TEMA DE TESIS - UCE...Dedico esta tesis a todos mis seres queridos que en el recorrido del camino de mi aprendizaje creyeron en mí incondicionalmente, no me queda más que agradecerles

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ESTADISTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINANZAS

Tesis previa a la obtención del Título de Ingenieros en Finanzas

TEMA: PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS

EXPRESSCHASQUIS S.A. UBICADA EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015-2020

Autores

Diego Francisco Tobar Pozo

Sylvia Margarita Pozo Paredes

Director de Tesis: Econ. Tatiana Lara

2016

ii

DEDICATORIA

Este proyecto está dedicado a:

Mis Padres por su apoyo moral e incondicional

en todo momento y a mis Maestros por

transmitirme sus valiosos conocimientos.

Diego Tobar Pozo

iii

AGRADECIMIENTO

En esta especial ocasión quiero agradecer;

A Dios, por su sabiduría y fortaleza;

A mis hermanos y amigos por sus consejos;

A todas la personas que asistieron en el

desarrollo y culminación de este proyecto.

Diego Tobar Pozo

iv

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a todos mis seres queridos que en el recorrido del camino de mi

aprendizaje creyeron en mí incondicionalmente, no me queda más que agradecerles

infinitamente todo ese apoyo que ha sido la meta más grande que he alcanzado en la

verdadera escuela de la vida.

Sylvia Pozo Paredes

v

AGRADECIMIENTO

A la Gerencia General de EXPRESSCHASQUIS S.A., por facilitar la información

requerida para el desarrollo total de este trabajo.

Mi sincero agradecimiento a la Econ. Tatiana Lara por su ayuda y guía en el desarrollo de

esta tesis.

Sylvia Pozo Paredes

vi

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Diego Francisco Tobar Pozo en calidad de autor de la tesis realizada sobre

“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE TRANSP ORTES

Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A., UBICADA EN EL

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015-2020” por la presente

autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, a hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19

y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 30 de julio del 2015

Diego Francisco Tobar Pozo

C.C. 1712067808

[email protected]

vii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Sylvia Margarita Pozo Paredes en calidad de autora de la tesis realizada sobre

“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTES


DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015-2020” por la presente

autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, a hacer uso de todos los

contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, a 30 de julio del 2015

Sylvia Margarita Pozo Paredes

C.C. 1712618287

[email protected]

viii

OFICIO FINALIZACIÓN DE TESIS

ix

NOTAS

x

xi

xii

xiii

xiv

xv

xvi

ÍNDICES DE CONTENIDO

Pag.

DEDICATORIA .................................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................ iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................... vi

OFICIO FINALIZACIÓN DE TESIS ............................................................................ viii

NOTAS ................................................................................................................................ ix

ÍNDICES DE CONTENIDO ............................................................................................. xi

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................... xx

ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................ xxi

ÍNDICE DE GRAFICOS ............................................................................................. xxiii

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. xxiv

ABSTRACT ..................................................................................................................... xxv

CAPÍTULO I PLAN DE TESIS ......................................................................................... 1

PROPUESTA PARA EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESS CHASQUIS S.A,

UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO

2015 -2020 ............................................................................................................................. 1

1.1. ANTECEDENTES. ................................................................................................ 1

1.2. PLANEACION ESTRATÉGICA. ............................................................................ 3

1.3. JUSTIFICACIÓN. .................................................................................................. 4

1.4. EL PROBLEMA. .................................................................................................... 5

14.1 FORMULACIÓN. ........................................................................................... 5

1.5. DELIMITACION TEMPORAL, ESPACIAL. ................................................... 5

1.5.1 DELIMITACION TEMPORAL. ...................................................................... 5

1.5.2 DELIMITACION ESPACIAL. ....................................................................... 5

1.6. OBJETIVOS. .......................................................................................................... 5

1.6.1 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................. 5

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ......................................................................... 6

1.7. HIPÓTESIS ............................................................................................................ 6

1.7.1. HIPÓTESIS GENERAL. ................................................................................ 6

1.7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS. .......................................................................... 6

1.8. MARCO DE REFERENCIA. ................................................................................. 7

xvii

1.8.1. MARCO TEÓRICO. ....................................................................................... 7

1.8.2. MARCO CONCEPTUAL. .............................................................................. 9

1.9. METODOLOGÍA. ................................................................................................ 12

1.9.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 12

1.9.2. MÉTODOS .................................................................................................... 12

1.10. VARIABLES E INDICADORES. .................................................................... 15

1.11. PLAN ANÁLITICO ............................................................................................... 16

1.12 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 19

1.13. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ........................................................... 19

CAPITULO II .................................................................................................................... 20

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

EXPRESSCHASQUIS S.A. .............................................................................................. 20

2.1 Antecedentes .............................................................................................................. 20

2.2. Análisis Interno......................................................................................................... 21

2.2.1 Análisis Cadena de Valor ................................................................................... 21

2.2.2 Capacidad Administrativa y Directiva ............................................................... 24

2.2.3 Capacidad Tecnológica....................................................................................... 28

2.2.4 Capacidad Financiera ......................................................................................... 33

ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA MEDIANTE ANALISIS

HORIZONTAL Y VERTICAL E ÍNDICES O RAZONES FINANCIERAS ......... 33

2.4.1.1. Análisis Financiero: Horizontal y Vertical ................................................. 33

2.2.5 Capacidad Logística ........................................................................................... 68

2.2.6 Capacidad de RRHH .......................................................................................... 73

2.3. Análisis Externo ....................................................................................................... 75

2.3.1 Microambiente .................................................................................................... 76

2.3.1.1 Clientes ........................................................................................................ 76

2.3.1.2 Proveedores ................................................................................................. 76

2.3.1.3 Competencia ................................................................................................ 77

2.3.1.4 Organismos de Control ................................................................................ 77

2.3.2 Macro ambiente .................................................................................................. 78

2.3.2.1 Factores Económicos ................................................................................... 78

2.3.2.2 Factores Sociales ......................................................................................... 82

2.3.2.3 Factores Legales .......................................................................................... 89

xviii

2.3.2.4 Factores Políticos ......................................................................................... 94

2.3.2.5 Factores Ambientales .................................................................................. 97

2.4. Análisis FODA ....................................................................................................... 104

2.5 Matriz de Impacto .................................................................................................... 107

2.6 Matriz de Vulnerabilidad ......................................................................................... 110

2.7 Matriz de Aprovechabilidad .................................................................................... 112

2.8 Hoja de Trabajo FODA .......................................................................................... 114

2.9 Matriz de Estrategias ............................................................................................... 115

CAPITULO III ................................................................................................................ 123

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A. ........... 123

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA ........................................................................................ 124

3.1.1 PRINCIPIOS .................................................................................................... 126

3.1.2 VALORES ........................................................................................................ 127

3.2. MISIÓN .................................................................................................................. 128

3.3 VISIÓN .................................................................................................................... 129

3.4 OBJETIVOS ............................................................................................................ 130

3.4.1. Objetivo General.............................................................................................. 130

3.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 130

3.5 ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 130

3.5.1 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................. 132

3.5.2 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y TALENTO HUMANO ............... 137

3.5.3 ESTRATEGIAS FINANCIERAS .................................................................... 139

3.5.4 ESTRATEGIAS OPERATIVAS ..................................................................... 140

3.5.5 ESTRATEGIAS DE MERCADO .................................................................... 141

3.5.6 ESTRATEGIA TECNOLÓGICAS .................................................................. 142

3.6 POLÍTICAS ............................................................................................................. 142

3.6.1 POLÍTICAS DE SERVICIO DE TRANSPORTE ........................................... 143

3.6.2 POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE .................................................. 145

CAPITULO IV ................................................................................................................. 150

4. PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE Y

SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A. ........................................... 150

xix

4.1 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ....................................................................... 150

4.2 LINEAS DE ACCIÓN ........................................................................................ 155

4.2.1 OBJETIVO ....................................................................................................... 155

4.2.2 METODOLOGIA ............................................................................................. 156

4.3 METAS E INDICADORES .................................................................................... 158

4.3.1 METAS ESTRATÉGICAS ............................................................................. 158

4.4 PLAN OPERATIVO O PLAN DE ACCIÓN ......................................................... 158

4.5 RESPONSABLES Y TIEMPOS ............................................................................. 160

4.6 DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO ........................................................... 161

PROGRAMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN: PLAN PLURIANUAL Y

OPERATIVO; ............................................................................................................... 162

4.7 PROYECTOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 162

4.7.1 PRIORIZACION DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS ................................ 163

4.7.2 PROYECTOS DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO......................... 166

4.7.8 PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN PLURIANUAL ....................... 179

4.7. 9 PLAN OPERATIVO ANUAL ........................................................................ 184

4.8 PLAN DE MEJORAS ............................................................................................. 188

4.9 EVALUACION FINANCIERA .............................................................................. 189

CAPITULO V .................................................................................................................. 199

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 199

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 199

5.2 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 201

1.3. BIBLIOGRAFÌA. ............................................................................................... 202

ANEXOS........................................................................................................................... 203

xx

ÍNDICE DE ANEXOS

Pag.

ANEXO N° 1 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2010 ..................... 204

ANEXO N° 2 BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2010............................... 205

ANEXO N° 3 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2011 .................... 207


ANEXO N° 5 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2012 .................... 210


ANEXO N° 7 DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA Y PRESENTACIÓN

DE BALANCES FORMULARIO ÚNICO SOCIEDADES Y

ESTABLECIMIENTOS PERMANENTES ............................................ 213

xxi

ÍNDICE DE CUADROS

Pag.

CUADRO N° 1Fuentes primarias. ...................................................................................... 13

CUADRO N° 2Fuentes secundarias. ................................................................................... 14

CUADRO N° 3 INDICADORES ........................................................................................ 15

CUADRO N° 4 Análisis de la Cadena de Valor de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A ...................................................................................... 23

CUADRO N° 5Capacidad Tecnológica de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A ......... 31

CUADRO N° 6 ................................................................................................................. 34

CUADRO N° 7 ................................................................................................................. 40

CUADRO N° 8 ................................................................................................................. 46

CUADRO N° 9 ................................................................................................................. 51

CUADRO N° 10TABLA RESUMEN DE RAZONES FINANCIERAS ........................... 61

CUADRO N° 11 ................................................................................................................. 64

CUADRO N° 12 ................................................................................................................. 65

CUADRO N° 13CÁLCULO DE LOS ÍNDICES FINANCIEROS .................................... 65

CUADRO N° 14Rotación de cuentas por cobrar ................................................................ 68

CUADRO N° 15Tasas de interés por sector ....................................................................... 80

CUADRO N° 16Tasa Activa por el BCE ............................................................................ 81

CUADRO N° 17Tasas Pasiva BCE .................................................................................... 81

CUADRO N° 18Educación en Ecuador .............................................................................. 86

CUADRO N° 19Nivel de Instrucción del Ecuador ............................................................. 87

CUADRO N° 20Vivienda ................................................................................................... 88

CUADRO N° 21FODA Empresa ExpressChasquis S.A. ................................................. 107

CUADRO N° 22Matriz de Impacto Interna Empresa ExpressChasquis S.A.................... 108

CUADRO N° 23Matriz de Impacto Externa empresa EXPRESS CHASQUIS S.A ........ 109

CUADRO N° 24Matriz de Vulnerabilidad empresa EXPRESS CHASQUIS S.A ........... 111

CUADRO N° 25Matriz de Aprovechabilidad ................................................................... 113

CUADRO N° 26Hoja de Trabajo FODA de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A ..... 114

CUADRO N° 27 Matriz de Estrategias ............................................................................. 116

CUADRO N° 28 Definición de Estrategias ...................................................................... 120

CUADRO N° 29 Matriz Axiológica de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A . ......... 125

CUADRO N° 30 Principios y Valores por Jerarquía ........................................................ 126

xxii

CUADRO N° 31 Mapas conceptuales............................................................................... 132

CUADRO N° 32 MAPA ESTRATÉGICO EXPRESS CHASQUIS S.A. ........................ 133

CUADRO N° 33 ............................................................................................................... 134

CUADRO N° 34 ACTIVIDADES .................................................................................... 159

CUADRO N° 35 RESPONSABLES Y TIEMPOS ........................................................... 160

CUADRO N° 36 ............................................................................................................... 164

CUADRO N° 37 ............................................................................................................... 165

CUADRO N° 38 PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN PLURIANUAL ............ 180

CUADRO N° 39 PLAN PLURIANUAL PRESUPUESTADO ....................................... 183

CUADRO N° 40 PLAN OPERATIVO ANUAL .............................................................. 185

CUADRO N° 41 PROYECCION DE LOS PROYECTOS DE LA

PLANIFICACION ................................................................................ 187

CUADRO N° 42 FLUJO DE CAJA ................................................................................. 189

CUADRO N° 43 DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO (TMAR) ....... 190

CUADRO N° 44 TASA DE DESCUENTO ..................................................................... 191

CUADRO N° 45 VAN ...................................................................................................... 192

CUADRO N° 46 CALCULO DE LA TIR ........................................................................ 193

CUADRO N° 47 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................... 194

CUADRO N° 48 RELACION B/C ................................................................................... 197

CUADRO N° 49 SENSIBILIZACION ............................................................................. 198

xxiii

ÍNDICE DE GRAFICOS

Pag.

GRÁFICO N° 2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................... 24

GRÁFICO N° 3 PROCESOS .............................................................................................. 26

GRÁFICO N° 4 ANALISIS DEL ACTIVO CORRIENTE ............................................. 36

GRÁFICO N° 5 ANALISIS DEL ACTIVO FIJO .......................................................... 37

GRÁFICO N° 6ANALISIS DEL PASIVO CORRIENTE .............................................. 38

GRÁFICO N° 7ANALISIS DEL PATRIMONIO ............................................................ 39

GRÁFICO N° 8ANALISIS DE LOS INGRESOS .......................................................... 42

GRÁFICO N° 9ANALISIS COSTOS OPERATIVOS ..................................................... 43

GRÁFICO N° 10 ANALISIS GASTOS OPERACIÓN..................................................... 44

GRÁFICO N° 11ANALISIS INGRESOS, COSTOS Y GASTOS OPERACION

Empresa Express Chasquis S.A .............................................................. 45

GRÁFICO N° 12 ESTRUCTURA DEL ACTIVO ............................................................. 48

GRÁFICO N° 13 ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO ............................ 49

GRÁFICO N° 14 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE SITUACION ........................... 50

GRÁFICO N° 15 ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS ............................................... 54

GRÁFICO N° 16 ESTRUCTURA D E LOS GASTO S OPERACIONALES ................. 55

GRÁFICO N° 17 ESTRUCTURA DE LOS GASTOS NO OPERACIONALES ......... 56

GRÁFICO N° 18 COMPARATIVO DE INGRESOS Y GASTOS ............................... 57

GRÁFICO N° 19 ................................................................................................................. 70

GRÁFICO N° 20 ................................................................................................................. 71

GRÁFICO N° 21 ................................................................................................................. 72

GRÁFICO N° 22 Variación anual ....................................................................................... 78

GRÁFICO N° 23 Inflación Acumulada .............................................................................. 79

GRÁFICO N° 24 Población Económicamente Activa (PEA) Ecuador .............................. 83

GRÁFICO N° 25 Tasa de Desempleo del Ecuador ............................................................. 84

GRÁFICO N° 26 Tasa de Subempleo en el Ecuador .......................................................... 85

GRÁFICO N° 27 Tasa de Pobreza Ecuador ........................................................................ 86

GRÁFICO N° 28 Sabe y no sabe Leer en Ecuador ............................................................. 87

GRÁFICO N° 29 Nivel de Instrucción .............................................................................. 88

GRÁFICO N° 30 ............................................................................................................... 156

xxiv

“PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTES


DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015-2020”

“PROPOSAL OF STRATEGIC PLAN FOR THE COMPANY OF TRANSPORT AND

LOGISTIC SERVICES EXPRESSCHASQUIS S.A., LOCATED IN THE

METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO, PERIOD 2015-2020”

RESUMEN EJECUTIVO

CAPÍTULO I: Recopilación de información y documentación para realizar un diagnóstico

de la situación de la Empresa y su posicionamiento dentro del sector de transporte de

carga pesada a nivel nacional.

CAPÍTULO II: Mediante el análisis interno y externo obtener una idea clara para generar

alternativas estratégicas de tal manera que se aprovechen oportunidades, minimicen

amenazas y corrijan debilidades.

CAPÍTULO III: Identificar estrategias necesarias para enfocar esfuerzos y cubrir

necesidades de sus clientes, de sus proveedores y capacitar al personal de manera adecuada

y constante.

CAPÍTULO IV: Buscar equilibrio financiero, alcanzar metas propuestas y generar

ganancia sostenible para la Empresa.

CAPÍTULO V: En función de los hallazgos encontrados en el plan estratégico plantear

conclusiones y recomendaciones.

PALABRAS CLAVES:

ESTRATEGIA / TRANSPORTE / POSICIONAMIENTO / RENTABILIDAD /

ANÁLISIS / PLANIFICACIÓN

xxv

ABSTRACT

CHAPTER I: Compilation of information and documentation to make a diagnosis of the situation of the company and its positioning within the sector of national heavy freight transport. CHAPTER II: Using the internal and external analysis, get a clear idea to generate strategic alternatives in such a way that will take advantage opportunities, minimize threats and correct weaknesses. CHAPTER III: Identify the strategies needed to focus efforts and meet the needs of its customers, its suppliers, and train the staff adequately and constantly. CHAPTER IV: Find financial balance, reach proposed goals and generate sustainable profit for the Company. CHAPTER V: On the basis of findings found in the strategic plan, consider conclusions and recommendations. KEYWORDS: STRATEGY / TRANSPORT / POSITIONING / PROFITABILITY / ANALYSIS / PLANNING

1

CAPÍTULO I

PLAN DE TESIS

PROPUESTA PARA EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESS CHASQUIS S.A,

UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015 -

2020

1.1. ANTECEDENTES.

En un mundo globalizado, caracterizado por la velocidad con la cual se suceden los

cambios en todos los órdenes, que van desde procesos simples hasta sistemas complejos,

todos ellos están determinados por la necesidad de disponer de información para conseguir

mercados o mantenerse en los mismos.

La competitividad es en ese sentido una necesidad y un imperativo, por lo que las

organizaciones e instituciones tanto públicas como privadas, tienen la obligación de

enfocar sus políticas, estrategias y acciones de un modo creativo e innovador, elaborando

planes estratégicos para diferentes escenarios, en el corto, mediano y largo plazo, de esta

manera se podrían encarar las incertidumbres y situaciones que ponen en riesgo la propia

supervivencia de las organizaciones.

Por ello, cada vez resulta más necesario para los directivos dedicar mayor esfuerzo y

análisis a la elaboración y elección de estrategias, para esto empecemos por conocer la

evolución de los sistemas directivos, el campo de la dirección estratégica, para después

identificar las distintas escuelas del pensamiento estratégico, los niveles de estrategias y las

etapas del proceso de planeación estratégica.

Pero la planeación estratégica también está caracterizada por: la incertidumbre acerca

del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes y un

intento de conseguir una ventaja competitiva sostenible y a largo plazo mediante la

adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y

debilidades de la organización.

2

Por todo ello se puede decir que la planeación estratégica es: " un proceso continuado,

reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto,

acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve"(CERTO S. ,

2001, Pág., 35,)

Es un proceso continuo porque jamás finaliza su labor estratégica, reiterativo, ya que

se inicia a partir de una primera etapa, se desarrolla, llega a la última y nuevamente se

reinicia, y transfuncional porque abarca el desarrollo de las áreas básicas de la

organización: planeación, recursos humanos, finanzas, producción y mercadotecnia, sin

que ningún proceso domine.

EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESS

CHASQUIS S.A

La empresa Express Chasquis S.A., fue creada el 27 de Junio del 2003 con capitales

ecuatorianos, fundada con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado en todo lo

referente a transporte y logística, creando fuentes de empleo, contribuyendo al desarrollo

del país, y para generar rentabilidad para los accionistas. (Empresa Express Chasquis S.A,

2014)

Cuenta con todos los requerimientos legales e infraestructura propia para ofrecer un

Servicio Logístico Integral y poder satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo

servicios de calidad para generar confianza en los usuarios enfocada en brindar todo tipo

de soluciones logísticas y de transporte a nivel nacional e internacional, nuestro objetivo

principal es conocer las necesidades de los clientes en el área logística, y conjuntamente

con nuestros servicios, personal capacitado e infraestructura, formar parte integral de la

administración de la cadena de suministros de nuestros clientes.

La empresa EXPRESS CHASQUIS S.A, tiene el compromiso de brindar y garantizar

a sus usuarios, productos y servicios de excelencia en cuanto a calidad, tecnología y origen

de los mismos alcanzando los más elevados estándares del mercado.

Luego, EXPRESS CHASQUIS S.A, ha demostrado un desempeño sostenido y

consistente por encima de sus pares, incluso a través de distintos ciclos económicos y de

3

negocio, así como ha sabido enfrentar épocas de alta incertidumbre de manera exitosa;

todo esto evidenciado por los resultados de las métricas financieras de general aceptación.

Además, la evolución favorable de la economía, se atribuye al importante dinamismo

proveniente de la mayor producción y exportación del petróleo sumada con el alto precio

internacional del crudo; hace que sea preciso aplicar las opciones estratégicas elegidas, lo

que supone diseñar la estructura y los procesos responsables.

1.2. PLANEACION ESTRATÉGICA.

“Para realizar una correcta Planificación Estratégica se debe establecer los objetivos

que la empresa espera alcanzar para el próximo período, en base a esto se determinan las

actividades necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos, esto se encuentra dirigido

y controlado por los respectivos responsables de cada actividad”. (FRED R, La Gerencia

Estratégica, 2008, Pág. 5)

La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus

objetivos y sus acciones en el tiempo.

La función de Planificación intenta crear un puente entre la situación real actual y una

situación futura deseable. Se traduce en concreto, en la selección de objetivos

empresariales y metas departamentales buscando la forma de alcanzarlos.

La Administración por Objetivos ha sido definida como una filosofía, como un

sistema de dirección. Del contraste entre los objetivos propuestos por el supervisor y los

planteados por el subordinado, en el contexto de la organización y sus circunstancias

determinantes se llega a un acuerdo sobre los objetivos, que, unido al desempeño actual del

subordinado, sirve de base para establecer un plan de desempeño futuro .

La Planificación Estratégica está formada por los procesos de planificación,

organización, dirección y control.

Para lo que es necesario plantearse las siguientes interrogantes:

¿Dónde estamos?

4

¿A dónde queremos llegar? ¿Cómo llegar allá?

Planificar es la actividad que se ocupa de preparar proyectos, valorar las alternativas

de acción y los métodos por medio de los cuales se puede llevar a cabo los proyectos

escogidos.

Se debe cumplir el consumo de los recursos.

Cuál es el costo de cada actividad (costo estándar).

Cuál es el costo en que incurre cada actividad ( costo real)

Determinar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad

Luego, el proceso de formulación y puesta en práctica de una estrategia comienza con

el análisis del entorno empresarial, este es el caso de empresa Express Chasquis S.A, así

como las ventajas competitivas de la entidad para a partir de ahí, seleccionar la estrategia a

seguir y las formas de desarrollo de ésta. Es preciso aplicar las opciones estratégicas

elegidas, lo que supone diseñar la estructura y los procesos responsables de hacerlo.

1.3. JUSTIFICACIÓN.

El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan cual será la

estrategia a seguir por su compañía en el mediano plazo. Por ello, un plan estratégico se

establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

La planificación estratégica presenta de manera efectiva y clara la MISION Y VISION

Institucional y los Objetivos Estratégicos a partir de los cuales deben plantearse los

Diseños de Proyectos que a la vez requieran de Planes Operativos. No son tres procesos

diferentes, sino más bien una unidad secuencializada de planificación. Esta equivale a

decir que los proyectos y los planes operativos se complementan con la visión del futuro.

La planificación no es únicamente un proceso fríamente técnico y probabilístico de

prever el futuro, sino también un proceso humano de expectativas, fe y compromisos

basados en la intuición e instinto socio personal.

Esta parte intuitiva no debe ser subestimada, ya que durante el proceso de

planificación muchas personas poseen capacidades extraordinarias para ofrecer resultados

5

y estrategias brillantes. La imaginación es tan importante como el conocimiento, ya que el

conocimiento es limitado, mientras que la imaginación comprende todo el mundo, estimula

el proceso y da origen a la evaluación, en suma, es un factor real en la investigación

científica.

El proceso de formulación y puesta en práctica de una estrategia comienza con el

análisis del entorno empresarial, así como las ventajas competitivas de la entidad para a

partir de ahí, seleccionar la estrategia a seguir y las formas de desarrollo de ésta. Es preciso

aplicar las opciones estratégicas elegidas, lo que supone diseñar la estructura y los procesos

responsables de hacerlo. (CHASE, “Administración de la producción de Operaciones”,

Pág. 119-130,, 2003, Pág. 25)

1.4. EL PROBLEMA.

14.1 FORMULACIÓN.

¿Una propuesta estratégica para la empresa de transporte y servicios logísticos

Express Chasquis S.A, potencializará el desempeño comercial de la misma?

1.5. DELIMITACION TEMPORAL, ESPACIAL.

1.5.1 DELIMITACION TEMPORAL.

La investigación analizará el período de tiempo correspondiente a los años 2011 -

2014

1.5.2 DELIMITACION ESPACIAL.

Distrito Metropolitano de Quito.

1.6. OBJETIVOS.

1.6.1 OBJETIVO GENERAL.

Elaborar una propuesta para el plan estratégico de la empresa de transporte y

servicios logísticos Express Chasquis S.A, ubicada en el Distrito Metropolitano de

Quito, período 2015 -2020”.

6

1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

1. Analizar la importancia de la Planeación Estratégica en las empresas.

2. Realizar el diagnóstico situacional de la empresa Express Chasquis S.A, su

planificación actual y la prestación de sus servicios que tienen relación con

el funcionamiento de la entidad.

3. Elaborar el direccionamiento estratégico para la empresa dedicada al

transporte y servicios logísticos.

4. Proponer el plan estratégico y plan operativo o plan de acción.

1.7. HIPÓTESIS

1.7.1. HIPÓTESIS GENERAL.

La propuesta estratégica de la empresa Express Chasquis S.A, permitirá un

mejoramiento en los procesos de transporte y servicios logísticos y un mayor

aprovechamiento económico – financiero de la misma.

1.7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS.

1. La correcta apreciación de la importancia de la planeación estratégica en las

empresas, favorecerá un mejor diagnóstico para la presente investigación.

2. El correcto análisis organizacional de la empresa, permitirá establecer un mejor

diagnóstico estratégico de la misma.

3. El direccionamiento estratégico de la empresa, favorecerá una correcta propuesta

de desarrollo.

7

4. La viabilidad económica y financiera de la propuesta de cambio, dinamizará la

rentabilidad de la Empresa dedicada a proporcionar servicios de transporte y

logísticas.

1.8. MARCO DE REFERENCIA.

1.8.1. MARCO TEÓRICO.

PLANEACION ESTRATÉGICA.-

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas

planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y

magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y

actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles

inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de

los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar

correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado

la misión a la que se va regir la empresa, la misión es fundamental, puesto que representa

las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los

consumidores.

MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCE SCORE CARD.-

A partir de los años ´90, el sistema Balance de Scorecard también llamado Tablero de

Comando o Cuadro de Mando Integral, se ha instalado en el mundo de los negocios como

la metodología más rigurosa y eficaz para medir la calidad óperformance de aquellos

aspectos de las empresas consideradas intangibles, tales como el capital humano, la

información y la cultura. (NORTON, D, KAPLAN, L, 2006)

Este sistema permite cuantificar sus fuerzas comerciales desde cuatro perspectivas:

8

1. Medidas económico financieras

2. Clientes

3. Procesos internos; y

4. Recursos Humanos.

Originalmente el tema fue desarrollado por Robert S. Kaplan (profesor de H.B.S.) y

David P. Norton. Recientemente los mismos autores han lanzado al mercado su nuevo

libro StrategyMaps: converting intangible assetsinto tangible outcomes (2004) en el que

han completado el modelo original basado en las cuatro perspectivas anteriormente

mencionadas, agregando una dinámica de estrategias basadas en el tiempo. En términos

sencillos esto significa la incorporación del Mapa Estratégico como herramienta

complementaria del Balanced Scorecard.

Un Mapa Estratégico ofrece una representación visual de la Estrategia de la

organización. Este es realmente un típico ejemplo de cómo una imagen vale más que mil

palabras.

Las Perspectivas Económico Financiero y de Clientes describen los resultados de la

empresa, mientras que las Perspectivas Procesos Internos y Recursos Humanos describen

cómo pretendemos alcanzar dichos resultados. Por otro lado, la disciplina para crear el

Mapa Estratégico compromete a todo el equipo ejecutivo, logrando una mayor claridad y

compromiso para con la Estrategia.

Una vez creado, el Mapa se convierte en una herramienta poderosa de comunicación

que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando así el éxito de la

organización. A su vez, agiliza las reuniones ejecutivas al proveer una representación que

permite observar rápidamente qué aspectos de la Estrategia están teniendo éxito y en

cuales no están cumpliendo con las expectativas. La relación causal permite a los

directivos verificar en la práctica la Estrategia teórica.

9

EN RELACIÓN AL MODELO DE MARKETING:

Para realizar el estudio de mercado se basará en la doctrina de Porter sobre la

competitividad en general, para poder proyectarse hacia una verdadera empresa productiva,

que genere calidad total como valor agregado a toda su labor.(GUERRA.M.L., 2009)

COMPETITIVIDAD DE PORTER

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de

vida de sus ciudadanos, según Michael E. Porter. La capacidad de conseguirlo depende de

la noción de “competitividad” y la productividad con la que se empleen los recursos de una

nación. La productividad es el principal determinante de la vida de una nación, porque es

la causa directa de su renta per cápita. La elevada productividad no sólo genera altos

niveles de renta, sino que brinda a los ciudadanos la opción de disfrutar de más tiempo de

esparcimiento en lugar de trabajar durante jornadas muy largas.

MODELO DE COMPETITIVIDAD

Los principales elementos del Modelo(PORTER M. , 2003) responden a una lógica

incontrastable: las empresas no crecen en enclaves aislados, sino que forman parte de

"conglomerados" (clusters), en donde se conjugan alrededor de una "innovación"

tecnológica, los elementos más favorables para su crecimiento: el entorno nacional

favorable, la investigación científica y tecnológica aplicada, la infraestructura de servicios,

los recursos naturales, humanos y tecnológicos, un ambiente de alta rivalidad, una exigente

demanda, una dotación adecuada de factores, industrias y actividades relacionadas y una

vigorosa estrategia de posicionamiento en el mercado mundial. Las industrias del

conglomerado pueden estar conectadas por sus consumidores, sus proveedores u otras

relaciones. Generalmente se concentran en áreas geográficas determinadas. (PORTER M. ,

2003).

1.8.2. MARCO CONCEPTUAL.

En esta investigación se utilizará la siguiente terminología:

10

ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible,

para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones

objetivas del todo.

CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4.

control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades

ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante,

Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades.

COSTO BENEFICIO.- Se puede definir como un método sistemático que se emplea para

evaluar la viabilidad económica de una inversión, proyecto o plan o cualquier otro tipo de

inversión pública o privada y cuya finalidad es la de precisar las condiciones de retorno de

la inversión.

CRECIMIENTO ECONÓMICO.- Es el aumento porcentual en el PIB de un año

comparado con el del año anterior. Es importante que el crecimiento del PIB, sea mayor

que crecimiento de la población, a fin de facilitar las políticas sociales y de retribución del

ingreso.

DIRIGIR: Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y

resultados, con determinados recursos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por

especializaciones y niveles de dificultad. (KOTLER, 2003, P. 85)

DESEMPEÑO O RENDIMIENTO: La mayor parte de las organizaciones consideran su

desempeño en términos de “eficacia” en el cumplimiento de sus objetivos. (FRED R, La

Gerencia Estratégica, 2008, Pág. 5)

ESTRATEGIAS.- “Es la manera como se llega a establecer ciertas medidas para enfrentar

obstáculos políticos, económicos y financieros”

EVALUACIÓN.- “Evaluar un proyecto es calificarlo y compararlo con otro proyecto de

acuerdo con una escala de valores” (SAPAG Chain, 2003, Pág. 23)

11

FUNCIÓN: Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto

de trabajo.

GERENCIA: Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para

satisfacer sus respectivas demandas.

GESTIÓN SOCIAL Y DESARROLLO: Es la dimensión más relevante de una

organización, programa o proyecto, porque afecta positivamente o negativamente, directa o

indirectamente, sin importar de la existencia o no de abundantes recursos y talento

humano, los que desde el punto de vista gerencial, su manejo adecuado llevaría al

aprovechamiento máximo y a la productividad cuyo resultado es el desarrollo y

bienestar de dichos recursos. (Deal TA, Kennedy AA., 1985)

GLOBALIZACIÓN.- Intensificación de los procesos de intercambio internacional de

bienes, servicios, y flujos financieros, la integración de los mercados nacionales de estos

mismos elementos y consecuentemente, la mayor dependencia que los procesos mundiales

o internacionales tienen sobre la suerte y las decisiones de países particulares y de sus

agentes (gobiernos, empresas, mano de obra, inversiones, etc.)

MACRO ANÁLISIS ADMINISTRATIVO: Estudio global de más de una institución,

vistas como unidades de un sistema total de planeación general. Es el análisis del "sistema

del Estado" constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman.

MANUAL: Documento que contiene información válida y clasificada sobre una

determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos

seleccionados y fácilmente localizables.

MANUAL DE FUNCIONES: Documento similar al Manual de Organización. Contiene

información válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una

organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos.

MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

predeterminado.

12

PROYECTO. “Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un

problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera sea la

necesidad que se pretende implementar, la inversión, la metodología o la tecnología por

aplicar, ella conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a

resolver las necesidades” (MENESES, 2002, Pág. 52)

PRONÓSTICO. Responde a un análisis histórico, que predice lo que ocurrirá en el futuro,

de mantenerse la situación actual.

1.9. METODOLOGÍA.

1.9.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo desarrollará una investigación científica, pues en todo el proceso

se obtendrá los resultados mediante procedimientos metódicos, donde se utilizará la

reflexión, los razonamientos lógicos y la investigación, que responderá a una búsqueda

intencionada, para lo cual se delimitarán los objetivos y se prevendrán los medios de

indagación necesarios para el éxito del proyecto a desarrollar.

1.9.2. MÉTODOS

a. Tipo de Estudio.

El presente trabajo desarrollará una investigación descriptiva, se investigará y

describirá la situación actual del área comercial así como se propondrá posteriormente una

situación objetivo propuesta que tendrá como objetivo primordial el mejoramiento del

desempeño del área comercial de la empresa.

b. Método de Investigación.

El método de investigación a usar será Deductivo porque se partirá de la recolección

de información sobre la empresa Express Chasquis S.A. Se procederá a emplear los

siguientes métodos:

13

EL MÉTODO ANALÍTICO:

Al establecer fundamentos, detalles pensamientos de varios autores con el objeto de

llegar a la verdad del problema planteado.

“A través de este método se efectuará el análisis de las bases teóricas y procesales que

sirven de sustento para el desarrollo del tema investigado, por lo que, se recurrirá al estudio

de las citas bibliográficas que contienen la síntesis de los datos de varios autores que se han

tomado como referencia.” (RON, 2006, Pág. 25)

EL MÉTODO DEDUCTIVO:

Permitirá establecer y llegar a la verdad partiendo de los conocimientos generales para

poder establecer conocimientos específicos, lo que significa que se singularizará el

problema planteado, logrando concentrar los aspectos de la investigación en aspectos

puntuales.

Esto permite indagar en los aspectos genéricos relativos a la investigación, puntos de

partida que hacen posible la orientación hacia los temas complejos a desarrollarse, esto es,

los parámetros teóricos y normativos que den soluciones requeridas.

c. Técnicas de recolección de datos.

CUADRO N° 1 Fuentes primarias.

FUENTES INSTRUMENTOS LUGAR DEL

LEVANTAMIENTO

PROCESAMIENTO

Primarias

Entrevista Clientes Potenciales Matrices

Observación de

campo

Competencia Matrices y tablas

Excel

14

CUADRO N° 2 Fuentes secundarias.

FUENTES INSTRUMENTOS LUGAR DEL

LEVANTAMIENT

O

PROCESAMIENT

O

Secundari

as

Libros Bibliotecas de la ciudad,

Internet

Fichas bibliográficas

Boletines

estadísticos

Superintendencia de

compañías

Tablas de Excel

Información

procesada

Superintendencia de

compañías

Tablas de Excel

d. Procesamientos de datos.

Los datos eran organizados metodológicamente, de acuerdo a los requerimientos que

se necesitan para la investigación.

Técnicas y procedimientos de análisis de la Información

Los datos numéricos se procesarán para tener la más clara y rápida comprensión de los

hechos estudiados, y, con ellos se construirán cuadros estadísticos, gráficos, etc. de tal

manera que sinteticen sus valores y se pueda, a partir de ellos, extraerse enunciados de

índole teórica, ya sea agrupando, relacionando y/o analizando los datos, para obtener

generalizaciones empíricas, su análisis precisa un conjunto de transformaciones:

1. Evaluar los datos: su calidad, cantidad y fuentes. Supone: no considerar datos no

comprobados o no significativos y añadir otros más importantes; suprimir

respuestas carentes de sentido o inoportunas.

15

2. Editar los datos: exige que sean: precisos y completos; consistentes, que sean

organizados, codificados en unidades de medida uniformes; ordenados, que facilite

la clasificación y tabulación.

Puede darse el caso que exista información que sea difícil de asignar a una categoría

predeterminada, y, sin embargo, sea importante el cómo fue recogida, esto da lugar a una

información difusa, este tipo de datos habrán de ser considerados como una subcategoría.

1.10. VARIABLES E INDICADORES.

Los indicadores a utilizarse serán: tasas de crecimiento y estructura porcentual,

niveles, grados, cobertura, etc que servirán para diagnosticar la situación de empresa

Express Chasquis S.A, y realizar una propuesta de planeación estratégica en la misma.

CUADRO N° 3I N D I CA D O R E S

VARIABLES PORCENTAJES

TASAS

NIVELES

GRADOS

COBERTURA.

Dependientes.

Estabilidad

política

x

Impuestos X

Planeación

estratégica

x

Independientes

Relaciones

nacionales e

internacionales

X x

Dirección por

objetivos.

X x

Metas cumplidas X

Ingresos X x

Factores Externos X

Variables e indicadores.

16

Estabilidad Política = Relaciones nacionales e internacionales, Economía, seguridad.

Planeación Estratégica = Dirección por objetivos, Planes de proyecto, Metas

cumplidas, Factores internos – externos.

Impuestos= Ingresos, nivel de vida

1.11. PLAN ANÁLITICO

CAPÍTULO I

1. PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A.,

UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO

2015-2020.

1.1. ANTECEDENTES

1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.3. JUSTIFICACION

1.4. EL PROBLEMA

1.4.1. FORMULACIÓN

1.5. DELIMITACION TEMPORAL, ESPACIAL

1.5.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL

1.5.2. DELIMITACIÓN ESPACIAL

1.6. OBJETIVOS

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.7. HIPOTESIS

1.7.1. HIPÓTESIS GENERAL

1.7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA

1.8. MARCO DE REFERENCIA

1.8.1. MARCO TEORICO

1.8.2. MARCO CONCEPTUAL

1.9. METODOLOGIA

1.9.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.9.2. MÉTODOS

17

1.10. VARIABLES E INDICADORES

1.11. PLAN ANALÍTÍCO

1.12. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CAPÍTULO II

2. DIAGNÒSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

EXPRESSCHASQUIS S.A

2.1. ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD

2.2 ANÁLISIS INTERNO

2.2.1 ANALISIS CADENA DE VALOR

2.2.2 CAPACIDAD ADMINISTRATIVA Y DIRECTIVA

2.2.3 CAPACIDAD TECNOLOGICA

2.2.4 CAPACIDAD FINANCIERA

2.2.4.1 ANALISIS FINANCIERO ( HORIZONTAL YVERTICAL)

2.2.5 CAPACIDAD LOGISTICA

2.2.6 CAPACIDAD DE RRHH

2.3 ANALISIS EXTERNO

2.3.1 MICROAMBIENTE

2.3.1.1 CLIENTES

2.3.1.2 PROVEEDORES

2.3.1.3 COMPETENCIA

2.3.1.4 ORGANISMOS DE CONTROL

2.3.2 MACROAMBIENTE

2.3.2.1 FACTORES ECONOMICOS

2.3.2.2 FACTORES SOCIALES

2.3.2.3 FACTORES LEGALES

2.3.2.4 FACTORES POLITICOS

2.3.2.5 FACTORES AMBIENTALES

2.3.2.6 FACTORES TECNOLOGICOS

2.4. ANALISIS FODA

2.5. MATRIZ DE IMPACTO

2.6. MATRIZ DE VULNERABILIDAD

2.7. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

18

2.8. HOJA DE TRABAJO FODA

2.9. MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

CAPITULO III.

