TEORIA OGRANICZEŃ

ZARZĄDZANIE • TECHNOLOGIA • OPAKOWANIA • MASZYNY I URZĄDZENIA

nr 1/2016 (21) cena 29,00 zł (w tym 5% VAT)

TEORIA OGRANICZEŃ

w planowaniu produkcji

www.logistyka-produkcji.plLuty-Kwiecień 2016

°21 LUTY-KWIECIEŃ 2016CENA 29,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)

Warszawa - 21 kwietnia Wrocław - 10 marca

W drodze do inteligentnej produkcji

Konferencja menedżerów firm produkcyjnych

www.logistyka-produkcji.pl

ORGANIZATOR

PATRONI MEDIALNI:

PARTNERZY:

Wykorzystaj siłę content marketingu

Docieraj do swoich klientów za pomocą treści

Zarejestruj swoją firmę na www.log24.pl

Dotarcie do firm produkcyjnych, handlowych i logistycznych

jest łatwe i niedrogie

Zamów inteligentną wizytówkę firmy

www.log24.pl

Na wstępie

4 Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl

Wielcy o rewolucji

Światowe Forum Ekonomiczne w Davos, jedno z najważniejszych wydarzeń go-spodarczych na świecie, odbyło się w tym roku pod hasłem „Opanowywanie

czwartej rewolucji przemysłowej”. Nie trzeba już zatem nikogo przekonywać, że żyjemy w okresie przełomowych zmian w światowej gospodarce. Na naszych łamach już nieraz wspominaliśmy o tym, jak wielkie znacznie będzie miała czwarta rewolucja przemysłowa. Miło jednak wiedzieć, że podmuch rewolucji poczuli też najwięksi ekonomiści na świecie. Przemysł 4.0 okazał się być ważniejszym tematem niż kryzys migracyjny, czy dyżurna kwestia problemów ekologicznych, omawianych w dalszej kolejności. Czym wyróżnia się czwarta rewolucja przemysłowa? Zdaniem Klausa Schwaba, założyciela Światowego Forum Ekonomicznego, przede wszystkim ogromną szybkością. Pierwsze trzy rewolucje przemysłowe rozwijały się przez dekady, aktualna ma tempo tsunami. Rozmachu dodaje jej fakt, iż czwarta rewolucja przemysłowa nie dotyczy tylko jednej strefy jak nowe czujniki czy inteligentne sieci, ale również nanotechnologii, druku 3D czy rozwoju nowoczesnych materiałów. Wyjątkowo łatwy dostęp do nowych technologii, wynikający z powszechności Internetu, sprawia, że rewolucja ta osiąga niespotykane tempo. Trzecia różnica to fakt, że obserwowane innowacje obejmują całe systemy i wpływają na wzajemne powiązania wszystkich składowych procesu wytwórczego.Ważnym głosem w dyskusji była też kwestia wpływu nowych technologii na miejsca pracy. Uczestnicy Forum podkreślali, że czwarta rewolucja przemysłowa ma za zadanie poprawić wzrost gospodarczy, ale nie za cenę zwiększenia bezrobocia i nierówności społecznych. Ludzie będą musieli dostosować się nowych reguł i postawić na umiejętność współpracy z nowymi technologiami oraz pozyskać nowe kompetencje.O tym mówiono na szczycie. Wracamy jednak do naszej codzienności i nieustannie zastanawiamy się na tym, jak uczyć się od innych i wybierać te elementy nowych idei i technologii, które pomogą rozwijać polskie firmy produkcyjne, borykające się z problemami o których nie słychać w Davos. Znakomitą okazją do tego są konferencje Logistyki Produkcji. W tym roku zaczynamy spotkania z Państwem od dwóch edycji Areny Produkcji. We Wrocławiu i w Warszawie będzie okazja do zebrania solidnej dawki wiedzy i znalezienia odpowiedzi na wiele pytań. Zatem - do zobaczenia!

Wydawnictwo Eurologistics s.c.ul. Kubackiego 29A,62-002 Suchy Las k/Poznaniatel 61 892 63 60; fax. 61 892 63 70 e-mail: [email protected]

Wydawca/Redaktor naczelnyAdam Błuś[email protected]

Zastępca redaktora naczelnegoWitold Zygmunttel. 61 892 63 66 [email protected]

Zespół redakcyjnyAlicja Kosteckatel. 61 892 63 63

Tomasz Czarneckitel. 61 892 63 79

Marketing i reklama

DyrektorMonika Szafrańska-Błuś tel. 61 892 63 [email protected]

Product ManagerAgnieszka Szafrańskatel. 61 892 63 74 [email protected]

Zespół:Marcin Sypniewski, Ewelina Wojtkowiak, Martyna Pielucha, Adrianna Adamska,

Administracja i prenumerataSylwia Kwietniewskatel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70 [email protected]

Skład i łamanieStudio Eurologistics

ZdjęciaFotolia, Panthermedia, Shutterstock

KorektaMaria Świętek

Druk: POLI DRUK POZNAŃ

Mrowino, ul. Towarowa 4, 62-090 RokietnicaZa treść na de sła nych re klam i ogło szeń re dak cja nie od po wia da. Za strze ga my so bie pra wo re da go wa nia nadesłanych materiałów.

Zastępca redaktora naczelnegoWitold Zygmunt

/LogistykaProdukcji

Przykład idzie z Wielunia

11 lutego 2016 był przełomowym dniem dla Wieltonu, największego polskiego producenta naczep. Oficjalnie otwarte zostało imponujące Centrum Badawczo-Rozwojowe, dające firmie z Wielunia możliwość opracowywania oraz badania zaawansowanych i innowacyjnych produktów. Wielton ma już wyrobioną dobrą markę w Polsce, ale ambicje firmy są dużo większe.

5Logistyka Produkcjiwww.logistyka-produkcji.pl

Spis treści Branża motoryzacyjna przyśpieszaPrzemysł motoryzacyjny ma za sobą dobry rok. Analiza raportu kwartalnego „Branża motoryzacyjna” autorstwa Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego i firmy doradczej KPMG wskazuje, że niemal we wszystkich sektorach notowane były wzrosty produkcji. Poprawiająca się sytuacja gospodarcza oraz nowe inwestycje zapowiadają utrzymanie tego trendu.

5S - możliwości i bariery

Czy metoda 5S naprawdę się firmom opłaca? Zazwyczaj tak, choć wiele zależy od determinacji menedżerów wprowadzających zmiany, a także od ich umiejętności, by skutecznie przekonać do nich pracowników. Bez tego trudno będzie mówić o sukcesach.

s.20

AKTUALNOŚCIWYDARZENIA

Wzorcowe łańcuchy dostaw 14Produkt Innowacyjny 2015 16 GOSPODARKA

Jak gonić liderów 18Branża motoryzacyjna przyśpiesza 20Powody do optymizmu 22Kierunki polskiej ekspansji 24ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Relacje w firmie 275S - możliwości i bariery 30Dążenie do decentralizacji 32Bliżej doskonałości 34Fabryki coraz bardziej zielone 36Higiena i Lean 38PRODUKTY PRAWO

Z naciskiem na outsourcing 42PLANOWANIE PRODUKCJI

Teoria Ograniczeń w planowaniu produkcji 43INWESTYCJE

Przykład idzie z Wielunia 46Kongsberg dołącza do czołówki 49HUMAN RESOURCES

Mocna pozycja kandydatów 50Z rodziną w pracy 52AUTOMATYZACJA

Roboty współpracujące podbijają rynek 56ŁAŃCUCH DOSTAW

Ekologia a intralogistyka 58UTRZYMANIE RUCHU

Oświetlenie a wydajność pracy 60SYSTEMY INFORMATYCZNE

Rewolucja na naszych oczach 61Cyberataki zagrożeniem dla przemysłu 62Kierunki na przyszłość 64

s. 30

s. 46

6

Aktualno

ści

Logistyka Produkcji www.logistyka-produkcji.pl

Dachser uruchomił agencję celną

Dachser otworzył własną agencję celną, która świadczy kompleksowe usługi odpraw towarów przywożo-nych do Polski i wywożonych z na-szego kraju przez operatora. Klienci Dachser mogą korzystać z odpraw celnych w procedurze uproszczonej, procedury tranzytu i odpraw przy wykorzystaniu technologii informa-tycznych. - Dzięki własnej agencji celnej może-my oferować klientom wysokiej jakości obsługę celną bez konieczności wizyty w urzędzie celnym, co dla firm rozpro-szonych na terenie całego kraju często wiąże się również z wyjazdami. Ma to szczególne znaczenie dla klientów od-działu Dachser Air&Sea Logistics, gdzie ważny jest czas dostawy liczony od nada-nia przesyłki do dostarczenia na lotnisko. Jednak z szybszych i bardziej efektyw-

nych procedur skorzystają wszyscy nasi klienci. Na przykład dzięki posiadaniu scentralizowanych pozwoleń celnych możemy odprawić przesyłkę drobnico-wą na każdym etapie transportu między naszymi oddziałami - mówi Grzegorz Li-chocik, prezes zarządu Dachser w Polsce.Agencja celna Dachser zajmuje się od-prawą eksportową i importową towarów, również w procedurze uproszczonej, pozwalającej na ograniczenie formal-ności. Obecnie obejmuje ona towary eksportowa-ne, w przyszłości jednak Dachser będzie obsługiwał w tym trybie także towa-ry przywożone do Polski. Klienci Dachser będą mo-gli korzystać w związku z tym z ułatwień importo-

wych, m.in. odraczania płatności podatku VAT od przywożonych do Polski towarów dzięki możliwości rozliczania go w dekla-racjach podatkowych, nie zaś w momencie odprawy. W ramach procedur uproszczo-nych w eksporcie odprawy celne realizo-wane są w placówkach Dachser w Stry-kowie, Warszawie, Wrocławiu, Sosnowcu i Poznaniu. ■

Polska Grupa Zbrojeniowa kupiła Autosan

Po blisko trzech latach starań zna-lazł się nabywca na jedną z najstar-szych polskich fabryk. Znajdujący się w stanie upadłości Autosan zo-stanie przejęty przez Polską Grupę Zbrojeniową, czyli zakład powraca w państwowe ręce.

Syndyk masy upadłościowej Autosan SA w oficjalnym komunikacie poinfor-mował, że do 31 marca 2016 r., efektem ogłoszonego przetargu i zatwierdzenia oferenta przez sędziego komisarza, doj-dzie do zawarcia umowy przeniesienia własności przedsiębiorstwa Autosan

S.A. w upadłości likwidacyjnej. Inwe-storem jest konsorcjum przedsiębiorstw z Polskiej Grupy Zbrojeniowej S.A., które tworzą: PIT-Radwar S.A., Huta Stalowa Wola S.A. oraz Huta Stalowa Wola Gru-pa Kapitałowa Sp. z o.o. To budująca wiadomość dla wierzycie-li Autosan S.A., pracowników zatrud-nionych w liczbie ponad 300 osób oraz środowiska Sanoka. Autosan to bowiem ikona Sanoka budująca wizerunek mia-stu od 183 lat. Przejęcie fabryki przez wspomniane-go inwestora to zapowiedź kontynuacji produkcji autobusów i rozwój tej gałęzi działalności, to także wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów i technolo-gii na miarę dzisiejszych potrzeb a także przejęcie przez nabywcę załogi na zasa-dzie art. 23´ kp według stanu zatrudnie-nia na dzień przeniesienia własności. ■

GEMBA KAIZEN z naciskiem na problemy

XII Międzynarodowy Kongres GEM-BA KAIZEN odbył się we Wrocławiu w dniach 24-25 listopada 2015. Co-roczne wydarzenie gromadzące spe-cjalistów związanych z programami ciągłego doskonalenia tym razem odbyło się pod tematem przewodnim: Budowanie Kultury Kaizen: rozwiązy-wanie problemów i systemy sugestii.Gościem honorowym wydarzenia był Masaki Imai, pionier i lider filozofii Ka-izen oraz twórca KAIZEN Institute Con-

sulting Group. Pan Imai swoją prelekcją otworzył pierwszy dzień Kongresu i prze-kazał swoje przesłanie na temat rozwią-zywania problemów w kulturze Kaizen.Tools Day przeznaczony był na wystą-pienia dotyczące rozwiązywania me-todologii rozwiązywania problemów w polskich oddziałach międzynarodowych firm. Popołudnie poświęcone zostało na warsztaty podzielone na strumienie ka-izen philosophy, kaizen culture, kaizen toolbox, kaizen new technologies, kaizen

harmony, kaizen production systems oraz kaizen leadership. Podczas wieczornej gali wręczono nagrody Top Kaizen 2015 Główną nagrodę otrzymała firma General Electric Power Controls z Kłodzka. Kon-gres był też miejscem premiery książek „Lean CEO” autorstwa Jacoba Stollera, oraz „Kod Harmonii” autorstwa Juliena Bratu. Na drugi dzień zaplanowano Gemba Walk. Goście kongresu mogli udać się z wizy-tą do jednego z 10 zakładów i zapoznać się z wdrożonymi w nich rozwiązaniami. ■

8

Aktualno

ści


ROBOAT 4.0 – Innowacja w dziedzinie integracji robotów i obrabiarek

ROBOAT 4.0 – to cela robotowa współpracująca z jednym lub dwo-ma centrami obróbczymi CNC. Jest odpowiedzią firmy Automation-stechnik Sp. z o.o. na oczekiwania rynku, dając gwarancje uzyskania większej efektywności i bezpie-czeństwa procesów obróbczych.Uniwersalna budowa wyposażonej w zintegrowany system wizyjny 3D celi, umożliwia pobieranie i dostar-czanie do obróbki detali rozmieszczo-nych na paletach lub transporterach, ale także – co jest innowacją na skalę światową w tego typy rozwiązaniach – detali niezorientowanych i niepozy-cjonowanych, pochodzących z zasypu innego procesu wytwarzania. Sercem Roboat 4.0 jest standardowy 6-cio osiowy robot o udźwigu do 10kg. Bezpieczeństwo pracy zapewnia sys-

tem DCS tj. dwukanałowe stałe moni-torowanie pozycji i prędkości robota, narzędzia oraz wszystkich zainstalo-wanych urządzeń. System ten pozwala na wejście operatora w obszar pracy robota przy zachowaniu norm bezpie-czeństwa. Cela robotowa ROBOAT 4.0 krakowskiej firmy Automationstechnik gwarantuje łatwą obsługę, znaczną oszczędność energii i zwiększoną wy-dajność maszyn obróbczych. Produkt znakomicie wpisuje się w trwającą wła-śnie czwartą rewolucję przemysłową Industry 4.0. ■Dane teleadresowe firmy:Automationstechnik Sp. z o. o.ul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Kraków Tel.: +48 12 263 77 55, Fax: +48 12 263 77 [email protected] www.automationstechnik.pl

12 mln zł na innowacyjne napędy

ARP Venture zainwestuje 12 mln zł w polską spółkę SKB Drive Tech S.A., producenta innowacyjnych systemów napędowych dla sekto-ra transportu publicznego, specja-listycznego kołowego, przemysłu ciężkiego i wydobywczego oraz branży wojskowej.Inwestycja ARP Venture realizowana jest w formule smart money, dzięki czemu spółka, oprócz kapitału będzie mogła li-czyć na wsparcie doradcze w zakresie dzia-łań rozwojowych, optymalizacji finansowej i procesowej. Kapitał wniesiony przez ARP Venture zostanie przeznaczony bezpośred-nio na uruchomienie produkcji nowych,

wysoko zaawansowanych produktów.- Wspieramy innowacyjną spółkę, której pozyskane finansowanie od ARP Venture pozwoli na znaczne zwiększenie zakresu działalności produkcyjnej. Wykorzystując unikalną w skali kraju infrastrukturę oraz

międzynarodowe relacje branżowe, spółka ma szansę stać się centrum innowacji z ob-szaru automotive – podkreślił Piotr Krzy-żewski, prezes ARP Venture S.A.Wysoka jakość, precyzja oraz trwałość stanowią znaczące przewagi rynkowe SKB Drive Tech S.A. w skali europejskiej. Dzięki temu produkty spółki obejmują istotne elementy zaawansowanych tech-nologicznie maszyn najnowszych gene-racji (m.in. zdalnie sterowanej maszyny wyburzeniowej firmy Husqvarna czy elektrycznych autobusów). Innowacje procesowe skupione są głównie wokół nowo wybudowanej najnowocześniejszej w Europie odlewni w Radomsku. ■

Wiosną rusza budowa fabryki Borgers Polska

Werner Borgers, szef koncernu Bor-gers AG odebrał dokument, na mocy którego w Złotoryi powstanie fabry-ka niemieckiego producenta teksty-liów dla branży automotive. Budowa zakładu firmy Borgers Polska ruszy wiosną br. O inwestycję wartą w pierwszym etapie ponad 127 mln zł, a docelowo nawet 220 mln zł walczyło kilka lokalizacji w Pol-sce. Ostatecznie koncern zdecydował się ulokować swój biznes na ponad 10-hekta-rowej działce w Złotoryi.Borgers AG to przedsiębiorstwo, któ-re zajmuje się produkcją wyrobów dla przemysłu motoryzacyjnego. Koncern jest dostawcą m.in. obić siedzeń samo-

chodowych, podsufitek oraz elementów tłumiących do wnętrz pojazdów. Borgers Polska sp. z o.o. jest pierwszą inwestycją niemieckiej grupy Borgers AG w Polsce. Firma ma swoje oddziały w Niemczech (siedziba główna w Bocholt), Belgii, Cze-chach, a także w USA (2 zakłady) i w Chi-nach (3 fabryki) – łącznie 24 lokalizacje na całym świecie. Zatrudnia ok. 6 tys. pracowników, a roczny obrót całej grupy to ponad 700 mln euro. Do największych klientów firmy należą Volkswagen Gro-up, Daimler, BMW, Volvo, GM i PSA Peu-geot-Citroen.Dzięki inwestycji w Strefie, firma z Bo-cholt stanie się największym pracodawcą w powiecie złotoryjskim. Wg deklaracji

Borgers, rozpoczęcie produkcji planowa-ne jest na styczeń 2017 r. Do tego czasu powstanie pierwsza hala o powierzchni 15 tys. m kw. Zakład będzie się sukce-sywnie rozbudowywał i zwiększał za-trudnienie do 600 osób. ■

10

Aktualno

ści


Nowy prezes Toyota Motor Manufacturing Poland

Eiji Takeichi został nowym prezesem Toyota Motor Manufacturing Poland. Zastąpił na tym stanowisku Carla Klemma, który pełnił funkcję przez blisko 6 lat. Wałbrzyska fabryka Toyoty, to jeden z naj-większych zakładów w Wałbrzyskiej Spe-cjalnej Strefie Ekonomicznej i największa fabryka koncernu poza Japonią.Toyota Motor Manufacturing Poland pro-dukuje skrzynie biegów oraz silniki do samochodów małolitrażowych. Podzespo-ły montowane są zarówno w pojazdach japońskiej marki, jak i w modelu francu-

skiego Citroena oraz brytyjskiego Lotusa. Zdolności produkcyjne fabryki wynoszą milion podzespołów rocznie.Eiji Takeichi, nowy prezes Toyoty, zdo-bywał doświadczenie zarówno w samej Japonii oraz w Stanach Zjednoczonych i Europie. Jako priorytet stawia ciągły roz-wój firmy oraz etykę w biznesie. - Najważ-niejsze jest zapewnienie stabilnego wzrostu i konkurencyjności. Jest to możliwe dzięki rozwojowi zasobów ludzkich, czyli kształ-cenie pracowników, rozwojowi ich umie-jętności podstawowych oraz tych zaawan-sowanych – podkreśla Eiji Takeichi. ■

PROMAG otworzył Centrum Techniki Magazynowej

Poznańska firma PROMAG SA otwo-rzyła nowoczesne, multimedialne Centrum Techniki Magazynowej, któ-rego celem jest optymalizacja pracy magazynu oraz propagowanie auto-matyki w operacjach magazynowych.W tym celu spółka nawiązała współpra-cę z firmą COMAU, należącą do liderów

robotyzacji procesów technologicznych. Inżynierowie COMAU skonstruowali bardzo silnego robota paletyzującego o udźwigu do 470 kg, który umożliwia paletyzacje nie tylko pojedynczych ła-dunków ale całych warstw paletowych.Centrum, Techniki Magazynowej składa się z kilku części: multimedialnej, gdzie

przy pomocy doradców z firmy PRO-MAG można zaprojektować sobie wła-sny magazyn i zweryfikować tę wizję z rzeczywistością na ekranie komputera. Kolejna część zawiera prezentację kom-pleksowych rozwiązań PROMAG dla in-tralogistyki. Centralna część ekspozycji poświęcona jest w pełni zautomatyzo-wanej, linii transportu intralogistyczne-go, paletyzacji, magazynowania i identy-fikacji produktów, która wyposażona jest w najnowsze rozwiązania z dziedziny automatyki, robotyki oraz identyfikacji produktów (regały z układnicą paletową, automatyczne systemy przenośników, pomosty, roboty do paletyzacji i depale-tyzacji, automatyczna owijarka, systemy identyfikacji towarów RFID).- Chcemy, aby nasze Centrum Techniki Magazynowej żyło – mówi Karolina To-karz, wiceprezes zarządu i dyrektor ds. Handlu i Marketingu w PROMAG SA – dlatego udostępniamy go studentom uczelni wyższych oraz uczniom szkół średnich kształcących logistyków. ■

Współpraca polskich producentów

Pod koniec 2015 r. firma PZL Sędzi-szów S.A. podpisała umowę ramową z Solaris Bus & Coach S.A. Celem zawartego porozumienia jest m.in. współpraca działów konstrukcyjno--technologicznych.PZL Sędziszów S.A. rozpoczyna współ-pracę z wiodącym, polskim producen-tem autobusów Solaris Bus & Coach S.A. Na początek będą to wspólne działania konstruktorów i technologów przy pro-jektowaniu filtrów powietrza. Firmy po-dejmą też razem prace badawcze zwią-zane z filtracją w autobusach.

- Możliwość współdziałania z tak cenio-ną i rozsławioną w świecie marką auto-busów jest dla naszego zakładu prawdzi-wym wyróżnieniem – komentuje Adam Sikorski, prezes PZL Sędziszów S.A. – Je-steśmy dumni, że firma Solaris docenia nasz potencjał i możliwości. Traktujemy tę współpracę jak duże wyzwanie, dla-tego też nie mam wątpliwości, że spro-stamy wszelkim oczekiwaniom naszego nowego partnera.Realizacja zadań wynikających z umowy rozpocznie się już w styczniu 2016 r. - Umowa została zawarta na czas nieokre-

ślony, zatem liczymy na intensyfikację naszej współpracy w przyszłości – doda-je prezes Adam Sikorski. ■

100 mln opon z Bridgestone Poznań

5 lutego 2016 w Bridgestone Poznań została wyprodukowana jubileuszo-wa, stumilionowa opona. Jest jedną z ok. 30 000 sztuk wytwarzanych dziennie opon, w których proces po-wstawania zaangażowanych jest po-nad 1700 pracowników. Fabryka Bridgestone funkcjonuje w Po-znaniu od 18 lat i zajmuje powierzchnię 25 ha. Rozbudowywano ją kilkakrotnie (ostatnią inwestycję zakończono w 2014 roku, a jej wartość wyniosła 429 mln zł). W zakładzie produkowanych jest niemal 500 rodzajów opon, które trafiają do 44 krajów na całym świecie, przede wszyst-kim Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii,

ale także do dalszych lokalizacji, takich jak Zjednoczone Emiraty Arabskie czy Hong Kong.– Proces produkcji opon, który przeszła również nasza stumilionowa jubilatka, jest złożony – mówi Paweł Nowaczyk, dyrektor HR Bridgestone Poznań. – Wulkanizacja opony trwa ok. 20 minut, jednak do czasu produkcji należy doli-czyć także wcześniejsze działania, takie jak opracowanie koncepcji, przygoto-wanie specjalnej mieszanki składającej się m.in. z kauczuku naturalnego, syn-tetycznego, sadzy, krzemionki i kilku-dziesięciu innych składników, przycię-cie komponentów, konfekcjonowanie,

oklejenie, a także sprawdzenie – dodaje.Powstanie jubileuszowej opony ma wy-miar symboliczny zarówno dla Bridge-stone Poznań, jak i dla stolicy Wielko-polski. Firma jest jednym z największych pracodawców w regionie (około połowa z zatrudnionych w niej osób jest miesz-kańcem Poznania lub okolic).– Stolica Wielkopolski jest miastem, któ-re ma duży potencjał. Łącząc go z myślą technologiczną Bridgestone, możemy nieustannie rozwijać produkcję opon na światowym poziomie. To właśnie w Poznaniu miała miejsce m.in. euro-pejska premiera produkcji opon Run Flat. Obecnie jesteśmy jednym z pro-ducentów opon o najwyższych para-metrach jakościowych skierowanych do prestiżowych odbiorców takich, jak Porsche i Maserati – podkreśla Paweł Nowaczyk. – Celebrując moment po-wstania jubileuszowej opony, chcieliby-śmy docenić zaangażowanie osób, które mają swój udział w tworzeniu historii firmy, a tym samym historii Poznania – dodaje. ■

12

Aktualno

ści


Inwestycja biotechnologiczna w Elblągu

Działająca w branży biotechnologii firma Svanvid Sp. z o.o. otrzymała ze-zwolenie na prowadzenie działalności gospodarczej na terenie W-M SSE - Podstrefa Elbląg. Planowana inwestycja polega na budowie nowego zakładu produkcyjnego kwasów DHA i ARA. Projekt przewiduje budowę hali produkcyjnej wraz z częścią laboratoryjną, nabycie środków trwałych koniecznych do rozpoczęcia procesów technologicznych, nabycie wyposażenia laboratorium kontroli jakości wraz z mikrobiologią.

Svanvid to polska firma biotechnologicz-na, która na co dzień buduje unikatowe know-how. Zajmuje się produkcją ak-tywnych i naturalnych surowców, które znajdują zastosowanie w branży farma-ceutycznej oraz kosmetycznej. W wyniku zaawansowanych i wieloletnich badań, opracowano kilkadziesiąt metod produk-cji ultraczystych, naturalnych i innowa-cyjnych produktów. W minionym roku Svanvid została uznana za drugą najbar-dziej innowacyjną firmę biotechnologicz-nę w Europie. ■

Otwarto nowy zakład Kabel-Technik-Polska

7 stycznia br. nastąpiło oficjalne otwarcie nowego obiektu produkcyj-nego spółki Kabel-Technik-Polska. Firma wchodząca w skład fińsko-ame-rykańskiej grupy kapitałowej PKC Group wynajęła obiekt o powierzchni 3.000 m2 od Białogardzkiego Parku Inwestycyjnego „Invest-Park”. Władze spółki zadeklarowały, że w no-wym obiekcie do końca 2016 roku za-trudnienie znajdzie 370 osób.W uroczystości wzięli udział przedsta-wiciele władz Kabel-Technik-Polska, wśród nich m.in. prezes zarządu spółki André Gerstner, starosta białogardzki Tomasz Hynda, wiceburmistrz Białogar-du Małgorzata Stachowiak oraz biało-gardzcy samorządowcy. Wśród gości nie zabrakło rektora Politechniki Koszaliń-skiej prof. Tadeusza Bohdala.Kabel-Technik-Polska to europejski lider w produkcji wiązek kablowych oraz szaf

sterowniczych. Firma jest dostawcą dla gałęzi przemysłu kolejowego, pojazdów użytkowych (autobusów i samochodów ciężarowych), przemysłu samochodo-wego, telekomunikacyjnego, maszyno-wego oraz energetyki wiatrowej. Firma produkuje wiązki i szafy sterownicze dla takich marek jak: Volvo, Scania, MAN, Siemens, Vestas, ABB, Bombardier czy Alstom.

Spółka Kabel-Technik-Polska wiąże swój dalszy rozwój z Białogardem. Przed kil-koma dniami podpisała umowę najmu na kolejny obiekt produkcyjny o powierzchni 2.500 m2. W sumie spółka KTP w Biało-gardzie będzie wynajmowała od Invest--Parku obiekt produkcyjny o powierzchni 5.500m2. Budowa drugiego obiektu już się rozpoczęła, obiekt zostanie przekazany in-westorowi w maju 2016 roku. ■

BASF utworzył klasę patronacką

W roku szkolnym 2016/2017 w Ze-spole Szkół Ponadgimnazjalnych nr 2 im. Wincentego Witosa, ul. Świętego Andrzeja 4 w Środzie Śląskiej, rusza nowa klasa o profilu monter mechatro-nik. Pomysłodawcą stworzenia nowego kierunku kształcenia zawodowego jest BASF Polska, firma obejmie klasę swo-im patronatem. - Powołanie klasy monter mechatronik w BASF wpisuje się w aktualne zapotrze-bowanie na rynku pracy. Nauka zawodu trwać będzie 3 lata. Uczniowie zdobędą solidne wykształcenie i doświadczenie za-wodowe w naszym najnowocześniejszym zakładzie produkcji katalizatorów w Eu-ropie, który mieści się w miejscowości

Święte na terenie gminy Środa Śląska. Najlepsi absolwenci nowego kierun-ku mogą liczyć na zatrudnienie – mówi Katarzyna Jedynak, kierownik projektu z ramienia BASF Polska Sp. z o.o.Klasa monter mechatronik w BASF bę-dzie miała charakter dualny, co oznacza,

że część zajęć będzie odbywała się w szko-le, a część w fabryce katalizatorów BASF Polska w powiecie średzkim. Pod okiem wykwalifikowanych instruktorów zawodu oprócz wiedzy merytorycznej, uczniowie będą mogli zdobyć pierwsze doświadcze-nie zawodowe i zapoczątkować karierę w wiodącej firmie chemicznej na świecie. BASF uczniom swojej klasy patronackiej oferuje szeroki pakiet benefitów w tym transport do zakładu, dodatkowe zajęcia z języków obcych, wymianę zagranicz-ną oraz wspieranie dalszego kształcenia. Edukacja zostanie uwieńczona podwójną certyfikacją: polską oraz niemiecką (oby-dwa egzaminy przeprowadzane będą w ję-zyku polskim). ■

Feerum integruje ERP i CAD

Feerum S.A., jeden z największych w Polsce producentów komplekso-wych elewatorów zbożowych, zde-cydował się na zastosowanie ściśle współpracujących środowisk systemu ERP – Impuls EVO oraz CAD/PDM – SolidWorks. Wdrożenie – od początku zaplanowane jako projekt obejmujący dwa zintegrowane środowiska IT – dobiega końca.Spółka, od lat specjalizuje się w projekto-waniu, produkcji oraz montażu u klienta kompleksowych elewatorów zbożowych, służących do suszenia i magazynowania produktów roślinnych. - W 2014 roku nasza firma zakończyła realizację pla-nu inwestycyjnego na lata 2013-2014 o łącznej wartości 34,4 mln zł, związa-nego z rozbudową mocy produkcyjnych, rozwojem sieci sprzedaży w kraju i za granicą oraz wprowadzeniem do ofer-ty innowacyjnych produktów, zapew-niających technologiczną przewagę rynkową i przyczyniających się do ob-niżenia kosztów produkcji. Ten skok w przyszłość musi odbywać się na so-lidnych podstawach informatycznych

- podkreśla Daniel Janusz, Prezes Zarzą-du Feerum S.A.Wdrożenie oraz integracja z systemem ERP aplikacji SolidWorks CAD/PDM, zrealizowane przez firmę DPS Softwa-re, miało usprawnić przebieg pełnego procesu – od zamówienia, poprzez pro-jektowanie i ofertowanie, zlecenie na produkcję po zarządzanie magazynem wysokiego składowania zapewnić ma firmie pełną integrację danych oraz uproszczenie procesów projektowych.- Nie interesowało nas proste rozwią-zanie, nasze wyobrażenie zintegrowa-nego oprogramowania miało przewidywać ogromną liczbę zmiennych, które mogą po-jawić się w trakcie realizacji projektu. Oczekiwaliśmy rów-nież aby oprogramowanie od-powiadało na nasze potrzeby dokonywania zmian – często niewielkich, ale wpływających np. na zawartość listy materia-łowej – na każdym poziomie struktur, bez konieczności ich przebudowywania. Zarówno

oczekiwania dotyczące pełnej struktury, jak i nietypowych modyfikacji zostały zrealizowane przez naszych dostaw-ców IT, a model integracji zrealizowany przez firmy BPSC i DPS dobrze wpisał się w nasze oczekiwania – podkreśla Piotr Wielesik, Członek Zarządu Feerum S.A.System ERP objął obok zaawansowa-nych rozwiązań produkcyjnych również funkcjonalności finansowo-księgową, kadrowo-płacową, dystrybucyjną, maga-zynową (w tym również dla magazynu wysokiego składowania), transportową, a także środki trwałe i CRM. ■

FlexLink Systems Polska +48 61 654 76 [email protected]

Higieniczny, wytrzymały i bezpieczny mo-dułowy przenośnik ze stali nierdzewnej. Zaprojektowany z myślą o maksymalnym czasie pracy w procesie produkcji. Stan-dardowa konstrukcja i modułowość spra-wiają, że modyfikacje linii produkcyjnej są łatwe i gwarantują bezkonkurencyjną nie-zawodność. Szeroki przenośnik z taśmą modułową firmy FlexLink to niezawodna i długoterminowa inwestycja w rozwój Twojej firmy.

Czysty i bezpiecznytransport najwyższej jakości

14

Wyd

arzenia


Badanie Supply Chain Designer prowadzone jest od czterech lat przez Wydawnictwo Euro-

logistics i Data Group Consulting. W jego ramach którego analizowana jest organizacja łańcuchów dostaw wyselekcjonowanych firm – klientów ope-ratorów logistycznych oraz firm transportowych - które wyróżniają się efektywnością strategii zarządzania logistycznego. W wyniku przeprowa-dzenia pogłębionych wywiadów z menedżerami firm logistycznych wyłania się liderów logistyki osobno w przemyśle, handlu i usługach.Badanie Supply Chain Designer jest odwrotnością badania Operator Logistyczny Roku, które posłu-gując się metodą Customer Satisfaction Survey wyznacza pozycję badanych firm na rynku. Ana-liza odpowiedzi ankietowych pozwala na wyłonie-nie tych firm, które posiadają pogłębioną wiedzę o kluczowych parametrach logistycznych oraz w sposób profesjonalny kontrolują przebieg opera-cji logistycznych zarówno pod katem ilościowym jak i jakościowym.W tegorocznej edycji badania zebrana i poddana pod ocenę została wiedza logistyczna na pod-stawie 970 wywiadów z menedżerami logistyki z firm produkcyjnych i handlowych. W tym celu dokonana została analiza zebranych w trakcie badania danych firm które: kupują na zewnątrz usługi logistyczne stosując outsourcing osiągają dzięki temu przewagę konkurencyjną; korzystają z zewnętrznej obsługi logistycznej i transportowej ograniczając wewnętrzne koszty logistyki; współ-pracują z operatorami logistycznymi, firmami

transportowymi w optymalizacji kosztów logisty-ki; nawiązują partnerską współpracę; posiadają pogłębioną wiedzę o czynnikach jakościowych procesów logistycznych; stale kontrolują wskaźni-ki oceny partnerów, dostawców usług logistycz-nych i transportowych; umiejętnie zarządzają outsourcingiem wyznaczając lidera oraz zespoły odpowiadające za strategię operacji logistycznych.W drugim etapie badania opinię na temat wyse-lekcjonowanych przedsiębiorstw wyrazili mene-dżerowie firm logistycznych. W trakcie pogłę-bionych wywiadów ocenione zostały następujące zagadnienia: innowacyjność w podejściu do or-ganizacji łańcucha dostaw, unikatowość organi-zacji łańcucha dostaw, praktyczne umiejętności współpracy nad usprawnieniami procesów logi-stycznych, organizacja łańcucha dostaw na tle in-nych firm, zrozumienie ograniczeń jakościowych i ilościowych w łańcuchu dostaw, zaangażowanie w procesy logistyczne oraz rzetelność biznesowa.W wyniku przeprowadzenia pogłębionych wywia-dów z menedżerami firm logistycznych na temat organizacji łańcuchów dostaw klientów operato-rów logistycznych wyłonieni zostali liderzy łań-cuchów dostaw.

Alicja Kostecka ■

Supply Chain Designer 2015

Wzorcowe łańcuchy dostaw

Nagrody Supply Chain Designer 2015 zostały wręczone podczas Gali Logistyki, Transportu, Produkcji 2015, która odbyła się 3 grudnia br. w hotelu Sofitel Victoria w Warszawie. W Gali uczestniczyło ponad 500 przedstawicieli top managmentu firm logistycznych, transportowych i produkcyjnych.

Laureaci nagrody Supply Chain Designer 2015

NAGRODA GŁÓWNA EX AEQUO

CocaCola Hellenic Polska

Philips Polska

WYRÓŻNIENIA SPECJALNEBSH

DelphiEmpik Media & Fashion

Tchibo PolskaFerrero Polska

Logistyka Produkcjiwww.logistyka-produkcji.pl

Coca-Cola Hellenic Polska Katarzyna Piątkowska

Tchibo Polska Beata Cukrowska

Philips Polska Piotr Pierzak i Marek Słuszkiewicz

Ferrero Polska Cezary Więcław

BSH Kamila Popiołek,

Małgorzata Kopka-Miksa

Delphi Adam Misiak

Empik Media & Fashion Adam Tabaszewski, Wiesław Majewski

15

16

Wyd

arzenia


Laureaci konkursu na najlepszy produkt

Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu,

Produkcji 2015 Podczas Gali Logistyki, Transportu, Produkcji 2015, największego w Polsce spotkania środowiska top managementu łańcucha dostaw, które odbyło się 3 grudnia 2015 r. w hotelu Sofitel Victoria w Warszawie, ogłoszono wyniki XI edycji konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu, Produkcji 2015.

Galę zaszczyciło ponad 500 menedżerów branży TSL. Uroczystość prowadziła Urszula Chincz,

a oprawę muzyczną zapewnili laureaci konkursu Voice of Poland.W konkursie uczestniczyło 18 firm. Tradycyjnie już najwięcej zgłoszeń dotyczyło transportu, cieszy fakt, że pojawiły się projekty dotyczące optymalizacji łańcucha dostaw.Coraz większa liczba rozmaitych konkursów po-święconych innowacjom, sprawiła, że na rynku słowo to straciło swoje znaczenie. Z jednej stro-ny nastąpiła dewaluacja tego terminu, a z dru-giej zbyt mała podaż innowacyjnych projektów. Dlatego po dziesięciu latach organizowania kon-kursu „Produkt Innowacyjny dla Logistyki” zde-cydowaliśmy się na zmianę nazwy konkursu na „Najlepszy Produkt dla Logistyki, Transportu, Produkcji”.

Nadesłane w konkursie innowacyjne produkty i usługi oceniała siedmioosobowa Kapituła Konkursu, w nastę-pującym składzie: dr Mirosław Antonowicz z Akademii Koźmińskiego, Mateusz Boruta, dyrektor zarządzają-cy ECR Polaka, prof. dr hab. Aleksandra Laskowska--Rutkowska, dyrektor Centrum Logistyki i Innowa-cji Uczelni Łazarskiego, dr hab. Jana Pieriegud, prof. w Katedrze Transportu Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, prof. dr hab. Maciej Szymczak – prodzie-kan wydziału gospodarki międzynarodowej, Uniwer-sytetu Ekonomicznego w Poznaniu, mgr inż. Andrzej Zybert - niezależny konsultant ds. logistki oraz Alicja Kostecka - przewodnicząca Kapituły.Przy ocenie Kapituła kierowała się technologiczną in-nowacyjność produktu, korzyściami dla klienta i ryn-kową innowacyjnością. Dodatkowe punkty można było zdobyć za referencje, opinie lub patenty. Kapituła przy-znała trzy równorzędne nagrody główne.

■ Alicja Kostecka


Laureaci nagrody Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu, Produkcji 2015

WAMECH P.A.Wąsik Sp. j. E-LINER

system transportu intralogistycznego Piotr Wąsik, założyciel firmy

LOGI-SOLVE Slim4

system optymalizacji łańcucha dostaw Robertus Hasert, General manager

m/d/r/k trusted adviser Klin do zabezpieczania pojazdów

z systemem ostrzegania Erwin Musiał, współtwórca pomysłu

Wyd

arzenia

17

Jak gonić liderów?W Polsce wydatki na działalność badawczo rozwojową należą do najniższych w Europie.

Rzeczywisty wzrost innowacyjności w Polsce można osiągnąć wyłącznie poprzez zwiększoną aktywność sektora prywatnego. Polsce brak tradycji innowacyjności i raczej skupiamy się na implikacji cudzej technologii niż rozwoju własnej. Dlaczego? Czy obawiamy się

innowacyjności?

Polska nie należy do liderów w dziedzinie inno-wacyjności, a na tle innych państw europejskich

wypada dość słabo pod względem konkurencyjności, o czym świadczą liczne rankingi. Według najnowsze-go raportu agencji Bloomberg, nasz kraj uplasował się na 23. pozycji (na 80 państw uwzględnionych w ze-stawieniu), wyprzedzając tym samym m.in. Włochów, czy Portugalczyków. W pierwszej piątce znalazły się takie państwa jak: Niemcy Szwecja i Szwajcaria.

❚ Obszary innowacyjności gospodarkiMówiąc o poziomie innowacyjności gospodarki, należy wziąć pod uwagę trzy kluczowe obszary. Po pierwsze, otoczenie biznesowe oraz kapitał ludzki. Istnieje ścisła relacja pomiędzy innowacyjnością a prowadzeniem fir-my. Polska ze względu na klimat biznesowy, mimo co-raz lepszych standardów, ciągle jest państwem śred-nio atrakcyjnym. Niemniej jednak, w zestawieniu Ban-ku Światowego Doing Busi-ness 2016, nasz kraj zajął 25. miejsce na 189 państw, któ-re brały udział w analizie. Pokazuje to, że w ostatnich latach, dokonał się znaczny postęp w zakresie znoszenia utrudnień dla przedsiębior-ców, jednak jakość otoczenia prawnego wciąż odgrywa istotna rolę (np. regulacje podatkowe).Kolejnym obszarem, który jest brany pod uwagę przy ocenie innowacyjności gospodarki jest wartość nakła-dów na sektor B+R. Kluczowym ograniczeniem poten-cjału innowacyjnego krajowej gospodarki wydają się zatem bardzo skromne wydatki na działalność B+R

w sektorze przedsiębiorstw prywatnych, których wiel-kość na przestrzeni lat 2008–2012 wzrosła zaledwie z 0,19 do 0,33% PKB. Obecnie jednak można zauważyć większą dynamikę wzrostową, ponieważ przychody osiągane z wyników prac badawczo- rozwojowych są coraz bardziej widoczne w strukturze przychodów ope-racyjnych przedsiębiorstw. Według danych pochodzących z raportu PwC, w 2014 roku przychody przedsiębiorstw wyniosły średnio 16,62%. Oznacza to, że udział przychodów z B+R w polskich przedsiębiorstwach wzrósł z 9,74% w 2008 r. aż o niemal 7 punktów procentowych do roku 2014. Pokazuje to, że polscy przedsiębiorcy są z jednej strony coraz bardziej świadomi światowych zmian i trendów technologicz-nych, a z drugiej strony chcą tworzyć unikatowe rozwią-zania i produkty wyróżniające się na rynku.

Trzecim obszarem, na pod-stawie którego można doko-nać oceny innowacyjności gospodarki jest wynik dzia-łalności innowacyjnej przed-siębiorstw. Dane GUS jedno-znacznie wskazują, że z roku na rok systematycznie wzra-

sta zaangażowanie kapitałowe polskich przedsiębiorców w szeroko rozumianą działalność badawczą i rozwojową (tj. zarówno samo prowadzenie badań jak i aparaturę na-ukowo-badawczą). Według danych PwC, pomiędzy rokiem 2011 na 2013 łączne wydatki wewnętrzne przedsiębiorców z sektora przetwórstwa przemysłowego na B+R wzrosły aż o 68%. Optymistyczne dane nie zmieniają jednak faktu, że Polska wciąż ma jeszcze wiele do zrobienia w zakresie dzia-łalności innowacyjnej na tle pozostałych państw Europy.

18

Go

spo

darka


Czy Polska obawia się innowacyjności?

Po części mamy do czynienia z „innowacyjnością po polsku”, co

w istocie oznacza zakup i wdrożenie cudzej myśli technicznej zaadoptowanej w maszynach, licencjach lub patentach.

Polska wciąż ma jeszcze wiele do zrobienia w zakresie działalności innowacyjnej

❚ Strach przed innowacyjnością?Według analizy Instytutu Obywatelskiego, polskie fir-my inwestują w innowacje niezwiązane ze sferą B+R o wiele intensywniej niż jakikolwiek inny kraj w ze-stawieniu i niemal dwa razy tyle, co średnia unijna. W obliczu coraz większych wydatków przedsiębiorstw na sektor badawczo-rozwojowy, po części mamy do czynienia z „innowacyjnością po polsku”, co w istocie oznacza zakup i wdrożenie cudzej myśli technicznej zaadoptowanej w maszynach, licencjach lub patentach. – Warto jednak dodać, że polska myśl technologiczna doceniana jest na całym świecie. Dla przykładu - nasze unikatowe rozwiązania w zakresie oprogramowania i optymalizacji procesów zostało wdrożone w ponad 450 zakładach przemysłowych, w tym elektrowniach na całym świecie. Od 2010 roku posiadamy status Centrum Badawczo-Rozwojowego, tak więc ciągły rozwój i szukanie innowacyjnych rozwiązań wpisane jest w misję i wizję naszej firmy. Co więcej, w 2014 roku w raporcie Computerworld zajęliśmy 3. miejsce, wśród firm o największym nakładzie na działalność badawczo-rozwojową w Polsce, co pokazuje jak ważny obszar naszej działalności stanowi ten sektor – mówi prof. Konrad Świrski, prezes Transition Technologies, polskiej firmy informatycznej.Polska gospodarka rynkowa jest stosunkowo młoda i nie dysponuje ani dużym zasobem rodzimego kapi-tału na inwestycje w ryzykowne przedsięwzięcia, ani rozwiniętą tradycją innowacyjności. Dlatego też, część przedsiębiorstw skupia się głównie na implikacji cudzej technologii, ponieważ jest to działanie mało ryzykowne i szybki sposób na rozwój oraz podniesienie produktyw-ności pracy. Czy Polska obawia się innowacyjności? Nie-koniecznie, ale aby polska gospodarka mogła rozwijać się w duchu innowacyjności potrzeba stworzyć odpo-wiednie warunki ku temu, a także niezbędne może oka-zać się wsparcie ze strony państwa.

❚ Zalecenia na rzecz poprawy innowacyjności gospodarki

W zakresie wsparcia rozwoju innowacyjności polskiej gospodarki przez państwo, należy wskazać na kilka kluczowych obszarów. Po pierwsze, należy wprowadzić ułatwienia w sposobie prowadzenia działalności gospo-darczej (ulgi podatkowe, dofinansowania). Ponadto, na-leży dokonać zmiany w obecnym systemie nauczania, w kluczowych obszarach dla rozwoju potencjału inno-wacyjnej gospodarki (myślenie analityczne, wyobraźnia przestrzenna). Trzecim istotnym obszarem jest współ-

praca i zaangażowanie świata nauki ze światem bizne-su. W ostatnim czasie, można zauważyć że coraz więcej firmy decyduje się na tego typu współpracę. – Współ-pracujemy z wieloma uczelniami technicznymi w Polsce, a w ostatnim czasie swoje działania skoncentrowaliśmy również na szkołach ponadgimnazjalnych, gdzie uczymy młodzież programowania, głęboko wierząc, że nasze stara-nia przyczynią się do rozwoju ich umiejętności w struktu-rach naszej firmy – mówi prof. Konrad Świrski.Polska nie obawia się innowacji i jest na najlepszej dro-dze, aby stać się gospodarką konkurencyjną i wyróżnia-jącą się na tle innych państw w UE, aby tak się jednak stało, przedsiębiorstwa potrzebują wsparcia ze strony państwa. Z kolei całej gospodarce potrzebna jest strate-gia rozwoju, tak aby można było wypracować odpowied-ni model innowacyjności, tak jak to zrobiły Niemcy czy Szwecja – europejscy liderzy.

■ Oprac. WZ

Heijunka Boards

Kanban Boards

Visual Boards

FiFo-Stations, 5S

Floor marking

Wyłączny Przedstawiciel firmy Orgatex w Polsceul. Rzemieślnicza 1, 30-363 Krakówtel.: 12 263 77 55, fax: 12 263 77 56

[email protected]

Lean Factory Equipment

Istotnym obszarem jest współpraca świata nauki ze światem biznesu.

Polska wciąż ma jeszcze wiele do zrobienia w zakresie działalności innowacyjnej

20

Go

spo

darka


Podsumowanie roku w przemyśle motoryzacyjnym

Branża motoryzacyjna przyśpiesza

Przemysł motoryzacyjny ma za sobą dobry rok. Analiza raportu kwartalnego „Branża motoryzacyjna” autorstwa Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego i firmy doradczej KPMG wskazuje, że niemal we wszystkich sektorach notowane były wzrosty produkcji. Poprawiająca się sytuacja

gospodarcza oraz nowe inwestycje zapowiadają utrzymanie tego trendu.

Jak wyglądały wyniki przemysłu mo-toryzacyjnego w roku 2015? Według

danych KPMG, produkcja sprzedana wzrosła o 10,4 proc. Rekordowy oka-zał się IV kwartał, w którym produkcja sprzedana wzrosła o 12,4 proc. Choć firmy produkujące części i akcesoria odgrywają w branży najważniejszą rolę, to motorem powyższych wzrostów była przede wszystkim rosnąca produk-cja pojazdów.

❚ Osobowe nareszcie rosnąW całym 2015 roku produkcja po-jazdów samochodowych przekroczy-ła 660 tys. sztuk, co oznacza wzrost w stosunku do 2014 o 11,3 proc. Co bardzo cieszy, dominującą rolę w wy-pracowaniu tego wzrostu odegrały fa-bryki samochodów osobowych, od wy-buchu kryzysu pogrążone w stagnacji. Z linii produkcyjnych zjechało blisko 535 tys. samochodów osobowych, co oznacza, że segment ten urósł o 13,1 proc. Wzrost produkcji został odnoto-wany po raz pierwszy od 2008 roku. Ponad połowa wszystkich powstałych w Polsce pojazdów osobowych wyje-chała z fabryki FCA Poland, lecz naj-większą dynamikę wzrostu odnotował zakład GM w Gliwicach. Z kolei w segmencie pojazdów dostaw-czych i ciężarowych wzrost produkcji wyniósł 4,4 proc. Polskie fabryki wy-

puściły prawie 121 tys. pojazdów. Dy-namika wzrostu była nieco słabsza niż w minionych latach, lecz pamiętaj-my, że segment ten nie ucierpiał tak wskutek kryzysu jak grupa pojazdów osobowych. Można też być pewnym, że i w tym roku wyniki się poprawią, bowiem jesienią gotowa ma być nowa fabryka Volkswagena we Wrześni. Opuszczać będą ją nie tylko nowe Cra-ftery, ale także pierwsze w historii do-stawcze MAN-y.Jedyny minus w raporcie to wyniki produkcji autobusów. Z polskich fa-bryk wyjechało ich o 1,3 proc. mniej niż przed rokiem, zatem nie ma powo-dów do wszczynania alarmu, zwłasz-cza, wcześniej produkcja autobusów szybko rosła. W tym roku montaż w Sadach wygasza MAN, który au-tobusy będzie wytwarzał już tylko w Starachowicach. Są jednak także

powody do optymizmu, gdyż Solaris zyskuje rekordowe kontrakty, w pro-dukcję autobusów inwestuje Ursus, zaś wegetujący od trzech lat Autosan ma nowego nabywcę.

❚ Eksportowy gigantO roli przemysłu motoryzacyjnego w polskiej gospodarce decyduje fakt, iż zdecydowana większość produkcji sprzedanej naszych fabryk trafia na eksport, pozytywnie wpływając na bilans ekonomiczny. KPMG i PZPM dysponują na ra-zie danymi za pierwsze trzy kwartały 2015 roku i wska-zują one, że w tym okresie eksport pojazdów, przyczep i naczep osiągnął wartość 7,3 mld euro. To oznacza, że w stosunku do analogiczne-go okresu 2014 roku wzrost wyniósł 13,4 proc.Największe wzrosty odnotowano w segmencie samochodów osobo-wych (0,67 mld euro) i ciągników sio-dłowych (0,24 mld euro). Wśród od-biorców samochodów z Polski prym wiodą Niemcy, Brytyjczycy i Włosi. Wśród mniejszych rynków zwraca uwagę znaczący wzrost eksportu sa-mochodów do Turcji.Części, akcesoria i podzespoły to jed-nak nadal konik polskiej motoryzacji. Eksport w tej grupie w pierwszych trzech kwartałach 2015 zamknął się w kwocie 13,7 mld euro, a zatem fa-bryki części wygenerowały niemal dwa razy więcej wartości niż fabryki samochodów. Wzrost produkcji rok do roku wyniósł 9,3 proc.

Najważniejszą rolę w generowaniu zysków z eksportu odgrywają fabry-ki silników, elementów nadwozi, opon, części elektrycznych oraz czę-ści mechanicznych silników. Jeżeli chodzi o eksport, to Niemcy pozo-stają dominującym odbiorcą części z Polski. Do naszych zachodnich sąsiadów trafia ponad 1/3 produkcji polskich fabryk. Drugie miejsce zaj-muje Francja, zaś na trzecie miejsce awansowały Włochy.

Oczywiście, wyniki fabryk pozosta-ją w ścisłej zależności od otoczenia rynkowego – a w minionym roku było ono zdecydowanie sprzyjają-ce. Wzrosła sprzedaż samochodów zarówno w Polsce, (o 8,3 proc.) jak i w Europie (o 9,3 proc.). Rosnąca produkcja pojazdów w Europie na-pędza także nasze fabryki części i podzespołów, które trafiają do za-granicznych montowni. Pojawia-ją się też nadzieje na rozszerzenie obecności naszych wyrobów na in-nych rynkach - w Gliwicach rozpo-częła się produkcja Buicka Cascady wysyłanego do USA, co zapisuje nowy rozdział w historii. Boryszew ma z kolei duże nadzieje związane z dostawami części do meksykań-skich montowni samochodów.

❚ Miliardy na inwestycjeSiłę polskiego przemysłu motoryza-cyjnego tworzą też inwestycje zagra-niczne. W pierwszych trzech kwarta-łach na budowę i rozwój potencjału produkcyjnego wydano blisko 4.5 mld zł, czyli o 1/3 więcej niż w podobnym okresie 2014 roku. Obawy o to, że zmiana zasad udzielania pomocy pu-blicznej w specjalnych strefach eko-nomicznych zatrzyma strumień inwe-stycji, okazały się płonne.

Kluczową rolę w uzyska-niu tak dobrych wyników ma najważniejsza trwająca inwestycja motoryzacyj-na, czyli wspomniana już fabryka Volkswagena we Wrześni. Prace nad zakła-dem przekroczyły z końcem roku półmetek, koncern za-

pewnia też, że afera związana z ma-nipulowaniem oprogramowaniem związanym z poziomem emisji spa-lin nie wpłynie na jego budowę.W raporcie jako kolejne ważne in-westycje z minionego roku wskaza-no budowę nowego zakładu produk-cyjnego wiązek kablowych oraz szaf sterowniczych PKC Group / Kabel Technik Polska w Białogardzie, no-wego zakładu produkcyjnego ele-mentów dekoracyjnych do samo-chodów Faurecia w Legnickim Polu, a także inwestycje w fabryce Opla w Gliwicach. W raporcie zwrócono też uwagę na zapowiadaną na ten rok inwestycję Gestamp Wrocław, który zamierza rozbudować zakład produkcyjny elementów metalo-wych dla branży motoryzacyjnej. ■

W całym 2015 roku produkcja pojazdów samochodowych

przekroczyła 660 tys. sztuk, co oznacza wzrost w stosunku do 2014

o 11,3 proc.

22

Go

spo

darka


Powody do optymizmuMirosław Michna, partner w dziale doradztwa podatkowego, szef zespołu doradców dla

branży motoryzacyjnej w KPMG w Polsce, komentuje wyniki raportu kwartalnego „Branża motoryzacyjna” i ocenia perspektywy rozwoju branży.

Miniony rok był bardzo udany dla przemysłu motoryzacyjnego - wzrost produkcji samochodów przekroczył 10%. Co wpłynęło na takie wyniki? Znakomita większość produkcji fabryk motoryzacyjnych w Polsce przeznaczona jest na eksport. W związku z tym głównym czynnikiem, który wpływa na wyniki naszego przemysłu motoryzacyjnego, jest popyt na rynkach świa-towych. Już od dłuższego czasu obserwujemy ożywienie na rynku samochodów osobowych w UE, a w 2015 roku liczba rejestracji zwiększyła się na niemal wszystkich głównych rynkach, w tym także w takich kluczowych krajach jak Niemcy, Wielka Brytania czy Francja. Wzrost sprzedaży odnotowano również w Stanach Zjednoczonych oraz w Chinach, które są największym rynkiem motory-zacyjnym na świecie. Rosnący popyt pociągnął za sobą wzrost światowej produkcji, co przełożyło się na wyniki fabryk w Polsce. Jednocześnie należy pamiętać, że pro-dukcja samochodów w Polsce jest wciąż daleko od pozio-mu z 2008 roku, niemniej wzrost odnotowany we wszyst-kich kwartałach 2015 roku daje powody do optymizmu....

Spadek zanotowany został tylko w wynikach pro-dukcji autobusów. Czy uda się zmienić ten trend, biorąc pod uwagę, że Solaris już w pierwszych tygodniach roku popisał znaczące kontrakty?Prawdą jest, że autobusy jako jedyny segment odnoto-wały nieznaczny spadek produkcji. Nie mówiłbym jed-nak w tym kontekście o negatywnym trendzie. Zarów-no w 2015, jak i 2014 roku wyprodukowano w Polsce około 5 tys. autobusów do transportu publicznego, czy-li blisko 1000 sztuk więcej niż w 2013 czy 2012 roku. Patrząc z szerszej perspektywy możemy powiedzieć, że

produkcja autobusów w Polsce jest od lat na stabilnym poziomie – inaczej niż w przypadku samochodów osobo-wych i dostawczych nie doszło do gwałtownego spadku produkcji po 2008 r. Kontrakty podpisane przez Solaris są dobrym sygnałem, pamiętajmy jednak, że duży udział w produkcji autobusów w Polsce mają też fabryki nale-żące do zagranicznych koncernów.

Inwestorzy z branży motoryzacyjnej w pierw-szych trzech kwartałach 2015 roku wydali u nas blisko 4.5 mld zł. Które z realizowanych inwestycji są najważniejsze, biorąc pod uwagę ich długofalowe efekty? Trudno jest porównać ze sobą inwestycje i szeregować je według znaczenia. Oczywiście największą uwagę przy-ciągają projekty znanych międzynarodowych koncer-nów, takich jak Fiat, General Motors czy Volkswagen, który we Wrześni realizuje jedną z największych inwe-stycji w polskim przemyśle motoryzacyjnym po 1989 roku. Tego typu inwestycje mają oczywiście ogromne znaczenie dla branży motoryzacyjnej i całej gospodarki. Jednak równie ważne są mniejsze projekty, które są jed-nocześnie znacznie liczniejsze niż inwestycje realizowa-ne na wielką skalę. Bardzo istotną rolę odgrywają w tym kontekście producenci części i podzespołów dla branży motoryzacyjnej, zarówno firmy o polskim kapitale, jak i zagraniczne grupy, spośród których większość czoło-wych producentów jest obecna w naszym kraju.

Zanotowaliśmy jednak także znaczącą porażkę - przegraliśmy ze Słowacją walkę o nową fabrykę Jaguara. Ówczesny minister gospodarki stwier-dził po tym wydarzeniu, że nie warto ściągać do nas inwestycji za wszelką cenę. Czy można się zgodzić z tym stwierdzeniem? Oczywiście w ramach dostępnych instrumentów wspar-cia należy walczyć o każdy obiecujący projekt. Z drugiej strony jednak utrata pojedynczych inwestycji – nawet tak znaczących jak planowana fabryka Jaguara – nie prze-sądza o kondycji przemysłu motoryzacyjnego w Polsce. Polska pozostaje bardzo atrakcyjnym krajem dla inwe-storów, nie tylko z uwagi na wielkość oferowanej pomo-cy publicznej, ale przede wszystkim ze względu zaple-cze produkcyjne w postaci licznych poddostawców. Jako

Komentarz do wyników raportu KPMG i PZPM

Należy pamiętać, że produkcja samochodów w Polsce jest wciąż daleko od poziomu z 2008 roku, niemniej wzrost odnotowany we wszystkich kwartałach 2015 roku

daje powody do optymizmu.

23

Go

spo

darka


przykład należałoby wymienić chociażby klastry motory-zacyjne, które powstały na terenie katowickiej i legnic-kiej specjalnej strefy ekonomicznej. W ciągu ostatnich dwudziestu lat udało się zbudować solidny fundament, który z jednej strony przyciąga kolejnych dużych graczy, a z drugiej czyni nasz przemysł motoryzacyjny bardziej niezależnym od pojedynczych inwestycji.

Dostawcy części i akcesoriów to wciąż najważ-niejsi gracze w polskim przemyśle motoryza-cyjnym i licząca się siła w Europie. Czy na ho-ryzoncie widać jakieś zagrożenia, które mogą zachwiać ich pozycją?Sytuacja dostawców części i akcesoriów jest w dużej mie-rze uzależniona od koniunktury na światowym rynku mo-toryzacyjnym, a tutaj obserwujemy trend wzrostowy, który z dużym prawdopodobieństwem będzie trwał w najbliż-szych latach. Potencjalnym zagrożeniem jest oczywiście utrata kontraktów na rzecz producentów z innych krajów, jednak dobra jakość przy stosunkowo korzystnych kosztach pracy powoduje, że Polscy producenci części samochodo-wych pozostają konkurencyjni. Przyczynia się do tego także osłabienie złotego wobec euro. Innym czynnikiem, który mógłby w teorii wpłynąć na pogorszenie sytuacji dostaw-ców, są niekorzystne zmiany w otoczeniu regulacyjnym, jednak obecnie nie dostrzegam takiego niebezpieczeństwa.

