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1
TERRITORI di MONTAGNA e SVILUPPO LOCALE:
PROGETTARE con i FONDI EUROPEI
a cura di
Stefania Cerutti e Andrea Cottini
ARS.UNI.VCO
Associazione per lo Sviluppo della Cultura, degli Studi Universitari e della Ricerca nel Verbano Cusio Ossola
ISBN 9788898357031
2
In copertina: Alpi Svizzere dal Passo del San Giacomo – Val Formazza – foto di Andrea Cottini.
Il presente Volume è redatto esclusivamente in formato elettronico,
ed è disponibile gratuitamente ed in versione integrale
dal sito dell’Associazione ARS.UNI.VCO, www.univco.it
3
TERRITORI di MONTAGNA e SVILUPPO LOCALE:
PROGETTARE CON I FONDI EUROPEI
Progetto:
Associazione ARS.UNI.VCO
Responsabile scientifico:
Stefania Cerutti
Coordinatore del progetto:
Andrea Cottini
Gruppo di lavoro Parte I:
Alida Marina Bruni
Stefania Cerutti
Veronica Fanchini
Gruppo di lavoro Parte II:
Stefania Cerutti
Luigi Cortese
Roberta Costi
Fabio Girotto
Marco Onida
Alberto Papagni
Monica Peggion
Maria Elena Rossi
Lorena Usel
Christian Violi
Enrico Zanella
Gruppo di lavoro Parte III:
Alberto Bergamaschi
Massimo Bino
Norberto Bonzani
Moreno Bossone
Alessandro Buzio
Simona Canale
Cristina Comazzi
Edoardo Costa
Stefano Costa
Elisa Cristina
Davide De Vito
Monica Franco
Sara Ielmoli
Renato Locarni
Paola Marchi
Riccardo Milan
Alberto Monzani
Clelia Morandi
Cristina Movalli
Francesco Pesce
Samuel Piana
Elisabetta Piretti
Andrea Sasso
Ilaria Sommaruga
Elaborato realizzato con il supporto scientifico di
• Università degli Studi del Piemonte Orientale “Amedeo Avogadro”
• Università della Montagna - Ge.S.Di.Mont. – Università di Milano
5
Domodossola, dicembre 2014
È un vero piacere per il sottoscritto poter vedere come nell'arco di un anno solare il
lavoro dell'Associazione ARS.UNI.VCO abbia dato, tra gli altri, due importanti risultati
consistenti in altrettante pubblicazioni che per la qualità dei contenuti e dei relatori non
possono che essere considerate di livello scientifico.
Questo e-book come il precedente è frutto e risultato di un lavoro che prende
spunto dal Corso TERRITORI di MONTAGNA e SVILUPPO LOCALE: PROGETTARE CON I
FONDI EUROPEI, ma che ne prosegue idealmente l'elaborazione grazie alla disponibilità di
tutti i docenti del corso che hanno voluto lasciare una traccia importante del loro
contributo didattico ed anche di quella dei partecipanti al corso i quali hanno sintetizzato
alcune proposte progettuali in schede tematiche.
L'occasione è quindi propizia per ringraziare tutti coloro che hanno voluto dedicare
tempo e lavoro per predisporre, ciascuno per la propria parte, questa pubblicazione, ma
vorrei indirizzare un ringraziamento sentito e particolare alla prof.ssa Stefania Cerutti, che
si è presa in carico egregiamente, anche come consigliere della nostra Associazione,
questo importante progetto, il quale proseguirà con una seconda edizione.
Il Presidente ARS.UNI.VCO
dott. Giulio Gasparini
7
INDICE
INTRODUZIONE pag. 9 Andrea Cottini
PARTE I PROGETTARE PER L’EUROPA: IMPOSTAZIONE METODOLOGICA
Il Project Management. Tecniche e strumenti: fasi, obiettivi e approcci pag. 19 Stefania Cerutti
Il Project Management. Ciclo di progetto e quadro logico pag. 27 Veronica Fanchini
Il Bando e lo Studio di Fattibilità: come redigere un progetto pag. 41
Alida Marina Bruni PARTE II PROGETTARE IN EUROPA: EXPERTISES E BEST PRACTICES IN TERRITORI MONTANI
I finanziamenti europei a gestione indiretta: opportunità e sfide per la montagna pag. 53
Stefania Cerutti
Territori montani, enti locali e fondi europei a gestione diretta pag. 63
Christian Violi
Buone prassi di partenariato. Il ruolo dei territori nei programmi Interreg pag. 71
Roberta Costi
Il programma di Cooperazione Territoriale Spazio Alpino 2014-2020: obiettivi, contenuti e modalità di partecipazione pag. 79
Fabio Girotto, Monica Peggion
La Rete Telematica della Valle d’Aosta per lo sviluppo del territorio.
Genesi ed evoluzione di un progetto europeo pag. 91
Enrico Zanella
Progettualità per le aree montane: priorità, tematiche e sviluppi nella cooperazione transfrontaliera pag. 99
Marco Onida
Dalla pianificazione strategica alla progettazione di esperienze turistiche innovative in ambiente montano pag. 107 Maria Elena Rossi
Dare vita alle idee con l'Europa. Buone pratiche e indicazioni operative per l'utilizzo di finanziamenti europei pag. 117 Luigi Cortese, Lorena Usel, Alberto Papagni
8
PARTE III PROGETTARE CON L’EUROPA: IDEE DAI TERRITORI MONTANI
Idee e progetti di sviluppo locale per i territori montani pag. 127
• Scheda 1 – SA.T.I.V.A. pag. 129 Moreno Bossone, Edoardo Costa, Stefano Costa,
Elisa Cristina, Sara Ielmoli, Paola Marchi,
Riccardo Milan, Andrea Sasso
• Scheda 2 – VARCO TRA LE ALPI pag. 133
Alberto Bergamaschi, Norberto Bonzani,
Cristina Movalli
• Scheda 3 – PM10-ZERO pag. 139
Davide De Vito, Renato Locarni, Samuel Piana,
Elisabetta Piretti
• Scheda 4 – ORTI pag. 143
Ilaria Sommaruga
• Scheda 5 – RITORNO DI FIAMMA DELL’ALBERGO CERVANDONE IN ALPE DEVERO (AC-AD) pag. 147
Simona Canale
• Scheda 6 – ACQUA, FERRO, FUOCO pag. 149
Alberto Monzani
• Scheda 7 – FULL MOUNTAIN pag. 153
Cristina Comazzi, Monica Franco, Clelia Morandi
• Scheda 8 – HOMEgna pag. 159
Massimo Bino, Alessandro Buzio, Francesco Pesce
CONCLUSIONI pag. 163 Stefania Cerutti
11
INTRODUZIONE
Andrea Cottini1
La decisione di approcciare in maniera definita e specialistica il complesso ed
articolato “mondo” dei bandi e della progettazione Europea, in particolare, e della
programmazione Europea, in generale, è scaturita come idea e proposta
dell’Associazione ARS.UNI.VCO a fronte della constatazione che la continua richiesta di
approfondimenti, di informazioni, di aggiornamenti su queste tematiche costituisce
oramai un necessario corollario con cui risulta imprescindibile confrontarsi.
Questa particolare situazione deriva anche, e forse soprattutto, dalla necessità di
individuare percorsi di finanziamento diversi ed alternativi rispetto alle consuete linee
che potremmo chiamare “istituzionali” perseguite fino ad ora (richieste di contributo a
livello locale); linee che nell’attuale fase di crisi economica ed istituzionale appunto
non sono più, ad oggi, in grado di rispondere adeguatamente alle sempre maggiori
richieste di finanziamento di progetti di sviluppo, i quali in alcuni casi tendono, per
necessaria contingenza, più che altro a reperire fondi per finanziarie l’ordinario.
Diventa quindi necessario ed opportuno, per ogni territorio, fare rete e dotarsi di un
sistema che sappia rispondere alle richieste di tutti quei soggetti, pubblici e privati, che
richiedono professionalità sempre più aggiornate e specializzate nell’ampio settore
della progettazione Europea ed anche della conoscenza del sistema di funzionamento
della programmazione Europea, tanto complesso ed articolato l’uno quanto l’altro.
Un primo dibattito sull’importanza di approfondire queste tematiche è stato fornito
dall’Associazione ARS.UNI.VCO attraverso l’organizzazione di un incontro pubblico
tenutosi a Domodossola il 17 gennaio 2014, dal titolo Territori di Montagna e Sviluppo
Locale: Progettare con i Fondi Europei2; l’intento del seminario era da un lato quello di
approfondire ed evidenziare il ruolo della progettazione europea quale strumento di
mobilitazione delle risorse di un territorio montano, dall’altro di verificare la risposta
del territorio a questa proposta.
La presenza di autorità ed istituzioni di livello internazionale, nazionale e locale,
unitamente ad esperti del settore ha sicuramente contributo, congiuntamente alle
tematiche in discussione, alla riuscita dell’incontro cui si è riscontrata una notevole
affluenza di pubblico qualificato, il quale, composto da professionisti, da
1 Segretario dell’Associazione ARS.UNI.VCO.
2 Programma completo di relatori, interventi ed altro disponibili sul sito www.univco.it
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amministratori, studenti, laureati ed interessati e conoscitori della materia, ha fatto da
cornice a questo appuntamento ed ha confermato, in certo qual modo ed
indirettamente, che l’intuizione iniziale da cui si era partiti poteva essere ampiamente
condivisa e condivisibile.
Successivamente al seminario ed ad ulteriori incontri tenutisi nel mese di febbraio a
Verbania e ad Omegna, è seguito, quasi in maniera naturale e senza soluzione di
continuità, il Corso di specializzazione dal titolo Territori di Montagna e sviluppo
Locale: Progettare con i Fondi Europei che si è tenuto a Domodossola, con grande
partecipazione, a partire da fine febbraio ai primi di aprile del 20143
Il Corso si proponeva di trasferire le conoscenze e le modalità specifiche di ideazione,
predisposizione, stesura e presentazione di progetti per Bandi emessi dall’Unione
Europea, dando particolare rilievo alla parte dell’expertise e delle esercitazioni
pratiche, ed in particolare di:
- fornire gli strumenti conoscitivi per la ricerca di fondi erogati direttamente da
Bruxelles nei vari settori e la metodologia più efficace da seguire per partecipare
ai bandi europei che erogano questi fondi;
- offrire una formazione completa ed aggiornata sulla progettazione europea,
trasmettendo le tecniche e le metodologie indispensabili alla redazione e alla
presentazione dei progetti, allo scopo di aumentare la qualità e la competitività
delle proposte per i bandi comunitari;
- sviluppare ed approfondire tutti gli aspetti relativi al Project Management;
- focalizzare l’attenzione progettuale sullo sviluppo delle aree montane.
La proposta didattica e formativa era quindi rivolta, in generale, a quanti
intendessero acquisire le competenze necessarie ad organizzare e gestire le fasi di
progettazione rispondendo alle richieste di un bando europeo, secondo la logica per
cui i programmi di finanziamento previsti dall’Unione Europea rappresentano uno
strumento importante per la sostenibilità economica di progetti e la promozione e
realizzazione di processi di innovazione. Il Corso inoltre, ai fini conoscitivi e di
specializzazione di eventuali competenze, intendeva rivolgersi anche ad amministratori
e dipendenti di Enti Pubblici.
Nella lunga fase di organizzazione del Corso - che ha di gran lunga preceduto quella
del seminario il quale, di fatto, ne è poi risultata essere la presentazione - sono stati
contattati ed individuati, in qualità di docenti, esperti di alcune specifiche fasi e di
alcuni specifici programmi che l’Unione Europea propone, avendo come particolare
3 Programma completo, contenuti, docenti e calendario sono disponibili sul sito www.univco.it
13
riferimento e presupposto il requisito di declinare gli aspetti della programmazione in
una logica di sviluppo dei territori montani come quello di cui questo territorio, il
Verbano Cusio Ossola, è parte:
- Alida Marina Bruni, Università della Montagna – Ge.S.Di.Mont – Università di Milano
- Stefania Cerutti, Università degli Studi del Piemonte Orientale-ARS.UNI.VCO
- Roberta Costi, Camera di Commercio I.A.A. del VCO
- Veronica Fanchini, Università della Montagna - Ge.S.Di.Mont – Università di Milano
- Fabio Girotto, Regione Lombardia - Cooperazione Programmazione Europea
- Serge Imboden, Hes-So Valais (Canton Vallese)
- Marcella Morandini, Fondazione Dolomiti Unesco
- Marco Onida, Commissione Europea
- Alberto Papagni, TurismOk
- Monica Peggion, Reg. Lombardia-ACP Italian Contact Point-Alpine Space Programme
- Maria Elena Rossi, Sviluppo Piemonte Turismo
- Lorena Usel, ETM Services
- Christian Violi, Novareckon
- Enrico Zanella, IN.VA. S.p.A.
La scelta di affidarsi a queste professionalità si è di fatto rivelata una delle chiavi
positive della riuscita del Corso, unitamente alle modalità didattiche proposte e
consistenti in un misurato connubio di teoria e pratica, approfondimenti e lavori di
gruppo, che hanno costituita l’altra ed ulteriore chiave positiva ed apprezzata dai
partecipanti: l’immediata possibilità di “mettere in pratica” gli insegnamenti e le
tecniche di progettazione oggetto di lezione.
Il Corso è stato suddiviso, nell’arco di cinque fine settimana consecutivi per
complessive 56 ore, come segue:
o n. 20 ore di didattica;
o n. 20 ore di expertise
o n. 16 ore di workshop laboratorio
Per quanto riguarda i contenuti, si è partiti dalla considerazione di creare una
necessaria base comune, una condivisione di linguaggio e di contesto e quindi sono
state riservate 10 ore al Project Management, inteso tout court, ovvero dal punto di
vista meramente tecnico, e 10 ore allo studio ed all’approfondimento di alcuni
14
strumenti indispensabili quali il Bando, la verifica di fattibilità, la stesura tecnica del
progetto.
Condiviso questo importante inquadramento metodologico di partenza si è quindi
passati con expertise e workshop (36 ore) all’analisi ed all’approfondimento di singoli
programmi di finanziamento Europeo, individuando all’interno dei medesimi possibili e
concreti ambiti di applicazione ai territori montani.
L’organizzazione del Corso, inoltre, ha espressamente previsto la possibilità per
ciascun partecipante, traendo spunto dalle lezioni e dalle esperienze proposte, di
predisporre un lavoro conclusivo consistente nella realizzazione di un progetto finale
(singolo o di gruppo) da inserire, se giudicata meritevole di menzione, in una
pubblicazione.
In particolare 6 ore (delle 36 complessive previste per workshop ed expertise) sono
state oggetto di una verifica dei progetti dei partecipanti. Ciascun partecipante,
singolarmente o come gruppo, aveva a disposizione 10 minuti per illustrare ad un
Project Manager, anche mediante slides, il progetto ideato durante il Corso,
riproducendo una sorta di presentazione ad una commissione; il progetto veniva
quindi immediatamente valutato da parte dell’esperto evidenziandone, con esempi
concreti, i punti di forza e di debolezza. Esercizio questo che si è rivelato molto utile ed
apprezzato per i risvolti estremamente pratici e di immediata applicabilità e
concretezza.
Patrocinato e promosso da molti Enti del territorio, il Corso, come idea-progetto, ha
inoltre usufruito di un finanziamento economico parziale da parte di Fondazione CRT.
Questi gli Enti:
� Provincia V.C.O.,
� Comunità Montana Valli dell’Ossola,
� Unione Montana Antigorio Divedro Formazza,
� Città di Domodossola,
� Camera di Commercio I.A.A. del VCO;
� UNCEM Nazionale,
� Università degli Studi del Piemonte Orientale “A. Avogadro”
� Università della Montagna (Università degli Studi di Milano – Centro
Interdipartimentale Ge.S.Di.Mont di Edolo)
� Consorzio UNI.VER. – Università ed Impresa di Vercelli
� Tecnoparco Lago Maggiore
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� Polo di Innovazione del Lago Maggiore
� Polo Enermhy di Vercelli
� Unione Industriale VCO,
� Distretto Turistico dei Laghi, dei monti e delle Valli dell’Ossola
� G.A.L. Laghi e Monti del Verbano Cusio Ossola
� A.I.A.T. (Associazione nazionale Ingegneri Ambiente e Territorio)
� U.N.P.L.I. Sez. VCO
Questa pubblicazione intende quindi fare sintesi rispetto a quanto emerso durante il
Corso, ritenendo che tali informazioni debbano e possano costituire un valido ed
interessante punto di partenza per approfondire la materia della progettazione e della
Programmazione Europea.
L’elaborato è stato quindi suddiviso in tre parti.
La PRIMA PARTE comprende gli interventi e gli approfondimenti dei docenti del corso
che hanno svolto la parte tecnica. Esplicita quindi importanti ed interessanti aspetti
collegati a quanto emerso durante le lezioni, con ulteriori approfondimenti e
bibliografia: in particolare questa prima parte affronta ed illustra, nel corso di tre
capitoli, tutta una serie di importanti aspetti del Project Management, dalle tecniche e
dagli strumenti fino al ciclo di progetto, al bando ed allo studio di fattibilità.
La SECONDA PARTE raccoglie invece interventi ed articoli che illustrano nel dettaglio i
programmi europei ad erogazione diretta ed ad erogazione indiretta, oltre ad una serie
di capitoli di approfondimento su particolari aspetti dei programmi europei dedicati ai
territori montani, nonché all’illustrazione di progetti già realizzati nei territori alpini.
La TERZA PARTE è dedicata alle schede progetto realizzate dai partecipanti al Corso.
Si tratta di schede di sintesi che contengono idee progettuali attuabili in territori
montani. Gli estensori sono disponibili ad approfondire ovviamente tutti gli aspetti di
dettaglio, nonché a “lavorare” per poterli eventualmente farli divenire veri e propri
progetti di fattibilità prima ed esecutivi poi.
L’elaborato si chiude con le CONCLUSIONI ad opera e cura della prof.ssa Stefania
Cerutti, che oltre ad essere docente del Corso, ha assolto anche la veste e la funzione
di direttore con una conduzione snella, presente e decisa nell’interloquire anche in
corso di lezione con i docenti, per consentire che si delineassero ed approfondissero
aspetti tematici particolarmente concreti ed adatti ai territori montani.
Lo stile utilizzato dai docenti, agile seppur doverosamente tecnico e specifico, nonché
la qualità dell’idea progettuale contenuta nelle schede dei partecipanti al Corso,
unitamente ad una bibliografia completa ed aggiornata, rendono la presente
16
pubblicazione un elemento di novità e di aggiornamento, come pure uno strumento
utile per chi vuole interfacciarsi con la programmazione e con la progettazione
europea.
Avendo avuto l’onere e l’onore di aver preso parte all’organizzazione del Corso ed
avendo presenziato, in qualità di coordinatore, per l’intera durata a lezioni, workshop,
incontri, ritengo che questa proposta didattica, nel suo complesso, sia andata molto al
di là degli obiettivi che si era prefissata. Questo per una serie di condizioni che si sono
delineate durante il Corso e che non sono sempre agevoli da riprodurre, e che vanno
dalla estrema professionalità e disponibilità dei docenti, all’altrettanta preparazione e
attenta partecipazione dimostrata dai partecipanti.
Certamente, al di là di considerazioni soggettive e di situazioni di “particolare”
contingenza, resta la traccia di un’esperienza formativa importante che si cercherà di
riprodurre, apportando i naturali e necessari aggiustamenti, declinandola ed
aggiornandola con la programmazione europea 2014/2020, e cercando di attivare un
primo progetto naturalmente consequenziale al Corso, ovvero un servizio di
SPORTELLO BANDI4 per un territorio che ha necessità di avvalersi di questi strumenti
come metodo naturale di approccio e di riferimento. Sportello Bandi che l’Associazione
è in prima persona attiva per definirne, con partner locali, una pronta realizzazione.
L’intento di pubblicazioni come quella che si sviluppa nei successivi capitoli, con tutta
la modestia del caso, è proprio di offrire un contributo alla crescita complessiva di
questa area montana che intende, progressivamente, e grazie agli attori istituzionali,
assumere un ruolo importante nello sviluppo dell’Arco alpino.
________________
4 Il Progetto SPORTELLO BANDI VCO è stato redatto dall'Associazione ARS.UNI.VCO ed è stato
presentato ad alcune fondazioni privati affinché possa essere attivato almeno parzialmente; questo in attesa di individuare il programma europeo che possa esserne lo strumento ideale di finanziamento.
19
IL PROJECT MANAGEMENT.
TECNICHE e STRUMENTI: FASI, OBIETTIVI E APPROCCI
Stefania Cerutti1
Introduzione
Il Project Management comprende diversi approcci metodologici adottabili per la
gestione delle attività di un progetto: approcci agili, interattivi, incrementali e basati
sulla successione di fasi predefinite. Essi possono offrire vantaggi e svantaggi e dunque
essere adottati e seguiti efficacemente in certi contesti specifici di progetto piuttosto
che essere sconsigliati in altri. Frequentemente, si ricorre all’adozione di approcci misti
che utilizzano parti dell’uno o dell’altro a seconda del contesto o della fase del
progetto.
Ai fini della presente trattazione, si è ritenuto opportuno ricorrere alla cosiddetta
metodologia del Project Cycle Management - PCM (Gestione del Ciclo del Progetto -
GCP). Introdotta dalla Commissione Europea agli inizi degli anni ’90 per migliorare la
qualità della programmazione e della gestione dei progetti, essa consente di
coinvolgere gli attori-chiave ed i beneficiari di un progetto. L’intento di fondo è quello
di effettuare una progettazione che si ispiri a concetti forti e innovativi: il partenariato,
la concertazione, l’approccio ascendente (bottom-up) e, soprattutto, la partecipazione
di una pluralità di soggetti. In particolare, secondo le indicazioni dell’Unione Europea, il
ciclo di vita di un progetto si può scomporre in sei fasi operative (programmazione,
identificazione, formulazione, finanziamento, realizzazione, valutazione). Nel secondo
capitolo verrà presentata nel dettaglio tale scansione logica, soffermandosi in
particolare sullo strumento del Logical Framework - LF (Quadro Logico - QL), che
sintetizza in modo razionale e sistematico tutta la struttura dell'iniziativa che si vuole
realizzare.
A partire da una definizione di progetto, l’obiettivo del presente capitolo è invece
quello di indagare cosa significhi lavorare per progetti, mettendo in luce il ruolo dei
soggetti che intervengono a vario titolo nell’ambito di un’iniziativa progettuale a livello
territoriale, per poi procedere con un focus metodologico specifico sul Project
Management, sotto il profilo degli obiettivi che si pone e dei processi che governa. Si
ritiene, infatti, che le tecniche di Project Management possano rivelarsi
particolarmente utili per fornire, ai territori ed agli attori che ne governano le
1 Università degli Studi del Piemonte Orientale “A.Avogadro”.
20
trasformazioni, linee guida e strumenti ben precisi per l’allestimento e la gestione dei
progetti, anche in ambito montano e certamente in una logica europea.
1. Lavorare per progetti
Ogni buon progetto ha una propria storia: la propria genesi, la costruzione
strettamente legata al tema di cui si tratta, lo sviluppo che deriva dal gruppo di partner
che si crea, la messa a punto finale graduale e successiva dovuta all’incontro tra i
numerosi soggetti partecipanti. Costruire un progetto significa porsi degli obiettivi -
quantitativi ma soprattutto qualitativi - da raggiungere grazie all’utilizzo di determinate
risorse, umane e monetarie, in un tempo definito2.
Ma che cosa è un progetto? Le definizioni di progetto sono molteplici. “Un piano, uno
schema, un’impresa che si svolge secondo un programma” (Concise Oxford
Dictionary); “una iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o un servizio
unico” (PMI - Project Management Institute, 1996). O ancora, “un progetto è un’unica
serie di attività volte a produrre un risultato definito, con una precisa data di inizio e di
fine, ed una precisa allocazione di risorse” (Harvard Business School). Esso può essere
interpretato come un insieme: “di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner, 1995)3; “di
attività tra loro correlate e interdipendenti, volte al raggiungimento di un obiettivo
preciso, con un limite di tempo determinato, un budget di risorse stabilite, che
vengono avviate alla ricerca di un aumento di valore per l’azienda o per il
soddisfacimento delle esigenze del cliente” (SDA Bocconi); “di persone e di altre risorse
temporaneamente riunite, per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un
budget ben predeterminato ed entro un periodo stabilito” (Graham, 1990).
Sinteticamente le caratteristiche comuni alle definizioni di progetto sopra esposte
potrebbero essere elencate nel modo seguente:
- un progetto è costituito da un insieme di attività
- finalizzate al raggiungimento di uno specifico obiettivo
- destinate ad ottenere uno specifico prodotto finito o un servizio
- da svolgere in un determinato periodo di tempo
2 Per un approfondimento si consulti il documento “Progettare un progetto europeo”, redatto
dalla Regione Liguria, Affari Comunitari e Relazioni Internazionali, scaricabile al seguente link: http://www.google.it/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.regione.liguria.it%2Fcomponent%2Fdocman%2Fdoc_download%2F1949-guida-alla-progettazione.html&ei=W0LvU_HqMIOL0AWRgoFo&usg=AFQjCNGfmTzbdCJIbVSKK8gnBKo4kVAVag&sig2=galdUjIP2P796LIhg7DmSw&bvm=bv.73231344,d.d2k 3 Queste ed altre definizioni di progetto si possono leggere ed analizzare consultando il seguente
link: http://www.progettomattoneinternazionale.it/upload/mattone/gestionedocumentale/4.1%20attuazione%20del%20progetto%20e%20management-alcune%20definizioni%20e%20indicazioni%20generali_784_2700.pdf
21
- mediante l’utilizzo di risorse predefinite ed assegnate
- a costi predeterminati.
In una logica territoriale, per progetto si intende una “visione condivisa di un futuro
desiderabile e realizzabile attraverso trasformazioni materiali e non con vari mezzi
(programmi, piani, progetti in senso stretto)” (Dematteis, 2001). Quindi le componenti
progettuali ‘tecniche’ vanno inscritte nella dimensione evolutiva di un territorio, il che
implica un’attenta valutazione dello specifico contesto su cui il progetto agisce e delle
ricadute da esso generate.
In questa prospettiva, lavorare per progetti significa tenere conto degli elementi e
degli strumenti operativi, indispensabili per governare percorsi e processi, e delle
relazioni che si innescano tra i soggetti, integrando attori interni ed esterni al contesto,
orientandoli al risultato, fronteggiando i rischi che inevitabilmente ogni attività di
cambiamento e innovazione porta con sé4.
2. Il ruolo dei soggetti
I soggetti che agiscono all’interno di un progetto possono essere raggruppati in due
macro-gruppi: attori primari, ovvero principali, e attori secondari.
Gli attori primari costituiscono il gruppo di soggetti che hanno un coinvolgimento
diretto nel ciclo del progetto. Per un determinato periodo di tempo, tale gruppo
definisce gli obiettivi, lavora in modo coordinato e complementare, mettendo a
disposizione le proprie risorse, per raggiungere gli obiettivi definiti all’interno di una
intesa globale stipulata negli accordi specifici esistenti fra le parti. All’interno di questa
categoria rientrano, nello specifico, i seguenti soggetti:
- Committente: può essere interno o esterno, locale/territoriale (Comunale,
Provinciale, Comprensoriale), sovralocale (Regionale, Nazionale, Europeo,
Internazionale)
- Animatore del Progetto (AP): persona attiva e responsabile della animazione e
condivisione strategica del progetto
- Project Manager (PM): persona responsabile della gestione del progetto
- Progettisti: gruppo incaricato dell’allestimento tecnico del progetto
- Gruppo di Project Management (GPM): gruppo di esperti a corredo delle
competenze e delle attività dei progettisti e del PM (specialisti)
- Project Manager Office (PMO): ufficio tecnico-organizzativo di raccordo tra
progettisti, GPM e PM
4 http://www.ing.unisannio.it/bellini/giep/GESPI_testoBSV_Definizioni.pdf
22
- Cabina di regia: gruppo di natura mista pubblico-privata (istituzioni-imprese)
interessata a verificare l’evoluzione del progetto; in larga misura espressione della
committenza
- Finanziatore: persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie necessarie al
progetto
- Destinatario diretto: può essere un attore primario, talora coincide con il
committente.
Gli attori secondari sono costituiti, invece, dai soggetti che possono entrare a far
parte di un progetto. Essi sono:
- Tavolo tecnico: gruppo di esperti portatori di competenze e di indicazioni aggiuntive
rispetto a quelle dei progettisti, del gruppo di PM espressione delle istituzioni locali
coinvolte nel progetto
- Focus group/Tavoli tematici: tavoli di discussione tecnica cui partecipano
organizzazioni pubbliche, private, esperti del territorio e più in generale i beneficiari
del progetto
- Sponsor: persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, sia in natura che
economiche, necessarie al progetto
- Destinatari indiretti: beneficiari finali.
Oltre agli attori primari e secondari, possono gravitare intorno ad un progetto altri
stakeholder, ovvero quegli individui ed organizzazioni attivamente coinvolti nel
progetto o i cui interessi potrebbero essere influenzati dalla sua realizzazione; essi
possono a loro volta influenzare il progetto ed i suoi risultati. Un team di progetto può
quindi essere interpretato come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i
partecipanti al progetto.
Risulta piuttosto chiaro comprendere quanto possa essere complessa e multiforme
l’interazione tra i numerosi soggetti interessati/bili ad un progetto, ai quali sono
richiesti ‘sforzi’ ed interventi sotto vari profili: tecnico-operativo, economico-
finanziario, organizzativo-funzionale, ecc.. Ciò significa che il successo di un’iniziativa
dipenda anzitutto dalla capacità (e volontà) di fare rete tra attori e stakeholder e che,
di conseguenza, ciascun progetto - oltre ad essere finalizzato, strutturato,
contestualizzato - debba costituire l’espressione concreta di un efficace sistema di
governance5, dove le dimensioni della partnership (pubblico-pubblico e pubblico-
privata; locale-locale e locale-sovralocale, ecc.) attivate dai progetti si sostanzino in
5 Sul rapporto tra governance e sviluppo territoriale si veda:
23
azioni di coordinamento e collaborazione all’interno di dinamiche evolutive condivise e
di strumenti idonei per poterle conseguire.
3. La metodologia di Project Management: obiettivi e approcci
Il Project Management, inteso come l’insieme di principi e metodi per la gestione dei
progetti, era considerato fino a poco tempo fa un campo di interesse limitato ad
alcune aziende e soggetti operanti in settori specifici, spesso qualificati come
‘organizzazioni che lavorano per progetti’ (Bassi, Tagliafico, 2010). Confinato una volta
nell’ambito ristretto delle imprese di ingegneria ed impiantistica, oggi il Project
Management è invece diventato una pratica manageriale vincente in tutte quelle
organizzazioni che vogliono affrontare seriamente la gestione dei cambiamenti. Si
tratta infatti di una disciplina relativamente moderna, che ha registrato notevoli
cambiamenti.
Gli ambiti di applicazione del Project Management sono dunque molto vasti. Tra
questi vi rientrano sicuramente anche i progetti di sviluppo territoriale e tutti quei
progetti che richiedono una notevole attenzione per: rispettare i tempi di realizzazione
dell’iniziativa; rispettare i costi del progetto; gestire relazioni complesse; gestire gruppi
di lavoro interdisciplinari; avvalersi di strumenti di pianificazione e controllo efficienti;
identificare ed anticipare i rischi di insuccesso del progetto.
Gli obiettivi del Project Management sono:
- dare una visione realistica del progetto durante tutto il suo ciclo di vita
- responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici
- evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo tempestivo
- tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto
- proporre e imporre una normativa comune a tutti gli attori coinvolti
- assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di
progetto
I fondamenti del Project Management risiedono dunque:
- nell’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al
progetto,
- nei sistemi di pianificazione e di controllo,
- nella predizione ed integrazione dei singoli apporti al progetto.
Sotto il profilo definitorio, con l’espressione Project Management si intende
genericamente l’insieme delle attività che vengono svolte per realizzare gli scopi e gli
obiettivi di un progetto. Vi sono diverse definizioni desumibili dalla letteratura del
Project Management, tra cui le più conosciute sono:
- la definizione data dall’ente nazionale tedesco responsabile per le attività di
standardizzazione, il Deutsches Institut fur Normung, che identifica il Project
24
Management come “l’insieme completo di attività, tecniche, strumenti applicati
durante l’esecuzione di un progetto”;
- la definizione fornita dal Project Management Body of Knowledge (PMBOK): “il
Project Management è l’applicazione delle conoscenze, abilità, strumenti e tecniche
alle attività di progetto al fine di raggiungerne gli obiettivi”.
Si può notare come entrambe le definizioni ne enfatizzino la valenza applicativa,
facendo riferimento a generiche attività, strumenti e metodi che permettono di
raggiungere gli obiettivi di un progetto. Progetto che, come precisato nel primo
paragrafo, si connota per alcune determinanti fondamentali: qualità, tempo, costo.
Questi tre vincoli si trovano rappresentati in quello che nella letteratura del Project
Management viene chiamato Triangolo dei vincoli di progetto.
