Tesi Matteo Gasperini

a s p e r i n i Ga t t e oM

net economy.

come strumento di L’Employer branding

gestione del personale delle imprese della

il caso IconMedialab

COLLANA EMPLOYER BRANDING

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ANCONA FACOLTÀ DI ECONOMIA

_______________________________________________________________ Corso di Laurea in Economia e Commercio

L’EMPLOYER BRANDING COME

STRUMENTO DI GESTIONE DEL

PERSONALE DELLE IMPRESE DELLA NET

ECONOMY.

IL CASO ICONMEDIALAB

Relatore: Tesi di Laurea di: Prof. Enrico CORI Matteo GASPARINI

Anno Accademico 2000 - 2001

Indice

INDICE

Ringraziamenti____________________________________________________ 1

Introduzione______________________________________________________ 3

Capitolo 1 – Le imprese della Net Economy ___________________________ 9

1.1 Le varie classificazioni adottate____________________________________ 9

1.2 Fornitori di infrastrutture Internet _________________________________ 13

1.3 Fornitori di applicazioni infrastrutturali ____________________________ 15

1.4 Intermediari Internet ___________________________________________ 15

1.4.1 Net Market Makers________________________________________ 16

1.4.1.1 Commerce________________________________________ 16

1.4.1.2 Content __________________________________________ 18

1.4.1.3 Connection _______________________________________ 18

1.4.2 Web Portal______________________________________________ 19

1.5 Internet Commerce ____________________________________________ 20

1.5.1 Business to Consumer (B2C) ________________________________ 21

1.5.2 Business to Business (B2B) _________________________________ 22

1.5.3 Intra Business ____________________________________________ 23

1.6 Consulenti Internet_____________________________________________ 24

1.7 Venture Capital e Incubatori _____________________________________ 24

1.8 Conclusioni __________________________________________________ 26

I

Indice

Capitolo 2 – Net Economy e occupazione: il trend occupazionale

e le nuove professioni __________________________________ 29

2.1 L’andamento dell’occupazione e lo skill shortage ____________________ 29

2.2 Skill shortage: cause, conseguenze e possibili soluzioni________________ 32

2.3 Le figure professionali della Net Economy __________________________ 40

2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza __________________ 42

2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione __________________ 44

2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione __________________________ 46

2.4 Conclusioni __________________________________________________ 48

Capitolo 3 – L’employer branding e l’importanza della

cultura aziendale______________________________________ 51

3.1 Dalle teorie motivazionali al marketing interno: le fondamenta

dell’employer branding _________________________________________ 52

3.2 Nascita e natura dell’employer branding____________________________ 58

3.3 Possibili vantaggi di un employer brand ____________________________ 63

3.4 L’importanza della cultura aziendale_______________________________ 66

3.5 Conclusioni __________________________________________________ 74

Capitolo 4 – L’employer branding e i sistemi di recruitment nella

Net Economy_________________________________________ 77

4.1 L’importanza della job description ________________________________ 77

II

Indice

4.2 L’Internet recruiting____________________________________________ 80

4.3 Il “college recruiting” __________________________________________ 91

4.4 Altri canali di reclutamento ______________________________________ 96

4.5 Utilizzo dei canali di reclutamento da parte delle piccole dot-com_______ 105

4.6 Conclusioni _________________________________________________ 107

Capitolo 5 – L’employer branding e le politiche di retention nella

Net Economy________________________________________ 109

5.1 L’evoluzione del concetto di retention ____________________________ 109

5.2 La realizzazione di strategie retributive vincenti_____________________ 114

5.3 I sistemi di sviluppo delle competenze ____________________________ 124

5.4 I sistemi di misurazione della performance _________________________ 132

5.5 Processi di socializzazione e senso di appartenenza __________________ 135

5.6 Lo stile di leadership __________________________________________ 139

5.7 Conclusioni _________________________________________________ 143

Capitolo 6 – Il caso IconMedialab _________________________________ 145

6.1 Profilo societario _____________________________________________ 145

6.2 La cultura aziendale___________________________________________ 153

6.3 Il processo di recruitment ______________________________________ 162

6.3.1 L’accuratezza della job description __________________________ 162

6.3.2 I canali di reclutamento adottati _____________________________ 166

6.4 La politica di retention ________________________________________ 179

III

Indice

6.5 Conclusioni _________________________________________________ 192

Conclusioni ____________________________________________________ 195

Bibliografia ____________________________________________________ 199

Rapporti, Atti e Siti Internet________________________________________ 209

Indice di tabelle, grafici e figure

Tabella II.1 Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT_______ 31

Tabella II.2 Le professioni più richieste ____________________________ 42

Tabella III.1 Elementi di una cultura d’impresa _______________________ 70

Tabella III.2 Ricerca del personale legato alla cultura aziendale __________ 73

Tabella V.1 I diversi tipi di leva retributiva_________________________ 115

Tabella V.2 I benefits richiesti dai tech workers _____________________ 120

Tabella VI.1 IconMedialab: le varie sedi mondiali ____________________ 148

Tabella VI.2 Intervista per misurare la cultura aziendale _______________ 154

Tabella VI.3 Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale” ______ 155

Tabella VI.4 Alcune job description IconMedialab ___________________ 163

Tabella VI.5 Questionario sullo sviluppo delle competenze_____________ 184

Tabella VI.6 Risultati “Questionario sullo sviluppo delle competenze”____ 185

Grafico II.1 L’occupazione nella Net Economy (periodo 1997/2000) _____ 29

Grafico II.2 La crescita dell’occupazione nella Internet e nella

Net Economy _______________________________________ 30

IV

Indice

Grafico II.3 La mappa del valore delle risorse umane __________________ 34

Grafico IV.1 Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet ______________ 80

Grafico IV.2 La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune______ 83

Grafico V.1 Principali iniziative per migliorare la performance

del personale_______________________________________ 113

Grafico V.2 Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment

e nella retention ____________________________________ 113

Grafico VI.1 Organico IconMedialab Italia__________________________ 152

Grafico VI.2 Profilo culturale IconMedialab_________________________ 157

Figura III.1 Evoluzione dell’offerta di lavoro ________________________ 57

Figura V.1 Elementi di una leadership di successo __________________ 140

Figura VI.1 “The Cube”________________________________________ 147

Figura VI.2 Accesso alla sezione carriere __________________________ 168

Figura VI.3 Accesso alle offerte dei vari Lab _______________________ 169

Figura VI.4 Ricerca delle posizioni aperte _________________________ 170

Figura VI.5 Il contatto con l’azienda ______________________________ 171

Figura VI.6 Alcuni contenuti importati ____________________________ 172

Figura VI.7 Annuncio di recruiting IconMedialab Italia _______________ 176

Figura VI.8 Andamento del titolo IconMedialab_____________________ 182

V

Introduzione

INTRODUZIONE

Lo sviluppo dell’economia digitale è sicuramente uno degli elementi più

importanti ed evidenti dell’attuale contesto economico mondiale.

Internet ha cambiato molto, non solo le nostre abitudini, i nostri modi di

comunicare, ma anche i modi di fare business. L’evoluzione tecnologica ha

raggiunto ormai da tempo livelli di velocità elevatissimi ma in contesti come

questi non sono le nuove tecnologie a farla da padrone, bensì le conoscenze, le

competenze; in una sola parola, le persone.

Sono, infatti, le risorse umane ad essere la vera fonte del vantaggio competitivo

delle imprese, e non solo di quelle che operano a stretto contatto con la rete. Il

capitale intellettuale rappresenta la vera ricchezza, ed è per questo che la gestione

delle risorse umane ha acquistato una centralità sempre più elevata. Questa

evoluzione non può non intaccare le imprese della Net Economy, che sulla spinta

della digitalizzazione economica pongono l’enfasi su quello che può essere

definito neo-antropocentrismo organizzativo.

Queste imprese, tuttavia, devono fare i conti con un problema molto delicato, la

mancanza di specialisti, lo skill shortage. La gestione delle risorse umane non è,

quindi, solo ed esclusivamente un problema di carattere organizzativo, ma spinge,

per forza di cose, l’attenzione sulla necessità di creare e diffondere un’immagine

vincente nel mercato del lavoro, un brand forte e capace di attirare i pochi

specialisti presenti. È questo il motivo per cui si è scelto di applicare i principi

dell’employer branding al contesto delle imprese della Net Economy, fermo

restando il fatto che questo non è e non deve essere considerata una peculiarità di

tali imprese.

3

Introduzione

A prima vista, i fondamenti dell’employer branding non hanno trovato ancora

sufficiente forza e diffusione, e questo è dovuto principalmente al fatto che i

principi che ne formano il nucleo e le specificità si concretizzano e si verificano

essenzialmente sul terreno della sperimentazione, quello delle aziende.

Ecco perché nell’ambito del lavoro svolto sono molto evidenti i riferimenti agli

aspetti più squisitamente consulenziali del fenomeno: l’employer branding è frutto

della pratica, dell’osservazione empirica, in particolare di quanto hanno fatto le

imprese nella classifica 500 Fortune.

Il presente lavoro è articolato in 6 capitoli.

Nel primo si evidenzia il settore della Net Economy e le caratteristiche delle

imprese che ne fanno parte. In particolare si analizza la classificazione adottata da

Federcomin, e si approfondisce particolarmente l’individuazione di quali siano le

imprese strettamente collegate ad Internet. Con questo obiettivo si prendono in

considerazione due classificazioni presentate da altrettanti gruppi di studiosi, si

analizzano e si confrontano le loro posizioni nei confronti dell’individuazione

delle imprese della Internet Economy, cercando di individuare le ragioni delle

relative differenze. Dopodiché si elabora una nuova classificazione che sia capace

di offrire un quadro il più possibile completo delle imprese del settore, soprattutto

una classificazione che permetta di evidenziare tutte le varie professionalità che

trovano spazio all’interno delle dot-com. Con questo obiettivo si individuano sei

categorie di imprese ciascuna delle quali viene esaminata adeguatamente.

Nel secondo capitolo si mettono, invece, in evidenza le conseguenza che l’avvento

della Net Economy ha avuto nel mondo del lavoro. Innanzitutto si considera il

trend occupazionale del settore, evidenziando come, di fatto, il settore della Net

Economy, sulla base della classificazione particolarmente ampia che è stata

adottata, sia uno di quelli più floridi dal punto di vista occupazionale.

4

Introduzione

Dal 1997, infatti, sono stati creati circa 100 mila posti di lavoro con un tasso di

incremento più che doppio rispetto all’occupazione totale, senza dimenticare che

nel solo comparto della Internet Economy i tassi di crescita occupazionale

raggiunti si sono avvicinati addirittura al 70%. Tutto ciò suggerisce che le

prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono molto buone, a

condizione, però, che vengano risolti alcuni problemi, primo fra tutti lo “skill

shortage”, cioè la carenza di specialisti. Questi sono rappresentati sia dalle nuove

professioni, sia da quelle vecchie che nel contesto della Net Economy si devono

arricchire di nuove conoscenze. Entrambe vengono brevemente analizzate nel

capitolo. Del fenomeno si osservano poi le possibili cause e le conseguenze che si

sono verificate, mettendo in evidenza anche le varie soluzioni che le imprese, ma

soprattutto i Governi, dovrebbero attuare. La causa principale è considerata la

mancanza di formazione, per questo in quella direzione dovrebbero muoversi le

varie istituzioni sia pubbliche che private. Al momento, tuttavia, le imprese non

hanno, nella maggior parte dei casi, tempo di fare formazione, devono per forza di

cose acquisire risorse già formate. In una situazione simile diventa, quindi,

necessario per le aziende essere attraenti sul mercato del lavoro, cercando di

vincere quella che, nel terzo capitolo, viene chiamata talent competition.

Obiettivi simili possono essere raggiunti con l’applicazione dei principi

dell’employer branding.

Questi sono evidenziati nel terzo capitolo. Innanzitutto si cerca di rilevare le

origini dei concetti che sono alla base dell’employer branding partendo dallo

sviluppo delle teorie comportamentistiche, che rappresentarono il primo passo

verso lo sviluppo di una sempre maggior attenzione rivolta verso le risorse umane.

Viene, poi, sottolineata una certa somiglianza tra employer branding e marketing

interno, evidenziando però come il primo sia un ampliamento del secondo. Mentre

il marketing interno punta al contemporaneo soddisfacimento del mercato esterno

5

Introduzione

dei prodotti e di quello interno dei dipendenti, l’employer branding ha come

obiettivo il posizionamento vincente dell’impresa nel mercato del lavoro, sia

esterno per reclutare, che interno per trattenere i dipendenti. Si decide di applicare

l’employer branding alle imprese della Net Economy proprio perché la sua

attuazione dovrebbe permettere alle imprese del settore di affrontare con più

“armi” a disposizione la talent competition. Questo, a differenza del marketing

interno, che avrebbe permesso solo di fronteggiare il problema della

valorizzazione delle risorse umane aziendali perdendo di vista lo sviluppo di una

certa capacità attrattiva nel mercato del lavoro, elemento fondamentale per

combattere lo “skill shortage”. Dopo aver sottolineato alcuni dei vantaggi che un

employer brand può fornire alle imprese, viene messa in evidenza l’importanza

che la cultura aziendale, e in particolare la condivisione della stessa, deve avere

nella realizzazione di una completa attività di employer branding. Si è cercato poi,

utilizzando l’approccio seguito da alcuni studiosi americani, di sottolineare quali

siano gli elementi di una cultura dot-com e l’importanza della misurazione del

loro grado di recepimento da parte dei dipendenti.

Fare employer branding significa, appunto, curare il mercato esterno ed interno

del lavoro, per questo i capitoli successivi vengono focalizzati sui sistemi di

recruitment e su quelli di retention che le imprese della Net Economy hanno

predisposto o dovrebbero predisporre.

In particolare nel quarto capitolo si analizzano i canali di reclutamento adottati

dalle imprese del settore, dopo aver sottolineato l’importanza di una job

description accurata nel sistema di recruitment. Viene soprattutto evidenziata la

necessità di un approccio di lungo periodo ai canali di reclutamento che

l’obiettivo di un consolidamento nel mercato del lavoro comporta. Vengono

evidenziati i contenuti di un internet recruitment efficace e completo, nonché i

principi che dovrebbero far parte di un college recruitment vincente.

6

Introduzione

Si evidenzia anche la necessità di predisporre canali di reclutamento alternativi tra

i quali un certo spazio viene riservato allo sviluppo di un adeguato sistema di

referenze interno e alla partecipazione alle cosiddette career fairs, quest’ultimo

non solo strumento di reclutamento, ma anche importante mezzo di diffusione

dell’immagine aziendale. Vengono inoltre rilevati una serie di accorgimenti che le

piccole imprese del settore potrebbero seguire per attuare sistemi di recruitment

efficaci e a basso costo.

Il quinto capitolo è riservato agli elementi che dovrebbero comporre una completa

e vincente attività di retention. In particolare si dà rilievo all’importanza dei

componenti extra economici che un’azienda deve offrire, vista e considerata

l’evoluzione del concetto stesso di retention. Tali elementi sono individuati nello

sviluppo delle competenze, particolarmente sentito dai tech workers, nella

misurazione della performance, nella predisposizione di ambienti coinvolgenti e

stimolanti e che sappiano diffondere un importante senso di appartenenza

rafforzando il rapporto tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, e nello stile di

leadership, cioè nelle capacità dei manager di gestire l’ambiente lavorativo e le

varie personalità che lo compongono.

L’ultimo capitolo descrive, invece, quale sia l’approccio alla gestione risorse

umane attuata da IconMedialab, che può vantare un brand forte e vincente sul

mercato del lavoro. IconMedialab è un network internazionale leader

nell’ideazione e implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business.

Costituita a Stoccolma nel marzo 1996, riesce in breve tempo a raggiungere una

posizione di leader in Europa. Oggi opera in 22 paesi con 34 diversi Lab e

collaborando con oltre 2.200 esperti in comunicazione digitale interattiva. È

presente in Italia dal 1999 attraverso l’acquisizione di I.com, società di consulenza

fondata da Marco Tosi, attuale amministratore delegato di IconMedialab Italia.

7

Introduzione

Dopo aver presentato la società ed evidenziato il suo approccio denominato “The

Cube”, si segue lo stesso percorso fatto nei capitoli precedenti trattando

specificatamente dell’employer branding per verificare la corrispondenza tra lo

stesso e l’organizzazione del personale in una delle tipiche imprese del settore.

Per questo si analizza e si misura la cultura aziendale riportando anche i pensieri e

le opinioni di coloro che collaborano con IconMedialab, si individuano le

modalità di recruitment nonché le strategie di retention attuate da IconMedialab

Italia.

8

Capitolo 1 Le imprese della Net Economy

CAPITOLO 1

LE IMPRESE DELLA NET ECONOMY

1.1 LE VARIE CLASSIFICAZIONI ADOTTATE

Negli ultimi anni il mercato è radicalmente cambiato grazie ad Internet. Le

imprese che hanno adottato un modello di business legato alla rete1 hanno dato

origine al settore della Net Economy. Trattandosi di uno studio sulle

professionalità e sulla gestione delle risorse umane sarebbe opportuno adottare

una visione allargata della Net Economy in modo tale da considerare anche quelle

imprese tradizionali che si stanno avvicinando al mondo di Internet.

A tal fine è utile accettare la definizione impiegata da Federcomin2 nel rapporto

“Net Economy e nuova occupazione”, seppur con alcune modificazioni.

Sulla base di questo, il perimetro della Net Economy è così definito:

1) Imprese fornitrici di tecnologia ed infrastrutture di Informatica e

Telecomunicazioni (ICT);

2) Imprese fornitrici di applicazioni per l’utilizzo delle tecnologie ICT;

3) Imprese utenti di ICT;

4) Imprese fornitrici di contenuti e servizi di comunicazione appartenenti, ad

esempio, al settore radio-televisivo, all’editoria o alla pubblicità;

5) Imprese della Internet Economy, definite Net Companies.

1 D’ora in poi si parlerà indistintamente di Internet o di Rete 2 Federazione della Confindustria rappresentante le Imprese di telecomunicazioni, radiotelevisione

e informatica

9


Quest’ultima è costituita da quelle aziende che generano tutto, o gran parte, del

loro reddito direttamente a contatto con la rete.

Nell’ambito della classificazione delle imprese della Internet Economy si può far

riferimento a diversi studiosi del fenomeno ed in particolare a Barua e Whinston3

da una parte e a Cohan4 dall’altra, la cui opera è stata ripresa e semplificata da

Livian5.

Barua e Whinston hanno proposto una classificazione delle Net Companies

partendo dalla costruzione di una struttura concettuale della Internet Economy.

Quest’ultima viene definita come l’insieme di IP6 based network, software

applicativi e capitale umano che permette ai network e alle applicazioni di operare

insieme nel business on-line, oltre che l’insieme di operatori sia collettivi che

individuali coinvolti in modo diretto o indiretto nel commercio elettronico. Sulla

base di ciò essi hanno diviso la Internet Economy in infrastrutture e attività

commerciali. La prima categoria viene ulteriormente divisa in 2 distinti “layers”:

•

•

“Internet Infrastructure Layer” formato da quelle imprese che forniscono

le infrastrutture fisiche per il Commercio Elettronico;

“Internet Applications Infrastrucure Layer” che riguarda le imprese

fornitrici di software applicativi e servizi di consulenza.

Anche la categoria delle attività economiche è divisa in 2 gruppi:

3 A. Barua, A. Whinston “Measuring the Internet Economy” rapporto realizzato da Cisco systems

e Università del Texas, Gennaio 2001 4 P. Cohan “Net Profit. How to Invest and Compete in the Real World of Internet Business” Ed.

Jossey-Bass, San Francisco, USA, 1999 5 M. Livian “Valutazioni.com. Strategie e Investimenti nella Net Economy”, Ed. EGEA, Milano

2000 6 Protocollo di commutazione di pacchetto che lavora in congiunzione del TCP, altro protocollo, e

che permettono ai computer collegati alla rete di comunicare tra loro senza problemi

10


“Intermediary Layer”, formato da quelle imprese che rendono più facile

l’incontro tra acquirenti e venditori dando una grossa mano alla riduzione

dei costi transazionali;

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

“Transactions Layer” che riguarda esclusivamente le imprese che

realizzano transazioni on-line dirette tra acquirenti e venditori.

Cohan, invece, considera la Internet Economy formata da 9 segmenti di mercato

che sono:

Infrastrutture di rete;

Consulenze web;

Internet Venture Capital;

Internet security;

Portali;

E-commerce;

Contenuti web;

Internet service provider;

Tecnologie per il commercio elettronico.

Tale classificazione è stata, per semplicità, ridimensionata da Livian. Nella sua

opera l’autore individua solo 6 segmenti di mercato:

Internet Venture Capital;

Tecnologie Internet;

Internet Service Providers;

Portali e contenuti web;

Commercio Elettronico;

Integratori e Innovatori di sistema.

I due approcci sopra esaminati sono ispirati da finalità totalmente diverse. Il primo

è finalizzato all’analisi dello sviluppo della Internet Economy dal punto di vista

del Commercio Elettronico, tant’è vero che i due autori sono responsabili del

11


Centro di Ricerche sul Commercio Elettronico presso l’Università del Texas, per

forza di cose, quindi, la loro classificazione non poteva non avere come punto di

riferimento l’e-commerce, le attività necessarie alla sua proliferazione ed

efficienza. L’approccio Cohan-Livian, invece, ha come obiettivo la valutazione

delle imprese della Net Economy. Viene, quindi, adottata una divisione di tali

società per segmenti di mercato attraverso la quale sia possibile effettuare

un’accurata analisi di competitività con lo scopo di individuare quegli elementi

importanti per una buona valutazione (tassi di crescita, ampiezza dei margini di

guadagno, strategie di successo7).

Viene qui adottato l’approccio Baura-Whinston in quanto più schematico e

facilmente analizzabile, seppur vengano introdotte alcune modificazioni allo

stesso che considerano certi elementi esaminati da Cohan e Livian, tutto ciò con

l’obiettivo di realizzare una classificazione della Internet Economy il più possibile

completa. Si considera necessaria, in particolare, una duplice modificazione.

Nel secondo layer vengono considerati anche i “web consultants”: gli autori

citano Scient, importante società di consulenza statunitense, e Accenture, altra

grande società di consulenza internazionale, mentre i restanti esempi sono legati a

famose società produttrici di software (Microsoft, Oracle). Per questo si crea una

specifica categoria denominata CONSULENTI INTERNET anche per sottolineare

società nelle quali le professionalità richieste non siano solo di carattere

prettamente tecnologico, ma anche di marketing e comunicazione.

Si introduce, inoltre, la categoria INTERNET VENTURE CAPITAL E

INCUBATORI per dare rilievo a società che di fatto permettono lo sviluppo delle

7 Tali elementi non valgono però in modo assoluto per le imprese dot-com “… il criterio guida

dovrebbe essere ispirato dalla fantasia intesa come flessibilità e innovatività di approccio e dalla

semplicità, limitarsi ai fatti concreti…ottenere il maggior numero di informazioni possibili ma

soprattutto quelle che ci servono” C. Maldifassi, Web Economy, Gennaio 2001

12


dot-com8 fornendo capacità manageriali e finanziarie che posso arrivare sia nella

fase iniziale di sviluppo delle idee (seed-financing) sia in quella immediatamente

successiva alla nascita dell’impresa (start-up financing).

Riassumendo la classificazione adottata risulta la seguente:

•

•

•

•

•

•

•

Fornitori di Infrastrutture Internet;

Fornitori di Applicazioni Infrastrutturali Internet;

Intermediari Internet;

Internet Commerce;

Consulenti Internet;

Venture Capital e Incubatori.

Vediamoli più nello specifico.

1.2 FORNITORI DI INFRASTRUTTURE INTERNET

Se il successo dell’economia tradizionale dipende da efficienti infrastrutture

riguardanti i trasporti, l’energia o le materie prime, allo stesso modo lo sviluppo

dell’economia digitale dipende dalla possibilità, dislocata ovunque, di accedere

alla rete. Ecco, quindi, che nella Net Economy sono fondamentali queste imprese

che offrono prodotti e servizi che aiutano a creare un network TCP/IP. Per

identificare le imprese di questo settore basta pensare a tutto quanto sia necessario

affinché un utente possa attivare una connessione ad Internet. Avremo:

Le imprese che producono PC e server9, routers, switches10 e le imprese

che producono i cavi a fibra ottica necessari per realizzare i collegamenti

8 Altro modo per definire le Net companies 9 Macchine dotate di grande potenza e capacità di memoria che ospitano i siti web e le risorse ed i

servizi ad essi correlati

13


tra gli stessi. Troviamo in questa categoria società oggi molto conosciute

come Cisco Systems, leader incontrastata nella produzione e distribuzione

di routers, Compaq e Dell, importanti produttori di PC e server.

•

•

I fornitori di software di sistema che permettono ai vari servers, PC e

strumenti portatili di utilizzare la rete. In questo campo non esiste un

leader incontrastato in quanto diverse sono le imprese che stanno lottando

per la leadership offrendo nuovi e sempre diversi sistemi operativi come

Windows NT o Linux.

I fornitori di accesso. Sono quelle società che offrono agli utenti la

possibilità di accedere alla rete. La struttura della rete è tale che parlare di

fornitori di accesso in generale non è corretto, occorre fare alcune

precisazioni. A livello globale esistono società che gestiscono la dorsale11

e i nodi internazionali, cioè la connettività su larga scala, e che vengono

definiti Network Service Providers (NSP) (es. Qwest o MCI Worldcom).

Queste società danno la possibilità ai vari operatori nazionali o locali di

sfruttare la disponibilità di banda per fornire gli accessi ai clienti privati o

alle imprese. Sono questi i più conosciuti ISP (Internet Service Providers).

Tiscali e AOL i più conosciuti. Mentre gli NSP appartengono ad un

segmento molto sicuro con rigide barriere all’entrata causate da

investimenti ingentissimi e competenze molto specifiche, il segmento

degli ISP è caratterizzato da una grossa concorrenza che ha portato alla

riduzione totale dei prezzi di mercato tant’è vero che oggi la maggior parte

degli accessi è fornita gratuitamente. È per questo che le strategie di questi

operatori è stata ridimensionata, concentrandosi sulla necessità di creare

un brand forte in modo da aumentare così la fedeltà della clientela.

10 Strumenti simili ai modem utilizzati nella trasmissione dei dati 11 Si tratta del livello più alto della rete, è l’infrastruttura di connessione ad alta velocità

14


1.3 FORNITORI DI APPLICAZIONI INFRASTRUTTURALI

Questa categoria è formata dai produttori di software applicativi utilizzati sia dalle

imprese Internet per gestire la propria attività, sia dagli utenti (browser,

programmi di lettura di files musicali, ecc…). Vi fanno parte gli abilitatori il cui

servizio varia dalla realizzazione di software per la gestione di database alla

realizzazione di applicazioni per gestire piattaforme di e-commerce. Tra i fornitori

di software, particolare importanza è rivestita dai produttori di motori di ricerca.

La necessità di disporre di software simili è stata subito avvertita vista l’enorme

proliferazione dei siti internet, che rende impossibile la ricerca diretta. Ai motori

di ricerca si può accedere digitando il sito internet corrispondente e il loro utilizzo

è legato all’inserimento di una o più parole chiave. Esistono numerosissimi motori

di ricerca che possono essere generali o specializzati in certi argomenti e che si

rivelano oggi come uno dei business di rete più lucrativi. Tra i motori di ricerca

più usati vi è Inktomi al quale si appoggiano grosse società come AOL e

Microsoft. Tra i più conosciuti in Italia Virgilio, Google e Altavista.

1.4 INTERMEDIARI INTERNET

Sono quelle imprese che ottengono redditi non direttamente dalle transazioni on-

line, ma attraverso sottoscrizioni, commissioni e pubblicità. Alcune di queste

incrementano l’efficienza del mercato elettronico facilitano l’incontro tra

venditori ed acquirenti all’interno della rete. È questo il caso dei Net Market

Makers12, ma un ruolo importante è anche quello ricoperto dai web portals

(portali).

12 D’ora in poi NMM

15


1.4.1 Net Market Makers

Il NMM è una società che crea un mercato basato su Internet al fine di facilitare

l’incontro tra domanda e offerta. Raggiungono importanti risultati per gli utenti

sfruttando al massimo la capacità di Internet di aggregare una notevole quantità di

informazioni differenti. Operano principalmente nel business to business (B2B)

che sicuramente rappresenta la modalità di commercio elettronico più interessante

e con il maggior potenziale di crescita. Lo sviluppo dei NMM non è legato

esclusivamente a mercati molto frammentati, anche se in questi casi il loro ruolo è

più critico per l’elevata quantità di acquirenti e venditori, ma importanti

intermediari sono emersi anche in quei settori in cui il livello di concentrazione è

elevato. Da uno studio di A.T. Kearney13, società di consulenza specializzata

nell’Electronic Business e nell’Information Solution, emerge come, per avere

successo nel B2B, i NMM devono realizzare strategie che soddisfino

simultaneamente le 3 C che rappresentano altrettanti fattori critici:

•

•

•

Commerce;

Content ;

Connection.

1.4.1.1 Commerce

I modelli commerciali tramite i quali i NMM possono realizzare la loro attività

sono diversi : “Catalog, Auction, Hyperauction e Liquid Exchange”, ma la cosa

difficile è determinare quale di questi modelli si adatti maggiormente al settore in

cui si opera. Questa è la causa che porta, spesso, ad assistere ad una vera e propria

evoluzione nei modelli adottati, alla ricerca di un sempre migliore

soddisfacimento degli utilizzatori. Molti NMM si costituirono come infomediari,

13 A.T. Kearney “Building the B2B Foundation, Positioning Net Market Makers for Success”,

pubblicato nel sito www.atkearney.com

16

http://www.atkearney.com/


cioè fornitori di informazioni specializzate per conto di produttori di beni e servizi

e dei loro clienti, per poi svilupparsi verso modelli commerciali più complessi.

L’impiego del catalogo, che rimane il modello più semplice, si basa

sull’aggregazione di più cataloghi multiprodotto in un unico “one-stop shop”

accessibile a tutti. I vantaggi sono da ricercare nella possibilità offerta

all’utilizzatore di confrontare i prodotti, personalizzare la propria partecipazione

in modo da permettere una rapida identificazione degli articoli desiderati. Il

secondo modello è quello dell’asta, particolarmente diffuso nel consumer to

consumer (C2C) ma che si sta sviluppando anche nel B2B. La caratteristica

principale è quella della dinamicità dei prezzo, determinato mediante offerta

continua in un certo periodo di tempo. Ci possono essere sia aste con un venditore

e vari acquirenti, sia aste con un acquirente e vari venditori. È un modello adatto a

segmenti di mercato in cui il prodotto è unico, la domanda e l’offerta sono molto

frammentate e dove il tempo di consegna non è un fattore critico, in quanto questa

avverrà solo dopo che il processo d’asta si è chiuso. Permettono di sicuro una

forte riduzione dei costi di ricerca dei prodotti ma rendono il prezzo l’unico

parametro di riferimento per l’acquisto. È questo il limite che distingue l’auction

dall’hyperauction, che unisce in sé i vantaggi dell’offerta off-line a quelli della

transazione on-line. In questo modello il NMM definisce una serie di criteri

standard che possono influire sull’acquisto da parte dell’utilizzatore il quale,

scegliendo i criteri ritenuti più importanti, avrà subito la possibilità di individuare

gli articoli che più rispondono alle sue esigenze. Rappresenta, quindi, un

importante evoluzione rispetto all’asta semplice in quanto avvicina maggiormente

l’utilizzatore alle situazioni dell’acquisto reale. L’ultimo modello considerato, che

è anche il più avanzato, è quello definito Liquid Exchange, in cui tutte le

transazioni vengono concluse all’istante, un po’ come avviene in un mercato

telematico quale quello di Borsa. Sono però pochi i settori in cui tale sistema può

17


essere realizzato, ne è un esempio il settore energetico statunitense con società

quali Houstonstreet.com, APX e Amdax.

1.4.1.2 Content

Il contenuto rappresenta un importante elemento su cui il NMM può focalizzare la

sua strategia al fine di differenziarsi dagli altri operatori e facendo in modo, così,

di creare una maggiore fedeltà dell’utilizzatore. Le informazioni fornite possono

essere le più varie, vanno da quelle strettamente inerenti al prodotto e ai servizi ad

esso collegati (caratteristiche del prodotto, prezzo, modalità di svolgimento della

transazione, ecc…) fino a quelle di carattere più generale riguardanti, ad esempio,

il settore di appartenenza dell’impresa fornitrice e le evoluzioni tecnologiche ad

esso legate. I NMM possono anche permettere la partecipazione a vere e proprie

comunità virtuali14 nelle quali gli utilizzatori possono scambiarsi e confrontare

idee e commenti.

1.4.1.3 Connection

Il terzo ed ultimo fattore di successo è anche quello in cui i NMM si sono mossi

meno. Essi si sono, infatti, principalmente concentrati sulla parte iniziale della

transazione, cioè sullo scambio di informazioni, lasciando da parte il più difficile

e delicato “back-end”, cioè il completamento della transazione. In questo senso si

può distinguere tra Intraconnection che riguarda esclusivamente il rapporto tra

venditore ed acquirente e coinvolge il sentito problema del pagamento, ed

14 “Aggregazioni sociali che emergono da Internet allorché un numero sufficiente di individui

porta avanti discussioni per un certo tempo e con sentimenti tali da formare reti di interrelazioni

personali nel cyberspazio” H. Rheingold “Comunità virtuali” pag. 333, Ed. Sperling & Kupfer,

Milano, 1994

18


Interconnection che riguarda la relazione con altri operatori che potrebbero essere

coinvolti nell’acquisto (es. società di leasing, di trasporto o di finanziamento)

Sicuramente la capacità di fornire soluzioni complete, soluzioni “end to end”, è la

sfida che più segnerà il successo o l’insuccesso dei NMM nel prossimo futuro.

1.4.2 Web Portal

Quello dei contenuti è uno dei segmenti di mercato della Internet Economy più

ricco ed affollato. Oggi si tende ad utilizzare il termine di portale per indicare

qualsiasi sito che fornisca contenuti quali informazioni, servizi, ecc… Si tratta di

un sito web multifunzione che si propone come punto di partenza per coloro che si

collegano a Internet per navigare. È proprio la pluralità di servizi offerti che

permette ai portali di perseguire i loro obiettivi che sono principalmente

l’incremento del traffico e del tempo di permanenza, e la diffusione di un vero e

proprio senso di appartenenza ad una comunità virtuale. Oltre alle solite

funzionalità di ricerca, i portali offrono una notevole quantità di servizi gratuiti

quali e-mail, newsgroup15, informazioni in tempo reale di tutti i tipi (andamento

delle quotazioni di Borsa, informazioni sportive, previsioni meteorologiche),

cartine geografiche, SMS, oltre alla possibilità di personalizzare le informazioni in

modo da ottenere solo i contenuti che interessano. È possibile fare una

classificazione dei portali individuandone almeno 4 categorie sulla base di 2

variabili: la specializzazione e la localizzazione. Sulla base della prima abbiamo

portali orizzontali che hanno contenuti generali (yahoo.com o virgilio.it), e portali

verticali (definiti anche vortali o web vortal) che sono monotematici (garden.com

o fool.com). Sulla base della seconda abbiamo, invece, la distinzione tra portali

locali, rivolti ad una ben definita comunità di individui, e portali nazionali.

15 Sono una specie di bacheca pubblica elettronica a cui chiunque può inviare i propri messaggi e

leggere quelli degli altri

19


1.5 INTERNET COMMERCE

Il commercio elettronico è, indubbiamente, l’aspetto più interessante delle attività

legate ad Internet, sicuramente quella che detiene le maggiori aspettative di

sviluppo futuro. Sulla base della classificazione adottata fanno parte di questo

segmento tutte quelle imprese che vendono prodotti o servizi on-line. Sono

necessarie alcune precisazioni. La definizione più completa è quella data da

Negroponte e utilizzata nel rapporto “Il Commercio Elettronico in Italia:

situazioni e prospettive 2000” in cui il commercio elettronico viene definito come

“un qualsiasi tipo di transazione tendente a vendere o acquistare un prodotto o

un servizio, in cui gli attori interagiscono elettronicamente piuttosto che con

scambi fisici e contatti diretti”. Questa è una definizione molto ampia che non

abbraccia solo la transazione on-line, ma che comprende tutte quelle attività

precedenti e conseguenti alla vendita (marketing, pagamento, assistenza, ecc…).

Quando si parla di e-commerce16, inoltre, si fa riferimento ad una pluralità di

modelli di vendita, e principalmente a:

•

•

•

•

Business to consumer (B2C) con cui le imprese vendono direttamente ai

consumatori finali utilizzando un proprio sito web (si parla anche di e-

tailers);

Business to business (B2B) quando le imprese vendono direttamente alle

imprese acquirenti;

Consumer to consumer (C2C) che è principalmente il fenomeno delle aste

on-line;

Intra business o commercio elettronico intra aziendale.

16 C’è anche chi distingue l’e-commerce dall’e-business intendendo il primo come B2C e il

secondo come B2B. D. Boddy, A. Boonstra “Doing Business on the Internet: Managing the

Organizational Issues”, Journal of General Management, Autumn 2000

20


Mentre il C2C è per forza di cose realizzato tramite i NMM e, quindi, rientra nella

categoria degli intermediari Internet, bisogna sottolineare che anche il B2C e il

B2B possono essere effettuati tramite intermediari, come accade nel caso delle

“shopping mall” quando nel B2C più fornitori vendono ospitati da un sito di un

terzo, o come nel B2B quando i “metamediari” si mettono al centro fra varie

imprese facilitandone l’incontro. Queste due forme di e-commerce, considerato il

ruolo centrale assunto dagli intermediari, non rientrano in questa categoria, ma

nella precedente.

1.5.1 Business to Consumer (B2C)

È la forma più conosciuta di commercio elettronico ed è caratterizzata da:

•

•

•

•

•

•

Prodotti offerti a tutti i clienti della rete;

Classificazione dei prodotti operata dal sito e presentata al cliente

Importi contenuti;

Integrazione stretta tra raccolta degli ordini e gestione della logistica;

Pagamenti preferibilmente effettuati on-line;

I vantaggi risiedono soprattutto nella velocità, ampiezza della scelta e

personalizzazione del servizio.

Secondo uno studio realizzato da A.T. Kearney17, per avere successo in questo

mercato le aziende devono far leva su 7 elementi fondamentali, le 7C dell’e-

business. Il framework proposto risulta basato su: Content, Communication,

Community, Customer care, Customization, Convenience e Connectivity.

Il consumatore vuole informazioni (content) continue, aggiornate, un’ampia scelta

di prodotti e tutto questo mediante un’interfaccia semplice da usare, in modo che

l’acquisto possa essere il più possibile un acquisto corretto. Vuole il dialogo

17 A.T. Kearney “E-business performance. Snapshots of Sales Innovation on the web” Anno 2000,

pubblicato sul sito www.atkearney.com

21


(communication), è per questo che servizi quali e-mail, chat con altri utilizzatori o

con tecnici sono importanti; sente la necessità di partecipare a comunità virtuali

nelle quali incontrare altri consumatori e scambiare idee e opinioni (community).

Diventa, inoltre, importante la personalizzazione (customization) in modo da

creare un catalogo personale per ciascun acquirente, rendendo così più facili i

futuri acquisti. In ciò è fondamentale il problema della sicurezza per la gestione

dei dati personali (customer care), problema ancora molto aperto visto che 2 utenti

su 3 considerano pericolosa la diffusione di informazioni personali sul web.

L’acquisto deve, inoltre, essere fatto rapidamente. Il tempo necessario per

l’attuazione della transazione diventa un problema centrale. Le funzioni di ricerca

devono essere immediate e intuitive, il risultato veloce e accurato (convenience).

Infine il consumatore si diverte ad esplorare altri siti collegati che siano di suo

interesse, solo se la navigazione unirà i vantaggi dell’acquisto al divertimento

verrà assicurata la fedeltà dell’utente (connectivity). Non tutte le 7C sono valide

allo stesso modo per tutti i settori, diventa però importante focalizzare l’attenzione

nel cliente e creare un’immagine forte nel mercato in modo da attrarre sempre

nuovi utenti e farvi ritornare i vecchi. Il fatto che anche i più attraenti siti web

vengano dimenticati in poche settimane è un esempio della difficoltà di attuare

valide strategie di e-business.

1.5.2 Business to Business (B2B)

È la forma di commercio elettronico che vanta le maggiori prospettive di sviluppo

futuro. Le stime sulla sua crescita non sono concordi ma da un’ analisi media

comparsa su California Management Review emerge come ci si attenda nel 2001,

negli USA, un giro d’affari generato dal B2B di 370 miliardi di $ per salire a 1420

22


miliardi di $ nel 2003, contro i 30 mld nel 2001 e i 118 mld nel 2003

relativamente al B2C18.

Molto più ridotti i valori per l’Italia dove comunque si evidenzia un forte sviluppo

atteso del B2B. Le stime suggeriscono valori pari a 7,5 miliardi di euro nel 2001

per poi passare a 47 miliardi di euro nel 200319. La maggioranza delle transazioni

B2B avviene tramite i metamediari, quindi le caratteristiche principali di questo

segmento sono state analizzate trattando i NMM. Si può, tuttavia, aggiungere che

il B2B riguarda rapporti commerciali tra un numero limitato di soggetti con

importi elevati e regolati off-line, in cui i prodotti vengono selezionati sulla base

di classificazioni comuni agli operatori ed in cui è richiesto uno stretto legame tra

gestione produttiva e amministrativa. Il B2B rappresenta la naturale evoluzione

della tecnologia EDI (Electronic Data Interchange) e usata dalle imprese per lo

scambio di informazioni testuali.

1.5.3 Intra Business

È simile al B2B, solo che in questo caso il gruppo di utenti è rigorosamente chiuso

in quanto riguarda un azienda con sedi dislocate sul territorio, o un insieme di

aziende appartenenti allo stesso gruppo. Si differenzia, inoltre, dal B2B in quanto

la classificazione dei prodotti è predefinita e la transazione economica vera e

propria può anche essere eseguita a distanza di tempo dall’inoltro dell’ordine.

Ci sono poi modelli di commercio elettronico che posso essere definiti di nuova

generazione. Si parla, ad esempio, di Business to Government per la gestione dei

18 K.T. Rosen, A.L. Howard “E-Retail: Gold Rush or Fool’s Gold?”, California Management

Review, Vol. 42, N. 3, Spring 2000 19 Rapporto Federcomin “La Competitività Digitale”, Roma, 2000

23


rapporti tra pubblica amministrazione e imprese o di Government to Government

per i rapporti tra pubbliche amministrazioni.

1.6 CONSULENTI INTERNET

La categoria dei consulenti Internet è piuttosto ampia e comprende imprese che

offrono servizi differenziati. Tra di essi una notevole importanza è rivestita dagli

integratori di sistema che offrono servizi integrati tramite i quali viene pianificato

l’approccio delle imprese al web. Non sono società che si occupano solo dello

sviluppo di siti internet seppur complessi, ma il loro intervento va dalla redazione

di un business plan, allo studio e progettazione del sito fino alla definizione di

tutti i sistemi ad esso collegati (es. sistemi di pagamento) e alla misurazione dei

risultati raggiunti.

La categoria degli integratori di sistema è piuttosto articolata, in essa si trovano

società che sono più specializzate nello studio degli elementi tecnologici e società

più orientate al marketing e alla comunicazione, quindi le competenze richieste da

tali società vanno dalla conoscenza dei sistemi alla conoscenza del mercato, dalla

psicologia all’analisi finanziaria.

1.7 VENTURE CAPITAL E INCUBATORI

Sono le società che di fatto permettono lo sviluppo delle imprese dot-com

mediante il loro finanziamento. L’operatività tipica del venture capital consiste nel

prendere delle partecipazioni in imprese ad alto rischio ma con elevato potenziale

di crescita, nel sostenere l’espansione e nel disinvestire tramite la cessione a terzi

24


o la quotazione di Borsa. Il Venture capital fornisce le competenze manageriali e

la rete di contatti strategici necessari per far crescere l’iniziativa.

Le imprese Internet hanno rappresentato un terreno ideale per il venture capital.

La rapidità con la quale è necessario operare per imporre nuovi modelli non rende

possibile basare lo sviluppo sull’autofinanziamento, per forza di cose occorre

subito concepire l’impresa come aperta al mercato dei capitali ma il forte rischio

iniziale non rende l’operazione accessibile al pubblico: il ricorso al venture capital

è la soluzione principale. Le incertezze del mercato attuale hanno, però, ridotto

l’iniziale grande entusiasmo dei venture capital, oggi meno “generosi” verso le

dot-com companies.

Affini ai venture capitali sono gli incubatori che spesso hanno un fondo di venture

capital al loro interno. Sono società che finanziano le idee e gli imprenditori

mettendo a disposizione oltre agli spazi fisici dove intraprendere l’attività, un pool

di competenze di supporto legale, amministrativo, finanziario, di gestione del

personale, di marketing e di branding sulla base dell’esperienza di start-up e di

grandi manager. Hanno ottenuto un grande successo di mercato, considerati negli

USA terreno fertile per investitori assetati di facili guadagni, ma per molti esperti

il 2001 potrebbe vedere la fine di molti incubatori affondati da quello stesso

mercato che prima li aveva osannati. “Il ruolo dell’incubatore” afferma Donald

Sull della Harvard Business School “ha ancora senso in quanto fondamentale per

allevare le nuove società”, continueranno ad esistere ma avranno sede presso

colossi industriali come Microsoft, Intel o AT&T e non saranno più guidati da

carismatici manager trentenni multimiliardari.

Ci sono due aspetti importanti da notare.

Molte società appartengono a più sub settori, ad esempio Microsoft e IBM

forniscono sia infrastrutture che applicazioni, e considerare i vari “layers”

25


separati comporterebbe una visione eccessivamente rigida e non realistica della

Internet Economy. Molte società sono nate concentrandosi in uno di questi sub-

settori per poi estendere la loro attività agli altri, considerando il fatto

indissolubile che ciascun livello dipende criticamente dagli altri e che ogni

miglioramento è un vantaggio per tutti. Questo è dimostrato dalle molteplici

alleanze che hanno realizzato, ad esempio, ISP e fornitori di contenuti, nel

tentativo di creare maggior valore per il consumatore.

La Internet Economy, inoltre, non deve essere considerata un insieme di imprese

High Tech, vi fanno parte tutte quelle società che traggono i loro risultati

economici dall’uso di Internet e questo può essere fatto benissimo senza nessun

tipo di tecnologia avanzata.

1.8 CONCLUSIONI

In Italia la domanda di tecnologie e soluzioni ICT è in rapida crescita. I dati

evidenziano che il mercato ICT è cresciuto del 13,9% nel 199920 ad una velocità

superiore rispetto alla media europea e tale crescita, anche se in parte dovuta ad un

recupero dell’Italia sul ritardo nella penetrazione di nuove tecnologie, è legato allo

sviluppo di numerosi progetti di e-business che le imprese italiane hanno oggi in

corso. Gli effetti di quanto sta accadendo si fanno maggiormente sentire nella

Internet Economy dove vi è stato un aumento del numero delle imprese del

40,8%. La crescita è, quindi, importante ma in linea generale il nostro paese

registra ancora un basso grado di penetrazione tecnologica, soprattutto nelle

piccole e medie imprese. Per diverse ragioni, però, le prospettive di sviluppo della

Net Economy sembrano essere positive.

20 Rapporto Federcomin “Net economy e nuova occupazione”, Roma, 2000

26


L’economia italiana sembra crescere a tassi sostenuti nei prossimi anni e gli

investimenti IT avranno un ruolo centrale in questo; le PMI e i distretti industriali,

anche nel mezzogiorno, potranno adottare soluzioni innovative soprattutto

nell’ambito B2B; l’impegno dei governi allo sviluppo dell’economia digitale

attraverso l’adozione di soluzioni di Information Technology che riguardino

prima di tutto la Pubblica Amministrazione, indurrà le imprese ad un

adeguamento. Affinché tutto ciò avvenga vanno però ricercate soluzioni in un

insieme di fattori riguardanti la logistica, il sistema finanziario e di venture capital

e, soprattutto, lo skill shortage.

27

Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni

CAPITOLO 2

NET ECONOMY E OCCUPAZIONE: IL TREND

OCCUPAZIONALE E LE NUOVE PROFESSIONI

2.1 L’ANDAMENTO DELL’OCCUPAZIONE E LO SKILL SHORTAGE

Naturale conseguenza dell’avvento della Net Economy è la modificazione del

mondo del lavoro: non solo si registra la nascita di nuove professioni tipicamente

legate al fenomeno Internet, ma anche il cambiamento delle figure tradizionali che

per forza di cose devono arricchirsi di nuove conoscenze. Sulla base della

definizione adottata, il settore della Net Economy è molto ampio, per questo

caratterizzato da un numero notevole di occupati, ma soprattutto un settore nel

quale si registra anche un notevole tasso di incremento, visto e considerato che dal

1997 ad oggi sono stati quasi 95.000 i posti di lavoro creati.

Grafico II.1 - L'occupazione nella Net Economy

(periodo 1997/2000)

0 0,5 1 1,5

1997

1998

1999

2000

Occupazione (in Milioni di unità)

1.218.855

1.250.437

1.280.743

1.313.203

Fonte: ISTAT, 2001

29


Da una ricerca effettuata da Accenture emerge come ci si aspetti entro il 2002 la

creazione di oltre 3 milioni di posti di lavoro nell’ambito dei paesi europei

considerati, cioè Italia, Francia, Germania, Spagna, Regno Unito e Irlanda, dati

che prendono solo in esame le imprese che operano esclusivamente on-line; se si

esaminano anche le opportunità create da Internet in altri settori, i posti di lavoro

che ci si aspetta verranno creati, aumentano notevolmente.

