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Anlise do Modelo de Uppsala com Foco nas Competncias Requeridas
para sua Operacionalizao.
Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador Faculdade Novos
Horizontes Lana Porto Faculdades Novos Horizontes :Fabiana Lana
Pessoa Universidade Presidente Antnio Carlos
Resumo O modelo de Uppsala, teoria que explica os mecanismos
bsicos sobre as etapas de um processo de internacionalizao, possui
grande relevncia para o entendimento da realizao de negcios
internacionais. Vrios autores e acadmicos o consagram como uma das
principais teorias mais amplas e completas. O objetivo deste artigo
realizar uma anlise deste modelo abordando seus principais
conceitos e relacion-lo com o processo de aprendizagem
organizacional por meio da busca de competncias necessrias para a
internacionalizao segundo o mesmo. O mtodo utilizado foi o da
reviso bibliogrfica dos principais conceitos do modelo de Uppsala e
da teoria
2 das competncias. Em um segundo momento pretendeu-se por meio
da compreenso deste modelo levantar e inferir as competncias
requeridas aos tomadores de deciso para o sucesso e operacionalizao
deste modelo. Analisando o modelo de Uppsala verificamos que suas
motivaes esto relacionadas ao conhecimento e aprendizagem e, logo,
requerem das organizaes competncias especficas para sua realizao
que podem ser resumidas em competncias de negcio, competncias
tcnico-profissionais, competncias sociais, competncias atitudinais
e competncias relacionadas gesto do tempo.
Palavras-chave: Modelo Uppsala, competncias requeridas,
internacionalizao.
Abstract
The Model of Uppsala, theory that explains the basic mechanisms
about the stages of an internationalization process, has a great
relevance to the understanding of the accomplishment of
international business. Many authors and academics consecrate it as
one of the main ampler and complete theories. The objective of this
article is to carry through an analysis of this model, broaching
its main concepts, and to relate it with the process of
organizational learning by means of the search of necessary
competencies for the internationalization according to it. The used
method was of the bibliographical revision of the main concepts of
the Model of Uppsala and of the theory of the competencies. It was
intended, by means of the understanding of this model, to raise and
to imply the competencies required to the decision makers for the
success and operacionalization of this model. It was verified that
its motivations of the model are related to the knowledge and
learning and, consequently, require of the organizations specific
competencies accomplishment. for its
Tags: Uppsala model, required competencies,
internationalization
3
1 Introduo O impacto das mudanas e conseqncias decorrentes do
processo de globalizao exige das organizaes novos reposicionamentos
em relao aos seus produtos e a forma de realizao de seus negcios.
Segundo Svensson (2001), se este fenmeno proporciona novas
oportunidades de negcio para as empresas em geral, o mundo
conectado a partir do avano da tecnologia da informao, est exigindo
uma maior agilidade, flexibilidade e sensibilidade por parte das
empresas em sua atuao regional, pois os mercados em que estas esto
envolvidas ficam disponveis para competidores internacionais. O
processo de internacionalizao conceituado por vrias teorias que
elucidam motivaes diferentes para a realizao dos negcios
internacionais. A unidade de anlise deste artigo o modelo de
Uppsala que, por ser uma teoria de base comportamental, enfatiza a
complexidade deste fenmeno ressaltando a importncia do aprendizado,
repleto de erros e acertos. Este artigo procurar responder quais so
as competncias necessrias aos tomadores de deciso para a
internacionalizao segundo o modelo de Uppsala. O tema bastante
relevante e atual. Segundo Tanure e Gonzalez (2006), observa-se
isto por intermdio de algumas das empresas brasileiras mais
internacionalizadas que se uniram em um programa de formao e
desenvolvimento de competncias necessrias para este propsito: o
projeto Global Players, desenvolvido pela Fundao Dom Cabral com a
colaborao de parceiros internacionais. Este artigo ser desenvolvido
em cinco sees onde, respectivamente, sero abordados os seguintes
aspectos: principais caractersticas do modelo de Uppsala,
referencial terico sobre as competncias e a importncia do
desenvolvimento das mesmas como estratgias competitivas, o
levantamento das principais competncias requeridas e elucidadas
pelo modelo de Uppsala e as consideraes finais.
