Tema 1 Noiunea de proiect

Tema 3 Implementarea proiectelor

3.1. Lansare proiect

Documente specificeDemararea proiectului. Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese: planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului 1. Stabilirea granitelor ntre care se desfasoara proiectul:

Definirea sferei de activitate a proiectului

Definirea evenimentelor care delimiteaza nceputul si sfrsitul proiectului

Covenirea bugetului

Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.

Definirea responsablitatilor managerului de proiect

Definirea rolurilor specifice de proiect

Stabilirea structurilor de comunicare

3. Integrarea adecvata a proiectului n cadrul organizatiei companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect: creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)

5. Instituirea comunicarii ntre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect: analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.

7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de proiect:

Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces

Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea n timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are n vedere:

Sesiunea de demarare a proiectului

Discutii ntre managerul de proiect si membrii echipei de proiect.

Sedinta de lansare n care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect.

Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.

Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip; exemplu de planuri care pot fi standardizate

Structura detaliata pe activitati (WBS)

Structuri de defalcare pe obiecte

Liste de evenimente de referinta ale proiectului

Grafice de organizare

Matricea de responsabilitati

Instrumente informatice

Indrumatorii de proiect Activitatea de ndrumarea/consultanta n cadrul procesului de demarare poate include:

ndrumarea pentru proiectarea organizatorica

sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect

sprijin n documentarea procesului de demarare

Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste:

Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului

Pentru metodele de management necesare

Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

Planificarea demararii proiectului

Pregatirea demararii proiectului

Efectuarea demararii proiectului

Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului3.2. Managementul etapelor

3.2.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza n mod unitar. Scopul utilizarii etapelor: Existenta unor puncte de revizuire si decizie: momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale regulate; deciziile cheie sunt luate nainte ca efortul de implementare sa se desfasoare; clarificarea impactului si a influentei exterioare; Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare; Scalabilitatea

3.2.2. Controlul progresuluiControlul Progresului consta n:

Definirea tolerantei (timp, cost)

Descrierea produsului

Autorizarea pachetelor de lucru

Controlul de calitate

Managementul problemelor proiectului

Controlul schimbarii

3.2.3. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice: raport de sfrsit de etapa,

raport de progres,

registru de probleme,

recomandari de actiune.

1. Raportul de progres Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.

Continut Data

Perioada de raportare

Starea bugetului

ncadrarea n timp

Produse finalizate / acceptate pna n momentul efectuarii raportului

Probleme existente sau posibile

Produse care trebuie finalizate n perioada urmatoare

Starea problemelor proiectului

Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

3.3. Controlul resurselor

3.3.1. Controlul timpului Orice activitate de control presupune:

Realizarea unui plan

Publicarea/diseminarea planului

Odata nceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati

Compararea masuratorilor cu planul

Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista

Corectarea activitatilor viitoare n cazul n care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati

Masurarea activitatilor: Masuratorile trebuie sa fie ct mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie ct mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.

Masuratorile trebuie sa fie pertinente.

Datele utilizate n masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului n ansamblu.

Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune: Daca se utilizeaza diagramele cu bare se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita n cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserndu-se timpii actuali n reteaua initiala n locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

Analiza recursiva napoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta n fixarea datei de sfrsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective n cazul n care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.

Exemplu:

Fie o retea n care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat ct era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare : Prin urmare TPT n estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de ntrziere : 110-130 = -20 zile

Timpul total curent de ntrziere : 300 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat : Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial n luarea deciziilor. n cazul exemplului dat se pune ntrebarea daca cele 25 de zile de ntrziere pot fi acceptate.

Se mai pot calcula urmatorii indicatori:

Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP

Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT PTWP

Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI

Unde:

PTWP timpul planificat pentru executarea muncii

ATWP timpul actual pentru executarea muncii

PTPT timpul planificat pentru PTP

3.3.2. Controlul bugetului

Controlul costului pe durata de viata a unui proiect Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se ncadreaza n limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta n trasarea unui grafic n functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a nlocuit si tinde sa nlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

n orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:

se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile

sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor ct mai curnd posibil n ciclul de viata al proiectului, astfel nct orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie

Costurile actuale si cele prevazute n buget. Analiza variatiei Controlul implica comparatia ntre ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute n buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor. Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un bun control

renuntarea la anumite costuri

costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un control slab

anumite costuri au fost subestimate

au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute n planul initial

Pentru a evita att supraestimarea ct si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se mbunatateasca datele prin suplimentarea lor. n acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:

Variatia din program (n costuri) = BCWP BCWS Variatia costurilor = BCWP ACWP Unde:

BCWP costurile bugetare ale muncii realizate

ACWP - costurile actuale ale muncii realizate

BCWS - costurile bugetare ale muncii programate

Analiznd cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.

Exemplu:

daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este n ntrziere dar nu are costuri suplimentare daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are costuri suplimentare ambii parametrii negativi indica un proiect n ntrziere si cu costuri suplimentare.3.4. Managementul configuratiei Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona att functionalitatea componentelor individuale ct si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.

Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista n faza de demarare a proiectului n ceea ce priveste:

defalcarea exacta pe componente a produsului final

specificatia exacta a componentelor si a produsului final

modul n care se vor executa produsele intermediare si se vor ngloba pentru a obtine produsul final

Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este n concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor n ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.

Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza: un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;

un sistem pentru nregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;

abilitatea de a selecta si asambla produsele;

Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos: Faza Actiune

1. Identificarea configuratiei si actiunile Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la nivelul de detaliere permis.

Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din detalierea rezultata si pentru produsul final.

2. Analizele de configuratie ntlniri cu toate persoanele implicate n proiect pentru a se conveni definitia curenta

3. Controlul configuratiei Daca se ajunge la un acord :

Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se ct este posibil defalcarea si specificatiile pna ce produsul final este n totalitate definit

Daca nu se ajunge la un acord:

Se revine la configuratia agreata n cadrul analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3 refacndu-se ultimele faze de defalcare si specificatiile pna se ajunge la acord; sau

Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor implicati

4. Evidenta stadiilor Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare , pentru o eventuala revenire.

Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor realizate.

Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2 1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:

descrierea scopului managementului configuratiei

descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate

referinta la orice alt sistem de management al configuratiei

identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)

identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate n cadrul managementului configuratiei

un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele

confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate

2 . Registrul de probleme .

Are dret scop : sa se aloce un numar unic fiecarei probleme

sa se nregistreze tipul fiecarei probleme

sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia

si contine: Numarul problemei

Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)

Autor

Data identificarii problemei

Data ultimei modificari

Descrierea problemei

Starea actuala

3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare n vederea aplicarii sistemului calitatii

3.5. Glosar de termeni

Prototip Modelul sau orginalul care sta la baza dezvoltarii unui element.

PAGE 1M2 Managementul proiectelor