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Techniques de ngociation et

gestion de conflits

Tjosvold D &

Hodgson J

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I/ PREAMBULE

Ngocier c'est s'affronter sans violence.

Le premier conseil utile qu'il faille donner tout ngociateur est

simple : n'entrez jamais en ngociation avant de savoir quelle sera

votre position si celle ci choue et quelle alternative vous allez

choisir ce moment l. Ngliger ce conseil quivaut sous estimer

vos interlocuteurs et peut amener certaines situations trs

inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas

prvues.

Le deuxime conseil est simple, ne confondez jamais tactique et

stratgie !

La tactique est la science des moyens, la stratgie la science des

buts.

Ne confondez pas les buts et les moyens, vous avez un but,

prserver les emplois, amliorer les conditions de travail, parvenir

un partage plus quitable des richesses etc. et pour cela vous

pouvez employer plusieurs moyens, la ngociation, la pression,

linfluence, la dnonciation, la subversion, etc.

Fixez vous toujours des buts , car ne pas savoir ce que l'on veut est

une des plus sure manire de ne jamais l'obtenir.

Choisir les buts se nomme dfinir une stratgie, choisir les moyens

cest laborer une ou plusieurs tactiques.

La ngociation doit toujours tre considre comme un des moyens

prioritaires pour parvenir un but, entrer en ngociation signifie

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dj que des concessions seront admises de part et dautres afin de

parvenir un accord (voir plus bas le triangle de la ngociation) et

pour ces raisons certains refusent de ngocier. Cette attitude doit

toujours tre considre comme ngative et vous devez la rejeter.

Une ngociation doit toujours tre force, par la grve, par la

dnonciation, la mdiatisation, le boycott ou par tout autre moyen

lgal. Un site Internet peut faire partie de ces moyens

Une ngociation nest jamais une partie de plaisir, aussi elle se

prpare avec soin. Richard Nixon disait : "Il faut toujours tre prt

ngocier mais ne jamais ngocier sans tre prt."

Facile de justifier le Watergate comme a !.

Prparez les faits, les chiffres, les arguments, les objections, les

rponses aux objections, bien ngocier cest souvent bien prvoir et

souvent la partie qui sen sort son avantage est celle qui a le

mieux prvu le futur droulement dune ngociation. Si vous dsirez

progresser dans lart de ngocier exercez-vous la pratique de celle

ci Un habile ngociateur est pareil un matre des arts martiaux il

affine et travaille ces techniques, il apprend de nouveaux coups ,

de nouvelles parades et il les met en pratique sans tarder. Le

parallle le plus judicieux qui puisse tre trouv est celui des

checs.

Pratiquer les checs permet non seulement de mieux ngocier, plus

facilement et plus habilement mais aussi de progresser dans lart

dapprhender globalement la ngociation.

Le jeu d chec est une suite de retournement o menaces, contre-

menaces, attaques et dfenses se succdent constamment

exactement comme dans une ngociation. Pratiquer les checs

permet d amliorer son attitude en ngociation, de rester calme, de

rflchir, de ne jamais savancer sur un terrain dangereux sans

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avoir prvu et mesur les risques, il s'agit de connatre lavance

les risques mais aussi les gains ventuels. Avant de jouer un coup

aux checs le joueur expriment regarde quelles sont les menaces

qui psent sur lui, il les value et choisi son mode de rponse en

fonction de ce qui doit arriver ensuite. Un joueur habile voit les

coups lavance, il prvoit les coups quil va jouer et les rponses

de son adversaire.

Cest ainsi que lon dit aux checs que des coups sont forcs,

ladversaire est oblig de se protger dune menace importante

(sinon il perd la partie). Il en est de mme en ngociation. Aux

checs un joueur qui subit une menace peut : soi dfendre, soi

organiser une contre-menace soit attaquer son tour une pice plus

importante de son adversaire. Le choix de la riposte nest jamais

gratuit ni hasardeux, il est toujours rflchi et cohrent. Un joueur

d chec ne semporte pas, il analyse froidement la situation et joue

le coup qui lui est le plus favorable et qui perturbe le plus son

adversaire. Soyez redoutables aux checs et vous deviendrez de

redoutables ngociateurs.

Cest une vidence peut- tre tonnante pour certains mais bien

relle.

Un des principes de base doit tre celui en ngociation : n'acceptez

jamais aucune concession sans contre-partie.

Un joueur d'chec ne sacrifie jamais une pice s'il n'est pas certain

d'avoir une contre-partie au moins quivalente (mais souvent

suprieure car alors le sacrifice n'est pas motiv.)

Voici maintenant quelques outils simples qui vous permettront de

bien approcher une ngociation, si vous ne connaissez pas ces

techniques apprenez les et ceci pour une raison bien simple vos

interlocuteurs eux les connaissent

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Et si ils ne les connaissent pas ? Tant mieux pour vous !

Le triangle de la ngociation : Lorsque chaque partie qui entre en

ngociation n'a que son objectif en tte sans prendre en compte son

interlocuteur cela conduit rapidement une relation sans issue.

Pour en sortir les ngociateurs vont devoir communiquer pour

parvenir un accord.

La situation met en jeu 3 lment le 1er ngociateur A (ou son

quipe) le 2me ngociateur B (ou son quipe) et l'accord C auquel

il faut parvenir.

Ces 3 lments, eux-mmes lis par 3 relations forment une figure

et un concept appel le triangle de la ngociation.

La ligne reliant A vers B est la relation. La ligne A vers C sont nos

propositions, la ligne B vers C leurs propositions.

En cours de ngociation chaque camps se dplace d'une zone

l'autre au gr du droulement de celle ci.

Le concept du triangle de la ngociation permet d'tablir la

diffrence, dans une ngociation, entre les aspects de contenu (la

manire dont l'accord est tablir) et ceux des problmes

relationnels (la faon d'tablir l'accord).

La seule manire de s'en tirer est de traiter au fur et mesure les

zones qui posent problmes.

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II/ L' Analyse Transactionnelle.

Mise au point dans les annes 50 aux U.S.A par le docteur ric

Berne et un petit groupe de psychologues la thorie de base de

l'analyse transactionnelle (AT) est une thorie complte de la

personnalit.

C'est une mthode d'analyse de la structure de la Personnalit, de la

communication entre les gens, des rgles qui sont institues dans

les relations de groupe.

L' Analyse Transactionnelle tudie nos comportements, nos

attitudes, nos paroles, nos ractions physiques et motionnelles

l'aide de paramtres analytiques tel que les tats du moi et les

positions de vie.

Il existe une relation entre ce qui est appel l'tat du moi et le code

de communication particulier chaque tat du moi.

L'originalit d' ric Berne est d'avoir dcouvert que la perception des

messages par les personnes qui communiquent (l'metteur et le

rcepteur) peut tre identifie partir d'une typologie relativement

simple et des langages spcifiques correspondant des attitudes

psychologiques dtermines.

Ainsi il a t tabli une relation entre ce qui est appel l'tat du moi

et le langage particulier correspondant cet tat du moi.

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1. La Structure de l'individu ou les tats du moi

La personnalit de chacun d'entre nous est compose de 3 systmes

d'attitudes et de comportements, les tats du moi.

En A.T. la structure de l'individu (les 3 tats du Moi) se reprsente

ainsi :

PARENT

ADULTE

ENFANT

L'tat du moi PARENT : est le domaine de l'acquis.

Il contient tous les messages qu'on nous a enseigns de la vie.

Cet tat recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris

de ses parents, de ses ducateurs, tout ce que la socit lui a

reprsent comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des

chelles de valeurs, des convenances, des rgles de socit, de

l'appris.

Nous sommes dans notre tat Parent lorsque nous critiquons mais

aussi lorsque nous encourageons ou protgeons. En effet l'tat

parent se subdivise en 2 sous-tats :

- Le parent Critique ou Normatif (PC)

- Le Parent Nourricier (PN)

Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou

les droits de quelqu'un. Il est ngatif lorsqu'il dprcie les efforts

d'autrui, lorsqu'il juge sans rflchir.

Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et rconforte bon

escient. Il est ngatif lorsqu'il devient sur protecteur, touffant

l'panouissement de l'autre.

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L'tat du moi ADULTE : est le domaine du pens et du rflchi.

C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalit. Notre

systme de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet

tat du moi nous interrogeons, enqutons, notons, analysons, tirons

des conclusions et les transformons en actes logiques.

L'tat adulte est le plus efficace dans toute les circonstances o il

faut raisonner, dduire, tirer des conclusions objectives des

donnes, des faits.

Cet tat est inutile et mme nfaste lorsqu'il nous empche de

ressentir ou de participer la joie ou la tristesse des autres.

L'tat du moi ENFANT : est le domaine du senti.

Il contient tous les messages ressentis de la vie.

C'est historiquement le premier tat du moi apparatre au cours

de notre vie.

Il recouvre le domaine du ressenti, de l'motion, du sentiment, des

besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du

dplaisir, de l'expression spontane.

C'est dans l'enfant que rsident la joie et la tristesse pure, le

chagrin ou le rire, la soumission ou la rvolte, la cration spontane

ou le got de la destruction.

