~

~ TERCERA PARTE

Lo_s._principios operadores de las

nuevas organizaciones

~~~~~~~-~~1'~&,-$,-a:~tzA:éró1'res§i' "·''i""'''•··•f•'•"•',• ,. '• ' ' ,', ,,•', ' '• ,', ',•' ' ' ' •.''' ' ·'

Ai-

CAPITULO 12 .

Las lecciones del pensamiento complejo

¿Quién no ha conocido en su vida esos .rnomentos en que la acumulación de dificultades oersonales. de preocupaciones familiares y_ik_problemas orofesionalés oscurece a tal punto el horizonte aue ,~e tiene la imore­sión de estar atrapado para siempre y que será im~ .ble liberarse? Cuando uno se ·emoeña en ctbordar de frente esta encrucijada de amena?.as imbricadas. e! fra­caso acecha: en Francia. se va simplemente hacia ia "depresión-;·el estadounidense, más snob. se perrniU:á un ·burn out: siempre excesiv..:. el japones conocerá el karoshl la muerte por exceso de esfuerzos. Todo ac'.uléo_ ~ue sólo es posible dominar este tipo de situación tomando distancia. altura. es·fcrzandose en ver ias cosas de otra manera: El creyente encontrará esta dis­tancia en la plegaria o haciendo retiros. como otro la buscara en un ·análisis" conducido por un psicoanalis­ta; éste viajará. el otro intentará replegarse en su pro­pio ámbito, ·en su familia ·para·fortificarse. r-elativizando por un tiempo todo Jo que es anecdótico o periférico: su vida profesional, sus compromisos asociativos o políti­cos .

.(ict11aJmeote las.:organízaciones se han· complejj~ zado a tal punto (ellas mismas como su entorno)· aue aquellos que participao !:k.fil¡_gobierno se sjeOJeo d~sa­lentados.

E;rri_presas administraciones. comunas. sindicatos.

268 EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

pJl.r.Ud_Q§_QQliU_c9s: se Llene la imoresi6n de no conu:olar más su· conduela. fren~e ª-1? multiplicación de situa­ciones imorevisibles. y por ende dificiles de contiolar. las reacciones habiLuales --lar órdenes. imponer pro­cedimientos. controlar la ejecución- se muesLran cada vez más ineficaces: los efectos directos que producen .son frecuentemente combatidos. anulados. incluso invertidos por Jos efectos inducidos que ellas generan. Ya no se sabe cómo diriE:ir. conducir, gobernar. v cuan­to mas UQ-º-13_e_empeña en usar métodos antiguos. menos buenos son los resultados.

Es el momento de lomar altura. distancia. de cam­biar la onlJa de lectura. de lemes o. como Jo recordaba el profesor de w sociedad de los poelas muerws. de subirse a la m·esa p_ara mirar el mundo de oLra manera. Felizmente,. es Los nuevos len Les existen, est3.n disponi­bles. Son los del pensamíenLo complejo.

DEL PENSA.\1IENTO SIMPLE AL PENSAMIENTO COMPLEJO

¿Casualidad o determinismo? Toda la revolución científica postnewloniana ha sido construida sobre la pres11oción del determinismo. La ciencia exoloraba el campo de Jo determinado~ rechazaba Ja intrusión de io casual. abandonado a Jos poetas y a Jos filósofos. Todos hemos conocido durante nuesüa escolaridad esta fron­tera i-;permeable entre el campo serio de Jos cienLifí­cos. donde .el mundo era seguro. preciso. malemálico, cristalino, v el camoo· del verbo. de las humanidades. de la literatura, mundo de la imaginación y de·todos los sueños.

Con los descubrimientos aue afectaron a todos los campos de la ciencia. v en particul'}.I cnn eJ advern~

f q

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLL

miento de la fisica contemporánea. Jos cientincos han Q~QLQo renunciar paulaUnamente a las pretensiones del determinismo, En un capitulo de síntesis sorpren­dentes. Do1ninioue Genelot 1 resurne estas metamorfo­

,'l)s de la ciencia que. en muv oocos años. ha t~ad,¡)do nuesl¿_ª_I~Pi::~~~-!JJ.~ión del universo. Visión mtBn~is­La. det~rmini.$J_s.__._t;jrculª.LJ2reci_.'.ia re.Ye..cs_tbi - ~.-~

reconocimiento de Ja incertidumbre. de Jo aleat Jde Jo accidental de lo irreversible. de lo casual. De la mecánica cuántica. que nos enseña que la materia es tanto corpuscular como ondulatoria. a Ja matemalica. "sistema perfecto" por Jo profano y aue sin emba;-go_ se ve fíiar un limite (su '"incompletud") por el teorema de Godel (un sislema formal. así sea la matemática. no puede ser completo y coherente. no puede decidir éi mismo su cotrerencia y su completud, la referencia a una "m.etarregla" exlelior al sistema es indispensable). De la teoría del caos ("el efecto maliposa·: Ja sensibili­dad a las condiciones iniciales puede arrastrar rápióa­menle un sistema hacia extremos no prev'fsibles: ~ fractales .. : una esLructura organizadora surge del caos de formas irregulares - nubes. costas. átomos ... ; E_ "factor de atracción extraño": un modelo organizador parece contener el caos: la "leona de las catástrofes": todos los procesos dinámicos que crean. modifican o eliminan obedecen a siele tipos de catástrofes elemen­tales) al "método" de Edgar Molin que sintetiza estos consid_en¡bles avances aunados de la ciencia v de la fílo'ill!ia de las ciencias.

Esta fantástica confusión de ideas y de la percep­ción del universo ha dinamitado, en pocos años. si&<'._s de certezas: ha derrumbado las montañas de suficien-

Dominlque Genelot, Manager dans la compl.exil& {Manager en la campiejldad). lnsep Ediciones. 1992.

270 EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

cia_~_séparaban a los investigadores de la matelia de los investigadores de Jo vivo. Jos de las ciencias "duras" de Jos de.las. ci_e_ocias humanas. Ja ciencia en general de la filosofía. iniciando una "nueva alianza" .entre lo real v su observador: "La ciencia moderna reintegra al hom­bre a la naturaleza gue estudia v abandona la ambición de llevar de nuevo el conjunto de procesos a un peque­ño numero de leyes. Los descubrimientos de esta cien­cia contribuven a restablecer la comunicación en~e las dos culturas. cientifica_y_ humanista: es la nueva alian­za "'.2

· El cuestionamiento de las ideas recibidas es tal aue se habla en este fin de siglo de un éambio de para­digma.

· Un paradigma es nrecisamente el conjunto de ideas. de hábitos sociales. de perceociones del mundo comúnffiente compartidas que estructura el pensa­miento .de una época. Thomas Kuhn3 define de esta manera qué es un paradigma para el científico:

"Un campo r10 es Lu1B. éié:11C1a fii.1C:r1i.la!:> 110 .uosea

¡¿n paradigma. es decir un conjunto de postulados q_µe conciernan a la naturaleza del mundo v gue sea compartido por el conjunto de los gue nracti­can la disciplina, Estos postulados son a tal punto incuestionables. aceptados. estan tan arraigados oue se los percibe· como ª-l aire aue -se respira. Cuando estos postulados llegan a ser cuestionados masivamente y un nuevo paradigma se abre paso. se produce una revolución Cientifica."

2 1lya Prigog1ne e Isabellc Stengers: La Nouvelle Alllance (La Nueva Alianza), Gall!mard, 1977.

3 Thomas Kuhn. La Structure des reoo!uttons scienti.fiques (La estructura de las reooluctones dentíjicas), Flammaiion 1983.

).°?

LAS LECCIONES DEL PENSA,'11IENTO COMPLEJO 271

El gran cambio Q"_p_arac:\_igrria_-que sobreving "_ri_ e;l sielo XVI. la revolución copernicana, produjo una rup-

. tura con la visión de Ptolomeo segun Ja cual la Tierra estaba fija en el centro del Universo. Mencionar un ~9 cambio de paradigma en este fin áe! SH':Io XX es consecuentemente hablar de un cambio de mundo:

"Cuando los paradigmas cambian. el mundo cambia con ellos ... los científicos perciben cosas nuevas y diferentes;. aun cuando miran con instru­mentos familiares Jugares que habían ya exami-~~·A,...,~

110.uv .·

· En el momento en gue las convenciones materia­listas y analíticas de la revolución científica vacilan. se abren ante nosotros otras formas de· pensamiento. Lo estable. lo circular. Jo determinado es substituido por la visión de un universo en transformación permanente donde se conjugan el orden y el desorden. el equilibrio y el desequilibrio, lo previsible y Jo imprevisible. lo rro­gr;:im~.hl~ y las bif11rcacionec:: ._al\Jt~!}a.s..: f.~t_§: _nueva manera de ver el mundo es el pensamiento compleio. ·una buena herramienta para ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizaciones y a conducirlas mejor.

No soñemos. no nos procurará ni recetas para motivar ai personal, ni artilugios para incrementar la competitividad. Puede avudarnos a leer lo que nos parecía indeScjfrable v a aumentar n11estro disé::erni­mjento en la acción.

4 Thomas Kuhn. op. cJl

272 EL BIG B,\J\!G DE LAS ORGAo"ilZACIONES

ALGUNAS PRECAUCIONES PAl:¡.AEL CAMII:i9_A_l:;M,E_RENJ¿E;R

Antes de colocarse los lentes del pensamiento com­ole10. he agL:J.i .CtJgl;l_na,§_Qeoueñas orecauciones "para ei camino

• ~firmar Ja utilidad cj_~.l..Jlensamiento complejOJ!.Q si~D.tflc;.a._.qu~-· el pensamienLo simple ha va fracasa-­do. J\1uy por e! contrario. explíca Edgar Morin:s .. Es exactamente lo opuesto. porque el pensamien­to compj90 no es el pef1_'3_'1.!'1Jer:ito Si!JlP.le mejorapo.

· El oensamieI1_lQ_COfllQl9o _no __ g~h_aza de ni:i.guna · man.era Ja _cl_ªrida.d_. ~Lg_rd en._sl..9~t,s:rmJ!JiSJ:ll.9c

,Sab_s'_que es ins1JJ:i_cieJ1_[e: sabe que no es posible programar el descubrimiento. ei conocimiento ni la acción ... Pero 1g_.que el oensamiento comoleio pue­de hacer· es dar-a cada uno un recordatorio. un a~{Údamemoria. un memoranóum que recuerde: !±.o olvides oue la realidad es cambiante. no olvides que lo nuevo puede surgir v de todas maneras va a su reir. E:I_pensamienLo _c;ompl~o se sl_tua_~f\. un punto de -parlida __ para un pensai:ni_eIJ\:_9_i:nas rico y f!Jeno~ .fTluUlan Le.··

J;;n e! vocabulario de Edear Morin. el pensamiento simpl~e.stablece :·pr_q_.gr_amas- para controlar lo oue es seguro. calculable. mensurable: el pensamiemo com­ple¡o P<:T.mi.te_c:_onstruir ··estraleQias·· para abordar lo impre\'islble. Jo aleatorio v lo cualiLaLlvo.

