2010

Como conseguir lo que quieras Tcnicas de Negociacin

Pgina 2 de 93

2010

NDICE

GLOSARIO Y OBJETIVOS ... 4

UNIDAD DIDCTICA 1

Las bases de la negociacin

- Definicin de la negociacin ............................................ 11

- La conducta negociadora ...... 13

- Cinco enfoques del tratamiento de conflictos ...... 16

- Condiciones necesarias para una buena negociacin ..... 22

- Las bases del xito .. 25

UNIDAD DIDCTICA 2

Caractersticas del negociador

- Los tipos de negociador segn Atkins ..... 28

- Comentarios de los diferentes tipos ...... 29

- El perfil del buen negociador . 30

UNIDAD DIDCTICA 3

La comunicacin en el proceso de la negociacin

- Elementos bsicos del proceso ....... 37

- Condiciones para una comunicacin eficaz.... 39

- Influencia de los comportamientos personales en el interlocutor .. 41

- Los imperativos de una conducta no directiva ... 43

UNIDAD DIDCTICA 4

La escucha en la comunicacin

- Importancia de la escucha comprensiva en una negociacin ..... 47

- Las inferencias en el proceso de escucha ......... 50

- Obstculos para una escucha eficaz ..... 51

- Declogo de la escucha .... 52

Pgina 3 de 93

UNIDAD DIDCTICA 5

Preparacin e introduccin en el proceso de negociacin

- Importancia de la preparacin de la negociacin ....... 57

- El nivel de aspiraciones ...... 60

- El diagnostico de la situacin ..... 62

- Etapas en el proceso de negociacin .... 63

- La introduccin y definicin de temas ... 68

UNIDAD DIDCTICA 6

El debate de la negociacin

- El corazn de la negociacin: el debate ...... 73

- Estrategias y tcticas . 74

- Las propuestas .. 77

- Las objeciones 78

- Las concesiones . 79

UNIDAD DIDCTICA 7

Fin de la negociacin

- Cuando y cmo terminar ....... 83

- El cierre y los acuerdos ............... 84

- Documentacin de los acuerdos .... 86

- La posnegociacin ... 87

MS EJERCICIOS PRCTICOS ....... 89

Bibliografa y videoteca recomendada ... 93

Pgina 4 de 93

GLOSARIO

Adversario

Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo. Nunca se intenta destruir, no es un enemigo, es un respetado oponente. Intentamos resolver sus problemas y de manera

beneficiosa para ambas partes. Cualquier persona con quien intentas alcanzar un acuerdo

Agenda

Es el camino requerido (una especie de mapa) que utiliza el negociador para guiarse en su camino a travs de las negociaciones.

Asumir

Intentar predecir o creer que sabemos algo sin pruebas o evidencias.

Cerrar

Trmino del sistema convencional de ventas que indica la exitosa conclusin de una negociacin. Algo que un negociador profesional jams hace.

Comunicar

La capacidad para hacer que otros vean tu visin y la tomen como propia.

Conectar

La capacidad para re-responder que utiliza un negociador para que el adversario se sienta confortable y contine hablando. Una regla para obtener informacin.

Control

El poder para guiar. Detenerse o continuar a placer.

Decisin

Accin consciente o subconsciente, positiva o negativa realizada por experiencia, entrenamiento

o visin.

Pgina 5 de 93

Deseo

Una posicin autoinducida sin temores relacionados con la supervivencia. La posicin ms

fuerte y crtica que debe adoptar un negociador en todas las negociaciones.

Emocional

La combinacin mental y qumica en nuestro cuerpo que nos hace humanos y sujetos de

nuestras fortalezas y debilidades.

Filtro

Una persona o grupo de personas que protegen o hacen que el (o los) Tomador de Decisiones sea inaccesible.

Frase Strip

Strip significa desarmar, desmantelar, estropear, etc. Una frase ms negativa que la posicin o concepto presentado por el adversario. Generalmente puede ser escrita o demostrada.

Ganador

Alguien que tiene la expectativa positiva de ganar. Adems, es responsable de sus

comportamientos y acciones y est dispuesto a pagar precio.

Mente en blanco

La habilidad para despegamos de nuestras emociones y miedos, callar al "enano" y ser capaz

de observar el proceso de negociacin "desde fuera". La mxima habilidad que puede desarrollar un negociador. La regla que marca la diferencia.

Metas

Acciones hacia un logro. Los negociadores profesionales establecen metas basndose en lo que pueden controlar, es decir, sus actividades y comportamientos.

Misin

La funcin principal de una organizacin. Una actividad constante o responsabilidad. Un propsito a largo plazo.

Pgina 6 de 93

Necesidad

Una situacin autoinducida por una falsa percepcin o posicin de supervivencia. Una peligrosa

posicin de debilidad para negociar. Quienes tienen necesidad se comprometen (conceden o llegan a acuerdos) antes de tiempo y muy seguido.

Nutrir

Una afirmacin o accin de comprensin o de afecto.

Objetivos

Requerimientos slidos o pasos que deben alcanzarse mediante acciones que llevan a la actualizacin de nuestra misin.

Ok

Sentirse superior, en control de s mismo o del entorno. Un estado que los humanos buscan

desesperadamente.

Plan

El camino, los procedimientos y objetivos diseados, para alcanzar un resultado deseado.

Presupuesto

La cantidad de tiempo, energa, dinero, dolor emocional o entusiasmo destinado como pago o

inversin.

Reaccin

Una respuesta o actividad habitual durante una negociacin.

Contra-reaccin

Una respuesta habitual entrenada y utilizada para neutralizar y tomar ventaja en una negociacin. El punto de la victoria en el juego.

Resultado

Algo alcanzado o desarrollado mediante actividad o comportamiento enfocado.

Pgina 7 de 93

Revertir

Una regla conductual del negociador que le permite contestar a una pregunta con otra

pregunta.

Salvarlo

Quitarle al adversario la responsabilidad en el proceso de dolor.

Visin

Comportamiento aprendido que te permite ver las cosas como son y cmo podran ser.

3 Plus

El hbito de preguntar tres o ms preguntas sobre un mismo tema.

Tomador de decisin

Una persona que tiene una clara visin y toma accin basndose en su misin, metas y plan.

Fluidez

La facilidad con la que las ideas son generadas. Se demuestra por el nmero de ideas que

surgen en un perodo determinado.

Creatividad

Capacidad de generacin de nuevas ideas aplicadas a procesos y objetos ya existentes. La

creatividad est en la forma en que manejamos conocimientos e informacin.

Barrera auto impuesta

Una de las barreras para el pensamiento creativo. Un freno o limitacin que se deriva de los hbitos personales ya existentes en materia de imaginacin o formas de pensar.

Pgina 8 de 93

Visualizacin

Mtodo de prospectiva que mediante un proceso permite crear imgenes de futuro coherentes

y estructuradas. Puede utilizarse como paso previo a la formulacin de objetivos o lneas de actuacin.

Inteligencia Interpersonal

Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo

trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

Inteligencia Intrapersonal

Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y

verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Business game

Tcnica de simulacin utilizada en la formacin, en la que se forman varios equipos que compiten entre s, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por su

cuenta (asignando tareas y cargos a sus miembros), recibiendo informacin completa sobre la situacin y actividades de su empresa, con el objeto de tomar decisiones para solventar los

problemas que se le presentan.

Coaching

Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la organizacin. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills (habilidades comnmente denominadas

directivas) en el coachee (tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y que hay mucho de reflexin y experiencia prctica en el proceso. Consiste en la

orientacin que un profesional externo (coach) da a un directivo para mejorar en sus

habilidades, es decir, hacerle mucho ms eficaz en su desempeo.

Habilidad

La demostracin de un determinado talento. Puede hacer referencia a una habilidad mecnica,

como hacer funcionar una mquina, o a una habilidad verbal, como saber exponer una presentacin.

Pgina 9 de 93

OBJETIVOS

GENERALES

- Facilitar a los participantes la comprensin del proceso de negociacin, sus componentes,

tipos y reglas bsicas, con el fin de mejorar sus habilidades para negociar, tanto en situaciones competitivas como de colaboracin.

- Capacitarles en el anlisis de la situacin negociadora, sus elementos, sus puntos fuertes y

dbiles para planificar las estrategias de accin ms eficaces.

Pgina 10 de 93

UNIDAD DIDCTICA 1

Las bases de la negociacin.

Pgina 11 de 93

- Definicin de la negociacin.

Ejercicio Mi foco

Objetivo: Descubrir y definir lo que busco en el presente curso. Conocer a otros

asistentes y sus preferencias. Contar con opiniones de los asistentes para

aumentar la cantidad de informacin. Concretar qu aspectos son importantes

dentro de la negociacin o la venta.

A continuacin rellene las siguientes preguntas:

1.- Qu tiempo lleva trabajando?

2.- En qu sector trabaja?

3.- Qu espera recibir en este curso? Por qu?

________________________________________________

Pgina 12 de 93

Negociacin es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.

Si ambas partes de la negociacin no tuviesen diferentes intereses no existira la negociacin. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces

no existira la negociacin. Si no existiese la otra parte, lgicamente, no existira negociacin. Neg-Otio: La palabra negociacin proviene del latn NEG-OTIO, que significa negar

el ocio.

