FACULDADE DO CENTRO LESTE

ANDRE SADAO MORAES ARIMURA

UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

SERRA 2010

ANDR SADAO MORAES ARIMURA

UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Sistema de Informao, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obteno do ttulo de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol

SERRA 2010

ANDR SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao curso de Sistema de Informao, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obteno do ttulo de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol Aprovada em .......... / ........... / ..............

___________________________________________________________________________ Prof. Orientador: Joeli Cuzzuol MSc. em Engenharia de Produo ___________________________________________________________________________ Examinador Externo: Fabiano Czar Gomes Nascimento MBA em Controladoria e Finanas ___________________________________________________________________________ Prof Examinador: Anselmo Frizera Junior MSc. em Sistemas de Informao

Dedico este trabalho de concluso de curso a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde e filhas Ana Clara Verbena Salaroli e Selena Salaroli Arimura pelas ausncias noturnas no perodo de estudo do curso e pacincia pelo stress conseqente (s quem ama releva de verdade), minha me Ednalva de Matos Moraes por sempre confiar no que acreditei acerca de minha vida em cada momento dela e o exemplo de se doar aos menos favorecidos sem esperar reconhecimento, e a todas as pessoas que passaram pela minha vida e concordaram que ser diferente no um defeito e sim algo que te torna especial, mesmo sabendo que a nica igualdade que temos que somos todos diferentes.

AGRADECIMENTO

Agradeo a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde por existir e nos completar, suas aulas de portugus e ao radicalismo contra a falta de cultura, a todo corpo docente com o qual convivi nestes anos de graduao na Universidade Centro Leste, aos meus companheiros de sala de aula pela convivncia e troca de experincias nestes vrios perodos letivos, ao meu orientador Joeli Cuzuol pelo voto de confiana e senso crtico, aos coordenadores do curso de sistemas de informao, aos companheiros de trabalho que somaram construtivamente na viso profissional que obtive nos perodos bons e difceis que enfrentei e a todos que em acertos ou erros, estavam ao meu lado aprendendo ou ensinando com a vida.

Tenha coragem de seguir seu corao e intuio. Eles j sabem o que voc realmente deseja. Todo o resto secundrio. Voc pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que aponta uma nova direo. (Steve Jobs).

RESUMO Ferramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligncia de Negcio e a nova viso da Governana Corporativa (GC), analisados separadamente, representam dentro da atualidade um novo foco da sustentabilidade e excelncia nas estratgias de negcios em geral. Sendo que na literatura atual, a simbiose dos dois conceitos praticamente inexistente. Com o objetivo de iniciar um estudo que defina a base conceitual dos assuntos, a contribuio desse estudo apresentar os conceitos bases que possibilitem um futuro modelo terico para o uso das ferramentas de sistemas de Inteligncia de Negcio, mais especificamente na fase de identificao das necessidades informacionais, integrando os novos conceitos de da Governana Corporativa em relao aos requisitos financeiros, no financeiros, responsabilidade social e outras vises que fogem do antigo conceito o qual passa a compor o conjunto de informaes relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisa bibliogrfica lista de forma seqencial os tpicos que levam ao entendimento dos dois assuntos chaves, possibilitando a compreenso da relevncia em busca da excelncia. A questo de pesquisa de como integrar a gesto das informaes relativas GC aos indicadores de desempenho tradicionais na concepo dos sistemas de Inteligncia de Negcio levar a uma compreenso conceitual e por fim a busca de Indicadores em Perspectiva. Por um lado, a incorporao da Governana Corporativa estratgia empresarial depende fundamentalmente de variveis relacionadas organizao, as quais foram identificadas de forma genrica e mutveis em relao aos objetivos especficos dos indicares para cada negcio. Por outro lado, a pesquisa buscar a existncia genrica dos mesmos, categorizando os indicadores de desempenho de tal forma que a gesto e a estratgia da empresa possam ser avaliadas e analisadas em um nico modelo que integre no somente as dimenses sociais e ambientais, mas tambm dimenses tradicionais de negcio. Tendendo a definio de uma estrutura multidimensional para integrao dos indicadores econmicos, sociais e ambientais evidenciando ser possvel o incio de um processo que leva a excelncia na Governana Corporativa.

Palavras-chave: Business Inteligence , Governana Corporativa, Ferramentas de Avaliao da excelncia.

ABSTRACT Business Intelligence (BI) tools or Business Intelligence system (BIS) and the new Corporate Governance (CG), when analyzed separately, stand for new focus on sustainability and strategy excellence in general, provided the symbiosis of both issues on current Literature is basically nule. Within the aim of initiating a wider research in order to define conceptual bases on both fields (BI and CG). This work will contribute to present the basic concepts to enable an upcoming theorical model to the use of BIS tools, more specifically at the information need identification phase, integrating the new concepts of CG in relation to financial and non-financial requirements, social awareness, and other views which are distant of the old concept, the late which will meet the relevant information to be managed in companies. The bibliographic research carried out for such paper lists on a sequential basis the topics which lead to the realizing of both topics (BIS and CG) allowing then to be understood on the aim of excellence by relevance. The matter of how to integrate the information related to CG to the traditional performance indicators in BIS concept will lead to a new conceptual understanding and finally to the seeking of new perspective indicators. In one hand the incorporation of CG into strategic management depends mainly on subjects related to organization which have been identified generically and changeably in relation to specific objective indicators in each business fields. On the other hand this research will trace the general existence of such categorizing performance indicators in such a way that management and enterprise strategy may be analyzed and assessed in as an only model integrating not only social and environmental awareness as well as traditional business dimensions. Tending to the defining of a multidimensional structure to integrate economical, social and environmental indicators it is possible to start a process that will guide us into excellence in Corporate Governance. Key-words: Business Intelligence, Corporate Governance, Excellence Evaluation tools.

SUMRIO 1 INTRODUO............................................................................................................... 1.1.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 11 13

1.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 13 1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 14 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................... 2.1 GOVERNANA CORPORATIVA.............................................................................. 2.1.1.1 tica Empresarial..................................................................................................... 2.1.1.2 Teoria do Agenciamento.......................................................................................... 14 16 21 22 2 REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................... 16 2.1.1 Conceito de Governana Corporativa..................................................................... 16

2.1.2 Estrutura conceitual.................................................................................................. 24 2.1.2.1 Conselho de Administrao Assemblia Geral..................................................... 24 2.1.3 Modelos de Governana Corporativa..................................................................... 2.1.3.1 Competncias........................................................................................................... 2.1.4 Cdigos das melhores prticas de Governana Corporativa................................ 2.2 BUSINESS INTELLIGENCE...................................................................................... 2.2.1 Histrico............................................................................................................... 2.2.2 Principais conceitos que compe o Business Intelligence..................................... 2.2.2.1 Dados................................................................................................................... 2.2.2.2 Informaes........................................................................................................ 2.2.2.3 Software................................................................................................................ 2.2.2.4 Banco de Dados..................................................................................................... 2.2.2.5 Gestores.................................................................................................................. 2.2.2.6 Empresas........................................................................................................... 2.2.3.1 Ferramentas de metadados....................................................................................... 2.2.3. Ferramentas Data Marts........................................................................................ 2.2.3. Data Warehouse............................................................................................... 2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)................................................ 2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load).. 2.2.3.6 4 Ferramentas Data Mining................................................................................... 26 28 30 31 31 34 34 34 35 36 36 37 39 41 43 47 52 56

2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence....................................................................... 39

2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 58 2.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring)............................................. 2.2.3.9 EIS (Executive Information System)................................................................... 2.2.3.10 Sistemas de apoio deciso - SAD (DSS - Decision Support Systems)................ 2.2.4 Foco em Sistemas de Suporte a Deciso.............................................................. 2.2.4.1 Nvel Operacional............................................................................................... 2.2.4.2 Nvel Ttico......................................................................................................... 2.2.4.3 Nvel Executivo...................................................................................................... 2.2.4.4 Metodologia e Gesto............................................................................................. 2.2.4.5 Identificando indicadores...................................................................................... 2.2.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do projeto BI................................................... 2.2.5 Benefcios gerados pelo Business Intelligence..................................................... 2.3 EXCELNCIA DA GOVERNANA CORPORATIVA SUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE............................................................ 83 2.3.1 Conceito de excelncia para Governana Corporativa......................................... 2.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORES ESTRATGICOS PERTINENTES MEDIES DE EXCELNCIA ?........................ 2.4.1 Indicadores clssicos............................................................................................. 2.4.2 Indicadores da nova viso de GC........................................................................... 3 CONCLUSO........................................................................................................... 4 REFERENCIAS............................................................................................................. 85 85 89 92 94 83 60 63 72 75 75 76 76 77 78 80 81

2.2.4.6 Categorias dos indicadores....................................................................................... 79

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UTILIZAO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANA CORPORATIVA.1Andr Sadao Moraes Arimura 2

1 INTRODUO

A definio de ferramentas especficas que considere fatores relacionados s constantes mudanas em relao globalizao, diferenas sociais, diversificao econmica, polticas distintas, dificuldades e facilitaes geogrficas afeta drasticamente a capacidade estratgica de uma gesto empresarial. Sistemas de Informao Computadorizados so criados quando so agregados vrios dispositivos computacionais atravs de uma rede de computadores, que utilizam uma base de dados e outros programas, os quais so operados continuamente por uma ou mais pessoas ao longo de um perodo de tempo. Estes sistemas realizam em geral um conjunto de tarefas que suportam o funcionamento de uma organizao (pblica, privada, domstica ou pessoal). Possui vrios elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback (retorno da informao). No momento que em os dados manipulados pelo sistema fazem sentido para o funcionamento da organizao eles criam "informao". O desenvolvimento e implantao de um Modelo de Gesto Estratgica apoiado por Sistemas de Inteligncia de Negcio (BI) o grande desafio para as empresas serem competitivas na era da Informao. O diferencial est na forma que uma empresa define e desdobra sua estratgia, e na sua competncia em usar de forma inteligente as informaes, visando garantir a rpida e eficaz tomada de decises, em todos os nveis.Projeto de Pesquisa apresentado disciplina Trabalho de Concluso de Curso 1 Inf., como um dos requisitos para a nota N2 e para aprovao na disciplina. 2 Aluno(s) do curso Sistemas de Informao, da UCL Faculdade do Centro Leste.1

