retail intrapreneur no.9

6 Strategie 3.0 - Verstehe deine Kunden

2 Kicker ist zu wenig!

10 Die Relevanz des digitalen Service

4 Was die Mode von Netflix lernen kann...

16 Scrum: Doppelte Arbeit in halber Zeit

18 Ein Blick in die Welt von Dietmar Dahmen

Es geht – nicht mehr und nicht weniger – um die Existenzfrage. Wie relevant ist mein Unternehmen? Sind wir wichtig genug, um Märkte, Mitarbeiter und Konsumenten zu begeistern? Sind wir den Herausforderungen des (digitalen) Zeitalters gewachsen? Hand aufs Herz: Wie klar können Sie diese Fragen für sich und Ihr Unternehmen beantworten? Wenn Sie nicht sicher sind, empfehlen wir den Selbsttest auf den Seiten 12 - 13.

Unternehmen gehen inzwischen ans Eingemachte, und das ist wörtlich zu nehmen. Sogar Flaggschiffe der Branche geraten ins Wanken, weil sich Marktbedingungen und Kundenströme so rasant verändern. Die Antwort darauf kann nicht sein, Kunden mit Eingewecktem aus Omas Zeiten zu beglücken: Kosten einsparen und ansonsten bleibt alles beim Alten. Doch was sind die richtigen Rezepte für die Zukunft? Altes auf den Kopf stellen, gewohnte Geschäftsmodelle anders denken, Prozesse komplett neu angehen, mit Mitarbeitern und Kunden neue Wege finden? Das Instrumentarium ist vielfältig, und wir möchten Sie dazu ermutigen, die Herausforderung anzunehmen.

Zum Beispiel mit einem Perspektivenwechsel. In seinen Artikeln zum Thema Strategie schreibt Marcus Sewtz, dass sich Strategien radikal an den Kundenbedürfnissen ausrichten müssen und die Unternehmenskultur immer wichtiger wird: „When Culture eats Strategy for Breakfast“ und „Strategie 3.0 – Verstehe deine Kunden“. Ab Seite 6.

Design-Thinking-Prozesse sind in aller Munde. Doch bevor Sie jetzt eine Spielecke einrichten, halten Sie inne und überlegen Sie, wie Sie das Thema in Ihrem Unternehmen gezielt integrieren können. Wolfgang Wannings Artikel „Kicker ist zu wenig – über die Relevanz der richtigen Kreativkultur“ kann Ihnen dabei helfen. Ab Seite 2.

„Fernsehen ist tot“, hieß es vor einigen Jahren – bis Netflix kam und der Welt zeigte, dass spannende und gut erzählte Geschichten immer ein Publikum finden, das dafür sogar noch zahlt. Norbert Pühringer und Stefan Rassau haben in ihrem Artikel „Was die Modebranche von Netflix lernen kann...“ eine Dramaturgie für den Einzelhandel entwickelt. Mehr darüber ab Seite 4.

Man nehme digitale Tools und verteile sie großflächig im Laden. Willkommen in der schönen neuen Storewelt! In ihrem Selbstversuch „Jetzt wird’s persönlich oder Die Relevanz des digitalen Service“ stellt Sarah Jürgens interaktive Tools auf den Prüfstand. Das Ergebnis ihrer Recherche wird Sie vielleicht überraschen. Ab Seite 10.

Disruption ist sein Geschäft: Innovationsexperte Dietmar Dahmen spricht im Interview „BAMM!“ darüber, dass Menschen Bedürfnisse haben, Produkte jedoch nicht. Was das für Kunden und Unternehmen bedeutet, erfahren Sie ab Seite 18.

Wer wäre nicht gerne effektiver in seiner täglichen Arbeit? Oliver Kirchhof ermutigt dazu, sich näher mit „Scrum“ zu beschäftigen. „Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der Hälfte der Zeit umzusetzen“. Damit genug Raum für die wirklich relevanten Themen bleibt. Lesen Sie weiter auf Seite 16.

PS: Lesen Sie, was für unser Team relevant ist – auf der Rückseite.

Jetzt geht’s ans Eingemachte!

8 „When Culture eats Strategy for Breakfast“

Team Retail Excellence

R E t A i l i N t R A p R E N E u R | N o . 9 F A C h A R t i K E l | S E i t E 2 R E t A i l i N t R A p R E N E u R | N o . 9 F A C h A R t i K E l | S E i t E 3

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Mitte der 90er-Jahre saß der Autor als Juniorberater in einem Work-

shop, zusammen mit dem Management eines Herstellers für techni-

sche Textilien. Es ging um die Portfoliostrategie. Das Unternehmen

produzierte unter anderem Samt, und zwar als Lichtabdichtung von

Filmröllchen. Größter Kunde damals: Kodak. In diesem Workshop

strichen die Teilnehmer dieses Produktsegment (Samt für Filmröll-

chen) aus dem Portfolio, da klar wurde, dass Digitalkameras analo-

ge Kameras ablösen würden. Der Autor fand es damals dramatisch,

ein Geschäftsfeld einfach auflösen zu müssen, erlebte in der Pra-

xis, was er im Studium mit den fünf Forces von Porter (Substituti-

onsprodukte) noch theoretisch gelernt hatte. Er erinnert sich noch

heute, dass er damals dachte, was wohl Kodak gegen diese Markt-

entwicklung tun würde. Wie wir heute wissen, hat es Kodak nicht

geschafft. Genauso wie viele andere Unternehmen hatten Teams

von Kodak unzählige Workshops und Kreativmeetings durchge-

führt, um nach Lösungen zu suchen. Was viele nicht wissen: Kodak

hätte vielleicht sogar das nächste Facebook werden können. 2001

hatte Kodak OFOTO gekauft – ein Unternehmen, das eine Plattform

entwickelt hatte, um Fotos auszutauschen (Klingt vertraut, oder?).

Leider ist Kodak den entscheidenden nächsten Schritt nicht gegan-

gen. Das Unternehmen hatte nur überlegt, wie man die Plattform

nutzen könnte, um mehr Fotos zu drucken, blieb also im vertrauten

Geschäftsfeld. Hatte es damals an der nötigen Kreativität gefehlt,

um sich andere Themen vorzustellen? War man nicht bereit oder in

der Lage, wirklich neues und unsicheres Terrain zu betreten? Oder

war der Druck schließlich einfach zu hoch, um noch kreativ werden

zu können?

Im Zeichen der Digitalisierung erleben wir heute ähnlich dramati-

sche Entwicklungen. Bestehende Geschäftsmodelle werden in Fra-

ge gestellt, und es wird dringend nach neuen Lösungen gesucht.

Auch jetzt werden neue Ideen gebraucht. Schaut man aber genau

hin, sieht man das Aufspringen auf technische Lösungen mit ge-

ringer Einstiegshürde (Multichannel-Services) und gleichzeitig das

Verharren im bestehenden Geschäftsmodell. Die Strategie lautet:

zurück zur Kernkompetenz, Reduktion der Komplexität, Senkung

der Kosten, Konsolidierung des Umsatzes. Und in der Tat scheint

das kurzfristig richtig, aber nur dann, wenn parallel kreativ an der

Zukunft gearbeitet wird. Sonst droht der Tod auf Raten, da die Re-

levanz des Unternehmens für den Kunden irgendwann nicht mehr

vorhanden ist.

Kicker ist zu wenig! – Über die Relevanz der richtigen Kreativkulturvon Wolfgang Wanning

Wie kann man den Forderungen des Marktes nach mehr Innovation begegnen? Unser Autor empfiehlt: Versuchen

Sie nicht das nächste iPhone zu erfinden, sondern implementieren Sie eine Kreativkultur, die die richtigen Rahmen-

bedingungen zur Weiterentwicklung schafft. Dann kommen die Innovationen von alleine.

Wie schafft man kreative ideen in schwierigen Zeiten?

Kreativität ist also wichtiger denn je. Doch wie schafft man das – in

schwierigen Zeiten?

Zunächst müssen wir den Begriff Kreativität entzaubern. Es geht

nicht darum, das nächste iPhone zu erfinden. Es geht um das Zu-

sammenfügen von Dingen, die bislang getrennt waren, um damit

relevanter für den Kunden zu werden. Es ist also nichts Geheim-

nisvolles, sondern ganz normale Weiterentwicklung (wie übrigens

die gesamte Digitalisierung auch nichts anderes als ganz normale

Weiterentwicklung ist). Und damit diese Weiterentwicklungen gelin-

gen, muss das Management Rahmenbedingungen schaffen, damit

Kreativität entstehen kann. Es folgt demnach in diesem Text jetzt

nicht die Anleitung für kreative Ideen, sondern für das Schaffen

einer Kultur, in der kreative Ideen entstehen können!

In vielen Unternehmen findet man neuerdings Kreativräume mit

bunten Sitzsäcken, Pinnwänden, Moderationskarten, Ideeninseln

etc. Ach, und ganz wichtig, es braucht unbedingt einen Kicker –

besser gleich mehrere! Mitarbeiter werden auf Kreativ-Seminare ge-

schickt und zum Scrum-Master ausgebildet. Das Top-Management

fährt regelmäßig auf Butterfahrt ins Silicon Valley und schaut sich

mal an, wie Google so arbeitet. Alles, damit das mal langsam was

wird mit der Kreativität. Daran ist nichts falsch und es inspiriert

sicher, aber daraus allein entstehen keine Ideen, die das Unterneh-

men wirklich nach vorne bringen.

Team Retail Excellence hat sich angeschaut, welche Unternehmen

wirklich eine Kreativkultur entwickeln konnten. Die Mechanismen

waren dabei immer gleich:

1.) (Vollständige) Kundenorientierung. Relevanz für den Kunden! Das Problem wird im Unternehmen

konsequent vom Kunden her gedacht. Dazu müssen sowohl be-

stehende Prozesse, Strukturen als auch Produkte in Frage gestellt

werden. Als das iPhone entwickelt wurde, war klar, dass das eigene

Apple-Produkt, der iPod, überflüssig wird. Das Top-Management

muss dafür sorgen, dass es für Mitarbeiter attraktiv ist, nur an den

Kunden zu denken und alles andere (und damit auch die eigene

Position) in Frage zu stellen. Nur dann entstehen neue Lösungen.

2.) Vertrauen. Dies schließt sich direkt an den oben genannten Punkt an. Viele

kreative Entwicklungen entstehen aus der Not heraus, mit begrenz-

ten Möglichkeiten. Das Unternehmen sollte allerdings noch hand-

lungsfähig sein, auf die Agilität seiner Mitarbeiter vertrauen und

dies vermitteln. Der Mitarbeiter muss sicher sein, dass man auf ihn

zählt, dass er einen wichtigen Beitrag leistet und er sich einbringen

kann bzw. muss. Viel zu häufig scheint es sicherer, nichts zu tun,

das Bestehende zu erhalten, als etwas Neues zu probieren und

damit zu scheitern. Drehen Sie den Spieß um: Nur wer sich aus der

Komfortzone hinaus bewegt, ist sicher.

3.) Kreativität kann man lernen. Zur Kreativität gehört nicht nur der Geniestreich, sondern auch das

handwerkliche Können. Dieses basiert zum großen Teil auf Tech-

niken, die vermittelt werden können. Design Thinking liefert hier

wesentliche Methoden. Wichtig sind Elemente aus dem agilen Ma-

nagement, und auch Scrum-Techniken sind wertvoll. Der Kicker im

Unternehmen hat übrigens, zumindest in der Ursprungsidee, tat-

sächlich eine Bedeutung im Kreativprozess. Viele Lösungen entste-

hen, wenn man sich nach intensiver Beschäftigung mit einem Pro-

blem ablenkt und etwas völlig anderes tut. Plötzlich ist die Lösung

da, auf die man vorher nicht gekommen ist – ein Aha-Erlebnis. Ob

der Kicker in allen Unternehmen, in denen er mittlerweile steht,

genau dafür genutzt wird, darf getrost hinterfragt werden.

4.) Freiraum. Schaffen Sie Freiraum für Kommunikation – und zwar konsequent

abteilungsübergreifend. Neue Ideen und Lösungen entstehen sel-

ten im Konferenzraum. Neue Perspektiven von anderen Menschen

helfen, neue Lösungen zu entwickeln. Dazu ist es notwendig, dass

man sich auch abteilungsübergreifend kennt, miteinander spricht,

sich vertraut und vor allem: gemeinsam profitiert (siehe Punkt 1).

Allzu häufig steht der guten Lösung nur ein Abteilungswettbewerb

oder das Misstrauen im Wege. Übrigens einer der Gründe, warum

immer mehr junge und Start-up-Unternehmen größere Küchen für

die Pausen einrichten. Nicht, damit man endlich mal wieder lecker

isst, sondern um eine entspannte Atmosphäre zu schaffen. Da in

der Küche das aktuelle operative Thema beiseite gelegt wird, kön-

nen im lockeren Gespräch mit anderen Kollegen neue

Perspektiven und kreative Ideen entstehen.

5.) Minimal Viable products. Schaffen Sie schnelle Lösungen. Erlauben und

motivieren Sie, Fehler zu machen. Ausprobieren, scheitern

und daraus lernen sind elementare Bestandteile der Kreativität.

Lassen Sie MVPs erarbeiten, die getestet werden können –

frei nach dem Motto: Wenn Ihnen die erste Lösung, die Sie

auf den Markt bringen, nicht peinlich ist, haben Sie schon zu

lange gewartet. Feiern Sie auch diese Etappenziele – es gehört

dazu. Hand aufs Herz: Wie sehr wird „fail fast“ in Ihrem

Unternehmen gelebt?

Fazit: Kreativität findet sich jenseits von Konferenzräumen – die richtigen Rahmenbedingungen führen zum Erfolg.

