Tehnici de negociere SNSPA

8/7/2019 Tehnici de negociere SNSPA

http://slidepdf.com/reader/full/tehnici-de-negociere-snspa 1/199



TEHNICI DE NEGOCIERE

1

CUPRINS

1. Conceptul de negociere ..................... 31.1. Caracterizare generală. Definiţii ..................... 31.2. Noţiunile de bază specifice procesului de

negociere ..................... 3

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere ..................... 5

1.4. Alternative la un proces de negociere ..................... 7

2. Modelul comunicării în negocieri ..................... 8

2.1. Modelul structural ..................... 8

2.2. Tehnica întrebărilor şi a r ăspunsurilor ................... 192.2.1. Tipuri de întrebări. Avantajeşi limite ................... 19

2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise ................... 21

2.2.3. Limbajul pozitiv ................... 223. Abordarea sistemică a unei negocieri pe bazateoriilor motivaţionale (NADA) — nevoi, dorinţe,aşteptări şi aspiraţii ................... 24

4. Limbajul nonverbal în negociere ................... 33

5. Convenţii specifice unei negocieri ................... 405.1. De ce convenţii în negociere? ................... 40

5.2. Tipuri de convenţii ................... 41

6. Strategii şi tactici de negociere ................... 44

6.1. Pledoarie pentru negociere ....................44

6.2. Stiluri de negociere ....................45

6.3. Direcţii strategice în negociere ....................47

6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri ....................52

6.5. Analiza tranzacţională în negocieri ....................536.6. Strategii competitive şi de cooperare ....................55

6.7. Strategii blânde şi agresive ....................57

6.8. Tactici de negociere ...................58




2

7. Atitudini, principii şi comportamente în negocieri ................... 627.1. Negocieri utilizând comportamentul specific

copiilor ................... 627.2. Manifestări negative de comunicare în

negociere. Avantaje şi limite ................... 647.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri ................... 66

7.4. Abordare managerială ................... 66

7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere ................... 68

7.4.2. Alegerea locului întâlnirii ................... 70

7.4.3. Componenţa echipei de negociere ................... 71

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii ....................727.4.5. Tr ăsături de caracter

ale negociatorilor ...................748. Negocieri interculturale ................... 76

9. Managementul negocierii propriu-zise ................... 82

9.1. Obiective specifice ................... 829.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere —

spaţiu multidimensional al mediului denegociere (economic, social, politic, tehnic,instituţional, cultural, demografic) ................... 83

9.3. Identificarea puterii de negociere a păr ţilor ................... 85

9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii ................... 869.4.1. Negociatorul şi echipa

de negociatori ................... 889.4.2. Personalitatea psihologică

a negociatorului. Stilul şi caracterul ................... 95

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal .................. 96

10. Evaluarea finală a eficienţei procesuluide negociere ................. 153

11. Instrumente de manipulare ................. 15712. Listă/îndrumar de greşeli verbale şi nonverbale, deatitudine şi comportament ................. 189

Anexa 1 ................. 191

Anexa 2 ................. 192

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................. 194




3

1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

1.1. Caracterizare generală. Definiţii

Negocierea este un mod de a gândi, o atitudine, uncomportament, o ştiinţă, o filosofie. „Totul este negociabil“ a spusGavin Kennedy, în timp ce Bill Scott în ultima lucrare „ Art of negotiation“ a reluat o afirmaţie unanim acceptată, şi anume:„Niciodat ă nu prime şti ceea ce meri ţ i, prime şti ce negociezi“.

În literatura de specialitate găsim o serie de definiţii ale

negocierii. În general, acestea se refer ă la:a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puţin doi parteneri

pentru a ajunge la un consens;b) un dialog între doi sau mai mulţi parteneri în scopul

atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate îndiscuţie;

c) suma discuţiilor purtate între doi sau mai mulţi parteneriîn legătur ă cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacţiile

comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilităţifiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituţii sau organizaţii etc.

d) o formă de colaborare între două sau mai multe păr ţi, înscopul ajungerii la o înţelegere care poate fi consemnată într-un tratat,acord etc.

e) un proces competitiv desf ăşurat pe baza dialogului participanţilor la negociere, în scopul realizării unei înţelegericonform intereselor comune ale păr ţilor.

1.2. Noţiunile de bază specifice procesului denegociere

Interesul reprezintă manifestarea unor trebuinţe, conformabordării piramidale a lui Maslow.




4

Tipurile de interese sunt:a) comune, adică acele interese care sunt manifestate de

ambele păr ţi, existenţa lor f ăcând posibilă negocierea;

b) specifice — apar ţin doar uneia dintre păr ţi şi nu apar ţinceleilalte;c) negociabile — au la bază caracteristici economice,

politice etc., fie ale organizaţiei, fie ale individului şi apar ţindiferitelor medii socio-culturale;

d) reale — urmează a fi armonizate în timpul tratativelor şidifer ă de interesele declarate în faza iniţială de negociere.

Strategia de negociere reprezintă ansamblul deciziilor direcţionate care urmează a fi luate în scopul atingerii obiectivelor-ţin-tă, într-un spaţiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,instituţional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).

Poziţia de negociere reprezintă suma tuturor intereselor fiecărei păr ţi.

Poziţia declarată iniţial este caracterizată prin afişareaanumitor interese în scopul creării unui spaţiu de negociere dorit (mai

mare sau mai mic).Spaţiul de negociere este obţinut prin exagerarea conştientă a

propriilor interese.Plaja de negociere este zona delimitată de obiectivele

maximale şi minimale ale negocierii şi difer ă de la un partener la altul.Zona de interes comun reprezintă zona de intersecţie a celor

două plaje de negociere.Puterea de negociere reprezintă totalitatea mijloacelor pe care

negociatorul le poate utiliza într-un context dat, pentru a obţinerezultate cât mai apropiate de interesele reale, de poziţia reală înnegociere.




5

Factorii de influenţare ai puterii de negociere sunt:!" mediul de negociere spaţial şi temporal;!" mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de

negociere;!" aptitudinile negociatorului;!" raportul cerere–ofertă;!" mărimea partenerilor de negociere;!" puterea economică a păr ţilor;!" gradul de cunoaştere a pieţei;!" viteza şi capacitatea de reacţie a păr ţilor;!" existenţa aliaţilor strategici şi de conjunctur ă;

!" experienţa şi personalitatea negociatorului;!" capabilitatea de a risca.

Concluzie:În managementul strategic interesul trebuie privit pe termen

mediu şi lung, în timp ce interesul pe termen scurt poate genera ocomponentă negativă de imagine, deşi din punct de vedere managerialşi soluţia pe termen scurt ofer ă un avantaj pe moment.

1.3. Modele structurale ale procesului de negociere

Potrivit opiniei unor autori, există câteva modele structurale ale procesului de negociere.

Astfel, conform lui Mircea Maliţa, negocierea are trei faze:1) Prenegocierea sau faza de preg ătire a negocierii . În

această etapă sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizeisistematice a informaţiilor posibile.

2) Negocierea propriu-zisă care se refer ă la forma şi fondulînţelegerii, la abordarea în detaliu a unor probleme speciale pe bazaunor argumente şi contra-argumente, a unor concesii reciproce şi atextului final al contractului.




6

3) Postnegocierea poate fi cea mai importantă fază, întrucâtse refer ă la îndeplinirea tuturor clauzelor înţelegerii — vezi contractul.

Gavin Kennedy a identificat patru faze principale în lucrarea

The perfect negociation, şi anume: preg ătirea, dezbaterea, propunerea şi tranzac ţ ia. Propunerea se regăseşte în cadrul plajelor de negociere

şi este acceptată numai dacă se află în zona interesului comun. Atâtcondiţia, cât şi oferta trebuie să fie vag formulate pentru a se menţineîn continuare spaţiul de manevr ă. De regulă, o propunere alcătuită numai dintr-o ofertă este echivalentă cu o concesie unilaterală şi,

probabil, va determina cereri suplimentare, în timp ce o propunere

alcătuită numai dintr-o cerere poate fi privită ca ofensă adusă celeilalte păr ţi, din cauza absenţei oricărei compensaţii.

Tranzac ţ ia exprimă f ăr ă echivoc clauzele din contractulfinal.

În sfâr şit, Winkler a propus mai degrabă un algoritm carecuprinde următorii paşi: culegerea informa ţ iilor, analiza situa ţ iei,

evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea

strategiei, anticiparea necesit ăţ ilor partenerului, exploatareanecesit ăţ ilor partenerului, deschiderea discu ţ iilor, dialogul,adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interescomun, încheierea negocierii, elaborarea documentelor .

Observaţie: La modelele de mai sus se adaug ă şi modeleleteoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar în esen ţă cuprind

fazele deja amintite.

1.4. Alternative la un proces de negociere




7

Nu întotdeauna un conflict sau o criză pot fi solu ţ ionate cuajutorul negocierii.

Alternativele∗ ∗∗ ∗

posibile sunt:1) persuasiunea — de exemplu, „serviciile noastre sunt celemai bune, totuşi“;

2) concesia — O.K. Vom reduce preţurile pentrudumneavoastr ă cu 10%;

3) constrângerea — „Ori satisfaceţi cererea noastr ă, orirenunţăm“;

4) rezolvarea în comun a problemelor — instrucţiunile pot fi

acceptate în schimbul unor compensaţii;5) arbitrajul — opţiune total nepopular ă, întrucât reduce

puterea de negociere a păr ţilor şi rezultatul poate fi total opusrealităţii).

∗ În management şi în marketing se foloseşte frecvent pluralul substantivului alternativă , şi nu sinonimelesale, respectiv variante sau op ţ iuni!




8

2. MODELUL COMUNICĂRII ÎN NEGOCIERI

2.1. Modelul structural

Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifestă diferit în cadrul unei comunicări.

Modelul comunicării în negocieri este reprezentat în figura 1.Elementele care intervin în procesul de negociere sunt conectate într-omanier ă care sugerează dinamica procesului de comunicare umană şitraiectoriile mesajelor.

Emiţător–receptorAcest element semnifică dubla ipostază a comunicatorului,

chiar şi atunci când comunică cu sine însuşi. Ori de câte oricomunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostaza de emiţător, cât şi încea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentrucare folosim formula emiţător – receptor.

Atunci când vorbim, scriem, gesticulăm, zâmbim ne aflăm înipostaza de emiţător. Când ascultăm, citim, pipăim, mirosim ne aflăm

în ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepţionăm unelemesaje în acelaşi timp în care emitem altele. În plus, recepţionăm

propriile noastre mesaje, în sensul că luăm act de mişcările saugesturile noastre, ne auzim vorbind etc. În timp ce vorbim, urmărimreacţiile interlocutorului, încercând să descifr ăm mesajele salenonverbale în care căutăm aprobarea, simpatia sau înţelegerea.

Codificarea–decodificarea

Codificarea reprezintă actul de a produce mesaje, adică de avorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica înseamnă a traducegândurile şi sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise,desene etc.




9

Decodificarea reprezintă actul de a recepţiona şi interpreta mesaje,ascultând, citind, privind ş.a.m.d. A decodifica înseamnă a transpunecuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare

Fig. 1. — Modelul structural al unui proces de comunicare

Informaţiitransmisibile

Natura mesajului

Codificare Punerea în formă amesajului

Transmitereamesajelor

CanalReacţie inversă (Feed-back)

Calea de transmi-tere a mesajului

Primirea mesajuluiRecepţie amesajului

Decodificare

Rezultate

asupra audienţeiComportamentdupă recepţie şi

decodificare

Înţelegereamesajului

Emisie a mesajului

Reacţie la mesaj

Decizia firmei privind mesajul




10

semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini,opinii şi comportamente umane. Informaţiile nu pot fi recepţionatealtfel decât într-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate în sine

ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanţelor odorante, substanţele dizolvate în apă şi salivă, desene etc. ele nu sunt purtătoare de semnificaţii. Cheia unui proces de comunicare esteaceea de a face să se regăsească o concordanţă între ceea ce a vrut să transmită expeditorul şi ceea ce a recepţionat destinatarul. Dacă ei nuvorbesc aceeaşi „limbă“ şi nu sunt acordaţi pe aceeaşi „frecvenţă“, nuvor putea codifica – decodifica mesajul care circulă între ei. A vorbi olimbă pe care interlocutorul nu o înţelege înseamnă doar a spune

cuvinte.Acţiunea de a codifica este simultană şi complementar ă cu

aceea de a decodifica. În timp ce vorbim, încercăm să descifr ămreacţiile pe care mesajul nostru le provoacă interlocutorului.

MesajulAprofundând analiza am putea spune: 1) Mesajul este

semnificaţia (informaţia, ştirea, ideea, emoţia, sentimentul) expediată

de emiţător, transmisă pe canal (media), primită de receptor şiintegrată de acesta şi 2) Mesajul este media, deoarece „mediamodelează şi controlează dimensiunea şi forma asocierii şi ac ţ iuniiumane“ (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed.

Nemira, 1997). Un „te iubesc“ şoptit la ureche, scris pe un gard,ascultat în celular sau transmis într-o epistolă udată de lacrimi nu

poate r ămâne identic cu el însuşi.Despicând firul în patru şi apoi în patruzeci, s-ar putea face

multă filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezintă obiectul lucr ării de faţă, ci al unei lucr ări de semiotică. În orice caz,dacă mesajul este semnificaţia, iar semnificaţia este esenţa, ea nu

poate exista în sine f ăr ă a lua o formă. În ce ne priveşte, încomunicarea umană punem forma înaintea esenţei şi pe CUM înaintealui CE.




11

Mesajul este semnificaţia, ansamblul de semne, semnale şisimboluri pe care le poartă. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini,mirosuri, atingeri, cuvinte, postur ă, mimică, gesturi, dar şi de diverse

alte coduri şi media, care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie.Când semnificaţia este codificată în cuvinte, spunem că mesajuleste verbal, iar comunicarea este verbală. Când semnificaţia este

purtată prin altceva decât cuvintele, spunem că mesajul şicomunicarea sunt nonverbale. În principiu, „totul în om comunică omului“.

Media

Media sau canalul este calea pe care este transportat şi distribuitmesajul. Este atât vehiculul, cât şi suportul fizic (mediumul) almesajului. „Media este mesajul “ spune McLuhan, în ideea în careactivitatea psihosenzorială este modificată de media, iar mesajul nu

poate fi o esenţă f ăr ă formă.În comunicarea interumană, se foloseşte rareori un singur canal.

Chiar şi în cadrul celei mai simple conversaţii tête-à-tête intervindouă, trei sau mai multe canale: vorbim şi ascultăm cuvinte (canal

vocal şi verbal), aruncăm priviri şi facem gesturi (canal vizual),degajăm mirosuri (canal olfactiv), atingem mâinile sau alte păr ţi aletrupului (canal tactil) etc.

ZgomotulParaziţii, perturbaţiile sau zgomotul de fond reprezintă factori

de alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul şi afectează media, împiedicând recepţia sa la destinatar, în forma în care a fost

expediată de emiţător.După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale,

paraziţii vor putea, la rândul lor, să fie sonori sau vizuali. Pot îmbr ăcaforme banale — o lentilă afumată sau o pană de curent ne potîmpiedica să reper ăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poateîmpiedica o audiţie muzicală — precum şi forme elaborate şi




12

sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal deteleviziune.

În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care

interferează cu mediul şi media. În funcţie de natura lor, paraziţii potfi clasificaţi în trei categorii:

☛☛☛☛ Paraziţi de natur ă fizică — interferează şi se alătur ă sause suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul str ăzii, un geamtrântit, telefon defect, ochelari murdari etc.

☛☛☛☛ Paraziţi de natur ă psihologică — interferează şi seamestecă cu mesajul, numai în plan mental. Astfel de paraziţi conducla erori de percepţie care ţin de subiect, de cultur ă, prejudecăţi şi

experienţe anterioare. De pildă, dacă cineva nutreşte convingereasincer ă că profesorii universitari sunt deştepţi, va găsi în mesajulacestora ceva care să sprijine ideea preconcepută şi atunci cândadevărul va fi altul. Fenomenul se numeşte percep ţ ie tenden ţ ioasă şieste un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic.

☛☛☛☛ Paraziţi de natur ă semantică — intervin datorită diferenţelor de limbaj existente între vorbitor şi ascultător. „Nu esteacelaşi lucru când doi oameni spun aceleaşi cuvinte“, dacă fiecare

dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. În plus, intervin confuziiîntre denotaţie şi conotaţie sau interpretări aproximative ale

jargonului, argoului şi limbajului prea tehnic sau prea poetic.Paraziţii sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Pot fi

diminuaţi sau atenuaţi, dar niciodată eliminaţi în totalitate.

R ăspunsul invers (feed-back) „Feed-back“-ul este mesajul returnat ca r ăspuns la stimulul

expediat de emiţător. Poate proveni chiar de la expeditor sau de lacineva care a recepţionat mesajul său.

R ăspunsul personal este propria reacţie faţă de propriul mesaj:ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem,




13

privim ceea ce desenăm etc. Caracteristic acestui tip de retroacţiuneeste gradul ridicat de subiectivitate care distorsionează mesajul.

Reacţia inversă propriu-zisă este reacţia pe care o primim de la

destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprâncene, un zâmbetsau o grimasă, un DA sau un NU, o expresie de mulţumire sau un„picior în fund“. Pentru un actor, de pildă, retroacţiunea înseamnă atenţia şi aplauzele publicului sau faptul că acesta moţăie pe un scaunsau huiduieşte.

Rezultatul comunicării este dat de starea pe care vorbitorul oinduce ascultătorului său. În vreme ce primul îşi caută elementele caresă-i facă oportună prezentarea acţiunilor pregătite şi tema aleasă,

celălalt va fi dominat în primul rând de ceea ce înţelege şi admite că trebuie reţinut pentru că — pe această bază — simte ceva dorit, util,

provocator, incitant, favorabil manifestărilor viitoare.Structura clasică a unui sistem de comunicaţie cuprinde cinci

elemente de bază: sursa, emi ţă torul, receptorul (destinatarul),mesajul, canalul de comunicare.

Sursa transformă informaţia în mesaj prin alegerea

corespunzătoare a semnelor, simbolurilor, noţiunilor şi asamblareaacestora într-o formă specifică în funcţie de scopul şi nevoile sursei(proces de codificare).

Emi ţătorul transformă mesajul într-o informaţie transmisibilă.

Receptorul preia mesajul codificat şi îl decodifică. Demenţionat că, receptarea semnificaţiei/semnificaţiilor este puternic

influenţată de sistemul de reprezentare, specific fiecărui individ şiconform propriilor nevoi, dorinţe, aşteptări şi aspiraţii — NADA.

Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului,necesar atingerii receptorului.




14

Mesajul

Traseul direct de mai sus determină o anumită reacţie areceptorului, reacţie ce trebuie comparată cu obiectivele iniţiale alesursei, sursă care, la rândul ei, are propriile nevoi, dorinţe, aşteptări,aspiraţii — NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacţii inverse se poatedefini sistemul de comunicaţie, ca un sistem în circuit închis culegătur ă inversă tip „ feed-back“. Conform abordării sistemice, rezultă că funcţia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului decomparare nu se poate asigura decât prin respectarea condiţiilor

obligatorii ce definesc un obiectiv, şi anume: claritatea, precizia,măsurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea şi orizontulde timp.

Comunicarea există în măsura în care se emit şi recepţionează stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale ce poartă, la plecare,semnificaţia ce li se atribuie la sosire. Mai întâi, interlocutorii au încomun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul şi distorsiunile.

„Cei şapte C ai comunicării“ 1) Credibilitatea. Comunicarea începe într-un

climat de înţelegere. Receptorii trebuie să aibă încredere în emiţătorişi o părere bună despre competenţa sursei.

2) Contextul. Un program de comunicare trebuiesă reziste relaţiilor mediului în care acţionează. Contextul trebuie să asigure participarea şi reacţia inversă („feed-back“-ul); trebuie să confirme mesajul, nu să-l contrazică. Pentru a reuşi, o comunicare are

nevoie de un context social care să o susţină.3) Conţinutul. Mesajul trebuie să fie înţeles de

receptor şi trebuie să fie compatibil cu sistemele lui de valori. Îngeneral, oamenii selectează acele informaţii care le promit cele maimari recompense. Conţinutul determină interesul, captează atenţia şidetermină audienţa.




15

4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat în cuvintesimple. Cuvintele trebuie să însemne acelaşi lucru atât pentrureceptor, cât şi pentru emiţător. Problemele complexe trebuie să fie

„comprimate“ în teme, sloganuri, stereotipuri simple şi clare. Cu câtmesajul are mai mult „de că l ă torit “, cu atât trebuie să fie mai simplu.O organizaţie trebuie să vorbească cu o singur ă voce nu cu mai multe.

5) Continuitate şi consistenţă. Comunicarea esteun proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audienţei, avem nevoiede repetiţie. Repetiţia contribuie la învăţare şi persuasiune. Prezen-tarea trebuie să fie consistentă.

6) Canalele. Trebuie să se folosească canalele

tradiţionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le res- pectă şi le acceptă în mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi oacţiune dificilă, de lungă durată şi costisitoare. Canalele diferite auefecte diferite şi sunt utilizabile în diferite stadii ale procesului dedifuzare. Fiecare canal are propria lui audienţă.

7) Capacitatea audienţei. Comunicarea trebuie să ia în considerare capacitatea audienţei. Comunicările au efect când cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implică factori ca

disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaţie şi cunoştinţeleanterioare.

Comunicarea şi acţiunea propriu-zisă nu reprezintă o finalitate,ci numai moduri de a ajunge la ea.

Indivizii- ţ int ă , care iniţial se află într-o fază de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firmă, iar în final devinconsumatori sau simpatizan ţ i cu un alt nivel de încredere înorganizaţie, trec prin mai multe etape, după cum urmează.

ETAPELE de comunicare cu segmentul-ţintă sunt enumeratemai jos:

1 2 3 4 5 6 7 8

Contact #### Aten ţ ie #### Percep ţ ie #### Cunoa ştere#### Atitudine#### Persuasiune#### Ac ţ iune#### Reac ţ ie post




16

ac ţ iune

Fig. 2. — Etapele unei acţiuni de comunicareObservaţie: De şi scă rile de comunicare — din punct de vedere

al func ţ iei (valorii) acestora de reprezentare a realit ăţ ii — nu sunt su-

ficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic acomportamentului cumpă r ă torului/consumatorului sau a publicu-

lui- ţ int ă .

Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului decomunicare sunt:

A. dimensiunea cognitivă (etapele 1–4) — serefer ă la transmiterea informaţiei despre produs/serviciu, înţelegereacaracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.;

B. dimensiunea afectivă (etapele 5–8) — se refer ă la dezvoltarea unei atitudini favorabile faţă de produs/serviciu şi/saumarcă;

C. dimensiunea comportamentală (etapele 6 şi 7) — conform căreia se doreşte incitarea la acţiune, inclusiv acţiunea propriu-zisă de cumpărare.

Ţinând cont de cele ar ătate mai sus, trei tipuri de obiective potfi alocate unei acţiuni de comunicare, după cum se observă în figura 3. Eroarea frecvent ă se refer ă la utilizarea unei singure

acţiuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan,eroare care se întâlneşte des în publicitate.

Concluzie 1:Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei

dimensiuni.

Concluzie 2:Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei acţiuni de

comunicare.




17

Observaţie: În practică , rareori pot fi atinse, în acela şi timp,toate cele trei obiective.

ATENŢIEPERCEPŢIE

CUNOAŞTERE

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA

q Se refer ă la informarea asupra unui produs, serviciu(calităţi, caracteristici, mod de utilizare etc.), marcă, firmă sau asupra unei acţiuni specifice (de exemplu promovarea).

x Dimensiune: cognitivă

s Slogan ilustrativ: „Toate mărcile importante într-unsingur loc“ sau „Magazinul Victoria — 50 de magazine într-unul singur“.

ATENŢIEPERCEPŢIEATITUDINE

OBIECTIV NR. 2: IMAGINEAq Se refer ă la construirea şi dezvoltarea unei imagini pozitive a unei mărci (produs, serviciu), folosindatitudinile, sentimentele şi nevoile consumatorului.

x Dimensiune: afectivă

s Slogan ilustrativ: „Parfumul Coty, cum să nu-ţi placă?“ sau „Silva Reghin — o ispită blondă“.

ATENŢIEPERCEPŢIEPERSUASIUNE

OBIECTIV NR. 3: ACŢIUNEA

q Se refer ă la atragerea consumatorului spre produs,

determinându-l să treacă la acţiune (de exemplu:încercarea unui produs, informarea asupra produsului,şi, în final, cumpărarea produsului).

x Dimensiune: comportamental ă

s Slogan ilustrativ: „Încercaţi şi cumpăraţi“ sau GepaElectrocenter — comparaţi şi cumpăraţi.

Fig. 3. — Obiectivele ce pot fi alocate unei acţiuni decomunicare

După Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie defactori, pe care el îi structurează în 3 categorii: factori personali , factori interpersonali (sociali) şi factori obiectivi .




18

Tabel 1

Factori personali

cognitivi

• cunoştinţegenerale;

• cunoştinţe particulare;

• aptitudinigenerale (inteli-genţă, memorie);

• nivel aldezvoltării;

• nivel de stă- pânire a codurilor lingvistice şi cultu-rale;

• intenţii con-

ştiente şi inconşti-ente.

afectivi

• atitudinigenerale;

• atitudini particulare faţă de:subiect, interlocu-tor, context;

• sentimente personale;

• motivaţii;

• gusturi per-sonale;

• interese

comportamentali

• personalita-tea;

• caracterul;

• experienţagenerală;

• experienţaverbală: oral, scris,audio-vizual;

• caracteristici:talie, ten, voce,îmbr ăcăminte,vârstă.

Tabel 2 Factori interpersonali (sociali)

lingvistici

• cod (limba);• registru;

• norme;

• context.

sociali

• statut social;• rol general;

• cod cultural;

• bagaj comun.




19

Tabel 3

Factori obiectivisituaţionali

•

locul fizic;• timpul, epoca;

• spaţiul — distanţa;

• numărul interlocutorilor;

• comportamente personale;

• zgomote materiale;

• durata;

• ritmul;

• canal/reţea.

contextuali

•

subiectul comunicării;• conţinutul comunicării;

• codul (registrul);

• forma de prezentare(stil);

• zgomote(inteligibilitatea,redundanţa);

• cursivitatea enunţurilor.

2.2. Tehnica întrebărilor şi a răspunsurilor

2.2.1. Tipuri de întrebări. Avantaje şi limite

În negociere se folosesc întrebări deschise, închise, sugestive,contraîntrebări, întrebări alternative, după cum urmează:

Întrebarea închisă: ✐ Ce se întâmplă în sala 208

luni între orele 14 şi 20? Răspuns: Are loc cursul de tehnici

de negociere .

Întrebarea închisă: ✐

Unde se ţine cursul demarketing?

Răspuns: În sala 208.




20

Se observă că r ăspunsul scurt are avantajul rapidităţii şi preciziei. Dezavantajul acestei întrebări constă în eventuala folosire aunei tonalităţi inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.

Întrebarea deschisă: Ce credeţi despre ultima

hotărâre a guvernului?

Avantaje: se pot obţine multe informaţii, creează o atmosfer ă destinsă şi ajută la relansarea dialogului.

Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbăreţ, astfel încât demulte ori moderatorii trebuie să intervină brutal pentru a dirijadialogul în direcţia dorită — vezi „talk-show“-rile.

Întrebarea sugestivă: Ş tiaţi că ...? Şi insinuaţi

r ăspunsul.Se observă că deşi întrebarea pare închisă (cu un număr limitat

de variante de r ăspuns), datorită scopului sugerat, aceasta poate ficonsiderată ca fiind sugestivă.

Nu-i aşa că v -a plăcut declaraţia

directorului nostru general ?

Ce gândiţi despre ultima realizare pozitiv ă a Parlamentului?

Deşi pare a fi o întrebare deschisă, se poate considera că are şi onuanţă sugestivă.

Avantaje: progresează dialogul, stimulează apariţia unor ele-mente noi în ceea ce priveşte modul de a gândi, induce idei şi soluţii.

Dezavantaje: r ăspunsul poate fi negativ. În acest caz, se reco-mandă întrebarea deschisă în scopul relansării dialogului.

Contraîntrebarea: Dar dumneavoastr ă ce credeţi?

Avantaje: se câştigă timpul necesar pentru a gândi r ăspunsul, deexemplu la o întrebare capcană. În acelaşi timp se reorientează discuţia în altă direcţie, în funcţie de r ăspunsul primit lacontraîntrebare.




21

Dezavantaje: contraîntrebarea poate fi interpretată ca oeschivare de la r ăspuns şi poate induce senzaţia că avem ceva deascuns.

Întrebarea alternativă: Preferaţi ceai sau apă plată?

Avantaj: ajută la influenţarea r ăspunsului sau la luarea rapidă adeciziei.

Dezavantaj: limitează r ăspunsul şi poate induce o stare dedisconfort. Partenerul poate să aibă alte opţiuni, dar alternativele

propuse/impuse îi blochează dezvăluirea acestora.

2.2.2. Cuvinte-cheie şi expresii interzise

Şi această listă are limitele ei, după cum urmează:

Politeţea exagerată (universitară): „Mă scuzaţi că vă deranjez“ sau „Mă iertaţi că vă întrerup“.

În cadrul unei strategii de negociere competitivă nu are rost oasemenea exprimare, deoarece se accentuează verbal diferenţa dintre

cele două puteri de negociere. În schimb, la o strategie de negocierede colaborare poate fi utilizată, de exemplu într-un mediu academic,caracterizat prin politeţe universitar ă.

Cuvinte negative, de exemplu: grijă , pericol, problemă ,reclama ţ ie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul deasociere stări contradictorii la nivelul partenerului de negociere. Înschimb, aceste cuvinte cu încărcătur ă negativă pot fi utilizate în slo-ganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acesteiopinii părerile sunt împăr ţite între specialişti.

Concluzie:




22

Numai în funcţie de context se poate apela la soluţia utilizăriisau nu a cuvintelor cu încărcătur ă negativă.

Expresiile de apărare, specifice defetistului nu se recomandă în cadrul negocierii. Un exemplu îl constituie întrebarea„Dumneavostr ă nu sunteţi interesat de acest nou produs, nu?“ sau „Nuvreţi să faceţi o încercare?“. Mai corect ar fi să reformulăm astfel: „Ar fi păcat să nu faceţi o încercare, aşa, cel puţin din curiozitate.“.

Expresii ezitante, de exemplu: „Mi-aş dori acest produs, dar...“trebuie urmate fie de ascultare activă, fie de o întrebare deschisă sau

chiar închisă cu nuanţă sugestivă/alternativă; în acest caz scopulconstă în determinarea ultimelor obstacole sau constrângeri ce încă

blochează decizia nehotărâţilor. Dacă starea de indecizie persistă,negocierea agresivă trebuie evitată, de exemplu prin utilizareaexpresiei: „O.K. dacă în principiu sunteţi de acord, voi reveni pestecâteva zile. Când propuneţi să ne reîntâlnim ?“.

Expresiile agresive care se bazează pe evaluarea critică a unei

opinii sau judecăţi de valoare pot induce stări de tensiune (jignire,incitare etc.). Exemple, în acest sens pot fi: „Nicidecum, ce ştiţidumneavoastr ă?“ sau „Ce ştii dumneata?“. Se poate da chiar unverdict: „Nu ştiţi nimic“ sau „Nu aţi înţeles nimic“ sau chiar „Este falsşi vă voi demonstra că greşiţi“.

2.2.3. Limbajul pozitiv

În scopul unei comunicări eficiente este esenţial:

♦ să se folosească verbe la prezent;

♦ folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat desatisfacţia contractuală ce va urma;




23

♦ ca frazele să fie scurte şi coerente, cu maxim 1...2 propoziţii subordonate;

♦ să nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele

adesea, recent, în ultimul timp etc., dar să se poarte discuţii la concret;♦ să fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele ştiinţifice,

mărturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fiargumente hotărâtoare în cadrul unui proces de negociere.

Într-o situaţie de negociere, partenerul care acaparează discuţiase lasă uşor descoperit. Dacă vorbeşte mai mult, clientul îşi etalează nevoile, dorinţele, aspiraţiile, aşteptările ceea ce îl va avantaja pevânzător: astfel, ultimul va şti ce să-i ofere din gama de

servicii/produse a firmei. Dacă vânzătorul are o capabilitate de a fiempatic, la care se adaugă dexteritatea de a descoperi pe lângă nevoi,dorinţe, aşteptări, aspiraţii şi motivaţiile clientului potenţial, atunci se

poate afirma că atitudinea este nu reactivă, ci anticipativă — sedefineşte, astfel, ascultarea activă.

Concluzie:Vânzătorul negociator trebuie să ofere produsul care îl satisface

cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar şi detimp.




24

3. ABORDAREA SISTEMICĂ A UNEI NEGOCIERIPE BAZA TEORIILOR MOTIVAŢIONALE (NADA)

— Nevoi, Dorinţe, Aşteptări şi Aspiraţii —

În definirea ei cea mai generală, motivaţia este „o lege“ aorganizării şi dezvoltării sistemului psihic, a comportamentului: orice

proces psihic particular (percepţie, gândire, memorie, emoţie etc.),orice comportament, se desf ăşoar ă pe fondul şi mediat de o stareinternă facilitatoare şi este subordonat unei finalităţi, unei sarcini dereglare (echilibrare).

Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental)are la bază, în ultimă instanţă, un motiv — un impuls intern rezultatdin interacţiunea dialectică a coordonatelor de definiţie ale indivi-dului, din oscilaţiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul estedefinit ca mobil intern al activităţii, ca ansamblu ordonat de semnaledespre o stare oarecare de necesitate, care „obligă“ pe subiect maiîntâi să acţioneze (simplul impuls spre acţiune), iar apoi să acţionezeîntr-un anumit fel. Acţiunea este motivată chiar şi atunci când motivul

nu este identificat, conştientizat de subiect.Deoarece există o varietate foarte largă de teorii asupra

motivaţiei, iar părerile autorilor sunt împăr ţite, trebuie să ne decidemasupra unora care să fie cât mai aplicabile în negocieri şi uşor deînţeles. Astfel, în viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaţiei sunt:

1. Teoria impulsurilorFaptul că impulsurile sunt esenţiale pentru supravieţuire a

condus pe mulţi psihologi la concluzia că în sfâr şit acesta esteconceptul simplu şi suveran pe care se poate fundamenta întreagateorie motivaţională.

G.W. Allport subliniază două lucruri în favoarea teorieiimpulsurilor. În primul rând, toate fiinţele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (când sunt stârnite, preced toate celelalte




25

motive) (Klineberg). În al doilea rând, întreg comportamentulcopilului poate fi generat de impulsuri şi, în acest caz, impulsurilesunt fundamentul prim (dar nu în mod necesar permanent) al vieţii

noastre motivaţionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvată înexplicarea motivaţiei în timpul primilor doi ani de viaţă şi, într-omăsur ă limitată, de-a lungul întregii vieţi.

2. Teoria trebuinţeiMulţi psihologi spun că nu ne interesează faptul că motivele

fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, însă ele sunt atât defundamentale şi de larg r ăspândite, încât acţionează ca instincte. Ele pot

fi numite dorinţe, pofte, nevoi sau trebuinţe, ultimul termen părând a ficel mai preferat. Cele mai studiate trebuinţe sunt: realizarea, afilierea,achiziţia, agresiunea, autonomia, respectul, educaţia.

Această teorie explică dezvoltarea trebuinţelor în sentimente,unind astfel motivaţia şi structura rezultantă a personalităţii. Allporteste de părere că teoria trebuinţei, ca şi teoria instinctului, este preaabstractă, prea imaterială şi depersonalizată pentru a reprezentamotivaţia indivizilor reali.

Trebuinţele fac parte din motivele „vitale“, spre deosebire deinterese, aspiraţii şi idealuri care sunt motive „modulare“. Dorinţa esteexpresia internă a trebuinţei.

3. Motivele credibile Acestea deschid sisteme motivaţionale reale şi au fost descoperite

printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit să afle de ce are nevoie, f ăr ă excepţie, orice fiinţă umană din orice cultur ă a lumii. Motive „absolut

credibile“ s-au şi desprins: foame, sete, odihnă şi somn, eliminare,respiraţie, activitate, foame senzorială. Există de asemenea motive „foartecredibile“ găsite în toate culturile, dar cu excepţie pentru unii indivizi: sex,comportament de autoapărare. Aceste motive sunt, f ăr ă excepţie, impulsuri

biologice a căror satisfacere este necesar ă pentru supravieţuirea biologică.




26

4 . Teoriile despre motivele invariabileDin aceste teorii face parte şi teoria impulsurilor. Toate acestea

susţin că:

- toţi oamenii au în mod esenţial aceleaşi for ţe dinamice pentru acţiune;- sunt înnăscute;- sunt capabile de a fi ataşate diferitelor obiecte şi de

aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate).

Concluzie: În orice personalitate găsim aceleaşi motive de bază, de la

naştere până la moarte.

5. Teorii despre motivele variabileAcestea insistă asupra faptului că partea cea mai mare a activităţilor

noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de bază (tendinţaexploratorie, competenţa, motivele de deficit şi motivele de creştere, auto-realizarea, psihologia ego-ului — neofreudiană).

6 . Teoria „autonomiei funcţionale a motivelor“Autorul consider ă că o teorie finală a motivaţiei va trebui să

admită adevărul care se află în toate aceste concepte şi într-adevăr aceasta s-a conturat sub numele de „teoria autonomiei funcţionale“.Această teorie este o lege generală a motivaţiei care ia în considerareunicitatea concretă a motivelor personale şi care respectă criteriileunei teorii adecvate a motivaţiei. Aşadar, cerinţele pentru o teorieadecvată a motivaţiei sunt:

— să admită actualitatea motivelor — o teorie motivaţională trebuie să privească la starea prezentă a organismului;

— să fie o teorie pluralistă, incluzând multe tipuri de motive — definirea motivaţiei prezente, în funcţie de evenimentele trecute;

— să atribuie o for ţă dinamică proceselor cognitive — adică planificării şi intenţiei;




27

— să ia în consideraţie unicitatea concretă a motivelor.Într-o asemenea teorie, motivaţia este întotdeauna actuală. Ca

atare, autonomia funcţională se refer ă la orice sistem dobândit de

motivaţie, în care tensiunile implicate nu sunt de acelaşi tip catensiunile antecedente din care sistemul dobândit s-a dezvoltat.Întrucât în această teorie motivele se dezvoltă şi se modifică,

este necesar să prezentăm cele două niveluri la care Allport a cercetatautonomia funcţională. Acestea sunt: autonomia funcţională perseverativă şi autonomia funcţională esenţială.

La primul nivel s-au obţinut dovezi din: studiul pe animale,vicii, mecanisme circulare, perseverarea în sarcină, familiaritatea şi

rutina.Cel de-al doilea nivel are în vedere funcţiile centrale ale

personalităţii: Abilitatea se transformă adesea în interes — cauza primar ă a

învăţării unei abilităţi poate să nu fie interesul, motivele originare putând să dispar ă complet. Astfel, ceea ce era motiv în vedereaatingerii unui scop, devine scop în sine.

Interesele şi valorile dobândite au o putere selectivă — ceea ce

percepe, memorează şi gândeşte o persoană este în mare partedeterminat de structurile sale esenţiale.

Imaginea de sine şi stilul de viaţă sunt factori de organizare — luate împreună, interesele formează o imagine de sine complexă saucu un stil de viaţă care este, de asemenea, funcţional autonom.

În concluzie, putem spune că motivaţia poate fi externă sauinternă. Motivaţia internă, sedimentată şi integrată în profilul dinamicgeneral al personalităţii, stă la baza pasiunii şi vocaţiei pentru o formă

de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaţia externă „vehiculează“ comportamentul în calitate de instrument pentruobţinerea unei satisfacţii.

Teoriile Holist-umaniste




28

Acestea deplasează centrul de greutate al motivaţiei de penevoile considerate în sine, spre structurarea, organizarea şiierarhizarea acestora.

Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow („piramidatrebuinţelor“) este semnificativă. Bazată pe etaje suprapuse de motivecrescânde ca importanţă, „piramida“ lui Maslow are cinci niveluridistincte. Acestea sunt: trebuinţele organice; trebuinţele de securitate;trebuinţele de apartenenţă la un grup; trebuinţele de stimă şi statut social;trebuinţele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite deMaslow trebuinţe de deficit şi corespund motivaţiei de tip homeostazic,ultima categorie este denumită trebuinţe de cre ştere şi corespunde

dezvoltării personale a individului.




29

Fig. 4. — Piramida trebuinţelor — Maslow

Maslow face următoarele precizări: o trebuinţă este cu atât maiimprobabilă cu cât este mai continuu satisf ăcută; o trebuinţă nu apareca motivaţie decât dacă cea inferioar ă ei a fost satisf ăcută; succesiuneatrebuinţelor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuinţă ar necesita satisfacerea în întregime şidurabilă a trebuinţei anterioare; apariţia unei trebuinţe noi, după

satisfacerea celei vechi, nu se realizează brusc, ci gradual.Teoria lui Maslow ofer ă posibilitatea explicării funcţionării

simultane a trebuinţelor, a fenomenelor de compensare, de sub- sausupramotivare.

MOTIVE

5. Necesităţi de autorealizare(valorificarea şi concretizarea potenţialuluiindividual, cu rezultate generatoare de satisfacţii)

NEVOIA DE CREŞTERE

4. Necesităţi de apreciere(statut social, stimă)

NEVOIA DE STIMĂ

3. Necesităţi sociale(asocieri, apartenenţă la grup, comunicare)

NEVOIA DE APARTENENŢĂ

2. Necesităţi de securitate şi siguranţă NEVOIA DE ACOPERI

1. Necesităţi fiziologice(hrană, îmbr ăcăminte, sex, adă post)

NEVOI DE BAZĂ

MODALITĂŢI DE SATISFACERE

- Participare la decizii, posibilităţi deinstruire, perfecţionare şi avansare

- Management prin delegare de competenţe,stimulări materiale şi morale, recompense şititluri

- Comunicarea la locul de muncă, grupuri dedezbatere a problemelor

- Siguranţa locului de muncă şi a venitului, a bătrâneţii, a asistenţei în caz de boală

- Salarii, concedii, asistenţă socială, locuinţeetc.




30

Teoria lui AlderferAceastă teorie postulează trei categorii elementare de necesităţi:

xxxx Necesităţi existenţiale, referitoare la cerinţele indivizilor dea schimba materie şi energie şi de a atinge şi menţine un echilibruhomeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar şi plata, condiţiile demuncă.

xxxx Necesităţi relaţionale, referitoare la cerinţele oamenilor de aintra în legătur ă cu mediul uman ambiant. Se manifestă cu precădere

prin împărtăşirea sentimentelor, mutualitate, înţelegere, confirmare,

încredere, influenţare.

xxxx Necesităţi de creştere, provin din tendinţa sistemelor deschise de a-şi mări ordinea interioar ă ca urmare a adaptării lamediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul în care o persoană află oportunităţile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivitşi să acţioneze după puterile sale.

Teoria lui Herzberg Aceasta face distincţie între factorii de igienă (întreţinere) şi

factorii motivatori.Astfel, dacă necesităţile de igienă nu sunt îndeplinite, acest

lucru va duce la insatisfacţii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfacţiei, ci numai crearea condiţiilor necesare pentrumanifestarea factorilor motivaţionali.

xxxx Factori de igienă: se refer ă la plata, condiţiile de muncă,relaţiile interpersonale etc., în timp ce factorii motivatori sunt statutul,responsabilitatea, recunoaşterea, avansarea şi munca în sine.

Teoriile X şi Y




31

Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei şicomportării managementului există, conştient sau inconştient, două teorii X şi Y, respectiv două abordări, în opoziţie una faţă de cealaltă,

după cum urmează:Tabel 4

Teoria X Teoria Y

1. În procesul muncii, omul mediueste predispus spre delăsare,muncind cât mai puţin posibil;

1. Pentru omul mediu efectuarea deeforturi fizice şi intelectuale în

procesul muncii este tot atât denormală ca şi odihna şi distracţia;

2. Omul mediu nu are ambiţie, evită

asumarea de responsabilităţi şi prefer ă să fie condus;

2. Controlul şi ameninţarea cu

pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participareaomului mediu la realizareaobiectivelor organizaţiei;

3. Omul mediu este egoist,indiferent la necesităţile organizaţieidin care face parte;

3. În condiţii normale, omul mediuînvaţă să accepte şi să exercitesarcini şi responsabilităţi, dar şi le

poate asuma şi din proprie iniţiativă;

4. Prin natura sa, omul mediu seopune schimbărilor în cadrulorganizaţiei în care este integrat;

4. Asumarea de sarcini şi respon-sabilităţi depinde de motivaţiile po-zitive, de recompensele asociate lor;

5. Ca urmare, omul mediu trebuie să fie for ţat, ameninţat cu pedepse,controlat permanent etc., pentru a

putea fi determinat să depună eforturile necesare realizării

obiectivelor.

5. În condiţiile firmelor moderne potenţialul intelectual al omuluimediu este utilizat doar par ţial.

Optimum motivaţionalRelaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este

dependentă de complexitatea activităţii (care poate fi activitate de




32

învăţare, de muncă sau de creaţie) pe care subiectul o are deîndeplinit. Astfel, în psihologie a apărut ideea de optimummotivaţional — intensitatea optimă a motivaţiei care permite

obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate.De optimum motivaţional putem vorbi în două situaţii: — când dificultatea sarcinii este perceput ă (apreciat ă ) corect

de că tre subiect — optimum motivaţional — şi în acest caz există re-laţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă între maximele celor două variabile, adică între dificultatea sarcinii şi intensitatea motivaţiei.

— când dificultatea sarcinii este perceput ă (apreciat ă ) incorect

de că tre subiect — şi aici pot apărea două situaţii tipice: fie

subaprecierea semnificaţiei sau dificultăţii sarcinii de către subiect — este submotivat şi ca urmare va acţiona în condiţiile unui deficit deenergie, ceea ce va duce în final la nerealizarea sarcinii; fiesupraaprecierea — subiectul este supramotivat, acţionează încondiţiile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresachiar înainte de a se confrunta cu sarcina.

În cadrul activităţii nu trebuie să ne mulţumim cu orice fel de performanţă, ci cu performanţe cât mai bune care să nu însemne doar

o simplă realizare a personalităţii, ci o autodepăşire a posibilităţilor ei. Stimulul motiva ţ ional care împinge spre realizarea unor

progrese şi autodepăşiri evidente poart ă denumirea de nivel deaspira ţ ie. Este bine ca nivelul de aspiraţie — pentru a avea un efect

pozitiv — să fie situat deasupra posibilităţilor de moment.

Observaţie: Trebuie re ţ inut faptul că discrepan ţ a prea mare

dintre capacit ăţ i şi aspira ţ ii este periculoasă pentru individ.

Concluzie: De aici decurge modalitatea optimă de a gândi (proiecta) un

obiectiv specific din punct de vedere managerial — trebuie să fie real,realist şi nu virtual, clar şi precis, măsurabil şi eşalonat în timp şispaţiu, motivant sau mobilizator, dar şi fezabil.




33




34

4. LIMBAJUL NONVERBAL ÎN NEGOCIERE

Comunicarea interumană se realizează pe trei niveluri:1. Logic;2. Paraverbal;3. Nonverbal.Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezintă

doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) şi 55% la nivelulnonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ’70 de

A. Mehrabian şi M. Weiner „Decoding of inconsistentcommunication“.

Dacă între aceste niveluri nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficientă.

Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dacă între niveluriexistă contradicţii, ceea ce determină astfel incoerenţa actului decomunicare.

De exemplu, un semidoct care a f ăcut mulţi bani, oricât de

frumos şi elegant s-ar îmbr ăca (comunicare nonverbală), la nivelulcomunicării logice s-ar demasca imediat şi, în cazul său, „haina nu ar mai face pe om“.

În actul comunicării interumane trebuie să ne concentr ăm înegală măsur ă asupra tuturor nivelurilor comunicării: logic (verbal),

paraverbal şi nonverbal.În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbală

(body language) prezintă interes din cel puţin două motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat;2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi

reţinută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei,gesturile, postura corpului, poziţia, mişcarea, îmbr ăcămintea etc.).




35

Adesea minimalizăm rolul nonverbalului, şi de fapt nu percepem decât vârful aisberg-ului într-o conversaţie în care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorinţe, aşteptări, aspiraţii.

Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substituicomunicarea verbală. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat derealitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Astfel, constatăm adesea că, deşi interlocutorulsusţine că spune adevărul, noi „simţim“ că el minte. Care este cel „de-alşaselea simţ“ care recepţionează informaţia neexprimată verbal deemitent? Se consider ă că femeile au acest „al şaselea simţ“ mai binedezvoltat decât bărbaţii. O explicaţie posibilă ar fi aceea că femeile sunt

mai abile în a interpreta limbajele nonverbale, având în gestica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică

predominant prin limbaje nonverbale. O altă explicaţie posibilă ar fiaceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor de for ţă fizică.

Dar până când ştiinţa va descoperi acest „simţ“ suplimentar care intervine în procesul de comunicare, vom adopta imagineaomului cu cinci simţuri care comunică predominant nonverbal şi,

uneori, se exprimă şi prin cuvinte. El posedă deprinderile deinterpretare a semnalelor venite de la aceste cinci simţuri, deprindericare se dezvoltă pe tot parcursul vieţii, pe baza experienţei şi învăţării.

Atunci când trebuie discutată o problemă importantă este bine să

se evite comunicarea prin telefon şi se prefer ă comunicarea faţă în faţă.

Explicaţia este logică şi simplă: telefonul blochează comunicarea prin intermediul limbajului corpului şi în acest felcomunicarea devine incompletă şi uneori nesigur ă.

Limbajul corpului influenţează impactul comunicării prinexpresia feţei, mişcarea corpului (gesturi), forma şi poziţia corpului,aspectul general şi prin comunicarea tactilă.

Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea,ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.),zâmbetul (prin caracteristici, contextul, locul şi momentul folosirii) şi




36

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).

Tindem ca, involuntar, să zâmbim, să ne încruntăm, să roşim, să

micşor ăm sau să dilatăm pupilele.Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteiaconstituie un mijloc de exprimare inestimabil. În mod normal, ochii şi

partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul comunicării.Se consider ă, de exemplu, că într-o conversaţie cu o femeie, expresiaochilor este mult mai importantă decât ceea ce exprimă cuvintele.

Mimica este acea expresie a feţei noastre care comunică:fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele

ridicate cu ochii deschişi — mirare, surpriză; nas încreţit — neplăcere; nările mărite — mânie sau, în alt context, excitaresenzuală; buze strânse — nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.

Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime ogamă largă de ştiri, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune,cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi

ca ambiguitate). Interpretarea sensului zâmbetului variază însă de lacultur ă la cultur ă (sau chiar subcultur ă), fiind strâns corelată cu

presupunerile specifice care se fac în legătur ă cu relaţiile interumanedin cadrul acelei culturi.

Privirea. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătur ă cunevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie.

Chiar şi a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind

pe cineva confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;interceptarea privirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica. O priviredirectă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în anumite situaţiicomunică ameninţare. În general, o privire insistentă şi continuă deranjează. De exemplu, în situaţii critice, revoltă popular ă, lupte de




37

stradă etc., jurnaliştii sunt instruiţi să evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mânios.

Realizarea contactului intermitent şi scurt al privirilor indică

lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a neaminti ceva; în jos — tristeţe, modestie, timiditate sau ascundereaunor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva poate denotalipsa de interes, r ăceala. Evitarea privirii înseamnă ascundereasentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie, chiar minciună.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privireainterlocutorului în situaţii în care se simt ameninţaţi, dar o vor căuta însituaţii favorabile; există chiar expresia „a te agăţa“ cu privirea.

Privirea constituie un mod „netactil“ de a atinge pe cineva, deunde şi expresia „a mângâia cu privirea“.

Pupilele dilatate indică emoţii puternice. Pupilele se lărgesc, îngeneral, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine desinceritate. Pupilele se micşorează ca manifestare a necesităţii,neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

Postura/poziţia comunică în primul rând statutul social pe careindivizii cred că îl au sau vor să îl aibă. Sub acest aspect, constituie un

mod în care oamenii se corelează unii faţă de alţii când sunt împreună.Postura corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad decurtoazie, căldur ă sufletească sau puterea de negociere.

O persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar ceasupusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesulfaţă de interlocutor, dar uneori şi nelinişte şi preocupare. Poziţiarelaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apărare la cei care consider ă că au statut

superior interlocutorului.Posturile pe care le iau oamenii în legătur ă cu relaţia dintre ei

când sunt împreună se pot clasifica în trei categorii:1. De includere/neincludere, postur ă prin care se defineşte

spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează accesul încadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot




38

să se întoarcă/aplece spre centru, să-şi întindă un braţ sau picior pesteintervalul r ămas liber, indicând prin toate acestea că accesul la grupeste limitat.

2. De orientare corporală — se refer ă la faptul că doi oameni pot alege să se aşeze faţă-n faţă (vizavi) sau alături (paralel). Primasituaţie comunică predispoziţia pentru conversaţie, iar a doua — neu-tralitate. A nu se uita că în orice situaţie, contextul poate influenţa saumodifica în sens invers semnificaţiile celor două situaţii de mai sus.

3. De congruenţă/necongruenţă, postur ă care comunică intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce spune sau faceinterlocutorul. Participarea intensă conduce la postura congruentă

(similar ă cu cea a interlocutorului); schimbarea posturiiinterlocutorului declanşează în acest caz schimbarea posturii celui

puternic implicat în comunicare. În cazul în care există întrecomunicatori divergenţe de statut, de puncte de vedere sau de opinii,apar posturile necongruente: persoana nu priveşte spre interlocutor, nuinteracţionează sub nici o formă.

Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prinmodul de a da mâna, modul de îmbr ăţişare, de luare de braţ, bătutul pe

umăr etc.Cunoaştem ce semnifică aceste atingeri pentru români, dar în

diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi înclinarea capului înlocuieşte datul mâinii ca salut, în timp cela eschimoşi acest salut se exprimă cu o uşoar ă lovitur ă pe umăr.

Unii oameni evită orice atingere. For ţa şi tipul de atingeredepinde în mare măsur ă de vârstă, statut, relaţie şi cultur ă. Astfel, încultura latină, atingerea unor păr ţi ale trupului în situaţii publice este

considerată a fi ceva normal.

Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin intermediulformei corpului, a îmbr ăcămintei, a mirosului (parfum, miros spe-cific), a bijuteriilor şi a altor accesorii vestimentare.




39

Avem în cultura noastr ă anumite atitudini privind legăturadintre forma corpului, aspectul exterior şi personalitate. Distingem treitipuri de fizicuri:

1 — ectomorf (fragil, sub ţ ire şi înalt);2 — endomorf (gras, rotund, scurt);3 — mezomorf (musculos, atletic, înalt).Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat“ la ce să ne

„aşteptăm“ de la oamenii apar ţinând diferitelor categorii. Astfel,tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspi-cioşi, tensionaţi, nervoşi şi mai puţin masculini; pe endomorfi îi perce-

pem ca fiind bătrânicioşi, demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic,

vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţide alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încă păţânaţi, puternici,aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnicînvingători.

Îmbr ăcămintea, în măsura în care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeşte personalitatea individului, este un fel de extensiea eului şi, în acest context, comunică informaţii despre acesta. Ea

poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur.

Îmbr ăcămintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, însituaţiile de negociere.

Îmbr ăcămintea şi accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o funcţie managerială înaltă vor tinde să se îmbrace într-un mod particular (costum sobru dindouă piese), purtând accesorii similare celor bărbăteşti (servietă diplomat).

Îmbr ăcămintea nonconformistă comunică în general faptul că

purtătorul este un original, r ăzvr ătit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. Îmbr ăcămintea neglijentă este asociată,în general, cu valoarea intrinsecă a individului.

Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbr ăcămintea elegantă şi de calitate, dar nu sofisticată.




40

Igiena personală constituie un factor important. Mirosul „telegrafiază“ mesaje pentru multe persoane, chiar f ăr ă a fi conştientede aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenţia într-un

mod neadecvat şi ne sugerează prostul gust sau anumite intenţii.




41

5. CONVENŢII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

5.1. De ce convenţii în negociere?

Deoarece procesul de negociere este dinamic şi nu conţine unset de reglementări standard în domeniu, a apărut necesitatea de asuplini acest neajuns. Acest proces nu seamănă, de exemplu, cu un jocsportiv care dispune de un regulament de desf ăşurare specific, iar

participanţii sunt sancţionaţi de un arbitru în cazul nerespectăriiregulilor.

Convenţiile în cadrul negocierilor au apărut prin urmare dintr-onecesitate, şi anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor

participanţilor la un astfel de proces, pe baza unui set de normeacceptate de comun acord.

Domeniile abordate în astfel de convenţii difer ă de la caz la caz,dar se are în vedere, de regulă, aspecte care privesc:

♦♦♦♦ modul de desf ăşurare a negocierilor;

♦♦♦♦ gestionarea timpului şi spaţiului în procesul de negociere;

♦♦♦♦ intervenţiile participanţilor în negociere ca fond, dar şi camod.

Necesitatea stabilirii unor astfel de convenţii a rezultatîndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, în care se

poate ajunge la situaţii critice, ca urmare a diferenţelor de compor-tament, atitudine de percepţie, sau de cultur ă.

Rolul acestor convenţii este, prin urmare, de a încerca să netezească asperităţile ce ar putea să apar ă în procesul de negociere,

de a asigura premisele pentru o comunicare eficientă. Acesta este defapt şi unul dintre principalele motive pentru care toate acesteconvenţii au un caracter informal, după cum urmează:

• flexibilitatea ambelor păr ţi presupune ca normală acceptarea schimbării în timpul procesului de negociere, de exemplu,




42

reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu esteunilaterală.

• cele mai multe negocieri sunt dinamice, atât ca timp cât

şi ca spaţiu, şi mai ales din punct de vedere al avantajelor;• evitarea minciunilor intenţionate;

• acceptarea progresului pas cu pas de către ambele păr ţi;

• respectarea înţelegerilor, mai ales la semnarea/finalizareacontractului — a se vedea zicala „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face!“.

5.2. Tipuri de convenţii

$" Consecven ţ a în cadrul unui proces de negociere creează încredere şi ulterior confer ă credibilitate negociatorului.

Una din soluţiile ce subliniază consecvenţa partenerilor ar fiutilizarea unei table cu foi volante („flip chart“): practic, în tot timpulnegocierii, în câmpul vizual comun se vor afla înţelegerile, acordurilespecifice unui proces dinamic de negociere, chiar convenţiileacceptate de comun acord.

Concluzia decurge în mod normal: nu se dezmint lucrurileacceptate deja, dovada fiind în acest caz ceea ce se află scris încâmpul vizual al partenerilor care negociază.

$" „Informa ţ ia informal ă“ nu trebuie expusă într-o „formă formal ă“. În procesul de negociere nu se folosesc expresii degenul „am auzit că preţul cel mai scăzut este de…“, întrucât utilizareaunor astfel de formulări denotă fie lipsa de respect faţă de interlocutor,

fie amatorismul în domeniul negocierii, fie preluarea nejustificată aunui zvon, ca apar ţinând realităţii primare.

$" „Permite ţ i învinsului să fie demn“ spun atât Fisher, câtşi Ury. Retragerea în finalul negocierii trebuie să fie demnă. Mai ales




43

dacă noi suntem cei „victorioşi“, avem obligaţia morală de a creacondiţii şi a se manifesta prin comportamente pozitive care să favo-rizeze afişarea vizibilă a demnităţii partenerului nostru.

Experienţa a demonstrat că o modalitate eficace de a nu îltransforma în duşman pe cel „învins“, dar mai ales de a asiguracontinuitatea relaţiilor în viitor este să lăsăm „u şa deschisă “,deoarece, după cum zic bătrânii „roata vie ţ ii se învârte şte“.

Desigur că se poate proceda şi invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen mediu şi lung vom avea numai de pierdut, deoarece îi producem celui în cauză frustr ări care se pot r ăs-frânge negativ asupra activităţii noastre viitoare.

$" Fără trucuri la contractul final, reprezintă o altă convenţie importantă, sau altfel spus, obligatoriu trebuie să fiţiempatic.

Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitivenumai spaţial, pe anumite pieţe sau în anumite locuri şi/sau pe termenscurt; cu alte cuvinte, s-ar putea să nu mai ai posibilitatea să lefoloseşti şi a doua oar ă, deoarece reputaţia, credibilitatea şi imaginea

ta vor avea serios de suferit, astfel încât să nu mai fii acceptat laviitoare negocieri sau să ţi se închidă uşa „elegant“ atunci când vrei să faci o ofertă.

$" O altă convenţie este următoarea: „contractul trebuieimplementat în forma acceptat ă“ .

Rolul negociatorului-şef nu s-a încheiat imediat după semnareacontractului, ci continuă, indiferent dacă el r ăspunde sau nu de

punerea în practică a clauzelor contractuale.Este înainte de toate o problemă de etică profesională, dar şi o

moralitate eficientă pentru bunul negociator de a-şi câştiga şi menţinecredibilitatea faţă de parteneri, condiţie atât de necesar ă pentru a aveasucces în acest domeniu pe termen mediu şi lung.




44

În mod practic, dacă negociatorul observă disfuncţii înderularea contractului are obligaţia morală să comunice acest lucru şicelui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dacă

imaginea organizaţiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativă, bunului negociator nu îi mai r ămâne decât să îşisalveze propria imagine, tocmai pentru a-şi conserva credibilitatea întimp şi spaţiu.

Concluzie 1: Procesul de negociere este condus în timp şi spaţiu şi se

bazează pe credibilitatea negociatorului dar şi a organizaţiei

reprezentate.Concluzie 2:

Negocierea este un proces dinamic, care determină imagineaorganizaţiei sau în situaţii critice salvează propria imagine.




45

6. STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

Strategiile şi tacticile de negociere merită o atenţie deosebită deoarece negocierea este necesar ă în activităţi foarte diverse, cum ar figăsirea unui loc de muncă, înţelegerea asupra prevederilor unuicontract, cumpărarea şi vânzarea, rezolvarea reclamaţiilor clienţilor,determinarea dimensiunii unui buget departamental şi alocarearesurselor pentru un proiect.

Negocierea este o parte vitală a stabilirii prevederilor uneifuziuni sau achiziţii.

De menţionat este şi faptul că într-o afacere se „intr ă“ şi se„iese“ printr-o negociere.

6.1. Pledoarie pentru negociere

În ultimii ani, îmbunătăţirea abilităţilor de negociere esteacceptată din ce în ce mai mult, ca o dezvoltare a activităţii de

management. Cu toate acestea, abordările ce vor fi descrise în cele ceurmează au generat unele controverse.

Pro. Un argument impresionant în favoarea abilităţilor denegociere eficientă îl constituie faptul că ele conduc la o mai bună colaborare a colegilor, subordonaţilor, superiorilor şi oamenilor deafaceri din interiorul şi din afara organizaţiei. În plus, ele pot ajuta pecineva să îşi câştige reputaţia de arbitru, de persoană aptă să soluţioneze problema în discuţie în mod impar ţial, dar orientată spre

rezultat. S-a mai argumentat că abilităţile de negociere eficientă sunt ocerinţă a succesului executivului.1

Negocierea se realizează de multe ori ineficient, în pofidaimportanţei pe care o are în management şi aceasta pentru că nu seacordă suficientă atenţie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.




46

Multe practici de negociere duc astăzi la „tocmeli îndelungate şi plictisitoare care produc privaţiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate şi multora care nu pot suporta astfel de dificultăţi“.2

Dacă s-ar ţine cont de convenţiile de negociere, multe persoane ar obţine acorduri într-o manier ă echitabilă şi pe cale amiabilă.În sfâr şit putem vedea şi jumătatea goală a paharului, după cum

urmează:Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur ă

manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetatecu mai mare atenţie. În multe cazuri, ele se bazează pe simulare,metodă care, la rândul ei, are limite.

Concluzie: Dacă oamenii cu un simţ etic bine dezvoltat se str ăduiesc să fie

deschişi şi cinstiţi unii cu alţii, cunoaşterea tacticilor de negociere numai este atât de necesar ă.

6.2. Stiluri de negociere

În clasificarea propusă de Bill Scot se remarcă trei tipuri deorientări în funcţie de subiectul abordat şi de persoana care negociază.

A. Indivizi orientaţi numai pe subiect

• sunt interesaţi doar de atingerea afacerii dorite;

• nu îi interesează efectul pe care îl are acţiunea lor asupra persoanelor cu care intr ă în contact; se concentrează exclusiv pe

problemă, urmăresc cu insistenţă obiectivele propuse;• sunt negociatori duri, agresivi, preocupaţi doar de

obţinerea de beneficii maxime. Utilizează strategia competitivă.

1 „The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.2 Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.




47

Obiectivul este: „doar eu să câştig“ — adică victoria trebuie să fie amea.

B. Indivizi orientaţi numai către persoană

%" pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora; acordă o importanţă deosebită interesului partenerului denegociere;

%" sunt o pradă uşoar ă pentru cei orientaţi pe subiect, fiindfoarte uşor de manipulat.

C. Indivizi orientaţi parţial pe subiect, parţial către

persoană

1. Orientare slabă atât către subiect, cât şi către persoană Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

2. Orientare medie, atât către subiect cât şi către persoană Vor obţine cu greu performanţa de bun negociator.

Acest grup de mijloc este caracterizat de o continuă căutare acompromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 USD iar cumpăr ătorul vaoferi 80 USD, atunci ei vor căuta un compromis între păr ţi în jurul a90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise.Dar compromisul (arbitrajul) nu este o soluţie apropiată de realitate.Dacă o parte propune 100 USD şi alta 200 USD, la arbitraj se obţine ovaloare de 150 USD, ceea ce nu are strict legătur ă cu realitatea, iar dacă în urma negocierii se ajungea la 200 USD şi 300 USD, arbitrul

propune 250 USD în aceeaşi situaţie. Arbitrul îşi exprimă propria luiopinie astfel încât, de multe ori la arbitraj, în faţa statului, firmele

particulare de multe ori sunt dezavantajate.




48

3. Orientare puternică atât către subiect, cât şi către persoană

Aceste persoane au o deschidere deosebită, încredere în relaţiile

cu partenerii, dar şi un spirit prevăzător. Iau decizii bazate pe soluţiicreative şi caută în afar ă idei, opinii şi atitudini diferite de cele proprii.Sunt concilianţi şi principiali. Prefer ă să renunţe la profit, dar nucedează principiilor. Dacă opinia celuilalt vine în contradicţie cu

principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direcţii strategice în negociere

Pregătirea pentru negociere

Această etapă presupune obligatoriu o gândire strategică coerentă care poate fi direcţionată cu ajutorul listei de întrebări de mai

jos:

• De ce informaţii avem nevoie, cine şi cum le culege?

• Ce roluri va adopta fiecare?

• Care sunt obiectivele dumneavoastr ă?• Care sunt obiectivele celorlalţi?

• Ce variante de strategii puteţi utiliza?

• Cum interveniţi sau amânaţi?

• Confirmaţi telefonic sau în scris înţelegerea?

• Este necesar ă o întâlnire prealabilă informală cu cealaltă parte?

• Abordarea informală poate fi realizată la telefon?

• Cine stabileşte agenda de lucru a păr ţilor (şi cum)?

• Este necesar acordul echipei de negociere?

• S-a ales corespunzător mediul spaţial? S-au eşalonat întimp paşii necesari? S-a ţinut cont şi de context, de exemplu ultimeleevoluţii ale pieţei?




49

Din această etapă nu trebuie să lipsească rezultatele analizeiSWOT, analiză care se aplică ambelor păr ţi, atât pentru persoanelecare negociază, cât şi pentru produsul negociat, dar şi pentru

organizaţiile care participă. Analiza SWOT se continuă cu anticipareaobligatorie a posibilelor obstacole şi cu foarte buna cunoaştere a păr ţilor care negociază.

Cunoaşterea părţilor care negociază

Ce ştim noi despre actorii participanţi la negociere:

• Pretenţia sau cererea lor/noastr ă;

• motive şi scopuri;• atitudinea deschisă favorabilă comunicării;

• niveluri de acceptare;

• subiecte ce pot fi interconectate;

• concesiile, dar şi sancţiunile lor/noastre;

• veridicitatea punctelor tari şi punctelor slabe;

• relevanţa oportunităţilor şi riscurilor din mediul intern şiextern.

Obstacole:

• căutarea unei soluţii unice;

• lipsa de progres în negociere, de exemplu, cercul vicios;

• modul defectuos de a gândi: „problema lor este numai alor“, adică lipsa unei abordări sistemice şi structural-funcţionalistă.

Recomandări:

• transferaţi opţiunile pe un material scris;

• afişaţi înţelegerile pe un suport scris, aşezat în câmpulvizual comun, de exemplu pe o tablă cu foi volante (flip chart);




50

• căutaţi câştigul pentru ambele păr ţi, adică porniţi de la ostrategie de cooperare;

• nu faceţi cofuzie între propuneri şi decizii: propunerea se

negociază, în timp ce decizia este o hotărâre deja luată;• imaginaţi-vă modalităţi prin care să uşuraţi decizia

celeilalte păr ţi, de exemplu apelaţi la un element ajutător (vezi 7.9.).

Alte soluţii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitivă a unei negocieri se refer ă la:

Separarea persoanei de subiectul negociat

Adresa ţ i-vă problemelor, nu personalit ăţ ilor: evita ţ i tendin ţ a dea ataca adversarul dvs. personal; dacă cealalt ă persoană se simteamenin ţ at ă , î şi va apă ra onoarea şi va ataca problema real ă maiagresiv; separa ţ i problemele oamenilor — de problema în discu ţ ie.

Men ţ ine ţ i o concep ţ ie ra ţ ional ă orientat ă că tre un scop: dacă adversarul dvs. vă atacă personal, nu-l l ă sa ţ i să vă prind ă într-o

reac ţ ie emo ţ ional ă ; l ă sa ţ i-l pe el să - şi consume energia f ă r ă să -l ataca ţ i personal; încerca ţ i să în ţ elege ţ i adevă rata problemă din

spatele agresivit ăţ ii.

Accentuarea soluţiilor câştig–câştigChiar în situa ţ iile în care ar putea apă rea câ ştig–pierdere,

exist ă adesea solu ţ ii câ ştig–câ ştig; pentru ambele pă r ţ i; că uta ţ i o solu ţ ie integral ă ; crea ţ i variante suplimentare, nu numai o

alternativă , cum ar fi concesiile de costuri scă zute, care ar putea aveao importan ţă ridicat ă pentru cealalt ă persoană ; dezvolta ţ i variante

care o dat ă acceptate devin op ţ iuni conform intereselor celeilalte pă r ţ i; că uta ţ i op ţ iuni care permit adversarului dvs. să declare„victoria“.

Găsirea intereselor fundamentale




51

O cheie că tre succes este g ă sirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi g ă site în interesele fundamentale.

Suntem obi şnui ţ i să identifică m propriile interese, însă un

element critic în negociere este a ajunge la în ţ elegerea intereselor şinevoilor fundamentale ale celeilalte pă r ţ i. În ţ elegerea acestor intereseeste cheia că tre „un acord integral“. Principala cauză a e şecului înnegociere este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al

majorit ăţ ii negocierilor.Un element-cheie în descoperirea intereselor comune este

identificarea problemei. Este important să defini ţ i problema într-un

mod reciproc acceptabil de ambele pă r ţ i. Aceasta implică

depersonalizarea problemei astfel încât să nu crească intensitateaapă r ă rii celeilalte pă r ţ i.

Folosirea unui obiectiv standardizat Încerca ţ i să ob ţ ine ţ i rezultatul pornind de la obiective generale,

dar mai ales specifice. Accepta ţ i în final decizia negociat ă pe baza principiilor şi rezultatelor şi nu a emo ţ iilor sau presiunii; încerca ţ i să

g ă si ţ i criteriile obiective pe care ambele pă r ţ i le pot folosi pentru a

evalua alternative; nu ceda ţ i în fa ţ a presiunii emo ţ ionale, agresivit ăţ ii sau încă păţ ână rii, mai ales dacă miza este mult prea important ă .

Un obiectiv specific trebuie să îndeplinească urmă toarelecondi ţ ii: să fie clar şi precis, comensurabil, real şi realist, mobili-

zator, e şalonat în timp şi spa ţ iu.

Încercarea de a înţelege cealaltă parte: de a-i cunoaşteatitudinea

Adesea avem tendin ţ a să ne concentr ă m asupra propriilor nevoi, scopuri şi atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, esteimportant să ne concentr ă m de asemenea asupra celeilalte pă r ţ i.Trebuie să ne imagină m care sunt scopurile celuilalt, nevoile şi

atitudinile acestuia, ca şi interesele fundamentale. Trebuie să ne




52

gândim la personalitatea celeilalte pă r ţ i, cât de departe putem merge,cât de deschisă sau ascunsă ar trebui să fie atitudinea noastr ă .

Dacă prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, îi aducem

pe oameni în punctul în care ei î şi dau seama că sunt pe cale să piard ă , apar st ă ri de tensiune. Adversarul va contraataca şi se varetrage; cei care pierd, adesea pierd şi angajamentul în afacere. Deasemenea, negociatorii pot ob ţ ine rezultate negative care să -i

afecteze. Nu uita ţ i că acordurile cele mai satisf ă că toare şi durabile sunt acelea care se adresează nevoilor ambelor pă r ţ i, adică zonei deinteres comun.

Concluzia 1:În final este bine să existe un acord minim care se refer ă la

obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discuţiei, timpul şispaţiul negocierii, mărimea echipelor şi negociatorii-şefi, limbautilizată, detalii despre cazare, logistică, transport, masă.

Concluzia 2: Orice negociere poate fi rigidă şi mare consumatoare de

energie, dar cu siguranţă prin antrenament şi consultanţă se poateobţine performanţa în negocieri.

Concluzia 3:Într-o negociere niciodată să nu mergi cu lecţia nepregătită, dar

mai ales f ăr ă să fii instruit strategic, tactic şi tehnic!




53

6.4. Factori-cheie de influenţare a unei negocieri

În multe negocieri există factori cheie, care constituie aşa-nu-

mitele elemente intangibile şi tangibile. Unele dintre acestea sunt:1. personalit ăţ i : fiţi conştient de aspectele personalităţiidvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum şi de

personalitatea celuilalt; aceşti factori — introspec ţ ia şi empatia — vor juca un rol-cheie;

2. propria personalitate şi propriul stil : câtă încredere aveţiîn celălalt, cât de emotiv sunteţi; cât de mult vreţi să ascundeţi sau să ar ătaţi;

3. spa ţ iul fizic: uneori poate fi extrem de important locul încare are loc negocierea — aveţi grijă ca spaţiul în care negociaţi să fieconfortabil pentru ambele păr ţi. Nu uitaţi că un joc de fotbal „îndeplasare“ presupune alte tactici faţă de unul „acasă“;

4. interac ţ iune în trecut : dacă există vreo întâmplare întrecut în care a intervenit o acţiune conflictuală cu această persoană,gândiţi-vă ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;

5. presiunea timpului : gândiţi-vă că dacă sunteţi presat de

timp rezultatul negocierii poate fi afectat şi întrebaţi-vă dacă trebuie să schimbaţi condiţiile spaţiale, temporale sau chiar strategia denegociere;

6. lucruri folositoare obiective: fiţi conştient de faptul că oamenii acordă valori diferite elementelor unei negocieri; este dificilsă ştiţi dinainte, şi chiar şi în timpul negocierii, care este rezultatul

particular pe care îl aşteaptă cealaltă parte; să descoperiţi ceea ce esteîntr-adevăr valoros pentru partener este un factor de succes.




54

6.5. Analiza tranzacţională în negocieri

Există negocieri în care se utilizează comportamentul specific

copiilor.În anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fun-damentat o nouă teorie a personalităţii umane pe care a denumit-o

Analiza tranzac ţ ional ă (AT) şi care, pusă în practică în managementşi în marketing, a adus un suflu nou, îndeosebi în gestiunea resurselor umane, în comunicare, în vânzări şi negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzacţională (AT)?AT este, în primul rând, o teorie explicativă a personalit ăţ ii

umane, care creează şi dezvoltă concepte şi noţiuni cu ajutorul căroraavem posibilitatea să înţelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, subaspectul structurilor psihice şi reacţiilor comportamentale.

Dintr-o altă perspectivă, AT este o teorie a comunică rii umane, care pune la dispoziţie noi tehnici şi instrumente cu ajutorul cărora

poate fi ameliorată capacitatea de comunicare intra- şi interumană, se pot corecta deficienţe psihice şi comportamentale ori se poate ajungela mărirea capacităţii de comunicare în cuplu şi în grup. Din această

perspectivă, AT are numeroase şi eficiente aplicaţii în diplomaţie, în protocol, în practica vânzărilor, în negocierea afacerilor, precum şi înstudiul şi armonizarea relaţiilor din interiorul organizaţiilor.

Pe de altă parte, AT este şi o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziţia clinicilor de profil psihoterapii capabile să regleze şi să refacă echilibrul psihic interior, să corecteze anumite tare

psihice, psihosomatice şi comportamentale, să amelioreze capacitateade integrare în grup şi în societate.

În fine, dar nu în ultimul rând, AT reprezintă un instru-ment de lucru subtil şi eficace în managementul resurselor umaneşi în marketingul avansat.

Făr ă a intra în detalii, este necesar totuşi să amintim unul dintreconceptele cheie ale AT, şi anume, cel denumit st ă rile eu-lui.

Noţiunea menţionată a fost introdusă în urma observării faptului că în




55

momente şi situaţii diferite, fiinţa umană se poate afla în stări diferiteale eu-lui. Practic, interlocutorii noştri nu întâlnesc în noi, de fiecaredată, exact acelaşi individ. Fie în raport cu circumstanţele în care ne

aflăm la un moment dat, fie în raport de acţiunile pe care leîndeplinim, nu avem aceeaşi stare de spirit, iar comportamentul nostrueste mereu diferit.

Pe baza observaţiilor asupra comportamentului uman s-a ajunsla aprecierea că o stare a eu-lui este un ansamblu coerent desentimente, gânduri şi comportamente, care devine maniera noastr ă concretă de a exprima un anumit aspect al personalităţii noastre, la unmoment dat, într-un context dat.

Modelul lui Eric Berne postulează ideea că personalitateaumană este structurată pe trei niveluri şi trei stări fundamentale aleeu-lui (ego-ului): Părinte, Adult şi Copil. În esenţă, Copilul estesediul sim ţ irii , Adultul este sediul gândirii , iar Părintele este sediulethos-ului , al conduitei, obiceiurilor şi comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcătuit de cele trei stări ale eu-lui a fostdenumit modelul PAC, fiecare din cele trei stări funcţionândindependent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominantă,

adecvată sau inadecvată la o persoană sau alta, fapt ce influenţează puternic succesul sau eşecul în demersurile individului de a-şi rezolva problemele şi de a-şi organiza viaţa.

Într-o încercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stări aleeu-lui, modelul structural PAC (Părinte–Adult–Copil) ar putea fireprezentat astfel:

• P — Părintele este conştiinţa morală, sistemul de valori,ethos-ul şi norma socială, adică viaţa aşa cum a învăţat-o de la alţii.

• A — Adultul este gândirea şi acţiunea lucidă, raţiunearece, adică viaţa aşa cum o experimentăm noi înşine, aici şi acum.

• C — Copilul este sentimentul, emoţia şi visarea, viaţaaşa cum o simţim.




56

Cele trei stări ale eu-lui pot fi activate alternativ în procesul denegociere în funcţie de situaţie şi în raport cu starea eu-lui în care sesituează partenerul aflat la masa tratativelor.

Pe baza analizei modului în care sunt alternate aceste stări aleeu-lui în procesul de negociere s-a dezvoltat, în cadrul analizeitranzacţionale, ideea potrivit căreia putem alege tipul de tranzacţiecare ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie să facem cursivă şi armonioasă o conversaţie care ne convine, fie să

punem capăt unui dialog nedorit în cadrul unui proces de negociere.De ce este necesar să utilizăm comportamentul specific copiilor

în negociere? Deoarece experienţa a demonstrat faptul că de cele mai

multe ori comportamentul de acest tip distruge, înlătur ă barierele încomunicare.

Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin câtevacaracteristici, şi anume:

- lipsa inhibiţiei;- dorinţa de a folosi sancţiuni;- este preponderentă grija pentru prezent (şi nu orientarea

spre viitor);

- exprimă cerinţe care nu pot fi verificate;- sunt gândite simplu şi insuficient elaborate;- sunt persistente.

6.6. Strategii competitive şi de cooperare

Un punct de plecare util în alegerea numeroaselor strategii de

negociere se refer ă la segmentarea acestora în competitive şi decooperare.3 Strategiile şi tacticile de cooperare se bazează pe filosofiacâştig–câştig (sau toată lumea câştigă). Utilizatorul acestor abordări

3 Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel , mai 1981, pp. 36–44.




57

este, în mod normal, preocupat de ajungerea la o înţelegere care să poată satisface nevoile ambelor păr ţi, sau ca cel puţin să nu afectezegrav interesele celeilalte păr ţi.

Abordările competitive se bazează mai mult pe filosofia câş-tig–pierdere. Fiecare parte încearcă să-şi maximizeze câştigul dândfoarte puţină atenţie nevoilor şi interesului celeilalte păr ţi — a se vedea

NADA partenerului de negociere — nevoi, aşteptări, dorinţe, aspiraţii.De asemenea, se consider ă competitive acele strategii care sunt maicurând indirecte sau „înşelătoare“ decât deschise, cinstite sau sincere.

Strategiile şi tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiindde cooperare sau competitive. Ar trebui reţinute două limitări ale

acestei dihotomii:➫ doza de subiectivism în clasificarea strategiilor şi tacticilor;

➫ intenţia unei persoane care foloseşte o strategie sau o tactică dată contează foarte mult, fie că aceasta este de cooperare saucompetitivă. De exemplu, o persoană poate folosi strategia de a facemici concesii în mod gradat ca un mod de a-şi păcăli adversarul. Altă

persoană se poate baza pe această tactică în încercarea sincer ă de aajunge la o înţelegere pe cale amiabilă.

Abordări competitive în negociere

• Faceţi apel la legitimitate!

• Creşteţi-vă nivelul de aşteptări!

• Faceţi progresiv concesii nesemnificative!

• Folosiţi termenele limită!

• Fiţi lucid şi r ă bdător!

• Faceţi referire la o autoritate superioar ă!

• Folosiţi soluţii clasice şi creaţi soluţii noi pentru a ieşi dinimpas!

• Faceţi o ultimă ofertă la încheierea negocierii!

• Lăsaţi impresia că sunteţi greu de cucerit!

• Folosiţi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!




58

• Evitaţi încrederea exagerată în justeţea poziţiei dumnea-voastr ă!

• Fiţi sensibil la stilurile internaţionale de negociere vezi

negocierile interculturale!• Trebuie să ştiţi când să renunţaţi!

• Creaţi un climat pozitiv pentru negociere!

• Fiţi flexibil şi acceptaţi schimbarea!

• Începeţi cu o cerere sau o ofertă plauzibilă!

• Încercaţi să vă conştinetizaţi partenerul că întrecerea estecorectă!

• Fiţi sincer!

• Cunoaşteţi-vă cea mai bună alternativă la eşecul uneinegocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!

• Utilizaţi in extremis „plăcinta variabilă“ şi nu cea „fixă“!

• Lăsaţi loc pentru ca înfrângerea să fie demnă!

•

Fiecare parte trebuie să r ăspundă la aceste întrebări:

• Care este minimul pe care îl pot accepta?

•

Care este maximul pe care îl pot cere f ăr ă a deveniridicol?

• Care este maximul pe care îl pot ceda?

• Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune f ăr ă a mă face de râs?

6.7. Strategii blânde şi agresive

Pe lângă segmentările realizate în capitolele anterioare, înfuncţie de scop, comportament şi mod de a gândi al actorilor

participanţi la o negociere, se disting şi alte două tipuri de strategii:blânde şi agresive — vezi anexa 1.




59

6.8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:

I. Tacticile de culegere a informaţiilor 1. Întrebarea direct ă se utilizează frecvent datorită avantajelor

obţinerii imediate a unui r ăspuns.2. Ar ă tarea secven ţ ial ă a interesului se foloseşte în scopul stimulării

partenerului de a-şi expune NADA, modul de a gândi, comportamentele şiinteresele persoanei şi/sau organizaţiei.

3. Vorbirea neîntrerupt ă asigur ă un monolog fluid; şi în acest caz

scopul este de a-l lăsa pe partener să se descopere. 4. Sublinierea că informa ţ iile sunt incomplete astfel încât scopul de a

decide asupra acceptării/oferirii unor concesii nu poate fi atins.5. Alternarea discu ţ iilor în domenii diferite („Cum e vremea în

localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Aţi primit dosarul cu ultimaofertă tehnică în timp util?“).

II. Tacticile de întârziere a informaţiilor

1. Amânarea r ă spunsului având la bază următoarele scopuri: — glisarea discuţiilor în zone mai avantajoase pentru noi,

deoarece dacă am r ăspunde există un risc mare de ajunge într-osituaţie critică;

— câştigarea timpului necesar pentru a gândi un r ăspuns la oîntrebare dificilă (chiar întrebare capcană);

— câştigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje potenţiale. De exemplu, preţul într-o

negociere se comunică într-un anume fel (sandviş) în a doua treime adiscuţiilor şi obligatoriu după ce ne-am asigurat că partenerul a fostinformat şi conştientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar şi asupra avantajelor unei colabor ări cu noi ca persoană şi/sau firmă.




60

2. Lipsa inten ţ ionat ă a credibilit ăţ ii partenerului, produsului,organizaţiei. De exemplu, o întrebare utilizată frecvent este: „Ce ne puteţispune despre clienţii şi furnizorii dumneavoastr ă?“.

3. Neîn ţ elegerea inten ţ ionat ă în scopul culegerii de noi informaţii saua câştigării de timp necesar procesului nostru de a gândi un r ăspuns demaximă importanţă, dar şi cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea total ă a r ă spunsului fie în scopul ascunderii unor puncteslabe, fie al câştigării de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie

pentru a nu minţi sau ascunde adevărul.

III. Tacticile de încurajare a progresului

1. Semnale şi expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap în sensafirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur că ne vom înţelege“ ş.a.

2. Leg ă tura ipotetică — „Dacă mă veţi ajuta să obţin contractul cufurnizorul dumneavoastr ă, atunci cu siguranţă vom încheia afacerea, ba maimult contractul se va încheia pe termen lung!“.

3. Amână ri sugerate — „Nu este oportun să încheiem acumcontractul, dar cu siguranţă peste două să ptămâni va fi O.K.! întrucât legea

bugetului pe noul an va fi adoptată între timp.“.

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutător1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plată,

termene de livrare, alte servicii etc.2. Rechemare favorabil ă pentru a relua negocierile datorită apariţiei

unor noi situaţii neprevăzute sau critice. De exemplu, un client a dublat ocomandă, iar furnizorul nostru nu mai are în stoc cantitatea suplimentar ă dematerie primă ce ne este necesar ă, sau calitatea deficitar ă a materiei prime ne

obligă să returnăm integral lotul necorespunzător şi să înlocuim furnizorulcu unul nou care ne poate asigura cel puţin aceeaşi calitate, şi dacă se poateşi la acelaşi preţ.

3. Circumstan ţ e modificate de exemplu, a doua zi de la începereanegocierilor preţul acţiunilor firmei noastre scade brusc, existând pericolulca firma să intre în criză de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga să




61

negociem în aşa fel încât să mărim termenul de plată de la 14 zile la 60 dezile.

4. Neîn ţ elegere — „Vom ajunge să nu ne înţelegem dacă

dumneavoastr ă insistaţi să schimbăm complet abalajul pentru acelaşi preţ şiaceeaşi cantitate pe care o doriţi. În aceste condiţii vă propunem să neachitaţi nu la şase luni de la livrare, ci în avans pentru cantitatea ce va filivrată în primele trei luni.“.

5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Întrucât probemelesunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calităţii dinfirma noastr ă.“.

6. Umor — se utilizează pentru distrugerea barierelor de comunicare,

destinderea atmosferei sau redirecţionarea discuţiilor.Observaţie: Umorul trebuie să fie de calitate şi nu de prost gust, şi să

nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, să nu jignească , inclusiv prinutilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunză tor (gesturi ce pot fi

interpretate ca obscene, priviri „gale şe“ insistente ce pot induceagresivitate sexual ă şi lipsă de considera ţ ie fa ţă de prezenta negociere careare alte obiective).

V. Tacticile de subminare:1. Chestionarea presupunerilor — Într-o emisiune a postului de

televiziune Antena 1 un invitat a f ăcut următoarea afirmaţie: „Să presupunem că...“. Imediat Adrian Păunescu a „atacat“ afirmaţia invitatuluiexprimâdu-se astfel: „Da’ de ce să fiu eu de acord cu ipoteza dumitale.Adică dumneata vrei să mă atragi pe mine într-un domeniu ipotetic aldiscuţiilor. De unde ştiu eu că acest caz ipotetic nu te avantajează pedumneata?“. În mod frecvent jurnaliştii apelează la astfel de stratageme: „Să

presupunem că...“. R ăspunsul invariabil trebuie să fie: „Nu discut cazuriipotetice! Vă rog să reveniţi la realitatea primar ă! Aceasta face obiectuldiscuţiei noastre.“

2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastr ă,domnule primar. Ştim că aţi dezvoltat o reţea de canalizare şi aţi introdusapa potabilă în casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit că




62

cele patru firme subcontractante au acţionari principali pe naşuldumneavoastr ă şi patru fini! Cum comentaţi acest fapt?“.

3. Chestionarea concluziilor.

4. Dezvoltarea inconsecvenţelor.5. Notarea şi exploatarea omisiunilor.6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.7. Amplificarea importanţei concurenţei partenerului.8. Dezvoltarea consecinţelor preferenţial negative (pentru mine) sau

preponderent pozitive (pentru partener).

VI. Tacticile agresive

În anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tacticiagresive împreună cu soluţiile corespunzătoare fiecărei tactici.

Alte soluţii la tacticile agresive de negociere (prezentate înanexă) pot fi:

• Încearcă evitarea confruntării!

• Păstrează-ţi calmul!

• Nu fii prea sensibil!

• Fii pregătit să păr ăseşti tratativele dacă situaţia o cere!




63

7. ATITUDINI, PRINCIPII ŞI COMPORTAMENTEÎN NEGOCIERI

7.1. Negocieri utilizând comportamentul specificcopiilor

Este bine să ne aducem aminte şi să devină o soluţiemanagerială posibilă în negociere şi comportamentul specific de copil .Avantajul principal constă în susţinerea afectivă a comunicării celor două păr ţi în timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul că de multe ori

în cadrul acestui proces, deşi suntem părintele normativ, cu experienţanoastr ă de viaţă, când jucăm rolul de copil — emoţia, visarea etc.alături de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem să atingem o altă formă superioar ă de comunicare în doi. Astfel, vectorulatracţie personală dintre cele două păr ţi negociatoare poate fidezvoltat şi printr-un comportament de copil. Practic, aspiraţia lasimetrie devine cauză şi efect a/al comunicării şi rezultă plăcerea de anegocia afectiv.

A doua soluţie managerială a exploatării AT constă în utilizareatranzacţiei încrucişate, tocmai în situaţiile critice sau defavorabilenouă pe parcursul unei negocieri. Dacă A şi B sunt cele două păr ţicare pot juca roluri de părinte — P, adult — A sau copil — C (vezifigura 5) se poate utiliza tranzacţia încrucişată tocmai pentru a „bara“comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativă

parteneru lui.

B

ROL P A CP X X X

A A X X X

C X X X

Fig. 5. — Matricea tranzacţiilor posibile




64

Exemplu:Închipuiţi-vă că reprezentaţi o firmă de renume, al cărei director

general A sunteţi şi aveţi vârsta de 65 ani. Astfel, vă adresaţi

partenerelui de negociere B cu formula: „Drag ă bă ie ţ a ş , am negociat până acum contracte de peste 800 milioane dolari şi am reprezentat România la peste 82 de târguri şi expozi ţ ii interna ţ ionale, a şa că vatrebui să accep ţ i condi ţ iile mele!“. Cu alte cuvinte jucaţi rolul de

părinte! Ei bine, cum aţi reacţiona dacă partenerul dumneavoastr ă denegociere — băieţaşul — v-ar r ăspunde: „Uite ce e drag ă bă ie ţ a ş maimare ca vârst ă , eu am venit să negociez un contract şi nu să ne

mă sur ă m vârstele... pu ţ in îmi pasă de experien ţ a ta, bă ie ţ el mare ce

e şti!“. De fapt s-a realizat o tranzacţie încrucişată de la emiţător către

receptor şi invers.

emiţător – A B – receptor F A Z A 1 (rol de P) (rol de C)

receptor – A B – emiţător F A Z A 2

(rol de C) (rol de P)

P PA AC C

Fig. 11. — Tranzacţie încrucişată




65

7.2. Manifestări negative de comunicare în negociere.Avantaje şi limite

În scopul introducerii de bariere de comunicare în cadrul uneinegocieri se pot folosi soluţiile de mai jos, caracterizate prinameninţarea poziţiei ascultătorului, după cum urmează:

a) acuzaţii, critici, dezaprobări, insulte etc.;b) provocări, neînţelegeri intenţionate, respingerea unei

propuneri f ăr ă argumente;c) întreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de

vedere sau a unei propuneri f ăr ă argumente;

d) „uitarea“ numelui, titlului sau funcţiei partenerului denegociere;

e) subiecte delicate care sunt supuse discuţiei, cum ar fi:apartenenţa la partide, situaţia familială, copiii, veniturile în familie,situaţii trecute şi prezente delicate, apartenenţa religioasă, obiceiurisexuale etc.);

f) crearea unei atmosfere neprietenoase în timp ce„ascultătorul“ vorbeşte — foşnet de ziar, zgomot produs de un pix sau

prin ciocnirea degetului în masă etc. — a se vedea întâlniriletelevizate la TVR 1 dintre candidaţii la funcţia supremă în stat dinanul 1992;

g) încercarea de izolare a partenerului de negociere de restulechipei din care face parte.

Exemplu:Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat

o situaţie critică prin izolarea ascultătorului agresiv de restul echipei,astfel:

Contextul: un amfiteatru plin cu studenţi adunaţi ad-hoc şieterogen din punct de vedere al reprezentativităţii fiecărei facultăţi dinUniversitatea POLITEHNICA Bucureşti.




66

A ştept ările studen ţ ilor : clarificarea unor acţiuni ale cadruluididactic, acuzat în mod public prin intermediul opiniei unui jurnalistradio.

Desf ăşurarea evenimentelor : un student uşor agresiv, emotivdar curajos şi mândru că are ocazia să îl acuze public (şi în faţacolegilor studenţi) pe profesor, îşi începe disursul contra.

Comportamentul cadrului didactic: după ce vizibil iritat îl lasă pe student să îşi exprime opiniile i se adresează, întrerupându-l exact

în momentul în care şi alte acuzaţii urmau a fi dezvoltate: „Gata, te-am

lăsat să vorbeşti! Acum e rândul meu să îmi exprim şi eu punctul devedere. Trec peste faptul că ai preluat ideile unui jurnalist de la un

anume post de radio, aşa că te întreb la ce facultate eşti student ?“.Acesta, fericit şi sigur r ăspunde, adăugând că este la „seral“. Imediat

profesorul continuă adresându-se de această dată întregului amfi-teatru: „Stimaţi studenţi, dumneavoastr ă l-aţi delegat pe dânsul să vă reprezinte?“. După câteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde viaţă,desluşindu-se din ce în ce mai tare cuvintele: „Nuuu! Cum să nereprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?“. Profesorulintervine mai sigur ca niciodată şi se adresează amfiteatrului: „ Stimaţi

studenţi l-aţi ales dumneavoastr ă pe dânsul în mod democratic, pentrua vă reprezenta la această întâlnire?“. R ăspunsul vine foarte clar şicatogoric: „Nuuu!“.

7.3. Manifestări pozitive în timpul unei negocieri

Întocmind o listă cu rezistenţe (obstacole) se pot identifica

soluţii universal valabile după cum urmează: List ă de obstacole:

♦ lipsa de experinţă, dublată de exersarea aptitudinilor întimpul negocierii propriu-zise;

♦ căutarea unui singur r ăspuns la o problemă sau (maigrav) a unei singure soluţii;




67

♦ lipsa progresului pe parcursul negocierii;

♦ modul de a gândi limitat: „problema partenerilor estenumai a lor“;

♦ acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;♦ inflexibilitate verbală, atitudinală şi comportamentală;

♦ manifestările negative verbale, de atitudini şicomportamente enumerate mai sus.

Solu ţ iile manageriale posibile sunt:

♦ separarea propunerilor de decizii;

♦ transferarea opţiunilor pe un material scris;

♦ întreruperea (eventual) negocierilor pe o perioadă limitată de timp sau chiar amânarea lor;

♦ căutarea câştigului pentru ambele păr ţi;

♦ crearea de argumente reciproc acceptabile în scopulfavorizării actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare managerială

Pentru ca o negociere să aibă rezultate pozitive reale şi de lungă durată este necesar ca principiile pe care se bazează să fie universale.Este puţin de câştigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere careeste eficientă numai pentru anumite produse. Dacă s-ar considera că vânzarea sau cumpărarea de benzină, de exemplu, ar necesita strategiide negociere diferite de cele folosite pentru vânzarea sau cumpărareade produse medicale, aceasta ar duce la existenţa unui număr foartemare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv dea le folosi pentru o gamă variată de produse.

O distincţie trebuie să se facă în primul rând între abilităţile demarketing şi cele de negociere. Este acceptat, f ăr ă îndoială, de




68

majoritatea, faptul că pentru produse diferite se folosesc metode demarketing diferite. Astfel, benzina necesită diferite abordări din punctde vedere al cheltuielilor de producţie, publicitate, distribuţie,

depozitare decât necesită un produs medical. Dacă obiectivele demarketing pot fi aceleaşi, metodele pentru atingerea lor pot fisubstanţial şi evident diferite. Este acceptat faptul că natura produsuluiare o influenţă importantă asupra modului cum este prezentat pe piaţă.Dar când se ajunge la negocierea contractului de vânzare (adică laultima parte a procesului de marketing/vânzare, neincluzând aici

publicitatea pentru client), după ce clientul potenţial şi-a exprimatdisponibilitatea de a accepta un anumit produs şi caracteristicile lui,

produsul nu mai are nici o influenţă asupra metodelor de negociereutilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost dejaacceptat de ambele păr ţi. Tot ce mai r ămâne este ca păr ţile să cadă deacord asupra termenilor contractului. În ciuda faptului că negociatoriide vânzări tind să se implice într-o măsur ă considerabilă încunoaşterea produsului, este clar de asemenea, din anunţurile pentruoferte de muncă, faptul că ei trec de la un sector productiv la altul maides decât o fac negociatorii pentru cumpăr ări. Făr ă îndoială, după

decenii de experienţă, s-a ajuns la concluzia că un bun negociator devânzări va continua să fie la fel — în orice sector productiv ar lucra.De ce nu este valabil acest lucru şi pentru negociatorii de cumpăr ări?

Această mişcare este restrictivă — şi cu siguranţă va continuasă fie — deoarece funcţia negociatorului de cumpăr ări este consi-derată a fi strâns legată de cunoaşterea produsului. În plus, abilităţilede negociator vor fi văzute ca o completare a celor tehnice, decunoaştere a produsului. Negociatorii de cumpăr ări vor continua să

lucreze în ramuri de acelaşi profil. Acest lucru este valabil în majo-ritatea organizaţiilor de astăzi. Nu este însă o procedur ă necesar ă şinici eficientă. Negocierea poate fi o specializare de sine stătătoare.Ceea ce este necesar este o rupere de tradiţie — în care carac-teristicile, calitatea şi performanţa produsului că sunt indivizibile de

procesul de negociere a preţului său şi a altor termeni ai contractului.




69

Încercăm în această lucrare să demonstr ăm că o astfel de filosofie esteun reziduu al zilelor în care negocierile de cumpăr ări erau conduse detehnologi care cunoşteau produsul — ingineri pentru maşini şi

echipamente de fabrică, ingineri de transporturi pentru maşini,automobile. Mulţi dintre aceşti directori executivi conduc astfel denegocieri chiar şi în zilele noastre.

7.4.1. Avantaje iniţiale în negociere

Se poate crede că, pe o piaţă perfect echilibrată — în carecererea şi oferta sunt teoretic egale — nici vânzătorul şi nicicumpăr ătorul nu au avantaje iniţiale.

Un vânză tor operează într-un „univers complex“ în care

performan ţ a este mă surat ă nu numai prin profitabilitatea fiecă reiafaceri încheiate, dar şi printr-o continuă cre ştere a cifrei de afaceri.

Un negociator de vânză ri dispus să se relaxeze după realizarea unor performan ţ e, f ă r ă a g ă si noi clien ţ i sau f ă r ă a fi suficient de norocos

pentru a- şi men ţ ine clien ţ ii a că ror cerere este crescând ă , va r ă mâneîn curând f ă r ă loc de muncă . Un cumpă r ă tor, pe de alt ă parte, se poate spune că operează într-un climat „constant“, cumpă rând numaiatunci când şi ce are nevoie. Cantit ăţ ile cerute pot cre şte

considerabil, este adevă rat, dar abilit ăţ ile cumpă r ă torului sunt mă surabile numai prin succesul cu care acesta î şi d ă seama ce şi cât

trebuie să cumpere. Aceast ă diferen ţă acord ă un avantaj substan ţ ial cumpă r ă torilor, avantaj de care mul ţ i nu î şi dau seama. Pe scurt,

vânză torul este mai disperat să vând ă decât este cumpă r ă torul să cumpere. Un negociator de cumpă r ă ri abil î şi va aminti mereuaceast ă diferen ţă .

De obicei, vânzătorii aleargă după cumpăr ători. Pentru aceasta,vânzătorii trebuie să acţioneze „departe de casă“. Ca şi în fotbal,aceasta este o diferenţă subtilă; nu atât prin avantajul obţinut de




70

cumpăr ători din această situaţie, ci prin aceea că vânzătorii vor ficonştienţi, f ăr ă îndoială, de acest lucru (diferite împrejur ări, diferiţioameni etc.). Numai un vânzător cu multă încredere în for ţele proprii

ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumpăr ătorii, pe de altă parte, potsă stea relaxaţi în birourile lor, să întrerupă conversaţia când doresc(aşa cum fac mulţi), să-i lase pe vânzători să aştepte (aşa cum fac f ăr ă îndoială mulţi), să încheie discuţia când le convine lor. Vânzătorii suntmai puţin comozi decât cumpăr ătorii; un negociator de cumpăr ări abilîşi va aminti mereu această diferenţă.

Pentru majoritatea produselor, cu câteva excepţii, un vânzător are mai mulţi clienţi potenţiali decât are un cumpăr ător furnizori.

Aceasta înseamnă că piaţa vânzătorilor este fragmentată în timp ce piaţa furnizorilor este nefragmentată, concentrată. Astfel, în ciudaunei îndârjiri de a vinde, un negociator de vânzări poate să renunţe laun client potenţial ştiind că unul sau doi clienţi pot fi abandonaţiavând doar consecinţe minore, aceasta numai în cazul în care cererileclienţilor nu erau foarte mari. Cumpăr ătorul, pe de altă parte, renunţă

probabil mai greu la furnizorii lui potenţiali. Un negociator de vânzăriabil îşi va aminti mereu această diferenţă.

Concluzie:O negociere de succes constă în recunoaşterea şi exploatarea

diferenţelor subtile existente sau presupuse între punctele tari şi celeslabe ale participanţilor la negociere. Aceasta nu are nici o legătur ă cu

produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Unnegociator abil poate transforma un punct slab real într-unul tare prin

percepţie — şi viceversa.

7.4.2. Alegerea locului întâlnirii




71

S-a f ăcut deja referire în subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea „acasă“ decât „departe de casă“. Unnegociator de vânzări abil va sugera că negocierile ar putea fi ţinute la

biroul său, oferindu-le ocazia reprezentanţilor cumpăr ătorilor potenţiali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cumpăr ăriabil va refuza invitaţia, cu excepţia cazului în care are un motiv carenu este de natur ă tehnică.

Se poate crede că alegerea locului întâlnirii nu are o importanţă prea mare şi că nici una din păr ţi nu obţine un avantaj. Dar succesul înnegociere presupune atât abilităţi comerciale, cât şi folosireasubtilităţii. În orice carte despre negociere este menţionată importanţa

strategiilor psihologice. Negocierile au loc între oameni, nu roboţi, şifaptul că discuţiile sunt comerciale şi nu personale nu excludeimplicarea personalităţii, tr ăsăturilor de caracter, punctelor slabe şitari. Negociatorul care desf ăşoar ă discuţii pe terenul său se simterelaxat, are la îndemână informaţiile de care are nevoie, poate chema

pe unii dintre colegii lui dacă are nevoie, poate decide când să oprească discuţiile — este un juriu într-o sală obişnuită de tribunal.Acest avantaj nu trebuie subestimat. În plus, atunci când negociatorii

de cumpăr ări nu au abilităţi tehnice, vizitele lor la furnizori trebuiedescurajate. Toate verificările de calitate, caracteristicile tehnice — trebuie lăsate pe seama tehnologilor. Dacă se dovedesc a fiincompetenţi — sau chiar dacă deficienţele lor nu sunt descoperite — este responsabilitatea conducerii organizaţiei de a decide cum seacţionează în continuare.

7.4.3. Componenţa echipei de negociere




72

Deşi negociatorul de vânzări încearcă să se implice atât în partea comercială, cât şi în cea tehnică a contractelor pe care lenegociază, este evidentă tendinţa de a forma echipa de vânzare şi din

reprezentanţi ai altor departamente. În negocierile de înalt nivel, careimplică sume foarte mari, din echipă pot face parte directorulfinanciar şi cel tehnic din partea vânzătorului. Aceasta înseamnă că este esenţial separatismul care duce la o specializare în domeniulrespectiv. Vânzătorii au adoptat mai repede această regulă decât auf ăcut-o cumpăr ătorii, iar în multe cazuri negociatorul de vânzări vaadresa colegilor lui toate problemele tehnice şi financiare pe care el nule poate rezolva. În orice situaţie, negociatorul va fi cel care va

conduce echipa şi va avea singura autoritate în încheierea afacerii.O dată ce au fost definite specificaţiile, termenele de livrare

etc., negociatorul de cumpăr ări se află în postura de a forma el singur o echipă. În cadrul negocierilor nu se vor mai discuta problemetehnice, orice problemă tehnică ridicată de furnizor fiind adresată direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus că oricenegociator de cumpăr ări care vrea să fie eficient trebuie să fiefamiliarizat cu toate nuanţele financiare ale contractului şi va avea

nevoie de prezenţa unui specialist din departamentul financiar numaiîn puţine ocazii. Reprezentanţii utilizatorilor finali vor fi bineveniţi laorice întâlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolullor este clar definit şi nu pot avea nici o influenţă asupra deciziei de aalege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii




73

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective înnegociere.

Un negociator de vânz ări va încerca:• să obţină cel mai mare preţ posibil pe care piaţa îl poate

oferi chiar peste preţul bursei;

• să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;

• să excludă condiţii nefavorabile de cumpărare şi să

includă condiţii favorabile de vânzare (de exemplu, pentru anumiteloturi de produse înlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cuunul inferior şi mai ieftin);

• să crească valoarea contractului prin creşterea cantităţiivândute sau prin prelungirea lui sau prin soluţii de transportavantajoase;

• să obţină beneficii financiare prin acordul cumpă-

r ătorului de a avansa datele de livrare stabilite iniţial;

• să-şi depăşeasă concurenţii datorită unei calităţi

superioare a specificaţiilor, produselor şi serviciilor, ambalajului, dar şi datorită imaginii de marcă.

Un negociator de cumpăr ări va încerca:

• să găsească cel mai mic preţ posibil pe care îl pot oferi

furnizorii pe piaţă pe termen scurt sau mediu („termenul lung“ este prea lung în lumea afacerilor), chiar sub preţul bursei;

• să stabilească termenii de plată în propriul avantaj;

• să încheie contractul în condiţii de cumpărare care pot

fi amendate în anumite situaţii;• să includă în contract clauze de protejare faţă de riscul

apariţiei unor defecte în timpul transportului sau în timpul funcţio-nării, care să acopere întârzierile de livrare şi, în unele cazuri, faţă deriscul apariţiei unor defecte de fabricaţie „ascunse“;




74

• să respecte desf ăşurarea contractului la termenele

stabilite şi să permită respectarea acestora numai în cazul în care ar obţine unele beneficii;

• să evite orice plată în plus, ca urmare a livr ării în avansa produselor sau serviciilor cumpărate.

Mai există o problemă suplimentar ă care poate influenţaatingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refer ă la partea financiar ă a tranzacţiei. Mulţi negociatori de vânzări şi cumpăr ări se lasă conduşide buget. Aceasta înseamnă că ei încep negocierile cu un anumit preţ şi/sau termene de plată funcţie de limitările bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii exper ţi fixarea

ţintelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obţinute constituie factoriinhibatori. Succesul negocierii este măsurat prin abilitatea de a încheiao afacere în cele mai favorabile condiţii, care pot fi diferite de celestandard. Dacă se ajunge ca preţul negociat să fie mai mare decât celfixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit greşit, şi nu cel negociat.

Această filosofie se bazează pe principiul susţinut denegociatorii exper ţi din ambele domenii — vânzare şi cumpărare — că sarcina lor este de a testa piaţa prin toate mijloacele posibile şi nu

de a acţiona la un nivel mediu, standard. Negocierea este şi o artă, şi oştiinţă, iar orice încercare de a o constrânge prin introducerea unor limite procedurale ar însemna o tendinţă a negociatorilor de a renunţa

prea repede — aşa cum majoritatea negociatorilor fac. Nu s-a intenţionat ca lista anterioar ă de obiective să fie

exhaustivă. În listă ar mai putea figura stocuri reduse, un timp der ăspuns mai scurt la cererile de service, livr ări mai mult sau mai puţinfrecvente — orice furnizor sau client va trebui să fie selectiv. Nu

trebuie uitat că fiecare nou contract înseamnă o nouă negociere.