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O Business Intelligence um conjunto de ferramentas para definir estratgias de competitividade nos negcios de uma empresa (MOREIRA, 2007). Hoje, uma empresa que possui uma montanha de dados e no tem uma das ferramentas estratgicas no consegue extrair informaes para tomada de deciso. O objetivo maior das tcnicas de BI a definio das regras e tcnicas para a formatao adequada de volumes de dados, visando transformlos em depsitos estruturados de informaes, independente de sua origem. O termo Corporate Governance (Governana Corporativa), no entanto, pode ser definido como o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada. Inclui tambm as relaes entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta (TEIXEIRA & OUTROS, 2003). Os principais atores tipicamente so os acionistas, a alta administrao e o conselho de administrao. Outros participantes da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral. A principal preocupao de uma Governana Coorporativa garantir a aderncia dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados, atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiducirio. Um problema relacionado, entretanto normalmente tratado em outro frum de discusso o impacto da governana corporativa na eficincia econmica, com uma forte nfase em maximizar valor para os acionistas. Incluem instrumentos para monitorizao e possibilidade de responsabilizao dos gestores pelas suas decises (ou atos de gesto). O corporate governance visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relao entre gestores e acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agncia. E por fim, visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administrao e outros que compe os pilares conceituais da Governana Corporativa. As ferramentas de monitoramento do Business Intelligence devem ser entendidas como qualquer ao tomada pela administrao (assim compreendida tanto a alta administrao como os nveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e as

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metas estabelecidas sejam atingidas. A alta administrao e a gerncia planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razovel certeza de realizao com alinhamento organizacional nos nveis estratgico, ttico e operacional. Ao mesmo tempo, automatizando e administrando os processos mais essenciais relacionados a vrias atividades, inclusive a definio de metas estratgicas, indicadores crticos de desempenho, gesto de riscos, gesto de processos, gesto de projetos, gesto de servios, aplicao de indicadores e controles, auditorias e aes corretivas. Dada a importncia de um sistema integrado de informaes que gere base decisria nos pilares gesto de uma empresa em busca da excelncia na Governana Corporativa, a presente pesquisa buscou resposta para a seguinte questo de investigao: Utilizao de ferramentas de Business Intelligence com foco na governana corporativa.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral do presente projeto foi de investigao da aplicao de ferramentas de Business Intelligence na governana corporativa empresarial.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

De forma especfica, esse estudo teve por objetivos:

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identificar as recomendaes - no que diz respeito ao tema pesquisadores; investigar os conceitos bibliogrficos no que tange ao tema.

dadas pelos autores e

1.2 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema justificou-se pela necessidade das grandes empresas estarem sempre melhorando as ferramentas utilizadas na Governana Corporativa, para assim sobreviverem no mercado altamente competitivo e globalizado. O estudo contribuiu para o desenvolvimento terico e prtico dentro das disciplinas do curso, uma vez que, foi possvel visualizar na prtica o que j foi abordado nas disciplinas, aplicando e ampliando os conhecimentos auferidos ao longo dos quatro anos de estudo, atravs da comprovao da realidade. Alm disso, colaborou para a formao de um profissional crtico, capaz de detectar e equacionar problemas inerentes rea de sistemas de informao.

1.3 METODOLOGIA

Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa proposto pela faculdade, quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: quanto aos fins trata-se de uma pesquisa exploratria pois pretende proporcionar uma maior familiaridade com o tema, levando ao aprimoramento de idias; e quanto aos meios a pesquisa, foi bibliogrfica. Bibliogrfica, pois para fundamentao terica do trabalho, realizou-se investigao sobre o seguinte assunto:

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Utilizao de ferramentas de Business Intelligence com foco na governana corporativa. A pesquisa bibliogrfica justificou-se medida que contribuiu para sustentabilidade na elaborao conceitual de um assunto altamente novo e sem muitas definies claras.

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REFERENCIAL TEORICO

2.1 GOVERNANA CORPORATIVA

2.1.1

Conceito de Governana Corporativa

A governana corporativa surge no contexto da tica pessoal e empresarial e se refere a um conjunto de aes atravs das quais as sociedades so dirigidas e monitoradas, (CARVALHAL DA SILVA, 2005, p. 13), envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. De acordo com o IBGC (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA

CORPORATIVA, 2008) a governana corporativa o sistema que assegura aos sciosproprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, da auditoria independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana corporativa assegura aos scios eqidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obedincia s leis do pas (compliance). OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que governana corporativa :O conjunto de prticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas com seus negcios, produtos e servios ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios e governo facilitando o acesso s informaes bsicas e melhorando o modelo de gesto.

LODI (2000, p. 136) ensina que:Governana corporativa o nome dado ao sistema de gesto das relaes entre os acionistas, majoritrios e minoritrios, o Conselho de Administrao, os auditores externos independentes e a diretoria da empresa.

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Dos conceitos apresentados verifica-se que a governana corporativa, na prtica, envolve a gesto responsvel da empresa em todos os seus nveis, a efetividade de seus resultados e a confiana de todos os envolvidos com a organizao, obtida atravs da transparncia, eqidade, accountability e compliance.

Controladores

Conselho de Administrao Estratgias Fiscalizao Fiscalizao

Equidade de Direitos

Diretoria Executiva Prestao de Contas Accountability Demais Partes Interessadas

Transparncia Acionistas

Figura 01: Governana Corporativa. Fonte: CARVALHAL DA SILVA, 2005.

A governana corporativa surgiu com uma ao reflexa da tica, se estabelecendo como um movimento que visava proteger os acionistas, principalmente os minoritrios, de abusos dos executivos, preponderantemente nas decises estratgica da diretoria da organizao. O surgimento da governana corporativa coincide com a profissionalizao da gesto dos negcios, ou seja, o proprietrio delega poderes a um executivo que em nome da empresa toma decises por vezes contrrias ao bom senso e interesses dos proprietrios e demais stakeholders. Para contrapor-se s decises ilhadas dos executivos, o INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANCA CORPORATIVA (2008, p.01) aponta que:[...] a preocupao da governana corporativa criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas.

Segundo Carvalhal da Silva (2005) a governana corporativa um conceito conhecido h mais de 50 anos, porm esta denominao se tornou popular aps os anos 90. Segundo

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Andrade e Rossetti (2004) a expresso foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano seguinte foi definido o primeiro Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa, porm s em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designao Corporate governance de autoria de R. Monks e N. Minow. De acordo com Oliveira (2006, p. 12-16):[...] as primeiras discusses a respeito do assunto tiveram sua origem no trip firmado pelo fundo LENS, pelo relatrio Cadbury e pelos princpios da OCDE (Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico); e o filtro bsico do processo corresponde Lei Sarbanes-Oxley.

Seguindo as informaes do mesmo autor, o fundo LENS, foi criado em 1992 com o objetivo de implantar um novo modelo de gesto visando melhores resultados e a consolidao de maior valor para a empresa. O modelo tinha como foco, dentre outros, a atuao dos acionistas que pela primeira vez poderiam monitorar a empresa e analisar a atuao da organizao; o compromisso com a tica e a gerao de riquezas para a empresa e para a comunidade onde atuam. O relatrio Cadbury referncia na constituio e estruturao do Conselho de Administrao, bem como, da separao deste da Diretoria Executiva e, nas diretrizes bsicas para alocao da administrao geral da empresa no Conselho de Administrao. Com relao OCDE, esta contribui, estabelecendo que a Governana Corporativa deva proteger os direitos dos acionistas tratando-os igualmente independentemente de serem minoritrios, majoritrios, nacionais ou estrangeiros; que as informaes devem ser disponveis e transparentes; divulgando-se oportunamente os fatos relevantes e, que o Conselho de Administrao deva ter sua atuao e responsabilidade bem definidas. Segundo o IBGC (2008), os sistemas de governana corporativa no mundo dividem-se em dois grupos: 1. Outsider System: aquele em que os acionistas so pulverizados e esto alheios ao comando dirio da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxo adotado nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma: - Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas; - papel importante do mercado de aes na economia;

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- ativismo e grande porte dos investidores institucionais; e - foco na maximizao do retorno para os acionistas (shareholder oriented). Para Andrade e Rossetti (2004) este modelo voltado para os interesses de acionistas e gestores com relao ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho voltados para demonstraes patrimoniais e financeiros. 2. Insider System: aquele em que grandes acionistas esto no comando das operaes dirias, diretamente ou via pessoa de sua indicao. Dentro deste sistema encontra-se o sistema de governana corporativa da Europa Continental e Japo, que se caracteriza da seguinte forma: - Estrutura de propriedade mais concentrada; - presena de conglomerados industriais financeiros; - baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; e - reconhecimento mais explcito e sistemtico de outros stakeholders no financeiros, principalmente funcionrios (stakeholder oriented). Segundo Andrade e Rossetti (2004), este modelo agrega, alm dos resultados financeiros previstos no modelo anterior, ateno tambm para a sustentabilidade, funo social e elaborao de balanos sociais. Alm desta diviso em dois grandes grupos, interessante o quadro apresentado por Silva (2006), que resume as principais caractersticas da Governana Corporativa, existentes em seis diferentes pases:

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Estados Unidos Funcionrios *Mo de obra flexvel *Baixa sindicalizao *Empregos vontade

Reino Unido *Mercado trabalho flexvel de

Alemanha *Conselhos de trabalho *Codeterminao *Alta capacitao *Mercado trabalho flexvel de no

Frana *Conselhos trabalho *Baixa sindicalizao *Contratos curta durao de de

Itlia *Contratos longo prazo *Mercados *Capacidade mdia de trabalho rgido de

Japo *Sindicato empreendedor *Emprego vitalcio *Capacitao mdia

Acionistas

*Investidores institucionais e individuais *Dispersos *Polticas liberais *Com iseno de interesses *Barreiras baixas aquisio *Ativismo elevado *Alta % de que membros por dos investidores *Formao profissional (Finanas/MBA) *Alguns executivos nascidos do pas *Mercados trabalho abertos de fora para

*Investidores institucionais e individuais *Dispersos *Polticas liberais *Com iseno de interesses *Barreiras baixas aquisio *Ativismos elevado *Alta foram determinados por lei % de membros que para

*Outras empresas no financeiras *Bancos *Polticas protecionistas *Barreiras mdias para aquisies

*Investidores estrangeiros *Estado *Polticas protecionistas *Intervencionista *Barreiras mdias aquisies para

*Estado *Famlias

*Outras empresas no financeiras *Bancos

Governo

*Polticas protecionistas *Intervencionista *Fortes barreiras aquisies *Ativismo baixo *Grande % de de membros pertencentes empresa *Tamanho mdio para

*Polticas protecionistas *Fortes barreiras para aquisies

Conselho

de

*Ativismo moderado *Detentores de minoria significativa *Tamanho mdio papeis representam

*Ativismo moderado *Minoria membros externos *Tamanho mdio

*Ativismo baixo *Grande % de membros pertencentes empresa *Tamanho grande

Administrao

foram definidos presso

Diretoria Executiva

*Formao semiprofissional *Alguns executivos nascidos fora do pas *Mercados de trabalho abertos

*Formao tcnica *poucos executivos nascidos fora do pas *Mercado trabalho fechado (longo prazo) de

*Formao educacional comum *Vnculos com o Estado *Poucos executivos nascidos fora do pas *Mercados trabalho fechados (longo prazo) de

*No profissional *Sem executivos nascidos fora do pas *Mercados trabalho fechados (longo prazo) de

*Formao educacional comum *Sem executivos *Mercados de trabalho fechados (longo prazo)

Figura 02: Principais caractersticas da Governana Corporativa. Silva (2006).

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2.1.1.1 tica Empresarial

Fazendo referncia a Arruda (2001), a tica, seja pessoal ou empresarial, surge para proteger a sociedade, uma vez que fomenta valores comuns e de acordo com Laurindo (2002), torna cada um responsvel por seus atos. neste sentido que os conceitos de tica e de governana corporativa se entrelaam e permitem a sobrevivncia da organizao, dando-lhe mais valor perante a sociedade. Alimentando esta idia, Andrade e Rossetti (2004, p 36) argumentam que a tica constitui um conceito crtico para a governana corporativa e que aps a crise de confiana mundial, conseqente dos escndalos nos Estados Unidos, tornou-se necessrio e legal a adoo de cdigos de tica para os conselhos de administrao e executivo. uma obrigao tambm das empresas disseminarem a idia de que a tica parte da cultura organizacional e no um conceito terico e isolado da realidade das organizaes. lvares & outros (2008), apontam como razes para a governana corporativa as falhas nas relaes entre os stakeholders e a organizao; a criao de conselhos descomprometidos e que no vigiam os interesses dos proprietrios e a prpria atuao da direo executiva com interesses conflitantes com os dos acionistas, controladores ou minoritrios. Child e Rodrigues (Apud LVARES & OUTROS, 2008, p. 35) afirmam que:[...] a governana corporativa preocupa-se em assegurar que os executivos gerenciem as firmas honesta e efetivamente de forma a garantir um retorno justo e aceitvel queles que investiram recursos na firma.

Ao analisar estas razes, percebe-se que todas permeiam os conceitos da tica, o que permite afirmar que a governana corporativa, dependente das normas ticas. certo, como diz Laurindo (2002), que a construo de redes de confiana um objetivo da tica e da moral. Monitorar, assegurar eqidade, transparncia, responsabilidade e obedincia s leis, da governana corporativa, donde, conclu-se, que a tica e a governana corporativa so conceitos que se complementam mutuamente e um no pode prescindir dos princpios do outro.

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2.1.1.2 Teoria do Agenciamento

Segundo Silva (2006) a teoria da agncia pode ser considerada como uma contribuio fundamental no sentido de enriquecer a teoria econmica, exprimindo em linguagem econmica uma grande parte dos fenmenos que constituem a prtica social da contabilidade financeira, uma vez que permite reconhecer a existncia de conflitos de interesses entre os diversos agentes interessados na empresa. Uma relao de agncia uma relao na qual uma das partes nela envolvida conhecida como principal contrata a outra conhecida como agente para levar a cabo uma tarefa no seu interesse. o caso da relao entre acionistas, proprietrios de empresa, e os seus gestores, em que os primeiros delegam aos segundos a autoridade de tomar decises relativas ao funcionamento da empresa. tambm o caso da relao entre os gestores, atuando agora em nome de acionistas, em que os ltimos delegam a gesto do seu investimento aos primeiros. Ainda de acordo com o mesmo autor, os problemas estudados pela teoria da agncia surgem quando: a) existe uma divergncia de interesses entre as partes e cada uma delas prossegue os seus prprios objetivos e b) existem assimetrias de informao entre as partes. Nestas circunstncias, surge a possibilidade dos agentes no respeitarem os interesses dos principais, sendo custoso para estes saber se assim ou no trata-se de um problema de risco moral. Por outro lado, possvel que os agentes forneam deliberadamente informao errada trata-se do problema de seleo adversa. Como pouco provvel que os interesses do principal e do agente sejam convergentes e que este ltimo aja espontaneamente em conformidade com os interesses do primeiro, o principal deve procurar limitar as divergncias instaurando mecanismos de incentivo e tambm meios de superviso com o objetivo de limitar as aes do agente que no se conformem com os seus objetivos. Diante destes imperativos, surgem a governana corporativa e as normas que regulam a prtica social, haja vista que constituem mecanismos de mediao nas relaes que se estabelecem entre os diversos agentes sociais e tm conseqncias econmicas e sociais, conforme podemos observar atravs da figura a seguir.

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Figura 03: O problema de agncia dos gestores e a governana corporativa. Fonte: Silveira & Outros (2003).

Os conflitos mais estudados, por serem aqueles que tm conseqncias econmicas mais significativas, tm sido sem dvida os que opem acionistas a gestores. Mas os agentes interessados na empresa so os mais diversos e incluem trabalhadores, fornecedores, clientes, o Estado e o pblico em geral, e tambm os seus interesses no sero coincidentes entre si e relativamente aos dos gestores e acionistas.

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2.1.2

Estrutura conceitual

2.1.2.1 Conselho de Administrao Assemblia Geral

Segundo importante estudo de Carvalhal da Silva (2005: 58):O Conselho de Administrao um dos principais mecanismos de alinhamento de interesses entre acionistas e gestores no sistema de governana corporativa de uma determinada companhia. Alm do Conselho de Administrao, mecanismos internos como o sistema de remunerao de gestores e a posse de aes por parte dos executivos, e mecanismos externos como a obrigatoriedade da divulgao de informaes peridicas sobre a companhia, a presena de um mercado de aquisio hostil e a existncia de um mercado de trabalho competitivo tambm so elementos importantes para a reduo dos custos de agncia resultantes de tomadas de deciso no maximizadoras da riqueza dos acionistas por parte dos executivos.

Da leitura dos diversos conceitos de governana corporativa apresentados, todos se referem de mondo inequvoco a importncia do Conselho de Administrao. Antes, porm, de discorrer sobre sua importncia e composio, relevante se faz apresentar a estrutura completa envolvida na governana corporativa. Oliveira (2006) considera inicialmente o organograma da alta administrao da empresa, apresentando a Assemblia Geral como rgo mximo, a seguir verifica-se o Conselho de Administrao, entre estes, como staff, o Conselho Fiscal. Abaixo do Conselho de Administrao, encontra-se a Auditoria Externa e Comits, (staff) e na seqncia a Presidncia Executiva, que por sua vez, tem como apoio a Auditoria Interna. Silva (2006, p. 17) destaca como componentes, alm dos citados, os Conselhos Consultivos e as Auditorias Independentes. Pai (2008) afirma que segundo consta no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, o Conselho de Administrao, que um rgo deliberativo, que decide por maioria de votos, tem atribuies, deveres e responsabilidades e composio que a legislao definir, bem como outras estabelecidas no estatuto social. Para Lodi (2000, p.77) este representa os interesses dos acionistas e sua misso zelar pela segurana e favorvel evoluo dos valores patrimoniais da sociedade. Segundo Silva (2006) a funo deliberativa torna suas decises normativas, no executivas, no podendo nenhum de seus membros agir isoladamente, o que

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difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordo com o estatuto. Lodi (2000) sugere que o Conselho de Administrao seja composto por um presidente e at 8 conselheiros, com o total de 6 a 9 membros eleitos pela assemblia geral. Segundo o mesmo autor tem, dentre outras, os seguintes deveres e responsabilidades: - Fixar a orientao geral dos negcios da empresa; - escolher, eleger e destituir diretores da empresa e fixar-lhes atribuies; - convocar a assemblia geral quando julgar conveniente; - escolher e destituir os auditores independentes; - elaborar e alterar o Regimento Interno do Conselho; - deliberar sobre propostas e alterao de capital social; - fixar diretrizes, polticas e objetivos bsicos de mdio e longo prazo; - aprovar os Relatrios de Administrao, balanos e oramentos; - assegurar a integridade fiscal, financeira, contbil da empresa, alm do cumprimento de toda legislao em vigor; e - avaliar periodicamente o desempenho da sociedade.