Il faut noter que cet tat du moi n'est pas assujetti l'ge mais aux

circonstances, il est vrai que cet tat se prsente plus souvent chez

les enfants mais il est frquent plus tard (attitudes de joie,

d'gosme, d'avidit, de crativit, de jeu, d'affectivit)

L'tat Enfant se subdivise en plusieurs sous-tats :

L' Enfant Adapt :

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- Enfant Adapt Soumis (EAS)

- Enfant Adapt Rebelle (EAR)

L' Enfant Nature :

- Enfant Libre (EL)

- Le Petit Prof (PP)

L'Enfant Adapt (Soumis ou Rebelle) est l'tat qui apparat lorsque

nous nous situons partir des autres.

L'Enfant Nature est l'tat qui apparat lorsque nous sommes sans

contrainte.

L' Enfant Adapt Soumis ou Rebelle. (EAS - EAR)

Trs tt l'enfant apprend s'adapter aux diverses demandes et

comportements de ses parents.

Suivant le cas il s'y adapte de 2 faons, soit en s'y soumettant, sans

faire sien d'ailleurs le systme de valeurs qu'ils sous-tendent, mais

pour " avoir la paix ". C'est l' Enfant Adapt Soumis. Soit en se

rebellant. Cette rbellion reste une forme d'adaptation car c'est une

conduite dicte par les attentes d'une autorit (parentale ou

autre).Lorsque nous nous adaptons aux autres, ce qu'ils attendent

de nous, que nous nous imposons un comportement attendu, nous

sommes EAS.

Au contraire nous pouvons choisir l'opposition, la rvolte dure ou

douce, pour exprimer sous une forme ou une autre nos dsaccords.

Dans ce cas nous sommes EAR. Devenu adulte, l'EAS acquiescera

aux propos d'un suprieur, sans mme y croire, se forcera tre

poli et souriant alors qu'il aurait envie de s'emporter, par crainte des

consquences.

L'EAR lui se rvoltera contre l'autorit, simplement parce que c'est

l'autorit. Il est vident qu'il est parfois prudent et utile de se

soumettre ou de se rvolter et que notre Enfant adapt a un rle

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jouer.

Mais s'il domine une personnalit nous aurons des personnes sans

aucune personnalit ou revers de la mdaille des opposants

perptuels.

Dans l' Enfant Nature se trouve la source de nos motions les plus

authentiques.

Nous sommes dans notre Enfant Naturel lorsque nous pleurons

gros sanglots ou lorsque nous rions aux clats.

Il est assez rare de voir des personnes adultes dans leur Enfant

Naturel car la socit en peroit surtout les aspects ngatifs (les

motions ne doivent pas venir gner le bon fonctionnement de

l'adulte ni les dsirs instinctifs contrecarrer les instructions du

Parent ).

L' Enfant Libre est aussi appel l' Enfant spontan, il se caractrise

par un comportement immdiat dans l'expression des sentiments.

Nous sommes dans le monde de l'motion. La peur, la colre, la

joie, le dsir

Dans son versant positif l' Enfant Libre est gai , sduisant,

attachant, naturel, dans son versant ngatif il devient avide,

orgueilleux, goste, blessant

Le Petit Prof porte aussi le nom d' Enfant crateur. Nous sommes

dans le monde de l'imagination, de l'invention, du systme D.

Le Petit Prof se sert de ses motions pour alimenter une pense non

rationnelle et imaginer des solutions tonnantes.

Sa dmarche s'appuie sur des perceptions intenses mais trs peu

formalises. Il " pige ", il " sent ", il est brillant et sait utiliser son

intuition.

Dans son versant ngatif sa capacit crer l'adhsion autour de

ses thses peut le conduire des excs prjudiciables aux buts de

l'organisation dans laquelle il volue.

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Les 3 tats du moi (ADULTE - PARENT - ENFANT) sont prsents en

mme temps chez chaque individu mais un seul prend les

commandes un moment donn. Les diffrents tats du moi ne

sont ni bons ni mauvais en eux mmes mais positifs (adapts) ou

ngatifs (inadapts) en fonction des situations, des interlocuteurs et

des objectifs fixs.

Chacun de nous passe par les diffrents tats du moi et parfois trs

rapidement.

Pourtant nous consacrons plus de nous un tat qui, parfois,

devient dominant.

Il faut reprer cet tat et se poser les bonnes questions pour

prendre mieux conscience des autres et de nous mmes.

Voici une grille qui peut vous permettre de reprer les diffrents

tats du moi chez vous-mme mais aussi chez les autres :

Mots

Parent

Critique

Mauvais

(Je, tu)

dois

Il faut

Ncessaire

Toujours

Ridicule

Parent

Nourricier

Bon

Joli

Je t'aime

Gentil

Magnifique

Tendre

Adulte

Exact

Comment

Quoi

Pourquoi

Combien

Pratique

Enfant

Nature

Extra

Super

Marrant

Je veux

Je ne veux

pas

Ae

Enfant

Adapt

Je ne peux

pas

J'aimerais

J'essaie

J'espre

S'il te

plat

Merci

Voix

Critique

Condescendante

Dgote

Affectueuse

Rassurante

Intresse

gale

Libre

Bruyante

nergique

Plaintive

Triste

Innocente

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Geste

ou Expression

Montrer

du Doigt

Froncer

les

sourcils

Furieux

Bras

ouverts

Accueillante

Souriante

Pensive

Agile

Ouverte

Sans

inhibition

Relche

Spontane

Boudeur

Triste

Innocente

Attitude

Critique

Moralisante

Autoritaire

Comprhensive

Soucieuse

d'autrui

Gnreuse

Tenue

droite

Objective

Curieuse

Aimant

s'amuser

Changeante

Exigeante

Docile

Honteuse

2. Les Transactions.

La transaction se dfinit comme une unit d'change verbal ou non

verbal (de communication) entre 2 personnes.

Elles peuvent tre :

- Simples.

- Caches.

Les transactions simples :

Elles ne mettent en jeu qu'un seul tat du Moi entre les

interlocuteurs et font tat d'un message explicite.

Elles portent aussi le nom de transaction parallle ou

complmentaire, oblique, crois.

Les transactions parallles : Dans ce type de transaction, l'tat du

Moi sollicit rpond directement l'tat du Moi solliciteur.

La diffrence avec une transaction oblique tient du fait que les tats

sollicits sont de mme niveau.

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Exemple :

L'Adulte sollicit rpondra l'Adulte solliciteur.

Le Parent sollicit rpondra au Parent solliciteur.

L' Adulte de A s'adresse l'Adulte de B qui lui rpond.

Pensez-vous avoir termin Oui, vous

l'aurez

ce rapport dans les temps ? dans une

heure.

L' Enfant de A s'adresse l'Enfant de B qui lui rpond.

Et si on faisait une Ah oui ok

ce

petite fiesta ce soir ? serait

chouette !

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Les transactions obliques :

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui lui rpond.

Et si on dclenchait Vous n'y pensez pas

un conflit social ? srieusement j'espre !

Les Transactions croises :

Dans ce type de transaction, la diffrence des transactions

parallles ou obliques, c'est un tat du Moi non sollicit qui rpond.

Celui-ci peut s'adresser soit l'tat du Moi solliciteur, soit un autre

tat du Moi.

Ce genre de Transactions est la cause de bien des conflits ou de

malentendus

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'Adulte de A.

Le Parent de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'enfant de A.

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Et si on dclenchait Quel lment vous De mon temps

les Et oui, mais c'est un conflit social ? permet de dclarer cela

? directions taient plus parce que des gens

comprhensives et

tout comme vous ont trop tir sur la corde

allait

mieux.... que...

L' Adulte de A s'adresse l' Adulte de B mais c'est le Parent de B qui rpond l'Enfant de A.

O est mon guide Si tu savais o

des htels ? tu ranges tes affaires...

Les Transactions caches :

En apparence les messages sont mis d'un tat du Moi un autre

tat mais au niveau psychologique et secret 2 autres tats sont mis

en jeu. Elles peuvent aussi mettre en jeu plusieurs tat du Moi chez

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un ou plusieurs interlocuteurs.

En apparence Au niveau psychologique

Alors si je comprends Non je ne peux pas Sachez que

je Non mais !

bien vous ne voulez et je vous ai dj ne l'oublierai pas !

pas nous augmenter ? expliqu pourquoi !

En apparence Au niveau psychologique

Je ne peux pas Eh bien, tu le finiras Plainte Protection

achever ce rapport demain matin.

EAS PN

urgent pour ce soir. Enfant adapt

soumis Parent nourricier

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Les transactions angulaires :

C'est un message que l'on envoie en apparence vers un tat du Moi

alors que l'on a dcid sciemment d'accrocher un autre tat de

l'interlocuteur.

En apparence Au niveau psychologique

C'est notre dernire Ok je suis Attention ! Pas de

proposition si vous

d'accord... problme...

attendez

trop...

Toutes ces constations nous amnent penser que pour un

ngociateur le plus simple pour ne pas se laisser influencer par son

tat du Moi Parent ou Enfant est de mettre l' Adulte aux

commandes durant tout le temps de la ngociation.

Ceci implique la capacit reconnatre chez l'autre le moment o

justement l'adulte n'est plus aux commandes et le lui faire

remarquer.

Ceci se nomme un recadrage.

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Le plus simple est de faire appel son bon sens, le faire

raisonner, faire appel sa rationalit et lui faire remarquer

quand celle-ci n'est plus utilise.

Chaque tat du moi correspond une position de vie et en

ngociation il y a des positions de vie prfrables d'autres

3. Les Positions de vie.

Au nombre de 4 elles dterminent notre comportement par le choix

que nous faisons souvent inconsciemment de nous installer dans

l'une ou l'autre. Chacun de nous a une certaine perception, un

certain degr d'estime de lui-mme et des autres.

Selon les moments et les circonstances cette perception est plus ou

moins positive, plus ou moins ngative.

C'est dans l'imaginaire que tout se passe. J'ai dans la tte une

image double : la mienne et celle de l'autre.

Le langage que je vais employer alors sera largement conditionn

par l'image que j'ai de moi par rapport lui et par l'image que j'ai

de lui par rapport moi.

1/

Moi : L'autre : Je suis bien. Il est

bien.

Je russis ce que j'entreprends. Lui

aussi russit

Si a ne marche pas voyons pourquoi. Il

fait Idem.

Je suis OK. Il est OK.

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Je suis + Il est +

Cette position (+ +) est la plus satisfaisante pour soi-mme et les

autres, elle signifie que l'on s'accepte, que l'on est bien dans sa

peau, en harmonie avec soi-mme et le monde, car on accepte

aussi les autres tels qu'ils sont, sans avoir de projets sur eux. Dans

cette configuration toutes les formes de transaction sont possibles,

Parent / Parent pour des changes de valeurs, de conseils, de

jugements

Adulte / Adulte pour les changes d'information, de rflexion

Enfant / Enfant pour des changes de plaisirs, de dplaisirs, de

cration, de rves

Notre communication est directe, sans arrire-penses.

Nous sommes sur un pied d'galit.

2/

Moi : L'autre : Je suis bien. C'est un

minable.

Je russis ce que j'entreprends. Il ne

vaut rien.

Je suis satisfait de moi. Je perds mon

temps avec lui.

Je suis OK. Il n'est pas OK.

Je suis + Il est -

Je suis Parent Il est Enfant

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Dans cette configuration (+ -) je me sens suprieur l'autre.

J'aurais donc tendance le critiquer ou le protger.

C'est la position de celui qui laisse constamment parler son Parent

Critique ngatif, qui ne veut croire qu'en ses propres valeurs, ne

faire confiance qu'en lui-mme en mme temps qu'il mprise ou

nglige les autres.

Dans la version protectrice cela peut conduire au paternalisme, dans

la version critique au harclement et des comportements pervers.

3/

Moi : L'autre : Je ne suis pas bien. Il est

bien.

Je me sens petit ct de lui.. Il est

brillant.

Je ne sais pas quoi dire. Il a les

meilleures solutions.

Je ne suis pas OK. Il est OK.

Je suis - Il est +

Je suis Enfant Il est Parent

Dans ce cas,(- +), j'ai tendance me dvaloriser, le regarder

avec admiration.

Mon comportement sera ou de soumission ou de contestation.

C'est la position de l'Enfant perptuel.

Le plus souvent Enfant adapt Soumis.

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Il doute de lui, ne se sent pas la hauteur et donne chacun le

privilge exorbitant d'tre son juge.

4/

Moi : L'autre : Je ne suis pas bien. Lui non plus il

n'est pas bien.

Je ne russis rien. Lui non plus.

Je suis un imbcile. Il ne vaut pas

mieux.

Je ne suis pas OK. Il n'est pas OK.

Je suis - Il est -

Cette position (- -) est la plus dsespre.

Elle conduit ne faire confiance ni soi ni aux autres, refuser tout

espoir.

Dans sa forme extrme elle peut se traduire par le repliement voire

la dpression car le monde n'est fait que de perdants, il n'y a aucun

espoir avoir.

Lorsque les positions de vie se rencontrent en ngociation.

On peut noter que de faon gnrale que :

L'intention d'un + - est de faire passer l'autre en - +.

Si celui-ci se laisse faire le + - considre que c'est une reddition et

un triomphe.

Il se montre alors trs aimable puisqu'il a selon lui remport une "

victoire ".

Mais si l'autre se place aussi en + - c'est l'escalade.

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L'enjeu de la ngociation devient la recherche du coup triomphal qui

crase l'autre.

C'est un jeu de pouvoir nfaste pour ngocier.

L'intention d'un - + est de se convaincre de son impuissance et,

pour ce faire, il recherche inconsciemment un + - qui le rabaissera.

Dans leurs relations les personnes en positions - + et + - se

retrouvent et se compltent.

Elles ont des difficults se sparer car se serait renoncer leur

scnario d'origine.

Scnario d' chec pour l'un de domination pour l'autre.

3 situations sont plus frquentes que les autres dans les

ngociations de la vie professionnelle ou sociale :

Les 2 ngociateurs sont en + + : la relation est saine.

Les 2 ngociateurs sont en + - : il nat un jeu de pouvoir et des

conflits.

Un ngociateur est en + - , l'autre en - + : la relation est du type

dominant / domin.

Rencontre entre positions de vie en ngociation :

Les tableaux ci dessous indiquent les caractristiques des

rencontres entre position de vie.

Les situations stables sont notes : S. Les situations instables :

23

I.

Le + + : face un >>

+ + Ngocie

ardemment et

constamment.

S

+ - S'affirme, se

protge, demande

clairement ce qu'il

veut, donne des

informations,

ngocie"la faon

de ngocier",

rsiste aux

provocations.

I

- + Soutient, rassure,

fait merger les

capacits, invite

ngocier.

I

- - Garde confiance,

invite le - - participer, montre

une fermet

structurante,

refuse le

dfaitisme.

I

Le + - : face un >>

+ + Cherche le

dominer ou le

provoque pour

entrer en conflit. I

I

+ - Veut que l'autre

soit cras, entre

en comptition

ngative, en

conflit d'opinions,

en jeux de pouvoir

ou de conflit.

I

- + Domine, ridiculise,

dvalorise,

crase, exige,

mprise, attaque,

donne tort.

S

- - crase ou ignore,

perscute,

harcle, ridiculise,

dvalorise,

mprise.

I

Le - + : face un >>

+ + Admire, reste sur

la rserve,

accepte sans

discuter, peu

tenter de

manipuler.

I

+ - Se soumet,

accepte, se met

sur la dfensive,

donne raison.

S

- + Entre en conflit,

dialogue de

sourds, ngocie

au minimum, est

tent de passer

en - - ou en + -.

I

- - Laisse faire ou

passe en + - en

voulant aider plus

faible que lui.

I

Le - - : face un >>

+ + Se met en retrait,

ne dit ni oui, ni

non ou rtorque :

"oui mais".

I

+ - Se laisse craser

ou contre le + -

par l'obstruction

ou le mutisme.

I

- + Entrane vers le - - par l'ironie ou le

dfaitisme.

I

- - S'enfonce dans le

mutisme, le

silence, la gne.

S

24

Il faut ngocier en + +. Utiliser les positions de vie au quotidien

dans la qute du + + est possible...

En ngociation les questions se poser sont : Dans quelle position

de vie suis-je ?

Et Si je me situais en + + que ferais-je ? Il faut savoir que la

ngociation avec les + - est puisante.

Ils sont en effet hants par l'ide de se retrouver en - + et mettent

une nergie farouche viter ce risque.

Il s'agit pour le + + qui y fait face d'tre plus fort que cette

nergie.

Les erreurs viter avec les personnes en + - sont les suivantes :

S'excuser ou entrer en rbellion.

Se justifier et passer en position complmentaire - +, (sauf

dcision stratgique si le danger est important).

Entamer une comptition en + - en faisant de la surenchre, en

critiquant son tour, en agressant ou en adoptant une position de

fausse bienveillance.

4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de ngocier. Nous savons( surtout si vous avez fait le test) que tous les tats du

Moi existent en chacun d'entre nous et qu'ils peuvent tre plus ou

moins dvelopps selon les individus.

Trs souvent, on constate que les diffrents tats du Moi ne sont

pas parit et que l'un d'entre eux exerce un vritable contrle sur

les autres.

Le contrle :

25

Dans cette configuration, les tats du Moi contrls ne s'expriment

pas librement.

Bien au contraire ils sont influencs par l'tat du Moi au contrle.

Ainsi, si le Parent est au contrle, la personne aura tendance juger

d'aprs ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis

cette emprise.

Si l'enfant est au contrle, par contre, la personne sera entirement

soumise ses motions, elle aura beaucoup de mal analyser les

faits ou respecter des rgles de conduite.

Si l'adulte est constamment au contrle, le risque est de voir

apparatre trop de rationalit dans les analyses de situations ou les

dcisions.

En ngociation de nombreuses difficults apparaissent lorsque le

ngociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace.

Le premier risque est de mconnatre la ralit des faits, comme le

ferait un capitaine de bateau qui ne prterait pas d'attention l'tat

de la mer ou celui du navire. Dans ce cas le ngociateur ne prte

pas assez d'attention au contenu des propositions chiffres que lui

indique son interlocuteur. Cette attitude correspond un manque de

vigueur de la partie cartsienne du ngociateur (l'Adulte cartsien.)

Un second risque est de privilgier certains membres de l'quipage

au dtriment des autres. Cette attitude est adopte par les

ngociateurs qui excluent un tat du Moi au profit des autres.

Ce serait le cas d'un ngociateur qui n'aurait pas dormi depuis 2

nuits et n'accepterait pas son tat de fatigue en ayant l'illusion que

son Adulte peut continuer fonctionner correctement alors qu'il ne

tient pas compte de ses limites physiques.

Un troisime risque est de laisser un membre de l'quipage(un des

tat du Moi) prendre le pouvoir sur les autres.

L'AT appelle ceci des contaminations.

26

Contaminations et exclusions :

Il y a contamination lorsque la personne attribue un tat du Moi ce

qui relve d'un autre tat.

Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent lorsqu'une

personne prend pour un fait objectif une ide qui relve d'une

norme ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un prjug.

L'exclusion est la suppression pure et simple d'un tat du Moi.

Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et

par l'Adulte Cartsien.

Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les socits

corennes ne sont pas fiables ! " est un exemple de contamination

par le Parent.

On repre ces contaminations car la personne emploie des

exagrations ou des minimisations de la ralit.

L' Adulte contamin par le Parent nie ou transforme la ralit afin de

justifier sa faon de voir les choses.

Ces contaminations peuvent tre collectives comme ce fut le cas au

moment de l'affaire Dreyfus, ou sous le rgime nazi l'gard des

juifs et ici en plus elles taient inculques de force aux autres.

Racisme, sexisme et toutes les formes d'intolrance sont le plus

souvent des contaminations.

Un deuxime cas est celui de la contamination par l'enfant.

Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses

motions au point de perdre conscience de ses capacits.

Le ngociateur est envahi par le trac et se met trembler Ou

entre dans une colre folle...

Le troisime cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une

personne enferme dans sa rationalit ou encore qui penserait que

les solutions pertinentes du pass restent ternellement

pertinentes

27

La symbiose : Les contrats secrets.

Pourquoi les gens ngocient-ils si peu ?

Dans bien des cas des personnes qui cohabitent depuis longtemps

(en entreprise, en couple, en famille) laissent s'installer des

situations prjudiciables et perverses. Pourquoi ?

Tout simplement cause du concept de symbiose.

Qu'est-ce que la symbiose ?

Certaines personnes ont plutt tendance se faire prendre en

charge, d'autres au contraire prendre les autres en charge.

Les premiers pensent qu'il leur est impossible de rsoudre eux-

mme leurs problmes.

Leur croyance est : " je ne suis pas capable d'y arriver ".

Ils se placent dans leur tat du moi Enfant et n'en bougent pas.

Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en volant

leur secours ou en leur disant ce qu'il faut faire.

Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis l pour les

aider ! "

Ceux-la se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent

pas non plus.

Tous mettent de l'nergie maintenir stables les systmes

relationnels qu'ils tablissent selon leur tendance et s'y enferment.

L' AT explore la manire dont les personnes engagent et laborent

ce type de relations.

Elle apporte les outils pour prvenir ou rparer les malentendus que

provoque l'absence de ngociation claire dans ces " contrats secrets

".

Les invitations symbiotiques.

28

La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec

l'Enfant d'une autre personne.

Bien entendu l'Adulte est ce moment l exclu partiellement ou

totalement.

Dans la relation symbiotique les deux personnes forment un

systme complet de Parent, Adulte et Enfant, stable et fond sur de

multiples contrats secrets.

L' Adulte est faiblement prsent. Il n'y a aucune ngociation

d'accords explicites, le fait de s'occuper l'un de l'autre et la manire

de faire est quelque chose de d.

Mais nul n'est vraiment responsable, on est dans le magma

relationnel et le flou des responsabilits.

Dans une symbiose chacun nglige certains de ses besoins, ceux de

son Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de

ses Parent et Adulte pour la personne qui est prise en charge.

En fait les deux partenaires sont implicitement d'accord pour ne pas

trop ngocier en Adulte car ils trouvent de nombreux bnfices

secrets la situation.

Celui qui prend en charge peut en effet exiger ce qu'il veut sans

prendre le risque de demander (c'est pour lui un signe de

faiblesse).

Celui qui est pris en charge chappe sa peur des responsabilits.

Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotes

d'un systme efficace de Parent, Adulte et Enfant.

Chacun a vcu la symbiose l'origine avec sa mre lorsqu'il tait

enfant, elle satisfaisait tout nos besoins.

Puis nous avons d nous rsigner, nous prendre en charge

progressivement nous-mme.

Souvent il peut nous arriver de rechercher nouveau cet tat idal

ou comme dans un rve tout se fait tout seul

29

La symbiose se manifeste par une sensation quasi physique

d'emptrement relationnel, de flou, de gne.

En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse

scurit, vaguement menaante, avec la peur de " perdre " l'autre.

Ils savent bien qu'ils dpendent de l'autre, mais comme rien n'est

clair la crainte de voir le systme s'crouler est toujours prsente.

Il existe 2 faons de crer une symbiose.

Quelqu'un peut vouloir se mettre en Parent en cherchant placer

l'autre en Enfant.

Il peut aussi se mettre en Enfant en cherchant mettre l'autre en

Parent.

Beaucoup de relations correspondent une double symbiose dans

laquelle les partenaires sont en symbiose du premier type dans

certains domaines et de l'autre type dans d'autres domaines.

Toute ngociation donne lieu de nombreuses tentatives de crer

des symbioses.

C'est dire une recherche, consciente ou non, de relations dans

laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par

l'autre.

Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela ".

La recherche de telle situation fait mme partie de la panoplie de

certains manipulateurs dont le but est d'affaiblir l'adulte de l'autre

afin d'obtenir un accord plus favorable.

Le concept de symbiose claire et explique divers types de conflits :

Le conflit de rupture symbiotique.

Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2

partenaires taient d'accord pour fonctionner de faon symbiotique

et ou l'un des 2 (ou les 2) change d'avis.

Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu

symbiotique.

30

Les conflits de rupture symbiotique sont trs nombreux.

Dans l'histoire il y a la rvolution franaise de 1789 des franais

contre leur roi.

Les grandes luttes ouvrires du dbut du 20me sicle face un

patronat paternaliste.

Le mouvement de libration des femmes dans les annes 70.

Ct familial on trouve le conflit classique entre les ados et les

parents et beaucoup des cas de divorces

Le conflit de rupture symbiotique est rvlateur d'une aspiration

une plus grande autonomie.

Le conflit de refus symbiotique.

Un second type de conflit correspond au cas o l'un fixe d'emble

une rgle du jeu et o l'autre la refuse.

Le premier, frustr de ne pas voir accepter la symbiose qu'il

rclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci.

Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a

besoin de partenaires de type Enfant soumis pour que son systme

symbiotique habituel fonctionne.

Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu,

elle se met en fureur.

Ce type de conflit mne souvent une escalade, c'est dire un

renforcement de l'agressivit.

Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et dbutent en

gnral par un chantage.

Le mendiant qui force la dose, implore la charit en apitoyant le

public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un

conflit de refus symbiotique.

En entreprise les affaires de harclement sont aussi de ce type.

La comptition symbiotique.

31

Dans ce troisime type de conflit les partenaires rivalisent pour

occuper la mme place dans la symbiose.

Deux grands-mres qui se disputeraient pour prparer le petit

djeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires

dfendant la mme cause sont en comptition symbiotique pour

occuper la place de Parent Nourricier.

La comptition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la

guerre des chefs pour tre le " roi du ptrole ou de la montagne ",

pour pouvoir imposer la rgle du jeu aux tiers concerns.

Dans la comptition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte

sur l'avoir. Chacun se place dans l'tat Enfant en esprant que

l'autre acceptera de se placer dans l'tat du Moi complmentaire de

Parent Nourricier.

Deux enfants se disputent la possession d'un jouet.

Chacun tire de son ct et le jouet se brise.

En ngociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 %

d'augmentation de salaire ! " et de l'autre ct : " Il faut amliorer

la productivit de l'entreprise ".

Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent tre

rsolus positivement que si chacun renonce la situation

symbiotique et accepte de ngocier.

Un conflit sain : Le conflit adulte - adulte.

La meilleure faon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit

sain gr par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernes.

Ce genre de ngociation est en effet celle qui a le plus de chance

d'aboutir la rsolution du conflit.

Conscient de la ralit dans son ensemble, des faits, les

ngociateurs peuvent dialoguer, changer des informations, valuer

32

leur chance de succs, proposer des volutions et finalement passer

contrat et tomber d'accord.

Le principe majeur en ngociation est donc de ramener les conflits

une laboration de solutions entre :

" Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-mme et en invitant

l'autre s'y placer lui aussi.

Lorsque les deux parties n'en sont pas capables ou n'y parviennent

plus, le conflit peut-tre rgl par une tierce personne qui prend le

rle de l'Adulte.

La tierce partie ou le mdiateur a pour rle de se substituer

temporairement aux Adultes dfaillants des deux parties en conflit.

Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rle

de l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus

compliqu

Ainsi ngocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit

symbiotique en mettant les deux parties en " Adulte aux

commandes ".

III/ La politique de lentrave et de lobstruction

Comment les directions pratiquent lentrave et lobstruction

auprs des comits dentreprise, des lus, des salaris

Voici un inventaire non exhaustif des pratiques en entreprise, des

moyens de pression, des sanctions et des gratifications possibles.

