2 PROJETOS

No mundo globalizado, competitividade e eficiência são essenciais, o que exige um

maior planejamento pessoal e/ou organizacional, visto que o número de variáveis

envolvidas nos processos é cada vez maior. Saber reconhecer/identificar e valorar

essas variáveis pode determinar o sucesso ou não de uma organização ou projeto,

definindo sua viabilidade e os “riscos” envolvidos. Muito se tem investido em

ferramentas que contribuem na identificação, controle e monitoramento desses

riscos. O PMBOK é uma das ferramentas mais conhecida, utilizada em âmbito

mundial e de reconhecida eficiência no que se refere a “Gerenciamento de riscos em

projetos”. Ao associar o PMBOK a outras ferramentas de gestão é possível

maximizar resultados, gerenciar os riscos em contratos de performance e sobreviver

em um mercado cada vez mais exigente, competitivo e com margens de lucro

menores.

A palavra projeto tem se tornado corriqueira no meio empresarial, percebe-se um

crescente estudo e preocupação com o seu tratamento e metodologia.

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

(VARGAS, 2009, pg.56)

Um ponto comum, em qualquer definição, é o fato de cada projeto ser único, o que

fortalece a necessidade de uma gestão exclusiva, que atenda as suas

especificidades.

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos tornou-se necessário para todo empreendimento que quer se

destacar, independente da área de atuação ou dimensão. Para isso, se faz

necessário a aplicação de metodologias e práticas que busquem garantir o sucesso

esperado.

A principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não é restrito

a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado

em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em

qualquer linha de negócios. (VARGAS, 2009, pg.96)

No cenário mundial existem organizações voltadas para certificações em

gerenciamento de projetos e apesar das semelhanças nas abordagens do

gerenciamento de projetos, cada um tem sua particularidade em descrevê-los.

O PMBOK é uma metodologia proposta pelo PMI e é a mais conhecida e

reconhecida mundialmente.

2.2 GERENCIAMENTO DE RISCO

Saber como gerenciar os riscos é fundamental dentro dos processos de um projeto.

O Dicionário Aurélio define que o risco é um “Perigo ou possibilidade de perigo.

Situação em que há probabilidades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho.”;

o que é corroborado pelo PMBOK (2013, pg. 327) quando afirma ser o risco um

“evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou

negativo nos objetivos dos projetos”.

MULCAHY(2009, pg. 375) dá ênfase a respeito dos riscos positivos afirmando que

“...podem ocorrer os impactos positivos, os riscos bons, chamados de

oportunidades”.

Os riscos considerados como ponto negativo, são chamados de ameaças.

A matriz SWOT é uma das ferramentas utilizadas no gerenciamento de riscos que

associada ao PMBOK, possibilita uma análise mais precisa do ambiente do projeto

em questão. Ela é utilizada para arranjar ou averiguar o estado e o posicionamento

estratégico de um empreendimento (MCCREADIE, 2008). Mostrando através de

uma análise de ambientes interno e externo, os pontos fortes e fracos, as

oportunidades e ameaças.

É fato que os administradores estão mais preocupados com os pontos negativos,

pois podem comprometer todo um trabalho, afinal um risco com influências

negativas não seja identificado ou tratado, todo o projeto poderá fracassar.

O PMBOK (2013, pg. 310) afirma que “o risco do projeto tem origem na incerteza

existente em todos os projetos.” PMBOK (2013, pg.310) afirma ainda que “As

organizações entendem o risco como efeito da incerteza nos objetivos

organizacionais e do projeto.”.

Uma das principais diferenças entre risco e incerteza está na precisão da

probabilidade de acontecimentos do evento. Para o risco, são tomadas decisões

oriundas de possibilidades já conhecidas. No caso das incertezas é impossível

atribuir estimativas numéricas, devido a não existência de informações decorrentes

de um evento. PERMINOVA, GUSTAFSSON E WIKSTROM (2008).

O tratamento do risco exige a tomada decisão, o que nem sempre é tarefa simples

para o gestor, que não deve contar com a sorte, principalmente se o risco ocasionar

pontos negativos ao projeto, portanto, existem ferramentas, técnicas, boas práticas

em gestão de projetos que ajudam a minimizar ou anular os impactos negativos,

além de aumentar as oportunidades.

