TEMA 7LA MOTIVACIÓ DELS RECURSOS HUMANS

Mòdul 12458Direcció i Gestió de Personal

La Motivació en les Organitzacions• Reclutament i selecció de persones amb la capacitat adequada

i amb potencials de motivació adequats• Formació i Desenvolupament, que quan es requerisca, també

ha d'encoratjar la implicació i el compromís• Inventaris d'habilitats com a instrument per a reconéixer el valor

del capital humà de l'organització• Anàlisi i Valoració de llocs com a elements com a instruments

per a l'equitat interna • Investigació del Mercat Laboral com a instrument per a

l'equitat externa• Avaluació del Rendiment com a instrument per a la justa

recompensa• Sistemes de Supervisió, processos d'Integració i Informació

que fixen objectius i permeten identificar el rol i establir clares expectatives

• Polítiques de motivació, flexibles i contingents

Concepte de Motivació: Trets comuns atribuïts al concepte

El seu caràcter de procés, no hem d'oblidar que etimològicament el terme motivació prové del llatí mouré que significa moure.

El seu caràcter intern, la motivació a comportar-se d'una manera determinada sorgeix internament..

El protagonisme que adquireixen en gran part de les definicions els conceptes d'objectius i necessitats (Weinert, 1985: 272).

La motivació és un procés intern de l'individu que desencadena un

comportament o, com menys, una propensió a actuar orientada a un fi, la

satisfacció d'una necessitat.

La tasca de la direcció consistirà a crear les condicions adequades, per mitjà de la formulació i implementació d'estratègies i polítiques de recursos humans, perquè els individus s'assenten motivats i implicats en el projecte d'empresa.

RECOMPENSAESFUERZO

Teor

ia d

e l’E

quita

t

La conducta s'inicia, es dirigeix i es manté gràcies als esforços que realitza l'individu per a trobar una espècie d'equilibri intern, és a dir,

per a mantindre en equilibri el seu pressupost psicològic.

Tant l'esforç com la valoració de la recompensa i de la relació existent entre ambdós estan subjectes a la percepció i l'avaluació de les persones i, per tant, no tenen per què correspondre necessàriament amb la realitat.

ESTÍMUL(Causa)

NecesitatDessigTensióIncomoditat

META(Objectiu)

COMPENSADA

ACONSEGUIDA FICONDUCTA

NO

SI

TOTALMENT

PARCIALMENT

FORÇAMOTIVACIONAL

VALÈNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALITAT

Probabilitat subjectiva que assigna l'individu a què un adequat nivell d'esforç li porte a un exercici òptim

Valor que l'individu li assigna a les recompenses que pot obtindre a través de la seua conducta (exercici òptim)

Probabilitat subjectiva que assigna l'individu a què un exerciciòptim li porte al gaudiment efectiu de la recompensa

Teor

ía d

e le

sEx

pect

ativ

es

VALÈNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALITAT

ESFORÇ

• Avalua el sistema de recompenses ofert per l'organització• Reflecteixen les Necessitats i Preferències de l'individu

RENDIMENT

RENDIMENT

SATISFACCIÓ

PercepcióLloc

HabilitatsCapacitats

RecompensesExtrínseques

RecompensesIntrínseques

Percepciód’Equitat

ExperiènciesAnteriors

ExperiènciesAnteriors

Teor

ía d

e le

s Ex

pect

ativ

es

VALÈNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALITAT

• Avalua el sistema de recompenses ofert per l'organització• Reflecteixen les Necessitats i Preferències de l'individu

Teor

ía d

e le

s Ex

pect

ativ

es

• Procés continu d'actualització de la informaciósobre necessitats i preferències:

– Control d'actituds i de clima laboral per a intentar comprendre la motivació individual dels membres d'una organització

– Ens haver de permetre saber quines són les metes que en cada moment desitgen aconseguir els individus

• Individualització del sistema de recompenses:– Homogeneïtat cultural– Elitisme enfront d'Igualitarisme– Programes de prestacions tipus cafeteria– Planificació de carreres professionals

VALÈNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALITAT

ESFORÇ RENDIMENT

Percepció Lloc

HabilitatsCapacitats

Teor

ía d

e le

s Ex

pect

ativ

es

Capacitació

Integració iComunicació

CaptacióPerfil

DescripcióLloc

Avaluació ambFeed-back

DireccióObjectius

VALÈNCIA

EXPECTATIVA

INSTRUMENTALITAT

RENDIMENT

SATISFACCIÓ

RecompensesExtrínseques

RecompensesIntrínseques

Percepciód’Equitat

Teor

ía d

e le

s Ex

pect

ativ

es

RedisenyLlocs

ParticipacióDesenvolupament

Avaluació objectivaamb Feed-back

Equitatdemostrable

Comunicació

PerspectivesClares

Avaluació de les Polítiques de Motivació

INSTRUMENTS D'AVALUACIÓ

LA COMPARACIÓELS OBSERVADORS EXTERNSLES ANÀLISIS ESTADÍSTIQUESEL COMPLIMENT DELS OBJECTIUS PROPOSATSL'EXPERIMENTACIÓ

LES ENQUESTES DE CLIMA I DE SATISFACCIÓ LABORAL

ENTREVISTES I DINÀMIQUES DE GRUP(Herrera, 2001)

Elements del Sistema de RecompensesCondicions de treball

Clima o ambient laboral

Beneficis i servicis socialsDisseny de llocs de treball

Comunicació Possibilitat de participació

Promocions i transferènciesDesenvolupament de competències

Plans de carrera professionalEtc.

¿QUIN ÉS EL PAPER DELS DINERS COM

A FONT DE MOTIVACIÓ

EN EL TREBALL?

RETRIBUCIONS SALARIALS ¿FACTORMOTIVADOR?

¿FACTORHIGIÈNIC?

¿FACTOR DE RECONEIXEMENT?

¿FACTORD’ESTATUS?

¿FACTOR D’AUTORREALITZACIÓ?

Objectius de l’Administració de Salaris• Remunerar cada empleat d'acord amb el valor del càrrec que ocupa

garantint l'equitat interna;• Recompensar-ho adequadament pel seu exercici i dedicació garantint

l'equitat individual;• Atraure i retindre els millors candidats per als càrrecs, d'acord amb els

requisits exigits per a la seua adequada ocupació, la qual cosa requerirà la garantia de l'equitat externa;

• Ampliar la flexibilitat de l'organització, donant-li els mitjans adequats al moviment de personal, racionalitzant les possibilitats de desenvolupament i de carrera;

• Obtindre dels empleats l'acceptació dels sistemes de remuneració adoptats per l'empresa i encoratjar un exercici adequat;

• Orientar el comportament dels treballadors cap a l'èxit dels objectius organitzatius;

• Mantindre equilibri entre els interessos financers de l'organització (control dels costos) i la seua política de relacions amb els empleats;

• Facilitar el procés de la nòmina millorant l'eficiència administrativa;• Complir les disposicions legals i convenis col·lectius vigents.

Retribució en funció del lloc VS Retribució en funció del individu

Lloc

• Tecnologia estable

• Els llocs de treball no canvien amb facilitat

• Els empleats no han de substituir-se sovint

• Es requereix molta formació per a aprendre el treball

• La rotació de personal és baixa

• Els empleats pugen d'un escalafó a un altre al llarg del temps

• Llocs prou estandarditzats en el sector

• Dificultat per a avaluar el rendiment

Individual

• Força laboral amb habilitats i desitjosd'aprendre diferents tipus de treball

• Canvis freqüents de tecnologia i estructura organitzativa

• Es fomenta la participació i el treball en equip

• Oportunitats d'ascens limitades• Costos de la rotació i de l'absentisme

elevats respecte a la pèrdua de producció

PODEN COMBINAR-SE

Equitat Interna VS Equitat Externa

Equitat Interna

Referència: Valor relatiu dels llocs

Informació clau: valoració de llocs de treball

Es paga en general pel lloc

Equitat Externa

Referència: “preu de mercat” de professionals Informació clau: investigació salarialPoden establir-se diferents “preus” segons vàlua individual

CONFLICTE POTENCIAL

Salario en pesetas

Grado I Grado II Gardo III Grado IV Grado V

Máximo

Punto medio

Mínimo

Línea depolítica desalario

Fig. 8.4.- Fijación de línea de política salarial y escalas salariales

Máximo 120 % Excepcional: zona reservada a personas que desempeñan sus tareas de una forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.