5 Edgar Morir,. 1\fanaaement Prancc. n~ 59. CNOf, febrero de 1987. '

¡o

LAS LECCIONES DEL PENSAMIE.~TO COMPLEJC 273

1;:1 PJ~_n_$ªJ!liento comolejo asoira al conocin~}ienL'º mul.Udi_rneosi_Q_nªLY globalizante. ~Q __ n_~gar tddo le aUe_ha __ podido aportar el _mélodo carLes1ano -·-dividir cada una de ias dificultades en tantas parcelas como fuera posible .. -. comor~e_Qa_ que

~s_!:e ~flfog~~-D.u9n_p_y_c;_itj.Q .. _ª-- un9_·s~gm~nJ..~-~iórl_Jj_e disc1~_s oue va no- se relacionan v oue. a su vez. ps_qQ_u_c_e_n .. mutilados del Qensamiento". simoiif1cs· dores abusivos incapaces de Lomar en cuenLa las diversas dimensiones de una realidad y las inLe· racciones que las unen. De esta manera se ha s_eparado la economia, l.a pstcolof.1ía. 12 demo:zrafi2· -v -dice Edgar Morí!l-G se. considera oue esL~s c.a.J..tg..Qriª..s__crea@.Lgor ias universidades son reali· dades p_e.i9 _ _:_=?.-~ ... Q)vida oue. en lo económlco nor eiemolo, h_av necesidades \' deseos humanos. Detras dei dinero. hay Lodo un mundo de pasio­nes··. Todo es tejido conJuntameme. hiios heteroge­neos y sin embargo inseparables. El pensamienLo canesiano desteje los hilos. mutilando ia realidad de todo lo que los une.

El pensamiento compleio los disUn6ue. luego Jos une para examinar la interdependencia de los elemen­tos. porque es en ella misma·oue descansa su esencia. s,, sabe cómo la seJJ.ªLª'(:ión entre lo [~enológico, lo eco­nómi_co v lo social ha tenido ·efectos oerversos. v cómo explica hov en dia el crecimiento concomitante de la perfo_rmance económica v del desempleo. Lamentable­mente. no son los mismos expertos ios que.:;stan a car­go de cada uno de los tres campos y es poco frecuente que se enc·uentren.

6 Edg.ar Morin. Science et Technologie. n~• 2707. verano de 1991.

274 EL BJG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

• La última pre_~ución es heredera de Ja anterior. El pensamiemg_siI!lple cai'tesiano postulaba la exis­te_n~li! de una realjdad objetiva que habia en s_i misma. distinta de la subjetMdad del observador. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmente indisóciables: la ciencia occidental ha creído en la ilusión de hechos objetivos. "Sólo hay objeto en relación con un suje­to que observa: sólo hay sujeto en relación con un entorno objetivo que le permite reconocerse. defi­nirse. pensarse. y también exisÚr" .7 Todo objeto mirado ti-ansforma la mirada. Toda mirada selec­fiOna. crea lo que mira. La ·empresa no es la mis­ma vista por- el PDC que por el barrendero: su mirada los transforma pero transforma también a la empresa.

Se trata de un pensamiento sutil que reconoce la utilidad del pensamiento simple para todo 10· que es Jlrogramable. seguro v certero (en la empresa. hablaría­mos de gestión) pero aue requiere toda otra disposición de animo para afrontar lo esencial. lo confuso. lo imprevisible. lo desconocido. la vida (hablaríamos de estrategia): un enfoque que rpconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situación. pero que afirma que es en ·su conjugación donde reside

· su esencia {por ejemplo lo económico v lo social):~ ~mjrada que reconoce la jnterdependencia entre el observador v lo observado.

7 Edgar Mortn. lbld.

1-1

LAS LEC.CIONES DEL PENSAMIENTD COMPLEJO 275

TRES PRINCIPIOS PARA CAPTAR LA COMPLEJIDAD

Y ahora pongámonos en .camino hacia los p1inci­pios del pensamiento compiejo. Buen conocedor de la gestión de Edgar Morin. André Yves Portnoff recuerda' ~!izar Introduction á la pensée complexe.9 tres )?rin_cJpJQ~ue pueden avudar a i?ensar la complejidad: el dia]ogi~tJ.GQ. la recursión el hologramático.

El dialogístico

El dialogístico da cuenta de· la dualidad en· el. ~erio de la unidad. ·asocia dos términos a la vez anta­gónicos y complemeaJ.ari.Q_s". De esta manera el orden v el desorden se oponen pero ninguno de los dos excluve al otro. Por el contrario. "es al des.integrarse que. el_ universo se organiza· y "la vida es un progreso que se paga a través de la muerte de los indiViduos": -"vivir es morir permanentemente y rejuvenecer. ViVi­mos de la muerte de nuestras células. como una sociedad vive de la muerte de sus indiVid4os. lo que le permite rejuvenecer". Todos los que conducen siste­mas humanos c_omplejos !empresas. asociaciones. comunidades, etc.! saben instintivamente que el dina­mismo del sistema supone que acepten la conVivencia de fuerzas de mantenimiento (los managers) y las fuerzas de cuestionamiento (los innovadores). que -siempre es dificil. conflictivo. pero que es a ese precio que la organización puede evolucionar sin estallar. ViVir sin anquilosarse. Para explicar esta concomitan- .

8 Adre Yves Portnoff. lbJd. 9 Edgar Motin, lnttodudlon á la pensée complexe flnt:roducción al

pensamJento complejo), ESF, 1990.

" . l"

,, 276 EL BIG B.'\NG DE L.'\S ORGA'\IZACIOI'ES

cia deJ .. _.<fD_tagQf!i?_flJ.9 ___ y de la complementariedad. ll\·a Efi_goRine ulilizá las. palabras Hcon1petencjq:. v. ~concu­~a en Ja empresa. el manager y-el innovador eslán en competencia por la asignación de los recur­sos. pero ambos contribuyen a la supervivencia de uno y de otro. Una empresa mal administrada muere. y el inno"ador.JunLo con ella: una empresa que ya no innova desaparece. y ei mana,eer también. E~.~9.? ~on­ílicJQ.? __ p_ermanentes ~IJ_Lre el orden v -el desorden son incómodos oar_2 el oue diricie: siempre Uene·. la sensa­ció·n de que Sl! or_Qanización .. dlsfunciona ... procura .. poner orden en el negocio". "volver a poner a Jos per-· turbadores en línea:· ... recordar quién manda aqu(·. etc. Este intento d.e clineaci9n es morlifero~ es el del .. cenL(alisrno democré.LicoM. mata la vida. Si bien la anarquía es i.Qualmenle mortal. hay· que verificar· que los _?J_~le1!:.ª?_I!.1ás vivos ~~ . ..Qj.rl2. en las empresas. los d__e __ !Tlayor performance-- son aouellos oue han JoQrado e__g¿¿i_pararJi:n__e_J __ senUdo de poner en eou_ilibrio d1nami­c_Q_) mo<i_Q§. cl.~--g_~slión rie-urosos de funcíonamiento CQU_d_i_ano.J: un derecho. P..~ILD.ªnen~~ de· desobediencia. de j_Q§_g_L~n-~t?_J~:.Q.~ ... S.~~~Uon~mienlo de eso.:; rnlsmos modos de Qeslión. )oas mejores innovaciones son deso­bedienci2s aue ha·n tenido éxito. Se conoce en 18. empresa múlUples situaciones dialogísticas_ como el antag;onismo complementario enlre centralización \' descentralización. la estabilidad v el movimient>?~l cono y_el largo pi!lZº-'.La _ _piramide al derecho (la dele­gación),- la nirámide al revés (principio de subsidiari­dad). lii esoecialización v Jo interdisciplfnario. los 9rganieran12s verticales v el funcionamienlo horizon­tal_ etcétera.

LAS LECC!O:\ES DEL PENSAMIEI'Tú COMPLEJC 277

La_re"-1!J:?Jón (_,-ecursividad]

L!!_id_ea recursiya __ demuestra el retorno del chooue ef!_Lre _c;a,µsa v efecto._choqu_~-·-º·º-ultado nor la concep­ción llneai de la causa distinta del efectocil__eLp_roducto d1slin'º----º--" su productor: '"Los individuos producen 12 sociedad que produce los individuos·. La sociedad es U!l.J.Qtj~organ·izado v org_an.iZ.adfil._q_tJ_e_p[Q~P.Q:_ja edu.f.~f).QJJ_J_'._J;JJ.e..n~UaJe.Jo_s jodi\.jd1105· e5!0$ in1Pr-::.r-11·1-

.a~'. __ p_f.9.Q}.JCJ!_IJ_l_a_fil)_C.Ledad._)' estoc:: dri~ nivel""~ rsacie­

dad_,__j_rip_i\-'ÍQ)J()o;) _ _s~_s:esa_i:!O~---~I uno a! otro indiso­c_~ablem.~_!JJe 1:-Inidos de -manera-· recursiva. A nropósilO

_de la emoresa. Ed_gar Morin recuerda que. al mismo Uen100 oue.produce. la empresa se autoproduce: cada tarde_ las mujeres y los hombres de la empresa son diferentes de lo que eran por-la mañana. cada uno y en conjunlo: _han refofza~o o dJsminuido sus capacidades. su entus1_asmo. su deseo de conlribución: las redes que Jos unen profesionalmente se han forUficado o distendi­do; han corregido prácticas erróneas o se han habilua­do ur; poco más a ellas: la imagen de la empresa se ha meJorado o deleriorado ame sus diversos parlenaires. ~-$19_?ulopr:oducción constituve una real a·utoorf!anJza­~ión: "Al organizar la producción.de objetos v de servi­cios (Ja empresa) se autoore-aniza. se auLomanLiene. si ~esario se au Lorreoara ~ para aseeurar su prooia suoen.-ivencia.

El principio hologramático

_El principio hologramalico se inscribe en el espíritu de Ja paradoia de Pascal que declara no poder concebir el toóo sin conocer las partes v recíprocamente. Pero Ja

'il supera: "'E! todo es a Ja vez máu menos oue la suma

~ 278 EL BiG BANG DE LAS ORGAX.Z.ACIONE::;

de las partes". 10 Dicho de otra rnanera. i's- ,oerforrnance de una empresa es superiOL.:::::?_uuede esperai-- a la adicibn de las performances de cada uno de los que alií traba¡an: ella los multiplica. Sin embargo. la. emoresa es. por necesidad llevada a seleccionar ias capacldades y competenc:-ias oue le interesan en cada uno de sus colaboradore5. v es esto lo que multiolica v no la totali· dad de aquellos que reúne. El tod<c es consecuentemen­te menos que la suma de las panes, o mas bien. mID.Q

Jo dice Jean Louis Le Moigne. "la parte ,.s mas que la fracción del todo". La empresa sólo utiliza una fracción de las aoliludes de las cualidades de los que allí traba- . jan. Este principio tiene. al menos. dos incidencias sobre el "funcionamiento de nuestras organizaciones. En el caso de Ja empresa. aquellos que en ella trabajan "se autoorganizan~ C9JL!l.i.IJ1ª mas eficacia cuanto oue cada uno conoce mejor el -todo-, que cada uno com­Rrende mejor las finalidades. Jos valores y las reglas de la empres, se aprecia Ja importancia de un prouecio comunicado en toda la organización. Además. el proyec­to de Ja empresa será aún mejor realizado ya que se ajustara a los proyectos particulares de cada uno . ...!!.<:_ q_W_tl rol esencial de un proyecto compartido oor lg mavoria de ·los actores. En consecuencia. como lo recuerda Doi'iiinique Geneloti 1.~erán -consideradas como igualm~nte vanas las gesuor1es exclusivamente individualizadas y las gestiones exclusivamente g!oba, les v estaticas·. A estos tres orincipios de base es posi­ble agregar el de la incertidumbre y de la indecisión de las situaciones con,1plejas. Ninguna sítu2.ción oued~ encen_·arse en un modelo simple._y_no es conveniente querer reducir toda realidad o todo problema a "dQ§_

1 O Edgar Morin. !bid. 11 Domtnlque Ccnelot. Manager dans la complextté. op.cJt.

z.~

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 279

partes. tres subpartes" o a "algunos parámetros perti­nentes·. La elección misma del plan o de criterios de perunencia manifiesta una intención que. desde ahora. mutila la complejidad y la amputa de lo que constituye tal vez lo e:.:;encial de sus determinantes.