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Figura 4: Estrutura organizacional da governana corporativa. Fonte: Eletrosul (2008).

2.1.3 Modelos de Governana Corporativa

Conforme Brando (2006), o sistema de governana corporativa adotado pelas empresas depende, na maioria das vezes, do ambiente em que esto inseridas. O sistema financeiro local, por exemplo, modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de governana corporativa adotado pelas empresas. A figura 05 retrata alguns modelos de governana corporativa.

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Caractersticas definidoras

Modelo Anglo-Saxo

Modelo Alemo

Modelo Japons

Modelo Latino Europeu

Modelo Latino Americano Debt

Financiamento Predominante Propriedade e Controle

Equity

Debt

Debt

Indefinida

Disperso

Concentrao

Concentrao com cruzamento Sobrepostas Credores Acionistas Baixa nfase Atuantes, Foco em Estratgias Baixa

Concentrao

Familiar concentrado Sobrepostas Majoritrios Minoritrios Fraca Vnculos com Gesto Especulativa e Oscilante Internas

Propriedade e Gesto Conflitos de agencias Proteo Legal e Minoritria Conselho de Administrao

Separado Acionista Direo Forte Atuantes, Foco em Direitos Muito Alta

Sobrepostas Credores Acionistas Baixa nfase Atuantes, Foco em Operaes Baixa

Sobrepostas Majoritrios Minoritrios Fraca Presses para Maior Eficcia Baixa

Liquidez da Participao Acionria Foras de Controle mais Atuantes Governana Corporativa Abrangncia dos Modelos de Governana

Externas

Internas

Internas

Internas Migrando para Externas nfase em alta Mediana

Estabelecida

Estabelecida

Baixa nfase

Embrionria

Baixa

Alta

Alta

Em Transio

Figura 05: Modelos de governana corporativa: uma sntese comparativa. Fonte: Brando (2006).

Com base em Nash (2001), o modelo americano de governana corporativa est direcionado ao acionista, ou seja, utiliza mecanismos cujos objetivos consistem no alinhamento dos interesses da administrao aos dos acionistas. Essa uma das razes pelas quais, nos Estados Unidos, as aes tm um valor maior quando comparadas com outros mercados. Nos Estados Unidos e no Reino Unido, os mercados de capitais participam mais do controle acionrio das empresas. Na Alemanha e no Japo, as instituies financeiras participam do controle das

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organizaes. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderem exercer o poder nas companhias. Segundo Nash (2001, p. 65):[...] quanto Unio Europia, o bloco tem procurado incentivar e sistematizar a implementao das prticas de governana corporativa nos estados-membros. Seguindo o padro americano, a coordenao prev estudos sobre as aes de longo prazo na estrutura dos conselhos de diretores das corporaes, bem como responsabilizar os diretores por violaes comercias da empresa.

Os sistemas de governana japonesa e alem esto includos em um mesmo grupo, que possui como caracterstica principal a presena de uma grande concentrao de propriedade que gera incentivo e poder de monitorar e controlar a administrao das empresas (ASHLEY, 2005). Como acontece s empresas alems, as empresas japonesas tambm so privilegiadas com acesso fcil a financiamentos de longo prazo, fornecidos pelos bancos com participao nessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que esto listadas em bolsas de valores adquirida por outras empresas por meio de participao cruzada. De acordo com Obrien (2001), o sistema alemo caracterizado por um nvel maior de concentrao acionria e por uma participao acionria de longo prazo, assim como possui baixa liquidez no mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizaes possuem investidores que detm parcela significativa das aes e, devido a esse fato, podem gerencilas de forma mais efetiva. Essa concentrao de propriedade d ao investidor o incentivo e a capacidade para monitorar e controlar a administrao.

2.1.3.1 Competncias

A Estrutura de Governana tem sido definida como sendo um conjunto de formas organizacionais que condiciona o relacionamento entre agentes que esto empenhados em

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uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocao dos recursos disponveis (SENHORAS & OUTRAS, 2006). As estruturas de governana incluem as formas especficas de direito de propriedade dos ativos, as regras bsicas contratuais ou no que regulam as relaes entre agentes, a utilizao de ativos comuns e individuais, a distribuio das rendas, previstas em contratos ou residuais, instrumentos de depreciao e punio utilizados pelo grupo e o arcabouo legal/institucional da economia que ampara as regras de convivncia e os contratos estabelecidos entre agentes (ANDRADE E ROSSETE, 2004). As recentes presses vm no sentido de se constituir um conjunto de mecanismo atravs do qual se possa exercer e monitorar o controle das corporaes nacionais, isto , a formao daquilo que se chama Governana Corporativa. A preocupao com essa questo, do controle das companhias, resultado da separao entre propriedade e gesto; numa corporao em que a propriedade fosse dispersa, tendo cada acionista uma diminuta participao no capital total, fica difcil garantir que os executivos estejam realmente compromissados com a maximizao do valor para os acionistas. Assim, a governana corporativa, pela Teoria da Agncia, deveria resolver esse problema sem que nenhum acionista individualmente arque com os custos de monitoramento da administrao, isso seria possvel em mercados competitivos de controle corporativo que garantissem a soberania dos acionistas. Fica claro que os formuladores dessa teoria tinham em mente o modelo de propriedade Anglo-saxo, cujo mercado de capital tem um papel fundamental, no sendo adequado para a compreenso das estruturas de governana corporativa de outros pases da Europa Continental, Japo e Brasil, por exemplo, onde a questo mais bem trabalhada sob a tica, de classificao dos sistemas de governana corporativo em sistemas de controle externo e sistemas de controle interno (SILVA, 2006).

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2.1.4 Cdigos das melhores prticas de Governana Corporativa

Os Cdigos das melhores prticas de governana corporativa so o conjunto de regras preparadas visando institucionalizar e difundir as melhores prticas de governana e torn-las uma cultura permanente (CARVALHAL DA SILVA, 2005). Os principais objetivos e princpios bsicos do Cdigo (SILVA, 2006) so a transparncia, onde a administrao dever zelar por uma eficiente comunicao interna e externa; a equidade, como uma obrigao da empresa de dar um tratamento justo e igualitrio para os stakeholders; a prestao de contas com responsabilidade (accountability), onde, os agentes devem responder integralmente pelos atos praticados; e, a responsabilidade corporativa, onde, os conselheiros e executivos devem zelar pela viso de longo prazo e sustentabilidade da organizao. Para Carvalhal da Silva (2005, p. 49):[...] um cdigo de governana corporativa independentemente de sua origem, deve ter presena de membros independentes no conselho de administrao, presena de comits (auditoria, remunerao, entre outros) formados por membros do conselho para avaliar questes que precisem de anlise mais profunda.

Dentre as regras das melhores prticas, Carvalhal da Silva (2005), destaca as seguintes: - Estabelecer equilbrio entre a diretoria executiva (CEO) e o conselho de administrao, funes que devem ser ocupadas por pessoas distintas; - valorizao do princpio uma ao, um voto; - extenso para todos os acionistas do direito de tag along (mecanismo de proteo para acionistas minoritrios de uma companhia); - criao e disseminao de um cdigo de tica; - maior nvel possvel de transparncia de informaes; e - o conselho deve ser formado pelo maior nmero possvel de conselheiros independentes.

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2.2 BUSINESS INTELLIGENCE

2.2.1 Histrico

O trmino do sculo XIX ficou caracterizado por um perodo de desacelerao da economia e dos avanos da primeira revoluo industrial. Contudo, paralelamente, a virada do sculo ficou marcada pela mudana da situao econmica mundial. Conforme citado por lvares & outros (1994, p.243):[...] Essa desacelerao s foi revertida por volta da passagem do sculo, quando uma srie de grandes avanos abriu novas reas de investimento. Esses anos assistiram vigorosa infncia, seno ao nascimento, da energia e dos motores eltricos; da qumica orgnica e dos sintticos; do motor de combusto interna e dos dispositivos automotores; da indstria de preciso e da produo em linhas de montagem um feixe de inovaes que mereceu o nome de segunda revoluo industrial.

Inicia-se a o ponto em que o sistema capitalista se consolida, a cincia e a tecnologia se unem e surge uma inovadora base tcnica, representada principalmente pela indstria eletromecnica, gerando aumento de produtividade e consequente acumulo de capital. A necessidade da informao para vida empresarial e de negcios, gera inovaes direcionadas a adequao as necessidades. Acarretando em um processo de seleo natural empresarial, onde as que se adequaram as inovaes beberam das oportunidades e prosperidade nos negcios, ao contrario de outras que foram dizimadas e extintas. Devido esta nova ordem do conhecimento, tornou-se imprescindvel organizar o crescimento e o uso da informao, onde os recursos (pessoas, mquinas, sistemas) possam ser utilizados de forma mais produtiva, correta, eficiente e eficaz. A informao transformou-se em recurso fundamental em qualquer organizao. Ela vista como um conjunto de dados que possuem valor no processo de tomada de deciso. Sob este aspecto, a informao associada a um valor (seja ele esttico, moral, tico, econmico ou social) que afeta as decises humanas, de qualquer tipo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

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Sendo que a questo mais importante dentro do conhecimento que a informao por si s, analisada isolada, no agrega valor algum. Onde associada logicamente estruturada a outras informaes torna-se um produto que possibilita existncia de um processo decisrio. Para se falar do produto informao, faz-se necessrio entender seu processo de utilizao desde o incio. Para gerar, armazenar, acessar, analisar e gerenciar a informao utilizado a Tecnologia da Informao (TI), que abrange os mtodos, o software e a infra-estrutura que suporta o uso de sistemas de informao e pode auxiliar as empresas a se conhecerem, descobrir potenciais e novos mercados. Em meio a toda essa avalanche moderna, est o Businnes IntelligenceInteligncia de Negocio (B.I.). De uma febre chamada Sistemas Integrados de Gesto destacou-se o sistema Enterprise Resouces Planning - Planejamento de recursos de um Empreendimento (ERP), que consiste em uma evoluo natural dos sistemas integrados. Tambm chamado de Pacotes integrados de Gesto Empresarial, o ERP um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou suplly chain. Em suma, so sistemas que controlam uma empresa de ponta a ponta, da produo s finanas. Esses sistemas surgiram no final do sculo XX e sacudiram as grandes empresas, prometendo aperfeioar ainda mais os seus processos de forma integrada. Ou seja, desde o pedido do cliente, passando por todo o processo de produo, administrativo, financeiro e outros, at chegar ao produto final, ou seja, o produto acabado devidamente entregue ao cliente. Com eles as empresas vislumbraram principalmente agilidade e preciso no processamento de toda sua cadeia e conseqentes economias, gerando mais capital para ampliao e reinvestimento nos negcios, gerando um retorno de mdio e longo prazo. Realmente as empresas conseguiram melhorar seus processos, mas faltava algo que auxiliasse na anlise da informao. Informaes to importantes, mas que acabam caindo no esquecimento, armazenadas nos grandes bancos de dados destes sistemas. O conceito chamado Business Intelligence (BI) - Inteligncia de Negcios, bastante conhecido no exterior e que vem se tornando ferramenta fundamental no processo de gesto empresarial de grandes empresas nacionais e multinacionais surge como soluo para ordenao e aproveitamento de toda informao gerada na empresa, se tornando ferramenta indispensvel

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para uma gesto empresarial slida e prspera, aliada, claro, as competncias de cada segmento. O BI um termo muito utilizado; mas; ainda pouco compreendido no mundo dos negcios. Pode-se notar, pelas diversas definies que sero apresentadas adiante, que o assunto est longe de apresentar uma definio nica. Segundo Barbieri (2001), BI , de forma mais ampla, a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa. Segundo Arruda (2001) uma das maiores fornecedoras de software para BI Microstrategy define BI como, injetar inteligncia nas informaes latentes nas empresas para traduzir medidas tangveis em estratgia e objetivos para a empresa. O BI um processo que envolve a coleta, anlise e validao de informaes sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais aquisio, candidatos jointventure e alianas estratgicas. Incluem tambm eventos econmicos, reguladores e polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informaes e as transforma em conhecimento estratgico (SERRA, 2002). Para se montar uma ferramenta confivel para anlise de informao se faz necessrio ter equipamentos (hardwares) e, principalmente, sistemas de informao (softwares) compatveis a estrutura e necessidade de uma empresa. O conhecimento do negcio na era da competio global e das comunicaes on-line passou a ser chamado de BI ou IN (Inteligncia de Negcios). Como citado anteriormente, a empresa deve traar suas metas e possuir ferramentas compatveis estrutura da mesma, para ento pensar em implantar um BI. J que inteligncia o resultado de um processo que comea com a coleta de dados e esses dados so organizados e transformados em informaes, a empresa deve possuir ferramentas e estrutura compatveis com o que deseja alcanar. Um bom projeto de BI deve ser feito de forma modular, isto , com a construo de pequenos Datamarts (repositrio de dados departamentais. Por exemplo, datamart de marketing), cujos resultados sejam rapidamente visveis.

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Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise construo de um grande Data warehouse corporativo, j mostrou ser um grande risco, pois o projeto torna-se demasiadamente longo (mais de um ano) e caro (centenas de milhares de dlares). Ao mesmo tempo, um projeto com abordagem departamental deve ser feito com cuidado para que haja integrao total entre os datamarts e no haja retrabalho. Como se pode observar, um projeto de BI bastante complexo e deve ser feito a partir da anlise das informaes do cliente.

2.2.2 Principais conceitos que compe o Business Intelligence

2.2.2.1 Dados

Conforme Marta Valentim (2002) o termo dado aparece muito na literatura da rea de Cincia da Informao e de Informtica. definido por Miranda (1999, p.285) como um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecidos, que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informao.

2.2.2.2 Informaes

Conforme Marta Valentim (2002) o termo informao conceituado por vrios autores, entre eles: Wurman (1995) entende que esse termo s pode ser aplicado a aquilo que leva compreenso. O que constitui informao para uma pessoa pode no passar de dados para

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outra. Pez Urdaneta (1998) tambm descreve o conceito de informao como dados ou matria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa (apud Ponjun Dante, 1998). Da mesma maneira, Miranda (1999) conceitua informao como sendo dados organizados de modo significativo, sendo subsdio til tomada de deciso. McGarry (1999) considera que o termo 'informao' possui os seguintes atributos: considerada como um quase sinnimo do termo fato; um reforo do que j se conhece; a liberdade de escolha ao selecionar uma mensagem; a matria-prima da qual se extrai o conhecimento; aquilo que permutado com o mundo exterior e no apenas recebido passivamente; definida em termos de seus efeitos no receptor; e algo que reduz a incerteza em determinada situao.

2.2.2.3 Software

Conforme Jorge Fernandes (2002) software uma sentena escrita em uma linguagem computvel, para a qual existe uma mquina (computvel) capaz de interpret-la. A sentena (o software) composta por uma seqncia de instrues (comandos) e declaraes de dados, armazenvel em meio digital. Ao interpretar o software, a mquina computvel direcionada realizao de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado. Em informtica, so os programas instalados no computador. Dessa forma, possvel afirmar que o B.I. utiliza softwares para o processo no entanto, B.I. no um software.

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2.2.2.4 Banco de Dados

Conforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas de bancos de dados se tornaram componentes essenciais no cotidiano da sociedade moderna. No decorrer do dia, a maioria de ns se depara com atividades que envolvem alguma interao com os bancos de dados. Por exemplo, se formos ao banco para efetuarmos um depsito ou retirar dinheiro, se fizermos reservas em um hotel ou para a compra de passagens areas, se acessarmos o catlogo de uma biblioteca informatizada para consultar uma bibliografia, ou se comprarmos produtos como livros, brinquedos ou computadores de um fornecedor por intermdio de sua pgina Web, muito provavelmente essas atividades envolvero uma pessoa ou um programa de computador que acessar um banco de dados. At mesmo os produtos adquiridos em supermercados, em muitos casos, atualmente, incluem uma atualizao automtica do banco de dados que mantm o controle do estoque disponvel nesses estabelecimentos. Essas interaes so exemplos do que podemos denominar aplicaes tradicionais de banco de dados, no qual a maioria das informaes que so armazenadas e acessadas apresenta-se em formatos textual ou numrico. Nos ltimos anos, os avanos tecnolgicos geraram aplicaes inovadoras e interessantes dos sistemas de banco de dados.

2.2.2.5 Gestores

So os responsveis pelas empresas, pelos setores. Na grande maioria das vezes so aqueles funcionrios que j possuem um grau de comprometimento e um tempo maior na empresa. Segundo o conceito clssico, desenvolvido por Henri Fayol (1994), o gestor definido pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atuar, atravs do planejamento, da organizao, da

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liderana ou direo e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se conclui que o gestor algum que desenvolve os planos estratgicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, polticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execuo dos planos atravs de um determinado tipo de comando (ou liderana) e de controle.

2.2.2.6 Empresas

Empresa uma organizao de pessoas com uma viso compartilhada de contribuio socialmente legtima, definida em termos de desempenho econmico. A definio acima, sintetizada a partir de leituras do decano da administrao, Peter Drucker (1981) parece suficientemente abrangente e sucinta ao mesmo tempo. Cada parte da definio rica em implicaes a que empresrios e administradores devem estar atentos. Vejam algumas delas: Organizao de pessoas: Uma empresa , basicamente, uma estrutura relacional humana e no deve ser confundida com seus ativos, sejam quais forem; gesto de pessoas gesto das relaes organizacionais entre pessoas - ou uma aberrao tica, paternalista e autoritria; e organizao significa que uma determinada finalidade foi aplicada s relaes entre as pessoas, definindo-as e permitindo seu gerenciamento. Viso compartilhada:

Empreendedorismo liderana, a capacidade de comunicar uma viso que comprometa pessoas com uma causa comum - isso a relao na base das organizaes;

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uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pblica, do esprito empreendedor que projeta vises de futuro motivadoras e agregadoras de pessoas numa comunidade; emprego um termo da economia, aplicado a recursos; compromisso a palavra que define a relao de uma pessoa com uma organizao, na administrao; use a palavra errada e ter uma relao errada; e viso no tarefa - o que a empresa faz deve ser conseqncia de para onde ela est indo; se inverte essa ordem, tem-se, rapidamente, um problema de identidade e sobrevivncia.

Contribuio socialmente legtima:

Toda empresa uma concesso pblica e existe por causa do interesse pblico; uma contribuio social no legitimada pela sociedade atravs de seus rgos oficiais gera quadrilhas, no empresas (a arte de administrar no pode, por si s, distinguir umas das outras - a tica e o direito que o fazem); e uma contribuio social no legitimada pela sociedade atravs dos mecanismos do mercado (preos, crdito, etc.) gera falncias.

