INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

TAREA No 11 PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO

ALUMNA:

GRUPO: 2NV6

TAREA No 1INTRODUCCION: De acuerdo a la norma ISO 9000-2008, nos presenta varios conceptos que son fundamentales para la evaluacin de la calidad, dichos conceptos son divididos en 4 fases distintas, en primer lugar la fase de trminos generales de la calidad, segunda fase Instrumentos relativos a la calidad, tercera fase Estrategias relativas al sistema de calidad y ltima fase Resultados y tcnicas relativos al control de calidad. Estos conceptos son de suma utilidad para el proceso de entendimiento en cuanto a las normas de calidad.

1ra. FASE TRMINOS GENERALES DE LA CALIDADELEMENTOParte fundamental funcional en un sistema proceso conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosLos elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar valor.PROCESO Se define como resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman entradas en salidasPROCEDIMIENTOForma especfica para llevar a cabo una actividad o un procesoCONTRATISTAEn una situacin contractual, organizacin o persona que proporciona un producto.PROVEEDOROrganizacin o persona que proporciona un producto. Que puede ser, productor, distribuidor minorista, o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o informacin. Y este puede ser interno o externo a la organizacin.CLIENTEOrganizacin o persona que recibe un producto. Que puede ser, Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador, Y este puede ser tanto interno como externo a la organizacinESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal. Dicha disposicin es generalmente ordenada. Una expresin formal de la estructura de la organizacin se incluye habitualmente en un manual de la calidad o en un plan de la calidad para un proyecto. El alcance de la estructura de la organizacin puede incluir interfaces pertinentes con organizaciones externas.ORGANIZACINConjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. Ejemplo: Compaa, Corporacin, Firma, Empresa, Institucin de beneficencia, Empresa unipersonal. Asociacin, o parte o una combinacin de las anteriores. Dichas disposicin es generalmente ordenada. Puede ser pblica o privada.PRESENTACIN DE SERVICIOSDependiendo el servicio, puede ser una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente o bien una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente o la creacin de una ambientacin para el cliente.SERVICIOUn servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y generalmente es intangible.PRODUCTO Resultado de un proceso. Existen cuatro categoras genricas de productos:-Servicios-software -hardware-materiales procesados

2DA. FASE INSTRUMENTOS RELATIVOS A LA CALIDADCALIDADGrado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.El trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente."Inherente", en contraposicin a "asignado", significa que existe en algo, especialmente como una caracterstica permanente.GRADOMedida o cuenta en la que un parmetro o caracterstica especifica o general es comparable con un estndar establecido, proporcin de los elementos de un producto o sistema

REQUISITOS PARA LA CALIDAD Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.REQUISITOS DE LA SOCIEDAD Los requisitos de la sociedad son las necesidades o expectativas establecidas por las partes interesadas en la misma sociedad, obligatorias o las que se consideran implcitas por hbito o prctica comn para la organizacin, sus clientes o la sociedad seguridad de funcionamiento conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que la influencian: confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyoNota la seguridad de funcionamiento es un concepto general, sin carcter cuantitativo.SEGURIDAD DE FUNCIONAMIENTOTrmino colectivo utilizado para describir el desempeo de la disponibilidad y los factores que la influencian: desempeo de la confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y el mantenimiento de apoyo. La seguridad de funcionamiento es un concepto general, sin carcter cuantitativo.COMPATIBILIDADCualidad de lo que puede existir o interactuar de forma armnica con otra cosa.INTERCAMBIABILIDADCaractersticas tcnicas del producto relacionadas con la satisfaccin del cliente y dems partes interesadas, son las caractersticas que se tienen que especificar, y su materializacin en el producto se tiene que controlar, asegurar, mejorar, dirigir y demostrar. Estas son las caractersticas que constituyen el ncleo de los requerimientos especificados a los que se refieren los estndares o normas de la familia ISO 9000 para la gestin de la calidad.SEGURIDADConjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que la influencian: confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo.CONFORMIDAD y NO CONFORMIDADConformidad.- Cumplimiento de un requisito.No conformidad.- Incumplimiento de un requisito. Mayores (omitir un requisito. Afecta el proceso)Menores (no seguir el procedimiento. Pero que no afecte el proceso)

DEFECTOIncumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado. La distincin entre los conceptos defecto y no conformidad es importante por sus connotaciones legales, particularmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos puestos en circulacin. Consecuentemente, el trmino "defecto" debera utilizarse con extrema precaucin. El uso previsto tal y como lo prev el cliente podra estar afectado por la naturaleza de la informacin proporcionada por el proveedor, como por ejemplo las instrucciones de funcionamiento o de mantenimiento.

RESPONSABILIDAD LEGAL ATRIBUIBLE AL PRODUCTOResponsabilidad legal atribuible al producto La garanta de la calidad es legal en la medida de la contratacin de la organizacin que genera el producto: en la medida de las clusulas contractualesPROCESO DE CALIFICACINProceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados La calificacin puede aplicarse a personas, productos, procesos o sistemas. Ejemplos proceso de calificacin del auditor, proceso de calificacin del material.CALIFICADOTrmino Utilizado para designar el estado correspondiente. La calificacin puede aplicarse a personas, productos, procesos o sistemas.INSPECCINEvaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.AUTOINSPECCINLa medicin de parmetros de calidad de la organizacin que hace la propia organizacin.VERIFICACIN Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. El trmino "verificado" se utiliza para designar el estado correspondiente. La confirmacin puede comprender acciones tales como:*la elaboracin de clculos alternativos, *la comparacin de una especificacin de un diseo nuevo con una especificacin de un diseo similar probado, *la realizacin de ensayos/pruebas y demostraciones, y *la revisin de los documentos antes de su emisin.VALIDACIN Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista. El trmino "validado" se utiliza para designar el estado correspondiente. Las condiciones de utilizacin para la validacin pueden ser reales o simuladas.

EVIDENCIA OBJETIVADatos que respaldan la existencia o veracidad de algo. La evidencia objetiva puede obtenerse por medio de la observacin, medicin, ensayo/prueba u otros medios.