-No se trata de negar el interés de lo~planes o de los modelos sj¡¡¡pples. sino de reconocer que al hacer este tipo de elelfiión uno decide contentarse con una visión parcial de la situación puesto que ella conviene a nues­tros medios de análisis y de acción, pero que no se dis­minuyen en nada Jos riesgos y el carácter imprevisible de su evolución. No es reduciendo la realidad a Jo que podemos comprender o a tos elementos sobre los cua­les podemo& actuar como acrecentamos nuestro propio dominio de ta ·complejidad de esta realidad ni disminui­mos la incertidumbre que ella guarda.

~RAS ORGANIZACIONES VISTAS A TRAVES DE LQS_LEN'fÉS DEL PENSAMIENTO COMPLEJO

La sociedad, Ja política, la democracia

La sociedad es una diversidad contradictoria de idea· les de estrategias ·personales de estrategias colectivas La democracia Sirve para volver productivos diversjda­des v antagonismos. Ella implica:

-un juego dialogístico (contradicciones y comple­mentariedad entre intereses de personas y de grupos, tensiones permanentes y búsqueda de equilibrio, juego de las partes. alternancia. con-

. ílictos ... );

-un juego recursivo: los ciudadanos crean la democracia que crea los ciudadanos. los vuelve

280 EL BIG BANG DE LAS ORG.A_NIZACIONES

más ciudadanos (nuestro chnsmo está a la medi­da del Upo de democracia que los ciudadanos han producido):

--un asoecto holoE!ramauco: los ciudadanos iuzgan tanlO mejor. sus ant.agonismos Uuego dialogi;Uco) y--· auloorganizan tanto mejor una democracia capaz de afirmar a su vez su ciudadanía· cuanto que cada parle (cada ciudadano. cada grupo) es portadora de una misma visión del todo (¿qué es la democra­cia, _cuáles son sus valores compartidos y las reglas del juego?)._

Cuando se debi!ila en la- conciencia de un número creciente de ciudadanos este sentido de! todo. es decir ei senUdo ci\ico. cuando es olvidado cualquiera -de los Lres ttrrnínos que consliluy~n el todo de la democracia francesa: Libertad. Jgualdad. F~aternidad. los ciudada­nos dejan de autoorganizar.Se y se vuelv.en incapaces de juzgar posltivamenLe las divergencias de intereses. EJ debilitamiento del senudo de la solidaridad explica por qué nuestras democracias consiguen resolver cada vez menos los problemas que ellos mismos vuelven cada vez mas complejos. como los de las ciudades y los suburbios. el del desempleo o el de Jos marginados. Como compartimos cada vez menos este valor. la demo­cracia que coproducimos cada dia eslá mas degradada: lo que nos hace cada día menos aptos para acepLar nuestras diferencias y para trascender nuestros con­ílictos. para asegurar una gestión positiva de los intere­ses anlagónicos por medía del diálogo y el comparUr. El polilico se esíuerza en corregir estas degradaciones. Edgar Morin dice por qué un sistema político es un -ineeniero socieLar:

-da senudo.

V{

LAS LECCJONE.'S DEL PE1\1SM1IENTC) COMPLEJO 28 i

~xpiiG·d Das presiones no comprendidas. sean cua­les fueren. provoc:in reacciones perversas).

-favorece la autorregulac1ón la autoorg-anizacíón de lo~~ rniembros.

-regc la ia solución de los conílictos que no soil G:.&lados r¿or e!Jos mlsmos entre las_Q.artJ~.S.....in.leLe_­

sadas. -administra en el tiempo las contradicciones mavo­

~

J ... a empresa, el management

Sólo se conduce eficientemente una emnresa si se es capaz de ooner en elia L.Jna·--mirada compleja-:

·- - --·--al aceptar ·no -apnsiO~¡¿-.servícioS. en [uncio­

nes. en niveles separados:-·fa batalla de la calidad se libra movilií'.ando a todos y no con el solo -servi­cio calidad-. o los solos managers:

-al tomar en cuenta !a muJUplicidad de estas inte­i:.acciones con sus diversos contextos. considerar oue las incldencias de estas interaGciaiies son ellas mismas lnterdependientes v que hay que cuidar aue estas interacciones produzcan una -coevolu­ción creadora-:12 la empresa se enriquece con su conLexlo y lo en iquece a su vez. según un proceso de -_auto-eco-organi?...ación~. para retomar el .ne9lo­g;ismo de Edgar Morin:

-al reconocer -oue las cosas no son simpl_es-. D2·@. evilar errores de maniobra del oensamiento simt.le v conducir con mayor dis.cernjmjento;

12 Silvere Seurat, La coét"Oluclfon creatrtc.a (La coetiolución creado­ra). Rivages-Les Echos. J 987.

282 EL BJG BA!'G DE LAS ORGANIZACIONES

-al con§)_d_~.rar las diferencias de actitudes. de nun­tos d.t__\']§_L_a. de lntereses como rioueza v no como un mal del sistema;

-al aceoLaJ: .. -~.h_acer con~ Ja incertidumbre más que ¡drogramar fu1uros imorobables. "Toda prevlsión es impostura· .13 dice Michel GodeL

La emRresa,, __ ~Q}Jl_plfja encuentra melar la organi_za­ción mas adecuada oara tratar Jos problemas oue afroD_t,a. cuanc:l_o_1 0s mieJ!l!Jros disponen de már~s dLlLQ~r,La_(;L_p_CJ.l."2 acla_ptar:_se. autoorganizars6'.. ree:ular entre ellos las contradicciones que encuentran en su \'ida op~racional: todQ_IQ_gl}e _ _9Jo_q~e_a_ esl_<l_ _'.recursión pQ.Slt_h·a-.:_ ·endurece. co_m_p_a,rt,i __ m~.ntS._JiDJi.L_a,_ JDioiQ_e¿_ la Qi:f!anlzaciQn r.espirar__y_bri!lO_?-r su mejor respuesta a ;~_$Olici ll:l.d.~~- ext_er_n_~ y en oarticul_9..r ,,ad?J..PJ.ª-f?_e¿_Jo imorevislo. Para out: esta autoor2:ani7..ación se realice en· beneficio de la emoresa v no se vuelva una torre de Babel. aún hace falt~_Q'.!e lodos los miembros conozcan intima.!!!.~n-~_~s finalidades v los \'alares de la empre­_52.. de ia íábricc .. del sen·icio.·_fro\iSLa de esle conoci­mi~D_lQ_Q~J_Jodo. cada oa.rte. ouede· reaccionar.de una íorm-ª.jl_Q_ªQLada írente·a lo·imorevisLo·sin aue sea nece­sario mulfililcar las órdenes. las inlimaciones Y las notas de sef\icio. Cuanto más clara es la reQla. menos --- -necesarj_q_s_s.Qn_J_o_s r_~glams:_n.(p2c__Se aprecia allí la importancia del principio hologramálico.

Aún -es necesario aue las finalidades del "lodo­(emoresa. servicio. fábrica) teni:;~_Q __ i¿D sentido. para cadlUJn;ot_s:le_.!ªs_partes una significación. Sólo actua­mos __ y_b_él)'.:..Sl]]os el e_filµerzo si estan1os Mde acuerdoM.21_

encontramos un bfneficio. si esas finalidades encuen-

13 f\1ichel Godet. L'Auenfr autrement (E1 porLX?nir de otra manera;. Annand Colin. 1991. -z,.S

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJC 2 Qº v0

tran. por poco que sea. su propio sistema ·de valores. sus propias expectativas. Q_e alli la· im_pqrtancia del dial ogo_penu ao_ei:w:_CJJ-l e_peuIJ.i\.e__l'_s_e_Aj u ste_Qi. nam ic o " nunca_tennioado_ e.oJce_las_(inali_da_d_es de Ja oraaniza­ción__)'._]as_á_e__cada_u_na_d_e__[¡;¡_s_p9r(~~que al_li parLici­QillLSenLido, valores. éli_¡:_a, cultura de emores'°'. todos c_o_oceptos _que se encllentran .. en_ el princi_pio holo_gra­máLico. Sistema complejo. la emoresa .agréga una mu!­lioli_cidad de redes diversas: redes de competencias,_ge afiní_cj_i\Pes, Qe _c0g}_plel)1enta_riedad. que pueden Lener posiciones diferentes en el sentido de la empresa pero que consLiluyen una fuerza dinámica. Ya que aquellas que las componen se han encontrado. reunido. inte­ractuado. es1flSEcJ!~S reJlr.~s~OJfil)_un fantástico_poten­cial de energía. Lca_c_Qnducción complej¡i_ de las redes supone ~e~_se les otorguen már~nes de mani.9br2 P.ara 01.Je s~ufil~D.2._e __ aQ?_D1~_f.l ... ~2!9- _,qu.t_}E~ez_2 de su diversidad p_ueda expresarse. Un2 empresa de clones dificilmente afrontaría un mercado mosaico: le costaría mucho ligar con éste una ·coevolución creado­ra".

A través de sus principios v sus conceptos fundado­res. el Pl:Il.'illmiento complejo nos oropone múltiples ~ri­llª~ara abordar de manera diferente la comolejidad de nuestras organizaciones y hacerlas evolucionar. _Entre ¡;slos princiolos v estos conceptos. me ha parecído que a):S:unos más aue otros posf!an virtudes operatorias. que oodían sef\'irnos en la acción. Seis conceptos ope­radores me parecen parucu)ar91ente pertinentes. en este periodo en que la casi[otalidad de nuestras organi­zaciones privadas. oúblicas sindicales. políticas están cambiando y en que tenemos quLP_ª5ªr de _ _!,ll1_a_ d_it_tc:_­ción rigida a una conduc_ción flexible, a un "gobierno". en el senlido que le da el que tiene el gobierno de un barco y gue lejos de crear .su movimiento solo. compo-

.284 EL BIG BANG DE LAS ORG.A"'\IZhCIONES

ne con eneraías fuerzas contradictorias. las del \iento. las de la corriente. las de las olas. la de la vela que lle­va. la de la quilla que resiste )' la del equipaje cuya cohesión y competencia fortalecen o anulan la calidad del ··gobierno ...

SEIS PRJNCIPIOS OPERADORES P~J,i\_QQMPLEJA CONDUCCION

PE Lt\.S..Q,RQANIZACIONES

~a !~~g_~.~ta __ c_q_g!P.leja: la autoorganización

rle::;;de cl_b.iU2?ncr ori2:Jnal. Ja his~_O.r:i_?. _qe las íorms_s parece indicar g~_i:_: cad~_yez q_~~..:una form_§ ouímica. física. blolóoic2 o soclal ha debido afrontar entornos -----·. --- ·-------mas compl!;jps._i.; S!:J. suQ~f\i\~e_Q_~i?~.b~._dep_e_0?!sl_o de_su c-ªR·ª_r_ld§1_.9_par_a s~~c)lªr en su p_.r:-9.Pi_.Q_.§~09 ... ~ Q_~ comRl_e­jidad _al menos l.eual a Ja de su entorno. Ahora bien. la ------- '"' _,, ··-----·- .. - - -~mpresa aíronl..a entornos cada ve7. mas compleios. ¿J\Jo deber.Je disn1inuir su ~complicación ... reduciendo .por ejen1plo el número. ,di; niveles jerárquicos. e incremen­tar su .. complejiáad··. responsabilizando a las perso­nas? ¿Existe algo más complejo que mujeres y hombres libres. autónomos. responsables?

Al volverse menos complicada pero más compleja. aumenta su ílexibilidad. su capacidad de respuesta a un n1undo oue cambia. es decir su caoacidad de auLo­or:zan ización. En quince dias. recuerda Huber,L Landier." un cabo no logra hacer marchar al paso a

14 Hubert Ree\'es. ·L.:i pyramide de la compiexlté" L'Heure de s'enü•rer op. ciL

l 5 Hubert LandieL Vers !'ent.reprise inLelligent.c: (Hacia lo empresa inLe!igenicJ. Ca!n1n.nn·Le\y. J 991.