Se consideriamo i trend occupazionali del settore abbiamo risultati veramente

positivi che evidenziano una crescita dell’occupazione più che doppia rispetto

all’occupazione totale, per raggiungere dimensioni notevoli se si considera il solo

comparto della Internet Economy.

0%

20%

40%

60%

80%

Tassi di incremento

Grafico II.2 - La crescita dell'occupazione nella Internet e nella Net Economy

Addetti totali 1,10% 1% 1,10%

Addetti Net Economy 2,60% 2,40% 2,50%

Addetti InternetEconomy

23,20% 47,90% 68,10%

1998 1999 2000

Fonte: Federcomin, 2000

Come si può immaginare e come, del resto, è stato evidenziato nel primo capitolo

di questo lavoro, le prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono

30


notevoli, ma uno dei maggiori problemi che devono essere risolti, ed anche in

tempi brevi, è lo skill shortage.

Con questo termine si fa riferimento alla carenza di competenze nel settore ICT e

di Internet, una carenza che assume dimensioni preoccupanti e che le previsioni

dicono aumenterà nei prossimi anni.

Da un’analisi effettuata da Federcomin21 e Anasin22 emerge come il gap tra

domanda e offerta sia stato nel 2000 di 110.000 unità, pari all’11% della domanda

globale, e salirà nel 2002 a 215.000, pari al 18% della domanda23, cifra che

tradotta in termini di mercato significa mancati guadagni per circa 17.000

miliardi.

2000 2001 2002

Italia

Domanda 1.006.503 1.079.501 1.189.810

Offerta 894.677 951.689 974.154

Gap 11% 12% 18%

Tabella II.1 - Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT

Fonte: Federcomin / Anasin 2000

21 Rapporto Federcomin, “ICT: le figure professionali”, Roma, 2000 22 Associazione Nazionale aziende servizi informatica e telematica. In Italia è l’industria della

produzione del software, dell’ingegneria dei sistemi, dell’elaborazione e della telematica 23 Le stime non sono, però, sempre tra loro concordanti: altri studi evidenziano un gap diverso. Ad

esempio una ricerca condotta da EITO evidenzia un divario tra domanda e offerta pari a 230 mila

unità nel 2000 e 440 mila nel 2003, oppure uno studio condotto da IDC-Microsoft in Italia

sottolinea come il gap possa raggiungere nel 2003 167 mila unità, pari al 13% del totale dei posti

di lavoro disponibili

31


I motivi dell’accentuazione del gap sono da ricercarsi nella maggior diffusione di

Internet tra le imprese attesa per il 2002, anno del grande sviluppo dei mercati

digitali e che riguarderà da vicino le PMI, desiderose di utilizzare Internet come

strumento di comunicazione interna ed esterna e come canale di vendita. Questo

segnerà una forte richiesta di personale qualificato, personale tutt’ora mancante.

Da uno studio effettuato da Unioncamere24 in collaborazione con il Ministero del

Lavoro e dell’Unione Europea si rileva come lo skill shortage a livello di figure

professionali nei settori tecnici arrivi a punte del 30% per avvicinarsi al 50% per

figure specifiche quali programmatori web, esperti di rete o web master.

Inoltre, a differenza di quanto si possa immaginare, il settore della Net Economy è

ad elevata intensità di lavoro come dimostrato dalla quota del 5,5%

dell’occupazione rispetto al totale nel 1999, inferiore solo al settore delle

costruzioni che vanta il 6,5 %25.

Figuriamoci quali risultati potrebbero essere raggiunti se il problema dello skill

shortage venisse risolto almeno in parte.

2.2 SKILL SHORTAGE: CAUSE, CONSEGUENZE E POSSIBILI

SOLUZIONI

Uno dei paradossi che caratterizza la Net Economy è rappresentato dal fatto che

da una parte le risorse umane rappresentano uno degli elementi critici più

importanti per lo sviluppo delle imprese, dall’altro sono, allo stesso momento, il

principale fattore capace di rallentarlo.

24 Unione Italiana delle Camere di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura 25 Dati ISTAT, 2001

32


La mancanza di competenze richieste crea, quindi, una situazione critica per la

crescita e l’affermazione delle imprese della Net Economy, oltre che per

l’avvicinamento delle imprese “old” all’impiego delle nuove tecnologie su larga

scala.

Le imprese del settore hanno, inoltre, una caratteristica fondamentale che le

differenzia dalle imprese della “old”: l’importanza della velocità.

“Speed is God time is evil” è una delle frasi simbolo dello sviluppo di Internet

negli ambienti della Silicon Valley; la velocità è Dio, il tempo è il male.

La velocità implica diversi aspetti:

•

•

•

Realizzare un’idea e renderla disponibile sul mercato davanti a milioni di

potenziali utenti in tutto il mondo è un processo velocissimo, immediato;

Il tempo diventa elemento critico per battere la concorrenza, bisogna

introdurre nuove idee, buone idee, ma soprattutto prima dei concorrenti,

che si trovano in tutto il mondo;

Bisogna aggiornare velocemente un sito perché gli utenti vogliono

contenuti sempre nuovi.

Tutto ciò comporta che non c’è tempo di formare i propri dipendenti, bisogna

acquisirli già preparati, già esperti26.

Questo è un aspetto importante dal punto di vista organizzativo e può essere ben

analizzato prendendo in considerazione lo schema della mappa del valore delle

risorse umane27, uno schema che si sviluppa in quattro quadranti, nel quale il

primo considera la costituzione delle competenze, il secondo la costituzione delle

relazioni, il terzo l’erogazione della prestazione, infine, il quarto, la valorizzazione

della prestazione.

26 V. Piccoli “La voce della Net Economy”, articolo pubblicato su www.internetlavoro.it il 4

maggio 2001 27 G. Costa “Manuale di Gestione del personale”, Ed. UTET, Torino, 1992

33

http://www.internetlavoro.it/


COSTITUZIONE DELLE COMPETENZE I

VALORIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONI IV

IICOSTITUZIONE DELLE RELAZIONI

III EROGAZIONE DELLE PRESTAZIONI

Grafico II.3: La mappa del valore delle risorse umane

Fonte: Costa, 1992

Nelle imprese della Net Economy la fase fondamentale è sicuramente quella della

costituzione delle competenze. Come già detto prima, le imprese non possono, o

meglio, non hanno molto tempo per fare formazione28, quindi le competenze

devono essere acquisite fuori dei locali aziendali29.

È qui che si sente il vero nodo del problema, la causa principale dello skill

shortage, cioè la mancanza di formazione30, come esplicitamente evidenziato da

Enrico Acquati, Direttore Divisione Ricerche presso Sirmi31 S.p.A.32.

28 Sicuramente non mancano importanti attività formative realizzate da imprese già consolidate nel

mercato (Es. Tim, Cisco Systems, ecc…) ma in generale una piccola impresa, una start-up, ha

fretta di crescere quindi non ha tempo per fare formazione interna 29 Una volta acquisite, però, le competenze devono essere sviluppate, nel senso che per trattenere i

dipendenti IT è necessario attuare strategie di retention che siano capaci di dare loro la possibilità

di rimanere al passo con l’evoluzione tecnologica molto forte del settore. Questo aspetto verrà

meglio approfondito nel quinto capitolo di questo lavoro 30 La carenza di risorse umane adeguate è, però, dovuto anche a due aspetti strutturali della Net

Economy, cioè la sempre più veloce diffusione delle tecnologie informatiche da parte degli utenti e

la velocità con cui si succedono le innovazioni tecnologiche (Rapporto Assintel, FED “Le

professioni nell’ICT: l’offerta di nuova occupazione”, Milano, 2001) 31 Società di consulenza e ricerca per la digital technology 32 Convegno “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano, 29 Marz 2001

34

o


Nel tentativo di definire lo stato attuale dell’attività formativa è importante il

riferimento al rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy, un

elemento di criticità”, tramite il quale vengono presentati i risultati di uno studio

condotto sulle strutture pubbliche e private erogatrici di servizi formativi e dal

quale si evince un generale senso di insoddisfazione.

L’università e la scuola superiore sono solo parzialmente in grado di produrre le

professionalità adatte alla risoluzione del problema. Il loro contributo atteso è

intorno alle 50.000 unità di laureati o diplomati per il biennio 2000/2001 che in

termini percentuali rappresenta meno del 25% del gap.

Vi è inoltre da considerare il fatto che la tecnologia è in fervente evoluzione,

quindi più tempo si impiega a terminare il percorso di studi più l’obsolescenza

delle conoscenze acquisite tenderà a salire.

Possiamo poi aggiungere i frequentanti dei corsi per tecnici superiori, i corsi IFTS

(Istruzione e Formazione Tecnica Superiore) che forniscono ai diplomati delle

scuole superiori una professionalità più legata alle esigenze del mercato del

lavoro, ma anche in questo caso i risultati sono assai deboli rispetto al gap, perché

nelle previsioni saranno 2500 i frequentanti di tali corsi in ambito ICT nel

2000/2001 con una percentuale rispetto al gap solo dell’1%.

Diventa critico il valore dei formatori, presso i quali si evidenzia una relativa

carenza di competenze, una carenza che rischia di attenuare, e non di molto, gli

effetti degli investimenti.

Analizzando poi i contributi degli enti locali (Regioni, Province e Comuni) si

evince come la maggior parte dei corsi di formazione attivati siano finalizzati alla

semplice alfabetizzazione informatica dei frequentanti, cosa ben lontana dal creare

quelle figure professionali che servirebbero per la riduzione del gap.

Scarsi sono anche gli apporti che giungono dalla formazione privata la quale è

maggiormente rivolta a soggetti già occupati che vengono spinti dalle loro aziende

35


verso un “ri-training” del personale. Questo tuttavia non contribuisce a ridurre lo

skill shortage, si stima infatti che solo il 3% delle persone che frequentano corsi di

questo genere siano disoccupati.