Questa rappresentazione consente di
dimostrare come i pilastri fondamentali del
Project Management siano anche i suoi maggiori
vincoli. Il vincolo tempo indica la quantità di
tempo disponibile per completare il progetto. Il
vincolo costo/risorse rappresenta il budget
disponibile per il progetto e al tempo stesso
l’insieme delle risorse a disposizione del
progetto. Infine, il vincolo scopo/qualità
rappresenta quanto deve essere fatto per
conseguire i risultati attesi dal progetto sia in
termini di requisiti che di criteri di
qualità/performance.
Mentre per i tempi e i costi il significato è intuitivo, altrettanto non si può dire del
vincolo della qualità.
Nei progetti l’elemento qualitativo non è solo relativo alla soluzione, ma lo si ritrova
anche nel processo di realizzazione e nei metodi di gestione del progetto stesso. Si
rivela dunque fondamentale definire procedure e standard di lavoro, adottare la
documentazione necessaria, condividere le regole operative tra tutti i partecipanti e
così via. Queste azioni, ovviamente, richiedono tempo e comportano costi non del
tutto trascurabili, ma i benefici che si ottengono durante il ciclo di vita del progetto
giustificano indubbiamente la fatica spesa in fase di partenza. Inoltre, un’attenta
pianificazione iniziale permette di evitare errori nel bel mezzo del progetto, che
richiederebbero dei costi aggiuntivi notevoli (di gran lunga superiori ai costi di
pianificazione iniziale) e un inevitabile slittamento dei tempi.
Questi tre vincoli sono strettamente correlati tra loro. Ad esempio, incrementare la
qualità tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto. Mentre
25
ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più
ristretto; infine, un budget ridotto (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o
una riduzione dello scopo/qualità.
Il soggetto che si deve occupare del coordinamento di questi vincoli al fine di portare
a termine con successo un progetto è riconducibile alla figura del Project Manager. Egli
è infatti la figura principale nello sviluppo di un progetto e deve garantire che il
risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e la qualità definiti
inizialmente.
Gli obiettivi principali che il Project Manager deve raggiungere sono:
- realizzare il risultato finale del progetto;
- conseguire gli obiettivi economici del progetto;
- avvertire i committenti delle difficoltà non superabili riscontrate in corso di
progetto;
- adottare/far prendere le decisioni più opportune al fine di conseguire gli
obiettivi del progetto;
- chiudere il progetto se gli obiettivi non possono essere realizzati.
Il Project Manager è dunque il vero animatore del progetto, nonché il responsabile
formale del progetto stesso nel suo complesso. L’importanza che egli riveste in questo
ruolo rende dunque necessaria la richiesta di requisiti specifici al Project Manager, che
spaziano da competenze di tipo strettamente tecnico a requisiti di carattere
relazionale e personale. È utile raggrupparne le competenze in due macro-categorie:
1. Competenze tecniche/gestionali
- formazione di tipo tecnico ed economico;
- conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo;
- impegno costante ad operare in un’ottica di qualità globale e di
soddisfazione del cliente.
2. Competenze relazionali/ personali
- doti di buon negoziatore e mediatore
- capacità di leadership
- capacità di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo (motivare e
coinvolgere)
- capacità di comunicare, coordinare, organizzare e delegare
- propensione alla risoluzione dei problemi
- apertura verso le nuove idee e flessibilità ai cambiamenti
Da questa tassonomia si evince come prevalgano gli aspetti relazionali su quelli
puramente tecnici. Il ruolo del Project Manager, infatti, un tempo considerato
prettamente tecnico, è oggi diventato prevalentemente di comunicazione. La sua
principale dote deve essere quella di saper ascoltare, poiché per avere sempre la
26
situazione sotto controllo è necessario essere in grado di dare voce a tutti gli attori,
secondo quella logica “sistemica” che l’Europa stessa domanda.
Alcune considerazioni conclusive
I progetti europei presentano alcune caratteristiche che rendono ancor più
importante ed articolato il ruolo del Project Management e del Project Manager. Si
tratta infatti di iniziative che prevedono la partecipazione di partner di paesi diversi per
lingua, cultura, esperienze, che vengono pre-finanziati (o co-finanziati, in misura
diversa a seconda dei programmi) dai partner stessi e che devono sottostare a regole
assai rigide di gestione sia operativa che finanziaria.
I gestori di un progetto devono pertanto assicurare trasparenza e obiettivi comuni e
condivisi tra i partner, coordinare le attività attraverso efficienti strutture e
suddivisione delle responsabilità, mantenere il coinvolgimento dei partner e soddisfare
le regole dei programmi.
Per tali ragioni, occorre che anche nei progetti di livello europeo che coinvolgono le
aree montane si utilizzino le più aggiornate metodologie di Project Management,
intesa quale disciplina che consente la corretta pianificazione, gestione e controllo dei
progetti complessi, attraverso la definizione strutturata degli obiettivi, le modalità di
coinvolgimento delle risorse umane, la valutazione dei tempi, dei costi, dei fabbisogni
e dei rischi che possono gravare sull’esito dell’iniziativa.
Bibliografia e sitografia
Baldini M., Miola A., Neri P.A. (2002), Lavorare per progetti. Project Management e
processi progettuali, Franco Angeli, Milano.
Bassi A., Tagliafico M. (2010), Project manager al lavoro: strumenti e tecniche, Franco
Angeli, Milano.
Dematteis G. (2001), Per una geografia della territorialità attiva e dei valori territoriali.
In: SLoT. Quaderno 1 / Bonora P. Baskerville, BOLOGNA, pp. 11-30.
Formez (2002), Project Cycle Management. Manuale per la formazione,
Strumenti Formez, Roma. Disponibile online:
http://db.formez.it/fontinor.nsf/f35ffa43c585cb6f802564b9004b5ad6/7FB7040407F1
D0DFC125709D003D8C65/$file/pcm%20completo.pdf
Kerzner H. (1995), Project Management: A Systems Approach To Planning, Scheduling,
and Controlling, Van Nostrand Reinhold, New York.
http://www.provincia.bz.it/cultura/download/Manuale_Project_Management%281%2
9.pdf
http://www.gpm-suedtirol.org/_media/downloads/pm-leitfaden_it.pdf
27
IL PROJECT MANAGEMENT.
CICLO DI PROGETTO E QUADRO LOGICO.
Veronica Fanchini1
Introduzione
Nel corso degli ultimi anni si è sempre più diffusa la cultura della progettazione e la
pratica di “lavorare per progetti”; fondamentale è avere ben chiaro che cosa è un
progetto: «Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta
al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo
di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di
costi - tempo - qualità»2.
I progetti possono essere grandi o piccoli, coinvolgere una sola organizzazione o un
insieme di soggetti in partenariato, ma sempre si caratterizzato per essere delimitati in
un determinato arco temporale, con l’impiego di determinate risorse (umane e
finanziarie), per il perseguimento di specifici obiettivi.
Su queste 3 dimensioni sarà anche valutato il successo di un progetto: sarà
considerato positivo se sarà stato realizzato entro i termini previsti, con le risorse
disponibili e se avrà raggiunto gli obiettivi prestabiliti.
In seguito all’esito negativo della valutazione effettuata dai membri del DAC
(Direzione della Cooperazione allo Sviluppo della Commissione Europea) su una serie
di progetti di cooperazione realizzati nel corso degli anni ’80, è stato elaborato uno
strumento di gestione progettuale che definisce le attività relative al management e le
procedure decisionali che caratterizzano le diverse fasi di vita di un progetto; il
cosiddetto Project Cycle Management (PCM).
Questo strumento mira a migliorare la qualità e l’efficacia della progettazione e della
fase di gestione del progetto, integrando le fasi del progetto in modo che gli argomenti
siano esaminati in modo sistematico. Inoltre il PCM obbliga a focalizzarsi sui reali
bisogni dei soggetti beneficiari e permette di evitare le principali cause di fallimento di
un progetto, che sono:
- Fasi di pianificazione e preparazione del progetto insufficienti
- Assenza di connessione tra progetti e relativi beneficiari
- Inadeguato calcolo dei rischi
1 Università della Montagna - Ge.S.Di.Mont – Università di Milano.
2 Università della Montagna - Ge.S.Di.Mont – Università di Milano
28
- Fattori di sostenibilità a lungo termine dei benefici derivanti dal progetto non
tenuti nella dovuta considerazione
- Mancato inserimento nella programmazione di insegnamenti tratti da esperienze
passate
- Risultati non verificabili
1. Il ciclo di Progetto o Project Cycle Management (PCM)
In generale, il Ciclo del Progetto ha sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione o
Ideazione, la Formulazione, il Finanziamento, l’Implementazione e la Valutazione. I
dettagli di ogni fase possono variano da istituzione ad istituzione e riflettono differenze
di procedura. Tre elementi caratterizzano in ogni caso il Ciclo del Progetto:
1. Il ciclo definisce in ogni fase le decisioni chiave, le esigenze informative e le
responsabilità specifiche.
2. Le fasi del ciclo sono progressive: ogni fase deve essere completata prima
che la successiva possa essere svolta con successo.
3. Il Ciclo del Progetto trae dalla fase di Valutazione gli elementi per costruire,
in base all’esperienza passata, l’ideazione di programmi e progetti futuri
La Programmazione: è la fase propedeutica per eccellenza del PCM e prevede la
raccolta di dati e informazioni su uno specifico problema o politica. L’Attore pubblico
assume un ruolo di orientamento e coordinamento strategico delle iniziative,
definendo il quadro e le priorità territoriali e settoriali all’interno delle quali si
potranno identificare (e poi formulare) progetti specifici. Il tutto coinvolgendo la
29
società civile (approccio partecipativo) e tenendo conto per ciascuna priorità
individuata degli insegnamenti derivanti dalle esperienze pregresse (-> Valutazione).
L’identificazione: sono individuate e sottoposte ad ulteriore analisi e studio
(consultazione beneficiari con analisi dei problemi e individuazione delle possibili
soluzioni) le azioni specifiche da intraprendere. Si decide quindi rispetto alla pertinenza
di ciascuna idea-progetto, sia rispetto alla capacità di rispondere ai problemi di ciascun
gruppo-beneficiari che rispetto al quadro generale di programmazione stabilito. Infine
si selezionano le idee-progetto da approfondire nella fase successiva (->
Formulazione).
La Formulazione: Le idee-progetto pertinenti divengono piani di progetto operativi. I
beneficiari e gli altri attori (stakeholder) coinvolti partecipano allo sviluppo dettagliato
dell’idea-progetto. A questo punto, se l’idea-progetto è giudicata fattibile (mezzi
idonei e probabilità di successo) e sostenibile (benefici di lunga durata per il gruppo-
beneficiario) si decide di formulare una proposta formale al (co)finanziatore (o di
avviare la ricerca del finanziamento).
Il Finanziamento: La proposta di progetto presentata viene valutata dall’autorità
competente o dal soggetto finanziatore, che al termine dell’iter procedurale (possibili
negoziazioni/modifiche del testo e/o budget presentati) decide se (co)finanziare o
meno l’intervento. In caso positivo, l’ente finanziatore e il proponente formalizzano in
un documento legale (contratto o convenzione) le modalità di realizzazione e di
finanziamento nonché gli altri obblighi amministrativo/giuridici, derivanti per le parti
dal progetto.
L’Implementazione: è la fase in cui in progetto viene concretamente realizzato: tutti i
mezzi materiali ed immateriali vengono progressivamente attivati nel rispetto del
piano di lavoro e di finanziamento. In questa fase – di concerto con i gruppi-beneficiari
(e/o partner locale) e gli altri attori coinvolti - si procede ad una costante verifica
(monitoraggio) del raggiungimento degli obiettivi pianificati. Il progetto - se necessario
- può essere ri-orientato e/o corretto, per fronteggiare errori, mancate considerazioni
o significativi cambiamenti intercorsi dal momento della sua formulazione.
La Valutazione: il soggetto finanziatore e l’ente esecutore valutano il progetto per
verificare quali obiettivi siano stati raggiunti e quali lezioni si possano apprendere in
funzione del miglioramento per la progettazione di futuri programmi. La valutazione
finale di un progetto può costituire il punto di partenza (diventare la valutazione ex-
ante) della futura programmazione.
Benché nel PCM la valutazione segua l’implementazione, è prassi consolidata
effettuare anche una valutazione intermedia durante lo svolgimento dell’iniziativa, allo
30
scopo di dare immediata applicazione agli insegnamenti acquisiti e ai correttivi
necessari, per la parte restante del progetto.
2. Il quadro Logico (Logical Framework Approach)
Uno degli elementi caratteristici del PCM è l’utilizzo del Quadro Logico (Logical
Framework Approach) nelle fasi operative. Il Logical Framework è un metodo di
progettazione elaborato per la prima volta alla fine degli anni ‘60 da un gruppo di
consulenti per USAID. Si tratta di un processo analitico e di un modo di presentare i
risultati di questo processo che rende possibile:
- Identificare ed esprimere logicamente gli obiettivi del progetto e la relazione
causale che li lega;
- Identificare obiettivi specifici per la verifica degli obiettivi iniziali;
- Stabilire quali condizioni esterne allo scopo del progetto possano influenzarne la
buona riuscita.
Nella fase di identificazione vengono elaborate, nell’ambito del quadro
programmatico, alcune idee progetto che scaturiscono dall’analisi del contesto
territoriale e dalla consultazione con i portatori di interesse (stakeholder) per
analizzare i problemi e identificare soluzioni possibili. Il questa fase il Quadro Logico
(QL) facilita l’analisi della situazione esistente, l’identificazione dei potenziali obiettivi e
delle opzioni strategiche e l’esame della pertinenza delle idee progettuali.
Nella fase di formulazione, sulla base dei risultati della fase precedente si procede
all’elaborazione di un progetto nel rispetto dei requisiti formali previsti dalla linea di
azione o dal programma individuato e dallo studio di pre-fattibilità. In questa fase il QL
aiuta a confermare la rilevanza e la fattibilità dell’idea-progetto e a preparare un piano
di progetto appropriato caratterizzato da: obiettivi chiari ed espressi in termini di
benefici per il gruppo target; risultati misurabili ed attività da svolgere; strategie di
gestione del rischio; responsabilità gestionale; piano finanziario e sistema di
monitoraggio e valutazione.
Come detto nella fase di implementazione, sulla base del progetto finanziato, si
procede alla realizzazione delle attività, gestendo le risorse disponibili e monitorando
costantemente l’andamento del progetto. Durante questa fase il QL facilita:
- la programmazione/riprogrammazione delle attività (impegni, scadenze,
interdipendenze) in relazione ai risultati
- La programmazione delle risorse e del budget in relazione ai risultati
- La definizione del piano di monitoraggio
- La preparazione dei rapporti sullo stato d’avanzamento
31
- L’eventuale ridefinizione del progetto
Nella fase di valutazione il QL fornisce una chiara analisi del problema-situazione per
aiutare la valutazione della rilevanza, la struttura degli obiettivi e degli indicatori per
valutare l’efficacia e l’impatto, oltre alla programmazione delle attività e delle risorse
per aiutare la valutazione dell’efficienza.
L’utilizzo della metodologia del quadro logico garantisce uno sviluppo coerente del
progetto; l’approccio del quadro logico si sviluppa in due fasi:
1. Analisi: La situazione esistente viene analizzata per sviluppare una immagine
della “situazione desiderata futura” e selezionare le strategie che saranno
applicate per conseguirla
2. Pianificazione: L’idea di progetto viene declinata in dettagli operativi
La fase di Analisi
La prima fase si suddivide in:
Analisi dei problemi, che consente di identificare:
- i portatori di interesse ed i loro problemi chiave
- i vincoli e le opportunità determinare le relazioni causa–effetto.
Analisi degli obiettivi che consente di:
- sviluppare gli obiettivi dai problemi identificati
- identificare i mezzi per chiudere le relazioni causa-effetto.
Analisi strategica che identifica:
- le differenti strategie per raggiungere gli obiettivi
- gli obiettivi complessivi e lo scopo del progetto.
L’analisi dei problemi consiste nell’identificare gli aspetti negativi di una situazione
esistente e le relazioni “causa-effetto” tra le differenti problematiche. Il lavoro si
svolge in tre fasi3:
1. Identificazione degli attori coinvolti dal progetto proposto.
2. Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi
beneficiari.
3. realizzazione di un ‘Albero dei Problemi’ che stabilisca i rapporti di causa ed effetto
tra i problemi identificati
3 Project Cycle Management – Manuale per la Formazione, FORMEZ
32
L’albero dei problemi è un diagramma che rappresenta i problemi individuati, in
ordine gerarchico. Per elaborare il diagramma occorre anzitutto identificare i diversi
problemi e sceglierne uno da cui partire (con gli attori coinvolti si utilizza di solito la
tecnica del brainstorming); si individua poi un secondo problema in relazione al primo
e si determina se esso sia:
- CAUSA del primo, nel qual caso si pone ad un livello inferiore
- EFFETTO del primo, nel qual caso si pone ad un livello superiore
- NÉ CAUSA, NÉ EFFETTO, nel qual caso si pone su un piano parallelo
Man mano che l’albero sviluppa i restanti problemi vengono collocati lungo il
“tronco” o i “rami” ideali seguendo il medesimo metodo.
I problemi debbono essere reali e oggettivi (non basati su opinioni e dimostrabili);
espressi in termini negativi e chiari a tutti; specifici e non di carattere generale.
Di seguito un esempio classico di albero dei problemi:
L’analisi degli obiettivi: se l’analisi dei problemi descriveva gli aspetti negativi di una
situazione, quella degli obiettivi presenta gli aspetti positivi della situazione desiderata
per il futuro. Quest’analisi implica la riformulazione delle problematiche in obiettivi
raggiungibili ed è speculare all’analisi precedente consentendo di verificare la
gerarchia degli obiettivi e di evidenziare le relazioni mezzi-fini.
33
Analisi delle Strategie: Nell’albero degli Obiettivi, i diversi gruppi di Obiettivi similari
vengono chiamati Strategie. La strategia più appropriata e realizzabile viene
selezionata sulla base di diversi criteri (priorità, budget, potenziale di successo, tempo
richiesto). L’Analisi delle Strategie serve a decidere quali obiettivi saranno inclusi “nel”
progetto e quali ne resteranno “fuori”, quale sarà l’Obiettivo Specifico del progetto e
quali ne saranno gli Obiettivi Generali. L’Analisi Strategica, oltre ad analizzare la Logica
d’Intervento, vaglierà la fattibilità degli interventi possibili. Secondo l’ampiezza degli
scopi di un programma e della mole di lavoro da intraprendere, l’Analisi delle Strategie
permetterà di definire il tipo di progetto.
La fase di Pianificazione
34
La seconda fase del QL, la pianificazione, prevede la definizione di:
- Un Logframe: una matrice che determina la struttura di progetto, ne testa la
logica e formula gli obiettivi in termini misurabili.
- Un piano delle attività che determini la sequenza ed i vincoli di dipendenza
delle attività, stimi la durata e individui i milestones e assegni le responsabilità
- Un piano delle risorse, in termini di input e budget.
Il Logframe è una matrice che permette di descrivere in forma strutturata ed
interdipendente gli elementi-chiave dell’azione progettuale. Nella matrice i contenuti
sono collegati secondo una logica orizzontale e una verticale.
La sequenza verticale della matrice può essere letta nella prima colonna e si articola
in :
- obiettivo/i generale/i
- obiettivo specifico
- risultati attesi
- attività
La sequenza orizzontale può essere letta nella prima riga e definisce:
- la logica di intervento
- gli indicatori verificabili
- le fonti di verifica
- le ipotesi o pre-condizioni
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Nelle quattro righe della prima colonna (Logica dell'Intervento) sono indicati:
- Obiettivi generali (obiettivi di sviluppo come definiti a livello di politica o di
programma): sono i Macro-benefici a lungo termine per la società
- Obiettivo specifico dell'intervento che si desidera conseguire: Misura la
trasformazione della realtà per i destinatari finali al termine dell’azione progettuale;
il progetto ha un solo obiettivo specifico
- Risultati attesi che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo specifico: sono le
realizzazioni materiali e immateriali del progetto; possono essere altresì definiti
come i prodotti e/ i servizi generati dal progetto a favore del gruppo di beneficiari
- Attività: sono le azioni operative eseguite durante la realizzazione dell'intervento.
Esse devono fare esplicito riferimento ad uno solo dei risultati indicati nella casella
superiore; per questo sono concepite “per pacchetti” (un pacchetto coerente di
azioni per ogni singolo risultato)
Nella seconda colonna (Indicatori) si riportano:
- nelle prime tre righe, una definizione qualitativa e una specificazione quantitativa
tramite opportuni indicatori
- nella quarta riga, una stima delle Risorse fisiche e non fisiche necessarie per
eseguire ciascuna attività
Gli indicatori devono essere oggettivamente verificabili (IOV) , cioè descrivere gli
obiettivi del progetto in termini obiettivamente misurabili per far sì che individui
diversi che usano uno stesso indicatore ottengano la stessa misurazione. La
specificazione degli IOV esprime la fattibilità degli obiettivi e forma la base del sistema
di monitoraggio del progetto.
Gli IOV permettono di verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento
e si applicano all’obiettivo specifico e ai risultati (non alle attività, per le quali si
indicano nel QL i mezzi necessari. Sono inoltre fondamentali per monitorare i progressi
verso il raggiungimento degli obiettivi.
È necessario assicurare la specificità degli indicatori: -Qualità (che cosa descrive?): es.
riduzione dei tassi di mortalità; Gruppo Destinatario (chi?): es. riduzione dei tassi di
mortalità infantile; Luogo (dove?): es. ….nella provincia del nord-est…; Quantità
(quanto?): es. .... da X a Y ....; Tempo (in quanto tempo?): es. .... per l’anno 2015
Nella terza colonna (chiamata Fonti di Verifica) si indicano:
- nelle prime tre righe, dove e in quale forma saranno reperite le informazioni per
assegnare dei valori agli indicatori della colonna precedente
36
- nella quarta riga, i costi stimati e la fonte di finanziamento per la mobilitazione delle
risorse stimate come necessarie
Le fonti di verifica possono essere intere al progetto (es. report, contabilità di
progetto, dati di progetto) o esterne (dati ufficiali, statistiche, bollettini, ecc.). in
quest’ultimo caso le fonti dovrebbero essere valutate in termini di accessibilità,
affidabilità, rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi.
Nella quarta colonna sono indicate le condizioni. Questo sono variabili esterne, non
controllate dal progetto, che risultano però indispensabili per assicurare l’impatto
prefissato; si caratterizzano per essere soggette sempre ad un certo livello di rischio:
esse infatti sono probabili ma mai certe. Vengono formulate come condizioni
favorevoli di minima (soglie) che si devono verificare per consentire uno sviluppo
regolare del progetto e l’ottenimento degli impatti previsti
Le condizioni esterne sono “sfasate” di un livello rispetto alle altre colonne (la prima
casella a livello di obiettivo generale quindi è sempre vuota) e sono essenziali per il
raggiungimento di: Obiettivo specifico, Risultati attesi, Attività; al contrario vi è una
casella isolata situata a destra in basso sotto la riga delle attività. Questa casella è
denominata “precondizioni”.
Le precondizioni sono condizioni esterne di natura operativa che devono essere
conseguite per permettere l’avvio delle attività (esempio erogazione dei finanziamenti,
concessione delle licenze ed eventuali autorizzazioni per la costruzione di
infrastrutture, ecc.). La valutazione dei fattori esterni viene realizzata attraverso il
seguente algoritmo:
37
Dopo la compilazione della matrice del Quadro Logico un ulteriore momento di
pianificazione aggiunge dettagli operativi al disegno del progetto: la stesura del piano
delle attività e del piano delle risorse.
Il piano delle attività consiste nella definizione di una tabella che presenta le attività
di un progetto, ne identifica la sequenza logica e le interdipendenze. Essa fornisce una
base di lavoro sulla quale assegnare le responsabilità di gestione per la messa in atto di
ciascuna attività.
Per preparare un piano delle attività si procede nel seguente modo:
- Creazione di una lista delle attività principali a partire dalle attività del logframe
(prima colonna)
- Scomposizione delle attività in compiti controllabili (sotto attività e compiti): lo
scopo è quello di renderle sufficientemente semplici e facilmente gestibili. Il
metodo è quello di scindere un’attività nelle sue sotto-attività, prendere
ciascuna sotto-attività e dividerla in compiti. Ogni compito quindi può essere
assegnato ad un individuo come obiettivo a breve termine
- Evidenziazione delle sequenze e delle dipendenze (in che ordine le attività
collegate devono svolgersi? L’attività dipende dall’inizio o dalla fine di altre
attività?)
- Stima dell’inizio, della durata e della data termine delle attività
- Sintesi del piano delle attività principali
- Definizione dei Milestones: traguardi offrono una base per monitorare e gestire
la realizzazione del progetto
- Definizione delle competenze richieste: una volta individuati i compiti è
possibile specificare la tipologia delle competenze necessarie per realizzarle.
- Allocazione dei compiti tra il gruppo di progetto: Questo passo implica molto
più che dire semplicemente a ciascuno cosa deve fare. Con la ripartizione dei
compiti si definiscono le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi. In
altre parole, è un modo per stabilire le responsabilità individuali di ogni
membro della squadra rispetto sia al project manager sia agli altri membri.
- Presentazione di un piano di progetto (es. diagramma di Gantt)
38
Una volta completato il piano delle attività inizia il lavoro di definizione dei contributi
materiali e finanziari e dei costi del progetto (Piano delle Risorse).
Ogni progetto deve possedere una sostenibilità economica che permette la
realizzazione delle attività e il raggiungimento degli obiettivi. Questa sostenibilità
economica è data dal Budget. Innanzitutto, il Budget è uno strumento con il quale si
definiscono le entrate e le uscite relative al progetto, ovvero, è l’espressione, in termini
monetari, delle sue attività. Per tale ragione esso deve essere:
- Coerente con le attività previste. Utilizzate la logica del “minimo mezzo e massimo
risultato”, tenendo a mente che sarete valutati anche per la vostra capacità di
massimizzare il risultato di un costo e non dalla logica del risparmio. Attenzione
risparmiare su un costo finanziato è penalizzante perché dimostra poca capacità
previsionale e una pessima gestione.
- Dettagliato, normalmente gli allegati ai bandi hanno dei format per produrre un
budget minuzioso, quindi è opportuno compilarlo nel modo più dettagliato possibile.
- Zero…è il risultato che deve dare alla fine il totale delle entrate con il totale delle
uscite, compreso il co-finanziamento. Questo si combina con i principi contabili ma
soprattutto con la regola categorica che, il Progetto finanziato (specie se da soggetti
pubblici), non deve produrre profitti.
Le stime dei costi del progetto devono basarsi su un budget accurato ed esaustivo.
Tali stime avranno particolare influenza sulla valutazione delle decisioni riguardo gli
investimenti ed influenzeranno la realizzazione del progetto. Anche in questo caso, la
lista delle Attività del QL deve essere copiata in una nuova tabella, quella delle
‘entrate’ e delle ‘uscite’ e si possono seguire una serie di step:
39
- Creazione di una lista di controllo a partire dalla lista di controllo delle attività
- Specifica delle risorse richieste per ciascuna attività
- Identificazione del tipo di risorsa (di chi/cosa ho bisogno)
- Identificazione della quantità di risorse necessarie (quante?)
- Identificazione della durata d’impiego (per quanto tempo?)
- Stima dei costi unitari/totali (costo per unità tempo)
- Codifica delle risorse secondo il format fornito dal programma di finanziamento
- Verificare regole o quadrature (per alcuni programmi di finanziamento possono
esserci dei massimali di spesa da rispettare
- Determinazione del costo totale
Se il progetto è costituito da più soggetti partner/attuatori è bene coinvolgerli fin
dall’inizio chiarendo le regole del programma di finanziamento, verificando eventuali
vincoli e/o criticità.
3. Il Quadro Logico: binomi chiave
Volendo riassumere il processo di elaborazione e applicazione dell’approccio del
quadro logico possiamo individuare i seguenti binomi4:
- Causa-effetto: si parte dall'analisi del contesto, la situazione negativa che si intende
fronteggiare e contribuire a migliorare e cambiare. Il primo stadio è costituito
dall'identificazione dei problemi per passare allo stadio successivo costituito dalla
selezione degli stessi. Il processo è facilitato dall'utilizzazione di una rappresentazione
grafica sotto forma di diagramma o "albero" dei problemi, dove a una causa
sottostante (logicamente e gerarchicamente nel diagramma) corrisponde un problema
(effetto).
- Situazione negativa-situazione positiva. L'identificazione degli obiettivi costituisce la
trasposizione in positivo della situazione negativa identificata all'inizio del processo
precedentemente descritto di causa-effetto legato ai problemi. La risoluzione del
problema principale costituirà lo scopo del progetto e i risultati si riferiranno agli altri
problemi (minori) selezionati.
- Mezzi-fini (logica verticale): si tratta del percorso che inizia dall'identificazione dei
mezzi in direzione della realizzazione degli obiettivi. Le componenti della
concatenazione sono: i mezzi da allocare, le attività da realizzare, i risultati attesi, gli
obiettivi da perseguire.
4 Guida alla Progettazione EU nel settore socio-sanitario, Progetto Mattone Internazionale
40
- Logica verticale-logica orizzontale: è l'intreccio tra una concatenazione
rappresentata da indicatori, fonti di verifica, ipotesi, precondizioni (logica orizzontale)
e i vari elementi della logica verticale (attività, risultati, obiettivi).
- Attività-responsabilità e attività-tempi: dalla selezione delle attività all'attribuzione
di responsabilità e al calendario di esecuzione. Le attività identificate attraverso la
costruzione del QL possono essere elencate di nuovo in varie tabelle, dove
costituiscono il riferimento per l'attribuzione delle responsabilità ai vari soggetti
chiamati a svolgere i diversi ruoli e, inoltre, per la stima dei tempi necessari per la loro
realizzazione.
- Elementi del QL-criteri di monitoraggio e valutazione. Una volta formulato il
progetto, gli elementi del QL possono essere messi in relazione tra loro per agevolare
gli esercizi di monitoraggio e valutazione e, in particolare, i seguenti criteri vengono
presi in considerazione: rilevanza, efficienza, efficacia, impatto, sostenibilità.
41
IL BANDO E LO STUDIO DI FATTIBILITÀ:
COME REDIGERE UN PROGETTO
Alida Marina Bruni1
Introduzione
Ai fini di procedere operativamente con la stesura di un progetto, e con la
conseguente candidatura ad un programma di finanziamento, è indispensabile
conoscere nel dettaglio come leggere e rispondere ad un bando, valutando nel
dettaglio la fattibilità dell’idea progettuale che si intenda sviluppare.
1. Il Bando: tipologie e contenuti
La realizzazione dei programmi europei viene principalmente attuata attraverso gli
inviti a presentare proposte (Calls For Proposals) più comunemente conosciuti come
“bandi”. Vengono pubblicati periodicamente sulla Gazzetta Ufficiale dell'Unione
Europea (GUUE), che è la fonte ufficiale di documentazione disponibile in tutte le
lingue dell’Unione; vengono altresì resi noti attraverso i portali Web delle singole
Direzioni Generali della Commissione Ue o delle Agenzie nazionali.
Il testo del bando contiene la descrizione del programma di riferimento e della
relativa dotazione finanziaria, la procedura e i termini di presentazione delle proposte,
l’importo del contributo finanziario dell’Unione europea, i requisiti minimi per poter
partecipare, i criteri di selezione e gli indirizzi presso i quali si può ottenere la
documentazione informativa (come il programma di lavoro, i moduli per la
presentazione delle proposte). Nell’invito sono sempre indicati dei riferimenti internet
presso cui reperire ulteriori e più dettagliate informazioni, tra cui le “linee guida del
Programma” (Programme Guide) o la “guida per i proponenti” (Guide For Applicants).
Un’altra procedura di aggiudicazione è rappresentata dal bando di gara (Call For
Tender). I bandi di gara costituiscono richieste di servizi specifici, forniture e lavori, ben
determinati messe a gara attraverso “inviti a manifestare interesse” e finalizzati a
consentire il funzionamento delle istituzioni e l'attuazione dei programmi settoriali. Il
finanziamento erogato copre il 100% del valore del servizio, della fornitura o del lavoro
prestato, comprensivo dell'utile d'impresa. La loro pubblicazione viene effettuata sulla
GUCE serie S o sul sito web della Commissione.
Più in generale, è utile ricordare come le fonti di finanziamento di un progetto
possano essere molteplici e come, quindi, sia indispensabile identificare con quali fonti
1 Università della Montagna Ge.S.Di.Mont – Università di Milano.
Capitolo trascritto da Stefania Cerutti a partire dai contenuti della lezione della dott.ssa Bruni.
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e quali soggetti interfacciarsi per sviluppare un’idea progettuale. A livello nazionale, in
Italia i bandi possono distinguersi in due macrotipologie: Bandi pubblici (Comune,
Provincia, Regione) Bandi privati (es. Cariplo, Telecom, etc.). A livello UE: Bandi pubblici
(call), mentre su scala Extra UE vi sono Bandi transnazionali (che coinvolgono la
Svizzera o altri paesi). Ai fini dell’identificazione del bando è utile consultare alcuni siti
ufficiali2 e regionali3, ma anche motori di ricerca4 o servizi5.
Per comprendere il lessico utilizzato dal bando, e muoversi di conseguenza in modo
pertinente ed efficace, è utile rifarsi ad alcune definizioni-base.
