Teoria victor villarroel

5/10/2018 Teoria victor villarroel - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/teoria-victor-villarroel 1/121

1

TEORIA Z

Índice

PARTE 1ª: LA TEORIA Z EN SÍNTESIS

1. - Un sistema de Management, pero más allá de un sistema de Management.2. - Una revolución copernicana.3. - “Teoría Z”: una respuesta4. - “Teoría Z”: síntesis y adaptación.5. - Peter F. Drucker y la institucionalización de la Gerencia.6. - La Filosofía de la “Teoría Z”.8. - Conocimiento e “implementación”.9. - Retorno al humanismo.10. - Una cura de humildad.

11. - El momento oportuno.12. - Los japoneses y una práctica real del Management.13. - La cuestión de la “calidad” 14. - La productividad.15. - Productividad y competitividad.16. - Alta productividad, bajo desempleo17. - La comparación del” Iceberg”.18. - Cualidades transitivas.19. - Los Ejecutivos del Japón.20. - La Planificación de la crisis.21. - El salario.22. - Faculta de adaptación.

23. - Visión global de la empresa.24. - Control “por excepción”.25. - La motivación.26. - Capacidad de ahorro.27. - Inversión, cauce natural del ahorro.28. - Flexibilidad contratación laboral.29. - Dominio en red arterial de empresas.30. - El método “ringing”.31. - Coexistencia del libre mercado y del “trust”, en circunstancias especiales.32. - El “M.I.T.I.”.33. - Las cinco fases de la estrategia japonesa.34. - Definición de la “Teoría Z”.

35. - Los seis valores fundamentales.36. - 1939: Nace la Filosofía y la “Teoría Z”.37. - Teoría “X”, Teoría “Y”.38. - Empresas “Z”: un cambio real.39. - La Filosofía de cada empresa.40. - Características de las empresas “Z”.41. - El Activo más valioso.42. - Los empresarios y los Gerentes.



2

PARTE 1ª

LA “TEORIA Z” EN SÍNTESIS

1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MÁS ALLÀ DE UN SISTEMA DEMANAGEMENT.

La “Teoría Z” encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, unainteriorización tan cierta como profunda en el análisis de las grandes cuestiones de laempresa, abriendo una vía de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados,resultados comprobables, resultados – hasta cierto punto- inesperados, resultados que enalgunos casos pueden calificarse de espectaculares.

Intentaremos sintetizar una Teoría que es algo más que una teoría o que una teoría más. La “Teoría Z” va más allá de un sistema de Management para incidir en un panorama muchomás amplio, en una verdadera Filosofía, la “Filosofía Z”, que sirve de fundamento y de raíz auna concepción del hombre y de la empresa, a la vez actual y clásica, porque encuentra su

justificación última en el respeto y actualización de unos valores universales, comunes, portanto, al hombre de oriente y al de occidente.

2.- UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA

Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofía que sirve de fundamento, deapoyo y de inspiración a la “Teoría Z” y ha procurado profundizar en el impulso que mueveal sistema de Management más sorprendente por sus resultados, pero no sólo a causa deesos mismos resultados, sino por una motivación mucho más honda, no puede esquivar esedesafío contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y

condensación, de concreción equilibrada, con el fin de trazar las líneas que definen estenuevo sistema de Management, que acapara la atención de todos los Gerentes, en unintento de búsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir fórmulas mágicas, irreales,para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, puede hablarse deuna “revolución copernicana” en el campo de la Dirección de Empresas, tan fecunda comolas teorías astronómicas de Copérnico, todavía vigentes.

3.- “TEORÍA Z”: UNA RESPUESTA

En realidad, la “Teoría Z” está dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominación,impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japonés, quien fue el

primero en formularla. Muchos creen que la “Teoría Z” ha sido una creación japonesa,cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibió como “la última respuesta de laempresa occidental frente al desafío japonés”. Según este concepto, la “Teoría Z” había deser, no un enunciado nuevo, sino una “respuesta” de la Gerencia, del Managementoccidental, frente al nuevo estilo japonés que, por otra parte no es japonés en su origen,sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes deaquel país realizaron, después de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por EstadosUnidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecían,pero cuya necesidad sabían imprescindible, más aún que la tecnología industrial y más quelos recursos de capital.

Este solo hecho, el que los japoneses comprendieran la absoluta necesidad de una

Management moderno y eficaz, significa un punto de partida admirable, que otros paísesmás prósperos y mejor instalados, tardaron aún mucho tiempo en comprender.



3

Existe pues la confusión de origen cuando se habla y cuando se escribe acerca de la “TeoríaZ”. Son muchos aún quienes creen que la “Teoría Z” constituye el estilo de Management quelos japoneses, primero aprendieron u después adaptaron, con notable éxito, a su manera deser, a su particular filosofía de la vida y de la empresa, como filtrándose por ese espíritu deOriente, que nunca acabaremos de comprender del todo.

4.- “TEORIA Z”: SÍNTESIS Y ADAPTACIÓN

En realidad la “teoría Z” no es más que la síntesis, la adaptación del actual Management japonés con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente sociólogo, intuyóla posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudierabeneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se habían adelantadoen un primer proceso de adaptación.

William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espíritu tienela sensibilidad del Japón, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a laque no se puede renunciar fácilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formación, susestructuras lógicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA GERENCIA

Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblarambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen común, la Gerencia que en los añostreinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un PeterFerdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandesempresas de aquél país, como ilustración práctica de sus propias teorías.

La economía mundial está atravesando probablemente por la más larga crisis de su historia,al menos desde que existe la conciencia de lo que es una crisis económica. Aunque es cierto

que por el horizonte de los Estados Unidos de América aparecen claros síntomas dereactivación.

Cuando la situación es seria y gravemente preocupante no es tiempo ya de frivolidades. Hayque encontrar soluciones. Y, más que nada, es preciso cambiar actitudes. Romper con unpasado que nos condiciona, pero del que ya no podemos esperar nada.

6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES

El nuevo estilo japonés del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios yGerentes de Occidente. Y no sólo por su Filosofía, por sus técnicas y sus sistemas, sino porsus resultados. Así, una de las plantas de montaje de automóviles de la “Toyota” japonesamonta diariamente 350 automóviles, mientras que una planta equivalente en Detroit,Estados Unidos, sólo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblementepues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilística y la que primeroaplicó sistemas racionales de montaje, diseñados especialmente por W. Taylor, el padre del

“taylorismo”.

Deseo dejar bien sentado desde un principio que la “Teoría Z” no es una fórmula mágica, niun recetario para empresas seriamente enfermas, ni un conjunto de consejosbienintencionados para Gerentes en apuros ni, mucho menos, la “última moda” enManagement que hay que conocer, simplemente, para estar al día, lo mismo que se lee,apresuradamente, el último “bestseller” de la economía o de la literatura. Tampoco obedeceal capricho de una moda oriental, el último “prêt a porter” de la literatura de empresa,

dotado de esa extraña seducción del lejano oriente.



4

7.- LA FILOSOFÍA DE LA “TEORIA Z”

La “Teoría Z” es, fundamentalmente, una filosofía. O, al menos, esta teoría halla sufundamento en una Filosofía de corte oriental, pero que no resulta extraña al pensamiento

de Occidente, en lo que éste tiene de más original y más profundo.

También considero necesario adelantar que la “Teoría Z”, además de su estudio ycomprensión, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para sucorrecta aplicación, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultadosinmediatos.

Pero en contraposición a esta nota que pudiera parecer pesimista, también podemos afirmarque existe la experiencia de numerosas empresas norteamericanas y europeas que la hanadaptado y que la están aplicando, con resultados tan positivos como en Japón.

Podemos citar aquí a la “I.B.M.”, “Eastman Kodak”, “General Motors”, “Hewlett-Packard”,

“Booz, Allen & Hamilton, Inc.”, “Ford Motor Company”, etc.

8.- CONOCIMIENTO E “IMPLEMENTACION”

La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente, de aceptacióno de rechazo de sus ideas, de su filosofía. Cuando la respuesta es positiva empieza elproceso de aplicación o de “implementación”, según la traducción literal inglesa, de losprincipios, procedimientos y sistemas de la teoría a la práctica diaria de la empresa.

Esta aplicación afecta no sólo al Management, sino también a la organización de la empresa.Sin embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la

cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía “Z” impregnen yanimen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa.

Merece un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo yen la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la “Teoría Z”,más allá de una simple conveniencia o de un ensayo que no compromete a nada. La “TeoríaZ” y su aplicación comprometen seriamente a la empresa que las aceptan. No constituye un

juego empresarial, un “business game” como tantos otros, sino una oportunidad, tal vez laúltima para hacer las cosas bien y afrontar el desafío de las crisis, de los tiempos difícilesque cada vez nos acosan más estrechamente.

Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de Filosofía y Teoría “Z”,pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”, de absorción, no se haya producido en ungrado suficiente, la aplicación práctica corre graves riesgos de malograrse. Y, comoacabamos de decir, no se puede fallar.

9.- RETORNO AL HUMANISMO

Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofía “Z”. En definitiva, se trata, más que nada,de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de serhombre, independientemente del puesto, elevado o anónimo, que uno puede tener en elorganigrama de una empresa.

Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automóvil, al llegar cada mañana al

trabajo, ya no tendrá que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa,su espíritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboración.



5

No tendrá que preocuparse, al terminar la jornada, de comprobar si todas estas cualidadescontinúan en la guantera del automóvil, porque aún las llevará puestas, activas, ejercientes.

10.- UNA CURA DE HUMILDAD

Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizás la lección más elevada que nos handado los japoneses con su “Teoría Z” ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos detodo el mundo industrializado viajan al Japón, como si de una peregrinación se tratase,teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avión que les lleve alantiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de “aprender” el secreto de laFilosofía “Z”, suelen enterarse, en primer lugar, según manifestaciones de los mismosejecutivos japoneses, de que “ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, queellos no sabían nada al terminar la Segunda Guerra Mundial”. Pero, como necesitabanaprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo “todo acerca del Management”.

Creo sinceramente que una cura de humildad nos iría muy bien a todos. Los japoneses ibanen pequeños grupos por las principales ciudades de Estados Unidos y de Europa, para saber,

para aprender. Algunos ciudadanos se reirían de aquellos grupos, con cámaras fotográficasen bandolera, aparentemente insignificantes, tan alejados de la “imagen” del ejecutivoeuropeo o norteamericano.

Pero aquellos hombres no se dedicaron únicamente a copiar. Supieron adaptar las ideas delas que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa.

O, tal vez, acertaron a proyectar la inteligencia y el espíritu del Japón sobre unas técnicasde Management, europeas o americanas, que estaban quedándose sin el impulso que les dioorigen y eficacia.

Hoy todo lo japonés está de moda. El “Made in Japan” ha plantado su bandera en todos los

países de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, conhumildad, con sutileza, todo lo que habían aprendido, a su propia manera de ser, unamanera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sinningún contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas, acuyo frente estuvo San Francisco Javier.

El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado,todavía medieval, de los orgullosos samuráis. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y queJapón se incorporara al comercio con las demás naciones.

11.- EL MOMENTO OPORTUNO

Aunque la “Teoría Z” no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediarlos males de la economía nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del pasocomo se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que sí es cierto es que la “Teoría Z” hallegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que más lo necesitaba.

La “Teoría Z” no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armónico y que norechaza, antes enriquece, la concepción occidental del mundo, del ser humano y de lamisma vida económica.

Una vez constituido el legendario “M.I.T.I.”, algo más que un Ministerio de la Industria y quedirige toda la planificación económica, con una eficacia que no tiene nada de burocrática, los

japoneses no cayeron en el error de dedicarse a fabricar tejidos y confecciones, sino que se

orientaron a la fabricación de aparatos de consumo duradero, de notable precisión y con undiseño y un acabado que no había conocido antes la industria japonesa.



6

Bien es cierto que empezaron copiando, pero no ya para seguir una antigua costumbre otradición sino para ultimar y perfeccionar su aprendizaje.

12.- LOS JAPONESES Y UNA PRÁCTICA REAL DEL MANAGEMENT

Los japoneses están actuando según una Filosofía de Management que se conoce y está

escrita desde el año 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estánllevando a la práctica. En ello reside la única diferencia con los demás países.

Así, los “Círculos de calidad y productividad”, en los tanto el Management japonés como lallamada “Teoría Z” hallan su expresión real y su práctica, llegaron a conocimiento de losnipones a través de profesores norteamericanos, como los Profesores Juran y Deming.

13.- LA CUESTION DE LA “CALIDAD”

La cuestión de la “calidad”, preconizada especialmente por el Profesor Juran, halló un ecoinmediato en los industriales japoneses, Había de ser “su gran estrategia para el futuro”. Se

dieron cuenta de que se trataba de la cuestión “primordial”. De esta manera, con unaconstancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue sólo con una largapaciencia- están consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la

japonesa, arruinada por la guerra.

Mientras las nueve teorías e ideas en torno al Management sólo servían en los paísesindustrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasión a unaespecie de “juego intelectual”, que llega hasta la sofisticación más delirante, los japonesesprocuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, lascontrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecían prometedoras, no vacilaban enponerlas en práctica.

Y no sólo esto. Para asegurarse una interpretación correcta, no vacilaban en contratar al Dr.Michael Kami, uno de los grandes especialistas mundiales, que intervino en el lanzamientode I.B.M. y de Rank-Xerox, con el fin de estudiar las posibles evoluciones del mercado enlos próximos años, las tendencias de la industria mundial y qué productos iban a tener unverdadero futuro.

14.- LA PRODUCTIVIDAD

Recuerdo que en otoño pasado publiqué mi primer artículo acerca de la “Teoría Z” en unarevista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a través de susistema de “Management” obtenían incrementos importantes, crecientes, de productividad.Aquí está el nudo, el centro de la cuestión.

Porque la productividad constituye hoy el gran reto de cualquier país. Es el gran problemade los Estados Unidos. Pero es también el gran problema de España, un problema quereviste para nuestro país unas proporciones casi dramáticas y que generalmente se ignoran.En una época difícil, la salida más aconsejable –única a veces, es la exportación, exportarmás, exportar a toda costa. Pero no se puede exportar si nuestros productos no soncompetitivos. Y nunca serán competitivos los productos de un país que tiene unas tasas deproductividad y unos incrementos de productividad tan limitados. Ha llegado el momento enque ya no cabe autoengañarnos. Exportar pérdidas, como aquí se ha hecho tantas veces, noes exportar: es un engaño que, como siempre, acaba pagando el contribuyente. Pero nosólo el honrado contribuyente, sino la economía del país, que acaba habituándose a esasprácticas viciadas –nunca admisibles en buena teoría económica- mientras la inflación corre

riesgo de dispararse y el desempleo alcanza cifras de pesadilla.



7

Se nos dirá que los mejores mercados, los grandes mercados internacionales, no se hallan,generalmente, a nuestro alcance, que es casi imposible exportar productos industriales aEstados Unidos, a la República Federal Alemana, a Inglaterra o a Francia. Que tenemos quecontentarnos con mercados de segunda o tercera fila, lo que añade grandes, desmesuradosriesgos para el cobro.

Ni que decir tiene que, cuando en un párrafo anterior nos referíamos a “exportar pérdidas”,

no nos referíamos, como es obvio, a las pérdidas producidas por mercancías exportadas yno cobradas con un excesivo retraso. Existe un Seguro a la exportación, no lo bastanteamplio, a causa del volumen relativamente escaso de las nuestras.

Lo de “exportar pérdidas” se refiere a esa falsa competitividad que resulta de exportar aprecios más bajos que los de coste, práctica que lleva a situaciones sonrojantes para lospaíses que habitualmente lo practican y acusaciones de “dumping”, difíciles de rebatir, antela postura de países que se sienten perjudicados.

Concretando, podemos afirmar que nuestra productividad está creciendo al 3 ó 4 % anual.Nuestra productividad no alcanza al 51% del promedio de los países que forman laComunidad Económica Europea.

Pero lo más negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad delos que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja,son, en realidad más escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque esevidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeñoincremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividadelevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho más difícil.

15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

Sólo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen

la mejor garantía de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para laexportación, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contracción de lademanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado.

Sólo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos.No hay que olvidar que únicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo más,sólo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresamercantil se constituye con ánimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no paraempobrecernos todos juntos. La práctica de las virtudes se elige libremente, no puedeimponerse a nadie.

A este respecto, recuerdo una frase de Peter F. Drucker, en la que decía, contra tantasfarisaicas hipocresías, que "una de las acciones más limpias y más inocentes querealiza el hombre es la que ejerce cuando gana dinero".

La productividad sólo puede obtenerse mediante la aplicación libre y rigurosa de lainteligencia y no con la multiplicación de los esfuerzos físicos, con ritmos más intensos omás prolongados.

No debe olvidarse que el crecimiento progresivo de la tasa de productividad ejerce unainfluencia directa o intensa sobre un factor tan decisivo para el trabajador como es laseguridad y la estabilidad en el empleo. Dicho de otra manera: constituye el mejor antídotocontra el desempleo.



8

16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO

En la actualidad el Japón tiene una tasa, un índice de desocupación, de sólo el 2,8%. Y sinembargo, es el país del mundo que tiene una industria más automatizada, utilizando"robots" súper-automatizados en el montaje de automóviles, así como en otras industrias,con la consiguiente reducción de la fuerza humana de trabajo.

Esta contradicción aparente, entre un índice de desempleo muy bajo y una muy altaautomatización industrial, sólo puede explicarse por el hecho de que la fuerza humanasobrante encuentra fácil empleo o en la misma empresa o, al menos, dentro de algunaempresa del grupo. Parece como si la mano de obra excedente obligara a generar nuevasideas, nuevos productos y nuevos objetivos, que absorben dicho exceso y propician lapuesta en marcha de nuevas divisiones industriales.

17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG"

El fenómeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un"iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlántico Norte como consecuencia del

deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puedeverse flotando sobre el mar. Normalmente, sólo una novena parte del total aparece sobre lalínea de flotación. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, están sumergidasbajo el agua.

Algo parecido ocurre con la administración de las productividades. Dicha administración,como recuerda Peter F. Drucker, pertenece únicamente a la Gerencia. Si utilizamos losmétodos tradicionales para conseguir incrementos positivos de la productividad, comopuede ser el "taylorismo", nos daremos cuenta de que estamos operando únicamente sobrela novena parte del "iceberg", sobre esa parte que podemos ver sobre la línea de flotación.

Pero si decidimos aplicar los nuevos sistemas, basados en la "Teoría Z", poniendo en

marcha los “círculos de calidad y productividad", siguiendo y favoreciendo su propiodinamismo, mediante la entrega de todos nuestros colaboradores, quienes, libre ydecididamente, se han involucrado en el fenómeno de la producción, con la confianza,lealtad, sutileza, humildad y justicia, conceptos y sentimientos que constituyen elfundamento de esta nueva filosofía del Management, entonces caeremos por primera vez enla cuenta de que estamos operando, no ya en la superficie del “iceberg”, sino en la granparte sumergida, la realmente importante, la que sostiene a la que aparece en la superficie.