En gnral les syndicats hsitent rendre ceci public car certains

33

membres de leur dlgation ne sont pas trs nets mais tout salari

se doit de connatre les faits et les situations et doit sassurer que sa

direction et ses propres lus prennent conscience quil est inform

de ce qui est possible

1. Labsence :

Ubi free dnonait dj labsence dinstance sociale et la

multiplication des filiales de 49 salaris afin dviter la procdure de

llection des dlgus au comit dentreprise voire des dlgus du

personnel. Lemploi de personnel intrimaire ou de CDD au-del des

45 salaris environ rsulte du mme type de manuvre,

lemployeur voudrait bien convertir ceux-ci en CDI mais la formation

dun comit dentreprise le contrarie

2.Le silence :

Bien que laffichage des comptes rendus des runions des diverses

instances sociales ( runions des comits dentreprise, des dlgus

du personnel, du CHSCT comit dhygine et de scurit des

conditions de travail ) soient obligatoires, souvent en pratique

ceux-ci sont oublis, ngligs, relgus dans des lieux obscurs et

insalubres, des endroits peu frquents par les salaris ou effectus

juste avant les contrles de linspection du travail. Les DRH ou les

directions effectuant laffichage de ces comptes rendus juste en face

de leurs bureaux (portes ouvertes) pour pouvoir reprer qui y prte

attention existent encore ! (mais si, mais si !) Sans parler des

entreprises o il faut demander les comptes rendus la direction

des ressources humaines pour consultation (manire de reprer les

communistes !) , vouloir sinformer cest sopposer (dj) et qui

vous en empche veut vous matriser et vous gouverner selon sa

propre volont

34

3.La fausse reprsentativit : Manuvre prfre de certaines enseignes en grande distribution

mais qui nen ont pas lexclusivit. La direction choisit

(soigneusement !) plusieurs cadres et leur demande de se syndiquer

(les cotisations sont rembourses). Bien entendus ceux-ci se

prsentent ensuite toutes les lections (se sont les candidats de la

direction). Rien nempche ses pseudos-syndicalistes de devenir

dlgus syndical et de pouvoir signer directement, sans aucune

consultation des salaris, toute sorte daccord dans lentreprise

(salaires, conditions de travail). Si en plus lentreprise demande

ses cadres ou salaris prfrs de se prsenter aux mme lections

elle se retrouve sans aucune opposition vritable dans toutes les

instances sociales Les directions qui pratiquent ces mthodes nient

farouchement, les salaris en question (comptents ou pas) ont des

postes responsabilit et les syndicats ferment les yeux sur des

situations qui les arrangent (le mme type de manuvre est

possible sans syndiqus fantmes ) car elles accroissent

(artificiellement) la masse des adhrents du syndicat choisit, donc

sa lgitimit et sa reprsentativit

4. La ngociation directe :

Il existe toute sorte de dlgus. Le fait dtre lu, le fait dtre

prsent sur une liste, le fait dappartenir tel ou tel syndicat nest

jamais un signe de totale transparence ou dintgrit absolue. Rien

ne peut prsager de lattitude dun lu avant lheure mais attention

ses actes ou ses dclarations le moment venu Lentreprise

choisit ses interlocuteurs (peu combatifs et trs arrangeants) et

ngocie directement avec ceux-ci. En gnral les pseudos

ngociations ont lieu lors de repas ou de runions informelles, il

sagit ensuite de faire valider les accords lors des sances officielles

35

du comit dentreprise. Ces manuvres se pratiquent ds quun ou

plusieurs syndicats ont la majorit au CE. Cest un pige trs

souvent tendu aux cadres et certains y tombent joyeusement .

Ces ngociations de lombre trs favorables la direction sont la

spcialit de certains syndicats connus. Les dlgus, ainsi flatts

de limportance quon leur accorde, ignorent volontairement le

prjudice fait lensemble des salaris et il leur est facile de

ngocier des avantages personnels pour eux-mmes ou pour leur

famille et leurs amis. Ce type de dlgus devient souvent chef de

service, directeur rgional, responsable dun dpartement avec des

salaires dpassant largement leur qualification personnelle. Il nest

pas ais de leur faire comprendre la perversit de telles mthodes

et le fait que ce systme soit de type mafieux et compltement anti-

dmocratique. Leur mentalit de base, trs goste, est trs

loigne de lesprit de solidarit qui anime normalement des

reprsentants du personnel honntes qui ont bien saisit leur rle.

Une bonne manire de les reconnatre ( part lappartenance

certains syndicats dont cest la spcialit, mais qui ont aussi des

dlgus dignes) est quils sont souvent trs imbus deux-mmes,

ils ont de grands talents de comdiens, mentent beaucoup, ne sont

jamais modestes mais trs ambitieux et le luxe les attire Une

voiture de luxe avec un chauffeur est par exemple irrsistible pour

ce genre de personnage. Manire dimiter ceux quils admirent

5. Entrave et corruption :

(La carotte et le bton).

36

Outre le fait que certains dlgus favorables aux directions et

muets aux sances des comits dentreprise sont souvent promus

(certainement par le fait du hasard) on remarque le fait que

certains dlgus ayant obtenu un poste de cadre ou de matrise

abandonnent ensuite toute ide dopposition et ne se reprsentent

plus aucune lection dans lentreprise. Ceux- l utilisent les

instances sociales en tant quascenseur social pour leur carrire.

Inutile de vous dire ce que lon en pense Dans les faits les

directions reprent trs vite qui est dangereux et qui ne lest pas au

sein dune dlgation syndicale. La pertinence des interventions, le

dsir de sopposer et de ngocier dgal gal avec les directions

(donc dexercer librement un mandat) dclenche chez celles-ci deux

types de ractions perverses.

Lentrave :

Le salari en question peut recevoir rapidement des lettres

recommandes lui reprochant des broutilles, des lettres de

licenciement sans aucun motif vritable, des propositions de

mutation trs loin de son domicile Toutes ces menaces sont des

entraves aux fonctions de dlgus et aux liberts syndicales Dans

les faits les directions ne reculent devant rien et demandent mme

parfois la complicit dautres dlgus (plus complaisants) ou de

salaris pour rduire les dlgus gnants au silence, ou au dpart

de lentreprise

La corruption :

Tout dun coup on reconnat les qualits du salari et on lui propose

une promotion, un plan de carrire, une augmentation, une prime

exceptionnelle. (Manire dacheter son silence).

Pire on lui propose des sommes consquentes pour quil quitte

37

lentreprise. Cela calme les vellits des autres et dsorganise

compltement les syndicats, surtout si lon a repr des qualits que

le salari pourrait transmettre dautres. (Mthodes et

organisation). Ces comportements sont de plus en plus rpandu et

si les syndicats ne les dnoncent pas ils peuvent devenir de

vritables habitudes dans les grands groupes. Il sagit ici de

vritables atteintes aux liberts syndicales et la libert

dexpression, dentraves aux fonctions de dlgu du personnel et

ceci bien sur au dtriment de lensemble des salaris car un dlgu

pertinent est lassurance pour ceux-ci de ntre jamais manipul ni

endormis par des directions dont les intentions sont difficilement

avouables.

Lentrave au fonctionnement des comits :

Les pratiques sont grossires, nombreuses et varies. On relve :

labsence de convocation aux runions ou le retard des dites

convocations (les dlgus ne sont jamais avertis en tant et en

heure des runions ce qui vite quils puissent les prparer),

labsence de lordre du jour sur les convocations (le dlgu sait

quil y a une runion mais ne connat pas les sujets qui seront

abords), les changements de lieu la dernire minute (seuls les

dlgus amis sont informs du changement de lieu ou

dheure).Toutes illgales et sanctionnes par le code du travail ces

manuvres sont pourtant courantes et font parties du quotidien de

certains dlgus mais menacer dune plainte ou dposer celle-ci

fait cesser immdiatement ces pratiques douteuses.

Le manque de transparence est lui plus difficile prouver, en

pratique les comits ou leurs consultants ont parfois de grandes

difficults se faire communiquer certaines informations ou certains

chiffres.

38

La direction doit tre relance plusieurs fois, ceci permet lui de

gagner du temps et dviter que certains sujets ne soit voqus ou

mis lordre du jour. Le comble est que lon voit parfois circuler des

documents avec des mentions manuscrites : " ne pas communiquer

au comit ou aux dlgus " On se demande bien qui peut y avoir

intrt

Un DRH avis fourni le magntophone pour enregistrer les sances

(ce qui est obligatoire) mais ds que des points importants doivent

tre abords en sance du comit dentreprise celui-ci est

mystrieusement : en rparation, en panne ou indisponible .

Ceci est bien utile lorsque lon sait que lenregistrement est la seule

rfrence en cas de contestation sur ce qui a t dit en runion du

comit dentreprise ou adopt par celui-ci... Aussi un dlgu lui

aussi avis aura toujours avec lui un magntophone portable et des

cassettes en nombre suffisant pour viter que des sances se

tiennent sans aucune rfrence

En sance du comit dentreprise un DRH ou un chef

dtablissement avis parle la langue de bois, fait de longs

monologues et ne rpond directement aucune question. Jamais il

napprouve ce qui est reproch ou voqu mais il se contente

simplement de disserter sur la conjoncture, les rsultats, les

perspectives

Ceci permet de gagner du temps et dviter que le comit ne vote et

nadopte des rsolutions qui serait dsobligeantes (voir la manire

de tenir un CE). Il sagit ici de manuvres visant noyer le poisson

et il est surprenant de constater jusqu quel point certains comits

se laissent trimbaler et balader. Le pire survient lorsque le

secrtaire du comit se met rpondre et, si il a tendance aimer

scouter parler, on en vient de longues runions ou le comit ne

vote pas, ne dcide de rien et nadopte aucune rsolution...

Cest tout bnfice pour la direction car le compte rendu dune

runion du comit tant un acte officiel autant quil ny figure que

39

des banalits ou des broutilles et surtout pas des rsolutions

pratiques, des constats ralistes, des dcisions dsobligeantes qui

serviraient de preuve en cas de litiges futurs Ne pas donner de

prise juridique est une ligne de conduite constamment adopt par

les directions et par lassitude par complicit ou par manque

dinformation il est consternant de voir certains reprsentants du

personnel tomber dans le panneau Comme on le voit il reste

encore du chemin parcourir pour que la dmocratie pntre dans

certaines entreprises. Pourtant lattitude des directions nest pas

seule en cause, sans la complicit volontaire ou passive de certains

salaris, sans lambition et lgosme de certains qui ne dfendent

queux mme rien ne serait possible car les mthodes et les moyens

de contrer les directions et dexercer un contre pouvoir existent.

Et le comit dentreprise ou les runions des dlgus du personnel

sont les seuls endroits ou ceci demeure possible.

Voil pourquoi lentreprise dploie tant dnergie (souvent dans

lillgalit la plus complte) pour viter que ce qui doit tre fait ne le

soit...

IV/ L'art des questions Au cours dun entretien ou dune ngociation il est important de

savoir diriger celui-ci en fonction du but atteindre.

Ce qui peut sembler difficile et rebuter le dbutant c'est de pouvoir

contrler ceci face face avec linterlocuteur.

Lart des questions permet de garder la matrise de l'entretien et

d'amener lautre o vous voulez le conduire.

Si vous dsirez :

FAIRE PARLER L AUTRE :

40

Si vous voulez obtenir des opinions, des impressions gnrales, du

vague, du flou, faire parler l'autre, l'aider se vider, rechercher le

ou les problmes, vous poserez une question gnrale ou imprcise

du genre : "comment vont les affaires ? " A mauvaise question :

mauvaise rponse et linterlocuteur pourra alors vous dire n'importe

quoi et souvent ce qui lui passe par la tte dans l'instant.

DES FAITS :

Vous avez identifi un problme, il vous faut des faits, du concret,

du solide, des rponses prcises, vous dsirez connatre le chiffre

daffaire sur une priode, les ventes des produits ou dautres

donnes essentielles. Vous poserez une question directe ou prcise.

Cette question commencera par : Qui ? Que ? Quoi ? Comment ?

Combien ? Ou ? Pourquoi ? Et vous obtiendrez des rponses

prcises, des chiffres, de l'information immdiatement exploitable.

DSARONNER LA MAUVAISE FOI :

Vous voulez alimenter indfiniment la conversation ou dsaronner

la mauvaise foi ? Vous poserez une question pige. Ces questions

piges commencent toujours par : Pourquoi ? Pourquoi pas ? Et

part cela ? Si votre interlocuteur est de mauvaise foi vous allez

l'obliger expliciter, ce qui n'est pas agrable et il commettra

certainement une erreur que vous relverez, en fait il a de grandes

chances de se couper, de se contredire lui-mme sil pousse son

raisonnement jusquau bout.

CARTER LE DANGER :

Vous dsirez des prcisions indispensables, vous voulez vous

dbarrasser dun contradicteur ou carter le danger si vous tes

embarrass, il vous faut viter les discussions striles car vous

manquez de temps ? Il faut alors poser des questions en retour

lenvoyeur, il faut demander ce mme contradicteur quil vous

41

prcise sa pense et demander des faits, du concret, du solide

lappui de son opinion, en un mot : les preuves de ce quil avance.

VITER LES MALENTENDUS :

Vous voulez vrifier si vous tes bien d'accord, viter tous

malentendus, esquiver un point au profit dun autre ou grossir un

point que lautre esquive ? Il vous faut alors poser des questions en

relais : Vous reformulerez arguments ou contre arguments avec vos

mots votre manire.

DTOURNER L' ATTENTION D' UN POINT DANGEREUX :

Vous tes en difficult, la partie adverse a soulev un problme

pineux qui vous gne quelque peu. Il vous faut procder un

renvoi plus tard : Renvoyez la question dlicate plus tard, au

prochain rendez-vous, la fin de lentretien, et oubliez-la...

ATTIRER L' ARGUMENT DE VOTRE COT :

Une objection, un contre argument vous drange ? Vous souhaiter

lattirer de votre cot, votre avantage ? Vous poserez une

question en relais dformant. : Il faut reformuler largument votre

faon en mettant en valeur ce qui vous intresse et ce faisant vous

ferez ressortir ce qui est positif pour vous.

Quelques conseils utiles :

N'approchez jamais une direction ou ses reprsentants avec

enthousiasme.

Ragissez toujours mal une premire offre ou aux premires

propositions. Vos interlocuteurs vont les amliorer...

42

Demandez toujours l'impossible. Tout ce que vous risquez ... c'est

de l'obtenir...

Rpondez-leur : "qu'il va falloir proposer beaucoup mieux que a ! "

Ils peuvent le faire...

Soyez toujours le sous-fifre de quelqu'un, un ngociateur

expriment n'apparat jamais comme tant dcisionnaire, ceci lui

vite de faire des concessions... qu'il ne pourrait pas tenir...

Soyez intelligents : Faites les idiots ! Demandez que l'on vous

explique, dites que vous ne comprenez pas. L'autre partie risque

effectivement de vous prendre en piti et de faire des concessions

ou de vous sous-estimer et de faire des erreurs (trop en dire, vous

donner des arguments...)

Ne faites jamais de concession sans demander de contrepartie.

(Tactique du donnant-donnant).

Essayez d'obtenir des contreparties sans concession ou en faisant

de fausses concessions...

Soyez toujours prt rompre les discussions et la ngociation et

dites-le ! La pression du risque d'chec est alors sur la partie

adverse...

Qu'il existe des bons et des mchants... Des concessions peuvent

tre obtenues par les gentils ...

Appliquez le principe de Pareto : Dans une ngociation 80 % des

concessions sont faites dans les dernires tapes (les derniers 20 %

du temps de ngociation), aussi formulez vos demandes les plus

importantes en fin de ngociation !!

43

Ne vous laissez pas enfermer dans une impasse. Exercez vous

contourner celle-ci et proposer ce que que la ngociation porte

sur d'autres points sur lesquels vous formulerez d'autres demandes,

il sera toujours temps de revenir sur les points qui posent

problmes.

Si vous tes en difficult ... sachez changer de sujet ... et oubliez ce

qui vous pose problme, si la partie adverse refuse, proposez un

report plus tard pour manque d'information ou d'lments.

Si la partie adverse vous joue le mme scnario notez le report

plus tard et revenez y en fin de ngociation pour emporter le

morceau. Dsigner quelqu'un dans l'quipe pour revenir sur les

renvoi plus tard, les noter immdiatement et les remettre sur la

table, il obtiendra des concessions majeures...

V/ Les diffrents styles des ngociateurs

1. Les Styles du ngociateur social.

En ngociation sociale le ngociateur est constamment partag

entre le dsir de voir russir la ngociation et le dsir de servir au

mieux les intrts des salaris qui l'ont mandat.

Dans ses relations avec les interlocuteurs deux proccupations au

moins animent le ngociateur :

1/ - L'intrt pour l'obtention d'un accord satisfaisant, soit pour

dfendre les salaris (sauvegarde de l'emploi), soit pour obtenir des

avantages divers. (Augmentations, primes, amlioration des

44

conditions de travail).

2/ - Le soucis de mnager la relation avec les interlocuteurs.

Sans un bon climat social et une confiance mutuelle qu'il faut crer

et maintenir peu de choses sont possibles. Et, au pire, mme la

ngociation est impossible (Refus des interlocuteurs, mise devant

le fait accompli)

Il est important pour dterminer un style de ngociateur social de

dterminer quel degr chaque individu est intress par l'un et

l'autre de ces 2 lments et comment ces deux proccupations

peuvent tre amenes se combiner dans chaque personne.

Gardez toujours l'esprit que si ces styles existent dans vos quipes

et dans vos dlgations syndicales (vous reconnatrez peut-tre les

personnes) ils existent aussi chez vos interlocuteurs.

Il peut tre assez judicieux de dcouvrir quels types de

ngociateurs ou quels styles vous tes rgulirement confront en

ngociation.

2. Les 5 Styles de ngociateurs :

Pour chaque style, selon la manire dont il s'exprime il y a l'efficace

et l'inefficace.

La notation est de 1 9. Les notes 0 (nul) et 10 (perfection) priori

ne peuvent pas exister.

Style 1 / 1 : L'Indiffrent.

45

Efficace : Le Distant.

Il ne cherche ni dominer son sujet, ni tre admir, il s'attache

avant tout ne pas crer de difficults et passer aussi inaperu

que possible. Il rpond aux questions poses mais ne prend pas la

parole de lui-mme. Il demande tre lanc, propuls Pourtant ce

n'est pas un " fonceur ". Il peut tre remarquablement bien organis

(cela lui vite les soucis qu'il n'aime pas) mais c'est toujours pour

faire de la figuration, jamais pour passer l'offensive et encore

moins pour diriger et organiser les autres.

Inefficace : L'Anmique.

Il a appris se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la

dlgation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, du, qui s'est

rfugi dans une attitude passive. Il se limite juste au ncessaire. Il

ne cherche pas dynamiser les choses. Il ne se sent pas rellement

responsable et ne se considre que comme un intermdiaire entre la

direction et les salaris.

Il n'a plus d'enthousiasme.

Son argumentation est pauvre, simpliste, use.

Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux !

Sinon : Tant pis !

On ne peut pas toujours russir.

Style 1 / 9 Le Philanthrope.

Efficace : Le Conseiller.

Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les

personnes.

Il sait couter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs

intrts.

Il aime prendre contact et s'efforce d'tablir des liens de sympathie,

46

de crer une atmosphre d'entente.

Il est rarement l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-ci clate il

en recherche les causes et sait souvent rtablir la confiance.

Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se

montre trs disponible.

Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour

solutionner les petits litiges.

Inefficace : Le Paillasson.

Il est avant tout soucieux d'tre sympathique et d'avoir

l'approbation des autres et en particulier des interlocuteurs pour

tout ce qu'il dit ou fait. Ceci l'amne adopter le point de vue de la

direction ou des interlocuteurs par peur de la contradiction.

C'est dangereux car il peut tre facilement manipul. Il ne sait pas

dfendre la cause des salaris mais peut faire des promesses

intenables.

Il a tendance se laisser diriger par les autres plutt qu' se diriger

lui-mme.

Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui

arriver d'oublier de dfendre les salaris ou leurs revendications.

Sa philosophie : La ngociation est une source de conflit qu'il faut

savoir viter. Il cde trop facilement sur des points importants.(Par

peur du conflit).

Il connat mal la vie dans l'entreprise et les problmes des salaris.

Style 9 / 1 La Locomotive.

Efficace : Le Dynamique.

Pour ce ngociateur seule la russite compte. Il veut s'affirmer par

des rsultats.

47

Il aime les complications et les situations difficiles.

C'est un gagneur et il est toujours volontaire pour argumenter, pour

prsenter de nouvelles revendications

Comme il veut tre sur de ne jamais tre pris de court il connat

parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur

communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais

troubler par des objections inattendues et sait argumenter

implacablement.

Au point qu'il est parfois difficile arrter.

Inefficace : L'Agressif.

Il conoit la ngociation comme une vritable bataille.

Il veut dominer ses interlocuteurs.

Il a des opinions catgoriques, sans nuances et ne supporte pas la

contradiction.

Son argumentation est soigneusement prpare si la partie adverse

conteste c'est qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui

prouver.

Il fait de la ngociation haute pression et indispose souvent ses

partenaires et interlocuteurs par sa brutalit.

D'une manire gnrale il a une attitude inflexible et rigide, il ne

tient pas compte des lments nouveaux et ne s'adapte pas.

Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien.

L'interlocuteur n'a pas le droit l'objection.

Il peut tre soit : d'une efficacit redoutable, soit : indisposer les

interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqu la ngociation

dans de telles conditions.

Style 5 / 5 : Le Routinier.

Efficace : Le Dbrouillard.

48

Raliste, il ne cherche pas atteindre la perfection, ni tablir des

relations idales avec les interlocuteurs.

Il applique des mthodes de ngociation prouves, adaptes sa

personnalit et aux objectifs des salaris qu'il reprsente. Lorsqu'il y

a un dsaccord avec les interlocuteurs il recherche un compromis

acceptable pour les 2 parties.

Il ne connat pas les dossiers fond mais il est au courant de tout

pour pouvoir rpondre aux questions, d'o quelles viennent.

Il adapte souvent son style de ngociation en fonction de son

interlocuteur.

Il cultive ses relations sans les harceler.

C'est un peu l'homme du " Systme D ".

Inefficace : Le Roublard.

Il considre la ngociation un peu comme une manipulation.

Il cherche dtecter les points faibles des interlocuteurs afin de

mieux les manuvrer.

Pour parvenir un accord il tente souvent de transiger, de

marchander, sans rpondre directement aux objections.

Dans d'autres cas il va dissimuler certaines contraintes et ralits ou

bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir.

Il peut rsulter de cette attitude des rclamations, des litiges et des

conflits

Style 9 / 9 : Solutions.

Efficace : Le Stratge.

Son Intrt principal est d'aider l'interlocuteur prendre une

dcision rationnelle.

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Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux

rpondre des besoins ou rsoudre des problmes.

Il implique les autres et fait participer tout le monde.

Il ngocie une solution.

Il sait se fixer des objectifs et applique son nergie les atteindre.

Il est autonome.

Il peut adopter une attitude exprimentale, pour voir, cherchant

amliorer sa stratgie et dcouvrir de nouvelles tactiques en

essayant de rsoudre les paramtres dans chaque situation de

ngociation.

Il pratique la religion de l'efficacit et n'hsite pas mettre en

uvre de nouvelles tactiques et stratgies pour les prouver en

situation de ngociation.

Inefficace : Le Snob.

Il veut tre un ngociateur " moderne " et pour cela il utilise

souvent des termes recherchs ou la mode.

En fait c'est un idaliste perptuellement du.

Il considre ses interlocuteurs comme des partenaires capables de

dcisions rationnelles et leur fait souvent de brillantes

argumentations qui gnralement ne passent pas.

Soucieux du rsultat il cherche l'accord tout prix, que cela

convienne aux salaris et la direction ou pas

Il veut tre parfait mais il n'y parvient pas.

Il ne sait pas adapter la thorie la pratique.

Il peut avoir beaucoup de bonnes ides mais ne sait pas en faire

une synthse cohrente.

Il est souvent bien au-del de ses interlocuteurs et du domaine de

la ngociation sociale.

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Vous savez tout maintenant des principaux styles, types ou genres

de ngociateurs.

Mais au fait... connaissez vous votre propre style ?

Nous possdons tous un style majeur dit dominant, un ou deux

styles de rechange et un style rfractaire (qui ne nous convient

pas).

VI/ Djouer la manipulation Ngocier implique qu'il faut avoir un certain courage relationnel qui

n'est malheureusement pas la porte de tout le monde. Mais il

peut s'apprendre. La timidit, l' introversion sont des obstacles qu'il

faut franchir rapidement, pour cela le meilleur conseil est : "lancez-

vous sans vous posez de question sur vous mme."

En ngociation ne laissez jamais ceux d'en face vous juger, vous

dfinir, vous critiquer sans relever le fait et faire (ou menacer de

faire) immdiatement la mme chose leur gard, si vous suivez ce

principe, personne ne vous agressera car l'agresseur comprend qu'il

risque d'tre agress son tour. Si quelque chose ne vous plait pas

: Dites le ! Si l'on vous fait quelque chose qui ne vous plait pas dites

le aussi ! Et menacez de faire la mme chose. Tout ceci pour que

vous compreniez qu'en ngociation il faut communiquer sur la

ngociation elle mme. Ceci se nomme : Mta communiquer. Ne

retenez pas le terme si cela vous complique les choses mais faites le

! Des phrases comme : "On tourne en rond !" "Le serpent se mord

la queue !" indiquent que vous sentez que la ngociation se dirige

dans une impasse et votre interlocuteur peut ragir en faisant une

concession (par exemple).

Des phrases comme : " Nous prenez-vous pour des gens stupides ?"

ou " Vous pensez que nous allons vous croire sans vrifier ?"

51

Indiquent que vous sentez venir la manipulation et vous permet de

la dnoncer.

Et voila une autre des raction possible face la manipulation : la

dnoncer sans attendre...

Un manipulateur dcouvert est en mauvaise posture, souvent il se

met en colre (ce qui ne fait que confirmer qu'il voulait manipuler

l'autre) aussi vous lui ferez remarquer cette attitude pour le

recadrer :

"Pourquoi diable vous mettez vous en colre ?"

Ceci ne fera que l'enfoncer davantage et vous parviendrez peut-tre

obtenir un accord partiel sur un point dterminant en le soulevant

tout de suite et en changeant l'oubli de l'attitude de votre

interlocuteur contre cet accord.

Ce faisant vous manipulez votre tour car l'oubli d'une attitude est

une fausse concession et les phrases du genre : "J'oublie votre

attitude envers le personnel de l'entreprise et ses reprsentants

contre 3% d'augmentation cette anne " sont d'normes

manipulations, mais un manipulateur dcouvert peut tre tent d'y

souscrire ! (car il a mauvaise conscience d'avoir essay de

manipuler l'autre) aussi contre la manipulation vous pouvez

manipuler votre tour !

Qui manipule s'expose tre manipul en retour par un ngociateur

habile...

Aussi la manipulation ne doit jamais faire partie d'une tactique, si

vous excellez dans l'art de la contrer jamais vous ne l'emploierez de

peur d'tre contr votre tour de la mme manire.

Face la manipulation ce qu'il ne faut jamais faire c'est ce taire, de

peur de paratre ridicule par exemple, car c'est ce que l'autre

souhaite...

Une des tactiques prfre de certains (ils se reconnatront) est

base sur la vitesse pour embrouiller les autres.

Ces gens, qui au dpart travaillaient dans la lessive ne font pas dans

52

le tout blanc, une fois reconnues et dnonces par la partie adverse

ces tactiques sont perdantes et exposent ceux qui les utilisent des

droutes cuisantes car ici leur mauvaise foi est mise en vidence et

vous pouvez aller jusqu' refuser de ngocier avec ces personnes,

mettant ainsi en cause leur mandat et leur existence... en tant

qu'interlocuteur. Idal si vous dsirez en changer !

Pour ne pas tre manipul il est impratif de ne pas dpendre de

l'autre pour autre chose que l'objet mme de la ngociation.

Et c'est difficile en entreprise !

Aucun dlgu ne doit rien attendre de son employeur, s'oublier soi

mme (et sa carrire personnelle) est la rgle de base pour pouvoir

dfendre et reprsenter efficacement les salaris d'une entreprise.

Qui oublie ce principe fondamental est indigne du mandat qu'il a

obtenu par son lection.

Inutile de vous prciser ce qu'il faut penser de ce genre

d'individus... (pas si rares il faut bien le dire.)

Voici quelques exemples de manipulations et les

parades celles ci :

LE

MANIPULATEUR :

Se place sur un pidestal en

disant nous sommes "srieux et

responsables"

Veut vous faire honte : vous tes

victimes de vos principes !

LA PARADE

:

Indiquer que :" tout le monde ici

est srieux et responsable"

S'affirmer. Dire :"Mes principes

m'appartiennent", ne pas se

laisser dfinir par l'autre ou sinon

menacer de faire la mme chose.

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Veut entretenir des conflits

(striles).

Le manipulateur se plaint.

Vous accuse d'gosme.

Le manipulateur ment.

Reformule en changeant ce qui a

t dit.

Interprte sa manire ce qui a

t dit.

Met en vidence les

contradictions de l'autre.

Prche le faux pour savoir le

vrai.

Rduit le choix : " c'est prendre

ou laisser ! "

Revenir au contenu de la

ngociation.

Faire un clin d'il et dire :"

Plaignez vous ! Dsol je ne

marche pas ! "

S'affirmer : " je dcide comment

j'aide les autres ".

Vrifier, contrler et dnoncer.

Rtablir la vrit : " je n'ai pas dit

cela ! " Dvoiler la manuvre.

Dnoncer l'interprtation,

demander : Pourquoi faites vous

cela?

Reconnatre ses contradictions

puis dvoiler la manipulation :

"Que cherchez-vous en agissant

de la sorte ?"

Dvoiler la manipulation :

"Prchez vous le faux pour

connatre le vrai ?"

54

Ngocie point par point pour

obtenir plus facilement des

concessions.

Sduction, compliments.

Donne des cadeaux.

Veut blouir par un cadre

prestigieux ou confortable.

Prtexte la fatigue de l'autre ou

ses soucis pour lui demander un

accord tout de suite.(Possible

aussi en invoquant un manque de

temps)

Vous place en situation de

demandeur. Donc de faiblesse.

Alterne menaces et gentillesses.

Refuser le principe et inviter

explorer une autre alternative.

Dvoiler par l'ironie : "Voulez

vous nous grignoter par petits

bouts ?"

Rire et accepter les compliments.

Refuser ce qui vous engagerait.

Ne jamais se sentir oblig par le

luxe de l'accueil.

Reporter.

Demander n'est pas tre faible,

l'adulte a des besoins et formule

des demandes.

55

Joue au bon et au mchant.

Alterne violences et ngociations,

vous met devant le fait accompli.

Tient trs ferme sur ses positions

de base puis lche sur ce quoi il

tient le moins.

Menace de suspendre la

ngociation avec retour aux

mandants ( intrts

reprsents).

Provocation. Cherche vous faire

perdre votre sang froid.

Menace d'attaquer. " Acceptez

sinon nous vous attaquerons ! "

Dnoncer le mcanisme : "Est-ce

une douche cossaise ? "

Dnoncer le processus : "Jouez-

vous au bon et au mchant ?"

Se donner des limites et dire ce

qui sera fait en cas de

franchissement. (Principe de la

dissuasion)

Garder l'esprit ses propres

objectifs et non les concessions

ou les reculs de l'autre.

Ngocier le droulement de la

ngociation, par exemple un droit

mutuel aux suspensions de

sance. Menacer de faire la mme

chose. Avec retour aux salaris

ou la base.

Dnoncer la provocation : "

Voulez-vous nous faire sortir de

nos gonds ? "

56

S'adresse chacun sparment.

Flatte un membre du groupe

adverse pour exciter la jalousie

des autres.

Choisit en face une personne

influenable et l'attaque.

Impressionne en faisant rfrence

des autorits suprieures.

A un niveau lev d'exigence

pour affoler l'autre.

Indiquer que l'on va se

protger contre la menace et que

si l'attaque a lieu on se dfendra.

Dnoncer la manipulation : "

Cherchez vous nous diviser ? "

( pour mieux rgner ).

Dvoiler la manuvre au

groupe lors d'une suspension de

sance.

Laisser la cible se dfendre.

Reprendre le processus au niveau

du leader.

En rfrer cette autorit si elle

est commune.

noncer ses limites, abandonner

la ngociation.

VII/ LA GESTION DES CONFLITS

57

1. Devenez un meilleur ngociateur

Essentiellement, la ngociation consiste rsoudre des diffrends

entre plusieurs parties. Le rsultat ultime doit tre la conclusion

d'une entente. Il peut s'agir d'une entente mutuellement acceptable,

d'une entente confirmant le dsaccord des parties ou d'une entente

se situant quelque part entre ces deux ples. Afin que les deux

parties puissent aplanir leurs divergences, elles doivent les exprimer

clairement tout en comprenant le point de vue de l'autre partie

et s'employer les rsoudre de manire logique en faisant preuve

d'ouverture d'esprit.

De faon gnrale, il faut tre un excellent communicateur pour tre

un bon ngociateur, c'est--dire quelqu'un qui est prt dployer

tous les efforts ncessaires pour tablir une bonne relation

d'affaires. Le bon ngociateur est dispos faire des compromis

pour atteindre un objectif vaste et utile la satisfaction des deux

parties. cette fin, il faut :

s'employer nouer une relation d'affaires solide; bien communiquer; rsoudre efficacement les diffrends; faire preuve de souplesse et d'imagination; comprendre en quoi consiste le pouvoir et savoir comment

l'exercer;

divulguer l'information efficacement; aborder les ngociations de faon logique.

Employez-vous nouer une relation d'affaires fructueuse

Si vous vous concentrez sur l'tablissement d'une relation d'affaires

solide et positive, vous parviendrez plus facilement conclure une

entente avantageuse pour les deux parties. Sachant que vous vous

engagez long terme, vous voudrez vous montrer particulirement

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souple, ouvert et comprhensif. Vous vous efforcerez d'couter

attentivement, vous chercherez comprendre le point de vue de

l'investisseur et vous adopterez des faons d'agir qui mneront

une entente l'avantage des deux parties.

Songez notamment :

utiliser des tactiques de ngociation positives; dfinir les attentes des parties; faire la distinction entre les individus et les problmes; vous concentrer sur les lments qui intressent

particulirement chacune des parties;

formuler des solutions mutuellement avantageuses; recourir des mthodes communes pour tablir les prvisions

financires ou de march.

Sachez bien communiquer

La communication est sans doute l'un des lments les plus

importants de la ngociation. Elle aide tablir un certain niveau de

confiance, attnuer la tension et mieux comprendre

l'investisseur. Afin de communiquer efficacement, vous devez :

favoriser le dialogue; utiliser votre voix efficacement; interprter le langage non verbal et savoir comment y ragir; couter attentivement; faire comprendre vos points de vue en les exprimant par crit.

Parfois, vous devez aussi vous mettre dans la peau de l'autre. En

tentant de voir les choses avec les yeux de l'autre partie, vous

prendrez conscience des points qu'il juge importants et des raisons

sous-jacentes.

Sachez rsoudre efficacement des diffrends

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Il est invitable que des diffrends surgissent en cours de

ngociation puisque vous et l'investisseur avez des points de vue,

des buts et des intrts diffrents. Afin de parvenir une entente

satisfaisante pour les deux parties, il faut rsoudre les diffrends de

faon constructive.

Pour qu'un processus de ngociation soit couronn de succs, vous

devez vous armer de patience, grer votre stress et rfrner vos

motions. Vous devez bien composer avec la frustration et prendre

tout le temps ncessaire pour parvenir une entente. La lenteur du

processus de ngociation, les formalits assommantes, les

diffrends et les imprvus seront autant de sources de stress pour

vous. Vous devez toujours matriser vos motions. S'il est sain

d'exprimer vos sentiments, il est mauvais de laisser vos motions

embrouiller votre jugement ou influencer ngativement votre

relation avec l'investisseur.

Faites preuve de souplesse et d'imagination

Vous devriez vous employer concevoir des solutions ingnieuses

qui sont bnfiques tant pour vous que pour l'investisseur. Lorsque

vous vous trouvez dans une impasse, demandez-vous : Que dois-

je faire maintenant? . Des solutions nouvelles, auxquelles vous

n'aviez pas song auparavant, se dessineront peut-tre. Vous devez

tre souple et ne pas rejeter du revers de la main les solutions

proposes par l'investisseur. Vous devez viter de toujours vouloir

gagner sur tous les points sans jamais rien cder. Vous devez

galement