TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN-Resumen

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LUCAS MARÍN, Antonio y GARCÍA RUIZ, Pablo (2002). Sociología de las Organizaciones. McGraw-Hill:

España. Pp. 103-211.

Parte II

TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica de la organización

1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS ORGANIZACIONES

1.1. Los primeros economistas.

1.1.1. Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economía. Para él, tanto losincrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y «ventajosos para lagran masa del pueblo.»

1.1.2. David Ricardo (1772-1823). Añadió a la segunda edición de su obra, Principies of Political

Economy, la observación de que «la sustitución del trabajo humano por la máquina resultaba amenudo muy perjudicial a los intereses de la clase de los trabajadores.»

1.2. Los primeros sociólogos. Los primeros sociólogos centran su atención en la sociedad de cuyosproblemas toman conciencia y a cuya compresión procuran aplicar el método científico, no lejos de laespeculación economicista, ven la sociedad como industrial. 1.2.1. Los organicistas. Englobamos en este título las aportaciones de Comte (1798-1857) y de Spencer

(1820-1903). La división del trabajo supone mayor especialización. La sociedad moderna secaracterizará por una mayor cohesión debido a la comunidad de intereses respecto aproducción

1.2.2. Durkheim (1858-1917). Estudio las consecuencias sociales de la especialización, indica que lasformas de división del trabajo determinarán tipo de solidaridad de una sociedad dada, paraDurkheim, en las sociedades industriales hay más anarquía, más vacío normativo, menoscohesión social que deja a los individuos menos protegidos contra las crisis; por eso, porejemplo, es más frecuente el «suicidio anómico».

1.2.3. Max Weber (1864-1920). Ve el industrialismo como un aspecto de un fenómeno más amplio quees la extensión de la racionalidad en las diferentes esferas de la vida. El capitalismo significaracionalidad económica, como burocracia significa racionalidad en la organización, como elestado moderno democrático podría significar racionalidad política.

1.3. Los primeros socialistas.

1.3.1. Los «luddistas». De carácter populista, este movimiento -con sus planes de romper lasmáquinas- refleja el clima de frustración y desesperanza que en los inicios del industrialismo. Lainstalación de los primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en losprecios de los productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadoresartesanos.

1.3.2. Saint Simón (1769-1825). Es considerado por algunos como el padre del socialismo y popularizóel término «industrialismo». Ve en la organización social que se inicia en su tiempo un nuevotipo de sociedad, si antes mandaban los clérigos, guerreros y señores feudales, ahora mandancientíficos e industriales

1.3.3. Los socialistas utópicos. Los iniciadores del socialismo anteriores o contemporáneos a Marx. Sonmuy críticos con respecto a las consecuencias sociales de la industrialización. De modo genérico,podemos decir que veían al maquinismo imponiendo a los trabajadores la miseria en loeconómico y la degradación en lo moral.



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1.3.4. Fourier (1772-1837). Propugna una vuelta a la naturaleza y, para ello, impugna las bondadesatribuidas al industrialismo, para el la organización social que debe realizarse a través de lasgrandes comunidades cooperativas.

1.3.5. Owen (1771-1858). Creó instituciones sociales de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, yluchó para imponer numerosas medidas de protección al trabajador: reducción de la jornadalaboral a un máximo de diez horas, prohibición del trabajo de menores. Se opone alindustrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra.

1.3.6. Proudhon (1809-1865). Su formación artesana y campesina le lleva a una actitud negativa frenteal industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y desconfía del Estado, centralizador yburocrático, sosteniendo algunas ideas anarquistas

1.3.7. Karl Marx (1818-1883). Considera, las consecuencias negativas de la división del trabajo en lalínea clásica: pérdida de profesionalidad, pues iguala a todos, transformando a los capataces enpeones. En El Capital, que es su obra de madurez, este socialismo intenta «descubrir la leyeconómica que preside el movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a lacual se mueve.». Ve la sociedad capitalista, con la seguridad de que se habrá de dejar paso alsocialismo del Estado, que a su vez producirá la sociedad comunista, sin clases.Los aspectos críticos de su obra provienen de su teoría del valor-trabajo, según la cual el valor deuna mercancía es el del valor del trabajo que encierra. De aquí se deriva su teoría de la

explotación, que explica cómo los capitalistas se quedan con la plusvalía que es la divergenciaentre el valor de lo que el obrero aporta con su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibeuna contrapartida inferior a lo que ha producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas.

1.4. Problemas recurrentes de investigación.

Desde los inicios de la industrialización hasta finales del siglo XIX, las diferentes aportaciones a lacomprensión del trabajo industrial pueden resumirse en tres grandes áreas que nos delimitan laposterior investigación:

1. La división del trabajo. Las ventajas de la división del trabajo son múltiples: facilidad de aprender unoficio, ahorro de tiempo, más eficacia en el manejo del utensilio con la destreza que conlleva

la repetición y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de cada persona.

2. La deshumanización de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la división deltrabajo que iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus manos algo a lo querealmente no aportan nada específico. Será así el producto del trabajo algo ajeno al hombreque lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las imposiciones técnicas.

3. La aparición de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factoreseconómicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses - la lucha de clases-será visto por la tradición marxiana como el auténtico motor de la evolución social.

2. MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA

2.1. Conceptualización de la racionalidad.

Para comprender la conceptualización que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su tiempo

hay que detenerse en el concepto y los modos diferentes de racionalidad de la acción social. Los tipos

de racionalidad de acción social que distingue Weber son los siguientes:



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2.1.1. Racionalidad práctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los

intereses pragmáticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a

calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento

actual.

2.1.2. Racionalidad teórica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante

conceptos crecientemente abstractos más que a través de la acción. Es la actitud

propia del científico y del académico, que tratan de comprender las causas y razonespor las que ocurren los diferentes acontecimientos.

2.1.3. Racionalidad sustantiva: ordena la acción en pautas con arreglo a conjuntos de valores. Lo que

da sentido a un curso de acción según la racionalidad sustantiva es la coherencia de

la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como verdaderos. Para

un sujeto concreto, su conducta será racional en la medida en que tiene el sentido de

adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque quizá desde el punto de vista de

otros actores que no comparten sus convicciones, la acción sea absurda o carente de

sentido.

2.1.4. Racionalidad formal : implica el cálculo de medios y fines, pero no referido a los propios

intereses (como la racionalidad práctica), sino en referencia a las reglas, leyes y

regulaciones universalmente aplicadas. La racionalidad formal se refiere a la

adecuación de la propia conducta a aquellas reglas, leyes y regulaciones que se

revelan como más eficaces para lograr un fin determinado. La experiencia de la

eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la adecuación no

ya a unos fines pragmáticos o a unos valores, sino a una estructura externa al

individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar para

lograr el máximo de eficacia, sea cual sea el objetivo específico de un curso de

acción.

Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalización determina eltriunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia.Si la empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jamás conocido en la historia humana esprecisamente porque ha dado con una organización racional (es decir, burocrática) del trabajo, queadquieren una capacidad de acción incomparablemente superior cuando abandonan prácticastradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o burocrática.

2.2. La burocracia: un tipo-ideal

Considera Weber tres grandes instrumentos metodológicos para estudiar la realidad social: a) losconceptos, b) la experimentación racional y c) la elaboración de tipos-ideales.

Los tipos ideales son construcciones intelectuales -que se definen acentuando algunos rasgosesenciales de los fenómenos socialesque se revelan de utilidad para comprender la realidad .Ejemplos de tipos ideales son el homo economicus, el capitalismo como forma social, la ciudad y, muyparticularmente, la burocracia.



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Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, característico de las sociedades modernas. Sepuede definir por los siguientes rasgos:1. Consiste en una organización continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por reglas .2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligación de realizar una

serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de fuerza requeridos parahacer el trabajo.

3. Los cargos están organizados en un esquema jerárquico.4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones técnicas que requieren que los participantes

obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas.5. El personal que ocupa estos cargos no es dueño de los medios de producción a los que está

vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan para hacer sutrabajo.

6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posición, que siempre sigue formando partede la organización.

7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por escrito.

La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez más importante en lasociedad moderna.

La conducta social se hace cada vez más y más burocrática, pues la coordinación organizativa de laburocracia no es superable por ningún otro principio racional. De esta manera, la presencia de laracionalidad sustantiva - lo mismo que la acción tradicional o afectiva- va retrocediendo de la esferasocial que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia.La acción discrecional de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas quedeterminan el único cauce de acción posible en una sociedad burocratizada.

3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.

3.1. Un campo de estudio científico.

Es posible un planteamiento sociológico sistemático porque hay tres factores que definitivamente

enmarcan este campo de estudio con un carácter de científico.

1. La creciente preocupación de la Sociología por la empresa y por las organizaciones como

realidades autónomas creadoras de un ámbito de influencia no sólo económica.

2. La utilización de métodos cada vez más exactos, lo que significa precisión en los conocimientos.

3. El descubrimiento paulatino del «factor humano» como elemento importante en la misma

producción de bienes y servicios.

Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el trabajo, el

cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los establecimientos industriales

de la nación. Tres son las causas, en su opinión, que dan lugar a la baja productividad y al «frenado» en

los talleres (Taylor, 1914-1970: 28-38):

1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un incrementoimportante en la producción de cada hombre o de cada máquina traería como consecuenciafinal el despido de gran número de obreros.

2. Los anacrónicos sistemas de gestión que se aplican normalmente y que obligan a los trabajadores aproducir con lentitud para proteger sus legítimos intereses. Pues con los métodos de pago adestajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo verdaderamente



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necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a restringir la producción; y latendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acentúa, más cuando tenemos un grupode trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su ritmo hasta ponerse al nivel del menoseficiente.

3. Los métodos de trabajo empíricos e ineficaces que son aún de uso general en todas las industrias, ycon los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo. Pues lostrabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observación de los que lesrodean

3.2. Viejo y nuevo sistema de producción.

El viejo sistema de dirección de una empresa consiste en que los trabajadores –que son los que por

transmisión oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su iniciativa a

cambio de algún incentivo económico especial. «Le llamaremos de iniciativa e incentivo». Su éxito está

en función de que se obtenga la iniciativa de los trabajadores, (su energía, su buena voluntad y su

ingenio), cosa realmente difícil pues sería contraproducente para sus propios intereses.

En el nuevo sistema - el management científico-junto a la motivación económica para obtener la

iniciativa de los trabajadores, hay un aumento de responsabilidades por parte de los directivos quedeberán tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los conocimientos y experienciasanteriormente en manos de los trabajadores.

Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual

sustituye al viejo método empírico.

2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman,

mientras que, en el pasado, cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo

como mejor podía.

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza deacuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los

obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la

responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.

Posiblemente podamos resumir en tres principios básicos todas las normas del taylorismo:

1. La separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que cada tarea

antes de llevarse a cabo debe ser analizada para descubrir el modo de realización científica que

tiene (en sus métodos y herramientas).

2. La medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea de tal forma que se tengauna medida del rendimiento.

3. La determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no consiga alcanzar

el rendimiento «normal» y premie al que lo haga.

3.3. Difusión del taylorismo.



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A partir de 1890, Taylor abandonó la Midvale Steel Co. para dedicarse a actividades de investigación yasesoramiento relacionadas con sus ideas. Publicó, en 1903, una memoria sobre la organizacióncientífica de los talleres y, en 1911, los «Principios de organización científica».

Las causas de la difusión del taylorismo y de la organización científica del trabajo hay que situarlas enel contexto histórico de la época, pues, después de la Primera Guerra Mundial, la confrontación entrelos países se llevó al ámbito de la producción industrial.

El posterior freno a la organización científica del trabajo proviene de diferentes factores externos quepueden resumirse en (Kliksberg, 1979: 15-20):

a) influencia de la legislación social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas técnicas;b) el creciente poderío de los sindicatos;c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; yd) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del

taylorismo en su conjunto.

4. ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO

En términos globales, las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas, y tienen de positivo su

carácter de proposiciones concretas aplicables que las hacen especialmente vulnerables.

4.1. Las técnicas en la Organización Científica del Trabajo.

Taylor concedía gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea el

individuo más idóneo para realizarla, la conveniencia de especialización de los contramaestres de

manera funcional, la separación entre la realización de una tarea y pensar cómo se debe hacer, la

normalización y precisión en los tipos de trabajo y en los instrumentos con los que se realiza, la

importancia del tipo de incentivo económico en la producción, el principio de colaboración del director

con el dirigido, el concepto de tarea como base del análisis, etc.

4.2. La medida del trabajo.

El objetivo final propuesto por Taylor consiste en decir a cada operario el trabajo que debe realizar

fijándole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecución. Lógicamente, cada método

llevará su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los métodos para centrarnos en la

técnica de medición de tiempos.

Un estudio de tiempos tiene como objetivo el calcular la duración que debe asignarse a una tarea

específica, lo que se consigue de forma reglada siguiendo unos pasos predeterminados

4.3. La valoración de puestos de trabajo.El desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante técnica enfocada a intentar medir las

exigencias del puesto de trabajo o, lo que es lo mismo, a procurar colocar todos los puestos de trabajo

en una relación justa con respecto a los demás puestos de trabajo.

La evaluación de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. Su objetivo principal es la

determinación y el establecimiento de unas bases para una remuneración justa del personal.

4.4. Críticas a la Organización Científica del Trabajo.



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Vale la pena detenerse en los aspectos disfuncionales que introducen las dos técnicas (la medida del

trabajo y la valoración de puestos). Con base en esta primera crítica será más fácil de entender

posteriormente el carácter no científico, incluso ideológico, que se puede atribuir a la O.C.T.

Respecto al cronometraje, hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al racionalizar el

trabajo es rapidez, no satisfacción o facilidad en el trabajo. Se desea un incremento de la

producción, no disminución de fatiga, desdeñando de ésta las formas ocultas que podrían

aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo monótono.

Respecto a la valoración de puestos de trabajo destacamos su carácter subjetivo, en función de las

conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo.

Desde un punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T. que delimitan

su aportación definitiva:

a) Existe, en primer lugar, un enfoque analítico de los problemas del trabajo industrial quedescompone en sus elementos constitutivos y observa sistemáticamente. Esta es la vertienteprogresiva del taylorismo.

Pero no podemos confundir la visión analítica con la científica, aunque el análisis constituyesiempre el primer paso de la ciencia. Además, al considerar al trabajador individual como unidadprincipal de análisis, se adopta una perspectiva tan estrecha que es prácticamente imposibleabandonar el modelo mecanicista.

b) En segundo lugar, existen unas aportaciones científicas, de base rigurosamente experimental,relacionadas con la fisiología del trabajo y la utilización de herramientas. Su alcance es muylimitado y superable por la consideración mecanicista del hombre en que se basó, no siempreadmisible.El planteamiento psicológico del hombre que tiene el taylorismo es muy reduccionista,prácticamente es el homo economicus, el operario-mercancía.

c) En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientíficas, procurando hacer pasar por cienciatécnicas útiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto.La ciencia, la teoría, tienen como función principal contribuir a esclarecer las relacionesexistentes entre diversos fenómenos;La ideología, por el contrario, tiene como función primordial incidir sobre las actitudes y elcomportamiento de los individuos y los diversos grupos sociales.Así pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una disciplina, cumple una funciónideológica se quiere indicar que su función primordial no es contribuir al conocimiento de losfenómenos estudiados, sino contribuir a modelar y determinar las actitudes y elcomportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas formulaciones.Con frecuencia, con el adjetivo «científico», se pretende sustraer del campo de lo discutible ydiscutido ciertos aspectos de la organización del trabajo, y, sobre todo, reforzar un sistema deautoridad patronal legitimando las decisiones que ésta toma en materia de organización deltrabajo. Esta es la crítica fundamental al taylorismo, pues, al insistir en que los conflictoslaborales pueden ser resueltos de modo científico, deja de situarse el problema laboral en sucontexto adecuado y se falsea la naturaleza del método científico (Vegara, 1971: 167-170)

5. LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL



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Los teóricos de la Organización Científica del Trabajo y los de la organización formal se mueven en

aproximaciones similares a los problemas organizacionales.

Si Taylor había intentado racionalizar la ejecución de tareas, los teóricos de organización formal

procuran racionalizar la administración de personas. En este sentido, a los teóricos de la organización

formal se les puede considerar como una escuela complementaria del taylorismo, pues, con ella, la

inquietud por la racionalidad pasa del puesto de trabajo a la estructura total de la organización

industrial.

5.1. Síntesis de su aportación.

Entre los exponentes más importantes de estas teorías señalamos a Fayol, a Urwick y Mooney. Se les

ha llamado «teorizantes de la dirección administrativa» y «teóricos de la departamentalización» por su

preocupación por la organización formal - la organización propuesta, planeada y realizada por la

dirección- que considera necesario maximizar para conseguir la eficacia.

Por otra parte, los teóricos de la organización formal al intentar racionalizar la administración, se

basan fundamentalmente en la sistematización de su experiencia como empresarios llegando, en

muchos casos, a resumir sus aportaciones en unos principios que suponen de extensión universal.

Sus principios básicos se pueden sintetizar de la siguiente manera:

1. El principio de jerarquía estricta, según el cual la autoridad y responsabilidad deben repartirse a lo

largo de la organización, de forma que sea intensa la influencia de las situaciones en lo

alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea débil o nula en los niveles más

bajos.

2. El principio de unidad de mando, que indica que sólo se deben recibir órdenes de un superior

distinguiendo las personas con mando directo (línea) de las del estado mayor (staff).

3. El principio de excepción, que señala a cada individuo unos límites a la delegación de poderes, sólo

para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe.

4. El principio de ámbito de control , según el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un

número ilimitado de subordinados, cifrándose el máximo de subordinados directos en

cinco o seis personas.

5.2. Los principios generales de la dirección, según Fayol.

La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de análisis que aborda problemas no

estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su pensamiento en los problemas

administrativos y de dirección, complementando, así, a Taylor, más preocupado por el taller.

Su principal obra Administración Industrial y General, publicada en 1916, quedó incompleta y la

dedicó a establecer la necesidad de una enseñanza de la administración de empresas y a divulgar suexperiencia, fruto de una larga carrera industrial.

Parte de una concepción formalista de la empresa, que considera constituida principalmente por seis

funciones ligadas entre sí: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y administrativa.

Estas funciones están unidas fundamentalmente por dos operaciones: la autoridad y la comunicación.



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Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relación que aseguren la máxima eficacia o, lo

que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una combinación en términos jerárquicos y de

comunicación entre las funciones que componen la estructura formal.

La primera aportación de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la importancia

que conceden a la administración en la empresa, que consideran de forma impersonal sin referencias a

individuos concretos. Esclarecen de esta manera la línea seguida en la práctica por los tayloristas, aldiferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa. En este sentido, puede entreverse un

tratamiento más sociológico de los problemas

En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lógica la eficacia de la organización

administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Destacan la importancia de las

comunicaciones como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad.

Incluso señalan ya problemas tales como: participación, satisfacción, etcétera, que más adelante han

sido las claves a tener en cuenta en cualquier organización.

En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual de los

empresarios como material de análisis.

5.3. Críticas a la perspectiva científica de la organización.

Desde el punto de vista crítico global hay que resaltar la deficiente teoría psicológica en que se basan.

Consideran al hombre como un ente racional y pasivo que responde a las demandas del medio

ambiente de una manera lógica intentando maximizar sus expectativas (económicas, de comodidad,

mínimo esfuerzo, etc.).

Estamos ante una consideración sociológica del homo economiciis viendo siempre individuos aislados

manejados para un sitio u otro por unos estímulos determinados. Hay, pues, una tendencia a

considerar al empleado como un instrumento inerte que es más una constante que una variable del

sistema.

Se les ha criticado por su estrechez de miras, que proviene en buena parte de una excesiva valoración

de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo Taylor lo advertía- que la experiencia no es

ciencia todavía, y hay un proceso general que debe seguir cualquier experiencia para dar a una teoría

válida.

Las críticas a Fayol - y en cierto sentido a Taylor- están, en buena parte, resumidas por March y Simón

(1977: 36) al referirse a cinco limitaciones básicas a la teoría clásica de la organización:

1. Las suposiciones de motivación en que se basan las teorías son incompletas y, por tanto, inexactas.

2.

Hay poca apreciación del papel del conflicto de intereses internos en la organización al definir loslímites del comportamiento en la misma.

3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo de

aprovechamiento de la información en la organización al definir los límites del comportamiento en

la misma.

4. Las restricciones del ser humano debidas a la identificación del trabajo y su clasificación, así como

en la decisión.

5. El fenómeno de elaboración del programa recibe escasa atención.



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El descubrimiento de la organización informal

6. Los estudios de Hawthorne y la Escuela de Relaciones Humanas

En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empezó en los talleres que

esta compañía tenía en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia de la intensidad de la

luz en los obreros y su trabajo.

Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la luz como su decrecimiento hasta niveles que

hacían el trabajo difícil podían aumentar la productividad del grupo de obreros que participaron en el

experimento. Pero aún más sorprendente fue que la productividad también se incrementó en el grupo

de control, cuyas circunstancias no habían sido modificadas.

En esta situación de desconcierto, la compañía decidió acudir al Departamento de Investigación

Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo de la investigación.

Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que, en 1932, fueron suspendidas

debido a la depresión económica.

6.1.1. La cámara de ensayos de montaje de relés.

Aislaron a un grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar relés (test-room), de forma que

pudieran controlarse las variables físicas (luz, temperatura, humedad, etc.) sometiendo al grupo de

trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de descanso,

duración de jornada, etc.)

Las seis operarías seleccionadas se instalaron en una habitación contigua al taller, con condiciones muy

similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque ahora su producción estaba

vinculada semanalmente a una prima -igual para todas- complementaria al sueldo, proporcional a la

producción del grupo.

El experimento de la test room duró algo más de cinco años (desde abril de 1927 hasta mediados de1932). Se comprobó que en el grupo analizado se percibía más satisfacción, menos ausencias al

trabajo, más salud; en definitiva, un clima laboral más positivo.

6.1.2. Conclusiones de los experimentos en Hawthorne.

Se ha dicho que la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar la extendida hipótesis según la

cual los grupos de trabajo estarían formados por un conjunto de personas motivadas individualmente,

con un incentivo fundamentalmente económico, intentando remover su pasividad. El homo

economicus individualista, racional y pasivo, estaba en la base del taylorismo, y su abandono daría

lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de las relaciones humanas en la empresa.

Mayo señala las necesidades sociales como una poderosa fuente de motivaciones y, por tanto, un

factor primordial en el rendimiento de los trabajadores, por dos motivos:

porque el trabajo en una organización es una actividad social, de forma que obreros, empleados y

directores no son una colección de individuos aislados que acuden a realizar una tarea

independiente a cambio de una recompensa, sino que participan conjuntamente en una tarea

colectiva; y,



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porque existen en el trabajo los grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes

de la organización económica planeada.

Estas dos conclusiones genéricas pueden entenderse como la sustitución del homo economicus por el

hombre social.

Se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su escuela de la siguiente manera:

1. El trabajo es una actividad de grupo.

2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmentemoldeado por la actividad laboral .

3. La necesidad de aceptación, seguridad y sentimiento de pertenencia es más importante para la

determinación de la moral y productividad del trabajador que las condiciones físicas bajo las que

trabaja.

4. Una queja no consiste necesariamente en una relación de hechos objetivos; normalmente es un

síntoma que manifiesta la preocupación de un individuo por la situación de su status.

5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las exigencias

sociales, tanto internas como externas a la fábrica.

6. Los grupos formales en la fábrica ejercen controles sociales intensos sobre los hábitos y actitudes

laborales de los trabajadores individuales.

7. El mando de primera línea es el factor individualmente más importante en la determinación de la

moral y productividad de un grupo de trabajo.

8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar continuamente la

organización social de una fábrica y de la industria en general.

9. La colaboración en los grupos no sucede accidentalmente: debe planificarse y desarrollarse. Si se

consigue la colaboración del grupo, las relaciones laborales en una fábrica pueden llegar a tener

una cohesión que resista los efectos disruptores de la sociedad adaptable (Miller y Form, 1969)

6.1.3. La crítica a la teoría de las relaciones humanas.

Se pueden resumir en los siguientes puntos las críticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios

de Hawthorne

I. La falta de cuidado en los aspectos metodológicos debido a que se enfocaron de antemano unas

conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en gran medida las influencias

sociales que incrementan un poco la producción y apenas se tuvieron en cuenta otras influencias.

Así, por ejemplo, apenas se prestó importancia al reemplazo de dos chicas por otras

especialmente motivadas, durante la experiencia en la cámara de ensayo de montaje de relés,

que dio lugar inmediatamente a un considerable aumento en la producción; mientras tanto, seafinaba en la medida de pequeños cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el

mismo sentido, de rechazo al método, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se

intentó conseguir muestras representativas con las que experimentar, y por eso las

generalizaciones no son legítimas.

II. Otra crítica aduce que el carácter elemental de los resultados no justificaba una investigación tan

costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prácticamente lo que hicieron Elton Mayo y sus

colaboradores fue más bien hacer de unos nuevos planteamientos lugares comunes.



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III. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teoría en la investigación , de forma que muchas

veces no es fácil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clínico o ante un prejuicio

clínico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar de teorías, que subrayan

los factores integradores del sistema.

IV. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los teóricos de las relaciones humanas

hacen más bien una sociología de la dirección , que procura aumentar la productividad y controlar

los posibles conflictos. De esta forma sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflictoy emplea, para conseguir los objetivos propuestos, las habilidades sociales.

V. Restringen el ámbito de la observación a la fábrica misma, como si ésta existiera sola; pues aunque,

como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e incluso el área cultural, a la

hora de la verdad el análisis que realiza se queda sólo con factores internos a la organización.

VI. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizá por los matices organicistas del modelo utilizado. Y en

ningún momento de su investigación hacen referencia a los aspectos más inestables de la

empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la distribución del poder, etc.

De esta manera, todos los problemas quedan reducidos a problemas de comunicación interna.

VII. Reducen las relaciones industriales a relaciones entre personas individuales, entre trabajadores o

entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicológica en los estudios,

aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos.

VIII. Por consiguiente, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la

productividad, más que mejorar la satisfacción del trabajo o disminuir su fatiga. Y en este sentido,

está en la misma línea de la Organización Científica del Trabajo , pues aunque quizá las relaciones

humanas son más naturales, el fin que persiguen es el mismo: eficacia en la producción.

6.2. Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas

No era suficiente con el abandono de la hipótesis mecanicista de la teoría clásica de la organización.

Era necesaria una nueva concepción del individuo y sus necesidades. Por ello, el estímulo definitivo al

movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptación de las teorías del psicólogo

norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarquía funcional de las necesidades humanas.

6.2.1. El modelo de la jerarquía funcional de las necesidades.

La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de partida

para las teorías de la motivación. Indica Maslow (1943) que las necesidades básicas del hombre están

jerarquizadas, en el sentido de su prioridad relativa. (tienen una jerarquía)

Las necesidades básicas jerarquizadas son, para Maslow, las siguientes:

1. Necesidades fisiológicas: que no son algo distinto de la «homeostasis» o equilibrio. Comprende los

deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad física, etc.

2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad, visión de

futuro, etc. Se manifiestan claramente en la elección de lo familiar sobre lo desconocido.



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3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre

experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los colaboradores,

interacción afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos de la empresa,

etc.

4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputación, de estimación

ajena, reconocimiento de los méritos, responsabilidad, etc.

5. Necesidades de autoactualización o de autorrealización: comprende los deseos de máximodesarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia capacidad, etc.

Vemos, por tanto, que la motivación puede realizarse a través del salario, pero que una vez que éste

alcanza un nivel adecuado y permanente dejará de ser motivador; pues no ayuda directamente a

satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono de las tesis de la

Organización Científica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas experiencias de motivación. En

este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha desarrollado y popularizado intervenciones

destinadas precisamente a permitir que se satisficieran las necesidades superiores.

Si el paso de las teorías de Taylor a las de Mayo supone el cambio del homo economicus al homo

social, la aportación de Maslow nos centra en «el hombre que se realiza». Estamos, pues, ante un

nuevo modelo básico del hombre, que fundamentalmente buscará realizarse en el trabajo. Hemos

abandonado la idea del hombre apático, pasivo, indolente ante las necesidades de la organización,

para entrar en una vía en que la persona busca la satisfacción, que de una manera definitiva no

conseguirá más que con la autorrealización, con la participación.

6.2.2. Limitaciones del modelo de Maslow.

La crítica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado empírico, pues se ha visto que muchas

conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el análisis experimental. Se ha puesto

en duda tanto el carácter jerárquico, ordenado, de las necesidades, como el funcional.

Igualmente, no ha resistido los estudios empíricos la tesis de la funcionalidad de las necesidades,

según la cual éstas sólo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades inferiores están

satisfechas.

Por encima de las dos críticas anteriores a Maslow, difíciles de rebatir, puede afirmarse que sus teorías

tienen el mérito de señalar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento poco entendidas;

especialmente el deseo de realización personal.

La crítica al modelo propuesto por Maslow, nos enfrentan con un «hombre complejo » -difícil de

reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinámica real de ladimensión informal de las organizaciones.

La complejidad de las motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la

génesis de la cooperación; es decir, cuáles son las razones por las que la gente decide trabajar en una

empresa y cuáles son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de sí mismo en su trabajo.

Según Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea éste, más se

esforzarán.



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Mayo señaló que la productividad era función también de otras variables sociales.

Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivación humana, que pueden

verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo.

6.3. El hombre organizativo de Ch. Barnard

Barnard fue durante largos años presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una

importante filial de la operadora telefónica norteamericana AT&T.

Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la cooperación entre

directivos y empleados. Con su énfasis en la importancia de la cooperación, pretende también recoger

el énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios; es decir, la

idea que comenzaba a imponerse entre los teóricos y los hombres de acción de que el capital, la

dirección y los trabajadores tenían que unirse para bien de todos.

6.3.1. Las organizaciones como sistemas de cooperación.

El problema que ahora ocupa el centro de la atención es la génesis de la cooperación en el interior de

las empresas. Desde aquí parte la teoría de Barnard, que trata de dar cuenta de las condiciones que

hacen posible la cooperación entre directivos y empleados.

La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las organizaciones como

sistemas de cooperación, en los que racionalidad y espontaneidad son igualmente protagonistas para

la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperación conduce a la definición de la organización

como un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas.

Es decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseño adecuado de las actividades.

La aceptación de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se da por supuesto, ni se

puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse directamente el problema de la

voluntad de los empleados y su motivación para trabajar más o menos, mejor o peor, siguiendo o no al

pie de la letra las indicaciones procedentes de la alta dirección.

Es precisamente a través de la cooperación con una meta colectiva como puede cada individuo llegar a

conseguir buena parte de los deseos personales que le mueven a actuar. Por eso, la organización debe

atender no sólo a las recompensas formales -salarios- que demandan sus empleados, sino también a

toda una serie de necesidades informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas

también por los trabajadores.