18.- CUALIDADES TRANSITIVAS

Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el párrafo anterior, esdecir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, están dotadas de lapropiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccióndescendente como: desde las instancias de la Dirección hasta los subordinados. Y viceversa.

Cuando el operario se ha integrado, libre y decididamente, en el “Círculo de calidad”,cuando sabe que su opinión es valiosa, que se le concede un valor, que el líder de su grupole atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, que éstas seránescuchadas, aceptadas, e, incluso, puestas en práctica, dentro del honroso anonimato decada círculo, entonces el operario desencantado de otro tiempo espera la hora de iniciar eltrabajo con una sensación parecida a la del joven muchacho que fue, cuando acudía a unafiesta.

Todos estábamos convirtiéndonos en hombres unidimensionales. Por eso la “Teoría Z”

merece ser considerada como una filosofía original, como una aceptación, una afirmación y,aún más, como una exaltación de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas,



9

durante demasiado tiempo, a ser una prolongación de la máquina, un control, en el mejorde los casos.

El trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada enconsideración, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y puedenllegar al grupo de Dirección. Sabe, por fin, lo que significa trabajar de la manera quele habría gustado siempre.

Se siente integrado con sus compañeros, los que forman el mismo grupo o "Círculo deCalidad".

19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPÓN

En Japón saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, espreciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia.

En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivosolía cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad económica, lo que, sí

bien permitía ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa degrandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa.

Lo más importante en el Japón no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidaddonde no se ha graduado. Por otra parte, la empresa no se somete necesariamente a laespecialidad del nuevo titulado Así, un Licenciado en Derecho puede convertirse en unexcelente Director Industrial de una compañía de montaje.

Este ejemplo ilustra la antigua teoría de que los estudios superiores son tanto másinteresantes por la formación que pueden dar, por la costumbre de una manera de razonarrigurosa, por la manera de plantear las cuestiones, por la conciencia del propio esfuerzo enel pensamiento, que no por los contenidos de las materias estudiadas, tantas veces

anticuadas con el paso de un corto espacio de tiempo.

20.- LA PLANIFICACIÓN DE LA CRISIS

En Japón se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva más distante,menos inmediata, realizándose escalonadamente todas las previsiones necesarias. Así puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantándose a situaciones, que dejande cogernos por sorpresa.

21.- EL SALARIO

En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo"Teoría Z", diríamos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente,tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de unsalario que permite a cada uno, según su categoría, vivir con la dignidad necesaria,individualmente, junto con su familia.

Al final del ejercicio económico, todos los empleados, empezando por el Presidente de laCompañía, reciben un "bono", de acuerdo y en proporción con los resultados anuales. Este"bono" puede llegar hasta un importe de seis mensualidades.

Pero no se trata de implantar, al ciento por ciento, el modelo japonés. Porque incluso,cuando los japoneses instalan sus industrias en Brasil (Yashica) o en Argentina, en Méjico o

en Colombia, o en los mismos Estados Unidos, procuran adaptarse a la realidad de¡ entorno,sin renunciar, por ello a las líneas de fuerza que definen su sistema.



10

22.- FACULTAD DE ADAPTACIÓN

Así, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a unlado una de las características más típicas de su Management: la decisión tomada en forma

colegiada, que se opone radicalmente a la decisión individual, a la decisión que se toma enla cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental.

En los países extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisión tomadaindividualmente, en la cúpula de la Gerencia, adaptándose al Management tradicional deeuropeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con éxito el métodode la decisión individual, que nunca habían utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y lasutileza no son ajenas a este éxito inesperado.

23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA

Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor número deempleados tenga una visión global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todassus dimensiones. Este principio constituye el mejor antídoto contra la súper-especializaciónexcesiva.

Los japoneses no practican lo que nosotros entendemos por control. Sus empleados sabenperfectamente lo que deben hacer. Si se produce alguna desviación, el grupo seresponsabiliza de ella y procura superar la dificultad.

24. - CONTROL POR "EXCEPCIÓN"

Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo,entonces y sólo entonces, se presentan a Dirección, exponiendo su petición de ayuda. Sólose controla, pues, “por excepción”. Y es que existe una base de responsabilidades másextensa, más colectiva.

25. - LA MOTIVACIÓN

Vamos a referirnos ahora a la motivación, no se trata de un concepto simple ni fácil. Existenmuchos factores de motivación. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sinembargo el dinero, el ganar dinero, es común en casi todos.

Es necesario tener al equipo de trabajo motivado. Es preciso encontrar un sistema deretribución que consiga ligar el concepto de aportación real del empleado a la empresa, a laidea misma de retribución, hay que pensar también en añadir un incentivo de tipo colectivo,un incentivo para el grupo, que vaya dejando de lado progresivamente al incentivoindividual.

26. - CAPACIDAD DE AHORRO

La asombrosa capacidad de inversión de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidadde ahorro. El japonés ahorra, porque después de la segunda guerra mundial allí no se haestafado nunca más al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasade inflación muy baja y pagar unos tipos de interés justos y suficientemente remunerativos.

La estafa sistemática que sufre el ahorro en nuestro país, cosa que no ocurre en la mayorparte del mundo occidental, en el Japón esta prohibida drásticamente por la ley, una ley que



11

conviene resaltarlo, se cumple con exigencia estricta. Es decir, en el Japón, el ahorrosiempre percibe equis puntos por encima de la tasa de inflación.

Cualquier sistema que no cumpla estos requisitos constituye una vi¡ estafa. No hay querasgarse, pues, las vestiduras, si el ahorrador se retrae y las cifras de ahorro se contraenpeligrosamente.

Pero aún hay más: existen países como el nuestro, en que el vicio del ahorro se verecompensado por un impuesto que parece creado expresamente para evitar excesos en lamanía del ahorro y fomentar, por medios indirectos, pero eficaces, la virtud social deldespilfarro.Los japoneses, en cambio, que no disfrutan de tales protecciones al ahorro, estángenerando continuamente capitales nuevos, cuyo origen hay que buscarlo en la mismaretribución del empleado, pero no como algo impuesto o aconsejado, sino a consecuencia deuna decisión libre del trabajador.

27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO

Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales “contables” oficticios- la inversión no encuentra obstáculos. Viene a ser lo que siempre debió ser: elcause natural que hace fecundo el ahorro.

No es de extrañar pues, que en Japón aparezcan nuevas industrias y que, dentro de unamisma empresa, generalmente muy automatizada o "robotizada", el personal excedenteencuentre rápido acomodo en las nuevas divisiones proyectadas y que pueden ponerse enmarcha seguidamente, porque las nuevas ideas encuentran siempre el capital necesariopara materializarse, para hacerse realidad.

28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL

Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del régimen japonés de contratación laboral. EnJapón muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operariascon contrato temporal de trabajo.

A primera vista, este sistema es muy criticable desde muchos puntos de vista. Desde elderecho a la estabilidad en el empleo, hasta los derechos generales del trabajador. Perodesde el punto de vista económico cae en el terreno de lo opinable.

Por otra parte, el sistema está dando muy buenos resultados. Incluso mejores que en otrospaíses en los que hay estatutos del trabajador y otros refinamientos legales, pero en los queel porcentaje de desempleo sobre la población activa supera el 17%. Recordemos el 2,8%que corresponde al jabón.

29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS

Un último elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienenlas grandes empresas con relación a las que forman, por así decirlo, la red arterial quesuministra distintos componentes para el montaje del producto final.

Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-núcleo" con vínculo de capital. Peroaunque no existan estos vínculos de capital, el dominio de la "empresa-núcleo" sobre lasempresas satélites llega a ser prácticamente total. Y ello es así porque las empresas quegiran alrededor de la empresa-núcleo están condicionadas por la tecnología, la asistencia

técnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los métodos de control quede la empresa-núcleo emanan. Se llega a una homologación total de métodos y desistemas, que si llegara a romperse, haría imposible la continuidad, la vida misma, de las



12

empresas satélites. Se trata de un dominio sutil, pero no menos real. Es algo aún másabsoluto, más absorbente, que el dominio que suele proporcionar el capital.

30.- EL METODO "RINGING"

Antes hemos hecho alguna alusión al sistema japonés para tomar decisiones, y que es

conocido como el método "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa entodo sistema de "Management" un punto central.

Si uno ofrece un producto interesante a un japonés, primero lo analizan a primera vista.Después se lo llevan. Al cabo de tres meses se recibe un telex, en el que preguntan lacomposición, en costos, del producto. Entonces uno cree que el negocio está ya concretado.Pero, al cabo de un mes, se recibe otro telex, en el que solicitan otros datos. Uno ya nosabe que pensar ante estas dudas, ante tantas preguntas. Vuelven a pasar siete, diezmeses. Otro telex con más preguntas. Tanta lentitud es desesperante. Pero cuando,finalmente, el negocio se concluye, al día siguiente, se pone en marcha, sin más dudas, y al100%.

En el sistema japonés cualquier decisión, involucra más directamente a determinadonúmero de personas. Al escuchar a los afectados, nacen nuevas ideas, lo que obliga amuchos de los que ya se habían manifestado a reformar su postura. Cuando este cambio seha producido, se vuelve a hablar con todos los involucrados directamente. Y, si otra vez seproducen cambios, se vuelve a elevar la nueva decisión reformada a una instancia superior.Hasta que llega el momento en que el acuerdo es total.

31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIASESPECIALES

Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y política japonesa es la demostración de

que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificación inteligente,lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administración a presionar a los empresariospara que actúen provisionalmente con las características de un “trust”, como ha ocurrido enla administración y liquidación de la crisis del sector de construcción naval y de la industriade aluminio.

En un momento como el actual, de cambio social, de cambio económico, de cambiodemográfico, de cambio tecnológico, el que no planifique su futuro está perdido, lo mismo sise trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un país.

32.- EL "M.I.T.I.'

Hoy la organización industrial del Japón empieza, por la cúpula del poder y de lainteligencia, en el ya legendario “M.I.T.I.”, Ministerio de Industria, en el que no existe ni unsolo burócrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrásde su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugaren que se producen.

33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA

Vamos a realizar un breve análisis de cómo se ha movido el pueblo japonés en su estrategiaeconómica.



13

a) En la primera fase, la fase de los años cincuenta, se dedicó a buscar tecnologíaamericana y europea, alquilándola, copiándola, como fuera. Su problema era entoncesdar trabajo al país.

b) La segunda fase se orientó a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajose realizase dentro del país, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productosextranjeros. Se mentalizó a la gente para que consumiera japonés, pero no solo por

patriotismo, sino porque la relación precio-calidad de sus productos era cada vez másfavorable.

c) En la tercera fase se propusieron la reducción de costes, conseguir una elevadaproductividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado español, Latinoamérica,África, Unión Sudafricana, etc.).

d) En la cuarta fase existe una invasión de productos japoneses, el montaje de fábricas,utilizando la mano de obra del país de asentamiento, pero con métodos y sistemas

japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.

e) La quinta y última fase, hasta el presente, ha sido su introducción en segmentos de alta

especialización, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como líderes enaspecto tecnológico.

34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z"

Después de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definición, aunque seaprovisional, de la "Teoría Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual,directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en laorganización, los resultados de la empresa cambian".

Lo que la participación, el hecho de involucrarse en la organización el factor trabajo, no

puede nunca sustituir es al talento de la Dirección.La "Teoría Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente,un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad eimaginación. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionará.

Si dirigirnos nuestra atención a Europa y a los Estados Unidos de América, podremoscomprobar que existen empresas que operan con un estilo de Management al que puedeatribuirse la etiqueta "Z".

35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES

El primer valor que debe acompañar a la práctica de la "Teoría Z" es la confianza. Estaconfianza debe consistir en algo real, transitivo, que vaya de arriba a abajo y de abajo aarriba. Una confianza basada en un clima ético, destacando la justicia como fundamento.

El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia.Podríamos definirla como esa capacidad para mirar por debajo de la línea de flotación deaquel "iceberg" simbólico que citábamos al principio.

El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia. En laequidad la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad más actual, a larealidad de cada día. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad.

El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario. Se hacomprobado que los trabajadores suelen encontrar, a través del trabajo en grupo, esasatisfacción de "pertenencia al grupo", de que hablan los psicólogos.



14

Quinto valor fundamental: la lealtad.- Para un empleado en una empresa japonesa, lalealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relación con la empresa que leemplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando ladeslealtad se hace evidencia, su empleo en la compañía ha terminado para siempre. Y, loque es más grave: no podrá trabajar jamás en el Japón.

Pero esta lealtad debe circular en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad asus empleados, hacia sus intereses y hacia sus derechos.

Sexto valor fundamental: la humildad no suele aparecer a simple vista. Es algo interior,silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de laspropias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad está muy cerca de la verdad,de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que seincorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. Lahumildad es siempre positiva, siempre constructiva. Quizás la humildad que se practica enel Japón resulte un tanto desorbitada, de estilo oriental, difícil de comprender para nosotros.Aunque esa dificultad radique más en su manifestación exterior, en sus gestos, que no ensu actitud interna, que es fundamentalmente la misma. La humildad es también una forma,

sutil, de cortesía.

36.- 1939: NACE LA FILOSOFÍA Y LA "TEORIA Z"

La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la “Teoría Z”, a la que le ha puesto elsello el Profesor Ouchi. Pero el primero que definió y formuló la filosofía, el pensamiento queexiste detrás de la “Teoría Z” fue, una vez más, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en ellejano 1939, escribía: “En un orden social eficaz, como debe serlo la empresa, dichoorden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros.

Desde mi personal punto de vista, en esta misma fecha de 1.939, nace la "Teoría Z".

Ciertamente, debemos admitir que la denominación “Teoría Z” constituye una expresiónbien acuñada, una denominación afortunada.

37.- "TEORIA X", "TEORIA Y"

Por un lado, tiene su origen en las teorías “X” e “Y”, expuestas en su día por el ProfesorDouglas Mac Gregor. La “Teoría X” destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue uncontrol continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativafrente al trabajo.

Pero el Profesor Mc. Gregor pasa des pesimismo casi absoluto de la “Teoría X”, aloptimismo, casi angelista, de su “Teoría Y”. Sin embargo, esta última teoría constituye elantecedente de las teorías más modernas y actuales. En efecto, si enlazamos la “Teoría Y”,no con una motivación aislada, sino con un sistema de motivaciones, entonces su aplicaciónse hace más viable.

Desde otro punto de vista, el Profesor Ouchi llama “Teoría J” al modelo japonés deManagement. Y califica como “Teoría A”, el que siguen las empresas occidentales, de corte

“tayloriano”, con su burocracia y organización tradicional.

El mismo Profesor Ouchi pone como ejemplo de compañía “Z”, a causa de su modernosistema de Management, a las siguientes firmas occidentales: “I.B.M.”, “Eastman Kodak”,

“Procter & Gamble”, “Hewlett-Packard”, etc.

No hay que olvidar que también en Europa existen empresas que pueden ser calificadascomo empresas “Z”. Incluso en España existen compañías que se mueven dentro del estilo



15

de Management que caracteriza a la “Teoría Z”. Ya en el año 1973 fuimos personalmente alos Estados Unidos, por indicación del Profesor Michael Kami, con el fin de conocer yestudiar los primeros movimientos de tipo participativo, a través del “AmericanManagement”.

38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL

Una empresa que aspire a la calificación de empresa “Z” ha de transformarse, a la larga, enuna empresa, no sólo más flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos comodogmáticos y tradicionales, deben desaparecer.

Se trata de un cambio real, no de un cambio simbólico o figurado. Hay que pasar de unaempresa jerárquica y burocrática a una compañía "Z", flexible y participativa.

Se trata de algo muy serio, de un giro de 180 grados. Un cambio en la forma de entenderlas relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo núcleo del concepto de empresa.

39. - LA FILOSOFÍA DE CADA EMPRESA

Toda empresa debe tener una filosofía propia. Dicha filosofía se descubre al responder apreguntas como: “¿Qué pensamos del factor trabajo?”. “¿Qué deberes y derechos lecorresponden?”. ”¿Qué derecho tiene la Dirección y a qué responsabilidades debe hacerfrente?”. ”¿Cuál es nuestra idea acerca de la rentabilidad?”. “¿Para qué?”. “¿Por qué?”. “¿Dequé manera?”. “¿Para quién?”.

“¿Cuál es nuestro pensamiento acerca del mercado?”. “¿Y acerca del producto?”. “¿Quépensamos sobre la calidad de vida?”. “¿O acerca del sentido de la realización de laspersonas?”. Y así acerca de otros temas, como el de la innovación, de la motivación. etc.

Lo más difícil para la Dirección de la empresa es conseguir un amplio margen decredibilidad.

Es preciso una formación seria en las técnicas de Management participativas, pero tambiénen el Management puro.

Hay que buscar un sector de la empresa para realizar una prueba piloto: área de ventas,una delegación de ventas, etc.

No se trata sólo de ser capaz de participar, sino de fijar sus propias metas y, más que nada,de asumir su propia responsabilidad.

Podríamos aumentar la productividad de la empresa sin necesidad de “romper” el empleo,sin reducir plantillas, antes al cont4rario, generando empleo, creando nuevos puestos detrabajo. En lugar de practicar una política de encogimiento sistemático, intentar una políticade distensión, de ampliación, aunque fuese modesta.

Es preciso establecer un orden de prioridades entre áreas de la empresa. El plazo normal deuna completa implantación de la Filosofía o Teoría "Z" puede estimarse en dos años.

40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z"

Las características que señala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son lassiguientes:

1) Formación de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa.



16

2) Existe un plan de capacitación constante, integral.

3) Su política les conduce a disminuir la rotación de personal.

4) Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal.

5) Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía

"Z" han de ser congruentes.

He escrito hasta aquí en una serie de flashes, de flashes encadenados, con el fin de iluminarel planteamiento de la "Teoría Z", de la filosofía en la que se halla su fundamento, y con laidea de configurar, paso a paso, la totalidad del sistema.

41.- EL ACTIVO MÁS VALIOSO

Me complacería que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teoría Z" y a suimplementación en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad estepensamiento: "el activo más valioso que tiene una empresa, una organización, un

país, es la gente que hay en el país, en la organización, en la empresa".

Hay que trabajar duro, firmemente, con insistencia, sin desmayo. Pero hay que ponerse atrabajar ahora mismo.

42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES

Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, nilas grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economías de lasnaciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y elprogreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los demás, consiguen, mediante un

esfuerzo solidario y multiplicador, la creación de riqueza y con ella el fomento de toda laeconomía nacional.

Es por ello, que si aceptamos la presencia de una situación límite, de una situación desupervivencia, la expresión de "Teoría Z", como última respuesta, no carece, ni muchomenos de sentido.

De esta manera, la realidad agobiante de estos tiempos difíciles habrá contribuido a dejarde lado antiguas superficialidades para buscar en la raíz de la débil y maravillosa condiciónhumana, el valor, la humildad, la inteligencia, la lealtad, la confianza y la pacienciaimprescindibles para afrontar, como ya hicieron otras generaciones, el reto, cada vez másexigente, más apasionante, del destino.



17

PARTE 2ª

LA TEORIA Z EN GRÁFICOS Y EN COMENTARIOS

ÍNDICE

1.- El "gap" de la productividad.2.- Objeciones y reticencias al éxito japonés.3.- Producción industrial por hora.4.- Los espectaculares ejemplos del Japón.5.- La Investigación en las grandes empresas y en las pequeñas.6.- Grupos autónomos de Investigación.7.- El empleo, la generación de nuevo empleo y la dimensión de las empresas.8.- La comparación del "Iceberg" y la productividad.9.- Una sorpresa, una paradoja.10.- Las claves para una respuesta occidental.11.- La estrategia japonesa.

12.- Características de las empresas japonesas frente a las occidentales.13.- Los factores diferenciales.14.- La toma de decisiones en la empresa occidental.15.- La toma de decisiones en la empresa japonesa. El modelo "ringing".16.- El secreto japonés.17.- Teoría "X", Teoría "Y". Teoría "J" y Teoría "A". La "Teoría Z". 18.- La "Teoría Z" y suFilosofía.19.- La genial intuición de Drucker.20.- Expectativas (lo que el empleado espera en su trabajo).21.- Ejemplos de empresas "Z".22.- Características de las organizaciones tipo "Z".23.- Historia de la calidad.

24.- El programa de Japón (1950).25.- Las espectaculares cifras.26.- Los círculos de calidad y de productividad.27.- Círculos de calidad: condiciones.28.- Cinco puntos focales.29.- Esquema de funcionamiento del Círculo de Calidad.30.- El principio de las "4 M".31.- Organización de los Círculos de Calidad.32.- Necesidad de la productividad.33.- El milagro de la Productividad.34.- La Productividad: conceptos fundamentales.35.- Cinco caminos para aumentar la Productividad.

36.- "Siempre es más tarde".



18

1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD

En el origen mismo de la crisis económica generalizada, que afecta a toda la economíamundial, más allá del aumento excesivo del crudo petrolífero en el otoño de 1973,encontraremos el “gap”, el desfase creciente que existe entre la productividad que semantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya producción aceleradano esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad.

En este ángulo simbólico que forma la línea ascendente de salarios y la línea que tiende a lahorizontal de una productividad estancada, se encierra la expresión gráfica de un “gap”, deuna discordancia, que esta en el origen de la mayor parte de las dificultades que afectan auna economía en crisis.

Esta discordancia o “gap” crece, al aumentar las magnitudes del tiempo y los incrementosdel “valor” salarios, mientras la línea que representa la productividad tiende a unestancamiento que hace permanecer “fijo el valor “productividad”. No es mas que laexpresión de una característica fundamental de los ángulos, según la propiedad geométricade que los lados de un ángulo se alejan hasta el infinito.

No hay límites, pues, para este "gap", que puede crecer indefinidamente, al menos en purateoría geométrica, pero que en la realidad económica suele acabar en un estallido final. Larealidad no puede soportar discordancias, que la geometría puede mantenerindefinidamente en el reino de la pura representación matemática.

Hay que reflexionar sobre esta realidad muy seriamente. Si no se pone remedio a este"gap" creciente entre productividad y salarios, todo lo demás resultará inútil y la crisisseguirá progresando cada vez más irreversible mientras las líneas que definen el ángulocrítico se alejan para cualquier solución. El único remedio: conseguir incrementosreales de la productividad.



19



20

2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONÉS

La reacción de la opinión de los países occidentales ante los éxitos de la economía japonesa,fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Existía una tendencia, mal

disimulada, a quitar mérito y valor, no sólo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivosque no podían ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evoluciónde dichas “explicaciones” reticentes, clasificándolas por décadas, según el predominio de lasmás características en cada decenio.

Así, para la década del 1950 a 1960, cuando los primeros éxitos japoneses de postguerraiban afianzándose, la versión más generalizada coincidía en atribuir dichos progresos alhecho de que la industria japonesa, a causa del desastre de la guerra, se había construidode nueva planta en su práctica totalidad, por lo que su economía disponía de fábricaseficientes y modernas, en contraste con tantas industrias obsoletas que tenía que manteneral margen el tremendo esfuerzo japonés por salir de una situación catastrófica, mientras porotra parte, nadie impedía a los países occidentales levantar fábricas de nueva planta para

sustituir instalaciones centenarias.

En el decenio comprendido entre los años sesenta y setenta, las anteriores objecionescambiaron de dirección. Ya no eran las modernas fábricas japonesas de nueva planta, sinolos bajos salarios que cobraban los obreros japoneses lo que permitía a su industria sercada vez más competitiva en todos los mercados. Los que utilizaron este argumentohablaban desde un pasado que había ya cambiado en el Japón. Lo del obrero que semantenía a sí mismo y a su familia con una ración de arroz y un poco de pescado crudopertenecía más a la leyenda que a la realidad. Los salarios japoneses habían ido creciendo,hasta ponerse en línea con los países occidentales. Y además con una ventaja fundamental:dichos salarios tuvieron un crecimiento "sano", paralelo al crecimiento de la productividad,con lo que la competitividad de la economía japonesa siguió manteniéndose y creciendo,

con su presencia en nuevos mercados.Cuando se inicia la década de los setenta, el éxito japonés crece como una marea. Sirepasamos los argumentos más típicos de esta época, observaremos que se dirigen conpreferencia al campo de la tecnología. Los argumentos anteriores habían ido perdiendo suprestigio, su fuerza un poco oportunista y manipulada. Ahora se carga el acento en el hechode que la industria japonesa trabaja con tecnología alquilada, siempre más barataque la tecnología que es fruto de una investigación propia. Lo que no se decía, sin embargo,es que, si bien la tecnología importada o alquilada resulta más barata, también coloca alimportador de tecnología ajena en una situación de dependencia, de falta de iniciativa, enunos momentos en que el ir por delante y especialmente en el plano tecnológico, resultadecisivo. Con una tecnología alquilada los costes económicos pueden ser más bajos, perolos condicionantes negativos son tales, que la rentabilidad global, a largo plazo, se resientenegativamente.



21

EXPLICACIONES TEÓRICAS

1950/1960CONSTRUCCION DE PLANTAS NUEVAS YEFICIENTES EN JAPON

1960/1970SALARIOS BAJOS

1970/1980TECNOLOGIA ALQUILADA (MENOR COSTO)

1980

? ? ?



22

3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA

El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentidoelemental, la productividad se mide por la producción que se consigue en unadeterminada unidad de tiempo.

Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de

productividad sólo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia yde los conocimientos, la productividad quedará estancada o en descenso. Tampocoel factor calidad es ajeno al concepto de productividad.

En el gráfico que acompaña a esta página puede apreciarse las diferencias en laproductividad horaria en los países más industrializados, los que, por consecuencia lógica,marchan al frente en el capítulo de las productividades.

Partiendo de una base 100, Japón encabeza el gráfico con una productividad 280. Le siguela República Federal Alemana, muy próxima a la cifra relativa de 200, con Canadá en 150,el Reino Unido de la Gran Bretaña, con 135 aproximadamente, y los Estados Unidos deAmérica con 130.

Estas cifras constituirán una sorpresa para algunos. Y, sin embargo, no hacen más quereflejar la calidad del management que se emplea en la dirección de las empresas de losrespectivos países.

Si la misión fundamental de un Gerente o Manager consiste en dirigir las productividades,los incrementos que se produzcan en un aumento real de la productividad deben seratribuidos a unos estilos específicos que caracterizan su filosofía y práctica del management.

El hecho de que Jap6n figure destacado en esta clasificación no puede ser atribuido a lacasualidad. Los japoneses vieron la necesidad de un management moderno. Aprendieron lonecesario y lo aplicaron con seriedad. Los resultados están a la vista.



23



24

4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPÓN

El nuevo estilo de management que dirige las más avanzadas empresas del Japón y que ensu versión occidental se conoce como "Teoría Z", está consiguiendo resultados tansorprendentes como espectaculares.

Antes de hablar de "el milagro japonés", según la inveterada costumbre de la "estirpehispánica", debiéramos detenernos en la realidad que se manifiesta a través de estosresultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas,en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otraparte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia querealmente tenía y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, losadaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse enteorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad.

A partir de este hecho, tan normal como insólito en nuestras latitudes, no debe extrañarnosen absoluto que la "Nippon Kokan", con 8.000 obreros, haya establecido 1.500 círculos de

calidad, ahorrando con las sugerencias aceptadas y explicadas, 86.000.000 de dólares alaño. Tampoco debemos asombrarnos - aunque sea motivo de asombro - el hecho de que la"Nippon Electric" haya conseguido doblar en tres años su tasa de productividad, ni que lafábrica "Toyota", de automóviles, haya recibido en un sólo año por parte de sus círculos decalidad, nada menos que 528.000 sugerencias, lo que se ha traducido en 2'5 millones dedólares en recompensas y 13 millones de dólares en mejoras.

Pero lo más extraordinario está en la comparación entre la "Datsun" japonesa, fabricante deautomóviles alcance una productividad en el montaje de autos siete veces superior alpromedio de las fábricas de automóviles de Detroit, la cuna de esta industria, no sólo enAmérica, sino a nivel mundial.

Los datos son concretos. Mientras en la "Datsun" japonesa, un equipo de 35 trabajadoresconsigue montar 350 automóviles en una jornada laboral, en la fábrica americana deDetroit, un equipo igualmente de 35 obreros, sólo alcanza a montar 50 automóviles.

¿Acaso la tecnología japonesa en la industria del automóvil es superior a la americana?Ciertamente no lo es, al menos en la proporción que hemos anunciado. No olvidemos quefueron las fábricas de Detroit las primeras que adoptaron las cadenas de montaje,diseñadas y creadas según la concepción organizativa de Frederick W. Taylor, verdaderarevolución, en su tiempo en los métodos y sistemas de trabajo.

Lo que sí es cierto, es que la industria japonesa del automóvil ha conseguido, de unos añosa esta parte, perfeccionar el "how to" de sus sistemas de tecnología aplicada. Y ello no hasido debido a la casualidad ni al azar.

La causa determinante de este perfeccionamiento hay que ir a buscarla en lasmiles de sugerencias de sus trabajadores, agrupados en círculos de calidad, siguiendola filosofía de un management muy próximo al que inspira la "Teoría Z", que han permitidoun perfeccionamiento tal, un refinamiento, que el montaje de los automóviles japonesesestá "robotizado" en buena parte, consiguiendo esta sorprendente productividad, dejandoatrás todos los logros de la clásica industria automovilística americana. No se trata de unacuestión de tecnología -repetimos- sino de una nueva actitud promovida por unestilo de management, el que ha llevado a formular la "Teoría Z".



25

*NIPPON KOKAN:

8.000 obreros, 1.500 c.c., 86 millones $ año.

*NIPPON ELECTRIC:Consiguen doblar productividad en 3 años.

*TOYOTA:528.000 sugerencias en un año: 86 % adoptadas, 2,5millones de $ en recompensas, 13 millones $ en mejoras.

*DATSUN:350 autos día con 35 trabajadores.

*U.S.A.50 autos día con 35 trabajadores.



26

5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEÑAS

Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan también una posiciónprivilegiada en le campo de la Investigación. En los países industrialmente más avanzadoslas grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiéramos llamarinvestigación aplicada, es decir, relacionada directamente a la búsqueda de nuevosproductos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigación pura o científica queda en el

ámbito de las Universidades, de las Escuelas Politécnicas, de las grandes Fundaciones o delos Institutos de Tecnología.

Una observación atenta de la realidad nos hace caer en la cuenta de una situaciónaparentemente paradójica pero indiscutible y comprobable. Los datos referentes a laindustria norteamericana expresan con toda claridad que el rendimiento de lainvestigación en la gran empresa es veinticuatro veces inferior al que consiguenlas pequeñas empresas con sus limitadas inversiones.

El secreto de estos resultados sorprendentes se halla en que la gran empresa parece estarorientada al estudio de grandes proyectos, con una investigación de alto costo, pero sin elnecesario realismo, o dicho de otra manera, sin una auténtica visión de mercado.

Por el contrario, la pequeña empresa se orienta hacia una investigación concreta, de costelimitado, una investigación que se caracteriza por su agilidad, por su sentido práctico de lainnovación, por la realización de pruebas rápidas, inmediatas. Se cambia de punto de vistacon facilidad, por que para montar un nuevo programa de investigación y de pruebas todoes más movible, más rápido, menos engorroso.



27

RENDIMIENTO POR $ EN INVESTIGACIÓN:

24 VECES SUPERIORES EN PEQUEÑAS EMPRESAS/DIVISIONES

RAZÓN: AGILIDAD, PRUEBAS RÁPIDAS

GRANDES COMPAÑIAS:

PROYECTOS SIN VISIÓN DE MERCADO. ALTO COSTO. POCOREALISMO



28

6. - GRUPOS AUTÓNOMOS DE INVESTIGACIÓN

Dentro de una línea de investigación que busca un rendimiento rápido y comprobable, conuna inversión limitada a la función investigadora que se desea, algunas de las grandesempresas con éxito, han creado grupos pequeños, autónomos, de cinco a veinticincoindividuos, cuya estrategia de investigación recibe en la industria norteamericana ladenominación de "Talleres bohemios,".

Estos pequeños grupos trabajan especialmente en proyectos de escasa inversióninicial, que puede ampliarse en el caso de que la investigación en marcha ofrezcaevidencias de una rentabilidad satisfactoria.

Las características de esta nueva estrategia de investigación aplicada se definen, no sólopor una inversión económica relativamente limitada, - al menos en sus inicios- sinotambién por el tiempo, igualmente limitado y definido, en el que debe realizarse lainvestigación y conocerse sus resultados.

Así, por la fase de investigación propiamente dicha, se pasa con rapidez a la realización deuna prueba, en la que se pone de manifiesto, no sólo la viabilidad de¡ proyecto, sino una

estimación, lo más real posible, de su rentabilidad concreta.

El factor tiempo reviste una importancia básica en toda investigación aplicada.Pero no sólo el tiempo que se invierte en la investigación propiamente dicha, sino el tiemponecesario para conocer si el nuevo producto o el procedimiento encontrado, son viables yrentables. Este "tiempo posterior", que muy pocas veces se tiene en cuenta, tiene un valormás decisivo, más real, que el tiempo mismo de la investigación. Grandes empresas, como"3 M" y "Hewlett-Packard", han tenido éxito con esta estrategia.



29

GRUPOS DE 5 A 25 INDIVIDUOS

• PROYECTO POCA INVERSION

ECONOMICAINICIAL

TIEMPO

• PRUEBA PILOTO

(EJ. 3M, HEWLETT-PACKARD-POZOS DE PETROLEO)



30

7. - EL EMPLEO, LA GENERACIÓN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIÓN DE LASEMPRESAS

La idea más común o, al menos, más generalizada, es la de que los países másindustrializados y más progresivos son aquéllos que disponen de un mayor número degrandes empresas, con nóminas muy elevadas de trabajadores.

Ello es cierto en países como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaña,en los que sólo el 18% de la población industrial trabaja en fábricas de menos de cienempleados.

Sin embargo, las cifras del Japón varían sensiblemente. En dicho país, el 58% del censoindustrial trabaja en fábricas de pequeña o mediana dimensión, con plantillas de menos decien trabajadores.

Esta notable diferencia nos pone en la pista de que esas industrias medianas opequeñas, con el límite de cien obreros como techo, constituyen un indiciosignificativo de productividad, ya que en la actualidad la tasa de productividad de la

industria japonesa está notablemente por encima de la de los países anteriormente citados.No podemos ignorar que también en el Japón existen grandes industrias y gruposindustriales, pero con la tendencia de crear divisiones, orientadas a una autonomíaoperacional, que representa una serie manifiesta de ventajas.

También en el importante aspecto de la capacidad de generar nuevos puestos detrabajo, la pequeña empresa, especialmente la norteamericana, ha puesto demanifiesto sus facultades para crear nuevos empleos. Así se ha podido comprobarcomo empresas de menos de veinticinco trabajadores generaban de dos a tres veces másnuevos puestos de trabajo.



31

USA:2/3 NUEVOS EMPLEOS EN EMPRESAS DE MENOS DE 25TRABAJADORES

JAPÓN:

58 % DE LOS TRABAJADORES EN FÁBRICAS DE MENOSDE 100 EMPLEADOS

USA, ALEMANIA, INGLATERRA:

18 % IGUALES CONDICIONES



32

8. - LA COMPARACIÓN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD

Los "iceberg" - o montañas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte,procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en lasuperficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavaspartes del volumen total.

La comparación del "iceberg", en relación con la dirección de las productividades mediantela filosofía de la "Teoría Z" y su implantación a través de los "Círculos de Calidad", nospermite establecer la semejanza de la parte visible, emergente, de¡ "iceberg", con losantiguos métodos de dirección, destinados a operar únicamente sobre la parte exterior,visible, de los problemas, pero sin llegar a alcanzar una dimensión más profunda, másdecisiva, que no emerge a la superficie, pero que está ahí, en lo hondo, en lo oscuro, en laraíz, allí donde se mueven los condicionamientos más secretos, generalmente los másfuertes, los definitivos, en una palabra, los más decisivos.

Si admitimos, como saben los marinos experimentados, que la parte visible de¡ "iceberg"suele representar sólo la octava parte de la masa total, por una simple regla deproporciones, nos daremos cuenta de cuán importante y cuán decisiva eran esas siete

octavas partes que no se veían, pero que existían, que se movían, decidiendo el rumbo dela masa total y su deriva.

Actualmente, con el nuevo estilo de dirección que representa la "Teoría Z" se estállegando a unas profundidades de conocimiento y de motivación, que nunca fueronasequibles con anterioridad. Se está llegando a una dirección eficaz, no superficial, sinoen la misma entraña de la realidad y de sus problemas.



33



34

9. – UNA SORPRESA, UNA PARADOJA

El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresión lineal ysencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japón suelenfracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compañías japonesas que se establecen en

occidente conocen el éxito, se afirman y progresan.

¿Dónde está el secreto de un fracaso y de un éxito, de unos resultados que, desde nuestropunto Occidental, como herederos y protagonistas de todos los avances industriales,sucesores de los héroes del progreso, frente a un país que ya ni siquiera sabemos sicontinúa siendo un país oriental, que vivió solo y encerrado casi toda su historia, hasta lostiempos más recientes?.

Desde nuestra mentalidad occidental, acostumbrados a ser líderes en todas las revolucionesde la Historia, las revoluciones industriales incluidas, la situación actual no puedeparecernos otra cosa, que sorprendente y paradójica, absurda, incluso.