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGISTICOS EXPRESS CHASQUIS S.A

3.1. MATRIZ AXIOLÓGICA

3.1.1. PRINCIPIOS

3.2.2 VALORES

3.2. MISIÓN

3.3. VISIÓN

3.4. OBJETIVOS

3.4.1. OBJETIVO GENERAL

3.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.5. ESTRATEGIAS

3.5.1. MAPA ESTRATEGICO

3.5.2. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y TALENTO HUMANO

3.5.3. ESTRATEGIAS FINANCIERAS

3.5.4. ESTRATEGIAS OPERATIVAS

3.5.5. ESTRATEGIAS DE MERCADO

3.5.6. ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS

3.6. POLÍTICAS

3.6.1. POLÍTICAS DE SERVICIO DE TRANSPORTE

3.6.2. POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

3.6.3. POLÍTICAS DE PERSONAL

CAPITULO IV.

4. PROPUESTA ESTRATÈGICA PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE Y

SERVICIOS LOGISTICOS EXPRESS CHASQUIS S.A

4.1 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

4.2 LINEAS DE ACCION

4.2.1 OBJETIVO

19

4.2.2 METODOLOGIA

4.3 METAS E INDICADORES

4.3.1 METAS ESTRATÉGICAS

4.4 PLAN OPERATIVO O PLAN DE ACCIÓN

4.5 RESPONSABLES Y TIEMPOS

4.6 DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO

4.7 EVALUACIÓN FINANCIERA

CAPITULO V.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

5.2 RECOMENDACIONES

1.12 BIBLIOGRAFÍA

1.13. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

ETAPA ACTIVIDADES MESES

1 2 3 4 5 6

A SELECCIÓN Y

RECOPILACIÓN DE

MATERIALES INFORMATIVOS

B CLASIFICACIÓN Y

ORDENAMIENTO DE

MATERIALES

C ANÁLISIS E

INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

D REDACCIÓN DE LA OBRA POR CAPÍTULOS:

CAPITULO I

CAPITULO II

CAPITULO III, IV

CAPITULO V

E REVISIÓN POR EL DIRECTOR:

CAPITULO I

CAPITULO II

CAPITULO III, IV

CAPITULO V

F PRESENTACIÓN FINAL

20

CAPITULO II

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA EXPRESSCHASQUIS

S.A.

El Diagnóstico Estratégico se alimenta de todas las reflexiones en torno a las

debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad

empresarial. La finalidad es lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y

minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos.

2.1 Antecedentes

La empresa “Express Chasquis S.A.”, fue creada el 27 de junio del 2003 con capitales

ecuatorianos, con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado en todo lo

referente a transporte, logística y fuentes de empleo, contribuyendo al desarrollo del país,

y generar rentabilidad para los accionistas.

Cuenta con todos los requerimientos legales e infraestructura propia para ofrecer un

Servicio Logístico Integral y poder satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo

servicios de calidad para dotar de confianza en los usuarios. (“Express Chasquis S.A.”,

2014)

La empresa brinda el servicio de transporte terrestre de mercaderías, distribución y

logística en general, entre los servicios que ofrece la empresa se puede mencionar los

siguientes:

Procesos de Planificación Control y Ejecución del flujo de todo tipo de

mercaderías desde el lugar de origen hasta el lugar de destino.

Servicios de entrega de paquetes y encomiendas puerta a puerta o de oficina a

oficina.

Transporte de contenedores de 40 y 20 pies en plataformas o cama alta.

Transporte de productos refrigerados en furgones térmicos equipados con

Thermo King.

Transporte de líquidos en tanqueros de 10.000 gls desde y hacia cualquier punto

del país.

21

Transporte de maquinaria extra pesada en Cama Baja con capacidad de hasta 40

toneladas.

Servicio de distribución interna y ventas al de tal de todo tipo de productos.

Almacenamiento temporal en furgones o contenedores de su mercadería en los

patios de la empresa, renta de bodegas.

2.2. Análisis Interno

En la actualidad la empresa, se encuentra operando sin una definición clara de su

negocio, tiene implementado un plan estratégico que no está siendo aplicado

correctamente, ya que no va de acorde con los objetivos que persigue la compañía, de la

misma manera no tiene establecido un manual de procedimientos claro para sus

operaciones, es una compañía que ofrece demasiados servicios, aun cuando tiene una

infraestructura limitada, y no tiene enfocado claramente los distintos segmentos para

satisfacer las necesidades de transporte de cada mercado, es por tal motivo que es

necesario realizar un nuevo enfoque del negocio, crear políticas y procedimientos,

claramente definidos, generar un plan estratégico que vaya acorde con los objetivos

planteados, y establecer un cuadro de mando Integral que a través de los sistemas de

indicadores de gestión permitan evaluar el desempeño de las todas las operaciones de la

compañía, y establecer con el área financiera indicadores relacionados con el cliente, con

el proceso, y con el personal, ya que esto permitirá medir la gestión empresarial, y adoptar

habilidades para mejorar la eficiencia y efectividad de la empresa.

2.2.1 Análisis Cadena de Valor

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite

describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor

al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive

Advantage. (PORTER, 2000)

El análisis de la cadena de valor permite optimizar los procesos, ya que puede

apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento que tiene la empresa

EXPRESSCHASQUIS S.A. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en el

aprovechamiento de los recursos y actividades suelen ser los principales objetivos a la hora

de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://definicion.de/eficiencia/

22

(resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las

actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica,

ya que existe la oportunidad de generar una propuesta de valor que resulte única en el

mercado.

Es importante subrayar en este sentido que en la economía y también en la

configuración de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante, lo que se da en

llamar panorama competitivo fundamental en dicha ventaja.

En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen

de manera contundente en la cadena que nos ocupa. Así, en primer lugar, está lo que se da

en llamar grado de integración y que es un término con el que se define a todas aquellas

actividades que se realizan en la propia casa o empresa o institución y no en otras

compañías independientes.

En segundo lugar, se encuentra con el panorama industrial que es el conjunto de

sectores industriales que están relacionados entre sí y que son en los que compite nuestra

empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro

objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.

El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de

segmento. Más exactamente con él se hace referencia a las variaciones a las que se pueden

ver afectados tanto lo que es el servicio en concreto como los clientes del mismo.

Y finalmente, el cuarto elemento que ocupa es el panorama geográfico. Como su

propio nombre indica, bajo dicha denominación se engloban lo que son los países, los

condados o las regiones donde compite la empresa basándose en una estrategia

perfectamente coordinada.

http://definicion.de/mercado

CUADRO N° 4 Análisis de la Cadena de Valor de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A

Infraestructura de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A

Mantenimiento constante de las instalaciones de empresa, Suministros, Activos Fijos

Gestión de Recurso Humano

Programas de capacitación en temas de atención al cliente y temas especializados en cada área, (mecánica, etc.)

En establecer comunicación con los clientes, Motivación,

Tecnología

Sistemas de información y redes, Investigación de mercado, incorporación de nuevas tecnologías para satisfacción del cliente

Actualización de página web

Compras

Gestión de compras de calidad, Gestión de stock, Material publicitario, sistema computarizado de pedidos, contratos con proveedores

Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio al cliente

Interna Externa Ventas

Recepción vehículos Servicio /Atención Entrega Publicidades Análisis de satisfacción

Control de calidad Personalizada de vehículos Promociones del cliente

Control inventarios Tratamiento de Entrega de Gestión de la calidad

Diagnósticos Vehículos servicios Garantías

Reparación y especializados

Mantenimiento (medición opacidad)

Elaborado por: Autores Fuente: empresa EXPRESS CHASQUIS S. A

23

24

2.2.2 Capacidad Administrativa y Directiva

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos

organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

GRÁFICO N° 1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planificar: Consiste básicamente en elegir y fijar objetivos de la organización.

Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos,

presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma

de decisiones para diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, lo que se quiere

lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.

Organizar: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se

agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.

Dirigir: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

Controlar: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional

para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño

PLANIFICAR

¿Qué se quiere hacer?

ORGANIZAR

¿Cómo se va ha hacer?

DIRIGIR

Ver que se haga

CONTROLAR

¿Cómo se ha realizado?

PROCESO ADMINISTRATIVO

25

con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la

contribución a la corrección de éstas.

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene

valor intrínseco para el usuario o cliente. Entendiendo valor como “todo aquello que se

aprecia o estima” por el que lo percibe al recibir el producto (clientes, accionistas,

personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto absoluto sino

relativo, dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciales de una manera predeterminada;

actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas

inconexas cuya correcta ejecución es un fin en sí mismo.

Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos

cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que añada

valor al cliente. Asimismo, un cliente lo es porque es el destinatario de un producto.

Todo producto tiene unas características objetivas que permiten su evaluación

homogénea por proveedor y cliente.

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado”. En este contexto se podría definir al sistema como “un conjunto de procesos

que tiene por finalidad la consecución de un objetivo”. La definición más clásica y

utilizada es: “conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo común”.

La definición dada permite hablar de diferentes niveles de procesos obviamente estos

varían con el tamaño de la organización, por ejemplo:

Alta dirección:

Proceso de elaboración, comunicación, implantación, seguimiento y revisión de la

estrategia.

Proceso de determinación, difusión, seguimiento y revisión de objetivos.

Proceso de comunicación interna.

26

Dirección intermedia:

Proceso de gestión y comunicación con el cliente.

Proceso de producción, realización del producto o servicio.

Proceso de gestión económica.

Proceso de gestión e integración del personal.

Los procesos son entendidos también como transformaciones que reciben insumos

(entradas), que hacen uso de unos recursos de la organización (maquinarias, personal) para

obtener un resultado (producto o servicio), además el proceso puede ser evaluado y

medible (controles). (FRED R, La Gerencia Estratégica, 2008, Pág. 5)

GRÁFICO N° 2 PROCESOS

ÁreaAdministrativa

La empresa está conformada por nueve socios. La “Junta General de Accionistas”

constituye la máxima autoridad dentro de la empresa, por debajo de ella existe un

Presidente y un Gerente General, los cuales están recibiendo soporte de un contador

general y un asesor legal, estos dos últimos no trabajan a tiempo completo en la empresa

son únicamente requeridos puntualmente por necesidades específicas conforme a lo

exigido por las normas vigentes de los entes de control: Súper Intendencia de Compañías,

Servicio de Rentas Internas. El Presidente de la compañía y el Gerente General asumen los

roles exigidos por la ley, y además son los encargados de determinar la misión y visión de

27

la organización. Las funciones administrativas las está llevando a cabo el presidente de la

compañía y la gerencia se ocupa de los procesos de comercialización y negociación con

clientes.

Área Operacional

Actualmente se han conformado cinco coordinaciones, cada una pensada en diseñar y

vender productos específicos acordes a su especialidad:

Transporte de Carga.

Comunicación visual.

Auditoria y contabilidad.

Inicialmente se asignó un coordinador por cada área operativa, siendo los

coordinadores parte del grupo de socios accionistas, sin embargo debido la dispersión de

los mismos y sus actividades privadas, la empresa solo ha logrado comercializar servicios

de transporte pesado, siendo actualmente la única área activa y que comercializa productos.

La coordinación que logra vender un proyecto, dependiendo de las exigencias del

cliente, contratará en modalidad de servicios profesionales consultores o técnicos por el

período de duración del proyecto y el coordinador ejercerá las funciones de “Gerente de

Proyecto” siendo responsable de: contrataciones para el proyecto, compras, pagos a

proveedores, aseguramiento de calidad de productos, gestión integral de los recursos del

proyecto, gestión del alcance y requisitos del cliente, control de tiempos, análisis de riesgos

y entrega de productos al cliente.

Adicional se encarga de satisfacer los rendimientos actuales y futuros de la red de

datos de la empresa EXPRESSCHASQUIS S. A manteniendo un manejo adecuado de los

recursos. Además se encarga de la investigación de todos los avances tecnológicos

relacionados con el desarrollo de servicios de la empresa.

Área de Comercialización

En la actualidad no existe un área de comercialización, debido al tamaño de la

empresa. Las empresas de desarrollo de software generalmente inician con uno o dos

empleados, en este caso la empresa mediante el Gerente General las responsabilidades de

comercialización, planteándose crear un área de comercialización cuando la empresa tenga

28

un mayor número de proyectos ejecutándose simultáneamente, los cuales permitan cubrir

los costos de la contratación de un especialista comercial.

Área de Investigación para nuevos productos

En la actualidad no existe un área de investigación para nuevos productos, cada

coordinador se debe encargar de diseñar y crear productos de acuerdo a una investigación

de mercado documentada. Los nuevos productos son aprobados por el Gerente General y

el Presidente de la compañía.

2.2.3 Capacidad Tecnológica

La capacidad tecnológica es la capacidad de poder tener una visión general de los

elementos tecnológicos en el mercado, calcular su valor, seleccionar una tecnología

específica, usarla, adaptarla y mejorarla y al final desarrollarla.

Capacidad tecnológica no sólo se refiere a disponer de la tecnología suficiente para

desarrollar un producto específico o servicio. El término capacidad tecnológica se refiere a

todo ese tipo de actividades que hacen posible que la empresa pueda elegir y utilizar

tecnología, para crear ventajas competitivas.

La capacidad tecnológica con la que cuenta la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. se

encuentra conformada por los siguientes elementos:

29

30

31

CUADRO N° 5 Capacidad Tecnológica de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN

Laptop hp

HP G 72

CPU CUENCA

LAPTOP

IMPRESORA

COMPUTADOR DUAL CORE



COMPUTADOR

COMPUTADOR CLON 13.500GB MEG 4GB DVD-W MONITOR LG ´´20 3UPS



IMPRESORA

CPU

SOFWARE

SISTEMA CONTABLE SACI

F/118 LIC SOW

LICENCIAS SOW, LICENCIAS ATV

SOFTWARE TALLER HINO

EDIFICIOS

PRINCIPAL Y SUCURSALES

Maquinaria

Banco de prueba de Bombas

BANCO DE PRUEBA

COMPROBADOR INYECTORES -MATRIZ

BANCO DE PRUEBAS BOMBA (TECNOVA)

BANCO DE PRUEBA BOSH



SCANER HINO

HARTRIDE

Banco de prueba de Bombas

cd denso fac 126961 tecnova

32

SCANER PARA TALLER

HERRAMIENTA IMPORTACION NOTA DE RECEPCION

VARIAS HERRAMIENTAS

VARIAS HERRAMIENTAS

HERRAMIENTA IMPORTACION NOTA DE RECEPCION n 16

HERRAMIENTAS PARA INYECTORES COMMON RAIL REDAT




BANCO DE PRUEBA

Fuente: EmpresaEXPRESS CHASQUIS S.A

Elaborado por: Autores

33

2.2.4 Capacidad Financiera

ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA MEDIANTE ANALISIS

HORIZONTAL Y VERTICAL E ÍNDICES O RAZONES FINANCIERAS

Funciones de la Administración Financiera

Las personas que trabajan en todas las áreas de responsabilidad de las empresas

interactuar con el personal en los procedimientos financieros para realizar sus trabajos.

Con el fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe

estar dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa.

En pequeñas empresas, el departamento de contabilidad realiza por lo general la

función de finanzas. A medida que una empresa crece, la función determina comúnmente

un departamento independiente relacionado directamente con el presidente o gerente de la

empresa.

2.4.1.1. Análisis Financiero: Horizontal y Vertical

“El plan financiero da la oportunidad de que la empresa desarrolle, analice y compare

muchos escenarios diferentes de manera consistente. Puede explorar varias opciones de

inversión y financiamiento y puede evaluar su impacto sobre los accionistas de la empresa”

(Rios, El Mundo de las Finanzas, 2008)

Análisis Horizontal:

El análisis horizontal lo que busca es determinar la variación absoluta o relativa que

haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto al otro. En el

método horizontal se comparan entre si los dos últimos periodos ya que en el periodo que

está sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto.(R., 2006).

CUADRO N° 6

"EMPRESA EXPRESSCHASQUIS S.A"

BALANCE GENERAL 2011 - 2014

( Expresado en Tasas Anuales de Variación ) VARIAC. VARIAC. VARIAC.

ACTIVO ABSOLUTA ABSOLUTA ABSOLUTA

ACTIVO CIRCULANTE 2011 2012 2013 2014 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Caja / Bancos $ 6.563,45 $ 15.982,72 $ 21.457,58 $ 25.678,93 $ 9.419,27 $ 5.474,86 $ 4.221,35

Cuentas por Cobrar ( Clientes ) $ 6.547,38 $ 27.667,90 $ 23.768,98 $ 33.469,78 $ 21.120,52 $ -3.898,92 $ 9.700,80

Otras Cuentas por Cobrar $ 867,53 $ 3.867,56 $ 12.987,65 $ 15.678,90 $ 3.000,03 $ 9.120,09 $ 2.691,25

Inventario Repuestos y Suministros $ 2.546,70 $ 3.891,89 $ 5.023,68 $ 6.898,69 $ 1.345,19 $ 1.131,79 $ 1.875,01

Prestamos a Empleados $ 1.500,00 $ 2.300,00 $ 2.800,00 $ 2.500,00 $ 800,00 $ 500,00 $ -300,00

Anticipo a Proveedores Locales $ 863,45 $ 3.467,56 $ 5.568,97 $ 6.789,56 $ 2.604,11 $ 2.101,41 $ 1.220,59

Total Activo Circulante $ 18.888,51 $ 57.177,63 $ 71.606,86 $ 91.015,86 $ 38.289,12 $ 14.429,23 $ 19.409,00

ACTIVO FIJO

Vehiculos (Tractocamiones - Camiones ) $ 237.550,12 $ 237.550,12 $ 341.710,12 $ 392.110,12 $ - $ 104.160,00 $ 50.400,00

Muebles y Enseres $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ - $ - $ -

Equipos de Computacion $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ - $ - $ -

(-) Depreciacion Acumulada $ 42.596,69 $ 85.193,38 $ 148.622,07 $ 211.722,62 $ 42.596,69 $ 63.428,69 $ 63.100,55

Total Activo Fijo $ 199.053,43 $ 156.456,74 $ 197.188,05 $ 184.487,50 $ 42.596,69 $ 167.588,69 $ 113.500,55

OTROS ACTIVOS

Inversiones a Largo Plazo $ 10.254,67 $ 20.767,40 $ 11.305,69 $ 8.457,59 $ 10.512,73 $ -9.461,71 $ -2.848,10

Seguros $ 11.639,00 $ 15.475,00 $ 17.579,80 $ 18.678,69 $ 3.836,00 $ 2.104,80 $ 1.098,89

Otros Activos $ 27.130,71 $ 38.678,90 $ 34.811,01 $ 36.359,78 $ 11.548,19 $ -3.867,89 $ 1.548,77

Total Otros Activos $ 49.024,38 $ 74.921,30 $ 63.696,50 $ 63.496,06 $ 25.896,92 $ -11.224,80 $ -200,44

TOTAL ACTIVOS $ 266.966,32 $ 288.555,67 $ 332.491,41 $ 338.999,42

34

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

Cuentas Por Pagar ( Proveedores ) $ 9.347,05 $ 18.765,47 $ 14.879,60 $ 18.789,67 $ 9.418,42 $ -3.885,87 $ 3.910,07

Obligaciones con Empleados $ 3.130,66 $ 4.567,90 $ 4.897,64 $ 5.678,98 $ 1.437,24 $ 329,74 $ 781,34

Obligaciones con la Administracion Tributaria $ 566,26 $ 8.913,29 $ 4.388,93 $ 12.124,59 $ 8.347,03 $ -4.524,36 $ 7.735,66

Cuentas por Pagar IESS $ 669,96 $ 977,53 $ 1.048,09 $ 1.215,30 $ 307,57 $ 70,56 $ 167,21

Otras Cuentas por ( Pagar) $ 3.639,00 $ 3.736,26 $ 8.763,45 $ 9.589,74 $ 97,26 $ 5.027,19 $ 826,29

TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 17.352,93 $ 36.960,45 $ 33.977,71 $ 47.398,28 $ 19.607,52 $ -2.982,74 $ 13.420,57

PASIVO LARGO PLAZO

Obligaciones con Instituciones Financieras $ 136.264,60 $ 113.205,35 $ 86.851,32 $ 56.731,76 $ -23.059,25 $ -26.354,03 $ -30.119,56

Total Pasivo Largo Plazo $ 136.264,60 $ 113.205,35 $ 86.851,32 $ 56.731,76 $ -23.059,25 $ -26.354,03 $ -30.119,56

TOTAL PASIVOS $ 153.617,53 $ 150.165,80 $ 120.829,03 $ 104.130,04

PATRIMONIO

Capital Suscrito $ 111.650,00 $ 111.650,00 $ 198.495,60 $ 198.495,60 $ - $ 86.845,60 $ -

Utilidades Retenidas

Utilidades del Ejercicio $ 1.698,79 $ 26.739,87 $ 13.166,78 $ 36.373,78 $ 25.041,08 $ -13.573,09 $ 23.207,00

TOTAL PATRIMONIO $ 113.348,79 $ 138.389,87 $ 211.662,38 $ 234.869,38 $ 25.041,08 $ 73.272,51 $ 23.207,00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 266.966,32 $ 288.555,67 $ 332.491,41 $ 338.999,42 $ 21.589,35 $ 43.935,74

35

36

GRÁFICO N° 3 ANALISIS DEL ACTIVO CORRIENTE

Empresa “Express Chasquis S.A“

PERÍODO: 2011 A 2014

Al realizar el análisis Horizontal del Activo Corriente de la Empresa “Express

Chasquis S.A”, podemos observar que su cuenta caja –Bancos en el año 2011-2012

obtuvo un resultado de $9,419.27 que representan el 16% sobre el total del Activo

Circulante para el año 2012, debido a un incremento en ventas principalmente por el

servicio de transporte de productos refrigerados, transporte de paquetes y encomiendas

puerta a puerta, que de igual para los siguientes años mantiene la perspectiva.

Otro rubro importante es el de Cuentas por cobrar que tiene un aumento significativo

del año 2011-2012 que obtuvo un resultado de $21,120.52 que significa de más del 300%

producto de los contratos a corto plazo con empresas que solicitan el servicio de transporte

de Contenedores y productos refrigerados.

ANALISIS ACTIVO CORRIENTE

2011 2012 2013 2014

Caja / Bancos 6.563,45$ 15.982,72$ 21.457,58$ 25.678,93$

Cuentas por Cobrar ( Clientes ) 6.547,38$ 27.667,90$ 23.768,98$ 33.469,78$

Otras Cuentas por Cobrar 867,53$ 3.867,56$ 12.987,65$ 15.678,90$

Inventario Repuestos y Suministros 2.546,70$ 3.891,89$ 5.023,68$ 6.898,69$

Prestamos a Empleados 1.500,00$ 2.300,00$ 2.800,00$ 2.500,00$

Fuente: Express Chasquis S.A.

Elaboración: Los Autores

$ - $ 5.000,00

$ 10.000,00 $ 15.000,00 $ 20.000,00 $ 25.000,00 $ 30.000,00 $ 35.000,00

2011

2012

2013

2014

37

GRÁFICO N° 4 ANALISIS DEL ACTIVO FIJO



Al analizar el Activo Fijo podemos observar que la empresa ha venido adquiriendo

vehículos Tractocamiones – Camiones siendo su principal rubro a partir del año 2011 al

2014, activo fijo que se constituye en el activo principal de la empresa llegando a un 75%

del total de activos.

ANALISIS ACTIVO FIJO

2011 2012 2013 2014

Vehiculos (Tractocamiones - Camiones ) 237.550,12$ 237.550,12$ 341.710,12$ 392.110,12$

Muebles y Enseres 1.200,00$ 1.200,00$ 1.200,00$ 1.200,00$

Equipos de Computacion 2.900,00$ 2.900,00$ 2.900,00$ 2.900,00$

(-) Depreciacion Acumulada 42.596,69$ 85.193,38$ 148.622,07$ 211.722,62$ Fuente: Express Chasquis S.A.


$ -

$ 50.000,00

$ 100.000,00

$ 150.000,00

$ 200.000,00

$ 250.000,00

$ 300.000,00

$ 350.000,00

$ 400.000,00

2011 2012 2013 2014

Vehiculos (Tractocamiones - Camiones )

Muebles y Enseres

Equipos de Computacion

(-) Depreciacion Acumulada

38

GRÁFICO N° 5ANALISIS DEL PASIVO CORRIENTE



Al analizar el Pasivo Corriente de la Empresa “Express Chasquis S.A“ podemos

observar que los pasivos a largo plazo ( Obligaciones con Instituciones Financieras ) van

teniendo un descenso del año 2011 de $136,264.60 a $56,731.76 para el año 2014 que

significa un 50% por deudas contraídas para aumentar el número de unidades vehiculares

y que hoy día la capacidad para operar con la que cuenta le ha permitido cumplir

eficientemente sus compromisos, por otra parte podemos ver que las obligaciones con la

administración tributaria tiene un aumento significativo que va de $566.26 en el 2011 a

$8,913.29 en el 2012 y para los años restantes del 50% , puesto que la empresa ha creído

necesario cumplir con sus obligaciones con los organismos de control con el fin de evitar

multas o sanciones.

ANALISIS PASIVO CORRIENTE

2011 2012 2013 2014

Cuentas Por Pagar ( Proveedores ) 9.347,05$ 18.765,47$ 14.879,60$ 18.789,67$

Obligaciones con Empleados 3.130,66$ 4.567,90$ 4.897,64$ 5.678,98$

Obligaciones con Administ. Tribut. 566,26$ 8.913,29$ 4.388,93$ 12.124,59$

Cuentas por Pagar IESS 669,96$ 977,53$ 1.048,09$ 1.215,30$

Otras Cuentas por ( Pagar) 3.639,00$ 3.736,26$ 8.763,45$ 9.589,74$



$ - $ 2.000,00 $ 4.000,00 $ 6.000,00 $ 8.000,00

$ 10.000,00 $ 12.000,00 $ 14.000,00 $ 16.000,00 $ 18.000,00 $ 20.000,00

2011

2012

2013

2014

39

GRÁFICO N° 6ANALISIS DEL PATRIMONIO



La cuenta del Patrimonio se ha mantenido desde el año 2011 hasta el año 2012 en

$111,650.00 registrándose un ligero incremento a $198,495.60 para los dos años

posteriores del 2013 y 2014 del 33%, las utilidades nos muestran que hay un ascenso

constante desde el 2011 que registra $1,698.79 por gastos de inversión a los posteriores

años de $26,739.87 en el 2012 a $36,373.78 para el $2014.

ANALISIS DEL PATRIMONIO

2011 2012 2013 2014

Capital Suscrito 111.650,00$ 111.650,00$ 198.495,60$ 198.495,60$


Utilidades del Ejercicio 1.698,79$ 26.739,87$ 13.166,78$ 36.373,78$



$ -

$ 20.000,00

$ 40.000,00

$ 60.000,00

$ 80.000,00

$ 100.000,00

$ 120.000,00

$ 140.000,00

$ 160.000,00

$ 180.000,00

$ 200.000,00

2011 2012 2013 2014

Capital Suscrito


Utilidades del Ejercicio

CUADRO N° 7 EXPRESS CHASQUIS S.A.

ESTADO DE RESULTADOS 2011-2014

(Expresado en porcentaje de Ventas) VAR. VAR. VAR.

ABS ABS ABS

INGRESOS OPERACIONALES 2011 2012 2013 2014 2011-2012 2012-2013 2013-2014

Ventas por Servicio $ 104.831,97 $ 252.119,45 $ 243.708,77 $ 306.865,99 $ 147.287,48 -$ 8.410,68 $ 63.157,22

Otros Ingresos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL INGRESOS $ 104.831,97 $ 252.119,45 $ 243.708,77 $ 306.865,99 $ 147.287,48 -$ 8.410,68 $ 63.157,22

COSTOS OPERATIVOS

Viáticos $ 4.402,97 $ 10.457,00 $ 11.054,60 $ 16.278,96 $ 6.054,03 $ 597,60 $ 5.224,36

Combustible $ 19.331,85 $ 56.588,21 $ 49.191,88 $ 65.456,51 $ 37.256,36 -$ 7.396,33 $ 16.264,63

Peajes $ 1.876,45 $ 8.712,45 $ 7.984,45 $ 11.402,10 $ 6.836,00 -$ 728,00 $ 3.417,65

Estibada $ 467,43 $ 1.393,59 $ 1.197,76 $ 1.726,20 $ 926,16 -$ 195,83 $ 528,44

Llantas $ 145,67 $ 547,00 $ 478,96 $ 923,48 $ 401,33 -$ 68,04 $ 444,52

Hotel $ 80,00 $ 125,00 $ 149,38 $ 188,48 $ 45,00 $ 24,38 $ 39,10

Otros Gastos $ 243,67 $ 1.023,46 $ 984,00 $ 1.543,87 $ 779,79 -$ 39,46 $ 559,87

TOTAL COSTOS OPERATIVOS $ 26.548,04 $ 78.846,71 $ 71.041,03 $ 97.519,60 $ 52.298,67 -$ 7.805,68 $ 26.478,57

GASTOS DE OPERACIÓN

Salarios $ 16.500,00 $ 43.200,00 $ 44.400,00 $ 45.600,00 $ 26.700,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00

Arriendos $ 1.500,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 5.700,00 $ 0,00 $ 0,00

Servicios Teléfonos Agua Luz $ 1.910,00 $ 4.584,00 $ 5.886,36 $ 5.811,96 $ 2.674,00 $ 1.302,36 -$ 74,40

Depreciaciones $ 42.596,69 $ 42.596,69 $ 63.428,69 $ 63.100,54 $ 0,00 $ 20.832,00 -$ 328,15

Compras (Pagos a Proveedores) $ 2.456,87 $ 6.547,00 $ 7.211,00 $ 8.765,40 $ 4.090,13 $ 664,00 $ 1.554,40

Otros $ 735,00 $ 1.285,00 $ 1.867,54 $ 1.756,73 $ 550,00 $ 582,54 -$ 110,81

40

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN $ 65.698,56 $ 105.412,69 $ 129.993,59 $ 132.234,63 $ 39.714,13 $ 24.580,90 $ 2.241,04

UTILIDAD BRUTA $ 12.585,37 $ 67.860,05 $ 42.674,15 $ 77.111,75

Gastos de Venta y Administración $ 2.000,00 $ 9.000,00 $ 8.400,00 $ 10.200,00 $ 7.000,00 -$ 600,00 $ 1.800,00

UTILIDAD OPERACIONAL $ 10.585,37 $ 58.860,05 $ 34.274,15 $ 66.911,75 $ 7.000,00 -$ 600,00 $ 1.800,00

Gastos Financieros $ 7.920,61 $ 16.915,16 $ 13.620,38 $ 9.854,84 $ 8.994,55 -$ 3.294,78 -$ 3.765,54

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 2.664,76 $ 41.944,89 $ 20.653,77 $ 57.056,91 $ 8.994,55 -$ 3.294,78 -$ 3.765,54

15% Participación Trabajadores $ 399,71 $ 6.291,73 $ 3.098,06 $ 8.558,54 $ 5.892,02 -$ 3.193,67 $ 5.460,48

UTILIDAD GRAVABLE PARA IMP. RENTA $ 2.265,05 $ 35.653,16 $ 17.555,71 $ 48.498,37 $ 5.892,02 -$ 3.193,67 $ 5.460,48

25% Impuesto a la Renta $ 566,26 $ 8.913,29 $ 4.388,93 $ 12.124,59 $ 8.347,03 -$ 4.524,36 $ 7.735,66

UTILIDAD NETA $ 1.698,79 $ 26.739,87 $ 13.166,78 $ 36.373,78 $ 25.041,08 -$ 13.573,09 $ 23.207,00

41

42

GRÁFICO N° 7ANALISIS DE LOS INGRESOS



Los ingresos por Venta de Servicios reflejan un crecimiento del año 2011 de

$104,831.97 al año 2012 de $252,199.45 que significa el 240%, que se debe

principalmente por la adquisición de vehículos (camiones y tractocamiones), pero para

luego enfrentar un leve descenso para el año 2013 de $243,708.77, y su posterior

recuperación para el año 2014 de $306,865.99 por convenios con empresas privadas que

demandaron el servicio.

ANALISIS DE LOS INGRESOS

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Ventas por Servicio $ 147.287,48 -$ 8.410,68 -$ 63.157,22



-$ 20.000,00

$ 0,00

$ 20.000,00

$ 40.000,00

$ 60.000,00

$ 80.000,00

$ 100.000,00

$ 120.000,00

$ 140.000,00

$ 160.000,00

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Ventas por Servicio

Ventas por Servicio

43

GRÁFICO N° 8ANALISIS COSTOS OPERATIVOS



En cuanto a los costos operativos podemos visualizar que tiene un grado de mayor

impacto la afectación de $37,256.36 para los años 2012-2013 con el 70%, con referente a

los otros rubros de viáticos, estibada y llantas en una menor representatividad que significa

el 14%.

Esto se da debido a los destinos o zonas alejadas que se debió cubrir para el servicio

de encomiendas transporte refrigerado, líquidos y maquinaria pesada.

Pero para los siguientes años este rubro baja a condiciones normales por el mismo

costo que representa el giro del negocio.

ANALISIS COSTOS OPERATIVOS

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Viáticos 6054,53 597,6 5224,36

Combustible 37,256,36 -7396,33 16264,63

Peajes 6,836,00 -728 3417,65

Estibada 926,16 -195,83 528,44

Llantas 401,33 -68,04 444,52

Hotel 45 24,38 39,1

Otros Gastos 779,79 -39,46 559,87



-10000

-5000

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2011-2012

2012-2013

2013-2014

44

GRÁFICO N° 9 ANALISIS GASTOS OPERACIÓN



En los gastos de operación tenemos un aumento característico de salarios para el año

2011-2012 de $26,700.00 debido a la contratación de personal para la logística de

encomiendas que tuvo un repunte admisible que representa un total del 67%, seguido de

este rubro hallamos que las depreciaciones también tuvieron un aumento de $20,832.00

para el año 2012-2013 en la que se destaca el desgaste acelerado propio de esta actividad.

ANALISIS GASTO OPERACIÓN

2011-2012 2012-2013 2013-2014

Salarios 26,700,00 1,200,00 1,200,00

Arriendos 5,700,00 0 0

Servicios Teléfonos Agua Luz 2,674,00 1,302,36 -74

Depreciaciones 0 20,832,00 -328,15

Compras (Pagos a Proveedores) 4,090,13 664 1,554,40

Otros 550 582,54 -110,81



-$ 5.000,00 $ 0,00

$ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 15.000,00 $ 20.000,00 $ 25.000,00 $ 30.000,00

2011-2012

2012-2013

2013-2014

45

GRÁFICO N° 10ANALISIS INGRESOS, COSTOS Y GASTOS OPERACION

Empresa Express Chasquis S.A


Los gastos e ingresos presentan la misma tendencia, mientras que en el año 2011-2012

los ingresos mantienen $147,287.48, los costos y gastos operación en $9,2018.80, por lo

que genera una utilidad de $25,041.08 para el mismo periodo 2011-2012.

ANALISIS INGRESOS, COSTOS Y GASTOS OPERACIÓN

2011-2012 2012-2013 2013-2014

TOTAL INGRESOS 147287,48 -8410,68 63157,22

TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACION 92012,8 16775,22 28719,61

GASTOS VENTAS Y ADMINISTRACION 7000 -600 1800

GASTOS FINANCIEROS 8994,55 -3294,78 -3765,54

15% PARTICIPACION TRABAJ. 5892,02 -3193,67 5460,48

25% IMPUEST. RENTA 8347,03 -4524,36 7735,66

UTILIDAD NETA 25041,08 -13573,09 23207



-20000 0

20000 40000 60000 80000

100000 120000 140000 160000

2011-2012

2012-2013

2013-2014

CUADRO N° 8 ANALISIS VERTICAL

EXPRESS CHASQUIS S.A.

BALANCE GENERAL 2011-2014

(Expresado en porcentaje del Activo)

ACTIVO

ACTIVO CIRCULANTE 2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014

Caja/Bancos $ 6.563,45 $ 15.982,72 $ 21.457,58 $ 25.678,93 2,46% 5,54% 6,45% 7,57%

Cuentas por Cobrar (Clientes) $ 6.547,38 $ 27.667,90 $ 23.768,98 $ 33.469,78 2,45% 9,59% 7,15% 9,87%

Otras Cuentas por Cobrar $ 867,53 $ 3.867,56 $ 12.987,65 $ 15.678,90 0,32% 1,34% 3,91% 4,63%

Inventario Repuestos y Suministros $ 2.546,70 $ 3.891,89 $ 5.023,68 $ 6.898,69 0,95% 1,35% 1,51% 2,04%

Préstamos a Empleados $ 1.500,00 $ 2.300,00 $ 2.800,00 $ 2.500,00 0,56% 0,80% 0,84% 0,74%

Anticipo a Proveedores Locales $ 863,45 $ 3.467,56 $ 5.568,97 $ 6.789,56 0,32% 1,20% 1,67% 2,00%

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $ 18.888,51 $ 57.177,63 $ 71.606,86 $ 91.015,86

ACTIVO FIJO

Vehículos (Tractocamiones-Camiones) $ 237.550,12 $ 237.550,12 $ 341.710,12 $ 392.110,12 88,98% 82,32% 102,77% 115,67%

Muebles y enseres $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 $ 1.200,00 0,45% 0,42% 0,36% 0,35%

Equipos de Computación $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 1,09% 1,01% 0,87% 0,86%

(-) Depreciación Acumulada $ 42.596,69 $ 85.193,38 $ 148.622,07 $ 211.722,62 15,96% 29,52% 44,70% 62,46%

TOTAL ACTIVO FIJO $ 199.053,43 $ 156.456,74 $ 197.188,05 $ 184.487,50

OTROS ACTIVOS

Inversiones a Largo Plazo $ 10.254,67 $ 20.767,40 $ 11.305,69 $ 8.457,59 3,84% 7,20% 3,40% 2,49%

Seguros $ 11.639,00 $ 15.475,00 $ 17.579,80 $ 18.678,69 4,36% 5,36% 5,29% 5,51%

Otros Activos $ 27.130,71 $ 38.678,90 $ 34.811,01 $ 36.359,78 10,16% 13,40% 10,47% 10,73%

TOTAL OTROS ACTIVOS $ 49.024,38 $ 74.921,30 $ 63.696,50 $ 63.496,06

TOTAL DE ACTIVOS $ 266.966,32 $ 288.555,67 $ 332.491,41 $ 338.999,42 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

PASIVO

46

47

PASIVO CORRIENTE

Cuentas por Pagar (Proveedores) $ 9.347,05 $ 18.765,47 $ 14.879,60 $ 18.789,67 6,08% 12,50% 12,31% 18,04%

Obligaciones con Empleados $ 3.130,66 $ 4.567,90 $ 4.897,64 $ 5.678,98 2,04% 3,04% 4,05% 5,45%

Obligaciones con la Administración Tributaria $ 566,26 $ 8.913,29 $ 4.388,93 $ 12.124,59 0,37% 5,94% 3,63% 11,64%

Cuentas por Pagar IESS $ 669,96 $ 977,53 $ 1.048,09 $ 1.215,30 0,44% 0,65% 0,87% 1,17%

Otras Cuentas por Pagar $ 3.639,00 $ 3.736,26 $ 8.763,45 $ 9.589,74 2,37% 2,49% 7,25% 9,21%

TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 17.352,93 $ 36.960,45 $ 33.977,71 $ 47.398,28

PASIVO LARGO PLAZO

Obligaciones con Instituciones Financieras $ 136.264,60 $ 113.205,35 $ 86.851,32 $ 56.731,76 88,70% 75,39% 71,88% 54,48%

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO $ 136.264,60 $ 113.205,35 $ 86.851,32 $ 56.731,76

TOTAL PASIVOS $ 153.617,53 $ 150.165,80 $ 120.829,03 $ 104.130,04 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

PATRIMONIO

Capital Suscrito $ 111.650,00 $ 111.650,00 $ 198.495,60 $ 198.495,60 98,50% 80,68% 93,78% 84,51%


Utilidades del Ejercicio $ 1.698,79 $ 26.739,87 $ 13.166,78 $ 36.373,78 1,50% 19,32% 6,22% 15,49%

TOTAL PATRIMONIO $ 113.348,79 $ 138.389,87 $ 211.662,38 $ 234.869,38 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 266.966,32 $ 288.555,67 $ 332.491,41 $ 338.999,42

48

GRÁFICO N° 11 ESTRUCTURA DEL ACTIVO



En el año 2011 podemos observar que la estructura del activo se concentra un 88.98%

en vehículos (tractocamiones y camiones) por un valor de $237,550.12, seguido por el

rubro de los seguros de los vehículos con un 4.36% pues al tratarse de una empresa de

transporte y logística la inversión más importante siempre va a estar enfocada en este

sentido. Para los siguientes años vemos que los dos rubros son los que más peso tienen en

la estructura del Activo.