3RA. FASE ESTRATEGIAS RELATIVAS AL SISTEMA DE CALIDADPOLTICA DE CALIDADIntenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin Generalmente la poltica de la calidad es coherente con la poltica global de la organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad Los principios de gestin de la calidad presentados en esta norma internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la poltica de la calidadADMINISTRACIN DE LA CALIDADTodos los esfuerzos de la empresa van dirigidos y orientados a la satisfaccin del cliente con eficacia, que es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados es decir, haciendo la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizadosLA PLANEACIN DE LA CALIDADPlanificacin de la calidad actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad.CONTROL DE LA CALIDADParte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADParte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.SISTEMA DE CALIDADEl sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin.ADMINISTRACIN PARA LA CALIDADSistema normado de gestin de recursos y esfuerzos en la organizacin tendiente a la satisfaccin del cliente.MEJORAMIENTO DE LA CALIDADAcciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales al organismo y a sus clientes.REVISIN DE LA CALIDADActividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidosLa revisin puede incluir tambin la determinacin de la eficiencia.REVISIN DEL CONTRATROEs necesario establecer claramente las responsabilidades y alcances de la acreditacin haciendo cartas de intenciones pre-diagnstico y de acreditacinREVISIN DEL DISEOActividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos acerca del conjunto de procesos que transforma los requisitos en caractersticas especificadas o en la especificacin de un producto, proceso o sistema nota la revisin puede incluir tambin la determinacin de la eficiencia.MANUAL DE LA CALIDADDocumento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una organizacin.Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para adecuarse al tamao y complejidad de cada organizacin en particular.PLAN DE CALIDADDocumento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especfico Estos procedimientos generalmente incluyen a los relativos a los procesos de gestin de la calidad y a los procesos de realizacin del producto.

Un plan de la calidad hace referencia con frecuencia a partes del manual de la calidad o a procedimientos documentados. Un plan de la calidad es generalmente uno de los resultados de la planificacin de la calidad.ESPECIFICACINDocumento que establece requisitos. Una especificacin puede estar relacionada con actividades (por ejemplo, un procedimiento documentado, una especificacin de proceso y una especificacin de ensayo/prueba), o con productos (por ejemplo, una especificacin de producto, una especificacin de desempeo y un plano).REGISTRODocumento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y para proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas.

En general los registros no necesitan estar sujetos al control del estado de revisin.RASTREABILIDAD La rastreabilidad de un producto se refiere a que puedas obtener toda la informacin correcta desde la concepcin del producto como tal, es decir cuando se proces, donde, a qu hora o da, en que planta, en que turno, que componentes se le instalaron, o que proceso llevo, que materiales se usaron, si se le hicieron pruebas de calidad, cuales fueron y sus resultados, su transporte, su empaque, etc. toda la informacin desde que se crea el producto hasta que se entrega al cliente. Los formatos a utilizar, dependen de cada empresa y de su propio sistema de calidad, si lo tiene debe existir un procedimiento y los formatos a utilizar, si no lo tiene se deber crear el procedimiento y los formatos adecuados al tipo de empresa y a su sistema de calidad. La rastre habilidad de un producto es uno de los requisitos de un sistema de calidad basado en iso9000 y sus versiones de acuerdo a la empresa.4ta. FASE RESULTADOS Y TCNICAS RELATIVOS AL CONTROL DE LA CALIDAD.CICLOS DE CALIDADAdopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implanta y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, basado a su vez en el ciclo de mejora continua poca (planificar, hacer, comprobar, actuar).COSTOS RELATIVOS A LA CALIDADCostos incurridos para ayudar al empleados a que haga bien el trabajo todas las veces el costo debe determinar si la produccin es aceptable mas cualquier costo en que incurre la empresa y/o cliente por que la produccin o servicio no cumple con las expectativas del clientePRDIDAS RELATIVAS A LA CALIDADCosto de la no calidad costos asociados con la provisin de productos o servicios de baja calidad.MODELOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADPara uso cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante un diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio los modelos de calidad ms conocidos en el mundo son el deming, malcolm baldrige, efqm, etc.GRADO DE DEMOSTRACINLos elementos del sistema de calidad deben estar documentados y deben ser comprobables en forma consistente con los requisitos del modelo seleccionado. La demostracin de los elementos del sistema de calidad se refiere a:1. si es adecuado el sistema de calidad (por ejemplo: en diseo, produccin, instalacin y servicio);2. la capacidad para lograr la conformidad del producto o servicio con los requisitos especificados.La naturaleza y el grado de demostracin puede variar de una situacin a otra, de acuerdo con criterios, tales como:1. consideraciones econmicas, usos y condiciones de uso del producto o servicio;2. la complejidad y la innovacin que se requiere para el diseo del producto o servicio;3. la complejidad y dificultad de producir el producto o servicio;4. la aptitud para juzgar la calidad del producto y su aptitud al uso, en base solamente a ensayos del producto final;5. los requisitos de seguridad del producto o servicio;6. el desempeo histrico del proveedor.La documentacin puede incluir, manuales de calidad, descripciones de procedimientos relacionados con la calidad, informes de auditora del sistema de calidad y otros registros de calidad.EVALUACIN DE LA CALIDADLa evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad. Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar. En ocasiones hay modelos sectoriales o locales.

SUPERVISIN DE LA CALIDADEs el control y verificacin permanente del estado de los procedimientos, mtodos, condiciones, procesos, productos o servicios y, anlisis de registros por comparacin con referencias establecidas para asegurar que se cumplan los requisitos de calidad especificados. La supervisin de la calidad puede ser efectuada por un cliente o por un representante de l. Objetivos:Implementar un sistema de principios, mtodos y procedimientos que indiquen el funcionamiento de la organizacin en todos sus procesos y reas de la empresa.Beneficios:Obtienes un sistema con tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Mantienes bajo control los procesos y eliminas las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir mejores resultados econmicos.PUNTO DE ESPERAPunto de espera o 'hold point' define un punto ms all del cual el trabajo no puede realizarse sin la autorizacin de un prestador de servicios designado o autoridad, este "proveedor de servicio designado o autoridad" podra ser una agencia u otra cliente representante / persona autorizada, o una autoridad reguladora.AUDITORA DE LA CALIDADProceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditora Las auditoras internas, denominadas en algunos casos auditoras de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia organizacin para la revisin por la direccin y otros fines internos, y puede constituir la base para la declaracin de conformidad de una organizacin. En muchos casos, particularmente en organizaciones pequeas, la independencia puede demostrarse al estar libre el auditor de responsabilidades en la actividad que se audita.

