Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
TDK dolgozat Illés Viktória BA
2011
A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál
Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company
Kézirat lezárása: 2011. 11. 11.
Illés Viktória
A belső PR alkalmazásának lehetőségei egy ipari középvállalatnál
A belső PR rendszerek vizsgálatának és elemzésének aktualitása folyamatos,
hiszen minden vállalat számára alapvetőek az olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a
szervezeten belüli kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és
azonosulni tudnak-e a vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a
körülményeikkel, helyzetükkel. A jó minőségű belső kapcsolatok javítják a munkamorált,
ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók frusztráltságát, csökkentik a
fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is. Összességében megállapítható,
hogy a hatékony belső PR lehetőséget ad a vállalatnak, hogy céljait kevesebb idő alatt, és
kevesebb költséggel érje el.
Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással
és különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó –
középvállalat. A cég méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem
rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos
feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben
való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb
alkalmazását.
Munkám fő célja, hogy a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy
olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a
dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos
elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi
sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára.
Illés Viktória
Opportunities for the use of inside PR at a middle-sized industrial company
The topicalty of the investigation and interpretation of inside PR systems is
continuous because questions like „Is the internal communication of the organization
appropriate?”, „Are the laborers motivated enough?”, „Do the laborers understand the
main strategic aims of the company and can they identify themselves with it?”, or „Are
they satisfied with the circumstances and with their position?” are fundamental for every
company. The high quality internal relations optimize the work ethic thereby the
producitvity, end the frustration of the laborers, reduce the fluctuation and has effect on
external relations. All in all it can be determined that an efficient inside PR gives
opportunity to the company to achieve its goals in less time and with less expense.
The base company of my essay, the Cemgép 50’ Industrial cPlc. – which deals
with production of hardware constructions and several primarily industrial wageworks
practiced abroad - is a middle-sized company. It is a specificity, which comes from the
size and the activity of the company that they don’t have marketing organization thereby
the tasks in connection with internal communication belong to the Human Resources
Director as well. The extremely fast growth of the company accounts for the more
efficient use of the means of inside PR.
The main aim of my work, after the surveying of the satisfaction of the laborers is
the determination of a complex inside PR system of means. This system of means is in
conformity with the communication of employees and employers and the expectations
related to inside PR furthermore with the specific features originated from the size and
activity of the company and its advantages can be measured for the company.
TARTALOMJEGYZÉK
1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE ..... .............. 2
1.1 Public Relations ...................................................................................................................... 2
1.2 Belső Public Relations ............................................................................................................ 7
1.2.1 A belső public relations definiálása ................................................................................. 7
1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói ................................................................... 10
1.2.3 A belső public relations eszközrendszere ...................................................................... 16
1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR ................................................................. 19
2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA ..................................................................... 22
2.1 Általános információk .......................................................................................................... 22
2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél ................. 23
3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE ..... .................................. 26
4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELS Ő PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA .................. ................................................. 36
4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével ......... 36
4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével ............................. 39
4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel .................................................................................................................................................... 40
4.4 A szervezet arculatának fejlesztése ...................................................................................... 42
ÖSSZEGZÉS ................................................................................................................................ 46
IRODALOMJEGYZÉK .............................................................................................................. 48
I. SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 51
II. SZÁMÚ MELLÉKLET ....................................................................................................... 52
ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon
2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában
3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben
4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje
5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója
6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése
7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő)
8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett
programokkal (fő)
9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi kirándulást
szervezne (%)
10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat segítőkészségével
(fő)
11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e Ön problémáival a
projektvezetőkhöz?” kérdésre (%)
12. ábra: Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő)
13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő)
14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói szerint
(fő)
15. ábra: Nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb teljesítményt nyújtó
dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint (fő)
16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett
vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%)
17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a
munkavállalók körében (%)
18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók szemében
(fő)
1. táblázat: A belső PR eszközei
2. táblázat: A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként
3. táblázat: Javaslataim költségeinek durva becslése
1
BEVEZETÉS
Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt., egy – fémszerkezetgyártással és
különböző, elsősorban külföldön végzett ipari bérmunkákkal foglalkozó – középvállalat.
A vállalat egyik fő problémája a nagymértékű fluktuáció. A 100 fős állomány 5-10
százalékának havi szintű cseréje jelentős pluszköltségeket okoz, így a vállalatvezetés
számára felmerülnek olyan kérdések, minthogy megfelelő-e a szervezeten belüli
kommunikáció, eléggé motiváltak-e a dolgozók, megértik-e és azonosulni tudnak-e a
vállalat fő stratégiai céljaival, illetve elégedettek-e a körülményeikkel, helyzetükkel.
A vállalat helyzetét megismerve, a probléma megoldására a belső PR hatékony
alkalmazását javasoltam a Cemgép 50’ Zrt. felsővezetőinek. A jó minőségű belső
kapcsolatok javítják a munkamorált, ezáltal a termelékenységet, megszüntetik a dolgozók
frusztráltságát, csökkentik a fluktuációt és hatással vannak a külső kapcsolatokra is.
Munkám fő célja, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert határozzak meg,
amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső kommunikációval és belső
PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből
adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a vállalat számára. Javaslataimat
primer és szekunder kutatásra kívánom alapozni.
2
1. A BELSŐ PUBLIC RELATIONS SZAKIRODALMÁNAK ÁTTEKINTÉSE
1.1 Public Relations
Mielőtt közelebbről is megismerkednénk a belső public relations fogalomkörével és
sajátosságaival, fontosnak tartom, hogy először egy tágabb kontextusba helyezve ejtsünk
pár szót a public relationsről általánosan.
A PR céljának, tevékenységi körének több ezer definíciója ismeretes. Ezek általános,
szinte minden szerző által elfogadott "alapja" szerint a PR célja/feladata a közvélemény
különböző célcsoportjaiban a vállalat/szervezet jó hírének (imázsának), a vele szembeni
bizalomnak a kiépítése és ápolása:
� Barát Tamás szerint: "A PR definícióját illetően eltérőek a vélemények. Több PR-
iskola létezik. (…) Egyben azonban a különféle megfogalmazások megegyeznek, ez
pedig az, hogy a PR feladata alapvetően a közvélemény és a szervezet, a szervezet és a
közvélemény közötti kommunikáció."1
� Tomcsányi Pál megfogalmazásában: "A Public Relations (…) gazdasági célú
kommunikáció, (…) nem törekszik konkrét eladásfejlesztésre, hanem az intézmény
(vállalat) közönségkapcsolatait ápolja, a közvéleményt igyekszik a maga számára
megnyerni." "a közbizalom megszerzése végett kifejtett olyan (…) tevékenység, ami a
vállalat iránti bizalmat igyekszik növelni." 2
� Sándor Imre úgy látja: "A kapcsolatszervezés olyan tervszerű és folyamatos
műveletsorozat, tevékenység együttes, amelynek az a célja, hogy vállalat és közönsége,
közvéleménye, illetve szűkebb és tágabb környezete között megértést, bizalmat építsen
ki." 3
1 Barát Tamás (1994): Public relations avagy Hogyan szerezzük és tartsuk meg partnereink bizalmát? Medipen, Budapest, 16. oldal 2 Tomcsányi Pál (1988): Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai. Mezőgazdasági Kiadó, Bp., 169. és 180. oldal 3 Sándor Imre, Dr. Németh Márta (1996): Public relations. Kísérleti kézikönyv – BKE Marketingkommunikáció Oktatási és Kutatási Központ és Külkereskedelmi Főiskola, Budapest, 33. oldal
3
� Kádár Kata pedig rögzíti: "A PR célja: a hosszú távú piaci eredmény, amit a
nagyközönség (közvélemény, érdekkapcsolatok) és a vállalat/szervezet közötti bizalom
kiépítésével, a megértés és támogatás biztosításával ér el." 4
� Németh Márta megítélése alapján: "A PR célja, hogy más társadalmi
csoportosulásokkal, amelyektől a szervezet függ, összhangot hozzon létre és tartson meg,
annak érdekében, hogy betöltse küldetését. Magába foglalja az egyenlet megváltoztatását,
a konfliktus egyensúlyba hozását és az együttműködést."5
� A Magyar PR Szövetség iránymutatása szerint: A Public Relations az egyének, a
szervezetek és a környezetük közötti kapcsolat alakításának egyik eszköze. Célja, hogy
kétirányú kommunikáció által pozitív képet alakítson ki és tartson fenn.
A fenti definíciók mindegyikének közös megállapítása, hogy a PR célja alapvetően a
kommunikációs kapcsolatok elemzése, a kommunikációs tevékenység megszervezése, a
közvélemény tájékoztatása, valamint a visszacsatolás: a közvélemény állásfoglalásának
közvetítése a szervezet felé. Sok mértékadó szerző ugyanakkor a PR cégimázs-építő
mivolta mellett márkaimázs-építő, sőt, a reklám egyes marketing
(marketingkommunikációs) feladatait - mivoltát - is kiemeli.
Ebbe a körbe tartozik Hoffmann Istvánné: "a PR feladata, hogy megszerezze és megtartsa
azoknak az embereknek a megértését, rokonszenvét és megbecsülését, akiknek a
véleménye közvetlenül vagy közvetve befolyásolja (befolyásolhatja) a szervezet, vagy
akár csak egyetlen tevékenysége piaci helyzetét. (…) a PR a jó hírnév építése a piaci
sikerek érdekében. … A kommunikációban nagy súlyt kell helyezni arra, hogy a cél a
szervezet vagy adott termék, szolgáltatás pozitív imázsának építése, reklámcélok nélkül.
(…) A PR törekszik a közérdek felismerésére, ami határozottan elkülöníti a
reklámozástól."6
4 Kádár Kata (1999): Marketingkommunikáció. Atlanta Távoktatási Központ, Budapest, 50. oldal 5 Németh Márta: (1993): A PR nemzetközi értelmezései - A külföldi tapasztalatok hazai alkalmazásának lehetőségei. Kandidátusi értekezés, 43. oldal 6 Hoffmann Istvánné (2000): Stratégiai marketing. AULA Kiadó, Bp. 381. oldal Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011. október 31.)
4
Fazekas és Harsányi szerint a PR „olyan vezetési eljárás (menedzsmentfunkció),
tervszerű és folyamatos tevékenység (kommunikáció), melynek célja, hogy a szervezet és
munkatársai, közönsége, környezete, illetve közvéleménye között megértést, bizalmat
építsen ki és tartson fenn.”7
„A PR egy szervezet célcsoportjai (részközvéleményei) közötti kommunikáció
irányítása”8
A legelterjedtebb PR definíció, Barát Tamás szerint Edward L. Bernays nevéhez fűződik:
„A szervezet azon általános egyénisége és politikája, amelyet a köz irányában
kommunikálni kíván. A köz rendszeres tájékoztatásának az eszköze. A menedzsmentnek
az a funkciója, amely felhívja a figyelmet a szervezet goodwill-jére. Tevékenység,
melynek célja az, hogy a szervezet programjait hozzáigazítsa társadalmi környezetéhez,
és közvetítse azokat a társadalom felé.” 9
A Magyar Public Relations Szövetség Agárdi Nyilatkozata a hírnév fogalmát is beemeli a
meghatározásba:
„A public relations gyakorlata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy
szervezet és környezete közötti jóakaratot és kölcsönös megértést felépítsük és
fenntartsuk. A public relations a HÍRNÉVRŐL szól – ami, annak az eredménye, amit
teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. A public relations gyakorlat az a
tudományterület, amely a HÍRNEVET gondozza azzal a céllal, hogy megértést és
támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést.” 10
A pozitív hírnév megszerzése és annak fenntartása azt követeli meg a menedzserektől,
hogy komolyan invesztáljanak vállalatuk érintettjeivel kialakított jó kapcsolatok
felépítésébe és fenntartásába.
7 Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing, KJK Kerszöv, Budapest, 339.oldal
8 Józsa-Piskóti-Rekettye-Veres (2005): Döntésorientált marketing 339.oldal
9 Barát Tamás (2000): A bizalom hangjai, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf
10 http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011.október 31.)
5
Peter Hehir, a Countrywide Communications elnöke szerint: „Az elnöknek hinnie kell,
hogy ez a munkája. Természetesen kap technikai segítséget, de hinnie kell abban, hogy
munkájának lényege a vállalat hírnevéről való gondoskodás, bármit is igényeljen az.” 11
Valamennyi definíció más-más oldalról közelíti meg a jelenséget, közös azonban a
konklúzió, miszerint a public relations olyan - hosszútávú - személyes vagy
tömegkommunikációs megoldás, amelynek középpontjában egy szervezet megítélésének,
imázsának és hírnevének javítása valamint a vállalat iránti bizalom kialakítása és
megtartása áll.
Tolmács a hídon
Edward L. Bernays, a „PR - a kétirányú utca” kifejezés megteremtője a PR feladatának a
következőt tartja: „A kölcsönös megértés a cégek és a közönségük között”. Sam Black
egy televíziós interjúban12 úgy fogalmazott, hogy „A PR olyan, mint egy híd, amely a két
szereplő közötti kölcsönös megértést hivatott szolgálni.” Ezeket a gondolatokat
kiegészítve a Public Relations lényegét a következők szerint foglalhatjuk össze:
Ha a Public Relations a szereplők közötti kölcsönös megértés hídja, akkor a PR-
szakember a hídon áll és tolmácsol. Üzeneteket közvetít a kibocsátó és a befogadó között,
oda és vissza, ezzel megvalósítva a kétirányú kommunikációt.
A PR-szakember tehát annak a kölcsönös megértésnek a létrehozására törekszik, amely
két fél – a szervezet és környezete, illetve a környezet és a szervezet – között kívánatos,
hogy kialakuljon, s amely mindkét szereplő számára előnyökkel jár.
Ha ez létrejött, akkor beszélhetünk hatékony kommunikációról, sikeres PR-
tevékenységről, kívánatos PR-os szemléletről és magatartásról.13
11 Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF (letöltve: 2011. október 31.) 12 A Házak, tájak, emberek c. filmsorozat (MEDIPEN Produkció) egyik epizódja BPTV 1996. december 25-i adás 13 Barát Tamás, CEO Magazin 2000/2. szám, http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf (letöltve: 2011. október 31.)
6
1. ábra: A PR, mint tolmács a hídon
Forrás: http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf
(letöltve:2011.október 31.)
Józsa László (2005) szerint a PR alapvetően a következő célok megvalósítását teszi
lehetővé:
� A jó megítélés (goodwill) elérése, elősegítése, elsősorban a vállalkozás
középpontba helyezése.
� A termék vagy szolgáltatás sikerének elősegítése, a márka iránti érzékenység
fokozása.
� Belső kommunikációs rendszer kialakítása, s ezen keresztül az alkalmazottak
munkamoráljának javítása.
� A negatív propaganda tudatos ellensúlyozása. Egy-egy, kudarccal végződött eset
emlékének elhomályosítása.
� Lobbizás. Kellően hatásos kapcsolati rendszer („tőke”) kialakítása a helyi és az
országos politikai élet megfelelő vezetőivel.
� Tanácsadás és konzultációs tevékenység ellátása, amelynek fő funkciója az
információk megfelelő módon történi továbbítása.
Bármely cél is kerül előtérbe, lényegében a bizalomépítés, a megértés, az együttműködési
készség hangsúlyozása, a támogatás elnyerése, a cég és környezete közötti összhang
kialakítása áll a középpontban.
A public relations eszközeinek száma meglehetősen nagy, ha azonban az eltérő célokra
koncentrálunk, megállapítható, hogy két fő eszköze, irányzata van. Ezek közül az egyik a
7
belső PR, amely a szervezet belső kommunikációjával foglalkozik, a szervezeten kívüli
kommunikációval foglalkozó ág pedig a külső PR.
A külső PR eszközeinek száma végtelen. Legfontosabb csoportjukat a sajtórendezvények,
így a sajtótájékoztató, a sajtókonferencia, a sajtófogadás, a sajtó-háttérbeszélgetés, és a
sajtóétkezések alkotják. Ugyancsak lényegesek a vállalati arculati eszközök, mint például
a céges levélpapír és boríték, névjegykártya, vállalati logók, cégautó-flotta stb.
A belső PR eszközeibe sorolhatjuk a vállalati újságokat, a hírleveleket, a vezetői
tájékoztatókat, az alkalmazottak részére szervezett programokat (pl. nőnap, farsangi bál,
mikulásnap stb.) és az egyéb eseményeket, mint például a disznóvágást vagy a közös
borkóstolót. Mind a beosztottak, mind a menedzserek kedvelik a különböző szabadidő-
programokkal összekötött szakmai továbbképzéseket, tréningeket. Mindezek az eszközök
a közösségi érzés, a cég iránti elkötelezettség fokozását jelentik.
Mivel dolgozatom célja az általam választott bázisvállalat számára megfelelő belső PR
program kialakítása, a továbbiakban a belső PR-ral kívánok részletesebben foglalkozni.
1.2 Belső Public Relations
1.2.1 A belső public relations definiálása
A belső public relations tág fogalom, többféleképpen is megközelíthető. „HR szemmel
motivációs eszköz, PR-osok szerint image-közvetítő – míg marketing oldalról közelítve
az értékesítés-promóció segítője.”14
A hatékony és sikeres kommunikáció kialakítása érdekében az első és legfontosabb lépés,
a céloknak megfelelő célcsoport meghatározása. A CERP (Európai Public Relations
Konföderáció) állásfoglalása szerint az egyetlen közvéleménycsoport, amely minden
szervezetben jelen van, a belső közösség, azaz a vállalat alkalmazottai. Annak ellenére,
hogy a munkavállalók tekinthetők a legkönnyebben meghatározható, a szervezeten belüli
és a kommunikációs folyamatok legstabilabb pozícióval rendelkező szegmensének, mégis
14
Nyárádi Gáborné-Szeles Péter (2009): Public Relations 11. oldal
8
sok esetben elhanyagolják. A szervezetek tehát nem tartják szem előtt, hogy a belső
közösség az, amelytől mind gazdasági, mind globális kommunikációs tevékenységének
értékelését közvetíti.
A public relations jelszava a „PR being at home”, melynek jelentése, hogy a public
relations otthon, azaz házon belül kezdődik. Kommunikáljon ugyanis a szervezet bármit a
külső környezete felé, a munkavállalók belső közössége hitelesítése nélkül minden
tevékenység hiábavalónak bizonyul.
A kommunikáció hiánya elszigeteltséget teremt, hiszen csak a jól tájékozott dolgozók
értik meg a szervezet céljait, saját helyzetüket valamint feladatukat. A dolgozókat a
személyes kontaktustartás és a személyre szóló figyelem motiválja. Mindenekelőtt tehát
legfontosabb, a jó kapcsolat a szervezet és a munkavállalók között.
Frusztrációt és értetlenséget eredményez, ha a dolgozókat csak tájékoztatják egy
döntésről. Az lenne a legjobb, ha lehetőség nyílna arra, hogy a belső közösség
kinyilváníthassa véleményét és állást foglalhasson azokban a döntésekben, amelyek rájuk
nézve fontosak, befolyásolják munkavégzésüket, esetleg pozíciójukat. A rendszeres írásos
tájékoztatás elengedhetetlen, de a személyes kontaktust soha nem pótolja. Célszerű minél
rövidebb és közvetlenebb információs utat kialakítani, hiszen annál hamarabb és
pontosabban jut el az üzenet, annál hatékonyabb a kommunikáció. Fontos, hogy a jó
kommunikáció a miértekre is magyarázatot ad.
„A dolgozók tájékoztatásának alapvető célja, a munkahelyi légkör javítása, a szervezet
iránti elkötelezettség, lojalitás fejlesztése. A céghez tartozás érzésének kialakítására és
fokozására különösen alkalmas a közvetlen kommunikáció. Fontos, hogy a formális
csatornákon kívül informális programokat is szervezzenek, a „sétáló menedzsment”
közvetlenül is kommunikáljon a dolgozókkal.”15
„A PR a humánpolitika szempontjából emberi erőforrás gazdálkodási programnak tűnik,
a szervezet sikere, vagy sikertelensége függhet a szervezet és tagjai közötti kölcsönösen
előnyös kommunikációs kapcsolat létrehozásától és fenntartásától. A kommunikáció
15
Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
9
segíti a dolgozókat, hogy a döntéshozatali folyamatba bekerüljenek, amely növeli a
dolgozók szervezet iránti elkötelezettségét, és jobb teljesítményt eredményez.
A dolgozók sokkal motiváltabbak egy feladat végrehajtásában, ha valamilyen mértékben
részt vesznek magában a munkacélok meghatározásában és megvalósításában. A „Made
in Japan” c. könyvében a SONY cég elnöke, Morita Akio ezt írja: „Egy vállalat soha nem
jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál
mindenkinek hozzá kell járulnia, és az alacsonyabb szintű alkalmazottak
hozzájárulásának is többnek kell lennie a puszta fizikai munkánál. Mi ragaszkodunk
hozzá, hogy alkalmazottaink az agyukat is adják bele a munkájukba.” Később így
folytatja: „Nyugaton egyesek lefitymálják ezt a javaslati rendszert, azt mondják, hogy a
vezetőség nem vezet. Ez a hozzáállás értetlenségről tanúskodik (…) Végtére is ki tudná
jobban, hogyan kell alaktani azt a munkát, mint az, aki csinálja.”16
A belső kapcsolatok alapvető tartalma a következőképpen foglalható össze:
� Megfelelő információ kidolgozása a vállalati stratégiáról, hogy az üzlettársak
hatékonyan részt vehessenek a vállalkozás fejlesztésében.
� A különböző szektorok/részlegek által elért eredményekről szóló információ
terítése.
� Rendszeres, folyamatos társasági/vállalati kommunikáció biztosítása, amely
mindig időszerű, pontos és egyértelmű.
� A belső kapcsolatok csatornaként történő felhasználása az üzlettársak
véleményének megismerésére és az információk összegyűjtésére, biztosítva
ezzel a spontaneitást és a véleményalkotás szabadságát.
� Időszerű információk nyújtása a szervezeti, a termelési, a marketing-, az
értékesítési és a pénzügyi innovációs folyamatokkal kapcsolatban.
� Minden krízis- és válsághelyzetben az időben történő tájékoztatás
megvalósítása azért, hogy az alkalmazottak ne a külvilágtól származó
helytelen vagy félrevezető információkra hagyatkozzanak.
16
Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
10
� Monitoringrendszer (figyelési rendszer) biztosítása a menedzsment számára
ahhoz, hogy a vezetők elemezni tudják a belső közösség kulcsfontosságú
kérdésekről alkotott, a közvéleményt befolyásoló véleményét.
A belső kapcsolatok minősége tehát létfontosságú része minden szervezeti rendszernek.
Minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat, magán a kapcsolat
hatékonyságán keresztül. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra,
hogy céljait gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb
szórással, kevesebb idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.
2. ábra: A public relations helye a szervezeti struktúrában
Forrás: Barát Tamás: Szervezeti belső kommunikáció c. előadása
1.2.2 A belső public relations feladatai, funkciói
A belső public relations egy személyügyi funkció, melynek célja:
� A munkavállalók azonosulásának, lojalitásának erősítése.
� Szervezethez tartozás érzésének kifejlesztése.
� Szervezet tagjainak motiválása, a munkamorál növelése.
� A szervezeti és egyéni siker támogatása.
� Elvárásoknak megfelelő magatartásminták kialakítása.
� Vonzó munkahelyi légkör kialakítása.
� Belső kommunikáció fejlesztése.
11
� A szervezeti és vezetési kultúra fejlesztése.
� Értékes munkaerő megtartása.
Belső PR szakmai feladatkörét Szeles Péter (2005) szerint az alábbiakban lehet
összefoglalni:
� A céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakítása, a szervezet belső
közvéleményének formálása.
� Az elkötelezettség megteremtése és növelése.
� „Nyitott ajtók” légkörének kialakítása.
� A menedzsment döntéseinek kommunikációs támogatása.
� A menedzsment döntés-előkészítésének információs támogatása.
� A szervezeti kapcsolatok koordinálása és fejlesztése.
� Szakmai programok kezdeményezése, tervezése, lebonyolítása és kiértékelése.
� A dolgozók informálása a szervezet céljairól, eredményeiről valamint
feladatairól és problémáiról.
� A szervezet image-nek fejlesztése a szervezet tagjain keresztül.
� A szervezet arculatának tudatos fejlesztése és ápolása.
� A vállalati kultúra megteremtése és fenntartása.
� A szervezet kommunikációs magatartásának irányítása, alapozása és hitelessé
tétele.
� A szervezet tagjai támogatásának megszervezése a menedzsment és az általa
kitűzött célok iránt.
Ezen feladatok megoldását, komplexitásuk miatt nem lehet egyedül a belső PR osztálytól
elvárni. Az elemek kidolgozása és alkalmazása együttműködést és koordinációt feltételez
mind a HR, mind a vezetőség tagjaival.
Gulyásné (2011) az alábbi belső PR funkciókat különbözteti meg:
1. Szervezetirányítási funkció
2. Hatékonyságnövelési funkció
3. Image-formáló funkció
4. Humánpolitikai funkció
12
Szervezetirányítási funkció
Ez a funkció alapvetően a vezetéstámogatás információs alrendszereire terjed ki. Egy
szervezet irányításában nagy szerepet játszik az információ megfelelő áramlása.
Információra minden érintettnek szüksége van.
Az információs rendszer hatékonysága függ:
� a dolgozók információs igényétől,
� a 4 alapvető csatorna munkamegosztásától és funkcionálásától,
� az információ tartalmától és szövegezésétől.
A kommunikációs hibák forrásai a következők lehetnek:
� A vezetőség túl sokat diktál, és túl keveset hallgat.
� Nem közérthető, amit a vezetőség kommunikál.
� A menedzsment többet beszél magáról, mint a munkásoktól.
� A kommunikációban túlsúlyban van a propaganda.
� Minimális az őszinteség.
� A kommunikációnak túl kevés köze van a változtatásokhoz.
Nyárádi és Szeles (2005) a következőképpen vélekedik a hatékony szervezetirányításról.
A gyakorlatban sajnos nem ritka az egyirányú kommunikáció, vagyis hogy nincs
visszacsatolás, illetve nem, vagy nem megfelelően működik az alulról felfele irányuló
információáramlás. Két leggyakoribb eset az alul-, illetve a túlinformáltság. Ez utóbbi
ugyanolyan káros lehet, hiszen az értékes információ elveszhet a rengetegben. A lefele
irányuló informálás leggyakoribb hibája, ha lassú, nem folyamatos, vagy éppen a közlés
formája nem megfelelő. A felfelé irányuló tájékoztatás általános hibája, hogy az alsóbb
szintek vezetői megszűrik, gyakran módosítják az információkat. Ugyancsak hátrányos,
ha a feladatok alsóbb szinten megoldódnak, de erről nem tájékoztatnak felfelé.
13
3. ábra: Vertikális és horizontális információáramlás a szervezetben
Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
Alkalmazottak információs igényei
� Jövővel kapcsolatos szervezeti célok→ 95%,
� Termelékenység javulása →90%,
� Személyzeti politika és gyakorlat →90%,
� Munkával kapcsolatos információk → 89%,
� Előmeneteli lehetőségek → 88%,
� Hogyan illeszkedik az én munkám a szervezetbe? →85%,
� Személyi változások, előléptetések → 81%,
� Hogyan használja fel a szervezet a profitot? → 78%,
� Pénzügyi eredmények → 76%,
� Személyi hírek → 57%. 17
Amint az előző felsorolás mutatja, a munkavállalókat leginkább foglalkoztató téma a
szervezet működésével és jövőjével kapcsolatos kérdések köre. Ez az eredmény számos
szervezet számára meglepő lehet, hiszen véleményem szerint az esetek nagy részében az
alkalmazottak csak ritkán, vagy egyáltalán nem kapnak ilyen jellegű információkat.
17
Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
14
Nagyobb hangsúlyt kellene fektetni tehát a belső kommunikációra, hiszen mint azt már
fentebb is említettem, azokban a dolgozókban, akik kellő információ birtokában vannak,
kialakul a céghez tartozás érzése, ezáltal nő a munkamoráljuk is.
Hatékonyságnövelési funkció
A hatékonyságnövelési funkció alapvetően két területre fókuszál:
Az egyik az erkölcsi ösztönzés, a motiváció, mely szerint a vállalati célok és
teljesítmények megvalósításához motivált alkalmazottakra van szükség. A másik pedig a
vállalati kultúra fejlesztése, melynek vezérgondolata, hogy olyanná kell tenni a vállalati
légkört, hogy minden munkatárs a sajátjának tekintse a vállalatot.
Lawer (2005) szerint „az emberek motiváltságát három tényező befolyásolja:
� erőfeszítés és teljesítményre vonatkozó várakozások,
� teljesítmény és jutalom kapcsolatára vonatkozó várakozások,
� jutalom észlelt vonzereje.”18
A munka hatékonysága és a motiváltság közti összefüggést Carlzon (1986) közismert
példája mutatja be a legjobban. A példa két kőfaragóról szól, mind a ketten egy katedrális
építéséhez szükséges alapkövet faragnak. Megkérdezik tőlük, mit csinálnak. Az egyik így
válaszol: „kockát faragok ebből az átkozott kőből”, míg a másik lelkesen feleli: „én is
részt veszek a katedrális építésében”. Egy vállalat nyelvére lefordítva ez annyit tesz, hogy
a célok világossá tételével, dolgozói identitás kialakításával lelkesebben, hatékonyabban
dolgozik mindenki.19
18
Lawer, Edward E. III.: Merit pay: Fact or Fiction. Management Review 70 (2), 50-53. oldal 19
Jan Carlzon: Lapítsdle a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Bp., 1986
15
4. ábra: A belső PR lépcsőzetes hatásmodellje
Forrás: Canfield és Moore, 1973 id. Nyárády-Szeles, 2005, 20. oldal
Image-formáló funkció
A vállalat alkalmazottai barátaikon, ismerőseiken keresztül közlik a nyilvánossággal
véleményüket a vállalatról. A közvélemény tehát az alkalmazottak magatartásán keresztül
szerez benyomást a szervezetről. Így a cég munkatársai a vállalat külső hírnevét
formálják.
A vállalatról kialakuló/kialakult kedvező vagy kedvezőtlen kép formálásáért a cég
dolgozói tehetnek a legtöbbet, hiszen ismerőseik, barátaik, rokonaik előtt képviselik a
céget, illetve nyíltan megosztják velük a vállalatról kialakult véleményüket. A dolgozók
így akarva-akaratlanul is a szervezet külső hírnevének formálói, illetve a vállalati arculat
hordozói. A közvélemény számára a vállalatról szóló információkat a munkatársak
közvetítik a leghitelesebben, így őket lehet a legolcsóbb PR- és marketingeszköznek
tekinteni.
Humánpolitikai funkció
A munkatársaknak a vállalattal szemben tanúsított magatartása és meggyőződése
közvetlenül befolyásolja a vállalat munkaadói hírnevét. Minél jobb hírű egy munkaadó,
annál könnyebb a dolga a humánpolitikának.
16
„Maga a belső PR önmagában még nem vezet sikerre. Egyrészt be kell építeni a vezetési
struktúrába/kultúrába, másrészt össze kell hangolni a HR tevékenységgel. Az emberi
erőforrás menedzsment alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok megvalósításához
szükséges emberi erőforrást, kompetenciát és teljesítményt.”20
1.2.3 A belső public relations eszközrendszere
Az előbbiekben bemutatott belső public relations feladatok és tevékenységi körök csak
egy jól működő, a kommunikációs csatornákat helyesen kialakító eszközrendszer
segítségével valósíthatók meg. Számos módszer és eszköz áll a szervezetek
rendelkezésére a megfelelő belső PR program kialakításához, a következőkben ezekkel
kívánok foglalkozni.
Belső PR módszereinek két nagy csoportja van, az írásbeli és a szóbeli lehetőségek.
Az írásbeli lehetőségek a következők lehetnek:
Tájékoztatók, körlevelek, utasítások, szabályzatok, döntés-előkészítései előterjesztések,
számítógépes hírlevél, lekérdezés, üzemi újság, faliújság, személyes levél, személyes
feljegyzés, kérdőíves felmérés, oktatási anyagok, kiadványok (Fogadó dosszié v. Új
belépők kézikönyve, Igazgatósági közlemény), házi újság, ötletdoboz/véleményláda, ePR
(intranet).
A szóbeli lehetőségek fajtái pedig:
Szervezeti fórum, vezetői értekezlet, szervezeti egység értekezletei,
projektmegbeszélések, ötletrohamok, személyesen, telefonon, szakszervezeti ülések,
fórumok, belső oktatás, szervezeti rádió, vezetők találkozása a dolgozókkal (fogadóóra,
„azonnali kérdések órája”), házi telefon (szervezeti forró drót), házi zártláncú TV vagy
rádió, beszédek.
Ahhoz, hogy a szervezet belső közössége helyesen és zökkenőmentesen végrehajthassa
feladatát elengedhetetlen, hogy kellőképpen tájékozott legyen. A megfelelő tájékoztatás a
menedzsment feladata. Az eszközök és módszerek tárháza végtelen, a lényeg az, hogy az 20
Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal
17
információ eljusson a munkavállalókhoz. Fontos, hogy a szóbeli lehetőségek, egyben
személyes kontaktus domináljon az írásbeli lehetőségekkel szemben.
A belső PR eszközei
1. táblázat
Forrás: Gulyásné Dr. Kerekes Rita – Belső Public Relations című előadásanyaga
Etikai kódex
Az etikai kódex egy olyan dokumentum, amely előírja a szervezet tagjai számára a helyes
viselkedési normákat, ezáltal javítani tudja a szervezeti kultúra minőségét.
Az etikai kódex egy normarendszer a tevékenység fejlesztésére és működési
hatékonyságának növelésére. Összefoglalja és rendszerezi az elvárt viselkedést a
szervezeten belül és kívül, tehát a szervezet munkavállalóinak a magatartását
befolyásolja. Szankcionális, szigorúsága változó.
Az etikai kódex tartalma
� Általános, mindenkire vonatkozó magatartási követelmények.
� A belső kapcsolatrendszerhez tartozó követelmények.
� A piac résztvevőivel szembeni magatartási követelmények.
18
� A szervezet működése vagy a külső kapcsolatok fontossága miatt kiemelt
munkakörök magatartási követelményei.
A problémamentes és rutinszerű munkavégzés szempontjából elengedhetetlen, hogy a
munkavállalók jól érezzék magukat a munkahelyükön. Egyenes arányosság van ugyanis a
munkahelyi harmónia és a dolgozók munkamorálja között.
A munkahely harmóniájának feltételei a következők:
� Teljes és őszinte információáramlás folyamatosan és szabadon, felfelé, lefelé
és oldalirányban.
� Bizalom és hit a munkaadó és az alkalmazott között.
� Egészséges és biztonságos munkafeltételek.
� Igazságos és méltányos jutalom (díjazás).
� Konfliktus nélküli, folyamatos munkavégzés.
� Minden alkalmazott számára kielégítő munka a munkaidő legnagyobb
részében.
� A vállalat jövőjébe vetett hit, a vállalat iránti büszkeség.
A helyes belső PR eszköz kiválasztásához természetesen azonosítanunk kell az adott
tevékenység célcsoportját, amely lehet:
� Meghatározó munkaköröket betöltők
� Vezetők
� Külső kapcsolatokban jelentős szerepet játszók
� Stratégiai fejlesztésben érintettek
� Pályakezdők
� Felsőfokú végzettséggel rendelkezők
� Egy szakterületen dolgozók
� Karriertámogatásban résztvevők
� Nyugdíjasok
� Törzsgárdatagok, stb.
Összefoglalva az eddigieket megállapítható, hogy minden vállalat célja, hogy pozitív
képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Elsősorban a belső környezet értékítéletét
19
kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső kommunikáció, nem lehet jó a külső sem.
Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti kultúrának, értékrendnek, kommunikációs
stílusnak, mentalitásnak. A TITOK: a szervezeten belüli piramis lelapítása, azaz a
demokratikus, „bevonó” vezetési stílus érvényesítése. A szervezet vezetői ismerjék és
alkalmazzák a public relations szemléletét és gondolkodásmódját.
1.3 Az emberi erőforrás menedzsment és a belső PR
A belső PR és a humán erőforrás menedzsment tevékenységei számos ponton
összekapcsolódnak egy vállalatnál. Ezeknek a pontoknak az azonosításához előbb
definiálni kell az emberi erőforrás menedzsmentet, és meghatározni annak funkcióit.
„Az emberi erőforrás menedzsment olyan kölcsönösen egymásra épülő funkciók
rendszere, amelyek az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével
elősegítik az emberi erőforrások hatékony felhasználását. Az emberi erőforrás
menedzsment – a belső public relations-höz hasonlóan – rendkívül komplex, szerteágazó
tevékenység.”21
Karolinyné (2005) szerint az emberi erőforrás menedzsment funkciói:
� Emberi erőforrás tervezés és auditálás.
� Munkakörelemzés és tervezés.
� Erőforrás-biztosítás, toborzás, kiválasztás valamint leépítés.
� Munkakör-értékelés.
� Ösztönzésmenedzsment.
� Teljesítményértékelés.
� Az emberi erőforrások fejlesztése.
� Munkaügyi kapcsolatok rendszere.
� Az emberi erőforrás-kezelés információs rendszere.
� Változásmenedzselés.
� Kompetencia és érzelmi intelligencia.
� Kommunikáció.
21
Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132. oldal
20
Tóthné (2004) szerint a HRM filozófiája négy alapelven nyugszik:
� Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a
szervezet sikerének kulcsa.
� Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a
humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és
hozzájárul a vállalati célok eléréshez.
� A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a
szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.
� Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy,
hogy a szervezet tagjai saját céljaikat, a vállalkozás sikere, a szervezeti célok
megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.
Az emberi erőforrás menedzsment célrendszere
Az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti hatékonyság támogatása. A
szervezetek alapvető, hosszú távú céljai a fennmaradás és a növekedés, ezekhez pedig
elengedhetetlen a szervezet hatékonysága. Az erőforrás menedzsment a céljait az emberek
hozzájárulása révén igyekszik elérni. Ebből következik, hogy az ő céljaik
figyelembevétele a szervezetével egyenrangú feladatot jelent. Ez a szempont fair
viszonyok kialakítását igényli, mely az alkalmazottak elégedettségének folyamatos
javítását helyezi a középpontba.
Gulyásné (2011) meglátása szerint a HR és a PR az alábbi területeken kapcsolódik össze:
� Teljes és őszinte információáramlás.
� Bizalom és hit a munkaadó iránt.
� Igazságosság és méltányosság.
� Egészséges és biztonságos munkafeltételek.
� Konfliktus nélküli munkavégzés.
� Cég iránti elkötelezettség.
21
„Ahogyan a marketingkommunikáció és a külső PR a piacbefolyásolás pontján
találkoznak, pontosan azonos funkciót tölt be a szervezetek életében a belső public
relations és a humánerőforrás szervezet- és tevékenységtalálkozása.”22
A PR már a toborzásnál segíti a HR-t: a jó hírű cég mindig is húzóerő volt, a pozitív külső
kép növeli a cég presztízsértékét, vagyis megtöbbszörözheti a jelentkezők számát –
nemcsak mennyiségben, de minőségben is érezhető lesz a különbség, így lehetőség nyílik
a magasabban képzett munkaerő kiválasztására. Emellett a PR növeli a szervezet
megtartóerejét is. A PR feladata az új belépők tájékoztatása, a fogadó dosszié információs
tartalmának formálása. A munkaerő toborzás, kiválasztás, beillesztés alapvetően
humánpolitikai feladatkör, a public relations ugyanakkor kommunikációs támogatást
nyújt.23 Kunfalvi (2003)
A HR és a belső PR kapcsolata
A PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső viszonyaival, tagjaival,
kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás szakterületét.
A HR feladatok (munkaerő-kiválasztás, elbocsátás, szociális kérdések, szakszervezetek,
motivációs rendszer, munkaszervezés, oktatás) megvalósításuk szinte minden szintjén
igénylik a kommunikációt.
A bevezetésben utaltam rá, hogy TDK dolgozatom célja, hogy a Cemgép 50’ Ipari Zrt.
esetének példáján a dolgozók elégedettségének felmérését követően egy olyan komplex
belső PR eszközrendszert határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a
menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival,
valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal,
haszna pedig mérhető a vállalat számára. A következőkben a Cemgép 50’ Ipari Zrt.-t
kívánom bemutatni.
22
Barát Tamás: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” 2002, CEO 1. sz., 30-31. oldal http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF (letöltve: 2011.október 31.) 23
Dr. Kunfalvi Edit, Bólyai szemle 2003. XII. Évfolyam, 1. sz. http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html (letöltve: 2011. november 1.)
22
2. A CEMGÉP 50’ IPARI ZRT. BEMUTATÁSA
2.1 Általános információk
Dolgozatom bázisvállalata a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A céget 2003 tavaszán magyar
magánszemélyek alapították azzal a céllal, hogy az ötvenéves múlttal rendelkező, ám
csődbe jutott Cementipari Gépjavító Vállalat utódjaként működjön. A Zrt. székhelye a
Borsod-Abaúj-Zemplén megyei Nyékládháza városa. A kezdeti évek kudarcai után 2009
tavasza jelentett fordulópontot a vállalat életében. A tulajdonos-, és menedzsmentváltást
profilváltás is követte. A cég fő tevékenysége jelenleg fémszerkezet gyártása és helyszíni
szerelése, amelyet Magyarországon és Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt
képeznek a Németországban végzett ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása,
műanyag ládák ipari mosása, valamint raktári anyagmozgatás. A Cemgép 50’ Zrt.
árbevétele 2010-ben közel 300 millió forint, mérlegfőösszege 150 millió forint volt. A
vállalat 2011-re félmilliárd forintos árbevétel realizálását tervezi, állományi létszáma
2011 novemberében 104 fő.
5. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. logója
Forrás: Cemgép 50’ Zrt.
Szervezeti felépítés
Mivel a Zrt. Alapszabálya értelmében Igazgatóságot nem választanak, így mind a
stratégiai, mind pedig az operatív irányítás a vezérigazgató kezében összpontosul.
Közvetlenül a vezérigazgatónak felelős a műszaki és termelési igazgató és a
humánpolitikai igazgató. A műszaki és termelési igazgatónak felelősek a divíziók vezetői.
A divíziók kialakítása a tevékenységi területek, illetve ezek földrajzi elhelyezkedése
alapján történt. A Cemgép 50’ Zrt. divíziói a következők:
� Magyarországi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése)
� Lipcsei Divízió (autószőnyeg varrása)
� Hannoveri Divízió (ládamosás)
23
� Duisburgi Divízió (anyagmozgatás)
� Crailsheimi Divízió (fémszerkezet gyártása és szerelése)
6. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. szervezeti felépítése
Forrás: saját szerkesztésű ábra
2.2 Humán erőforrás menedzsment és belső kommunikáció a Cemgép 50’ Zrt.-nél
A vállalat állományi létszáma – ahogy a 7. ábra is mutatja – 2009 júniusától dinamikusan
növekszik, két és fél év alatt 4 főről 104 főre nőtt a munkavállalók száma.
A Cemgép 50’ Zrt.-nél kiemelt szerepet kap a humán erőforrás menedzsment, ezért mind
a toborzási, mind pedig a kiválasztási tevékenységet a vállalat humán erőforrás csoportja
végzi, és csak a bérügyi tevékenységet helyezték ki a vállalat határain kívülre.
Mivel a munkavállalók többsége otthonától 1000-1500 kilométerre dolgozik, a
kiválasztásnál a szakmai tudáson és felkészültségen túl hangsúlyos szerepet kapnak a
pszichológiai tényezők is. Ennek ellenére komoly problémát okoz a vállalatnál a jelentős
fluktuáció. 2009-ben több hónapban is az állomány akár 50-70 százaléka (!) cserélődött
ki. 2010-re ezt a számot 10 és 20 százalék közötti, 2011-re 5 és 10 százalék közötti
átlagos értékre sikerült leszorítani. Azonban ilyen nagy létszám esetén ez is havi 5-10
dolgozó cseréjét jelenti, amely jelentős költségeket okoz a vállalat számára, megnövelve
többek közt az utazási költségeket, valamint a dolgozók betanításával kapcsolatos
többletköltségeket.
Vezérigazgató
Gazdasági igazgató Műszaki és termelési igazgató
HR igazgató
Divízióvezető
Magyarország
Divízióvezető
Hannover
Divízióvezető
Duisburg
Divízióvezető
Crailsheim
Divízióvezető
Lipcse
24
7. ábra: A Cemgép 50’ Ipari Zrt. állományi létszámának alakulása (fő)
Forrás: saját szerkesztésű ábra a Cemgép 50’ Zrt. adatai alapján
A fluktuáció csökkentésében, és a dolgozók hosszabb távú megtartásában segíthet a
hatékonyabb belső PR tevékenység. Ehhez szükséges a fluktuáció okainak feltárása.
Ebben a cég vezérigazgatójával végzett mélyinterjú segített.
A Cemgép 50’ Zrt. méretéből és tevékenységéből adódó sajátosság, hogy nem
rendelkezik marketing szervezettel, ezáltal a belső kommunikációval kapcsolatos
feladatok is a humánpolitikai vezetőhöz tartoznak. A vállalat rendkívül gyors ütemben
való növekedése azonban indokolttá teszi a belső PR eszközeinek hatékonyabb
alkalmazását.
Jelenleg a cég belső kommunikációja a következőkből áll:
A vezérigazgató által hozott utasítások és döntések elsődlegesen írásban jutnak el a
divízióvezetőkhöz, akik feladata az üzenet szóbeli közvetítése az adott divízió dolgozói
felé. Fontos tehát: divízióvezetőnek olyan embert kell választania a vezetőségnek, akiben
megbízhat, aki követi az utasításokat, pontos, precíz munkát végez, szem előtt tartja a
vállalat érdekeit és természetesen mindent megtesz annak érdekében, hogy jó kapcsolatot
ápoljon azokkal a munkavállalókkal, akik az ő szervezeti egységébe tartoznak. A Cemgép
50’ Zrt. szervezetében divízióvezetők a kulcsszereplők. Ők közvetítenek ugyanis a
0
20
40
60
80
100
120
jan
uá
r
má
rciu
s
má
jus
júli
us
sze
pte
mb
er
no
ve
mb
er
jan
uá
r
má
rciu
s
má
jus
júli
us
sze
pte
mb
er
no
ve
mb
er
jan
uá
r
má
rciu
s
má
jus
júli
us
sze
pte
mb
er
no
ve
mb
er
2009 2010 2011
25
vezetőség és a munkavállalók között. A divízióvezető akkor végzi helyesen a munkáját,
ha a kommunikáció nem csupán egyoldalú – nem csak a vezetőség üzeneteit közvetíti a
munkavállalók felé - hanem jelen van a visszacsatolás is: a munkavállalók üzenetét is
reflektálja a vezetőség felé.
A vállalat vezérigazgatója – a divíziók földrajzi távolsága miatt – legalább negyedévente
ellátogat minden divízióhoz, ahol leellenőrzi, hogy minden rendben van-e. Ezen
látogatások alkalmával a vezérigazgató, a gyárlátogatások mellett megtartja, a már
szokássá vált igazgatói tájékoztatót. Ilyen tájékoztatót két okból kifolyólag szokás tartani;
az egyik, ha a vállalat egészét érintő változás, esetleg krízis helyezte merül fel, a másik
pedig, egy általános meeting. A tájékoztató, a nyílt, őszinte kommunikáció egyrészt a
vállalat munkavállalóinak aktív részvételét teremti meg a szervezet életében, másrészről a
hiteltelen információk elterjedését még csírájában fojtja el.
Az igazgatói tájékoztatóhoz hasonló jellegűek a vezetői értekezletek, azzal a
különbséggel, hogy ezeken a tanácskozásokon csak a felső vezetés és a divízióvezetők
vannak jelen.
A Cemgép 50’ Zrt. vezetősége tisztában van azzal, hogy a vállalat által szervezett belső
rendezvények elengedhetetlenek az optimális munkahelyi légkör megteremtéséhez, a
programok erősítik a munkavállalók elkötelezettségét, valamint segít megszerezni és
megtartani a bizalmukat. Ennek tükrében a következők szerepelnek a cég által szervezett
programok listáján: a minden évben megszervezésre kerülő karácsonyi vacsora, melyen
jelen vannak az egyes divíziók dolgozói, valamint a divízióvezetők. Tavaly októberben a
meuselwitzi divízió munkavállalói egy bizonyos „lángos-party”-n vehettek részt. Ez a
rendezvény lángossütésből- és evésből valamint zenés mulatozásból állt.
Ezek a programok egy-egy lépéssel közelebb vitték a vállalatot az optimális munkahelyi
légkör megteremtéséhez, két program azonban kevés a cél eléréséhez. Dolgozatom
további részében javaslatot kívánok tenni, egy komplex belső PR program kidolgozásával
arra, hogy miként lehetne növelni a dolgozók elkötelezettségét, egyben munkamorálját,
miként lehetne javítani a belső kommunikációt, valamint fejleszteni a szervezeti
kapcsolatokat.
26
3. A PRIMER KUTATÁSAIM EREDMÉNYEINEK ELEMZÉSE
Ahhoz, hogy a vállalat belső PR programjára javaslatot tegyek, először fel kellett
térképeznem az adott terület jelenlegi helyzetét, valamint a vállalat azon problémás
területeit, amelyekre a belső PR hatékony válaszokat adhat. Ezért kétféle primer kutatást
végeztem. Előbb a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készítettem mélyinterjút, amely a
problémás területek azonosításán túl a vezérigazgató a belső PR-ral szemben támasztott
elvárásainak és céljainak megfogalmazását tette lehetővé. Ez alapján a belső PR akcióterv
alábbi céljait jelöltem meg:
� a munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének
javítása
� a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása
� a dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése
� a szervezet arculatának fejlesztése.
Ezek a célok természetesen összekapcsolódnak, együtt és egységesen értelmezhetők. Ezt
követően kérdőíves felmérést készítettem a munkavállalók körében. A kérdőív a II.
mellékletben található. A kérdőíves felmérés célja egyrészt a problémák és a jelenlegi
helyzet munkavállalói szemszögből való azonosítása, másrészt a dolgozók attitűdjének,
elvárásainak megismerése, továbbá pedig az akcióterv kidolgozásának elősegítése volt.
A kérdőív kérdéseit a fent meghatározott 4 terület alapján határoztam meg. Az első
kérdéskör (1., 2., 3., 4., 5. kérdések) a vállalat által szervezett programokra vonatkozik,
illetve a dolgozók ezzel kapcsolatos attitűdjét vizsgálja. A közös, csapatépítő programok
nagy szerepet játszhatnak a munkahelyi légkör és a munkamorál javításában. A
kérdéskörrel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók szívesen részt vennének több
vállalati rendezvényen.
A második kérdéskör (6., 7. kérdések) a munkavállaló-vezető viszonyt hivatott vizsgálni,
azt, hogy mennyire érzik úgy a munkavállalók, hogy meghallgatják őket, illetve segítenek
problémáik megoldásában. Ezzel kapcsolatos hipotézisem, hogy a dolgozók nem
elégedettek a belső kommunikációval, illetve a divízióvezetők segítőkészségével.
A harmadik kérdéskör (8., 9., 10., 11. kérdések) a dolgozók munkakörülményekkel és
szálláskörülményekkel való elégedettségére kérdez rá, valamint a számukra fontos –
27
munkahelyi légkört befolyásoló – tényezőket kívánja azonosítani. A kérdéskörrel
kapcsolatos hipotézisem, hogy a varrónők elégedettebbek a munka- és
szálláskörülményekkel, mint a többi divízióban dolgozók.
A negyedik kérdéskör (12., 13., 14. kérdés) a vállalat arculatának fejlesztéséhez
kapcsolódik, a cél azoknak az arculati elemeknek a meghatározása, amelyek a
munkavállaló szemében növelik a cég imázsát. Hipotézisem, hogy a dolgozók pozitívan
fogadnék a vállalat arculatfejlesztését.
Az ötödik kérdéskör (15., 16., 17., 18. kérdések) a dolgozók nemére, életkorára,
szervezeti egységére kérdez rá, segítve ezzel a többi kérdésre adott válaszaival
kapcsolatos összefüggések feltárását.
A kérdőív eredményeinek részletes ismertetése
A kérdőívet 32 munkavállaló töltötte ki.
A kérdőívet kitöltő munkavállalók száma és aránya divíziónként
2. táblázat
Divízió Munkavállalók
száma
Kérdőívet kitöltök
száma
Kérdőívet kitöltők
aránya (%)
Hannover 40 13 32,5 %
Lipcse 25 8 32,0 %
Duisburg 20 6 30,0 %
Crailsheim 5 2 40,0 %
Magyarország 8 3 37,5 %
Összesen: 98 32 32,7 %
Forrás: primer kutatás adatai
A kérdőívet a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak 32,7%-a töltötte ki. A kitöltők megoszlása
divíziónként 30 és 40% között szóródik. A legtöbb kérdőívet a hannoveri divízió dolgozói
töltötték ki, a legkevesebbet pedig a crailsheimiek. Reprezentativitásra a divíziók
létszáma alapján törekedtem.
A kérdőív első két pontja arra kérdez rá, hogy milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt
1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt., valamint, hogy a dolgozók részt vettek-e ezeken az
összejöveteleken? A kitöltők 75%-a, azaz a 32-ből 24 munkavállaló vett részt a vállalat
28
által szervezett programokon, ők emlékeztek a karácsonyi vacsorára és a „lángos-party’-
ra. A maradék 8 emberből - akik nem vettek részt a rendezvényeken - 6 még nem
dolgozott a cégnél, kettőt pedig nem érdekeltek a programok. A résztvevő 75% arra
enged következtetni, hogy a munkavállalók nagy többsége nyitott a céges
rendezvényekre, szívesen tölti idejét ilyen programokkal, tehát érdemes lenne a
vállalatnak több összejövetelt szerveznie.
A alábbi diagram a dolgozók elégedettségét ábrázolja a vállalat által szervezett
programokkal. A kitöltők 75%-a – véleményem szerint ez a 24 dolgozó ugyanaz a 24,
akik részt is vettek a programokon, mint azt az előbb szemléltettem – részben vagy teljes
egészében elégedett a céges rendezvényekkel. A kitöltők 12,5%-a semleges választ adott,
sem pozitív sem negatív véleményt nem nyilvánított ki a témával kapcsolatban. A
maradék 12,5% nyilván valóan azoknak a tábora, akik nem vettek részt az
összejöveteleken, erősíti őket az a két fő, akiket nem érdekeltek az események. Ezt a
számot csökkenteni lehetne más jellegű rendezvények szervezésével, hogy mindenki
kedvet kapjon a részvételhez.
8. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a vállalat által szervezett
programokkal (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
A következő kérdés a résztvevői hajlandóságot hivatott felmérni, arra az esetre, ha a
Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne. Az eredmények a következők: a
kitöltők 60%-a válaszolta azt, hogy mindenképpen részt venne a kiránduláson, 31%-a a
helyszíntől és a programtól függővé tette a részvételt, 6% számára befolyásoló tényező az
anyagi hozzájárulás, a maradék 3% pedig semmiképp nem venne részt egy kirándulás
0
2
4
6
8
10
12
14
16
1 - egyáltalán
nem
2 3 4 5 - teljesen
elégedett
29
jellegű rendezvényen. Ezt szemlélteti a 9. ábra. Az eredmények a kérdéskörrel
kapcsolatos hipotézist igazolják, azaz a vállalatnak célszerű lenne több közös programot,
így például egy kirándulást szerveznie.
9. ábra: Résztvevői hajlandóság arra az esetre, ha a Cemgép 50’ Zrt. hétvégi
kirándulást szervezne (%)
Forrás: primer kutatás adatai
A 10. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a vállalat segítőkészségével
kapcsolatosan. Az eredmény megnyugtató, a kitöltők 37,5%-a elégedett, 62,5%-a pedig
teljes mértékben elégedett a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével.
10. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. munkavállalóinak elégedettsége a vállalat
segítőkészségével (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
60%
31%
6%
3% mindenképp
attól függ, hogy hová
és mi lenne a program
attól függ, hogy
anyagilag kell-e
hozzájárulnom
semmiképp
0
5
10
15
20
25
1 - egyáltalán
nem
2 3 4 5 - teljesen
elégedett
11. ábra: A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat
a projektvezet
A következő kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók
problémáikkal a projektvezet
projektvezetők minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,
41% gondolja úgy, hogy amennyiben a projektvezet
lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha.
eredmények nem igazolják a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist, ellenben azt mutatják,
hogy a dolgozók döntő többsége elégedett, vagy teljesen a vezet
12. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel
53%
0
5
10
15
20
25
1 - egyáltalán
nem
A munkavállalók válaszainak megoszlása a „Fordulhat-e Ön problémáival
a projektvezetőkhöz?” kérdésre (%)
Forrás: primer kutatás adatai
kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók
problémáikkal a projektvezetőkhöz. A válaszadók 53%-a vélekedik úgy, hogy a
k minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,
gy amennyiben a projektvezetőkhöz fordulnak, általában segítségre
lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha.
eredmények nem igazolják a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist, ellenben azt mutatják,
ő többsége elégedett, vagy teljesen a vezetők segítő
ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel
Forrás: primer kutatás adatai
3% 3%
41%
soha
ritkán
általában segítőkészek
minden probléma
megoldásában segítenek
egyáltalán 2 3 4 5 - teljesen
elégedett
30
e Ön problémáival
kérdés arra kérdez rá, hogy mely esetekben fordulhatnak a dolgozók
a vélekedik úgy, hogy a
k minden probléma megoldásában segítenek és a rendelkezésükre állnak,
khöz fordulnak, általában segítségre
lelnek. 3% állítása szerint csak ritkán kapnak segítséget, 3% szerint viszont soha. Az
eredmények nem igazolják a kérdéskörrel kapcsolatos hipotézist, ellenben azt mutatják,
ők segítőkészségével.
ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a munkakörülményekkel (fő)
általában segítőkészek
minden probléma
megoldásában segítenek
teljesen
elégedett
31
A 12. ábra a munkavállalók elégedettségét ábrázolja a munkakörülményekkel
kapcsolatosan. A dolgozók 12,5%-a közepesen elégedett a kérdést illetően, 62,5%
elégedett, a maradék 25% pedig teljesen elégedett a munkakörülményekkel.
13. ábra: A Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettsége a szálláskörülményekkel (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
A 13. ábra a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak elégedettségét ábrázolja a
szálláskörülményekkel kapcsolatosan. Ez a kérdés azokra a munkavállalókra vonatkozik,
akik valamely németországi divízióban dolgoznak. A szálláshelyek biztosítása a Cemgép
50’ Zrt. vezetőségének a feladata. A vállalat 4-5 szobás, felújított lakásokat bérel
munkavállalói számára, melyeket alap berendezésekkel lát el. A dolgozók ezek mellett
szabadon bútorozhatják be és tehetik otthonossá szállásaikat. Ezek alapján a válaszadók
50%-a teljesen elégedett a szálláskörülményekkel, 37,5% elégedett és 12,5% pedig
közepesen elégedett. A kérdéskörrel kapcsolatos hipotézis beigazolódott, a kérdőívet
kitöltő varrónők közül valamennyien teljesen elégedettek a szálláskörülményekkel, a
munkakörülményekkel való elégedettségre adott válaszaik átlaga pedig 4,5, azaz
elégedettebbek a vállalat többi divíziójában dolgozóknál.
A következő kérdéssel arra szerettem volna választ kapni, hogy a munkavállalók
véleménye szerint melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják / befolyásolhatják a
munkahelyi légkört. Az eredmények a következők: a dolgozók 87,5%-a szerint a
legnagyobb befolyást a munkatársak gyakorolják a munkahelyi légkörre, ezt követi a
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 - egyáltalán
nem
2 3 4 5 - teljesen
elégedett
32
pontosan érkező fizetés és a munkakörülmények, amelyet a kutatásban résztvevő
dolgozók 56,25%-a jelölt meg.
14. ábra: A munkahelyi légkört befolyásoló tényezők a Cemgép 50’ Zrt. dolgozói
szerint (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
A projektvezető szerepének némileg kisebb a befolyása, a felső vezetés hatása pedig
messze elmarad, mindössze a kitöltők 25%-a említette meg. Fontos tehát, hogy a
munkatársak jó viszonyban legyenek egymással, mivel a kitöltők közül szinte mindenki
szerint a kollégák közötti viszony a meghatározó. A kapcsolatok javítására a
legmegfelelőbb mód a közös programokon való részvétel, tehát ugyancsak további
vállalati összejövetelek tervezését és megvalósítását javasolom a vezetőségnek.
A dolgozók 81%-a jó ötletnek tartja, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt
nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A 81% szerint –
akik jó ötletnek tartják az elismerést – a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány
lenne, melyet a kitöltők 56,25%-a jelölt meg. Az ezt követő díjazás más jellegű,
mégpedig: „a kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása céges újságban”, ezt a dolgozók
18,75%-a tartja jó ötletnek. 12,5% szerint egy utazással kellene díjazni a legmagasabb
teljesítményt nyújtó munkatársat. A többi lehetőségek mindegyikét (előjogok biztosítása,
mozijegy, könyvutalvány, egyéb) 6,25% tartaná megfelelőnek. Ezek alapján javasolnám a
vezetőségnek a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó elismerését, melynek módja:
étkezési utalványban való részesülés.
12
8
18
28
18
0 5 10 15 20 25 30
projektvezető szerepe
felsővezetés
pontosan érkező fizetés
munkatársak
munkakörülmények
33
15. ábra: Anyagi illetve nem anyagi elismerések, melyekben a legmagasabb
teljesítményt nyújtó dolgozó részesüljön a Cemgép 50’ Zrt. munkavállalói szerint
(fő)
Forrás: primer kutatás adatai
16. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. által (havi rendszerességgel) megjelentetett
vállalati újság olvasására a dolgozók körében (%)
Forrás: primer kutatás adatai
A 16. ábra a munkavállalók olvasói hajlandóságát mutatja arra az esetre, ha a Cemgép 50’
Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot. A dolgozók 94%-a
szívesen olvasná a céges újságot, és a válaszadók mindössze 6%-a jelentette ki, hogy
94%
6%
Igen
Nem
2
18
2
2
4
0
2
6
0 5 10 15 20
egyéb
étkezési utalvány
könyvutalvány
mozijegy
utazás
vezetői dicséret
előjogok biztosítása
kiváló dolgozókkitüntetése, …
34
nem. Érdemes lenne tehát megvalósítani ezt az ötletet, mert ezzel is közelebb lehetne
hozni a munkavállalókat egymáshoz és természetesen a vállalathoz. A vállalati újság
terveiről dolgozatom javaslattételi részében kívánok részletesebben írni.
17. ábra: Hajlandóság a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott póló viselésére a
munkavállalók körében (%)
Forrás: primer kutatás adatai
A 17. ábrán látható diagram a dolgozók viselési hajlandóságát ábrázolja arra az esetre
vonatkozóan, ha a Cemgép 50’ Zrt. a vállalat logójával ellátott pólók bevezetését
szorgalmazná. A válaszadók 50%-a szívesen viselné a céges pólót, de csak a
munkaidejében. A kitöltők több, mint egyharmada büszkén hordaná a pólót akár
munkaidején kívül is. A maradék 13% állítása szerint sem a munkaidejében, sem azon
kívül nem venné fel a vállalat logójával ellátott ruhadarabot. Az eredménynek
megfelelően véleményem szerint jó ötlet lenne a vállalati egyen póló bevezetése, mely
erősítené a dolgozókban a céghez tartozás érzését.
A következő kérdéssel arra próbáltam rávilágítani, hogy a dolgozók szerint melyek azok
az eszközök, melyek az ő szemükben növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát. Ennek
megfelelően az eredmények a következők (18. ábra): a válaszadók 56,25%-a a céges
honlapot jelölte meg, mint legmegfelelőbb eszköz, ennek részletes leírásáról a
javaslattételi részben kívánok írni. Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a
világ legnépszerűbb közösségi portálja a Facebook, mi sem bizonyítja ezt jobban mint az,
hogy a válaszadók 43,75%-a a céges honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását
50%
37%
13%
Igen, de csak
munkaidőben
Igen, akár munkaidőn
kívül is
Nem
35
tartja jó ötletnek. Ezt követik a céges ajándéktárgyak 31,25%-kal, valamint a céges e-
mailcím 18,75%-kal. A kérdőívet kitöltők 18,75%-a gondolja úgy, hogy a felsorolt
eszközök közül egyiknek sincsen cégimázs-növelő hatása az ő szemükben.
18. ábra: Eszközök, melyek növelnék a Cemgép 50’ Zrt. imázsát a dolgozók
szemében (fő)
Forrás: primer kutatás adatai
A kérdéskör eredményei igazolják a felállított hipotézist: a dolgozók pozitívan vennék a
vállalat imázsának fejlesztését. A következőkben a primer kutatás eredményeire alapozva
teszek javaslatot a vállalat belső PR programjára.
6
18
2
10
6
14
0 5 10 15 20
egyik sem
céges honlap
céges toll
céges ajándéktárgyak
céges e-mail cím
céges Facebook oldal
36
4. KOMPLEX JAVASLATTÉTEL A BÁZISVÁLLALAT BELS Ő PR ESZKÖZRENDSZERÉNEK KIALAKÍTÁSÁRA
Dolgozatom ezen részében javaslatot kívánok tenni az általam választott bázisvállalat
belső PR programjára, célom, hogy egy olyan komplex belső PR eszközrendszert
határozzak meg, amely összhangban van a dolgozók és a menedzsment a belső
kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival, valamint a vállalat
tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal, haszna pedig mérhető a
vállalat számára.
Javaslataimat a szakirodalom felhasználásával a mélyinterjú, valamint a kérdőíves
felmérés eredményeire kívánom alapozni, mely segítségemre volt egyrészt a problémák
és a jelenlegi helyzet munkavállalói szemszögből való azonosításában, másrészt a
dolgozók attitűdjének, elvárásainak megismerésében, továbbá pedig az akcióterv
kidolgozásának elősegítésében.
4.1 A munkahelyi légkör és munkamorál javítása csapatépítő programok szervezésével
Az optimális munkahelyi légkör megteremtésének, a munkamorál és ezáltal a
munkavállalók teljesítményének javításának a kulcsa a csapatépítő programokban rejlik.
A vállalat által szervezett belső rendezvények ugyanis erősítik a munkavállalók
elkötelezettségét, valamint segítenek megszerezni és megtartani a bizalmukat.
Dolgozatom egy korábbi fejeztében már elemeztem bázisvállalatom belső PR
tevékenységét, melybe beletartoznak a szervezet által megrendezett csapatépítő
programok. A jelenlegi rendezvények skálája szegényesnek mondható. Ennek javítása,
színesítése érdekében javaslataim a következők:
37
Hétvégi kirándulás
Elsődlegesen a kérdőívben említett kirándulás megszervezését szorgalmaznám. Mivel a
divíziók földrajzilag távol esnek egymástól, így nem egy, hanem öt kirándulást kellene
organizálni, divíziónként egyet-egyet.
Ennek az eseménynek, mivel a munkavállalók hétfőtől péntekig dolgoznak,
mindenképpen hétvégén kell történnie. A program részleteinek kidolgozása és
megszervezése a divízióvezetők feladata. Fontos, hogy az úti cél ne legyen túlságosan
távol a szálláshelyektől, hiszen ha hosszú órákon át kellene utazniuk a résztvevőknek, az
minden bizonnyal fárasztó lenne, ezért nem érnénk el a kívánt hatást. Az kirándulás
költségeinek egy részét – a vezérigazgatóval való egyeztetés után - a Cemgép 50’ Zrt.
állná, a többit a dolgozók.
A lipcsei divíziót példaként kiemelve, mivel a munkavállalók szálláshelye a Meuselwitz
nevű kisvárosban van, jó ötletnek tartanám a tőle nem messze fekvő Altenburgba való
ellátogatást. A helyszínre busszal érkeznének a résztvevők. A program állhatna az
altenburgi vár megtekintéséből, egy ebédből a vár környékén, ezt követhetné egy séta a
városka belvárosában, fényképezkedés, szuvenírek vásárlása stb.
Mivel a hannoveri divízió tagjainak nagy része személygépjárművel rendelkezik,
számukra javasolnék egy hamburgi kirándulást, esetlegesen egy délutánt a Heide Park
nevű vidámparkban.
A kirándulás helyszíne és programjai másodlagosak, a lényeg az együtt töltött idő és a
közösen szerzett élmények.
„Szombat esti láz”
A hétvégénél maradva a következőkkel színesíteném a munkavállalók szombat estéit. A
lipcsei divízió esetében - mivel az ott dolgozók 96%-a nő – javasolnék egy
„vacsoracsata” jellegű vetélkedőt. A verseny a főzésről szólna, minden szombat este más
és más szoba lakói vennék birtokukba a konyhát, csillogtatnák meg főzőtudományukat és
vendégelnék meg a szomszédos szobákban lakó hölgyeket. Ez a program azért is lenne
38
érdekes, mert a dolgozók nem egy helyről származnak, az ország több pontjáról érkeztek,
így a gasztronómiájuk is eltérő lehet.
A többi divízióban dolgozók 95%-a férfi, ezért számukra foci-estek megszervezését
javasolnám. Ennek két fajtája lehetne, egyik maga a sportolás. A divízióvezető feladata
lenne az alkalmas helyszín felkutatása, s a sportolni vágyók csapatokat szervezhetnének.
A másik fajtája a programnak a közös focimeccs nézés. Az egyes lakások, esetlegesen
több lakás lakói összegyűlhetnének – minden alkalommal másik lakásban - és közösen
szurkolhatnának. Az ital és a rágcsálnivaló beszerzése mindig annak a lakásnak a lakóira
hárulna, akiknél zajlik az esemény.
Névnapok
Mivel a dolgozók az év nagy részét családjaiktól távol töltik, biztosan mindenkinek jól
esne, ha névnapjaikról megemlékeznének. Ezt az eseményt úgy képzelem el, hogy
minden hónap utolsó hétvégéjén összegyűlnének az egyes divíziók tagjai – abban a
lakásban, amelyikben a legjobban elférnek, ha jó idő van, esetlegesen a szabadban – és
közösen felköszöntik a hónap ünnepeltjeit. A névnaposok feladata lenne a többiek
megvendégelése.
Nemzetközi nőnap
Március 8-a: nemzetközi nőnap. Ezen a napon minden nőnek jól esne a köszöntés. Az
ünneplést a következőképpen képzelem el. Március 8-án a vállalat minden nőnemű
dolgozója személyre szóló nőnapi köszöntőt kapna levélben a vezetőségtől, valamint egy-
egy szál virágot, melyeknek beszerzése a divízióvezetők – ahol a projektvezető is nő, ott a
divízió egy férfi dolgozójának - feladata lenne.
„Céges-bulik”
Szorgalmaznám továbbá a következő vállalati rendezvények megvalósítását:
39
� Nyárbúcsúztató gulyás-party: Szeptember első hétvégéinek egyikén a divíziók
tagjai összegyűlhetnének a szabadban egy közös BBQ-ra. Az esemény költségei a
résztvevő dolgozókra hárulnának.
� Farsangi bál: Minden év februárjában megrendezésre kerülhetne egy farsangi bál.
Természetesen, a dolgozók korára tekintettel nem a beöltözés lenne a lényeg,
hanem a közös kikapcsolódás. A munkavállalók süthetnének különböző
süteményeket és kötetlen szórakozással tölthetnék az idejüket.
� Évzáró / Karácsonyi vacsora: Ez az esemény már szerepel a Cemgép 50’ Zrt. által
szervezett programok repertoárjában. Javasolnám a hagyomány megtartását és
továbbvitelét, hiszen, mint az a kérdőívből is kiderült, a dolgozók szívesen vettek
részt ezen a rendezvényen.
� Mikulás-est: Minden dolgozó nevét fel kellene írni egy cetlire és szállásonként
egy kalapba tenni. Ezt követően a dolgozók húznának belőle. Minden
munkavállaló annak a kollégájának venne / készítene mikuláscsomagot, vagy
ajándékot, akinek a neve a kis papíron szerepel. December 6-án este pedig
összegyűlnének a lakók és átadnák az ajándékokat. Ez a program véleményem
szerint abban a divízióban valósítható meg, ahol javarészt nők dolgoznak.
Fontos az, hogy ezeken az eseményeken a vállalat felső vezetése is képviseltesse magát.
Természetesen tisztában vagyok azzal, hogy ezeknek a rendezvényeknek a
megszervezésére és az azokon való részvételre nem lehet kötelezni a munkavállalókat, és
nem lehet valamennyi programot parancsszóra megtartani. Azonban ha a felsorolt ötletek
közül csupán néhány – akár módosult formában, a dolgozók igényeinek és kívánságainak
megfelelően – megvalósulhatna, és hagyománnyá válna, az már nagyban hozzájárulna
ezeknek a rendezvényeknek a fő céljához, a dolgozók közötti kapcsolat, és ezáltal a
munkahelyi légkör javításához.
4.2 A szervezeti kapcsolatok javítása a belső kommunikáció fejlesztésével
A hatékony belső kommunikáció elengedhetetlen feltétele a megfelelő vezető-beosztott
viszonynak, biztosítja a konfliktus nélküli folyamatos munkavégzést valamint segíti a
munkaadó és alkalmazott közötti bizalom kiépülését. A kérdőíves felmérésből kiderült,
hogy a munkavállalók alapvetően elégedettek a divízióvezetők segítőkészségével, a belső
kommunikáció javítására azonban az alábbi javaslatokat teszem.
40
Véleményem szerint a vezetőségnek negyedévente munkavállalói elégedettségi felmérést
kellene végeznie. Ennek módja lehetne az általam alkalmazott kérdőívhez hasonló
formátum, melyet az interneten, a Google docs. felületen kellene kitöltenie a
dolgozóknak. Ennek előnye a kitöltés gyorsasága és a nyilatkozó anonimitása. A vállalat
megkérdezné a munkavállalók véleményét a munkakörülményekről,
szálláskörülményekről, egymásról és a vezetőkkel való kapcsolatukról és felületet
biztosítana gondolataik részletes kifejtéséről.
Hasznos lenne, ha a divízióvezetők megosztanák egymással tapasztalataikat. Ennek
megvalósítása egy belső levelezési rendszeren keresztül történne. A tapasztalatcsere
nemcsak a dolgozókkal való kommunikációt segíthetné, hanem számos területen
eredményezhetné a vállalati költségek csökkentését is (például: hazautazások közös
megszervezése, rezsiköltségekkel, leltárazással kapcsolatos tapasztalat).
A divízióvezetőknek javasolnám hetente vagy kéthetente fogadó óra biztosítását a
munkavállalók számára. Ehhez elengedhetetlen a divízióvezetők és a munkavállalók
közötti bizalom és őszinteség.
A belső kommunikáció helyes alkalmazását elősegítené, ha a felső vezetés évente
továbbképzésre küldené a divízióvezetőket. Ezek a tréningek a kommunikációs és
vezetési képességeket erősítenék.
Indokoltnak tartom, hogy a dolgozók teljesítményének értékelése rendszeressé váljon. A
divízióvezető, illetve a műszaki- és termelési igazgató havonta szóban, és negyedévente,
vagy félévente pedig írásban értékelhetné a munkavállaló teljesítményét, hozzáállását,
kiemelve a pozitívumokat és negatívumokat egyaránt.
4.3 A munkavállalók elkötelezettségének és elégedettségének növelése belső PR eszközökkel
A vállalat teljesítményét nagyban javítja, ha elkötelezettek és motiváltak dolgozói. Ennek
érdekében a következőket javaslom a vállalat számára.
41
A kérdőíves felmérésben megkérdeztem a vállalat alkalmazottait, hogy jó ötletnek tartják-
e, hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi
vagy nem anyagi elismerésben részesüljön. A válaszadók 81%-a igennel válaszolt. Az ő
véleményük szerint a legmegfelelőbb díjazás az étkezési utalvány lenne. Emellett, mivel a
munkavállalók nagy része családos, iskoláskorú gyerekeik vannak, javasolnám a
beiskolázási- valamint könyvutalvány odaítélését. Nem anyagi jellegű díjazások közül jó
ötletnek tartják a kérdőívet kitöltők a kiváló dolgozók kitüntetését és bemutatását a
vállalati újságban, valamint előjogok biztosítását. Ezek alapján javasolnám a
vezetőségnek a díjazási rendszer a bevezetését.
Véleményem szerint díjazásban kellene részesülnie azoknak a dolgozóknak, akik 1, 2
vagy 3 éve erősítik a Cemgép 50’ Zrt. dolgozóinak táborát. A kitüntetést a munkába
állásuk évfordulóján kapnák a cég oszlopos tagjai. Az elismerés pedig a munkavállaló
félhavi fizetése lenne egy elismerő oklevél, egyben a vállalat részéről köszönetnyilvánítás
kíséretében.
Motiváltabbak lennének a dolgozók, ha vezetőség előmeneteli lehetőségeket biztosítana
számukra. Ez a terv különösen a ládamosást végző divíziók munkavállalóira értendő. Az
az alkalmazott, aki negyed esetleg fél éven keresztül kimagasló teljesítményt nyújt,
lehetőséget kapna egy targoncavezetői tanfolyam elvégzésére (melyet részben a Cemgép
50’ Zrt. állna), melynek sikeres teljesítése után magasabb pozícióba kerülne, ezzel
egyenes arányosságban pedig természetesen megnőne a fizetése is.
Az előmenetelei lehetőségek mellett motiváló hatása lehetne a tanulmányi lehetőségek
biztosításának. Az előzőhöz hasonlóan – ez azonban a vállalat munkavállalóinak egészére
vonatkoztatva – a dolgozónak fél éven keresztül kimagasló teljesítményt kellene nyújtani
ahhoz, hogy élhessen a következő lehetőséggel. A divízióvezetőkön kívül nagyon kevés
olyan alkalmazott van, aki németül beszél. Ezért a tanulmányi lehetőség a német nyelv
tanulására vonatkozik. A kimagasló teljesítményt nyújtó dolgozó tehát lehetőséget kapna
egy négyhetes német nyelvtanfolyam elvégzésére, melynek egy részét a vállalat állná.
Különböző szintű nyelvtanfolyamok indulnak az év különböző időszakaiban. Ha ügyes a
munkavállaló, teljesítménye folyamatosan kimagasló, elvégezheti az összes tanfolyamot,
ezáltal nyelvvizsgát is szerezhet. Arról nem is beszélve, hogy az előző akciótervhez
42
hasonlóan kellő nyelvtudással feljebb léphet a ranglétrán, magasabb pozícióba léphet,
magasabb fizetéssel.
Az itt felsorolt javaslatok mindegyike költségekkel jár a vállalat számára, a motivált és
elkötelezett dolgozók jobb teljesítménye azonban nyereségessé teheti ezeket a
„befektetéseket”.
4.4 A szervezet arculatának fejlesztése
A szervezet jól megtervezett arculata nemcsak a dolgozók bizalmát és hitét növeli, hanem
a vállalat külső PR-jában is kiemelt szerepet játszik. Ezért a Cemgép 50’ Zrt. számára az
alábbi arculatfejlesztési lehetőségeket ajánlom.
Vállalati újság
Kérdőíves felmérésem során kiderült, hogy amennyiben a Cemgép 50’ Zrt. havi
rendszerességgel egy vállalati újságot jelentetne meg, azt a dolgozók 94%-a szívesen
olvasná. Ez az eredmény arra enged következtetni, hogy célszerű lenne a lapot bevezetni.
Az újság felépítését a következőképpen képzelem el. Mindenképpen szerepelnének benne
jövővel kapcsolatos szervezeti célok, mind operatív mind stratégiai valamint a vállalat
termelékenységére vonatkozó információk. Tartalmazna továbbá munkával kapcsolatos
híreket és előmenetelei lehetőségekkel kapcsolatos információkat. Szó lenne még az
előléptetésekről, valamint, mint azt korábban írtam, bemutatásra kerülne a hónap
dolgozója. Emellett személyi hírekről és a vállalat által szervezett programokról is
olvashatnának benne a dolgozók.
Az újság szerkesztésére önkénteseket kellene felkérni a munkavállalók közül. Terjesztése
a vállalaton belül történne. Nyomtatása a szerkesztő feladata lenne, akinek a vállalat
rendelkezésére bocsátana kellő mennyiségű papírt és egy nyomtatót. Annyit kellene
nyomtatni az újságból, ahány dolgozója van a cégnek, plusz néhány darabot, melyek a
toborzási irodában lennének elhelyezve, hogy már a felvételre jelentkezők is olvashassák,
mert ezzel nőhet a vállalatba vetett bizalmuk.
43
Vállalati honlap
Az újság mellett - mint az a kutatás során kiderült – a dolgozók szemében imázsnövelő
hatása lenne egy céges honlapnak. A honlap szerkesztésével egy ezzel foglalkozó, külső,
professzionális vállalatot kellene megbízni, a naprakész adatok szolgáltatásával pedig a
humánpolitikai igazgatót. A honlap fő funkciója ugyanis a vállalatról való
információnyújtás lenne. Az oldal látogatói bővebben olvashatnának a vállalat
tevékenységeiről, valamint képeket tekinthetnének meg a munkahelyekről és a
szállásokról. Nagy előnye lenne, hogy lehetőség nyílna online önéletrajz feltöltésére, ami
megkönnyítené a jelentkezést. Lenne egy zárt fórum része, melyen a cég munkavállalói
beszélgetéseket folytathatnának a vállalattal kapcsolatos kérdéseket illetően.
Megtalálhatók lennének a felületen az aktuális vállalati hírek, a programok és egyéb
hasznos információk. A honlap kinézetére vonatkozóan elegáns és letisztult stílust
javasolok, mindenképpen kerülve az élénk színeket. Színvilága a vállalat logójáéhoz
igazodóan zöld és fehér lenne, hiszen ez véleményem szerint bizalmat keltene ellentétben
egy csillogó-villogó honlappal.
Vállalati Facebook oldal
Napjainkban egyre nagyobb teret hódít magának a világ legnépszerűbb közösségi portálja
a Facebook. Mi sem bizonyítja ezt jobban, minthogy a kérdőívet kitöltő dolgozók a
honlap mellett a céges Facebook oldal létrehozását javasolták cégimázs-növelő
eszközként. A felület kezelése a magyarországi adminisztrátor feladata lenne, akinek a
vállalat összes dolgozóját fel kellene keresnie az oldalon, és kapcsolatba kellene lépnie
velük. Ez megkönnyítené az adminisztrátor további feladatait, hiszen a Facebook
lehetőséget nyújt a gyors és egyszerű kommunikáció létesítésére. Mindemellett ez az
akció segítené a céghez tartozás érzésének (company feeling) kialakulását illetve
erősödését a munkavállalókban.
Egyenpólók
Kérdőívemben rákérdeztem, hogy a dolgozók szívesen viselnék-e a vállalat logójával
ellátott egyenpólót. Az eredmények a következők: a kitöltők 50%-a válaszolta azt, hogy
szívesen hordaná, de csak munkaidejében, 37%-a azt, hogy büszkén viselné, akár
44
munkaidőn kívül is, a maradék 13 pedig azt, hogy sem a munkaidejében, sem azon kívül
nem venné fel a ruhadarabot. Ennek megfelelően javasolnám az egyenpóló bevezetését,
melynek viselését kötelezővé kellene tenni a munkaidőre vonatkozóan. Emellett minden
munkavállaló ajándékba kapna plusz egy pólót otthoni viseletre, mely természetesen nem
kötelező. Ezzel az eszközzel szintén növelhetnénk a céghez tartozás érzését.
10 éves a Cemgép 50’ Zrt.
2013-ban tíz éves lesz a Cemgép 50’ Zrt. A vállalat „születésnapját” egy hatalmas céges
összejövetellel kellene megünnepelni, melyen részt vennének a vállalat egykori – mára
nyugdíjazott - és jelenlegi dolgozói. Ahhoz, hogy mindenki megjelenhessen a
rendezvényen, az összes munkavállaló egy 4 napos rendkívüli szabadságot kapna. Az
esemény Magyarországon, a cég székhelyén, Miskolcon kerülne megrendezésre. A
program egy közös vacsora lenne kötetlen beszélgetésekkel és mulatozással összekötve.
A vállalat logója a jubileumi évre módosulhatna egy 1953-2003-2013 felirattal, utalva a
60 éves Cementipari Gépjavító Vállalat múltjára.
A jubileumi évet természetesen külső PR szempontból is meg lehetne tervezni, ez
azonban nem tárgya a jelenlegi munkának.
Az egyes javaslatokról való döntés előtt vizsgálni kell azok költségoldalát is. A 3.
táblázatban az erre vonatkozó durva becsléseket ismertetem. Az egyes költségek becslése
a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen, általános piaci adatok, de konkrét ajánlatkérések
nélkül történt, célja csupán a terv megvalósítási költségeinek nagyságrendi meghatározása
volt.
A táblázat adataiból kitűnik, hogy a javaslatok megvalósítása jelentős többletmunkát
jelentene elsősorban a divízióvezetőknek, illetve a humánpolitikai igazgatónak. Emellett a
költségvonzatuk sem elhanyagolható. A Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával készített
szakértői mélyinterjúból kiderült, hogy egy dolgozó cseréjével kapcsolatos költségek
összege raktári anyagmozgató esetén legalább 100.000 forintot, varrónő esetén a
hosszabb betanulás miatt legalább 300.000 forintot jelent a vállalat számára. A
fluktuációs adatok elemzésénél azt láttuk, hogy havi szinten 5-10 dolgozó cseréjére kerül
sor. Ha ezt a számot a belső PR eszközök segítségével 3-4 főre sikerülne leszorítani,
máris mérhető hasznot hozna a vállalat számára a program.
45
Javaslataim költségeinek durva becslése
3. táblázat
Javaslat Személyi feltétel Költség
Hétvégi kirándulás szervezés: divízióvezető 300.000 Ft
„Szombat esti láz” szervezés: divízióvezető -
Névnapok szervezés: divízióvezető -
Nemzetközi nőnap szervezés: HR igazgató 50.000 Ft
„Céges bulik” szervezés: HR igazgató 300.000 Ft/alkalom
munkavállalói elégedettség
mérése negyedévente
HR igazgató -
divízióvezetők egymás közötti
tapasztalat megosztása
műszaki és termelési ig.
divízióvezetők
-
divízióvezetők továbbképzése divízióvezetők 100.000 Ft/képzés
fogadóóra divízióvezetők -
munkavállalók teljesítményének
értékelése
vezérigazgató
műszaki és termelési ig.
divízióvezetők
-
legmagasabb teljesítményt
nyújtó dolgozó anyagi vagy nem
anyagi díjazásban való
részesítése
- 1.000.000 Ft/év
1, 2 vagy 3 éve a cégnél
dolgozók kitüntetése
- 500.000 Ft/év
előmeneteli lehetőség - -
tanulmányi lehetőség - 100.000 Ft/képzés
vállalati újság HR igazgató 100.000 Ft/év
vállalati honlap HR igazgató 100.000 Ft
vállalati Facebook-oldal HR igazgató -
egyenpólók - 400.000 Ft/év
jubileumi rendezvény HR igazgató 400.000 Ft
Forrás: saját szerkesztésű táblázat a Cemgép 50’ Zrt. vezetőivel közösen készített
becslések alapján
46
ÖSSZEGZÉS
Dolgozatomban egy dinamikusan fejlődő középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. számára
készítettem belső PR akciótervet.
Munkám első szakaszában magyar és idegen nyelvű (angol és német nyelvű)
szakirodalomra támaszkodva ismertettem a public relations és a belső public relations
sajátosságait. Összességében elmondható, hogy a belső kapcsolatok minősége
létfontosságú része minden szervezet számára. Minősége hatással van a külső
kapcsolatokra. A belső kapcsolatok lehetőséget nyújtanak a vállaltnak arra, hogy céljait
gyorsan, egyenesen, hatékonyan, azonnali ellenőrzés mellett, kisebb szórással, kevesebb
idő alatt és kisebb költség mellett érhesse el.
A belső PR definíciójának értelmezését követően annak feladataival és funkcióival, majd
pedig eszközrendszerével foglalkoztam. Megállapításom a következő: minden vállalat
célja, hogy pozitív képet alakítson ki magáról a közvéleményben. Ennek eléréséhez
először a belső környezet értékítéletét kell pozitívvá tenni, mert ha nem jó a belső
kommunikáció, nem lehet jó a külső sem. Ehhez kell létrejönnie egy megfelelő szervezeti
kultúrának, értékrendnek, kommunikációs stílusnak, mentalitásnak. A szervezet
vezetőinek feltétlenül ismerniük és alkalmazniuk kell a public relations szemléletét és
gondolkodásmódját. A továbbiakban az emberi erőforrás menedzsment fogalomkörét
ismertettem, majd a HR és a PR közötti kapcsolatra próbáltam rávilágítani.
