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Capítulo 10 Da Silva Reinaldo
Organizaciones y Poder
La tipología Desarrollada por etzioni sobre las organizaciones y estudio como la
participación individual en una organización y el tipo de poder es el predominante de su
interior y así mismo interactúa y explica porque se somete al poder.
Siempre tuvo cuestionamientos del porque la gente responde en las organizaciones más de
lo que en realidad deberían responder por su Derecho De Prioridad.
SOMETIMIENTO: “Es las forma en que se comportan los individuos en respuesta al
poder, y este puede adoptar muchas formas, Por ejemplo, material, perdida y otras.”
Tipos De Poder En la Organización
Estas se pueden dividir en 3 Categorías:
Coactivo:
Este se compone de los castigos físicos como amenazas y la generación de castigos los
cuales presentan frustraciones, deformidades o control de la satisfacción de las necesidades
fisiológicas.
Remunerativo:
Se basa en una premiación ya se económica, de recursos comisiones o prestaciones
contribución por buen trabajo.
Normativo:
Este se fundamenta en las remuneraciones simbólicas, ya sea prestigio o asignación de
liderazgo, también lo podemos llamar como poder moral y social.
Los empleados van a colaborar con la empresa cuando creen que las organizaciones van a
tener su ayuda como una ayuda legítima o congruente con sus expectativas.
Por otro lado se pueden ver involucrados con empresas de distintas maneras. Etzioni afirma
que esta participación se podría separar de 3 formas diferentes.
A. Alineada
B. Calculadora
C. Moral
Todas las organizaciones siempre a medida que crecen se van a ver obligadas a ser más
eficaz por lo que mientras su entorno lo vaya permitiendo la organización va elevar su
estructuración de conformidad, haciendo que esta caiga en dos tipos de organizaciones.
A. Incongruentes a B. Los congruentes Lo cual esto hará que estas organizaciones que
llevan una conformidad congruente se resistirá a los factores que la moverían a la
incongruencia.
Tipos De Organizaciones Según Etzioni
Etzioni tiene clasificadas las organizaciones de acuerdo a la estructura de consentimiento
como coactiva, remunerativa o normativas.
Las coactivas son aquellas en las que la coacción es el tipo más llamativo para el control de
miembros a la vez que se orienta también se caracteriza por una gran lineación.
Las remunerativas son las que se dan por recompensas materiales o económicas como
medio para controlar a los empleados, a partir de estas recompensas los empleados darán su
nivel.
Las normativas Son aquellas que en las que el papel fundamental son la moral y lo social,
por esto los empleados harán un gran involucramiento con la organización. Los tipos de
organización normativas o como las entidades religiosas.
Tipos De organización Según Blau Y Scott
Estos dos autores crearon una nueva clasificación de las organizaciones con base en sus
caracteristicas y consideraciones de los beneficiarios principales, es decir de aquellos que
obtienen provecho de la existencia de estas.
-Según los dos autores existe 4 categorías de beneficiarios de una organización Formal.
1. Los miembros
2. Los mandatarios
3. Los clientes
4. El público en general
Basado en estas categorías de beneficiarios los autores definieron cuatro tipos de
Organizaciones
1. Asociaciones de beneficio mutuo: los beneficiarios serán los mismo dueños
2. Organización interés mercantil: los beneficiarios serán los dueños, lo inversionistas
y sus acciones.
3. Organización de servicios: los beneficiarios serán los clientes y sus sociedades,
instituciones de correo, judiciales y religiosas
4. Organizaciones del estado: los beneficiarios son los ciudadanos den público general
como saneamiento de luz pública.
Estos autores hacen que destaque el poder y la influencia de todo aquello beneficiaron
en las organizaciones de modo que estas puedan inferir en la conformación sus
estructuras, la definición de los objetivos las estrategias y la misión.
La Naturaleza Y Los Conceptos De La Organización
Organización se puede definir por muchas conceptualizaciones entorno a ellas, existen
investigadores han puesto en duda la validez de muchas de estas definiciones.