È evidente, quindi, la necessità di un forte intervento della Pubblica

Amministrazione con programmi di formazione straordinari che permettano il

passaggio da poche decine di migliaia di persone formate, a grandezze di centinaia

di migliaia con un interscambio elevato tra Pubblica Amministrazione, enti

pubblici, aziende e associazioni di categoria. In questo senso il Governo è

recentemente intervenuto attraverso la realizzazione del progetto E-form, basato

sia sull’attuazione di interventi strutturali di lungo periodo, sia su interventi di

breve e medio periodo. I primi sono soprattutto finalizzati all’adeguamento del

sistema formativo con lo specifico scopo di renderlo simile a quello dei paesi più

avanzati sotto questo punto di vista, e gli sforzi sono stati focalizzati

sull’istruzione universitaria mediante nuovi titoli di laurea, sull’istruzione post-

universitaria tramite master in grado di aumentare la professionalità dei laureati, e

su quella superiore attraverso lo sviluppo dei già accennati corsi IFTS. Gli

interventi di breve e medio periodo, invece, sono rivolti fondamentalmente al

tentativo di professionalizzare le risorse umane “colte”, principalmente, quindi,

laureati non occupati o con occupazioni non soddisfacenti, e gli attuali studenti

universitari (progetto TONE – TOwards the New Economy). Uno degli aspetti più

importanti di questo progetto governativo è senza dubbio da ricercare nel fatto che

viene realizzato un sistema di formazione integrato, caratterizzato da una stretta

collaborazione tra mondo accademico e mondo del lavoro, quindi tra università e

scuola da una parte e aziende e associazioni professionali dall’altra. È, quindi, più

che evidente la volontà del Governo di stanziare risorse importanti per favorire e

accelerare lo sviluppo dell’economia digitale superando il collo di bottiglia

rappresentato dalla carenza di risorse qualificate.

36


Un valido aiuto alla realizzazione di questo obiettivo può arrivare dall’utilizzo

delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie e da Internet per far evolvere le

tecniche formative, ci si riferisce in particolar modo all’impiego dell’e-learning.

Molti usano il termine di e-learning per parlare di formazione a distanza e in

genere di tutte quelle strategie utilizzate per diffondere la conoscenza nell’era

digitale. “In senso più stretto la “e” significa elettronico ma sarebbe ancora più

accurato parlare di insegnamento e apprendimento “esteso” nel tempo e nello

spazio, al di là delle aule scolastiche e dei tempi dei corsi”33.

Questa forma di apprendimento offre una base dinamica ed interattiva per un

insegnamento innovativo permettendo l’accesso ad una vasta gamma di materiali

di formazione, ricerca e risorse varie, favorendo un nuovo approccio

all’insegnamento. La grande differenza fra l’e-learning e le forme tradizionali di

training sta nel fatto che in passato la formazione del personale era un modo

tramite il quale si faceva passare dagli insegnanti ai dipendenti informazioni e

istruzioni di immediata applicazione, mentre l’e-learning “insegna facendo”

poiché è basato sull’interattività.

Rappresenta, oggi, una delle soluzioni più importanti per lo skill shortage, come

confermato dai numerosi impegni assunti da Pubbliche Amministrazioni e

imprese e dimostrato dalla presentazione di un piano formativo in chiave europea

avvenuta a Stoccolma il 23 Marzo 2001 e al quale hanno aderito 25 delle più

importanti imprese ICT34.

Tra i vantaggi e le opportunità dell’e-learning, ricordiamo che esso: permette di

superare i limiti temporali e geografici della formazione tradizionale, permette,

33 Secondo quanto affermato da Elliot Masie, responsabile del centro di ricerche e consulenze a

Washington 34 Ad esempio Cisco System, IBM, Nokia che hanno dato origine al Public Private Partnership, un

consorzio per rendere disponibile l’e-learning in Europa

37


infatti, di fare formazione ovunque e in qualsiasi momento (just in time),

garantendo così il raggiungimento di un numero elevato di utenti dando la

possibilità agli stessi di armonizzare i tempi di formazione e i tempi di lavoro,

adattando le proprie necessità professionali alla struttura del percorso formativo.

Permette l’accesso a risorse illimitate tramite l’utilizzo degli strumenti di posta

elettronica e di video conferenza, oltre che dare la possibilità di ampliare le

proprie conoscenze mediante la consultazione di banche dati o risorse di altro

tipo. Rende possibile un aggiornamento continuo, elemento oggi fondamentale

per mantenere le proprie conoscenze ai livelli dello sviluppo tecnologico.

Notevoli sono, poi, i vantaggi per le imprese che decidano di attivare corsi di

formazione a distanza, tra questi: velocità della formazione e facile aggiornamento

in risposta ai cambiamenti di mercato, normativi od organizzativi; adesione a

standard qualitativi prefissati, estendibilità del corso dovuta ad una soluzione

facilmente replicabile, riduzione dei costi in trasferte, infrastrutture, ecc... stimata

intorno al 36%35, maggior soddisfazione dello staff che si sente più coinvolto

Non si può nascondere quello che è forse l’unico, ma importante, fattore di

rischio, cioè l’innovatività della soluzione. È certo, infatti, che se per qualcuno

l’uso delle nuove tecnologie può rappresentare uno stimolo in più

all’apprendimento, altri potrebbero avere necessità di un contatto personale con il

formatore per poter meglio apprendere36, per questo è necessaria una continua

35 Dati IDC “International Data Group”, Gruppo editoriale e di consulenza nel settore

dell’Information Technology 36 Questo aspetto è stato evidenziato da A. Zaffaroni, responsabile formazione di Omnitel, durante

il convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno 2001. È stato, infatti,

evidenziato, tra i rischi dell’impiego dell’e-learning, quello che viene definito “aborro” della

tecnologia, relativo a quelle figure che ne fanno un uso quotidiano e ne sono invasi oltre che

pervasi, e queste sono proprio le figure professionali tipiche della Net Economy, almeno per

quanto riguarda quelle più prettamente di natura tecnica

38


assistenza sia dal punto di vista dei contenuti, sia dal punto di vista tecnologico, di

funzionamento del software, ciò per evitare che la formazione consista solamente

in una semplice “informazione”, cioè trasferimento di testi o documenti correlati

con l’impiego di primitivi strumenti di valutazione.

Diventa fondamentale la capacità di motivare il discente, coinvolgendolo e

permettendo così di superare la “naturale freddezza” della tecnologia.

Altro problema è legato all’inadeguatezza delle infrastrutture di Information

Technology che rendono l’Europa e l’Italia impreparate alla forte avanzata della

formazione on-line, che da molti è considerata come la seconda rivoluzione in

corso insieme a Internet.

Non mancano, poi, soluzioni alternative e che sembrano, nell’immediato, quelle

più attuabili: si parla del ricorso a lavoratori stranieri e in particolar modo

indiani37.

L’intesa non include solo l’importazione di capitale umano, anche perché c’è un

decreto che individua a 3.000 unità il limite d’ingresso per nuove professionalità,

ma mira a creare un gruppo di lavoro che presenti la realtà indiana alle aziende

italiane promovendo la realizzazione di joint-ventures con le imprese locali.

Se le varie soluzioni prospettate non permetteranno una risoluzione decisa del

problema, gli effetti dello skill shortage si accentueranno.

Tra questi possono essere evidenziati: elevati costi delle risorse umane esistenti

con conseguente aumento dei costi per l’aziende, forte concorrenza tra lavoratori

37 È quanto ha affermato il Ministero dell’Industria: “L’India ha fatto grossi investimenti nella

preparazione di figure qualificate tanto da avere 200.000 professionisti all’anno che escono dalle

scuole. Con un accordo di cooperazione si vogliono creare le condizioni affinché le imprese

italiane possano efficacemente risolvere il problema”

39


nazionali e stranieri, aumento dei livelli di accessibilità delle risorse umane con

grave pregiudizio per lo sviluppo delle PMI e per il loro avvicinamento alla Net

Economy, delocalizzazione delle attività ad elevato valore aggiunto (come ad

esempio la produzione di software) e ricorso a servizi di out-sourcing, rinvio di

progetti di innovazione tecnologica e di ammodernamento, produttività del lavoro

inferiore all’ottimo.

Gli effetti dello skill shortage sull’aumento delle retribuzioni sono dovuti anche al

tentativo delle imprese “old” di mantenere le risorse di punta molto corteggiate

dalle start-up, e dalle società di Internet in genere. Ciò avviene utilizzando forme

retributive flessibili formate da incentivi, stock options, piani di carriera e percorsi

formativi personalizzati che integrano la retribuzione, tutto ciò insieme alla

realizzazione di un ambiente dinamico che non fa altro che impreziosire il posto di

lavoro.

Di seguito cercheremo di individuare alcune tra le principali figure professionali

richieste e che di fatto generano questa naturale carenza.

2.3 LE FIGURE PROFESSIONALI DELLA NET ECONOMY

Sulla base della classificazione delle imprese della Net Economy adottata nel

primo capitolo può essere individuata la composizione in termini occupazionali

del settore in:

• Professioni operanti presso qualsiasi tipo di impresa classificata come

appartenente alla Net Economy;

• Addetti che, pur non appartenendo alle categorie “tecniche”, svolgono

comunque attività collegate con Internet, ad esempio occupandosi

dell’attività di marketing collegata con la gestione di un sito;

40


• Qualsiasi addetto delle dot-com companies.

Come più volte ripetuto, lo sviluppo del mercato legato all’ICT e ad Internet in

particolare, suscita la domanda di nuove figure professionali, ma individuare

esattamente quali siano tali figure non è semplice visto lo stato embrionale in cui

oggi il settore si trova. Esistono diversi lavori che prendono in considerazione

questo problema38, ma sicuramente il modo migliore per poter effettuare una tale

analisi è esaminare la realtà e vedere quali siano le figure richieste dalle imprese.

È quello che Sirmi S.p.A. ha fatto e i cui risultati sono stati presentati nel corso

del convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”39. Questi risultati

evidenziano come siano individuabili sia figure tipiche del mondo di Internet, sia

figure che i settori tradizionali hanno “prestato” alla new economy e che, per forza

di cose, si sono arricchiti di tutte quelle conoscenze legate alle nuove tecnologie.