4 2 O Modelo de Uppsala
Vrias teorias enfocam o fenmeno da internacionalizao
apresentando motivos e abordagens diferentes que impulsionam a
empresa para o mercado externo para a sua realizao. Revises mais
recentes da literatura (ANDERSEN E BUVIK, 2002; RAISANEN, 2003)
classificam essas abordagens em duas linhas de pesquisa: Abordagens
da internacionalizao com base em critrios econmicos que seria
orientada para a otimizao dos lucros e dos retornos financeiros;
Abordagens da internacionalizao com base na evoluo comportamental
onde o processo de internacionalizao estaria mais relacionado com
as atitudes, percepes e comportamentos dos tomadores de deciso, que
seriam orientados pela busca da reduo de risco. O escopo deste
trabalho baseado no Modelo de Uppsala, pois o mesmo privilegia a
importncia da aprendizagem e, conseqentemente, o desenvolvimento de
competncias como diferencial competitivo. Para Weisfelder (2001), a
preocupao maior dos tericos de Uppsala era explicar o processo de
internacionalizao e as foras que atuam no decorrer deste processo,
e no os motivos que levam as empresas a investir no exterior. O
modelo de Uppsala, criado por pesquisadores suecos em meados da
dcada de 70 (JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; JOHANSON E VAHLNE,
1977), v a internacionalizao da empresa como um processo de
aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e
adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional de
maneira incremental. Isto nos remete ao conceito de cadeia de
estabelecimento, onde a empresa se desenvolve em determinado
mercado gradativamente, dependendo do conhecimento existente sobre
o negcio e o mercado. A adoo desta abordagem diminuiria os riscos e
as incertezas. Os autores ilustram o conceito de cadeia de
estabelecimento propondo quatro estgios de desenvolvimento gradual:
atividades de exportao irregulares, atividades de exportao por
meio
5 de representantes, escritrios de vendas e produo local.
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), reconhecem que nem todas as
empresas seguem os quatro estgios da cadeia de estabelecimento. A
segunda caracterstica observada por Johanson e Wiedersheim-Paul
(1975), a distncia psquica, definida como as diferenas percebidas
entre valores, prticas gerenciais e educao de dois pases. Logo, as
empresas realizam negcios com pases culturalmente mais prximos. Uma
distncia cultural muito grande inviabilizaria a realizao de negcios
internacionais. Nesse sentido, a empresa tende a diminuir o grau de
incerteza inerente a processos de internacionalizao, solucionando
problemas em ambientes vizinhos (CYERT E MARCH, 1963). Aqui
abriremos um espao para elaborarmos melhor o conceito de distncia
psquica e alguns cuidados que as empresas devem tomar para no se
tornarem vtimas da escolha de um mercado para internacionalizao
incompatvel com suas capacidades e conhecimentos. Para Cyrino
(2003), a empresa procura uma lgica na escolha dos mercados para
onde ir direcionar seus negcios. Seria bvio pensar que ao se
deparar com a necessidade de internacionalizao (presso do mercado
interno saturado) essa empresa procurasse um mercado promissor. E
qual seria esse mercado? Um mercado com maior potencial, ou seja, o
mercado dos pases desenvolvidos. Mas isso no o que se observa na
prtica. Pases desenvolvidos saem da agenda dos dirigentes dessas
empresas, porque possuem um mercado sofisticado, com clientes que
possuem nveis mais elevados de exigncia que os necessrios para que
uma empresa se mantenha competitiva em seu prprio pas, alm de
possuir competidores j estabelecidos bem maiores e agressivos. Esse
mercado sofisticado uma barreira entrada. Outra dificuldade vem
expressa pela escassez de recursos e conhecimentos mnimos para
operar nesses mercados. No conhecem o idioma, a estrutura do
mercado, as preferncias dos clientes, a legislao, normas tcnicas ou
prticas locais de negcio. Todos esses fatores impulsionam a empresa
para uma prtica muito comum de escolha de mercado. Ela se volta
para um local que tenha instituies e cultura mais parecidas com as
suas, ou seja, em que haja menor distncia
6 psquica. Segundo Nordstrom e Vahlne: fatores que impedem ou
dificultam a aprendizagem de empresas sobre um ambiente
internacional, ou ainda, O`Grady e Lane: ... O grau de incerteza de
uma empresa sobre um mercado internacional, resultante dediferenas
e outras dificuldades de negcios que representam barreiras para o
aprendizado sobre o mercado e para o estabelecimento de operaes
internacionais...
Cyrino e Barcellos (2003) observam que a estratgia de entrada em
pases com estruturas de mercado, de regulao e de competio
semelhantes pressupem um esforo moderado de adaptao s
caractersticas do pas, o que permite s empresas experimentarem
novas formas de atuao, de maneira gradual, gerando um aprendizado
ampliado do repertrio de respostas a situaes internacionais que,
uma vez internalizadas, podem auxiliar a entrada em novos mercados.
Ainda, sobre distncia psquica, Cyrino e Barcellos (2003) alertam
que a proximidade estrutural dos mercados (...) muitas vezes
esconde a complexidade das adaptaes necessrias e as dificuldades de
coloc-las em prtica. Esse mesmo autor justifica que algumas
empresas frustraram-se em suas expectativas de desempenho
internacional, porque partiram do pressuposto reducionista de que o
mercado escolhido era uma simples extenso de seu mercado. Esses
resultados deram origem ao modelo de Uppsala (JOHANSON E VAHLNE,
1977) baseado em trs pressupostos: A falta de conhecimento o maior
obstculo em processos de internacionalizao; O conhecimento
necessrio internacionalizao principalmente adquirido atravs das
operaes atuais da empresa em determinado mercado-alvo; A empresa
internacionaliza suas operaes investindo recursos de maneira
gradual. Com base nestes pressupostos, Johanson e Vahlne (1977)
introduzem dois conceitos para explicar o modelo: conhecimento e
comprometimento. Conhecimento refere-se ao mercado alvo e
comprometimento refere-se ao montante de recursos investidos em
determinado mercado internacional e ao grau de especificidade
desses recursos.Falta de Conhecimento o maior obstculo.
7
Figura 1 - Os Trs Pressupostos do Modelo de Uppsala.
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Johanson e Vahlne
(1977).
Dib e Carneiro (2006) fazem uma comparao entres os diversos
modelos e teorias de internacionalizao existentes com o propsito de
compreender este complexo fenmeno, buscando responder as seguintes
perguntas: porque realizar negcios internacionais? Como? Com qu?
Quando? Onde? A abordagem adotada por esses autores muito relevante
e nos aponta os principais aspectos de cada modelo. No quadro 1
seguem algumas de suas concluses no que se refere ao modelo de
Uppsala. Quadro 1 Internacionalizao de Empresas Modelo de
UppsalaPor qu? Motivos Justificativa Condies O qu? Produtos Servios
Tecnologias Outras atividades Quando? Momento inicial posterior
Progresso Onde? Pas Regio Como? Modo de entrada Grau de controle .
Modo de operao
8Busca mercados. de Sem restries em termos de produtos, Momento
saturao do mercado domstico; inicial: Para pases com distncia
psquica, em relao ao Em estgios de comprometimento gradual de
recursos (primeiro
mercado domstico, menor no primeiro momento e
servios, tecnologias ou atividades (implcito). Expanso: conforme
o conhecimento for gradualmente obtido pela experincia
exportao; depois, escritrio de
depois, crescente.
gradualmente
vendas at ter produo no novo mercado).
internacional
FONTE: Adaptado do modelo de Dib e Carneiro (2006) De acordo com
a analogia e o modelo utilizado acima podemos inferir que o Modelo
de Uppsala estabelece, de maneira implcita, que a internacionalizao
se iniciaria como resposta a uma presso por procura de mercados.
Esse movimento para um mercado estrangeiro ocorreria quando a
empresa percebesse que suas possibilidades de expanso no mercado
domstico estariam limitadas. Entretanto, o comprometimento
adicional de recursos pela empresa em qualquer pas somente
ocorreria conforme essa demonstrasse a aquisio de um nvel adequado
de conhecimento advindo de sua experincia naquele pas. De acordo
com o conceito de distncia psquica, mencionado anteriormente, as
empresas iriam para mercados prximos do seu mercado domstico, desde
que economicamente atrativos. As empresas primeiramente iriam
explorar seus mercados domsticos, depois lentamente comeariam a
exportar. A atividade inicial de exportao poderia ser indireta,
atravs de agentes. Com o passar do tempo, seriam estabelecidas
subsidirias de vendas. O aumento do comprometimento com o mercado
internacional teria seu pice com o estabelecimento de unidades de
produo no estrangeiro. Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), a
relevncia que o conhecimento e sua gesto adquiriram na atualidade
justificada pela complexidade e pelas incertezas que caracterizam o
ambiente competitivo global. O rpido desenvolvimento das
tecnologias de informao ampliou o contedo informativo de produtos e
servios, transformando processos e mudando a natureza da competio,
auxiliando a codificao do conhecimento. Desta forma o conhecimento
um
9 diferencial competitivo e estratgico, segundo o modelo de
Uppsala. Alm da busca do conhecimento, apontamos a seguir outras
competncias fundamentais para a internacionalizao.
