TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad Correo electrónico: migdalia. [email protected] migdalia. [email protected]

TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA

FacilitadoraFacilitadora: : Dra. Dra. Migdalia CaridadMigdalia CaridadCorreo electrónico: Correo electrónico: migdalia. [email protected]

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Estados del Conocimiento

Siemens George, 2010

Gestión del conocimiento.Gestión del conocimiento.

"Gerencia del Conocimiento es el "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar proceso de administrar continuamente conocimiento de todo continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas para desarrollar nuevas oportunidades." oportunidades."

Macintos (2001)Macintos (2001)

¿Qué es gerencia del conocimiento?¿Qué es gerencia del conocimiento?


El reto de aplicar el conocimiento en una El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más desafiante debido a:hace aún más desafiante debido a:

•El mercado es cada vez más competitivo, lo El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. mayor rapidez.

• Las empresas están organizando sus negocios Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. para sus clientes.




• Existe la necesidad de reemplazar la manera Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al dentro de procesos de negocios orientados al cliente. cliente.

. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y . Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. vez tienen menos tiempo para hacer esto.

. Está creciendo la tendencia dentro de los . Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. pierda.




Diez principios generales para el gerenciamiento Diez principios generales para el gerenciamiento

del conocimiento del conocimiento

La gerencia efectiva del conocimiento requiere La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología. soluciones híbridas de gente y tecnología.

A pesar de los avances en la inteligencia A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. computadores lo son para otras.

Davenport,Davenport, (2002)(2002)



Diez principios generales para el gerenciamiento Diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento del conocimiento

La gerencia del conocimiento es altamente La gerencia del conocimiento es altamente política.política.

No es para nadie un secreto que "el conocimiento No es para nadie un secreto que "el conocimiento

es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. altamente político.

¿Qué significa la política alrededor del ¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política.. política..






La gerencia del conocimiento requiere gerentes La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. del conocimiento.

Los recursos clave de un negocio como el trabajo Los recursos clave de un negocio como el trabajo

y el capital, tienen funciones organizacionales y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. conocimiento.





La gerencia del conocimiento brinda más La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.de jerarquías.

La dispersión del conocimiento tal como se describe en La dispersión del conocimiento tal como se describe en

un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. nunca se llegue a implantar completamente.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicosy con qué términos específicos Davenport,Davenport, (2002)(2002)




La gerencia del conocimiento significa mejorar La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en los procesos del negocio que se basan en conocimiento. conocimiento.

Es importante direccionar y mejorar el proceso Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. del negocio. Davenport,Davenport, (2002)(2002)




Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales. son acciones no naturales.

Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.





El acceso al conocimiento es sólo el principio. El acceso al conocimiento es sólo el principio.

El acceso es importante, pero la gerencia exitosa El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información. efectivo de la era de la información.

Para que los consumidores o clientes del Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. proveedores del mismo. Davenport,Davenport, (2002)(2002)





La gerencia del conocimiento nunca termina. La gerencia del conocimiento nunca termina.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado. administrado o gerenciado.





La gerencia del conocimiento requiere un La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. contrato de conocimiento.

No es claro en muchas organizaciones quién es el No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el conocimiento en la cabeza alquilado?; ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del conocimiento almacenado en hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los empleados de están prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos. políticas que tengan en cuenta estos asuntos.



Información

Conocimiento

Comprensión

Interiorización

Se que existe; tengo datos e información sobre el tema

Conozco profundamente la teoría y relaciones causales; puedo enseñar a otrosAplico los conocimientos adquiridos con soltura

Los conocimientos son parte de mi naturaleza. Los aplico, reviso y aprendo continuamente

CUATRO NIVELES DE APRENDIZAJE


Modelos de gestión del conocimientoModelos de gestión del conocimiento





ORIGEN Y GENERALIZACIÓN DE ORIGEN Y GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS EN EL EN EL CONTEXTO INTERNACIONALCONTEXTO INTERNACIONAL

•La OIT ha definido el concepto La OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian y calificación, se asocian fuertemente dado que la fuertemente dado que la calificación se considera una calificación se considera una capacidad adquirida para realizar capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.puesto de trabajo.

Qué es Competencia?

GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO GENERALIZACIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO INTERNACIONALINTERNACIONAL

Saber:Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer:Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.regla general las mismas deben interactuar entre sí.


Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT)


Saber estar:Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. dado.

Querer hacer:Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia.competencia.




Poder hacer:Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.competencia.



Cualquier definición que se asuma de Cualquier definición que se asuma de competencias laborales debe en síntesis competencias laborales debe en síntesis

plantear el esquema siguiente: plantear el esquema siguiente:

SISTEMA DE COMPETENCIAS

MOTIVACIONESMOTIVACIONES HABITOSHABITOS VALORESVALORES HABILIDADESHABILIDADES ACTITUDESACTITUDES APTITUDESAPTITUDES

FORMAN PARTE DEL INDIVIDUO

DESEMPEÑO EFICIENTE DEL EMPLEADO


EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADESEL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADES

TIPOS DE COMPETENCIASTIPOS DE COMPETENCIAS

COMPETENCIASCLAVE

COMPETENCIAS

GENÉRICAS

COMPETENCIAS

TÉCNICAS

FUNDAMENTALES FUNDAMENTALES PARA LOGRAR LOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS PARA PARA LA EMPRESALA EMPRESA

TRANSVERSALESTRANSVERSALES NECESARIAS PARA NECESARIAS PARA EL CONJUNTO DE EL CONJUNTO DE PROFESIONALESPROFESIONALESPARA LA EMPRESAPARA LA EMPRESA

MUY ESPECÍFICAS, MUY ESPECÍFICAS, NO NO SON DE APLICACIÓN SON DE APLICACIÓN GLOBAL PARA LA GLOBAL PARA LA EMPRESAEMPRESA

Para todos

Para roles / p

erfiles tip

o

Con niveles

Para posiciones

específicas

COMPETENCIASCORPORATIVAS


EJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIALEJEMPLO DE PERFIL COMPETENCIAL FUNCIÓN: ATENCIÓN AL PÚBLICOFUNCIÓN: ATENCIÓN AL PÚBLICO

CLA

VE

CLA

VE

VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

GEN

ÉR

ICA

SG

EN

ÉR

ICA

S INICIATIVA

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN

TÉC

NIC

AS

TÉC

NIC

AS

DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD


EJEMPLO DE COMPETENCIA EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROLAUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés.hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionalesNo se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calmaResponde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividadControla el estrés con efectividad

*Hay/McBer

EL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADESEL HOMBRE Y SUS POTENCIALIDADESCOMPETENCIAS GENÉRICAS O GERENCIALESCOMPETENCIAS GENÉRICAS O GERENCIALES

ES

TR

ATÉ

GIC

AS

ES

TR

ATÉ

GIC

AS

VISIÓN DEL NEGOCIO, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS, ORIENTACIÓN AL CLIENTE, DESARROLLO DE REDES DE COOPERACIÓN, NEGOCIACIÓN.

INTR

ATÉ

GIC

AS

INTR

ATÉ

GIC

AS

COMUNICACIÓN, FIJACIÓN DE OBJETIVOS, EMPATÍA, DELEGACIÓN, DESARROLLO DE EMPLEADOS, TRABAJO EN EQUIPO.

EFI

CIE

NC

IA

EFI

CIE

NC

IA

PER

SO

NA

LPER

SO

NA

L PROACTIVIDAD, CARISMA PERSONAL, AUTOCONTROL, INTEGRIDAD, DESARROLLO PERSONAL, AUTOGESTIÓN.

Cardona, Chinchilla (1998) Cardona, Chinchilla (1998)

Funcionamos en el tiempo Tenemos Alma

Buscamos significados

1. Capacidad de Visión

2. Capacidad de previsión

3. Capacidad Estratégica

4.Capacidad de Diagnóstico

5.Capacidad Sistémica

6.-Capacidad adaptativa

7.Capacidad emocional

8.Capacidad de crear confianza

9.Capacidad de establecer el contrato psicológico

Los principios y capacidades


CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIASCARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA CORPORACIÓN

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN


VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

VALOR AGREGADO DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIRAYUDA A DEFINIR

LO QUE SE ESTÁ HACIENDOLO QUE SE ESTÁ HACIENDO

LO QUE SE DEBE HACERLO QUE SE DEBE HACER

LO QUE SE HA HECHOLO QUE SE HA HECHO

MÁ

S F

ÁC

IL

ESTÁNDARESESTÁNDARES AL

INE

AR ESTRATEGIA

VALORES COMPORTAMIENTOS

EXPECTATIVASEXPECTATIVAS

METASMETAS

OBJETIVOSOBJETIVOS

Perfil del Gerente del Futuro

• Visión prospectiva.

• Visión sistémica.

• Polivalencia.

• Desarrollista.

• Flexibilidad en sus modelos mentales.

• Inspirador, guía y orientador de equipos.

*Hay/McBer

Perfil del Gerente del Futuro

• Negociador, conciliador y manejador de

conflictos.

• Alta capacidad de adaptación.

• Ecologista.

• Hábil usuario de la informática.

• Multilingue.

• Excelente comunicador.

*Hay/McBer

• P A R A L E L O E N T R E AYER Y HOY

• Status institucional.

• Liderazgo de empuje.

• Respeto por su conocimiento.

• Capacitador.

• Bilingüe.

• Status personal.

• Liderazgo de arrastre.

• Respeto por su inteligencia.

• Formador.

• Multilingue.

*Hay/McBer

• Predominio del “rumor”.• Ausencia de una cultura de planeación.• Duplicidad de tareas y funciones.• Ambigüedad en los procedimientos.• Multiplicidad de estilos gerenciales.• Políticas de compensación indefinidas.• Toma de decisiones centralizada.• Ausencia de políticas de formación y

desarrollo.

Disfunciones de la Empresa

*Hay/McBer

• Inadecuados diseños en Inducción, Capacitación y Desarrollo.

• Sistemas de control no confiables.• Ausencias de políticas de delegación y

atribuciones.• Ejecutivos realizando labores operativas.• Reuniones prolongadas e improductivas.• Sistemas de información deficientes.

Disfunciones de la Empresa

*Hay/McBer

Waterman, 2004

1. El porvenir de las decisiones actuales1. El porvenir de las decisiones actuales

La planificación estratégica observa la cadena de La planificación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada del nivel relacionada con una decisión real o intencionada del nivel directivo. directivo.