In relazione alle questioni finanziarie:
FINANZIAMENTO contributo concesso in conto “capitale” o “interessi”
COFINANZIAMENTO partecipazione monetaria con risorse proprie “cash” o “in
natura”
SPONSORIZZAZIONE contributo di terzi proveniente da altri fondi
In relazione ai soggetti coinvolti:
BENEFICIARIO soggetto che richiede il finanziamento
CAPOFILA soggetto leader di una “cordata” di beneficiari
PARTNER soggetto gregario di una “cordata” di beneficiari
SPONSOR soggetto finanziatore (non è il beneficiario)
È dunque necessario avere ben chiaro i ruoli dei soggetti partecipanti ad un progetto,
al fine di comprendere quali funzioni ed attività vadano da essi svolte nel rispetto di
tempi, norme, indicazioni previste dal bando stesso.
2. Le fasi di progetto
Un progetto si articola in sei fasi principali: Progettazione - Presentazione della
proposta - Fase di istruttoria - Aggiudicazione - Fase di erogazione/attuazione -
Chiusura del progetto.
Gli elementi che connotano la fase di Progettazione sono:
- Fattibilità
- Sviluppo dei contenuti (in riferimento alle priorità di valutazione)
- Documentazione amministrativa
- Piano finanziario (budget, business plan)
La fase di Presentazione della proposta include:
- Verifica amministrativa
2 http://europa.eu/index_it.html
3 http://www.regione.piemonte.it/bruxelles/bandiUE.html
4 http://www.europafacile.net/ - http://www.apre.it/
5 http://www.unimont.unimi.it
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- Verifica formale
- Trasmissione
- Protocollo
Nella Fase di Istruttoria l’ente finanziatore verifica la completezza documentale
(controllo formale). L’ente finanziatore attribuisce un punteggio al progetto
(valutazione di merito). Se necessario, è possibile in questa fase procedere a modifiche
al budget (ri-negoziazione).
In fase di Aggiudicazione l’ente finanziatore emette la graduatoria. Il progetto può
essere: ammesso e finanziato, ammesso e non finanziato, non ammesso al
finanziamento.
La Fase di erogazione/attuazione si connota per:
- Avvio del progetto
- Tempistiche (crono-programma)
- Attività
- Monitoraggi
- Verifiche ispettive
- Rendicontazioni intermedie
- Output di progetto.
Nella Fase di erogazione si possono apportare modifiche al progetto in termini di ri-
parametrazione del budget, ri-parametrazione delle azioni. Possono essere concesse
proroghe, definitive azioni punitive, può essere dichiarato il fallimento del progetto.
- Modifiche non sostanziali
- Saldi parziali
Con la Chiusura del progetto si svolgono le azioni formali opportune, si procede con
la rendicontazione finale e si verificano le tempistiche di saldo.
3. Lo Studio di Fattibilità:
Ai fini della presente trattazione, si è ritenuto utile fornire alcune informazioni
pratiche relativamente allo Studio di Fattibilità ricorrendo ad un caso di studio: il
programma Interreg Italia-Svizzera 2006/2013. Individuata la misura in cui incasellare
l’idea progettuale, un’analisi preliminare del bando - nei termini di invito a presentare
progetti ordinari - consente di acquisire: un vademecum, le linee guida per i
beneficiari, le istruzioni per la compilazione della scheda unitamente ad altri
documenti utili.
Un progetto è fattibile quando:
- Il beneficiario è ammissibile;
- Il beneficiario ha la “forza” per partecipare e cofinanziare;
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- La partnership è coerente con le misure proposte;
- Il finanziamento richiesto risponde ai massimali;
- Esiste una buona probabilità di ottenere il punteggio minimo di ammissibilità.
Relativamente all’ammissibilità del beneficiario, assumendo come assodata la
misura (argomento del progetto) si selezionano i beneficiari ammissibili come indicato
nel vademecum. Eccone lo stralcio dal vademecum 2009 dell’Interreg IT CH.
Si procede quindi alla verifica degli importi di co-finanziamento obbligatori per il
beneficiario ammissibile, al fine di valutare la cosiddetta “forza del beneficiario”. In
questo caso l’esempio riguarda l’Italia:
Si procede poi alla verifica degli importi di co-finanziamento obbligatori per il
beneficiario ammissibile, che nell’esempio è rappresentato dalla Svizzera:
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Si possono trarre informazioni utili dalle Linee Guida:
Un passo importante, consiste nella valutazione della cosiddetta “coerenza del
beneficiario”, in quanto non sempre la dimensione della partnership è premiante.
Ciascun partner proposto deve essere coerente (per quanto di sua competenza) con gli
obiettivi del progetto. Un possibile suggerimento riguarda il fatto che un consulente
“meno coerente”, non co-finanzi e non venga dichiarato a progetto, con le limitazioni
sotto descritte:
Per quanto riguarda il budget di progetto, in fase di studio di fattibilità occorre
riferirsi ai massimali (risorse disponibili e massimale di progetto):
In fase di studio di fattibilità bisogna infine verificare i criteri di selezione:
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Entrando più nel dettaglio, si analizzano i criteri di valutazione (quali/quantitativi).
Per ciascun criterio e per ciascuna fase di selezione, è possibile scegliere tra i seguenti
livelli di giudizio: BUONO (B), SUFFICIENTE (S), INSUFFICIENTE (IN). È facoltà del
capofila richiedere la scheda di valutazione.
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Per quanto concerne l’ammissibilità formale del progetto, ecco un esempio dei
documenti ed adempimenti richiesti:
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e quelle non ammissibili:
In generale, le spese ammissibili di un progetto riguardano:
- Infrastrutture e strutture edilizie
- Altri investimenti materiali
- Dotazione di strumenti e attrezzature
- Prestazioni di servizio
- Spese di personale
- Formazione
- Spese generali
- Promozione e comunicazione
- Oneri finanziari e d’altro genere, spese di garanzia, spese legali
Sitografia
http://www.gesdimont.unimi.it/progetti.html
53
I FINANZIAMENTI EUROPEI A GESTIONE INDIRETTA:
OPPORTUNITÀ E SFIDE PER LA MONTAGNA
Stefania Cerutti1
Introduzione
Fino ad oggi in Europa, nonostante il riconoscimento da parte di tutti gli Stati membri
dell’importanza e della necessità di adottare linee comuni per lo sviluppo delle aree
montane, non esiste una politica comune per queste aree (differentemente da quelle
marittime) e si rileva una certa inadeguatezza, sia a livello nazione sia europeo, delle
politiche di sostegno alle attività agricole ed alle altre attività economiche in
montagna. In questa cornice, si inseriscono le sfide derivanti dalle opportunità di
finanziamento europee destinate ad affrontare problematiche e tematiche che
connotano i contesti montani, facendo leva su settori considerati strategici, vitali e
imprescindibili (quali, ad esempio, agricoltura, energia, turismo); si tratta di ambiti e di
comparti che si manifestano in tali contesti in maniera più o meno marcata,
interdipendente e diffusa e che richiedono scelte politiche ed operative sempre più
mirate e consapevoli. La logica è quella di leggere le dinamiche e le modalità di
cambiamento, lontane e recenti, che hanno interessato le aree montane, inscrivendole
in progettualità concrete, integrate e sostenibili che consentano di interpretare tali
aree come parti di un sistema più complesso, in cui i soggetti locali devono assumere
l’importante funzione di ‘mediatori’ tra istanze endogene ed opportunità sovralocali.
A partire da queste considerazioni di carattere generale, il presente capitolo si
propone l’obiettivo di offrire un focus sui cosiddetti fondi europei “a gestione
indiretta”, al fine di cogliere quali risorse/potenzialità possano essere
mobilitate/attivate con l’ausilio di strumenti utili allo sviluppo della montagna. Nei
paragrafi a seguire si cercherà di offrire, quindi, un quadro di riferimento sulle
iniziative comunitarie a gestione indiretta nel passato periodo di programmazione
2007-2013, apportando alcuni esempi concernenti i territori montani. Si cercheranno
inoltre di individuare le opportunità di partecipazione legate alla nuova
programmazione 2014-2020, cercando di cogliere come i contesti montani possano
efficacemente muoversi all’interno dei programmi a gestione indiretta.
1 Università degli Studi del Piemonte Orientale “A. Avogadro”.
54
1. I Fondi Indiretti: ruoli e finalità nella programmazione 2007-2013
Al fine di comprendere quali fondi siano attivati/attivabili dall’Unione Europea,
nell’ambito della propria programmazione settennale, è utile precisare che essi si
possono distinguere in due macro-tipologie: Fondi Diretti e Fondi Indiretti. I Fondi
Diretti sono costituiti da finanziamenti erogati direttamente dalla Commissione
Europea attraverso le proprie Direzioni Generali e/o Agenzie Esecutive, sulla base di
programmi di finanziamento tematici a beneficiari appartenenti a diverse categorie
(università, imprese, associazioni). I Fondi Indiretti rappresentano, invece, quei
finanziamenti la cui gestione è affidata agli Stati membri attraverso le autorità
nazionali e regionali, in conformità a una programmazione che deve essere approvata
dalla Commissione Europea. Vengono dunque definiti ‘indiretti’ poiché il rapporto tra
la Commissione Europea che eroga i fondi ed il beneficiario finale è mediato dalle
autorità nazionali, regionali e/o locali2, cui spetta il compito di programmare gli
interventi sui territori amministrati, emanare i bandi, selezionare e gestire i progetti
pervenuti, erogare le rispettive risorse3.
Nel loro complesso, i finanziamenti a gestione indiretta sono chiamati ad attuare il
principio di coesione economica e sociale all’interno della Comunità Europea. A livello
operativo, le risorse finanziarie del bilancio UE vengono trasferite agli Stati, in
particolare alle Regioni. Tali risorse sono rappresentante dai Fondi Strutturali e dal
Fondo di Coesione. Hanno come obiettivo generale il coordinamento degli sforzi messi
in atto dagli Stati Membri nell’incentivazione dello sviluppo delle loro regioni più
depresse e di garantire loro un sostegno finanziario allo scopo di promuovere un più
elevato grado di competitività e occupazione.
I fondi strutturali4 sono stati creati dall’Unione Europea per cofinanziare e
programmare, in modo pluriennale, gli interventi sul territorio. Hanno sigle differenti
però, perché si occupano di differenti aree funzionali, seppur intrecciate. I principali
Fondi Strutturali sono: Fondo Europeo per lo Sviluppo Rurale (FESR) e Fondo Sociale
Europeo (FSE). I FESR sono regolati dall’art. 160 del Regolamento CE, rispondono ad
una Politica di Coesione, e hanno l’obiettivo di correggere i principali squilibri regionali
2 Di questo tipo di finanziamenti europei viene data ampia informazione sui siti istituzionali delle
Regioni. 3 Con riferimento a tali fondi, la Commissione Europea definisce le linee guida generali e le
macro priorità mentre gli Stati Membri elaborano un documento - il Quadro Strategico Nazionale (QSN) - che deve rispecchiare le indicazioni della Commissione e dal quale, a livello operativo, prendono vita i Programmi Operativi Nazionali e Regionali (PON e POR), documenti pubblici che contengono le priorità di finanziamento per ciascun obiettivo e ciascun fondo di finanziamento. 4 Per quanto riguarda i fondi strutturali è doveroso segnalare come l’Italia riesca ad utilizzare
meno del 90% delle risorse assegnatele, ovvero decine di miliardi di euro rimangono inutilizzati con grave danno al complesso infrastrutturale ed al sistema economico, soprattutto in un momento di crisi economica.
55
esistenti nella Comunità, partecipando allo sviluppo e all’adeguamento strutturale e
industriale delle regioni. Quindi i FESR finanziano principalmente azioni per
investimenti nelle imprese (in particolare PMI) volte a creare nuovi posti di lavoro;
infrastrutture correlate ai settori della ricerca e dell’innovazione, delle
telecomunicazioni, dell’ambiente, dell’energia e dei trasporti; per lo sviluppo regionale
e locale ed incentivare la cooperazione fra città e regioni. I FSE (art. 146) rispondono
alla Politica Sociale ed intendono promuovere le possibilità di occupazione, mobilità
geografica e professionale dei lavoratori, favorire l’inclusione sociale, facilitare
l’adeguamento alle trasformazioni industriali e ai cambiamenti dei sistemi di
produzione, in particolare attraverso la formazione e la riconversione professionale.
Dunque FSE sostengono azioni per l’apprendimento permanente, elaborazione e
diffusione di modelli più innovativi di organizzazione del lavoro; accesso al mercato del
lavoro per coloro che sono alla ricerca di un impiego, per le persone inoccupate, le
donne e migranti; inclusione sociale dei gruppi svantaggiati e lotta contro la
discriminazione sul mercato del lavoro; valorizzazione del capitale umano mediante la
riforma dei sistemi di istruzione e il collegamento in rete degli istituti di istruzione.
Il Fondo di coesione, è usufruibile solo dagli Stati Membri che hanno un reddito
nazionale lordo (RNL) inferiore al 90% della media comunitaria. Supporta
principalmente azioni nei settori delle reti di trasporti trans-europee, in particolare i
progetti prioritari di interesse europeo, e di tutela ambientale che possono
comprendere progetti di efficienza energetica, utilizzo delle energie rinnovabili,
sviluppo del trasporto ferroviario, sostegno all’intermodalità, potenziamento dei
trasporti pubblici ecc.
Nel periodo di programmazione 2007-2013 gli sforzi si sono concentrati su tre
priorità: Convergenza e Competitività, Competitività regionale e occupazionale,
Cooperazione territoriale europea.
1. Obiettivo Convergenza – si intende accelerare la convergenza degli Stati Membri e
delle regioni in ritardo di sviluppo, migliorando le condizioni di crescita e di
occupazione. Aree interessate: gli Stati membri il cui RLN è inferiore al 90% della
media europea e le Regioni con PIL inferiore al 75% rispetto al PIL europeo. E’
finanziato dai Fondi FESR, FSE, Fondo di Coesione.
2. Obiettivo Competitività regionale e occupazione – si intende rafforzare la
competitività, l’occupazione e l’attrattiva delle regioni europee. Risponde alle sfide
globali che l’Europa si trova ad affrontare, quali la globalizzazione del commercio,
l’economia basate sulla conoscenza, l’invecchiamento della popolazione, l’aumento
dell’immigrazione, i problemi d’inserimento sociale. Aree interessate: tutte le
regioni europee (non incluse nella Priorità 1). È finanziato dai Fondi FESR e FSE.
3. Obiettivo Cooperazione territoriale europea - si intende rafforzare la cooperazione
transfrontaliera, transnazionale e interregionale attraverso il sostegno ad iniziative
56
congiunte locali e regionali al fine di raggiungere un alto livello di integrazione
armoniosa ed equilibrata sul territorio dell’Unione. E’ finanziato dal Fondo FESR.
Con riguardo ai territori montani, i progetti e le iniziative che hanno dato attuazione
alle priorità previste dalla programmazione dei fondi indiretti sono stati numerosi ed
alquanto diversificati. Come precisato, tali fondi costituiscono, infatti, dei ‘macro-
contenitori’ aventi finalità piuttosto generali e trasversali, all’interno dei quali è stato
possibile reperire importanti risorse finanziarie per la montagna, declinandone e
contestualizzandone temi e obiettivi.
A titolo esemplificativo, possono essere citati alcuni ambiti di intervento
implementati mediante il ricorso al Fondo Europeo di Sviluppo Regionale. Le priorità
del FESR sono state, in molte regioni alpine italiane, quelle di agevolare e produrre
benefici ambientali ed economici, diretti o indiretti, a tutti i portatori di interesse che
gravitano intorno all’ambito montano. Tali benefici sono stati ottenuti, ad esempio,
mediante il consolidamento o le nuove realizzazioni di Alberghi Diffusi (AD). È questo il
caso del Friuli Venezia Giulia, ma anche del Piemonte, della Valle d’Aosta e della
Lombardia, dove lo sviluppo degli AD ha permesso a numerosi cittadini di valorizzare e
ristrutturare i propri alloggi e di ottenerne un ritorno economico, mettendoli poi a
disposizione dell’offerta turistica locale. Benefici che coinvolgono il turista in una
nuova formula di ospitalità proponendo uno stile di vita ed un’esperienza di
residenzialità unica ed esclusiva, valorizzando contemporaneamente le risorse culturali
ed enogastronomiche del territorio5. Oltre agli investimenti riguardanti la capacità
ricettiva, i FESR sono stati impiegati in montagna per risolvere problemi e questioni di
sicurezza (es. regimazione idraulica, comunicazioni-radio), di accessibilità (es. sentieri
per disabili, piste ciclabili), di sostenibilità ambientale ed energia (es. innovazioni eco-
sostenibili nei rifugi, geotermia) e per offrire nuove possibilità di infrastrutturazione
del territorio (es. banda larga, reti wireless, rilancio comprensori sciistici), di cultura e
sviluppo locale (es. festival, musei ed eco-musei), di informazione e comunicazione (es.
divulgazione della legislazione ambientale, sensibilizzazione per la prevenzione degli
incendi). I fondi FESR, inoltre, hanno sostenuto - mediante l’attivazione dei Piani di
Sviluppo Rurale (PSR) – gli investimenti correlati alla Politica Agricola Comune (PAC) di
cui beneficiano anche le aziende, le comunità e le realtà agricole montane.
Le risorse del FSE sono state destinate in Italia, ad esempio lungo le Alpi ma anche in
aree montuose di altre regioni (quali Emilia Romagna, Abruzzo, Molise), al sostegno dei
presidio socio-economici di alta montagna per contrastare i fenomeni di calo
demografico e di disaffezione della popolazione locale al proprio territorio; sono stati
5 http://www.regione.fvg.it/rafvg/export/sites/default/RAFVG/fondi-europei-fvg-
internazionale/por-fesr/FOGLIA40/allegati/newsletter_n.17_def_bassa.pdf
57
finanziati interventi capaci di incidere sia sul sistema produttivo che su quello sociale
orientati allo sviluppo del sistema di comunicazione ed informazione, alla formazione,
al sostegno alle imprese (commercio, turismo, artigianato) per garantire un livello
idoneo di servizi alla popolazione.
2. I programmi a gestione indiretta e le novità della programmazione
2014-2020
Per quanto riguarda i finanziamenti indiretti il nuovo quadro strategico rimane come
il precedente con i FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), l’FSE (Fondo Sociale
Europeo), il Fondo di coesione, il FEASR (Fondo europeo agricolo per lo sviluppo
rurale). Il sostegno finanziario viene però limitato a 11 obiettivi tematici tutti legati al
conseguimento della Strategia Europa 2020 per una crescita intelligente, sostenibile e
inclusiva:
1. rafforzare la ricerca, lo sviluppo tecnologico e l’innovazione;
2. migliorare l’accesso, l’impegno e la qualità delle tecnologie dell’informazione e
della comunicazione;
3. promuovere la competitività delle PMI, il settore agricolo e il settore della
pesca e dell’acqua-coltura;
4. sostenere la transizione verso un’economia a basse emissioni di CO2;
5. promuovere l’adattamento al cambiamento climatico, la prevenzione e la
gestione dei rischi;
6. tutelare l’ambiente e promuovere l’uso efficiente delle risorse;
7. promuovere sistemi di trasporto sostenibili ed eliminare le strozzature nelle
principali infrastrutture di rete;
8. promuovere l’occupazione e sostenere la mobilità dei lavoratori;
9. promuovere l’inclusione sociale e combattere la povertà;
10. investire nelle competenze, nell’istruzione e nell’apprendimento permanente;
11. rafforzare la capacità istituzionale e promuovere un’amministrazione pubblica
efficiente.
I Fondi Comunitari, che fino ad oggi hanno lavorato senza un troppo significativo
stimolo alla integrazione reciproca, dovranno contribuire nel seguente modo alla
realizzazione degli obiettivi di cui sopra6:
• il FESR contribuirà a tutti gli obiettivi tematici e si concentrerà sui settori
d’investimento collegati al contesto nel quale operano le imprese (infrastrutture,
6 Le informazioni riferite ai Fondi Comunitarie e al loro utilizzo in ambito montano sono tratte
dal documento “La coesione territoriale e lo sviluppo integrato nella prossima programmazione europea 2014-2020” redatto da Uncem e AssoGAL Toscana, scaricabile dal sito internet al seguente link: http://www.sviluppo.toscana.it/fesrtest/getfile.php?filename=11_Contributi%2F01_UNCEM+AssoGAL.pdf
58
servizi alle imprese, sostegno alle imprese, innovazione, ICT e ricerca) e alla fornitura di
servizi ai cittadini in alcuni settori (energia, servizi on-line, istruzione, infrastrutture
sanitarie, sociali e di ricerca, accessibilità, qualità dell’ambiente);
• il FSE sarà indirizzato verso quattro obiettivi tematici: l’occupazione e la mobilità
professionale; l’istruzione, le competenze e l’apprendimento permanente;
l’integrazione sociale e la lotta contro la povertà; il rafforzamento delle capacità
amministrative (quest’ultimo con limitate possibilità per le regioni più sviluppate). Le
azioni sostenute dal FSE contribuiranno inoltre agli altri obiettivi tematici, puntando a
creare le competenze necessarie per la loro implementazione;
• il FEASR si baserà su sei specifiche priorità, che costituiscono una declinazione degli
obiettivi ai quali è collegato, operando sostanzialmente con una complementarietà con
FESR e FSE sia di tipo settoriale (agricoltura e foreste) che territoriale (il FEASR si
occuperà di alcune azioni nelle aree rurali marginali). Al FEASR, inoltre, la Commissione
attribuisce un ruolo importante nel raggiungimento degli obiettivi ambientali del
greening.
Anche nel quadro strategico 2014 – 2020 viene mantenuta la categorizzazione
territoriale in:
• Obiettivo Convergenza che mira allo sviluppo e all’adeguamento strutturale delle
regioni “arretrate” e meno sviluppate (PIL pro-capite inferiore al 75% della media
UE, in Italia: Sicilia/Calabria/Puglia/Campania).
• Obiettivo “Phasing Out” che mira a rafforzare le regioni in transizione (PIL pro-
capite compreso tra 75 e 90% della media UE, in Italia:
Sardegna/Molise/Basilicata/Abruzzo).
• Obiettivo Competitività che mira a rafforzare la competitività e l’attrattività delle
regioni più sviluppate attraverso appositi programmi di sviluppo (innovazione,
internazionalizzazione e crescita delle PMI, sviluppo sostenibile etc.) e l’inclusione
sociale (potenziamento del marcato del lavoro, formazione continua, sostegno
alla mobilità Regioni (PIL pro-capite superiore al 90%).
Tuttavia, mentre le regioni in ritardo di sviluppo potranno allocare le risorse su un
numero ampio di priorità, in base alle loro specifiche necessità di sviluppo, le regioni in
transizione e quelle più sviluppate dovranno allocare le risorse sui seguenti obiettivi:
• Efficienza energetica
• Energie rinnovabili
• Competitività ed innovazione delle PMI
Emerge, dunque, come anche nel periodo di programmazione attuale i fondi per la
montagna vadano ricercati ed attivati in maniera trasversale rispetto alle tematiche di
interesse e ai contesti coinvolti.
59
3. Opportunità e sfide per i territori montani
I fondi strutturali 2014-2020 (FESR, FSE, FEASR) offrono importanti e diversificate
opportunità per la montagna, che dovrebbero essere interpretate come sfide da
raccogliere da parte di tutti i soggetti che gravitano sui contesti montani, dagli enti
locali alle comunità residenti stesse. I programmi in cui tali fondi si declinano e
strutturano, permettono di realizzare interventi modulati in base alle peculiarità delle
diverse aree delle regioni; ciascuna Regione provvede, in sede di propria
programmazione, ad identificare ambiti specifici di intervento quali aree urbane, aree
interne, aree sismiche, ecc. È in questa dimensione territoriale della programmazione
che entra in gioco anche la montagna - inclusa tra le ‘aree interne’ - con il suo
patrimonio di ambienti naturali e di strutture antropiche, ma anche con il suo bagaglio
di saperi, culture e tradizioni che si fondono in settori socio-economici su cui è
possibile agire mediante progettualità locali attente, integrate e sostenibili.
FESR e FSE agiranno, come precisato nel precedente paragrafo, per traguardare
obiettivi e sviluppare temi in maniera integrata. In questa disanima, vale la pena
sottolineare come nel caso specifico del FEASR, sia esplicitamente prevista una
definizione di Sub-programmi tematici all’interno dei quali, oltre al piano giovani e alla
filiera corta, è previsto anche un piano ad hoc per le aree montane. All’interno di
questa specificità, la Commissione ha voluto riconoscere come la montagna e le sue
politiche garantiscano sviluppo, innovazione e sostenibilità: puntare sulla montagna
significa puntare sull’Europa in termini di capitale umano, naturale e finanziario.
Questo perché sfide fondamentali per la popolazione e le imprese che decidono di
vivere e investire nelle zone montane quali quelle determinate da cambiamenti
climatici, variazione demografica, competitività, digital divide rappresentano un
grande stimolo alla creatività, a livello non solo locale ma altresì europeo. E non è un
caso che sia proprio il Fondo per lo Sviluppo Rurale a riconoscere, all’articolo 8, una
particolare attenzione per le aree montane in perfetta linea con il Trattato Unico, un
chiaro riconoscimento di come spesso le aree montane coincidano con quelle rurali: in
una definizione, potremmo parlare propriamente di Aree Interne7, come sta facendo il
nostro Paese nella fase di concertazione sulla nuova programmazione, tenendo
tuttavia presente una metodologia che non sia settaria bensì inclusiva quanto più
possibile, anche rispetto alle aree urbane e periurbane.
Anche in ambito montano, una specifica attenzione va poi rivolta al settore agricolo e
quindi alla Politica Agricola Comune (PAC), prima politica comunitaria ad aver preso in
7 Per un approfondimento sulla “Strategia nazionale per le Aree interne: definizione, obiettivi,
strumenti e governance”, Documento tecnico collegato alla bozza di Accordo di Partenariato trasmessa alla Commissione Europea il 9 dicembre 2013, si consulti il documento scaricandolo al seguente link: http://www.dps.gov.it/opencms/export/sites/dps/it/arint/Strategia_nazionale_24_03_2014_edit.pdf
60
considerazione le problematiche delle aree montane. La PAC viene declinata negli stati
membri tramite una strategia nazionale ed appositi Piani di Sviluppo Rurale (PSR),
definiti a livello regionale8. Si basa su due pilastri: il primo riguarda gli aiuti diretti al
reddito degli agricoltori (es. indennità compensative per zone svantaggiate), mentre il
secondo è costituito dal piano di sviluppo rurale declinato in varie misure che spaziano
dalla ristrutturazione delle aziende agricole alla diversificazione verso attività non
agricole (es. sostegno alla creazione di agriturismo).
La disponibilità di risorse per i territori montani derivano, pertanto, da una pluralità
di fonti e fondi di finanziamento, data la logica intersettoriale con cui tali territori
vengono considerati9. A titolo di esempio, nella programmazione 2014-2020 la Regione
Friuli Venezia Giulia ha previsto che le risorse per la montagna deriveranno da una
trasversalità di interventi integrati con altri canali di programmazione europea:
attraverso la mappatura dei bisogni e delle urgenze del territorio, l’approccio sarà di
tipo monotematico ma plurisettoriale, dando così la possibilità di ottenere risorse sia
dal nuovo POR FESR, ma anche dal nuovo Piano di Sviluppo rurale (PSR) e dalla
Cooperazione transfrontaliera, in un’ottica che vede nello sviluppo della montagna un
vantaggio per l’economia e l’ambiente di tutto il Friuli Venezia Giulia10.
Pur in maniera parziale, il quadro presentato sulle principali politiche comunitarie di
rilevanza per le zone montane - in ambito rurale, ambientale, di coesione - correlate
all’utilizzo di fondi indiretti, consente di affermare come vi siano tuttora notevoli
opportunità di finanziamento per alimentare e sostenere lo sviluppo di queste zone. Lo
sfruttamento adeguato ed intelligente delle risorse finanziarie disponibili impone ai
territori montani di candidare in Europa buone ed innovative proposte progettuali, che
siano in linea con le strategie che la Commissione Europea vuole promuovere e con le
modalità attuative che essa richiede. Devono quindi riuscire a mobilitare diversi
soggetti, sia pubblici che privati, mettere a disposizione a livello locale/regionale le
risorse necessarie in termini finanziari (in quanto i fondi comunitari co-finanziano i
progetti e richiedono quindi l’attivazione di risorse locali) ma soprattutto conoscitive,
relazionali e politiche, conoscere gli strumenti ed i fondi europei a disposizione. Il tutto
in una logica di governance e di cooperazione (f)attiva tra soggetti ed interessi che
metta al centro la qualità territoriale e lo sviluppo sostenibile delle aree montane.
8 Sui PSR si veda: http://www.europarlamento24.eu/cos-e-il-psr/0,1254,106_ART_716,00.html
9 http://www.uncem.it/copertina2_539_uncem.html
10 Per informazioni maggiormente dettagliate ed approfondimenti in merito si consulti:
http://www.regione.fvg.it/rafvg/export/sites/default/RAFVG/fondi-europei-fvg-internazionale/por-fesr/FOGLIA40/allegati/newsletter_n.17_def_bassa.pdf
61
Sitografia
http://europa.eu/about-eu/funding-grants/index_it.htm
http://ec.europa.eu/italy/index_it.htm
http://ec.europa.eu/italy/services/contact-points/index_it.htm
http://www.regione.piemonte.it/europa/prog14_20/materiali.htm
63
TERRITORI MONTANI, ENTI LOCALI
E FONDI EUROPEI A GESTIONE DIRETTA
Christian Violi1
Introduzione
Tradizionalmente la partecipazione degli enti locali, e di quelli legati ai territori
montani in particolare, ai programmi dell’Unione Europea si è indirizzata in grande
maggioranza verso quelli a gestione indiretta, vale a dire gestiti attraverso la
mediazione degli stati membri e dei diversi organi di governo del territorio (soprattutto
a scala regionale). I Fondi Strutturali hanno infatti come finalità principale l’attuazione
del principio di coesione economica e sociale dell’Unione Europea e, di conseguenza,
l’avvicinamento dei percorsi di sviluppo delle diverse aree dell’Unione stessa e lo
scambio di buone prassi. In questa prospettiva, ovviamente, l’attività di governo del
territorio è pienamente in grado di rispondere a tali risultati ed è evidente come gli
attori locali pubblici vedano come naturale ambito di partecipazione alle iniziative
comunitarie programmi quali gli Interreg, che prevedono appunto l’implementazione
di strumenti di governance comuni tra aree diverse, attività di scambio, progetti legati
saldamente al territorio. Ancor più nel dettaglio, le aree di montagna italiane hanno
avuto a disposizione, nell’arco del settennato 2007-2013, un’iniziativa specificamente
pensata per i loro territori, il Programma “Spazio Alpino”2. Grande attenzione è stata
inoltre riposta nei programmi di cooperazione transfrontaliera: Italia-Svizzera3, Italia-
Francia4, Italia-Austria5 e Italia-Slovenia6.
Partendo da queste premesse si ritiene dunque interessante valutare quali possibilità
vi siano per gli enti locali legati alle aree di montagna di partecipare, in varie forme, a
quei programmi comunitari che vengono invece gestiti direttamente dalla
Commissione Europea (o attraverso agenzie collegate, ma comunque senza
l’intervento degli stati membri) e che vengono definiti programmi a gestione diretta. Il
contributo non vuole essere un’analisi del ruolo delle aree di montagna all’interno
delle politiche comunitarie7, bensì un supporto operativo per gli enti locali montani
che intendano approcciare i fondi comunitari a gestione diretta.
1 Novareckon s.r.l. – Spinoff accademico dell’Università del Piemonte Orientale
2 http://www.alpine-space.eu/home/
3 http://www.interreg-italiasvizzera.it/
4 http://www.interreg-alcotra.org/
5 http://www.interreg.net/
6 http://www.ita-slo.eu/ita/
7 Per un’analisi di questi aspetti si rimanda a: Dematteis, 2013
64
Nei successivi paragrafi si cercherà dunque di valutare più nel dettaglio la
partecipazione alle iniziative comunitarie a gestione diretta da parte degli enti locali, e
di quelli montani in particolare, nel passato periodo di programmazione 2007-2013. Si
cercherà inoltre di individuare le opportunità di partecipazione nella nuova
programmazione 2014-2020 e di valutare in che modo e con quali prospettive tali enti
possano inserirsi all’interno dei programmi a gestione diretta.
1. Territori montani, enti locali e programmazione 2007-2013
Valutare con chiarezza la partecipazione degli enti locali ai programmi diretti della
Commissione Europea, e ancor più nel dettaglio quella degli enti locali montani, è
esercizio piuttosto complesso. La maggior parte dei motori di ricerca presenti
all’interno dei portali web dedicati ai vari programmi a gestione diretta8 non riportano
infatti criteri di selezione orientati a identificare la tipologia di partner presente in un
progetto (impresa privata, ente di ricerca, ente pubblico, etc.).
Vi sono tuttavia diversi studi, condotti a livello europeo o nazionale, che dimostrano
come gli sforzi degli enti locali (e di quelli di livello provinciale o comunale soprattutto)
si siano indirizzati soprattutto verso i fondi strutturali. Un primo fondamentale studio è
senza dubbio rappresentato dal periodico report di monitoraggio che la Commissione
Europea dedica ai Programmi Quadro per la ricerca e l’innovazione9. L’ultimo report
disponibile (Commissione Europea, 2013) illustra la situazione relativa al 7°PQ fino al
2012 incluso: come appare evidente dalla
figura (Fig. 1), la partecipazione degli enti
pubblici (diversi da università, scuole e
centri di ricerca) è scarsamente
significativa.
Un altro interessante studio che si può
citare è riferito alla situazione gallese
(National Assembly for Wales, 2011), per la
quale l’aumento della partecipazione da
parte delle autorità locali viene indicata
come linea da perseguire per aumentare la
partecipazione complessiva di soggetti
gallesi ai programmi comunitari a gestione
diretta (in particolare quelli dedicati a
ricerca e innovazione). Le cause identificate
8 Si veda ad esempio il motore di ricerca progetti CORDIS:
http://cordis.europa.eu/fp7/projects_en.html 9 Si veda: http://ec.europa.eu/research/evaluations/index_en.cfm?pg=home
Fig. 1 – Partecipazione degli enti pubblici (diversi da università, scuole e centri di ricerca) al 7°PQ
65
nello studio possono tranquillamente essere applicate anche al caso italiano e delle
aree di montagna in particolare. Viene infatti segnalata quale principale motivo di un
basso tasso di partecipazione la lontananza dei temi trattati rispetto ai bisogni e alle
necessità degli enti locali.
Per quanto concerne invece la partecipazione delle aree di montagna nei programmi
a gestione diretta è molto più complesso ottenere dei dati precisi, ma alcune
valutazioni possono essere fatte in relazione alla distribuzione regionale o sub-
regionale (dove possibile) dei fondi all’interno di alcuni stati. Considerando ad esempio
il caso austriaco, dove ovviamente la presenza di aree montane è rilevante, le regioni
di Vienna, Graz e Linz (al di fuori quindi dell’area alpina) sommavano nel periodo 2007-
2012 quasi il 75% delle risorse ottenute dal 7°PQ nel paese10.
Più in generale la partecipazione ai programmi a gestione diretta ha visto una forte
prevalenza dei grandi centri urbani rispetto ai piccoli centri periferici: ciò non può che
confermare come gli enti locali montani abbiano spesso trovato difficoltà ad essere
coinvolti in programmi diversi rispetto a quelli già citati e specificamente pensati per
loro.
2. I programmi a gestione diretta e le novità della programmazione
2014-2020
All’interno della programmazione 2014-2020 si possono elencare moltissimi
programmi a gestione diretta, tra i quali: Horizon 2020, Creative Europe, Life+,
Erasmus+, Europe for Citizens, nonché programmi specifici delle diverse Direzioni
Generali della Commissione (Health & Consumers; Home Affairs; Humanitarian Aid &
Civil Protection; etc.). Alcuni presentano un “grado di penetrazione” da parte degli enti
locali decisamente superiore (ad esempio il Programma Life) e si è scelto di
conseguenza, anche per limitare il raggio d’azione del contributo, di concentrare
l’attenzione sul Programma Horizon 2020, dedicato alla ricerca e innovazione.
Nonostante i precedenti Programmi Quadro presentassero infatti una notevole
difficoltà di accesso da parte degli enti locali, vi sono alcune interessanti novità
all’interno di Horizon 2020 che possono fornire un appiglio concreto a tali enti per
aumentare il loro coinvolgimento. In particolare si segnalano le seguenti novità:
• alcune tematiche molto specifiche del 7° Programma Quadro sono divenuti
temi più ampi, che investono sfide sociali complesse, all’interno di Horizon
2020
• le regole di finanziamento di Horizon 2020 sono state notevolmente
semplificate rispetto al precedente Programma Quadro e la partecipazione
10 https://ec.europa.eu/digital-agenda/sites/digital-agenda/files/AT_FP7_1.pdf
66
degli enti non profit (inclusi ovviamente gli enti locali) è sempre finanziata al
100%
• previsione di particolari forme di supporto per strumenti relativi agli appalti
pubblici
• tutte le forme di innovazione sono prese in considerazione: tecnologica, sociale,
nei modelli, etc.
Si richiama in primo luogo l’attenzione su quelle che vengono identificate in Horizon
2020 come “Societal challeges”. Pur essendo il fuoco di queste linee di finaziamento
comunque rivolto all’innovazione, viene esplicitamente richiesto che le soluzioni
innovative vengano non solo concepite, ma testate in ambienti reali. Ciò significa che
gli attori principali della ricerca&sviluppo (grandi imprese, PMI innovative, università e
centri di ricerca) avranno sempre più necessità di coinvolgere, sotto diverse forme, gli
enti locali come terreno di sperimentazione delle soluzioni proposte. Inoltre, vista la
crescente attenzione al coinvolgimento dei cittadini anche nella fase di sviluppo di
soluzioni innovative (si pensi ad esempio ai concetti di living lab11
o di user-centric
innovation12), il coinvolgimento degli enti locali appare essenziale. In questo scenario la
cooperazione con gli attori pubblici territoriali diviene il necessario anello di
congiunzione tra ricerca, innovazione e mercato, poiché viene garantito il
coinvolgimento di tutti gli attori (dai ricercatori agli imprenditori, dagli amministratori
ai cittadini) e si facilita l’adozione delle nuove tecnologie nella società. A tal proposito è
possibile citare un recente studio condotto nei paesi del Nord Europa, nel quale si
afferma come le autorità locali dovrebbero essere il principale attore “nuovo” in
Horizon 2020 (ma un discorso analogo può essere fatto per altri programmi a gestione
diretta)13.
Un discorso a parte meritano gli strumenti pensati per gli appalti pubblici di soluzioni
innovative, poiché in questo caso gli enti locali sono i beneficiari espliciti degli
strumenti messi a disposizione dalla Commissione Europea. Tra questi si possono
distinguere i “Pre-Commercial Public Procurement” (PCP) ed i “Public Procurement of
Innovative Solutions” (PPI). Mentre i primi riguardano servizi di ricerca e sviluppo e
prevedono una compartecipazione economica dell'aggiudicatario alla realizzazione del
progetto, oltre alla condivisione dei risultati dell'attività di ricerca, i secondi si
caratterizzano per la richiesta di soluzioni innovative che non prevedano attività di
11 Per “living lab” si intende un “ambiente di innovazione aperta, in situazioni di vita reale, nel
quale il coinvolgimento attivo degli utenti finali permette di realizzare percorsi di co-creazione di nuovi
servizi, prodotti e infrastrutture sociali” (definizione fornita dalla rete europea dei living labs: http://www.openlivinglabs.eu/) 12
Si veda: Bilgram et al., 2008 13
One ‘new’ actor will most certainly be local authorities/actors and public sector organisations
as they are the main users and/or in demand of the solutions of societal challenges (Vinnova, 2013)
67
R&S. All’interno di Horizon 2020 vi sono alcune linee finalizzate a sostenere
l’implementazione di questi strumenti, mettendo a disposizione di gruppi di stazioni
appaltanti un co-finanziamento dei costi di appalto (e delle attività preparatorie). Per i
PCP si arriva sino al 70% dei costi di preparazione ed esecuzione dell’appalto, mentre
per i PPI si arriva al 20%.
3. Opportunità concrete per gli enti locali montani
Di seguito è proposta, a titolo esemplificativo, una breve analisi di una linea di
finanziamento presente in Horizon 2020 che potrebbe essere approcciata da enti locali
montani che si vogliano proporre come terreno di sperimentazione ma anche come
portatori di buone prassi e di innovativi processi di governance territoriale.
La linea di intervento scelta per l’esempio è relativa alle “societal challenges” di
Horizon 2020 e precisamente alla sfida denominata “Food security, sustainable
agriculture and forestry, marine and maritime and inland water research and the
bioeconomy”. All’interno di questa sfida14 sono compresi diversi temi, tra i quali è stato
scelto “Innovative, sustainable and Inclusive Bioeconomy”. Ancora più nello specifico,
un sotto-tema di grande interesse per le aree di montagna che prevede un
coinvolgimento diretto degli enti locali è il seguente: ISIB-3-201515
: Unlocking the
growth potential of rural areas through enhanced governance and social innovation
(Sbloccare il potenziale di crescita delle aree rurali grazie a una governance avanzata e
all’innovazione sociale).
Analizzando quanto riportato nel Programma di lavoro su questo sotto-tema si
possono rintracciare i seguenti elementi:
• Sfida specifica: il problema da affrontare è che la crescita complessiva dell’Unione
Europea non può essere raggiunta senza un contributo fondamentale delle aree
rurali e che, di conseguenza, i processi di innovazione sociale e di valorizzazione
delle caratteristiche peculiari di queste aree debbano essere analizzati
attentamente e diffusi tra gli attori locali
• Ambito: analisi dei processi di innovazione sociale nelle aree rurali, modelli
innovativi di governance per queste aree, analisi del ruolo dei diversi attori e degli
strumenti di policy. Il progetto deve coprire diverse tipologie di ambienti rurali, tra i
quali ovviamente si possono comprendere le aree di montagna
14 Il Programma di lavoro relativo a questa sifda è reperibile online:
http://ec.europa.eu/research/participants/portal/doc/call/h2020/common/1597691-part_09_food_v1.1_en.pdf 15
Il codice identificativo informa che si tratta del terzo sotto-tema all’interno del tema il cui acronimo è ISIB (Innovative, sustainable and Inclusive Bioeconomy) e che si tratta di un’opportunità che si aprirà nel corso del 2015
68
• Impatto atteso: la Commissione si aspetta che questi progetti contribuiscano a
chiarire le dimensioni dell’innovazione sociale nelle aree rurali, identificare
traiettorie di sviluppo sostenibili per i territori rurali, incoraggiare pratiche agricole
e silvicole sostenibili, analizzare schemi innovativi e migliorare la governance
territoriale, permettere agli amministratori locali di sviluppare politiche più efficaci
• Tipo di azione: si tratta di un’azione definita di “Ricerca & Innovazione” e, di
conseguenza, finanziata al 100% per tutti i partecipanti16
Appare quindi evidente, dalla breve descrizione fornita sopra, come un simile tema
debba necessariamente prevedere il coinvolgimento degli enti locali montani,
possibilmente in cooperazione tra loro (quindi non un singolo ente, ma
un’aggregazione più o meno ampia di essi) e come la partecipazione a un simile
progetto possa portare agli enti stessi un grande vantaggio in termini non solo (e non
tanto) di risorse ma soprattutto di conoscenze, reti, buone prassi, nuove politiche e
strumenti di sviluppo.
Per completare la sezione relativa alle opportunità per gli enti locali montani
all’interno di Horizon 2020, di seguito (Tab. 1) si fornisce un breve elenco di altre
possibili linee di finanziamento in apertura nel 2015:
SFIDA TEMA
Food security, sustainable
agriculture and forestry
• SFS-1-2014/2015: Sustainable terrestrial livestock production
• SFS-2-2014/2015: Sustainable crop production
• SFS-5-2015: Strategies for crop productivity, stability and quality
• SFS-13-2015: Biological contamination of crops and the food chain
• SFS-14-2014/2015: Authentication of food products
• SFS-18015: Small farms but global markets: the role of small and family farms in food and nutrition security
Secure, clean and efficient
energy
• EE7–2014/2015: Enhancing the capacity of public authorities to plan and implement sustainable energy policies and measures
• EE9–2014/2015: Empowering stakeholder to assist public authorities in the definition and implementation of sustainable energy policies and measures
• EE10–2014/2015: Consumer engagement for sustainable energy
• SCC1–2014/2015: Smart Cities and Communities solutions
integrating energy, transport, ICT sectors through lighthouse
projects
16 Per verificare le diverse tipologie di azione è possibile consultare la Sezione D del seguente
documento: http://ec.europa.eu/research/participants/portal/doc/call/h2020/common/1597678-part_18_general_annexes_incl_corr_en.pdf
69
Smart, green and
integrated transport
• MG.5.4-2015: Strengthening the knowledge and capacities of local authorities
• MG.9.1-2015: Transport societal drivers
Climate action,
environment, resource
efficiency and raw
materials
• WASTE-7-2015: Ensuring sustainable use of agricultural waste, co-products and by-products
• SC5-11-2014/2015: New solutions for sustainable production of raw materials
Secure societies –
Protecting freedom and
security of Europe and its
citizens
• DRS-1-2015: Potential of current and new measures and technologies to respond to extreme weather and climate events
• DRS-11-2015: Mitigating the impacts of climate change and natural hazards on cultural heritage sites, structures and artefacts
Tab. 1 – Possibili temi di interesse per gli enti locali montani in Horizon 2020
4. Strategie per incrementare la partecipazione degli enti locali e dei
territori montani ai programmi a gestione diretta
In conclusione si ritiene utile accennare brevemente a quali possano essere le
strategie da attuare nel corso della nuova programmazione 2014-2020 per
incrementare la partecipazione ai programmi a gestione diretta da parte degli enti
locali e di quelli montani in particolare. La tabella sotto riportata (Tab. 2) riassume i
problemi che hanno limitato tale partecipazione e le possibili strategie per risolverli.
PROBLEMA STRATEGIA
Focus dei programmi distante dalle esigenze
dei territori di montagna
• Sfruttare la “trasversalità” di alcuni temi-
chiave delle aree di montagna
(sostenibilità, turismo, qualità della vita,
energia, etc.)
• Lavorare su linee strategiche e per macro-
progetti, da declinare in sotto-progetti su
programmi diversi (non necessariamente a
gestione diretta)
Mancanza di risorse umane formate per
accedere ai fondi diretti (per le parti
amministrative, scientifiche e/o linguistiche)
• Accedere a corsi di formazione specifici
• Attivare reti con strutture di supporto
Mancanza di risorse per attivare competenze
esterne
• Creare alleanze strategiche con strutture
di ricerca o altri enti pubblici e privati
(sviluppo del partenariato pubblico-
pubblico o pubblico-privato), lavorando a
risultato
Tab. 2 – Partecipazione degli enti locali ai programmi a gestione diretta: problemi e strategie
70
Bibliografia
Bilgram V., Brem A., Voigt K.I. (2008), User-Centric Innovations in New Product
Development; Systematic Identification of Lead User Harnessing Interactive and
Collaborative Online-Tools, International Journal of Innovation Management, Vol.
12, No. 3, pp. 419-458
Commissione Europea (2013), Sixth FP7 monitoring report. Disponibile online:
http://ec.europa.eu/research/evaluations/pdf/archive/fp7_monitoring_reports/6th
_fp7_monitoring_report.pdf#view=fit&pagemode=none
Dematteis G. (2013), La Montagna nella strategia per le aree interne 2014-2020,
Agriregionieuropa, anno 9, n°34, Set 2013. Disponibile online:
http://www.agriregionieuropa.univpm.it/content/article/31/34/la-montagna-nella-
strategia-le-aree-interne-2014-2020
Ministero per la Coesione Territoriale (2012), Metodi e obiettivi per un uso efficace dei
fondi comunitari 2014-2020, documento di apertura del confronto pubblico
presentato d’intesa con Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e Ministero
delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali, Roma – 27 Dicembre 2012.
Disponibile online:
http://www.dps.tesoro.it/Aree_interne/doc/Metodi_ed_obiettivi_27_dic_2012.pdf
National Assembly for Wales (2011), Welsh participation in EU research, innovation
and lifelong learning programmes, Febbraio 2011. Disponibile online:
http://www.assemblywales.org/cr-ld8419-e.pdf
Technopolis (2010), The impact of the EU RTD Framework Programme on the UK,
Maggio 2010. Disponibile online:
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/3
2488/10-1158-impact-eu-rtd-framework.pdf
Vinnova – Swedish Governmental Agency for Innovation Systems (2013), FP7 and
Horizon 2020 - a comparative study of the support services in the Nordic countries,
Novembre 2013. Disponibile online:
http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/va_13_16.pdf
71
BUONE PRASSI DI PARTERNARIATO.
IL RUOLO DEI TERRITORI NEI PROGRAMMI INTERREG:
Roberta Costi1
Introduzione
La cooperazione territoriale europea è un elemento portante delle politiche
comunitarie: il Programma Interreg nasce con lo specifico intento di sviluppare la
cooperazione transfrontaliera, transnazionale, e interregionale.
In ambito trans-frontaliero, il Programma Operativo (PO) di cooperazione
transfrontaliera Italia-Svizzera (di seguito Interreg Italia Svizzera) tocca una delle
frontiere esterne dell’Unione Europea, lunga 700 km, in una posizione assolutamente
centrale e strategica in Europa. Sono direttamente coinvolte le Province di Como,
Lecco, Sondrio e Varese, Vercelli, Verbano-Cusio-Ossola, Biella e Novara, la Provincia
Autonoma di Bolzano, la Regione Autonoma Valle d’Aosta e i tre Cantoni svizzeri del
Ticino, del Vallese e dei Grigioni. Inoltre sono ammesse a partecipare come “zone
adiacenti” le Province di Milano, Monza e Brianza, Bergamo, Brescia, Pavia, Torino e
Alessandria
Nel periodo di programmazione 2000- 2013 sono stati ammessi a finanziamento sul
PO Italia Svizzera 381 progetti. La prossima tornata di Interreg Italia Svizzera –
prevista per l’inizio del 2015 – vede uno stanziamento di circa 120.000.000 euro per la
parte italiana.
Questi dati evidenziano il rilievo del PO Italia Svizzera per l’integrazione europea e
l’attivazione di interventi che favoriscano lo sviluppo sostenibile delle aree coinvolte.
Interreg ha il suo cuore nella collaborazione fra soggetti di differenti nazionalità/are
geografiche. Costruzione, sviluppo e gestione del partenariato sono fondamentali per
la realizzazione di progetti ed iniziative che vedono la partecipazione di soggetti
eterogenei e spesso numerosi.
Il presente capitolo si propone l’obiettivo di offrire a chi intenda costruire un
partenariato alcuni elementi di riflessione e qualche spunto operativo sulla base di
alcune esperienze realizzate. Chi coinvolgere? Come si può gestire il partenariato? E,
soprattutto: ne vale la pena?
1 Funzionario Camera di Commercio del Verbano Cusio Ossola.
72
1. Il partenariato, il territorio, lo sviluppo locale: alcuni elementi
La collaborazione è un obiettivo di Interreg ed è contemporaneamente una
condizione ed una modalità per realizzare qualsiasi progetto di sviluppo locale. “La
qualità del partenariato e l’adeguatezza ai fini progettuali saranno oggetto di
valutazione durante l’istruttoria del progetto” dichiara il Comitato di gestione del
programma Interreg Italia Svizzera2 .
Possiamo definire partenariato il rapporto di collaborazione fra una pluralità di
soggetti (più di 2), di solito eterogenei (pubblici e privati, profit /non profit etc.), che:
1. hanno fini diversi ma obiettivi comuni. Ad esempio, l’impresa XY ha il fine di
realizzare profitto producendo un certo bene; il Comune XY ha come fine di
curare gli interessi e promuovere lo sviluppo sociale, economico e culturale
della comunità locale (fini diversi). Convergono sullo stesso obiettivo: realizzare
una infrastruttura, ad esempio un ponte, che renderà meno costosa la logistica
per l’impresa XY, ma anche per tutte le altre imprese che vorranno insediarsi in
quell’area, con ricadute economiche e sociali positive per la comunità locale
2. decidono volontariamente di cooperare. Questo significa che i soggetti coinvolti
devono avere una forte motivazione (obiettivo comune) per avviare un
partenariato e soprattutto che questa motivazione deve essere mantenuta e
manutenuta per tutta la durata dall’iniziativa, accordo, progetto. E’ un
elemento questo di estrema importanza e delicatezza
3. sono co-responsabili della realizzazione dell’obiettivo. Come? Ad esempio tutti i
soggetti finanziano l’iniziativa quota-parte, decidono secondo modalità definite
come realizzare l’iniziativa nel dettaglio etc. Se una pluralità di soggetti sono
periodicamente informati su una iniziativa ed esprimono un suggerimento che
può essere o non essere accolto non abbiamo un partenariato , ma un tavolo di
confronto.
I soggetti coinvolti possono decidere di costituire insieme un nuovo soggetto (una
società, ad esempio) o limitarsi a firmare un accordo, un contratto che definisce i
rispettivi obblighi e diritti: queste due tipologie sono agli estremi, quanto ad esempio
alle sanzioni o ai vincoli posti all’uscita dal partenariato, anche se hanno alcuni
elementi di fondo comuni. Le prassi a cui fa riferimento questo capitolo si riferiscono al
secondo tipo di partenariato: un contratto – variamente denominato ma comunque
tale dal punto di vista giuridico – che le parti si impegnano a rispettare.
2 Faq Interreg Italia – Svizzera http://www.interreg-italiasvizzera.it/ Cfr. anche § 2.2-2.3
Linee guida per i beneficiari del programma.
73
Ma al di là delle diverse forme di partenariato, una delle quali viene brevemente
esaminata in queste pagine, preme sottolineare perché il partenariato è una leva per
lo sviluppo locale. Innanzitutto per la complessità istituzionale, economica, sociale
nella quale operiamo: si sono molto attenuate le gerarchie fra soggetti istituzionali e di
pari passo moltiplicate le occasioni in cui la decisione di un soggetto riverbera su un
altro (esempio: gli effetti che le decisioni di un Comune in tema di trasporti locali
hanno anche sui comuni limitrofi); vi è una frammentazione degli interessi – e
conseguente moltiplicazione dei soggetti che ne sono portatori- e delle conoscenze. Un
aspetto, in parte già toccato, è quello delle risorse: sempre più scarse, soprattutto sul
fronte pubblico. Unire le risorse diventa, pur nella volontarietà nel partenariato, quasi
un obbligo. Un terzo aspetto riguarda i modelli di sviluppo: per chi ritiene che lo
sviluppo locale sia esogeno ed endogeno, gli attori locali debbono sapere fare leva
sulle risorse peculiari dell’area, ri-generandole e ricreandole, e sapere attrarre risorse
(investimenti, finanziamenti etc.) dall’esterno. Questo è possibile solo se vi è un
“sistema”, vale a dire la capacità di agire insieme e responsabilmente su obiettivi
comuni. Da questo punto di vista il partenariato è insieme una risposta ed uno
strumento per fare crescere le capacità degli attori locali di fare sistema.
2. Come nasce e si gestisce un partenariato: alcune note operative
Ipotizzando che si parta da zero, come far nascere un partenariato?
Ponendosi dal punto di vista è chiamato a sviluppare un partenariato, tre domande-
chiave possono essere un’utile guida:
- CHI? Quali sono i partner potenziali? Vale a dire: quali sono i soggetti, pubblici e
privati, chi su quel tema ha interesse, contenuti da proporre, rappresentatività,
potere (di decisione, influenza), risorse (finanziare, umane, di esperienza,
know-how)? Ad esempio, per un progetto di valorizzazione dei prodotti agro-
alimentari potenziali partner potrebbero essere: Unioni di Comuni, altre
amministrazioni locali, GAL, Associazioni di rappresentanza delle imprese del
settore, Camera di commercio, eventuali soggetti privati o pubblico/privati che
aggregano pluralità di operatori economici (es. Consorzi), singole imprese,
istituzioni che nel/per l’area si occupano di certificazioni di qualità, analisi etc.,
ATL… – l’elenco è meramente esemplificativo
- PERCHÉ? Vale a dire, quali sono gli interessi di questi soggetti? Per rispondere a
questa domanda occorre conoscere gli attori locali, i loro interessi, le dinamiche
socio economiche dell’area. É necessaria, oltre che opportuna, una fase di
ascolto dei vari soggetti.
- COME coinvolgerli, qual è il quid che può favorire o impedire la collaborazione?
La FIDUCIA. Possiamo definire la fiducia come “una speranza, un’aspettativa in
74
condizioni di incertezza”. Se vogliamo costruire e fare funzionare un
partenariato dobbiamo dare noi gli elementi che costruiscono un rapporto di
fiducia, fra noi ed i partner e fra tutti i soggetti coinvolti. Non è semplice: ma se
abbiamo questa responsabilità significa anche che abbiamo delle leve che
possiamo utilizzare. Chi ha un background di progetti ed iniziative già realizzate
e portate a buon fine ha una credibilità da spendere. Ma anche se si tratta della
prima esperienza, fin dalle primissime fasi si pongono le basi: con una
comunicazione trasparente, la precisione e l’attenzione nel fornire
informazioni, dati, elementi di valutazione; il rigoroso rispetto dei tempi;
l’avere coinvolto tutti i soggetti che hanno interessi e competenze etc.
Questi tre elementi sono anche la chiave per mantenere e sviluppare il partenariato
nel tempo. È vero sempre ed è ancora più vero quando il partenariato si fonda su un
semplice patto. Nel caso in cui la collaborazione si formalizzi con la creazione di una
società, ad esempio, i vincoli all’uscita sono stringenti, determinati dalla legge ed
anche relativamente costosi. È evidente che i partner scegliendo questa forma hanno
ben ponderato orizzonti temporali ed investimenti. Nel percorso può capitare di
scoprire che non si lavora tanto bene insieme, ma fatte certe scelte si cercherà in
primis e comunque di trovare un accordo. Quando la forma di collaborazione è più
“leggera” chiunque può decidere in qualsiasi momento di non partecipare più, facendo
mancare il proprio appoggio e contributo al progetto. Le sanzioni, se previste,
intervengono comunque ex post e non sono efficaci, almeno dal punto di vista dalla
effettiva realizzazione del progetto.
Bisogna allora lavorare continuativamente su tre aspetti: fiducia, motivazione,
coordinamento. Nella gestione del partenariato consolidare e mantenere la fiducia
vuol dire anche: tenere conto di osservazioni e critiche, una comunicazione all’esterno
sempre rispettosa dei partner e dei loro contributi/interessi; procedure trasparente;
fare circolare i documenti, rispondere ai quesiti, telefonare, farsi sentire, rispettare i
patti. La motivazione, in un arco temporale di due o tre anni, ha una fisiologica fase di
calo. Ci sono sempre campanelli d’allarme: diminuisce la partecipazione agli incontri, le
risposte alle sollecitazioni rallentano un po’ e si manifesta qualche segno di
conflittualità. Il coordinamento è tanto più necessario tanto più c’è autonomia dei
soggetti, vincoli poco stringenti. Due meccanismi di coordinamento sono
particolarmente efficaci. Innanzitutto la comunicazione, formale ed informale (incontri,
riunioni, mail, cartelle di lavoro condivise o piattaforme on line di collaborazione…). In
secondo luogo il piano, il progetto: crea una visione di lungo periodo, guida, evita
sbandamenti, aiuta a dire no e a mantenere il consenso.
75
3. Una possibile modalità di gestione del partenariato
In linea generale diverse sono le modalità di gestione di un partenariato. In ogni caso,
compiti e responsabilità di ciascuno vanno definiti già in fase di ideazione e redazione
del progetto. Il programma Interreg impone la sottoscrizione di un accordo fra i
partner – “convenzione” – che definisca gli impegni di ciascuno. L’accordo va allegato
alla richiesta di contributo. La ratio è evidente: i compiti dei partner, il contributo che
ciascuno darà, le modalità con le quali si prendono le decisioni, le modalità di
comunicazione fra i partner, le “sanzioni” per chi non ottempera agli obblighi, sono
fondamentali per l’efficacia della collaborazione e la realizzazione dell’iniziativa.
Interreg prevede che un soggetto sia “capofila” e svolga le funzioni di referente per
l’Autorità di Gestione del programma, i responsabili regionali, i controllori etc. Il
capofila è soprattutto il coordinatore del progetto e dei partner: si relaziona con
ciascuno, facilita lo scambio di informazioni, ha un po’ il compito di creare un team,
una squadra che realizzi il progetto.
La governance e la modalità di gestione deve essere funzionale alle caratteristiche dei
partner (competenze, esperienze, natura…) e al progetto. Ad esempio, la Camera di
commercio del VCO ha gestito dal 2002 alcuni progetti Interreg come capofila di parte
italiana, caratterizzati da questo tipo di governance:
- istituzione di un tavolo di coordinamento, composto da 1 rappresentante di
ogni partner. Il tavolo ha concordato e definito i dettagli operativi del progetto,
riunendosi periodicamente
- il capofila ha posto tutte le spese sul proprio bilancio, acquistando i beni e
servizi previsti e concordati, rendicontando le spese etc.
La scelta di questo tipo di governance è dipesa da caratteristiche del partenariato e
del progetto: le azioni previste erano per lo più immateriali e la maggior parte dei
partner non avevo esperienze/competenze specifiche in materia; i partner erano
numerosi (fino a 20) e molto eterogenei, molto difficile quindi coordinarne le azioni se
ciascuno si fosse fatto carico di una parte delle attività; non tutti i soggetti avevano
liquidità per realizzare direttamente alcune azioni. Questa forma di gestione ha
portato alcuni vantaggi: innanzitutto dal punto di vista dell’efficienza; il capofila ha
potuto sviluppare competenze che ha poi utilizzato nei vari progetti (ed esempio,
relative alla fase di rendicontazione), anziché impegnare svariati soggetti su attività
simili e magari per un breve lasso temporale. Questo è d’altra parte anche uno
svantaggio, limitando la diffusione di competenze. Lo sforzo e l’impegno richiesto nel
coordinare e mantenere motivazione ed interesse in partner che potevano sentirsi non
direttamente coinvolti è stato davvero significativo.
76
4. Come (non) finisce il partenariato
E quando il progetto Interreg finisce? Uno dei fini del programma Interreg è che il
partenariato continui. Nell’esperienza di chi scrive, spesso la collaborazione continua,
magari in altre forme, sviluppando ulteriormente le iniziative avviate e/o nuovi
interventi e progetti. Ad esempio, il partenariato può generare:
• Reti di imprese.
• Nuovi progetti
• Integrazioni fra progetti/reti prodotti
Ecco alcuni esempi concreti:
- reti di imprese. Il progetto Interreg Italia Svizzera “Fiori del Lago Maggiore” ha
visto nascere nel 2000 il “Consorzio fiori Tipici del Lago Maggiore” – oggi “Fiori
tipici del Lago Maggiore società consortile a r.l. che ha saputo affermarsi nel
tempo come interlocutore autorevole e rappresentativo. Più recentemente il
progetto “Lago Maggiore, le sue valli, i suoi sapori”3, ha visto tra l’altro la
nascita di due associazioni fra produttori: l’Associazione Crava e l’Associazione
Bresaula dell’Ossola e lo sviluppo del Consorzio Mieli del Lago Maggiore. Tutti e
tre hanno un logo che richiama la stessa immagine del Lago Maggiore.
L’identità del territorio e le sue peculiarità ed eccellenze assumono quindi
duplice veste: sono da un lato un veicolo per la promozione dei prodotti agro-
alimentari e dall’altro sono a loro volta promossi e comunicati in varie occasioni
(fiere, eventi etc.) tramite i prodotti che ne veicolano l’immagine
- nuovi prodotti. Nel progetto Interreg Green Meetings4 è nato “Lago Maggiore
Green Meeting”, una filiera di operatori del settore congressuale (alberghi,
location, trasporti, organizzatori eventi, tipografie…) che garantisce la
sostenibilità dell’evento-convegno. Gli eventi sostenibili sono una nicchia di
mercato interessante e sino a qualche tempo fa non “coperta” dall’area del
Lago Maggiore
3 Realizzato fra il 2008 ed il 2011 da 16 partners – valore totale 280.000 euro
4 Avviato nel 2012, si concluderà a fine 2014; 9 partners, 4 territori (VCO, Novara, Varese,
locarnese) – valore totale 410.000 euro
77
- integrazioni fra progetti/reti/prodotti. Il progetto Interreg “Lago Maggiore, le
sue valli, i suoi fiori5” ha visto fra l’altro nascere il portale
www.illagomaggiore.com (516.000 visitatori diversi annui), al termine del
progetto ulteriormente sviluppato con risorse proprie dei partner.
- Oggi il portale è veicolo di comunicazione e promozione, fra l’altro, dei prodotti
e delle reti di imprese sopra riportate. In questo stesso progetto è nata anche
l’associazione “Lago Maggiore Conference”, il primo tassello di altri interventi
per il segmento congressuale come i Green Meeting.
Più in generale, tutti i progetti qui riportati come esemplificativi sono continuati dopo
la conclusione del finanziamento Interreg e continuano anche oggi, hanno generato
nuovi progetti – grazie anche alla fiducia ed al capitale sociale che si è creato – sono
diventati veicolo e contenitore di altri progetti ed iniziative.
Conclusioni
La collaborazione fra aree confinanti e fra partner eterogenei è l’obiettivo del
programma Interreg ed è più in generale una condizione essenziale per lo sviluppo
locale. Il partenariato è uno strumento complesso per fare fronte alla complessità. Ha
alcuni svantaggi: è costoso da costruire e mantenere, richiede molte energie,
motivazione, tempo. Comporta sempre il rischio del consociativismo, del trovare una
soluzione che vada bene a tutti a tutti i costi, riducendo spazi e possibilità di
innovazione. I vantaggi sono numerosi e, nell’esperienza di chi ha steso queste pagine,
compensano rischi e svantaggi: si attraggono risorse dall’esterno (es. fondi Interreg), si
riduce il rischio di sovrapposizioni, si possono realizzare interventi ed iniziative di
maggiore portata con economie di scala e maggiore efficienza, si crea capitale sociale
che può essere speso per altri interventi ed iniziative, si possono davvero raggiungere
risultati importanti e innovativi (nuovi prodotti, reti di imprese, crescita o sviluppo di
nuovi settori/iniziative imprenditoriali...).
