tese comunicação

8/18/2019 tese comunicação

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

OS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO DAS

ÁREAS NOS PROJETOS

Por: Thiago Monteiro Paulo

OrientadorProf. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2011


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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

OS PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO DAS

ÁREAS NOS PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos

Por: Nelsom Magalhães


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AGRADECIMENTOS

À Deus por ter me proporcionado está chance de estar realizando a

conclusão deste sonho e por ter me dado forças, garra, dedicação, empenho e

fé nesta conclusão de mais uma etapa da minha vida. Pelo privilégio de ser o

fruto desta pessoa maravilhosa e essencial na minha vida que é minha mãe

Elizabeth Rodrigues Monteiro que me mostrou e proporcionou amor, carinho,

dedicação, respeito, dignidade, humildade, esforço e amizade, acreditando e

formando em mim a profissional que sou hoje. Nada neste mundo pode pagar-

lhes o que você fez por mim mas de uma coisa eu tenho certeza e sei que amo

muito você e que lhe sou eternamente grato!

A minha noiva Marta da Silva que foi de extrema importância nesta

etapa. Me deu total apoio, força, amizade e esteve sempre presente nos

momentos difíceis.

Aos meus familiares e amigos o meu muito obrigado por me apoiarem e

me auxiliarem nesta conquista.

A todos os professores que foram peças fundamentais na minha

formação. Profissionais exemplares tanto na competência quanto no

profissionalismo e, que, acima de tudo foram grandes amigos e parceiros,

sempre presentes para ensinar e apreender junto com a gente.


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DEDICATÓRIA

À Deus,

aos meus pais,

pelo apoio e estímulo

que durante toda a vida

me dedicaram,

sem os quais não seria

possível concluir esta etapa.


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RESUMO

Hoje o mercado, principalmente o tecnológico, demanda de uma rede

articulada de projetos, os quais devido a sua diversidade de necessidades, por

vezes acabam envolvendo empresas terceirizadas, profissionais do "alto

escalão" da empresa contratante e colaboradores de diversos cargos para um

mesmo grupo de trabalho e projeto.

A gestão de pessoas tem sido um tema de constante discussão, que vem

emergindo e apresentando novos paradigmas de acordo com as

transformações da sociedade atual, impulsionada pelo avanço tecnológico.

Cada vez mais está havendo uma valorização do potencial humano e suas

competências, sendo que a capacidade de refletir e agir é a que vem

conquistando maior destaque, em detrimento do estilo padronizado de

comportamento, o qual por muito tempo foi requerido e utilizado nas

organizações. Aspectos que envolvem a competência interpessoal estão sendo

valorizados tanto quanto os inerentes à formação técnica de um candidato a

uma vaga em uma empresa ou de um profissional que pretende manter a sua

empregabilidade.

A comunicação interpessoal é de fundamental importância para o

desenvolvimento do profissional deste milênio. Na gestão de pessoas, o líder

deve saber comunicar-se para motivar seus colaboradores a buscar agregar

valor no trabalho em equipe, que é a "alma" da gestão, onde através de umaatuação eficaz o líder consegue aliar os objetivos da organização aos dos

colaboradores.


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METODOLOGIA

A metodologia empregada para a concepção deste trabalho implicou em ampla

pesquisa bibliográfica. A pesquisa foi conduzida na forma de consultas em

livros da área, sites da internet, com o propósito de obter-se, através destas

fontes, o maior número possível de dados e informações que possibilitem o

agrupamento de idéias, e através de estudo de caso, demonstrando os fatos

decorrentes da utilização ou não da gerência das comunicações nos projetos.


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Comunicação 09

CAPÍTULO II - A Comunicação no Ambiente de Trabalho 20

CAPÍTULO III – O Papel da Comunicação do líder de Projetos 39

CAPITULO IV – Importância da Comunicação no Projeto 36

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49

ÍNDICE 51


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INTRODUÇÃO

Uma das perguntas mais óbvias e nem por isso mais fácil de

responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a trabalhar. A

resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve a

questão, pois encerra outra pergunta: Quais são estas necessidades?

Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas

necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se

procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos

trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com

freqüência suas elaborações serviram unicamente de base para formular

teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática. Entretanto,

ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas,

essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanças na

realidade. Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente econômico

das empresas, tende-se a dar como certo que já sabemos o suficiente sobre

as necessidades humanas, através daquilo que o senso comum nos diz a

propósito do tema.

Como as empresas dedicam-se à produção de bens e serviços que

satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa emprega

seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e

serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona

bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que

contribuem com seu trabalho para gerá-lo.


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CAPÍTULO I

TÍTULO DO CAPÍTULO

A COMUNICAÇÃO

1.1 – O que é comunicação?

Comunicar tem sua origem na raiz latina, communicare, cujo significado é

tornar comum ou compartilhar.

As organizações estão se preocupando cada vez mais com o processo

comunicativo. É somente pela comunicação que as organizações conseguem

agir ou exercer influência sobre seus colaboradores. Ela permeia todas as

atividades e as tomadas de decisão da empresa. É o fator essencial para o

desenvolvimento interpessoal e a mais básica de todas as necessidades,

depois da sobrevivência fisiológica.

O termo comunicação vem do latim communicatio, do qual distinguimos três

elementos: uma raiz munis - que significa “estar carregado de” - que acrescido

do prefixo co - o qual expressa simultaneidade, reunião - temos a idéia de

“atividade realizada conjuntamente”,completada pela terminação tio - que por

sua vez reforça a idéia de atividade. E, efetivamente, foi este seu primeiro

significado no vocabulário religioso, onde o termo aparece pela primeira vez.

Para Martino, o significado de comunicação pode também ser decomposto

“comum + ação”, que significa “ação em comum”, desde que levado em conta

que o “algo em comum” refere-se a um mesmo objeto de consciência, e não a

coisas materiais. Portanto, a comunicação refere-se ao processo de

compartilhar um objeto de consciência. Martino cita ainda a distinção entre

informação e comunicação.


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“A informação é uma comunicação que pode ser ativada a qualquer momento,

desde que outra consciência venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir, materiais de

forma a reconstituir a mensagem”.

Sendo assim, o termo informação refere-se à parte material, à organização dos

traços materiais por uma consciência, enquanto a comunicação é a totalidade

do processo de duas ou mais consciências. Nesse sentido, não existe

comunicação sem informação e também informação sem a possibilidade de

tornar-se comunicação.

Assim, a comunicação na organização deve manter todos os colaboradores

com informação e compreensão para a eficácia de suas atividades. Mas, para

um perfeito entendimento de comunicação, conceitua a distinção de dado,

informação e comunicação. O dado é um registro a respeito de determinado

evento ou ocorrência. A informação é um conjunto de dados com determinado

significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo decomunicação acontece quando uma informação é transmitida pelo emissor e

compartilhada pelo receptor.

A comunicação é um processo onde o sentido transforma-se em informação,

que no fim é convertido em conhecimento, sofre influência das percepções que

os componentes envolvidos no processo de comunicação adquiriram ao longo

de suas vidas.

A comunicação e a informação são elementos como o “oxigênio”

necessário para o funcionamento da organização. Sem eles, a organização

não se viabiliza como inovadora.


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1.2 - Os tipos de comunicação

A comunicação quanto ao tipo pode ser classificada como:

Verbal – esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais utilizado para

transmitir informações e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje

esteja perdendo terreno para forma escrita, em decorrência das facilidades

tecnológicas. É comum pessoas próximas umas das outras, utilizar a

comunicação escrita através de e-mails. O PMI destaca a importância da

proximidade do time para manter uma comunicação eficaz.

A comunicação oral é mais rápida que a escrita, pois permite manter a

mensagem simples e a apresentar os pensamentos de forma mais organizada

e rápida.

Durante os processos de negociação a comunicação oral é fundamental, pois

auxilia a desenvolver um processo de entendimento do problema. A utilização

deste veículo pode minimizar os conflitos.

A comunicação escrita é mais detalhada que a oral, sendo utilizada para

explicar temas de maior complexidade e quando é necessário algum tipo de

formalização. Geralmente é mais organizada e de melhor entendimento,

possibilitando ao receptor a revisão da mensagem, absorvendo-a em seu

próprio ritmo.

Não-Verbal – também conhecida como corporal, é aquela que se dá sem o usoda palavra. O termo não-verbal pode induzir a erro, pois a definição “nãoverbal”

exclui sinais vocais ou paralingüísticos e indicações como tom de voz

emocional, que são importantes. Este tipo de comunicação é mais primitivo e

eficiente do que a comunicação verbal.

Mensagens não-verbais são usadas para substituir, reforçar e, vez ou outra,

contradizer uma mensagem verbal. Sinais não-verbais podem facilmente

substituir sinais verbais, por exemplo: “sim/não” ou “eu não sei”.


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Invariavelmente, os sinais não-verbais podem enfatiza, realçar ou exagerar o

significado da mensagem verbal. Mas podem também contradizer os sinais

verbais. As frases “eu estou lhe dizendo que não estou bravo” ou “é claro que

eu não fiquei chateado com isso” podem ser facilmente ditas de uma maneira

verbal, mas contraditas de maneira não-verbal.

Paralingüística - é aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha

fala e revela a situação em que o falante se encontra (se ele está bem, mal,

alegre, triste, cansado, etc.). Aspectos como velocidade e entonação são

considerados paralingüísticos.

1.3 - O processo da comunicação

A comunicação é um processo, uma sucessão de fenômenos ligados à troca

de mensagens. O sucesso ou fracasso na comunicação não pode ser atribuído

a um único fator, uma vez que, no processo de comunicação, intervêm vários

elementos básicos:

Emissor: também conhecido como transmissor, é o elemento que dá origem à

mensagem, que inicia a comunicação. O remetente emite uma mensagem

para um destinatário.

A comunicação só é eficaz se atinge seu objetivo, ou seja, se produz a

resposta desejada (produzir reação sobre ele).

Receptor: também conhecido como destinatário, é aquele a quem se dirige amensagem, que a recebe e a decodifica. A interpretação da mensagem

depende da aptidão do receptor para decodificá-la, da capacidade de seu

repertório (estoque de experiências, conjunto de signos – vocabulário –

conhecidos ou assimilados por um indivíduo). O receptor é responsável por

compreender as informações corretamente e certificar-se de que recebeu

todos os dados.


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Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem

mensagens; conjunto de regras necessárias para a efetivação da

comunicação.

Canal: é o suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um

destinatário, através do espaço e do tempo. É um meio mediante no qual a

mensagem atinge o receptor, que a recebe e a interpreta. A escolha de um

canal inadequado para veicular mensagem influencia negativamente a

mensagem que se quer transmitir e, conseqüentemente, corre-se o risco de

não atingir os objetivos almejados.

Referente: é a identificação do signo com a realidade, com o mundo

extralingüístico que o cerca. A linguagem referencial evita a todo custo a

subjetividade, a intromissão de sentimentos e idéias, apoiando-se em

raciocínios lógicos, coerentes, suficientes.

Mensagem: em sentido amplo, é sinônimo de conteúdo, é o que está escrito

em um texto, o que é dito em um discurso, o que se passa de significativo na

comunicação entre transmissor e destinatário. É uma unidade básica de

comunicação, porque causa reações e comportamentos. Para que a

mensagem possa afetar o destinatário, é necessário coerência entre

mensagem e comportamento do destinador, credibilidade quanto ao valor das

fontes e dos meios, compreensão.

Feedback: é o conjunto dos sinais perceptíveis que permitem conhecer o

resultado da emissão da mensagem: se foi recebida ou não; se foicompreendida ou não. Funciona como intercâmbio entre emissor e receptor.

Esses sinais reguladores favorecem a comunicação, pois dissipam as

inquietudes, os receios e as tensões na interação entre emissor e receptor.

Reconhece-se dois tipos de “feedback”:


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- Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrença, preconceitos).

- Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor.

- Uso inadequado de linguagem técnica.

- Fatores ambientais de distração (barulho, cheiro).

- Informação excessiva.

- Diferenças culturais.

- Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado.

É importante saber que para o PMI a presença das barreiras de comunicação

aumenta os conflitos nos projetos.

Uma das formas para reduzir as barreiras de comunicação é aplicar o processo

de audição ativa. Esta faz com que o receptor esteja atento à mensagem

transmitida, enviando sinais para o transmissor de seu entendimento ou não da

mensagem. Estimular o transmissor para solicitar feedback, através de sinais

ou parafraseando (repetindo com suas próprias palavras), é uma forma de

tornar a comunicação mais eficaz.

1.5 - Estilos de comunicação

1.5.1 - Comunicação formal

É aquela na qual um conjunto de regras e procedimento deve ser seguido,

exigindo formato e protocolo. Muitas metodologias de gestão de projetos

determinam certa seqüência de eventos, procedimentos com documentos

formatados. No ambiente de projetos, toda comunicação formal deve passar

através do gerente de projetos, de todas as organizações envolvidas no

projeto.


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1.5.2 - Comunicação informal

È aquela na qual não há conjunto de regras, a comunicação é livre. A

maioria dos gerentes de projetos prefere comunicar-se verbal e informalmente,pois a comunicação formal pode alcançar custos elevados. Metodologias

eficientes de gestão de projetos promovem não só a gestão mais informal, mas

igualmente uma comunicação eficiente, lateral e verticalmente. Este tipo é

mais rápido e, se utilizado adequadamente, pode trazer muitos benefícios para

o projeto. É uma comunicação construída na base da confiança mútua entre

todos os envolvidos. Claro que isso não significa que você irá abolir a

comunicação formal do projeto, ela é necessária no devido momento.


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CAPÍTULO II


A COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Os modelos de gestão empresarial vêm mudando nos últimos tempos,

especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais da gestão.

O comportamento humano é complexo e multidimensional e se dá num campo

de forças, ora impulsionadoras, ora restritivas ao alcance dos resultados.

Para compreender a qualidade do desempenho das pessoas e a eficácia das

empresas em alcançar os resultados organizacionais, torna-se útil considerar a

situação psicossocial que existe dentro deste campo de forças constituído de

pessoas, grupos, comportamentos, idéias, sentimento, ambiente e ocasião.

As forças representadas por esses elementos atuam em intensidade variável,

num campo dinâmico, que está sujeito a influências internas e externas.

Essas forças compreendem todos os elementos ativos que se conjugam para

determinar a qualidade do desempenho da atividade em dado momento,

podendo ser impulsionadoras ou restritivas.