3 Conhecimento, Aprendizagem e Competncia: a relao entre os
conceitos e o Modelo de Uppsala
O cenrio emergente da internacionalizao o de um intenso processo
de reestruturao, com a misso de dar um sentido ao trabalho, com a
abertura e desregulamentao dos mercados, a globalizao da economia,
mudanas scio-culturais, os processos de inovao tecnolgica,
competio, necessidades de novas competncias. O conceito aqui
utilizado o de competncia em sua forma dinmica, isto , competncia
em forma de ao. Esse dinamismo, descrito por autores como Ruas
(2001), se referem aplicao dos recursos, mas tambm pode ser
entendido como algo em constante mudana, aprimoramento e
aprendizagem. Nonaka e Takeuchi (1997) focam seu estudo na gerao de
conhecimento atravs da aprendizagem contnua. O primeiro ponto
caracterstico dessa obra a definio de conhecimento como crena, ou
seja, inclui valores dos indivduos. A gerao de conhecimentos na
organizao ocorreria atravs de uma espiral partindo dos indivduos e
envolvendo grupos e organizaes em uma dinmica de transformao
bidirecional entre conhecimento tcito e explcito. Na empresa
criadora de conhecimento, inventar novos conhecimentos no seria uma
atividade especializada um reduto do marketing ou do planejamento
estratgico mas estaria presente em toda a empresa. Os autores
defendem a existncia dos dois tipos de conhecimento, tcito e
explcito. O conhecimento tcito seria algo altamente pessoal, difcil
de formalizar e, portanto, difcil de comunicar. O conhecimento
explcito seria formal e sistemtico e por isso, facilmente
comunicado e compartilhado. Os autores defendem que a aprendizagem
dependeria de um contexto propcio. Assim, haveria contextos que
facilitariam e outros que dificultariam a aprendizagem. A
redundncia seria um aspecto-chave, uma vez que estimularia o dilogo
freqente e a comunicao. Isso ajuda a criar uma base cognitiva
10 comum entre os funcionrios, facilitando assim a transferncia
de conhecimento tcito. Propiciar a aprendizagem seria uma
competncia que permite organizao o desenvolvimento de novas
competncias. No que se refere aos aspectos estratgicos da
aprendizagem, Hemais e Hilal (2002) apud Urban e Fleury (2005),
remetem a Penrose (1959), e apresentam como grande diferencial da
sua teoria a noo de que o que limitaria o crescimento da firma
seria o conhecimento e no a demanda, como defendiam os autores
clssicos. A firma passa por um processo evolutivo na aquisio de
conhecimento e na experincia coletiva. De acordo com a abordagem de
Fleury (2002), a organizao situada em um ambiente institucional
define sua estratgia e as competncias necessrias para implement-la
num processo de aprendizagem permanente. No existe ordem de
precedncia nesse processo e sim um crculo virtuoso, em que uma
alimenta a outra atravs do processo de aprendizagem. Assim, Nonaka
e Takeuchi (1997), demonstram que aprendizagem e competncia so dois
elementos fortemente ligados, sendo a aprendizagem a forma para o
desenvolvimento de competncias. importante fazer aqui uma distino.
