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tempofuturopresente
Livello di incertezzab
asso
alto
Procedure operative Pianificazione strategica
Pianificazione tattica,esperimenti
Immaginazione strategica
Immaginazione e leadership
Tecnologia A
Tecnologia B
Tecnologia C
Investimenti e tempo
Pre
staz
ion
i d
i p
rod
ott
o/p
roce
sso
3
Segnali deboli
• Significato incerto
• Elevato rumore
• Frammentarietà
• Dinamica
• Natura ciclica
• Forma spesso qualitativa
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Immaginazione e conoscenza
• L’immaginazione è stata considerata
fondamentale per l’interpretazione dei dati
empirici fin dal XVIII secolo.
• L’immaginazione è uno dei principali stimoli
del progresso e dell’evoluzione.
• La letteratura sulle “strategie” fa continui,
anche se spesso confusi, riferimenti
all’importanza della sintesi creativa.
5
Immaginazione e conoscenza (segue)
• Relazioni causa-effetto
• Previsione
• Realtà oggettiva
• Metafore meccaniche
• Melting pot
• Comportamenti specificati
• Controllo
• Futuro come estensione del passato
• Interdipendenze
• Immaginazione
• Realtà percettiva
• Metafore biologiche
• Salad bowl
• Comportamenti emergenti
• Supporto
• Futuro basato sul presente
Approccio meccanicistico Approccio dinamico non-lineare
6
Il caos e il paradosso nelcomportamento d’impresa
• Le imprese eccellenti sono in
grado di far coesistere attributi contrastanti.
• La coesione è ottenuta con gli strumenti della
leadership.
• L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi.
• Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono
uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”.
Verso decentramentoe differenziazione
Verso posizionecompetitiva di
sistema
Verso centralizzazionee integrazione
Verso mantenimentoe stabilità
Flessib
il it àC
ontrol lo
Focus interno Focus esterno
Verso decentramentoe differenziazione
Verso espansionee adattamento
Verso posizionecompetitiva di
sistema
Verso massimizzazionedegli outputVerso centralizzazione
e integrazione
Verso consolidamentoe continuità
Verso mantenimentoe stabilità
Verso valorizzazionerisorse umane
Flessib
il it àC
ontrol lo
Focus interno Focus esterno
Formazionee incentivi
Morale e coesione
Information Managemente comunicazione
Stabilitàe controllo
Adattativitàe velocità
Produttivitàe efficienza
Crescitae acquisizionedi risorse
Obiettivie pianificazione
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IL PARADOSSO
• Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito
• Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con l’evidenza logica
• Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere
• Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico
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UNA GUIDA
• I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO– L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la
distruzione di idee e concetti già radicati
• I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE– L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad
incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine
• I PARADOSSI DELL’APPARTENZA– Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la
valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale in una squadra
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Bilanciare profondità ed integrazione
• Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità
• Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in”
• Sfidare i modelli mentali
• Gestire e condividere la conoscenza
• Mantenere il giusto livello di tensione competitiva
• Attenzione alle aree di interfaccia
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ORGANIZZAZIONE• Utili inganni
• Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione e la critica
• Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo
• Per avere successo bisogna sbagliare
• Right way, wrong way
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APPARTENENZA
• Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni
• Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione
• Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone
• I premi includono ed escludono
• Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”
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LA DINAMICA DEI PARADOSSI
• GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO)
• OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI
• TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI
• IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE
Esigenzecontrapposte
Gap
Tensioneemotiva
Pressionedisgregante
Esigenzecontrapposte
Risposta
Gap
Tensioneemotiva
Pressionedisgregante
Tensionecreativa
Azione
19
Creare la Capacità di Cambiare
Fattori organizzativiabilitanti
Apprendimento ebase di conoscenza
C3
Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche lapresentazione allegata (“Star Trekking”).
20
I tre livelli di cambiamento
• Azioni dirette dell’azienda
• Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti
• Modifica dei comportamenti
(“Chi ha detto che gli elefanti non(“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)sanno ballare?”)
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Fattori abilitanti
• Obiettivi condivisibili (capire e accettare)
• Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra
incentivi e motivazioni intrinseche)
• Modelli di ruolo e identificazione di gruppo
• Leadership continuata
• Attività autonome e non ufficiali
Knowledge base
Cre
ativ
ità
del
l’o
rgan
izza
zio
ne
E1
E2
E: indicatore relativo ai fattori abilitanti
E2 > E1
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Decostruzione, ovvero:potare le organizzazioni
• La gerarchia si autoalimenta
• Sforzo continuo verso
– L’appiattimento gerarchico
– L’eliminazione di funzioni e strutture inutili
– La semplificazione dei controlli ridondanti
– L’avvicinamento dei decisori alle operazioni
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Le regole d’ingaggio
• Sistemi di misura• Processo top-down• Leadership through example• Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla
performance• Applicazione continua
– Verifica– Apprendimento– Miglioramento.
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LEADERSHIPNELL’IMPRESA ECCELLENTE
• ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE
• FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE• ACCRESCERE IL LIVELLO DI
DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI
• EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN• SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI
CASO DISNEYFINO AL 1984FINO AL 1984
• WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELL’AZIENDA
• IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’ NELLA FIGURA DI WALT DISNEY
SUCCESSO INDISCUSSOSUCCESSO INDISCUSSO
CASO DISNEYDAL 1984: MICHAEL EISNERDAL 1984: MICHAEL EISNER
• MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO IN WALT DISNEYIN WALT DISNEY
• SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE PERDITA DI IMMAGINE
DIFFICOLTA’DIFFICOLTA’
CASO DISNEYDAL 1984: MICHAEL EISNERDAL 1984: MICHAEL EISNER
ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’
• DA WALT DISNEY PRODUCTION A DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANYWALT DISNEY COMPANY
• DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITSDIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS
ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTINUOVA STRUTTURA DELL’AZIENDA
IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO
CASO INTEL
FINE ANNI ‘70:FINE ANNI ‘70:
• MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) (Dynamic Random Access Memory)
• INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATONEL MERCATO
EROSIONE QUOTE DI EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI MERCATO E MARGINI
DI GUADAGNODI GUADAGNO
CASO INTEL
• USCITA DAL MERCATOUSCITA DAL MERCATO
• PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86
RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVORINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO
ANNO 1985:ANNO 1985:
ROTTURA DELL’EQUILIBRIOROTTURA DELL’EQUILIBRIO
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L’UNIVERSITA’
• Gli opposti:– Diritto allo studio– Ammissione meritocratica
• Percorsi formativi d’eccellenza
• Finanziamento sulla quantità
• Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni
troppo diverse)
• Il cliente “diretto” non paga ma pretende
• Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese