Upload
anthea
View
234
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
employer branding student project work
Citation preview
M a r i a L e t i z i a M a i o r a n o
L’EMPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI
MARKETING:
ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA.
Il CASO ALTRAN ITALIA
COLLANA EMPLOYER BRANDING
1
L IBERA UNIVERSITÀ MARIA SS. ASSUNTA FACOLTÀ DI LETTERE E FILOSOFIA
CORSO DI LAUREA IN
SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE INFORMAZIONE E MARKETING CATTEDRA DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
TESI DI LAUREA
L’E MPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI MARKETING : ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA . I l CASO ALTRAN
ITALIA
THE EMPLOYER BRANDING MARKETING STRATEGIES: IN SEARCH OF TALENT THROUGH SOCIAL MEDIA. THE CASE OF ALTRAN ITALY
Relatore Prof.ssa Laura Michelini Correlatore Candidato:
Maria Letizia Maiorano matricola
AA.2009/2010
2
CAPITOLO I
Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer
Branding
1.1 La nascita dell’Employer branding Pag.9
1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line
Pag.13
1.3 I L'evoluzione dell'Employer Branding: l’Employer
Branding come strumento di valore Pag.13
1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane Pag.14
1.5 Il fattore demografico e la mobilità nel recruting on-line
Pag.17
CAPITOLO II
L’Employer Branding process: un efficace strategia di
marketing per attrarre i talenti
2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding Pag.20
2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Brandin Global
Framwork Pag. 23
2.1.2 L’Employer Bran Analisysis Pag. 25
2.1.3 L’Employer Brand Building Pag. 25
2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (Development)
Pag. 26
2.1.5L’Employer Brand Audit (Monitoring) Pag. 26
2.2 Testimonianze Pag. 27
3
CAPITOLO III
Caso aziendale: le applicazioni del recruiting on-line in Altran
Italia
3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia” Pag. 29
3.2 La Mission di Altran Italia e il “Progetto Pilota Action
4” Pag.32
3.3 Il recruting Online in Altran Italia Pag. 33
3.4 Punti di forza e debolezze Pag. 34
Conclusioni Pag. 37
4
INTRODUZIONE
Negli ultimi anni il mercato del lavoro ha subito dei grandi
cambiamenti e l'avvento delle nuove tecnologie legate all'informatica,
ad internet, alle telecomunicazioni, da una parte, e la globalizzazione
dei mercati, dall'altra, hanno rivoluzionato radicalmente il modo di
produrre e di fare impresa. Tale mutamento si è tradotto in una
progressiva riorganizzazione interna dell'azienda che ha portato alla
formazione di nuovi profili professionali.
Il fenomeno del workforce shortage, ovvero la difficoltà delle imprese
di reclutare nuove figure professionali, è il risultato di tali
cambiamenti.
Per molto tempo le imprese hanno sottovalutato l'importanza
strategica del settore risorse umane ai fini della competitività
aziendale. Ciò ha portato a non dare molta attenzione alle diverse
attitudini,valori e al patrimonio intellettuale che ogni individuo porta
con sé.
I fattori che hanno contribuito a rivoluzionare l'odierno panorama
economico-produttivo sono molteplici, in particolare il crollo
5
demografico tra il 1966 e il 1979 e l'emergere della generazione “X”.
Oggi la situazione sembra essersi capovolta: non sono più i talenti a
rincorrere le aziende bensì il contrario, ed essi costituiscono una
risorsa alquanto rara nel mercato del lavoro. Sono i soli in grado di
garantire quel vantaggio che le aziende devono mantenere per poter
vincere le sfide competitive globali.
Reperire e fidelizzare i migliori talenti è un'impresa alquanto ardua
che richiede il massimo impegno da parte delle aziende.
A tali fenomeni va aggiunto un mutamento culturale che ha
trasformato i criteri di scelta: le persone scelgono il lavoro per
benefici immateriali che esso offre piuttosto che per i benefici
materiali, relativi alla retribuzione.
La comunicazione dei valori diventa allora un elemento strategico per
attrarre e fidelizzare. E' necessario che le aziende costruiscano una
forte corporate brand reputation per poter attirare risorse di talento
con lo stesso impegno con cui lo fanno per il cliente.
La natura di tali mutamenti, che hanno interessato in modo particolare
il mercato del lavoro sempre più caratterizzato da una carenza
qualitativa e quantitativa dell'offerta e da una progressiva mobilità, ha
cambiato l'atteggiamento di gran parte delle aziende e ha incentivato
l'acquisizione di nuovi approcci nella gestione del personale.
L'elemento di cambiamento è rappresentato dall'introduzione di
politiche di branding finalizzate alla creazione di relazioni durature tra
azienda e dipendente; esse si fondano sulla condivisione dei valori
associati al brand piuttosto che, come accadeva in passato, sul mero
scambio retribuzione-lavoro.
6
Così anche in Italia, sulla scia di quanto accadde già tempo negli Stati
Uniti, si sta affermando sempre più una nuova strategia di selezione e
gestione della forza lavoro: l'Employer Branding, che rappresenta
l'insieme degli sforzi sostenuti da un'azienda volti a costruire e
sviluppare la propria immagine aziendale sia sul mercato interno
(retention: mantenimento dei dipendenti), sia sul mercato del lavoro
(recruiting: reclutamento di nuove risorse), in modo che sia il brand a
fidelizzare i soggetti che si riconoscono nella cultura aziendale.
L’elaborato ha lo scopo di rappresentare l'Employer Branding quale
strategia che i traduce in un processo di creazione dei valori aziendali
e della loro giusta comunicazione al target di riferimento.
Trattasi di un fenomeno atto a sviluppare una vera e propria strategia
di marketing che parte dalle esigenze di chi sta cercando
un'occupazione, per costruire all'interno dell'azienda un clima
organizzativo positivo ed effettivamente legato alle migliori
performance, per realizzare gli obiettivi strategici aziendali e
l'identificazione nella mission aziendale.
INTRODUCTION
In recent years the labor market has undergone great changes and the
advent of new technologies related to information technology,
internet, telecommunications, on the one hand, and the globalization
of markets, on the other, have revolutionized the way produce and do
business. This change has resulted in a gradual reorganization of the
company that led to the formation of new professional profiles.
The phenomenon of workforce shortage, or the difficulties of
companies to recruit new professionals, is the result of such changes.
7
For many years companies have underestimated the strategic
importance of human resources for the sector competitiveness. This
led to not give much attention to the different attitudes, values and
intellectual assets that each individual brings.
The factors that have helped revolutionize the modern view of
economic productivity are many, particularly the demographic
collapse between 1966 and 1979 and the emergence of the generation
"X". Today the situation seems reversed: no longer chasing the talent
but the other companies, and they are a very rare commodity in the
labor market. They are the only ones able to ensure that the benefit
that companies must maintain in order to win the global competitive
challenges.
Finding and retaining the best talent is quite a difficult task that
requires the greatest commitment on the part of firms.
These phenomena need to add a cultural change that has transformed
the selection criteria: people choose the work for intangible benefits it
offers rather than material benefits, relating to pay.
The communication of values becomes a strategic element to attract
and retain. E 'Businesses must build a strong corporate brand
reputation to attract talented resources with the same commitment as
they do for the customer.
The nature of these changes, which have particularly interested in the
job market increasingly characterized by qualitative and quantitative
shortages of supply and an increasing mobility, has changed the
attitude of most companies and has facilitated the acquisition new
approache sin person management. The element of change is the
introduction of branding policies aimed at creating lasting
relationships between company and employee, they are founded on
8
shared values associated with the brand rather than, as in the past, the
mere exchange-wage work.
So also in Italy, in the wake of what happened already long in the
U.S., is becoming more of a new strategy of selection and
management of the workforce: the Employer Branding, which
represents all the efforts made by a company faces to build and
develop their corporate image both on the domestic market (retention:
employee retention), and the labor market (recruitment: recruitment of
new resources) so that the brand loyalty of those who identify with the
corporate culture.
The paper is intended to represent the Employer Branding Squale
precisely the strategy that results in a process of creation of corporate
values and their communication to the right target audience.
This is a phenomenon to and act to develop a true marketing strategy
that starts from the needs of those who are seeking employment,
within the company to build a positive organizational climate, and
indeed linked to improved performance, to achieve the strategic
objectives business and identification in the mission.
9
CAPITOLO I
Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer Branding
1.1 La nascita dell’Employer Branding
Lo scenario economico che si presenta agli occhi del mondo oggi è
particolarmente delicato. La flessione nei consumi, la disoccupazione,
l’aumento del costo della vita e la diminuzione delle attività industriali,
sono solo alcune delle ricadute più immediate della recente crisi
finanziaria.
La recessione partita dalla crisi dei mutui e dal conseguente crollo dei
colossi bancari negli Stati Uniti, si è allargata a macchia d’olio in tutto
il mondo, portando seri problemi all’economia reale. E’ i1 05/11/2008,
quando Confindustria sottolinea come questa sia «la recessione più
lunga dal dopoguerra… più grave perché comune a tutte le maggiori
economie industriali dentro e fuori dall'Unione Europea…con segni
preoccupanti di rallentamento dai Paesi emergenti» .
La globalizzazione non ha reso immune dalla crisi nessun Paese e come
sottolinea il neo Premio Nobel per l’Economia P. Krugman: «La fase
più acuta si andrà sgonfiando nel corso dei prossimi due mesi, sempre
che non accada nulla di nuovo…ma le ricadute sull’economia reale
dureranno a lungo».
In Italia la situazione se da una parte potrebbe apparire meno
problematica per la natura locale delle banche, è resa comunque aspra a
causa di due fattori: da una parte le piccole e medie imprese, pilastro
dell’economia italiana, non sanno fronteggiare la competitività globale
e, dall’altra, il sistema d’istruzione italiano è inadeguato rispetto a
quello degli altri Paesi europei il ché rende tra l’altro poco competitivi i
10
neolaureati italiani e la qualità delle loro prestazioni lavorative. Accanto
a questo, il crollo demografico che si registra in Italia a partire dagli
anni’70 ha portato al fenomeno del workforce shortage1 cioè alla
difficoltà di trovare persone qualificate appartenenti alla generazione
dei nati tra il 1966 ed il 1977.
Se a partire dagli anni ‘90 il tasso di immatricolazione nelle Università
tendeva ad aumentare, infatti, nello stesso tempo il numero complessivo
degli iscritti all’Università non cresceva proprio a causa del calo
demografico, il ché equivale a dire che in Italia il problema della
carenza dei neolaureati di talento è più elevato che altrove. È in questo
panorama, all’interno del quale negli ultimi dieci anni gli elementi
distintivi delle organizzazioni sono stati l’evoluzione informatica e la
necessità di differenziarsi in un mercato ormai saturo, che i protagonisti
sono più che mai le persone in grado di generare processi innovativi, i
così detti talenti2.
Ed è in questo scenario che le aziende si fronteggiano in quella che gli
uomini di McKinsey nel 1996 definirono come “the war of talent”3.