Y, sin embargo, vale la pena prescindir de prejuicios y orgullos, que sólo se fundamentan enun pasado que no existe ya, y afrontar la realidad sencillamente, con la necesaria humildad,esa virtud casi olvidada, pero que nos conduce siempre a la verdad de las cosas. El secretodel éxito japonés reside, en primer lugar, en que fueron conscientes de laimportancia básica del management. Como consecuencia de ello, aprendieron a fondo lomejor del management occidental en las Universidades europeas y norteamericanas. Y,finalmente, - lo más importante- no se perdieron divagaciones y aplicaronseriamente, sin concesiones, lo que habían aprendido. No hay otro secreto.



35

COMPAÑIAS OCCIDENTALES IMPLANTADAS ENJAPÓN FRACASAN

MIENTRAS QUE LAS COMPAÑIAS JAPONESASIMPLANTADAS EN OCCIDENTE TIENEN ÉXITO

???

MANAGEMENT



36

10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL

Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los éxitos japoneses radica en su estilode management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticenciasde tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra

opción que estudiar seriamente el management japonés y, sobre todo, su rigor, y a la vez,su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la práctica.

Las claves de este estilo de management no difieren fundamentalmente del mejormanagement occidental, en cuyas fuentes y técnicas halló su origen y desenvolvimiento,pero hay que tener muy presente que el rasgo diferencia¡ a favor del management japonésse halla en una filosofía, más allá de las técnicas gerenciales, a las que da fuerza einspiración, mediante la aplicación sincera de unos valores, comunes a las culturas deoriente y de occidente, como son la lealtad, el respeto a la inteligencia, la sutileza, elespíritu de grupo, la participación, la confianza.

En realidad sigue siendo cierto que "no hay nada nuevo bajo el sol", lo mismo si se trata de¡

sol naciente que de¡ sol occidente. Lo nuevo está en la actitud con que se afrontan losproblemas, en la sinceridad e inteligencia de los planteamientos, en la decididavoluntad de resolverlos. Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamenteunos principios y unas técnicas en las que creían, que habían estudiado detenidamente, quehabían sometido a un proceso de adaptación a su propia idiosincrasia y que pusieron enmarcha sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero sí con flexible rigor, sutilmente,con eficacia.



37

ENTENDER QUE EL SECRETO JAPONÉS ESMANAGEMENT

LAS CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD SON:

• CONFIANZA• CONOCIMIENTOS• PARTICIPACION• GRUPO• ASTUCIA• FAMILIARIDAD• LEALTAD

RESPUESTA:

ESTUDIAR Y “TRADUCIR” EL MODELO DE JAPÓN



38

11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA

Desde los días tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increíble en aquellascircunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases enel despegue y en el despliegue de esta estrategia.

La primera fase se caracterizó por su actuación en un doble frente: obtención detecnología norteamericana y europea y estudio del management moderno enEuropa y en los Estados Unidos.

La segunda fase centró su actividad en la producción de bienes de consumo,especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de¡ Japón.Preocupación por la calidad. El japonés debe comprar "japonés", pero no tanto porpatriotismo, sino por la excelente relación calidad/precio de los productos japoneses.

En una tercera fase, se inició una investigación propia, intentando mejorar lastecnologías recibidas y aprendidas. Se busca la reducción de costes y la calidad, con el fin

de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados secundarios, comoexperiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la práctica desconocían.

La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetraciónen los grandes mercados mundiales, la Europa más industrializada y los Estados Unidos,no sólo con sus productos, sino instalando fábricas de nueva planta. Sigue su esfuerzo en lainvestigación y en los progresos tecnológicos propios.

Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japón ha conseguido introducirse con granéxito en segmentos tecnológicos de alta especialidad, como en la electrónica paraordenadores.



39

• FASE 1ª. OBTENCIÓN DE LA TECNOLOGÍA USA Y

EUROPEA.

• FASE 2ª. PROTECCIÓN DEL MERCADO INTERNO.

• FASE 3ª. REDUCCIÓN DE COSTES Y PENETRACIÓN ENMERCADOS SECUNDARIOS. INVESTIGACIÓN.

• FASE 4ª. INVASIÓN DE USA Y EUROPA CON NUEVASFÁBRICAS Y MEJORAS TECNOLÓGICAS.

• FASE 5ª. INTRODUCCIÓN EN SEGMENTOS DE ALTAESPECIALIZACIÓN.



40

12. - CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALESSegún el estudio de William Ouchi

El Profesor y sociólogo William Ouchi, padre de la "'Teoría Z", distingue en su comparación

entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes características diferenciales:

Empresa japonesa:

1) En el Japón existe la constante aspiración a que el empleo debe ser vitalicio ydentro de la misma empresa. Es cierto que sólo las grandes empresas pueden realizaresta aspiración, que, sin embargo, sigue siendo general.

2) En la empresa japonesa la evaluación y promoción del personal ejecutivo y directivoes lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte años. Se prima ala "madurez".

3) Se da más importancia a la formación, al estilo, al sentido de la responsabilidady del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politécnicos, que alcontenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fábricay un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero.

4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de uncontrol "por excepción".

5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual.

6) De la misma manera que la decisión se toma colectivamente, la responsabilidad es

también colectiva.7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visión global de la

empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamenteen varias áreas.



41

JAPÓN

EMPLEO VITALICIO

EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN LENTA

CARRERA NO ESPECIALIZADA

CONTROL INFORMAL

DECISIÓN COLECTIVA

RESPONSABILIDAD COLECTIVA

VISIÓN TOTAL



42

Empresa occidental:

1) Existe o, más bien, existía, en la empresa occidental, la práctica de unarotación rápida del empleo. Había ejecutivos, quienes en su vida laboral activacambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tanfrecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que nopodían permitirse el lujo de pagar.

2) La promoción y evaluación del personal ejecutivo suele ser rápida. Ejecutivos detreinta años, que han llegado ya al techo del organigrama.

3) Se busca la especialización. La empresa está llena de especialistas por todas partes,que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto.

4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricación, administración,ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez decontrolarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero.

5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradición de

tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero elvalor y el riesgo de la decisión a él sólo le corresponde.

6) Como consecuencia lógica de lo anterior, la responsabilidad de la decisión recaeúnicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidadalguna en este aspecto. Así como los japoneses cuando instalan una industria en un país occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con elnuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recíprocas.

7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visión departamentalizada de laempresa, motivo de tensiones y de incomunicación.



43

OCCIDENTE

EMPLEO ROTACIÓN RAPIDA

PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN RÁPIDA

ESPECIALIZACIÓN MÁXIMA

CONTROL FORMAL

DECISIÓN INDIVIDUAL

RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

VISIÓN PARCIAL



44

13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES

Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos básicos

1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de unaempresa hasta el último peón de fábrica, se compone en dos partes: una de ellas,

que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, según sucategoría, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vezconocidos los resultados del ejercicio económico y reviste la forma de un "bono", cuyoimporte puede alcanzar un total de seis mensualidades. Una de las ventajas de¡ sistema,aparte de¡ estímulo que representa para que la empresa alcance resultadossatisfactorios, reside en su utilidad ante situaciones de emergencia, como unareconversión industrial, una crisis sectorial, suspensión de pagos, etc. Esta doblecomposición del sueldo permite a la empresa la necesaria flexibilidad, aumentando sucapacidad de maniobra, a la vez que significa para el empleado la total garantía de noverse perjudicado en la satisfacción de sus necesidades vitales.

2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increíble, lo

cierto es que en el Japón se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivosfiscales. Es decir, que, no sólo está fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmenteprotegido. De esta manera, no es de extrañar que el ahorro de los japonesescrezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversión. Laformación de nuevos capitales está asegurada y con ellos la creación de nuevos ymejores puestos de trabajo. El empleado japonés practica la virtud de¡ ahorro como algonatural. Incluso el "bono" que percibe de su empresa, después de un buen ejercicioeconómico, y que, naturalmente, es de su libre disposición, suele invertirlo totalmente oen una parte importante, lo mismo en su propia empresa o en otra cualquiera, sinnecesidad de recibir "consejos" ni indicaciones en un sentido o en otro.

3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de

los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles eirrenunciables. Sin embargo, la legislación laboral que ha ido creciendo alrededor deestos principios está alcanzando tal rigidez en los tiempos difíciles de la crisis, queconstituye uno de los aspectos menos considerados pero más ciertos y determinantesdel desempleo, influyendo en la reducción creciente de la oferta de puestos de trabajo.En Japón, donde no sólo se respeta la estabilidad y la seguridad en el trabajo, sino quela aspiración general se cifra en el "empleo de por vida", coexiste, sin embargo, unarealidad contradictoria, pero igualmente aceptada y eficaz. Un notable porcentaje depuestos de trabajo se cubre con operarias temporales. Esta variante, cuyarealidad se encarna en las distintas etapas de la vida de la mujer, resulta tan favorable alas empleadas como a las empresas, contribuyendo a flexibilizar el mercado de trabajo,lo que redunda en el bien general.

4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho más a causa de las empresassubsidiarias y afiliadas, cuya vinculación con la empresa principal o empresamatriz es mucho más fuerte de lo que sucede en la economía occidental. Setrata de una vinculación que va más allá de la acostumbrada participación en el capital,de una vinculación que comprende a la empresa filial a través de la tecnología, de lainvestigación, de la financiación, de la administración, etc., con una sistematizaciónperfectamente homogénea y homologado. Resulta pues muy difícil a una empresa japonesa, filial o subsidiaria, dejar el grupo a que pertenece o con el que está vinculaday unirse a otro. Sería aún peor que partir desde cero. La normalización de todos losprocesos que hemos citado, en relación a un nuevo modelo o patrón exigiría tantosesfuerzos corno una reconversión industrial, aún manteniendo el mismo producto y suscaracterísticas.



45

1. LAS EMPRESAS JAPONESAS PAGAN A TODOS SUSEMPLEADOS UN PORCENTAJE DE LA RETRIBUCIÓN ENFORMA DE UN “BONO” (6 MESES DE SALARIO) SEGÚNRESULTADO DE LA FIRMA

2.

INCENTIVOS FISCALES AL AHORRO. MULTIPLICA LAFORMACIÓN DE CAPITAL

3. UN PORCENTAJE DE TRABAJADORES ES CUBIERTOPOR OPERARIAS TEMPORALES.

4. DOMINIO RESPECTO A LAS EMPRESAS SATÉLITE



46

14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL

Una de las características inamovibles de la empresa occidental reside en la formaindividual en que se toman las decisiones. Nunca se ha cedido a la tentación de tomar

decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado unaempresa subsidiaria en el Japón, donde existe la tradición de que las decisiones debentomarse de forma colegiada, no individual.

A lo más a que se ha llegado es a que el grupo directivo alcance determinadogrado de acuerdo o consenso en relación a la decisión que debe tomarse, peroconservando el Gerente o Manager la responsabilidad y el acto mismo de la decisión.

El Gerente viene a pensar o a decir: "Creo que todos entienden mi opinión".Paralelamente afirma: "Creo que entiendo la opinión de mis colegas".

Una vez ha sido tomada la decisión en el vértice y en la cúpula del poder gerencial, los

componentes del grupo directivo piensan o afirman algo parecido a: "Acepto la decisión.Independientemente de que coincida o no con mi opinión".

Todo este proceso lógico, ya sobreentendido por el hábito, sin necesidad de una expresiónescrita y muchas veces ni siquiera verbal, es perfectamente congruente con la filosofía dela empresa occidental, que ha resaltado siempre el valor de¡ individuo y que laresponsabilidad última debe recaer siempre en el vértice del poder.



47

OCCIDENTE:

DECISIÓN INDIVIDUAL

DECISIÓN DEL GRUPO

SE LLEGA AL CONSENSO:

1. CREO QUE TODOS ENTIENDEN MI OPINIÓN

2. CREO QUE ENTIENDO LA OPINIÓN DE MIS COLEGAS

3. ACEPTO LA DECISIÓN, INDEPENDIENTEMENTE QUECOINCIDA O NO CON MI OPINIÓN



48

15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING"

A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, lasempresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido también como método"ringing", expresión inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan lasencuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisión.

Distinguiremos cuatro etapas en este proceso que conduce a la decisión colegiada, propia dela empresa japonesa.

1a. Un pequeño grupo habla con todos los afectados por la cuestión a decidir,tomando nota de sus ideas y opiniones. Generalmente los encuestados están colocados enforma circular, formando una rueda. Muchas veces las opiniones expuestas enriquecen elplanteamiento del problema, que cobra aspectos nuevos, pudiendo obligar a unareconsideración del tema.

2a. En este caso, se vuelve otra vez al principio, y se sigue la misma técnicaencuestatoria de preguntas y respuestas.

3a. Fijados definitivamente los términos de la cuestión, en una segunda o tercera vuelta, seredacta una proposición formar.

4a. Conseguido un acuerda total, que va más allá de¡ simple consenso, cada una de laspersonas que ha intervenido en la toma colegiada de la decisión pone su firma osello en el documento que expresa la proposición formal y que contiene la decisiónadoptada.



49

JAPÓN:

MODELO “RINGING”

UN PEQUEÑO GRUPO HABLA CON TODOS LOSAFECTADOS

SI EXISTEN MODIFICACIONES SE VUELVE ATRÁS

SE ESCRIBE UNA PROPOSICIÓN FORMAL

CADA INDIVIDUO PONE SU FIRMA O SELLO



50

16. - EL SECRETO JAPONÉS

Como casi todos los secretas, el secreto del éxito japonés consiste en que no tienesecretos. Tanto es así, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores queintegran el éxito japonés, con la misma sencillez que el prisma óptico separa y descomponelos siete colores de la luz natural.

1) Existe una cooperación sincera, una vinculación profunda entre la dirección y elfactor trabajo. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. Sellega, de esta manera, no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicación, a unaauténtica integración.

2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a través deun proceso integrador que una filosofía propia inspira y pone en marcha, se alcanza unaproductividad elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han sidopotenciados y los resultados se dan por añadidura.

3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecución de losobjetivos de la empresa. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe

una aportación global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza, lealtad,confianza y el impulso que da el espíritu de grupo.

4) La investigación tecnológica ha substituido a las tecnologías compradas, alquiladas ocopiadas. La tecnología basada en una investigación propia permite una posiciónde libertad y de liderazgo.

5) El ahorro, no sólo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unosintereses siempre por encima de la tasa de inflación. Desde el año 1945, nunca se hadefraudado al ahorrador japonés. La política fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha"penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a hallar su caucenatural, que no es otro que la inversión. La formación de nuevos capitales se produce

como una consecuencia lógica. No hace falta aclarar que se trata de capitales "reales",no de capitales "contables". No se pierden ideas, ni oportunidades nuevas, a causa de lainexistencia de capitales. El ahorro produce un clima de confianza y de estabilidad.

6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamientoinmediato de oportunidades que, de otra manera, dejarían de serio o seríanaprovechadas por otras economías concurrentes en el mercado internacional.

7) En Japón se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero unrespeto auténtico, mucho más allá de los acostumbrados "códigos de¡ consumidor". Esterespeto constituye un estímulo básico para la industria japonesa, que es consciente deque por debajo de unos determinados estándares de calidad, su producto no será

aceptado.

8) Cuando la productividad de la industria de un país es elevada, con incrementosreales y progresivos, automáticamente su competitividad en los mercadosinternacionales será también progresivamente creciente. Una adecuada estrategiaexportadora, con una penetración gradual y escalonada en los grados de dificultad y competencia, de los mercados internacionales constituyen la clave de sus éxitosexportadores.

9) "La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo el lema de laindustria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en todos los mercadosmundiales había ganado la batalla de la calidad.



51

▪ COOPERACIÓN EMPRESA, DIRECCIÓN Y TRABAJO.

▪ ALTA PRODUCTIVIDAD.

▪ TRABAJO.

▪ INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA.

▪ AHORRO.

▪ APROVECHAMIENTO DE OPORTUNIDADES.

▪ PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR.

▪ EXPORTACIÓN.

▪ CALIDAD.



52

17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z".

Mc Gregor, que fue un psicólogo famoso, se dedicó especialmente al estudio delcomportamiento humano, en relación al trabajo, es decir, la actitud del hombre ante lacotidiana realidad del trabajo. Sus estudios le llevaron a formular dos teorías, que aunqueopuestas en apariencia, la segunda, la Teoría “Y”, venia a ser una consecuencia de la

primera, lo mismo que ocurre en un calidoscopio cuando un ligero giro nos hace contemplaruna imagen completamente distinta que, no obstante, no deja de ser la consecuencia, laevolución en el tiempo, de la imagen anterior.

La primera teoría, o “Teoría X”, podría resumirse de un modo elemental con el siguienteenunciado: “La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisiónconstante”. La consecuencia que se desprende es que solo mediante la sanción, el castigo,el “palo”, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de McGregor en su Teoría “X” alcanza resonancias bíblicas, enlazando directamente con elGénesis: “Y Dios, dirigiéndose al hombre, dijo: Ganarás el pan con el sudor de tu frente”.

Sin embargo, el mismo MC Gregor cayó en la cuenta de que su “Teoría X” podía ser cierta,pero lo era solo en parte. Sin duda, existía otro punto de vista que permitía contemplar larealidad del hombre en su trabajo con otra perspectiva.

Así, Mc Gregor llegó a admitir que, modificando ligeramente las coordenadas de su punto deobservación, "la gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que necesita estarmotivada".

Al introducir el factor "motivación", cambia todo el paisaje humano, la actitud del hombreante el trabajo. Había nacido la "Teoría Y".



53

MAC GREGOR

TEORÍA X:

LA GENTE ES PEREZOSA, INCONSTANTE,IRRESPONSABLE Y NECESITA SUPERVISIÓN

CONSTANTE.

TEORÍA Y:

LA GENTE ES TRABAJADORA, RESPONSABLE YNECESITA SOLAMENTE ESTAR MOTIVADA.



54

La “Teoría A” no tiene nada que ver con las dos teorías de Mc Gregor, que sirvierondurante bastante tiempo de fundamento y justificación al paternalismo empresarial, ensus dos versiones: la que podríamos calificar de versión “dura” y la que podríamos definircomo versión “blanda”, más conocida como “paternalismo de rostro verdaderamentehumano”. A la primera versión correspondería la “iron law” o “ley de bronce” del salario y ala segunda, el feliz paternalismo de las empresas en los años cuarenta y cincuenta, concomidas de hermandad, discursos entrañables, palmadas en la espalda y excursiones de

confraternización.

La “Teoría J” o “Modelo J” corresponde al nuevo estilo japonés de Management. UnManagement que no fue original en sus inicios, pues los japoneses lo aprendieron en lasUniversidades de Estados Unidos y de Europa. Pero supieron adaptarlo con tal perfección asu propia idiosincrasia, lo aplicaron con tal rigor y seriedad, que los resultados mássorprendentes no se hicieron esperar. A partir de este modelo japonés de Management, elprofesor y sociólogo William Ouchi, en un intento de acercar el Management norteamericanoy europeo al moderno estilo japonés, elaborando su propia respuesta, construyó su famosa

“Teoría Z”.

La "Teoría A" engloba el Management tradicional de las empresas occidentales,

que si fue original y eficaz en su día, ha caído en la rutina, en el conformismo,vaciándose de su mejor y genuino contenido.