2.1 - Forças impulsionadoras e restritivas

Forças impulsionadoras: são as que impulsionam para a ação. Forças

restritivas: são as que dificultam a ação.

Se houver equivalência entre o somatório das forças impulsionadoras e

restritivas, o nível de atividade tende a permanecer constante, em relativo

equilíbrio. É o caso de grupos acomodados, imobilizados diante de situações

de mudança. Para cada oportunidade que se apresenta, vê-se logo

impossibilidade ou obstáculo.


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Se as forças impulsionadoras estiverem mais presentes do que as restritivas, o

trabalho tende a acontecer num clima favorável para o pleno alcance dos

resultados.

Portanto, a técnica do Campo de Forças implica em descobrir as forças

atuantes na “situação-problema” e classificá-las em duas listas: forças

impulsionadoras e restritivas.

No processo de formação de grupo nas organizações, torna-se fundamental

estar atento ao seu campo dinâmico de forças, para que os líderes atuem de

forma produtiva no estímulo às forças impulsionadoras e busquem meios paraeliminar ou diminuir as forças restritivas, objetivando conseguir a

Motivação Empatia Iniciativa Vontade Ambição

Liderança Confiança Comunicação Aberta Motivação

Vaidade Timidez Medo Insegurança Falta de Motivação

Conflitos Objetivos Confusos Comunicação Defensiva Preconceitos

Recursos Adequados Visão Missão Plano de Carreira

Falta de Informação Falta de Recursos Comunicação deficiente sinergia do

grupo e o comprometimento de todos com os resultados organizacionais.

Os seres humanos não funcionam como máquinas, isoladas e dispostas lado alado. A interação entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos.

Assim, é enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de

base para tirar conclusões sobre a atuação do grupo.

As pessoas em grupo, em geral, agem de forma diferente da que adotam

quando estão sozinhos.


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O grupo não é, portanto, uma simples soma de pessoas e comportamentos

individuais. Ele assume configuração própria que influi nos sentimentos e

ações de cada um. A passagem do individual para o coletivo levanta questões

que aguçam a busca pela compreensão de seu fenômeno.

No ambiente de trabalho o relacionamento também assume modalidades

específicas que influem, decisivamente sobre o comportamento de cada um. O

relacionamento interpessoal nesse ambiente engloba expectativas, demandas,

afetividade e poder, em qualidade e intensidade variadas, como fatores

importantes na conduta individual.

O processo de interação humana, portanto, está presente em toda a

organização e é o que mais influi no rumo das atividades e no alcance de seus

resultados.

Para a condição humana, é fundamental viver em grupo, em sociedade.

A História mostra que a socialização é uma tendência humana produtiva. Na

Grécia antiga, por exemplo, os filósofos se reuniam nas praças para dialogar e,com a troca de idéias, aumentavam seus conhecimentos e, evoluíam como

pessoas.

Entretanto, um grupo dificilmente trabalhará como equipe se não desenvolver

razoável competência interpessoal, o que implica começar a compreender-se

mutuamente e aprender a trabalhar produtivamente em conjunto.

Compreender as dimensões do comportamento humano torna-se, assim,fundamental.

2.2 - Dimensões da interação humana

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004), as dimensões da interação

humana dividem-se em:


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2.2.1 - Dimensão intrapessoal

A dimensão intrapessoal é a primeira dimensão, a mais importante e está

sempre presente nos processos de grupo.

A relação eu – “eu” é decisiva na interação com os outros. O repertório

reacional de uma pessoa, sua motivação e crenças influem na apreensão e

interpretação de cada situação interpessoal e grupal. O equilíbrio interior, a

harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e autovalorização, a sensação de

saúde, bem estar físico e mental,- o “estar de bem consigo” – proporciona

segurança, abordagem positiva, construtiva e equilibrada nos contatos com osoutros e com o mundo.

O equilíbrio eu – “eu” permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança e

cooperação. Muitos problemas de participação no grupo originamse nesta

dimensão. As dificuldades intrapessoais não resolvidas aparecem nas

situações de grupo de forma direta ou indireta.

2.2.2 - Dimensão interpessoal

A dimensão interpessoal ou a relação eu – outro é vital na família, no trabalho,

na sociedade, podendo assumir várias formas: desde as afetuosas, propícias à

cooperação, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até as

conflitivas, de competição manifesta ou velada e agressividade.

Cada grupo constrói um clima emocional próprio através das relações entreseus membros. O clima afeta as atividades e o desempenho global,

caracterizando tendências de coesão e integração de esforços ou conflitos,

competição e desagregação.

A relação eu – outro é central em nossa vida como seres gregários.


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Na dimensão nós ou dimensão equipe em que o grupo está operando, a

interação humana acontece em dois níveis distintos, embora concomitantes e

interdependentes: nível da atividade ou funcional e nível sócio emocional.

O nível da atividade ou funcional é o nível do concreto, das atividades visíveis,

observáveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos

grupos informais.

O nível sócio-emocional é o nível das sensações e sentimentos variados, já

existentes ou gerados pela própria convivência e atividades do grupo. O nível

sócio - emocional é o responsável pela manutenção do grupo, por seucrescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada

membro.

Se no nível emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o

nível da atividade é facilitado, no sentido de maior canalização de energia para

atividades concretas, produtivas e satisfatórias. Se, entretanto, o clima

emocional evoluir negativamente em função de sentimentos de antagonismo

entre os participantes, as tarefas a serem realizadas sofrem os efeitos

negativos de interações de desagrado, antipatia, hostilidade, aversão e

agressividade.

Daniel Goleman (1995) enfatiza a importância do aspecto emocional para a

atuação do comportamento humano nos processos de interação.

Ele descreve nossas duas mentes – uma que pensa e outra que sente; umaque nos guia em nossas escolhas racionais e outra que nos guia em nossas

decisões emocionais. As pesquisas têm mostrado que a inteligência mental

medida pelo quociente de inteligência (Q.I.) tem pouca relação com a nossa

eficiência no trabalho, pouco oferece para explicar os diferentes destinos de

pessoas com mais ou menos iguais oportunidades e escolaridade.


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A vida emocional tem sido medida importante para a compreensão da razão

pela qual uma pessoa prospera na vida, enquanto outra com igual capacidade

intelectual entra num beco sem saída.

Indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que

conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos, lêem e consideram os

sentimentos das outras pessoas - levam vantagem em qualquer campo da

vida.

As pessoas com prática emocional desenvolvida têm maior probabilidade de

sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas, dominando oshábitos mentais que fomentam a criatividade.

As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam

batalhas internas que sabotam sua capacidade de concentrar-se no trabalho e

pensar com clareza.

As emoções podem atrapalhar ou aumentar a capacidade de pensar, agir e de

buscar soluções para os problemas que nos rodeiam. A incapacidade deobservar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles.

As pessoas com alta inteligência emocional são socialmente equilibradas,

comunicativas, têm notável capacidade para a participação, são solidárias e

atenciosas em seus relacionamentos, sentem-se à vontade consigo mesmas,

com os outros e com o universo em que vivem.

Outra conceitualização dos processos grupais foi elaborada por Schutz (2001),

a partir da constatação de três núcleos de necessidades interpessoais

existentes nos grupos humanos:

inclusão, controle e afeição.

