TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO PARA DEFINIR LAS ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/22165/1/Tesis Castro-Jara.pdf · COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE TI, BAJO EL MARCO COBIT

i

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TÍTULO DE INGENIERO EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

COMPUTARIZADOS

TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO PARA DEFINIR LAS

COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE TI, BAJO EL MARCO

COBIT 5 Y SFIA 6.0. CASO DE ESTUDIO: EMPRESA

FARMACÉUTICA FARMAENLACE”

AUTORES: Edison Eduardo Castro Quinde

Luis Eduardo Jara Medina

TUTOR DE TESIS: Msc. David X. Cárdenas-Giler

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2017

ii

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología

Ficha De Registro De Tesis

Título: “Propuesta de un modelo para definir las competencias del profesional de TI,

bajo los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0. Caso de estudio: Empresa

Farmacéutica FARMAENLACE”

Autores:

Castro Quinde Edison Eduardo

Jara Medina Luis Eduardo

Tutor: Msc. David X. Cárdenas-Giler

Revisor: Msc. Alexandra Wilches Medina

Institución:

Universidad De Guayaquil

Facultad:

Ciencias Administrativas

Carrera: Ingeniería en Sistemas Administrativos Computarizados

Fecha De Publicación: No. De Págs.: 97 páginas

Titulo Obtenido: Ingeniero en Sistemas Administrativos Computarizados

Área Temática: Tecnologías de la Información

Palabras Clave: Competencias, habilidades, métricas, TI, modelo.

RESUMEN: El talento humano es el principal recurso que posee cualquier empresa, ya

que este es el encargado hacer que se cumplan los objetivos corporativos del negocio,

para ello es necesario usar marcos de referencias que se encuentren probados y que sean

un aporte valioso para que las empresas logren sus objetivos. El marco de referencia

COBIT 5, permite separar gobierno de gestión a la vez que nos da todos los recursos

necesarios para que el negocio pueda cumplir sus objetivos (metas y métricas) en el

ámbito de TI, y el marco de referencias SFIA 6.0 nos brinda un detalle de las habilidades

necesarias para los profesionales de TI. Al unir estos marcos para definir un modelo se

consigue optimizar el principal recurso con el que cuenta cualquier empresa, el Talento

Humano. Definir perfiles basados en competencias para los profesionales de TI bajo los

marcos de referencia mencionados, ayuda a la empresa a establecer las competencias

necesarias para ejercer un rol de manera efectiva, brida las metas de cada proceso a

realizar por los roles y las métricas por medio de las cuales se medirá si el talento humano

de TI, así como ayuda a la consecución de los objetivos corporativos de la empresa. .

No. DE REGISTRO (En Base De Datos): No. De Clasificación:

DIRECCION URL (Tesis En La Web):

Adjunto PDF: X SI NO

Contacto Con

Autores:

Teléfono:

0980126293

0969380634

E-MAIL:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN:

Nombre: Ab Elizabeth Coronel

Teléfono:

E-mail:

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

iii

Certificado de Urkund

Para los fines legales pertinentes, CERTIFICO que la tesis: “PROPUESTA DE

UN MODELO PARA DEFINIR LAS COMPETENCIAS DEL

PROFESIONAL DE TI, BAJO LOS MODELOS DE REFERENCIA


FARMACEUTICA FARMAENLACE”, perteneciente a los estudiantes:

CASTRO QUINDE EDISON EDUARDO y JARA MEDINA LUIS EDUARDO, tienen

9 % según el informe del sistema de coincidencias URKUND.

__________________________________

MSC. DAVID X. CÁRDENAS-GILER

TUTOR DE TESIS

iv

Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis son

de absoluta propiedad y responsabilidad de Castro Quinde Edison Eduardo con

C.I. # 093020596-8 y Jara Medina Luis Eduardo con C.I. # 091579351-7, cuyo tema es:

“PROPUESTA DE UN MODELO PARA DEFINIR LAS




Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga

uso como a bien tenga.

CASTRO QUINDE EDISON EDUARDO

C.I. # 0930205968

JARA MEDINA LUIS EDUARDO

C.I. # 0915793517

v

Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrado por el Honorable Consejo Directivo de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, MSC. DAVID X. CÁRDENAS-

GILER como Tutor de Tesis de Grado como requisito para optar por el título de tercer nivel

de INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS

presentado por los egresados:

CASTRO QUINDE EDISON EDUARDO con C.I.: 0930205968

JARA MEDINA LUIS EDUARDO con C.I.: 0915793517

TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO PARA DEFINIR LAS




CERTIFICO QUE: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto

para su sustentación.

__________________________________

MSC. DAVID X. CÁRDENAS-GILER

TUTOR DE TESIS

vi

Agradecimiento

A mi Dios, por haber sido mi guía y mi compañero; por haber buscado los medios

para hacerse presente cuando más lo necesité.

A mi amada esposa, quien en todo momento estuvo ahí para con su voz de aliento,

ayudarme a superar cada obstáculo que se presentó. Quien me motivó a recorrer un camino

que por muchos años me fue esquivo y que gracias a su confianza en mí, aprendí a transitarlo.

A mis queridos compañeros, que al final del camino se convirtieron en mis grandes

amigos: Edison, Christopher y Andrés; sin los cuales hubiera sido prácticamente imposible

llegar a la culminación de mi carrera.

A cada uno de los docentes, que con su gran mística de educador supieron compartir

sus conocimientos y en muchos de los casos, sus experiencias las mismas que se convirtieron

en motivación para la vida.

A mi tutor, Msc. David X. Cárdenas-Giler; quién con su alto nivel de

profesionalismo, supo guiarme a lo largo de todo el proceso de preparación del presente

trabajo investigativo. A él, mi eterno agradecimiento y admiración.

A todos los que de una u otra forma fueron partícipes de un sueño que hoy se

convierte en una realidad.


vii

Agradecimiento

En primer lugar, agradezco a Dios por permitirme llegar a culminar mi carrera y

permitirme llegar al momento en el que estoy, por cuidarme y bendecirme siempre.

A mis padres por darme su ejemplo, para no desfallecer nunca ante las adversidades,

por su amor y cariño y por enseñarme la importancia del respeto, la perseverancia y la

responsabilidad.

A mi amada esposa, por su amor y comprensión para poder culminar mis estudios y

su ayuda y paciencia, cuando he tenido que dedicar un poco más de tiempo a este trabajo,

que me enseña cada día que las adversidades se las puede superar juntos como un equipo.

A mis amigos y compañeros que durante los años de estudio estuvieron para

ayudarnos mutuamente y superar las vicisitudes que se presentaron en los años de estudio.

A mi tutor, Msc. David Cárdenas-Giler, quien siempre estuvo presto a ayudarme en

este proceso de titulación, que me impartió sus conocimientos y me guio para que el presente

trabajo se culmine de forma excelente.

En general a todos quienes estuvieron presente en todos momentos, y que

permitieron que este sueño se cumpliera, y que pudiera culminar de forma exitosa esta

carrera que inicio hace 5 años.

Edison Eduardo Castro Quinde

viii

Dedicatoria

A mis padre y madre; quienes desde niño me enseñaron que la grandeza del ser humano no

está en lo material sino en la calidad de ser humano que podemos llegar a ser; quienes

dedicaron sus años de juventud para brindarme una educación adecuada y que hoy con

orgullo puedo decir, ¡misión cumplida!

A mi amada esposa; a quien Dios puso en mi camino en el momento exacto, para convertirse

en el artífice que este logro; gran mujer que en más de una ocasión tuvo la fortaleza para no

dejarme desistir de la búsqueda del camino al éxito.

A mis amadas hijas, Naomi y Amy; a mi amado hijo Jazed; quienes pacientemente han

sabido esperar casi 5 años, para volver a disfrutar de tiempo en familia; fines de semana

enteros dedicados a los estudios, hoy dan sus frutos; un padre científica y emocionalmente

mejor preparado para ser su guía y consejero.


ix

Dedicatoria

A Dios Todopoderoso ya que gracias a Él podemos lograr todo lo que nos propongamos.

A mi madre ya que para ella es un orgullo que haya podido llegar hasta aquí, el poder tener

mi título de tercer nivel es un sueño más que se ha cumplido, y que demuestra que con

constancia y sacrificio, pidiéndole a Dios se puede lograr todo lo que queramos.

A mi padre porque siempre estuvo y está con nosotros su familia esforzándose cada día, y

aunque ya no vina con ellos pues siempre se preocupan por sus hijos, pues para Él es un

orgullo que su hijo haya podido culminar la universidad y que podamos ser lo que ellos no

pudieron.

A mi amada esposa, como una muestra de mi amor que siempre estará presente para ella,

que así como se han podido contra las adversidades para lograr este anhelo título, así

podemos luchar contra las adversidades para que nuestro hogar sea cada vez mejor, lleno de

amor y bendecido por Dios.

Edison Eduardo Castro Quinde

x



TEMA: “Propuesta de un modelo para definir las competencias del profesional de TI, bajo

los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0. Caso de estudio: Empresa Farmacéutica

FARMAENLACE”



TUTOR: Msc. David X. Cárdenas-Giler

Resumen

El talento humano es el principal recurso que posee cualquier empresa, ya que este

es el encargado de hacer que se cumplan los objetivos corporativos del negocio, para ello es

necesario usar marcos de referencias que se encuentren probados y que sean un aporte

valioso para que las empresas logren sus objetivos. El marco de referencia COBIT 5, permite

separar gobierno de gestión a la vez que nos da todos los recursos necesarios para que el

negocio pueda cumplir sus objetivos (metas y métricas) en el ámbito de TI, y el marco de

referencias SFIA 6.0 nos brinda un detalle de las habilidades necesarias para los

profesionales de TI. Al unir estos marcos para definir un modelo se consigue optimizar el

principal recurso con el que cuenta cualquier empresa, el Talento Humano. Definir perfiles

basados en competencias para los profesionales de TI bajo los marcos de referencia

mencionados, ayuda a la empresa a establecer las competencias necesarias para ejercer un

rol de manera efectiva, brinda las metas de cada proceso a realizar por los roles y las métricas

por medio de las cuales se medirá si el talento humano de TI, así como ayuda a la

consecución de los objetivos corporativos de la empresa.

PALABRAS CLAVES: competencias, habilidades, métricas, TI, modelo.

xi



TEMA: “Propuesta de un modelo para definir las competencias del profesional de TI, bajo

los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0. Caso de estudio: Empresa Farmacéutica

FARMAENLACE”



TUTOR: Msc. David X. Cárdenas-Giler

Abstract

Human talent is the main resource that any company possesses, since it is the person

in charge to ensure that the corporate objectives of the business are met, for it is necessary

to use frames of reference that are proven and that are a valuable contribution for companies

achieve their goals. The COBIT 5 framework allows us to separate management government

while giving us all the resources necessary for the business to meet its objectives (aim and

metrics) in the IT field, and the SFIA 6.0 framework provides us with a detail of the skills

needed for IT professionals. By uniting these frameworks to define a model, we can optimize

the main resource available to any company, Human Talent. Defining competency-based

profiles for IT professionals under the aforementioned frameworks helps the company to

establish the competencies needed to effectively play a role, bridging the aims of each

process to be performed by roles and metrics through of which will be measured if human

IT talent, as well as helps in achieving the corporate aims of the company.

KEYWORDS: competencies, skills, metrics, IT, model.

xii

INDICE

Repositorio Nacional en Ciencia y Tecnología ......................................................... ii

Certificado de Urkund .............................................................................................. iii

Renuncia de Derechos de Autor ............................................................................... iv

Certificación del Tutor ............................................................................................... v

Agradecimiento ......................................................................................................... vi

Dedicatoria .............................................................................................................. viii

Resumen .................................................................................................................... x

Abstract. .................................................................................................................... xi

INDICE. ................................................................................................................... xii

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... xv

INDICE DE TABLAS ........................................................................................... xvii

Introducción .......................................................................................................... xviii

CAPITULO 1. ............................................................................................................ 1

El problema ................................................................................................................ 1

1.1. Planteamiento del problema ........................................................................ 1

1.2. Formulación y Sistematización ................................................................... 2

1.2.1. Formulación ................................................................................................. 2

1.2.2. Sistematización ............................................................................................ 2

1.3. Objetivos de la Investigación ...................................................................... 2

1.3.1. Objetivo General.......................................................................................... 2

1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 3

1.4. Justificación ................................................................................................. 3

1.4.1. Justificación Teórica .................................................................................... 3

1.4.2. Justificación Metodológica .......................................................................... 4

1.4.3. Justificación Práctica ................................................................................... 4

1.5. Delimitación de la Investigación ................................................................. 4

1.6. Hipótesis ...................................................................................................... 4

1.6.1. Variable Independiente ................................................................................ 5

1.6.2. Variable dependiente ................................................................................... 5

1.7. Operacionalización de las variables ............................................................ 5

CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 6

xiii

Marco Teórico ........................................................................................................... 6

2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................. 6

2.2. Marco de referencia COBIT 5 ..................................................................... 8

2.2.1. Introducción a COBIT 5 .............................................................................. 8

2.2.2. Procesos de Gestión y de Gobierno ........................................................... 10

2.2.2.1. Proceso APO07 ......................................................................................... 12

2.2.3. Catalizadores de COBIT 5 ......................................................................... 14

2.2.3.1. Catalizador No.1: Principios, políticas y marcos ...................................... 14

2.2.3.2. Catalizador 2: Procesos ............................................................................. 15

2.2.3.3. Catalizador 3: Estructuras organizacionales .............................................. 16

2.2.3.4. Catalizador 4: Cultura, ética y comportamiento ........................................ 20

2.2.3.5. Información ............................................................................................... 21

2.2.3.6. Servicio, Infraestructura y Aplicaciones ................................................... 22

2.2.3.7. Personas, habilidades y competencias ....................................................... 23

2.3. Marco de referencia SFIA 6.0 ................................................................... 26

2.3.1. Introducción al SFIA ................................................................................. 26

2.3.2. Habilidades del SFIA ................................................................................ 28

2.3.3. Conocimiento de las competencias y descripción de puesto de trabajo .... 29

2.3.4. ¿Por qué incorporar SFIA? ........................................................................ 32

2.4. Gestión por competencias .......................................................................... 34

2.4.1. Introducción ............................................................................................... 34

2.4.2. ¿Qué es la gestión por competencias? ....................................................... 35

2.4.3. ¿Que son las competencias? ...................................................................... 35

2.4.4. Diseño de los perfiles ................................................................................ 36

2.4.4.1. Definición de las competencias ................................................................. 36

2.4.4.2. Diseño de perfiles profesionales ................................................................ 37

2.5. Glosario de términos .................................................................................. 37

CAPÍTULO 3 ........................................................................................................... 40

ASPECTOS METODOLÓGICOS .......................................................................... 40

3.1. Diseño de la Investigación ......................................................................... 40

3.2. Tipo de la Investigación ............................................................................ 40

3.2.1 Investigación de campo ............................................................................. 41

3.2.2 Investigación exploratoria ......................................................................... 43

3.2.3 Investigación descriptiva ........................................................................... 46

xiv

3.2.4 Investigación explicativa ........................................................................... 47

3.3. Población y Muestra .................................................................................. 49

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación ................................................. 49

3.4.1. La entrevista .............................................................................................. 49

3.5. Análisis de los resultados .......................................................................... 51

3.5.1. Objetivos corporativos ............................................................................... 51

3.5.2. Estructura organizacional .......................................................................... 51

CAPÍTULO 4 ........................................................................................................... 54

LA PROPUESTA .................................................................................................... 54

4.1. Descripción de la Propuesta ...................................................................... 54

4.2. Modelo de Integración de los Marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0

para la creación de perfiles basados en competencias. .............................. 55

4.3. Mapeo de los Marcos de Referencia COBIT 5 y SFIA 6.0 ....................... 58

4.3.1. Uso del Catalizador 3: Estructuras Organizativas ..................................... 59

4.3.2. Uso del Catalizador 7: Personas, Habilidades y Competencias. ............... 61

4.1.1. Matriz de Habilidades y Competencias para el Jefe de Tecnologías de la

información. ............................................................................................... 63

4.1.2. Matriz de Habilidades y Competencias para el Coordinador de desarrollo.

................................................................................................................... 64

4.1.3. Matriz de Habilidades y Competencias para el Programador. .................. 65

4.2. Elaboración del perfil basado en competencias para el personal de TI ..... 66

4.2.1. Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnologías de la información

................................................................................................................... 67

4.2.2. Perfil basado en competencias para el Coordinador de Desarrollo ........... 69

4.2.3. Perfil basado en competencias para el Programador ................................. 71

CAPÍTULO 5 ........................................................................................................... 73

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 73

5.1. Análisis de conclusiones y recomendaciones ............................................ 73

5.2. Reflexiones ................................................................................................ 74

5.3. Oportunidades de futuras investigaciones ................................................. 74

Bibliografía .............................................................................................................. 75

xv

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Áreas claves de Gobierno y Gestión - COBIT 5 ................................................................ 10

Figura 2 Procesos de Gobierno y Gestión COBIT 5 ........................................................................ 12

Figura 3 Metas y Métricas del Proceso APO07: Gestionar los Recursos Humanos - COBIT 5 ...... 13

Figura 4 Catalizadores COBIT 5 ...................................................................................................... 14

Figura 5 CATALIZADOR No. 1 – Principios, Políticas y Marcos ................................................. 15