A discusso sobre competncias segue por diversos caminhos. Por um
lado a discusso de pesquisadores sobre estratgia, na qual se
destacam autores como Mills et al. (2002), Hamel e Prahalad (1990 e
1995) cujo foco est nas competncias organizacionais. Por outro
lado, o foco se d na a rea de gesto de pessoas, que centraliza as
competncias individuais. Apesar de reconhecer a importncia dos
estudos sobre competncias individuais, este estudo ter foco nas
competncias organizacionais. Dessa forma, o termo competncias tem
sido comumente utilizado para fazer referncia, em nvel
organizacional, ao conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias e comportamentos que uma organizao deve dispor, de
forma integrada, com vistas a impactar positivamente seu desempenho
e assegurar vantagem competitiva. Faremos a seguir uma reviso
bibliogrfica sobre esse conceito. No final dos anos 80, Prahalad e
Hamel (1990) deram uma contribuio significativa para a conceituao e
definio de competncias ao propor o conceito de competncias
essenciais, core
11 compentences. Esses autores distinguem competncias
organizacionais de competncias essenciais. As essenciais seriam
aquelas que obedecem simultaneamente a trs critrios: Oferecem reais
benefcios aos consumidores; So difceis de imitar; Do acesso a
diferentes mercados. Segundo Prahalad e Hamel (1990), competncia
seria a capacidade de combinar, misturar e integrar produtos e
servios. Logo, a competitividade de uma organizao seria determinada
pela interrelao dinmica entre suas competncias e sua estratgia
competitiva. Estratgia competitiva, no dizer de Michael Porter
(1999), se refere a como uma empresa decide competir em um mercado
em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo a
ganhar uma vantagem competitiva sustentvel. Ao definir a estratgia
competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais do
negcio e as que so necessrias para cada funo; o conjunto forma as
competncias organizacionais. Pode-se dizer que as empresas possuem
diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas reas,
e que destas competncias apenas algumas so essenciais: aquelas que
as diferenciam e lhes garantem uma vantagem competitiva sustentvel
perante as demais organizaes. Essa competitividade vai depender, em
longo prazo, da administrao do processo de aprendizagem
organizacional que reforar e promover as competncias
organizacionais, bem como, dar foco e reposicionar as vantagens
competitivas. Mills et al. (2002), ampliando os trabalhos de Hamel
e Prahalad, no esto preocupados apenas com as competncias
essenciais. Os autores definem competncia como a forma de descrever
o quo bem (ou no) sua firma desempenha suas atividades necessrias.
Os autores afirmam que a empresa possui foras ou alta atividade de
competncia se ela puder superar a maioria dos competidores em um
fator competitivo que os consumidores valorizam. Assim,
pensa-se
competncia como uma varivel e no um atributo, pois no s
refere-se a ter ou no, mas em que grau esta competncia existe.
12 A noo fundamental que est por trs da definio de Mills et al.
(2002) a de que competncia seria formada por uma srie de blocos
chamados recursos. A maneira pela qual os recursos so combinados
define a construo de uma competncia de alto desempenho. Os recursos
em cada competncia seriam combinados formando competncias que se
apiam umas s outras dando suporte quelas percebidas pelos clientes
e s que garantem o sucesso do negcio. Tanure e Gonzalez (2006)
enfatizam o conceito de competncia organizacional de Mills et al.
(2002) ao descrever um captulo sobre gesto de competncias em
empresas multinacionais. A autora refora que esse conceito tem suas
razes na viso baseada nos recursos da firma, sendo essa uma
abordagem que considera que toda empresa tem um portiflio formado
pelos seguintes recursos: fsicos (infra-estrutura), financeiros,
intangveis (marca, imagem, etc.), organizacionais (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e humanos. So vrias as
facetas que uma organizao possui, cada qual com sua especificidade.