Sitografia
http://www.vb.camcom.it
http://www.illagomaggiore.com
5 Realizzato fra il 2002 ed il 2005 da 20 partners di 4 territori (VCO, Novara, Varese, locarnese) –
valore totale 1.092.100 euro
79
IL PROGRAMMA DI COOPERAZIONE TERRITORIALE
SPAZIO ALPINO 2014-2020: OBIETTIVI, CONTENUTI E
MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE
Fabio Girotto, Monica Peggion1
Introduzione
A partire da un inquadramento generale riguardante la politica regionale e la politica
coesione europea, il presente capitolo si propone di offrire un focus tematico su un
programma transnazionale che ha interessato alcuni regioni italiane, consentendo la
realizzazione di numerosi ed importanti progetti di sviluppo per i territori montani:
Spazio Alpino.
Tale programma rientra nell’obiettivo “Cooperazione territoriale europea”, co-
finanziato dal Fondo europeo di sviluppo regionale (FESR). Intende accrescere la
competitività e l’attrattiva delle regioni interessate sviluppando azioni comuni in
ambiti in cui la cooperazione transnazionale è maggiormente efficace ed è anche
necessaria per trovare soluzioni sostenibili. Dopo il settennato 2007-2013, anche nella
nuova stagione di programmazione 2014-2020 Spazio Alpino continuerà ad operare e
ad erogare finanziamenti.
1. Politica regionale e politica di coesione europea
La politica regionale dell’Unione europea favorisce la riduzione delle differenze
strutturali esistenti tra le regioni dell'Unione, lo sviluppo equilibrato del territorio
comunitario, nonché la promozione di un'effettiva parità di possibilità tra le persone.
Basata sui concetti della solidarietà e della coesione economica e sociale, tale politica
si manifesta attraverso diversi interventi finanziari. È dunque una politica di
investimenti2. Sostiene la creazione di posti di lavoro, la competitività, la crescita
economica, tenori di vita più elevati e lo sviluppo sostenibile. Gli investimenti sono
finalizzati agli obiettivi della strategia Europa 2020.
Gli aiuti comunitari possono essere utilizzati per:
- dare impulso alle piccole e medie imprese;
- sostenere la ricerca e l’innovazione;
- investire in un ambiente più pulito;
1 Regione Lombardia, Direzione Generale Territorio, Urbanistica e Difesa del Suolo.
2 Le informazioni sono tratte dal sito http://europa.eu/
80
- migliorare l’accesso alla tecnologia digitale;
- sviluppare nuovi prodotti e metodi di produzione;
- supportare l’efficienza energetica e fronteggiare il cambiamento climatico;
- favorire l’istruzione e l’acquisizione di competenze;
- migliorare i collegamenti verso le regioni isolate.
La politica regionale è anche l'espressione della solidarietà dell’UE nei confronti delle
regioni e dei paesi meno progrediti, concentrando le risorse nei settori in cui possono
veramente risultare più utili. Mira infatti a ridurre le notevoli disparità economiche,
sociali e territoriali che tuttora sussistono tra le regioni europee.
I fondi della Politica regionale - i cosiddetti Fondi strutturali - sono:
- Fondo di coesione (FC)
- Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale (FEASR)
- Fondo Europeo per gli Affari Marittimi e la Pesca (FEAMP)
- Fondo Sociale Europeo (FSE)
81
- Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FESR)
Tutte le regioni dell’Unione Europea possono beneficiare dei fondi FESR e FSE,
mentre solo le regioni in ritardo di sviluppo (PIL < 75%) possono ricevere il sostegno
del Fondo di coesione.
Per quanto concerne la politica di coesione, l’obiettivo fondamentale è rafforzare la
coesione economica e sociale. Il trattato di Lisbona e la nuova Strategia ad alto livello
dell'UE (Europe 2020) introducono una terza dimensione: la coesione territoriale.
L’attuazione (accordi fra Stati Membri, stanziamenti finanziari, regole e procedure,
soggetti ed aree geografiche coinvolte…) avviene per periodi temporali aventi durata 7
anni. Nel periodo 2014-2020 l’Unione europea effettuerà investimenti nelle regioni
europee per complessivi 351,8 miliardi di EURO.
La politica europea di coesione viene spesso chiamata politica regionale. Vale però la
pena fare una precisazione: la coesione è l’obiettivo di una politica, di cui la politica
regionale costituisce il principale strumento di attuazione. Fino all’Atto Unico Europeo
ed al Trattato di Lisbona, si preferiva mettere l’accento sullo strumento – la politica
regionale – prevalentemente inteso come meccanismo di compensazione finanziaria
tra gli stati membri. Con il riferimento alla “coesione europea” si vuole invece mettere
l’accento sul fatto che vi deve essere una politica che si pone dal punto di vista
dell’interesse europeo in quanto tale volto a superare gli squilibri economici, sociali e
territoriali che ancora persistono.
La nuova politica di coesione 2014-2020 si pone quali priorità fondamentali:
1. Aumentare il valore aggiunto dell’UE e rafforzare la governance
2. Introdurre la nuova dimensione della “coesione territoriale” che darà
particolare risalto al ruolo delle città, alle aree geografiche funzionali ed a
quelle che affrontano specifici problemi geografici o demografici e infine alle
strategie macroregionali
3. Razionalizzare l’attuazione attraverso la semplificazione delle procedure
amministrative
Le novità del periodo 2014-2020 riguardano:
- Maggiore concentrazione sui risultati: obiettivi chiari e misurabili per migliorare
la responsabilità.
- Semplificazione: un insieme di norme unico per cinque fondi.
- Condizioni: introduzione di prerequisiti specifici da soddisfare prima della
canalizzazione dei fondi.
82
- Potenziamento della dimensione urbana e della lotta per l’inclusione sociale:
destinazione di una quota minima del FESR a favore di progetti integrati nelle
città e del FSE a sostegno delle comunità emarginate.
- Collegamento alla riforma economica: la Commissione può sospendere i
finanziamenti allo Stato membro che disattenda le norme di carattere
economico dell’Unione Europea.
Per quanto riguarda l’architettura della politica di coesione, essa continuerà per tutte
le Regioni d'Europa distinte tra Regioni meno sviluppate, Regioni di transizione,
Regioni più sviluppate.
2. La cooperazione territoriale europea ed il programma Spazio Alpino
In seno alla politica regionale e di coesione, la Cooperazione territoriale europea
(CTE) mira alla promozione di uno sviluppo armonioso ed equilibrato dei territori
dell’Unione, attraverso il supporto tra i suoi differenti componenti, sulle tematiche di
rilevanza comunitaria a livello:
• TRANSFRONTALIERO – sostegno delle regioni (NUTS3, ovvero, province) che
condividono confini terrestri e/o marittimi
• TRANSNAZIONALE – sviluppo di azioni aventi rilevanza sovra-nazionale fra
regioni appartenenti ad aree geografiche identificate dalla UE
• INTERREGIONALE – promozione dello scambio di esperienze fra le regioni
sugli obiettivi tematici e di sviluppo urbano
83
Le aggregazioni geografiche della cooperazione transnazionale sono molteplici (come
mostrato nella carte seguenti)
Un’importante programma di cooperazione che coinvolge anche le regioni del Nord
Italia è Spazio Alpino3. L’area geografica interessata include:
Italia – Valle d’Aosta, Piemonte, Liguria, Lombardia, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Trento e Bolzano
Francia – Rhone Alpes, Provence Alpes Cote d’Azur, Franche - Compté
Germania – Freiburg, Tubingen, Oberbayern
Austria – intero paese
Svizzera – intero paese
3 http://www.alpine-space.eu/home/
84
Slovenia – intero paese
Liechtnenstein – intero paese
Lo Spazio Alpino è la patria di quasi 66 milioni di persone che vivono in una delle aree
di crescita economica più dinamiche d'Europa generando un PIL fra i più elevati della
UE. Obiettivo generale del Programma è quello di aumentare la competitività e
l’attrattività dell’area di cooperazione attraverso lo sviluppo di azioni comuni
frutto della cooperazione transnazionale. Sono ammessi al finanziamento enti pubblici
e privati all’interno dell’area di cooperazione definita dal Programma Spazio Alpino e,
entro certi limiti, soggetti pubblici e privati al di fuori di tale area di cooperazione a
patto che i benefici derivanti dalla loro partecipazione siano a favore dell’area dello
Spazio Alpino.
Terminata positivamente la stagione 2007-20134, il programma è stato confermato
anche per il periodo 2014-2020 con alcuni aggiornamenti e novità5.
4 È disponibile un Focus sulla partecipazione italiana, realizzato dal Comitato nazionale
programma Spazio Alpino 2007-2013 (Presidenza Regione Lombardia) scaricabile dal seguente link: http://www.ue.regione.lombardia.it/shared/ccurl/450/475/ebook_Pubblicazione%20italiana%20Spazio%20Alpino%202007_2013.pdf 5 Informazioni reperibili sul sito: http://www.ue.regione.lombardia.it
85
Per quanto concerne la selezione degli obiettivi tematici, la Commissione europea
(reg. 1303/2013) ha predefinito undici obiettivi tematici, ciascuno con un numero di
priorità di investimento, quale cornice per l’ambito tematico di ciascun programma
CTE. Il Programma Spazio Alpino ha selezionato quattro obiettivi tematici che hanno
generato 4 Assi prioritari:
1. SPAZIO ALPINO INNOVATIVO
Rafforzare la ricerca, lo sviluppo tecnologico e l'innovazione (OT1)
2. SPAZIO ALPINO A BASSE EMISSIONI DI CARBONIO
Sostenere la transizione verso un'economia a basse emissioni di carbonio in tutti i
settori (OT4)
3. SPAZIO ALPINO VIVIBILE
Proteggere l'ambiente e promuovere l'efficienza delle risorse (OT6)
4. SPAZIO ALPINO BEN GOVERNATO
Rafforzare la capacità istituzionale e di una pubblica amministrazione efficiente
(OT11)
In aggiunta a questo orientamento tematico verticale, il Programma si propone di
affrontare alcuni aspetti tematici orizzontali, che devono essere considerati nei
progetti eventualmente da finanziare e attuate nel quadro del programma.
- rafforzare le capacità e migliorare le interazioni di governance;
- sostenere strumenti ICT per la fornitura di servizi;
- integrare formazione, qualificazione e competenze;
- metter a fattor comune il potenziale di capitalizzazione per la crescita
sostenibile;
- integrare le politiche di adattamento al cambiamento climatico e di gestione del
rischio.
La gestione del Programma prevede due livelli di governance. Gli organi di gestione
possono classificarsi in base a due livelli, il livello transnazionale e quello nazionale. A
86
livello transnazionale il Programma è gestito da una “Managing Authority”, il Land
Salzburg con sede a Salisburgo (A), coadiuvata da un segretariato “JS - Joint
Secretariat" con sede a Monaco (D).
L’organo decisionale di Programma è il “Programme Committee” all’interno del quale
siedono uno o più rappresentanti per ciascuno Stato membro. Ciascuno Stato ha
diritto ad un voto e le decisioni vengono prese all’unanimità.
Il “Programme Committee” ha facoltà di designare per particolari attività, come ad
esempio la prima fase di selezione delle proposte progettuali (EoI – Expression of
Interest) un gruppo ristretto di rappresentanti (uno per Stato), denominato “Task
Force”. Al tavolo del "Programme Committee" siedono il DPS - Dipartimento per lo
Sviluppo e la Coesione Economica e un'amministrazione regionale in rappresentanza
delle Regioni italiane.
A livello nazionale il Programma è governato da un Comitato Nazionale di
Programma, organo deputato a definire l’indirizzo, il coordinamento, la valutazione
strategica per l’attuazione nazionale del Programma Operativo. Siedono al tavolo del
Comitato Nazionale i rappresentanti designati dalle amministrazioni centrali, regionali
e del partenariato istituzionale ed economico-sociale.
Il Programma Spazio Alpino 2014-2020 ha una dotazione finanziaria di circa 139,8
milioni di Euro dei quali circa 116,6 milioni provenienti dal Fondo Europeo di Sviluppo
Regionale (FESR). Il Programma finanzia progetti garantendo una copertura pari al 85%
del costo totale. Esempi di beneficiari ammissibili: Autorità Pubbliche locali, regionali,
nazionali; Agenzie e fornitori di servizi pubblici; Università, Centri di ricerca, Centri di
istruzione e formazione; Organizzazioni di supporto alle imprese; Imprese, incluse le
PMI; Gruppi di interesse, incluse le associazioni del terzo settore. I primi bandi di
progetto usciranno presumibilmente a gennaio 2015.
Il Programma Spazio Alpino prevede che i progetti candidati/presentati/finanziati
rispettino una sequenza articolata in fasi, secondo la logica del ciclo di vita di un
progetto6 propria della metodologia del Project Management.
Per ciascuna fase, vengono infatti indicate modalità specifiche e strumenti tecnici cui
ricorrere per la stesura, la valutazione, la realizzazione, la rendicontazione, la
comunicazione, la chiusura del progetto.
6 Per maggiori informazioni si consulti la specifica pagina http://www.alpine-space.eu/project-
life-cycle/
87
3. Progetti finanziati dal programma Spazio Alpino: alcuni esempi7
Il progetto CAPACITIES (Competitiveness Actions and Policies for Alpine Cities) si pone
quale finalità principale quello di realizzare strategie operative e strumenti per
promuovere azioni innovative volte a rafforzare il ruolo dei piccoli centri urbani
nell’arco alpino. Basato su un piano triennale (gennaio 2008-marzo 2011) mira a infatti
valorizzare il potenziale delle piccole città alpine attraverso un approccio
transnazionale, integrando ambiente, cultura e turismo nelle strategie di sviluppo
territoriale.
I suoi obiettivi sono:
- Promuovere azioni e strumenti innovativi nei
piani urbani e territoriali,
- Valorizzare e promuovere in modo duraturo le piccole città in un contesto globale,
- Rafforzare le relazioni tra le cittadine dell’arco alpino al fine di migliorare
l'attrattività,
- Adottare piani strategici integrati e azioni locali volti a migliorare la qualità della
vita dei cittadini e la competitività dei centri alpini,
7 Per un maggior approfondimento delle tematiche progettuali 2007-2013 si rimanda alla
pubblicazione finale di cui in nota 4.
88
- Realizzare progetti di sfruttamento delle risorse alpine relative alle attività culturali,
all’ambiente, al paesaggio, al turismo e alle attività economiche locali.
I dieci partner del progetto sono autorità locali, fondazioni, centri di ricerca pubblici e
privati provenienti da quattro Stati membri (Austria, Francia, Italia, Slovenia) e dalla
Svizzera. I partner italiani sono: la Regione Lombardia, la Regione Autonoma Valle
d’Aosta, la Regione Piemonte e l’Agenzia di sviluppo LAMORO.
SHARE (Sustainable Hydropower in Alpine
Rivers Ecosystems) è un progetto INTERREG
Spazio Alpino, iniziato il 01 agosto 2009 e
concluso il 31 luglio 2012, che ha l’obiettivo di
definire gli strumenti tecnico scientifici a
supporto dell’utilizzo sostenibile della risorsa idroelettrica nei corsi d’acqua alpini.
Dodici i partner, oltre ARPA Valle d'Aosta che è leader del progetto. La produzione
idroelettrica è la più importante risorsa di energia da fonti rinnovabili in area alpina:
presenta vantaggi ambientali per la mancata emissione di anidride carbonica e altri
inquinanti ma può comportare impatti rilevanti sui corsi d’acqua interessati dalle
derivazioni. Il progetto SHARE intende a sviluppare, testare e promuovere un sistema
di supporto alle decisioni in grado di combinare su base oggettiva le esigenze di
produzione di energia e la tutela dei corsi d’acqua. Il programma di lavoro sarà
sviluppato utilizzando strumenti scientifici già esistenti (Analisi Multi Criterio),
espressamente semplificati per l’utilizzo in sede decisionale, adattabili alla normativa
vigente (europea, nazionale e regionale). Le ricadute saranno costantemente vagliate e
supportate da una rete di amministratori e portatori di interesse creata espressamente
nel corso del progetto.
ALPENERGY è un progetto europeo di cooperazione
territoriale che riunisce produttori di energia, agenzie
di sviluppo, istituti di ricerca e amministrazioni locali di
cinque diversi paesi dello spazio alpino - Francia,
Germania, Italia, Slovenia e Svizzera -, per affrontare la
centrale questione della fornitura di energia rinnovabile. Anche se l'energia
idroelettrica, l'energia solare ed eolica, il legno e le altre bio-masse sono
abbondantemente distribuite in tutta l'area alpina, vi sono delle disuguaglianze
nell'accesso a queste fonti, in quanto esistono molte differenze territoriali nelle regioni
interessate. La necessità di equilibrare un aumento della produzione e di fare ricorso
alle energie rinnovabili, richiede inoltre una più forte ed estesa rete elettrica, che sia in
grado di affrontare elevati livelli di produzione di energia a distanza. I Virtual Power
Systems (VPS) offrono una valida soluzione al problema. Essi utilizzano la tecnologia
ICT, combinando un'intelligente gestione del carico, dello stoccaggio e della domanda
89
energetica. ALPENERGY si concentra sugli aspetti tecnici ed economici per introdurre
un efficiente modello operativo, che ha come scopo la standardizzazione delle
tecnologie e delle procedure. Il progetto propone di fornire nuove conoscenze e
opportunità commerciali per i cittadini e per le imprese tradizionali e innovative,
sostenendo in tal modo la competitività imprenditoriale del territorio e rendendo lo
spazio alpino una vetrina per le altre zone montane del mondo.
Il progetto ALIAS (Alpine Hospitals Networking for Improved Access to Telemedicine
Services) co-finanziato dal Programma Spazio Alpino 2007-2013 è iniziato il
01/08/2009 e si è concluso il 31/07/2012 (con un’estensione sino al 30/10/2012).
ALIAS è:
- un progetto pilota che coinvolge i territori alpini di sei
nazioni europee per la sperimentazione di un nuovo
modello di cooperazione tra ospedali, al fine di fornire
servizi sanitari di eccellenza ai cittadini residenti, e in
generale a tutti coloro che richiedono assistenza
sanitaria nelle aree interessate.
- una rete di ospedali che mira a facilitare la collaborazione fra medici al fine di
rafforzare lo scambio di conoscenze, migliorando la capacità di diagnosi e cura in
un contesto transfrontaliero grazie al supporto di soluzioni di sanità elettronica.
- una piattaforma tecnologica condivisa che permetta agli ospedali di connettersi ad
un centro servizi per accedere a dati ed informazioni, condividendo esperienza e
conoscenza.
91
LA RETE TELEMATICA DELLA VALLE D’AOSTA
PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO.
GENESI ED EVOLUZIONE DI UN PROGETTO EUROPEO
Enrico Zanella1
Introduzione
Seppur a fronte di debolezze intrinseche derivanti dalle caratteristiche geo-
morfologiche e dalle limitate dimensioni territoriali e demografiche, la Valle d’Aosta la
Valle d’Aosta ha saputo svolgere un ruolo di “pioniere” attivando con tempestività gli
investimenti per la creazione della rete in banda larga a servizio di tutto il territorio e
per la capillare diffusione del segnale televisivo digitale (Piano pluriennale 2014-2018,
Linee guida per l’Agenda digitale in Valle d’Aosta).
L’intento di questo capitolo è quello di tratteggiare i contenuti della Strategia della
Regione per i prossimi anni - in linea con gli orientamenti comunitari, sia come
orizzonte temporale che di contenuto (Strategia 2020) e in relazione particolare a
tecnologie ed innovazione - alla luce del percorso adottato per la definizione della
propria Smart Specialisation Strategy. In secondo luogo, verranno presentate alcune
iniziative che rientrano nell’ambito del cosiddetto Piano VdA Broadbusiness, il quale
costituisce un elemento qualificante della strategia per lo sviluppo della infrastruttura
NGA (next generation access) per la banda ultra larga nel territorio regionale. Si tratta
di un progetto complesso, nato con l’obiettivo di superare il digital divide di lungo
periodo secondo gli indirizzi dell’Agenda Digitale Europea, che ha ottenuto importanti
finanziamenti europei nell’ambito del fondo FESR della programmazione 2007/2013.
L’analisi di tale progetto consente di comprenderne elementi e motivazioni di fondo
ma, soprattutto, di delineare le sue possibili ricadute in una prospettiva economica di
sviluppo che interessi tutto il territorio regionale. Il punto di vista adottato è quello da
insider, poiché tale analisi è stata condotta dal Direttore Generale di IN.VA. S.p.A., la
società in house della Regione Valle d’Aosta che ha svolto in questo progetto un ruolo
di consulenza tecnico-amministrativa.
1. La Strategia VdA 2020
La strategia di sviluppo della Valle d’Aosta mira a trovare il giusto equilibro tra
continuità delle misure e approcci innovativi, per affrontare il nuovo contesto venutosi
a creare a seguito della crisi economica e finanziaria, utilizzando al meglio le risorse
pubbliche di cui è prevista la diminuzione. Puntando sull’eccellenza, la Valle d’Aosta
1 Direttore Generale di IN.VA. S.p.A.
92
può darsi obiettivi certamente ambiziosi ma alla propria portata, e comunque coerenti
con la Strategia Europa 2020.
Tale strategia integrata sarà attuata mediante alcuni assi di crescita innovativa:
A. un turismo di qualità, motore dello sviluppo della Valle;
B. una rete di imprese innovative, su temi suscettibili di dare origine ad un vero
distretto industriale (tra cui l’energia);
C. un’agricoltura d’eccellenza, custode del territorio;
D. una formazione dei giovani e degli adulti, ripensata in relazione al potenziale
della Valle.
Per ciascuno di questi assi è stato fissato un obiettivo chiaro e quantificabile, e ogni
misura e azione (qualunque sia la fonte di finanziamento) dovrà dimostrare la propria
capacità di contribuire al raggiungimento di tali obiettivi. Inoltre, la dimensione
innovativa sarà una componente costante delle azioni condotte, che si baserà, in
particolare, sull’effetto di incentivazione derivante dalla cooperazione territoriale,
laboratorio di idee ed esperienze per l’insieme degli assi2. A partire da progetti ed
iniziative che hanno incontrato il favore europeo nell’ambito della stagione
programmatoria 2007-2013, verrà dato ampio spazio a quelle proposte destinate allo
sviluppo tecnologico e all’innovazione considerati quali asset strategici e trasversali a
settori ed ambiti di intervento delineati ed indentificati quali prioritari.
2 http://www.cm-grandparadis.vda.it
93
Un esame del contesto3 conduce ad alcune conclusioni di sintesi su quelli che, allo
stato attuale, possono essere considerati punti di forza e di debolezza del sistema
economico locale e, più nel dettaglio, della realtà più specificatamente riferita a
tecnologie ed innovazione. Analogamente, e sempre in versione sintetica, sono prese
in considerazione le opportunità e le minacce che in una visione prospettica a medio-
lungo termine, possono essere individuate per la Valle d’Aosta.
2. Smart Specialisation Strategy: la Montagna “di Eccellenza”,
“Intelligente” e “Sostenibile”
La definizione della Smart Specialisation Strategy (S3) della Regione Valle d’Aosta4
costituisce un processo avviato sul territorio in coerenza con i principali documenti
comunitari di riferimento (Strategia Europa2020 per una crescita intelligente,
sostenibile e inclusiva, la Comunicazione della Commissione Europea su Regional Policy
contributing to Smart Growth in Europe, Guide to Research and Innovation Strategies
for Smart Specialisation ed i Regolamenti riguardanti i Fondi Strutturali dell’Unione
Europea per la fase di programmazione 2014-2020) e con le linee indicate da MISE e
MIUR attraverso Invitalia. Si è avviato a partire dalla seconda metà del 2013 ed è
divenuto strutturato e operativo a partire dal mese di dicembre, con la costituzione del
Gruppo di Lavoro Interassessorile dedicato a seguire gli sviluppi della S3 regionale.
In coerenza con tali indicazioni, la S3, identificata come condizionalità ex ante per
l’utilizzo e la possibilità di spesa dei Fondi Strutturali, è stata elaborata individuando
obiettivi e priorità con un percorso di costruzione partecipato ed inclusivo e viene
implementata, sulla base degli stessi princìpi, mediante l’utilizzo degli stessi fondi
strutturali (in particolare il FESR) e la strumentazione normativa di settore di cui la
Valle d’Aosta dispone e che potrà evolversi nei prossimi anni in coerenza con le
indicazioni della S3 e delle sue implicazioni attuative.
Come richiesto dalla Commissione Europea a ciascuna realtà regionale, la S3 della
Valle d’Aosta delinea la strategia a medio-lungo termine per la ricerca e l’innovazione
sul territorio regionale e rappresenta lo strumento di riferimento per la
programmazione 2014-2020, individuando tre ambiti target riferiti al fattore
“montagna” e caratterizzati da :
- rilevante massa critica sul territorio;
- eccellenze riconosciute a livello nazionale ed europeo;
3 http://www.regione.vda.it
4 Le informazioni sono tratte dal documento Smart Specialisation Strategy in Valle d’Aosta che
contiene gli elementi di analisi e le indicazioni prospettiche. È scaricabile al link: http://www.regione.vda.it/attiprod/SmartSpecialisationStrategy/documenti_i.asp
94
- la presenza di vantaggi competitivi;
- potenziali prospettive di crescita significative.
Obiettivo strategico è quindi concentrare ed investire le risorse disponibili per lo
sviluppo del territorio verso gli ambiti identificati, promuovendo strategie di
innovazione compatibili con le caratteristiche del sistema locale (produttivo e sociale)
e finalizzate a rendere l’innovazione diffusa e pervasiva all’interno dell’intera
Comunità. Ciò al fine di governare il cambiamento verso un sistema territoriale a
qualità diffusa per accrescere competitività, occupazione e coesione sociale.
I tre ambiti identificati (“Montagna di Eccellenza”, “Montagna Intelligente” e
“Montagna Sostenibile”) non debbono considerarsi distinti ed impermeabili tra di loro
e dovranno essere oggetto di azioni di reciproca “cross-fertilisation”, principalmente
attraverso l’impiego delle Tecnologie Chiave Abilitanti (KETs) individuate (ICT, nano–
micro elettronica e bio-tecnologie), e con i connessi investimenti delle imprese in
ricerca ed innovazione, al fine di massimizzarne le ricadute sulla porzione più estesa
possibile dell’economia regionale e del territorio.
3. Linee di indirizzo per la programmazione 2014-2018: l’Agenda
digitale in Valle d’Aosta e le priorità strategiche
Le azioni che saranno intraprese nell’ambito dell’Agenda digitale in Valle d’Aosta –
definite sulla base delle analisi di contesto e dei risultati del precedente periodo di
programmazione – sono ricondotte alle priorità strategiche condivise dalle Regioni
italiane a luglio del 20135 e riguardano:
� Infrastrutturazione digitale (reti a larga banda e ultra larga, datacenter,
infrastruttura dati, nuovo paradigma cloud, processi di consolidamento e
razionalizzazione dell’infrastruttura tecnologica pubblica)
� Cittadinanza digitale (con particolare focus sulla precondizione rappresentata
dall’amministrazione digitale senza carta e dall’attuazione dei concetti “digital by
default” ed “open data by default”)
� Competenze ed inclusione digitale (con particolare focus sulla pre-condizione
rappresentata dalle competenze digitali di cittadini/imprese, lo sviluppo in rete
della didattica nella scuola/formazione, la capacità dei soggetti pubblici di ridefinire
le modalità di approccio/relazione con partenariati e comunità locali in logica open
government)
5 Documento Contributo delle regioni per un’agenda digitale a servizio della crescita del Paese
nella programmazione 2014-2020 approvato dalla Conferenza delle Regioni e delle Province autonome in data 24 luglio 2013.
95
� Crescita digitale (economia della conoscenza e della creatività e sviluppo di un
ecosistema favorevole alle star-tup)
� Intelligenza diffusa nelle città ed aree interne (processi smart cities and
communities, sostegno alla social innovation, servizi per l’infomobilità e la qualità
della vita)
� Salute digitale (con particolare focus sulla precondizione rappresentata dal
Fascicolo sanitario elettronico).
4. Il progetto VdA BroadBusiness: opportunità e sfide per una Valle
‘piccola ma digitale’
L’attività del Dipartimento Politiche strutturali e affari europei della regione Valle
d’Aosta è riferita a due principali aree d’intervento: la Politica regionale di sviluppo,
attuata mediante i programmi a co-finanziamento europeo, statale e regionale, e i
rapporti con l’Europa, le politiche di concorrenza e per le aree montane. Il Programma
Competitività Regionale (fondo strutturale FESR) per il periodo 2014-2020 promuove la
competitività e l’innovazione del sistema produttivo valdostano, la valorizzazione
economica dei beni naturali e culturali, la diffusione della banda larga e delle
tecnologie dell’informazione e della comunicazione.
Il principale intervento avviato nel corso del 2012 consiste nell’attuazione del Piano
VDA Broadbusiness per una spesa di quasi 24 milioni di euro, di cui circa 7 milioni a
valere sul Programma POR - FESR. Si tratta di un progetto corposo e complesso6 che
prefigge l’obiettivo di superare il divario digitale attraverso la copertura totale del
territorio con la rete di banda larga di nuova generazione entro il 2017 e l’attivazione
di molteplici punti di accesso gratuito a internet attraverso sistemi wi-fi. La
realizzazione di una moderna infrastruttura di comunicazione in fibra ottica è di
importanza strategica per lo sviluppo della Regione perché a beneficiarne saranno
tanto i privati e le imprese quanto le pubbliche amministrazioni e i turisti.
È importante cogliere il contesto territoriale e culturale in cui questo progetto è stato
generato ed implementato. La Valle d’Aosta è costituita da un territorio di 3.200 Km2
6 Per approfondimenti e dettagli si consultino i materiali consultabili e scaricabili dai seguenti link: http://www.invallee.it/inva/index.php/ita/home/ http://www.invallee.it/inva/index.php/ita/pagina/231 http://www.regione.vda.it/innovazione/consultazionecoperturanga/bando_vda_broadbusiness_i.asp http://www.regione.vda.it/innovazione/consultazionecoperturanga/retewifiregionaleattiva_i.asp
96
in cui risiede una popolazione di circa 126.000 unità con una densità di 39 residenti per
km2. Questa popolazione si distribuisce su 74 comuni, di cui solo Aosta supera i 35.000
abitanti. Tutti gli altri comuni hanno una popolazione inferiore ai 5.000 residenti e
peraltro soltanto in 3 casi tale livello viene sfiorato. Il territorio è formato da una valle
centrale dove risiede gran parte della popolazione e degli insediamenti produttivi e da
valli laterali, meno densamente abitate e più onerose da raggiungere con delle
infrastrutture avanzate di telecomunicazione. Nelle valli laterali la carenza di
insediamenti produttivi e la presenza di Comuni di piccole dimensioni ha fatto sì che gli
operatori di telecomunicazioni non abbiano effettuato opere di infrastrutturazione
volte alla posa di reti in fibra ottica in grado di trasportare servizi telematici avanzati
che richiedono grande disponibilità di banda.
Per favorire lo sviluppo di una rete telematica di nuova generazione, il Progetto
prevede la realizzazione di dorsali in fibra ottica sul territorio regionale al fine di
raggiungere:
- le postazioni degli operatori mobili,
- le centrali TLC.
L’infrastruttura così realizzata verrà resa disponibile in regime di libera concorrenza a
tutti gli operatori che volessero rafforzare la propria rete con collegamenti in fibra
ottica per poter offrire servizi a valore aggiunto.
Il Progetto, il cui importo complessivo è stato stimato in circa € 24 milioni, si avvale
delle sinergie di costo con i piani di CVA (Compagnia Valdostana delle Acque SPA) per
lo scavo e la posa di infrastrutture in fibra ottica. Coordinandosi con CVA, la Regione ha
potuto cogliere l’opportunità di progettare sin da ora un modello di “rete intelligente”
(smart grid) in grado di ottimizzare i costi ed i consumi di energia, ponendo le basi per
la messa a sistema dei diversi elementi che costituiscono il processo di produzione,
distribuzione e consumo di energia che a valle potranno quindi interfacciarsi con le reti
di telecomunicazione che collegano gli edifici e i punti critici per l’utilizzo di energia.
Il programma complessivo prevede diversi interventi (attualmente in corso o
pianificati):
1. Coordinamento operativo del tavolo NGN (Regione Valle d’Aosta, CVA e IN.VA.)
per la definizione delle strategie regionali di sviluppo delle reti di nuova
generazione.
2. Project management per conto di Regione sull’intervento avviato per la posa
congiunta con la società CVA di una parte della rete.
97
3. Progettazione di massima ed analisi degli investimenti per il completamento
della rete a partire delle infrastrutture rese disponibili dal progetto precedente.
(dal progetto CVA-RAVDA, richiamato nel punto precedente).
Alcuni numeri di riferimento del progetto (in continuo aggiornamento):
- 13 ottobre 2012 approvazione dello schema di convenzione tra la Regione e la
società IN.VA.