In tale definizione, quella di talento evidenzia la somma di capacità di
una persona ovvero le doti innate, le competenze, le conoscenze, le doti
innate, l’esperienza ecc…
La nascita del fenomeno chiamato “la guerra dei talenti”, è da far
risalire agli anni 80 sulle ceneri dell’era industriale trovando maggiore
1 Amendola, 2008 2 Parvis, 2002 3 Michael, Hadfield- Jones & Axelrod, 2002)
11
spazio intorno agli anni novanta tra i media e la cronaca specializzata,
coniata negli da McKinsey4.
Le fonti che alimentano questa guerra, sono sostanzialmente tre ed
ovvero, in primis la trasformazione dell’era industriale nell’era
dell’informazione; il passare da un’azienda ad un’altra, nonchè la
domanda crescente di manager di grosso calibro e infine la propensione
dei lavoratori
Per far fronte a tutto ciò, l’atteggiamento delle aziende nei confronti del
recruiting, è cambiato notevolmente, con l’ appropriazione di nuove
metodologie di attraction e retention dei talenti, attraverso il processo di
Employer Branding (EB)5. Esso può essere definito come una filosofia
aziendale, un approccio, che si concretizza nell’insieme dei modi con
cui l’azienda cerca di attrarre, fidelizzare e trattenere i dipendenti
qualificati (talenti interni), motivandoli e rendendoli orgogliosi di far
parte di quella determinata azienda e non di un’altra6.
Altresì, l’Employer Branding guarda all’esterno, per cercare di attrarre
e fidelizzare i potenziali dipendenti, ossia il target di candidati
particolarmente brillanti (talenti esterni), che l’azienda vorrebbe come
propri dipendenti7 .
Eugenio Amendola definisce l'Employer branding come una "strategia
finalizzata a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità
dell'impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target
4 Kotler, 1994, in Padula, 2007
5 Per dirla con le parole di Kotler (1994), il Marketing Interno consiste nell’ “assumere, formare e motivare con successo i dipendenti a servire bene i consumatori” (Kotler, 1994, in Padula, 2007, p.5 6 Amendola, 2008.
7 Lizzani, Mussino, Bonaiuto, 2008.
12
di riferimento e ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale
attrarre e fidelizzare le persone di talento".
13
1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line
I nuovi target ricercati sono i giovani o quelli che appartengono alla C-
Generation (generazione orientata ai contenuti). Costituiscono un nuovo
target con caratteristiche molto differenti dalle generazioni passate
perché molto più “digitali”, orientati ad una maggiore interattività,
amano autopromuoversi e usano i social media per esprimersi.
I nuovi talenti da attrarre sono cioè coloro che sono già nati nell’era di
Internet e dei Social Network. La distinzione ufficiale è quella tra i
baby boomers (60 anni in poi), X-ers o generazione X (40/50anni). Y-
ers o generazione Y (30anni) e C-ers o Generazione C (20enni).
I nuovi strumenti, che richiedono strategie e modalità di approccio
inedite, con i talenti richiesti sono quelli del Web caratterizzato
dall’immediatezza, nella dinamicità nonchè la possibilità di incitare più
azioni contemporaneamente
La prima operazione è quella individuare gli utenti attivi, in particolar
modo i creatori, e stabilire un primo contatto per diffondere la propria
campagna EB / Recruiting Advertising e per avere maggiore possibilità
di comunicazione virale e propensione all’ascolto/feedback.
Questo aspetto è utilissimo a livello di feedback nella reportistica in
quanto, riflettendo un target interessato alle nostre iniziative di EB, ci
permetterà di analizzarlo qualitativamente e creare campagne coerenti
con Attitudini e Lifestyle.
La Web Reputation diviene fondamentale per misurare l’efficacia delle
proprie strategie di comunicazione ed infine il monitoraggio del
passaparola on-line è un tassello fondamentale nelle campagne di
comunicazione digitale.
14
1.3 L'evoluzione dell'Employer Branding: l’employer
branding come strumento di creazione di valore
L'employer branding può essere definito come l'insieme di tutte le
azioni intraprese dall'azienda, nei confronti dei dipendenti interni ma
anche esterni (reclutamento nuove risorse), volte a valorizzare
l'immagine stessa dell'azienda, così da renderla più interessante ed
appetibile.
E' un nuovo modo di fare Marketing dedicato a un settore troppo a
lungo sottovalutato, le risorse umane.
Il concetto che sta alla base dell'Employer Branding è che se un
dipendente dà un valore elevato all'azienda per cui lavora e viene messo
nelle condizioni di dare il meglio di se, egli sarà motivato a fare bene e
farà di tutto per restare e crescere con quell'azienda.
Lo stesso tipo di ragionamento può essere anche fatto nei confronti del
mercato esterno, nel senso che se all'esterno i possibili candidati danno
un valore alto all'azienda faranno di tutto per potervi lavorare e
l'azienda sarà in grado di attrarre a se le migliori risorse, i talenti.
L’employer branding non significa solo comunicazione e scelta degli
strumenti per comunicare8. La comunicazione è solo uno step di un
processo che per natura è più strategico e non solo operativo.
Quindi le analisi sia esterne che interne sono strumenti di employer
branding. l’uso delle job fair piuttosto che il proprio web site sono
esempi di strumenti per comunicare il proprio employer brand.
- 8 Martone A. , La selezione del personale. Nuovi strumenti, Guerini e Associato Milano 2001
15
In breve L’Employer branding è una nuova strategia finalizzata a creare
un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come luogo
di lavoro.
1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane
In relazione alle risorse umane, si possono identificare delle strategie
innovative mirate alla gestione di queste risorse, e cioè attraverso la
ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato
che possono rappresentare un valore aggiunto per l’azienda.
Come già precisato, al giorno d’oggi le persone non scelgono più il
posto di lavoro facendo solamente riferimento ai benefici materiali, ma
piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile è la
comunicazione dei valori dell’interno dell’azienda con la quale la stessa
ha cercato di modificare determinati approcci interni inerenti alla
gestione del personale .
Due sono le direttrici principali seguite dalle aziende e cioè, all’interno
propendere alla riduzione della conflittualità tra colleghi e la
massimizzazione del senso di appartenenza9, all’esterno la
presentazione dell’azienda come brand appetibile ed allettante agli
occhi della forza del lavoro10.
- 9 nota definizione da : www.brandforum.it del 11/11/2007
- 10 AMENDOLA E. Employer Branding. Sviluppare un’efficace strategia di marketing per attrarre
talenti, in Direzione del Personale, n. 2 giugno 2004.
16
Per attrarre i nuovi potenziali dipendenti di qualità, le aziende utilizzano
strumenti di supporto alle attività di Recruting. A tal fine vengono
utilizzate le giornate specifiche dedicate agli incontri con giovani neo-
laureati, le pagine di presentazione sui CAREER BOOK, i programmi
di inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell’azienda stessa.
Altra tecnica inerente al RETAINIG è quella di sottolineare la
soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro, alle politiche retributive, e
alle possibilità di crescita che l’azienda mette a disposizione attraverso
corsi formativi e sui Benefits ai propri dipendenti.
Nonostante questo modello in Italia presenti un gran numero di
consensi, non mancano le critiche.
Alcuni, infatti, affermano che L’ Employer Branding trova terreno
fertile all’interno delle grandi organizzazioni di vaste dimensioni di cui
è composto il tessuto produttivo italiano. Altro aspetto importante da
considerare è che l’E.B. si sviluppa solitamente, in presenza di una
scarsità di risorse e un surplus di domanda; questo però non rispecchia
il caso italiano.
17
1.5 IL FATTORE DEMOGRAFICO E LA MOBILITA’
NEL RECRUTING ONLINE
Il forte calo delle nascite, registratosi durante gli anni settanta, si è
ripercosso inevitabilmente sul numero di trentenni oggi disponibili sul
mercato e non si intravedono all’ orizzonte possibili fattori che
migliorino le prospettive per le generazioni future11.
Questo trend demografico ha messo inoltre a rischio la crescita del
numero di laureati, causando ulteriori preoccupazioni per il futuro.
Un altro fattore critico è anche la crescente mobilità sul mercato del
lavoro, dovuta sia ad un cambiamento culturale nei giovani con elevate
potenzialità, i quali possono e vogliono scegliere con chi lavorare, sia
alla diffusione di Internet.
Il Web, come in precedenza chiarito, è presto divenuto un canale
privilegiato per chi cerca lavoro, vista la quantità di informazioni
disponibili e la facilità di accesso alle stesse attraverso i siti aziendali e
quelli di web recruiting, con questi ultimi che stanno rapidamente
crescendo per numero di utenti e fatturato generato.
Il risultato è stata una crescita continua del turnover e dei costi collegati
allo stesso che sono molteplici e non sempre di immediata visibilità,
motivo che induce le aziende a trascurarli.
Negli Usa si è arrivati a punte del 50% del tasso di rotazione dei
dipendenti ogni 4 anni, cui si affianca un analogo turnover dei clienti
ogni 5 anni, cifre che impongono alle aziende di lottare per trattenere i
key managers attraverso la creazione di un brand forte sul mercato del
11 AUTERI E. Managment delle risorse umane, Guerin e Associati, Milano 2001
18
lavoro. Oltre ad un rinnovato mercato delle risorse umane, ciò che
spinge verso una crescente importanza della lotta per il talento è il
ruolo strategico delle persone nell’ impresa post fordista, nella quale
ridurre il turnover è fondamentale per conseguire gli obiettivi di
business. In un contesto ambientale sempre più concorrenziale,
caratterizzato dal mutamento continuo dello scenario competitivo,
occorre essere flessibili e dinamici nel trasformare le minacce
ambientali in opportunità per creare valore.
La risposta delle aziende a questa sfida è stata l’ affermarsi di un
modello organizzativo nuovo, il quale spinge verso una managerialità
diffusa.
L’Employer Branding infatti, si basa su uno stile direzionale decentrato
e su strutture di comando orizzontali, dove gli obiettivi sono condivisi e
ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e di decisione che,
interagendo con gli altri, forma la rete di relazioni tipica del concetto di
impresa network altre parole si cerca di creare, incrementare e sfruttare
il cosiddetto capitale organizzativo sociale, attraverso il quale il valore
creato dall’ organizzazione diviene maggiore della sommatoria dei
singoli contributi individuali. Questo plusvalore si ottiene solo se si
possiedono risorse umane che si identificano nell’ impresa12, in modo
che sia la cultura aziendale e non gli ordini dall’ alto a guidarle nelle
decisioni critiche. Il decentramento decisionale richiede, infatti, che
ognuno abbia la capacità di decidere rapidamente, in condizioni di
incertezza ed in modo coerente con la cultura aziendale, la quale agisce
come una sorta di mano invisibile. Solo attraverso un’ attenta
19
comunicazione, interna ed esterna, l’ azienda può attrarre e fidelizzare
gli individui che più si identificano nei suoi valori fondanti.
L’ Employer Branding è, perciò, una necessità per ogni impresa il cui
processo di creazione del valore poggi primariamente sugli uomini che
vi lavorano.
20
CAPITOLO II
L’Employer Branding process: un’efficace strategia di
marketing per attrarre i talenti
2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding
L’Employer branding process è il sistema con cui si può sviluppare o in
maniera sistematica una strategia di eb. Parte da analisi preliminari per
comprendere quale è il posizionamento attuale dell’employer brand
(come è percepita l’azienda e chi desidera venire a lavorare per
quell’azienda). Da queste analisi posso conoscere anche se quanto
percepito all’esterno è in linea o meno con quanto percepito all’interno
dell’organizzazione. Eventuali gap tra i due risultati possono indicare
strade nuove per lo sviluppo dell’employer branding futuro (nuovo
posizionamento o rafforzamento di quello esistente). Fatte le analisi
bisogna poi costruire una campagna di advertising che identifichi
l’employer identity, promuova l’employer value proposition o EVP13.
Il passaggio successivo è quello della comunicazione di ciò che si è
costruito e la scelta dei migliori canali funzionali al proprio target.
Infine sono necessarie ulteriori analisi per monitorare se quanto fatto
precedentemente funziona bene o se ci sono disallineamenti che devono
essere corretti.
Il processo può essere suddiviso in 5 fasi :
13 “Prima di pensare alla vendita del brand al consumatore, l’azienda deve riuscire
a venderlo ai propri dipendenti” (Zyman, 2002).
21
1) definizione del target interno ed esterno: capire chi sono gli high
performers, cioè coloro che, all’ interno dell’ azienda, possiedono più di
altri la capacità di creare valore; individuare il segmento del mercato
esterno in cui essi si trovano con maggiore frequenza;
2) analisi dell’ employer brand, della concorrenza e del posizionamento
attuale: analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte al
target; determinare il posizionamento in relazione agli altri competitors
sul mercato del lavoro;
3) elaborazione della Employer Value Proposition: definire una
identità, specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il
target di riferimento in quanto portatrice di benefici materiali ed
immateriali, rimanendo però coerenti con l’ identità dell’ azienda;
4) comunicazione dell’ Employer Brand: definire il messaggio, in
termini di linguaggio, metafore visive, simboli; elaborare un
programma che specifichi gli strumenti da utilizzare.
Tutti gli elementi comunicativi vanno coordinati con le altre forme di
comunicazione aziendale, secondo un’ ottica di comunicazione
integrata;
5) monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo:
monitorare i risultati raggiunti e le variazioni ambientali, quindi
modificare il brand con l’ obiettivo di mantenere l’ equilibrio identità –
immagine.
L’obiettivo dell’EBP non è solo fare in modo che i potenziali
employees si ricordino dell’azienda/employer (employer brand
awareness/notorietà), ma fare in modo che nella loro mente
l’azienda/employer sia associata ad aspetti qualitativi o connotazioni
22
ben definite (employer brand image) da renderla unica e distinta dai
competitors
Il processo di sviluppo, quindi, tende allo studio dell’immagine
dell’employer ovvero :
1. essere vincolata all’immagine di prodotto/marchio
2. essere vincolata alla comunicazione marketing tradizionale ed alle
azioni pubblicitarie dell’azienda
3. essere svincolata dalla comunicazione Corporate e quindi
maggiore autonomia nella creazione ex novo della
comunicazione employer.
23
2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Branding Global
Framework
Per meglio comprendere come si può sviluppare in maniera
efficace una strategia di Employer Branding, è utile analizzare lo
schema EBFG (Employer Brand Global Framework).
Questo permette ad un’ azienda di supportare l’implementazione
dell’intero processo al fine di ottimizzare il proprio
posizionamento nel proprio segmento di riferimento.
Il grafico di seguito esposto, propone uno schema di sintesi
della strategia e mostra il passaggio dall’Employer Identity
all’Employer Image attraverso l’individuazione dell’Employer
Value Proposition (EVP) e lo sviluppo dell’Employer Brand
Promise (EBP).
EMPLOYER IDENTITY
▼
↕ EMPLOYER BRAND POSITIONING
TARGET
EMPLOYER IMAGE
EMPOYER
BRAND
PROMISE
E ENGAGEMENT DRIVERS Intangibilità
V► CULTURA INTERNA AMBIEBTE DI LAVORO
REPUTAZIONE Tangibilità
P RETRIBUZIONE, BENEFITS, PROMOZIONE , CONTRATTO
24
Nel grafico n. 2 (14) che ci si appresta a esporre, si propone uno
schema di processo dove sono evidenziate le diverse fasi di
sviluppo della strategia di Employer Branding da cui è possibile
individuare le fasi più strategiche e quella operativa
(Development)
1FASE
Assessment
Employer Brand Analisys o Assessment
4 FASE 2 FASE
Monitoring ↑↑↑↑ Prospective
Employer Brand Audit ↔↔↔↔ Employer Brand Building
↓↓↓↓
3 FASE
Development
Employer Brand Comunication
14 www.monster.it/specialeEmployerBranding2
25
2.1.2 L’Employer Bran Analisys;
Nella prima fase si identifica la reputazione e l’immagine che
l’azienda possiede all’interno del mercato del lavoro attraverso
l’approfondimento di tratti distintivi dell’azienda come identità
Corporate, cioè alla visione e alla missione aziendale intesa
come obiettivi futuri di business. Effettuate queste analisi
devono aggiungersi ulteriori indagini ovvero quali-quantitative,
sia interne all’azienda, che permettono di valutare la coerenza tra
l’immagine aziendale percepita in fase di recruting, e la stessa
percepita dopo l’assunzione.
Altro aspetto di questa fase è quella di comprendere se le
promesse fatte in fase di recruting, siano state realmente
mantenute, il tutto allo scopo di elaborare in quadro informativo
sintetico ed esaustivo sulla posizione dell’azienda.
2.1.3 L’Employer Brand Building
Lo scopo è quello di costruire a mezzo la fase dell’ Employer
Brand Building, una propria immagine che renda noti le
differenze tra la propria offerta e la concorrenza dei competitor
sul mercato.
E’ una fase creativa nella quale si definisce la cosiddetta
“Employer Brand Promise”15.
15 Morelli M., L’immagine dell’impresa. Le leve strategiche della comunicazione
nell’epoca del cambiamento, Milano 2003
26
2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (development)
Per quanto riguarda il terzo punto, l’obiettivo è comunicare la
propria immagine sia ai dipendenti già presenti in azienda, sia a
quelli potenzialmente assumibili.
L’azienda dovrà quindi accertarsi preventivamente che il clima
aziendale sia coerente con il messaggio che si vuole rivolgere ai
potenziali dipendenti.
Infatti, un’azienda con marcate contraddizioni tra immagine
trasmessa e quella realmente percepita all’esterno potrà si
attrarre le menti migliori, ma difficilmente, avrà la capacità di
mantenere a lungo all’interno del proprio organico.
Gli strumenti utilizzabili per la comunicazione interna sono dati
dal Welcome Book nella fase di inserimento dei candidati, la
Vision Meeting, House, Organ, News Letter; Poster ecc…
Strumenti questi, oggetto di integrazione con i drivers gestionali
che servono per rafforzare l’immagine dei dipendenti.
Certo è che l’azienda dovrà preoccuparsi di gestire anche gli
aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il
raggiungimento dei propri obiettivi16.
2.1.5 L’Employer Brand Audit (MONITORING)
L’ultima fase di questo processo è L’Employer Brand Audit che
consiste nel monitoraggio e nel controllo dell’efficacia di ciò che
è stato messo in atto nelle fasi precedenti.
Un primo feedback lo si può ottenere dal numero dei curriculum
vitae ricevuti anche se questo non è sufficiente per avere
un’indicazione efficace, infatti occorrerà individuare quanti dei
16 www.monster.it/risorseumane
27
curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target
ricercato.
E’ evidente quindi, che quanti più curriculum corrispondono al
target richiesto, tanto più è stata efficace l’attività posta in essere
a tal fine.
2.3 Testimonianze
Tali fasi appena descritte, trovano applicazione pratica in alcune
aziende che negli anni hanno conquistato la leadership nei
rispettivi mercati di appartenenza.
Alcune aziende quali Coca Cola, Vodafone, Tim godono di un
particolare apprezzamento della propria immagine sia a livello
corporate sia a livello di prodotto17.
In questi casi, infatti, la strategia di employer branding deve
necessariamente essere più mirata e sganciarsi dalle forme più
tradizionali di comunicazione.
In altri casi, come quello di Barilla, il prodotto dell’azienda e la
sua comunicazione istituzionale giocano un ruolo decisivo,
quindi non “inquinante”, anche nell’attrattività dell’azienda
quale luogo di lavoro/employer.
A questo principio si collega il secondo e cioè l’importanza del
mercato di riferimento dell’azienda. Questo aspetto è
interessante soprattutto per quelle aziende che si rivolgono a un
mercato del consumo, dove spesso il potenziale e/o attuale
cliente corrisponde al potenziale e/o attuale employee18.
17 www.coca-cola.it
18 Kotter J.P. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano 1998
28
Di nuovo aziende come Vodafone, Tim e anche Fiat sono validi
esempi di realtà che rientrano nel caso sopra menzionato.
Per poter avere successo nelle attività di employer branding è
necessario innanzitutto stabilire e descrivere le componenti
dell’accordo in base al quale l’impresa e il suo personale
decidono di stare bene insieme, in altri parole, i termini su cui è
basato il rapporto di scambio.
“A differenza del Marketing, l’Employer Branding non può non
essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di lavoro
come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo
attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano
nell’azienda”19.
19 Amendola E., 2008
29
CAPITOLO III
Caso aziendale: La Mission e il Progetto Pilota in Altran
Italia
3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia”
Altran Italia nasce nel 1996 quale società di consulenza nei settori
dell’Energia, dei Trasporti, dell’Industria e dell’Healthcare, delle
Telecomunicazioni, dei Media, delle Banche, Assicurazioni e
Government,dell’Aerospazio e della Difesa.
Classificata tra i quattro finalisti dell’Employer Brending Exellenc
National Awards Italy 2010 nella categoria Exellence in Employer
Brandig Strategy, Altran Italia è partner di innovazione e acceleratore di
performance.
La ricerca di professionisti, accuratamente selezionati nelle migliori
università italiane, specializzate in discipline ingegneristiche,
informatiche ed economico-finanziarie, è orientata verso la
soddisfazione del Cliente.
Altran Italia, partner globale nell’innovazione con un raggio d’azione
internazionale, affronta quotidianamente la sfida dello sviluppo
sostenibile20.
Per Altran Italia Sviluppo Sostenibile significa valorizzare il capitale
umano, rispettare l’ambiente, curare la soddisfazione del cliente,
consolidare le partnership, promuovere la cultura del’innovazione. 20 www.wilkpedia.it , www.altran.it
30
Il reporting di Sostenibilità di Altran Italia, segue il paradigma
Corporate Responsibility-Intangibles-Financial Performance.