Desempenho econmico:

Organizaes do primeiro setor (governo) e do terceiro setor (sociedade civil) tambm tm desempenho econmico, mas suas contribuies no so definidas por ele; desempenho econmico , fundamentalmente, gerao de riqueza - essa a razo fundamental da existncia de empresas; desempenho econmico a responsabilidade das empresas - da, a relevncia da expresso accountability; desempenho econmico mensurvel e deve ser medido - da, a relevncia da contabilidade; e desempenho econmico inclui lucratividade, rentabilidade e sustentabilidade.

Veja a figura a seguir:

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Figura 06: Estrutura demonstrativa da relao dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda (2003).

2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence

2.2.3.1 Ferramentas de metadados

Conforme Honda (2006), o conceito Metadado considerado como sendo os "dados sobre dados", isto , os dados sobre os sistemas que operam com estes dados. Um repositrio de metadados uma ferramenta essencial para o gerenciamento de um Data Warehouse no momento de converter dados em informaes para o negcio. Entre outras coisas, um repositrio de metadados bem construdo deve conter informaes sobre a origem dos dados, regras de transformao, nomes e alias, formatos de dados, etc. Ou seja, esse "dicionrio"

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deve conter muito mais do que as descries de colunas e tabelas: deve conter informaes que adicionem valor aos dados. Os metadados so utilizados normalmente como um dicionrio de informaes e, sendo assim, devem incluir:

Origem dos Dados - Todo elemento de dado precisa de identificao, sua origem ou o processo que o gera. Esta identificao muito importante no caso da necessidade de saber informaes sobre a fonte geradora do dado. Esta informao deve ser nica, ou seja, cada dado deve ter uma e somente uma fonte de origem. Fluxo de Dados - Todo elemento de dado precisa ter identificado os fluxos nos quais sofre transformaes. importante saber que dados servem de base para que processos sejam executados. Formato de dados - Todo elemento de dados deve ter identificado seu tamanho e tipo de dado. Nomes e Alias - Todo elemento de dados deve ser identificado por um nome. Este nome pode ser da rea de Negcios ou um nome tcnico. No caso de serem usados alias para os nomes, podem-se ter os dois. Devem existir padres para criao de nomes e alias (ex.: convenes para abreviaes), evitando assim ambigidades. Definies de Negcio - Estas definies so as informaes mais importantes contidas nos metadados. Cada elemento de dado deve ser suportado por uma definio do mesmo no contexto da rea de Negcio. O mtodo de manuteno destas informaes tambm deve ser muito consistente, de forma que o usurio possa obter facilmente definies para as informaes desejadas. Nestas definies devem ser evitadas referncias a outros metadados que necessitem de uma segunda pesquisa para melhor entendimento. Regras de Transformao - So consideradas como sendo as Regras de Negcio codificadas. Estas regras so geradas no momento da extrao, limpeza e agrupamento dos dados dos Sistemas Operacionais. Cada regra de transformao codificada deve estar associada a um elemento de Metadado. Se mais de uma aplicao contiver a mesma regra de transformao, dever ser garantido que estas sejam idnticas. Atualizao de Dados - O histrico das atualizaes normalmente mantido pelo prprio banco de dados, mas definir um elemento de metadado, indicando as datas de

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atualizao dos dados, pode ajudar o usurio no momento de verificar a atualidade dos dados e a consistncia da dimenso tempo do Data Warehouse.

Requisitos de Teste - Identifica os critrios de julgamento de cada elemento de dado. Valores possveis e intervalos de atuao. Deve conter tambm padres para procedimentos de teste destes dados. Indicadores de Qualidade de Dados - Podem ser criados ndices de qualidade baseados na origem do dado, nmero de processamentos feito sobre este dado, valores atmicos X valores sumariados, nvel de utilizao do dado, etc. Triggers Automticos - Podem existir processos automticos associados aos metadados definidos. Estes processos ou triggers devem estar definidos de forma que possam ser consultados por usurio e desenvolvedores, para que os mesmos no venham a criar situaes conflitantes entre as regras definidas nestes processos. Responsabilidades sobre Informaes- Deve ser identificado o responsvel por cada elemento de dados do Data Warehouse e tambm o responsvel pela entrada de metadados. Acesso e Segurana - Os metadados devem conter informao suficiente para que sejam determinados os perfis de acesso aos dados. Deve-se poder identificar que usurios podem ler, atualizar, excluir ou inserir dados na base. Deve haver, tambm, informaes sobre quem gerencia estes perfis de acesso e como se fazer contato com o Administrador da Base de Dados.

2.2.3.2 Ferramentas Data Marts.

Confome Farias (2003), um Data Mart uma verso especial de armazm de dados (data warehouse). So subconjuntos de dados com o propsito de ajudar a que uma rea especfica dentro do negcio possa tomar melhores decises. Os dados existentes neste contexto podem ser agrupados, explorados e propagados de mltiplas formas para que diversos grupos de utentes realizem a explorao dos mesmos da forma mais conveniente segundo suas necessidades.

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O Data Mart orientado consulta mediante ferramentas OLAP (On-line Analytical Processing - Processamento Analtico em Linha) que oferecem uma viso multidimensional da informao. Sobre estas bases de dados podem-se construir Sistemas de informao executiva (EIS- Executive Information Systems, Sistemas de Informao para Diretores e DSS - Decision Support Systems, Sistemas de Ajuda tomada de Decises). Em sntese, pode-se dizer que os data marts so pequenos data warehouse centrados em um tema ou uma rea de negcio especfico dentro de uma organizao. Ao falar de Data Marts, inevitvel a comparao com os Data Warehouse e ao final acabase dizendo (ou entendendo) que so conceitualmente idnticos, mas em pequeno porte. Verdadeiramente no conceito bsico est correto, mas esta idia costuma levar aos seguintes erros sobre a implementao e funcionamento dos Data Marts:

So mais simples de implementar que um Data Warehouse: Falso, a implementao muito similar, j que deve proporcionar as mesmas funcionalidades. So pequenos conjuntos de dados e, em consequncia, tm menor necessidade de recursos: Falso, uma aplicao correndo sobre um Data Mart precisa dos mesmos recursos do que se corresse sobre um Data Warehouse. As consultas so mais rpidas, dado o menor volume de dados: Falso, o menor volume de dados deve-se ao fato de no se ter todos os dados da empresa, mas se tm todos os dados de um determinado setor da empresa, por que uma consulta sobre respectivo setor demora o mesmo realizando sobre o data mart que se realizando sobre o data warehouse. Em alguns casos acrescenta tempo ao processo de atualizao: Falso, atualizar o data mart desde o data warehouse custa menos (j que os formatos dos dados so ou costumam ser idnticos) que atualizar o data warehouse desde suas fontes de dados primrias, onde necessrio realizar operaes de transformao.

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2.2.3.3 Data Warehouse

Data Warehouse (armazm de dados) uma coleo de dados, organizados por assunto, integrados, no-volteis, histricos, cujo propsito fornecer suporte tomada de deciso nas organizaes. Conforme Navarro (1996), o conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrar dados corporativos espalhados em diferentes mquinas e sistemas operacionais, para tornarmos acessveis a todos os usurios dos nveis decisrios. Outro fator que contribuiu para o estabelecimento desse conceito foi evoluo da Tecnologia da Informao, particularmente os Sistemas de Apoio Deciso (DSS). O Data Warehouse surge como uma soluo para suprir as necessidades de informaes para o usurio de nvel decisrio. Os sistemas de informao disponveis foram concebidos e implantados para atender ao nvel operacional, agilizar procedimentos administrativos das organizaes, sendo mantidos por reas estanques e independentes. Verifica-se que, atualmente, a maioria dos usurios conhece e delimita suas necessidades de informao graas aprendizagem adquirida nas trs ltimas dcadas de relao com os centros de processamento de dados. Conseqentemente; os nveis; gerencial e estratgico passaram a requerer informaes mais trabalhadas, o que provocou uma alterao no perfil da demanda por informaes, o qual, atualmente, identificado pelas seguintes, caractersticas essenciais: Ser flexvel, favorecendo a autonomia dos usurios e auxiliando-os nas funes gerenciais, surgindo assim uma nova demanda por Sistemas de Apoio Deciso, em complementao s listagens e telas caractersticas dos sistemas operacionais; ser integrado, de tal forma que os bancos de dados sejam interligados interna e externamente organizao; ser til para a mudana de comportamento da organizao e para torn-la mais competitiva;

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resultar de um processamento mais dinmico e flexvel de identificao de necessidades, a partir da participao mais ativa do usurio final; e ser mais gil para atender necessidade de informaes na hora certa.

As necessidades de informaes para o nvel estratgico da organizao so supridas por meio de processamentos ad hoc sobre os dados de nvel operacional depositados em fitotecas, arquivos e bases on-line. No entanto, o acesso aos dados corporativos torna-se difcil devido falta de integraro dessas bases. A carncia de uma base de conhecimento nica leva os analistas a malabarismos, quando da necessidade de gerao de informaes para suporte tomada de deciso, gerando retardo na resposta aos usurios. Nos ltimos anos, programas de extrao de dados tm sido utilizados na gerao de informaes para o suporte deciso. Esses dados so obtidos e gerenciados por equipes de "Apuraes Especiais". Cada caso tratado especificamente, sendo necessrio escrever diferentes programas para diferentes necessidades, mesmo que demandem um nico banco de dados. Como conseqncia, o nmero de programas e de dados cresce sem controle, resultando em mais manuteno. Essa abordagem em geral convive com as seguintes caractersticas: Baixa produtividade, onde a busca de dados em vrias fontes consome tempo, devido s restries de processamento e schedule (obedincia a uma seqncia de prioridades de processamento, que variam de sistema para sistema); falta de integraro entre os dados, onde os formatos desses e suas semnticas nem sempre so coerentes entre bases diferentes; e flexibilidade restrita, pois as mudanas no so previstas nos requisitos dos negcios.

Em sistemas do nvel operacional os dados relevantes abrangem, geralmente, os do ms anterior at o ms atual. J no ambiente de Data Warehouse, os dados consistem de um snapshot (retrato no tempo) e abrangem perodos de at 10 anos, sendo atualizados periodicamente e no em tempo real. Toda estrutura de dados no Data Warehouse tem, implcita ou explicitamente, um elemento de tempo como referncia, tais como: dia, semana, ms, ano, quase sempre concatenado com a identificao do dado.

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Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositrio de dados, centro de informaes, anlise e modelagem multidimensional, data mining (garimpagem dos dados) e OLAP - On Line Analytical Processing (processamento analtico), dentre outros, esto em processo de aprimoramento e se firmando como componentes de um novo ambiente: o de Data Warehouse. Um fator importante que o dado, oriundo de vrios sistemas, bancos de dados e plataformas, seja integrado e transformado antes de ser carregado no Data Warehouse. A transformao um processo utilizado para alterar as caractersticas dos dados extrados das bases operacionais. A transformao pode incluir uma ou mais das seguintes operaes: Limpeza dos dados; integraro dos tipos de dados das diversas origens; alterao de cdigos; e seleo dos dados pertinentes.

As ferramentas de transformao de dados visam automatizar o processo de extrao a partir de fontes heterogneas (bases internas e externas), mapeamento da origem (source data) no dado destino (target data), criando as DDL (Data Definition Language) e gerando o cdigo para transformao, manipulao e carga do dado na base destino. Possivelmente para efetuar todas essas operaes o usurio tenha que recorrer a vrias ferramentas. Dentre os aspectos mais importantes do Data Warehouse destacam-se: Os dados encontrados dentro das suas fronteiras so integrados. A integrao acontece de diferentes maneiras, por meio de conveno de nomes, de conveno de domnios e de converso da estrutura do atributo; a arquitetura de um ambiente de Data Warehouse deve ser composta por ferramentas utilizadas para facilitar a gerao de bases a partir dos dados operacionais; os dados operacionais devem ser modelados em um formato fcil para utilizao pelo usurio final o acesso e anlise desses dados; e a possibilidade de escalabilidade do ambiente.

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Alm disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das bases operacionais, os usurios podem acess-los, explorando e descobrindo as informaes disponveis sem impacto no processamento operacional. Nesse caso, os sistemas so orientados por assunto ou temas, enquanto os Sistemas de Processamento de Transaes OnLine (OLTP) so historicamente orientados por transaes. A estrutura do Data Warehouse abrange diferentes nveis de sumarizao e detalhes, tais como: dados correntes em nvel de detalhe, dados histricos em nvel de detalhe, baixo nvel de sumarizao e alto nvel de sumarizao. Para o sucesso da implementao de Data Warehouse muito importante incluir a construo de um metadados, que simplificadamente, um catlogo com a descrio dos dados que participam do novo ambiente. Veja figura abaixo:

Figura 09: Estrutura de metadados. Fonte: OBrien (2001)

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2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)

Aps a aplicao das mais diferentes teorias de administrao e da implantao dos mais variados sistemas de gesto, empresas concorrentes em um mesmo setor chegaram a um estgio onde as diferenas entre elas so muito pequenas: todas trabalham com pblico-alvo, margens de lucro, produtividade e padres de qualidade muito parecidos. Em um cenrio assim, onde mudanas mnimas podem ser a diferena entre o sucesso e a falncia, torna-se questo de sobrevivncia poder antecipar-se aos concorrentes e entender de forma mais flexvel e gil as inmeras variveis que regem o mercado. Conforme Alcantara (2006), quando se fala na capacidade de anlise, os sistemas usados por uma empresa podem ser divididos em dois tipos: OLTP e OLAP. Os sistemas OLTP (Online Transactional Process), tambm conhecidos como sistemas transacionais, so excelentes para administrar o dia-a-dia das empresas, mas pecam quando o objetivo o planejamento estratgico. Os relatrios que os sistemas OLTP fornecem so restritos a uma viso bidimensional do negcio, que no possibilita aos tomadores de deciso a flexibilidade que necessitam na anlise da organizao como um todo. Esses relatrios trabalham com o conceito de agrupamento linear das informaes. Podem-se citar como exemplo disso um relatrio que exiba as vendas de determinado produto por regio, tendo os produtos e regies agrupadas em nveis hierrquicos simples. Veja na figura 07 exemplo de relatrio ou viso bidimensional.

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Figura 07: Relatrio Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006).

O planejamento estratgico de uma empresa exige mais dinamismo do que os sistemas de gesto normalmente conseguem prover. Existe ento a necessidade da quebra de paradigmas, saindo das atuais vises bidimensionais para um novo conceito que vem revolucionando a gesto das empresas j h alguns anos: as vises multidimensionais, igualmente conhecidas como Cubos, que fazem parte dos sistemas OLAP (Online Analytical Process). Os sistemas OLTP so alterados regularmente, pois controlam as operaes dirias das empresas. Se uma informao possui um valor incorreto os resultados podem ser catastrficos. J sistemas OLAP no so alterados constantemente. Por ter uma funo de anlise, os dados de um sistema OLAP so provenientes de um ou mais sistemas OLTP e arquivos (planilhas, e-mails, XML, etc.) em um processo conhecido como Carga Incremental. Esse processo normalmente agendado para ocorrer de tempos em tempos e esse tempo determinado pela quantidade de dados j existentes. Na ocorrncia de dados de 1 ou 2 anos apenas, interessante atualizar constantemente o repositrio OLAP, agendando a carga de dados para a

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cada 3 ou 7 dias. J se a massa de dados maior, pode-se aumentar o perodo de carga para a cada 15 dias, por exemplo. Exatamente por ter uma massa de dados maior que um sistema OLTP, um valor incorreto em um sistema OLAP no tem grande importncia, pois o erro diludo no tempo, no sendo analiticamente importante. A capacidade de anlise da empresa cresce exponencialmente com este novo tipo de ferramenta. O antigo relatrio de vendas de produto por regio pode ser expandido para um relatrio da evoluo das vendas de diferentes produtos por regio, faixas etrias ou grupos de produtos no decorrer do tempo. Essa mudana de viso traz o novo conceito: o de agregar informaes e no mais simplesmente agrup-las. Os dados de sistema OLAP se baseiam nas informaes contidas nos diversos softwares utilizados pela empresa. Quando se diz diversos refere-se no apenas aos ERPs mas sim a tudo que a empresa usa em seu dia-a-dia e tem relevncia nica na gesto do negcio, como planilhas Excel, arquivos texto, XML, etc. Em um cenrio assim, a mesma informao pode estar em diferentes locais e precisam ser descartados os valores duplicados ou uma informao de um local como complementar outra mas com identificadores diferentes, como por exemplo um cliente que identificado em um software por um cdigo e em uma planilha Excel por seu nome. Outra possibilidade de uma empresa com diferentes unidades, algumas em diferentes pases, onde os dados precisam ser unificados, converses de moedas realizadas e as demais aes realizadas. Para o sistema OLAP, todas essas informaes devem ser consolidadas e armazenadas juntas. Compreende-se ento que um sistema OLAP possui uma camada onde esto os dados originais e outra camada onde esto os dados tratados, a que chamamos de Data warehouse. O Data warehouse (armazm de dados) pode ser entendido ento como um gigantesco repositrio de dados preparados para serem consultados por um sistema OLAP. O mais importante do ponto de vista tcnico para um sistema de Business Intelligence que o desempenho seja a melhor possvel para qualquer tipo de simulao ou consulta que se deseje fazer. Desde modo, ao montar um Data Warehouse, os purismos e as regras de normalizao devem ser esquecidas. Apenas para citar o exemplo mais comum: para os campos de data, como data da venda, deve-se alm da data, se armazenar o ano, o ms e o trimestre em que a data se encontra. Ou seja, ao invs de apenas um campo, o que seria o normal em um banco de dados convencional, o Data Warehouse teria nesse caso quatro campos. O espao ocupado

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em disco maior, mas nenhum clculo feito ao se realizarem consultas, melhorando assim consideravelmente a performance. Concluso: em um Data Warehouse, todos os clculos possveis devero ser feitos e armazenados. Para extrair os dados das fontes de dados e armazenar no Data Warehouse, necessria uma etapa de extrao e transformao dos dados. Normalmente esta tarefa realizada por um script ou programa feito especificamente para o cliente e que agendado para executar de tempos em tempos. possvel afirmar que praticamente impossvel sair diretamente de uma camada de dados originais para um Data Warehouse. Isso porque em uma empresa real a complexidade dessa tarefa muito grande e o custo envolvendo essa ao seria proibitivo. O que recomendo que se divida a empresa em reas ou departamentos e para cada um se faa pequenos Data Warehouses, a quem se d o nome de DataMarts. Depois de carregados os DataMarts, uma boa idia partir deles para carregar o Data Warehouse com todos os dados consolidados da empresa. Por fim, existem as ferramentas OLAP para visualizao de cubos, relatrios, etc. Essas ferramentas consultam os DataMarts e exibem os dados para os tomadores de deciso da empresa. Existem diversos tipos de ferramentas disponveis no mercado e, por incrvel que parea, a mais popular dentre elas o Microsoft Excel, que possui um componente feito especialmente para este fim, a PivotTable. Veja na Figura 08 um resumo de uma arquitetura recomendada de um sistema OLAP.

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Figura 08: Arquitetura base para OLAP. Fonte: Alcantara (2006).

Para falar de OLAP, importante entender o conceito de dimenso: informaes presentes num cubo OLAP, por exemplo, produto, regio, tempo, etc. Ser introduzido aqui um novo termo: Cubo, que nada mais do que uma metfora que ajuda a entender como se comporta uma viso multidimensional. importante dizer que Cubo e OLAP ou mesmo Cubo e Business Intelligence no so a mesma coisa. Um cubo apenas uma viso multidimensional (como se fosse um relatrio), OLAP a tcnica, teoria ou ferramenta usada para se construir cubos e Business Intelligence o conjunto de cubos, KPIs, BSC, Data Mining, relatrios e demais ferramentas que compe uma soluo de anlise gerencial e estratgica de uma empresa. Afirmado por Alcantara (2006), um cubo para ser conhecido como tal, deve prover as seguintes operaes:

Drill down: significa descer um nvel hierrquico em uma dimenso. Ex: dimenso tempo, ano para o trimestre e trimestre para o ms. Drill up/ Roll up: significa subir um nvel hierrquico em uma dimenso. Ex: dimenso produto, subir o nvel do produto para categoria do produto.

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Drill across: significa analisar um nvel intermedirio dentro de uma mesma dimenso. Ex: dimenso produto, venda dos produtos num determinado ano, venda de um produto X no ano Y. Drill throught: significa alternar a anlise de uma dimenso para outra. Ex: produto para regio ou mesmo de uma agregao (todas as vendas de Agosto de 2006) para os detalhes (tabela com cada venda no perodo citado). Drill back/ Write back: bastante utilizado em previses e consiste na ao de alterar os valores existentes em um cubo OLAP. Pode ser usado, por exemplo, para medir o impacto na empresa do aumento em 10% do oramento para o ano seguinte. Slice: significa analisar determinada fatia do cubo OLAP. Ex: analisar determinado produto em uma determinada regio. Dice: significa alterar a viso de um cubo OLAP, alterando a anlise de vendas dos produtos por regio para vendas por faixa etria de cada ms.

2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)

Conforme Abreu (2008), o processo de ETL (Extract, Transform and Load) o processo mais crtico e demorado na construo de um Data Warehouse, pois consiste na extrao dos dados de bases heterogneas, na transformao e limpeza destes dados, e na carga dos dados na base do DW. As decises gerenciais so tomadas com base nas informaes geradas pelas ferramentas do tipo front-end. Estas informaes so geradas atravs dos dados armazenados no Data Warehouse. Se estes dados no forem corretamente trabalhados no processo de extrao, as informaes geradas atravs deles faro com que decises sejam tomadas erroneamente, podendo afetar diretamente os negcios da organizao. Portanto, os dados devem representar a verdade, a mais pura verdade, nada mais que a verdade. A maior parte do esforo exigido no desenvolvimento de um DW consumido neste

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momento e no incomum que oitenta por cento de todo esforo seja empregado no processo de ETL. Somente a extrao dos dados leva mais ou menos 60 por cento das horas de desenvolvimento de um DW (SANTOS, 2001). Esta etapa do processo deve se basear na busca das informaes mais importantes em sistemas fontes ou externos e que estejam em conformidade com a modelagem do DW. Tal busca de dados pode ser obstruda por problemas como a distribuio das origens dos dados, que podem estar em bases distintas com plataformas diferentes gerando a demanda de utilizao de formas de extrao diferentes para cada local. No momento de criao do DW comum uma carga de dados inicial que faa com que a extrao busque todos os dados dos sistemas fontes, mas com o decorrer do tempo a extrao deve estar preparada apenas para fazer cargas incrementais. A carga incremental que carrega apenas os registros que foram alterados ou inseridos desde a carga inicial muito mais eficiente. A transformao dos dados a fase subseqente sua extrao. Esta fase no s transforma os dados, mas tambm realiza a limpeza dos mesmos. A correo de erros de digitao, a descoberta de violaes de integridade, a substituio de caracteres desconhecidos, a padronizao de abreviaes podem ser exemplos desta limpeza (GUEDES E BORSCHIVER, 2009). Segundo Guedes e Borschiver (2009), as caractersticas mais relevantes para garantir a qualidade dos dados so: Unicidade, evitando assim duplicaes de informao; preciso, os dados no podem perder suas caractersticas originais assim que so carregados para o DW; completude, no gerando dados parciais de todo o conjunto relevante s anlises; e consistncia, ou seja, os fatos devem apresentar consistncia com as dimenses que o compem.

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necessrio que os dados fiquem em uma forma homognea para serem carregados no DW. Durante o processo de homogeneizao, so encontrados muitos conflitos de modelagem. Estes conflitos podem ser divididos em semnticos e estruturais. Os conflitos semnticos so todos aqueles que envolvem o nome ou a palavra associada s estruturas de modelagem, por exemplo, mesmo nome para diferentes entidades ou diferentes nomes para a mesma entidade. J os conflitos estruturais englobam os conflitos relativos s estruturas de modelagem escolhidas, tanto no nvel de estrutura propriamente dita como no nvel de domnios. Os principais tipos de conflitos estruturais so aqueles de domnio de atributo que se caracterizam pelo uso de diferentes tipos de dados para os mesmos campos (LAURINDO, 2002). De acordo com Laurindo (2002), os conflitos tpicos de domnio de atributo so: Diferenas de unidades: quando as unidades utilizadas diferem, embora forneam a mesma informao (exemplo: distncia em centmetros ou polegadas); diferenas de preciso: quando a preciso escolhida varia de um ambiente para outro (exemplo: o custo do produto armazenado com duas posies 0,12 ou com seis posies decimais 0,123456); diferenas em cdigos ou expresses: quando o cdigo utilizado difere um do outro (exemplo: sexo representado por M ou F e por 0 ou 1); diferenas de granularidade: quando os critrios associados a uma informao, embora utilizando uma mesma unidade, so distintos (exemplo: quando horas trabalhadas correspondem s horas trabalhadas na semana ou s horas trabalhadas no ms); e diferenas de abstrao: quando a forma de estruturar uma mesma informao segue critrios diferentes (exemplo: endereo armazenado em um nico atributo, ou subdividido em rua e complemento). Depois de identificados os conflitos de modelagem, devem-se criar as regras de converso para os padres estabelecidos pelo Data Warehouse (SERRA, 2002). Essas regras podem ser

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criadas com o auxlio de ferramentas de integrao utilizadas para o processo de extrao e carga de dados. Aps a criao das regras, a etapa de carga dos dados pode ser planejada. Segundo Vanti (2002), basicamente so carregadas as dimenses estticas, e modificao lenta ou remanescente e fatos integrantes ao modelo do DW. Este processo pode ter alto custo de processamento alem de implicar em tempo de carga que na maioria das vezes no pode ser extenso devido utilizao contnua do DW. Assim, algumas precaues podem ser tomadas antes de se iniciar a carga dos dados, como: desligamento de ndices e referncias de integridade (isso pode prejudicar na qualidade dos dados, pois apesar de diminuir o processamento, os dados no so validados no momento da insero); utilizao de comandos do tipo TRUNCATE ao invs de DELETE pois nos SGBDs mais atuais este recurso no gera armazenamento de recuperao de dados; e ter a conscincia de que no momento da carga alguns dados no sero carregados e deste modo os mecanismos do processo devem dar suporte a auditorias de carga para que a mesma possa ser reiniciada no momento em que foi parada e a possibilidade de manter logs com os dados rejeitados para a avaliao dos motivos pelo qual no foram carregados e assim ajustados para integrarem o conjunto a ser carregado. Dimenses estticas normalmente no oferecem problemas, pois estas mantm dados que no sofrem alterao na sua origem e sero carregados uma nica vez, assim como as remanescentes que normalmente so originadas de esforo manual na sua confeco, por exemplo, as planilhas eletrnicas. J as dimenses de modificao lenta necessitam da verificao em suas fontes e nas auditorias das cargas para que se possa identificar qual o momento seguinte depois da ltima carga que deve iniciar o processo, gerando processamento na leitura de logs de sistemas operacionais e comparao de atributos, podendo ento ser necessrio sobrescrever todo o contedo de um registro, gerar um novo registro na dimenso ou criar um atributo a mais para armazenar o valor antigo (BARBIERI, 2001). Aps as dimenses estarem corretamente carregadas, j possvel iniciar a carga dos fatos, que depois de modelados para conter apenas os dados de importncia para a organizao, direcionam quais regras sero utilizadas como, por exemplo, filtros do que ser inserido ou informaes em reas de

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somas a serem realizadas, provocando o aparecimento de regras que passaram despercebidas no incio da modelagem. No entanto, os fatos demandam cuidados na sua carga como o uso das chaves artificiais das dimenses para que se tenha uma integridade referencial, controle de valores nulos obtidos no momento da transao para que no gerem a falta de integridade referencial como datas que, estando nulas, invalidaro o histrico do fato. Tcnicas para amenizar o processo devido ao grande volume de dados podem ser usadas, como a carga incremental dos fatos, que ir carregar apenas dados novos ou alterados, execuo do processo em paralelo e em momentos de pouco ou nenhum uso do SGBD e a utilizao de tabelas auxiliares que sero renomeadas como definitivas ao fim da carga (VANTI, 2002).

2.2.3.6 Ferramentas Data Mining

Conforme Souza (2003), a minerao de dados, ou data mining, o processo de anlise de conjuntos de dados que tem por objetivo a descoberta de padres interessantes e que possam representar informaes teis. Um padro pode ser definido como sendo uma afirmao sobre uma distribuio probabilstica. Estes padres podem ser expressos principalmente na forma de regras, frmulas e funes, entre outras. O interesse por este tipo de informao se deve principalmente ao fato de que as empresas e organizaes esto coletando e armazenando g