Aparece en 1954 a consecuencia de los controles e

intervenciones que la empresa gubernamental

estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose

una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los

objetivos y finalidades.

CAMBIO Medios-------------- Actividades

Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.

Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo

áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de

actividad.

Se establecerán objetivos por cada departamento o función.

El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos

(capacitación, entrenamiento equipos, etc.)

El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los

recursos.

Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de

observar si se están alcanzando los objetivos.

Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá

redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.

Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un

determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable,

difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán

ser evaluados atreves de los resultados

Importancia:

• Sirven de directriz :o una finalidad común

• Conllevan al trabajo en equipo

• Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión

• Mejoran la perspectiva a futuro

• Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré

su distribución adecuadamente.

Van de acuerdo a la prioridad y su contribución

Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre losresultados

Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos

Enfocados en la actividad y no en la persona

En cada cual detallar metas parciales

Uso de lenguaje entendible

No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco yno actividades secundarias.

Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar lalibertad de selección de método, indicar él cuando no él como

Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible

Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de laempresa

Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa

Posición competitiva en el mercado

Innovación y creatividad en los productos

Productividad , eficiencia, calidad

Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros

Retorno del capital invertido (utilidades)

Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos

Responsabilidad pública y social de la empresa

Satisfacción del cliente

Competitividad en el escenario globalizado

Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la

organización así:

Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo.

Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización,

son a mediano plazo.

Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo.

Para que esta jerarquía se mantenga.

Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa

Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el

esfuerzo en busca de los objetivos.

Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y

el costo de cada una de ellas.

Deben comunicarse para que así los interesados comprenden lasmetas y su función al igual que la relación con los objetivosfundamentales de la empresa

Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para asíactualizarlos a los cambios del mercado

Este será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos a

alcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica que

será el esquema específico del empleo de estos recursos

(departamentos).

Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y

eleva el máximo de liquidez de caja.

Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo.

Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando

flexibilidad patrimonial

Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o

ecológicas.

Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o

instituciones no lucrativas (fundaciones).

Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del

negocio aunque esto reduzca la utilidad

Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los

objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el

orden e importancia de la jerarquía de los mismos

Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la

organización adopta para alcanzar los objetivos

Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de

Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que

a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos,

y a corto plazo.

Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un

diagnostico sobre el futuro de esas condiciones.

• Mercados que la empresa abarca.

• Competencia.

• Factores Externos.

Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la

empresa.

• Análisis de recursos.

• Análisis de la estructura.

• Evaluación del desempeño.

Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a

las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos

llegando al mismo fin.

Planes estratégicos de la empresa

Planes tácticos de la empresa

Planes de cada departamento de la empresa

Resultados de cada departamento

Evaluación y control de los resultados

VENTAJAS DESVENTAJAS

1) La estrategia determina la

dirección y da un rumbo a las

actividades de la organización

Traza el curso de la

organización para que

esta labore con cohesión

Es mejor moverse hacia

delante mirando hacia

los lados.

2) Enfoca a integrar el conjunto de

esfuerzos organizacionales

Coordina las actividades

de la empresa para evitar

la dispersión

Solo se ve el trabajo en

grupo solo si se está

muy enfocado y se puede

caer en la omisión de

posibilidades.

3) Define la organización y sus

rumbos

Da significado a aquello

que está haciendo

Al definir con exactitud

se tiende a simplificar y

perder la visión de todo.

4) Proporciona consistencia interna Se conoce al función

exacto de los negocios

Mucha consistencia lleva

a la rutina.

La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo

El proceso cada vez más complejo domina la asesoría

No siempre producen resultados debido a su centralización

Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico

de la organización

No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a

seguir

Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y

culturales de la empresa

Exceso de regulaciones y de papeleo.

Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefesautócratas

Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca losobjetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales.

Es la organización legal, formal y racional por excelencia.

Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidadde asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina laformalización.

Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos porescrito. Se basa en una legislación propia.

Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en lasgrandes empresas, ejércitos y estados modernos.

De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad losignifica la probabilidad de que un comando y orden especifica seaobedecida.

Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan lasordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue laforma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican unrompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es elseñor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Lasordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos

Forma patrimonial.

Forma feudal.

Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes delsuperior como justificadas, por causa de la influencia de lapersonalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Estetipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmentecaracterísticas revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogenciadel personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en elsubordinado.

Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptanlas órdenes de los superiores como justificadas pues están deacuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos yde los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debealguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentosestablecidos. La posición de los empleados y su relación con losgobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía delaparato administrativo.

Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglas

establecidos por escrito basadas en una legislación propia

(constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a una

persona investidura de autoridad, coacción y los correctivos para

imponer la disciplina.

Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones

administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación

es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en

rutina el llenado de su formalización.

Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se

alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante

tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y

responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando.

Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en

términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen

y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.

Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el

principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un

superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones,

definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está

protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan

dentro de un conjunto de reglas.

Rutinas y procedimientos estandarizados.Establece las reglas y normas técnicas para eldesempeño del cargo. El ocupante del cargo nohace lo que quiere sino lo que la burocraciaimpone. Las actividades de cada cargo sedesempeñan según los estándares definidosrelacionados con los objetivos de la organización.Facilitando así la evaluación del desempeño decada participante.

Competencia técnica y meritocracia. Laelección del personal se basa en el merito y en lacompetencia técnica así mismo la admisión, latransferencia y la promoción, basados en criteriosde evaluación establecidos por la organización.Toman en cuenta la competencia, el merito y lacapacidad del empleado, dando origen así a lanecesidad de exámenes, concursos, pruebas ytítulos.

Especialización de la administración. Basadaen la separación de la propiedad y laadministración. El dueño es necesariamente el

Profesionalización de los empleados. Cada empleado es unprofesional pues:

Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los queocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidadesgenerales.

Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder.

Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de laorganización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.

Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleadopor su competencia y capacidad.

Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o reglaque determine previamente el tiempo de permanencia de un empleadose en el cargo o en la organización.

Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleadodemuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otroscargos superiores.

No posee la propiedad de los medio de producción yadministración. El administrador administra la organización perono es el propietario de los medios de producción, solo utiliza lamaquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.Defiende los intereses de el cargo y la organización

El administrador profesional tiende a controlar cada vez más lasburocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan ladispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior elcontrol accionario se encuentra subdividido y reducido con elcrecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que eladministrador posea más poder sobre la organización de los que ungran accionista.

Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de losmiembros de la organización es previsible pues deberáncomportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de laorganización con la finalidad de que esta alcance la máximaeficiencia posible.

Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización

Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente losdeberes

Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite

Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escritaademás que solo se le da a conocer al interesado.

Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y seescoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica

Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce susresponsabilidades y limites al igual que las de los demás.

Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismascircunstancias.

Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones sonprevisibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye lossentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando ladiscriminación personal.

Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, sedivide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan laspersonas para que se transformen en especialistas.

Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normasestablecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tiendena sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista noporque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente losreglamentos de su cargo o función.

Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por lanecesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para lascomunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel.

Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad yrepetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutorde rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Seresiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando lashuelgas y tumultos para mostrar su inconformismo.

Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupanpues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan nocon nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.

Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las

decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría

jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema.

Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en

rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas

hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción

estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de

reglas y no de objetivos.

Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización

de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición

jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de

mesas) como en la iglesia y el ejército.

Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las

reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y

desconsideración en relación con sus problemas particulares.

División del trabajo basado en la especialización funcional

Jerarquía de autoridad

Sistema de reglas y reglamentos

Formalización de las comunicaciones

Impersonalidad en la relación entre las personas

Selección y promoción basadas en la competencia técnica

Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización,

esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie

el producto o servicio.

Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la

organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía,

autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos fueron

abordados en función de los intereses de la organización y para alcanzar

la máxima eficiencia.

La organización formal comprende estructura organizacional, directrices,

normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; con

ello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes

tengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio

interno.

La característica más importante de la organización formal es el

racionalismo. Cada organización tiene una estructura

organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la

coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que

fabrica o de los servicios que presta.

Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales

de organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cada

uno tiene su racionalidad.

La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y

jerárquicos se basa en el principio de que las personas

funcionarán efectivamente según ese sistema racional.

Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee en

común el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas y

únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y

subordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica de

pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la

autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de

la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.

2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos

existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el

organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de

aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno

orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.

3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la

autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de

responsabilidad en la cima del organigrama.

4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el número

de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más

aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que

desciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las

responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

1. Estructura simple y de fácil comprensión

2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de

jurisdicción

3. Facilidad de implantación.

4. Estabilidad.

5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.

1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.

2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo

3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en

nada.

4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de las

líneas formales de comunicación.

5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.

Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos

especialistas en las tareas altamente en las técnicas.

Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.

Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas,

rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo

plena concentración en las actividades principales de la organización, ya

que la estructura es estable y permanente.

Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del

trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.

Estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especialización de las funciones. El principio

funcional separa, distingue y especializa. Muchas

organizaciones de la antigüedad utilizaban este principio

para la diferenciación de actividades o funciones.

1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en

el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los

subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,

busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los

diferentes niveles.

3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan

a los órganos o cargos especializados.

4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los

órganos a cargo.

1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.

2. Permite la mejor supervisión técnica posible

3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones

4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución

1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad

2. Subordinación múltiple

3. Tendencia a la competencia entre los especialistas

4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización

Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de

especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente

eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien

establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la

organización delega durante un período determinado autoridad

funcional a algún órgano especializado.

Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal

y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de

organización y reducir sus desventajas. Se denomina como una

organización del tipo jerárquico consultivo.

1. Servicios

2. Consultorías y asesorías

3. Monitorear

4. Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una

organización desde el más bajo al más alto.

1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde

ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de

comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de

comunicación entre superiores y subordinados.

3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo

(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en

el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los

jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la

disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y

de asesoría.

1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el

principio de autoridad única

2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos

de staff

1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff

2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea

y staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización

más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta

los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la

departamentación como fines en sí mismos y a medir la

eficacia de las estructuras organizacionales en términos de

claridad de departamento.

Estructura lineal

Predominio de

autoridad lineal

Estructura Funcional

Predominio de

autoridad funcional

Estructura Línea-staff

Combinación de autoridad

lineal y autoridad

funcional

Director

GerenciaStaff

Asesoría Ejecución

Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,

consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funciones

administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y

otros sólo dan recomendaciones.

El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un

tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.

1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional

1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales,

informales, temporales y relativamente permanentes.

2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios:

a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u

objetivos apropiados

b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del

tema que van a estudiar.

c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los

miembros

1. Toma decisiones y juicios grupales

2. Coordinación

3. Transmisión de informaciones

4. Restricciones a la delegación de autoridad

5. Consolidación de autoridad

1. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones

2. Costo en tiempo y en dinero

3. Sustitución del administrador

4. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes

5. División de la responsabilidad

6. Exigen un coordinador eficiente

Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en la

organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las

actividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajo

y de la homogeneización de las actividades.

La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan

actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con

el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían

conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una

organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de

tareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en la

departamentalización, que son:

1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.

2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo

a desempeñar.

3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para

quienes se ejecuta el trabajo.

4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación

atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásica

son:

1. Departamentalización por funciones.

2. Por producto o servicios.

3. Por localización geográfica.

4. Por clientes

5. Por fases del proceso (o procedimiento).

6. Por proyectos

En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de

modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por

departamentos o divisiones los componentes de la organización.

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con

las funciones principales desarrolladas en la empresa.

Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la

generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y

de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:

producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales

actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de

finanzas.Dirección

Departamento

de producciónDepartamento

de ventas

Departamento

de finanzas

La estructura funcional se indica para

circunstancias estables y de poco

cambio que requieran de un

desempeño constante de tareas

rutinarias. Se aconseja para

empresas que tengan pocas líneas de

productos o servicios y que

permanezcan inalteradas por largo

tiempo.

Refleja uno de los más altos niveles

de auto orientación e introversión

administrativa, demostrando la

preocupación de la empresa por su

propia estructura interna.

Director

Función A

A1 A2

Función B

B1 B2

Función C

C1 C2

La departamentalización por productos divide

la estructura organizacional en unidades, de

acuerdo con los productos, proyectos o

programas desarrollados por la organización.

La estructura por productos/servicios es

indicada en circunstancias ambientales

inestables y cambiantes, pues induce la

cooperación entre especialistas y la

coordinación de sus esfuerzos para un mejor

comportamiento del producto/servicio.

Además de eso, cada departamento para a

tener completamente autonomía y a ser

autosuficiente en sus propias unidades de

producción, ventas, investigación y desarrollo,

etc.

Director

Producto 1

A1 A2

Producto 2

B1 B2

Producto 3

C1 C2

También se denomina departamentalización territorial o regional o localización

geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de

acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de

mercado que servirá la empresa.

La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que

cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es

especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta

estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más

indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área

financiera, que no siempre permite descentralización.

División de Operaciones

Región Centro

Agencia Brasilia Agencia Belo

Región Norte

Agencia ArrecifeAgencia Belem

Región Sur

Agencia Sao Paulo

Agencia Porto Alegre

La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y

agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o

personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los

clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-

constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta

departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que

refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio

realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para

que cada una pueda servir a un cliente diferente.

División de Ventas

Departamento Femenino

Sección de perfumería

Sección de lencería

Sección de modas

Departamento Masculino

Sección de ropa

Sección de calzado

Departamento Infantil

Sección de ropa

Sección de juguetes

También denominada departamentalización por fases del proceso o por

procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente

utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura

organizacional de las áreas productivas o de operaciones.