Figura 6 CATALIZADOR No. 2 – Procesos ................................................................................... 15

Figura 7 Roles y Estructuras Organizativas ..................................................................................... 19

Figura 8 CATALIZADOR No. 3 – Estructuras Organizativas ........................................................ 20

Figura 9 CATALIZADOR No. 4 – Cultura, ética y comportamiento .............................................. 20

Figura 10 Ciclo de la Información COBIT 5 ................................................................................... 21

Figura 11 CATALIZADOR No 5. Información ............................................................................. 22

Figura 12 CATALIZADOR No 6. Servicios, Infraestructura y Aplicaciones ................................. 22

Figura 13 Categorías de habilidades COBIT 5 ............................................................................... 25

Figura 14 CATALIZADOR No 7. Personas, Habilidades y Competencias .................................... 25

Figura 15 Niveles de Responsabilidad SFIA ................................................................................... 28

Figura 16 Categorías SFIA ............................................................................................................... 28

Figura 17: Construcción de una habilidad ........................................................................................ 29

Figura 18 Aspectos para descripción de puestos de Trabajos - SFIA .............................................. 32

Figura 19 Diseño de perfiles - Gestión por Competencias .............................................................. 37

Figura 20: Alcances de la Investigación Cuantitativa ...................................................................... 48

Figura 21: Modelo de Integración COBIT 5 y SFIA 6.0 ................................................................. 57

Figura 22: Matriz de Habilidades y Competencias para el Jefe de Tecnologías de la información . 63

Figura 23: Matriz de Habilidades y Competencias para el Coordinador de Desarrollo ................... 64

Figura 24: Matriz de Habilidades y Competencias para el Programador ......................................... 65

Figura 25: Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnología de la información (parte 1) . 67

xvi

Figura 26: Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnología de la información (parte 2) . 68

Figura 27: Perfil basado en competencias para el Coordinador de desarrollo (parte 1) ................... 69

Figura 28: Perfil basado en competencias para el Coordinador de desarrollo (parte 2) ................... 70

Figura 29: Perfil basado en competencias para el Programador (parte 1) ........................................ 71

Figura 30: Perfil basado en competencias para el Programador (parte 2) ........................................ 72

xvii

INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Operacionalización de las variables ..................................................................................... 5

Tabla 2: Estado actual de la empresa, basado en el proceso APO07 de COBIT 5........................... 52

Tabla 3: Roles y descripción ............................................................................................................ 60

Tabla 4: Análisis de conclusiones y recomendaciones .................................................................... 73

xviii

Introducción

En el mundo actual que vivimos, la tecnología ocupa un papel muy importante en

nuestras vidas, sea esta en el ámbito personal como profesional, y es precisamente en este

último que tiene un enfoque de importancia, ya que al haber cambios y nuevas tecnologías

de forma acelerada. Las empresas deben contar con profesionales de TI cada vez más

competentes.

¿Cómo medir el impacto de los profesionales de TI y de las nuevas tecnologías en la

empresa, como saber si es que los profesionales de TI tienen las competencias adecuadas

para cumplir los objetivos corporativos de las empresas a través de uso eficiente de la

tecnología?, estas son algunas interrogantes que surgen al hablar de la tecnología, y que

deben ser respondidas.

En la presente investigación se toma como base dos marcos de referencia conocidos

a nivel mundial como son COBIT 5 y SFIA6.0, cada uno con sus fortalezas que nos van a

permitir diseñar perfiles basados en competencias y que posteriormente medir si estos

permiten cumplir los objetivos corporativos de la empresa.

En el capítulo I se tratará sobre la problemática, así como la justificación, el objetivo

general y objetivos específicos, así como la hipótesis que se defenderá a lo largo de la

investigación.

xix

En el capítulo II se mencionarán los marcos de referencia a usarse en la presente

investigación, que nos permitirán establecer los lineamientos para crear lo perfiles basados

en competencias.

El capítulo III se trata acerca de la metodología del trabajo, así como las técnicas

para la recolección de información que será analizada y posteriormente se mostraran los

resultados de los datos obtenidos.

En el capítulo IV se realiza el desarrollo de los perfiles basados en competencias,

bajo los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0, haciendo uso de los catalizadores

Estructuras Organizativas y Personas, habilidades y competencias, los mismo que no

permitirán establecer los roles de los profesionales de TI.

Por último, en el capítulo 5 se establecen las conclusiones del presente trabajo de

investigación, así como las reflexiones y opciones de futuras investigaciones.

1

CAPITULO 1.

El problema

1.1. Planteamiento del problema

Según una investigación de ISACA, la organización propietaria del modelo COBIT

de gobernabilidad de las tecnologías de información, esta se encuentra bien considerada.

Ante la pregunta “¿Cuál es la importancia de las TI para satisfacer o llevar a cabo la

estrategia de negocios?”, en 2010 el 94% las consideró importantes o muy importantes, y en

2012 el porcentaje subió a 96%, es decir las TI son importantes para el negocio, pero eso no

quiere decir que estén exentas de problemas. (Pavlovic, 2012)

¿Las principales dificultades? Para el negocio en primer lugar, están los costos de las

TI. En segundo lugar, la falta de conocimiento de TI, y en tercer lugar es la renovación de

tecnología y la implementación de nuevos sistemas. Muchos nuevos sistemas salen a

producción con problemas y errores. En suma, hablamos de consecuencias que se explican

principalmente por el lado de las habilidades. (Pavlovic, 2012)

Existen muchos factores que influyen en la consecución de las metas corporativas de

una empresa, entre ellos que el personal realice de una manera adecuada sus funciones pero

que posean habilidades que están siendo subutilizadas, así como que existan requerimientos

para perfiles que no aporten a la consecución de las metas.

2

1.2. Formulación y Sistematización

1.2.1. Formulación

¿Las Habilidades y competencias del personal de TI se encuentran definidas y

alineadas con el Plan Estratégico del Negocio?

1.2.2. Sistematización

• ¿Cuáles son las competencias y habilidades que deben poseer los trabajadores en

función de sus cargos?

• ¿Los perfiles de cargo actualmente establecidos ayudan a cumplir las metas

corporativas definidas en la empresa?

• Al establecer las habilidades y competencias en base a los marcos de referencia

COBIT 5 y SFIA 6.0; ¿se podrá asegurar el cumplimiento de los objetivos

corporativos?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Diseñar y construir un modelo para definir las competencias del profesional de TI

bajo el marco COBIT 5 y SFIA 6.0 en la Empresa farmacéutica FARMAENLACE.

3

1.3.2. Objetivos Específicos

• Identificar las habilidades necesarias de los diferentes roles de TI bajo los marcos de

referencia COBIT 5 y SFIA 6.0

• Establecer las competencias y habilidades de las diferentes áreas funcionales de la

empresa farmacéutica FARMAENLACE.

• Determinar métricas que permitan medir la efectividad del modelo planteado.

1.4. Justificación

1.4.1. Justificación Teórica

La presente investigación se apoya en los marcos de referencia COBIT 5 “Un marco

de Negocio para el Gobierno y la Gestión de las TI en la Empresa”, el mismo que provee un

marco integral que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos para el gobierno y la

gestión de las TI corporativas. (ISACA, 2012) y SFIA 6.0 “Skills Framework for the

Information Age” que es el Marco de Competencias para la Era de la Información, el mismo

que describe las habilidades requeridas por profesionales en funciones relacionadas con las

tecnologías de la información y la comunicación. (FOUNDATION, SFIA, 2015)

4

1.4.2. Justificación Metodológica

La investigación es exploratoria porque se requiere que se realice un levantamiento

de información sobre los perfiles y roles basados en competencias en base a los marcos de

referencia COBIT 5 y SFIA 6.0. Se usará el método de la entrevista, con trabajadores de la

empresa FARMAENLACE.

1.4.3. Justificación Práctica

Al definir de manera adecuada las competencias del personal de la empresa se

contribuye a que las metas corporativas de la misma se puedan cumplir satisfactoriamente,

ya que el esfuerzo humano en su conjunto encaminará al cumplimiento de las mismas.

1.5. Delimitación de la Investigación

La investigación se enfoca en la Empresa Farmacéutica FARMAENLACE, la misma

que se encarga de la distribución y venta de medicamentos y productos farmacéuticos, para

definir un modelo de competencias para los profesionales de TI, que permitan cumplir sus

metas corporativas.

1.6. Hipótesis

¿En qué medida, puede favorecer la definición de nuevos perfiles para el área de TI

fundamentadas en un nuevo modelo basado en los marcos COBIT 5 y SFIA 6.0, para el

cumplimiento de las metas corporativas de la empresa farmacéutica FARMAENLACE?

5

1.6.1. Variable Independiente

Nuevo modelo de competencias basados en los marcos de referencia COBIT 5 y

SFIA 6.0.

1.6.2. Variable dependiente

Definición de nuevos perfiles para el área de TI de la empresa farmacéutica

FARMAENLACE.

1.7. Operacionalización de las variables

Tabla 1: Operacionalización de las variables

MATRIZ DE OPERACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE: NUEVO MODELO DE COMPETENCIAS BASADOS EN

MARCO DE REFERENCIA COBIT 5 Y SFIA 6.0

Conceptualización Indicadores Fuente Instrumento

Conjunto de las tareas o actividades

que debe ejecutar una persona

Manejo de documentación

Manejo de productos

Manejo de personal

y/o herramientas

Manejo de equipos

informáticos

Personal de

las

diferentes

áreas

Cuestionario

de entrevista

MATRIZ DE OPERACIÓN

VARIABLE DEPENDIENTE: DEFINICIÓN DE NUEVOS PERFILES PARA EL ÁREA DE TI

DE LA EMPRESA FARMACÉUTICA FARMAENLACE

Conceptualización Indicadores Fuente Instrumento

Denominación a través de la cual se

define el rol de cada persona dentro

de las diferentes áreas de la empresa

Rol que cumple en la

empresa

Oficina de

desarrollo

Humano

Personal

Cuestionario

de entrevista

Fuente: Los autores

6

CAPÍTULO 2

Marco Teórico

2.1. Antecedentes de la investigación

En los últimos años, el mercado laboral ha empezado a demandar personas

dinámicas, con liderazgo y capacidad de aprendizaje, cada vez es más necesario contar con

personas creativas y capaces de proponer; en la década de los 80, se pensaba que era

suficiente contar con personal con estudios de secundaria, en la década de los 90, la

exigencia subió volviéndose necesario contar con personal con formación universitaria.

En la actualidad, las empresas no buscan sólo contar con personal de un alto nivel de

conocimiento especializado, sino que además buscan que este personal cuente con destrezas

para trabajar en ambientes altamente exigentes y transformacionales.

Elbert Hubbard, escritor y filósofo estadounidense, a través de una de sus citas

mencionó “Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres normales. Ninguna

máquina puede hacer el trabajo de un hombre extraordinario”. (Elbert Hubbard Wikiquote,

2014)

¿Será suficiente contar con un personal que cuente con conocimientos y

certificaciones académicas que los acrediten para asumir el cargo en cualquier empresa?

Ya lo refirió (Elbert Hubbard Wikiquote, 2014), -”… ninguna máquina puede hacer

el trabajo de un hombre extraordinario”-

7

Entonces, ¿Qué requiere una persona para aportar en el crecimiento de una empresa?

No solo ser un profesional sino también contar con habilidades que permitan a las personas

desempeñarse de forma óptima aportando al cumplimiento de las metas corporativas.

Dado el cambio acelerado que las empresas han experimentado con el pasar de los

años, debido a la incursión de la tecnología en los diversos procesos, sean estos relacionados

con el área de producción, área administrativa, área de finanzas, área de publicidad, entre

otras; cada vez más empresas han visto necesaria la reestructuración de los perfiles de sus

colaboradores, dejando a un lado la visión de un perfil por cargo, para reemplazarlo por un

perfil por competencias.

Se vuelve entonces imprescindible definir procesos y mecanismos técnicos que

permitan realizar la implementación de la gestión a través del cumplimiento de estándares,

y al mismo tiempo tener la accesible en todo momento de dicha implementación desde

cualquier lugar, con independencia de los cambios de la tecnología constante del entorno.

Es importante mencionar que las competencias laborales son las capacidades para

desempeñar de forma idónea una función laboral y su manejo implica aprovechar el valor

implícito del talento humano, como lo es: el conocimiento, la experiencia y la creatividad,

que están relacionadas con los esfuerzos de una organización para mejorar la posición

competitiva de su fuerza de trabajo, fomentando la innovación, la eficiencia, el intercambio

del conocimiento, y, en definitiva, el desarrollo de su talento. (Draganidis & Mentzas, 2006).

Sin duda, el reconocer la importancia del capital humano en GTH para el logro de la

productividad en las empresas, llevó a una revaloración del estatus de la dirección de talento

8

humano, reconociéndose su aporte estratégico. En este contexto, el modelo de competencias

aparece como una nueva modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las

personas asignadas a las distintas actividades sean las más idóneas para la función. Este

modelo permite integrar en torno al concepto de competencias, muchos de los subsistemas

que conforman la gestión de los recursos humanos, tales como: selección, inducción, planes

de carrera y capacitación, evaluación del desempeño, análisis de brechas y reemplazo de

personal, entre otros. Existen procesos de apoyo no contemplados, como son: la

compensación basada en el desempeño, el autodesarrollo y el soporte para el cumplimiento

de las competencias laborales. (F & D., 2017).

Es claro que en las empresas de hoy, es necesario conjugar las habilidades y

conocimiento del personal respecto de las funciones a desempeñar, con el manejo de

información y recursos informáticos, por lo que el uso de marcos de referencia como son

COBIT 5 y SFIA 6.0 brindan los recursos necesarios para la creación de un modelo para

definir los perfiles basados en las competencias del profesional de TI y que a su vez permitan

definir un marco de indicadores que aseguren el cumplimiento de las metas de gobierno

empresarial.

2.2. Marco de referencia COBIT 5

2.2.1. Introducción a COBIT 5

El 10 de abril del 2012 ISACA lanzó COBIT 5, el único marco de referencia de

negocios para el buen gobierno y la administración de TI en la empresa. Esta versión de

COBIT promueve la continuidad entre el departamento de TI de una empresa y sus objetivos

9

generales de negocio. Por lo tanto, representa una evolución importante del marco que es

aceptado mundialmente y se ha usado en todo el mundo durante más de 15 años. ISACA,

una asociación global sin fines de lucro de más de 95,000 profesionales de gobierno de TI,

creó el marco de referencia COBIT 5 (Meadows, 2012).

Según una encuesta global realizada en el año 2012, en la que participaron más de

3,700 profesionales de TI miembros de ISACA, casi la mitad de las empresas (44 %) planean

aumentar sus inversiones relacionadas con TI de manera selectiva en los 12 meses siguientes

a la encuesta, basándose en la contribución esperada respecto del valor del negocio. La

encuesta mostró que el 74 % de los equipos ejecutivos consideraban que la información y la

tecnología eran muy importantes para alcanzar la visión de la empresa.

COBIT 5 ofrece principios, prácticas, herramientas analíticas y modelos aceptados

globalmente, para ayudar a los líderes de la empresa y de TI a maximizar el valor y la

confianza en los activos de tecnología de información de la empresa. (Meadows, 2012).

COBIT 5 provee de un marco de trabajo integral que ayuda a las empresas a alcanzar

sus objetivos para el gobierno y la gestión de las TI corporativas. Dicho de una manera

sencilla, ayuda a las empresas a crear el valor óptimo desde IT manteniendo el equilibrio

entre la generación de beneficios y la optimización de los niveles de riesgo y el uso de

recursos. COBIT 5 es genérico y útil para empresas de todos los tamaños, tanto comerciales,

como sin ánimo de lucro o del sector público. (ISACA, 2012)

El marco COBIT 5 simplifica los retos a los que se enfrenta el gobierno corporativo

con tan sólo cinco principios y siete familias de catalizadores. Asimismo, integra otros

10

enfoques y modelos como TOGAF, PMBoK, Prince2, COSO, ITIL, PCI DSS, la Ley

Sarbanes-Oxley y Basilea III. (ISACA, 2012).

2.2.2. Procesos de Gestión y de Gobierno

Una de las directivas en COBIT es la distinción hecha entre gobierno y gestión. En

línea con este principio, se espera que todas las empresas implementen varios procesos de

gobierno y varios procesos de gestión para proporcionar un gobierno y una gestión del

entorno IT exhaustivos.

Los procesos de gobierno tratan de los objetivos de gobierno de las partes

interesadas: la entrega de valor, optimización del riesgo y de recursos, también incluye

prácticas y actividades orientadas a evaluar. Además, brinda opciones estratégicas,

proporcionando la dirección de TI y supervisando la salida. Los procesos de Gestión tienen

relación con las prácticas y actividades de los procesos de gestión que cubren las áreas de

responsabilidad de PBRM de TI de la empresa y tienen que proporcionar cobertura de TI

extremo a extremo.

Figura 1 Áreas claves de Gobierno y Gestión - COBIT 5

Fuente: (ISACA, 2012) Pág. 32

11

COBIT 5 incluye un modelo de referencia de procesos que define y describe en

detalle varios procesos de gobierno y de gestión. Esto proporciona un modelo de referencia

de procesos que representa todos los procesos encontrados normalmente en una empresa

respecto a las actividades de IT. Este modelo de referencia de los procesos contempla 37

procesos de gobierno y de gestión.

