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Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ): Estratégias de Inovação e Competitividade 2.1. Estratégias de Inovação . PROFESSORES: Luiz Carlos Di Serio Marcos Augusto de Vasconcellos Disciplina: O IMPACTO DA INOVAÇÃO NA COMPETITIVIDADE – II. INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÕES INOVADORAS. ALUNOS: - PowerPoint PPT Presentation
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Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ):Estratégias de Inovação e Competitividade2.1. Estratégias de Inovação
PROFESSORES:
Luiz Carlos Di Serio
Marcos Augusto de Vasconcellos
Disciplina: O IMPACTO DA INOVAÇÃO NA COMPETITIVIDADE –
II. INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
ALUNOS:
A.Thomaz P. Lessa Neto
Caio Ramalho
1º Vídeo de ABERTURA
• Conteúdo: Participação do Caio Ramalho via VÍDEO
2CM-CDAE / FGV EAESP
Definições de ESTRATÉGIA• Estratégia é um termo derivado do grego strategós, que indicava
o general acima de todos, e strategía significava a arte que esse general dominava, ou seja, sua estratégia (Di Serio; Vasconcellos ,2009).
• As manobras estratégicas significavam escolher os caminhos mais vantajosos (Sun Tzu , 1998).
• Táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas na guerra (Clausewitz - reconhecido estrategista militar prussiano-, 1968).
• Estratégia é a arte originalmente militar, de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos (Di Serio; Vasconcellos ,2009).
3CM-CDAE / FGV EAESP
Escolas de Pensamento e Paradigmas no campo da ESTRATÉGICA
4CM-CDAE / FGV EAESP
2º Vídeo de ABERTURA• Título : A Faísca de INOVAÇÃO (2001)
• Duração : 14 minutos
• Conteúdo: Apresenta um descrição completa da GE ( General Electric ), suas operações, sua herança de inovação e a energia de seus funcionários, que continuam a fomentar o sucesso da empresa.
• Idéia central: Da 1ª. lâmpada elétrica aos motores de aviões, veja como a Faísca de INOVAÇÃO é a propulsão da GE
• Slogan central (2001) : A vida fica melhor com a GE.
5CM-CDAE / FGV EAESP
Vídeo A Faísca de INOVAÇÃO
6CM-CDAE / FGV EAESP
Curiosidades GE BRASIL
7CM-CDAE / FGV EAESP
K:\GE\Artigos GERAIS\90 ANOS GE BRASIL.pd
K:\GE\Artigos GERAIS\90 GE BRASIL NEGÓCIO
K:\GE\Artigos GERAIS\AD VOCE SA GE Brasil
Documento do Microsoft Office Word 97 - 2
GE BRASIL
Leituras Prévias selecionadasa) Da Melhoria Contínua às Inovações Radicais
8CM-CDAE / FGV EAESP
• [P0] O’REILLY,C.; TUSHMAN, M.L.; The Ambidextrous Organizations. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 74-81
• [P1] HAMMER, M.; Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 84-93
• [P2] VON HIPPEL, E.; THOMKE, S.; SONNACK, M.; Creating Breakthroughs at 3M. HBR, sep-oct 1999
• [P2] WOMACK, J.P.;JONES, D.T.; A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004; 9ª. Ed.