ir.,

'1 t

L'\S LECC!OKES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 285

veinte conscriptos, pero. en un instante. cinco mi: espectadores se· ponen a apiaudir en cadencia a ~n cantante que los ha seducido: se han auloorganizadc porque tienen un proyecto en común [pedir un bis al camante) )' son libres. mientras que los conscriptos ne lo son y marchar al paso no les interesa para nada. Cuanta energía y dinero n1á.lgastados en nuestras empresas al hacer ejecutar mal las tareas a personas que las realizarían infinitamente mejor si fueran libres de auto"organizarse. aun cuando sea poco el beneficie que al!i encuentren y por poco que comprendan ios desarios.

i¿J_s Conc~p_toE!J.tgaQ_Q;; co ... r:_~l_Pe la autoorcanización no.s resultan familiar::>s. Ellos son:

.inle:tración en red. ~ra:cias a la cual es posible tr2-bajar ju_ntos. en lugar· de éstar separados por sen·i­·cios de compartimentos estancos .Y por los ni\•eles jerárquicos; Í!Jnci_onamiento horizontal v relaciones ··proveedo­res-clientes·. calidad lolal: responsabilización. confianza. transoarencia. e¡emp)_aridad. libertad en el sisleina autonomia: todo lo que postula y debería permiür el manage­ment oarücipalivo.

Se insíslirá sobre un punto esencial: la gente se moviU?..a mejor por ei" deseo aue por el miedo. La con­fianz.a es un carburante esencial para la au toor~aniz~­ción positiva. No se puede esperar nada de una auto­organización en un sislema en el que reinan la desean· fia,nza y el menosprecio. en el que los dirigentes no res­petan Ja palabra dada. no dan el ejemplo de lo que exi­gen de sus colaboradores. se benefician con ventajas exorbitantes; si no existe ni la buena fe, ni el derecho

•

286 EL BJG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

al error. ni transparencia de criterios en nombre de los cuales se es juzgado. Las empresas que multiplican los despidos no tienen ninguna oportunidad de ver aumen­tar la productividad de aquellos que se quedan: estos se inquietarán más pero se comprometerán menos.

El holograma del sentido: el proyecto

Las partes de un sistema. ciudad. región. empre­sa. nación ... responden mejor a las demandas extedo­res en tanto que cada una lleva en si la misma percep­ción del "todo·: implicada en la concepción de ese todo. pudo poner alli un poco de ·si misma, de tal maner.a que ese "todo" tenga sentido para ella. Se comprende entonces el r.ol del provecto (de ciudad. de administra­ción. de émpresa. ... ) que a la vez constituye:

algo qué nos conLiene (es la membrana que da a cada ser -persona. empresa, ciudad- su existen­cia diferente. su conciencia de pertenencia); algo que nos une (son los valores compartidos. la cultura vivida):

·- algo que nos impulsa (es, para hablar con propie· dad. el sentido: al mismo tiempo la dirección que se toma y la significación de la aventura colectiva).

Entrevistado por Le Monde en 1989.'6 el presiden­te de Rhóne-Poulenc, Jean René Fourtou. afirmaba: "Actualmente estamos en la era del conductor. de aquel que sabe encarnar un proyecto y mO\~lizar las respon· sabilidades de todos. Vamos progresivamente hacia un

16 Le Monde di!s aífaires. 18 de febrero de 1989.

~

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 287

hombre aún más global. cuidadoso de crear un cuerpo social. un grupo movilizado de tal forma que sabría responder a los desafios exteriores. El empresario del futuro seria en consecuencia aquel que supiera admi­nistrar eficazmente un sistema complejo autoorganiza­dor". A la pregunta de la periodista Guitta Pasternak: "Antes de presidir Rhóne-Poulenc. usted había sosteni­do que 'Ja loca razón del proyecto prevalece sobre las buenas razones del presupuesto'. ¿Defendería hoy la misma posición. ahora que dirige una multinacional con un volumen de negocios (le 60 m.il millones. de francos?", Jean René Fourtou respondió: "Evidenle­m_enle dilia que sí, por la: simple razón de que $!...pro­yecto es fundador. está Primero: sin él no hav ~­puesto. El motor de la empresa es la vitalidad del Qrovecto, no es la contabilidad. Y una empresa aue só.lo iuera "administrada" en el sentido de las 'buenas raza- . nes del presupuesto', un día u otro dejalia de existir".

Esta función hologramática del provecto debería recordarnos a todos que no se trata de una moda sino de la respuesta managerial esencial para la compleji­dad. clave de todas las· organizaciones del mañana.

El rol dinámico de la diversidad: la variedad requerida

Se conoce el teorema de Ashby llamado "teorema de la variedad requerida", que se enuncia de esta manera:. "Cuanto más variado es un sistema· más debe serlo también el sistema que lo conduce".

¡,a diversidad de los problemas que debe afrontar una ciudad. la diversidad de cambios que afectan el contexto de la empresa (tecnologías, competencias, mundialízación de la economía. etc.), la diversidad de

28E EL B!G BA,~G DE LAS ORGANIZACIONES

Cuestiona mient.os que conocen las administraciones Llenen muv pocas oporlunidades de ser cont.roladas por conse:¡eros municipales hechos a la medida del alcalde. por empieados clones o por funcionarios grises y a las órdenes. ¿(:orno comprerid_('.r Ja diversidad de afuera si u_Q.Q_OJi;?mo es monólono'( ¿Cómo esperar que __ ~.!:-1.lJ_a_ la inno\·aciór1 si no se -~.!]_\'Oca. ___ no se promue_v~. ___ q_}]9_se ~~_compensa _Jnás qut; a )os_ CQ.l}_for_rpJ?Las v a los obs~­cuef}J:._~_?_?

Variar las convocaclQ.~es. aceptar la~ oposiGiones creadoras. siernpre que no sean desLruclivas, evacuar de la empresa lod.os los rae Lores de' inhibición (los direclo­res que .grilan. 12 peemín.encia dada a ciertos tipos de íunciÓn a costa de olros ... ). el anquilosamiento. ia uní· forrnización (las permanentes referencias a los líLulos. ··con nosotros. los politécnicos Uener. un tipo .de progre·: so. los ce11tralie11s.1r otro-). ·éstas ~entre. otras. for­

mes de gar,:a_l").li~.Qr .. a_ las organi-za.cíone~ .el. indisp·ensable fermemo de 1iLalidad: ·1a Óh'ersidad de Jos aclares.

~l prqgreso_P.or me.dio de la coevolu·ción creadora

"Cada hombre esLa en Ja inLersección de cien mil pertenencias ... escribe Miche! Serres." De allí viene su riqueza. es una combinación de todos los encuentros que lo obligan sin cesar a no quedar prisionero de Si mismo. Así son 1.as orftanizacione_s: nrogresan gracias a sus intercambios con el exterior. se nutren de su entor­no v lo nuLren a Ja vez. de esla manera Jo vuelven mas fecundo oara ellas mismas. Es el enfoque del Centro de Jóvenes Dirigemes y de ·empresa ciudadana": la empre-

17 N. del T .. Alumno de Ja Escuela CentrnL l 8 Michel Serres. Le Tiers inrru.t1 (El tercer tnrru.so}. F'rancois Bou-

u "

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 289

sa sólo pLcJed_e ser compélitiv? si su entorno también ic ~~· de allí su imerés en cont.ribuir a enriquecerlo. Tod2 organización (ciudad. empresa. administración ... ) oue quiere progresar. debe resoirar. coevolucionar con st.: entorno montando disoosiUvos de supervisión. hacien­do de cada uno de sus actores un "vigía .. : establecer Lr2-­mados col1. S_ll_s_ef1lórnos: _alianzas estraLegicas cor. otras_~_l}}_QfeS-ª.S. otras ciudades. otras administraciones. ~e~~~ de in~e_!ig~ncias c;.9n universidades, cer:-itro.s ge e-"celencia tes;nglógica.de.bas_es_de_d_~l~ ele: exploran­do todas l?S _innovaciones es¡jontáneas oue oudieron _t@erger E!_qui o alié en su orooio seno o en sus redes exteT_.i:-ias oara una fertilización mutua. ~a iflDO\'ación surg~_ª_ri:i_enud~ por ca~l:laltdaq __ pero hay que aurn_eri.tar las oponunidades _de_en.ci.c~n_tro, estas casualidades fecundas de las cuales PasLeur dijo que "sólo favorecen a las memes preparadas".

El progreso por medio de·contradicciones: Jo~ diálp_g9JL1IL0.1.ru:§

Vale más una vida efervescente que una muene en orden.

Distine:uir v conjuf!ar en Jugar· de separar v de excluir es reconocer que lodo movimiento, Lodo progre· so es una combinación incesanle de conLradicciones. de orden v desorden, de rigor y de calor de hemisferio cerebral izquierdo ,. de hemisferio cerebral derecho. Ahora bien. nuesLras formaciones nos preparan mal para esLa aclilud mental. Ingenieros o managers. hemos sido llevados a considerar que se eslá a favor o en contra. que es blanco o negro. que una puena debe eslar abierta o cerrada. En los sistemas complejos .. el manager será cada vez más persuadido a evadirse de

.290 ¡;¡, BIG BASG DE LAS ORGANIZACIONES

este pensamientc pobre. simple. peligroso y sobre todo infiniLamenLe costoso. para reconocer sus conlradiccio­nes. esforzarse en superarlas sin reducirlas. para hacer surgir todo el dinamismo que guarda su dialogísuca. su antagonismo complementario. LaE.__ co_~petenci?J.s/con.­currenclas -entre seT\icios. entre personas. enLre pun­tos de \'isla. erni:_e_JO?_ ac.s:_i_o_ri_i~l5..'S.:Y los e!Tlfll(:ados. entre las .diversas partes ínter_esada_s de una_ ciudad. entre iOs .. se;.:.,1-CiOs aomiDJS.li-fiti~'Os cieSC6-0Cér1~fá:(ios y las comu!}lQ_~.Q_es -~rritoriales- son í~_ent_~_de ''.L9a oara ouien sabe conducir la dialéctica. Reconocer las ~iñWe-;--;c;L~i~·es·aei-di8.logo es elegir un upo de mana­

gemenL que prefiere. el desequilibrio. dinámico de los ciclisLas al ecuilibrio de las esLatuas .. A.ún es necesario es Lar TJ2.UY a;erite al s_urgif!_Ji_e~l9 9~ .. RunLoS · CfiliCO$~. a lós detalles que pueden desencadenar bifurcaciones aieaLorias y en\1ar al ciclista r al conjunto del sisLema

haci2 el caos. 2_sLe _me.~~ .. c!.e_ 1?2~~ag~_f.l!:::n.t_ ~~ig~· ::.:n dis­cernimitDtS· D!_ayor y l_~...i.Q.I!_C2l~nc_~? .. de qu~_ en __ todo momer:1.Q_el 0.e.~alie pU.ede ser e~.!-f.aLégi_~o.

