TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN AFACERI

- MODULUL 1: Specificul, funcţiile şi caracteristicile negocierii- MODULUL 2: Elemente fundamentale şi procese interpersonale

în negociere.

NEGOCIEREA: CONCEPT ŞI IMPORTANŢĂ

■ Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care

le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună ca unul dintre cele

mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.

■ Negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe derivă din nevoia

obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor

economice şi politice, în particular.

■ Ele servesc eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având

rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.

■ Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având

avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat.

1

Specificul negocierii■ Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umană în care partenerii sunt

interdependenţi, dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în

anumite probleme.

■ Este necesar să fie îndeplinite şi alte condiţii pentru ca o situaţie să poată fi

"tratată prin negociere".

Definiţia negocierii. Condiţiile de bază ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi - între care

există interdependenţă, dar şi divergenţe - optează în mod voluntar pentru conlucrare

în vederea soluţionării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc

avantajos.

Din definiţia dată se desprind câteva note definitorii, care reprezintă de fapt chiar

condiţiile negocierii, şi anume: interdependenţa şi divergenţele referitoare la o

problemă comună, conlucrarea părţilor pentru soluţionarea problemei comune şi

acordul reciproc avantajos.

Interdependenţa părţilor este o primă condiţie a negocierii. Dacă cumpărătorul

nu doreşte să cumpere şi se află în magazin doar pentru a vedea care sunt noile modele,

atunci nu are nici un motiv să negocieze cu vânzătorul. În lipsa interdependenţei, părţile

vor fi indiferente una faţă de alta.

Wagner şi Hollenbeck (1992) au arătat că există cinci forţe care îi determină pe

oameni să interacţioneze:

1. natura socială a fiinţei umane: Omul s-a adaptat de-a lungul evoluţiei sale să

convieţuiască şi să conlucreze cu semenii săi. Aceasta le-a oferit avantaje pentru

supravieţuire şi pentru progres; astfel, ideea unuia a putut fi perfecţionată de alţii.

2. satisfacerea nevoilor proprii: Prin interacţiunea cu ceilalţi, oamenii îşi

satisfac nevoile de bază, de hrană, de siguranţă, nevoile sociale, ca şi nevoile

superioare de a-şi proteja şi a-şi dezvolta valoarea proprie (prin interacţiune

cu persoane considerate a fi superioare).

3. atracţia interpersonală: Oamenii interacţionează cu alte persoane de care se

simt atrase din cauza similitudinilor de valori şi atitudini sau, din contră, cu

persoane diferite de ei prin nevoi, însuşiri, abilităţi. Interacţiunea este

2

favorizată atunci când ceilalţi se află in imediata proximitate, fapt care le

permite să se cunoască.

4. realizarea scopurilor proprii: Oamenii se asociază pentru a

realiza un anumit scop (ex.: protejarea mediului, protejarea copiilor străzii).

Nu este necesar ca oamenii să aibă aceleaşi scopuri pentru a interacţiona, ci

interacţiunea să le permită să-şi realizeze scopul propriu. De exemplu, unii au

ca scop să câştige un venit, alţii să deţină putere, alţii să facă o muncă

plăcută. Chiar dacă au scopuri diferite, munca în comun le prilejuieşte

posibilitatea de a şi le realiza pe cele proprii.

5. atractivitatea activităţii: Oamenii interacţionează şi pentru că sunt atraşi de o

activitate plăcută (ex.: o partidă de bridge, echipa de fotbal a întreprinderii).

Indiferent de motivul pentru care oamenii interacţionează, interdependenţa

părţilor angajate în negociere provine din participarea lor la un proiect comun sau,

altfel spus, deoarece au interese comune într-o anumită problemă. De exemplu, în

negocierea comercială, motivaţia de bază este satisfacerea nevoilor economice. Se

creează o situaţie în care fiecare are nevoie de celălalt pentru a-şi realiza obiectivele:

interesul lor comun (proiectul comun) este să încheie tranzacţia.

Divergenţele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor,

interacţiunea dintre părţi este marcată de consens. Participarea părţilor la proiectul

comun nu înseamnă că interesele lor coincid în totalitate. Vânzătorul şi cumpărătorul au

suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acord şi trebuie să le discute.

Divergenţele pot fi:

o cognitive, vizând puncte de vedere diferite;

o interesele materiale, cum sunt: preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de

parcare din faţa blocului etc.

Putem clasifica astfel negocierile, după natura divergen ţelor , în:

o negocieri asupra conceptelor;

o negocieri asupra intereselor materiale;

o negocieri mixte, implicând concepte şi aspecte materiale. (de ex.

sindicatul unei întreprinderi falimentare care doreşte subvenţii, fiind purtător atât al unui

concept - statul protector - cât şi al unor interese materiale evidente).

Distincţia este importantă prin implicaţiile practice: negocierea conceptuală este

mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuţie doar interese materiale.

3

Chiar dacă interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociază este

obligat să ia în considerare atât interesele sale, cât şi pe ale partenerului. Aceasta se întâmplă

deoarece fiecare parte dispune de posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, făcând ca

proiectul comun să nu se realizeze. Aceasta este o situaţie de "dublu veto" (Dupont).

Conlucrarea părţilor - Cea de-a treia condiţie de bază a negocierii este posibilitatea

realizării unui schimb de valori. În contextul dat, interdependenţă/divergenţe, părţile consimt

să conlucreze, pe baza unor principii şi prin mecanisme specifice.

Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau dacă dai) sau "facio ut

facies" (fac dacă faci). Acesta exprimă ideea că negocierea înseamnă un schimb de

valori. În negocierea comercială, schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra

unei sume de bani, contra altui produs sau altui serviciu. Dar şi în toate celelalte situaţii

lucrurile se petrec în mod asemănător.

Mecanismul prin care se realizează schimbul implică acomodarea

negociatorilor unul cu celălalt, identificarea intereselor comune şi divergente, căutarea

unor soluţii care, deşi nu sunt cele preferate de fiecare în parte, sunt preferate din

punctul de vedere combinat al ambelor părţi. Prin faptul că soluţia comună este strict

preferată de negociatori şi nu există o alta care, nefiind respinsă de unul dintre ei, să fie

mai bună pentru celălalt, se poate spune că negocierea conduce la o alocare eficientă a

valorilor.

Interacţiunea părţilor nu este guvernată de reguli stricte. Astfel:

negocierea nu se desfăşoară întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasică -

a "mesei verzi" în jurul căreia sunt aşezaţi participanţii - se regăseşte în practică.

Totuşi aceasta nu este o regulă inexorabilă: tot atât de bine se poate desfăşura pe

stradă, în faţa blocului, în sufragerie, în sala de lectură a unei biblioteci, pe terenul de

golf sau la restaurant.

negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea faţă în faţă a părţilor, dar se pot

desfăşura şi prin schimb de corespondenţă, la telefon sau printr-un intermediar.

momentul şi durata pot fi determinate dinainte şi respectate întocmai; însă pot

interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi.

tratativele se desfăşoară într-o singură şedinţă sau se pot întinde pe o perioadă mai

lungă, necesitând mai multe întâlniri.

Nici comportamentele părţilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate

stabili dinainte ca părţile să se comporte corect şi deschis sau să acţioneze fiecare pe contul

său, încercând să obţină avantaje în defavoarea celuilalt.

4

în negociere pot să apară gesturi de bunăvoinţă sau ameninţări şi crize de nervi;

discuţiile pot fi calme şi agreabile sau furtunoase.

negocierea nu este haotică, ci fiecare interacţiune specifică ajunge să-şi creeze

reguli, proceduri şi modele proprii de conlucrare.

pe parcursul interacţiunii, negociatorii ajung să contureze puncte de reper pentru

comportamentul lor, prin tatonări reciproce.

În enunţul definiţiei s-a menţionat şi o altă notă a negocierii, şi anume caracterul

voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este că nici o parte nu poate fi obligată să

intre în tratative din alt motiv decât de interesul propriu şi, de asemenea, că orice parte

se poate retrage oricând din negociere.

Acordul reciproc avantajos, mai precis întrevederea de către protagonişti a

posibilităţii realizării acestuia, reprezintă a patra condiţie de bază a negocierii. Deci

negocierea înseamnă un schimb de valori, care, trebuie să fie reciproc avantajos.

Conceptul de "avantaj reciproc" nu înseamnă o împărţire exactă a unui câştig

total pus în joc. În primul rând, nu există metode prin care să se cuantifice un astfel de

câştig abstract sau metode prin care să se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Concluzia

este că evaluările în negociere nu se fac după nişte criterii absolute, introduse din

afară (ex.: ipoteticul preţ al pieţei), ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui

negociator.

În concluzie:

Succesul negocierii este apreciat doar de participanţi.

O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un câştig

satisfăcător din punctul său de vedere şi simte că şi celălalt este mulţumit de

rezultat.

Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simţindu-se

nedreptăţită sau înşelată, atunci negocierea a fost un eşec, chiar dacă s-a încheiat cu

acordul părţilor.

Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării.

Partenerul nemulţumit va încerca să-şi ia revanşa la următoarele negocieri sau va

încerca să saboteze aplicarea acordului, dacă va avea ocazia.

Astfel, câştigul de moment realizat în defavoarea partenerului poate

însemna o pierdere mai târziu.

Condiţii suplimentare pentru angajarea în negociere

5

problema să nu poată fi rezolvată prin decizie unilaterală: De exemplu,

managerul nu ajunge să negocieze orice decizie pe care o ia. El dispune pur şi

simplu să fie îndeplinită o activitate (ex.: o sarcină de rutină). În anumite

circumstanţe care reclamă o decizie urgentă, indiferent de complexitatea ei,

negocierea ar putea fi chiar contraproductivă.

părţile să deţină valori care pot fi oferite la schimb: Părţile implicate trebuie să

deţină o valoare care prezintă interes pentru partener, astfel ca, prin schimb, să

se ajungă la o situaţie mai bună decât cea prezentă. Nu orice solicitare poate fi

supusă negocierii: recompensarea salarială a angajatului care şi-a sporit

performanţa este justificată, în timp ce o cerere de creştere a salariului în

condiţiile scăderii performanţei, nu.

să existe intenţia şi voinţa părţilor de a negocia: Este posibil ca o parte să nu

accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergenţelor.

Este, de asemenea, posibil ca, acceptând principiul, o parte sau ambele părţi să

ajungă la concluzia că nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.

Astfel, chiar dacă alte condiţii sunt îndeplinite, lipsa dorinţei sau a voinţei de a

negocia împiedică desfăşurarea procesului.

negocierea să nu afecteze interesele pe termen lung: Autorităţile statului

refuză să negocieze cu teroriştii, deoarece aceasta ar încuraja şi alte grupuri să

acţioneze în acelaşi mod.

să existe o repartiţie echilibrată a puterii între negociatori: O situaţie grevistă

care degenerează, cu grupuri înarmate care asediază sediul direcţiei, clamând

dorinţa de a negocia, nu reprezintă o situaţie potrivită pentru un astfel de

tratament. Negocierea poate avea loc doar după echilibrarea raportului de forte

dintre părţi.

2. FUNCŢIILE NEGOCIERII

Negocierea este o formă de interacţiune care are costuri intrinseci: de timp, efort

psihic, alte resurse materiale şi umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru pregătirea

întâlnirii cu partenerii; desfăşurarea tratativelor necesită, de asemenea, timp ca părţile să

construiască repere comune în funcţie de care să-şi adapteze comportamentele şi pentru a găsi

soluţiile problemelor. Angajarea în negociere implică şi un efort psihic, determinat de tensiunea

interacţiunii cu persoane care au alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere

6

ceva. Pregătirea şi derularea negocierii reclamă şi alte costuri (ex.: necesitatea informării,

costurile organizării şedinţelor, oamenii angajaţi în aceste acţiuni). Faptul că oamenii îşi asumă

asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă, valoare care îi motivează.

"De ce negociază oamenii?"

1. rezolvarea conflictelor- în viaţa cotidiană (familiare, de vecinătate),

socială, politică, internaţională, ca şi a conflictului din organizaţii;

2. adoptarea deciziilor,

3. introducerea schimbării în organizaţie;

4. realizarea schimbului economic.

Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor

Domeniul conflictelor este foarte vast şi acoperă situaţii extrem de variate, de la

micile neînţelegeri ale vieţii zilnice până la greve sau conflicte armate, iar obiectul acestora

poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje, putere,

siguranţă, confort etc.). Se pot distinge totuşi două categorii. Prima se referă la conflictele

de mare amploare - în domeniul social (grevele) sau în viaţa internaţională (conflicte între

vecini, conflicte armate). Cea de-a doua categorie este formată din neînţelegerile din viaţa

cotidiană şi din activitatea profesională.

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată care include definirea

cadrului de manifestare, identificarea stadiului şi a cauzelor reale (care în cele mai multe

cazuri sunt diferite de manifestările aparente) şi strategia de acţiune. Implicaţi într-un

conflict, oamenii au mai multe răspunsuri posibile, cum ar fi:

abandonarea confruntării, prin retragerea psihică şi emoţională din aceasta;

reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;

confruntarea pură, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;

negocierea, care reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.

Negocierea este o modalitate acceptabilă de conlucrare, deoarece astfel părţile

pot să ajungă la aplanarea divergenţelor dintre ele pe baza unor soluţii reciproc

acceptabile. Această opţiune implică necesitatea îndeplinirii a cel puţin două condiţii

majore prealabile: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor părţilor şi pariul pe cooperare.

Recunoaşterea legitimităţii poziţiilor - Partenerii trebuie să adopte ca premisă

ideea că între ele există diferenţe, dar că obiectivele, interesele şi punctele de vedere ale

fiecăruia sunt legitime. Uneori acest lucru nu este uşor de realizat, pentru că presupune să

se treacă peste imaginile negative pe care unul le are despre celălalt şi care, la rândul lor,

au pus în mişcare mecanisme proprii de autoapărare. Abia de la acest punct părţile care

7

acceptă să discute îşi pot exprima deschis interesele, concepţiile, le pot înţelege şi acţiona

pentru găsirea unor soluţii reciproc acceptabile.

Pariul pe cooperare - În faza iniţială de conlucrare, nu este exclus ca episoadele

de confruntare şi de negociere să se întrepătrundă. Opţiunea părţilor pentru negociere

necesită ca ele să-şi focalizeze atenţia asupra interdependenţei şi a elementelor de

cooperare, şi nu asupra a ceea ce le desparte. Alegerea lor se bazează pe recunoaşterea de

către fiecare partener a faptului că are nevoie de celălalt. Această nouă strategie are

riscurile ei. Negociatorul nu poate să nu se întrebe dacă adversarul nu acceptă negocierea

doar ca o stratagemă prin care să câştige teren pentru a relua confruntarea. Din acest motiv

se consideră că recurgerea la negociere pentru soluţionarea conflictului reprezintă pentru

negociator "un pariu pe cooperare".

Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) consideră "că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii

iau decizii într-un mod civilizat”. Astfel se poate considera negocierea ca aparţinând

unui sistem mai larg de adoptare a deciziilor în societatea umană.

Pot fi identificate mai multe procese prin care sunt adoptate deciziile:

1. procese politice - Deciziile sunt adoptate şi impuse în mod unilateral de către o

instanţă terţă care deţine puterea să o facă. Astfel sunt decizia ierarhică, decizia

prin vot, decizia judecătorească sau pseudo-judecătorească (comisie de

arbitraj).

2. procese de dominare - Decizia unilaterală este impusă de partea mai puternică.

În această categorie sunt incluse procesele de confruntare pură (incluzând

forţarea, constrângerea etc.), precum şi procesele de manipulare, chiar dacă

sunt exercitate în cadrul unei negocieri aparente (pseudonegociere).

3. procese de expertiză - Decizia este luată de specialişti, reprezentând autorităţi

recunoscute de părţi. În aceeaşi categorie se includ procesele de rezolvare a

problemelor, în care participanţii acţionează tot în calitate de experţi, şi nu ca

purtători ai unor interese personale.

4. procese de substituire - Procesele de substituire sunt cele în care intervine

timpul. În anumite situaţii, individul decide să amâne sau se eschivează să se

implice într-o anumită problemă. Un alt proces de substituire este dezbaterea

unei probleme, în care părţile argumentează punctele lor de vedere, fără a

urmări neapărat să se adopte o decizie.

8

5. procese de schimb - Deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de

valori (do ut des şi facio ut facies). Schimbul poate să se realizeze prin modalităţi

diferite, de pildă, printr-un simplu act de vânzare, când decizia este impusă de

piaţă, prin adjudecarea unei licitaţii sau prin negociere.

Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor

economice. Distincţia între vânzare şi negociere

Oamenii obţin produsele necesare pentru a-şi satisface nevoile pe diferite căi.

Acestea sunt:

din producţie proprie;

prin constrângere (confruntare pură): violenţă, jaf;

prin cerşit;

prin schimb. Această modalitate include vânzarea şi negocierea.

Este important să se facă o distincţie între cele două procese de schimb economic.

Exemplu de lucru:

Are loc o discuţie între reprezentantul Bazei de Aprovizionare cu Rulmenţi (BAR) şi

un angajat al Fabricii de Rulmenţi (FR) privitor la cumpărarea a 10000 de bucăţi, de

tipodimensiuni diferite, conform unei specificaţii. Preţul mediu cerut de vânzător este de

22000 lei/buc., ceea ce reprezintă o valoare a contractului de 220 milioane de lei; în

schimb, cumpărătorul este dispus să accepte un preţ mai mic, de 20000 lei/buc., adică o

valoare de 200 milioane de lei. Apare o diferenţă între cele două părţi de 20 milioane de lei.

Cum poate fi aceasta acoperită?

Problema poate fi rezolvată în principal prin două modalităţi: prin vânzare sau prin

negociere.

O primă posibilitate ar fi ca reprezentantul FR să-l convingă pe cumpărător să accepte

preţul şi celelalte condiţii de vânzare aplicate la toţi ceilalţi beneficiari. Vânzătorul nu-şi

schimbă astfel propunerea iniţială, iar cumpărătorul este pus în faţa unei alternative: să

accepte termenii propuşi sau să se adreseze unui alt furnizor.

Cealaltă posibilitate este ca vânzătorul să poată să-şi modifice propunerea iniţială. El

doreşte să încheie contractul, dar pentru aceasta trebuie ca împreună cu partenerul său să

găsească o soluţie de acoperire a diferenţei de 20 milioane de lei. Pentru aceasta, va ceda din

preţ şi va modifica probabil şi alte condiţii de vânzare; la rândul său, cumpărătorul îşi va

schimba propunerile iniţiale. Cei doi desfăşoară un proces de negociere.

Distincţiile principale dintre vânzare şi negociere sunt:

9

modificarea propunerilor:

În cazul vânzării, vânzătorul prezintă condiţiile uzuale pe care le aplică clienţilor

săi, condiţii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpărătorul nu are motive să exprime

propuneri alternative. În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite

diferenţe între poziţiile părţilor, de natură să împiedice încheierea contractului.

scopul şi strategia părţilor:

Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai

degrabă decât să se adreseze în altă parte, ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice

moment. Pentru a-l atrage, a-l reţine şi a-l convinge, vânzătorul utilizează tehnici

specializate, care îi cer să fie un foarte bun comunicator, să fie înzestrat cu o bună forţă de

persuasiune. Cumpărătorul nu are asemenea preocupări, el nu este interesat de nevoile

partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii.

Obiectivul negociatorilor - cumpărător şi vânzător - este de a elimina diferenţele

care împiedică încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor face apel la tehnicile

anterioare: ambii vor încerca să determine care sunt nevoile şi priorităţile celuilalt.

raportul dintre dorinţele de realizare a schimbului:

Unii specialişti afirmă că dorinţa vânzătorului de a încheia tranzacţia este mai mare

decât a cumpărătorului. Aceasta se întâmplă din următorul motiv: concurenţa acţionează în

favoarea acestuia din urmă. Pe măsură ce abundenţa de produse şi servicii creşte, firma

vânzătoare va fi în permanenţă confruntată cu o piaţă în restângere. Totdeauna vor apărea

alţi concurenţi care vor încerca să-i atragă clienţii săi şi astfel să-i micşoreze cota sa de

piaţă. De aceea vânzătorii sunt obligaţi să părăsească atitudinea de aşteptare şi să iasă ei în

întâmpinarea cumpărătorilor, dând dovadă de abilitate şi fantezie în organizarea sistemelor

de distribuţie şi de vânzare. Acelaşi proces de sporire a abundenţei joacă însă un rol pozitiv

pentru firma cumpărătoare, care va avea în faţă o piaţă în extensie.