La "Teoría Z" acoge a las empresas norteamericanas y europeas que siguen elmodelo de Management propuesto por William Ouchi. Podemos citar entre ellas averdaderas empresas líderes en el concierto mundial: 1.B.M., Eastman Kodak, Procter & Gamble, Helwet-Packard, etc.



55

TEORÍA J:

MODELO JAPONES.

MODELO A:COMPAÑIAS OCCIDENTALES.

MODELO Z:ALGUNAS COMPAÑIAS OCCIDENTALES.

▪ IBM▪ EASTMAN-KODAK▪ PROCTER AND GAMBLE▪ HEWLETT-PACKARD▪ ETC.



56

18. - LA TEORÍA Z Y SU FILOSOFÍA

La "Filosofía Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en laorganización-empresa, los resultados cambian, incluso espectacularmente".

Esta "Filosofía Z” se fundamenta en unos pilares, que se expresan mediante la siguiente

relación de valores:

Confianza: Si no existe un clima de confianza en la empresa, si sigue persistiendo el viejomal estilo de la zancadilla y la sonrisa, de¡ esfuerzo de los ineptos para suplir sus propiascarencias mediante la adulación y el halago, si el provecho personal priva sobre el respeto yla consideración debida a los demás, entonces es que el proceso de desintegración haempezado ya.

Lealtad: Equivale a una integración armónica de la fidelidad y de la nobleza. Como todoslos valores que constituyen los pilares de la sabiduría o filosofía "Z", se caracteriza por supropiedad transitiva, es decir, que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble

dirección: de¡ empleado a la empresa y de la empresa al empleado. Si todos y cada unode estos valores se han mostrado mucho más operativos en el Japón que en el mundooccidental, ha sido únicamente porque han sido aceptados y practicados con mayordedicación, con más seriedad. Pero, de entre todos ellos, la lealtad ha sido el valor másfirme, más exigido. Su traición no ha sido nunca admitida.

Equidad: La equidad es la forma más alta y más humana de la Justicia. Ya los antiguosdecían que el Derecho, llevado a un rigor extremo, se convierte en injusticia. Sólo laequidad podía remediar estos extravíos, cuando la justicia se convierte en venganza. Laequidad dulcificaba la Justicia haciéndola humana. Para los japoneses la equidad es un valornuevo, que no figuraba en el código de los antiguos samurais. Gracias a la equidad, el Japónha entrado definitivamente en la modernidad. El Derecho es poco flexible para las relaciones

humanas. La equidad está llamada a suplirle con ventaja.Humildad: Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesía,como virtudes propiamente orientales, los japoneses no suelen confundir la grandeza de lahumildad con la hipocresía de la modestia, que, en tantas ocasiones encubre un orgullo maldisimulado. Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer, no sólo suslimitaciones, sino también sus capacidades. Desde la humildad, es posible aprender,perfeccionarse. La autosuficiencia - que es su contrario- lleva al autoengaño y a esa claseespecial de ceguera que conduce a la autodestrucción.

Sutileza: Podemos entenderla corno una categoría superior de la inteligencia. Es algoparecido a nuestro "ingenio", pero en su versión oriental. Algo equivalente a nuestro "hilardelgado", cuando queremos llegar al fondo de un problema, sin conformarnos con unasolución cualquiera. Es el instrumento más fino y penetrante de la inteligencia, cuandoquiere llegar a lo hondo, a la última realidad de las cosas. Es la inteligencia operando, no enla superficie, sino en la parte más difícil, más enigmática de la realidad.

Espíritu de grupo: el ser humano, que se sabe formando parte de un grupo, que le acogey, a la vez, le potencia, es capaz de multiplicar su fuerza, su actividad, su confianza enproporciones insospechadas. El grupo, sin embargo, debe ser reducido: no debe confundirsenunca con la manada. El espíritu de grupo se identifica con el mismo grupo, pero, a la vez,va más allá, lo trasciende.



57

TEORÍA Z

FILOSOFÍA:

“Cuando el factor TRABAJO se involucra en laorganización los resultados cambian.”

VALORES CLAVE

• CONFIANZA• SUTILEZA• EQUIDAD• COMUNIDAD• LEALTAD

• HUMILDAD• INTEGRIDAD



58

19. - LA GENIAL INTUICIÓN DE DRUCKER

"Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de conferir responsabilidad yatribuciones a todos sus miembros". Peter Drucker (1939)

Cuando Peter Drucker, el economista vienés, ya entonces afincado en los Estados Unidos,escribía en 1939, el año en que empezó la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza

estas líneas, acababa de poner en marcha una línea de pensamiento, que, muchos añosdespués, después de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, había dedesembocar en la actual y famosa “Teoría Z”.Con su visión que la empresa debe constituir un orden social eficaz- y lo que aún es másimportante- la absoluta necesidad de que la empresa confiera responsabilidad yatribuciones a todos sus miembros, Peter F. Drucker acababa de extender el acta denacimiento del Management moderno, cuya más feliz y actual expresión es la “Teoría Z”.

Drucker fue el primero que planteó como cuestión fundamental de la empresa moderna, eltraer al primer plano de su misma existencia lógica y material, la exigencia de resolvercon claridad la vieja cuestión de “status” y de la “responsabilidad”. Hasta que no seatribuya a cada miembro de la empresa el “status” y la “responsabilidad”, que le definen, la

empresa no habrá entrado en una línea de Management eficaz y moderno.

Para algunos todavía la cuestión del “status” y de la “responsabilidad” no pasa de ser unrefinamiento teórico o una disputa bizantina, que lo importante es la productividad, elmarketing y las ventas, olvidando que si la empresa no funciona como tal, si no constituyeun orden social eficaz, lo demás carece de sentido. Pensemos que si en una empresa unapersona ostenta el “status”, la categoría y otra la “responsabilidad”, la confusión, lafrustración y la ineficacia están aseguradas. No sólo no se trata de una cuestión bizantina,sino que esta en juego la misma supervivencia.



59

“UN ORDEN SOCIAL EFICAZ,

COMO DEBE SERLO LAEMPRESA, DEBE CONFERIRRESPONSABILIDAD YATRIBUCIONES A TODOSSUS MIEMBROS”

PETER DRUCKER(1939)



60

20. - EXPECTATIVAS(Lo que el empleado espera en su trabajo)

1) Su propia realización. Cuando el empleado puede poner en su trabajo algo propio ypersonal, se siente en una línea de realización como ser humano e inteligente. Lasatisfacción del trabajo bien hecho y unas condiciones de trabajo que sean favorables

están en la base de estas expectativas, en el primer rango.

2) Satisfacción de estar informado y poder informar, manifestarse (participación).Esta expectativa que se refiere a la información y a la participación goza de unapropiedad transitiva, es decir, que tanto en una como en otra deben circular, a la vez,en sentido ascendente y descendente: desde las instancias de poder y decisión de laempresa, a todas las demás instancias y funciones y viceversa. Si la propiedad transitivano se cumple, no se produce la comunicación y aparece la frustración en esa forma desentirse al margen de lo que en realidad ocurre y se proyecta en la empresa.

3) Ambiente humano. Hoy la empresa ha llegado a ser una de las organizacioneshumanas más perfectas y complejas, lo que comporta el riesgo de su deshumanización.

Pero como creación del hombre en su origen, en su progreso y en su realización, nopuede prescindir del más fuerte de sus valores originarios. Si la "Teoría Z" persigue elperfeccionamiento de la empresa, no puede ignorarse que este fin sólo es alcanzable sise dirige al perfeccionamiento del hombre. Si éste no encuentra en la empresa unámbito de trabajo gratificante y humano, si el ambiente que le rodea no está hecho a lamedida y a la dignidad que le es propia, no hay progreso posible y ni siquiera lacontinuidad está asegurada. Una relación humana sea o no de trabajo, acaba dandolugar a la formación de un grupo, no por suma, sino por potenciación e integración detodos sus miembros en una entidad superior, más operativo, más eficaz.

Solidaridad: un ambiente humano positivo conduce a la solidaridad de un modonatural, como la consecuencia que deriva de una causa adecuada. La solidaridad sólo

produce efectos beneficiosos y contribuye a dar una raíz más profunda al espíritu delgrupo. Proporciona flexibilidad y asegura la realización de las tareas, de las que todo elgrupo se siente responsable. No se trata de una ayuda aislada, esporádica. Es unaactitud constante, que eleva el espíritu del grupo humano a las cotas más elevadas yvaliosas.

Ayuda mutua: viene a ser una expresión más próxima en el ejercicio general de laactitud solidaria. La solidaridad se entiende como una actitud general, de todos a favorde todos. La ayuda mutua aparece como algo más individualizado, más próximo, dirigidopreferentemente al compañero que trabaja a nuestro lado.

Buenos resultados: el empleado que trabaja con personal y entera dedicación espera ydesea que la empresa consiga buenos resultados. Cuando las cosas se hacen buen,suelen resultar bien. No se trata solo de las ventajas económicas que se derivan para elempleado, después de un buen ejercicio, sino de la satisfacción de pertenecer a unaempresa que crece uno se siente un poco responsable de este crecimiento, de esteprogreso. Es algo mas que la satisfacción personal, individual. Es la satisfacción depertenecer a un grupo que lucha por la victoria y la alcanza.

Cordialidad de trato: la cordialidad de trato tiene que ver también con el buenambiente. Se trata también de una expectativa con propiedades transitivas. Porque lacordialidad de trato debe predicarse, no solo en un mismo plano o nivel, sino también enrelación a planos superiores e inferiores. Cuando esta cordialidad funciona en un mismoplano, a la vez que en los planos superiores e inferiores, se genera una corriente degenerosidad y de comprensión que facilita y favorece todas las relaciones humanas.



61

EXPECTATIVAS

▪ SU PROPIA REALIZACIÓN (TRABAJO BIEN HECHO)EN BUENAS CONDICIONES

▪ SATISFACCIÓN DE ESTAR INFORMADO Y PODERMANIFESTARSE (PARTICIPACIÓN)

▪ AMBIENTE HUMANO

▪ SOLIDARIDAD

▪ AYUDA MUTUA

▪ BUENOS RESULTADOS

▪ CORDIALIDAD DE TRATO



62

21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z"

Entre las empresas de ámbito y proyección realmente mundial, que ilustran un Managementtipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muypróximo al nuevo estilo japonés, inspirado en la teoría que William Ouchi definió como"Teoría Z", sin renunciar a su filosofía original, citaremos a I.B.M., la primera empresamundial de informática, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prácticamente unido alnacimiento de la fotografía, como fenómeno artístico y de masas, Procter & Gamble, cuyadiversidad de productos abarca un mundo de catálogos, y la Hewlett Packard, que nacióen un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene unode los crecimientos más espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primerostiempos.

Caracteres comunes

Todas estas empresas, además de su filosofía propia y original, en la que reside su calidaddiferencial, se caracterizan por los siguientes rasgos comunes:

Empleo a largo plazo: sin llegar al “empleo de por vida” de los japoneses, estas empresasse proponen una necesaria estabilidad en el empleo, en beneficio, tanto de la empresa,como del empleado. Así se evita el despilfarro que criticaban los japoneses a la empresaoccidental de las décadas del 70 y 60. Se da fin a aquel “baile de ejecutivos”, que nuncabenefició a nadie.

Inversión en formación: si se parte honestamente del convencimiento de que “el principalactivo de la empresa lo constituyen sus empleados”, todas las inversiones que se realicen

en su formación, en su mejora personal y profesional, tendrán un efecto multiplicador,potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empresa.

Baja rotación: se trata de un concepto relacionado con el que se refiere al “empleo a largoplazo”, pero cargando el acento en la estabilidad contemplada por parte del empleado, esdecir, su propósito de permanecer en la empresa mientras sus circunstancias semantengan, renunciando a cambios, muchas veces caprichosas, sin conseguir ventajasrealmente apreciables.

Promoción y evaluación lenta: aquí la empresa occidental ha tenido que modificarantiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un empleado pueda acceder a un cargorealmente importante a los veinticinco años. Una evaluación lenta, reflexiva, favorece laclaridad y precisión en el juicio. El tiempo clarifica y despeja muchas incógnitas. Cuando unaserie de datos dispone de muchos elementos, tanto más fácil será analizar su tendencia. Porotra parte, si una evaluación con garantías debe ser lenta, la promoción a cargos máselevados, será también lenta, como natural consecuencia. Así se evitan errores y semultiplican las posibilidades de observación y acierto.

Incentivos: este capitulo de incentivos entra en otro más general, que es el de lamotivación. Aún admitiendo que el dinero constituye un incentivo de aceptación general,hay que precisar que su intensidad es variable. Para un joven empleado, recién casado,tiene una atracción superior, que para un empleado de cincuenta años, cuya posiciónlógicamente debe estar ya más consolidada desde el aspecto económico.

Sistemas de gestión sofisticados: Se alude en este apartado a sistemas muy lógicos y

meditados, que no por ello, deben ser complejos ni oscuros. Casi siempre llegar a unsistema racional y claro requiere esfuerzos y medios superiores a diseños confusos,alambicados y poco efectivos.



63

• IBM• EASTMAN KODAK• PROCTER & GAMBLE• HEWLETT-PACKARD

CARACTERÍSTICAS COMUNES

• EMPLEO A LARGO PLAZO• INVERSIÓN EN FORMACIÓN• BAJA ROTACIÓN• PROMOCIÓN Y EVALUACIÓN LENTA• INCENTIVOS

• SISTEMAS DE GESTIÓN SOFISTICADOS



64

22. - CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z"

1. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana existía yala tradición de ofrecer al joven empleado un período de “training”, que puede traducirse,con cierta aproximación, como periodo de “entrenamiento”. Pero la “Teoría Z” va másallá, aconsejando lo que podría calificarse de “formación o entrenamiento permanente”.

Aunque parezca próximo este concepto al de “reciclaje” difiere, sin embargo, de éste, enla continuidad de la formación y entrenamiento, con los cuales el “reciclaje” ya no esnecesario: el “ciclo” es continuo, no se producen espacios vacíos que obliguen a ponerseal día, a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento.

2. Tienden a disminuir la rotación personal: uno de los vicios que aquejó a la empresaoccidental en la década de los felices sesenta y aún en la de los setenta, fue el cambiofrecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. Aquel “baile deejecutivos” parece que ha terminado: era un despilfarro que no podía permitirse en laera de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difíciles.

3. Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se

siguen en las organizaciones de tipo “A”: aquí la gran empresa norteamericana yeuropea ha tenido que aceptar la práctica y la sabiduría de la moderna empresa japonesa. Ha caído en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en unaedad podo madura perjudicaba muchas veces, no solo a la empresa, sino también alempleado promocionado. En efecto, cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techoposible y era consciente de que le era prácticamente imposible llegar a Director Generalo a Presidente de la Compañía, tenia dos opciones: o permanecer en la empresa,intentando sofocar el fracaso que representaba su propio éxito, o marcharse, con lo quela empresa perdía un colaborador excepcional, acaso demasiado excepcional. Situaciónabsurda y negativa para las dos partes.

4. Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía, que

siempre es prioritaria.El hecho de disponer de una filosofía tipo “Z”, unida a la filosofía original, propia de laempresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita unmarco y un soporte básico a la hora de determinar los objetivos y políticas de laempresa. La filosofía de la empresa condiciona, por un lado, aunque no limita, el ámbitoen que deben moverse sus decisiones, objetivos y políticas. Por otra parte constituyenuna fuente de inspiración y un contraste de seguridad, si se mantiene, como es lógico,una consecuencia rigurosa y a la vez flexible, entre la filosofía y los objetivos y políticasque se definan. En caso de conflicto, se acepta que la filosofía propia debe prevalecersobre políticas y objetivos desacordes con los principios propios, con la filosofía que ladistingue.

5. Disponen de técnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos,lejos de toda burocratización.Los técnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresamoderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. En caso contrario,sólo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que sumentalidad burocratizada se transfiera a departamentos más vivos de la empresa.



65

1. Entrenan a sus empleados

2. Tienden a disminuir rotación de personal.

3. Tienden un proceso formal de evaluación ypromoción, más lento que las organizaciones “A”.

4. Los objetivos y políticas son consecuentes con supropia filosofía que siempre es prioritaria.

5. Disponen de técnicos de Planificación, MBO,Dirección por objetivos, etc., creativos y noburocratizados.



66

6.- Sentido común y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y mássofisticado de los sistemas resulta inútil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentidocomún o de imaginación. Siempre será más útil un empleado sensato, con sentido de larealidad y suficientemente imaginativo, que un autómata adorador de normas y sistemas,seguramente excelentes, pero que no sabe dominar ni interpretar.

7.- Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder). Aún las ventajas de ladecisión individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberación y el consenso del grupo.

8.- Autonomía individual (supervisión escasa) El hecho de que un elevado grado deautonomía individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleadocorno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfección exigible.Por otra parte, en este ambiente de autonomía y confianza, el trabajador siente reforzado elsentimiento de su propia dignidad y competencia. La confianza, virtud transitiva, siempreengendra confianza. Sólo queda una supervisión ligera y no sistemática, cuando realmentese pide y hace necesaria, muy parecida al "control por excepción" que practican lasempresas japonesas avanzadas.

9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades

eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente ydescendente: desde el empleado a la dirección y desde la dirección al empleado. Si sólofunciona en un sentido, la relación fundamental se deteriora hacia la extinción o lahipocresía.

10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita tambiénsentirse formando parte de un grupo. El espíritu de grupo potencia la eficacia individual. Nohay nada tan humano como esa relación personal, casi entrañable, aunque distinta de larelación familiar, y en ocasiones, aún más fuerte, más intensa.

11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades yvirtudes que se hallan en el fondo de las características de la empresa tipo "Z" estén teñidasde "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts". Aunque ello sea cierto, por más que sóloen parte, no hay que olvidar que existen virtudes, líneas de fuerza y de estímulo, quefueron vigentes antes y lo siguen siendo, que lo seguirán siendo en el futuro. Constituyenun patrimonio positivo, sólo desdeñable cuando se incurre en la exageración o en elfanatismo.



67

6. Sentido común y creatividad, por encima de lossistemas

7. Sistema de decisión de grupo

8. Autonomía individual (supervisión escasa)

9. Confianza y lealtad.

10. Trabajo en grupo.

11. Cultura machista, tipo "Boy Scout".



68

23. - HISTORIA DE LA CALIDAD

Entre los años 1900 y 1940 la expresión "Made in England" había dado la vuelta almundo como símbolo y ejemplo de la máxima calidad. Los productos ingleses, desdela plumilla de escribir de acero hasta los transatlánticos que competían cada año paraconquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfección y el

refinamiento.

Aunque algo más tarde que Inglaterra, Alemania impuso también la fuerza del"Made in Germany" en la batalla por la calidad. El "Made in Germany" no llegó a sertan amplio como el "Made in England". En los productos industriales, la Alemania de antesde 1940 llegó a ser imbatible. Piénsese en la óptica y en la maquinaria de precisión. Pero allado de estos productos excelsos, Alemania exportaba productos de bisutería, por ejemplo,como el popular "oro alemán" que no añadían nada a su prestigio general.

