Teorii organizationale NEOCLASICE

Seminar 3

Trasaturi si importanta1.

Critica scoala clasica in domeniul:

Modului de abordare al membrilor organizatiei Izolarii organizatiei de mediul extern Dezinteresului fata de procesul decizional

2. 3. 4.

Initiaza o miscare teoretica departe de pozitia mecanicista a scolii clasice behaviorism Avanseaza probleme care vor sta la baza scolilor succesive (motivarea, luarea deciziei, compromisul organizational) Teoriile neoclasice nu inlocuiesc scoala clasica, ci o completeaza si extind.

Reprezentanti1.

2.

Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) abordarea sistemica Herbert Simon: The proverbs of administration (1946) si Administrative Behavior

Principiile clasice proverbe Importanta procesului decizional

I. Chester Barnard si perspectiva natural sistemica

Sistem = ansamblu de elemente puternic interrelationate intre ele a.i. o schimbare asupra unuia determina o schimbare simultana in altele afecteaza intreaga structura

Avantajele abordarii sistemice in analiza organizationala:

Ofera o viziune de ansamblu (intregul nu doar parti: ex doar structura)

Are o mai mare putere explicativa Comportamentul individual si organizational: nu e explicabil liniar, cauza efect, ci holistic

Alternative de studiere a organizatiilor (Alvin Gouldner 1950)

Perspectiva rationalista (scoala clasica)

Organizatiile: instrumente create si planificate in mod deliberat pentru atingerea unor obiective comune

Accentul pus pe structura formala ca garantie a indeplinirii eficiente a obiectivelor

Asimilarea organizatiei unei masinarii (perspectiva mecanicista)

Alternative de studiere a organizatiilor (continuare)

Perspectiva natural sistemica

Se axeaza pe analiza sistemului Organizatia: organism viu (1) care incearca sa supravietuiasca (2) intr-un mediu incert si ostil (3) (organizatia reactiva, strict adaptativa) Componentele organizationale nu sunt exclusiv rezultatul planificarii rationale, ci si adaptari spontane la mediu Organizatia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) si obiectiv in sine (supravietuirea) (2) pentru a supravietui abandoneaza vechi obiective in favoarea altora noi.

Punct central: interdependenta elementelor componente

Alternative de studiere a organizatiilor (continuare)

Perspectiva sistemelor deschise

Organizatia: organism viu care incearca sa supravietuiasca intr-un mediu incert si ostil Se focuseaza pe analiza mediului si pe schimbul dintre organizatie si mediu si mai putin pe analiza intraorganizationala (diferenta fata de precedentele 2) Organizatia proactiva (se adapteaza mediului si incerca sa il influenteze) Rolul managementului:

gestionarea activitatilor interne si actiunea asupra mediului

Abordarea natural sistemica a lui Barnard

Critica abordarea clasica:

focusata exclusiv pe structura si exercitarea autoritatii formale si ignorarea procesului de coordonare si celui decizional Organizatia ca sistem cooperativ Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions) Functiile executivului

Concepte centrale ale teoriei lui Barnard1. 2. 3.

1. Organizatia ca sistem de cooperare

Organizatia

ansamblu de componente (1) fizice,

biologice, personale si sociale, aflate intr-o relatie sistematica (2) de cooperare (3) cu scopul atingerii cel putin a unui scop predeterminat (4)

Organizatia exista pentru a atinge un anume scop Scopul poate fi atins doar pe baza cooperarii Relatiile dintre componente sunt structurate in mod deliberat

Alternative de determinare a cooperarii1.

Acordarea de stimulente conform nevoilor/asteptarilor existente

Asteptarile depind de atitudinea, motivele sau starea mentala a subiectului Pot fi pozitive (recompense) sau negative (sanctiuni) Utila atunci cand org. nu are resursele/ mijloacele sa satisfaca asteptarile existente pentru a mentine cooperarea, schimba atitudinile, motivele si starea mentala a membrilor conform resurselor detinute Mijloacele de persuadare:

2.

Metoda persuasiva - alterarea motivelor existente

Coercitive: respectarea directivelor in virtutea amenintarii cu disponibilizarea, mustrarea sau retragerea beneficiilor existente Propaganda: indoctrinarea in sensul importantei misiunii org.; identificarea indivizilor cu scopul organizatiei Imprimarea motivelor prin educarea in sensul credintelor organizationale, valorilor profesionale

Limitele exercitarii autoritatii formale in determinarea supunerii membrilor org.

Barnard: structura ierarhica de autoritate = trasatura universala a organizatiilor complexe Ierarhia implica dreptul superiorilor de a da ordine (o fata a monedei) Cealalta fata: acceptarea ordinului (compliance)

Ordinul e acceptat daca e vazut ca legitim Pentru ca sa existe acceptare trebuie indeplinite 4 conditii:

Ordinul sa poata fii inteles Sa fie perceput ca fiind congruent cu scopul organizational Sa fie compatibil cu propriile interese personale Sa poata fii pus in aplicare fizic Neemiterii unor ordine contradictorii scopului org. de catre superiori Existentei unei semnificative zone de indiferenta a subordonatului fata de ordin managementul trebuie sa manipuleze a.i. sa largeasca aceasta zona.

Cele patru conditii sunt cel mai frecvent respectate datorita:

Standardizarea valorilor- forma de coordonare si control

Standardizarea: coduri morale Codurile reflecta:

Asteptarile organizationale Norme de comportament Primatul interesului org. asupra celui individual

Crearea codurilor de catre executiv vizeaza: inocularea punctelor de vedere, a atitudinilor, loialitatii organizatiei sau sistemului cooperativ astfel incat sa se obtina subordonarea interesului individual interesului sistemului cooperativ, ca intreg Se realizeaza prin:

Educatie si training Socializare

Conceptul de Organizatie Formala

Organizatia formala: subsistem al organizatiei cooperative Organizatia formala: sistem de activitati sau forte a doua sau mai multe persoane coordonate in mod constient Barnard isi limiteaza analiza la acest subsistem datorita imposibilitatii emanarii unor propozitii referitoare la managementul organizatiei (principii) daca sunt cuprinse si celelalte subsisteme (fizic, biologic si psihologic) Recunoaste existenta organizatiilor informale care: faciliteaza comunicarea, coeziunea interna, promoveaza sentimentul de integritate si autorespect, permit aparitia acelor relatii dorite de membrii Org. informale: antidot la tendinta org. formale de a limita individualitatea membrilor organizatiei.

Organizatia formala vs. birocratia

Premisa comuna: activitati structurate in mod constient pentru atingerea unui obiectiv Diferenta:

Barnard include sentimentele umane in ecuatie explicarea mai verosimila a comportamentelor organizationale decat perspectiva exclusiv rationalista a lui Weber (slide 26, seminar 1)

2. Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions)

Echilibrul organizational:

Echilibru intre caracteristicile interne ale organizatiei si mediul extern Echilibru intre contributiile aduse organizatiei de catre indivizi si satisfactia resimtita in schimb (recompensa) un individ ramane in organizatie atata timp cat recompensele sunt mai mari decat contributiile/ isi reduce contributiile daca recompensele sunt nesatisfacatoare

Eficienta organizationala: satisfactia neta a tuturor contributorilor e mai mare decat insatisfactia neta Eficacitatea organizationala: masura in care scopul este atins Eficacitatea depinde de eficienta: contributii mai putine sanse mai mici de atingere a scopului Eficienta depinde de eficacitate: neatingerea obiectivelor

resurse mai putine

Demotivarea membrilor motivati de succesele organizationale Lipsa resurselor sa-I motivezi pe cei care is stimulati de recompense pecuniare

Supravietuirea organizatiei: depinde de eficienta si eficacitate

Teoria contributie/recompensa (inducements/contributions)- continuare

Echilibrul contributii/recompense este atins prin:

Oferirea de recompense pozitive (salariu etc) Reducerea poverilor: orelor de munca, imbunatatirea mediului de lucru etc. (reduc contributiile) Depinde de ceea ce percep membrii ca fiind povara Valoarea pe care o atribuie recompenselor pozitive Fluctuatia fortei de munca Productivitate scazuta Conflicte frecvente

Echilibrul: variabil si subiectiv

Indicatori ai dezechilibrului pentru management:

Diferenta clasici - Barnard

Eficienta

La clasici: eficienta tehnica = productivitate La Barnard: eficienta = recompense > contributii

Rolul stimulentelor pecuniare (materiale) in motivarea personalului

Primordial la clasici (chiar unic pentru Taylor) O optiune secundara pentru Barnard: eficienta adevarata se atinge prin acordarea unor stimulente precum: recunoastere, prestigiu, putere personala, mandria de a reusi si sentimentul de apartenenta

Procesul decizional

Analiza procesului decizional dintr-o organizatie reprezinta o inovatie fata de scoala clasica Decizii: mijloace prin care organizatia reglementeaza relatia dintre scop si mediu procesul decizional este un proces de adaptare Etape (dupa Barnard):

Identificarea problemei intra sau extraorganizationale care afecteaza indeplinirea scopului Dezvoltarea unor alternative de solutionare a problemei Luarea deciziei (criteriul decizional fiind scopul)

3. Functiile executivului

Executivul nu manageriaza sistemul, ci il directioneaza Are scopul primordial de a pastra sistemul cooperativ intr-o stare de echilibru intern si extern Este responsabil de

luarea deciziei ce conecteaza mijloacele de finalitate Reglementarea relatiei dintre scop si mediu Dezvoltarea si mentinerea unui sistem de comunicare1. 2. 3. 4.

Functiile executivului1.

Definirea ierarhiei de autoritate Definirea posturilor Ocuparea posturilor cu persoanele potrivite (competente) Inducerea loialitatii si interesului personalului

2.

Determinarea indivizilor sa se alature organizatiei si sa contribuie la indeplinirea scopului

Mentinerea morale in organizatie Mentinerea sistemului de stimulare si determinare Supervizare si control/ educare si training Delegarea de autoritate unitatilor insarcinate cu responsabilitati

3.

Definirea scopului si a obiectivelor organizatiei

Critici la adresa lui Barnard - William G. Scott1.

Critica principala: Managerialism

Ideologie care ofera justificare concentrarii puterii la nivelul unei elite manageriale si stabilirea statului interventionist

2.

3.

4.

Acceptarea legitimitatii organizarii ierarhice propusa de scoala clasica puterea de a elabora politici se afla in varful ierarhiei, e centralizata la nivelul elitei Abordarea antidemocratica a managementului: membrii obisnuiti nu doar ca sunt exclusi de la stabilirea politicilor, dar au putine mijloace de a verifica/combate un eventual abuz de putere Justifica controlul social al angajatilor (prin cele doua tehnici si standardizarea valorilor)

Concluzii

Barnard aduce nou fata de clasici (printre altele)

Analiza procesului decizional Abordarea sistemica a organizatiei Corelarea organizatiei cu mediul extern Omul altfel decat o masina Abordarea organica a organizatiei (analogia cu un organism viu) Cooperarea ca o conditie sine qua non a supravietuirii organizatiei Teoria contributii/recompense (recompense mai mult decat financiare) Sistematizarea valorilor (ca instrument de control- util mai ales acolo unde output-ul nu e masurabil. Ex: org. publice) Aduce in discutie rolul org. informale Cooperare, coordonare, contributii, recompense, sistem, subsistem, organizatia informala

Concepte cheie

II. Herbert Simon

Laureat al premiuliu Nobel pentru economie (1978) Critica principiile teoriilor clasice (Traylor si Gulick) Lucrari: The proverbs of administration (1946), Organizations (1958) Administrative Behavior (1976)

Principiile clasice - proverbe

Principiile teoriilor clasice nu sunt principii (intrucat nu specifica cum anume sa indeplinesti acel lucru), ci sunt PROVERBE

Trasaturi ale proverbelor:

Nivel inalt de persuasiune Ambiguitate Se gasesc in cupluri (cel putin)

Ex: graba strica treaba, cine ezita, e pierdut

Nu au temei stiintific

Principii ca proverbe (continuare)

H. Simon identifica 4 principii de baza ale teoriilor organizationale clasice, care se comporta asemeni unor proverbe:1. 2.

Cresterea eficientei administrative prin specializarea sarcinilor Eficienta administrativa creste daca se asigura unitatea de comanda Eficienta administrativa creste prin limitarea ponderii ierarhice Eficienta administrativa creste prin organizarea dupa scop, proces, clienti si loc.

3. 4.

1. Principiul specializarii

Critici:

Nu orice crestere a specializarii = o crestere a eficientei Specializarea poate fi de mai multe feluri (ex: loc, proces, functie etc) principiul nu ne spune pentru care sa optam Este ambiguu: specializarea nu e o conditie a eficientei; e o caracteristica inevitabila a oricarui efort de grup Inseamna ca persoane diferite fac lucruri diferite acelasi loc permanent avem specializare. oricum e

imposibil ca 2 persoane sa faca acelasi lucru in acelasi timp in

2. Principiul unitatii de comanda

Critici:

Nu poate fi incalcat: e imposibil ca o persoana sa indeplineasca simultan doua ordine contradictorii

Ambiguitate in definire/intepretare: o posibila interpretare: e indezirabil sa plasezi un membru al organizatiei intr-o pozitie in care primeste ordine de la mai mult de un superior (abordarea lui Gulick)

Problema: e incompatibil cu principiul specializarii (a se vedea subordonarea functionala, Taylor)

Specializarea afirma ca un subordonat sa primeasca ordine de la mai multi superiori, specialisti in sfera lor de activitate creste calitatea (datorita expertizei)

Niciunul dintre cele doua principii nu ne spune cum sa impacam ambele necesitati si nici care ar trebui sa primeze

3. Ponderea ierarhica

Critici

Principiul afirma necesitatea limitarii nr. de subordonati la un numar cat mai mic Abiguitate in stabilirea nr. optim: sunt avansate cifre precum 3, 5, 11 dar nu se mentioneaza cum s-a ajuns la aceste cifre Intra in contradictie cu un alt principiu de care se leaga eficienta: cat mai putine neveluri ierarhice prin care o pb. trebuie sa treaca pentru a fi solutionata Pentru a avea putine niveluri, trebuie sa cresti ponderea ierarhica ( scade controlul)

4. Organizarea dupa scop, proces, clienti si loc

Critici:

Cele patru criterii de organizare intra in competitie intre ele: castigarea avantajelor unuia implica renuntarea la avantajele celorlalte trei optez? Principiul nu ofera raspuns. pentru care dintre ele sa

Ambiguitatea terminologica: procesul poate fi vazut ca un mijloc de atingere a obiectivelor, insa intrucat obiectivele pot fi organizate intr-o ierarhie Clientii si locul nu pot fi separati de scop

poti asimila

obiectivele inferioare unor procese de atingere a unor obiective superioare

Ex: R.A.T.U.C.

O unitate poate fi inclusa in oricare din cele patru categorii, in functie de natura organizatiei din care face parte

Ex: centrul de zi XYZ

Noua teorie administrativa

Noua abordare => principiile anterior enuntate = criterii de analiza si diagnoza a situatiilor administrative si nu principii

Criteriile trebuie contrabalansate pentru a maximiza beneficiile fiecaruia, in design-ul organizational

nu se adopta un singur criteriu in realizarea de recomandari, ci in mix de criterii (mai exact, toate posibilele criterii)

Critici la adresa clasicilor

Descrierea organizatiilor vizeaza alocarea functiilor si structura ierarhica de autoritate ignora alte aspecte ce influenteaza organizarea sau sistemelor de comunicare Subestimeaza importanta deciziei in descrierea organizatiei: individul X ce decizie poate sa ia si ce influente sunt exercitate asupra lui in procesul de luare a deciziei? (cu precadere de catre nivelurile superioare asupra celor inferioare) Descrierea administrativa sufera de: superficialitate, lipsa de verosimilitate si suprasimplificare

Limiteaza analiza comportamentului organizational exclusiv la raporturile de autoritate Nu e interesata de distribuirea functiilor decizionale Nu defineste operational concepre precum: centralizare, pondere ierarhica, autoritate etc.

Propuneri

Crearea unui corp de concepte operationale care sa poata fi folosite in analiza organzationala

Abordarea contingentiala a criteriilor (proverbelor):

ex: in conditiile date, organizarea ar trebui sa fie dupa scop

Acceptarea limitelor nemateriale care pot afecta eficienta organizationala;

Aceste limite vizeaza:1. 2.

Abilitatea de a performa Abilitatea de a lua deciziile corecte

Propuneri (continuare)

Limitele sunt:

Limite inconstiente (reflexe, cutume, aptitudini)

Ex: luarea deciziei poate fi influentata de viteza procesului cognitiv Principiile de administrare trebuie sa fie interesate, in acest sens, de fiziologia umana, implicatiile cutumei si a aptitudinilor Loialitate ridicata fata de organizatie acceptarea obiectivelor Loialitate fata de subgrupuri probleme pentru organizatie ca ansamblu Rolul principiilor e de a incuraja loialitatea si morala

Limite date de sistemul de valori

Limite date de nivelul de cunostinte legate de munca sa

Intensificarea studiilor asupra dimensiunii sociale si umane ale administrarii

Concluzii

H. Simon

Sesizeaza caracterul contradictoriu al principiilor clasice de administrare proverbe Aduce in discutie rolul analizei procesului decizional in descrierea organizarii administrative Avanseaza limite irationale ale rationalitatii limite asupra eficientei Propune abordarea principiilor asemeni unor criterii ce trebuie ponderate Proverbe, decizie, limite irationale.

Concepte cheie

Concluzii teorii organizationale NEOCLASICE

Nu alcatuiesc un corp de teorii omogen si capabil sa suplineasca teoriile clasice Critica scoala clasica, insa prin propunerile lor o completeaza Aduc in discutie concepte noi care vor sta la baza scolilor succesive, printre care regasim:

Motivarea personalului Grupuri informale Procesul decizional Dimensiunea irationala a organizatiei