El modelo de referencia de procesos de COBIT 5 subdivide los procesos de gobierno

y de gestión de TI de la empresa en dos principales áreas de actividad – gobierno y gestión

– divididas en dominios de procesos:

• Gobierno: Contiene cinco procesos de gobierno; dentro de cada proceso se

definen prácticas de evaluación, orientación y supervisión (EDM).

• Gestión: Contiene cuatro dominios, en consonancia con las áreas de

responsabilidad de planificar, construir, ejecutar y supervisar (Plan, Build,

Run and Monitor – PBRM), y proporciona cobertura, extremo a extremo de

las TI. Estos dominios son una evolución de la estructura de procesos y

dominios de COBIT 4.1. Los nombres de estos dominios han sido elegidos

de acuerdo a estas designaciones de áreas principales, pero contienen más

verbos para describirlos:

Alinear, Planificar y Organizar (Align, Plan and Organise, APO)

Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement, BAI)

Entregar, dar Servicio y Soporte (Deliver, Service and Support, DSS)

Supervisar, Evaluar y Valorar (Monitor, Evaluate and Assess, MEA).

12

Figura 2 Procesos de Gobierno y Gestión COBIT 5

Fuente: (ISACA, 2012) Pág. 33

En la presente investigación se va usar el Proceso APO07 “Gestión de los Recursos

Humanos”.

2.2.2.1. Proceso APO07

Este proceso proporciona un enfoque estructurado para garantizar una óptima

estructuración, ubicación, capacidades de decisión y habilidades de los recursos humanos.

Esto incluye la comunicación de las funciones y responsabilidades definidas, la formación

y planes de desarrollo personal y las expectativas de desempeño, con el apoyo de gente

competente y motivada. Busca optimizar las capacidades de recursos humanos para cumplir

los objetivos de la empresa. (ISACA, 2012)

13

Figura 3 Metas y Métricas del Proceso APO07: Gestionar los Recursos Humanos - COBIT 5

Fuente: (ISACA, 2012). Pag. 83

14

2.2.3. Catalizadores de COBIT 5

Son los elementos que hacen que los procesos y políticas se desenvuelvan de una

manera más fácil dentro de las organizaciones y que en consecuencia se van a reflejar en el

rendimiento y alcance de objetivos. (Jaramillo, 2016).

COBIT 5 ofrece siete categorías de los catalizadores que forman parte del marco de

referencia, de los cuales se utilizaran para el presente trabajo de investigación, el catalizador

3 Estructuras Organizativas y catalizador 7 Personas, habilidades y competencias.

Figura 4 Catalizadores COBIT 5

Fuente: (ISACA, 2012). Pag. 15

2.2.3.1. Catalizador No.1: Principios, políticas y marcos

Los principios y las políticas se refieren a los mecanismos de comunicación

disponibles para trasmitir la dirección e instrucciones de los cuerpos de gobierno y de

dirección.

CATALIZADOR 1: Principios, políticas y marcos de trabajo

CATALIZADOR 2: Procesos

CATALIZADOR 3: Estructuras organizativas

CATALIZADOR 4: Cultura, ética y comportamiento

CATALIZADOR 5: Información

CATALIZADOR 6: Servicios, infraestructura y aplicaciones

CATALIZADOR 7: Personas, habilidades y competencias

15

Figura 5 CATALIZADOR No. 1 – Principios, Políticas y Marcos

Fuente: (ISACA, 2012). Pág. 67

2.2.3.2. Catalizador 2: Procesos

Se define como ‘una colección de prácticas influenciadas por las políticas y

procedimientos de la empresa que toma entradas de un número dado de fuentes

(incluyéndose otros procesos), manipulando las entradas y produciendo salidas (p. ej.,

productos, servicios).’ El modelo de los procesos muestra:

Figura 6 CATALIZADOR No. 2 – Procesos


16

2.2.3.3. Catalizador 3: Estructuras organizacionales

El modelo de estructuras organizativas muestra:

• Partes Interesadas. Las partes interesadas en las estructuras organizativas pueden

ser internas y externas a la empresa e incluyen a: los miembros individuales de la

estructura, otras estructuras, entidades organizativas, clientes, proveedores y

reguladores. Sus roles varían e incluyen la toma de decisiones, influenciar y asesorar.

Las participaciones de cada una de las partes interesadas también varían, es decir,

¿qué interés tienen en las decisiones tomadas por la estructura?.

• Metas. Las metas para el catalizador de las estructuras organizativas, deberían

incluir en sí mismo un mandato adecuado, principios operativos bien definidos y la

aplicación de otras buenas prácticas. El resultado del catalizador de las estructuras

organizativas debería incluir varias buenas actividades y decisiones.

• Ciclo de vida. Una estructura organizativa tiene un ciclo de vida. Es creada, existe

y es ajustada y, finalmente, puede ser disuelta. Durante su creación, se debe definir

un mandato –una razón y un propósito para su existencia.

• Buenas prácticas. Se pueden distinguir varias buenas prácticas para las estructuras

organizativas como:

17

Principios operativos; las modalidades prácticas respecto a cómo la

estructura operará, como frecuencia de reuniones, documentación y reglas de

mantenimiento.

Composición; las estructuras tienen miembros, los cuales son partes

interesadas internas o externas.

Ámbito de control; los límites de los derechos de decisión de la estructura

organizativa.

Niveles de autorización/derechos de decisión; las decisiones que la estructura

está autorizada a tomar.

Delegación de autoridad; la estructura puede delegar (un subconjunto de) sus

derechos de decisión a otras estructuras dependientes que le reportan.

Procedimiento de escalado; la ruta de escalado para una estructura

organizativa describe las acciones requeridas en caso de problemas en la

toma de decisiones. (ISACA, 2012)

• Relaciones con otros catalizadores. Los vínculos con otros catalizadores incluyen:

Las matrices RACI vinculan actividades de procesos con estructuras

organizaciones y/o roles individuales en la empresa. Estas tablas describen el

nivel de involucramiento de cada rol para cada práctica del proceso: (R)

Responsable de hacer, (A) Responsable de que se haga, (C) Consultado e (I)

Informado.

La cultura, la ética y el comportamiento determinan la eficiencia y

efectividad de las estructuras organizativas y de sus decisiones.

18

La composición de las estructuras organizativas, deberían tener en cuenta y

requerir el conjunto apropiado de competencias de sus miembros.

El mandato y los principios operativos de las estructuras organizativas son

guiados por el marco de políticas implementados.

Entradas y salidas – Una estructura requiere entradas (normalmente

información) antes de que pueda tomar decisiones informadas y, asimismo,

produce salidas, p. ej.: decisiones, otra información o solicitudes de entradas

adicionales. (ISACA, 2012)

• Roles y estructuras organizativas. COBIT, propone una lista de roles y funciones

considerando propósito de la estructura o de los roles son iguales para la mayoría de

las empresas (ISACA, 2012).

19

Figura 7 Roles y Estructuras Organizativas


20

Figura 8 CATALIZADOR No. 3 – Estructuras Organizativas


2.2.3.4. Catalizador 4: Cultura, ética y comportamiento

Se refiere al conjunto de conductas individuales y colectivas dentro de una empresa.

(ISACA, 2012)

Figura 9 CATALIZADOR No. 4 – Cultura, ética y comportamiento


21

2.2.3.5. Información

El catalizador información considera toda la información relevante para la empresa,

no solo la información automatizada. La información puede ser estructurada o

desestructurada, formalizada o informal. (ISACA, 2012)

La información puede ser considerada como una etapa dentro del “ciclo de la

información” de una empresa. Dentro del ciclo de la información, los procesos de negocio

generan y procesan datos, transformándolos en información y conocimiento y en última

instancia generando valor para la empresa. El alcance del catalizador información se refiere

principalmente a la fase de información dentro del ciclo de la información, pero también se

cubren los aspectos de datos y conocimiento en COBIT 5 (ISACA, 2012).

Figura 10 Ciclo de la Información COBIT 5


22

Figura 11 CATALIZADOR No 5. Información


2.2.3.6. Servicio, Infraestructura y Aplicaciones

Las capacidades de servicio se refieren a recursos tales como las aplicaciones y las

infraestructuras que están movilizadas en la prestación de servicios relacionados con TI.

(ISACA, 2012)

Figura 12 CATALIZADOR No 6. Servicios, Infraestructura y Aplicaciones


23

2.2.3.7. Personas, habilidades y competencias

El modelo de personas, habilidades y competencias muestra:

• Partes Interesadas: Las capacidades y competencias de las partes interesadas son

internas y externas a la empresa. Diferentes interesados asumen diferentes roles-

directivos empresariales, gerentes de proyecto, socios, competidores, formadores,

reclutadores, desarrolladores, técnicos especialistas en TI, etc – y cada papel requiere

un conjunto de habilidades diferentes.

• Metas: Las metas de habilidades y competencias se relacionan con los niveles de

educación y capacitación, habilidades técnicas, niveles de experiencia, conocimiento

y habilidades de comportamiento necesarios para proporcionar y llevar a cabo con

éxito las actividades del proceso, las funciones de organización, etc. Las metas de

las personas incluyen los niveles adecuados de disponibilidad de personal y la tasa

del volumen de negocios.

• Ciclo de vida:

Las habilidades y competencias tienen un ciclo de vida. Una empresa tiene

que saber cuál es su base de conocimientos actual y planificar lo que tiene

que ser. Esto se ve influido por (entre otras cuestiones) la estrategia y metas

de la empresa. Las habilidades necesitan ser desarrolladas (por ejemplo, a

través de la formación) o adquiridas (por ejemplo, a través de la contratación)

y desplegadas en los diversos roles dentro de la estructura organizativa.

24

Posiblemente tengan que ser eliminadas habilidades, por ejemplo, si una

actividad es automatizada o subcontratada.

Periódicamente, por ejemplo: anualmente la empresa necesita evaluar las

competencias básicas para entender la evolución que se ha producido, y que

se utilizará en el proceso de planificación para el próximo periodo.

Esta evaluación también puede contribuir a la recompensa y el proceso de

reconocimiento para los recursos humanos. (ISACA, 2012)

• Buenas prácticas: Las buenas prácticas de habilidades y competencias incluyen la

definición de la necesidad de requisitos de formación objetivos para cada papel

desempeñado por las distintas partes interesadas. Esto se puede describir mediante

diversos niveles de habilidad en las diferentes categorías de habilidades. Para cada

nivel de habilidad apropiado en cada categoría profesional, debería estar disponible

una definición de las cualificaciones. Las categorías de habilidades se corresponden

con las actividades relacionadas con las TI realizadas, por ejemplo, la gestión de la

información el análisis de negocios. (ISACA, 2012)

Hay fuentes externas de buenas prácticas, tales como el Marco de Competencias para

la Era de la Información (SFIA – Skills Framework for the Information Age)

(ISACA, 2012).

25

Figura 13 Categorías de habilidades COBIT 5


Figura 14 CATALIZADOR No 7. Personas, Habilidades y Competencias


26

2.3. Marco de referencia SFIA 6.0

2.3.1. Introducción al SFIA

El SFIA (Skill Framework for the Information Age) o Marco de competencias para

la era de la Información, describe las habilidades requeridas por profesionales en funciones

relacionadas con Tecnologías de la Información y la comunicación. (SFIA FOUNDATION

, 2107).

Tras su publicación inicial en 2003 y actualizaciones sucesivas, el SFIA se ha

convertido en el idioma común aceptado globalmente para las habilidades y las

competencias requeridas en el mundo digital. (SFIA FOUNDATION , 2107).

El estilo de desarrollo colaborativo consiste en un sistema de consulta y contribución

abierto por parte de personas con experiencia práctica real en la gestión de habilidades en

entornos corporativos y educativos. Esto es lo que diferencia al SFIA de otros enfoques más

teóricos y ha resultado en la adopción del SFIA por organizaciones e individuos en casi 200

países. (SFIA FOUNDATION , 2107).

SFIA 6.0 es un modelo matricial el cual define un conjunto de habilidades, así como

siete niveles de responsabilidad que se articulan en cuatro dimensiones (autonomía,

influencia, complejidad y habilidades empresariales). Esta estructura matricial, permite

definir perfiles de puesto, al mismo tiempo que brinda un apoyo para las pruebas de

selección de nuevo personal e incluso para la evaluación del personal, ya contratado.

27

El SFIA es un recurso práctico para personas que gestionen o desempeñen funciones

de cualquier tipo relacionadas con sistemas de información. Proporciona un modelo de

referencia común dentro de un marco bidimensional, que se compone de habilidades en un

eje y de siete niveles de responsabilidad en el otro. Describe habilidades profesionales en

varios niveles de competencia. Asimismo, describe niveles genéricos de responsabilidad en

cuanto a autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales. (SFIA

FOUNDATION, 2015).

Cada entrada de habilidad se compone de una definición general y descripciones de

hasta los siete niveles en los que la habilidad podría ejercerse. Estas descripciones ofrecen

una referencia de cómo la combinación de la habilidad y el nivel produce una definición

más detallada del nivel de competencia en el cual se practica la habilidad. Los siete niveles

del SFIA se utilizan de dos maneras:

1. Proporcionar niveles de responsabilidad genéricos con descripciones en cada uno

de los siete niveles para los atributos siguientes: AUTONOMÍA, INFLUENCIA,

COMPLEJIDAD y HABILIDADES EMPRESARIALES.

2. Reflejar los niveles de experiencia y competencia dentro del SFIA. Las

definiciones describen los comportamientos, los valores, el conocimiento y las

características que una persona debería tener para poder ser identificado como

competente en dicho nivel. Cada nivel cuenta con una palabra o frase orientativa

que actúa como breve indicador: SEGUIR; AYUDAR; APLICAR; PERMITIR;

GARANTIZAR y ACONSEJAR; PONER EN MARCHA e INFLUIR;

ESTABLECER ESTRATEGIA, INSPIRAR y MOVILIZAR.

28

Figura 15 Niveles de Responsabilidad SFIA

Fuente: SFIA 6: La guía de referencia completa. Pag. 11

2.3.2. Habilidades del SFIA

Las habilidades están agrupadas en categorías y subcategorías para comodidad de

los usuarios. Al igual que en versiones anteriores los códigos de color se utilizan para ayudar

a identificar la categoría bajo la cual se ha clasificado la habilidad. (SFIA FOUNDATION,

2015).

Figura 16 Categorías SFIA

Fuente: SFIA 6.0: La guía de referencia completa. Pág. 12

Estrategia y arquitectura

Cambio y trasformación

Relaciones y compromiso

Habilidades y calidad

Entrega y funcionamiento

Desarrollo e implementación

29

Estas categorías y subcategorías no equivalen a puestos de trabajos, funciones,

equipos organizativos o áreas de responsabilidad personal. La clasificación tiene por objeto

ayudar a las personas que están incorporando habilidades del SFIA en perfiles de funciones

o descripciones de puestos de trabajo, o que están construyendo un marco de competencias

en una organización. Las categorías y subcategorías no tienen definiciones en sí mismas,

sino que simplemente son recipientes estructurales lógicos de ayuda a la navegación. Es

normal que una descripción de un puesto específico abarque habilidades tomadas de

categorías y subcategorías múltiples (SFIA FOUNDATION, 2015).

Las habilidades del SFIA se construyen con los siguientes datos de referencia:

Figura 17: Construcción de una habilidad

Nombre de la

habilidad El nombre que se usa para fines habituales de referencia

Código de la

habilidad Un código único utilizado para una referencia breve

Descripción

General

Una definición amplia de la habilidad, sin referencia alguna a los niveles en que

podría ponerse en práctica.

Descripción de

niveles

Definiciones de la habilidad, sin referencia alguna a los niveles en que podría

ponerse en práctica

Fuente: (FOUNDATION, s.f.)

2.3.3. Conocimiento de las competencias y descripción de puesto de trabajo

El SFIA es ampliamente utilizado en la valoración de capacidades existentes, tanto

a nivel individual como de organización. El marco en sí mismo no ofrece instrucciones de

mejora ni la combinación específica de habilidades que una persona o una organización

debería tener. El contexto es importante cuando se utiliza cualquier marco y es esencial

comprender las necesidades de la organización, en vez de simplemente emplear las

habilidades de una manera aislada para formular una sola descripción de un puesto de trabajo

30

o perfil de función. La combinación específica variará de una organización a otra.

El SFIA no pretende abarcar todo aquello que se requiere que una persona haga, ni

tampoco describe habilidades o conocimientos específicos a ningún producto o tecnología,

experiencia en el sector o cualificaciones. Por ejemplo, alguien podría decidir que un

director del departamento de servicios requiere poseer algún conocimiento sobre un marco

de proceso determinado (tales como ITIL o COBIT) y las herramientas del departamento de

servicios concretas que se utilizan en la organización. Además, podría necesitar experiencia

en un sector específico, una acreditación de seguridad y cualificaciones definidas.

En la mayoría de organizaciones, las descripciones de puestos de trabajo incluirán

una serie de aspectos distintos relacionados con la capacidad profesional. Normalmente se

incluyen los siguientes:

• Habilidades profesionales

El SFIA define las habilidades profesionales.

• Habilidades de comportamiento

La mayoría de organizaciones definen un conjunto de habilidades de

comportamiento utilizadas en descripciones de puestos de trabajo. Estas varían de

forma considerable de una organización a otra.