La esencia de la planificación estratégica consiste en la La esencia de la planificación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para tomar datos importantes proporcionan la base para tomar mejores decisiones en el presente, para explotar las mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros.oportunidades y evitar los peligros.

Steiner (2001)

UUna definición suficientemente confiable a través de la na definición suficientemente confiable a través de la consideración de los siguientes aspectos: consideración de los siguientes aspectos:

Planificación estratégica. Planificación estratégica.

2. El proceso2. El proceso La planificación estratégica es un proceso que persigue La planificación estratégica es un proceso que persigue

la consecución de objetivos mediante la realización de la consecución de objetivos mediante la realización de esfuerzos humanos, técnicos y financieros. esfuerzos humanos, técnicos y financieros.

La verdadera identidad del proceso de planificación La verdadera identidad del proceso de planificación estratégica, radica en que el mismo se orienta y estratégica, radica en que el mismo se orienta y descansa en la formulación de un cuerpo analítico que descansa en la formulación de un cuerpo analítico que debe responder a preguntas relacionadas con nuestras debe responder a preguntas relacionadas con nuestras posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las posibilidades de actuación; las vías, los caminos y las secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de secuencias en que debemos hacerlo, y las vías de escape que deberían utilizarse para sortear los escape que deberían utilizarse para sortear los obstáculos o contingencias (la estrategia).obstáculos o contingencias (la estrategia).


Steiner (2001)


3. La estructura3. La estructura

El proceso de planificación estratégica descansa en la El proceso de planificación estratégica descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales: formulación de tres tipos de planes fundamentales: los los planes estratégicos de largo plazo; los programas a planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a mediano plazo; los planes operativos y presupuestos a corto plazocorto plazo. .

Estos tres tipos de planes conforman un sistema Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unión que interconectado con diferentes puntos de unión que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales.las decisiones actuales.


Steiner (2001)


1.1. La filosofíaLa filosofía

La planificación estratégica es un ejercicio intelectual La planificación estratégica es un ejercicio intelectual que requiere dedicación para actuar con base en la que requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y determinación para planear observación del futuro, y determinación para planear constante y sistemáticamente.constante y sistemáticamente.

Podemos ahora intentar una definición de planificación Podemos ahora intentar una definición de planificación estratégica, diciendo que estratégica, diciendo que “es un proceso continuo y “es un proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.de un conjunto de planes interrelacionados”.


Steiner (2001)


La planificación estratégica, como proceso, exige las La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:siguientes etapas:

• Revisión históricaRevisión histórica. . Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los Exige el estudio del comportamiento conflictivo de los

actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado con la finalidad de comparar las acciones presentes con las finalidad de comparar las acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, su evolución y el grado de resistencia al creencias, su evolución y el grado de resistencia al cambio.cambio.

• Construcción del escenario. Construcción del escenario. Consiste en la representacConsiste en la representaciión de los aspectos ón de los aspectos esenciales y claves de laesenciales y claves de la praxis actual. Es el praxis actual. Es el diagnósticodiagnóstico de las situaciones, lo que est de las situaciones, lo que estáá ocurr ocurriiendoendo


Steiner (2001)


La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:

• Previsión del futuro. Previsión del futuro. Los pronósticos se agrupanLos pronósticos se agrupan en en las siguientes categorías: las siguientes categorías:• tendencia de desarrollo (dirección que sigue).tendencia de desarrollo (dirección que sigue).• estadio más verosímil (qué y cuándo es posible).estadio más verosímil (qué y cuándo es posible).• estadio deseado (lo más estadio deseado (lo más esperadoesperado).).

La utilidad del pronóstico es:La utilidad del pronóstico es:• formaliza lo que puede ocurrir, formaliza lo que puede ocurrir, • establece líneas próximas a los procesos esperados, establece líneas próximas a los procesos esperados, • predice la fuerza y el poder potencial de los actores, predice la fuerza y el poder potencial de los actores, • establece la posible variedad de los cambios y, establece la posible variedad de los cambios y, • estima plazos de ocurrencia.estima plazos de ocurrencia.

• Las fuentes del pronóstico son:Las fuentes del pronóstico son:• la experiencia, la experiencia, • el razonamiento científico y, el razonamiento científico y, • la intuición previa.la intuición previa.


Steiner (2001)


Diseño de objetivos. Diseño de objetivos. Aspectos del diseño de objetivos:Aspectos del diseño de objetivos:

1.1. La La racionalidad:racionalidad: la relación entre medios (de orden técnico) la relación entre medios (de orden técnico) y fines (de y fines (de orden ideológico).orden ideológico).

2.2. El El contexto situacional:contexto situacional: estructura básica de la cual se derivan los estructura básica de la cual se derivan los objetivos.objetivos.

3.3. El El carácter sistémico:carácter sistémico: en el cual los objetivos, mediante un proceso de en el cual los objetivos, mediante un proceso de conversconversiión aparecen como un producto elaborado (insumo—producto—ón aparecen como un producto elaborado (insumo—producto—salida).salida).

Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:Los requisitos que deben cumplir los objetivos son:

• Representatividad:Representatividad: responder a problemas verdaderos. responder a problemas verdaderos.• ValidezValidez:: como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter como resultado de sucesivas aproximaciones, no de carácter

utópico.utópico.• Singularidad:Singularidad: precis precisiión en categorías abstractas.ón en categorías abstractas.• DireccionalidadDireccionalidad:dirección del proceso de desarrollo.:dirección del proceso de desarrollo.• Capacidad sCapacidad seemiótica:miótica: sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy sintetizar en pocos símbolos genéricos, muy

expresivos, los problemas y sus soluciones.expresivos, los problemas y sus soluciones.


Steiner (2001)


La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes La planificación estratégica, como proceso, exige las siguientes etapas:etapas:

• Diseño de estrategias. Diseño de estrategias.

En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades:En el diseño de estrategias se realizan las siguientes actividades:

■ Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los Concentrar y coordinar el pasado, presente y futuro de los hechos.hechos.

■ Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta Relacionar los adversarios en un nivel teórico de alta proximidad.proximidad.

■ Construir un modelo interactivo de líneas de acción.Construir un modelo interactivo de líneas de acción.■ Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en Reajustar las estimaciones y los cálculos hechos en

actividades anteriores.actividades anteriores.


Steiner (2001)



• Formulación de planes. Formulación de planes.

Plan es un modelo representativo de las acciones Plan es un modelo representativo de las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución.prácticas que se han decidido poner en ejecución.

El plan es un instrumento El plan es un instrumento informativoinformativo de la de la administracón y de la gerencia, para establecer administracón y de la gerencia, para establecer controles y promover el consenso.controles y promover el consenso.


Steiner (2001)



• Seguimiento: control y evaluación.Seguimiento: control y evaluación.

Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno Se entiende al seguimiento como la informacón de retorno que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o que facilita la corrección del sistema en cualquier punto o momento que sea necesario.momento que sea necesario.

Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el Son tres los momentos: el inicio del proceso (entrada); en el proceso de conversión (procesos)y al final del proceso proceso de conversión (procesos)y al final del proceso (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los (resultados). Debe constatarse la consistencia interna de los tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, tres momentos tanto en lo planificado como en lo ejecutado, asíasí como también, en cada uno de los momentos, entre lo como también, en cada uno de los momentos, entre lo planificado con lo ejecutadoplanificado con lo ejecutado


Steiner (2001)


Evolución Valor Agregado para el Cliente Via Conocimiento

Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total.Generación de la Calidad Total. Primera Generación. Control de Calidad por Inspección:Primera Generación. Control de Calidad por Inspección:

• Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un Revisión y evaluación del resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, con la finalidad de identificar los productos sistema reactivo, con la finalidad de identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir antes de salir defectuosos y establecer las normas que debían cumplir antes de salir al mercado.al mercado.

• Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados Se orientó la calidad a la obtención de productos terminados similares.similares.

• Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan Se introduce el departamento de control de calidad. Se utilizan grandes inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto.grandes inversiones en el desarrollo de la tecnología del producto.

• Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a Los esfuerzos de calidad se orientan a detectar los errores, no a evitarlos.evitarlos.

• La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es prácticamente nula. información es prácticamente nula.

Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Evolución del Concepto de la Calidad hacia la Sexta Generación de la Calidad Total.Generación de la Calidad Total.

Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad:Segunda Generación. Aseguramiento de la Calidad:

• Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso final. Surge Control del proceso productivo para detectar la variación en el proceso final. Surge el departamento de aseguramiento de la calidad, el cual detecta los puntos críticos el departamento de aseguramiento de la calidad, el cual detecta los puntos críticos de control, capacita al personal y prepara a la empresa para certificarse con de control, capacita al personal y prepara a la empresa para certificarse con organismos internacionales.organismos internacionales.

• La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo. El La calidad deja de ser un sistema correctivo y se convierte en preventivo. El personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte del proceso personal de producción se autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde. La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por que le corresponde. La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales como la serie ISO 9000.sistemas internacionales como la serie ISO 9000.

• La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la determinan los La calidad se basa en controlar el proceso productivo, la cual la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control. Normalmente no se toman en expertos y sigue siendo una herramienta de control. Normalmente no se toman en cuenta las necesidades del cliente y la empresa tiende a asumir que los productos cuenta las necesidades del cliente y la empresa tiende a asumir que los productos son los requeridos.son los requeridos.


Tercera Generación. Proceso de Calidad Total:Tercera Generación. Proceso de Calidad Total:

• La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte La calidad de ser una herramienta de control manejada por expertos se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General. Se establece que la misión principal es satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos misión principal es satisfacer a los clientes y adecuar los productos al uso que éstos les darán.les darán.

• Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua, Se sustentan los valores orientación al cliente, calidad, mejora continua, involucramiento del personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad, involucramiento del personal y facultamiento. Medición y evaluación de la calidad, comunicación, asociación con proveedores, formación de equipos, reconocimiento y comunicación, asociación con proveedores, formación de equipos, reconocimiento y recompensas.recompensas. • Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, Por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos.necesidades y deseos.

• Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades Comienza el desarrollo del personal con enfoque hacia la calidad y habilidades para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, habilidades de comunicación. comunicación.


Cuarta Generación. Proceso de Mejora Continua Cuarta Generación. Proceso de Mejora Continua de la Calidad:de la Calidad:

El director general comienza a delegar en cada uno de los El director general comienza a delegar en cada uno de los integrantes de la empresa y asume la responsabilidad de integrantes de la empresa y asume la responsabilidad de coordinar los esfuerzos en calidad. La estructura sigue dividida en coordinar los esfuerzos en calidad. La estructura sigue dividida en áreas o departamentos, y aunque se mantiene piramidal, se inicia áreas o departamentos, y aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos. Se da la transición el proceso de reducción de niveles jerárquicos. Se da la transición del Proceso de Calidad Total al Proceso de Mejora Continua. del Proceso de Calidad Total al Proceso de Mejora Continua.


Quinta Generación. Calidad Total:Quinta Generación. Calidad Total:

•Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o Se cambia la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos armónicos; por procesos completos. Las personas procesos armónicos; por procesos completos. Las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final.final.

•La empresa se torna más flexible y se estructura para darle La empresa se torna más flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, continuamente valor al cliente. Bajan el tiempo de respuesta, aumentan la variedad de productos e innovan constantemente. aumentan la variedad de productos e innovan constantemente.

•Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan Se elimina la burocracia, se cuestionan las áreas que no agregan valor al cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción valor al cliente, se subcontratan servicios, provocando reducción de costos. de costos.


Hacia una Sexta Generación:Hacia una Sexta Generación:

La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de La calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una la empresa. Para lograr un crecimiento sostenido en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable que le asegure la cimentar su desarrollo en una variable que le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia de todos sus colaboradores. La desarrollo de la inteligencia de todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital intelectual.estructuración de su capital intelectual. (Valdes, 1996) (Valdes, 1996)

PENSAMIENTO ESBELTOPENSAMIENTO ESBELTO

Según Womack y Jones (2005, p. 26) en su trabajo denominado Según Womack y Jones (2005, p. 26) en su trabajo denominado Lean Thinking, el pensamiento esbelto hace referencia al método Lean Thinking, el pensamiento esbelto hace referencia al método de trabajo con el cual se puede hacer más y más con menos y de trabajo con el cual se puede hacer más y más con menos y menos, menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y menos, menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo y menos espacio; al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los menos espacio; al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente. Por otra parte también clientes aquello que quieren exactamente. Por otra parte también proporciona un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo una proporciona un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo una retroalimentación inmediata de los esfuerzos para convertir el retroalimentación inmediata de los esfuerzos para convertir el desperdicio en valor. desperdicio en valor.

Para Lluís Cuatrecasas (2000,p. 13) es un enfoque de gestión Para Lluís Cuatrecasas (2000,p. 13) es un enfoque de gestión basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para basado en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo a tiempo. desea y justo a tiempo.


ELEMENTOS FUNDAMENTALESELEMENTOS FUNDAMENTALES

■ Muda o Desperdicio: Muda o Desperdicio:

((Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa “despilfarro”, Womack y Jones, 2005, p. 25). Muda significa “despilfarro”, específicamente toda aquella actividad humana que absorbe específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea y el consiguiente producción de artículos que nadie desea y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en amontonamiento de existencias y productos sobrantes, pasos en el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de el proceso que realmente no son necesarios, movimientos de empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin empleados y transporte de productos de un lugar a otro sin ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas ningún propósito, grupos de personas en una actividad aguas abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha abajo, en espera porque una actividad aguas arriba no se ha entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las entregado a tiempo, y bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente.necesidades del cliente.


De esta forma, los tipos de muda o desperdicios se clasifican en De esta forma, los tipos de muda o desperdicios se clasifican en siete (7) categorías: siete (7) categorías:

■ Defectos en los productos (bienes o servicios)Defectos en los productos (bienes o servicios)■ Sobreproducción de bienes no necesariosSobreproducción de bienes no necesarios■ Existencia de productos esperando procesamiento o consumo Existencia de productos esperando procesamiento o consumo adicionaladicional■ Procesamiento innecesarioProcesamiento innecesario■ Movimientos de personal no necesariosMovimientos de personal no necesarios■ Transporte de productos innecesario Transporte de productos innecesario ■ Esperas de los empleados debidas a que el equipo de Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente y una actividad precedente y ■ Diseño de bienes o servicios que no responden a las necesidades Diseño de bienes o servicios que no responden a las necesidades de los clientes o usuarios.de los clientes o usuarios.

PENSAMIENTO ESBELTOPENSAMIENTO ESBELTOELEMENTOS FUNDAMENTALESELEMENTOS FUNDAMENTALES

■ Un nivel Importante de Flexibilidad: Un nivel Importante de Flexibilidad: Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido Se pretende producir el producto (bienes o servicios) requerido por el cliente, en la cantidad requerida y en el momento por el cliente, en la cantidad requerida y en el momento requerido, lo que exige un sistema productivo altamente flexible.requerido, lo que exige un sistema productivo altamente flexible.