Max weber es conocido por su teoría burocrática y autoritaria, se interesaba den las
definiciones más generales, además este también marcaba una diferencia entre los grupos
empresariales y otras formas de agrupamientos así las organizaciones aplicaban reglas para
limitar o cerrar la administración a los extraños.
Este conceptos implica que las organizaciones son un conjunto de actividades
desempeñadas con base en una coordinación consiente, deliberada e intencional de los
individuos.
“Organización es una colectividad que tiene una frontera relativamente identificable, un
orden normativo, escalas de autoridad y sistemas de coordinación; además existen de
formas relativas en un entorno y por, lo general se dedica actividades que se relacionan con
un conjunto de objetivos”.
Capítulo 17
Administración Por Objetivos
Es un proceso interno que se encarga de alinear metas personales con estrategias de
negocios por medio de amplitud en la comunicación y percepciones compartidas por la
gerencia y los subordinados, sea como individuos o como grupos o equipos para conciliar
conflictos.
La administración por objetivos se centra en los objetivos de los integrantes de las empresas
y la forma en que están relacionadas las metas y los objetivos de la organización.
El sistema de administración por objetivos ha sido adoptado por varias actividades
organizacionales en los sectores públicos junto a los sectores privados.
La expresión de Administración por objetivos fue utilizada por mc Gregory quien defendía
su uso como excelente medio para establecer metas, establecer el desempeño de los
gerentes y así mismo la autoevaluación, más allá de esto se destacaba la naturaleza
cualitativa de esta herramienta y su uso para el crecimiento y desarrollo en el trabajo, por el
cual es considerada segunda variante de Administración por Objetivos.
Conceptos Y Caracteristicas De La APO
“Todas los administradores, así como todas las organizaciones tiene objetivos y metas por
alcanzar”.
En varias ocasiones esas metas y esos objetivos no son propuestas con una claridad total,
por esto es que los gerentes y los empleados tienen malos entendidos con lo que les toca
hacer.
La APO es un enfoque para solucionar las diferencias de la percepción de las metas. Según
Thomas G. Cummings Y Christopher G. Worley.
Según John W. Humble se debe contar con un proceso adecuado de orientación,
entrenamiento y desarrollo de subordinados.
Las Caracteristicas Principales De La APO Son:
1. Establecimiento de objetivos, en forma conjunta, por parte de los administradores y sus subordinados.
2. Determinación de objetivos de cada departamento o sector3. Interrelación de los objetivos departamentales4. Elaboración de los planes de las operaciones con base en el control5. Constante evaluación, revisión y readecuación de los planes6. Participación activa del jefe para estimular el involucramiento de los subordinados
“La Administración Por Objetivos puede ser definida como estilo o sistema De Administrar, Que Relaciona Las metas de la organización con el desempeño y el desarrollo individual, involucrando a todos los niveles administrativos.”
Procesos De La Administración Por Objetivos
La figura 2. Muestra la mecánica del proceso de La APO Descrito, en este caso Desde Una
Perspectiva idea. En cualquier organización, las etapas del proceso tienden a variar en
importancia y también pueden optar en una secuencia diferente.
Fuente; Capítulo 17 Administración por objetivos Reinaldo Da Silva.
Las Fases Del Proceso Son:
1. Establecimiento de las metas y los objetivos de la organización: determinar los
objetivos desafiantes, justos y coherentes es el punto de partida de la Api.
2. Desarrollo plan de acción: En esta fase se deben precisar las vías de acción para
lograr los objetivos establecidos de manera participativa, con lo cual concluye la
fase de la planeación de la APO.
3. Revisión Periódica: Es necesario monitorear el desempeño, por medio de las
reuniones del administrador con personal, a intervalos de 3 a 6 o 9 meses para
confirmar, reevaluar e incluso modificar objetivos.
4. Evaluación Del Desempeño: Se debe verificar después de cada periodo el
desempeño de cada uno de los subordinados el cumplimiento de las metas u
objetivos desde el punto de vista previsto y realizado.
Establecer las metas y los objetivos
organizacionales
Desarrollar de manera conjunta el
plan de acción
Revisar los:
1. Objetivos2. Planes 3. Reuniones4. Recursos5. Modificar
planes
Evaluación del desempeño
Retroalimentación
Ventajas De La APO Y Requisitos Para Su Éxito
La APO es un proceso que ofrece la oportunidad para que la gerencia acepte una seria de
responsabilidades aña vez que permite lograr un grado profundo de involucramiento
personal. Por esto, cabe destacar los tantos beneficios, como para la empresa en sí y para
los Gerentes juntos a los Empleados.
Las ventajas Generalmente Aceptadas Son:
Concentra la atención en los campos principales de la eficacia organizacional.
Identifica el progreso logrado en las áreas problemáticas hacia la consecución de los
objetivos.
Mejora el control de la información y de las normas de desempeño.
Genera estructura organizacional dinámica, que especifica las responsabilidades
Identificas áreas que necesitan de cambios continuamente trata de mejorar los
resultados.
Detecta la necesidad de entrenamiento y propicia un ambiente de crecimiento y
disciplina personales.
Mejora el sistema de evaluación y elaboración de procedimientos y planes de
recompensas y promociones más equitativos.
Mejora la comunicación y relaciones interpersonales y alienta la motivación de
perfeccionar el desempeño individual.
Con base en un los estudios específicos de programas de APO en la mayor parte de las
organizaciones, Carrol y Tosi, llegaron a una conclusión en la que “La Adopción de este
enfoque puede mejorar el desempeño de los administradores, sus actitudes y la planeación
en la organización”.
“A pesar de esto se destaca que la investigación comprobó que los programas de APO
requieren una cantidad considerable de tiempo y que el éxito de los refuerzos para la
implementación exige el apoyo y la atención de la alta cúpula administrativa; en caso
contrario, los programas fracasarían”.
El éxito de la APO Está Compuesta Por:
Compromiso y apoyo de la alta administración. Cuidadosa atención para establecer las tareas clave, metas propuestas y normas de
desempeño. Definición adecuada y realista de objetivos rentables para la organización así como
alcanzables y mensurables. Verdadera participación de todos los niveles en el logro de los objetivos acordados y el
espíritu de equipo en el trabajo. Evitar el trabajo burocrático (papeleo) excesivo y mantener el entusiasmo de todos los
integrantes del sistema.
Capítulo 18
Calidad Y Excelencia Organizacionales
El concepto de calidad ha sido conocido desde hace varios milenios de años como disciplina,
apenas en esta formación. En la calidad es relativa desde cada tipo de vista, en la actualidad se
dirige a varios aspectos estratégicos.
Los enfoques modernos sugieren que gracias a la evolución regular y por medio de innovaciones
armoniosas, resultantes de una serie de descubrimientos se dieron los nuevos enfoques de calidad.
Los países del occidente los cuales los lidera Estados Unidos se pueden identificar en “cuatro eras
de calidad”
1. Proceso de inspección
2. Control estadístico de la calidad
3. Garantía de la calidad
4. Administración estratégica de la calidad
Proceso De Inspección
En los siglos XVIII y XIX No existía el control de calidad como lo conocemos hoy, pues casi todo
era fabricado por artesanos y artificies habilidosos, por trabajadores y ayudantes muy bien dirigidos
y supervisados por lo maestros de oficio.
En 1922 fueron formalizadas las actividades de inspección control de la calidad debido a una
publicación de una revista periodística, en la cual se exponían varios principios y aspectos
considerados fundamentales para el control moderno ya cual de la calidad, pero cuyo enfoque se
concentra en la inspección.
Control Estadístico De La Calidad
En 1931 el primer libro que escribía sobre el control de calidad hablo de diferentes aspectos de la
calidad mucho de lo que establece abarca el control moderno para ser atribuido a esta obra.
En 1924 se creó un departamento de ingeniería e inspección que más tarde se convertía en el
departamento de garantía de calidad.
Desde el punto de vista de administración esto exigía que el problema de calidad se replantee de
manera que se establecieran parámetros o límites para la variación productiva de la organización y
que así encajara dentro de ella.
Se elaboraron técnicas estadísticas para determinar los límites así como métodos gráficos para
evaluar si los valores de la producción eran aceptables o no. El resultado fue algo llamado grafica
de control del proceso y que se detallaran más adelante.
Garantía De La Calidad
Hasta la década de los cincuenta los intentos para mejorar la calidad considerada que los defectos
tenían un costo, dado a esto los productos que no eran fabricados debidamente la primera vez.
Surgieron varios interrogantes.
En 1951 abordo un aspecto esencial en el cual señalo los cotos necesarios para alcanzar nivel
determinado de calidad podían ser individuos en costos evitables e inevitables.
Unos estaba relacionada con la prevención por ejemplo la inspección, las muestras la clasificación y
otras medidas necesarias. Los segundos correspondían a los defectos fallas de los productos, como
son los materiales rechazados, las horas dedicadas a rehacer y repararlos las reclamaciones y los
consecuentes perjuicios.
Todos estos esfuerzos se debieron a la falta de confiabilidad de los componentes y los sistemas
militares, que en buena parte no funcionaban adecuadamente.
La última innovación significativa la era de garantía de calidad cero defectos se concentraba en las
expectativas de la administración y las relaciones humanas.
El orienten del ultimo enfoque se remonta al 1961 cuando un fabricante de misiles para el ejércitos
de USA, todos los esfuerzos las inspecciones y las pruebas permitieron fabricar un misil sin que
hubiera discrepancia alguna con la normas. Después de este en febrero de 1962 se entregó otro
considerado perfecto en cuanto a tiempo y condiciones operativas.
Administración Estratégica De La Calidad
La calidad es considerada una cuestión de estrategia que afecta a todos y cada uno de los procesos
de todas las organizaciones. Al reconocer la ventaja competitiva que la administración estratégica
de la caída puede proporcionar las principales empresas del mundo la incluyen.
En la práctica estas empresas tratan de sobrepasar las expectativas del cliente en lugar de limitarse
a atender, simplemente, sus requerimientos.
Además a ello, la calidad se está convirtiendo en un asunto cada vez más difícil, debido a la
apertura de nuevos mercados internacionales y de una cantidad cada vez mayor de empresas que
tratan de ingresar a ellos, las cuales necesitaran mayor inyección de mecanismos capaz de
demostrar su compromiso con la calidad.
Capitulo 19
Proyectos organizacionales
En el pasado el disñeo o proyecto organizacional estaba basado en la dimensión tradicional.
La vertical y la horizontal, por ejemplo los departamentos las líneas de autoridad, las
cadenas de mando y los cargos.
Aun no podemos determinar con certeza la forma que adumiran los proyectos
organizacionales del mañana, algunos estyudos como los profesores anticipan que serán
totalmente diferentes el llugar de departamentos de recursos humanos de contabilidad y de
producción, las organizaciones estarán basadas en 5 centros.
1. Centro de conocimiento: el propósito será reclutar personas seguras,
información fidedgina y conocmiento oportuno.
2. Centro de recuperación: se concetrara en propiciar el desarrollo de empleados
y organizaciones saludables por medio de asistencia especialasa a los
empleados.
3. Centro de servicio: el proposito será contribuir al desarrollo de condiciones
saludables en todo el mundo, lo cual se puede lograr por medio del otorgamiento
de permisos para ciertos empleados que trabajen en “problemas del mundo”
4. Centro de operaciones: Sera proporcionar a los medios para el desarrollo la
innovación y el cambio, lo cual no significa proyectar artículos y servicios
nuevos.
5. Instituto de liderazgo: Tendra la función de reunir a los 4 centros por los
dirigentes y de las mejores organizaciones y por lps jedes de cada área
funcional,. La tarea será determinar las tesniones de la negociaciones entre
dichos centro y estimular una solución que le sirva a cada una de ellos.
Proyectos Organizacionales
Ese tipo de proyectos se refiere a formas nuevas de estructura organizacional y a sus
caracteristicas a pesar de las diferentes denominaciones, todos se refieren a organizaciones
que emplean estructuras que están, de algún modo, entre mercados y jerarquías.
Algunos términos por ejemplo son utilizados como critica a las estructuras vacias, y así
como otros son utlizados para indicar la innovación y la flexibilización de los referidos
proyectos.
La Quinta Disciplina
Es fundamental que las cinco disciplinas se desarrollen en forma conjunta. Lo cual no
resulta nada fácil.
Para que esto ocurra, deben ser integradis mediante un pensamimientos sitemico que las
funda para formar un cuerpo coherente de teoría y de practica impidiendo que se
ocniviertan en celadas o en modismos contra el cambio organizacional.
Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy fueron generados por las soluciones de ayer.
2. Cuanta mas precisión se ejerza, mayor será la reacción del sistema
3. El comportamiento mejora antes de empezar
4. La salida mas fácil normalmente nos lleva a mirar hacia adentro
5. El remedio puede ser peor que la enfermedad
6. Mas rápido significa mas lento
7. Causa y efecto no están próximos a tiempo y espacio
8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados
9. Es imposible hacer dos cosas al mismo tiempo10. Partir a un elefante por la mitad no va a producir dos elefantes pequeños.
Por proyecto organizacional se entiende como el proceso de elaborar y adaptar la
estructura de una organización con el propósito que esta alcance sus metas.
Ultima parte
Administración Estratégica
¿Qué es la administración estratégica?
Una definición pudiera ser la utilización de estrategias como herramientas de gestión para
el logro de objetivos propuestos por la organización Por esto debemos definir «estrategia»
Estrategia
Estrategia es una dirección o camino que permite a los lideres establecer un patrón
especifico para la organización y así determinar una acción para el cumplimento de
objetivos o en su defecto metas.
Según Alfred D Chandler; organización escomo el elemento que determinaba los objetivos
básicos a largo plazo así como los recursos de adopción de recursos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
Historia de la Administración Estratégica
La administración estratégica 2 evolucionó a lo largo del siglo pasado conforme las
empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimientos y tecnologías, fabricando
nuevos productos y compitiendo en mercados con nuevas reglas que las transformaban
constantemente. Los modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a
las situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron diferentes
conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de análisis con objeto de dar
respuesta a los retos que les planteaba el cambio.
En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro modelos; el último de éstos,
conocido como dirección estratégica, se perfiló al iniciar la década de los ochenta y subsiste
hasta nuestros días. Este modelo retomó las teorías de la organización industrial que
mantienen el énfasis del análisis en el ambiente externo de la empresa y la competitividad;
posteriormente, dio un giro hacia el análisis interno de la misma, por lo que la adquisición y
control de capacidades tecnológicas y organizativas se hizo fundamental para el desempeño
superior de la empresa. La propuesta sobre adquisición de capacidades evolucionó y se
difundió rápidamente en diversos libros como un factor esencial en la elaboración de la
estrategia; no obstante, el concepto de competencias centrales (cc) que se utiliza se
encuentra en el centro del debate teórico de la administración estratégica.
En este trabajo se busca contestar las siguientes preguntas: ¿qué son las competencias
centrales?, ¿cómo se identifican?, ¿cómo evolucionan? y ¿cómo se relacionan con una
ventaja competitiva y un desempeño superior? Para lograrlo, el artículo se divide en cinco
partes: la primera establece las cc de la firma como elemento básico del paradigma de
administración estratégica; en la segunda se explica el origen y evolución del concepto de
competencias centrales; la tercera presenta algunas consideraciones sobre las proposiciones
de ventaja competitiva y desempeño superior; la cuarta proporciona una revisión de 13
estudios empíricos, describiendo los factores que inciden en la evolución de capacidades de
la empresa y la forma en que se relaciona con una ventaja competitiva; final-mente, en la
última se exponen las conclusiones.
Etapa 1
En la revolución industrial las decisiones se basaban en el crecimiento para el para
1930 sin contar con la crisis del 29 en estados unidos.
Estas decisiones contaban con nuevas producciones en masa y con mano de obra
mejor calificada, nuevas maquinas y mejores proyectos a largo plazo.