A partir de 1940, los Estados Unidos de América empiezan a escalar el liderazgo dela calidad. Europa sólo se mantiene en algunos productos especializados. Hasta el año1975, coincidiendo casi con la crisis de¡ petróleo, los Estados Unidos consiguen mantener su

posición preponderante, aunque habían empezado ya a ceder terreno en algunos productosindustriales. Sin embargo, el "Made in USA" aún goza de prestigio, hasta el extremo de queotros países montan fábricas en Puerto Rico, con el fin de poder imprimir en sus productosel prestigioso "Made in USA".

Hacia el año 1975, Japón parece decidido a tornar el relevo en la carrera por lacalidad. Después de años de preparación inteligente y cautelosa, en los que la exportación

japonesa fue introduciéndose en mercados progresivamente más difíciles, Japón decidiópresentarse al examen decisivo de los primeros mercados mundiales. A partir de entoncesel "Made in Japan", ha heredado y ampliado el prestigio de las grandes potenciasexportadoras.

1900-1940 UK-ALEMANIA1940-1975 ESTADOS UNIDOS1975-1983 JAPON



69

24. - EL PROGRAMA DE JAPÓN (1950)

En el ya lejano año 1950, en el que comenzó la guerra de Corea, Japón decide poner enmarcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor yuna precisión admirables.

El programa comprendía cinco etapas, que a continuación relacionamos y comentamos:

1) Auditoría de calidad. En Japón identificaron enseguida que la "cuestión de la calidad"era una cuestión primordial. La calidad iba a constituir su gran estrategia para el futuro.Así, a treinta y cuatro años vista, están consiguiendo resultados sorprendentes, si nofuera porque ellos sabían que todo lo perfecto se consigue únicamente con una largapaciencia. Así, Japón estableció una auditoría para la calidad. La empresa que queríaexportar o vender sus productos en el mercado interior, amparándolos con un sello de"calidad", debía someterlos a la auditoría del "instituto de Científicos e Ingenieros".

2) Campaña nacional de la calidad. Desde el año 1950 se ha desarrollado por todo elpaís una campaña nacional de prensa, radio y televisión, para dar a entender la

necesidad de un alto nivel de calidad. El consumidor está informado siempre de susderechos.

3) Desde el inicio de la campaña Japón ha invertido decenas de millones de dólares para lacapacitación de sus trabajadores. Esta formación ("training") comienza con laescuela. Un trabajador japonés tiene conocimientos matemáticos y estadísticos paraanalizar la calidad.

4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japón refinamientos muy sofisticados.Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos".

5) Desde el año 1965 se han puesto en marcha los "Círculos de Calidad". En Europa,

sólo hace cuatro años que se conocen.



70

1. AUDITORIA DE CALIDAD

2. CAMPAÑA NACIONAL

3. TRAINING EN CALIDAD

4. CONTROL DE CALIDAD (sofisticado)

5. CIRCUITOS DE CALIDAD



71

25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS

Existen estadísticas sorprendentes, existen gráficos insólitos, existen resultados brillantes,pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a

continuación transcribimos.Son cifras, que aparecen en la página adjunta, escuetas y sobrias, sin acompañamientos nisubrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario.

Son datos que se refieren al año 1982 y a un país, Japón, que se halla, por su esfuerzointeligente y constante, por su estrategia sutil y, sobre todo, por su estilo de Management,en la primera línea de la economía mundial.

La implantación de los Círculos de Calidad en las empresas japonesas hasignificado, en un sólo año, 1982, un ahorro de 25 billones de dólares. (Aquí hayque hacer la acotación de que el “billón” de dólares americanos equivale a cien mil millones

de dólares y no a un millón de millones, como ocurre con el “billón” de nuestro país). (Estadistinta equivalencia no quita brillantez a un resultado realmente excepcional).

La otra cifra impresionante se refiere al número de participantes en los “Círculosde Calidad” que funcionan en las empresas japonesas: nada menos que diez millones detrabajadores, integrados en los Círculos de Calidad.

Aquí la acotación que debe hacerse es de signo contrario a la anterior: hay que proceder auna sensible ampliación de las cifras, ya que éstas sólo se refieren a aquellos Círculosde Calidad que figuran inscritos en el Registro General de la Calidad del Japón. Muchasempresas, pequeñas y medianas, que no figuran en el Registro, aportan, sin embargo, susresultados, aunque no consten en las cifras comentadas.



1982- 25 billones de $ de ahorros

10 millones de participantes



26.- LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Propósitos. Siendo el fin principal de la “Teoría Z” el perfeccionamiento de la empresa, los

“Círculos de Calidad y Productividad”, orientados hacia la implantación de la “Teoría Z” y sufilosofía en las empresas, atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientespropósitos:

A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa. El perfeccionamiento de laempresa no consiste en el culto al perfeccionismo, sino en la fuerza de poner a punto todaslas potencialidades de la empresa, su realización y su crecimiento. Se trata de provocar uncrecimiento sano y saber cómo y hacia dónde debe crecer y encontrar su perfección.

B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cómodo yrico en contenido. Mejorar las condiciones en que se trabaja y conseguir que el trabajosea más rico en su contenido, más apto para el desarrollo de la inteligencia y del sentido

creativo del trabajador, constituyen objetivos que están en el secreto, en la clave del éxito japonés.

C) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Si elactivo más importante que tiene la empresa lo constituye su componente humano, lapotenciación y aprovechamiento de todas las capacidades de los seres humanos que laintegran conduce a un efecto multiplicador, cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculosy estimaciones más optimistas. Se trata de resultados objetivos, comprobables, a pesar deque todavía puedan parecer más que sorprendentes, increíbles. Y es que aún no se conocenlas extraordinarias posibilidades del ser humano en orden a conseguir algo que se proponecon ilusión, intensamente.



PROPÓSITOS

A) Contribuir a perfeccionar y desarrollarla empresa.

B) Respetar el humanismo y crear unlugar de trabajo cómodo y rico encontenido.

C) Aprovechar y potenciar al máximotodas las capacidades delindividuo.



~1

27. CÍRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES

1) Participación voluntaria. Recordemos que la definición de la “Teoría Z” expresabacon claridad: “cuando el factor humano se involucra, libre y decididamente,...” .Sino hay libertad, si no existe una voluntariedad libremente expresada en elcompromiso con la filosofía “Z”, se incumple la condición primera y fundamental.

2) Formación. Sin formación no existe perfeccionamiento posible. Pero no se trata deuna formación rutinaria, para cumplir, sino de una formación que enriquezca no sóloal trabajador, sino al ser humano en su plenitud.

3) Resolver problemas en grupo. Los Círculos de Calidad, casi por su mismadefinición geométrica incluyen la actuación en función del grupo. El grupo debe serquien plantee y resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, porbrillante que sea.

4) El grupo debe ser “democrático”, especialmente en su funcionamiento. El “líder” del grupo puede coincidir con un mando de la empresa, pero suele ser elegidodemocráticamente por los miembros del mismo.

5) El grupo no actúa aisladamente, sino que significa un proceso continuado deactuación.

6) Apoyo de la Dirección. Si la Dirección debe ser la primera en adaptar la filosofía dela “Teoría Z” también debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimientode los ‘‘Círculos de Calidad”, por pura cuestión lógica y de congruencia.

7) La labor y los resultados de los “Círculos de Calidad” deben hallar unreconocimiento explícito y formal por parte de la empresa, mediante honores ycompensaciones económicas.

8) Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para mejorar la tarea común,deben entenderse como “tiempo de trabajo”.



▪ PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA

▪ FORMACIÓN

▪ RESOLVER PROBLEMAS EN GRUPO

▪ GRUPO «DEMOCRÁTICO»

▪ PROCESO CONTINUADO

▪ APOYO DE LA DIRECCIÓN▪ RECONOCIMIENTO

▪ REUNIONES EN TIEMPO DE TRABAJO



28. CINCO PUNTOS FOCALES

Los Círculos de Calidad, en su aplicación de la “Teoría Z” y de la Filosofía “Z” a la empresa

se orientan hacia cinco puntos, hacia cinco focos concretos del mayor interés:

1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad, sino de “fabricarcalidad”, simplemente. De muy poco sirve un informe que diga: “de estas diezpiezas, siete pasan el control de calidad”, si no conseguimos fabricar con una calidadtal, que, sólo por rara excepción, resulte alguna pieza defectuosa.

2) Productividad: De entre todos los objetivos, la productividad ocupa el lugar másdestacado. Y no sólo porque se refleja significativamente en los resultados, sinoporque viene a ser la resultante final de una aplicación correcta e inteligente detodos los recursos de la empresa, la suma final de los incrementos de productividadde todos los recursos, como un índice de que todos los recursos de la empresa estánbien dirigidos y administrados.

3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales, permite evitar el despilfarro yla mala administración de los recursos. No olvidemos que constituye una necesidadvital “ganar en cada ejercicio los costos necesarios para permanecer en los negocios”

4) Especificaciones:

5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el quese refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fechafijada. El factor tiempo, como siempre, es fundamental, constituyendo además uníndice revelador del buen funcionamiento de los departamentos que concurren en laultimación del producto.





1. Calidad

2. Productividad

3. Coste

4. Especificaciones

5. Plazos



29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CÍRCULO DE CALIDAD

De un modo elemental, es decir, ciñéndonos a los pasos fundamentales que deben darsepara implantar los Círculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientesetapas sucesivas:

1) Presentación a la Dirección.2) Aprobación de la implantación de los Círculos de Calidad.3) Aportación de problemas por los grupos o Círculos.4) Análisis de los problemas por los mismos Círculos.5) Aportación de soluciones, a cargo de los mismos.6) Presentación de las soluciones o sugerencias a la Dirección.

Entonces el Círculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un movimiento cíclico, que nose detiene: que cada vez que termina, vuelve a empezar.

El movimiento, prácticamente continuo, de los Círculos de Calidad, como el de un

pez que se muerde la cola, no cae nunca en la rutina, ni en la monotonía. Elmotivo es muy sencillo: los problemas no son nunca los mismos y las soluciones sontambién variadas. Las sugerencias a elevar a la Dirección son prácticamenteilimitadas. La perfección queda siempre lejana. Su búsqueda es interminable. Quién estáimbuido de los principios de la “Teoría Z” y de su filosofía, está convencido de que “sólolo que es perfecto merece ser admirado”.

Si mediante el ejercicio y la práctica de los Círculos de Calidad, se consigue unentrenamiento, que puede entrañar un cierto automatismo, no debe considerarse comoalgo negativo, antes al contrario, sino como una puesta a punto de la inteligencia y de unmétodo, que la costumbre hace cada vez más eficaz y practicable.





30. EL PRINCIPIO DE LAS “4 M”

Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo

que se conoce como el principio de las 4 “M”.

Se trata de las cuatro áreas siguientes:

a) Mano de obra.b) Máquinas industriales. c) Materiales. d) Métodos.

Pero este esquema también puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas quenada tengan que ver con la fábrica o el taller.

Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear los problemas, sirealmente se quieren encontrar soluciones adecuadas.

En los cuatro ángulos definidos por la Mano de obra, Máquinas industriales, Materiales yMétodos se intercalan y conjugan unas referencias constantes, que no hay que perder devista:

1) Calidad.2) Productividad.3) Coste.4) Plazos.

5) Especificaciones.Resultará sorprendente para algunos, pero en España las más bajas productividades no seregistran en las fábricas ni en los talleres, sino en el trabajo burocrático y no sólo entre losfuncionarios, sino también en la empresa privada. Así, en organización de ventas, hemosanotado productividades del 20%, sin que nadie se asombre.





31. ORGANIZACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Cada Círculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas, peroque oscila entre cinco y nueve. La experiencia ha aconsejado estos límites como los másadecuados. En cada Círculo existe un líder, cargo que puede coincidir o no con un mando

puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el líder “natural”,elegido democráticamente por el grupo, o el líder que coincide con un mando subalterno dela empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabará ostentándolo el líder que realmentereúna las incopiables características del liderazgo.

Cuando en una empresa existan numerosos círculos de calidad, como consecuencia de unaplantilla de personal también muy numerosa, se hace necesaria la figura de uno o varioscoordinadores, que estén en contacto con los diversos líderes, orientando, unificando,enlazando esfuerzos, en una palabra, coordinando el conjunto, ordenando ideas ysugerencias para una eficacia mayor.

Además del coordinador existe la función del facilitador o facilitadores, cuya misión, en

empresas con muchos empleados se dirige a relacionar a los grupos y a sus líderes con elcoordinador.

Las reuniones de los grupos para estudiar problemas concretos que surgen sobre la marchay que tienen lugar en pleno horario de trabajo, suelen tener el límite máximo de una hora.Los cambios de impresión del coordinador con los líderes suelen tener una flexibilidadhoraria mayor.

Si contemplamos la forma circular del adjunto grabado, no sólo nos sugiere la forma geométrica del “Círculo”, sino que nos hace pensar en la magia de una carta astralo zodiacal, donde se inscribe, no ya el destino individual, sino el de esa proyecciónsuperior y colectiva que la empresa significa.





32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

A nivel nacional

- Solución efectiva para la inflación. Si estamos de acuerdo, con Drucker, de que la

caída de la tasa de productividad es causa de inflación, el crecimiento de laproductividad constituye un magnífico antídoto contra la inflación.

- Competitividad internacional. Una exportación que no sea "a pérdidas", no puederealizarse si los productos a exportar no son competitivos. Y sin una productividad alta,no hay competitividad posible.

- Reducción del desempleo. La productividad no sólo afecta favorablemente en lareducción de la tasa de inflación, sino en la reducción de las cifras de desempleo. Aprimera vista, parecerá lo contrario: una mayor productividad por empleado, haríamenos numerosos los puestos de trabajo. Esta apreciación parte de una visión viciadade la productividad, aunque bastante generalizada. La productividad auténtica, que

consiste en dirigir correctamente todos los recursos de la empresa, crea nuevasoportunidades y nuevos y mejores puestos de trabajo.

A nivel de empresa

- Mejora su posición en el mercado interior. En el mercado interior ocurre, endefinitiva, lo mismo que en el exterior. La productividad sigue estando en la base de lacompetitividad.

- Mejora su posición en el mercado exterior. El trinomio "productividad-

competitividad-exportación", no sólo es inseparable, sino que cada término halla supunto de apoyo en el anterior.

- Evitar aumentos de precios. Sólo los incrementos de productividad pueden absorberlos aumentos en los costos, pudiendo mantener precios estables.

- Generar beneficios. Los beneficios "reales", no los contables, sólo se consiguen conuna productividad creciente.

- Aumentar la retribución real. Los aumentos de salarios sólo hallan una justificaciónortodoxa si se basan en un incremento de la productividad. Las presiones y negociaciones, al margen de esa realidad básica, sólo conducen a un engaño aplazado.



NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD

- NIVEL NACIONAL

• Solución efectiva para la inflación• Competitividad internacional• Reducir el desempleo

- EMPRESA

• Mejorar posición en el mercado• Exportación•

Evitar aumentos de precios• Generar beneficios• Aumentar la retribución real



- A nivel individuo

- Eliminar desperdicios: Los pequeños desperdicios diarios están llamados aconvertirse en despilfarro total, mediante su suma total, al fin del ejercicio. Todareducción será beneficiosa, debiendo encaminarse hacia su eliminación total.

- Conservación de recursos. Una correcta administración de todos los recursos de laempresa está en la base de una buena administración. La productividad es, a la vez,causa y efecto, de esta correcta administración.

- Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos encontramos en unaalternativa, a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajogenera productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo.

- Mejorar satisfacción personal. El trabajador que es consciente de que está realizandouna buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esaproductividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo, se sienteinteriormente gratificado, no solo como persona, sino como integrante de un grupo que

persigue y se bate por conseguir un objetivo común.

- Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que el perfeccionamientode la empresa que promueve la “Teoría Z”, conduce, como por añadidura, a unespectacular crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los incrementosreales, so solo sueldos teóricos, sino aumentar un poder adquisitivo real, cada vezmenos condicionado por una inflación que, paralelamente, decrece.

- Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas progresan, el trabajador nodebe temer por la seguridad del empleo. Cuando las cosas van mal, los mejoresempleados están amenazados.



• Eliminar desperdicios

•

Conservación de recursos• Mejorar condiciones de trabajo

• Mejorar satisfacción personal

• Incrementar capacidad adquisitiva

• Seguridad de empleo



33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad no consiste en que los obreros trabajen más horas y a un ritmo más vivo.La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos losrecursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad laproductividad se forma mediante la suma de todas las productividadesconseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos.

Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano deobra, a otro concepto en que la productividad es responsabilidad privativa de la Gerencia,de los Directivos de la empresa.

Así, la productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en las ventas,pero no sólo en estos incrementos en la cifra de ventas. Los ahorros conseguidos enmateriales, en mano de obra, en gastos totales, son también componentes de esaproductividad total, actuando como factores multiplicadores y potenciadores.

En el gráfico adjunto se analiza el supuesto de una cuenta de explotación que experimentaal final de¡ ejercicio un incremento positivo del 10%.

Puede comprobarse como este incremento general del 1 0% es consecuencia deincrementos positivos o negativos en cada uno de los componentes de la cuentade explotación.

Al crecer las productividades de cada uno de los recursos, ya sea mediante incrementospositivos o negativos, según se trate de inversiones que crecen o gastos que disminuyen, seproduce un efecto que podríamos llamar multiplicador, a la hora de establecer laproductividad total.

En el supuesto contemplado en la página adjunta podemos comprobar el aumentoexperimentado en las ventas y las reducciones conseguidas en materiales, mano de obra y

gastos totales.Al sumar todas las productividades parciales, nos encontramos con un resultadosorprendente, espectacular incluso. Se pasa de un beneficio -el que figura en la primeracolumna- y que era de¡ 5% a otro beneficio, en la segunda columna, que expresa lasproductividades parciales obtenidas, y que alcanza el 19,50% .

Queda así patente el efecto multiplicador del que hablábamos al principio. Perocuando el resultado aparece como verdaderamente espectacular es cuando se expresamediante una relación porcentual, sobre el beneficio anterior, el que figura en la primeracolumna.

En efecto, un incremento de¡ 19,5% de¡ beneficio, con relación al 5% anterior, representaun incremento del 290%.

No se trata, pues, de ponderaciones o de comentarios generales y teóricos. Se trata de unejemplo concreto y al alcance de muchas empresas. Estamos ante una demostraciónmatemática, completamente al margen de toda retórica.

El milagro de la productividad no se basa en la magia ni en las fuerzas oscuras al margen dela naturaleza. Se fundamenta en una correcta administración de las productividades –detodas y cada una de ellas- y no solo en el tradicional crecimiento de la cifra de ventas, queen tantas ocasiones se consigue a costa de sacrificar otros factores, con lo que el supuestocrecimiento puede llegar a ser más ilusorio que real. Es algo parecido a aquellos “beneficioscontables”, propiciados por la inflación y amparados por el autoengaño y que encubren, en

realidad, una descapitalización de la empresa, que compromete su propia permanencia.