Por lo tanto la definicin de negociacin se podra resumir en la bsqueda de un

acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociacin.

Es sin duda la habilidad ms poderosa. Es necesario ir contra corriente como en la bolsa: cuando todos compran tu vendes y viceversa. Igual que en la bolsa debemos

considerar las emociones que son el componente esencial del xito o del fracaso. Un buen negociador sabr jugar con la razn y con las emociones. Hoy en da el presente y el futuro

exige una experiencia de compra. En la medida que utilicemos un mayor nmero de sentidos podremos optar a un mejor resultado: vista, odo, tacto, gusto, olfato.

Recordemos la mxima socrtica: Solo s que no se nada.

El viejo paradigma era el ganar ganar, hoy en da el referente es segn la revista Forbes y los ms prestigiosos medios econmicos como Harvard Business Review afirman que es Jim Camp: El coach de los negocios. Una negociacin segn Jim Camp es una partida,

es tu adversario y tu buscas ganar. Cada uno tiene diferentes intereses y desea

conseguir aspectos y objetivos distintos.

Cada vez que fracasamos aprendemos. No lo olvidemos. El mtodo mdico es el que

funciona: Pregunto escucho y contesto. Sin embargo, impera lo segundo, lo que todos los vendedores y negociadores hacen.

Tristemente los vendedores o negociadores no disponen de un mtodo, de un sistema

para negociar, y de esta forma estamos perdidos. Siguen el mtodo de la improvisacin. Como deca el gran estratega Sunt Tzu en el ao 350: La batalla hay que ganarla antes de ir a la guerra.

Pgina 13 de 93

- La conducta negociadora.

Tu conducta ha de ser flexible, comunicativa, participativa y sobre todo curiosa.

Necesitamos adentrarnos en el mundo del adversario; quien domine el arte de preguntar y escuchar tendr mucho ganado. Es importante para analizar la conducta de cada parte conocer

qu es importante antes y durante la reunin:

Determina cul va a ser el orden del da. Que quieres tratar y qu personas se

hacen indispensables en esa reunin.

Informa a los asistentes del por qu y del para qu. Es decir, hacer una

convocatoria personalizada donde expliques a cada uno de los asistentes los objetivos

que se pretenden cubrir en la reunin, el plan de trabajo que se llevar a cabo, quin va a conducir esa reunin, para qu le ests convocando y qu es lo que esperas de l.

Prepara los contenidos que se van a tratar durante la reunin. Es decir, todos

deben hacer muy bien los deberes, no slo el que convoca sino tambin el que asiste.

Mucha gente acude a las reuniones esperando un poco el qu. El error ah est ya de partida, porque la gente no sabe por qu se le est convocando.

Eso no procede. Al grano!

Otro aspecto que debes considerar es el de controlar la reunin para que se cumpla el

orden del da establecido previamente, evitando todos aquellos temas que no tengan relacin con l y no procedan. Mi experiencia me dice que nos salimos con demasiada

frecuencia del objetivo de la reunin.

Realizar un resumen de todo lo que se est tratando y debatiendo en el

encuentro:

Deben aparecer los compromisos adoptados. La gente es un poco recelosa de hacer resmenes. Nombra a alguien que redacte los puntos importantes. Es decir un anlisis

detallado, introspectivo e individual de todo lo que ha acontecido en esa reunin para

saber qu es lo que ha ido bien y mal. Este ltimo aspecto escasea muchsimo.

Para dirigir cualquier reunin con eficacia o para resolver incidencias un buen

negociador tiene que tener en cuenta estos 10 mandamientos:

1.- Haga las preguntas correctas. Ms que preguntas concretas, busque preguntar

constructivamente.

2.- Escuche otras opiniones. Con nimo verdadero de acopiar elementos de juicio.

3.- Cntrese en la solucin de problemas. No busque personas culpables, busque

Los orgenes

4.- Ejecute inmediatamente. Nada es ms desesperante cuando una decisin tomada, se posterga.

Pgina 14 de 93

5.- Despierte confianza.

6.- Sea objetivo e imparcial. Escuche y pregunte antes de actuar.

7.- Acepte sus limitaciones. Aunque no lo tiene que pregonar, acepte internamente en que aspecto se siente dbil. Pregunte abiertamente.

8.- Responda al cambio. La gente se rebela, no contra el cambio, se rebela contra el mtodo. Cambie el mtodo, sea ejemplo del cambio, busque y pregunte como cambiar.

9.- Cumpla lo que promete.

10.- Aplique relaciones humanas.

Pgina 15 de 93

Ejercicio Evaluacin

Objetivo: Cada persona puede ofrecer lo mejor de si mismo. Nuestro objetivo es

constantemente reforzar las habilidades a la hora de negociar. Perseguimos con

este ejercicio la mejora constante, lograr que cada profesional salga de su zona

cmoda y se sorprenda a si mismo y al resto aportando cualidades innatas.

Piense en una persona de su equipo o de su empresa, y a continuacin punte cada cualidad.

Dicha evaluacin es positiva que lo haga cada trimestre. Uno es la peor puntuacin y 10 la

mejor. Es positivo que todo profesional realice por separado dicha evaluacin para comprobar si

ambos tienen la misma opinin. Las reas cuya puntuacin sea de 1 a 3 le recomendamos que

trabaje en dicha cualidad de forma urgente, si obtiene de 4 a 6 no se conforme siga escalando

posiciones, y si la puntuacin es de 7 a 10 felicite entusiastamente a la persona. Otra forma de

hacer este ejercicio es realizarlo entre distintos miembros de su equipo: ellos evalan a otra

persona distinta. Aspiremos a mejorar da a da.

Nombre: _______________________________________________ Fecha: _____________

CUALIDADES PUNTUACION

COMPROMISO

PUNTUALIDAD

ACTITUD POSITIVA

TRABAJO EN EQUIPO

ATENCION TELEFONICA

RESOLUCION DE PROBLEMAS

FORMACION CONTINUADA

NUEVAS IDEAS

COMUNICACIN RELACIONES HUMANAS

IMAGEN

CONSECUCION DE OBJETIVOS

PUNTUACION MEDIA: _______________

LAS DOS CUALIDADE A MEJORAR URGENTEMENTE SON:

Pgina 16 de 93

- Cinco enfoques del tratamiento de conflictos.

Qu entendemos por un conflicto? Entendemos por CONFLICTO, aquella

situacin en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la

cohesin. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo.

Otros autores lo definen como "aquel estado de tensin, que surge entre dos o mas

partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo

que ven difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos".

Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos slo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como revulsivo

que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.

Hay dos tipos de conflictos principales:

Latente (existe pero no se manifiesta claramente).

Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Para el tratamiento del conflicto es necesario y fundamental el empleo de

habilidades asertivas (capacidad de autoafirmacin y derechos personales). Los

negociadores asertivos son aquellos que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo que consideren que deben decir, pero respetando a la vez el derecho

de aqullos para exponer sus propias opiniones.

Para la resolucin de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los

siguientes pasos:

1. Definir el problema (Qu va mal?).

2. Analizar sus causas (Por qu?). Definir objetivos para actuar (Qu queremos conseguir?).

3. Generar alternativas (Qu podemos hacer?).

4. Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos hacer?).

5. Operativizar la solucin escogida (Cmo lo hacemos?).

6. Ponerla en prctica (Hacerlo).

7. Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

No podemos olvidar que lo importantes es manifestar cualquier conflicto de forma clara,

objetiva y no ofensiva. Exponer las posibles salidas y llegar a un compromiso entre ambas posturas. Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.

Pgina 17 de 93

En situaciones complicadas como la realizacin de criticas, dar malas noticias, etc., es importante que aparte de comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa tambin ayudar

al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar dicha situacin, de forma que comprenda y acepte el mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para

afrontar una situacin difcil:

Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se calme.

Escucharle con atencin.

Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.

Dejar que el voluntario exprese su irritacin y sentimientos, aceptndolos como una

reaccin normal ante tal situacin. Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritacin y manifestarle comprensin, sin que

ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresin.

Mostrar empata con la persona.

Esperar a que exprese toda su irritacin, antes de contestar.

Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente est mal y que debe

hacerse hasta que se analicen todos los hechos. Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situacin.

Expresar sus propios sentimientos sobre la situacin.

En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador,

debe seguirse el siguiente procedimiento u habilidades segn momentos o etapas de la situacin:

1. Dialogar: Exponer posturas. Reformular posturas del otro.

2. Persuadir: Razonar postura propia. Insistir en el planteamiento.

3. Negociar: Buscar soluciones alternativas. Establecer compromisos

viables.

4. Manifestar persistencia: Reiterar planteamiento. Reiterar razones.

5. Protegerse: Aceptar la posibilidad de que tenga razn. Reiterar con

insistencia la postura propia.