În cazul negocierii, ambii parteneri manifestă o dorinţă egală de a încheia tranzacţia.

Din acest motiv, ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluţii, reciproc

satisfăcătoare, pentru a se ajunge la acord.

Orientările predominante ale negocierii

Există două orientări în abordarea negocierii - distributivă şi integrativă. În

situaţiile concrete de lucru, elementele de un tip se combină cu cele de un alt tip. Din acest

motiv, se poate vorbi mai degrabă de negocieri cu orientare predominant distributivă şi

negocieri cu orientare predominant integrativă.

10

Pentru a înţelege distincţia dintre cele două modalităţi de negociere, se poate

imagina următorul caz:

Vânzătorul propune un preţ de 21 de dolari/buc., iar cumpărătorul 14 dolari/buc.

Între poziţiile părţilor apare o diferenţă de 7 dolari care trebuie acoperită. Pot interveni

mai multe variante ale mecanismului de negociere. Într-o primă variantă, negociatorii

încearcă să-şi împartă diferenţa între ei (abordarea distributivă). Într-o altă variantă însă,

ei încearcă să introducă elemente suplimentare prin care să sporească câştigurile fiecăruia

(abordarea integrativă).

Orientarea distributivă a negocierii se caracterizează prin încercarea

protagoniştilor de a-şi distribui câştigurile şi pierderile potrivit intereselor proprii, cel

mai adesea ajungând la un compromis. Prin urmare, părţile încearcă să-şi împartă valorile

şi costurile, obiectivul fiecăreia fiind să revendice şi să-şi adjudece un câştig propriu cât

mai mare. Într-o expresie consacrată, are loc "împărţirea prăjiturii" între cei interesaţi.

În termeni matematici, negocierea este un joc cu sumă fixă.

Orientarea integrativă a negocierii se caracterizează prin încercarea

protagoniştilor de a găsi modalităţi de a majora câştigul global, pe care apoi să şi-l împartă

prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare să primească mai mult. Protagoniştii se

străduiesc să "mărească prăjitura" pe care o împart. În termeni matematici, negocierea

nu mai este un joc cu sumă fixă, ci cu sumă majorată.

Pentru a „creşte prăjitura”, trebuie introduse în discuţie noi valori care să fie

împărţite. De exemplu în cazul vânzării unei maşini vechi, elementul suplimentar faţă de

preţ este momentul efectuării plăţii (imediat). Într-o altă vânzare pot interveni: calitatea,

ambalajul, modalitatea de plată, termenul de livrare, modul de transport, garanţiile etc.

Fiecare element nou reprezintă o utilitate pentru părţi.

În negocierea integrativă părţile nu pun accentul pe împărţirea sumei fixe, ci pe

majorarea acesteia. Aceasta presupune transformarea concurenţei închise (joc cu sumă

fixă) în concurenţă deschisă (joc cu sumă variabilă).

O situaţie anecdotică ilustrează acest lucru: agenţii de vânzare ai unei întreprinderi

comerciale au propus un concurs prin care cel care vinde cel mai mult să primească o sumă

de bani de la ceilalţi. Directorul însă a transformat regulile concursului în sensul unei

concurenţe deschise: cei care îşi vor mări vânzările proprii cu 10% vor primi o parte din

profitul suplimentar drept primă. În mod asemănător, negociatorii pot transforma

concurenţa închisă caracteristică negocierii distributive în concurenţă deschisă.

11

Tipuri de negociere

Negocierea se plasează între două tipuri de interacţiuni opuse: rezolvarea problemelor

şi confruntarea pură.

Negocierea integrativă se învecinează cu interacţiunea de tipul rezolvării

problemelor, anumite abordări fiind comune (ex.: definirea problemelor, generarea şi

selectarea soluţiilor).

Negocierea distributivă se plasează în apropierea confruntării pure, apărând anumite

interferenţe în diferite situaţii specifice (ex.: alternarea unor episoade de conflict cu cele de

negociere).

Cel mai adesea, negocierile au un caracter mixt , situaţiile concrete de negociere

conducând la combinarea aspectelor integrative şi a celor distributive.

Diferenţa între situaţii este determinată de numeroşi factori, printre care un rol

important îl joacă modul în care părţile percep divergenţele dintre poziţiile lor şi atitudinea

cu care abordează procesele.

În practică, se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot

plasa pe axa interacţiunilor spre o extremitate sau alta.

Negocierea conflictuală este tipic distributivă, protagoniştii străduindu-se să-şi

adjudece o parte cât mai mare a prăjiturii. Din acest motiv, interesele şi nevoile partenerului nu

au relevanţă prea mare, ba chiar negociatorii (adversarii) sunt pregătiţi să le încalce dacă au

puterea s-o facă. Aceasta este o abordare apropiată de cea a confruntării pure, cu accent pe

putere. Totuşi, spre deosebire de acel tip de interacţiune, părţile ajung la concluzia că este mai

bine pentru ele să negocieze şi acceptă să conlucreze şi să găsească soluţii împreună, chiar dacă

acestea vor reflecta dezechilibrul raportului de putere.

O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este

ostilă, iar acţiunile sale împotriva adversarului sunt dure, exploatând fără milă slăbiciunea

acestuia, recurgând la ameninţare, înşelătorie, manipulare.

Negocierea poziţională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziţii de

negociere bine definite, pe care le menţin cât mai mult posibil. Această formă de negociere este

foarte frecventă, de pildă, în domeniul comercial. Deşi are elemente clare distributive, nu sunt

excluse nici dezvoltările integrative, de introducere a unor noi valori în joc. Din acest motiv,

negocierea comercială, ca tipic poziţională, are totuşi un caracter mixt. Protagoniştii sunt

interesaţi de cunoaşterea intereselor şi nevoilor celorlalţi, dar în principiu eforturile lor se

concentrează pe promovarea interesului propriu. Pentru că se urmăreşte interesul propriu,

asemenea negocieri mai sunt denumite şi "negociere în avantaj propriu".

12

Negocierea cooperantă este tipic integrativă şi se caracterizează prin accentul pus pe

descoperirea avantajelor care să sporească câştigurile reciproce. Pentru aceasta, este necesar ca

părţile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere şi să adopte o abordare

inovativă. Pot exista numeroase nuanţe în funcţie de amploarea divergenţelor. Dacă acestea

sunt neînsemnate, atunci negocierea cooperantă va căpăta un aspect apropiat de rezolvarea

problemelor. Existenţa unor divergenţe mai ample nu împiedică faptul ca negocierea să fie

cooperantă, doar că efortul părţilor va fi mai mare. Colaborarea ca formă de interacţiune este

mai solicitantă, făcând apel la competenţe interpersonale şi de comunicare mai largi. Pentru un

director este mai uşor să dea ordine sau să evite dificultăţile decât să trateze în mod cooperant

problemele.

ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE NEGOCIERII

Elementele fundamentale ale negocierii influenţează planificarea şi desfăşurarea

proceselor ulterioare, ca şi rezultatele obţinute. Acestea fie conferă o anumită structură

situaţiei de negociere (obiectul şi contextul), fie configurează raportul dintre părţi

(interesele şi puterea de negociere). Pregătirea negocierii sau examinarea unei situaţii

particulare de negociere începe prin examinarea atentă a factorilor de influenţă.

Obiectul negocierii

Obiectul negocierii reprezintă problema supusă dezbaterii, faţă de care părţile

manifestă interese divergente şi care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Cu alte

cuvinte, este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatorii se întâlnesc şi discută.

Obiectul negocierii se poate înfăţişa sub ipostaze diferite, de exemplu:

tranzacţionarea unor produse sau servicii, ale cărei rezultate vor fi descrise prin

contracte de vânzare-cumpărare, de distribuţie, de asociere, de asistenţă tehnică

sau financiară, de împrumut, de cumpărare de acţiuni etc.;

regulile care guvernează un raport între grupurile sociale, de pildă, raporturile de

muncă dintre administraţie si conducere; acestea au un caracter dinamic şi

reconfigurarea lor trebuie adesea negociată (negocierea socială);

13

problema care trebuie rezolvată, asociată, de pildă, unui conflict în curs, legat de

alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);

oportunitatea care să fie valorificată sau un proiect comun pe care părţile doresc

să-l transforme în realitate.

Se poate determina o tipologie extrem de variată a obiectelor negocierii, date

fiind:

- varietatea situaţiilor specifice,

- natura problemelor

- amploarea intereselor divergente ale părţilor.

Astfel, obiectul poate fi:

- cantitativ sau calitativ;

- material sau cognitiv.

Atunci când este preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de calculatoare),

negociatorul îşi poate stabili obiectivele şi limitele de mişcare în termeni strict

cuantificabili.

Când obiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace), va

trebui ca obiectivele să fie exprimate într-o manieră diferită, de exemplu, prin gradul diferit

în care sunt asumate anumite obligaţii ("retragere totală de pe teritoriul ocupat", "retragere

parţială").

În general este mai uşor de negociat atunci când obiectul îl constituie divergenţele

materiale; existenţa unor concepţii şi valori diferite introduc un element de dificultate şi fac

apel mai mult la abilităţile de comunicare eficace.

O altă distincţie importantă între situaţiile de negociere este dată de complexitatea

obiectului. Se face distincţie între trei tipuri de negociere, în funcţie de obiectul lor:

Tipul I - un obiect unic care implică două dimensiuni (ex.: preţ, cantitate). În

această categorie se pot înscrie cele mai multe negocieri comerciale, în care partenerii,

vânzătorul şi cumpărătorul, discută termenii şi condiţiile încheierii unui contract (cantitate,

preţ, termen de livrare etc.).

Tipul II - un obiect unic cu o singură dimensiune. Această situaţie de negociere

este, de asemenea, frecventă. În cazul negocierii comerciale se poate discuta exclusiv un

singur element, de exemplu: preţul la care îşi vinde proprietarul maşina sa veche, chiria

unui spaţiu, comisionul unui agent. Tipul II de negociere apare frecvent în viaţa cotidiană.

Tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte parţiale. Negocierea poate să

prilejuiască posibilitatea rezolvării mai multor probleme de natură diferită. Astfel, închirierea

14

imobilului poate să dea naştere la discuţii referitoare nu numai la condiţiile contractuale (ex.:

preţ, durată, posibilităţi de prelungire), ci şi la tratarea unor subiecte conexe (ex.: amenajarea

subsolului pentru garaj, schimbarea instalaţiilor existente etc.). De asemenea la întâlnirea

dintre vânzător şi cumpărător pot fi abordate atât problemele legate de noul contract, cât şi

altele rămase nesoluţionate din derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o

reclamaţie de calitate). În aceste cazuri, obiectul global al negocierii este format din mai

multe obiecte parţiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de altele.

Se consideră că prima abordare este mai eficace când se negociază interese

materiale, iar cea de-a doua este mai eficace în cazul rezolvării unor probleme de principiu

(concepte).

Contextul negocierii

Contextul negocierii poate fi descompus în mai multe componente, fiecare dintre

acestea având o potenţialitate de influenţare şi structurare a strategiilor şi proceselor:

cadrul general al negocierii - condiţiile generale de mediu: factori sociali,

culturali, tehnologici, economici, politici; condiţiile şi tendinţele pieţei;

evenimente colaterale obiectului specific, dar care pot să influenţeze negocierea

(ex.: opinia publică, o schimbare de alianţe ale unuia dintre parteneri,

propunerea de achiziţie a firmei).

cadrul particular al negocierii - condiţiile specifice ale partenerilor: starea

economică şi financiară (ex.: solvabilitate), politici şi strategii relevante (ex.:

politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs

(ex.: un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent) etc.

antecedentele relaţiei: întâlnirile anterioare, relaţie pe termen lung sau

întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor implicate etc.

circumstanţele negocierii: locul, durata, momentul, influenţa timpului asupra

celor doi parteneri, agenda întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale

întreprinse anterior negocierii.

Înţelegerea contextului se bazează pe informaţii. Din acest motiv, o preocupare

principală a negociatorului în faza de pregătire este colectarea şi prelucrarea

informaţiilor relevante, ceea ce presupune identificarea tipului şi surselor de informaţii şi

utilizarea metodelor adecvate de informare.

15

Interesele

Interesele reprezintă preocupările, nevoile, dorinţele sau motivaţiile părţilor,

care le determină să se comporte într-un anumit mod şi să se situeze pe anumite poziţii în

cursul negocierii.

În spatele acestor nevoi sau dorinţe stau motivaţiile mai profunde care îl determină

pe individ să acţioneze într-un anumit mod (ex.: să cumpere sau să vândă produse, să

solicite o majorare de salariu, să pretindă restructurarea raporturilor de muncă). Nevoile

umane fundamentale pot fi sistematizate sub forma unei piramide care cuprinde,

începând de la bază, cinci categorii:

o nevoi fiziologice (hrană etc.);

o nevoi de siguranţă (adăpost etc.);

o nevoi sociale (afiliere la un grup etc.);

o nevoi ale ego - ului (recunoaşterea valorii proprii de către ceilalţi etc.);

o nevoi de autodezvoltare (valorificarea potenţelor, învăţare etc.).

Oamenii aspiră să-şi satisfacă nevoile fundamentale, pornind de la cele de la baza

piramidei şi avansând spre vârful acesteia. Pe de altă parte, dacă nevoile de un anumit

nivel nu sunt satisfăcute, individul va accentua preocuparea de a-şi satisface nevoile de

un rang inferior.

În procesul de negociere, rareori negociatorii îşi exprimă interesele în mod direct,

ci codificat într-o manieră particulară: prin poziţia de negociere. Astfel, proprietarul

maşinii vechi nu spune: "cer pe maşină exact suma pe care trebuie s-o completez pentru a

cumpăra un alt automobil", ci "preţul de vânzare este 3500 de dolari". Cumpărătorul nu

spune: "ofer exact banii de care dispun în acest moment, fără să mă împrumut", ci "ofer

3000 de dolari". Poziţiile de negociere reprezintă, în cele mai multe cazuri, punctul de

plecare al discuţiilor.

Negociatorii nu operează nemijlocit cu interesele, ci mijlocit prin poziţiile care le

codifică; se poate spune că partenerii caută în cursul negocierii acea exprimare a

intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru toţi (cel puţin pentru cei prezenţi). Un

interes poate să fie exprimat prin mai multe poziţii de negociere. În cazul vânzării maşinii

vechi, proprietarul consideră că interesul său este satisfăcut nu numai de "3500", ci şi de:

3400, 3300, 3200... Partenerii vor fi dispuşi să-şi modifice poziţiile divergente iniţiale

dacă prin aceasta se asigură în continuare satisfacerea interesului propriu.

16

Părţile negociatoare nu sunt purtătoare a câte unui singur interes; în realitate, cel

mai adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor rapoarte

între multiple interese puse în joc: ale persoanelor care se confruntă şi ale organizaţiilor

pe care le reprezintă, interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului) şi pe termen

lung (ex.: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţă, consolidarea unei relaţii trainice şi

de durată între parteneri, promovarea unor valori).

În cazul tratativelor comerciale dintre reprezentantul producătorului şi al

furnizorului, cei doi indivizi care negociază sunt purtătorii mai multor seturi de interese.

Pe de o parte, este interesul propriu al negociatorului de a se dovedi un bun profesionist şi

de a crea o relaţie satisfăcătoare cu partenerul. Pe de altă parte, sunt interesele

organizaţiilor pe care le reprezintă, de a fi respectate liniile strategice şi tactice generale

ale firmei, de a obţine un preţ cât mai bun, o calitate cât mai ridicată etc.

Dacă ambii parteneri preferă soluţia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma că

rezultatul negocierii este eficient pentru participanţi (cel puţin). Dacă ar exista o

alternativă faţă de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoană ar prefera-o,

atunci am putea spune că negocierea nu a fost eficientă.

Miza negocierii

Miza reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi

depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului.

Astfel, un contract de vânzare pentru 1000 de tractoare are în principiu o miză mai

mare decât dacă obiectul ar fi un singur tractor. Aceasta, pentru că producătorul poate

câştiga mai mult în primul caz, chiar dacă pierde prin acordarea unui discount de preţ.

Miza nu trebuie confundată cu obiectivul negociatorului, fiind mai degrabă

valoarea atingerii acestui obiectiv. La un joc de pocher, obiectivul este câştigarea partidei,

iar miza este mărimea potului. Când angajatul solicită o majorare de salariu, miza rezultă

din contrabalansarea câştigului material scontat cu riscurile asumate (firma să renunţe la

serviciile sale).

Puterea de negociere

Puterea de negociere rezultă din resursele sau atu-urile (puncte tari), dar şi

din vulnerabilităţile (puncte slabe) deţinute şi mobilizate de negociator, prin care are

posibilitatea să acţioneze asupra partenerului.

Există mai multe surse din care poate izvorî puterea unui negociator.

Thomson şi Farmer (1994) menţionează mai multe forme ale puterii în organizaţie:

puterea poziţiei: Locul în ierarhie presupune şi anumite drepturi asociate acestuia.

17

puterea expertizei: Individul, a cărui competenţă într-un domeniu privind

problema în discuţie este recunoscută, devine indispensabil pentru proiectul sau

soluţionarea problemei respective. El dispune astfel de puterea pasivă de a

impune recunoaşterea intereselor sale.

• puterea dependenţei: Faptul că activitatea unor persoane sau grupuri depinde de

activitatea altor persoane sau grupuri implică existenţa controlului asupra

resurselor (inputurilor) partenerului. Aceasta obligă negociatorii să acorde atenţie

intereselor celeilalte părţi.

puterea personală: Anumite persoane, prin ascendentul psihologic (charismă),

prin capacitatea de a demonstra şi convinge, prin abilitate sau prin stilul

personal reuşesc adesea să obţină rezultate nesperat de bune dintr-o negociere.

puterea invizibilă: O sursă de putere mai puţin vizibilă rezultă din reţeaua de

relaţii personale a individului (sau grupului) sau din apartenenţa la grupuri care

deţin puterea. Astfel, un angajat inferior care este prieten cu directorul general

al organizaţiei ori cu directorul general al unui mare furnizor sau client al

organizaţiei dispune de o astfel de putere invizibilă.

În domeniul comercial, puterea unui agent economic poate fi relativă sau

absolută.

puterea de negociere relativă: depinde de mărimea relativă a partenerilor

(resurse materiale, tehnice, umane, financiare), de conjunctura pieţei etc.

puterea de negociere absolută: este dată de poziţia dominantă pe piaţă sau de

starea de dependenţă economică. Poziţia dominantă poate fi definită prin

capacitatea unei firme care deţine o cotă substanţială pe o piaţă specifică (piaţa

relevantă) de a se comporta independent faţă de clienţi şi concurenţi. De pildă,

va majora preţul fără să se teamă că va pierde clienţi în mod semnificativ.

Dependenţa economică există atunci când o firmă achiziţionează majoritatea

resurselor de la un singur furnizor sau, invers, vinde majoritatea produselor

unui singur beneficiar.

Alte surse generale ale puterii sunt puse în evidenţă de Dupont (1994):

puterea normativă: este dată de normele, regulile şi prevederile legilor care

guvernează societatea, pe de o parte, sau de conformarea poziţiei negociatorului

cu normele logice, etice sau ale bunul simţ, pe de altă parte. Astfel, atunci când

cererile formulate de negociator sunt conforme reglementărilor legale sau

uzanţelor (ex.cererea cumpărătorului de a înapoia un produs defect), acestea au

18

un atu în plus pentru a fi acceptate. Un vănzător poate cere un preţ dublu decât

cel practicat pe piaţă pentru produse similare, dar nu o face, pentru că n-ar fi de

bun simţ.

puterea circumstanţială: provine din capacitatea negociatorului de a-şi

mobiliza resursele disponibile (ex. timp pentru pregătirea negocierii, echipe

îmbinând competenţe multiple), posibilitatea de a recurge la ajutorul unor terţi

(alianţe, coaliţii), valorificarea unor oportunităţi, cum ar fi evenimentele fortuite

care îl avantajează.

Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de necesitatea conlucrării pentru

ajungerea la un acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea să fie direcţionată spre a

convinge, şi nu spre a învinge. În acest sens, se recurge la presiuni (ameninţări credibile) sau

recompensări (promisiuni credibile care, evident, trebuie respectate, compensaţii pentru

eventuale pierderi etc.). Cumpărătorul unor instalaţii care s-au dovedit necorespunzătoare îl

poate ameninţa pe vânzător că va apela la justiţie dacă nu ajung la o rezolvare convenabilă a

diferendului; la rândul său, vânzătorul poate promite să înlocuiască anumite subansamble sau

să livreze gratuit piese de schimb.

Utilizarea puterii nu trebuie asociată automat cu constrângerea, ea jucând tot atât de

bine un rol integrativ, de promovare a cooperării.

Raportul dintre puterile de negociere ale părţilor are un caracter instabil, dinamic. Pe

parcursul desfăşurării tratativelor pot interveni fapte noi, schimbări de perspectivă ori o

prestaţie superioară a negociatorului care determină o reaşezare a raportului de putere.

NEGOCIATORUL

Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calităţile negociatorilor. Aceştia

sunt indivizi cu personalităţi diferite, care interacţionează. Ei pot să perceapă realitatea

într-un mod diferit, datorită sistemelor de referinţă individuale cu care operează. Indivizii

negociatori se deosebesc, de asemenea, prin competenţa cu care abordează şi conduc

procesele negocierii.

Personalitatea

O sursă a diferenţelor dintre oameni care influenţează şi modul lor de comunicare

este personalitatea.

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi

comportamentelor care conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alţi oameni.

19

De-a lungul timpului, s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat să explice

natura şi dinamica personalităţii umane.

Primele au pornit de la observaţiile din viaţa cotidiană şi au descris oamenii prin

trăsături (bun, blând, agresiv etc.). În perioada modernă, Freud a avut contribuţii

esenţiale şi foarte originale. Mecanismele de apărare psihologice descrise de el ca

reflectând conflictul interior al individului se pot manifesta în procese de comunicare şi

comportamente. Cele mai importante mecanisme de apărare, puse în evidentă de Freud

sunt:

refuzul: omul se apără de o realitate neplăcută refuzând să o perceapă sau să

vorbească despre ea;

reprimarea: împiedicarea gândurilor neplăcute sau dureroase să pătrundă la

nivelul conştiinţei;

reorientarea sentimentelor: sentimentele negative (ex.: ostilitate) provocate de

un individ (sau alţi indivizi) sunt reorientate spre persoane care sunt percepute

ca mai puţin periculoase. Nu este exclus ca managerul să-şi "verse focul" pe un

subaltern pentru mizeriile pe care i le face un superior.

Au fost dezvoltate, de asemenea, teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri şi

stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de:

personalitate introvertită (caracterizată prin orientare spre sine, timiditate,

incomunicabilitate...)

personalitate extrovertită (caracterizată prin orientare spre exterior,

expansivitate, înclinare spre acţiune, tendinţă de a domina).

Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretică pentru

testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei.

Erori de percepţie şi de atribuire

Diferenţele dintre oameni apar şi din modul în care percep aceeaşi realitate.

Percepţia reprezintă capacitatea individului de a înţelege mediul exterior şi de a

răspunde influenţelor sale. Determinant în procesele de acest tip este sistemul de

referinţă al individului.

Sistemul de referinţă este compus din opiniile, valorile, convingerile sau

obişnuinţele de interacţiune cu mediul şi rezultă prin combinarea moştenirilor genetice,

experienţelor de viaţă proprii şi influenţei mediului social şi cultural.

20

El va determina felul în care individul preia informaţiile din mediu, inclusiv

mesajele primite prin comunicarea orală.

Sistemul de referinţă individual face ca percepţia realităţii să fie selectivă, ceea

ce reprezintă un mare avantaj, dar şi anumite riscuri, de formare a unei viziuni

unilaterale asupra problemelor sau persoanelor.

Calea cea mai la îndemână de a verifica dacă propriile percepţii nu sunt

distorsionate este confruntarea propriilor opinii şi impresii cu ale altor persoane.

În afară de calitatea de a fi selectivă, percepţia este supusă şi altor presiuni şi

riscuri care pot influenţa modul de comunicare:

Stereotipurile reprezintă tendinţa de a extinde asupra unui individ caracteristicile

categoriei în care este inclus (ex.: "contabilii sunt meticuloşi"). Comunicarea este dificilă

cu o persoană dominată de stereotipuri, mai ales cele legate de vârstă, de sex , de

naţionalitate sau referitor la diverse categorii sociale. Aceste dificultăţi se transferă şi în

negociere, influenţând negativ raporturile şi procesele de schimb dintre părţi. Cultivarea

unei atitudini de acceptare a diversităţii poate constitui un remediu pentru îndepărtarea

tendinţei de a promova stereotipuri.

Efectul de halo este tendinţa de a construi o imagine despre o persoană sau o

situaţie pe baza unui singur atribut perceput la aceasta. Negociatorul poate evalua

superficial situaţia sau interlocutorul, fiind influenţat în mod unilateral doar de un aspect

observat. Soluţia pentru corectarea efectului de halo este dovedirea unei mai mari griji şi

înţelegeri pentru caracteristicile şi nevoile interlocutorului, astfel încât să se comunice cu

el în mod adecvat.

Proiectarea reprezintă tendinţa de a extinde asupra interlocutorului propriile

atribute personale Astfel, se spune că un om cinstit consideră cinstiţi pe ceilalţi, iar un hoţ

crede că toţi ceilalţi sunt hoţi. Negociatorul poate să ignore anumite manevre

manipulatorii ale celuilalt doar pentru că transferă asupra lui atitudinea sa de colaborare

şi corectitudine.

Efectul Pygmalion. Individul are tendinţa să caute (reuşind cel mai adesea să

găsească) elementele care corespund aşteptărilor sale. De exemplu, dacă negociatorul

crede că partenerul intenţionează să stabilească cu el relaţii pe termen lung, va găsi indicii

care să-i confirme acest lucru, chiar distorsionând realitatea. Optimismul şi feedbackul

pozitiv transmis interlocutorului privitor la posibilitatea de a se ajunge la o înţelegere

poate contribui la crearea unui climat favorabil. Din acest motiv, în cazul negocierii

21

cooperante, este recomandat ca în declaraţiile de intenţie să se includă şi să se accentueze

cuvântul "înţelegere".

Procesul de atribuire este supus şi unor riscuri specifice:

eroarea de atribuire: tendinţa de a subestima influenţa circumstanţelor şi a

supraestima responsabilitatea personală când se apreciază comportamentul

altuia;

eroarea de autojustificare: tendinţa de a supraestima rolul circumstanţelor şi a

subestima factorii personali când evaluarea individului se referă la el însuşi.

Erorile de atribuire pot conduce, fără intenţie, la înrăutăţirea climatului de

negociere, mai ales în cazul soluţionării unor conflicte sau a unor probleme apărute din

vina combinată a ambelor părţi la un contract.

Un alt factor negativ care devine adesea o barieră pentru comunicare este

reprezentat de prejudecăţi. Acestea sunt opinii, credinţe pe care oamenii şi le formează

fără a ţine seama de fapte sau înainte de a cunoaşte faptele.

Prejudecăţile se interferează şi distorsionează în mod grav comunicarea între

negociatori. Chiar dacă persoana nu poate să renunţe la prejudecăţi, deşi un efort în acest

sens este salutar, este cel puţin util să încerce să le identifice şi să nu le interpună în calea

îndeplinirii sarcinilor de muncă (inclusiv de negociere).

Competenţa negociatorului

Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin capacitatea unei

persoane de a îndeplini o sarcină specifică la un standard ridicat. Prin urmare,

competenţa nu poate fi înţeleasă decât în legătură cu o activitate precisă (cum este

negocierea) şi cu anumite criterii de apreciere a performanţei. Conceptul înglobează

atât cunoştinţele, cât şi aptitudinile, atitudinile şi comportamentele necesare

îndeplinirii sarcinii.

Cunoştinţele pe care le are un negociator acoperă domenii destul de variate. De

pildă, negociatorul comercial trebuie să cunoască produsul din punct de vedere tehnic,

să aibă cunoştinţe juridice necesare întocmirii contractelor şi să fie un bun planificator

şi finanţist. Cunoştinţele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe

care o ia negociatorul are impact asupra performanţei financiare a întreprinderii pe

22

care o reprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoştinţe de psihosociologie,

necesare pentru înţelegerea interacţiunilor umane.

Aptitudinile reprezintă înclinaţia şi calităţile psihice ale individului care

condiţionează îndeplinirea în bune condiţii a unei munci. Aptitudinile generale sunt cele

care se cer în multe alte locuri de muncă: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenţă de

spirit, gândire logică, imaginaţie etc. Este dificil de negociat cu o persoană care manifestă o

aparentă lipsă de inteligenţă sau memorie, lipsă de atenţie sau imaginaţie, aceasta

conducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficienţele de aptitudine sunt uneori

mimate în scop tactic, pentru a câştiga puncte pe seama adversarului.

Calităţile ce pot fi considerate specifice muncii unui negociator sunt:

stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivaţia şi gândirea pozitivă, la care trebuie

însă adăugată şi creativitatea.

Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei

bune comunicări interpersonale şi îi permite negociatorului să-şi valorifice mai bine

resursele interne şi externe. În acest mod sporeşte puterea sa personală. Baza consolidării

acestui atribut este modul de viaţă echilibrat, iar o tehnică nonverbală de echilibrare psihică

este zâmbetul.

Răbdarea este necesară pentru negociator, care trebuie să-şi potrivească mişcările

(comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului său firesc,

dar şi ritmului partenerului.

Flexibilitatea este esenţială în negociere, deoarece defineşte capacitatea de adaptare

la multiplele situaţii şi la oamenii diferiţi ce vor fi întâlniţi. În cursul negocierii, partenerul

poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la încăpăţânare, iar prin

adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei bune înţelegeri, evitându-

se alunecarea spre conflict.

Creativitatea este una dintre calităţile negociatorului care constituie totodată o sursă

de putere. Aceasta îi permite să descopere perspective noi asupra problemei şi să genereze

soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj al negocierii.

Gândirea pozitivă este echivalentă cu "un moral ridicat" şi se manifestă prin

optimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse şi prin încredere în judecata şi acţiunile

proprii. Prin aceasta, devine o sursă puternică de energie internă. Evident, gândirea pozitivă

trebuie să fie totodată logică şi realistă.

23

Automotivarea implică conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la

baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Automotivarea are nu numai rolul de a da

consistenţă logică acţiunii, dar contribuie la formarea şi la întărirea voinţei de a reuşi.

Abilitatea (deprinderea) se referă la îndemânarea, priceperea, iscusinţa dobândite,

de regulă, de-a lungul timpului, într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcină de

muncă, reclamă o bună pregătire în câteva domenii critice pentru conducerea şi

desfăşurarea proceselor specifice care o formează. Dintre acestea, vom aminti:

abilitatea de bun vânzător. În acest caz, vorbim de vânzare în sensul cel mai larg

posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.;

abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii;

abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea activă,

prezentarea);

abilitatea de a convinge şi a influenţa;

abilitatea managerială (mai ales a componentelor de planificare, organizare si

control);

abilitatea de creare a unui climat optim de lucru;

abilitatea de a face şi a primi concesii;

abilitatea de a trata conflictele.

Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al

percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al

comportamentelor.

Negocierea prilejuieşte întâlnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel

mai adesea diferite referitor la natura problemelor şi la modul de abordarea a lor. De

aceea, înţelegerea acestor aspecte are o deosebită importanţă pentru a se asigura succesul

negocierii.

Atitudinile frecvente ale negociatorilor sunt:

cooperare: apare atunci când partenerii au interese comune majore şi relaţii

traditionale;

creativitate: se adaugă la cooperare şi abilitatea de a scoate negocierile din impas

prin propuneri noi, atractive pentru ambele părţi;

raţionalitate: partenerii mizează pe maniera logică de abordare, pe politeţe şi

obiectivitate, chiar în condiţiile unei încrederi reciproce limitate;

pasivitate: atitudine de indiferenţă a negociatorului faţă de propunerile şi

argumentele partenerului, care mai degrabă reprezintă o stratagemă pentru

24

deconcertarea acestuia;

ostilitate: manifestată prin impunerea punctului de vedere propriu, în ciuda

inconsistenţei argumentelor, posibil si datorită supraevaluării capacităţii

profesionale şi intelectuale;

agresivitate: atitudine de forţă, datorată abordării cu rea credinţă a negocierii sau

ca o manifestare de moment; solicită din partea partenerului mult tact pentru a

conduce negocierea spre o zonă de cooperare;

• dependenţă: atitudinea partenerului mai puternic, la care celălalt trebuie să dea

dovadă de multă abilitate şi tenacitate pentru a-şi putea atinge obiectivele propuse,

acceptând chiar o poziţie vremelnică de inferioritate. În anumite situaţii, singura

soluţie care îi rămâne negociatorului mai slab este să încerce să-şi limiteze

pierderile.

Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratură specifică

unei negocieri. Situaţia cea mai favorabilă este desigur atunci când are loc întâlnirea

cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativă, creatoare.

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR

INTERPERSONALE

Stima faţă de sine şi imaginile despre lume ale individului reprezintă factori cheie

de influenţă a comunicării interpersonale.

Stima faţă de sine

Stima faţă de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul că

reprezintă o valoare şi că este performant într-un anumit domeniu.

Ea joacă un rol extrem de important în viaţa oamenilor, deoarece toate

comportamentele şi acţiunile acestora se raportează permanent la acest

sentiment şi, prin tot ceea ce ei fac, încearcă să-l menţină, să-l

îmbunătăţească şi să-l apere.

Stima de sine se construieşte pe baza imaginii despre sine (imaginea de

sine), care sintetizează ceea ce crede individul despre sine însuşi, incluzând

trăsăturile fizice, psihologice, psihosociale etc.

Această imagine se formează cel mai adesea prin comparaţie cu cei din jur

ori prin feedbackul primit de la alţii . Ea poate să corespundă realităţii sau

poate să fie greşită (în această situaţie, relaţiile cu o persoană care are o

imagine falsă despre sine sunt dificile).

25

Atunci când comunicăm, mesajele au un impact asupra stimei de sine. În

principiu, tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului

contribuie la îmbunătăţirea comunicării cu acesta.

O formă particulară de feedback personal este critica; exprimată într-un

mod inadecvat, aceasta poate să blocheze comunicarea, în loc s-o

promoveze. Regula de bază a criticii este să se bazeze pe intenţia sinceră

de a ajuta persoana căreia îi este adresată.

În negociere, partenerii evită să afecteze în vreun fel stima de sine a

interlocutorilor, datorită posibilităţii înrăutăţirii relaţiei prin apariţia comportamentelor

defensive. Totuşi, în negocierea conflictuală, bazat pe aceste mecanisme, atacul stimei de

sine a celuilalt poate fi considerat o tactică utilă pentru a-l deconcerta şi a-l face să cedeze.

Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului

Fiecare individ, de-a lungul existenţei sale, acumulează un stoc de informaţii despre

lumea înconjurătoare, pe baza cunoştinţelor dobândite ("pământul e rotund"), a observaţiilor

proprii, a experienţelor de viaţă, prin reflecţie etc. Acestea devin valori, credinţe, cunoştinţe

şi sunt desemnate prin termenul de imagini (despre lumea înconjurătoare). Acumularea

imaginilor reprezintă o investiţie de efort fizic sau psihic şi este legată de experienţe vesele

sau triste ale vieţii personale. Din acest motiv omul este foarte ataşat de imaginile sale, care

de altfel constituie un ghid ce îi permite să înţeleagă lumea şi să acţioneze cu mai multă

eficacitate şi eficienţă.

Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariţia unui

fenomen psihic numit "ceaţă psihologică", similar, ca efect de blocare a comunicării, cu

perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine. Ceaţa psihologică este o stare de

disconfort psihic care îl prinde pe interlocutor, iritat de punerea sub semnul întrebării a

credinţelor sau cunoştinţelor sale, şi îl împiedică să audă şi să înţeleagă în mod adecvat

restul mesajelor. De exemplu, exprimarea opiniei că noul director de vânzări este prea slab

şi nu se comportă autoritar (" ca un şef') poate părea nevinovată pentru emiţător, dar poate

contraria principiile (de management) ale receptorului. În acest caz, totul depinde de reacţia

acestuia din urmă: dacă este deschis şi respectă dreptul fiecăruia la opinie, poate să poarte o

discuţie cu obiectivitate. Dacă receptorul nu are asemenea deprinderi, atunci este posibil să

se instaureze ceaţa psihologică şi comunicarea să fie perturbată sau chiar blocată.

Emitentul îşi va da seama de noua configuraţie a relaţiei şi va trebui să recurgă la o

tehnică "anticeaţă", pentru a-l scoate pe celălalt din starea defensivă.

26

Atunci când exprimăm o idee, facem două feluri de afirmaţii: (I) afirmaţia principală

şi (II) dovezile sau argumentele care o susţin. Prima este cea care contrariază cel mai mult,

purtând atacul asupra imaginilor celuilalt. Să presupunem că directorul departamentului

doreste să-l convingă pe un subaltern tipicar să nu mai trateze cu atâta meticulozitate o lucrare

urgentă. În acest caz, nu va începe discuţia prin afirmaţia principală ("Să nu te pierzi în

amănunte!"), ci prin argumentele (riscurile perfecţionismului, principiul eficienţei, ce este

esenţial şi ce nu este...).

În acest mod, interlocutorul nu este luat prin surprindere, ci, evitându-se intrarea lui

imediată în "ceaţa psihologică", va fi pregătit treptat.

Analiza tranzacţională

Individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de trei stări, numite stările eului: de

părinte, de adult şi de copil. Acestea nu trebuie confundate cu trăsăturile sau stilurile de

personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ.

În cursul interacţiunii interpersonale (ex.: comunicarea orală) au loc întâlniri ale

stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influenţează una pe cealaltă şi provoacă

modificări reciproce.

Combinarea a două stări ale interlocutorilor este numită tranzacţie. Prin urmare, două

sunt componentele importante ale teoriei: stările eului şi tranzacţiile.

Starea de părinte se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau văzute

la adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este depozitarul

cunoştinţelor (dar şi al prejudecăţilor).

Starea de copil este legată de dorinţe şi trăiri, precum şi de mecanismele prin care

individul încearcă să facă faţă presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarte important,

deoarece este deţinătorul sentimentului stimei faţă de sine, comandând confortul psihic sau

trecerea în defensivă.

Starea de adult se asociază cu raţionalul şi obiectivitatea; adultul aspiră spre

adevăr şi claritate, se comportă detaşat şi nonemoţional, judecă lucrurile bazat pe fapte,

culege informaţiile necesare, evaluează opţiunile şi probabilităţile. Manifestările sale verbale

sunt: "de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?", "specialistul X este de părere că...",

"viteza este mai mare (decât cea legată) şi trebuie să încetineşti", "ce părere ai?"

Comportamentele nonverbale: gesturi asociate reflecţiei, gesturi şi mimică asociate cu calmul

şi echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul că aici este problema), ton uniform în vorbire.

27

Cele mai eficace comportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc

atunci când individul se află în starea de adult.

Tranzacţiile rezultă din combinarea stărilor eului interlocutorilor. Întâlnirile dintre

stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:

Tranzacţiile complementare apar atunci când emiţătorul, adresându-se unei

anumite stări a receptorului (ex.: părinte, adult), activează acea stare şi obţine răspunsul de la

aceasta (de la părinte, de la adult). Cu alte cuvinte, cei doi interlocutori se regăsesc pe aceeaşi

"lungime de undă".

Tranzacţiile încrucişate apar atunci când emiţătorul nu obţine mesajele de la

starea căreia i s-a adresat sau, altfel spus, când emiţătorul şi receptorul nu sunt "pe aceeaşi

lungime de undă”.