ESTRUCTURA DEL ACTIVO

2011 2012 2013 2014

Caja/Bancos 2,46% 5,54% 6,45% 7,57%

Cuentas por Cobrar (Clientes) 2,45% 9,59% 7,15% 9,87%

Otras Cuentas por Cobrar 0,32% 1,34% 3,91% 4,63%

Inventario Repuestos y Suministros 0,95% 1,35% 1,51% 2,04%

Préstamos a Empleados 0,56% 0,80% 0,84% 0,74%

Anticipo a Proveedores Locales 0,32% 1,20% 1,67% 2,00%

Vehículos (Tractocamiones-Camiones) 88,98% 82,32% 102,77% 115,67%

Muebles y enseres 0,45% 0,42% 0,36% 0,35%

Equipos de Computación 1,09% 1,01% 0,87% 0,86%

(-) Depreciación Acumulada 15,96% 29,52% 44,70% 62,46%

Inversiones a Largo Plazo 3,84% 7,20% 3,40% 2,49%

Seguros 4,36% 5,36% 5,29% 5,51%

Otros Activos 10,16% 13,40% 10,47% 10,73%



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

2011 2012 2013 2014

2,4

6%

5,5

4%

6,4

5%

7,5

7%

2,4

5%

9,5

9%

7,1

5%

9,8

7%

0,3

2%

1,3

4%

3,9

1%

4,6

3%

0,9

5%

1,3

5%

1,5

1%

2,0

4%

88

,98

%

82

,32

% 10

2,7

7%

11

5,6

7%

0,4

5%

0,4

2%

0,3

6%

0,3

5%

1,0

9%

1,0

1%

0,8

7%

0,8

6%

15

,96

%

29

,52

%

44

,70

% 62

,46

%

3,8

4%

7,2

0%

3,4

0%

2,4

9%

4,3

6%

5,3

6%

5,2

9%

5,5

1%

10

,16

%

13

,40

%

10

,47

%

10

,73

%

ESTRUCTURA DEL ACTIVO

49

GRÁFICO N° 12 ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO



Al analizar la estructura del pasivo podemos darnos cuenta que dentro de los pasivos

corrientes el mayor porcentaje de financiamiento está en las obligaciones con instituciones

financieras así en el año 2010 tenemos un 88.70% y ya para el 2014 las mismas se ubican

en un 54.48% entendiendo que dichas obligaciones han sido canceladas dentro del plazo

estipulado. La empresa por el giro de su negocio se ve en la necesidad de endeudarse a

largo plazo para mantener su parque automotor actualizado y de acuerdo a las necesidades

del mercado. A pesar de su endeudamiento las utilidades presentan valores positivos

pasando del 1.50% en el 2010 al 15.49% en el 2014.

ESTRUCTURA DEL PASIVO Y

PATRIMONIO

2011 2012 2013 2014

Cuentas por Pagar (Proveedores) 6,08% 12,50% 12,31% 18,04%

Obligaciones con Empleados 2,04% 3,04% 4,05% 5,45%

Obligaciones con la Administración Tributaria 0,37% 5,94% 3,63% 11,64%

Cuentas por Pagar IESS 0,44% 0,65% 0,87% 1,17%

Otras Cuentas por Pagar 2,37% 2,49% 7,25% 9,21%

Obligaciones con Instituciones Financieras 88,70% 75,39% 71,88% 54,48%

Capital Suscrito 98,50% 80,68% 93,78% 84,51%

Utilidades del Ejercicio 1,50% 19,32% 6,22% 15,49%



6,0

8%

12

,50

%

12

,31

%

18

,04

%

2,0

4%

3,0

4%

4,0

5%

5,4

5%

0,3

7%

5,9

4%

3,6

3%

11

,64

%

0,4

4%

0,6

5%

0,8

7%

1,1

7%

2,3

7%

2,4

9%

7,2

5%

9,2

1%

88

,70

%

75

,39

%

71

,88

%

54

,48

%

98

,50

%

80

,68

%

93

,78

%

84

,51

%

1,5

0%

19

,32

%

6,2

2%

15

,49

%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

2011 2012 2013 2014

ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO

50

GRÁFICO N° 13 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE SITUACION



En el estado de situación podemos observar que el financiamiento con el patrimonio

crece como fuente principal en vista que su patrimonio es robusto para respaldar el

endeudamiento.

2011 2012 2013 2014

TOTAL ACTIVOS $ 266.966,32 $ 288.555,67 $ 332.491,41 $ 338.999,42

PASIVOS $ 17.352,93 $ 36.960,45 $ 33.977,71 $ 47.398,28

PATRIMONIO $ 113.348,79 $ 138.389,87 $ 211.662,38 $ 234.869,38



$ 0,00

$ 50.000,00

$ 100.000,00

$ 150.000,00

$ 200.000,00

$ 250.000,00

$ 300.000,00

$ 350.000,00

2011 2012 2013 2014

$ 2

66

.96

6,3

2

$ 2

88

.55

5,6

7

$ 3

32

.49

1,4

1

$ 3

38

.99

9,4

2

$ 1

7.3

52

,93

$ 3

6.9

60

,45

$ 3

3.9

77

,71

$ 4

7.3

98

,28

$ 1

13

.34

8,7

9

$ 1

38

.38

9,8

7

$ 2

11

.66

2,3

8

$ 2

34

.86

9,3

8

ESTRUCTURA DEL ESTADO DE SITUACION

CUADRO N° 9

ANALISIS VERTICAL

EXPRESS CHASQUIS S.A.

ESTADO DE

RESULTADOS 2011-2014

(Expresado en porcentaje

de Ventas)

INGRESOS

OPERACIONALES

2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014

Ventas por Servicio $ 104.831,97 $ 252.119,45 $ 243.708,77 $ 306.865,99 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Otros Ingresos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL INGRESOS $ 104.831,97 $ 252.119,45 $ 243.708,77 $ 306.865,99 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

COSTOS OPERATIVOS

Viáticos $ 4.402,97 $ 10.457,00 $ 11.054,60 $ 16.278,96 16,58% 13,26% 15,56% 16,69%

Combustible $ 19.331,85 $ 56.588,21 $ 49.191,88 $ 65.456,51 72,82% 71,77% 69,24% 67,12%

Peajes $ 1.876,45 $ 8.712,45 $ 7.984,45 $ 11.402,10 7,07% 11,05% 11,24% 11,69%

Estibada $ 467,43 $ 1.393,59 $ 1.197,76 $ 1.726,20 1,76% 1,77% 1,69% 1,77%

Llantas $ 145,67 $ 547,00 $ 478,96 $ 923,48 0,55% 0,69% 0,67% 0,95%

Hotel $ 80,00 $ 125,00 $ 149,38 $ 188,48 0,30% 0,16% 0,21% 0,19%

Otros Gastos $ 243,67 $ 1.023,46 $ 984,00 $ 1.543,87 0,92% 1,30% 1,39% 1,58%

TOTAL COSTOS $ 26.548,04 $ 78.846,71 $ 71.041,03 $ 97.519,60 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

51

OPERATIVOS

GASTOS DE

OPERACIÓN

Salarios $ 16.500,00 $ 43.200,00 $ 44.400,00 $ 45.600,00 25,11% 40,98% 34,16% 34,48%

Arriendos $ 1.500,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 $ 7.200,00 2,28% 6,83% 5,54% 5,44%

Servicios Teléfonos Agua

Luz

$ 1.910,00 $ 4.584,00 $ 5.886,36 $ 5.811,96 2,91% 4,35% 4,53% 4,40%

Depreciaciones $ 42.596,69 $ 42.596,69 $ 63.428,69 $ 63.100,54 64,84% 40,41% 48,79% 47,72%

Compras (Pagos a

Proveedores)

$ 2.456,87 $ 6.547,00 $ 7.211,00 $ 8.765,40 3,74% 6,21% 5,55% 6,63%

Otros $ 735,00 $ 1.285,00 $ 1.867,54 $ 1.756,73 1,12% 1,22% 1,44% 1,33%

TOTAL GASTOS DE

OPERACIÓN

$ 65.698,56 $ 105.412,69 $ 129.993,59 $ 132.234,63 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

UTILIDAD BRUTA $ 12.585,37 $ 67.860,05 $ 42.674,15 $ 77.111,75

Gastos de Venta y

Administración

$ 2.000,00 $ 9.000,00 $ 8.400,00 $ 10.200,00

UTILIDAD

OPERACIONAL

$ 10.585,37 $ 58.860,05 $ 34.274,15 $ 66.911,75

Gastos Financieros $ 7.920,61 $ 16.915,16 $ 13.620,38 $ 9.854,84

52

UTILIDAD ANTES DE

IMPUESTOS

$ 2.664,76 $ 41.944,89 $ 20.653,77 $ 57.056,91

15% Participación

Trabajadores

$ 399,71 $ 6.291,73 $ 3.098,06 $ 8.558,54

UTILIDAD GRAVABLE

PARA IMP. RENTA

$ 2.265,05 $ 35.653,16 $ 17.555,71 $ 48.498,37

25% Impuesto a la Renta $ 566,26 $ 8.913,29 $ 4.388,93 $ 12.124,59

UTILIDAD NETA $ 1.698,79 $ 26.739,87 $ 13.166,78 $ 36.373,78

53

54

GRÁFICO N° 14 ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS

Empresa Express Chasquis S.A


La estructura de los ingresos muestra que las ventas por servicio representa la totalidad

de los mismos en los cuatro años analizados

.

INGRESOS OPERACIONALES 2011 2012 2013 2014

Ventas por Servicio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%



0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

2011 2012 2013 2014

10

0,0

0%

10

0,0

0%

10

0,0

0%

10

0,0

0%

ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS

55

GRÁFICO N° 15 ESTRUCTURA D E LOS GASTO S OPERACIONALES



La estructura de los gastos operacionales muestra que las depreciaciones se

constituyen en el rubro de mayor impacto con un 64.84% en el 2011, un 40.41% en el

2012, un 48.79% en el 2013 y 47.72% en el 2014. Seguido del rubro salarios que van

desde el 25.11% en el 2011 al 34.48% en el 2014 manteniéndose casi constante indicando

así que mantiene la misma planilla de trabajadores y empleados.

2011 2012 2013 2014

Salarios 25,11% 40,98% 34,16% 34,48%

Arriendos 2,28% 6,83% 5,54% 5,44%

Servicios Teléfonos Agua Luz 2,91% 4,35% 4,53% 4,40%

Depreciaciones 64,84% 40,41% 48,79% 47,72%

Compras (Pagos a Proveedores) 3,74% 6,21% 5,55% 6,63%

Otros 1,12% 1,22% 1,44% 1,33%



25

,11

%

40

,98

%

34

,16

%

34

,48

%

2,2

8%

6,8

3%

5,5

4%

5,4

4%

2,9

1%

4,3

5%

4,5

3%

4,4

0%

64

,84

%

40

,41

%

48

,79

%

47

,72

%

3,7

4%

6,2

1%

5,5

5%

6,6

3%

1,1

2%

1,2

2%

1,4

4%

1,3

3%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

2011 2012 2013 2014

ESTRUCTURA DE LOS GASTOS OPERACIONALES

56

GRÁFICO N° 16 ESTRUCTURA DE LOS GASTOS NO OPERACIONALES



La estructura de los gastos no operacionales muestra un rubro alto de gastos

financieros en el 2011 con un 72.76% por registrarse la adquisición de vehículos con

financiamiento, para los siguientes años se aprecia una disminución por el pago de la

deuda. El resto de rubros se mantienen en niveles similares.

2011 2012 2013 2014

Gastos de Venta y Administración 18,37% 21,89% 28,47% 25,04%

Gastos Financieros 72,76% 41,14% 46,16% 24,19%

15% Participación Trabajadores 3,67% 15,30% 10,50% 21,01%

25% Impuesto a la Renta 5,20% 21,68% 14,87% 29,76%



18,3

7%

21,8

9%

28,4

7%

25,0

4%

72,7

6%

41,1

4%

46,1

6%

24,1

9%

3,67

%

15,3

0%

10,5

0%

21,0

1%

5,20

%

21,6

8%

14,8

7%

29

,76

%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

2011 2012 2013 2014

ESTRUCTURA DE LOS GASTOS NO OPERACIONALES

57

GRÁFICO N° 17 COMPARATIVO DE INGRESOS Y GASTOS



La comparación entre ingresos y gastos muestra que ambos están casi a la par, en los

cuatros años comparados los ingresos son siempre mayores que los gastos por tal razón la

utilidad siempre es positiva para dichos años. En el 2011 tenemos un 1.84%

incrementándose para el 2014 a 15.83%.


Ventas por Servicio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Total gastos corrientes 98,16% 85,49% 93,45% 84,17%

UTILIDAD NETA 1,84% 14,51% 6,55% 15,83%



100,

00%

100,

00%

100,

00%

100,

00%

98,1

6%

85,4

9%

93

,45

%

84,1

7%

1,84

%

14,5

1%

6,55

%

15,8

3%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

2011 2012 2013 2014

COMPARATIVO DE INGRESOS Y GASTOS

58

ANÁLISIS (RAZONES) DE ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros ofrecen información de la posición de la empresa en un punto

en el tiempo, así como de sus operaciones en el período pasado. Sin embargo, el valor real

de los estados financieros radica en el hecho de que se pueden utilizar para pronosticar la

posición financiera de la empresa y determinar los ingresos y los dividendos.

En el análisis financiero incluye una evaluación de las razones de la empresa. Las

razones están diseñadas para mostrar las relaciones entre los rubros del estado financiera

dentro de las empresas y entre las mismas. Lo que permite traducir las cifras contables en

valores relativos, o razones, comparar la posición financiera de una empresa con la otra, a

pesar de que sus tamaños difieran de forma significativa.

Entre las razones más utilizadas se tiene:

RAZONES DE APALANCAMIENTO O ENDEUDAMIENTO

La razón de endeudamiento mide el porcentaje de los activos de la empresa

financiados por los acreedores (préstamos). Se calcula al dividir los pasivos totales

entre los activos totales. Entre estas se tiene las siguientes:

- Razón del pasivo total al activo total

- Razón pasivo-capital

- Razón pasivo a largo plazo-capital

- Razón de cobertura

RAZONES DE ACTIVIDAD

Miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilización de los recursos. Así se

tiene:

- Rotación del inventario: Se calcula al dividir el costo de ventas entre el inventario.

- Rotación de activos fijos: mide con cuánta efectividad la empresa utiliza su planta y

equipo para ayudar a generar ventas entre los activos fijos netos. Rotación de activos

totales: mide la rotación de todos los activos de la empresa. Se calcula al dividir las

ventas entre los activos totales.

- Rotación de cuentas por cobrar: duración de tiempo promedio que una empresa

aplica para cobrar sus ventas a crédito (términos porcentuales).

59

- Periodo de cobro promedio: duración de tiempo promedio que una empresa

requiere para cobrar las ventas a crédito (en días).

RAZONES DE RENTABILIDAD

Las razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de la administración de

la liquidez, activos y deudas sobre los resultados operativos:

- Margen bruto de utilidades

- Margen de utilidades operativas

- Margen neto de utilidades

- Rendimiento sobre los activos totales (RSA)

- Rendimiento sobre el capital contable de los accionistas (RSC)

- Utilidad por acción (UPA)

- Relación precio y ganancias

RAZONES DE CRECIMIENTO

Miden la habilidad de la empresa para mantener su posición económica en el

crecimiento de la economía y la industria:

- Ventas

- Ingreso neto

- Utilidad por acción

- Dividendos por acción

Las razones financieras se basan en datos de contabilidad y las empresas difieren en el

manejo de rubros como: depreciación, valuación del inventario, gatos, costos de planes de

jubilación, fusiones e impuestos.

La condición financiera de una empresa depende no sólo de la función de finanzas,

sino también de muchos otros factores:

- Dirección de la mercadotecnia

Gerencia de producción y operaciones

Investigación y desarrollo

Manejo de decisiones en los sistemas de información

60

- Las acciones de los competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes y

Accionistas

- Las tendencias económicas

Sociales

Culturales

Demográficas

Ambientales

Políticas

Gubernamentales

Legales y

Tecnológicas

Las razones financieras son de gran utilidad, pero estos requieren de una correcta

interpretación y aplicación por para del financiero con el fin de obtener información para la

toma de decisiones, no obstante puede utilizar nuevas herramientas financiera como el caso

de los indicadores globales que complementan más aun la fuente de información para

lograr tomar medidas en base al crecimiento económico de la empresa. (BARRENO, 2005)

61

CUADRO N° 10 TABLA RESUMEN DE RAZONES FINANCIERAS

RAZÓN FORMULAS MEDICIÓN

Razones de liquidez

Razón de solvencia Activos Circulantes El grado en el que

una empresa cumple

Pasivos Circulantes sus obligaciones en el

Corto plazo

Razón de la prueba Activos circulantes menos inventario El grado en el que una

del ácido empresa cumple sus

Pasivos circulantes obligaciones en el Corto

plazo sin considerar

las ventas de sus

inventarios

Razones de apalancamiento o endeudamiento

Razón del pasivo Pasivo Total El porcentaje de

Total al activo financiamiento total

Total Activos Totales proporcionado por los

acreedores

Razón pasivo-capital Pasivo Total El porcentaje de

Financiamiento total

Total del capital contable de los proporcionado por los

Accionistas acreedores en

comparación con el

proporcionado por los

accionistas

Razón pasivo a Pasivo a largo plazo El balance entre el

Largo plazo-capital pasivo y el capital

Total del capital contable de los contable en la

Accionistas estructura de capital

a largo plazo

Razón de cobertura Utilidades antes de interés e imp. El grado en el que las

Intereses totales ganancias de la empresa

cubren sus costos de

intereses anuales.

Razones de actividad

62

Rotación del inventario Costo de ventas Si una empresa

mantiene inventarios

Inventario de productos excesivos y si vende

Terminados sus inventarios con

lentitud en comparación

con el valor representativo

de la industria.

Rotación de activos Ventas Productividad de las

Fijos ventas por la utilización

Activos Fijos de la planta y equipo.

Rotación de activos Ventas El volumen de negocios

que la empresa genera con

Activos Totales su inversión en activos.

Rotación de las cuentas Ventas a créditos anuales La duración de tiempo

por cobrar promedio que una empresa

Cuentas por cobrar aplica para cobrar sus ventas

a crédito.

Periodo de cobro Cuentas por cobrar La duración de tiempo

promedio promedio que una empresa

Ventas a créditos anuales requiere para cobrar las

las ventas a crédito (en días)

Razones de rentabilidad

Margen bruto de utilidades Ventas menos cos. Ventas El margen total de ventas

Ventas disponibles para cubrir los

gastos operativos y rendir

una utilidad

Margen de utilidades Ganancias antes de intereses Rentabilidad sin tomar en

Operativas e impuestos tomar en cuenta los

Ventas impuestos ni los

interese

Margen neto de utilidades Utilidad neta Utilidades después de

Ventas impuestos por dólar de

63

ventas

Rendimiento sobre los Utilidad neta Utilidad después de

Activos totales impuestos por dólar

Activos Totales de activos (reinversión).

Rendimiento sobre el capital Utilidad neta Utilidad después de

contable de los accionistas impuestos por dólar de la

Total del capital contable de inversión de los accionistas

en la empresa.

Utilidad por acción (UPA) Utilidad neta Ganancias disponibles para

para los propietarios

Número de acciones comunes de las acciones comunes

en circulación

Relación precio y Precio en el mercado por acción Atractivo de la empresa

Ganancias Utilidad por acción en los Mercados de valores.

Razones de crecimiento

Ventas Crecimiento anual de las ventas Tasa de crecimiento de la

Totales expresado en porcentajes empresa expresada por sus

ventas.

Utilidad neta Crecimiento anual de las utilidades Tasa de crecimiento de la

Expresado en porcentajes empresa expresada por sus

utilidades.

Utilidad por acción Crecimiento anual de las (UPA) Tasa de crecimiento de la

Expresado en porcentajes empresa expresada por las UPA

Dividendos por Crecimiento anual de dividendos Tasa de crecimiento de la

Acción por acción expresado en porcentajes considerando sus dividendos por

acción.

64

CUADRO N° 11

ACTIVOACTIVO CIRCULANTE 2011 2012 2013 2014

Caja / Bancos $6.563,45 $15.982,72 $21.457,58 $25.678,93

Cuentas por Cobrar (Clientes) $6.547,38 $27.667,90 $23.768,98 $33.469,78

Otras Cuentas por Cobrar $867,53 $3.867,56 $12.987,65 $15.678,90

Inventario Repuestos y Suministros $2.546,70 $3.891,89 $5.023,68 $6.898,69

Préstamos a Empleados $1.500,00 $2.300,00 $2.800,00 $2.500,00

Anticipo a Proveedores Locales $863,45 $3.467,56 $5.568,97 $6.789,56

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE $18.888,51 $57.177,63 $71.606,86 $91.015,86

ACTIVO FIJO

Vehiculos (Tractocamiones - Camiones) $237.550,12 $237.550,12 $341.710,12 $392.110,12

Muebles y Enseres $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00 $1.200,00

Equipos de Computación $2.900,00 $2.900,00 $2.900,00 $2.900,00

(-) Depreciación Acumulada $42.596,69 $85.193,38 $148.622,07 $211.722,62

TOTAL ACTIVO FIJO $199.053,43 $156.456,74 $197.188,05 $184.487,50

OTROS ACTIVOS

Inversiones a Largo Plazo $10.254,67 $20.767,40 $11.305,69 $8.457,59

Seguros $11.639,00 $15.475,00 $17.579,80 $18.678,69

Otros Activos $27.130,71 $38.678,90 $34.811,01 $36.359,78

TOTAL OTROS ACTIVOS $49.024,38 $74.921,30 $63.696,50 $63.496,06

TOTAL DE ACTIVOS $266.966,32 $288.555,67 $332.491,41 $338.999,42

PASIVOPASIVO CORRIENTE

Cuentas por Pagar (Proveedores) $9.347,05 $18.765,47 $14.879,60 $18.789,67

Obligaciones con Empleados $3.130,66 $4.567,90 $4.897,64 $5.678,98

Obligaciones con la Administración Tributaria $566,26 $8.913,29 $4.388,93 $12.124,59

Cuentas por Pagar IIESS $669,96 $977,53 $1.048,09 $1.215,30

Otras Cuentas por Pagar $3.639,00 $3.736,26 $8.763,45 $9.589,74

TOTAL PASIVO CORRIENTE $17.352,93 $36.960,45 $33.977,71 $47.398,29

PASIVO LARGO PLAZO

Obligaciones con Instituciones Financieras $136.264,60 $113.205,35 $86.851,32 $56.731,76

TOTAL PASIVO LARGO PLAZO $136.264,60 $113.205,35 $86.851,32 $56.731,76

TOTAL PASIVOS $153.617,54 $150.165,80 $120.829,04 $104.130,04

PATRIMONIOCapital Suscrito $111.650,00 $111.650,00 $198.495,60 $198.495,60


Utilidades del Ejercicio $1.698,79 $26.739,87 $13.166,78 $36.373,78

TOTAL PATRIMONIO $113.348,79 $138.389,87 $211.662,38 $234.869,38

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $266.966,32 $288.555,67 $332.491,41 $338.999,42

BALANCES GENERALES EXPRESS CHASQUIS S.A.

65

CUADRO N° 12

CUADRO N° 13CÁLCULO DE LOS ÍNDICES FINANCIEROS

INDICE FORMULA RESULTADO

2012 2013 2014

1.92% 2.75% 3.25%

Liquidez Activo 288.555,67 332.491,41 338.999,42

Pasivo 150.165,80 120.829,04 104.130,04

En base a los resultados podemos decir que son positivos ya que son mayores que la

unidad; estos valores represen tan el monto que se tiene que pagar por deudas a corto plazo

enfocándonos en la unidad. Mide la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus

obligaciones a corto plazo.


Ventas por Servicio $104.831,97 $252.119,45 $243.708,77 $306.865,99

Otros Ingresos

TOTAL INGRESOS $104.831,97 $252.119,45 $243.708,77 $306.865,99

COSTOS OPERATIVOS

Viáticos $4.402,97 $10.457,00 $11.054,60 $16.278,96

Combustible $19.331,85 $56.588,21 $49.191,88 $65.456,51

Peajes $1.876,45 $8.712,45 $7.984,45 $11.402,10

Estibada $467,43 $1.393,59 $1.197,76 $1.726,20

Llantas $145,67 $547,00 $478,96 $923,48

Hotel $80,00 $125,00 $149,38 $188,48

Otros Gastos $243,67 $1.023,46 $984,00 $1.543,87

TOTAL COSTOS OPERATIVOS $26.548,04 $78.846,71 $71.041,03 $97.519,60

GASTOS DE OPERACIÓN

Salarios $16.500,00 $43.200,00 $44.400,00 $45.600,00

Arriendos $1.500,00 $7.200,00 $7.200,00 $7.200,00

Servicios Teléfonos Agua Luz $1.910,00 $4.584,00 $5.886,36 $5.811,96

Depreciaciones $42.596,69 $42.596,69 $63.428,69 $63.100,54

Compras (Pago a Proveedores) $2.456,87 $6.547,00 $7.211,00 $8.765,40

Otros $735,00 $1.285,00 $1.867,54 $1.756,73

TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN $65.698,56 $105.412,69 $129.993,59 $132.234,63

UTILIDAD BRUTA $12.585,37 $67.860,05 $42.674,15 $77.111,75

Gastos de Venta y Administración $2.000,00 $9.000,00 $8.400,00 $10.200,00

UTILIDAD OPERACIONAL $10.585,37 $58.860,05 $34.274,15 $66.911,75

Gastos Financieros $7.920,61 $16.915,16 $13.620,38 $9.854,84

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $2.664,76 $41.944,89 $20.653,77 $57.056,91

15 % Participación Trabajadores $399,71 $6.291,73 $3.098,06 $8.558,54

UTILIDAD GRAVABLE PARA IMP. RENTA $2.265,05 $35.653,16 $17.555,70 $48.498,37

25% Impuesto a la Renta $566,26 $8.913,29 $4.388,93 $12.124,59

UTILIDAD NETA $1.698,79 $26.739,87 $13.166,78 $36.373,78

ESTADOS DE RESULTADOS EXPRESS CHASQUIS S.A.

66

ÍNDICE FORMULA RESULTADO 2012 2013 2014

1.08% 0.57% 0.44%

Apalancamiento Pasivo Total 150.165,80 120.829,04 104.130,04

Patrimonio 138.389,87 211.662,38 234.869,38

Este índice mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la

empresa; en este caso se observa que el patrimonio es suficiente para financiar

mayormente a la empresa.


0.52% 0.36% 0.30%

Endeudamiento Pasivo Total 150.165,80 120.829,04 104.130,04

Activo Total 288.555,67 332.491,41 338.999,42

La razón de endeudamiento de la empresa es del 30 al 52% lo cual significa que los

acreedores han proporcionado la mitad del financiamiento de la empresa, los acreedores

prefieren razones de endeudamiento bajas, ya que cuanto más baja sea la deuda; mayor

será la protección contra la pérdida ante los acreedores en caso de liquidación.


0.09% 0.039% 0.10%

Rentabilidad Utilidad Neta 26.739,87 13.166,78 36.373,78

Activo Total 288.555,67 332.491,41 338.999,42

Rentabilidad en ventas.- Mide la utilidad que se obtiene de cada unidad monetaria que

generan las ventas.


19% 6% 15%

ROE Utilidad Neta 26.739,87 13.166,78 36.373,78

Patrimonio

Total

138.389,87 211.662,38 234.869,38

Rentabilidad sobre Patrimonio.- Indica el poder de obtención de utilidades de la

inversión en libros de los accionistas, mientras más alto sea el índice nos indica que mayor

será el rendimiento que tendrán los socios. En este caso en el año 2012 Express

67

Chasquisobtuvo un 19% lo que significa que por cada dólar invertido los socios obtuvieron

$0.19 centavos de rendimiento, en el 2013 $0.06 centavos y en el 2014 $0.15 centavos.


24% 7% 18%

ROI Utilidad Neta 26.739,87 13.166,78 36.373,78

Inversión x 100 111.650,00 198.495,60 198.495,60

Rentabilidad sobre la Inversión.- Indica la rentabilidad de una inversión, la relación que

existe entre utilidad neta o la ganancia obtenida y la inversión. Mientras más alto es el

índice más eficiente es la Empresa en usar el capital para generar utilidades. Si es igual o

menor que cero significa que los inversionistas están perdiendo dinero. En este caso

Express Chasquis tiene un ROI positivo para los tres años analizados.

ÍNDICE FORMULA RESULTADO

2012 2013 2014

0.09% 0.039% 0.10%

Rentabilidad

sobre activos

Utilidad Neta 26.739,87 13.166,78 36.373,78

Activo Total 288.555,67 332.491,41 338.999,42

Capital de Activo Corriente (Disponible) 57.177,63 71.606,86 91.015,86

Trabajo (-) Pasivo Corriente 36.960,45 33.977,71 47.398,29

TOTAL 20.217,18 37.629,15 43.617,57

Este índice nos indica que el monto de las ventas con el total de capital de

trabajo se traduce en menos pasivos y por lo tanto hay menos deudas y se necesitará menos

patrimonio. Representa el dinero que nos queda para poder manejar nuestra empresa una

vez que separamos las necesidades básicas de pago de deuda o pasivo inmediato.


15% 4% 3%

ROA Utilidad Bruta AI 41.944,89 13.620,38 9.854,84

Activo Total 288.555,67 332.491,41 338.999,42

68

Rentabilidad sobre Activos.- Este índice mide la eficacia general de la administración

para generar utilidades con los activos disponibles. Cuanto más alto es el rendimiento

sobre los activos totales de la empresa es mejor, significa que más rendimiento tendrán los

socios. En este caso en el año 2012 Express Chasquis obtuvo un 15% lo que significa que

por cada dólar invertido los socios obtuvieron $0.15centavos de rendimiento, para el 2013

$0.04 centavos y para el 2014 $0.03 centavos de rendimiento.

CUADRO N° 14 Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de Cuentas por cobrar 27.667,90 23.768,98 33.469,78

Cuentas por 365 365 365 365

TOTAL 76.85 66.02 92.97

Representan el número de veces que las cuentas por cobrar rotan durante todo el año.

2.2.5 Capacidad Logística

La logística es el arte de planear y coordinar todas las actividades y procesos

necesarios para que un producto o servicio se genere y llegue al punto donde y cuando el

cliente final lo requiere, optimizando el costo. (CERTO S. , 2001)

Toda Compañía o empresa tiene una forma, ya sea definida o de facto, de generar los

productos que comercializa y de hacerlos llegar al mercado, no importa su tamaño ni su

complejidad. A esa serie de procesos o prácticas se le conoce como Logística o Cadena de

Suministro.

En el sentido más básico, es asegurar la distribución del producto o servicio en el

mercado. En un sentido medio, es coordinar y alinear las fuentes de producción a los

mercados según su demanda. Y en un sentido amplio, es planear, coordinar y ejecutar los

procesos que aseguren el flujo de las materias primas, componentes, existencias en proceso

y productos terminados de tal manera que éstos lleguen al consumidor en el momento

adecuado y en el lugar correcto, minimizando los costos y las existencias finales.

Un aspecto muy importante para la Mejora Continua de la Logística es el correcto

manejo de la información de manera tal de que no solamente se pueda completar un ciclo

69

transaccional con ella, sino que nos permita establecer variables de monitoreo, llamados

KPI por sus siglas en inglés (Key Performance Indicators), que nos permitan analizar la

calidad y capacidad de nuestros procesos y cuando están en control y cuando fuera de este.

(FRED R, La Gerencia Estratégica, 2008, Pág. 5)

El estado actual del proceso de “logística”, se encuentra definido por el límite de

inicial, en el cual se establece la confirmación del transporte por parte del cliente, la misma

que es recibido por el Coordinador logístico, en donde inicia la planificación del servicio.

En primera instancia, verifica la disponibilidad de la unidad operativa, de acuerdo

al tipo de producto a ser transportado, es decir verifica si la unidad se encuentra en

los patios de la oficina, o se encuentra arribando a los mismos, para la prestación

del servicio, de acuerdo a esto, si se tiene la disponibilidad del camión o trailer

respectivo, se procede a la asignación de la unidad que va a realizar el viaje, en

caso contrario, se le informa al cliente que no se tiene la unidad disponible, y se le

ofrece para otro día y fecha determinada, si el cliente acepta, se procede a la

verificación de la mercadería, para luego emitir la orden de transporte, y si no

acepta se está a la espera de una nueva “confirmación de transporte”.

70

GRÁFICO N° 18

Fuente: ExpressChasquis SA, “Informes de Gestión”, Quito, 2014


Una vez asignada la unidad, y siguiendo el manual de procedimientos operativos,

se procede a la “recepción de la orden de transporte” que la recibe el conductor y

auxiliar de cada unidad operativa.

OPERACIONES

PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA

FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO

EDICION: 1ra.

FECHA :

PAGINA:

No.

ACTIVIDAD CORDINADOR LOGÍSITCO

1 Confirmación de trasporte

2

Planificación para el trasporte de mercadería

(rutas, tiempos de entrega, etc) de cuedo con el

contrato

3 Verificación del tipo de mercadería a transportar

4

Asignación de unidad operativa de trasporte por tipo de

mercadería y mantenimiento de la misma

5

verif icación de cantidad, peso y volumen, de mercadería y

emisión de orden de trasporte

6 Emisión de orden de trasporte

EXPRESS CHASQUIS S.A

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCESO

SUBPROCESO

DISEÑO

FIN

VERIFICACIÓN DE DISPONIBILIDAD

DE UNIDAD OPERATIVA

INICIO

CONFIRMACIÓN DE TRASPORTE Y

PLANIFICACIÓN

ASIGNACIÓN DE UNIDAD

NO

SI

verif icación de mercadería

ORDEN DE

TRASPORTE

71

GRÁFICO N° 19

Fuente: Express Chasquis SA, “Informes de Gestión”, Quito, 2014


El conductor de cada unidad se dirige desde los patios de la oficina hasta la bodega

del cliente para recibir la mercadería a ser transportada, en donde se realiza la

EDICION: 1ra.

FECHA :

PAGINA:

No.

ACTIVIDAD ENCARGADO UNIDAD OPERATIVA CLIENTE

1

RECEPCIÓN DE ORDEN DE

TRANSPORTE

3 CARGA DE MERCADERÍA

3

TRASPORTE DE MERCADERÍA AL

DESTINO

4

DESCARGA DE MERCADERÍA

6

GUÍA DE TRASPORTE FIRMADA

5VERIFICACIÓN DE MERCADERÍA (CANTIDAD Y

CONDICIONES DE ENTREGA)

DISEÑO FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO

EXPRESS CHASQUIS S.A

2VERIFICACIÓN DE CANTIDAD VS

GUIA DE REMISIÓN

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PROCESO OPERACIONES

SUBPROCESO EJECUCIÓN DEL SERVICIO

GUÍA DE TRASPORTE FIRMADA

FIN

VERIFICACIÓN DE

CANTIDAD VS

GUIA DE

INICIO

RECEPCIÓN DE ORDEN DE TRASPORTE

CARGA DE MERCADERIA

NO

¿ESTÁ CONFORME

CON LA

ENTREGA?

SI

NO

SI

TRASPORTE DE

MERCADERIA

DESCARGA DE MERCADERIA

VERIFICACIÓN DE MERCADERIA

72

“verificación de la cantidad a ser transportada vs guía de remisión”, es decir que el

número de bultos que se cargan sea el mismo que se registra en la guía de remisión

que emite el cliente, ya que este es el documento de respaldo de la mercadería

transportada con la finalidad de que no existan faltantes a la hora de entrega del

producto en su destino final, una vez revisado este documento se procede a Cargar

la mercadería.

Una vez revisado que este documento se encuentre bien emitido, se procede a

enviar la unidad operativa desde el origen hacia el destino específico establecido

por el cliente. “Transporte de Mercadería”.

Durante el viaje el o los conductores deben regirse al manual de procedimientos

internos que deben realizar durante el viaje, con la finalidad de precautelar la

seguridad de las unidades y de la mercadería transportada.

GRÁFICO N° 20

Fuente: Express CHASQUIS SA, “Informes de Gestión”, Quito, 2014

Elaboración: Autores

Luego que la unidad operativa realiza el viaje respectivo, y llega al destino final o a

las bodegas del cliente, se procede a la “Descarga de Mercadería” tomando en

73

cuenta las medidas de seguridad necesarias para que no exista inconvenientes al

momento de realizar esta actividad.

Cuando la mercadería ya está descargada el cliente procede a la “Verificación de

Mercadería”, es decir revisa que los productos transportados hayan llegado en

perfecto estado sin golpes ni deterioros. Caso contrario si existiese alguna

inconformidad por parte del cliente se procede nuevamente a la verificación de la

mercadería por segunda ocasión, y de existir algún tipo de reclamo se comunican

inmediatamente a las oficinas de la empresa para formalizar el reclamo.

Si el cliente está conforme con la entrega se procede a la firma de la guía de

transporte, con lo que se certifica que el servicio ha sido exitoso y no ha tenido

ningún tipo de novedad, siendo este el límite final del proceso de operaciones.

2.2.6 Capacidad de RRHH

El recurso humano es la parte fundamental de toda organización, institución, empresa

el cual debe estar debidamente capacitado, para trabajar en el área correspondiente y así

lograr el crecimiento de la misma

“Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de

un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en

contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una

organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la

persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el

cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda

organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano”

(CHIAVENATO, 2008)

En la administración de empresas, se denomina Talento Humano al trabajo que aporta

el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente

es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,

emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una

persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Talento Humano con estas tareas es

alinear el área o profesionales de recursos humanos con la estrategia de la organización, lo

que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son

74

consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito

organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia

mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos,

sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos

dotados de inteligencia, creatividad y habilidades

Generalmente la función de Talento Humano está compuesta por áreas tales como

reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal

durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la

función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas

responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de

la nómina de los empleados. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es

fundamental la administración del Talento Humano, para lo cual se deben considerar

conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la

negociación y la cultura organizacional

La Capacidad de Recurso Humano con la que cuenta la la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. - son los siguientes:

Para la ejecución eficiente de cada uno de los procesos antes mencionados en el

diagrama de flujo; se requiere el siguiente personal.

El proceso de negociación estará a cargo del gerente general y el gerente comercial.

En el proceso de prestación del servicio intervendrán, los ejecutivos de cuentas, los

motorizados y los supervisores de recuperaciones.

En el proceso de cobranza se necesitará abogados y un asistente de oficina.

En el proceso de negociación intervendrá el gerente general y el gerente comercial.

PERFILES DEL PERSONAL REQUERIDO

Identificado los diferentes procesos que intervienen en los procesos de cobranzas, fue

necesario caracterizar cada cargo de la empresa sobre la base de diseñar las características

del trabajo, las habilidades y las competencias de los candidatos para asumir los deberes y

responsabilidades que les correspondan.

75

En el presente proyecto se efectúo un análisis de cargos y perfiles basado en

diferentes factores que se consideran son importantes; entre ellos:

a) Educación: este factor se refiere al grado de preparación formal de las personas para

desempeñar las funciones que le competan a un determinado puesto.

b) Competencia Técnica: son todos aquellos conocimientos específicos vinculados a la

actividad, en este caso, se requiere personal con poder de negociación con

conocimientos del marco legal vigente relacionados con la cadena de valor de la

empresa y que usualmente da un diferencial competitivo de la empresa.

c) Experiencia: se refiere a los conocimientos adquiridos en la práctica de las

actividades realizadas en otras instituciones y que son indispensables para ejercer sus

funciones eficientemente a lo largo de su vida profesional.

d) Factores personales: estos factores incluyen aspectos como la edad, el estado civil,

la salud emocional y psicológica de la persona, entre otros, que permiten clasificar al

personal dependiendo de las actividades que deben realizar de acuerdo al puesto que

ocupen en la empresa.

e) Relaciones personales: este factor se refiere al grado de facilidad de relacionarse

que tenga la persona que ocupe un determinado puesto de trabajo en la empresa,

dependiendo de las actividades que vaya a desempeñar; así puede relacionarse con:

superiores, empleados de la empresa o de otras, funcionarios de empresas públicas o

clientes.

f) Condiciones de trabajo: este factor se refiere a la adaptación al medio físico en el

que el trabajador debe realizar sus actividades y los riesgos a los que está expuesto

éste.