6.3.2. Eficacia y eficiencia, principios de gestión.

Barnard, se propuso resolver el gran escándalo del pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre

lo vital y lo eficaz. Este era el problema no resuelto por Max Weber y la principal causa de supesimismo respecto a las burocracias de la sociedad industrial moderna.

Barnard, entiende que las empresas modernas han de incorporar no sólo una racionalidad formal

orientada a la eficacia, sino también y al mismo tiempo, una dimensión informal en la que se exprese

el vitalismo propio de la existencia humana. Sólo la unión de ambas dimensiones puede asegurar la

supervivencia de las organizaciones humanas.

La distinción entre eficacia y eficiencia en las organizaciones.



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La eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organización.La eficiencia, por el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembrosindividuales de la organización.Ambos tipos de objetivos no tienen por qué coincidir. Es más, raramente podría ocurrir quecoincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos sólo pueden determinarlos cada uno deellos. Sin embargo, para que la organización pueda subsistir debe facilitar a cada uno de sus miembrosla posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro modo, difícilmente querrá alguien colaborar enella.

Esta unión de planificación formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatropilares básicos que sostienen el edificio de la cooperación. Estos cuatro pilares son: el sistema deincentivos, la definición de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misión del directivo.

Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan, en la medida de su capacidad, allogro del propósito común. A cambio, se les ofrecen compensaciones no sólo en forma desalario, sino también de prestigio, de aprendizaje, de realización personal, etc., según lasdiversas dimensiones de la motivación individual.

Autoridad . El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene, como en laadministración científica, del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas;En la nueva perspectiva de la cooperación, la autoridad se apoya no sólo en la eficacia, sinotambién en la eficiencia; es decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y estosólo pueden determinarlo los propios interesados.La autoridad será aceptada, en opinión de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurarun nivel satisfactorio de eficiencia; es decir, en la medida en que todos los miembros considerenque hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben.

Grupos informales. Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitución de grupos informalesen el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera,

para «engrasar » la maquinaria de la organización formal, para proporcionar comprensión ymotivación en aquellas áreas en las que la organización es deficitaria. Dicho con otras palabras,tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una ayuda para soportar la dureza de la tarea,o el mal humor del supervisor facilita la creación de vínculos con la empresa de la que todos sonmiembros y favorece un clima de actitudes positivas que, al final redunda en un mejordesempeño del propio trabajo. Los grupos informales son los responsables de fijar las actitudes,entendimiento, costumbres y hábitos, actúan como agentes de socialización para los nuevosempleados.Tanto subrayó Barnard los aspectos positivos de los grupos informales que descuidó laposibilidad de los efectos negativos de estas relaciones como, por ejemplo, la violación colectivade las normas, la baja productividad consentida, etc. Lo que sí señaló conscientemente es la

insuficiencia de la organización informal para lograr el propósito común.

Directivos. La dirección, además de las tareas tradicionales de planificación, supervisión y control, debeocuparse de aspectos tales como la educación y el mantenimiento de la moral de los empleados.La función principal del directivo es lograr que la organización informal se integre en el sistemade comunicación de arriba abajo, de modo que la autoridad sea vigorosa y la empresa llegue afuncionar como un eficiente sistema de cooperación. La misión básica de los directivos es lograrun alto grado de identificación de los empleados con las metas de la organización.



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Una señal de que se ha logrado la consolidación del sistema es que ya no resulta necesarioemitir órdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivoscomunes como si fueran propios actuando en consecuencia de la manera más acorde con elpropósito de la organización.

En definitiva, la aportación de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en destacar laimportancia de la cooperación sobre la planificación científica del trabajo. Dota así a los subordinadosde un papel activo en la configuración de la autoridad e incluye la importancia de la eficiencia para ellogro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su planteamiento sigue subordinando elaspecto humano de las organizaciones a la consecución de los objetivos de negocio.

6.4. Los fundamentos de la cooperación: Teoría Y, Teoría Z:

6.4.1. La Teoría Y de McGregor.

Douglas McGregor fue profesor de administración de empresas en MIT (Massachussets Institute of

Technology) a mediados del siglo XX. Su libro más conocido, El aspecto humano de las organizaciones,

fue publicado por primera vez en 1960. Los argumentos principales de su teoría son una continuación

de las aportaciones de Barnard y de su crítica al modelo cientificista de Taylor.McGregor se fija en un aspecto de la acción directiva que suele pasar inadvertido y en él concentra

todo su análisis: la importancia de los supuestos básicos de la acción directiva.

Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o de fijar

objetivos y normas de actuación. La aportación de McGregor consiste en que supo poner por escrito

explícitamente los supuestos básicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. El

resultado fue una comparación entre las que denominó Teoría X y Teoría Y.

Esta comparación es una caracterización exagerada de dos actitudes opuestas:

La “Teoría X” representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las

organizaciones burocráticas que confían su gestión al modelo de dirección y control propuesto porTaylor y la corriente de la Administración Científica. La estructura burocrática es el instrumento

adecuado para la gestión de las organizaciones por que en el fondo, se supone que los empleados

odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante los retos de la organización y sólo

puede conseguirse su cooperación a través de sanciones negativas.

La teoría X conduce de manera natural al énfasis en las tácticas de control, a los procedimientos y

técnicas para decirle a la gente qué deben hacer y cómo se les premia o castiga. Como su supuesto

básico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe hacer para el éxito de la empresa, su

atención se dirige naturalmente hacia las técnicas de dirección y control.

La “Teoría Y” es también una caracterización exagerada de los principios sobre los que se asienta la

dirección en organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperación. Se parte implícitamente de

que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad para asumir

responsabilidades, la disposición para orientar su conducta hacia las metas de la organización. Desde

este punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las cosas de tal manera que la

gente logre sus propias metas al cumplir con las de la organización.

La teoría Y lleva a la preocupación por la naturaleza de las relaciones, por la creación de un clima que

favorezca el compromiso con los objetivos de la organización, que cree oportunidades para el mayor



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ejercicio de la iniciativa individual que sea posible, así como para el control de uno mismo a la hora de

lograr esos objetivos.

La idea básica de la Teoría Y -integrar las necesidades de las personas y de las organizaciones- llegó a

ejercer una influencia poderosa. Formó la base de lo que hoy se conoce como gestión de recursos

humanos. Los empleados debían ser vistos como un recurso importante para el éxito de la compañía,

y no meramente como un asunto más en la gran rueda de la actividad comercial

6.4.2. Análisis empírico de R. Likert.

Rensis Likert, desarrolló las ideas de McGregor buscando apoyo en la investigación empírica.

Quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se constituyen como sistemas

de cooperación que cuando se dirigen como sistemas burocráticos. Para ello propuso cuatro modelos

típicos de organización, a los que denominó:

a) Grupos explotadores autoritarios.

b) Benevolentes autoritarios.

c) Consultivos.

d) Participativos.

La comparación entre estos tipos distintos de organización se basaba en una serie de aspectos que

reflejan el estilo de la dirección y de las relaciones estructurales en el seno de las organizaciones como,

por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus miembros.

La hipótesis principal de Likert era que las organizaciones participad vas estaban en mejor disposición

para lograr el éxito y el crecimiento en sus respectivos ámbitos de actuación.

6.4.3. La Teoría Z de W. Ouchi.

W. Ouchi (1981). Como su título quiere indicar, trata de continuar la argumentación de McGregor

llevándola un punto más allá. Las organizaciones de éxito son aquellas que saben constituirse como

sistemas de cooperación. La cooperación, sin embargo, no se explica sólo por la voluntad de sus

miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria también la existencia

de una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la

dirección, que incluya la idea de la empresa como una institución de largo plazo, con cuyas metas se

puedan identificar todos los que participan en ella. Sólo una cultura de la cooperación puede explicar

la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y estable.

Durante un tiempo se extendió la idea de que la mentalidad de cada país aportaba diferencias

insalvables que influían en la gestión de las compañías. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica

en los valores, objetivos y patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen

incorporan a su estilo de organización.

Los sistemas de cooperación requieren, de acuerdo con la Teoría Z, de una cultura fuerte compartida

igualmente por gestores y empleados.



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7. La teoría de sistemas

7.1. La perspectiva de la complejidad

Es lógico que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo también, en cierta medida, sobre los

individuos. Por eso concretábamos que al taylorismo correspondía la teoría psicológica del homo

economicus; a Mayo, «el hombre social»; a Maslow, «el hombre que se realiza»; y que, a continuación,

se pueda considerar al «hombre complejo».Decimos que estamos ante un hombre complejo porque son muchas las variables que tienen alguna

influencia sobre las actividades de trabajo del hombre.

De tal forma que es prácticamente imposible estudiar la influencia de sólo una variable aislándola de

las demás. Y, es más, debe tenerse en cuenta a la propia organización a la hora de ver el

comportamiento del hombre en ella. Por otra parte, la visión que tiene el individuo sobre las variables

y su modo de influencia determinan en gran parte su comportamiento.

Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la consideración de la organización industrial o

empresarial como un sistema. Porque, en realidad, es imposible comprender el comportamiento

individual o las actividades de las organizaciones informales fuera del sistema social en el cual

interactúan.

7.1.1. El concepto de sistema.

El diagrama de Henderson expresa de forma gráfica la situación de interdependencia en que las partesse encuentran en un sistema.

Diferentes partes señaladas de los sistemas, que nos ayudarán a planificar lo que es propiamente elobjeto de estudio de la Sociología.

a. La primera parte básica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que él aporta ala organización. Con respecto a la personalidad del individuo, son aspectos elementales sus motivosy aptitudes que condicionan las diversas expectativas personales que él espera satisfacer mediantesu participación en el sistema.

b. Otra parte del sistema es la disposición formal de las funciones, generalmente denominadaorganización formal. La organización formal -planeada y buscada por la dirección- es una pautainterrelacionada de tareas que suministra la estructura de los esfuerzos económicos y de eficienciade la organización.

c. También se incluye en el sistema a la organización informal ; es decir, el conjunto de relacionesespontáneas entre los miembros de la organización que dan lugar a la formación de gruposprimarios y lealtades personales no mediadas por la estructura jerárquica formal.

d.

Otra parte del sistema está representada por las disposiciones de status y rol existentes en laorganización. Es evidente que en cualquier organización formal las posiciones y los roles estánvinculados internamente por el ordenamiento jerárquico. Al mismo tiempo, también hayordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos de prestigio y lasocupaciones.