Realçando o conhecimento dos riscos e a importância com o qual ele deve ser

tratado, PETER L BERNSTEIN (1996, pg. 1) enfatiza que: “Administrar o risco tornou-se

sinônimo de desafio e oportunidade.”

2.2.2 Gerenciamento de riscos processos e ferramentas.

O sucesso de um projeto depende do nível de conhecimento e competência dos

gerentes para lidar com o gerenciamento de risco.

KERZNER (2006, pg.328) afirma que gerenciar riscos “É uma forma organizada de

identificar e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para

seu controle.”, o que VERZUH (2000, pg.109) define como “um meio pelo qual a

incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir

os objetivos do projeto.” Confirmando essa ideia PMBOK (2013, pg.289) afirma que

“O gerenciamento de risco inclui processos de planejamento, identificação, análise,

planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos de um projeto”.

O PMBOK (2013) estabelece cinco tipos de processos de gerenciamento de riscos.

No processo planejar o gerenciamento ocorre onde é definida como as atividades

serão dirigidas, quais serão as metodologias, técnicas e ferramentas utilizadas. O

PMBOK (2013, p.313) descreve que “O planejamento dos processos de

gerenciamento de risco é importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade

do gerenciamento de risco sejam proporcionais tanto aos riscos como a importância

do projeto para a organização”.

Na fase seguinte de identificação dos riscos, o PMBOK (2004, pg.233) alerta ser “...

um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos

durante o ciclo de vida do projeto.” Nessa fase são envolvidos membros da equipe,

clientes, usuários finais, ou seja, todas as pessoas envolvidas no projeto,

observando que o máximo de riscos seja ser identificado.

Sequencialmente é realizada a análise quantitativa e qualitativa de todos os riscos

levantados. Na análise quantitativa busca-se analisar numericamente o efeito dos

riscos nos objetivos gerais do projeto, possibilitando que durante a análise qualitativa

seja feita a priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação

e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.”.(PMBOK 2013)

O próximo passo é o processo de planejar as respostas aos riscos, ou seja,

desenvolver estratégia aos riscos identificados, quantificados e qualificados de forma

que as oportunidades aumentem e as ameaças diminuem.

Finalmente tem-se o processo de monitorar e controlar os riscos, definido pelo

PMBOK (2013, pg. 349) como “processo de implementação dos planos de respostas

ao risco, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos

residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos

durante o projeto.”.

Para cada processo, existem ferramentas e técnicas que auxiliam no gerenciamento

de risco. Nos processos de identificar, quantificar e qualificar riscos pode-se

destacar ferramentas e técnicas como a analise Swot já trabalhada anteriormente e

a técnica Delphi.

A técnica Delphi é uma ferramenta importante no processo de identificar riscos. Pois

objetiva colher informações e opiniões com intuito de alargar a probabilidade na

identificação de eventos futuros. O ponto forte dessa técnica é a participação de

conhecedores e especialistas em assuntos específicos, bem como associação de

experiências vividas em outros projetos.

Ainda dentro do processo de identificação de riscos, destaca-se a técnica de

Brainstorming, que segundo Daychowm (2007, pg.41) “é mais que uma técnica de

dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade

criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.”.

No processo de qualificação dos riscos, a matriz de probabilidade e impacto se

destaca, pois investiga a probabilidade de cada risco especifico ocorrer. “A avaliação

do impacto de risco investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto”.

(PMBOK, 2013, pg. 353)

Após identificar os riscos, a análise qualitativa seleciona aqueles para os quais serão

apresentadas ações. A probabilidade de o risco acontecer é qualificada em média,

baixa, alta ou variação numérica de 1 a 10, por exemplo. Os impactos são

consequências positivas e negativas qualificadas de igual modo à probabilidade. A

qualificação não é uma regra, ela varia de acordo com a necessidade em questão.

No processo de análise quantitativa, destaca-se a ferramenta muito eficaz para essa

fase ao auxiliar o gestor a ter uma visão mais ampla e objetiva para tomadas de

decisões, o que possibilita resultados mais tangíveis. O gestor consegue enxergar

de uma forma real os impactos e probabilidades.

Importante ressaltar que além das ferramentas apresentadas, existem outras que

auxiliam no gerenciamento do projeto e que podem ser utilizadas em vários

processos.

2.3 CONTRATO

Devido o crescente aumento da competitividade entre as empresas de todos os

setores da economia, a busca por alternativas que garantam vantagem competitiva

faz parte da rotina de todas as empresas. Como parte desse processo, a maioria

busca focar nas suas atividades estratégicas e utilizar ferramentas gerenciais para

executar as demais, como por exemplo, a terceirização que é basicamente uma

relação de parceria entre contratado e contratante.

Para se formalizar essa relação é utilizada uma ferramenta jurídica que

denominamos de contrato. Segundo o Código Civil Brasileiro Art. 82, contrato é:

Um vínculo jurídico entre dois ou mais sujeitos de direito correspondido pela vontade, da responsabilidade do ato firmado, resguardado pela segurança jurídica em seu equilíbrio social, ou seja, é um negócio jurídico bilateral ou plurilateral. É o acordo de vontades, capaz de criar, modificar ou extinguir direitos.

Existem no mercado, inclusive com suporte jurídico, vários tipos de contratos que

garantem ao processo de terceirização legalidade de funcionamento.

Figura 01 – Árvore de decisão simplificada.Fonte: Slide Prof. José Teixeira

Neste contexto, parcerias são firmadas junto a empresas que geralmente possuem

capacidade técnica para gerir atividades específicas dentro da organização,

preferencialmente, as que não façam parte do processo estratégico da organização.

O contrato por performance, também conhecido como de contrato por resultados,

vem sendo utilizado para gerir fortemente o processo de terceirização,

principalmente na área de manutenção.

Kardec e Carvalho (2002, pg.52) ensinam que uma contratação por resultados ou

performance prevê a utilização de indicadores básicos, que buscam definir, de

comum acordo, os objetivos a serem atingidos.

Pizarro (2001) exemplifica alguns indicadores de desempenho, tais como o número

de acidentes; número de absenteísmo; número de funcionários por especialidade;

número de horas extras; faturamento por horas trabalhadas; satisfação da

contratada; que se prestam à observação dos fatores relevantes da atuação da

contratada, tais como prazo; qualidade; segurança; capacidade técnica; prontidão;

flexibilidade; proatividade; dentre outros.

Esse modelo de contrato exige uma análise da área de projetos, a identificação dos

riscos envolvidos na operação e o pleno entendimento dos índices estabelecidos, o

que pode garantir a diferença no sucesso da operação, tendo em vista que em

grande parte desse modelo de contrato, a remuneração da contratada está

diretamente associada ao cumprimento das metas ou índices previamente

estabelecidos e acordados entre as partes.

Vale lembrar que, para o censo comum a terceirização consiste em repassar

determinada atividade da empresa para a responsabilidade de outra, visando única

e exclusivamente redução de custos. Porém, Kardec e Carvalho (2002, pg.42)

afirmam que:

Terceirizar passa pelo pressuposto básico de uma relação de parceria, por uma atuação semelhante com o contratante e, sobretudo, que seja uma relação de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo uma vantagem competitiva para a empresa contratante, através de uma

economia de escala e para a empresa contratada através de uma maior especialização, comprometimento com resultados e autonomia gerencial.

Já FRANCESCHINI et al.(2004, pg.75) define que

A terceirização é uma abordagem de gestão que permite delegar a uma gente externo responsabilidade operacional por processos ou serviços até então realizados pela empresa. Logo, a terceirização pode ser apresentada como sendo uma forma de gestão que utiliza recursos de parceiros, tanto humanos quanto tecnológicos, para realizar atividades antes executadas pelas organizações.

Este pensamento de senso comum surgiu no Brasil por volta do ano de 1995, com

ideologias contrarias ao conceito de parceria, quando as empresas buscavam com a

terceirização somente a redução dos seus custos operacionais, em detrimento de

um serviço de qualidade. Este modelo equivocado de gestão levou estudiosos do

assunto a denominar essa prática de empreiterização.

Para XAVIER(2003, pg.1) a empreiterização ensina que as primeiras relações entre

a organização contratante e contratada eram de mera contratação de mão de obra e

ocorriam em clima de desconfiança e antagonismo, obtenções de vantagens

unilaterais (perde-perde), ganhos de curto prazo, decisões por preço e

descompromisso gerencial da contratada.

Enquanto que na empreiterização o foco está na simples contratação de mão de

obra, a terceirização valoriza e se sustem numa relação de parceria entre contratada

e contratante, dando maior confiança nos processos.

Outras diferenças importantes estão na pluralidade de fornecedores na

empreiterização, fato este, consequência da não parceria, ou seja, a contratada é

vista pelos demais colaboradores como adversária e o preço é fator decisivo para

qualquer negociação. Na terceirização, o preço é importante, mas não é o

argumento principal para se decidir um negócio, o compromisso advindo da parceria

resulta no aumento da produtividade e na redução dos riscos envolvidos no

processo produtivo. Este conjunto de fatores é considerado quando a empresa preza

pelo processo da terceirização na sua essência.

Segundo HENDRY(1997, p.92):

O desafio reside em alcançar o equilíbrio dinâmico da organização (...). A eficiência, que é a principal meta da terceirização, é essencial para o sucesso e a sobrevivência em curto prazo; mas o aprendizado, que depende da cultura e da comunidade, é igualmente essencial para a sobrevivência e a prosperidade a longo prazo. (1997, pg.92)

Complementando a opinião de Hendry sobre manter o equilíbrio, LEIRIA, SOUTO E

SARATT (1993, pg.97) dizem que “quando bem administrada, a contratação de

terceiros só traz vantagens para ambos os lados, da nova parceria que se forma”.

2.5 CONTRATO POR PERFORMANCE EMPRESA X

O cliente objeto deste contrato é uma empresa do ramo de fabricação e

comercialização de celulose, fundada em 1973, de grande valor econômico para a

Região Metropolitana do Vale do Aço. Basicamente seu processo produtivo tem

início na silvicultura e colheita do eucalipto, matéria prima para seu produto final. Em

seu processo fabril a empresa consome, em média, 4,4 milhões de m3 de madeira

por ano e possui uma base florestal de 254.325 hectares. É sabido que o custo de

colheita da madeira tem significativa relevância no custo total da produção, o que

torna necessário aperfeiçoar o processo da colheita do eucalipto, o que pode ser

feito através de investimentos em equipamentos que garantam aumento de

produção e a redução do custo da madeira colhida, conquistada através da

produtividade.

A empresa trabalha com colheita mecanizada desde a década de 1990, utilizando

equipamentos denominados Harvester e Forwarder. O Harvester é uma máquina

altopropelida, constituída por um conjunto motriz de alta mobilidade dentro da

floresta e boa estabilidade, um braço hidráulico e um cabeçote processador, que

pode executar, simultaneamente, a função de derrubada, desgalhamento,

descascamento, tracamento e empilhamento da madeira, já o Forwarder, conhecido

também como trator florestal transportador, tem a função de retirar a madeira colhida

de dentro dos talhões, levando-as para as margens das estradas.

A manutenção desses equipamentos sempre ocorreu internamente através de

oficina própria, que conseguia atingir uma disponibilidade mecânica (DM), em média,

de 60% (sessenta por cento), ou seja, para cada hora disponível que o equipamento

tinha para trabalhar, havia uma perda de 40% (quarenta por cento) para a

manutenção, o que comprometia consideravelmente o processo produtivo.

Com o mercado ascendente de produção e venda de celulose, o cliente necessitava

aumentar sua capacidade produtiva, sendo a manutenção um dos gargalos para o

alcance desse objetivo, precisando melhorar sua eficiência e eficácia além de

reduzir as horas paradas.

Em 2007 o cliente adquiriu da empresa “X” uma frota de 17 máquinas de colheita

florestal, sendo dez harvesters e sete forwarders. Com esta aquisição, esperava-se

uma maior produtividade, levando-se em consideração estar adquirindo produtos de

alta tecnologia. Para que isso pudesse efetivamente ocorrer, a mesma deveria

investir fortemente no treinamento de seus colaboradores e, considerando seu

histórico dentro da gestão da manutenção, com disponibilidade mecânica abaixo do

necessário para aumentar a produção, avaliar as alternativas.