Las auditoras externas incluyen lo que se denomina generalmente auditoras de segunda y tercera parte. Las auditoras de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un inters en la organizacin, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre. Las auditoras de tercera parte se llevan a cabo por organizaciones auditoras independientes y externas, tales como las que proporcionan la certificacin/registro de conformidad con las Normas ISO 9001 o ISO 14001. Cuando se auditan juntos dos o ms sistemas de gestin, se denomina "auditora combinada".OBSERVACIN DE LA AUDITORA DE LA CALIDADSe entiende por "observaciones de una auditoria" como el apartado del informe de auditora que el auditor aprovecha para dejar constancia de las oportunidades de mejora, de los riesgos para la calidad que pueden convertirse en no conformidades futuras, o de cualquier otro detalle que haya observado y le parece relevante registrar. Este apartado puede aparecer desglosado en varias secciones o denominarse de otra forma, pero su utilidad es la misma, y la incertidumbre que crea en los destinatarios del informe tambin. Una duda recurrente es qu hacer con estas "observaciones": AUDITOR DE LA CALIDAD Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditora Los atributos personales pertinentes a un auditor se describen en la Norma ISO 19011. AUDITADOOrganizacin que es auditada ACCIN PREVENTIVAAccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad, potencial u otra situacin potencial no deseable Puede haber ms de una causa para una no conformidad potencial. La accin preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la accin correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse. ACCIN CORRECTIVAAccin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin no deseable. Puede haber ms de una causa para una no conformidad. La accin correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la accin preventiva se toma para prevenir que algo suceda. Existe diferencia entre correccin y accin correctiva.

CONCLUCION: Terminados ya los conceptos esenciales para el procedimiento de calidad, es posible darse cuenta del porque se separan en 4 diferentes fases, est separacin ayuda a la mejor comprensin de dichos conceptos.Primera fase en ella se sitan conceptos bsicos que se manejan de manera constante en las organizaciones como lo son los elementos, procesos, clientes, servicios y mas ,pero la norma nos plantea la definicin correcta para poder describir dichos conceptos y as saberlos diferenciar.Segunda fase nos muestra principalmente las herramientas y requisitos que la norma requiere para la aprobacin de la calidad como lo son estndares requeridos, documentacin requerida, formas de calificar y resultados finales.Tercera fase en esta nos explica mas sobre el proceso de la organizacin. en cuanto a la planeacin de las actividades a realizar nos da a conocer varias herramientas que deben ser utilizadas para la correcta planeacin de la calidad en los procesos.Cuarta fase ,los conceptos que se encuentran en esta fase nos ayudan a conocer tcnicas que faciliten la evaluacin de calidad , cuales son los posibles resultados de las evaluaciones y como se pueden corregir errores que existan.

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CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

TAREA No 21 PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO

ALUMNA:

GRUPO: 2NV6

TAREA No 2INTRODUCCION: En este texto hablaremos de los sistemas, conoceremos el significado de sistema , el origen que tienen, la forma en que podemos distinguirlos segn las caractersticas con las que cuentan, hay diversas clasificaciones de sistemas segn la funcin que estos representen y los parmetros a seguir .Qu entendemos por Sistemas?,Es un Conjunto de elementos interrelacionados entre s que trabajan para lograr un objetivo comn.Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre si para lograr un objetivo Los sistemas reciben datos, energa o materia del ambiente y proveen informacin , energa o materia Pueden ser fsicos o concretos por ejemplo: una computadora, un humano o una televisin , o tambin pueden ser abstractos y conceptuales como un software.Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo consiguiente un sistema puede estar formado por subsistemas y a la vez ser parte de un sper sistema. Los sistemas tienen lmites o fronteras que los diferencian del ambiente, stos lmites pueden ser fsico o conceptual , si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a travez de dicho limite el sistema es abierto , de lo contrario el sistema ser cerrado .El sistema tiene interaccin con el ambiente del cual recibe entradas y al cual se le devuelven salidas.Un grupo de elementos no constituye un sistema si no estn relacionados o existe alguna relacin que los lleve a crear un todo con un propsito.Cules son sus orgenes?,La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS). La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

Desde que el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy empez a buscar modelos para describir los sistemas biolgicos, en ese momento se empez a desarrollar unas reglas y conceptos fundamentales para todo tipo de sistema. En sus escritos, Bertalanffy, aporto un conocimiento cientfico para que a travs de principios y modelos se hiciera una descripcin ms cercana a la organizacin de los sistemas. Hay varios tipos de sistemas, que dependen de su nivel de organizacin y su estado para ser clasificados, como un ejemplo de estos podemos tomar los sistemas abstractos, segn la descripcin hecha sobre estos sistemas son los cuales no tiene un medio fsico, que no se pueden palpar o no son tangibles, que en muchos casos solo son pensamientos, un gran ejemplo de estos sistemas son los software, donde no hay medios tangibles solo un grupo de instrucciones y datos dedicados a una tarea especfica. La tarea de la teora general de sistemas es aportar los conceptos para el desarrollo cientfico y analtico a la descripcin de sistemas de todo tipo, como los que se desenvuelven de los naturales y los artificiales.La teora general de sistemas ha venido desarrollndose para orientarla ms a un desarrollo cientfico para traer aportes favorables a la solucin de problemas donde intervienen sistemas muy grande que afecten, como por ejemplo la vida del hombre o la biodiversidad del planeta, donde podran por medio de sistemas informticos adelantarse a los movimientos de un sistema natural simulndolo. En conclusin la teora general de sistemas nos da los fundamentos necesarios para le creacin y descripcin de sistemas y nos da herramientas para el anlisis de estos.Qu caractersticas tienen?Los sistemas tienen diversas caractersticas las cuales son:LOS OBJETIVOS: Los objetivos del sistema son las metas o fines hacia los cuales se quiere llegar. Por ello la bsqueda del objetivo a la cual se quiere llegar, constituye una de las caractersticas de los sistemas.EL AMBIENTE: El ambiente del sistema es todo lo que est afuera del sistema.1. El ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El sistema ejerce una influencia casi nula con el ambiente.2. El ambiente acta sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos) y los productos (egresos), por ejemplo: Los rganos Reguladores Competencias Clientes ProveedoresLos rganos reguladores son por ejemplo la empresa que lo mantienen.Las competencias son las distintas empresas que proveen elementos o materia prima.Clientes son los usuarios.Proveedores son los que proveen elementos o materia prima para que funcione el sistema.