2.3. Análisis Externo

El análisis externo de la empresa Express Chasquis S.A tiene como objetivo la

obtención de la información del entorno que lo rodea en la cual le permite fijar cuáles son

76

sus oportunidades como amenazas que este entorno puede presentar a la empresa

EXPRESS CHASQUIS S. A. El análisis externo se conforma de dos partes que son a nivel

Micro ambienté y a nivel Macro ambienté con sus respectivos sub grupos lo cuales parten

de las 5 fuerzas de Porte que se verán a continuación.

2.3.1 Microambiente

2.3.1.1 Clientes

PRINCIPALES CLIENTES

Los clientes de la empresa Express Chasquis S.A. se enfocan dentro de la Industria

Petrolera, Industria de Alimentos, Industria de Importación, Distribución y Venta de

Maquinaria

Se puede citar como clientes más importantes:

FRUTERA DEL LITORAL

IIASA CATERPILLAR

MAQUINARIA Y VEHÍCULOS MAVESA

EDESA

AUTOMECANO

AGENCIA ALEMANA

PETROAMAZONAS

2.3.1.2 Proveedores

Los principales proveedores de combustible, llantas y demás insumos para la flota de

camiones, mulas, tracto camiones de la Empresa Express Chasquis S.A. son los siguientes:

ESTACIÓN DE COMBUSTIBLE SHELL – ELOY ALFARO QUITO

ESTACION DE COMBUSTIBLE ATIMASA – GUAYAQUIL

IMPORTADORA ANDINA

ANTONIO PINO YCAZA

TECNILLANTA

77

La Empresa Express Chasquis S. A. tiene establecido un proceso denominado

“compras” cuyo objetivo es establecer una base de datos de empresas y/o personas

evaluadas y seleccionadas que le permitan asegurar la calidad final de los servicios o

productos que se adquiere o contratan.

2.3.1.3 Competencia

Al hacer referencia a la competencia es importante considerar el escenario en el que se

desenvuelve la Empresa Express Chasquis S.A. Para ello el conocimiento de la

participación de la empresa en el mercado, permite determinar las oportunidades de

expansión para decidir si optar por una estrategia de crecimiento vertical u horizontal,

además siempre es importante conocer el tamaño del rival en el mercado para armar las

estrategias de penetración y posicionamiento.

Conocer el índice de recordación que tiene la marca en la mente del consumidor le da

la empresa la pauta del nivel de fidelidad que sus clientes mantienen con la marca y sus

productos. Así también es importante saber si los clientes finales están dispuestos a

recomendar a otros clientes el servicio de Express Chasquis S.A.

Con el conocimiento de estos factores la empresa estará en capacidad de tomar

decisiones estratégicas y tácticas orientadas a crecer de forma sostenida e inteligente sin

asumir riesgos innecesarios pero tampoco replegándose y postergando sus objetivos.

Los principales Competidores de la Empresa son:

TRANSPORTES MOREIRA

MULTITRANSPORTE

TRANSGALSANT

TRANSPORTES PICHINCHA

TRANSPORTES CORREA

2.3.1.4 Organismos de Control

Está controlada por la Superintendencia de Compañías, el fisco a través del Servicio

de Rentas Internas SRI. Municipio de Quito, Cuerpo de Bomberos que cuente con los

permisos y normas de seguridad.

78

2.3.2 Macro ambiente

2.3.2.1 Factores Económicos

Los factores económicos son actividades que tienden a incrementar la capacidad

productiva de bienes y servicios de una economía, para satisfacer las necesidades

socialmente humanas. Existen muchos factores económicos, estos están clasificados por su

potencialidad en la economía de un país:

PIB

El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía

en un período determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el

crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de

cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es un reflejo de la

competitividad de las empresas.

GRÁFICO N° 21 Variación anual

Fuente: Banco Central del Ecuador BCE, “Informes de Coyuntura”, Ed. BCE,

Quito, 2015


Como se puede observar el Gráfico anterior el PIB del Ecuador viene reportando

índices de crecimiento, si tomamos como ejemplo los últimos años se puede observar que

0,6%

3,5%

7,8%

5,1% 4,5%

3,8% 4,1%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

VARIACIÓN ANUAL

79

el PIB creció en un 7,8% en el 2011 y baja a un 5,1% en el 2012, en el 2013 tenemos un

PIB del 4,5%, decreciendo para el 2014 para ubicarse en un 3.8% y el 2015 un 4.1%. El

PIB nominal es de $108.626 millones de dólares.

Inflación.

La inflación es una medida económica que indica el crecimiento generalizado de los

precios de bienes, servicios y factores productivos dentro de una economía en un periodo

determinado. Para su cuantificación se usa el "índice de precios al consumo.

El crecimiento de este índice en el tiempo determina la pérdida de poder adquisitivo de

la moneda, es decir que la compra de bienes y servicios requiere de una mayor cantidad de

dinero

GRÁFICO N° 22 Inflación Acumulada

Fuente: Banco Central del Ecuador BCE, “Informes de Coyuntura”, Ed. BCE,

Quito, 2015


De acuerdo a la información dada por el Banco Central del Ecuador en el 2008 se

produce la inflación acumulada más alta de los últimos años con un 8,83% y la más baja en

el 2013 con el 2,70% demostrando que el índice de crecimiento de los precios y factores

8,83%

4,31%

3,33%

5,41%

4,16%

2,70%

3,67% 3,38%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

10,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

INFLACIÓN ACUMULADA PORCENTAJE

80

productivos más bajos son en el 2013, para el año 2014 tenemos una inflación del 3.67% y

el 2015 se ubica en 3.38%.

Tasas de interés.

Las tasa de interés representan el costo del dinero en el tiempo; y en el análisis del

macro ambiente es importante tener claridad, que tasa se va a recibir en el caso de que se

realice una inversión, y que tasa se va a pagar en el caso de un crédito. En cualquiera de

estas situaciones la empresa contará con una herramienta básica para la toma de decisiones

CUADRO N° 15 Tasas de interés por sector

TASAS DE INTERÉS POR SECTOR

PRODUCTIVO MÀXIMA PRODUCTIVO MÁXIMA PRODUCTIVO MÁXIMA

AÑO CORPORATIVO PRODUCTIVO EMPRESARIAL PRODUCTIVO PYMES PRODUCTIVO

CORPORATIVO EMPRESARIAL PYMES

2010 9,03% 9,33% 9,81% 10,21% 11,32% 11,83%

2011 8,35% 9,33% 9,57% 10,21% 11,26% 11,83%

2012 8,17% 9,33% 9,53% 10,21% 11,20% 11,83%

2013 8,17% 9,33% 9,53% 10,21% 11,20% 11,83%

2014 8,17% 9,33% 9,53% 10,21% 11,20% 11,83%

2015 9,31% 9,33% 10,16% 10,21% 10,28% 11,83%

2016 9,31% 9,33% 10,16% 10,21% 10,28% 11,83%

Fuente: Banco Central del Ecuador BCE, “Informes de Coyuntura”, Ed. BCE, Quito, 2015

Elaborado por: Los Autores

Tasa de Interés Activa

Es aquella que aplica las Instituciones Financieras dedicadas a prestar dinero a sus

clientes y dentro de esta tasa esta la ganancia en las operaciones crediticias que realizan

diariamente. Esta tasa es fijada por el Banco Central del Ecuador y es diferente para cada

área que se la va a aplicar. Ejemplo, el interés que cobran por las tarjetas de crédito,

préstamos de consumo, microcrédito, vivienda, etc.

81

CUADRO N° 16 Tasa Activa por el BCE

TASA ACTIVA REFERENCIAL

AÑOS TASA ACTIVA

REFERENCIAL

2008 9,10%

2009 9,19%

2010 8,68%

2011 8,17%

2012 8,17%

2013 8,17%

2014 8,34%

2015 9,12%



Tasa de Interés Pasiva

Es la tasa que paga las Instituciones Financieras a los clientes por una inversión

financiera que ha hecho con dicha institución, como por ejemplo, depósitos a plazo fijo,

póliza de acumulación. Esta tasa al igual que la tasa Activa es fijada por el Banco Central

del Ecuador BCE.

CUADRO N° 17 Tasas Pasiva BCE

TASA PASIVA REFERENCIAL

AÑOS TASA PASIVA REFERENCIAL

2008 5,10%

2009 5,20%

2010 4,28%

2011 4,53%

2012 4,53%

2013 4,53%

2014 5,08%

2015 4,98%



Para la empresa EXPRESS CHASQUIS es importante considerar las distintas tasas

para efectuar inversiones en los distintos escenarios.

82

2.3.2.2 Factores Sociales

“El factor social describe las características de la sociedad en la que opera la organización:

tasas de alfabetización, niveles de educación, costumbres, creencias, valores, estilo de vida,

distribución geográfica y movilidad de la población son indicadores sociales que forman

parte del factor social” (DURKHEIN, 1978)

Como factores sociales se puede citar a aquellos que afectan el modo de vivir de las

personas, es decir los cambios de estilos de vida de las personas, los valores y las creencias

etc.

Población económicamente activa

La población económicamente activa corresponde al conjunto de personas de más de

12 años que tienen un trabajo estable con una remuneración, o que alguna vez han tenido

un trabajo o están buscando emplearse o subemplearse, producto de dicho empleo este

segmento de la población contribuye directamente e indirectamente a la producción y por

ende al crecimiento económico del país.

Las personas económicamente activas son todas aquellas que, teniendo edad para

trabajar, están en capacidad y disponibilidad para dedicarse a la producción de bienes y

servicios económicos en un determinado momento. Incluye a las personas que trabajan o

tienen trabajo (ocupados) y a aquellas que no tienen empleo pero están dispuestas a

trabajar (desocupados). Son inactivos en cambio, quienes no están en disponibilidad de

trabajar ya sea por edad, incapacidad o decisión propia.

83

GRÁFICO N° 23 Población Económicamente Activa (PEA) Ecuador



Como se puede observar en el Gráfico la Población Económicamente Activa del

Ecuador se ha ido incrementando del 2008 al 2009 para luego bajar en el 2010 y 2011 de

ahí tiene un incremento tanto en el 2012 y 2013 el Pea más bajo es en el año 2011 con

4.434.156 y el más alto lo constituye el 2015 con 7.600.00 de acuerdo a la información del

INEC la provincia de Pichincha en el año 2015 cuenta con un PEA de 1.321.503

Tasa de desempleo:

Es la razón que resulta del número de desempleados entre la población

económicamente activa. Es el porcentaje que resulta del cociente entre el número de

desocupados y la PEA

4.483.318 4.505.748 4.475.797 4.434.156 4.570.056 4.710.148 4.780.938

7.600.000

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

PEA

84

GRÁFICO N° 24 Tasa de Desempleo del Ecuador



De acuerdo a las estadísticas del Banco Central del Ecuador la mayor tasa de

desempleo es en el Ecuador es en el año 2009 con un 7,90% y la más baja es el 2013 con el

4,90% si la tendencia sigue a la baja demuestra que en el país cada vez existe mayores

oportunidades de trabajo. De acuerdo a la información de INEC el desempleo en la

provincia de Pichincha en el 2015 es del 4.90%

Subempleo.

Es la acción y efecto de subemplear. Este verbo hace referencia, de acuerdo a la

Real Academia Española (RAE), a emplear a alguien en un puesto inferior al que

le correspondería de acuerdo a su capacidad. (Economía Internacional, , 2008)

También suele llamarse subempleados, en las estadísticas sobre ocupación, al conjunto

de personas que no trabajan un número mínimo de horas a la semana o que lo hacen sólo

de modo esporádico, sin suficiente regularidad

7,31%

7,90%

6,10%

5,10% 5,00% 4,90%

3,80%

4,80%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

8,00%

9,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

TASA DE DESEMPLEO

85

GRÁFICO N° 25 Tasa de Subempleo en el Ecuador

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENSOS, “Informes de

Gestion”, Ed. INEC, Quito, 2015


El subempleo más grande que se ha presentado en los últimos años es en el 2009 con

el 50,48% y el más bajo constituye el 2012 con el 39,83%. Importante recalcar que en el

año 2009 se produce el mayor subempleo y en el mismo año se produce la mayor tasa de

desempleo en el Ecuador con el 7,90%. De acuerdo a la información del INEC en el 2013

la provincia de Pichincha tiene un Subempleo del 35,3%

Pobreza

Es un indicador que mide la carencia de bienes y servicios para satisfacer las

necesidades básicas como alimentación, vestuario, vivienda, educación, y accesos a

servicios básicos como agua potable, luz eléctrica

48,78% 50,48%

47,13%

44,22%

39,83%

43,35%

39,20% 41,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

TASA SUBEMPLEO

86

GRÁFICO N° 26 Tasa de Pobreza Ecuador

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENSOS, “Informes de

Gestion”, Ed. INEC, Quito, 2015


De acuerdo a la información del INEC se puede apreciar que la pobreza a nivel

nacional ha disminuido desde el 2088 al 2012 y para el año 2013 tiene un incremento el

nivel más alto de pobreza es en el 2009 con el 36,03% donde se produce la mayor tasa de

desempleo y subempleo del País desde el 2008 y el más bajo en el 2013 con el 25,5%. Para

el 2014 se disminuye el índice de pobreza en 3.06 puntos respecto al 2013 y aumenta

ligeramente para el 2015 hasta ubicarse en 23.30%

Educación

De acuerdo al último Censo de Población y Vivienda del año 2010 la población que

sabe y no sabe leer se encuentra conformada de la siguiente manera:

CUADRO N° 18 Educación en Ecuador

Educación Población %

Sabe leer 11.974.817 91,96%

No Sabe

leer

1.046.405 8,04%

Total 13.021.222 100,00%

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENCOS,

“Informes de Gestion”, Ed. INEC, Quito, 2015


35,10% 36,03%

32,76%

28,64% 27,31%

25,55%

22,49% 23,30%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

POBREZA

87

El 91,96% de la población del Ecuador de acuerdo al Censo del 2010 sabe leer y solo

el 8,04% no sabe leer

GRÁFICO N° 27 Sabe y no sabe Leer en Ecuador

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENCOS,

“Informes de Gestión”, Ed. INEC, Quito, 2015

CUADRO N° 19 Nivel de Instrucción del Ecuador

Ninguno 654.682

Centro de

Alfabetización/(EBA)

96.411

Preescolar 140.801

Primario 4.591.523

Secundario 2.994.634

Educación Básica 1.211.892

Bachillerato - Educación

Media

959.739

Ciclo Pos bachillerato 140.045

Superior 1.753.498

Postgrado 140.459

Se ignora 337.538

Total 13.021.222

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y

CENCOS, “Censo de Población y Vivienda”, Ed. INEC, Quito, 2015


El nivel más alto de instrucción en la población lo constituye el nivel primario dentro

del Ecuador

91,96%

8,04%

Sabe leer No Sabe leer

88

GRÁFICO N° 28 Nivel de Instrucción

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENCOS, “Censo de

Población y Vivienda”, Ed. INEC, Quito, 2015


Vivienda

De acuerdo al último Censo del 2010 en el Ecuador la población con respecto a la

vivienda se encuentra conformada de la siguiente manera:

CUADRO N° 20 Vivienda

Tipo de la vivienda Casos %

Casa/Villa 3.280.491 70,48%

Departamento en casa o edificio 543.167 11,67%

Cuarto(s) en casa de inquilinato 216.473 4,65%

Mediagua 244.535 5,25%

Rancho 245.683 5,28%

Covacha 56.505 1,21%

Choza 40.707 0,87%

Otra vivienda particular 21.769 0,47%

Hotel, pensión, residencial u hostal 1.521 0,03%

Cuartel Militar o de Policía/Bomberos 568 0,01%

654.682

96.411

140.801

4.591.523

2.994.634

1.211.892

959.739

140.045

1.753.498

140.459

337.538

Ninguno

Centro de Alfabetización/(EBA)

Preescolar

Primario

Secundario

Educación Básica

Bachillerato - Educación Media

Ciclo Postbachillerato

Superior

Postgrado

Se ignora

89

Centro de rehabilitación social/Cárcel 149 0,00%

Centro de acogida y protección para niños y niñas,

mujeres e indigentes

116 0,00%

Hospital, clínica, etc. 396 0,01%

Convento o institución religiosa 576 0,01%

Asilo de ancianos u orfanato 86 0,00%

Otra vivienda colectiva 1.312 0,03%

Sin Vivienda 255 0,01%

Total 4.654.309 100,00%

Fuente: INSTITUTO ECUATORIANO DE ESTADISTICAS Y CENSOS, “Censo de

Población y Vivienda”, Ed. INEC, Quito, 2015


A nivel nacional el tipo de vivienda más común lo conforma el de tipo casa / Villa con

el 70,48%

A nivel de provincia de Pichincha el tipo de vivienda más común es el de casa / villa

con el 70,48%

De acuerdo a la información del Censo de población y vivienda dentro de los

resultados sociales se destacan 49% cuenta con servicios básicos (agua, luz, escusado y

eliminación de basura por carro recolector).

2.3.2.3 Factores Legales

El sector.

El transporte es un sector muy importante en la actividad económica de una región o

país, principalmente los que se encuentran en vías de desarrollo donde juega un papel

decisivo en la generación y distribución de productos agrícolas e industriales, tanto en el

ámbito nacional como internacional. Definiendo al transporte como la actividad mediante

la cual se movilizan personas, bienes y productos. Es necesario afirmar que el grado de

desarrollo de una determinada región o actividad se puede medir en función de las

facilidades de movilización que ésta ofrece a sus habitantes y sectores productivos.

90

Dentro del desarrollo del aparato productivo del país en el último año, la industria del

transporte no ha quedado relegada a esta reactivación, ya que en los últimos 3 años ha

tenido un incremento del 1.6%, 3.6% y 4.7% lo que significa que se ha incrementado la

necesidad de transportar por parte del sector comercial.

Para el desarrollo económico de una región cada día se implementan nuevas

tecnologías y sistemas de transporte con el afán de proporcionar comodidad, confort y

eficiencia en la prestación de estos servicios, así como para incentivar la inversión y

maximizar los beneficios económicos de la sociedad.

La Industria del Transporte Terrestre.

La industria del transporte pesado es una de las industrias más sensibles debido a que

se encuentra vinculada con la mayoría de las actividades económicas que se desarrollan en

el país, es por eso, que en todos los países del mundo y en particular del Ecuador, es una

actividad importante que mueve y genera gran parte de la economía de la nación y marca el

desarrollo del sector productivo, por lo que los Gobiernos deben entregar todo el apoyo y

la infraestructura necesaria para el correcto desenvolvimiento.

En el Ecuador el transporte pesado está constituido por una gran mayoría de

autónomos (propietarios individuales de camiones) y una gran minoría de empresas que

cuentan con pequeñas flotas, complementada con un minúsculo número de empresas con

flotas superiores a 25 unidades. (Federación Nacional de Transporte Pesado -

FENATRAPE, 2014)

La transportación terrestre ecuatoriana como un rubro más en el desarrollo económico

del país ha crecido considerablemente en los últimos años, introduciendo la

modernización y con ello, ha visto la necesidad de expandir su campo de acción, tanto a

nivel nacional como internacional, generando miles de plazas de trabajo, es tal la

importancia del transporte por carretera que ni siquiera los aviones pueden volar sin el

concurso de los tanqueros que transportan por tierra el combustible desde la refinería hacia

los aeropuertos.

91

El transporte terrestre ecuatoriano afronta graves problemas que inciden directamente

al desenvolvimiento de sus actividades y por lo tanto al progreso del país, entre los más

apremiantes problemas tenemos el de la red vial, la presencia de empresas multinacionales

transportadoras de carga, así como la de camiones de internación temporal que se dedican

al transporte incumpliendo normas expresas y los piratas o no afiliados que compiten

deslealmente con las empresas establecidas legalmente en el país, se agrega a esto la

inseguridad en gran parte de las carreteras del país en las cuales ocurren a diario atracos y

asaltos con el consiguiente robo de mercaderías y hasta de unidades transportadoras.

El Consejo Sectorial de la Producción

Coordinará las políticas de fomento y desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana

Empresa con los ministerios sectoriales en el ámbito de sus competencias. Para determinar

las políticas transversales de MIPYMES, el Consejo Sectorial de la Producción tendrá las

siguientes atribuciones y deberes:

• Aprobar las políticas, planes, programas y proyectos recomendados por el

organismo ejecutor, así como monitorear y evaluar la gestión de los entes encargados

de la ejecución, considerando las particularidades culturales, sociales y ambientales

de cada zona y articulando las medidas necesarias para el apoyo técnico y financiero.

• Formular, priorizar y coordinar acciones para el desarrollo sostenible de las

MIPYMES, así como establecer el presupuesto anual para la implementación de

todos los programas y planes que se prioricen en su seno.

• Autorizar la creación y supervisar el desarrollo de infraestructura especializada en

esta de infraestructura especializada en esta materia, tales como: centros de

desarrollo MIPYMES, centros de investigación y desarrollo tecnológico, incubadoras

de empresas, nodos de transferencia o laboratorios, que se requieran para fomentar,

facilitar e impulsar el desarrollo productivo de estas empresas en concordancia con

las leyes pertinentes de cada sector.

92

• Coordinar con los organismos especializados, públicos y privados, programas de

capacitación, información, asistencia técnica y promoción comercial, orientados a

promover la participación de las MIPYMES en el comercio internacional.

• Propiciar la participación de universidades y centros de enseñanza local, nacional e

internacional, en el desarrollo de programas de Código de la Producción

emprendimiento y producción, en forma articulada con los sectores productivos, a fin

de fortalecer a las MIPYMES.

• Promover la aplicación de los principios, criterios necesarios para la certificación

de la calidad en el ámbito de las MIPYMES, determinados por la autoridad

competente en la materia.

• Impulsar la implementación de programas de producción limpia y responsabilidad

social por parte de las MIPYMES.

• Impulsar la implementación de herramientas de información y de desarrollo

organizacional, que apoyen la vinculación entre las instituciones públicas y privadas

que participan en el desarrollo empresarial de las MIPYMES

Las NIIF para PYME

Debido a la necesidad de que las empresas participen en un mercado globalizado, los

países se dan a la tarea de homogenizar sus normas contables de manera que estás sean de

fácil comparación en tiempo y espacio, adaptándolas a unas Normas Internacionales de

General Aceptación y que cubran las exigencias de los distintos mercados.

Si bien las NIIF Pyme no resuelven el problema de información contable para uso

interno, vinculados a temas de productividad y gestión de las Pymes, mejora la calidad de

la información financiera para terceros (inversores, financistas).

Se puede reconocer los siguientes beneficios:

93

Mejor acceso a financiamiento, ya que las Entidades financieras e inversionistas

reducen evaluación de riesgo para quienes la adopten;

Mejor comparabilidad, Para Pymes globalizadas, imprime un sello diferencial para

que se proyecten al mundo;

·Mejor calidad de reportes financieros.

Características:

Entre las características comerciales y administrativas de las Pymes encontramos:

Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por sus

propios dueños.

Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.

Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión.

Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida

de la mano de obra familiar.

Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra

Ley de Compañías

ARTÍCULO PRIMERO.‐ Para efectos del registro y preparación de estados

financieros,

la Superintendencia de Compañías califica como PYMES a las personas jurídicas que cum

plan las siguientes condiciones:

a) Activos totales inferiores a cuatro millones de dólares;

b) Registren un valor bruto de ventas anuales inferior a cinco millones de dólares; y,

c) Tengan menos de 200 trabajadores (personal ocupado). Para este cálculo se tomará

el promedio anual ponderado.

Se considerará como base los estados financieros del ejercicio económico anterior al p

eríodo de transición.

94

ARTÍCULO CUARTO.‐ Si una compañía regulada por la Ley de Compañías,

actúa como

constituyente u originador en un contrato fiduciario, a pesar de que pueda estar califica

da como PYME, deberá aplicar NIIF completas

La empresa también dentro de lo legal cumple con cada uno de los organismos de

control como se vio anteriormente

2.3.2.4 Factores Políticos

El factor político son los referentes a todo lo que implica una posición de poder en

nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrán una repercusión económica.

En los factores políticos se puede observar cierta importancia de los aspectos

referentes a las ideologías y partidos políticos relevantes, pues normalmente los partidos de

derecha o centro-derecha tienden a favorecer a las empresas rebajando los impuestos

directos, y acentuando los indirectos, de forma que esto beneficia a los empresarios y por

tanto a nuestra empresa, otro aspecto relevante es el marco exterior, no afecta muy

significativamente por el momento aunque en un futuro sí que nos podría afectar si la

empresa decidiera convertirse en una multinacional y reciclar los productos electrónicos

extranjeros.

El régimen político que se instaura a través de los gobiernos es un punto importante a

considerar al momento de tomar la decisión de incursionar en un determinado giro

empresarial, el cual puede tener incentivo o desincentivo, según la política gubernamental

o según el pensamiento de quiénes dirigen la nación (función Ejecutiva, legislativa)

El ambiente político del país, permanentemente se ha desarrollado dentro de una lucha

continua de poderes, en la que se asocia a quien tiene mayor capacidad económica con

quien tiene más poder, situación que crea zozobra en gran parte de la sociedad que mira

con gran preocupación cómo se van marcando grandes diferencias entre los estratos

socioeconómicos.

95

Cabe denotar que la institucionalidad dentro del país se torna aún más incierta, debido

a que los gobiernos de turno están buscando mayor protagonismo en el desarrollo

socioeconómico y político del país. Aquello se ve reflejado en el crecimiento considerable

del tamaño del Estado que tras la creación de una serie de instituciones, entre ministerios,

comisiones y secretarias, que justificadas o no, tienden a incrementar el gasto corriente.

El factor político es de mucha importancia ya que el mismo en el Ecuador ha tenido

grandes cambios y la ayuda que brinda el Gobierno central a las empresas en sus diferentes

ramas es significativo muestra de ello por ejemplo son

En la actualidad, en Ecuador, el 70% de todas las empresas registradas en la

Superintendencia de Compañías son Pymes. Estas compañías aportan más del 25% del PIB

no petrolero del país y su generación de mano de obra bordea el 70% de toda la PEA. Sus

ingresos a 2011 fueron de USD 23 000 millones y su contribución al impuesto a la renta

superó los USD 270 millones.

Estas cifras, son un claro ejemplo, de la importancia que tienen estas compañías en el país;

especialmente por su capacidad de absorción de empleo, una política trascendental en este

gobierno, aspecto enmarcado dentro de la Constitución que en su artículo 284 asegura que

un objetivo de la política económica es impulsar el pleno empleo en el país.

A través de este cuerpo legal, las Pymes obtuvieron un fuerte impulso al proclamarse un

sistema económico Social y Solidario, el cual fomenta la producción en todas sus formas y

busca el incentivo de la competitividad entre todos los actores económicos. Política pública

que se complementa con la Ley de Economía Popular y Solidaria.

En este sentido, se encargó a la Senplades el proceso de identificación y diseño de políticas

a corto, mediano y largo plazo para el fortalecimiento de las Pymes. Por otro lado,

entidades como el Ministerio de Producción y Competitividad, la Corporación Financiera

Nacional (CFN), el Banco Nacional de Fomento (BNF), entre otras han diseñado varios

programas específicos para apoyar directamente al fortalecimiento y eficiencia de las

Pymes.

El primer paso fue determinar las principales debilidades de las Pymes, las cuales según las

96

Senplades se engloban en la falta de eficiencia, desconocimiento de mercado, carencia de

liderazgo, marco legal desactualizado y baja calidad de información de su entorno. Ante

ello se desplegaron cinco proyectos básicos para superar estas debilidades

En esta misma línea, el Código de la Producción incluye una serie de incentivos para

fomentar la inyección de capital en este segmento empresarial. Una vez identificadas,

analizadas y regularizadas las Pymes, inició el desarrollo de programas específicos para

cada necesidad, a través de diversas entidades públicas. Por ejemplo, si se tratase de un

pequeño agricultor o una asociación de ganaderos, los programas Micro Fomento o

Produce Fomento respectivamente, pueden ser la mejor opción.

El gobierno ecuatoriano impulsa la asociación de micro, pequeñas y medianas empresas

(Pymes) en consorcios de exportación, para hacerlas hoy más competitivas y facilitar la

inserción de sus productos en el mercado local e internacional.

Estos tres consorcios se suman al de Gypsophlia, promovido por el Instituto de Promoción

de Exportaciones e Inversiones (Pro Ecuador).

Según la ministra de Industrias y Productividad, Verónica Sión, los beneficios se resumen

en aumento de la rentabilidad, reducción de costos y riesgos, incremento del poder de

negociación frente a clientes internacionales, y transferencia de conocimientos y tecnología.

También se reflejarán en mejoras en su posición competitiva por el volumen de la oferta, y el

proyecto cuenta con el apoyo y asistencia técnica de la Organización de laS Naciones

Unidas para el Desarrollo Industrial (Onudi).

Los consorcios de exportación básicamente son agrupaciones voluntarias que reúnen a

varias empresas, para desarrollar sus servicios o comercializar sus productos en el mercado

internacional, con mayores volúmenes de oferta y precios más competitivos.

Otra de las grandes ayudas que incentiva el gobierno es la creación de una empresa. Así lo

prevé el plan piloto que el Gobierno, en el marco del cambio de la matriz productiva,

implementará en Quito, Guayaquil, Cuenca, Santo Domingo, Manta y Loja, para simplificar

los trámites que permiten la creación y apertura de empresas o negocios.

El régimen asegura que las facilidades previstas en el plan piloto permitirá un ahorro de $

67 millones anuales al sector empresarial, por concepto de costos, tiempo y lucro cesante.

“Es necesario disminuir trámites, evitar todos esos obstáculos que nos pone la burocracia”,

aseguró el presidente de la República, Rafael Correa, durante su enlace ciudadano habitual.

Según el Gobierno, el Ecuador ocupa el puesto 169 entre 174 países en cuestiones de

facilitar la instalación de una empresa o negocio.

Entre los nuevos beneficios del plan piloto se encuentran: un tiempo de trámite

dramáticamente reducido y gestionado a través de una ventanilla única, la digitalización de

los trámites, remover la exigencia de capital mínimo para la creación de la empresa, reducir

significativamente en los costos de creación de un negocio, entre otros.

Esto es muestra de cómo el Factor político puede ayudar de diferentes formas a las

empresas desde su creación o a ganar una mayor competitividad. El factor político también

puede generar aspectos negativos como son trabas para su funcionamiento, controles

97

excesivos, leyes que afecten a las empresas como elevaciones de impuestos en fin, por eso

este factor siempre es considerado como un elemento clave antes de instalar una empresa

2.3.2.5 Factores Ambientales

Se define el medio como todo lo que rodea al ser vivo. En pocas ocasiones se agrega a

esta definición los elementos que conforman ese todo, que seria los componentes más

importantes de paisaje que circundan al ser vivo de diferencia, como agua, suelo, humedad,

temperatura, sustancias químicas etc., y mucho menos se hace referencia que entre el ser

vivo y esos elementos, incluso con otros seres vivos, que conformas ese todo ay una

interacción.

Por lo tanto la definición del medio podría quedar mejor si se considerara a toda la

materia o sustancia que rodea al ser vivo y con la cual este realiza sus muy diversas e

importantes relaciones.

El ambiente funciona como un todo, como una unidad, es decir, los elementos que lo

forman se encuentran tan estrechamente relacionados que no sería posible sustraer o

eliminar a uno sin que afectara al conjunto, sin embargo cuando se desea estudiar su

estructura y funcionamiento, con mucha frecuencia se lo divide en dos partes: medio

abiótico o físico y medio biótico u orgánico.

El medio biótico o físico está constituido por los componentes fisicoquímicos inanimado o

inerte que influye sobre los seres vivos; por ejemplo, energía solar, agua, suelo, atmosfera,

etc.

El medio botico u orgánico lo integran los seres vivos, es decir microorganismos, hongos,

plantas y animales.

Las características climáticas y micro climáticas de un sitio se traducen en las

cambiantes condiciones meteorológicas que popularmente se denominan estado del

tiempo. Estas condiciones se pueden definir a partir de un conjunto de parámetros que

identificaremos como factores ambientales. Aunque los factores ambientales siempre

98

actúan de manera conjunta, es importante analizarlos de manera aislada para comprender

su importancia e implicaciones

La frase "problema ambiental" se refiere a situaciones ocasionadas por actividades,

procesos o comportamientos humanos, económicos, sociales, culturales y políticos, entre

otros, que trastornan el entorno y ocasionan impactos negativos sobre el ambiente, la

economía y la sociedad. (GALLARDO, 1999.)

El Ecuador es uno de los países más diversos que existe en el mundo, gracias a varios

factores como su ubicación geográfica, la cordillera de los andes, el clima, etc., lo cual

hace que tengamos ecosistemas maravillosos y únicos, pero que progresivamente se van

deteriorando por las actividades humanas, que en su afán de satisfacer sus necesidades,

irracionalmente explotan los recursos naturales. Los tres principales problemas ambientales

que se dan en el país es la desordenada sobrexplotación de recursos naturales como el

petróleo; la deforestación y erosión del suelo; y, la contaminación de los recursos agua,

suelo y aire por emanación de residuos tóxicos sean estos sólidos, líquidos y gaseosos.

La desmedida explotación de los recursos naturales como el petróleo ha

desencadenado una serie de problemas ambientales como la contaminación de ríos por

derrames de crudo, destrucción de flora y fauna endémica en la Amazonía, desplazamiento

de etnias autóctonas, enfermedades causadas por las aguas contaminadas de los ríos, todo

esto ocasionado por la pasividad de las empresa petroleras que poco o nada hacen por tener

una producción con bajo impacto ambiental o por tener planes de acción para remediar y

resarcir los daños ambientales causados, porque hay que reconocer que es imposible tener

una explotación petrolera con cero impacto ambiental, pero lo que es posible y se debe

realizar es reducir al mínimo ese impacto en el ecosistema para que este no se altere.

Toda empresa sea pública o privada debe tener como objetivo el cuidado ambiental, y

mucho más si realiza actividades con productos altamente contaminantes como

combustibles o derivados de petróleo ya que el impacto en el mismo es altamente

contaminante por eso el cuidado y uso de tecnologías deben estar encaminados al cuidado

del medio ambiente y personal

99

2.3.2.6 Factores Tecnológicos

Los factores tecnológicos dentro de una empresa son todos aquellos que se consideran

para el crecimiento, funcionamiento y progreso de una empresa. Este crecimiento abarca

todo lo que refiera a las ventas, producción, diseños, distribución y en fin, prácticamente,

estos factores benefician en gran mayoría a una empresa, aunque también perjudican y

provocan como cualquier beneficio una gran inversión.

Factor Tecnológico

Fuente: Investigación Propia


El factor tecnológico también se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene

de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de

hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios

Con respecto a las actividades que realiza la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

Entre los avances tecnológicos se puede citar:

El proceso de inyectar combustible en el motor Diésel puede resumirse en pocas

palabras como se ha hecho, y aparentemente parece ser simple, pero en realidad está

rodeado de un gran número de particularidades que hacen de él, una de las mayores

conquistas tecnológicas realizadas por el hombre en la mecánica de precisión del siglo XX.

Baste decir que este sistema tiene que poder inyectar con gran exactitud y a grandes

presiones (entre 120 y 400 kg/cm²), volúmenes de líquido que pueden ser comparables con

http://www.sabelotodo.org/automovil/diesel.html

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.manufactura.mx/automotriz/2012/02/20/industria-automotriz-mexicana-un-modelo-para-el-mundo&ei=X3U9VJ2lBIy6ggTnwoLYCQ&bvm=bv.77412846,d.eXY&psig=AFQjCNGeg1OXmP2lkYZfxN8c7T-7FcAt5A&ust=1413400228607383

100

el de la cabeza de un alfiler, con un comienzo y tiempo de duración muy exactos, a

frecuencias que pueden llegar a más de 2000 ciclos por segundo, y por un período de

millones de ciclos sin fallo. Súmele a eso que la inyección se produce en una cámara donde

hay combustión simultánea a la inyección, en un ambiente caliente y agresivo y me dirá si

no es un verdadero milagro tecnológico haberlo conseguido y perfeccionado

Los avances tecnológicos en los motores diésel, todos ellos equipados ahora con filtro

de partículas, han reducido las partículas de los vehículos diésel un 99 %, según el último

informe del Barómetro de Seguridad Vial y Medio Ambiente del Grupo Bosch y la

asociación nacional de fabricantes de automóviles (Anfac).

Elaborado por Anfac Research, el informe destaca que todos los turismos diésel que se

venden en la actualidad en España están equipados con filtro de partículas, razón por la que

se ha llegado esa reducción de las emisiones de partículas, consideradas peligrosas para la

salud por la OMS (Organización Mundial de la Salud).

Los vehículos diésel equipados con filtro de partículas se han duplicado, pasando del

54 % al 100 % actual en solo cinco años.

Dispositivos de alta tecnología diésel, como el filtro de partículas, sistema de

inyección directa, gestión de electrónica avanzada, permiten una fuerte reducción del

impacto medioambiental de los vehículos.

Sin embargo, apunta el Barómetro, la escasa renovación del parque, debido a la

situación de crisis, provoca una ralentización en la mejora de las prestaciones

medioambientales que aportan los vehículos diésel al parque de turismos.

La edad media del parque de vehículos diésel es algo menor que la general, con una

media de 9 años, debido al fuerte impacto en el mercado de las motorizaciones alimentadas

con gasóleo en los últimos años.

Los avances que se presentan en los vehículos:

¿Cómo hace un vehículo para ‘adivinar’ que bajó la luz o que se está acercando

peligrosamente a un obstáculo mientras circula en reversa? ¿Cómo sabe que el motor está

101

listo para el cambio de aceite o que a una llanta se le sale el aire? ¿Por qué es capaz de

mover el timón o accionar los frenos sin que intervenga el conductor?

El secreto está en la inclusión de la electrónica, una decisión que cambió

definitivamente la lógica de la fabricación y, por supuesto, de la conducción, y que

responde no solo al cambio de los mercados, sino también al análisis de temas clave, como

las legislaciones viales de los diferentes países, sus normas ambientales, el tipo de vías que

enfrentarán los modelos y la competencia, que no da tregua.

Antes, los usuarios se conformaban con que el carro sirviera para la carretera y tuviera

comodidades básicas, como radio con casetera y espacio para guardar las maletas. Los

clientes de hoy exigen sistemas de seguridad activa y pasiva de última generación y

mucha, muchísima electrónica que les permita una conectividad permanente y les facilite

la conducción. Saben que moverse de un lado a otro es cada día más difícil y por eso

necesitan que el vehículo sea la extensión de su casa y su oficina

Denso es una empresa que fabrica bujías, alternadores, compresores y los inyectores

de combustible. Un inyector de combustible es un sistema responsable de la mezcla de

combustible y aire en un motor de combustión interna. Este sistema ha sido utilizado como

un sistema de entrega de combustible a través de los años y ha visto una gran cantidad de

avances tecnológicos. Denso ofrece inyectores de combustible, tanto para motores de

gasolina y diésel. También tienen inyectores para coches de competición de alto

rendimiento.

Inyección motores diesel

Combustible Diesel utilizan el sistema common rail, que fue lanzada por Denso en

1995. El sistema common rail se acumula combustible de alta presión en el raíl común y

luego se inyecta el combustible en el cilindro del motor en tiempo gobernado por la unidad

de control del motor (ECU), permitiendo así la inyección de alta presión independiente de

la velocidad del motor. Como resultado, el sistema de common rail reduce materiales

nocivos tales como óxidos de nitrógeno, partículas de materia (PM) en las emisiones y

genera más potencia del motor. Este sistema se puede encontrar en vehículos comerciales y

vehículos de pasajeros. El sistema common rail Denso es el más ligero de su clase y es

capaz de una alta presión de 1.800 bar.

102

Combustible Gasolina Inyectores

Denso presentó los 12 hoyos inyector en el año 1999. Esto fue capaz de reducir el

tamaño de la gotita de combustible a 65 micras, que ayuda a mejorar la eficiencia del

motor a través de atomización superior. Este más tarde se mejoró en 2002 con la reducción

del tamaño de la gota a 50 micras en el nuevo inyector de la UC. Estos inyectores cuentan

con sellos que están soldados con el fin de ser capaz de resistir las emisiones rigurosas.

Los inyectores electrónicos de combustible

Los vehículos de hoy en día utilizan compleja electrónica inyectores de combustible

que se pueden utilizar en diversas condiciones. Este inyector es capaz de entregar una

cantidad muy precisa de combustible en el momento adecuado.

Inyectores de combustible Denso jactarse de un alto rango dinámico y la capacidad

para soportar la emisión dura a través de sus juntas soldadas. La impedancia de calibrado

en los inyectores asegura la compatibilidad total del sistema. También reducen las

emisiones de escape.