EL MILAGRO DE LA

PRODUCTIVIDAD

SU EFECTO EN LOS BENEFICIOS

CTA.EXPLOTACIÓN

31/12/82

10%PRODUCTIVIDAD

VENTAS 100 110MATERIALES -35 -34,7MANO DE OBRA -20 -19,8GASTOS TOTALES -40 -36,0BENEFICIO +5 +19,5

AUMENTO BENEFICIO 290 % !!

VENTAS 110MATERIALES -38,5MANO DE OBRA -22GASTOS TOTALES -44BENEFICIO +5,5



34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner en marcha elproceso económico. Pero es igualmente cierto que, una vez la actividad económica sigue

su desenvolvimiento, al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Yno sólo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere, sino también, yprimordialmente, al trabajo intelectual y el de los directivos. Resulta ¡controvertible quetodo trabajo, que todo esfuerzo, - si realmente ha existido -, produce un resultado. Unresultado que será de fácil evaluación en algunos casos, como el trabajo manual. Si setrata de trabajo intelectual o del de los directivos de la empresa, el plazo de tiempo paraevaluar el resultado será más largo, seguramente variable. Pero existe un criterio devaloración que es siempre el mismo: el de la eficacia.

La productividad no es sólo algo que depende de¡ empleado subalterno, sino que todoslos integrantes de la empresa, - los directivos y ejecutivos los primeros, - debengenerar productividad.

El concepto matemático de la Productividad puede expresarse mediante la presentefórmula:

OutputProductividad =

Input

El "input" expresa las inversiones, los recursos que mueven el negocio. El"Output", los resultados que se obtienen. Resulta evidente que cuanto más alta sea la

cifra del "Output" y más pequeña la que representa el "input", la productividad será tantomayor.

La idea de Productividad va unida a la idea de eficacia, ese criterio de valoración quesiempre permanece. No debe confundirse con la "eficiencia", en lo que tiene de adornoestéril, de lucimiento inútil, aunque pueda ser brillante.



INPUT ACTIVIDADES RESULTADOS

EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

(EMPRESA, DEPARTAMENTO, INDIVIDUO)

PRODUCTIVIDAD = OUTPUTINPUT

EFECTIVIDAD NO EFICIENCIA



35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD

Existe la idea, aún demasiado generalizada, de que para aumentar la productividadexiste una estrategia única. Afortunadamente, no es así, y vamos a enunciar cinco

variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la práctica. Nose trata, pues, de elucubraciones puramente teóricas o imaginativas.

Las cinco posibilidades o variantes en el camino que conduce a la productividad, son lassiguientes:

Productividad, por reducción de costos. Se expresa mediante la fórmula

= Output=

Input

En ella, el Input decrece, es decir, se realiza una inversión menor. Sin embargo, el Output oresultado se mantiene sensiblemente en las mismas cifras. Se ha llegado pues a unaproductividad con costes menores y resultados iguales. Podemos afirmar, pues, que laproductividad ha aumentado, mediante la reducción de costes. Es la variante más conocida.Muchos creen aún que sólo la reducción de costos conduce a la productividad.

Productividad por crecimiento global. Utilizaremos la fórmula siguiente

Output=

Input (en menor cantidad)

Si crece el Output, o resultados, y crece el Input, o inversión, siempre en proporción menor,hemos conseguido también un aumento de productividad. El diferencial a favor de losresultados, en relación al Input, asegura la productividad en esta variante. Conseguir conincrementos moderados del Input, crecimientos más importantes de¡ Output, significa unaProductividad estimable.

Crecimiento inteligente. Se expresa mediante la siguiente formula:

Output=

= Input

Si el Output o resultado crece, mientras se mantiene el mismo Input, con una inversiónsensiblemente igual, podemos hablar de un crecimiento inteligente. Esta variante resultaespecialmente indicada para aquellas empresas cuyo mercado no crece, que ofrece

síntomas de estancamiento. La estrategia del crecimiento inteligente se adaptaperfectamente a este supuesto.



CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LAPRODUCTIVIDAD

REDUCCIÓN COSTES = = OUTPUT INPUT

CRECIMIENTO GLOBAL = OUTPUTINPUT

(en menorcantidad)

CRECIMIENTO INTELIGENTE = OUTPUT= INPUT



Disminución inteligente. Enunciaremos primero la fórmula correspondiente:

Output=

Input

Si decrece el Output y también el Input, se produce lo que se conoce como una"disminución inteligente". Esta estrategia puede recomendarse, aún más que la anterior, alas empresas cuyo mercado manifiesta síntomas de estancamiento o de recesión. Un"decrecimiento" controlado ofrece ventajas indiscutibles frente a un "decrecimiento" noquerido ni planificado, provocado por un entorno hostil.

Crecimiento privilegiado. Como siempre, pondremos la fórmula por delante:

Output=

Input

Si, a la vez, crece el Output y decrece el Input, la relación de productividad no puede sermás favorable. Si disminuyendo la inversión, los resultados crecen, podemos hablarciertamente de que estamos ante un "crecimiento privilegiado".



DISMINUCIÓN INTELIGENTE = OUTPUT INPUT

CRECIMIENTO PRIVILEGIADO = OUTPUT INPUT



36. - SIEMPRE ES MÁS TARDE

"Nunca debemos olvidar que siempre es más tarde de lo que uno piensa". El ser humano,tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el cálculo del tiempo queaún le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que aún calcula disponible para realizar

proyectos, unos más necesarios que otros, más prometedores, más llenos de atractivos.Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos.

Después de habernos impuesto en tantos aspectos como ofrece la "Teoría Z", que es unnuevo sistema de Management, pero que también es algo más, una filosofía basada en unosvalores que todos hemos aceptado, pero que también todos hemos olvidado alguna vez,cuando se ha sentido esa fascinación de un pensamiento, que es occidental, y, por tanto,nuestro, pero que nos vuelve ahora con esa indefinible atracción de un Japón cada vez másantiguo y cada vez más moderno, cuando nos damos cuenta de que la "Teoría Z" es laúltima respuesta occidental al desafío japonés, cuando nos estamos convenciendo deque la "Teoría Z" es la salida para la crisis, o aún más, el conseguir volar por encima de lasturbulencias de la misma crisis, corremos el peligro de aplazar nuestra decisión de llevar a

nuestra empresa al campo de la verdad y organizarla de acuerdo con esa filosofía activa queimpregna a las empresas que son distinguidas con la "Z" de una teoría, de un sistema deManagement que está dando resultados espectaculares. Y no por casualidad.

Es tan cómodo dejar nuestra decisión para mañana. Pero es también tan peligroso, taninconsecuente, cuando la razón ve con claridad el camino a seguir. No es fácil, ni cosa depoco tiempo, la implantación de la "Teoría Z" en cada empresa. "Más adelante tal vez".Pero ni siquiera sabernos si mañana será tarde, si el último tren habrá salido ya.Porque siempre, siempre, es más tarde de lo que creernos.



NUNCA DEBEMOS OLVIDARQUE SIEMPRE ES MÁS TARDEDE LO QUE UNO SE PIENSA.

(MANDINO)



PARTE 3ª

ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA ZY SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA.

1. Introducción

2. La oportunidad de la revisión de¡ sistema de valores.

3. Descripción de las etapas de implantación de la Teoría Z en la empresa.

1ª Etapa. El grupo de Dirección, el Presidente de la Compañía y los representantes delCapital deben comprender con claridad lo que significa una organización "Z".

2ª Etapa. Someta a examen la Filosofía que actualmente existe en la empresa.

3ª Etapa. Definición de la nueva Filosofía, obtención del compromiso y aceptación por

parte del grupo de Dirección.• Características de la definición de una filosofía.

- un nivel "medido", de Utopía.

- el proyecto que se define en la Filosofía debe ser altamente motivador.

- preciso, concreto y fácil de interpretar.

- es necesario llegar a un alto nivel de consenso.

• Logística para su definición.

• Reunión del equipo de Dirección.

• El papel del asesor externo.

4ª Etapa. Divulgar la Filosofía y obtener la máxima credibilidad

5ª Etapa. Formación en técnicas de Management participativas y de desarrollo degrupos.

6ª Etapa. Realizar una prueba piloto en un sector.

7ª Etapa. Asegurar estabilización del empleo

8ª Etapa. Participación sindical

9ª Etapa. Revisión de la política de salarios y del sistema de promoción.

10ª Etapa. Ampliar conocimientos multidisciplinarios de los Directivos.

11ª Etapa. La implantación se extiende a toda la organización.



ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFÍA ACTIVA EN LA EMPRESA.

INTRODUCCIÓN

Las reflexiones que preceden a estas páginas tratan de mostrar que detrás de los éxitos delas empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedraangular de unos resultados espectaculares.

La definición de la Teoría Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran lanecesidad de prestar una especial atención a la "filosofía empresarial", una "filosofía"inexistente en muchos casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un soloobjetivo: el beneficio y, aún, el beneficio a corto plazo.

Implantar una filosofía muy centrada en el factor humano, como elemento clave de laorganización, no es algo sencillo. Para muchas organizaciones puede representar un giro de

1800. Y esto no se consigue sin esfuerzo, sin tiempo.

La mayor parte de las empresas, - europeas, norteamericanas y japonesas- que hanestablecido un sistema de valores, han llegado a conclusiones parecidas, aunque siguiendocaminos diferentes.

Esta experiencia demuestra que no es posible fabricar una receta o una metodologíainfalible, que nos permita pasar cómodamente desde nuestra situación actual a la quedesearíamos.

En este capítulo se tratará de señalar unas pautas que, a modo de vía general, nos ayudena realizar el cambio necesario para llegar a desarrollar una "filosofía empresarial" viva,

realista, y, a la vez, ilusionadora, tan sugestiva que sea capaz de generar confianza ycredibilidad. Y, por encima de todo, la fuerza de motivar sinceramente a los hombres ymujeres que trabajan en cualquier organización.

LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIÓN DEL SISTEMA DE VALORES

Hace tiempo escribía acerca de este tema, para el Manual de "Gestión de Personal". Así quepuedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escritocon insistencia durante los últimos diez años.

Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofía" es cosa de otros tiempos. Hoy - segúnellos- el problema está cómo pagar el semanal del viernes y en cómo hacer frente a lospagos mensuales, con una tesorería apretada.

Otros ejecutivos invierten todo su tiempo trabajando en forma obsesiva para resolverproblemas de "ayer", que dejarán mal resueltos "hoy" y que, como consecuencia,plantearán mayores dificultades "mañana".

La miopía, unida a la inercia, que existen en muchas organizaciones, donde, por otra parte,la actividad aumenta frenéticamente, paralelamente a una progresiva disminución deresultados, es algo alarmante, aunque no inexplicable.

Existe una cuestión de fondo muy importante. Toda esta pléyade de ejecutivos, que se

reúnen con insistencia abrumadora, que viajan siempre con las horas contadas, que miransiempre sus relojes con angustia, ¿acaso estos ejecutivos súper-activos, o súper-activados,son hombres verdaderamente motivados? ¿Cuál es, en realidad, su grado de realización



humana y profesional? ¿Qué sienten y qué piensan acerca de su empresa, después de habertomado el último whisky de la noche?.

Y ¿qué será de todos aquéllos, los de la "intendencia", los ejecutivos del despacho, lassecretarias, quienes, tras la apariencia del cansancio que produce la resolución de continuosy complejos problemas, alardean de minuciosos informes interminables, de desgañitarseintentando controlarlo todo?.

La verdad desnuda es, en muchos casos, más prosaica y menos desinteresada. Detrás deesta "mise en scéne" no existe más que una burocracia enmascarada, sumida en el letargode la rutina, celosa de mantener, a toda costa, sus posiciones, sus "status" y susretribuciones.

En un país como en los Estados Unidos de América, donde existe una gran tradición en susvalores de trabajo, se ha comprobado que un 49% de su población activa trabajadesmotivada.

¿Cuál será la situación real en nuestra cultura iberoamericana?

Existe un enorme despilfarro de capacidades y de ilusiones en nuestra sociedad del trabajo.Una sociedad en la que sólo luchan los jóvenes - y no todos, desgraciadamente -. Pero esque, además, un elevado porcentaje de ellos lucha para conquistar las posiciones dequienes les preceden en el organigrama. Su meta consiste en llegar allí. Y, una vezinstalados, defender sus prerrogativas y seguridades, lo mismo que hicieran susantecesores.

Afortunadamente, no siempre es así. Pero tampoco sería honesto esconder una parteimportante de la verdad.

Hay una crisis de fondo en nuestra sociedad empresarial. Se trata, a mi juicio,fundamentalmente, de una crisis de valores. Si en niveles directivos la situación puede

identificarse fácilmente con la descrita, ¿cuál será la motivación del trabajador, cuál ha deser su punto de vista respecto a la empresa?.

Nadie puede negar la importancia que tiene la empresa en el conjunto de¡ tejido económico,social y político. El progreso de toda sociedad precisa de recursos materiales y económicos.Y la empresa es todavía hoy por hoy, y por muchos años- la única organización capaz degenerar riqueza.

Pienso que la empresa ha seguido un proceso de descapitalización. Pero estadescapitalización se ha producido, no sólo en sus recursos económicos, sino también enalgo más profundo, aunque menos visible: ha sufrido una grave descapitalización de susvalores.

Así, somos testigos todos los días, de cómo la empresa es "contestada", es discutida porpolíticos, sociólogos, filósofos, humanistas, etc., a través de todos los medios decomunicación.

Una parte importante de nuestra juventud califica a las tareas gerenciales como de "pocoéticas". Incluso los hombres que salen de las facultades o de las Escuelas Superiores, conun flamante título de economistas y de "masters" en Ciencias Empresariales, rehuyen engran medida la responsabilidad de dirigir y de comprometerse. Para algunos, - los mejores-puestos son precisamente aquéllos que diluyen esta responsabilidad en posiciones de "staff'.



DESCRIPCION DE LAS ETAPAS

1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA COMPAÑIA Y LOS RE-PRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE

SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z".

En algún momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker, quien, ya en el año 1939,enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teoría Z. En todos losSeminarios de Alta Dirección y en los Cursos de Formación de Directivos que se dictanalrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de laMOTIVACION del equipo humano.

Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad yoperatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemossabido o no hemos querido, pasar a su realización práctica.

Aquí reside la gran enseñanza de Japón, país con unas clases sociales de corte feudal y, portanto, escasamente dispuestas a la participación. No obstante, sus dirigentes, cuando sepercataron de la necesidad del gran cambio, no vacilaron en estudiar en Occidente lamoderna ciencia del Management, con sus teorías participativas, aplicándolas en su país sindudas ni concesiones. Pero es que además, realizaron las necesarias adaptaciones a lamanera de ser japonesa, potenciando algunos rasgos característicos del espíritu del país, desu cultura milenaria, que han resultado singularmente positivos.

Corno consecuencia, sugiero que el equipo de Dirección y todos aquéllos que realmenteestán implicados en el cambio, mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo"tipo A" (empresa jerarquizado y burocrática, siguiendo los principios de Taylor) a ser unaempresa de¡ modelo "Z".

Introducirse en un modelo participativo y humanista no significa ninguna abdicación, ymucho menos una "relativización" de la autoridad y del poder. Pero sí implica "delegarautoridad" y asumir este hecho de una manera sincera y auténtica.

Implica también renunciar al personalismo individual y al protagonismo, para poner elacento en la fuerza del grupo. Pero hay que estar muy bien impuesto de una realidad: queel grupo sólo funcionará como tal, si existe un verdadero liderazgo y unos objetivosdesafiantes. No olvidemos que un falso concepto de¡ "grupo" puede convertirle en unverdadero "asilo de la incompetencia".

En estos tiempos de dificultades, no resulta nada infrecuente que algunas organizaciones ysus líderes estén recurriendo a una "participación", centrada únicamente en los problemas ycalamidades empresariales. De hecho, no es otra cosa que una muestra de incapacidad y dedebilidad. Y una forma de implicar a los detrás en la importancia y también en el fracaso.Esto no es participación. Es una parodia de un colectivo afligido, ante el muro de laslamentaciones.

Ser una Compañía "Z" significa una apertura auténtica hacia la empresa, contemplada comoun conjunto. Los castillos departamentales y los feudos independientes ya no resultanviables, lo mismo que ya no resultan válidas las políticas de "defensa-opresión" haciaterceros. La empresa es y debe ser, cada vez más, una cooperación y conjunción deesfuerzos, debiendo pagar por ello, si es necesario, aportaciones extras y suplementarias.

La nueva "filosofía” de acción significa también que los Directores deben abandonar sus

"torres de marfil", un refugio tan cómodo en muchas ocasiones, y bajar, de verdad, alcampo de operaciones, con su grupo y con su gente.



El Directivo de una Compañía "Z" debe estar convencido de¡ valor de¡ individuo y de sucapacidad real para resolver problemas y situaciones. Unas situaciones y problemas quesólo son conocidas a fondo por aquéllos que están directamente involucrados en talestrabajos, situaciones y problemas.

El fenómeno del "iceberg", descrito en páginas anteriores, se utiliza como una comparación,pero es también un hecho real. Ningún Director y, menos aún, si vive "enclaustrado" en suoficina, puede tener la posibilidad de conocer todas las "zonas" del problema o aquellaspartes del trabajo que están sujetas a una mejora potencial.

El ejemplo que se describe de la firma automovilista "TOYOTA", en la que se producen500.000 sugerencias-año y que aportan mejoras tangibles, viene a ser la réplica a unadesfasado y pretenciosa ingeniería de proyectos, la contrafigura de unos directivosmediocres. Este número, casi increíble de sugerencias, es el resultado de una política departicipación y de integración de todo el equipo de trabajo, el cual trabajapermanentemente motivado en la búsqueda constante del perfeccionamiento. Y con la idea,plenamente aceptada, de la INNOVACION como característica decisiva del progreso.

Hemos llegado ya a un momento en que el hombre en la cúspide de la organización debesolicitar a los miembros del equipo de Dirección una fuerte dosis de honradez y desinceridad en la manifestación de su parecer y de sus opiniones. Nunca ha sido fácil pasar

de la teoría a la práctica. La experiencia nos demuestra que el mundo de las ideas es unacosa, y la acción algo muy distinto.

No es una regla, pero sí es frecuente encontrar en la zona de la alta dirección unaresistencia al cambio, a un cambio que debe ser profundo y que exigirá una variaciónradical en los hábitos y rutinas del sistema de Dirección. Difícilmente se logrará este cambiosin una aceptación honrada, leal, sincera y sin reticencias de ningún tipo.

Situado en la posición del Director General, desconfiaría - en principio- de una aceptación yadhesión entusiasta del equipo. Lo normal es que surjan síntomas de rechazo o, por lomenos, la manifestación de dudas razonadas. En algunos casos puede presentarse, incluso,la "crisis", en el sentido de que algunos individuos no crean en la filosofía "Z" o se sientanincapaces de adaptarse a su modelo participativo.

