TEORI SITUASIONAL

Tiga aspek situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan

1. Hubungan pemimpin – anggota. (baik atau buruk)

Baik, bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif, dan sebaliknya.

Model Fiedler

2. Struktur tugas.(terstruktur atau tidak)

Terstruktur, bila terdapat; standar prosedur operasi untuk menyelesaikan tugas, gambaran rinci dari produk atau jasa yang telah jadi, dan indikator obyektif mengenai seberapa baik tugas itu dilaksanakan, dan sebaliknya

3. Kekuasaan posisi (kuat atau lemah)

Kuat, bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan dan hukum-an, dan sebaliknya

Kuat Lemah Kuat Lemah Lemah Kuat LemahKuat

Terstruktur Tak TerstrukturTerstruktur Tak Terstruktur

Hubungan Pemimpin-Anggota

Struktur Tugas

Kekuasaan Posisi Pemimpin

Baik Buruk

1 2 3 4 5 6 7 8Oktan

Situasi sangat menguntungkan Situasi sangat tdk menguntungkan

Teori

Kepemimpinan

Fiedler

Perilaku HubunganPerilaku Tugas

Baik

Buruk

Kinerja

Keuntungan ditentukan dengan memberikan bobot ketiga aspek situasi

Prosedur pemberian bobot mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang akhirnya adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi.

Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan keuntungan, yang disebut “oktan”

• Situasi yg paling menguntungkan bagi pemimpin (oktan 1) – Hubungan pemimpin-anggota baik shg bawahan lebih mungkin

pemenuhi permintaan/arahan dari pemimpin

– Saat pemimpin memiliki kekuasaan posisi yg cukup besar, lebih mudah untuk mempengaruhi bawahan

– Saat tugasnya terstruktur, lebih mudah bagi pemimpin untuk mengarahkan dan mengawasi kinerja mereka.

• Situasi yg paling tdk menguntungkan pemimpin (oktan 8)– Hubungan dg bawahan buruk, tugas tida terstruktur, dan kekuaaan

posisi rendah.

TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (maturity) bawahan, yang terdiri dari:– kemampuan (job maturity) dan

– kemauan (psychological maturity).

Indikator kematangan– Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja

memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya.

– Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsung

Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kema-tangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepeimimpinn yang sesuai dengan ting-katan keatangan tersebut.

TKS menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikem-bangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan yaitu;

1. Mengatakan/telling, (tugas tinggi, hubugan rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa, dimana, kapan tugas dilakukan dan bagaimana melaku-kannya.

2. Menjual/selling,(tugas tinggi, hubungan tinggi). Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut

3. Berperan serta /participating, (Hubunga tinggi, tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baik

4. Mendelegasikan/delegating, (tugas rendah, hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Hubungan

Tinggi

Tugas

rendah

tugas

Tinggi

Hubungan

tinggi

S4

tugas

Tinggi

Hubungan

rendah

Hubungan

rendah

Tugas

Tinggi

S1

S3 S2

Perila

ku H

ubungan

Perilaku TugasRendah Tinggi

M4Mampu

&Mau

M3Mampu

&Tidak Mau

M2Tdk Mampu

&Mau

M1Tdk Mampu

&Tidak Mau

Mata

ng

Tdk M

ata

ng

Tinggi

Kematangan bawahan

Perilaku Pemimpin

Hersey & Blanchard yakin bhw hubungan manajer dan ba-wahan bergerak sejalan dgn perkembangan kematangan bawahan, dan manajer perlu mengubah gaya kepemimpin-an agar sesuai dengan keempat tahapan tersebut1. Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi, manajer

yang berorientasi tugas (telling) adalah paling tepat. Bawahan diberi instruksi mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku.

2. Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. Hubungan manajer-bawahan makin akrab

3. Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi

4. Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi.Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya, tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer, ka gaya delegating sangat tepat digunakan oleh manajer.

Teori Evans dan House ini mencoba meramalkan bagai-mana perbedaan gaya kepemimpinan dan perbedaan tipe imbalan mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan bawahan

Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan)

House mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan

1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)– Pemimpin membiarkan bawahan mengetahui apa yang

diharapkan utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja, membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, imbalan utk mengendalikan perilaku

2. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)– Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan

kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk memperoleh dukungan3. Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Leadership)

Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan menggunakan saran mrk

sebelum mengambil keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai.

4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi (Achievement Oriented Leaadership)

Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan yakin bawahan

untuk berprestasi tinggi. Menatapkan hubungan prestasi - imbalan

Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (path) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannya

Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goal ini, pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.

Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan kinerja

Gambar Teori Jalurr Tujuan

Manager

Menjelakan

”jalan”

Mencapai

untuk

Tujuan(Imbalan)

Gaya Pemimpin

1. Direktif2. Suportif3. Partisipatif4. Berorientasi prestasi

KarakteristikBawahan

• Letak kendali• Pengalaman• Kemampuan

Faktor Lingkungan

• Struktur tugas• Sistem otoritas formal• Kelompok kerja

Bawahan• Persepsi• Motivasi

Hasil

• Kepuasan• Kinerja

Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeori jalur-tujuan Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih

besar bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur

Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstruktur

Kepemimpinan direktif akan membawa kepuasan karyawan yang tinggi bila ada konflik subtantif dalam kelompok kerja

Kepeimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiarti

Bawahan dengan tempat kendali eksternal akan lebih dipuaskan dengan suatu gaya direktif.