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MELHORIA DE PROCESSO:
Departamento de Polícia Federal (DPF)
BRUCE RODRIGUES DE ARAÚJO
BRASÍLIA - DF
OUTUBRO DE 2012
BRUCE RODRIGUES DE ARAÚJO
MELHORIA DE PROCESSO:
Departamento de Polícia Federal (DPF)
Trabalho de conclusão na forma
de Relatório Técnico - Científico
apresentado à Coordenação de
Administração das Faculdades
Integradas PROMOVE de Brasília
como requisito parcial para
obtenção do grau de bacharel em
Administração, sob orientação do
Prof. João Ferreira dos S. Filho.
BRASÍLIA - DF
OUTUBRO DE 2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente, pois, Ele
já tinha tudo planejado antes mesmo de
meu nascimento, aos meus pais, pelos
constantes incentivos e por fim aos meus
colegas de classe, principalmente ao grupo
“Best”, por todas as discussões e alegrias.
RELATÓRIO TÉCNICO-CIENTÍFICO
Organização: Departamento de Polícia Federal – DPF
Área de realização do Estágio: Serviço Nacional de Informações Criminais – SINIC
Supervisor do Estágio: Márcio Sevegnani
Período: 13/08/12 à 15/10/12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Emblema da organização...................................................................... 09
.. Figura 2 – Organograma do DPF .......................................................................... 10
34
00 Figura 3 – Organograma do INI.............................................................................. 11
Figura 4 – Objetivos e vantagens do fluxograma................................................... 13
Figura 5 – Fluxograma do processo....................................................................... 15
6 Figura 6 – Fluxograma do processo melhorado.....................................................
32
67 Figura 7 – Ilustração do arquivo............................................................................. 38
8 Figura 8 – Simbologia do fluxograma global.......................................................... 39
8
SUMÁRIO
1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 06
0.. 1.1 Caracterização da organização................................................................ 07
0 1.1.1 Histórico da organização.................................................................... 08
0 1.1.2 Emblema da organização................................................................... 09
1.2 Descrição das atividades realizadas........................................................ 09
09
10
10
00
1.3 Apresentação da área trabalhada............................................................. 10
2 DESCRIÇÃO DE PROBLEMA........................................................................... 12
34
00 2.1 Ferramenta utilizada: Fluxograma............................................................ 12
34
30
0
2.2 Apresentação do processo....................................................................... 14
3 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 16
34
00 3.1 A Teoria Geral da Administração e sua evolução...................................
......
16
34
00 3.2 A Administração Pública e sua evolução................................................
evolução............................
17
56
00
3.3 Análise e Melhoria de Processo (AMP)....................................................
..
20
89
00
3.3.1 Princípios da AMP..............................................................................
21
89
02
3.3.2 Conceitos referentes a processo........................................................
AMP........................................................................
23
12 3.3.3 Implementação da AMP......................................................................
AMP.............................................................
23
45
00
3.4 Certificação Digital.....................................................................................
25
67
00
3.4.1 Criptografia.........................................................................................
25
67
00
3.4.1.1 Criptografia Simétrica.............................................................. 26
78
0
3.4.1.2 Criptografia Assimétrica.......................................................... 26
89
0
3.4.2 Certificado Digital................................................................................
27
90 3.4.3 Assinatura Digital................................................................................
28
4 ALTERNATIVAS SUGERIDAS E RESULTADOS ESPERADOS...................... 29
12
00 4.1 Primeiro Problema: Falta de documentação........................................... 29
12
00
4.2 Segundo Problema: Arquivo sem infra-estrutura................................... 30
23
00
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 34
56 REFERÊNCIAS......................................................................................................
............
35
67 ANEXOS................................................................................................................
.........
37
8
6
1 JUSTIFICATIVA
A área de análise e melhoria dos processos tem ganhado cada vez mais
espaço nas empresas, pois, foi entendido que uma boa estruturação dos processos
pode reduzir, além do custo, o tempo gasto envolvido nas realizações das
atividades, gerando assim, diferencial competitivo em relação aos concorrentes:
A análise e Melhoria dos Processos (MP) são de fundamental importância para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial. Esta metodologia propicia às organizações, estruturar a seqüência (sic) de trabalhos a serem desenvolvidas, visando à análise, a simplificação e o aperfeiçoamento dos processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia de qualidade. (BRASIL, 1999, p.3).
Em organizações públicas, entretanto, ainda existem dificuldades em relação
à reestruturação de processos. É notório que a administração pública veio evoluindo
com o passar do tempo, porém, seus processos ainda são rígidos, lentos e
onerosos.
Desta forma, este relatório técnico-científico tem como objetivo providenciar
uma melhoria de processo do DPF (Departamento de Polícia Federal), mais
especificamente do setor chamado SINIC (Serviço Nacional de Informações
Criminais).
O processo a ser trabalhado é o trâmite dos boletins de informações
criminais e através da ferramenta fluxograma, será proposta uma melhoria para o
mesmo.
Os dados contidos neste relatório foram obtidos através de pesquisas
bibliográficas e artigos eletrônicos, sendo seus estudos realizados entre agosto de
2012 e outubro de 2012.
7
1.1 Caracterização da organização
O Departamento de Polícia Federal está localizado no Setor Policial Sul em
Brasília, seu ramo de atuação é a administração pública e tem como atividade
principal a prestação de serviço na área de segurança pública à população
brasileira.
Além de proporcionar segurança pública, o DPF tem como objetivos: apurar
infrações penais, combater ao tráfico ilícito de entorpecentes, atuar nas fronteiras,
como polícia marítima, aeroportuária e por fim, exercer a função de polícia judiciária.
No Instituto Nacional de Identificação (INI), subordinado ao DPF, está
localizado o setor trabalhado (Serviço Nacional de Informações Criminais - SINIC).
Seus objetivos principais são: realizar o planejamento, supervisão,
coordenação, orientação, avaliação e a promoção da execução de atividades de
natureza técnico-científica, abrangendo à identificação humana papiloscópica no
campo civil e criminal.
Em segundo plano, o INI centraliza diariamente, informações (impressões
digitais, dados antropométricos, fotos etc.) de pessoas indiciadas em inquéritos
policiais ou que foram acusadas em processos criminais no território nacional e de
estrangeiros. Atualizando, portanto, todo o quadro de informações do sistema
criminal brasileiro.
O INI atua ainda, na área de apoio técnico, administrativa e operacional de
ações policiais integradas no âmbito federal, promovendo o intercâmbio com os
Institutos de Identificação dos Estados e fomentando a produção de conhecimento
com a realização e divulgação de pesquisas na área de identificação humana
papiloscópica.
