de acordo com as exigências de seus

clientes. É a mais antiga companhia de telecomunicações e de eletricidade do mundo.

A Siemens está no Brasil a mais de cem anos e é atualmente é o maior conglomerado

de engenharia elétrica e eletrônica no país.

Desde meados da década de 1970, muito antes do surgimento da série ISO 9000, a

Siemens vem implantando sistemas de garantia da qualidade em seus processos fabris e

administrativos. Como consequência, foi a primeira empresa no Brasil a obter essa

certificação em 1989. (Neto et al., 2010).

3.4.2.1 - Estrutura do Sistema integrado - Siemens

O sistema de gestão da Siemens está estruturado para atender, forma integrada, aos

requisitos das Normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 e está consolidado em todas as

localidades da empresa no país. Engloba também ações de responsabilidade empresarial.

Segundo Neto et al., 2010, em 2008 foram iniciados os trabalhos para implementação

e integração de um sistema conforme a Norma SA 8000 de Responsabilidade Social.


A centralização das atividades das áreas voltadas para a Gestão da Qualidade e Gestão

Ambiental em uma área com abrangência corporativa, o GQ que deu origem à integração dos

sistemas, foi procedida de cuidadoso estudo, em que se identificaram as redundâncias

existentes e as necessidades de todas as unidades de negócio. Tal ação, associada à realização

de workshops nas unidades de negócio para apresentação da nova estrutura, contribui para

reduzir a resistência das pessoas à mudança, a principal dificuldade identificada.

37

A integração trouxe ganhos de sinergia em praticamente todas as atividades relativas

aos sistemas de gestão, que até então eram realizadas de forma diferenciada pelas unidades de

negócio. O controle da legislação ambiental, por exemplo, uma exigência da Norma ISO

14001, era realizado por sistemas distintos nas várias unidades e existiam contratos com

escritórios externos por unidade, que foram unificados. Existiam quatro organismos de

certificação, com contratos separados, que foram substituídos por um único organismo,

reduzindo a carga horária de auditoria e as redundâncias, com consequente redução

significativa dos custos financeiros dos desgastes inevitáveis decorrentes do processo de

auditoria. Como consequência destes, e de muitos outros ganhos que foram identificados pela

organização, ocorreu a melhoria geral da eficiência dos sistemas de gestão, que passaram a

necessitar de menor número de pessoas para sua administração e tiveram os custos de

contratos para sua manutenção reduzidos. A eficácia, em decorrência de uma atuação mais

coesa entre todos os envolvidos, também aumentou, permitindo alcançar mais facilmente os

resultados para os quais os sistemas de gestão foram estruturados. (Neto et al., 2010).

3.4.3 - Suzano Papel e Celulose

De acordo com Neto et al., 2010, a Suzano Papel e Celulose é uma empresa de base

florestal posicionada entre as maiores produtoras verticalmente integradas de papel e celulose

da América Latina. Com 85 anos de experiência no mercado de papel e celulose, o modelo

que adotou para atuar está baseado no tripé acionista controlador definido/gestores

profissionais/relacionamento com o mercado de capitais.

Integrante do Grupo Suzano, a Suzano Papel e Celulose tem como estratégia de

atuação concentrar-se em duas linhas de produtos: celulose de mercado, vendida

principalmente para produtores de diferentes tipos de papel em 47 países, com foco nas

exportações; e papel, vendido principalmente nos mercados latino-americanos, em especial o

Brasil. (Neto et al., 2010).

3.4.3.1 - Estrutura do Sistema integrado - Suzano

O SGI da Suzano é constituído pela integração dos requisitos das Normas ISO 9001,

ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

O conjunto constituído pelos requisitos das quatro normas integra-se ainda ao

Planejamento Estratégico e a outros processos de excelência empresarial, como o Programa

38

Bom Senso (programa 5 S), o Click (idéias e inovação), a Avaliação do Cliente Interno e o

Seis Sigma. (Neto et al., 2010).