Fórmula Toyota de Inovação
9CM-CDAE / FGV EAESP
“Um sistema de negócios para o século XXI que suplanta o sistema de produção em massa da FORD, o sistema de controle financeiro de Sloan e o sistema estratégico de Welch e da GE . Baseia-se no modelo (enxuto) da Toyota , que associa excelência operacional com extratégias baseados no valor para gerar crescimento contínuo em inúmeras condições econômicas.” Resumo
“Felizmente, existe um poderoso antídodo ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor , realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.” WOMACK;JONES , 2004
Fórmula Toyota de Inovação
10CM-CDAE / FGV EAESP
Fórmula Toyota de Inovação
11CM-CDAE / FGV EAESP
“Companies say they want breakthrough products, but most ar far more adept at making incremental improvements to existing lines. A pioneering division ( Medical-Surgical Markets ) at 3M successfully navigated a process that leads to breakthrough thinking.” VON HIPPEL; THOMKE; SONNACK, 1999
Fórmula 3M de Inovação
12CM-CDAE / FGV EAESP
Fórmula 3M de Inovação
13CM-CDAE / FGV EAESP
“We discovered that some companies have actually been quite successful at both expoiting the present and exploring the future, and as we looked more deeply at them we found that they separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing for different processes, structures, and cultures, at the same time, they maintain tight links across units at the senior excecutive level. In other words, they manage organizational separation through a tightly integrated senior team. We call these kind os companies “ambidextrous organizations”, and we believe they provide a practical and proven model for forward-looking executives seeking to pioneer radical or disruptive innovations while pursuing incremental gains.” O’REILLY; TUSHMAN, 2004
Organizações Ambidestras
14CM-CDAE / FGV EAESP
Organizações Ambidestras
15CM-CDAE / FGV EAESP
Inovação e Competitividade
16CM-CDAE / FGV EAESP
“Executives who understand how operational innovation happens - and who also understand the cultural and organizational barriers that prevent it from happening more often - can add to their strategic arsenal one of the most powerful competitive weapons in existence.” HAMMER , 2004
Leituras Prévias selecionadasb) Origens da Inovação
17CM-CDAE / FGV EAESP
• [P0] MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of Differentiantion. HBR, jul-aug 1997
• [P0] SAWHNEY, M.;WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, Vol.47, no. 3, 2006, pp. 75-81
• [P1] DRUCKER, P.F.; The Discipline of Innovation. HBR, Vol.76, no.6, nov-dec 1998, pp. 149-157
• [P1] LEONARD, D.; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic Design. HBR, Vol.75, no.6, nov-dec 1997, pp. 102-113
• [P1] KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999
• [P1] THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. HBR, Vol.79, no.2, feb 2001, pp. 66-75
• [P1] ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovatoin. HBR, Vol.80, no.1, jan 2002, pp. 91-97
• EXTRA - AMABILE, T.M.;HADLEY, C.N.; KRAMER, S.J.; Creativity under the gun. Harvard Business Review (HBR), aug 2002. Special issue “The Innovative Enterprise”
Fontes de Inovação
18CM-CDAE / FGV EAESP
“There are, of course, innovations that spring from a flash of a genius. Most innovations, however, especially the successful ones, result from a conscious, purposeful search for innovation opportunities, which are found in only a few situations.” DRUCKER, 1998
Areas of opportunity
within a company or
industry
Unexpected
occurrences
Incongruities
Process needs
Industry and
Market changes
Fontes de Inovação
19CM-CDAE / FGV EAESP
Additional sources of
opportunity outside a company ( in social
and intellectual environmen
t
Demographic
changes
Changes in
perception
New Knowled
ge
Genesis da Inovação
20CM-CDAE / FGV EAESP
“Brand innovation, for example, migth require concurrent innovations along the dimensions of customer experience, offerings and presence.” SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ , 2006
Experiência e Empatia com o Cliente para a Inovação
21CM-CDAE / FGV EAESP
Criatividade e Inovação
22CM-CDAE / FGV EAESP
“Let's take a look at what time pressure is, how it feels when people experience It at work, and the different ways it can be managed to enhance creativity.” HADLEY; KRAMER, 2002
Leituras Prévias selecionadasc) Consequências da Inovação
23CM-CDAE / FGV EAESP
• [P2] MEYER, A.D.; GOES, J.B.; Organizational Assimilation of Innovations: A Multilevel Contextual Analysis. The Academy of Management Journal, Vol.31, Issue 4 (Dec. 1988), 897-923
• EXTRA - WEJNERT, B.; Integrating Models of Diffusion of Innovations: A Conceptual Framework. Annaul Review of Sociology, Vol. 28 (2002), pp. 297-326
Difusão da Invoação
24CM-CDAE / FGV EAESP
“An innovation had to be at an early stage in the diffusion process, embodied in mechanical equipment, and too costly and complex for individual physicians to adopt. ” MEYER; GOES, 1988