I Key Performance Indicator, utilizzati nel Sustainability Report
presente all’interno del bilancio di esercizio, fanno riferimento ai
principi del Global Compact, alle linee guide del GRI (Global
Reporting Iniziative) e dell’EFFAS (The European Federation of
Financial Analyst). Ad ogni set di KPI (Key Performance Indicator)
identificati corrisponde un Intangibile cioè una valutazione del valore
immateriale che rendiconta la performance non finanziaria societaria.
L’approccio metodologico utilizzato è stato presentato a Bruxelles nel
febbraio 2009 in occasione del “CSR multistakeholder Forum”, da uno
dei venti laboratori, denominato “Corporate Responsibility and market
valuation of financial and non financial performance”.
Altran Italia partecipa alle azioni e condivide i principi del United
Nations Global Compact. Sottoscrive gli impegni previsti dal Global
Compact come la Communication On Progress (COP) per testimoniare
ai propri stakeholder le iniziative derivanti dall’adozione dei propri
punti guida.
Dal 2008 Altran Italia è partner della Fondazione Sodalitas. La
partnership ha permesso ad Altran Italia di condividere con i suoi
maggiori clienti quel patrimonio comune di valori promossi dalla
Fondazione quali: Responsabilità e Coerenza, Integrità ed Equità,
Centralità della Persona, Protezione dei Consumatori/Clienti,
Cittadinanza Sociale e Sviluppo Sostenibile.
Offre consulenza alle principali imprese mondiali su: Innovazione
tecnologica di processo.
31
Sviluppo e gestione dei sistemi informativi strategie e management
Partner globale dell’innovazione, Altran Italia accompagna i propri
Cliente nell’intero ciclo di innovazione: dalla definizione della
strategia, alla fase di ricerca e sviluppo, definizione del design e
produzione, fino alla distribuzione del nuovo prodotto e/o servizio.
In questi anni ha maturato esperienze in Europa (100 sedi attive in 18
paesi europei), negli Stati Uniti, in America Latina, in Brasile e in Asia
occupando stabilmente nel 2009 più di 17.000 professionisti, per la
maggioranza ingegneri ed alcuni economisti.
32
3.2 La Mission Di Altran Italia e il “Progetto Pil ota Action 4”
La mission di Altran Italia è assolutamente quella di “Sviluppare i
progetti dei propri clienti e realizzarli grazie alla tecnologia e
all’innovazione”..
Il piano strategico Action 4 si basa su alcuni concetti chiave -
innovazione, cooperazione, orientamento al Cliente, leveraging Know-
how - e si sviluppa lungo quattro assi: la crescita, il profitto, la
differenziazione per il cliente e la valorizzazione del dipendente21.
Di seguito il “Progetto pilota strategico ACTION 4” adottato da Altran
Italia:
CRESCITA → REALIZZAZIONE DI ORGANIZZAIZONE
ORIENTATA ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
PROFITTO → ATTRAVERSO IL POTENZIAMENTO DELLE
PERFORMANCE
DIFFERENZAZIONE DEL CLIENTE → ATTRAVERSO LO
SVILUPPO DELLE OFFERTE HIGHER-END E CREAZIONE DI
NUOVO EXPETISE CENTER
VALORIZZAZIONE DEL DIPENDENTE → ATTRAVERSO LA
REALIZZAZIONE DI PERCORSI INDIVIDUALI DI CRESCITA
21
www.altran.it
33
SHAPE e' infine il nuovo programma di trasformazione aziendale, in
continuita' con il piano aziendale Action 4. In particolare punta sulla
valorizzazione dell'expertise e su un posizionamento ancor più
eccellente.
3.3 Il Recruting online in Altran Italia
Il reclutamento in Altran Italia avviene attraverso diversi canali sia on-
line sia off-line (career book, partecipazione ai Job Fair e la
collaborazione con le Università che ci porta spesso ad essere presenti
all’interno delle aule universitarie), per quanto riguarda i canali on line,
possiamo annoverare le candidature che pervengono attraverso il sito
www.altran.it, la partnership con le principali Job Board, i siti
universitari.
Inoltre Altran Italia ha scelto di utilizzare le social technologies per
avere uno strumento di contatto e di comunicazione con potenziali
candidati, per consolidare il suo posizionamento e per dare
aggiornamenti costanti ai propri fruitori: ad esempio calendario eventi,
news, presentazioni aziendali, video etc. Oggi ha scelto di essere
presente sui principali social network quali Facebook, Twitter,
Youtube, Slideshare, e sui professional network quali LinkedIN e
Viadeo.
Al tempo stesso Altran Italia ritiene che il sito internet sia e debba
rimanere comunque la vetrina più importante, ed è per questo che viene
curato ed aggiornato costantemente, considerato che rappresenta uno
strumento strategico di appeal verso i potenziali candidati.
34
3.4 Punti di forza e debolezze
Certo è che il recruiting on line di Altran Italia porta numerosi vantaggi.
Innanzitutto, attraverso il loro HR Management System, possono
monitorare e gestire in toto il processo di selezione dei candidati dalla
ricezione del curriculum vitae fino ad arrivare all’assunzione. Ciò
permette a tutti i gli attori del recruiting dell’azienda di poter essere
allineati in tempo reale sulle informazioni relative ai candidati
(convocazioni ai colloqui o agli Assessment Center, valutazioni ).
Questo sistema di gestione informatico è inoltre integrato con i
database delle principali job board con cui hanno una partnership e ciò
consente un notevole risparmio in termini di tempo. Inoltre, tale
sistema consente di potenziare la collaborazione interna attraverso la
segnalazione di curricula. Altro punto importante, e non ultimo, è il
rispetto dell’ambiente realizzato attraverso una riduzione dell’utilizzo
della carta, nell’ottica della loro Corporate Responsibility. E’
importante al tempo stesso un rispetto delle nostre policy interne, e ciò
impone un presidio costante in termini di monitoraggio delle azioni
sulle candidature.