La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso

productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición

racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios

lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.

Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología

utilizada por la empresa en su estructura organizacional.

Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través

del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada

con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable

dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio

determinado.

El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el

agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos

a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de

gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y

un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la

estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.

La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional

flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias

imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en

un determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que

permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales

abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un

determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que

se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo

tecnológico.

La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia

organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la

empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme

concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las

especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a

las exigencias y necesidades de los clientes.

GERENTE DEL PROYECTO

Ingeniero del proyecto

Ingeniero de compras del

proyecto

Ingeniero de control del proyecto

Contador del proyecto

Jefe de ejecución del

proyecto

Presidencia

División financiera

División de producción

Departamento de motores

Sección de Embobinado

Sección de Premontaje

Sector de planeación

Sector de control

Sección de Montaje

Departamento de Electrodoméstico

s

Departamento de Refrigeración

División de Marketing

Departamentalizació

n por funciones

Departamentalizació

n por productos

Departamentalizació

n por procesos

Departamentalizació

n por funciones

La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de

las relaciones humanas

La necesidad de visualizar “la organización como una unidad

social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y

repercusiones en el estudio de las organizaciones.

nuevo concepto de estructura.

la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus

elementos o relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la

relación de las partes en la constitución del todo.

El todo no es de forma alguna la suma de sus partes…

Para que existan estructura se necesita que existan las

partes otras relaciones

1. Etapa de la naturaleza.

2. Etapa del trabajo.

3. Etapa del capital.

4. Etapa de la organización.

La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:

1. El universalismo de la edad media.

2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX.

3. El socialismo

4. La actualidad.

Las organizaciones constituyen la forma dominante de

institución de la sociedad moderna: son la manifestación de

una sociedad altamente especializada e Inés dependiente

que se caracteriza por un creciente padrón de vida.

El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa

y colectivista, que parece desentonar con algunas de las

características de la ética protestante

El hombre organizacional, para ser exitoso en las

organizaciones necesita tener las siguientes características

de la personalidad:

1. Flexibilidad

2. Tolerancia a las frustraciones

3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el

trabajo rutinario dentro de la organización.

4. Permanente deseo de realización.

El análisis de las organizaciones desde el punto de vista

estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista

involucra:

1. Tanto la organización formal como la organización informal.

2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las

recompensas sociales y simbólicas.

3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.

4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.

La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la

de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas

intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones:

la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.

La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones

entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar

el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales

de la conducta humana

Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela

clásica y de las relaciones humanas. El significado de las

recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye

en los símbolos de posición es importante en la vida de

cualquier organización.

Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse

según dos diferentes concepciones:

Modelo racional: Concibe la organización como un medio

deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.

Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un

conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo:

cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.

Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se

presenta a continuación:

a) Nivel institucional.

b) Nivel gerencial:

c) Nivel técnico:

El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la

finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las

fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas,

empresas de los más diversos tipos.

El análisis de la conducta interorganizacional se hizo

significativo a partir de la creciente complejidad

ambiental y de la interdependencia. La relación entre la

organización y su ambiente revela el grado de

dependencia de la organización respecto a los eventos

externos.

Tipología de etzioni

Tipología de Blau y Scout.

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:

a. Representación de una situación futura:

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las

actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia.

c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y

comparar la productividad de la organización.

1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general

2. de producción: relacionados con el tipo de público que entra en contacto con la organización.

3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de la organización.

4. de productos: relacionados con las características de los bienes producidos.

5. derivados: relacionados con los usos que la organización hace del poder originado en la consecución de los objetivos.

Las organizaciones viven en un mundo humano, social,

político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se

denomina ambiente.

Las organización depende de otras organizaciones para

seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción

entre la organización y el ambiente se hace fundamental

para la comprensión del estructuralismo.

Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más

organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo.

Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones

para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre

dos o más organizaciones.

Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos

externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de

una organización.

Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más

organizaciones para alcanzar un objetivo común.

Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la

innovación en la organización.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses

antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se

habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se

debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de

sus opuestos.

Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que

provocan conflictos, y estas son:

1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.• Organizaciones especializadas. • Organizaciones no especializadas. • Organizaciones de servicios.

2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.• Dilema entre coordinación y comunicación libre..• Dilema entre disciplina y especialización profesional. • Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual.

Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre

orden y libertad.

La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones

entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de

asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir

entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de

conflictos:

• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de

línea.

• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora

depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.