Megállapításom a következő: a PR és a HR együttműködése képezi a szervezet belső
viszonyaival, tagjaival, kapcsolataival és információival foglalkozó belső PR aktivitás
szakterületét.
Bázisvállalatom egy nyékládházai székhelyű középvállalat, a Cemgép 50’ Ipari Zrt. A cég
fő tevékenysége fémszerkezet gyártása és helyszíni szerelése, amelyet Magyarországon és
Németországban végeznek. Emellett jelentős súlyt képeznek a Németországban végzett
ipari bérmunkák, úgy, mint autószőnyegek varrása, műanyag ládák ipari mosása, valamint
raktári anyagmozgatás.
47
Miután megvizsgáltam, hogyan alkalmazza a cég a belső PR eszközeit, és milyen az
aktuális humánpolitikai tevékenység, primer kutatást végeztem. Vizsgálati módszereim
között a következők szerepeltek: szakértői mélyinterjú a vállalat vezérigazgatójával,
valamint egy kérdőíves felmérés a munkavállalók körében. Szekunder vizsgálati
módszerként a téma szakirodalmának feldolgozása mellett a Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves
beszámolóit, szabályzatait, valamint különböző gazdasági és munkaügyi adatbázisait
elemeztem.
Dolgozatom záró szakaszában javaslatokat tettem bázisvállalatom számára egy komplex
belső PR eszközrendszer kialakítására, amely összhangban van a dolgozók és a
menedzsment a belső kommunikációval és belső PR-ral kapcsolatos elvárásaival,
valamint a vállalat tevékenységéből és működéséből adódó egyedi sajátosságokkal,
haszna pedig mérhető a vállalat számára. A terv főbb elemei a következők:
� A munkahelyi légkör, a munkamorál, és ezáltal a munkavállalók teljesítményének
javítása, melynek megoldására különböző csapatépítő programok – mint például
közös hétvégi kirándulás, névnapok megünneplése, mikulás-est és egyéb
események - szervezését javasoltam a vezetőség számára.
� Második a szervezeti kapcsolatok és a belső kommunikáció javítása. Erre
vonatkozóan javaslataim között szerepelt a divízióvezetők továbbképzése, azok
egymás közötti tapasztalat és eszmecsere szorgalmazása, valamint a
divízióvezetők által tartott fogadóóra bevezetése.
� A dolgozók elégedettségének és elkötelezettségének növelése érdekében ötleteim
a következők voltak: a hónap dolgozójának anyagi vagy nem anyagi elismerésben
való részesítése, előmeneteli és tanulmányi lehetőségek biztosítása valamint az 1,2
vagy 3 éve a vállalatnál dolgozó munkavállalók kitüntetése.
� Az utolsó kérdéskör a szervezet arculatának fejlesztésére vonatkozik. Javaslataim
között szerepelt a vállalati újság, vállalati honlap, vállalati Facebook oldal, az
egyenpólók bevezetése, továbbá a tízéves jubileumi ünnepség megszervezése.
Dolgozatomban bemutattam, hogy egy – a külső PR-ral keveset törődő – ipari vállalat
számára is létfontosságú a hatékony belső PR. A kutatásom jövőbeli célja, hogy az
akcióterv megvalósítása után elemezzem annak sikerességét, elsősorban a fluktuációs
mutatók vizsgálata, illetve a dolgozók elégedettségének újbóli felmérése segítségével.
48
IRODALOMJEGYZÉK
Arnott - Minton –Wilders [1985]: Employee Communications in the 1980’s, Tax and
Business Low Publishers, Oxfordshire
Barát Tamás [1994]: Public Relations, avagy hogyan szerezzük és tartsuk meg
partnereink bizalmát?, Medipen, Budapest
Barát Tamás [2001]: A bizalom tolmácsai, Medipen, Budapest
Barát Tamás [2000]: A bizalom hangjai, In: CEO Magazin 2000/2. szám, (letöltve: 2011.
október 31.) http://www.ceo.hu/pr/tanulmanyok/TrombitaLeckek-1.pdf
Barát Tamás [2002]: Vezetők az „elefántcsont-toronyban” , In: CEO 1. sz., (letöltve:
2011. október 31.)
http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF
Bertrand R. - Canfield-H. – Frazier Moore [1973]: Public Relations, Richard D. Irwin,
Inc., Homewood, Illionis
Gulyásné Dr. Kerekes Rita [2011]: Belső Public Relations, előadásvázlat, Miskolci
Egyetem, Miskolc
Hoffmann Istvánné [2000]: Stratégiai marketing, Aula Kiadó, Budapest
James E. Grunig – Todd Hunt [1984]: Managing Public Relations, Holt, Rinehart &
Winston, New York
Jan Carlzon [1986]: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Budapest
Józsa – Piskóti – Rekettye – Veres [2005]: Döntésorientált marketing, KJK-KERSZÖV
Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest
Kádár Kata [1999]: Marketingkommunikáció, Atlanta Távoktatási Központ, Budapest
Karoliny Mártonné [2008]: Az emberi erőforrás menedzsment alapjai, KJK-KERSZÖV
Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest
49
Karoliny Mártonné - Lévai Zoltán - Poór József [2008]: Emberi erőforrás menedzsment a
közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Budapest
Dr. Kunfalvi Edit [2003]: A Public Relations tevékenység szakterületei, In: Bólyai szemle
2003. XII. Évfolyam, 1. sz. (letöltve: 2011. november 1.)
http://193.224.76.4/download/bjkmk/bsz/bszemle2003/egyeb120102.html
Mónus Ágnes [2001]: Public Relations: A bizalomépítés művészete, SHL Hungary,
Budapest
Naresh K. Malhotra – Simon Judit (közreműk.) [2008]: Marketingkutatás, Akadémiai
Kiadó, Budapest
Németh Márta [1993]: A Public Relations nemzetközi értelmezései, Kandidátus
értekezés, Budapest
Nyárádi Gáborné – Szeles Péter [2005]: Public Relations I-II., Perfekt Kiadó, Budapest
Pelejtei Tibor [1998]: Public Relations: A kommunikáció szervezésének gyakorlati
kézikönyve és kiegészítő szakismeretei, Informatikai és könyvtári szövetség, Budapest
Scott Cutlip – Allen Center – Glen Broom [1985]: Effective Public Relations, Prentice
Hall, Englewood Cliffs
Sándor Imre - Németh Márta [1996]: Public relations, Kísérleti kézikönyv - BKE
Sándor Imre – Szeles Péter [1990]: Public Relations („Az uralkodás titka”), Mercurius
Kiadó, Budapest
Szeles Péter [1998]: A hírnév ereje / Image-arculat, STAR PR Ügynökség, Budapest
Szeles Péter [1999]: Public Relations a gyakorlatban, Geomédia Kiadó, Budapest
Szeles Péter [2000]: Public Relations, Atalanta Kiadó, Budapest
Szeles Péter: A PR fogalmáról, a megközelítések sokszínűségének főbb okairól (letöltve:
2011. október 31.)
http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Marketing_a_belso_munkaeropiacon.PDF
50
Szeles Péter: Public Relations és / kontra Markering c. cikke, (letöltve: 2011. október 31.)
http://www.mprsz.hu/UserFiles/File/Szakmai/Szeles_PR_vs_Marketing.PDF
Tomcsányi Pál [1988]: Az élelmiszer-gazdasági marketing alapjai, Mezőgazdasági Kiadó,
Budapest
Tóthné Sikora Gizella [2004]: Humán erőforrások gazdaságtana, Bíbor Kiadó, Miskolc
Wolfgang Armbrecht [1992]: Innerbetriebliche Public Relations, Westdeutscher Verlag,
Opladen
Vállalati dokumentumok:
Cemgép 50’ Ipari Zrt. éves beszámolója (2009, 2010)
Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkaügyi adatbázisa
Cemgép 50’ Ipari Zrt. Alapszabálya
Cemgép 50’ Ipari Zrt. Szervezeti és Működési Szabályzata
51
I. SZÁMÚ MELLÉKLET
Szakértői mélyinterjú a Cemgép 50’ Zrt. vezérigazgatójával
1. Ön szerint melyek a vállalat jelenlegi leginkább problémás területei?
2. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elkötelezettségét, divíziónként?
3. Milyennek értékeli Ön a dolgozók elégedettségét, divíziónként?
4. Milyen tényezők rontják a munkavállalók elégedettségét Ön szerint?
5. Mennyire tartja hatékonynak a szervezet belső kommunikációját?
6. Ön szerint melyek a szervezet belső kommunikációjának problémás területei?
7. Milyennek tartja Ön az egyes divíziókban a munkamorált?
8. Milyen különbségeket tapasztal?
9. Milyen költségeket okoz a vállalatnak a fluktuáció?
10. Ön szerint mivel lehetne csökkenteni a fluktuációt?
11. Lehetségesnek tartja-e Ön az alábbiak bevezetését a cégnél? Megvannak-e a
bevezetéshez szükséges anyagi és személyi feltételek?
� közös hétvégi kirándulás a munkavállalók körében
� a legmagasabb teljesítményt nyújtó dolgozó külön, anyagi vagy nem
anyagi (étkezési utalvány, könyvutalvány, mozijegy, utazás) elismerésben
való részesítése
� vállalati újság bevezetése
� vállalati logóval ellátott pólók illetve egyéb munkaruhák bevezetése
� céges honlap létrehozása
� céges e-mail címek létrehozása a dolgozók részére
� céges Facebook oldal létesítése
� céges tollak és egyéb promóciós tárgyak ajándékozása a dolgozóknak
12. Milyen célokat jelölne ki Ön egy belső PR programban?
52
II. SZÁMÚ MELLÉKLET
Kérdőíves felmérés a Cemgép 50’ Ipari Zrt. munkavállalónak körében
Tisztelt Munkavállaló!
Kérem, hogy az alábbi kérdőív kitöltésével segítse vállalkozásunk belső PR akciótervének kidolgozását. A válaszadás névtelen. A kitöltés körülbelül 5 percet vesz igénybe. Köszönjük közreműködését!
1. Milyen rendezvényeket szervezett az elmúlt 1-1,5 évben a Cemgép 50’ Zrt?
……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………
2. Részt vett-e Ön ezen/ezeken a rendezvényen? igen nem
3. Ha nem, miért?
nem tudtam róla más programom volt nem érdekelt örülök, ha nem kell találkoznom a munkatársaimmal
4. Mennyire elégedett Ön a vállalat által szervezett programokkal? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)
1 2 3 4 5
5. Ha a Cemgép 50’ Zrt. közös hétvégi kirándulást szervezne, Ön részt venne-e a programon? mindenképp
attól függ, hogy hová attól függ, hogy anyagilag kell-e hozzájárulnom semmiképp
6. Mennyire elégedett Ön a Cemgép 50’ Zrt. segítőkészségével? (1 = egyáltalán
nem, 5=teljesen elégedett) 1 2 3 4 5
7. Fordulhat-e Ön problémáival a projektvezetőkhöz? soha
ritkán
53
általában segítőkészek minden probléma megoldásában segítenek
8. Mennyire elégedett Ön a munkakörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)
1 2 3 4 5
9. Mennyire elégedett Ön a szálláskörülményekkel? (1=egyáltalán nem, 5=teljesen elégedett)
1 2 3 4 5
10. Ön szerint milyen tényezők befolyásolják a jó munkahelyi légkört? (Többet is
megjelölhet.) projektvezető szerepe felsővezetés pontosan érkező fizetés munkatársak munkakörülmények egyéb:………………………………………………………..
11. Jó ötletnek tartja-e hogy minden hónapban, a legmagasabb teljesítményt nyújtó
dolgozó külön, anyagi vagy nem anyagi elismerésben részesülne? (Többet is megjelölhet.)
igen nem Ha igen:
étkezési utalvány könyvutalvány mozijegy utazás főnöki dicséret előjogok biztosítása kiváló dolgozók kitüntetése, bemutatása a céges újságban egyéb:………………………………………………………
12. Ha a Cemgép50’ Zrt. havi rendszerességgel megjelentetne egy vállalati újságot, Ön szívesen olvasná-e?
igen nem
13. Szívesen hordaná-e Ön a Cemgép 50’ Zrt. logójával ellátott pólót a munkaidejében, vagy azon kívül?
igen, de csak munkaidőben igen, akár munkaidőn kívül is
54
nem
14. Az alábbiak közül Ön szerint melyek azok, amelyek az Ön szemében növelnék a cég imázsát? (Többet is megjelölhet.)
céges honlap céges toll céges ajándéktárgyak céges e-mail cím céges Facebook oldal egyéb:……………………………………………..........................
15. Neme?
férfi nő
16. Kora? 18-30 31-40 41-50 51 fölött
17. Mióta dolgozik Ön a Cemgép 50’ Zrt-nél?
1-6 hónapja 7-12 hónapja 1-1,5 éve 1,5 évnél régebben
18. Melyik divízióban dolgozik Ön?
Hannover-Langenhagen Meuselwitz Duisburg Crailsheim Magyarország