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2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
1
Evolución delEvolución delPensamiento EstratégicoPensamiento Estratégico
de lade laAdministración CientíficaAdministración Científica
a laa laAdministración EstratégicaAdministración Estratégica
Tema II
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
2
El Pensamiento El Pensamiento EstratégicoEstratégico
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
3
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor(1856-1917)(1856-1917)
Padre de la Administración Científica
Hacer de la mejor forma un trabajo
Resultado de la supervisión: premio o castigo
Planear y controlar el trabajo
Deshumanización del trabajo base de la producción masiva
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4
Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor(1856-1917)(1856-1917)
Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:
1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.
2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.
3. Tomar tiempos y seleccionar la forma más rápida de hacer un trabajo.
4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.
5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible.
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5
Henri FayolHenri Fayol(1841-1925)(1841-1925)
“General and Industrial Management” (1916)
– 14 Principios de Administración
– 6 elementos Básicos de la Organización
– 5 Etapas de la Administración
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Henri FayolHenri Fayol(1841-1925)(1841-1925)
– División del trabajo– Autoridad y responsabilidad– Disciplina– Unidad de comando– Unidad de dirección– Subordinación del interés
personal al general– Remuneración del personal
14 Principios de Administración
– Centralización
– Línea de autoridad
– Orden
– Equidad
– Estabilidad del personal
– Iniciativa
– Espíritu de cuerpo
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Henri FayolHenri Fayol(1841-1925)(1841-1925)
6 Elementos básicos de la
organización
– Técnico
– Comercial
– Financiero
– Seguridad
– Contabilidad
– Administración
5 Etapas de la administración
– Planeamiento
– Organización
– Dirección
– Coordinación
– Control
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William Edwards DemingWilliam Edwards Deming(1900-1993)(1900-1993)
• Filosofía de la calidad y la productividad• Walter Shewhart y el control estadístico para
corregir las variaciones productivas• Planear – Hacer – Evaluar - Actuar(PDCA)• Kaouro Ishikawa 1950 – Premio Deming
1951 • Mejoramiento continuo y control del proceso • El cliente primero
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William Edwards DemingWilliam Edwards Deming(1900-1993)(1900-1993)
• Padre del TQM
• Los 14 puntos de la buena administración
Las 7 enfermedades mortales
Los obstáculos a la buena administración
Las 7 Herramientas para el mejoramiento de
procesos
• 1980 “If Japan can, why can’t we?”
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Reacción en cadena del Reacción en cadena del mejoramiento continuo de Demingmejoramiento continuo de Deming
Mejorar la calidad de los procesos
(todos procesos de la organización)
Reduce los costos operativos y gastos
(mejor uso de los recursos en los procesos)
Aumenta la productividad empresarial
(mejores resultados con mejor uso de los recursos)
Incrementa la competitividad
(vía precios y calidad de los productos)
Mejora el posicionamiento de la organización en el mercado
(más y mejores mercados)
Mejora la situación de la organización
(más y mejores puestos de trabajo)
Efecto multiplicador continuo
(calidad, costos, productividad, y competitividad)
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El ciclo PHEA (PDCA) de El ciclo PHEA (PDCA) de ShewhartShewhart
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Las siete herramientas útiles de Las siete herramientas útiles de DemingDeming
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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1900 1950 1990F. Taylor W.E. Deming M. HammerH. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
NIVEL DECAMBIO
EN LOSPROCESOS
AÑO
INNOVACIONRADICAL
INSPECCION
MEJORAMIENTOCONTINUO
Administración Científica Calidad Total Reingeniería
Inspección Mejoramiento
Rediseño
Evolución de las estrategias Evolución de las estrategias administrativas según el nivel de cambio administrativas según el nivel de cambio
en los procesosen los procesos
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El Gerente del futuro deberá:
1. Administrar con objetivos
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos más
largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos.
3. Tomar decisiones estratégicas.
4. Conformar un equipo integrado con personas que
midan su desempeño.
The Practice of Management (1954)
Peter DruckerPeter Drucker (1909 - 2005)(1909 - 2005)
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Peter DruckerPeter Drucker (1909 - 2005)(1909 - 2005)
5. Saber comunicar la información en forma clara y
rápida motivando a las personas para obtener una
participación responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al
entorno.
The Practice of Management (1954)
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Igor AnsoffIgor Ansoff (1918 - 2002)(1918 - 2002)
1. No existe fórmula de éxito universal.
2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida
para una empresa es el nivel de turbulencia de su
entorno.
3. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a
menos que la agresividad de su estrategia esté alineada
con la turbulencia de su entorno.
Estrategia Corporativa (1965)Gerencia Estratégica (1979)Implantando la Gerencia Estratégica (1984/1990)
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Igor AnsoffIgor Ansoff (1918 - 2002)(1918 - 2002)
4. El éxito de una empresa no puede ser optimizado a
menos que las capacidades de la gerencia estén
alineadas con el entorno.
5. Las variables claves de capacidades internas que
determinan el éxito de una empresa son: cognitivas,
psicológicas, sociológicas, políticas y antropológicas.
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La matriz de AnsoffLa matriz de Ansoff
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Alfred Chandler / Kenneth Alfred Chandler / Kenneth AndrewsAndrews
• Precursores de la estrategia empresarial
• Harvard Business School
• A. Chandler genera la primera definición de estrategia empresarial en “Strategy and Structure”
• K. Andrews siete años más tarde define: “La Estrategia representa un patrón de objetivos, así como las políticas y los planes principales para alcanzarlos, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa”
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Warren BennisWarren Bennis (1925 - …)(1925 - …)
Líderes poseen 4 competencias vitales:
Administran la atención y el compromisoAdministran la información y son excelentes
comunicadores.Administran confianzaAdministran a sí mismos
University of Southern California Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985)
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Chris ArgyrisChris Argyris (1923- …)
Harvard Business School
Personality and Organizations (1957) Organizational Learning : A Theory of Action Perspective (1978) Overcoming Organizational Defenses (1990) Knowledge for Action (1993) On Organizational Learning (1993)
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Charles HandyCharles Handy (1932 - …)(1932 - …)
Understanding Organizations (1976)The Future of Work (1985)Gods of Management (1986)Understanding Voluntary Organizations (1988)The Making of Managers (1988)The Age of Unreason (1989)Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990)Waiting for the Mountain to Move (1991)The Empty Raincoat (1994)Beyond Certainty(1995)The Hungry Spirit (1997)The Elephant and the Flea (2002)
London Business School
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Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)(1939- …)
McGill University - Montreal, CanadaINSEAD, Fontainebleu, Francia
The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979)Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983)Power In and Around Organizations (1983)Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989)The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991)The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) Strategy Safari (1999)
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Roles Gerenciales ClavesRoles Gerenciales Claves
I. FUNCIONES INTERPERSONALES
1. Cabeza de la organización.
2. Rol del líder motivador y creador de ambiente.
3. Enlace para contactos fuera de la organización.
II. FUNCIONES DE INFORMACIÓN
4. Rol de monitor de información relevante y útil.
5. Diseminador de información.
6. Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.
III. FUNCIONES DE DECISIÓN
7. Rol emprendedor del cambio adaptándose al entorno.
8. Manejador del cambio y de las crisis.
9. Asignador de recursos.
10. Negociador con individuos y organizaciones.
Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)(1939- …)
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Tipos de OrganizaciónTipos de Organización
1. Estructura simple (organización emprendedora).
2. Maquinaria burocrática (organización máquina).
3. Burocrática profesional (organización profesional).
4. Divisional (organización diversificada).
5. Adhocrática (organización innovadora).
Henry MintzbergHenry Mintzberg (1939- …)
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Tom PetersTom Peters (1942 - …)(1942 - …)
STRATEGY = ESTRATEGIAS
STRUCTURE = ESTRUCTURAS
SYSTEMS = SISTEMAS
STAFF = GERENTES
STYLE = ESTILOS
SHARED VALUES = VALORES COMPARTIDOS
SKILLS = HABILIDADES
7 Ss
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Rosabeth Moss KanterRosabeth Moss Kanter (1943 - …)(1943 - …)
Los gerentes deben poseer 7 habilidades y sensibilidades:
1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía.
2. Aprender a competir.
3. Operar con los más altos estándares éticos.
4. Poseer una dosis de humildad.
5. Desarrollar un enfoque en procesos.
6. Ser multifacético y ambidiestro.
7. Administrar por resultados.
When giants learn to dance (1989)
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Michael Porter Michael Porter (1947 - …)(1947 - …)
Estrategias CompetitivasSector Industrial POTENCIALES
ENTRANTES
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA
Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
PoderNegociador
de losproveedores
PoderNegociador
de loscompradores
Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Tomado de Porter (1990)
Las fuerzas que conducen la competencia en la industriaModelo de las 5 fuerzas competitivas
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ACTIVIDADESDE APOYO
M A R G E N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logísticade
EntradaOperaciones
Logísticade
Salida
Mercadeo&
VentasServicio
M A R G E N
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO{
Michael Porter Michael Porter (1947 - …)(1947 - …)
Ventajas competitivas – Cadena de valor
Tomado de Porter (1985)
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30
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES RELACIONADOS
Y DE APOYO
SECTORES RELACIONADOS
Y DE APOYO
Michael Porter Michael Porter (1947 - …)(1947 - …)
Los determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de las naciones – Modelo del diamante
Tomado de Porter (1990)
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
31
Kenichi Ohmae Kenichi Ohmae • “The Mind of the Strategist” (1982)
• “The Bordeless World” (1990)
• “Triad Power”
• “The End of the Nation State” (1998)
• “The Invisible Continent (2000)
• La lógica global de las alianzas estratégicas HBR Mar.-Abr. 1989
• McKinsey - Japón - California
• Estrategias basadas en:
- Los Factores Clave de Éxito (FCE)
- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas
- Grados de Libertad Estratégicos
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Michael HammerMichael HammerJames ChampyJames Champy
• El rediseño radical del proceso: Comenzar de nuevo
• No automatizar, eliminar
• El nuevo mundo del trabajo
• Tecnologías de Información como facilitador
• Downsizing, Rightsizing, Turnaround, Reengineering
• El diamante de los negocios modernos
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NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREASY
ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDODEL TRABAJO
Y DE LASORGANIZACIONES
NUEVOS PARADIGMASEN RELACIÓN
CON EL CAMBIANTEENTORNO
VALORESY
CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN,MEDICIÓN Y COMPARACIÓN
IMPLEMENTACIÓN PARA MEDIRPRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Adaptado de Hammer y Champy (1993)
Michael HammerMichael HammerJames ChampyJames Champy
Diamante del sistema de negociosDiamante del sistema de negocios
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¿Una máquina de producir dinero o un ente viviente?
Compañías de Larga Vida
– Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron.
– Tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad.– Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.– Manejaron conservadoramente sus finanzas, su
crecimiento y evolución.
Arie de GeusArie de Geus((1930 - …1930 - …))
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Gary HamelGary Hamel (1954 - …)(1954 - …)
El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especialización funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los números y los libros.
Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clásicos están fuera de moda.
Administrando fuera de las fronterasAdministrando fuera de las fronteras
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Gary HamelGary Hamel(1954 - …)(1954 - …)
Se deben considerar seis aspectos:
1. Las cambiantes fronteras de la autoridad.2. Las confusas fronteras del control.3. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliación.4. Más allá de las fronteras nacionales.5. Las cambiantes fronteras entre lo físico y lo
intelectual (Máquinas vs Personas).6. Las cambiantes fronteras entre el presente y el
futuro.
Administrando fuera de las fronterasAdministrando fuera de las fronteras
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• ¿Cómo crear una organización que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?
• ¿Cómo se puede desarrollar la imaginación empresarial?
• ¿Cómo se pueden convertir a los técnicos en soñadores?
• ¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
Administrando fuera de las fronterasAdministrando fuera de las fronteras
Gary HamelGary Hamel(1954 - …)(1954 - …)
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Cornelis A. de KluyverCornelis A. de Kluyver
Tres influencias del entorno como determinantes del éxito:
• Las condiciones competitivas de la industria generan un
entorno competitivo para la organización, originando que
ciertas estrategias sean más atractivas que otras.
• El control de los recursos estratégicos, en caso de ser
similares, hace que las respuestas estratégicas entre
organizaciones sean parecidas.
• Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun
cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan
adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
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Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (I)Imperativos Modernos (I)
“Las antiguas verdades de la administración se están derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos técnicos, continúa con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organización. Cada vez más, las organizaciones buscan jóvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una más temprana etapa”.
2011 CENTRUM CatólicaProf. Fernando D’Alessio Ipinza
40
“El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los últimos 50 años. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniería y manufactura fue en los 50’s, el marketing fue el asertivo en los 60’s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se incrementó en los inflacionarios años 70’s. El punto, sin embargo, es no qué función será dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada”.
Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (II)Imperativos Modernos (II)
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“Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80’s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios.
Un modelo más feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visión y liderazgo.
Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento”.
Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (III)Imperativos Modernos (III)
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42
“Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, así como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido”.
•Ross A. Webber.The Wharton School.University of Pennsylvania.
Financial Times.Mastering Management.
Ross A. WebberRoss A. WebberImperativos Modernos (IV)Imperativos Modernos (IV)
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43
Grandes Pensadores Grandes Pensadores ClásicosClásicos
Sun TzuThe Art of War
ThucydidesThe History of Peleponnesian War
PolybiusOn Roman Imperialism
Niccoló MachiavelliThe Prince
Carl von ClausewitzOn Strategy
Alfred MahanThe Influence of Sea Power Upon History
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Otros Grandes Pensadores Otros Grandes Pensadores AcadémicosAcadémicos
Alfred Chandler/Kenneth AndrewsEstrategia corporativa
Kenichi OhmaeAlianzas estratégicas y otros
Joseph Juran / Philip CrosbyCalidad total
Walter ShewartControl estadístico
Rensis LikertCultura organizacional
Abraham MaslowMotivación
Frederick HerzbergRecursos humanos
Herbert SimonAdministration behavior
Elton MayoHuman relations
Richard PascaleManaging on the edgeJapanese management
Max WeberSociología religiosa
Theodore Levitt / Philip KotlerMarketing
Robert KaplanLa Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard
Richard SchonbergerNine Hidden LessonsSupply Chain Management
Richard RumeltPruebas estratégicas
Alvin TofflerVisión futura del mundo
Peter SengeLa Quinta Disciplina
Stephen CoveyLos 7 Hábitos
Ken BlanchardThe One Minute Manager
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1. La supremacía de la política
2. La guerra es la continuación de la
diplomacia por otros medios
3. Los elementos intangibles de la guerraInteracciónFricciónNeblinaMoral
4. Guerra limitada vs. ilimitada
5. Nivel de intensidad Baja - Media - Alta
6. Plan operaciones de guerraObjetivos políticosConceptos estratégicosConceptos operacionales
Pensamiento Estratégico MilitarPensamiento Estratégico MilitarCarl Von ClausewitzCarl Von Clausewitz
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1.- GEOGRAFÍA.- PROXIMIDAD A LAS PRINCIPALES LÍNEAS MARÍTIMAS Y ACCESO A MARES ABIERTOS.
2.- CONFORMACIÓN FÍSICA .- PUERTOS APTOS.
3.- EXTENSIÓN DEL TERRITORIO .- RIQUEZA INTERIOR.
4.- POBLACIÓN .- CERCANÍA Y LLEGADA AL MAR.
5.- CARÁCTER DEL PUEBLO .- CONCIENCIA MARÍTIMA.
6.- CARÁCTER DEL GOBIERNO .- APOYO A LAS POLÍTICAS MARÍTIMAS.
Pensamiento Estratégico MarítimoPensamiento Estratégico MarítimoAlfred MahanAlfred Mahan
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1. MERCADOS / COLONIAS
2. PRODUCCIÓN
3. TRANSPORTE MARÍTIMO
1. FLOTAS: NAVALES Y MERCANTES
2. BASES Y PUERTOS
3. PROTECCIÓN COSTERA Y MARÍTIMA
Pensamiento Estratégico MarítimoPensamiento Estratégico MarítimoAlfred MahanAlfred Mahan
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48
Grandes EmpresariosGrandes Empresarios
Alfred Sloan
Lee Iaccoca
Jack Welch
Arie de Geus
Michael Dell
Bill Gates