Ist Ihnen das nicht disruptiv genug? Können so wirklich

kreative neue Lösungen entstehen? Muss man da nicht

aggressiver und konsequenter rangehen? Es ist eine Frage der

Perspektive, wie „disruptiv“ interpretiert wird. Schauen wir uns die

Unternehmen an, die nicht mehr auf dem Erfolgsweg sind. Nicht

selten wird das Top-Management und im Folgenden das mittlere

Management ausgetauscht, damit endlich der Turnaround, der

Wachstumsschub etc. geschafft wird. Aber wie häufig war das er-

folgreich? Die Frage ist daher eher: Schafft es das Unternehmen,

seinen Kern zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln und somit

nachhaltig für den Kunden relevant zu bleiben?

Damit das gelingt, müssen im Unternehmen Rahmenbedingun-

gen geschaffen werden, die Kreativität fördern. Schaffen Sie neue

Perspektiven! Nutzen Sie die Digitalisierung! Gerade hier kann mit

neuen Verknüpfungen ein echter Vorteil für den Konsumenten ent-

stehen. Keine der großen Themen bei Google, mit denen das Un-

ternehmen heute sein Geld verdient, sind geplant entstanden – und

häufig nicht mal von den verantwortlichen Abteilungen entwickelt

worden. Sie entstanden, weil sich Mitarbeiter – auch außerhalb

ihres Bereichs – verantwortlich gefühlt haben, neue Lösungen zu

entwickeln.

Warten Sie demnach nicht auf die große Eingebung.

Schon Thomas Alva Edison sagte: „Kreativität ist nicht nur

Inspiration, sondern auch Transpiration.“

Wolfgang Wanning ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er ist bekennender Pragmatiker und liebt es, innovative und einfache Lösungen zu entwickeln mit den Ressourcen, die schon vorhanden sind. Gleichzeitig ist er überzeugt, dass Spitzenleistung beim Konsumenten überlebenswichtig ist.

Zunächst müssen wir

den Begriff Kreativität

entzaubern.

R E t A i l i N t R A p R E N E u R | N o . 9 F A C h A R t i K E l | S E i t E 4 R E t A i l i N t R A p R E N E u R | N o . 9 F A C h A R t i K E l | S E i t E 5

„Binge Watching“, das exzessive Serienglotzen, ist ein reales Phäno-

men des 21. Jahrhunderts. Im Schnitt dauert es nur zwölf Tage, bis

ein neuer Netflix-Nutzer seinen ersten Serienmarathon startet, und

die meisten Serien werden in drei Tagen durchgeglotzt. Dabei ist der

Suchtfaktor auf kein bestimmtes Genre beschränkt. Von Horror über

Action, Drama und Comedy ist alles vertreten.

Wie entsteht also eine solche Serie und was macht ihren Erfolg aus?

Und was können wir davon lernen? Neben dem richtigen Handwerk

sind es vor allem Originalität und Emotionalität. Es muss eine Ge-

schichte sein, die fesselt, die in ihren Bann zieht und die entspre-

chenden Cliffhanger am Ende jeder Folge hat. So entsteht die Sucht,

die den Zuschauer dazu bringt, immer weiter und die Staffel durch-

schauen zu wollen.

Was macht eine gute Saison in der Modebranche aus? Ein gutes Pro-

dukt alleine reicht schon lange nicht mehr. Auch hier geht es um die

richtige Story und Inszenierung, die Interesse beim Kunden entfacht,

einen klaren Fokus setzt und emotional über eine längere Strecke

trägt und attraktiv bleibt. Also haben wir den Entstehungsprozess ei-

ner Kollektion von der Idee bis zum POS in eine Serienanalogie ge-

bracht. Und sind begeistert, wie diese dabei hilft, mehr Kundennähe

in Sortimente, Marketingaktionen und POS-Darstellungen zu bringen.

Das Manuskript – die Saisonplanung.

Am Beginn steht die Dramaturgie für die komplette Staffel bzw. Sai-

son. Dazu braucht es vor allem ein tiefes Verständnis für die Kundin

(Consumer Insights), über ihre Erwartungen und Bedürfnisse im Ab-

lauf der Saison.

Auf Ebene der Staffel setze ich die Struktur und den Spannungsbo-

gen über die einzelnen Episoden hinweg, und das

Gleiche braucht es für eine Kollektion.

Auch wenn es banal klingt: Produktent-

wicklung, Vertrieb und Marketing

müssen sich zunächst darüber

Was die Mode von Netflix lernen kann... von Norbert Pühringer und Stefan Rassau

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

klarwerden, wie die Gesamtstory der Saison aussieht (Halbjahreskon-

zept mit Themen- und Farbverlauf, Produktgruppen-Schwerpunkte,

Preislagen) und wie sich die Erwartung der Kundin in den einzelnen

Monaten diesbezüglich unterscheidet.

Bleiben wir beim richtigen Timing: Der Übergangsmonat Februar (fi-

nale Sale-Phase, erste modische F/S-Highlights) sieht definitiv anders

aus als der März (echter Saisonstart, Lust auf Neues, Anlässe wie

Ostern oder Hochzeiten, Start der Outdoor-Saison). Cliffhanger von

einer Phase zur anderen sind wichtig: Dazu braucht es den richtigen

Übergang von einem Monat zum nächsten (von einer Episode zur

nächsten), um Orientierung und Spannung zu erzeugen, damit die

Kundin einen Grund hat, dranzubleiben.

Die Story braucht darüber hinaus einen klaren kommerziellen Rah-

men in Form einer sauberen Optionen- und Kollektionsrahmenpla-

nung. Schließlich gilt es, die Saison genauso wie die Serie wirtschaft-

lich sauber zu planen.

Das Skript – das Flächendrehbuch.

Was ein Skript oder Storyboard für die Serie, ist das Flächendrehbuch

in der Mode. Schließlich wird die Story auf den Flächen des stationä-

ren Handels und im Online-Shop nicht nur als Produkt, sondern als

komplettes Bild inszeniert.

Das Flächendrehbuch liefert die konkreten Inhalte der jeweiligen

Monate (Episoden). Auch hierbei ist es elementar, sich in den „Zu-

schauer“ hineinzuversetzen und eine klare Struktur entlang der Er-

wartungen und Bedürfnisse der Kundin im Zeitablauf der Saison zu

entwickeln. Ein wirkungsvolles Instrument, um diese Erwartungen zu

systematisieren, ist die sogenannte Kaufverfassung. Sie unterscheidet

vier unterschiedliche psychologische Situationen einer Kundin beim

Shopping, in denen auch die Anforderungen an die Sortimente und

Präsentation entsprechend unterschiedlich sind. Je nachdem, ob sie

gerade bedarfsgetrieben oder impulsgetrieben unterwegs ist und ob

der Kauf eine hohe oder niedrige emotionale Bedeutung hat, erge-

ben sich unterschiedliche Verfassungen in einer Bandbreite

von Convenience bis Verführung.

Dahinter liegt die Annahme, dass wir je nach Kontext

unterschiedliche Erwartungen an unser Einkaufserleb-

nis haben. Spielen Sortiment und Präsentation auf der

Klaviatur dieser Kaufverfassungen, so entsteht automa-

tisch ein Spannungsbogen. Wie in der Serie, wo sich ru-

higere Phasen der Orientierung mit Phasen hoher Emotio-

nalität abwechseln.

Die Vorproduktion – die order.

Zumindest bei all denjenigen Playern in der Modebranche, die über

ein relevantes Wholesale-Geschäft verfügen, kommt der erste Mo-

ment der Wahrheit, wenn die Saison-Story den Partnern vorgestellt

wird. Und auch im vertikalen Retail braucht es eine Abstimmung der

Sortimente, Monate und Limite auf die unterschiedlichen Flächen-

cluster. In der Order erfolgt die Übersetzung vom Papier in definierte

Szenerien, von der Konzeption auf die Fläche.

Jetzt zeigt sich, ob die Story bei den Einkäufern grundsätzlich fliegt

und wieviel Phantasie für die finale Story am POS vorhanden ist, denn

mit der Vororder wird diese zum Großteil festgelegt.

Da die Kaufentscheidungen der Endverbraucher immer kurzfristiger

werden, ist es hilfreich, auch die Entscheidungen der Einkäufer im-

mer näher an den Abverkaufstermin zu legen. Gut für den Herstel-

ler, wenn der Entwicklungsprozess diese Flexibilität hergibt, d.h. das

Sortiment systematisch in langfristige (sichere Wetten, Basics, NOS),

mittelfristige (Kern der Kollektion) und kurzfristige Anteile (Read &

React, In-Season, Flash) gegliedert ist.

Die Dreharbeiten – die produktion.

Die Dreharbeiten im Film entsprechen der Beschaffung und Produk-

tion der Ware sowie der Marketing- und VM-Inhalte in der Mode. Er-

folgsfaktor ist auch hier die Flexibilität der Supply Chain, die sich aus

der Saison-Story ableitet. Steht bei sicheren Artikeln der optimale Ein-

kaufspreis durch frühzeitige Mengenbündelung im Vordergrund, so

verschiebt sich das Kriterium in der Saison zunehmend in Richtung

Schnelligkeit und Verfügbarkeit aus europanahen Märkten.

Auch werden in dieser Zeit die Marketing- und VM-Inhalte mit der

Wareneinsteuerung synchronisiert. Schließlich sollen Kampagnen

und Schaufenster Spannung wecken auf das, was die Kundin im

Laden erwarten darf, und sie in die Stores ziehen. Vergleichbar mit

den analogen und digitalen Bannern und Merchandising-Artikeln der

Serienindustrie, die ihre Helden in den Mittelpunkt der Story stellen.

Die postproduktion & Filmverwertung –

das in-Season und die Allokation.

Noch bevor die Serie den Weg in die Heimkinos findet, sind unter

Umständen Nacharbeiten notwendig aufgrund unvorhergesehener

Umstände. Akribisch wird hier an der einen oder anderen Stelle nach-

gedreht, und es soll auch schon vorgekommen sein, dass in Ungnade

gefallene Darsteller im Nachhinein noch aus der Serie geschnitten

und Teile neu gedreht werden müssen. Ganz analog sollten solche

Reaktionsmöglichkeiten auch im Kollektionsentwicklungsprozess ver-

ankert sein. Neuere Erkenntnisse sollten aufgenommen werden und

in die Ausgestaltung von Kurzfristprogrammen einfließen.

Jetzt muss die Serie noch auf die richtigen Plattformen und die Ware

zur richtigen Zeit auf die richtige Fläche. Um dabei der Impulsivität

der Kundenentscheidung gerecht zu werden, liegt es an der Fähig-

keit des Merchandising & Allocation-Teams, kurzfristigen Entwicklun-

gen Rechnung zu tragen. Das kann bedeuten, die Auslieferung noch

kurzfristig einem warmen Februar oder einem verregneten August

anzupassen.

Der Staffelstart! – die inszenierung am poS.

Vor dem Fernseher kann nun das Erlebnis nur noch durch die Aus-

wahl an Getränken und Fast Food beeinflusst werden.

Am POS kommt jetzt der zweite Moment der Wahrheit: die Darstellung

der Ware auf der Fläche. Digitale Tools unterstützen die Partner sowie

die Retail Teams dabei, die Story im Laden umzusetzen. Schaufenster

und Eingangsbereich rollen symbolisch den roten Teppich aus und

verführen den Kunden zum Eintritt. Die ersten Anlaufpunkte im Store

sind für die monatlichen Highlights reserviert und geben der Story

eine erste Richtung. Im Mittelbereich des Stores treten neue Kate-

gorien in den Vordergrund und geben der Story eine neue Wendung.

Im weniger frequentierten, ruhigeren Bereich haben Convenience-

Sortimente ihren Platz, weitere Highlights finden sich in der zentralen

Rückwand. Entlang des Hauptweges und am Check-out überraschen

Mitnahmesortimente den Kunden und komplettieren den Warenkorb.

Ziel ist es, beim Kunden einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen,

damit er immer wiederkommt.

Netflix belegt nicht umsonst eine eigene Taste auf der Fernbedienung

– hier wurde in punkto Serien eine eigene Kategorie geschaffen. Das

sollte auch fürs Einkaufserlebnis bei Ihnen gelingen, wenn der Kunde

fühlt: „Hier bin ich richtig, die verstehen mich“.

Bis zum nächsten Mal!

Norbert Pühringer ist Partner und Unternehmensentwickler beiTeam Retail Excellence. Er unterstützt Einzelhändler dabei, den Kunden in den Mittelpunkt des eigenen Handelns zu stellen. Er ist überzeugt davon, dass das nur gelingt, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter die richtige Haltung dazu finden und Freude daran haben, Veränderungen positiv zu gestalten.

Stefan Rassauist ein erfahrener Unternehmensberater, Entrepreneur und Vertriebsmanager. Seine Passion ist es, Unternehmen in ihrem Go-to-Market inhaltlich und organisatorisch zu modernisieren. Eine solche Moderni-sierung entwickelt er im Spannungsfeld von stationär und agil, digital sowie immer mit Blick auf ein inspirierendes, authenti-sches Kundenerlebnis am POS.

Serien können süchtig machen. Wie kann man dieses Prinzip auf den Modehandel

übertragen? Gutes Timing, relevante Produkte, spannendes Storytelling und aufeinan-

der abgestimmte Inszenierungen sind die Zutaten.

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

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Wenn wir im Rahmen unserer Beratung am Anfang eines Strategie-

Prozesses die Frage stellen „WAS IST STRATEGIE?“, hören wir nicht

selten Antworten wie z.B. „Geld verdienen“ oder „Marktführer zu

sein“. Vom Kunden und seinen Bedürfnissen ist das meilenweit ent-

fernt.

Auch ein Blick auf traditionelle Vorbilder hilft nicht weiter. Sunzis „Die

Kunst des Krieges“, welches als frühestes Buch über Strategie gilt,

und General von Clausewitz in seinem Hauptwerk „Vom Kriege“ er-

klären Strategie als die Notwendigkeit des Einsatzes aller zur Verfü-

gung stehenden Mittel und Flexibilität zur Erreichung eines Zieles.