7.4.5. Trăsături de caracter ale negociatorilor




75

Orice abilitate intelectuală a unui individ este determinată sauinfluenţată de temperamentul şi tr ăsăturile de caracter ale acestuia.Unele tr ăsături sunt moştenite şi nu pot fi schimbate, altele, însă, sunt

dobândite. Următoarele tr ăsături sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes:

• Dorinţa de a câştiga şi nu de a împăr ţi câştigurile în

mod egal;

• Puterea de a convinge — să creeze situaţii prin care poate obţine unele concesii pe care alţi negociatori nu le pot obţine;

• Un simţ al momentului potrivit — când să aducă în

discuţie un subiect şi când să nu vorbească;

• Aptitudinea de a asculta activ;• Abilitatea de a controla discuţiile în funcţie de context;

• Aptitudinea de a obţine avantaje din aproape oricesituaţie;

• O foarte bună memorie structurată sistemic pe nivelul

logic şi afectiv;

• În problemele financiare, să aibă o abilitate dezvoltată

de a discuta şi folosi cifrele, dar mai ales indicatorii şi indicii deevaluare;

• • Abilitatea de şti să „dea înapoi“ (fie concesia cerută

este prea mare, fie trebuie să accepte o concesie) atunci când esteobligat să o facă;

• Capacitatea de a-şi suprima reacţiile ce tr ădează iritareasau enervarea, cu excepţia situaţiei în care o face deliberat;

• Revenirea la subiect după mici întreruperi sau digresiuni;

• Să nu folosească niciodată atacul la persoană, respectivsă nu „doboare“ un adversar în negociere din motive personale (deşiunii negociatori utilizează atacul la persoană în mod intenţionat);

• Grija permanentă de a exista un dialog atât verbal, câtşi nonverbal, şi nu monologuri intercalate;




76

• Abilitatea de a fi coerent în idei şi se exprima clar şi

concis;

• Prestanţa şi puterea de negociere necesare convingerii

partenerului că el are autoritatea de a decide condiţiile contractualesub toate aspectele.

Lista de mai sus nu este completă. Ceea ce este clar, oricum,este că un negociator abil nu are un model standard. În negociere suntfolosite toate tr ăsăturile personale ale individului, mai mult sau mai

puţin standard.




77

8 NEGOCIERI INTERCULTURALE

Într-o economie de piaţă sau mixtă, aproape totul se negociază.De fapt, toţi ne confruntăm cu problematica pe care o presupunnegocierile, tot mai puţini dintre noi fiind însă mulţumiţi de rezultateleacestora. Încheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unuicolectiv — mai numeros sau mai puţin numeros — depind decunoaşterea şi mai ales de respectarea unor reguli, incluse în sistemulde valori al organizaţiei, dar şi al unei societăţi, colectivităţi saunaţiuni.

Negocierile sunt chemate să r ăspundă problemelor complexe cederivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o maremăsur ă, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da soluţii la problemele complexe pe careacestea le presupun. Negocierea trebuie privită ca un mijloc eficientde comunicare, având avantajul că realizează, într-un timp scurt,efectul scontat şi cu rezultate ce depind de partenerii de negociere.

Pe baza cercetărilor interculturale, Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale ale unor ţări.

În Belgia accentul este pus pe îndeplinirea datoriei. Esteimportant să fii descurcăreţ, adică să obţii rezultatul; toleranţa saucapacitatea de a gândi contează mai puţin. Belgienii sunt caracterizaţide un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alături de o puternică distanţare faţă de putere.

Germania se caracterizează printr-o toleranţă scăzută faţă derisc. Se pune accentul pe independenţă, autorealizarea de sine şiconducere. Germanii nu acordă mare importanţă încrederii şi r ă bdării;ei sunt foarte competitivi. Prezintă o distanţă redusă faţă de putere.




78

Olandezii pun accentul pe îndeplinirea sarcinilor de serviciuşi sunt preocupaţi de a se specializa continuu, acordând o mai mică importanţă realizării de sine. Ei au un grad ridicat de toleranţă a

riscului. Pentru ei conteză în primul rând să se descurce, ei sunt maidegrabă reactivi decât activi.

În Fran ţ a este important să fii în aceeaşi măsur ă matur, stabil,om de încredere, descurcăreţ. Opţiunile individuale reprezintă o

prioritate absolută. Logica şi raţiunea primează, stilul şi energia fiindesenţiale pentru succesul organizaţional. Francezii tolerează conflictuliar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distanţa faţă de putere

este semnificativă.

Italienii sunt competitivi, preferând totuşi să folosească deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afecţiune şi căldur ă, prezentândun grad moderat de distanţă faţă de putere. Italia se caracterizează

printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii şi un grad redus detoleranţă a riscului.

Danemarca se situează, ca şi celelalte ţări scandinave, deasupramediei toleranţei faţă de risc. Se pune accent pe maturitate şistabilitate, pe sociabilitate. Se întâlneşte aici o distanţă redusă faţă de

putere şi un grad scăzut de evitare a incertitudinii.

În Marea Britanie tradiţia claselor sociale este foarte puternică.Deşi obiectivul de bază al britanicilor este securitatea, plăcereareprezintă un scop în viaţă. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea,

logica şi adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante.Distanţa faţă de putere şi gradul evitării incertitudinii sunt destul dereduse.

Suedia este o naţiune unde există o multitudine decomportamente, stiluri de viaţă şi criterii de evaluare. Spre deosebire




79

de multe alte ţări, în Suedia — ca de altfel şi în celelalte ţăriscandinave — cultura este omogenă.

În funcţie de obiceiuri, tradiţii, culturi naţionale, deprindericolective, fiecare negociator va adopta un anumit stil decomportament. De exemplu:

— Stilul european are diverse caracteristici, diferenţiat pe zonegeografice şi economice, pe culturi. Ţinând cont de istoriculcontinentului Europa şi luând în considerare interferenţele culturaledintre popoare, putem diferenţia:

☛☛☛☛ Stilul nord-european este unul rece, dat poate şi de poziţia geografică a zonei. Dacă nu reuşeşti să-i cucereşti/convingi laînceputul negocierii, negociatorii nord-europeni r ămân precauţi,reticenţi, vorbesc puţin dar consistent. Având o pregătire profesională de excepţie, dublată de studii temeinice de psihologie şi fiind capabilisă citească şi să interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaţie,nonverbalul etc.) ei fructifică la maxim informaţiile furnizate de un

partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioşi şi modeşti.Structural rigizi şi suspicioşi, nordicii pot fi totuşi sensibilizaţi prinatenţii protocolare dar numai cu valoare simbolică.

☛☛☛☛ Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logică,aproape matematic. Negociatorul german îşi face riguros pregătirile

pentru întâlnire, nu emite pretenţii exagerate dar nici nu va facecompromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a

se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere(caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la iniţiativaacestuia; în caz contrar, negociatorul german va prelua şi va păstracontrolul negocierii.




80

☛☛☛☛ Stilul italian — este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian vor începe deschis, cu salutări ceremonioase, cu mari

introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie să fie rafinat, italieniiapreciind muzica, băuturile fine şi mesele copioase. Chiar dacă afacerea încheiată este profitabilă, negociatorii italieni nu renunţă la

plăcerea de a se tocmi (înclinaţie pe care o remarcăm şi la poporulturc), putând induce partenerului impresia de mituire.

☛☛☛☛ Stilul francez este elastic, elegant, „îmbibat de cultur ă“. Negociatorul francez consider ă negocierea ca fiind o competiţie

antagonistă, lipsită de scrupule. Structurându-şi procesul de negociereîn trei etape — etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapanegocierilor de principii, pe care se fundamentează deciziile; etapafinală, a deciziilor şi încheierii tranzacţiei — negociatorul francez îşi

propune găsirea de soluţii bine fundamentate, negocierea reprezentândo dezbatere amplă în acest scop. În faza de încheiere francezul poatesă devină puţin arogant.

☛☛☛☛ Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, înţelegător (aparent), umorul lui este decalitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, deşi este foarte bine

pregătit. Se prezintă la întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi politicos. Dar, atenţie, inspiraţia lui de moment esteminor ă, pentru că, pe lângă gradul înalt de informare (şi la zi) englezulare scheme de negociere riguros elaborate, are fişe despre parteneriide negocieri.

— Stilul american, dominant în literatura de specialitate, esteasemănător celui englez. Negociatorul american va demara negociereaîntr-o atmosfer ă caldă, de încredere sincer ă, de speranţă, creată prinlipsa lui de formalism. Stilul american, în ansamblu, se caracterizează




81

prin profesionalism, abilitate de excepţie, exuberanţă chiar, subiectelefiind abordate direct. Scopul urmărit (obţinerea profitului) este atinscu orice preţ. Profitul este singurul „patron“ al americanului.

Americanii acordă o mare atenţie punctualităţii şi detaliilor organizării. Punctul vulnerabil al americanului de rând, omul mediu, îlreprezintă lipsa de cunoştinţe faţă de ţări şi culturi str ăine, ceea cemerită să fie exploatat. Atenţie însă asupra elitelor din SUA, care cugreu pot fi depăşite, cu atât mai mult cu cât în domeniile ştiinţificesunt ultraspecializate.

— Stilul arab. Este în general un stil dezordonat, aparent lipsit

de logică, un stil „al deşertului“ în care timpul nu contează. Încredereanegociatorului arab se câştigă greu; el nu admite compromisuri; elrecurge adeseori la afirmaţii dure, la întârzieri şi întreruperi, toateacestea determinând ca negocierea cu un astfel de partener să fiedificilă. Aprecierea negociatorului arab poate fi câştigată însă uşor de

partenerii care dovedesc cunoaşterea culturii şi înţelegerea modului deviaţă arab — întreruperile şi îndepărtările de la subiectul negocieriisunt permise. Având valenţe proprii pentru „da“ sau „nu“, arabii pot

interpreta lipsa „tocmelii“ din derularea unei negocieri ca pe o jignire,ceea ce ar face ca durata vizibilă a unei negocieri să fie mică. Nu de

puţine ori, când am negociat cu un arab, deşi am încheiat acordulimediat, am fost rugat să mai r ămân şi să beau o cafea împreună cu elcel puţin 20 de minute: „Nu trebuie să vadă colegii mei că amnegociat doar 3 minute. Este vorba despre reputaţia mea.“. De aicirezultă că în cultura arabă cu cât negocierea durează mai mult timp, cuatât imaginea este mai pozitivă.

— Stilul asiatic are dominantă atitudinea de neîncredere şisuspiciune faţă de vestici.

Clădită pe logică, pe fapte, pe date şi ancorată în tradiţie,negocierea la japonezi cere multă r ă bdare şi experienţă. Primează






83

9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

9.1. Obiective specifice

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective înnegociere.

Proiectarea obiectelor specifice are la bază cuvinte-cheie precum: cre ştere, men ţ inere, conservare, reducere, creare etc. astfelîncât să fie îndeplinite condiţiile obligatorii ce diferenţiază un obiectgeneral de unul specific.

Exemple de obiective specifice:

• creşterea cotei de piaţă a produsului X cu 10% înurmătorii 2 ani pe piaţa din România;

• dezvoltarea unei reţele proprii de distribuţie (minimum 5distribuitori) în următorii 2 ani pe piaţa din Moldova;

• reducerea accidenetelor de muncă până la eliminarea lor totală în următorii 3 ani;

• menţinerea volumului fizic al vânzărilor la nivelul anului

2000.Condiţiile obligatorii ce transformă un obiectiv general într-

unul specific sunt:1. să fie clar şi precis;2. să fie real şi realist;3. să fie comensurabil (măsurabil în sistemul internaţional

al unităţilor de măsur ă ori cuantificabil);4. să fie motivant;

5. să fie eşalonat în timp şi spaţiu.

Dacă proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur ă defezabilitate, atunci rezultă că obiectele specifice sunt şi fezabile.




84

9.2. Analiza situaţiei. Vectorul de negociere — spaţiu multidi-mensional al mediului de negociere —(economic, social, politic,tehnic, instituţional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic)

Strategia de promovare a produsului într-o negociere de successe bazează pe trei elemente interconectate, ce guvernează şicondiţionează vânzarea: costul, concurenţa şi cumpăr ătorul. Dacă există probleme în penetrarea produsului pe o anumită piaţă la unanumit preţ, conform strategiilor de marketing, atunci această abordare sistemică va ajuta la finalizarea negocierii.

Vânzarea unui produs necesită şi o cercetare de marketing care,

dacă este bine realizată, poate furniza suficiente informaţii de bază cu privire la aspectele esenţiale, ca de exemplu: dacă preţul este fezabil,dacă cererea pentru produsul respectiv justifică eforturile cerute

pentru promovarea lui, dacă structura de cost este solidă şi dacă va putea face faţă competiţiei. Ţinta care ar trebui urmărită este de arealiza, cât mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia ţă nuneapărat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplustrategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acţionarul majoritar

al companiei Dacia Piteşti SA (în anul 1999), a anunţat că pierderilede la sfâr şitul anului 2000 au fost previzionate pentru următorii 2–3ani.

Din acest motiv, „vânzătorul“ trebuie să urmărească să obţină un profit suficient de mare, care să-l motiveze să continue, cel puţinun timp, operaţiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru arealiza această performanţă, vânzătorul trebuie obligatoriu să se

bazeze pe o foarte bună structur ă de cost intern al produsului. Un

spaţiu minim de manevr ă pentru vânzător trebuie de asemenea inclusîn strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza

poziţia în aceasta strategie, ceea ce este de natur ă a creşte interesul şiautoritatea lui.

Imperativele majore pentru „vânzător“ sunt cunoaştereacompaniei, a produselor, a clienţilor şi a concurenţei. Trebuie




85

cunoscute perspective posibile pe pieţele internaţionale, cererile de peaceste pieţe şi potenţialii concurenţi. Înainte de a vizita un cumpăr ător trebuie, mai întâi, vizitat magazinul, citite broşurile sale publicitare,

cunoscuţi clienţii săi şi aceasta pentru a fi în măsur ă să fie pus însituaţia respectivului cumpăr ător.Cu cât se cunosc mai multe date despre client, cu atât se poate

controla mai bine situaţia. Numărul şi calitatea informaţiilor caretrebuie culese, depind de valoarea produselor şi mărimea comenzii

preconizată a fi obţinută.Informaţiile minimale necesare sunt: numele şi funcţia exactă a

celui cu care se va discuta, poziţia în ierarhia companiei, puterea lui

de decizie, informaţii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, maigreu de obţinut, dar nu imposibil, ar fi:

• puterea financiar ă a firmei;

• dacă firma deţine produse similare şi la ce preţ;

• relaţiile ei cu firme concurente;

• informaţii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupări, puncte slabe, puncte tari, familie etc.

Când toate aceste operaţii au fost executate, urmează analiza

SWOT, atât asupra firmei, partenerilor, cât şi asupra concurenţilor. Înacest caz, vânzarea efectivă nu este altceva decât pur şi simplusatisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea evidenţelor necesare şi oferirea unor soluţii ce se

potrivesc cât mai bine nevoilor clientului. Singura problemă la caretrebuie r ăspuns efectiv este că în acel moment „vânzătorul“ esteactorul şi trebuie să joace rolul complet, încadrându-se corect întimpul pe care îl are la dispoziţie. Această prezentare a produsului

reprezintă „marea finală“, fiind audiată de un public extrem de exigentşi, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condiţionări, pregătirişi autorizări. „Vânzătorul“ — singur — în calitate de reprezentant alcompaniei, va trebui să ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influenţa sau determina rezultatul final şi asta pe loc. Acesta




86

este semnul cel mai clar al angajamentului pe care îl are fa ţă declientul potenţial. Iată un caz concret în care este perfect adevărat ceeace odată Gandhi a spus: „numai un angajament complet conduce la o

victorie completă“.Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companieide a stă pâni „arta negocierii“.

9.3. Identificarea puterii de negociere a părţilor

Pentru ca negociatorii să poată fi luaţi în serios în timpul

discuţiilor, trebuie legitimate păr ţile care negociază, fie într-o fază preliminar ă, fie în cadrul primului contact.

În cazul negociatorilor de vânzări, o asemenea autoritate esteevidentă. Autoritatea unui negociator poate fi revocată în oricemoment, dacă acesta solicită o aprobare la un nivel mai înalt. Dar dacă nu există nici o referire directă la limitările autorităţii negociatorului,aceasta este considerată ca atare.

Negociatorii de vânzări sunt obişnuiţi să încheie afaceri de

natur ă tehnică cu reprezentanţii departamentelor comerciale aleclienţilor. Foarte rar, un agent de vânzări de calculatoare negociază cuun cumpăr ător care nu are cunoştinţe tehnice de informatică; acelaşilucru este valabil şi pentru un producător sau distribuitor de avioane.

În orice caz, se poate afirma că un negociator abil teoretic poate negocia totul . Să ne amintim că natura produsului estenesemnificativă; în acest sens, rolul negociatorului de cumpăr ări ar trebui explicat de la începutul discuţiilor.

O importanţă semnificativă o are necesitatea de a stabili că negociatorul va discuta nu numai problemele economice alecontractului, iar orice modificare a specificaţiilor nu va fi adresată direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar că negociatorul decumpăr ări este implicat în problemele tehnice, fie direct, fie indirect.




87

După stabilirea acestor reguli, întâlnirea se poate desf ăşura încontinuare pe baza unei separ ări între problemele tehnice şicomerciale. Orice schimbare sau îmbunătăţire a specificaţiilor, chiar

de mică importanţă, trebuie discutată înainte de semnarea contractului,având în vedere efectul pe care îl poate avea asupra preţurilor,termenilor de plată etc. Dacă una din păr ţi doreşte o schimbaresemnificativă a specificaţiilor sau a termenilor de plată sau livrare,contractul nu trebuie semnat înainte de a oferi tuturor furnizorilor concurenţi ocazia de a-şi reconsidera propunerile în modcorespunzător.

De aici apare o altă problemă. În timpul unei întâlniri de natur ă

comercială nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Esteresponsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toatespecificaţiile şi aspectele de calitate înainte ca negocierile să aibă loc.Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cumpăr ăridacă discuţiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputând facefaţă acestor discuţii. Este însă acceptat faptul că, la orice întâlnire, se

pot discuta probleme comerciale şi tehnice minore. Dacă la negocierenu participă specialişti, toate modificările sau problemele tehnice vor

fi transmise imediat după întâlnire tuturor furnizorilor participanţi lalicitaţie.

9.4. Pregătirea unei negocieri. Agenda negocierii

Se ştie că planificarea sistematică şi pregătirea din timp suntelementele-cheie ale negocierilor reuşite. Negociatorii cu experienţă

acordă o deosebită atenţie acestor pregătiri înainte de a se aşeza la masanegocierilor. De regulă, cu cât e mai complexă tranzacţia negociată cuatât mai îndelungată trebuie să fie perioada de planificare. Faza de

pregătire este, de asemenea, mai lungă în cazul tranzacţiilor internaţionale, din cauza dificultăţilor în adunarea informaţiei

preliminare. Majoritatea companiilor pot să îşi atingă obiectivele având




88

o atitudine de analiză sistematică a pieţei (cererea, oferta şi concurenţa)în perioada anterioar ă negocierilor.

O sesiune de negociere este o întâlnire de lucru. În consecinţă,

ea va decurge mai bine dacă ambele păr ţi stabilesc agenda şi fac alte pregătiri necesare, inclusiv căutarea de opţiuni creative, după cum s-amenţionat anterior. Astfel, ar trebui să fie stabilite dinainte care sunt

punctele majore şi minore pe care intenţionăm a le negocia. Dar şioponenţii ar trebui să facă acelaşi lucru, şi în nici un caz nu trebuiesubestimaţi. Ideal ar fi ca ambele păr ţi să convină dinainte asuprasubiectelor ce urmează a fi discutate în timpul sesiunii formale denegociere. Agenda asigur ă controlul asupra a ceea ce urmează a se

spune sau nu. S-a sugerat că cineva ar trebui să planifice pentrusesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibiler ăspunsuri ale oponenţilor la sugestiile dumneavoastr ă.4

Un specialist în domeniul relaţiilor publice trebuie să îşiconceapă o listă de verificare standard, cu întrebări-cheie, cum ar fi:

• Aţi definit şi analizat situaţia în termeni de resurse,organizare şi mediu?

• Care sunt subiectele ce urmează a fi negociate?

• Cum influenţează negocierea constrângerile de timp?• Care sunt nevoile, dorinţele, aşteptările, interesele,

motivele şi temerile fiecărei păr ţi?

• Au păr ţile opţiuni la acordul ce se va negocia?

• Cine ar trebui să facă primul pas, proma ofertă sau primaconcesie?

• Principiul „primeşte–dă“, cum va fi aplicat din punct devedere tactic?

• A fost definită o structur ă rezonabilă de concesii?

• Cine ar trebui să negocieze?5

4 Gary G. Whitney, „Before you Negotiate: Get Your Act Together“, Personnel , iulie–august 1982, p. 14.5 James F. Rand, „Negotiating: Master the Possibilities“, Personnel Journal , iunie 1987, p. 93.




89

O parte separată a pregătirii pentru negociere o constituiestabilirea obiectivelor ce urmează a fi atinse şi care trebuie să îndeplinească condiţiile enumerate în alt capitol.

Exemplu: În urma unei negocieri de fuziune a două firme, unobiectiv specific ar putea fi „identificarea unui nume nou al viitoarei

firme“ sau „pă strarea unui nume vechi“: se observă existen ţ a unei

alternative şi pentru obiectivele negocierii.

9.4.1. Negociatorul şi echipa de negociatori

În mod clar, în orice împrejurare, întâlnirea va fi condusă — şi,mai important, este percepută a fi condusă — de către negociatorulcare cumpăr ă. În orice negociere de succes poate exista un singur lider de echipă. Orice semn de disensiuni în cadrul echipei va fi repedeexploatat de echipa adversă. Unii vânzători sau cumpăr ători auabilitatea de a sădi sămânţa discordiei în mod deliberat în avantajullor.

A. Negocierea de vânzare- negociatorul-şef este conducătorul

echipei şi are autoritatea încheierii afacerii- directorul tehnic- directorul financiar

B. Negocierea de cumpărare

- negociatorul-şef formează echipa- problemele nu mai fac obiectul

negocierilor - negociatorul cunoaşte detaliile

financiare ale contractului




90

Meredith Belbin, doctor în psihologie, şi-a propus să identificecriterii care să ajute la alcătuirea unei echipe. Rezultatele pot fiextrapolate şi la formarea echipei de negociatori.

Ea a mers pe ideea că din echipă trebuie să facă parte cei mai buni specialişti în domeniu. Grupul inteligenţilor a fost numit Apollo.A constatat că nu s-a obţinut nici un rezultat, soluţia dovedindu-segreşită. În final a mers pe altă idee: complementaritatea echipei. Înechipă membrii trebuie să aibă roluri complementare: rolul

perfecţionistului, executantului, cooperantului, şefului de echipă (lider), monitorului. Astfel, a reuşit să proiecteze teste care ajută laidentificarea celor mai bune roluri pe care le poate îndeplini un

membru al echipei. Din păcate, la data conceperii acestei lucr ăriautorul nu deţine dreptul de multiplicare al acestor teste.

Selec ţ ia şi organizarea echipei constă în:

• Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitată lamaximum 4 persoane, după unii autori (motivele ar fi: dimensiuneagrupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea şi

sincronizarea echipei);• Dacă sunt necesari mai mulţi exper ţi şi specialişti, atunci

aceştia vor fi cooptaţi ca observatori şi consultanţi pe lângă membriiechipei. Ei nu trebuie să intervină în discuţii decât atunci când li secere sau când văd că negociatorul intr ă pe un teren pe care nu estestă pân;

• Persoanele-cheie trebuie să fie acelea care şi în cadrulfirmei au funcţii importante, nu atât pentru a susţine partea cea mai

grea la masa tratativelor, cât pentru a le da sentimentul „proprietăţii“deciziilor şi a implementării acordului. Dacă într-o firmă există oechipă de negociatori, persoana cu funcţia cea mai importantă nutrebuie să facă parte din această echipă, de exemplu, directorulgeneral, rectorul etc. Aceştia pot interveni spre sfâr şitul negocierii;chiar se recomandă această soluţie ca fiind foarte abilă;




91

• Exper ţii şi specialiştii sunt tot atât de importanţi ca şinegociatorii.

Liderul echipeiTrebuie să fie la fel de profesionist în negocieri ca şi liderulechipei partenere.

Stilul său trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care oreprezintă.

Formaţia sa nu este uneori foarte im–portantă. Este de preferat,totuşi, un lider cu competenţe manageriale, comerciale, tehnice, dar şide bun comunicator, însă obligatoriu empatic.

1. Susţinerea echipei

Modul de prezentare trebuie să confere putere denegociere tuturor membrilor echipei, chiar dacă între aceştiaexistă disensiuni personale.

Nu îl prezentăm simplu pe coleg „Contabilul nostru, Tudor Popescu“. Corect este „Tudor Popescu, care are o experienţă de 15 aniîn finanţe–contabilitate şi în controlul financiar al unor proiecteinternaţionale derulate cu Uniunea Europeană şi Banca Mondială învaloare de peste 5 milioane USD“. Astfel, i se va conferi domnuluiTudor Popescu putere de negociere, ca imagine.

Din păcate, în cultura românească, şi în mod special îninstituţiile bugetare, de exemplu învăţământ, sănătate etc. asistăm la

situaţii grave în care numai o persoană — liderul cu puterea formală cea mai mare — vrea să iasă în evidenţă în situaţii publice. Acest faptdemonstrează că din punct de vedere al managementului modern,inclusiv al negocierii, şi mai ales al negocierii imaginii, suntem încă înepoca de piatr ă.




92

2. Susţinerea verbală

Membrul echipei care apar ţine secţiei de producţie poate

comenta termenele de livrare: „Mi-e teamă că avem toate capacităţilede producţie ocupate pentru următoarele 3 luni; am ajuns să lucr ăm şiîn schimbul doi, şi vom lucra chiar şi după această perioadă de timp“,comentariu ce poate fi imediat susţinut de cel care se ocupă demarketing: „Aşa este, capacităţile noastre de producţie sunt ocupate lamaximum pentru următoarele 3–5 luni şi va fi extrem de dificil să vă satisfacem cererea“.

3. Impactul mesajului

Într-un alt capitol am vorbit despre impactul lectur ării (se reţine10%), al audiţiei (20%) şi al vizionării (respectiv 30%). S-a remarcat

procentul de 50% caracteristic audiţiei şi vizionării şi de 80% pentrureformulare. De aici rezultă că în timpul unei negocieri obligatoriutrebuie să se folosească pliante sau argumentare vizuale (cataloagespecial întocmite) şi mai ales tehnica reformulării. Astfel, negociatorul

trebuie să reformuleze şi în termenii acceptaţi de cealaltă parte, ceeace demonstrează că am ascultat activ în timp ce impactululcomunicării creşte. Dintre persoanele publice care utilizează frecventreformularea se disting Adrian Năstase, Petre Roman, AdrianPăunescu, Mircea Geoană, Adrian Severin, Florin R ădulescu-Botică,Valentin Gabrielescu ş.a.

În timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activă şireformularea. Ascultarea activă dă fluenţă dialogului şi ajută la

migrarea pe celălalt sistem de reprezentare al partenerului denegociere, în timp ce reformularea scoate în evidenţă zona comună aînţelegerii, care este inclusă în zona comună a intereselor.

„Decalogul ascultătorului activ“(cele 10 porunci ale verbului „a asculta“)




93

1. Lăsaţi-l pe celălalt să vorbească:

❖ Cum să asculţi, când vorbeşti?2. Lăsaţi interlocutorul să se simtă în largul său:

❖ Ar ătaţi-i că este liber să se exprime!3. Ar ătaţi-i că vreţi să-l ascultaţi:

❖ Ar ătaţi interes, nu faceţi altceva în acest timp!4. Evitaţi distragerea atenţiei!5. Fiţi empatic! Puneţi-vă în locul lui pentru a îi înţelege

punctul de vedere, dar mai ales motivaţia şi interesul!6. Aveţi r ă bdare:

❖ Acordaţi-i timpul necesar!

❖ Nu îl întrerupeţi!7. R ămâneţi calm:

❖ O persoană enervată nu îşi poate măsura cuvintele.8. Nu criticaţi:

❖ Acestea antrenează apărarea şi apărarea poate fi chiar agresivă.

9. Puneţi întrebări:

❖

Acestea demonstrează că ascultaţi şi încurajaţi comunicarea.❖ R ăspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.10. Tot timpul, fiţi atent la interlocutor!

„Avem două urechi şi o singură gură — aceasta nu arat ă că trebuie să ascult ă m de două ori mai mult decât vorbim?“

Avem două mâini şi un singur cap. Asta arat ă că trebuie să

acord ă m de două ori mai mult ă aten ţ ie nonverbalului, să îl control ă m şi să îl interpret ă m înainte de a da glas unui r ă spuns.

Atitudini negative în timpul negocierii




94

De obicei, comunicarea poate fi întreruptă de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent întâlnite şi catalogateca fiind negative sunt următoarele:

➬➬➬➬ centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indiviziorientaţi pe subiect);

➬➬➬➬ concentrarea asupra problemei expuse, ignorând astfelreacţia şi semnalele nonverbale ale interlocutorului (insistenţa într-unmod agresiv — clientul poate simţi că încerci să-i for ţezi mâna, că „îi

bagi pe gât marfa“);

➬➬➬➬ centrarea (atenţia exclusivă) asupra părerilor şi punctului propriu de vedere (practic nu se aplică ascultarea activă);

➬➬➬➬ permanenta atitudine de evaluare sau/şi interpretare, deconsiliere.

De reţinut!

Având în vedere caracteristicile comunicării şi anume,

☛☛☛☛ este un proces tranzacţional,

☛☛☛☛ este intenţională, dar inevitabilă,

☛☛☛☛ este ireversibilă,trebuie adoptată tactica de succes:

„S ă fii întotdeauna concentrat asuprainterlocutorului/clientului “ .

Tot timpul trebuie să fim atenţi la interlocutor. Un proces de

negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activă trebuieînsoţită de reformulare sau de întrebări deschise, după caz, dar:

• nu trebuie judecat interlocutorul;

• nu trebuie „for ţat“ să vorbească;

• trebuie să îl ascultăm, să îi favorizăm exprimarea pringesturi de aprobare (dat din cap, din mâini, hmm, îhîîî etc.);




95

• trebuie reformulată ultima frază a interlocutorului pentrua da senzaţia de continuitate şi aprobare, deoarece suntem în zona deinteres comun;

• trebuie rezumat esenţialul.

Sugestii

• Sesiza ţ i esen ţ ialul din ceea ce afirmă interlocutorul şi maiales modul său de a-l exprima!

• Verbele să fie la persoana a II-a plural!

• Nu ridicaţi tonul !

• Nu pune ţ i imediat întrebă ri!• Vorbiţi pe un ton de constatare!

• P ă stra ţ i t ă cerile: „primul care vorbeşte“ se dezvăluie şi îlajută pe celălalt să identifice modul de a gândi.

• Nu evalua ţ i cu glas tare şi nici cu trupul, decât dacă estereciproc avantajos!

• Nu interpreta ţ i critic, ci mai degrabă evaluaţi în sineadumneavoastr ă!

• Se recomandă ca mai mult de 60% din timpul uneinegocieri să ascultaţi activ, şi nu să vorbiţi.

Aceste solu ţ ii comportamentale se utilizeaz ă în timpul ac ţ iunii de

identificare a NADEI, şi în nici un caz în momentul negocierii pro-

priu- zise.

9.4.2. Personalitatea psihologică a negociatorului. Stilulşi caracterul




96

Negociatorul (vânzătorul) trebuie să cunoască binecaracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de

abordare. Există mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbăreţ,impulsiv, ezitant, cumpătat, tăcut, închis, blazat, circumspect,temporizator, nemulţumit, cu prejudecăţi. Aceste tipuri se pot observaşi din gesturi, atitudini, mimică. În funcţie de fiecare caz, modul deabordare difer ă.

De asemenea, trebuie ţinut cont şi de particularităţile naţionale.De exemplu, un partener din SUA doreşte o negociere de scurtă durată, stilul de vorbire şi gesturile lui sunt relativ necontrolate,

afişează o prietenie superficială, interesul pentru protocol este redus,iar viteza de decizie este rapidă. Un partener din Japonia doreşte onegociere minuţioasă, de lungă durată, ritmul de vorbire este rapid,gesturile şi mimica reţinute, are un mare interes pentru protocol, are ocuriozitate excesivă, iar viteza de decizie este medie. Un partener dinAmerica Latină doreşte o negociere lungă, este expansiv, vesel, liber în exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol şi o viteză de decizie mică. Exemplele pot continua.

„Vânzătorul“ (negociatorul) trebuie să aibă o serie de calităţi, printre care: uşurinţă în exprimare, pregătirea temeinică pentru problema abordată, cunoaşterea unei limbi str ăine de uz internaţional,capacitatea de stă pânire de sine, capacitatea de a menţine simţul

propor ţiilor, de a se concentra asupra problemelor esenţiale, prezenţaatractivă, simţul umorului, tact, cunoştinţe avansate de cultur ă generală şi abilitate de a lucra cu oameni de diferite naţionalităţi,religii, culturi.

Cercetătorii au relevat faptul că primul lucru pe care uncumpăr ător îl sesizează este impresia asupra angajamentului pe careun vânzător îl produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmată de cumpărarea „renumelui companiei“ (un amestec de emotivitate şiraţionalitate). În final, dar nu în cele din urmă, clientul cumpăr ă




97

produsul ca o combinaţie finală a tuturor beneficiilor oferite lui deacel produs (o acţiune, în principal, bazată pe raţionalitate).

Tr ăsăturile considerate caracteristici au fost prezentate în

capitolul 7.4.5.

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal

Philip L. Morgan recomandă negociatorilor să facă o listă atuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate în două liste: dorite (likes) şi obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care

ar fi plăcut să le obţinem, dar care pot fi eliminate dacă este nevoie.Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea să fie considerată un succes — cum ar fi un buget suficient de mare

pentru a menţine nivelul dorit al serviciilor către clienţi. Pe măsur ă cenegocierea avansează, managerul poate renunţa la multe obiective detip dorit dar va persevera în încercarea de a atinge obiectivele de tipobligatoriu.6

Tipuri de negociatori

Conform autorilor Roger Fisher şi William Ury — reprezentanţi ai şcolii de negociatori anglo-saxoni, există trei tipuri denegociatori: conciliantul , durul şi principialul . Această abordare se

poate urmări în tabelul 5. Pe măsur ă ce culegem informaţii, chiar întimpul negocierii se reaşază obiectivele, apar noi opţiuni strategice,astfel încât se recomandă utilizarea unui mix de strategii alături de

mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher şi Ury.

6 Philip I. Morgan, „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august1987, p. 9.




98

Tabel 5 Negocierea poziţională şi negocierea principială

Problema Negociere pozi ţ ional ă:

ce joc vrei să faci

Soluţia Schimbarea jocului :negociere după merite

Conciliant Dur Principial Participanţii sunt prieteni Participanţii sunt adversari Participanţii sunt căutători de

soluţii

Obiectivul este înţelegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultatînţelept, eficient şi atins pecale amiabilă

Faceţi concesii pentru

cultivarea relaţiilor

Cereţi concesii ca o condiţie a

continuării relaţiilor

Separaraţi persoanele de

probleme

Fii conciliant cu oamenii şi

problemele

Fii dur cu oamenii şi

problemele

Fii conciliant cu oamenii, dur

cu problemeleÎncrede-te în ceilalţi Distruge încrederea lor Procedează f ăr ă să apelezi la

încredere

Schimbă-ţi uşor poziţia Fă-l să adopte poziţia ta Concentrează-te pe profit, nu pe poziţii

Faci oferte Recurge la ameninţări Explorează profitul

Dezvăluieşte-ţi oferta minimă Înşeală-l în privinţa ofertei taleminime

Evită să ai o ofertă minimă

Acceptă pierderi unilaterale

pentru a face afacerea

Cere câştig unilateral ca preţ al

încheierii afacerii

Inventează alternative pentru

un câştig reciprocCaută un singur r ăspuns: doar ei trebuie să accepte

Caută un singur r ăspuns: doar eu trebuie să accept

Dezvoltă mai multe opţiuni dincare să alegişi să decizi mai târziu

Insistă pe acceptare Insistă pe poziţia ta Insistă pe criterii obiective

Încercă să eviţi o luptă deinterese

Încearcă să câştigi lupta deinterese

Încearcă să găseşti un rezultat bazat pe standardeindependente de dorinţe şiinterese

Cedează la presiune Aplică presiunea Motivează-ţi propunerile şi fiideschis motivelor, cedează principiilor, nu presiunii

Sursa: Roger Fisher şi William Ury, „Să spui da: negocierea înţelegerii f ără să cedezi“.