Durante a negociação de venda dos equipamentos, a empresa “X”, que fabrica os

equipamentos vendidos, percebe uma oportunidade nova de mercado associada à

manutenção dos equipamentos, e, nesse contexto, propõe um contrato de

performance das máquinas através da terceirização do contrato de manutenção.

Ao contrario do senso comum, a terceirização valoriza e sustem uma relação de

parceria entre contratada e contratante, fortalecendo as relações de trabalho dando

maior confiança nos processos, garantindo aumento de produtividade.

O cliente, como forma de facilitar o controle sobre o contrato que propunha firmar, e

tendo como base seu histórico de disponibilidade mecânica operando com módulo

próprio, inseriu índices de controle pré-estabelecidos como números de ocorrências

de acidentes de trabalho; não conformidades encontradas em auditorias internas;

tempo de resposta no tratamento das não conformidades; disponibilidade mecânica,

dentre outros, sendo o de maior relevância, neste caso, a disponibilidade mecânica

(DM), que compreende o total de horas que a máquina efetivamente trabalhou.

Para que o contrato se tornasse atrativo para o cliente, do ponto de vista do

aumento de produtividade, precisava-se garantir um número de disponibilidade

mecânica (DM) acima do que este conseguia com a manutenção própria, o que

acabou gerando, como premissa, para a assinatura do contrato, uma DM altíssima.

A princípio esse número chegou a 90% (noventa por cento), o que foi descartado de

imediato pela empresa “X” após analisar os riscos. A mesma aceitou negociar a DM

entre 80 a 85%, valores já considerados audaciosos para ambos, uma vez que a

própria fabricante dos equipamentos nunca havia firmado contrato dessa natureza, o

que se transformava em um risco potencial, mas que poderia se converter em uma

grande oportunidade.

O PMBOK (2013, pg. 327) afirma ser o risco um “evento ou uma condição incerta

que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos dos projetos”.

Para o cliente existia o risco de continuar com uma baixa produção de madeira

colhida caso continuasse com a manutenção própria e para a empresa “X” o de não

conseguir cumprir a meta de DM estipulada pelo cliente.

Segundo Garcia:

[...] a partir de indicadores de resultados pré-estabelecidos (metas de performance, fornecedor e indústria assumem responsabilidades compartilhadas e o sucesso do contrato de manutenção depende do comprometimento que as empresas tenham com esses resultados. A complexidade do contrato é alta, principalmente pelos conflitos de interesse estabelecidos e pelos diversos indicadores de performance que são definidos para avaliar o resultado da contratação. O relacionamento cliente/fornecedor deve ser estreito e em função dos esforços necessários para que o contrato de performance tenha sucesso. (2004, pg.16)

Utilizando-se de outras ferramentas associadas ao PMBOK, como a análise de

SWOT e análises financeiras, a empresa “X” assumiu junto ao cliente o

compromisso de executar o contrato conforme solicitado, assinando o contrato por

desempenho ou performance que garantiria uma DM de no mínimo 80%.

A empresa não possuía nenhum dado histórico que permitia uma comparação para

fortalecimento do levantamento prévio, o que a levou a assumir o risco confiando

única e exclusivamente na qualidade do seu equipamento. Dessa forma a empresa

mensurou de acordo com a curva da bacia, as peças a serem utilizadas ou

substituídas a cada cinco mil horas de trabalho, precificando o contrato levando em

consideração essa informação.

Um dado importante levantado através dessa pesquisa foi que a colheita

mecanizada representa um total de 60% de toda a madeira colhida, os outros 40%

era feito de forma semimecanizada, ou seja, através de moto serra. Como o sistema

semimecanizado utilizado a mais de trinta anos no mercado de empresas com base

florestal estava sendo criticado pelo Ministério Público, sindicatos e órgãos

certificadores, sob os aspectos de segurança do trabalho e ergonomia, a empresa

percebeu que o risco em ofertar a manutenção para a empresa “X” estaria sendo

minimizado, pois o aumento das horas disponíveis estaria ligado diretamente à

diminuição da mão de obra utilizada na colheita semimecanizada.