Nie brakuje jednak głosów krytyki, iż przemysł motoryzacyjny w Polsce oparty jest tylko na taniej sile roboczej, zaś technologie i innowa-cje obecne w naszych fabrykach w większości importowane z zachodu. Czy jest szansa na to, że nowa ulga podatkowa na prace B+R zachęci przedsiębiorców do prowadzenia badań, a nie tylko pozyskiwania zagranicznych kontraktów?W ciągu ostatniej dekady Polska była nie tylko miejscem docelowym dla inwestycji w motoryzacyjne zakłady produkcyjne, ale inwestowano również w centra inży-nieryjne i badawczo-rozwojowe. Średnioroczne nakłady na B+R w sektorze sięgają 200 mln zł. Polska nie tylko korzysta z innowacji importowanych z Zachodu, ale tak-

że sama staje się miejscem wytwarzania nowatorskich rozwiązań. Centra badawczo-rozwojowe często realizują wspólne projekty z uczelniami wyższymi, razem z nimi kształcą wysoko kwalifikowane kadry. Warto zwrócić uwagę na zmieniającą się rolę specjalnych stref eko-nomicznych, które w przyszłości mają silniej wspierać firmy w opracowywaniu i komercjalizowaniu innowa-cyjnych rozwiązań oraz kształceniu pracowników. Nowa ulga podatkowa na prace badawczo-rozwojowe z pew-nością może stanowić kolejny impuls to podjęcia takich działań. Warto wspomnieć, że przedsiębiorcy mogą ko-rzystać także z innych zachęt, np. z dotacji na projekty związane z rozwojem produktów i technologii czy na budowę lub rozbudowę centrów badawczo-rozwojowych.

Eksportujemy głównie do UE, szczególnie do Niemiec. Czy można jednak wskazać inne ryn-ki, które mogą okazać się szczególnie perspek-tywiczne dla naszych fabryk motoryzacyjnych? Eksport trafia głównie do krajów, gdzie znajdują się duże koncerny motoryzacyjne, które lokują u nas swoje zakłady produkcyjne lub pobierają części od dostawców działających w Polsce. Dlatego też kierunki eksportu nie ulegają większym zmianom. W przypadku pojazdów, przyczep i naczep są to Niemcy, Wielka Brytania i Wło-chy. Dla podzespołów, części i akcesoriów drugim naj-ważniejszym odbiorcą po Niemczech, choć oczywiście znacznie mniejszym, są Czechy. Części do samochodów montowanych w tamtejszych fabrykach coraz częściej pochodzą z Polski.

Warto zwrócić uwagę na zmieniającą się rolę specjalnych stref ekonomicznych, które w przyszłości

mają silniej wspierać firmy w opracowywaniu i komercjalizowaniu

innowacyjnych rozwiązań oraz kształceniu pracowników.

24

Go

spo

darka


Już nie tylko Europa - polskie firmy na globalnym rynku

Kierunki polskiej ekspansjiCoraz więcej polskich firm prowadzi działalność zagraniczną, trzy razy więcej z nich

eksportuje niż importuje, ale potencjał rozwojowy rodzimych przedsiębiorców i banków jest znacznie większy - wynika z debaty w think tanku "Poland, Go Global!", który opublikował

raport "Polskie firmy na globalnej scenie".

Polski eksport rośnie z roku na rok. Jego wartość w 2015 roku była aż o 8% wyższa niż w 2014, a we-

dług optymistycznych prognoz w 2016 skoczy o 9 - 10%. Szacuje się, że w ub. r. zagraniczni klienci wydali na nasze towary i usługi ponad 152 mld euro. A słabnący momentami złoty polskim eksporterom sprzyja.

Ó Rosyjskie sankcje dały impulsEuropa przestaje królować wśród planowanych kierun-ków dalszej ekspansji. Od 2015 roku polscy przedsię-biorcy znacznie chętniej spoglądają na rynki azjatyckie (raport „Poland, Go Global!”). Po tym jak poradzili sobie z rosyjskimi sankcjami i z powodzeniem znaleźli nowe

rynki nabrali pewności siebie, doświadczenia i apetytu na podbój następnych, a Iran może być jednym z nich - zgodnie twierdzili uczestnicy debaty.- W 2016 roku zmienia się globalny obraz koniunktury głównie poprzez niestabilną sytuację finansową w Chi-nach, Brazylii, Rosji czy na Bliskim Wschodzie, ale głów-nym zagrożeniem dla polskich eksporterów są bardzo duże wahania kursów walutowych - zauważył Paweł Borys, dy-rektor Pionu Analiz i Strategii PKO Banku Polskiego.Oceniając otwarcie nowych możliwości ekspansji po zniesieniu sankcji wobec Iranu Paweł Borys stwierdził, że barierą jest tam jeszcze rozliczanie transakcji, „gdyż cały czas główne instytucje finansowe dawnej Persji znajdują się na restrykcyjnych listach amerykańskich”. Zaraz jednak zaapelował do przedsiębiorców, aby nie bali się ekspansji, inwestowania w innowacje oraz fuzje i konsolidacje. - Polskie przedsiębiorstwa są dosyć małe w porównaniu do swoich odpowiedników na globalnych rynkach, przez co mają inną siłę kapitałową i inne moż-liwości inwestowania, a więc nie powinny bać się przej-mowania innych firm - zachęcał Paweł Borys.- Zawsze podążamy za naszymi klientami i staramy się wspierać rodzimy kapitał w ekspansji zagranicznej, tak-że w przejęciach - przypomniał Arkadiusz Zabłoński, za-stępca dyrektora Departamentu Finansowania Struktu-ralnego Banku Gospodarstwa Krajowego. Według niego 2015 rok był pod tym względem udany i taki kierunek będzie kontynuowany.

Ó Kierunki ekspansji zagranicznejSpośród wszystkich polskich firm rozwijających się na rynkach zagranicznych niemal 90% prowadzi działal-ność w Europie. Środkowa i południowa część Starego Kontynentu częściej przyciąga polskie dobra, a zachod-nia usługi. W 2016 roku tylko 56% objętych badaniem firm zamierza rozwijać się w Europie, co stanowi spadek o jedną trzecią w porównaniu do ub.r. (89%). Rośnie za to atrakcyjność gospodarcza Azji. W 2015 roku ekspan-sję na tamtejsze rynki planowało zaledwie 3%, a w 2016 roku 23% polskich firm (raport „Poland, Go Global!”).- To jest naturalne, że przedsiębiorca sięga w pierwszej kolejności po niżej wiszące owoce, że wchodzi na ry-nek europejski, który jest zbliżony regulacyjnie i mamy z nim zharmonizowane różne obszary działalności” - zauważył Łukasz Karpiesiuk, doradca podatkowy w kancelarii Baker&McKenzie.

Dodał, że po pierwszym kroku i pierwszych lekcjach w takiej szkole, gdy już wiadomo czego można się spodziewać warto rozejrzeć się także za innymi rynka-mi i mniej konkurencyjnymi obszarami ekspansji, np. w Afryce czy Ameryce Południowej. Zaznaczył jednak, że wymaga to bardzo dobrego przygotowania, szczegó-łowej analizy prawnej i znalezienia na rynku niszy, „tak aby większe w tym przypadku ryzyko mogło przynieść większy zwrot z kapitału”.- Wielu polskich przedsiębiorców uwierzyło w chiński sen, a przecież w Chinach zwłaszcza polskie produkty spożywcze mają bardzo dobrą opinię; zniechęciły ich jednak skomplikowane regulacje i długotrwałe, nawet półtoraroczne starania o pozwolenia na rozpoczęcie działalności - zauważył Jakub Kompa, kierownik „Po-land, Go Global!”, moderator debaty.Mimo wielu podobnych przykładów uczestnicy deba-ty przekonywali, że chiński rynek warto uwzględniać w planach ekspansji. - Nie można odpuszczać takich rynków jak chiński, gdyż pod względem potencjału jest zbliżony do amerykańskiego, z tym że jest to rzeczywi-ście rynek bardzo trudny, zwłaszcza pod względem praw-nym - ocenił Paweł Borys z PKO Banku Polskiego. Jego zdaniem trzeba tam się liczyć z długim egzekwowaniem umów czy z niskim poziomem ochrony własności. - Tym bardziej wsparcie prawne, instytucjonalne wsparcie jest wtedy potrzebne, a jest bardzo wiele państw, które zna-komicie tam sobie radzą, przykładem mogą być Niemcy - powiedział Paweł Borys.- To jest problem zwłaszcza dla mniejszych firm; może powinny się połączyć, działać wspólnie i mieć w Chinach jednego przedstawiciela - zaproponował Jacek Stryczyński, prezes Lionbridge Poland. Podkreślił, że w poszukiwaniu odpowiedniego partnera bardzo przydatna jest znajomość języka chińskiego, tymczasem nauczenie się podstawowych znaków zajmuje co najmniej trzy lata. Natomiast samo pod-pisanie umów nie gwarantuje sukcesu, gdyż: - W Chinach prawdziwe rozmowy biznesowe zaczynają się po podpisa-niu kontraktu - dodał z uśmiechem prezes Stryczyński.- Gdy zapytamy przedsiębiorcę inwestującego w Eu-ropie o to, czy jest mu potrzebne wsparcie państwa polskiego w ekspansji, najczęściej odpowie, że nie - stwierdził Arkadiusz Zabłoński z Banku Gospo-

darstwa Krajowego. Są takie rynki, gdzie: - polski przedsiębiorca nie odważyłby się na kredyt kupiecki i na czekanie 90 - 100 dnia na płatność np. z Angoli, a wtedy wsparcie mogą zapewnić Bank Gospodarstwa Krajowego czy Korporacja Ubezpieczeń Kredytów Eksportowych poprzez sfinansowanie przedsięwzię-cia i zdjęcie ryzyka w razie braku zapłaty dla polskie-go eksportera - podkreślił Arkadiusz Zabłoński.

Ó Bariery ekspansji zagranicznejWśród najsilniejszych barier ekspansji zagranicznej do-świadczeni już przedsiębiorcy wymieniają konkurencyj-ność takich rynków, ich niepewną sytuację gospodarczą (np. niestabilny kurs walut) oraz brak możliwości sprawdzenia partnerów biznesowych (raport „Poland, Go Global!”).- Na bardzo konkurencyjnym rynku nie ma czasu na ucze-nie się na własnych błędach, a w planowaniu ekspansji konieczne jest uwzględnianie doświadczeń lokalnych eks-pertów - powiedział Łukasz Karpiesiuk, doradca podatko-wy w kancelarii Baker&McKenzie. Według niego: - barie-

Nawet największe pieniądze nie zastąpią wykorzystywania dobrych praktyk.

SSI SCHÄFER Sp. z o.o. · Opalińskiego 10 · 01-645 Warszawa tel. 22 / 665 94 06 · [email protected] · ssi-schaefer.com

Kompleksowe rozwiązania magazynowe od jednego producentaPojemniki • Regały • Automatyka Magazynowa

product_selection_210x92mm_pl.indd 1 02.03.16 12:05

26

Go

spo

darka


Już nie tylko Europa - polskie firmy na globalnym rynku

rą jest nie tylko brak znajomości rynku w ogóle, ale także brak wiedzy o jego detalach. Zwrócił przy tym uwagę na pozwy patentowe np. w Stanach Zjednoczonych oraz koszty ochrony własności intelektualnej. Przypomniał, że na fachową pomoc związaną z ochroną patentową można otrzymać dotację m.in. z programu operacyjnego „Inte-ligentny rozwój”. Działania przewidziane w tym progra-mie pozwalają nie tylko zabezpieczyć się przed pozwami patentowymi, ale i „budować aktywną strategię ekspansji w oparciu o własne rozwiązania”. Jego zdaniem dostęp-ność środków na te cele jest w Polsce bardzo duża.- Musimy mówić także o tym, co się nie udało, bo nic tak nie uczy jak właśnie porażka - powiedział Jacek Stryczyń-ski, prezes Lionbridge Poland. Zwrócił przy tym uwagę, że obawa przed eksperymentem i porażką paraliżuje. - Nie bójmy się także mówić o tym, że nie wszystko się uda. Przecież chętnie mówimy o sukcesie Apple’a, który wyszedł z garażu, a przecież było mnóstwo firm, które z garażu nigdy nie wyszły - dodał Jacek Stryczyński.Z badań opublikowanych przez „Poland, Go Global!” wynika, że firmy, które nie mają doświadczeń na zagra-nicznych rynkach, dodają do wymienionych wcześniej barier ekspansji niewystarczający kapitał. Uzasadnienia dla takich obaw nie znajdują jednak uczestnicy debaty.- W rankingu Banku Światowego dostępność finansowania dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce należy do jednych z najwyższych na świecie - powiedział Paweł Bo-rys, dyrektor Pionu Analiz i Strategii PKO Banku Polskie-go. Przypomniał, że wiele instytucji finansowych może także doradzać w wielu innych kwestiach, np. w przeję-ciach innych firm czy weryfikowaniu wiarygodności płat-niczej zagranicznych kontrahentów. Natomiast: - Polskie firmy otrzymują relatywnie małe wsparcie z zakresu in-formowania o tym, co dzieje się na odległym rynku, np.

jak są tam organizowane przetargi czy jakie są tam ryzyka administracyjne - dodał Paweł Borys. Taką rolę mógłby pełnić bank zajmujący się handlem zagranicznym, a więk-szość krajów ma tego typu banki na różnych rynkach.- Trudno sobie wyobrazić, że w najbliższej perspekty-wie rozwiniemy się tak mocno, że będziemy mieli za-graniczne przedstawicielstwa, w tym zakresie podobną rolę mogą spełniać polskie placówki dyplomatyczne poprzez generowanie transakcji, rozpoznanie miejsc, gdzie możemy mieć przewagę konkurencyjną w różnych branżach i wreszcie kojarzenie partnerów biznesowych - uważa Arkadiusz Zabłoński, zastępca dyrektora Depar-tamentu Finansowania Strukturalnego BGK.Paweł Borys z PKO Banku Polskiego przypomniał jed-nocześnie o rządowych zapowiedziach powołania sil-nej agencji wsparcia eksportu (12.12.2016 wicepremier

i ministra rozwoju Mateusz Morawiecki zapowiedział powołanie agencji wspierania eksportu oraz agencji rozwoju, które mają łączyć obecne cele PAIiIZ, BGK, KUKE, PIR, PARP i ARP- przyp. PAP).

Ó Najważniejsze czynniki sukcesu ekspansji

Po pierwsze znalezienie partnera biznesowego, po dru-gie innowacyjny produkt lub dobry pomysł, po trzecie marketing strategiczny i reklama - takie czynniki przed-siębiorcy od lat uważają za najważniejsze w drodze po sukces. W porównaniu do poprzedniego badania nieco spadło znaczenie rozwijania sieci dystrybucji, a nieco wzrosło pozyskanie doświadczonej kadry w lokalnych biurach (raport „Poland, Go Global!”).- Nawet największe pieniądze nie zastąpią wykorzysty-wania dobrych praktyk - podkreślił Jacek Stryczyński. Prezes Lionbridge Poland uważa, że: - można mieć małą firmę, mało pieniędzy, ale wystarczy wyjść na rynek z dobrym pomysłem i osiągnąć sukces.Takie sukcesy są szalenie ważne dla rozwoju każdego przedsiębiorcy i całego kraju - uważa Arkadiusz Zabłoński, dlatego: - strategia BGK wraca do swoich korzeni z czasów dwudziestolecia międzywojennego, gdy bank w znacznym stopniu wpływał na tempo odbudowy i rozwoju Polski.Łukasz Karpiesiuk z Baker&McKenzie jest przekonany, że o dalszym rozwoju ekspansji zagranicznej zadecydu-je silny duch polskiej przedsiębiorczości oraz przykłady firm, które osiągają sukcesy. Według niego przekona to wątpiących, doda pewności siebie nieśmiałym i szybko znajdą się naśladowcy.- Są perełki, które mogą stymulować i pociągnąć za sobą innych, przekazywać zainteresowanym swoje doświad-czenia. A moja firma w tym uczestniczy - powiedział Ja-cek Stryczyński, prezes Lionbridge Poland. Za bezcenne uznał to, że: - wbrew pozorom polska kultura biznesowa jest dość otwarta, gdyż jesteśmy pod wpływem kultu-ry Zachodu i Wschodu, a także Stanów Zjednoczonych i Dalekiego Wschodu, co powoduje, że mamy naturalną zdolność do tego, aby opanowywać i łączyć różne rynki.Przedsiębiorca jest przekonany, że dobre zaplanowanie ekspansji zagranicznej oraz jej polityczne wsparcie to połowa sukcesu, a przykładem ciekawej promocji Pol-ski może być według niego niedawna wizyta prezyden-ta Andrzeja Dudy w Chinach. - W przypadku Chin takie polityczne otwarcie jest bardzo ważne, pytanie tylko co będziemy dalej z tym robić i jest to teraz wyzwanie stoją-ce przed przedsiębiorcami - podkreślił Jacek Stryczyński.Think tank „Poland, Go Global!” po raz trzeci przeprowa-dził badanie dotyczące ekspansji zagranicznej polskich przedsiębiorstw. Inicjatorami think tanku są ICAN Insti-tute, wydawca „Harvard Business Review Polska” oraz KGHM „Polska Miedź”. Debata w think tanku „Poland, Go Global!” została zorganizowana we współpracy z Pol-ską Agencją Prasową.

■Oprac. AP na bazie informacji Centrum Prasowego PAP

Musimy mówić także o tym, co się nie udało, bo nic tak nie uczy jak

właśnie porażka.

27

Zarząd

zanie pro

dukcją

www.logistyka-produkcji.pl Logistyka Produkcji

Metody eliminacji złej atmosfery w firmie

Relacje w firmiePrzyjazna atmosfera w firmie i dobre relacje z pracownikami to jeden z filarów sukcesu

przedsiębiorstwa. Wszędzie się o tym mówi, ale prawie w każdej firmie jest z tym większy lub mniejszy problem.

Źródła sukcesu firmy leżą zarówno poza jej struktu-

rami (decydują o nim klienci, nisze rynkowe czy innowacje), jak i w samej organizacji – wy-mienić należy tu kompetencje, możliwości, zasoby i relacje w zespole. Ważnym źródłem rozwoju działalności przedsię-biorstwa jest budowa i pielę-gnacja pozytywnych relacji z pracownikami. Potwierdzają to wyniki badań własnych oraz światowych instytucji nauko-

wych. Dowodzą one, że w praktyce sukces w znacznie większym stopniu zależy od inteligencji emocjonal-nej, przekładającej się na umiejętność budowania po-zytywnych relacji w zespole, niż od współczynnika IQ wynikającego z inteligencji racjonalnej. Większość za-interesowanych problemem mówi, że zgadza się z tym twierdzeniem. A skoro tak jest, to dlaczego w firmie czę-sto robi się tak wiele, by pozbawić się szans na dobrą atmosferę?

Ó Czy ludzie są dobrzy? Zachowania ludzi zależą wyłącznie od nich samych. Jeden z wielkich twórców kultury narodowej, Tadeusz Różewicz, mówił, że zło bierze się z człowieka, tylko z człowieka i zawsze z człowieka. Dodając do tego dość powszechnie powtarzane przekonanie mówiące, że w pracy nie ma kolegów - są tylko znajome twarze - i ni-komu nie należy wierzyć, można przyjąć, że szanse na sukces spadają prawie do zera.

Jeden z filarów Teorii Ograniczeń, o którym często mó-wił dr Eli Goldratt (twórca tej metodologii zarządzania), zakłada, że ludzie są dobrzy. Tymczasem w naszej kultu-rze uważa się, że ludzie są leniwi, źli, kombinują i nie są uczciwi. Skoro prezentujemy takie podejście, jak może-my odmienić atmosferę w firmie? Znaczna część pracowników i menedżerów średniego szczebla pytanych o to, dlaczego tkwią bezładnie w miej-scu i tego nie zmieniają, mówi: chcemy, ale nie możemy. Przeszkodę stanowią często pseudopozytywne zachowa-nia organizacyjne. Przykładem jest współzawodnictwo, które według jednego z fałszywych stereotypów upo-wszechnianych w firmach zawsze jest budujące. Tym-czasem w rzeczywistości często takim nie jest. Współ-czuć należy tym szefom, którzy uważają, że skłócony i rywalizujący ze swoimi kolegami i koleżankami pra-cownik jest wydajniejszy. Taki sposób zarządzania nadal dość często zdarza się w wielu firmach.

Ó Szkodliwe współzawodnictwoWspółzawodnictwo budujące jest tylko wtedy, gdy jego podstawowym zadaniem jest wzmocnienie zespołu i wzajemne podnoszenie poprzeczki. Jeżeli zaś jedynym celem współzawodnictwa jest pokonanie rywala (innej brygady, zespołu, działu czy zakładu), to szans na dobrą atmosferę i współpracę na próżno szukać. Nieetyczne zachowania wynikające z dążenia do kolejnej premii, nagrody, walki za wszelką cenę o pierwsze miejsce na liście wyników powoduje, że na własne życzenie mi-jamy się z oczekiwaniami. Zadowolenie pojawiające się w dniu, w którym wypłacana jest premia, ustępuje frustracji towarzyszącej pozostałym dwudziestu kilku dniom, podczas których tęskni się za dobrą atmosferą

Maciej Staniszewski

Czas poświęcony na oczyszczenie złej atmosfery przyniesie wiele korzyści.

28

Zarząd

zanie pro

dukcją


Metody eliminacji złej atmosfery w firmie

w pracy i narzeka na to, że trzeba znowu pracować w oto-czeniu nieżyczliwych ludzi. Spada motywacja i tym sa-mym efektywność. Zaangażowanie w pracę jest pozorne, a para większej czę-ści zespołu idzie w gwizdek. Spada również motywacja liderów, aby osiągnąć czołowe miejsce w zespole. Tym sa-mym spada efektywność całego zespołu, a premia - dowód uznania dla lidera współzawodnictwa - nadal musi być wypłacana. Menedżer, który źle pojmuje ideę rywalizacji, w pewnym momencie zaczyna wypłacać nagrody finan-sowe z konieczności, ponieważ wstrzymanie premiowania w tych okolicznościach spowoduje w konsekwencji jesz-cze większy problem. Lider, który w warunkach zdrowej rywalizacji dążył do poprawy wyników, teraz przestanie to robić. Dla reszty zespołu wstrzymanie wypłaty premii liderowi będzie sygnałem, że lider się starał, ale w konse-kwencji premii i tak nie otrzymał. Więc po co się starać? Nieetyczne zachowania w stosunku do współpracowni-ków, szefostwa i klientów, niepełna informacja bądź jej brak – te składowe powodują, że pozytywne, długotrwa-łe relacje całkowicie zanikają, ustępując miejsca kontak-tom przypadkowym, sporadycznym, w najlepszym razie zorientowanym tylko na bieżący wynik.

Ó Czy i jak możemy temu zaradzić?Powszechnie uważa się, że w praktyce nie ma się wpły-wu na dokonanie zmiany w firmie. Takie stwierdzenia padają z ust większości pracowników i menedżerów, którzy zwracają się do mnie z problemami dotyczącymi atmosfery w pracy. Część z nich zdobywa się co najwyżej na półśrodek i… zwyczajnie odchodzi do innej pracy. Na odejściu pracownika z pracy tracą wszyscy. Dotych-czasowy pracodawca traci mniej lub bardziej wyszkolo-nego i zapoznanego już z zadaniami pracownika. Będzie musiał pozyskać kolejnego, zaryzykować i wyszkolić człowieka, który i tak odejdzie, jeśli nadal będzie zła atmosfera w pracy. Traci też pracownik, który nauczył się wykonywania nowych zadań, poznał ludzi – a potem przez cały dzień pracy dusił się w złej atmosferze, zaś przez resztę dnia zadręczał się myślami o tym, że w pra-cy nie znajduje spełnienia. Powody do niezadowolenia może też mieć jego nowy pracodawca, który zyskuje do-

brego, lecz często sfrustrowanego, zagubionego i zablo-kowanego wewnętrznie pracownika. Taki członek załogi pełnię możliwości działania zaprezentuje wiele tygodni później, niżby to miało miejsce normalnie.

Porzucanie pracy nie musi być jednak jedynym wyjściem. Wbrew wskazanym powyżej zachowaniom, możliwości uzdrowienia sytuacji są całkiem duże, pod warunkiem, że choć kilka osób dostrzega problem i chce takiej zmiany.Pierwszym krokiem jest próba dokonania zmiany w naj-bliższym otoczeniu. Zacząć należy od siebie samego i „kilku metrów wokół”. Obdarzmy zaufaniem jedną oso-bę z otoczenia i dajmy jej powód, aby i ona odwzajemniła się tym samym. Rozmawiajmy ze sobą, a współzawod-nictwo traktujmy nie jako cel sam w sobie, a jako jedno z narzędzi, które nigdy nie stanie się tym najważniej-szym. Ważniejsze od niego zawsze będą inne wartości, choćby takie, jak: uczciwość, dobre wykonanie zadania, poszanowanie współpracownika i chęć wysłuchania go. Sprawa nie jest łatwa, wymaga twardego postanowienia i wytrwania w nim, ale zawsze przynosi pozytywne efek-ty. Jeżeli nie wszyscy od razu je odczują, to pozytywy odnotujemy my sami oraz nasze najbliższe otoczenie. To wystarczy, by kropla drążyła skałę.

Ó Mały może więcejZ całą pewnością łatwiej jest dokonać zmiany w mniej-szych organizacjach, lokalnych firmach, w których wszyscy się znają. W większych organizacjach, gdzie pracownicy zorientowani na wynik rzadko się widują i gdzie toksyczne relacje przez lata zdążyły trwale zain-fekować atmosferę, leczenie metodami domowymi nie wystarcza. Warto wówczas skorzystać z pomocy specja-listy z zewnątrz, gdyż prawdopodobnie skomplikowane układy, które narastały latami, równie długo będą mu-siały być leczone. Może też przy tej okazji okazać się,

Zmiany są efektem poznania i eliminacji ograniczeń zespołu.

Z całą pewnością łatwiej jest dokonać zmiany w mniejszych

organizacjach, lokalnych firmach, w których wszyscy się znają.

że jedno czy drugie ogniwo będzie wymagało wymiany. Czas poświęcony na oczyszczenie złej atmosfery przynie-sie wiele korzyści. Nagle okaże się, że łatwiej jest elimi-nować marnotrawstwo, odzyskany zostanie czas dotąd bezpowrotnie tracony na rozwiązywanie konfliktów i spo-rów, ludzie zaczną pomagać sobie w rozwiązywaniu pro-blemach spotykanych podczas pracy – na czym skorzysta również klient. Pracownicy chętnie przychodzący do pra-cy pracują efektywnie i uczciwie, popełniają mniej błędów oraz lepiej reagują na dostrzegane błędy. Równie chętnie dzielą się swoim doświadczeniem ze współpracownikami, a to przekłada się na wzrost elastyczności i skuteczności działania całego zespołu. Pracownicy widzą sens w tym, co robią, wzrasta ich lojalność i zaczynają myśleć o sobie i o firmie w dłuższej perspektywie czasowej.

Ó Poczekać na efektyPracodawca, który zdecyduje się na przerwanie impasu oraz przywrócenie i pielęgnowanie dobrej atmosfery w zespole, musi się jednak liczyć z tym, że przeprowa-dzenie takiej zmiany wymaga czasu i że na skutki trzeba będzie trochę poczekać. Nie jest to bowiem inwestycja, która - jak w przypadku zakupu nowej maszyny - tuż po wdrożeniu zaczyna produkować wyroby i od razu prze-kłada się na efekty. Praca z ludźmi wymaga więcej cza-su. Tymczasem wielu szefów myśli, że już w momencie podjęcia decyzji o dokonaniu zmiany sytuacja zacznie się uzdrawiać, a efekty pojawią się natychmiast. Nie-którzy pracodawcy twierdzą, że wystarczy dodać do

pensji po kilkadziesiąt czy kilkaset złotych i atmosfera poprawi się sama. Takie myślenie to poważny błąd. To typowy tzw. zastrzyk (znany z teorii dr. Goldratta) – po-zorny efekt o krótkotrwałym działaniu, które w konse-kwencji jedynie przyśpiesza destrukcję zespołu. Ludzie już po kilku dniach po ustąpieniu działania zastrzyku odczuwają to samo co przedtem, a kolejny zastrzyk także nie zmienia trwale sytuacji. Właśnie w takich warunkach najlepsi odchodzą, a firma nawet jeśli nie popada w poważne problemy, to nadal egzystuje w tej samej, niesprzyjającej atmosferze wewnętrznej.

Eliminacja z własnego otoczenia zachowań toksycznych to nie kwestia pieniędzy, a jedynie dobrej woli i chę-ci wspólnego dążenia do zmiany. Zmiany są efektem poznania i eliminacji ograniczeń zespołu. Najlepiej, gdy czyni się to wspólnie w partnerskiej rozmowie, okazując sobie zaufanie i zrozumienie. Warto rozważyć uczest-nictwo zewnętrznego moderatora spotkania. Inwestycja w atmosferę w pracy opłaca się, a możliwe do osiągnię-cia efekty warte są rozpoczęcia tego długiego i żmud-nego procesu. Tylko od nas zależy, czy relacje w firmie będą wewnętrznym źródłem sukcesu, czy pozostaną ograniczeniem zespołu.

Zmiany są efektem poznania i eliminacji ograniczeń zespołu.

Eliminacja z własnego otoczenia zachowań toksycznych to nie kwestia

pieniędzy, a jedynie dobrej woli.

Wykorzystywanie narzędzi Lean Management

30

Zarząd

zanie pro

dukcją


5S - możliwości i barieryCzy metoda 5S naprawdę się firmom opłaca? Zazwyczaj tak, choć wiele zależy od determinacji menedżerów wprowadzających zmiany, a także od ich umiejętności, by skutecznie przekonać

do nich pracowników. Bez tego trudno będzie mówić o sukcesach.

Metoda 5S jest jednym z podstawowych narzędzi wykorzystywanych podczas wdrażania koncepcji

Lean Management w przedsiębiorstwie. Choć dziś bywa stosowana nawet w pracy biurowej, powstała z myślą o usprawnieniu pracy i zwiększeniu efektywności w za-kładach produkcyjnych.

Ó Lepsza jakość przy niższych kosztachMetoda 5S powstała w Japonii i niewątpliwie przyczy-niła się do uczynienia z tego kraju światowej potęgi go-spodarczej. Dlatego dziś firmy na całym świecie pragną wykorzystywać te same narzędzia, które w Kraju Kwit-nącej Wiśni przyniosły tak niesamowite rezultaty.Dzięki metodzie 5S można lepiej zorganizować stanowi-sko pracy, zwiększyć efektywność produkcji, a dzięki dba-łości o utrzymanie czystości na każdym stanowisku, nie tylko poprawić higienę, ale i zmniejszyć awaryjność urzą-dzeń. Przy prawidłowym stosowaniu metody 5S poprawia się jakość produktów i zmniejszają koszty wytwarzania.5S stanowi skrót od słów, które na język polski tłumaczo-ne są jako Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Schludność i Samodyscyplina. Pierwsze S dotyczy porządkowania miejsca pracy i tymczasowego lub całkowitego pozby-cia się rzeczy niepotrzebnych, które zamiast ułatwiać, utrudniają pracę. W drugim S chodzi o lepszą organiza-cję stanowiska pracy, tak aby każde narzędzie było pod ręką dokładnie wtedy, gdy jest potrzebne. Kolejne punk-ty odnoszą się do ustalenia standardów, które umożli-wiają ciągłe utrzymanie czystości – do takiego stopnia, aby dbałość o porządek stała się przyzwyczajeniem każ-dego z pracowników. Gdy tak się stanie, zasady 5S będą stosowane niejako automatycznie, bez zastanowienia.