Já o Serviço Nacional de Informações Criminais fica responsável por
gerenciar e operacionalizar o Sistema Nacional de Informações Criminais – SINIC
(mesmo nome do setor), bem como controlar, orientar e promover a inclusão,
alteração e emissão de documentos oriundos dos sistemas de informações criminais
gerados pelos estados, por órgãos de segurança pública, tribunais de justiça e da
própria Polícia Federal.
8
1.1.1 Histórico da organização
No princípio da instituição, suas atividades se restringiam apenas ao estado
do Rio de Janeiro (antiga capital brasileira) e tinha como denominação Polícia Civil
do Distrito Federal (PCDF).
Logo depois, a capital brasileira passou a ser Brasília gerando a
necessidade de mudança da organização para o novo local. Isto gerou conflitos,
pois, apenas uma parte dos colaboradores efetivos no Rio de Janeiro se interessou
pela mudança.
Já em Brasília, houve uma alteração no nome da instituição (pois, deixou de
abranger apenas o âmbito local para abranger todo o âmbito federal), passando a
ser denominado Departamento Federal de Segurança Pública (DFSP).
Em 1960, devido à falta de colaboradores, assim como, a necessidade de
solidificar a ação policial na capital, houve a fusão da Guarda Civil Especial de
Brasília (GEB) e o Departamento Federal de Segurança Pública (DFSP).
(HISTÓRICO, 2012).
Nesta época, o Brasil passava por uma série de reformas voltadas à
administração pública, e isto influenciou diretamente a instituição, pois, sua estrutura
se encontrava de forma rígida, sem dinamismo e autoritária.
A reforma operada em 1967, pelo Decreto-Lei nº 200, constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle. (HISTÓRICO, 2012).
Após 1967, a instituição passou a ganhar cada vez mais abrangência
nacional e seu nome passou de Departamento Federal de Segurança Pública para o
atual nome Departamento de Polícia Federal.
Nos dias atuais, o Departamento de Polícia Federal é um dos órgãos mais
procurados nos concursos públicos, devido ao grande renome que a instituição
conquistou durante sua trajetória.
9
1.1.2 Emblema da organização
O decreto n° 98.380/89 institui o emblema do Departamento de Polícia
Federal, como padrão para todo o âmbito nacional:
Figura 1: Emblema da organização Fonte: Disponível em: <http://maranauta.blogspot.com.br/2012/03/maranhao-policia-federal-prende-tres.html> Acessado em: 15 de ago.
1.2 Descrição das atividades realizadas
Durante o período de estágio na organização foram realizadas diferentes
atividades, entre elas destacam-se: auxiliar na triagem, arquivo e digitalização de
documentos.
Auxiliar na triagem de documentos. Os documentos recebidos pelo protocolo
são encaminhados ao SINIC. A partir daí, os documentos são separados por estado
e logo após pelas seguintes categorias: ofício, antecedentes criminais, cadastro de
senhas, retificação de processo, documentos ainda não cadastrados e “bic”. Os bic´s
já separados, ainda são identificados como tipo “0” e “7”. O tipo “0” significa que o
documento possui impressão digital e o tipo “7” que não possui;
Auxiliar no arquivo de documentos. Depois de distribuídos e concluídos, os
documentos são agrupados em lotes. Os lotes, após serem devidamente
identificados, são encaminhados ao arquivo. Já no arquivo, os lotes são organizados
por ordem numérica;
Auxiliar na digitalização de documentos. Nesta fase os documentos já estão
aptos a serem digitalizados. Faz-se, portanto, a higienização (retirada dos grampos)
e logo após a digitalização.
10
1.3 Apresentação da área trabalhada
O organograma geral do DPF mostra todas as diretorias, assessorias e
conselhos pertinentes ao órgão. Observe que a diretoria na qual está inserida o INI
(Instituto responsável pelo setor trabalhado) está grifada com uma cor mais escura
do que os demais elementos do organograma. Veja abaixo:
Figura 2: Organograma do DPF Fonte: Adaptado pelo autor. Disponível em: <http://www.dpf.gov.br/institucional/Organograma _unidades_centrais_01.2012/> Acessado em: 15 de ago.
O Instituto Nacional de Identificação, localizado na Diretoria Técnico
Científica, exerce suas atividades em uma área de aproximadamente 2.800 metros
quadrados, contando com um quadro de 177 pessoas, entre servidores policiais,
servidores administrativos, terceirizados e estagiários.
DEPARTAMENTO DE POLÍCIA
FEDERAL
DPF
CONSELHO SUPERIOR DE
POLÍCIA
CSP
ASSESSOR DE CONTROLE
INTERNO
ASSESSOR TÉCNICO
GABINETE
GAB
ASSISTENTE TÉCNICO
COORDENAÇÃO DO CENTRO
INTEGRADO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
CIGE
ASSISTÊNCIA PARLAMENTAR
ASPAR
ASSISTÊNCIA
ADMINISTRATIVA
AAD
DIRETORIA EXECUTIVA
DIREX
DIRETORIA DE INVEST. E
COMBATE AO CRIME ORG.
DICOR
CORREGEDORIA GERAL DE
POLÍCIA FEDERAL
COGER
DIRETORIA DE INTELIGÊNCIA
POLICIAL
DIP
DIRETORIA TÉCNICO
CIENTÍFICA
DITEC
DIRETORIA DE GESTÃO
PESSOAL
DGP
DIRETORIA DE ADM. E
LOGÍSTICA POLICIAL
DLOG
COORD. GERAL
DE COOP.
INTERNACIONAL
CGCI
COORD. GERAL
DE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
CGTI
27 SUPERINTENDÊNCIAS
REGIONAIS
ADIDOS POL. FEDERAL JUNTO
ÀS REPRES. DIPLOM. DO
BRASIL E OFICIAIS DE LIG.
ORGANOGRAMA
DPF
11
Sua estrutura organizacional está dividida em duas seções, na primeira com
três unidades de serviço e na segunda com apenas uma. Observe que o setor
trabalhado está grifado com uma cor mais escura dos que os demais elementos do
organograma:
Figura 3: Organograma do INI Fonte: Adaptado. Disponível em: <http://www.dpf.gov.br/institucional/Organograma_unidades_ centrais_01.2012/> Acessado em: 15 de ago.
Conforme o organograma acima nota-se que o Serviço Nacional de
Informações Criminais – SINIC, está subordinado à Divisão de Identificação,
Informações Criminais e Estrangeiros – DINCRE.