6. Concluir la relacin: Invitar a retirarse o indicar retirada. Implicar a otras personas.

Pgina 18 de 93

IMPRESO PROBLEMAS - OPORTUNIDADES

Fecha: __________________ Nombre: ________________________________________

1. Qu ha ocurrido?

2. Qu consecuencias tiene actualmente?

3. Cuntas soluciones posibles se le ocurre?

4. Cul elige y por que?

5. Cmo la pondra en prctica?

6. Qu beneficios supone dicha propuesta.

(Hay que premiar iniciativas ideas originales y soluciones imaginativas que supongan

grandes ahorros en costes o mejores beneficios para la empresa o negocio)

Pgina 19 de 93

Los cinco enfoques en la resolucin de conflictos son:

1. Eludir. 2. Adaptacin.

3. Compromiso. 4. Imposicin.

5. Colaboracin

Veamos un claro ejemplo del enfoque de eludir:

Hola Luis, he recibido nota y tu exposicin de la situacin actual. Parece bastante interesante, pero no puedo contestarte an. Estamos muy ocupados. Te dir una cosa, dame una semana o dos para revisarlo y luego ya hablaremos. Deberamos pensar en algo para entonces. Que tengas un buen da. (Eludir). La adaptacin se produce cuando una parte resuelve el conflicto cediendo

ante la otra. Puede ser aconsejable si la otra parte tiene un poder aplastante y el deseo de emplearlo. Si la relacin entre las partes resulta mucho ms importante que el asunto

del conflicto especfico, ambas partes estarn ms inclinadas a adaptarse una a la

otra. Por ejemplo si existe un conflicto domstico entre marido y mujer, bastar con que una parte valor ms la relacin que el tema a tratar para que este enfoque (adaptacin) sirva para

llegar a un acuerdo. Otro ejemplo es si en una negociacin de un producto cualquiera la forma de pago es en efectivo, y est es una herramienta poderosa en la negociacin servir para

solucionar el conflicto.

El compromiso se produce cuando ambas partes ganan y pierden, con el fin

de resolver el conflicto. Es un enfoque en el que cada parte queda parcialmente satisfecha, y parcialmente insatisfecha. Ejemplo:

Hola Antonio, acabo de leer tu mensaje de voz. No dispongo del tiempo necesario para hacerlo maana. Ya s que lo necesitas con urgencia, te dir una cosa lo completar la semana prxima y a cambio yo te har un descuento del 2 % Qu te parece?. (Compromiso)

La imposicin se produce cuando una o ambas partes pretenden satisfacer sus propias necesidades independientemente del impacto que eso tenga sobre la

otra parte. Es un enfoque sin restricciones. Lo malo de este enfoque para la resolucin de

conflictos es que si la otra parte tiene tambin un poder equivalente, puede responder a la imposicin con una imposicin contraria y alejar posturas. Cmo aspecto positivo, nos puede

servir para conocer cunto desea nuestro adversario llegar a un acuerdo.

La colaboracin es el intento que realiza una o ambas partes para satisfacer por completo las necesidades de ambos. Las dos partes tienen objetivos legtimos y con

un pensamiento creativo puede transformar el conflicto en una oportunidad para ambos de

alcanzar sus objetivos. Si se descubre el problema real, este enfoque servir para llegar a la resolucin del conflicto: uno intenta satisfacer por completo el origen del conflicto. Hay que

tener especial cuidado a est tcnica, por que si no es una necesidad real supondr para nosotros una muestra de necesidad que podr perjudicarnos a lo larga de una negociacin.

Ejemplo:

Hola Ftima, he visto que has estado en 10 bancos buscando financiacin. Veo que esto es importante para ti para llegar a un acuerdo. Djame que haga unas llamadas para ver si puedo solucionarlo. (Colaboracin)

Pgina 20 de 93

Ejercicio Relaciones Humanas (Ejercicio en grupos)

Objetivo: Poner en prctica a la hora de negociar diferentes reglas de Relaciones

Humanas para conseguir vencer un conflicto.

Rellene primero individualmente el siguiente cuestionario. Y despus el portavoz a

travs de una votacin elegir la mejor exposicin individual.

1.- Objetivo Estimulante que tengo: (tipo de conflicto con una persona)

2.- Persona o personas en las que deseo crear una ACTITUD POSITIVA:

3.- Selecciones dos principios de RELACIONES HUMANAS que me propongo aplicar

(Slo dos de la pgina siguiente)

4.- Idea creativa que me propongo aplicar:

5.- Cmo controlar mi actuacin:

6.- Resultados que espero conseguir:

Pgina 21 de 93

Pgina 22 de 93

- Condiciones necesarias para una buena negociacin.

Una de las frases de Charles Reade muy famosa es la siguiente:

Siembra un acto y cosechars un hbito. Siembra un hbito y cosecharas un carcter, siembra un carcter y cosechars un destino.

Adems habra que aadir que todo comienza con un pensamiento, y que ese pensamiento nos proporciona una emocin y despus un acto. Uno de los aspectos a tener en

cuenta con respecto al comportamiento y la motivacin son los hbitos:

Qu hbitos "debera" tener o desarrollar un negociador? En nuestra opinin, hay

Ocho Hbitos que se correlacionan con un desempeo ptimo de la funcin de todo negociador:

1. Hbito de la Informacin. 2. Hbito de la Visin.

3. Hbito de los Resultados. 4. Hbito de las R. H.

5. Hbito del Aprendizaje. 6. Hbito de la Comunicacin.

7. Hbito de Visualizacin 8. Hbito de preguntar.

La importancia de desarrollar todos y cada uno de estos 8 Hbitos

Se hace necesario, por lo tanto, conocer el perfil de uno mismo, es decir, qu

hbitos se tienen, cules hay que potenciar, y cules hay que aprender. Esto se puede realizar mediante un diagnstico personalizado que se realiza mediante entrevistas con

profesionales expertos, y mediante cuestionarios previamente diseados que miden en qu nivel se ha desarrollado cada uno de los hbitos. Hay que saber en qu punto de cada uno

estamos y dnde queremos llegar (normalmente al desarrollo ptimo de todos ellos) para poder ir del ES al DEBE SER.

Por aquello de que los hbitos se aprenden cuando se empiezan a poner en prctica, y

que normalmente tenemos muy arraigada nuestra forma de funcionar, para conseguir llegar

donde queremos, es recomendable realizar un proceso de coaching personalizado.

Pgina 23 de 93

Si deseamos negociar con xito debemos potenciar estos 8 hbitos, y para ello es

importante entenderlos bien:

El hbito de la informacin es esa persona que se preocupa por disponer de ms datos para poder tener una primera idea del adversario o del tema a tratar.

El hbito de la visin es como nos vemos nosotros, donde queremos llegar, cul es nuestra

visin personal de la profesin que tenemos.

El hbito de los resultados nos indica que siempre tenemos que hacer las cosas pensando

en qu deseamos lograr, ser prcticos.

El hbito de las relaciones humanas supondr nuestro apalancamiento, ya que conseguiremos mucho ms si actuamos aplicando relaciones humanas en nuestro trato

contino.

El hbito del aprendizaje nos recuerda que necesitamos aprender constantemente y mejorar cada da.

El hbito de la comunicacin nos servir para crear sintonas y adaptarnos mejor a los

deseos de cada persona.

El hbito de la visualizacin servir para lograr nuestras metas si primero las visualizamos

correctamente sin dudas ni temores y por ltimo el hbito de los curiosos, de los que no dan nada por supuesto: el hbito de preguntar.

Pgina 24 de 93

Ejercicio Mi Hbito esencial

Objetivo: Reconocer una habilidad que tengo adquirida, un hbito esencial en una

negociacin.

Rellene el siguiente cuestionario.

1.- Qu Hbito tiene ms desarrollado en una negociacin cualquiera? Cuntenos

una ancdota o situacin personal/profesional de haberlo aplicado.

2.- Qu habito desea potenciar de los 8 sealados y por que?

Pgina 25 de 93

- Las bases del xito.

La calidad de todo individuo se encuentra en sus habilidades, en su

conocimiento y en la capacidad de levantarse tras cada derrota.

El xito o fracaso de toda organizacin radica en la calidad de los seres humanos que la integran; pero cmo asegurar la calidad humana y tcnica de cada profesional? Las siguientes consideraciones son vitales si deseamos alcanzar la Excelencia:

a. Recuerde el mundo de la Bolsa. Usted tiene su cotizacin.

b. La imagen. No la descuide.

c. Formacin contina.

d. No se limite, apunte lo ms alto.

e. El fracaso es bueno.

f. Defina su cuadro. Cmo se ve en 3-4 aos?

g. Tenga objetivos y retos constantemente. Cuantitativos y cualitativos.

No existe el factor humano como un elemento ms de la productividad, es de hecho

la esencia humana el origen de todas las acciones. Todo el producto o servicio tiene un origen en un esfuerzo humano y lleva como misin el servir a otro ser humano.

Recuerde que la calidad de una negociacin eficaz es un reflejo fiel de su propia calidad

humana. Es importante la preparacin tcnica de sus productos, servicios, pero sin duda es

mucho ms relevante su capacidad humana y sus habilidades para resolver problemas o conseguir objetivos.

Bases para el xito:

Disponer de un objetivo y un plan de accin.

Respetar al interlocutor. Aplicar R.H.

Escuchar activamente.

Usar todos los talentos disponibles. Intuicin.

Estar bien organizado.

Ver los problemas como desafos.

Pgina 26 de 93

Tener una alta motivacin.

Ser adaptable - flexible.

Disponer de un sistema de recompensas.

Humildad no le entiendo bien, puede explicrmelo de nuevo?

Paradigmas movibles Creencias que nos limitan.

Es importante recordar que si queremos tener xito no debemos olvidar las tres patas de nuestro taburete:

1) Sistemas.