Algunas organizaciones utilizan las definiciones de niveles genéricos de

31

responsabilidad del SFIA para cubrir o contribuir a esta área, ya que estos incluyen

muchos aspectos que, a menudo, se consideran como habilidades de

comportamiento, tales como la influencia, el razonamiento analítico, la delegación,

la comunicación oral y escrita y las habilidades de presentación.

• Conocimiento

Las tecnologías, los productos, los sistemas internos, los servicios, los procesos, los

métodos e incluso la legislación son ejemplos de ámbitos en los que se requieren que

los profesionales que trabajan en el sector tengan conocimientos.

Parte del conocimiento se obtiene mediante formación y logrando cualificaciones y

certificaciones. Un número cada vez mayor de cursos universitarios, cursos de

formación, eventos y otros mecanismos para ganar conocimientos se han identificado

de acuerdo al SFIA con el fin de garantizar una correspondencia con las habilidades

profesionales requeridas.

• Experiencia y cualificaciones

La experiencia demuestra la capacidad de aplicar conocimientos y lograr resultados

en un entorno práctico.

Las cualificaciones demuestran que una persona ha completado con éxito cierta

prueba o evaluación y cuenta con un conocimiento académico probado de un área en

concreto.

32

Las descripciones de habilidades dentro del SFIA, a niveles distintos, se relacionan

con la experiencia demostrada por una persona a dicho nivel.

La identificación de cualificaciones según el SFIA comunica a posibles solicitantes

la utilidad y la relevancia de la cualificación. Los objetivos de aprendizaje pueden

corresponderse con los objetivos de desarrollo profesional continuo, expresados en los

términos del SFIA. Asimismo, está aumentando la utilización del SFIA por organismos de

certificación para establecer si una persona cumple el nivel requerido. (SFIA

FOUNDATION, 2015).

Figura 18 Aspectos para descripción de puestos de Trabajos - SFIA

Fuente: SFIA 6.0: La guía de referencia completa. Pág. 14

2.3.4. ¿Por qué incorporar SFIA?

El marco de habilidades para la era de la información (SFIA) es un marco de

personas. Se centra en las habilidades y las capacidades necesarias para apoyar la buena

gobernanza, y es el eslabón perdido en la adopción de la gobernanza. (ISACA, 2013).

33

El SFIA puede usarse para construir descripciones de rol estándar y diseño

organizacional para alinearse con las mejores prácticas. Tener descripciones de roles

estándar ayuda a eliminar la ambigüedad de los roles de las personas, definir las habilidades

y calificaciones requeridas para desempeñar esas funciones y ayudar a TI a definir el nivel

de habilidades requeridas para cada rol. (ISACA, 2013).

Muchas empresas tienen poca o ninguna idea de las habilidades de los individuos

dentro de la organización, especialmente cuando se trata de TI. Cada rol de TI tiene, en

promedio, de cuatro a seis habilidades necesarias para realizarla. Del mismo modo, en

promedio, un individuo tiene entre cuatro a 10 habilidades a varios niveles. Los individuos

pueden ser vistos saliendo de una organización un día, sólo para volver a unirse a la misma

organización al día siguiente desempeñando un papel diferente utilizando diferentes

habilidades. Si una organización tiene un inventario de las habilidades presentes en su

personal, se reducirá la cantidad de rotación de empleados en la organización. (ISACA,

2013).

Si las personas entienden sus habilidades y tienen una comprensión de las

habilidades requeridas por la organización o el mercado, pueden crecer y desarrollar sus

habilidades para alinearse con las funciones que la organización o el mercado valora. Por

ejemplo, las personas pueden alcanzar el máximo potencial de capacidad de ganancia para

sus papeles, pero si desarrollan o adquieren nuevas habilidades, pueden ser capaces de

desempeñar un papel más valioso. Esto también ayudará en el retorno de la inversión (ROI)

para la formación y el desarrollo, creando el vínculo entre el costo de adquisición de

habilidades y el valor que la habilidad proporciona. (ISACA, 2013).

34

Por último, al vincular la remuneración y la recompensa a las habilidades que son

valoradas por la organización, existe un vínculo transparente y responsable entre los salarios

y las funciones. Si las personas desean aumentar su salario, simplemente necesitan adquirir

habilidades adicionales que son valoradas por la organización. (ISACA, 2013).

En relación a lo señalado anteriormente, podemos definir que el incorporar un marco

de referencia tan importante para la definición de habilidades como lo es el SFIA, permite

estandarizar los perfiles de puestos diseñados para cada rol, que no solo permitirán la

optimización de los recursos y la efectividad en las funciones encomendadas, sino que

permitirá mantener el las mejores prácticas actualizadas, establecer planes de carrera y

recompensas y evaluar constantemente las competencias y habilidades que deben tener los

profesionales de TI.

2.4. Gestión por competencias

2.4.1. Introducción

Toda empresa busca el éxito, y para obtenerlo es necesario, cumplir las metas que se

hayan propuesto, pero ¿Quién hace posible que se cumplan todas las acciones previstas y se

generen los resultados esperados?, la respuesta seria el equipo de trabajo que integra la

organización es decir sus personas.

En el mundo actual la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas, y el

reto es precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo. Las empresas son un

conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de los objetivos

planificados. (ERNST & YOUNG, s.f.)

35

2.4.2. ¿Qué es la gestión por competencias?

El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial, su aplicación ofrece la novedad de un estilo de

dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por sus propios

directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se

basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a

la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas. (ERNST

& YOUNG, s.f.)

2.4.3. ¿Que son las competencias?

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están

relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la

motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en

una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se

trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación

con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. (ERNST & YOUNG, s.f.).

Bajo este concepto podemos indicar que el Marco de competencias para la Era de la

Información (SFIA), nos proporciona las habilidades y competencias necesarias, que deben

poseer los profesionales de TI, y los cuales nos van a servir para establecer los perfiles

profesionales basados en competencias.

36

2.4.4. Diseño de los perfiles

2.4.4.1. Definición de las competencias

Hay diferentes métodos para identificar las competencias claves dentro de la

empresa. El mejor procedimiento para obtener la información sobre cada puesto sería

realizar unas entrevistas en cascada: desde el máximo responsable del área hasta el ocupante

del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de

tiempo y en función del tamaño y complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a

obtener información de primera calidad, existen otros métodos como el panel de expertos,

el conocimiento de los superiores, etc. De entre estos métodos destaca para definir los

conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

Selección a través de un inventario de competencias estándar: Este método

permite recoger información referente a cada puesto de trabajo según un inventario

de competencias estándar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con

los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollará el

enfoque por competencias, y por lo tanto, la operación y filosofía de la empresa

(ERNST & YOUNG, s.f.).

En el presente trabajo de investigación se usará el Marco de competencias para la era

de la información (SFIA) como inventario de competencias estándar, y el marco de

referencia COBIT 5, para definir los procesos y metas que desea cumplir la organización.

37

Figura 19 Diseño de perfiles - Gestión por Competencias

Fuente: Manual Gestión por competencias. Ernst & Young

2.4.4.2. Diseño de perfiles profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en

cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los recursos

humanos.

Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades

y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en

que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la empresa. En un

sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en

términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto

de trabajo. (ERNST & YOUNG, s.f.).

2.5. Glosario de términos

COBIT 5. COBIT fue creado para ayudar a las organizaciones a obtener el valor

óptimo de TI manteniendo un balance entre la realización de beneficios, la utilización de

recursos y los niveles de riesgo asumidos. COBIT 5 posibilita que TI sea gobernada y

gestionada en forma holística para toda la organización, tomando en consideración el

negocio y áreas funcionales de punta a punta, así como los interesados internos y externos.

38

COBIT 5 se puede aplicar a organizaciones de todos los tamaños, tanto en el sector privado,

público o entidades sin fines de lucro. (Soto, 2016).

Competencias. La competencia laboral es el conjunto de conocimientos (saber),

habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el

desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen

logro. (Sagi-Vela Grande, 2004).

Farmacia. Se conoce como farmacia al establecimiento en el cual se venden

diferentes tipos de productos relacionados con la salud, especialmente medicamentos. Una

farmacia es uno de los tipos de negocios más necesarios con los que debe contar un barrio

ya que es ella el único espacio donde se pueden conseguir algunos tipos de medicamentos

de gran importancia para la cura de determinadas complicaciones médicas. (SCRIBD, s.f.).

Habilidades. La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que

ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad,

trabajo u oficio. (Ucha, 2008).

Perfil Profesional. El perfil laboral o profesional es la descripción clara del conjunto

de capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para encarar

responsablemente las funciones y tareas de una determinada profesión o trabajo.

Cuando intentamos conseguir un puesto laboral es importante que podamos transmitir a

través de nuestra presentación todo nuestro conocimiento y experiencia para que la persona

encargada de la selección de personal se interese por nosotros y nos ofrezca la oportunidad

de acceder a la entrevista de trabajo. (Armada de Argentina, s.f.).

39

SFIA 6.0. El SFIA es un recurso práctico para personas que gestionen o desempeñen

funciones de cualquier tipo relacionadas con sistemas de información. Proporciona un

modelo de referencia común dentro de un marco bidimensional, que se compone de

habilidades en un eje y de siete niveles de responsabilidad en el otro. Describe habilidades

profesionales en varios niveles de competencia. Asimismo, describe niveles genéricos de

responsabilidad en cuanto a autonomía, influencia, complejidad y habilidades empresariales.

(FOUNDATION, s.f.).

Tecnología de la Información. El concepto de tecnología de la información refiere

al uso de equipos de telecomunicaciones y computadoras (ordenadores) para la transmisión,

el procesamiento y el almacenamiento de datos. La noción abarca cuestiones propias de la

informática, la electrónica y las telecomunicaciones. (Gardey, 2016).

40

CAPÍTULO 3

ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1. Diseño de la Investigación

Según Hugo Garcés Paz, en su libro Investigación Científica, - “La investigación en

la actualidad ha adquirido una importancia inusitada. Casi no hay actividad trascendente que

no tenga como base una investigación”-. (Paz, 2000).

Por su parte Thomas S. Kuhn, analiza el avance de la ciencia en su libro “La

Estructura de las Revoluciones Científicas”, sugiere que la ciencia avanza por revoluciones

y describe que todo el campo de la investigación está representado por paradigmas, que

sirven para explicar un fenómeno o una parte de la realidad, pero debido al acelerado avance

científico dejan de ser funcionales al no cumplir con su objetivo. (Samuel, 2011)

3.2. Tipo de la Investigación

La investigación puede ser de diversos tipos por lo que puede ser clasificada de

diversas formas, no obstante, la clasificación más común es en función de su nivel, su diseño

y su propósito. (Morales, 2010)

Sin embargo, por lo general es muy común aplicar en muchos casos de estudio,

diversos tipos de investigación, esto, a causa de la naturaleza compleja de los fenómenos

estudiados; de hecho, es común que hallar investigaciones que son simultáneamente

descriptivas y transversales, citando uno de los posibles casos. (Morales, 2010)

41

La presente investigación, por su naturaleza se enfoca en el tipo de investigación de

campo, al mismo tiempo que corresponde a una investigación exploratoria, descriptiva y

explicativa. (Morales, 2010)

3.2.1 Investigación de campo

La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos

primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la

información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación

no experimental. (Arias Odón, 2012).

Claro está, en una investigación de campo también se emplean datos secundarios,

sobre todo los provenientes de fuentes bibliográficas, a partir de los cuales se elabora el

marco teórico. No obstante, son los datos primarios obtenidos a través del diseño de campo,

los esenciales para el logro de los objetivos y la solución del problema planteado. (Arias

Odón, 2012).

Una investigación de campo puede considerar diseños tales como: Encuestas,

Paneles, Estudio de Casos y Ex post facto. (Sabino, 1992).

Encuestas. El diseño encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la

premisa de que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor,

lo más directo y simple, es preguntárselo directamente a ellas. Se trata por tanto de requerir

información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en

42

estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se

correspondan con los datos recogidos. (Sabino, 1992).

Paneles. Surge como una respuesta frente al panorama demasiado estático que

ofrecen las encuestas y pretende superar esta dificultad a través de la repetición de

mediciones normalizadas. Toda sucesión de mediciones que se hacen en condiciones

regulares y que se aplica a determinar los valores de una variable, para un cierto objeto; en

este sentido el panel es una forma de presentación secuencial de datos de cualquier tipo, que

tiene la ventaja de proporcionarnos información acerca de sus variaciones en el tiempo.

(Sabino, 1992).

Estudio de Casos. Lo peculiar de este diseño es el estudio profundizado y exhaustivo

de uno o muy pocos objetos de investigación, lo que permite obtener un conocimiento

amplio y detallado de los mismos, casi imposible de alcanzar mediante los otros diseños

considerados. Se basa en la idea en que si estudiamos con atención cualquier unidad de un

conjunto determinado estaremos en condiciones de conocer algunos aspectos generales de

éste. Por lo menos, se supone, tendremos una perspectiva, una reseña general que orientará

provechosamente una búsqueda posterior, más sistemática y orgánica. Esta suposición se

muestra como válida en la gran generalidad de los casos, aunque desde un punto de vista

lógico resulta inconsistente. Su ventaja principal estriba en su relativa simplicidad y en la

economía que supone, ya que pueden ser realizadas por un investigador individual o por un

grupo pequeño, y porque no requiere de técnicas masivas de recolección como las encuestas

y otros métodos. De acuerdo a lo anterior la utilidad de los estudios de caso es mayor cuando

se trata de realizar indagaciones exploratorias. Son muy flexibles y adecuados para las fases

43

iniciales de una investigación sobre temas complejos, para formular hipótesis de trabajo o

reconocer cuáles son las principales variables involucradas en una situación. (Sabino, 1992).

Ex post facto. Significa posterior al hecho. Estos diseños buscan establecer las

causas que produjeron un hecho, lógicamente, después que han ocurrido. Por lo tanto, no

existe manipulación de la causa o variable independiente. Al determinar causas, la

investigación ex post facto se ubica en un nivel explicativo. (Arias Odón, 2012)

El presente trabajo de investigación es de campo, puesto que los datos primarios

serán recolectados directamente de la empresa, a través del departamento de desarrollo

humano, en donde existen actualmente perfiles ya definidos para los diferentes cargos.

3.2.2 Investigación exploratoria

Los estudios exploratorios nos sirven para aumentar el grado de familiaridad con

fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar

a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real,

investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los

profesionales de determinada área, identificar conceptos o variables promisorias, establecer

prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones (postulados) verificables

Esta clase de estudios son comunes en la investigación del comportamiento, sobre todo en

situaciones donde hay poca información. (Sampieri, 2010).

La investigación exploratoria es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto

desconocido o poco estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visión aproximada

de dicho objeto, es decir, un nivel superficial de conocimientos. (Arias Odón, 2012).

44

Según (Selltiz, Wrightsman, & Cook, 1980), los estudios exploratorios pueden ser:

a) Dirigidos a la formulación más precisa de un problema de investigación.

Dado que se carece de información suficiente y de conocimiento previo del

objeto de estudio, resulta lógico que la formulación inicial del problema sea

imprecisa. En este orden de ideas, la exploración permitirá obtener nuevos datos

y elementos que pueden conducir a formular con mayor precisión las preguntas

de investigación. (Morales, 2010)

b) Conducentes al planteamiento de una hipótesis. Cuando se desconoce al

objeto de estudio resulta difícil formular hipótesis acerca del mismo. La función

de la investigación exploratoria es descubrir las bases y recabar información que

permita, como resultado del estudio, la formulación de una hipótesis. (Morales,

2010)

En el libro “Métodos de investigación en las relaciones sociales”, (Selltiz,

Wrightsman, & Cook, 1980), se señala que la investigación exploratoria:

Sirve para familiarizar al investigador con un objeto que hasta el momento

le era totalmente desconocido.

Se utiliza como base para la posterior realización de una investigación

descriptiva.

Puede crear en otros investigadores el interés por el estudio de un nuevo

tema o problema.

https://www.iberlibro.com/servlet/BookDetailsPL?bi=22008742938&searchurl=tn%3Dmetodos%2Binvestigacion%2Brelaciones%2Bsociales%26sortby%3D17%26an%3Dselltiz

45

Como se expresó anteriormente, puede ayudar a precisar un problema o

concluir con la formulación de una hipótesis.

El presente trabajo de investigación es exploratoria dado que es necesario conocer

los criterios empleados para la definición de los perfiles así como, conocer las dificultades

operativas a las cuales el personal se ha visto enfrentado por posibles carencias de

habilidades o competencias.

Por otro lado, el presente trabajo investigativo busca establecer un nuevo modelo

para la definición de perfiles basados en competencias para los profesionales de TI,

buscando crear una simbiosis entre COBIT 5 y SFIA 6.0

COBIT 5 se fundamenta en la creación de valor basado en los objetivos corporativos

del negocio a través de controles específicos de TI, por medio de la evaluación de las

necesidades de los accionistas, las condiciones y opciones a través de la priorización y la

toma de decisiones; y monitoreando el desempeño, el cumplimiento y el progreso versus la

dirección y objetivos acordados. Por su parte SFIA 6.0 ofrecen una referencia de cómo la

combinación de la habilidad y un nivel de responsabilidad pueden permitir una definición

más detallada del nivel de competencia en el cual se practica la habilidad. (nextech, 2016)

Lograr relacionar esos marcos de referencia, harán que el profesional de TI, brinde

un aporte valioso en relación al cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa.