Para os defensores desta teoria, este portiflio que cria vantagens
competitivas (KROGH, 1995), por isso, a definio de estratgias
competitivas deve comear com um entendimento das possibilidades
estratgicas desses recursos. Em vista disso, classificada como
incrementalista, uma vez que incorpora e valoriza as noes de
aprendizagem organizacional e de experincia para lidar coma a
complexidade e a mudana de fatores relevantes no processo
estratgico e de obteno de vantagem competitiva. Segundo essa viso
baseada em recursos, importante centrar a formulao das estratgias
em um grupo especfico desses recursos, ou seja, naquele que garante
competitividade em longo prazo. Essa abordagem distingue recurso de
competncia: Um recurso algo que a organizao possui ou a que tem
acesso, mesmo que temporrio (...); uma competncia uma habilidade
para fazer alguma coisa (...); construda a partir de um conjunto de
blocos, denominados recursos. (MILLS et al., 2002). Autores como
Ruas (2001), estabelecem a ligao entre o conceito de competncias e
aprendizagem: (...) no estamos tratando da noo de competncia como
estoque de recursos, nem
13 tampouco como uma dimenso quantitativa, mas repensando o
conceito de competncia em sua forma dinmica, isto , na competncia
em forma de ao.O dinamismo descrito pelo autor referese aplicao dos
recursos, mas tambm pode ser entendido como algo em constante
mudana, aprimoramento e aprendizagem. Fleury e Fleury (2000)
investigaram as relaes entre estratgia e competncia e salientam
que, passando do nvel mais estratgico de formao de competncias
organizacionais para o nvel da formao das competncias do indivduo,
identificam-se trs blocos de competncias: 1) Competncias de negcio:
competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na
relao com o mercado, clientes e competidores, assim como com o
ambiente poltico e social (conhecimento do negcio, orientao para o
cliente); 2) Competncias tcnico-profissionais: competncias
especficas para certa operao, ocupao ou atividade. (conhecimento do
produto, finanas); 3) Competncias sociais: competncias necessris
para interagir com as pessoas (comunicao, negociao, mobilizao para
mudana, sensibilidade cultural, trabalhos em times). Ainda segundo
Fleury & Fleury (2004), as competncias implicariam num processo
de coordenao de recursos; a implantao de estratgias geraria novas
configuraes de recursos e novas competncias; estas por sua vez iro
influenciar novamente a formulao da estratgia.
4 Competncias Identificadas como Essenciais Segundo o Modelo de
Uppsala
As transformaes que vm ocorrendo no mundo contemporneo, em
conseqncia de fatores como: o aprimoramento da tecnologia, a
derrubada de fronteiras e o entrelaamento de mercados, decorrentes,
notadamente, dos processos de globalizao, tm resultado na demanda
de novas competncias mais abrangentes e responsivas que as
requeridas nas etapas anteriores do desenvolvimento do
capitalismo.
14 Com uma economia cada vez mais globalizada, a habilidade de
desenvolver e transferir conhecimento entre fronteiras se tornou a
preocupao central para inmeras organizaes globais (Subramaniam e
Venkatraman, 1999 apud Mazzola e Oliveira Jr., 2006). As empresas
so repositrias naturais de conhecimento estruturadas pela interao
com o ambiente, absorvendo informaes, transformando-as em
conhecimento, para em seguida combin-los com suas experincias
anteriores, em um contexto delineado por sua cultura
organizacional, gerando as estratgias que necessita para obter
sucesso. Para isso necessrio que o conhecimento seja codificado e
compartilhado para que no exista somente na mente das pessoas,
cabendo s organizaes administr-lo de forma inteligente,
transferindo-o atravs de processos de socializao. A organizao
global, para enfrentar a complexidade e incertezas do atual cenrio
competitivo, necessita mais do que o simples fluxo do conhecimento
da matriz para as subsidirias. Necessita maximizar a atividade
inovadora baseada em conhecimentos e habilidades, utilizando
recursos locais de cada uma de suas unidades, que possam ser usados
no s localmente, mas em todos os mercados onde ela opera. A
competitividade internacional deve basear-se cada vez mais na
inovao, na criatividade e na imaginao humana, que constituem a
matria-prima da nova economia, uma vez que as fontes tradicionais
de competitividade, tais como o capital, a tecnologia e o acesso a
recursos naturais, j no servem atualmente para distinguir as
empresas vencedoras das perdedoras, pois so acessveis maioria dos
competidores (Cardoza e Pollero, 2004 apud Mazzola e Oliveira Jr.,
2006). O incentivo ao empreendedorismo interno, ou
intra-empreendedorismo, a antecipao s demandas do ambiente
competitivo, as aes e comportamento empreendedor de colaboradores,
vistos como verdadeiros scios na estrutura hierrquica, so
fundamentais e se evidenciam na organizao, colaborando intensamente
para consubstanciar essa crena. No contexto organizacional o
conhecimento visto como o know-how coletivo da organizao, uma
competncia que se expressa no conhecimento que foi coletivamente
acumulado ao longo de sua
15 existncia e tambm como potencial que ela apresenta na resoluo
dos problemas que enfrenta e dos que vir a enfrentar. Flexibilidade
e adaptabilidade a distintos cenrios de negcios e o fluxo contnuo
do conhecimento bem como seus compartilhamentos so competncias
requeridas a uma corporao multinacional. O quadro abaixo demonstra
aspectos e conceitos-chave do modelo de Uppsala correlacionando-os
s competncias requeridas. O quadro 2 demonstra como determinadas
competncias so necessrias na realizao de negcios internacionais
vistos sob o olhar do modelo de Uppsala. Todas essas competncias
chamadas de essenciais se integram, dando ao modelo de Uppsala uma
percepo maior de todo o ambiente aonde a empresa se insere e comea
a aprender, acumula conhecimento e passa a uma fase posterior, logo
aps o estabelecimento do conhecimento de tcito para explcito. Tais
competncias chamadas de essenciais se dividem em seis tpicos que se
inter-relacionam ao modelo de Uppsala de forma a explic-lo melhor.