ORGANOGRAMA
DPF/INI
INSTITUTO NACIONAL DE
IDENTIFICAÇÃO
INI
DIVISÃO DE IDENTIFICAÇÃO,
INFORMAÇÕES CRIMINAIS E
ESTRANGEIROS
DINCRE
DIVISÃO DE DOCUMENTOS DE
SEGURANÇA
DSEG
SERVIÇO NACIONAL DE
INFORMAÇÕES CRIMINAIS
SINIC
SERVIÇO DE IDENTIFICAÇÃO DE
IMPRESSÕES DIGITAIS
SID
SERVIÇO DE IDENTIFICAÇÃO
PAPILOSCOPISTA E
REPRESENTAÇÃO FACIAL
HUMANA
SEPAP
SERVIÇO DE PREPARAÇÃO E
EXPEDIÇÃO DE DOCUMENTOS
FUNCIONAIS
SEPEX
12
2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Em uma observação macro do setor, foi identificado que os processos não
possuíam as documentações necessárias para uma possível análise administrativa,
tampouco a devida representação gráfica (fluxograma) dos mesmos, ou seja,
tornava-se inviável obter uma visualização clara e objetiva dos processos.
Já na observação de forma detalhada do processo escolhido, constatou-se
que os documentos são destinados a um arquivo sem infraestrutura. Além de não
haver espaço suficiente para os lotes (conjunto de documentos em um envelope), as
estantes não oferecem a segurança necessária aos colaboradores (ao retirar um
documento a mesma tende a cair em cima do usuário). Observar o anexo A.
Desta forma, o arquivo serve apenas como um backup ultrapassado, pois,
os documentos antes de se dirigirem ao arquivo definitivo, são primeiramente
digitalizados, criando-se uma versão online do documento.
Neste momento foi levantado o seguinte questionamento: Já que os
documentos são devidamente digitalizados, por que há a necessidade de se manter
o arquivo físico?
Surgiram então diferentes motivos para esta situação hipotética:
equipamentos ultrapassados, falta de segurança na operação e que o setor não se
responsabiliza pela veracidade dos documentos, ou seja, ao invés de agregar
produtividade, este método de arquivamento está gerando prejuízo.
2.1 Ferramenta utilizada: Fluxograma
Por se tratar de uma melhoria de processo é propícia a utilização da
ferramenta fluxograma para corrigir e propor melhorias aos problemas apresentados
neste relatório.
É notório o uso desta ferramenta na Análise e Melhoria de Processos (AMP),
com ela, é possível visualizar o processo de forma holística, através de símbolos
previamente padronizados.
Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência (sic) normal de qualquer trabalho, produto ou documento. (CURY, 2000, p.330).
13
Já Oliveira (2011, p.264) conceitua o fluxograma como a “representação
gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando
as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no
processo.”
Por sua vez, Cano (2006, p.18) acrescenta que:
O fluxograma é o início da padronização e umas das primeiras tarefas dentro da metodologia da MP [melhoria de processos]. Esta ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, já que, analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação das pessoas na decisão de implantar qualquer modificação. (CANO 2006, p18)
Portanto, as organizações que possuem seus processos ilustrados através
de fluxogramas demonstram maior clareza na distribuição e realização de cada
tarefa realizada pelos colaboradores.
Neste sentido, o quadro 1 demonstra os objetivos e vantagens do
fluxograma:
Objetivos Vantagens
Padronizar a representação dos
métodos administrativos.
Detalhamento do funcionamento do
sistema.
Maior rapidez na descrição dos
métodos administrativos. Entendimento simples e objetivo.
Facilitar a leitura, o entendimento e a
localização dos aspectos importantes.
Possibilita fácil localização de
problemas.
Maior flexibilidade e grau de análise. Pode ser aplicado em qualquer sistema.
Figura 4: Objetivos e vantagens do fluxograma Fonte: Adaptado pelo autor. Cury (2000, p.330); Oliveira (2011, p.264)
Percebe-se que quando o processo é documentado, independente da
rotatividade de colaboradores, sempre haverá um backup constituído pelas
atribuições do cargo exigido. Isto além de facilitar o entendimento do colaborador,
proporciona vantagens para a organização.
Em outras palavras, o fluxograma simplifica o entendimento de forma
objetiva, facilita a análise e visualização, aplica-se em qualquer sistema e traduz um
rápido entendimento de qualquer alteração feita no sistema. (CURY, 2000).
14
O fluxograma global, um dos vários tipos de modelos, é o mais conhecido e
utilizado dentro das organizações, pois, abrange os processos de forma ampla.
Sendo este, o modelo ideal para representar processos que abrangem vários
setores.
É tanto utilizado para o levantamento de dados quanto para descrever novas
rotinas, apresentando maior versatilidade, assim como, permitindo demonstrar com
maior clareza o fluxo de informações. (OLIVEIRA, 2011)
Dentre os modelos de fluxograma este é o mais completo, pois, além de
usar os símbolos utilizados nos outros fluxogramas (vertical e parcial) apresenta
novos símbolos que complementam sua visualização. Ver o anexo B.
De maneira resumida, o profissional responsável deve seguir os seguintes
passos para a implementação desta ferramenta: comunicação, coleta de dados,
fluxogramação, análise de fluxograma, relatório de análise e apresentação do
trabalho. (CURY, 2000).
2.2 Apresentação do processo
Para o caso do relatório, dentre a gama de processos realizados pelo setor
(SINIC), foi definido o processo de trâmite dos boletins de informações criminais
para ser trabalhado e melhorado, por se tratar de um documento importante para o
funcionamento do setor.
O boletim de informação criminal (BIC) é um documento no qual contêm
informações desde a delegacia que cadastrou o réu até os seus dados
antropométricos, ou seja, altura, cútis, digitais, deformidades, tatuagens, fotografia
etc.
Para tornar sólido o processo, a fim de criar sua documentação, foi utilizada
a técnica de observação pessoal no interior do setor e com a devida descrição,
tornou-se apta a criação do fluxograma para o processo. Observe que, para melhor
clareza, os conectores se encontram com cores diferentes dos demais elementos.
Em caso de dúvidas, no canto inferior direito da imagem se encontra a legenda do
fluxograma. Veja abaixo:
15
Fluxograma – Trâmite dos boletins de identificação criminal
Figura 5: Fluxograma do processo Fonte: Elaborado pelo autor
PROTOCOLO SINIC GED AFIS
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16
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 A Teoria Geral da Administração e sua evolução
Por se tratar de um relatório na área de administração, é necessária uma
introdução sobre seu conceito, assim como uma breve explanação sobre suas
evoluções.