Tranzacţiile complicate apar atunci când comportamentele sau mesajul par să

vină dintr-o anumită stare, iar în realitate ele vin dintr-o altă stare ascunsă (voit sau nu). În

acest caz, putem să vorbim de două tipuri de mesaje: unul direct (aparent) şi altul indirect

(ascuns).

Numeroase exemple de astfel de mesaje pot fi găsite în viata cotidiană sau în

episoadele de comunicare din mediul profesional. În exemplul comis-voiajorului, care a

lansat un balon de încercare pentru clienta sa, menţionând posibilitatea cumpărării unui

produs mai bun, dar mai scump, acesta a manipulat. Mesajul său direct este "varianta este

scumpă", iar cel indirect este "nu puteţi avea pretenţii la ceva prea performant". Depindea de

cumpărătoare dacă alegea să răspundă mesajului direct (ex.: "Da, aşa este, nu-mi pot

permite") sau celui indirect (ex.: "Ba pot avea şi eu pretenţii la ceva performant").

Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele putând apărea

şi fiindcă oamenii nu ştiu întotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor sau nu ştiu cum să

le exprime, cum să ceară ceva.

Autoimpunerea

Autoimpunerea este procesul de exprimare a gândurilor şi sentimentelor proprii

astfel încât individul să solicite ceea ce doreşte într-o manieră potrivită.

T. Harris arată că pot exista trei atitudini de bază a partenerilor într-o relaţie

interpersonală:

1. Eu sunt OK - Tu nu eşti OK.

2. Eu nu sunt OK - Tu eşti OK.

28

3. Eu sunt OK - Tu eşti OK.

Un factor important pentru realizarea unei bune comunicări este ca partenerii să se

considere egali .

Astfel, chiar dacă nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îi recunoaştem totuşi dreptul

de a le avea; nu-i respectăm ideile, dar respectăm persoana interlocutorului. Prin urmare,

trebuie să ne plasăm în relaţiile interpersonale pe o poziţie care să evite supra sau

subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptând ideea că suntem egali cu interlocutorul.

Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK” şi implică un

sentiment negativ al stimei faţă de sine, asociat stărilor de copil tânguitor sau de părinte

tolerant. Pasivul este dominat cel mai adesea de teamă - de eşec, de a fi respins, de a nu avea

necazuri, de a fi rănit sufleteşte, de a nu răni pe ceilalţi - teamă care transpare şi în

comportamentele nonverbale (privire plecată, voce slabă, ţinută aplecată etc.). În relaţia

interpersonală, abandonează uşor sau evită pe celălalt, se acomodează la cerinţele celorialţi,

nu-şi apără drepturile proprii şi se lasă dominat. Din acest motiv, ceilalţi, sesizând aceste

tendinţe, încearcă să obţină avantaje faţă de el, făcându-i cereri exagerate sau respingându-i

cererile timide pe care le face. Un asemenea comportament, dacă este prelungit, devine

neproductiv pentru individ (dar şi pentru organizaţie); remediul la care poate recurge pasivul

este să reflecteze şi să stabilească ce este important legat de drepturile sale şi să lupte pentru

aceasta (să se autoimpună).

Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", asociat stărilor

de copil revoltat sau părinte critic în aparenţă, acest comportament implică un puternic

sentiment al stimei faţă de sine, dar, cel mai adesea, în realitate, maschează un sentiment

negativ (trebuie să câştige pentru a-şi demonstra valoarea).

În relaţia interpersonală, agresivul este dezagreabil, pretenţios şi critic faţă de ceilalţi

şi faţă de toate, insistă asupra drepturilor sale şi este gata să facă uz de forţă pentru a le

obţine. Fiind foarte competitivi (ambiţioşi şi chiar încăpăţânaţi), nu acceptă să piardă.

Comportamentul agresiv nonverbal tipic: vorbire tare şi repede, gesturi ameninţătoare,

încruntare, fixarea interlocutorului cu privirea etc.

Ceilalţi răspund, de regulă, cu acelaşi comportament, îl evită pe agresiv sau se

pregătesc pentru confruntare înainte de întâlnire. Comportamentul agresiv prelungit este, de

asemenea, dăunător pentru individ şi organizaţie; remediul este ca individul să devină mai

sensibil la nevoile şi interesele celorialţi.

29

Uneori cele două comportamente se combină, concomitent sau succesiv, rezultând un

comportament agresiv-pasiv. Aceasta dă un caracter imprevizibil comportamentului, iar cei

din jur nu ştiu la ce să se aştepte de la interlocutor.

Autoimpunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eşti OK". Persoana

îşi apără drepturile (într-o manieră neagresivă) şi nu permite altora să capete control asupra sa

şi, în acelasi timp, nu încearcă să încalce drepturile partenerilor. Baza acestui comportament

este un sentiment pozitiv al stimei faţă de sine şi o atitudine. Starea eului este de adult, iar

partenerul care se impune rămâne în această stare chiar dacă celălalt o părăseşte.

Autoimpunerea se asociază exprimării libere a sentimentelor şi gândurilor proprii;

nonverbal: mimică pozitivă (zâmbet, contactul privirii), gesturi sigure, ţinută dreaptă.

TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN AFACERI

- CAPITOLUL 3: Pregătirea negocierii- CAPITOLUL 4: Fazele şi procesele negocierii

30

PREGĂTIREA NEGOCIERII

Toată lumea este de acord că negocierea trebuie bine pregătită. Angajându-

se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lăsa pe seama inspiraţiei de moment

desfăşurarea lucrurilor. Lipsa de pregătire iese la iveală, mai devreme sau mai

târziu, în cursul negocierii, acţiunea protagonistului pierzându-şi treptat consistenţa

şi devenind mai degrabă o simplă reacţie la evenimente. Invers, un negociator bine

pregătit pentru întâlnirea cu partenerul său nu numai că acţionează coerent, dar are

şi mai multă încredere în sine, este mai exigent în formularea şi promovarea

propriilor cereri. Pregătirea negocierii, prin urmare, este importantă şi reprezintă o

condiţie a creşterii performanţei negociatorului şi a succesului.

Negocierea are un caracter deopotrivă logic şi dilematic, iar capătul

drumului poate fi cel mult întrezărit, dar nu descris cu precizie. Efortul pe care îl vor

depune protagoniştii pentru realizarea acestei sarcini depinde în mare măsură de

natura şi miza negocierii. De asemenea, abordarea pregătirii depinde şi de domeniul

activităţii - negocierea cotidiană se poate baza doar pe ceea ce părţile cunosc deja una

despre cealaltă; în schimb, altele, cum ar fi negocierea comercială, reclamă o

planificare mai elaborată.

Pregătirea negocierii reprezintă totalitatea activităţilor de cercetare şi

analiză cu scopul de a obţine un diagnostic asupra situaţiei şi de a elabora strategia şi

planul de acţiune.

Negociatorul îşi va orienta demersul spre obţinerea unor răspunsuri adecvate la o

serie de întrebări cheie:

CE ŞTIM ? - colectarea informaţiilor relevante;

CE NEGOCIEM ? - definirea obiectului negocierii;

CE VREM ? - înţelegerea raportului de interese şi miza angajării în

31

negociere din perspectiva ambilor parteneri;

CE PUTERE DEŢINEM ? - clarificarea raportului de forţă, precum şi

întreprinderea unor acţiuni vizând

îmbunătăţirea puterii de negociere;

CE VREM SĂ REALIZAM ? - stabilirea obiectivelor de

îndeplinit;

CUM SĂ NEGOCIEM ? - gândirea unei strategii de negociere;

CE FACEM ? - organizarea întâlnirii.

Primele patru întrebări aparţin unui bloc de activităţi a cărui finalitate este obţinerea

unui diagnostic realist asupra situaţiei de negociere. Următoarele două întrebări cheie

vizează dimensiunea strategică a negocierii, iar ultima are un caracter exclusiv practic, de

stabilire a detaliilor tehnice ale întâlnirii partenerilor.

DIAGNOSTICUL SITUAŢIEI CURENTE

Înainte de a-şi preciza ceea ce doreşte să obţină, negociatorul trebuie să înţeleagă cât

mai bine: "de unde porneşte". Pentru ca negociatorul să poată răspunde la această întrebare

are nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea să înţeleagă care este

configuraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul,

contextul) şi raportul dintre părţi (interesele, puterea).

Ce ştim?

Înţelegerea situaţiei de negociere se bazează pe o varietate de informaţii pe care

negociatorul trebuie să le culeagă şi să le prelucreze în etapa de pregătire.

Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare, cât şi cele secundare, iar

metodele sunt în general simple, cum ar fi discuţii cu cei care au anumite cunoştinţe

folositoare pentru negociator sau vizitarea sediului partenerului.

Sursele secundare interne sunt, de regulă:

o rapoartele,

o bazele de date,

o alte înregistrări existente în organizaţie care au relevanţă pentru

negocierea respectivă.

Sursele secundare externe din care pot fi obţinute informaţii sunt:

♦ ziare,

32

♦ reviste de specialitate,

♦ lucrări editate de asociaţii profesionale sau de organisme

internaţionale,

♦ statistici,

♦ culegeri de legi etc.

În cazul unor negocieri comerciale internaţionale, pe lângă cunoaşterea pieţei

globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al

ţării partenere, inclusiv reglementările şi cutumele juridice şi comerciale relevante sau

structura şi tendinţele pieţei naţionale. Asemenea date se pot obţine din sursele secundare

cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex: rapoarte de la misiunea comercială din ţara

respectivă, materialele publicitare ale firmei partenere, informaţii bancare).

Sursele primare

o sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special efectuată în

vederea negocierii respective.

o metodele utilizate pot fi foarte simple: discuţii cu terţe persoane care îi

cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri comuni ai părţilor). Uneori

negociatorul recurge la colectarea unor informaţii cu caracter

confidenţial, obţinute, de pildă, de la foşti angajaţi ai firmei partenere,

în măsura în care asemenea acţiuni nu depăşesc limitele concurenţei

loiale.

Informaţiile oferite de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere,

(ex.: cererea de ofertă sau oferta, lista de preţuri, mostre, comunicate de presă, acţiunii

publice în care este angajat).

Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului şi a factorilor de

influenţă ai situaţiei de negociere, sporesc în mod direct puterea de negociere.

În al treilea rând, negociatorul îşi poate lărgi aria de opţiune, descoperind alternativa

la situaţia neîncheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem?

Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorul în legătură cu obiectul

negocierii, în faza de pregătire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal următoarele:

33

• delimitarea şi definirea obiectului global. Această activitate implică în anumite

situaţii comunicarea prealabilă între părţi, cu scopul ajungerii la o interpretare

comună a situaţiei;

definirea elementelor de negociere.

O primă problemă pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este „care va fi obiectul

negocierii ?”. În activitatea comercială, obiectul negocierii poate fi definit cu suficientă

precizie: vânzarea unui frigider sau încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de

tone de zahăr. În alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificilă, mai ales dacă părţile au

puncte de vedere diferite asupra situaţiei.

O altă problemă care trebuie clarificată este determinarea gradului de libertate al

negocierii. Nu se poate negocia orice în orice situaţie; uneori spaţiul de negociere este foarte

restrâns. Cumpărătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor şi preţurilor

expuse.

Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile. Elementele

de negociere constituie variabilele cărora protagoniştii urmează să le stabilească o valoare

finală prin acord, putând constitui puncte separate ale ordinii de zi a discuţiilor. De

exemplu, în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de

închiriere), dar implică mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de

mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului etc.

Ce vrem?

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor şi motivaţiilor proprii este necesară pentru

definirea mai exactă a interesului pe care negociatorul îl apără şi îl promovează în cursul

tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care răspunde nevoilor sale şi

încearcă să găsească, împreună cu partenerul, o soluţie de a şi le satisface.

Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu să fie făcută în

raport cu interesul celuilalt; prin urmare, un demers asemănător cu cel al propriului caz

trebuie extins şi asupra partenerului. Negociatorul va reflecta şi asupra a ceea ce vrea

partenerul.

Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de pregătire a

negocierii va fi continuat şi în cursul întâlnirii directe.

O mare parte a comunicării dintre părţi este, de regulă, rezervată descoperirii nevoilor

reciproce.

34

Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte şi

celălalt, are un rol important în pregătirea negocierii, din mai multe motive:

se poate înţelege configuraţia raportului de interese sau a zonelor de acord şi de

divergenţă. În funcţie de aceasta, se pot fundamenta obiectivele, strategiile şi

poziţiile de negociere.

se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecărei părţi. Astfel este

posibil ca negocierea să fie importantă doar pentru una dintre părţi sau ambii să

fie interesaţi deopotrivă de încheierea acordului.

se evită situaţia de conducere a confruntării exclusiv prin poziţii de negociere.

Ce putere deţinem?

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între părţi care poate fi

echilibrat, sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii şi acţiuni realiste,

negociatorul trebuie să înţeleagă corect care este balanţa de forţe. Pentru aceasta, are

nevoie să cunoască sursele puterii proprii şi ale partenerului, iar pe această bază să

identifice punctele tari şi punctele slabe ale fiecăruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

o autoritatea ierarhică,

o expertiza,

o dependenţa partenerului de acţiunile sale,

o puterea de piaţă,

o resurse superioare (materiale, umane, financiare),

o aliaţi mai puternici,

o puterea normativă,

o evenimente favorabile.

o puterea cea personală a negociatorului, dată de competenţa

individuală, experienţa de negociere, dar şi de calităţile

individuale şi credibilitatea sa.

Credibilitatea reprezintă gradul în care persoana este crezută de interlocutor,

atunci când transmite informaţii sau acţionează pentru a-l convinge. Aceasta este

menţinută:

35

dacă persoana reuşeşte să-şi păstreze aureola de expert în problema respectivă şi

dacă celălalt nu bănuieşte că are lucruri de ascuns şi motive să nu fie sincer.

De asemenea, puterea de negociere este influenţată şi de timp. Dacă

negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea şi luarea deciziilor, se află într-o

situaţie favorabilă. Invers, dacă acţionează sub semnul urgenţei sau dacă este presat de

evenimente să ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul, devine mai

vulnerabil.

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor acţiuni

menite să conducă la îmbunătăţirea forţei proprii de negociere.

Puterea fiecărui negociator, aşa cum o înţeleg părţile la un moment dat, depinde şi

de acurateţea evaluării pe care o fac aceştia. Negociatorul poate să greşească în aprecierea

puterii sale sau a puterii partenerului prin supra sau subevaluare.

Puterea în negociere are un caracter limitat, datorită specificului de "acţiune în

comun" al acesteia, dar şi din cauza unor alte tipuri de restricţii: în primul rând, nu trebuie

uitat că forţa mai mare nu constituie un scop în sine, ci un instrument. Cu excepţia

negocierii conflictuale, când se pune accent pe utilizarea avantajelor rezultate din raportul

de putere, protagoniştii sunt obligaţi să utilizeze cu precauţie puterea mai mare pe care o

deţin.

PREGĂTIREA STRATEGICĂ A NEGOCIERII

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în faţa unor decizii cruciale. Un prim set

se referă la obiectivele de realizat şi la abordarea strategică a întâlnirii. Prin urmare,

întrebările relevante sunt: "ce vrem să realizăm?" şi "cum negociem?".

Pregătirea strategică diferă în funcţie de factori obiectivi (ex.: natura şi miza

negocierii), dar depinde şi de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o facă.

Ce vrem să realizăm?

Scopul negociatorului este să realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în

care şi interesul celuilalt este satisfăcut) şi, pentru aceasta, îşi fixează anumite obiective

specifice pe care să le atingă.

În negociere apare o dublă condiţionare: pe de o parte, negociatorul să cunoască

interesul său şi, pe de altă parte, să cunoască şi să ţină seama de interesul celuilalt.

36

Din combinarea ambelor perspective pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie

rezultate din analiza situaţiei prezente, negociatorul îşi poate fixa obiectivele,

reprezentând ceea ce vrea să realizeze în negocierea respectivă.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global, ci mai multe, pentru elementele de

negociere identificate.

Obiectivele trebuie stabilite de aşa natură încât să devină instrumente utile pentru

conducerea şi desfăşurarea negocierii.

În primul rând, ele trebuie să permită comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele

prezente şi cele din alte negocieri, între nivelurile planificate şi cele realizate. Pentru

aceasta, obiectivul trebuie să fie SMART (inteligent), adică să respecte următoarele

cerinţe:

• să fie specific: Formularea sa să fie precisă, şi nu vagă, în termeni

concreţi, şi nu abstracţi;

să fie măsurabil: Această cerinţă se poate realiza mai ales în cazul

obiectivelor cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv. De exemplu,

în cazul reînnoirii contractului de livrare de zahăr, un obiectiv al vânzătorului,

corect exprimat, poate fi: "creşterea cantităţii contractate cu 5% faţă de anul

anterior". Formularea: "creşterea cantităţii contractate" este vagă, nemăsu-

rabilă şi, prin urmare, incorectă. În cazul obiectivelor necuantificabile, când nu

se pot utiliza unităţile de măsură convenţionale, acestea vor fi înlocuite prin

comentarii sau, mai bine, prin valori pe o scară de evaluare aleasă arbitrar.

să fie adecvat: Obiectivul trebuie să aproximeze corect interesul

negociatorului şi să aibă legătură cu problema în discuţie.

să fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere şi în

funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel, ele capătă un caracter realist,

fiind posibil de realizat cu resursele disponibile.

să vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).

Stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv,

o abordare adecvată, care să îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un

cadru prea îngust, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel

puţin trei niveluri:

obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta;

obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea

nu mai prezintă interes;

37

obiectivul ţintă - cel mai realist rezultat.

Nu în toate situaţiile se poate stabili o gamă de obiective; atunci când se negociază

un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea naţională, protecţia

mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.), nu se poate stabili decât un singur obiectiv,

cel realist.

Cum negociem?

O parte importantă din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de

negociere - un răspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?" Sunt identificate căile şi

metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea

strategică a negocierii.

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în

vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali şi la posibilele

abordări strategice ale partenerului.

Rezultă, prin urmare, că strategia se conturează în urma unei triple confruntări:

cu obiectivele;

cu mediul (configuratţia elementelor care influenţează situaţia de negociere);

cu strategia adversarului.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii şi îndeplineşte trei

funcţii principale:

orientarea demersurilor şi comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.

conturarea unor soluţii de repliere faţă de comportamentele şi demersurile

partenerului. În cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta

cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientării şi

adaptării acţiunilor.

• identificarea mijloacelor concrete de acţiune: schiţarea unui sce-

nariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Negociatorul poate opta pentru o anumită atitudine faţă de partenerul său,

privilegiind demersurile şi comportamentele de un anumit tip. Astfel, negociatorul poate

opta între orientarea predominant cooperantă sau conflictuală, între atitudinea ofensivă sau

defensivă ori între orientarea defensivă şi cea adaptivă.

Orientarea predominant cooperantă presupune accentuarea demersurilor şi

comportamentelor de înţelegere şi colaborare deschisă, cum ar fi:

38

conduită de conciliere combinată totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor

cruciale;

deschidere faţă de punctele de vedere diferite exprimate de partener şi luarea în

considerare a intereselor comune;

imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare, dar în limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuală se caracterizează prin:

lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii;

adoptarea unor poziţii ferme pe care negociatorul şi le va modifica foarte greu;

ignorarea intereselor şi punctelor de vedere ale partenerului;

absenţa preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depăşi blocajul

tratativelor.

"Atilla hunul" reprezintă o variantă de strategie conflictuală, în cazul în care

negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere şi este decis să îl folosească

fără nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbală şi

comportamentală (ex: izbucniri emoţionale, atacuri personale împotriva adversarului) şi

prin privilegierea tacticilor de tip conflictual (ex: " ia sau pleacă ", declararea unor poziţii

iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

În cazul în care negociatorul alege orientarea ofensivă, va interveni activ în

proces, încercând să-şi impună propriul scenariu.

Spre deosebire de această strategie, orientarea defensivă se caracterizează printr-un

demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni şi

răspunsul său. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare faţă de atacurile

adversarului şi de contraatac.

Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar

acesta are anumite particularităţi în acest context.