Finalmente, también se incluye en el sistema de observación el medio físico en que se ejecuta la tarea,añadiendo además las consideraciones técnicas, de ingeniería y eficiencia que vinculan entre sí a lasdistintas tareas.



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Desde el punto de vista de la sociología de la empresa nuestro interés se centra exclusivamente en laspartes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques tradicionales de la sociología alestudiar las instituciones: como grupos y como cristalización de roles.

El mérito de este modelo está en que integra en un mismo plano teórico variables físicas, psicológicasy sociales promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de distinto tipo.

7.1.2. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales.

J. T. Dunlop, en su libro Sistemas de relaciones industriales (1978) abordó el estudio de las relacionessociales en la industria desde la teoría de sistemas.

El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analíticos fundamentales:a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad;b) las relaciones con el subsistema económico; yc) la estructura interna y las características del propio subsistema de relaciones industriales.

De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el conjunto de relaciones económicas, se

pueden estudiar como un sistema que está formado por ciertos actores, ciertos contextos, unaideología que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a losactores en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral.

Los actores se reducen directamente a tres:I. una jerarquía de empresarios y sus representantes;

II. una jerarquía de obreros (no empresariales) y algún portavoz;III. organismos gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por

los dos primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones.Con esta enumeración intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situaciónindustrial, sea de equilibrio o de conflicto.

El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de la sociedady los demás subsistemas, y está definido fundamentalmente por:

a) las características tecnológicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral;b) por los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan a los actores, yc) por la situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad.

Estos tres rasgos analíticos del contexto del sistema actúan como circunstancias que mediatizan deforma decisiva la actuación autónoma del propio sistema, tanto a escala nacional como en el ámbitode fábrica.

Las reglas propuestas por los actores aparecen como el elemento fundamental para Dunlop. Los

actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelacíón, que incluyen tambiénlos procedimientos de hacer dichas reglas.Estas normas constituirán el núcleo de las relaciones industriales de la misma manera que lasatisfacción de deseos a través de la producción e intercambio de bienes y servicios constituyenelemento fundamental del subsistema económico.Estas reglas no son algo estático, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cadauna de las jerarquías de actores unos expertos o profesionales que, por tener una comunidad deintereses, actúan como amortiguadores en caso de conflicto.



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El sistema de relaciones industriales está definido por una ideología, que es el conjunto de ideas ycreencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o a integrar el sistema segúnuna determinada forma. La ideología será un input, relacionado con las ideas compartidas en lasociedad en general.

Las ventajas de este modelo vienen de su intento de abarcar todo el sistema industrial proponiendouna explicación que incluye todos los elementos fundamentales, sin olvidar variables de influenciadesde el entorno.

Los límites del modelo vienen del ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conductacomo núcleo del sistema le da gran validez en el área anglosajona, pero dificulta su aplicación en otrasáreas -como la latina- en que la misma sociedad está menos estructurada y donde las «huelgassalvajes», o la desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas constituyen una auténtica normade conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a lasociedad, pueden volver a ella en un proceso de feedback .

Por otra parte, los supuestos ideológicos de Dunlop están presentes en el modelo, como puededesprenderse de las cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfacción en el

trabajo, frenado de la producción, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia políticaen las fábricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocérsele una labor positiva de racionalizacióndel mundo del trabajo.

7.2. El modelo sistémico aplicado al estudio de las organizaciones

7.2.1. Un nuevo escenario para las organizaciones.

A partir de la década de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera determinante en la vidade las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer hasta nuestros días (Burns,1962). Es el proceso de saturación de los mercados, que da lugar a un incremento progresivo de lacompetencia entre empresas.La saturación de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayoría de lossectores industriales y de bienes de consumo -primero, en el ámbito nacional y luego, en el contextointernacional- exige a las organizaciones económicas de la segunda mitad del siglo XX acometerprofundos cambios en su filosofía de gestión, orientados básicamente a adaptarse a la nueva situación.Entre estos cambios, se sitúa en primer lugar la necesidad de incorporar nuevas actividades ydepartamentos como marketing, innovación, investigación y desarrollo, calidad, exportación einternacionalización. Como consecuencia directa de este proceso, las organizaciones se convierten enunidades cada vez más complejas y diferenciadas. Las necesidades de coordinación y control semultiplican. Las recomendaciones de las teorías clásicas para la gestión resultan obsoletas, pues lascircunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales.

7.2.2. La gestión de la complejidad.

Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras técnicas de los procesosproductivos o a problemas de satisfacción o motivación en el trabajo. Aparecen nuevas dificultades decoordinación entre departamentos y áreas provocados no sólo por el mayor número de funciones quese deben cumplir, sino sobre todo por la presencia simultánea de diferentes objetivos para cada unode los departamentos.Los problemas, ahora, pueden surgir también en el entorno de las organizaciones. En el momentomenos pensado, otra empresa del sector puede comercializar una tecnología nueva que convierta en



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anticuada nuestra entera línea de fabricación. También puede ocurrir que las autoridades políticasintroduzcan regulaciones en el sector. La emergencia de nuevos valores culturales en la sociedadpuede provocar el éxito de nuevos productos y también causar el fracaso de otros artículos. Ladirección de una empresa debe atender, por todo eso, no sólo al interior de una organización sino quetambién debe prestar atención a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobresu modo de hacer las cosas.Lo que la teoría de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar aisladamente una parte de laorganización (por ejemplo, el departamento de producción) sin ver cómo se relaciona con las demás.Un cambio en cualquiera de esas partes supondrá una modificación en las demás. Si esta influencia nose tiene en cuenta, fácilmente se incurrirá en contradicciones y conflictos.

7.2.3. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas.

Entre las propiedades sistémicas más importantes están la consistencia interna y la coherencia externa

La consistencia interna es la relación más o menos armónica entre las distintas partes que componenla organización. Habitualmente, un cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena paraevitar la aparición de contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividadcolectiva.

La consistencia interna se revela más problemática cuando se advierte que hay una serie de tensionesinternas de carácter estructural en todas las empresas que es preciso manejar con acierto para lograrsu supervivencia. R. Simons (1999) cita entre principales tensiones organizativas las siguientes:

Tensión entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige inversionescontinuadas, pero todo el dinero que se destina a inversión reduce la cantidad que se obtienecomo beneficio en ese ejercicio, lo cual puede perjudicar no sólo a los accionistas sino tambiéna los empleados; sin embargo, si se frenan las inversiones, el beneficio a medio plazo serámucho menos seguro, pues la empresa perderá competitividad. Al mismo tiempo, hay quemantener un control sobre el destino de las inversiones para que éstas sean productivas y

generen innovaciones que mejoren la situación competitiva de la empresa.

Tensión entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de negocio a medio o

largo plazo. Tener una posición de liderazgo en el mercado es importante para el futuro de unacompañía; sin embargo, obtenerla supone un gran esfuerzo y gastos enormes durante muchotiempo para crear una marca conocida, para establecer una cadena adecuada de distribución,para recibir la confianza de la opinión pública, etc.

Tensión entre las expectativas de los diferentes grupos de interés. Grupos diferentes tienen interesesencontrados en la misma organización: los accionistas quieren rentabilidad y dividendos; losdirectivos, crecimiento para tener oportunidades de promoción y proyectos nuevos; losempleados, salarios altos y empleo seguro; los clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad;los proveedores, pago pronto; los prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; lasentidades públicas, cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones,cuidado de valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fácil atender simultáneamente atodas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de acción para laorganización.

Tensión entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros de los diferentes

niveles de la organización. Las posibilidades de comenzar nuevas actividades son inmensas: el



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problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas en las actividades actuales de unaorganización en marcha.

Tensión entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teoría burocrática de laorganización parecía que el estímulo único de la conducta humana se reducía a obtener lamáxima recompensa posible (sueldo) por el mínimo esfuerzo posible. Desde la perspectiva delas relaciones humanas se mostró la importancia de los motivos relativos al afán decontribución, el sentido moral del trabajo, el reto personal, la satisfacción psicológica, elsentido de pertenencia al grupo. La teoría de sistemas se enfrenta al problema de equilibrarlos diversos componentes de la motivación humana con los sistemas de incentivos y de controlpropios de cada organización. Es decir, si se quiere fomentar la innovación, probablemente esmás importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer unarecompensa a quien aporte mejoras.

7.2.4. Coherencia externa y adaptación al entorno.

Otra aportación fundamental de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones es la idea decoherencia externa; es decir, la adecuación entre las unidades y procesos de la organización con lascircunstancias del entorno en que se encuentra. Como hemos visto, el cambio de las circunstancias

que enfrenta una organización puede influir decisivamente sobre el resultado de su actividad

Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente lastransformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. Así, resultaimprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de observaciónadecuados y ser capaz de poner en práctica los cambios oportunos en el momento necesariomanteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia interna entre las diferentesunidades y procesos de la organización.

Se suele distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico (Hatch, 1997)

El entorno específico incluye aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la

empresa: clientes, competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos einversores, agencias reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanasrelacionadas con el propio sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde aintereses diferentes, sufre presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre laorganización son distintas y pueden variar de manera diferente.

El entorno genérico se refiere a aspectos sociales como el entorno económico (por ejemplo, lasfluctuaciones de los tipos de interés o del tipo de cambio de la divisa),social (estructurasde clase o de género de los empleados), cultural (valores en auge), legal, político (partidos en el poder), tecnológico (innovaciones en materiales), físico (recursosmateriales disponibles), entre otros.

7.2.5. Niveles de análisis.

La teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro conceptual que subraya laimportancia de las relaciones entre las diferentes unidades que componen una organización. Desdeeste punto, hace explícita la distinción sistema-entorno, y plantea la relevancia de los procesos deconsistencia y coherencia para la vida de las organizaciones. En general, se puede decir que la teoríade sistemas estructura el objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas.



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Así, la teoría de sistemas aparece como un instrumento conceptual útil pero insuficiente. Útil, porqueayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigación. Insuficiente, porque es fundamental elpapel de cada investigador a la hora de completar el esquema abstracto que la teoría de sistemaspropone.

7.3. Sistemas abiertos: teoría de la contingencia

Adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las organizaciones es que se enfocan losproblemas organizativos desde el punto de vista de la influencia mutua entre empresa y entorno.

Este es el punto de partida de las teorías de la contingencia: la afirmación de que la configuración ydinámica de las organizaciones no responde a un paradigma único de carácter científico sino que es elresultado de una adaptación contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno yexterno.