Esses conjuntos de necessidades interpessoais caracterizam etapas de

interação no desenvolvimento do grupo, ao longo do tempo.


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2.2.3 - Necessidades interpessoais

2.2.3.1 - Inclusão

Na fase de inclusão, cada pessoa procura situar-se e achar sua posição no

grupo, imaginar o quanto vai juntar-se aos outros e o que espera deles

receber. O dilema central é ser aceito pelos outros ou ficar à margem, tomar

parte dos acontecimentos do grupo ou permanecer afastado como observador

e simples espectador.

As dificuldades de inclusão são típicas de grupos novos em qualquer contexto,

seja no trabalho, na escola ou na família. Nem sempre, porém elas são

resolvidas no estágio inicial da vida do grupo, podendo prolongar-se e trazer

perturbações.

Passada essa fase de estruturação experimental do grupo e tendo cada

encontrado o seu espaço inicial, começa a crescer a preocupação com a

distribuição do poder, dos procedimentos decisórios e do controle das

atividades dos outros. Surgem divergências quanto a objetivos, funcionamento

do grupo, normas de conduta e competição por liderança. As pessoas têm

necessidades diferenciadas de controle, influência e responsabilidades, e

procuram geralmente satisfazê-las no grupo.

A fase de controle é marcada por variadas situações de competição, clara ouencoberta, por afirmação de competência, manobras sutis de jogo de forças e

alianças. O dilema central consiste em medir forças e julgar o grau de sua

influência sobre os outros.

A fase de afeição evidencia-se em expressões emocionais abertas na

interação, trocas afetivas em intensidade e qualidades diversas. As pessoas


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comunicam de forma verbal e não verbal, demonstrando apoio, rejeição,

ciúmes, hostilidade, agressividade.

Entremeando as atividades, surgem manifestações de carinho e harmonia,tensão e hostilidade, satisfação e alegria e insatisfação e tristeza. O dilema

central é o quanto de intimidade é desejável ou possível. Através da interação

emocional, o grupo constrói o clima que irá caracterizá-lo. Assim há grupos

mais tensos ou mais descontraídos, alegres ou tristes ou entusiasmados.

A seqüência das fases de inclusão, controle e afeição podem repetir-se em

ciclos de duração variável, embora nem sempre essa ordem seja seguida.

Considerando as variáveis emocionais, contextuais, as diferenças

individuais, culturais, étnicas e raciais presentes nas organizações, parece ser

um desafio trabalhar em equipe, quer em projeto ou não. Um desafio que

requer da pessoa rever sua maneira de pensar, de agir, de comunicar, de

relacionar-se e de criar significados para a própria vida. Requer, muitas vezes,

mudança de comportamento e atitudes.


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CAPÍTULO III


O PAPEL DA COMUNICAÇÃO DE LÍDER DE

PROJETO

Comunicar-se bem é a força matriz que promove a interação e o entendimento

entre os homens. A comunicação é um processo inexorável, verbal ou não-

verbal, intencional ou não-intencional. É um processo dinâmico, já que

modificamos e somos modificados por ele.

Falhas na comunicação provocam conflitos e improdutividade, espalhando

ressentimentos. Traduzir bem nossas mensagens, realizar ligações coerentes

entre pensar, planejar, transmitir e agir nos torna mais preparados para a

solução de conflitos interpessoais.

No campo das organizações, em especial na gerência de projetos, a

comunicação é matéria-prima essencial ao sucesso de qualquer

empreendimento.

A comunicação interpessoal talvez seja uma das competências gerenciais mais

importantes e menos compreendidas. Saber quando e como compartilhar

informação requer compreensão bastante complexa de pessoas e situações.

Assim, um líder precisará desenvolver recursos para a utilização correta e

eficaz do processo comunicativo.

Em pesquisa realizada pelo PMI, através do Estudo de Benchmarking em

Gestão de Projetos (EBGP) com 60 empresas, o resultado comprova que as

empresas brasileiras ainda não estão maduras na gestão de projetos, embora

com melhor desempenho na indústria de construção.

De acordo com estudos do PMI, o gerente de projeto está envolvido, direta ou

indiretamente, com comunicação, durante cerca de 90% do seu tempo.


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Portanto, esse resultado levou o PMI à análise de que as habilidades mais

valorizadas no gerente de projeto pelas empresas são a experiência técnica e

a liderança.

Na esfera da liderança, a comunicação assume importância vital. O papel do

líder é impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a

participação de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a

realização desse futuro.

O verdadeiro papel da comunicação então passa a ser o de influenciar e

envolver a todos, comunicando a trajetória do projeto que se quer percorrer,traduzindo-a em diretrizes, processos e práticas.

Essa comunicação não depende de habilidade especial no uso das palavras,

mas está relacionada a emoções e valores que se associam a fatos e

informações, envolvendo assim as pessoas que se comprometem a coordenar

suas ações com as metas organizacionais e se empenham em investir nas

vocações da empresa.

Os líderes que se esmeram no engajamento dos empregados devem consumir

valiosos recursos de tempo, energia e foco para o pleno envolvimento das

pessoas e equipes, dando-lhes direção, compartilhando sonhos, definindo

metas, objetivos, papéis, funções e resultados, enfim, dando significado ao

trabalho que executam. É ajudar as pessoas a ver e a perceber como suas

contribuições serão importantes para a consecução das metas da empresa.

Para isso, é importante conhecer alguns aspectos envolvidos no processo de

comunicação.

3.1 - Comunicação objetiva

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) a comunicação objetiva trata de

questões que podem ser observadas da mesma forma por qualquer pessoa:


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fatos, acontecimentos, dados, ações. Normalmente, transmite dados para

proporcionar à outra pessoa melhores condições de decidir e agir.

Processam-se principalmente através de palavras (faladas ou escritas),números, figuras ou diagramas.

Para ser eficaz, uma comunicação objetiva deve ser: a) Certeira: endereçar a

mensagem apenas às pessoas certas. b) Direta: não usar intermediários, falar

diretamente ao interessado. c) Objetiva: explicitar o resultado que você espera.

d) Clara: pressupõe que você sabe o que quer dizer.

e) Precisa: cuidado para não usar palavras de duplo sentido; evitar ser vago.

f) Completa: dizer o que parece óbvio (pode não ser para o outro) g)

Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas. h) Controlada: pedir

que o outro mostre o que entendeu. i) Ágil: ser notícia e não história.

3.2 - Comunicação subjetiva

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) trata de questões intangíveis

(intenções, sentimentos, valores) que só podem ser observadas indiretamente,

através de depoimentos verbais ou de expressões não verbais, tais como

gestos, postura, tom de voz, expressão facial, etc.

Normalmente, expressa sentimentos, intenções e convicções que temos a

respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situação que está sendo

vivida no momento da fala e a respeito do próprio assunto que falamos.

Processa-se principalmente através de sinais não verbais, embora possa

também ser expresso através de palavras.

Normalmente, um mesmo ato de comunicação tem componentes objetivos e

subjetivos.


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Quando se fala com alguém, pode-se entremear, até sem perceber,

informações objetivas com depoimentos subjetivos. Além disso, passamos

enorme quantidade de mensagens através da expressão do rosto, da postura

do corpo, dos gestos, da direção do olhar, do ritmo, do volume e do tom de

voz.