Una alianza para el desarrollo de nuevas baterías de mayor autonomía y menor peso y

un nuevo sistema de frenos que ofrece una menor distancia de frenado son los dos más

recientes aportes de la marca.

Recientemente las compañías Bosch, GS Yuasa y Mitsubishi unieron esfuerzos y

tecnologías para desarrollar en conjunto una nueva generación de baterías, que sirva a las

necesidades de vehículos híbridos enchufables y eléctricos a baterías. El objetivo es

aumentar la densidad energética, que irá fundamentado en una mejora de la autonomía y

reducción del peso/volumen.

Es así que estos tres conocedores en el desarrollo de baterías, buscan concebir un

nuevo formato que mejore la gestión energética y térmica de los packs de baterías, aspecto

que actualmente es uno de los inconvenientes del comportamiento del acumulador.

No se conocen los pormenores de la investigación, pero todo apunta a que se trabajará

en la tecnología Ion-Litio, mejorando sus actuales características. El acuerdo iniciará a

103

principios de 2014 en Stuttgart, Alemania, y esperan ver resultados en un producto final a

corto plazo.

Por otro lado, la misma Bosch lanzó un nuevo sistema de frenos llamado iBooster,

especial para automóviles híbridos y eléctricos, el cual acorta la distancia de frenado

mediante el envío de más energía a la batería cuando el conductor pisa el freno.

La contaminación atmosférica causada por gases es uno de los más serios y

preocupantes problemas que se deben enfrentar en la actualidad. Los gases de

contaminantes tienen su origen, fundamentalmente, en los procesos industriales (Químicos

y Mineros), y en los vehículos con motor de combustión interna.

Avances tecnológicos en Motores

Fuente: Investigación Propia


Los motores Diesel de última generación con todos los avances tecnológicos tienden a

ser una gran solución para los problemas de las emisiones en los motores de combustión

interna en los vehículos, y fuera de esto al evitar las emisiones contaminantes también se

mejora suficiencia lo que los hace más competitivos.

Por eso en este trabajo presentaremos todos los tipos de nuevas tecnologías que

mejoran el funcionamiento de los motores Diesel y reducen las emisiones contaminantes.

http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://www.mecanicaymotores.com/mecanica-general/pag/9/&ei=e4E9VIypGorHgwS8xYHgCg&bvm=bv.77412846,d.cWc&psig=AFQjCNFnRQggpatjAhXEKmtgWA_Psh28WQ&ust=1413403234733098

104

El desarrollo del motor Diesel ha apuntado a obtener mayor potencia por menos

combustible. En la actualidad un motor Diesel utiliza solo un 70% del combustible que

utilizaría un motor a gasolina de características similares para una misma potencia. Sin

embargo esta ventaja viene con un precio, contamina. Debido a esto es necesario estudiar a

fondo todas las tecnologías disponibles que se puedan aplicar en un motor Diesel y mejorar

la calidad del ACPM para bajar las emisiones.

Con este trabajo también pretendemos generar más conciencia en la importancia que rigen

las normas y leyes que impone un país, debido a la contaminación del medio ambiente por

parte del parque automotor de un país.

Son distintos los avances tecnológicos que se presentan en los vehículos de la

comodidad, los motores etc. Por lo tanto saber estos cambios es fundamental para

EXPRESSCHASQUIS S.A. Saber de estos adelantos para estar a la mano de los avances y

poder bridar servicios de calidad.

2.4. Análisis FODA

El análisis DAFO también conocido como análisis FODA, es una metodología de

estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características

internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades).

(CERTO S. , 2001)

El análisisFODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria

para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o

mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las oportunidades y amenazas, se consideran los factores

económicos, políticos, sociales y culturales, entre otros que representan las influencias del

ámbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que

potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión

institucional.

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

105

La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de

escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institución.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro

del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas

fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de

sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes

Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir la

empresa.

Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que

permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la

capacidad de respuesta de nuestra institución.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional

cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el

impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el

aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los

objetivos, la Misión y Visión de la empresa

La situación interna

Está constituida por factores o elementos que forman parte de la misma organización.

En tanto la SITUACIÓN EXTERNA, se refiere a los elementos o factores que están fuera

de la organización; pero que se interrelacionan con ella y la afectan ya sea de manera

positiva o negativa.

Volviendo al diagnóstico FODA, en él se analiza la situación interna aquí se

desarrollan dos elementos principales que la conforman y se refiera a las fortalezas y las

debilidades, aspectos que detallaremos a continuación:

LAS FORTALEZAS:

Son los elementos positivos que posee la organización, estos constituyen los recursos

para la consecución de sus objetivos. Ejemplos de fortalezas son: Objetivos claros y

http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

106

realizables, constitución adecuada, capacitación obtenida, motivación, seguridad,

conocimientos, aceptación, decisión, voluntad, etc.

LAS DEBILIDADES:

Son los factores negativos que posee la persona y que son internos constituyéndose en

barreras u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos propuestos. Ejemplo de

debilidades son los siguientes:

Carencia de objetivos, falta de recursos para la acción, falta de motivación, mal

manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, fallas en la capacitación.

Un elemento importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en negativo,

ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los aspectos positivos, en este como en

todos los ejercicios lo adecuado es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo

más veraz posible, en todo caso dar información errónea o falsa solo le dará resultados

inadecuados y poco prácticos.

La situación externa

Referida al análisis de la situación externa o ambiente que rodea a la organización y

que le afecta. En este caso también se debe considerar dos elementos principales: las

oportunidades y las amenazas.

LAS OPORTUNIDADES:

Son los elementos del ambiente que la empresa puede aprovechar para el logro

efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, económico, político,

tecnológico, etc. Algunos ejemplos serían: afiliación, apoyo de otras organizaciones, oferta

de capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología apropiada.

LAS AMENAZAS:

Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro para el logro

de los objetivos. Entre estas se tiene: falta de aceptación, antipatía de otros hacia lo que se

hace, malas relaciones interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y

cooperación. El Análisis FODA de la la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A es el

siguiente:

http://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

107

CUADRO N° 21 FODA Empresa Express Chasquis S.A.

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Experiencia en servicios 1. Incremento de Proveedores de marcas

originales

2. Logística Interna 2. Nuevos sectores de mercado

3. Estructura Física 3. Avances Tecnológicos

4. Sistemas de Distribución 4. Posicionamiento de la marca

5. Sistemas Informáticos 5. Respaldo de organismo de control

6. Estructura Administrativa

7. Equipos (Vehículos pesados)

8. Capital Humano

9. Liquidez

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Inapropiada Publicidad y

Promoción

1. Competencia

2.Poca comunicación laboral 2. Crisis financieras del País

3. Falta de incentivos al personal 3. Inestabilidad política en el País

4. Planificación interna 4. Desastres naturales, erupciones,

inundaciones.

5. Subida de aranceles y salvaguardia para

importaciones

5. Control de gestión (personal,

compras etc.)

Fuente: Empresa Express Chasquis S.A.


2.5 Matriz de Impacto

Una vez que la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. Cuenta con la información

obtenida en el FODA; la matriz de impacto contiene lo que es la descripción de como se ve

la empresa tanto a nivel interno como a nivel externo, para lo cual se establece dos

matrices que son la Matriz de Impacto Interno, y la matriz de Impacto Externo.

Matriz de Impacto Interno

La Matriz de Impacto Interno o Matriz de Evaluación de Factores Internos, EFI, es un

instrumento que evalúa las fortalezas y debilidades dentro de las áreas funcionales de un

negocio, empresa, organización u institución.

108

CUADRO N° 22 Matriz de Impacto Interna Empresa Express Chasquis S.A.

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

FACTORES Alt

o

Med

io

Ba

jo

Alt

o

Med

io

Ba

jo

Alt

o

Med

io

Ba

jo

5 3 1

1. Experiencia en servicios X 3F

2. Logística Interna X 1F

3. Estructura Física X 3F

4. Sistemas de Distribución X 3F

5. Sistemas Informáticos X 3F

6. Estructura Administrativa X 1F

7. Equipos (Vehículos pesados) X 3F

8. Capital Humano X 3F

9. Recurso Económico X 3F

1. Publicidad y Promoción X 3D

2. Comunicación laboral X 3D

3. Incentivos del personal X 3D

4. Planificación interna X 3D


compras etc.)

X 3D



Matriz de Impacto Externo

La Matriz de Impacto Externo o Matriz de Evaluación de Factores Externos, EFE, es

un instrumento que evalúa las oportunidades y amenazas que influyen en la empresa,

organización u institución.

Dentro de la matriz de impacto tanto interno como externo se considera los impactos:

Alto (5)

Medio (3)

Bajo (1)

CUADRO N° 23 Matriz de Impacto Externa empresa EXPRESS CHASQUIS S.A

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

FACTORES Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

5 3 1

1. Incremento de Prov de marcas originales X 1O

2. Nuevos sectores de mercado X 5O

3. Avances Tecnológicos X 3O

4. Posicionamiento de la marca X 3O 1O

5. Respaldo de organismo de control X

1. Competencia X 3A

2. Factores Económicos X 3A

3. Factores Políticos X 3A

4. Factores Ambientales X 3A

Fuente: Empresa ExpressChasquis S.A.


109

110

2.6 Matriz de Vulnerabilidad

Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para

eventos de intensidad creciente, cuyas probabilidades de ocurrencia en un determinado

horizonte de tiempo dependen de la amenaza o peligrosidad en la región estudiada. La

matriz de vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o sensibilidad

de ser afectado por amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y severidad de los

mismos, esta predisposición será mayor o menor dependiendo de factores de índole físico,

cultural, económico, social y estructural de la comunidad.

CUADRO N° 24 Matriz de Vulnerabilidad empresa EXPRESS CHASQUIS S.A

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

AMENAZAS

1. Competencia 2. Factores

Económicos

3. Factores

Políticos

4. Factores

Ambientales

Total Jerarquía

DEBILIDADES (3) (3) (3) (3)

1. Publicidad y Promoción (3) 3 3 3 3 12 1

2. Comunicación laboral (3) 3 3 1 3 10 3

3. Incentivos del personal (3) 3 3 1 1 8 4

4. Planificación interna (3) 3 3 3 3 12 2


compras etc.)

3 3 1 1 8 5

(3)

Total 15 15 9 11

Jerarquía 1 2 4 3

Fuente: Empresa ExpressChasquis S.A. Elaborado por: Los Autores

111

112

2.7 Matriz de Aprovechabilidad

Permite relacionar las fortalezas de más alto impacto y las oportunidades más

relevantes que ofrece el medio ambiente, para entregar a la institución una herramienta de

gestión que permita determinar acciones estratégicas. (FRED R, La Gerencia Estratégica,

2008, Pág. 5)

El objetivo de esta matriz es permitir realizar un análisis de priorización de acciones

estratégicas a tomar, para aprovechar las oportunidades que se presentan, usando de la

mejor manera nuestras fortalezas, además nos permite elegir los factores críticos del éxito

y generar índices de medición que ayuden a evaluar a la organización

113

CUADRO N° 25 Matriz de Aprovechabilidad

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Experiencia en

servicio

s (3)

2. Logíst

ica Intern

a (1)

3. Estruct

ura Física

(3)

4. Sistemas

de

Distribución (3)

5. Sistemas

Informát

icos (3)

6. Estructura Administr

ativa (1)

7. Equipos

(computa

ción y

maquinaria) (3)

8. Capit

al

Humano (3)

9. Recurso

Económ

ico (3)

Total

Jerarquía

1. Incremento de Proveedores de marcas originales (1)

3 1 3 1 1 1 1 1 3 15 5

2. Nuevos sectores de mercado (5)

5 3 3 3 3 3 3 5 5 33 1

3. Avances Tecnológicos (3) 3 3 1 3 3 1 3 1 3 21 3 4. Posicionamiento de la marca (3)

3 1 1 3 3 1 3 3 3 21 2

5. Respaldo de organismo de control (1)

3 3 1 1 3 3 1 3 3 21 4

Total 17 11 9 11 13 9 11 13 17 Jerarquía 1 7 8 5 3 9 6 4 2 Fuente: Empresa Express Chasquis S.A. Elaborado por: Autores

114

2.8 Hoja de Trabajo FODA

La hoja de trabajo FODA, se convierte en un resumen de lo que ha salido del resultado

de las matrices de Aprovechabilidad y de Vulnerabilidad.

Estas hojas se han diseñado para ayudar a desarrollar un plan de estratégico. Se trata

de herramientas de planeación útiles, porque ayudan a asegurar que no se omita

información importante dentro del plan.

CUADRO N° 26 Hoja de Trabajo FODA de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A



FORTALEZAS Ponderación Jerarquía

Experiencia en servicios 17 1

Recurso Económico 17 2

Sistemas Informáticos 13 3

Capital Humano 13 4

Sistemas de Distribución 11 5

Equipos (Vehículos pesados) 11 6

Logística Interna 11 7

Estructura Física 9 8

Estructura Administrativa 9 9

TOTAL 111

OPORTUNIDADES

Nuevos sectores de mercado 33 1

Posicionamiento de la marca 21 2

Avances Tecnológicos 21 3

Respaldo de organismo de control 21 4

Incremento de Proveedores de marcas originales 15 5

TOTAL 111

DEBILIDADES

Publicidad y Promoción 12 1

Planificación interna 12 2

Comunicación laboral 10 3

Incentivos del personal 8 4

Control de gestión (personal, compras etc.) 8 5

TOTAL 50

AMENAZAS

1. Competencia 15 1

2. Factores Económicos 15 2

3. Factores Ambientales 11 3

4. Factores Políticos 9 4

TOTAL 50

115

2.9 Matriz de Estrategias

La matriz de estrategias se encarga de relacionar cada uno de los elementos que

conforman el FODA de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. De esta forma se origina

los tipos de estrategias de manera individual, al final forman un conjunto de estrategias

A la hora de realizar una Planificación Estratégica se ha de evitar cometer errores

"típicos" como por ejemplo:

Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el

mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.

La omisión de Objetivos mensurables.

Negligencia en el análisis del mercado

La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre lo personal

(Debilidades y Fortalezas) y el ámbito laboral (Amenazas y Oportunidades)

Estrategias de supervivencia DA.- Busca reducir a la mínima expresión tanto las

debilidades como las amenazas. Constituye una de las situaciones más complejas

para la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. pues se conjugan las debilidades de la

empresa, más las amenazas del entorno. Para asegurar el éxito de la empresa a este

nivel, es necesario apelar a la creatividad y objetividad en el planteamiento de este

tipo de estrategias.

Estrategias de reordenación DO.- Se busca minimizar las debilidades que se

reflejan al interno de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. y maximizar las

oportunidades. Las estrategias a plantearse deben aprovechar las oportunidades del

entorno para hacer que jueguen a favor de la organización.

Estrategia defensiva FA.- Se trata de maximizar las fortalezas de la empresa

EXPRESS CHASQUIS S.A. de carácter interno para combatir las amenazas del

entorno.

Estrategia ofensiva FO.- Se constituye en la estrategia más atractiva para la

empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. pues se trata de maximizar las fortalezas

internas para aprovechar las oportunidades del entorno.

116

CUADRO N° 27 Matriz de Estrategias

FACTOR INTERNO

FACTOR EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA F1 Experiencia en

servicios

D1 Inapropiada Publicidad y

Promoción

F2 Liquidez y

Financiamiento

F3 Sistemas

Informáticos

D2 Planificación interna

F4 Capital Humano

F5 Sistemas de

Distribución

D3 Poca Comunicación laboral

F6 Equipos (Vehículos

pesados)

F7 Logística Interna D4 Falta de Incentivos al personal

F8 Estructura Física D5 Control de gestión (personal,

compras etc.) F9 Estructura

Administrativa

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1Nuevos sectores de

mercado

F1, F4, O1

Aprovechamiento de la

experiencia de la

empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. En la

prestación de servicios,

como de sus capital,

para el ingresos a

nuevos mercados y la

captación de mayores

clientes

D1, D4, O1, O2 Establecer un

mejoramiento publicitario y de

promoción de la empresa

EXPRESS CHASQUIS S.A. como

a la vez contar con un personal

altamente motivado que pueda

contribuir con todos sus esfuerzos

para el ingresos a los nuevos

mercados como el posicionamiento

de la empresa

O2 Posicionamiento de

la marca

F5, O2 Coordinación de

los sistemas de

distribución de la

empresa para tener un

D2, D3, O4 Establecimiento de la

planificación interna que permita

tener una mayor comunicación

tanto de la empresa.

117

mayor reconocimiento

por parte del cliente

permitiendo tener un

mayor posicionamiento

de la marca de la

empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A en el

mercado

O3 Avances

Tecnológicos

F2, O3

Aprovechamiento de

los recursos

económicos de la

empresa para la

adquisiciones de

tecnologías para la

satisfacción del cliente

D5, O3, Mejoramiento de los

sistemas de control de gestión

interna de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A D5, O3 Utilizando

los avances tecnológicos que

presenta el mercado (ejemplo

control de entrada y salida del

personal)

O4 Respaldo de

organismo de control

F7, F9,

O4Coordinación de la

logística interna de la

empresa, con cada una

de las partes

administrativas para

trabajar bajo las leyes y

controles de los

respectivos organismos,

contando con los

respaldos de los

mismos

O5 Incremento de

Proveedores de marcas

originales

F3, F6, F8, O5

Aprovechamiento de

los sistemas

informáticos con los

que cuenta la empresa

EXPRESS CHASQUIS

S.A. De los equipos

como de sus

118

infraestructura física

para la adquisición de

nuevos productos de

manera directa de los

proveedores y control

en el registro de los

inventarios de la

mismos,

FACTOR INTERNO

FACTOR EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA F1 Experiencia en

servicios

D1 Inapropiada Publicidad y

Promoción

F2 Liquidez y

Financiamiento

F3 Sistemas

Informáticos

D2 Planificación interna

F4 Capital Humano

F5 Sistemas de

Distribución

D3 Poca Comunicación laboral

F6 Equipos (vehículos

pesados)

F7 Logística Interna D4 Falta de Incentivos al personal

F8 Estructura Física D5 Control de gestión (personal,

compras etc.) F9 Estructura

Administrativa

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A1. Competencia F1, F3, F4, F5, F6, F8,

A1 Aprovechamiento

de la experiencia de la

empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A.

Capital humano, los

sistemas informáticos.

de distribución,

equipos, estructura

física, para ser una

D1, D4, A1 Mejoramiento de la

publicidad y promoción de la

empresa EXPRESS CHASQUIS

S.A. para la captación de nuevos

clientes y mantener la

competitividad en el mercado

nacional contando con un personal

altamente motivado para que brinde

todos sus esfuerzos por el

desarrollo de la empresa

119

empresa que haga

frente a la competencia

y mantenerse dentro del

mercado nacional

A2. Factores

Económicos

F2, F9, A2

Aprovechamiento de

los recursos

económicos, de sus

estructura

administrativa de la

empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. Para

hacer frente ante

cambios de índole

económico que se

presenten en el mercado

D2, A2, A4 Establecimiento de una

planificación interna que permita

hacer frente ante los cambios de

índole político como económico del

país

A3. Factores

Ambientales

F7, A3, A4

Coordinación de la

logística interna de la

empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. Para

evitar cualquier tipo de

daño ambiental que

pueda generar la

empresa. Como

también cambios que se

generen al nivel político

D3, D5, A3 Mejoramiento del

sistema de gestión de control a

nivel interno de la empresa, como

de la comunicación para la

concientización y cuidado que

debe mantener la empresa con el

medio ambiente

A4. Factores Políticos



120

CUADRO N° 28 Definición de Estrategias

Acciones Estratégicas Corto Plazo Mediano

Plazo

Largo Plazo

ESTRATEGIAS FO

F1, F4, O1 Aprovechamiento de la

experiencia de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. En la prestación de

servicios, como de sus capital, para el

ingresos a nuevos mercados y la captación

de mayores clientes

X

F5, O2 Coordinación de los sistemas de

distribución de la empresa para tener un

mayor reconocimiento por parte del cliente

permitiendo tener un mayor

posicionamiento de la marca de la empresa

EXPRESS CHASQUIS S.A en el

mercado

X

F2, O3 Aprovechamiento de los recursos

económicos

de la empresa para la adquisiciones de

tecnologías para la satisfacción del cliente

X

F7, F9, O4Coordinación de la logística

interna de la empresa, con cada una de las

partes administrativas para trabajar bajo

las leyes y controles de los respectivos

organismos, contando con los respaldos de

los mismos

X

F3, F6, F8, O5 Aprovechamiento de los

sistemas informáticos con los que cuenta la

empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. de

los equipos como de sus infraestructura

física para la adquisición de nuevos

productos de manera directa de los

X

121

proveedores y control en el registro de los

inventarios de la mismos,

ESTRATEGIAS FA

F1, F3, F4, F5, F6, F8, A1

Aprovechamiento de la experiencia de la

empresa EXPRESS CHASQUIS S.A.

Capital humano, los sistemas informáticos.

de distribución, equipos, estructura física,

para ser una empresa para hacer frente a

la competencia y mantenerse dentro del

mercado nacional

X

F2, F9, A2 Aprovechamiento de los

recursos económicos, de sus estructura

administrativa de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. Para hacer frente ante

cambios de índole económico que se

presenten en el mercado

X

F7, A3, A4 Coordinación de la logística

interna

de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A.

Para evitar cualquier

tipo de daño ambiental que pueda generar

la empresa.

Como también cambios que se generen al

nivel político

X

ESTRATEGIAS DO

D1, D4, O1, O2 Establecer un

mejoramiento publicitario y de promoción

de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A,

como a la vez contar con un personal

altamente motivado que pueda contribuir

con todos sus esfuerzos para el ingresos a

los nuevos mercados como el

X

122

posicionamiento de la empresa

D2, D3, O4 Establecimiento de la

planificación interna que permita tener

una mayor comunicación tanto de la

empresa.

X

D5, O3, Mejoramiento de los sistemas de

control de gestión interna de la empresa

EXPRESS CHASQUIS S.A. D5, O3

Utilizando los avances tecnológicos que

presenta el mercado (ejemplo control de

entrada y salida del personal)

X

ESTRATEGIAS DA

D1, D4, A1 Mejoramiento de la publicidad

y promoción de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S.A. parla captación de

nuevos clientes y mantener la

competitividad en el mercado nacional

contando con un personal altamente

motivado para que brinde todos sus

esfuerzos por el desarrollo de la empresa

X

D2, A2, A4 Establecimiento de una

planificación interna que permita hacer

frente ante los cambios de índole político

como económico del país

X

D3, D5, A3 Mejoramiento del sistema de

gestión de control a nivel interno de la

empresa, como de la comunicación para la

concientización y cuidado que debe

mantener la empresa con el medio

ambiente

X



123

CAPITULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A.

Es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”,

compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios

hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos,

de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define

acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el ulterior objetivo de satisfacer,

oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas. La dirección

estratégica surge por la necesidad de adaptación de las empresas a los cambios en el

entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos.

Este proceso se entiende como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma

de decisiones en una empresa en condiciones de incertidumbre o con antecedentes escasos,

mediante la organización de la información tanto cualitativa como cuantitativa de la

empresa. Uno de los principales beneficios de la dirección estratégica es ayudar a las

empresas a diseñar las estrategias de manera sistemática, lógica y racional. Es por esto, que

el establecimiento de las estrategias es tan importante, pues le dalos soportes básicos para

poder actuar y responder a ambientes o condiciones complejas. El propósito de la dirección

estratégica es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.

El Direccionamiento Estratégico constituye a la vez un instrumento mediante el cual la

empresa busca el establecimiento de logros que pretende alcanzar, los indicadores para

controlar, identificar los procesos y críticos dentro de la gestión, los enfoques, y demás

áreas importantes que tengan concordancia con la misión, la visión, y los objetivos

establecidos.

El direccionamiento estratégico de una empresa se articula en función de los valores y

principios en los que la empresa sustenta su funcionamiento y sobre los cuales se edifica

tanto su Misión y Visión.

124

Estas, Misión y Visión a su vez están alineadas con los objetivos de corto, mediano y

largo plazo sobre los cuales se delineara el plan estratégico para alcanzarlos de acuerdo a

los parámetros que evidencien la obtención de los mismos.

3.1 MATRIZ AXIOLÓGICA

La Matriz Axiológica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a través de la

ordenación rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (Valores y Principio vs.

Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores

de una organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Es de gran

importancia para las organizaciones porque permite evidenciar el significado de los valores

y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia.

Para qué sirve la Matriz Axiológica:

Ayuda y sirve de guía para la formulación de la escala de valores.

Tiene que ver con lo deontológico, y con la verificación de la aplicación por parte de

la empresa a los grupos de referencia (Empleados, Proveedores, Clientes).

Pasos para realizar la Matriz Axiológica:

Valores y principios corporativos

Identificar los grupos de interés o grupos de referencia.

Proceder la elaboración de la matriz

Realizar la Matriz Axiológica

En la matriz axiológica se tomara en cuenta las siguientes consideraciones:

Alto (5)

Medio (3)

Bajo (1)

125

CUADRO N° 29 Matriz Axiológica de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A .

Grupo de Referencia

Accionistas

Presidencia

Gerente General

Asistencia

Sub. Gerencia

s

Personal

Clientes

Proveedores

Estado

Total No

PRINCIPIOS Pasión 5 5 5 3 5 5 5 3 3 39 1 Compromiso 3 3 4 3 3 4 3 3 3 29 7 Liderazgo 3 5 5 3 5 3 3 3 3 33 6 Responsabilidad 3 3 3 3 3 5 5 3 5 33 5 Servicio 3 3 5 3 5 5 5 3 3 35 3 Calidad 3 3 3 3 3 5 5 5 5 35 4 Trabajo en equipo 5 5 5 3 5 5 3 5 3 39 2 Eficacia 3 3 3 3 3 5 3 5 1 29 9 Progresividad 5 5 5 3 3 3 1 3 1 29 8 Innovación 5 5 5 1 3 3 1 3 1 27 10

VALORES Respeto 3 3 3 3 3 5 5 5 5 35 5 Integridad 5 5 5 3 5 5 5 3 3 39 4 Transparencia 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43 1 Honestidad 5 5 5 5 5 5 3 5 5 43 2 Actitud Positiva 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 7 Comunicación 5 3 5 5 5 5 5 5 5 43 3 Austeridad 3 5 5 5 5 3 1 1 1 29 6 Fuente: Empresa Express Chasquis S. A.Elaborado por: Autores

126

CUADRO N° 30 Principios y Valores por Jerarquía

Principio / Valores Total Jerarquía

Pasión 39 1

Trabajo en equipo 39 2

Servicio 35 3

Calidad 35 4

Responsabilidad 33 5

Liderazgo 33 6

Compromiso 29 7

Progresividad 29 8

Eficacia 29 9

Innovación 27 10

Transparencia 43 1

Honestidad 43 2

Comunicación 43 3

Integridad 39 4

Respeto 35 5

Austeridad 29 6

Actitud Positiva 27 7

Total 587

Fuente: Empresa Express Chasquis S. A.


3.1.1 PRINCIPIOS

Son reglas o normas que orientan la acción de un ser humano. Se trata de normas de

carácter general, máximamente universales.

Elemento éticos aplicados que guían las decisiones de la empresa y definen el

liderazgo de la misma. Los principios de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. Son los

siguientes:

Pasión: Para convertir ideas en realidad.

127

Trabajo en equipo.- trabajamos en equipo con cada una de las áreas buscando la

integración como empresa con el objetivo de satisfacer al cliente

Servicio.- Buscamos un servicio excelente por medio de un mejoramiento continuo en

el mismo,

Calidad.-La empresa EXPRESS CHASQUIS S. A .cuenta con un conjunto de

procedimientos y productos que garantice la plena satisfacción ya que somos

conscientes de que no hay eficiencia en la gestión sin un sistema de calidad

Responsabilidad.- la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. activamente se preocupa

por sus clientes ofreciendo diversos servicios, buscando siempre la satisfacción de las

necesidades. Como también buscando siempre el cuidado del medio ambiente

Liderazgo: Para guiar a todos hacia un mismo fin.

Compromiso: Para ser constantes hasta alcanzar el éxito.

Progresividad.- buscando siempre el desarrollo de la empresa, buscando nuevos

segmentos de mercado, utilizando todas las fortalezas de la empresa para tener una

mayor participación y posicionamiento de la empresa en el mercado nacional.

Eficacia.- la participación efectiva de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. en la

realización de actividades para mejorar la calidad de sus productos y servicios

logrando resultados efectivos mediante la asignación de recursos tanto económicos

como humanos

Innovación.- Buscamos como empresa el mejoramiento creativo para la entrega de

diversos servicios y de esta forma ser más competitivos

3.1.2 VALORES

Los valores son todas aquellas cuestiones que llevan al hombre a defender y

crecer en su dignidad en cuanto persona, porque indefectiblemente el valor

conducirá al hombre hacia el bien moral, que como sabemos, es aquello que lo

perfecciona, lo completa y mejora.

Son descriptores morales que muestran la responsabilidad ética y social en el

desarrollo de las labores del negocio. Los valores de la la empresa EXPRESS

CHASQUIS S. A. Son los siguientes:

128

Transparencia: en cada actividad que todas las actuaciones de los se encuentren

amparadas en el principio de legalidad.

Honestidad: Que implica hacer las cosas a conciencia y con el respaldo de la

objetividad e imparcialidad.

Comunicación.- transmitimos con claridad y fidelidad cada una de la actividades,

procurando reflejar con optimismo las responsabilidades y servicios para la sociedad

Integridad: Para obrar con serenidad y justicia ante cualquier actividad.

Respeto: Para construir sobre la diferencia de criterios y posiciones sin el imperio de

unos criterios sobre otros.

Austeridad.- en los gastos de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. para lo que

aplicamos un sistema riguroso de control de costes

Actitud positiva.- la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. asume la responsabilidad

de servicio con la sociedad con una actitud amable, buscando siempre la obtención

de los mejores resultados transformando las barreras en oportunidades que se

presente

3.2. MISIÓN

“Es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se

formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización”(ROBERT

KAPLAN AND DAVID NORTON, 2004)

«Marketing en el siglo XXI», la misión “define la razón de ser de la empresa, condiciona sus

actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de

decisiones estratégicas"(FRED R, La Gerencia Estratégica, 2008, Pág. 5)

Para definir la misión de la empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes

preguntas:

¿Qué hacemos?

¿Cuál es el negocio?

129

¿A qué nos dedicamos?

¿Cuál es la razón de ser?

¿Quiénes son el público objetivo?

¿Cuál es el ámbito geográfico de acción?

¿Cuál es la ventaja competitiva?

¿Qué nos diferencia de los competidores?

Prestar el más eficiente y seguro servicio de Transporte de carga masiva en el ámbito

Nacional, generando un mayor grado de satisfacción en sus clientes, garantizando el

crecimiento económico, social y cultural de sus asociados, empleados y de la comunidad.

Contando con una amplia infraestructura, talento humano en continua evolución, con un

sistema de información que les permita lograr mayores estándares de calidad y servicio.

3.3 VISIÓN

“Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de

competitividad”(KRAJEWSKI, 2010. Pag. 57)

Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en

qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas

condiciones del mercado. Para la definición de la visión de la empresa, nos ayudará

responder a las siguientes preguntas:

¿Qué quiero lograr?

¿Dónde quiero estar en el futuro?

¿Para quién lo haré?,

¿Ampliaré mi zona de actuación?”

VISIÓN 2015

Ser un modelo de Empresa de Servicio de transporte pesado que ofrece la mejor calidad con

los más bajos precios para satisfacción de nuestros clientes.

130

3.4 OBJETIVOS

3.4.1. Objetivo General

Los objetivos se encuentran alineados a lo que es la visión de la empresa EXPRESS

CHASQUIS S. A. Los cuales marcan un límite real a ser alcanzado en un periodo de

tiempo determinado, estos objetivos debe especificarse de manera clara ya que de esta

forma permitirá medir su cumplimiento durante como al final del periodo del mismo.

3.4.2. Objetivos Específicos

Ejecución de las estrategias de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. de manera

planificada, y ordenada para su control por medio del plan de marketing

Incrementar los servicios y venta de productos desde el 2015 al 2018

Posicionar el nombre de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A. dentro del

mercado local en el periodo 2015 al 2018

Fortalecimiento de la logística interna de la empresa desde el 2015

Capacitación del personal de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A . desde el 2015

al 2018

Mejoramiento de la tecnología dentro de la empresa a partir del 2015

Mejoramiento del control de gestión de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A .

desde el 2015 al 2018

3.5 ESTRATEGIAS

Objetivos Estratégicos

Corto Plazo

Contar hasta mediados del año 2015 con un sistema contable eficiente que permita el

monitoreo y seguimiento de las operaciones financieras con el fin de disponer de

saldos positivos cada mes y asegurando la liquidez de la empresa.

Invertir los excedentes financieros de la forma más rentable posible, con el análisis

de aspectos claves en la función financiera Desarrollar ciclos de capacitación

continua anual para todos los empleados y directivos de la empresa con el afán de

131

mejorar las relaciones laborales y optimizar las ventajas del clima organizacional

tanto en los clientes internos como externos.

Mediano Plazo

Incrementar la cartera de clientes al menos en un 50% en un lapso de tres años por

medio de la gestión del área de marketing basada en el manejo de imagen

empresarial y servicios de publicidad.

Largo Plazo

Disponer de una flotilla de transportes de carga propia que sea adecuada a los

requerimientos y exigencias de los clientes en un plazo máximo de cinco años, lo

cual permitirá expandir el área de cobertura del servicio de logística en transporte

pesado a las zonas de mayor demanda del país.

Estrategias

Implantar el modelo de planificación estratégica que sustente un eficiente manejo

en el área Administrativa-Financiera.

Incrementar las relaciones con clientes potenciales; por medio de comunicación

constante y efectiva.

Elaborar planes en investigación y desarrollo de marketing para atraer nuevos

clientes.

Incentivar y valorar el recurso humano, mediante una administración planificada,

eficiente, oportuna y de calidad para llegar al éxito organizacional.

Invertir los excedentes financieros de la forma más rentable posible, on el análisis

de aspectos claves en la función financiera.

132

3.5.1 MAPA ESTRATÉGICO

CUADRO N° 31 Mapas conceptuales

MAPA

ESTRATÉGICO

Representación gráfica del proceso de planificación.

Mecanismo que permite ver la visión macro de la estrategia de la

empresa.

Representación visual de objetivos estratégicos.

Fundamento

↓

Perspectivas

Financiera

Posición de la empresa: ventas,

rendimientos, liquidez

Indagación rutas de financiamiento

Clientes Relaciones cordiales de intercambio de

información y satisfacción (empresa a

cliente)

Atributos del producto: precio, calidad,

tiempo, funcionalidad

Relación: servicios, canales o vínculos

de gestión

Imagen: marca

Procesos internos Estrategias empresariales / innovación

Mercadeo: acciones de mercado

Post-venta: presentación y estructura de

presentación de servicios ligados al

producto

Venta: proceso eficaz de venta

Aprendizaje y

Crecimiento

Principios / Valores

Control y evaluación de gestión del

recurso humano

Gestión de tecnología y procesos para

ejecución de procesos internos

133

CUADRO N° 32 MAPA ESTRATÉGICO EXPRESS CHASQUIS S.A.

Misión: Prestar el más eficiente y seguro servicio de Transporte de carga masiva en el

ámbito Nacional, generando un mayor grado de satisfacción en sus clientes,

garantizando el crecimiento económico, social y cultural de sus asociados, empleados y

de la comunidad. Contando con una amplia infraestructura, talento humano en continua

evolución, con un sistema de información que les permita lograr mayores estándares de

calidad y servicio

Visión: Para el año 2015 la empresa se consolidará como un operador logístico de

carga líder en el mercado nacional, mejorando continuamente la efectividad de

servicio, para exceder las expectativas de sus clientes y la calidad de vida de sus

asociados y empleados.

134

CUADRO N° 33

PERSPECTIVAS

Financiera

Productiva

- Lograr la adquisición de una pequeña

flota de furgones y plataformas.

- Servicio de transporte para capacidad

media y pesada según carga para reducir

costos.

Ingresos

- Política de cobros ágil.

- Minimizar plazos de cobro a clientes.

- Aplazar pagos a proveedores para fin de

mes y último día laboral.

Fuentes de

Financiamiento

- Banco de Fomento

- Cooprogreso

Cliente

Atributos

- Precios: tarifas

nacionales acordes al

mercado (depende del

tipo y capacidad de la

carga).

Calidad

- Manejo de furgones

modernos y transporte

en óptimas condiciones.

Disponibilidad

- Diarias entre Quito –

Guayaquil – Ambato

Relaciones

- Contacto directo

con el cliente

- Uso de página

web

- Gestión y

monitoreo

respaldado de

carga

Marca

EXPRESS

CHASQUIS

S.A.

.

135

Funcionalidad

- No hay problemas de

transportación hacia todo

el país.

- Manejo por carga suelta

o contenedores.

Procesos

Internos

Estrategias

- Contar con

personal encargado

únicamente de

servicio de logística.

- Correos

publicitarios por

internet a clientes

importantes para

propagación de

nuestro servicio.

Vinculo

empresarial y

medio

ambiente

- Transporte

interno en

buenas

condiciones

con

mantenimiento

continuo

Gestión empresarial

- Vinculo de redes de

negocios entre

transportadores y

empresas de

gestión y

movilidad de carga

- Establecimientos de

contratos con

clausulas de

seguridad sobre

manejo de carga

Aprendizaje y

Crecimiento

Principios

- Transparencia

empresarial

- Trabajo en

equipo

- Liderazgo

- Previsión

- Comunicación

- Participación

- Confianza

Valores

-

Responsabilidad

- Honradez

- Respeto

- Compromiso

Capital Humano

- Capacitación: servicio

de logística

- Conocimientos: manejo

de guías de remisión

Capital Informático

- Sistemas contables

computarizados

- Comunicación en línea



136

Los mapas estratégicos, el Balanced Scorecard y los programas de acciones

estratégicas son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso

estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad

de los mapas estratégicos.

El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992

para la implantación de estrategias, el Balanced Scorecard (BSC), ha tenido un éxito sin

precedentes. (KAPLAN, Robert S y otros, 2002)

En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad,

tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de

gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente

las aportaciones que el BSC realiza.

En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC

encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus

ventas y en sus resultados. De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la

influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un

papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada.

Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por

empresas exitosas.

El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos:

Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y Acciones Estratégicas.

Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes,

Procesos Internos, Potenciales). La visualización de los objetivos estratégicos y de su

interdependencia se realiza en el "mapa estratégico". (FRED R, La Gerencia Estratégica,

2008, Pág. 5)

Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos

mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y

sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación

conceptual que de "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones estratégicas"

realizan Kaplan y Norton: nos referiremos al "concepto Balanced Scorecard" (o "concepto

137

BSC") cuando queramos incluir "mapa estratégico", "Balanced Scorecard" y "acciones

estratégicas", y por "Balanced Scorecard" entenderemos el grupo de indicadores y sus

valores.

3.5.2 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS Y TALENTO HUMANO

Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin

en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de

acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. (ROBBINS, 2008)

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia

coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a

poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas,

los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así

como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los

oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las

organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que

afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir

la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas.

Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias de la empresa EXPRESS CHASQUIS S. A en el escenario de negocios

deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:

a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades

subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo

las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre

138

lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den

cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la

estrategia.

b) No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si

deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe

asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

c) Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra

cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa

los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la

probabilidad de alcanzar el éxito.

d) Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

e) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción

planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con

un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos

atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para

mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos

propios para propósitos defensivos.

a) Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y

motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con

las necesidades del papel que se les asigne.

b) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la

velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados,

a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta

sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción

en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva

posiciones estratégicas.

c) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás

aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar

un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por

parte de los competidores.

139

3.5.3 ESTRATEGIAS FINANCIERAS

Contables:

Hacen referencia a la adopción de principios reglas y prácticas en torno a la

recolección de información contable de la empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. Tanto de

la matriz como de las sucursales y a la vez permite la preparación y presentación de los

resultados de forma confiable y dentro del marco legal vigente.

Diseñar y trabajar la presentación de los resultados uniformemente de toda la

empresa EXPRESS CHASQUIS S.A. en forma general.

Realizar la gestión contable siempre apegados a la norma vigente dando

estricto cumplimiento a la ley del Ecuador,

Cumplir con los plazos establecidos por el órgano regulador para la entrega

de informes y resultados contables y financieros para la toma de medias

necesarias ante cambios que se puedan presentar.