O alegere strategică centrată pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurtă şi

negocierea lungă. Uneori durata negocierii este determinată de constrângeri obiective (ex.:

natura şi obiectul negocierii), alteori aceasta devine opţiune strategică. O cale prin care

negociatorul poate scurta negocierea, dacă consideră că aceasta este în interesul său, poate fi

întârzierea momentului începerii discuţiilor, astfel încât să fie apropiat de un termen limită

de finalizare obiectiv. De exemplu, ştiind că celălalt trebuie să plece din oraş la ora 16, va

face în aşa fel încât să înceapă doar cu o oră înainte.

O dimensiune strategică are şi alegerea momentului începerii tratativelor:

negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna această decizie. Strategia tipică pentru

39

a doua opţiune este "abţinerea", care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe

îmbunătăţirea situaţiei prezente. De exemplu, o firmă comercială achiziţionează o cantitate

de grâu la un anumit preţ şi, sperând într-o creştere a preţului, amână decizia de revânzare.

Evident că o asemenea strategie implică riscul unei răsturnări neaşteptate a tendinţei pieţei,

dar este practicată de comercianţii experimentaţi (care ştiu când trebuie să aibă răbdare) şi

bine informaţi (deşi mişcările pieţei pot fi adesea imprevizibile).

Anumite acţiuni pot viza şi întărirea puterii de negociere; de regulă, astfel de acţiuni

sunt premergătoare începerii negocierii şi au un scop strategic evident. În acest context se

înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor şi a neutralităţii unor terţi. De exemplu, în cazul

unor negocieri în care se confruntă două grupuri (ex.: partide politice, sindicatul şi

administraţia), fiecare va încerca să-şi sporească puterea de negociere prin întărirea

sprijinului primit de la aliaţi.

Alte decizii strategice se referă la tipul acordului: opţiune pentru un acord total,

acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost

posibil să se ajungă prin înţelegere. De asemenea, negociatorul se poate pregăti pentru

încheierea imediată a acordului sau pentru amânarea acestei decizii.

Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente, pot fi descrise câteva situaţii tipice

de negociere:

Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B nu: În acest caz,

A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau, dacă este interesat

de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată. În

schimb dacă B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în

colaborare principială sau chiar concurenţă uşoară.

Situaţia 2: Negociatorul A nu acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B este interesat

de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dacă nu-l

interesează nici conţinutul), concurenţă (preferabil dură, dar posibil să fie

modificată în concurenţă uşoară în funcţie de atitudinea lui B) ori colaborare

(deschisă sau principială). B poate opta pentru subordonare limitată,

concurenţă uşoară sau colaborare principială.

Situaţia 3: Ambii negociatori acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul A nu este

interesat de conţinut. În acest caz, opţiunea cea mai probabilă a părţilor este

colaborarea deschisă, indiferent dacă B este sau nu interesat de conţinut,

deoarece aceasta le permite să consolideze relaţiile dintre ei.

40

Tehnici de negociere

Strategiile influenţează şi tehnicile utilizate de negociatori. Tehnicile de negociere

reprezintă procedeele şi metodele de abordare a proceselor. Spre deosebire de

strategie, care dă o anumită viziune generală asupra situaţiei şi procesului de negociere,

având rolul să orienteze demersurile şi comportamentele părţilor, metodele au un conţinut

mai degrabă tehnicist. Părţile au de rezolvat o serie de sarcini pe parcursul negocierii, de

exemplu:

cum să trateze elementele trecute pe ordinea de zi: să discute pe fiecare în parte

sau global;

posibilitatea redefinirii obiectului negocierii.

cum să fie combinate argumentările părţilor, de exemplu, să vorbească şi să-şi

prezinte propunerile fiecare pe rând sau intervenţiile să fie intercalate.

Tehnicile de negociere au o legătură cu dimensiunea strategică a negocierii, întrucât

decurg logic din aceasta.

Pregătirea poziţiilor de negociere

Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea şi aprofundarea obiectivelor,

implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor şi revendicărilor proprii şi ale

partenerului. Dispunând de o anumită perspectivă asupra cazului (interese, putere, obiective),

negociatorul poate evalua amploarea dezacordului, punctele posibile de acord şi poate să

pătrundă în analiza mai fină a poziţiilor de negociere.

Astfel negociatorul va calcula trei poziţii de negociere principale:

Poziţia declarată iniţial (PDI) reprezintă nivelul maxim al pretenţiei (corespunzând

obiectivului maxim, deşi, de regulă, îl depăşeşte pe acesta).

Poziţia de ruptură (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul este

încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este dispus să facă

concesii, păstrându-şi interesul pentru încheierea afacerii respective. Cu alte cuvinte,

reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator. Depăşirea acestei limite poate însemna

ruperea negocierii.

Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natură să satisfacă

interesele proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând obiectivului

ţintă.

Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite

spaţii ale negocierii, şi anume:

41

- Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsă între punctele de ruptură ale părţilor.

Soluţia finală reprezintă un punct aparţinând acestui spaţiu. Este evident că dacă

punctele de ruptură nu se suprapun, nu se va crea nici o zonă care să cuprindă o

soluţie reciproc avantajoasă, iar negocierea nu poate avea loc;

- Zona de negociere (ZN), cuprinsă între punctele declarate iniţial. Este

zona în interiorul căreia se desfăşoară discuţiile;

- Zona de acord (ZA) - Punctele obiectiv stabilite de fiecare parte în

mod evident nu coincid, rezultând din analiza pe care fiecare şi-o face pentru

sine. În mod normal însă, distanţa dintre ele nu poate fi prea mare, presupunând

că negociatorii sunt suficient de experimentaţi pentru a diagnostica în mod

corect situaţiile. De asemenea, probabil că punctul de acord nu va coincide cu

PR al nici unei părţi. Totuşi punctul de acord este probabil să se situeze în

spaţiul dintre şi din imediata apropiere a punctelor obiectiv.

ORGANIZAREA NEGOCIERII

În vederea întâlnirii directe, părţile trebuie să pregătească echipa de negociere şi să

întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesară desfăşurării tratativelor.

Întâlnirea părţilor poate să pună faţă în faţă doi negociatori, dar adesea sunt implicate

echipe de negociere.

Pregătirea echipei de negociere şi a mandatului

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere

sunt:

o fixarea mărimii şi structurii echipei,

o fixarea atribuţiilor şefului şi membrilor ei,

o stabilirea modului de comunicare între aceştia.

Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii. În anumite situaţii

(ex: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. În general

însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu multă grijă, pentru a fi păstrat la un

nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai

ales de comunicare, apărând tendinţa formării unor grupuri. B. Scott (1981) consideră că

nivelul optim este de 4 persoane şi justifică această dimensiune prin mai multe argumente.

În primul rând, acesta este numărul optim de persoane pe care le poate conduce în mod

42

eficace un manager, în condiţii de schimbare. De asemenea, într-o echipă de patru

persoane sarcinile pot fi bine repartizate, iar contribuţiile membrilor consistente.

Structura echipei este legată de mărimea acesteia şi rezultă din aplicarea a cel

puţin două criterii: competenţa legată de conţinutul afacerii şi rolul funcţional.

Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competenţe diferite din mai multe

domenii (de regulă: tehnic, comercial, financiar, juridic). Pe de altă parte, sarcinile

membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite: unii joacă rolul propriu-zis de

negociatori, iar alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de informaţii şi

de argumente.

Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în cadrul echipei şi

dintre echipa de negociatori şi "echipa de acasă". Este esenţial ca negociatorii să

manifeste respect unii faţă de alţii şi să se sprijine reciproc. Din acest motiv, nu poate fi

concepută o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei

(chiar dacă aceştia greşesc la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se

manifeste constant, atât verbal ("da, aşa este!", "într-adevăr..."), cât şi nonverbal (ex.:

încuviinţare din cap). Comunicarea dintre echipă şi organizaţie trebuie organizată astfel

încât să se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de documente confidenţiale

ori secrete. O tactică murdară de negociere utilizată în cazul unor "mari" negocieri poate

fi plasarea unor microfoane în spaţiul rezervat echipei oaspete pentru discuţii

confidenţiale între membrii săi. O tactică inversă, la fel de incorectă din punct de vedere

etic, este "uitarea" unor documente secrete (false), care să fie găsite de adversari.

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat şi semnat de conducerea

organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente

clarificate în etapa de pregătire şi oficializate de conducere:

o definirea obiectului,

o informaţiile esenţiale asupra contextului,

o obiectivele maxime, minime, ţintă,

o componenţa echipei

o numele conducătorului acesteia,

o eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul,

momentul şi durata negocierii) etc.

43

Şi în ceea ce priveşte mandatul de negociere există anumite tactici incorecte.

Astfel, un negociator, mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările

partenerului pe motivul că are un mandat limitat.

O problemă aparte din punctul de vedere al formării echipei şi al formulării

mandatului o ridică negocierile complexe, implicând grupuri de oameni având atitudini

diferite faţă de însuşi procesul în care urmează să se angajeze. Astfel de negocieri (sociale,

politice, internaţionale) sunt precedate adesea de o adevărată prenegociere în cadrul

grupului, prin care se urmăreşte să se ajungă la un consens asupra obiectivelor şi atitudinii

faţă de adversari.

Aspecte tehnico-organizatorice

În sfârşit, pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin

rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi: alegerea locului;

o fixarea momentului şi duratei negocierii;

o amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor;

o asigurarea facilităţilor pentru echipa oaspete (preluare de la

aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de

protocol etc.).

Amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a

incomoda partenerul: de pildă, aşezându-l în poziţii improprii (în curent sau lângă un

calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc.). În mod normal, spaţiul trebuie astfel

amenajat încât toate persoanele să aibă condiţii convenabile de luminozitate, căldură, aerisire,

ca şi loc suficient pentru a putea lucra. Aşezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi

negociatori sau cele două echipe de o parte şi alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasică

de concurenţă. Pentru a dispărea această implicaţie psihologică, o masă rotundă ar servi bine

acestui scop. O poziţionare care trebuie să fie evitată în cazul în care negociază o echipă de

două persoane cu un singur negociator este ca cei doi să se aşeze la capetele mesei, plasându-

l pe negociatorul singur "la mijloc".

Acţiuni premergătoare negocierii propriu-zise

Întâlnirea părţilor este adesea precedată de o serie de acţiuni premergătoare, cum ar fi:

apelul la negociere, adică acţiuni prin care o parte invită cealaltă parte să se

întâlnească pentru a negocia soluţionarea unei probleme comune;

44

acţiuni precontractuale, care provoacă întâlnirea părţilor.

Apelul direct reprezintă invitaţia la negociere făcută direct de una dintre părţi, în

virtutea faptului că aceasta este convinsă că problema pe care o ridică poate fi rezolvată cel

mai bine pe această cale. Apelul direct poate să apară în numeroase domenii ale negocierii.

Astfel, între părţi poate să existe un conflict (o neînţelegere), iar una dintre ele consideră că

acesta poate fi soluţionat prin negociere. În activitatea managerială, un angajat doreşte să

ridice o problemă care îl preocupă şi se adresează superiorului său ierarhic; el va aduce

argumente prin care încearcă să-l convingă să negocieze. În această categorie se înscrie şi

activitatea de contactare a clienţilor potenţiali, desfăşurată de agenţii de vânzare ai firmelor

comerciale.

Emisarii bunelor oficii sunt persoane desemnate să îndeplinească rolul de a facilita

întâlnirea părţilor şi negocierea. Funcţia lor este dublă. Pe de o parte, ei testează voinţa de

negociere a părţilor, iar pe de altă parte, au un rol în schimbarea percepţiilor negative pe care

le au părţile una faţă de cealaltă. În orice caz, apelul prin emisari nu poate fi interpretat ca o

invitaţie la negociere; semnificaţia prezenţei lor este că negocierea apare ca o posibilitate.

Prenegocierea apare în cazul unor negocieri de mare amploare, cu miză mare;

scopul acestora este să perfecteze aspectele procedurale (ordinea de zi, criterii şi proceduri de

lucru etc.)

Acţiunile conflictuale sunt încercări prin care una dintre părţi urmăreşte să

forţeze angajarea în negociere a celeilalte. Astfel, sindicatele ameninţă cu mari mişcări de

protest pentru a forţa guvernul să negocieze o anumită problemă; chiar şi o grevă declanşată

de salariaţi poate avea tocmai această motivaţie. În viaţa politică, partidele recurg, de

asemenea, la ameninţări (ex: abandonarea unei alianţe). Salariatul poate încerca să-l

determine pe şef să discute problema sa, depunând o plângere sau ameninţând, de pildă, că

îşi va da demisia.

Acţiunile precontractuale sunt frecvente în cazul negocierii comerciale. Acestea se

concretizează prin realizarea unui schimb de informaţii (cerere de ofertă, ofertă, comandă,

documentaţii tehnice, cataloage şi liste de preţuri etc.), de transmitere de mostre. De

asemenea, "faptul împlinit" poate fi utilizat ca strategie pentru a forţa începerea unor

negocieri.

Rolul pregătirii în negociere

Scopul major al pregătirii negocierii este obţinerea unui plan realist, care să

constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

45

Gradul de complexitate al planului depinde în cea mai mare măsură de tipul de

negociere. Amploarea analizei situaţiei curente depinde de

o natura

o importanţa negocierii.

Astfel, negocierea managerială este adesea dificilă din cauza complexităţii

problemelor, care combină aspecte multiple şi mai multe părţi interesate decât negociatorii

propriu-zişi. Aceasta reclamă utilizarea unor tehnici speciale pentru descrierea situaţiei.

Pentru negocierile uzuale, B. Scott (1992) recomandă o abordare a analizei situaţiei curente

care combină culegerea informaţiilor cu judecata negociatorului.

În cazul unor procese de negociere de mare anvergură, pregătirea conduce la

producerea unor dosare de negociere uneori foarte voluminoase. Astfel, pentru "marea"

negociere comercială internaţională, T. Georgescu (1992) menţionează următoarele dosare

pe care ar trebui să le deţină negociatorul:

o al specificaţiei tehnice a produsului,

o al specificaţiei comerciale,

o al conjuncturii pieţei,

o al concurenţei,

o al bonităţii partenerului,

o al surselor de finanţare.

În alte situaţii, "dosarul" de negociere este mult mai modest; oricum, acesta poate

cuprinde rezultatele analizei situaţiei curente şi viziunea strategică şi tactică, inclusiv

poziţiile de negociere, concesiile şi argumentaţia.

Indiferent dacă planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice

voluminoase sau doar o foaie de hârtie care îi serveşte negociatorului drept aide-memoire al

acţiunilor, acesta trebuie să constituie un instrument util de lucru. El trebuie să aibă câteva

calităţi principale:

să fie specific, cuprinzând elemente precise, care servesc unui

scop precis;

să fie simplu;

să fie flexibil.

46

FAZELE ŞI PROCESELE NEGOCIERII

• Să considerăm negocierea care pune faţă în faţă o echipă formată din doi

reprezentanţi (Popescu şi Ionescu) ai unei firme în expansiune care doreşte să

închirieze un spaţiu pentru birouri, pe de o parte, şi un agent imobiliar (George)

care reprezintă pe proprietarii imobilului, pe de altă parte. Cele două părţi au avut

contacte anterioare, situaţia imobilului este cunoscută şi urmează să se ajungă la un

acord asupra clauzelor de închiriere. Întâlnirea are loc în biroul lui George.

FAZELE NEGOCIERII

Varietatea situaţiilor de negociere, determinată de natura diferită a obiectului şi

contextului acesteia, precum şi varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii fac dificilă o

determinare strictă a structurării procesului pe faze distincte. Astfel, desfăşurarea unei

negocieri cooperante sau conflictuale, a unei negocieri poziţionale inducând un demers

concurenţial ori a unei negocieri principiale este diferită din punctul de vedere al etapelor

şi proceselor implicate. Totuşi se conturează un sens în evoluţia interacţiunii părţilor şi

momente distincte ale acesteia.

47

Modele ale desfăşurării negocierii

Negocierea este, în esenţă, un proces de comunicare între parteneri care au puncte

de vedere diferite asupra realităţii ce le aparţine deopotrivă. Din această perspectivă, o arie

de preocupări o reprezintă schimbul de informaţii şi influenţarea reciprocă, graţie cărora se

ajunge la realizarea unei înţelegeri comune a situaţiilor şi problemelor. Pe această bază

începe de fapt construirea acordului: realitatea devine cu adevărat comună, poziţiile părţilor

sunt mai clare, interesele pe care le exprimă ies la lumină.

Prin urmare, comunicarea în scopul înţelegerii comune a problemelor şi poziţiilor,

schimbul de valori şi rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esenţiale ale

desfăşurării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configuraţie particulară fiecărei

situaţii specifice. Ca model general însă, se evidenţiază următoarea succesiune de faze: înce -

perea negocierii, faza exploratorie, faza schimbului de valori, încheierea negocierii.

Începerea negocierii

Începerea negocierii acoperă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de

"spargere a gheţii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: crearea climatului

adecvat (de preferinţă, de înţelegere) şi clarificarea aspectelor procedurale.

Durata şi semnificaţia fazei depinde de stilul abordat de parteneri.

În cazul abordării cooperante, datorită funcţiei sale de a crea climatul de

înţelegere, ce va influenţa întreaga desfăşurare a interacţiunii. Cum se întâmplă şi în alte

împrejurări, primele impresii sunt foarte puternice şi se modifică greu.

Un prim moment este salutul. Şeful fiecărei echipe îşi prezintă de regulă

colaboratorii; acesta va menţiona nu doar numele lor, ci şi titlurile profesionale, adăugând

eventual câteva cuvinte care să le scoată în evidenţă valoarea. Primul dialog are un caracter

neformal şi se poate purta în picioare, înainte ca participanţii să-şi ocupe locurile la masa

tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de convenienţă (ex: cum şi-au petrecut ziua,

cum au călătorit, cum este hotelul, subiecte de ultim moment din sport sau cultură, experienţe

comune din trecut). Trebuie stopată tendinţa unor negociatori mai puţin experimentaţi de a

aduce în discuţie prea devreme aspectele de conţinut.

Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona

rezolvării problemelor procedurale. În principal, accentul cade pe stabilirea ordinii de

zi, dar pot fi rezolvate şi alte aspecte, cum ar fi:

o durata totală a dezbaterilor,

48

o durata rezervată fiecărui punct al agendei,

o ordinea luării cuvântului,

o modalităţile de rezolvare a neînţelegerilor de ordin procedural

ulterioare etc.

Faza exploratorie a negocierii

Faza exploratorie a negocierii include activităţi de comunicare având ca scop

cunoaşterea şi clarificarea problemelor şi poziţiilor părţilor.

Este foarte extinsă, iar principalele procese pe care le desfăşoară negociatorul sunt:

o dezvăluirea poziţiilor sale şi examinarea poziţiilor partenerului,

o prezentarea produsului (în negocierea comercială),

o descoperirea nevoilor şi intereselor partenerului ("ce vor ei?").

Principalele tehnici utilizate sunt legate de:

♦ punerea întrebărilor

♦ ascultarea activă, dar este relevant şi

♦ modul de argumentare.

Desfăşurarea etapei exploratorii este puternic influenţată de strategiile

comportamentale ale partenerilor.

Negociatorul competitiv va insista ca celălalt să facă primul oferta şi va răspunde

cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. Îşi va apăra poziţiile cu duritate, exagerând

poziţia sa şi discreditând poziţia celuilalt.

Negociatorul subordonat va vorbi întotdeauna primul şi, din contră, va fi modest în

formularea cererilor şi prea generos în cea a ofertelor, va accepta fără comentarii

"încăpăţânarea" celuilalt, în schimb va explica pe larg de ce nu poate ceda prea mult.

Şi în această fază, în special în partea iniţială, trebuie rezolvate de parteneri câteva

aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuţiile şi sunt

organizate intervenţiile. De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei, preluarea

acesteia de invitaţi riscând să fie interpretată ca o abordare agresivă. Intervenţiile partenerilor

trebuie să fie scurte şi concise, evitându-se preluarea controlului discuţiilor de către o singură

parte. Un prim subiect al dezbaterii poate fi declaraţia de principiu, prin care negociatorii

îşi exprimă pe rând intenţiile, într-o formulă foarte generală.