O desafio assumido pela empresa “X” demandou grande investimento em ativos,

principalmente em estoques, pois o grande gargalo para se colocar em

funcionamento os equipamentos parados por falhas ainda eram as peças de

reposição. Levando-se em consideração que cada equipamento custa em média R$

1.200.000,00 (Hum milhão e duzentos mil reais), a empresa investiu,

aproximadamente, 15% desse valor em estoques, envolvendo sua área técnica e de

engenharia para analisar peças estratégicas para a estocagem, levando em

consideração não somente o custo, mas também o tempo de reposição visto todas

as peças serem importadas e, dessa forma, contribuindo também para a diminuição

do risco de manter estoques desnecessários. Não estava no escopo do cliente ter

um estoque tão elevado de peças de reposição para seus equipamentos, o que

talvez fosse um dos fatores causais da baixa DM de seus equipamentos.

Outro fator determinante no sucesso do contrato foi a quantidade de horas de

treinamento disponibilizadas para seus funcionários. A empresa “X” enviou técnicos

e instrutores para oferecer treinamento in loco, ou seja, os mecânicos tinham o

suporte teórico na base e, em seguida, seguiam para o campo para o treinamento

prático. Essa ação fez com que o tempo de reparo de falhas fosse reduzido

consideravelmente. O cliente não conseguia proporcionar aos seus funcionários

esse mesmo tipo de treinamento, pois, não possuía Mão-de-obra suficiente para o

rodízio de pessoal em treinamento, visto que os equipamentos funcionam em turnos

ininterruptos, além que garanta um custo muito elevado.

Basicamente essas duas atitudes proporcionaram o sucesso da empresa “X”

mediante ao desafio assumido. O contrato iniciou-se com a aquisição de 17

(dezessete) equipamentos e a parceria foi tão positiva que o cliente conseguiu

aumentar sua produção de madeira colhida por hora máquina trabalhada e a

empresa “X” conseguiu cumprir seu quesito de performance, proporcionando uma

DM superior a 80%.

Como consequência dessa parceria bem sucedida o cliente aditou o contrato por

dois anos e, após o término, adquiriu 40 novos equipamentos, além de ampliar o

contrato de performance, demonstrando que a oportunidade se concretizou, os

riscos foram minimizados e a terceirização se transformou num ponto forte da

empresa “X”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O contrato de performance demonstrou ser realmente um contrato de risco e de

muita complexidade no que diz respeito ao seu funcionamento e gestão, porém,

como a empresa X adotou e se firmou no quesito qualidade do equipamento,

disponibilidade de peças de reposição e treinamento de seus funcionários, este

demonstrou-se um sucesso para as partes, fortalecendo a ideia de terceirização

como parceria e de que as oportunidades surgem dos desafios e dos momentos de

crise além de que os riscos devem ser enfrentados e superados.

Dessa forma verificamos que a empresa utiliza de forma indireta e parcialmente os

princípios de gerenciamento de riscos preconizados pelo PMBOK, os quais

trouxeram, neste caso, somente pontos positivos.

A empresa “X” não possui outro contrato da mesma natureza no mundo, o que

demandou um esforço e um empenho muito grande por parte de sua alta gerência.

Atualmente, vários funcionários da empresa “X”, que trabalham fora do país, tem

visitado o cliente com o intuito de conhecer e entender o processo, analisando a

viabilidade de sua implementação, com as mesmas características, para clientes

mundo afora.

Com o sucesso da empresa “X”, esse contrato passou a ser uma vitrine para outras

empresas que utilizam esses equipamentos e o contrato efetivamente passou a ter

uma conotação de parceria, ou seja, as mesmas condições que o cliente deveria

cumprir mediante os órgãos governamentais, normas de qualidade, normas

ambientais, passaram a ser incorporadas na gestão do contrato.

REFERÊNCIAS

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HENDRY, John. O custo oculto da terceirização. HSM Management. São Paulo, v. 0,

n. 2,p. 82-92, Mai./Jun., 1997.

KARDEC, Alan e CARVALHO, Cláudio. Gestão Estratégica e Terceirização.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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XAVIER, J.N. Efeitos da Manutenção sobre a Terceirização. Congresso

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Site http://empreendedoronline.net.br/analise-swot-no-comercio-eletronico/ (Figura matriz swot)

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Site http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT (Figura matrizswot)

Dalton L. Valeriano (1998) pegar referencia....