I canali di recruiting on line permettono, infine, per le aziende una
maggiore efficienza in termini di costi e di tempi e allo stesso tempo
offrono uno strumento strategico per veicolare la nostra immagine sul
web. Per i candidati risulta più facile accedere al mondo del lavoro. La
persona interessata alla ricerca di lavoro può gestire quindi attivamente
le proprie candidature: non è un soggetto passivo che manda un
curriculum in risposta al giornale.
35
Conclusioni
In questa economia moderna, sempre più fondata sulla conoscenza,
bisogna pensare a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e
così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di
riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del
lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza posseduta dai
collaboratori e da come essi la generano.
Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in
quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa
della sempre minore qualità e quantità dell’offerta presente; e a causa
della crescente innovatività che si eccelle in questo mercato dove le
barriere sono ormai cadute.
I collaboratori in termini di capitale intangibile o capitale intellettuale,
assumono un ruolo centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne
può privare.
In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è quindi
quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer
Branding.
Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di
riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine
dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto deve
puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di
agire nei confronti dei propri concorrenti.
“A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer branding
non può non essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di
lavoro come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo
36
attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano
nell’azienda”.
37
CONCLUSIONI
Alla luce di quanto esposto nell’elaborato è facile comprendere
come la sfida alla quale saranno chiamate nel prossimo futuro
le aziende è quella inerente all’aumento della qualità
dell’occupazione per raggiungere obiettivi aziendali in termini di
competitività, crescita e sviluppo nel mercato dei servizi, delle
merci e delle risorse umane che va sempre più verso la
globalizzazione e la interconnessione. In questa economia
moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare
a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e così le
aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di
riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del
mondo del lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza
posseduta dai collaboratori e da come essi la generano.
Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le
aziende in quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori
talenti a causa della sempre minore qualità e quantità dell’offerta
presente; e a causa della crescente innovatività che si eccelle in
questo mercato dove le barriere sono ormai cadute.
I collaboratori in termini di capitale intangibile o captale
intellettuale, assumono un ruolo centrale in azienda e quindi
quest’ultima non se ne può privare.
In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è
quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi
dell’Employer Branding.
Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di
riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine
dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto
38
deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio
modo di agire nei confronti dei propri concorrenti.
“A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer
branding non può non essere veritiero, non può contrabbandare
un ambiente di lavoro come ottimo se non è così, perché il suo
obiettivo non è solo attrarre i candidati più promettenti, ma far sì
che rimangano nell’azienda”22.
CONCLUSIONS
In light of the above develop and easy to understand the
challenge that will be called in the near future, companies and
the need for increasing the quality of employment in order to
achieve business goals in terms of competitiveness, growth and
development in the services market , goods and human resources
that is increasingly going global and interconnected. In this
modern economy, increasingly knowledge-based, you have to
think about winning the war for talent in the labor market and so
companies need to think about the company like Employer
reference. The real critical success factor within the world of
work, is represented by the knowledge possessed by employees
and how they generate it.
This has led to greater competitiveness among companies as they
seek to find and retain top talent because of decreasing quality
and quantity of this, and because of the growing innovation that
will excel in this market where the barriers are now falling.
The employees in terms of intangible capital or intellectual
capital, play a central role in the company and therefore one can
not deny it.
39
In fact a fundamental policy for its success, therefore, is based
on the management of human resources and therefore employer
branding.
A company must identify and analyze their target audience,
showing a brand that is consistent with the image of the
company and its business strategy, and above all must focus on
demonstrating how personal and unique in its own way of acting
relation to its competitors.
"Unlike the marketing, said Amendola, the employer branding
can not be true, can not smuggle a working environment as good
if not so, because its goal is not only attracting the most
promising candidates, but to ensure that remain in the company”.
40
Bibliografia
- AMENDOLA E. Employer Branding. Sviluppare un’efficace strategia di marketing per
attrarre talenti, in Direzione del Personale, n. 2 giugno 2004.
- ARNOLD D. Manuale del Brand Managmrent, Franco Angeli, Milano 2007
- AUTERI E. Managment delle risorse umane, Guerin e Associati, Milano 2001
- Borgogni L., Valutazione e motivazione delle risore umane nelle organizzazioni, Franco
Angeli, Milano 2006
- CrostaC. Fertonani M., Mazzoni M.L. Vanni L.S., Selezionare, acquisire e mantenere le
risorse umane, franco Angeli, Milano 2006
- Drucker P., Il managment della società prossima futura, Etas Mialno 2004
- Fortuna F. L’impresa marketing oriented, Giuffrrè, Milano 1997
- Kotter J.P. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano 1998
- Martone A. , La selezione del personale. Nuovi strumenti, Guerini e Associato Milano 2001
- Morelli M., L’immagine dell’impresa. Le leve strategiche della comunicazione nell’epoca
del cambiamento, Milano 2003.
- Michel R., in collaborazione con Marchello E., Il valore della strategia, Mc Graw-Hill,
Milano 1999
- Padula A. Un'esperienza italiana di Employer Branding per attrarre e trattenere .... le norme
sul patto di stabilità interno per il periodo 2009
Con la collaborazione della - Dott.ssa Eleonora Scognamiglio HR Consultant Altran Italia-
Sitografia
www.cesop.it www.contattolavoro.it
www.eccellere.com www.brandforum.it
www.coca-cola.it www.jobmeeting.it
www.monter.it www.unibo.it
www.wilkpedia.it www.altran.it