Codiţii pentru a fi un bun negociator:




99

• foarte bun ascultător, care să aplice ascultarea activă;

• foarte bun comunicator, care să stă pânească foarte bine

toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neapărat un bun negociator, dar unnegociator bun trebuie să fie un bun comunicator;

• capacitatea de a-şi controla implicarea afectivă îndetrimentul eficienţei şi eficacităţii;

• capacitatea de a-şi ascunde starea de tensiune interioar ă;

• să se considere că negocierile sunt dinamice (acum câştigeu — acum câştigi tu).

Exemplu: Dacă într-o negociere în fa ţ a camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel pă tima ş pierde în ochii opiniei publice,înseamnă că , în realitate, cel pă tima ş nu a fost nici eficient, nici

eficace. Dar dacă cel pă tima ş reu şe şte să influen ţ eze opinia publică şi să ob ţ ină rezultatul propus, înseamnă că acesta este un bun

negociator, care a ştiut să - şi controleze implicarea afectivă exact caun actor.




100

A, C – invitaţi

B – moderator

Fig. 7. — Aranjament clasic în faţa a două camere de luatvederi

Invitaţii A şi C îşi trimit reciproc mesaje: MA&C, MC&A.

Din când în când apar mesaje şi între B şi invitaţi: MA&B,MC&B.

Un moderator care ajunge să controleze mai repedemetacomunicarea, să vină cu propriile opinii, este posibil să ajungă înfinalul emisiunii în situaţia în care realitatea pe care acesta o recreează în studio să nu mai corespundă cu realitatea primar ă.

Dacă ochiul nostru „vede“ un eveniment, un fapt, o opinie, onouă experienţă de viaţă, o judecată de valoare, un comportament,

atunci se poate defini vizibilitatea directă ce corespunde uneirealitatăţi primare. De multe ori, noi nu participăm la aceleevenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poatefi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune între

producător şi ofertant, dar poate fi şi un prescriptor, care nu distribuie

CACamerafocalizată peinvitatul A

CCCamera

focalizată peinvitatul C

Cqqqq

AB




101

fizic produsele sau serviciile, ci doar îl influenţează fie pe producător,fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.

În cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate

fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media.Reprezentantul mass-media vine în contact cu evenimentele,

faptele etc. şi are vizibilitate directă. Ochiul nostru are, însă, o vizibilitatedirectă cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Neaflăm în situaţia în care imaginea noastr ă despre o persoană, uneveniment este formată de alţi prescriptori. Prin urmare, noi venim încontact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar ă,

ca realitate primar ă recreată.Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe

celălalt în faţa camerelor de luat vederi. Aici intervine marea artă anegociatorului electoral, şi anume aceea de a folosi ca pretextrealitatea primar ă din studio pentru a-şi controla trimiterea mesajelor de fapt către publicul-ţintă. Aşadar, A nu trimite mesaj lui C doar

pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gândit în permanenţă

pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-ţin-

tă care se află în faţa ecranelor de televizor. Nu rezultă de aici că trebuie cunoscute şi exploatate tehnicile de captare a atenţiei astfelîncât telespectatorul/ascultătorul, care stă pe canapea sau conduce, să „întrerupă“ activitatea pentru a audia mesajul?

Calităţile unui bun negociator electoral sunt:

• atitudini de bun organizator şi planificator;

• atitudini de bun manager care îşi gestionează foarte bine

opiniile (prin argumente), timpul şi spaţiul de negociere;• are adaptabilitate la situaţii noi;

• abilitatea de a realiza un echilibru dinamic întreargumentele logice, raţionale şi cele emoţionale, adică reuşeşte să




102

acceseze cu eficienţă fie emisfera dreaptă, fie cea stângă a partenerului de negociere;

• să nu cadă în capcanele ipotezelor false sau ale

presupunerilor;• să folosească mixul de strategii de negociere;

• să fie creativ.

Factori-cheie

Majoritatea greşelilor comise în timpul negocierilor tr ădează o pregătire insuficientă. Aceste greşeli pot fi eliminate, sau în mare

parte reduse, acordând o atenţie deosebită pregătirii negocierilor caresunt îndelungate şi deseori complexe. Pentru simplitate, se recomandă a se acorda o atenţie deosebită asupra următorilor 5 factori:

1. Aprecierea propriei poziţii;2. Aprecierea poziţiei partenerului;3. Aprecierea concurenţei;4. Aprecierea limitelor negociabile;5. Elaborarea strategiilor şi tacticii.

Aceste cinci puncte sunt importante în perioada anterioar ă negocierilor. Nepregătirea unuia din aceste cinci puncte poate duce larezultate mai puţin satisf ăcătoare. Ţineţi minte sfatul negociatorilor cuexperienţă: „Nu negocia ţ i dacă nu sunte ţ i preg ă ti ţ i!“.

Aprecierea propriei poziţii

Prima cerinţă în cadrul pregătirii pentru negocieri este stabilirea

scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie să fie reale, clar definite şi ierarhizate după priorităţi. Nu confundaţi dorinţele cuscopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaţie aacestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerateneimportante în definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator,dvs. puteţi spera să fiţi recunoscut ca un furnizor de încredere al unor




103

produse de calitate. Acest scop intangibil poate influenţa întreagastrategie de negociere.

Aprecierea propriei poziţii în cadrul negocierilor presupune şi o

recunoaştere a punctelor slabe şi a punctelor tari ale companieidumneavoastr ă. În analiza păr ţilor forte trebuie luat în considerareceea ce este obiectiv, dar şi ceea ce prin efect de asociere poateinfluenţa pozitiv imaginea negociatorului, organizaţiei şi/sau a

produsului. De exemplu, dacă sunteţi un exportator dintr-o ţar ă careeste recunoscută pe plan internaţional drept un producător de produsede calitate înaltă, atunci puteţi avea un avantaj faţă de alţi furnizori.Punctele forte ale firmei dumneavoastr ă trebuie identificate pentru a

putea fi prezentate la un moment bine ales în timpul negocierilor.Păr ţile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este

posibil trebuie luate măsuri de corectare. Partenerii dumneavoastr ă potmenţiona aceste puncte într-un moment critic în timpul negocierilor

pentru a obţine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fieliminate, pe când altele pot fi reduse sau transformate în puncte forte.Exportatorii mici şi medii se simt slabi în faţa cumpăr ătorilor reprezentaţi de întreprinderile mari. Dacă în cadrul negocierilor

reprezentaţi o firmă mică de export cu o capacitate de producţielimitată atunci puteţi transforma acest punct slab, la prima vedere,într-un punct forte evidenţiind costul foarte scăzut, flexibilitatea în

producţie, rapiditatea în schimbarea procesului de producţie şidisponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii– negociatori nu-şi dau seama că multe din punctele slabe la primavedere pot deveni forte în anumite situaţii.

Exportatorii mici, devotaţi tranzacţiilor lor specifice, au un

avantaj faţă de importatorii mari. Companiile mari pot fi preaîncrezătoare în afacerile cu firmele mici şi de aceea pot fi slab

pregătite pentru negocieri. În cadrul negocierilor, companiile maricare-şi pregătesc riguros negocierile au mai multe şanse să obţină rezultatul dorit.

Aprecierea poziţiei partenerului




104

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este şiaprecierea rezultatelor dorite de către partenerul dumneavoastr ă. Nu

întotdeauna dispuneţi de această informaţie, în special când negociaţicu un nou client. Cea mai bună metodă de determinare a scopurilor păr ţii opuse este de „a vă pune în locul ei“. Este necesar să anticipaţiscopurile partenerului, oportunităţile şi riscurile, punctele lui slabe şiforte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate în timpul negocierilor.

Diferite surse de informaţii pot fi folosite pentru a obţine datedespre partenerul dumneavoastr ă (de exemplu foştii clienţi, băncilecomerciale, ataşaţii comerciali, firmele de consultanţă, camerele de

comer ţ şi asociaţiile comerciale). Aceste date vă pot fi utile îndeterminarea poziţiei pe piaţă a partenerului şi în anticiparea reacţiilor sale în timpul negocierii.

Puteţi să vă informaţi direct de la partener. Negociatorii cuexperienţă ştiu nu numai să asculte, dar şi când să pună întrebarea

pentru a obţine informaţia necesar ă.Cunoaşterea păr ţilor slabe şi forte ale partenerului, obiectivele şi

priorităţile lui sunt elemente importante ale pregătirii dumneavoastr ă.

Aceşti factori vă ajută să vă elaboraţi strategia de negociere, tactica şicontraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari şi de „ataca“

punctele slabe reprezintă un aspect esenţial al negocierilor. Unnegociator cu experienţă întotdeauna va transforma punctele slabe alefirmei prin argumente justificative în puncte tari, dar la rândul lui vaataca punctele slabe ale partenerului.

Pe lângă punctele menţionate mai sus, este important să cunoaşteţiconcurenţii în această tranzacţie. Deseori negociatorii se pregătesc pentru

discuţii neluând în considerare influenţa concurenţei. În cadrulnegocierilor de marketing, în afar ă de cele două păr ţi negociatoare,deseori este prezentă şi influenţează rezultatul discuţiilor o a treia parteinvizibilă — concurenţii.

Nu de puţine ori un negociator a fost rugat de către partenerulsău să-şi îmbunătăţească oferta deoarece concurenţii lui au oferte mai




105

bune? Dacă nu prevedeţi astfel de situaţii şi nu găsiţi o soluţie, atunciva fi greu să obţineţi rezultatul dorit. Studierea concurenţei esteesenţială pentru a aprecia păr ţile slabe şi forte ale acestor participanţi

invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent să ofere condiţii maiavantajoase decât cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicităriisă nu poată accepta comanda. Acest fel de informaţie vă poate ajuta să ţineţi piept cerinţelor de a vă schimba condiţiile ofertei. Informându-vă asupra concurenţilor, trebuie să găsiţi r ăspuns la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenţii în această tranzacţie?• Care sunt avantajele noastre faţă de concurenţi?• Care sunt punctele noastre slabe în comparaţie cu concurenţii?

• În ce mod concurenţa poate afecta scopurile noastre în acestenegocieri?

Concluzie:Aplicaţi analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe

care ei le reprezintă, concurenţilor şi apoi identificaţi mixul de moti-vaţii al partenerilor de negociere.

Aprecierea limitelor de negociere

O etapă importantă a pregătirii negocierilor este stabilireaconcesiilor limită pe care sunteţi dispuşi să le acordaţi, preţul minim,dacă sunteţi vânzător sau preţul maxim, dacă sunteţi cumpăr ător.Fiecare parte trebuie să decidă din timp limitele în afara căroranegocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vânzător, dumneavoastr ă trebuie să ştiţi punctul în care afacerea vă va aduce pierderi, punct

determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producţie şia altor cheltuieli suplimentare. Dacă sunteţi cumpăr ător, de asemenea,trebuie să stabiliţi din timp preţul maxim şi condiţiile acceptabile.Diferenţa dintre aceste două puncte este subiectul negocierilor. Defapt, între aceste limite se identifică plaja de negociere, se fac concesiişi contrapropuneri.




106

Poziţia dumneavoastr ă iniţială ca vânzător trebuie să fie undevaîntre cel mai mic preţ acceptabil de dumneavoastr ă şi cel mai înalt preţ

pe care-l credeţi acceptabil pentru cealaltă parte (cumpăr ătorul). Este

important ca oferta dumneavoastr ă iniţială să fie reală, credibilă şirezonabilă, pentru a încuraja partenerul să r ăspundă. O poziţie deînceput foarte favorabilă pentru dumneavoastr ă, dar nejustificată, vainfluenţa negativ partenerul dumneavoastr ă şi va duce la o lipsă deîncredere şi posibil la o tactică mai agresivă din partea lui. Lastabilirea ofertei de început trebuie să luaţi în considerare cultura,condiţiile de piaţă şi modul de derulare a afacerilor în mediul

partenerului. În unele cazuri, poziţia de început urmată de concesii

rapide este considerată ca o situaţie normală, pe când în alte cazuriaceastă tactică reflectă lipsa de seriozitate în afaceri.

În general, negociatorii cu experienţă îşi lasă un spectru larg de posibilităţi în stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii f ăr ă experienţă greşesc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se deflexibilitate în acordarea concesiilor.

Planificând limitele de jos şi de sus trebuie să vă puneţiurmătoarele întrebări:

• Care este cea mai puţin avantajoasă ofertă pe care sunt dispussă o accept?

• Care este cea mai bună ofertă pe care o pot accepta?• Care este cea mai probabilă ofertă dintre cele posibile?Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr ă

în viitoarele negocieri, aprecierii poziţiei şi scopurilor partenerului, prezenţei şi puterii concurenţei şi pe baza ultimelor informaţii care vindin piaţă — raporturi cerere–ofertă, tendinţe etc. Ca negociator, aveţi

de ales din mai multe strategii oscilând între poziţia competitivă şi ceade cooperare. Soluţia posibilă va fi o combinare a acestor două.Fiecare negociere este o situaţie aparte şi necesită strategii specifice şitactici corespunzătoare. În unele cazuri partea care cedează prima

poate fi considerată ca fiind într-o situaţie dezavantajoasă, astfelîncurajând cealaltă parte să cear ă mai multe concesii, pe când în alte




107

condiţii aceeaşi mişcare va fi calificată drept semn de cooperare, ceinvită la reciprocitate.

Trebuie să puteţi justifica cu argumente rezonabile orice ofertă.

De asemenea, trebuie luate în considerare rezultatele anticipate petermen lung ale activităţii dumneavoastr ă pentru a elabora strategii şitactici corespunzătoare. Dacă faceţi afaceri de câţiva ani cu acelaşicumpăr ător şi, în general, sunteţi satisf ăcut de relaţia existentă, atunciveţi fi dispus să adoptaţi o strategie de cooperare în negocieri. Aceastaînseamnă că ambele păr ţi vor fi disponibile să împartă informaţia, să acorde concesii reciproce şi să caute un rezultat reciproc avantajos, pecând un exportator-negociator f ăr ă experienţă va fi mai mult interesat

în profituri rapide şi va alege o tactică competitivă.În afaceri este în interesul ambelor păr ţi să se adopte o strategie

de cooperare, care va duce la stabilirea unei relaţii trainice în carefiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate.Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur ă poate să nu fie potrivită atunci când partenerul încearcă să-şi maximizeze propriile interese,

promovând o tactică competitivă. De aceea, cea mai potrivită strategieeste una mixtă, aspectele de cooperare prevalând spre sfâr şitul

negocierilor. Este important să aveţi pregătit din timp mai multevariante de strategii competitive, în caz că partenerul interpretează dorinţa voastr ă de a coopera drept o slă biciune. Analog, dacă

partenerul nu se poartă rezonabil şi aplică o strategie mai agresivă pentru a obţine mai multe concesii, atunci v-aţi putea schimba modulde abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie să stabiliţi din timpce concesii aţi putea acorda, să calculaţi costul lor şi să decideţi cum şicând să le faceţi. Managerii cu experienţă consider ă modul şi

momentul în care apelează la concesii la fel de important ca şivaloarea acestora; o concesie mică ar putea fi acordată astfel încât

partenerul să considere că „a dat lovitura“; dacă partenerul crede că obţine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus să coopereze şivă poate propune oferte mai avantajoase. Consecinţele fiecăreiconcesii acordate sunt importante în negocieri. De exemplu, în unele




108

situaţii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acordă deloc laînceput, aşteptând sfâr şitul sesiunii pentru a face oferta de bază. Înalte situaţii, se practică acordarea concesiilor la începutul discuţiilor,

de aceea este de dorit să vă stabiliţi din timp câteva concesii devaloare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevăzute, în caz că seaşteaptă sau este nevoie ca ofertele ce urmează să încheie afacerea.Mulţi negociatori aşteaptă concesiile din ultima clipă. De fapt, înunele ţări acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare şi odorinţă de a obţine un rezultat reciproc avantajos.

De aceea, stabilirea concesiilor este un element important în pregătirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea,

a le stabili priorităţile, a determina ce se aşteaptă în schimb şi a planifica momentul oferirii lor. Timpul şi spaţiul negocierii suntimportante atât în etapa de pregătire, cât şi în etapa de desf ăşurare anegocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultatemai puţin avantajoase, dacă se apropie termenul de încheiere anegocierii şi nimic nu a fost decis. Similar, păr ţile pregătite insuficient

pentru negocieri pot acorda concesii inutile.Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie să vă rezervaţi timp

suficient pentru studiul de pregătire şi pentru discuţiile cu partenerulf ăr ă a fi ameninţaţi de termene nedorite sau spaţii de negociereimproprii. Aceasta se refer ă în special la cazurile în care nu aveţisuficientă experienţă de negociere sau intraţi pe o piaţă nouă.

Identificarea NADEI partenerului de negociere

Descoperirea clientului este indispensabilă pentru a evita un

dialog „surd“. Pentru reuşita acestei acţiuni trebuie să fie identificatenevoile, dorinţele, aşteptările şi aspiraţiile clientului — NADA —, dar şi motivaţiile şi interesele acestuia.

Modalitatea de descoperire este pur tehnică. Astfel se pot utilizamixul de întrebări, observarea, reformularea etc.




109

Motivaţiile cumpăr ării influenţează decizia personală care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determină cumpăr ătorul să achiziţioneze un produs anume în detrimentul altul. Ele pot fi

subiective, emoţionale, iar modalitatea de descoperire este psihologică.

Motivaţiile cumpărării pot fi:Tabel 6

a) SECURITATEA consumatoruluide produse/servicii

•••• marca produsului;

•••• reputaţiei firmei;

•••• fiabilitatea produsului;

b) ORGOLIUL bazat pe •••• „superioritatea“ dobândită faţă de ceilalţi, posedând un anumit produs(exemplu, un autoturism Mercedes sauun 4x4);

c) NOUTATEA conform căreia •••• tentaţia de a achiziţiona un produs va face ca un altul să devină uzatmoral;

d) CONFORTUL ca urmare a

consumului unui

•••• produs de marcă,

•••• aşa-zis „inteligent“, în realitatecu mai multe facilităţi,

•••• care aduce un câştig de timp,simplificând viaţa (exemplu, un robotde bucătărie, aspirator etc.);

e) BANII •••• preţul justifică o economie deresurse financiare, bazată pe o frecvenţă mare de consum;

f) SIMPATIA •••• de multe ori am fost seduşi, plăcut impresionaţi sau am simpatizat pe vânzător.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAŢIILOR




110

Acestea sunt: ascultarea activă bazată pe empatie, reformularea,observarea şi chestionarea.

Tabel 7

ASCULTAREA ACTIVĂ Utilizând ascultarea activă ne interesăm de problemele clientului, admitem opiniileacestuia şi nu evaluăm critic. În tot acest timpse analizează privirile, gesturile, întrebările

punctuale sau ambigue şi încercăm să aflăm

interesele şi NADA partenerului, dar mai alesmotivaţiile lui.

REFORMULAREA Tehnic, reformularea constă în reluarea par ţială sau totală a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezumă esenţialul opiniilor emise anterior.

OBSERVAREA Se refer ă la identificarea atitudinilor

interlocutorului, a gesturilor sale. Acestegesturi se pot reintroduce în contextul verbal ceva urma, dar, obligatoriu, trebuie identificată starea de sincronism sau dihotomie dintreverbal şi nonverbal.

CHESTIONAREA Constă în informarea, impulsionarea dialoguluiîn scopul descoperirii interlocutorului şi a

verificării înţelegerii, cunoaşterii NADA, amotivaţiilor, dar şi a constrângerilor.

MIXUL DE MOTIVAŢII




111

Gradul în care clienţii sunt determinaţi de o motivaţie sau altadifer ă de la individ la individ.

Ţelul principal constă în determinarea motivaţiei dominante

pentru a orienta corect argumentaţia în timpul negocierii în funcţie deaceastă motivaţie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaţie dominantă,orgoliul — O alţii confortul şi simpatia — C S, alţii, orgoliul, banii şinoutatea — O B N etc.

Fig. 8. — Mixul de motivaţii

Lista de control

Lista de control care urmează poate fi de ajutor în planificareaactivităţii de pregătire a negocierilor. Dacă aveţi experienţă înnegocieri atunci puteţi să modificaţi această listă corespunzător cerinţelor dumneavoastr ă.

• Care este scopul negocierilor?

• Care sunt principalele probleme incluse în agendanegocierii?

• Care sunt punctele forte?

• Care sunt punctele slabe? Dar oportunităţile şi riscurile?

O

CSOBN

Partenerul A

Partenerul B

Partenerul C




112

• Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazează?

• Ce concesii pot fi acordate şi când?

• Care sunt concesiile minime şi maxime?• Ce puncte sunt negociabile?

• Ce puncte nu sunt negociabile?

• Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte?

• Care vor fi strategiile şi tacticile?

• Care va fi oferta iniţială?

• Care sunt obiectivele maximale şi minimale?

Concluzie: În cadrul negocierilor, discuţia dintre parteneri este numai o

etapă a procesului de negociere, reprezentând doar vârful aisbergului.Elementul cel mai important este etapa de planificare şi pregătire anegocierii, dar această etapă este deseori neglijată de cătrenegociatori, în special de cei f ăr ă experienţă. Managerii experimentaţiştiu că poţi fi suprapregătit, dar nu trebuie să fii subpregătit. Fiecare

parte are punctele sale slabe şi forte, dar numai cea mai pregătită vaobţine cele mai bune rezultate.

Pregătirea este probabil cea mai bună investiţie pe caredumneavoastr ă o puteţi face înainte de a începe negocierile.

Abordări de cooperare în negociere

Abordările incluse în această categorie tind în general către

obţinerea unui rezultat corect într-o negociere, f ăr ă sacrificareadrepturilor celeilalte păr ţi.

Strategia „Harvard“




113

Programul cel mai cercetat şi mai bine testat în practică pentrunegocierea eficientă a fost dezvoltat de către Proiectul de Negociere

Harvard şi descris în cartea „Getting to Yes“.7

Programul pentrurezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelaltestrategii cunoscute în plan teoretic şi are la bază faptul că trebuie să senegocieze subiectele fundamentale şi nu poziţiile fiecărei păr ţi.Această strategie este considerată a fi negocierea principial ă , de cătreFisher şi Ury însemnând aproximativ acelaşi lucru ca negocierea decooperare.

Ideea de bază este de a hotărî care sunt subiectele de negociat în

funcţie de importanţa lor reală, şi nu de a dezvolta un procesconcentrat pe poziţia deţinută de fiecare dintre păr ţi. Aceasta implică acăuta câştiguri reciproce oriunde este posibil.

În situaţiile în care apare un conflict de interese, păr ţile vor insista ca rezultatul să fie bazat pe unele standarde de corectitudine,

principii, independent de voinţa celeilalte păr ţi. De exemplu, s-astabilit prin lege că salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota

procentuală de 4% din produsul intern brut — PIB. Practic,

negocierea principială se bazează pe meritele situaţiei şi nu foloseştetrucuri sau pref ăcătorii.

Negocierea principială sau negocierea după merit seconcentrează pe patru niveluri: oamenii actori , scopurile , op ţ iunile şi criteriile. Aceste niveluri definesc o formă de negociere deschisă şicinstită care, în opinia multor autori, dintre care se remarcă Fisher şiUry, poate fi folosită în aproape orice situaţie de negociere.

Actorii sau ce trebuie să facă!




114

Separaţi oamenii de probleme! spun Fisher şi Ury.În concordanţă cu această idee, fiinţele umane, spre deosebire

de computere, nu rezolvă problemele complet raţional. Oamenii au

emoţii puternice şi adesea au percepţii total diferite ale aceluiaşieveniment. Când negociază, emoţiile lor devin piedici în evaluareaobiectivă a problemelor. Din acest motiv, este importantă rezolvarea

problemei umane înainte de a începe lucrul pe o problemă concretă.Fisher şi Ury recomandă: „Participan ţ ii ar trebui să ajung ă să seconsidere ca lucrând umă r la umă r, atacând problema şi nuatacându-se reciproc“.8

Fisher şi Ury au indicat una din infinitele aplicaţii posibile ale

acestui principiu general. Dacă trebuie să se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalaţie defectă, trebuie să ne concentr ăm pe problemă, şi nu să atacăm reprezentanţii companiei.

Exemplu:Centrala termică pe care dumneavoastr ă a ţ i reparat-o, s-a

stricat din nou. Este pentru a treia oar ă în ultima lună . Prima dat ă a

fost scoasă din func ţ iune o să pt ă mână întreag ă . Aceast ă întreprindere

are nevoie de o central ă care să func ţ ioneze. A ş dori sfatul dumneavoastr ă despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectarea centralei. Ar trebui să schimbă m compania care face service-ul, să d ă m în judecat ă producă torul, sau cum?9

Scopul sau ce trebuie să facem!

Concentraţi-vă pe scopuri, nu pe poziţii! spun Fisher şi Ury.

În acest caz se intenţionează depăşirea dezavantajuluiconcentr ării pe poziţiile declarate ale participanţilor când adevăratulobiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru

7 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981).8 Ibidem, p. 11.9 Robert Fisher, William Ury, „Getting to Yes“ (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.




115

ambele păr ţi. O poziţie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoană încearcă de fapt să obţină.

Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele păr ţi,

întrucât se ating ambele scopuri.

Variante sau cum să ne comportăm strategic!

Inventaţi opţiuni pentru un câştig reciproc! afirmă Fisher şiUry.

O strategie de negociere eficientă trebuie să genereze mai multevariante acceptabile înainte de a intra în cadrul şedinţei de negociere.

Încercarea de a alege o opţiune bună în prezenţa adversarului poatecrea interferenţe emoţionale cu modul de a gândi. Când mizele suntmari, stresul creat de şedinţa de negociere poate fi atât de intens încâtsă blocheze creativitatea. Şi, astfel, există riscul de a nu se ajunge lasoluţii creatoare pentru subiectele disputate.

În circumstanţe ideale, cele două păr ţi îşi pot uni for ţele într-oşedinţă de „brainstorming“ pentru a se ajunge la opţiuni care să satisfacă nevoile ambelor păr ţi. Sau, cele două păr ţi se pot angaja în

activităţi separate de „brainstorming“, urmând a veni cu noile opţiunila următoarea şedinţă de negociere. Indiferent de situaţie, înainte de afi posibilă o căutare sistematică de opţiuni trebuie să se depăşească unobstacol major. Ambele păr ţi trebuie să realizeze că rezultatul uneinegocieri nu este în mod inevitabil câştigul unei poziţii faţă decealaltă, ci un rezultat înţelept obţinut pe cale amiabilă.

Exemplu:

Managerul departamentului de informatică de la o facultate acreat op ţ iuni când s-a confruntat cu o supraîncă rcare a personaluluitehnic şi a cadrelor didactice. Recunoscând că departamentul nu poate

face fa ţă volumului de muncă necesar, managerul a solicitat angajarea

unui personal suplimentar şi suplimentarea numă rului de calculatoare.Managementul de vârf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de




116

personal nou şi achizi ţ ionarea de noi echipamente ar fi dus la depăşireabugetului pentru anul fiscal. Ş eful departamentului de informatică a

revenit trei zile mai târziu cu propunerea de angajare de personal

temporar şi închirierea de echipament pentru o perioad ă limitat ă detimp. Propunerea a fost acceptat ă şi s-a bazat pe descoperirea unei noi solu ţ ii.

Criterii sau măsuri standard reciproc acceptate

Insistă pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiaşi Fisher şiUry.

Pentru a depăşi încă păţânarea şi rigiditatea unei păr ţi sau aambelor este bine să se insiste ca acordul obţinut să reflecte unelestandarde de corectitudine, cum ar fi:

• valoarea de piaţă

• opinia exper ţilor

• înţelegerile dintre participanţi

• trimiterile la lege.

Puterea argumentului

Este bine ca, de asemenea, cererile să se bazeze pe oargumentare solidă.

Exemplu:O ocazie tipică pentru aplicarea acestei strategii se refer ă la o

mă rire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni cre şteri

medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mul ţ i bani. O tactică mult mai bună este oferirea unui argument solid pentru care merita ţ io cre ştere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al

Institutului de Negociere, ofer ă acest exemplu de cum se pot ob ţ ine şi

rezultate: „Solicit o mă rire de salariu ca să pot munci mai bine




117

pentru amândoi. Solicit o mă rire de salariu pentru că , dacă nu mi-o pute ţ i oferi, voi fi nevoit să accept alt ă slujbă care mi-a fost oferit ă la

un salariu mai mare“.10

Acest exemplu are o tentă de şantaj, astfel încât o soluţie mai bună ar fi: „În ultimul timp, deşi volumul de muncă a crescut pentrufirma noastr ă, a trebuit să r ămân frecvent peste program, aproapezilnic în ultimele două luni. Cheltuielile familiei mele au crescut şi nuam putut fizic recurge la colabor ări în afara orelor de program. Mi-eteamă că nu o să mai fac faţă acestei presiuni, aşa că aş dori un salariumai mare.“.

Evaluarea fiecărui pas

O decizie pripită luată într-o sesiune de negocieri este adeseauna deficitar ă. Deşi poate părea că suntem presaţi de timp sau spaţiusă luăm rapid o decizie, există multe tactici legitime şi etice detergiversare, care ne pot permite să reflectăm asupra cererii venite dincealaltă parte, oferindu-ne timpul de gândire necesar.

Soluţiile ar fi:

• necesitatea consultării directe cu şeful, care, probabil, nuva fi disponibil în acel moment;

• solicitarea unei pauze de masă, timp pentru a obţineunele informaţii din dosarele noastre;

• se poate cere să consultăm un expert înainte de a ne pronunţa;

• se poate sugera ca ambele păr ţi să continue negocierile îndimineaţa următoare sau în alt loc (mai liniştit, mai cald, la munte, pe

un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitivă de negociere

10 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse““, Success, octombrie 1982, p. 53.




118

Negocierile se derulează mult mai rapid dacă un ton pozitivînsoţeşte şedinţa. Comportamentul nonverbal (a zâmbi şi a facegesturi prietene

şti) ajut

ăla crearea unui climat pozitiv. Nierenberg

susţine că, r ămânând pozitiv, veţi stopa r ăceala unei persoanenegative. „Va fi ca un copil care se isterizează până când observă că nu îi merge, că nimeni nu cedează. Atunci el sau ea se va orienta sprealtceva“.11

Stările contradictorii

În literatura de specialitate se foloseşte sintagma Macho–Chicken(dur–laş). Mulţi negociatori dificili adoptă un joc al ţinerii deoparte încare ei devin „grei de cap“, iau o poziţie defensivă şi abordează ostrategie de tip câştig–pierdere, definită anterior ca o negocierecompetitivă. Howard Raiffa avertizează că dacă negocierea degenerează în „macho–chicken“, ea a scă pat de sub controlul dumneavoastr ă.12

Solu ţ ia constă în concentrarea pe tacticile de negociere decooperare descrise anterior.

Strategia de negociere se bazează pe patru cazuri, respectiv primeşte şi apoi ofer ă, cere şi apoi ofer ă, ofer ă şi apoi primeşte, ofer ă şi apoi cere. Oricine a negociat vreodată preţul unui automobil, casă sau mobilă uzată recunoaşte aceste patru cazuri.

Important este ca după fiecare pas să r ămână loc pentrucompromis sau alte concesii.

Exemplu:

11 „Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse“, p.53.12 Howard Raiffa, „The Art and Science of Negotiation“ (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,1983).




119

Dacă sunte ţ i cumpă r ă torul, începe ţ i cu o ofert ă scă zut ă . Dacă sunte ţ i vânză torul, începe ţ i cu o cerere ridicat ă . Dacă negocia ţ i

bugetul departamentului dumneavoastr ă pentru anul urmă tor,

începe ţ i cerând un buget liberal, unul mai mare decât minimul absolut necesar dumneavoastr ă pentru a func ţ iona. Sindicatele î şilasă loc pentru negociere, tipic, incluzând pe lista de revendică ri maimulte puncte decât consider ă că vor putea ob ţ ine (cum ar fi

acoperirea complet ă a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei dena ştere a unei persoane ca zi liber ă / de să rbă toare). Pe mă sur ă cenegocierile avansează , sindicatul va renun ţ a la mai multe din aceste

cereri mai pu ţ in importante şi se va ajunge tot în zona de interes

comun.

Cererea sau oferta de început

A lăsa loc pentru negociere nu exclude importanţa începeriinegocierilor cu o cerere sau ofertă plauzibil ă . A începe cu o cererenerezonabilă sau potenţial distructivă va fi adesea interpretată decealaltă parte ca o negociere cu şanse slabe de reuşită, chiar jignitoare.

Astfel, negocierile serioase vor fi amânate sau chiar anulate.

Exemplu: Într-un anumit context, un negociator sindical a cerut ini ţ ial o

cre ştere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele pă r ţ i aurealizat că aceast ă cerere era nejustificabil ă . Când au solicitat să li

se r ă spund ă cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a f ă cut

urmă torul comentariu:

„Nu inten ţ ionez să vă insult pe dumneavoastr ă sau pe membrii sindicatului cu o ofert ă ini ţ ial ă ridicol de mică . Când cereriledumneavoastr ă salariale vor fi mai realiste, vă vom veni înîntâmpinare cu un pachet salarial specific. Ş i atunci vom putea




120

negocia într-adevă r şi g ă si o solu ţ ie care să satisfacă pe toat ă lumea. Dar trebuie să fi ţ i reali şti înainte ca noi să vă oferim ceva.“13

Strategia mini–max sau ce ar trebui să se ofere şi ce ar trebui să

fie acceptat îl conduce pe negociator spre o cerere sau ofertă iniţială realistă. Astfel, strategia mini-max ţinteşte spre o gamă de soluţiiacceptabile. Fiecare parte poate considera util să r ăspundă la acesteîntrebări în scopul identificării zonei de interes comun (like–intent–

must):

• Care este minimul pe care-l pot accepta?

• Care este maximul pe care-l pot cere f ăr ă a deveniridicol?

• Care este maximul pe care-l pot ceda?• Care este cea mai mică ofertă pe care o pot propune f ăr ă

a mă face de râs?14 Practic, în felul acesta se proiectează în avans plaja de

negociere, prin gândirea obiectivelor maximale şi minimale.

Empatia, sinceritatea şi consecvenţa

O tactică de negociere utilă, pozitivă, este de a-l face pe adversar să se simtă bine, să fie ajutat să gândească pozitiv şi să accepte situaţiacâştig–câştig pentru ambele păr ţi. Dar pentru aceasta trebuie ca noiînşine să fim empatici şi să ne str ăduim să înţelegem şi să respectăm

punctul de vedere al celeilalte păr ţi, chiar dacă nu suntem de acord.O tactică de „a-l face să se simtă bine“ este de a r ăsplăti

concesia negociatorului oponent. O serie de simulări ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au ar ătat că acordarea contra-

concesiilor (sau reciprocitate) serveşte ca r ăsplată. Ea are dreptrezultat concesii mari printr-o înţelegere rapidă cu adversarul.15 De

13 Joseph F. Byrnes, „Negotiating: Master the Ethics“, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.14 Fred E. Jandt, Paul Gillette, „Win–Win Negotiations: Turning Conflict into Agreement“, (New York:John Wilez, 1985).15 James A. Wall, Jr., „Operantly Conditioning a Negotiator’s Concession-Making“, Journal of Experimental Social Psychology, 1977, pp.431–440.




121

valoare considerabilă, aceste concesii mari continuă şi după cer ăsplata dispare.

Exemplu:„Deoarece a ţ i fost destul de în ţ eleg ă tori în privin ţ a reduceriinumă rului formularelor pe care trebuie să le procesă m pe

să pt ă mână , noi vom impune standarde de calitate mai înalte în

departament“.

Un alt mod de a-i face pe oponenţi să se simtă bine este să-ilăsaţi pur şi simplu să creadă că le înţelegeţi poziţia. O cale de a face

acest lucru este de a le parafraza poziţia cu acurateţe. Aceasta îiasigur ă că le înţelegeţi obiectivul, chiar dacă nu sunteţi neapărat deacord cu el.

În multe cazuri, punerea tuturor căr ţilor pe masă este o tactică de negociere eficientă. Ea comunică faptul că nu ne jucăm şi că respectăm inteligenţa adversarului. De asemenea, ar putea încurajacealaltă parte să înainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitărilelor deformate vor fi în contrast cu un set de solicitări mai oneste.

Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale că subiecţii care s-au descurcat cel mai bine în negocieri au fost cei careau afirmat pur şi simplu adevărul.16 Un motiv ar fi că majoritatea

persoanelor se aşteaptă ca negocierile să fie însoţite de duplicitate. Înconsecinţă, ei sunt copleşiţi de adevăr.

Un alt mod de a fi sincer precum un copil „nealterat de viaţă“,sincer şi corect este de a nu cere niciodată ceea ce nu-ţi doreşti sau nu

poţi justifica. Urmând această direcţie, negociatorii etici îşi „fac

temele“ şi justifică ceea ce doresc în faţa celeilalte păr ţi.

Exemplu:




122

Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea calivrarea materiei prime să se facă în două să pt ă mâni: compania

agentului se confrunt ă cu presiuni din partea unuia dintre clien ţ ii să i

pentru o livrare urgent ă .

Evitarea şi redirecţionarea — negocierea Jujitsu

Uneori devine necesar ă pararea atacurilor agresive ale păr ţiioponente. Negocierea jujitsu, o tactică pentru acest scop, seconcentrează pe ideea că dumneavoastr ă „evitaţi atacul lor şi îl abateţicătre problemă“.17 O astfel de abordare este abaterea atenţiei asupra

consecinţelor propunerii sau poziţiei lor.

Exemplu: Reprezentantul sindicatului:

Oferta noastr ă finală este un salariu de 20.000 lei/or ă pentrumecanici.

Reprezentantul companiei: Aceasta reprezintă o creştere considerabilă a costului unei ore de

muncă. Cum credeţi că va influenţa acest lucru costurile de producţie? Reprezentantul sindicatului:

Costul va creşte, presupun. Reprezentantul companiei:

Presupunerea dumneavoastr ă este corectă. Va creşte preţul atâtde mult încât concurenţa ne va scoate de pe piaţă. Aceasta va duce,

probabil, la închiderea fabricii. Reprezentantul sindicatului:

Permiteţi-mi să mă întorc la membrii sindicatului şi să maistudiem acest subiect.

Identificarea celei mai bune alternative la eşecul uneinegicieri

16 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.17 Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 114.




123

Motivul pentru care oamenii negociază este de a realiza cevamai bun decât rezultatele pe care le-ar obţine în absenţa negocierii.Când suntem conştienţi de cea mai bună alternativă a noastr ă la eşecul

unei negicieri, aceasta stabileşte un nivel al acordului pe care trebuiesă-l acceptăm. „Cea mai bună alternativă la eşecul unei negicieri“(BATNA — Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, unstandard care poate proteja atât împotriva acceptării unor termeni caresunt nefavorabili, cât şi împotriva respingerii unor termeni care ar fi îninteresul nostru să-i acceptăm.“18

În situaţia prezentată anterior, reprezentantul companiei ar fi putut şti dinainte că dacă mecanicii ar fi plătiţi cu mai mult de 18.000

lei/or ă, ar fi mult mai eficient pentru companie să subcontracteze omare parte din producţie cu ter ţi. În aceste condiţii, negociatorulfirmei ar accepta calm numai o soluţie pe care compania şi-ar putea-o

permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea să nu-şi cunoască ceamai bună alternativă la înţelegerea negociată în această situaţie. Oopţiune posibilă ar fi să cear ă membrilor sindicatului să voteze pentruo grevă. Aceasta ar putea conduce rapid compania la opţiunea de asubcontracta cu ter ţi.

Identificarea şi tratarea cauzelor

Depăşirea presupunerii de „plăcintă fixă“ se bazează peflexibilitatea soluţiilor alternative. Un motiv principal pentru care suntnecesare negocierile şi târgurile este acela că resursele sunt limitate — „fixe“ — păr ţile implicate presupun că ceea ce una reuşeşte să obţină de la cealaltă reprezintă o pierdere pentru partea adversă. Pentru a

îndepărta negocierea de această presupunere a „plăcintei fixe“, esteindicat uneori să fie aleasă o soluţie integrată sau să se găsească soluţiide creştere a „por ţiei de plăcintă“ ce revine fiecăruia.

Ţările scandinave negociază frecvent apelând la „creşterea încomun a plăcintei“.

18 Fisher şi Ury, „Getting to Yes“, p. 104.




124

Exemplu: Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile î şi

disputau func ţ ia de şef de catedr ă . O a treia persoană i-a ajutat să - şirezolve problema întrebându-i pe fiecare dintre ei care consider ă a ficele mai importante argumente care îi îndrept ăţ esc să aspire la acest

post. S-a dovedit că un partener aprecia pozi ţ ia în facultate, iar

cel ă lalt aprecia cre şterea salariului. Solu ţ ia aleasă a fost să -i ofereunui coleg sus ţ inerea pentru func ţ ia de şef de catedr ă , iar celuilalt

sus ţ inerea pentru acordarea salariului de merit (o cre ştere cu

aproximativ 30%).

Importanţa aparenţelor

Oamenii prefer ă să nu-şi afişeze slă biciunea, prostia sauincompetenţa în timpul negocierilor, dar mai ales în finalul acestora.Dacă nu i se dă „învinsului“ ocazia de a se retrage demn, probabilacesta va deveniun duşman pe termen lung.

Exemplu: Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a

identifica un nou sediu de circa 300 mp. În urma negocierilor directecu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre ţ de 20 $/mp. În ziua

încheierii contractului, directorul firmei-mamă din Bucure şti s-adeplasat la filiala din Timi şoara pentru a semna contractul. F ă r ă nicio justificare proprietarul imobilului a ridicat pre ţ ul la 40 $/mp.

Furios, directorul din Bucure şti a acceptat pre ţ ul, situa ţ ia fiind de

fapt un şantaj grosolan. După toate acestea proprietarul imobilului aad ă ugat: „trebuia să accepta ţ i, pentru că exact în diminea ţ a aceastami s-a f ă cut o ofert ă de 39 $/mp şi nu eram prost să ratez o asemeneaafacere“.




125

Exerciţiul 1: Imaginaţi-vă şi alte soluţi posibile în continuareacazului de mai sus.

Exerciţiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din

Bucureşti când constată că preţul s-a dublat exact în ultimul moment.Va mai continua să facă afaceri cu proprietarul imobilului în viitorulîndepărtat?

Abordări competitive în negociere

Abordările descrise în această secţiune se bazează pe rezultatede tip câ ştig–pierdere sau pe încercarea de a maximiza câ ştigul

pentru una din păr ţi, chiar dacă aceasta implică unele trucuri,înşelătorii şi manipulări.

O abordare de cooperare este recomandat ă ori de câte ori este posibil ă , dar o prezentare a tacticilor şi strategiilor de negociere ar fi

incomplet ă f ă r ă o descriere a abord ă rilor competitive. În plus, uneledintre aceste abordări competitive nu sunt în totalitatea lor necinstite.

Legitimitatea, mijloc de influenţare a puterii de negociere

Oamenii au tendinţa de a respecta autoritatea reperelor scrise.De exemplu, preţurile tipărite într-un catalog par mult mai credibiledecât o menţionare orală a unui preţ, şi o scrisoare din partea unuimembru al top managementului exprimând poziţia oficială acompaniei dă greutate negocierii. În această situaţie sfatul este:„Câ ştiga ţ i avantaj purtând asupra dumneavoastr ă un sprijin scris

pentru pozi ţ ia dumneavoastr ă . Invers, nu crede ţ i tot ce citi ţ i.“.19

Anticiparea rezultatului negocierilor în termeni pozitivi

O serie de experienţe de laborator sugerează că ideile preconcepute în privinţa conflictului vă pot influenţa negativ succesul




126

în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planifică rezultatele negocierii în termeni de câ ştiguri sau profituri sunt multmai dispuse să facă concesii pentru a obţine rezultatul sigur disponibil

într-o înţelegere negociată. În schimb, negociatorii care construiescrezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispuşi spre oacţiune riscantă de menţinere pe poziţii şi posibilă pierdere prinîncercarea de a for ţa obţinerea mai multor concesii din parteaadversarului.

O abordare apropiată constă în faptul că dacă indivizii văd înrezultatele potenţiale ce au ei de pierdut, ambele păr ţi devin căutătoarede risc, dezvoltă piedici şi invocă arbitrajul (soluţia intervenţiei unei a

treia păr ţi). Invers, dacă păr ţile evaluează rezultatele potenţiale întermeni de câştiguri, ei devin adversari ai riscului şi sunt mai dispuşisă ajungă la o înţelegere.20

Implicaţiile cazurilor prezentate mai sus constau în faptul că, încondiţii de egalitate, aveţi mai multe şanse de a obţine succesul înnegocieri atunci când încercaţi să obţineţi câştiguri decât atunci cândîncercaţi să evitaţi pierderile. Această strategie este asemănătoare cuaceea de a-ţi creşte nivelul de aşteptări sau de a avea o atitudine

mentală pozitivă când intraţi la negocieri.

Nivelul de aşteptări şi influenţa comunicării directe

Persoanele care-şi fixează ţinte mai înalte pentru ei în negociereşi nu se abat de la ele se vor descurca mai bine decât cele care solicită mai puţin.

Într-un experiment pentru testarea acestei afirmaţii, s-a construit

o baricadă între participanţi, astfel încât să nu poată comunica între ei.Cererile, ofertele şi contraofertele le-au fost transferate pe sub masă.Instrucţiunile pentru ambele păr ţi au fost identice cu o singur ă

19 Minda Zetlin, „The Art of Negotiating“, Success, iunie 1986, pp. 37–38.20 Max H. Bazerman, „Why Negotiations go Wrong“, p. 58; Margaret A. Nealeşi Max H. Bazerman, „TheEffects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“, Academy of Management Journal, martie 1985, p. 45.




127

excepţie: unei păr ţi i s-a spus că urma să obţină o înţelegere la 7,50 $iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele păr ţiaveau şanse egale de a obţine 5 $. În teste repetate, subiecţii care

aşteptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, în timp ce subiecţiicărora li s-a spus să se aştepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21

Utilizarea pas cu pas a concesiilor

Experimentele demonstrează că a face concesii în mod constantconduce, în majoritatea cazurilor, la înţelegeri reciproc satisf ăcătoare.Oferirea de concesii este considerată ca o abordare blând ă a

negocierii. Abordarea dur ă constă în a face o concesie totală la începutul

negocierii şi a nu mai accepta altele pe parcurs.

Exemplu:„O.K., pute ţ i să lua ţ i trei dintre oamenii mei pentru proiect.

Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac!“

O alt ă abordare extremă care nu este nici blândă, nici dur ă estede a nu face nici o concesie până în ultimul moment şi atunci să faceţitoate concesiile pe care eraţi dispuşi să le faceţi.

Exemplu:„O.K., am decis să vă împrumut trei dintre oameni mei pentru

proiect.“

Consultantul în negocieri Karrass recomandă ca, în cazul în

care sunteţi cumpăr ător, să porniţi de jos şi să cedaţi lent de-a lungulunei perioade mari de timp. Dacă sunteţi vânzător, procedaţi invers.Începeţi de sus şi cedaţi lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.

21 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (NewYork: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.




128

Cumpăr ător sau vânzător, principiul r ămâne acelaşi — faceţi concesiimici pe parcursul sesiunii de negocieri.22

Folosiţi termenele limită

Multe din termenele limită care ni se impun sunt fictive. Puteţiobţine aceeaşi înţelegere şi după expirarea termenului limită.

Exemplu: De multe ori se primesc oferte prin po şt ă (marketing direct sau

vânză ri prin po şt ă l) de genul:

„ Pute ţ i procura o imprimant ă laser de 200 $ dacă folosi ţ i serviciiile noastre de birotică . Dar trebuie să ac ţ iona ţ i în maxim 5 zile.“ Dacă ve ţ i suna la două luni după expirarea termenului limit ă ,ve ţ i fi informat că imprimanta continuă să vă a ştepte. Singura

„ şmecherie“ este că trebuie să cumpă ra ţ i 50 de topuri de hârtie deimprimant ă şi 10 cartu şe cu toner pe care pute ţ i să le reîncă rca ţ i

gratis, dar cu plata acestora în avans! În ciuda termenelor limit ă

fictive, oamenii intr ă în ac ţ iune. Printre acestea se numă r ă şi plata

taxelor pe teren şi casă până la 15 martie 2001 , pentru a beneficia deo reducere de peste 40%.

Un exemplu de termen limit ă care, în mod normal, va pune înmişcare negocierile în favoarea dumneavoastr ă este prezentat mai jos:

„Dacă ve ţ i pl ă ti integral excursia din luna august până la 1 martie a.c., ve ţ i beneficia de o reducere de 20%“.

Calmul şi răbdarea

Un negociator r ă bdător şi calm este adesea un negociator desucces. Dacă negocierile se derulează într-o atmosfer ă calmă, ambele

păr ţi învaţă mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj

22 Chester L. Karrass, „Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (NewYork: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.




129

al r ă bdării este acela că se permite negociatorului să fie mai atentînainte de a lua o poziţie.

Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere în

care s-au confruntat subiecţi evrei şi americani. S-a descoperit că evreii s-au descurcat mai bine pentru că au fost mai puţin gr ă biţi în aajunge la o înţelegere. Mulţi americani devin ner ă bdători la pauzelelungi în partea de „primeşte şi dă“ a negocierilor. În schimb, ei prefer ă să spună sau să facă ceva pentru a avansa cu negocierile.23

Influenţa autorităţii superioare

În conformitate cu John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr.,executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitată înmod destul de eficient când negociază cu nord-americanii. În realitate,ei spun „Pentru a mă determina să accept acest compromis, nu

trebuie doar să mă convinge ţ i pe mine, ci pe şeful meu, care se afl ă la5.000 mile distan ţă .“. Aceasta poate for ţa partea adversă să vină cuargumente foarte persuasive (şi înţelegeri foarte bune). Graham şiHerberger cred că americanii, pe de altă parte, au reţineri în privinţa

verificării unor acorduri la sediul firmei în mijlocul negocierilor.24

O versiune orientat ă spre consumator în care se fac referiri lao autoritate superioar ă este numită ursul cel mare şi r ău din cameradin spate sau uliul şi porumbeii . Utilizată adesea de către vânzătoriide maşini, ea funcţionează în următoarea manier ă. Agentul de vânzări

pretinde că el sau ea doreşte să vă ofere un anumit preţ mai mic, dar „Directorul de vânză ri nu va accepta niciodat ă .“ În acest caz,

dumneavoastr ă şi agentul de vânzări încercaţi să ajungeţi la un preţ pecare „ursul cel mare şi r ău“ îl va accepta.25

23 Raiffa, „The Art and Science of Negociation“, p. 306.24 John L. Graham şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad – Don’t Shoot from the Hip“, HarvardBusiness Review, iulie–august 1983, p. 160-168.25 Zetlin, „The Art of Negotiating“, p. 37.




130

Crearea de noi soluţii în situaţii critice

Când negocierile sunt în impas, trebuie f ăcut ceva pentru a pune

lucrurile în mişcare. Uneori o schimbare minor ă în natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginaţi-vă că vi s-a dat, ca manager, maimultă responsabilitate dar nu şi suficient ajutor nou pentru a vă puteaîndeplini sarcina. O soluţie pentru ieşirea din impas ar putea fi să solicitaţi să fiţi degrevaţi temporar de unele responsabilităţi minore.Printre multe alte soluţii posibile de rezolvare a unei situaţii critice senumăr ă schimbarea „leader“-ului echipei de negociere, solicitareaunui mediator, operarea de schimbări în specificaţii şi termene sau

stabilirea unei comisii reunite de studiu.26

Ultimă ofertă în finalul negocierii

În multe circumstanţe, oferta finală a dumneavoastr ă va rezolvaun impas. Punctul cheie al acestei tactici constă în păr ăsireanegocierilor în scurt timp de la anunţarea ofertei.

Exemplu:O firmă de consultanţă a folosit această tehnică pentru a obţine

avantaje în negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un potenţial client. Acesta dorea un studiu de piaţă pentru a câştiga noiclienţi, termenul limită fiind de maxim o lună. Consultantul doreaafacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat.După ce s-a gândit puţin, consultantul a spus: „Am dori foarte mult să

efectuă m acest studiu pentru dumneavoastr ă . În orice caz, termenul cel

mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dacă alt ă firmă poate face acest lucru în mod satisf ă că tor într-un termen mai scurt de60 de zile, să -l facă . Pe mine şti ţ i unde să mă g ă si ţ i.“. Peste 2 zile,

potenţialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul să fie finalizat în 60 de zile.






132

În arbitrarea ultimei oferte, dacă negociatorii nu au ajuns la oînţelegere prin for ţe proprii, fiecare trebuie să pună la dispoziţiaarbitrului o ofertă finală. În locul unui compromis, arbitrul trebuie să

aleagă ultima ofertă a uneia din păr ţi. Deciziile tind să fie luate maifrecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme că ultima ofertă a celeilalte păr ţi va fi cea acceptată de către arbitru.

Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea în afaranegocierilor din sfera managementului. Atâta timp cât cele două păr ţiconvin ca o a treia parte să accepte una din ofertele lor finale,

procedeul poate fi folosit.

Exemplu: Imagina ţ i-vă doi şefi de departament care negociază cât de

mult spa ţ iu vor avea birourile lor la noul sediu. În condi ţ ii normale deegoism uman, ambii vor ridica preten ţ ii exagerate privind nevoile lor

pentru noul spa ţ iu. Dacă se accept ă sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele pă r ţ i s-ar putea comporta diferit. Decât să ri şte ca o preten ţ ie rezonabil ă a celeilalte pă r ţ i să fie aleasă de că tre arbitru ca

cea mai bună ofert ă final ă , ambele pă r ţ i ar putea negocia într-un mod

mai cooperant.

Fermitatea şi încrederea exagerată în justeţea proprieipoziţii

Experimentele conduse de către specialiştii Margaret A. Nealeşi Max H. Bazerman au demonstrat că negociatorii încrezători în modrealist fac mai multe concesii şi adesea câştigă mai mult decât

negociatorii exagerat de încrez ători . Încrederea exagerată apare îndouă domenii; în negocierile simple între două păr ţi şi în arbitrajulofertei finale, unde negociatorii supraestimează probabilitatea caoferta lor finală să fie acceptată.27






134

Un punct de plecare în dezvoltarea abilităţilor de negociere estesă recunoşti când o anume situaţie reclamă negocierea. Conformcercetării lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la odecizie apare când zona de resurse comune păr ţilor este fixată, deşi nuau fost încă determinate păr ţile relative ale lor.29 Situaţia descrisă anterior, a celor doi şefi încercând să obţină fiecare o parte mai maredin spaţiul noului sediu se încadrează în această categorie. Indiferentce obţine una din păr ţi, este pe socoteala celeilalte — cazul clasic al

jocului cu sumă zero. Pe de altă parte, în cazul în care câştigul potenţial al ambelor păr ţi este variabil, problema se poate rezolvaîmpreună. Dacă ambii şefi de departament se pot ajuta reciproc să hotărască cât de mult spaţiu le este necesar, f ăr ă a-şi face probleme în

privinţa împăr ţirii unei cantităţi fixe de resurse, ei se pot angaja într-orezolvare de comun acord a problemei.După învăţarea identificării situaţiilor care reclamă o acţiune de

negociere, următorul pas îl constituie negocierea propriu-zisă însituaţii inofensive şi relativ lipsite de urmări. De exemplu, cineva ar

putea încerca să aplice una sau două tactici de negociere cândcumpăr ă o piesă de mobilier sau un obiect casnic. O dată ce şi-adezvoltat încrederea prin aceste situaţii mărunte, cineva ar puteaîncerca să negocieze pentru mize mai mari — cum ar fi cumpărarea

unei maşini sau obţinerea unui salariu de pornire la o nouă slujbă. Dinnou, este importantă încorporarea în negociere a mai multor strategiidin cele descrise anterior.

O altă metodă recomandată pentru îmbunătăţirea abilităţilor denegociere este interpretarea rolurilor. Două persoane pot studia, pentruînceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele potdezvolta un scenariu aproximând o situaţie de negociere căreia trebuiesă-i facă faţă la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descrisă

mai devreme în acest capitol, conduce singur ă la interpretarea deroluri.

29 Raportul de cercetare în Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D.Irwin, 1983), p. 109.




135

LISTĂ DIDACTICĂ DE ÎNTREBĂRI ŞI ACTIVITĂŢI

• Mulţi negociatori experimentaţi susţin că prefer ă să

negocieze mai curând împotriva altui negociator experimentat decât aunuia f ăr ă experienţă. De ce ar putea fi adevărat acest lucru?

• Cât de eficient este, ca negociator, Traian Băsescu, fostul prim-ministru Mugur Isărescu sau actualul, Adrian Năstase? Explicaţi.

• Pe baza observaţiilor dumneavoastr ă, care sunt două erorifrecvente f ăcute de oameni când negociază pentru ei înşişi?

• Astăzi a devenit o practică curentă ca vedetele de cinema,marii cântăreţi, atleţii profesionişti să angajeze agenţi pentru a le

negocia contractele. Care consideraţi că sunt avantajele şidezavantajele acestei practici?

• Cât de mult puteţi negocia preţul de vânzare al articolelor electrocasnice la raioanele marilor magazine?

• Până unde puteţi negocia cu Serviciul Impozite dincadrul Primăriei Municipiului Bucureşti suma taxelor pe care odatoraţi?

• Identificaţi în comunitatea dumneavoastr ă un negociator

profesionist, cum ar fi un specialist în relaţii de muncă sau un avocatimplicat în negocieri frecvente. Intervievaţi acea persoană pentru adescoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider ă a ficele mai eficiente. Prezentaţi rezultatele colegilor.

Identificarea sistemului de referinţă

Dacă prin reprezentare înţelegem suma tuturor acumulărilor

unui individ, adică a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor,experienţelor, judecăţilor de valoare, opiniilor etc., folosind oabordare managerială rezultă că la un moment dat se poate vorbidespre o parte relativ fixă a sumei, respectiv o parte variabilă. Dinînsăşi definiţia reprezentării de mai sus se poate observa că doi




136

indivizi A şi B au cu siguranţă reprezentări diferite (cel puţin unelement al sumei este întotdeauna diferit), dar la acelaşi niveleducaţional, de exemplu pentru piaţa din România se poate considera

un absovent de liceu, există cu siguranţă o parte fixă comună a celor doi indivizi. Dacă se utilizează modelul celor două coji utilizatfrecvent în marketing sau modelul atomic, atunci rezultă că în nucleulnu poate fi decât partea fixă a reprezentării şi aici se poziţionează convingerile individului. Urmează primul înveliş al nucleului alcătuitdin atitudini şi comportamente, respectiv al doilea înveliş, concentriccu primul şi alcătuit din judecţi de valoare şi opinii. Acest ultimînveliş este interfaţa care interacţionează mental cu mediul exterior şi

poate fi asimilat cu partea variabilă a reprezentării individului. Celălatînveliş al atitudinior şi comportamentelor poate fi asimilat fie păr ţiisemirigide, fie păr ţii semiflexibile, ca parte intermediar ă, de treceredintre zona fixă şi variabilă a reprezentării. Această zonă intermediar ă este caracterizată prin vâscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile şicomportamentele se modifică greu şi foarte greu: una dintre soluţilemanageriale de influenţare a acestora se bazează pe modificareamodului de a gândi.

Doi indivizi A şi B, fiecare cu zestrea lui socio-culturală se pot afla într-una din următoarele şase situaţii:

- starea de tangenţă între zestrea A şi zestrea B;- starea de intersecţie între zestrea A şi zestrea B

caracterizată prin apariţia zonei comune;- zestrea A (zA) include zestrea B (zB);- zestrea B (zB) include zestrea A (zA);- starea de identitate, adicâ zestrea socio-culturală a lui A

este relativ identică cu zestrea socio-culturală a lui B, zA ≡ zB, ceeace înseamnă că şi reprezentările celor doi indivizi sunt teoreticidentice.

Acest lucru se întâmplă fie atunci când individul îşi împrumută şi îşi adaptează propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; estesituaţia de rezonanţă în comunicare, situaţie pe care ambii indivizi




137

tind să o conserve (hoţii caută să comunice tot cu hoţi etc.). Merită subliniat proverbul „cine se aseamănă se adună“. Mai există şi o altă soluţie managerială ce apar ţine unuia dintre partenerii de comunicare

şi anume, refuzul comunicării, deşi indivizii au ajuns în situaţia deidentitate a celor două zestre socio-culturale. În acest ultim cazintervine nevoia de autodepăşire a cel puţin unui individ.

Concluzie: Abilitatea unui bun negociator constă în capacitatea de

identificare a sistemului de referinţă şi a sistemului de reprezentare

prin metoda observării şi utilizarea mixului de întrebări.

Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:

• Etapa I :- culegerea datelor în scopul întocmirii dosarului de

negociere;- distrugerea barierelor de comunicare;- observarea modului de manifestare a sincronismului sau

dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale şi nonverbale;• Etapa a II-a:- necesitatea analizei continue a mesajelor transmise,

întrucât negociatorul care descoper ă primul sistemul de referinţă (partea fixă a reprezntării) sau reprezentarea partenerului poate preluacontrolul asupra procesului de negociere;

• Etapa a III-a:- Pornind de la zA şi zB este obligatoriu să ajungem să

identificăm zona de interes comun a celor două păr ţi care negociază.Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparată cu zona comună acelor două zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poatefi inclusă în zona comună (zC), poate intersecta zC sau poate fidisjunctă faţă de aceasta.




138

Alegerea locului întâlnirii

După cum s-a ar ătat în capitolul 8.4.8. o variabilă ce

influenţează puterea de negociere este locul întâlnirii — „acasă“ ori„în deplasare“ —; în mod special trebuie subliniată influenţaaranjamentului mobilierului în sală (când se foloseşte masadreptunghiular ă, ovală sau rotundă, tipurile de scaune, orientareauşilor şi ferestrelor etc.).




139

Algoritmul de negociere în şapte paşi

Faza 1. Primirea sau primul contact

Această etapă se caracterizează prin prezentarea păr ţilor,schimbul de căr ţi de vizită, dezvăluirea scopurilor şi obiectivelor vizitei şi, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului,fie asupra persoanei, fie asupra organizaţiei.

Obiectivele generale ale fazei întâi sunt:1. captarea atenţiei;2. distrugerea barierelor de comunicare;3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale şi

nonverbale;4. stârnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaţie sau

persoană;5. câştigarea încrederii partnerului.Începutul trebuie gândit în prealabil. Este o introducere care să

justifice vizita şi să stârnească interesul; astfel, se va „agăţa“ clientul.Începutul serveşte ca o introducere menită să justifice prezenţa

acolo. Constă dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de

ce doreşte să exporte şi de ce vizitează acel cumpăr ător şi nu pealtcineva. Trebuie f ăcută cât mai simplu, pentru a-i permite

potenţialului cumpăr ător să-şi noteze elementele care-l interesează. Nu trebuie recitat ca dintr-o broşur ă, pentru că există posibilitatea de alăsa în urmă un material de referinţă conţinând toate datele relevante.

Exemplu: Pasul 1. Bună ziua! Urmează o scurtă pauză pentru a primi

r ăspunsul la un gest de politeţe, timp în care se analizează impactulsalutului. Dacă nu există o reacţie normală (obligaţie etică de ar ăspunde la salut, şi mai ales modul în care se r ăspunde: cuamabilitate, cu indiferenţă, din vârful buzelor, cu ostentaţie că deranjezi, cu impertinenţă şi/sau agresivitate că deranjezi etc.), fie se

poate repeta salutul utilizând mijloacele paraverbale (altă tonalitate,




140

intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaugă imediat: Suntdirectorul de vânzări al firmei D&C S.A. şi doresc să vă fac o ofertă specială, care cu siguranţă ne va aduce un câştig reciproc!

Pasul 2. Acesta sunt eu, şi se ofer ă cartea de vizită, aşteptân-du-se reacţia persoanei. Dacă se uită la cartea de vizită se va acordaobligatoriu timpul necesar la dispoziţia clientului pentru lecturare — mesajul este primit — şi apoi se poate continua discuţia. Dacă nulecturează cartea de vizită vă prezentaţi singur ar ătându-i că dumneavoastr ă ştiţi cine este dânsul: Domnule director Popescu, eusunt Ionescu Constantin, de profesie inginer şi îndeplinesc funcţia decoordonator zonă în cadrul biroului de marketing.

Pasul 3. Aşteptaţi şi studiaţi sincronismul sau dihotomiamesajelor verbale, paraverbale şi nonverbale ale clientului potenţial.În funcţie de context pregătiţi-vă pentru o soluţie verbală, paraverbală,nonverbală sau una complexă, o combinaţie a celor trei.

Observaţie:Dacă firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate adăuga

...D&C S.A., de care cu siguranţă aţi auzit. Dacă firma nu are un nume

consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine să nuutilizaţi numele firmei acum, însă puteţi adăuga: ...al unei firme foartecunoscute în domeniul comer ţului, ca firmă specializată în distribuţia

produselor alimentare de panificaţie, cu o bună cotă de piaţă. Normal, după o astfel de introducere, cumpăr ătorul continuă el

discuţia, de obicei vorbind de compania sa şi cel mai probabil, despre poziţia sa în companie. În acest timp, „vânzătorul“ trebuie să ascultecu atenţie, să utilizeze mixul de întrebări, să-l asigure că este interesat

şi impresionat şi să afle ce îl interesează pe cumpăr ător. Este indicat ase lua notiţe şi a folosi semnalele de aprobare şi curiozitate, datulafirmativ din cap, a privi în ochii cumpăr ătorului, a-l lauda pentruego-ul său şi a-l face să se simtă mândru de el însuşi şi de companiasa. Este momentul pentru a determina punctul în care produsul de




141

vânzare se potriveşte cu nevoile cumpăr ă-torului. Trebuie scoasefoarte bine în evidenţă avantajele produsului.

O dată ce această fază a fost finalizată, „vânzătorul“ este gata să

califice situaţia reală. Dacă gândeşte creativ, întotdeauna va găsi oformulă care să r ăspundă situaţiei. Dacă nu este în dezavantajul lui,este bine să lase impresia că formula tocmai găsită este îndezavantajul lui şi cert în avantajul cumpăr ătorului.

Cuprinsul se refer ă la faza de prezentare detaliată a companiei,a vânzătorului însuşi, şi a produselor.

Această fază începe prin prezentarea vânzătorului ca persoană,

apoi a companiei pe care o reprezintă şi a produselor pe care le fabrică — evident trebuie să rezulte că aceste produse sunt corespunzătoare pentru a satisface întocmai nevoile cumpăr ătorului.

Trebuie incluse aici:

• prezentarea firmei;

• istoric;

• realizări;

• loc pe piaţă;

• liste cu clienţi;• eventuale articole din presă despre firmă sau despre

produse;

• scrisori de mulţumire de la clienţi sau listă cu referinţe;

• exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fifotografii, casete video, albume etc.

Trebuie accentuat faptul că cele mai noi cunoştinţe şi tehnologiisunt înglobate în produsul oferit. În acest stadiu al prezentării este

permis a se vorbi mai mult. Cumpăr ătorul va avea atât de multe deîntrebat, încât acest stadiu va ar ăta mai mult ca un schimb de întrebărişi r ăspunsuri.




142

Această etapă se caracterizează prin impresii la prima vedere, percepţii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuietratate cu o deosebită grijă.

În scopul captării atenţiei se pot folosi mai multe tehnici dintrecare se distinge modelul AIDA (A — Atenţie, I — Interes, D — Dorinţă, A — Acţiune sau trecerea la acţiune), model împrumutat dinmarketing.

Soluţiile clasice de captare a atenţiei sunt:1. - creşterea graduală a intensităţii undei sonore atunci când

vorbim;

2. - şocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaţie aacestora;

Un exemplu ar consta în utilizarea intenţionată a unor neologisme sau arhaisme, creşterea sau coborârea bruscă a intensităţiiundei sonore, utilizarea gestului ar ătător cu pixul pe un catalog/pliantatractiv împreună cu modificarea intenţionată a poziţiei trupului înscaun sau în spaţiu. În acest ultim caz, în majoritatea cazurilor dinamica mişcării trupului va determina rotirea ochilor partenerului

sau modificarea poziţiei trupului.3. - tăcerea intenţionată poate determina intervenţia partenerului

care va simţi nevoia de a pune o întrebare: Ce doriţi de la noi? sau Vă ascult!

4. - adoptarea unor anumite poziţi speciale ale trupului care suntdecodificate de către ascultător la nivelul subconştientului sau alconştientului ca poziţii care au semnificaţia de atitudini deschise,favorabile comunicării, de exemplu, poziţia clasică a trupului uşor

înclinat în faţă, dar către ascultător şi cu mâna la bărbie, cotul fiindrezemat de birou etc.

5. - gândind scenarii acasă, adică la rece, vă puteţi vedea ca peun actor (protagonist) care îşi va juca rolul în faţa unui virtualspectator, dar şi în faţa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4




143

soluţii specifice managementului negocierii care se bazează peinducerea şi exploatarea misterului, după cum urmează:

• actorul unei scene, de exemplu vânză torul ca protagonist,

ştie că spectatorul din fotoliu, de exemplu cumpă r ă torul ca ascultător ştie: misterul se află în ceea ce este posibil să rezulte de pe urmaconsumului produsului sau serviciului ofertat, adică satisfacţie sauinsatisfacţie;

• protagonistul nu ştie că ascultătorul ştie;

• protagonistul ştie că ascultătorul nu ştie;

• protagonistul nu ştie că ascultătorul nu ştie;

Exerciţiu:Cum reacţionează cumpăr ătorul ca ascultător, în ultimele 3

situaţii? Cum poate fi captat? Justificaţi soluţiile cu ajutorul empatiei.

Dacă nu aţi obţinut primii „da“, dacă nu aţi stârnit curiozitateasunt puţine şanse ca mesajele dumneavoastr ă să ajungă cu impact pesistemul de reprezentare al partenerului de negociere.

Contactul are partea de început, de primire şi partea de

prezentare. Soluţiile sunt şi verbale, şi nonverbale. În cadrul soluţiilor nonverbale, se acordă o atenţie deosebită strânsului mâinilor cusiguranţă şi în plan vertical (nu sărutului mâinii, gest permis încultura latină).

Concluzie: Dacă aţi stârnit interesul, de exemplu aţi indus misterul se poate

ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor —

N, dorinţelor — D, aşteptărilor — A aspiraţiilor — A, dar şi amotivaţiilor şi constrângerilor.




144

Faza 2 . Identificarea NADEI

Soluţiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului denegociere fie personale, fie ale organizaţiei pe care o reprezintă sunt:

- observarea;- ascultarea activă bazată pe empatie;- mixul de întrebări;- întrebările deschise, în mod special.

Exemplu: A ţ i dori ca manometrul de care ave ţ i nevoie să mă soare o

presiune maximă de 3 atmosfere sau de 12 atmosfere?

R ăspuns: Am avea nevoie de un manometru care să func ţ ioneze la 17

atmosfere dar şi în medii acide, deoarece carcasa modelului pe care îl folosim în momentul de fa ţă rugine şte.

Motivaţiile unui partener de negociere sunt sintetizate în lista demai jos:

- securitatea individului;

- credibilitatea persoanei, reputaţia firmei, imaginea produsului;

- orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dacă se vasublinia superioritatea faţă de alte persoane care nu îşi pot permite să cumpere un astfel de produs);

- noutatea produsului;- confortul utilizatorului;- banii;

- simpatia faţă de persoană, organizaţie sau o cunoştinţă comună.




145

Faza 3 . Negocierea propriu-zisă

Această etapă se bazează pe principiul „primeşte şi dă“ şi peacceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; şi

în acest caz se poate utiliza mixul de argumente.Caracteristic acestei faze sunt obiecţiile; soluţiile pentru acesteobiecţii sunt verbale şi nonverbale şi sunt numite în mod curentargumente.

Obiecţiile se clasifică în false sau reale. Cele false au drept scopextinderea spaţiului de negociere şi de manevr ă. Cele false apar deregulă în prima parte a negocierii. Se refer ă la constrângeri de timp,denotă lipsa de interes. Cele reale apar în mijlocul întâlnirii, dovedesc

atenţie. Se doresc date suplimentare, precum şi convingerea că decizialui este cea mai bună. Cele reale favorizează comunicarea. Interpretaţiobiecţia partenerului ca pe un câştig al dumneavoastr ă şi evitaţi să-ispuneţi că nu este adevărat, luaţi-l ca pe un semnal pozitiv, clientuldescoperindu-se şi mai mult ceea ce este în avantajul dumneavoastr ă.

În managementul negocierii trebuie să uitaţi că acţiunea esteîntotdeauna egală cu reacţiunea (un principiu cunoscut în fizicaelementar ă): la o obiecţiune nu trebuie să r ăspundeţi obligatoriu şi mai

ales imediat, deoarece nu trebuie să crea senzaţia de apărare. Puteţi fiesă vă faceţi că nu aţi observat obiecţiunea, fie să o trataţi mai târziusau imediat. Se va decide numai în funcţie de context, ce soluţie veţiadopta.

Moduri de abordare a obiecţiilor

• Obiec ţ iunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie

să utilizaţi mixul de întrebări şi să favorizaţi comunicarea. Se vor utiliza în mod special soluţii verbale şi nonverbale, întrebăriledeschise şi se va acorda atenţie sincronismului şi contradicţiei dintreverbal şi nonverbal.

• Obiec ţ iunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleacă la negociere cu o listă cât mai completă de obiecţii




146

anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar ă, astfel încât pentrufiecare caz în parte va fi proiectată o soluţie verbală.

• Obiec ţ iunile false. Încearcă să amâne decizia sau să dezvolte spaţiul de manevr ă prin câştigarea de timp necesar unor noidescoperiri. Nu uitaţi că trebuie înţelese cât mai precis solicitărileclientului, mai ales dacă sunteţi în situaţia de a vinde. Poate există unconcurent, poate nu aţi ajuns la motivaţia dominantă, sau nu aţi oferitlista completă de avantaje.

Replica: „preţul este prea mare“ înseamnă fie intensitatea nevoiieste prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunzător, fie se

doresc alte concesii.Dacă termenul de plată nu e avantajos, trebuie negociate alte

condiţii din care se pot obţine alte avantaje, de exemplu condiţiile detransport, sau ambalajul etc. Niciodată preţul nu este prea mare dacă se ofer ă o calitate corespunzătoare şi dacă, mai întâi, seconştientizează această calitate de către client, înaintea comunicării

preţului. Astfel, după aflarea preţului, vânzătorul nu trebuie să obiecteze imediat, nu întrerupe, dar în schimb trebuie să asculte activ,

deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile,tacticile, atitudinile şi comportamentele împotriva unei obiecţii.

Soluţii manageriale de tratare a obiecţiilor

• Sincronizarea: „da, aveţi dreptate“, „am înţeles că doriţialte caracteristici“, „putem aduce îmbunătăţiri produsului pentru asatisface cerinţele dumneavoastr ă“.

• Tehnici de r ăspuns: ignorare (dar trebuie să notaţi înagendă!), utilizarea întrebărilor deschise, contraîntrebarea, reluareasemnalelor pozitive.

• Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.






148

De îndată ce cumpăr ătorul întreabă de preţ, trebuie ştiut că faza prezentării s-a încheiat. Cumpăr ătorul a devenit interesat, şi ar vrea să cumpere produsul oferit. Acum începe procesul propriu-zis de

negociere comercială sau de vânzare!Se va observa imediat că atenţia cumpăr ătorului seconcentrează în principal pe preţ. În acest moment, sarcina principală a „vânzătorului“ este de a abate atenţia cumpăr ătorului de la preţ şi dea încerca să-l focalizeze asupra performanţelor produsului, şi anume(numai dacă este posibil), asupra acelor performanţe dorite în mod

particular de cumpăr ător.Se comunică preţul de deschidere, ca fiind un preţ de bază

standard, care depinde de mărimea comenzii şi de specificaţiile legatede produs. Se indică limitele până la care se poate negocia şi care ar trebui să nu depăşească limitele obişnuite practicate în Europa (acelelimite desigur depind în mare măsur ă de categoria produsului). Mai

presus de orice, trebuie ar ătată flexibilitate.

Concluzie 1:Înainte de a cere un preţ bun, trebuie f ăcută o promovare

bună! Trebuie ar ătată dorinţa de cooperare şi nu de concurenţă! Dacă nu se procedează în acest fel, discuţia se va sfâr şi în detalii inutile

legate de preţ, ceea ce va pune „vânzătorul“ în defensivă.






150

Concluzie:Tocmai de aceea, în astfel de situaţii contradictorii, singura

şansă a negociatorului şi obligaţie este să îşi salveze propria imagine.

Încheierea: trebuie să fie logică şi raţională dar şi „ambalată însentimente umane“. Când se ajunge la încheierea prezentării, se repetă toate punctele discutate şi asupra cărora s-a căzut de acord.Cumpăr ătorul va fi asigurat că va primi confirmarea în scris, cât maicurând posibil şi o listă de acţiuni viitoare, valabile pentru ambele

păr ţi sau va primi propunerea de contract în forma finală.„Vânzătorul“ va mulţumi pentru toate sfaturile primite şi, în

funcţie de caracteristicile clientului, poate să lase o mică atenţie,cadoul promoţional, ca simbol al aprecierii acordate sau în semn derespect. Nu trebuie să fie un cadou scump, pentru a nu fi în conflict cu„Codul de maniere“ la care cei mai mulţi dintre cumpăr ători au aderatsau intenţionează să adere.

Atenţie! Activitatea protocolar ă şi cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru

desf ăşurarea negocierilor, dar sunt cazuri când pot avea şi un rol dedescurajare, ducând la blocarea tratativelor.

Acum, la final, tot în funcţie de caracteristicile clientului, estemomentul să ar ătăm cumpăr ătorului o fotografie de familie sau oricealt semn sau simbol ce arată un interes personal sau o deschidere spreamiciţie. Tot acum se pot pune acele întrebări care se refer ă la viaţa

privată. S-ar putea să existe anumite interese comune care ar putea fiîmpărtăşite.

Ultimul gest de familiaritate nu înseamnă manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!

Concluzii




151

Vânzătorul trebuie să se comporte tot timpul ca şi cum deja produsul ar fi al clientului. Cât mai multe date despre client arată

interesul faţă de el şi îl pot impresiona în mod plăcut. Nu trebuie însă căutat cu orice preţ a deveni prieten cu clientul. El doreşte să aibă ca partener un adevărat om de afaceri pe care să-l respecte, şi nu un prieten, nici măcar un amic. Doar el are puterea de a cumpăra!

Aceste ultime aspecte ale discuţiei reprezintă atitudini ce suntlegate de sentimentele umane şi vor avea darul să-l ajute pecumpăr ător să îşi aducă aminte cu plăcere şi mult mai uşor de discuţiechiar şi la mult timp după încheierea ei.

Important pentru procesul de negociere este că trebuie şi vorbit,dar şi ascultat. Cine vorbeşte continuu nu poate să şi asculte şi astfelnu află nimic. Ascultătorul activ, prin comportamentul empatic, află date necesare când ascultă, iar când se află în situaţia de a vorbi, poatesă furnizeze acele argumente şi soluţii care vor veni în întâmpinareanevoilor clientului. Întreaga prezentare de vânzare este menită să invite cumpăr ătorul să vorbească. În afaceri nu este mult loc pentruformalităţi şi mondenităţi. Ele pot fi percepute ca dovezi de

nesinceritate sau lipsă de pregătire în afaceri. Obiectivele specificetrebuie să fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale şirealiste, eşalonate în timp şi spaţiu dar mai ales prezentate într-oanumită ordine. La fiecare întrebare din partea cumpăr ătorului, trebuiegăsit un r ăspuns.

Orice vânzare începe prin descoperirea nevoilor clientului şi deaceea acesta trebuie ascultat de către vânzător cu atenţie. De fapt, înacel moment el vinde!

În concluzie, nu trebuie uitat că „vânzătorul“ se află în faţaclientului pentru a vinde, iar acesta aşteaptă să fie convins de un

profesionist că face un lucru bun cumpărând produsul. De asemenea,nu trebuie uitat că prin natura relaţiilor personale stabilite între clientşi vânzător, alături de calitatea produsului oferit se ajunge lafidelizarea clienţilor, dar numai după ce a cumpărat o dată.




152

Acest lucru este foarte important, cu atât mai mult cu cât înurma unor studii efectuate a fost relevat faptul că un client mulţumiteste cea mai bună sursă pentru o nouă vânzare, mai mult decât orice

alt mijloc utilizat.Pentru multe firme clienţii sunt un capital. Acest capital secâştigă prin produsul propriu-zis, calitatea lui şi a serviciilor

postvânzare, iar produsul, pentru a fi vândut, trebuie înainte de toate, prezentat cu profesionalism şi „umanizat“.

Tehnici de încheiere

1. Acţiunea rapidă: „Acesta este produsul meu. Îl cumpăraţisau nu.“. Se foloseşte doar de către un bun negociator, deoarece poatecrea senzaţia de ultimatum. O soluţie mai bună ar fi: Acesta este

produsul meu. Îl cumpăraţi?2. Alternativa: „Deci în final doriţi 50 de bucăţi sau 500 de

bucăţi?“. Clientul îşi aduce aminte că preţul difer ă în funcţie decantitate.

3. Sintetizarea avantajelor şi dezavantajelor. Se enumer ă

toate avantajele produsului şi ale firmei, la care se poate adăuga: Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“ Pasul 2: Se adaugă imediat, f ăr ă pauză: „Aaaaaaa! Poate

termenul de plată! Dar am găsit împreună soluţia!“. Obligatoriu se vaface referire la un dezavantaj care pentru partener a însemnat oconcesie importantă, de exemplu defalcarea termenului de plată.

O altă variantă ar fi: Pasul 1: „Nu-mi aduc aminte dezavantajele!“

Pasul 2: Se adaugă imediat, f ăr ă pauză: „Aaaaaaa! Poate preţul,dar e mai avantajos să cumpăraţi 500 de bucăţi în loc de 50 de

bucăţi!“.4. Stabiliţi natura obiecţiilor: individul vrea să cumpere, dar

nu imediat: îi propunem să plătească mai târziu sau încheiem astfel:„Am discutat aproape o or ă, şi v-aţi f ăcut o imagine clar ă despre




153

produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eucred că după 60 de minute petrecute împreună merităm o şansă de acolabora reciproc avantajos în viitor!“. Urmează tăcerea, timp în care

clientul-om de afaceri gândeşte că timpul înseamnă bani sau se poateadăuga o întrebare sugestivă: „Nu-i aşa?“.5. Stimulentul. Trebuie demonstrată disponibilitatea de a

veni în întâmpinarea dorinţelor clientului cu o ultimă ofertă stimulativă, dar în nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: „La 7000de bucăţi îmi va fi uşor să încerc să-mi conving şeful ca reducerea de

preţ să fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un număr norocos!“.

6. Relaxarea: se recapitulează toate punctele favorabile lacare partenerul a r ăspuns pozitiv, folosind agenda noastr ă şi seîmcheie astfel: „Când credeţi că putem demara contractul?“. Astfel secreează impresia că acordul este deja acceptat: nu s-a întrebat: „Cândcredeţi că putem semna contractul?“.

7. Tăcerea: după negociere e necesar ă o mai lungă perioadă de tăcere. Se recomandă ca această soluţie să fie folosită numai denegociatorii profesionişti.




154

10. EVALUAREA FINALĂ A EFICIENŢEIPROCESULUI DE NEGOCIERE

1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii înmod logic şi raţional nu ar trebui să aibă nici o influenţă asuprametodelor, abilităţilor de negociere care vor fi folosite — ele suntseparate şi distincte. Prin cuplarea afectivă — umanizarea produsului

— se poate infuenţa decidentul.„Aţi apelat la umanizarea produsului?“2. Negociatorii abili de cumpăr ări se pot mişca cu uşurinţă de la

un furnizor la altul.„Aţi avut date despre furnizorii concurenţi înainte de începerea

negocierii, sau le-aţi obţinut chiar în timpul negocerii?“3. Un vânzător este mai „disperat“ să vândă decât un cumpă-

r ător să cumpere. Negociază mai bine „acasă“ decât în „deplasare“.„Aţi încercat ca negocierea să aibă loc la dumneavoastr ă

acasă?“4. Loialitatea este un termen folosit des în negocieri, dar nu

neapărat şi bine.„Aţi ţinut cont de evoluţia pieţei? Cum puteţi conserva

loialitatea dacă nu mai oferiţi avantaje competitive?“5. Pentru ca un negociator de cumpăr ări să îşi asigure succesul,

este necesar ca implicarea lui în probleme tehnice să fie minimă sau,în majoritatea cazurilor, inexistentă. Aceasta este, sau ar trebui să fie,responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialiştilor, cu miciexcepţii.

„Aveţi acceptul departamentului tehnic, sau aveţi ca membru înechipa de negociere un specialist pe probleme tehnice?“

6. Un negociator nu trebuie să îndeplinească sarcinile altora.„Aţi pornit la negociere cu sinteza cerinţelor elaborate şi avizate

de către persoane competente?“




155

7. Acceptarea faptului că există delimitări clare, stabilite demanageri, între diferite departamente, nu este o „opţiune decompromis“ ci este cea mai bună modalitate de a forma o echipă.

„Membrii echipei deţin toate competenţele necesare şi cunosctoţi obiectivele specifice, mandatul echipei?“8. Evitarea asumării de responsabilităţi, de către negociator îi

atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezenţă. Negociatorultrebuie să decidă în ce domeniu doreşte să fie specialist, lăsându-i pealţii să acţioneze ca şi consilieri.

„Aţi împăr ţit rolurile?“9. O dată ce negociatorii de cumpăr ări se implică în probleme

tehnice este posibil să existe critici din partea departamentelor tehnice.Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentulcomercial este exclus de multe ori de la negocieri.

„V-aţi pus această problemă?“10. Departamentul comercial nu trebuie să aibă în mod necesar

responsabilitatea stabilirii participanţilor la licitaţii. Uneori este maiînţelept să se meargă pe calea tradiţională, adică să lase departamentultehnic să se ocupe de această sarcină.

„Aţi analizat complexitatea tehnică a produsului pe care îlnegociaţi pentru a stabili dacă aveţi competenţele necesare denegociere şi din punct de vedere tehnic?“

11. Autoritatea negociatorului trebuie să îşi pună amprentaasupra responsabilităţilor lui în cadrul contractului. Alegerea locurilor de întâlnire, stabilirea clar ă a rolurilor reprezentanţilor tehnici şistabilirea obiectivelor de către întreaga echipă de negociatori, nuneapărat numai cele financiare şi nu neapărat urmărirea atingerii unor

niveluri de preţ standard sunt elementele importante ale procesului denegociere.

„Aţi ţinut cont de importanţa acestora?“12. Tr ăsăturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate.

Alături de abilităţile specifice dobândite, ele reprezintă cheiasuccesului oricărui negociator.




156

„Aţi ţinut cont de tr ăsăturile de caracter ale fiecărui membru,dar şi de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?“

13. Toate elementele care urmează sunt variabile importante —

mărimea profitului negociat, importanţa contractului obţinut, sincroni-zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing saustrategice ale firmei — trebuie obligatoriu comparate cu eforturiledepuse — timpul consumat, cheltuielile şi resursele utilizate,exploatarea spaţilor în care s-a negociat etc.

„Aţi f ăcut acest calcul?“

RECAPITULARE

Principiu: Se întocmeşte bilan ţ ul fazei de descoperire, serealizează sinteza punctelor-cheie exprimate de client, şi obligatoriuse ţine cont de NADA clientului, dar şi de motiva ţ ii şi nevoi.

Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zisă, prindirec ţ ionarea discuţiei.

Exemple de concesiiIpoteză:

— Într-o negociere s-a ajuns la o dispută în privinţa preţului:cumpăr ătorul ofer ă 100.000 USD pe o casă din staţiunea Predeal, iar vânzătorul cere 200.000 USD.

— După runda iniţială de oferte, ambele păr ţi ar putea anticipaun acord în jurul preţului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici estenevoie de o anumită perioadă de timp, de exemplu 3–4 runde de

negocieri. Dacă noi reprezentăm cumpăr ătorul care este foarte gr ă bit,am putea spune:

„O.K., am sperat că voi cumpăra terenul la 100.000 USDdar, ca să fim cinstiţi, cred că un preţ mai realist ar fi de 140.000USD“.




157

În acest caz am procedat greşit; deoarece am cedat prea mult(circa 40%) şi, mai ales, prea repede. În acelaşi timp, o ofertă de105.000 USD ar putea fi privită ca derizorie.

Ambele păr ţi se aşteaptă ca la sfâr şitul rundei a 4-a să se încheieacordul la 140.000 USD. Evident că paşi de mai jos trebuie să fieargumentaţi de fiecare dată. Care este modul de negociere ce ar puteafi recomandat?

Evoluţia concesiilor se poate observa în tabelul de mai jos:Tabel 8

Situaţia Cumpăr ătorul ofer ă Vânzătorul cere

Runda 1 100.000 200.000 USD

Runda 2 114.000 175.000 UDSRunda 3 127.000 160.000 USD

Runda 4 135.000 147.000 USD




158

11. INSTRUMENTE DE MANIPULARE

Există o piaţă cuprinzătoare care ofer ă sfaturi „de bun-simţ“ privind modul de negociere. Pentru mulţi oameni, negocierileînseamnă „treburi murdare“, stratageme, manevre şi aşa-zise „tactici“,fiind gata să plătească bani buni ca să afle despre asemenea lucruri.

Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic.Este adevărat că instruirea în domeniul abordării manipulative

prezintă un element de atracţie, măcar prin faptul că orice experienţă în privinţa negocierilor curente de afaceri va demonstra existenţa a tot

felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pieleata. Întrucât negocierea este o interacţiune f ăr ă „reguli“ şi scenariu, f ăr ă recursuri şi reveniri la rampă, la prima vedere s-ar putea crea impresiacă abordarea manipulativă este predominantă şi reprezintă o artă pecare trebuie să o deprinzi cât mai curând, dacă vrei să-ţi meargă bine.

Aceste abordări sunt totuşi neproductive, mai ales dacă ai comisgreşeala de a confunda ceea ce ar putea încerca să-ţi facă unele

persoane în cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie să înveţi tu însuţi

şi să aplici în cazul altora. Lucr ările care se refer ă la manipulareatactică îţi întind cel puţin trei capcane:

• Pierzi din vedere stratagia adecvată situaţiei respective;

• Aplici strategii, tactici şi tehnici nepotrivite situaţiei încare te afli;

• Situaţia nu a fost anticipată în cadrul acestor lucr ări.

În cadrul celor ce urmează sunt ilustrate multe stratageme, dar

una e să cunoşti strategiile de manipulare care pot fi folosite împotrivata şi alta e să le foloseşti pentru a reuşi manipularea altor persoane. Ostratagemă identificată în timpul unei negocieri înseamnă înmajoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dacă îţi daiseama că negociatorii încearcă să te manipuleze, atunci eşti prevenitasupra intenţiilor pe care le au.




159

Toate strategiile, trucurile şi disimulările au un singur scop: să influen ţ eze percep ţ ia pe care o ai despre puterea celorlal ţ i, deoarecesenzaţia de putere şi aşteptările tale sunt strâns legate între ele.

• Cu cât percepi că au mai puţină putere faţă de tine, cuatât mai mari îţi sunt aşteptările privind rezultatul final.

• Cu cât percepi că au mai multă putere faţă de tine, cu atâtmai reduse sunt aşteptările tale privind rezultatul final.

Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternicstimulaţi să influenţeze percepţiile tale în privinţa for ţei de manipilare

pe care o posedă. Acest lucru influenţează direct ceea ce aştepţi să obţii la sfâr şitul negocierilor.

Dacă simţi că puterea ta de negociere este :• inexistentă (mult mai mică) în situaţia respectivă, e

posibil să renunţi;

• neglijabilă (mică) în respectiva situaţie, e posibil să cedezi;

• comparabilă (aproximativ egală) cu a lor, există posibilitatea să realizezi schimbul;

• copleşitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea să-ţi

impui condiţiile.Toate stratagemele manipulative pot fi împăr ţite în trei faze

majore în cadrul negocierii, funcţie de rolurile lor tactice, şi anume:

• dominanţa;

• modelarea;

• încheierea. În faza întâi, manipulatorul se str ăduieşte să te domine, dar şi să

influenţeze rezultatul final. Astfel, el ar putea:

• când organizează o întâlnire să nu anunţe niciodată agenda;

• să insiste asupra condiţiilor prealabile;

• să declare unele subiecte ne-negociabile;




160

• să încerce a influenţa AGENDA prestabilită de comunacord, ordinea de desf ăşurare şi aranjamentele în mod unilateral;

• să aibă o comportare agresivă;

• să ameninţe aluziv cu SANCŢIUNI;• să respingă cu dispreţ produsele, compania, părerile

sau persoana ta.În faza a doua, manipulatorul se str ăduieşte să modeleze

înţelegerea în favoarea sa. El ar putea:

• să joace rolul de BĂIAT R ĂU/BUN;

• să folosească tehnica SALAMULUI;

• să apeleze la OFERTE sau AVANTAJE

SUPLIMENTARE;• să încerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor

versuri pentru copii);

• să încerce sperietoarea, dar şi să utilizeze tehnicaFRONTULUI RUSESC.

În faza a treia, manipulatorul încearcă să încheie contractul, potrivit condiţiilor sale. El s-ar putea manifesta astfel:

• să cear ă ÎMPĂR ŢIREA DIFERENŢEI R ĂMASE;

• să pretindă tonul ultimativ „acum sau niciodată“;

• să stabilească un TERMEN LIMITĂ greu de îndeplinit;

• să ameninţe cu încheierea tip şantaj „ALTFEL...“;

• să mimeze o PĂR ĂSIRE A NEGOCIERILOR.Identificând posibilele stratageme (şi sunt multe altele în afara

celor selectate şi citate mai sus), poţi câştiga bătălia dusă pentruinfluenţarea percepţiilor tale.

De mult succes se bucur ă trimiterile practice ale domnului BrunoMedicina, italian — aşa cum de altfel îl „tr ădează“ şi numele – care esteunul dintre puţinii specialişti europeni în domeniul Programării Neu-ro-Lingvistice. De ce puţini? Pentru simplul fapt că această disciplină s-a născut de foarte puţin timp acolo unde, prin tradiţie şi realitate,sesituează ţara tuturor posibilităţilor — Statele Unite ale Americii.




161

Cunoscător al României şi al... românilor, Bruno este şi vorbitor allimbii noastre. El consider ă că dacă ştii ce pun la cale manipulatorii, vafi mai uşor fie să contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un

punct vulnerabil), fie să o ignori (dacă trece neobservată, oricestratagemă îşi pierde din vigoare).În caz că percepţiile tale r ămân neinfluenţate de manipulatori,

atunci te poţi concentra asupra negocierii condiţiilor.El sf ătuieşte negociatorul într-o formă imperativă: „Manipulaţi

şi evitaţi să vă lăsaţi manipulat“ şi formulează următoarele legi:

1 — Legea contrastului

Cum să ne comportăm pentru a obţine de la alţii ceea ce dorim?Cum să procedăm ca să nu cădem, la rândul nostru, în plasa altora?

Exemplu:Un tână r novice şi un că lug ă r se plimbau prin gr ă dina

mă nă stirii, citind şi comentând împreună diferite pasaje din Biblie. La un moment dat au sim ţ it nevoia unei ţ ig ă ri, dar, ne ştiind

dacă încalcă vreo regul ă fumând în timpul studiului, s-au hot ă rât să

cear ă , după masă , permisiunea pă rintelui stare ţ .

Când s-au întâlnit a doua zi, că lug ă rul fuma lini ştit, sprenedumerirea novicelui:

„Frate, mie stare ţ ul mi-a interzis să fumez, ţ ie cum de ţ i-a permis?“

„Nu ştiu... Tu ce i-ai spus?“„I-am cerut să -mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia.“„Vezi, aici ai gre şit. Eu i-am cerut să -mi dea voie să citesc

Biblia în timp ce fumez.“

De ce o cerere formulată într-un anumit mod este respinsă, pecând aceeaşi cerere, formulată într-o altă manier ă este aprobată?

Ce determină o persoană să accepte dorin ţ ele noastre? Ş i cene împinge pe noi să accept ăm dorin ţ ele altora, deseori f ăr ă nici o




162

pl ăcere şi împotriva interesului nostru, pierzând adesea timp şi bani?

Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-lingvistică şi hipnoza există, bineînţeles pe piaţa negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raţional alinterlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistental acestuia...

Făr ă a merge însă chiar atât de departe, putem să observăm înfiecare acţiune a noastr ă dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi, utilizândinstinctiv tehnici mai mult sau mai puţin corecte.

Să nu uităm că obiectivul final al oricărui act de comunicareeste ob ţ inerea unui comportament: în negociere — de acceptare, în publicitate — de cumpărare. Este suficient să privim în jur: de lacopilul care plânge ca să obţină o jucărie, până la spălătorul de

parbrize din intersecţie, care întâi stropeşte parbrizul şi apoi îl întreabă din ochi pe şofer dacă este de acord, toţi duc o luptă permanentă

pentru a obţine ceva de la altcineva.Este natural, şi noi procedăm la fel.

Să pornim de la o premisă: lumea contemporană este atât decomplexă, încât, pentru a ne descurca în sarcinile noastre cotidiene,ne-am dezvoltat încă din copilărie o serie de programe decomportament în baza cărora reacţionăm automat la situaţiile întâlnite,f ăr ă a ne face un calcul global.

De exemplu, dacă cineva ne face un cadou, suntem„ programa ţ i“ să ne simţim datori şi să căutam să ne revanşăm cât maicurând.

La fel, avem programe care ne obligă să ne conformămaşteptărilor comunităţii în care tr ăim, să ne ţinem de cuvânt, să nesupunem autorităţii etc.

Aceste programe funcţionează, de obicei, bine şi au utilitatealor socială: cine nu-şi respectă obligaţiile nu este o persoană pe care se






164

„Nu pute ţ i l ă sa o asemenea ma şină f ă r ă sistem antifurt. Cost ă doar 500 $!“ Aceste ultime sume vi se vor pă rea minore fa ţă de cei10.000 $.

Oricine are experienţă în vânzarea de maşini (dar acest lucrueste valabil, de exemplu, şi pentru calculatoare etc.) ştie că se poateajunge la nişte preţuri total uluitoare doar datorită unor accesoriiaparent inofensive. Şi în timp ce voi r ămâneţi cu contractul semnat,întrebându-vă cum a fost posibil şi f ăr ă a putea învinui pe altcinevadecât pe voi înşivă, pe faţa vânzătorului apare acel surâs ce denotă for ţă şi cunoaştere, specific maestrului de arte mar ţiale.

Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel,a cărui „Retorica“ ar merita să depăşească perimetrul universităţilor de filologie, pentru a fi introdusă în cursurile agenţilor de vânzare, detehnici de negociere şi de management. El defineşte retorica:„facultatea de a descoperi pe cale speculativă ceea ce este propriu înfiecare caz, pentru a convinge“.

Pornind de la cele trei componenete ale vieţii psihice a unuiindivid, — cognitivă, afectiv-emoţională, volitivă —, Aristotel scria

că persuasiunea cuprinde 3 elemente:ETHOS (partea morală sau caracterul);LOGOS (partea raţională);PATHOS (partea emoţională sau pasiunea).

Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiuneade unul singur. Să facem o scurtă analiză şi să vedem cum ne pot fi eleutile după 25 de secole.

ETHOS Etica este piatra unghiular ă a persuasiunii. Dacă nuinspiraţi încredere şi integritate, nimeni nu va fi dispus să vă creadă,indiferent cât de perfecţionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil să exersaţi crearea unei aparenţe de sinceritate şi onestitate (escrocii se

bazează pe o asemenea aparenţă) dar nici o acţiune de persuasiune pe




165

termen lung nu a fost construită pe fundamente nesincere (neoneste).Etica semnifică şi pregătirea şi profesionalismul.

LOGOS Partea raţională este, evident, foarte importantă,dar singur ă nu va obţine decât consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie să fiţi clar, simplu, direct. Dacă aveţi o logică învorbire, sunteţi uşor de urmărit, iar dacă vă ajutaţi şi cu exemple,mesajul iese în evidenţă şi este uşor de înţeles. Această parte trebuiemenţinută cât mai restrânsă posibil şi limitată la strictul indispensabil.

PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar

ceea ce ne face să acţionăm este întotdeauna emoţia. Aşadar, spuneAristotel, este necesar să vorbim cu pasiune şi convingere, utilizândimagini puternice şi exemple care antrenează direct interlocutorul.Doar dacă ceea ce spunem îi va crea sentimente profunde, vom reuşisă-l convingem de ceea ce îi propunem.

Concluzie:Ori de câte ori căutaţi să convingeţi pe cineva de ceva, apelaţi la

acest model simplu — ethos, logos, pathos. Veţi descoperi că în 25 desecole nu şi-a pierdut nimic din eficacitate.

2 — Legea reciprocit ăţ ii

Schimbul se bazează pe Legea Reciprocit ăţ ii, care sună astfel:dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, sim ţ im dorinţa să dămceva în schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau

cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simţim OBLIGAŢI să nerevanşăm: semnificativ este faptul că în multe limbi cuvântul„obligat“ este echivalentul lui „mul ţ umesc“.

Aceată lege este cea care permite fiecăruia dintre noi să-şialcătuiască un fel de „bancă a favorurilor“, ştiind că ce a dat nu este

pierdut, pentru că o să-i vină într-un fel sau altul înapoi.




166

Mecanismul ni se pare atât de firesc şi necesar totodată, încât nune-am oprit niciodată să reflectăm asupra măsurii în care ne implică şine condiţionează; dar fiecare dintre noi păstrează o „evidenţă

contabilă“ extraordinar de precisă despre ce a dat şi a primit în relaţiacu ceilalţi şi face tot posibilul pentru a păstra echilibrul.Legea Reciprocităţii merge foarte bine şi, f ăr ă îndoială, întreaga

societate are un beneficiu extraordinar din faptul că membrii eirespectă această lege.

Nu ne mir ă deci că cineva care nu restituie o favoare sau orestituie greşit (favoarea oferită în schimb este mai „mică“ sau vine

prea târziu) este exclus din mecanism şi capătă o serie de etichete

negative: profitor, ingrat, nerecunoscător, parazit etc.Problema este că, din teama de a că păta o astfel de etichetă,

exager ăm adesea (inconştient) în cealaltă direcţie şi devenim o pradă uşoar ă pentru cineva care vrea să profite de noi. Într-adevăr, LegeaReciprocităţii poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simţim datorişi să consimţim la cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.

Interesant este că obligaţia de a ne revanşa există şi atunci cândcadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite

manipulatorului să aleagă cadoul iniţial şi felul în care noi să ne plătim datoria.

Mai mult, ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfelde acţiuni chiar şi atunci când intenţia de manipulare este evidentă.

Cum opereaz ă LEGEA RECIPROCIT ĂŢ II?

Exemplu:

Cr ă ciunul tocmai a trecut. Câte cadouri a ţ i f ă cut din pl ă cere şicâte pentru că trebuia?

Ş i nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vil-a f ă cut cineva este mult mai scump decât al vostru, să vă sim ţ i ţ i

obliga ţ i să cumpă ra ţ i ceva suplimentar, pentru a anula diferen ţ a?




167

Exemplu: Este destul de u şor să -l refuză m pe cer şetorul care ne cere bani

de pomană , f ă r ă să ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu să

proced ă m la fel cu cel care ne „cur ăţă “ parbrizul ma şinii la semafor.Sau, dacă cineva vă invit ă la cină sau vă aduce un cadou şi apoi vă cereun serviciu — cât de mult cre şte probabilitatea de a accepta, fa ţă decazul în care cererea v-ar fi fost f ă cut ă direct?

Exemplu:Multe firme ofer ă gratuit e şantioane din produsul pe care-l

vând. Explica ţ ia oficial ă este că i se d ă astfel publicului posibilitatea

de a proba şi de a se familiariza cu produsul. În realitate, e şantionul gratuit constituie un cadou şi se apelează astfel la LEGEA RECIPROCIT ĂŢ II: probabilitatea ca beneficiarul cadoului să cumpere produsul cre şte enorm.

Tehnica „retragere după refuz“ Un caz particular al LEGII RECIPROCITĂŢII: concesiile

reciproce din timpul unei negocieri („negocierea“ este înţeleasă la

modul general, de la o discuţie între tată şi fiu, până la tratativeleinternaţionale):

Dacă eu, după ce iniţial am cerut o favoare foarte mare, îmiscad pretenţiile, acestea îmi vor fi îndeplinite mult mai uşor decât dacă ele ar fi constituit obiectivul cererii iniţiale.

Când este folosită bine, această tehnică (numită „retragere după refuz“) poate fi extraordinar de eficientă, datorită faptului că la for ţaLEGII RECIPROCITĂŢII se adaugă cea a LEGII CONTRASTULUI,

despre care am vorbit.

Exemplu: Dacă ave ţ i nevoie de un împrumut de 100 $, e bine să cere ţ i la

început 200 $; în primul rând pentru că , scă zând preten ţ iile, da ţ iimpresia că renun ţ a ţ i la ceva, astfel că cel ă lalt are o obliga ţ ie fa ţă de




168

voi; apoi, pentru că după ce a ţ i vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai pu ţ in; şi, nu în ultimul rând, pentru că exist ă posibilitatea ca celalalt

să spună „da“ de la început, voi ob ţ inând astfel dublul sumei de care

ave ţ i nevoie.

Exemplu: Dacă sunte ţ i vânză tori, aten ţ ie: când ar ă ta ţ i produsele, începe ţ i

întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să face ţ i exact pe dos, cercet ă rile au demonstrat că , procedând astfel,volumul vânză rilor aproape se triplează . Evident, când ar ă ta ţ i

produse din ce în ce mai ieftine, pre ţ ul pare din ce în ce mai mic şi

cumpă rarea este favorizat ă şi, oricum, clientul poate cumpă ra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar că , dacă proced ă m invers,regula ac ţ ionează împotriva noastr ă ).

Observa ţ ie:Adevăraţii profesionişti ai negocierilor folosesc LEGEA

RECIPROCITĂŢII chiar şi atunci când nu reuşesc să vă vândă ceva.Ei nu vă lasă să plecaţi pur şi simplu, ci vă cer nume de prieteni sau de

rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cummulţi dintre noi, care nu ar da, în condiţii normale, unui vânzător numele unui prieten, sunt mult mai dispuşi s-o facă după ce au refuzatsă cumpere produsul care le-a fost prezentat.

Exemplu: Este un pic indecent ă folosirea acestei tehnici de că tre orice

guvern, atunci când vrea să î şi salveze imaginea sau chiar „să

jefuiască “ cet ăţ enii din ţ ara respectivă . Nu are importanţă dacă este necesar a scumpi benzina în jocul

managerial al inflaţiei, a pune o taxă nouă sau a renunţa la un serviciu public, strategia folosită este întotdeauna următoarea: se lansează

zvonul că se întâmplă ceva neplăcut, (de exemplu, că benzina va costa5.000 de lei litrul); după o inevitabilă serie de proteste, greve, întâlniri




169

cu sindicatele etc. guvernul se „r ăzgândeşte“ şi accept ă ca scumpireasă fie până la „numai“ 3.000 de lei, care era, bineînţeles, cifra dorită.

Observa ţ ie:Surprinde faptul că, de fiecare dată, cetăţenii intr ă naivi în joculacesta, neînţelegând că sunt manipulaţi cu ajutorul specialiştilor în

psihologia maselor.

Concluzie:Dacă nu vreţi să fiţi manipulaţi, trebuie să înţelegeţi că

duşmanul adevărat este în interiorul dumneavoastr ă, este felul în care

r ăspundeţi la diverse acţiuni — adică reacţia dumneavoastr ă.

Este clar că nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cândacestea sunt folosite pentru a obţine ceva de la noi, nu mai suntcadouri, ci investi ţ ii în imagine.

Şi totuşi, nici o regulă nu ne obligă să fim amabili cu profitorii.

3 — Legea coeren ţ ei

Exemplu: La u şă a sunat o fat ă foarte atr ă g ă toare, cu fust ă scurt ă , care

m-a rugat să -i r ă spund la câteva întrebă ri pentru un studiu privind

„cheltuielile tineretului pentru distrac ţ ie şi spectacole“. Bineîn ţ eles, am fost de acord şi, cum u şor vă pute ţ i imagina,

am exagerat pu ţ in cu r ă spunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus că eram un tip str ă lucitor, care ie şea

practic în fiecare sear ă să se distreze, trecând cu dezinvoltur ă de laun restaurant la un concert, de la o discotecă la un teatru etc.

Ş i după ce-am terminat cu întrebă rile, a apă rut şi adevă ratul scop al vizitei frumoasei domni şoare: ea mi-a propus pentru „numai“

200.000 de lire o legitima ţ ie de înscriere la un club ai că rui membribeneficiau de o serie de reduceri de pre ţ pentru astfel de distrac ţ ii, şi




170

care, datorit ă vie ţ ii mele sociale foarte active, mi-ar fi permiseconomii anuale de aproape 10 milioane de lire.

A nu cumpă ra legitima ţ ia aceea ar fi însemnat ori să admit că

am min ţ it, ori că eram un prost care nu ştie să profite de o ocazie. A ş vrea să pot spune că am dat-o far ă pe u şă , pe fata şarmant ă . În realitate însă , am pl ă tit legitima ţ ia ca un idiot perfect, f ă r ă s-o folosesc, bineîn ţ eles, niciodat ă .

Capcana aceasta, a şa de abil preg ă tit ă pentru a-mi scoatebanii din buzunar, pune în eviden ţă una dintre cele mai mari nevoi aleomului, aceea de coeren ţă .