MANUFACTURA ESBELTAMANUFACTURA ESBELTA(Meyers y Sthephens, 2006, p. 4). Es un concepto mediante el cual todo el (Meyers y Sthephens, 2006, p. 4). Es un concepto mediante el cual todo el personal de producción trabaja en conjunto con el fin de eliminar el personal de producción trabaja en conjunto con el fin de eliminar el desperdicio. Actividad que han estado realizando los ingenieros desperdicio. Actividad que han estado realizando los ingenieros industriales y otros expertos en el área desde los comienzos de la industriales y otros expertos en el área desde los comienzos de la revolución industrial, pero con el advenimiento de una fuerza de trabajo revolución industrial, pero con el advenimiento de una fuerza de trabajo de producción bien educada y motivada, la administración moderna de la de producción bien educada y motivada, la administración moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de buscar ayuda en la manufactura ha descubierto las ventajas de buscar ayuda en la eliminación de la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los eliminación de la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los

procesos. procesos. La clave esta en establecer principios básicos que La clave esta en establecer principios básicos que guíen los esfuerzos y acciones enfocados a erradicarlo. guíen los esfuerzos y acciones enfocados a erradicarlo.


PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTOPRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

Gutiérrez (2005, p.269) indica que lGutiérrez (2005, p.269) indica que los cinco (5) os cinco (5) principios de un proceso esbelto son:principios de un proceso esbelto son:

1.1. Especificar el valor para cada producto desde el punto Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar el flujo del valor para cada producto: 2. Identificar el flujo del valor para cada producto: eliminar desperdicios encontrando pasos que no eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.eliminados inmediatamente.


PRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTOPRINCIPIOS DE PENSAMIENTO ESBELTO

3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones: hacer que todo el 3. Agregar valor en flujo continuo, sin interrupciones: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor, en cantidades muy otro, desde la materia prima hasta el consumidor, en cantidades muy pequeñas, de una sola unidad si es posible. Planteamiento contrario a pequeñas, de una sola unidad si es posible. Planteamiento contrario a concentrar funcionalmente actividades afines y operar en grandes concentrar funcionalmente actividades afines y operar en grandes lotes (gestión convencional).lotes (gestión convencional).

4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien hale valor desde el 4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien hale valor desde el productor (Kanban): una vez hecho el flujo, serán capaces de producir productor (Kanban): una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. Producción y distribución “pull” y no “push”. de ventas a largo plazo. Producción y distribución “pull” y no “push”.

5. Buscar la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros 5. Buscar la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.que añadir eficiencia siempre es posible.


El estímulo más importante para la perfección es la El estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que en un sistema esbelto todo transparencia, el hecho de que en un sistema esbelto todo el mundo, subcontratistas, proveedores de primer nivel, el mundo, subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores, empleados, ensambladores, distribuidores, consumidores, empleados, pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir pueda ver todo de forma que resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor.mejores metodologías para la creación de valor.

Adicionalmente, se produce una retroalimentación Adicionalmente, se produce una retroalimentación prácticamente instantánea y altamente positiva para los prácticamente instantánea y altamente positiva para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo esbelto y un estímulo poderoso para seguir haciendo esbelto y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.esfuerzos por mejorar.

PENSAMIENTO ESBELTOPENSAMIENTO ESBELTOHERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTOHERRAMIENTAS DE PENSAMIENTO ESBELTO

■ LAS 5’SLAS 5’S

Su objetivo central es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme Su objetivo central es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar de las personas en los centros de trabajo, lo cual permite eliminar despilfarros, mejorar las condiciones de higiene y seguridad industrial, despilfarros, mejorar las condiciones de higiene y seguridad industrial, generando una mayor motivación por parte de los empleados; mayor generando una mayor motivación por parte de los empleados; mayor calidad; tiempos de respuesta más cortos; aumentar la vida útil de los calidad; tiempos de respuesta más cortos; aumentar la vida útil de los equipos; crear cultura organizacional; reducir pérdidas y mermas por equipos; crear cultura organizacional; reducir pérdidas y mermas por producciones con defectos.producciones con defectos.

Las 5'S por su nombre en japonés se refieren a:Las 5'S por su nombre en japonés se refieren a:

1. Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. Clasificar consiste 1. Seiri: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente. Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo“, tarjeta roja que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo“, tarjeta roja de expulsión. de expulsión.



2. Seiton: Ordenar. Consiste en organizar los elementos que se han 2. Seiton: Ordenar. Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. "Un lugar para los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.“cada cosa y cada cosa en su lugar.“

3. Seiso: Limpieza. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo 3. Seiso: Limpieza. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se Total (TPM) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan hacer más seguros los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan hacer más seguros los ambientes de trabajo.ambientes de trabajo.



4. Seiketsu: Estandarizar. El estandarizar pretende mantener el 4. Seiketsu: Estandarizar. El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’S. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser primeras 3’S. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.

5. Shitsuke: Disciplina. Significa evitar que se rompan los 5. Shitsuke: Disciplina. Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y mejor calidad de vida laboral.por sí mismo y mejor calidad de vida laboral.


JUSTO A TIEMPOJUSTO A TIEMPO

(Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofía industrial que (Chase, Jacobs y Aquilano, 2005), es una filosofía industrial que consiste en la reducción de actividades que implique subutilización en un consiste en la reducción de actividades que implique subutilización en un sistema desde compras hasta producción. Se apoya en el control físico del sistema desde compras hasta producción. Se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La La idea básica del justo a tiempo es producir un artículo en el idea básica del justo a tiempo es producir un artículo en el momento en el cual es requerido para ser vendido o utilizado por momento en el cual es requerido para ser vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturala siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.. Es así como dentro de la línea de producción se controlan en forma Es así como dentro de la línea de producción se controlan en forma tanto los niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre tanto los niveles totales de inventario, como el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. una cantidad igual.


KANBAN KANBAN (Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la (Chase y otros (2004), es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

PENSAMIENTO ESBELTOPENSAMIENTO ESBELTOMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(Duffuaa, Raouf y Dixon 2002), Implica una participación total de los (Duffuaa, Raouf y Dixon 2002), Implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Nace integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Nace en los años setenta (70), veinte (20) años después del inicio de la función en los años setenta (70), veinte (20) años después del inicio de la función de mantenimiento. Toma en cuenta la participación de grupos de trabajo de mantenimiento. Toma en cuenta la participación de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los métodos estadísticos.definidos con claridad y utiliza los métodos estadísticos.

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que eficiencia del todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas de todas las operaciones de la empresa. Este previene las pérdidas de todas las operaciones de la empresa. Este incluye “cero accidentes”, “cero defectos”, y “cero fallos” en todo el ciclo incluye “cero accidentes”, “cero defectos”, y “cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos.incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos. De igual manera el TPM permite diferenciar una organización en relación De igual manera el TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejorar los a su competencia debido al impacto en la reducción de costos, mejorar los tiempos de respuesta, fiabilidad del suministro, los conocimientos que tiempos de respuesta, fiabilidad del suministro, los conocimientos que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

PENSAMIENTO ESBELTOPENSAMIENTO ESBELTOMEJORA CONTINUA (KAIZEN)MEJORA CONTINUA (KAIZEN) (Fernández, Avella y Fernández, 2003) proviene de dos ideogramas (Fernández, Avella y Fernández, 2003) proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y mejorar. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos.de los procesos.

Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo. Además, Kaizen también se enfoca en la de los métodos de trabajo. Además, Kaizen también se enfoca en la eliminación del desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de eliminación del desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus formas.sus formas.

COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD Gutiérrez (2005), la competitividad se entiende como la capacidad de una Gutiérrez (2005), la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir entre varias opciones, lo que necesita. donde un cliente por lo general puede elegir entre varias opciones, lo que necesita. Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación Esto lleva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.de sus diversas actividades.

Porter (2006), la competitividad está asociada a la capacidad de un sector para Porter (2006), la competitividad está asociada a la capacidad de un sector para colocar exitosamente su producto en el mercado, donde las características que lo colocar exitosamente su producto en el mercado, donde las características que lo hacen exitoso se denominan ventajas competitivas, así, la organización deberá crear, hacen exitoso se denominan ventajas competitivas, así, la organización deberá crear, sostener e incrementar las ventajas que aseguren presencia y participación de sostener e incrementar las ventajas que aseguren presencia y participación de mercado, es decir, ser capaz de proporcionar bienes a un valor similar que la mercado, es decir, ser capaz de proporcionar bienes a un valor similar que la competencia pero realizando actividades a un costo menor o de la capacidad de competencia pero realizando actividades a un costo menor o de la capacidad de generar productos y servicios a un costo similar pero en forma original generando generar productos y servicios a un costo similar pero en forma original generando mayor valor a sus clientes, en conclusión, producir bienes o servicios de calidad, que mayor valor a sus clientes, en conclusión, producir bienes o servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global.logren éxito y aceptación en el mercado global.

El estado de la competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas El estado de la competencia de una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria; los competitivas: la rivalidad entre las compañías que compiten en la industria; los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los intentos de mercado de algunas compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos; el ingreso potencial de nuevos clientes hacia sus propios productos sustitutos; el ingreso potencial de nuevos competidores; el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los competidores; el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores; y el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores; y el poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del producto.compradores del producto.

Evolución de los mercados. Evolución de los mercados.

El sueño de muchos gerentes y dueños de empresa es poder anticipar el El sueño de muchos gerentes y dueños de empresa es poder anticipar el futuro. Millones de dólares se gastan anualmente tratando de predecir el rumbo futuro. Millones de dólares se gastan anualmente tratando de predecir el rumbo que tomarán los mercados, las industrias y las empresas. Sin embargo, la que tomarán los mercados, las industrias y las empresas. Sin embargo, la complejidad y la gran cantidad de factores que influyen en los acontecimientos, complejidad y la gran cantidad de factores que influyen en los acontecimientos, lo hacen un objetivo elusivo.lo hacen un objetivo elusivo.

Pero hay esperanzas: existe un puñado de leyes, enunciadas por algunas de Pero hay esperanzas: existe un puñado de leyes, enunciadas por algunas de las mentes más brillantes de los negocios y las tecnologías, que parecieran las mentes más brillantes de los negocios y las tecnologías, que parecieran explicar con bastante certeza muchos de los desarrollos recientes. Quienes explicar con bastante certeza muchos de los desarrollos recientes. Quienes han interpretado correctamente estas leyes, han cosechado grandes éxitos en han interpretado correctamente estas leyes, han cosechado grandes éxitos en los negocios.los negocios.