“A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e
minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob
o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.” (CHIAVENATO,
2004, p.11).
A administração, de forma geral, evoluiu na medida em que surgiam novas
teorias a seu respeito. No início, todas as atenções eram voltadas para as tarefas,
onde os operários realizavam atividades em uma fábrica. Este momento é
caracterizado pela Administração Científica, tendo como seu maior propulsor
Frederick Taylor.
Logo após, o foco passou a ser a estrutura da organização, tendo como
teorias principais a Teoria Clássica de Fayol, a Burocrática de Weber e mais tarde a
Estruturalista de Etzione, Blau e Scott.
Como lembra Chiavenato (2004), o ponto de partida passa a ser o estudo
científico da Administração, eliminando, portanto a pessoalidade.
Quando se fala em burocracia, logo vem a cabeça os termos lentidão e
excesso de papelada. Entretanto, esta forma de pensar é errada, pois, estas
características tratam-se das disfunções da burocracia e não da teoria em si.
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. (CHIAVENATO, 2004, p.262)
Já a Teoria Estruturalista, como o nome já diz, vem para estruturar a
organização no sentido de encontrar o equilíbrio entre o modelo formal da Teoria
Clássica e o informal da Teoria das Relações Humanas.
17
Logo à frente, começam as discussões dentro das organizações, levando
em consideração o lado humano. O colaborador deixa de ser tratado como homo
economicus para ser tratado como homo social. A teoria que caracteriza esse
momento da história da Administração é a Teoria das Relações Humanas (TRH),
onde seus maiores expoentes foram Elton Mayo, Roethlisberger e Dickson.
Mais tarde, a TRH veio ser desenvolvida pela Teoria Comportamental de
Hebert A. Simon, onde o foco, como o próprio nome diz, é o comportamento das
pessoas dentro da organização, porém, vista de uma forma mais ampla.
Passado esta fase, é iniciada a preocupação com o ambiente na
organização, surgindo a Teoria dos Sistemas de Ludwig Bertalanffy, começa-se aqui
a pensar em entropia, homeostase e sintropia.
Chiavenato (2004, p.475), comenta que “a Teoria de Sistemas permite
reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas
completamente diferentes.”
Surge então, a Teoria da Contingência de Alfred D. Chandler, T. Burns e
Stalker onde tudo é relativo, nada é absoluto e o ambiente externo pode ser
considerado tanto como ameaça ou oportunidade. Tempos depois, foi acrescentado
mais um tipo de estudo a esta teoria, os estudos na área de tecnologia.
Daí pra frente, acompanhado pela globalização, a tecnologia da informação
passou a ser parte fundamental nas organizações, as pessoas passaram a ser o
ativo intangível das empresas e os detentores da informação avançaram para a
liderança do mercado.
Por fim, Chiavenato (2004, p. 11), conclui que a “Administração é o processo
de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos [e pessoas] a fim de
alcançar objetivos organizacionais.”
3.2 A administração pública e sua evolução
Como o estágio supervisionado foi realizado em uma entidade pública,
justifica-se um breve embasamento teórico sobre a administração pública e sua
evolução.
Waldo (1971, p.6), define que: “A administração pública é a organização e a
gerência de homens e materiais para a consecução dos propósitos de um governo.”
18
Sobretudo, Harmon e Mayer (1999, p.34), produzem um conceito mais
abrangente da administração pública: “A administração pública é a ocupação de
todos aqueles que atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega
de forma legal – e cujas ações têm consequências para os indivíduos e grupos
sociais”
A administração pública, em outras palavras, é o conjunto de entidades
órgãos e agentes incumbidos do exercício da função administrativa do estado,
compondo assim, a estrutura da administração pública.
A Constituição Federal de 1988 identifica que a estrutura principal da
Administração Pública é composta pelos três poderes principais: Legislativo,
Executivo e Judiciário.
O Poder Legislativo é composto pelo Congresso Nacional, no qual é
constituído pela Câmara dos Deputados e pelo Senado Federal.
Já o Poder Executivo, é exercido pelo Presidente da República, auxiliado
pelos Ministros de Estado.
Por fim, o Poder Judiciário é composto pelo Supremo e o Superior Tribunal
de Justiça, aliados ao Conselho Nacional de Justiça e os demais Tribunais.
(BRASIL, 1988).
A administração pública obedece, independente de qual poder esteja no
contexto, a uma série de princípios, são eles: legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência. (BRASIL, 1988)
Como lembra Martins (2004) o princípio da legalidade leva a Administração
Pública a realizar apenas o que a lei determina. A impessoalidade define que os atos
administrativos não devem ser levados pelos anseios pessoais do servidor. No caso
da moralidade, é enfatizada a honestidade e a probidade administrativa. No princípio
da publicidade é indicado que os atos administrativos devem ser divulgados para
conhecimento público. Já o princípio da eficiência leva não só o agente público, mas
como toda a Administração Pública a desenvolver seus serviços com presteza e
perfeição.
No Brasil existiram três modelos principais de administração no decorrer de
sua história: a administração patrimonialista (1530 – 1930), a burocrática (1930 –
1985) e a gerencial (1985 – Atualmente).
O primeiro modelo de administração pública implantada no Brasil, a
Administração Patrimonialista, foi trazido pelos portugueses, onde se baseava em
19
transformar o estado como patrimônio de seu governante, ou seja, não havia
distinção entre os gastos públicos e privados.
Chiavenato (2006, p.120) acrescenta que “no patrimonialismo, o aparelho do
Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real”.
Neste modelo, as funções administrativas eram distribuídas de forma
informal (baseadas em trocas de interesse), o que gerava um alto índice de
corrupção e nepotismo. Devido a tais fatores, surge um novo modelo de
administração com objetivo de promover um controle maior nos processos
administrativos: a administração burocrática.
As características predominantes deste segundo modelo são a
impessoalidade, formalismo, hierarquia e racionalidade.
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria (como a Constituição para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. (CHIAVENATO, 2004, p.265).
Este modelo induz o colaborador a estar focado nas normas internas da
organização, ignorando, portanto, o cidadão brasileiro (elemento fundamental para a
existência da administração pública). Além deste fator, devido ao controle excessivo
dos processos e a desconsideração da opinião do colaborador (impessoalidade),
muitas vezes, tornava-se lenta a tomada de decisão (fator preponderante da
disfunção da burocracia).
Em meados da década de 90, começa-se a pensar em um modelo
administrativo baseado na eficiência, qualidade e redução de custo, afim de,
reestruturar o modelo até então predominante. Surge então o modelo gerencial.
Por se tratar de uma evolução de pensamento, o modelo gerencial não
descarta as características do antigo modelo (burocrático), pelo contrário, adere às
funcionalidades da burocracia, tendo o foco nos resultados e não no processo.
É usada neste modelo a técnica de instrumentalização e operacionalização
das políticas públicas, apresentando uma forma mais moderna de administração
pública. (COELHO, 2012)
20
3.3 Análise e Melhoria de Processo (AMP)
É imprescindível a utilização da análise e melhoria de processo como rotina
constante dentro das organizações. Todo processo, independente de qual área
esteja inserido, pode ser melhorado.
De forma geral, a AMP proporciona à organização a otimização de seus
processos, pois, além de proporcionar maior agilidade e objetividade às etapas do
processo, reduz o dispêndio dos recursos utilizados. (CANO, 2006)
Os processos organizacionais costumam ser realizados em forma de loop,
ou seja, todos os dias as atividades se repetem. Assim, a AMP direciona o “como
fazer” dos processos ao ponto de se obter melhores resultados.
Mediante aos diferentes problemas que surgem em uma organização,
muitos gestores optam como principal solução o downsizing (redução de pessoal),
entretanto, esta não é a solução adequada.
Ao fazer a devida análise do processo que envolve o problema, certamente
serão identificados pontos específicos que podem ser melhorados sem a
necessidade de demitir um colaborador.
Portanto, a análise e melhoria de processos aprimoram as atividades
executadas no que diz respeito à identificação e correção dos erros para que assim,
os insumos sejam transformados em produtos ou serviços com alto valor agregado.
(SCARTEZINI, 2009)
Em órgãos públicos, ao contrário do senso comum, também pode ser
aplicada a AMP, visto que as organizações públicas possuem recursos cada vez
mais escassos e que suas demandas são cada vez mais crescentes. (SCARTEZINI,
2009)
Desta forma, para se obter um melhor conhecimento sobre a ferramenta, é
necessário o conhecimento de seus princípios básicos.
21
3.3.1 Princípios da AMP
A AMP possui nove princípios básicos que dão fundamentação para sua
estrutura, são eles: satisfação total dos clientes, gerência participativa,
desenvolvimento humano, constância de propósitos, melhoria contínua, gestão de
processo, gestão de informação e comunicação, garantia da qualidade e busca da
excelência.
a) Satisfação total dos clientes: os clientes são à base de qualquer empresa,
ou seja, não adianta ter o melhor modelo de gestão, os melhores profissionais ou
uma boa localização se a estratégia da empresa não for voltada para os clientes;
b) Gerência participativa: a gerência não deve ser uma voz autoritária dentro
da organização. Este modo de pensar, além de vir, de um modelo ultrapassado de
gestão (autocrático), não corresponde à realidade das organizações modernas.
Este princípio visa nortear o comando de uma organização, ao ponto de
conhecer e avaliar a opinião dos seus subordinados, pode-se usar inclusive, o
brainstorm (chuva de ideias) aliado ao empowerment (delegação de poder);
c) Desenvolvimento humano: o bem mais precioso das organizações é o
capital intelectual nela inserido, ou seja, as pessoas. Todavia, muitas organizações
não proporcionam um ambiente de trabalho saudável para seus colaboradores,
tampouco políticas de ascensão profissional.
Desta forma, visto que as empresas são formadas pelo conhecimento,
criatividade, habilidade, motivação e competência das pessoas que as compõem,
nada mais coerente do que existir a valorização de seus funcionários para que
assim, ambos saiam beneficiados. (BRASIL, 1999);
d) Constâncias de propósito: uma empresa deve fixar sua missão, visão e
valores logo no início de suas atividades profissionais. Desta maneira, os
colaboradores podem visualizar todos os passos da organização, vestir a camisa e
sentir-se parte da empresa.
No caso da ferramenta, é necessário manter-se constante no objetivo
proposto no início do projeto (independente dos obstáculos que possam aparecer),
pois, mesmo que não dê certo na primeira tentativa, há a possibilidade de iniciar
novamente a implantação;
22
e) Melhoria contínua: é a essência da análise e melhoria de processos, todo
processo pode ser melhorado, porém, o princípio vai ainda mais longe: não se limita
apenas à AMP, ela chega a ser uma ferramenta administrativa independente;
Brasil (1999, p.3) complementa que “o comprometimento com o
aperfeiçoamento contínuo é que move a AMP. Convém que a melhoria do
desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organização.”;
f) Gestão de processo: as empresas são formadas pelo conjunto de
processos, todavia, há uma comodidade por parte dos gestores em enxergar a
estrutura da organização apenas pelo modo funcional.
Quando usado, este princípio oferece uma visão holística da empresa, pois
não considera as partes isoladas do processo. Vale ressaltar ainda que, o foco
sempre será a satisfação dos clientes, no caso de organizações públicas, o povo.
Brasil (1999, p.3) explica sobre a gestão de processo: “um processo deve
ser discutido tratado e melhorado em esforço conjunto de seus fornecedores,
gerentes, executores e clientes. [...] A metodologia da AMP é imprescindível para o
desenvolvimento desses processos.”;
g) Gestão de informação e comunicação: este princípio está diretamente
ligado a segurança da informação, pois, utiliza seus fundamentos básicos:
disponibilidade (informação sempre disponível), integridade (evita fraudes de
conteúdo), confidencialidade (informação disponível para as pessoas certas) e
autenticidade (certifica a autenticidade da pessoa que enviou a informação).
Passar a informação certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obtenção de uma solução rápida e adequada de um problema certamente está ligada à forma pela qual a informação é tratada pela organização. (BRASIL, 1999, p.4);
h) Garantia da qualidade: assegurar a qualidade durante todo o uso da AMP
garante uma aplicação segura e com chances reduzidas de erro. Desta forma, a
organização, além de obter um processo melhorado, terá uma dispendiosidade
menor;
i) Busca da excelência: todos os passos anteriores precisam ser realizados a
partir deste princípio, ou seja, buscar a excelência independente do nível em que se
encontra a implementação da ferramenta.
23
Estes são os princípios básicos que compõem a ferramenta de análise e
melhoria de processos. Seguindo estes princípios, o profissional que implementar a
ferramenta terá uma base sólida em sua utilização.
Seguindo o raciocínio, o processo é o principal objeto de estudo da AMP,
desta forma é necessário uma abordagem mais abrangente sobre processos.
3.3.2 Conceitos referentes a processo
Gonçalves (2000, p.7) conceitua processo como “um grupo de atividades
realizadas numa seqüência (sic) lógica com o objetivo de produzir um bem ou um
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes [...].”
Em outras palavras, os processos são várias atividades que dependem uma
das outras e que interagem de forma a transformar insumos (entradas ou inputs) em
produtos ou serviços (saídas ou outputs), agregando valor para um determinado
nicho de mercado.
Seguindo o raciocínio, a figura abaixo demonstra graficamente como
funciona um processo de forma geral:
Há ainda os processos denominados macroprocessos. São processos
maiores constituídos por vários outros microprocessos, realizando assim, um
objetivo maior.
Ao analisar os processos de forma geral nas empresas, nota-se que existe
um processo principal no qual é composto por vários outros processos, ou seja, o
output de um processo se torna o input de outro processo até que se chegue ao
cliente final. (SCARTEZINI, 2009)
3.3.3 Implementação da AMP
Antes de identificar as falhas do processo, é preciso identificar o
macroprocesso da organização, ou seja, o principal processo que a movimenta.
Após identificado, o macroprocesso se torna o objeto de estudo da AMP,
pois, toda possível melhoria que será proposta deverá estar ligada direta ou
indiretamente conectada a ele. (CANO, 2006)
A partir desta identificação, o processo está pronto para ser analisado pelo
profissional que aplicará a ferramenta. Podem-se usar diferentes ferramentas para
24
identificar os problemas de processo: fluxograma, ciclo PDCA, gráfico de pareto,
5w1h e etc.
Entretanto, o presente relatório limita o enfoque na ferramenta fluxograma,
por ser suficiente para propor uma melhoria na problematização encontrada no
processo da organização.
Após a identificação do problema, inicia-se a melhoria de processo, neste
estágio faz-se a identificação, ordenação e desenvolvimento das soluções para os
problemas encontrados. (BRASIL, 1999)
Neste sentido, cria-se um plano de ação, onde são determinadas todas as
etapas do projeto: determinar quem irá fazer, em quanto tempo, local e etc.
Sendo assim, o plano de ação além de determinar a função de cada
colaborador descreve de forma detalhada todo o trâmite que deve ser seguido para
implementação da melhoria.
Scartezini (2009) determina que existem dois tipos de ações e que elas se
contrapõem: ação corretiva e a ação preventiva. A primeira tem como objetivo
eliminar por definitivo a causa do problema, gerando economia para a
organização.aJá a segunda, como o nome já diz, tem o objetivo de prever um
problema antes que aconteça. Normalmente é utilizado antes da criação de produtos
ou serviços.
Entretanto, Brasil (1999) é mais abrangente quando determina que existem
três tipos de ações: ação corretiva, adaptativa e provisória. A primeira tem a mesma
função da ação corretiva citado por Scartezini. A segunda, ação adaptativa, tem o
objetivo de minimizar um problema, visto que é impossível sua eliminação por
completo. Já a terceira, é utilizada quando um processo não pode parar, agindo de
forma temporária até que se termine o processo.
Por último, vem a fase da normatização, onde se produz as atividades de
elaborar as normas referentes ao processo, produzir os fluxos, assim como a
documentação de apoio. Desta forma estas atividades irão garantir a
operacionalidade do processo. (SCARTEZINI, 2009)
Documentar cada etapa do processo é de grande importância, pois, após
definir o processo final, através de melhoria, haverá toda a documentação que dá
sustentação ao gestor, caso haja a rotatividade de funcionários, não haverá
problemas quanto à execução do processo.
25
Desta forma a normatização deve ser consolidada com toda a base
operacional do processo (colaboradores envolvidos), seguindo as diretrizes ou
regulamentos da organização. (BRASIL, 1999)
3.4 Certificação Digital (CE)
A certificação digital é uma técnica fundamental para o universo da
sociedade da informação. Ela além de proporcionar maior segurança ao
e-commerce (comércio eletrônico) e as transações que o governo realiza de forma
eletrônica, proporciona privacidade aos cidadãos.
Em sua essência, a certificação digital é um tipo de tecnologia de identificação que permite que transações eletrônicas dos mais diversos tipos sejam realizadas considerando sua integridade, sua autenticidade e sua confidencialidade, de forma a evitar que adulterações, captura de informações privadas ou outros tipos de ações indevidas ocorram. (ALECRIM, 2011, p.1)
Em outras palavras, a certificação digital é como se fosse um documento de
identidade, que garante a identificação do emissor da mensagem ou de uma
transmissão na rede.
A CE, além de envolver em seu processo a criptografia, associa-se à
utilização dos certificados digitais e assinaturas digitais.
3.4.1 Criptografia
A criptografia, junto com a segurança da informação é a base da certificação
digital, ela proporciona segurança a uma mensagem, sobretudo porque, garante que
apenas pessoas autorizadas tenham acesso ao seu conteúdo original.
Criptografia é uma palavra que vem do grego kryptos e significa oculto, envolto, escondido. Também do grego, graphos significa escrever. Portanto, criptografia é a escrita de mensagem de forma codificada, que só deveria ser compreendida pelo remetente e destinatário. (MAIA, 2010, p.25)
Pode ser entendido como criptografia, de forma prática, o envio de uma
mensagem em códigos, que só poderá ter acesso o próprio remetente e o
26
destinatário. Terceiros, se receptassem a mensagem no caminho, só teriam acesso
a símbolos aleatórios.
Dentro da criptografia há duas classificações: a criptografia simétrica e
assimétrica.
3.4.1.1 Criptografia Simétrica
Nesta classificação a informação passa do emissor para o receptor através
de uma única chave, ou seja, o emissor cifra a mensagem com a chave “A”, logo, o
receptor decifra a mensagem com a mesma chave “A”. Para que isso ocorra é
necessário que ambos tenham a chave.
A criptografia simétrica, como o nome sugere, baseia-se na simetria das chaves, ou seja, a mesma chave utilizada para criptografar será usada para descriptografar a mensagem, [...]. Essa chave, chamada privada, é previamente trocada entre o emissor e o receptor por um canal de comunicação seguro. (VASQUES E SCHUBER, 2002, p.19)
Este modelo de criptografia é mais indicado para garantir a confiabilidade de
um grande volume de dados, no entanto, não é aconselhado para o
compartilhamento de informações (por apresentar a necessidade de se ter um canal
seguro de compartilhamento das chaves).
No caso da operação estiver sendo executada com uma grande quantidade
de chaves, pode se tornar instável a segurança oferecida pela operação.
(CRIPTOGRAFIA, 2012)
3.4.1.2 Criptografia Assimétrica
Já neste modelo, observa-se que são utilizados dois tipos diferentes de
chave: a pública e a privada. Entretanto, é necessário observar que as chaves
precisam ser do mesmo usuário.
Se o emissor cifrar a mensagem com a chave pública, só quem tem a chave
privada do emissor poderá decifrá-la. Caso a mensagem for cifrada com a chave
privada, qualquer usuário poderá decifrar a mensagem, pois, a chave publica é de
conhecimento de todos. No segundo caso apenas se garante a autenticidade da
mensagem. (VASQUES E SCHUBER, 2002)
27
Neste sentido, o modelo de criptografia assimétrica, apesar de possuir um
processamento mais lento do que o outro modelo, resolve os problemas de
armazenagem e compartilhamento de chaves do sistema simétrico, por possuir a
chave pública.
Aproveitando a vantagem de cada modelo, o ideal é o uso combinado de
ambos, onde o primeiro modelo (simétrico) é usado para a codificação da
informação e o segundo modelo (assimétrico) é utilizado para o compartilhamento
da chave secreta. (CRIPTOGRAFIA, 2012)
3.4.2 Certificado Digital
Além da criptografia, foi necessária a criação de mais dispositivos de
segurança para transações eletrônicas, sejam elas privadas ou públicas. O
certificado digital é um deles.
Para melhor entendimento, Vasques e Schuber (2002, p.3) conceitua o
certificado digital como:
Um arquivo assinado eletronicamente por uma entidade confiável, chamada Autoridade Certificadora (AC). Um certificado tem o objetivo de associar a chave pública a uma pessoa ou entidade, servindo, assim, como um mecanismo para a divulgação da chave pública (VASQUES E SCHUBER, 2002 p.3)
O certificado digital pode ser comparado com o documento passaporte, no
qual, possui diversas informações que identificam o usuário (dados pessoais,
emissão, número de registro etc.).
Por este lado, observa-se que a entidade responsável pela emissão e
veracidade dos dados apresentados no passaporte é a Polícia Federal, já no caso
do certificado digital, sua entidade de emissão é a Autoridade Certificadora (AC).
(CRIPTOGRAFIA, 2012)
As Autoridades Certificadoras emitem, gerenciam e distribuem os
certificados digitais, elas garantem que o emissor da mensagem é realmente quem a
enviou. Existem três tipos de AC: raiz, intermediária e emissora.
As Autoridades Certificadoras se comunicam através da cadeia de
certificados. A AC raiz é a primeira autoridade da cadeia, sendo assim, a âncora de
28
confiança para toda a hierarquia. Como não há nenhum outro nível acima da AC
raiz, o certificado emitido por ela é autoassinado.
Já a AC emissora são as organizações que comercializam os certificados e
a AC intermediária limita-se a se responsabilizar pela veracidade das informações
contidas nos certificados. (CRIPTOGRAFIA, 2012)
Por motivos de segurança, os certificados possuem um prazo para
expiração, desta forma, as AC´s podem fazer um controle prévio da utilização dos
certificados, assim como, atualizar os dados da entidade.
Este prazo de expiração varia de acordo com o tipo do certificado, para
usuários finais o prazo varia de um a três anos, no entanto a qualquer momento
pode ser determinado sua expiração, por meio da revogação. (MAIA, 2010)
3.4.3 Assinatura Digital
A assinatura digital certifica a autenticidade do emissor. Ela “baseia-se no
fato de que apenas o dono conhece a chave privada e que, se ela foi usada para
codificar uma informação, então apenas seu dono poderia ter feito isto.”
(CRIPTOGRAFIA, 2012)
Além de garantir a autenticidade do emissor, a assinatura digital proporciona
segurança à comunicação, no que diz respeito à inalterabilidade do documento
digital, ou seja, comprova que o arquivo não foi modificado.
A assinatura digital faz uso do modelo de criptografia assimétrica, pois utiliza
as chaves privada e pública. A primeira serve para assinar o documento, enquanto
que a segunda serve para verificar a assinatura. (VASQUES E SCHUBER, 2002)
Apesar de ter a mesma função a assinatura digital é diferente da assinatura
manuscrita, independente se ela seja digitalizada ou não. A primeira é um método
matemático aliado a determinados processos tecnológicos seguros (função hash), já
a segunda garante autenticidade apenas de documentos físicos, ao digitalizar esta
assinatura, facilmente poderia ser alterada em programas de edições de imagens.
29
4 ALTERNATIVAS SUGERIDAS E RESULTADOS ESPERADOS
Os problemas identificados no segundo capítulo do presente relatório (falta
de documentação e o arquivo sem infraestrutura), serão abordados individualmente
neste capítulo, para que assim, sejam propostas as respectivas alternativas de
soluções.
4.1 Primeiro problema: Falta de documentação
É imprescindível a documentação dos processos organizacionais. Desta
forma, um processo documentado irá evitar que informações sejam perdidas ao
longo do tempo.
Se houver uma rotatividade de funcionários, por exemplo, os novos
ingressantes na organização irão adaptar-se mais rapidamente ao processo, pois,
existirá um documento descrevendo todo o trâmite do processo.
Enfatiza-se a documentação dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, é preciso primeiro conhecê-lo e entendê-lo e que a qualidade de um produto ou serviço é reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. (BRASIL, 1999, p.8)
Neste sentido, o processo abordado neste relatório foi documentado,
seguido de sua representação gráfica. Para o levantamento de dados foi usado a
técnica de observação pessoal.
D’Ascenção (2001, p.104) comenta que a técnica observação pessoal,
Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou sofrem influência do processo, tais como: relações interpessoais, comportamento dos que trabalham no processo; interdependência e inter-relação com os demais processos da organização. (D’ASCENÇÃO, 2001, p.104)
Após o levantamento de dados do processo trabalhado, criou-se o
fluxograma correspondente às informações obtidas, assim, tornou-se clara a
visualização por completo do processo. O fluxograma criado para o processo pode
ser visualizado no item 2.2 do relatório.
30
Por último, é importante ressaltar que existem inúmeros processos no setor,
no entanto, apenas um foi trabalhado e julgando pela importância da documentação
de processos, assim como, sua representação gráfica é aconselhado que a
organização inclua no seu próximo edital de concurso, vagas para profissionais
qualificados na área de OSM (Organização, Sistemas e Métodos), caso contrário,
seus processos continuarão, no mínimo, ineficientes.
Com esta implementação de melhoria, o DPF terá uma cadeia de processos
bem estruturados, pois, todos os processos serão minuciosamente descritos e
representados.