Legea coeren ţ ei sau Legea iner ţ iei opiniei spune că atunci

când cineva ia o pozi ţ ie, verbal sau în scris, în leg ă tur ă cu ceva, o să tind ă apoi să apere acea pozi ţ ie şi se va comporta în consecin ţă ,indiferent dacă pozi ţ ia lui are sens şi, deseori, în ciuda eviden ţ eicontrariului.

Nevoia de coeren ţă ne împinge să aducem „pe aceea şi lungimede und ă “, credin ţ ele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis

sau am f ă cut. De aici rezul ă că şi comportamentele şi credin ţ ele vor

tinde să fie în rezonan ţă cu opinia deja rostit ă .

A şa că , dacă se reu şe şte să fi ţ i determina ţ i să vă lua ţ i unangajament cât de mic, de fapt s-a preg ă tit terenul pentru a vă face să ac ţ iona ţ i conform cu spusele voastre — nevoia de coeren ţă

func ţ ionează .

Coeren ţ a „publică“

De câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentrua păstra coerenţa cu ceea ce am declarat la început?




171

De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur şi simplu pentru că aşa am promis?

Mecanismul fiind aşa de puternic, nu este de mirare că

profesioniştii manipulării profită cât pot de el. Un vânzător care îşicunoaşte meseria, înainte de a cere ceea ce vrea să obţină de la voi, osă vă pună în situaţia de a face nişte afirmaţii pe baza cărora o să-i fiefoarte uşor apoi să vă împingă în direcţia dorită (tehnica „celor patruziduri“).

Exemplu:Vânză torul : Credeţi că pregătirea şcolar ă este importantă pentru

copiii dvs.? Victima: Da.Vânză torul : Vă gândiţi că cine îşi face temele bine acasă va

obţine rezultate mai bune la şcoală?Victima: Desigur.Vânză torul : Nu-i aşa că dacă ai nişte materiale de consultaţie

bune poţi să-ţi faci temele mult mai bine?Victima: Fireşte.

Vânză torul : Perfect. Iată că tocmai ne-au sosit câteva căr ţi destudiu individual care par să fie f ăcute pentru copiii dvs. Câte doriţi?

Victima: aaa... iii... aaa...

Concluzie:Desigur, întotdeauna este posibil să refuzaţi cumpărarea, dar

într-un astfel de caz este mult mai greu faţă de situaţia în care

vânzătorul ar fi prezentat direct oferta lui.

COEREN Ţ A INTERN Ă Ş I IMAGINEA DE SINE

De ce Legea coerenţei este aşa de puternică?Pentru că, dacă îmi retrag afirmaţia f ăcută înainte sau acţionez

în contradicţie cu ceea ce am spus, îmi pot pierde reputaţia de omserios şi încrederea celorlalţi.




172

Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşade importante (cu toţii cunoaştem persoane care obişnuiesc să spună ceva şi să facă altceva).

Dar chiar şi pentru acestea există o coerenţă care trebuie res- pectată, mult mai puternică: coeren ţ a interioar ă — se refer ă la faptulcă eu nu pot acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine.

Dacă se întâmplă aşa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numită disonanţă cognitivă, care trebuie rezolvată cât mairepede.

Aşa că dacă eu reuşesc să mă folosesc de imaginea pe care oaveţi despre voi, pot să obţin practic orice de la voi.

Exemplu: Manipulatorul : Vă consideraţi un bun creştin?Victima: DaManipulatorul : Caritatea şi compasiunea sunt cele mai

importante calităţi ale unui bun creştin, nu-i aşa?Victima: Desigur.Manipulatorul : Foarte bine. Ştiţi, fundaţia noastr ă tocmai adună

fonduri pentru îmbunătăţirea situaţiei veveriţelor orfane din Birmaniaşi chiar ne gândeam că...

Chiar dacă situaţia pare similar ă cu cea de dinainte, de fapt eaeste mult mai încurcată: acum nu mai este problema să vă justificaţifaţă de vânzător (manipulator), ci faţă de propria voastr ă conştiinţă.Dacă nu veţi da bani pentru veveriţele din Birmania, vă trebuie unmotiv foarte convingător, pentru voi înşivă; în caz contrar nu aveţi altă

soluţie decât a admite că nu sunteţi buni creştini.

Observaţie: se poate să admite ţ i contrariul, dar este mult maiu şor să da ţ i bani, iar manipulatorul ştie perfect lucrul acesta...

Atenţie! În timp ce în exemplul de mai sus, intenţia demanipulare este evidentă şi totuşi puteţi să vă apăraţi (mai greu, dar




173

puteţi), un adevărat profesionist o să acţioneze mult mai subtil, şianume conform celor două etape de mai jos.

Exemplu: Administratorul blocului în care locui ţ i vine la voi şi vă roag ă să semna ţ i o scrisoare prin care i se cere primarului să ia mă suri pentru astuparea unei gropi urâte care strică imaginea cartierului.

Scrisoarea este semnat ă de to ţ i vecinii vo ştri. Bineîn ţ eles că semna ţ i şi voi (doar nu vă cost ă nimic) şi, automat, că pă ta ţ i convingerea că sunte ţ i un bun cet ăţ ean, preocupat de soarta mediului înconjur ă tor.

Peste o să pt ă mână , acela şi administrator vă vizitează iar să vă

invite la cur ăţ atul ză pezii de pe aleea din fa ţ a blocului. Posibilit ăţ ilede a scă pa într-un asemenea caz sunt foarte mici, ca să nu spun că nuexist ă deloc.

Alte solu ţ ii manageriale de exploatare a Legii coeren ţ ei

♦ Organizarea concursurilor de către specialiştii înmarketing, management, relaţii publice etc. Cunoscând Legea

Coerenţei, devine foarte clar de ce comercianţii — şi nu numai — lansează pe piaţă concursuri: astfel, trebuie să faceţi o compunere încare să descrieţi calităţile unui anumit produs. Ca să puteţi scrie cevadecent, evident vă veţi angaja să găsiţi calităţile pozitive ale

produsului respectiv.În final, procedând coerent, o să vă supuneţi influenţei a ceea ce

aţi scris şi o să deveniţi un fidel cumpăr ător, chiar dacă nu aţi câştigatconcursul.

♦ Exploatarea st ărilor de disonan ţă de către aceiaşispecialişti enumeraţi mai sus şi nu numai: practic, se folose şte tactica

punerii în mod deliberat într-o stare de disonan ţă , solu ţ ia fiind să cumpă ra ţ i sau să face ţ i ce vrea manipulatorul.

Exemplu:




174

Manipulatorul : Nu-i aşa că statul nu este în stare să asigure pensii decente pentru bătrâni? — întrebare negativă. Capcana constă în r ăspuns.

Victima: Da, aşa este. (Stare de disonanţă — „ce pot sa fac?“.)Manipulatorul : Avem un program de asigurare care vă garantează o bătrâneţe de aur...

Întrebările manipulatorului

Cred că nu mai este nevoie să subliniem că dialogurile pe carevi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a lămuri cât mai bine

conceptul; în realitate, totul este mult mai nuanţat şi mai greu dedescoperit.

Nici un manipulator nu o să vă pună întrebări la care să puteţir ăspunde simplu, cu „da“ sau „nu“ (aşa-numitele „întrebări închise“),ci o să vă pună în situaţia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uşor să vă încurce sau va folosi întrebări nuanţate: întrebarea alternativă cunuanţă sugestivă paraverbală ş.a.m.d.

4 — Legea dovezii sociale

Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care lefolosim pentru a hotărî ce este corect constă în a urmări ceea ceceilalţi consider ă că este corect. Ş i cu cât suntem mai nesiguri asupraunei situa ţ ii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bază m

pe ac ţ iunile celorlal ţ i pentru a hot ă rî cum să ne comport ă m — spiritul

de turmă .

Cauza constă în situaţia noastr ă de incertitudine astfel încât noidevenim un actor care întotdeauna acţionează în viaţă în direcţiareducerii stării de incertitudine.

Exemple:




175

☛☛☛☛ În timp ce merge ţ i pe strad ă , vede ţ i un grup de persoane

care se uit ă în sus. Ce face ţ i? Evident, vă uita ţ i şi voi în sus;

☛☛☛☛ La birou se face o chet ă pentru o coleg ă care se

că să tore şte. Prima întrebare care vă vine în minte este: „Cât au dat ceilal ţ i?“;

☛☛☛☛ Trebuie să vă duce ţ i la o petrecere. Cum vă îmbr ă ca ţ i, cuceva comod sau „la ţ ol festiv“? Pentru a hot ă rî, da ţ i câteva telefoane

altor invita ţ i;

☛☛☛☛ Nu cred că este nevoie să d ă m exemplul modei, un

domeniu în care Legea „dovezii sociale“ î şi g ă se şte aplica ţ ia cea maievident ă , iar speciali ştii în marketing sunt diabolici pentru că ei pot

crea un curent de opinie „la mod ă “ în mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor în categoria de consumatori

poten ţ iali sau actuali.

Exploatarea managerial ă a Legii dovezii sociale

Legea dovezii sociale ne permite să înfruntăm un mare număr de situaţii f ăr ă să ne gândim prea mult la ce este bine şi ce este r ău.

Problemele apar atunci când datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia că o gr ămadă de persoane se comportă într-unanumit mod, bineînţeles, pentru a se obţine ceea ce se doreşte de lanoi.

Exemple:

☛☛☛☛ În toate ocaziile când vă cere bani, un profesionist o să vă arate şi cât de mult au dat al ţ ii, astfel încât să vă sim ţ i ţ i„stimula ţ i“ să face ţ i la fel: mergând mai departe — nu ve ţ i vedea

niciodat ă un cer şetor cu pă l ă ria goal ă ;

☛☛☛☛ Când o anumit ă ac ţ iune necesit ă voluntari, pe cât de greu vă oferi ţ i primii, pe atât de u şor vă oferiti după ce al ţ ii au f ă cut




176

acest pas; a şa că manipulatorul va preg ă ti dinainte un mic grup de„voluntari“...;

☛☛☛☛ Oriunde se joacă „alba-neagra“ exist ă permanent câ ţ iva

oameni care joacă şi câ ştig ă , atr ă gând aten ţ ia trecă torilor (sper că nu mai este nevoie să preciză m că ei sunt partenerii „crupierului“);

☛☛☛☛ Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din popula ţ ie va vota pentru candidatul X (lucru neadevă rat, probabil); practic, foarte mul ţ i indeci şi se hot ă r ă sc să voteze tot cu X. Din acest

motiv, în unele ţă ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.

Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabilă sau de

manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate.Iată trei situaţii :1) interviuri pe strad ă (vox populi) în care persoane alese „la

întâmplare“ ridică în slăvi calitaţile unui produs/serviciu;2) folosirea unor celebrit ăţ i — lideri de opinie, care îşi spun

părerea (pozitivă, desigur) despre produsul X sau Y. Şi totuşi, cine ar trebui să ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare maicompetent ca noi în materie de detergenţi, deodorante, salamuri,

brânzeturi etc. Are acel fotbalist două milioane de papile gustative în plus faţă de noi?

3) punerile în scenă după modelul american, unde prezentatorul arată „produsul secolului“ (de fiecare dată produsul estealtul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poatezugr ăvi f ăr ă bidinea, cum poate fierbe legumele f ăr ă apă sau cum

poate să dea burta jos f ăr ă să facă nimic.

Concluzie:

Şi totuşi mecanismele funcţionează şi continuă să fie întreţinutede presă, marketing, manipulatori ai maselor!

Exemplu:




177

Când se realizează o emisiune dezbatere — „un talk-show“ — cu oameni politici dar şi cu public, este foarte u şor pentru regizorul

de emisie să creeze o anumit ă impresie. El poate aduce în prim-plan

pe cineva din public care d ă aprobator din cap atunci când vorbe şte politicianul–„prieten“, la fel cum poate ar ă ta pe cineva care, prinmimică , î şi manifest ă dezacordul atunci când vorbe şte adversarul.

Dacă este f ă cut ă cu elegan ţă , o emisiune aparent obiectivă

echivalează cu o or ă de reclamă sau publicitate...

Concluzie 1: A nu se înţelege că publicitatea este o tehnică de manipulare.

Consumatorul este şi educat şi informat asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt în mod normal aruncate pe piaţă, urmare adevenirii socio-economice. În final, consumatorul este „păcălit“ celmult o dată, adică manipulat, dar dacă în urma consumului el sedeclar ă satisf ăcut (compar ă preţul plătit cu propria lui satisfacţie)atunci suntem obligaţi să vedem „jumătatea plină a paharului“ — tot

pentru a fi coerenţi.

Concluzie 2:Profesioniştii îşi respectă meseria, dar ştiu sau nu că principiul

„dovezii sociale“ funcţionează automat, indiferent cât de artificială sau ridicolă ni se pare situaţia. Iar succesul acestor prezentări, din

punct de vedere al vânzărilor, pune punct oricărei discuţii, deoarece înfinal pia ţ a decide cine şi ce produse/servicii r ă mân pe pia ţă — evident pe termen mediu şi lung.

Concluzie 3: De multe ori pe termen scurt ne entuziasmă m pentru că un

pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea,idolii mei, şi pe deasupra membrii ai unor formaţii de muzică „house“




178

sau „dance“, ori propietarii unui jeep 4x4 şi roşu, şi decapotabil şi pe

plajă!

Concluzie 4:Tr ăind în societate, nu putem controla toate informaţiile care

ajung la noi şi trebuie să ne adaptăm într-o bună măsur ă comportamentul în funcţie de ce fac şi ceilalţi. De multe ori se poatespune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu înseamnă că areîntotdeauna dreptate.

Concluzie 5:

Unica soluţie managerială posibilă şi la îndemână este aceea dea vă dezvolta capabilitatea de a discerne şi de a cunoaşte cât mai multdespre tehnicile de manipulare — şi prin omisiune, dezinformare etc.,

pentru ca acestea să nu vă inducă comportamente nedorite dedumneavoastr ă.

Lucrarea de faţă nu îşi propune să dea sfaturi bazate pe Legeadovezii sociale.

5 — Legea supunerii fa ţă de autorit ăţ i

Se întâmplă adesea să subevaluăm for ţa lucrurilor evidente:dintre toate comportamentele automatice pe care le analizăm, acela dea executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuivaaflat într-o poziţie de autoritate are for ţa cea mai mare.

Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordinvenit „de sus“, încât acordăm foarte puţină atenţie acestui lucru.Explicaţia?

Explicaţia o constituie adevărata spălare a creierului la caresuntem supuşi toată viaţa: acasă trebuie să ne supunem părinţilor, laşcoală — profesorilor, pe stradă — poliţiştilor, la birou — şefului etc.




179

Ca să nu mai vorbim de educaţia religioasă care ne spune că întotdeauna trebuie să ne supunem lui Dumnezeu.

Este foarte util pentru societate faptul că cetăţenii recunosc o

autoritate comună şi că i se supun.Supunerea este un element de bază în structura vieţii sociale;anarhia nu ar face posibilă nici măcar simpla convieţuire, cu atât mai

puţin dezvoltarea societăţii, a comer ţului, a ştiinţei etc.Supunerea faţă de autorităţi ne scapă de responsabilitatea

rezultatelor acţiunilor noastre (gândiţi-vă la r ăspunsul-şablon al celor acuzaţi de crime de r ăzboi: „Eu doar am executat ordinele“); în plus,cei aflaţi de obicei într-o poziţie de autoritate (părinţi, medici,

judecători, politicieni, profesori, exper ţi etc.) sunt într-adevăr mai bine pregătiţi decât noi într-un anumit domeniu şi, în mod sigur, toţi amconstatat cel puţin o dată că este mai bine să-i ascultam pe ei, decât să

procedăm după capul nostru.Ca şi în cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu

este legea în sine (de obicei pozitivă), ci felul mecanic în carereacţionăm: o dată ce am fost educaţi să ne supunem autorităţii,riscă m să ne supunem chiar dacă ordinele acesteia sunt complet

absurde (experimentele f ăcute în locuri unde structura ierarhică estefoarte importantă, de exemplu în armată sau într-un spital, au doveditcă un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat înmajoritatea cazurilor f ăr ă discuţie).

Cât de adevărat ă este autoritatea căreia ne supunem?

Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că autoritatea se manifestă mai ales prin simboluri, extrem de uşor decontraf ăcut, iar posibilităţile manipulatorului de a vă face să credeţi cevrea el sunt numeroase:






181

Povestea de mai înainte, cu roşiile, n-are consecinţe majore, dar gândiţi-vă: chiar dacă ar fi fost vorba de o informaţie mai importantă,

o controla cineva?Faceţi un experiment cu prietenii dvs.: începeţi o frază cu„Ultimele statistici arată că...“ şi spuneţi apoi prima idioţenie care vă vine în minte. O să vedeţi că foarte puţini au curajul să vă contrazică.

Şi, în fine, să nu uităm că cineva poate fi un expert adevărat, poate să fie cinstit şi de bună credinţă, cu alte cuvinte deţine oautoritate reală, dar asta nu înseamnă că are automat dreptate.

Greşelile exper ţilor ar umple sute de căr ţi...

Cum putem să ne apăr ăm

Din nefericire, nu există soluţii simple, în afar ă de a încerca să ţineţi ochii deschişi şi să vă păstraţi independenţa de gândire.

Nu putem pune în discuţie orice autoritate, nici nu putem să controlăm orice ştire sau să verificăm toate informaţiile primite, dar

putem încerca să fim puţin atenţi la veridicitatea autorităţilor cu care

avem de-a face.Obişnuinţa de a verifica măcar ceea ce ni se pare ciudat previne

multe greşeli grosolane.

6 — Legea simpatiei

Legea aceasta spune că vom accepta mult mai uşor o cereredacă ea este f ăcută de un prieten sau de o persoană pe care o

cunoaştem şi o stimăm.În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut,

disponibilitatea noastr ă o să fie în funcţie de cât de simpatică şi plăcută ni se pare persoana respectivă.

În loc să pierdem timpul cu exemple, care în cazul acesta sunt banale (bineînţeles că prefer ăm să cumpăr ăm ceva de la un vânzător






183

O să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din acelaşi

partid sau echipă, ori au aceeaşi religie sau meserie cu noi.

La fel, asemănările de păreri, tr ăsături de caracter, stil de viaţă,

fel de a se îmbr ăca, acelaşi loc de origine, zodia comună etc. suntelemente care, deşi ne par mici şi nesemnificative, ne determină să-l

consider ăm pe un interlocutor mai simpatic şi mai de încredere.

Iar un manipulator poate găsi foarte uşor puncte de contact,

adevărate sau presupuse, pentru a se ar ăta cât mai asemănător cu noi.

3. Complimentele

Descoperim aici nişte dimensiuni absurde ale credulităţii

omeneşti: dorim cu atâta disperare să plăcem celorlalţi (şi suntem

chiar stresaţi de acest lucru), încât suntem tentaţi să credem, f ăr ă să

stăm pe gânduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar şi

atunci când sunt false, f ăcute cu scopul de a se obţine ceva de la noi.

Faceţi câteva experimente în acest sens — rezultatele sunt

uluitoare!

Dacă, în plus, laudele ţintesc un aspect la care noi ţinem în mod

special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe cât de banal) de a

crea simpatie şi disponibilitate.

Un manipulator expert este în stare să descopere aceste „zone“

sensibile cu numai două –trei întrebări bine puse şi apoi să le

folosească din plin în avantajul lui.

4. Cooperarea

Apreciem mai mult pe cineva şi suntem mai dispuşi să-lascultăm dacă avem convingerea că munceşte împreună cu noi pentruun obiectiv comun.




184

Profesioniştii manipulării ştiu perfect acest lucru şi vor încercasă sublinieze orice element de interes comun (dacă nu există un astfelde element, îl vor inventa pur şi simplu), pentru a demonstra că scopul

urmărit este acelaşi, iar avantajul reciproc.Atragem atenţia asupra abilităţii oamenilor politici de a procedaaşa atunci când trebuie să cear ă sacrificii poporului.

5. Asocierea de idei

Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentaţi să-l privim cuantipatie, deşi nu are nici o vină; e suficientă simpla asociere de idei pe

care o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem spaţiusă le analizăm, creierul pune automat în legătur ă două lucruri sau stăride care ia cunoştinţă în acelaşi timp, chiar dacă nu este nici o relaţielogică între ele).

Din acest motiv, fiecare încearcă din instinct să se asocieze culucruri pozitive şi să se ţină departe de cele negative şi mai ales cei carefur ă rezultatele altora — generaţia de Dinu Păturici este în ascensiunedupă 1989.

Gândiţi-vă la comportamentele diferite ale microbiştilor cândechipa lor câştigă, respectiv pierde...

Adevăraţii maeştri în domeniu sunt însă creatorii de reclame,care sunt în stare să facă asocieri pozitive cu, practic, orice; uitaţi-vă la multitudinea de obiecte de consum care, în reclame, apar alături deo fată frumoasă şi aproape dezbr ăcată şi o să înţelegeţi perfect cevreau să spun.

O cercetare a demonstrat că nişte subiecţi, toţi bărbaţi, apreciau

că un automobil este mai performant, mai rapid şi mai ar ătos dacă alături de el apărea şi o fată seducătoare.

Dar nici unul nu a conştientizat faptul că prezenţa ei i-ainfluenţat părerea.

Aşa că, într-o relaţie personală cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca în mintea voastr ă el să fie asociat cu o imagine pozitivă.






186

Obr ăznicia reclamelor pare să nu aibă limite şi grav este că nimeni nu are chef să i se opună. Dau două exemple:

1) într-o revist ă medical ă australiană era o reclamă la uncă rucior pentru handicapa ţ i. În că rucior, bineîn ţ eles, st ă tea o fat ă înbikini, iar o alt ă fat ă , tot în bikini, dar cu un halat alb descheiat, îl împingea. No comment!

2) în Italia, un pliant al unei firme particulare de inciner ă ri prezenta o familie foarte zâmbitoare, cu o feti ţă dr ă g ă la şă care ţ inea

în mână un borcan şi spunea: „Aici este bunicul meu iubit“.

Încă un „No comment!“.

7 — Legea insuficien ţ ei

Legea aceasta spune că dorinţa noastr ă de a avea un anumit produs creşte foarte mult dacă produsul respectiv ne este prezentat cafiind în cantitate limitată sau greu de obţinut.

Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la

îndemână ne face să dorim imediat acel lucru, chiar dacă înainte nicinu ne gândeam că există.

Cum ştie orice student la economie, principiul insuficienţei bunurilor stă la baza oricărui sistem economic şi constituie, alături deutilitate şi de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii şiofertei (un exemplu banal: o canistr ă cu apă poate avea valori diferite,în funcţie de locul în care ne găsim — în cea mai ploioasă regiune aglobului sau în mijlocul Saharei).

Şi nu trebuie să fim economişti sau psihologi pentru a înţelegecă atunci când ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv şi mai

preţios.Mai puţin evident este gradul în care este folosită această lege

pentru a ni se crea artificial o senzaţie de insuficienţă şi, în consecinţă,o exacerbare a dorinţei de a avea produsul care ni se propune.




187

— O ofertă este prezentată ca fiind valabilă un timp limitat:„Numai până la sfâr şitul să ptămânii puteţi cumpăra produsul X la

preţul Y!“.

În cazul unor sisteme de vânzare mai agresive, cum ar fivânzarea la domiciliu, „uşă la uşă“, legea insuficienţei este dusă laextrem: „Cumpă ra ţ i acum ori niciodat ă !“.

Clientul este pus într-o stare de urgenţă, datorită insuficienţeitimpului de a analiza dacă are chiar atât de mare nevoie de produsulrespectiv sau din cauza comodităţii lui ori a faptului că produsele nuse vând prin magazine -— vezi vânzările prin televiziune(teleshopping).

( Not ă: oferta valabilă „până la lichidarea stocului“ ascunde, deobicei, un procedeu pe cât de subtil, pe atât de necinstit — anume,după ce anunţul cu oferta respectivă v-a determinat să intraţi înmagazin pentru a cumpăra produsul, vânzătorul descoper ă că acesta„tocmai s-a terminat“. Dar, cum nu se poate să plecaţi cu mâna goală,el vă propune ceva aproape identic, la un preţ mai mare, bineînţeles).

O variantă este prezentarea ofertei ca fiind limitată din punct devedere al cantităţii: „Mai avem doar 15 bucăţi!“.

☛☛☛☛ în Occident există emisiuni speciale de televiziune, undese promovează diverse produse şi unde spectatorii pot telefona pentrua comanda, chiar în timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt două:1. din când în când, pe ecran apare un semnal luminos şi, dacă

sunaţi în perioada cât semnalul r ămâne pe ecran, beneficiaţi de oreducere;

2. într-un loc vizibil de pe platou este afişat un contor caresemnalează permanent cantitatea de produse r ămase în urmacomenzilor telefonice.




188

☛☛☛☛ altă tehnică este să se creeze o situaţie, mai mult sau mai puţin reală, de concurenţă: dacă doriţi să cumpăraţi o maşină sau unapartament, în mod automat vânzătorul vă va spune că deja mai sunt

şi alte persoane interesate şi nu va ezita să le aducă acolo (chiar dacă evorba de nişte simpli figuranţi).

Teoretic, este destul de simplu să ne dăm seama când un produseste cu adevărat insuficient şi dacă avem o nevoie reală de el.

Problema este că în astfel de situaţii reacţionăm emoţional şi nuraţional.

Când avem senzaţia că ceva este pe terminate, reacţiaemoţională devine foarte puternică şi e greu să mai luăm o decizie „la

rece“.Câţi dintre noi nu au cumpărat un obiect (care s-a dovedit apoi

complet inutil) doar pentru că „la preţul acela nu l-aş fi găsitniciodată“ sau pentru că „era ultimul din stoc“?

Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient şi asta explică succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare.

Unica posibilitate de apărare este să ne amintim faptul că un produs rar nu este neapărat un produs bun şi că, în condiţii normale,

ceva ce se găseşte astăzi se va găsi şi mâine.Contrastul, Reciprocitatea, Coeren ţ a, Dovada Social ă ,

Autoritatea, Simpatia, Insuficien ţ a...Desigur, nu aici se termină lista posibilităţilor de manipulare pe

care le are la dispoziţie cineva care încearcă să ne impună un anumitcomportament.

Dar cu puţină atenţie veţi descoperi că marea majoritate atehnicilor folosite de manipulatori au la bază una sau mai multe din

legile enumerate mai sus.Din nefericire, prevăd că manipulatorii vor folosi din ce în ce

mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezintă ca fiind foarte naturale şi inofensive.

Aceste tehnici au la bază mecanismele pe care oricare dintre noile foloseşte instinctiv în fiecare zi.




189




190

12. LISTĂ/ÎNDRUMAR DE GREŞELI VERBALEŞI NONVERBALE, DE ATITUDINE

ŞI COMPORTAMENT

Cele mai frecvente greşeli sunt:

☛☛☛☛ Obiectivele sunt nedefinite;

☛☛☛☛ Aprecierea greşită a scopurilor partenerului;

☛☛☛☛ Aprecierea eronată că persoana cu care negociem este unconcurent şi nu un client, furnizor sau partener de negociere;

☛☛☛☛ Atenţie insuficientă faţă de NADA partenerului;☛☛☛☛ Neînţelegerea procesului de luare a deciziilor a

partenerului;

☛☛☛☛ Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

☛☛☛☛ Prea puţine variante şi posibilităţi pregătite din timp;

☛☛☛☛ Ignorarea concurenţei;

☛☛☛☛ Folosirea neîndemânatică a puterii de negociere;

☛☛☛☛ Calcule şi decizii pripite;☛☛☛☛ Lipsa orientării în timp şi spaţiu;

☛☛☛☛ Exploatarea insuficientă a mobilierului şi a aranjamen-tului din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

➫ să nu ascultăm activ;

➫ să nu adresăm întrebări deschise;

➫ să nu utilizăm mixul de întrebări;

➫ să analizăm „câştigul“ partenerului;

➫ să întrerupem cealaltă parte de negociere;




191

➫ să ne plimbăm în cerc vicios;

➫ să nu subliniem (scoatem în evidenţă) punctele devedere;

➫ să nu sintetizăm;

➫ să validăm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat suntsintetizate în tabelul de mai jos:

Tabe 9

Comportamente de evitat înnegocierile conciliante

Comportamente utilizateindiferent de tipul negocierii

Iritabilitatea Favorizarea comunicăriiSuccesiunea comportamentuluiapărare/atac

Verificarea, înţelegerea şirezumarea

Propunerile contradictorii Culegerea informaţiilor necesare

Temperarea argumentării Expunerea sentimentelor




192

Anexa 1 Negocieri dure

•••• Scopul este victoria;

•••• Comportament dur înabordarea subiectelor şi a

participanţilor;

•••• Nepregătiţi să progreseze.

Negocieri blânde

•••• Scopul este contractul;

•••• Grijă mare faţă de intereseleceleilalte păr ţi;

•••• Pregătit să compromită principiile.

Poziţii dure Participan ţ ii sunt adversari

♦♦♦♦ cer concesii;

♦♦♦♦ sunt duri;♦♦♦♦ nu au încredere în ceilalţi;

♦♦♦♦ nu acceptă schimbări;

♦♦♦♦ recurg la ameninţări;

♦♦♦♦ nu urmăresc decât obiectivele proprii;

Poziţii blânde Participan ţ ii sunt prieteni

♦♦♦♦ acceptă concesii;

♦♦♦♦ sunt înţelegători cu oameniişi cu problemele lor;

♦♦♦♦ au încredere în ceilalţi şirespectă omul;

♦♦♦♦ acceptă uşor schimbarea

♦♦♦♦ fac oferte;

♦♦♦♦ urmăresc atingerea reciprocă a obiectivelor.




193

Anexa 2/1

Întrebările introductive agresive

• „Bună dimineaţa! Cum vă mergafacerile? Dar situaţia financiar ă delicată? Calitatea slabă a produselor

aţi rezolvat-o? Cum vă mai înţelegeţicu şeful? Ce se întâmplă cu întârzierea

livr ărilor dumneavoastr ă?“

Arătarea emoţiei şi a supărării

• Suspendă negocierile temporar sau definitiv. Creierul uman econstruit astfel încât emoţiile sunt

plasate într-o parte a sa, în timp cegândirea raţională se află în altă parte.

O dată ce creierul s-a fixat pe modulde gândire emotiv, partea raţională escoasă din uz. A nu se uita că

instinctele primare sunt comandate decreierul mic (de reptilă), sentimentelede către creierul mijlociu, în timp cecreierul mare este depozitarulcogniţiei.

Primeşte/dă

• Negociatorul e interesat mai întâisă primească ceva şi apoi să dea;

• Ar ătarea emoţiei şi a supăr ării;

• Mişcări bruşte, puternice şiemoţionale (lovirea mesei, folosirea

privirii agresive, ţinutei, gesturilor,vocii), aparenţa supăr ării.

Primeşte/dă

• Nu-i da satisfacţie. Dacă seîntâmplă acest lucru înainte de a

primi, comportamentul poate fi privitca un semn de slă biciune şi probabil

se va cere mai mult. Trebuienegociat: informaţie pentruinformaţie, concesie pentru concesie;

• Suspendă negocierea sau apelează la

un element ajutător pentru a secomuta creierul partenerului pecealaltă emisfer ă.




194

Anexa 2/2

Băiat bun/băiat răuÎn timpul anchet

ării prizonierilor

de r ăzboi mai întâi prizonierul esteinterogat de un anchetator dur, iar apoi de un altul mai binevoitor,care poate obţine ceea ce sedoreşte.

Băiat bun/băiat rău

•

Ignor ă-l pe „băiatul r ău“ sauîncearcă separarea celor doi.

• Aceasta a fost o subliniere, nuo înţelegere.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o

înţelegere“• După ce s-a negociat o

perioadă bună de timp, iar partenerul de negociere a redus preţul de la 1.800 USD la 1.200USD, ne întoarcem a doua zi

pentru a continua negocierile. Semenţionează preţul de 1000 USD.

La r ăspunsul uimit: „Dar amstabilit o dată preţul la 1.200USD“, replica va fi: „Aceasta afost o subliniere, nu o înţelegere“.

„Aceasta a fost o subliniere, nu o

înţelegere“La finalul şedinţei de negociere seadaugă: „În concluzie, ultimul preţ la care ne-am înţeles este de 1.200USD. Vă propun să încheiem un

proces verbal de autentificare arezultatului acestei ultime runde, iar mâine după-amiază să ne ocupăm

de semnarea contractului.“;Cred că este o neînţelegere,deoarece ultima mea frază a fost:„Deci ne-am înţeles, preţul final pecare îl accept este de 1.200 USD.“

Lipsa autorităţii sau ajutor de laşefu’

• În momente de impas (situaţiicritice) negociatorul cere să-şiconsulte şeful sau şeful şefuluisubliniind că nu este mandatat.

Lipsa autorităţii sau ajutor de laşefu’

• Adu obiecţii puternice pentruînceput, aranjându-se ca apoi să intre propriul tău şef şi să-i confirmecă a fost o tactică defectuoasă.




195

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Becker, Gary S., Comportamentul uman — o abordareeconomică , Bucureşti, Editura All, 1998;

2. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunică rii sau arta de a

ne în ţ elege, Bucureşti, Editura Gemma Pres, 1998;

3. Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului — cum sã în ţ elegem

limbajul corpului, Bucureşti, Editura Gemma Press, 1999;

4. Cohen, David., Limbajul trupului în rela ţ iile de cuplu,Bucureşti, Editura Polimark, 1997;

5. Cornelius, Helena şi Shoshana Faire, Ş tiin ţ a rezolvă riiconflictelor, Bucureşti, Editura Ştiinţă & Tehnică, 1996;

6. Dr ăgan, Ion, Paradigme ale comunică rii de masă , Bucureşti,

Casa de Editur ă şi Presă „Şansa“ SRL, 1996;

7. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale interna ţ ionale, Bucureşti, Editura Politică, 1980;

8. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Preg ă tirea şi desf ăşurareanegocierilor comerciale, Bucureşti, Editura Politică, 1982;

9. Hauck, Paul, Cum să iube şti pentru a fi iubit, Bucureşti, EdituraPolimark, 1999;

10. Hilltrop Jean-M. şi Seila Udall, Arta negocierii, Bucureşti,Editura Teora, 1998;




196

11. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategiirecomandate celor one şti, dar mai ales celorlal ţ i..., Oradea, EdituraAntet, 1997;

12. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect ă , Bucureşti, Editura Naţional, 1998;

13. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucureşti, Editura Nemira, 1998;

14. Lelord Francois şi Cristophe Andre, Cum să ne purt ă m cu

personalit ăţ ile dificile,. Iaşi, Editura Trei, 1998;

15. Maliţa, Mircea, Teoria şi practica negocierilor, Bucureşti,Editura Politică, 1972;

16. Milo Kattie et. al., Introducerea în rela ţ ii publice, Bucureşti,Editura Nim, 1998;

17. Moraru, Ion, Introducere în psihologia managerial ă , Bucureşti,

Editura Didactică şi Pedagogică, 1995;

18. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gândurilealtora din gesturile lor, Bucureşti, Editura Polimark,1997;

19. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucureşti, Societatea „Ştiinţă &Tehnică“ SA, 1994;

20. Prutianu, Ştefan, Comunicare şi negociere în afaceri, Iaşi,Editura Polirom, 1998;

21. Radu Ion, Petre Iluţ şi Liviu Matei, Psihologie social ă , Cluj- Napo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;




197

22. Scott, Bill, Arta negocierilor ,Bucureşti, Editura Tehnică, 1996;

23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Iaşi, Societatea „Ştiinţă &

Tehnică“ SA, 1995.

32. *** — Suport de curs, Pluriconsultant Franţa, filiala Ploieşti,1997.

1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976;

2. BAZERMAN, Max H., „Why Negotiations go Wrong“; Neale,Margaret A. şi Bazerman, Max H., „The Effects of Framing and

Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes“,Academy of Management Journal, martie 1985;

3. BYRNES, Joseph F., „Negotiating: Master the Ethics“, PersonnelJournal, iunie 1987;

4. FISHER, Robert, Ury, William, „Getting to Yes“ (New York:Penguin Books, 1981);

5. GRAHAM, John L. şi Roy A. Herberger Jr., „Negotiators Abroad — Don’t Shoot from the Hip“, Harvard Business Review, iulie–au-gust 1983;

6.

JANDT, Fred E., Gillette, Paul, „Win–Win Negotiations: TurningConflict into Agreement“, (New York: John Wilez, 1985);

7. JOHNSON, Robert W., „Negotiation Strategies: Different Strokesfor Different Folks“, Personnel , mai 1981;




8. KARRASS, Chester L., „Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics“ (New York: Thomas Y. Crowell,1974);

9. MORGAN, Philip I., „Resolving Conflict through ‘Win-Win’ Negotiating“, Management Solutions, august 1987;

10. RAIFFA, Howard, „The Art and Science of Negotiation“(Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983);

11. RAND, James F., „Negotiating: Master the Possibilities“,

Documents

Tehnici de negociere SNSPA