- 23 milioni e 985mila € di investimento complessivo di cui 7 milioni € a valere sui
fondi POR FESR della programmazione 2007/2013
- 290 Km di infrastrutture in fibra ottica posate in sinergia con la società CVA
all’interno di canali d’acqua, su condotte forzate o nuovi scavi
- 360 Km di infrastrutture ulteriori da creare per collegare postazioni, centrali TLC e
municipi
- Raggiungimento di 137 tralicci della telefonia mobile e 67 centrali telefoniche di
rete fissa
- Molteplici punti di hot spot wifi
- 8 anni di interventi infrastrutturali previsti
98
A partire dal 15 settembre 2014 sono stati avviati in via sperimentale da IN.VA. i primi
quattro Access Point Wi-Fi connessi alla rete internet in banda Ultralarga superiore ai
30 Mbps. I punti di accesso attivati ad Aosta in piazza Chanoux, piazza San Francesco e
sotto i portici del Municipio sono quindi i primi a beneficiare delle potenzialità della
nuova infrastruttura in Fibra Ottica che, nell’ambito del progetto VDA Broadbusiness,
estenderà tali capacità ai restanti 148 apparati già installati presso tutti gli edifici
Municipali della regione e gli ulteriori 448 in fase di installazione.
Il progetto prevede anche meccanismi di recupero con la possibilità da parte del
gestore individuato, ad esercitare un call option del cinquanta per cento della
proprietà della rete sulla base di elementi di prezzo definiti sin dalla fase di gara,
limitando così il rischio d'impresa del gestore, con la conseguente possibilità, da parte
della Regione, di esercitare una put option, vale a dire un'altra vendita, alle medesime
condizioni, in modo da consentire all'ente pubblico di rientrare dei costi per la
realizzazione della rete: il piano prevede che l'ultimo miglio (vale a dire il collegamento
diretto con le abitazioni o le aziende) sia a carico degli operatori di telecomunicazione
che potranno fornire servizi a banda ultra larga always-on sia wireless, come il wifi, la
rete 3G ma anche la 3,5G e la 4G, sia su reti cablate, il rame ed fibra ottica. A quel
punto gli operatori potranno accedere alla nuova rete tramite l'acquisizione di
collegamenti in fibra ottica, sia con contratti sia di IRU - Indefeasible right of use, il
diritto irrevocabile di uso, paragonabile all'usufrutto per quindici anni o di wholesale,
con la rivendita di servizi ad altri operatori.
99
PROGETTUALITÀ PER LE AREE MONTANE: PRIORITÀ, TEMATICHE E
SVILUPPI NELLA COOPERAZIONE TRANSFRONTALIERA
Marco Onida1
Introduzione
Il quadro politico-istituzionale assume un ruolo importante nell’utilizzo dei fondi
europei, e prima ancora nella comprensione del disegno strategico e di indirizzo che è
alla base della loro programmazione. Con particolare riferimento al nuovo periodo di
programmazione 2014-2020, vanno segnalati alcuni processi in atto: integrazione fra
strumenti; scelta delle priorità ed embedding delle priorità nei programmi e negli
strumenti. È questa una fase di transizione, che anche per i contesti montani apre
potenzialità ed opportunità che vanno colte e portate avanti dai territori con
intelligenza e lungimiranza, mediante opportune iniziative di lettura delle traiettorie
evolutive attuali e di selezione delle attività da intraprendere, e governare, per
ottenere i cambiamenti necessari ed auspicati.
Muovendo da queste considerazioni, il presente capitolo si propone l’obiettivo di
offrire un focus specifico su due quadri politici, considerati come principali quando si
parli di Alpi e sviluppo montano: la Convenzione delle Alpi e la nascente Strategia
macro-regionale per le Alpi. Si tratta di riferimenti indispensabili per i territori, gli enti,
le comunità che - a vario titolo e con diverse competenze ed esigenze - si avvicinano al
mondo della programmazione e progettazione europea. Essi costituiscono, infatti,
delle ‘cornici’ che possono assolvere ad una funzione di guida e di direzione in cui
iscrivere dinamiche e progetti di oggi e di domani.
1. La Convenzione delle Alpi
La Convenzione delle Alpi è un trattato internazionale per lo sviluppo sostenibile del
territorio alpino, sottoscritto nel 1991 tra gli otto Paesi alpini (Austria, Francia,
Germania, Italia, Liechtenstein, Monaco, Slovenia e Svizzera) e dall’Unione Europea.
L’esigenza di creare un trattato sulle Alpi è emersa in risposta ad alcune questioni
importanti: crescente pressione sul territorio; problematiche comuni; riconoscimento
delle difficoltà ad affrontare le problematiche in maniera coordinata; riconoscimento
del potenziale da sfruttare (aspetti socio culturali, turismo, ecc.).
La Convenzione delle Alpi rappresenta un trattato per il territorio, sia per quanto
concerne l’ambito di applicazione geografica sia con riferimento alla partecipazione
1 Commissione Europea- già Segretario Generale Convenzione delle Alpi
100
attiva degli enti territoriali, riconosciuti come legittimi portatori degli interessi della
popolazione e del territorio alpino.
Queste le tappe fondamentali: nel 1991 viene firmata la Convenzione quadro, che
entra in vigore nel 2005; nel 2002 entrano in vigore 8 protocolli nei primi Paesi che li
hanno ratificati; nel 2002 viene Istituito il Segretariato permanente.
La Convenzione quadro stabilisce i principi fondamentali e contiene misure generali a
favore dello sviluppo sostenibile nell’arco alpino. Dal preambolo2:
La Repubblica d’Austria, la Confederazione Elvetica, la Repubblica Francese, la
Repubblica Federale di Germania, la Repubblica Italiana, la Repubblica Slovena, il
Principato di Liechtenstein, nonché la Comunità Economica Europea,
consapevoli che le Alpi costituiscono uno dei più grandi spazi naturali continui in
Europa, un habitat naturale e uno spazio economico, culturale e ricreativo nel cuore
dell’Europa, che si distingue per la sua specifica e multiforme natura, cultura e storia, e
del quale fanno parte numerosi popoli e Paesi,
riconoscendo che le Alpi costituiscono l’ambiente naturale e lo spazio economico delle
popolazioni locali e rivestono inoltre grandissima importanza per le regioni extra-
alpine, tra l’altro quale area di transito di importanti vie di comunicazione,
riconoscendo il fatto che le Alpi costituiscono un indispensabile rifugio e habitat per
molte specie animali e vegetali minacciate, consapevoli delle grandi differenze esistenti
tra i singoli ordinamenti giuridici, gli assetti naturali del territorio, gli insediamenti
umani, le attività agricole e forestali, i livelli e le condizioni di sviluppo economico,
l’incidenza del traffico nonché le forme e l’intensità dell’ utilizzazione turistica,
considerando che il crescente sfruttamento da parte dell’uomo minaccia l’area alpina e
le sue funzioni ecologiche in misura sempre maggiore e che la riparazione dei danni o è
impossibile o è possibile soltanto con un grande dispendio di mezzi, costi notevoli e
tempi generalmente lunghi,
convinti che gli interessi economici debbano essere armonizzati con le esigenze
ecologiche, a seguito dei risultati della prima Conferenza delle Alpi dei Ministri
dell’Ambiente, tenutasi a Berchtesgaden dal 9 all’11 ottobre 1989, hanno convenuto
quanto segue: (…)
I protocolli contengono misure specifiche di attuazione dei principi previsti dalla Convenzione quadro. I protocolli esistenti3 riguardano varie tematiche:
• Pianificazione territoriale e sviluppo sostenibile,
• Protezione della natura e tutela del paesaggio,
• Agricoltura di montagna,
• Foreste montane,
2 http://www.alpconv.org/it/convention/framework/default.html
3 Per avere informazioni dettagliate ed aggiornate in merito alle ratifiche dei protocolli, si
consulti il seguente link: http://www.alpconv.org/it/convention/ratifications/default.html
101
• Turismo,
• Energia,
• Difesa del suolo,
• Trasporti
L’Ambito di applicazione geografico. http://www.alpconv.org/de/organization/parties/default.html
Oltre ai protocolli, nel novembre 2006 sono state redatte due dichiarazioni dei
Ministri relative ad argomenti specifici: Popolazione e cultura e cambiamenti
climatici.
Fonte: http://www.alpconv.org
Il ruolo fondamentale dei territori, degli enti che li rappresentano, delle comunità
che li abitano è riconosciuto da tutti i protocolli. “Ciascuna parte contraente stabilisce
il livello più idoneo alla concertazione e cooperazione tra le istituzioni e gli enti
territoriali direttamente interessati, al fine di promuovere una responsabilità solidale
102
e, in particolare, di valorizzare e di sviluppare le sinergie potenziali nell’attuazione”
delle varie politiche nonché delle misure conseguenti.
Il linguaggio dei protocolli è in larga parte quella della cosiddetta soft law. Oltre a
porsi come finalità quella di regolare alcuni fenomeni e settori - pur mediante la
produzione di norme spesso prive di efficacia vincolante diretta - a livello
transnazionale e transfrontaliero, essi assumono il carattere di strumenti di politica
economica, esprimendosi con un marcato orientamento del mercato al fine di
rispondere alla necessità di agire a tutti i livelli (verticali e orizzontali) e di ‘fare pesare’
le esigenze della montagna.
La Convenzione ha uno specifico compito legato all’osservazione delle dinamiche
ambientali, culturali ed economiche. In questo contesto, essa pubblica a scadenza
periodica la Relazione sullo Stato delle Alpi, la quale offre al mondo della politica,
dell’amministrazione, dei media e della scienza una base di informazioni sullo stato ed
il futuro dello spazio alpino. Inoltre, quest’opera offre punti di riferimento importanti
per la formulazione di strategie e ulteriori sviluppi regolamentari. All’elaborazione di
tale relazione collaborano i rappresentanti degli Stati alpini, numerose reti ed
Istituzioni, il Segretariato permanente della Convenzione delle Alpi ed esperti
scientifici. I dati sono valutati, verificati e comparati con le informazioni fornite dalle
Parti contraenti, sono inoltre analizzate le tendenze per identificare le sfide per il
futuro. La prima Relazione sullo stato delle Alpi (RSA-1) si è concentrata sul tema dei
trasporti e della mobilità. La seconda (RSA-2) ha trattato il tema dell’acqua, la terza
(RSA-4) il tema del sviluppo rurale sostenibile e innovazione, la quarta (RSA-4) il tema
del turismo sostenibile nelle Alpi. La quinta Relazione (RSA-5), che tratta il tema dei
cambiamenti demografici, è in fase di elaborazione e stesura da parte del SOIA4.
Con riferimento all’attuazione concreta, si ravvisano alcune criticità principali:
- grandi differenze sul territorio, in termini di “risposta” ai protocolli.
- mancata ratifica da parta della Svizzera dei protocolli
- incompleta territorializzazione (resistenze da parte delle regioni ed enti locali),
- diminuzione dell’interesse politico al crescere del ‘livello di rappresentanza’ e
quindi mancanza di continuità,
- ruolo passivo degli osservatori,
4 Il SOIA, Sistema di Osservazione e Informazione delle Alpi, rappresenta un sostegno allo
sviluppo di politiche e all’attuazione delle priorità definite dalla Convenzione delle Alpi e dai suoi protocolli. Il suo obiettivo è quello di ottimizzare la comunicazione sulle attività di ricerca e osservazione e diffondere i risultati rilevanti. Una delle attività fondamentali del SOIA è la regolare elaborazione della Relazione sullo stato delle Alpi (RSA). Per informazioni (dati, indicatori, mappe, ecc.) si consulti il seguente link: http://www.alpconv.org/it/alpineknowledge/default.html
103
- debolezza della procedura di verifica dell’attuazione dei protocolli.
Emerge dunque con forza la necessità di dare corpo e vigore ad un’efficace
governance multilivello (multilevel governance), evitando lo ‘splendido isolamento
politico’ e facendo dialogare e lavorare sinergicamente i molteplici attori coinvolti:
Unione Europea, Stati, assetti regionali, movimenti locali. In questo si sostanzia
l’essenza della Convenzione delle Alpi: riconoscimento delle specificità territoriali
all’interno di politiche europee, nazionali, regionali.
La Convenzione delle Alpi, inoltre, è divenuta nel tempo un imprescindibile
riferimento per i programmi, gli strumenti ed i progetti europei che riguardano il
contesto alpino5, in chiave di dati, informazioni, ricerche disponibili ma anche di
indirizzi, linee guida, norme di riferimento sovra-nazionale condivise.
Ecco alcuni esempi di progetti:
Sono altresì state attivate alcune attività di cooperazione con altre reti alpine:
- Rete di Comuni “Alleanza nelle Alpi” (www.alpenaIlianz.org/it)
- Città Alpina dell’Anno (ww.alpenstaedte.org)
- Via Alpina (www.via-alpina.org)
- Alparc (www.alparc.org)
5 http://www.alpconv.org/en/AlpineKnowledge/research/Documents/projects_list.pdf
104
- ISCAR (www.iscar-alpineresearch.org)
- Alpine Pearls (www.alpine-pearls.org)
- Città Slow (www.cittaslow.org).
La Convenzione delle Alpi viene assunta come riferimento politico e progettuale
anche da altri territori montani, Carpazi (Carpathian Convention) e Alpi Dinariche
(Dinaric Arc, Resolution on the Sustainable Development of the Dinaric Arc Region,
2011), ed anche fuori dall’Europa (Ande, Caucaso, Asia centrale).
2. Una macroregione per le Alpi: quali opportunità?
Per promuovere uno sviluppo armonioso dell’insieme dell’Unione, essa sviluppa e
prosegue la propria azione intesa a realizzare il rafforzamento della sua coesione
economica, sociale e territoriale. In particolare l’Unione mira a ridurre il divario tra i
livelli di sviluppo delle varie regioni ed il ritardo delle regioni meno favorite. Tra le
regioni interessate, un’attenzione particolare è rivolta alle zone rurali, alle zone
interessate da transizione industriale e alle regioni che presentano gravi e permanenti
svantaggi naturali o demografici, quali le regioni più settentrionali con bassissima
densità demografica e le regioni insulari, transfrontaliere e di montagna (Articolo 174
del Trattato sul Funzionamento dell’Unione Europea, TFUE noto come Trattato di
Lisbona).
La coesione territoriale all’interno dell’Unione Europea è quindi diventata un
importante obiettivo per la comunità di Stati. L’idea è quella di riunire le Regioni
d’Europa in aree caratterizzate da problemi e potenzialità simili, mediante la
costituzione delle cosiddette ‘strategie macro-regionali’ (SMR). Le SMR possono offrire
soluzioni a problemi che un singolo Stato non è in grado di affrontare. Ciò che connota
in maniera specifica la strategia macro-regionale è l’azione tesa al risultato senza
ricorrere a nuovi fondi, nuove normative e nuove istituzioni, ma migliorare il
coordinamento delle risorse, attuare in modo coerente misure normative esistenti,
utilizzare strutture già istituite ed esistenti.
I principi su cui una SMR si fonda sono:
1. Integrazione (embedding negli strumenti esistenti),
2. Coordinamento (evitare compartimentazione fra politiche),
4. Cooperazione (Paesi ma anche settori),
5. Multi-level governance,
6. Partnership SM e Stati terzi.
Strettamente correlato alla questione della SMR vi è quella dei fondi strutturali e di
investimento europei (SIE), centrati su alcuni obiettivi tematici generali, sanciti dal
QUADRO STRATEGICO COMUNE (Reg. 1303/2013), fra i quali:
105
- promuovere l’adattamento al cambiamento climatico, la prevenzione e la
gestione dei rischi;
- preservare e tutelare l’ambiente e promuovere l’uso efficiente delle risorse;
- promuovere sistemi di trasporto sostenibili ed eliminare le strozzature nelle
principali infrastrutture di rete;
- promuovere un’occupazione sostenibile e di qualità e sostenere la mobilità dei
lavoratori;
- promuovere l’inclusione sociale e combattere la povertà e ogni discriminazione;
- investire nell’istruzione, nella formazione e nella formazione professionale per
le competenze e l’apprendimento permanente;
- rafforzare la capacità istituzionale delle autorità pubbliche e delle parti
interessate e un’amministrazione pubblica efficiente.
Attualmente esistono già tre SMR in Europa e sono: la SMR dei Paesi Baltici, quella
del Danubio e quella Adriatico-Jonica. Facendo leva sulle esperienze positive delle
Regioni Danubiana e Baltica, il Consiglio europeo del 19-20 dicembre 2013 ha invitato
formalmente la Commissione europea, in cooperazione con gli Stati membri, ad
avviare entro il giugno 2015 una strategia dell’UE per la Regione Alpina.
La nascente SMR Alpina intende recare un nuovo impulso alla cooperazione e
all’investimento a vantaggio di tutte le parti interessate: i paesi, le regioni, gli
stakeholder della società civile e, soprattutto, i cittadini. La strategia sarà imperniata
soltanto su questioni di importanza strategica per l’area alpina, su sfide e opportunità
che non possono essere adeguatamente affrontate dalle strutture esistenti. Essa si
adopererà per stimolare lo sviluppo innovativo e sostenibile atto a promuovere la
crescita e a creare posti di lavoro, tutelando nel contempo il patrimonio naturale e
culturale di quest’area.
La strategia dell’UE per la Regione Alpina (EUSALP) interessa circa 70 milioni di
persone in sette paesi – cinque di essi Stati membri dell’UE (Austria, Francia,
Germania, Italia e Slovenia) e due paesi terzi (Liechtenstein e Svizzera), per un totale di
circa 48 regioni.
La strategia si fonderà su tre importanti ambiti di intervento:
1. migliorare la competitività, la prosperità e la coesione della Regione Alpina;
2. assicurare l’accessibilità e la connettività a tutti gli abitanti della Regione Alpina;
3. rendere la Regione Alpina sostenibile e attraente sul piano ambientale.
106
L’invito a partecipare alla consultazione on-line (aperta sino al 15 ottobre 2014)6
intende raccogliere le opinioni e le idee dei principali soggetti interessati per assicurare
che la strategia parta da basi realistiche, abbia obiettivi appropriati e risponda alle
esigenze reali degli abitanti della regione.
Johannes Hahn, Commissario europeo responsabile per la Politica regionale, ha
commentato: “Poniamo qui la prima pietra di una strategia che sarà specificamente
configurata per rispondere alle esigenze della macroregione alpina. I paesi alpini hanno
una lunga e valida tradizione di collaborazione solidale per affrontare le sfide specifiche
cui questa parte d’Europa e i suoi abitanti si trovano confrontati. Tutti i paesi coinvolti,
compresi la Svizzera e il Lichtenstein, dispongono di amministrazioni forti ed efficienti
ed hanno quindi la capacità di intensificare la loro cooperazione reciproca. Ci
auguriamo che questa nuova strategia affronti gli squilibri economici, sociali e
territoriali che persistono nella Regione Alpina”.
Nel dicembre di quest’anno la Presidenza italiana del Consiglio dell’Unione Europea,
assieme alla Commissione Europea, organizzerà a Milano una conferenza degli
stakeholder per discutere i risultati emersi dalla consultazione. I contributi così
pervenuti alimenteranno entro il giugno 2015 una proposta formale della
Commissione europea relativa a un piano d’azione (per la strategia) impostato sui
bisogni e sulle capacità della regione. È auspicabile che il ruolo “centrale” delle
esigenze dei territori della montagna alpina sia riconosciuto come “nucleo comune”
dei paesi che gravitano su tale regione. Diversamente, si rischierebbe di marginalizzare
ulteriormente le aree di montagna rispetto a quelle urbane e quelle di pianura.
Sitografia
http://www.alpconv.org/it/convention/default.html
http://asbl.unioncamere.net/index.php?option=com_content&view=article&id=913:la
-strategia-macroregionale-per-le-alpi&catid=115:politica-regionale&Itemid=178
http://ec.europa.eu/italy/news/2014/regione_transalpina_ue_it.htm
http://www.alpconv.org/it/organization/groups/wgmacroregionalstrategy/default.ht
ml
6 http://ec.europa.eu/regional_policy/consultation/eusalp/index_en.cfm
107
DALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ALLA PROGETTAZIONE DI
ESPERIENZE TURISTICHE INNOVATIVE IN AMBIENTE MONTANO
Maria Elena Rossi1
Premessa
In un settore dove l’esperienzialità è tutto, la rivoluzione introdotta dai contenuti
generati dagli utenti sul web ha aperto un’enorme gamma di opportunità per
l’industria del turismo. In uno scenario in cui la crescita del numero di persone che in
tutto il mondo ricercano, pianificano e acquistano i propri viaggi on-line è costante, gli
innumerevoli strumenti propri del web 2.0 offrono al pubblico non solo la possibilità di
organizzare un viaggio in totale autonomia, ma anche di disegnare l’itinerario perfetto,
cucito sui propri gusti, aspettative e desideri.
Negli ultimi anni, gli obiettivi di promozione delle destinazioni turistiche più
consapevoli delle potenzialità della propria offerta, sono passati da concretizzarsi nella
mera ricerca di un aumento delle presenze ad un focus, consapevole e motivato, sulla
“qualità” dei visitatori. Per raggiungere visitatori qualitativamente più affini alla
destinazione, la chiave è comunicare un’offerta specifica e taylor made, disegnata sulle
aspettative e desideri del pubblico.
L’obiettivo di questo cambiamento non è solo l’aumento del fatturato, ma anche e
soprattutto la sostenibilità e un migliore visitor management, che si concretizzi in una
evidente e percepibile soddisfazione del viaggiatore. E, se da un lato, è attuale la
volontà, da parte delle destinazioni, di sviluppare il concetto di industria dell’ospitalità,
in un’ottica di filiera orizzontale, dall’altro l’offerta articolata e frammentata del
settore turistico che caratterizza il Piemonte, dovrebbe soprattutto fare riferimento
all’artigianato di eccellenza, dove il saper fare si coniuga con le risorse uniche e locali,
proprie di ogni territorio, capace di produrre esperienze uniche, in una prospettiva
verticale, articolata per nicchie di domanda.
1. Quale visione, quali obiettivi: sostenibilità, reti e
internazionalizzazione
La visione turistica per il Piemonte, è di un territorio di esperienze slow, sostenibili e
autentiche, in grado di offrire, opportunamente progettati, filoni di esperienza in
ambiente naturale e costruito, che consentano una fruizione attiva, in armonia con la
natura e con le persone, in grado di soddisfare le esigenze specifiche delle diverse
1 Direttore Sviluppo Piemonte Turismo.
108
tipologie di viaggiatori, a seconda dei momenti della loro vita. Tale visione coinvolge
l’ambiente alpino e prealpino dal Monviso al Monte Rosa, alle Valli del Verbano; le
colline del basso Piemonte, la pianura, i parchi; i paesaggi vitivinicoli dell’Unesco e le
risaie, gli orti e le produzioni autoctone, i giardini; i mestieri, gli eventi, gli sport e le
tradizioni locali; il patrimonio di borghi, di castelli e di dimore storiche; la rete di musei
ed ecomusei; i sacri monti.
La visione proposta implica un ri-posizionamento e un rinnovamento dell’offerta
turistica regionale, per far conoscere e apprezzare gli aspetti meno noti al grande
pubblico, attrarre un turismo più di qualità, più consapevole, anche attraverso un
linguaggio che si rivolge a viaggiatori sensibili ad un Piemonte autentico, sostenibile e
autentico.
Rispetto ai mercati, la lunga fase di stagnazione dell’economia italiana ha fatto
registrare una contrazione del turismo domestico e della spesa e risulta ancora più
urgente puntare sull’incremento della quota di mercato internazionale, ai fini di
garantire la sostenibilità economica delle imprese e dell’intero sistema turistico,
consapevoli che non si possono trascurare le azioni indirizzate al mercato domestico e
di prossimità, che per molti territori piemontesi rappresentano il principale bacino di
clientela. Condizione indispensabile per l’internazionalizzazione è la capacità di
sviluppare reti di filiera di prodotto/esperienza e di entrare a far parte di sistemi di
relazioni con partner qualificati all’estero, secondo una strategia di orientamento verso
la domanda turistica effettivamente interessata ai turismi del Piemonte. La realtà
molto articolata del nostro sistema dell’offerta risponde ai trend emergenti della
domanda, che richiede autenticità e unicità dell’esperienza, ma può essere un ostacolo
allo sviluppo, perché non consente di creare una massa critica sufficiente per essere
presenti con efficacia sui mercati esteri e adeguatamente rappresentati dagli operatori
dell’intermediazione. Allo stesso modo, la capacità di essere sistema favorisce lo
sviluppo, l’organizzazione, la promozione e la commercializzazione, in particolare
attraverso il web. Saper puntare maggiormente sul mercato internazionale, su nuovi
target di domanda e proporre un’offerta di esperienze turistiche di qualità, significa
anche favorire una maggiore propensione alla spesa, un allungamento della catena del
valore e una propensione al ritorno, al passaparola positivo, alla fidelizzazione, in un
contesto di comunicazione che, grazie a Internet, consente visibilità globale e
approccio sempre più personalizzato.
Gli obiettivi specifici individuati per lo sviluppo turistico nei prossimi anni:
- Riposizionare turisticamente il Piemonte quale destinazione autentica, accessibile e
accogliente
- Incrementare i flussi turistici ‘di qualità’ e le ricadute economiche, estendendo le
filiere, in un’ottica di destagionalizzazione
109
- Sviluppare un sistema competitivo di reti pubblico/privato
- Internazionalizzazione
2. Scenario di riferimento
Il turismo in Europa rappresenta oltre il 4% del PIL, con circa 2 milioni di imprese che
occupano oltre il 4% dell’intera forza lavoro, approssimativamente 8 milioni di posti. Se
si tiene conto anche dei settori coinvolti della filiera turistica (trasporti, costruzioni,
commercio, ristorazione, artigianato, agricoltura e servizi connessi ai viaggi di lavoro e
di svago) il contributo del turismo al PIL ammonta, secondo le stime, all’11% circa e il
settore, in termini di occupazione, conta oltre il 12% della forza lavoro (24 milioni di
posti). Il turismo continua a crescere nonostante la crisi economica internazionale2. A
livello mondiale, nel corso del 2013, si sono registrati 1.087 milioni di arrivi con un
incremento del 5% rispetto all’anno precedente e le stime per il 2014 prevedono
ancora un trend positivo con un incremento tra il 4% e 4,5%. L’Europa conta oltre il
mezzo miliardo di arrivi e incrementa la sua quota con 29 milioni. In prospettiva, si
stima che nel 2030 gli arrivi internazionali arriveranno a quota 1 miliardo e 800 milioni
di turisti.
Per l’Italia le performance sono positive, ma inferiori alle medie mondiale ed europea
sia per quanto riguarda la spesa/fatturato (+3,1%), che i flussi (+2,6%). Tenuta e
crescita generalizzata della propensione media alla spesa e maggiore differenziazione
di mercati e maggiore concentrazione di motivazioni, con polarizzazione sul culturale
tradizionale e sulla “vacanza verde”.3
Le regioni italiane evidenziano dinamiche comuni quali:
- la polarizzazione e solidità del turismo culturale tradizionale, favorito dal
portafoglio clienti extraeuropeo e dall’interesse dimostrato dai mercati BRIC
- il boom della vacanza green declinata nel paesaggio
- un ulteriore recupero sui mercati extraeuropei tradizionali
- la maggiore differenziazione sui mercati extraeuropei emergenti (in primis BRIC)
- il consolidamento della dicotomia tra turisti di livello medio-alto
(tendenzialmente rigidi rispetto al prezzo) e coloro che cercano
vacanze/prodotti/servizi più a buon mercato
- una chiara relazione inversa tra variazione della spesa media pro capite e della
permanenza media, che nel 2013 caratterizza la maggior parte delle regioni,
2 Fonte: UnWTO - World Tourism Barometer January 2014
3 Fonte: “ECONOMIA TURISTICA REGIONALE NEL 2013, Mara Manente, CISET - L’ITALIA E IL
TURISMO INTERNAZIONALE Andamento incoming e outgoing nel 2013 Venezia, 29 Aprile 2014
110
tanto che in alcuni casi alle buone performance economiche si affiancano segni
negativi sul fronte dei pernottamenti.
Il turismo in Piemonte dal 2000 al 2013 è cresciuto in modo significativo. Nel 2013, gli
arrivi hanno sfiorato 4milioni 300mila, con un incremento pari al +0,03% sul 2012 e
+48,92% rispetto a dieci anni fa’ e le presenze hanno quasi raggiunto 12milioni 691mila
(+2,22% sul 2012 e +35,85% rispetto al 2004). L’aumento dei flussi turistici in Piemonte
si concentra nei mesi estivi di luglio, agosto e settembre. Posizionando la regione
nell’ambito nazionale in tema di spesa turistica per la componente estera della
domanda, il Piemonte si colloca a metà classifica e contribuisce ad oltre il 4% della
spesa turistica internazionale in Italia che è stata pari a 35,2 milioni di € nel 2013. In
termini di valore aggiunto generato dai consumi turistici stranieri, il Piemonte si colloca
invece al 6° posto migliorando il valore dell’anno precedente.
3. La pianificazione strategica e il contesto europeo
Le attività di pianificazione strategica nel turismo hanno assunto negli ultimi anni una
dimensione operativa molto più spiccata che in passato, con prospettive temporali più
ravvicinate. In generale, i piani strategici si sviluppano secondo un’ottica di interesse
generale spendibile e adottabile da parte degli enti/operatori locali, economici e non,
offrendo spunti tematici operativi condivisi e di riferimento. Quanto più i vari soggetti
sanno lavorare in sinergia e integrazione, quanto più le iniziative delineate possono
avere successo. In Piemonte, dopo la fase programmatoria post olimpica, si è lavorato
a un programma condiviso 2014-2016, che ha fatto emergere le aree di intervento e le
azioni prioritarie in un’ottica di sviluppo e di raggiungimento degli obiettivi sopra citati.
Le tappe imminenti imposte dalla programmazione di Europa 2020, soprattutto per
le Regioni, hanno assegnato un ruolo marginale al turismo, compresso in un’area
tematica di carattere ambientale (“Tutela dell’ambiente e valorizzazione delle risorse
culturali e ambientali”) dove peraltro sono previste linee d’azione per le industrie
culturali e non anche per quelle operanti nel turismo.
In virtù di tale disaggregazione e per farvi fronte con proposte programmatiche reali
e previste dalla normativa, quali ad es. il Piano strategico per il Turismo, per ciascuno
degli obiettivi del Documento Strategico Unitario e relativi interventi portatori di
risultato, sarebbe necessario ricondurre gli stessi ad altrettante “corrispondenze”
ovvero priorità selezionate per lo sviluppo turistico regionale, anche in vista degli esiti
del confronto partenariale da concludersi entro la fine del 20144.
4 Il testo del”Documento strategico Unitario per la Programmazione 2014-2020 dei Fondi
europei a finalità strutturale” è stato presentato agli stakeholder – fino al 15 settembre sono in corso le
111
Ipotesi di corrispondenze tra priorità dello sviluppo turistico regionale e obiettivi del
quadro strategico comune di Europa 2020
Obiettivi del QSC 2020 per il turismo Priorità del programma strategico
1. Ricerca, sviluppo tecnologico e innovazione Piattaforme
tecnologiche e connettività
10. Competenze, istruzione e apprendimento permanente
Accoglienza turistica
3. Competitività delle PMI Filiere dell’offerta
turistica, MKT operativo
6. Tutela ambiente, valorizzazione delle risorse
8. Occupazione e mobilità dei lavoratori
7. Trasporto sostenibile, abbattimento delle strozzature di rete Collegamento
aeroporto Malpensa
11. Rafforzamento della capacità istituzionale Riorganizzazione
governance sistema turistico
Dato per assunto l’insieme degli 11 obiettivi tematici di Europa 2020 e ricordando il
percorso nazionale per la programmazione dei fondi comunitari che ha condotto
all’elaborazione del Documento “Metodi e obiettivi per un uso efficace dei Fondi
consultazioni on line (http://www.regione.piemonte.it/europa/prog14_20/dwd/consultazioneonline.pdf)
112
comunitari 2014-2020”, ricordiamo l’Ob. 6 “Tutelare l’ambiente e promuovere l’uso
efficiente delle risorse” del medesimo Documento (Doc. Barca aprile 2013) quale
contenitore previsto per gli obiettivi di risultato del Sistema turistico - ove viene
proposto, per migliorare la competitività e la capacità di attrazione delle destinazioni
turistiche, attraverso la valorizzazione sistemica ed integrata di risorse e competenze
territoriali, lo sviluppo di:
- modelli reticolari di gestione della destinazione, sostenendo la partecipazione, la
cooperazione e lo scambio tra attori pubblici e privati operanti nella filiera
- azioni di promozione e consolidamento dell’offerta integrata di risorse culturali e
naturali
- sostegno a processi di aggregazioni tra imprese nella costruzione di un prodotto
turistico unitario anche sperimentando modelli innovativi
- sostegno alla competitività delle imprese attraverso interventi di qualificazione
dell’offerta e innovazione di prodotto/servizio, strategica e organizzativa
- attività formative per la qualificazione del capitale umano operante nella filiera
turistica, con particolare attenzione alle competenze manageriali necessarie al
miglioramento del sistema turistico5
Tali interventi potranno essere realizzati grazie all’integrazione dei 3 Fondi strutturali
FESR, FSE, FEASR.