En 1967, Lawrence y Lorsch sentaron las bases de la teoría de contingencia aportando unasistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su tesis es que no existe unaestructura organizativa idónea única, llevando así la contraria a la idea de Weber sobre la superioridadde la estructura burocrática, y a la pretendida universalidad de los principios de gestión de Fayol.

Para la teoría de la contingencia, las estructuras organizativas son herramientas que van cambiandosegún las distintas condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y deldesarrollo de las características internas de la organización.

7.3.1. Tipos de entorno, tipos de organización.

Centrando la estructura de la organización como unidad de análisis, el entorno relevante ha de serestudiado de forma adecuada para comprender la influencia que ejerce sobre dicha estructura.Cuando hablamos de estructura nos estamos refiriendo a la diferenciación de actividades y unidades

(departamentos) y a las relaciones de coordinación entre esas unidades.

Las variables más relevantes con relación al entorno son su complejidad y su variabilidad.

La complejidad se refiere al número de agentes y aspectos sociales que tienen relación deinfluencia con la organización.

La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los agentes y aspectos socialesque forman parte del entorno específico y genérico de una empresa.

Ambas variables -complejidad y ritmo de cambio- definen la incertidumbre del entorno de unaorganización

7.3.2. Estructuras mecánicas y orgánicas.La diversidad de entornos da lugar a la aparición de dos tipos fundamentales de estructuraorganizativa, según la incertidumbre del entorno en el que actúan.

Los dos tipos son: estructuras mecánicas y estructuras orgánicas.La diferencia fundamental es la flexibilidad, la capacidad de rápida adaptación a los cambios en elentorno de una organización.



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La tesis de la teoría de la contingencia es que cada organización desarrolla la estructura organizativamás adecuada al tipo de entorno en que se mueve.Hay que procurar la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamaño, la tecnología,los procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organización. A cadaempresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario paraajustarse a las demandas de su entorno.

7.4. Teorías de la dependencia

7.4.1. El control externo de las organizaciones.

En 1978 Pfeffer y Salancik elaboran a partir de las tesis de la teoría de la contingencia la idea de que el

entorno es una poderosa limitación para la acción de la organización.

El tipo de relación que se establece entre la organización y los diversos agentes del entorno es una

relación de poder y dependencia. La empresa aparece, en esta relación, como vulnerable porque

necesita de forma apremiante de recursos que, de hecho, están controlados por otros agentes

externos. Las materias primas, los equipos mecánicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la

tecnología, etc., son recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organización,

pero se encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos,

rentabilidad, salarios adecuados, etc.

La tesis de Pfeffer y Salancik consiste en esta idea: la estructura de las organizaciones responde

fundamentalmente al problema de garantizar la disponibilidad de los recursos críticos, esenciales para

la vida de la organización. Cada empresa establece un orden de prioridades y de acciones específicas

para gestionar las propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros

agentes del entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organización

(Perrow, 1991).

De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, más que como un intercambio

comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de mejorar su posición relativa

7.4.2. El poder sobre el entorno.

La mayoría de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas, en vez de uno

solo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para incurrir en él.

Tener un único cliente, por muy importante que sea, sitúa a la empresa mediana en una situación de

dependencia extrema con respecto a ese cliente. Cuanto más importante sea ese cliente, mayor será

su dependencia y menor su capacidad de negociación futura.

La gestión de las dependencias críticas explica también la configuración estructural de las

organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967).

La integración vertical en un sector industrial supone una mayor complejidad organizativa y, por

eso, mayor dificultad para la gestión de la empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus

distribuidores o poner tiendas propias. Sin embargo, aporta un mayor control sobre toda la

cadena de valor del negocio en que se encuentra.



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Las fusiones y adquisiciones de empresas responden también, con frecuencia, al esquema de la

dependencia de recursos. (compensar las dependencias críticas)

Reducir la incertidumbre del entorno; es decir, evitar las sorpresas desagradables que los

cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la organización.

El resultado de estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se difuminan, y no

resulta sencillo delimitar dónde comienza y termina el ámbito de control de la organización (Hatch,

1997: 91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura especializada el nombre de

boundary spanning.

La gestión de las dependencias da lugar a la formación de alianzas, colaboraciones, proyectos

conjuntos y asociaciones temporales o estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros

competidores, proveedores, clientes o agencias reguladoras independientes (Daft, 2001: 165-172)

7.4.3. Ecología de las poblaciones.

Desarrollada a partir de las ideas de Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La

ecología de las poblaciones parte del mismo supuesto que la teoría de la dependencia de recursos: las

organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno.

El interés de la ecología de las poblaciones se centra más bien, en determinar cuál es el tipo deorganización que sobrevive en un entorno determinado. El argumento de la ecología de laspoblaciones es que las organizaciones, como las especies en la naturaleza, dependen para susupervivencia de su capacidad para adquirir un suministro adecuado de recursos necesarios parasostenerse en la existencia. En este esfuerzo deben afrontar la competencia de otras organizaciones.Como suele haber escasez de recursos disponibles, sólo los más adaptados sobreviven.La perspectiva elegida es análoga a la de la teoría evolucionista iniciada por Darwin para el estudio delas especies animales.

A la ecología de las poblaciones le interesa identificar los patrones de éxito y fracaso en un grupoconcreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede ofrecer el entornoespecífico en el que se mueven, que recibe el nombre de «nicho ecológico».

La ecología de las poblaciones intenta determinar qué patrones de conducta organizativa conducen auna mejor adaptación a ese universo; es decir, qué formas y estrategias empresariales favorecen unmejor servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno lesotorga.

La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso que para lasespecies animales, e incluye estos tres pasos:

1. Variación: algunas organizaciones emprenden -intencionadamente o no, es irrelevante para esteanálisis- cambios significativos de carácter estructural: comienzan nuevas actividadesde negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc.

2. Selección de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y desaparecen,mientras que otras tienen éxito y sobreviven en el entorno; se trata de determinar quévariaciones son las que comparten las empresas de éxito, para poner en relación la



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supervivencia con esos cambios, que dan razón de su mejor adaptación al entornocompetitivo.

3. Retención: en este último paso, se completa la eliminación de las peores variaciones y la difusiónde los cambios más útiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las variacionesque explican el éxito son imitadas por las demás, mientras que las empresas que noson capaces de incorporar variaciones de éxito terminan por desaparecer o por buscarotro nicho ecológico en el que puedan obtener los recursos necesarios para desarrollarsu actividad.

Esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997: 82).Sus supuestos básicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compitenagresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas organizacionesmuy asentadas no responden a los argumentos de la ecología de las poblaciones. Así, sectores conaltas barreras de entrada o ampliamente regulados por el Estado -como el sector del automóvil o delas compañías farmacéuticas- tienen un índice muy bajo de «natalidad» y «mortalidad» de empresas:pocas compañías pueden introducirse en el sector y también son pocas las que desaparecen.

Por otra parte, los argumentos de la ecología de las poblaciones no permiten predecir qué variacionestendrán éxito; sólo pueden comprobar qué innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que noasegura que las mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.

8. Teorías institucionales

8.1. La influencia de las teorías económicas de la organización

En 1937, Ronald Coase planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: ¿por qué existen las

empresas?

El punto de partida de su argumentación era la teoría económica neoclásica que explica cómo elsistema de precios libres es la forma más eficiente de intercambio de bienes y servicios entre las

personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los productores garantizan

los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de que se trate.

La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes términos: ¿por qué se producen en el

interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qué se dispone de una plantilla de

administrativos, por qué se tiene una red de medios para el transporte de las mercancías cuando todas

estas tareas se pueden obtener en el mercado, al mejor precio posible, de una forma máximamente

eficiente? La respuesta incluye una serie de matizaciones al modelo neoclásico que constituyen la base

de la así llamada «economía institucional».

Para Coase, los intercambios económicos en el mercado llevan consigo un conjunto de costes nocontemplados en el modelo neoclásico, pero que sí forman parte de la vida real. La información tiene

un coste, lo mismo que la elaboración de contratos, la negociación sobre los acuerdos, así como el

seguimiento necesario para que los contratos se cumplan.

Mediante la constitución de una autoridad -como es el caso de la empresa- se pueden ahorrar

determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios.

El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a un coste

menor que en el mercado.



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8.1.1. La economía de los costes de transacción.

Según la argumentación de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien o

servicio en el mercado hay que incurrir en unos costes previos, llamados«costes de transacción».

Estos son, básicamente, los gastos asociados a la búsqueda de información sobre los precios

relevantes, los gastos de negociación del contenido del contrato y los gastos asociados a las acciones

que se toman para garantizar que los términos pactados se cumplen efectivamente.

Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transacción (comprar manzanas en el

mercado); Otros en cambio no son tan sencillos (contratar a un delantero para un equipo de fútbol

profesional)

La empresa se entiende, desde la óptica económica, como un conjunto de contratos a largo plazo para

la provisión de bienes y servicios coordinados por una autoridad jerárquica, cuyos costes totales son

inferiores a los que supondría obtener los mismos recursos en el mercado, precisamente porque el

funcionamiento real del sistema de precios no responde a los supuestos de gratuidad de la

información, negociación y garantía sobre los que se basa el modelo neoclásico (Williamson, 1985).

Si tiene una plantilla contratada indefinidamente, no incurre en gastos de búsqueda de empleados y

contratación; si tiene inventarios de materias primas, no incurre en gastos de búsqueda y negociación

de contratos de aprovisionamiento, etc. La consideración de los costes de oportunidad del tiempo

empleado, los intercambios en el mercado y la complejidad de gestión que el recurso constante al

mercado implica, son otras razones que apoyan la argumentación de la economía institucional.

Las empresas existen, por tanto, porque son más eficientes que el sistema de precios de mercado

como mecanismo de asignación de recursos (Coase, 1937).

Williamson (1975; 1985), junto con otros autores -como Nelson y Winter (1982) — retoma la idea de

Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de asignación de recursos. La

cuestión no es ya, ahora, la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la

configuración interna de las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada

vez más agresivos.

La Economía de los Costes de Transacción (ECT) se interesa, así, por la variabilidad de las estructuras

organizativas en relación con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos básicos, parten de

las categorías económicas de maximización del beneficio y de la racionalidad de la acción, como

atributos del sujeto individual considerado como unidad básica de análisis.

Sin embargo, la ECT añade ciertas dosis de realismo a la economía neoclásica al aceptar el supuesto de

la «racionalidad limitada».