Etapa 2
Conforme al paso del siglo las empresas ejercieron las función de nuevos productos
con nuevas tecnologías. Tanto que las empresas necesitan planeación.
En esto entro el mejoramiento de las relaciones externas, una visión a largo plazo y
funciones matemáticas contables y elaboración de pronósticos (Estadística).
Etapa 3
En 1970 las empresas ya eras multinacionales, por lo tanto tenían que expandirse
exponencialmente en todos países por todo el mundo, esto dio paso para ver la
palabra estrategia.
Hubo problemas con este nuevo modelo por los impuestos e inflación de cada país
en donde se posesionaban mas allá de las culturas a las que tenían que adecuarse
para aprender a dirigir su nuevo talento humano y complacer los gustos de la nueva
cultura a la que se afrentarían.
Etapa 4
En los años 80 se dio a conocer el cuarto perfil que hablaba sobre la dirección
estratégica, los enfoques de la empresa se volvieron sistémicos y con una manejo
diferente.
Fue allí donde se dio la perspectiva de producto mercado.
Enfoques De La Administración Estrategica
La ciencia siempre ha sido dividida en dos escuelas para describir sus diferentes funciones, descriptiva y normativa. En cualquier investigación científica, puede decirse que un científico está tomando un enfoque descriptivo y un enfoque normativo. Hay campos de la ciencia que, o bien se describen como campos descriptivos o en ámbitos normativos. En términos generales la ciencia descriptiva adopta un enfoque experimental y objetivo y trata de establecer los hechos claros y observables, mientras que la ciencia normativa pretende explicar y mejorar las cosas. Campos como la física o la biología se clasifican como descriptivos, mientras que los campos como la ética se clasifican como normativos, aunque el método científico descriptivo se puede utilizar en estas áreas.
Ciencia normativa
Las ciencias descriptivas tratan de describir, medir, registrar y entender las realidades
medibles reales que nos rodean. Son ciencias que tienen un enfoque experimental para su
metodología como la química o la física. Éstas producen hechos y medidas observables e
inquebrantables como que el "agua se compone de dos partes de hidrógeno y una de
oxígeno". El propósito de la ciencia descriptiva es descubrir cómo es el mundo o cómo son
realmente las cosas, es decir, lo que realmente sabemos a través de mediciones verificables.
Investigación descriptiva
La metodología de la investigación descriptiva utiliza experimentos y mediciones. Las
ciencias descriptivas tratan de establecer hechos verificables mediante la demostración de
resultados consistentes a través de experimentos repetidos. En el caso de la ética o la
filosofía, trata de establecer los hechos en cuanto a cómo las personas se comportan o
piensan midiendo cantidades observables, tales como el uso de las estadísticas para saber
cuántas personas sufren de un cierto estado mental o mantener ciertos valores morales.
La propuesta de Prahalad y Hamel
El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel.8 En esta propuesta se señala que las organizaciones sobrevivientes de la primera ola de competencia global estaban convergiendo en estándares similares de calidad y costo de los productos y que cada vez estos factores se hacían menos importantes como una ventaja competitiva. En consecuencia, en el largo
plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente. Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.
Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.
De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.
Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b) contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c) deben ser difíciles de imitar por los competidores. Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.
Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma. Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales:
a) identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks,
b) decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros,
c) establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién,
d) difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último,
e) defender y proteger las cc
Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.
A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.
También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.
La propuesta básica de Jay Barney
El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos
de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de
desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro
características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una
ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor
tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente
por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos
mediante estrategias paralelas. Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que
durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos
por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre
porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son
los saltos tecnológicos.
Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de
éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.
controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que
mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de
capital humano y organizacionales.
Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización
geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación,
experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y
empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas
de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las
relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.
Michael Porter
La Batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van mas allá
de los combatientes establecidos en una industria, clientes, proveedores, participantes
potenciales y productos sustitutos
Porter recomienda estrategias en donde se enfrenta y prevé la acción de los enemigos
directos o potenciales
Propone estrategia competitiva