46

3.2.3 Investigación descriptiva

Busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas,

grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un

análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera

independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su

objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas. Así como los estudios exploratorios sirven

fundamentalmente para descubrir y prefigurar, los estudios descriptivos son útiles para

mostrar con precisión los ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad,

contexto o situación. En esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de definir, o al

menos visualizar, qué se medirá (qué conceptos, variables, componentes, etc.) y sobre qué

o quiénes se recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales,

hechos, etc.). (Sampieri, 2010).

La presente investigación es descriptiva, dado que será posible determinar y detallar

las dificultades encontradas, así como los factores desencadenadores de tales dificultades.

Al estar el presente trabajo de investigación orientado a la búsqueda de la

implementación de los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0, como medios de creación

de un modelo que permita definir de mejor forma las habilidades del profesional de TI, es

importante conocer los aspectos en los que cada marco de referencia brindará su aporte.

COBIT 5 a través de sus catalizadores, brinda una visión más clara de como

relacionar las necesidades de las partes interesadas en cualquier empresa o proyecto con las

47

metas empresariales específicas las mismas que se encuentran relacionadas con las metas de

TI.

SFIA 6.0 por su parte, a través de las definiciones de las habilidades y niveles de

responsabilidad describen los comportamientos, los valores, el conocimiento y las

características que una persona debería tener para poder ser identificado como competente

en dicho nivel. SFIA 6.0 define atributos como AUTONOMÍA, INFLUENCIA,

COMPLEJIDAD y HABILIDADES EMPRESARIALES los mismos que se alinean a los

niveles de responsabilidad que al mismo tiempo funcionan como indicadores del

cumplimiento de los atributos de la persona.

3.2.4 Investigación explicativa

Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos

o del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder por

las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su

interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta,

o por qué se relacionan dos o más variables. Las investigaciones explicativas son más

estructuradas que los estudios con los demás alcances y, de hecho, implican los propósitos

de éstos (exploración, descripción y correlación o asociación); además de que proporcionan

un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen referencia. (Sampieri, 2010).

La Investigación Explicativa busca establecer el por qué y el para qué de un

fenómeno, a fin de responder:

48

El ¿Qué? planteado por la Investigación Descriptiva

El ¿Cómo? propuesto de la Investigación Explorativa.

Así pues, La Investigación Explicativa no solo busca definir o solamente describir,

sino que además explica el porqué de un hecho o fenómeno determinado.

La presente investigación es explicativa, porque se busca establecer el origen de la

problemática del desempeño del personal en relación a los perfiles actualmente establecidos

para los diferentes cargos, dentro de la empresa.

Figura 20: Alcances de la Investigación Cuantitativa

Fuente: Metodología de la investigación, Pag. 77

49

3.3. Población y Muestra

La población del presente trabajo de investigación corresponde al personal

actualmente contratado por la empresa farmacéutica FARMAENLACE y que por ende

mantiene una relación laboral con la misma.

Por su parte, la muestra será considerada al personal que labora en el departamento

de TI, cuyas competencias están directamente alineadas a la tecnología de la información.

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación

3.4.1. La entrevista

La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una

conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se

investiga, tiene importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la

misión dependen en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los

participantes en la misma. (Ferrer, 2010).

Si la entrevista persigue el objetivo de adquirir información acerca de las variables

de estudio, el entrevistador debe tener clara la hipótesis de trabajo, las variables y relaciones

que se quieren demostrar; de forma tal que se pueda elaborar un cuestionario adecuado con

preguntas que tengan un determinado fin y que son imprescindibles para esclarecer la tarea

de investigación, así como las preguntas de apoyo que ayudan a desenvolver la entrevista.

(Ferrer, 2010).

50

Esta técnica se aplicó con representantes de las áreas de: Capacitación, Desarrollo

Humano y Soporte técnico (Sistemas)

En entrevista realizada al Gerente del Dpto. de Capacitación, Sr. Oswaldo León;

quien conjuntamente con el equipo de capacitadores del IAF (Instituto Académico

Farmaenlace), tiene la responsabilidad de preparar al personal en las diferentes habilidades

requeridas para el cargo. Resultado de la entrevista, entre los aspectos más relevantes se tuvo

el caso de una persona del Dpto. de Auditoría, quien según su perfil profesional debía

cumplir con un número determinado de horas de capacitación en temas de Excel, pese a que

cuenta con un amplio conocimiento de la herramienta informática. Otro caso que nos pudo

citar, fue el de un colaborador que requiriendo por sus funciones tener conocimientos en el

uso del computador, este tenía total desconocimiento en relación a las nociones más

elementales del mismo.

También se efectuó la entrevista al Sr. Fernando Guillen, Analista de Desarrollo

Humano, quien es el responsable de realizar los procesos de selección de personal en la

Regional Costa y Austro, el mismo que nos explicó el procedimiento actual que se sigue

para la selección del personal.

Finalmente, en la entrevista realizada a uno de los miembros del área de Soporte

Técnico, se pudieron conocer aspectos directamente asociados con las actividades que se

desarrollan en el área; se recibió información de la gestión del personal y los planes de

contingencia que se manejan.

51

3.5. Análisis de los resultados

Concluidas las entrevistas se procedió al análisis de los datos obtenidos en las

mismas, los siguientes resultados.

3.5.1. Objetivos corporativos

Los objetivos corporativos de la empresa FARMAENLACE CIA. LTDA. son:

• Posicionamiento en el mercado

• Desarrollar la excelencia en el servicio

• Crecimiento económico

3.5.2. Estructura organizacional

La estructura organizacional de la empresa, así como la del Departamento de TI,

constan en el anexo A.

3.5.3. Estado actual de la empresa, basado en el proceso APO07

Los cuestionarios empleados en las entrevistas, contienen preguntas basadas en el proceso

APO07 – “Gestionar los recursos humanos”, utilizando los subprocesos considerados

necesarios para la elaboración del presente trabajo de investigación.

• APO07.01 Mantener la dotación del personal suficiente y adecuado

52

• APO07.02 Identificar personal clave de TI

• APO07.03 Mantener las habilidades y competencias del personal

• APO07.04 Evaluar el desempeño laboral de los empleados

• APO07.06 Gestionar el personal contratado

Tabla 2: Estado actual de la empresa, basado en el proceso APO07 de COBIT 5

SubprocesoPlan de

acción/DocumentoDispone SI/NO

Fuente

ConsultadaObservaciones

Evaluaciones del

requisitos de personalNO

Personal del

Dpto. sistemas

Planes de desarrollo de

carreraSI

Coordinador de

Desarrollo

Humano

Este documento se encuentra en el

Departamento de Desarrollo humano.

Este documento tiene una

calificacion de Confidencial por lo

cual no se puede tener acceso a una

copia.


competenciasNO

Gerente de

capacitaciones

Intercambio de

conocimientosSI

Personal del

Dpto. sistemas

Se tiene como un plan de acción, pero

no se encuentra debidamente

documentado el proceso.

Planificación de la

suscesionSI

Personal del

Dpto. sistemas

Se tiene como un plan de acción, pero

no se encuentra debidamente

documentado el proceso.

Matriz de habilidades y

competenciasNO

Coordinador de

Desarrollo

Humano


habilidadesNO

Gerente de

capacitaciones

Evaluaciones de

desempeñoNO

Coordinador de

Desarrollo

Humano

Planes de mejora NO

Coordinador de

Desarrollo

Humano

06. G

estio

nar

el p

erso

nal

cont

rata

do

Políticas de contratación

de personalSI

Coordinador de

Desarrollo

Humano

Se tienen establecidos

procedimientos y politicas de

contratación para personal nuevo, de

acuerdo a un sistema informático,

pero no se encuentra documentados

los perfi les de puesto y no se basan

en competencias.

Proceso de Gestión

APO

07

01. M

ante

ner

la d

otac

ión

del p

erso

nal

sufic

ient

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02. i

dent

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TI

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GES

TIO

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S RE

CURS

OS

HU

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NO

S

Fuente: Los autores

Como aspectos relevantes obtenidos de las entrevistas, tenemos:

53

• La empresa, no cuenta con una matriz de habilidades y competencias.

• La empresa no cuenta con perfiles documentados de las funciones asignadas a los

empleados.

54

CAPÍTULO 4

LA PROPUESTA

4.1. Descripción de la Propuesta

Se propone establecer un modelo que integre los marcos de referencia COBIT 5 y

SFIA 6.0, y establecer los perfiles basados en competencias para los profesionales de TI, de

la empresa farmacéutica FARMAENLACE, considerando que mencionados perfiles ayuden

a la consecución de los objetivos corporativos establecidos en mencionada empresa.

Actualmente, el proceso de selección de personal se fundamenta en la búsqueda de

personal que cumpla con las funciones inherentes al cargo, para lo cual se miden los

conocimientos y experiencia previa del postulante; todo esto a través de las siguientes

etapas:

• Entrevista con el Analista de Selección, de Recursos Humanos.

• Realización de evaluación en una plataforma, para medir habilidades

generales.

• Realización de prueba asociada al cargo.

En la entrevista, el Analista busca conocer aspectos sociales y antecedentes del

postulante. En la evaluación en la plataforma, se realiza una medición de las destrezas

lógicas y matemáticas que finalmente permitirán establecer las aptitudes del postulante.

Finalmente, en la prueba asociada al cargo, se evalúan los conocimientos necesarios para el

cumplimiento.

55

Es evidente que en la actualidad tanto el personal que labora como las nuevas

contrataciones los perfiles están fundamentados en las funciones asociadas al cargo, así

como el conocimiento del personal y no, a las competencias asociadas al cargo.

4.2. Modelo de Integración de los Marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0 para

la creación de perfiles basados en competencias.

El marco de referencia SFIA 6.0, se puede integrar con el marco de referencia COBIT

5 para definir perfiles por competencias, para asegurar la consecución de los objetivos

corporativos, teniendo en consideración que quienes realizan las actividades y procesos

implementados por COBIT en las empresas son el talento humano.

A continuación, se detalla el modelo de integración entre los marcos de referencia

COBIT 5 y SFIA 6.0:

A través de proceso APO07 “Gestionar los Recursos Humanos”, tendremos los

subprocesos relacionados directamente a mantener el recurso humano adecuado,

competente, idóneo, necesario y profesional, el mismo que deberá ser gestionado a través de

los catalizadores 3 y 7, “Estructuras Organizativas” y “Personas, habilidades y

competencias” respectivamente.

Estos catalizadores nos permitirán establecer la Estructura organizacional de la

empresa, con su relación de mando y la cadena de decisiones.

56

Sin embargo, es necesario que la estructura organizacional para un óptimo

desempeño orientado al cumplimiento de los objetivos corporativos cuente con perfiles

basados en competencias debidamente definidos; es en este punto en el que se logra la

integración de los marcos de referencia COBIT 5 y SFIA 6.0.

57

DEFINICION DE ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA

Subprocesos del proceso

CATALIZADOR 3: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS CATALIZADOR 7: PERSONAS, HABILIDADES Y COMPETENCIAS

PROCESOS APOYADOS POR EL CATALIZADOR 3:

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

PROCESOS

APOYADOS POR

EL CATALIZADOR

7: PERSONAS,

HABILIDADES Y

COMPETENCIAS

Niv

eles

Atributos de niveles de

Responsabilidad

DEFINICION DE HABILIDADES

SEGÙN CATALIZADOR 7:

PERSONAS HABILIDADES Y

COMPETENCIAS

Definición de Habilidades

Se alinea con

el proceso de

COBIT 5 al

que apoya

Se establece las

Habilidades del SFIA, de

acuerdo al nivel de

responsabilidad y

atributos, alineadas a las

metas del proceso.

Se escoge el

rol definido en

el catalizador

3.

MARCO DE REFERENCIA SFIA 6.0

COMPONENTES PARA DEFINIR

PERFILES SFIA

Figura 21: Modelo de Integración COBIT 5 y SFIA 6.0

58

4.3. Mapeo de los Marcos de Referencia COBIT 5 y SFIA 6.0

Para realizar el mapeo de los marcos y elaborar los perfiles basados en competencias

se debe realizar la alineación entre metas corporativas, metas relacionadas con TI y procesos

COBIT, para lo cual deberemos seguir el siguiente procedimiento:

Dimension CMI Objetivo de la Empresa Objetivo de TI Proceso COBIT 5.0

Aprendizaje y CrecimientoPersonas preparadas y

motivadas

Personal del negocio y de

las Ti competente y

motivado

- Gestionar los Recursos

Humanos (APO07)

Alineación de los Procesos COBIT 5.0 para definir los perfiles basados en competencias de la empresa

FARMAENLACE, con las metas corporativas y metas de TI

PROCESOSIMPORTANCIO PRIMORDIAL O

IMPACTO

EDMO4 Asegurar la optimizacion de los recursos P

APO01 Gestionar el marco de gestión de TI P

APO07 Gestionar los Recursos Humanos P

CUADRO DE

MANDO

OBJETIVO DE LA

EMPRESA

OBJETIVO DE

TI

PROCESO COBIT

5

FINANCIERO

CLIENTE

INTERNO

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

16. Personas preaparadas y motivadas

17. Cultura de Innovaciòn de producto y negocio

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

16. Personas preaparadas y motivadasITRG 16 Personal de Negocio y de las TI competente

y motivado

59

4.3.1. Uso del Catalizador 3: Estructuras Organizativas

A través de este catalizador se podrá definir la estructura Organizativa de la empresa, la línea

de autoridad a seguir y los roles que desempeñarán los trabajadores de la empresa.

4.3.1.1. Dimensión del Catalizador Estructuras Organizativas

• Partes Interesadas: Las partes interesadas en la empresa FARMAENLACE son las

siguientes:

Presidente

Vicepresidente Financiero – Administrativo

Jefe de Tecnologías de la Información

Coordinador de Mesa de Ayuda

Coordinador de Redes y comunicaciones

Coordinador de Desarrollo

Coordinador de Base de Datos

Administrador de Plataforma Web

Técnicos en Soporte de Hardware

Técnicos en Soporte de Software

Técnicos de Redes

Programadores

Analista de Base de Datos

Administrador de Base de Datos

60

Tabla 3: Roles y descripción

Rol Definición/Descripción

Presidente El ejecutivo de más alto rango encargado de la Gerencia total de la empresa

Vicepresidente Financiero - Administrativo

Ejecutivo de alto cargo responsable de todos los aspectos de gestión financiera y administrativa.

Jefe de Tecnologías de la información

El ejecutivo de mayor cargo responsable de alinear TI con las estrategias del negocio y que también es responsable de que se planifique, se consigan los recursos necesarios y se gestione la entrega de servicios y soluciones TI para soportar los objetivos de la empresa.

Coordinador de Mesa de Ayuda

Un miembro de nivel de jefatura responsable de gestionar y hacer cumplir los requerimientos presentados desde las diferentes áreas.

Coordinador de Redes y Comunicaciones

Un miembro de nivel de jefatura responsable de la infraestructura de redes de la empresa

Coordinador de Desarrollo Un miembro de nivel de jefatura responsable del proceso de desarrollo de soluciones relacionadas con TI.

Coordinador de Bases de Datos

Un miembro de nivel de Jefatura responsable de que haga el diseño y administración de las Bases de datos de la empresa.

Administrador de Plataforma Web

Un miembro de nivel operativo, encargado de la administración de la Plataforma web de la mesa de ayuda y derivar a los técnicos encargados.

Técnicos en Soporte de Hardware

Un miembro de nivel operativo, encargado de brindar soporte en las peticiones e incidentes de hardware en la empresa

Técnicos en soporte de software

Un miembro de nivel operativo, encargado de brindar soporte en las peticiones e incidentes de software en la empresa

Técnicos en Redes Un miembro de nivel operativo, encargado de instalación y soporte de la infraestructura de redes de la empresa.

Programadores Un miembro de nivel operativo, encargado del desarrollo de soluciones relacionadas con TI.

Analistas de Base de Datos Un miembro de nivel operativo, encargado del diseño de Bases de Datos

Administrador de Base de Datos

Un miembro de nivel operativo, encargado de la administración de las bases de datos de la empresa


• Metas:

Definir una adecuada cadena de mando entre gobierno y gestión.

Definir roles que puedan ser usados por el catalizador 7: Personas habilidades

y competencias, para la elaboración de perfiles basados en competencias.

61

• Ciclo de vida: La presente estructura organizativa se crea con la finalidad de

establecer una línea de mando directa entre el gobierno y gestión; establecer niveles

de autoridad y comunicación que permitan en el presente contexto definir perfiles

por competencias para el profesional de TI de la empresa FARMAENLACE.

• Buenas prácticas: Dentro de las buenas prácticas para este catalizador se define la

composición como “Las estructuras tienen miembros, los cuales son partes

interesadas internas o externas”.

4.3.2. Uso del Catalizador 7: Personas, Habilidades y Competencias.

Una vez definido la estructura organizativa en el catalizador 3, procederemos

a definir las habilidades y competencias para los roles establecidos, tomando como

referencia de habilidades el marco de competencias para la era de la información SFIA 6.0.

4.3.2.1. Dimensiones del Catalizador Personas, habilidades y competencias

• Partes Interesadas: En este punto serán partes interesadas los roles establecidos en

el catalizador Estructuras Organizativas.

• Metas: Establecer la matriz de habilidades y competencias para la definición de

perfiles basados en competencias

• Ciclo de vida: El ciclo de vida de las habilidades y competencias serán gestionadas

de acuerdo a la definición de las metas corporativas de la empresa.