2) Misin (Conocer que deseo en el mundo de mi adversario) Propsito.

3) Obsesin por aprender y practicar accin-.

Un ejemplo de persona de xito nos la da el guerrero ninja, antes de entrar en

combate en su manual:

- Lo que hagas es bueno. (Humildad)

- Entrega total, quitar cualquier tipo de necesidad.

- No existes.

Otra caracterstica de xito es tu capacidad de decir si o no, sin dudar. Digo s, si facilita a mi misin a mi propsito, y no si se aleja de ella. Si nos ocupamos de mejorar

nuestras acciones y comportamientos los resultados llegarn solos. Es vital tener el control

de las acciones, ratios con llamadas, con visitas, presupuestos, tener nmeros de las acciones realizadas. Y despus leer dichos ratios para trabajar comportamientos y

mejorarlos. Este es un secreto y prctica poco conocida.

Las personas de xito tienen su Power hour, una hora para programar ejercicios, su agenda, su lista de llamadas, repaso de sus objetivos, y planificar el da.

Otro interesante concepto es el Time visin y es otro hbito que siguen las personas de xito, consiste en estar cada da durante 20 minutos solo, sin mviles, sin interrupciones,

paseando o simplemente meditando. En este espacio tranquilo, sin ruidos nos servir para

pensar, visualizar y agradecer todo lo que te rodea.

El xito no tiene secretos. Es el resultado de prepararse, esforzarse y aprender de los fracasos

(Colin Powell secretario de Estado de Estados Unidos-)

Pgina 27 de 93

UNIDAD DIDCTICA 2

Caractersticas del negociador.

Pgina 28 de 93

- Los tipos de negociador segn Atkins.

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su

manera particular de hacerlo, no obstante segn muchos expertos en negociacin se podran definir dos estilos muy definidos:

Negociador enfocado en los resultados:

* Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida,

presiona, no le importa generar un clima de tensin.

* Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad.

Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.

* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.

* Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su

planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.

* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es

totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas:

* Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el

enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.

* Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le

soliciten, planteando claramente sus condiciones.

* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.

* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

Pgina 29 de 93

- Comentarios de los diferentes tipos.

En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre

estos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un

clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que

defender con firmeza sus posiciones. Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso

tratar de corregirlas.

Para cualquier tipo de negociador es vital hacer algo por el simple hecho de hacerlo, y no como una obligacin o trabajo. En el da a da marcarse unos objetivos ms pequeos pero

necesarios como poner al da la documentacin de tu ltimo proyecto y, si puedes, escrbelos en una agenda, poniendo la hora exacta en que empezars y acabars. Intentar

conseguirlo ser como un juego. Pero, adems, es necesario renovar los logros de forma peridica y aprender a mantenerse auto motivado constantemente.

La auto superacin es fundamental. La auto motivacin es un proceso continuo,

ya que cuando se alcanza una meta hay que plantearse inmediatamente la siguiente. Si no, corremos el riesgo de quedar estancados. El adversario lo notar, y se sentir ms

cmodo al sentarse con personas apasionadas.

La motivacin ha de ponerse en prctica en muchas situaciones como las de euforia o crisis. Vemos lo que dice a sus 38 aos, Juan Carlos Alcaide Casado dirige el Grupo

ISMI, una consultora internacional especializada en el marketing, la calidad de servicios y la fidelizacin de clientes:

Mi clave es no derrumbarme nunca ante las crisis ni emborracharme de xito, porque ambas situaciones son efmeras. La carrera profesional debe tener siempre un barniz claroscuro, no debe ser el blanco exclusivo del triunfo ni el negro del fracaso, porque de los fracasos siempre se sacan enseanzas positivas. Para desarrollar una carrera empresarial es imprescindible desarrollar primero una gimnasia mental: levantarse preparado para sonrer, percibir los golpes ms duros como algo cotidiano y pensar que siempre se puede estar ms abajo y que va a ser divertido salir de la crisis.

Me suelo premiar dndome pequeas recompensas; me encantan los relojes, as que cuando realizo un trabajo duro o resuelvo una negociacin complicada me premio con un modelo nuevo. Se trata de buscar el mximo placer en lo que haces, bien a travs del propio trabajo o bien a travs de compensaciones que pueden ser ntidamente materiales (un premio, una cena...)

Pgina 30 de 93

- El perfil del buen negociador.

Caractersticas de un buen negociador

Entre las principales cualidades que todo ejecutivo debe tener para ser un buen

negociador, los especialistas enumeran: entusiasmo, conviccin, persuasin y habilidad de comunicacin.

Otra caracterstica importante es que debe ser buen observador, para de esta forma poder interpretar el estado de nimo de su adversario y utilizarlo a su favor. Sin

embargo, tambin es indispensable que sea respetuoso y honesto, evitando los engaos e intentando comprender la situacin del otro.

Existen cuatro cualidades bsicas que definen a todo buen negociador:

Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociacin es la comunicacin. Quien solamente se escucha a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca satisfacer la otra parte.

Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima sern relevantes a la hora de resolver un conflicto cerrar un acuerdo.

No confa. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociacin.

Sabe seducir, establecer lmites claros, utilizar el humor como elemento de comunicacin y tambin factores relacionados con las emociones de la otra parte.

A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociador debe estar capacitado,

tener una formacin integral y ser extremadamente profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar.

Un negociador debe, fundamentalmente, conocer el proceso de negociacin moderna, sabiendo que no afrontar dos negociaciones iguales y que la materia negociable, los actores y

los mercados son elementos dinmicos, que requerirn de l un manejo exhaustivo de las distintas estrategias de negociacin y sus tcticas. Un factor fundamental que ningn ejecutivo

puede dejar de tener en cuenta es la capacitacin (que se logra con la prctica y el anlisis

continuo).

En la vida corporativa actual los negociadores no nacen, se hacen.

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo

diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:

* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso

hasta motivarle ms.

* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y

energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Pgina 31 de 93

* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

* Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el

lenguaje no verbal.

* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un

acuerdo, etc.).

* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar

relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para

todos.

* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier

nueva negociacin. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo

puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus

objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.

Pgina 32 de 93

* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,

cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero

firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo

que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

* Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar

por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,

encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una

oportunidad.

* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada

negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de

reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).

* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

* Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la

negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y

base de prctica.

Pgina 33 de 93

Estudio del caso: Lpez de Arriorta

(Ejercicios en grupos)

Objetivo: Detectar el perfil de un negociador excelente, acertar con sus caractersticas

para poder imitarlas en nuestro trabajo diario.

A continuacin lea el siguiente ejemplo de negociacin real que nos cuenta todo un

mito de la industria automovilstica: Jos Ignacio Lpez de Arriortua.

Un suministrador japons de un importante conjunto del vehculo, con el que tenamos un contrato de por vida, contact con nuestro comprador exigindole una subida de precios del 9 por 100. Enviaba una carta con todos los detalles perfectamente estudiados y razonados. Se trataba de un comunicado con mucho orden, lgica y tcnica. Indicaba la evolucin del cambio del marco alemn, mostraba las mejoras de productividad que haban conseguido en Japn; y finalizaba considerndose incapaces de compensar la revalorizacin del yen. Como el precio estaba fijado en marcos alemanes, reciban menos yens. Y todos sus costos estaban en yens.

Los japoneses nicamente exigan una parte de la prdida en la paridad del

marco y demostraban que, incluso con los nuevos precios, nosotros seguiramos teniendo los mejores costes de la industria. Adems prometan seguir trabajando para reducir costos y que nos pasaran ntegramente esas reducciones bajando inmediatamente sus precios. Pero ahora necesitaban que se los aumentsemos. La propuesta sonaba muy lgica e incluso justa. El comprador estaba de acuerdo y

junto a su jefe vinieron a mi oficina para que les autorizase a subir, slo en este caso, los precios. Haba dado una orden prohibiendo cualquier tipo de subida.

Despus de meditarlo, les dije: - Apliquemos de nuevo nuestro concepto. Llamarles y que vengan. Una semana ms tarde -se vea que tenan prisa por aumentar los precios y

estaban convencidos de que lo conseguiran, los japoneses estaban sentados en la mesa de negociaciones de mi oficina, con la distribucin clsica. Yo en el centro de la mesa con la espalda a la cristalera de la ventana, donde entraba la luz. A mi izquierda el comprador y a mi derecha su jefe directo. Enfrente el presidente de la compaa japonesa, a su izquierda el traductor japons y a su alrededor cinco ejecutivos japoneses.

Les di la bienvenida y ced la palabra al presidente japons. Comenz una

excelente presentacin con datos, argumentos muy bien elegidos, grficos de la evolucin yen/marco y la comparacin de precios con nuestros competidores, mostrando una gran diferencia de precios a nuestro favor. El cuadro final presentaba la nueva situacin con el aumento de precios; en su opinin nos ofrecan el precio ms competitivo. Fueron cuarenta y cinco minutos que revelaron un excelente entrenamiento y una presentacin bien preparada, modulada, profesional y seria.

El presidente esperaba una rpida aceptacin del ajuste de precios propuesto.