Nadie, excepto el propio Director General, puede recomendar decisiones a priori. El conocea su equipo, conoce a sus hombres. Lo único que puede aconsejarse es tenacidad, diálogoprofundo y razonamiento extenso.

No debe iniciarse una nueva etapa, hasta que se haya conseguido el necesario consenso. Nohay que olvidar nunca que este proceso de implantación es algo así corno "un camino sinretorno". No se pueden "probar" caprichosamente sistemas que afectan de un modo vivo alos valores y a la sensibilidad de los individuos. Un fracaso en la implantación significa partirde una posición mucho peor. Significa un retroceso que acaba con la credibilidad de todo unequipo de Dirección, que ya no dispondrá de otra alternativa que la de refugiarse en elpoder absoluto.

Mi recomendación se orienta en el sentido de que el Grupo Directivo, durante un período dedos o tres meses inicie y practique un debate sistemático sobre estas cuestiones. Dos horasa la semana de discusión y cotejo de opiniones, pueden ser suficientes para alcanzar esteprimer objetivo.

Para llegar a conclusiones, debería establecerse un balance de pros y contras. 0 bien,preparar algunos cuestionarios, de acuerdo con las características propias de laorganización, al estilo del que se muestra en la página siguiente.



CUESTIONARIO ACEPTACIÓN GLOBAL DE LA TEORÍA Z

VALORES

0 2 4 6 8 10

¿Hasta que punto todos los componentes de la empresapodrían aportar mejoras en la empresa?

¿El trabajo en grupo puede potenciar los resultados?

¿Es necesario modificar nuestros métodos de dirección?

¿Hasta que punto los colaboradores y su capacidadindividual, pueden mejorar unos sistemas cuidadosamenteelaborados?

¿Qué grado de resistencia puede encontrarse ante unapolitización sindical?

¿Nuestra autoridad como Directores, quedará disminuida?

Ante los resultados que obtiene la empresa ¿esconveniente o necesario cambiar?

¿Estamos dispuestos a delegar autoridad de forma sincera?

¿Creemos que la formación de nuestros mandosintermedios y colaboradores en general, es necesaria paraaumentar los resultados?

¿Estamos dispuestos a invertir tiempo con nuestra gente?

¿Las mejoras potenciales que pueden surgir, podríanimplicar un reconocimiento de incompetencia de losdirectivos y mandos?

¿En que grado creemos en el sistema de valores quepropone la Teoría Z

Estudie los resultados y establezca el correspondiente Balance.

Nota: Este cuestionario debe tomarse como una sugerencia.



2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFÍA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LAEMPRESA

Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra área cultural carecede una filosofía escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba está enque la utilizan como punto de partida para la creación de un equipo. Por otra parte, las

decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadasbases y apoyándose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" quetoda organización tiene.

Si quiere disponer de una aproximación a la "cultura" actual de su empresa, le sugiero querealice el siguiente ejercicio.

1º.- Repase los valores que se Proponen en la Página siguiente. Establezca, de entrada, unavaloración (de uno a diez), a fin de determinar el grado de importancia que hoy se lesconceden a los distintos valores.

La lista que se adjunta no es exclusiva, ni contempla de forma absoluta todos los valores

que pueden configurar "la cultura actual". Según el tipo de organización o de empresa,pueden aparecer otros valores distintos a los reseñados. En tal caso, los añadiremos a larelación anterior.

Tenga en cuenta, una vez establecida esta relación inicial, que la calificación que vamos aconceder a cada valor, deberá justificarse. En consecuencia, no debe ponerse un "diez", sise trata de un valor al que los hechos y la realidad le sitúan muy por debajo, poniendo demanifiesto una patente incoherencia.

Haga que los miembros del equipo de dirección realicen el ejercicio, de forma individual yluego compare. Lo más probable es que surjan diferencias importantes. En este momentoes cuando resulta indispensable intentar llegar a "acuerdos promediados", a través de una

reunión de grupo.Aunque en este momento el objetivo principal no es llegar a acuerdos definitivos respecto ala filosofía futura de la empresa, sino que lo que se pretende es alcanzar un consensorespecto a la situación actual.



LISTA DE COMPROBACIÓN PARA AUDITAR LA FILOSOFÍA ACTUAL

Valores 0 2 4 6 8 10 Observaciones

Capital

Dirección

Trabajo

Rentabilidad

Beneficio

Mercado

Producto

Calidad de Vida

Realización

Motivación

Innovación

Creatividad

Investigación

Liderazgo

Seguridad

Contribución

Ecología

Tecnología

Calidad

Productividad

Responsabilidad

Confianza

Integridad

Humildad

Lealtad

Servicio



2º- Separe de la lista anterior aquellos valores que han merecido alguna puntuación, ya queresulta evidente su presencia en la "cultura" de su organización.

Seleccione también aquellos valores que pueden haber resultado con una puntuaciónmínima y relacionarlos en una serie de impresos similares a los que se muestran en lapágina siguiente.

Ahora se trata de llegar a un mayor grado de concreción. Las cuestiones que se proponenen el impreso tienden a mostrar, a través de "indicios observables", cuál es realmente lasituación de hoy.

De nuevo se recomienda que este impreso sea cubierto por el Director General y por losmiembros del equipo de Dirección, de manera individual.

En ciertas ocasiones, el querer realizar el trabajo en grupo, de forma prematuramentetemprana, puede llevar a que las opiniones de los miembros del equipo resulten falseadas,especialmente en el caso de que exista una Dirección General muy autoritaria. O también sise da la circunstancia de que el liderazgo que ejerce el Director General produce claros

efectos de mimetismo.

El trabajo participativo debe reservarse para llegar a considerar y explorar las coincidenciasy divergencias entre los miembros de¡ grupo de Directivos.

Hay que tener plena conciencia de que de la honrada discusión de las divergenciasmanifestadas se produce un enriquecimiento cierto de¡ grupo. Mediante ejercicios de estetipo se trata de obtener una imagen, lo más real posible, de la situación. Y nunca seráposible obtener esta imagen realista o, incluso, hiper-realista, si carecemos de la facultadade introspección y de crítica.

La sentencia de Sócrates. "Conócete a tí mismo", cobra aquí todo su valor, su sugestión y

su singularidad. Si partimos de una imagen falsa, construiremos algo que será más falsotodavía.



IMPRESO PARA PROFUNDIZAR EN LA AUDITORÍA DE LA FILOSOFÍA ACTUAL

Valores ¿Qué derechos leatribuimos hoy?

¿Qué obligacionesse exigen?

¿Cuál es el gradode presencia deeste factor?

Capital

Dirección

Trabajo

Beneficio

Rentabilidad

Mercado

Producto

Calidad de vida

Servicio

Etc.

Etc.



3a ETAPA.- DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA, OBTENCIÓN DEL COMPROMISOY ACEPTACIÓN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIÓN

Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofía actual y de nuestros valoresculturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el másimportante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofía que debemos

adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energía de¡ cambio.

Características de la definición de una FILOSOFÍA

a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA".

Debe tender a la perfección, pero, a la vez, debe ser posibilista.

Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarán en grado máximo, pero tampocopodemos volar a ras de suelo.

b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en

el plano personal, como en el plano profesional.

Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningún grupohumano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte unafilosofía común y no dispone de un liderazgo.

c).- Debe ser precisa, concreta y fácil de interpretar. No caigan en la tentación deredactar una composición literaria. La definición y concentración en unos pocos valoresclave es suficiente. La "Declaración de Principios" del grupo empresarial no debería excederde las dos páginas. Incluso, una sola página sería preferible.

Recuerden en este momento que la "Declaración de Principios" que contiene el núcleo de

nuestra filosofía, más que escrito, debería estar grabado, "encarnado" en el pensamiento yen la acción de todos los hombres que componen la organización.

Si existe la necesidad de concretar algunos aspectos sobre determinados valores de la lista,que no se consideren básicos, esto se podrá realizar en las políticas generales de laempresa.

d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, nide renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones más profundas. Las diferenciasde matices pueden llegar a enriquecer, pero sólo hasta cierto punto. Pero estas diferenciasno pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial.

En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo,pero no así en lo básico, en aquello que es esencial.

A modo de ejemplo: si cuatro miembros del equipo de Dirección llegan a la conclusión deque la excelencia en el servicio a los clientes constituye un valor prioritario, no puedeaceptarse que otros dos directivos opinen todo lo contrario.

e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofía deben conducirnos a una actuación y aunos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definirfilosofías de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizás por sumisma complejidad a la mediocridad de los resultados.



LOGÍSTICA PARA SU DEFINICIÓN

Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guías, creo que pueden seguirse dos

etapas.

En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoriapreliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de dirección los resultados obtenidosen la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la paginasiguiente.

En este impreso tendremos:

Columna 1: valores seleccionados,Columna 2: conclusiones previas (situación actual).Columna 3: qué puesto deberíamos alcanzar en el futuro.

Columna 4: valor clave.Columna5: qué tipo de política debiera generar o no un valor clave.

Nuevamente recomiendo que este impreso sea meditado por cada uno de los miembros delequipo, de forma individual. Una vez terminado este ejercicio, el grupo de dirección debereunirse. Con lo que da comienzo la segunda etapa.



IMPRESO PARA DEFINIR FILOSOFÍA ACTUAL

1VALORESSELECCIONADOS

2Situaciónactual

3Meta aalcanzar en elfuturo

4ValorClaveSí/No

5Valores no claves¿Debe encauzaralguna política?

Beneficio

Mercado

Calidad

Servicio

Producto

Confianza

Etc.



REUNIÓN DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN

Tomando como base la información obtenida en el tramo anterior, es preciso encontrar ellugar y el tiempo para poder reunirse.

Según las características del grupo, su dimensión, así como el liderazgo y el carisma delDirector General, se precisarán de uno a tres días para llegar a las conclusiones necesarias.

Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa, evitando así laposibilidad de estar sometidos a las presiones de¡ corto plazo. Según las características denuestros hombres, puede ser útil destinar para las mismas un fin de semana.

La reunión debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar aconcreciones, después de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres delgrupo.

El grupo de Dirección llamado a realizar este ejercicio no debería nunca superar el númerode diez personas. Un número superior de participantes puede llegar fácilmente a convertirseen algo inoperante.

Las conclusiones pueden redactarse de dos maneras: o bien en forma de "CREDO" o biencomo una "DECLARACION DE PRINCIPIOS".

En el primer caso, cada uno de los valores clave que han sido seleccionados se redactará enun claro tono afirmativo, con la firmeza propia de una creencia, utilizando incluso, alprincipio de cada proposición o valor la palabra "CREEMOS".

En el segundo caso, el tono debe ser también afirmativo, pero se parte de una expresión

inicial, parecida a la que sigue: “El Grupo de Dirección de la organización "x" establece los siguientes principios:

a) ...

b) ...

c) ...

Al terminar la primera redacción o redacción inicial, que puede perfeccionarseposteriormente, el líder del grupo debe asegurarse del grado de aceptación, de compromisoy de desafío que estas proposiciones significan para el grupo como conjunto y para cadaindividuo en particular, corno expresión de una realidad de aceptación, de compromiso y dedesafío.

Cualquier crisis que pudiera producirse deberá siempre resolverse según el principio de queel conjunto de la empresa está, en cualquier caso, por encima de las individualidades.

El papel de asesor externo. En un paso de esta trascendencia, la ayuda de un asesorque pueda aportar metodología y experiencia, tiene un valor importante. Existe, sinembargo, un condicionante absoluto: el asesor nunca podrá asumir el papel, totalmenteindelegable, del hombre en la cúspide.



4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFÍA Y OBTENER LA MÁXIMA CREDIBILIDAD

Las bases de la nueva filosofía ya existen. Ahora hay que pasar a la acción. Se trata dedivulgar esta filosofía y de obtener la máxima credibilidad.

Para llevar a cabo esta divulgación, puede ser recomendable seguir un esquema como elsiguiente:

a).- Convocar una reunión con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones delcambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes deeste pequeño manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tenercomo "leit motiv" la motivación para el cambio.

b).- Una semana después, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de lanueva filosofía, como respuesta inicial de la Dirección ante la necesidad de cambiar.

c).- Solicitar a todos los niveles de¡ mando la divulgación de la nueva filosofía entre los

colaboradores.

d).- Solicitar toda clase de sugerencias.

En algunas empresas, por sus características sociales, puede ser aconsejable proceder aesta divulgación por etapas, con el fin de asegurar así que los distintos niveles departicipantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofía y las razones de¡cambio.

Es muy importante que, a fin de conseguir la máxima credibilidad, sin la que todo seguiríaigual y el nuevo dinamismo no llegaría a ponerse en marcha, que la Dirección tenga lacapacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos", cambios de actitud, etc., que

hagan palpable, comprobable, el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para laparticipación.

Aumentar el tiempo dedicado a la información descendente, a la comunicación interna,pueden constituir estrategias fácilmente realizables y con un contenido, a la vez suficiente yoperativo.

Nunca debemos olvidar que, en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional,obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fácil en absoluto. Algunosexperimentos, con introducción de nuevas técnicas, posteriormente fracasadas, seconvierten en "barreras", que quizás nunca pueden sobrepasarse, a no ser que se aporte elvigor y la fuerza de los hechos y de¡ ejemplo.

Asimismo, en empresas medias e incluso grandes, cuando el capital tiene una ampliacomposición "familiar" y existe además una ambivalencia "Capital-Dirección", las "barreras"pueden llegara ser muy importantes. Salvo en el caso de que la actuación de la empresahaya sido liberada de "nepotismos" y de la clásica "dirección por apellidos".



5a ETAPA. FORMACION EN TÉCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DEDESARROLLO DE GRUPOS

Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al temade la participación y al concepto de grupo.

Pero aquí debemos repetir aquello de que "de la filosofía a la práctica queda una grandistancia que recorrer". Y es rigurosamente cierto. De nada nos servirá haber conseguidouna predisposición para la participación y para el grupo, si no conocemos las técnicas quenos permitirán conseguir realidades.

Sin querer extenderme a todos los aspectos técnicos, creo que un grupo que quiera obteneréxito en la implantación debería conocer los siguientes:

a).- Dirección participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cadahombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez queenlazar los conceptos "objetivos –estrategias - programas de acción".

b).- Técnicas de conducción de reuniones. No se trata de caer en el error de creer quela participación consiste en vivir en estado de reunión permanente, pero sí resulta evidenteque, con un sistema participativo el número de reuniones aumentará. Pero esimprescindible saber aprovechar el tiempo.

c).- Técnicas de potenciación de grupo. Los grupos tienen una serie de características decomportamiento. Hay que conocer sus estímulos, los problemas de "envejecimiento" de losgrupos. Liderar un grupo implica conocer técnicas de comportamiento humano.

d).- Técnicas de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad, tal como se indica en elVIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participación.



6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR

Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de¡ cambio. Pero tambiéncreemos en la necesidad de asegurar el éxito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, aproceder con sutileza.

Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no existen dosorganizaciones iguales, de manera que los necesarios estímulos y los resultadosconseguidos nunca serán idénticos. Ante esta realidad, la experimentación es aconsejable.

Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficienteentidad, y cuyo líder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, unconocimiento perfecto de los nuevos sistemas.

Hay que asegurarse también de que el departamento escogido tenga un potencial denegocio que permita la obtención de resultados evidentes en un plazo de tiempo nodemasiado largo.

Una vez identificado este departamento y a su líder, realicen la prueba piloto. Será precisoestablecer un plan, cuyos objetivos serán determinados a través de un serio procesoparticipativo por parte de todos los miembros del departamento.

Los objetivos concertados deberán generar planes de acción concretos, con asignación delos respectivos "responsables", que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas.

Habrá que definir las reglas para la formación de grupos y su funcionamiento.

Como se ha comentado anteriormente, no sólo es decisivo obtener una forma de funcionarmás organizada, sino que además debe existir una probabilidad elevada de conseguir

ciertos "éxitos", que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa.Estos resultados deben ser divulgados y ojalá se pueda ir creciendo en un clima de éxito.

Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses), el equipo de Dirección debe evaluar los aspectospositivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia.



7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO

No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones deestabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de¡ trabajo está muy sensibilizadarespecto al fenómeno de¡ desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad,constituyen valores dominantes en nuestro país y en muchos otros países con altas cotas de

desempleo.

Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entrela Di- R ECCION y el TRABAJO. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entresus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de LeviStrauss, este principio está en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados enambas compañías han sido excelentes.

Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa quedisminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se están empequeñeciendo y no existenposibilidades de inversión para diversificar con nuevos productos o nuevas líneasindustriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en

el caso de que exista un consentimiento y una participación de las fuerzas sindicales.

No tratamos de implantar una política de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversosgrupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaranreducciones de plantilla. Nadie querrá fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lomenos voluntariamente).



8ª ETAPA. PARTICIPACIÓN SINDICAL

Un esquema de organización altamente participativo implica que todas las fuerzas en juegodesempeñen su papel.

La situación de los Sindicatos varía según los países y, aún dentro de un mismo país, lasituación no es la misma en sus diferentes regiones.

El Sindicato tiene un papel en la empresa. En circunstancias de depresión económica, losobjetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. El Sindicato necesita servir a ungrupo y en muchos casos, una estrategia inteligente, debe orientarse al logro de objetivoscualitativos (calidad de vida en el trabajo, etc.).

Personalmente soy partidario de una política de no sobrepasar a los sindicatos. Laexperiencia en otros países no ha resultado positiva.



9ª. ETAPA. REVISIÓN DE LA POLÍTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DEPROMOCIÓN

Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen más en el equipo que en lasindividualidades. La evolución económica está más en función de la madurez y de la

capacidad de las personas que de su brillantez.

Ello puede obligar a revisar y a discutir las políticas de retribuciones y de promoción. Sinembargo, unas nuevas políticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todoslos hombres, cuidando especialmente el factor motivación-integración.

El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por lamediocridad.



10ª. ETAPA. AMPLIAR CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARIOS DE LOSDIRECTIVOS

El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los

líderes tienden a la súperespecialización. Dominan a fondo su parcela, su área deresponsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor.

Si un equipo de Dirección quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada unode sus miembros pueda realizar su aportación al grupo. Pero esta aportación resultaprácticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo.

Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc.entiendan la filosofía y las técnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, loshombres de MARKETING entiendan la filosofía y las técnicas de los demás.

Se trata de ampliar el campo de visión y el grado de conocimientos. Este objetivo sólo es

posible mediante el estudio o la preparación de cursos especiales de formación.

El nuevo modelo de organización precisa de "generalistas" especializados en una función, enlugar de los clásicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".



11ª ETAPA. LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIÓN

Después de haber superado las etapas anteriores, la última operación consiste en iniciar laimplantación en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del

próximo año.No olviden, al final, así como a lo largo de todo el proceso de implantación, quenecesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difícil como necesario.

MISSING SENTENCE:

UN ORDEN SOCIAL EFICAZ COMO DEBE SERLO LA EMPRESADEBE CONFERIR RESPONSABILIDAD Y ATRIBUCIONES A TODOS SUS MIEMBROS

Documents

Teoria victor villarroel