rurn1ffe_!;Q_¡ior_medio de la recursión: la empresa antro2ogénic-"

Poraue e? recursiva. al oroducir toda organ.ización se oroduce a si niisma. la emoresa debe cuidar que esta autoproducción ia fortalezca oermanentemenle. v en consecuencia oue sus mecanismos de funciona­miento. e~ de~ir __ Q_e:_Rroducción v de autoproducción. desarrollen en cada persona. en cada equipo la capaci­dad de afrontar situaciones v desafíos cada vez mas complejos. L.Q~emas de gestión. de remuneración. las regJ.<ts del 1~0 el estilo de relaciones entre !as per­sonas. todo Jo Ql!e rige el funcionamiento cotidiano

2.0¡

LAS LECCIONES DEL PENSAl\111;:.i\TO COMPLEJO 29:

Rueden volver .. antropófaga--ª-)ª organización. -=s decir reductora. consumidora de las mujeres y de Jos hon·1-bres que allí trabajan: .ta~Ql~_f!_p~eden apuntar a vol­ver mas Mant[9pogé!::!_i~~~· aj_ª_,C?!'ganización_. es decir más J}~c_i~_D.Le. má? _e0_:ciouecedora. mas e~D8.-ñSiva. má-s -~d.!llta. más ciu_QªQªr1a para aouellos que reline. Sea­mos francos. un f'.ran número de ore:anizaciones son totalmente ·concie~Les de la importancia de esta dimen-· sión. Muv frecuentemente entran jóvenes llenos áe empuje. de sueños. de deseos por hacer las cosas bien. MLJ'' frecuememente, treinta y cinco años más tarde -si es que no han sido despedidos antes por incapacidad de adaptación-·. salen corno "frutas secas· que alcan-7.3n la jubilación vacios de personalidad. de auLOnomía v de ambición. Porque_e.Ua no se ha eouioado consiste­

!I!-ª-~_de __ g~sLló0._}' 9.i=: ... e:?_1¿1:Jcturas anJ:~.Q.Q_Qgt.,!:"licas. por­oue_b_:;i._,te[lido. modos __ defL .!1.<:i~mamiemo antropóía~os. la org_ani~ación no sólo ha emoobrecido a sus miem­broS~!lQ__Qµe al hacerlo ella se vuelve cada dí2 más ¡:¿obre., ___ m_eoo$_c_a¡¿az de enfrentar nuevos desafios v un

IQ_und.Q...<;:ªQ._2, vez mas exigente.

15 PRUEBAS PARA EVALUAR SU "CONDUCCION COMPLEJA"

EdEar Morin a menudo recuerda gue una refle­xión sobre el pensamiento comple10 aplicado a las orE:a­nizaciones no debe converi..irse en una moda niás._ sino_! conslitulr un .. sistema inmunolóaico·· frente a la crisis Q..e enLendimiento, una manera de impedir a nueslros ojos ser ¡;olpeados por la cEguera. a nuestros oidos por la sordera. a nuestra mente por. la parálisis.

Los e1ercicios aue siguen no tienen la pretensión de brindar nuevas recetas cle managemenl. sólo tienen

292 EL BIG B.:..\C DE LAS ORGANlZACl01'\ES

lL(J._fD_Q).ci_Qn de _rr_1psLrar cómo el responsa.ble de una QL_g~[lización -aqui de una empresa. pero la Lransposi­ción a otras org2nizaciones es fr:icil- P.:Odriá ulilizar los $..eJs_prin_c_i,pios _o.p_e_r_adores oue acabamos de mencionar Q?J_é). eyal_1,..1_ar lfl __ c9_l}da_d del manae'ement de su ore-anl­zactón. frente a la compL~JQad \' reílexionar en Jos cam­posH_er¡ los cué]l~s sería conveniente prooresar.

En _cads __ UJ}Q d~_\g_~_~ce cainpos de su ··mana­g~rp_e_nl e_n la con.u'.!ls'.iidad··. el responsable de empresa PJJ~Q~_j).r_~gunLJ.r$_t;_p,ara saber dónde está ubicado. r· las caliíi~!on~~ u_ue se de {de __ 5 a l) le perrr1iten -in JiilC-~!llQQ_!}er· el perfil del .. managemenl en la con1-Qiejida!f:_Q_e su emnresa. ¿Sigue la empresa siendo tay­Jorlana? ¿Ya es compleja? O se ubice. Lai \'e% en la etapa plena de peli.~ros de empresa arnbi~ua. aquella de· la cual lsabelle Orgogozo record"aba que corria el riesgo de cÜnsLilui:- un rnode!o perverso. el de la sorL-Liranía. 1 ~··

19 lsabelle Orgo,-s.ozo. Les paradoxes dLJ. mb:nagement op.ciL.

~

Los quince campos de su management en la complejidad"'

•

294 EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

La coherencia dinámica y el holograma del sentido

I. EL PROYECTO

5. f\.11 en1¡i;e:.;2 (hspone d!' un proyt>cto que clarifica p;i,ra los próxi­n1os ocho r. 9u1nce n.ños sus runbic1onf.'s i:senc:?..le:5.. Jo~ \'alares que prelt>n(k fl:"1\'ilig1;i.;, l?.$ principales poiílic?.s (úna.nc.i~ras, tf'cnológ1· CR:>. hu1nana.:.. de rn!'rcado. ínternacionaics. de alianza ... ) que df'SCR lkYRr ran'! io¡.-:rRr su.s ?.lllbicioncs rr:-spctandc. sus valores. Este p:"o·

. yccto )¡;:¡sido ci.:l.borr1dü (!r<ic1as .a un reiterndo !Jroccso quc·iinpiica a los difrrc:1tr::: n1\•cles de l;... cinrresa. ;:: sus dive:"::>os tipos de pt·rsonaL ;o, ios pruu·1i;i,1rts sncin!e::o isiridic<itos). Este proycctu es nrrip!ii11n:cntc dilundid0 y public.::1do en )?. <'llljltC'Si-\, el const:io de ;i.dn1inistrnción le conoc(' y_ ndilicre n i·l. 5c: hrtc<· rrfcrrncia ri t·~Le cada vez qur un¡.; decisión n12yor ('S tun1ndn por l?. dirección (<lp('rLurn o c:icrrc ele unrt rli...!('\'ñ sc·ric-. C\·oiució:~ de una poiilicñ. C'tc.j. Cñd?. dt·pñrtH111C'nto. c;.¡();c, :>crv1CK iirtc:t· ¡.; su \'C'Z si.:: pruycc<.c de pro_~rc:>o a dos o cuntrc1 ?.Ú(b.

4. Jtien) ?i, pero(') proyecto hx sido clnbor¡idc nnplic;'lndo sólo?. lo;-; ~~:\'c]cs rk d;r('C'CiÓ;¡ y cu;.it\r_os i;upcriores: cxistC';: pocos proycetQS de pro;.,;rr'sO dC' drp?.;c;:init'n10:-; o SC'f\ic:ios.

3. Jrie:1;"S. ~1c-ro el proyecto :sóio l1% :;ido einhor::iilo por]?. din·c:ciói1 cencr?.l. nci (·:; inuy conoc:ido. raraincnte S(' hoce refr·rcnc:iR H l·l en las dccisionc· . ..; Ln1nndr.s: ;10 cxi.:;ten pro~'l'C'tos d{' riro_¡:!rcso dr ri0-par1rt-111t'!lln:-: y dt' sc·:-i.1c-ios.

2. No ~x¡,-1~· rroyrctü propi<t!llt'ntc dicho. y la dirrcc:ión .QCIJCi<t)

~·sun:r. qut·, gro:;.<>o modo. t'i p<'rson;.i) c-onoc<' l?.::; .CrHlHi<':> oricnLf!cio­nt":' <ic ir. (·;~:prt'S" y lo que J\;1y yuc h;;cr:-.

l. Nt> :o.oi;i,111e:nc :10 hny proyecto sino c.¡uc 1<1 din•cción .12cnc:-al pie11se1 cfut· st:' 'tratn de' dn1C'ro y tiC'lllfio perdidos: l¡¡ jrrnrqui?. :>ólo Lit'­

n(· e:~·: dar 6nkn('S claras y ei pcrson<i.1 hará c.:onYerli<•n1c1ncntt' s1.1 Lralrn.jo.

H. LA CONCIENCIA DE PERTENENCIA

S. En nU crnprt"S<'., h-: conciencio dC' pC"rt<"ncriciH. 1?5 sistcmAticA­n1cntc apoyad;:i por signos c.~\.1.e-n"ores {convcncio11c:-;. rte.): por pn·ncí­pios éticos, rccorJ;:idos y pracUcr.dos (!1Cn('St.idnd. \'<tlentia, ?.Uc\Rcia ... j qu(' »en explicita1~1cnt(' tenidos en cuent<1 en !rt f'\'aluación de los prr· íonn;:inct·~ de cr.d;¡ uno {en parUc:ular: aqucllos quc no los n•spetar: son blüque.qdos c-n :>us puestos, degr:-tdados o eli1ni1indos): por un e.<:tüo de relacione$ cotidiana-..:: cntrr la~ pt'rsotH!S \relf!cion<'-" d1rc-cui.s, frnncai.' rte.] que lo:; diri¡;!entes pro1nue\'en practic~ndolo ellos inb;. 1nos con sus pro?io.s colnboradores. B<1jo unn fonna u cu-2. un estu­dio ;:inuRl de arnbientc pemlite apn.•ciar si ('] personal de la e1ripr('Sa cons1ü('r?. qur estos principios t>ucos y rstr C'Stilo de n:·Jacioncs sor.

~

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 295

cn re<ilida<! \1\'Hlos irn::'.!'rrlatnentc y si existe una verdadera conciencin Ó('- per!enc-ncia. El sisten1a de e\:aluación perm11e· igualnie"nte tener una e.su1ni'l;Clón anual sobre el estado de estR. conciencia dc:--pertenen· Cia.

4. lde¡TJ 5, pero n0 t•xist~: un c:stud10 anual que perm.ita apreciar si principios, Clic.a y estilo dc r.elnc:ione-s son \i\.icios internamente.

3. lcit·n1 4. p<.'ro no hay atención particular-al estilo de relacione!:'. colídi<in11s, ni a lo~ principios. &tices. y Jos dirig:ente::; no se sienten rl'sponsablrs de dar. en C'Ste terreno, el e_ien1plo.

2. ldein 3, pero ;:idcni;;:; ci sisu.•111a ele e\·alunción/apretiación só]Q sirve' par;:i e\'(l;lu;:ir pcrforn1;,,nces objet.ivns (es decir di? lo curo"1t.itati\·o ,. :nunca de- lo cualiVILl\'O, del tipo de _adhesión .a Ja en1presa,

·5(l;t.isfi'l;cción-de pcrtcnec.ccr a ella ... ) l. lcle1n 2. prrq arit>in;',s 'Sólo existen pocos o nin.C:Un sipno extc-rior

4ul'. f;i\•o:C'zca i?. conl'iencia de pcrtcnencin {convcncionc-s. etc.j.

III. COHERENClA DE LOS'SISTEMAS DE GESTJ.0.F DE.!. PERSONAL

5. Sn n1'. cinprr-sr.. s~ procede cn<l;: u-cs o cuatro afios (l; un ex<>· a1c:n riguroso dr 1odo:; les sis.tcn1as de gestión dC'l pcrson<1.l (sistc-1nas ck con\'ocatoria, de rPcrpción, de reniuncr;:ición. d" corúunic;:ic16n in1cn1a. di aprccinción, de promoción -inc('ntit·o del pC'rsonal-. de ,i1rstión dinAnuc;, d<'l e111plcc. de fom1Rc:ión. de desarrolio de res.pon· saliilid(l;des, de 1ne1oras de iris corHlít.:iones de trab;:iio. de sccuridaC, dc ronccn .. ;:ició;;, rl~ ne.11oci;:ic:icin) pflr?. apreciar su c~hcrenci2~ con ios ·:nlorr;:. rlC'l pro.V!.'C'lo. los principi<is Ctico:=; y el estilo colldiano dc rclñ­cio1ies. que :,;c <icsC'rt11 pro1no\'er e1i .!n. enipresn.. Las cOrn·cciones nrcC'­s;:iri;:is son in111cdiatan1cntc llcvad<.s a lo:; :>iste:nas dr gesti6n ne cchcrenu.·s. ·

4.. ld!'n1 5. pero los únicos .si:stetnas de los cu;:iks se liace e\'aiua­ción de colit:rt"nci;:i son los sisten1n.s de convocatori;:i, dr aprC'ciación, de rc1nuncrl'!Cíón y de pron1oción.

3. ldeni 4. -pero sólo los· sisternas dr rt>rlluncración y de proraoción son (•vn.lu;:ido!" y éljt!stados: incluso (."Sto se re¡:¡¡ liza cada cinco o siete <1J10:;. y :>in que ilay;¡ un exanien sis1en1í:'itico de coherenciR (puesu'. qu<' los pnnc-irios t'>ucos y los YaJorcs no estan enunciados clat(l;lncn-1C';.