Pgina 34 de 93

Pero para nosotros significaba una subida de precios. expliqu nuestras razones le demostr el gravsimo peligro para nuestra compaa si aceptbamos subir los precios, le ofrec ir a Japn con nuestro equipo a reducir los costos, le ofrec ms volumen para su compaa, pero todo fue en vano. Cuando acab mi exposicin, tom de nuevo la palabra y trat de desmontar mis argumentos repitiendo exactamente su presentacin, haciendo mucho hincapi en la evolucin de la relacin yen/marco y en su programa de reduccin de costos.

Estaba claro; haba elegido el camino del agotamiento) y del aburrimiento como estrategia de negociacin. As que le segu el juego. Le volv a repetir al pie de la letra todos mis argumentos resaltando la imposibilidad de subir los precios.

Llevbamos ya dos horas y media de reunin. Estbamos comenzando a cansamos, pero le permit que terminase su exposicin, aunque esta vez fue ms duro al final. Con correccin, con gran dureza y seriedad, me dijo:

- Dr. Lpez, yo no me vaya marchar a Japn sin llevarme conmigo la carta de aprobacin y autorizacin de un aumento de precios que compense, al menos, parte de la diferencia por la reevaluacin del yen. Porque si llego a Tokio sin esa carta, ustedes recibirn un fax desde mi oficina anunciando el cese de los envos de nuestros conjuntos.

Ello representaba la prdida de produccin de 350.000; coches al ao, un 40 por

100 del volumen de Opel, y, por lo tanto, la ruina de la compaa. El presidente haba rechazado categricamente cualquier ayuda para reducir costos, y no se vislumbraba la salida.

Entonces me la jugu. Con riesgo de un grave conflicto, le dije:

- Seor presidente, soy un admirador del Japn, del milagro que ustedes han realizado, de su concepto del trabajo, de su visin del servicio al cliente, de sus exportaciones, de sus fbricas, de sus seores trabajadores, de ustedes, los dirigentes del Japn, de su solidaridad con el resto del mundo en desarrollo, pero lo que ms admiro de Japn, es su sentido del honor. Ese sentido ancestral que se ha mantenido en Japn durante miles de aos y que ahora florece como nunca.

La cara del presidente japons mostraba satisfaccin y agradecimiento por mis palabras. Pensaba que aceptara el aumento de precios. Su reaccin me haca ver que iba por el camino adecuado, que mi estrategia se diriga a la diana. Entonces le solt la bomba!

- Seor presidente -le dije, ponindome de pie-, aqu le muestro, en esta

transparencia, el contrato de por vida que usted firm con nuestra compaa, en la que se comprometa a mantener los precios durante la vigencia del contrato. Su firma es un acto de honor y espero que usted no destruya, en este preciso momento, toda una historia de miles de aos de cumplimiento de la palabra dada, rompiendo su compro-miso y aumentando nuestros precios. Japn no se merece ese tratamiento por su parte.

Apagu el proyector de transparencias y me sent, mirndole fija y duramente. El presidente nipn cerr an ms sus prpados. Cre adivinar unos rayos de ira que

Pgina 35 de 93

salan de sus ojos y se incrustaban en los mos. De su boca no sali ni una palabra durante dos minutos. Se levant, estrech mi mano y, a la vez que inclinaba su cabeza, afirm:

- No habr aumento de precios. Y se despidi. El squito japons guard rpidamente sus papeles y sali tras

l. -Increble, le has tocado en su punto dbil, no pensaba que esta vez lo

conseguiras -me coment el comprador- cuando nos quedamos a solas.

- Lo que hoy hemos conseguido nicamente es posible cuando enfrente tuyo hay personas extraordinarias, honorables y eficientes como las que nos han acompaado. El mrito no es nuestro. Ellos son los que nos han dado una leccin -le contest-.

_______________________________________________________________________

1.- Qu caractersticas puede detectar como negociador en la ancdota que acaba de

leer?

2.- De la negociacin de Arriortua qu le ha llamado ms la atencin y por qu?

3.- De las caractersticas que definen a un buen negociador diga 3 que usted domine?

(si puede ser comente algn suceso donde demuestre su aplicacin)

Pgina 36 de 93

UNIDAD DIDCTICA 3

La comunicacin en el proceso de la negociacin.

Pgina 37 de 93

- Elementos bsicos del proceso.

A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino Inteligencia Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia aplicada denominada

Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del estudio de cmo los seres humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin y del significado interno que damos

a la realidad que nos rodea, creamos nuestras experiencias subjetivas e influimos sobre nuestras conductas.

Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en esta ciencia: Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia

"programacin" determina cmo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y como consecuencia cmo nos sentimos y cmo nos comportamos. Nuestro sistema

neurolgico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro cuerpo. El

lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems.

La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles desarrollar nuestras

habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable nuestra comunicacin y relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a desarrollar fcilmente nuevos

recursos y capacidades para mejorar nuestra inteligencia emocional.

Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con facilidad y sin conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio y en el de los dems.

En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el

trmino de Inteligencia Emocional. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul

entonces el psiclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin mundial.

Richard Bandler psiclogo, matemtico y experto en informatica as como

John Grinder uno de los lingistas ms destacados del mundo crearon la Pnl. Las palabras

significativas que la gente frecuentemente elige, indican el camino principal en el que procesan la informacin que reciben de tres formas principales:

1. Auditivo

2. Visual 3. Kinestesico

Auditivo. Las personas piensan de manera lneal, en una lnea, una idea continua a la

otra. Piensan una idea por vez y luego la mueven para darle espacio a la siguiente. El proceso es ms lento, son personas que interpretan bien los textos, la palabra escrita,

escriben con expresividad, se expresan bien oralmente. El auditivo dir: Oye, escchame, te digo, esto suena bien. Son ms pausados al hablar.

Visual. Piensan en varias cosas al mismo tiempo. Piensan en imgenes que a su vez representan ideas. Son personas que trabajan bien con las ideas abstractas,

matemticas, sistemas. Tienen habilidades para percibir la comunicacin no verbal. Sus expresiones son: mira lo que ocurre, te muestro tal cosa, no lo veo claro. Hablar rpido.

Pgina 38 de 93

Kinestesico. Confan en sus sentimientos, sensaciones e intuiciones. Conocen ms a

travs de lo que sienten que de lo que piensan. Expresan sus sentimientos a travs del arte, la actuacin, la escritura, etc; Suelen utilizar palabras como siento, me frustro, es pesado, esto no me huele bien, etc.

Para describir las experiencias utilizamos palabras, recortes de la realidad que expresan

parcialmente la experiencia vivida. Muchas veces, las mismas palabras no significan lo mimo en dos personas, no solo porque las vinculen con experiencias distintas sino tambin

porque esas palabras aparecen unidas a otros elementos (tono de voz, gestos, carga afectiva) que les dan otro significado.

Segn el psiclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera:

Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Algunas sencillas tcnicas para fomentar la comunicacin son las siguientes:

Utilice el nombre de la persona.

Pregunte de forma directa. No se vaya por las ramas.

Explique el motivo de sus preguntas.

Pida explicaciones ms amplias. No se quede con la primera respuesta.

Identifique los obstculos, y pregunte si existe alguno ms.

Resuma la siguiente accin. No deje al azar la siguiente llamada o reunin.

Utilice preguntas abiertas.

Formule las preguntas de una en una. No pase a la pregunta siguiente hasta

que haya recibido una respuesta adecuada.

Formule preguntas neutrales: Entiende las ventajas de hacerlo as?

Pgina 39 de 93

- Condiciones para una comunicacin eficaz.

El desarrollo de la Inteligencia Emocional nos permite desarrollar, adems, el sentido de la empata, condicin que para un negociador es de mucha ayuda ya que este

sentido permite con mucha facilidad adelantarse a posibles reacciones que puedan tener nuestros seguidores, en especial si se trata de un caso de planificacin.

Cabe mencionar que uno de los factores que influyen en la Inteligencia

Emocional es el lenguaje corporal, el lenguaje verbal es solo un pequeo porcentaje de la

manera en que los seres humanos nos comunicamos, es mucho mas perceptible hacia los otros, se puede tener un buen control emocional pero si no se tiene un buen control corporal la

Inteligencia Emocional no es completa.

Dentro de lo que se define en la inteligencia emocional se encuentran otros puntos

como la Autoconciencia que se refiere a la capacidad de saber que motivos tenemos para reaccionar de una determinada manera; esta el control emocional como la capacidad de

controlar nuestros estados anmicos; la motivacin, la empata y el manejo de las relaciones. Todos estos puntos hacen que el aprendizaje de la inteligencia emocional sea mas

clara.

Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, un negociador debe

desarrollar 4 conceptos:

A. El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.

B. Capacidad de motivarse a s mismo.

C. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems. D. Un buen control de sus relaciones interpersonales.

A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas. Es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, dado que al reconocer los propios

sentimientos, uno se est comprendiendo. El conducir las propias emociones y ajustarlas a lo que demanda cada situacin es clave para un buen equilibrio emocional.

El tranquilizarse en situaciones difciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado, permitir superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras emociones

nos conducir a emplear toda nuestra energa para alcanzar lo que deseamos y ayudar

en la negociacin.

B) Capacidad de motivarse a s mismo.

El auto motivarse hace a las personas ms alegres, productivas y eficaces en todas las tareas o actividades que emprenden. El realizar acciones para alcanzar un determinado

objetivo, genera la energa suficiente para superar los obstculos y contratiempos que puedan surgir.

Pgina 40 de 93

C) Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.

Nos permitir desarrollar la habilidad bsica de la Inteligencia Interpersonal: la Empata.

Distinguir con respeto las seales sutiles que los dems emiten, en funcin del estado emocional en el que se encuentran, permitir comprender mejor lo que desean o

necesitan y con ello se sentirn comprendidos. Este entendimiento mejora de forma

notable una relacin.

D) Un buen control de sus relaciones interpersonales. Es un verdadero arte basado en comportarse de la forma adecuada al estado emocional

que se percibe en los dems. Esta habilidad es clave para el Liderazgo y la Influencia

personal. Aquellas personas que sobresalen en este tipo de competencia suelen tener gran xito social y profesional.

Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera natural a

travs de su educacin y experiencias personales, pueden mejorarse a cualquier edad. Si prestamos atencin a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los dems estaremos

en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras propias emociones (los procesos internos que seguimos) y cmo influimos a travs de nuestra comunicacin en el Estado

emocional de las personas con las que nos relacionamos.

Auto conocimiento

El conocimiento de las propias emociones es el punto de partida y condicin

sine qua non para una negociacin eficaz. Quien no conoce sus emociones no puede dirigirlas ni comprender las de los dems, y menos an gestionarlas. Un negociador

percibe sus seales internas y comprende cmo afectan a su persona y a su trabajo mucho antes de llegar a una explosin emocional y perder el control de la situacin. Bien al contrario, sabe averiguar sus causas reales y encontrar vas para encauzarlas.

Este conocimiento se basa en la comprensin de las propias capacidades y limitaciones,

de los propios valores y motivaciones. Sin esta claridad y sinceridad para con uno mismo y los dems, se toman decisiones que desencadenan tormentas interiores por contradiccin con

valores ocultos, pero vivamente sentidos, en lugar de la energa generada por una buena

sintona interior. La conviccin y la autenticidad son, a su vez, requisito esencial para producir efecto entre los participantes en cualquier negociacin.

La intuicin, una capacidad esencial en la negociacin, es tambin fruto de este auto

conocimiento. La ciencia nos ensea ahora que las emociones son parte de la

racionalidad, no algo opuesto a ella. El cerebro guarda registros de cantidades ingentes de informacin y los recupera selectivamente en funcin de marcas

emocionales. As, no ofrece este resultado en forma de palabras, sino de buenas sensaciones. La sintona con los propios sentimientos ayuda a encontrar el significado subyacente y tomar mejores decisiones.

Pgina 41 de 93

- Influencia de los comportamientos personales en el interlocutor.

Autogestin

La gestin de las propias emociones libera a la persona de la tirana de sus

sentimientos y aporta la claridad mental y la energa concentrada necesarias para

negociar. El gran negociador despliega un entusiasmo estimulante porque conoce, asume y dirige sus emociones.

Los sentimientos son altamente contagiosos. Por eso, la primera tarea es mantener una

buena higiene afectiva: gestionar bien sus propias emociones antes de gestionar las de los

dems, impedir que los vaivenes de su persona privada invadan y perjudiquen sus relaciones en el trabajo.

Conocimiento social

La capacidad de empata o sintona positiva con los sentimientos ajenos en la comunicacin es la condicin previa para que un negociador pueda decir y hacer lo

oportuno en cada momento. El diseo de bucle abierto de nuestro cerebro produce espontneamente esa resonancia por la que los sentimientos respectivos van influyndose

mutuamente, y cuando la relacin es positiva, el resultado es un concierto emocional generador de entusiasmo y creatividad. Sin empata estar inevitablemente fuera de onda, y sus palabras y actos desencadenarn reacciones negativas en l.

En el mundo de las ventas, an no se valora suficientemente la importancia de esta

capacidad de sintona afectiva: muy pocas veces se reconoce y recompensa. Sin embargo, la

empata supone tener en cuenta los sentimientos de los colaboradores y tomar decisiones inteligentes que los encaucen hacia los objetivos.

Un negociador eficaz es emocionalmente inteligente y capaz de expresar su mensaje de

modo conmovedor para otros, porque sus emociones son autnticas y positivas. La visin

constructiva motiva haca la accin en torno a un objetivo comn.

Gestin de las relaciones

Hablar de gestin de las relaciones equivale a hablar de gestin de las emociones

ajenas. Una vez sintonizado con sus propios valores, dominada su situacin emocional y conectado con los valores colectivos, se pueden gestionar las relaciones generando resonancia

para maximizar su productividad.

El radar emocional de los destinatarios detecta automticamente la falsedad, de

modo que el primer paso es la autenticidad con respecto a los sentimientos propios. No se trata, sin embargo, de actuar de modo amistoso, aunque esto sea deseable, sino orientado al fin de encauzar a las personas en la direccin estratgica u operativa correcta.

Paradjicamente, a medida que aumenta el trabajo a distancia (por telfono o e-mail), la gestin de las relaciones adquieren una importancia creciente.

Pgina 42 de 93

Ejercicio SEVEN

Objetivo: Cada participante selecciona una de las 7 reglas para una Actitud eficaz y

comenta su opinin y las ventajas de aplicarlas en una negociacin.

1. Mantengamos desde el inicio, una actitud positiva, en todo contacto

con la otra persona, con expresin sonriente y muy abierta.

2. Escuchemos a la otra persona para comprenderla y despus hacernos

comprender.

3. Respetemos la genuina personalidad de la otra persona; no intentemos

nunca cambiarla.

4. Ayudemos a la otra persona a descubrir y aplicar sus cualidades y

valores personales.

5. Valoremos la otra persona elogiando justamente sus acciones positivas,

evitando que ella misma se minimice.

6. Animemos a la otra persona a convertir en realidad sus objetivos.

7. Logremos que, despus de cada contacto sostenido con la otra

persona, se sienta mejor.

Dirigir no es mandar, es servir

Eduardo Criado

Pgina 43 de 93

- Los imperativos de una conducta no directiva.

Comportamiento de las Personas Comunicacin social

Al observar el comportamiento de otras personas podemos distinguir dos tipos

principales de conducta denominadas Macro conducta y Micro conducta.

A) Macro conducta

Es observable fcilmente y se refiere a lo que hace la otra persona. Por ejemplo: bailar, saltar, correr, estudiar, etc.

B) Micro conducta

Son los cambios ms sutiles en la conducta de las personas y relacionados con el cmo

hace las cosas. Por ejemplo: cambios en el tono de la voz, el volumen de la misma, en

el ritmo respiratorio, en la coloracin de la piel, etc. Los cambios en la micro conducta son la expresin externa observable de la

comunicacin interna de esa persona y estn relacionados con su estado emocional. Si somos capaces de detectar y evaluar adecuadamente estos pequeos cambios,

podremos conocer de una forma ms precisa, cul es el estado emocional del otro y

con ello crear empata y demostrarle que entendemos como se siente. El proceso de detectar esos pequeos cambios sutiles que se producen en la Micro conducta de otras

personas se denomina Calibracin.

Una habilidad clave que se desarrolla al conocer el estado emocional de las personas con las que nos relacionamos se le conoce con el nombre de Sintona.

La Sintona se define como el proceso mediante el cual se inicia y mantiene una relacin de mutua confianza (comprensin y buena relacin entre dos o ms personas). Es el

ingrediente bsico necesario para mejorar la comunicacin y crear buenas relaciones, tanto en el plano consciente como en el subconsciente de toda relacin Interpersonal. Lo anterior es una

forma de hacer ver al otro que lo entendemos y la respetamos (sensibilidad e inters), pero no

necesariamente significa que nos guste cmo esta persona es o que estemos totalmente de acuerdo con lo que hace. Con ello logramos que la otra persona sienta confianza y est

dispuesta a cooperar.

Para crear sintona podemos igualar la postura del cuerpo, gestos de las manos,

expresiones faciales, respiracin, etc.; todas ellas Corporales, pero tambin es posible las

Vocales (no verbales) como velocidad al hablar, volumen de la voz, tono, nfasis. Otra forma de igualar es la llamada Sintona Indirecta o Cruzada que consiste en imitar

un tipo de conducta de un individuo con otra conducta diferente a la nuestra. Por ejemplo: ajustando la velocidad de nuestro hablar con su ritmo respiratorio o siguiendo su

parpadeo con pequeos golpes de nuestros dedos.

Para aprender a igualar conviene observar a otras personas interactuando en un

restaurante, en reuniones, en fiestas, etc. y fijarse qu ocurre con la calidad de su comunicacin cuando se igualan y tambin que se produce si no lo logran.

Al establecer la sintona, se crea un campo energtico entre ambos seres, es decir en ambas direcciones, de lo contrario no es posible lograrla. Un signo de haber establecido una buena

sintona es cuando la otra persona empieza a seguirnos, a igualar nuestra postura,

movimientos, voz, etc. Finalmente la habilidad para crear empata y generar sintona es clave para mejorar la Inteligencia Interpersonal y la comunicacin con los dems.

Pgina 44 de 93

Ejercicio El modelado

Objetivo: Descubrir cualidades de personas que nos han impactado con una cualidad

determinada. Nos ayudar a practicar el modelado y a imitar dicho

comportamiento para ser un negociador mejor.

Lea la historia real de Marva Collins, y despus piense en unos minutos en una persona de su

entorno personal o profesional que tenga una cualidad que considere bsica en un negociador y

conteste a las siguientes preguntas:

- La persona de mi entorno elegida es: ________________________________________

- Su cualidad principal es: _________________________________________________

- Dicha cualidad pude reportarme los beneficios siguientes a la hora de negociar:

- Qu le ha llamado ms la atencin de Marva Collins?

Pgina 45 de 93

Marva Collins una negociadora ejemplar:

Un gran lder que me ha impresionado es una maestra llamada Marva Collins. Hace treinta y

cinco aos en 1.973 Marva utiliz su poder personal y decidi alcanzar el futuro estableciendo una verdadera diferencia en las vidas de sus nios. Su desafo cuando lleg a ocupar su

primera plaza como maestra en lo que muchos consideraban como un ghetto de Chicago era que sus alumnos de segundo de bsica ya haban decidido que no queran aprender nada.

Cuando se encuentran dos personas, aquella de las dos que haya tomado una decisin real, la que se haya comprometido a nivel ms profundo, terminar por influir sobre la otra persona.

Bajo esta premisa, la misin de Marva consiste en ponerse en contacto con estos nios. No tiene simplemente la creencia de que se puede ejercer un impacto sobre ellos, si no que posee

la conviccin apasionada y profundamente enraizada de que los influir para bien. Y no hubo lmites en cuanto a la medida de lo que hara. Enfrentada a nios etiquetados como dislxicos y

toda otra clase de desrdenes de aprendizaje y comportamiento, decidi que el problema no se

encontraba en los nios, si no en la forma en que se les haba enseado.

Nadie les estaba planteando un verdadero desafo, por lo que ellos no haban credo en s mismos. No dispona de referencias en cuanto a verse empujados para avanzar y descubrir

quines eran realmente o de qu eran capaces. Los seres humanos responden al desafo, y ella estaba convencida de que eso era lo que necesitaban estos nios, ms que ninguna otra cosa.

As pues, elimin viejos libros y empez a ensearles autores clsicos. Todos los dems maestros dijeron que no haba forma de que aquello saliera bien, de que aquellos nios

pudieran comprender eso; atacaron personalmente a Marva diciendo que iba a destruir la vida de estos nios. Pero los alumnos de Marva no slo comprendieron el material, si no que se

entusiasmaron con l. Ella crea fervientemente en la singularidad del espritu de cada uno de

ellos y en su capacidad para aprender cualquier cosa. Se comunic con ellos con tal congruencia y amor que consigui que creyeran en s mismos, lo que para algunos de ellos

sucedi por primera vez en sus vidas. Los resultados que ella ha alcanzado durante dcadas han sido extraordinarios.

Marva Collins les proporcion a aquellos nios la clase de poderosas creencias que continuarn

configurando sus decisiones durante toda su vida, al impulsarlos a progresar hacia un criterio

ms alto, a adoptar nuevas creencias y ms poderosas que les permitan progresar ms all de sus viejas limitaciones y apoyando todo eso con habilidades y estrategias especficas necesarias

para el xito a lo largo de toda la vida.

Marva ense a aquellos nios que la sociedad puede predecir su destino, pero que slo ellos

pueden determinarlo y de que dispondrn de una gran oportunidad para interpretar continuamente sus vidas de una forma capaz de crear el futuro que ellos mismos deseen, antes

que el futuro que teme la mayora de las personas.

Pgina 46 de 93

UNIDAD DIDCTICA 4

La escucha en la Comunicacin.

Pgina 47 de 93

- Importancia de la escucha comprensiva en una negociacin.

Sin duda esta es una habilidad muy difcil de dominar. No parece estar bien visto el quedarse callado, y esta sociedad parece que valora ms a las personas que ms

hablan. Pero si desea ser un gran negociador, la realidad es bien distinta: quien ms escucha es quien ms gana. Para escuchar bien hay que dominar el arte de preguntar. Debemos

permitir, es ms, motivar que el adversario exprese sus emociones y hable mucho.

Hay que escuchar activamente para descubrir y ayudar a descubrir los problemas del

adversario y las posibles soluciones que l considera apropiadas. En definitiva dos grandes modelos como negociadores, que tenan la virtud de escuchar y preguntar son: Colombo

(mtica serie de los 70) y Forrest Gump (personaje de ficcin interpretado por Tom Hanks) -

Mente en blanco-.

Es tu herramienta ms importante, nunca asumas, pregunta y pregunta: Cmo le puedo ayudar? Qu reto atraviesa ahora su empresa? Qu considera ms importante en sus

comunicaciones?

Algunas tcnicas para preguntar y hacer hablar a nuestro adversario son:

1. Repita la pregunta. 2. Preguntas abiertas. Qu le parece a usted?

3. Aplique un tres plus: tres preguntas sobre un mismo tema. 4. No finja, si necesita ms tiempo para contestar. Pdalo.

5. Permita que la otra persona se explique ampliamente.

6. Repita las ltimas palabras que ha pronunciado.

Utilice afirmaciones de este tipo para que las imprecisiones no le venzan:

Pensarlo, significa? Cundo dice usted que va a considerar la idea, qu quiere decir? Cundo dice pronto, quiere decir? Estoy un poco confuso. Puede explicarme lo que significa para usted gran calidad?

Pgina 48 de 93

Ejercicio Perspectiva

(Ejercicio en parejas)

Objetivo: Lograr que en cada negociacin nos olvidemos de nosotros mismo y nos

involucremos en el mundo del cliente.

Ahora escuchar una ancdota de Stephen Covey donde un padre y un hijo van en

metro, despus lea el texto siguiente:

El Poder de la perspectiva

Jane Goodall, la mayor experta del mundo en chimpancs, ha pasado los ltimos 30

aos en frica. La mujer recuerda el impulso que le ayud a encontrar su camino:

Cuando decid que mi lugar estaba en frica, todo el mundo le dijo a mi madre: Por

qu no le aconsejas a Jane que se dedique a algo ms realista? Pero mi madre es

verdaderamente nica.

En cierta ocasin, cuando yo tena dos aos de edad, met unas lombrices de tierra en

mi cama para ver como se retorcan entre las sbanas. Cuantas madres no las habran

arrojado por la ventana, con exclamaciones de asco? Pero la ma me explic:

- Jane, si las dejas ah, por la maana estarn muertas. Necesitan vivir en la tierra.

Entonces las recog y las llev corriendo al jardn. Mi madre siempre miraba las cosas

desde mi punto de vista.

Artculo del Newsweek International.

Pgina 49 de 93

Ver la importancia que tiene mirar cada situacin desde el punto de vista de la otra

persona. Durante cinco minutos piense en su trabajo y rellene el siguiente cuestionario,

seleccionen la mejor exposicin de las dos:

1. Elija una reunin cualquiera que haya tenido en el ltimo mes: (Nombre y

cargo)

2. Situacin: (qu ocurri)

3. Cmo puede actuar la prxima vez:

4. El beneficio que lograr es: (sea especifico)

- Las inferencias en el proceso de escucha.

Pgina 50 de 93

En el proceso de escucha hay que evaluar lo que se escucha para poder determinar su veracidad. Escuchar de una forma crtica es especialmente importante cuando

se pide que creas, actes a favor, o bien, apoyar lo que se est diciendo. Si no analizas de una

manera crtica lo que escuchas, te arriesgas a dar seguimiento a ideas o planes que pueden ir en contra de tus valores. Incluso pueden llegar a ser contraproducentes para tus intereses o

confundir a los otros que valoran tu juicio.

Hay que saber separar las declaraciones objetivas de las declaraciones basadas en la

inferencia. Las declaraciones objetivas son aquellas cuya precisin puede verificarse o comprobarse. Las inferencias son declaraciones realizadas por cualquiera de las

partes en una negociacin, y estn basadas en hechos u observaciones. Si comentamos: Estas leyendo una frase, hemos manifestado un hecho si decimos: estas entendiendo y disfrutando lo que lees, hemos hecho una inferencia.

El proceso de separar las declaraciones objetivas de las inferencias comienza

por reconocer si lo que se ha dicho es un acto establecido o si es una opinin que puede tener relacin con el hecho. Si la declaracin es un hecho, necesitamos determinar

si el evento que se manifiesta es verdad, ya que es muy comn que las personas inventen

cosas y las hagan pasar como hechos reales. Si la declaracin es una inferencia, entonces necesitamos evaluarla ms a fondo para ver si es vlida. Un inferencia puede ser falsa, an

cuando este basada en sucesos observables.

Para averiguar si una inferencia es falsa podemos hacer tres preguntas:

1. Cuales son los hechos que apoyan esta inferencia?

2. En verdad esta informacin es fundamental para la inferencia?

3. Existen otros datos o hechos que contradigan esta inferencia?

Pgina 51 de 93

- Obstculos para una escucha eficaz.

Estos son algunos de los obstculos al escuchar:

Practicando: Gastar su energa mental en preparar lo que va a decir como respuesta.

Juzgando: tachar a una persona de estpida o incompetente y por consiguiente no tomar atencin a lo que ella o l est diciendo.

Identificando: relatndose a s mismo todo lo que la persona dice para que la conversacin se enfoque en ti en lugar de en la otra parte.

Aconsejando: tratando de resolver un problema o dar consejo sin terminar de escuchar lo que otra persona est diciendo.

Condescendiendo: siendo muy rpido en estar en desacuerdo o en crear argumentos haca el negociador.

Desviando: constantemente cambiando el tema de la conversacin.

Soando: irse o soar despierto en vez de enfocarse en lo que el adversario est diciendo.

Limando asperezas: estar tan preocupado en que el adversario se sienta muy placentero, agradable y en caerle tan bien que al final no toma atencin realmente a lo que la persona est

diciendo.

Pgina 52 de 93

- Declogo de la escucha.

Pensemos en este declogo para potenciar nuestra habilidad al escuchar:

1. Tener claro el objetivo: para comprenderlo, para conocerlo mejor, para enriquecernos.

2. Tener una posicin fsica adecuada.

3. Procurar una adecuada posicin mental.

4. Buscar lo que verdaderamente quiere decir el otro.

5. Investigar desde qu punto de vista habla la otra parte.

6. Estar motivado y atento. Mirar a los ojos.

7. Tratar de detectar que necesidades se manifiesta tras lo que nos expresa.

8. Preguntar e interesarnos genuinamente por lo que nos cuentan.

9. Percibir los sentimientos de la otra parte al transmitirnos sus palabras. Esta contento,

triste, qu refleja.

10. Confirmar si verdaderamente le hemos entendido.

Recuerde tambin que debe disponer de una lista de preguntas que le aporten la mayor cantidad de informacin y poder detectar su dolor/necesidad. Primero est el inters, luego

un malestar y finalmente el dolor o necesidad. Cmo cuando nos apetece un helado, y luego encontramos cerrado el puesto de helados.

Pgina 53 de 93

Ejercicio Detective

Objetivo: Obtener el mximo de informacin y datos para poder disear ms tarde la

mejor estrategia. Despertar el dolor para obtener una ventaja al negociar.

Piense en un producto o servicio cualquiera, puede ser el suyo o bien uno inventado y a

continuacin rellene el siguiente cuestionario:

Elija su producto o servicio?

A continuacin escriba sus mejores 5 preguntas, siempre piense en obtener el mximo

de informacin posible; imagine que no puede preguntar nada ms. Utilice preguntas

abiertas. Su objetivo es averiguar qu quiere y por qu. (tan solo anote las preguntas)

Pgina 54 de 93

- La expresividad verbal y el lenguaje corporal.

Tipos de Comunicacin

A continuacin analizaremos algunos aspectos clave que pueden permitirnos desarrollar

nuestras competencias en el mbito de la Inteligencia Interpersonal. Los seres humanos han tenido experiencia empleando 2 tipos de comunicacin: La

comunicacin Interna y la Externa.

A. La Comunicacin Interna.

Nos permite comunicamos con nosotros mismos. Despus de percibir lo que ocurre a

nuestro alrededor, lo representamos internamente y mediante lo que nos decimos sobre lo que est ocurriendo, creamos nuestro estado emocional.

B. La comunicacin Externa.

Ella nos permite comunicarnos con los dems y para lograrlo utilizamos dos tipos de lenguaje: El Lenguaje Verbal y el No Verbal.

El Lenguaje Verbal.

Mediante palabras expresamos lo que queremos comunicar. Es el responsable del "qu"

de nuestra comunicacin o dicho de otra forma de la parte digital de nuestro mensaje.

El Lenguaje No Verbal.

Est relacionado con el cmo nos comunicamos (la forma de lo que decimos). Es el responsable de nuestra comunicacin analgica. A travs de los gestos, posturas, ademanes e

inflexiones de la voz (volumen, tono,etc.) que empleamos damos nfasis o debilitamos lo que transmitimos por medio de nuestro lenguaje verbal.

El principal responsable del impacto emocional que nuestra comunicacin produce en los dems es el Lenguaje No Verbal.

Segn las investigaciones realizadas por los profesores Albert Mehrabian y Raymon

Birdwhistall de la Universidad de Pennsylvania, nuestro lenguaje verbal es tan slo responsable del 7% del impacto que nuestra comunicacin produce en los dems. El restante 93% tiene

que ver con el cmo transmitimos el mensaje a travs de nuestro lenguaje no verbal.

Por el impacto tan importante que produce lo anterior, es conveniente que prestemos

gran atencin al cmo nos comunicamos y percibir de qu manera influye en el estado emocional de las personas la forma que tenemos de relacionarnos con ellas. Tambin

conveniente observar el comportamiento de los dems para descubrir su estado emocional y

obrar en consecuencia.

Pgina 55 de 93

- El lenguaje de los gestos en la comunicacin interpersonal.

La interpretacin del lenguaje corporal de las personas con las que se negocia puede darnos una ventaja. Observe el estilo de sus oponentes durante la primera

parte de la reunin. Si su estilo cambia de pronto ms adelante durante el debate, puede querer decir que estn actuando. Preste atencin a los movimientos exagerados o al

entusiasmo desmedido. Capte las pautas de respiracin de su oponente observando sus hombros,

sabr si respira ms rpido de lo normal, quiz signifique que est nervioso o que se guarda

algo. Preste atencin a los documentos que le pasen para leer, pregunte mejor que se los expliquen para observar los detalles. As podr seguir con el contacto visual. Busque

signos positivos que demuestren que puede usted confiar en las personas con las que esta negociando: muestran las palmas de ambas manos haca usted al mismo tiempo?

ACTO LO QUE REFLEJA

Acariciarse la quijada Toma de decisiones

Entrelazar los dedos Autoridad

Dar un tirn al odo Inseguridad

Mirar hacia abajo No creer en lo que se escucha

Frotarse las manos Impaciencia

Apretarse la nariz Evaluacin negativa

Golpear ligeramente los dedos Impaciencia

Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrs

Seguridad en s mismo y superioridad

Inclinar la cabeza Inters

Palma de la mano abierta Sinceridad, franqueza e inocencia

Caminar erguido Confianza y seguridad en s mismo

Pararse con las manos en las caderas Buena disposicin para hacer algo

Jugar con el cabello Falta de confianza en s mismo e inseguridad

Comerse las uas Inseguridad o nervios

La cabeza descansando sobre las manos

o mirar hacia el piso Aburrimiento

Unir los tobillos Aprensin

Manos agarradas hacia la espalda Furia, ira, frustracin y aprensin

Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie

Aburrimiento

Brazos cruzados a la altura del pecho Actitud a la defensiva

No mirar a los ojos Timidez y nerviosismo

Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados

Abatimiento

Manos en las mejillas Evaluacin

Frotarse un ojo Dudas

Tocarse ligeramente la nariz Mentir, dudar o rechazar algo

Pgina 56 de 93

UNIDAD DIDCTICA 5

Preparacin e introduccin en el proceso de negociacin.

Pgina 57 de 93

- Importancia de la preparacin de la negociacin.

No confunda la actividad con eficacia; existen muchas personas que realizan muchas actividades, pero que al final su eficacia es muy baja. Un ejercicio para evitar este

extendido hbito es parar y escribir en una hoja todos los ladrones de tiempo (actividades que no nos acercan a nuestras metas). Se sorprender del resultado. Nadie admite

de forma consciente estar planificando la forma de fracasar y, sin embargo mucha gente va por la vida sin un plan.

Si usted es una de esas personas que no hace planes, que no se marca objetivos o que no se prepara una lista diaria de cosas a hacer, lo que est haciendo

es planificar un fracaso casi seguro. Adquiera el hbito de preparar una lista de cosas a hacer todos los das es una gran formula para aumentar su eficacia. Siga estos pasos:

a) Sea realista no programe ms cosas de las que no sea capaz- b) Deje un margen de tiempo. Prevea lo inesperado. c) Revise la lista cada maana antes de empezar a trabajar.

Consltela peridicamente durante el da.

d) Aada ms tareas a la lista segn avance el da. e) Pregntese Por qu yo? Si alguien puede hacer una tarea, psela

sin ms. f) Agrupe las actividades que estn relacionadas entre si. Por

ejemplo las llamadas... g) Cntrese en el rendimiento ms que en la urgencia. Lo importante

son sus misiones o metas.

La clave para determinar las prioridades, el orden en el que deben hacerse las

cosas es preguntarse: Cul es el rendimiento que obtengo por esta actividad? Cmo encaja

en mis objetivos a largo plazo, en la orientacin general de un proyecto, en mi carrera?. La mayora de la gente estara de acuerdo en que determinar metas personales es muy

importante, pero se preocupa de hallar tiempo para invertirlo en la fijacin de dichas metas?. Existen 8 pasos para tratar con xito las actividades de alto rendimiento:

1. Organice el da en torno a las actividades de alto rendimiento;

desplace las cuestiones de menor importancia a su tiempo libre. 2. Aparte las distracciones y tenga en mente los resultados que ha de

alcanzar. 3. Establezca una fecha lmite, especifquela.

4. Divida los proyectos grandes en unidades menores.

5. Siga la tcnica del Modelado. Imite al mejor. 6. Aproveche las horas de mximo rendimiento. Ataque las cuestiones

difciles cuando est mentalmente ms despierto. 7. Prmiese a si mismo. Mantngase motivado.