Un alt aspect practic este modul în care părţile vor exprima ofertele şi cererile. Sunt

posibile două abordări: orizontală şi verticală.

49

Abordarea orizontală (pachet) presupune ca, pe rând, fiecare negociator să

dezvăluie ofertele şi revendicările sale pentru toate elementele de negociere.

În cazul abordării verticale, dialogul va evolua diferit: partenerii discută pe rând

câte un element de negociere, până se ajunge la un acord final.

Tehnica de abordare a ordinii de zi este aleasă astfel încât să concorde cu strategia

de negociere.

În principiu, abordarea orizontală este mai adecvată pentru negocierea cooperantă,

deoarece oferă un câmp mai larg pentru discuţii şi permite realizarea unor combinări

creative între elemente.

Abordarea verticală este asociată mai mult cu negocierea competitivă, fiind frecvent

utilizată în domeniul comercial. Însă fiecare abordare are avantaje şi dezavantaje.

Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât să permită obţinerea de la

partener a cât mai multor informaţii despre nevoile şi interesele sale.

Descoperirea nevoilor şi intereselor partenerului se bazează pe tehnica întrebărilor şi

ascultarea activă.

Întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permiţând obţinerea unor

răspunsuri mai ample sau specifice, clarificarea unor aspecte, încurajarea partenerului să

vorbească etc. Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniată de ascultarea

activă. Ca regulă generală, vorbitorul deţine mai multe informaţii decât transmite şi, printr-o

strategie de ascultare corectă, acesta poate fi determinat să vorbească mai mult despre sine,

despre nevoile, temerile sau priorităţile sale. În acelaşi timp, ascultarea activă joacă un rol

important şi în consolidarea relaţiei cu ceilalţi. Nimănui nu-i place să vorbească la pereţi.

Faptul că interlocutorul se simte ascultat determină o reacţie reciprocă din partea lui, fiind

mai dispus să facă un efort de a-l înţelege pe partener. Se creează astfel bazele unei relaţii

empatice, de încredere reciprocă şi de cooperare.

Comunicarea empatică presupune să fie evitate acele comportamente care

blochează comunicarea, cum ar fi:

ameninţările (" dacă nu vom ajunge la înţelegere, dumneavoastră veţi avea cel

mai mult de pierdut");

devalorizarea partenerului ("ceea ce spuneţi dumneavoastră nu are legătură cu

problema pe care o discutăm");

insultele personale;

provocările;

50

întreruperea vorbitorului.

Faza exploratorie trebuie abordată din perspectiva schimbului, a schimbului de

informaţii.

Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul propunerilor şi concesiilor.

♦ Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fără un angajament

ferm.

♦ Concesia reprezintă o ofertă irevocabilă, prin care negociatorul se

deplasează de pe poziţia sa de negociere în schimbul unor avantaje.

♦ Propunerea are un efect informaţional puternic: arată zona în care este

interesat să obţină concesii un negociator şi zona în care este dispus

să cedeze.

♦ Concesia nu mai are acest efect, ci mai degrabă unul practic, de

instrument prin care se ajunge la acoperirea diferenţelor dintre părţi.

Schimbul de valori se desfăşoară în mod diferit în funcţie de stilul negocierii.

Negociatorul competitiv va pretinde să primească concesii mari şi va respinge cu

duritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de care nu este

interesat.

Negociatorul subordonat va face concesii mari şi va evalua prea generos valoarea

micilor concesii pe care le primeşte în schimb.

Negocierea cooperantă presupune realizarea unui schimb cât mai echilibrat de

concesii, evaluarea onestă a valorii sau costului acestora, în scopul satisfacerii intereselor

prioritare ale fiecăruia.

Funcţia principală a propunerii este de a tatona direcţiile de realizare ale acordului.

O altă funcţie a propunerii este introducerea în discuţie de noi valori. În faza

exploratorie negociatorii au putut cunoaşte mai bine nevoile partenerilor.

Propunerea poate fi formulată în mai multe moduri:

o condiţionat,

o ca cerere unilaterală,

o ca ofertă unilaterală sau

o de tipul "ori/ori".

51

Propunerea condiţionată este o formă completă, cuprinzând două componente:

condiţia şi oferta.

Un aspect important este precizia formulării celor două părţi. Se recomandă o

formulare foarte precisă a condiţiei şi una vagă a ofertei.

Cererea unilaterală înseamnă formularea propunerii doar în componenta condiţie.

Aceasta ar putea să fie considerată o încercare de forţare a partenerului să facă ceva,

conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.

Oferta unilaterală este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte,

oferta simplă- Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterală făcută cererilor celeilalte părţi.

De regulă, însă, o concesie unilaterală nu face decât să dea naştere la alte cereri din partea

celuilalt.

Propunerea alternativă "ori/ori" oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre

două soluţii. Această formulare pare mai greoaie şi îl obligă pe cel care o primeşte să

reflecteze asupra ei, pentru a-i înţelege implicaţiile. Poate din acest motiv nu riscă să fie

ignorată de partener.

De regulă, concesiile sunt prezentate sub formă de oferte ferme, în schimbul cărora

negociatorul aşteaptă să primească o contravaloare. Maddux (1995) arată că succesul

tranzacţiilor depinde în mare măsură de formula de schimb adoptată de parteneri.

Comportamentul negociatorului poate fi de tipul:

o "oferă/primeşte" (OP)

o „primeşte/oferă” (PO)

Primul va fi gata să facă primul pas de a oferi ceva cu scopul de a obţine altceva în loc.

Cel de-al doilea însă preferă să primească primul o concesie, înainte de a acorda el

însuşi o altă valoare la schimb.

Atunci când se întâlnesc doi negociatori de tipul OP, negocierea decurge mai uşor,

deoarece partenerii oferă şi primesc, fără a se menţine ferm pe poziţie până ce nu face cealaltă

persoană primul pas.

În schimb, în cazul întâlnirii a doi negociatori de tipul PO, procesele de schimb se

blochează cu uşurinţă, deoarece nici unul nu este dispus să cedeze ceva primul. Ieşirea din

impas nu poate avea loc decât dacă unul are iniţiativa de a-şi modifica comportamentul său

preferat.

Concesia trebuie privită ca o "marfă" care este oferită partenerului şi, ca orice

marfă, are o valoare şi un cost.

52

Ea are un dublu efect: asupra celui care o face şi asupra celui care o primeşte; ca

urmare, valoarea este judecată pentru cel care o primeşte, iar costul pentru cel care o oferă.

Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea

părea că sunt unul şi acelaşi lucru.

Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de comportamentul de

emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a

negocia ceva" şi, practic, sunt formulări care sugerează partenerului ce anume este dispus

negociatorul să cedeze. Negociatorii au nevoie să-şi dezvolte abilitatea de a semnala şi de a

percepe semnalele partenerului, cărora să le răspundă în mod adecvat

Atitudinea părţilor vizează nu numai aspectul formulelor de schimb, ci şi echilibrul

fermităţii şi flexibilităţii în executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor. Fermitatea

înseamnă rămânerea mult timp pe aceeaşi poziţie; mulţi negociatori adoptă această

abordare, încercând să-i intimideze pe adversari pentru a-i determina să facă ei prima

mişcare. Totuşi o fermitate prea mare este riscantă, putând conduce la eşuarea negocierii.

Pe de altă parte, cedând prea repede, negociatorul cade în capcana de a-şi îngusta prea mult

marja de manevră, putând ajunge ca în scurt timp să nu mai aibă ce negocia.

Faza încheierii negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea

înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie. Ea nu este propriu-zis o fază distinctă, ci

o continuare a schimbului de concesii.

Totuşi faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului şi

modului în care părţile înţeleg să pună capăt tratativelor şi are, prin aceasta, anumite

particularităţi.

Este util ca pregătirea strategiei şi tacticii să vizeze şi încheierea negocierii, iar

comportamentele trebuie adaptate în mod corespunzător.

Pe de o parte, vor fi evitate anumite manifestări contra productive, cum ar fi:

tratarea emoţională a schimbului de oferte finale: datorită tensiunii inerente

momentului, este posibil ca indivizii să renunţe la abordarea logică şi

prevăzătoare de până atunci, riscând să facă erori;

forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă;

blocarea discuţiilor pe subiecte minore;

graba de a termina sau tărăgănarea finalizării;

Pe de altă parte, elementele cheie pentru ieşirea din aceste blocaje sunt: atitudinea

negociatorului şi credibilitatea.

53

O atitudine corectă este ca negociatorul să considere că momentul în care trebuie să-

şi exprime acordul final este acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să

continue doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant.

Credibilitatea ultimei oferte este, de asemenea, un alt factor important al fazei de

încheiere. Credibilitatea este determinată nu neapărat de tonul sau stilul formulării, ci şi de

caracteristicile relaţiei stabilite între părţi, precum şi de semnalele pe care aceştia le transmit.

Unele dintre comportamentele care semnalează că este vorba de oferta finală pot fi:

ultima ofertă este cea mai bună dintr-o serie;

concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;

partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;

partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci cer explicaţii de ce nu este

acceptat nivelul oferit şi, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare;

este accentuată prezentarea avantajelor oferite.

Oferta finală poate fi făcută în mai multe moduri; trei dintre acestea sunt cele mai

frecvente: ultima concesie, rezumarea şi împărţirea diferenţei; alte tehnici pe care le amintim

sunt alternativa şi ultimatumul.

Ultima concesie este o tehnică de încheiere a negocierii care constă în prezentarea

unui avantaj de ultim moment. Aceasta presupune ca negociatorul să aibă în rezervă mici

concesii pregătite pentru această eventualitate. Condiţia eficacităţii tehnice este ca ultima

concesie să fie de valoare mică; în caz contrar, poate provoca noi aşteptări din partea

partenerului, care va crede că celălalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.

Rezumarea este o tehnică de încheiere care presupune ca negociatorul să facă un

sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Arătând ce

s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului să-şi exprime acordul pentru

parafarea înţelegerii. Pentru a reuşi, rezumatul trebuie să fie scurt şi convingător.

Împărţirea diferenţei este o tehnică des utilizată mai ales în negocierea distributivă:

negociatorul propune să fie împărţită diferenţa care se menţine între poziţiile lor, pentru a se

evita prelungirea inutilă a discuţiilor.

Alternativa (ori/ori) este o tehnică care îi oferă partenerului posibilitatea de a alege

dintre două variante.

Ultimatumul este o tehnică de negociere prin care negociatorul face un rezumat al

celor realizate până în acel moment şi îi cere partenerului să-şi dea acordul pentru încheierea

contractului până la un anumit moment precis. Există riscul ca ultimatumul să trezească

ostilitate şi partenerul să-l refuze.

54

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar şi fără să facă posibile interpretări

diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obţinute, pentru a se evita

riscul reluării discuţiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se referă la forma acordului (scris,

oral) şi la procedurile de ratificare.

o În toate cazurile, negociatorii trebuie să se asigure că înţelegerea este

reală şi nu există diferenţe de interpretare; din acest motiv, forma

scrisă are avantajul că pot fi verificate mai bine clauzele acordului.

o Chiar şi un contract scris, comercial sau de altă natură, va trebui

examinat cu multă grijă înainte de semnare, fiind posibil să fie

introduse de către un partener necinstit prevederi suplimentare sau

diferite de cele convenite.

PROCESE DE COMUNICARE ÎN NEGOCIERE

Negocierea reprezintă o formă particulară de comunicare. Principalele tehnici sunt:

o punerea întrebărilor,

o ascultarea activă şi argumentarea;

o urmărirea semnalelor nonverbale permite să se obţină informaţii

valoroase despre parteneri.

Punerea întrebărilor

Întrebările joacă un rol esenţial în negociere, îndeplinind mai multe funcţii:

culegerea şi oferirea de informaţii;

menţinerea climatului de negociere şi a dialogului;

semnalarea intenţiilor negociatorului;

câştigarea de timp de gândire pentru pregătirea argumentării.

influenţarea partenerului (a gândurilor şi acţiunilor sale);

substituirea unui dezacord: În negociere nu se spune "nu"; exprimarea

deschisă a dezacordului poate provoca reacţia defensivă a partenerului: acesta

55

va intra în "ceaţa psihologică", încetând să asculte, pentru a-şi pregăti apărarea

cazului său. În loc de "nu", negociatorul va pune întrebări: Acestea pot fi

ipotetice sau deschise, care să-l determine să dezvolte punctul său de vedere.

G. Kennedy (1993) menţionează şi un tip de întrebări particulare, întrebările

ucigătoare, care au ca scop prinderea în corzi a adversarului, deoarece răspunsul cu "da"

sau "nu" al acestuia înseamnă deopotrivă plasarea lui într-o situaţie inconfortabilă.

Rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor informaţii de la

partener şi, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi:

o întrebările deschise,

o de sondare,

o directe,

o indirecte,

o închise,

o de dirijare,

o ipotetice,

o reflexive.

Întrebările deschise permit o mare libertate în formularea răspunsurilor, astfel că

cel care le pune are şansa de a obţine multe informaţii. În general, forma lor este de tipul "de

ce"

Întrebările de sondare sunt întrebări deschise care vizează un aspect specific care

să fie dezvoltat (ex: "Spuneţi-mi la ce amenajări interioare vă referiţi în propunerile

dumneavoastră?").

Întrebările directe se referă de asemenea la un aspect specific, dar reduc foarte

mult posibilităţile de răspuns ale interlocutorului (ex: "În ce culoare aţi dori să fie zugrăvite

camerele?").

Întrebările indirecte reprezintă o formă alternativă de a obţine un răspuns precis la un

aspect precis. Acestea au o valoare de informare mai slabă, deoarece interlocutorul poate

răspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea clarificării preferinţei celorlalţi

pentru o anumită culoare.

Întrebările închise solicită din partea interlocutorului un răspuns scurt, de obicei

monosilabic (da, nu).

Întrebările de dirijare sugerează răspunsul care este evident sau de dorit.

Obiectivul unor asemenea întrebări nu este atât obţinerea unor informaţii, cât determinarea

56

unei acţiuni a celeilalte părţi (să accepte să dezbată şi acea problemă). Folosite însă într-o

manieră agresivă, cu scopul deschis de manipulare, pot să nu ducă la rezultatele scontate; din

acest motiv nu trebuie folosite în mod abuziv.

Întrebările ipotetice se bazează pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa

poziţia partenerului şi a-l încuraja să dezvolte punctele sale de vedere .

Întrebările reflexive sunt întrebări prin care se realizează un rezumat al spuselor sau

comentariilor interlocutorului. Avantajul major al acestor întrebări este că participanţii la

comunicare se asigură că mesajele au fost corect înţelese şi relaţia între ei poate evolua.

Răspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concretă în care se află

partenerii de dialog. Ca principiu general însă, trebuie evitată graba în formularea răspunsului,

acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasă (conţinutul şi intenţia ei).

Ascultarea activă

Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunţate

de emiţător, bazat pe auz şi capacitatea de înţelegere. Ascultarea activă este un proces care

înseamnă mai mult decât simpla receptare şi interpretare a semnalelor sonore, implicând

participarea celui care ascultă la înţelegerea episodului de comunicare.

Una dintre barierele ascultării active este graba vorbitorului de a-şi exprima propriul

punct de vedere, încetând să-l asculte pe interlocutor. O variantă a acestui fenomen este

pregătirea propriului discurs înainte ca celălalt să-l termine pe al său. În acest mod vor fi

pierdute ultimele idei exprimate de interlocutor.

Strategiile de ascultare activă presupun formarea unei atitudini corecte.

Anumite tehnici care ţin de ascultarea activă urmăresc să-l facă pe interlocutor să

vorbească mai mult, deşi, aparent, receptorul n-ar trebui să aibă o asemenea responsabilitate.

Totuşi este în interesul negociatorului să obţină informaţii de la partener şi îl poate încuraja

să le dezvăluie prin modul cum îl ascultă. Când cineva se simte ascultat, devine mai

cooperant şi are mai mare încredere să se exprime. În acest scop, se utilizează mijloace

verbale şi nonverbale foarte simple. Astfel, vorbitorul poate fi încurajat de expresia feţei sau

gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul privirii), precum şi de manifestarea reacţiilor

emoţionale aşteptate de acesta (surpriză, veselie).

O altă practică utilă ce se înscrie în tehnicile de ascultare activă este testarea

acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea

spuselor interlocutorului (ex: "ce înţeleg eu că susţineţi dumneavoastră este...."). O altă cale

este realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect (ex.: "până acum am

57

discutat şi am căzut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte scurte arată modul în care

negociatorul a înţeles discursul celuilalt şi reprezintă concomitent un bun feedback şi o cale

de a dovedi vorbitorului că este urmărit şi înţeles.

Comunicarea nonverbală

Semnalele nonverbale reprezintă o sursă importantă de informaţii pentru

negociatori. Câteva dintre atitudinile şi comportamentele dezvăluite pe această cale sunt:

ascultarea activă: ochii larg deschişi şi vioi, aplecarea uşor înainte, palmele

mâinilor deschise şi braţele întinse;

încredere: gesturi relaxate, ţinută dreaptă, mâinile la spate, mâinile ţinând reverele

hainei;

• apărarea: ochii deschişi şi vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau

picioarele încrucişate, pumnii strânşi, arătatul cu degetul acuzator, lovituri cu

mâna în masă;

frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin

păr, privirea spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurtă, arătarea repetată cu

degetul;

decepţia: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii

atunci când se vorbeşte;

plictiseală: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea în

ritm cu degetele pe masă, mişcare ritmică cu piciorul, privire în gol.

În general, cooperarea este dezvăluită de gesturi de apropiere, expansive, contactul

privirii şi ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare din poziţia agresivă a corpului,

păstrarea distanţei, fixarea cu privirea, expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru.

ARGUMENTAREA ÎN NEGOCIERE

Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearcă să

reducă rezistenţa părţii adverse faţă de propunerile sau ideile sale. Negociatorii au interese

materiale şi/sau concepţii diferite, care îi situează pe poziţii divergente; pentru a avansa spre o

soluţie reciproc acceptabilă, ei trebuie să ajungă la o nouă înţelegere a problemelor şi să adere

la adevărul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi

(argumente) care susţin un punct de vedere.

58

Forţa argumentului

Argumentele sunt orice dovadă adusă în favoarea unei afirmaţii. Conform

sistematizării clasice realizate de Aristotel, forţa argumentelor provine din trei surse:

Etos: argumentul face referire la principii şi norme (morale, legale etc.), la

cutume, la autoritatea unei instanţe terţe recunoscute (ex: opiniile unei mari

personalităţi). Argumentele având ca bază etosul sunt frecvente în negociere.

Alteori argumentele de acest tip pot disimula o ameninţare (ex: "Dacă nu reuşim

să ajungem la un compromis, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei").

Patos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teamă etc.). De pildă, într-o

negociere între parteneri care au făcut mai multe afaceri împreună poate să apară

astfel de argument: "Ne cunoaştem de atâta timp, aşa că te rog să mă crezi că nu

pot să măresc cantitatea din contract!" Argumentele construite pe teamă, aşa cum

sunt campaniile publicitare împotriva fumatului, au efecte contradictorii, în

funcţie de persoana căreia i se adresează. Anumiţi parteneri pot fi impresionaţi de

primejdia de a pierde afacerea, în timp ce alţii îşi vor dezvolta o argumentaţie de

protecţie, prin care resping premisa că această eventualitate este iminentă.

Logos: argumentele fac apel la raţiune, acţionând pe planul logic. Astfel de

argumente pot lua forma unor construcţii logice de tipul explicaţiei, analogiei,

deducţiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lângă

acestea, alte argumente bazate pe logos pot avea un caracter persuasiv mai

accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are şi un

caracter manipulator).

Forţa argumentelor este dată şi de calitatea fiecăreia dintre componentele sale.

Argumentul se compune dintr-o afirmaţie principală şi din faptele care o susţin; în plus, este

important modul în care se realizează legătura logică între cele două părţi.

Pentru ca argumentul să aibă forţă, trebuie în primul rând ca faptele să fie corecte,

relevante şi complete.