Na prática, constata-se que os aspectos subjetivos da comunicação têm

grande peso para determinar a boa recepção da mensagem. No entanto, a

maioria de nós não se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicação:

tentamos ser claros, diretos, objetivos; planejamos o que vamos informar, mas

geralmente deixamos de lado qualquer cuidado com o que vamos transmitir arespeito de nós mesmos.

Os aspectos subjetivos da comunicação criam uma espécie de “espaço

psicológico” propício à recepção aberta e interessada daquilo que dizemos. Por

outro lado, de nada adianta criar habilmente esse espaço favorável, se não

sabemos transmitir informações claras, coerentes e pertinentes.

A comunicação eficaz é a combinação da capacidade de cativar e obter

credibilidade do ouvinte por meio da comunicação subjetiva, com a capacidade

de informar e argumentar através da comunicação objetiva.

O segredo da eficácia dos aspectos subjetivos da comunicação está em você.

Está na maneira como você lida internamente com as coisas. Está na

sinceridade com que você se coloca diante da empresa, do trabalho, da

equipe, dos clientes, enfim, do mundo à sua volta.

Para conseguir o máximo rendimento de suas comunicações subjetivas, é

preciso:

a) Ter intenção construtiva ao fazer a comunicação; b) Estar de fato aceitando

o outro, levando em consideração seus problemas, seus pontos de vista e

suas expectativas; c) Ter consciência dos sentimentos ligados ao que está


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dizendo; d) Estar demonstrando os sentimentos que está tendo, de forma

sincera e eficaz.

A capacidade que se tem de demonstrar ao outro o que se sente poderá ajudá-lo a ter visão mais completa da questão, assim como saber o que pode esperar

de nós a respeito daquele assunto.

Isso cria um clima de maior confiança mútua, e como conseqüência deixa o

outro mais à vontade para expressar sua opinião, concordando ou

discordando.

Em outras palavras, estamos falando de assertividade, este “ingrediente” dos

relacionamentos saudáveis.

No cotidiano, freqüentemente nossa assertividade é testada e, às vezes, não

se tem consciência disso.

Ao assumir a postura assertiva, você desenvolve relações maduras e

produtivas nos ambientes profissionais e familiares e também em situações docotidiano: em reuniões sociais, com amigos, na escola dos filhos, nas relações

comerciais de compra e venda, na fila do banco, entre outras.

3.3 - Assertividade

De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) o termo assertividade origina-se

de asserção. Fazer asserções quer dizer afirmar, do latim afirmare, tornar

firme, consolidar, confirmar e declarar com firmeza.

Quando falamos da comunicação humana, assertividade significa muito mais

do que isso: é uma filosofia de vida.


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3.3.1 - Atitudes de base para assertividade

Para se tornar uma pessoa assertiva, é preciso se fortalecer com as atitudes

de base para o comportamento assertivo. Sem elas, torna-se impossível

desenvolver comunicação em que afirme seu eu sem atropelar o eu do outro,

daquele com quem se comunica.

Atitudes de Assertividade a) Auto-estima – origina-se da imagem que se tem

de si. É a sua reputação vista por seus próprios olhos. É o que você pensa e

sente sobre si. A qualidade da auto-estima depende, portanto, da aceitação, da

confiança e do respeito que se tem por si.

b) Determinação – é a energia que faz você ter coragem para ir em frente e

não desistir perante os obstáculos. É ter foco e clareza sobre aonde quer

chegar.

c) Empatia – é colocar-se no lugar do outro, mentalmente, e sentir o que o

outro está sentindo em determinada situação. Somente pessoas maduras

conseguem estabelecer empatia.

d) Adaptabilidade – é adequar seu estilo de comunicação e entrar em sintonia

com seu interlocutor, seja uma criança, a um idoso, tenha nível cultural alto ou

baixo.

e) Autocontrole – é assumir que o ser humano é bastante emocional e usar da

racionalidade para gerenciar emoções, não perdendo o controle das situações.

f) Tolerância à frustração – é aceitar que não podemos só ouvir “sins”, pois

existem os “nãos” que são pertinentes e justos. Isso significa aceitar a

diversidade humana.

g) Sociabilidade – é gostar de estar com pessoas, é se preocupar com o bem-

estar do outro assim como com o seu próprio. É tratar pessoas com

naturalidade e sem idéias preconcebidas.


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Além dessas atitudes, existem três condições para ser assertivo:

1º- Saber o que quer e aonde quer chegar

Não sabendo aonde chegar, qualquer caminho leva a algum lugar que pode ou

não agradar. A clareza do seu desejo é condição básica para comunicação

firme, direta e segura. O auto-conhecimento é uma boa forma de obter

esclarecimentos sobre seus sentimentos, pensamentos e desejos. Clarificando

suas expectativas, é bom planejar de que forma você vai chegar ao destino

escolhido.

2º- Partir de um pensamento positivo

Expectativas altas, resultados altos, mas, se forem baixas, a dúvida e a

insegurança levarão você a titubear diante da situação. Portanto, mentalizar

positivamente o resultado desejado o ajudará a percorrer o caminho com

determinação e confiança. Porém, essa positividade deve ser um pano de

fundo dos fatos e dados com isenção e rigor, transformando a ameaça em

oportunidade.

3º - Ser proativo para atingir resultados

É antecipar possíveis problemas que possam interferir nos resultados finais,

planejando para evitar que ocorram.

Uma pessoa que sabe o que quer, acredita em sua capacidade e age

proativamente, assume a responsabilidade por sua vida e por suas escolhas.

É importante esclarecer o significado das palavras “Convencer” e “Persuadir”

para o processo de comunicação interpessoal.

Convencer é falar à razão do outro, buscando a igualdade de pensamento.

Convencer significa vencer juntos e, não vencer o outro, impondo suas idéias.

O convencimento só será eficaz se quem está sendo convencido aceitar que a


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idéia ou opinião do outro é a melhor no contexto em que está inserida. É

preciso haver o consentimento do outro.

Persuadir por sua vez significa falar à emoção do outro, levando-o à ação, ouseja, a agir da maneira desejada. A persuasão fala diretamente aos

sentimentos e às necessidades intrínsecas do ser humano.

3.3.2 - O grande vilão da assertividade: o medo

O medo da perda é a causa principal da falta de assertividade. O medo é um

sentimento positivo, enquanto função de alerta contra o perigo, ajudando-nos

na sobrevivência. No entanto, a partir do momento em que passa a interferir na

qualidade da auto-estima e a conduzir pensamentos para comportamentos

defensivos, passa a ser uma arma apontada para seu ego, uma prisão para

sua espontaneidade.

Pode ser o medo de perder o emprego, de não ser competente, de ser

humilhado e ridicularizado perante outras pessoas, de perder o amor de

pessoas importantes em sua vida, de ser excluído e rejeitado e, inclusive, o

medo da morte. O medo gera insegurança.

A insegurança cria dilema entre o querer agir e o medo das conseqüências. Ela

leva a pessoa a focar somente os custos, ampliando-os até o ponto de

neutralizar os benefícios de suas escolhas; também é sentimento imobilizador

que, além de tornar a pessoa infeliz, impede a realização de seus objetivos

pessoais e profissionais. Essa imobilidade psicológica acarreta a ansiedade,aquele aperto no peito que nos causa a autopiedade. Nesse momento,

tornamo-nos vítimas de nossas próprias armadilhas.

Por outro lado, o exercício indiscriminado da assertividade pode se transformar

em processo exibicionista e até agressivo, quando não se considera a outra

parte da relação.


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Para demonstrar de forma clara o que se sente, é importante desenvolver a

capacidade de expressar de forma consciente as emoções através de palavras

e da linguagem não-verbal. É exatamente a consistência entre essas duas

grandes formas de comunicação de que se dispõe que tenderá a instalar no

outro a impressão de que estamos sendo sinceros, predispondo-o a se abrir e

a aumentar a probabilidade de aceitar o que estamos dizendo.

Surge atualmente um novo tirano na comunicação: o e-mail. Apesar de o

aparato tecnológico permitir a comunicação em tempo real, as pessoas se

queixam tanto da avalanche de e-mails para ler, responder e deletar como da

solidão. A cultura do e-mail, se por um lado facilita a comunicação à distância,por outro lado cria pressão constante sobre o indivíduo e um afastamento entre

as pessoas, que muitas vezes encaminham e-mails para alguém que está na

mesa ao lado, além de poder tornar-se fonte de mal entendidos.

Para evitar que inconvenientes aconteçam, existem regras que devem ser

adotadas:

a) Texto enxuto e objetivo – as informações mais importantes devem estar no

primeiro parágrafo.

b) Texto enviado a muitos destinatários. c) Não utilizar Spams e piadas. d) Não

utilizar Correntes. e) Cuidado com a agressividade potencial. f) Evitar

ansiedade pela resposta.

A tecnologia da informação trouxe oportunidades e ameaças à dimensão dacomunicação instantânea. No entanto, em momentos difíceis, nada substitui a

sensação de apoio que a presença física de alguém pode transmitir.

Na esfera da comunicação, outro aspecto importante a ser considerado refere-

se a reuniões de equipe de trabalho de projeto.

O líder tem papel central na condução desse processo, orquestrando a forma

pela qual as discussões serão conduzidas.


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Assim, há dois aspectos a enfatizar: tarefas e relacionamentos:

Ênfase em tarefas – são ações assertivas, visando a cumprir eficientemente os

objetivos da reunião:

a) Iniciar a ação – definir objetivos, estimular o início do trabalho.

b) Buscar informações e opiniões – pedir pareceres e buscar exemplos.

c) Dar informações e opiniões – mostrar dados coletados, indicar pontos

relevantes.

d) Esclarecer e elaborar idéias – tirar dúvidas, relacionar alternativas,

acrescentar algo às idéias de terceiros.

e) Resumir – mostrar pontos em comum, ordenar idéias, indicar alternativas.

f) Avaliar e medir o progresso das discussões – estabelecerem tempo para

discussão, comparar com outras alternativas utilizadas.

g) Testar pelo consenso – obter o comprometimento de todos com a decisão,

verificar desacordos.

Ênfase em relacionamento - são ações que visam a manter relacionamento

construtivo entre todos:

a) Controlar a participação – dar oportunidade a todos.

b) Ouvir atentamente – dar atenção a quem fala e extrair os principais pontos ,

apresentados c) Estabelecer e manter padrões – sugerir regras, ter foco na

agenda. d) Harmonizar – buscar o entendimento, desfazer tensões.

e) Encorajar a participação – criar clima de confiança mútua, estimular novas

déias e propostas, elogiar o andamento da reunião, quando couber.


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f) Dar “feedback” – mostrar como o comportamento de alguns pode afetar o

andamento do trabalho, mostrar fatos.

g) Receber “feedback” – aceitar críticas do seu comportamento.


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CAPÍTULO IV


A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO

Muitos especialistas acreditam que uma das maiores ameaças para o sucesso

de qualquer projeto são as falhas de comunicação.

Todos estes fatores dependem do gerente de projeto e da equipe possuírem

boas habilidades de comunicação, especialmente com pessoas de áreas

diferentes.

De acordo com o site w.pmimg.org.br a comunicação eficaz entre toda a

equipe do projeto é o catalisador que irá acelerar os processos internos e

facilitar itens tais como a solução de problemas, de conflitos, e a tomada de

decisão de forma mais ágil.

Se por um lado à comunicação adequadamente implementada oferece váriosbenefícios ao projeto, por outro pode provocar efeitos devastadores se for mal

apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou mesmo se oferecida

em excesso.

Pesquisas têm mostrado que os profissionais de projetos precisam de

habilidades interpessoais tanto quanto de outras habilidades mais técnicas.

Gerenciar projetos é gerenciar pessoas.


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4.1 - O Gerenciamento das comunicações no projeto

O gerenciamento das comunicações proporciona interfaces entre as pessoas,

idéias e informações que são necessárias para que o projeto tenha sucesso.

Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos meios,

aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento. A publicação do

PMI – Roles and Responsabilities of the Project Manager - afirma que o

gerente do projeto deve ser um comunicador – para os executivos, para a

equipe do projeto e para todos os interessados no projeto. Ele deve prover

direção, organizar reuniões e retransmitir as informações e idéias de/para

todos os interessados no projeto. O gerente do projeto tem a responsabilidadede saber quais as mensagens devem ser enviadas, para quem, em que

momento e traduzi-las para linguagem que todos possam compreender.

A definição clássica do Guia PMBoK (PMI, 2004) é que Gerenciamento das

Comunicações do Projeto “é um conjunto de processos necessários para

assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição

final apropriada e oportuna das informações do projeto. Ele estabelecevínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para

o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar

preparadas para enviar e receber informações e devem compreender também

como as informações em seu poder podem afetar o projeto como um todo”.

Os processos que compõem o gerenciamento das comunicações

(Planejamento da Comunicação, Distribuição da Informação, Relatório do

Desempenho e Encerramento Administrativo) estão associados às habilidades

de comunicação genéricas, mas não significam a mesma coisa que elas. Estas

aptidões são consideradas parte da administração geral que o gestor de

projeto faz uso no seu dia a dia de trabalho. Já os processos definidos pelo

PMI buscam garantir que todas as informações necessárias pelo projeto -

incluindo planos de projetos, registros das reuniões (atas), avaliações dos

riscos, documentação técnica. - sejam controladas e documentadas. Eles não


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valor, ou seja, o quanto ela irá contribuir para o sucesso do projeto. Com a

globalização das comunicações, somos bombardeados por volume imenso de

informações, e muitas vezes o excesso de informação pode saturar o

interessado, criando conflitos desnecessários.

Kerzner (2002) destaca o tema do excesso de informações devido à falta de

planejamento e de avaliação adequada do seu valor, e quanto ela custa para

ser gerada, transmitida e recebida.

Para determinar os requisitos de comunicação do projeto é necessário:

a) Identificar o relacionamento entre a organização do projeto e a

responsabilidade dos interessados.

b) Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão

envolvidos no projeto.

c) Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o

projeto, e em que local eles estarão.

d) Identificar se haverá necessidade de comunicação externa.

4.2.2 - Tecnologias das comunicações

Nos últimos anos, o avanço tecnológico vem surgindo sem precedentes dos

mecanismos de comunicação. Não há tecnologia moderna que substitua uma

boa conversa, por isso é muito importante compreender que tipo de tecnologia

será utilizado.