A competncia de negcios se traduz pelo conhecimento e habilidades
que o negcio capaz de proporcionar para dar empresa uma fora maior
sua internacionalizao, e tem como objetivo maximizar a atividade
inovadora. Aliada a essa competncia est a valorizao da aprendizagem
que faz a interface com o conhecimento adquirido e a
disponibilidade de aprender, permitindo um fluxo intenso de
informaes e a administrao eficiente desse conhecimento pela
organizao. O gradualismo e incrementalismo esto no cerne da
conceitualizao e entendimento da forma como se processa o
conhecimento. O modelo de Uppsala refora todos os estudos
anteriores sobre conhecimento que mostraram como ele acontece, ou
seja, de forma processual e no esttica. Esse processo se d de forma
interna organizao, em sua experincia de contato com o ambiente
externo, tornando necessria uma pr-disposio da empresa para que
esse processo acontea, traduzida por sua cultura e transformada em
competncia estando intimamente relacionada ao grau de investimento
em internacionalizao, que no modelo de Uppsala denominado
empreendedorismo.
16 s competncias sociais relaciona-se, no modelo de Uppsala, a
distancia psquica, que opera diminuindo as diferenas entre os
mercados, proporcionando a interao de uma empresa estrangeira a um
mercado internacional, em um conluio de semelhanas oriundas dos
interesses da organizao. A abordagem comportamental deste modelo
tem como representante das
competncias essenciais as competncias atitudinais, representadas
pelas atitudes, percepes e comportamento dos tomadores de deciso.
Quadro 2 Competncias Requeridas para a Operacionalizao do Modelo de
Uppsala Modelo de UppsalaConhecimento: importante
Competncias EssenciaisCompetncias de negcio: compreender o
negcio, seus objetivos na relao com o mercado, clientes e
competidores, assim como com o ambiente poltico e social
(conhecimento do negcio, orientao para o cliente), maximizar a
atividade inovadora baseada em conhecimentos e habilidades,
utilizando recursos locais de cada uma de suas unidades, que possam
ser usados no s localmente, mas em todos os mercados onde ela
opera, antecipao s demandas do ambiente competitivo. Competncias
tcnico-profissionais: competncias especficas para certa operao,
ocupao ou atividade. (conhecimento do produto, finanas).
para realizao dos negcios internacionais.
Valorizao aprendizagem.
da
A aprendizagem vista como um grande diferencial e estratgia
competitiva. A disponibilidade para aprender e ensinar so
essenciais ,assim como a cooperao. Fluxo contnuo do conhecimento
bem como seu compartilhamento, necessrio que o conhecimento seja
codificado e compartilhado para que no exista somente na mente das
pessoas, cabendo s organizaes administr-lo de forma inteligente,
transferindoo atravs de processos de socializao, know-how
coletivo.
Gradualismo incrementalismo.
e
Referem-se s competncias relacionadas gesto do tempo e
conhecimento do processo como um todo. Para a realizao da
internacionalizao necessrio seguir determinadas etapas e
procedimentos.
Comprometimento.
Relacionado ao grau de investimento na internacionalizao. Est
relacionado um feeling de negcios e ao incentivo ao
empreendedorismo interno, ou intraempreendedorismo, absorvendo
informaes, transformando-as em conhecimento,
17para em seguida combin-los com suas experincias anteriores, em
um contexto delineado por sua cultura organizacional, gerando as
estratgias que necessita para obter sucesso. Distncia psquica.
Competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as
pessoas, conhecer realidades culturais e sociais diferentes e de
adaptao. Esto em destaque competncias de comunicao, negociao,
mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalhos em equipe,
flexibilidade e adaptabilidade, habilidade de desenvolver e
transferir conhecimento entre fronteiras. Abordagem comportamental.