112 % Superior: zona reservada a empleados que desempeñan su trabajo de una forma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio

104 % Satisfactorio: zona reservada a personas que desempeñan su cargo de una forma satisfactoria con regularidad, correspondiéndose con la definición de sus responsabilidades

Mediana

96 % Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre y satisfactorio

88 % Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles) que tienen un desempeño netamente inferior al aceptable. Los titulares deben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodo relativamente corto

80 % Mínimo Fig. 8.5.- Anatomía de una banda salarial con variaciones en función del desempeño

Fte. Pereti, J. M., !9??, pág. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Améliorer la gestion des

rémunérations. Les Éditions d’Organisation, Paris, 1978

Limitacions a la retribució en funció del lloc• Creixent nombre de llocs realment difícils de definir i que canvien amb

gran rapidesa,• Definicions de llocs de treball cada vegada més generals i ambigües• Busca de la polivalència funcional que complica la definició i valoració de

llocs.• Més subjectiu i arbitrari que el que pot parèixer a primera vista (en la

seua determinació depenen en gran manera de juís personals.)• Tendeixen a ser sistemes burocràtics, mecànics i poc flexibles • Al ser fix tot o la major part del salari, estos sistemes tendeixen a

desembocar en acomiadaments quan els períodes de dificultats econòmiques de les empreses exigeixen reduir els costos.

• Les dades sobre salaris obtinguts del mercat resulten moltes vegades poc aclaridors

• Pressuposen que les empreses poden saber el que és just o no per a l'empleat, oblidant que el que compte és la percepció d'equitat que té l'individu

Sistemes Salarials Variables

• BASATS EN EL RENDIMENT O EXERCICI INDIVIDUAL; O

• PARTICIPACIÓ EN ELS RESULTATS DEL GRUP.• TIPUS D'INCENTIUS:

– SALARIS AMB INCENTIUS INDIVIDUALS:• SALARI AMB COSINA PER PEÇA.• CORBES DE MADURESA.• NORMES PER A L'AUGMENT DE SALARIS• COMISSIONS.• PREMIS AL MÈRIT

– INCENTIUS A GRUPS:• PARTICIPACIÓ EN BENEFICIS.• PRIMES PER COMPLIMENT D'OBJECTIUS.

Variants en els salaris amb primes per unitat produïda

Salario con prima por pieza

0

Retribución

Rendimiento

S

Salario de Halsey

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario con prima alta por pieza

0

Retribución

Rendimiento

Salario de Rowan

0

Retribución

Rendimiento

100

100

200

Salario de Taylor con salario mínimo garantizado

Retribución

Rendimiento

100

100

Salario de Gantt

0

Retribución

Rendimiento

100

100

Sistemas típicos de incentivos individuales al rendimientoFte.: Tarragó, 1993.

Salari Fixe VS Salari VariableSalari Fixe

Generalment vinculat a la retribució al llocHauria de pagar la vàlua professional, així com el contingut funcional i de responsabilitat del lloc desenvolupatHa d'estar d'acord amb les xifres del mercat per a eixe lloc i personaGaranteix seguretatNo permet ajustar els costos als resultatsNo recompensa el rendimentFacilita l'administració salarial i és de fàcil comprensió

Salari VariableGeneralment vinculat a la retribució al rendiment i al compliment d'objectiusPot proporcionar una més flexibilitat a l'empresa en períodes de recessióInstrument de motivació quan almenys part de la retribució dels treballadors respon a criteris de rendiment.Els incentius poden ser individuals o de grup Els treballadors comparteixen parcialment els riscos de l'empresa Major implicació en l'èxit dels objectius

PODEN COMBINAR-SE

Salari Variable a Curt termini VS Salari Variable a llarg terminiVariable a Curt Termini

Adoptan la forma de Primas, Incentivos, Bonos y GratificacionesLa retribución fija ya paga por la realización del trabajoComo filosofía básica debe premiar esfuerzos adicionales que se traduzcan en resultados superioresDebe estar vinculada a resultados, claros, sencillos y muy relacionados con la estrategiaPeligro: desarrollo de una visión cortoplacista y obtención de resultados ficticios y descapitalización de la empresa

Variable a Llarg Termini

Opcions sobre accions (dret a comprar o vendre la dita opció a un preu i en un termini determinat)Accions (concessió directa, compra amb descompte, finançament privilegiat, etc.)Bons a llarg termini: lligats a objectius estratègics amb un horitzó temporal > a 1 anyPer a llocs directius permet gestionar dos variables retributives: una relacionada amb la renda i l'altra amb el patrimoniHi ha raons fiscals: el tractament de les rendes irregulars és més favorable sempre que no siguen periòdiques o recurrentsTracta d'evitar el curtplacisme en llocs directius de caràcter més estratègicAjuda a establir barreres d'eixida per a personal clau

PUEDEN COMBINARSE

Perills d’un sistema d’incentius al rendiment

• Que els treballadors se centren en el seu rendiment respecte a uns indicadors objectius concrets descuidant altres aspectes importants de més difícil mesurament

• Resulta molt difícil separar les contribucions individuals o de grup, evitant realitzar juís subjectius poc fundats

• Poden provocar una malsana competència dins de les organitzacions que dificulte qualsevol intent de cooperació

• Els treballadors no sempre poden controlar tots els factors que afecten el seu rendiment

• Gurus de la qualitat com Deming i Juran han manifestat la seua aversió pels sistemes de D.P.O. I de retribució al rendiment per considerar que afecten de forma negativa a la qualitat

• És freqüent que els sindicats s'oposen als sistemes d'incentius per temor que l'empresa modifique les normes de rendiment en el futur, requerint-se esforços creixents per a aconseguir la mateixa retribució

• Temor a l'amortització de llocs derivada d'una major productivitat

Recomanacions per a potenciar l’èxit dels programes d’incentius

• Utilitzar la retribució basada en el rendiment com a part d'un sistema de gestió de recursos humans més ampli que incloga:– Adequats sistemes d'avaluació de l'exercici, – Formació de supervisors en tècniques d'avaluació, – Pràctiques adequades de contractació, etc.

• Desenvolupar la confiança de l'empleat en el sistema a través de:– La participació en la seua elaboració, – Una adequada informació sobre les seues regles, i – Una correcta gestió del mateix

• Desenvolupament d'una cultura d'empresa que fomente els èxits• Utilitzar diferents tipus d'incentius salarials per a poder fer front a

les distintes situacions laborals que poden produir-se. • Utilització d'incentius no econòmics

Incentius a grups• La introducció creixent de tècniques de treball en grup fa que

estos sistemes d'incentius gaudisquen d'una importància creixent, donada la seua utilitat com a suport a les activitats de l'equip.

• Són més apropiats que els incentius individuals quan és difícil mesurar els resultats dels empleats individuals i resulta crucial el treball en equip

• Són més efectius quan les tasques estan interrelacionades i quan es tracta de promoure la cooperació i la formació de grups autogestionats.

• L'aplicació d'incentius basats en equips es veu facilitada quan hi ha pocs nivells en la jerarquia i poca dependència dels supervisors

• L'incentiu s'atorga a l'equip en funció del rendiment del mateix i es reparteix entre els seus membres de la forma establerta:– Tots per igual – Els propis membres del grup són els que decideixen– En funció de les contribucions individuals quan pot establir-se amb

suficient fiabilitat• També poden establir-se gratificacions no monetàries als grups

Salari al lloc VS Salari al coneixement• Salari en base En El Lloc de treball• Es basa en l'estructura de càrrecs o llocs.• Retribució en funció del lloc exercit• Els empleats es vinculen amb el lloc de

treball• L'èxit d'un major nivell salarial passa per

la promoció professional a llocs de superior nivell

• Requereix la descripció, valoració i classificació de llocs de treball

• Inflexibilitat, especialització

• Salari amb base en el coneixement• Es basa en les habilitats i competències

que posseeixen els empleats. • Retribució en funció del que se sap fer• Els empleats es relacionen amb l'habilitat• Es pot obtindre un major salari amb base

en l'adquisició de noves habilitats i coneixements

• Necessita el coneixement de les habilitats requerides i una valoració de les mateixa

• Flexibilitat i treball en equip

PODEN COMBINAR-SE

Sugerències en relació als Sistemes Salarials • Ser estratègics a l'elaborar les polítiques salarials, pensar en termes d'objectius i

estratègies organitzatius

• No deixar de prendre les decisions apropiades al nivell estratègic, només per no trencar amb la dinàmica d'un sistema de salaris en funció del lloc

• Garantir la participació de l'empleat en el disseny i gestió dels sistemes salarials: millor comprensió, major acceptació i reducció conflicte.

• També han de realitzar-se auditories d'equitat salarial periòdicament

• Augmentar la proporció variable en els salaris dels treballadors:• Pot proporcionar una més flexibilitat a l'empresa en períodes de recessió

• Pot suposar un instrument de motivació quan, almenys part de la retribució dels treballadors respon a criteris de rendiment.

• Permet, en certa manera, que els treballadors compartisquen els riscos de l'empresa i puguen sentir-se més implicats en l'èxit dels objectius de la mateixa

• Possibilitat de carrera salarial a més de promoció a llocs de superior nivell en la jerarquia (carrera salarial basada en el rendiment, l'antiguitat i/o el coneixement)

Qualitat de Vida Laboral: Concepte

• Qualitat de l'entorn laboral, de l'ambient laboral, del “aire” que es respira en una organització. Es veu determinada per la manera en el personal jutja la seua activitat en l'organització (Werther i Davis, 1991: 274-275)

• Estes condicions per li general no són en si mateixes suficient incentiu perquè es realitze un esforç o abast un rendiment superior al mínim estricte.

• Poden no obstant afectar:– Al rendiment en el treball– A la resposta a altres incentius

Qualitat de Vida Laboral: Factors rellevants

• Circumstàncies Físiques:– Seguretat i Salut– Estrès per sobrecàrrega de tasques i responsabilitats– Horaris, torns, descansos– Condicions ambientals (il·luminació, temperatura),

d'higiene, etc.• Circumstàncies Psicològiques:

– Estil de Direcció– Relacions socials– Percepció del propi valor– Riquesa de la Tasca– Possibilitat de Creixement Personal i Professional

Dimensions dellloc de treballimportants

Experiènciespsicològiquesi laborals

Resultatspersonals

Varietat de habilitats

Identitat de la tasca

Valor de la tasca

S’experimenta elsentit del treball

Autonomia

S’experimentala responsabilitatsobre els resultatsdel treball

InformacióConeixement delsresultats realsde les activitatsdesenvolupades

a posteriori

Alta motivació internadel treball

Alta qualitat del treball

Alta satisfacció en eltreball

Absentisme i rotacióbaixes

Font: Del treball "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral scienceapproaches to organizational change dirigida per J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 129.

,

La Teoria de les Característiques del Treball com a Motivadors Laborals

La fortalesa d’aquestes relacions depèn de la intensitatde la necessitat de creixement del empleat

Disseny de Llocs i Motivació IntrínsecaTREBALL RUTINARI TREBALL ENRIQUIT

MÀXIMA INCONGRUÈNCIA

- INFRAUTILITZAT- MOLT CONTROLAT

- RESPON AL TREBALL PERÒ...