Desta forma, além do respaldo que a direção irá possuir, será aumentado o
entendimento e agilidade dos processos por parte dos colaboradores, pois, os
problemas serão consideravelmente reduzidos.
4.2 Segundo problema: Arquivo sem infra-estrutura
Como citado no segundo capítulo, em uma determinada parte do fluxo do
processo, os documentos são enviados para um arquivo. Entretanto, este arquivo
não oferece a infraestrutura necessária para sua utilização na organização.
Vale ressaltar que os documentos envolvidos no processo são digitalizados
antes de serem encaminhados definitivamente para o arquivo, desta forma, se o
trâmite ligado à digitalização fornecesse a segurança e qualidade necessária, não
seria preciso a utilização do arquivo físico.
Neste sentido, visando solucionar os problemas expostos, é sugerida a
utilização da certificação digital. Ora, se houver uma forma de garantir que o servidor
se responsabilize pela veracidade dos documentos digitais, o problema do arquivo
seria solucionado, pois, poderia ser eliminado do processo.
Ao utilizar a certificação digital, o servidor responsável pela digitalização do
documento, atestará que as informações no documento físico são exatamente as
mesmas do arquivo digital.
Ao finalizar a digitalização é feita a assinatura digital do servidor junto ao
documento eletrônico, contendo o número de registro, data da assinatura e
autoridade certificadora responsável, assim, sempre que o documento for consultado
haverá a devida identificação.
31
Para aumentar ainda mais a segurança, sugere-se que, antes de ser
eliminado, o documento passe por mais um servidor, se tornando automaticamente
co-responsável pela veracidade do documento físico junto ao eletrônico.
No entanto, para eficácia total desta solução, é sugerido que seja feita
licitação de novos equipamentos de scanner, pois, os equipamentos utilizados
atualmente são ultrapassados (lentos, apresentam erros e geram apenas imagens
monocromáticas)
Aplicando a certificação digital, não há a necessidade de se manter o
arquivo físico. Logo, o processo será realizado de forma mais rápida, prática e
operará de forma menos onerosa.
Como Cano (2006, p.4) cita que: “o sucesso da MP [ou AMP] se dá quando
uma atividade crucial possa vir a ser desempenhada melhor, com mais objetividade
e se possível com menos dispêndio de recursos, funcionários e tempo.”
Nota-se que com as sugestões apresentadas, o processo apresentará
melhor desempenho, será mais objetivo e haverá um menor custo empregado, tanto
com os recursos financeiros quanto com os recursos humanos.
Seguindo o movimento da sustentabilidade empresarial, que é baseada nos
três pilares (excelência técnica e gerencial, saúde dos profissionais e
responsabilidade sócio-ambiental), é sugerido, que o pilar responsabilidade sócio-
ambiental do DPF seja melhorado no sentido de ao invés de eliminar os papéis
utilizados no arquivo, os papéis sejam encaminhados a entidades especificas de
reciclagem, através de parcerias.
Já o layout da organização, pode ser revisto, pois, caso a implantação da
melhoria for aceita, o local em que se encontra o arquivo, ficará disponível, podendo
ser utilizado para expandir o setor SINIC ou para qualquer outra finalidade que a
diretora do Instituto Nacional de Identificação decida.
Abaixo se encontra o fluxograma melhorado do processo. Observe que não
constam na representação gráfica os símbolos referentes aos arquivos (provisório e
definitivo), pois, foram retirados do processo:
32
Fluxograma – Trâmite dos boletins de identificação criminal (Melhorado)
Figura 6: Fluxograma do processo melhorado Fonte: Elaborado pelo autor
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33
Para implementar as melhorias expostas no relatório terá que ser investido
recursos em certificação digital, aquisição de novos equipamentos e de profissionais
de OSM, no entanto, o capital investido será bem empregado.
Já com essas melhorias implantadas, a organização usufruirá de ótimos
resultados, pois, não haverá perca de tempo com a procura manual de documentos
no arquivo, o processo será mais ágil e o custo envolvido será diminuído.
Em Brasília, local onde se encontra a organização, se for feito o
levantamento do valor que custa um espaço do tamanho utilizado pelo arquivo, será
revelado valores altíssimos, portanto, a eliminação do arquivo de início, apresentará
uma redução de custo, justificando portanto, as melhorias sugeridas.
34
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A globalização vem influenciando organizações do mundo inteiro, as regras
do mundo corporativo agora são ditadas em âmbito mundial e quem não se adapta
às rápidas mudanças, naturalmente está fora do contexto.
No entanto, essa interação ocorre de forma mais intensa em organizações
privadas. Já em organizações públicas, o processo de mudança costuma ser mais
demorado.
Desta forma, foi de grande valia poder sugerir uma proposta de melhoria
para uma organização pública, pois, ao final do período de estágio, além de adquirir
conhecimentos de como se realiza uma consultoria, foi possível incomodar os
gestores do DPF quanto à importância que os processos exercem na eficiência da
organização.
A área de Análise e Melhoria de Processos é estruturada de forma completa,
pois, oferece ao administrador a oportunidade de utilizar as principais ferramentas
ensinadas ao longo do curso de Administração. E para total eficácia da AMP,
Cano (2006, p.43) observa que é preciso o empenho de todos envolvidos na
organização:
A Melhoria dos Processos auxilia as organizações a evoluírem na forma como seus métodos de trabalho e tarefas são analisados, planejados e executados com maior eficiência. Porém, para isso, deve haver empenho da organização a fim de se melhorar todos os processos [...]. (CANO, 2006, p.43)
Por último, vale ressaltar que os conhecimentos adquiridos através do
estágio, irão facilitar minha atuação no mercado de trabalho, tanto na área privada
quanto na área pública.
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REFERÊNCIAS
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36
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ANEXOS
38
ANEXO A – Ilustração do arquivo
Figura 7: Ilustração do arquivo Fonte: Elaborado pelo autor
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ANEXO B – Simbologia do fluxograma global
Símbolo Significado
Terminal
Conector
Arquivo
Decisão
Inutilização ou destruição do documento
Demora ou atraso
Documento
Operação
Informação oral
Documentos
Informações orais
Material
Conferência
Figura 8: Simbologia do fluxograma global
Fonte: Adaptado pelo autor. Oliveira (2011, p.277).
![Bruce Hornsby · avec Bruce Hornsby comme Chanteur I can't make you love me. - [13] (1995) avec Bruce Hornsby comme Pianiste Thing called love. - [1] (1995) avec Bruce Hornsby comme](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/60b126a073249c55506bed5e/bruce-hornsby-avec-bruce-hornsby-comme-chanteur-i-cant-make-you-love-me-13.jpg)