LOS RECURSOS: Los recursos del sistema son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin de o los objetivos.Los recursos se encuentran dentro del sistema, adems en el ambiente se encuentran los elementos que el sistema puede o no tomar para beneficio propio.1. En un sistema cerrado todos los recursos se encuentran presentes al mismo tiempo.2. En un sistema abierto pueden entrar provisiones o recursos.Podemos tener recursos humanos, materiales, tecnolgicos, logsticos, financieros, etc. En los humanos pueden ser personas. En los fsicos o materiales pueden ser mquinas, equipos, materia prima, energa, tecnologa, etc. En los financieros pueden ser capital de inversiones, prestamos, cuentas por cobrar, etc. En los mercadologicos pueden ser pedido de clientes, mercado de clientes-usuarios-consumidores, etc. En los administrativos pueden ser planificacin, control, direccin, organizacin, etc.LOS COMPONENTES: Los componentes del sistema son las tareas o actividades que se pueden llevar a cabo para realizar sus objetivos. Por ejemplo si se aumenta las actividades tambin se aumenta el rendimiento del sistema.LA ADMINISTRACIN: La administracin del sistema tiene dos funciones bsicas:1. La planificacin son todos los aspectos como objetivos, el ambiente, la utilizacin de recursos, sus componentes y sus actividades.2. El control esto implica la exanimacin de los planes y la planificacin de los cambios.Por lo tanto en cualquier sistema en marcha se debe hacer un control peridico.GLOBALISMO: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. ENTROPA: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples.NGUENTROPIA: La tendencia natural de que un sistema se modifique segn su estructura y se plasme en los niveles que poseen los subsistemas dentro del mismo. Por ejemplo: las plantas y su fruto, ya que dependen los dos para lograr el mtodo de neguentropaHOMEOSTASIS: Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente.EQUIFINALIDAD: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

Cuntos tipos se conocen? La clasificacin de los sistemas estn basados en varios criterios

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

Segn la relacin que establecen con el medio ambiente:

Sistemas cerrados: se caracterizan por su hermetismo, que hace que no ocasionen ningn intercambio con el ambiente que se encuentra a su alrededor, por lo que no se ven afectados por el mismo. Esto hace que tampoco los sistemas ejerzan influencia alguna en el medio ambiente que los rodea. Los sistemas cerrados entonces, se caracterizan por poseer un comportamiento totalmente programado y determinado y la materia y energa que intercambian con el ambiente que los rodea es mnima.

Sistemas abiertos: estos s establecen intercambios con el medio ambiente que los rodea. Para lograr esto se valen de salidas y entradas por medio de las que intercambian, de manera constante, energa y materia con el medio ambiente. Este vnculo que se establece hace que los sistemas abiertos deban ser sumamente adaptativos a las cualidades del ambiente del cual dependen, sino es as, no logran la supervivencia. Esta dependencia con lo ajeno hace que no puedan existir de forma aislada y que deban adaptarse por medio de la organizacin y del aprendizaje a los cambios externos.

Segn su origen

Sistemas artificiales: se caracterizan por ser producto de la creacin humana, por lo que dependen de la presencia de otros para poder existir.

Sistemas naturales: estos en cambio, no dependen de la mano de obra del hombre para originarse.

Segn su movimiento:

Sistemas dinmicos: estos sistemas se caracterizan por presentar movimiento.

Sistemas estticos: como su nombre indica, carecen de movimiento alguno.

Segn la complejidad de los elementos que los conforman

Sistemas complejos: se caracterizan por estar compuestos por una serie de subsistemas, lo que vuelve difcil la tarea de identificar los distintos elementos que los componen. Sistemas simples: a diferencia de los anteriores, stos no cuentan con subsistemas, lo que permite identificar fcilmente a los elementos constitutivos de los mismos.

Segn su naturaleza

Sistemas inertes: carece de vida alguna.

Sistemas vivos: estos, en cambio, si poseen vida.Otros tipos de sistemasSistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante.Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos repetitivos.Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los recursos.Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y supervivencia.Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que pueden ser eliminados o bien fracasar.Sistemas deterministicos: Interactan en forma predecible.Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre.Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original.Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una parte del sistema original.

Cules son los parmetros de los Sistemas?El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

PROCESAMIENTOAMBIENTEAMBIENTERETROALIMENTACIONENTRADASALIDA

CONCLUCION: Un sistema est conformado por elementos que generan un proceso mediante el cual se espera llegar a un objetivo deseado implementando la planeacin en la organizacin ,los orgenes de los sistemas fueron en el ramo de la biologa pero han servido en la mayora de la ciencias ya que todo est constituido por subsistemas-sistemas sper sistemas, ya que dichos sistemas nos ayudan a funcionar de la manera correcta y detectar errores en el proceso ,las caractersticas de los sistemas son mas que nada los factores que influyen en el comportamiento del sistemas como lo son el ambiente que propicia el tipo de sistema ,los objetivos que nos indica para que esta este sistema la entropa utilizada para saber en que momento el sistema puede desaparecer ,es con estas y otras caractersticas que se pueden conocer los sistemas, dichos sistemas se dividen en varios tipos segn los criterios en los que estn basados y por ltimo los parmetros nos indican algunos de los elementos que forman parte de los sistemas y nos muestran como se lleva a cabo el proceso de un sistema.