Ó Opór pracownikówW praktyce wdrażanie metody 5S napotyka problemy wynikające najczęściej z oporu pracowników, którym nie wyjaśniono, dlaczego stosowanie szczegółowych proce-dur jest ważne, albo których nie nauczono, jak ich prze-strzegać. Problemy mogą pojawiać się również wtedy, gdy wszystkie zasady są narzucane odgórnie, bez kon-sultacji z pracownikami produkcji, przez osoby, które nie mają dostatecznej wiedzy na temat praktycznych aspek-tów procesu wytwarzania towaru. Zdarza się, że ich zale-cenia są odbierane jako „nieżyciowe” i nieuwzględniające wielu praktycznych niuansów pracy w danym zakładzie. Gdy jednak cały proces zostanie przeprowadzony prawi-dłowo, po pewnym czasie pojawią się pozytywne efekty.- W systemach zmianowych często dochodzi do konfliktów pomiędzy pracownikami ze względu na pozastawianie po-zostawianie przez wcześniejszą zmianę bałaganu oraz na-rzędzi i materiałów nie na swoim miejscu – mówi Tomasz Pachoł, który w firmie Effect Group prowadzi szkolenia dla pracowników i menedżerów firm produkcyjnych. I dodaje:

- 5S definiuje standardy organizacji stanowiska pracy oraz ułatwia kontrolę nad nim zarówno pracownikowi, jak i menedżerowi. Pomagają w tym także wizualizacje, m.in. w postaci graficznych oznaczeń narzędzi oraz miejsc ich przechowywania, czy też tablic podpowiadających po-prawne wykonanie określonych czynności.

Ó 100 minut przezbrojenia mniejPodczas pracy z wykorzystaniem popularnych metod służących optymalizacji procesów produkcyjnych, takich jak SMED (Single Minute Exchange of Die) lub TPM (To-tal Productive Maintenance), pracownicy bardzo dużo czasu tracą na szukanie potrzebnych narzędzi oraz czę-ści. W takiej sytuacji wdrożenie przemyślanego modelu 5S może doprowadzić do bardzo dużych oszczędności.- W jednej z firm właśnie dzięki metodzie 5S skróciliśmy czas przezbrojenia ze 128 minut na 29 minut. 5S bardzo dobrze sprawdza się również w działach utrzymania ru-chu, które mają tendencje do pracy w bałaganie – pod-kreśla Tomasz Pachoł.

Gdy stanowisko pracy jest dobrze opracowane przy po-mocy 5S, pracownik wie, jak należy o nie dbać i gdzie powinny się znajdować poszczególne narzędzia. Taka sy-tuacja zapewnia mu poczucie kontroli i pomaga w uni-kaniu sytuacji konfliktowych. Nie bez znaczenia jest również ustalenie jasnych zasad dotyczących tego, jak powinna wyglądać czystość stanowiska pracy – dzięki temu można uniknąć konfliktów z przełożonym.

Dyrektor zakładu wprowadził zasady dotyczące nawet tak

drobnych aspektów organizacji, jak odpowiednie ustawienie samochodów na parkingu

firmowym.

31

Zarząd

zanie pro

dukcją


Ideą, która przyświeca metodzie 5S, jest jednak nie tylko organizacja stanowiska roboczego. Nie mniej ważne jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik szanuje swoje miejsce pracy oraz obowiązujące w nim standar-dy. Potrzeba ta wynika z organizacji firmy. Jej sprawne funkcjonowanie zależy w dużym stopniu właśnie od rzetelnego przestrzegania określonych metod działania przez pracowników.

Ó Ciągły nadzór przez pół rokuNiestety, wdrożenie systemu 5S w przedsiębiorstwie wymaga czasu i fakt ten sprawia, że nieraz zarówno menedżerowie, jak i pracownicy, zbyt szybko się znie-chęcają. Gdy początkowy zapał mija, łatwo zrezygnować z surowego przestrzegania wszystkich zasad.- Podczas szkolenia z zarządzania zespołem właści-ciele firm remontowo-budowlanych podzielili się ze mną swoimi doświadczeniami w zakresie przestrzega-nia dokumentacji technicznej – mówi Tomasz Pachoł. – Potwierdzili oni, że pierwsze pół roku pracy nowego pracownika wymaga ciągłego nadzoru i porównywania jego pracy z założonymi normami. Niektórych pracow-ników bardzo trudno jest przekonać, że lekceważenie przez nich przyjętych standardów stanowi dla firmy duże zagrożenie – podkreśla.Ale ścisłego przestrzegania procedur wymaga się nie tylko w przedsiębiorstwach produkcyjnych lub budow-lanych. Jako przykład firm, które kładą duży nacisk na standardy pracy, Tomasz Pachoł wymienia McDonald’s oraz KFC. Jak twierdzi trener, rynek pracy chętnie sięga po osoby, które pracowały dłużej w tych restauracjach. Pracodawcy wiedzą, że zatrudniając takie osoby, zysku-ją pracowników, którzy lepiej od innych rozumieją sens przestrzegania reguł obowiązujących w organizacji.- Miałem okazję rozmawiać z dyrektorem zakładu, który wprowadził zasady dotyczące nawet tak drobnych aspek-tów organizacji, jak odpowiednie ustawienie samochodów na parkingu firmowym. Do zadań pracowników ochrony

należało pilnowanie, by wszyscy nowi pracownicy stoso-wali się do tych zasad. Jeśli ktoś im się nie podporządko-wywał, ryzykował tym, że nie zostanie z nim przedłużo-na umowa o pracę – opowiada Tomasz Pachoł. – Pytany o sens stosowania tego typu procedur, dyrektor stwierdził, że uczenie pracowników przestrzegania zasad dotyczących pozornie błahych spraw powoduje, że egzekwowanie bar-dziej wymagających procedur przestaje być problemem.

Ó Procedury powinny ewoluowaćZdarza się jednak, że zasady stosowane w praktyce „rozjeżdżają” się względem tych, które zostały określo-ne procedurami. Podczas audytu 5S zazwyczaj analizo-wane są odchylenia od przyjętych zasad. Pracownicy, oglądając zdjęcia lub filmy obrazujące ich odstępstwa od obowiązujących reguł, często stwierdzają, że owe odchylenia są drobne i nie mają znaczenia.- W takiej sytuacji zadaję pytanie: skoro te zmiany w niczym nie przeszkadzają, to czemu nie zamienicie ich w obowiązujący standard? Wówczas zapada gro-bowa cisza. Problem leży w tym, że przełożeni często traktują procedury jako ostateczną i niezmienną for-mę, podczas gdy ustalone zasady powinny stale ewo-luować. Proces dążenia do doskonałości nigdy bowiem nie jest zakończony. Co pewien czas warto dokonywać przeglądu stosowanych zasad i wprowadzać dalsze usprawnienia – mówi Tomasz Pachoł.Metoda 5S jest ważnym i rozwojowym narzędziem, które menedżer ma do dyspozycji w swojej skrzyn-ce narzędziowej. Powinien jednak pamiętać, że na pozytywne efekty stosowanych usprawnień zazwy-czaj trzeba poczekać. Istotne jest także, aby żad-nych zmian nie traktować jako wprowadzanych raz na zawsze. Wraz z rozwojem organizacji, zmianom powinny ulegać także obowiązujące procedury, tak aby skutecznie odpowiadały na aktualne potrzeby przedsiębiorstwa.

■Oprac. AP

5S definiuje standardy organizacji stanowiska pracy.

32

Zarząd

zanie pro

dukcją


Jak Przemysł 4.0 wpłynie na intralogistykę w produkcji?

Tym samym nowe światło pada na jeden z elementów koncepcji Przemysł 4.0, czyli rozproszone struktury.

Kluczową rolę grają elastyczne procesy i możliwość do-konywania wyborów niezależnie od centralnej struktury. Warto przyjrzeć się istniejącym powiązaniom oraz ade-kwatnym przykładom.

Ó Decentralizacja zaczyna się od małej skaliW przeciwieństwie do szeroko rozpowszechnionej praktyki mocno hierarchicznej kontroli produkcji, w nowoczesnych halach produkcyjnych używane jest coraz więcej samore-gulujących się systemów oraz inteligentnych mechani-zmów kontrolnych. Nie mówimy już tylko o inteligentnych maszynach, ale również inteligentnych procesach, któ-re dają pracownikom większą swobodę wyboru. Jednym z podstawowych fundamentów tej koncepcji jest dostęp do informacji poza centralnymi strukturami. Lokalne komór-ki, dysponując informacjami oraz dodatkowo wzbogacając je o zebrane przez siebie dane, będą w stanie podejmować autonomiczne decyzje. Co więcej, do tego typu decentrali-zacji na małą skalę wdrażanie takich technologii jak chmu-ry obliczeniowe czy CPS nie będzie niezbędne.

Ó Przykłady z intralogistykiProstym przykładem zdecentralizowanego i samore-gulującego się systemu jest Kanban. Przypomnijmy: Kanban zakłada produkcję odpowiednich elementów tylko w sytuacji, gdy zgłoszono na nie zapotrzebowanie, w określonej ilości, aby uniknąć powstawania nadmier-nych zapasów. Zasada ta znana jest również jako system ssący i łączy się ze stosowaniem supermarketów. W kla-sycznym rozwiązaniu Kanban jest tak zdecentralizowa-ny, że interwencja ze strony centralnego nadzoru w zna-czącym stopniu zaburzyłaby przebieg procesów.Uzupełniając system Kanban o elektroniczne elementy kontrolne, zapewniamy przejrzystość procedury i tym sa-mym możemy zsynchronizować ją z innymi prowadzonymi procesami. Tego typu rozwiązanie znane jest jako eKanban. Zdecentralizowany charakter, kiedy to sygnał do rozpoczę-cia produkcji danego wyrobu przychodzi z hali, a nie nad-

rzędnego systemu planowania, pozostaje cechą charaktery-styczną eKanban i gwarantuje wydajność tej metody.Zarządzanie transportem wewnętrznym w nowocze-snym stylu również może być zorganizowane lokalnie. Tym samym możliwa jest sytuacja, w której pracownik, wykonując operacje na swoim stanowisku pracy, gene-ruje zlecenia transportowe – na przykład po wykonaniu odpowiedniej ilości wyrobów syganlizuje konieczność odebrania palety. Gdy zlecenie transportowe zostaje wygenerowane (z takimi danymi jak miejsce odbioru, miejsce docelowe i lista wyrobów do przewiezienia), najbliższy wolny kierowca wózka widłowego może za-rezerwować dla siebie a następnie wykonać to zadanie.

Tego typu podejście może też być wykorzystane przy transporcie surowców na początek linii produkcyjnej czy też dostarczeniu narzędzi niezbędnych do dokonania przezbrojenia. Dzięki inteligentnym procesom dystrybu-cji oraz swobodzie w dokonaniu wyboru przez osobę od-powiedzialną za zadania transportowe mamy pewność, że nie będzie potrzeby przeprowadzenia centralnej inter-wencji. Ale jednocześnie system zarządzający produkcją wie, które zadanie transportowe zostały już wykonane, a które wciąż oczekują na realizację.

Ó Kombinacja zdecentralizowanych systemów

Zarówno eKanban, jak i zdecentralizowane zarządzanie transportem przynoszą korzyści w postaci zmniejszenia nakładów na planowanie I koordynację, gdyż w przy-padku obu systemów te działania wykonywane są au-tomatycznie. Zaś połączenie eKanbanu i zarządzania transportem może multiplikować te korzyści: zadanie transportowe zostaje wygenerowane automatycznie,

W nowoczesnych halach produkcyjnych używane jest coraz więcej

samoregulujących się systemów oraz inteligentnych mechanizmów kontrolnych.

Dążenie do decentralizacji

Coraz mniej wątpliwości budzi fakt, że dążenie do maksymalnej elastyczności procesów realizowanych w firmie produkcyjnej musi łączyć się z ich decentralizacją. W przeciwnym wypadku poziom złożoności centralnego systemu kontrolnego stałby się niewyobrażalny.

gdy należy zabrać właśnie opróżniony – lub napełniony – pojemnik. Mamy wówczas pewność, że każdy pojem-nik Kanban znajduje się na odpowiednim etapie cyklu. Jednocześnie panel eKanban prezentuje status wszyst-kich pojemników używanych w cyklu. Dodatkowo mo-żemy wykorzystywać tagi RFID wielokrotnego zapisu, aby lokalnie zapisywać dane dotyczące cyklu Kanban. Alternatywą dla takiego rozwiązania jest oznaczenie po-jemników kodem kreskowym – wszystkie informacje są wówczas zapisane w centralnym systemie.Jeśli chcielibyśmy pójść z tym scenariuszem o krok da-lej, system zarządzania transportem wewnętrznym może zostać powiązany przez interfejs z systemem pojazdów pozbawionych kierowcy. Wówczas zlecenia transpor-towe byłyby realizowane według zasady maksymalnej wydajności, zaś przed ich rozpoczęciem automatycznie zostałaby przeprowadzona optymalizacja trasy. Inną alternatywę stanowi wsparcie aplikacji mobilnych, aby zapewnić płynne działanie i zwiększyć elastyczność generowania zadań transportowych. Przy wykorzystaniu aplikacji mobilnej nowe zlecenie transportowe może zo-stać wygenerowane na przykład natychmiast po awarii jednego z pojazdów, gdy zaplanowane dla niego zadania muszą być obsłużone przez inną jednostkę.

Ó Centralna synchronizacja z MESNiezależnie od zastosowanego rozwiązania oraz stopnia jego zautomatyzowania, ciągła synchronizacja z central-nym systemem jest nieunikniona. Z jednej strony wyni-ka to z potrzeby zachowania przejrzystości, a z drugiej ma na celu szybką identyfikację krytycznych sytuacji i w miarę możliwości złagodzenie ich skutków. System, który musi synchronizować realizację wielu zdecentra-lizowanych procesów, musi być zasilany szerokim spek-trum informacji, a także działać w czasie rzeczywistym, aby wykorzystać zebrane dane. Wymagania te spełnia system klasy MES (Manufactu-ring Execution System), który może pełnić rolę huba gromadzącego wszystkie dane z procesu produkcji. Informacje na temat maszyn i narzędzi, materiałów, zle-ceń produkcyjnych oraz pracowników kwalifikują MES do roli narzędzia, które dokonuje centralnej synchroni-zacji zadań. Jednakże taki system ma także możliwość monitorowania i koordynowania zdecentralizowanych scenariuszy planowania. Przecież procedura zebrania wszystkich danych z produkcji i przekazania ich do nad-rzędnego procesu ERP, pozostaje taka sama. Generalnie można stwierdzić, że zdecentralizowana organizacja procesów daje korzyści, choć niezbędne jest zachowanie pewnego stopnia nadzoru ze strony jednostki centralnej.

Ó WnioskiPodsumowując te wywody, możemy stwierdzić, że: » inteligentne działanie na poziomie lokalnym i zapew-nienie swobody wyboru mogą znacząco ograniczyć pracę związaną z planowaniem, jak też uprościć funk-cjonowanie centralnej jednostki,

» synchronizacja działań przez element centralny (np. system MES) jest jednak bardzo ważna,

» wykorzystywana technologia często gra drugorzędną rolę i tylko wspiera zdecentralizowane procesy.

■Markus Diesner, MPDV Mikrolab

www.logistyka-produkcji.pl

Bliżej doskonałościWysoki wzrost efektywności linii produkcyjnych oraz usprawnienie współpracy zespołu uzyskała spółka Jantoń, dzięki wprowadzeniu systemu zarządzania Lean Management. Firma wprowadza kolejne procesy, które mają na celu wzrost efektywności produkcji oraz jakości pracy w przedsiębiorstwie.

Lean Management to sposób zarządzania polegający na ciągłym doskonaleniu procesów po-przez m.in.

ograniczenie zbędnych operacji w procesie produkcji oraz dbałość o najwyższą jakość produktów przy zacho-waniu niskich kosztów wytwarzania. Zdecydowaliśmy się na wprowadzenie procesu Lean ponieważ chcieli-śmy zoptymalizować przede wszystkim procesy produk-cji – mówi Jacek Jantoń, prezes Jantoń S.A. Sp.k. - Do procesu podeszliśmy w sposób systemowy: ustaliliśmy priorytety, a następnie wybraliśmy te narzędzia i meto-dy, dzięki którym usprawniliśmy najistotniejsze obszary działania firmy. W pierwszych latach realizacji procesu Lean zastosowaliśmy m.in. metodę SMED (Single Mi-nute Exchange of Die), filozofię TPM (Total Productive Maintenance), Program Sugestii Pracowniczych Kaizen oraz wdrożyliśmy system informatyczny klasy MES.

Ó SMED wśród priorytetówJednym z priorytetów firmy było skrócenie czasu przezbra-jania maszyn, który wpływa na wydajność i większą ela-styczność produkcji. W związku z tym jednym z pierwszych narzędzi Lean, które wykorzystał Jantoń, był SMED (Single Minute Exchange of Die). Istota techniki SMED przewiduje zastosowanie szeregu sposobów redukowania i doskonale-nia czynności wykonywanych podczas przezbrojenia. Kolejną istotną kwestią w procesie zmian była współpra-ca z zespołem. Zmiany rozpoczęto od projektu szkole-niowo-wdrożeniowego, który miał na celu poprawę efek-tywności, koncentrując się na poszerzeniu kompetencji i kwalifikacji personelu. Znajomość całego procesu wy-twarzania napojów alkoholowych, pozwala na uspraw-nienie pracy na liniach produkcyjnych. Wykorzystano także potencjał i doświadczenie pracowników firmy. Wdrożono też Program Sugestii Pracowniczych.

Ó Kaizen i TPMProste, wydawać by się mogło, zmiany, takie jak m.in. przeniesienie panelu sterowania na inną stronę, czy zmiana sposobu wystawiania dokumentów magazyno-wych, znacząco wpłynęły na produktywność i czas pracy. Mówiąc o roli personelu, należy wspomnieć o wykorzy-staniu narzędzia Lean, jakim jest japońska filozofia biz-nesu Kaizen. Kaizen to doskonalenie stylu życia, dosko-nalenie siebie jako sprawnego pracownika. Postępowanie zgodnie z zasadami filozofii przekłada się na podnosze-nie jakości firmy i produktu, poprzez świadomą ocenę wykonywanych przez ludzi czynności. Kaizen pozwoliło na wyeliminowanie zbędnych działań i przestojów w pra-cy oraz usprawnienie systemu organizacji pracy.W firmie Jantoń wdrożono również podstawy filozofii TPM (Total Productive Maintenance). TPM jest całokształtem działań przedsiębiorstwa, zmierzających do zapewnienia sprawności technicznej maszyn, urządzeń i oprzyrządowa-

nia w celu maksymalnego ich wykorzystywania. TPM wią-że się z przekazaniem pewnych obowiązków związanych z obsługa maszyn i urządzeń bezpośrednim ich użytkowni-kom. Dlatego w Jantoń do zadań operatorów dodano przede wszystkim: smarowanie, czyszczenie, konserwację, a także dbałość o prawidłowy stan (np. dokręcanie śrub) wszystkich maszyn i urządzeń. Sporządzone zostały specjalne karty przeglądowe, gdzie operatorzy mają wypisane w punktach co należy wykonać podczas przeglądu.Kolejnym krokiem była standaryzacja pracy na produkcji. Dla wszystkich maszyn w zakładzie zostały ustalone stan-dardowe ustawienia parametrów dla każdego programu na maszynie. Parametry zostały spisane na specjalnych arkuszach, do których wszyscy operatorzy mają dostęp. Dzięki standaryzacji, udało się uzyskać większą płynność pracy linii i wyeliminowane zostały przestoje powodowa-ne błędnym ustawieniem parametrów na maszynie.

Ó MES pomaga eliminować przestojeProblemy, z jakimi borykają się zakłady produkcyjne, to mi-kroprzestoje, spadki wydajności i awarie. Aby wyjść naprze-ciw oczekiwaniom firma Jantoń zdecydowała się wdrożyć system realizacji produkcji MES. System klasy MES pozwa-la na pełną kontrolę nad wydajnością parku maszynowego i procesem produkcyjnym oraz umożliwia optymalizację operacji procesu produkcyjnego w obszarze biznesowym. Dzięki systemowi MES można śledzić przebieg produkcji w czasie rzeczywistym, co wspiera zarządzanie produkcją i podejmowanie decyzji. Obszerne raporty dostarczane przez system dotyczące wszystkich przestojów, awarii i wydajno-ści maszyn pozwalają szczegółowo przeanalizować przyczy-ny strat i wyciągnąć wnioski w celu doskonalenia procesu. - Osiągnięcie znaczącego wzrostu wydajności linii pro-dukcyjnej to duży sukces. Mamy jednak świadomość, iż Lean to proces ciągły. Obecnie rozpoczynamy kolejny projekt z zakresu logistyki. – mówi prezes Jantoń. - Jeste-śmy już po wstępnych analizach, które wskazują obszary przyszłych zmian. Jantoń S.A. Sp.K. powstała w 1976 roku. Obecnie jest jednym z największych producentów, importerów i dys-trybutorów branży winiarskiej w Polsce. Szeroka i róż-norodna oferta produktowa firmy zawiera m.in.: wina gronowe, wina musujące, wermuty, wina grzane, ekolo-giczne, deserowe, owocowe, cydry, napoje niskoalkoho-lowe oraz drinki RTD.

■Oprac. WZ

Firma Jantoń w procesie Lean Management

34

Zarząd

zanie pro

dukcją


Proekologiczne działania w polskich zakładach produkcyjnych

36

Zarząd

zanie pro

dukcją


Fabryki coraz bardziej zieloneInwestycje firm produkcyjnych w rozwiązania ekologiczne przybierają na sile.

Jak w każdej gałęzi gospodarki, poszanowanie środowiska naturalnego nabiera coraz większego znaczenia, zaś możliwości pochwalenia się wdrożeniami eko-innowacji

stanowi znaczący plus w oczach odbiorców.

Mądrze przygotowana i przeprowadzona inwesty-cja nie tylko pozytywnie wpłynie na wizerunek

przedsiębiorstwa, ale też poprawi efektywność operacji i w dłuższej perspektywie sama się sfinansuje. Przyjrzyj-my się projektom proekologicznym związanym z gospo-darką energetyczną, prowadzonym ostatnio w Polsce.

Ó Nestlé odzyskuje energięW zakładzie produkcyjnym Nestlé w Kargowej w woj. lubuskim trwają prace mające na celu odzysk energii z komina pieca waflowego. Metamorfozę przechodzi także cały system wytwarzania ciepła. W efekcie tych ekologicznych inwestycji, które zakończą się w pierwszym kwartale 2016 roku, zużycie gazu wykorzy-stywanego na cele cieplne w fabryce w Kargowej zmniejszy się o 38 proc., a zużycie wody w kotłowni aż o 61 proc.Odzysk energii z pieca waflowego, w którym wypiekane są m.in. waflowe listki wykorzystywane do produkcji ba-tonów Lion, będzie możliwy dzięki zainstalowaniu na ko-minie tego pieca wymiennika ciepła. Wymiennik pozwala na uzyskanie 120 kW dodatkowej mocy cieplnej. Dzięki tej energii podgrzewana będzie woda, którą następnie moż-na wykorzystywać do celów technologicznych, czyli na przykład do ogrzewania zbiorników i instalacji w fabryce. W efekcie spowoduje to zmniejszenie zapotrzebowania na produkcję ciepła w tradycyjnej kotłowni o 5-8 proc. w za-leżności od pory roku, a to przełoży się na zmniejszenie zużycia gazu i emisji dwutlenku węgla.

Ó Część większego projektuInwestycja związana z piecem waflowym jest realizowa-na równolegle z całkowitą zmianą systemu wytwarzania ciepła. Dużą kotłownię parową, będącą standardem jesz-

cze kilka lat temu, zastąpi nowoczesna kaskada kotłowni wodnych, w których para wytwarzana będzie poprzez małe wytwornice bezpośrednio w miejscu zużycia.– Rozwiązanie to jest znacznie bezpieczniejsze, wpłynie też na 38-procentową redukcję zużycia gazu wykorzy-stywanego na cele cieplne w fabryce oraz 61-procento-wą redukcję zużycia wody w kotłowni. Nestlé stara się minimalizować negatywny wpływ na środowisko we wszystkich aspektach swojej działalności i stosować in-nowacje w całym łańcuchu produkcji i dystrybucji, tak aby wywierać pozytywny wpływ na ekosystem – prze-konuje dyrektor fabryki, Jakub Żurowski.

Ó Steico ogrzewa się odpadamiPrzyglądając się procesowi produkcyjnemu płyt LVL w Czarnej Wodzie (woj. pomorskie) nie ma wątpliwo-ści, że każdy gram drewna jest tu na wagę złota. Dzię-ki nowej, ekologicznej kotłowni o mocy 13,4 MW także resztki poprodukcyjne znajdują swoje zastosowanie – powstaje z nich zielona energia wykorzystywana m.in. do suszarń czy ogrzewania basenów warzelnianych.Aby pokryć zapotrzebowanie na energię cieplną, nie-zbędną do procesów technologicznych w uruchomio-nej w lipcu 2015 fabryce LVL w Czarnej Wodzie, firma Steico wybudowała nową, w pełni ekologiczną i ener-gooszczędną kotłownię biomasową, w której będą spalane wyłącznie odpady produkcyjne pochodzenia drzewnego.Steico LVL to pierwsza w Polsce i trzecia w Europie

fabryka tego nowatorskiego mate-riału konstrukcyjnego, którą wy-budowano w zaledwie rok od wmu-rowania kamienia węgielnego.

Nestlé stosuje wymiennik ciepła na kominie pieca waflowego.

Kotłownia pozwoli w efektywny sposób zutylizować odpady poprodukcyjne.

37

Zarząd

zanie pro

dukcją


Równie imponujące tempo udało się utrzymać w przy-padku budowy nowej kotłowni. - Inwestycja została zrealizowana w ciągu 15 miesięcy – informuje Szy-mon Krystecki z firmy Steico.

Ó 2,4 tony biomasy na godzinęLVL to najbardziej wytrzymały materiał konstrukcyjny z drewna, którego dodatkowym atutem jest prostsza, a tym samym mniej kosztowna obróbka niż w przypadku stali czy betonu. Niższe koszty transportu, szybszy i łatwiejszy montaż i lepsza ochrona przeciwpożarowa to dodatko-we zalety przemawiające na korzyść tego nowatorskiego tworzywa, które zjednują mu coraz więcej zwolenników, zwłaszcza orędowników budownictwa energooszczędnego.Klejony warstwowo fornir jest materiałem w pełni eko-logicznym, nie tylko dzięki naturalnemu surowcowi, z którego powstaje, ale również całemu procesowi jego produkcji – w zakładzie w Czarnej Wodzie nie marnu-je się ani gram drewna. Mniejsze kawałki, które nie są przydatne do produkcji LVL, są zagospodarowywane na potrzeby innego produktu firmy – płyt izolacyjnych, na-tomiast pozostająca kora jest wykorzystywana do pro-dukcji zielonej energii. Jest ona wytwarzana w nowym kotle na biomasę. Firma Steico zdecydowała się na ko-cioł firmy Vyncke typ JNO o mocy 13,4 MW.- W kotle jest spalana biomasa mokra pozostająca po produkcji płyt LVL, czyli kora z korowania kłód i trociny z kapowania, odpad suchy w postaci forniru pozaklaso-wego, który nie zostanie wykorzystany na potrzeby pro-dukcji, jak również pył drzewny pochodzący z procesu obróbki gotowych płyt – wymienia Piotr Łysiak, kierow-nik nowej linii LVL. – Przy pełnej wydajności kocioł bę-dzie spalał około 2,4 tony biomasy na godzinę i produ-kował w tym czasie około 16 ton pary technologicznej.

Ó Zasili suszarnię i prasę głównąKoszt inwestycji kotłowni biomasowej wraz z całą infra-strukturą wyniósł 20 mln złotych. Przyjazna środowisku kotłownia na biomasę stanowi znakomitą alternatywę dla kosztownych źródeł ciepła na gaz płynny, olej opa-łowy i gaz ziemny. Nowa kotłownia nie tylko pozwoli dostarczyć do zakładu niezbędną energię cieplną, ale też pozwoli wykorzystać w efektywny sposób odpady po-produkcyjne. Cała uzyskana z biomasy energia zostanie wykorzystana na potrzeby procesów technologicznych

produkcji LVL – do zasilania suszarni i prasy głównej. W razie potrzeby energia z tego kotła może zostać wyko-rzystana do wspomagania pracy urządzeń do produkcji płyt porowatych, które również powstają w Czarnej Wo-dzie. Jest to druga kotłownia pracująca na terenie zakła-du – pierwsza węglowa ma łączną moc 69 MW.

Ó IKEA kupuje farmy wiatroweIKEA postanowiła z kolei zainwestować w pozyskiwa-nie energii elektrycznej z odnawialnych źródeł energii. Szwedzki koncern w minionym roku kupił kolejne farmy wiatrowe, które w połączeniu z dotychczas działającymi pokrywają już niemal 100 proc. zapotrzebowania na energię elektryczną, jakie generują działające w Polsce fabryki, centra dystrybucyjne, sklepy i biura.Grupa IKEA kupiła farmy wiatrowe we Wróblewie oraz dwie kolejne w Gizałkach i Lubartowie. Nowe farmy wiatrowe mogą wytworzyć łącznie do 339 GWh energii rocznie. Grupa IKEA posiada jeszcze trzy farmy wiatro-we na Podkarpaciu (w Rymanowie, Bukowsku i Łękach Dukielskich), które według prognoz mogą generować w sumie 134 GWh rocznie.- Inwestycje w farmy wiatrowe w Polsce to kolejny waż-ny krok w realizacji globalnej strategii zrównoważonego rozwoju, która zakłada osiągnięcie niezależności energe-tycznej przez Grupę do 2020 roku - powiedziała Evelyn Higler, prezes IKEA Retail w Polsce. - Oznacza to, że chcemy wytwarzać tyle energii ze źródeł odnawialnych, ile zużywamy we wszystkich naszych sklepach, fabry-kach, centrach handlowych czy biurach. Nowe inwestycje umożliwią nam osiągnięcie niezależności energetycznej na polskim rynku. Oprócz farm wiatrowych inwestuje-my także w inne odnawialne źródła energii, takie jak instalacje do spalania biomasy w fabrykach, kolektory słoneczne czy pompy ciepła.Według prognoz wszystkie sześć farm wiatrowych Gru-py IKEA w Polsce będzie co roku wytwarzać do 473 GWh energii wiatrowej, co razem z energią cieplną produko-waną z biomasy przez IKEA Industry pokryje całe zapo-trzebowanie na terenie kraju.

■Witold Zygmunt

IKEA postanowiła zainwestować w pozyskiwanie energii elektrycznej z odnawialnych źródeł energii.

Kotłownia pozwoli w efektywny sposób zutylizować odpady poprodukcyjne.

Doskonalenie produkcji w fabryce sushi

38

Zarząd

zanie pro

dukcją


Higiena i LeanWykorzystanie Lean Manufacturing w organizacji procesu produkcyjnego sprawdza się przy

każdej skali działalności. Dowodzi tego nowa polska inwestycja na modnym rynku Sushi. W podpoznańskim Robakowie od niedawna działa Sushi Factory, która dzięki nowoczesnej

technologii i organizacji prezentuje duże perspektywy rozwoju.