Während es im klassischen Verständnis von Strategie vor allem um

einen Plan geht, den es mit größter Disziplin umzusetzen gilt, fokus-

sieren sich moderne Strategie-Päpste wie Michael Porter oder Jim

Collins darauf, besser als der Wettbewerb zu sein oder sich mit beson-

ders guter Führung auf das zu konzentrieren, was das Unternehmen

am besten kann.

Alles richtig, aber irgendwie auch abstrakt und etwas weit weg von der

Realität und vom Kunden. Fühlt sich irgendwie eher wie ein „one-on-

one“-Boxkampf zwischen zwei Dinosauriern an.

Prinzipiell stellt sich die Frage, wie wirkungsvoll diese strategischen

Grundsätze noch in Zeiten sind, in denen sich die Bedürfnisse der

Konsumenten durch Digitalisierung, Globalisierung, Vertikalisierung

in sehr kurzer Zeit so drastisch verändern. Das gilt besonders für die

Generation der Millennials.

Während in analogen Zeiten die Kommunikation unidirektional mit

hohen Streuverlusten verlief, ist die heutige Customer Journey durch

die Vielzahl neuer Touchpoints und Möglichkeiten der individualisier-

ten Kommunikation viel komplexer. Während vor noch gar nicht so

langer Zeit das Produkt quasi allein den Kundennutzen bestimmt hat,

entscheiden heute nicht selten Liefergeschwindigkeit, Transaktions-

sicherheit, Crowd-Bewertung, One-Stop-Shopping und vieles mehr

darüber, wo bzw. bei wem der Konsument kauft.

Stopp – geht es eigentlich nicht schon immer um mehr als das Pro-

dukt? „Customers don’t buy products or services, they buy stories &

magic.” Das, was Steinzeitmenschen schon vor Jahrtausenden am

Lagerfeuer oder durch Zeichnungen an Höhlenwänden zu sozialen

Wesen gemacht hat, gilt im Kern heute ebenso: Geschichten, die

verbinden und uns lernen und träumen lassen. Nur Millennials er-

zählen sich diese Geschichten heute eben digital, mobil und in Echt-

zeit, und sie nutzen dafür eine Vielzahl neuer Kommunikations- und

Konsumkanäle (SMS, WhatsApp, Instagram, Plattformen, Influencer

etc.). Nicht genug, sie beeinflussen auch das Informations- und Kon-

sumverhalten der älteren Generationen wie das von Gen X oder den

Babyboomers. Wer hätte gedacht, dass meine 78-jährige Mutter, die

sich vor fünf Jahren dem Internet weitestgehend verweigerte, heute

für sich und ihre Enkelin Konzertkarten im Internet kauft?

Strategie 3.0 - Verstehe deine Kundenvon Marcus Sewtz

In Zeiten digitalen Informationsrausches und sprunghafter Millennials auf Identitätssuche ist es für viele Brands und Retailer an der Zeit, das

Thema Strategie neu zu denken. Abstrakte Diskussionen führen nicht weiter. Kundenzentrierte Strategieentwicklung ist pragmatisch, iterativ,

kreativ und reduziert sich auf das Wesentliche: den Kunden.

Darüber hinaus ist diese Generation, die bereits in wenigen Jahren

den Großteil der Konsumausgaben kontrollieren wird, verunsichert

und auf der Suche nach Identität. Den Institutionen vertraut sie schon

lange nicht mehr, und physiologische und sicherheitsgetriebene Be-

dürfnisse haben nur noch untergeordnete Bedeutung. Es geht ihnen

um Authentizität, Nachhaltigkeit und Individualisierung – um Selbst-

verwirklichung.

Aber wie dringt man durch zu diesem Konsumenten, der eigentlich

nichts wirklich braucht und der hinsichtlich seiner Bedürfnisse und

seines Kommunikations- und Konsumverhaltens viel komplexer und

illoyaler geworden ist? Wie wird man wirklich gehört, bei all dem di-

gitalen (und analogen) Noise, der auf ihn einströmt via WhatsApp,

Facebook, Instagram, Newsletter, Apps, Flyer, Katalogen, Blogs, Ma-

gazine, analogen und digitalen Nachrichten, LinkedIn oder XING?

So, wie es schon immer war, nämlich mit relevanten Produkten, Servi-

ces, Informationen, Stories, die beim Empfänger unmittelbar zu Emo-

tionen führen bzw. Hindernisse auf dem Weg zu diesem positiven

Gefühl beseitigen. Mit anderen Worten: Relevant ist das, was nutzt

und unmittelbar Belohnung bringt. Relevantes wird vom Konsumen-

ten wertgeschätzt, Irrelevantes ignoriert.

Auf der Suche nach Relevanz haben die meisten Brands und Retailer

schon sehr viel probiert, was zur Steigerung ihrer eigenen Komplexi-

tät und Kosten geführt, aber zumeist wenig Nutzen für die Kunden

geschaffen hat. Der Grund dafür ist zumeist eine hohe Unsicherheit

darüber, wer dieser neue Konsument heute tatsächlich ist, welche

Präferenzen er hinsichtlich Produkt, Service, Lifestyle hat und über

welche Kanäle man ihn erreicht. Wie schaffen Sie es, im digitalen

Noise der vorherrschenden Aufmerksamkeitsgesellschaft vom Kon-

sumenten wahrgenommen zu werden? Wie schaffen Sie es, besser

herauszufinden, was Ihrem Kunden wirklich nutzt und woran er Freu-

de hat?

Das bringt uns zurück zu unserer Ausgangsfrage, wie Strategiearbeit

heute effektiv funktioniert. Wir glauben, dass sie weniger abstrakt,

sondern wieder ganz vorne am Kunden beginnen muss. Und dabei

reicht es nicht, sich auf das Bauchgefühl einiger weniger in der Or-

ganisation zu verlassen, sondern es braucht eine kundenzentrierte,

datengestützte und nutzenorientierte Strategieentwicklung, die die

gesamte Organisation umfasst:

1. Es ist an der Zeit, sich wieder voll und ganz dem Kunden zu wid-

men und ihn in den Mittelpunkt der Strategiearbeit zu stellen. Welche

Bedürfnisse bzw. Probleme hat er? Was hindert ihn an der Befriedi-

gung diese Bedürfnisse? Wie können wir ihm dabei helfen?

2. Um die wahren Motive seines Handelns zu verstehen, ist valides

Wissen über ihn erforderlich. Mit Hilfe explorativer Interviews oder

Customer-Journey-Beobachtungen* lassen sich erste Hypothesen

entwickeln, die die Basis für kreative Ideen und erste Konzepte und

später für konkrete Werteversprechen sind.

3. Diese Ideen müssen hinsichtlich strategischer Passform und Trak-

tionskraft des Unternehmens priorisiert werden. Um nicht Zeit und

Geld zu verschwenden, ist eine zu perfektionistische Entwicklung

zu vermeiden. Ein digitaler Dummy und ein analoger improvisierter

Prozess dahinter (neudeutsch: MVP – Minimum Viable Product) ist

vollkommen ausreichend, um herauszufinden, ob ein Kundennutzen

vermutet oder gar nachgewiesen werden kann. Frei nach dem Prinzip

„fail fast & learn fast“ werden dann nur jene Aktivitäten ausgerollt, die

beim (Ziel-)Kunden einen nachweisbaren Nutzen stiften. Die Logik

dahinter ist sehr einfach und kommt aus der Venture-Capital-Welt: Je

schneller und mehr getestet werden kann, desto höher ist die Wahr-

scheinlichkeit, mit gegebenen Ressourcen eine erfolgreiche, Nutzen

steigernde Innovation zu generieren.

4. Wenn diese Aktivitäten zueinander passen, werden sie Teil ei-

nes sich verstärkenden Systems, dass dann mit voller Wucht auf die

Unique Value Proposition (UVP) des Unternehmens einzahlt. Oft sind

dabei sogenannte Trade-offs zu machen. Das heißt, Aktivitäten be-

wusst zu unterlassen, die nicht mit dem UVP kompromisslos im Ein-

klang stehen - wie so häufig im Leben ist ein „Nein“ zumeist schwie-

riger als ein „Ja“. Nicht einzelne Aktivitäten, sondern das gesamte

Aktivitätensystem um den UVP herum ist das, was man unter einer

kundenzentrierten Strategie verstehen kann.

Diese Art der Strategieentwicklung ist keine PowerPoint-Übung, son-

dern ein systematischer Erkenntnisprozess. Unterfüttert durch meh-

rere Schleifen und hohen Management-Fokus. Wird er konsequent

betrieben, führt er erfahrungsgemäß in etwa sechs Monaten zu einer

nutzenorientierten, greifbaren Innovation des Geschäftsmodells und

unter Einbeziehung der Organisation am Ende zu einer kundenzen-

trierten Kultur. Die damit in der Regel einher gehende Kulturverän-

derung ist eine ganz andere Herausforderung. Das ist allerdings eine

eigene Geschichte, die Sie auf den beiden nächsten Seiten lesen kön-

nen.

* Verdeutlichen kann die Nützlichkeit von Customer-Journey-

Beobachtungen eine kleine Anekdote aus der Zeit, als digi-

tale Spiele das analoge Spielen aus den Kinderzimmern ver-

drängten. Auch wenn nicht verbrieft ist, ob diese Geschichte

tatsächlich so stattgefunden hat, ist sie zumindest Inspirati-

on dafür, dass es sich lohnt herauszufinden, was dem Kun-

den wirklich nutzt. Angeblich glaubte Lego, durch größere

Steine die Bauzeit zu verkürzen und so die Gefahr, durch

digitale Spiele ersetzt zu werden, deutlich zu vermindern.

Weil diese Strategie nicht erfolgreich war, hatte ein Team auf

der weiteren Suche nach Abwehrstrategien im Kinderzimmer

eines Lego-Kunden sehr stark abgenutzte Skateboard-Schu-

he entdeckt. Das warf folgende Frage auf: Warum verbrachte

dieses Kind so viel Zeit damit, Tricks auf dem Skateboard

zu üben, anstatt vor der Spielkonsole herumzuhängen? Was

das Team herausfand, war so einfach wie erhellend: Der Jun-

ge hatte das tiefe Bedürfnis, seinen Freunden die coolsten

Tricks zu zeigen und dadurch soziale Anerkennung zu bekom-

men. Lego verkleinerte daraufhin die Bausteine, machte die

Modelle anspruchsvoller und bot den Kindern die Möglich-

keit zu zeigen, was sie „baulich“ alles so draufhaben. Diese

kundenzentrierte Strategie sicherte nicht nur die Existenz

des Unternehmens, sondern macht es bis heute zu einer der

erfolgreichsten Firmen der Unterhaltungsindustrie.

Marcus Sewtz ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Seine Leidenschaft gilt der Strategieentwicklung oder anders ausgedrückt, das herauszukristallisieren, was beim Kunden wirklich den Unter-schied macht. Dabei geht es ihm darum, Menschen und Organisationen zu befähigen, ihre Mission und Vision sowie den richtigen Weg für sie zu finden.

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

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Das Spielfeld, die Regeln und der Gegner waren bekannt. Die Rah-

menbedingungen waren für Jahrzehnte so stabil, dass es vor allem

um Optimierung und Effizienz ging – mehr vom Bestehenden zu ge-

ringeren Kosten. Um eine der drei wesentlichen strategischen Positi-

onen Kostenführerschaft, Differenzierung oder Nischenfokussierung

zu erreichen, konzentrierte sich das Management auf Kernkompeten-

zen und Erfolgsfaktoren. Benchmarking und die Beraterzunft haben

dazu beigetragen, dass sich die Produktivität insgesamt systematisch

gesteigert und die jeweiligen Wettbewerbspositionen parallel immer

mehr angeglichen haben.

Die Macht wandert zum Kunden.

Ziel war es immer, besser und anders zu sein als der Wettbewerb.

Daran hat sich bis heute nichts geändert. Was sich aber unterdessen

verändert hat, ist das Spiel selbst. Globalisierung, Vertikalisierung und

Digitalisierung haben zu strukturellen Veränderungen der Branche

geführt. Informationsverfügbarkeit und -austausch in Echtzeit zu qua-

si Nullkosten haben unser Kommunikations- und Konsumverhalten

radikal verändert. Bisherige Nutzenversprechen funktionieren auf

einmal nicht mehr. Das Ergebnis sind rückläufige Erlöse und häufig

der Versuch, durch aggressives Wachstum und/oder Ausweitung der

Geschäftsmodellaktivitäten, diese aufzufangen. Was in den meisten

Fällen erst recht zu einer Aufweichung der strategischen Positionie-

rung und somit zu einem Teufelskreis führt.

Nie waren Kunden mehr informiert als heute, erstmals werden Märkte

wirklich transparent. Damit wandert die Macht ein Stück mehr zum

Kunden und die Rolle der Unternehmen ändert sich. Der Händler ist

heute weniger Verkäufer als vielmehr Einkäufer für den Kunden. In

Zeiten des Überflusses haben vertikale Player wie die Inditex-Gruppe

oder Primark demonstriert, dass das Pull-Modell das Push-Modell ab-

gelöst hat. Gewinner sind jene, die erfolgreich die Schnittstelle zum

Konsumenten besetzen. Das können digitale Plattformen wie Amazon

oder Zalando sein, regionale Platzhirsche mit besonderer Kundenbe-

ziehung wie L&T oder Engelhorn & Sturm oder aber super begehrli-

che Marken wie Gucci oder Tommy Hilfiger. Dazu poppen permanent

neue Spieler und Geschäftsmodelle auf wie About You, Wish, boohoo

und viele mehr, denen es gelingt, binnen weniger Jahre bereits drei-

stellige Millionenumsätze zu machen.

Die Möglichkeiten, die die Digitalisierung eröffnet, sind unvorstellbar

– „And there’s more to come“ oder wie Ralf Kleber, Deutschland-Chef

von Amazon vor einiger Zeit treffend formuliert hat: „Wenn die Digita-

lisierung ein Restaurantbesuch ist, dann wären wir gerade einmal

beim Gruß aus der Küche.“

„When Culture eats Strategy for Breakfast“

von Marcus Sewtz Zukunft strategisch planen? Ein Balanceakt in Zeiten volatiler, unsicherer, komplexer und widersprüch-

licher Märkte. Erfolgversprechender scheint es, die Organisation so zu stärken, dass sie Herausforde-

rungen für das Unternehmen schneller erkennt und Lösungen agil und pragmatisch entwickelt. Kultur

wird dabei immer mehr zum entscheidenden Faktor – sie wird zu einem entscheidenden Teil von Stra-

tegie an und für sich.

Strategie? plan? Ziel? – Kultur!

Vor diesem Hintergrund stellen wir uns die Frage, was in diesen unsi-

cheren Zeiten eigentlich Strategie ist. So wie Altmeister Michael Porter

glaubt, Aktivitäten besser und anders als der Wettbewerb zu machen?

Oder ist Strategie ein genauer Plan für die Handlungen, mit denen

man ein Ziel verfolgt? Was ist aber, wenn diese unsicheren Zeiten

keinen genauen Plan mehr zulassen? Und was ist das Ziel? Marktan-

teile zu gewinnen oder den Kunden glücklich zu machen?

Fokussierung auf nur eine Position wie z.B. Kostenführerschaft ist

nicht mehr gut genug. Primark zeigt, dass der Konsument heute ne-

ben dem günstigen Preis auch noch Style und Inspiration und Erleb-

nis will. Strategie bedeutet, die richtigen Aktivitäten so zu konfigurie-

ren, dass diese die veränderten Bedürfnisse des Konsumenten alle

befriedigen – und das am besten gleichzeitig. Aktivitäten, die konsis-

tent zueinander sind, sich gegenseitig verstärken und auf die alle we-

sentlichen Ressourcen und Prozesse einzahlen. Strategie ist Kunden-

zentrierung – also die kompromisslose Ausrichtung der Organisation

am Kunden (siehe hierzu den Artikel Strategie 3.0 – Verstehe deinen

Kunden).

So gesehen ist die digitale Transformation in Wahrheit keine techni-

sche, sondern eine organisatorische. Die Welt ist zu komplex, als dass

die Dinge vom Topmanagement ausgeknobelt und einfach in die Or-

ganisation gekippt werden könnten. Das Know-how eines einzelnen

Vorstands ist nicht mehr ausreichend, um zu verstehen, welche

Trends sowie Markt- und Wettbewerbsentwicklungen Relevanz für

das Wohlbefinden des Unternehmens haben. Zumal die meisten Or-

ganisationen eben keinen CEO mit der Genialität und Visionskraft ei-

nes Steve Jobs haben und sich die technologischen Entwicklungsge-

schwindigkeiten seit Jahrzehnten weiterhin ungebrochen am

Mooreschen Gesetz orientieren. Das relevante Wissen und die Fähig-

keiten liegen verteilt in und zum Teil auch außerhalb der Organisation

bei ganz unterschiedlichen Menschen, die weniger dem Unterneh-

men als vielmehr sich selbst loyal sind. Was es braucht, um dieses

Wissen und diese Fähigkeiten für ein Unternehmen gewinnbringend

einzusetzen, ist eine Vision und eine Kultur, die attraktiv genug für

diese Menschen ist, um sich einzubringen. Etablierte Standards bzw.

Erfahrungen können nicht mehr einfach angewandt werden. Ent-

scheidungen können nicht mehr für alle Eventualitäten im Vorhinein

festgelegt werden, weil die Bedingungen sich permanent ändern. Ma-

nager und Mitarbeiter müssen im Sinne der Organisation eigenstän-

dig agieren können, ohne dafür exakte und fallspezifische Anordnun-

gen vorliegen zu haben.

Es braucht eine Organisation mit hoher Sensibilität für das, was da

draußen im Markt und mit den Konsumenten passiert. Also eine Or-

ganisations- und Kommunikationsform, die die Wahrnehmungskraft

und Intelligenz aller nutzt. Gelingt das nicht, wird es ganz schwer,

wenn nicht unmöglich sein, eine noch so brillant formulierte Strategie

im Alltag effektiv umzusetzen. Denn dann passiert das, was Peter

Drucker meinte, als er sagte: „Culture eats Strategy for Breakfast“.

So gesehen ist Kultur ein wichtiger Teil der Strategie an und für sich.

In einer Welt, in der die Zukunft so unberechenbar ist, hilft kein Plan,

Strategie braucht die passende Kultur.

denn es gilt das, was der Boxer Mike Tyson über seine Gegner sagte,

wenn sie den Ring betraten: „Everybody has a plan, until he gets pun-

ched in the face“. Unternehmenslenker tun also gut daran, die Kultur

ihres Unternehmens fit für die Zukunft zu machen. Das scheint auf

den ersten Blick nicht einfach. Kultur könne man doch nicht aktiv

managen bzw. direkt verändern, hört man den einen oder anderen

klagen. Das stimmt wohl, denn Kultur ist die Summe der Einstellun-

gen und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter eines Unternehmens. Und

damit sind wir endgültig nicht mehr in der Betriebswirtschaftslehre,

sondern in der Verhaltenspsychologie angelangt.

Von der Farbenlehre zur unternehmenstherapie

Das Arbeiten an der Unternehmenskultur braucht vor allem eines: ein

Gedankenmodell, das die persönliche Ebene abstrahiert und die Be-

reitschaft herstellt, in einem strukturierten und moderierten Prozess

über Unternehmenskultur zu sprechen. Solch ein Modell stellt Simon

Sagmeister, Gründer und Manager des Zürcher „The Culture Institute“

vor. Es ist, wie wir finden, ein einfaches aber effektives Modell, das,

aus der Farbenlehre der Persönlichkeitstheorie abgeleitet, das kultu-

relle Profil von Organisationen beschreib- und besprechbar macht.

Demnach gibt es Organisationen, die z.B. sehr grün und somit stark

harmonieorientiert sind – oft mit der Folge, dass kreative Auseinander-

setzungen viel zu wenig Raum finden, um Altes zu hinterfragen und

Neues zu erzeugen. Oder Familienunternehmen, in denen die Farbe

Lila so dominant ist, dass sich der Großteil der Organisation so sehr auf

das patriarchische Geschick des Vorstands oder Eigentümers verlässt,

dass Loyalität nach oben höher bewertet wird als Eigenverantwortung.

Oder aber die Farben Orange und Gelb, die man zumeist in Unter-

nehmen aus dem Silicon Valley finden kann, und die für das Errei-

chen sehr ehrgeiziger Ziele stehen, kombiniert mit der Neugierde und

der Unbekümmertheit, auch vor komplexen Fragestellungen nicht

zurückzuschrecken.

Und was macht man nun mit dieser Farbenlehre? Am besten eine

Unternehmenstherapie. In einem ersten Schritt stellt man fest, wie

das Farbprofil der eigenen Unternehmung aussieht. Welche Farben

dominieren und welche Farben sind eher schwach ausgeprägt?

Spannend sind die Diskussionen ganz besonders bei der Frage, war-

um das so ist. Dadurch wird der Lebensweg des Unternehmens sicht-

bar, mit all seinen Höhen, Tiefen und Persönlichkeiten, die diesen

geprägt haben. Die Qualität dieses Prozesses hängt dabei maßgeblich

davon ab, möglichst alle Mitarbeiter daran zu beteiligen. Spätestens

bei der Umsetzung wird sich zeigen, wie glaubwürdig der Prozess von

der Unternehmensleitung initiiert und verankert wurde.

Im nächsten Schritt wird das Soll-Profil definiert. Es geht also um die

Frage, welche Farben, d.h. welche kulturellen Dimensionen gestärkt

werden müssen, um den strategischen Herausforderungen gerecht

zu werden. Oder die Frage, die sich Fußballdeutschland nach der

Russland-WM gestellt hat: Was müssen wir verändern, um beim

nächsten Großereignis wieder vorne mit dabei zu sein?

Wenn die Entwicklungsrichtung klar ist – also z.B. „Wir brauchen

mehr Mut und mehr Lust in unseren Teams, mit den digitalen Mög-

lichkeiten unser Geschäftsmodell neu zu gestalten.“ – dann geht es

darum, die Herzen und Köpfe in der Organisation für diese Farben zu

öffnen. Organisatorische Interventionen dafür können vielfältig sein:

von räumlichen Veränderungen der Arbeitsplätze, neuen Formen und

Instrumenten der Kommunikation, teamorientierten statt individuel-

len Anreizsystemen bis hin zu Strukturveränderungen oder Neuein-

stellungen von Digital Natives. Es ist nicht die eine Maßnahme, die

Kultur verändert, sondern eine Vielzahl von Schritten, die langsam

aber sicher den nicht sichtbaren Teil der Organisation und damit die

Einstellung ihrer Mitarbeiter verändert. Denn nur so lässt sich das

sichtbare Unternehmensprofil (Verhalten) wirksam gestalten und die

Unternehmenskultur fit für die (digitale) Zukunft machen.

Wir glauben, dass sich dieser Prozess lohnt oder anders ausgedrückt:

Für manch eine Organisation gibt es keine Alternative mehr, will man

vermeiden, dass die Strategie auf dem Frühstückstisch landet. Oder

wie Jack Welch es auf den Punkt brachte: „If the rate of change out-

side exceeds the rate of change inside, the end is in sight“.

„Everybody has a plan, until he gets punched in the face.“ (Mike tyson)

Marcus Sewtz ist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Seine Leidenschaft gilt der Strategieentwicklung oder anders ausgedrückt, das herauszukristallisieren, was beim Kunden wirklich den Unter-schied macht. Dabei geht es ihm darum, Menschen und Organisationen zu befähigen, ihre Mission und Vision sowie den richtigen Weg für sie zu finden.

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Merke: one fits eben nicht all !

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Samstag. Ich streife durch die Innenstadt. Brauche eigentlich nichts.

Aber da ist plötzlich dieses coole Sportgeschäft. Ich rein. Erster Halt:

linke Hand Kaffee, rechte Hand tippt auf dem Display herum. Nichts

passiert. Ach so: kein Touch, sondern hier kann etwas eingescannt

werden. Klingt interessant – suchen wir also etwas Scanbares. Der

Sweater da drüben, her damit. Man nehme also den Barcode, halte

ihn vor den Scanner und zack, da erscheint er. Zu diesem Sweater

passen eine entsprechende Hose und entsprechende Schuhe. Gar

kein schlechter Vorschlag, schicke Teile! Die abgebildete Ware müss-

te nun also irgendwo hier im Store sein. Nach fünf Minuten Suche

ist meine Aufmerksamkeit gegen null. Als sich dann

auch noch mein Handy meldet, ist mein Interesse

komplett verflogen, der Sweater auf einem Stapel

und ich auf der Suche nach Kaffee Nr. 2 – irgendwo

außerhalb des Sportgeschäfts.

Next stop: Fashion Store. Ich bin jetzt scheinbar

sensibilisiert auf Displays und Sonderfunktionen,

denn schon sehe ich das nächste Tablet und stürme drauf zu. Es

schläft noch, muss erst wach geküsst werden. Guten Morgen! Ich

soll mich anmelden und registrieren. Plumpes Datensammeln, nicht

mit mir. Ich gehe weiter. Am anderen Ende des Stores steht noch ein

Tablet, und ein Kunde scheint sich tatsächlich gerade angemeldet zu

haben. Also gut, Nachahmungsdrang wirkt Wunder. Pling! Registrie-

rungsmail ist auf dem Handy - mal sehen, was passiert...

Zuhause angekommen, befasse ich mich mit der Begrüßungsmail

und all den Services, die auf mich gewartet haben. Ich kann ab heu-

te unter anderem Ware online bestellen oder reservieren und sie in

einem Laden meiner Wahl abholen. Ist nichts Neues, aber trotzdem

nett. Ich brauche schließlich einen Sweater, den im Sportgeschäft

habe ich ja trotzig liegen lassen. Gesagt, getan. Vom Warenkorb kein

weiter Weg zur Kasse und zum Zielstore um die Ecke. Bezahlt habe

ich auch sofort. Abholen in ca. drei Tagen - cool.

Das nächste Wochenende. Ich tauche wieder ein in das Gewim-

mel. Erscheine voller Vorfreude im Fashion Store, um den bestell-

ten Sweater abzuholen. Bis ich einen Verkäufer gefunden habe: fünf

Minuten. Bis er meine Bestellung gefunden hat: zehn Minuten. Ich

packe den Sweater aus, probiere ihn

an und finde mich darin – furchtbar.

Also zurück damit. Leider verlasse

ich das Geschäft mit einem Paket

unterm Arm. Weil ich die Ware im

Online-Shop gekauft habe, muss

ich sie auch dorthin zurücksenden.

Groooße Freude. Das Beste daran ist

noch, dass die Post geöffnet hat und

ich mein Paket sofort – im wahrsten

Sinne des Wortes – aufgeben kann.

Jetzt wird’s persönlich oder die Relevanz des digitalen Servicevon Sarah Jürgens Unterwegs durch die digitale Einkaufswelt: von den Touchpoints der letzten Tage über das Tablet als zweite

Geige bis zum wirklich relevanten Service. Eine etwas andere Customer Journey...