4. Quale strategia
Ai fini del raggiungimento degli obiettivi sopra illustrati e degli indirizzi comunitari, la
strategia per il Piemonte, si orienterà prioritariamente verso:
- la promozione e la comunicazione di un’offerta turistica eterogenea ma coerente
con la visione di un territorio dall’immagine autentica, sostenibile e accogliente,
individuando i mercati e i segmenti di domanda più redditizi e a maggior potenziale
- La creazione di un’immagine di marca attraente e la comunicazione
prioritariamente attraverso il web 2.0
- L’aggregazione di comunità social intorno a un progetto di promozione condiviso
coordinato da un social media team regionale
- La creazione di un sistema di accoglienza regionale standard, aggregando
microsportelli di orientamento turistico nei comuni coinvolgendo le comunità
5 cfr. ”Documento strategico Unitario per la Programmazione 2014-2020 dei Fondi europei a
finalità strutturale” Ob. Tematico 6.2 ‘Tutelare l’ambiente e promuovere l’uso efficiente delle risorse’ - pag. 34
113
nell’auto-promozione delle risorse, sistema di accoglienza che diventerebbe base
dati per la creazione della promozione e commercializzazione della destinazione
Piemonte
- La creazione di un calendario degli eventi per evitare sovrapposizioni, per
consentire creazione di offerte e pacchetti e per garantire alle attività produttive
sufficiente tempo per programmarle
- La creazione di un progetto regionale basato su cultura e turismo, una scuola di
eccellenza per la creazione delle professionalità necessarie nella gestione di tutti i
processi, dalla comunicazione al servizio in sala
- L’incentivazione di nuova imprenditorialità, creando le condizione per la creazione
di progetti innovativi e competitivi, con particolare riferimento al tema della
sostenibilità e all’imprenditorialità giovanile
- Il miglioramento dell’accessibilità delle attrattive turistiche del territorio
piemontese. L’accessibilità emerge quale principale punto di debolezza da tutte le
indagini di competitività
Gli ambiti di intervento della pianificazione si dovranno dunque concentrare sui
seguenti assi strategici:
- Politica pubblica & partnership pubblico/privato – la governance
Tra le condizioni che definiamo di pre-competitività, il tema della governance
regionale del turismo emerge quale il più urgente e necessario. In particolare, si
evidenzia la necessità di individuare una unica organizzazione, in grado di
rappresentare l’intero territorio regionale sul mercato turistico, anche alla luce del
nuovo possibile scenario normativo, nel quale si prospetta una modifica del Titolo V
della Costituzione e una nuova fase di centralizzazione a livello nazionale delle
competenze in materia.
- Infrastrutture, accessibilità e accoglienza
I consumi turistici hanno la caratteristica di non poter essere de-localizzati: il
soggiorno–esperienza è vissuto in un luogo specifico, il quale deve essere
contemporaneamente accessibile fisicamente e sulla rete. L’attenzione non va più
posta unicamente sulle infrastrutture fisiche ma, nell’era digitale del ‘sempre
connessi’, sulla disponibilità continua di informazioni e di servizi prima, durante e dopo
il viaggio.
- La formazione e l’aggiornamento
L’asse strategico della formazione e dello sviluppo delle competenze sui vari livelli è
una componente centrale di qualsiasi processo di innovazione e di crescita territoriale.
114
- Le filiere dell’offerta turistica e lo sviluppo prodotto
L’orientamento alla domanda richiede una strutturazione per filiera, che comprenda
tutti gli elementi pubblici e privati che la compongono, inclusi cluster di imprese
private, in una prospettiva di coordinamento delle esperienze turistiche con veri e
propri product manager, capaci di seguire operativamente ogni prodotto prioritario
individuato.
- Il marketing Strategico e la Business Intelligence
Il turismo è un settore articolato e complesso, la cui filiera produttiva coinvolge e si
interseca con altri comparti. Approcciarsi al turismo come a un settore che genera
ricadute economiche richiede una programmazione strategica da predisporre,
monitorare e aggiornare continuamente. Per definire un’adeguata strategia di
marketing è necessaria un’attività di analisi e di elaborazione dei dati, ovvero
un’attività di Business Intelligence.
- Il marketing operativo e la promo-commercializzazione
Per il raggiungimento dei macro obiettivi prefissati le azioni di marketing operativo e
promo-commercializzazione devono essere guidate da matrici prodotto-
esperienza/mercato/segmento target dai trend globali della domanda, sulla base
dell’utilizzo delle nuove tecnologie per la scelta e l’organizzazione del viaggio.
5. La progettazione di esperienze turistiche innovative in ambiente
montano
Lo sviluppo di esperienze turistiche, in generale, si basa innanzitutto sulla
individuazione di segmenti di domanda e mercati, verso le quali indirizzare proposte
turistiche innovative e rilevanti per i target di riferimento, con la consapevolezza di
essere in grado di costruire una filiera di prodotto/esperienza con caratteristiche
attrattive, competitive e che creino valore sia per il viaggiatore che per il territorio.
L’area prodotto della montagna in Piemonte, sia nella stagione invernale che estiva,
presenta con un andamento incerto ed oscillante, e si configura quale elemento
dell’offerta regionale da riposizionare. In una tale prospettiva, l’attività di sviluppo
prodotto dovrà necessariamente prevedere una forte capacità di innovazione da parte
del territorio, con un orientamento alla domanda molto preciso, in grado di catturare
la tendenza in forte crescita della vacanza green declinata nel paesaggio, della vacanza
attiva in natura e della ricerca dell’autenticità.
L’attività di sviluppo prodotto richiede un’attività di ingegneria turistica, che individua
il ciclo di vita dei prodotti/esperienza esistenti sul territorio, valutando:
- Lo sviluppo di nuovi prodotti turistici,
115
- il riposizionamento o potenziamento di prodotti già esistenti.
La mappatura delle filiere di prodotto/esperienza da sviluppare e/o riposizionare
dovrà tener conto:
- del tipo di investimento necessario per la strutturazione del prodotto,
- della rispondenza al mercato target,
- del potenziale in termini di ricadute sul territorio.
Un ulteriore elemento chiave da individuare sono le tempistiche:
- le filiere immediatamente vendibili sul breve periodo;
- le filiere che richiedono un tempo medio – lungo periodo e caratterizzate da
investimenti e complessità più elevate.
La metodologia da adottare per lo sviluppo e il riposizionamento delle filiere prevede:
- la mappatura dell’offerta esistente,
- l’individuazione del profilo del turista target (attuale),
- l’analisi di contesto e di benchmark, valutando gli strumenti e le migliori pratiche sul
mercato, per valorizzare / sviluppare / promuovere tali prodotti / servizi,
- il coinvolgimento degli operatori pubblico/privati che costituiscono la filiera,
- la strutturazione del prodotto-esperienza,
- la definizione del piano comunicazione e di promo-commercializzazione,
- il lancio del prodotto.
117
DARE VITA ALLE IDEE CON L'EUROPA.
BUONE PRATICHE E INDICAZIONI OPERATIVE
PER L'UTILIZZO DI FINANZIAMENTI EUROPEI
Luigi Cortese e Lorena Usel 1, Alberto Papagni2
1. Progetti Europei: approccio e gestione nella logica di ETM Services
ETM Services ha adottato sin dai primi progetti un approccio metodologico basato
sulla ricerca della qualità di ogni fase di lavoro, includendo nel termine qualità altri
presupposti essenziali per il successo di un progetto, quali la rispondenza agli effettivi
bisogni del territorio, l’innovazione nei contenuti, l’efficacia nella gestione operativa e
la semplicità/semplificazione dei processi, la corretta allocazione delle risorse e la
misurabilità dei risultati finali.
Applicare il concetto di qualità lungo un percorso di attuazione di progetti che spesso
durano alcuni anni richiede al tempo stesso rigore e flessibilità. Vediamo perché.
Il primo elemento critico nell’utilizzo dei fondi europei è la motivazione stessa che ci
spinge alla loro ricerca. Troppo spesso i fondi europei sono il surrogato di risorse che
mancano da altre parti oppure sono considerati una specie di “manna dal cielo” che
permette di fare interventi che altrimenti non rientrerebbero mai nella normale
amministrazione. Probabilmente la lettura non attenta di termini ricorrenti nei
programmi comunitari, quali innovazione, diversificazione, creazione di network, ha
indotto spesso ad iniziative estrose e estemporanee che hanno poi faticato ad inserirsi
strutturalmente nei processi di sviluppo locali. La soluzione sta innanzitutto nel
considerare i fondi europei alla stregua delle altre risorse di bilancio di un ente o di un
soggetto imprenditoriale evitando di considerare queste opportunità dei “bonus”
aggiuntivi da sfruttare episodicamente.
1 ETM Services: www.etmservices.it
2 Turismok: www.turismok.com
118
Un secondo elemento è la scelta di cosa fare “con precisione”. I programmi
comunitari sono costellati di “belle idee”, quasi sempre anche “buone” e ragionevoli
ad un primo approccio generale. I problemi emergono quando si deve “ingegnerizzare”
l’intuizione, quando si deve passare dal dire al fare. Nella fase di predisposizione
dell’idea progetto molto spesso mancano molti elementi conoscitivi e, quasi sempre
non si ha tempo e risorse per mettere bene a fuoco problematiche, esigenze ed
obiettivi. Qui le tecniche di progettazione possono aiutare, non tanto nella direzione di
ampliare eccessivamente, e spesso inutilmente, i processi partecipativi con il
cosiddetto bottom-up. Si tratta piuttosto di sviscerare le idee iniziali, di dettagliarle di
vedere come realizzarle prima di tutto con gli attori e le risorse in campo, una su tutti
la capacità di gestire procedure amministrative, stendere capitolati di dettaglio,
verificare vincoli e rischi: un buon comandante, quando non ha elementi di conoscenza
del terreno, deve poter contare su truppe ben addestrate e materiali e mezzi
perfettamente funzionanti, solo così può sperare di far fronte agli imprevisti.
Mettiamo che i primi due aspetti siano stati gestiti in modo adeguato e quindi si deve
affrontare la fase della realizzazione. Qui le criticità si moltiplicano e ogni progetto è
una storia a se’ stante. Tuttavia alcuni elementi ricorrenti sono identificabili. Prima di
tutto la costanza e l’assiduità nella gestione. Il progetto va gestito con attenzione
avendo sempre presente non solo i nostri obiettivi ma anche quelli del programma
europeo di riferimento: dobbiamo tenere conto che ci sono regole ed indicatori e che
ogni attività deve tendere al raggiungimento di finalità generali che sono anche quelle
delle priorità europee. Quando ci impegniamo ad aumentare il livello di occupazione o
a diminuire le disparità di genere non deve essere solo una cifra in una tabella ma una
costante tendenza ad usare il progetto come “leva” per cercare almeno di andare in
quella direzione. E dobbiamo ricordarci che il raggiungimento di questi obiettivi si
concretizza da come scriviamo i capitolati, da come affidiamo i servizi, dalle scelte che
facciamo, nel dare priorità all’utilizzo delle risorse disponibili. Anche in questo caso
dobbiamo applicare idonee metodologie di project management o meglio dobbiamo
adattare il project management alle specifiche esigenze dell’attività in corso, per
esempio nel disporre di strumenti agili che consentano in ogni fase del progetto di
119
richiamare obiettivi generali, di tenere sotto controllo gli indicatori, di avere chiaro il
livello di spesa e la sua distribuzione sul territorio o tra i diversi beneficiari. Su questo
aspetto vanno spese ancora due parole: i progetti co-finanziati con fondi europei sono
estremamente complessi per l’intersecarsi di norme, scadenze, documenti da
produrre. E’ necessario essere in grado di effettuare continui “feedback” tra la
situazione generale e attività di dettaglio anche molto puntuale: ogni piccola azione,
ogni piccola spesa va sempre ricondotta ad un quadro generale e motivata in modo
corretto rispetto al livello più elevato del progetto, cioè agli obiettivi ed indicatori di
programma.
Tralasciando gli altri aspetti di “routine gestionale”, pur essendo questi meritevoli di
attenzione nel caso di un’analisi più ampia, consideriamo invece i momenti di “panico”,
quelle situazioni impreviste e spesso di eccezionale gravità che possono
compromettere la realizzazione di singoli azioni o addirittura di tutto il progetto. A
nostro avviso si può prevedere con certezza che in un progetto ci saranno più
imprevisti ma l’analisi dei rischi troppe volte non riesce a rappresentare la fantasia e
l’imprevedibilità della realtà. Cosa fare quando una gara va deserta, oppure quando i
nostri stakeholder non approvano un’iniziativa o ancora quando un fornitore sbaglia la
partita ed un evento ben congegnato si rivela un vero disastro? Cosa fare quando
cambiano le amministrazioni di riferimento e con esse anche le volontà che hanno
sostenuto all’inizio il nostro progetto? Queste situazioni sono affrontabili solo se il
progetto è stato ben strutturato e se si regge su “più gambe”, insomma se non è un
monolite che collassa perché abbiamo perseguito un’idea unica o tutte le azioni
dipendono tra di loro in modo sequenziale. La modularità, adeguatamente
compensata da un corretto livello di integrazione funzionale, è un ingrediente
indispensabile per garantire il raggiungimento della maggior parte degli obiettivi anche
se qualcosa va storto e permette inoltre di avviare le azioni in batteria evitando di
essere bloccati se qualcosa ritarda.
Un ultimo cenno al rapporto con la pubblica amministrazione. Comuni, comunità
montane, province e regioni hanno le loro regole ed i loro regolamenti ma soprattutto
120
non possono cambiare rapidamente di passo se abbiamo progettato male e dobbiamo
chiedere loro di adottare procedure specifiche. La progettazione con i fondi comunitari
deve integrarsi in modo interstiziale con il soggetto pubblico con il quale interagisce: il
tecnico della progettazione europea deve conoscere i meandri degli uffici protocollo,
ragioneria, deve sapere le modalità di scrittura del bilancio e come adattare la sua
pianificazione ai tempi ed alle regole dell’ente. Questa fase è determinante per evitare
di fronteggiare problemi di cassa e per poter contare sugli uffici nel momento della
rendicontazione e certificazione delle spese.
ETM Services opera in questo contesto. Se dobbiamo cercare di produrre qualche
idea progettuale lo facciamo volentieri, stimolati dalla ricchezza culturale e sociale
delle nostre Alpi ma siamo soprattutto sul campo per affiancare la nostra committenza
nel tentativo di far diventare i fondi europei uno “strumento ordinario” per lo sviluppo
delle nostre comunità.
2. Dare vita alle idee con l'Europa: focus sui progetti in ambito
turistico a cura di Turismok
Che i finanziamenti e le opportunità messi a disposizione dall’Europa negli ultimi anni
siano una buona cosa è dato di fatto, si tratta di un’affermazione incontrovertibile. Che
tali opportunità siano realmente ben sfruttate, permetteteci di dirlo, è cosa tutta da
verificare.
In particolare la nostra attenzione è rivolta ai progetti in ambito turistico, forse il
terreno più morbido nel quale addentrarsi. Sì perché in effetti il turismo è un settore
tanto importante (fondamentale a detta di molti) quanto quello a cui ci si avvicina con
più superficialità. Un approccio che potremmo definire “semplicistico”, in effetti tutti
noi siamo in grado di esprimere un parere più o meno considerevole o suggerire una
nuova idea utile a risolvere problematiche varie. In realtà un fondo di verità è possibile
trovarlo in ognuna di queste tesi che vengono espresse tutti i giorni, in luoghi più o
meno istituzionali, da operatori di vario genere. Non c’è dunque nulla di sbagliato in
tutto ciò, tuttavia è necessario approcciarsi con le giuste competenze a questo settore
economico, volano di tantissime altre attività ad esso correlate.
121
Per analizzare al meglio l’efficacia di tali interventi, è bene ragionare su alcuni
elementi fondamentali: il primo aspetto utile a fare chiarezza è quello di comprendere
quando un progetto può essere considerato turistico. La necessità di una migliore
concertazione con le strategie e la programmazione turistica ad un livello di governo
superiore rappresenta indubbiamente un altro argomento di dibattito fondamentale;
altri elementi di analisi sono inerenti la condivisione partecipata con gli attori locali e
soprattutto la sostenibilità del progetto, intesa in questo caso come capacità
organizzativa di proseguire le attività messe in cantiere nel tempo. In ultimo la
complessità di gestione delle misure non è argomento irrilevante, almeno quanto la
capacità di saper cogliere le opportunità comprendendone meglio i meccanismi di
diffusione.
Partiamo dal primo aspetto. Quali ambiti di intervento possano definirsi turistici
dipende dall’interpretazione che vogliamo dare alle cose. Negli ultimi anni i fondi
europei sono stati utilizzati nei modi più svariati, in taluni casi interpretando in
maniera anche piuttosto differente le finalità delle misure di contributo. Questa
possibilità di interpretazione, più o meno forzata a seconda dei territori dove si sono
svolti i progetti, ha dato risultati molto eterogenei, ad esempio in Umbria si è
addirittura finanziato parte della fiction di successo, Don Matteo. In realtà nella
maggior parte dei casi si tratta di progetti finalizzati a migliorare o creare infrastrutture
come ad esempio la creazione di un sentiero tematico; in altre occasioni si tratta
invece di creare occasioni di incontro come eventi, degustazioni e piccoli pacchetti
spesso a vocazione rurale. Il tema del turismo può dunque essere affrontato in termini
differenti ma, nella maggior parte dei casi, questi progetti non hanno (per definizione)
una valenza commerciale, si tratta dunque di iniziative che meglio dovremmo definire
di animazione territoriale o sviluppo locale.
Il secondo aspetto rilevante è la necessità che tali idee siano sviluppate di concerto
con la programmazione strategica turistica a livelli di governo superiore; spesso si
tratta di iniziative isolate che non si integrano nella proposta turistica territoriale. La
mancata concertazione di tali attività crea spesso situazioni molto simili tra loro,
122
iniziative che peraltro ottengono, come diretta conseguenza, una risonanza minore di
quello che probabilmente otterrebbero insieme. Prima ancora che con le istituzioni e
gli Enti preposti, la medesima concertazione dovrebbe però avvenire con gli operatori
del territorio, vi sono circostanze in cui alcuni fondi vengono gestiti con un approccio
ben differente, vuoi perché lo impone la misura di finanziamento, vuoi per altre
ragioni, in altre é bene comunque evidenziare come spesso, anche quando tale
concertazione avviene correttamente, l’adesione e il coinvolgimento degli attori locali
non è sempre così scontata. Tali idee devono essere pensate dunque nell’ambito di
una programmazione condivisa e coerente con gli indirizzi territoriali stabiliti. Evitare di
avere un approccio passivo a queste misure eviterebbe di farsi cogliere impreparati nel
momento in cui vi siano misure di finanziamento.
Posto che tale concertazione sia avvenuta, il vero anello debole di alcune iniziative
resta la mancanza di organizzazioni efficienti e sufficientemente strutturate per
portare avanti le iniziative con un respiro più di lunga durata. La possibilità di realizzare
alcune iniziative attraverso il finanziamento spinge diversi interlocutori ad associarsi
avvicinandosi con interesse a queste opportunità. Tuttavia la situazione è ben
differente in funzione del finanziamento: nei casi in cui la misura preveda un “aiuto”
privato, il vero ostacolo è rappresentato dalla complessità delle procedure che tali
iniziative prevedono. In questi casi è necessario se non indispensabile, avvalersi di
figure professionali estremamente specializzate. Nel caso in cui si tratti di iniziative
territoriali, l’interesse scema nello stesso momento in cui viene meno una figura di
coordinatore. Spesso tale momento coincide con la fine del finanziamento e la
chiusura del progetto ed è quasi sempre questo il motivo per cui tali iniziative non
hanno lunga vita. Si tratta talvolta di una mancanza culturale, che vuole tale iniziative
completamente demandate all’ente pubblico. Finanziare iniziative di interesse
comunitario con il contributo privato non dunque è mai semplice, in effetti anche i
consorzi turistici soffrono del medesimo problema poiché il finanziamento privato
genera, infatti, aspettative distorte in termini di ritorni economici diretti perdendo di
vista l’obiettivo comunitario.
123
Come già accennato in precedenza, avvalersi di finanziamenti europei rappresenta
una grossa opportunità. La gestione tecnica di tali iniziativa è però una faccenda
estremamente complessa e non va sottovalutata. Alcune riflessioni che abbiamo fatto
possono valere certamente per iniziative anche esterne al turismo tuttavia nel nostro
caso vi sono diversi elementi di difficile gestione, il più rilevante è la gestione delle
tempistiche. Associare le tempistiche tecniche della programmazione con quelle
“commerciali - turistiche” legate per esempio alla stagionalità o alla calendarizzazione
di alcune iniziative, piuttosto che alla necessità di produrre e realizzare strumenti di
comunicazione, non è cosa semplice.
Abbiamo affrontato alcuni possibili elementi di criticità della progettazione europea
legata al settore turistico ma vogliamo chiudere con la stessa affermazione con cui si è
aperto ovvero che tali strumenti restano un fondamentale strumento di lavoro. Su
questi temi va fatto senz’altro meglio, ma rappresentano comunque un serbatoio dal
quale bisogna attingere con il massimo dell’efficienza possibile.
127
IDEE E PROGETTI DI SVILUPPO LOCALE PER I TERRITORI MONTANI1
Ai partecipanti al Corso “Territori di montagna e sviluppo locale: Progettare con i fondi
Europei” è stata data la possibilità di entrare nel merito della progettazione europea in
maniera concreta ed operativa, sia durante i momenti di workshop e di laboratorio
previsti dal programma del Corso, che mediante la predisposizione di una relazione
finale, consistente nella redazione di una bozza di progetto da sottoporre a valutazione
da parte di un’apposita commissione, composta da: Giulio Gasparini, in qualità di
Presidente di Ars.UniVco; Alida Marina Bruni, in qualità di docente, Project Manager ed
esperto esterno; di Stefania Cerutti, in qualità di Direttore del Corso.
Sono emersi progetti ed iniziative interessanti ed innovativi, talora ideati e proposti da
singoli partecipanti oppure frutto della collaborazione tra alcuni di loro e quindi
conseguenti alla creazione di gruppi spontanei. Questo capitolo raccoglie otto lavori
redatti sia individualmente che in gruppo.
È stata adottata, per uniformità tra i progetti e per una loro comprensione più
immediata e comparabile, un’unica scheda sintetica in cui sono contenute le
informazioni salienti che riguardano ciascun progetto:
- Titolo del progetto e relativo acronimo
- Soggetto capofila identificato
- Soggetti Partner potenzialmente coinvolgibili
- Obiettivi individuati dal progetto
- Principali attività previste
- Risultati attesi
- Tempi di realizzazione
- Stima del costo complessivo
- Valore aggiunto europeo
- Programma/Fondo europeo in cui incardinare il progetto
Si tratta di informazioni considerate fondamentali nella logica della progettazione
europea ed indispensabili per approcciare qualunque esperienza progettuale. Esse sono
incasellabili nelle fasi di sviluppo di un progetto secondo la metodologia del Project
1 A cura di Stefania Cerutti.
128
Management, posta a fondamento della logica europea e del Corso stesso che ne ha
infatti sviluppato strumenti e tecniche (presentati nei primi due capitoli di questo
volume). I partecipanti hanno potuto mettere a frutto quanto appreso redigendo una
relazione finale dettagliata che successivamente è stata sintetizzata in forma tabellare in
base alle informazioni richieste.
Le schede che seguono non costituiscono l’esito di un pur positivo esercizio di verifica
e confronto, ma rappresentano ciascuna una “piattaforma progettuale” su cui discutere
ed interagire a livello territoriale per cogliere le opportunità che la programmazione
europea 2014-2020 può offrire ai contesti montani ed in particolare al Verbano Cusio
Ossola (VCO).
È innegabile che per consentire il passaggio dalle idee progettuali qui esposte in questa
fase embrionale ad una più strutturata e propedeutica all’allestimento di un progetto
europeo, secondo le indicazioni specifiche di programmi/fondi europei, il percorso può
ancora essere lungo ed articolato. Si tratta però di un percorso, e questo è importante
sottolinearlo, già tracciato: tali schede contengono infatti elementi significativi da
portare avanti, sia per quanto riguarda i temi e gli obiettivi di sviluppo locale delineati,
sia per i soggetti coinvolgibili e le risorse attivabili. Si potrebbe quindi definire tali schede
come tasselli di una visione di futuro per i territori montani. Con specifico riferimento al
territorio del VCO, esse consentono di raccogliere spunti concreti su cui operare e
soprattutto di mettere in rete competenze e professionalità che provengono da mondi
diversi (scuola, enti pubblici, libera professione, ecc.) e che grazie al Corso hanno potuto
individuare uno spazio aperto e reale in cui dibattere, esporre idee e proposte
avvalendosi del supporto tecnico-formativo necessario per sintetizzarle in ipotesi
progettuali.
129
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Moreno Bossone, Edoardo Costa, Stefano Costa, Elisa Cristina, Sara Ielmoli, Paola Marchi, Riccardo Milan, Andrea Sasso
TITOLO SA.T.I.V.A
(SAve a Territory Increasing Value of Agriculture)
SOGGETTO CAPOFILA ARS.UNI.VCO.
PARTNERS COINVOLTI
1) amministrazione comunale italiana;
2) amministrazione comunale svizzera;
3) Unione dei Comuni;
4) 4 scuole italiane;
5) 1 scuola svizzera;
6) Associazioni di categoria;
7) Assocanapa;
8) 1 polo tecnologico.
Università (UNISCAPE) – rete delle università per
l’applicazione della Convenzione Europea sul paesaggio
OBIETTIVI
Recuperare il territorio montano in stato di abbandono
mediante interventi di riqualificazione agricola finalizzati
alla reintroduzione della coltivazione della canapa
(Cannabis sativa). Sviluppare una filiera corta e creare un
“villaggio della canapa” che si auto-sostenga dal punto di
vista economico ed energetico. Recuperare i fabbricati
rurali per uso produttivo e turistico/ricettivo. Rafforzare
l’identità territoriale e creare un modello replicabile in
contesti simili su tutto l’arco alpino. Creare un percorso
formativo didattico specifico.
130
PRINCIPALI ATTIVITÀ
1.1 ripristino della viabilità rurale esistente;
1.2 ripristino dei muri di sostegno dei terrazzamenti
destinati alla coltivazione;
1.3 operazioni agronomiche di base per recupero superfici;
1.4 recupero, acquisto o prototipizzazione macchinari
specifici da impiegare nei diversi cicli produttivi;
1.5 produzione e vendita dei derivati alimentari;
1.6 produzione e vendita dei derivati tessili;
2.1 recupero conservativo del patrimonio edilizio;
2.2 miglioramento delle prestazioni energetiche con
tecniche di bioarchitettura;
2.3 realizzazione di impianto mini-idro con recupero dei mulini;
2.4 produzione di materiali per la bio-edilizia;
2.5 avvio attività ricettiva sostenibile;
3.1 coinvolgimento della comunità locali, (pubblico e
privato) e del partner svizzero;
3.2 stesura di convenzione specifiche, accordi di
programma, organizzazione logistica e pubblicizzazione
risultati;
3.3 creazione di stage formativi e di pacchetti turistici “ad
hoc”;
4.1 sottoscrizione di impegno formale tra le scuole
interessate;
4.2 creazione di un brand specifico;
4.3 creazione di materiale audiovisivo e divulgativo
multilingua;
5.1 creazione di un “laboratorio museo”;
5.2 organizzazione di workshop;
5.3 creazione punti vendita e di un sito e-commerce;
131
RISULTATI ATTESI
1) recuperata un porzione di territorio montano;
2) creata una filiera della canapa (Cannabis sativa)
3) nuovi posti di lavoro;
4) conservate le identità territoriale;
5) sviluppato un modello imprenditoriale replicabile;
6) avviata sperimentazione condivisa in rete con i partner;
7) modello innovativo con tecniche di bio-edilizia;
8) organizzazione attività di job shadowing tra i partner;
9) formazione permanente con partner Italiani e Svizzeri.
TEMPI DI
REALIZZAZIONE 3 anni
STIMA COSTO
COMPLESSIVO
VALORE AGGIUNTO
EUROPEO
L’area alpina si caratterizza oggi per un sovrapporsi di crisi
antiche e moderne: spopolamento, abbandono,
invecchiamento e degrado. Il progetto SA.T.I.V.A. si
propone di contrastare questa crisi utilizzando il recupero di
un’antica coltura e proponendola in chiave moderna,
turistica ed imprenditoriale.
Il coinvolgimento di scuole ed associazioni ha la duplice
funzione di recupero della memoria storica e la sua
continuità nel futuro.
Il progetto SA.T.I.V.A. contribuisce, attraverso le
biotecnologie, a garantire la conservazione biologica ed
architettonica del territorio alpino di riferimento.
PROGETTO /FONDO
EUROPEO DI
RIFERIMENTO
PSR / INTERREG
A PRESENTAZIONE FINALE (LE 2014)
133
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Alberto Bergamaschi, Norberto Bonzani, Cristina Movalli
TITOLO
VARCO TRA LE ALPI.
Progetti e politiche per un parco transfrontaliero
delle Alpi Lepontine.
SOGGETTO CAPOFILA Regione Piemonte
PARTNERS
COINVOLTI
Repubblica del Cantone Ticino
Parco Nazionale Val Grande
Progetto Parco Nazionale del Locarnese
Comune di Cavaglio Spoccia
Comune di Craveggia
Comune di Cursolo Orasso
Comune di Malesco
Comune di Re
Comune di Santa Maria Maggiore
Comune di Toceno
Ente Regionale di Sviluppo Locarnese e Valle Maggia
Comune di Onsernone
Comune delle Centovalli
Camera di Commercio I. A.A. del VCO
134
OBIETTIVI
GENERALI
Valorizzazione ambientale di un territorio di montagna
nonché corridoio ecologico inserito tra due parchi nazionali -
quello della Val Grande, in fase di potenziale ampliamento e
quello del Locarnese in fase di istituzione - finalizzata alla
tutela ambientale, allo sviluppo socio-economico e al
rafforzamento dell’identità culturale della comunità.
SPECIFICI
- promuovere una cultura diffusa in ambito ambientale che
possa contrastare i pregiudizi che spesso le persone residenti
vicino o all’interno di parchi (sia istituiti che istituendi)
esprimono verso il parco stesso;
- facilitare il consenso e l’accettazione dell’area protetta che
si sta progettando;
- sviluppare nella popolazione una “coscienza del luogo”,
delle sue potenzialità e relative possibilità imprenditoriali ad
esso collegate;
- ampliare l’attrattività dell’area e la sua offerta turistica;
- sviluppare e recuperare attività lavorative legate sia alle
nuove professionalità legate all’istituzione di un parco
(ospitalità e servizi) sia a quelle tradizionali;
- recuperare e valorizzare la cultura materiale locale
- promuovere azioni di studio e monitoraggio ambientale
- sviluppare una cultura dell’amicizia e della solidarietà tra
popolazioni dell’area transfrontaliera in oggetto
135
PRINCIPALI ATTIVITÀ
Azione Zero: incontri di coordinamento tra i partner
A) Azioni di comunicazione:
A1- realizzazione di questionari sulla percezione
dell’idea di parco per gli stakeholder
A2- incontri pubblici e tavoli di lavoro di progettazione
partecipata
A3- attività di educazione ambientale rivolta alle
scuole
B) Azioni di Formazione:
B1- corso di formazione sugli antichi mestieri;
B2- corso per potenziali operatori di ospitalità diffusa;
B3 corso per guide escursionistiche ambientali;
B4- visite educational per operatori economici per
conoscere buone pratiche altrove sviluppate.
C) Azioni di valorizzazione rivolte agli operatori
economici:
C1- rassegna enogastronomia nelle strutture di
ristorazione;
C2- visite dimostrative per turisti presso laboratori
artigiani ed aziende agricole.
D) Azioni di studio e monitoraggio:
D1- avvio di azioni di monitoraggio su specie target di
fauna per la definizione di protocolli replicabili anche
con coinvolgimento di volontari e cacciatori.
D2- messa in rete e gestione di banche dati esistenti
136
nonché implementazioni delle stesse con i dati
provenienti da D1.
E) Valorizzazione di un percorso transfrontaliero:
E1- rifunzionalizzazione di un percorso
transfrontaliero con verifica, ripristino e
manutenzione di muretti e terrazzamenti;
E2- produzione di una cartografia che valorizzi con
apposita legenda le emergenze presenti.
E3- promozione di un trekking replicabile nel tempo.
RISULTATI ATTESI
- questionari e report conclusivo con i risultati delle
indagini
- conferenze ed eventi pubblici
- corsi di formazione
- kit/gioco didattico per le scuole
- fruizione del tracciato del percorso transfrontaliero
- rassegna eno-gastronomica
- cartina escursionistica
- geo-database dei dati naturalistici pregressi e di quelli
raccolti durante il progetto
- protocollo di monitoraggio dei taxa animali scelti e
delle specie target funzionale al proseguimento della
raccolta dati a conclusione del progetto
- opuscoli divulgativo sui dati naturalistici
TEMPI DI
REALIZZAZIONE
Il progetto si svilupperà in TRE ANNI:
1°anno: Raccolta e analisi dei questionari ex ante,
organizzazione delle altre azioni di comunicazione ed avvio
azioni di formazione. Definizione delle specie target oggetto
delle indagini faunistiche, analisi dei dati pregressi di flora e
137
fauna in possesso delle due aree interessate finalizzata alla
creazione delle banche dati.