Zakład w Robakowie (Sushi Factory ulokowało się w kompleksie logistyczno-przemysłowym P3 Lo-

gistics Park Poznań) mogliśmy zwiedzić na niezwykle interesującym etapie jego działalności. Firma rozpoczę-ła działalność zaledwie kilka miesięcy wcześniej, zaś jej właściciele postanowili od razu skorzystać z możliwości, jakie daje Lean Manufacturing i zaprosili konsultanta z firmy FD Doradztwo Gospodarcze do pomocy. Widać było już pierwsze efekty wdrożenia oraz obszary, w któ-rych pojawiły się dalsze możliwości poprawy procesów.Wdrożenie wymagało w tym przypadku kompromisów, wynikających z konieczności pogodzenia zasad Lean oraz wymagań higienicznych towarzyszących produkcji. W przypadku Sushi Factory są one niezwykle wysokie, bowiem wśród klientów firmy znajduje się Tesco, wyma-gające spełnienia wymogów międzynarodowego certy-fikatu BRC, zdecydowanie ostrzejszego niż powszechne w przemyśle spożywczym normy weterynaryjne. Kon-troli można spodziewać się w każdej chwili, zaś audytor po pojawieniu się zakładzie ma zostać wprowadzony na halę produkcyjną w ciągu 10 minut. Wymagania higie-niczne mają zatem priorytet, ale dzięki temu Sushi Fac-tory może dostarczać swoje wyroby do wszystkich kra-jów Unii Europejskiej.

Ó Przebieg procesuPowierzchnia produkcyjna, którą dysponuje Sushi Factory, podzielona została na kilka pomieszczeń. Z magazynu przyjęć surowce trafiają do oddzielnych kuchni warzyw i ryżu. Właśnie odpowiednio przygo-towany ryż jest uznawany za najważniejszy element decydujący o jakości sushi. Gotowanie odbywa się w dedykowanych maszynach – aktualnie zainstalowa-ne jest sześć dwuszufladowych urządzeń, w których

jednocześnie może być gotowane 270 kg ryżu. Na wyposażeniu znajdują się też urządzenia do płukania i mieszania ryżu, a ponadto maszyny do krojenia wa-rzyw oraz plastrowania łososia. Po ich przygotowaniu składników, trafiają one do głównej hali, na której przygotowane zostają ka-wałki sushi. Konieczność korzystania z oddzielnych pomieszczeń sprawia, że drogi transportowe nie są optymalne – to jeden z przykładów konfliktu założeń Lean i wymagań BRC.

Przygotowane składniki są następnie formowane w krąż-ki sushi. To kluczowy element procesu produkcyjnego. Rolki suchi powstają na dwóch maszynach dwulinio-wych SVR-SAD-W, gdzie powstają nori maki i california maki, oraz specjalistycznej maszynie do produkcji „od-wrotnego sushi” (nori owinięte ryżem). Każde z urzą-dzeń posiada wydajność 4000 rolek na godzinę. Jednak ułożenie składników przez ich formowaniem w całości wykonywane jest ręcznie. Oprowadzający nas po zakła-dzie Jacek Fabisiewicz przyznał, że nie widać perspek-tyw automatyzacji tego procesu, dobrze przeszkoleni pracownicy są zatem niezwykle ważnym elementem firmy. Obecnie Sushi Factory zatrudnia blisko 30 osób, w tym dwóch sushi masterów czuwających nad jakością wyborów gotowych.

Wymagania higieniczne mają priorytet, ale dzięki temu Sushi Factory może dostarczać swoje

wyroby do wszystkich krajów Unii Europejskiej.

39

Zarząd

zanie pro

dukcją


Ó Duma zakładuUformowane sushi trafia na linię układającą dania na tacki. Dumą firmy jest Krio-line, czyli ciąg linii chło-dzącej gotowe sushi. Urządzanie, wykorzystujące ciekły azot, dostarczany z zewnętrznego zbiornika, pozwala schłodzić gotowe krążki do temperatury 2⁰ C. Dzięki temu, oraz stosowaniu procesu pakowania w atmosferze ochronnej, Sushi Factory może zaoferować sześciodnio-wy okres przydatności do spożycia gotowego wyrobu. Schłodzone sushi, zapakowane próżniowo na tackach trafia z przenośnika na stanowisko ręcznego pako-wania do kartonów. Przy okazji przeprowadzana jest 100-procentowa wizualna kontrola wyrobów, podczas której sprawdzana jest przede wszystkim obecność wszystkich składników dania w opakowaniu. Prowadzo-na jest też statystyczna kontrola smaku sushi.Praca w fabryce sushi wiąże się z pewnymi uciążliwo-ściami dla pracowników. Największą z nich jest oczy-wiści niska temperatura, utrzymywana ze względu na konieczność zachowania właściwej jakości wyrobów. W hali przygotowywania sushi utrzymywana jest tem-peratura około 11⁰ C, zaś za linią krio około 4⁰ C. Pra-cownicy nie mogą ponadto używać rękawiczek. W celu poprawy komfortu, praca odbywa się etapami, aby pra-cownicy mogli się często ogrzewać.

Ó Elementy LeanPodstawowym elementem Lean Manufacturing sto-sowanym w fabryce jest 5S, które w naturalny sposób współgra z dążeniem do zachowania dużej czystości, wynikających z wymagań higienicznych. Postęp jego wdrażania jest sprawdzany podczas comiesięcznych audytów 5S. Pracownicy przyzwyczają się w ten spo-sób do działań w duchu Lean. Jacek Fabisiewicz, nad-zorujący wdrożenie Lean, przyznał, że zmiana podej-ścia tradycyjnie idzie powoli, ale nie widać dużego oporu przed włączaniem się załogi w procesy ciągłe-go doskonalenia.

Wprowadzone jest rozwiązywanie problemów z uży-ciem Diagramu Ishikawy, pozwalającym na znalezie-nie powiązań przyczynowo skutkowych. Przygoto-wywane są także raporty A3. Jednak wprowadzanie kolejnych elementów dokumentacji budzi pewne obawy o zalanie firmy falą biurokracji. Już niezbęd-ne jest regularne wypełnianie 10 rodzajów raportów - w większości jakościowych.Wymagania BRC utrudniają jednak wdrażanie wielu typo-wych elementów Lean. Nie można na przykład umieścić w przestrzeni produkcyjnej tablic informacyjnych i innych tego typu elementów. Nie oznacza to jednak, że w ogóle nie zostanie wykorzystane Visual Management – tablice znaj-dują się w ciągach komunikacyjnych, przed strefą czystą.Dopracowania wciąż wymagają też np. sposób oznacza-nia wózków transportowych. W planach jest też wypo-ziomowanie produkcji, a co za tym idzie poprawa wy-korzystania potencjału fabryki. Jacek Fabisiewicz chce w tym celu sięgnąć po wykresy Yamazumi, ułatwiające dokonania balansowania procesów. Przygotowanie się do tego zadania okaże się cenne biorąc pod uwagę plany rozwoju firmy i wprowadzenia nowych produktów, a co za tym idzie pojawienie się zmienności produkcji.W pracy z maszynami wprowadzane są pierwsze regu-ły TPM. Zakład korzysta jednak z outsourcingu utrzy-mania ruchu - przy tak zaawansowanych urządzeniach, a zarazem niewielkiej skali produkcji, jest to optymalne rozwiązanie.

Ó Miejsce na ekspansjęPodczas zwiedzania zakładu dużą zwróciła pozostała do zagospodarowania przestrzeń, pozwalające na zwiększe-nie możliwości produkcyjnych. Zarząd firmy nie ukrywa, że ambicje są duże, prowadzone są rozmowy z kolejnymi sieciami handlowymi. Planowane jest też uruchomienie sprzedaży pod marką własną.W czasie naszej wizyty praca dobywała się na jedną zmianę, lecz jeżeli powiodą się plany ekspansji zagra-nicznej, możliwa jest praca na trzy zmiany. Nie zabrak-nie też miejsca na kolejne inwestycje w sprzęt. Jeżeli rozpoczęte wdrożenie Lean Manufacturing przyniesie zamierzone efekty, bez wątpienia nowoczesne maszyny zostaną dobrze wykorzystane.

■Witold Zygmunt

5S w naturalny sposób współgra z dążeniem do zachowania dużej

czystości, wynikających z wymagań higienicznych.

TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA

40

Prod

ukty


System profili rurkowych D30 itemSystemy rurkowe item D30 zwiększają produktywność firmy produkcyjnej. Ich uniwersalność i elastyczność pozwalają na dostarczenie materiałów zgodnie z zapo-trzebowaniem.Oprócz tego system zapewnia maksymalną stabil-ność przy niewielkim nakładzie pracy podczas mon-tażu oraz może być w każdej chwili regulowany, uzupełniany i zmieniany. W ten sposób powstają do-pasowane i ekonomiczne rozwiązania.Typowe zastosowanie systemów E30 to lekkie stoły robocze, wózki warsztatowe czy regały z prowadni-cami rolkowymi.Profile systemu D30 są bardzo elastyczne i oferują: Ó możliwość przesuwania poszczególnych łączników w punkcie węzłowym, Ó dowolne ułożenie kąta przy połączeniach profili dzię-ki adapterowi rurowemu, Ó możliwość połączenia z systemami rurowymi o śred-nicy rury 28mm, Ó prostą modyfikację, łatwy demontaż i rozbudowę dzięki technice zaciskowej.Dzięki profilowanemu systemowi rurek są one wy-raźnie lżejsze niż konstrukcje stalowe, ale mimo to bardzo stabilne. Rowki profilowe 6 i 8 item umożli-wiają ponadto zastosowanie szerokiego asortymentu wyposażenia z systemu modułowego MB.Wyjątkowa idea techniki połączeń D30 umożliwia wzajemne połączenie gładkich rur, profili rurowych i profili za pomocą rowków standardowych – przy użyciu tych samych elementów połączeniowych. Wy-soka obciążalność zapewnia stabilność konstrukcji, a technika mocowań zaciskowych firmy item gwaran-tuje ochronę przed skręcaniem gładkich rur. W przy-

padku wysokich obciążeń item oferuje opcjonalne uzupełnienie systemu – dodatkowe zastrzały.Elementy łączeniowe D30 w znacznym stopniu wy-równują tolerancje wymiarów – przycięcie rur i pro-fili nie wymaga dużej precyzji. Technika połączeń typoszeregu D30 automatycznie zapewnia wzajem-ny zestyk elementów konstrukcyjnych. Dzięki temu w bezpieczny sposób odprowadzane są ładunki elek-trostatyczne.Materiał najwyższej jakości zapobiega deformacji łączników. Wysoka stabilność typoszeregu pozwala oszczędzić koszty konserwacji, zaś praktyczny mon-taż wykonywany przez jedną osobę pozwala ograni-czyć ilość osób zaangażowanych podczas montażu.

http://www.item24.pl

System kablowy SKINTOP® CUBE LappFirma Lapp Kabel wprowadziła wieloprzepustwy sys-tem kablowy SKINTOP® CUBE. Produkt ten składa się z ramki SKINTOP® CUBE FRAME oraz elastycznych modułów SKINTOP® CUBE MODULES (klipsowy sys-tem uszczelniania).W modułach można bez trudu zamontować przewody. Przewód z modułem jest umieszczany w ramce i po-przez kliknięcie jest doskonale zabezpieczony przez drganiami, odciążony i uszczelniony zgodnie z IP 64. Dzięki temu, że nie są wymagane dodatkowe elementy zabezpieczające, proces ten jest prosty i szybki.Opatentowane moduły uszczelniające mają elastyczny zakres dławienia. Dostępne są w czterech różnych roz-miarach: 4 - 6 mm, 6 - 9mm, 9 - 12 mm and 12 - 16 mm. Wytrzymała, wzmocniona włóknem szklanym polia-midowa ramka SKINTOP® CUBE FRAMES jest dostęp-na w dwóch wielkościach odpowiadających rozmiarom 16-stykowego i 24-stykowego złącza EPIC® serii H-B.Zalety Ó większa elastyczność dzięki dużym zakresom dła-wienia, Ó uproszczona obsługa ze względu na łatwy montaż i demontaż, Ó ramka pozostaje na obudowie, moduły mogą być usuwane wraz z przewodem, Ó nie potrzeba stosować dodatkowych narzędzi, uszczelnień czy smarowania, Ó odporny na działanie olejów, tłuszczów, promienio-wania UV oraz ozonu.

Dane techniczne:Klasyfikacja: ETIM 5.0 Class-ID: EC000240, ETIM 5.0 wejście kabloweMateriał: Ramka: poliamid wzmocniony włóknem szklanymPłaskie uszczelnienie ramy: CRWkładany moduł uszczelniający: specjalny polipro-pylenUszczelnienie wkładanego modułu uszczelniającego: LSE 2Stopień ochrony: IP 64, NEMA 12Zakres temperatury: połączenia ruchome: -20°C do +80°C, połączenia nieruchome: -40°C do +80°C.

http://lapppoland.lappgroup.com

41

Prod

ukty


TECHNOLOGIE • AUTOMATYKA • ROBOTY PRZEMYSŁOWE • SYSTEMY WIZYJNE • STEROWNIKI PRZENOŚNIKI • SKANERY • UKŁADY STEROWANIA • SYSTEMY IT • DIAGNOSTYKA • SCADA

System intralogistyczny E-liner WamechE-liner to najbardziej innowacyjny system intralogistyczny w ofercie firmy Wamech. Obecnie system składa się z platform do transportu wózków w pociągach, wózków do transportu ręcznego oraz specjalnych obrotnic.Cześć składowe systemu to platformy, które służą do transportu poziomego wózków w pociągach, obrotnice zapro-jektowane w celu skrócenia czasu wymiany pojemników na linii oraz wózki - standardowe, uchylne i specjalne.Cechy E-Liner Ó platformy zachowują pełną stabilność nawet przy podwyższonym środku ciężkości ładunku, Ó po przeprowadzeniu testów przez niezależną jednostkę certyfikującą DEKRA, platformy łączone w pociąg składający się z 6 platform, otrzymały aprobatę dopuszczającą transport z prędkością 10 km/h (dotyczy przejazdu po odcinkach prostych).

Ó do systemu nie jest przypisany żaden dedykowany ciągnik, co pozostawia całkowitą swobodę w jego doborze. Platformy współpracują ze wszystkimi ciągnikami produkowanymi na rynku europejskim.Połączone ze sobą platformy poruszają się po trasie wyznaczonej przez ciągnik. Dzieje się tak za sprawą tzw. „zasady wymuszonego skrętu”. Oznacza to, że przemieszczenie kątowe dysz-la wywołuje jednoczesny ruch wszystkich zestawów kołowych w pociągu. Takie rozwiązanie znacznie ułatwia manewrowanie, pozwala na ograniczenie promienia skrętu i daje pełną prze-widywalność trajektorii jazdy pociągu.Platformy mogą zostać ustawione w pociągu w orientacji za-równo lewo- jak i prawostronnej. Umożliwia to obustronny załadunek i rozładunek platform, a co za tym idzie obsługę linii produkcyjnej po obu stronach drogi.Dzięki wykorzystaniu mechanizmu załadunku bezwład-nościowego, umieszczenie wózka na platformie wymaga mniejszej siły niż samo ruszenie wózka. Dodatkowo plat-forma została wyposażona w skosy naprowadzające, uła-twiające wjazd wózka. Skosy redukują niewielkie odchyły od prawidłowego toru podczas najazdu wózka na platformę.Wypięcie wózka z platformy odbywa się przez wciśnięcie nogą dźwigni bezpieczeństwa - co stanowi wygodniejsze rozwiązanie niż standardowe szlabany. Natomiast zainsta-lowane w platformach odbojniki, we współpracy z mecha-nizmem koła sterującego wózka, automatycznie wypychają ładunek, znacznie ułatwiając pracę.

Zaawansowany, przenośny system diagnostyki maszyn VIBSCANNERVIBSCANNER firmy Pruftechnik Wibrem jest narzędziem pomiarowym do diagnostyki i rejestracji stanu maszyn. Wszystkie niezbędne czujniki są wbudowane w urządzeniu, dzięki czemu nie ma potrzeby wykorzystywania dodatkowych kabli i czujników. Można jednak oczywiście podłączyć do niego niemal wszystkie dostępne na rynku czujniki i przetworniki dzięki uniwersalnym wejściom.VIBSCANNER jest także zbieraczem danych. Możesz wykorzystać go do przeniesie-nia zapisanych w nim pomiarów do twojego komputera. Oprogramowanie OMNI-TREND przetworzy te dane i sprawdzi, czy jakiekolwiek limity alarmowe zostały na-ruszone. Dla lepszej czytelności wszystkie wyniki mogą być prezentowane w formie wykresów (trend, widmo, przebiegi czasowe). Zaawansowane funkcje raportowania pomogą przygotować właściwą dokumentację opisującą stan badanych maszyn.Razem z czujnikiem VIBCODE, VIBSCANNER rozpoznaje miejsce pomiaru w sposób pewny i bezbłędny, dzięki czemu skraca się czas samych pomiarów oraz wzrasta pewność uzyskanych wyników.

Główne cechy systemu:Wbudowane czujniki Ó prędkości drgań / przyspieszeń / przemieszczeń Ó stanu łożysk tocznych (impulsy udarowe) Ó prędkości obrotowej, temperatury, kawitacjiMogą być podłączane Także inne dowolne przetworniki (prądowe, napięciowe, przemieszczeń, ICP)Pomiar/wprowadzanie parametrów procesowych (np. wielkość przepływu)Ocena wyników pomiarów w odniesieniu do zabudowanych norm (ISO)Odporny na uderzenia i upadki, bryzgoodporny i pyłoszczelny (IP 65)Dostępna wersja iskrobezpieczna – dla stref zagrożonych wybuchem

http://www.pruftechnik.com.pl

http://www.wamech.com

42

Prawo


Zmiany w certyfikacji ISO

Z naciskiem na outsourcingWe wrześniu 2015 r. wydane zostały nowe normy ISO 9001 oraz ISO 14001. Od tego momentu

obowiązuje trzyletni okres przejściowy, do końca którego organizacje zainteresowane certyfikacją powinny dostosować się do nowych wymagań. Nie warto zostawiać tego na ostatnią chwilę, lecz

już teraz przeanalizować najważniejsze zmiany, jakie wnoszą obie nowelizacje.

Cykl Deminga, znany też jako cykl PDCA, stanowi podstawę budowy wszystkich norm dla systemów

zarządzania, publikowanych przez ISO. Nowelizacje przynoszą jednak nową, wspólną, podstawową strukturę norm – jednakowe tytuły rozdziałów, wspólne terminy czy podstawowe definicje. Obie znowelizowane normy składają się teraz z 10 rozdziałów.W znowelizowanych normach od najwyższego kie-rownictwa jeszcze mocniej wymaga się przywództwa i szczególnego zaangażowania w zapewnienie, że wy-magania systemu zarządzania wpisują się w strategię i procesy biznesowe organizacji.Kadra kierownicza powinna także uwzględniać i rozu-mieć potrzeby szeroko pojętego otoczenia biznesowego, szczególnie w kontekście jego wpływu na działalność organizacji i osiąganie przez nią wytyczonych celów. Właściwie przeprowadzona identyfikacja zainteresowa-nych stron oraz ich wymagań pozwala poznać także źró-dła potencjalnych mocnych i słabych stron organizacji.

Ó Nadzór nad procesami zleconymi na zewnątrz i nad dostawcami

Zarówno norma ISO 9001:2015, jak i ISO 14001:2015 zwiększyły nacisk na nadzór nad procesami realizowa-nymi na rzecz organizacji przed podmioty zewnętrz-ne. Jest to odpowiedź na coraz powszechniejszy model biznesu, który zakłada skoncentrowanie się na podsta-wowej działalności i zlecanie na zewnątrz pozostałych procesów (np. kadry, zakupy, audyty, transport). Nadzór może mieć różne formy, np. samoocena dostawcy, okre-sowe audyty drugiej strony, coaching.Wielu ucieszy nowe, bardziej elastyczne podejście do kwestii dokumentacji, kiedyś traktowanej jako za-sadniczy element systemu zarządzania. – W efekcie często stawała się ona niemal celem samym w sobie, tymczasem powinna stanowić narzędzie do osiągnię-cia rzeczywistego celu w zakresie jakości czy środo-wiska – zauważa Andrzej Kwocz z Akademii EcoMS. W nowych normach zrezygnowano z obowiązku do-kumentowania procedur, a zakres dokumentacji powi-nien być dostosowany do specyfiki organizacji i może zostać przez nią uproszczony.

Ó ISO 9001:2015, czyli podejście oparte na ryzyku

Jedną z istotniejszych zmian, jakie wprowadzają nowe normy, jest pojawienie się sformułowania „ry-zyka i szanse”. Wyrazy te są rozumiane odpowied-nio jako problemy i niepewności w osiąganiu celów

oraz wychodzenie poza oczekiwania i ustalone cele. Znowelizowana norma ISO 9001 nie traktuje ryzyka jako pojedynczego elementu systemu zarządzania, lecz przyjmuje podejście systematyczne. Organizacja powinna zatem, analizując swoje otoczenie, rozważyć ryzyka i szanse. W tym kontekście należy też sprawić, by system zarządzania jakością mógł osiągnąć zamie-rzone wyniki, a także zapobiec lub ograniczyć niepo-żądane skutki oraz dążyć do ciągłego doskonalenia.

Ó ISO 14001:2015 – rzeczywiste doskonalenie efektów działalności środowiskowej

W znowelizowanej normie ISO 14001 podkreślono, że system zarządzania środowiskowego musi być elemen-tem planowania strategicznego organizacji. Chodzi o po-wiązanie go z codziennym funkcjonowaniem organizacji w kontekście szans, rozumianych jako korzyści zarówno dla środowiska, jak i samej organizacji.Aby właściwie zidentyfikować szanse, niezbędne jest odpowiednie rozpoznanie potrzeb i oczekiwań intere-sariuszy, przepisów prawnych oraz warunków środowi-skowych. Nie mniej ważne są także aspekty kulturowe, społeczne, polityczne, ekonomiczne czy technologiczne, na które organizacja może wpływać i vice versa.ISO 14001:2015 rozszerza wymagania dotyczące zarzą-dzania aspektami środowiskowymi. Dotyczą one już nie tylko produkowanych wyrobów czy oferowanych usług, ale i kwestii użytkowania wyrobów czy efektów (także długofalowych) świadczonych usług. W zakres wyma-gań wchodzi także postępowanie z produktami na końcu cyklu ich życia lub podczas likwidacji.

Ó Czas płynieNowe normy ISO 9001 i ISO 14001 wydano odpowied-nio 23 i 14 września 2015 r. Tym samym swój bieg rozpoczął trzyletni okres przejściowy, w którym stary i nowy standard obowiązują równolegle.Certyfikaty potwierdzające zgodność z wcześniejszymi wersjami obu norm, wydane przez akredytowane jed-nostki certyfikacyjne, stracą ważność w podanych na nich terminach ważności, jednak nie później niż z koń-cem okresu przejściowego. – Te trzy lata to dla organi-zacji czas na zapoznanie się z zapisami nowych norm i zdecydowanie, czy kolejny audyt przeprowadzić jeszcze w oparciu o wymagania starej normy, czy może lepiej od razu starać się o certyfikat zgodności z nową normą – zauważa Andrzej Kwocz z Akademii EcoMS.

■Oprac. WZ

43

Plano

wanie p

rod

ukcji


Ó Podstawy TOCZałożeniem Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints) jest to, że każdy, nawet najbardziej złożony system lub proces, ma jedno ograniczenie, które determinuje wy-dajność całego systemu lub procesu. Jest to koncepcja, która skupia się na identyfikacji ograniczenia w syste-mie oraz podjęciu działań, które dążą do zmniejszenia lub całkowitej likwidacji tego ograniczenia. Oczywiście należy pamiętać, że likwidacja ograniczenia w jednym miejscu powoduje jego pojawienie się w innym, dlatego też jedno ze stosowanych narzędzi, metoda Pięciu Kro-ków, jest procesem ciągłym. Składa się ona z następują-cych elementów:1. Identyfikacja ograniczenia.2. Wykorzystanie ograniczenia.3. Podporządkowanie.4. Podnieść zdolność ograniczenia.5. Powrót do kroku pierwszego.Aby zweryfikować czy podejmowane działania przyno-szą pożądany skutek, potrzebny jest zestaw miar pozwa-lający na ich ocenę. Ważne jest aby zarządzający mieli narzędzia pozwalające na analizę bieżącej sytuacji oraz możliwość reakcji. Celem funkcjonowania przedsię-biorstwa jest zysk więc stosowane miary powinny się do niego odnosić. Takie miary oferuje jedno z narzędzi stosowanych w Teorii Ograniczeń, a mianowicie rachun-kowość przerobu.

Ó Rachunkowość przerobu (Throughput Accouncting)

Rachunkowość przerobu prezentuje odmienne od trady-cyjnej rachunkowości spojrzenie na koszty. Podstawowe pojęcia jakimi posługuje się rachunkowość przerobu to: przerób, inwestycje oraz koszty operacyjne.Przerób oznacza różnicę pomiędzy przychodami ze sprzedaży, a kosztami zmiennymi. Koszty zmienne ozna-czają tylko te kategorie, których wzrost jest bezpośred-nio związany ze wzrostem sprzedaży czyli są one całko-wicie zmienne. W części przypadków mogą one dotyczyć jedynie kosztów materiału czy też kosztów transportu.Inwestycje oznaczają pieniądze wydane nie tylko na środ-ki trwałe ale również pieniądze zamrożone w zapasach.Koszty operacyjne to generalnie wszystkie wydatki, któ-

re ponosimy aby wytworzyć przerób. Inaczej mówiąc są to wszystkie koszty poza tymi całkowicie zmiennymi.Wymienione wyżej pojęcia pozwalają na obliczenie pod-stawowego wskaźnika pozwalającego ocenić funkcjono-wanie przedsiębiorstwa. Chodzi o wskaźnik ROI (Return on Investment) pokazujący zwrot z zainwestowanego kapitału i wyliczany wg formuły:

ROI = (Przerób – Koszty Operacyjne) / Inwestycje

Jak widać, zwiększanie przerobu oraz redukowanie kosz-tów operacyjnych i inwestycji, powoduje wzrost wskaź-nika czyli lepszą wydajność przedsiębiorstwa. Teoria Ograniczeń kładzie większy nacisk na działania, które zmierzają do zwiększenia przerobu co wynika z faktu, że o ile redukowanie kosztów ma swoją granicę, to zwięk-szanie przerobu nie jest praktycznie ograniczone. Sto-sowana w TOC, wspomniana wcześniej, metoda Pięciu Kroków koncentruje się na identyfikowaniu ograniczeń systemu, ich eksploatacji i podwyższaniu zdolności co ma doprowadzić do zwiększenia przerobu całego sys-temu. Podejmowane działania, nie oznaczają zawsze zwiększenia kosztów czy też potrzeby inwestycji w nowe (bardziej wydajne) maszyny ale często oznaczają wręcz coś przeciwnego. Czasem wystarczy nowe spojrzenie na własne procesy, nowe podejście i podjęcie jedynie zmian organizacyjnych.Zmniejszenie kosztów operacyjnych opiera się w dużej części o ograniczenie inwestycji. Sprzedaż zbędnych za-pasów lub składników majątku również redukuje koszty operacyjne. Takie działania muszą być oczywiście wy-nikiem właściwego postępowania ze zidentyfikowanym ograniczeniem. Podejmowane decyzje wymagają od za-rządzających pełnego zrozumienia zależności pomiędzy ograniczeniem (oczywiście prawidłowo zidentyfikowa-nym) a wydajnością systemu czyli zdolnością do two-rzenia przerobu. Pełniejszy obraz pomagają uzyskać informacje o zysku netto liczonym jako różnica pomiędzy przerobem a kosz-tami operacyjnymi, a także wskaźniki z których pierwszy jest ilorazem przerobu i kosztów operacyjnych, a drugi ilorazem przerobu i inwestycji. Oba pozwalają na ocenę wpływu wydatków na inwestycje i ponoszonych kosztów operacyjnych na wielkość i wzrost przerobu.

Ó Wpływ rachunkowości przerobu na decyzje planistyczne.

Główny Harmonogram Produkcji (MPS) jest narzędziem, którego podstawowym zadaniem jest koordynacja po-trzeb rynku z naszymi możliwościami produkcyjnymi. Pozwala przeanalizować czy przedsiębiorstwo jest w sta-nie zaspokoić popyt rynkowy w ramach posiadanych za-

Główny Harmonogram Produkcji (MPS) jest narzędziem, którego podstawowym zadaniem jest koordynacja potrzeb rynku z naszymi możliwościami produkcyjnymi.

Teoria Ograniczeń w planowaniu produkcji

W niniejszym artykule przyjrzymy się temu, jak w jaki sposób można wykorzystać elementy Teorii Ograniczeń w procesie planowania produkcji. Znana metoda zarządzania okazuje się

użyteczna także w tym obszarze.

Jak uwzględnić założenia TOC w przygotowaniu Głównego Harmonogramu Produkcji?

44

Plano

wanie p

rod

ukcji


Jak uwzględnić założenia TOC w przygotowaniu Głównego Harmonogramu Produkcji?

sobów oraz pomaga odpowiedzieć na pytania: co zrobić jeżeli zasoby są niewystarczające lub jak wykorzystać wolne zasoby.Analizy dotyczące zasobów, wykonywane w procesie RCCP – Rough Cut Capacity Planning, dotyczą kluczo-wych zasobów i zazwyczaj obejmują dostępność maszyn, operatorów, narzędzi czy też możliwości dostawców lub kooperantów. Wspomagają w podjęciu decyzji: co produ-kujemy, kiedy produkujemy i w jakiej ilości. Oczywiście należy pamiętać, że inne mechanizmy stosujemy – przy-kładowo - w przypadku środowiska produkcyjnego MTS (produkcja na zapas) a inne w przypadku środowiska produkcyjnego MTO (produkcja na zamówienie).Zastosowanie rachunkowości przerobu pozwala na oce-nę Głównego Harmonogramu Produkcji przy użyciu

opisanych wcześniej miar i weryfikację czy przyjęty i prognozowany (szczególnie w środowisku MTO) ko-szyk zamówień jest satysfakcjonujący z punktu widzenia realizacji przyjętego celu. Można ocenić utworzony plan i stwierdzić na jakim poziomie będzie się kształtował wskaźnik ROI, jakiego zysku możemy się spodziewać i jak ponoszone koszty wpływają na wielkość przerobu. Praca planisty MPS związana jest między innymi z po-dejmowaniem działań mających na celu rozwiązywa-niem problemów wynikających z niewystarczających lub nadmiernych zasobów. Problem niewystarczających lub niewykorzystanych zasobów możemy rozwiązać na różne sposoby. Możemy na przykład:- uruchomić dodatkową zmianę,- zlecić części produkcji kooperantowi,- przenieść pracowników z innych (mniej obciążonych) wydziałów,- zatrudnić pracowników tymczasowych,- zwiększyć lub zmniejszyć partię produkcyjną,- przesunąć produkcję na późniejszy lub wcześniejszy termin.Oczywiście podjęcie takiej a nie innej decyzji wiąże się z określonymi skutkami, które należy właściwie ocenić. Należy odpowiedzieć na pytanie jak opisane wyżej roz-wiązania wpływają na ROI. Czy zwiększenie kosztów operacyjnych lub inwestycji zwiększy przerób? Które działania zwiększają lub zmniejszają koszty operacyjne, jak zmienia się poziom inwestycji (także zapasów), czy też jak kształtuje się przerób? Na te wszystkie elementy należy patrzeć kompleksowo. Nie można skupiać się tyl-ko na jednym z nich. Dzięki wskaźnikowi ROI i temu jak jest skonstruowany, wspomniane elementy są ze sobą skorelowane i mogą być analizowane z uwzględnieniem wzajemnych zależności.