Danach rein in den nächsten Laden. Und ich muss zugeben, fast

schon „etwas“ finden zu wollen. Ich finde auch sofort etwas: ein rie-

siges Tablet, so groß, dass es genauso gut ein Screen für Public Vie-

wing sein könnte. Ich frage den nächsten freien Verkäufer, was man

damit tun soll. Er erzählt Auswendiggelerntes: dass man die neuesten

Trends anschauen kann, dass man sie in den Warenkorb legen kann,

dass man sie später in Ruhe kaufen kann. Er ist zwar zu 100% aus-

kunftsfähig und nett, kann mich aber nicht für seinen Service begeis-

tern. Vielleicht hätte ich ihm die Geschichte aus dem Sportgeschäft

erzählen sollen und was passiert, wenn etwas nicht sofort passiert:

nämlich meistens kein Umsatz. Nachdem dann

auch noch seine Kollegin am Ausgang nichts zur

Ware ihres frisch dekorierten Appetizer-Tisches sa-

gen kann, bin ich schon wieder beleidigt. Es muss

irgendwie an mir liegen.

Um nicht weiter negativ aufzufallen, wähle ich die

unsichtbare Online-Variante von zuhause und fülle

mein erstes Kundenprofil in einem Shop für Curated Shopping aus.

Was soll schon passieren, ich bin doch nun mit allen „Klappt-eh-

nicht-Wassern“ gewaschen. Preisniveau, Marken und Stil eingeben

und bestellen – das geht wirklich einfach.

Nach ein paar Tagen, in denen ich mich nicht mehr mit Shopping

und Looks auseinandergesetzt habe, ist die Lust auf Konsum plötz-

lich wieder da – zusammen mit meinem Paket mit der Curated-Shop-

ping-Bestellung. Jacke zu klein, Hose doch nicht mein Geschmack,

Schuhe dann doch zu teuer, T-Shirt Durchschnitt. Große weibliche

Enttäuschung.

Mitten hinein in meinen Frust rauscht eine E-Mail-Vorschau in den

Sperrbildschirm meines Smartphones: „After Work Beer… „ und so

weiter. Ob ich nach Feierabend shoppen gehen will, lautet die Kern-

frage. Jetzt reicht es mir. Ich beschließe spontan, dass wir eh alle zu

viel konsumieren, alle mehr als genug besitzen, das ganze Plastik

ausschließlich im Ozean landet und man sich für immer gegen Kon-

sum entscheiden sollte. Angemessene Reaktion – klare Positionie-

rung. So.

Als wäre es Sondermüll, trage ich am Freitag um 17 Uhr 50 das Cura-

ted-Shopping-Paket zur Post. Meine Freundin begleitet mich, da wir

anschließend noch eine gemeinsame Verabredung haben. Auf dem

Weg zum wohlverdienten Dinner passieren wir tatsächlich – und wirk-

lich zufällig! – die „After Work“-Veranstaltung vom Sperrbildschirm,

die mich vor ein paar Tagen zum Weltretter gemacht hat. Meine

Freundin ist hellauf begeistert vom Ambiente und will rein. Tschüss

Greenpeace.

Wenigstens gibt es Sekt, denke ich und drehe meine Runden durch

den Laden, der voll ist mit lauter Leuten und lauter Musik. Häpp-

chen gibt es auch, und anscheinend wird später noch irgendetwas

gezeigt, ach ja, „neue Kollektion“ hieß es in der E-Mail. Ich blättere

also brav durch die schönen neuen Kleider und denke an die Oze-

ane. „Entschuldigen Sie bitte, wie lange haben Sie diese Schuhe

schon?“ Irgendjemand unterhält sich über Schuhe, während ich an

die Ozeane denke. Denke ich. Meine Freundin holt mich aus mei-

nem Weltretter-Modus, und da verstehe ich: Ich werde gerade nach

meinen Schuhen gefragt. Eine freundliche Verkäuferin, die etwas

über meine Schuhe wissen will. „Schuhe, ja, ein halbes Jahr oder

so?“ - „Diese Schuhe werden gerade von uns reklamiert, weil sich die

Sohle löst. Haben Sie das Problem auch?“ Ich hebe

meine Hufe und stelle fest, dass jemand außerhalb

meines Kleiderschranks mehr über meine Kleidung

weiß als ich. Die Sohle löst sich nämlich. Wir lachen

und ich lerne, dass das kein Problem ist, da ich

bestimmt eine 38 trage und diese Größe noch zu

haben ist, wenn ich den Schuh umtauschen möchte. „Ja, das stimmt!

38 stimmt! Können Sie das sehen?“ Ja, kann sie, und in Windeseile

sind auch schon neue Schuhe über das Tablet bestellt, die ich bald

abholen kann. Aversionen gegen Click & Collect, bedingt durch per-

sönliche Erfahrungen, werden gemildert, da ich die Ware nicht sofort

kaufen muss und auch einfach andere aussuchen darf, ohne diese

gleich nehmen zu müssen.

Als ich die Schuhe am folgenden Wochenende abhole, entscheide ich

mich tatsächlich noch für ein anderes Teil aus der neuen Kollektion.

Leider ist die richtige Größe nicht mehr da, und weil ich damit in der

kommenden Woche auf eine Veranstaltung gehen will, in Hamburg,

ist die Enttäuschung groß. „Kein Problem, wir schicken es nach Ham-

burg und Sie holen es einfach dort ab, ich sage meinen Kollegen dort

oben Bescheid.“ Die Verkäuferin gibt mir ihre geschäftliche Handy-

nummer.

Als die Ware in Hamburg angekommen ist, meldet sie mir dies per

WhatsApp, damit ich besser planen kann. Und: Sie habe ihre Kollegin

noch eine Jacke beiseitelegen lassen, die ebenfalls neu sei und mir

ziemlich sicher stehen würde. Ich schicke ihr später ein Foto von mir

auf der Veranstaltung im neuen Look inklusive Jacke und bedanke

mich herzlich.

Seitdem gehen meine Freundin und ich ab und zu gemeinsam in den

Laden und lassen uns von der emsigen Verkäuferin inspirieren, die

jedes Mal tolle Looks für uns vorbereitet. Via Instagram lasse ich mich

von neuen Outfits und Trends überzeugen, die unsere Starverkäuferin

dort postet. Ob ich die Looks liken soll, habe ich sie neulich gefragt,

damit sie weiß, was mir gefällt. „Pah, das weiß ich doch so“, war ihre

Antwort.

Jeder von uns hat solche oder ähnliche Erfahrungen gemacht, und si-

cher ist meine Wahrnehmung nur eine von vielen. Trotzdem frage ich

Sarah JürgensIst Unternehmensentwicklerin bei Team Retail Excellence. Sie unterstützt Einzel-händler in Phasen der digitalen Trans-formation dabei, nicht den Blick fürs Wesentliche zu verlieren. Sie ist angetrie-ben von dem Moment, wenn Teams in Veränderungsprozessen Spaß und neue Energie entdecken. Das „Analoge“ im „Digitalen“ reizt sie derzeit am meisten.

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mich nach meinem Selbstversuch,

was mir die Verkäuferin, die mir

Ware nach Hamburg nachschickt,

alles mit dem Barcode-Scanner

im Sportgeschäft hätte verkaufen

können. Was hätte sie mir über die tolle Kampagne auf dem riesigen

Display oder den Appetizer am Ausgang berichtet? Wenn der Online-

Handel inzwischen das Medium unserer Wahl und in den meisten

Fällen der einfachste Weg ist, muss es einen Grund geben, warum wir

trotzdem immer wieder durch die Ladentüren gehen: Wir wollen be-

geistert werden und nicht nur als Teil der Prozesskette funktionieren.

Alles, was uns umgibt, scheint vielfältiger, größer,

schneller und komplexer als alles zuvor. Services,

Angebote, Sortimente, Kampagnen sind kaum mehr

zu erfassen. Man ist schon lange nicht mehr nur an

einem Ort, in einem Store, bei einer Marke oder in

einem Kanal Kunde. Die Fährte, die wir als Kunde

legen, schlägt unzählige Haken, dreht Kreise, verläuft im Sand, fängt

woanders wieder an und hat unregelmäßig viele Spuren. Und warum

ist das so? Weil wir uns jeden Tag neu entscheiden dürfen: heute

autarker Weltretter, morgen Fashion Victim. Wenn ich mich also im-

mer wieder neu entscheiden darf, welchen Weg ich gehe,

bleibe ich nicht auf dem, der steinig ist, sondern suche

mir den, der einfach ist, der Spaß macht und mein Pro-

blem löst.

Mir wird klar: Der digitale Rausch, in dem wir uns befin-

den, lenkt uns von seinem eigentlichen Nutzen (noch)

ab. Durch Digitalität gewinnen wir auf der einen Seite

Zeit, weil uns etwas abgenommen wird, und können auf

der anderen Seite neue Möglichkeiten nutzen, durch

Daten oder innovative Logistiklösungen. Maschinen

kombinieren beides bereits zu beliebig vielen Varianten

von Problemlösungen. Amazon & Co. beweisen, dass quick

and dirty sehr erfolgreich sein kann – jedoch nur dann, wenn es dar-

um geht, reibungslos und schnell glasklaren Bedarf zu decken. Alles

darüber hinaus funktioniert nicht mit maschineller Empathie.

Egal also, ob stationär oder digital – vereinheitlichte Problemlösungen

sind ganz okay, aber eben nicht alles. Relevanter Service entsteht

dann, wenn das gewonnene Potenzial der digitalisierten Prozesse

wieder für Beziehungen genutzt wird. Und das ist die große Chance,

denn guter Service ist nichts anderes als eine Beziehung zwischen

Menschen – gestaltet mit viel Kreativität und Empathie.

Guter Service istnichts anderes als eine Beziehung zwischen Menschen.

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Wie steht es um ihr Eingemachtes? – Checken Sie die Relevanz ihres unternehmens Wie relevant werden Sie und Ihr Unternehmen morgen sein?

Testen Sie hier und jetzt, wie weit Sie sind bei diesen wichtigen Zukunftsfaktoren:

Skala von 1 = noch nicht so weit, bis 10 = schon sehr weit

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

KundeWir sind auf dem Weg zur 1:1-Kommunikation und arbeiten

bereits mit Personas und deren Customer Journeys.

1 = noch nicht so weit, 10 = schon sehr weit.

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KreativitätWir geben unseren Mitarbeitern explizit Freiraum, um sich mit der

Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells zu befassen.

1 = noch nicht so weit, 10 = schon sehr weit.

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uVpBei jeder Form der Weiterentwicklung gilt:

Wenn sie den von uns definierten Kundennutzen

nicht fördert, findet keine Umsetzung statt.

1 = noch nicht so weit, 10 = schon sehr weit.

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AgilitätWir arbeiten in Teams, die in der Lage sind, schnell,

umfassend und selbstständig Entscheidungen im Sinne des

Kunden zu treffen.

1 = noch nicht so weit, 10 = schon sehr weit.

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FehlerkulturFehlerkultur heißt bei uns, dass unsere Mitarbeiter

wirklich Fehler machen dürfen.

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Read & ReactWir haben nicht nur Daten, wir nutzen sie auch für schnelle

Entscheidungen.

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KooperationWir integrieren Kunden und externe Partner in den

Entwicklungsprozess.

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StorytellingWir beschäftigen uns in gleicher Intensität mit der Botschaft

wie mit der Entwicklung unserer Produkte.

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VernetzungUnsere Mitarbeiter brauchen

keinen Kicker, um sich schnell

und gut zu vernetzen und auszutauschen.

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FührungUnsere Führungskultur setzt vorrangig auf Führung

über Werte und nicht nur über Ziele.

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VertriebskanäleUnsere Channel Manager werden am

Gesamtergebnis gemessen –

eine Kanal-P&L gibt es nicht.

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innovationWir stellen sicher, dass es genügend Projekte gibt, deren Ausgang

ungewiss ist. Nur so bleiben wir neugierig und erreichen echte

Innovationen.

1 = noch nicht so weit, 10 = schon sehr weit.

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Auflösung des Selbsttests auf Seite 14.

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

lesen, was relevant ist

Klingt etwas anmaßend, diese Überschrift, jedoch, sie ist es nicht. Denn unsere kleine

Liste hat es in sich. Große Themen, große Kompetenz, großes Fachbuch-Kino.

Reinhard K. Sprenger, Radikal Digital. Weil der Mensch den unterschied macht – 111

Führungsrezepte, DVA, 2018.

Führen in digitalen Zeiten – ein relevantes Thema. Aus den Herausforderungen der Digitalisierung leitet

der Philosoph Reinhard K. Sprenger drei Kernaufgaben für Führungskräfte ab: Kunde, Kooperation,

Kreativität. Digitalisierung bedeutet für Sprenger: Konzentration auf das, was nur Menschen leisten

können.

Simon Sagmeister: Business Culture Design, Campus Verlag, 2016.

Kultur. Wichtige Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen. Kultur ist nicht einfach so da. Sie

muss entwickelt und gepflegt werden. Wie man das macht, erklärt Simon Sagmeister. Unter anderem

sehr anschaulich mit einer Culture Map für Unternehmen. Der Gründer und Managing Director von The

Culture Institute in Zürich hat ein Buch geschrieben, das dazu anregt, Strategie und Kultur gemeinsam

zu denken.

Daniel Kahnemann: Schnelles Denken – langsames Denken, Siedler Verlag, 2012.

Wichtige Entscheidungen bleiben fehleranfällig. – So die Erkenntnis des Nobelpreisträgers Wirtschaft.

Aber das ist kein Grund zur Beunruhigung. Denn Daniel Kahnemann zeigt anhand verblüffender Bei-

spiele, welchen mentalen Mustern Menschen folgen und wie sie verhängnisvolle Fehlentscheidungen

vermeiden können.

Matthias Sutter: Die Entdeckung der Geduld – Ausdauer schlägt talent, Ecowin, 2014.

Geduld. So etwas wie die neue Trend-Tugend. Aber: Es ist was dran an der Geduld. Der Wirtschafts-

forscher Matthias Sutter präsentiert in seinem Buch Forschungsergebnisse, die zeigen: Beharrlichkeit,

Ausdauer, Geduld sind sehr relevante Erfolgsfaktoren.