Reglas del negocio moderno:


Ley de GilderLey de Gilder: indica que los mejores modelos de negocio se deshacen de los : indica que los mejores modelos de negocio se deshacen de los recursos baratos de la época para conservar los más costosos. Hace un siglo, las recursos baratos de la época para conservar los más costosos. Hace un siglo, las empresas que prosperaron se deshicieron de los caballos (el recurso barato), para empresas que prosperaron se deshicieron de los caballos (el recurso barato), para utilizar vapor (el costoso). Hoy en día, las empresas exitosas aprovechan el poder utilizar vapor (el costoso). Hoy en día, las empresas exitosas aprovechan el poder de las computadoras y el ancho de banda (que son día a día más económicos, de las computadoras y el ancho de banda (que son día a día más económicos, gracias a las leyes anteriores), mientras conservan en lo posible en su recurso más gracias a las leyes anteriores), mientras conservan en lo posible en su recurso más preciado: gente.preciado: gente.

Ley de RicardoLey de Ricardo: los principios de Ventaja Comparativa enunciados por el famoso : los principios de Ventaja Comparativa enunciados por el famoso economista del siglo XIX David Ricardo cobran cada día más sentido a medida que economista del siglo XIX David Ricardo cobran cada día más sentido a medida que la economía se hace más y más transparente. La Internet se ha convertido en la la economía se hace más y más transparente. La Internet se ha convertido en la mayor ventana hacia la transparencia, y en consecuencia hacia la Ventaja mayor ventana hacia la transparencia, y en consecuencia hacia la Ventaja Comparativa. Si su modelo de negocios es malo, o sus precios elevados, está en Comparativa. Si su modelo de negocios es malo, o sus precios elevados, está en problemas: todo el mundo lo sabrá.problemas: todo el mundo lo sabrá.

Reglas del negocio modernoReglas del negocio moderno


Ley de WristonLey de Wriston: Walter Wriston, conocido banquero y financista, predijo en : Walter Wriston, conocido banquero y financista, predijo en 1992 el surgimiento de las redes electrónicas y su principal consecuencia: 1992 el surgimiento de las redes electrónicas y su principal consecuencia: gracias a gracias a ééstas, el capital (tanto dinero como ideas), viajarían libremente a la stas, el capital (tanto dinero como ideas), viajarían libremente a la velocidad de la luz, irían a donde quisieran, y se quedarían donde las velocidad de la luz, irían a donde quisieran, y se quedarían donde las trataran bien. Analizando este flujo de dinero y talento, se puede predecir el trataran bien. Analizando este flujo de dinero y talento, se puede predecir el éxito de empresas y países.éxito de empresas y países.

Curva de LafferCurva de Laffer: el joven economista Arthur Laffer, en los años 70, propuso : el joven economista Arthur Laffer, en los años 70, propuso una idea radical: reducir los impuestos sobre la renta y el capital, para una idea radical: reducir los impuestos sobre la renta y el capital, para aumentar (no disminuir) la recaudación total. Al reducir el impuesto, saldrían aumentar (no disminuir) la recaudación total. Al reducir el impuesto, saldrían de su escondite grandes capitales que se invertirían en hacer a las personas de su escondite grandes capitales que se invertirían en hacer a las personas y los negocios más productivos. Esta teoría explica el éxito económico de y los negocios más productivos. Esta teoría explica el éxito económico de Estados Unidos en los 80 y 90, y el actual crecimiento de India.Estados Unidos en los 80 y 90, y el actual crecimiento de India...



Ley de DruckerLey de Drucker: aunque parezca extraño, logrará mejores resultados en su : aunque parezca extraño, logrará mejores resultados en su carrera y negocio si elimina la palabra “logro” de su vocabulario, y la carrera y negocio si elimina la palabra “logro” de su vocabulario, y la reemplaza por la palabra “contribución”. Contribución pone el énfasis donde reemplaza por la palabra “contribución”. Contribución pone el énfasis donde debiera estar: en los clientes, empleados y accionistas.debiera estar: en los clientes, empleados y accionistas.

Ley de OgilvyLey de Ogilvy: uno de los más grandes publicistas de la historia, solía : uno de los más grandes publicistas de la historia, solía regalarle a todo nuevo gerente una muñeca rusa. Al abrirla, había una más regalarle a todo nuevo gerente una muñeca rusa. Al abrirla, había una más pequeña adentro. Dentro de esta, otra más pequeña, y así sucesivamente. pequeña adentro. Dentro de esta, otra más pequeña, y así sucesivamente. Dentro de la última, había una nota que decía: “si cada uno de nosotros Dentro de la última, había una nota que decía: “si cada uno de nosotros contrata a alguien más pequeño de lo que somos, tendremos una empresa contrata a alguien más pequeño de lo que somos, tendremos una empresa de enanos. Pero si contratamos a alguien más grande, seremos una de enanos. Pero si contratamos a alguien más grande, seremos una empresa de gigantes”. En otras palabras, es la gente la que hace la empresa de gigantes”. En otras palabras, es la gente la que hace la diferencia en una empresa.diferencia en una empresa.


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TEORÍA Y PRAXIS DE LA GERENCIA Facilitadora: Dra. Migdalia Caridad Correo electrónico: migdalia. [email protected] migdalia. [email protected]