Pamiętać należy, że na etapie budowy planu MPS konieczne jest przyjęcie pewnych uproszczeń i zało-żeń, wynikających z samej natury MPS oraz fakt, że uwzględniane są czynniki, które są mogą być kłopotli-we w bezpośredniej wycenie. Istotne też jest właściwe kategoryzowanie kosztów, stwierdzenie które są rzeczy-wiście zmienne a które nie, które są kosztami operacyj-nymi, a które należy zaliczyć do inwestycji (zapasów).Wsparcie systemu klasy ERP dotyczy możliwości bu-dowy planu MPS, weryfikacji jego wariantów i ich oceny. Poza standardową analizą zasobów, dla przy-gotowanego planu MPS, można zbudować wskaźniki używane w rachunkowości przerobu i dostarczyć pla-niście szybką informację o jakości stworzonego planu z punktu widzenia celu przedsiębiorstwa.

Ó Korzyści i zagrożeniaKorzyści z takiego podejścia to szersze spojrzenie na przed-siębiorstwo i uwzględnienie wielu aspektów jego funkcjono-wania. Pozwala na bieżąco oceniać czy budowany plan jest

Ocena planu produkcji jedynie poprzez poziom wykorzystania maszyn

i dążący do uzyskania jak największej wartości tego wskaźnika wcale nie musi

oznaczać, że plan ten jest optymalny.

Likwidacja ograniczenia w jednym miejscu powoduje jego pojawienie się w innym.

zgodny z wyznaczonym celem. Przykładowo, ocena planu produkcji jedynie poprzez poziom wykorzystania maszyn i dążący do uzyskania jak największej wartości tego wskaź-nika wcale nie musi oznaczać, że plan ten jest optymalny. Może on oznaczać zwiększony poziom zapasów, będący wy-nikiem zbyt dużych partii produkcyjnych i wyprodukowa-nia niekoniecznie tego czego w danym momencie oczekuje rynek. Koszty operacyjne są również odpowiednio wyższe w wyniku takiej a nie innej wielkości produkcji. Dodatkowo takie działanie nie zwiększa wielkości przerobu (niesprze-dana a wyprodukowana nadwyżka produkcyjna) co w efek-cie negatywnie wpływa na ROI. Przytoczony przykład nie oznacza, że nie należy posiadać buforów w postaci zapasów półproduktów czy produkcji w toku. Bufory są niezbędne w celu zabezpieczenia się przed zakłóceniami czy to po stro-nie rynku czy wewnętrznymi czy też po stronie dostawców. Przykład oznacza jedynie, że nie powinny być one zbyt duże.Wskaźniki stosowane w rachunkowości przerobu mają też tą zaletę, że są proste i w łatwy sposób dostarczają informa-cję zarządczą. Oczywiście konieczne jest ich właściwe zdefi-niowanie (które koszty do jakiej kategorii zaliczyć) tak, aby nie przedstawiały fałszywego obrazu rzeczywistości.Zagrożeniem dla wdrażania zasad Teorii Ograniczeń, może być opór organizacji przed zmianą myślenia. Na przykład kierownik produkcji rozliczany dotychczas z jak najlepszych wskaźników OEE, może czuć na początku obawę przed tym, że niektóre maszyny stoją i nie pro-dukują. Dotychczas produkowały, aby osiągnąć zakładane

wskaźniki, ale czy to co wyprodukowały zostanie sprze-dane nie do końca mogło być przedmiotem jego zainte-resowania. Z kolei dział sprzedaży aby zabezpieczyć się przed brakiem wyrobów, określała zbyt wysokie plany popytu, co powodowało zwiększenie zapasów z jednocze-snym brakiem sprzedaży. Efektem jest niezmieniony po-ziom przerobu z jednoczesnym zwiększeniem inwestycji (w tym przypadku zapasów) co w efekcie obniża ROI.Jak widać niezmiernie ważne jest zbalansowanie i sko-relowanie celów poszczególnych komórek organizacyj-nych przedsiębiorstwa tak aby mogły realizować wspól-ny dla całej organizacji cel.

■ Przemysław Kędzierski, Analityk Biznesowy ds. wdrożeń Impuls EVO, BPSC

Inwestycje oznaczają również pieniądze zamrożone w zapasach.

46

Inwestycje


Przykład idzie z Wielunia11 lutego 2016 był przełomowym dniem dla Wieltonu, największego polskiego producenta

naczep. Oficjalnie otwarte zostało imponujące Centrum Badawczo-Rozwojowe, dające firmie z Wielunia możliwość opracowywania oraz badania zaawansowanych i innowacyjnych

produktów. Wielton ma już wyrobioną dobrą markę w Polsce, ale ambicje firmy są dużo większe.

O małej innowacyjności polskich producentów mówi się nie od dziś. Przykład Wieltonu, który zainwe-

stował miliony w poszerzenie zdolności badawczych i rozwojowych, może być teraz stawiany za wzór. Fir-ma nie kryje, że strategia, zakładająca podbój kolejnych europejskich rynków, nie byłaby realna gdyby nie silne fundamenty, jakie daje CBR.

Ó Łączy biznes i naukęW Centrum Badawczo-Rozwojowym Wieltonu projek-towane są innowacyjne środki transportu z segmentu naczep i przyczep. Celem projektu jest podniesienie poziomu technologicznego i bezpieczeństwa produko-wanych pojazdów, kompleksowe sprawdzenie nowych rozwiązań konstrukcji produktów na etapie projekto-wania i prototypowania, a także zwiększanie konku-rencyjności oferowanych na rynku naczep i przyczep. Dodatkowo Wielton dąży do tego, aby nowe produkty były neutralne dla środowiska naturalnego. Obiekt otrzymał oficjalny status Centrum Badawczo-Rozwojo-wego, co pozwala działać spółce jak jednostce naukowej i finansować prace badawczo-rozwojowe ze środków ze-wnętrznych, m.in. z funduszy unijnych oraz Narodowe-go Centrum Badań i Rozwoju.

Inwestycja w Centrum Badawczo-Rozwojowe obejmo-wała budowę dwóch nowych budynków oraz moderni-zację pomieszczeń w już istniejącym obiekcie na terenie zakładu produkcyjnego Wieltonu w Wieluniu. W wyniku prac powstała nowoczesna hala badań symula-cyjnych i prototypowni, budynek biurowy, wyspecjalizowa-ne stanowisko do badań zmęczeniowych i wytrzymałościo-wych pojazdów naczep i przyczep, stanowisko diagnostyki układów hamulcowych oraz stanowisko diagnostyki kon-strukcji pojazdów.

Inwestycja w CBR została zrealizowana przy współpracy Ministerstwa Gospodarki, obecnie Ministerstwa Rozwoju. Wielton otrzymał wsparcie ze środków Europejskiego Fun-duszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Innowa-cyjna Gospodarka. Wartość inwestycji wyniosła niemal 22 mln zł, z czego ok. 9,5 mln zł pochodzi ze środków unijnych.

Otwarcie Centrum Badawczo-Rozwojowego Wieltonu

Obiekt otrzymał oficjalny status Centrum Badawczo-Rozwojowego, co pozwala

działać spółce jak jednostce naukowej i finansować prace badawczo-rozwojowe

ze środków zewnętrznych.

Ó Niełatwa decyzja- Decyzja o budowie tego centrum wcale nie była taka ła-twa – mówił podczas uroczystego otwarcia centrum prezes Wieltonu, Mariusz Golec. - Było mnóstwo rozmów i dysku-sji o tym, po co nam to centrum badawcze. Ale uznaliśmy, że jeżeli Wielton ma być w przyszłości firmą innowacyjną na skalę międzynarodową, ma konstruować i wypuszczać na rynek konkurencyjne produkty oraz mierzyć się z naj-lepszymi w Europie, to takie centrum badawczo-rozwojowe jest niezbędne. W procesie decyzyjnym dużą rolę odegrał przewodniczący Rady Nadzorczej i główny akcjonariusz Mariusz Szataniak, za co bardzo mu dziękuję.

- Innowacja musi być czymś poparta – podkreślał prezes Golec. Inżynier, który siedzi tylko w biurze konstrukcyj-nym, ma pewne ograniczenia. Jeżeli nie ma pewności badawczej, możliwości sprawdzenia pewnych rozwiązań, jest trochę zablokowany. Uważam, że dzięki stanowisku badawczemu nasi inżynierowie odblokują się, będą mogli sobie pozwolić na bardziej finezyjne konstrukcje. Dziś kon-

strukcje są bardzo wytężone, a klient potrzebuje lżejszego, bardziej funkcjonalnego produktu. Trzeba mieć możliwość sprawdzenia, gdzie są bariery i w tym pomoże nam CBR.

Ó Historia innowacjiDział konstrukcyjno-technologiczny Wielton SA został otworzony w 1996 roku. Początkowo korzystał z prostych programów do projektowania dwuwymiarowego, lecz już w 1998 wdrożono pierwsze oprogramowanie konstruk-cyjne 3D, zaś w 2002 ruszył system do zarządzania do-kumentacją techniczną, do którego dostęp miały też inne działy firmy. W 2010 działania badawczo-rozwojowe nabrały rozpędu po otwarciu nowej hali, przeznaczonej tylko na badania prototypów. W 2015 ruszyło biuro za-miejscowe Wieltonu w Gliwicach. Otwarcie CBR to uko-ronowanie tych działań, a towarzyszy mu uruchomienie patronackiego kierunku na Politechnice Śląskiej w Gli-wicach. Studenci będą mogli wybrać na nim specjalność projektowanie mechatronicznych układów mobilnych.Wielton ma swoim portfolio 17 rodzin produktowych. Prace rozwojowe prowadzi zespół 40 pracowników, po-dzielonych na różne obszary - konstruowanie, badania i technologię. Firma wspomaga się możliwościami jed-nostek naukowych, jak też przy opracowywaniu nowych konstrukcji współpracuje ze swoimi dostawcami. Wdra-żana jest metodologia zarządzania projektami, która ma zagwarantować realizowanie ich w zakładanym terminie.

Ó Oczko w głowieUnikatowa w skali kraju oraz druga w Europie stacja do całopojazdowego badania naczep i przyczep to bez wąt-pienia oczko w głowie Wieltonu - Mamy jedno z dwóch

48

Inwestycje


Otwarcie Centrum Badawczo-Rozwojowego Wieltonu

największych w Europie stanowisk do badania naczep – opowiada Maciej Kaczor, dyrektor działu Badań i Roz-woju Wielton. - Zostało ono zbudowane wspólnie z fir-mą MTS. Na dnie piwnicy znajduje się masa sejsmiczna o wadze 500 ton. Podparta jest ona za pomocą 26 po-duszek pneumatycznych i w ten sposób izolowana od gruntu, aby drgania nie przenosiły się na budynek. Na masie sejsmicznej znajdują się siłowniki hydrauliczne, które wprowadzają naczepę w drgania. Odtwarzają w ten sposób profil drogi, opracowany podczas badań pojazdu. Siłowniki można przesuwać wzdłuż i w poprzek stano-wiska, aby można je było dopasować do różnych rodza-jów pojazdów. W przedniej części znajduje się siodło do mocowania naczepy. Górną nawierzchnię tworzy płyta stalowa, która pozwala na konfigurowanie różnych roz-stawów siłowników hydraulicznych. Z pomocą stacji badawczej już na etapie projektowania i prototypowania możliwe jest wykluczenie ewentu-alnych konstrukcyjnych wad ukrytych i wdrażanie do produkcji trwałych i niezawodnych rozwiązań. Dwumie-sięczny cykl testowy ma odwzorować 3-5 letnią realną eksploatację. Badania mogą być prowadzone przez 24

godziny na dobę i nie wymagają stałego nadzoru obsłu-gi. Specjalistyczne oprogramowanie na bieżąco zbiera dane, a w razie wystąpienia anomalii, stanowisko może się samoczynnie wyłączyć.Oczywiście to nie jedyne urządzenie zamontowane w centrum - Kolejnym stanowisko służy do badanie kon-strukcji – kontynuuje Maciej Kaczor. - Można na nim badać naciski na podłogę, konstrukcję belek głównych i innych części ramy, zderzaków i odbojów bocznym po-jazdu. Do badań służą czujniki naprężeń i przemieszczeń. Następne urządzenie służy do pomiaru odkształceń pod-czas badań. Można porównać odkształcenia występujące podczas badań z tymi, jakie wskazały symulacje i okre-ślić rzeczywistą tolerancję. Dysponujemy tez czujnikami do pomiarów termicznych, pozwalających wskazać miej-sca, w których występują mostki cieplne.

Ó Magnes dla inżynierówStworzenie CBR to dodatkowa korzyść dla firmy. Dzięki niemu, Wieluń stał się atrakcyjnym miejscem pracy dla inżynierów, którzy poszukują nowych wy-zwań i chcą korzystać z zaawansowanych technologii - Centrum jest też doskonałą platformą do współpra-cy z polską nauką, zagłębiania się w wiedzę technicz-ną, płynącą z uczelni wyższych – podkreśla prezes Golec. - Stanowisko do badania naczep jest najwięk-sze w Polsce, jest też jednym z zaledwie dwóch tego typu w Europie. Dostęp do tego typu stanowisk jest więc ograniczony, Wierzymy zatem, że to centrum to dodatkowy asumpt, aby ściągać do nas młodych, głodnych sukcesu inżynierów, doktorów, czasem na-wet spełnionych profesorów, którym jednak nadal sie chce kreować naszą przyszłość produktową.- Bez takiej praktycznej innowacji na pewno nie mamy szans na dalszy rozwój – podsumowuje Mariusz Golec. - Wielton przez 20 lat swojej działalności wyprodu-kował ponad 60 tys. pojazdów. Jeżdżą one po drogach Europy, Azji, Afryki. Mamy dziś w swoim portfelu fran-cuską firmę Freihoff, lidera rynku francuskiego. Mamy trzy włoskie marki, które otwierają nam drogę do tego rynku. Wchodzimy na rynek niemiecki. Jeżeli chcemy budować przedsiębiorstwo, które ma konkurować z naj-lepszymi, CBR jest niezbędne.

Ó Niemieckie wyzwanieW przyszłości CBR może być wynajmowane na potrze-by badań dla innych producentów z branży automotive. Konstrukcja stanowiska wytrzymałościowego pozwala na sprawdzanie na nim także ciężarówek, autobusów czy po-jazdów wojskowych. Jednak w najbliższym czasie będzie ono z pewnością zarezerwowane na potrzeby Wieltonu.Firma z Wielunia ma przed sobą duże wyzwanie, jaką jest podbicie największego w Europie rynku nie-mieckojęzycznego. Podczas ceremonii otwarcia CBR poinformowano o powołaniu spółki zależnej Wielton GmbH. Za jej pomocą polskie przedsiębiorstwo chce rozwijać obecność handlową w Niemczech, Austrii i Szwajcarii, licząc na osiągnięcie wolumenu sprze-daży na poziomie 1500 sztuk rocznie. Uruchomienie CBR będzie argumentem, który ma przekonywać nie-mieckich nabywców o jakości produktów z Wielunia.

■Witold Zygmunt

Ó Oszczędność miejscaTechnologia szycia jest następcą, opatentowanej przez Kongsberg Automotive, sinusowej metody produkcji mat grzewczych. Rozwiązanie jest określane mianem innowacyjnego ze względu na sposób montażu drutu grzewczego. Przy pomocy specjalnie zaprojektowanych maszyn przewód zostaje przyszyty do jednej warstwy podkładu, co powoduje znaczną oszczędność miejsca przy montażu maty w fotelach samochodowych. W przy-padku wcześniejszej metody, drut umieszczany był po-między dwoma podkładami filcu bądź gąbki, co wpływa-ło na większą objętość końcową maty. W związku z rozwojem firmy Kongsberg Automotive Pruszków powstała nowa hala produkcyjna przezna-czona do produkcji mat wyłącznie z wykorzystaniem najnowszej technologii szycia. Do tej pory w zakładzie funkcjonują dwie linie produkcyjne, a budowa kolejnej została zaplanowana na 2016 rok.- Obecnie w zakładzie w Pruszkowie pracujemy nad ilo-ścią oraz rozmieszczeniem nowych linii produkcyjnych. W tym projekcie skupiamy się głównie na najnowszej technologii szycia, dzięki której możliwe będzie wyko-rzystanie mat grzewczych w standardowym wyposaże-niu samochodów. Oznacza to, że dzięki wykorzystaniu najnowszych rozwiązań, system podgrzewania foteli bę-dzie dostępny w standardzie nie tylko w autach klasy premium, jak Bentley, Jaguar czy Mercedes, ale również w takich markach, jak Opel czy Citroen – mówi Krzysztof Chmielewski, Process Engineering Manager Kongsberg Automotive Pruszków.

Ó Krótsze przezbrojenieMaszyny wykorzystywane przy nowej technologii szycia zajmują zdecydowanie mniej powierzchni niż w przypad-ku metody sinusowej. Zmniejszenie linii produkcyjnych oznacza oszczędność czasu potrzebnego do produkcji maty, o około 30 proc. i znacznie poprawia efektywność pracy zakładu. Co więcej, maszyny do szycia posiadają prostsze prze-zbrojenia, pozwalające przestawić produkcję z jednego

modelu maty na zupełnie inny, w przeciągu zaledwie 15 minut.- Z punktu widzenia produktu, in-nowacyjna metoda szycia dała nam nieporównywalnie więcej możliwo-ści. Dzięki niej jesteśmy w stanie umieścić matę grzewczą praktycz-nie w każdym miejscu w samocho-dzie, tj. w fotelu, tzw. podłokietniku kapitańskim czy nawet dywaniku – dodaje Krzysztof Chmielewski. Dotychczas wiodącą technologią Kongsberg Automotive Pruszków był sinus, czyli metoda umożliwia-jącą układanie drutu grzewczego

w kształt sinusoidy. Teraz, do sprawdzonej technologii opatentowanej przez norweski holding, firma zdecydo-wała dołączyć wykorzystanie najnowszej metody szycia. Dzięki temu, zakład w Pruszkowie oferuje produkcję mat grzewczych w każdej dostępnej na rynku technologii – flex, sinus oraz szycie.W asortymencie firmy znajdują się również maty grzew-cze z zainstalowaną pamięcią. Dzięki takiemu oprogra-mowaniu, termostat jest w stanie wyregulować tem-peraturę odpowiednią dla danego użytkownika, a mata nagrzewa się już po kilku sekundach.

Ó Spokojna przyszłośćPolska fabryka może być spokojna o swoją przyszłość. Pod koniec mionego roku Kongsberg Automotive wy-grał globalny przetarg na produkcję mat grzewczych do aut segmentu premium, znanego niemieckiego produ-centa. Za produkcję będzie w całości odpowiedzialny zakład Kongsberg Automotive w Pruszkowie. Wartość kontraktu to blisko 230 milionów PLN w przeciągu 8 lat. Uruchomienie produkcji zaplanowano na 2017 rok. - W wyścigu o wygraną w przetargu pokonaliśmy czte-rech czołowych europejskich dostawców. O wyborze na-szej oferty zdecydowała jednak nie tylko cena, ale też na-sze ‘know how’. Produkcja mat grzewczych realizowana będzie przy wykorzystaniu najnowszej technologii szycia. Podpisanie tego kontraktu wiąże się ze znaczną rozbu-dową naszego zakładu w Pruszkowie – mówi Krzysztof Hauk, General Manager Kongsberg Automotive w Polsce. O wygranej w przetargu zaważyły przede wszystkim takie czynniki jak jakość, zaawansowane rozwiązania technologiczne, wiarygodność oraz pozytywne opi-nie o zakładzie w Pruszkowie. Kongsberg Automoti-ve, przez osiem lat trwania umowy, będzie w stanie wyposażyć aż milion samochodów w maty, wykonane przy użyciu najnowszych technik produkcji. Firma po-siada własny dział R&D, który cały czas rozwija tech-nologię produkcji mat grzewczych.

■Oprac. WZ

49

Inwestycje


Innowacyjna metoda produkcji mat grzewczych dostępna w Pruszkowie

Kongsberg dołącza do czołówkiKongsberg Automotive Pruszków wprowadza do swoich zakładów innowacyjną technologię

szycia mat grzewczych. Dzięki temu, pruszkowska fabryka dołącza do grona czołowych producentów rynku motoryzacyjnego oferując produkcję mat we wszystkich dostępnych na

świecie technologiach.

Mocna pozycja kandydatów

Firma Hays Poland przygotowała raport dotyczący wynagrodzeń i trendów na polskim rynku pracy w 2016 roku. Przedstawiamy jego fragmenty dotyczące najbardziej interesującego nas

sektora produkcji.

Aby wzbogacić merytoryczną zawartość raportu, Hays podczas jego przygotowywania współpracuje

z Akademią Leona Koźmińskiego. - Akademicka analiza sytuacji na rynku pracy jest szczególnie istotna przede wszystkim w kontekście obecnie zachodzących zmian - mówi Michał Młynarczyk Managing Director CEE Hays. - Warunki zaczyna dyktować pracownik, dlatego firmy, chcąc utrzymać najlepszych fachowców, muszą stosować przemyślane i zindywidualizowane programy rozwojowe. Dopiero wówczas wzmocniona umiejętnie rozwijanymi talentami swoich pracowników organiza-cja będzie w stanie odpowiadać na nowe wyzwania ryn-ku i utrzyma trwałą przewagę konkurencyjną. Prócz oceny sytuacji na rynku, opublikowane zostało też zestawienie poziomów wynagrodzeń dla wykwali-fikowanych specjalistów. - Dane, które gromadziliśmy przez ostatnie 12 miesięcy, są kompleksowym źródłem informacji na temat wynagrodzeń oraz dominujących w 2016 roku trendów rynkowych - podkreśla Michał Młynarczyk. - Analiza wynagrodzeń w poszczególnych sektorach rynku powstała na podstawie kilku tysięcy projektów rekrutacyjnych zleconych Hays Poland za-równo przez klientów z sektora MŚP, jak i duże mię-dzynarodowe korporacje. Dane zawierają poziomy minimum, maksimum oraz najczęściej oferowane mie-sięczne wynagrodzenia brutto w PLN dla osób pracu-jących na pełny etat, uśrednione dla terytorium Polski.

Ó Powody do satysfakcjiObraz rynku pracy fachowców, wyłaniający się z ra-portu Hays Poland, jest zdecydowanie optymistycz-ny - stwierdza dr hab. Witold T. Bielecki, prof. ALK, rektor Akademii Leona Koźmińskiego. - Osoby dobrze wykształcone, uważnie śledzące trendy i uzupełnia-jące wiedzę między innymi na studiach podyplomo-wych i MBA są poszukiwane na rynku, zarabiają do-brze i mają powody do satysfakcji.- Zauważony przez analityków Hays problem braku lojalności wobec pracodawców, dotyczący całych ze-społów przechodzących do konkurencji, to krótkoter-minowa strategia - dodaje. - Nieetyczni pracownicy są zagrożeniem dla każdej organizacji, a ktoś, kto raz wykazał się brakiem lojalności, będzie tak postrzega-ny przez każdego kolejnego pracodawcę.- Osoby, które po przeczytaniu raportu dojdą do wnio-sku, że na swoich stanowiskach zarabiają za mało, zachęcam do podjęcia próby samooceny posiadanych kompetencji i ewentualnie do wprowadzenia własne-go „programu rozwoju” - podsumowuje prof. Bielecki. - Pracodawców zachęcam do tego samego w odniesie-

niu do zatrudnionych. W każdym przypadku dobrym rozwiązaniem jest nauka – doskonalenie już posiada-nych umiejętności i zdobywanie nowych.

Ó Trendy na rynku pracy w sektorze produkcjiW ubiegłym roku utrzymywał się trend rozbudowy i modernizacji parków maszynowych. Podobny będzie rok 2016, w którym nastąpi realizacja szeregu inwe-stycji w ramach zakładów produkcyjnych, gdzie wy-korzystane będą najnowsze innowacyjne technologie.Ze względu na duże zapotrzebowanie na pracowników o profilu produkcyjno-inżynieryjnym, w branży coraz czę-ściej mówi się o rynku kandydata. Oznacza to, że osoba z dużym doświadczeniem i kwalifikacjami, dysponująca dodatkowo znajomością języka angielskiego może wybie-rać spośród wielu ciekawych ofert pracy. Trend ten zmusza firmy do pozyskiwania kandydatów z innych, często odle-głych, lokalizacji. Zauważamy utrzymującą się zależność pomiędzy poziomem stanowiska a gotowością kandydatów do relokacji. Podczas gdy największą mobilnością wykazu-ją się kandydaci na stanowiska menedżerskie, to wśród specjalistów obserwuje się niewielkie zainteresowanie re-lokacją, szczególnie gdy nie wiąże się ona z awansem.

Ó Podwójne raportowanieBiorąc pod uwagę struktury organizacyjne firm pro-dukcyjnych, nadal silny jest trend związany z „uma-cierzowieniem”. Działanie wielu zakładów w ramach większych i często globalnych struktur korporacyjnych upowszechnia podwójne czy też wielopoziomowe rapor-towanie w ramach organizacji.Ta tendencja, od lat charakterystyczna dla branży auto-motive, upowszechnia się również w innych obszarach produkcyjnych. Bardzo rzadko spotyka się pracowni-ków, którzy w swoim życiu zawodowym nie zetknęli się z podwójnym raportowaniem, zespołami projektowymi, pośrednim zarządzaniem i innymi elementami charakte-ryzującymi nowoczesne systemy zarządzania produkcją. Zmiany te nie byłyby możliwe bez nowoczesnych syste-mów ERP, które umożliwiają sprawny przepływ informacji w coraz bardziej skomplikowanych strukturach firm. Pra-codawcom najtrudniej pozyskać specjalistów, ze szczegól-nym uwzględnieniem podstawowych stanowisk inżynier-skich w branżach automotive, elektronicznej czy FMCG. Źródłem przewagi konkurencyjnej pracodawców w walce o najlepszych pracowników, poza wysokością wynagro-dzenia, systemem premiowym czy benefitami pozapła-cowymi, w coraz większym stopniu stają się przejrzyste plany rozwojowe dotyczące konkretnego kandydata.

■Oprac. AP

50

Hum

an resources


Prognozy dla rynku pracy menedżerów sektora produkcji

51

Hum

an resources


26 | Raport płacowy 2016 Raport płacowy 2016 | 27

pRo

DU

KcJa

pRoDUKcJa MocNa poZycJa KaNDyDatÓw Na RyNKU

W ubiegłym roku utrzymywał się trend rozbudowy i modernizacji parków maszynowych. Podobny będzie rok 2016, w którym nastąpi realizacja szeregu inwestycji w ramach zakładów produkcyjnych, gdzie wykorzystane będą najnowsze innowacyjne technologie.

NIEwIELKa MoBILNoŚć pRacowNIKÓw pRoBLEMEM DLa pRacoDawcÓw

Ze względu na duże zapotrzebowanie na pracowników o profilu produkcyjno-inżynieryjnym, w branży coraz częściej mówi się o rynku kandydata. Oznacza to, że osoba z dużym doświadczeniem i kwalifikacjami, dysponująca dodatkowo znajomością języka angielskiego może wybierać spośród wielu ciekawych ofert pracy. Trend ten zmusza firmy do pozyskiwania kandydatów z innych, często odległych, lokalizacji. Zauważamy utrzymującą się zależność pomiędzy poziomem stanowiska a gotowością kandydatów do relokacji. Podczas gdy największą mobilnością wykazują się kandydaci na stanowiska menedżerskie, to wśród specjalistów obserwuje się niewielkie zainteresowanie relokacją, szczególnie gdy nie wiąże się ona z awansem.

Biorąc pod uwagę struktury organizacyjne firm produkcyjnych, nadal silny jest trend związany

z „umacierzowieniem”. Działanie wielu zakładów w ramach większych i często globalnych struktur korporacyjnych upowszechnia podwójne czy też wielopoziomowe raportowanie w ramach organizacji. Ta tendencja, od lat charakterystyczna dla branży automotive, upowszechnia się również w innych obszarach produkcyjnych. Bardzo rzadko spotyka się pracowników, którzy w swoim życiu zawodowym nie zetknęli się z podwójnym raportowaniem, zespołami projektowymi, pośrednim zarządzaniem i innymi elementami charakteryzującymi nowoczesne systemy zarządzania produkcją. Zmiany te nie byłyby możliwe bez nowoczesnych systemów ERP, które umożliwiają sprawny przepływ informacji w coraz bardziej skomplikowanych strukturach firm.

Pracodawcom najtrudniej pozyskać specjalistów, ze szczególnym uwzględnieniem podstawowych stanowisk inżynierskich w branżach automotive, elektronicznej czy FMCG. Źródłem przewagi konkurencyjnej pracodawców w walce o najlepszych pracowników, poza wysokością wynagrodzenia, systemem premiowym czy benefitami pozapłacowymi, w coraz większym stopniu stają się przejrzyste plany rozwojowe dotyczące konkretnego kandydata.

taBELa wyNaGRoDZEŃpRoDUKcJa

StaNowISKo MIN* MaX* opt**Plant Manager (do 100 pracowników) 13 500 22 000 17 500

Plant Manager (100-500 pracowników) 16 500 35 000 26 000

Plant Manager (ponad 500 pracowników) 30 000 40 000 35 000

Production Manager 8 500 20 000 12 000

Shift Leader (Mistrz) (50-100 pracowników) 4 500 9 000 7 000

Production Planner (3-5 lat doświadczenia) 4 000 8 000 6 000

Quality Manager 9 500 20 000 14 000

Quality Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 6 500

Supplier Quality Assurance Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 7 000

Customer Quality Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 7 000

Engineering Manager 11 500 20 000 14 500

Production / Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 500

Project Manager 8 500 20 000 13 000

Project Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 500 11 000 8 000

Lean Manager 11 500 25 000 16 000

Black Belt 10 000 20 000 14 000

Lean Manufacturing Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 500 11 000 8 000

Maintenance Manager 7 500 18 000 12 500

Maintenance Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

Tooling Engineer (3-5lat doświadczenia) 7 000 12 000 9 000

Electrician (3-5 lat doświadczenia) 4 500 7 500 6 000

Mechanic (3-5 lat doświadczenia) 4 500 8 000 6 000

Design Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

EHS Manager 8 000 18 000 11 500

EHS Specialist (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

Purchasing Manager 9 000 20 000 14 000

Purchasing Specialist (3-5 lat doświadczenia) 4 500 9 000 6 500

Commodity Buyer 7 500 15 000 10 500

Project Buyer 7 500 12 000 9 500

Logistics Manager 8 500 18 000 13 500

Logistics Specialist (3-5 lat doświadczenia) 4 500 9 000 6 000

Warehouse Manager 6 000 13 000 8 500

Transport Manager 6 000 13 000 9 500

*Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (na pełen etat)**Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowiskuDane do raportu płacowego zostały uzyskane na podstawie rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2015 r.