2. L11 cl1rC'ccH)n general con::>idC'ra que los siste;nas de ¡::esiión dei persun<1i c::;tR.n desc:ont?cUHlos del proyecto de en1presa. de lo:> Yalores anunciados (si los hay) y deben obl·ciecer a otras ló¡;!icas.

l. La dirección general no siente que le conciernan los sistenlas d:.­gesUtir; del personal. Jo cual corresponde a los técnícos, ciertamente capaces, y guc- adeinás es su tarea.

296 EL 31G BA!\G DE LAS ORGAC:JZACJONES

La respuesta comPieja y la autoo:rganización

rv. LA RES PONSABILIZACJOJll

5. En :n; ('ili'. "Se:. ;; tocio nn·c! ('BCÍF: p~rson2 con1n crid;i C'qu1pc. cu2iuuwr:~ :'('?.. Sl: lu112r c·1: le; oru;.¡niz11ciór:. con0C'e s1.: (u11ciún (unid<: al pr~yc·ccc (k "';npr;·:;r> .. f' d(· der;:¡;,nineri·,o. {1 dr sr,.,ir'.io) y su oh¡r-u· \'C de proc:rt-s0 it'll f'' niiriJ. oh.Jf'l!\'G rn ];:, Ot·fi:iicióri drl C'unl hn p<ini­c1p<irit1 .1· d1spuc:;Lo de 111;í;t?~·:1(•s d(' liht•rt;;d pnre:. njcnrl%Brlc. Sn fl<-lrti· ('UiCtr. ii1 S l'(jUJ;:n:-. f11'S('('¡; l!ll JllArCf'l. rr;:;J d(· Ill?.D!Ohr':i prir;;

.:;u;n('fl!;i:::;;rirs: c1; 1·is~?.s ri(' cui1ipl1r Jl!('\Or su 1n1Sin11. Un¡.¡ 'ye¡: Ri

nfic .. ;.¡] IllCIJO~. ~!! llflH'(•d11nH'!l!C de c1·;;¡Ju;:ciór1 conv;.idicton;.; /nncr­r'.a;nb1c c·ritrc rH¡u¡:J. que li~ f'onJlrido J;.¡ función y los que sv f':Üucr/.Hl: elÍ cu1nrlt:-i;i) p('nllilC' r¡prC'riri~ ln p!'rfonll;;inct· y los lllC>rlio.-:. de p0ncr­l<l er,1 ¡¡:¡;::-ci1;-; ir10:· c¡r·r1q)ic: ir. furrn;.ició!ll par?.. 4ue f>st<i sC':-. Jnf'jor<icl2.. Esü; C·ia:-.<' p¡¡;-;1 1nrio.-: qu(· Ir. n;;.incrr: en que c<ida u1H1 e.-:. P.firr'ci:ido. C'onsidi':-ndó A."r'('!ld11Jn. pro:uo1·id0 f'~ü;: en ;('];.icióri dírtcl?. C'or1 s-.; Ctl:nrron1!.">C con e: t'{::.JJpc y con su C'sf"u<Tzo ~n contn!>l.:1r ;i i;1 ;ni~ió1; .\' C\lt; J;:::' i:llCiill!\'MS 101Jl;:)d?.:' p;ir<i l!ll<'!JUlr ¡.¡,)cnnz;;i;- C] olJ.jeti\'O de

p:-c1t!rt·s,: ! 1 ro(·v~n~ (le i11cc11D\'o colt•('t1\'ü lro:- t'.it•11¡pJr~ pn.r;., un circuln de cnlirin.i:l y/(> 111rii1·i(jc¡..¡j pcr:Hnc·r1 sn.nc:ionn;- posiu\·;.~1nc11u· "la."> pcr· !onnancc>:< pa;Uc:ul.:-inncntc \'C'l1lñjos?..:' 'parn lr. !'lllflil':->2.

4. ldC'!I! 5. pero c,;tr· no concicnH' ¡.¡ c;i:d;.; pcrsonn de la t·rnpn·si1: \!nir;:iincntt' ci('nn,~ rntec0ri'1~ipor !'jc-inplo lo,; diri_gcn11·s. lo.~ t'.it'cuLl­\'('"· alguno,; :n._(!('!lt(':-> ¡j(. contrnl) sr v~·n iillphc;Hl?.t' cn C'str s1ste1n;1 (k rcsrH11;s;-1 !Jil;z.;ciún.

3. lden1 .;. n('rn ?.dc!11Hs. no se c>stnb)('cf'r. r(·l;;ciorH'S l'!ltn·· lo:: r:üurr1,os iwcl1~1,; p;1rF. c·unipJi; J;; Junción ~· p:ü·n. nknnxn.; lo~ n!,_icl.i· \'l>S de pro,Qn:>s0 .\' ('] ~S)Sl('JJ1;; de r('COJllflC'JJS?.~. L;¡ :Vlli,!!úC'd;.id, j;¡

lonforn1idnd con los Si:Hcn1;:i_.:.. ÓC' vaJor!'s de los diriprnH'S, J;¡_ ros<·siór? de un liluln inicin.1. ]?. pcn.t'ncnci::i n unn. c::isln (lo.-:. -.¡uristns", ];, "t!C'!J· u· dc );:; ,;e(\t·" ·, dc¡(':--niin;;in inucho niA:; SC'n<-1Hientc· los p<-1rAn1<·tro::> con qur unr r:< (T;-i]u;;dc. proiJ)(l;ido o 110, t'lC'('lCT<-'t.

3Z

LAS LECCIONES DEL PE1'S.".MIE1'TO COMPC.W0 29":"

2. S:-, ;n; en1rn·s;. L'XJSLC' ur:; d1sC'u:s0 sobre' Jr: respons;:ib1hciñf~.

rero e-stj, reL·:ll\'éllll('l!Lt' desconec:L<!do de)¡:¡ orp:aniUlción dC'l traiia.H' ;· de ios sisLe11;rts de ges:Jór~ del personal lY en parlicular ciei sistern;; d( evaluAc16r1 rit ln.:-:. pr"n.or11;nnces).

l. S;: rit: e:11pn·$;, no cx:st~ d1sC'ur.so sobre l;i responsri.bilidn.d. ~-<:

cohcs1úr. de los cquipos y l<-1s inícütti\'a~ pcrso-:1Rks sor. percibid?.~ co1110 un pdi~rv. un nesgo de er11c.-.11enc1?. de contrapodcres. dt·C'spi­rilu de criticR y de· dc·sorcicn. Se ubican e-)C'Cut1vos \' an:C'ntes dt con­trol c:aprtccs d~·. cxli1a1uir taic·.:-: inic1nti\'a~. C:;-ida c~al ~(icbc hnce; ic (~U{' S(' Je ri1l'(' que haga: i;., olil'diencia pasi1·2 g;.irnnlJZ?. ]2 prrfonnn.n· ce.

V. CONFIANZA TRANSPARENCIA. EJEMPLARlDAD

5. t:n 1ni cn1prcsa. J;;,s rc.cla$ del Juego con las cuales uno es aprc­ci<ido (sancion?.rlo. asc:cndido: pron10\ido. rcconocido) sor. conocid?.:; ro:- todos. Son confiables. no ca111bin.11 dc un año al otro, de ur.2 sc>de a ou·a, de un;-; c<11<>_l!oria de pcrson;i) r. oi.,-;¡, En lodos lo:; ni\'eles. l?. buena (e en las rclAciones inti:'rpersonalc::. es \';-¡]ori7.ad?. y )?. ni;Un fe s<111cion<1d<l.. Los diri,l.!rnu.:s "ci;.tn el c:¡e1nplo. En lo c-Xtcnor ck lR c1npre· sa (con los dicnle.s, los rro\•ecciorc.s ... ) y cn el interior (con Jos subor­dinrHlos y lo;-; jcfl•s/. c:rid;-i uno n."Sfl!'L?. su pali'lbrn. Ssui situaciór: es rcqucndn po:- J;.¡ direcció11 .ccncral. que n·cuerda cada nfJo que· e-stc,_·es i11dispensabk par.n ln co111pctillvid<1d dc la cinpresa.

4. idcn1 5. pero ln dirccci0n .l!C'ller<il no recuerda fonna!Jnentc 'c¡ur ln c:onÍiAJ1r.Ji: la· i.rar1Sj1'nrCncí;:l. y la ejcn1plarid°ad son e'senciales-.'para l;i con1petili1'idnd d(· lrt cn1prcs<1.

3. Aunc.¡uc gros.w modo se s1-1bc 'sobrr qu(· critc•no:; sr rs juzf!Rdo. en nli r111presa ellos no <'suin explicitas. C.n nun1cro::.os caso::.. deci­sionf':' lo1nac\;.i.::;_po; la dirf'cc:i611 e11 \'istn::. dt' pronlO\'t'r o ehininar a n.J_¡:zuien ?.p?.nTcn inexplic1-1!Jlc·.:-: y 110 confonlll'S ñ las re.alas tilc:itas er. ngencia. l..rt iu1prt·sión tju<" prcval<'cc en el pC'rsonaJ rs que niucllos diri_ct•ntc-s Ja~ to1n;:in n su ,i::?uSto. qur rs un;i catc,aoria pr!vik•pi;HlR poco solidnri?. de· !?.:; ~dich?.s- c infortur11os~ dr la C'n1pres<1.

298 EL B!G BANG DE LAS ORGANlZACIONES

La respuesta compleja y la autoorgaruzación

2. lden1 3, pero además los criterios se.2ún los cuales se es en general juzgado aparecen confusos y conu-arlictorios para todos. ·

l. La dirección ¡:!eneral y los dirigentes dicen explicítamentc que se reservan el dcrecbo~de hnccr c;i.1nhios, promover y, e'n gpncral. decidir la utíli.Y.ación dC' cadñ. nlie1nbro del pcn;onal con10 mejor les p;:i,rcz.ca y sin que sus criterio::> de elección deban ser conocidos por la en1presa. Es ia eficacia.. quien debe ,c.uiar. las ·dc-cisibnes en esos terrenos co1no en i:l de !Rs rel;=icionéS co'n el exteríor {clientes, proveedores. etc.). Honestidad y buena fe son paiahras angelicales y de bey scouts.

V!. LA TRAl'ISVERSAL!ZACJON

5. En m.l C'1nf)res<1. cst;'.u;: fonnahn.ente organizadas. en C-1 n1arco de un enfoque- de calidad total. las rl'.'lac.iones ·pro\'eedorcs:cbentl'.'s· entrt' los rlC"parti'\Jllentos y se1vicios complcment.aríos. Al 1ncnos un;;i. t•ez por afio. c~da sert'icio 1nantiene una reunión con sus .senicio.s­cli('ntcs intcnlos pnra njusUtr las contribuciones que les aporta.. El control de gestión <1predn no las pt"rl.ormnnce~ de cada servicio f.n sí, percibido co1110 una en1presa autónom? .• sino la calidad de las prC'SUl· cienes de ca<l;i sC"rvicio R otros st>n'lcios internos o a actore-s externos con10 distrihuidbrc.•s, clientl'.'s ... Este tipo de funcionanliento de c;\d;::i uno al servicio de su c\il'.'ntt ('SlÍI sisternática1nente fa,•orC"cido, y el 1nodo de aprccinción de las coutr1bucjonei; {si.stc1ua de c\•nlu::tc.ión) de cada nüeinbro del personal se Uene en cucnra: se aprl'.'Cia no sola· 1nente la perfonnance objeth·o dr cada uno. sino tan:ibil•n su C'Sfuc>rzo por satisfaccr a sus clientes extemos o internos; y por escuchar. c01nprender y tener-er, -cuenta sus expectati\'as.

2> 2i

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJ9 299

4. lden1 5. pero sin que esto este fonnahzado (no hay reunión pre-~ veedon:s-clienu.>s cad;:i año, no exi:o:te sistc-ma de gestión que aprecit

las contribuciones de servicio a servicio. no se toman fonnalmcnte en cuenta las contribuciones de- cada uno en el sis.tema d'e evaluación de lr.s p·erfonnn.nces personales¡. Sin embarp.o, existe un dispositivo de calídad totiil que alienta este tipo de prácticas.

3. ldem 4. pero no existe dispositivo de calidad total. lo que vuelve est¡¡s pr<icUc.as más o menos aleatorias. Existen en algunos servicios; en otra parte no.

2. Sin que est<.> tipo de prácticas sea fonnaln1ente desaconsejado. el modo de organización de la empresa (control de gestión verti~l. puesta en competencia de los sefvicios) alienta más bien el cad_a uno para sí misn10.

l. E! n1odo de funcionanlif'nto transversal (relaciooes provet"dore-s· clientes intf'rnos) t'stá fonnalmentl'.' desaconsejado. El enfoque cali­dad total es considerado co1!10 un artilugio inútil. incluso costoso y peligroso.

300 EL BlG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

La variedad requerida

VII VARIEDAD EN LA ELECCION DE LAS PERSONAS

5. En lHi {'lllprcs;;i Jos rroCC"SOS de C01l\'OC<llOri<1. de ;:ifr-clf1ció11 y dC" pro1nociün µ;.ir;;inliz:.in qur no se prlvilegJe un útulo (PolilCcnicco, CC'n­Lr<il. C1('nc1éls, E'lC') ni i2 pro\'t'llit·nciR in1nrkf'Linp:., f;:ibricnción, t'lC') par;:; \ci eiC'CCión dr un;:;, pi:rsona para una !'unción. Es J¡:¡ adt'cuación de ];; pC'r:>O!l<t ;:¡ lR 1nís1ón que se le quien.' conlin.r icorto pl<-1%.o) y ni f'JfOYC'C\O dC' )<¡ C'lllprc>s;:>. (1."S df'Cir a )argo pl;u:o, )¡:¡s <l.lllbÍC'lOllC'S, Jos

\·alorc·s. J;¡s roiit.icn.~) lo que.rige Jn !?lccdón. ln co11\'ocnto_ria y l:'I prp­nioción ele c;:irl;.;. u110. Los pro,erainns nnunle:-> rh.' c0n\·oc;:itori;.i. :1· de

i pronioción \'ci;;¡1 por ;:¡se_cur;u C'll J¡.¡ e111presn un<i n·?Li di\'(•rsidnd de ! cullurns y de te1uperRl1H'!lLos.

4.· Jdclll 5, pero se tr;Hé\ IllÁ:.:; ÜC' un C'$l{l.dü de ;'u1i1llP t¡Ut' de rr;'.icU­C<lS sisle111iilicnnlrnu: or_¡.!ani;:n(!as.

3. En nii e1nrn·sr. nn t'Xistc unfl real \•olunt'1d rk di\Trsirüirl <'ll ln CO!l\'OC~norin. c-n ÍR pniiucn rk nfr·ct.ac:16n y dr pron1nc1ón. ·' 110 )¡ny _ tn1npuc0 un r,~d1<-J.%() sis1rin<'Hico n io::. u·a11.-;_l!rcsores (cs r]('('!r :-i l;.is pcrson<'>'S que no est<in cspecíf1c<>n1c:nc Confonncs <-J. los liAbitos de ln casa).

2. (.1.l !l1i f'lllprC'SR :;ó]o S(' C'Oll\'QC?. }' rr011)U('\'(' R p('r$Ofl'1:'; C'SflC'·

cificn11H'Jlt.C' (·~ni!"ornit•$ ri ios 111odr]o:; est<indan·s. ! J;,iy nivdcs pri\'ilc­p:i:,do::;- (ci<'rl.os títulos -X I' Ccnt.rnl-. r:ic·nfis l,Yncio1ie,,; -11101rkC'Lill_L! o i'in<>nz;,is-, cicrLo,:, p('rfilt·::; -e! p:rinnilor, por f'j('tnplo-). Los 4uc sc inuestn-111 no co1iforn1{·::; so1i poco \·alori7..l-ldos.

l. lcle1n 2, pero los t.¡ur se 111u<'iitrnn no confo:il!<'S son elin1il1n.do:; rápid"-Jll!'ll\C.

2ilf

LI\$ LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 301

VIII. RESPETO NECES.A...R.IO POR LAS DIFERENCIAS

5, En in: e111rrrs?., sc reconoce l?. necesidad ÜC' !l)R.IlR.12,t'rs y de especi2listRS, (jUC' 'todrts j;:i::; funcioríes son hecesarins y por L"ndc nin· p.un<i es n1#i::; llnponnntr 4ur otrfl.. qur h11.v que 11dn1inistn1r {h?.c-er funcionar lo exiSH'l)tc·, e innovar '(prt'parar ei futuro), que se tiene necesidad de pC'rsOnñs e!l la dirección pero tanibién en Ja <>Cl:ión. Tod?.s lrts C'f!rrer;,is clC'ben ser i:i.t.r<>ct.it'<>S. Aunciuc tocias las ''CnLa¡11s no SC"a.JJ ri.curosn111{'nt.r idPnt.icr.s (sa.hi.rios. rriPidez rn In pro1nociÓn, f'lC.), hR~' UJJ (•sfuer1.o p;tr2 equil\brar los sist.t·1n?.:-; de recpinpcn:-;;.i par<l. í'!st'.l!Urfir que t.>n e.ad?. func:i6n (aun t'n riqut•l[C!.-; t¡uc Sf' consicic·-' rñn ancxnsJ, y ('Il Cí'!d<i rol {por t"jeznplo: expcrto espt'ciali::;t.a), todas l<is personns estPn n1ot.iv<idas, sr-<in·coinp<.•tl'"TltC'S y SC' ::;icnt.an rcco_iyo-cidas. · -

4. !dein 5, pt'ro n1?.s hirn S(' trnta dc- un est2lrlo rl{' ánirno que de procf'soS sistein<iLicos puestos en lllatcb<i prtra que ese resultndo sen alcrtlll:<1r!o.

3. En n1i c1nprf'sa, ciertos rOl~-·ipor ejt.'1nplo: 1nnn,.g.er), ciC'rtos 1 •

dC'fH1nnn1('Htos (por <:ien1plo:- 1nar:ke-tin.~. c.icrl.<'l.s nct.lludC's ~por ejC'nl-plo: J;, gestión y ln \'uclt.aJ1aci.a.1.a'Jifl!f'.n>ión <i corto plazo) soll prn'ik­Cil'l.do::;. No sc Con::;ic!Cr·á-Si"sl.C-1na-ucanlente uuC' l;.i.s ot.raS furicionC's o

~olC's no tc11.11nn futuro. ni qur-·TRS'.:::Ot.rás a~t.itud"s {po:- C'jcuiplo: la innovación) senn conde11ables. pero rnRs bien se t.iene t.cnd"ncii'l --de Jacro- a ¡:¡(·ordarles unri ;:ncnci6n u1c-nur.

2. lden1 3, pcrp <iqucllos que c.stRn oricnt.ados }i;:icif! esos roles o eso:¡ dcpf!.rtn;nt>ntos ·$abe11 prccis;llllt•ntC:' yue so11 t>.nv.i<1clps bnc-iR c;.uninos sü1 salida: e:; un jUiC'Jo nc¡zali\'O llevado sobr('I. su ('ficn.ciR.

~· Al lado dC> los ni"C'lt"S privilegiados, ciertos rolC's y cic·rt<J;S funcio· nes son con::.icl('r;:idas 1nar.11iualC's, o Ó<' sin1plc apoyo. Se- convor:;:i pan> u•nt·r los emplc;:idos y Jo::; r:¡ccutivos de se.cundo nivel que tienen uní'! gc:'úón paniculnr que lrs C'S propia. Ellos enlences no fonnan parte reahn('nte del corRZón de}¡:¡ e1npr~·sa.

1

1

!

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302 EL EIG EANG DE LAS ORGANIZACIONES

La variedad requerida

IX. VALORIZACION DE LAS OPOSICIONES CREADORAS NO DESTRUCTIVAS

5. En rnJ .. cmrres?. J,qs rcunionC':' de tr¡:¡,1J,1jo pc-nniten ln :cxprc:;;ión de puntós de ·\'1Stfl c:ontr{'ldictonos. incluso los buscnn. Anu·s de la tomn .de dcci:5ionc:'s 1n<1yon•s, se recurre a J¡:¡ prácúca de las I\IA iidcn.s venidas de afucf<1). Los p;,ncnaJrcs socinl<'s son con:;.idcr:-idos coino pancnnire-s cscnci¡>.lcs ¡:¡ Jos qu<· ·sf' infonlla sobre cintos iniportantes de l<i. cn1pn.•sn, se 'f¡.¡vorc.·.cc la ele\·ación de su cultura econó111íca, se· desea abiertan1enlc,4ur los elc-n1entos del futuro fonncn pRrtc de ill!:c'· tancins represcntit'i'IS (sin<lic;.itos, CE. .. ete.). Los que pñ.san ('Sli-tS in:->· "tancias no sóic no son pcnahZRdos en su t.:Rrrcn-i.. sino yut por consi· guient.e son considerados capaces de conv('rtirsc en dirigentes JJ1ils lücidos. con un niavor disccrni1nk•nto.

4. ldcn1 5. pt"rO ~s 1ncnos un;i. política anunciada que. una pril.ctica :habitual ele la dircccióu f!CHer2J, a la cual por o¡ra pan.e \'arios diri­gentc-s adhieren con Ó(·s!!;i.no.

35

LAS LECCIONES DEL PENSAMIENTO COMPLEJO 303

3. Lñ contr<idicción en las reuniones es tolerada, pero '.lno le i exrrcsH·po:- su cuenta y riesf!o. Nose desea escuchar puntos de vistr. exteriores. No se dese;; que-las personas de potencial· vayar. a perder su tiernpo en las instancins represt"ntativas y en la acción·sindícal. aunque no se penalizrt siste1nilucamente a t.ravts de carreras retra- 1

sad<is a las personas que se dC'sv:ian en tales actividades. 2 .. L<'i contradiC'-Ción es generalniente mal soportada por Ja jerar­

qui(l..- Fonnar parte de las instancias representativas y, ajorriDri, par-~ ticipar en la vida siiidlcá! sori consideradas como posturas negativas con respecto~ la e1npresa, una a,clitud de n1;µ-giriallzac:ión y de' hosti­lidad que debe ser sancionada por una limitación moment<inea o dcfiniUva en el ;n•anCc de la carrera de estas personas, sean cuales fueren las perfonnances objetivas a las cuales lleguen y su contribu· ción en Jos debates internos de la emprC'Sa.

l. La dirección 12:eneral está oficialmente en .contra de toda forrfia de conlr".ldíc'ción. -d·e todo punto de vista ~transgFesor~, de t.oda ins· tanciil de inlerpelacíón.

304 EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

La coevolución creadora

X. LA VlGlA

5. En Íni c·n1pres<l cxistr un disposith·o de \'i,C.ilia esu-ali•J:!iCa que peniutc in(onnar ;¡ l:-ts iostrJJcias clirig<'ntes sobrr- los si_cnos di·bik·s. lo:; hr'C:Ílo.-; ["lOnndores de Íuturo, !?.S lendcnciR::> ('JlWT_Q!'nleS f!HC'TC.3.­

do, u·cnolO~ic?.s, f'\·oluciont·s sociales, eic.). Un 1nAxin10 de Df"rsonas. en el seno ~le l?. on..:ru1i.znC'ión. uenen las fu-Dcionf."s de e::>t.ar ·al acecho (tnfornlC'S 11nr<1ctruaes. pnnicipación e11 exposfcioncs. explotnción de periódicos csrH•cializados. t>tC). Son formahY.Rcios pnicesos de inter­cnn1bio de inforn1;¡clón Vt'llidos de! <'Xterior ln.'uniotH'S ad·hoc, notas de lectur?., inJ'onH<'S de r11,isión). La c;:¡pacidnd de cstnr alcrtR y d,e trn.nsnlisión de la infornlac:ión externa es apreciada por el sistc1na de evaluación de !n.s pc-rso11<i.s: es uno de los criL('rio:> de apreciación C'Sencial de 12s pC'rforn1aiices indhidualC's y co!('clivas.