- MOLEST PER ELSUPERCONTROL

NECESSITATS

DECREIXEMENT

CONGRUÈNCIA"CLÀSSICA"

- DESENVOLUPAMENT EFECTIU- ADEQUADA SATISFACCIÓ

- ABRUMATS PER DEMANDES DE TREBALLI ORGANITZACIONALS

- RESPON ALTREBALL PERÒ...

- MOLEST PER LAIMPREVISIBILITAT DEL’ORGANITZACIÓ

CONGRUÈNCIA "FLEXIBLE"- DESENVOLUPAMENT DEQUALITAT

- PROFUNDASATISFACCIÓ

- RESPON A LA ORGANITZACIÓ PERÒ...

- MOLEST PERLIMITACIONS DE TREBALL

- RESPON A LA ORGANITZACIÓ PERÒ...

- DESENVOLUPAMENTINSUFICIENT

ALTAS ALTAS

ALTES ALTES

BAIXES

BAIXES

BAIXES

BAIXES

ESTRUCTURA

BUROCRÀTICA

ESTRUCTURA

ORGÀNICA

Situacions de congruència

Fte.: Adaptado de Porter, Lawler y Hackman, 1975.

MÀXIMA INCONGRUÈNCIA

Tècniques d’Intervenció Tecnoestructural• 1.- Rotació en el lloc de treball: No implica canvi en el contingut i en els

mètodes de treball sinó en la forma en què el treball és organitzat. Permet ampliar la capacitat del treballador i el seu coneixement del cicle de treball, augmentar l'elasticitat de programació i disminuir la monotonia i repetitivitat.

• 2.- Allargament del lloc de treball: És necessari que el reagrupament de les tasques de lloc a conjunts o subconjunts que constituïsquen una etapa significativa en la fabricació d'un producte.

• 3.- Enriquiment de llocs de treball: Procés pel qual els treballadors prenen part de les funcions de planificació i control, anteriorment restringides a supervisors i membres del staff. Exigeix major nivell de coneixements i habilitats i dóna més autonomia i responsabilitat al treballador.

• 4.- Grups semiautònoms de treball: En general, el contingut del treball del grup ofereix més possibilitats per al desenvolupament dels individus. L'enriquiment de tasques implica, quasi sempre, l'aparició del treball en grup. En l'interior del grup ha de regnar la polivalència. Redueix o elimina la necessitat de caps d'equip.

Combinar tasques

Tipus d’acció per a enriquir

llocs de treball

Dimensió de la tasca ques’enriqueix

Formar grups naturals de treball

Establir relacions amb els clients

Integració vertical

Obrir canals de comunicació

Varietat d’habilitats

Valor de la tasca

Autonomia

Informació a posteriori

Efecte d’algunes Estratègies d’Enriquiment del Treball en les seues Dimensions Bàsiques

Font: Del treball "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioralscience approaches to organizational change dirigida per J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mónica, California: Goodyear Publishing, 1977), pág. 136.

Identitat de la tasca

La Participació en el Treball: Concepte

• Intervenció dels empleats en els processos de presa de decisions de l'empresa

• Es planteja com una de les possibilitats més efectives de busca del compromís i implicació

• Requereix compromís mental i emocional així com l'assumpcióde responsabilitats (enriqueix i exigeix)

• Suposa generalment un important canvi cultural que exigeix vèncer inèrcies i rebutjos per:– La pèrdua de poder i el canvi en els rols i en l'estil de direcció que

s'exigeix dels decisors tradicionals– Per les majors exigències, pressions i dificultats que han d'afrontar

les persones que adquireixen l'opció de participar

La Participació en el Treball

ALGUNS PROGRAMES PER A LA PARTICIPACIÓ:

ADMINISTRACIÓ CONSULTIVA

ADMINISTRACIÓ DEMOCRÀTICA

COMITÉS DE TREBALL

EQUIPS DE MILLORA I CERCLES DE QUALITAT

PROGRAMES DE SUGERÈNCIES