Fatores tecnológicos que podem afetar o projeto: - Urgência da necessidade

de informação.

- Disponibilidade de tecnologia.


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- A equipe que irá participar do projeto.

- Quanto tempo o projeto irá durar.

Para o preparo do plano, é preciso reconhecer quais são as restrições e

premissas do projeto, principalmente aquelas no âmbito das comunicações.

Por exemplo: a indisponibilidade de uma sala de videoconferência ou a

impossibilidade de fazer ligações interurbanas devido a restrições técnicas no

ambiente do projeto são possíveis restrições. Já a hipótese de disponibilidade

de uma copiadora no ambiente do projeto é considerada como premissa de

projeto.

4.3 - Distribuição das Informações

O processo de distribuição das informações tem como objetivo capturar,

organizar e disponibilizar a informação para os interessados do projeto,

conforme o determinado pelo plano de comunicações. Responder as

solicitações inesperadas também é parte deste processo.

Este processo faz uso intensivo das habilidades de comunicação, tais como

tipo, estilos e canais de comunicação, incluindo suas diferentes direções.

O Guia PMBoK destaca a importância das reuniões como veículo para ampliar

o comprometimento de todos os envolvidos no projeto e, dentre as muitas

reuniões, uma delas merece destaque especial, a reunião de kick-off.

4.3.1 - A Reunião de kick-off

As práticas do PMBoK (PMI,2004) incentivam e acreditam na importância das

reuniões de kick-off ou de lançamento do projeto, e certamente haverá

perguntas sobre o projeto.

A reunião de lançamento de projeto não marca o início do projeto, mas sim a

fase de execução do projeto. Deve ser o primeiro evento e é considerada


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crítica para o processo de construção da equipe do projeto. O propósito

principal é iniciar o projeto, os participantes se conhecerem e apresentarem

suas expectativas com relação ao projeto. O papel de cada um e o que se

espera do demais.

4.3.2 - Quem deverá participar

A participação de todos é sempre importante. O essencial é a presença do

patrocinador e do cliente sempre em nível mais executivo para “abençoarem” o

projeto, mostrando o sentido de sua utilidade e como ele contribuirá para os

resultados de ambas as organizações. Os objetivos, tanto do cliente quanto daorganização executora, devem ser declarados e de entendimento comum de

cada participante.

4.3.3 - Objetivos da reunião de kick-off

São eles:

a) Dar a oportunidade de todos os participantes se conhecerem de forma mais

informal.

b) Estabelecer canais de comunicação e favorecer relacionamentos de

trabalho.

c) Definir metas e objetivos do time no que diz respeito ao projeto.

d) Revisar o plano de projeto e as atividades necessárias para a construção do

projeto.

e) Validar as premissas e restrições com os participantes responsáveis.

f) Identificar possíveis problemas potenciais que poderão afetar o projeto e

definir quais planos de ação serão aplicados.


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g) Avaliar riscos documentados durante o processo de planejamento e fazer

análise da situação atual.

h) Estabelecer responsabilidades individuais e do grupo, principalmente as dosparticipantes que estão fora do controle da gerência do projeto.

4.3.4 - A agenda de uma reunião de lançamento

Uma reunião de lançamento geralmente é aberta pelo patrocinador do projeto

que dá as boas vindas a todos os participantes. Após isso convida o cliente,

que dirá aos participantes por que este projeto é tão importante para a

organização e qual é sua expectativa com relação aos resultados e a

contribuição que cada um poderá trazer ao projeto.

O patrocinador apresenta o gerente de projetos, e este a partir desse momento

conduz a reunião, começando por apresentar os principais participantes,

citando de que forma cada um irá contribuir para o projeto. Se houver tempo

cada participante pode falar brevemente sobre suas qualificações em relação

ao projeto. Em seguida o gerente, tendo como base a EAP, apresenta os

principais produtos a serem desenvolvidos.

4.4 - Relatório de desempenho

Relatório de desempenho inclui a coleta e a distribuição da informação sobre o

desempenho do projeto, fornecendo aos interessados informações sobre como

os recursos estão sendo aplicados para a consecução dos objetivos do projeto.Informações sobre escopo, prazos, custos e qualidade normalmente estão

incluídas em relatórios do tipo:

a) Informações sobre andamento – situação atual, descrevendo em que

estágio o projeto se encontra em relação ao cronograma, custos ou trabalho

realizado, e quais as pendências que estão afetando o desempenho.


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b) Informações sobre o progresso – refletem o que já foi feito até o momento,

tratam dos percentuais de atividades concluídas e das que estão em

andamento.

c) Informações relativas à previsão – prevêem o andamento e o progresso

futuro do projeto baseado nas informações do presente aplicando algum

mecanismo de análise matemática, tal como análise de regressão.

d) Ferramentas e técnicas – muitas ferramentas e técnicas são usadas para

comunicar o desempenho. A análise do valor do trabalho realizado é um

método de medição de desempenho. Esse tipo de análise integra medidas(Técnica do Valor Agregado) de escopo, de custo e de prazo, auxiliando a

equipe do projeto na avaliação de desempenho do mesmo. As medidas mais

utilizadas são os desvios de custo e de cronograma. Estes dois valores podem

ser convertidos em fatores de eficiência que refletem o desempenho do custo e

da programação do projeto, pois muitas vezes o desvio não reflete a real

eficiência do projeto. O índice de desempenho tanto de custo quanto de

cronograma é mais utilizado porque reflete melhor a eficiência dos resultados.

Existem outras ferramentas e técnicas para o relatório de desempenho, são

elas:

a) Revisão do desempenho – reuniões com a equipe do projeto para avaliar o

andamento e o progresso do mesmo. São usadas em conjunto com outras

técnicas de relatório do desempenho.

b) Análise dos desvios – compara os resultados reais do projeto com os

resultados planejados ou esperados. Observe que, embora os desvios de

custos e de cronograma sejam os mais freqüentemente analisados, os desvios

de plano nas áreas de escopo, recurso, qualidade e risco também são

importantes.


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c) Análise das tendências – consiste na avaliação dos resultados do projeto

durante todo o tempo, e determina se o seu desempenho está melhorando ou

piorando.

O resultado desse processo são os relatórios de desempenho que organizam e

resumem as informações coletadas e apresentam os resultados de todas as

análises. A distribuição, o formato e o nível de detalhe dos relatórios seguirão o

que foi estabelecido pelo Plano de Gerenciamento de Comunicação.

Em função dos resultados alcançados ou previstos, poderão ser solicitadas

mudanças em algum aspecto do projeto. Estas serão tratadas conforme oestabelecido pelo processo de controle das mudanças. É importante

reconhecer que este processo não produzirá as mudanças, mas apenas a

solicitação.

4.5 - Gerenciamento das partes interessadas

Trata do gerenciamento dos interessados no que diz respeito a comunicação

do projeto; a ação do proativa aumenta a probabilidade do projeto não se

desviar do seus objetivos mantendo as pessoas motivadas e focadas.

O gerenciamento das partes interessadas é uma busca contínua de solução

para os problemas existentes entre as mesmas, de forma a manter a harmonia

da equipe e evitar interrupções indesejáveis durante o projeto. Os problemas

de comunicação em geral, quando não resolvidos, são fontes constantes de

conflitos.