. 4. lde1n 5, pero SC' U""rtL<i ciC' una intención y no dC' prácticas reRl-1ncr1Le fonnali.í'Adas.

3. Sn ini e111presn se sabe que ía \'l.~lh¡:¡ est.rati'.i:!i_cn. es in1port.ante, pt·ro, adt·111ás del ·servicio e:Üudios" o el ·servicio coinunicación-. nadic está parliculBnllentc !'ncar¡::;u_lo. A decir \'C'nhid. se piens¡:¡ t¡ue esto iHlCC' cc:rC'r C'! riC'::..c.c rlr distraer a quienes cuniplC'n colidian<l.· llH'nte con su tare¡:¡ ("itc-r rc\'iStf!S e ir a una c-xposición. profr·s.ionnl. es perder un poco su tl<.·111po"j, -

2. En 111i cn1pres;; Sl' snbl' que en los periodos de "\'.r!Cf!S ílBct-1.s", hay que CO!HC'tl1".ar pnr r('ducir todo flquc>llo que no es cSC'rlci<tl: sus· c:;·ipciones a rcvislf!s, J;:¡ docu1ncrnación. l<i.s nti:üones cxtcn1as y. por supue:ito, C'l·l!<1.1níulo ;:¡ C'o!lsuhores.

l. E.n 1ni. eniprc>s<i ni siquicrri es nc>ces;:ino reducir estos prc-su· j)U('Stos: b!'tnos vh:ülo sic111pre confinados. y la dirr-cción general piC"nsa que' c>s lr•. n1cjor 1u;u1crH de procc-der.

:7"'

LAS LECCIONES DEL PENSAMIJ::NTO COMPLEJO 305

X!. LOS TRAMADOS

5. En ¡¡u en1presa se lOl'esug<i. sistemát.icamente a los partcn<tíres extc>rnos, puri1cndo ir hasui a!iarv.as estrnti·.i;!iC?.S (con provecdor('S. con distribuidores, C'On les org<lllisinos de inve.sugación, los organis­n1os cducath·os; l<i.s comunidades JocaJes. con los competidores fran· c:esC"s y/ o extrn~jeros, etc). Se alienta a los nliembros de la empresa, y en parlicular ;.i los cuadros dirigentes. a forniar parte 'de asoci<i.cio· ncs profesiona!es (~j: 'e.JO! jóvenes ·cán1a.ras econónlicas. asociacio· ncs de jefes de personal. de dirt>ctores financieros, etc.). S<' consi.derr. corno PosiLi\'O -que algunos ·acepten nlandatos ch·icos o asociativos. incluso de ensefianza. SC' esfuerza en valortzar internan1cnle tod-os esLos apones cxternos.

4. Jde1n 5. pero se traV!. n1enos de una poliUca sisteruática que de .. unn intención bast<tntc expandidn en la en1prcsa.

3. En n1i einprc>sa los tranindos con partcuaires externos son exccpc:ionalC's y, en todo ca.so, no se dan nunca con co1npelidorcs. Los conipronti::>os de las person<i. con las asoci<i.ciones profesionnle~ son tolerados si no consun1en Lie1npo de scrv:iclo. Los con1pron1isos civiéo o asocia Uvas --cxtr<i.pfof(."sionales-,· o d(. t'HSeflanza, no son reprobados con i.al que se igllorc>n.

2. En nú (•n1presa no se excluyen a cienos pan.enariar.s (en parli· c:ular con prov{'c>dor<"'S o distribuidores), sieniprc yue quede> claro que uno es el qu'' dirigt>. Se nlk'nl.R a los cj(.'"cuUvos a no pc>,rder tk1npo !'n ·co1npron1isos Rnexo~(.-.A <1.4uC'llo~ que, de> todos n1od,1s, se conipro: llK'tcn, se los considera cou10 que han renunciado a a!Vl.s perfonnni1-c~s.

l. En 111.i c1npres.a no se cr{·C' en ·quien paga 1nnnrla~ y se conside­ra. c>ntoncC"!'>. que todo partenariac es un engaúo, ya que no S(' tiene el c:é'lpiLal del parLC'nair(." y que no sr puede hacer pre\'alt'C<"T un;:i rcl<i.· ción dC' fuer.ca. Unica inanc>ra de -J1acrr negocios~, E.u cons!'cucnciti, ·cada uno en lo suyo". AdC'1nAs. se piens<'I que un t'jt"CUli\'O o un a¡C!!'lltC' ch· control se dcb<"' tota.hnrnte a su c1nprcsa. y yuc tndo co¡u· proutiso profC'sional, ch'1CO, asociativo o dt" C'nscüaw..;i. co11st.ituy'-' uua pi'rdida de Ut·inpo y de energia.

306 EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES

La coevolución creadora

xn. VALOR!ZACION PEDAGOG!CA DE LOS LOGROS EXTERNOS E IN.TERNOS

5. En mi e1npresa. se intenra tomar comer ejemplo a una o dos empresas JlUias, eJegidas en su propio pais o en el extranjero, entre sus coinpetidores o cnt.re ernpresas de otros ramos. Se observa y se hace conocer en el seno de la ernpresa sus logros, sus originalidadt:s interesantes: $(' procurn envlar·en etapas la \'ÍSitR dt" ejccuti\'OS de la cn1prC'sa. Adcnlflli, se traVt de hacer participar a un nü1ncro significa­tivo de responsaült-s de la e1ttpres::t t•n inisiones iriten1acionales para ir a observar córno. funciona· el n1anagen1ent. ·cómo se infonnatJ­za, para conocer el niercado, có1no ·se dirige .al personal en paises conocídos por su_ efici('ncia en eslos carr1po:;.._ Fin.aln1ente, proce-sos del tipo_ SARL\20 o con~reSo. de e-n1presas pernliten valori7.Hr conti­nuan1ente las inno\•aciones internas y· ias que se han iniciado {inno· vaciones di' gestión .. de producción, etc.): en esta ocasión es organiza­da Ja fcrtili7...a.ción híbrida de inno\•aciones internas.

4. lden1 5. pero ul~ se trata de un estado de Mimo que pre\•a.lece generahncnte e-n 1ni e1npres.a que de_ una organi7.ación sistetnH.Lica de la \•a!orización de Jos lopro-s externos e internos.

'" 20 SAfUA fStruetun:: d'J\C'eueU. de: Réflc.'<lon et d1nc1taUon A ·l'ActJon). Se trata de

una JZ(:sUón de l'alorización y de demulltplicaC'.lón de IM kiJ!J'O$ tnlenl0$ para hacer evolucionar rápidamente un gran gtstema lpor eJ: una admlnL<OttracJón. una ~ran cmprev.a). Jr

LAS LECCIONES D.EL PENSAMIENTO COMPLEJO 307

3. En mi e1npresa se procura ol)servar lo que se hace mejor en el exterior p'lrñ inspirarse, pero solainente Ja dirección ge>neral se ocupa de esta misión: no es ·necesario-que .los ejecuUvos pierdan su tiempo. No se dudrt en destacar, incluso en recompensar, las innovacione?s qu(.· reportan inmediatan1cnle ganancias --fei:Onoíiúa -d_e n1atCria o de Llempo: Jos otros tipos de innovación tienE"n -más bien tendencia a inolcsta.r a la jerarquía {p0r i::ie1nplo: métodos de trabajo que aumen­tan ·1a iniplicancia de personal).

2. En 1ni e1npresa se_,, piensa que no son necesarias las lecciones · rccJbidas del- exterior~ que vinJar es gastar inútilmC'nte e.1 dincrCJ. Adenias. no es necc-sa.rio alentar l::is innovaciotH"s intc-rnas. c-sLO vuel­ve- al persona] vanidoso y a ve-ces más indisciplinado.

l. En n1i e111prcsa, núr::ir lo que ocurre en el C'Xterlor es criticar a lB dirC'cción; innovar es criticar a la jerarquía. En los dos ·casos,_ es conveniente re?prirnir este tipo de actitud negativa.

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310 EL BIG BANG DE LAS 0BGA1'1ZACIONES

El progreso por medio de la recursividad: la empres2. antropogénica

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X\', LA PflODUCCIOK' DE tJJ\A E:11PR.ESA AllTROPOGENICA

5. B!! n'li e111pn:sn s1· snbc quC", si bien cada uno debe- ser efici::-11Lc óc n1<1ncrr. rc.l:!uln.r. pHr?. enfrentar ;.i lo~. 1ntt-rca1nbio~ inmedn=1tos y prt·pararsc pn.rr. d íuturc, e:> il:!.u<1hncnte esc-ncin! c:uc In emprC's?., continuan1entc, Msc produzcñM r11~ejo:-. Debe procur;;:ir \'~lvcr::;e cn<la din 111?.s ñnLropo,Qi•nic?. pnra desnrroliar en cridn per:oon;:i .. cada equipo !2 c;.1paci<lrtd ck ¡;.froriln.r situ<1cionc:; y dcsn.fio~ 111#1::; c:ornpk·;os. Par<>. mi en1pres~. unn oq::?rtriir..:tciór: c;id;::, \'Cr. n1?.s antropo¡tCníca licnc lr.s cn:-;ic:u•ri:;tica:; (.¡uc se dc\.:tl!<tn en el cuncirc d~· l<i p?.J!i[i;:; si.t;uicnte.

4. ldl•1n 5. pC"ro sr t;riLr. de una intC'nc:ión: no de una prActica con· ciC'ntcincntc· tk·:;~~dr:i. \' sistc:nática.

3. Su nli c111prC':i?.~ C'Xh::tt>. concienc.l?. dC' !P. ni.·ccsirlrid pnr?. la org.::i· ni7.ación de clv:;;.irnil!.::ir n.l pt>rson.-=tl. Pero. f'.'11 gcnc.r..U. SC' picn:;n ·quC' es ,.¡ ro! clt• h~ cifrC'cción y d{• la cnpRcltRciúr;. y no si.• c.onsidcra que l.::is

¡ <':i~rut~lurri:; y lo:-: :->i:>tt'1!1r.:i de ti{·stiór. d1.·bñt:. po:- su rv11ct•pción nlis· 1 111:=.. contribuir a·eslC' tipo ele progre.:;c. 1 2. En¡¡¡¡ c111p;-cs;: "" c-rt•c que- l.::i or~ani7.<iciór: UC'ne. por único rol. \ el d~ pcnn.i:í~ un buci: iunci.o;i:=.:.nientc c~;Ud1ano cic \;1. ~niprc~n. El

• !. dc>sr.rrollo oc1 pcn;on¡:¡: ne si$!nilic;.i n1uc110 pr.ra los chn.!.!cntcs:. las ¡ 111?.s concicnLC':i, no inuy rn.i:!lC'ro:>os. csU1nnn qur: C'Slo corresponde ?.

\ ·la r1.·spon!'lri.bilid¡:¡cl dt· cR:l?. uno. ...

11 1. En nti (•n1prc-s« si.· :::ri.b~ qur Ja orp.anl.7..;:ic:ión ·<'S n1?..lrt. p~ro n1.iC'tl· . tr?..:<. func.icnt' n1As o 1nC'nt1::: y S(.> h?.gr. lo sufklC'ntc, n::ida S<' 111oc»fica. · · Aqut'.llos.quc• no c·:\lén contcnt~~ ne t!enc-;;i n1ás que· partir. A. l¡¡¡S que

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