As principais dificuldades identificadas foram às diferenças culturais entre as unidades

e a existência de práticas, softwares e procedimentos já consolidados separadamente. Integrá-

los exigia, evidentemente, mudanças, facilitadas com um grande trabalho de comunicação e

uma forte atuação do RD Corporativo, apoiado pela gerência da Competitividade, com aval da

Presidência da organização.

A Suzano acredita que sua gestão é auxiliada pelas certificações, pois elas criam

disciplina, sistematizam atividades e criam obrigações, que podem ser verificadas

periodicamente por monitoramento interno e por órgãos externos independentes. Entre os

principais benefícios obtidos, destacam-se:

Mercado: acesso a novos mercados, manutenção dos atuais e agregação de valor aos

produtos;

Imagem Institucional: diferenciação da empresa e aumento da credibilidade junto a

agentes dos setores social e ambiental;

Monitoramento interno: melhoria contínua decorrente das auditorias e identificação e

eliminação de lacunas, destacando-se redução drástica de acidentes do trabalho e melhor

gestão socioambiental. (Neto et al., 2010).

39

4 - CONCLUSÃO

Em um mercado cada vez mais exigente e buscando os níveis mais elevados de

produção e competitividade, as empresas procuram equiparar desempenho na fabricação de

seus produtos e/ou prestação de serviços a um desenvolvimento sustentável, considerando não

somente o lucro, mas se adequando às legislações e adotando políticas que visem a

diminuição do impacto de suas ações no meio ambiente; capacitando e proporcionando a seus

colaboradores um ambiente de trabalho apropriado às suas atividades, implementando

técnicas eficientes e seguras para a realização de suas funções; sem deixar de empregar em

cada procedimento os conceitos de qualidade, tendo uma melhoria contínua em cada etapa,

garantindo a satisfação do consumidor que é o elemento fundamental neste processo.

4.1 - Objetivos atingidos

As NBR´S (NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004 e NBR OHSAS 18001:2007)

norteiam para a implantação e a aplicação de cada um dos Sistemas de Gestão estudados e a

revisão de algumas bibliografias trás uma elucidação de como funciona na prática cada um e a

associação destes Sistemas.

4.2 - Principais contribuições

Embora os Sistemas de Gestão de Meio Ambiente, de Qualidade e de Segurança

tenham objetivos e enfoques específicos, a junção dos três não apenas é uma opção viável

como também se traduz em resultados positivos em todos os aspectos dentro da organização.

Diante dos inúmeros benefícios que a implantação de um Sistema de Gestão integrado

em uma empresa pode proporcionar, nota-se que este permite que a prestação de serviços e a

produção de uma forma geral tenham maior qualidade, controlando riscos de incidentes e

40

acidentes, prevenindo falhas. Ao tratar de questões referentes à preservação do meio

ambiente, solidifica esta imagem favorável perante o mercado o que gera satisfação dos

funcionários e clientes e garante com isso maiores lucros. Melhoria na organização e

direcionamento das atividades através de recursos e métodos otimizados são vantagens desta

integração.

41

5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARANTES, E. Investimento em responsabilidade social e sua relação com o desempenho

econômico das empresas. Prêmio Ethos de Responsabilidade Social, 2005. 7p.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001:2008: sistemas

de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

BERTOLINO, M. T. Construindo Sistemas de Gestão. in Rev. Banas Qualidade, n. 178. Mar.

2007.

BISPO, C. A. F.; CAZARINI, E. W. Avaliação qualitativa paraconsistente do processo de

implantação de um sistema de gestão ambiental. Gestão e Produção, v. 13, n. 1, p. 117-127,

2006.

BRENDLER, E.; BRANDLI, L.L. Integração do sistema de gestão ambiental no sistema de

gestão de qualidade em uma indústria de confecções. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 1, p.

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CARVALHO, M. M; Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, M. M; PALADINI,

E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. São Paulo: Campus, 2005. p120-130.

42

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Tcc - Bases Para Implantação de Um Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e de Segurança