Relacionado s competncias atitudinais onde as atitudes, percepes e
comportamento dos tomadores de deciso so extremamente relevantes.
Destaca-se a inovao, criatividade e a imaginao humana, interao com
o ambiente.
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir dos modelos de Upssala e
de competncia. A partir da interao dos dois modelos, podemos
inferir que a interface se faz por complementaridade e no por
excluso. O modelo de competncias essenciais, mais que apenas trazer
novas informaes e possibilidades de anlise, se alia ao modelo de
Uppsala de forma complementar e enriquecedora. Diramos que a
integrao dos dois modelos possibilita uma viso mais holstica,
contextualizada e atual da organizao, permitindo uma anlise mais
profunda do processo de aprendizagem pelo qual as organizaes
modernas no cessam de experimentar. 5 Consideraes Finais O objetivo
deste estudo foi relacionar as competncias requeridas para a
internacionalizao segundo o modelo de Uppsala. Para isso, foi feito
um paralelo entre o modelo de Uppsala e a teoria das competncias,
buscando enfatizar aquelas competncias identificadas como
necessrias ao processo de internacionalizao conforme o modelo
citado. Percebe-se que os modelos comportamentais exigem ainda mais
competncia, pois esto buscando uma diminuio das incertezas
resultantes de longo processo de aprendizagem. Analisando o modelo
de Uppsala verificamos que suas motivaes esto relacionadas ao
conhecimento e aprendizagem e, logo, requerem das organizaes
competncias especficas para
18 sua realizao que podem ser resumidas em competncias de
negcio, competncias tcnicoprofissionais, competncias sociais,
competncias atitudinais e competncias relacionadas gesto do tempo.
Concluindo, o fenmeno da globalizao proporciona novas oportunidades
de negcio para as empresas em geral. Em contra-partida o mundo
conectado est exigindo uma maior agilidade, flexibilidade e
sensibilidade por parte das empresas devido ao aumento da
competitividade, exigindo a melhoria contnua das empresas atravs de
um intenso processo de aprendizagem e gesto do conhecimento, que
constituem um meio para que as organizaes possam desenvolver as
competncias necessrias para a realizao de sua estratgia
competitiva. O grande desafio das empresas nessa empreitada obter
capacidade de transferir as vantagens competitivas adquiridas no
pas de origem por meio do conhecimento e desenvolver, a partir de
suas competncias distintivas, modelos de negcio adaptados a
diferentes contextos culturais, institucionais e mercadolgicos.
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1 AUTOR: Regina Lcia de Carvalho Drummond Salvador
Mestranda em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes na
linha de pesquisa Relaes de Poder e Dinmica das Organizaes. Possui
graduao em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais (1983). Atualmente analista em hematologia e hemoterapia da
Fundao Hemominas, onde j desempenhou a funo de psicloga clnica e
foi ocupante de cargo de chefia. Tem experincia em pesquisa e tambm
na rea de Psicologia Organizacional e em Administrao com nfase em
Gesto de Pessoas. Endereo: Pa. Bernardo da Veiga, 50/ 901 B.
Caiara. Belo Horizonte MG. CEP 31250-340. E-mail:
[email protected] Fone: 0XX 31 3428.28.58
2 AUTOR: Fabiana Lana Pessoa Psicloga com experincia em
consultoria educacional e organizacional.Ps -graduao em Educao
Infantil e Psicomotricidade.Mestranda em Administrao e professora
nos cursos de Administrao e Cincias Contbeis na UNIPAC. E-mail:
[email protected]
21 Fone: 0XX 31 3347-9224 0XX 31 9184-3084
3 AUTOR: Lana Porto
Mestranda em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes na rea
de pesquisa de Tecnologias de Gesto e Competitividade. Possui
graduao em Psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais (2002). Tem experincia como Professora Universitria no Curso
de Administrao e na rea de Recursos Humanos e em Psicologia Clnica
atendendo na linha Psicanaltica. Desenvolveu trabalho de pesquisa
em escola da rede pblica com crianas e adolescentes com problemas
de disciplina. Atuou como facilitador de aprendizagem de natao para
crianas com necessidades especiais. E-mail:
[email protected] Fone: 0XX 31 84845930