Financieras

Es responsabilidad del área financiera de la Empresa EXPRESS CHASQUIS S.A., que

los activos de la empresa generen resultados competitivos y rentables, los mismos que le

permitan a la empresa permanecer de forma sostenible, sustentada y con liderazgo en el

mercado. De esta forma se generara rentabilidad para los accionistas. Como también que

los activos de la empresa no se vean afectados de manera negativa ante fallas que se pueda

cometer por ejemplo deudas de gran escala. En función de esto se establecen las siguientes

políticas:

La empresa EXPRESSCHASQUIS S. A asignará esta responsabilidad a uno

de los accionistas, el cual será responsable de la planificación financiera.

La área financiera se encargará de administrar y ejecutar la estrategia

financiera, la cual se enfocará en el crecimiento organizacional de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S. A

Cumplir con todas las obligaciones tributarias del país

140

Promover y desarrollar una estructura de gastos ordenada y disciplinada en

las diferentes áreas, buscando optimizar los servicios y productos de la

empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

Generar, proveer y compartir información financiera oportuna con la alta

gerencia de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. para la toma de

decisiones efectiva.

Administrar de forma responsable los activos y recursos de la empresa


3.5.4 ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Es importante el mejoramiento del Departamento Comercial y darle la importancia

que este tiene dentro de la organización fortaleciendo la gestión de ventas con gente

capacitada, la estructura de ventas necesaria y las herramientas más adecuadas para llegar

al mercado de forma eficiente y eficaz. En esta línea la gestión comercial operará con las

siguientes políticas.

El departamento comercial de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. tendrá

como objetivo a nivel local la creación de políticas, procesos y procedimientos

del departamento de ventas. Administrará y estructurará con el mejor criterio el

sistema de distribución más apropiado para llegar al mercado de forma rentable.

El área de ventas a nivel local realizará el análisis de la información comercial y

proyectará el presupuesto de ventas a corto, mediano, y largo plazo. Tanto de la

empresa matriz como de las sucursales

EXPRESS CHASQUIS S. A podrá utilizar uno o varios sistemas de distribución

de acuerdo al segmento de mercado al cual este orientado, es decir podrá llegar

con venta directa o a través de distribuidores.

En todo momento la fuerza de ventas de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

contará con los recursos y la capacitación necesaria para ejecutar sus funciones

en los puntos de venta con la mayor solvencia para garantizar la colocación

responsable de los productos y la rotación de los mismos en los clientes.

141

EXPRESSCHASQUIS S. A se esforzará siempre por proveer a su fuerza de

ventas de los recursos materiales y tecnológicos, para controlar, dar seguimiento

y apoyar la gestión de ventas.

El departamento de ventas de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

desarrollará e implementará un sistema de reportes que le permita tener a la alta

gerencia clara visibilidad de la gestión de este departamento y en función de

esto dar seguimiento y tomar decisiones de orden táctico o estratégico según sea

el caso.

En todo momento el departamento de ventas de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S.A. se esforzará por sobre cumplir los objetivos de

ventas para lo cual se implementará un plan de incentivos premiando el

sobrecumplimiento de los objetivos.

3.5.5 ESTRATEGIAS DE MERCADO

La empresa EXPRESSCHASQUIS S. A creará un adecuado departamento de

Marketing, al cual le encargará liderar el diseño y la implementación del Plan de

Marketing a corto, mediano y largo plazo, ejecutando las siguientes políticas.

EXPRESSCHASQUIS S. A, previo a la implementación del Plan de Marketing

realizará la investigación y el análisis de mercado respectivo para contar con la

información necesaria para tomar decisiones y proponer estrategias aterrizadas y

objetivas enfocadas en el Marketing Mix.

Las funciones del Departamento de Marketing estarán en todo momento

orientadas a posicionar el nombre de la empresa en el mercado local, para lo

cual se trabajará de forma creativa e innovadora para llegar al cliente y llamar su

atención.

La información de participación de mercado se mantendrá siempre actualizada y

en función de esta, se planteará retos agresivos de crecimiento continuo

ofreciendo los nuevos productos y servicios como los existentes de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S.A.

142

Se buscará siempre explorar y explotar de forma rentable los diferentes medios

publicitarios para promover y posicionar los diferentes servicios y productos

existentes de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

El departamento de marketing estará siempre atento a fortalecer y crear nuevos

servicios y productos que generen mayores índices de utilidad y rentabilidad

para la empresa.

El departamento de Marketing se encargará de desarrollar las estrategias

necesarias para captar y fidelizar a los clientes actuales y nuevos clientes.

El departamento de Marketing fomentará las relaciones públicas de la empresa

para construir una imagen de respeto por la sociedad y el medio ambiente

3.5.6 ESTRATEGIA TECNOLÓGICAS

La empresa EXPRESSCHASQUIS S. A buscará estar a la vanguardia tecnológica en

sus áreas administrativa, servicios, comercial y de mercadeo. Facilitando a estas áreas, el

soporte informático, las comunicaciones, la ejecución adecuada de los procesos y el uso

racional de los recursos, con el objetivo de satisfacer el cliente y captar una mayor

participación en el mercado nacional.

3.6 POLÍTICAS

La política es una actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de

un grupo para alcanzar ciertos objetivos.

Se entenderá por política al conjunto de criterios generales que establecen el marco de

referencia para el desempeño de las actividades en materia de obra y servicios relacionados

con la misma. Constituirán el instrumento normativo de más alta jerarquía en la materia al

interior de la universidad y servirá de base para la emisión de los lineamientos

“Las políticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las políticas consisten en

directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para

alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan la toma de decisiones y el manejo de

situaciones repetitivas o recurrentes.” (CHASE, “Administración de la producción de

Operaciones”, Pág. 119-130,, 2003, Pág. 25)

143

3.6.1 POLÍTICAS DE SERVICIO DE TRANSPORTE

Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una

empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se

aplican para realizar todas las adquisiciones.

Política de producto:

Cualquier proceso de compra requiere como paso previo la definición de las

especificaciones (qué se va a comprar) y la previsión de las necesidades (cuánto y cuando).

Política de proveedores:

Es responsabilidad de la empresa diseñar un panel de proveedores que pueda

garantizar el suministro de productos y servicios en base a las necesidades de la empresa

buscando mantener el stock necesario para la satisfacción de las necesidades del cliente

Política de ahorros:

Definir un criterio homogéneo en la contabilización de los ahorros dentro de los

diferentes procesos de negociación, para ello existe un procedimiento de cálculo y

contabilización de los ahorros, en el que se definen los diferentes conceptos de ahorro y las

metodologías para el cálculo de los mismos.

Política de adquisición

El objetivo de Compras es agilizar el proceso de adquisición, tanto interno como

externo para conseguir la máxima eficiencia en la relación con proveedores.

Política de sistemas de información:

La empresa aboga por una mejora continua en los sistemas de información de

Compras, que permitan una comunicación electrónica fluida entre usuarios y compradores,

y entre la organización y proveedores, generando y almacenando el mínimo posible de

documentación escrita en el proceso.

Es responsabilidad de la la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. El desarrollar,

actualizar y velar por la correcta y eficaz implementación de la política de compras. La

144

empresa EXPRESSCHASQUIS S. A. Se encargara dentro de las funciones de compra de

las siguientes actividades:

Implementar un programa cronológico de compras de productos lo cual

garantice el sistema de inventarios que optimice su funcionamiento.

Elaborar una matriz de proveedores por producto, buscando realizar siempre las

compras con los mejores estándares de calidad y precio, para lo cual se deberá

tener al menos tres opciones, esto permitirá contar con el stock, la calidad y el

precio según los requerimientos de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

La empresa EXPRESSCHASQUIS S. A buscará negociar sus compras con la

mayoría de sus proveedores a un plazo de mínimo 30 días, salvo con aquellos en

los que no exista otra opción.

Realizar la recepción de productos de forma minuciosa, controlando la cantidad

y calidad de los mismos

EXPRESSCHASQUIS S. A comprometerá a todos sus proveedores a responder

por productos que se deterioren antes o durante la recepción del mismo, y

exigirá la reposición de los mismos en el caso de que este malestar no afecte la

comercialización, de la misma.

EXPRESSCHASQUIS S.A emitirá los pagos por ventanilla a través de

convenios con los bancos en los cuales mantiene sus cuentas bancarias,

respetando estrictamente los plazos otorgados por los proveedores.

La empresa buscará desarrollar y afianzar sus relaciones con todos y cada uno de

los proveedores para lo cual cumplirá de cualquier forma sus compromisos y

obligaciones para con los mismos. De la misma forma exigirá el mismo trato por

parte de ellos

145

3.6.2 POLÍTICAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Dar un buen Servicio al Cliente es indispensable para sobrevivir en un mercado tan

competitivo como el actual, por tanto es vital poner por escrito una Política de Atención al

Cliente para construir mejor los pasos sobre los que caminará la empresa.

¿Para qué sirve la Política de Atención al Cliente?

La Política de Atención al Cliente les comunica a los clientes lo que pueden esperar de

su empresa en términos de servicio. Si sus clientes tienen claro lo que pueden esperar,

habrá menos probabilidades de que se sientan defraudados.

Las Políticas de Atención al Cliente no sólo son confeccionadas como un documento

de lectura (desafortunadamente muchos cliente no las leen y luego surgen los malos

entendidos). Sobre todo es una guía para que la empresa dirija sus acciones para dar una

mejor Atención al Cliente.

Características de una Política de Atención al Cliente

Una Política de Atención o Servicio al Cliente es también un código de conducta

para cuando los empleados deben atender a los clientes.

Puede incluir procedimientos para manejar clientes insatisfechos

Deben estar escritas para ser seguidas no sólo por los representantes de Servicio o

Atención al Cliente, sino por todos aquellos que tengan un contacto directo con los

clientes.

¿Cómo se confecciona una Política de Atención al Cliente?

Con estas pautas básicas, su empresa podrá redactar una buena política reforzando los

puntos convenientes.

146

Debe saber quién es su cliente.Si conoce a su cliente y se enfoca en sus necesidades,

conocerá sus expectativas.

Determinar los atributos del servicio más importantes para sus clientes. Una vez

conseguido esto analice cuál es la situación actual de su Servicio al Cliente: ¿ofrece estos

atributos? ¿Puede llegar a ofrecerlos?

Debe procurar ser mejor que la mayoría. Evalúe a sus competidores y su relación con

los clientes. ¿Cómo puede su empresa mejorar en este aspecto? Lo importante es no

hacerlo de forma esporádica, sino de forma consistente.

Debe hacer énfasis en los detalles. Aprenda a conocer a sus clientes, a detectar si valoran

más los detalles de servicio que los de precio. Por ejemplo, ocúpese de recordarles que el

seguro de su coche está por vencer, o simplemente tenga un detalle el día de nacimiento de

sus hijos.

No se enfoque sólo en cómo solucionar problemas, sino en cómo evitarlos. El Servicio

al Cliente no se trata sólo de corregir cosas que no han ido bien, se trata de evaluar las que

sí han funcionado para seguir por ese camino.

Nunca caiga en la trampa de utilizar una Política de Atención o Servicio al Cliente

para “ocultar” formas de liberar a su empresa de responsabilidades

Recuerde que:

El buen servicio al cliente debe ser CONSTANTE por el contrario no logrará la

confianza de parte sus clientes. Una empresa que hoy da un buen servicio, y mañana no, no

es confiable.

A los clientes les gusta hacer negocios con personas, no con compañías. Siembre hoy

y recogerá mañana. La lealtad de un cliente es el mayor activo que una empresa puede

tener, y esto sólo se logra a través de un buen producto respaldado con un excelente

Servicio al Cliente.

147

Una Política de Atención al Cliente es mucho más que un documento, es algo tan

básico como un número de teléfono o una dirección de correo electrónico donde contactar

si el cliente desea solucionar algo, y un compendio de procedimientos, acciones de

capacitación, formularios de evaluación y medidas de control.

Dentro de las políticas de atención al cliente de la empresa EXPRESSCHASQUIS

S.A. Esta:

Escuchar atentamente a las necesidades del cliente y mantener una comunicación

constante, informado profesionalmente cualquier inquietud por parte del mismo.

Cortesía Todos los clientes, sin excepción, merecen ser tratados con cortesía

Profesionalidad con cada uno de los miembros de la empresa desde la máxima

autoridad hasta cada uno de los empleados para el desarrollo de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S. A y reconocimiento por parte del cliente.

Cooperación. Percibir por parte del cliente que tanto la empresa

EXPRESSCHASQUIS S. A como el cliente están dispuestos a hacer un esfuerzo

por cumplir con sus expectativas.

Rapidez y Eficacia. En cada uno de sus servicios para la satisfacción máxima del

cliente manteniendo su imagen de calidad

Formación Constante del personal para el desarrollo continúo del mismo y de la

empresa enfocados siempre en los clientes

Cumplir con la palabra. La imagen y reputación de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S. A siempre enfocada al cumplimento de sus obligaciones

con los clientes

3.6.3 POLÍTICAS DE PERSONAL

Las políticas de personal definen el trato, los derechos, las obligaciones y las

relaciones de las personas pertenecientes a una organización, empresa. Son programas con

los que funciona la organización, empresa, las reglas y procedimientos que protegen a los

trabajadores (y a la organización, empresa), que los pone en control de sus trabajos y que

los hace evitar cometer errores que producirían daños a la organización, empresa o entre sí.

Puede ser una tarea ardua diseñar un grupo de políticas, pero cuando surgen situaciones

que necesitan respuestas, será fácil darse cuenta de cuán útiles son.

148

¿Qué incluyen las políticas de personal?

Las políticas de personal pueden diferir en forma significativa de organización a

organización, pero deben contener instrucciones y reglas para enfrentar problemas y

superar obstáculos que se pueden presentar tanto en días normales de trabajo como en

circunstancias extraordinarias. Tratan sobre relaciones (personal/personal,

personal/administración, etc.), expectativas (horas trabajadas, agenda, qué es lo que define

el trabajo de un puesto), y maneras de hacer cosas (quién utiliza qué aparato y cuándo,

cómo arreglar un día de ausencia por enfermedad) que afectan las vidas de los empleados y

el funcionamiento de la organización.

¿Cómo son las políticas de personal?

Las políticas de personal se deben redactar de forma clara y entendible, para que todos

sepan exactamente qué es lo que quieren decir y para que se deje lo menos posible sujeto a

interpretación. En muchas organizaciones se les da a los empleados una copia de las

políticas o se les insta a leerlas haciéndolas fácilmente disponibles (por ejemplo en línea,

en el sitio de Internet de la organización o impresas y guardadas en un lugar de fácil

acceso). Es de extrema importancia que todos en la organización estén familiarizados con

estas políticas y que éstas estén siempre disponibles para cada empleado.

Dentro de las políticas del personal de la la empresa EXPRESSCHASQUIS S. A Se

encuentran:

La participación de todas las áreas de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. en la

consecución de los objetivos generales y específicos de la misma.

Promoverá el trabajo en equipo de las diferentes áreas solucionando cualquier

inconveniente que pueda surgir

La gestión se basa en desarrollar procesos de mejora continua para todas las áreas

de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A.

149

Los procesos de reclutamiento, selección, desarrollo y capacitación de cada

personal cumpliendo con los estándares de calidad que la empresa exige.

EXPRESSCHASQUIS S.A siempre está el estricto cumplimiento de las leyes

laborales vigentes para salvaguardar los intereses de la empresa así como los del

empleado.

EXPRESSCHASQUIS S. A proveerá a sus empleados los insumos, materiales y

recursos necesarios para operar dentro de los estándares actuales de seguridad.

EXPRESSCHASQUIS S. A exigirá y demandará compromiso de sus empleados en

el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades en cualquier circunstancia,

de la misma forma la empresa retribuirá al empleado.

En cuanto al horario y jornada laboral, estos se enmarcarán dentro del código

laboral vigente, de requerir extenderlos, EXPRESSCHASQUIS S.A cumplirá con

el pago de horas extras y beneficios que se estipulen en el código laboral.

EXPRESSCHASQUIS S. A cumplirá con todo lo relacionado con el IESS

asegurando al trabajador y pagando todo lo que exige la ley

Algunas de las políticas del personal se encuentran enmarcadas dentro de la

capacidad Administrativa de los que cada empleado debe realizar

150

CAPITULO IV

4. PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA DE TRANSPORTE Y

SERVICIOS LOGÍSTICOS EXPRESSCHASQUIS S.A.

En los últimos años ha surgido una nueva realidad gerencial. Las empresas que buscan

la calidad como estrategia competitiva han visto cómo avanzan mano a mano el

mejoramiento de la calidad, el incremento de la productividad, la reducción de los costos y

la mayor satisfacción del cliente. Simultáneamente, estas firmas han descubierto que la

mejor forma de asegurar la satisfacción del cliente externo es satisfacer al interno en cada

paso del proceso. Esta condición es válida para las operaciones que tienen o no que ver con

la manufactura.

En el campo de la manufactura, el mejoramiento puede tomar muchas formas: nueva

tecnología, mejores interacciones cliente-proveedor, uso de controles estadísticos, etc. El

mejoramiento en las áreas administrativas y en las industrias de servicios se relaciona con

la labor de incrementar la efectividad y la eficacia de los procesos de la empresa que

suministran productos a los clientes internos y externos. Deben eliminarse las barreras que

interrumpen el flujo de trabajo y los procesos pueden modernizarse para reducir el

desperdicio y disminuir los costos. La mejor manera de hacerlo es mediante el concepto

denominado mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). El mejoramiento de los

procesos de la empresa es fundamental, por cuanto los gastos indirectos con frecuencia

representan de 30% a 50% de los costos en una organización manufacturera y más de 80%

de los costos en una entidad de servicios. Este capítulo ofrece al lector un modelo

organizacional que le ayudará a poner en práctica el MPE.

4.1 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

Son las metas que la entidad desea alcanzar en un período de tiempo establecido. La

fijación de objetivos requiere que la entidad anticipe qué es lo más probable que suceda en

el futuro. Una previsión razonable permite a la entidad fijar objetivos que sean desafiantes

y realistas.

151

Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; además

indican las prioridades de la entidad y presentan la base para la selección de estrategias.

Sin objetivos, una entidad quedaría a la deriva, sin propósito conocido. (CHASE,

“Administración de la producción de Operaciones”, Pág. 119-130, 2013)

Los objetivos son los ideales y los sueños viables que las entidades. De allí la

importancia de fijar un objetivo primario o global de la institución y formular objetivos

básicos por las distintas actividades o funciones.

Los objetivos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; además

indican las prioridades de la organización y presentan la base para la selección de

estrategias. Sin objetivos, una entidad quedaría a la deriva, sin propósito conocido

Todas las entidades disponen, por lo menos, de cuatro tipos de recursos que son

utilizados para lograr las metas deseadas, estos son: financieros, físicos, humanos y

tecnológicos.

Frecuentemente, la demanda de recursos es más grande que la totalidad de los recursos

disponibles. Por lo tanto, es necesario realizar la siguiente verificación:

Efectuar un inventario de todos los recursos que están a

disposición de la entidad.

Desarrollar un inventario de recursos de cada departamento.

Realizar solicitudes de recursos.

Asignar en forma apropiada los recursos para cada departamento y poder

preparar los presupuestos operativos anuales de la institución.

Estrategias

Son los pasos que la entidad pretende dar para lograr los objetivos deseados.

Las estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas

de la entidad, tratando de vencer las debilidades, sacando provecho de sus oportunidades y

152

evitando las amenazas. Las estrategias son los medios, los caminos por los cuales una

organización pretende lograr sus objetivos. (LORINO, 2001)

Ninguna organización posee recursos ilimitados; por lo tanto, se deben tomar

decisiones estratégicas para eliminar ciertas acciones y poder asignar recursos de la

entidad.

Existen diversas alternativas de estrategias por las cuales una entidad pudiera optar o

fijar. La formulación correcta de las mismas no garantiza su ejecución acertada.

Terminada la etapa de la formulación de estrategia, el proceso no culmina con la

fijación de los objetivos y las estrategias; se pasa entonces a la etapa de la ejecución, donde

es necesario fijar metas, determinar políticas y asignar recursos. Hay diferencias claras en

cuanto la formulación y la ejecución de estrategias; la formulación es una actividad que

requiere de buenas destrezas conceptuales, integradoras y analíticas, y demanda

coordinación entre pocas personas, en cambio la ejecución es de carácter operativo, se

necesita de habilidades en cuanto a motivación y admiración del personal y requiere de una

coordinación entre muchos individuos. (STONER, 2001)

Para lograr la formulación de estrategias se requiere de dos actividades importantes:

a) Investigar a nivel interno de la entidad con el objeto de identificar debilidades y

fortalezas claves en las áreas tales como, la administración, la financiera, la

investigación y desarrollo.

Investigar a nivel externo con el objeto de verificar las posibles oportunidades y

amenazas para la entidad.

b) Es importante la toma de decisiones, se deben tomar decisiones con respecto a los

objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

Recursos

Los recursos son los medios de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirven para

conseguir lo que se pretende. Para llevar a cabo las estrategias se deben asignar

cuidadosamente los recursos necesarios y la forma en que serán empleados para alcanzar

los objetivos planteados.

153

Implementación

Poner en funcionamiento un plan siguiendo un orden y respetando las reglas

establecidas. Para cumplir con los objetivos planteados se establecerán:

Las estrategias para alcanzar dichos objetivos

Se evaluará que recursos se asignarán para cumplir con todas las actividades

Se dará un orden de ejecución de cada actividad, elaborando un cronograma

de actividades

Seguimiento

El seguimiento implica que se realizará un control permanente a la ejecución de cada

estrategia. En un plan se establecen estrategias a cumplir, la persona responsable y la

fecha en que debe terminar la tarea asignada. Es importante que el planificador controle

que cada estrategia se cumpla a tiempo con la finalidad de culminar el plan en el tiempo

prometido, de lo contrario si una estrategia se retrasa, se puede reestructurar tareas,

incrementar recursos, etc.

El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el

seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La

gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que

presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de

los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. El viejo adagio

es válido: "Usted inspecciona lo que espera". (CHIAVENATO, 2008)

Si la gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados

tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente y superficial

sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere

trabajar en algo que no es importante. En general, el seguimiento efectivo debe contemplar

los siguientes aspectos:

Debe ser conducido en forma regular.

Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.

Mantenga un clima honesto y de apertura.

154

Evaluar los aspectos básicos de la Empresa Express Chasquis S.A” primero,

seguido de la información sobre las actividades consideradas como esenciales

para el futuro del plan.

Es muy fácil incluir afirmaciones como: "hemos realizado progresos" o

"continuaremos nuestros esfuerzos". Si se deja que estas apreciaciones se hagan en las

reuniones de seguimiento, se encontrara que ellas comenzarán a parecer en cada

evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores

válidos para cuantificar el progreso ayuda a concentrarse en los aspectos esenciales.

Evaluación

Es importante que al final del período del Plan Estratégico se evalúe si con la

aplicación del plan se alcanzaron los objetivos esperados o no y en qué proporción.

Verificando la utilización de recursos. Esta evaluación servirá como un dato histórico y

referencia para la planificación del siguiente período. A medida que suceden cambios

internos y externos en la entidad, las estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven

obsoletas. Por ello es necesario que en forma sistemática se revise, se evalúe y controle la

ejecución de estrategias. Es frecuente que los problemas internos y externos impidan el

logro de las metas y los objetivos propuestos.

A nivel interno es posible que se hayan formulado estrategias erróneas o que se hayan

formulado buenas estrategias que no se han ejecutado en forma efectiva, o que se hayan

fijado metas y objetivos demasiado ambiciosas.

La Planificación Estratégica es un elemento esencial del éxito en la Empresa Express

Chasquis S.A pero muchas entidades no la aprovechan efectivamente para guiar sus

actividades de la misma. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos

básicos o cotidianos de la Empresa Express Chasquis S.A con actividades de futuro,

misiones y visiones vagas; falta de monitoreo y seguimiento del progreso.

Cada entidad debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está

siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los

resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse. (KOONTZ,

1990.)

155

Las entidades deberían continuar modificando y mejorando su proceso de

planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de la

Empresa. A medida que suceden cambios internos y externos en la entidad, las estrategias

formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello es necesario que en forma

sistemática se revise, se evalúe y controle la ejecución de estrategias. Es frecuente que los

problemas internos y externos impidan el logro de las metas y los objetivos propuestos. A

nivel interno es posible que se hayan formulado estrategias erróneas o que se hayan

formulado buenas estrategias que no se han ejecutado en forma efectiva, o que se hayan

fijado metas y objetivos demasiado ambiciosas.

A nivel externo, es posible que las acciones de los competidores, los cambios en la

demanda, los cambios tecnológicos o las acciones gubernamentales sean obstáculos para la

realización de las metas y objetivos. Las actividades de la evaluación de estrategias están

encaminadas a resolver problemas potenciales internos y externos. Primero, se revelan las

fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas que constituyen

las bases de las estrategias actuales. La segunda actividad de la evaluación consiste en

medir el desempeño organizativo. Incluye la comparación de los resultados esperados con

los resultados reales producto de la ejecución de estrategias. (PORTER M. , 2000)

La tercera actividad de evaluación es la ejecución de medidas correctivas que

requieren hacer cambios para el futuro; es necesario tomar en cuenta nuevos enfoques de

ejecución y la reevaluación de las estrategias

4.2 LINEAS DE ACCIÓN

4.2.1 OBJETIVO

Objetivo General

Elaborar un plan estratégico para la Empresa Express Chasquis S.A. ubicada en el

Distrito Metropolitano de Quito, para el período 2015-2020.

Objetivos Específicos

- Desarrollar un plan operativo o plan de acción que permita incrementar los clientes,

los ingresos y rentabilidad consiguiendo una satisfacción plena.

156

- Crear un plan de capacitación para el cliente interno en el conocimiento de su

cliente potencial y capacitación en el área contable y financiera.

4.2.2 METODOLOGIA

La Empresa Express Chasquis S.A utilizará la metodología CRM – CUSTON

RELATION MANAGEMENT para el establecimiento de sus estrategias, así:

GRÁFICO N° 29

Fuente: PORTER, Michael E., “Introducción a la Teoría General de la

Administración”, Pág. 35, Cuarta edición. 1995, Editorial Mc. Graw Hill,

Bogotá, 2003


Lo que interesa al aplicar la metodología CRM que los clientes queden

TOTALMENTE SATISFECHOS, para garantizarlo la metodología se basa en entender si

existe lógica o no, entre lo que hace a la Empresa Express Chasquis S. A y como lo hace.

La metodología se fundamentará en 5 etapas:

1.- Desempeño óptimo de la organización:

Realizar un estudio para determinar la coherencia entre lo que está haciendo la

Empresa ExpressChasquis S. A y como lo hace. El resultado será una radiografía de

cada uno de los procesos de la cadena de suministros con sus fortalezas y

debilidades.

157

2.- Conocimiento del Cliente:

Generar propuestas de alto valor agregado, para que en común acuerdo con los

clientes para ofrecer soluciones apegadas a la realidad de la Empresa Express

Chasquis S.A

3.-Ofertas de productos y servicios de la Empresa ExpressChasquis S. A

Creación de escenarios

Proyecciones.

4.- Interacciones con los clientes

Nuestra especialidad es la correcta ejecución de soluciones factibles, para ello se

hace uso de herramientas especializadas diseñadas para lograr los objetivos en el

mínimo de tiempo.

5.- Valor del cliente:

Seguimiento de los resultados a través de reuniones ejecutivas y operativas.

A continuación se describa las principales líneas de acción, así:

a. Rentabilidad

Toda entidad tiene como objetivo principal obtener la mayor ganancia posible. Es decir

que sus ingresos sean mayores que los egresos obteniendo así un margen de utilidad. De

acuerdo a la utilidad se determina la rentabilidad de la entidad. (FRED R, La Gerencia

Estratégica. , 2008 )

b. Reducción de costos

Es una buena estrategia reducir los costos de los procesos internos, utilizando

cuidadosamente las materias primas, haciendo campañas de reciclaje, optimizando la

utilización de maquinarias; buscando también proveedores que entreguen materias primas

de calidad y a precios más convenientes. Todo esto permite reducir los costos y a la vez

incrementar la rentabilidad

158

c. Mejora de productividad

La productividad es la obtención de los resultados con un óptimo aprovechamiento de

los recursos. Una entidad es productiva cuando es a la vez eficaz (obtiene los resultados

deseados) y eficiente (aprovecha adecuadamente los recursos). El mejorar constantemente

esta productividad permite a la entidad reducir costos.

4.3 METAS E INDICADORES

4.3.1 METAS ESTRATÉGICAS

ESTABLECIMIENTO DE METAS ESTRATÉGICAS:

A través del profundo conocimiento del cliente, alcanzar los siguientes objetivos:

Beneficios exclusivos diferenciadores a través de Alianzas

Incrementar las captaciones de clientes, para llegar a un 65% del que

requiere la Empresa Express Chasquis S. A

Adquisición y Activación de Nuevos Clientes

Desarrollar y Retener Clientes Rentables

Desarrollar a la Empresa Express Chasquis S.A su Corporativo y

empresarial

Alto Desempeño Financiero

Aumentar la Productividad y Calidad

Administración Integral del Riesgo

Adoptar y tangibilizar el CRM en toda la entidad

Diversificar y Profundizar Fuentes de Financiamiento

Gestionar el RRHH y la Comunicación

Apoyar la Responsabilidad Social Empresarial

4.4 PLAN OPERATIVO O PLAN DE ACCIÓN

A continuación se describe las actividades de la Propuesta Estratégica, así:

159

CUADRO N° 34 ACTIVIDADES

Fuente: Investigación directa. Elaboración: Autores

VISIÓN PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA PROYECTOS/ INICIATIVAS

Ser un modelo de Empresa de Servicio de transporte pesado que ofrece la mejor calidad con los más bajos precios para

satisfacción de nuestros clientes.

CLIENTES Aumentar la cartera de clientes Aumento de la cartera de clientes

Plan de evaluacion de clientes potenciales

Plan de contactos y convenios con organizaciones publicas, privadas para incrementar la cartera de clientes

PROCESOS

Reformar la estructura organizacional y de procesos en base a la misión y visión

empresarial

Reforma de la estructura organizacional y de procesos en base a la misión y visión

empresarial

Sistema administrativo con diseño organizacional

Ampliar la capacidad de promoción, publicidad y empoderamiento de la empresa

Ampliación de la capacidad de promoción, publicidad y empoderamiento de la empresa

Plan de promoción, publicidad y empoderamiento

MISION Prestar el más eficiente y seguro servicio de Transporte de carga masiva en el ámbito Nacional, generando un mayor

grado de satisfacción en sus clientes, garantizando el crecimiento económico,

social y cultural de sus asociados, empleados y de la comunidad. Contando con una amplia infraestructura, talento humano en continua evolución, con un sistema de información que les permita lograr mayores estándares de calidad y

servicio.

RECURSOS HUMANOS

Gestionar la capacitación adecuada y direccionada al recurso humano de la empresa

Gestión de la capacitación adecuada y direccionada al

recurso humano de la empresa Estructuración del equipo operativo por sección

Plan de capacitación orientado al recurso humano de la empresa con énfasis en la parte operacional

RECURSOS FINANCIEROS

Mejorar las ventas para generar ingresos líquidos

Mejora de las ventas para generar ingresos líquidos Plan de mercadeo orientado al sector comercial e industrial

Promocionar los servicios para generar mayores ventas

Promoción de los servicios para generar mayores ventas Plan de ventas de servicios no explotados

160

4.5 RESPONSABLES Y TIEMPOS

Como responsables se describe a los miembros de la Empresa Express Chasquis S.A especialmente el jefe de la presente propuesta, así:

CUADRO N° 35 RESPONSABLES Y TIEMPOS

Fuente: Investigación directa. Elaboración Los Autores

Clientes Aumentar la cartera de clientes. Gerente General, Presidente

Procesos

Reformar la estructura Gerente General, Presidente organizacional y de procesos en base a la misión y visión Empresarial Ampliar la capacidad Gerente General, Presidente de publicidad, promoción y empode ramiento de la empresa.

Recursos Humanos Gestionar la capacitación Gerente General, Presidente adecuada y direccionada

al recurso humano de la empresa.

Recursos Financieros Mejorar las ventas para generar Gerente General, Contador ingresos líquidos. Promocionar los servicios para

generar mayores ventas.

161

4.6 DEFINICIÓN DE PLAN ESTRATÉGICO

Los planes estratégicos son los que surgen a partir de la necesidad de los objetivos

estratégicos que en este caso son:

Clientes:

Aumentar la cartera de clientes: Plan de evaluación de clientes potenciales. Plan de

contactos y convenios con organizaciones públicas, privadas para incrementarla cartera de

clientes.

Procesos:

Reformar la estructura organizacional y de procesos en base a la misión y visión

empresarial.: Sistema administrativo con diseño organizacional.

Ampliar la capacidad de publicidad, promoción y empoderamiento de la empresa: Plan de

promoción, publicidad y empoderamiento.

Recursos Humanos:

Gestionar la capacitación adecuada y direccionada al recurso humano de la empresa:

Estructuración del equipo operativo por sección. Plan de capacitación orientado al recurso

humano de la empresa con énfasis en la parte operacional.

Recursos Financieros:

Mejorar las ventas para mejorar ingresos líquidos: Plan de mercadeo orientado al sector

comercial e industrial.

Promocionar los servicios para generar mayores ventas: Plan de ventas de servicios no

explotados.

162

PROGRAMACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN: PLAN PLURIANUAL Y

OPERATIVO;

4.7 PROYECTOS ESTRATÉGICOS

En la programación de la planificación se observa cómo están estructurados los proyectos

en el transcurso de la planificación en estos cinco años. Además de los sub proyectos que

provienen de los proyectos.

Proyectos y actividades

Los proyectos que realizara la empresa se dan de los objetivos estratégicos que se observan

en el cuadro 33 de las actividades de este capítulo. Según la textura de los proyectos no es

preciso formar y plantear subproyectos en ninguno de los proyectos explícitos.

Los proyectos con sus actividades primordiales para realizar se plantean a continuación:

PROYECTOS/INICIATIVAS ACTIVIDADES

Elaborar un plan de evaluación

de clientes potenciales.

Realizar un estudio sobre los clientes potenciales de la empresa

Analizar el comportamiento de los clientes en cuanto a su

satisfacción

por parte de los servicios de la empresa.

Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones con

organizaciones públicas y privadas para incrementar la

cartera de clientes.

Elaboración de una base de datos de las entidades públicas y

privadas

Crear una vinculación con los contactos interesados.

Registro de convenios con las entidades públicas y privadas

contactadas

Buscar un Sistema administrativo con diseño organizacional

Analizar las opciones del sistema administrativo con diseño

organizacional

Escoger e instaurar el sistema

Adiestramiento sobre el sistema a las personas correspondientes.

Realizar un plan de promoción, publicidad y

empoderamiento

Hacer promoción y publicidad de la empresa donde se diga los

servicios

que brinda a los clientes potenciales.

Dar a conocer en las distintas redes sociales las actividades que

realiza la empresa.

Estructurar el equipo operativo por sección

Categorizar a los diferentes empleados según la función que

realizan

Capacitar a los que tengan menos nivel de profesionalidady

menos experiencia en su puesto de trabajo.

Desarrollar un Plan de capacitación orientado al recurso

humano de la empresa con énfasis en la parte operacional

Contratar a las personas que realizarán la capacitación

Escoger al personal que será capacitado fundamentalmente de la

parte operacional

Evaluar a las personas que fueron capacitadas mediante la

163

práctica

Realizar un Plan de mercadeo orientado

al sector comercial e industrial.

Presentar un plan donde se reflejen precios económicos que

oferta la empresa

de sus servicios al sector comercial e industrial.

Contactar con las empresas interesadas

Hacer contrato con las diferentes empresas que les favoreció la

oferta de la empresa

Ejecutar un Plan de ventas de servicios no explotados

Mostrar un plan de ventas donde las diferentes empresas vean los

servicios que se prestan en la entidad, sus valores e importancia

de los mismos.

Hacer rebajas de precios en los casos necesarios de estos

servicios.

Negociar con los clientes la forma de pago dándole más cobertura

para el mismo

4.7.1 PRIORIZACION DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Para la priorización de los proyectos estratégicos es necesario tener una manera

precedente para prescribir cuán importante es alcanzar el mayor objetivo o el peso del

mismo que es el de la visión organizacional.

Elemento utilizado para comprobar el peso y ponderación de factores:

Priorización de factores:

Luego de obtener los factores se da paso a conocer su influjo en la organización a

través de la calificación por prioridades de impacto y atención.

De la siguiente manera se forma la escala para la puntuación:

. Prioridad alta 100%

. Prioridad media alta 75%

. Prioridad media 50%

. Prioridad baja 25%

Ponderación de factores. Los factores elegidos son evaluados de acuerdo a su

importancia(peso) y a su impacto (calificación).

164

Peso: No es más que la importancia o influyo del factor, por el cual se comprueba la

priorización previa de factores de acuerdo a su importancia, uniéndolo al total del valor

priorizado.

Calificación: Evaluación del factor puesto por el grado de impacto o influjo que se

ejecuta en la empresa.

Ponderación: Es cuanto influye el factor que se da por el producto entre el peso y la

calificación determinada a este factor.

En el Cuadro No 35 que a continuación se presenta se verá los efectos de los objetivos

estratégicos mediante su peso e importancia, estableciendo que los objetivos estratégicos

de mayor peso son los No 1,4,5, y a continuación los no 2 y 3 les siguen en su importancia.

CUADRO N° 36

No Objetivos Estratégicos Categoría Parámetro Ponderación

1 Aumentar la cartera de clientes Alta 1 0,22

2 Ampliar la capacidad de

promoción,

Media

Alta

0,75 0,17

publicidad y empoderamiento

de la empresa.

3 Gestionar la capacitación adecuada Media

Alta

0,75 0,17

y direccionada al recurso humano

de la empresa.

4 Mejorar las ventas para generar Alta 1 0,22

ingresos líquidos

5 Promocionar los servicios para Alta 1 0,22

generar mayores ventas

TOTAL 4,5 1

Priorización de los proyectos estratégicos: Después de haber alcanzado el peso de los

objetivos estratégicos se da paso a relacionarlos (multiplicando) con el valor de la

calificación por su importancia según la correspondencia que tienen los proyectos

estratégicos mediante los objetivos, y va en escala de valores desde 0,3,6,9, lo que significa

que cero es la menor correspondencia del proyecto con el objetivo y nueve la mayor. Esto

se puede observar en el Cuadro No36.

165

CUADRO N° 37

Elab

orar

un

plan

de

eval

uaci

ón

de c

lient

es p

oten

cial

es

Cre

ar u

n pl

an d

e co

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tos y

co

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r la

car

tera

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clie

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Busc

ar u

n sis

tem

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min

istra

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con

dise

ño o

rgan

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iona

l

Rea

lizar

un

plan

de

prom

oció

n,

publ

icid

ad y

em

pode

ram

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Estr

uctu

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Des

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Rea

lizar

un

plan

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mer

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com

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al e

indu

stri

al

Ejec

utar

un

plan

de

vent

as d

e se

rvic

ios n

o ex

plot

ados

Objetivos estratégicos Peso 1 2 3 4 5 6 7 8 Aumentar la cartera de clientes 0,22 9 9 6 6 9 6 9 6 Ampliar la capacidad de promoción, 0,17 6 9 3 9 0 6 6 0 publicidad y empoderamiento de la empresa. Gestionar la capacitación adecuada 0,17 3 6 9 3 9 9 6 0 y direccionada al recurso humano de la empresa. Mejorar las ventas para generar 0,22 9 9 6 9 3 3 9 9 ingresos líquidos Promocionar los servicios para 0,22 9 9 3 9 3 3 9 9 generar mayores ventas IMPACTO ESTRATÉGICO TOTAL 7,47 8,49 5,34 7,32 4,83 5,19 7,98 5,28 PRIORIDAD 3 1 5 4 8 7 2 6

166

Del cuadro antes señalado se alcanzó el siguiente orden y puntuación por prioridad de

los proyectos:

1) Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones públicas y privadas para

incrementar la cartera de clientes (8.49)

2) Realizar un plan de mercadeo orientado al sector comercial e industrial (7.98)

3) Elaborar un plan de evaluación de clientes potenciales (7.47)

4) Realizar un plan de promoción, publicidad y empoderamiento (7.32)

5) Buscar un sistema administrativo con diseño organizacional (5.34)

6) Ejecutar un plan de ventas de servicios no explotados (5.28)

7) Desarrollar un plan de capacitación orientado al recurso humano de la empresa con

énfasis a la parte operacional (5.19)

8) Estructurar el equipo operativo por sección (4.83)

4.7.2 PROYECTOS DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

La categorización de los proyectos estratégicos debido a su duración de plazo se

efectúa de acuerdo al tiempo que tardarían en su planeación, ejecución y valoración.

También se tienen en cuenta la prioridad de realizarlos, mediante su importancia y suceso

para alcanzar los objetivos y la organización que se propuso.