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CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

TAREA No 31 PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO

ALUMNA:

GRUPO: 2NV6

TAREA No 3INTRODUCCION: Este texto mostrara los diferentes modelos organizacionales que hay ,la manera en que se puede disear metodologas en la elaboracin de un buen sistemas y que rol juega la administracin en el sistema de una empresa esta ultima es una parte muy importante para generar un buen resultado y lograr los objetivos que la empresa se imponga.CUALES SON LOS MODELOS ORGANIZACIONALES?Modelos organizativos:EL MODELO LINEAL O MILITAR: Este modelo trata de buscar la mxima eficiencia de la empresa; es muy tcnico porque es un ingeniero, pero a diferencia de Taylor, Fayol no fue ascendiendo en los puestos de la empresa porque entr directamente de jefe, Por lo tanto desconoce los problemas de los obreros. Actividades tcnicas: Son las actividades necesarias para producir, es la funcin ms importante para Taylor pero no para Fayol. Actividades comerciales: Actividades o funciones que dan salida a los productos, y dan entrada a los factores de produccin. Actividades financieras: Actividades destinadas a la captacin de inversiones y de recursos financieros de la empresa. Actividades de seguridad: Actividades de proteccin de los bienes y servicios de la empresa. Actividades de contabilidad: Actividades que nos permiten ver la situacin y evolucin de la gestin empresarial. Actividades administrativas: Coordinan las diferentes funciones.Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas deba lograrse a travs de una mejor coordinacin, la organizacin como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol anuncia estos 14 principios: Principio de divisin del trabajo: la simplificacin de tareas significa una mayor especializacin, la introduccin de nuevas tecnologas y a diferencia de Taylor no establece una divisin horizontal sino vertical, existe una departamentalizacin en la empresa. Principio de autoridad : responsabilidad: La capacidad de mando implica tambin una responsabilidad de sus acciones. Existen dos tipos de autoridad; la autoridad legal (por el puesto ocupado) y la autoridad personal (habilidad de hacerse obedecer por otros). Fayol considera la autoridad ideal, la que tenga poder y capacidad, es decir las dos a la vez. Principio de disciplina: Hace referencia a la obediencia de lo pactado, del contrato por ambas partes (trabajo y me pagan). Principio de unidad de mando: Ha de hacerse lo que dice el jefe, para as evitar confrontaciones. Principio de autoridad de direccin: Para la consecucin de un objetivo hay que tener un nico lder, es decir, evitar confrontaciones. Este principio si implica una autoridad de mando pero no viceversa. Principio de subordinacin al inters general: En caso de conflicto de gana el inters general al particular. Principio de remuneracin del personal: hay que establecer una remuneracin adecuada, tanto para los operarios como para los directivos, porque los extremos limitan el inters de los trabajadores. Principio de centralizacin: comparacin de los seres vivos a la empresa, existe un elemento integrador de los elementos que componen la empresa. Principio de jerarqua: Las empresas estn compuestas de distintos jefes lo que da lugar a una divisin vertical del poder, esta jerarqua no impide la delegacin de ciertas funciones. Principio de orden: Existen 2 tipos de orden; el orden funcional o material (cada cosa en su lugar) y el orden social (cada persona en cada lugar). Principio de justicia y de equidad: Justicia: hacer cumplir lo acordado; Equidad: partiendo de la idea del contrato, extender el acuerdo a otro tipo de situaciones. Principio de estabilidad del personal: Se trata de evitar en lo posible la rotacin del personal dentro de la empresa; no quiere decir que siempre estn en el mismo puesto sino que pueden ascender porque da una mayor estabilidad. Permite rentabilizar la inversin inicial en formacin de los trabajadores y se puede aprovechar la experiencia de los trabajadores en beneficio de la propia empresa. Principio de iniciativa: Cualquier persona puede tener sus propias ideas y es bueno que las organizaciones las aprovechen. Principio de unin del personal: Tratar de crear un buen clima en los trabajadores para aumentar su capacidad productiva y conseguir los objetivos de la empresa.En resumen, evitar los conflictos y mandar en un buen clima.Fayol propone una organizacin lineal (vertical) con las siguientes caracteristicas: Lneas formales de comunicacin Centralizacin de las decisiones Aspecto piramidal Ventajas de la organizacin lineal Estructura simple y de fcil comprensin Clara delimitacin de la responsabilidad Es de fcil implantacin Es bastante estable Inconvenientes de la organizacin lineal Rigidez ante cambios en el entorno Tendencia a la autocracia Comunicaciones problemticas Impide la especializacin Autoridad lineal o nica