8.1.2. Racionalidad limitada y oportunismo.

La idea de «racionalidad limitada» fue propuesta por Herbert Simón (1947) y se refiere al hecho de

que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la información relevante

sobre el objeto de su decisión. Por eso, el supuesto de «maximización de la utilidad» tampoco es

realista, ya que nunca se sabe si la resorción adoptada es la mejor de todas las posibles.



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A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de «satisfacción» como término de la decisión.

Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda la información existente acerca de un

producto concreto. Por eso, el objeto de la decisión no puede ser elegir la mejor de las alternativas o

escoger el mejor de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una

utilidad suficiente; es decir, se conforman con una satisfacción razonable de sus deseos o necesidades.

La ECT recoge la noción de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras organizativas quepresentan realmente las empresas. La base del estudio es el análisis comparativo de los costes de

transacción referidos también a los costes incurridos en el interior de la organización.

Entre los costes de transacción en el interior de las empresas, Williamson se interesa específicamente

por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una transacción. El oportunismo

se define como la búsqueda del interés propio con astucia y engaño. Muchas veces las personas

concretas que trabajan en una organización se ven tentadas, por el puesto que ocupan y la

información de que disponen, a aprovecharse de su situación para procurar un interés personal a costa

del interés de la empresa.

El oportunismo es posible porque la limitación de la información obtenida implica incertidumbre, sea

cual sea la transacción o acuerdo de que se trate.

Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los inductoresprincipales para la adopción de determinados diseños organizativos en las empresas. Se trata deestablecer las reglas y procedimientos más adecuados para evitar las conductas oportunistas, posiblesen la medida en que no se conoce toda información relevante para la toma de decisiones.Esas reglas y pautas de acción son lo que los economistas entienden por «instituciones» y sonfundamentales para que una empresa pueda funcionar.

Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de evitar los perjuicios asociados handado lugar a toda una corriente de teoría de la organización que se conoce como «teoría de la

agencia»

8.1.3. La teoría de la agencia.

La teoría de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte - e l «principal»-encarga a otra - el «agente»- que realice una actividad en su nombre, en condiciones de asimetría deinformación y conflicto de objetivos entre ambos. Estas condiciones implican la posibilidad de que el«agente» se comporte de manera oportunista; es decir, que persiga su propio interés en detrimentodel interés del «principal». Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, larelación entre los accionistas y sus directivos. Hay que distinguir el oportunismo de la simplecorrupción.

La importancia del problema que señala la teoría de la agencia se advierte cuando se tiene en cuentaque el oportunismo va ligado a la delegación de autoridad propia de la división del trabajo. En efecto,la relación de agencia acompaña a los beneficios de la especialización de funciones en lasorganizaciones. La descentralización en la toma de decisiones es la única manera de lograr una mayoreficiencia en la respuesta a los entornos cambiantes, sin embargo, la delegación de autoridad generalas condiciones básicas del comportamiento oportunista. Por estas razones, las empresas se venobligadas al establecimiento de una serie de medidas de control para garantizar los intereses del



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« principal ». Esas medidas consisten básicamente en la existencia de estructuras de información ysistemas de incentivos que fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente.

8.2. Organizaciones e instituciones: Selznick

Una de las principales aportaciones de la reciente economía de la organización ha sido poner de

relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios económicos.La diferencia entre los economistas y otros teóricos de la organización reside en que para estos

últimos, las instituciones no son sólo las leyes promulgadas. También incluyen las costumbres, valores

y pautas de acción vividas en una determinada organización que orientan el comportamiento de las

personas ante situaciones habituales. Hay otras razones, además de los intereses económicos, que

mueven a las personas a actuar en una u otra dirección.

En la vida de las organizaciones también hay costumbres, hábitos y valores que no son «racionales» en

el sentido económico del término, pero que explican buena parte de las decisiones que se adoptan.

Philip Selznick (1949; 1957) se interesó por la dimensional menos «racional » del comportamiento

organizativo y buscó la existencia de pautas de acción de carácter institucional en la vida de lasempresas.

La idea básica es que los individuos no actúan en un vacío institucional, sino en un marco social donde

las costumbres, los hábitos y las tradiciones establecen patrones de conducta. La existencia de estos

hábitos y costumbres en el interior de las empresas las dota no sólo de estabilidad, sino también de

una identidad propia que Selznick denomina «carácter ».

8.2.1. El carácter de las instituciones.

Una empresa deja de ser una mera «organización» y pasa a ser una «institución» en la medida en que

tiene un carácter distintivo.

Las organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros y surelación con la sociedad está informada por valores como fines en sí mismos.

La manera de ser de una empresa es, en opinión de Selznick, el resultado de un proceso histórico

constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha tenido que adoptar. De esta manera, la

sucesión de decisiones críticas para resolver los problemas que se han ido presentando a lo largo del

tiempo configura el carácter de cada institución.

8.2.2. La influencia del entorno local.

Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qué punto depende de fuerzas externas, es

muy posible que incluso la concepción que de sí misma tiene varíe y se produzcan, en consecuencia,

una serie de cambios en su sistema de selección de personal, en su política a seguir y en su

organización administrativa a distintos niveles.Cuando las alternativas estratégicas están limitadas por los vínculos sociales adquiridos, el proceso de

institucionalización ha comenzado. Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo,

personas individuales. Pero -y este es el núcleo de la argumentación de Selznick- las personas están

sujetas a lealtades múltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos

de una localidad, tienen intereses políticos, familiares, culturales y de otra índole.



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8.2.3. Grupos informales y conflicto de intereses.

La existencia de intereses particulares en los miembros de una organización da lugar a la formación degrupos informales y a la aparición de auténtica rivalidad entre ellos, en la medida en que cada grupointenta influir en las decisiones de la organización para hacerlas compatibles con sus propios interesesespecíficos

Así, la estrategia resultante no responde tanto a una planificación racional y eficiente de las accionescomo a un proceso de acuerdos políticos, alianzas y conflictos entre los grupos informales de interéspresentes en la organización,Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atención a la estructura informal de lasorganizaciones; es decir, al reparto de papeles, estratificación social, creencias compartidas, formas departicipación y dependencia en función de los diversos grupos de interés existentes en cadaorganización. Se trata de observar cómo la organización informal se desvía de, e influye sobre, laorganización formal mediante procesos como el control del reclutamiento y la promoción de nuevosdirectivos –es decir, cómo cada grupo de interés trata de contratar y promocionar a «su gente»-.Los grupos de interés se definen por criterios muy diversos que responden, básicamente a valorescompartidos fuera del ámbito de los fines de la organización y que pueden ser tanto la filiación políticacomo el parentesco, la procedencia geográfica, la pertenencia a una minoría cultural o lingüística, u

otros rasgos comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa. La influencia de estaspresiones suele dar lugar a una variación en la misión desarrollada inicialmente por la organización yen su misma estructura directiva.

El grado de institucionalización de una organización depende del grado de libertad que existe para lainteracción personal y de grupo.En efecto, cuanto más precisos sean los objetivos de la organización y más especializadas y técnicassus operaciones, tanto menor será la oportunidad que tendrán las fuerzas sociales para influir en sudesarrollo.Una universidad tiene mucha mayor libertad de acción que la mayoría de las empresas de negocios,porque sus fines están menos claramente definidos y puede dar más libre juego a las fuerzas internas y

a la adaptación proyectada en el tiempo. Pero ninguna organización -de cualquier tipo que sea- puedeescapar absolutamente a la institucionalización, pues todas ellas están sujetas a tensiones de interesesen sus miembros.

Se entiende ahora que la configuración interna de una organización y sus iniciativas estratégicas sean,desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos, acuerdos y alianzasinformales. Más que un proceso racional, se trata de un tipo de acción colectiva que surge comoresultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que genera hábitos colectivos que encauzanla acción futura de la propia organización.

8.3. El modelo de Carnegie: coaliciones y «cubos de basura»

En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert desarrollaron unconjunto de ideas para explicar qué ocurría realmente en las organizaciones cuando se trataba de

tomar decisiones no rutinarias.

El decisor «racional », según los modelos económicos convencionales, actúa basándose en un

conocimiento total:

a) de las alternativas de acción existentes y de sus consecuencias para sí mismo;

b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y



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c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro.

La noción de «racionalidad limitada» de Simón consiste esencialmente en afirmar que este tomador

de decisiones no existe en el mundo real.

Las personas reales - y las organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los ámbitos

señalados: ni son capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen más allá de unos síntomas; ni

son capaces de conocer todas las alternativas de acción, cuya generación exigen un tiempo y unesfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias que son frecuentemente

muy complejas o, incluso, inesperadas.

8.3.1. Decisiones colectivas y acción política.

Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, están sujetas a un proceso dedefinición del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios más adecuados paralograrlos. Este proceso no es sencillo porque en él intervienen cierto número de personas que puedentener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una visión distinta del problema, de losfines y de los medios que se deben adoptar.

En la medida en que cada departamento pueda tomar resoluciones autónomamente, cada uno deellos querrá responder a las demandas del entorno según las perciba.

Los procesos de decisión tienden a lograr soluciones de compromiso más que soluciones óptimas. En

realidad, es frecuente adoptar la primera solución satisfactoria que se presente. Como los problemas

suelen ser numerosos y exigen respuestas rápidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en

práctica de la primera alternativa de acción que resulte aceptable para la coalición.

8.3.2. March y el «modelo del cubo de basura».

Una tecnología muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden llevar a las

organizaciones a comportarse de una forma mucho más compleja, que Cohén, March y Olsen (1972;

1974) denominan como «el modelo del cubo de basura».Quieren dar a entender que una organización es como un depósito en el que cada miembro de la

organización, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia visión sobre cuáles son problemas que

importan, aporta soluciones o ideas para poner en práctica y asigna recursos en la medida de sus

disponibilidades.

Lo que no está garantizado es que todas estas iniciativas sean coherentes entre sí, ni que las

consecuencias de esas actuaciones empujen a la organización en la misma dirección.

En este modelo, los problemas, las soluciones posibles, los participantes y las oportunidades para

actuar son flujos separados de acontecimientos que sólo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer

avanzar a la organización en su entorno

El «modelo del cubo de basura» contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad de la teoría

económica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea de que los fines pueden ser definidos

con precisión, así como al hecho de que las alternativas de acción puedan ser conocidas con antelación

y evaluadas según criterios de eficiencia, coste o rentabilidad. En su lugar, propone una idea de

organización como palestra donde sus miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y

diferencias. La vida de la organización es, así, un drama en el que las decisiones colectivas son el

resultado de una construcción social de la realidad.