Proyectos de Corto Plazo: Se ha tenido en cuenta cuatro proyectos de corto plazo, los

cuales tiene hasta un año de plazo.

167

Proyecto estratégico No1

a) INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto: Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones

públicas y privadas para incrementar la cartera de clientes.

Empresa que ejecuta: Empresa de Transporte y Servicios Logísticos Express

ChasquisS.A

Ubicación Geográfica: Distrito Metropolitano de Quito

Tiempo de Duración: Seis meses

Responsable: Gerente Comercial

Presupuesto General: 1.000.00

Objetivo

Atraer más clientes a la empresa para que se incrementen los ingresos de la misma

y tenga una mayor rentabilidad en cuanto a sus ingresos y gastos.

Descripción

Este proyecto radica en analizar el comportamiento de los clientes que mayormente

utilizan los servicios de la empresa y captar a otros más desarrollando base de datos

de los mismos donde quede registrado la información de cada uno de ellos y luego

exista la comunicación entre empresa y cliente.

Alcance

Que la empresa se dé a conocer por todos los lugares en general y conozcan sus

servicios en función.

Recursos

Económicos: Capital propio

Humanos: Gerente Comercial

b) COSTOS Y PRESUPUESTO

No

1 ACTIVIDADES

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

COSTO

S

RESPONSABL

E

INICIO FINAL

1

Elaboración de una base de datos

de las 01/01/2015 31/03/2015 400,00

Gerente

Comercial

entidades públicas y privadas.

2 Crear una vinculación con los 01/04/2016 30/06/2015 600,00

Gerente

Comercial

contactos interesados.

TOTAL 1000,00

168



Nombre del Proyecto: Realizar un plan de mercadeo orientado al sector

comercial e industrial


Chasquis S.A



Responsable: Gerente Financiero

Presupuesto General: 2400.00

Objetivo

Con este proyecto se tiene el propósito que el sector comercial e industrial

conozca y se interese por la empresa mediante un plan de mercadeo

ofreciéndoles precios módicos y alcanzables para ellos.

Alcance

A través de la realización de este proyecto se logrará una mayor amplitud en el

mercado y atracción de clientes.

Recursos


Humanos: Gerente Financiero


No ACTIVIDADES TIEMPO DE EJECUCIÓN COSTOS RESPONSABLE

INICIO FINAL

1 Presentar un plan donde se reflejen 01/01/2015 31/03/2015 1400,00 Gerente Financiero

precios económicos que oferta la empresa

de sus servicios al sector comercial e industrial

2 Contactar con las empresas interesadas 01/04/2015 30/06/2015 1000,00 Gerente Financiero

TOTAL 2400,00

169



Nombre del proyecto: Buscar un sistema administrativo con diseño organizacional


Chasquis S.A


Tiempo de Duración: Un año

Responsable: Gerente Comercial y Gerente Financiero

Presupuesto General: 6.000.00

Objetivo

Este proyecto tiene como finalidad encontrar un sistema administrativo que

organice las operaciones de la empresa e implementarlo.

Descripción

Ese sistema administrativo deberá ser eficiente e informatizado ya que en él se

llevaran los registros contables de la empresa así como las demás operaciones de la

empresa.

Alcance

Con la implantación de este sistema se logrará que la empresa tenga un mejor

control de los procedimientos administrativos, financieros y operativos.

Recursos


Humanos: Asistentes encargados de la implantación del sistema


N

o ACTIVIDADES

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

COST

OS

RESPONSABL

E

INICIO FINAL

1 Analizar las opciones del sistema 1/1/2015 31/3/2015 1000.00

Gerente

Comercial

administrativo con diseño

organizacional

Gerente

Financiero

2 Escoger e instaurar el sistema 1/4/2015 31/10/2015 4500.00 Gerente General

3

Adiestramiento sobre el sistema a las

personas 1/11/2015 31/12/2015 500.00

Gerente

Comercial

correspondientes al manejo del mismo

Gerente

Financiero

TOTAL 6000.00

170


a) INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO

Nombre del Proyecto: Estructurar el equipo operativo por sección


Chasquis S.A



Responsable: Gerente Recursos Humanos


Objetivo

El objetivo de este proyecto es categorizar a los empleados de la empresa según

el nivel de profesionalidad y así repartir las funciones de cada uno.

Descripción

Este proyecto consiste en clasificar a los empleados de la empresa

primeramente realizando una prueba a cada uno de sus conocimientos de la

función que realizan y luego evaluando a cada uno según los resultados

obtenidos de la prueba.

Alcance

Mediante este proyecto se lograra que a empresa presente un nivel de

profesionales y alto y que sus empleados estén capacitados totalmente del cargo

que desempeñan en la misma.

Recursos


Humanos: Gerentes de Recursos Humanos


N

o ACTIVIDADES

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

COSTO

S

RESPONSABL

E

INICIO FINAL

1

Categorizar a los diferentes

empleados 1/1/2015 31/3/2015 200.00

Gerente

Recursos

según la función que realizan.

Humanos

2

Capacitar a los que tienen menor

nivel de 1/4/2015 30/6/2015 500.00

Gerente

Recursos

Profesionalidad

Humanos

TOTAL 700.00

171

Proyectos de mediano plazo: Se han tenido en cuenta tres proyectos de mediano

plazo, los que durarán entre dos y tres años.



Nombre del Proyecto: Elaborar un plan de evaluación de clientes potenciales


Chasquis S.A

Ubicación Geográfica: Distrito Metropolitano Quito

Tiempo de Duración: Dos años

Responsable: Gerente Comercial


Objetivo

El propósito de este proyecto es que la empresa tenga conocimiento de sus

clientes más importantes y así trazarse estrategias para que estos clientes se

mantengan en la cartera de la misma.

Descripción

Este proyecto se efectuará mediante encuestas a los clientes, intercambios

directos con ellos, y mantener comunicación con ellos donde exista relación

entre empresa y clientes para no perderlos.

Alcance

A través de la realización de este proyecto se conseguirá que la empresa

conozca a sus principales clientes e interactúen con los mismos.

Recursos


Humanos: Gerente Comercial

172

COSTOS Y PRESUPUESTO

N

o ACTIVIDADES

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

COSTO

S

RESPONSABL

E

INICIO FINAL

1 Realizar un estudio sobre los clientes 1/1/2015 31/12/2015 2500.00

Gerente

Comercial

potenciales de la empresa.

2

Analizar el comportamiento de los

clientes 1/1/2016 31/12/2016 3500.00

Gerente

Comercial

en cuanto a la satisfacción por parte

de los

servicios de la empresa.

TOTAL 6000.00

173



Nombre del Proyecto: Realizar un plan de promoción, publicidad y

empoderamiento


Chasquis S.A



Responsable: Personal de Publicidad


Objetivo

El realizar un plan de promoción, publicidad y empoderamiento tiene una buena

finalidad pues a través del mismo la empresa alcanzará un mayor auge en el

mercado donde se dará a conocer los servicios que brinda y dará un salto mayor en

su economía.

Descripción

Este plan se efectuará mediante logos que se formen de la empresa, repartir

volantes en todos los lugares que se pueda, así como en las redes sociales hacer

extender la misma información, y a las diferentes empresas importantes que

necesiten de los servicios de la misma.

Alcance

La realización de este proyecto permitirá que la empresa crezca en cuanto a su

economía y conocimiento de las demás de su existencia.

Recursos


Humanos: Personal de Publicidad

174


N

o ACTIVIDADES

TIEMPO DE

EJECUCIÓN

COST

OS RESPONSABLE

INICIO FINAL

1

Hacer promoción y publicidad de la

empresa 1/1/2015 31/12/2015 3000.00

Personal de

Publicidad

donde se diga los servicios que

brinda

2

Dar a conocer en las distintas redes

sociales 1/1/2016 31/12/2016 3500.00

Personal de

Publicidad

lo que realiza

TOTAL 6500.00

175



Nombre del Proyecto: Desarrollar un plan de capacitación orientado al recurso

humano de la empresa con énfasis a la parte operacional


Chasquis S.A



Responsable: Gerente de Recursos Humanos

Presupuesto General: 5500,00

Objetivo

El objetivo de este proyecto es el de instruir al personal humano de la empresa

para que a su vez capaciten a los que se van incorporando y así exista un

conocimiento de lo que se realiza por parte de todos.

Descripción

Este proyecto se realizará mediante un plan que se llevará a cabo según las

normativas y operaciones que realiza la entidad, haciendo talleres, dinámicas e

interactuar con los empleados de recurso humano para que luego transmitan

ellos su conocimiento al resto del personal de la entidad.

Alcance

A través de la realización de este proyecto se podrá alcanzar que los obreros de

la empresa conozcan y pongan bien en práctica bien sus funciones y los clientes

queden satisfechos con los servicios de la empresa.

Recursos


Humanos: Personal que designe el Gerente de la Empresa

176



INICIO FINAL

1 Contratar a las personas que realizarán la 01/01/2015 30/06/2015 4000.00 Gerente de Recursos

Capacitación

Humanos

2 Escoger al personal que será capacitado 01/07/2015 31/12/2015 500.00 Gerente de Recursos

fundamentalmente de la parte operacional

Humanos

3 Evaluar a las personas que fueron 01/01/2016 31/12/2016 1000.00 Gerente de Recursos

capacitadas mediante la práctica

Humanos

TOTAL 5500.00

177

Proyectos de Largo Plazo: Se ha tenido en cuenta un proyecto de largo plazo con

duración entre tres a cinco años de duración.

Proyecto estratégico No 8


Nombre del Proyecto: Ejecutar un plan de ventas de servicios no explotados.


Chasquis S.A


Tiempo de Duración: Tres años y medio

Responsable: Gerente Financiero

Presupuesto General: 6900,00

Objetivo

Este proyecto se realizará con el fin de que la empresa obtenga mejores ventas

de los servicios que se explotan menos y que también puede aportar a la

economía de la misma.

Descripción

El plan de ventas de servicios no explotados se llevará a cabo mediante un

estudio primeramente de los servicios que no están en función para luego poner

en marcha una estrategia que motive a los clientes potenciales a que se

interesen por los mismos ofreciendo bajos costos de ellos o descuentos según

las necesidades de los clientes.

Alcance

Con este proyecto la entidad mejorará su estado económico ya que obtendrá

nuevos ingresos que le permita salir adelante en el mercado.

Recursos


Humanos: Gerente Financiero

178



INICIO FINAL

1 Mostrar un plan de ventas donde las 01/01/2015 31/12/2015 1000.00 Gerente Financiero

diferentes empresas vean los servicios

que se brindan.

2 Hacer rebajas de precios en los servicios 01/01/2016 31/12/2016 3400.00 Gerente Financiero

en los casos necesarios.

3 Negociar con los clientes la forma de pago 01/01/2017 30/06/2018 2500.00 Gerente Financiero

y la cobertura para realizar los mismos.

TOTAL 6900,00

179

4.7.8 PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN PLURIANUAL

La programación general del plan Plurianual de toda la planificación en la actual

investigación se puede observar en dos partes: la Programación Plurianual de Actividades,

explícitamente en el Cuadro No37: Programación General del Plan Plurianual, donde se

demuestran los siguientes aspectos:

- Plazo de los proyectos estratégicos

- Prioridad de ejecución y,

- Detalle de actividades

180

CUADRO N° 38 PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN PLURIANUAL

2015 PRESUPUESTO PLAN OPERATIVO ANUAL 2015 MESES COSTO FIN PROYECTO RESPONSABLES No ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ESTIMADO PROPIO

CO

RT

O PL

AZ

O

Proyecto 1 Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones públicas y privadas para incrementar la cartera de clientes.

1 Elaboración de una base de datos de las 400,00 400,00 Gerente Comercial entidades públicas y privadas.

2 Crear una vinculación con los 600,00 600,00 Gerente Comercial contactos interesados.

Proyecto 2 Realizar un plan de mercadeo al sector comercial e industrial

1 Presentar un plan donde se reflejen 1400,00 1400,00 Gerente Financiero precios económicos que oferta la empresa de sus servicios al sector comercial e industrial

2 Contactar con las empresas interesadas 1000,00 1000,00 Gerente Financiero Proyecto 3 Buscar un sistema administrativo con diseño organizacional

1 Analizar las opciones del sistema 1000,00 1000,00 Gerente Financiero - Recursos Humanos administrativo con diseño organizacional

2 Escoger e instaurar el sistema 4500,00 4500,00 Gerente Financiero- Recursos Humanos 3 Adiestramiento sobre el sistema a las personas 500,00 500,00 Gerente Financiero- Recursos Humanos

correspondientes al manejo del mismo Proyecto 4 Estructurar el equipo operativo por sección

1 Categorizar a los diferentes empleados 200,00 200,00 Gerente Recursos Humanos según la función que realizan.

2 Capacitar a los que tienen menor nivel de 500,00 500,00 Gerente Recursos Humanos Profesionalidad

ME

DIA

NO

PL

AZ

O

Proyecto 5 Elaborar un plan de clientes potenciales 1 Realizar un estudio sobre los clientes 2500,00 2500,00 Gerente Comercial


2 Analizar el comportamiento de los clientes 3500,00 3500,00 Gerente Comercial

181

en cuanto a la satisfacción por parte de los servicios de la empresa.

Proyecto 6 Realizar un plan de promoción, publicidad y empoderamiento.

1 Hacer promoción y publicidad de la empresa 3000,00 3000,00 Gerente de Publicidad donde se diga los servicios que brinda

2 Dar a conocer en las distintas redes sociales 3500,00 3500,00 Gerente de Publicidad lo que realiza

Proyecto 7 Desarrollar un plan de capacitación orientado al recurso humano de la empresa.

1 Contratar a las personas que realizarán la 4000,00 4000,00 Gerente de Recursos Humanos capacitación

2 Escoger al personal que será capacitado 500,00 500,00 Gerente de Recursos Humanos fundamentalmente de la parte operacional

3 Evaluar a las personas que fueron 1000,00 1000,00 Gerente de Recursos Humanos capacitadas mediante la práctica

LA

RG

O PL

AZ

O

Proyecto 8 Ejecutar un plan de ventas de servicios no explotados

1 Mostrar un plan de ventas donde las 1000,00 1000,00 Gerente Financiero diferentes empresas vean los servicios que se brindan.

2 Hacer rebajas de precios en los servicios 3400,00 3400,00 Gerente Financiero en los casos necesarios.

3 Negociar con los clientes la forma de pago 2500,00 2500,00 Gerente Financiero y la cobertura para realizar los mismos. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 35000,00 35000,00

182

La definición de la programación va unida al análisis del presupuesto y los responsables de

proyecto, según la referencia que se muestra en el Cuadro No38 “PLAN PLURIANUAL

PRESUPUESTADO” y que sujeta los siguientes elementos:

- Tiempo de Duración

- Costo Estimado

- Financiamiento y,

- Responsable del proyecto

183

CUADRO N° 39 PLAN PLURIANUAL PRESUPUESTADO

PLAN PLURIANUAL PRESUPUESTADO PROGRAMA: PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

PROYECTOS CRONOGRAMA

COSTO ESTIMADO

FINANCIAMIENTO RESPONSABLE 2015 2016 2017 2018 2019 PROPIO AUT TOTAL

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

Crear un plan de contactos y convenios X 1000,00 1000,00 1000,00 Gerente Comercial

con organizaciones públicas y privadas para

incrementar la cartera de clientes.

Realizar un plan de mercadeo al sector X 2400,00 2400,00 2400,00 Gerente Financiero

comercial e industrial

Buscar un sistema administrativo X X 6000,00 6000,00 6000,00 Gerente Comercial y Gerente Financiero

con diseño organizacional

Estructurar el equipo operativo por sección X x 700,00 700,00 700,00 Gerente Recursos Humanos

Elaborar un plan de clientes potenciales X X X X 6000,00 6000,00 6000,00 Gerente Comercial

Realizar un plan de promoción, publicidad X X X X 6500,00 6500,00 6500,00 personal de Publicidad

y empoderamiento.

Desarrollar un plan de capacitación X X X X 5500,00 5500,00 5500,00 Gerente de Recursos Humanos

orientado al recurso humano de la empresa.

Ejecutar un plan de ventas de servicios X X X X X X X 6900,00 6900,00 6900,00 Gerente Financiero

no explotados

TOTAL 35000,00 35000,00 35000,00

184

4.7. 9 PLAN OPERATIVO ANUAL

El Plan Operativo Anual no es más que la realización de la programación anual de la

planificación en el primer año de la ejecución planificadora, mostrado en el Cuadro No 39

donde se describen los elementos principales para el mismo:

- Los proyectos estratégicos según plazo de ejecución,

- La preferencia para realizarlo,

- El cronograma de actividades,

- El costo estimado,

- El financiamiento requerido y,

- El personal responsable por actividad

185

CUADRO N° 40 PLAN OPERATIVO ANUAL

2015 PRESUPUESTO PLAN OPERATIVO ANUAL 2015 MESES COSTO FIN PROYECTO RESPONSABLES No ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ESTIMADO PROPIO

CO

RT

O PL

AZ

O

Proyecto 1 Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones públicas y privadas para incrementar la cartera de clientes.

1 Elaboración de una base de datos de las 400,00 400,00 Gerente Comercial entidades públicas y privadas.

2 Crear una vinculación con los

600,00 600,00 Gerente Comercial contactos interesados.

Proyecto 2 Realizar un plan de mercadeo al sector comercial e industrial

1 Presentar un plan donde se reflejen 1400,00 1400,00 Gerente Financiero precios económicos que oferta la empresa de sus servicios al sector comercial e industrial

2 Contactar con las empresas interesadas 1000,00 1000,00 Gerente Financiero Proyecto 3 Buscar un sistema administrativo con diseño organizacional

1 Analizar las opciones del sistema 1000,00 1000,00 Gerente Financiero- Recursos Humanos administrativo con diseño organizacional

2 Escoger e instaurar el sistema

4500,00 4500,00 Gerente Financiero- Recursos Humanos 3 Adiestramiento sobre el sistema a las personas 500,00 500,00 Gerente Financiero- Recursos Humanos

correspondientes al manejo del mismo Proyecto 4 Estructurar el equipo operativo por sección

1 Categorizar a los diferentes empleados 200,00 200,00 Gerente Recursos Humanos según la función que realizan.

2 Capacitar a los que tienen menor nivel de 500,00 500,00 Gerente Recursos Humanos profesionalidad

ME

DIA

NO

PL

AZ

O

Proyecto 5 Elaborar un plan de clientes potenciales 1 Realizar un estudio sobre los clientes 2500,00 2500,00 Gerente Comercial


2 Analizar el comportamiento de los clientes 3500,00 3500,00 Gerente Comercial

en cuanto a la satisfacción por parte de los

186

servicios de la empresa.

Proyecto 6 Realizar un plan de promoción, publicidad y empoderamiento.

1 Hacer promoción y publicidad de la empresa 3000,00 3000,00 Personal de Publicidad donde se diga los servicios que brinda

2 Dar a conocer en las distintas redes sociales 3500,00 3500,00 Personal de Publicidad lo que realiza

Proyecto 7 Desarrollar un plan de capacitación orientado al recurso humano de la empresa.

1 Contratar a las personas que realizarán la 4000,00 4000,00 Gerente de Recursos Humanos capacitación

2 Escoger al personal que será capacitado 500,00 500,00 Gerente de Recursos Humanos fundamentalmente de la parte operacional

3 Evaluar a las personas que fueron 1000,00 1000,00 Gerente de Recursos Humanos capacitadas mediante la práctica

LA

RG

O PL

AZ

O

Proyecto 8 Ejecutar un plan de ventas de servicios no explotados

1 Mostrar un plan de ventas donde las 1000,00 1000,00 Gerente Financiero diferentes empresas vean los servicios que se brindan.

2 Hacer rebajas de precios en los servicios 3400,00 3400,00 Gerente Financiero en los casos necesarios.

3 Negociar con los clientes la forma de pago 2500,00 2500,00 Gerente Financiero y la cobertura para realizar los mismos. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 35000,00 35000,00

187

CUADRO N° 41 PROYECCION DE LOS PROYECTOS DE LA PLANIFICACION año inicial (año 0) 2017 2018 2019 2020 2021

Proyecto Costo Gasto Ingresos Costo Gasto Ingresos Costo Gasto Ingresos Costo Gasto Ingresos Costo Gasto Ingresos Costo Gasto Ingresos

10% costo

15% de ventas año anterior

2% año anterior

10% costo

15%de ventas año anterior

2% año anterior

10% costo


2% año anterior

10% costo


2% año anterior

10% costo


2% año anterior

10% costo


1 Crear un plan de contactos y convenios con organizaciones públicas y privadas para incrementar la cartera de clientes.

1000,00 100,00 4602,99 1020,00 102,00 5293,44 1040,40 104,04 6087,45 1061,21 106,12 7000,57 1082,43 108,24 8050,66 1104,08 110,41 9258,26

2 Realizar un plan de mercadeo al sector comercial e industrial

2400,00 240,00 6904,48 2448,00 244,80 7940,16 2496,96 249,70 9131,18 2546,90 254,69 10500,86

2597,84 259,78 12075,99

2649,79 264,98 13887,39

3 Buscar un sistema administrativo con diseño organizacional

6000,00 600,00 7825,08 6120,00 612,00 8998,85 6242,40 624,24 10348,67

6367,25 636,72 11900,97

6494,59 649,46 13686,12

6624,48 662,45 15739,04

4 Estructurar el equipo operativo por sección

700,00 70,00 5523,59 714,00 71,40 6352,13 728,28 72,83 7304,94 742,85 74,28 8400,69 757,70 75,77 9660,79 772,86 77,29 11109,91

5 Elaborar un plan de clientes potenciales

6000,00 600,00 10586,88

6120,00 612,00 12174,91

6242,40 624,24 14001,14

6367,25 636,72 16101,32

6494,59 649,46 18516,51

6624,48 662,45 21293,99

6 Realizar un plan de promoción,publicidad y empoderamiento

6500,00 650,00 4142,69 6630,00 663,00 4764,09 6762,60 676,26 5478,71 6897,85 689,79 6300,51 7035,81 703,58 7245,59 7176,53 717,65 8332,43

7 Desarrollar un plan de capacitación orientado al recurso humano de la empresa.

5500,00 550,00 2301,49 5610,00 561,00 2646,72 5722,20 572,22 3043,73 5836,64 583,66 3500,29 5953,38 595,34 4025,33 6072,44 607,24 4629,13

8 Ejecutar un plan de ventas de servicios no explotados

6900,00 690,00 4142,69 7038,00 703,80 4764,09 7178,76 717,88 5478,71 7322,34 732,23 6300,51 7468,78 746,88 7245,59 7618,16 761,82 8332,43

total 35000,00 3500,00 46029,90

35700,00

3570,00 52934,38

36414,00

3641,40 60874,54

37142,28

3714,23 70005,72

37885,13

3788,51 80506,58

38642,83

3864,28 92582,57

flujo de caja

ventas 2015 306855,99

ventas 2016: 15% de incremento de las ventas del año anterior

46029,90

total de ventas año 2016 352885,89

188

4.8 PLAN DE MEJORAS

El Plan de Mejoras se utiliza para dar continuidad al impacto de la evaluación y

seguimiento al realizarse la planificación, y este permite arreglar el camino que sigue la

gestión debido al desempeño planificador.

Exactamente, el autor que se cita, Alcides Aranda, explica los mecanismos más

importantes para confeccionar el Plan de Mejoras establecido a las que son necesarias

recurrir para desarrollar un Plan Estratégico de la Empresa de Transporte y Servicios

Logísticos Express Chasquis S.A que textualmente se mencionan:

- “ Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas,

- Identificar las acciones de mejoras a aplicar,

- Analizar su viabilidad,

- Establecer prioridades en la línea de actuación,

- Disponer de un plan de acciones a desarrollar en un futuro y de un sistema de

seguimiento y control de las mismas” (tesis ivan morales).

Con esto se ha querido proponer continuar llevando a cabo estos planteamientos, para

que conste una retroalimentación correcta y eficaz en el transcurso de la planificación

empresarial expuesta.

A través de la realización de este capítulo se puede decir que los proyectos estratégicos

de mayor necesidad para su implementación es el de incrementar la cartera de clientes

mediante un plan de contactos y convenios con organizaciones públicas y privadas,

también el de realizar un plan de mercadeo al sector comercial e industrial, buscar un

sistema administrativo organizacional y por último estructurar el equipo operativo por

sección.

189

4.9 EVALUACION FINANCIERA

La implementación de la planificación implica la evaluación de la inversión que se va a

realizarasí como los esperados resultados favorables que permitan hacer crecer a la

empresa y encontrar soluciones a los problemas actuales. Por ello se realiza una

planificación estratégica. Y como parte de esta planificación se diseña el estudio

financiero.

FLUJO DE CAJA

“El flujo de caja es la expresión de una magnitud económica realizada de una cantidad

por unidad de tiempo, es decir entrada o salida de fondos de caja”. (BARRENO, 2005)

CUADRO N° 42 FLUJO DE CAJA

año periodo flujos de

caja

inversion

inicial

-38500,00

2017 1 13664,38

2018 2 20819,14

2019 3 29149,21

2020 4 38832,94

2021 5 50075,46

Fuente: Investigación directa.


El análisis financiero de este instrumento contable es importante por cuanto permite

determinar el comportamiento de ingresos y egresos de la EMPRESA EXPRESS

CHASQUIS S. A, es decir el movimiento de efectivo. Para su cálculo se proyecta una serie

de cinco años, con el objetivo de realizar la evaluación financiera con indicadores.

Para ello se empieza a determinar la tasa de descuento o TMAR, siendo la tasa mínima

que se espera de la inversión realizada, en este caso de la inversión que se va a efectuar

para la implantación de la planificación con los respectivos proyectos diseñados. Siendo lo

mínimo que se espera recuperar u obtener de la implementación de la planificación.

190

CALCULO DE LA TMAR

Para partir de este cálculo se prevé conocer la forma de financiamiento por medio de

la cual a la empresa pretende financiar el costo de la planificación.

Para este caso la inversión se sostendrá con capital propio y capital financiado.

Considerando la tasa de interés tanto pasiva como activa de fuentes del Banco Central del

Ecuador y la tasa de libre riesgo de los bonos de estados unidos debido a que es la más

estable para proyectos de inversión, y no se ha considerado el riesgo país debido a que n

oes recomendable para países con riesgos de inversión, esta últimatasa viene a representar

el premio al riesgo.

La tas marginal de impuesto es un promedio de los impuestos más representativos que

afectan a todo proyecto relacionado con la a inversión de efectivo, en un país.

CUADRO N° 43 DETERMINACIÓN DE LA TASA DE DESCUENTO (TMAR)

CONCEPTO % Valor

Tasa de interés Activa BCE 2015 TA 8,06%

0,081

Tasa Pasiva Referencial BCE 2015 TP 5,55%

0,056

Tasa Marginal de Impuestos t 66,30%

0,663

Recursos Propios RP 100,00%

1,000

Recursos Ajenos RA 0,00%

-

Tasa de Libre Riesgo de los Bonos del

Tesoro EEUU

TR 5,50%

0,055



191

CUADRO N° 44 TASA DE DESCUENTO

TASA DE DESCUENTO

i = TP (% RP) + TA (1 - t) (% RA) + TR

i = 0,056 (0,31) + 0,081 (1 - 0,633) (0,686) + 0,055

i= 0,111

i= 11,1%



DETERMINACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Valor actual neto o Valor presente neto son términos que proceden de la expresión

inglesa Net PresentValue. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español.

Representa el valor del proyecto medido al día de hoy. O también lo que equivaldría el

día de hoy el proyecto considerando los dineros actuales y los que se pretende cobrar en el

futuro, peses a que no existan aun. Se expresa en términos monetarios y de acuerdo a su

valor resultante se acepta o rechaza la propuesta de inversión en el proyecto, en este caso

en realizar o no los proyectos de la planificación debido a su valor.

Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ahí su nombre, de un

determinado número de flujos de caja futuros. El método, además, descuenta una

determinada tasa o tipo de interés igual para todo el período considerado.

Dónde:

II: la inversión inicial

FNC1,…… FNC5: los flujos netos de caja para cada periodo.

i: la tasa de descuento o TMAR

En el cociente del flujo sobre la tasa de descuento sumado a 1 y elevado al periodo

respectivo se está trayendo al valor presente o actualizando a la fecha de hoy los flujos

proyectados.

192

La obtención del VAN constituye una herramienta fundamental para la evaluación y

gerencia de proyectos, así como para la administración financiera. (ESCUELA

POLITÉCNICA NACIONAL, 2008)

CUADRO N° 45 VAN

año flujos de

caja

flujo neto de

caja

actualizado

TMAR

inversion

inicial

-38500,00 -38500,00

11,1%

1 13664,38 12304,71

2 20819,14 16882,07

3 29149,21 21284,88

4 38832,94 25534,42

5 50075,46 29650,51

VAN 67156,59

VAN >0 FACTIBLE EL PROYECTO



Es decir una vez descontada la tasa de descuento o TMAR el proyecto genera $

67156,59, por tanto es aceptable la inversión.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La tasa interna de retorno indica el porcentaje de rentabilidad que obtendrá el

inversionista por la decisión de invertir un capital en una alternativa de proyecto

seleccionado.

193

Por medio de este instrumento se puede evaluar el proyecto ya que cuando la TIR es

mayor que la tasa de oportunidad, el rendimiento que obtendrá el inversionista realizando

la inversión es mayor que el que tendrá en la mejor alternativa, por lo tanto conviene

realizar la inversión Si la TIR es mayor a la tasa de descuento o TMAR, conviene realizar

el proyecto, pero si es igual a cero significa que está ganando lo mínimo que esperaba

cuando se consideró para el cálculo de la tmar, y si es menor a 1 significa que está

perdiendo o no alcanza a generar ni lo mínimo esperado.

Dónde:

TIR: la tasa interna de retorno o el VAN igualada a cero

II: la inversión inicial

FNC1,…… FNC5: son los flujos netos de caja para cada periodo.

R: la tasa interna de retorno para la cual el VAN se hace cero.

CUADRO N° 46 CALCULO DE LA TIR

año flujos de caja flujo neto de caja para r= 54%

inversión

inicial

-38500,00 -38500,00

1 13664,38 8872,98

2 20819,14 8778,52

3 29149,21 7981,14

4 38832,94 6904,26

5 50075,46 5781,24

TIR 54%



= 0

194

TIR >0 FACTIBLE EL PROYECTO

TIR <0 NO FACTIBLE EL PROYECTO

TIR >TMAR: VIABLE EL PROYECTO

Es decir con la tasa de 54% el VAN se hace 0, por tanto esa es la TIR; por tanto el

proyecto es factible

El 54% es mayor que el 11,1% de la TMAR, lo que significa que en el tiempo o que

dure el proyecto retornara un excedente de 42,7% mucho más que lo mínimo

esperado.

PUNTO DE EQUILIBRIO

Permite analizar la relación entre los costos fijos, variables y los beneficios esperados.

En este caso se puede determinar en que momento las ventas esperadas pueden cubrir

los costos de la planificación en los respectivos proyectos planteados.

El punto de equilibrio más recomendable para este proyecto es debido a la cantidad en

dólares, ya que si la empresa calcula por producto deberá tener todos los costos unitarios y

se obtendrá un punto de equilibrio por cada uno de ellos.

CUADRO N° 47 PUNTO DE EQUILIBRIO

calculo punto

de equilibrio

año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

costo fijo 35000,00 35700,00 36414,00 37142,28 37885,13 38642,83

costo variable

unitario

437,50 446,25 455,18 464,28 473,56 483,04

precio

unitario

5753,74 6616,80 7609,32 8750,72 10063,32 11572,82

PE ( dólares) 37880,33 38281,80 38730,80 39223,31 39755,98 40325,99

El punto de equilibrio calculado por cada año es la cantidad de dinero en dólares que

se necesita generar para no ganar ni perder, por arriba de estos valores de cada año, la

195

empresa lograra utilidades, es decir si la planificación una vez se implementen los

proyectos y su ejecución, si se obtiene por encima de estos valores la empresa obtendrá

beneficios, si está por debajo de este valor tendrá perdidas.

Para el costo variable unitario se considera el promedio ya que no es un solo proyecto

el que se ha planteado dentro de la planificación estratégica, por lo que se asume el

promedio, de idéntica manera el precio unitario.

Para alcanzar el equilibrio en dólares de cada año se debe alcanzar los valores

indicados en la tabla anterior.

PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION

El Payback o Plazo de Recuperación es un método estático para la evaluación de

inversiones y se define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el capital

inicial de una inversión.

El número de años que se tarda en recuperar la inversión es crucial a la hora de decidir

si embarcarse en un proyecto o no.

Si los flujos de caja no son iguales habrá que ir restando a la inversión inicial los flujos

de caja de cada año y si son iguales la formula será esta:

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

30000,00

35000,00

40000,00

45000,00

0 2 4 6 8

costo fijo

costo variable unitario

precio

196

Donde:

PRI: Periodo de recuperación de la inversión

II: Inversión inicial

FAMI: Flujo de fondos acumulado menor a la inversión inicial

FAS: Flujo del año siguiente al flujo acumulado escogido pero de los flujos de fondos

AT: Años transcurridos dónde se localiza el FAMI

inversión inicial -38500,00

año flujo de fondos

flujo de fondos

acumulados

1 13664,38 13664,38

2 20819,14 34483,52

3 29149,21 63632,74

4 38832,94 102465,68

5 50075,46 152541,14

II 38500,00

FAMI 63632,74 34483,52

FAST 38832,94

AT 3

PRI 3,103429608

PARTE ENTERA EN

AÑOS 3

PARTE EN MESES

x12 0,103429608 1,241155293

PARTE EN DIAS x 30 0,241155293 7,234658786

PRI 3 AÑOS, 1 MES Y 7 DIAS

RELACION COSTO BENEFICIO.

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría

de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la

enumeración y valoración posterior en términos monetarios de todos los costes y

beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. (URBINA, 2003, Pág.

336)

Este método se aplica a la EMPRESA EXPRESS CHASQUIS S. A prestando atención

a la importancia y cuantificación de sus consecuencias sociales y/o económicas

R ( C/B) = SUMATORIA ( Flujos generados por proyecto / inversión [ egresos] )

197

CUADRO N° 48 RELACION B/C

año flujos de

caja

flujo neto de caja

actualizado

inversion

inicial

-38500,00 -38500,00

1 13664,38 12304,71

2 20819,14 16882,07

3 29149,21 21284,88

4 38832,94 25534,42

5 50075,46 29650,51

BENEFICIO 105.656,59

COSTO 38500,00

R B/C 2,74



RB/C >0 POR 1 DOLAR INVERTIDO RECUPERO

EL DOLAR Y GANO 1,74 MAS

SENSIBILIZACION

La sensibilización se adapta de acuerdo a posibles escenarios que se plantee, en este caso

de la empresa en estudio se analizan la reducción de las ventas o que los gastos se

incrementen. Ya que los proyectos planteados están en función de 3 variables: los costos,

los gastos y variables.

Se plantea 3 escenarios: optimista, pesimista e intermedio

198

CUADRO N° 49 SENSIBILIZACION

escenarios Concepto variación

porcentual

VAN TIR PRI RB/C

actual 67156,59 54% 3,10

2,74

A optimista incremento de ventas

en un 3% respecto al

actual

3% 128573,71 88% 2,59

4,34

B

intermedio

aumento de gastos en

un 10% respecto al

actual

10% 63656,59 49% 3,19 2,52

C pesimista reducción de ventas

en un 5% respecto al

actual

5% -5205,29 -18% 10,47 0,09

Para el escenario pesimista, en el cual se reducen las ventas en un 5% respecto de la

situación actual, el proyecto se torna muy sensible, porque la TIR está por debajo de la

TMAR, por lo tanto si se llega reducir las ventas esperadas en un 5% no será beneficioso

seguir con los proyectos.

Por otro lado en el escenario intermedio que aumenten los gastos en un 10% los proyectos

pueden seguir sosteniéndose, es decir pueden aumentar los gastos pero no reducirse las

ventas, los proyectos en esta planificación son más sensibles a las ventas que a los gastos.

En el escenario optimista los valores siguen acrecentándose, cosas que es relativa en

función de cómo los proyectos alcancen las metas plateadas y se cumpla los objetivos en

cada uno de ellos y estos contribuyan al mejoramiento de la empresa.

199

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear

valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y

suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros,

logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza

resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su

misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de

pertenencia.

El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la

organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para

lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para

realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las

que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-

efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de

resultados y los guía o impulsores del resultado.

La perspectiva de formación o aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se

asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una

existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que

tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para

comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino también de qué modo

puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los procesos que en esos

momentos están creando valor para ellos

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en

torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y

fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para

enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus

efectos, es la finalidad.

200

La empresa “Express Chasquis S.A.”, fue creada el 27 de junio del 2003 con

capitales ecuatorianos, fundada con la finalidad de satisfacer las necesidades del

mercado en todo lo referente a transporte y logística, creando fuentes de empleo,

contribuyendo al desarrollo del país, y para generar rentabilidad para los

accionistas.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar los procesos, ya que puede

apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento que tiene la empresa

EXPRESSCHASQUIS S.A. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en

el aprovechamiento de los recursos y actividades suelen ser los principales

objetivos a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma

consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar

el valor total con el costo de las actividades).

La razón de endeudamiento de la empresa es del 30 al 52% lo cual significa que los

acreedores han proporcionado la mitad del financiamiento de la empresa, los

acreedores prefieren razones de endeudamiento bajas, ya que cuanto más baja sea

la deuda; mayor será la protección contra la pérdida ante los acreedores en caso de

liquidación.

La inversión está dada por los activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo,

para el inicio de las operaciones del nuevo año en Activos Fijos: 130.883,34 USD,

en Activos Diferidos: 17.178,86 USD, y, en Capital de Trabajo: 27.575,88 USD,

por lo tanto la inversión total del proyecto es de 175.638,08 USD, la misma que se

encuentra financiada por recursos propios y de terceros, para el inicio de

operaciones del nuevo año de la entidad. Esta inversión total se entiende como los

recursos Tangibles, Intangibles, Financieros y Humanos que requiere la Empresa

Express Chasquis S. A para poder operar normalmente en el tiempo de un año.

201

5.2 RECOMENDACIONES

EXPRESSCHASQUIS S. A exigirá y demandará compromiso de sus empleados en

el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades en cualquier circunstancia,

de la misma forma la empresa retribuirá al empleado.

EXPRESSCHASQUIS S. A proveerá a sus empleados los insumos, materiales y

recursos necesarios para operar dentro de los estándares actuales de seguridad.

La empresa EXPRESSCHASQUIS S. A asignará esta responsabilidad a uno de los

accionistas, el cual será responsable de la planificación financiera.

La área financiera se encargará de administrar y ejecutar la estrategia financiera, la

cual se enfocará en el crecimiento organizacional de la empresa


Cumplir con todas las obligaciones tributarias del país

Promover y desarrollar una estructura de gastos ordenada y disciplinada en las

diferentes áreas, buscando optimizar los servicios y productos de la empresa

EXPRESSCHASQUIS S.A.

Generar, proveer y compartir información financiera oportuna con la alta gerencia

de la empresa EXPRESSCHASQUIS S.A. para la toma de decisiones efectiva.

Administrar de forma responsable los activos y recursos de la empresa


202

1.3. BIBLIOGRAFÌA.

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR. “Información estadística mensual”. Quito,

2015

CALDAS, Marco; “ Preparación y evaluación de proyectos “, 2005 , Tercera

edición, Quito- Ecuador

“La Gerencia Estratégica”. Fred R. David, Fondo Editorial Legis, Tercera

Reimpresión Febrero 2008.

“Planeación Estratégica”. Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovación, UAM

– Azcapotzalco.

KATZ, Daniel. 1999. Psicología Social de las Organizaciones, Ed. Trillas. México.

Ansoff, H.I. Corporate Strategy. New York, NY: McGraw Hill. 2000.

Gallardo, Anahí. Interacción ambiente y organización. Reporte de investigación

DCSH UAM-Azcapotzalco. 2009.

Mintzberg, Henry. El proceso estratégico, México, Prentice Hall

Hispanoamericana. 1993.

KAPLAN, Robert S. “Cuadro de mando integral”, Ediciones Gestión, España

2000.


CHASQUIS S.A, , “Informes”, Quito, 2014


CHASQUIS S.A, “Informe de gestión”, Quito, 2014

REVISTA EKOS (Artículos Relacionados al Tema)

REVISTA GESTION (Artículos Relacionados al Tema)

ANALISIS SEMANA (Artículos relacionados al Tema)

BOLETINES SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS

BOLETINES SUPERINTENDENCIA DE BANCOS

ESTUDIOS DE COYUNTURA – Banco Central del Ecuador

203

ANEXOS

204

ANEXO N° 1 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2010

BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2.010 ACTIVO

PASIVO

ACTIVO CORRIENTE Casill

PASIVO CORRIENTE Casill Bancos

Obligaciones bancarias 415 $ 79.288,44

Cuentas y Documentos por Cobrar 315 $ 52.604,29

Cuentas y Documentos por Pagar 411 $ 36.678,92 Otras Cuentas por Cobrar 319 $ 14.980,56 ojo

Provisiones

Crédito Tributario a favor de la empresa (Renta) 324 $ 8.872,67

Imp. A la renta por pagar del ejercicio 423 $ 4.285,27 Inventario Repuestos, Herramientas y Accesorios 330 $ 1.301,24

Participación Trabajadores por pagar del ejerc. 424 $ 863,13

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 339 $ 77.758,76

TOTAL PASIVO CORRIENTE 439 $ 121.115,76

ACTIVO FIJO

TOTAL PASIVO $ 121.115,76 Muebles y Enseres 343 $ 950,00

Maqunaria Equipo e Instalaciones 344 $ 61.000,00

PATRIMONIO Equipo de Computación y Software 345 $ 1.100,00

Vehículo Equipo de Transporte y Caminero 346 $ 13.600,00

Capital Suscrito 501 $ 2.000,00 (-) Depreciación Acumulada Activo Fijo 348 $ 4.760,61

Reservas 509 $ 20.000,00

Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 513 $ 5.926,57

(+) Utilidad del Ejercicio 517 $ 605,82

TOTAL PATRIMONIO 598 $ 28.532,39

TOTAL ACTIVO FIJO 369 $ 71.889,39

TOTAL PATRIMONIO $ 28.532,39

TOTAL ACTIVO 399 $ 149.648,15

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 599 $ 149.648,15

205

ANEXO N° 2 BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2010

BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANACIAS AÑO DEL 1 ENERO 2009 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

INGRESOS Casi

ll TOTAL Observaciones Ventas Netas Locales Gravadas con Tarifa 0 602 $ 431.359,08 Facturación menos notas de crédito

Total Ingresos 699 $ 431.359,08

COSTOS Y GASTOS Casi

ll TOTAL Observaciones Sueldos Salarios y Demás Remuneraciones (Mat grav. Iess) 715 $ 36.180,00 Sueldos conforme están registrados en el IESS Beneficios Sociales Indemnizaciones y Otras Remuneraciones 717 $ 5.815,00 13er y 14to Sueldo Aportes a la Seguridad Social Incluye Fondos de Reserva 719 $ 6.575,00 Fondos de Reserva y aportes del 12,15% al IESS

Honorarios Profesionales y Dietas 722 $ 6.331,95 Pago a Roberto Arpi y a Choferes Profesionales (Filtro Servicios Prof. Archv. Detallacum)

Arrendamiento de Inmuebles 726 $ 7.760,61 Sólo consta el arriendo de Guayaquil que me dán factura Mantenimiento y Reparaciones 727 $ 57.099,95 Todo lo referente a Mantenimiento y reparaciones

Combustibles 729 $ 166.418,24 Facturas emitidas por gasolinera debidamente justificadas (Según Archivo bancos)

Suministros y Materiales 733 $ 24.068,38 Proveedores Varios Según archivo de EGRESOS 2010

Transporte 735 $ 41.581,69 Incluye todo el transporte subcontratado, arriendo de Quito, y Transp. EJ y CJ

Gasto Intereses Bancarios 754 $ 5.923,74 Intereses Pagados de Créditos que mantiene la empresa según reporte

Seguros y Reaseguros 772 $ 16.321,51 Pólizas de seguros Oriente + Latina de Seguros + Coopseguros del Ecuador

Gastos de Viaje 777 $ 3.671,44 Gastos de Viaje, viaticos , hoteles, pasajes aéreos (Según detalle acumulados 2010)

Servicios Bäsicos 788 $ 8.370,41 Luz, Agua, teléfono Celular (Según archivo de DETALLES ACUMULADOS

206

2010 Depreciación No acelerada Activos fijo 784 $ 1.586,87 La misma depreciación del año pasado Pago por otros servicios 790 $ 37.900,07 Diferencia Roles + Costos Serv. Bancarios + Otros Gastos Total Costos y Gastos 799 $ 425.604,86 Utiliad del Ejercicio 801 $ 5.754,22 FÓRMULA 15% Participación Trabajadores 803 $ 863,13 FÓRMULA Gastos No deducibles 814 $ 12.250,00 Utilidad Gravable 829 $ 17.141,09 FÓRMULA Total Impuesto Causado (25%) 849 $ 4.285,27 FÓRMULA UTILIDAD NETA $ 605,82 FÓRMULA (-) Retenciones en la fuentes realizadas en el Ejerc. 852 $ 3.995,16 Retenciones en la fuente año 2010 (-) Crédito tributario de años anteriores 855 $ 4.877,51 Saldo a Favor del Contribuyente en el año 2,009 Saldo a Favor del Contribuyente 869 $ 4.587,40 FÓRMULA Anticipo Próximo año 873 $ 2.961,90

207

ANEXO N° 3 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2011 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2.011

ACTIVO

PASIVO ACTIVO CORRIENTE Casill

PASIVO CORRIENTE Casill

Bancos 311 $ 8.506,63

Cuentas y Documentos por pagar 411 $ 47.711,32 Cuentas y Documentos por Cobrar 315 $ 50.419,27

Obligaciones bancarias 415 $ 32.362,85

Otras Cuentas por Cobrar 319 $ -

Cuentas por Pagar no relacionados Pres. de Acc 417 $ 27.978,00 Crédito Tributario a favor de la empresa (Renta) 324 $ 8.872,67

Imp. A la renta por pagar del ejercicio 423

Inventario Repuestos, Herramientas y Accesorios 330 $ 1.055,31

Participación Trabajadores por pagar del ejerc. 424


TOTAL PASIVO CORRIENTE 439 $ 108.052,17 ACTIVO FIJO

TOTAL PASIVO $ 108.052,17

Muebles y Enseres 343 $ 855,00

Maqunaria Equipo e Instalaciones 344 $ 54.900,00

PATRIMONIO

Equipo de Computación y Software 345 $ 733,70

Vehículo Equipo de Transporte y Caminero 346 $ 30.880,00

Capital Suscrito 501 $ 2.000,00

(-) Depreciación Acumulada Activo Fijo 348 $ 9.284,30

Reservas 509 $ 20.000,00

Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 513 $ 6.532,39

(+) Utilidad del Ejercicio 517 $ 10.353,72


TOTAL ACTIVO FIJO 369 $ 78.084,40

TOTAL PATRIMONIO $ 38.886,11

TOTAL ACTIVO 399 $ 146.938,28

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 599 $ 146.938,28

208

ANEXO N° 4 BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2011

BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANACIAS AÑO DEL 1 ENERO 2011 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011

INGRESOS Casill TOTAL Observaciones Ventas Netas Locales Gravadas con Tarifa 0 602 $ 567.968,56 Facturación menos notas de crédito

Total Ingresos 699 $ 567.968,56 COSTOS Y GASTOS Casill TOTAL Observaciones

Sueldos Salarios y Demás Remuneraciones (Mat grav. Iess) 715 $ 40.669,19 Sueldos conforme están registrados en el IESS Sueldos Salarios y Demás Remuneraciones (NO Mat Grav. IESS) 717 $ 3.654,70 13er y 14to Sueldo Aportes a la Seguridad Social Incluye Fondos de Reserva 719 $ 3.387,74 Fondos de Reserva y aportes del 12,15% al IESS

Honorarios Profesionales y Dietas 722 $ 3.023,00 Pago a Roberto Arpi y a Choferes Profesionales (Filtro Servicios Prof. Archv. Detallacum)



Promocion y Publicidad 731 $ 5.500,00 Suministros y Materiales 733 $ 406,40 Proveedores Varios Según archivo de EGRESOS 2010




Impuestos Contribuciones y Otros 776 $ 2.800,00


Iva que se carga al Costo o Gasto 780 $ 26.306,53

Servicios Bäsicos 788 $ 8.162,52 Luz, Agua, teléfono Celular (Según archivo de DETALLES ACUMULADOS 2010

209

Pagos por otros servicios 790 $ 46.281,11 Total Costos y Gastos 799 $ 557.614,84 Utiliad del Ejercicio 801 $ 10.353,72 FÓRMULA 15% Participación Trabajadores 803 $ 1.553,06 FÓRMULA Utilidad Gravable 819 $ 8.800,66 FÓRMULA Saldo Utilidad Gravable 832 $ 8.800,66 Tarifa General Sociedades 24% impuesto a la renta 839 $ 2.112,16 Impuesto a la renta causado mayor al anticipo 842 $ 2.112,16 FÓRMULA UTILIDAD NETA $ 6.688,50 (-) Retenciones en la fuentes realizadas en el Ejerc. 846 $ 5.264,72 FÓRMULA (-) Credito Tributario Años anteriores 850 $ 4.587,40 Retenciones en la fuente año 2010 Saldo a Favor del Contribuyente 869 $ 7.739,96 FÓRMULA

210

ANEXO N° 5 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A 2012 BALANCE GENERAL EXPRESS CHASQUIS S.A. A DEL 01 DE ENERO DEL 2012 AL 31 DE DICIEMBRE

DEL 2.012 ACTIVO PASIVO

ACTIVO CORRIENTE Casill PASIVO CORRIENTE Casill

Bancos 311 $ (2.490,39) Cuentas y Documentos por pagar Proveedores Locales C/P 411 $ 53.247,27

Cuentas y Documentos por Cobrar 315 $ 79.720,23 Obligaciones bancarias L/P 415 $ 149.482,84 Otras Cuentas por Cobrar 319 $ - Cuentas por Pagar no relacionados Pres. de Acc 417 $ 44.467,71 Crédito Tributario a favor de la empresa (Renta) 324 $ 6.890,22 Imp. A la renta por pagar del ejercicio 423 $ - Inventario Repuestos, Herramientas y Accesorios 330 $ 1.055,31 Participación Trabajadores por pagar del ejerc. 424 $ -


TOTAL PASIVO CORRIENTE 439 $ 247.197,82

ACTIVO FIJO

TOTAL PASIVO $ 247.197,82 Muebles y Enseres 343 $ 769,50 Maqunaria Equipo e Instalaciones 344 $ 49.410,00 PATRIMONIO Equipo de Computación y Software 345 $ 4.189,16

Vehículo Equipo de Transporte y Caminero 346 $ 166.304,00 Capital Suscrito 501 $ 2.000,00 (-) Depreciación Acumulada Activo Fijo 348 $ 38.228,96 Reservas 509

Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 513 $ -

(+) Utilidad del Ejercicio 517 $ 18.421,25


TOTAL ACTIVO FIJO 369 $ 182.443,70 TOTAL PATRIMONIO $ 20.421,25 TOTAL ACTIVO 399 $ 267.619,07 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 599 $ 267.619,07

211

ANEXO N° 6 BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 2011 BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANACIAS AÑO DEL 1 ENERO 2012 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012

INGRESOS Casill TOTAL Observaciones Ventas Netas Locales Gravadas con Tarifa 0 602 $ 650.611,70 Facturación menos notas de crédito

Total Ingresos 699 $ 650.611,70 COSTOS Y GASTOS Casill TOTAL Observaciones

Sueldos Salarios y Demás Remuneraciones (Mat grav. Iess) 715 $ 65.831,09 Sueldos conforme están registrados en el IESS Sueldos Salarios y Demás Remuneraciones (NO Mat Grav. IESS) 717 $ 5.830,62 13er y 14to Sueldo Aportes a la Seguridad Social Incluye Fondos de Reserva 719 $ 7.667,97 Fondos de Reserva y aportes del 12,15% al IESS

Honorarios Profesionales y Dietas 722 $ 4.633,51 Pago a Carmen Villagoemz y a Choferes Profesionales (Filtro Servicios Prof. Archv. Detallacum)



Promocion y Publicidad 731 $ 1.468,00 cancelacionpueblicidad servicio publicitario Suministros y Materiales 733 $ 1.794,75 Proveedores Varios Según archivo de EGRESOS 2010




Impuestos Contribuciones y Otros 776 $ 3.968,11 cancelcion multas impuestos municipales iess otros


Iva que se carga al Costo o Gasto 780 $ 48.173,21 iva de las compras que se carga al gasto Servicios Bäsicos 788 $ 8.301,02 Luz, Agua, teléfono Celular (Según archivo de DETALLES

212

ACUMULADOS 2010

Gastos Depreciaciones 782 $ 38.228,96 depreciacion de los activos fijos Otros Gastos No deducibles 794 $ 10.139,15 Peajes Otros Gastos Bienes 796 $ 13.856,10 Gastos Varios Total Costos y Gastos 799 $ 632.190,45 Utiliad del Ejercicio 801 $ 18.421,25 FÓRMULA 15% Participación Trabajadores 803 $ 2.763,19 FÓRMULA Utilidad Gravable 819 $ 15.658,06 FÓRMULA Saldo Utilidad Gravable 832 $ 15.658,06 Tarifa General Sociedades impuesto a la renta 839 $ 3.601,35 UTILIDAD NETA $ 12.056,71 (-) Retenciones en la fuentes realizadas en el Ejerc. 846 $ 6.022,51 FÓRMULA (-) Credito Tributario Años anteriores 850 $ 6.890,22 CEDITO TRIBUTARIO AÑO ANTERIOR

213

ANEXO N° 7 DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA Y PRESENTACIÓN DE BALANCES FORMULARIO ÚNICO SOCIEDADES Y ESTABLECIMIENTOS PERMANENTES

FORMULARIO 101

RESOLUCIÓN N° NAC - DGERCGC13 - 00881

DECLARACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA Y PRESENTACIÓN DE BALANCES FORMULARIO ÚNICO SOCIEDADES Y ESTABLECIMIENTOS PERMANENTES 81767955

No.

100 IDENTIFICACIÓN DE LA DEC LARACIÓN 102 AÑO 2013 104 No. DE FORMULARIO QUE SUSTITUYE

200 I DENTIFIC ACIÓN DEL SUJET O PASIVO 201 RUC 1791889568001

202 RAZÓN O DENOMINACIÓN SOCIAL EXPRESSCHASQUIS S.A. 203 EXPEDIENTE

OPERACIONES CON PARTES RELACIONADAS DEL EXTERIOR

OPERACIONES DE ACT IVO 00

3 + 0.00

OPERACIONES DE ACTIVO 007 + 0.00

OPERACIONES DE ACTIVO 011 + 0.00 OPERACIONES DE PAS IVO 00

4 + 0.00 OPERACIONES DE PASIVO 008 + 0.00 OPERACIONES DE PASIVO 012 + 0.00

OPERACIONES DE ING RESO 00

5 + 0.00 OPERACIONES DE INGRESO 009 + 0.00 OPERACIONES DE INGRESO 013 + 0.00

OPERACIONES DE EG RESO 00

6 + 0.00 OPERACIONES DE EGRESO 010 + 0.00 OPERACIONES DE EGRESO 014 + 0.00

TOTAL OPERACIONES CON PARTES RELACIONADAS 015 = 0.00 ¿SUJETO PASIVO EXENTO DE APLICACIÓN DEL RÉGIMEN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA? 017 = NO

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ESTADO DE RESULTADOS ACTIVO INGRESOS VALOR EXENTO

ACTIVOS CORRIENTES TOTAL INGRESOS EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 311 + 0.00 VENTAS NETAS LOCALES GRAVADAS CON TARIFA 12% DE IVA 6011 + 706922.30 6012 0.00 INVERSIONES CORRIENTES 312 + 0.00 VENTAS NETAS LOCALES GRAVADAS CON TARIFA 0% O EXENTAS DE IVA 6021 + 0.00 6022 0.00 (-) PROVISIONES POR DETERIORO DE INVERSIONES CORRIENTES 313 - 0.00 EXPORTACIONES NETAS 6031 + 0.00 6032 0.00

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES

CORRIENTES

RELACIONADOS LOCALES 314 + 0.00 RENDIMIENTOS FINANCIEROS 6041 + 0.00 6042 0.00 DEL EXTERIOR 315 + 0.00 UTILIDAD EN VENTA DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 6051 + 0.00 6052 0.00

NO RELACIONADOS

LOCALES 316 + 74254.54 DIVIDENDOS 6061 + 0.00 6062 0.00 DEL EXTERIOR 317 + 0.00

RENTAS EXENTAS PROVENIENTES DE DONACIONES Y APORTACIONES

DE RECURSOS PÚBLICOS 6071 + 0.00 6072 0.00 OTRAS CUENTAS Y RELACIONADOS LOCALES 318 + 0.00 DE OTRAS LOCALES 6081 + 0.00 6082 0.00

CON PARTES

RELACIONADAS

EN OTROS

REGÍMENES

DEL EXTERIOR

CON PARTES

RELACIONADAS EN

PARAÍSOS

FISCALES Y

REGÍMENES

FISCALES

PREFERENTES

CON PARTES

RELACIONADAS

LOCALES

214

DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES

DEL EXTERIOR 319 + 0.00 DEL EXTERIOR 6091 + 0.00 6092 0.00

NO RELACIONADOS

LOCALES 320 + 0.00 OTROS INGRESOS PROVENIENTES DEL EXTERIOR 6101 + 0.00 6102 0.00 DEL EXTERIOR 321 + 0.00 OTRAS RENTAS 6111 + 0.00 6112 0.00

(-) PROVISIÓN CUENTAS INCOBRABLES 322 - 4532.16 TOTAL INGRESOS SUMAR DEL 6011 AL 6111 6999 - 706922.30 En la columna "Valor exento" registre la porción del monto declarado en la columna "total ingresos" considerada como exenta de Impuesto a la Renta.

CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (ISD) 323 + 0.00 VENTAS NETAS DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO (INFORMATIVO) 6001 0.00 CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (IVA) 324 + 61893.28 INGRESOS POR REEMBOLSO COMO INTERMEDIARIO (INFORMATIVO) 6002 0.00 CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (RENTA) 325 + 7482.61 COSTOS Y GASTOS VALOR NO DEDUCIBLE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA 326 + 0.00 COSTO GASTO INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO 327 + 0.00 INVENTARIO INICIAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL

SUJETO PASIVO 7011 + 0.00

INVENTARIO DE SUMINISTROS Y MATERIALES 328 + 0.00 COMPRAS NETAS LOCALES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL SUJETO PASIVO 702

1 + 0.00 7023 + 0.00

INVENTARIO DE PROD. TERM. Y MERCAD. EN ALMACÉN 329 + 0.00 IMPORTACIONES DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL SUJETO PASIVO 703

1 + 0.00 7032 + 0.0

0 7033 + 0.00

MERCADERÍAS EN TRÁNSITO 330 + 0.00 (-) INVENTARIO FINAL DE BIENES NO PRODUCIDOS POR EL SUJETO PASIVO 704

1 - 0.00 INVENTARIO REPUESTOS, HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS 331 + 1055.31 INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA 705

1 + 0.00 (-) PROVISIÓN DE INVENTARIOS POR VALOR NETO DE REALIZACIÓN Y OTRAS PÉRDIDAS EN INVENTARIO

332 - 0.00 COMPRAS NETAS LOCALES DE MATERIA PRIMA 7061 + 0.00 706

3 + 0.00 ACTIVOS PAGADOS POR ANTICIPADO 333 + 0.00 IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA 707

1 + 0.00 7073 + 0.00

(-) PROVISIÓN POR DETERIORO DEL VALOR DEL ACTIVO CORRIENTE 334 - 0.00 (-) INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA 708

1 - 0.00 ACTIVOS NO CORRIENTES MANTENIDOS PARA LA VENTA Y OPERACIONES DISCONTINUADAS 335 + 0.00 INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 709

1 + 0.00 OTROS ACTIVOS CORRIENTES 336 + 0.00 (-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS EN PROCESO 710

1 - 0.00 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 33

9 = 140153.58 INVENTARIO INICIAL PRODUCTOS TERMINADOS 7111 + 0.00

ACTIVOS NO CORRIENTES (-) INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS 7121 - 0.00

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO, PROPIEDADES DE INVERSIÓN Y ACTIVOS BIOLÓGICOS SUELDOS, SALARIOS Y DEMÁS REMUNERACIONES QUE

CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA DEL IESS 7131 + 0.00 71

32 + 94416.59 713

3 + 0.00 TERRENOS 341 + 0.00 BENEFICIOS SOCIALES, INDEMNIZACIONES Y OTRAS

REMUNERACIONES QUE NO CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA DEL IESS

7141 + 0.00 71

42 + 25333.81 714

3 + 0.00 INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS) 342 + 0.00 APORTE A LA SEGURIDAD SOCIAL (INCLUYE FONDO DE RESERVA) 715

1 + 0.00 7152 + 18372.3

5 7153 + 0.00

CONSTRUCCIONES EN CURSO 343 + 0.00 HONORARIOS PROFESIONALES Y DIETAS 7161 + 0.00 71

62 + 5838.80 716

3 + 0.00 MUEBLES Y ENSERES 344 + 769.50 HONORARIOS A EXTRANJEROS POR SERVICIOS OCASIONALES 717

1 + 0.00 7172 + 0.0

0 7173 + 0.00

MAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONES 345 + 49410.00 ARRENDAMIENTOS 7181 + 95836.82 71

82 + 5280.00 718

3 + 0.00 NAVES, AERONAVES, BARCAZAS Y SIMILARES 346 + 0.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 719

1 + 13880.70 7192 + 163.94 719

3 + 0.00 EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y SOFTWARE 347 + 5439.16 COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 720

1 + 217733.14 7202 + 50.00 720

3 + 0.00 VEHÍCULOS, EQUIPO DE TRANSPORTE Y CAMINERO MÓVIL 348 + 212581.14 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD 721

1 + 0.00 7212 + 0.0

0 7213 + 0.00

215

PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO POR CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO 349 + 0.00 SUMINISTROS, MATERIALES Y REPUESTOS 722

1 + 75384.74 7222 + 3099.8

0 7223 + 0.00

OTRAS PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 357 + 0.00 TRANSPORTE 7231 + 0.00 72

32 + 516.09 7233 + 0.00

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 358 - 76492.64

PROVISIONES

PARA JUBILACIÓN PATRONAL 7241 + 0.00 72

42 + 0.00 724

3 + 0.00 (-) DETERIORO ACUMULADO DE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 359 - 0.00 PARA DESAHUCIO 725

1 + 0.00 7252 + 0.0

0 7253 + 0.00

ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 360 + 0.00 PARA CUENTAS INCOBRABLES 7262 + 745.04 726

3 + 0.00 (-) AMORTIZACIÓN ACUMULADA DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 361 - 0.00 POR VALOR NETO DE

REALIZACIÓN DE INVENTARIOS 7271 + 0.00 72

72 + 0.00 727

3 + 0.00 (-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 362 - 0.00 POR DETERIORO DEL VALOR

DE LOS ACTIVOS 7281 + 0.00 72

82 + 0.00 728

3 + 0.00 PROPIEDADES DE INVERSIÓN 363 + 0.00 OTRAS PROVISIONES 729

1 + 0.00 7292 + 0.0

0 7293 + 0.00

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES DE INVERSIÓN 364 - 0.00 ARRENDAMIENTO

MERCANTIL LOCAL 730

1 + 0.00 7302 + 0.0

0 7303 + 0.00

(-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS INVERSIÓN 365 - 0.00 DEL EXTERIOR 7311 + 0.00 73

12 + 0.00 731

3 + 0.00 ACTIVOS BIOLÓGICOS 366 + 0.00

COMISIONES LOCAL 732

1 + 0.00 7322 + 0.0

0 7323 + 0.00

(-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA ACTIVOS BIOLÓGICOS 367 - 0.00 DEL EXTERIOR 7331 + 0.00 73

32 + 0.00 733

3 + 0.00 (-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS BIOLÓGICOS 368 - 0.00

INTERESES BANCARIOS LOCAL 7341 + 0.00 73

42 + 13579.00 7343 + 0.00 TOTAL PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO, PROPIEDADES DE INVERSIÓN Y ACTIVOS BIOLÓGICOS 369 = 191707.16 DEL EXTERIOR 7351 + 0.00 73

52 + 0.00 7353 + 0.00 ACTIVOS INTANGIBLES

INTERESES PAGADOS A TERCEROS

RELACIONADOS

LOCAL 7361 + 0.00 7362 + 0.00 7363 + 0.00

PLUSVALÍAS 371 + 0.00 DEL EXTERIOR 7371 + 0.00 7372 + 0.00 7373 + 0.00

MARCAS, PATENTES, DERECHOS DE LLAVE Y OTROS SIMILARES 372 + 0.00 NO

RELACIONADOS

LOCAL 7381 + 0.00 7382 + 3577.20 7383 + 0.00

ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 374 + 0.00 DEL EXTERIOR 7391 + 0.00 7392 + 0.00 7393 + 0.00

OTROS ACTIVOS INTANGIBLES 376 + 45075.87 PÉRDIDA EN VENTA DE

ACTIVOS RELACIONADAS 7401 + 0.00 74

02 + 0.00 7403 + 0.00 (-) AMORTIZACIÓN ACUMULADA DE ACTIVOS INTANGIBLES 377 - 0.00 NO RELACIONADAS 7411 + 0.00 74

12 + 0.00 7413 + 0.00 (-) DETERIORO ACUMULADO DE ACTIVOS INTANGIBLES 378 - 0.00 OTRAS PÉRDIDAS 7421 + 0.00 74

22 + 0.00 7423 + 0.00 TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES 379 = 45075.87 MERMAS 7431 + 0.00 74

32 + 0.00 7433 + 0.00 ACTIVOS FI NANCIEROS NO CORRIENTES SEGUROS Y REASEGUROS (PRIMAS Y CESIONES) 7441 + 0.00 74

42 + 22670.93 7443 + 0.00

INVERSIONES NO

CORRIENTES

EN SUBSIDIARIAS Y ASOCIADAS 381 + 0.00 GASTOS INDIRECTOS ASIGNADOS DESDE EL EXTERIOR POR PARTES RELACIONADAS 7451 + 0.00 74

52 + 0.00 7453 + 0.00 EN NEGOCIOS CONJUNTOS 382 + 0.00 GASTOS DE GESTION 74

62 + 685.05 7463 + 0.00 OTRAS 383 + 0.00 IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y OTROS 74

72 + 6907.49 7473 + 0.00

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES NO CORRIENTES

RELACIONADOS LOCALES 384 + 0.00 GASTOS DE VIAJE 7481 + 0.00 74

82 + 581.19 7483 + 0.00 DEL EXTERIOR 385 + 0.00 IVA QUE SE CARGA AL COSTO O GASTO 7491 + 0.00 74

92 + 0.00 7493 + 0.00 NO RELACIONADOS LOCALES 386 + 0.00 DEPRECIACIÓN DE PROPIEDADES,

PLANTA ACELERADA 7501 + 0.00 7502 + 0.00 7503 + 0.00

216

DEL EXTERIOR 387 + 0.00 Y EQUIPO (EXCLUYE ACTIVOS BIOLÓGICOS Y

PROPIEDADES DE INVERSIÓN) NO ACELERADA 7511 + 0.00 75

12 + 0.00 7513 + 0.00

OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR

COBRAR NO CORRIENTES

RELACIONADOS LOCALES 388 + 0.00 DEPRECIACIÓN DEL REAVALÚO DE PROPIEDADES,

PLANTA Y EQUIPO 7521 + 0.00 7522 + 38263.68 7523 + 0.00

DEL EXTERIOR 389 + 0.00 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS BIOLÓGICOS 7531 + 0.00 7533 + 0.00

NO RELACIONADOS

LOCALES 390 + 0.00 DEPRECIACIÓN DE PROPIEDADES DE INVERSIÓN 7542 + 0.00 7543 + 0.00

DEL EXTERIOR 391 + 0.00 AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS DE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN 7551 + 0.00 7553 + 0.00 (-) PROVISIÓN CUENTAS IN COBRABLES Y DETERIORO 392 - 0.00 OTRAS AMORTIZACIONES 7561 + 0.00 75

62 + 0.00 7563 + 0.00 (-) PROVISIÓN POR DETERI ORO DE ACTIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES 393 - 0.00 SERVICIOS PÚBLICOS 7571 + 0.00 75

72 + 10330.32 7573 0.00 OTROS ACTIVOS FINANCIER OS NO CORRIENTES 394 + 0.00 PAGOS POR OTROS SERVICIOS 7581 + 0.00 75

82 + 31568.29 7583 0.00 TOTAL ACTIVOS FIN ANCIEROS NO CORRIENTES 395 = 0.00 PAGOS POR OTROS BIENES 7591 + 0.00 75

92 + 4160.75 7593 + 0.00 OTROS ACTIVOS NO CORRI ENTES 397 = 0.00 TOTAL COSTOS 7991 = 402835.40

En la columna "Valor no deducible" registre la porción del monto

declarado en las columnas "costo" y "gasto" considerada como no deducible para el cálculo del Impuesto a la Renta.

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 369+379+395+397 398 + 236783.03 TOTAL GASTOS 79

92 = 286140.32 TOTAL DEL ACTIVO 339+398 399 = 376936.61 TOTAL COSTOS Y GASTOS (7991+7992) 79

99 = 688975.72 ACTIVO POR REINVERSIÓN DE UTILIDADES (INFORMATIVO) 396 0.00 BAJA DE INVENTARIO (INFORMATIVO) 70

01 0.00 PAS IVO PAGO POR REEMBOLSO COMO REEMBOLSANTE (INFORMATIVO) 70

02 0.00 PASIVO CORRIENTE PAGO POR REEMBOLSO COMO INTERMEDIARIO (INFORMATIVO) 70

03 0.00

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR

PAGAR PROVEEDORES

CORRIENTE

RELACIONADOS LOCALES 411 + 0.00 CONCILIACIÓN TR IBUTARIA DEL EXTERIOR 412 + 0.00 UTILIDAD DEL EJERCICIO 6999 -

7999>0 801 = 17946.58

NO RELACIONADOS

LOCALES 413 + 52558.71 PÉRDIDA DEL EJERCICIO 6999 -7999<0 80

2 = 0.00 DEL EXTERIOR 414 + 0.00 CÁLCULO DE BASE PARTICIPACIÓN A

TRABAJADORES (+) AJUSTE POR PRECIOS DE TRANSFERENCIA 097 + 0.00

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - CORRIENTES

LOCALES 415 + 0.00 CÁLCULO DE BASE PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES BASE DE CÁLCULO DE PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES 09

8 = 17946.58 DEL EXTERIOR 416 + 0.00 (-) PARTICIPACIÓN A TRABAJADORES 80

3 - 2691.99

PRÉSTAMOS DE ACCIONISTAS O SOCIOS LOCALES 417 + 0.00 (-) DIVIDENDOS EXENTOS campo 6062 80

4 - 0.00 DEL EXTERIOR 418 + 0.00 (-) OTRAS RENTAS EXENTAS 80

5 - 0.00

OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTE

RELACIONADOS LOCALES 419 + 0.00 (-) OTRAS RENTAS EXENTAS DERIVADAS DEL COPCI 80

6 - 0.00 DEL EXTERIOR 420 + 0.00 (+) GASTOS NO DEDUCIBLES LOCALES 80

7 + 0.00

NO RELACIONADOS

LOCALES 421 + 10015.80 (+) GASTOS NO DEDUCIBLES DEL EXTERIOR 808 + 0.00

DEL EXTERIOR 422 + 0.00 (+) GASTOS INCURRIDOS PARA GENERAR INGRESOS EXENTOS 809 + 0.00

IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO 423 + 0.00 (+) PARTICIPACIÓN TRABAJADORES ATRIBUIBLE A INGRESOS EXENTOS Fórmula {(804*15%) + [ (805+806-809)*15% ]} 81

0 + 0.00 PARTICIPACIÓN TRABAJADO RES POR PAGAR DEL E JERCICIO 424 + 2691.99 (-) AMORTIZACIÓN PÉRDIDAS TRIBUTARIAS DE AÑOS ANTERIORES 81

1 - 0.00

217

TRANSFERENCIAS CASA MA TRIZ Y SUCURSALES (del exterior) 425 + 0.00 (-) DEDUCCIONES POR LEYES ESPECIALES 812 - 0.00

CRÉDITO A MUTUO 426 + 0.00 (-) DEDUCCIONES ESPECIALES DERIVADAS DEL COPCI 813 - 0.00

OBLIGACIONES EMITIDAS C ORRIENTES 427 + 7244.77 (+) AJUSTE POR PRECIOS DE TRANSFERENCIA 814 + 0.00

ANTICIPO DE CLIENTES 428 + 0.00 (-) DEDUCCIÓN POR INCREMENTO NETO DE EMPLEADOS 815 - 0.00

PROVISIONES 429 + 0.00 (-) DEDUCCIÓN POR PAGO A TRABAJADORES CON DISCAPACIDAD 816 - 0.00

TOTAL PASIVOS COR RIENTE 439 = 72511.27 (-) INGRESOS SUJETOS A IMPUESTO A LA RENTA ÚNICO 817 - 0.00

PASIVOS NO CORRIE NTES (+) COSTOS Y GASTOS DEDUCIBLES INCURRIDOS PARA GENERAR INGRESOS SUJETOS A IMPUESTO A LA RENTA ÚNICO

818 + 0.00

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR

PAGAR PROVEEDORES NO

CORRIENTES

RELACIONADOS LOCALES 441 + 0.00 UTILIDAD GRAVABLE 81

9 = 15254.59 DEL EXTERIOR 442 + 0.00 PÉRDIDA SUJETA A AMORTIZACIÓN EN PERÍODOS SIGUIENTES 82

9 = 0.00

NO RELACIONADOS

LOCALES 443 + 0.00 UTILIDAD A REINVERTIR Y CAPITALIZAR Sujeta legalmente a reducción de la tarifa 831 0.00

DEL EXTERIOR 444 + 0.00 SALDO UTILIDAD GRAVABLE 819-831 832 15254.59

OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS - N O CORRIENTES

LOCALES 445 + 167044.84 TOTAL IMPUESTO CAUSADO (831 x tarifa reinversión de utilidades) + ( 832 x tarifa general sociedades) 83

9 = 3356.01 DEL EXTERIOR 446 + 0.00

PRÉSTAMOS DE ACCIO NISTAS O SOCIOS LOCALES 447 + 74113.91 (-) ANTICIPO DETERMINADO CORRESPONDIENTE AL EJERCICIO FISCAL (Transládese el campo 879 de

la DECLARADO declaración del período anterior)

841 - 4978.15

DEL EXTERIOR 448 + 0.00 (=) IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO MAYOR AL ANTICIPO DETERMINADO 839-841>0 84

2 = 0.00

OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR

PAGAR NO CORRIENTES

RELACIONADOS LOCALES 449 + 0.00 (=) CRÉDITO TRIBUTARIO GENERADO POR ANTICIPO (Aplica para Ejercicios Anteriores al 2010) 839-841<0 84

3 = 0.00 DEL EXTERIOR 450 + 0.00 (+) SALDO DEL ANTICIPO PENDIENTE DE PAGO 84

4 + 4978.15

NO RELACIONADOS

LOCALES 451 + 40453.15 (-) RETENCIONES EN LA FUENTE QUE LE REALIZARON EN EL EJERCICIO FISCAL 845 - 5570.54

DEL EXTERIOR 452 + 0.00 (-) RETENCIONES POR DIVIDENDOS ANTICIPADOS 847 - 0.00

TRANSFERENCIAS CASA MATRIZ Y SUCURSALES (del exterior) 453 + 0.00 (-) RETENCIONES POR INGRESOS PROVENIENTES DEL EXTERIOR CON DERECHO A CRÉDITO TRIBUTARIO 848 - 0.00

CRÉDITO A MUTUO 454 + 0.00 (-) ANTICIPO DE IMPUESTO A LA RENTA PAGADO POR ESPECTÁCULOS PÚBLICOS 849 - 0.00

OBLIGACIONES EMITIDAS NO CORRIENTES 455 + 0.00 (-) CRÉDITO TRIBUTARIO DE AÑOS ANTERIORES 850 - 6890.22

ANTICIPO DE CLIENTES 456 + 0.00 (-) CRÉDITO TRIBUTARIO GENERADO POR IMPUESTO A LA SALIDA DE DIVISAS 851 - 0.00

PROVISIONES PARA JUBILACIÓN PATRONAL 457 + 0.00 (-) EXONERACIÓN Y CRÉDITO TRIBUTARIO POR LEYES ESPECIALES 852 - 0.00

PROVISIONES PARA DESAHUCIO 458 + 0.00 SUBTOTAL IMPUESTO A PAGAR 842 - 843+844 - 845 - 847 - 848 - 849 -850 - 851 - 852>0 855 = 0.00

OTRAS PROVISIONES 459 + 0.00 SUBTOTAL SALDO A FAVOR 842 - 843+844 - 845 - 847 - 848 - 849 -850 - 851 - 852<0 856

= 7482.61 TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 46

9 = 281611.90 (+) IMPUESTO A LA RENTA ÚNICO 857

+ 0.00

PASIVOS DIFERIDOS 479 + 0.00 (-) CRÉDITO TRIBUTARIO PARA LA LIQUIDACIÓN DEL IMPUESTO A LA RENTA ÚNICO 85

- 0.00

218

8 OTROS PASIVOS 489 + 0.00

IMPUESTO A LA RENTA A PAGAR 859 =

0.00 TOTAL DEL PASIVO 439+469+479+489 499 = 354123.17

PATRIMONIO NETO SALDO A FAVOR CONTRIBUYENTE 8

69 =

7482.61 CAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO 501 + 2000.00 (-) CAP.SUSC. NO PAGADO, ACCIONES EN TESORERÍA 502 - 0.00 APORTES DE SOCIOS O ACCIONISTAS PARA FUTURA CAPITALIZACIÓN 511 + 0.00

AN TICIPO DETERMINADO PRÓXIMO AÑO 871+872+873 879 =

4926.14 RESERVA LEGAL 521 + 0.00 OTRAS RESERVAS 529 + 0.00

ANTICIPO A PAGAR

PRIMERA CUOTA 871

+ 0.00

OTROS RESULTADOS INTEGRALES 531 +/- 0.00 SEGUNDA CUOTA 8

72

+ 0.00

RESULTADOS ACUMULADOS PROVENIENTES DE LA ADOPCION POR PRIMERA VEZ DE LAS NIIF 541 +/

- 0.00 SALDO A LIQUIDARSE EN DECLARACIÓN PRÓXIMO AÑO 873

+ 4926.14

UTILIDAD NO DISTRIBUIDA EJERCICIOS ANTERIORES 551 + 11124.68 (-) PÉRDIDA ACUMULADA EJERCICIOS ANTERIORES 552 - 587.08 PAGO PREVIO (Informativo) 8

90

+ 0.00

UTILIDAD DEL EJERCICIO 561 + 10275.84 DETALLE DE IMPUTACIÓN AL PAGO (Para declaraciones sus titutiv as) (-) PÉRDIDA DEL EJERCICIO 562 - 0.00 INTERES 8

97

0.00

TOTAL PATRIMONIO NETO 598 = 22813.44 IMPUESTO 8

98

0.00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 499+598 599 = 376936.61 MULTA 8

99

+ 0.00

VALORES A PAGAR Y FORMA DE PAGO (luego de imputación al pago en declaraciones sustitutivas) TOTAL IMPUESTO A PAGAR 859-898 9

02

+ 0.00

INTERÉS POR MORA 903

+ 0.00

MULTA 904

+ 0.00

TOTAL PAGADO 999

= 0.00

MEDIANTE CHEQUE, DÉBITO BANCARIO, EFECTIVO U OTRAS FORMAS DE PAGO 905

USD 0.00

MEDIANTE COMPENSACIONES 90

USD 0.00

219

6 MEDIANTE NOTAS DE CRÉDITO 9

07

USD 0.00

DETALLE DE NOTA S DE CRÉDITO CARTULARES DETALLE DE NOTAS DE CRÉDITO DESMATERIALIZADAS DETALLE DE CO MPEN SACIONES

908 N/C No 910 N/C No 912

N/C No 916 Resol No. 9

18

Resol No. 909 USD 0.00 911 USD 0.00 9

13

USD 0.00 915 USD 0.00 91

7 USD 0.00 919

USD 0.00

DECLARO QUE LOS DATOS PROPORCIONADOS EN ESTE DOCUMENTO SON EXACTOS Y VERDADEROS, POR LO QUE ASUMO LA RESPONSABILIDAD LEGAL QUE DE ELLA SE DERIVEN (Art. 101 de la L.R.T.I.)

198 Cédula de Identidad o No. de

Pasaporte 1712204849 199 RUC No. 171048629900

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TEMA DE TESIS - UCE...Dedico esta tesis a todos mis seres queridos que en el recorrido del camino de mi aprendizaje creyeron en mí incondicionalmente, no me queda más que agradecerles