EL MODELO FUNCIONAL O DE TAYLOR: En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos especializados.Ventajas: La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa. Su seo de identidad es la especializacin. Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.Desventajas: Subordinados: existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de responsabilidades, o Tensin y conflictos, existe una tendencia hacia ellos ya que la competencia y rivalidad extrema puede derivar en posiciones casi irreconciliables. Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en ocasiones perjudica a la empresa. Objetivos: ante la subordinacin mltiple se producen problemas de comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que genera baja productividad y desorientacin o confusin en determinados momentos. Mandos: pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la disciplina se modera.Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias: Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente determinados. En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas autoridades funcionales a rganos especializados.EL MODELO BEHAVORISTA: Herbert A. Simon, en 1947, escribi en administrativo behavorista. Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondr tambin al modelo clsico; sin embargo se va a diferenciar por: Son ms rigurosos El tamao de las empresas es mayor, grandes empresas ! mayores muestras! muestras significativas. Todo lo que se dedique al estudio ser rentable Es una metodologa analtica, predictiva y explicativa.Los clsicos tratan de decir cmo funciona la empresa mientras que los behavoristas dicen cmo debe comportarse la empresa.La escuela behavorista estudia la motivacin y el liderazgo para entender a las individuos y el desarrollo organizacional para las empresas, que son dinmicas, estudian su evolucin (presente y futura) para ver su comportamiento y da 2 soluciones una individual y otra organizacional.Hiptesis de comportamiento: La empresa como sistema de actividades y decisiones: Formada por inputs (decisin racional y de responsabilidad limitada) transformacin a outputs Analiza el comportamiento en base a sus decisiones La escuela de relaciones humanas estudia el individuo, los behavoristas sus decisiones, teora de la decisin. Las decisiones son RACIONALES pero a diferencia de los clsicos: el sistema de valores es flexible y no rgido, con objetivos variables y no estticos. Las decisiones se toman en condiciones de no certeza Decisiones racionales: satisfacer objetivos Responsabilidad limitadaEL MODELO ADHOCRTICO: Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar, no tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo.Est compuesta por profesionales altamente calificados que se enfrentan a la resolucin de problemas no normalizados previamente.Tipos de organizacin Adhocrtica: Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema tcnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales sern producidas por otras empresas. Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el ncleo de operaciones se combinarn en un solo esfuerzo. Si el sistema tcnico existe: No hay diferencias esenciales entre el ncleo de operaciones y el trabajo operativo. El sistema tcnico que aparece ser de alta tecnologa sofisticado en su diseo y lleva la automatizacin, no ser regulador.Factores de ContingenciaEl producto complejo y dinmico , la resolucin de nuevos problemas lleva a un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no regulador de comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se limite a la resolucin de problemas y diseo de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava no afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinacin y adaptacin mutua.Estructuras y Procesos Empresa flexible, orgnica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptacin y la libertad de sus miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especializacin horizontal del puesto. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. Sistema tcnico de alta tecnologa, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrsico en el seno de los diferentes equipos.Partes Fundamentales El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el ncleo de operaciones.Estrategia Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseo interno que permita la innovacin.Comportamiento El diseo orgnico de la estructura, y la consecucin de un ambiente interno adecuado, permitir un comportamiento innovador de estas empresas.Ventajas de modelo adhocrtico La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovacin.Desventajas de modelo adhocrtico Gran ambigedad estructural. Es ms difcil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir. Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos. Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero eso lo consiguen a costa de eficiencia.El modelo AutocrticoFue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes.Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

Mtodo burocrtico maquinal: Entorno estable y sencillo. Sistema tcnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparacin, y que condiciona repeticin de pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinacin: normalizacin de procesos de trabajo. Productos sencillos en su elaboracin y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamao. Posible control externoEstructura y procesosEmpresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especializacin: vertical y descentralizacin horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarqua y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura est muy desarrollada y es la encargada de poner a punto el sistema tcnico y normalizar el trabajo; est claramente separada de la lnea media. Hay un amplio staff de apoyoParte fundamental El lugar desde donde se lleva a cabo la normalizacin de procesos de trabajo y la puesta a punto del sistema tcnico..Estrategia Estrategia deliberada, racional y explcita. Fuerte nfasis en la planificacin de acciones a nivel operativoComportamiento Bsqueda de la eficiencia mediante la estandarizacin de la produccin en masa. Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingenciaVentajas Su eficiencia: por la normalizacin de procesos, etc. habr una estrategia de liderazgo en costes.Desventajas Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta. Problemas de desmotivacin, absentismo laboral, rpida rotacin, debidos a los trabajos montonos y rutinarios. Problemas de comunicacin y coordinacin, porque hay mucha centralizacin y supervisin directa, sobre todo en la lnea media.MTODO BUROCRTICO PROFESIONAL: El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnologa no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no estn normalizados por la profesin. El proceso de trabajo difcil control debido a su alta cualificacin. En las empresas profesionales el tamao es pequeo; cuando el tamao aumenta van transformndose en burocracia profesionalEstructura y procesosDivisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia de divisin vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas). Fuerte descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la normalizacin de las habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace conveniente la preparacin y el adoctrinamiento, as como una cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadasParte fundamental El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de operacionesEstrategia Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a delegar en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitivaComportamiento Empresas orientadas a la resolucin de problemas conocidos y normalizados mediante procedimientos normalizados.Ventajas Autonoma. Vocacin democrtica. Mayor motivacin a los profesionales.Desventajas Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta dar explicaciones a los dems. Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las autonomas, en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difcil de controlar. Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la coordinacin con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigacin.

EL MODELO LNEA-STAFF O LINEO- FUNCIONAL: Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organizacin jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica, respondiendo cada rgano ante una autoridad superior.

Ventajas Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad nica. Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.Desventajas El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico. El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo nico que quiere es quitarle prestigio y autoridad. El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume responsabilidades inmediatas. La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o planes presentados por los rganos staff, que lo nico que buscan es justificar su coste.Aplicacin Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente o no su aplicacin y en qu medida se le da ms importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la situacin se podr tender mas hacia una o hacia otra.EL MODELO DIVISIONAL: En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).La forma divisional se compone de unidades semi-autnomas acopladas mediante una estructura administrativa comn. Estas entidades semi-autnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede central u oficina general.Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son empresas grandes o muy grandes.Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscar la formalizacin de procesos.Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional.La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo.La dificultad para formular estrategias, que no estn excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto ms grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debera dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantar en la empresa cuando:

Agrupacin por objetivos.La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.Agrupacin por actividades.El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organizacin funcional).Contexto o factores de contingenciaProductos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los productos o servicios estn relacionados en la empresa divisional tpica (existen interdependencias entre las divisiones). La divisionalizacin se produce en empresas de gran tamao, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de coordinacin: normalizacin de resultados y el control de rendimiento. El entorno suele ser estable y sencilloEstrategia La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aqu, al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a su propio mercadoComportamiento La fragmentacin de la gran empresa en unidades menores, permite a stas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseo es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisionesVentajas Se fomenta a travs de la estructuracin, la asignacin eficiente de los recursos entre las distintas actividades de la organizacin. Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que ms tarde puedan formar parte de la Direccin General. La flexibilidad estratgica aumenta y aumenta la capacidad de reaccin estratgica antes los riesgos, por dos motivos, 1 mayor velocidad de reaccin. 2 porque se tiene ms cerca los problemas y se buscan ms rpidamente soluciones. Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes mercados.