62

• Buenas prácticas: En este punto es necesario definir las habilidades de los roles

establecidos y los niveles de responsabilidad para cada habilidad.

4.4. Matriz de Habilidades y Competencias alineadas a los roles

A continuación, se establece la matriz de Habilidades y Competencias alineada a los

roles definidos, en donde se define el proceso COBIT que ejecuta mencionado rol y las

habilidades y niveles de responsabilidad necesarias para cumplir las metas de los procesos.

Para ilustración de la creación de un nuevo modelo para definir las competencias del

profesional de TI, bajo el marco COBIT 5 y SFIA 6.0. caso de creación de un nuevo modelo

de la matriz de Habilidades y Competencias, se ha considerado el diseño de 3 matrices,

correspondientes a los cargos de:

• Jefe de Tecnologías de la información

• Coordinador de Desarrollo

• Programador

Estos, como ejemplos de cargos de los niveles: gerencial, mando medio y operativo.

63

4.1.1. Matriz de Habilidades y Competencias para el Jefe de Tecnologías de la

información.

Figura 22: Matriz de Habilidades y Competencias para el Jefe de Tecnologías de la información

Fuente: Catalizadores de COBIT 5 y Habilidades y Niveles de responsabilidad de SFIA 6.0 (SFIA

FOUNDATION, 2016)

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OC

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DES

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án a

lin

ead

os

con

la e

stra

tegi

a d

el

ne

goci

o

- P

orc

en

taje

de

ob

jeti

vos

en

la e

stra

tegi

a d

e

TI q

ue

so

po

rtan

la e

stra

tegi

a d

el n

ego

cio

.

- P

orc

en

taje

de

los

ob

jeti

vos

de

l ne

goci

o

con

sid

era

do

s e

n la

est

rate

gia

de

TI.

ITSP

ESTR

ATE

GIA

Y

PLA

NIF

ICA

CI

ÓN

DE

LAS

TI

La c

reac

ión

, la

reit

era

ció

n y

el m

ante

nim

ien

to d

e

un

a e

stra

tegi

a co

n e

l pro

pó

sito

de

niv

ela

r lo

s

pla

ne

s d

e la

s TI

co

n lo

s o

bje

tivo

s e

mp

resa

rial

es

y e

l

de

sarr

oll

o d

e p

lan

es

qu

e im

pu

lse

n y

eje

cute

n

dic

ha

est

rate

gia.

Tra

baj

ar c

on

las

par

tes

inte

resa

das

par

a co

mu

nic

ar e

inte

grar

la g

est

ión

est

raté

gica

a

trav

és

de

ob

jeti

vos,

tra

nsp

are

nci

as y

la s

up

erv

isió

n

de

l pro

gre

so.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

Esta

ble

ce p

olít

icas

, no

rmas

y d

ire

ctri

ces

sob

re

cóm

o la

org

aniz

ació

n d

irig

e e

l de

sarr

oll

o y

la

pla

nif

icac

ión

de

la e

stra

tegi

a d

e la

s TI

. Co

nd

uce

y

gest

ion

a la

cre

ació

n o

re

visi

ón

de

un

a e

stra

tegi

a d

e

las

TI q

ue

cu

mp

la c

on

los

req

uis

ito

s d

el n

ego

cio

.

De

sarr

oll

a, c

om

un

ica,

imp

lem

en

ta y

re

visa

los

pro

ceso

s q

ue

ase

gura

n la

inte

grac

ión

de

la g

est

ión

est

raté

gica

de

las

TI e

n lo

s p

lan

es

op

era

tivo

s y

de

gest

ión

de

la o

rgan

izac

ión

.

BA

I02

Ge

stio

nar

la

de

fin

ició

n d

e

req

uis

ito

s

La s

olu

ció

n p

rop

ue

sta

sati

sfac

e lo

s

req

ue

rim

ien

tos

fun

cio

nal

es,

té

cnic

os

y d

e

cum

pli

mie

nto

de

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goci

o

- P

orc

en

taje

de

re

qu

eri

mie

nto

s sa

tisf

ech

os

po

r la

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luci

on

pro

pu

est

a

ITM

G

GES

TIÓ

N D

E

LAS

TI

Co

rre

spo

nd

e a

la g

est

ión

de

la in

frae

stru

ctu

ra y

los

recu

rso

s d

e la

s TI

qu

e s

e r

eq

uie

ren

par

a p

lan

ific

ar,

de

sarr

oll

ar, p

rest

ar y

re

spal

dar

los

serv

icio

s y

pro

du

cto

s d

e la

s TI

par

a sa

tisf

ace

r la

s n

ece

sid

ade

s

de

un

a e

mp

resa

. La

pre

par

ació

n d

e lo

s se

rvic

ios

nu

evo

s o

mo

dif

icad

os,

la g

est

ión

de

l pro

ceso

de

cam

bio

y e

l man

ten

imie

nto

de

no

rmas

pro

fesi

on

ale

s, le

gale

s y

regu

lad

ora

s. L

a ge

stió

n d

el

ren

dim

ien

to d

e s

iste

mas

y s

erv

icio

s e

n r

ela

ció

n

con

su

co

ntr

ibu

ció

n a

l re

nd

imie

nto

em

pre

sari

al,

sus

cost

es

fin

anci

ero

s y

su s

ost

en

ibil

idad

. La

gest

ión

de

se

rvic

ios

inte

grad

os.

El d

esa

rro

llo

de

pla

ne

s d

e m

ejo

ra c

on

tin

ua

de

se

rvic

io p

ara

gara

nti

zar

qu

e la

infr

aest

ruct

ura

de

las

TI r

esp

ald

e

ade

cuad

ame

nte

las

ne

cesi

dad

es

em

pre

sari

ale

s.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

Ide

nti

fica

y g

est

ion

a lo

s re

curs

os

ne

cesa

rio

s p

ara

la

pla

nif

icac

ión

, el d

esa

rro

llo

, la

pre

stac

ión

de

serv

icio

s d

e s

iste

mas

esp

ecí

fico

s d

e in

form

ació

n y

com

un

icac

ión

(in

clu

ido

s d

ato

s, v

oz,

te

xto

, au

dio

e

imág

en

es)

. In

flu

ye e

n lo

s cl

ien

tes

con

alt

os

carg

os

adm

inis

trat

ivo

s y

en

los

eq

uip

os

de

pro

yect

o a

trav

és

de

inic

iati

vas

de

ge

stió

n d

el c

amb

io,

gara

nti

zan

do

qu

e la

infr

aest

ruct

ura

se

ge

stio

ne

par

a fa

cili

tar

los

niv

ele

s ac

ord

ado

s d

e in

tegr

idad

de

dat

os

y se

rvic

io. A

sum

e p

len

a re

spo

nsa

bil

idad

en

la f

ijac

ión

de

pre

sup

ue

sto

s, e

stim

ació

n,

pla

nif

icac

ión

y e

stab

leci

mie

nto

de

ob

jeti

vos.

Pla

nif

ica

y ge

stio

na

la im

ple

me

nta

ció

n d

e p

roce

sos

y p

roce

dim

ien

tos,

he

rram

ien

tas

y té

cnic

as p

ara

sup

erv

isar

y g

est

ion

ar e

l re

nd

imie

nto

de

sis

tem

as y

serv

icio

s au

tom

atiz

ado

s, c

on

re

spe

cto

a s

u

con

trib

uci

ón

a lo

s re

sult

ado

s e

mp

resa

rial

es

y a

los

be

ne

fici

os

par

a la

em

pre

sa, d

on

de

la m

ed

ida

de

l

éxi

to d

ep

en

de

de

logr

ar o

bje

tivo

s

fin

anci

ero

s/co

me

rcia

les

y o

bje

tivo

s d

e

ren

dim

ien

to c

lara

me

nte

est

able

cid

os.

Su

pe

rvis

a e

l

ren

dim

ien

to y

to

ma

me

did

as c

orr

ect

ivas

cu

and

o e

s

ne

cesa

rio

.

BA

I03

Ge

stio

nar

la

ide

nti

fica

ció

n y

con

stru

cció

n d

e

solu

cio

ne

s

El d

ise

ño

de

la s

olu

ció

n, i

ncl

uye

nd

o lo

s

com

po

ne

nte

s re

leva

nte

s, d

eb

e c

um

pli

r co

n

las

ne

cesi

dad

es

de

la e

mp

resa

, ali

ne

and

ose

con

est

and

are

s y

trat

and

o t

od

os

los

rie

sgo

s

ide

nti

fica

do

s

- N

úm

ero

de

re

dis

eñ

os

real

izad

os

de

bid

o a

dis

cord

anci

as c

on

los

req

ue

rim

ien

to.

-Tie

mp

o p

ara

apro

bar

qu

e e

l en

tre

gab

le d

e

dis

eñ

o h

a cu

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lid

o lo

s re

qu

eri

mie

nto

s

DLM

G

GES

TIÓ

N D

EL

DES

AR

RO

LLO

DE

SIST

EMA

S

Se r

efi

ere

a la

ge

stió

n d

e r

ecu

rso

s co

n e

l fin

de

pla

nif

icar

, est

imar

y ll

eva

r a

cab

o p

rogr

amas

de

tare

as d

e d

esa

rro

llo

de

so

luci

on

es

par

a o

bje

tivo

s

de

tie

mp

o, p

resu

pu

est

o y

cal

idad

de

co

nfo

rmid

ad

con

las

no

rmas

, lo

s m

éto

do

s y

los

pro

ced

imie

nto

s

ade

cuad

os

(in

clu

ido

el d

esa

rro

llo

de

so

ftw

are

segu

ro);

la f

acil

itac

ión

de

me

jora

s m

ed

ian

te e

l

cam

bio

de

en

foq

ue

s y

prá

ctic

as d

e t

rab

ajo

,

uti

liza

nd

o n

orm

alm

en

te m

od

elo

s, m

ejo

res

prá

ctic

as, n

orm

as y

me

tod

olo

gías

re

con

oci

do

s. L

a

pre

stac

ión

de

ase

sora

mie

nto

, asi

ste

nci

a y

lid

era

zgo

par

a m

ejo

rar

la c

alid

ad d

e d

esa

rro

llo

de

l so

ftw

are

,

cen

trán

do

se e

n la

de

fin

ició

n, l

a ge

stió

n, l

a

rep

eti

bil

idad

y la

me

dic

ión

de

l pro

ceso

.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

Esta

ble

ce p

olít

icas

y n

orm

as p

ara

pro

yect

os

de

de

sarr

oll

o d

e s

olu

cio

ne

s. F

om

en

ta la

s ve

nta

jas

de

abo

rdar

to

das

las

cue

stio

ne

s re

laci

on

adas

co

n la

segu

rid

ad d

ura

nte

el d

esa

rro

llo

de

so

luci

on

es

y

gara

nti

za p

ráct

icas

se

gura

s d

e m

ejo

ra d

el

de

sarr

oll

o. I

de

nti

fica

, pro

po

ne

y p

on

e e

n m

arch

a

acti

vid

ade

s d

e m

ejo

ra d

e p

roce

sos

de

so

ftw

are

de

ntr

o d

e la

org

aniz

ació

n p

ara

cre

ar s

olu

cio

ne

s.

Tom

a m

ed

idas

par

a ap

rove

char

las

op

ort

un

idad

es

qu

e t

en

drá

n u

n e

fect

o c

uan

tifi

cab

le e

n la

efi

caci

a

de

l pro

ceso

co

n v

en

taja

s as

oci

adas

par

a e

l ne

goci

o.

Ide

nti

fica

y g

est

ion

a lo

s re

curs

os

ne

cesa

rio

s p

ara

tod

as la

s e

tap

as (

pla

nif

icac

ión

, est

imac

ión

,

eje

cuci

ón

) d

e c

ada

un

o d

e lo

s p

roye

cto

s d

e

de

sarr

oll

o d

e s

olu

cio

ne

s p

ara

gara

nti

zar

qu

e s

e

cum

pla

n lo

s o

bje

tivo

s té

cnic

os,

fin

anci

ero

s y

de

cali

dad

.

RO

LSF

IA

HA

BIL

IDA

D

NIV

EL R

ESP

ON

SAB

ILID

AD

PR

OC

ESO

CO

BIT

5


Eje

cuti

vo d

e

may

or

carg

o

en

el á

rea.

Re

spo

nsa

ble

de

ali

ne

ar T

I

con

las

est

rate

gias

de

l

ne

goci

o; e

s

resp

on

sab

le d

e

qu

e s

e

pla

nif

iqu

e, s

e

con

siga

n lo

s

recu

rso

s

ne

cesa

rio

s y

se

gest

ion

e la

en

tre

ga d

e

serv

icio

s y

solu

cio

ne

s TI

par

a so

po

rtar

los

ob

jeti

vos

de

la e

mp

resa

.

64

4.1.2. Matriz de Habilidades y Competencias para el Coordinador de

desarrollo.

Figura 23: Matriz de Habilidades y Competencias para el Coordinador de Desarrollo


FOUNDATION, 2016)

PR

OC

ESO

DES

CR

IPC

ION

MET

AS

MET

RIC

AS

DES

N

DIS

EÑO

DE

SIST

EMA

S

Co

rre

spo

nd

e a

la e

spe

fici

caci

ón

y e

l dis

eñ

o d

e

sist

em

as d

e in

form

ació

n p

ara

sati

sfac

er

las

ne

cesi

dad

es

em

pre

sari

ale

s d

efi

nid

os

en

cu

alq

uie

r

con

text

o p

úb

lico

o p

riva

do

, in

clu

ido

el c

on

text

o

com

erc

ial,

ind

ust

rial

, cie

ntí

fico

y lú

dic

o y

de

oci

o.

La id

en

tifi

caci

ón

de

co

nce

pto

s y

su t

ran

sfo

rmac

ión

en

un

dis

eñ

o a

pli

cab

le. E

l dis

eñ

o o

la s

ele

cció

n d

e

com

po

ne

nte

s. E

l man

ten

imie

nto

de

la

com

pat

ibil

idad

co

n la

s ar

qu

ite

ctu

ras

em

pre

sari

ale

s

y d

e s

olu

ció

n, y

el c

um

pli

mie

nto

de

las

no

rmas

corp

ora

tiva

s d

en

tro

de

los

límit

es

de

co

ste

s,

segu

rid

ad y

so

ste

nib

ilid

ad.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

Co

ntr

ola

la p

ráct

ica

de

l dis

eñ

o d

en

tro

de

un

a

arq

uit

ect

ura

ind

ust

rial

o e

mp

resa

rial

. In

flu

ye e

n lo

s

mo

de

los

bas

ado

s e

n la

ind

ust

ria

par

a e

l de

sarr

oll

o

de

ap

lica

cio

ne

s d

e t

ecn

olo

gías

nu

eva

s. D

esa

rro

lla

est

rate

gias

de

imp

lem

en

taci

ón

, ad

qu

isic

ión

y

adq

uis

ició

n e

fica

ces

de

acu

erd

o c

on

las

ne

cesi

dad

es

em

pre

sari

ale

s. A

segu

ra e

l

cum

pli

mie

nto

de

est

rate

gias

, po

lític

as, n

orm

as y

prá

ctic

as p

ert

ine

nte

s (i

ncl

uid

a la

se

guri

dad

)

PR

OG

DES

AR

RO

LLO

DE

SOFT

WA

RE/

P

RO

GR

AM

AC

I

ÓN

Co

rre

spo

nd

e a

l dis

eñ

o, l

a cr

eac

ión

, la

real

izac

ión

de

pru

eb

as y

la d

ocu

me

nta

ció

n d

e c

om

po

ne

nte

s

de

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ftw

are

nu

evo

s y

mo

dif

icad

os

a p

arti

r d

e

esp

eci

fica

cio

ne

s su

min

istr

adas

de

co

nfo

rmid

ad c

on

las

no

rmas

y lo

s p

roce

sos

de

de

sarr

oll

o y

se

guri

dad

aco

rdad

os.

5

GA

RA

NTI

ZA

R,

AC

ON

SEJA

R

Esta

ble

ce n

orm

as lo

cale

s o

de

eq

uip

o p

ara

he

rram

ien

tas

y té

cnic

as d

e p

rogr

amac

ión

, in

clu

idas

dir

ect

rice

s d

e s

egu

rid

ad, y

la s

ele

cció

n d

e m

éto

do

s

de

de

sarr

oll

o a

pro

pia

do

s. A

seso

ra s

ob

re la

apli

caci

ón

de

no

rmas

y m

éto

do

s y

gara

nti

za s

u

cum

pli

mie

nto

. Asu

me

la r

esp

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ilid

ad t

écn

ica

du

ran

te t

od

as la

s e

tap

as y

/o r

eit

era

cio

ne

s d

e u

n

pro

yect

o d

e d

esa

rro

llo

de

so

ftw

are

y p

rop

orc

ion

a

ase

sora

mie

nto

y o

rie

nta

ció

n t

écn

ica

esp

ecí

fica

al

mé

tod

o p

ara

las

par

tes

inte

resa

das

de

l pro

yect

o.

Asi

gna

paq

ue

tes

de

tar

eas

, su

pe

rvis

a e

l

ren

dim

ien

to y

ge

stio

na

el c

on

tro

l de

l cam

bio

de

un

a m

ane

ra d

inám

ica

par

a o

pti

miz

ar la

pro

du

ctiv

idad

. Ofr

ece

ase

sora

mie

nto

, ori

en

taci

ón

y as

iste

nci

a a

com

pañ

ero

s co

n m

en

os

exp

eri

en

cia,

segú

n s

ea

ne

cesa

rio

.