26 | Raport płacowy 2016 Raport płacowy 2016 | 27

pRo

DU

KcJa

pRoDUKcJa MocNa poZycJa KaNDyDatÓw Na RyNKU

W ubiegłym roku utrzymywał się trend rozbudowy i modernizacji parków maszynowych. Podobny będzie rok 2016, w którym nastąpi realizacja szeregu inwestycji w ramach zakładów produkcyjnych, gdzie wykorzystane będą najnowsze innowacyjne technologie.

NIEwIELKa MoBILNoŚć pRacowNIKÓw pRoBLEMEM DLa pRacoDawcÓw

Ze względu na duże zapotrzebowanie na pracowników o profilu produkcyjno-inżynieryjnym, w branży coraz częściej mówi się o rynku kandydata. Oznacza to, że osoba z dużym doświadczeniem i kwalifikacjami, dysponująca dodatkowo znajomością języka angielskiego może wybierać spośród wielu ciekawych ofert pracy. Trend ten zmusza firmy do pozyskiwania kandydatów z innych, często odległych, lokalizacji. Zauważamy utrzymującą się zależność pomiędzy poziomem stanowiska a gotowością kandydatów do relokacji. Podczas gdy największą mobilnością wykazują się kandydaci na stanowiska menedżerskie, to wśród specjalistów obserwuje się niewielkie zainteresowanie relokacją, szczególnie gdy nie wiąże się ona z awansem.

Biorąc pod uwagę struktury organizacyjne firm produkcyjnych, nadal silny jest trend związany

z „umacierzowieniem”. Działanie wielu zakładów w ramach większych i często globalnych struktur korporacyjnych upowszechnia podwójne czy też wielopoziomowe raportowanie w ramach organizacji. Ta tendencja, od lat charakterystyczna dla branży automotive, upowszechnia się również w innych obszarach produkcyjnych. Bardzo rzadko spotyka się pracowników, którzy w swoim życiu zawodowym nie zetknęli się z podwójnym raportowaniem, zespołami projektowymi, pośrednim zarządzaniem i innymi elementami charakteryzującymi nowoczesne systemy zarządzania produkcją. Zmiany te nie byłyby możliwe bez nowoczesnych systemów ERP, które umożliwiają sprawny przepływ informacji w coraz bardziej skomplikowanych strukturach firm.

Pracodawcom najtrudniej pozyskać specjalistów, ze szczególnym uwzględnieniem podstawowych stanowisk inżynierskich w branżach automotive, elektronicznej czy FMCG. Źródłem przewagi konkurencyjnej pracodawców w walce o najlepszych pracowników, poza wysokością wynagrodzenia, systemem premiowym czy benefitami pozapłacowymi, w coraz większym stopniu stają się przejrzyste plany rozwojowe dotyczące konkretnego kandydata.

taBELa wyNaGRoDZEŃpRoDUKcJa

StaNowISKo MIN* MaX* opt**Plant Manager (do 100 pracowników) 13 500 22 000 17 500

Plant Manager (100-500 pracowników) 16 500 35 000 26 000

Plant Manager (ponad 500 pracowników) 30 000 40 000 35 000

Production Manager 8 500 20 000 12 000

Shift Leader (Mistrz) (50-100 pracowników) 4 500 9 000 7 000

Production Planner (3-5 lat doświadczenia) 4 000 8 000 6 000

Quality Manager 9 500 20 000 14 000

Quality Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 6 500

Supplier Quality Assurance Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 7 000

Customer Quality Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 9 000 7 000

Engineering Manager 11 500 20 000 14 500

Production / Process Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 500

Project Manager 8 500 20 000 13 000

Project Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 500 11 000 8 000

Lean Manager 11 500 25 000 16 000

Black Belt 10 000 20 000 14 000

Lean Manufacturing Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 500 11 000 8 000

Maintenance Manager 7 500 18 000 12 500

Maintenance Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

Tooling Engineer (3-5lat doświadczenia) 7 000 12 000 9 000

Electrician (3-5 lat doświadczenia) 4 500 7 500 6 000

Mechanic (3-5 lat doświadczenia) 4 500 8 000 6 000

Design Engineer (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

EHS Manager 8 000 18 000 11 500

EHS Specialist (3-5 lat doświadczenia) 5 000 10 000 7 000

Purchasing Manager 9 000 20 000 14 000

Purchasing Specialist (3-5 lat doświadczenia) 4 500 9 000 6 500

Commodity Buyer 7 500 15 000 10 500

Project Buyer 7 500 12 000 9 500

Logistics Manager 8 500 18 000 13 500

Logistics Specialist (3-5 lat doświadczenia) 4 500 9 000 6 000

Warehouse Manager 6 000 13 000 8 500

Transport Manager 6 000 13 000 9 500

*Miesięczne wynagrodzenie PLN brutto na danym stanowisku (na pełen etat)**Najczęściej oferowane wynagrodzenie na danym stanowiskuDane do raportu płacowego zostały uzyskane na podstawie rekrutacji przeprowadzonych przez Hays Poland w 2015 r.

52

Hum

an resources


Z rodziną w pracyZnaczny udział w przedsiębiorstwach w naszym kraju mają firmy rodzinne, czyli takie,

w których właściciela lub właścicieli i jednego lub kilku pracowników łączy określony stopień spokrewnienia. Zdaniem różnych źródeł firmy rodzinne stanowią 30-40%

wszystkich przedsiębiorstw.

W naszym kraju zdecydo-wana większość z nich to

mikrofirmy i firmy małe. Różne szacunki mówią, że tylko nieco ponad 1% firm rodzinnych sta-nowią firmy średnie, a firmy duże to ciągle jeszcze przypad-ki jednostkowe. Wśród wszyst-kich firm rodzinnych znaczny udział mają firmy produkcyj-ne. W większości odnoszą one sukcesy, produkując wyroby dla różnych grup klientów ze wszystkich gałęzi gospodarki.

Powody takiego stanu to przede wszystkim: » zaufanie klientów do sprawdzonego dostawcy, » przywiązanie do marki oraz wartości, » zakres obowiązków dopasowany do możliwości pracownika i stanowiska,

» większe zaangażowanie w pracę i sposób traktowania pracowników,

» długoterminowy cel osiągany przez uproszczony proces decyzyjny.

Ó Style zarządzania pracownikamiW firmach rodzinnych najczęściej można wyodrębnić trzy wyraźnie rysujące się style zarządzania pracownikami.

Właścicieli firm rodzinnych cechuje duża pomysłowość w działaniu, kreatywność, przedsiębiorczość, wysokie wymagania w stosunku do pracowników i praktyczna

znajomość najdrobniejszych technicznych stron własnej działalności. Pozwala to na naturalne przewidywanie zdarzeń, a dzięki temu doskonalenie procesów często przed, a nie po fakcie.Zwykle firmy rodzinne są przyjaznym i dość atrakcyjnym miejscem pracy. Ich słabe strony to najczęściej nadmier-ne przywiązanie do tradycji, intuicja w działaniu i brak należytej wiedzy z zakresu zarządzania personelem. Może to skutkować problemami o różnym natężeniu.

Ó Wykształcenie na dalszym planieAnalizując możliwości awansu i rozwoju pracownika można zauważyć, że w procesie podejmowania decyzji personalnych posiadane wykształcenie często ustępuje doświadczeniu, lojalności i uczciwości. Wykształcenie stawiane jest na dalszym planie. Awans pionowy związa-ny jest przeważnie z koligacjami rodzinnymi, co wynika z większego zaufania właściciela firmy do rodziny niż do pracowników z nim niespokrewnionych. Nie jest to jednak regułą. Równie często na awans mogą liczyć rów-nież pracownicy spoza kręgów rodzinnych, za to z dłu-gim stażem, sięgającym nawet początków działalności. Zaufanie do takich pracowników nieraz znajduje się na podobnym poziomie jak zaufanie do członków rodziny, a pracownicy z tej grupy w przypadku popełnienia błę-dów nierzadko mogą liczyć na taryfę ulgową - podobnie, jak członkowie rodziny właściciela firmy. Duże znacze-nie ma też okazywanie współodpowiedzialności za firmę i zdanie zbieżne ze zdaniem właściciela. W przypadku dynamicznego rozwoju firmy i wzrostu jej wielkości pracownicy z najbliższego otoczenia właści-ciela mogą liczyć na objęcie strategicznych stanowisk. W praktyce oznacza to niestety konkretne ogranicze-nia i niebezpieczeństwo związane z brakiem kompe-tencji, niezbędnych do pełnienia wielu profesjonalnych i złożonych funkcji - w tym zarządzania pracownikami. W konsekwencji może to doprowadzić firmę do odpływu cennych pracowników. Wraz ze wzrostem wielkości fir-my rodzinnej, uzależnienie od zamkniętej struktury oraz członków rodziny musi spadać. W przeciwnym wypadku

Maciej Staniszewski

1. Style zarządzania personelem w firmie rodzinnej [opracowanie własne]

Style zarządzania personelem w firmie rodzinnej

Restrykcyjny dla członków

rodziny

Krytyki konstruk-tywnej i otwartości

na zewnątrz

Preferujący powiązania rodzinne

Zarządzanie pracownikami w produkcyjnych firmach rodzinnych

możliwości rozwoju przedsiębiorstwa są ograniczane, zaś w skrajnym przypadku może nawet dojść do upadku firmy. Zamykanie się na specjalistów z zewnątrz może doprowadzić do podjęcia serii niekompetentnych decy-zji, naruszających fundamenty firmy.

Ó Pomoc z zewnątrzInnym charakterystycznym stylem zarządzania persone-lem w firmie rodzinnej jest bardziej surowe traktowanie członków rodziny właściciela niż pozostałych pracowni-ków. Głównym założeniem, którym kieruje się właściciel w tym przypadku, jest chęć pokazania pozostałym pra-cownikom, że nawet koligacje rodzinne nie stoją na prze-szkodzie do stawiania wysokich oczekiwań. Słabą stroną takiego podejścia jest możliwość demotywowania pra-cownika - członka rodziny i przenoszenie konfliktów ze środowiska pracy na grunt rodzinny. Trzeci wreszcie styl zarządzania w firmie rodzinnej to styl, w którym spokrewnieni właściciele bardzo często mają różne zdanie w sprawach firmy, ale świadomi tej sy-tuacji otwarcie sięgają po zdanie zaufanych i kompetent-nych osób trzecich. Ekspert spoza kręgów rodziny pełni tu rolę bezpiecznika w procesie decyzyjnym. Na uznanie zasługuje świadomość właścicieli firmy, którzy mając na uwadze możliwe negatywne skutki różnicy zdań, dopusz-czają do głosu eksperta i liczą się z jego opinią. W takim przypadku ryzyko emocjonalnego podejmowania decyzji spada, ustępując miejsca działaniom racjonalnym podej-mowanym z pomocą strony eksperckiej.

Ó Pozytywna atmosferaW przypadku firmy rodzinnej kilka istotnych faktów związanych z zarządzaniem pracownikami dotyczy rów-nież kultury organizacyjnej. Atmosfera w pracy ma cha-rakter zdecydowanie bardziej pozytywny, skierowany na szacunek do podstawowych wartości i odczucia jednost-ki. Powodem tego jest przenoszenie familiarnych zacho-wań z życia prywatnego do pracy zawodowej, jak rów-nież grunt sprzyjający ich umacnianiu. To zasadnicza różnica w stosunku do pozostałych firm, w których to niejednokrotnie pracownicy - świadomie lub nieświado-mie - przenoszą do życia prywatnego zachowania orga-nizacyjne, często z negatywnymi dla rodziny skutkami. W firmach rodzinnych właściciele czują odpowie-dzialność za pracownika i przejmują się ich sytuacją bardziej z potrzeby własnej niż z konieczności uwa-runkowań dyktowanych przepisami. Pracodawcy ci wiedzą znacznie więcej o swoich pracownikach i ich rodzinach. Podobnie zresztą sami pracownicy firm ro-dzinnych sporo wiedzą o sobie wzajemnie. To zdecy-dowanie ułatwia kontakty, klaruje atmosferę i relacje, pozwala poznać oczekiwania oraz możliwości, a co za tym idzie, pomaga trafniej motywować pracowników. Bardzo często przy okazji podejmowania decyzji stra-tegicznych właściciele biorą pod uwagę również dobro i oczekiwania pracowników oraz ich rodzin. Wraz ze wzrostem wielkości firmy często te pozytywne cechy ulegają osłabieniu, ale zawsze są wyraźniej obserwo-walne niż w firmach nierodzinnych.

54

Hum

an resources


Zarządzanie pracownikami w produkcyjnych firmach rodzinnych

Ó Samoistne doskonalenieRóżnice w podejściu do pracownika w firmie rodzinnej przekładają się również na inne podejście pracowników do problemów produkcyjnych, za które wszyscy czują się bardziej odpowiedzialni. Ciągłe doskonalenie zwłaszcza w mniejszych firmach nie ma w związku z tym charakteru sformalizowanego, a wynika z naturalnego podejścia do problemów i uproszczonego procesu decyzyjnego. Pro-blem traktuje się jako element procesu, który może w każ-dej chwili wystąpić i w związku z tym wszyscy wspólnie powinni dążyć natychmiast do jego eliminacji. Można za-ryzykować stwierdzenie, że właśnie ta cecha jest zasadni-czym celem tworzenia struktur i procedur ciągłego dosko-nalenia w firmach nierodzinnych. Rozwijając ten wątek warto się zastanowić nad tym, czy pomimo niejedno-krotnie gorszej infrastruktury i parku maszynowego oraz braku procedur i struktur firmy rodzinne nie odnotowują lepszych wyników właśnie dzięki bardzo uproszczonemu i naturalnemu, pozytywnemu podejściu do wielu spraw.Być może jest tak, że w wielu firmach rodzinnych me-chanizm ciągłego doskonalenia po prostu samoistnie funkcjonuje, choć nikt o nim nie mówi i nigdy nie pada taka nazwa. W innych firmach mówi się o ciągłym do-skonaleniu, pracuje nad nim, opracowuje kolejne proce-dury i schematy, prowadzi audyty - ale w konsekwencji tylko nieustannie się do niego dąży, nie notując przy tym znaczących sukcesów.

Ó Konflikty w firmie rodzinnejFirmy rodzinne, podobnie jak wszystkie inne przedsię-biorstwa, nie są niestety pozbawione konfliktów. Jednak-że również i w tej kwestii są widoczne istotne różnice w stosunku do firm nierodzinnych. Przede wszystkim źródło konfliktów z racji powiązań rodzinnych często leży poza firmą. Z drugiej strony w firmie rodzinnej naj-częściej jednak mamy do czynienia z sytuacją, w której konflikt postrzegany jest jako coś normalnego, wręcz na-turalnego - jako jeden z możliwych kroków na drodze do osiągnięcia celu. Nie widzi się w nim zagrożenia, ponie-waż konflikt traktuje się w kategoriach czegoś, co może pojawić się nagle, ale na krótko - a potem szybko (brak się go rozwiązuje. Podobnie wygląda przecież przebieg codziennych konfliktów w życiu prywatnym rodziny. Jak wspomniano wcześniej, rozdzielenie życia rodzinne-

go od firmowego jest trudne, czasem nawet niemożliwe. Patologiczny przebieg konfliktu i dotkliwe skutki dla fir-my mogą pojawić się wtedy, gdy współwłaściciele będą-cy rodziną - najczęściej małżeństwem, rodzeństwem lub powiązani pokoleniowo - zaczynają przenosić narastają-cy konflikt z domu na grunt firmowy i wykorzystywać pracowników do udowadniania swoich racji. Przypadek różnic pokoleniowych jest szczególnie niebezpieczny dla egzystencji i rozwoju firmy. Ścierają się wtedy dwa dość różne światy, przywiązanie do tradycji i sprawdzonych rozwiązań rodzica z bardziej nowoczesnym, otwartym i uzupełnionym wiedzą teoretyczną wyniesioną z uczelni podejściem dzieci. To kolejny argument na rzecz korzy-stania z porad eksperta zewnętrznego w firmie i poszuki-wania rozwiązań racjonalnych, a nie emocjonalnych.

Ó Sukcesja - dobra czy zła?Sukcesja zarządzania firmą i sukcesja własności jest tema-tem trudnym, delikatnym i zbyt długo pomijanym w hi-storii działalności większości firm rodzinnych w Polsce. Należy dodać, że w warunkach krajowych bardzo często myśli się o niej dopiero w sytuacji, która do tego zmusza, a nie z wyprzedzeniem, w świadomie zaplanowany spo-sób. Zdecydowanie dobrze na sukcesji wychodzą firmy, w których dzieci uczone są odpowiedzialności i zasad, szacunku do pieniądza oraz poszanowania pracowników jeszcze w okresie nauki, w ramach odbywania praktyki czy stażu w firmie rodziców. Poznają w ten sposób rzemio-sło, tajniki przedsiębiorstwa oraz sposoby działania, które w przyszłości okażą się decydujące dla powodzenia prze-jęcia pokoleniowego. Gorzej, gdy przyzwyczajone do pie-niądza któregoś dnia przejmują firmę nie mając bladego pojęcia o zarządzaniu i pracownikach. Zwykle oznacza to problemy, a w dłuższej perspektywie nawet koniec firmy.

Znane są przypadki, gdy duże firmy założone i rozbudo-wane przez rodziców po wejściu do zarządu ich dzieci ule-gały destrukcji i całkowicie znikały z rynku bądź skazane były na wieloletnią wegetację na granicy rentowności. Znane są również odwrotne przypadki, w których założo-na przez rodzica stabilna firma ulegała jeszcze szybszemu rozwojowi po przejęciu jej przez potomków, niejednokrot-nie przy wsparciu eksperta z zewnątrz. Dlatego rola eks-perta w takich sytuacjach jest nie do przecenienia.

Ó Specyficzna rekrutacjaZarządzanie pracownikami to również pozyskiwanie no-wych kandydatów do pracy. W firmie rodzinnej, w od-różnieniu od pozostałych przedsiębiorstw, często naj-ważniejsze kryteria to spokrewnienie, polecenie przez sprawdzonego pracownika firmy i sama osobowość kan-dydata. Często i tu, podobnie jak w przypadku awansu, wykształcenie schodzi na dalszy plan, a kandydat musi po prostu pasować do reszty. Stąd też osoby trafiające z ogłoszeń lub kierowane do pracy przez organy pań-stwowe dostają się do firmy raczej sporadycznie.

Znane są przypadki, gdy duże firmy założone i rozbudowane przez rodziców po wejściu do zarządu ich dzieci ulegały

destrukcji i całkowicie znikały z rynku

Wśród wszystkich firm rodzinnych znaczny udział mają firmy produkcyjne.

Roboty współpracujące podbijają rynek

Czy małe i średnie firmy produkcyjne w Polsce zaczną na szerszą skalę sięgać po roboty przemysłowe? Dlaczego nasi przedsiębiorcy niechętnie robotyzują swoje procesy? Co może

przełamać ten trend? Oto tylko kilka pytań, które padły podczas spotkania z firmą Universal Robots, zorganizowanego w Warszawie.

Duński producent stanowi ewenement na rynku, bowiem ma w swoim portfolio wyłączenie roboty

współpracujące. Ta młoda rodzina maszyn została stwo-rzona z myślą o zbliżeniu robotów do ludzi, zapewnieniu maksymalnie przyjaznej współpracy i prostoty progra-mowania. Roboty te mają już swoje branżowe określenie – koboty (cobots – collaborative robots). Tradycyjne roboty przemysłowe pracują w wygrodzo-nej przestrzeni, aby nie stanowić zagrożenia dla ludzi podczas wykonywania operacji. Tymczasem koboty ze względu na swoją konstrukcję nie wymagają żadnych osłon. Jakiekolwiek przypadkowe uderzenie np. w rękę pracownika, który znalazł się w zasięgu pracy robota, powoduje natychmiastowe zatrzymanie pracy maszyny. „Przyjazny” charakter robotów Universal Robots to także zasługa ich niewielkich rozmiarów – rodzina UR obejmu-je trzy produkty, największy z nich oferuje udźwig 10 kg. Łatwe programowanie to kolejny element, który wyróż-nia wyroby Universal Robots. Użytkownik może wyko-rzystać prosty interfejs, a nawet ręcznie zaprogramować cykl pracy – włączając odpowiednią funkcję i przesuwa-jąc ramię robota do kolejno żądanych pozycji.

Ó Nie tylko przemysłKoboty Universal Robots swoje aplikacje znajdują nie tylko w przemyśle. Podczas konferencji prasowej można była zapoznać się z przykładami ich wykorzystania do fizjoterapii czy nawet przyrządzania drinków w barze. Jednak najpopularniejsze zastosowania to nadal opera-cje typu pick&place czy spawanie, zaś roboty spotykamy głównie w branży automotive i elektronicznej.Pierwszy kobot został sprzedany w grudniu 2008 roku, zaś w roku 2015 wartość rynku szacowano na 100 mi-lionów USD. Niektórzy analitycy przewidują, że wartość rynku kobotów do 2020 roku osiągnie 3 miliardy USD.

Tym samym duński lider zabezpieczył mocną pozycję w tym szybko rozwijającym się segmencie. Poczynając od 2012 roku, roczne obroty firmy Universal Robots przyrastały średnio o około 75%. Wiosną 2015 roku Universal Robots zostało przejęte przez amerykań-ską firmę Teradyne za przeszło 285 milionów USD.

Ó Silni sąsiedzi Jak wyglądają statystyki rynku robotów? Według naj-nowszych dostępnych danych Międzynarodowej Fede-racji Robotyki, w 2014 roku zainstalowanych zostało w Europie 45559 nowych robotów. Był to rekordowy rok, z wynikiem o 5% wyższym w porównaniu do 2013 roku.W tabelach prezentujemy współczynnik „gęstości robo-tów” - liczby robotów na jednostkę pracowników - w wy-branych gospodarkach, z polskiej perspektywy uwagę zwracają jednak przede wszystkim wyniki sąsiadujących z nami krajów. Ich analiza wskazuje, że polskie firmy produkcyjne mają duży dystans do nadrobienia.

Współczynnik gęstości robotów - liczby robotów na jed-nostkę pracowników - w przemyśle wytwórczym w Cze-chach wynosi 82 roboty na 10000 pracowników. W prze-myśle motoryzacyjnym współczynnik ten jest jeszcze wyższy - 325 robotów na 10000 pracowników, natomiast dla wszystkich innych gałęzi przemysłu w Czechach wy-nosi 44 roboty na 10000 pracowników. Współczynnik gęstości robotów w przemyśle wytwór-czym na Słowacji wynosi 88 robotów na 10000 pracow-ników. W przemyśle motoryzacyjnym tego kraju jest on

Nowe trendy w robotyce

56

Auto

matyzacja


Użytkownik może wykorzystać prosty interfejs, a nawet ręcznie

zaprogramować cykl pracy.

57

Auto

matyzacja


niezwykle wysoki - 908 robotów na 10000 pracowników, natomiast, dla porównania, we wszystkich innych bran-żach na Słowacji współczynnik ten wynosi 20 robotów na 10000 pracowników. Współczynnik gęstości robo-tów w przemyśle Węgier wynosi z kolei 49 robotów na 10000 pracowników, zaś w przemyśle motoryzacyjnym - 244 roboty na 10000 pracowników. Tymczasem w Polsce obecnie w przemyśle wykorzy-stywane są 22 roboty na 10000 pracowników, w branży motoryzacyjnej 103 roboty na 10000 pracowników, w po-zostałych branżach jest to 13 robotów na 10000 pracowni-ków. W Polsce stosowane są głównie roboty w operacjach przeładunku (48 proc.) i spawaniu (27 proc.). 44 proc. aktualnie sprzedawanych w Polsce robotów trafia do fa-bryk z przemysłu motoryzacyjnego, zaś 22 proc. pracuje w branży tworzyw sztucznych i wyrobów chemicznych.

Ó MŚP na celownikuNiska gęstość robotów w naszym kraju powoduje, że Polska budzi duże zainteresowanie producentów robotów, pomimo barier we wdrażaniu robotyzacji, o których dyskutowano na spotkaniu. Dla Universal Robots szczególnie warte uwagi są małe i średnie przedsiębiorstwa. W tego typu jednost-kach inwestycje w robotyzację są szczególnie daleko na liście priorytetów, lecz duńska firma chciałaby to zmienić.Według danych ABI Research zawartych w raporcie „Collaborative Robotics: State of the Market/State of the Art.” między 2015 a 2020 wartość rynku robotów współ-pracujących zwiększy się z 95 mln USD do ponad 1 mld USD. Silniejsze wejście w lokalny rynek to m.in. zapo-wiedź otwarcia biura w Pradze oraz budowanie zespołu dedykowanego do obsługi rynków Europy Środkowej i Wschodniej. Ważnym elementem jest rozwój kana-

łu partnerskiego, tak aby zapewnić skuteczne dotarcie do firm z różnych sektorów produkcji. UR zamierza też szeroko współpracować z integratorami systemów, aby oferować nie same produkty, ale całe rozwiązania.Do pokonania są jednak bariery, decydujące o tak niskiej gę-stości robotów w Polsce. Podczas dyskusji, która wywiązała się na spotkaniu prasowym, padło kilka propozycji odpo-wiedzi na pytanie, czemu robotyzacja naszego przemysłu napotyka na duży opór. Niskie koszty pracy w Polsce spra-wiają, że opłacalność inwestycji w roboty jest dokładnie sprawdzana. Jednak spore znaczenie ma również bariera kulturowa, gdyż zagraniczni inwestorzy rzadziej wahają się przy wdrożeniach robotyki w swoich polskich fabrykach.

Ó Roboty współpracujące w normachNa koniec warto wspomnieć, że rosnące znacznie ro-botów współpracujących na rynku zostało zauważone przez organizacje standaryzujące. W połowie lutego In-ternational Organization for Standarization (ISO) opu-blikowała długo oczekiwaną normę ISO/TS 15066, sta-nowiącą suplement do normy ISO 10218 „wymagania bezpieczeństwa dla robotów przemysłowych”. Ma ona pomóc integratorom w ocenie ryzyka podczas projekto-wania i wdrażania aplikacji robotów współpracujących.Wcześniejsze zapisy koncentrowały się na tradycyjnych robotach przemysłowych. Universal Robots aktywnie lobbowało o objęcie normami także robotów współpra-cujących, wymagających zupełnie innego podejścia jeże-li chodzi o bezpieczeństwo i interakcję z ludźmi. Zapisy normy ISO/TS 15066 opisują właśnie taką, inną koncep-cję współpracy i wymieniają szczegółowe elementy nie-zbędne do jej osiągnięcia.

■Witold Zygmunt

*Źródło: raport IFR Statistical Department "Światowa robotyka, roboty prze-mysłowe 2015"

Tabela 2. Gęstość robotów (liczba robotów przemy-słowych na 10000 osób zatrudnionych) w przemyśle motoryzacyjnych oraz w pozostałych przemysłach w wybranych krajach 2014*

Region Motoryzacja Pozostałe gałęzie przemysłuUSA 1141 89Chiny 305 17Czechy 325 44Niemcy 1149 161

Węgry 244 27Polska 103 13Słowacja 908 20

Region Gęstość robotówŚrednia gęstość robotów na świecie 66

Ameryka 79USA 164Chiny 36

Europa 85Polska 22Węgry 49Czechy 82

Słowacja 88Niemcy 292

Tabela 1. Gęstość robotów (liczba robotów przemysłowych na 10000 osób zatrudnionych) w wybranych krajach i na wybranych kontynentach w 2014*

Proekologiczne podejście w intralogistyce

Ekologia a intralogistykaZielona fala od kilku lat zalewa cały świat. Zarówno konsumenci, jak i całe organizacji kierują się w stronę ekologicznych rozwiązań. Programy ekologiczne spotykane są zarówno w branży opakowań, recyklingu, jak i efektywnym wykorzystaniu energii w produkcji. Mają one na celu

tworzenie miejsc pracy z myślą o środowisku oraz oczywiście poprawę jego stanu.

Tego typu inicjatyw nie brakuje także w przemyśle, do tej przedstawianym jak jeden z czarnych boha-

terów z punktu widzenia ochrony środowiska. Jednym z obszarów, w które wkracza myślenie ekologiczne, jest intralogistyka. Systemy przenośników czy wózki widło-we projektowane są z myślą o minimalizacji negatywne-go wpływu na środowisko naturalne.W przemyśle „zielone podejście” może być interpre-towane na wiele sposobów. Dostawcy rozwiązań in-tralogistyki rozumieją je jako minimalizację ilości energii, niezbędnej do działania urządzeń, jak też ma-teriałów używanych do budowy rozwiązań. Biorą też pod uwagę pozytywny wpływ urządzeń i systemów na pracowników. To oznacza, że maszyny powinny być bezpieczne, ciche i pracować w warunkach dużej czystości.

Ó Czy ekologia się opłaca?Zielone podejście może być traktowane przez firmę jako szansa, ale wielu przedsiębiorców może pytać, czy ekologiczna intralogistyka jest warta swojej ceny i czy w przyszłości przyczyni się do oszczędności. Można na to spojrzeć z kilku stron. Czasem firma jest w stanie pozwolić sobie na nowe, przyjazne dla środowiska roz-wiązanie. W innym przypadku ograniczenie się do wy-miany samego silnika może wystarczyć do obniżenia wydatków na energię elektryczną i stworzenia ekolo-gicznego biznesplanu. Niezależnie od tego, jak wyglą-da sytuacja w firmie, zbadamy kilka sposobów, dzięki którym wdrożenie ekologicznych przenośników może oszczędzić pieniądze.Istnieje kilka sposobów, dzięki którym możemy porów-nać różne opcje i określić, która z nich skieruje firmę w stronę proekologicznej organizacji. Przedsiębiorstwa dające priorytet „zielonym” inicjatywom mogą zapla-nować zamianę istniejącego systemu na efektywniej-szy. Możemy wówczas sprawdzić kilka możliwości. Na przykład, biorąc pod uwagę przenośniki taśmowe, może się okazać, że węższy przenośnik może wykonywać taką samą ilość operacji sortowania na minutę przy identycz-nych kosztach inwestycji – zaś pobór energii będzie zna-cząco mniejszy. Inne elementy, które można porównać, to ile materiałów będzie potrzebnych do budowy sys-temu, czy inne rozwiązanie nie będzie miało niższych kosztów serwisu oraz czy nie będzie mniej hałaśliwe. Każdy z tych czynników spełnia kryterium inicjatywy proekologicznej.

Ó Metoda małych krokówW przypadku mniejszych przedsiębiorstw, które nie dys-ponują dużym budżetem na przebudowę całego syste-mu, możliwe jest przeprowadzenie kilku innych posu-nięć, które nie rozbiją banku. Pierwszym przykładem jest instalacja bardziej efektywnych silników napędo-wych. Wydajniejsze źródła napędu są w stanie zwiększyć produktywność o 3 do 5 proc. Zwiększenie efektywności silnika o zaledwie 4 proc. może w zauważalny sposób przełożyć się na czas transportu, jak też zaowocować widocznym spadkiem kosztów. Zakładając całodobową pracę, zwrot z inwestycji w nowy napęd może nastąpić po 2-3 latach. Efektywniejsze silniki cechują się także dłuższą żywotnością niż typowe źródła napędu.Można również wziąć pod uwagę wdrożenie systemów pozwalających na uśpienie urządzeń. Często można też zaobserwować jałową pracę przenośników w sytuacji, gdy nie trafiają na nie żadne produkty, albo gdy pra-cownicy są na przerwie. Wówczas inteligentny system kontrolny wyłączy silniki, aby oszczędzać energię i wy-dłużyć żywotność sprzętu. Gdy tylko produkt trafia do układu transportowego, silniki są uruchamiany i kończy się okres uśpienia.

W przemyśle „zielone podejście” może być interpretowane na wiele sposobów.

58

Łańcuch do

staw


Ó Odzysk energiiZaawansowanym rozwiązaniem są układy odzyskiwa-nie energii. Stosuje się wówczas generatory połączone z systemem, pracujące w momencie obniżenia obciąże-nie przenośników. Wytwarzana wówczas energia może być gromadzona w kondensatorze, trafiać z powrotem do sieci lub zostać spożytkowania do napędzania in-nych elementów systemu intralogistycznego.Badania pokazują, że 4 proc. energii pochłanianej przez system przenośników jest tracone w układach przenie-sienia napędu – np. łańcuchach. Wartość ta wzrasta nawet do 10 proc, jeżeli układ nie jest należycie serwi-sowany. Przejście na układy w których napęd przeka-zywany jest bezpośrednio na taśmę, lub wprowadzenie możliwości regulacji prędkości, może znacząco zmniej-szyć częstotliwość serwisowania i ograniczyć przestoje. Zwrot z inwestycji w tego typu napędy także następuje po 2-3 latach.

Nie brakuje także przykładów zastosowania hybry-dowych układów napędowych, stanowiących kom-promis między kosztami a redukcją poboru energii. Pozostawia się wówczas część istniejących, tradycyj-nych przenośników, zaś nowe elementy z bezpośred-nim układem napędowym (np. 24-voltowymi silnika-mi połączonymi z rolkami) montuje się w miejscach łączenia przepływu. Nie zapomnijmy też o możliwości skorzystania z sys-tem monitoringu zużycia energii. Jeżeli jest on za-instalowany w firmie, analiza poboru prądu w ciągu dnia pozwoli lepiej zaplanować i wykorzystać pracę przenośników.

■Oprac. AP

Zwiększenie efektywności silnika o zaledwie 4 proc. może w

zauważalny sposób przełożyć się na czas transportu, jak też

zaowocować widocznym spadkiem kosztów.

Rozwiązaniami proekologicznymi interesują się przede wszystkim zagraniczne koncerny. Często jest to dla nich element istotny, który biorą pod uwagę wybierając produkt, system, a także partnera, któremu powierzają swój projekt. W Polsce jest to czynnik, który z pewnością ma większe znaczenie niż było to powiedzmy 10 czy 15 lat temu, ale w porównaniu do krajów Europy Zachodniej poziom świa-domości ekologicznej jest u nas w dalszym ciągu niższy.Polscy przedsiębiorcy w dużej mierze zwracają uwagę na koszty nabycia systemów intralogistycznych, a w mniej-szym stopniu biorą pod uwagę koszty ich eksploatacji w długim okresie czasu. Kwestia ekologii czy energoosz-czędności jest bardzo często podnoszona w trakcie rozmów handlowych i w trakcie projektowania systemów, natomiast w ostatecznym rozrachunku pierwszoplanowym kryterium przy podejmowaniu decyzji staje się funkcjonalność rozwią-zania i jego cena.Zużycie energii podczas pracy przenośników i systemów transportu może być ograniczone na kilka sposobów. Pod-stawową zasadą jest układ urządzeń, który powinien być odpowiednio dopasowany do oczekiwanej funkcjonalności użytkownika. Mamy tu do dyspozycji planowanie maksy-malnie długich odcinków przesyłowych, dzięki czemu ogra-niczamy liczbę użytych napędów. Prawidłowo napisany program i utworzona logika przejazdu pozwala na buforo-wanie i transport palet partiami, ograniczając do minimum czas oraz liczbę cykli załączenia i pracy urządzeń. Istnieje szereg możliwości technicznych zastosowania motoreduk-torów spełniających - a nawet przewyższających - wartości graniczne stawiane przez normy EFF1. Dla przykładu mogą to być 4-biegunowe silniki SEW serii DTE czy DVE.Nowym rozwiązaniem technicznym jest odzysk energii uzyskiwany np. podczas hamowania w urządzeniach typu dźwigi towarowe czy układnice magazynowe. Rozwiązania takie jednak niosą ze sobą konieczność uruchomienia do-datkowych działań, związanych z uzyskaniem pozwolenia na zwrot odzyskanej energii do sieci, co w efekcie wydłuża czas realizacji całego projektu..

Cena pozostaje głównym kryteriumMarek Łabęda Dyrektor ds. Technicznych PROMAG S.A.

59

Łańcuch do

staw


Oświetlenie a wydajność pracy

Oświetlenie w miejscu pracy jest jednym z podsta-wowych czynników, które są odpowiedzialne za ja-

kość pracy, za nasze samopoczucie, za naszą wydajność i efektywność. Badania naukowe potwierdzają, że wzrost natężenia oświetlenia z 300 do 500 lx powoduje wzrost efektywności pracy o 8 proc., a wzrost natężenia do 2000 lx zwiększa wydajność pracowników nawet o 20 proc. - mówi Michał Nowak, menedżer operacyjny ds. usług technicznych z Sodexo Polska On-site Services.

Natomiast odpowiednia barwa światła pozytywnie wpływa na psychikę, samopoczucie oraz bezpieczeń-stwo pracy. Warto podkreślić, że większa efektywność pracowników to także wymierne zyski dla organizacji. Dlatego tak ważne jest odpowiednie dopasowanie syste-mów świetlnych do indywidualnych potrzeb zatrudnio-nych, wymagań poszczególnych stanowisk oraz branż.

Ó Jak dobrać oświetlenie?Jakość oświetlenia zależy od wielu czynników, m.in. od poziomu redukcji olśnienia, temperatury barwowej, stopnia odwzorowania barw, równomiernego rozkładu jasności światła czy luminacji. Złożoność założeń pro-jektowych, a także różnorodność oraz duża liczba pa-rametrów sprawiają, że zaplanowanie odpowiedniego systemu oświetleniowego to trudne i odpowiedzialne za-

danie, wymagające pomocy doświadczonych specjalistów.- Ustalając kryteria doboru właściwego systemu świetlne-go bierzemy pod uwagę nie tylko parametry oświetlenia, wielkość danej przestrzeni, dostęp do światła dziennego, wymagania poszczególnych stanowisk pracy czy branży, ale także Polskie Normy i przepisy oraz zalecenia Mię-dzynarodowej Komisji Oświetleniowej (CIE), określające optymalne warunki dla oświetlenia pomieszczeń w zależ-ności od sposobu ich wykorzystania. – Przykładowo, inne systemy oświetleniowe montujemy w oszklonych biurow-cach na stanowiskach pracy przy monitorach, inne w stre-fach roboczych w zakładach produkcyjnych, a jeszcze inne w halach magazynowych – powiedział Michał Nowak. Z punktu widzenia zużycia energii w budynkach biuro-wych, nieruchomościach przemysłowych, magazynach czy obiektach handlowych, oświetlenie odgrywa znaczą-cą rolę, bo może stanowić nawet 40% kosztów energii elektrycznej. Kolejnym problemem, który pojawia się przy doborze odpowiedniego systemu oświetleniowego, jest więc uzyskanie wysokiej jakości światła przy za-stosowaniu rozwiązań energooszczędnych, np. żarówek LED, świetlówek kompaktowych czy halogenów.

Ó Wsparcie automatykiWedług Michała Nowaka, kluczem do osiągnięcia oszczędności energii jest restrykcyjna kontrola jej zuży-cia oraz odpowiednie zarządzanie budynkiem. Dlatego do podstawowych zadań ekspertów technicznych należy nadzorowanie pracy systemu automatyki budynkowej (BMS), który dzięki zintegrowaniu ze stacją pogodową i czujnikami natężenia światła pozwala na wyznaczenie szczegółowych wytycznych dotyczących harmonogra-mu pracy urządzeń w cyklu dobowym i weekendowym, dostosowanym do pory dnia. Przykładowo, jeśli natu-ralne światło dzienne osiąga niezbędną do pracy przy komputerze wartość 500 lx, lampy są automatycznie wygaszane. Kiedy z odczytów wynika, że wymagane jest częściowe doświetlenie przestrzeni, układ kontrolny do-stosowuje moc oświetlenia tak, aby osiągnęło pożądane parametry. Ciekawym rozwiązaniem jest także zastoso-wanie energooszczędnych źródeł światła z czujnikami ruchu. System umożliwia również analizę i optymaliza-cję harmonogramu pracy poszczególnych instalacji, wy-krywanie awarii oraz generuje raporty na temat zużycia energii elektrycznej w czasie rzeczywistym. Zapewnienie odpowiednich warunków oświetlenia na stanowiskach pracy ma nie tylko względy praktyczne, jest to także wymóg regulowany ustawowo. Zgodnie z art. 207 § 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. - Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.) pracodawca jest zobowiązany chronić zdrowie i ży-cie pracowników przez zapewnienie bezpiecznych i hi-gienicznych warunków pracy, przy odpowiednim wy-korzystaniu osiągnięć nauki i techniki. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej w sprawie bezpie-czeństwa oraz higieny pracy precyzuje, że jednym z klu-czowych czynników dla komfortu i efektywności pracy jest oświetlenie spełniające wymagania Polskich Norm.

■Oprac. AP

Czynniki wpływające na poprawę efektywności pracowników

Odpowiednia barwa światła pozytywnie wpływa na psychikę, samopoczucie oraz bezpieczeństwo pracy.

Jednym z najważniejszych czynników mających wpływ na jakość pracy i wydajność pracowników

jest oświetlenie miejsca pracy. Odpowiednio zaprojektowany system świetlny może zniwelować

niekorzystne skutki braku słońca oraz zwiększyć wydajność pracowników nawet o 20%. Pomaga

również zaoszczędzić do 75% energii elektrycznej i to zimą, kiedy z oświetlenia korzystamy najwięcej.

60

Utrzym

anie ruchu


Robot stworzony przez Polaków samodzielnie zarządza produkcją

Rewolucja na naszych oczach

Rozwiązanie zespołu polskich spe-cjalistów rewolucjonizuje podejście

do zarządzania produkcją, a korzystają-ce z niego fabryki przenosi na zdecydo-wanie wyższy, nieosiągalny dla innych metod zarządzania poziom organizacyj-ny. IPOsystem to realna odpowiedź na koncepcję Przemysłu 4.0. IPOsystem jest pierwszym na świecie uniwersalnym systemem Inteligentnej Fabryki (Smart Factory), który samo-dzielnie i bezpośrednio steruje dowolną produkcją. Oznacza to, że IPOsystem autonomicznie - bez udziału planistów i osób dozoru (sic!) - na halach produk-cyjnych decyduje o tym kto, kiedy i na ja-kim stanowisku wykonuje kolejne czyn-ności produkcyjne.Każdy pracownik, po zgłoszeniu się do systemu, otrzymuje natychmiast po-lecenie wykonania optymalnej na ten moment pracy. Dodatkowo system auto-

matycznie zapisuje rzeczywiste warunki wykonania wszystkich prac realizowa-nych na halach produkcyjnych. Dzięki temu zarządzający przedsiębiorstwem uzyskują wyjątkowe dane, które (jak po-kazała praktyka), pozwoliły usprawnić wiele procesów w kilku fabrykach w Pol-sce. System również na bieżąco kontro-luje czas toczących się prac i informu-je nadzorujących produkcję o każdym przekroczeniu czasu pracy i realizacji pracy z niższą niż założono wydajnością

lub jakością (informuje o wszystkich brakach i problemach). We wszystkich przedsiębiorstwach, w których IPOsystem został wprowa-dzony, mocno zmienił się sposób zarzą-dzania firmą. Zarządzający nie muszą już podejmować skomplikowanych de-cyzji planistycznych i zarządzać pra-cownikami na halach produkcyjnych. - IPOsystem zapewnił wzrost wydajno-ści obszaru produkcji w używających go firmach o minimum 15-30% już po roku od jego uruchomienia, niezależnie od charakteru produkcji (system do tej pory wdrożyły firmy o produkcji jednostko-wej, mieszanej i masowej), znacząco ograniczył koszty zarządzania produkcją oraz produkcję w toku - mówi Krzysztof Fiegler współwłaściciel firmy UIBS Te-amwork i jej Dyrektor Handlowy.Obecnie IPOsystem zarządza produk-cją w 6 polskich przedsiębiorstwach, a w kolejnych 12-stu jest wdrażany. Ko-lejny raz polscy informatycy opracowa-li rozwiązanie, które jest innowacją na skalę światową. Więcej: www.iposystem.com.pl

W Polsce funkcjonują już przedsiębiorstwa, w których całą produkcją samodzielnie zarządza sztuczna inteligencja.

Wrocław 20 – 21 kwietnia 2016 roku

Twoja konkurencja na pewno tam będzie

III międzynarodowa konferencja i wystawa przemysłu

obróbki cieplnej

w w w . h e a t - t r e a t m e n t - f o r u m . p l

Czy firmy produkcyjne są narażone na utratę danych?

W latach 2006-2012 liczba incydentów zagraża-jących bezpieczeństwu przemysłu na świecie

wzrosła aż o 782 %. Z różnych powodów wiele ataków wciąż nie jest zgłaszanych, co pozwala zakładać, że ska-la problemu jest większa, niż wskazywałyby na to ze-brane dane.

Ó Zamierzone działanieCyberataki wymierzone w przedsiębiorstwa przemysło-we mają zawsze charakter strategiczny. Ich celem jest zakłócenie funkcjonowania systemów w celu uzyska-nia korzyści finansowych, rynkowych (ataki na konku-rencyjne firmy) czy czysto politycznych. Zdarzają się również ataki, których podłożem są kwestie społeczne, a w niektórych przypadkach mogą one wynikać nawet z osobistych animozji. Ataki nie są niczym nowym, ale ich skala oraz sposoby są coraz bardziej zaawansowane i przemyślane. W ciągu ostatnich 10 lat miało miejsce kilka głośnych ataków. W 2003 roku zaatakowano elektrownię Davis-Besse należącą do First Energy. Z kolei w grudniu 2010 roku w centrum uwagi całego świata znalazł się robak Stu-xnet, który zaatakował elektrownię atomową w Iranie. Po tym zdarzeniu spojrzenie świata na bezpieczeństwo obiektów strategicznych zyskało nowego znaczenia. Również w Polsce mieliśmy do czynienia z atakami na ważne elementy infrastruktury miejskiej. W styczniu 2008 roku doszło do serii wykolejeń tramwajów w Ło-dzi. Ich przyczyną był atak 14–latka, który za pomocą przerobionego pilota do TV zmieniał ustawienia zwrot-

nic działających na podczerwień. Został złapany, tylko dlatego, iż w szkolnym zeszycie miał wpisane numery ulubionych linii tramwajowych. Pokazuje to, jak duże możliwości do ataków mają dzisiejsi hakerzy i jak sie okazuje nie jest to dla nich zbyt trudne.

Ó Ataki przemysłoweWedług danych pochodzących z raportu Cyberbezpie-czeństwo środowisk sterowania i automatyki przemysło-wej, opublikowanych przez Frost & Sullivan we współ-pracy z Schneider Electric najbardziej zagrożonymi sektorami są: gospodarka wodna (41% ataków), energe-tyka (16%) oraz firmy wielosektorowe (25%). W dalszej kolejności uplasowały się: sektor chemiczny, jądrowy oraz administracja publiczna. Dziś główna uwaga hake-rów atakujących firmy przemysłowe skupia się najczę-ściej na systemach sterowania, takich jak rozproszone systemy sterowania (DCS – distributed control systems), programowalne sterowniki logiczne (PLC – program-mable logic controllers), systemy SCADA (supervisory control and data acquisition) i panele sterownicze HMI (human machine interface). Cyberprzestępcy wykorzy-stują różnorodne luki i słabości od niezabezpieczonych kanałów zdalnego dostępu, przez niedoskonałe zapory

62

Systemy info

rmatyczne


Możliwe są ataki przeprowadzane od wewnątrz, zwłaszcza w przypadku niezadowolonych pracowników lub

partnerów biznesowych.

Wzrost liczby cyberataków na infrastrukturę o znaczeniu krytycznym, który miał miejsce w ciągu ostatniej dekady sprawił, że cyberbezpieczeństwo stało się centralnym problemem

dla użytkowników i dostawców systemów automatyzacji oraz sterowania w przemyśle.

Cyberataki zagrożeniem dla przemysłu

63

Systemy info

rmatyczne


firewall, po brak segmentacji sieci. Możliwe są również ataki przeprowadzane od wewnątrz, zwłaszcza w przy-padku niezadowolonych pracowników lub partnerów biznesowych.- Wszystkie te ataki mają jednak swoje określone przyczy-ny. Do głównych z nich należą luki w zabezpieczeniach sieci, które mogą mieć różnorodny charakter, od nie-chronionych punktów umożliwiających zdalny dostęp, po niewystarczające zapory firewall. Z kolei w przypad-ku sprzętu i oprogramowania luki obejmują m.in. nie-chronione zdalne terminale RTU, komputery PC, pamię-ci USB, urządzenia mobilne i peryferyjne oraz konkretne interfejsy HMI, a także wszelkie rodzaje oprogramowa-nia sterującego - mówi Ireneusz Martyniuk, wiceprezes pionu przemysłu w Schneider Electric Polska.

- Na bezpieczeństwo trzeba jednak patrzeć szeroko. Przyczyną ataków są również słabe zabezpieczenia fi-zyczne w przedsiębiorstwie. Tutaj mówimy głównie o niewystarczającej ochronie dostępu osób fizycznych do obiektu i systemów sterowania oraz automatyki i to one są najczęściej spotykanymi fizycznymi lukami – do-daje Ireneusz Martyniuk.Czynnik ludzki w kwestiach związanych z bezpieczeń-stwem obiektów przemysłowych można powiązać z szeregiem czynników zagrożenia takich jak błędy projektantów oraz instalatorów podczas konfiguracji i instalacji systemu. Do tego mogą dojść również błę-dy operacyjne podczas pracy systemu, niewystarczają-co skrupulatne prace konserwacyjne, plany wymiany sprzętu oraz oprogramowania na nowsze, jak również zbyt niski poziom umiejętności osób wykonujących ta-kie działania. Całościowa kultura pracy ma więc istotny wpływ na bezpieczeństwo i umożliwienie cyberprze-

stępcom dokonanie ataku. Jeżeli kultura ta nie będzie uwzględniać kluczowych czynników ryzyka to będzie przyzwoleniem na realizację działań operacyjnych w niebezpieczny sposób, ignorując np. podstawową politykę zarządzania hasłami bezpieczeństwa i dostę-pem pracowników do systemu. Związane jest to mocno z środowiskiem pracy, w którym nie są przeprowadzane regularne audyty, brakuje skutecznych i spójnych dzia-łań mających na celu egzekwowanie polityk bezpie-czeństwa. Ponadto, nie korzysta się w pełni z dostęp-nych narzędzi nadzoru i monitoringu, narażając się tym samym na stanowczo zbyt wysokie ryzyko.

Ó Zbyt dużo do stracenia- Konsekwencje niezabezpieczenia przedsiębiorstwa przed atakami mogą być bardzo duże. Cyberataki mogą doprowadzić do znacznych strat finansowych, opóźnia-jąc lub zakłócając produkcję i procesy operacyjne, dopro-wadzić do uszkodzenia urządzeń i infrastruktury, a także potencjalnych problemów związanych z niezgodnością z regulacjami bezpieczeństwa. To z kolei może wiązać się z wysokimi karami pieniężnymi – kontynuuje Irene-usz Martyniuk. - Kary finansowe to jednak nie wszystko. Szkody wywołane atakami hakerów mogą wpłynąć na wizerunek firmy i przełożyć się wprost na zmniejszenie zaufania klientów, a tym samym pomniejszenie zysków. W wyniku ataku może również dojść do utraty poufnych danych, co może wpłynąć na obniżenie jakości usług.Cyberataki to zjawisko, które będzie coraz częściej występowało w sektorze przemysłu. Dla cyberprze-stępców, przedsiębiorstwa działające w tej branży stały się bardziej atrakcyjne ze względu na większe obroty finansowe, możliwość wyrządzenia większych szkód w całym łańcuchu dostawców, jak również uzy-skanie dostępu do ciekawych nowych technologii, które później mogą wykorzystać na świecie. Z tego względu wdrażanie strategii bezpieczeństwa jest z jednej strony koniecznością z drugiej zaś stanie się w niedalekiej przyszłości obowiązkiem narzuconym przepisami. Pomimo pojawienia się narzędzi bezpie-czeństwa zintegrowanego z konkretnymi produktami, przyjęcie strategii dla sieci przemysłowych stanie się w nadchodzących latach koniecznością w obliczu cyberzagrożeń.

■Oprac. AP

Główna uwaga hakerów atakujących firmy przemysłowe

skupia się najczęściej na systemach sterowania, takich jak rozproszone systemy sterowania,

programowalne sterowniki logiczne, systemy SCADA i panele

sterownicze HMI.

Cyberataki wymierzone w przedsiębiorstwa przemysłowe mają zawsze charakter strategiczny.

Tendencje w IT dla produkcji na 2016 rok

Systemy IT dla firm produkcyjnych na dobre zadomowiły się na naszym rynku. Na początku kolejnego roku zastanawiamy się wspólnie z ekspertami z branży nad tym, w jaki sposób

rozwiązania te będę się rozwijać i czego oczekują klienci.

Nabywcy ERP, MES czy APS to bowiem klienci o bar-dzo wysokich wymaganiach. Inwestycja w system

wspomagający zarządzanie produkcją musi się przełożyć na przynieść konkretne zyski. Ewolucja rozwiązań infor-matycznych ma na celu poprawę efektywności ich wdro-żeń oraz nadążanie za potrzebami klientów.Jakie tendencje będą dominować w podejściu firm, które zamierzają w tym roku inwestować w oprogramowanie zwiększające efektywność produkcji? - Wiele zależy od specjalizacji danej firmy - zauważa Maciej Wojtkowiak z Quantum Qguar. - Zauważam jednak, że coraz częściej, firmy związane kiedyś wyłącznie z usługami zaczynają przejmować kompetencje firm produkcyjnych. Zarządza-nie częścią receptur i przygotowywanie odpowiedniej ilości surowców a nawet montaż w obrębie obiektów magazynowych, nie są już dzisiaj nowością. Coraz więcej firm sięga dzisiaj po odpowiednie narzędzia IT, aby być zwiększyć swoją wydajność i poprawić jakość. Tenden-cja, której mógłbym się spodziewać, to zwracanie przez firmy większej uwagi na precyzyjne planowanie proce-sów oraz włączanie w cały krwioobieg informatyczny nowoczesnych maszyn produkcyjnych.

Ó Aplikacje mobilne i chmuryAplikacja mobilne i dane przechowywane w chmurze to według analityków przyszłość systemów ERP. Z badań przeprowadzonych przez firmę Gartner wśród firm o przy-chodach powyżej 10 milionów USD wynika, że niemal połowa przedsiębiorstw korzystających z systemu ERP w ciągu 5 lat zdecyduje się na przeniesienie tej aplika-cji do chmury. - Aplikacje mobilne to już dzisiaj znacznie

więcej niż trend - przyznaje Maciej Wojtkowiak. - Są one jednym ze podstawowych wymogów ze strony klienta. Łatwa dostępność na dowolnym urządzeniu z przeglądar-ką www, uławia menedżerom i operatorom zarządzanie, dając dużą elastyczność. Gromadzenie danych w chmurze, choć mocno medialne, uważam jednak za trend nabiera-jący dopiero rozpędu. Obserwuję dużą dozę nieufności do danych gromadzonych w chmurze. Firmy produkcyjne najczęściej decydują się na gromadzenie danych w swoich własnych infrastrukturach informatycznych.Andrzej Boryka, dyrektor ds. wdrożeń w BPSC SA, ma jednak wątpliwości co do realnej wartości tych rozwiązań - Jeżeli myślimy o efektywności procesu produkcyjnego, to rozwiązania chmurowe czy aplikacje mobilne nie są tym, co może w tym obszarze przynieść zdecydowaną po-prawę – stwierdza. - Systemy obsługujące standard MRP II posiadają funkcjonalność pozwalającą efektywnie za-rządzać zapasami materiałowymi nawet w modelu Just in Time, harmonogramować optymalnie zlecenia i ope-racje technologiczne oraz wykorzystywać do maksimum zdolności produkcyjne maszyn. Problemem przy próbie wdrażania tych aplikacji bardzo często jest wprowadza-nie danych dotyczących aktualizacji produkcji (ilości sztuk dobrych i wadliwych, czasów operacji, zużycia ma-teriałów). Wprowadzanie tych danych przez operatorów często jest nieefektywne kosztowo a nawet niemożliwe (należałoby zatrudnić dodatkowe osoby).W którym kierunku będą zatem zdaniem eksperta BPSC ewoluować systemy wspomagające zarządzanie produk-cją? - Można wymyślić doskonałe algorytmy optymali-zujące produkcję i zwiększające jej efektywność. Przeło-

64

Systemy info

rmatyczne


Kierunki na przyszłość

65

Systemy info

rmatyczne


żenie tych algorytmów na system informatyczny też nie jest wyzwaniem. Problemem jest dostarczenie rzeczywi-stych i aktualnych danych do takiego systemu w zakresie pracy maszyn, ludzi, wyprodukowanych wyrobów i mate-riałów zużytych do produkcji – podkreśla Andrzej Boryka. - Dlatego systemy wzbogacone o możliwości użycia mo-bilnych terminali, kodów kreskowych, specjalizowanych ekranów dotykowych, automatycznego czytania danych z maszyn, będą tym, czego oczekiwać będą zarządzający firmami produkcyjnymi. W dalszym ciągu przewidujemy rosnące zainteresowanie firm produkcyjnych narzędzia-mi wspierającymi planowanie procesów produkcyjnych i rozwiązaniami IT szczególnie w obszarze MES czy integracji ERP z dedykowanym oprogramowaniem (np. klasy PDM). Nie tylko w przypadku dużych organizacji, ale również firm średnich można zauważyć trend tworze-nia grup przedsiębiorstw czy centrów usług wspólnych, bo to pozwala na optymalizację działań w ramach grupy i skoncentrowanie się na rozwoju biznesu.

Ó Pamiętać o wsparciuDostawcy systemów informatycznych nie zapominają o tym, że klienci chcą nie tylko kupić system, ale też otrzymać pełne wsparcie przy jego wdrożeniu i podczas eksploatacji - Wraz z coraz większym poziomem kompli-kacji procesów oraz coraz większym zaawansowaniem technologii, użytkownicy systemu chcą być pewni, że system który wybrali, zostanie wdrożony zgodnie z za-łożeniami projektowymi i na dodatek bardzo sprawnie - podkreśla Maciej Wojtkowiak. - Dodatkowo oczekują

od dostawcy silnego wsparcia w szybkich szkoleniach oraz wprowadzeniu ewentualnych zmian, wynikających ze specyfiki procesów.- To, że o sukcesie optymalnego wdrożenia nie decy-duje tylko doskonały system informatyczny, ale przede wszystkim doświadczenie i wiedza konsultantów firmy wdrażającej, jest „oczywistą oczywistością” – potwier-dza Andrzej Boryka. - Obecnie większość klientów przed wyborem systemu dokonuje oceny możliwości dostaw-cy przy wdrażaniu systemu, jego zasobów i referencji. W związku z tym, że technologie upodabniają się do sie-bie, rośnie rola dostawcy jako doradcy - zarówno w wy-miarze technologicznym, jak i biznesowym. Jego rola jest szczególnie istotna na etapie wdrażania systemu, gdy konsultant może podpowiedzieć pewne rozwiąza-nia, które sprawdziły się w firmie o podobnej strukturze bądź też działającej w podobnym obszarze. Dobre syste-my ERP są na tyle bogate w możliwości parametryzacyj-ne, wynikające z setek wdrożeń w różnych firmach, że to konsultant dostawcy pełni istotną rolę w zaproponowa-niu optymalnej ścieżki realizacji wdrożenia.

■Witold Zygmunt

Wiele firm, z którymi spotkałem się roku 2015 i na początku roku 2016, planuje wdrożenie nowo-czesnych narzędzi w obszarze za-rządzania produkcją. Najczęściej rozważane są systemy klasy MES i APS. To sygnał, że wdrażanie systemów informatycznych w fir-mach produkcyjnych, postrzegane jest jako ważny element budo-wania przewagi konkurencyjnej.

Myślę, że najbliższe dwa lata, będą nadal związane z in-tensywnym wdrażaniem systemów IT wspomagających zarządzanie produkcją, planowanie produkcji, przepływ surowców oraz integrację i nadzór nad parkiem maszyn (SCADA). W czasach coraz większej automatyzacji i pre-cyzji w procesach wytwórczych, systemy informatyczne stanowią narzędzie, bez którego trudno sobie wyobrazić wydajną produkcję.Systemy zrządzania produkcją ewoluują moim zdaniem w kierunku automatyzacji procesu produkcyjnych i inte-gracji z zaawansowanymi elementami automatyki i robo-tyki. Pełna integracja z obszarem parku maszyn ułatwia nadzór na wszystkim urządzeniami i wspomaga procesy planowania i zasilania obszarów w surowce. Coraz wię-cej użytkowników oczekuje aby jeden system nadzorował obszar produkcji, magazynu, utrzymania ruchu, plano-wania czy też kontroli jakości.

Maciej WojtkowiakQuantum Quguar

Nie sądzę, że ostatnie 12 mie-sięcy przyniosło jakąś istot-ną zmianę w informatyzacji polskich firm produkcyjnych. Patrząc ogólnie na firmy pro-dukcyjne można stwierdzić, że niemal wszystkie w dniu dzisiejszym są „zinformaty-zowane”. Co to znaczy? Każda z nich posiada system infor-matyczny służący zgodnie

ze swoją nazwą do zarządzania firmą. Prawie każdy z tych systemów jest określany przez jego producenta jako system „ERP”, co w praktyce tak naprawdę nic nie znaczy.Choć informatyzacja polskich firm postępuje, to z da-nych GUS wynika, że jest to powolny proces. Z sys-temów ERP wspierających zarządzanie, korzystało w ubiegłym roku zaledwie 20,9% wszystkich firm. Pod względem informatycznego zaawansowania pla-suje to polskie firmy na jednym z ostatnich miejsc w Europie. To co niepokoi, to fakt, że mimo zrealizo-wanych inwestycji, firmy działające w innych krajach UE realizują ich więcej. W ciągu ostatnich 5 lat liczba firm w Europie, które wdrożyły system ERP zwięk-szyła się o 15%. W Polsce ten wzrost nie przekroczył 10%. Tu warto zwrócić uwagę, że ERP to zaledwie wierzchołek góry lodowej. Z naszych doświadczeń wynika, że odsetek firm pozbawionych dostępu do bardziej zaawansowanych narzędzi planowania pro-dukcji - S&OP (Sales and Operations Planning), MPS (Master Production Scheduling) czy MRP (Material Requirements Planning) - jest znacznie większy. Jesz-cze gorzej wygląda sytuacja w przypadku rozwiązań klasy MES, które zbierają informacje online bezpo-średnio ze stanowisk produkcyjnych i transferują je do obszaru biznesowego.

Andrzej BorykaDyrektor ds. wdrożeń w BPSC SA

Documents

TEORIA OGRANICZEŃ