Desventajas Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los ms importantes, y esto repercute en los objetivos generales. La nica manera factible de control es la normalizacin de resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivacin personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratgico. Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa de la innovacin empresarial. Desde el punto de vista social, el coste econmico es importante derivado de su gran tamao. Coste de la libre competencia.EL MODELO MATRICIAL: Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de transicin entre los enfoques clsicos y contemporneo.Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.Tambin combina la estructura funcional orientada a la especializacin y la divisional orientada a resultados. Creando varias dimensiones se generan varias cadenas de mando: Unidades Estratgicas de Negocio; Funciones y Zonas.Ventajas Intenta mejorar los Resultados Exige la clarificacin del peso y papel de cada una de las dimensiones directivas

Desventajas Cada empleado tiene varios jefes Genera luchas de poder

EL MODELO COLEGIAL: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms utilicen condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.Este modelo tiende a ser mas til en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad.La direccin debe crear una sensacin de compaerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y tiles. Como ven que los gerente estn haciendo sus aporte a la consecucin de las metas globales, es mas fcil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo.a. Orientacin gerencial es el equipo de trabajo.b. La respuesta de los empleados es la responsabilidad.c. El resultado psicolgico es la autodisciplina.d. Necesidades a satisfacer son de autorrealizacin y el desempeo ser de un entusiasmo moderado.Ventajas Favorece la coordinacin Favorece la participacin y la mejora continua Desventajas Retrasa la toma de decisiones Provoca la baja iniciativa de los directivos

EL MODELO DE CUSTODIA O PATERNALISTA: Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le ser imposible adoptar este modelo.Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los trabajadores.Ventajas Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores.Desventajas No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles mas altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.EL MODELO DE APOYO: Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo.El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada.Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin.La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin ).Este modelo funciona mejor en pases mas ricos.MODELOS ORGANIZATIVOS DE FORMA VARIABLE, EN RED Y VIRTUALESORGANIZACIONES VIRTUALES: Tambin llamada organizacin virtual, core competences, freelance, e-lance, equipos virtuales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios ms grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est cambiando. Esto cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias.Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao.Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo, distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Ahora se pequeo es bueno.Las tecnologas de coordinacin permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeas autnomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las rede electrnicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de informacin, tecnologa y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.El entorno competitivo est forzando a que cada da mas empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y freelancers se est volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en sus core competences.A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se le llama Organizacin Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados. Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo una organizacin distribuida geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica.Caractersticas de una Organizaciones Virtual Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. Agrupan actividades de acuerdo a sus core competences. Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus core competences a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas core competences.Beneficios de las Organizaciones Virtuales Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento o core competence. Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes sern los mayores perjudicados. Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios econmicos obtendrn sern aquellas que puedan crear marcas, las dems actividades como manufactura, control de calidad y distribucin ser delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirti los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de informacin. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al cliente es realizado por tcnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logstica la realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promocin y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational Science, 1995). El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo legal, supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Una portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.Actitudes y Comportamiento Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos.. Otros temas que se deben abordar por las Organizaciones Virtuales son: identificar las core competences actuales de la empresa y las core competences deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y comunicacin de equipos geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneracin basado en desempeo acorde a la era de la informacin. El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuacin exploraremos cada uno de ellos. Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el email, grupos de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo colaborativo. Algunos de los beneficios de los equipos virtuales es que facilitan el compartir informacin y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Segn el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte Amrica entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina. El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no estn presentes fsicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un dominio nuevas tecnologas (computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern sus herramientas de trabajo. Las ventajas del teletrbajo son. Autonoma, ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.Por otro lado estn las desventajas Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. La empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes.Estructura organizativa en red: Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet, la Informtica y la Telecomunicacin, lo que permite hablar y establecer no slo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente.Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.Todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan cambios en las relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de Senge, en las redes de informacin globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de direccin a partir del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad y mnimos tiempos de reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas capaces de funcionar y coordinar en red.Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en Organizacin. Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso lderes y directivos que visualizan la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovacin, no se dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni conceptual ni prcticamente, que el establecimiento de una red, o de redes, va ms all de la introduccin de una nueva herramienta tecnolgica.Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar tambin los modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los procesos de trabajo. Es imprescindible cambiar los principios de direccin establecidos, de planificacin, de organizacin y de control, as como las polticas, las normativas y los procedimientos. Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del intercambio de la documentacin y la informacin; estamos hablando de la participacin y colaboracin en tiempo real en la elaboracin de proyectos:La fragmentacin y compartimentacin de la informacin y las comunicaciones emitidas y controladas desde un centro, segn los principios tradicionales de direccin, que veremos ms adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos de Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas, puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la integracin es compartir informacin. En caso de la empresa, no sera posible ni conceptual ni prcticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del desarrollo de la gestin, si no se cuestionan profundamente la estructura jerrquica de direccin y gestin empresarial, que permita el flujo de informacin oportuna, comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no estn del todo entendidas. Cmo se podra disear una metodologa para la explicacin de la teora de los sistemas? El concepto bsico fundamental de la metodologa en sistemas es el relativo a la consideracin del conocimiento, desarrollo, la aplicacin, el estudio del mtodo o mtodos. La metodologa se considera como parte de la filosofa, de la epistemologa, de la filosofa de la ciencia y de la ciencia, que promueve la adopcin de una actitud, el desarrollo de aptitud y un modo de proceder de indagacin permanente, para utilizar y/o construir caminos, o mtodos para contestar preguntas y resolver problemas.A la Metodologa tambin se integran las consideraciones aportadas por el diseo, considerando como los procesos de bsqueda creativa que genera tanto nuevos modos de percibir la realidad, como nuevos mtodos para contestar preguntas y resolver problemas; generar nuevos conceptos, artefactos, objetos tangibles o intangibles; mtodos que conscientemente promueven tambin el cambio de uno mismo y de nuestro contexto. El mtodo, etimolgicamente significa la va, el camino que gua ms all, ms lejos. Histricamente, la metodologa desde los comienzos del movimiento sistmico, toma sus bases de la ciencia. Se reconoce que si bien la ciencia ha permitido alcanzar logros significativos en la generacin de conocimientos y en la resolucin de problemas, es necesario caracterizarla sistmicamente para mejorar sus aportaciones y vincularla con la filosofa y otras actividades.Desde el punto de vista de la ciencia, el mtodo, es el que le da su caracterstica primordial, al definir el camino como el proceso controlado de indagar para alcanzar eficiente y eficazmente los objetivos deseados. Al definir el camino, el mtodo proporciona las maneras de seleccionar y usar las tcnicas y herramientas. Por esto, para comenzar a aclarar los trminos, las herramientas sern los instrumentos utilizados en el indagar cientfico y las tcnicas sern la manera de usar esos instrumentos para lograr un objetivo. Se puede decir, que el mtodo nos da las pautas para alcanzar eficazmente los objetivos deseados y que las tcnicas y las herramientas coadyuvan a su logro, de manera eficiente. La eficacia y la eficiencia debe tener el balance apropiado. La metodologa nos permite obtener ese balance entre el mtodo. las tcnicas y las herramientas.Sin embargo, en buen nmero de casos. las actividades acadmicas y profesionales relacionadas con sistemas, han dado mayor impulso a la aplicacin, desarrollo y difusin, tanto a la construccin de modelos matemticos, como al manejo de las tcnicas y herramientas de sistemas, soslayando al mtodo como un todo. Resulta entonces primordial impulsar el conocimiento, el desarrollo, la aplicacin, el estudio del mtodo: de la metodologa. Slo as se estar en posibilidades de buscar y encontrar el balance apropiado antes mencionado, y coadyuvar ms eficiente y eficazmente a la resolucin de los problemas cuya solucin tanto apremia.La metodologa tiene como fin el mejoramiento permanente de los procedimientos y criterios usados en la conduccin de la indagacin requerida para contestar preguntas y/o resolver problemas.