Michael lewrik/patrick link/larry leifer: Das Design thinking playbook –

mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren, Vahlen, 2018.

Wer wissen will, was Design Thinking ist und wie es geht, kommt an diesem Buch nicht vorbei. Für

Macher, Entscheidungsträger und Innovationsbegeisterte ist es ein Must-Read. Johan Huizinga prägte

den Begriff des Spielenden Menschen, d.h. der Mensch entwickelt seine Fähigkeiten beim Spiel.

Spielen Sie los.

Warren Berger: Die Kunst des klugen Fragens, pieper, 2017.Gute Antworten sind das eine. Gute Fragen das andere – und oft wichtiger. Warren Berger, seines

Zeiches Innovationsforscher, fand heraus: Die kreativsten Köpfe aus Wirtschaft und Wissenschaft – u.a.

Jobs, Bezos, Page – sind bzw. waren alle top in Sachen richtige Fragen stellen. Fraglos eine spannende,

inspirierende Lektüre.

Dominic Veken: Der Sinn des unternehmens. – Wofür arbeiten wir eigentlich?, Murmann publishers, 2015.Unternehmen müssen philosophischer werden. Und sich wieder die großen Fragen stellen: Wer sind

wir? Wofür stehen, wofür arbeiten wir? Nur so können sie erfolgreich sein in radikal veränderten Märk-

ten. Dominic Veken zeigt in seinem Buch an vielen Beispielen, was die Unternehmensphilosophien der

Zukunft ausmacht, wie man sie entwickelt und lebt.

Von führenden Geheimdiensten empfohlen! Spart Kosten, Zeit und Personal! So geht KI heute!

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Auflösung Selbsttest:

Über 90 Punkte:

Sind sind auf dem besten Weg in eine erfolgreiche Zukunft. Ihre

Mitarbeiter haben Spaß, bei Ihnen zu arbeiten, weil sie spüren,

dass sie die digitale Zukunft mitgestalten, statt durch Algorithmen

ersetzt zu werden. Stellen Sie sicher, dass es eine gute Balance

bei der Bewahrung vorhandener Stärken und der Entwicklung von

Innovationen gibt.

50-90 Punkte:

Sie haben verstanden, wohin die Reise geht. Viele Kollegen halten

jedoch noch stark an einmal gelernten Vorgehensweisen fest und

tun sich noch schwer, Dinge neu zu denken und echte Lust daran

zu haben, proaktiv Veränderungen herbeizuführen. Sie brauchen

mehr Ermutigung und starke Führungskräfte, die bereit sind,

Risiken einzugehen.

Unter 50 Punkte:

Sie sollten sich ernsthaft Gedanken machen, ob Ihr zukünftiges

Geschäftsmodell wirklich genau so aussehen kann wie heute.

Ziehen Sie sich mit Ihren Führungskräften für ein paar Tage in die

Berge oder auf eine Insel zurück und entwickeln Sie Szenarien,

wie Ihre Branche, die wichtigsten Player und vor allem Ihre Rolle

in zehn Jahren aussehen könnte.

Unter 13 Punkte:

oopS.

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Scrum: Die Kunst, doppelt so viel Arbeit in der hälfte der Zeit umzusetzenvon Oliver Kirchhof

Otto macht es, Zalando auch. BMW & Co. nutzen es in der Absicht,

nicht von der agilen Konkurrenz aus Silicon Valley kurzerhand mis-

rupted zu werden. Selbst vor Banken und Versicherungen – eher

bekannt für risikobewusste, wertekonservative Herangehenswei-

sen – macht der agile Scrum-Virus nicht halt. Ein Blick in Online-

Jobbörsen zeigt: Firmen so ziemlich jeder Branche suchen Scrum

Master und Product Owner, um die Verheißungen der agilen Welle

nutzen zu können.

Manch einer mag jetzt sagen: „Alles gut und schön, doch für mich

ist Scrum nichts, da ich nicht im IT-Bereich arbeite und meine Pro-

jekte nichts mit IT zu tun haben.“

Richtig, Scrum hat seinen Ursprung in der IT, doch inzwischen hat

man erkannt, dass die Scrum-Arbeitsweise auch dazu geeignet ist,

andere Arten von Projekten zu optimieren. Und es gibt zahlreiche

Beispiele für den erfolgreichen Einsatz von Scrum in der Strategie-

entwicklung bis hin zu Produktentwicklung und -vermarktung.

Also: Was ist dran am

Scrum-Hype und was ist Scrum

überhaupt?

Hierzu mein persönlicher Zu-

gang, startend im Sommer

2011: Ich stehe im Garten und

telefoniere mit einem ehemali-

gen Kollegen aus einer IT-Be-

ratung. Begeistert berichtet er,

Scrum sei die Lösung für die

Probleme, die es in der Soft-

wareentwicklung und beim Ma-

nagen von Softwareprojekten

gebe. Schluss mit den vielen

Formularen und den umfang-

reichen Konzeptdokumenten,

die zu Ergebnissen führen, mit

denen die Auftraggeber nicht

so richtig zufrieden sind. Was

er beschreibt, hört sich gut an,

doch greifen kann ich es nicht

und hake es ab unter der Ka-

tegorie „wieder so ein vorrüber-

gehender Hype, weil den Menschen die Disziplin fehlt, die klassi-

schen Projektmanagement-Tools und Formulare zu nutzen“. Doch

ich schätze den ehemaligen Kollegen menschlich wie fachlich sehr,

und daher geht mir das Thema dann doch nicht so richtig aus dem

Kopf. Auch wenn es noch in der Schublade „Alter Wein in neuen

Schläuchen“ abgelegt ist.

Dies ist frei übersetzt der Titel des Buches, in dem Scrum-Mitbegründer und Mit-Initiator des „agilen Manifests“

Jeff Sutherland die Scrum-Entstehungsgeschichte und -Methode beschreibt. Außerdem versprechen Scrum und

agiles Arbeiten auch noch Kreativität und die Freude bei der (Projekt-)Arbeit zu steigern. Zu schön, um wahr zu

sein? Eindrücke eines Projektmanagers alter Schule.

Es vergehen ein paar Jahre, bis ich wieder mit dem Thema in Be-

rührung komme, und 2016 kaufe ich mir endlich mal ein Buch zum

Thema (rückblickend gesehen unnötig, da es den offiziellen 19-sei-

tigen Scrum Guide kostenlos im Internet gibt). Dort lese ich dann

von Projekten, die in Sprints abgearbeitet werden, von Retrospek-

tiven, Daily Stand-ups, Inkrementen funktionierender Software und

vielem mehr. Und von den verschiedenen Rollen Product Owner,

Scrum Master und Entwicklungsteam. Greifen kann ich es immer

noch nicht richtig, doch drei Sachen bleiben bei mir hängen:

1. Scrum ist flexibel, was das Projektergebnis angeht, und das

Projektziel wird nach jedem Sprint wieder überprüft und sinnvoll

angepasst.

2. Scrum ist absolut rigide, was die Dauer der verschiedenen

Phasen angeht. Ein Sprint dauert 2 bis 4 Wochen. Die Dauer eines

Sprints wird für ein Projekt einmal festgelegt und bleibt dann so. Ist

die Zeit vorbei, ist die Zeit vorbei. Das gleiche gilt für Sprint Plan-

ning (4 bis 8 Stunden), Sprint Review (3 bis 6 Stunden), Retrospek-

tive (1,5 bis 5 Stunden) und Daily Scrum (15 Minuten).

3. Scrum ist einfach (fast banal) zu verstehen und schwer zu

leben.

Umso neugieriger und dann zunehmend irritierter bin ich, als ich

November 2016 mit einem Teller voller leckerer Häppchen bei der

Mittagspause des Change Kongresses der Handelsblatt Fachmedi-

en in Düsseldorf stehe und einem Gespräch lausche. Eine enga-

gierte Managerin berichtet in der Runde, dass ihr Unternehmen

gerade mit Scrum experimentiere. In ihrer Stimme schwingt eine

gewisse Frustration und Ratlosigkeit mit. Das bisherige Projektma-

nagement mit all den Plänen, Formularen und Statusberichten wür-

de alle einfach nur nerven und sei so bürokratisch. Daher seien sie

auf agiles Arbeiten und Scrum umgestiegen. Doch in der letzten

Projektrunde hätten jetzt alle recht konfus und orientierungslos zu-

sammengesessen. Keiner habe so richtig gewusst, was jetzt zu tun

sei, so ganz ohne Meilensteine oder andere Orientierungspunkte.

Ich kann mich nicht mehr zurückhalten und mische mich in das

Gespräch ein: „Aber Scrum ist doch sehr rigide, was Regeln, Er-

eignisse und Abläufe angeht?!“. Die kurze und auch etwas über-

raschte Antwort lautet: „Ja, sooo bürokratisch haben wir das nicht

aufgesetzt.“

So schnell kann etwas verbrannt werden, ohne wirklich gelebt und

erfahren worden zu sein. Doch auch hier wieder ganz klar spürbar

der Wunsch nach Leichtigkeit und Freude in der Projektarbeit.

2017 bekomme ich dann eine Projektanfrage, bei der neben

Change-Management-Know-how auch die Zertifizierung als Scrum

Master gefordert wird. Begeistert darüber, endlich einen Grund zu

haben, mich näher mit dem Thema auseinander zu setzen, mache

ich ein Scrum Training mit den obligatorischen Lego-Übungen und

absolviere die Scrum-Zertifizierung.

und fange an, mit Scrum zu arbeiten.

Und siehe da: Was sich in der Theorie banal anhört, führt in der

Praxis zu schnellen und kreativen Ergebnissen. Die Feedbacks der

Projektmitglieder zeigen, dass klare und kurze Zeitvorgaben nicht

belastend sind, sondern helfen, sich zu fokussieren und nicht in

endlose, ermüdende und häufig auch ergebnislose Diskussio-

nen abzugleiten. Außerdem gibt es schnell Feedback, Gutes wird

schnell gewertschätzt und Fehlentwicklungen und Missverständ-

nisse werden zeitnah entdeckt und können schnell korrigiert wer-

den, bevor größerer Schaden entsteht. Außerdem erfordert die

selbstorganisierte Arbeitsweise der Scrum-Teams viel Austausch

innerhalb des Teams und mit den Anforderern. Summa summarum

berichten Teammitglieder, dass ihnen die Arbeit unter Scrum mehr

Freude mache und sie mit mehr Motivation an die Sache gingen.

Und wenn doch mal was in der Zusammenarbeit hakt, so kann dies

in der nächsten Retrospektive thematisiert und für den nächsten

Schritt geändert werden. Und eine Retrospektive gibt es nach je-

dem Sprint, d.h. alle 2 bis 4 Wochen. Sie ist Teil der Scrum-DNA

und stellt sicher, dass nicht nur die Qualität der Projektergebnisse

von Sprint zu Sprint steigt, sondern dass sich auch die Zusammen-

arbeit und die Arbeitsweise im Team immer weiter verbessert.

Auf diese Weise stellt die Scrum-Arbeitsweise sicher, dass sich die

selbststeuernden Scrum-Teams immer weiterentwickeln und aus

ihren Erfahrungen lernen.

Eignet sich Scrum für alle projektartigen Vorhaben?

In der Presse ist häufig zu lesen „Wir haben auf Scrum umgestellt“.

Doch Achtung: Scrum ist kein Breitband-Antibiotikum. Scrum eig-

net sich hervorragend für komplexe Aufgabenstellungen, das heißt

sowohl das Projektziel als auch der Weg, das Projektziel zu errei-

chen, sind grob, aber definitiv nicht hundertprozentig klar. Wäre

dies der Fall, würde man von einfachen und im etwas unklareren

Fall von komplizierten Aufgabenstellungen sprechen, doch nicht

von komplexen. Sind wiederum weder Projektziel noch der Weg

zum Ziel klar, dann reden wir von chaotischen Fragestellungen.

Auch dies kein Fall für Scrum. Scrum eignet sich für komplexe Fra-

gestellungen. Also kein Grund, alle bisherigen Arbeitsweisen über

Bord zu werfen und nur noch in Scrum zu arbeiten.

how to get started

Und jetzt die gute Nachricht: Es braucht nicht direkt eine strate-

gische Entscheidung pro oder contra Scrum-Einführung im Unter-

nehmen. Die Scrum-Mechanismen können im Kleinen ganz ein-

fach mal im Rahmen des nächsten Team-Workshops ausprobiert

werden. Und anstatt wie bei Scrum-Schulungen mit Lego zu bauen,

bearbeitet man aktuelle Team-Themen. Dann halt in 30 Minuten

anstatt in einem 2-Wochen-Sprint. Wichtig ist, dass ein Product

Owner bestimmt wird, der dem Entwicklerteam präzise Aufgaben-

stellungen (User Stories) zur Bearbeitung vorgibt, sich die Ergeb-

nisse nach der vorher festgelegten Bearbeitungszeit vorstellen lässt

und wertschätzendes und konstruktives Feedback gibt. Und das

Entwicklungsteam seine Zusammenarbeit nach dem

Kurz-Sprint in der Retrospektive reflektiert: Was hat

gut funktioniert, warum hat es gut funktioniert und

was plant man im nächsten Sprint

anders zu machen.

Und wenn noch nicht genug

Kompetenz zum Thema Scrum

und agiles Arbeiten im Haus

vorliegt, kann es Sinn machen,

sich für einen halben Tag ei-

nen Scrum-Trainer zu enga-

gieren, der das Team in 60

Minuten durch die Scrum-

Grundbegriffe führt und

dann in drei Stunden durch

zwei Kurz-Sprints steuert.

Denn eins ist klar: Scrum muss

erlebt werden.