Devem ser considerados quais os métodos e tecnologias que serão adequados

para fornecer as informações necessárias para os interessados, assegurando

que os recursos não sejam desperdiçados com informações ou tecnologias

inadequadas.


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O plano de gerenciamento de comunicação é o produto do processo de

planejamento das comunicações, sendo um componente subsidiário do plano

de gerenciamento do projeto. Deve fornecer informações sobre:

- Como os dados serão coletados, organizados e arquivados.

- Os métodos a serem usados para distribuir as informações.

- O tipo de informação a ser distribuído.

- Quando cada tipo de informação será produzido.

- Métodos de acessar informações entre as comunicações programadas.

- O método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.

4.5.1 - Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do

projeto

O PMI recomenda que os gerentes de projeto façam uso de seis ações para

garantir que as comunicações com a equipe de projeto sejam bem sucedidas e

produzam resultados positivos para o projeto.

a) Ser um comunicador efetivo – o gerente do projeto deve reconhecer a

importância de uma rede interpessoal de comunicações entre os membros da

equipe, e deve estimular a comunicação informal entre eles. Os gerentes de

projeto também devem reconhecer que a comunicação é uma via de duas

mãos, devem encorajar o feedback e a criação de consenso.

b) Ser um facilitador de comunicações – o gerente de projeto deve reunir as

pessoas e iniciar os relacionamentos que se tornarão vínculos de

comunicação; deve estabelecer os canais de comunicação tanto formais

quanto informais.


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c) Evitar bloqueadores de comunicação – os bloqueadores de comunicação

são respostas negativas que arruínam ou inibem idéias inovadoras. Os

gerentes do projeto devem criar clima que seja aberto ao desenvolvimento de

novas idéias, muitas vezes uma idéia maluca e sem propósito pode inspirar o

surgimento de outras. Adote um brainstorming sadio em seu time, recompense

atitudes positivas.

d) Manter a equipe de projeto o mais próximo possível – o gerente do projeto

deve procurar, na medida do possível, alocar todos os participantes da equipe

em um único espaço no escritório de seus departamentos funcionais. O uso da

matriz estreita evita que o esforço seja diluído e facilita a integração e absorçãodo conhecimento do projeto, minimiza as distrações externas e concentra os

esforços da equipe inteira nos mesmos problemas.

e) Ter sala de comando para o projeto – o gerente do projeto deve conseguir

local exclusivo onde a equipe do projeto possa se reunir para qualquer

finalidade. Uma sala de uso exclusivo do projeto deverá proporcionar um

depósito para os artefatos, os registros e as informações atualizadas do

cronograma e do andamento do projeto. A sala de comando é também

chamada de “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do

projeto” ou project cockpit.

f) Conduzir reuniões eficazes – as reuniões são um dos mecanismos mais

eficazes para a comunicação em projetos e também essenciais para criar

times. Mas, se malconduzidas e sem propósito, podem ser uma arma de

destruição do projeto.

Algumas diretrizes para reunião de sucesso: 1. Defina pauta, comunique-a

previamente e siga-a.

2. Estabeleça regras básicas de comportamento, tais como falar um de cada

vez, não utilizar celulares, evitar comentários em voz baixa e dar oportunidade

a todos para manifestar sua opinião.


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3. Reuniões não podem demorar muito, devem ser específicas e raramente

devem ultrapassar uma hora.

4. Estabeleça uma política de reuniões. 5. Convoque uma reunião só quandoexistir uma necessidade real. 6. Determine quem realmente deve estar

presente 7. Clareza no objetivo da reunião 8. Incentive a participação

9. Documente com atas, identificando as ações tomadas, responsáveis, prazos

e acompanhe todas as atribuições.

10. Distribua as atas aos participantes o mais breve possível


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CONCLUSÃO

Os aspectos que envolvem a comunicação dependem de uma série de fatores

que são levados em consideração ao se fazer uma análise de um indivíduo no

grupo. Quando se refere a pessoas, nunca há uma resposta exata, da mesma

maneira quando se prevê comportamentos. Deve-se, portanto, estudar esta

“caixa de surpresas” que instiga e desperta sentimentos, que é o ser humano.

Os gestores da atualidade devem buscar o diferencial em suas gestões,

agregando valor e obtendo o sucesso profissional através do conhecimento

sobre o processo de comunicação. Desta forma, poderão influenciar de

maneira mais eficaz seus colaboradores, conseguindo gerar assertividade em

pontos que focalizam o ser humano e que preconizam um trabalho que integra

o conhecimento técnico aos sentimentos e emoções, valorizando a pessoa e

fazendo a diferença.

Tradicionalmente as empresas operam através de um aprofundamento técnico

grande, por vezes deixando os aspectos gerenciais em segundo plano. Sabe-

se hoje que o gerenciamento de projetos quando aplicado em sua plenitudedeve valorizar e muito os aspectos gerenciais.

Um gerenciamento de projetos bem sucedido deverá reconstruir os

relacionamentos para possibilitar uma comunicação bem sucedida. Existe uma

grande necessidade para criação de uma estratégia explícita que desafie o

dinamismo da adaptação dos times de projeto e que os stakeholders estejam

conscientizados dessa necessidade.

O problema não é somente “saber fazer” (ou tocar bem seu instrumento), mas

é saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo, na qualidade

desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em “contínua

sintonia” (comunicação do projeto) com os demais “músicos”.


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FOSSÁ, Maria Ivete Trevisana, FIGHERA, Jossiele. A Dimensão Comunicativa

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A COMUNICAÇÂO 09

1.1 – O que é comunicação? 09

1.2 – Os tipos de comunicação 11

1.3 – O processo da comunicação 12

1.4 – Barreiras da comunicação 14

1.5 – Estilos de comunicação 15

1.5.1 – Comunicação formal 15

1.5.2 – Comunicação informal 16

CAPÍTULO II

A COMUNICAÇÂO NO AMBIENTE DE TRABALHO 17

2.1 – Forças impulsionadoras e restritivas 17

2.2 - Dimensões da interação humana 19

2.2.1 – Dimensão intrapessoal 20

2.2.2 - Dimensão interpessoal 20

2.2.3 - Necessidades interpessoais 23

2.2.3.1 – Inclusão 23

CAPÍTULO III

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO DE LÍDER DE PROJETO 25

3.1 – Comunicação objetiva 26


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3.2 – Comunicação subjetiva 27

3.3 – Assertividade 29

3.3.1 – Atitudes de base para assertividade 30

3.3.2 – O grande vilão da assertividade: o medo 32

CAPÍTULO IV

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO 36

4.1 – O Gerenciamento das comunicações no projeto 37

4.2 – Planejamento das comunicações 38

4.2.1- Requisitos da comunicação 384.2.2 - Tecnologias das comunicações 39

4.3 – Distribuição das Informações 40

4.3.1 - A Reunião de kick-off 40

4.3.2 - Quem deverá participar 41

4.3.3 - Objetivos da reunião de kick-off 41

4.3.4 - A agenda de uma reunião de lançamento 42

4.4 – Relatório de desempenho 424.5 - Gerenciamento das partes interessadas 44

4.5.1 – Criando comunicações bem-sucedidas com

a equipe do projeto 15

1.5.2 – Comunicação informal 16

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49

ÍNDICE 51

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