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8.4. Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones

El ambiente teórico y práctico de las últimas décadas ha dado pie a la aparición de nuevos paradigmas

desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares conceptuales de los nuevos

paradigmas es la revolución cognitiva.

El reto que plantea esta cuestión se podría formular así: sabemos que los sujetos que tienen que

tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la información completa que necesitarían; lapercepción de los sujetos respecto a su tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente

incertidumbre. Y todas ellas están subordinadas a los resultados que obtienen en términos de

aceptación por parte de los clientes y otros grupos e instituciones interesadas. Todos estos grupos

forman el entorno de cada organización, y la manera en que ésta responde a sus expectativas es la

llave de su éxito o de su fracaso y desaparición.

8.4.1. Símbolos e interpretación en las organizaciones: K. Weick.

Para poder responder adecuadamente al entorno específico en que una organización se mueve es

necesario tener una idea adecuada acerca de qué grupos, instituciones y personas forman parte de él,

así como de sus expectativas con respecto a la organización. Es necesario tener una idea acertada de

nuestro entorno.

La respuesta de una organización depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno,

sino, más bien, de la interpretación que la organización hace de esos datos, de la manera en que sus

directivos seleccionan la información existente y le dan sentido en su afán de anticipar la respuesta de

los actores que consideran más importantes dentro de ese entorno.

La noción de interpretación está en la base de la perspectiva simbólico interpretativa para el estudio

de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de interés y conclusiones se alejan notablemente de

los principios de la administración científica y de la teoría de sistemas. Uno de los teóricos más

destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001).

Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de antemano,

sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder a sus exigencias. Es

la organización a través de sus directivos, la que construye el entorno al que busca adaptarse. Las

condiciones del entorno no pueden separarse de la percepción subjetiva que sobre ellas se tiene.

La relación entre el entorno y la organización se caracteriza, así, por el flujo de información entre

ambos. La incertidumbre percibida por la organización conduce a un afán de acumular más y más

información. Este proceso de acumulación genera la sensación de un entorno cada vez más complejo y

difícil de dominar. Cuanto mayor es la información disponible para quienes tienen que decidir, más

compleja resulta la decisión, pues mayor es también la incertidumbre sobre la respuesta adecuada, ymenor el tiempo y los recursos disponibles que se han ido agotando en el proceso.

En estas circunstancias, la planificación estratégica deja de tener sentido instrumental. Como no es

posible establecer con claridad un vínculo entre las medidas adoptadas y los resultados esperados,

sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo prolongado -como es el caso en las

organizaciones complejas- la racionalidad del comportamiento organizativo queda en entredicho.



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En realidad, para Weick, la estrategia real de una organización ya no es formulada por la alta dirección,

sino que más bien emerge como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de

incertidumbre en cualquier lugar de la organización. La estrategia se convierte así en el conjunto de

acciones que han tenido éxito a través de la experimentación o, sin más, de la suerte.

Sólo la acción puede conducir al logro de objetivos. La acción -los intentos repetidos de conseguir las

cosas, la experimentación con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados.Weick recoge así las ideas de la teoría evolutiva de la ecología de las poblaciones: algunas variaciones

tienen éxito y se repiten no tanto porque sean la conclusión de una lógica aplastante derivada de un

análisis completo de las situaciones. El origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente

importa es ser capaz de retener las formas de hacer que funcionan, independientemente de quién las

haya propuesto y por qué razones.

En este sentido, la estrategia de una organización no es lo que postula la definición clásica de

Chandíer: «la determinación de fines y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de

acción y de asignación de los recursos necesarios para lograr esos fines .» Por el contrario, la estrategia

es, más bien, «una teoría acerca de las razones que explican el éxito pasado y presente de una

empresa.» Es decir, las razones que explican por qué un curso de acción es el adecuado sólo se

conocen con precisión después de que aquella acción haya tenido éxito.

8.4.2. El nuevo institucionalismo en el análisis de las organizaciones.

La cuestión de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una escuela de

pensamiento surgida en los años ochenta, en torno a los escritos de sociólogos como R. Scott, J.

Meyer, M . Granovetter y otros. Esta corriente reclama para sí el nombre de «nuevo institucionalismo»

para distinguirse del institucionalismo de Selznick

El problema de legitimidad en las organizaciones se podría enunciar de la siguiente manera: los

directivos muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para

explicarse a sí mismos - y a otros- por qué las acciones emprendidas han tenido éxito o han fracasado.

Por eso, las decisiones y planes de acción de una organización no pueden esperar a ver sus resultados

para obtener justificación: es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de

que se comprueben sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y

planes obtengan legitimidad, aceptación por parte de su entorno específico, en el momento de ser

formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores, de

subvenciones por parte de organismos públicos y privados, de buena reputación entre sus clientes yproveedores, y de buen nombre ante la opinión pública

¿Cómo logran legitimidad social las organizaciones? Básicamente, imitando a aquellas organizaciones

que ya han logrado el éxito o la aceptación de la sociedad.

Para lograr legitimidad social, las organizaciones actúan, con frecuencia, según «mitos racionalizados»;

es decir, según argumentos y razones que quizá no se pueden demostrar, pero que todo el mundo en



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el sector tiene por verdaderos. Seguir la pauta establecida, entonces es signo de inclusión, de

adecuación de la propia conducta social en el sector o entorno de que se trate. Obviamente, la

reproducción de pautas de conducta lleva consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que

se imitan unos a otros en búsqueda de la legitimidad de su conducta

La importancia de la legitimidad radica en que muchas veces es la condición imprescindible para

obtener otros recursos instrumentales como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos porventas.

Esta tendencia a la imitación es lo que Powell y DiMaggio llaman «isomorfismo». El isomorfismo, como

respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa naturaleza, de acuerdo con la índole

de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales, políticas, sociales o culturales. Los tipos de

isomorfismo son los siguientes:

a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de otras

organizaciones de las que uno depende. El caso más obvio es la acción de los organismos

públicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las organizaciones a

adoptar medidas o estructuras similares. Así, las compañías aéreas o las empresas de

seguros tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que operan, a la trasparencia de

sus operaciones y a la estandarización de sus productos.

b) Isomorfismo mimético: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigüedad en sus

fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de hacer de otras

organizaciones de su mismo ámbito que ya han tenido éxito y que son consideradas como

legítimas, aunque la relación entre el modelo imitado y sus propios fines y objetivos no esté

claramente identificada. Es el caso de las prácticas de gestión que se ponen de moda en

una determinada época. Su adopción resulta poco menos que imprescindible para todas las

empresas aunque su eficacia no esté probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De

esta forma, se generaliza el uso de herramientas de dirección, como los paquetes

integrados de gestión, el modelo de calidad total, la formación de equipos de alto

rendimiento o el propio comercio electrónico al que antes nos referíamos, al margen de

que la organización esté preparada o realmente necesite este tipo de herramientas.

c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones propiciada por

otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell y DiMaggio señalan

la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas de consultoría. En efecto,

los directivos de las empresas importantes han recibido, en su mayoría, la misma formaciónen las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se entiende que, ante problemas

similares, sus análisis y soluciones serán similares, pues están basados en una misma

formación específica. Por otra parte, la rotación de los altos directivos entre empresas es

también alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa una posición de responsabilidad en una

compañía, mañana puede desempeñar el mismo papel en la competencia. Esta le contrata

precisamente para que ponga en práctica las mismas políticas que dieron resultado en su



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empresa anterior. De esta manera, las mismas prácticas y estilos de dirección se difunden

en cada uno de los sectores empresariales.

El «nuevo institucionalismo» explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito racionalizado, la

importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y estructuras de las

organizaciones.

Para esta perspectiva, las organizaciones no son sólo un conjunto de procedimientos instrumentalespara la eficiencia de los procesos productivos. Son también sistemas simbólicos que tienen referentes

de valor no observables que se concretan en relaciones sociales observables. A través de estas

relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran conseguir sus fines; pero, a

la vez, viven una vida con sentido produciendo y reproduciendo esos sistemas simbólicos.

8.4.3. La ciudadanía corporativa y la relación con stakeholders.

Hemos visto cómo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social, sino que mantienen

continuas e importantes relaciones con agentes no sólo económicos, sino también políticos, culturales,

asociativos, etc. Este es el punto de partida de la idea de ciudadanía corporativa (Wheeler & Sillanpaá,

1997).

Su argumento principal es que las organizaciones deben ser conscientes de que forman parte del

tejido social y asumir las responsabilidades que su posición les confiere.

La implicación social de las organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recíproco,

participativo e inclusivo que evite tanto la manipulación como el paternalismo. La comunidad debe ser

capaz de articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carácter social, ambiental,

económico, etc. La relación con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas importantes para

la alta dirección.

Esta preocupación está ya apareciendo en un número creciente de organizaciones, que se dan cuenta

de que sus empresas deben atender a los intereses no sólo de" mercado, sino también de un amplio

número de grupos de interés (stakeholders) como sindicatos, asociaciones ciudadanas y de

consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones locales, etc.

Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas básicas:

el valor que las empresas crean no es únicamente el económico a corto plazo sino también el

valor social que hace posible una presencia sensata a largo plazo en su entorno habitual;

el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una mayor lealtad de los

stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa;

la transparencia social y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, comoconsecuencia, el compromiso interno necesario para la mejora continua de la eficiencia;

las empresas que incluyen a los stakeholders en su gestión consiguen mejores resultados que las

que no lo hacen, y está diferencia se incrementan en el futuro.



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CLÁSICARELACIONESHUMANAS

SISTEMAS INSTITUCIONAL

ANÁLISISCENTRAL

Productividad Satisfacción

Consistenciainterna

Coherenciaexterna

Inserciónen el contexto

social ynormativo

IMAGEN DELHOMBRE

Homoeconomicus

Hombre quese realiza

Hombre complejo Homo social

AUTORESPRINCIPALES

WeberTaylorFayol

MayoBarnardMaslow

McGregor

BertalanffyKast & RosenzweigLawrence S LorschPfeffer & Salancik

SelznickSimón,

March S CyertPowell

& DiMaggio

Weick

SUPUESTOSBÁSICOS

Teoría X Teoría YComplejidad

analítica

Revolucióncognitiva:

racionalidadlimitada

IDEOLOGÍA EmpresarialModerada

protrabajadoresCientífica Pragmática

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TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN-Resumen