La s

olu

ció

n c

on

form

e a

l dis

eñ

o, e

s ac

ord

e a

las

no

rmas

org

aniz

ativ

as y

cu

en

ta c

on

con

tro

les,

Se

guri

dad

y "

aud

itab

ilid

ad"

apro

pia

das

.

- N

úm

ero

de

exc

ep

cio

ne

s al

dis

eñ

o

ob

serv

adas

du

ran

te la

fas

e d

e r

evi

sió

n

SFEN

ING

ENIE

RIA

DE

SEG

UR

IDA

D

Co

rre

spo

nd

e a

la a

pli

caci

ón

de

mé

tod

os

ade

cuad

os

par

a ga

ran

tiza

r la

se

guri

dad

du

ran

tes

tod

as la

s

fase

s d

el c

iclo

de

vid

a d

e d

esa

rro

llo

s d

e s

iste

mas

rela

cio

nad

os

con

la s

egu

rid

ad, i

ncl

uid

os

el

man

ten

imie

nto

y la

re

uti

liza

cio

n. E

sto

s in

clu

yen

rie

sgo

s d

e s

egu

rid

ad y

an

alis

is d

e r

iesg

os,

esp

eci

fica

ció

n d

e r

eq

uis

ito

s d

e s

egu

rid

ad, d

ise

ño

arq

uit

ect

on

ico

de

sis

tem

as r

ela

cio

nad

os

con

la

segu

rid

ad, y

pre

par

ació

n, d

ise

ño

s d

e m

eto

do

s

form

ale

s, v

eri

fica

ció

n y

val

idac

ión

de

la s

egu

rid

ad,

y p

rep

arac

ión

de

l est

ud

io d

e s

egu

rid

ad.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

Asu

me

ple

na

resp

on

sab

ilid

ad d

el a

nal

isis

de

pe

ligr

os

y e

valu

ació

n d

e r

iesg

os,

dis

eñ

o

arq

uit

ect

on

ico

de

sis

tem

as r

ela

cio

nad

os

con

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rid

ad, p

lan

ific

ació

n d

e la

gar

anti

a d

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ad y

cu

mp

lim

ien

to y

pre

par

cio

n d

el e

stu

dio

de

se

guri

dad

en

sis

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as h

asta

los

niv

ele

s d

e

inte

grid

ad d

e la

se

guri

dad

mas

ele

vad

os.

Au

me

la

resp

on

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ilid

ad d

e lo

s as

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cto

s re

laci

on

ado

s co

n

la s

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rid

ad d

e m

ult

iple

s p

roye

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s co

mp

lejo

s co

n

un

alt

o n

ive

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grid

ad d

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guri

dad

,

pro

po

rcio

nan

do

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era

zgo

efi

caz

a lo

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iem

bro

s

de

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uip

o

La s

olu

ció

n e

s d

e u

na

cali

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ace

pta

ble

y h

a

sid

o p

rob

ado

co

nve

nie

nte

me

nte

- N

úm

ero

de

err

ore

s e

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ntr

ado

s d

ura

nte

s

las

pru

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as .

- Ti

em

po

y e

sfu

erz

o p

ara

com

ple

tar

las

pru

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as.

TEST

REA

LIZA

CIÓ

N

DE

PR

UEB

AS

Se r

efi

ere

a la

pla

nif

icac

ión

, el d

ise

ño

, la

gest

ión

, la

eje

cuci

ón

y la

pre

sen

taci

ón

de

info

rme

s so

bre

pru

eb

as m

ed

ian

te e

l uso

de

he

rram

ien

tas

y

técn

icas

ap

rop

iad

as d

e r

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izac

ión

de

pru

eb

as y

con

form

e a

las

no

rmas

de

pro

ceso

s ac

ord

adas

y la

s

regu

laci

on

es

esp

eci

fica

s d

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ind

ust

ria.

El o

bje

tivo

de

la r

eal

izac

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de

pru

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as e

s ga

ran

tiza

r q

ue

los

sist

em

as, c

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figu

raci

on

es,

paq

ue

tes

o s

erv

icio

s

nu

evo

s y

mo

dif

icad

os,

jun

to c

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cu

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uie

r in

terf

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fun

cio

ne

n t

al c

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o e

sté

esp

eci

fica

do

(in

clu

ido

s lo

s

req

uis

ito

s d

e s

egu

rid

ad),

y q

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los

rie

sgo

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aso

ciad

os

a su

de

spli

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e s

e c

on

ozc

an y

do

cum

en

ten

co

rre

ctam

en

te. L

a re

aliz

ació

n d

e

pru

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as in

clu

ye e

l pro

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de

inge

nie

ría,

uti

liza

ció

n y

man

ten

imie

nto

de

te

stw

are

(ca

sos

de

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eb

as, g

uio

ne

s d

e p

rue

bas

, in

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es

de

pru

eb

as,

pla

ne

s d

e p

rue

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, etc

.) p

ara

me

dir

y m

ejo

rar

la

cali

dad

de

l so

ftw

are

qu

e s

e e

stá

pro

ban

do

.

6

PO

NER

EN

MA

RC

HA

,

INFL

UIR

De

term

ina

la p

olít

ica

de

re

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ació

n d

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rue

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y

po

see

los

pro

ceso

s d

e r

esp

ald

o, i

ncl

uid

a la

real

izac

ión

de

pru

eb

as d

e s

egu

rid

ad d

el s

oft

war

e.

Asu

me

la r

esp

on

sab

ilid

ad d

e la

ge

stió

n d

e t

od

as la

s

acti

vid

ade

s d

e r

eal

izac

ión

de

pru

eb

as d

en

tro

de

un

pro

gram

a o

pro

yect

o d

e in

tegr

ació

n o

de

sarr

oll

o.

Ge

stio

na

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os

los

rie

sgo

s as

oci

ado

s a

la

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izac

ión

de

pru

eb

as y

to

ma

me

did

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reve

nti

vas

cuan

do

cu

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uie

r ri

esg

o s

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lve

inac

ep

tab

le.

Eval

úa

y as

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ra s

ob

re la

via

bil

idad

de

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alte

rnat

ivas

de

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ceso

s d

e r

eal

izac

ión

de

pru

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as,

incl

uid

a la

re

aliz

ació

n d

e p

rue

bas

au

tom

atiz

adas

.

Po

ne

en

mar

cha

me

jora

s e

n lo

s p

roce

sos

de

real

izac

ión

de

pru

eb

as y

dir

ige

su

imp

lem

en

taci

ón

.

Val

ora

las

cap

acid

ade

s d

e r

eal

izac

ión

de

pru

eb

as y

de

sarr

oll

o d

e lo

s p

rove

ed

ore

s. D

ete

rmin

a la

s

no

rmas

de

re

aliz

ació

n d

e p

rue

bas

de

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yect

o

par

a to

das

las

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s, in

flu

yen

do

en

to

das

las

par

tes

par

a ad

he

rirs

e a

dic

has

no

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. Ge

stio

na

las

rela

cio

ne

s co

n lo

s cl

ien

tes

en

cu

anto

a t

od

as la

s

cue

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ne

s as

oci

adas

a la

re

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ació

n d

e p

rue

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.

Ge

stio

nar

la

ide

nti

fica

ció

n y

con

stru

cció

n d

e

solu

cio

ne

s

BA

I03

Un

mie

mb

ro

de

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el d

e

jefa

tura

resp

on

sab

le

de

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ceso

de

de

sarr

oll

o d

e

solu

cio

ne

s

rela

cio

nad

as

con

TI.

Coordinador de Desarrollo

El d

ise

ño

de

la s

olu

ció

n, i

ncl

uye

nd

o lo

s

com

po

ne

nte

s re

leva

nte

s, d

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e c

um

pli

r co

n

las

ne

cesi

dad

es

de

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mp

resa

, ali

ne

and

ose

con

est

and

are

s y

trat

and

o t

od

os

los

rie

sgo

s

ide

nti

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do

s

- N

úm

ero

de

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dis

eñ

os

real

izad

os

de

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o a

dis

cord

anci

as c

on

los

req

ue

rim

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tos.

- Ti

em

po

par

a ap

rob

ar q

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el e

ntr

ega

ble

de

dis

eñ

o h

a cu

mp

lid

o lo

s re

qu

eri

mie

nto

s.

RO

LP

RO

CES

O C

OB

IT 5

NIV

EL R

ESP

ON

SAB

ILID

AD

HA

BIL

IDA

D

SFIA

65

4.1.3. Matriz de Habilidades y Competencias para el Programador.

Figura 24: Matriz de Habilidades y Competencias para el Programador


FOUNDATION, 2016)

PR

OC

ESO

DES

CR

IPC

ION

MET

AS

MET

RIC

AS

El d

ise

ño

de

la s

olu

ció

n, i

ncl

uye

nd

o lo

s

com

po

ne

nte

s re

leva

nte

s, d

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e c

um

pli

r co

n

las

ne

cesi

dad

es

de

la e

mp

resa

, ali

ne

and

ose

con

est

ánd

are

s y

trat

and

o t

od

os

los

rie

sgo

s

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nti

fica

do

s

- N

úm

ero

de

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dis

eñ

os

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izad

os

de

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o a

dis

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anci

as c

on

los

req

ue

rim

ien

tos.

- Ti

em

po

par

a ap

rob

ar q

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el e

ntr

ega

ble

de

dis

eñ

o h

a cu

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o lo

s re

qu

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mie

nto

s.

PR

OG

DES

AR

RO

LLO

DE

SOFT

WA

RE/

P

RO

GR

AM

AC

I

ÓN

Co

rre

spo

nd

e a

l dis

eñ

o, l

a cr

eac

ión

, la

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izac

ión

de

pru

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as y

la d

ocu

me

nta

ció

n d

e c

om

po

ne

nte

s

de

so

ftw

are

nu

evo

s y

mo

dif

icad

os

a p

arti

r d

e

esp

eci

fica

cio

ne

s su

min

istr

adas

de

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nfo

rmid

ad c

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las

no

rmas

y lo

s p

roce

sos

de

de

sarr

oll

o y

se

guri

dad

aco

rdad

os.

4

PER

MIT

IR

Dis

eñ

a, c

od

ific

a, r

eal

iza

pru

eb

as, c

orr

ige

y

do

cum

en

ta p

rogr

amas

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crip

ts c

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ple

jos

a p

arti

r

de

esp

eci

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cio

ne

s co

nve

nid

as y

re

ite

raci

on

es

po

ste

rio

res,

uti

liza

nd

o n

orm

as y

he

rram

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tas

aco

rdad

as p

ara

logr

ar u

n b

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n r

esu

ltad

o d

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inge

nie

ría.

Par

tici

pa

en

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visi

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es

de

su

pro

pio

trab

ajo

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e r

evi

sio

ne

s d

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rab

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s d

e

com

pañ

ero

s.

La s

olu

ció

n c

on

form

e a

l dis

eñ

o, e

s ac

ord

e a

las

no

rmas

org

aniz

ativ

as y

cu

en

ta c

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con

tro

les,

Se

guri

dad

y "

aud

itab

ilid

ad"

apro

pia

das

.

- N

úm

ero

de

exc

ep

cio

ne

s al

dis

eñ

o

ob

serv

adas

du

ran

te la

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e d

e r

evi

sió

n

SFEN

ING

ENIE

RIA

DE

SEG

UR

IDA

D

Co

rre

spo

nd

e a

la a

pli

caci

ón

de

mé

tod

os

ade

cuad

os

par

a ga

ran

tiza

r la

se

guri

dad

du

ran

tes

tod

as la

s

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s d

el c

iclo

de

vid

a d

e d

esa

rro

llo

s d

e s

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mas

rela

cio

nad

os

con

la s

egu

rid

ad, i

ncl

uid

os

el

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ten

imie

nto

y la

re

uti

liza

cio

n. E

sto

s in

clu

yen

rie

sgo

s d

e s

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rid

ad y

an

alis

is d

e r

iesg

os,

esp

eci

fica

ció

n d

e r

eq

uis

ito

s d

e s

egu

rid

ad, d

ise

ño

arq

uit

ect

ón

ico

de

sis

tem

as r

ela

cio

nad

os

con

la

segu

rid

ad, y

pre

par

ació

n, d

ise

ño

s d

e m

eto

do

s

form

ale

s, v

eri

fica

ció

n y

val

idac

ión

de

la s

egu

rid

ad,

y p

rep

arac

ión

de

l est

ud

io d

e s

egu

rid

ad.

3

AP

LIC

AR

Co

lab

ora

en

la r

eco

pil

ació

n d

e e

vid

en

cia

sob

re la

gara

ntí

a d

e s

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rid

ad, r

eal

izan

do

to

do

el t

rab

ajo

de

acu

erd

o c

on

las

no

rmas

té

cnic

as, d

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alid

ad y

de

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ad a

cord

adas

, uti

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nd

o m

éto

do

s y

he

rram

ien

tas

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cuad

os.

Do

cum

en

ta lo

s

resu

ltad

os

de

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vid

ade

s d

e a

nál

isis

de

pe

ligr

os

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esg

os.

Las

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ade

s d

e m

ante

nim

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to c

um

ple

n

sati

sfac

tori

ame

nte

co

n la

s n

ece

sid

ade

s

tecn

olo

gica

s y

de

ne

goci

o

- N

úm

ero

de

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lici

tud

es

de

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ten

imie

nto

no

ate

nd

idas

AV

MT

GES

TIO

N D

E

LA

DIS

PO

NIB

ILI

DA

D

Co

rre

spo

nd

e a

la d

efi

nic

ión

, el a

nál

isis

, la

pla

nif

icac

ión

, la

me

dic

ión

, el m

ante

nim

ien

to y

la

me

jora

de

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do

s lo

s as

pe

cto

s d

e la

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po

nib

ilid

ad

de

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rvic

ios,

incl

uid

a la

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po

nib

ilid

ad d

e e

ne

rgía

.

El c

on

tro

l y la

ge

stió

n g

en

era

l de

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isp

on

ibil

idad

de

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rvic

io p

ara

gara

nti

zar

qu

e e

l niv

el d

e s

erv

icio

pre

stad

o e

n t

od

os

los

serv

icio

s se

a si

mil

ar o

sup

eri

or

a la

s n

ece

sid

ade

s ac

ord

adas

act

ual

es

y

futu

ras

de

la e

mp

resa

, y d

e m

ane

ra r

en

tab

le.

4

PER

MIT

IR

Co

ntr

ibu

ye a

los

pro

ceso

s d

e g

est

ión

de

dis

po

nib

ilid

ad y

a s

u f

un

cio

nam

ien

to, y

re

aliz

a

tare

as d

efi

nid

as d

e g

est

ión

de

la d

isp

on

ibil

idad

.

An

aliz

a la

dis

po

nib

ilid

ad, l

a fi

abil

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, el

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ten

imie

nto

y la

cap

acid

ad f

un

cio

nal

de

los

com

po

ne

nte

s y

los

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s. A

segu

ra q

ue

los

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s y

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com

po

ne

nte

s cu

mp

lan

y s

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cum

pli

en

do

to

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s su

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bje

tivo

s y

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ele

s d

e

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aco

rdad

os.

Imp

lem

en

ta d

isp

osi

cio

ne

s p

ara

la r

ecu

pe

raci

ón

de

de

sast

res

y d

ocu

me

nta

los

pro

ced

imie

nto

s d

e r

ecu

pe

raci

ón

. Re

aliz

a p

rue

bas

de

pro

ced

imie

nto

s d

e r

ecu

pe

raci

ón

.

Programador

Un

mie

mb

ro

de

niv

el

op

era

tivo

,

en

carg

ado

de

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de

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oll

o d

e

solu

cio

ne

s

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cio

nad

as

con

TI.

BA

I03

Ge

stio

nar

la

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nti

fica

ció

n y

con

stru

cció

n d

e

solu

cio

ne

s

RO

LP

RO

CES

O C

OB

IT 5

SFIA

HA

BIL

IDA

D

NIV

EL R

ESP

ON

SAB

ILID

AD

66

4.2. Elaboración del perfil basado en competencias para el personal de TI

Para ilustración del perfil basado en competencias para el personal de TI, se presenta

el diseño de 3 perfiles, correspondientes a los cargos de:

• Jefe de Tecnologías de la información

• Coordinador de Desarrollo

• Programador

Los cargos mencionados, corresponde a los niveles gerencial, mando medio y

operativo.

67

4.2.1. Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnologías de la

información

Figura 25: Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnología de la información (parte 1)

CARGO:

ROL:

METAS:

EDAD: No relevante GENERO:

ESTADO CIVIL: No relevante NACIONALIDAD:

FORMACIÓN

ACADÉMICA:Tercer o Cuarto Nivel EXPERIENCIA:

ESPECIALIDAD

REQUERIDA:Ingenieria en Sistemas y/o afines AREAS DE ACCIÓN:

1. Todos los aspectos de la estrategia de TI estan alineados con la estrategia del negocio.

2. La solución propuesta satisface los requerimientos funcionales, técnicos y de cumplimiento del negocio.

3. El diseño de la solución, incluyendo los componentes relevantes, debe cumplir con las necesidades de la

empresa, alineandose con estandares y tratando todos los riesgos identificados.

PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS

1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO


Ejecutivo de mayor cargo en el área. Responsable de alinear

TI con las estrategias del negocio; es responsable de que se

planifique, se consigan los recursos necesarios y se gestione

la entrega de servicios y soluciones TI para soportar los

objetivos de la empresa.

UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

2. DATOS GENERALES

No relevante

No relevante

3-4 años

Gerencia o Jefatura de Sistemas

3.HABILIDADES REQUERIDAS PARA EL CARGO

Descripción:

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LAS TI (ITSP)

1. Creación, reiteración y mantenimiento de una estrategia con

el propósito de nivelar los planes de las TI con los objetivos

empresariales y el desarrollo de planes que impulsen y

ejecuten dicha estrategia.

2. Trabajar con las partes interesadas para comunicar e

integrar la gestión estratégica a través de objetivos,

transparencias y la supervisión del progreso.

Nivel de responsabilidad:

6: Establece políticas, normas y directrices sobre cómo la

organización dirige el desarrollo y la planificación de

la estrategia de las TI. Conduce y gestiona la creación o

revisión de una estrategia de las TI que cumpla con

los requisitos del negocio. Desarrolla, comunica, implementa y

revisa los procesos que aseguran la integración de la gestión

estratégica de las TI en los planes operativos y de gestión de la

organización.

Descripción:

1. Corresponde a la gestión de la infraestructura y los recursos

de las TI que se requieren para planificar, desarrollar, prestar y

respaldar los servicios y productos de las TI para satisfacer las

necesidades de una empresa.

2. La preparación de los servicios nuevos o modificados, la

gestión del proceso de cambio y el mantenimiento de normas

profesionales, legales y reguladoras.

3. La gestión del rendimiento de sistemas y servicios en

relación con su contribución al rendimiento empresarial, sus

costes financieros y su sostenibil idad.

4. La gestión de servicios integrados.

5. El desarrollo de planes de mejora continua de servicio para

garantizar que la infraestructura de las TI respalde

adecuadamente las necesidades empresariales.

GESTIÓN DE LAS TI (ITMG)

Vicepresidente Financiero

Administrativo



FOUNDATION, 2016)

68

Figura 26: Perfil basado en competencias para el Jefe de Tecnología de la información (parte 2)

ITEM

1

2

3

4

5

Porcentaje de requerimientos satisfechos por la solución propuesta.

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

APROBADO POR:

4. RESPONSABLES

Número de rediseños realizados debido a discordancias con los requerimiento.

Tiempo para aprobar que el entregable de diseño ha cumplido los requerimientos.


6: Identifica y gestiona los recursos necesarios para la

planificación, el desarrollo, la prestación de servicios de

sistemas específicos de información y comunicación (incluidos

datos, voz, texto, audio e imágenes). Influye en los clientes con

altos cargos administrativos y en los equipos de proyecto a

través de iniciativas de gestión del cambio, garantizando que la

infraestructura se gestione para facil itar los niveles acordados

de integridad de datos y servicio. Asume plena responsabilidad

en la fijación de presupuestos, estimación, planificación y

establecimiento de objetivos. Planifica y gestiona la

implementación de procesos y procedimientos, herramientas y

técnicas para supervisar y gestionar el rendimiento de

sistemas y servicios automatizados, con respecto a su

contribución a los resultados empresariales y a los beneficios

para la empresa, donde la medida del éxito depende de lograr

objetivos financieros/comerciales y objetivos de rendimiento

claramente establecidos. Supervisa el rendimiento y toma

medidas correctivas cuando es necesario.

GESTIÓN DE LAS TI (ITMG)

3. MEDICIÓN DE CUMPLIMIENTO

MÉTRICA

Porcentaje de objetivos en la estrategia de TI que soportan la estrategia del negocio.

Porcentaje de los objetivos del negocio considerados en la estrategia de TI.


FOUNDATION, 2016)

69

4.2.2. Perfil basado en competencias para el Coordinador de Desarrollo

Figura 27: Perfil basado en competencias para el Coordinador de desarrollo (parte 1)

CARGO:

ROL:

METAS:



FORMACIÓN


ESPECIALIDAD

REQUERIDA:Ingenieria en Sistemas y/o afines AREAS DE ACCIÓN:


Un miembro de nivel de jefatura responsable del proceso de

desarrollo de soluciones relacionadas con TI.

2. DATOS GENERALES

3-4 años

Jefatura de Sistemas o Coordinación de

Dpto de Programación


DISEÑO DE SISTEMAS (DESN)

Descripción:


Coordinador de desarrollo UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

No relevante

No relevante

1. Corresponde a la espeficicación y el diseño de sistemas de

información para satisfacer las necesidades empresariales

definidos en cualquier contexto público o privado, incluido el

contexto comercial, industrial, científico y lúdico y de ocio.

2. La identificación de conceptos y su transformación en un

diseño aplicable así como el diseño o la selección de

componentes.

3. El mantenimiento de la compatibil idad con las arquitecturas

empresariales y de solución, y el cumplimiento de las normas

corporativas dentro de los límites de costes, seguridad y

sostenibil idad.


empresa, alineandose con estandares y tratando todos los riesgos identificados.

2. La solución conforme al diseño, es acorde a las normas organizativas y cuenta con controles, Seguridad

y "auditabilidad" apropiadas.

3. La solución es de una calidad aceptable y ha sido probado convenientemente.


6: Controla la práctica del diseño dentro de una arquitectura

industrial o empresarial. Influye en los modelos basados en la

industria para el desarrollo de aplicaciones de tecnologías

nuevas. Desarrolla estrategias de implementación y

adquisición y adquisición eficaces de acuerdo con las

necesidades empresariales. Asegura el cumplimiento de

estrategias, políticas, normas y prácticas pertinentes (incluida

la seguridad).

DESARROLLO DE SOFTWARE/PROGRAMACIÓN (PROG)

Descripción:

1. Corresponde al diseño, la creación, la realización de pruebas

y la documentación de componentes de software nuevos y

modificados a partir de especificaciones suministradas de

conformidad con las normas y los procesos de desarrollo y

seguridad acordados.


Coordinador de desarrollo


FOUNDATION, 2016)

70

Figura 28: Perfil basado en competencias para el Coordinador de desarrollo (parte 2)

ITEM

1

2

3

4

5

Descripción:

1. Se refiere a la planificación, el diseño, la gestión, la

ejecución y la presentación de informes sobre pruebas

mediante el uso de herramientas y técnicas apropiadas de

realización de pruebas y conforme a las normas de procesos

acordadas y las regulaciones especificas de la industria. El

objetivo de la realización de pruebas es garantizar que los

sistemas, configuraciones, paquetes o servicios nuevos y

modificados, junto con cualquier interfaz, funcionen tal como

esté especificado (incluidos los requisitos de seguridad), y que

los riesgos asociados a su despliegue se conozcan y

documenten correctamente.

2. La realización de pruebas incluye el proceso de ingeniería,

util ización y mantenimiento de testware (casos de pruebas,

guiones de pruebas, informes de pruebas, planes de pruebas,

etc.) para medir y mejorar la calidad del software que se está

probando.


6: Determina la política de realización de pruebas y posee los

procesos de respaldo, incluida la realización de pruebas de

seguridad del software. Asume la responsabilidad de la gestión

de todas las actividades de realización de pruebas dentro de un

programa o proyecto de integración o desarrollo. Gestiona

todos los riesgos asociados a la realización de pruebas y toma

medidas preventivas cuando cualquier riesgo se vuelve

inaceptable. Evalúa y asesora sobre la viabilidad de las

alternativas de procesos de realización de pruebas, incluida la

realización de pruebas automatizadas. Pone en marcha

mejoras en los procesos de realización de pruebas y dirige su

implementación. Valora las capacidades de realización de

pruebas y desarrollo de los proveedores. Determina las normas

de realización de pruebas del proyecto para todas las fases,

influyendo en todas las partes para adherirse a dichas normas.

Gestiona las relaciones con los clientes en cuanto a todas las

cuestiones asociadas a la realización de pruebas.

REALIZACIÓN DE PRUEBAS (TEST)

ELABORADO POR:

4. RESPONSABLES

REVISADO POR:

APROBADO POR:


Número de excepciones al diseño observadas durante la fase de revisión

Número de errores encontrados durantes las pruebas .

Tiempo y esfuerzo para completar las pruebas.

MÉTRICA

Número de rediseños realizados debido a discordancias con los requerimientos.

5: Establece normas locales o de equipo para herramientas y

técnicas de programación, incluidas directrices de seguridad, y

la selección de métodos de desarrollo apropiados. Asesora

sobre la aplicación de normas y métodos y garantiza su

cumplimiento. Asume la responsabilidad técnica durante todas

las etapas y/o reiteraciones de un proyecto de desarrollo de

software y proporciona asesoramiento y orientación técnica

específica al método para las partes interesadas del proyecto.

Asigna paquetes de tareas, supervisa el rendimiento y gestiona

el control del cambio de una manera dinámica para optimizar

la productividad. Ofrece asesoramiento, orientación y

asistencia a compañeros con menos experiencia, según sea

necesario.





FOUNDATION, 2016)

71

4.2.3. Perfil basado en competencias para el Programador

Figura 29: Perfil basado en competencias para el Programador (parte 1)

CARGO:

ROL:

METAS:



FORMACIÓN


ESPECIALIDAD

REQUERIDA:Programador AREAS DE ACCIÓN:


empresa, alineandose con estándares y tratando todos los riesgos identificados.

2. La solución conforme al diseño, es acorde a las normas organizativas y cuenta con controles, Seguridad

y "auditabilidad" apropiadas.

3. Las actividades de mantenimiento cumplen satisfactoriamente con las necesidades tecnológicas y de

negocio

2. DATOS GENERALES


INGENIERIA DE SEGURIDAD (SFEN)

Programador

Un miembro de nivel operativo, encargado del desarrollo de

soluciones relacionadas con TI.


UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Descripción:

1. Corresponde al diseño, la creación, la realización de pruebas

y la documentación de componentes de software nuevos y

modificados a partir de especificaciones suministradas de

conformidad con las normas y los procesos de desarrollo y

seguridad acordados.


4: Diseña, codifica, realiza pruebas, corrige y documenta

programas y scripts complejos a partir de especificaciones

convenidas y reiteraciones posteriores, util izando normas y

herramientas acordadas para lograr un buen resultado de

ingeniería. Participa en revisiones de su propio trabajo y dirige

revisiones de trabajos de compañeros.


No relevante

No relevante

3-4 años

Programación


Descripción:

1. Corresponde a la aplicación de métodos adecuados para

garantizar la seguridad durantes todas las fases del ciclo de

vida de desarrollos de sistemas relacionados con la seguridad,

incluidos el mantenimiento y la reutil ización. Estos incluyen

riesgos de seguridad y analisis de riesgos, especificación de

requisitos de seguridad, diseño arquitectónico de sistemas

relacionados con la seguridad, y preparación, diseños de

métodos formales, verificación y validación de la seguridad, y

preparación del estudio de seguridad.


3: Colabora en la recopilación de evidencia sobre la garantía

de seguridad, realizando todo el trabajo de acuerdo con las

normas técnicas, de calidad y de seguridad acordadas,

util izando métodos y herramientas adecuados. Documenta los

resultados de las actividades de análisis de peligros y riesgos.

Coordinador de desarrollo

Programador


FOUNDATION, 2016)

72

Figura 30: Perfil basado en competencias para el Programador (parte 2)

ITEM

1

2

3

4

REVISADO POR:

APROBADO POR:

GESTION DE LA DISPONIBILIDAD (AVMT)

Descripción:

4: Contribuye a los procesos de gestión de disponibilidad y a

su funcionamiento, y realiza tareas definidas de gestión de la

disponibilidad. Analiza la disponibilidad, la fiabilidad, el

mantenimiento y la capacidad funcional de los componentes y

los servicios. Asegura que los servicios y los componentes

cumplan y sigan cumpliendo todos sus objetivos y niveles de

servicio acordados. Implementa disposiciones para la

recuperación de desastres y documenta los procedimientos de

recuperación. Realiza pruebas de procedimientos de

recuperación.

Número de solicitudes de mantenimiento no atendidas

4. RESPONSABLES

ELABORADO POR:

1. Corresponde a la definición, el análisis, la planificación, la

medición, el mantenimiento y la mejora de todos los aspectos

de la disponibilidad de servicios, incluida la disponibilidad de

energía. El control y la gestión general de la disponibilidad del

servicio para garantizar que el nivel de servicio prestado en

todos los servicios sea similar o superior a las necesidades

acordadas actuales y futuras de la empresa, y de manera

rentable.


MÉTRICA

Número de rediseños realizados debido a discordancias con los requerimientos.


Número de excepciones al diseño observadas durante la fase de revisión.



FOUNDATION, 2016)

73

CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Análisis de conclusiones y recomendaciones

Tabla 4: Análisis de conclusiones y recomendaciones

Objetivo Question research (QR) Conclusión Consultar

Diseñar y construir un

modelo para definir las

competencias del

profesional de TI bajo el

marco COBIT 5 y SFIA

6.0 en la Empresa

farmacéutica

FARMAENLACE.

¿Es posible generar un

modelo que sirva como

base para la definición de

perfiles de competencia

para el proceso de TI

bajo los marcos de

referencia COBIT 5 y

SFIA 6.0?

A través de los marcos

Cobit y SFIA se facilita

la creación de perfiles de

TI orientándolos al

cumplimiento de los

objetivos estratégicos y

de las metas corporativas

Detalles en:

Cap. 2; # 2.4.4.2; Pag. 44

Cap. 4; # 4.2; Pag 63

Cap. 4; Fig. 20; pag. 65

Identificar las

habilidades necesarias de

los diferentes roles de TI

bajo los marcos de

referencia COBIT 5 y

SFIA 6.0

¿Qué habilidades debe

poseer el personal de TI

para el cumplimiento de

su rol?

El marco de referencia

SFIA 6.0 brinda un

valioso aporte en la

identificación de las

habilidades que deben

tener los diferentes

perfiles de TI, los cuales

son proporcionados por

COBIT 5.

Detalles en:

Cap. 2; #2.3.2; Pag. 35

Cap. 2; # 2.3.3; Pag. 36

Establecer las

competencias y

habilidades de las

diferentes áreas

funcionales de la

empresa farmacéutica

FARMAENLACE.

¿Cuáles son las

competencias y

habilidades que deben

poseer los trabajadores

en función de sus cargos?

Gracias a la construcción

un nuevo modelo,

fundamentado en COBIT

5 y SFIA 6.0; ha sido

posible establecer las

competencias y

habilidades del personal

de TI, con lo cual se da

un aporte fundamental

para que este personal se

alinee a las metas

corporativas.

Detalles en:

Cap. 4; Fig. 20; Pag. 65

Cap. 4; #4.3.2; Pag. 69,

70

Determinar métricas que

permitan medir la

efectividad del modelo

planteado.

¿De qué forma podremos

medir el cumplimiento

de los objetivos

corporativos?

COBIT 5 a través de sus

7 catalizadores, brinda

formas claras para la

realización de

mediciones del

cumplimento; en nuestro

caso, los catalizadores 3

y 7 nos brindan las

métricas necesarias para

la verificación del

cumplimiento de los

objetivos corporativos.

Detalles en:

Cap. 2; Fig 8; Pag. 27

Cap. 2; Fig 14; Pag. 33

Fuente: Los autores

74

5.2. Reflexiones

El desarrollo del presente trabajo investigativo, nos permitió:

• Descubrir nuevas formas de gestión del recurso humano, consiguiendo a través de la

reestructuración de los perfiles, brindarles mejores oportunidades laborales gracias a

la importancia que se le da a las competencias laborales y al mismo tiempo ayudar a

las empresas a alcanzar el cumplimiento de sus metas corporativas.

• Entender la importancia de una revisión frecuente de los procesos dentro de las

empresas a fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, en este caso a través de la

reestructuración de los perfiles de competencias para el personal de TI, como

mecanismo para aportar al cumplimiento de las metas corporativas.

5.3. Oportunidades de futuras investigaciones

Por otra parte, el presente documento, brinda la oportunidad para la realización de nuevos

trabajos investigativos orientados a la determinación de planes de capacitación para la

reducción de brechas de competencias, así como la creación de un programa de recompensas

por cumplimiento e incluso la generación de un plan de carrera al interior de la empresa.

75

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78

ANEXO A

Estructura Organizacional de la Empresa FARMAENLACE

VICEPRESIDENTE FINANCIERO

ADMINISTRATIVO

GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y

CALIDAD

OFICIAL DE SEGURIDAD

GERENTE DE TALENTO HUMANO

GERENTE CEDIS Y LOGÍSTICA

GERENTE DE CONTABILIDAD

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE ADMINISTRATIVO

FINANCIERO

GERENTE DE ASUNTOS

COORPORATIVOS

JEFE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

GERENTE DE AUDITORIA INTERNA

JEFATURA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

SOPORTE TÉCNICO

SISTEMAS Y BASE DE DATOS

DESARROLLO WEB

ORGANIGRAMA JEFATURA DE

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

HARDWARE

SOFTWARE

REDES Y COMUNICACIONES

TELEFONÍA IP

RED DE DATOS

IT-Empresarial

HELP DESK

Call Center

Plataforma Web

Documents

TEMA: “PROPUESTA DE UN MODELO PARA DEFINIR LAS ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/22165/1/Tesis Castro-Jara.pdf · COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE TI, BAJO EL MARCO COBIT