2° anno: Prosecuzione azioni di comunicazione, formazione
ed educazione ambientale, avvio azioni di valorizzazione
delle produzioni locali esistenti ed inizio delle azioni di
monitoraggio.
3° anno: Raccolta e analisi dei questionari ex post,
proseguimento delle azioni di valorizzazione delle produzioni
locali esistenti, proseguimento delle azioni di monitoraggio
ambientale e implementazione delle banche dati. Produzione
della cartografia e opuscoli tecnici-divulgativi, recupero
percorso transfrontaliero e promozione del trekking.
STIMA COSTO
COMPLESSIVO
Il progetto prevede una durata di TRE anni e la
stima complessiva del costo di progetto è di:
524.000€
VALORE AGGIUNTO
EUROPEO
Creare una zona transfrontaliera coerente con i programmi di
sviluppo locale europei promuoventi una preservazione dei
paesaggi rurali, la lotta alla perdita di biodiversità, una
gestione sostenibile delle risorse naturali, uno sviluppo
territoriale equilibrato favorente migliori condizioni per le
piccole aziende, ad uno sviluppo dei mercati locali ed alla
identità delle regioni rurali.
PROGETTO /FONDO
EUROPEO DI
RIFERIMENTO
Fondo europeo agricolo per lo sviluppo rurale
(FEASR)/INTERREG
A PRESENTAZIONE FINALE (LE 2014
139
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Davide De Vito, Renato Locarni, Samuel Piana, Elisabetta Piretti
TITOLO PM10-ZERO
SOGGETTO CAPOFILA Regione Piemonte Assessorato Ambiente
PARTNERS COINVOLTI
ARPA Piemonte
Unione dei Comuni alta, media, bassa Ossola
MAX PLANCK INSTITUT di Monaco
POLITO
Associazioni di categoria della filiera del legno
AUSTROFLAMM (azienda leader nella costruzione
di stufe)
AEA: Agenzia europea per l’ambiente
OBIETTIVI
riduzione del PM10 generato dalla combustione
della legna attraverso un nuovo strumento
tecnologico con conseguenti benefici in ambito
ambientale, economico e sociale.
140
PRINCIPALI ATTIVITÀ
1) Progettare, sperimentare e realizzare un
catalizzatore anti-particolato ed un sistema di
combustione e trasporto fumi innovativo.
2) realizzare un piano forestale per lo
sfruttamento della risorsa.
3) creazione di professionalità.
Sia l’approvvigionamento, la gestione-
commercializzazione del combustibile che
l’installazione e la manutenzione dei sistemi di
combustione necessiterà la formazione di figure
professionali specializzate.
4) combustione della legna locale.
141
RISULTATI ATTESI
DIRETTO: mille modelli realizzati del sistema
integrato “PM10-ZERO” costituito da camera di
combustione, condotto di trasporto fumi e torrino
con filtro anti-particolato.
INDIRETTO:
1 – sfruttamento della risorsa locale
(combustibile a Km ZERO)
2 – indotto economico riferito alla nuove micro-
imprese che opereranno nella filiera corta del
legno (boscaioli)
3 – benefici ambientali derivanti dalla migliore
gestione del bosco (pulizia bosco, mantenimento
sentieri)
4 – risparmio in termini economici diretti
(€legno<€metano)
5 – riscoperta dei valori legati al senso di
comunità e quindi all'uso di una risorsa comune
6 – indipendenza energetica
TEMPI DI REALIZZAZIONE durata del progetto: 3 anni
STIMA COSTO COMPLESSIVO € 2.380.000,00
142
VALORE AGGIUNTO EUROPEO
L'utilizzo di bio-massa legnosa è una fonte di
energia utilizzata massivamente lungo tutto l'arco
alpino. Le esperienze di monitoraggio nella
Confederazione Elvetica (SUPSI 2005), in
Germania (città di Augusta), in Austria (2004),
oltre a Lombardia e Piemonte confermano che il
problema interessa l'intero arco alpino.
L'approccio proposto con il progetto PMZERO! di
tipo fisico-tecnologico e produttivo consentirà la
sperimentazione in una vallata tipicamente alpina
(Valle Ossola) dell’innovazione tecnologica da
estendersi poi su tutte le Alpi
PROGETTO /FONDO EUROPEO
DI RIFERIMENTO
HORIZON 2020
Social Challenges (sfide sociali)
Secure, Clean and Efficient Energy (energia sicura,
pulita ed efficiente)
143
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Ilaria Sommaruga
TITOLO ORTI
Opera di Ristrutturazione Territoriale Integrata
SOGGETTO CAPOFILA Comune di Verbania
PARTNERS COINVOLTI
Scuole agrarie del territorio, Associazioni già attive a
sostegno di persone con handicap visivi italiane ed europee,
Associazioni di produttori agricoli, Corpo Forestale dello
Stato, Regione Piemonte, Slow Food, Camera di Commercio
OBIETTIVI
Recupero dell’antica vocazione agraria dell’agro di
Cavandone (VB), sviluppando attività orticola e frutticola a
km0 al servizio della città di Verbania.
Creazione di un “sentiero tattile-profumato” al servizio di
non vedenti e di stimolo ad un pubblico più ampio
(scolaresche, turisti e normo vedenti). Il progetto si propone
di ripristinare gli antichi terrazzi manufatti e terreno
agricolo per riproporre la produzione di alimenti sia per il
mercato indigeno che turistico.
Gli obiettivi specifici del progetto sono il recupero di
professionalità agricola, con la creazione di nuove imprese
tendenzialmente giovanili, la gestione e manutenzione del
territorio.
Ad integrazione dell’attività agricola, ma strettamente
connessa, la creazione di un “sentiero tattile-profumato”
può favorire un più intimo rapporto con la natura e con i
suoi stimoli agli ipo vedenti o non vedenti oltre che creare
un momento educativo a normo vedenti oltreché
rappresentare un’originale attività per i visitatori di
144
Verbania.
PRINCIPALI ATTIVITÀ
Recupero dell’attività agricola di terreni abbandonati con
disboscamento e dissodamento.
Riaccorpamento delle molte parcelle già frazionate a
destinazione agricola pubbliche e private in unità di
superfici adeguatamente coltivabili.
Manutenzione e ristrutturazione dei muri in sasso di
sostegno ai terrazzamenti.
Individuazione e ridistribuzione dell’approvvigionamento
idrico.
Individuazione delle colture più confacenti al clima, alla
tipologia del terreno e alle superfici a disposizione e alla
richiesta del mercato.
Corsi di preparazione e aggiornamento alla professionalità
agricola finalizzata al progetto.
Incontri sull’educazione alimentare.
Individuazione di un punto vendita dei prodotti.
Individuazione del percorso del “sentiero tattile-
profumato”.
Scelta degli stimoli tattili e delle essenze vegetali
appropriate.
Creazione del percorso del “sentiero tattile-profumato”
all’interno dell’aree coltivate.
Coinvolgimento, pubblicità e proposta di utilizzo del
sentiero ad un più ampio pubblico italiano e straniero.
RISULTATI ATTESI
Recupero e manutenzione del territorio.
Produzione agricola di eccellenza . Educazione alimentare.
Creazione di nuove imprese agricole soprattutto giovanili.
Sensibilizzazione al mondo degli ipo e non vedenti e servizio
ricreativo-educativo a persone portatrici di handicap visivi.
145
TEMPI DI
REALIZZAZIONE
Tempo di realizzazione 5 anni.
1°, 2° e 3°anno: Riaccorpamento delle molte particelle già
frazionate a destinazione agricola. Manutenzione dei
territori abbandonati e spontaneamente rimboschiti.
Individuazione e ridistribuzione dell’approvvigionamento
idrico. Individuazione delle colture più confacenti al clima,
alla tipologia del terreno e alle superfici a disposizione e alla
richiesta del mercato. Corsi di preparazione e
aggiornamento alla professionalità agricola finalizzata al
progetto. Incontri sull’educazione alimentare.
Individuazione di un punto vendita dei prodotti.
4° anno: Individuazione del percorso del “sentiero tattile-
profumato”. Scelta degli stimoli tattili e delle essenze
vegetali appropriate. Creazione del percorso del “sentiero
tattile-profumato” all’interno dell’aree coltivate. Corsi di
preparazione e aggiornamento alla professionalità agricola
finalizzata al progetto. Incontri sull’educazione alimentare.
Allestimento, resa funzionale e gestione del punto vendita.
5°anno: piena operatività dell’attività orticola e frutticola a
km0 e del “sentiero tattile-profumato”. Scambi culturali ed
esperienze tra giovani agricoltori europei.
STIMA COSTO
COMPLESSIVO 1.000.000 €
VALORE AGGIUNTO
EUROPEO
Integrazione all’offerta del turismo sostenibile. Scambi
culturali ed esperienze tra giovani agricoltori europei.
Sensibilizzazione alla necessità del mondo degli ipo vedenti
e non vedenti.
PROGETTO /FONDO
EUROPEO DI
RIFERIMENTO
Fondo europeo agricolo per lo sviluppo rurale (FEASR).
147
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Simona Canale
TITOLO
RITORNO di FIAMMA dell’ALBERGO
CERVANDONE in ALPE DEVERO (AC-AD)
SOGGETTO CAPOFILA COMUNE DI BACENO
PARTNERS COINVOLTI Comune di Baceno (Lead Partner),
Ente Parco Veglia Devero
OBIETTIVI
Miglioramento della qualità/quantità dell’offerta
di strutture ricettive in Alpe Devero (Valle
Antigorio-Provincia VCO) con la creazione di una
struttura capace di assicurare servizi adeguati al
target di clientela: ristrutturazione e
riqualificazione dell’Albergo Cervandone
PRINCIPALI ATTIVITÀ
1. Project Management
(pianificazione, monitoraggio e controllo)
2. Progetto
2.1 Bando scelta progettista-direzione lavori
2.2 Riunione con il progettista
2.3 Progetto (dettaglio, progettazione impianti)
2.4 Verifica e approvazione progetto-
autorizzazioni varie
3. Ristrutturazione - Costruzione Immobile
3.1 Bando per scelta ditte esecutrici (sia per
l’edilizia che per l’impiantistica)
3.2 Riunioni con ditte
3.3 Attività generali di cantiere
(3.3.1 impianto cantiere, 3.3.2 opere generali)
148
3.4 Costruzione fabbricato
3.4.1 Strutture
3.4.2 Opere Edilizie
3.4.3 Opere Impiantistiche
3.5 Collaudo
3.6 Chiusura del cantiere
3.7 Allestimenti (arredamento….)
4. Dissemination (eventi, brochure, sito web)
RISULTATI ATTESI
Albergo rinnovato con tutti i comfort (sala
convegni, centro benessere…)
Aumento dell’occupazione locale (anche e
soprattutto femminile)
Ripopolazione del territorio
Qualità ed efficienza dell’offerta di servizi
dell’indotto
De-stagionalizzazione dell’offerta turistica
Aumento di lavoro per l’indotto
TEMPI DI REALIZZAZIONE Durata del progetto 43 mesi
STIMA COSTO COMPLESSIVO € 4.250.000,00
VALORE AGGIUNTO EUROPEO
Capacità di attirare un numero maggiore di turisti
stranieri incoraggiando il turismo anche in bassa
stagione, rafforzando i fattori di attrattività del
territorio, migliorando l’accessibilità e garantendo
servizi di qualità. La struttura verrà riqualificata a
livello energetico riducendo consumi ed
emissioni.
PROGETTO /FONDO EUROPEO
DI RIFERIMENTO Fondo Europeo di Sviluppo Regionale
149
SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Alberto Monzani
TITOLO ACQUA, FERRO, FUOCO
SOGGETTO CAPOFILA Università
(indirizzo archeologia)
PARTNERS COINVOLTI
Nr. 1 università;
Nr. 6 Comuni proprietari dei siti archeologici
(Italia, Francia, Austria);
Nr. 3 società cooperative che gestiscono i siti in
oggetto;
Nr. 3 associazioni culturali legate al tema
dell’archeologica industriale, in grado di
affiancare il lavoro delle cooperative per la
gestione del progetto.
OBIETTIVI
OBIETTIVO GENERALE:
diminuire lo spopolamento delle aree montane e
recuperare il patrimonio legato all’archeologia
industriale-estrattiva di questi ambiti.
OBIETTIVI SPECIFICI:
1. Creare nuove possibilità di lavoro;
2. aumentare il legame tra le nuove generazione
ed il territorio
150
PRINCIPALI ATTIVITÀ
1.1 Tematizzazione pacchetti turistici e creazione
di specifici itinerari;
1.2 valorizzazione siti da visitare;
1.3 convenzioni con scuole per visite guidate;
1.4 Iscrizione ad associazioni nazionali ed europee
legate all’archeologica industriale;
1.5 Formazione degli operatori turistici e delle
guide dei siti;
2.1 organizzazione convegni divulgativi sul tema
dell’archeologia;
2.2. lezioni ex-cathedra con testimonianza di ex
operai;
2.3 convenzionai con scuole locali per consentire
visite guidate dei siti;
2.4 recupero storia locale.
RISULTATI ATTESI
a. Specializzazione turistica in settori culturali
specifici, quali quello legato all’archeologia
industriale;
b. Aumento di offerta formativa e di
professionalità degli operatori del settore;
c. Valorizzazione dei segni distintivi in grado di
legare le nuove generazioni al territorio.
TEMPI DI REALIZZAZIONE 3 anni
STIMA COSTO COMPLESSIVO 2.500.000,00 €
contributo richiesto 1.875.000,00 € (75%)
151
VALORE AGGIUNTO EUROPEO
Limitare il fenomeno dello spopolamento dei
territori montani dell’arco alpino attraverso la
creazione di nuovi posti di lavoro ed il recupero
della tradizione culturale locale
PROGETTO /FONDO EUROPEO
DI RIFERIMENTO Programma Spazio Alpino
A PRESENTAZIONE FINALE (LE 2014)
153
SCHEDA PROGETTO
TITOLO FULL Mountain
A network for natural well-being
SOGGETTO CAPOFILA Consorzio Servizi Sociali del Verbano (IT)
Fondazione Pro Senectute Svizzera (CH)
PARTNERS COINVOLTI
- Consorzio Servizi Sociali Verbano (capofila IT)
- Consorzio Intercomunale Servizi Socio-
Assistenziali Cusio
- Consorzio Intercomunale Servizi Socio-
Assistenziali Ossola
- Ente di Gestione Parco Nazionale Valgrande
- Ente di Gestione Aree Protette dell’Ossola
- Ente di gestione dei Sacri Monti
- Club Alpino Italiano – sezione Regione Piemonte
- Fondazione Pro Senectute Svizzera (capofila CH)
- Società ticinese di Economia alpestre S.T.E.A.
- Canton Ticino Dipartimento Sanità e Socialità
- Canton Vallese Dipartimento Sicurezza, affari
sociali e integrazione
OBIETTIVI
Il progetto intende contribuire all’obiettivo di
miglioramento della qualità di vita in ambito
montano con riferimento all’“inclusione sociale”.
Scopo del progetto è sviluppare un prototipo di
wellfare integrativo, in un’ottica di valorizzazione
delle opportunità offerte dal territorio montano,
potenziando al contempo la formazione degli
operatori con metodologie di “job shadowing” e
Redatta da: Cristina Comazzi, Monica Franco, Clelia Morandi
154
“on job training”.
Pur traendo ispirazione dalla “montagna-terapia”
le attività sono focalizzate sulla accezione più
ampia del termine “salute”, inteso come lo “stare
bene” (well being) ossia la percezione di
benessere in ambito personale e sociale,
utilizzando le tante risorse che la montagna e la
montanità possono offrire.
Tra montagna e territorio limitrofo si realizza uno
scambio virtuoso: la montagna per essere
mantenuta viva e vissuta necessita
dell’attenzione rivoltagli dai centri del fondovalle,
i quali a loro volta ritrovano nell’ambiente
montano una risorsa per il raggiungimento dello
“star bene”.
L’attivazione della rete integrativa di servizi
sociali consente di:
- rafforzare la sussidiarietà tra i soggetti che
operano nel settore
- aumentare la qualità e accessibilità di alcuni
servizi
- potenziare la formazione degli operatori
- promuovere forme di accoglienza e turismo
sociale
- prevenire l’isolamento sociale delle aree
periferiche montane salvaguardandone l’identità
culturale
Il progetto si rivolge all’utenza sociale della
popolazione residente nei territori coinvolti pur
tuttavia riservando una quota di fruizione dei
155
servizi per gli ospiti che soggiornano per brevi
periodi nelle zone oggetto di intervento. I servizi
saranno a domanda individuale o collettiva
(parrocchie, case di riposo, centri estivi, cral,
ecc.).
PRINCIPALI ATTIVITÀ
- Mappatura dei servizi da includere nella rete di
progetto
- Gestione delle attività di rete, tramite
segreteria operativa, per la messa a sistema di
domanda e offerta secondo una pianificazione
territoriale-temporale differenziata per tipologia
di utenza.
- Formazione tra gli operatori con modalità “job
shadowing” e “on job training”
- Creazione comunità virtuale ICT operatori per
confronti metodologici e coordinamento degli
interventi
- Creazione comunità virtuale ICT utenti per
sviluppo di una memoria collettiva delle
esperienze svolte al fine di rafforzare l’identità
montana ed il suo patrimonio culturale
- Laboratori didattici sulle attività contadine e
artigianali
- Laboratori sensoriali / artistici / musicali
- Laboratori di cucina tipica locale
- Attivazione di un orto e di un giardino sociale
- Pet therapy con Asini (onoterapia) e Capre
- Percorsi escursionistici accessibili per
anziani/disabili
156
- Percorsi di turismo sommeggiato e di
orienteering
- Incontri culturali rivolti alla terza età volti anche
a scambiare esperienze di vita quotidiana attiva
- Servizi integrativi per l’infanzia (spazi giochi,
doposcuola) attivati “ad ore” col supporto di
personale qualificato presso strutture esistenti
sul territorio (scuole, ludoteche, biblioteche)
RISULTATI ATTESI
- N. 1 rete di servizi sociali integrativi, articolati in
ambito terapeutico, socio-assistenziale, turistico-
ricreativo e didattico-educativo.
- N. 40 incontri di formazione condivisa per gli
operatori con modalità “job shadowing” e “on
job training”
- N. 1 comunità virtuale ICT per gli operatori
dedicata alla condivisione delle esperienze
formative e delle problematiche connesse
- N. 1 comunità virtuale ICT per i fruitori dei
servizi dedicata allo scambio di esperienze,
racconti, materiale audio-visivo
TEMPI DI REALIZZAZIONE
Tre anni, con la possibilità di proroga di un anno.
Il primo anno si prevede venga dedicato alla
creazione della rete di servizi sociali integrativi
(indagine per ricognizione servizi esistenti, studio
per individuazione nuovi servizi, pianificazione
temporale dell’offerta diversificata per tipologia
di utenza), le cui attività saranno svolte per i due
(o tre) anni successivi.
157
STIMA COSTO COMPLESSIVO
Budget complessivo € 695.700,00 di cui:
Spese di personale € 304.700,00
Prestazioni di servizi 308.000,00
Acquisto strumentazioni € 19.000,00
Spese generali € 15.000,00
Promozione e comunicazione € 49.000,00
PIANO FINANZIARIO
Co-finanziamento € 201.000,00 (29%) di cui:
• Valorizzazione personale interno € 63.000,00
• Monetario- € 138.000,00
Contributo pubblico € 494.700,00 (71%) di cui:
• FESR € 275.100,00
• Nazionale € 91.700,00
• Federale/Cantonale € 127.900,00 (parte
svizzera)
VALORE AGGIUNTO EUROPEO
L’area di riferimento del progetto è quella del
Verbano Cusio Ossola, del Canton Vallese e del
Canton Ticino, territori confinanti abituati a
conoscersi innanzitutto come sbocco lavorativo e
che
presentano condizioni demografiche simili.
Per questi territori il termine “comunità” si
rafforza nel significato di appartenenza comune,
che prescinde dai confini nazionali.
Le comunità transfrontaliere non si trovano né al
di qua, né al di là, del confine ma esistono e si
caratterizzano dentro le montagne.
L’ambito territoriale ampio consente dunque un
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migliore studio e sviluppo per la messa in rete
congiunta di servizi fortemente improntato sullo
scambio e confronto tra i partner e caratterizzato
dalla connotazione in ambito montano.
PROGETTO /FONDO EUROPEO DI
RIFERIMENTO
Programma di cooperazione transfrontaliero IT-
CH
Obiettivo tematico 9 “Inclusione sociale e
povertà”
Misura 9.3 che comprende l’obiettivo di
aumentare, consolidare, qualificare i servizi
educativi e ricreativi, i servizi rivolti a persone
con limitazioni dell’autonomia nonché i servizi
sociali di interesse generale. Il termine
“inclusione sociale” contempla l’accesso di tutti i
cittadini ai servizi necessari per partecipare
pienamente alla vita economica, sociale e
culturale del territorio per raggiungere il
benessere nelle molteplici dimensioni del vivere.
Il progetto, fornendo sostegno alla domanda di
servizi e alla sperimentazione di modelli
organizzativi e gestionali innovativi, è una forma
di investimento nella innovazione sociale.
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SCHEDA PROGETTO
Redatta da: Massimo Bino, Alessandro Buzio, Francesco Pesce
TITOLO
HOMEgna
From Made in Italy to Made in Omegna
SOGGETTO CAPOFILA Comune di Omegna
PARTNERS COINVOLTI
Aziende locali (Lagostina, Piazza, Bialetti)
Università e istituti di ricerca
Associazioni di Categoria (Confartigianato –
Confindustria – Camera di Commercio)
Associazioni sindacali (CGL CISL UIL)
Enti Locali ( Provincia del VCO)
Enti di Promozione Turistica
OBIETTIVI
Re-industrializzare in chiave sostenibile, una città
votata alla produzione di casalinghi innovativi per
consumi tradizionali e diffusi. La creazione di un
metodo innovativo utilizzabile per re-inventare
prodotti caratteristici di un territorio:
• Riportare a Omegna produzioni tradizionali
cambiando e re-inventando le filiere di
produzione;
• Creare valore aggiunto legato alla produzione
di qualità e alla provenienza dell’oggetto
realizzato;
• Avviare il recupero di aree industriali dismesse,
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creando luogo di produzione, ricerca e sviluppo,
vendita e di aggregazione culturale;
• Aumento dell’indice di occupazione con la
creazione di nuove imprese e lo sviluppo
dell’indotto di qualità;
• Creare un’offerta turistica basata sulla
presenza di outlet aziendali, di percorsi di
archeologia industriale e di luoghi di accoglienza
legati all’ambiente lacustre.
PRINCIPALI ATTIVITÀ
• Progettazione delle nuove filiere di prodotto
su! tre prodotti “iconici” della zona nei loro
luoghi di produzione tradizionali con materiali
innovativi, filiere meno energivore, valorizzando
la tradizione dei consumi collegati;
• Pianificare una campagna di marketing e
comunicazione specifica su target medio alti e in
paesi che hanno maggiori consumi legati agli
oggetti prodotti;
• Recuperare i contenitori industriali esistenti,
spesso simbolo anch’essi del prodotto e della
produzione locale, attraverso interventi! Che
utilizzano tecnologie costruttive a basso impatto
ambientale indirizzati verso l’autosufficienza
energetica e perfettamente integrati nel tessuto
territoriale esistente, creando aree necessarie
alla attività di promozione e culturali.
• Formare manodopera specializzata ed evoluta,
da inserire nelle nuove attività produttive, grazie
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all’intervento di operatori che hanno creato,
sviluppato e prodotto i singoli articoli nel
binomio “tradizione-innovazione”;
• Creare percorsi di visita nelle singole realtà
produttive basati sulla “customer-experience”
che offriranno aree di visita, accoglienza,
commerciali e di svago.
• Creare pacchetti turistici di visita su target
diversi (es. familiare, scolastico, etc.) che
possano trasmettere una rinnovata identità della
zona.
RISULTATI ATTESI
• Rinnovare il successo commerciale di 3 prodotti
caratteristici della zona;
• Ristrutturare 3 aziende tradizionali della zona;
• Formare almeno 50 addetti per l’impiego
diretto nelle aziende o nell’indotto;
• Creare un metodo esportabile in altre aree
europee che hanno prodotti caratteristici di
successo che possono essere prodotti
nuovamente con altri metodi di produzione
sostenibili;
• Creare 3 brevetti legati al miglioramento della
produzione o del prodotto;
• Creare 4 pacchetti turistici per singola stagione.
TEMPI DI REALIZZAZIONE Periodo gennaio 2015 – dicembre 2017
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STIMA COSTO COMPLESSIVO
USCITE €. 2.795.000,00
ENTRATE €. 1.100.000,00
CONTRIBUTO RICHIESTO €. 1.595.000,00
VALORE AGGIUNTO EUROPEO
L’innovazione di metodo e l’innovazione di
prodotto sono delle priorità perché possono
creare “best practice” immediatamente
utilizzabili dai territori, anche lontani, che hanno
la necessità di re-inventarsi all’interno della loro
tradizione territoriale. Ci sono, infatti, in Europa,
città con caratteristiche simili e con percorsi
storici di deindustrializzazione analoghi a quelli di
Omegna.
PROGETTO /FONDO EUROPEO DI
RIFERIMENTO HORIZON 2020
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CONCLUSIONI
Stefania Cerutti1
I territori montani hanno certamente grandi potenzialità da spendere in ottica
economica e sociale. Molte sono le sfide che devono affrontare, dovute a situazioni di
debolezza e difficoltà strutturali, ma anche alla mancanza di politiche adeguate e
dunque di una rete stabile di soggetti e risorse che sappia fronteggiarle, delineando
cambiamenti anzitutto culturali e di mentalità volti a rilanciare positivamente le
produzioni, a profilare ambiti specifici di intervento, a rileggere le tradizioni, a
valorizzare e mettere a sistema le esperienze maturate. Una chiave di volta per uscire da
questa situazione e dunque dalla condizione di marginalità e dualità, rispetto agli ambiti
di pianura urbani e peri-urbani, che spesso attanaglia le aree montane o l’immagine che
generalmente si ha di esse, risiede nella capacità e nella volontà di progettare, di dare
cioè vita mediante iniziative e proposte concrete ad un futuro in cui la montagna sia
protagonista e non cornice, attore e non destinatario, teatro e non sfondo.
Saper progettare significa saper pianificare, organizzare, monitorare e gestire tutti gli
aspetti di un progetto. Ma non si tratta solo di una questione meramente tecnica ed
organizzativa. Saper progettare significa anche saper individuare quali fondi poter
attivare per declinare operativamente le idee sui territori. È in questa prospettiva che
diviene imprescindibile per “la montagna” conoscere che cosa si muova a livello
regionale e nazionale in termini di possibili finanziamenti e contributi, ma soprattutto
entrare in contatto con il ‘mondo’ della programmazione europea. L’Unione europea
mette a disposizione ingenti risorse per sovvenzionare progetti ed interventi inerenti le
politiche comunitarie. Oltre ai Fondi strutturali, necessari per ridurre le disuguaglianze
ancora esistenti all’interno dei singoli Paesi europei, sono previste numerose altre forme
di co-finanziamento per progetti riguardanti specifici settori (ambiente, salute, cultura,
ricerca, formazione ecc.). La montagna costituisce un contesto che potremmo definire
trasversale a questi settori, in quanto non sono previsti fondi ad hoc - se non in misura
esigua e particolare - quanto piuttosto fondi e programmi predisposti per tematiche e
questioni che riguardano anche gli ambiti montani.
A partire da queste considerazioni, è stato immaginato e costruito il programma del
Corso “Territori di montagna e sviluppo locale. Progettare con i fondi europei” da cui è
scaturito il presente volume; l’intento non è stato quello di dar conto e ripercorrere - più
o meno didascalicamente - i contenuti didattici di moduli e lezioni quanto piuttosto di
1 Università degli Studi del Piemonte Orientale.
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mettere in luce, in queste pagine, gli spunti conoscitivi e di approfondimento emersi in
una logica decisamente concreta ed operativa.
La pubblicazione predisposta ha quindi ripercorso le tre anime fondamentali del Corso
strutturandosi in tre parti, cercando di far risaltare - a fianco di nozioni e strumenti
metodologici utilizzati o di caratteristiche specifiche di best practices e casi presi in
esame - quali elementi di novità abbia la nuova stagione programmatoria 2014-2020
rispetto ai contesti montani e quali ricadute vi siano in ottica progettuale sui territori in
funzione della capacità dei soggetti, in primis dei soggetti locali (tra cui i partecipanti al
Corso stessi), di attivare fondi e mobilitare risorse. I titoli scelti per nominare tali parti
dovrebbero, in maniera intuitiva, consentire ai lettori di cogliere indirizzi e finalità del
percorso intrapreso: Progettare PER l’Europa: impostazione metodologica (I parte);
Progettare IN Europa: expertises e best practices in territori montani (II parte);
Progettare CON l’Europa: idee dai territori montani (III parte). Questa pubblicazione, che
vorrebbe auspicabilmente porsi come vademecum nel panorama della progettazione
europea in ambito montano, mira ad offrire gli strumenti fondamentali per progettare e
pensare “in modo europeo”; a presentare criticamente alcune esperienze attivate/o
attive in ambito montano con cui confrontarsi; a proporre una serie di idee per dar vita a
progetti in svariati settori o con riguardo a filoni tematici differenti e sinergici (turismo,
agricoltura, energia, trasporti, ecc.).
Da più parti è stato riconosciuto ad ARS.UNI.VCO il merito di avere messo a fuoco,
seppur a livello locale, in modo lungimirante, ed affrontato, in modo propositivo ed
altamente qualificato, il tema della progettazione europea in ambito montano. Sono
molte le manifestazioni di interesse maturate nei confronti dei temi trattati, di cui sono
testimonianza diretta alcuni elementi che vorrei in questa sede rimarcare:
- le competenze e le motivazioni dei partecipanti al Corso sono state diversificate
e questo è stato un punto di forza per il confronto ed il dibattito, e ancor prima
per il riconoscimento che nel territorio Alpino e del VCO vi sia una “energia
progettuale di base” che merita attenzione e che chiede di essere governata e
messa in rete e che è stata tradotta in maniera concreta nella schede progetto
consultabili nel presente volume;
- alcuni partecipanti sono dipendenti di amministrazioni pubbliche o
amministratori locali e anche questo non può che essere considerato
positivamente; non si tratta di rendere tutti ‘progettisti’ ma di imparare un
lessico e di saper adottare una metodologia analitica per poter esercitare una
funzione di controllo e verifica sui progetti portati avanti dagli/negli enti pubblici
spesso ad opera di consulenti esterni; in questo risiede una finalità del volume,
ovvero offrire ai lettori un inquadramento generale sul tema della progettazione
europea e specifico sull’ambito montano;
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- in seguito al Corso sono nate relazioni di tipo fattivo e professionale tra relatori e
partecipanti, in una logica di contaminazione tra desideri locali ed esperienze
sovra-locali; ne è testimonianza il progetto Sportello Bandi che vede coinvolti in
una prima fase di programmazione gran parte di coloro che hanno redatto i
capitoli di questo volume;
- mentre si chiude il lavoro di realizzazione di questo volume, si sta lavorando per
la predisposizione del programma della II edizione del Corso che si terrà a
Domodossola nei primi mesi del 2015 secondo una logica modulare e di focus di
approfondimento su programmi/fondi specifici.
Sono molte, dunque, le suggestioni sottese al percorso sin qui fatto ed inevitabilmente
aperto alle sfide che verranno. Molte sono anche le persone che vi hanno collaborato,
cui va un sentito ringraziamento per la professionalità e l’entusiasmo con cui hanno
approcciato sia il Corso che la conseguente pubblicazione.
I territori montani, e tra questi certamente anche il territorio delle Alpi e del VCO in
particolare, hanno bisogno di “imparare a progettare” - o imparare a farlo meglio
riducendo frammentazioni e/o sovrapposizioni - e quanto più chi progetta conosce a
fondo il territorio, da un lato, e le regole delle progettazione, dall’altra, tanto più quelle
iniziative e quelle proposte potranno avere futuro. Questo non vuol dire ‘appiattirsi’ sul
locale, ma significa ripartire dai contesti montani con l’obiettivo di imparare a
governarne dinamiche e processi di cambiamento in maniera innovativa, integrata,
partecipata, condivisa.
Sono i cambiamenti in atto a chiederlo, con slancio e preminenza: a livello europeo si
sta alacremente lavorando per la messa in opera della Macroregione Alpina, a livello
nazionale è viva la questione sulle Aree Interne in seno alla Politica Regionale 2014-
2020, a livello regionale e locale si stanno profilando cambiamenti di assetti istituzionali
e di indirizzi strategici. I contesti montani possono e devono giocare dunque un ruolo
importante e proattivo all’interno di questo scenario.
Speriamo che questo, pur piccolo, tassello sia il primo di una lunga serie e che tra non
molti anni si possa dire di aver partecipato all’allestimento di un mosaico di progetti che
abbiano saputo innescare, o contribuire ad alimentare, processi positivi ed efficaci di
sviluppo locale in ambito montano.
__________________________________
Domodossola, 30 novembre 2014
168
2014 - ARS.UNI.VCO
Associazione per lo sviluppo della cultura,
degli studi universitari e della ricerca nel Verbano Cusio Ossola
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