El diseo de un modelo sistemtico debe ser adaptable a cualquier cambio que sufra la empresa, este diseo debe abarcar todas las necesidades y posibles problemas con los que se enfrente la empresa por lo tanto el diseo se hace de manera abierta para futuras modificacionesCul es la importancia de la administracin en el sistema de una empresa?La administracin es la parte esencial de cualquier organizacin, Es la base para el buen funcionamiento de las entidades, ayuda a llevar el correcto control de la empresa, as como el aprovechamiento de sus recursos, y la generacin de valor para la misma. Es el elemento fundamental para la creacin el seguimiento y el alcance de los objetivos de una organizacin, ya que nos da las herramientas para conseguirlo. Sin ella la operacin de las entidades seria errnea, ya que es quien planifica el uso de los recursos materiales, humanos y financieros con los que cuenta nuestra entidad, adems de que proporciona el rumbo a seguir de todas las partes que conforman la entidad, dando la sinergia, y el correcto seguimiento de las partes jerrquicas ms bajas en relacin con los directivos. Con ella se plantean, objetivos, se estipulan las actividades y parmetros a seguir, adems de que designa las actividades y da pauta al correcto alcance de los objetivos.CONCLUCION: Los modelos organizacionales nos sirven principalmente para poder llevar un control de las actividades que realizamos en las empresas, estn basados en distintos puntos de vista y diversas formas de operar de las empresas estos dependen de las necesidades para los que fueron hechos por eso es de suma importancia poder apegarnos a un modelo que cumpla con lo que necesitamos y nos ayude a generar respuestas positivas en base a los problemas que tengamos y el tiempo en el que nuestra empresa se desarrolle.El diseo de un modelo sistemtico debe ser adaptable a cualquier cambio que sufra la empresa ,este diseo debe abarcar todas las necesidades y posibles problemas con los que se enfrente la empresa por lo tanto el diseo se hace de manera abierta para futuras modificaciones que ayuden a resolver errores o cambiar de acuerdo a las necesidades que surjan con el tiempo.La administracin es fundamental para cualquier institucin sin una adecuada administracin no es posible cumplir los objetivos y si se hacen si empre se tendr alguna deficiencia el el trabajo final, la administracin ayuda a tener un mejor control sobre la empresa y genera informacin que ayuda a detectar problemas o bien saber cuando todo esta funcionando correctamente.

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

CALIDAD Y TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

TAREA No 41 PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONSALVO JOSE LORETO

ALUMNA:

GRUPO: 2NV6

TAREA No 4INTRODUCCION: Proceso de calidad consta de variables que se basan en la fabricacin, cliente y producto los padres de la calidad estructuraron definiciones diferentes pero que en conjunto nos explicaran como se lleva a cabo el proceso de calidad.

EL PROCESO DE LA CALIDAD

La calidad es un tema que no puede ni debe soslayarse dentro de una organizacin, durante mucho tiempo las organizaciones han llevado una administracin en base a objetivos de produccin, estableciendo metas productivas que la mayora de las veces son inalcanzables, metas que solo daan el proceso de produccin, ya que solo merman el trabajo, y se pugna por un trabajo rpido pero mal echo. Y as se ha venido trabajando durante mucho tiempo en la mayora de las organizaciones. Empresas que ponen como prioridad los beneficios financieros, beneficios econmicos, pujando por el mejor mtodo de producir ganancias pero dejando de lado la calidad en sus productos. Esta condicin hizo que varios investigadores, profesores, y conocedores en los procesos de produccin se dieran cuenta del problema que tenan las organizaciones, problemas que se podra evitar aplicando mtodos y tcnicas de prevencin, hombres conocidos como los padres de la calidad. Entre los que destacan PHILIP CROSBY WILLIAM EDWARD DEMING KAORU ISHIKAWA que nos dan pautas y parmetros en materia de calidad. Parmetros que nos permiten dar una nueva direccin a las organizaciones, buscar la calidad total, que propiamente lo dijo KAORU ISHIKAWA Calidad Total es cuando se logra un producto sea til, econmico y satisfactorio para el consumidor. El rezago en las organizaciones se est terminando, ya cada vez ms se le la importancia que requiere la calidad en los procesos, en la produccin y en todos los elementos de la organizacin. Esta nueva era de produccin llamada por algunos autores crticos de DEMING TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOL