Tematică pentru admiterea la masteratul Agrobusiness admitere AGROBUSINESS 2017.pdf · Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la economie, dar

1

Universitatea ”Babeș-Bolyai” Cluj Napoca

Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

Departamentul de Management

Tematică pentru admiterea la masteratul

”Agrobusiness”

Cluj-Napoca

2014

2

Tematică pentru admiterea la masteratul

Agrobusiness

Capitolul 1: Conf. dr. Maria Mortan, Lect.dr. Dan Lungescu

Capitolul 2, 7: Conf.dr. Maria Mortan

Capitolul 3: Prof.dr. Ioan Lazăr, Conf.dr. Mirela Popa, Conf.dr. Vincențiu Vereș

Capitolul 4, 5, 6,: Prof.dr. Boris Samochiș, Conf.dr. Vincențiu Vereș

3

CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1. Conceptele de: management, organizație, manager.

1.2. Funcțiile managementului

1.3. Funcţiunile firmei

1.4.Elementele structurii organizatorice de conducere

1.5. Elaborarea structurii organizatorice

CAPITOLUL 2. SISTEMUL DECIZIONAL

2.1. Elementele şi etapele procesului decizional

2.2. Cerinţe faţă de decizii

CAPITOLUL 3. METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE

STIMULARE A CREATIVITĂŢII

3.1. Metodele de management

3.1.1. Managementul prin bugete

3.1.2. Managementul prin obiective

3.1.3. Managementul prin excepţie

3.1.4. Managementul pe produs

3.1.5. Managementul prin proiecte

3.2. Tehnici de creativitate

3.2.1. Tehnica Brainstorming

3.2.2. Tehnica Philips 66

CAPITOLUL 4. STRUCTURA DE PRODUCŢIE A EXPLOATAŢIILOR

AGRICOLE

4.1. Conţinutul noţiunii de structură de producţie

4.2. Ramura de producţie-ca element al structurii exploataţiilor agricole

4.3. Factorii structurii de producţie

4.4. Etapele optimizării structurii de producţie

4.5. Metode de optimizare a structurii de producţie

CAPITOLUL 5. DIMENSIUNEA EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

5.1. Conţinutul noţiunii de dimensiune a exploataţiilor agricole

5.2. Factorii dimensiunii

5.3. Efectul creşterii dimensiunii exploataţiilor agricole

5.4. Metode de optimizare a dimensiunii exploataţiilor agricole

5.5. Concentrarea producţiei agricole

CAPITOLUL 6. RESURSELE DE PRODUCŢIE ALE

EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE:

CONCEPT, TIPOLOGIE, ALOCARE

4

6.1. Conţinutul resurselor exploataţiilor agricole

6.2. Caracteristicile resurselor agricole în legătură cu alocarea lor

6.3. Efectele alocării resurselor agricole asupra creşterii producţiei

6.4. Implicaţii economice ale efectului alocării resurselor

6.5. Optimizarea folosirii resurselor

CAPITOLUL 7. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL MEDIULUI

7.1. Strategia și politica de mediu a organizației

7.2. Sisteme de management de mediu

7.3. Implementarea unui sistem de management de mediu conform

standardului ISO 14001

5

PREFAȚĂ

Materialul de față se adresează absolvenților facultăților de științe

economice care doresc să urmeze cursurile masteratului Agrobusiness.

Masteratul Agrobusiness, are menirea de a forma specialiști care să poată

conduce afaceri în domeniul agroalimentar precum și familiarizarea cu cele mai noi

informații în domeniul managementului afacerilor mici și mijlocii din domeniul

agroalimentar. De asemenea se urmărește dezvoltarea unor competențe privind

activitatea de cercetare științifică, care să permită continuarea perfecționării și

consolidării cunoștințelor în cadrul studiilor doctorale. Pe de altă parte se are în vedere

însușirea de către cursanți a unor metode și tehnici avansate în domeniile: adoptării

deciziilor, perfecționării modalităților de comunicare, creării unor abilități tehnice și

practice în consens cu experiențele piețelor muncii din UE și România, astfel încât

aceștia să aibă acces la locuri de muncă atât în țară cât și în străinătate.

Nu în ultimul rând masteratul de Agrobusiness are ca scop formarea de

compențe de a conduce și gestiona proiecte pentru absorția fondurilor europene

necesare dezvoltării infrastructurii rurale, și perfecționării capacității de a comunica

în scris sau oral în cel puțin o limbă de circulație internațională.

Autorii

6

1 MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI

1.1 CONCEPTELE DE: MANAGEMENT, ORGANIZAȚIE,

MANAGER

În viaţa noastră există pretutindeni ansambluri voit constituite,

denumite organizaţii, în interiorul cărora indivizii sau grupurile de indivizi

colaborează pentru realizarea unor activităţi menite să ducă la atingerea unor

scopuri. Prin urmare organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în baza unor norme,

principia, statute şi reguli pe care le stabileşte pentru a realiza o anumită ordine

şi stabilitate social.

Porind de la sfera de aplicare a managementului, organizaţia, ne

vedem nevoiţi să clarificăm mai întâi înţelesul oţiunii de organizaţie.

Definirea noţiunii de organizaţie este extrem de dificilă deoarece

numeroşi economişti, sociologi şi filosofi au analizat şi au explicat conceptual din

perspective diferite.

Literatura de specialitate abundă în definiţii, dar din considerente de

ordin practic noi ne vom referi doar la câteva dintre ele.

1. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie

de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui

regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate.

2. Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă.

3. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune

prin efort de grup.

De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv,

o şcoală, o firmă de confecţii, biserica etc.

Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, componentă a unor

sisteme mai mari cu care are legături prin diferite procese, având totuşi un

anumit grad de autonomie. Prin urmare procesele desfăşurate în cadrul

organizaţiei sunt în relaţie cu mediul, fiind influenţate de acesta şi

influenţându-l la rândul său.

O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa

coordonată a oamenilor şi nu neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că

7

există numeroase organizaţii cu un capital nu prea mare şi care înregistrează

succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de soft etc).

Prin urmare omul este forte strâns legat de organizaţie: se naşte

într-o organizaţie, este educat într-o organizaţie, majoritatea lucrează toată

viaţa pentru organizaţie şi când mor au nevoie pentru înmormântare de

consimţământul unei organizaţii.

Observăm că pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile desfăşoară

diverse activităţi, care trebuie coordinate. Coordonarea acestora a dus la apariţia

unei ştiinţei conducerii. Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu

referire directă la economie, dar s-a impus treptat în toate domeniile activităţii

umane: politică, învăţământ, ştiinţă, cultură etc.(1. Puiu, 2007).

Preocupările pentru managementul organizaţiilor au existat de multă

vreme, începând cu Henri Fayol şi Frederick W. Taylor, continuând cu Peter F.

Druker, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, William Ouchi, Rosabeth Moss

Kanter şi autorii contemporani cu noi (Hofstede, Charles Handy).

Managementul poate fi definit în multiple feluri, de aceea ne vom opri

asupra câtorva dintre ele, fără a avea pretenţia că sunt singurele definiţii ale

managementului.

Etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care

înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul

“manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez

“manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi

caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care

înseamnă a conduce, a administra.

“Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga

inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”(2. Stoleru,

1987).

“Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse,

managerii operând cu idei, lucruri, oameni”.(3. Mackenzie, 1969).

“Managementul reprezită arta conducătorilor de a realiza unele lucruri

folosind eforturile altor oameni”. (4. Massie, 1972).

Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o

activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a

activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. (5. Lazăr, 1997).

Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern

şi extern al organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi

practicii umane.

8

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul

managementului s-au intensificat şi amplificat, managementul începând să fie

considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine

precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate

acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie

considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar

primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la

începutul secolului XX. (6. Lazăr et al.2002.)

Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea

oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare

societate transnaţională.

Referindu-se la importanţa deosebită a însuşirii cunoştinţelor de

management şi a formării unor manageri competenţi în ţările în curs de

dezvoltare, Philip W. Shay afirma: “Pentru ca aceste ţări să progreseze în

libertate şi demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa

primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali

catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza

numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin

concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câţiva planificatori la

nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor

sporit”.(6. Lazăr et al.,2002)

O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia

managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă.

Corelaţia dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi uşor

de justificat, cu influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci

dimpotrivă, presupun colaborarea şi participarea individuală şi în grup pentru

realizarea obiectivului general.

Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management,

managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi

responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonaţi, încredinţându-le

responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte

posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul

organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

După H. Fayol (1841-1925), unul din părinţii managementului, prin

management se înţelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a

coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi astăzi ca fiind principalele

atribute sau funcţii ale managementului.

9

“Managementul reprezintă ansamblul intervenţiilor, metodelor şi

tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control şi activare prin

care se asigură realizarea obiectivelor propuse”. (7. Ceauşu, 2000).

Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un

proces, ca activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă,

cu obiect, legităţi şi principii proprii.

Definirea managementului ca proces

Rolul procesului de management constă în asigurarea echilibrului

dinamic al proceselor de producţie.

Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile,

acestea vor fi rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi

evaluare informaţională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor

echipei manageriale.

Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea

informaţiilor tehnico-economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar

şi de suma calităţilor decidentului individual sau de grup.

Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care

presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea,

coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor,

compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile

angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse

fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca

demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii

obiectivului strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale

(economie de timp) şi eficienţei (câştig cât mai mare cu efort cât mai mic).

Profesorul american Ricky Griffin dă următoarea interpretare

procesului de management: “Managementul ca proces, este o înlănţuire de

eforturi de gândire şi acţiune, prin care echipa managerială realizează diagnoza,

planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de

transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu

implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al

organizaţiei, într-o manieră eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig

mare şi efort mic)”(8.Mihuţ et al., 1998).

Definirea managementului ca sistem

Modelul Griffin de definire a procesului de management, printr-o

expunere esenţializată a fenomenelor specifice, utilizează un ansamblu

conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organizaţie, variabile de

10

intrare (resursele), conexiuni şi interdependenţe informaţional-decizionale,

variabile de ieşire, obiective. În concepţia noastră, procesul de management

modern este în permanenţă sub presiunea rezolvării dilemei “cu tot mai puţine

resurse materiale, financiare şi umane să fie satisfăcute tot mai multe trebuinţe

(nevoi) social-umane”.

Fig. 1 Managementul ca sistem

Realitatea confirmă impactul negativ al resurselor materiale

neregenerabile (clasice, în continuă scădere) asupra necesităţilor de consum (în continuă creştere) ale societăţii umane. Evoluţia societăţii umane şi a

economiilor naţionale tinde spre globalizare, universalizând unele tendinţe cu ieşiri care au efecte pozitive.

Deşi aceste tendinţe sunt încă percepute diferit, înţelegerea asimilării lor ca principii universale de conduită managerială creativă, poate

rezolva posibilele crize de resurse materiale. Soluţiile salvatoare se află în zona creativităţii subsistemelor

manageriale macro şi microsociale. Sinergia lor inovatoare vine din domeniile

managementului politic şi social, tehnic şi economic la nivelul organizaţiilor, valenţele creative ale subsistemului managerial au ajuns principalul factor de

creştere a productivităţii, calităţii şi eficienţei - premise pozitive de supravieţuire economică, asiguratoare de progres.

Analiza managementului ca sistem este cu atât mai necesară în

perioada actuală, cu cât resursele materiale şi financiare sunt în continuă scădere, iar nevoile umane într-o continuă creştere, atât prin creşterea

numărului populaţiei cât şi prin amplificarea nevoilor umane individuale, odată cu dezvoltarea societăţii. Problemele care se pun sunt cea a asigurării unei

eficienţe sporite a sistemului şi cea a realizării unui echilibru dinamic între intrări şi ieşiri. Aceste aspecte pot fi rezolvate doar printr-o eficienţă şi o eficacitate

deosebită a subsistemului conducător. Rezultatele subsistemului conducător

11

sunt condiţionate de oamenii care asigură funcţionalitatea lui – managerii,

indiferent de nivelul ierarhic la care se află.

Pe plan mondial nu exista unanimitate privind conceptul de manageri. O parte din opinii(P. Druker, A. Brunet s.a.) pledează pentru ideea că managerii

nu constituie numai conducătorii la nivelul cel mai înalt ci orice persoană cu putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupă în ierarhia organizaţională,

inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie. Această opinie

se regăseşte şi în dicţionarul de business, potrivit căruia „Directorii şi managerii sunt cei care au puterea şi responsabilitatea de a lua decizii şi de a supraveghea

întreprinderea”. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica) apreciează că în

categoria de manageri intră persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu obiectivele,

competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului, specifică funcţiei ce o deţin.

DEX online defineşte managerul ca fiind „Persoană care are

cunoștințele și talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societăți comerciale, organizații etc.”(10. DEX

online).

În urma analizei literaturii de specialitate considerăm ca prima opinie este mai cuprinzătoare şi reflectă mai bine realitatea şi practica managerială.

Managerul este persoana responsabilă de planificarea şi coducerea

muncii grupurilor de indivizi, monitorizarea muncii lor şi efectuarea de acţiuni corrective atunci când este necesar. Pentru multe persoane acesta este primul

pas în cariera lor de manageri. Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca tuturor grupurilor pe care le monitorizează, dar nu este nevoie să fie cel mai

bun în toate domeniile. Este mult mai important pentru manager să ştie cum să-i conducă pe oameni şi abia apoi cum se va face munca respectivă. Managerul

are autoritatea de a schimba modul de repartizare a sarcinilor între membrii echipei de lucru. Un titlu managerial reflectă de fapt responsabilităţile care-i

revin acestuia.

Este greu să ne închipuim societatea de azi fără manageri care să ghideze organizaţiile. Nu întâmplător Peter Druker a susţinut că managementul

eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.(11. Druker, 1969.)

Rolurile manageriale definesc comportamentele și caracteristicile pe

care le are sau le poate dobândi un manager. Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile spre atingerea

obiectivelor propuse, de a încuraja activităţile individuale care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale şi de a descuraja activităţile cu impact

negativ asupra atingerii obiectivelor propuse. Prin urmare managerii au tot timpul în atenţie obiectivele organizaţiei.

În urma realizării unei cercetări asupra acțiunilor concrete pe care le

întreprind managerii, asupra obiceiurilor de lucru ale acestora, profesorul și consultantul în domeniul managementului, Henry Mintzberg a ajuns la concluzia

12

că, datorită caracterului fragmentar al muncii lor, managerii îndeplinesc mai

multe roluri.

Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii: roluri

interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale.

Nr. Crt. Categoria de roluri

1. Roluri interpersonale De reprezentare

De leader

De legătură

2. Roluri informaţionale De monitor

De diseminator

De purtător de cuvânt

3. Roluri decizionale Întreprinzător

Mediator

Distribuitor de resurse

Negociator

Tabel 1. Rolurile manageriale după Henry Mintzberg

Trebuie să conştientizăm că rolurile managerilor merg uneori mai

departe decât funcţiile managementului. Orice manager are o anumită autoritate

şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi, interne sau externe, care nu

se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale.

Detaliind pe scurt rolurile prezentate în tabelul anterior, putem spune

că:

Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le

stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. Acestea pot fi:

Rolul de reprezentare – orice manager are de îndeplinit o serie de

sarcini ceremoniale, el participă la diferite evenimente, cu diferite ocazii,

reprezentând organizaţia.

Rolul de leader constă în stabilirea direcţiei şi conducerea

subordonaţilor.

Rolul de legătură managerul trebuie să comunice atât cu persoane din

interiorul organizaţiei, cât și cu persoane din exterior, de aceea este important

ca acesta să aibă capacitatea de a relaționa în numele organizaţiei.

Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea și

transmiterea informațiilor, inclusiv prelucrarea lor. În această categorie avem:

Rolul de monitor potrivit căruia managerul monitorizează schimbările

din mediul de afaceri, urmărește tot ceea ce se întîmplă în domeniul în care

activează organizaţia pe care o conduce, își monitorizează echipa. Managerul

caută informaţii importante pentru organizaţie şi pentru munca pe care o

desfăşoară.

13

Rolul de diseminator se referă la faptul că managerul transmite

informaţiile care sunt utile colegilor şi membrilor echipei.

Rolul de purtător de cuvânt managerul vorbeşte în numele organizaţiei,

influenţând persoane din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.

Rolurile decizionale presupun adaptarea orzanizaţiei la schimbările care

apar în mediul acesteia. Având în vedere că produsul procesului de management

sunt deciziile, aceste roluri ale managerului sunt cele mai importante.

Rolul de întreprinzător potrivit căruia managerul are responsabilitatea

de a căuta şi găsi oportunităţi. De asemenea managerul joacă rolul unui agent

de schimbare, el fiind cel care face şi controlează schimbările din cadrul

organizaţiei.

Rolul de mediator potrivit căruia managerul mediază conflictele din

interiorul organizaţiei, elimină obstacolele apărute.

Rolul de distribuitor de resurse managerul identifică şi alocă resursele

financiare, materiale şi umane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor

organizaţiei.

Rolul de negociator asigură componenta de negociere în cadrul echipei,

a departamentului sau a întregii organizaţii. Acest rol se realizează atât în

interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei prin negocieri cu furnizorii, beneficiarii,

mass media etc.

Aceste roluri, de cele mai multe ori, nu sunt distincte sau separate, ele

se suprapun sau sunt integrate în funcţie de abilităţile de care dispun managerii.

Dacă ne raportăm la nivelul ierarhic pe care se situează managerul

observăm că literatura de specialitate (12. Certo C. S., 2001) vorbeşte de trei

niveluri de management.

Managementul de vârf poate fi reprezentat, în funcţie de tipul de

organizaţie, de către Preşedintele Consiliului de Administraţie, de administrator,

de Rector etc.

Managementul de mijloc este reprezentat de către directori, directori

adjuncţi, şefi de secţii, directori de departamente, şefi de birouri etc.

Managementul operaţional sau cel de primă linie (sau supervizori) este

reprezentat de maiştri, şefi de ateliere, şefi de echipe, titular de disciplină, de

obicei persoane implicate direct în activitatea productivă.

În funcţie de nivelul ierarhic pe care se află un manager acesta are

nevoie de o serie de aptitudini pentru a-şi îndeplini obiectivele. Aceste aptitudini,

numite aptitudini de management, sunt cele care determină cât de eficace şi de

eficienţi sunt managerii. Înainte de a analiza aptitudinile managerial şi legătura

dintre ele şi nivelul ierarhic pe care se află managerul considerăm că este

necesar să definim cele două noţiuni.

14

Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor organizaţiei

pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, fără a avea în vedere indicatori de tipul

efort/effect.

Eficienţa managerială, se referă la gradul în care resursele organizaţiei

contribuie la obţinerea productivităţii, măsurată prin ponderea resurselor totale

ale organizaţiei folosite pe parcursul procesului de producţie.(12. Certo C. S.,

2001, p.27). Sigur cele două concepte sunt corelate între ele, ceea ce înseamnă

că un manager poate fi eficace dar ineficient, sau vice versa. Pentru succesul

organizaţiei sunt importante atât eficacitatea cât şi eficienţa.

Întrucât eficacitatea şi eficienţa managerilor este determinată de

aptitudinile manageriale ale acestora revenim la analiza lor. Majoritatea

lucrărilor de management menţionează trei tipuri de aptitudini: aptitudini

tehnice, aptitudini umane şi aptitudini conceptuale. Toate cele trei categorii de

aptitudini îi sunte necesare unui manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă,

ceea ce diferă în funcţie de aceasta este proporţia între cele trei tipuri de

aptitudini.

Astfel persoanele care fac parte din managementul de vârf au nevoie

preponderent de aptitudini conceptuale, adică trebuie să aibă capacitatea de a

percepe organizaţia ca pe un întreg, să îşi poată păstra viziunea de ansamblu

asupra tuturor proceselor manageriale, să înţeleagă relaţii de tipul cauză-efect.

Sigur aceasta nu înseamnă că lipsesc aptitudinile umane sau cele tehnice.

Putem spune că pe măsură ce o persoană trece de la un nivel inferior

de management (operaţional) spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale

devin mai importante, iar cele tehnice mai puţin importante, deoarece aceştia

se vor implica mai puţin în activitatea productivă. Aptitudinile umane rămân la

fel de importante pentru toate nivelurile de management, deoarece elementul

uman este prezent la orice nivel ierarhic.

Aptitudinile umane presupun capacitatea de a motiva oamenii, de a

dezvolta cooperarea în cadul echipei conduse, de a comunica şi de a înţelege

interesele şi modul de gândire al fiecărui individ. Acest tip de aptitudini este

necesar fiecărul nivel de management, dar în special celui de mijloc, unde

ponderea acestor aptitudini trebuie să fie mai mare decât la celelalte niveluri.

Aptitudinile tehnice presupun folosirea unor cunoştinţe de specialitate

în exercitarea sarcinilor ce le revin, de aceea ele sunt vitale pentru

managementul operaţional, unde trebuie să deţină cea mai mare pondere.

Am văzut că managementul poate fi definit ca sistem şi ca process, dar

se pune problema dacă managementul este artă sau ştiinţă.

15

Managementul se desfăşoară în condiţii diferite şi prin urmare nu pot

fi date soluţii universal valabile, adică nu avem o reţetă pentru fiecare situaţie,

de aceea managerul are nevoie de pricepere, talent şi discernământ pentru a

folosi cele mai adecvate metode şi procedee în funcţie de condiţiile concrete în

care se află. Datorită acestor aspecte managementul poate fi considerat

deopotrivă artă şi ştiinţă.

1.2 FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o

reprezintă funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor

managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru

descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului individual şi

participativ, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor,

procedurilor şi modalităţilor care-i sunt proprii.

În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de

puncte de vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret.

Funcţiile conducerii, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere,

au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră

că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci

infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.

Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate la începutul

secolului de către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a

muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcţiile conducerii se definesc

ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care

declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.

Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea

funcţiilor de coordonare şi comandă ca fiind una singură denumită coordonare şi

antrenare. Evident, denumirea lor suferă uşoare modificări de la un autor la altul.

Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice,

astfel:

Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt

specifice numai managerilor, fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază

de personalul de execuţie. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme,

fie într-un domeniu anume, în funcţie de nivelul ierarhic la care se

situează managerul;

Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de

profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind

determinate de esenţa procesului de management;

Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de

16

manifestare şi conţinut;

Diferă de la un compartiment la altul.

Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la

nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere

şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi

funcţiile de coordonare şi control (Fig. nr. 2).

Figura nr. 2. Importanţa funcţiilor managementului pe niveluri ierarhice

H Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie rigid formulate

şi numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la

alta.

1.2.1 Prevederea (Planificarea, Previziunea)

Deşi opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la forma de

manifestare a funcţiei de prevedere-planificare, majoritatea o consideră o funcţie

de bază a conducerii, un element esenţial al conducerii ştiinţifice care permite

prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilităţi de

acţiune în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa întreprinderii.

Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de

gândire şi acţiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele

cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a

face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei.

Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind

desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor,

a mijloacelor necesare şi a strategiilor.

De gradul cum se realizează această funcţie, de capacitatea

managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale

evoluţiei firmei depinde realizarea celorlalte funcţii.

Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare

permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura

din timp condiţiile realizării lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de

0

50

100

Prevedere Organizare Comandă-Antrenare

Control

Manageri inferiori Manageri mijlocii Manageri superiori

17

management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare

pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior.

Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se

pot prefigura condiţiile în care va evolua sistemul “întreprindere” într-un anumit

interval de timp, modul de comportare şi de funcţionare a sistemului.

Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii

conducătorilor care trebuie să prevadă modul de desfăşurare a unei acţiuni.

Conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea întreprinderii

pentru a o situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei.

Pentru aceasta trebuie anticipate modalităţile de derulare a

fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată privind tehnica şi

tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-organizatorice.

Problemele care trebuie soluţionate de manageri sunt de genul:

1. CE se va face?

2. CÂND se va face?

3. CUM se va face?

4. DE CE se va face?

5. CÂT se va face?

Prevederea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de

către manageri. Când salariaţii cunosc obiectivele firmei încep să coopereze între

ei, să acţioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce

la “mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor firmei.

Planificarea duce la determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ca o

consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi anticipează

schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică

porneşte de la definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern şi

a posibilităţilor concrete ale acesteia.

În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se

analizează impactul factorilor externi şi a celor interni. Numai după ce influenţele

acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea unui sistem de planuri

în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte

odată cu coborârea pe scara ierarhică. În acest fel planificarea serveşte la

anticiparea consecinţelor unei acţiuni specifice care vor trebui să fie întreprinse

în viitor şi permite stabilirea standardelor de performanţă.

Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două

categorii: cele de previziune, de schiţare a viitorului firmei şi cele de decizie,

de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a

obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri

ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea

concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie

de rezultatele obţinute.

18

Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere include parcurgerea

următoarelor etape principale:

-stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată

acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza

cărora se pot formula soluţii posibile;

-precizarea obiectivelor care condiţionează întregul mod de

organizare a realizării sarcinilor, considerate ca obiective generale, fiind necesar

a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice;

-elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură

îndeplinirea obiectivelor;

-stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind

considerată ca parte integrantă din programul general;

-stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai

economică şi raţională a acestora;

-evaluarea hotărârilor adoptate.

Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de

aşteptat ca în exercitarea funcţiei de prevedere să se producă o serie de

modificări.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de prevedere ar

fi:

Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare şi mai puţin

pentru direcţionarea activităţilor;

Planificarea va avea o mai mare importanţă pentru dezvoltarea

afacerilor, mediul devenind tot mai complex şi mai dinamic;

Planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă comparativ

cu planificarea pe termen scurt;

Planificarea marilor companii tinde să devină tot mai dependentă faţă de

o serie de factori de mediu extern.

Tehnicile de planificare, în special acelea privind tehnologiile şi

schimbările sociale, vor deveni tot mai sofisticate;

Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea de

viitoare scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare dintre ele.

În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare, conducătorii trebuie să

cunoască temeinic activităţile ce se desfăşoară în întreprindere, în subdiviziunile

organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi de sesizare a

aspectelor noi, pricepere de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă

şi creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului.

1.2.2 Organizarea

Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric

optim care să permită desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi

profitabilitate.

19

Pornind de la concepţia sistemică a întreprinderii, acţiunile specifice

acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de

desfăşurare a activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi

sarcinilor întreprinderii, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare

şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării în

scopul realizării obiectivelor stabilite.

Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor

elementelor care determină cadrul organizatoric.

Raportul dintre conducere şi organizare este cel de la parte la întreg,

ultima fiind parte; conducerea este fenomenul primar, iar organizarea cel

secundar.

În procesul de producţie intervin factorii tehnici, materiali şi umani,

ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a

combinării lor în proporţii optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii

modalităţilor de desfăşurare a procesului de producţie.

Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor

de organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi

utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi

organizarea ştiinţifică a muncii în scopul sporirii productivităţii muncii.

La nivelurile superioare, conducerea trebuie să asigure rezolvarea

problemelor generale ample, care privesc întreaga activitate a întreprinderii, iar

la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.

Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită

respectarea următoarelor succesiuni de activităţi specifice:

-informare despre situaţia organizatorică existentă în

întreprindere sau în alte unităţi economice;

-analiza critică a sistemului de organizare existent şi

evidenţierea punctelor critice;

-crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile

materiale şi umane existente;

-pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice (alocarea de

fonduri, stabilirea responsabilităţilor, pregătirea personalului);

-aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de organizare:

Structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate,

formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi mai

independente şi mai flexibile în rezolvarea problemelor;

Configuraţia organizatorică va permite stimularea spiritului

antreprenorial, firmele devin mai creative. Fiind mai puţin rigide,

structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate în raport cu

evoluţiile particulare ale firmelor;

Posturile vor fi adaptabile în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane,

20

iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a

acestora;

Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample şi

mai complexe, ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme,

consilii;

Diminuarea autorităţii va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocraţia

se va diminua, iar transmiterea informaţiilor va fi tot mai rapidă.

1.2.3 Antrenarea (Comandă-Motivaţie)

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre

transmiterea şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin

precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor

concrete pentru realizarea lor.

Comanda constituie dreptul conducătorului de a da dispoziţii

obligatorii subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta

se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmăreşte

atragerea la muncă a lucrătorilor. Modul de realizare al funcţiei este corelat direct

cu capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula angajaţii,

concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. În acest sens este nevoie de

precizarea a ceea ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care

sarcinile trasate corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie să

cunoască colaboratorii pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui

salariat.

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă

prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, ce rezidă în corelarea

satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi

sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcţie de condiţionarea satisfacţiilor

personalului, de rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor

personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor

atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil

majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu

reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile

repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condiţiile date, unei

părţi apreciabile de executanţi.

De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum

se folosesc stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de

antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi

aportul gândirii fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elementele

noi.

21

La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se

acţionează şi se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor

cu cele ale întreprinderii.

Caracteristică managementului ştiinţific al agenţilor economici este

conceperea motivării şi implicit a antrenării pe baza aşa numitelor scări

motivaţionale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenţii

firmei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie

avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate cu precădere în

literatura de specialitate, o menţionăm pe cea a lui Maslow, care cuprinde

următoarele categorii de necesităţi: fiziologice, securitate şi siguranţă,

contactele umane şi afilierea la grup, statut social şi stimă, autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul

motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor

materiale cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori

implicaţi;

b) să fie diferenţiat, adică să satisfacă succesiv necesităţile

personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său, ţinând cont de

interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca

următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al

motivării este cerut şi de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru

motivare. O concluzie importantă este că singurele necesităţi care nu se

epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul şi

rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară

a personalităţii salariaţilor respectivi.

În exercitarea acestei funcţii există mai multe cerinţe:

-prezenţa unui sistem de comunicaţii eficace, care să asigure rapiditatea

în transmiterea sarcinilor şi cunoaşterea reacţiei subalternilor;

-înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta

reprezentând mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţă a oamenilor, în

contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;

-utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient

pentru ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul

execuţiei;

-alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea

personalului muncitor.

De reţinut că, în ansamblul procesului de management, calitatea dată de

antrenare are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă,

condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte - prevederea,

organizarea - precum şi eficacitatea coordonării şi controlului care urmează

antrenării.

Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei de antrenare:

22

Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai flexibil,

facilitând deciziile de grup;

Participarea salariaţilor la deciziile majore va fi mai mare;

Motivarea va fi mai complexă şi va fi dominată de un înalt nivel al

necesităţilor psihologice.

1.2.4 Coordonarea

Necesitatea coordonării sistemului “întreprindere” derivă din

diversitatea activităţilor ce se desfăşoară, din interacţiunea elementelor

componente, din necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiectivele de

ansamblu ale întreprinderii.

Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor

din cadrul întreprinderii şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a

eforturilor, corelarea activităţii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri

ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate.

La întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de

producţie se desfăşoară în compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde

intensitatea activităţilor înregistrează în diferite perioade ale anului variaţii

simţitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă, problemele de coordonare

care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea

factorilor de răspundere.

Accentuarea procesului de concentrare, intensificare şi mai ales de

integrare pe orizontală sporeşte rolul coordonării ca funcţie a conducerii prin care

trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere

şi execuţie.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa

unei comunicări adecvate între nivelurile managementului, prin comunicare

înţelegând transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor

conţinute.

În principal, coordonarea îmbracă două forme:

-bilaterală - se derulează între un manager şi un subordonat, care

asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a “feed-

back”-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din

partea managerilor.

-multilaterală - implică un proces de comunicare concomitent între

un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă îndeosebi în cadrul

şedinţelor. În condiţiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale

creşte ca urmare a proliferării sistemelor de management participativ.

Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată

care depinde într-o mare măsură de latura umană a potenţialului managerilor,

ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul

celorlalte funcţii ale managementului.

23

Realizarea coordonării, finalizarea acţiunilor întreprinse sunt posibile

nu numai pe calea unor discuţii, a dezbaterilor în şedinţe, reuniuni, consfătuiri,

conferinţe, ci şi prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe

manageri în exercitarea coordonării.

Ele au o durată limitată în timp, fiind menite să rezolve problemele

cu ajutorul unor specialişti.

Lucrul în echipe sau grupuri s-a dovedit eficient, prin operativitate,

flexibilitate şi o mai bună adaptare cerinţelor. Pe această cale se poate

reglementa o mai bună simbioză între conducerea strategică, tactică şi curentă.

O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea

conducătorului de a-i înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia,

pentru ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor la realizarea obiectivelor

unităţii.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare

Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către

manger.

1.2.5 Controlul (Control - Evaluare)

Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a

modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi

programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi

programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru

înlăturarea lor.

Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul

managerial, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi

realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor

acţiunilor.

În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea

modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau

previzional succesele tehnico-productive şi economico-financiare.

Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere,

fiecărui cadru de conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este

investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor

aflate în subordine.

Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:

-alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct

la locul de acţiune;

-obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale

activităţii, nu aspectele considerate formale;

-organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea

rapidă a informaţiilor;

24

-adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul

procesului de producţie;

-asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează

acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile

în curs de desfăşurare şi cele terminate;

-promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.

Trăsăturile de bază ale controlului sunt:

controlul are un caracter preventiv;

controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;

controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;

controlul trebuie realizat cu tact şi măsură;

controlul trebuie să fie eficient.

Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare în

calitate de funcţie a managementului implică patru faze:

-măsurarea realizărilor;

-compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,

evidenţiind abaterile produse;

-determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

-efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe

măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele

psihologice, impunându-se corectitudine şi obiectivitate.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de control:

Descentralizarea şi personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;

Controlul privind comportamentul salariaţilor va fi mai redus şi va fi

orientat spre aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă;

Lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai

precisă evidenţiere a rezultatelor;

Lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de

apreciere a performanţelor;

Numeroase surse de informaţii disponibile în viitor vor face mai dificile

restricţiile de comunicaţie sau folosirea informaţiei ca sursă de putere;

Folosirea mijloacelor electronice de urmărire şi recoltare a informaţiilor

va limita existenţa distorsionărilor informaţionale

25

1.3 FUNCŢIUNILE FIRMEI

În cadrul întreprinderii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de

manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot

prezenta în diferite situaţii:1

-potenţială, atunci când din anumite cauze ce ţin de

asigurarea unei eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul

sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;

-integrată, când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul

întreprinderii, iar altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;

-reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice

acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective.

Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în

cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a

tuturor funcţiunilor sale, binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de

dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului

recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele:

A) cercetare-dezvoltare;

B) producţie;

C) comercială;

D) financiar-contabilă;

E) personal.

A. Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul

activităţilor care se desfăşoară în cardul întreprinderii în vederea realizării

obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi

utile dezvoltării în viitor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării

permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în

adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii.

O întreprindere în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se

manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal, este sortită

stagnării. De aceea este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la

situaţia în care schimbările se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fără a

fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare

1 R. Doagă, Categoria de funcţiune a întreprinderii în teoria şi practica organizării, Revista Economică nr.

5/1976

26

şi proiectare să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu

toată rezistenţa care se manifestă uneori la introducerea noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un

scop în sine devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de

resurse şi timp.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin

faptul că se manifestă în toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la

activitatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor

tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în

care se includ şi probleme economice ale organizării managementului) are

repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

Între principalele activităţi pot fi enumerate:

a) cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea

progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuţiilor firmei pentru

realizarea obiectivelor din domeniul cercetării aplicative constând în

descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe;

b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare

la transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în capital fix, prin

realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea,

reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente;

c) organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor

creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi

instrumente de organizare şi management a activităţii productive.

Un obiectiv important al întreprinderii, dar specific în primul rând

acestei funcţii este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare şi

de energie.

B. Funcţiunea de producţie

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază,

auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării

produselor, executării lucrărilor şi prestării serviciilor din cadrul întreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii şi lucrări,

constituie raţiunea funcţionării întreprinderii; de aceea există tendinţa

identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce

sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii. În realitate

suprapunerea este doar aparentă întrucât activităţile specifice acestei funcţiuni

vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu

sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De

aceea se impune o cunoaştere şi o analiză a tuturor funcţiunilor în strânsă

interdependenţă.

27

Având în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al

ponderii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde, în

principal, următoarele activităţi:

a) fabricaţia sau exploatarea, constând în transformarea

obiectelor muncii în produse, servicii sau lucrări care fac obiectul de bază al

activităţii întreprinderii;

b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime,

semifabricatelor şi subansamblelor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al

produselor finite, potrivit metodelor frecvenţei şi mijloacelor prevăzute în

documentaţia tehnică;

c) întreţinerea şi repararea utilajelor în vederea menţinerii

acestora în stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cât posibil a

efectelor uzurii fizice şi morale a acestora;

d) producţia auxiliară prin care se asigură condiţiile pentru

buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie

reprezintă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi

suficientă, astfel că în mod eronat unii conducători îşi concentrează întreaga

atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de

perspectivă.

C. Funcţiunea comercială

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la

realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu

mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii

produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale:

a) aprovizionarea tehnico-materială, menită să asigure în mod

complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării

neîntrerupte şi în bune condiţii a procesului de producţie;

b) desfacerea, vizând livrarea produselor, serviciilor şi

lucrărilor, precum şi încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din

sfera de producţie în sfera circulaţiei;

c) marketingul, având drept scop crearea şi descoperirea

necesităţilor consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre

satisfacerea acestor necesităţi.

În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare creşte rolul funcţiunii

comerciale, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din

mediu în vederea organizării activităţii viitoare.

D. Funcţiunea financiar – contabilă (economică)

28

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin

care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare

necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a

fenomenelor economice din cadrul unităţii.

În general rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv, dacă

avem în vedere, mai ales, evidenţa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori

un obstacol în introducerea noului şi chiar în manifestarea celorlalte funcţiuni.

De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar să se adopte măsuri

înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea

operativă a rezultatelor economice ale unor activităţi.

Între activităţile acestei funcţiuni menţionăm:

a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea

raţională a mijloacelor financiare necesare firmei;

b) activitatea contabilă, care vizează înregistrarea şi evidenţa

în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei.

E. Funcţiunea de personal (resurse umane)

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate

în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi

dezvoltării potenţialului uman necesar.

Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă la

planificarea, recrutarea, selecţia, perfecţionarea, motivarea, salarizarea şi

protecţia personalului. În manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să

asigure în orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, având în vedere

diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea

economică.

În prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme

nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea

diversităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al

întreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de

desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al

funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor, la

asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea

manifestării lor.

A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de

producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-

dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi

constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică,

conform figurii următoare: prima cerinţă care apare este a cunoaşterii nevoilor

şi dorinţelor consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să

29

dezvolte produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru

realizarea producţiei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfăşoară

apoi activitatea de producţie propriu-zisă (P), concomitent cu operaţiile

financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc

vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C).

CERCETARE -

DEZVOLTARE

FINANCIAR -

CONTABIL

PRODUCŢIE

PERSONAL

C

O

M

E

R

C

I

A

L

C

O

M

E

R

C

I

A

L

C

O

M

E

R

C

I

A

L

cerinţe mediu

(beneficiari)informaţii

tehnico-economice

forţa de

muncă

produse

şi servicii

aprovizionare

ÎNTREPRINDERE

Fig. 3. Succesiunea logică a funcţiunilor firmei

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-

Napoca, 2002, p. 145.

1.4 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în

cadrul unor locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel

încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte

coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.

Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de

muncă (posturi) în care să se efectueze activităţile necesare atingerii obiectivelor

firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă. Rezultatul acestui

proces de organizare este structura organizatorică, adică compartimentele şi

relaţiile dintre ele.

30

Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei

diviziuni optimale a muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să

satisfacă anumite cerinţe:

să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele mediului;

să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă un

singur şef; totuşi, în mediul organizaţional contemporan, această cerinţă

este încălcată în cadrul structurilor matriciale);

să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă, evitând

suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu activităţi ş.a.m.d.

Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-

structuri:

structura de conducere (managerială, funcţională): compartimentele care

asigură cadrul necesar desfăşurării proceselor de conducere şi execuţie;

structura operaţională (de producţie): compartimentele care asigură

realizarea directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al firmei.

1.4.1 Elementele structurii organizatorice

La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de

relaţii stabilite între entităţile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte

atingerea obiectivelor acestuia.

În cazul structurii organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi

organizatorice create pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente),

între care există relaţii diverse.

Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:

postul (locul de muncă): celula de bază a structurii organizatorice, este

definit ca un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi revin unui

salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi de execuţie.

Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o funcţie;

funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare.

Exemple: funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou

ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de

conducere) şi de execuţie;

aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi coordonate de un

anumit post managerial. Această valoare variază în funcţie de mai multe

elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor coordonate,

gradul de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a locurilor

de muncă ş.a.m.d.;

compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi autorităţi

(aceluiaşi post de conducere). În general, pe posturile respective se

efectuează activităţi omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu.

Din perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice

31

(conduc activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau

funcţionale (nu au în subordine alte compartimente, având legături

exclusiv funcţionale). În funcţie de structura lor internă, compartimentele

sunt de bază (elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior)

şi de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor

compartimente de ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde

mai multe birouri, o secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.).

Compartimentele poartă un evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de

mărime şi de specificul activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de

lucru, ateliere, secţii, uzine etc.; în cadrul structurii funcţionale există

birouri, oficii, servicii, departamente, direcţii etc.; în cadrul unei

universităţi există catedre şi facultăţi; alte compartimente sunt

laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul unui lanţ, filialele

ş.a.m.d.;

nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite în

aceeaşi măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică;

altfel spus, totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă"

faţă de vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură care

cuprinde un număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un

număr mare de niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi

"mare" depind de mărimea firmei: un număr de 5 niveluri ierarhice este

foarte mare pentru un magazin de cartier, dar foarte mic pentru un

constructor de automobile). Pentru o anumită mărime a firmei (înţelegând

prin aceasta numărul total de posturi), cu cât numărul de niveluri ierarhice

este mai mare, cu atât aria de control este mai mică. Totalitatea nivelurilor

ierarhice formează piramida ierarhică (piramida organizatorică / piramida

managerială);

legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice (legături pe

verticală, de autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de

subordonare a compartimentului B faţă de A – A are dreptul de control

asupra activităţii lui B, dându-i ordine) sau funcţionale (de cooperare, de

colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment

asupra altuia, sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui

compartiment; pot fi între compartimente aflate pe oricare niveluri

ierarhice).

1.5 ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească

o funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor

32

generale ale firmei. Nu există un algoritm universal valabil, fiecare structură

trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile obiectului de

activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli generale

de proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune logică de etape care trebuie

parcurse.

Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri

organizatorice se numără următoarele:

supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni organizatorice,

începând cu postul, trebuie să se asigure condiţiile de atingere a

obiectivelor stabilite;

specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite. În

general, această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi

produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia structurilor

organizatorice);

economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai

independent din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate

efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp,

legături de autoritate "stufoase" etc.;

economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile cât mai

rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru fiecare

activitate;

unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur post de

conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca fiecare angajat

să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei reguli se justifică

numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult, fiecare post trebuie

subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat superior, dar acest lucru

nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se poate ca majoritatea birourilor

(nivelul 3) să le fie subordonate unor directori de funcţiuni (Directorul

comercial etc.; nivelul 2), dar unele, cu activităţi speciale, să-i fie direct

subordonate Directorului general (nivelul 1);

apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine niveluri

ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;

flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie de

necesităţile mediului;

Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea

etapelor următoare:

analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;

stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie

realizate;

determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei

activităţi;

33

stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;

gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu

(departamente etc.);

stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile (de toate

ordinele de complexitate);

întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii

organizatorice);

elaborarea regulamentului intern de organizare;

evaluarea eficienţei structurii organizatorice.

Tipologia structurilor organizatorice

Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de

vedere. Totuşi, având în vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra

eficacităţii structurii, precum şi faptul că anumite tipuri de structuri sunt astăzi

total perimate, considerăm că anumite clasificări sunt anacronice şi ne rezumăm

la a le aminti, insistând pe o singură clasificare importantă.

Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenţia asupra unei

disfuncţii terminologice care poate crea confuzii: termenul de structură

funcţională este utilizat cu mai multe sensuri, după cum vom vedea în

continuare:

structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat tuturor

celor de pe nivelurile superioare (în opoziţie cu structura liniar-ierarhică);

sub-structură care cuprinde totalitatea activităţilor de birou (birocratică);

structură pe funcţiuni (în care criteriul general de grupare a activităţilor

este natura activităţilor); vom prefera, pentru evitarea confuziilor, folosirea

expresiei pe funcţiuni.

Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de

un manager, structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă (cel

mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât mai eficiente face ca (aproape)

toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea unui număr

mic de posturi de către un anumit manager.

Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice

(de tip militar – fiecare post este subordonat unui singur manager) sau

funcţionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic

imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare). Astăzi

nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepţie făcând-o

structurile matriciale.

Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale

(la nivelul întregii firme) şi parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate).

Structura generală nu este altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau,

altfel spus, fiecare structură parţială este doar un fragment al structurii generale.

34

Principalele structuri parţiale sunt: structura de concepţie (cuprinzând

compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie (compartimentele

din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a producţiei) şi structura

funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).

Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din

perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor, adică

din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a compartimentelor.

Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri organizatorice:

Structura pe funcţiuni

Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită.

Activităţile din fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate

(departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici).

Director general

CD Producţie Comercial Economic Personal

Fig. 2.1. Structura organizatorică pe funcţiuni

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de

specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze,

numărul este mai mare).

Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă

restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea

asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse.

Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în

privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse.

Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită

categorie, cuprinzând activităţile de orice natură legate de acea grupă de

produse.

35

Director general

Grupa de

produse A

Grupa de

produse B

Grupa de

produse C

Grupa de

produse N…

Fig. 2.2. Structura organizatorică pe grupe de produse

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.

La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe

funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o

varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau

comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care

vizează o anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un

continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă,

diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.

Director general

Zona A Zona B Zona C Zona N…

Fig. 2.3. Structura organizatorică pe zone (pe arii)


atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone.

La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă

produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva

comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai

36

multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a

unei bănci).

Structura pe clienţi

Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti,

grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în

funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată

(en gros / en detail) etc.

Director general

Clienţi de tipul

A

Clienţi de tipul

B

Clienţi de tipul

C

Clienţi de tipul

N…

Fig. 2.4. Structura organizatorică pe clienţi


atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.

La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe

funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă

produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva

comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută

produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială),

fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d.

Structura matricială

Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la

baza grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi

oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de

structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.

37

Director general

Grupa de

produse A

Grupa de

produse B

Grupa de

produse C

Grupa de

produse N…

CD

P

C

E

Ps

Fig. 2.5. Structura organizatorică matricială

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel

ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor

din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate

a câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte unui director de

funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de cele

anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat

vertical.

Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de

practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic

au o educaţie înaltă şi o conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

Organigrama

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu

este o reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea

compartimentelor şi a legăturilor de autoritate / subordonare, evidenţiind

implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în organigramă sunt

cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).

Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia

organigramelor derivă din varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a

elementelor structurii, în primul rând de reflectare vizuală a ierarhiei. Astfel,

există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos), orizontale

38

(ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare (ierarhia este

reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).

Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt

organigramele, deci desenele, nu structurile în sine – de fapt, oricare structură

are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de

control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi

orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele pe

baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există organigrame pe funcţiuni,

pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe produse, nu

reprezentările lor grafice.

Organigrama verticală

Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită,

având avantajul de a sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel

ierarhic este reprezentat pe câte un nivel orizontal.

…

Consiliul de Administraţie

A.G.A

1Director

tehnic

1Director

general

1Director

economic1

Director

comercial

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n

Com

p. 1

Com

p. 2

Secţia 1 … Secţia nSecţia 3Secţia 2

Fig. 2.6. Organigrama verticală

Organigrama orizontală

În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie

verticală. Organigrama orizontală a apărut din comoditate, fiind mai uşor de scris

la maşină denumirile compartimentelor; astăzi, când organigramele se

desenează pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uşor ca cel orizontal,

acel avantaj este perimat.

39

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

1Director

tehnic

1Director

economic

1Director

comercial

C.A.

A.G.A

1Director

general

Secţia 1

Secţia n

Secţia 3

Secţia 2…

…

…

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Fig. 2.7. Organigrama orizontală

Notă: denumirea de diagramă orizontală mai este folosită şi pentru

reprezentarea structurii în modul următor, în care nivelurile sunt ordonate de la

stânga la dreapta, fiecare fiind redat pe o anumită linie verticală:

Director general

Director tehnic

Compartiment 1

Compartiment 2

…

Compartiment n

Director comercial

Compartiment 2

…

Compartiment n

Director economic

Compartiment 2

…

Compartiment n

Fig. 2.8. Organigrama orizontală (varianta a doua)

Organigrama circulară

Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor simple,

cu un număr foarte mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de

40

compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate,

funcţia centrală (director general) fiind reprezentată în centrul figurii, nivelurile

tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta.

Director

general

A.G.A.

C.A.

Director

economic

Director

comercial

Directo

r

tehnic

Com

p. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. n

Com

p. 2

Com

p. 1

Secţia 2

Sec

ţia n

Secţ

ia 1

Comp. 2

Comp. 1

- atel

iere

-

-ate

liere

-

-at

elie

re -

Fig. 2.9. Organigrama circulară

Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.

BIBLIOGRAFIE

1. Burman, R., Manufacturing Management, Mc Graw Hill Bank Company,

London, 1995;

2. Drucker, P., Inovaţia şi sistemul antrepronorial, Ed. BNR, Bucureşti, 1993;

3. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard. R., Organizaţia viitorului, Ed.

Teora, Bucureşti, 2000;

4. Ilieş, L., Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2001;

5. Mihuţ, I., (coord.) Management general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca,

2003;

6. Mintzberg, H., Structure et dinamique des organisations, Les Editions

d’organisation, Paris, 1982;

7. Nica, P., Prodan, A., Eftimescu, A., Management Ed. Sanvialy, Iaşi, 1996;

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, Bucureşti,

2000;

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei,

Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

10. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993.

41

2 SISTEMUL DECIZIONAL

2.1 ELEMENTELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Conducerea unei firme este în permanenţă pusă în situaţia de a alege

din mai multe posibilităţi şi de a lua decizii în consecinţă. Decizia constituie

punctul central al activităţii de management deoarece ea se regăseşte în toate

funcţiile acestuia. Întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii

fără de care întreprinderea nu ar putea să funcţioneze normal.

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o

informare şi o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de

influenţă având în vedere condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea

fiecare firmă în parte.

Decizia este definită de majoritatea specialiştilor ca o linie de acţiune

aleasă în mod conştient de către conducerea întreprinderii în scopul de a ajunge

la un anumit rezultat.

Decizia este un act de creaţie în care se împleteşte gândirea logică şi

factorii psihologici.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor

interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor

sunt aproximativ aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii

firmei.

În orice proces decizional se deosebesc următoarele elemente:

-decidentul - poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în

situaţia de a lua o decizie;

-obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

-mulţimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de acţiune

în vederea realizării obiectivelor propuse;

-mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere

ale decidentului cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realităţii economice în

cadrul procesului decizional;

-mediul ambiant;

-consecinţele variantelor;

-utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante.

Consecinţele alternativelor se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu

variantele, ele având unităţi de măsură specifice.

Utilităţile consecinţelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură a căror

valoare variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident

în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.

42

Fiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune,

managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi sau

domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă

şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să se adopte deciziile.

Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de

acţiune, prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de

resursele disponibile şi condiţiile concrete.

În elaborarea şi fundamentarea deciziilor se parcurg în mod logic

următoarele etape:

-identificarea şi definirea problemelor, respectiv sesizarea necesităţii

luării deciziei;

-stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;

-stabilirea variantelor decizionale posibile;

-alegerea variantei optime;

-aplicarea variantei optime.

2.2 CERINŢE FAŢĂ DE DECIZII

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de

management trebuie să răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante

sunt considerate următoarele:

1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în

considerare a condiţiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode

adecvate de fundamentare şi valorificare a experienţei practice a decidenţilor.

Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi subiectivismului în procesul de

luare a deciziilor;

2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care

au drept legal şi împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi

îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanţi;

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că

deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi

duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii. În cazul în care

anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii anterioare,

este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută procedura de

aplicare a lor;

4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se

impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul

potrivit unei decizii foarte bune luată cu întârziere;

5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obţinerea unui efect sporit

cu un anumit efort;

43

6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare

înţelegerii corecte şi aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în

vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea

de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi

executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaţii

se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor.

2.3 TIPOLOGIA DECIZIILOR

Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în

faptul că, în general, elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit

alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi instrumente

specifice fiecărei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la

individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea

împărţi după diferite criterii, astfel:

a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi

după natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale se deosebesc trei

tipuri de decizii:

decizii în condiţii de certitudine;

decizii în condiţii de risc;

decizii în condiţii de incertitudine.

Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este

foarte importantă, mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce

influenţează decizia şi accesul limitat la unele informaţii cu privire la

evenimentele viitoare.

Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că

fiecare acţiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una

din strategiile complexului de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1.

Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de

tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi evoluţii cunoscute. Aceste decizii

se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii şi al execuţiei, în exercitarea

conducerii operative a producţiei, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, în condiţii de certitudine avem:

P(N1) = 1

Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor

stări de condiţii obiective, cu probabilităţi diferite “Pg”. În acest caz,

probabilitatea sinteză P(Nk), a “K” stări de condiţii rezultă din următoarea

relaţie:

P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1

44

unde: Pg = probabilitatea de apariţie a stării intermediare de condiţii

Ng; kg ,1

0 pg 1

Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit

rezultat şi o anumită soluţie să se producă o consecinţă cu probabilitatea de

realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice,

pe baza unor evaluări medii, consecinţele calculându-se pentru fiecare din

acţiunile parţiale. Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de risc îl

constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui

fenomen.

k

g

gN PPk

1

) 1(

0 pg 1

Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că

probabilitatea rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde

în întregime de acţiunea unor factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad

redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine se

face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu

implicaţiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

În funcţie de cunoaşterea probabilităţii rezultatelor aşteptate, acestea

pot fi elaborate în cele trei condiţii: certitudine, risc şi incertitudine.

Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de

complexitate. Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc.

Sunt specifice nivelurilor de execuţie, fiind de competenţa conducătorilor

executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse.

Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenţial de punere în acţiune

a conducerii operative.

Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenţe.

Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror

pondere creşte pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică.

Informaţiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă

derivată, pot constitui elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor

strategice.

Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de

complexitate sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluţii originale.

Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit

45

este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale

grupului de acţionari şi ale societăţii.

Importanţa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică,

realizându-se şi trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale);

decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinţific, asigură o

operativitate sporită a acţiunilor de conducere.

Datorită dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără

deciziile individuale nu se poate conduce organizaţia, dar abuzul în aplicarea lor

poate avea consecinţe nefavorabile.

Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând

preferabile deciziilor individuale.

d) În funcţie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:

decizii unice ( nerepetitive);

decizii de rutină ( repetitive).

e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa

în:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.

f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale);

decizii parţiale;

decizii locale.

g) După posibilitatea anticipării sunt:

decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.

BIBLIOGRAFIE

1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea,

E., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005.

2. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 2003.

3. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia,

1998.

4. Mihuţ, I.(coord.): Management general, Editura CARPATICA, Cluj-

Napoca, 2003.

46

5. Mihuţ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa,Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D.,

Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.

6. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.

7. Nicolescu, O., coord., Management, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1992.

8. Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti,

1997.

47

3 METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE

STIMULARE A CREATIVITĂȚII

3.1 METODELE DE MANAGEMENT

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi

practice de acţiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele teoretice

şi experienţa managerială acumulată. Concret, o metodă de management este

o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor materiale, umane,

financiare şi informaţionale ale firmei.

Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare

urmăreşte atingerea obiectivelor organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele

de gestionare a resurselor firmei.

În funcţie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt

de două tipuri: generale şi parţiale:

metodele generale de management sunt cele care vizează întreaga

activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă îndelungată. Se

desfăşoară, de regulă, ciclic, în perioade de câte un an. Cele mai cunoscute

metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),

Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepţii (MPE) şi

Managementul pe produs (MP);

metodele parţiale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o

frecvenţă ridicată, şi vizează în general doar o parte a activităţii firmei.

Cea mai larg utilizată metodă parţială este Managementul prin proiecte

(MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienţa aplicării

uneia poate creşte sensibil prin folosirea în combinaţie cu alte metode.

3.1.1 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de

management care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut (în

perioada marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum

activitatea fiecărei subunităţi de producţie.

Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea

managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât

mai ridicate. Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune),

fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe

48

care va trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt

compartimente de producţie (fabrici, secţii, ateliere).

Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare

bănească obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de

gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei economice a

activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele

preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză

şi control al centrelor de gestiune.

Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor

strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de

dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea

bugetului între subunităţi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d.

Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite

elemente organizatorice, precum:

exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi bugetare,

cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;

divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât

şi procesual (cu activităţi relativ independente faţă de celelalte);

existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă,

şeful compartimentului respectiv);

existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi

activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;

existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea,

transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune,

care să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la realizarea

obiectivelor;

folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să

permită stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la

efectuarea cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:

Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să

oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit între

centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând principiile

realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă pentru prima

dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii organizatorice,

contabilităţii analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.

Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de

gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf

(Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă etapa anterioară a fost

parcursă în mod corespunzător, cea de a doua devine o formalitate.

49

Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei

subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către responsabilul

de buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, această

etapă constă în însăşi desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.

Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze:

faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de analiză,

post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este evaluată

activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi

a celor slabe şi se caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:

evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea

obiectivelor;

identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin

eficiente);

motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că

rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi

operative;

"forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai

rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort

uman.

Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:

1. dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice

ş.a.m.d.;

2. efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale

şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;

3. dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;

4. posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza

concurenţei dintre ele.

3.1.2 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de

management, creată în SUA şi consacrată în Japonia.

Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea

unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale

subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale

angajaţilor.

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare

nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general,

fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt

50

corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe

nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât obiectivele

generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare compartimentului

condus (obiectivele parţiale).

MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind

stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare (Fig. 3.1):

Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva

obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai

înalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de

dezvoltare a firmei.

Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul

imediat următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu), adică se

stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul următor

câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor

generale. Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât,

al muncitorilor.

Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru

atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei,

încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel

ierarhic.

Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment

/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea

factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri

pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a

obiectivelor proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei

analize sunt stabilite obiectivele generale şi derivate din perioada

următoare.

Etapa I

Stabilirea obiectivelor

generale

Etapa III

Determinarea măsurilor şi

obţinerea rezultatelor

Etapa IV

Compararea rezultatelor

cu obiectivele şi stabilirea

obiectivelor viitoare

Etapa II

Delimitarea obiectivelor

parţiale (derivarea)

51

Fig. 3.1. Ciclul MPO

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea

"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure

informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea

corespunzătoare a obiectivelor.

Printre avantajele MPO se numără următoarele:

motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia

conştientizând faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor

personale;

participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor

compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele

ale sale;

îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi

lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;

eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;

stimularea creativităţii individuale şi colective;

stimularea autocontrolului fiecărui angajat;

stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui

manager.

Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:

1. posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele

diferiţilor angajaţi / compartimente;

2. formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

3.1.3 Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală, urmăreşte

descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de "tirania"

activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE

presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se

încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia

managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante,

fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a

compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci

când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită

respectarea unor condiţii, printre care:

52

existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă

încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic, subalternii să

aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;

reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii

cărora li se deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările

conflictuale;

folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să

detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele

prestabilite ale activităţii.

Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea

deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi

nişte riscuri sporite.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:

Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai

obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada

precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un mod cât mai realist, ţinând

seama atât de resursele non-umane disponibile, cât şi de cunoştinţele

profesionale şi aptitudinile angajaţilor.

Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele unei

activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr

mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului).

Din această cauză sunt stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se

consideră că activitatea s-a desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia

managerului. Precizarea toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu

să se formuleze reguli concrete şi general valabile. Totuşi, trebuie avute în

vedere următoarele:

cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea

obiectivelor generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă

prudenţă în stabilirea toleranţelor;

atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă

abaterile de aici, oricât ar fi de mici, influenţează puternic

atingerea obiectivelor generale;

toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi

abaterile pozitive sunt importante – ele pot evidenţia oportunităţi

neaşteptate de obţinere a unor rezultate sporite.

Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate

rezultatele efective ale activităţii şi sunt comparate cu cele planificate,

identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară

intervenţia managerului. Măsurarea corectă a rezultatelor efective este foarte

importantă, pentru a evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate

şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt

53

sesizate abateri importante, situaţia agravându-se). Abaterile pot proveni fie din

modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza stabilirii necorespunzătoare a

valorilor planificate.

Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative,

managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea

oportunităţilor care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:

identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;

precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;

diviziunea raţională a muncii;

degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă

prea mare;

utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;

formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă

activitatea şi dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile ierarhice

superioare;

aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;

stimularea comunicării între manageri şi subalterni.

Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:

1. metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru

realizarea sarcinilor de o importanţă mai redusă;

2. subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă

fixate, pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;

3. în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori cu

impact puternic asupra activităţii, care se vor manifesta accidental sau

sistematic;

4. neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce

la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind

rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

3.1.4 Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de

management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea

distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma

este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga

activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea,

producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager

(director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată

de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa şi la serviciile

54

post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri

organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz).

Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse,

este justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea

vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului) şi

tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice).

Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea

unor strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să aibă

loc foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea

produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din

foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea

distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-

dezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe produsele

din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi piaţă este

mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor, este urmărit

mai bine comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai mult, şi procesul

de producţie este mai eficient, datorită specializării lucrătorilor şi economiilor de

scară.

Această metodă are o viziune asupra produselor specifică

marketingului, conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se

prin aceasta orice realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun

industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.

Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor

următoare:

existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel

nu s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe câte o grupă de

produse);

realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor

să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri

organizatorice pe grupe de produse);

posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă.

Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, ciclul de viaţă

economică a unui produs fiind determinat de piaţă. Sunt stabilite produsele sau

grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi)

managerii de produse. În această etapă este crucială activitatea

compartimentelor de marketing.

Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul fiecărei

subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se

stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare,

55

cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate de către

managementul de vârf şi armonizate în concordanţă cu toate angajamentele

comerciale încheiate şi cu posibilităţile firmei.

Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente,

realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se evidenţiază

calităţile managerilor de produs. Aceştia trebuie să recepteze în permanenţă

presiunea concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure

corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea

cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d.

Având în vedere multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a

managerului de produs, este necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un

adjunct).

Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două

faze: bilanţul activităţii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi.

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază

ale Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER &

GAMBLE (Fig. 6.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 6.3) şi GILLETTE (Fig. 6.4).

Conducerea firmei

Şef grupă de produse

Conducător

produs A

Supraveghetor

produs A

…

…

Conducător

produs B

Supraveghetor

produs B

Supraveghetor

produs N

Conducător

produs N

Fig. 3.2 Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE

Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef de

grupă de produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de mai

multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaţii

(conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A, B, C etc.

Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează

printr-o structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1

...Bn) se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru

câte o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi

56

asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde de

la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului.

Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe

produs, cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea

pe produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de

conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din

cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se împarte

în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaţie este

să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze, testeze, evalueze

etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care au

dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest

fapt justifică existenţa grupelor de creaţie.

Conducerea firmei

Şef grupă produs A

Conducător

produs A1

Asistent-

suprave-

ghetor

A1

…

…

Conducător

produs A2

Asistent-

suprave-

ghetor

A2

Asistent-

suprave-

ghetor

An

Conducător

produs An

Şef grupă produs N

Conducător

produs N1

Asistent-

suprave-

ghetor

N1

…

…

Conducător

produs N2

Asistent-

suprave-

ghetor

N2

Asistent-

suprave-

ghetor

Nn

Conducător

produs Nn

…..

Fig. 3.3. Structura BRISTOL-MYERS

MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie

a produselor noi: alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor

bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat

şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind

înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie (ansamble /

subansamble).

Printre avantajele MP se numără:

descentralizarea managementului;

asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;

impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor,

fabricaţiei, desfacerii etc.;

realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;

individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând

controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs).

57

Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:

complicarea structurii organizatorice;

apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor

competenţe;

existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai

multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii

prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

Conducerea firmei

Şef grupe produse curente

Conducător

produs A

Asistent

produs A

…

…

Grupa cercetare-marketing

produse curente

Conducător

produs B

Asistent

produs B

Asistent

produs N

Conducător

produs N

Asistenţi produse noi

Şef grupe produse noi

Produs A…

Produs B Produs N

Grupă de

creaţieA

CB

Fig. 3.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

3.1.5 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de

management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor

probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene

şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă

are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte

ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe,

asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice

ample, modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc. MPP a fost aplicată

cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, a navelor

cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu

un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei

misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui

proiect sunt:

58

rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs

(chiar o singură unitate), spre deosebire de producţia de masă

sau de serie;

în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest

produs fiind destul de bine individualizat;

diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea

unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe

compartimente;

realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;

este necesară construirea unor forme organizatorice temporare,

care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază

a firmei.

Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:

problema în cauză să aibă caracter de unicat;

problema să fie deosebit de complexă;

problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp

de execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;

problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini

parţiale;

piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea

curentă;

să fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea

proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi

potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile

organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de

proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe

proiecte:

MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru derularea

proiectului îi este atribuită unei singure persoane, managerul de proiect, care

asigură întreaga muncă de coordonare. Acesta se sprijină, în realizarea

proiectului, pe responsabilii desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele

acestui tip de organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea

cât mai deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei etc.

Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie de către

compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare (şefii au

tendinţa de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai puţin pregătite).

Această organizare este folosită mai rar, de obicei atunci când există un personal

foarte bun, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării proiectului

este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti

59

care se ocupă exclusiv de această problemă. Aceştia realizează o parte din

acţiunile proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din

compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea

rezultatelor depinde într-o măsură mare de competenţa colectivului. Este indicat

ca în colectiv să fie atrase şi persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme

sunt: atragerea specialiştilor din afara unităţii, abordarea riguroasă şi

sensibilitatea sporită pentru inovaţie.

Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a celor două

tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi dezavantajele. Această

organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate.

Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:

Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită

amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în

realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.

Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea

proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale,

sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi

colectivului, e stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d.

Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este

cea în care se valorifică competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii

echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu şi la activitatea obişnuită a

compartimentelor din care fac parte.

Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele

proiectului şi acest proiect trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul

firmei). În afară de managerul de proiect mai participă directorul de producţie

(inginerul-şef), contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului

proiectat ş.a.m.d.

Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i

necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine

relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial

diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect

trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.

MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe

ale societăţii de astăzi, printre care:

sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;

managementul este dinamizat, scos din rutină;

este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice

ale firmei sau între firme;

personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de

rezolvare a problemelor;

personalul este folosit într-un mod raţional;

60

este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi.

De asemenea, MPP are şi anumite limite:

aplicabilitatea redusă (probleme complexe);

aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea

temporară a proiectului;

dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului

produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de

cele curente;

dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile

implicate.

3.2 TEHNICI DE CREATIVITATE

Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili

legături încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie

confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a

omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând

nişte obiecte precise.

Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum:

imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, fără a gândi

în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaţie. Pe lângă

acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altora, neesenţiale totuşi:

inteligenţa, autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista

în faţa conflictelor şi a presiunilor ş.a.m.d.

Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate:

tehnică şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de

specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera

dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu

ş.a.m.d., în timp ce la nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică:

raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte, fiecare emisferă controlează

mişcările părţii opuse ale corpului (de aceea un număr foarte mare de artişti sunt

stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc lipsa de dezvoltare a

celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar creativitatea

tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.

Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din

perspectiva gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate

fi: pură, fundamentală şi aplicativă.

61

Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte

total noi. Prin această cercetare se depistează regulile existenţei (regulile naturii

şi legităţile din cadrul societăţii).

Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă

nevoi noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general,

cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituţii profilate

pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).

Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul

de noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În

general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al celor

mari.

Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de

creativitate sunt:

Surse interne:

activităţi organizate pentru producerea noutăţii:

compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul

firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate,

universităţile, institutele de cercetare etc.;

activităţi prin care noutatea este obţinută spontan: preocupările

individuale ale unor oameni, procesul de producţie etc.

Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de licenţe,

producţia în comun, spionajul industrial, importul şi alte instrumente prin care

este preluată noutatea din afara firmei.

Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea,

creativitatea poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea individuală

are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se manifestă

într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop).

Printre avantajele creativităţii individuale se numără:

concentrare mai bună;

motivare (ambiţie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacţie individuală

mult mai puternică în cazul reuşitei;

lipsa inhibiţiei ş.a.m.d.

Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:

problema este privită subiectiv;

problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai

puţine puncte de vedere);

cunoştinţele sunt mai puţine etc.

Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult

mai mic decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur

(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai mulţi

indivizi, iar problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie analizate

62

din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse mai pot fi rezultatul

creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt rodul

creativităţii colective (de grup).

În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea

grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în

general sub forma unor şedinţe de creativitate.

3.2.1 Metoda Brainstorming

Este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter

individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă,

asemănătoarea unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi

programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată,

judecarea sa făcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi

Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinţă organizată foarte amănunţit.

Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de

generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza

criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor soluţii pentru

problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

pregătirea discuţiilor;

analiza problemei în cadrul grupului;

selectarea ideilor emise.

Pregătirea şedinţei (discuţiilor)

Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror

număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii

diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara

unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa,

în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de

desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea,

posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).

Analiza problemei

Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.

În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe

scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinţei.

În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine

ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul asigură

condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la subiect,

să nu vorbească şi argumenteze prea mult.

Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:

63

calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a

alteia;

calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin

apariţia unor soluţii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar

opuse acelora;

calea mixtă (combinarea primelor două căi).

Selectarea ideilor

Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează

eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii:

idei inutilizabile;

idei utilizabile în viitor;

idei utilizabile imediat.

Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor emise.

Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.

Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei

decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele,

o cincime sunt de o reală valoare.

3.2.2 Metoda Philips 66

Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de

aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6

persoane, numărul participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a

câte 6 persoane).

Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming

(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice

care dau identitate metodei sunt: numărul participanţilor, structura şi

organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi modul

de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele

asupra problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare

originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi

12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite

idei, acestea fiind reţinute de către liderii reprezentanţi ai grupului.

64

L

Comunică

problema

R1

R3

R2

R4

Fig. 3.5. Metoda Philips 66 - discuţia pe grupe

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia,

1998, p. 260.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu

intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute

punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi

membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare

informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor,

intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,

furnizând informaţii şi argumente suplimentare.

L

R1

R3

R2

R4

G1

G3 G4

G2

Fig. 3.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia,

1998, p. 260.

BIBLIOGRAFIE

1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”,

Iaşi, 1994.

2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala

S.A., Bucureşti, 2000.

3. Feier, Vasile-Virgil – Creativitate şi creativitate managerială, Bucureşti, Ed.

Expert, 1995.

4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

65

5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 2003.

6. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –

Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,

1995.

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti,

1996.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

10. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere,

culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

11. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

12. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti,

Ed.Teora, 2000.

13. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management

Review: nr.2, SUA, 1978.

14. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi,

Ed.Polirom, 2004.

15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert,

Bucureşti, 1993.

16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de

responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001.

17. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.

66

4 STRUCTURA DE PRODUCȚIE A EXPLOATAȚIILOR

AGRICOLE

4.1 CONŢINUTUL NOŢIUNII DE STRUCTURĂ DE PRODUCŢIE

Structura de producţie (de ramură) este modul de alcătuire a

întreprinderii, având ca element ramura de producţie, cu luarea în considerare a

ponderii şi a relaţiilor dintre ramuri.

Structura de producţie astfel definită se exprimă prin numărul

ramurilor, felul lor, ponderea şi relaţiile dintre acestea. Aceşti indicatori se pot

grupa în două categorii: indicatori ce exprimă latura cantitativă (număr,

pondere) şi indicatori ce exprimă latura calitativă (felul ramurilor şi relaţiile

dintre acestea).

Pentru exploataţiile agricole structura de producţie are semnificaţie

deosebită, specifică şi diferită faţă de cea din unităţile industriale, unde

întreprinderile dezvoltă de regulă o singură ramură de producţie.

Exploataţiile agricole se orgnizează cel mai frecvent prin îmbinarea mai

multor ramuri.

Structura de producţie variază în timp şi spaţiu, în timp ca urmare a

modificării mediului, a cererii, datorită progresului iar în spaţiu datorită

diversităţii condiţiilor naturale şi economice.

4.2 RAMURA DE PRODUCŢIE-CA ELEMENT AL STRUCTURII

EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

4.2.1 Definire-tipologie.

În definirea ramurii de producţie se porneşte de la două permise: ce

produce şi cum produce ramura respectivă. Pornind de la aceste premise se

poate da următoarea definiţie: ramura de producţie reprezintă o parte a

activităţii de producţie a exploataţiei agricole care se individualizează prin

comuniunea dintre produsul finit, mijloacele folosite şi calificarea forţei de

muncă.

Pe ansamblul agriculturii, ca urmare a diferenţelor tehnologice s-au

diferenţiat două grupe de ramuri aparţinând: producţia vegetală şi creşterea

animalelor.

67

În cadrul producţiei vegetale s-au diferenţiat ramurile pe tipuri de

culturi: cereale boabe, leguminoase boabe, plante tehnice, oleaginoasele,

tuberculiferele şi rădăcinoasele, textilele aromatice şi plantele medicinale,

legumicultura, floricultura, pomicultura, viticultura, culturi furajere etc.

În creşterea animalelor ramurile s-au diferenţiat pe specii: bovine,

ovine, porcine, păsări, cabaline, sericicultura, apicultura. Mergând mai departe

acestea s-au specializat, prin perfecţionarea tehnologiilor s-au delimitat în cadrul

bovinelor: taurinele (pentru carne sau lapte) şi bubalinele.

În cadrul exploataţiilor agricole, ramurile se pot clasifica după mai

multe criterii, astfel:

după natura ramurilor distingem:

- ramuri de producţie agricolă;

- ramuri de producţie neagricolă care la rândul lor pot fi:

- de prelucrare a produselor agricole;

- de valorificare a resurselor de materii prime;

- prestatoare de servicii.

după gradul de continuitate în timp a procesului de producţie

ramurile pot fi:

- ramuri de producţie sezonieră atât în ceea ce priveşte prestarea

muncii cât şi în ceea ce priveşte obţinerea produselor (ex. cerealele);

- ramuri de producţie continuă în care procesele de muncă sunt

continue şi obţinerea producţiei este deasemenea continuă (creşterea

animalelor, sera).

după gradul de independenţă (respectiv dependenţă) faţă de

celelalte ramuri:

- ramuri independente- care din nici un punct de vedere nu depind de

alte ramuri, ca de exemplu viticultura;

- ramuri solidare -care se leagă în procesul de producţie cu alte ramuri,

de exemplu ramuri ale căror materii prime reprezintă produsele finite ale altei

ramuri.

după rolul şi locul (importanţa) în cadrul economiei exploataţiei

avem:

- ramuri de bază (principale sau conducătoare). Ramura de bază este

acea ramură care asigură cea mai mare parte a producţiei marfă şi foloseşte cea

mai mare parte a resurselor de mijloace de producţie şi forţă de muncă. De

regulă, într-o întreprindere există o singură ramură de bază, dar pot fi două sau

trei, cu specificarea că orice ramură agricolă poate fi de bază;

- ramuri complementare (secundare). Sunt acele ramuri care întregesc

activitatea ramurilor de bază şi dau cantităţi mai mici de producţie marfă şi

consumă mai puţine resurse, fiind organizate pentru valorificarea completă a

resurselor neutilizate de ramura de bază;

68

- ramuri ajutătoare (auxiliare). Sunt ramurile care nu dau producţie

marfă decât întâmplător, ele sunt organizate pentru satisfacerea unor nevoi

legate de activitatea de producţie din ramurile de bază sau complementare;

- ramuri anexe. Sunt ramurile nespecifice (neagricole) din cadrul

exploataţiei agricole cu ponderi variabile, dar în general scăzute. Ele se

organizează pentru prelucrarea unor produse agricole, valorificarea unor resurse

locale neagricole sau prestarea de servicii pentru alte ramuri, alte unităţi sau

populaţie.

4.2.2 Relaţiile dintre ramurile de producţie în cadrul exploataţiilor

agricole.

Între ramurile exploataţiilor agricole se pot ivi trei tipuri de relaţii:

relaţii de condiţionare, de complementaritate şi relaţii de competitivitate.

Relaţiile de condiţionare se formează atunci când ieşirile unei ramuri

reprezintă intrări pentru alte ramuri, ca de exemplu relaţia dintre creşterea

animalelor şi cultura furajelor.

Relaţiile de complementaritate reprezintă situaţia în care o ramură

foloseşte resursa neutilizată integral de altă ramură sau când utilizarea integrală

a unei resurse presupune şi dezvoltarea unei a doua ramuri.

Relaţiile de competitivitate apar între ramuri ce pot folosi integral

aceeaşi resursă, în această situaţie fiind toate culturile de câmp în raport cu

terenul arabil, taurinele şi ovinele în raport cu pajiştile, toate ramurile între ele

în raport cu forţa de muncă.

Primele două tipuri de relaţii, cele de condiţionare şi cele de

complementaritate, duc de regulă spre o creştere a complexităţii structurii de

ramură în timp ce relaţiile de competitivitate duc la o simplificare a structurii de

ramură.

4.3 FACTORII STRUCTURII DE PRODUCŢIE

Structura de producţie poate avea complexităţi diferite, este variabilă

în timp şi spaţiu. Aceasta se realizează sub acţiunea unei serii de factori care se

pot grupa în:

1. factori ce acţionează în sensul simplificării structurii de producţie;

2. factori ce acţionează în sensul creşterii complexităţii structurii de

producţie.

Factori ce acţionează în sensul simplificării structurii de producţie sunt

de fapt factorii specializării. Specializarea constă în dezvoltarea cu precădere sau

în exclusivitate a unei anumite ramuri. Aceşti factori sunt de două tipuri:

69

a) factori provenind din particularitatea agriculturii şi se referă la faptul

că pe un anumit teritoriu există anumite condiţii favorabile pentru o anumită

ramură care se dezvoltă în defavoarea celorlalte.

b) factori legaţi de progresul tehnico-economic se referă:

- introducerea unor mijloace de producţie performante specializate

pentru anumite produse fac ca acea ramură să se dezvolte cu precădere;

- extinderea tehnologiilor performante;

- specializarea forţei de muncă;

- avantajele provenite din obţinerea unor produse în partizi mari,

omogene, valorificând condiţiilor favorabile în prelucrarea, depozitarea,

comercializarea produselor agricole.

Factori de diversificare se împart la rândul lor în două categorii:

a) diversitatea condiţiilor naturale şi economice pe care le are o

exploataţie agricolă, factori proveniţi din necesitatea valorificării tuturor

condiţiilor; obţinerea simultană în cadrul fiecărei ramuri sau produs, pe lângă

produsul principal şi a produselor secundare importante; împletirea producţiei

cu reproducţia duce la diversitatea producţiei.

b) factori de natură economică sunt:

- nevoia reducerii riscului ca urmare a acţiunii unor factori negativi

climatici sau agenţi patogeni;

- caracterul sezonier al producţiei agricole care impune necesitatea

existenţei mai multor ramuri cu vârfuri de activităţi decalate, cu scopul utilizării

raţionale a forţei de muncă şi a mijloacelor tehnice;

- nevoia satisfacerii cerinţelor financiare ale unităţii prin existenţa mai

multor ramuri care generează încasări în momente mai uniform distribuite.

În foarte multe exploataţii agricole nevoia asigurării autoconsumului

individual productiv duce la o structură de producţie mai complexă.

Sub acţiunea acestor factori fiecare unitate îşi decide structura sa de

producţie.

4.4 ETAPELE OPTIMIZĂRII STRUCTURII DE PRODUCŢIE

Metodele de optimizare a structurii de producţie a exploataţiilor

agricole sunt: metoda normativ-constructivă, metoda balanţelor şi programarea

matematică.

Indiferent de metodă trebuie respectate câteva reguli şi parcurse mai

multe etape. Etapele care le presupune rezolvarea unei structuri de producţie

sunt:

a. analiza condiţiilor de producţie existente în unitate;

b. elaborarea coeficienţilor tehnico-economici;

70

c. stabilirea alternativelor;

d. alegerea variantei optime;

e. analiza soluţiei obţinute.

Analiza condiţiilor de producţie existente în unitate. În această etapă

se urmăreşte stabilirea setului de ramuri care vor fi luate în considerare,

respectiv acele ramuri care găsesc condiţii favorabile în unitatea respectivă.

Elaborarea coeficienţilor tehnico-economici. Ei sunt parametri ce

caracterizează, sub aspectul consumurilor specifice şi ramdamentelor, ramurile

avute în vedere:

- consumuri specifice se referă la zile om/ha sau zile om/animal,

consum de furaje/animal etc.;

- randamentele atât în expresie cantitativă cât şi valorică are în vedere

producţia/ha, producţia pe animal etc.;

- parametri economici de eficienţă: cheltuieli/ha, cheltuieli materiale,

cu forţa de muncă, valoarea producţiei marfă, veniturile, profitul, marja brută

etc.

Aceşti parametri asigură posibilitatea comparării ramurilor între ele,

asigură priorităţile relative dintre ramuri, potenţialitatea lor.

Toate aceste valori trebuie exprimate pe unitatea de măsură a ramurii

(hectar sau animal) şi trebuie să rămână constanţi pentru toate variantele.

Stabilirea alternativelor. În această etapă are loc stabilirea

combinaţiilor posibile de ramuri. Modul de desfăşurare al acestei etape depinde

de metodă. În cazul unor metode tradiţionale, numărul variantelor este mic (3-

4), în cazul metodelor mai moderne numărul variantelor poate fi foarte mare.

Alegerea variantei optime constă în stabilirea numărului ramurilor,

felului şi dimensiunea, acestora precum şi a relaţiilor dintre ele. În opţiunea

pentru o anumită variantă se porneşte de la un criteriu, care trebuie să fie cu

preponderenţă un criteriu economic: marja brută, profitul, cifra de afaceri,

valoarea producţiei, veniturile.

Foarte frecvent în agricultură se ia drept criteriu marja brută sau

încasările, dar pot interveni şi alte criterii, acestea depinzând de opţiunea

întreprinzătorului.

Analiza soluţiei obţinute. Soluţia trebuie să fie conformă cu realitatea.

Această soluţie se probează prin examinarea modalităţilor de îmbinare a

ramurilor proiectate, a gradului de valorificare a resurselor, de acoperire a

nevoilor şi obligaţiilor, a concordanţei structură-condiţii economico-naturale.

71

4.5 METODE DE OPTIMIZARE A STRUCTURII DE PRODUCŢIE

4.5.1 Metoda normativ constructivă.

Constă în elaborarea unor variante alternative de structuri de producţie

rezultate din diferite combinaţii de ramuri ce găsesc condiţii favorabile în

unitatea respectivă şi asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii. Pentru fiecare

combinaţie de ramuri avută în vedere se calculează valoarea unui şir de

indicatori pe baza căruia se optează pentru una din variante.

De ce metodă normativă? Pentru că se lucrează cu valori normate ce

caracterizează parametrii fiecărei ramuri. De ce constructivă? Pentru că se

construiesc combinaţii posibile, dintre care se alege varianta optimă.

Coeficienţii tehnico-economici rămân constanţi în toate variantele.

Pentru fiecare variantă se calculează o serie de indicatori: producţia marfă,

cheltuieli totale, cheltuieli materiale, profit sau marja brută etc.

O modalitate mai operativă constă în determinarea unei variante

fundamentale (de bază) calculându-se pentru o anumită unitate fizică toţi

parametrii şi apoi se încearcă combinaţii între ele.

Avantajul acestei metode constă în faptul că se poate urmări pas cu

pas îmbinarea şi selectarea ramurilor şi implicit de a sesiza pe parcurs unele

inadvertenţe.

Dezavantajele metodei: este laborioasă, poate lua în considerare un

număr limitat de variante şi de variabile, nu obţine o soluţie optimă, ci doar o

soluţie îmbunătăţită, raţionalizată.

Această metodă se pretează pentru exploataţii de dimensiuni mici.

4.5.2 Metoda balanţelor.

Balanţele, în sine, au calitatea de a putea realiza echilibrul între

resurse şi modalităţile de alocare.

Balanţele pot fi balanţe simple printre care se enumeră:

- balanţa suprafeţelor de teren (arabil, păşuni etc.) şi destinaţia lor pe

culturi;

- balanţa furajeră;

- balanţe complexe cum este balanţa legăturilor între ramuri (B.L.R.)

care se bazează pe un model matematic realizat de V.Leontief. Modelul se

bazează pe teoria input-urilor şi output-urilor, având la bază o relaţie matricială:

AX + Y = X

la care se adaugă o restricţie privind resursele:

DX R

unde:

72

A = matrice de forma (n,n), cu elemente(aij) semnificând coeficienţii

tehnico-economici care reprezintă consumul productiv al ramurii “j” din ramura

“i”;

Y = vector “n” dimensional, unde n = numărul ramurilor, format din

elementele yi care reprezintă aşa-zise consumuri finale ( care nu intră în

consumurile productive ale celorlalte ramuri) cum ar fi producţia marfă, alocări

pentru consumul familial etc.;

X = vector n dimensional cu elemente xi care arată producţia totală a

fiecărei ramuri;

D = matrice de forma (m,n) care indică necesarul de resurse de o

anumită categorie pentru o unitate de producţie dim ramura “i”;

R = vector de dimensiune “n” care indică volumul fiecărei resurse.

Printre avantajele acestei metode se numără:

- soluţia găsită realizează echilibrul între ramuri;

- în limitele modelului conceput poate lua în considerare o infinitate de

variante;

- soluţia este optimă.

Dezavantajele metodei constau în faptul că:

- modelul gaseşte soluţia de echilibru însă nu şi ramurile care vor

compune viitoarea structură, ceea ce presupune o prealabilă selectare a

ramurilor;

- în stabilirea soluţiei optime lipseşte un criteriu economic de evaluare

a ramurilor.

4.5.3 Programarea matematică.

Se consideră a fi cea mai adecvată metodă pentru rezolvarea unei

astfel de probleme.

Din start se poate spune că avantajul metodei este că prin sistemul de

ecuaţii şi inecuaţii la care recurge, se pot lua în considerare condiţii complexe,

se poate realiza o selectare a ramurilor şi găsi o soluţie optimă.

Modelul de programare liniară este cel mai folosit, întrucât el

aproximează în suficientă măsură fenomenul studiat şi are programe informatice

adecvate. Utilizarea programării liniare presupune cu atât mai mult parcurgerea

celor cinci etape.

Un model de programare liniară, pentru obţinerea unei soluţii optime

trebuie să conţină un sistem de restricţii şi o funcţie de optimizare.

Restricţiile sunt de următoarele trei categorii:

1. restricţii privind resursele. Aceste restricţii au în vedere pământul,

forţa de muncă, resursele financiare, capacităţi de producţie. Ele se pot formula

73

ca restricţii pentru nedepăşirea resurselor (de exemplu forţa de muncă) sau

pentru utilizarea integrală a lor (de exemplu pământul cu diferitele lui folosinţe);

2. restricţii de proporţionalitate între ramuri luându-se în considerare

şi proporţii cu nevoi dinainte cunoscute respectiv proporţionalităţi tehnologice;

3. restricţii de nenegativitate se referă la faptul că problema fiind reală

valorile ce reprezintă soluţia trebuie să fie reale pozitive.

Funcţia de optimizare (obiectiv sau scop) se formulează ca o funcţie de

maximizare sau minimizare în funcţie de criteriul economic care se ia în

considerare, acesta putând fi marja brută, profitul, producţia marfă, venituri

(criterii de maximizare) sau costuri, cheltuieli de diferite tipuri (criterii de

minimizare).

Scris la modul general modelul de programare matematică are

următoarea structură:

restricţii privind resursele:

AX R

A= matrice de forma (mxn) formată din elemente (aij) care semnifică

consumul specific al ramurii “j” pentru ramura “i”;

X = vector n dimensional cu elemente (xi) care reprezintă numărul de

unităţi fizice (ha, animal) din cele “n” ramuri luate în considerare;

R = vector “n” dimensional cu elemente (rj) care semnifică mărimea

resursei “j” (suprafaţa arabilă, păşune, resurse de muncă etc.).

restricţii de proporţionalitate.

BeXe CehXh + De

Be = vector “n” dimensional cu elemente (bi) indicând

producţiile medii pe unitate de măsură a anumitor ramuri;

Xe = vector “n” dimensional cu elemete (xi) reprezentând numărul

unităţilor specifice (ha, animal) din ramurile care satisfac anumite nevoi;

Ce = vector “n” dimensional cu elemete (ci) reprezentând consumurile

specifice din producţia ramurilor “e” aferente ramurilor “h”;

Xh = vector “n” dimensional cu elemete (xi) reprezentând ramuri care

necesită produse din ramura “e”;

De = vector “n” dimensional cu elemete (di) reprezentând necesarul

dinainte cunoscut din producţia anumitor ramuri indicate de vectorii Xe;

n = numărul ramurilor avute în vedere.

restricţii de nenegativitate.

X 0

Numărul restricţiilor de nenegativitate este egal cu numărul ramurilor

luate în considerare. Pe lângă faptul că asigură ca soluţia să fie reală şi pozitivă

semnul de egalitate asigură selectivitatea ramurilor.

Funcţia scop are următoarea formă:

F(x) = PX

74

unde P este criteriul economic avut în vedere, criteriu care poate fi de

minim sau de maxim în funcţie de parametrul economic ales.

Un astfel de model are avantajul că prin ecuaţiile şi inecuaţiile la care

se recurge surprinde cadrul natural şi economic al unităţii şi dă o soluţie concretă

pentru condiţiile respective; selectează ramurile pe baza parametrilor stabiliţi;

examinează toate variantele posibile, în condiţiile modelului formulat, şi

determină o soluţiei optimă.

Metoda are şi un “neajuns” şi anume este nevoie să se dispună de un

program informatic adecvat.

Recurgerea la o astfel de metodă este raţională când există un număr

mare de alternative, când dimensiunile problemei justifică folosirea

instrumentului matematic propus.

75

5 DIMENSIUNEA EXPLOATAȚIILOR AGRICOLE

5.1 CONŢINUTUL NOŢIUNII DE DIMENSIUNE A


5.1.1 Noţiune

Dimensiunea unităţilor agricole de producţie reprezintă acea

caracteristică a exploataţiei agricole ce decurge din conceptul de concentrare a

producţiei ca proces obiectiv.

Dimensiunea este nivelul de concentrare într-un anumit loc a

mijloacelor de producţie şi de un anumit fel şi a forţei de muncă deci implicit şi

a producţiei.

Astfel definită, dimensiunea vizează acel element structural la nivelul

căruia se realizează concentrarea mijloacelor de producţie. Pornind de la

conceptul de concentrare, dimensiunea are în vedere capacitatea de producţie

şi nu producţia conjuncturală.

Din noţiunea de dimensiune derivă cea de dimensionare.

Dimensionarea este un ansamblu de metode şi procedee prin care se proiectează

capacitatea de producţie a unităţii, prin stabilirea nivelurilor de concentrare a

resurselor în scopul obţinerii unui anumit volum al producţiei în condiţii de

eficienţă maximă.

5.1.2 Indicatorii dimensiunii.

Ţinându-se seama de faptul că între volumul mijloacelor concentrate

într-un anumit loc şi producţia obţinută în cadrul unui proces dat, există o relaţie

deterministă; dimensiunea se poate reprezenta prin nivelul de concentrare a

unuia sau mai multor factori de producţie sau chiar prin volumul de producţie

obţinut.

De obicei, se recurge la factorul de producţie cel mai important care de

fapt determină şi nivelul de concentrare al celorlalţi şi implicit al producţiei.

Pentru agricultură aceşti factori sunt : suprafaţa cultivată, numărul de animale.

Astefel, cei mai expresivi indicatori pentru dimensiunea unităţilor

agricole sunt:

1. numărul de ha cultivate;

2. numărul de animale din ramura respectivă;

Aceşti indicatori au următoarele avantaje:

- sunt deosebit de expresivi şi operativi;

- redau corect sensul procesului de concentrare şi nivelul acestuia;

76

- ilustrează raţiunea în sensul de capacitate de producţie.

Dezavantajul principal al acestor indicatori se materializează în faptul

că sunt specifici şi prezintă dificultatea comparabilităţii ceea ce impune

recurgerea în paralel şi la alţi indicatori.

În exprimarea dimensiuniii exploataţiilor agricole se poate recurge şi la

numărul de persoane (resursa de muncă).

Avantajul acestui indicator constă în faptul că se pot compara unităţi

de tipuri diferite iar dezavantajul constă în expresivitatea redusă a indicatorului

prin aceea că la noi în ţară relaţia dintre numărul persoanelor dintr-o exploataţie

şi proporţiile activităţii acestea este afectat de un excedent uman al populaţiei

din mediul rural care grevează unităţile agricole.

În analiză se operează, de obicei, cu valoarea efectivă a producţiei.

Acest indicator are avantajul unei mari comparabilităţi dar şi un dezavantaj: sunt

indicatori rezultativi, afectaţi de gardul în care dimensiunea este valorificată, de

intensitatea procesului de producţie.

Atunci când aceşti indicatori se preiau din evidenţele unităţilor apare

un dezavantaj: posibilitatea apariţiei diferenţelor metodologice de determinare.

Din acest punct de vedere marja brută potenţială este mai relevantă.

Aceste modalităţi diferite de exprimare a aceluiaşi fenomen a facilitat

şi operarea cu noţiuni diferite: dimensiune, mărime. Totuşi, mărimii i se dă un

sens diferit: i se atribuie sensul de proporţie a procesului de producţie, adică nu

numai a nivelului de concentrare a mijloacelor ci şi a modului în care au fost

exploatate capacităţile.

De aceea, când se vorbeşte de mărime se recurge de obicei la indicatori

rezultativi valorici.

Aceşti indicatori redau proporţiile activităţii de producţie chiar şi în

sisteme heterogene (fragmente de diverse ramuri). Avantajul constă în

posibilitatea comparării iar dezavantajul în faptul că nu redă în esenţă nivelul de

concentrare şi sensul de capacitate de producţie iar concluziile pot fi afectate de

gradul în care o capaciatate este sau nu valorificată.

5.2 FACTORII DIMENSIUNII

Dimensiunile unităţilor de producţie se află sub acţiunea unui set mare

de factori, dimensiunea variind în timp şi spaţiu sub acţiunea acestora.

1.după natura factorilor (după conţinutul lor) aceştia pot fi:

- progresul tehnic şi ştiinţific care favorizează concentrarea şi creşterea

dimensiunii.

- creşterea nivelulului de calificare profesională a personalului în

general şi a managerilor în special.

77

- condiţiile cadrului natural şi economic (dimensiunea unităţilor depinde

de natura şi volumul resurselor).

2. după sensul de acţiune al factorilor:

- factori ce favorizează creşterea dimensiunii. În această categorie intră

factori legaţi de acţiunile progresului tehnico-ştiinţific; creşterea gradului de

dotare tehnico-materială; introducerea unor tehnologii avansate; creşterea

nivelului de organizare a producţiei şi a muncii; promovarea unor modalităţi

superioare de prelucrare şi desfacere a producţiei.

- factori ce se opun creşterii dimensiunii: caracterul limitat al resurselor

şi dispunerea lor spaţială; dificultăţi cu evacuarea rezidurilor; dificultăţi în

respectarea regulilor de igienă fitosanitare; pericolul producerii şi amploarea

producerii unor epifitii şi epizofii; prezenţa altor ramuri de acelaşi fel în teritoriu.

- factori ce acţionează în ambele sensuri: relieful şi configuraţia

terenului; prezenţa centrelor populate.

5.3 EFECTUL CREŞTERII DIMENSIUNII EXPLOATAŢIILOR

AGRICOLE

În general modificările dimensiunii exploataţiei agricole sunt de

creştere. Efectele creşterii dimensiunii sunt multiple. Ele pot fi grupate în efecte

economice si efecte extraeconomice.

Într-o clasificare mai detaliată se pot distinge efecte tehnice; efecte

organizatorice; efecte economice propriu-zise care pot fi localizate în unitatea

de producţie sau în afara unităţii de producţie; efecte sociale;efecte ecologice.

Între acestea primează efectele economice pentru că acestea

însumează consecinţele celorlalte efecte. Efectele economice determină în final

nivelul eficienţei diferitelor dimensiuni.

O însemnată parte a efectelor economice ale creşterii dimensiunii se

concentrează în variaţia cheltuielilor de producţie şi a raportului dintre cheltuieli

şi volumul producţiei obţinute.

Cheltuielile de producţie, în ansamblul lor şi fiecare element

component în parte, sporesc cu creşterea dimensiunii unităţii. Modul cum se

produce această creştere în raport cu sporirea volumului producţiei, ca urmare

a creşterii capacităţii de producţie, este diferit. Unele din cheltuieli cresc

proporţional altele nu.

Cele mai importante categorii de cheltuieli care nu cresc proporţional

cu volumul producţiei sunt cheltuielile cu amortizarea şi cele cu transporturile.

Cheltuielile cu amortizarea datorită faptului că, pe de o parte la

dimensiuni mai mari se introduc mijloace şi instalaţii cu randamente sporite şi

deci cu costuri tot mai mici pe unitatea de serviciu, iar pe de altă parte datorită

78

faptului că aceleaşi dotări (racorduri electrice, canalizare, drumuri) se folosesc

pentru unitate indiferent de natura ei, volumul investiţiilor necesare şi implicit

amortismentul creşte într-un ritm mult mai lent.

De exemplu la o fermă de vaci, la o creştere a dimensiunii de 10 ori

investiţiile şi amortismentul au crescut de 3,3 ori.

Cheltuielile de transport. Ca urmare a faptului că în general o dată cu

creşterea dimensiunii, creşte pe de o parte suprafaţa şi implicit distanţele de la

care se transportă furajele, materiile prime sau producţia şi în al doilea rând

cresc distanţele la care se transportă îngrăşămintele, pe care se efectuează

transportul legat de deservirea procesului de producţie-cheltuielile cu transportul

cresc într-un ritm mult mai accentuat, chiar dacă distanţa nu sporeşte

proporţional cu dimensiunea, creşterea este ascendentă.

Cum celelalte catogorii de cheltuieli sunt proporţionale cu dimensiunea,

curba acestor categori de cheltuieli neproporţionale pe unitatea de produs,

precum şi rezultatele lor iau o formă specifică.

5.4 METODE DE OPTIMIZARE A DIMENSIUNII


5.4.1 Metoda grupării statistice propriu-zise

Metoda grupării statistice propriu-zise se bazează pe studierea

rezultatelor efective obţinute de tipul respectiv de unitate agricolă, din cadrul un

număr mai mare de unităţi de dimensiuni diferite.

Unităţile de producţie situate în condiţii asemănătoare se grupează

după dimensiune, după criteriile generale statistice.

Pentru fiecare grupă se determină valoriile medii la o serie de indicatori

ai activităţii efective a unităţii agricole cuprinse în grupa respectivă.

Indicatorii la care se poate apela sunt:

producţia totală, producţia marfă, beneficiul, marja brută;

productivitatea medie, costul unitar.

Indicatorii care reprezintă valori absolute se exprimă prin raportarea

lor pe unitate fizică. Grupa cu nivelul cel mai favorabil al indicatorilor se

consideră dimensiunea optimă, pentru categoria respectivă de unităţi, în zona

avută în vedere.

Avantajele acestei metode:

- este operativă;

- ilustrează avantajele unor dimensiuni faţă de altele;

- pune în evidenţă dependenţa indicatorilor de dimensiunea unităţii.

Dezavantajele metodei sunt următoarele:

79

- dificultatea constituirii unui eşantion cu un număr suficient de mare;

- indicatorii şi valorile acestora se referă la nivelul efectiv al activităţii

şi dau indicaţii despre o situaţie trecută;

- soluţia obţinută este valabilă în medie, pe zonă şi nu pentru fiecare

caz în parte;

- diferiţi indicatori, prin valorile lor, pot indica grupe diferite ca fiind

optime şi să prezinte o dificultate în adoptarea deciziei.

Din dorinţa de a se înlătura aceste dezavantaje ale metodei au apărut

cele două variante ale sale: procedeul punctajului şi procedeul coeficientului de

optimitate.

Procedeul punctajului constă în principal în următoarele: fiecare

indicator se evaluează printr-un număr de puncte de la 0 la 100. Numărul maxim

de puncte se acordă nivelului cel mai favorabil, iar 0 puncte se acordă nivelului

cel mai puţin favorabil. Celorlalte valori ale fiecărui indicator li se acordă un

număr proporţional de puncte. Se însumează punctele pentru fiecare grupă iar

grupa cu cele mai multe puncte este considerată ca fiind grupa optimă.

Avantajul acestui procedeu constă în faptul că înlătură dezavantajele

metodei precedente şi în loc de o serie de valori vom avea un singur număr

pentru fiecare grupă.

Dezavantajul constă în faptul că toţi indicatorii, deşi semnificaţiile lor

sunt diferite şi amploarea variaţiei lor este diferită, ei sunt evaluaţi având la bază

aceeaşi scară de la 0 la 100 puncte.

Procedeul coeficientului de optimitate. În cazul acestuia variante se

determină pentru fiecare grupă de dimensiune un coeficient prin efectuarea

produsului dintre valorile întregului set de indicatori pentru grupa respectivă.

Grupa cu valoarea cea mai mare reprezintă dimensiunea optimă.

Avantajele şi dezavantajele prezentate în cazul procedeului punctajului

rămân valabile şi în acest caz.

Toţi indicatorii trebuie să fie exprimaţi astfel încât creşterile lor să

exprime aspectele pozitive. Astfel:

- costul unitar: în loc de C = CH/Q se va exprima C = Q/CH

- productivitatea: în loc de W = T/Q se va exprima W = Q/T

4.4.2. Metoda normativ-constructivă.

Ca şi în cazul optimizării structurii de producţie, metoda constă în

eleborarea unor variante alternative de dimensiuni diferite pentru aceeaşi

unitate de producţie şi examinarea comparativă sub aspectul eficienţei.

Se determină pentru fiecare variantă nivelul cheltuielilor raportate pe

unitate fizică de producţie, fie pe unitatea de produs.

Se i-au în calcul numai cheltuielile neproporţionale cu volumul

producţiei. Nivelul cel mai scăzut raportat pe unitatea de produs indică

dimensiunea optimă.

80

Se fac calculaţii pentru o variantă de bază, valori care se amplifică

pentru celelalte variante cu anumiţi coeficienţi, dar având grijă ca în toate

variantele coeficienţii tehnico-economici (randamente, consumuri) să fie aceeaşi

(constanţi) iar coeficienţii trebuie să redea condiţiile naturale, tehnologice în care

se desfăşoară activitatea unitatea respectivă.

Avantajele metodei sunt:

- elimină influenţa efectivă a gradului de gospodărire iar indicatorii au

valori ce reflectă capacitatea productivă;

- în calculaţii se menţin ceilalţi factori la nivel constant;

- prin valorile coeficienţilor luaţi în considerare pot fi avute în vedere

schimbările posibile în perioadele următoare.

Dezavantajele metodei sunt:

- caracterul laborios;

- se reduce numărul de factori avuti în vedere şi combinaţiile dintre ei;

- nu ţine seama de celelalte elemente prezente în teritoriu (alte unităţi

care concură la consumul resurselor).

5.4.2 Metoda analitică.

Provine de la instrumentul matematic folosit: modelarea fenomenului

dimensiunii sub forma unei funcţii de obicei de gradul 2.

Y = a + bx + cx2 ;

în care variabila independentă este dimensiunea (x), iar variabila

dependentă de obicei costul pe unitatea fizică (pe ha sau pe animal).

Determinând valoarea parametrilor se determină nivelul optim al

dimensiunii în cazul valorii minime al lui “y”.

Avantajele metodei provin de la însăşi modelul matematic la care se

recurge:

- pornind de la însuşi modelul matematic la care recurge, relaţia o dată

formulată are un grad mare de generalizare.;

- se obţine o valoare exactă.

Dezavantajele metodei sunt:

- se iau în considerare un număr restrâns de factori (lipsesc factorii

care se referă la resurse);

- nu se pot lua în considerare alte unităţi prezente în teritoriu;

- găşeşte un punct unde potrivit teoriei este un interval.

5.4.3 Metoda programării matematice.

Ea are în vedere în primul rând modelarea dimensiunii componentelor

în cadrul unor structuri complexeMetoda porneşte de la modelul de optimizare a

81

structurii de producţie. Modelul structurii de ramură prin soluţiile sale dă

dimensiunea, dar care nu sunt optime.

Pentru ca modelul de optimizare a structurii de ramură să poată să dea

soluţii optime i se ataşează o restricţie de dimensiune:

K X K

în care:

k = limitele inferioare ale intervalului de dimensiune a unităţii ramurii

respective de regulă după cost;

k = limita superioară a aceluiaşi interval;

x = numărul unităţilor fizice din unităţile componente ale ansamblului

respectiv. Valorile se concep ca numere întregi.

Funcţia obiectiv de regulă este profitul maxim, dar pot fi şi alte valori.

Avantaje:

- prin sistemul de ecuaţii şi inecuaţii la care se recurge tratează

unitatea în interdependenţă cu toate componentele mediului în care se află;

- prin nivelul coeficienţilor cu care se operează poate lua în considerare

nivelurile de perspectivă ale procesului de producţie, restricţii privind resursele

etc.;

- dă un nivel concret al dimensiunii;

- poate determina un optim total ca sumă a optimurilor parţiale.

Dezavantaje:

- metoda se pretează doar la situaţiile când unitatea respectivă

aparţine unui ansamblu;

- presupune cunoaşterea în prealabil a intervalului optim după cost (K,

K) pentru fiecare din unităţile avute în vedere.

În cazul unei întreprinderi complexe astfel de restricţii se pun numai la

ramurile de bază.

5.5 CONCENTRAREA PRODUCŢIEI AGRICOLE

5.5.1 Conţinut

Concentrarea producţiei constă în creşterea proporţiilor producţiei,

comasarea ei prin sporirea masei mijloacelor de producţie şi a forţei de muncă

în întreprinderi din ce în ce mai mari.

Dicţionarul de conducere şi organizare defineşte concentrarea astfel:

“concentrarea producţiei este o formă de organizare a producţiei care constă în

comasarea şi creşterea forţelor de producţie în unităţi mari pe baza tehnicii

moderne”. Deci, concentrarea este:

82

1. procesul de comasare a factorilor de producţie în unităţi de

dimensiuni tot mai mari;

2. creşterea proporţiilor mijloacelor de producţie specifice anumitei

ramuri într-o unitate, zonă sau chiar la nivelul întregii agriculturi.

Concentrarea este un fenomen obiectiv care se dezvoltă continuu.

Avantajele concentrării:

valorifică la maxim anumite condiţii favorabile existente în

teritoriu;

favorizează asimilarea progresului tehnic;

facilitează implementarea unor sisteme organizatorice

superioare.

La nivelul unităţilor de producţie din agricultură intensitatea, ritmul şi

nivelul de concentrare este diferit de la o unitatea la alta, datorită faptului că în

agricultură concentrarea pământului, a plantelor, a animalelor presupune

comasarea spaţială a acestora. Prin trăsăturile lor, limitele de concetrare sunt

diferite în funcţie de factorii naturali.

În producţia vegetală plantele sunt legate de pământ, iar concentrarea

producţiei presupune alăturarea acestor terenuri. În creşterea animalelor

legătura nu este atât de strânsă, concentrarea poate fi mai amplă, dar pe grade

diferite, în funcţie de dependenţa animalelor de teren (mare la ovine, foarte mică

la păsări).

5.5.2 Indicatorii nivelului de concentrare

Nivelul concentrării se poate ilustra grafic şi sau numeric.

Indicatorii grafici. Pentru reprezentarea grafică a acestor indicatori se

recurge la curbele lui Leorintz. Descrierea metodei şi a modului de interpretare

a datelor se va aborda în cadrul avtivităţilor efectuate sub tutelă.

Indicatorii numerici se pot calcula după mai multe formule, iar cea mai

des utilizată este formula energiei informaţionale a lui Onicescu. Acesta este un

indicator de stare a unui sistem şi exprimă legătura statistică dintre elementele

cuprinse în sistem.

E = fi2 0 < E < 1

unde fi = ponderile ramurilor cu condiţia ca suma lor să fie egală cu

100.

Rezultă că gradul de concentare în situaţia efectivă s-a dublat faţă

de cea iniţială.

Ramuri Situaţia iniţială Situaţia finală

Ha f f2 Ha f f2

1 25 0,25 0,062

5

50 0,5 0,2

5

83

2 25 0,25 0,0625

50 0,5 0,25

3 25 0,25 0,0625

- - -

4 25 0,25 0,062

5

- - -

Total 10

0

1 - 10

0

1 -

E 0,25 0,5

E = energia informaţională (în acest caz este gradul de concentrare).

84

6 RESURSELE DE PRODUCȚIE ALE EXPLOATAȚIILOR

AGRICOLE: CONCEPT, TIPOLOGIE, ALOCARE

6.1 CONŢINUTUL RESURSELOR EXPLOATAŢIILOR AGRICOLE

6.1.1 Noţiune

Resursele de producţie aparţin domeniului larg al resurselor. Noţiunea

de resursă se interferează frecvent cu noţiunea de rezervă şi cu cea de factor de

producţie.

S. Hartia în lucrarea “Folosirea optimă a resurselor în agricultură” dă

următoarea definiţie legată de noţiunea de resursă: “resursa reprezintă

totalitatea elementelor naturale, economice şi sociale de care dispunem la un

moment dat, care sunt folosite şi atrase în procesul producţiei şi reproducţiei.”

Noţiunea de rezervă (care provine din latinescul “rezervare” = a pune

la păstrare) se referă la acea parte a elementelor naturale, economice şi sociale

care nu sunt la un moment dat atrase şi folosite în procesul de producţie dar

care pot fi în viitor atrase şi folosite.

Factorii de producţie se încadrează în noţiunea largă de factor. Factorii

de producţie, în sens strict, reprezintă acea parte a elementelor care participă

nemijlocit la producerea diverselor produse încorporându-se în acestea,

transmiţându-se treptat sau nu asupra produsului rezultat.

6.1.2 Clasificare

Diversitatea mare a resurselor impune o ordonare a lor şi scoaterea în

evidenţă a caracteristicilor lor sistematic. Clasificarea resurselor de producţie se

poate face după mai multe criterii:

1) după natura lor avem:

- resurse naturale (energia solară, pământul, plantele,

animalele,precipitaţiile, aerul etc);

- resurse economice (utilaje, construcţii hidroameliaoratoare,

îngrăşăminte chimice, amendamente, energie electrică etc.);

- resurse sociale (resursă de muncă, cunoştinţe, deprinderi, tradiţii,

sisteme de conducere etc.).

2. După sfera de utilizare avem:

- resurse specifice care pot fi folosite în activităţile unui anumit

domeniu;

- resurse generale care pot fi utilizate în orice activitate, indiferent de

domeniu.

85

3. după provenienţă :

- resurse endogene, provenite din interiorul exploataţiei;

- resurse exogene, provenite din afara exploataţiei.

4. după conţinutul resurselor avem:

-resurse naturale: climă, sol;

- resurse artificiale, resurse create de om.

5. după volumul resurselor avem:

- resurse limitate;

-resurse nelimitate.

6. după mobilitatea resurselor avem:

resurse mobile cum sunt îngrăşămintele, maşinile agricole, forţa de

muncă;

resurse fixe cum sunt pământul, sistemul de irigat, resursa termică.

7. după posibilitatea de stocare avem:

-resurse stocabile: îngrăşămintele, utilajele;

-resurse nestocabile: forţa de muncă.

8. după modul în care sunt folosite în procesul de producţie avem:

-resurse de natura capacităţilor de producţie care nu se consumă într-

un ciclu de producţie, ci în mai multe;

-resurse de natura factorilor de producţie care se consumă într-un

singur ciclu de producţie, intră în compunerea produselor şi îşi transmit valoarea

asupra producţiei.

9. după posibilitatea de regenerare:

-resurse renovabile cum sunt precipitaţiile;

-resurse nerenovabile ca de exemplu energia fosilă.

10. după origine avem:

-resurse primare;

-resurse intermediare.

11. după acţiunea asupra produsului finit avem:

-resurse directe (materii prime, materiale);

-resurse indirecte (progresul tehnic, informaţia).

12. după divizibilitate avem:

-resurse divizibile;

-resurse nedivizibile.

13. după intercondiţionalitate avem:

-resurse substituibile;

-resurse nesubstituibile.

86

6.2 CARACTERISTICILE RESURSELOR AGRICOLE ÎN

LEGĂTURĂ CU ALOCAREA LOR.

Caracterul dinamic al resurselor. Caracterul dinamic se pune în

evidenţă referindu-se, în general, la resurse şi în mod special la relaţia lor cu

rezervele. Sub acţiunea progresului tehnic şi ştiinţific volumul şi diversitatea

resurselor creşte mai ales prin trecerea continuă, în ritmuri diferite, a unor

elemente sau părţi ale acestora din sfera rezervelor în cea a resurselor.

Însuşirea resurselor de a putea fi caracterizate sub aspect cantitativ şi

calitativ. Acest lucru este valabil şi pentru rezerve şi este important în alocarea

şi gestionarea lor, mai ales în cadrul unor sisteme de management, ştiinţific

fundamentate.

Caracterul sistemic al resurselor: în acţiunea lor între diferitele

categorii de resurse sunt relaţii ample de intercondiţionare, de influenţă

reciprocă.

Acţiunea unei resurse se intercondiţionează cu celelalte. Este important

să se cunoască efectul individual al fiecărei resurse dar nu şi suficient, trebuie

analizat în contextul celorlalte resurse.

6.3 EFECTELE ALOCĂRII RESURSELOR AGRICOLE ASUPRA

CREŞTERII PRODUCŢIEI

Efectul creşterii nivelului de alocare a resurselor asupra producţiei, în

limite obişnuite este de creştere a producţiei. În condiţiile menţinerii celorlalţi

factori la un nivel constant, efectul de sporire a nivelului de alocare a unei

anumite resurse asupra volumului producţiei poate fi:

- de creştere proporţională constantă;

- de creştere neproporţională care poate fi progresivă sau regresivă.

Creşterea proporţională: pentru fiecare unitate de resursă alocată

succesiv, sporurile de producţie sunt constante.

Creşterea progresivă: la o alocare a unei unităţi de resursă se obţin

creşteri din ce în ce mai mari.

Creşterea regresivă: la o alocare succesivă a unei unităţi de resursă

sporul producţiei este descrescător, din ce în ce mai mic.

În cazul producţiei agricole şi nu numai, sunt posibile efecte de toate

trei tipurile.

Resursele de natura capacităţilor de producţie cum sunt numărul de

hectare, numărul de animale, numărul de utilaje, adăposturi, instalaţii prin

alocarea lor progresivă au efecte proporţionale asupra volumului producţiei.

87

Resursele de natura factorilor de producţie cum sunt diferite tipuri de

îngrăşăminte, de furaje, apa în cazul irigaţiilor se valorifică prin intermediul

plantelor şi animalelor în cadrul procesului de producţie, efectul este

neproporţional de diferite tipuri progresiv sau regresiv pe diferite segmente de

alocare.

Datorită complexităţii fenomenului în descrierea sa se folosesc o serie

de noţiuni specifice se suprapune cu celelalte de unde poate apărea fenomenul

de confuzie. Iată care sunt aceste noţiuni:

Producţia totală (pt) reprezintă cantitatea totală de producţie ce se

obţine pe unitate fizică de producţie(ha, animal) ca urmare a alocării şi folosirii

resursei respective.

Sporul de producţie (sp) reprezintă producţia suplimentară obţinută pe

unitatea de produs ca urmare a alocării unei anumite cantităţi de resursă al cărui

efect se urmăreşte.

Producţia medie pe unitatea de resursă alocată (pm) reprezintă

raportul dintre producţia totală pe unitatea fizică (ha, animal) şi cantitatea

corespunzătoare de resursă folosită.

Producţia marginală (pmg) este redată de creşterea respectiv

descreşterea producţiei la ha sau pe animal ca urmare a alocării suplimentare

succesive a câte unei unităţi de resursă.

Elesticitatea producţiei (e) este proporţia cu care creşte producţia (%)

dacă resursa alocată creşte cu un procent.

Cu ajutorul noţiunii ee poate analiza şi explicita modul de manifestare

a fenomenului, aşa cum apare în figura 2.

P

x1

C

h f

88

PTV – producţia totală la ha; PMV – producţia medie la ha; ChT –

cheltuieli totale ( lei ); Ch f – cheltuieli fixe pe unitatea de suprafaţă ( lei ); CM

– costul mediu unitar ( lei ); CM const – costul mediu unitar constant ( lei ); CM

var – costul mediu unitar variabil ( lei ); CM g – costul marginal pe unitate de

resursă( lei ); px1 – costul unitar al resursei variabile ( lei ); MB – optimul

economic; MT – maximul tehnic.

Sursa: Fl Gâlcă, Organizarea, planificarea şi conducerea întreprinderilor

agricole şi horticole, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982,pag.106

Din corelaţia producţiei totale, medii şi marginale pot fi determinate

trei zone, astfel:

Zona I, numită şi zona extensivă sau zona alocării extensive deoarece

se recomandă alocarea în continuare de noi cantităţi pentru a spori masa totală

de producţie pe unitatea de suprafaţă;

Zona II , denumită şi zona intensivă sau zona alocării intensive,

deoarece prin cantităţile suplimentare alocate se creează posibilitatea utilizării

tuturor resurselor la capacitatea maximă pentru condiţiile date şi a obţinerii celor

mai mari producţii;

C

M

c

onst C

M var

C

M var

C

M const

89

Zona III, denumită şi zona iraţională sau zona alocării iraţionale

întrucât alocarea în continuare a unor noi doze din resursa variabilă nu mai

asigură obţinerea unor sporuri de producţie.

Această lege, în procesul organizării a fost ilustrată sub forma

“butoiului lui Dubinek”.

6.4 IMPLICAŢII ECONOMICE ALE EFECTULUI ALOCĂRII

RESURSELOR

Din punct de vedere economic trebuie luat în considerare, nu numai

aspectul fizic, ci şi expresia valorică a resurselor alocate, deci costul resursei şi

cheltuielile cu alocarea şi veniturile, pentru a putea, în final, identifica optimul

de alocare sub aspect economic.

În cazul resurselor de natura capacităţilor de producţie, în ilustrarea

eficienţei economice se recurge la teoria “pragului rentabilităţii”.

Q

Lei CT

CK

Qminim R (capacităţi)

La o creştere de genul acesta, pentru a obţine profit trebuie depăşit

pragul minim de alocare a resurselor. Acesta se poate determina şi prin calculul

numeric:

Qp = QCv + CK

Qp – QCv = Ck

Q = Ck / (p - Cv)

în care : Q=producţia;

p=preţul unitar;

Cv=costurile variabile;

Ck=costurile fixe sau constante.

În cazul câns creşterea producţiei nu este liniară, situaţia este mult mai

complexă. Modul de manifestare a paramentrilor economici provine de la alura

curbei producţiei totale, determinată de modul de manifestare a producţiei medii

şi a producţiei marginale.

90

Costul mediu pe unitatea de producţie scade accentuat la început,

treptat se atenuează atingând minimul când ritmul de creştere a costului

marginal egalează ritmul de scădere a costului constant.

Costul minim nu identifică şi beneficiul maxim. Beneficiul maxim se

obţine acolo unde valoarea producţiei marginale intersectează pe Px1 care este

costul unitar al resursei.

Acest nivel se poate identifica matematic exprimând variaţia curbei

beneficiului sub forma unei ecuaţii de gradul II. Beneficiul maxim este diferenţa

dintre cea mai mare dintre Cht şi PTv.

6.5 OPTIMIZAREA FOLOSIRII RESURSELOR

Metodele de optimizare pot fi: metode intuitive, statistico-matematice

şi de cercetare operaţională.

Metodele intuitive se bazează pe capacitatea omului de înmagazinare

şi utilizare a unui volum limitat de informaţii. Eficacitatea acestei metode poate

fi amplificată recurgând la elemente ajutătoare cum ar fi nomograme (modele

grafice), tabele etc. Metodele intuitive sunt foarte operative, dar şi foarte

relative.

Metodele statistico-matematice cuprind în primul rând BLR-urile

(balanţa legăturilor dintre ramuri) care este o formă superioară de balanţă care

poate realiza echilibrări între input-urile şi output-urile unui sistem. Forma cea

mai utilizată şi mai expresivă de optimizare a alocării resurselor este cea în care

se recurge la funcţiile de producţie, formă care se bazează pe expresia

dependenţei algebrice dintre efect şi nivel de alocare a resurselor. Cel mai

frecvent se recurge la funcţia de gradul II.

Avantajele acestei metode sunt:

- gradul mare de generalizare;

- decizia se poate adopta în funcţie de criterii economice.

Dezavantajele metodei constau în:

- necesită informaţii foarte exacte;

- soluţia nu ia în considerare condiţii concrete;

- prin structura sa, nu poate lua în considerare decât cel mult 3 factori.

Funcţiile de producţie se pot folosi în rezolvarea a trei tipuri de

probleme:

- determinarea nivelului optim de alocare a unei resurse variabile (este

ceea ce s-a prezentat anterior);

- optimizarea proporţiilor de combinare şi substituire a mai multor

resurse ce se alocă pentru obţinerea aceluiaşi produs;

91

- optimizarea alocării unei resurse limitate între mai multe activităţi (de

obicei două).

În rezolvarea acestor probleme se operează cu o serie de noţiuni cum

ar fi: izoproducţie, izocosturi, izovalori. În cadrul orelor de activităţi tuturiale se

va aborda practic rezolvarea unor astfel de probleme.

Dintre diferitele metode de cercetare operaţională se poate recurge la

teoria grafelor, simulare etc.

92

93

7 ELEMENTE DE MANAGEMENTUL MEDIULUI

Mediul este parte integrantă esenţială a oricărui proces de dezvoltare

şi cuprinde legăturile şi interdependenţele existente între oameni şi resursele

naturale. Ca urmare, schimbările prin care trece mediul nu sunt generate numai

de evenimente naturale, ci şi de manifestarea practică a unor modele de

dezvoltare, practici şi stiluri de viaţă. Reciproc, orice modificare a mediului fizic,

are consecinţe socio-economice importante, care influenţează calitatea vieţii.

Omenirea este îngrozită de faptul că economia se află în conflict cu sistemele

naturale ale Pământului şi asistă cu înspăimântare la colapsul unor zone de

pescuit, retragerea pădurilor, erodarea solurilor, degradarea păşunilor,

extinderea deşeurilor, creşterea nivelului bioxidului de carbon, scăderea cotelor

apelor terestre, creşterea temperaturii, manifestarea unor furtuni, topirea

gheţarilor, creşterea nivelului mării, moarterea recifelor de corali şi dispariţia

speciilor. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea

oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare

societate transnaţională. Cerinţa de a dispune de cunoştinţe în domeniul

managementului mediului este cu atât mai stringentă în ţările în curs de

dezvoltare sau în cele în care are loc procesul de tranziţie de la sistemul

centralizat la economia de piaţă. Tot mai multe organizaţii au devenit şi devin

conştiente că trebuie să acorde o atenţie sporită gestiunii impacturilor pe care

activitatea lor le produce asupra mediului. În acest scop, punerea la punct a unui

sistem de management de mediu (SMM), care să funcţioneze corect şi eficient,

devine o prioritate.

7.1 STRATEGIA ŞI POLITICA DE MEDIU A ORGANIZAŢIEI

Contextul economic şi social actual impune oricărei organizaţii

(indiferent de modul de organizare şi funcţionare) o flexibilitate sporită, reacţie

rapidă la schimbări şi prevederea acestora. În managementul mediului

strategiile şi politicile ocupă un loc aparte. Prin ele se urmăreşte şi se asigură

realizarea problemelor fundamentale de protecţie a mediului înconjurător. Vasta

problematică referitoare la mediul ambiant este circumscrisă în principii

directoare ferme care prefigurează orice acţiune întreprinsă, respectiv strategii

şi politici adoptate, mijloace şi instrumente preconizate.

Viziunea strategică managerială discerne şi defineşte scopurile şi

obiectivele pe termen lung ale organizaţiei şi mijloacele de pus în operă în

vederea atingerii lor, precum şi resursele necesare.

94

Conceptul de conformare de mediu are un înţeles mai profund, el

presupunând:

transpunerea Acquis-ului Comunitar de Mediu în legislaţia

românească;

aplicarea, în sensul de realizare a prevederilor acestei legislaţii;

urmărirea continuă a modului de aplicare a acestei legislaţii.

În concordanţă cu semnificaţia de mai sus strategia de conformare

de mediu trebuie să sintetizeze concepţia actuală privind derularea în timp, pe

etape, a aplicării legislaţiei de mediu a Uniunii Europene(UE) şi cu luarea în

considerare a efortului economic necesar şi a modului de acoperire a acestui

efort. La elaborarea strategiei de conformare de mediu, în actuala etapă se

pleacă de la o multitudine de materiale de referinţă. La nivelul UE au fost

elaborate:

ghidul aproximării legislaţiei UE pentru mediu;

manual pentru implementarea legislaţiei de mediu a UE;

strategiile de conformare de mediu elaborate de alte ţări;

Ca materiale interne pot fi folosite diferitele strategii sectoriale

elaborate de Asociaţiile Profesionale de specialitate. Ghidul de implementare a

legislaţiei de mediu europene menţionează că elaborarea strategiei de

conformare se recomandă să se facă pe baza unei matrice riguros concepute.

Procesul de elaborare a strategiei de conformare este un proces interactiv,

dinamic, cu adaptare din mers la realităţile socioeconomice ale momentului, cu

evaluări periodice ale eficienţei acţiunilor proiectate şi realizate.

Indiferent de mărimea organizaţiei managerul trebuie să fie în măsură

să-şi conceapă viziunea strategică proprie. Pentru formularea ei managerul

trebuie să clarifice cele patru componente ale viziunii strategice:

oportunitatea pieţei;

competenţele şi resursele organizaţiei;

valorile şi aspiraţiile personale ale cadrelor de conducere;

valorile morale, rolul social şi responsabilitatea socială a

organizaţiei.

Întreaga problematică este grupată de către manager în două etape:

prima etapă se referă la determinantele poziţiei globale ale

organizaţiei, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual şi viitor. În

această etapă managerul defineşte indicatorii de performanţă ai organizaţiei şi

caracteristicile dorite ale produselor şi pieţelor.

A doua etapă are în vedere realizarea strategiei manageriale. În

această etapă modelul de planificare strategică ia contur.

Managerul va ţine seama de nivelul prezent şi viitor al resurselor

financiare, tehnice şi umane, de capacitatea şi performanţele utilajelor, de

95

posibilităţile de autofinanţare sau de credite, de potenţialul factorului uman, de

prestigiul organizaţiei, de restricţiile în vigoare etc.

Există în literatura de specialitate numeroase definiţii ale strategiei,

între care amintim:

Strategia este un model de comportament într-un context dat.

Strategia semnifică o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în

raport cu mediul său.

Strategia este o perspectivă care decurge din „valoarea centrală” a unei

organizaţii, din profilul său de bază, generate de suma membrilor acesteia.

Definit în raport cu strategia managementul strategic este procesul

managerial de formulare şi implementare a unei strategii.

Dacă planificarea strategică implică doar mediul înconjurător al

organizaţiei, în cazul managementului strategic se are în vedere şi mediul intern

al organizaţiei. Managementul strategic reprezintă o treaptă superioară a

abordării relaţiei organizaţie-mediu. El permite adaptarea organizaţiei la

modificările rapide ale mediului, anticiparea şi chiar generarea acestor

schimbări, constituind suportul pentru direcţionarea pe termen lung a activităţii

organizaţiei.

Strategiile manageriale pot fi diferite, asupra lor punându-şi amprenta

natura diferită a organizaţiilor şi a conexiunilor dintre organizaţii şi mediu. Nu în

ultimul rând, strategiile manageriale sunt influenţate de opţiunile managerilor,

ale echipelor manageriale. Astfel pot exista:

♦strategii manageriale pasive, de "altitudine joasă", în condiţiile în care

echipa managerială reacţionează discontinuu, prudent şi tardiv la presiunile

interne şi externe asupra organizaţiei;

♦strategii manageriale active, de "altitudine ridicată", nucleul strategiei

fiind alcătuit din reacţia ofensivă şi creativă la presiunile schimbării.

După cum este lesne de observat strategiile manageriale active se

încorporează în sfera managementului strategic.

În concluzie:

managementul strategic constituie o perspectivă managerială

(complexă şi, potenţial, extrem de fertilă);

strategia managerială cuprinde o opţiune metodologică, o

opţiune privind căile abordării manageriale a structurilor şi

proceselor unei organizaţii.

Astfel spus, strategia managerială se va structura în sensul

proiectării schimbărilor în întreprinderi. Sunt mai multe considerente care au

impus elaborarea unor strategii de protecţia mediului. Dintre acestea, redăm:

înlocuirea sistemului de acţiuni întâmplătoare, ocazionale, cu acţiuni

programate şi coerente de protecţia mediului;

96

eliminarea unor contradicţii interne, care indicau necesitatea luării unor

măsuri de protejare a mediului sau reducerea eficientă a acestor măsuri;

elaborarea, implementarea şi evaluarea politicii de mediu pe etape, astfel

încât să fie posibilă reevaluarea acesteia;

adaptarea planurilor de acţiune şi de implementare la scara timpului (pe

termene scurte, medii şi lungi);

alegerea şi formarea unui personal adecvat, în funcţie de etapă şi acţiune;

controlul aplicării riguroase a măsurilor stabilite conform acordurilor,

autorizaţiilor, normelor sau altor cerinţe legale.

În general, strategia managerială constituie ştiinţa şi arta de a utiliza

activ şi optim toate resursele instituţiei, pentru realizarea cu eficacitate şi

eficienţă a misiunilor şi obiectivelor asumate.

În cadrul strategiei de mediu se detaşează două orientări

caracteristice2:

1. strategia cu caracter anticipativ s-a realizat, în mod progresiv,

în cursul ultimilor douăzeci de ani prin aplicarea a diferite

metode. Aceste metode au inclus: prognoze privind creşterea

economică şi progresul tehnic în anumite sectoare care pot

influenţa calitatea mediului precum şi evoluţia consumului de

resurse naturale şi a nivelului producţiei de deşeuri, extinderea

utilizării principiului "cine poluează plăteşte" şi evaluarea

preţurilor resurselor, întrebuinţarea pe scară mai largă a

studiilor de impact ecologic în cadrul concepţiei şi planificării

proiectelor, controlul mai puternic al producţiei;

2. strategia de integrare este adesea strâns legată de strategia

cu caracter anticipativ, acestea completându-se reciproc.

După declaraţia din 1985 şi Declaraţia de la Rio, ţările membre

ale OECD acordă o importanţă deosebită integrării. În acest

context, integrarea se poate manifesta sub două forme:

în domeniul formulării obiectivelor politicilor de protecţie a

mediului;

în domeniul perfecţionării mijloacelor pentru a atinge aceste

obiective atât în interiorul mediului, cât şi în relaţiile mediului cu

sectoarele economiei.

Componentele strategiei în managementul mediului sunt:

componentele teleologice, cu referire la scopurile

managementului mediului în spaţiul său de acţiune;

componentele axiologice, prin care este fundamentată valoric

acţiunea întreprinderii;

2 Bran, FI., Componenta ecologică a decizii/or de dezvoltare economică. Studiu de caz silvicultură şi turism, Ed. ASE, Bucureşti,

2002, p. 109-110.

97

componentele praxiologice, care definesc traiectoria acţiunii

manageriale pentru realizarea scopurilor asumate de către

manager.

Elaborarea unei strategii de protecţia a mediului trebuie să se bazeze

pe principii care să reflecte rolul şi locul acesteia în ansamblul strategiei statului,

posibilităţile şi priorităţile pe termen mediu şi lung, specificul şi amploarea

problemelor de poluare la momentul stabilirii strategiei3.

La elaborarea unei strategii de protecţie a mediului se au în vedere mai

multe principii, care se grupează astfel:

principii care acţionează pe plan intern:

principiul care statorniceşte că protecţia mediului înconjurător

trebuie să reprezinte un element esenţial al strategiei economice

şi sociale a statului,

principiul exercitării de către stat a dreptului suveran de a

exploata resursele sale naturale, astfel ca să nu aducă prejudicii

altor state;

principiul priorităţilor sănătăţii şi bunăstării populaţiei, în

comparaţie cu alte scopuri de folosire a resurselor naturale ale

mediului înconjurător;

principiul apărării factorilor naturali ai mediului înconjurător, prin

utilizarea raţională a resurselor în funcţie de nevoi, în interesul

generaţiilor prezente şi viitoare;

principiul participării populaţiei la protecţia şi ameliorarea

mediului înconjurător;

principiul interzicerii poluării;

principiul poluatorul plăteşte;

principii ce acţionează pe plan extern:

principiul ce obligă statele de a se asigura ca activităţile

exercitate în limitele jurisdicţiei lor naţionale să nu cauzeze

daune mediului altor state;

principiul informării şi cooperării între state;

principiul bunei vecinătăţi;

principiul notificării şi consultării;

principiul protejării patrimoniului comun.

În managementul mediului, strategiile se pot clasifica după mai multe

criterii:

După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

strategii independente, care sunt specifice organizaţiilor cu

proprietate privată asupra capitalului, care deţin autonomie

3 Rojanschi, V., Bran, FI., Politici şi strategii de mediu, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, p. 106 - 111

98

deplină şi, ca urmare, manifestă independenţă totală în

formularea strategiei;

strategii avizate, pe care le regăsim în întreprinderile cu

proprietate total sau majoritar publică, cu autonomie mare, şi

aceste strategii trebuie să fie avizate;

După sfera de cuprindere există:

strategii globale, care se referă la ansamblul activităţii

întreprinderii şi pentru a căror fundamentare este nevoie de

experienţă şi efort creator, se apelează la un instrumentar

specializat de prognozare, diagnosticare şi decizie;

strategii parţiale, care se practică în verigi ale întreprinderii, sunt

de complexitate mai redusă, iar sfera lor de cuprindere este mai

limitată;

În funcţie de scopurile urmărite avem de-a face cu:

strategii de redresare care, în scopul de a obţine performanţe

cantitative şi calitative similare celor realizate în perioada

anterioară, urmăresc recuperarea unor pieţe sau segmente de

piaţă pierdute;

strategii de consolidare care, în vederea întăririi capacităţii

competitive, se axează pe direcţii şi modalităţi de întărire a laturii

calitative a activităţii;

strategii de dezvoltare, care vizează obţinerea unor performanţe

calitative şi cantitative superioare celor realizate în anii

precedenţi, prin promovarea unor schimbări calitative importante

în toate domeniile de activitate ale întreprinderii;

După natura orientărilor esenţiale reţinem:

strategii ofensive, care urmăresc pătrunderea pe noi pieţe, prin

asimilarea de noi produse sau servicii, modernizarea celor

existente;

strategii defensive care, în scopul de a modifica condiţiile pe

anumite pieţe, apelează la renunţarea sau scăderea cotei pe

pieţele actuale;

strategii axate pe specializare care, având o sferă restrânsă de

produse sau prestaţii, este preocupată de modernizarea

permanentă a acestora pentru a nu pierde avantajul competitiv;

strategii axate pe diversificare care, urmărind lărgirea gamei de

produse şi prestaţii de servicii, îşi diversifică activitatea în

domenii înrudite sau neînrudite, dar care se pot combina;

Potrivit naturii orientărilor care asigură competitivitatea întreprinderii,

pot fi:

99

strategii orientate spre costuri reduse, prin care se poate obţine

avantajul în competiţia cu afte întreprinderi, cu ajutorul unui

control riguros al costurilor şi promovarea unor tehnologii care

să asigure reducerea acestora;

strategii axate pe calitatea produsului sau a serviciilor, prin

fabricarea unor produse sau executarea de prestaţii de o calitate

mai mare, generatoare de profit superior.

Elaborarea şi implementarea strategiei în managementul mediului

Acţiunea proiectantului strategiei de managementul mediului (a

managerului de sistem) vizează atât registrul structural al sistemului (unităţile

structurale şi dispunerea acestora în arhitectura macrostructurii sistemului), cât

şi cel procesual (norme, în virtutea cărora devine cu putinţă proiectarea şi

asumarea finalităţilor sistemului); resursele sistemului - intra şi extra sistemice

(umane, economice, organizaţionale, informaţionale, motivaţionale etc.).

Strategia în managementul mediului cuprinde două procese strâns

interdependente:

1. diagnoza sistemului (întreprinderii), cu rolul natural de a detecta

caracteristicile "de stare" ale structurilor şi proceselor

manageriale;

2. construcţia prospectivă a stărilor evolutive ale întreprinderii, prin

conturarea "soluţiilor alternative" şi a "stărilor dezirabile".

În acelaşi timp, în condiţiile în care proiectarea managementului

mediului se sprijină şi decurge dintr-o diagnoză riguroasă a stării existente,

etapele comune oricărui demers de proiectare sunt:

1. proiectarea normelor strategice ale sistemului; aceasta este

"cheia" proiectării, demersul fiind orientat în raport cu şi

exprimând tendinţele de bază intra şi extrasistemice. Centrarea

managementului mediului pe norme se realizează în cel mai clar

mod prin articularea profilului "produsului sau prestaţiei" al

fiecărei trepte de managementul mediului;

2. proiectarea sistemului de managementul mediului, a "nivelurilor

de execuţie" şi a "unităţilor de realizare", etapă ce nu poate lăsa

în afară proiectarea managementului mediului (a "actelor" şi

"documentelor" de conducere).

Pentru manager şi echipa sa managerială, analiza-diagnostic este

esenţială. În lipsa acesteia, construcţia prospectivă devine imposibilă, atât în

situaţiile de reformă de evoluţie a întreprinderii, cât şi, cu atât mai mult, în

contextul reformei de restructurare. În temeiul analizei-diagnostic poate fi

realizată analiza blocajelor organizaţionale ale întreprinderii şi pot fi proiectate

soluţiile (strategiile) de restructurare organizaţională.

100

Modelul de diagnosticare a stării întreprinderii (prin evaluarea potrivirii,

a corespondenţei dintre componente) este de reală utilitate atunci când

diagnosticarea este continuată prin intervenţii asupra comportamentului

întreprinderii.

De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se

confruntă organizaţiile sunt schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu

să se angajeze în activităţi de identificare şi rezolvare a problemelor.

Având la dispoziţie procese de rezolvare de probleme şi modelul de

diagnostic, este posibil să se identifice şi să se descrie un număr de "paşi"

distincţi în ciclul rezolvare de probleme: diagnosticul, acţiunea prin soluţii

alternative; feed-back-ul de evaluare.

A. Diagnosticul

Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială

trebuie să fie precedată de diagnosticul riguros al sistemului investigat. Etapa

cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:

identificarea sistemului. înainte de începerea oricărei analize detaliate,

este important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de

analiză se cere precizată (proiect, compartiment, organizaţie).

determinarea naturii "variabilelor cheie". Având sistemul definit, următorul

pas are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a

determina natura intrărilor şi a celor patru componente cheie (indivizii,

sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se

centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei

componente.

Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a

fiecărei componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le

consideră cele mai importante în situaţia respectivă.

♦Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre

componente şi relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai

critic în etapa de diagnostic. El implică practic două faze aflate în legătură: (1)

diagnosticarea compatibilităţilor între componente; (2) luarea în consideraţie a

legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se

experienţa, observaţiile şi cunoştinţele desprinse din cercetările managerului,

trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului;

analistul trebuie să evalueze măsura în care componentele-cheie sunt

consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă.

Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele-cheie au consecinţe în

termenii comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre

comportament şi potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având

diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi să pună în legătură

potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,

101

satisfacţie). Acesta este un pas esenţial, deoarece acţiunea managerială va fi

orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.

♦Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului

corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză

constă în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului

(atingerea scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri,

managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie

managerială şi acţiune.

B. Soluţiile alternative

Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale

potenţiale (posibile). Această etapă a evaluării acţiunii este împărţită în trei faze:

construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi

relaţia între potriviri şi comportamente, următorul pas constă în

producerea(elaborarea) unui şir de acţiuni manageriale posibile. Aceste

acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente, care

la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie. Planurile de

acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe

intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat

final. Pe scurt, nu există un singur "cel mai bun" set de acţiuni manageriale

adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de probleme de

rezolvat.

evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. întrucât nu există o singură

acţiune managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate

diferite alternative sub aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu

întrebări de tipul:

în ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?

se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?

există consecinţe disfuncţionale secundare ale acţiunii (adică latente) -

de exemplu, schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea

consistenţei dintre sarcină şi organizarea formală nu va avea efecte secundare

nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?

Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor

deschise, managerul organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele

acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii

în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii. Managerul trebuie să se

concentreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a

sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale

intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod realist de evaluare a

"tăriei" şi a "slăbiciunilor" alternativelor de acţiune.

♦alegerea strategiilor de implementat. Având evaluarea explicită a

diverse soluţii, pasul final în această etapă este să se cântărească diferitele

102

avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de

acţiune spre a fi implementat.

În managementul mediului, etapele precedente furnizează

managerului un plan de acţiune în legătură cu una sau mai multe probleme ale

întreprinderii.

C Etapa finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la

implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi

a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime

a întreprinderii.

Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce

rezultă din introducerea schimbării în întreprindere. Este importantă

preocuparea faţă de răspunsul întreprinderii la schimbare, urmărindu-se în ce

măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea.

Evaluarea. După implementarea unei strategii de mediu, de creştere a

gradului de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se

continue acţiunea de diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în

comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în întreprinderi. Feed-back-

ul în legătură cu răspunsul întreprinderii sau al mediului la acţiune poate fi astfel

utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu

cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării.

Acest pas închide "lanţul" şi deschide din nou ciclul diagnostic -alternative -

acţiune - evaluare.

În concluzie, modelul asigură o diagnosticare sistemică a întreprinderii.

Întrucât managementul mediului este constituit din procese ce se repetă,

managerul trebuie să repete continuu strategia de tip rezolvare de probleme,

indicată mai sus.

Strategia managerială în managementul mediului se confruntă cu

provocările schimbării sociale şi, pe cale de consecinţă, ale schimbărilor în

educaţie. Viitorul managementul mediului decurge din forţa managerilor de a

genera idei adecvate de înnoire socială şi de a adapta continuu întreprinderea la

ritmurile de înnoire ale vieţii sociale practice şi ale istoriei.

Politica de mediu

Politica de mediu în România a devenit după 1990 o componentă a

politicii de ansamblu. Pe zi ce trece, devine tot mai evidentă relaţia directă între

politica social-economică şi politica de mediu. Este semnificativ şi necesar să se

realizeze, în fapt, încadrarea politicilor de mediu în sistemul politicilor social-

economice. În acest scop, apare utilă definirea celor două noţiuni.

A. Lipietz4 consideră că politica social-economică reprezintă ansamblul

de măsuri elaborate la nivel macro şi microeconomic, în scopul administrării vieţii

4Lipietz, A., Une economie a reconstruire. în: Terre, patrimoine commun de l'humanite, La decouverte, 1992, p. 137.

103

economice, care să limiteze disfuncţionalitatea care se manifestă în economie

(crize, şomaj, inflaţie), armonizând creşterea economică cu evoluţia problemelor

sociale.

Referindu-se la politica de mediu (de protecţie a mediului, ecologică),

FI. Bran5 o defineşte ca pe un ansamblu de măsuri elaborate la nivel macro şi

microeconomic, în scopul reducerii procesului de deteriorare a calităţii sănătăţii

omului şi a mediului, calităţii naturii (menţinerea bogăţiei şi diversităţii formelor

de viaţă) şi a calităţii factorilor de mediu care afectează producţia solului,

vegetaţia, materiile prime etc). Acelaşi autor prezintă (tabelul 1.) principalele

elemente de departajare a trăsăturilor politicilor de mediu de cele ale politicilor

social-economice.

Politica de mediu constituie ştiinţa şi arta de a utiliza activ şi optim

toate resursele organizaţiei, pentru realizarea cu eficacitate şi eficienţă a

misiunilor şi obiectivelor sociale asumate.

Politici ecologice-Politici social-economice

Elemente

caracteristice

Politici ecologice Politici social-economice

Zona de operare Naţională, evaluare

regională

Naţională, frecvent

regională şi globală

Întindere temporală An, deceniu Semestru, an

Capacitatea de

influenţă prin factorii interesaţi

Redusă Mare

Zona juridică Legi, norme, standarde Legi, norme, standarde,

regulamente interne şi de cartel

Sursa: Bran, FI., Componenta ecologică a deciziilor de dezvoltare economică.

Studiu de caz (silvicultură şi turism), Ed. ASE, Bucureşti, 2002, p. 102.

Politica de mediu are drept constituenţi principii şi metodologii

specifice, riguroase şi raţionale, ordonate într-un mecanism special.

În centrul resurselor de mediu se află resursele manageriale. Politica

de mediu este vitală pentru articularea unei relaţii ecologice optime şi pentru

modelarea continuă, conform scopului politico-ecologic, a resurselor

organizaţionale şi a celor financiar-economice.

În orice stat, funcţionarea normală a politicii de mediu se sprijină pe

doi piloni manageriali. Avem în vedere, în primul rând, managementul sistemelor

şi fenomenelor economice şi, în al doilea rând, managementul sistemelor şi

proceselor de mediu. Cea de a doua componentă managerială vizează procesele

care se desfăşoară în sfera fundamentală a vieţii ecologice. Este vorba de un

5 Bran, FI., Componenta ecologică a deciziilor de dezvoltare economică. Studiu de caz (silvicultură şi turism), Ed. ASE, Bucureşti,

2002, p. 100.

104

domeniu major, a cărui dezvoltare este orientată şi coordonată în vederea

realizării politicii de mediu, iar instrumentul acesteia este managementul de

mediu. În felul acesta, între politica de mediu şi managementul mediului se

creează o relaţie de interinfluenţare, cu semnificative consecinţe în viaţa

ecologică a întreprinderii. Politica de mediu reprezintă o parte a politicii generale

a întreprinderii, a structurilor organizatorice şi a forţelor de acţiune ecologică

implicate.

Prin urmare esenţa politicii de mediu este dată de totalitatea misiunilor

ce urmează a fi soluţionate, prin concentrarea eforturilor umane pentru

coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi în spaţiu şi se

realizează sub forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea şi

cooperarea muncii de management al mediului.

Este necesar ca la redactarea politicii se mediu să nu se piardă din

vedere cele două funcţii majore ale acesteia:

în interiorul organizaţiei: să determine direcţia de dezvoltare în

domeniul protecţiei mediului;

în afara organizaţiei: să arate clar părţilor interesate atenţia pe

care organizaţia o acordă aspectelor de protecţia mediului.

De asemenea, managerul, definindu-şi politica de mediu a organizaţiei,

se va asigura că aceasta răspunde cerinţelor şi anume:

cerinţe obligatorii referitoare la conţinutul politicii:

-include un angajament de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a

poluării;

-include un angajament privind respectarea reglementărilor de mediu

aplicabile, precum şi a altor cerinţe pe care organizaţia le-a adoptat;

cerinţe privind adaptarea politicii la specificul organizaţiei:

-corespunde naturii, dimensiunilor şi impactului activităţilor,

produselor sau serviciilor organizaţiei asupra mediului;

-oferă cadrul pentru stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ţintelor de

mediu;

cerinţe referitoare la implementarea politicii:

-este documentată, implementată, menţinută şi comunicată întregului

personal;

-este disponibilă pentru public.

De reţinut că, atunci când se analizează politica de mediu a unei

organizaţii, se vor avea în vedere în special conţinutul politicii de mediu şi

implementarea acesteia.

De regulă, politica de mediu este elaborată de managerul general.

În această activitate poate fi atras şi responsabilul cu protecţia mediului. În cazul

în care, pentru construirea şi implementarea unui sistem de managementul

mediului se apelează la consultanţi externi de specialitate, atunci redactarea

105

politicii de mediu se va face de către aceştia. În acest sens, ei vor lua cunoştinţă

de problemele specifice ale organizaţiei şi se vor consulta cu managerul general

şi responsabilul cu protecţia mediului.

La elaborarea politicii de mediu se vor respecta următoarele

recomandări metodologice:

politica de mediu trebuie să conţină cel puţin trei elemente:

1. angajamentul de îmbunătăţire continuă şi de prevenire a

poluării;

2. angajamentul privind respectarea reglementărilor şi a altor

cerinţe obligatorii, angajamentele trebuie să fie în conformitate

cu natura, dimensiunile şi impactul activităţilor, produselor sau

serviciilor organizaţiei asupra mediului;

3. un cadru pentru stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ţintelor de

mediu;

politica de mediu trebuie să fie:

1. scrisă, implementată, actualizată şi comunicată personalului;

2. adoptată la nivelul conducerii de vârf;

3. disponibilă pentru public;

4. elaborarea politicii de mediu trebuie tratată ca un proces iterativ.

În acest sens, se va avea în vedere ca o primă versiune să se

prezinte la început, pentru a constitui o bază de plecare şi pentru

a oferi direcţii şi elemente de referinţă. Aceasta se îmbunătăţeşte

apoi permanent, prin completări şi modificări succesive.

Versiunea care, în final va fi semnată de conducere şi introdusă

în manualul de mediu, va integra toate contribuţiile pozitive

aduse pe parcurs;

în afara angajamentelor obligatorii, elaboratorul introduce în

politica de mediu şi alte angajamente, ca de exemplu:

1. diminuarea impacturilor negative asupra mediului ale tuturor

activităţilor noi;

2. prevenirea poluării, reducerea deşeurilor şi consumurilor de

materii prime, carburanţi şi energie;

3. recuperarea şi reciclarea deşeurilor;

4. stabilirea unor proceduri de evaluare a performanţei de mediu;

5. urmărirea unei dezvoltări durabile etc;

după ce a fost concepută o variantă a politicii de mediu şi se trece

la implementare, se poate proceda la o evaluare a acesteia,

răspunzând la următoarele întrebări:

1. politica este adecvată activităţilor, produselor şi serviciilor sale?

2. politica reflectă corect valorile şi principiile fundamentale ale

organizaţiei?

106

3. politica prevede fixarea de obiective şi ţinte de mediu?

4. politica este acceptată de conducerea organizaţiei la nivelul cel

mai înalt?

5. politica implică o supraveghere a tehnologiilor utilizate şi a

practicilor de management de mediu ale organizaţiei?

6. politica include angajamente privind îmbunătăţirea continuă,

prevenirea poluării, respectarea reglementărilor, luarea în

considerare a aşteptărilor părţilor interesate?

7. a fost desemnată o persoană pentru supravegherea şi

implementarea acestei politici? Dacă da, a fost această persoană

investită cu autoritatea necesară?

în legătură cu difuzarea, se va ţine o evidenţă a persoanelor

cărora le-a fost comunicată politica de mediu a organizaţiei.

Aceasta va fi adusă şi la cunoştinţa publicului, prin următoarele

mijloace:

-expunere în zone în care publicul interesat are acces;

-difuzare prin mijloace locale mass-media;

-includere în rapoarte anuale şi în alte publicaţii.

În procesul de proiectare a politicii de mediu se parcurg mai multe

etape6 şi anume:

identificarea şi delimitarea problemelor de mediu, prin care se

urmăreşte să se precizeze obiectul politicii de mediu şi problemele de mediu pe

care le implică şi care vizează:

crearea posibilităţii de cunoaştere şi înţelegere a tendinţei de

evoluţie a calităţii mediului;

conturarea mecanismelor favorabile menţinerii funcţionalităţii

sistemelor naturale;

evaluarea obiectivă a politicii de mediu promovată în perioada

anterioară, prin care se urmăreşte:

să se depisteze zonele neacoperite de politica de mediu;

să se constituie ansamblul de măsuri şi mijloace de conservare a

echilibrelor ecologice;

formularea priorităţilor în legătură cu problemele de mediu, cu

luarea în consideraţie a următoarelor aspecte:

în acoperirea costurilor ecologice se vor avea în vedere restricţiile

obiective, de natură tehnico-materială, financiară şi umană;

în condiţiile globalizării problemelor de mediu, se va ţine seama

de presiunile politice internaţionale, asumate prin semnarea unor

acorduri şi convenţii internaţionale în domeniu;

6 Rojanschi Vl., Bran Fl., Op.Cit., p.27.

107

se va asigura transparenţa în acţiune, ca premisă a realizării unui

parteneriat eficient între puterea publică şi societatea civilă

pentru atingerea obiectivelor de conservare a mediului;

formularea strategiei şi a tacticii, cu respectarea unor imperative

majore şi anume:

asigurarea preponderenţei premiselor certe de realizare a politicii

de mediu;

formularea clară a obiectivelor strategice şi tactice;

sporirea interoperabilităţii dintre structurile instituţionale şi civile

implicate în atingerea obiectivelor politice de mediu;

creşterea gradului de audienţă a politicii de mediu în rândurile

societăţii civile;

armonizarea intertemporală a etapelor de aplicare a politicii de

mediu, a tacticilor adoptate;

definirea posibilităţilor de finanţare a politicii de mediu

urmăreşte:

asigurarea eficienţei politicii de mediu, în concordanţă cu ciclurile

biologice şi legile ecologice;

luarea în consideraţie a incertitudinii şi riscului din activitatea

economică, a accentuării concurenţei şi a diversificării formelor

de intervenţie pentru păstrarea anumitor poziţii pe piaţa

resurselor naturale;

valorificarea resurselor locale;

distribuirea efortului financiar de susţinere a activităţii de

conservare a mediului.

Pentru a deveni operaţională o politică de mediu şi pentru a fi

eficientă trebuie respectate o serie de condiţii de bază, cum ar fi:

asigurarea capacităţii de expertiză, dezvoltată de către un

personal cu înaltă calificare;

acoperirea cazuisticii oferite de activitatea practică, prin

reflectarea corectă a raportului dintre particular şi general în

cadrul structurii legislative;

extinderea şi modernizarea bazei tehnico-materiale de aplicare a

politicii de mediu;

existenţa unui sistem funcţional de control şi autocontrol al

aplicării politicilor de mediu.

Esenţialul în procesul de aplicare a politicilor de mediu constă în

sistemul instrumentelor pentru protecţia mediului. În acest sistem se utilizează

mai multe tipuri de măsuri:

măsuri directe (punctuale), concretizate în:

108

-instrumente legislative care asigură un nivel ridicat de protecţie a

sănătăţii publice şi a mediului, precum şi respectarea obligaţiilor incluse în

acordurile şi convenţiile internaţionale axate pe probleme de mediu;

-instrumente economice, concretizate sub forma de taxe, subvenţii,

sisteme de consignaţie, acreditive de mediu, permise de poluare negociabile,

prin care se acţionează în direcţia intemalizării costurilor ecologice externe;

-instrumente de sprijin orizontale, orientate spre ameliorarea bazei de

date despre mediu

măsuri indirecte şi de susţinere, care includ:

-revizuirea instituţiei proprietăţii privind modul de utilizare a terenurilor

şi accesul la proprietate;

-raţionalizarea costurilor de operaţionalizare a politicii de mediu, prin

îmbunătăţirea sistemului informaţional;

măsuri economice generale, care subliniază necesitatea

armonizării politicilor economice cu cele de mediu.

Un loc şi rol aparte trebuie acordat stabilirii priorităţilor. Procesul în

sine este complex, la fel ca şi integrarea sau cumularea sarcinilor asupra

mediului. Sunt obligatorii câteva reguli în ierarhizarea opţiunilor:

eliminarea opţiunilor care încalcă principiile fundamentale ale

propriei organizaţii în relaţia cu normele de protecţia mediului;

selecţia opţiunilor "optime", pe baza unor criterii raţionale;

în alegerea aspectelor privitoare se va ţine seama şi de aspectele

practice.

Pentru stabilirea priorităţilor se apelează la instrumente care pot să

varieze de la instrumente sofisticate până la metode mai pragmatice.

După stabilirea priorităţilor, un moment important îl reprezintă

asigurarea condiţiilor pentru implementare. în acest scop, se apelează la câteva

elemente esenţiale:

traducerea politicii în sarcini concrete prin planuri de acţiune pentru

protecţia mediului;

alegerea instrumentelor de implementare;

prezentarea politicii celor din afară şi îmbunătăţirea eficacităţii planului;

adoptarea de măsuri suplimentare în domeniul organizării, informării,

comunicării, instrumentelor, finanţării ş.a., adoptate ca alternativă ce ar

putea fi utilă.

În felul acesta se asigură ca politica de mediu să devină o componentă

permanentă a societăţii româneşti, care evoluează în conceptul dezvoltării

durabile.

109

7.2 SISTEME DE MANAGEMENT DE MEDIU

SMM este un mecanism care se adresează unor teme ecologice majore

prin alocarea de resurse, desemnarea responsabilităţilor şi o evaluare continuă

a practicilor, procedurilor şi proceselor care sunt organizate într-un mod

sistemic.

SMM este o componentă a sistemului de management general, care

include structura organizatorică, activităţile de planificare, responsabilităţilor,

practicile, procedurile, procesele şi resursele pentru elaborarea, implementarea,

analiza şi actualizarea politicii de mediu.

SMM este un instrument puternic care permite organizaţiei să realizeze

şi să controleze nivelul performanţei ecologice pe care şi-o stabileşte.

Cerinţe de bază ale unui SMM performant:

Obligaţie - să fie asigurată conformitatea şi să fie respectată legea

Cerinţă – să se înregistreze totul în scris pentru a putea demonstra

totul.

Opţiune – să se prefere sistemele certificabile

Pentru realizarea obiectivelor ce-i revin, SMM prevede o serie de

îndrumări care includ o serie de sarcini, cum ar fi:

Obţinerea recunoaşterii de către toţi membrii organizaţiei că

managementul ecologic este una din principalele priorităţi;

Stabilirea şi menţinerea comuncării cu părţile interesate (interne şi

externe);

Determinarea cerinţelor legislative şi aspectelor ecologice legate de

activităţile, produsele şi serviciile organizaţiei;

Dezvoltarea implicării conducerii şi angajaţilor în protecţia mediului;

Încurajarea planificării ecologice pentrut tot ciclul vieţii produsului sau

procesului;

Stabilirea unui proces de atingere a nivelurilor de performanţă ţintite;

Asigurarea resurselor necesare pt atingerea nivelurilor de performanţă

fixate;

Evaluarea performanţei ecologice raportată la politica de mediu a

organizaţiei, obiectivele şi ţintele, şi căutarea ameliorării acolo unde este

necesar;

Stabilirea unui proces de management de audit şi revizuirea SMM şi de

identificare a oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemului şi a performanţei de

mediu rezultate;

Încurajarea furnizorilor şi beneficiarilor de a stabili un SMM.

Principii

Angajament şi politică –o organizaţie trebuie să-şi definească politica

de mediu şi să asigure angajamentul său faţă de SMM;

110

Planificare – organizaţia trebuie să formuleze un plan care să-i

îndeplinească politica de mediu;

Implementarea – organizaţia trebuie să dezvolte facilităţile şi

mecanismele de sprijin necesare realizării politicii ecologice, obiectivelor şi

ţintelor;

Măsuri şi evaluare – organizaţia trebuie să măsoare să monitorizeze şi

să evalueze performanţa ecologică;

Revedere – managementul trebuie să revadă şi să evalueze SMM la

intervale definite pentru a-i menţine efectivitatea şi continua ameliorare.

Îmbunătăţirea – organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească în mod

continuu SMM, cu obiectivul îmbunăţirii performanţei de mediu per total.

Având în vedere acestea, SMM este cel mai bine privit ca o bază

organizatorică, care trebuie în permanenţă monitorizată şi revizuită periodic

pentru a oferi o direcţie efectivă pentru activităţile ecologice ale unei organizaţii

ca raspuns la factorii variabili interni si externi. Fiecare persoană din cadrul unei

organizaţii trebuie să accepte responsabilitatea îmbunătăţirii mediului.

Caracteristicile unui SMM

Precizie - SMM nu trebuie să conţină ambiguităţi. El va indica foarte

clar care sunt obiectivele de management de mediu şi cine are un rol important

pentru fiecare obiectiv în parte.

Organizare sistematică - Componentele sistemului nu trebuie să fie

abordate separat. Ele vor trebui conexate într-o schemă coerentă, uşor de

înţeles şi de aplicat.

Realism - SMM trebuie să fie adaptat particularităţilor organizaţiei,

problemelor de mediu specifice, resurselor materiale şi umane de care dispune,

specificului său istoric şi cultural.

Completitudine – SMM va acoperi toate activităţile şi întregul personal

al organizaţiei.

Cu adresare precisă fiecărui nivel de decizie - SMM va fi conceput şi

realizat astfel încât fiecare nivel managerial din organizaţie să fie implicat direct,

cu propriile sale sarcini şi responsabilităţi. El trebuie să prevadă foarte clar cine

are nevoie, de ce informaţie şi în ce moment.

Cu înregistrare completă - SMM trebuie conceput şi realizat astfel încât

să asigure înregistrarea în scris a tuturor datelor şi acţiunilor. Acest aspect va

trebui avut în vedere pe toată durata proiectării sistemului.

Integrat/integrabil - Este important ca SMM să fie cât mai mult integrat

sistemelor de management deja existente în organizaţie şi să fie conceput astfel

încât să permită integrarea ulterioară a altor/cu alte sisteme de management

care vor fi implementate.

111

Flexibil/dinamic - SMM trebuie să fie capabil să răspundă rapid şi

corespunzător modificărilor tehnice şi organizatorice apărute în organizaţie; el

trebuie să asigure un proces dinamic de adaptare şi reînnoire.

Să asigure îmbunătăţirea continuă - SMM trebuie să asigure un feed-

back continuu al rezultatelor asupra sistemului însuşi şi asupra conducerii şi

personalului.

Caracteristicile de bază ale unui SMM, pentru a fi conferite sistemului,

trebuie avute în vedere pe tot parcursul proiectării, realizării şi implementării

sistemului respectiv.

Avantaje şi dezavantaje ale implementării SMM

Avantaje:

Abordarea sistemică şi controlabilă a problematicii de mediu din

organizaţie

Reducerea costurilor

Gestionarea riscurilor

Sporirea credibilităţii

Creşterea competitivităţii

Îmbunătăţirea relaţiilor cu partenerii

Motivarea personalului

Dezavantaje:

Poate intra în contradicţie cu programele şi procedurile existente

Poate genera dificultăţi în folosirea simultană a diferitelor

standarde în zonele de interferenţă ale SMM-urilor

Implementarea pp resurse semnificative

Necesită costuri de funcţionare şi întreţinere

Poate genera iniţial confuzii

Poate să conducă la remanieri de personal

Poate genera o rezistenţă la schimbare.

Tipuri de sisteme de management de mediu (SMM)

Multe organizaţii dispun astăzi de un mod propriu de a-şi

gestiona aspectele de mediu cu care se confruntă, definindu-şi

un sistem de management de mediu. Este însă, cel mai adesea,

un sistem construit ad-hoc, conjunctural, care, deşi uneori poate

răspunde foarte bine nevoilor momentane ale organizaţiei, nu

este recunoscut în alte ţări, nefiind fundamentat pe un standard

sau regulament acceptat la nivel european sau mondial.

În prezent, în România, se constată o atenţie sporită acordată

problematicii de protecţia mediului în general şi implementării unor SMM

recunoscute, în special.

112

Standardele internaţionale referitoare la protecţia mediului joacă mai

multe roluri:

ajută organizaţiile să-şi îmbunătăţească performanţele de mediu;

facilitează relaţii pozitive cu toate părţile interesate;

concentrează într-o structură unitară toate avantajele unui sistem de

management eficient.

Unele dintre aceste standarde se bazează pe abordări de tip sistemic,

urmând modelul standardelor ISO 9000. Altele, referitoare la produse, oferă

instrumente practice pentru determinarea impactului asupra mediului datorat

procesului de fabricaţie, utilizării şi eliminării unor produse şi substanţe specifice.

Aceste standarde asigură premisele obţinerii unor avantaje economice de către

cei care le aplică, acordând o atenţie mai mare problemelor referitoare la

protecţia mediului.

După cum a demonstrat experienţa acumulată până în prezent,

aplicarea standardelor internaţionale produce o schimbare importantă de

mentalitate şi de cultură profesională.

Organizaţiile care, de bunăvoie sau constrânse de factori externi, au

făcut o analiză profundă a modului propriu de a-şi desfăşura activităţile, au fost

surprinse să constate cât este de uşoară trecerea de la practicile tradiţionale

privind protecţia mediului la un management sistemic de mediu şi ce rezultate

benefice poate aduce această schimbare nu numai în ceea ce priveşte

performanţelor lor de mediu, dar şi economico - financiare. Principalele modele

de SMM-uri recunoscute în Europa şi în lume vor fi prezentate în continuare.

Începând cu anul 1992 au fost recunoscute şi aplicate trei modele mai

importante de SMM-uri. Acestea s-au bazat pe următoarele documente de

referinţă: standardul BS 7750, regulamentul EMAS, standardul ISO 14001. După

1996 au rămas două modele de SMM-uri (standardul BS 7750 fiind înlocuit cu

standardul ISO 14001).

Standardul BS 7750

Este primul standard din lume referitor la managementul de mediu,

fiind elaborat în 1992 de British Standards Institute (BSI) şi intitulat:

"Specification for Environmental Management Systems". Structura standardului

BS 7750 a fost concepută folosind o abordare cât mai apropiată de cea a

standardelor pentru managementul calităţii, existente la acea dată, şi anume BS

5750 şi BS EN ISO 9000. Ideea de bază a fost ca acest standard naţional să

urmeze aceeaşi evoluţie ca şi standardul BS 5750, în sensul de a fi asimilat în

timp unui standard internaţional ISO, ceea ce s-a şi întâmplat în 1996, prin

apariţia standardului ISO 14001.

Standardul BS 7750 a fost verificat timp de un an printr-un program-

pilot. Ca urmare a rezultatelor obţinute şi a comentariilor formulate de diverse

113

organisme, standardul a fost revizuit în 1994, urmărindu-se şi compatibilizarea

sa cu Sistemul de Management de Mediu şi Audit (EMAS), care tocmai apăruse.

Regulamentul EMAS

SMMA (sistem de management de mediu şi de audit) în română, EMAS

(Eco Management and Audit Scheme) în engleză, SMEA (Systeme de

Management Environnemental et d'Audit) în franceză, este denumirea

Regulamentului nr. 1836/93 al Comisiei Europene, cunoscut şi sub numele de

Regulament Eco-Audit. El permite participarea voluntară şi aderarea companiilor

europene din sectorul industrial la schema comunitară de eco-management şi

audit. La elaborarea SMMA au participat BSI şi Directoratul General XI, folosind,

iniţial, ca model standardul BS 7750. Ulterior, au fost operate revizuiri succesive

ale acestor două documente în vederea compatibilizării lor. SMMA a intrat în

vigoare la data de 13 iulie 1993 şi a devenit operaţional în aprilie 1995. Între

SMMA şi ISO 14001 există unele diferenţe importante care vor fi prezentate

ulterior.

Standardul ISO 14001

Standardul ISO 14001 este componenta de bază a seriei de standarde

ISO 14000. Titlul exact al acestui standard este, în versiunea românească, "SR

EN ISO 14001 Sisteme de management de mediu - Specificaţii şi ghid de

utilizare".

Acest standard a fost adoptat în septembrie 1996, Comitetul European

de Standardizare 1-a adoptat ca standard european. Standardul român

echivalent a apărut în noiembrie 1997.

Prin apariţia standardului ISO 14001, standardele naţionale referitoare

la sisteme de management de mediu (inclusiv BS 7750) au fost înlocuite de către

acesta.

În completarea standardului ISO 14001 au mai fost şi vor mai fi

elaborate şi alte standarde referitoare la protecţia mediului, toate în seria ISO

14000. Dintre acestea, cel mai strâns legat de problematica implementării unui

SMM este ISO 14004 "Sisteme de management de mediu - Ghid privind

principiile, sistemele şi tehnicile de aplicare" adoptat ca standard internaţional,

concomitent cu ISO 14001 preluat ca standard român în anul 1998.

Principiul "îmbunătăţirii continue a performanţelor manageriale", bazat

pe "roata lui Deming", este aplicabil tuturor sistemelor de management

prezentate anterior. Acesta implică parcurgerea a patru etape succesive (Plan-

Do-Check-Act)7 capabile a genera şi întreţine o spirală evolutivă pentru orice tip

de sistem de management. O asemenea flexibilitate constructivă permite

integrarea într-o structură unică a mai multor sisteme, care prezintă zone de

7 Planificare - Implementare - Verificare – Acţiune.

114

interferenţă. Este ceea ce se întâmplă actualmente cu domenii acceptate relativ

recent în ecuaţia excelenţei manageriale: calitate, mediu, higiena, securitate.

Cauzele apariţiei sistemelor HSM

Organisme financiare internaţionale precum Banca Europeană pentru

Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), Banca Mondială ş.a. au început, după 1997,

să solicite, prin termenii lor de referinţă, abordarea în cadrul auditurilor de mediu

pentru privatizare/cesiune şi a aspectelor de higiena şi securitate. Astfel, ele cer

audituri de tip igienă-securitate-mediu (HSM) pentru luarea deciziilor în cazul

acordării de credite, transferurilor de active etc.

Luarea în considerare a cerinţelor referitoare la igienă şi securitate nu

este un capriciu sau un lux. Ea a fost impusă de cerinţe legislative din ce în ce

mai specifice şi restrictive, necesare datorită creşterii vulnerabilităţii

întreprinderilor şi producerii unor accidente majore, care ar fi putut fi evitate sau

atenuate dacă s-ar fi luat măsuri de prevenire şi intervenţie coerente.

În ultimii ani, în ţări în care problema gestionării riscurilor industriale a

fost percepută corect, se constată o situaţie aparent paradoxală. Nu numai că

întreprinderile optează pentru implementarea unor sisteme de management care

nu sunt obligatorii, dar ele chiar supralicitează, şi anume doresc să

implementeze, în scopul certificării, sisteme complexe.

În prezent priorităţile unui sistem de management HSM sunt

următoarele:

1. Analiza celor patru domenii de bază, comune problematicii HSM:

reglementar;

tehnic;

organizatoric;

economico-financiar.

Optimizarea rezultatelor imediate;

Definirea politicilor referitoare la igienă - securitate şi mediu;

Reflectarea riscurilor HSM în contabilitatea costurilor şi stabilirea unui

buget pentru acţiuni de reabilitare, la nivelul fiecărui amplasament; stabilirea

unui buget pentru acţiuni preventive (risc de accident, poluare etc.)

Aceste priorităţi au fost stabilite în perspectiva obiectivelor de mâine

ale unui sistem de management HSM care sunt:

a) Schimbarea managementului în sensul adaptării sale la noile cerinţe:

introducerea sistemului de management de mediu (M);

introducerea sistemului de management în domeniile igienă-securitate

(HS);

integrarea acestor sisteme cu sistemul de management al calităţii (M

+ HS + Q).

115

Deplina conformare legislativă (presiune internă din partea

administraţiei);

Câştigarea clienţilor prin înţelegerea nevoilor lor şi găsirea unui răspuns

corect la aşteptările lor (presiunea pieţii, presiunea altor factori interesaţi);

Transparenţa informaţiei (trecerea de la bilanţul contabil la bilanţul

HSşi M).

Pentru calitate şi mediu există în momentul de faţă standardele

internaţionale din seriile ISO 9000 şi ISO 14000 care creează cadrul certificării

sistemelor de management al calităţii şi de management de mediu

Unele dintre cele mai importante documente europene cu incidenţă

asupra reglementării problematicii de protecţie a mediului sunt directivele

Consiliului Europei (CE). O caracteristică a acestora este că, deşi sunt obligatorii

pentru ţările membre, ele devin operaţionale abia după transpunerea lor în

legislaţiile naţionale.

Aşa cum se observă diversele sisteme de management existente într-

o organizaţie pot coexista în mai multe forme: complet independente, parţial

integrate, total integrate.

Deşi nu este obligatoriu ca implementarea lor să se desfăşoare

simultan, acest fapt este recomandabil şi se practică în majoritatea cazurilor în

care conducerea organizaţiei a optat încă de la început pentru un sistem HSM.

Sistemul HS se construieşte separat mai ales atunci când SMM există deja.

Interdependenţa între majoritatea parametrilor care intră în ecuaţia sistemului

HSM este atât de mare, oricăruia dintre cele trei domenii ar aparţine aceşti

parametri, încât, practic, o abordare la momente diferite ar presupune

numeroase repetări, suprapuneri, consum de timp, de bani, de efort pentru

conexarea sistemelor.

Cu toate acestea, implementarea HSM se face, cel mai adesea, în două

etape. Managerii preferă să implementeze mai întâi un SMM, pentru a se

convinge de utilitatea acestuia şi de limitele lui în gestionarea problemelor de

igienă şi securitate. Abia apoi adaugă componenta igienă-securitate, fie convinşi

de necesitatea ei, fie împinşi de presiunile mediului socio-economic în care

organizaţia activează.

EMAS - Schema de Management şi Audit de Mediu

La nivel european s-a dezvoltat un standard propriu intitulat “Eco-

management and Audit Scheme”– EMAS. ISO impărtăşeşte un fundal comun cu

EMAS şi este larg acceptat - mai ales in Uniunea Europeană - drept un indicator

al practicilor convenabile ale managementului ecologic. EMAS si seria ISO14001

- sunt similare în multe privinţe, dar există diferenţe în modul de abordare şi în

unele detalii. Aceste diferenţe decurg din faptul ca reglementarea EMAS şi

116

standardele ISO 14000 au fost elaborate la diferite date de diferite foruri.

Această reglementare stabileşte o schemă voluntară de management de mediu,

bazată pe armonizarea liniilor si principiilor specifice Uniunii Europene.

Reglementarea a intrat în vigoare în Iulie 1993. Totusi, schema a devenit

operaţională pentru participarea companiilor în Aprilie 1995. Reglementarea

EMAS se aplica tuturor Statelor Membre UE şi celor trei State membre ale ariei

economice UE: Norvegia, Islanda şi Lichtenstein.

EMAS este un instrument de management pentru organizaţii ce

permite evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor de mediu.

Scurt istoric EMAS:

1. 1993 - intră în vigoare;

2. 1995 - devine operaţional;

3. 1998 - revizuirea EMAS;

4. Martie 2001 - EMAS II

5. Septembrie 2001 - Comisia adopta un ghid pentru

implementarea schemei.

EMAS pe scurt:

Reglementare europeană cu cerinţe precise

Participarea este voluntară

Vizează iniţial doar industria, din 2001 se extinde şi la autorităţi

şi instituţii de orice fel şi la orice nivel

Valabil numai în Spatiul Economic European

Necesită audit extern obligatoriu

Solicită publicarea obligatorie a rezultatului după audit

Respectarea legislaţiei este o cerinţă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei de mediu este o

necesitate

Conduce la îmbunătăţirea continuă şi prevenirea poluării

Impune audit la maximum 3 ani

Bilanţ ecologic exhaustiv conform unor criterii stabilite în

prealabil

Constituie referinţă la utilizarea celor mai bune tehnici disponibile

Este o continuare a ISO 14001, fiind o variantă “mai evoluată”

Perfect compatibil cu seria ISO 14000, seria ISO 9000, OHSAS

Este un sistem intern de management "a la carte"

Scopul EMAS

Promovarea îmbunătăţirii continue a performanţelor de mediu

prin:

Dezvoltarea şi implementarea SMM-ului

Evaluarea performanţelor de mediu prin auditare

117

Oferirea informaţiilor legate de performanţele de mediu pentru

public.

Obiective EMAS

Îmbunătăţirea performanţei de mediu

Conformarea cu legislaţia din domeniu

Informarea publicului asupra măsurilor luate în domeniul

protecţiei mediului

Caracteristici EMAS

Performanţă - EMAS este o schemă de management de mediu

voluntară, bazată pe o schemă armonizată a întregii UE, cu obiective de

îmbunătăţire a performanţei de mediu a organizaţiilor prin angajamente proprii

de evaluare şi reducere a impactului lor asupra mediului.

Credibilitate - înregistrare şi proces de verificare extern şi independent

ce asigură credibilitate publică şi încredere că schema include sistemul de

management şi declaraţia de mediu

Transparenţă - informarea publică cu privire la performanţa de mediu

a organizaţiei (prin declaraţia de mediu, logo-ul EMAS aplicat pe diverse

produse).

Implementarea EMAS

Partea centrală a schemei EMAS este numită “ciclul îmbunătăţirii

continue” sau "PDCA" (plan-do-checkact).

Cele trei cerinţe pentru implementarea EMAS sunt:

Sistemul de Management de Mediu - cerinţele EMAS privind sistemul

de management de mediu sunt asemănătoare cu acelea ale ISO 14001.

Declaraţia de Mediu - EMAS cere ca firma să aibă o declaraţie de mediu

care să descrie sistemul de management de mediu şi performanţa de mediu.

Declaraţia trebuie facută publica si trebuie sa include urmatoarele:

O descriere a activităţilor companiei la sediu

O evaluare a tuturor aspectelor semnificative de mediu cu relevanţă

asupra activităţilor de interes

Un rezumat/raport al cifrelor, al emisiilor poluante, generării de

deşeuri, consumului de materii prime, energie şi apă, mirosuri şi alte aspecte de

mediu semnificative corespunzatoare

Alti factori cu privire la performanta de mediu

O prezentare a politicii de mediu a companiei, programul şi sistemul de

management implementat

Cele mai importante modificări de la ultima declaraţie de mediu

Numele verificatorului de mediu acreditat

118

3. Verificarea - Nu orcine poate verifica dacă sistemul de management

al firmei respectă cererile reglementarilor. Verificarea trebuie făcută de un

verificator de mediu acreditat.

Paşii implementării EMAS:

Identificarea şi prioritizarea aspectelor de mediu

Organizaţia ia în considerare atât aspectele de mediu directe cât

şi indirecte ale activităţii sale

Identificarea aspectelor de mediu pe factori de mediu

Stabilirea obiectivelor şi ţintelor de mediu

Implementarea unui SMM

Identificarea prevederilor legale şi a altor cerinţe

Stabilirea şi ierarhizarea pe niveluri de competenţă a tuturor

responsabilităţilor

Instruirea şi conştientizarea angajaţilor

Comunicarea internă şi externă.

Avantajele înregistrării EMAS:

Păstrarea şi îmbunătăţirea imaginii interne şi externe

Menţinerea unor relaţii de colaborare bune cu autorităţile de

mediu

Diminuarea riscurilor de răspundere juridică

Reducerea costurilor de operare

Creşterea profitului organizaţiei prin majorarea ofertelor de

vânzare pe pieţele europene.

7.3 IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT DE

MEDIU CONFORM STANDARDULUI ISO 14001

Standardul ISO 14001 se referă la sistemul de management de mediu,

având ca scop general declarat de a susţine protecţia mediului şi de a preveni

poluarea, în echilibru cu necesităţile socio - economice. Ca scop specific, el îşi

propune să ofere organizaţiilor toate elementele necesare construirii efective a

unui SMM, care să poată fi integrat în managementul global al organizaţiei şi

care să permită atingerea obiectivelor referitoare la mediu şi a celor economice

stabilite.

Standardul stabileşte cerinţele referitoare la un SMM, care să permită

unei organizaţii să-şi formuleze politica şi obiectivele de mediu ţinând seama de

cadrul legislativ şi de aspecte de mediu ale activităţilor pe care le desfăşoară.

119

Standardul ISO 14001 poate fi aplicat de orice organizaţie, indiferent

de tip şi mărime, care doreşte:

implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui SMM;

asigurarea conformităţii cu politica de mediu declarată;

demonstrarea conformităţii cu standardul tuturor celor interesaţi

de aceasta;

certificarea/înregistrarea SMM de către un organism acreditat în

acest scop;

realizarea unei autoevaluări şi declararea publică a conformităţii

cu acest standard.

Standardul ISO 14001 se aplică tuturor tipurilor de activităţi. O

organizaţie prestatoare de servicii, o colectivitate locală, îşi pot construi un SMM

bazat pe ISO 14001.

Adoptarea standardului ISO 14001 nu poate garanta, prin ea însăşi, o

performanţă de mediu optimă pentru organizaţie. Standardul ISO 14001 nu

stabileşte cerinţe precise referitoare la performanţa de mediu (mai puţin

angajamentul asumat prin politica de mediu declarată). Flexibilitatea lui permite

însă ca două sau mai multe organizaţii care au activităţi similare să realizeze

performanţe de mediu diferite şi să satisfacă totuşi toate cerinţele pentru a-şi

certifica SMM.

Standardul ISO 14001 stabileşte cerinţe referitoare la un sistem de

management de mediu. Toate aceste cerinţe sunt cuprinse în capitolul 4 al

standardului. Ele reprezintă baza operaţională a construirii unui SMM.

Ce este şi ce nu este ISO 14001

Criteriu Ce este Ce nu este

Ca document standard recunoscut

internaţional, bazat pe voluntariat

nu este o lege, nu are

caracter obligatoriu

Ca relaţie cu

legislaţiile de mediu naţionale

document care pretinde

respectarea legislaţiilor naţionale

nu modifică legislaţiile

naţionale, nu impune condiţii

Ca instrument e un referenţial pe baza căruia se poate construi un

SMM bazat pe îmbunătăţirea continuă a PM a organizaţiei

nu este un mijloc de pedepsire sau

sancţionare a organizaţiei, în cazul

nerespectării

prevederilor legale

Dpdv al

comunicării

un sistem de reguli şi

prevederi care permite structurarea unei comunicări

nu obligă la

comunicarea rezultatelor şi a

performanţelor de mediu

120

Dpdv al nerespectării

exigenţelor sale

formulează un set de cerinţe a căror îndeplinire permite

certificarea sistemului. În caz de nerespectare organizaţia

îşi poate pierde certificarea

nu este un document cu putere de lege,

nerespectarea exigenţelor sale nu

expune organizaţia la consecinţe juridice sau

la alte tipuri de daune legale

Dpdv al

aplicabilităţii sale

standard internaţional,

aplicat de orice ţară, pentru orice tip de activitate.

Permite implementarea unui SMM la nivelul unei părţi a

activităţii organizaţiei

Obligativitatea aplicării

lui nu este impusă de nici o lege din nici o ţară

Vom prezenta în continuare prevederile de tip operaţinal ale

standardului ISO 140001, care se referă la următoarele:

1. Cerinţe generale

Scop: stabilirea şi menţinerea în cadrul unei organizaţii a unui

SMM în conformitate cu cerinţele din capitolul 4 al standardului

Aplicabil la nivelul tuturor activităţilor sau a unei părţi

Bazat pe PDCA

2. Politica de mediu

Scop: să asigure că, conducerea, la cel mai înalt nivel că doreşte

implementarea unui SMM şi îşi asumă responsabilitatea pt

politica de mediu pe care a definit-o şi a declarat-o.

Principiu (ISO 14004): se recomandă ca organizaţia să-şi

definească politica de mediu şi să exprime angajamentul privind

implementarea SMM

Diferită de la un organism la altul

Trebuie adaptată naturii, dimensiunii şi impacturilor asupra

mediului, specifice organizaţiei

Flexibilitate în redactarea politicii → 3 angajamente:

o Conformitate cu legislaţia şi reglementările de mediu

aplicabile, cu alte documente

o De îmbunătăţire continuă

o De prevenire a poluării

Să definească cadrul necesar pentru stabilirea şi analiza

obiectivelor şi ţintelor de mediu

Trebuie comunicată întregului personal

121

Trebuie ţinută la dispoziţia publicului

3. Planificare

Scop: identificarea aspectelor semnificative de mediu, pregătirea

şi elaborarea programului(programelor) de MM

Principiu (ISO 14004): se recomandă ca organizaţia să

stabilească un plan care să permită îndeplinirea politicii de mediu

Cuprinde:

1. Aspecte de mediu - se referă la:

Stabilirea unei proceduri care:

Să identifice aspectele de mediu ale

activităţilor organizaţiei

Să reţină doar acele aspecte controlabile şi

influenţabile de conducerea organizaţiei

Să selecţioneze acele aspecte care au sau pot

avea un impact semnificativ asupra mediului

Periodic, lista aspectelor de mediu semnificative

trebuie actualizată

Aspect de mediu – sursa impactului

Impactul de mediu – modificarea adusă mediului

Analiza iniţială de mediu – element cheie al

procesului de implementare a SMM pentru că:

a. Furnizează datele de bază pt identificarea aspectelor de mediu şi

selecţionarea aspectelor semnificative

b. Stabileşte cadrul de referinţă la care vor fi raportate toate

rezultatele sistemului

c. Analiza iniţială de mediu va stabili aspectele de mediu ale

organizaţiei→dublă selecţie

2. Prevederi legale şi alte cerinţe

Stabilirea şi menţinerea unei proceduri.

“Alte cerinţe”:

Coduri de bună practică în industrie

Acorduri încheiate cu autorităţile publice

Ghiduri fără caracter de reglementare

Regulamente şi directive europene

Contracte, permise, convenţii, protocoale stabilite

Politică de grup, regulamente interioare

Presupune:

Inventarierea documentelor care conţin prevederi legale

Identificarea documentelor care formulează cerinţe aplicabile

aspectelor de mediu

122

Procedura trebuie să permită accesul la prevederile legale şi

alte cerinţe

3. Obiective şi ţinte

Obiectiv de mediu= ţel general de mediu, rezultat din politica de mediu,

pe care o organizaţie îşi propune să-l atingă şi care este cuantificabil acolo unde

este posibil

Ţintă de mediu= cerinţă detaliată de performanţă ce rezultă din

obiectivele de mediu şi care trebuie stabilită şi îndeplinită pentru atingerea

acestor obiective

Să fie coerente cu politica de mediu declarată

Se recomandă ţinte măsurabile

4. Programe de managementul mediului

Standardul cere să fie elaborate şi ţinute la zi unul sau mai multe

programe de MM

Trebuie să prevadă 3 elemente: Mijloace,

Responsabilităţi,Termene.

Trebuie să fie realist şi eficient

Trebuie integrate în strategia generală a organizaţiei

Trebuie să fie flexibile

4. Implementare şi funcţionare

Scop= asigurarea că aspectele de mediu sunt gestionate şi controlate

în mod corespunzător

Principiu (ISO 14004)= se recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte

resursele şi mecanismele de susţinere necesare îndeplinirii politicii de mediu,

obiectivelor şi ţintelor

Aspecte ce contribuie la implementarea unui SMM:

Aspecte care vizează direct oamenii

Aspecte ce vizează elaborarea şi ţinerea sub control a

documentaţiei referitoare la SMM

Aspecte ce vizează partea operaţională a funcţionării companiei

Presupune:

Structură şi responsabilitate

Conducerea are următoarele sarcini:

furnizează resursele: umane, financiare şi tehnologice

numeşte reprezentanţii, stabilindu-le autoritatea, atribuţiile şi

responsabilităţile, care trebuie definite, documentate şi comunicate

Instruire şi sensibilizare – în această etapă are loc:

Identificarea nevoilor de instruire

Instruirea personalului din sectoare cu impact semnificativ

Sensibilizarea întregului personal

Comunicare

123

Activităţi desfăşurate:

Comunicare internă la toate nivelurile

Răspunsuri la solicitările externe pertinente

Comunicare externă

o Organizaţia va alege singură tehnicile de comunicare, care

odată stabilite vor fi incluse în proceduri

Documentaţia SMM presupune:

Formalizarea documentaţiei

Manualul de mediu

Descrierea elementelor SMM

Indicarea accesului la documentaţia SMM

Presupune 3 variante de realizare:

o Manual de mediu specific

o Integrarea informaţiilor în manualul care exită deja

o Repartizarea informaţiilor în alte documente şi proceduri

Controlul documentelor

Prevede proceduri pentru controlul documentelor SMM

Actualizarea, revizuirea şi retragerea documentelor

Caută să răspundă la întrebările:

o Pot fi localizate?

o Sunt analizate, revizuite şi aprobate de persoane

autorizate?

o Versiunile actualizate sunt disponibile?

o Documentele perimate sunt corect gestionate?

Controlul operaţional

Operaţiile şi activităţile asociate aspectelor semnificative de

mediu

-sunt identificate?

-sunt planificate?

În urma acestor operaţii rezultă controlul şi diminuarea

impacturilor semnificative la sursă

Prevede şi identificarea efectelor pe care activitatea furnizorilor

o poate avea asupra performanţelor de mediu ale organizaţiei

Pregătirea pentru situaţii de urgenţă şi capacitate de răspuns:

Necesitatea stabilirii unor proceduri complementare care să

acopere:

Identificarea riscurilor potenţiale

Măsuri şi mijloace de prevenire a acestora

Măsuri de intervenţie şi de reducere a impactului

5. Verificare şi acţiune corectivă

124

Scop= asigurarea că organizaţia controlează şi corectează elementele

cheie ale SMM

Principiu(ISO14004)= se recomandă ca organizaţia să monitorizeze şi

să evalueze performanţa sa de mediu

1. Monitorizare şi măsurare

Caracterizează operaţiile cu impact semnificativ

Etalonează şi întreţine echipamentul

Evaluează periodic conformitatea

2. Neconformitate, acţiune corectivă şi acţiune preventivă

Există 3 proceduri:

Definirea responsabilităţilor şi autorităţii

Tratarea şi analiza neconformităţilor constatate şi adoptarea

măsurilor

Stabilirea şi menţinerea acţiunilor corective şi

preventive(importanţa problemei şi proporţional cu impactul

asupra mediului)

Implementarea şi păstrarea modificărilor

Remedierea efectelor astfel încât să asigure reducerea impacturilor

Analiza cauzelor poate duce la acţiuni corective sau la acţiuni

preventive.

3. Înregistrări – presupune:

Proceduri privind: identificarea, păstrarea şi distrugerea

înregistrărilor referitoare la mediu

Păstrarea informaţiilor/păstrarea înregistrărilor

Calitatea înregistrărilor

Înregistrările trebuie să includă şi probe

4. Auditul de mediu - verifică dacă:

SMM este conform standardului

SMM este implementat şi menţinut în mod corespunzător

o Programul de audit= elemente concrete – planificare pe

activităţi şi domenii, specificarea auditorilor, perioada de

desfăşurare

o Procedura de audit= descrie metoda de audit folosită,

calificarea cerută auditorilor, modalitatea comunicării

rezultatelor

6. Analiza efectuată de conducere

Scop= să constate progresul şi să evalueze modul de funcţionare a

SMM

Principiu(ISO14004)= se recomandă ca organizaţia să analizeze şi să

îmbunătăţească continuu SMM, având ca obiectiv îmbunătăţirea performanţei

globale

125

Rol de a analiza şi verifica realizarea politicii de mediu

Elementele SMM pot să nu fie analizate toate simultan

Se concentrează pe aspectele pozitive inregistrate

Conţine şi o trecere în revistă a eventualelor nevoi de schimbare

Hotărârile luate trebuie înregistrate.

Implemenarea unui SMM conform ISO 14001

Implementarea unui SMM este un proces complex, care se extinde

dincolo de aceste îndrumări generale şi care presupune ca cerinţe specifice să

fie adoptate de companie sau organizaţie. ISO 14001 de exemplu, conţine

cerinţe specifice de sistem management care dau posibilitatea unei organizaţii

să:

1. Stabilească o politică ecologică potrivită pentru ea.

2. Identifice aspectele ecologice ale activităţilor trecute, existente sau

planificate, produselor sau serviciilor să determine impacte ecologice

semnificative.

3. Să identifice legislaţia relevantă şi cerinţele regulamentare.

4. Să identifice priorităţile şi să stabilească obiective şi ţinte potrivite.

5. Să stabilească standarde şi programe pentru implementarea politicii

şi realizarea obiectivelor şi ţintelor.

Nu există un mod unic de a construi şi implementa un SMM conform

ISO 14001 într-o organizaţie. Fiecare specialist are propria abordare, cu

respectarea cerinţelor standardului, dar cu modalităţi mai mult sau mai puţin

diferite de a realiza componentele sistemului.

Prezentăm în continuare câteva aspecte menite să jaloneze procesul

de implementare a unui SMM:

1. Fazele implementării unui SMM

2. Gestiunea schimbării

3. Pregătirea în vederea construirii SMM

4. Realizarea analizei iniţiale de mediu

5. Construirea şi implementarea SMM

Fazele implementării unui SMM

Principiu de bază conform căruia se realizează implementarea este

“roata lui Deming”, iar paşii parcurşi sunt:

Elaborarea politicii de mediu

Planificarea

Implementarea şi funcţionarea sistemului

Verificare şi acţiuni corective

Analiza sistemului efectuată de conducere

Toate aceste etape au fost dezvoltate în subcapitolul anterior

126

Gestiunea schimbării

Acordă impotanţa aspectelor legate de resursa umană şi

urmăreşte:

Creşterea motivaţiei

Depresia generată de schimbare

Abordarea în trepte

Schimbarea lucrurilor prin schimbarea mentalităţilor

Schimbarea mentalităţilor prin schimbare directă

Etape parcurse în gestiunea schimbării

Stabilirea cadrului schimbării

Dezvoltarea unei strategii de mediu

Planificarea schimbării

Implementarea schimbării

Susţinerea schimbării

Pregătirea în vederea construirii SMM

Stabilirea importanţei şi a necesităţii implementării SMM se analizează

aici următoarele aspecte:

-Motive generale ale implementării SMM

-Motive specifice

-Motive conjuncturale

Surse majore de stimulare a implementării SMM:

Viziunea managerului

Cauze independente de manager

Asigurarea suportului necesar – vizează toate categoriile de sprijin,

astfel:

-Sprijinul conducerii

-Sprijinul salariaţilor

-Sprijin financiar

-Sprijin logistic

Sensibilizarea personalului – urmăreşte soluţionarea a două probleme

majore:

-Convingerea angajaţilor

-Diminuarea rezistenţei la schimbare

Stabilirea zonei de aplicare şi a nivelului de profunzime – vizează

următoarele:

Amplasamente avute în vedere

Activităţi vizate

Asupra căror activităţi, servicii, procese, întreprinderea exercită

sau poate exercita o influenţă directă?

Căror impacturi de mediu ale acestor activităţi organizaţia va

trebui să le acorde o atenţie deosebită?

127

Până la ce nivel de profunzime organizaţia poate interveni asupra

aspectelor reţinute?

Definirea politicii de mediu

Funcţii ce trebuie să le îndeplinească politica de mediu:

Determinarea direcţiei de dezvoltare în domeniul protecţiei

mediului

De a arăta clar părţilor interesate atenţia pe care organizaţia o

acordă aspectelor de protecţia mediului

o Prevederi ale ISO 14001 privind politica de mediu

Cerinţe obligatorii referitoare la conţinutul politicii

Cerinţe privind adaptarea politicii la specificul

organizaţiei

Cerinţe referitoare la implementarea politicii

Cine elaborează politica?

Cum se elaborează politica?

Aceste aspecte legate de elaborarea politicii de mediu au fost

dezvoltate în modulul doi şi nu vom reveni asupra lor.

Evaluarea politicii de mediu se referă la:

-Aprecierea conţinutului

-Aprecierea posibilităţilor reale de implementare

Realizarea analizei iniţiale de mediu (AIM)

AIM este un studiu foarte specific

Cerinţe:

Să stabilească situaţia iniţială de mediu a organizaţiei

Să identifice toate aspectele de mediu ale organizaţiei, să

selecteze aspectele cu impact semnificativ asupra mediului

Probleme de rezolvat:

Stabilirea reglementărilor aplicabile

Inventarierea şi examinarea procedurilor şi practicilor de MM

existente

Inventarierea aspectelor de mediu şi stabilirea celor

semnificative

Analiza punctelor slabe şi forte

Evaluarea acţiunilor întreprinse în urma investigării incidentelor

anterioare

Conţinutul AIM - AIM nu este un studiu de impact/bilanţ de

mediu, nu este un studiu de risc/de pericol şi nici un studiu de

gestiunea deşeurilor, dar conţine elemente din fiecare.

128

Contribuţia acestor studii la elaborarea unei AIM este, cu titlu

orientativ, următoarea8:

o studiu de impact/bilanţ de mediu: 45%

o studiu de risc/de pericol: 25%

o studiu privind gestiunea deşeurilor 15%

o alte studii: 15%

Trebuie însă avut în vedere că toate aceste studii, care pot fi utile şi

utilizate la elaborarea AIM, necesită de fiecare dată o aducere la zi a informaţiilor

conţinute, pentru ca AIM să reflecte cât mai fidel situaţia în momentul efectuării

ei.

Construirea şi implementarea SMM – urmăreşte soluţionarea următoarelor

aspecte:

Stabilirea obiectivelor şi ţintelor

Elaborarea programului de management

Cine face? Ce face? Cu ce mijloace? În ce termen?

Implementarea şi funcţionarea SMM, adică:

Politica de mediu

AIM

Programul de MM

Bibliografie

1. Buttle, F.: Hotel and Food Service Marketing. Londra: Redwood Books,

1986.

2. Constantin, M. (ş.a.): Marketingul producţiei agroalimentare. Bucureşti:

Editura Didactică şi Pedagogică, 1997.

3. Demetrescu, M. C.: Metode cantitative în marketing. Bucureşti: Editura

Ştiinţifică, 1971.

4. Dubois, P. L. – Jolibert, A.: Marketing – teorie şi practică. Imprimeria

Ardealul, vol. I, 1993.

5. Dubois, P. L. – Jolibert, A.: Marketing – teorie şi practică. Imprimeria

Ardealul, vol. II, 1994.

6. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vereș, V.,

Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.

8 Cicerone Ionescu, Cum să construim şi să implementă un SMM în conformitate cu ISO 14001, Editura

Economică, Bucureşti, p. 131.

129

7. Ionescu, C., Cum să construim și implementăm un sistem de management

de mediu în conformitate cu ISO 14001, Editura Economică, București,

2000.

8. Lazăr, D.: Cercetări de marketing. Alba-Iulia: Editura Star Soft, 2001.

9. Lazăr, D.: Marketingul produselor agroalimentare. Alba-Iulia: Editura Star

Soft, 2002.

10. Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V., Management general, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 2002.

11. Manole, V. – Stoian, M.: Agromarketing, Bucureşti: Editura ASE,

2003.

12. Oancea, Margareta, Managementul modern în unităţile agricole,

Editura Ceres, Bucureşti, 2003.

13. Petrescu, I., Managementul mediului, Editura Expert, București,

2005.

14. Rojanschi, V., Bran, Fl., Politici și strategii de mediu, Editura

Economică, București, 2002.

15. Samochiș, B., Managementul exploatațiilor agricole, Note de Curs,

Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca,

2008.

16. Voicu, R., Economia şi managementul exploataţiilor agricole, Ed.

Tribuna Economică Bucureşti, 2000.

Documents

Tematică pentru admiterea la masteratul Agrobusiness admitere AGROBUSINESS 2017.pdf · Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la economie, dar