Alternativ kann man natürlich 1 bis 2

interessierte MitarbeiterInnen zu einem

Scrum-Training schicken bzw. mit der Lektüre

der einschlägigen Scrum-Literatur betrauen oder einen

erfahrenen Scrum-Coach einstellen. Und diese Menschen unter-

stützen dann die Organisation dabei, erste Erfahrungen mit Scrum

zu sammeln sowie sprach- und entscheidungsfähig zu werden.

Dann ist man gut gewappnet, um in den Erfahrungsaustausch mit

Unternehmen, die Scrum und agiles Arbeiten bereits einsetzen, zu

gehen und für sich Klarheit zu schaffen, in welchen Bereichen und

in welchem Umfang Scrum im Unternehmen sinnvoll ist - um dann

die Einführung anzugehen.

Viel Freude und Erfolg beim Ausprobieren, Experimentieren und

Lernen!

Beispiele zum Einsatz von Scrum bei Händlern und

Konsumgüterherstellern:

n Fashion Multibrand Retailer: Einsatz von Scrum im

digitalen Produktmanagement.

n Buchhändler: Management von Business-Projekten

mittels Scrum.

n Elektrogerätehersteller: Nutzung von Scrum-Prinzipien

und -Methoden in Produkt- und Technologieprojekten.

n Kosmetikhersteller: Transformationsprojekt zum Thema

Führungskultur mittels Scrum-Ansätzen.

n Internet-Uhrenmarktplatz: Entwicklung und Umsetzung

von Strategien mittels Scrum-Team, um gewerbliche und

private Seller zu unterstützen.

n Multi-Category-Online-Konzern: Aufbau eines „Agile

Centers“ zur Unterstützung der agilen Transformation.

Oliver Kirchhofist Unternehmensentwickler bei Team Retail Excellence. Er unterstützt Einzel-händler dabei, mit Freude und Leichtigkeitdie relevanten Themen zu identifizieren und anzugehen.Dabei setzt er auf Agilität, effektive Prozesse und Mindfulness als Antworten auf die Herausforderungen der VUCA Welt.

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Herr Dahmen, Sie haben uns eine sensationelle Nach-

richt aus dem Jahr 2038 geschickt, die uns natürlich

alle extrem neugierig macht. Heute sind Sie für die-

ses Interview zurück aus der Zukunft. Verraten Sie uns

doch, wie lebt und arbeitet es sich in 20 Jahren?

Erst erfinden wir eine neue Technologie, dann erfindet uns diese

Technologie neu. Die Erfindung der Dampfmaschine brachte uns

große zentrale Fabriken, in denen Massenwaren produziert wur-

den. Diese wurden in Massenmedien beworben und in Massenge-

schäften (Supermärkte, Kaufhäuser) verkauft. Menschen began-

nen in Massen zusammenzuleben (Hochhäuser), Kinder wurden

massenweise ausgebildet (Schulpflicht), um mit gleichförmigem

Massenwissen in der Welt der Massenjobs zu funktionieren:

standardisierte Ausbildung (wenn ein Mechaniker krank ist, kann

der andere den Job 1:1 erledigen), Normen, GLEICHHEIT war

für Massen-Ökonomie extrem wichtig. Nur so konnten genügend

GLEICHE Produkte, für im Idealfall GLEICHE Bedürfnisse (die

in Massenmedien geformt werden) einer GLEICHEN Kundschaft

geschaffen werden:

AllE sollen ein Auto wollen.

AllE mit vier türen.

AllE sollen damit nach XYZ in urlaub fahren!

Digitalisierung ist das ENDE DES MASSENDENKENS! Digitale

Produktion (3D-Druck) braucht keine Massenfabrik...

es kann DEZENTRAL produziert werden.

Digitale Medien sind KEINE MASSENMEDIEN – Ihr Facebook,

Youtube, Google ist anders als meines.

Alles passt sich an MEINE Bedürfnisse an.

JETZT will ich ein Auto...jetzt nicht (Car-Sharing)!JETZT will ich einkaufen (Online-Shops)!Wenn ich Sportschuhe will, sollen die für meinen Fuß optimiert

sein, wie ich es will, und wann ich es will. Und digital gesteuerter

3D-Druck à la adidas Speed Factory macht’s möglich!!!

In Dietmar Dahmens Welt ist alles in Bewegung. Mit seinen Auftritten auf der Bühne ermutigt er die Zuhörer zu radikalen Schritten, um letztlich relevant zu bleiben. „Vom Disruptionsopfer zum Businesshelden“ lautet seine Devise.

Link zu INSIDE Adidas Speed Factory: https://www.youtube.com/watch?v=QDgqVXvyUXw

Die Digitalisierung stellt das INDIVIDUUM in den Mittelpunkt! Alles ist INDIVIDUELL einstellbar,

veränderbar. Das Produkt passt sich an den Menschen an (Du willst dein Gesicht als Hintergrund am

Handy-Screen? - BAMM! .... digital ist es schon da!) - und nicht der Mensch an das Produkt

(das Auto haben wir nur in Schwarz - wenn du es nicht willst, kauf es nicht).

Die Massenökonomie lebte von ANPASSUNG. Kunden müssen sich an Produktnormen anpassen

(„den Kühlschrank gibt es nur in 60 cm“), an Öffnungszeiten („sorry, wir schließen“), an Orte

(du kommst zu uns in den Laden, ins Büro, in die Fabrik).

Die iNDiViDuAl-öKoNoMiE dreht das um. Der KUNDE treibt – das Unternehmen passt sich

dem Kunden an. Produkte gibt es in immer mehr Variationen, Läden sind 24/7 offen, Arbeit kommt

zu mir - statt ich zur Arbeit (Homeoffice ist normal geworden – manche Unternehmen arbeiten GANZ

ohne festes Office).

Die Massen-Ökonomie lebte von der KNAPPHEIT...: ES WIRD GEGESSEN, WAS AUF DEN TISCH

KOMMT! Wenn du das Produkt, den Job, den Service willst... nimm es so wie es ist...

oder hab Hunger! Die DIGITAL-Ökonomie lebt von ÜBERFLUSS.... ich mag das nicht... ich will es

anders. Wenn du willst, dass ich es kaufe – passe dich an mich an!

Wer nicht für den Kunden da ist, verliert den Kunden.

DiE MACht iSt BEiM KuNDEN!

Der Mensch der Massen-Ökonomie

diente dem Unternehmen.

Die Unternehmen der Digital-Ökonomie dienen

dem Menschen.

Der Mensch wird wichtiger, individueller.

Die Arbeit beginnt, wann ich will, wo ich will – wenn ich will.

Wer keine Lust auf Arbeit hat – lebt von der Basisrente.

Wer keine Lust auf Stadt hat –

lebt (bei voller Connectivity) auf einem Boot.

Wer keine Lust auf Massenwaren hat –

kauft (bei voller Preis- und

Qualitätsgleichheit) das individuell

gefertigte Produkt!

Ein Supermarkt in England ermöglicht sogar DNA-basiertes Einkaufen. Beim Eintritt in den Store macht man „via Handy“ mit einem speziellen Aufsatz eine DNA- Analyse einer Speichelprobe.

Das Ergebnis wird aufs Smartphone gespielt. Per Scanner kann der Kunde jedes Produkt auf seine individuelle DNA- Kompatibilität prüfen.

Link zu Video: https://www.youtube.com/watch?v=34oZ8MT3KkI

Blockchain, IoT, diverse Realitätsformen wie augmented, assisted oder virtual, ChatBot, Artificial

Intelligence, Machine Learning, Natural Language Processing: Alles nur Buzzwords oder sind diese

Services und Technologien der Schlüssel in die Welt der Zukunft?

All diese Dinge sind AuSWiRKuNGEN der Digitalen transformation.

Die BASiS-tEChNoloGiE ist bei all den genannten Dingen immer die gleiche: Es ist immer die Digitalisierung! und

damit haben alle einen SupER VoRtEil: Sie erlauben immer iNDiViDuAliSiERuNG, VARiABilitÄt, DEZENtRAliSiE-

RuNG, uNtERSChiEDliChKEit!

Sie bedeuten im Gegenzug immer das ENDE des GlEiChEN, FEStEN, ZENtRAlEN, GENoRMtEN.

Zentrale Gleichheit fällt weg. Dezentrale Individualisierung kommt.

Und zwar bei allen oben genannten Punkten:

Blockchain ist der WEGFALL der ZENTRALEN EXPERTEN.

Blockchain = digital = dezentral = individuell: von smart contracts (individuelle „wenn....dann ...Verträge“) bis zum Tracken eines

individuellen Diamanten oder einer individuellen Flasche Wein in der Blockchain. Das Wissen wird dezentral aufbewahrt.

Der zentrale Experte („ja..dieser Diamant ist echt“) entfällt.

Diesen Wegfall der ZENTRALISIERUNG sehen wir überall:

ZENTRALE STEUERUNG (IoT = digital = dezentral = individuelle Steuerung).

ZENTRALE REALITÄT (A.R. = digital = dezentral = individuelle Realität).

ZENTRALE KOMMUNIKATION (Chatbot = digital = dezentral = individuelle Kommunikation).

Die DEZENtRAliSiERuNG und iNDiViDuAliSiERuNG gewinnt volle Breite.

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Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Q: Warum nehmen wir all das so schnell an?

A: Weil es für den Kunden BEQUEM ist!

Statt dass ich zum Experten muss, nur um etwas zu beweisen, kommt der Beweis (in Form der

Blockchain) zu mir!

Statt das ICH mich an das System anpassen muss, passt das System sich an mich an.

Aus Sicht des KUNDEN: VIEL BESSER!!!

Oder anders:

Q: Woran kann man erkennen, dass keiner LUST auf Massenwaren hatte?

A: Daran, dass jeder nur so viel hatte, WIE EBEN NÖTIG!

Wir MUSSTEN ein Telefon haben,.... also kauften wir EINES, stellten es in die Mitte der Wohnung -

ALLE konnten es nutzen.

Es gab EIN TELEFON für 4 Personen im Haushalt, 6 Personen in der WG, 14 Studenten im Wohnheim.

Das Telefon wurde SO SELTEN AUSGETAUSCHT, WIE NUR IRGEND MÖGLICH! Warum auch?

Die Telefone waren Massenfertigung und somit eh alle gleich!

Heute.... VOLL ANDERS! Wie viele Connected Devices sind in Ihrem Haushalt?...Wie alt ist Ihr Handy...?

Ihr Computer...? Ihr Auto...? Wir WOLLEN das Neue...weil es SPASS MACHT...NEU ist...

ANDERS aussieht!

Sie BRAuChEN das neue handy (Computer, Auto) NiCht!.... Sie WolltEN es!

Arbeit ausgliedern ist immer gut: der Kunde will einfacher

an seine Produkte, Services, Dienstleistungen. Künstliche

Intelligenz hilft hier massiv. Anfang Mai 2018 hat Google seinen

neuen A.I. Service „Google Duplex“ vorgestellt, der automatisch Anrufe

erledigt. Super einfach für den Kunden... und sicher super kompliziert in

der Wirklichkeit. Ein Problem bei delegierten Services kennen wir alle:

Autokorrektur. Was, wenn aus „Bier und Pizza“ per Autokorrektur

„vierhundert Pizza“ wird? Amazon korrigierte letztens noch „Schlaghose“

in „Schlaflose“. Aus „Schlaghose - Damen - schwarz“ wurde also

„Schlaflose - Damen - schwarz“ - sehr anders.

https://www.youtube.com/watch?v=D5VN56jQMWM

Die genannten Technologien sind also UNTERSCHIEDLICHE AUSWIRKUNGEN des immer gleichen

GRUNDVORTEILS: Individualisierung!

Individualisierung gewinnt.... Massendenken verliert!

Der TREIBER ist also das BEDÜRFNIS des Menschen (nach Individualisierung, Anerkennung ,Maslow...

eben). Die TECHNIK ist die BEFRIEDIGUNG dieser Grundbedürfnisse.

Das BEDÜRFNIS bleibt... die TECHNIK, das Bedürfnis zu erfüllen, ÄNDERT SICH!

Wir haben das BEDÜRFNIS nach Mobilität.

Früher sind wir gelaufen. Dann geritten. Dann Kutsche.

Dann Auto. Jetzt ggf. Uber und bald ggf. Drohne oder Hyperlink.

DAS BEDÜRFNIS ist konstant.

WANDEL UND INNOVATION bezieht sich auf die TECHNIK.

DER tRiCK:Die Unternehmen müssen rauskriegen, welches

GRUNDBEDÜRFNIS sie befriedigen. Die AUTO-INDUSTRIE befriedigt das GRUNDBEDÜRFNIS

MOBILITÄT!

Deshalb betreiben Daimler und BMW mit Drive now und Car to go CARSHARING...

sogar mit Verbindung zu Bahn, Flugzeug etc.

Aus AUTO (technische Lösung) wird MOBILITÄT (Befriedigung eines Grundbedürfnisses).

Was wird sich Ihrer Meinung nach durchsetzen / was

wird untergehen?

Dieses Bedürfnis hat immer der Mensch.Menschen haben Bedürfnisse – Produkte nicht!

Transportunternehmen für GÜTER erfüllen also NICHT das Grund-

bedürfnis nach „Mobilität“. Der Stuhl, den mir das Transportunter-

nehmen bringt, will nicht reisen. Der Stuhl hat KEIN Bedürfnis. Der

MENSCH hat das Bedürfnis: Ich will einen Stuhl!

Der Job des Transportunternehmens ist es, das BEDÜRFNIS DES

MENSCHEN zu befriedigen, also dafür zu sorgen, dass ich einen

Stuhl habe.

Ob der Stuhl per Zug, Schiff, Bahn, LKW transportiert wird, ist mir

EGAL! Er kann auch gerne in meinem Garten 3D gedruckt werden.

HAUPTSACHE, DER STUHL IST DA...

Transportunternehmen und 3D-Drucker erfüllen also das GLEICHE

GRUNDBEDÜRFNIS! Transportunternehmen müssen sich also

auch mit 3D-Druck beschäftigen!

Zumindest dass sie sagen: MEIN UNTERNEHMENSZIEL ist es,

dass Menschen Objekte, die sie brauchen, bekommen. (Und nicht:

MEIN UNTERNEHMENSZIEL ist es, mit LKW auf der Straße herum-

zufahren).

Worauf sollten Unternehmen setzen, um auch in 20 Jahren noch

erfolgreich am Markt zu sein? Gibt es Branchen, die sich Ihrer

Meinung nach stark verändern werden?

Unternehmen müssen erkennen, welches GRUNDBEDÜRFNIS sie

erfüllen! Wenn Sie eine Technik sehen, die das GLEICHE Grundbe-

dürfnis schneller, einfacher, individueller, energiesparender, besser

für den Planeten umsetzt: WAGEN SIE DEN SPRUNG ZUR NEUEN

TECHNIK!

Nur so bleiben Sie am MARKt! in Englisch nennt man das

MiSSioN DRiVEN!

Jede Branche, die noch NICHT individuell und dezentral arbeitet,

kann leichter angegriffen werden als Branchen, die das bereits tun.

Q: Warum sind die Branchen, die das bereits tun, besser für die

Zukunft gewappnet?

A: Weil sie bereits jetzt FLEXIBILITÄT in ihrem Kern haben. Sie

haben schon jetzt GELERNT, sich an die Bedürfnisse der Kunden

anzupassen. In einer VOLATILEN WELT ist FLEXIBILIITÄT der

EINZIGE ÜBERLEBENSGARANT!

Dietmar Dahmens natürliches Biotop ist die Bühnenshow. Der charismatische

Speaker arbeitet seit über 20 Jahren in der Werbung und im Marketing. Interna-

tional hat er sich einen Namen gemacht als Experte für Disruption bei der Euro-

pean Association for Communications Agencies (EACA), Chief Innovation Officer

von ecx.io / IBM Company. Bei seinen Shows schreckt er vor drastischen Effekten

und Inszenierungen nicht zurück, um seine Zuhörer aufzurütteln. Ähnlich radikal

sind seine Thesen, die er zusammen mit dem Digitalpionier und PR-Profi Marcus

Bond in seinem Buch vorstellt. Unter dem Titel „Transformation. BAMM!“ zeigt er

Strategien, mit denen man es mit der digitalen Revolution aufnehmen kann.

Wenn Sie vor 100 Jahren Kerzenhersteller waren und

die Glühbirne kommt, haben sie zwei Möglichkeiten,

darauf zu reagieren. CRAFT DRIVEN: Ich kann Kerzen,

die Glühbirne ist besser,

Glühbirne kann ich aber nicht...

Ich springe aus dem Fenster!

Oder MISSION DRIVEN:

Ich verkaufe Licht, die Glühbirne ist besser, ich lerne alles über

Glühbirnen (oder stelle Leute ein, die sich damit auskennen) und

verkaufe MEHR LICHT als jemals zuvor!

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Relevante lektüre

Der Titel ist Programm: „Was im Leben wichtig ist“ umfasst über 60 Statements faszinierender

Persönlichkeiten. Auf Bitte des Autors Richard Reed rückten sie mit ihrem wertvollsten Ratschlag fürs

Leben heraus. Reichlich internationale Prominenz aus Wirtschaft, Film, Literatur, Musik und Kunst ist

da am Start – von Bill Gates bis Judi Dench, von Margaret Atwood bis Annie Lennox, von Andy Murray

bis Stephen Fry, von Jude Law bis Marina Abramovic . Inspirierend, klug und unterhaltsam.

Kurz: relevante Lektüre.

Richard Reed: Was im Leben wichtig ist, 2018, Heyne Verlag

Stellen Sie sich vor, Sie packen Ihre gesamte Habe in ein

Self-Storage und fangen noch mal ganz von vorn an. Bei null.

Mit nichts. Nackt. In Ihrer leeren Wohnung. Jeden Tag dürfen Sie sich ein Teil – EINS! –

aus dem Lager zurückholen.

Na, was wählen Sie? Was ist für Sie relevant?

Und in welcher Reihenfolge?

In „My Stuff“ geht es genau darum. Ein junger, sehr konsumorientierter Mann will im drastischen

Selbstversuch herausfinden, was für ihn wirklich wichtig ist. Petri Luukkainen ist ein wunderbarer

Film gelungen, der uns allen den Spiegel vorhält. Finnisch-schräg und leicht erzählt.

Zum Lachen und zum Nachdenken. Und mit einem Soundtrack von Suomis Jazz-Star Timo Lassy,

der es in sich hat.

My Stuff – Was brauchst du wirklich?, ein Film von Petri Luukkainen, 2015

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Einer meiner Lieblingswitze geht so: Ein Mitarbeiter einer Werbeagen-

tur hat sich mit einem sehr, sehr wichtigen Neugeschäftskunden in

der Flughafenlobby verabredet. Er ist nervös, überlegt, wie er am bes-

ten Eindruck machen kann. Da entdeckt er in einer Ecke Bill Gates,

der da allein am Tisch sitzt. Er geht hin und fragt: Könnten Sie gleich,

wenn ich da an der Bar mit meinem sehr, sehr wichtigen Neuge-

schäftskunden sitze, kurz rüberkommen und sagen: Hallo Tom, wie

geht’s? Das könnte enorm helfen, Sie wissen schon. Bill Gates weiß

und willigt ein. Kurze Zeit später sitzt Tom mit dem sehr, sehr wich-

tigen Neugeschäftskunden an der Bar. Plötzlich legt ihm ein freund-

lich lächelnder Bill Gates die Hand auf die Schulter: Hallo Tom, wie

geht’s? Und Tom: Verpiss dich, Gates, ich bin im Meeting.

Warum erzähle ich das hier? Weil diese Geschichte eine Geschich-

te über das Wichtigsein ist. Darüber, wie wichtig andere Menschen

sind, und darüber, wie wichtig man selbst ist oder sich macht.

Wicht, ich? von Kurt Eimers

Am 26. Mai 1967 erschien das achte Studioalbum der Beatles:

„Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band“. Mit ihm schrieben die

Fabulous Four Geschichte. Und zwar gleich zwei Mal. Zum einen,

weil es eines der ersten Konzeptalben der Popmusik ist – ein Mei-

lenstein. Zum anderen, weil, wie die „Welt“ einmal schrieb, seither

Plattenhüllen wie Kunstwerke betrachtet werden müssen. Und in

der Tat weiß man nicht: Soll man sich an der Musik berauschen

oder am Cover begeistern? Wir empfehlen: Tun Sie beides. Am bes-

ten mit der Vinyl-Version. Schöner analoger Sound und ein richtig

großes Coverbild, in dem man, je nach Zustand, lange oder sehr,

sehr lange auf Entdeckungsreise gehen kann.

Kult-Album mit Doppel-Relevanz

Kurt Eimers, Cello Kommunikation Düsseldorf, ist Creative Consultant, Werbetexter, Konzeptioner, Kreativer. In seinem Garten kniet ein schwarz-gelber Jubelwicht, der nicht immer Grund zum Jubeln hat.

Die Zeitung vom Team Retail Excellence

Auch im Kleinformat von großer visueller Relevanz:

das berühmte Cover als Briefmarke.

Ein kleiner Mann macht oft einen großen Schatten.

(Sprichwort aus der Schweiz)

So ähnlich haben wir es alle schon mal erlebt, gehört, gesehen. Im

Job: Tut mir leid, ich kann jetzt grad so überhaupt nicht. Im Radio:

Muss nur noch eben schnell die Welt retten. Oder auf der Straße:

Wroooom! Wroooom! So ähnlich habe ich mich auch schon verhalten.

Wenn meine Frau das mitbekommt, sagt sie gern: „Oho, wichtich!“

Mit „ich“ am Ende, meine Frau ist Niederrheinerin. Irgendwann fiel

dann bei mir der Groschen: Wicht! Ich! Seitdem frage ich mich regel-

mäßig: Muss ich wirklich so oft wichtig sein? Oder geht auch weniger?

Wieviel Macht soll er haben, der Wicht in meinem Ich? Dass ich ihn

ganz klein gekriegt habe, will ich jetzt nicht behaupten. Aber ich habe

da einen Satz, der ihn regelmäßig zur Raison bringt: Wir stehen alle

auf den Schultern von Riesen.

Ein Film über das leben in unserer Zeit

Relevant heißt Relevant, ohne es zu sein. Was auch daran liegt,

dass „relevant“ im Französischen nicht wie im Deutschen

„wichtig“ heißt. Wer dennoch hin will: 46° 5´ N, 4° 57´ O.

ImpressumDer retail intrapreneur erscheint 1 x pro Jahr, wird kostenfrei an ca. 1.500 Intrapreneure & Manager verteilt. Die Autoren sind Experten, Manager & Unternehmensentwickler, Missionare in Sachen Intrapreneurship und Retail-Vielfalt.

Schreiben Sie uns, was Ihnen gefällt, nicht gefällt oder auffällt, oder wenn Sie über Retail und Intrapreneurship erzählen möchten. Schreiben Sie uns, wenn Sie diese Zeitung spannend finden, nicht auf dem Verteiler stehen und ein persönliches Exemplar regelmäßig beziehen möchten. Wer es papierlos mag – wir haben ganzjährig 24/7 geöffnet unter www.teamretailexcellence.de

Redaktion: retail intrapreneur, c/o Team Retail Excellence GmbH, Tußmannstr. 70, D-40477 Düsseldorf, info@teamretailexcellence.deHerausgeber: Team Retail Excellence GmbH, Tußmannstr. 70, D-40477 Düsseldorf, Tel: + 49 211 17 086 756Koordination: Norbert Pühringer, Wien . Chef vom Dienst, Redaktion: Ina Köhler, Düsseldorf . Co-Redaktion: Kurt Eimers, Düsseldorf Gestaltung und Illustrationen: Klaus E. Neelen, Düsseldorf . Druck: pacem druck OHG, Köln

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Was ist mir wichtig? Herauszufinden, was für unsere Kunden relevant ist, ist ein wichtiger Teil unserer Arbeit. Aber wer die Frage nach der Relevanz stellt, darf auch für sich ganz persönlich um eine Antwort nicht verlegen sein. Sind wir auch nicht.

„Mir ist wichtig, dass es den Schäfchen in meiner kleinen Herde gut geht und dass mein Mikrokosmos immer eine große Portion Zufriedenheit beinhaltet.“

Nicola Strohschneider

„Wenn Enden verbunden, Horizonte weiter werden und dadurch Freude und Vertrauen wachsen, wird etwas relevant für mich - ganz gleich ob mit Kunden, Kollegen oder Freunden.“

Sarah Jürgens

„Im Wald vor lauter Bäumen zwischen den grundlegenden und den belanglosen Dingen unterscheiden, um den Blick auf das Wesentliche richten zu können.“

Sonja Bunte

„Genau zu wissen, wie sich Wind und Wetter im Revier entwickeln, hilft bei der Wahl der richtigen Seite. Früher mit Bauernregel oder Blick in den Himmel, heute auf Basis immenser regionaler Wetter-daten. Für meine Startkreuz in Schwerin ist nur der Wind in Schwerin relevant!“

Stefan Rassau

„Wichtig ist für mich der respektvolle und liebevolle Umgang mit Personen in meinem nahen Umfeld (Familie und Kollegen). Im Jetzt und Heute das Leben genießen und nicht auf später verschieben.“

Heidi Wähling

„Was mir wichtig ist, hängt von der Jahreszeit ab: im Sommer Urlaub auf meiner Lieblings-insel und im Winter Skifahren mit Familie und Freundinnen. Nach wenigen Stunden weiß ich dann wieder, was mir wirk-lich wichtig ist im Leben.“

Nikola Ziehe

„Privat und geschäftlich gleichermaßen relevant sind für mich die Themen Loyalität, Glaubwürdigkeit und Nachhal-tigkeit, und ich bin froh, dass diese Werte in der Wirtschaft jetzt stärker im Fokus stehen.

Michaela Behnen

„Was möchte ich, das auf meinem Grabstein steht?! Mit der Frage kann ich für mich immer sehr schön klären, ob ein Thema oder aktuelles Bedürfnis (neue Uhr, neuer Porsche) für mich und mein Leben wirklich relevant ist.“

Oliver Kirchhof

„Bei allem, was ich mache, dass der Spaß nicht zu kurz kommt. Weil ich mich nur dann wirklich für etwas begeistern kann und wirklich gut bin.“

Norbert Pühringer

„Es ist wichtiger, die wenige Zeit, die man hat, ganz unkompliziert mit lieben Menschen zu verbringen, als alles immer vermeintlich „Instagram-perfekt“ zu inszenieren.“

Anja Nagel

„Authentisch zu sein - dass ich meine eigenen persönlichen Werte und nicht die von anderen lebe.“

Isabell Guidastri

„Innehalten und hineinspüren, was wichtig ist für mich – das geht besonders gut, wenn der Alltag fern und der Blick weit wird: auf dem Berg-gipfel oder auf dem Segel-boot. Verwirkliche ich meine Träume? Umgebe ich mich mit den Menschen, die mir wichtig sind? Gestalte ich mein Arbeitsleben so, dass ich in Wirksamkeit komme?“

Verena Goldberg

„Mir ist wichtig, in unseren Projekten nur die Dinge zu tun, von denen ich voll überzeugt bin – und früh genug konse-quent zu sein, wenn ich es nicht bin.“

Wolfgang Wanning

„Mir ist wichtig, an den Kern der Dinge zu kommen, um sich stets weiterzuentwickeln.Da finde ich Kraft, Freiheit und Schönheit – das wahre Leben.“

Marcus Sewtz

„Relevant sind für mich Produkte, die mir „gut tun“ und positiven Nutzen stiften. Eine gute Flasche Bordeaux hat daher eine hohe persönliche Relevanz!“

Oliver Schlömann