Omiterea unor fapte, folosirea selectivă a datelor (inclusiv statistice), datele şi

informaţiile false constituie forme de înşelare a partenerului. Din acest motiv, negociatorul

trebuie să solicite dovezi în sprijinul unor afirmaţii şi să testeze corectitudinea argumentaţiei

partenerului. Această practică, ce ar putea fi considerată jignitoare în alte împrejurări

(neîncredere, suspectare de rea-credinţă), este firească în contextul negocierii.

59

Prezentarea argumentelor

Un argument nu este puternic prin sine însuşi, ci prin impactul pe care îl are asupra

interlocutorului, iar acest lucru depinde în mare măsură de modul în care este construită

argumentaţia şi de stilul vorbitorului.

În ceea ce priveşte structurarea succesiunii de argumente- argumentaţia),

negociatorul poate opta pentru una din mai multe variante.

1. O primă alegere vizează argumentarea dezechilibrată sau cea echilibrată.

În cazul argumentării dezechilibrate, sunt prezentate numai argumentele favorabile

unei idei şi se omit cele care o contrazic. De regulă, această opţiune este aleasă atunci când

partenerul este mai puţin instruit şi preferă lucrurile clare, în alb sau negru.

Argumentarea echilibrată (tehnica balanţei) presupune punerea în balanţă a

argumentelor pro şi contra unei idei. Dacă acea idee este susţinută, sunt prezentate mai întâi

argumentele contra (mai slabe), iar cele pro (mai puternice) după aceea. Strategia este potrivită

în cazul partenerilor instruiţi, care au spirit critic dezvoltat. Pe această cale sunt contracarate şi

obiecţiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care aceştia oricum le-ar fi exprimat.

2. O a doua opţiune se referă la prezentarea faptelor şi concluziilor.

Negociatorul poate enunţa deopotrivă fapte şi extrage apoi concluzia logică din

acestea.

Într-o altă variantă, se poate rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este

evidentă, fie în scop tactic, pentru a-l obliga pe partener să reflecteze la cele spuse pentru a o

găsi singur.

Îmbunătăţirea stilului de argumentare vizează şi mai multe aspecte ale vorbirii (ex.:

modul de formulare, semnalele nonverbale, atitudinea). În ceea ce priveşte formularea,

negociatorul trebuie să exprime argumentele cu claritate şi concis, evitând vorbirea inutilă;

este, de asemenea, preferabil ca frazele să fie scurte.

Forţa de convingere creşte dacă sunt prezentate fapte şi argumente concrete, şi nu

abstracte, ori dacă se recurge la construirea unor imagini, la folosirea proverbelor şi

aforismelor etc.

TACTICI DE NEGOCIERE

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în anumite

situaţii specifice cu scopul de influenţare a partenerilor. Numărul acestora este extrem de

60

mare. Tacticile au un caracter contextual, alegerea şi eficacitatea acestora depinzând de

circumstanţe, dar, pe de altă parte, decurg şi din orientarea strategică a negocierii.

Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenţei unui climat de

înţelegere şi colaborare dintre parteneri. Câteva dintre cele mai uzuale tactici cooperante

sunt:

crearea unui climat optim de negociere:

B. Scott defineşte climatul optim de negociere prin următoarele trăsături

caracteristice: cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste note îşi au

izvorul în primele mişcări şi primele schimburi de cuvinte dintre parteneri, când fiecare

încearcă să afle cât mai multe lucruri despre celălalt şi, mai ales, să evalueze atitudinea

sa.

condiţiile propice negocierii:

În vederea desfăşurării unei negocieri cooperante, sunt asigurate condiţiile de loc,

amenajare a spaţiului, moment şi durată a întâlnirii, care să asigure fiecărui participant

condiţii de lucru favorabile şi nediscriminatorii.

stabilirea regulilor jocului:

Negociatorii cooperanţi sunt preocupaţi de clarificarea şi fixarea unor reguli

procedurale care să faciliteze demersul comun de obţinere a unui acord. Din acest motiv,

rezervă un timp, în deschiderea negocierii, pentru a stabili de comun acord ordinea de zi,

precum şi pentru a rezolva chestiuni de procedură.

reciprocitate:

Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere cooperantă vizând

realizarea unui schimb permanent de informaţii, propuneri şi concesii.

toleranţă:

Toleranţa reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde negativ unor acţiuni

cel puţin contestabile ale interlocutorului. O cerere exagerată sau o argumentaţie care nu

se bazează pe informaţii credibile pot fi respinse fără a afecta imaginea despre sine a

partenerului.

comunicare constructivă:

Comunicarea constructivă se întemeiază pe respectul pentru persoana, punctele

de vedere şi sentimentele celuilalt; de asemenea, negociatorul utilizează în mod adecvat

întrebările şi tehnicile de ascultare activă.

61

propuneri creative:

Climatul de înţelegere şi cooperare încurajează negociatorii să genereze soluţii

noi, inovatoare, la problemele cu care se confruntă.

promisiunile (credibile):

Promisiunile reprezintă una dintre forţele care determină mişcarea negociatorilor de

la soluţiile preferate spre alte soluţii mai puţin favorabile, dar acceptabile. Două condiţii

este însă necesar să fie îndeplinite: prima se referă la gradul de credibilitate a promisiunii.

A doua condiţie este ca promisiunile să fie ţinute.

punerea între paranteze:

În cursul unei negocieri este posibil să apară o problemă insolubilă, care ar putea

pune în primejdie înţelegerea finală. Pentru a fi salvat acordul, părţile pot renunţa să o

rezolve, încetând dezbaterile asupra ei.

acţiuni în comun:

Tactica desfăşurării unor acţiuni în comun este utilizată de negociatori în scopul

câştigării încrederii şi simpatiei partenerilor. Aceştia pot fi câştigaţi dacă partenerii au

posibilitatea să se cunoască mai bine si personal, într-un cadru informal şi rupţi de

problemele afacerilor. De aceea, se organizează o ieşire în comun la un spectacol, la

restaurant, pentru o partidă de vânătoare etc.

întreruperile:

Tensiunea negocierii îi determină pe participanţi să resimtă nevoia unor pauze de

scurtă durată (de regulă, de 5-10 minute), pentru a se odihni şi a-şi reface forţele. Motivele

întreruperilor pot fi şi altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziţiilor,

reorganizarea echipei, consultări cu alţi colaboratori sau cu superiorii ori pentru a slăbi

presiunea la care sunt supuşi pentru a lua o decizie.

stabilirea unor termene limită:

Negociatorii pot conveni să stabilească un termen limită pentru finalizarea

tratativelor. Aceasta are un efect favorabil asupra evoluţiei procesului de negociere,

deoarece fiecare va şti cum să-şi repartizeze eforturile.

dezvăluirea completă:

Negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Această probă de

sinceritate reprezintă o tactică foarte puternică de stabilire a unei relaţii de încredere şi

cooperare. Ea este eficace numai cu condiţia ca partenerul să fie la fel de cooperant şi

deschis.

"Dar dacă..."

62

Tactica "Dar dacă...?" se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic: "Dacă

vom plăti un avans, cum va modifica aceasta poziţia dumneavoastră referitoare

la……..".Se poate utiliza tactica doar în faza de început a negocierii, de examinare a

poziţiilor şi de propuneri.

"60°/ "

Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului că nu poate fi

îndeplinită cererea lui (ex: nivelul de preţ, termenul de lucrare).

subgrupuri:

Anumite probleme se pot dovedi foarte complexe şi, pentru a se ieşi din impas,

partenerii decid să le supună examinării unei echipe de specialişti de la fiecare parte.

clubul de golf:

În situaţia în care negocierea nu progresează, liderii pot lua decizia să se

întâlnească separat (singuri sau însoţiţi de puţini colaboratori), într-un cadru informal.

Tactici de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici este axat pe exercitarea de presiuni asupra

partenerilor, pentru a-i determina să se deplaseze în direcţia dorită.

O parte dintre acestea sunt destinate să exercite presiuni psihologice:

ameninţarea:

Ameninţările reprezintă cea de-a doua forţă de influenţare a partenerului, opusă

promisiunilor. Acestea sunt utilizate pentru a-l determina pe celălalt să facă ceva sau . să-l

descurajeze să întreprindă ceva.

Cea mai frecventă formă de ameninţare se referă la retragerea de la negocieri (ex.:

"Dacă nu veţi fi mai flexibili, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei").

Răspunsul în cazul unor ameninţări pot fi contra ameninţările, căutarea unor aliaţi

sau chiar întreprinderea unor acţiuni care să devanseze şi să neutralizeze ameninţarea.

bluful:

Bluful urmăreşte să provoace schimbarea anticipărilor adversarului, încercarea de a-i

determina să-şi modifice modul de evaluare a situaţiei. Proferarea unei ameninţări sau a unei

promisiuni fără acoperire reprezintă o formă de bluf: negociatorul speră că va părea suficient

de convingătoare pentru a-şi face efectul şi nu va fi nevoie să treacă la fapte.

63

Bluful necesită o mare abilitate din partea celui care îl operează şi este foarte riscant:

poate fi ignorat, punându-l pe cel care blufează într-o situaţie fără ieşire, a cărui miză este

credibilitatea sa.

situaţiile stresante:

Adversarul este pus în situaţii de natură să-i slăbească rezistenţa fizică şi psihică. În

panoplia manevrelor de obosire a adversarului se înscriu: aranjarea spaţiului de negociere

astfel ca să-l dezavantajeze (ex: este aşezat lângă un calorifer fierbinte, cu faţa spre fereastră

sau altă sursă de lumină).

comunicarea distructivă:

Presiunile psihologice pot fi exercitate şi prin modul de comunicare. Cele mai

dezagreabile stratageme vizează atacul la persoană. Formele pe care le poate îmbrăca acesta

pot fi de la cele mai benigne (ex: "Păreţi obosit şi frământat, nu v-aţi odihnit bine sau aveţi

probleme la birou?') până la atacuri directe (ex: "Ţinând cont de vârstă, nu cred că aveţi

suficientă experienţă în acest domeniu").

a miza pe slăbiciune:

În general, negociatorii se străduiesc să mascheze eventuala poziţie de negociere mai

slabă, pentru că, dacă va fi cunoscută, celălalt ar putea să speculeze situaţia în interesul său.

Dacă slăbiciunea este destul de evidentă si nu poate fi ascunsă faţă de ceilalţi, tactica poate fi

modificată radical: negociatorul va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune.

complimentarea şi politeţea:

Tactica complimentării se bazează pe un adevăr simplu şi corect: oamenii sunt

sensibili să le fie recunoscute calităţile proprii prin laude, deoarece astfel primesc o confirmare

a imaginii favorabile despre sine. Negociatorul va miza pe acest mecanism psihologic şi va

încerca, prin politeţe şi complimente, să câştige simpatia celuilalt şi, evident, să-l determine să

fie mai flexibil.

Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere şi numeroase tactici vizează exploatarea

sa în folos propriu. Unele vizează uzarea şi destabilizarea partenerului prin:

întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

desfăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzură;

abuzul de obiecţii false care ţin în loc negocierea;

retragerea temporară de la tratative (tactica "scaunului gol");

revenirea asupra problemelor clarificate.

64

Din acest motiv, răbdarea este o aptitudine esenţială pentru un negociator care este

obligat să facă faţă unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului.

În această categorie de tactici se includ şi alte numeroase stratageme prin care se

realizează mici diversiuni destinate să destabilizeze poziţia adversarului:

mimarea ignoranţei: obligă partenerul să consume timp pentru

explicaţii simple si pentru reluarea unor asemenea explicaţii;

repetarea unor obiecţii în mod abuziv;

eschivarea: amânarea discutării unor probleme;

folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere

sunt suportate cu greu de oameni, astfel că este posibil să se

obţină concesii doar pentru că celălalt doreşte să scape de

asemenea clipe inconfortabile.

O tactică frecventă în negocierea conflictuală este ultimatumul, prin care se

împleteşte jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileşte un anumit

moment până la care celălalt să îşi exprime acceptul sau respingerea unei oferte.

Un alt aspect al utilizării timpului este prudenţa în acceptarea unor termene limită

care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau l-ar dezavantaja; acesta va cere extinderea

rezonabilă a termenelor limită.

Înşelăciunea în negociere

Înşelăciunea se poate realiza pe două căi:

o prin omiterea dezvăluirii adevărului, deseori fiindcă victima nu pune

suficiente întrebări sau întrebările potrivite (înşelăciune pasivă);

o prin falsificarea adevărului (înşelăciune activă).

Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înşelăciuni utilizate în negociere

sunt:

victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale sau posibilitatea de a evita

pierderi mari;

determinarea victimei să ia decizii rapide sub presiunea timpului;

perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste pentru

victimă, în cazul nerespectării unor termene limită impuse;

pedalarea pe ideea că alţi concurenţi abia aşteaptă să profite de

ocazie, în cazul în care victima nu decide să încheie afacerea

65

aparent excelentă.

Câteva dintre măsurile de contracarare a înşelătoriei, vizând diferite aspecte sau

diferite momente ale negocierii, sunt:

• atitudinea:

În afaceri este apreciată decizia rapidă care conduce la câştiguri mari, dar aceasta nu

înseamnă că negociatorul trebuie să devină lacom. Înclinaţia spre lăcomie sau lăsarea liberă a

eventualului instinct de lăcomie va fi exploatată de adversar, care poate să ofere oportunităţi

aparente de câştig excepţional (sau reversul, de evitare a unei pierderi excepţionale).

formarea echipei:

Dacă negociatorul prevede că va fi confruntat cu un joc nu tocmai corect, o soluţie la

dispoziţia sa ar fi să nu includă în echipă persoana cu putere de decizie. Astfel, dacă presiunea

devine prea puternică şi atitudinea partenerului prea agresivă, poate câştiga timp, solicitând un

răgaz pentru a lua contact cu decidentul.

stabilirea agendei discuţiilor:

Dacă se prevăd negocieri dure şi agresive, subiectele dificile vor fi planificate pentru

finalul negocierii. În acest fel, adversarul, care a angajat deja timp şi resurse, ar putea fi

înclinat să încheie discuţiile şi să devină mai deschis. Evident însă că şi adversarul poate să

recurgă la aceeaşi tactică.

precauţie faţă de justificarea poziţiilor:

Părţile încearcă să-şi legitimizeze poziţiile prin diferite argumente, de pildă,

pretinzând că nu se pot abate de la lista de preţuri oficială a companiei sau că limitele

mandatului nu le permit să discute anumite clauze.

solicitarea unor concesii echivalente:

Negociatorul angajat într-o negociere agresivă nu va acorda nici o concesie fără să

obţină o concesie echivalentă. În anumite situaţii, câştigul psihologic poate fi chiar mai

mare decât avantajul material obţinut.

utilizarea rezumării discuţiilor:

Rezumarea discuţiilor este o tehnică utilă în orice tip de negociere. În cazul

negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite aspecte specifice. Poziţia adversarului va fi

rezumată astfel încât să-i pună în lumină slăbiciunile, în schimb, poziţia proprie va fi rezumată

accentuând avantajele evidente ale concesiei făcute.

• utilizarea întrebărilor:

În multe cazuri, negociatorul cade victimă înşelăciunii (pasive) pentru că se fereşte

să pară suspicios şi nu pune întrebări detaliate care să prevină tentativa adversarului.

66

pasivitate:

Dacă discuţiile capătă aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul poate

considera că un răspuns adecvat este adoptarea unei poziţii pasive, lăsându-l pe celălalt să se

dezlănţuie şi, astfel, să facă greşeli.

umorul şi enervarea:

Umorul este un lucru natural şi contribuie la slăbirea presiunilor, dar trebuie evitate

glumele, anecdotele şi sarcasmul, deoarece negocierea este totuşi o activitate serioasă şi

negociatorii trebuie să-şi ia în serios partenerii. Dacă lucrurile devin neplăcute, negociatorul

poate trata cu umor situaţia, ridiculizând metodele adversarului; totuşi trebuie să evite

atacurile personale.

suspiciunea de înşelătorie:

Dacă negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuie să lămurească acele aspecte cât

mai politicos posibil.

TEHNICI MODERNE DE COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN AFACERI

CAPITOLUL 5: NEGOCIEREA COMERCIALĂ

CAPITOLUL 6: NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

67

SPECIFICUL NEGOCIERII COMERCIALE

Vânzarea şi negocierea sunt două procese înrudite prin care se realizează schimburile

economice, având asemănări, dar şi deosebiri de obiective şi manieră de acţiune.

Negocierea nu se poate concepe fără utilizarea tehnicilor de vânzare; de aceea,

negociatorul vânzător trebuie să cunoască cum se comportă cumpărătorul atunci

când ia decizii.

Vânzarea către marii cumpărători n-ar fi posibilă dacă nu s-ar negocia

anumite elemente la care părţile constată că diferenţele dintre poziţiile lor îi

împiedică să încheie tranzacţia.

Procesul de cumpărare şi sarcinile vânzătorului

Cumpărătorul desfăşoară activităţi mentale şi îndeplineşte acţiuni ce se subsumează

unei scheme decizionale compuse din mai multe etape:

conştientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conştientizarea lipsei

unei satisfacţii, declanşată fie de stimuli interiori, fie indusă din exterior (de factorii

de mediu, de persoane de influenţă, de stimuli promoţionali).

culegerea informaţiilor: Cumpărătorul absoarbe informaţiile în mod pasiv (ex: din

mesajele din mass-media, de la cunoştinţe şi prieteni) sau le caută în mod activ (ex:

citind publicaţii de specialitate, în discuţii cu "experţi", vizitând magazinele, solicitând

oferte).

prelucrarea informaţiilor: Cumpărătorul prelucrează informaţiile şi obţine o imagine

ideală a mărcii preferate în funcţie de care face alegerile.

Etapele schemei decizionale sunt comune atât cumpărătorului individual, cât şi

cumpărătorului organizaţional.

Procesul de vânzare

68

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă să-l

convingă pe celălalt partener, cumpărătorul, să cumpere de la el un anumit produs sau

serviciu mai degrabă decât din altă parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poate

satisface cel mai bine nevoile.

Există numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Modelul clasic pune

accentul pe scopurile fundamentale pe care trebuie să le urmărească vânzătorul şi este

cunoscut sub acronimul AIDA. Direcţiile asupra cărora acesta îşi concentrează eforturile

evoluează astfel:

A - atenţie: scopul este câştigarea atenţiei din partea cumpărătorului;

I - interes: trezirea interesului pentru produs;

D - dorinţă: inducerea dorinţei de a cumpăra;

A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare.

Sub influenţa dinamismului vieţii economice, vânzarea devine o activitate tot mai

complexă, care face apel la negociere, în scopul facilitării realizării schimburilor.

Factorii cei mai semnificativi ai schimbării sunt intensificarea concurenţei.

Mediul concurenţial actual este caracterizat prin abundenţa unor bunuri similare

prin preţ şi calitate.

În domeniul comercial, urmare a fenomenului de concentrare economică, apar pe

piaţă actori puternici: mari producători, mari distribuitori, mari lanţuri de

magazine.

Aceasta înseamnă, printre altele, perfecţionarea procesului de pregătire şi de

realizare a vânzării.

Vânzătorul modern se bazează în continuare pe tehnica de vânzare pentru a

convinge cumpărătorul să achiziţioneze produsele sau serviciile de la el, dar trebuie să

îndeplinească şi alte roluri:

planificator strategic: Pentru proiectarea şi construirea unor relaţii trainice cu

clienţii şi cumpărătorii;

finanţist: Încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în faţa

unor clienţi mai critici şi mai pretenţioşi. Fiecare decizie luată în timp real de

vânzător are implicaţii adesea importante pentru firma sa şi, de aceea, trebuie să

înţeleagă şi să calculeze cu acurateţe efectele ei financiare.

negociator: Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferenţe între poziţia sa şi

cea a partenerului, care ar putea să împiedice încheierea afacerii dacă nu vor fi

depăşite prin acomodare reciprocă.

69

Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice:

a) Dominaţia produsului şi a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-

cumpărare a unui produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie.

Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la

modul în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare.

b) Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în economie. O primă implicaţie

practică a acestui aspect este că părţile trebuie să asigure condiţiile ca fiecare verigă să

poată să-şi desfăşoare afacerile într-un mod profitabil.

c) Existenţa unei comunităţi între negociatori

Negociatorii comerciali aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizate prin principii,

valori şi limbaj similar. Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între

situaţiile de negociere.

Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaţionali, implicând

un obiect complex al negocierii şi valori mari.

Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de

valori şi de limbaj este mai scăzută.

d) Caracterul poziţional al negocierii

Negocierea comercială are o orientare mixtă - distributivă şi integrativă. Ea

reprezintă demersul părţilor în vederea încheierii unei afaceri, în condiţiile existenţei unei

diferenţe între poziţiile lor (referitoare la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea,

calitatea, condiţiile de plată sau de livrare etc.).

e) Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială

Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate - încheierea tranzacţiilor. Ca şi în

cazul vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivaţia şi modul în care cumpărătorul

adoptă deciziile, să identifice nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l convinge că

produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.

PREGĂTIREA NEGOCIERII COMERCIALE

70

Pregătirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiză a

cazului propriu şi a cazului partenerului, de stabilire a obiectivelor şi strategiei.

Culegerea informaţiilor

Pregătirea negocierii se bazează pe o amplă activitate de culegere şi analiză a

informaţiilor vizând aspecte legate de:

Produs;

Mediul economic;

Cadrul particular la afacerii;

Antecedentele relaţiei.

Diagnosticul situaţiei curente. Documentaţia clientului

Lidstone (1991) descrie modelul unei documentaţii adecvate pentru realizarea

diagnosticului situaţiei prezente, utilizată în majoritatea ţărilor şi firmelor comerciale,

pentru clienţii lor majori.

Documentaţia clientului va fi structurată pe următoarele capitole:

introducere;

analiza potenţialului comercial;

analiza mediului extern;

analiza comparativă;

concluzii - analiza SWOT.

Introducerea

Introducerea cuprinde informaţii de bază despre cumpărător, care îi descriu

activitatea şi comportamentul de cumpărare, fără a intra în detalii. Elementele cheie

(rubricile) sunt următoarele:

numele şi adresa clientului;

persoanele de contact (ex: Popescu, director general, responsabil pentru problemele

strategice; Ionescu, director vânzări, responsabil cu activitatea curentă);

activitatea principală (ex: producător de ciocolată şi bomboane de ciocolată);

descrierea comercială. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează

comportamentul de cumpărare al clientului. În primul rând vor fi menţionate

obiectivele firmei: financiare, de marketing, de producţie ).

clauzele comerciale uzuale.

71

principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţi,

cât şi cei indirecţi (de pildă, cei care oferă produse substituibile). În măsura în care

există date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preţuri etc.), acestea

trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o primă imagine, generală, a

concurenţei.

Analiza potenţialului comercial:

În cea de-a doua secţiune a planului sunt relevate perspectivele dezvoltării relaţiei

comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regulă, pe trei ani). Vor fi calculate

şi comparate tendinţele evoluţiei cumpărărilor totale ale partenerului şi a celor de la

vânzător.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiză STEP, evidenţiind factorii care afectează

sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului şi relaţia lor comercială. Astfel de

factori pot fi, de exemplu:

sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune că va fi mai mare

numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modei sau

gusturilor consumatorilor, dezvoltarea canalelor de distribuţie;

tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.;

economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul

energiei etc.;

politici: reglementări legale, politica de taxe şi impozite etc.

Analiza comparativă:

Secţiunea a patra analizează modul în care produsul oferit satisface nevoile

cumpărătorului, din perspectiva comparaţiei cu concurenţa. Deşi analiza este efectuată de

vânzător, el trebuie să adopte punctul de vedere al cumpărătorului şi să judece ca şi cum

acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele şi dezavantajele diferitelor surse de

aprovizionare.

Pe baza informaţiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitoare la

obiectivele acestuia.

Pregătirea poziţiilor de negociere

În negocierea comercială, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct

important.

poziţie importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus

să cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere.

72

În principiu, depăşirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea

unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un

element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu

rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu

reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenţie rezultatului global

şi va modifica punctul de ruptură.

Poziţia declarată iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate

influenţa aspiraţiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai

mare decât obiectivul real al negociatorului.

Apelul la negociere

Apelul la negociere reprezintă invitaţia adresată partenerilor de a se întâlni în

vederea încheierii unor afaceri. Vizita cumpărătorului individual în magazin poate fi

interpretată ca un astfel de apel.

În cazul firmelor comerciale vânzătoare, negocierea este precedată de o activitate

complexă de prospectare a pieţei, având ca scop definirea profilului clienţilor şi localizarea

lor.

Contactarea se poate realiza în mai multe modalităţi, apelul telefonic fiind una dintre

acestea. Convorbirea se desfăşoară după scenarii bine gândite în prealabil.

Alte modalităţi de apel la negociere sunt cererea de ofertă şi oferta. Cererea de

ofertă reprezintă o manifestare de voinţă a cumpărătorului care solicită oferte pentru

produse sau servicii de la furnizorii potenţiali În corpul cererii de ofertă sunt menţionate

denumirea mărfii şi alte elemente considerate utile (ex: cantitate, calitate, termene de

livrare sau chiar limite de preţ).

Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din proprie iniţiativă, vânzătorul transmite

oferta, care reprezintă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de

regulă, următoarele elemente:

numele şi adresa ofertantului;

descrierea mărfii şi a condiţiilor comerciale (cantitate, calitate, preţ, ambalaj

etc.);

preţul şi condiţiile de plată;

data şi locul livrării.

Negocierea comercială este tipic poziţională.

73

Negocierea comercială face uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii

încearcă să se convingă unul pe altul să acţioneze într-un anumit mod. Faza exploratorie

poate avea o întindere considerabilă în economia procesului de negociere, ca urmare a

preocupării extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului.

Obiective şi strategii specifice în negocierea comercială

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele:

1. Descoperirea punctului de ruptură al adversarului şi ascunderea propriului punct de

ruptură.

2. Influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumită percepţie asupra

realităţii. Fiecare va încerca să influenţeze percepţiile celuilalt, încercând să-l convingă

că afacerea este foarte bună, la nivelul de preţ propus la un moment dat.

3. Introducerea unor noi valori. Negocierea comercială combină însă lupta de poziţii

cu componenta integrativă; astfel, negociatorul poate introduce în discuţie alte subiecte,

oferind partenerului valori importante pentru el şi mai puţin importante pentru sine

4. Descoperirea nevoilor partenerului Descoperirea nevoilor partenerului se bazează pe

utilizarea tehnicii întrebărilor. De regulă, la începutul întâlnirii se face apel cu precădere

la întrebări deschise, cu scopul de a-l face pe celălalt să vorbească cât mai mult despre sine,

dezvăluind interesele şi preocupările sale. nevoilor reale.

5. Prezentarea produsului Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul

descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului.

Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să ţină cont de particularităţile

comunicării cu clientul. Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs.

Vânzătorul va trebui să adauge o "traducere" în termeni de avantaje pentru cumpărător.

În scopul realizării unei comunicări eficace cu clientul, vânzătorul trebuie să

cunoască bine produsul.

Tratarea obiecţiilor cumpărătorului

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprimă reţineri faţă de

produs, împiedicându-l să ia decizia de cumpărare.

Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a

obiecţiilor şi să înţeleagă că ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de

cumpărare, ce trebuie depăşite. De aici rezultă regulile generale de comportament privind

tratarea lor:

74

vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;

obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica ce este

posibil să apară mai ales la un vânzător neexperimentat;

obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului şi

orice fel de confruntare;

răspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecţiei: el va face un

rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantajoşi pentru el;

răspunsul vânzătorului trebuie corelat cu importanţa obiecţiei.

în funcţie de context, vânzătorul poate să aleagă să răspundă imediat la

obiecţie, să amâne tratarea ei sau să o treacă cu vederea (ex: dacă obiecţia îi

pare neserioasă);

când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care nu sunt

exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa, ajutându-l să le scoată la lumină.

Pentru tratarea corectă a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din

timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile.

Tratarea propunerilor şi concesiilor

Realizarea schimbului de valori în negocierea poziţională presupune ca părţile să

prezinte ofertele proprii.

Poziţiile declarate iniţial au o influenţă considerabilă asupra desfăşurării negocierii

şi asupra rezultatelor acesteia, determinând:

stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor

poziţii iniţiale exagerate;

nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai

înalte obţine, de regulă, rezultate mai bune.

Schimbul final de concesii, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre poziţiile părţilor,

este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului constă în

accentuarea costului şi valorii concesiei pe care o oferă şi minimalizarea costului şi

valorii ofertei primite.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ

75

Negocierea managerială reprezintă procesul prin care persoanele de conducere

soluţionează divergenţele dintre indivizi şi grupuri în legătură cu îndeplinirea sarcinilor de

muncă din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciproc avantajos

CONTEXTUL ŞI FUNCŢIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

Contextul negocierii manageriale

Negocierea managerială are anumite particularităţi în comparaţie cu negocierea din

alte domenii ale activităţii umane, rezultând din cadrul specific în care se desfăşoară şi

din omniprezenţa sarcinii de muncă.

Negocierea vizează relaţiile de muncă din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de

reglementare a acestor relaţii, de pildă, cele dintre şef şi subaltern, dintre grupuri,

dintre personal şi administraţie.

În organizaţie, între şef şi subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar

negocierea vine să restructureze regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de

lucru, cantitatea de efort etc.). De asemenea, între colegii de muncă există raporturi şi

reguli relativ bine determinate, ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.

Adoptarea deciziilor

Procesul decizional presupune alegerea, dintre mai multe posibilităţi, a unui curs de

acţiune prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate.

Modelul procesului raţional de adoptare a deciziilor cuprinde, de regulă, cinci trepte:

1. recunoaşterea şi definirea problemei sau oportunităţii;

2. identificarea şi analiza posibilităţilor de acţiune (generarea soluţiilor);

3. alegerea celei mai bune variante (selectarea soluţiei);

4. implementarea deciziei;

5. controlul rezultatelor şi întreprinderea acţiunilor corective necesare.

Sistematizând tipurile deciziilor din organizaţie, se pot grupa în trei categorii:

unilaterale,

consultative

de grup.

O primă categorie o reprezintă decizia unilaterală, atunci când decidentul alege

singur cursul de acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhică. Deciziile

76

unilaterale au avantajul că sunt luate rapid şi mizează pe competenţa decidentului, care este

obligat să aibă o bună expertiză şi să-şi asume responsabilitatea.

Decizia consultativă este adoptată de decident singur, dar după ce împărtăşeşte

problema altora şi se consultă cu aceştia, cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care

poate ţine cont sau nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc şansa ca

interesele şi punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare.

Decizia participativă (de grup) presupune ca decidentul să discute problema şi să

caute soluţii împreună cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul incontestabil este că

decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere şi al intereselor şi va fi înţeleasă şi

acceptată.

Deciziile pot fi adoptate prin impunere (ex: prin vot, decizia unui superior ierarhic sau

a unei alte terţe instanţe). Dar, în cazul în care se consideră că realizarea consensului este cea

mai indicată modalitate de rezolvare a problemei, negocierea apare ca modalitate adecvată.

Formele conflictelor din organizaţie

Conflictul există în viaţa oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi

ignorată.

Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat că

managerii consacră 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizaţie

îmbracă forme diferite.

În funcţie de efectele pe care le au asupra performanţei activităţii, se disting două

tipuri de conflicte: constructive şi distructive.

Conflictul constructiv contribuie la creşterea performanţei, deoarece prin manifestarea

liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte cu implicaţii

valoroase, care altfel ar fi fost neglijate.

Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a performanţei prin

deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se poate

ajunge până la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptată ideea că şi acesta are

efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi trebuie corectat.

STRATEGIILE NEGOCIERII MANAGERIALE

77

Înaintea începerii negocierii propriu-zise, persoana care iniţiază procesul (de regulă,

managerul) trebuie să realizeze un diagnostic corect al situaţiei şi să gândească direcţiile

strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Principalele aspecte care trebuie clarificate

sunt:

definirea problemei,

analiza divergenţelor,

determinarea obiectului negocierii,

înţelegerea intereselor părţilor,

stabilirea obiectivelor şi strategiei negocierii.

Îndeplinirea acestor sarcini reclamă culegerea unor informaţii adecvate.

Metoda privilegiată de colectare a informaţiilor de către manager este cercetarea

directă a faptelor, prin discuţii directe cu părţile implicate.

Definirea problemei

Definirea problemei este o primă sarcină a negociatorului şi presupune un demers

atent şi bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea şi analiza.

Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor

factori de natură să conducă la scăderea performanţei muncii echipei sau organizaţiei.

Conflictele şi exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare

că ceva nu este în regulă şi că trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în

numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre

subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia.

Analiza problemei presupune punerea în evidenţă a caracteristicilor, elementelor,

relaţiilor şi proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona.

Definirea obiectului şi obiectivelor negocierii

Angajarea în negocierea managerială presupune definirea obiectului acesteia, pe baza

înţelegerii problemei, realizată într-o fază anterioară.

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt

susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul

are posibilitatea să-şi impună decizia sa unilaterală.

De asemenea, nu se pot negocia principii şi valori (ex: autoritatea superiorului,

respectarea dispoziţiilor legale privind evidenţa documentelor etc.).

78

Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii definesc obiectul

acesteia.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor şi ale organizaţiei, participanţii la

negocierea managerială îşi stabilesc obiectivele de negociere.

În general, acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale,

pentru că nici problema şi nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

Stiluri de abordare a negocierii manageriale

Abordarea negocierii manageriale ţine seama nu numai de rezultatele dorite, dar şi de

calitatea relaţiei cu partenerul.

Pe de o parte, negociatorul va încerca să-şi promoveze interesul propriu, iar pe de altă

parte, va manifesta grijă egală pentru satisfacerea intereselor celeilalte părţi.

Au fost descrise cinci abordări strategice ale negocierii. Acestea sunt:

forţarea,

evitarea,

acomodarea,

compromisul şi

colaborarea.

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în

defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îşi asumă riscul să provoace celeilalte

persoane puţină suferinţă decât să abandoneze o poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de

forţare poate fi adecvată în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o situaţie de criză

reclamă rezolvarea în acest mod a divergenţelor. Totuşi are marele dezavantaj de a conduce la

deteriorarea relaţiei şi provoacă resentimente şi frustrare. Negocierea bazată pe forţare se

defineşte ca o negociere conflictuală.

Evitarea este caracterizată, dimpotrivă, prin slabă impunere a propriului interes şi prin

lipsă de atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Strategia poate fi preferată atunci când individul

nu este pregătit să facă faţă stresului asociat confruntării, dacă problema nu este prea

importantă pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori dacă abordarea ei în

mod direct n-ar face decât să conducă la escaladarea conflictului.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului faţă de

partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei cu cealaltă

persoană.

79

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase, cât

şi un grad înalt de cooperare. Părţile vor încerca să găsească soluţii care să le satisfacă deplin

interesele, acordând atenţie deosebită atât calităţii, cât şi corectitudinii acestora.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce priveşte impunerea

interesului propriu, cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi realizeze

obiectivele parţial, acordând şi o satisfacţie parţială partenerului.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ COOPERANTĂ

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune ale

părţilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore.

Specificul negocierii cooperante

Negocierea cooperantă este adecvată atunci când părţile sunt angajate într-un proiect

comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare. Cu alte cuvinte,

interdependenţa dintre parteneri este dominantă faţă de divergenţele care îi despart.

Participanţii se angajează să promoveze interesul general, dar divergenţele apar ca

urmare a perceperii unor modalităţi diferite, strategice şi tactice, de atingere a acestui obiectiv.

Exemplul cel mai evident este oferit de dezbaterile parlamentare: partidele politice pretind

deopotrivă că apără interesul naţional, dar modul în care îl definesc sau modalităţile de

acţiune propuse sunt diferite (şi uneori divergente).

Pregătirea negocierii manageriale cooperante

Contextul negocierii cooperante se circumscrie, situaţiilor manageriale caracterizate

prin complexitate şi un grad înalt de interdependenţă.

Raportul de forţe şi raportul de interese au, de asemenea, un caracter aparte în

negocierea cooperantă. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul

adjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de

negociere este interpretată ca fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a crea

avantaje şi pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere cooperantă.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de

regulă, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare

diferită a acesteia pot să modifice cu uşurinţă configuraţia sa.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor

este tot atât de dificilă ca şi definirea obiectului negocierii şi, de asemenea, ei pot să se

schimbe permanent.

80

Datorită particularităţilor elementelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile

implicate), negocierea cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înţelese şi

manevrate situaţiile complexe şi încurcate.

Cu alte cuvinte, sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?",

"Cine este implicat?" şi "Ce vor părţile implicate?".

Desfăşurarea negocierii cooperante

Negocierea managerială cooperantă este un proces care se aseamănă cu cel de

rezolvare a problemelor, părţile angajându-se să adopte împreună o decizie satisfăcătoare

pentru toţi, inclusiv pentru persoane sau grupuri care nu sunt prezente, dar au un interes în

realizarea proiectului comun.

Faza exploratorie presupune o continuare şi o adâncire a procesului început în rundele

preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi,

descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele

de generare a soluţiilor. Cheia de reuşită este participarea activă a partenerilor la

proiectarea unor variante.

O tehnică larg uzitată în negocierea cooperantă este brainstrorming-ul („în următoarele

douăzeci de minute să emitem idei").

Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri.

Nu este exclus însă nici schimbul de concesii pentru a se realiza armonizarea

divergenţelor.

NEGOCIEREA MANAGERIALĂ CONFLICTUALĂ

Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este

posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore (greva).

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore

asupra unei probleme importante pentru părţile implicate.

Participanţii percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt

cele dominante, iar interesele comune, care există în mod inerent, sunt puse, pentru

moment, între paranteze.

Negocierea conflictuală urmează unui conflict major provocat de acţiunile

adversarului.

Conflictul din organizaţie poate căpăta forme ample, prin evoluţia divergenţelor şi

prin radicalizarea poziţiilor părţilor, până la stadiul de criză.

81

Strategiile negocierii conflictuale

Se cunosc două abordări ale confruntării, diferite prin filozofia pe care se bazează:

strategia confruntării directe, mai sugestiv numită strategia "şah", prin analogie cu

modul desfăşurării acestui joc,

şi strategia de învăluire, numită strategia "go", deoarece respectă preceptele acestui joc

oriental.

Strategia "şah" presupune angajarea în confruntare deschisă cu adversarul şi atacarea

sa fie direct, fie indirect, într-o luptă întreruptă de negocierea unui acord, în care vor fi

reflectate poziţiile cucerite. Aceasta are multe asemănări cu modul de purtare a războiului,

prin felul cum se atacă duşmanul: frontal sau din flancuri.

Strategia "go" se bazează pe o filozofie diferită, ilustrată prin arta de a conduce

războiul. Obiectivele sunt modificate: atacurile directe sunt înlocuite de învăluirea

adversarului, prin întărirea poziţiilor proprii şi slăbirea poziţiilor acestuia.

Limitat la episoadele de negociere, atenţia se concentrează asupra îmbunătăţirii

raportului de putere. În acest sens, se înscrie alianţa cu alte forţe care au obiective comune, în

coaliţii.

Conducerea negocierii conflictuale

Negocierea conflictuală parcurge aceleaşi etape.

Faza exploratorie poate debuta prin exprimarea de către adversari a unor valori

şi principii susţinute de grupul pe care îl reprezintă.

Negociatorul va acorda o mare atenţie oricăror aspecte ce pot să-l ajute să-şi

formeze o imagine coerentă despre obiectivele şi priorităţile celuilalt, despre

punctele sale de ruptură sau despre strategia sa.

Orice informaţii obţinute reprezintă şi o posibilitate de a-şi spori puterea.

Continuarea tratativelor implică mutarea accentului pe flexibilizarea poziţiilor

adverse.

Negociatorii acţionează în sensul reducerii pretenţiilor adversarului şi pentru

realizarea unor schimburi de concesii.

Ca tactici sunt utilizate:

ameninţările,

promisiunile sau angajamentele,

comunicarea se centrează pe argumentare.

Conducerea negocierii conflictuale are anumite trăsături specifice:

82

Un prim aspect specific este punerea sub semnul întrebării a intenţiei şi voinţei

adversarului de a negocia.

Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari,

angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict.

83