Può essere utile fare una breve analisi di tali figure sulla base di una

classificazione per aree aziendali in cui tali professionalità trovano collocamento e

cioè:

1. Area Marketing, Comunicazione e Consulenza;

2. Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione;

3. Area Realizzazione e Manutenzione.

38 S. Campodall’Orto, R. Circià, B. Ghiglione “Le nuove figure professionali nel settore

multimediale”, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano, 1999; rapporto Federcomin “Net Economy e nuova

occupazione”,op.cit.; studi pubblicati sul sito www.ict-job.it 39 Milano, 29 Marzo 2001

41


Area Marketing

Comunicazione

Consulenza

Area Ideazione

Pianificazione

Progettazione

Area Realizzazione e

Manutenzione

Client leader Concept designer Tecnico di reti locali

Account manager Project manager Specialista di sistemi in

ambiente di reti locali

Internet Programm

Marketing Manager Art Director Gestore di rete

Consulenti Internet Web designer Specialista di sistema in

ambiente web

Web master

Progettista di software

applicativo

Progettista di architetture

software

Tabella II.2 - Le professioni più richieste

Fonti varie40

2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza

Appartengono a quest’area figure professionali che l’economia tradizionale ha

prestato alla new economy ma che, per forza di cose, hanno dovuto aggiornarsi

40 Sirmi S.p.A.; Federcomin; www.ict-job.it. Per semplicità sono state inserite solo le figure

professionali principali, ne esistono infatti molte di più e spesso vengono utilizzati nomi diversi

per le stesse figure o per figure molto simili

42

http://www.ict-job.it/


integrandosi all’interno degli ambienti ICT, quindi dotandosi di conoscenze

tecniche più o meno approfondite a seconda del ruolo ricoperto.

In particolare troviamo in quest’area:

• Client leader;

• Account manager;

• Internet Programm marketing manager;

• Consulenti internet.

Il Client leader è colui che deve promuovere i contatti con i clienti e creare così

occasioni di lavoro. In conseguenza di ciò il suo compito non richiede esperienze

e competenze tecniche elevate, ma sicuramente una buona padronanza del lessico

specifico e una conoscenza delle principali problematiche legate alla

multimedialità, soprattutto una notevole intuizione delle potenzialità applicative

delle nuove tecnologie.

Mentre il Client Leader crea il contatto, l’Account Manager deve identificarsi con

il cliente, effettuando un’azione di intermediazione tra società e cliente. Si tratta di

un ruolo molto delicato in quanto richiede la capacità di realizzare al massimo le

aspettative del cliente, sapendo interpretare le sue esigenze nel pieno sfruttamento

delle potenzialità tecniche delle nuove tecnologie. È fondamentalmente un

creativo, deve per questo avere libertà di valorizzare tale creatività finalizzandola

alle aspettative di comunicazione e di budget.

L’Internet Programm Marketing Manager è un esperto di marketing con

specifiche attitudini allo sviluppo di programmi commerciali nell’area Internet in

cui le variabili da tenere in considerazione sono sempre più numerose41. Oltre alle

solite conoscenze di marketing per così dire tradizionali, sono richieste

41 Le 7C dell’e-business, secondo un lavoro pubblicato da A.T. Kearney, “E-business

performance”, op.cit.

43


conoscenze tecniche nel campo della connettività, della sicurezza e dei servizi

multimediali.

A seconda del tipo di consulenza offerta, abbiamo l’identificazione, tra i

consulenti Internet, di consulenti di business che supportano la realizzazione delle

strategie di e-business del cliente, consulenti tecnologici la cui opera è

fondamentalmente legata alle attività di revisione delle tecnologie adottate dal

cliente, e consulenti funzionali che si occupano soprattutto delle modifiche di

funzionalità delle applicazioni multimediali.

2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione

È formata da quelle figure professionali che si occupano della gestione e

realizzazione di tutti quegli strumenti idonei per la ideazione di nuovi prodotti,

servizi o canali di vendita e per la realizzazione dei relativi progetti.

Appartengono a quest’area:

• Concept designer;

• Project manager;

• Art director;

• Web designer.

Il Concept Designer è una figura totalmente nuova, al massimo si può trovare con

caratteristiche simili nel settore pubblicitario o in quello della produzione

cinematografica. Si occupa delle più alte fasi della progettazione interagendo,

almeno inizialmente, con l’Account Manager per la individuazione delle esigenze

del cliente. Ad esso è richiesta la capacità di saper coniugare i diversi media

ottimizzando la funzione comunicativa del prodotto. Per questo ha conoscenze

non solo tecnologiche ma anche umanistiche e di psicologia della percezione.

Individua il budget e la sua coerenza con le esigenze produttive oltre a realizzare

44


la flow chart, cioè un design logico funzionale in forma sintetica del prodotto da

realizzare e la cui attuazione completa e dettagliata spetterà al Project Manager.

Quest’ultimo, infatti, ha il compito di verificare la realizzabilità tecnica ed

economica del progetto. Elabora, quindi, il piano di lavorazione individuando i

collaboratori e gli specialisti che concorreranno alla realizzazione del prodotto.

Coordina tutte le fasi produttive ed è per questo che organizza incontri per

monitorare lo stato di avanzamento dei lavori, la qualità dei singoli contributi, il

rispetto dei tempi e dei costi. Il suo è un ruolo fondamentale che rappresenta il

legame tra la fase di pianificazione e quella di sviluppo e realizzazione effettiva

del progetto.

L’Art Director è, invece, una di quelle figure professionali preesistenti e che

hanno sentito la necessità di aggiornarsi per adeguarsi all’ambiente

dell’Information Technology. Si occupa della veste grafica e dello stile del

prodotto. Il suo ruolo è stato di molto sottovalutato perché i numerosi limiti di

Internet in termini di velocità nella trasmissione dei dati hanno fatto privilegiare la

funzionalità a scapito della creatività. Se i siti si assomigliano un po’ tutti è

proprio colpa della scarsa attenzione dimostrata verso il ruolo dell’Art Director.

Diventa, quindi, importante nell’ottica del raggiungimento di un brand forte la

capacità di essere originali, di dare al sito un design e uno stile unici, innovativi e

simpatici per far sì che venga garantita la fedeltà dell’utente.

Il Web Designer, infine, è una figura totalmente nuova in quanto si occupa della

definizione degli aspetti ingegneristici delle soluzioni di business adottate,

affrontando tutte le problematiche relative alla navigazione e alla programmazione

dei nodi interattivi. È, quindi, una specie di consulente informatico che collabora

strettamente con il Project Manager per la realizzazione del prodotto.

45


2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione

È sicuramente questa l’area tipica della Internet Economy, quella più ricca di

nuove figure professionali legate agli aspetti tecnici delle nuove tecnologie e

all’utilizzo dei software applicativi necessari per la realizzazione delle varie

soluzioni.

Sono state individuate 13 figure professionali42, di cui le seguenti 7 appaiono

particolarmente critiche rispetto al gap43.

•

•

•

Tecnico di reti locali: responsabile della gestione operativa dei sistemi

server installati, è specializzato dell’identificare, analizzare e risolvere i

problemi operativi che possono verificarsi. Si occupa della normale

manutenzione dei sistemi e fornisce assistenza agli utenti nella risoluzione

dei problemi. Il suo ruolo è importante perché data la complessità della

tecnologia, può saltuariamente accadere che vi siano delle interruzioni

nella rete di computer utilizzata dovute a guasti o a cattivo utilizzo da

parte degli utenti;

Specialista di sistema in ambienti di reti locali: opera al servizio degli

utenti e dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei

sistemi server da utilizzare in modo che l’organizzazione possa rimanere

competitiva e costantemente aggiornata alle nuove tecnologie. Coordina

l’attività dei tecnici di reti locali e supporta la loro attività quando siano

richieste competenze specialistiche;

Gestore di reti, figura di completamento e specializzazione delle due

precedenti. Si occupa di aspetti quali i protocolli TCP/IP, le architetture

42 Rapporto Federcomin, Anasin “ICT: le figure professionali” Roma, 2000 43 Secondo una ricerca pubblicata su www.idgworld.it “I lavori più richiesti”, 12 Febbraio 2001

(autore non disponibile)

46

http://www.idgworld.it/


SNA44 e le reti locali, base della comunicazione interaziendale e di tutte

quelle tecnologie sofisticate nell’ambito della comunicazione;

•

•

•

•

Specialista di sistemi in ambiente web: opera al servizio degli utenti e

dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei sistemi

server di sviluppo e di produzione orientati alle tecnologie Internet per la

pubblicazione di informazioni e per l’esecuzione di applicazioni. In

particolare si occupa della sicurezza degli accessi interni ed esterni alle

risorse informatiche dell’azienda definendone le procedure;

Web master: è sicuramente una delle figure più ricercate in termini

quantitativi. Si occupa sia degli aspetti tecnologici gestendo i team di

specialisti, sia degli aspetti più vicini allo sviluppo di un sito web o di una

soluzione di commercio elettronico, per questo deve avere nozioni, seppur

minime, di marketing e comunicazione;

Progettista di software applicativo: viene da molti giudicato come la figura

più critica e delicata della Net Economy in quanto si occupa della

creazione, test, installazione e manutenzione dei vari software, realizzati

utilizzando i linguaggi di programmazione. Il suo ruolo è integrato dal

Progettista di architetture software: realizza le componenti software

fondamentali, per far sviluppare al massimo le performance sempre più

elevate dei componenti hardware.

La gamma delle professioni dell’area sviluppo e manutenzione non si conclude

qui, visto che ci sono una grande quantità di altre figure, tra le quali il Security

Manager che si occupa delle problematiche di sicurezza fisica e logica legate al

sito, il Content Manager che stabilisce quali devono essere i contenuti del sito,

variabile questa molto importante per l’ottenimento di vantaggi competitivi, il

Web Watcher che si occupa di trovare i contenuti cercando nella rete testi, dati,

44 Systems Network Architecture, uno dei più diffusi standard di rete

47


informazioni o immagini, il Fotografo e il Musicista multimediale che realizzano

foto digitali o brani musicali che integrano e impreziosiscono i contenuti di un

sito.

2.4 CONCLUSIONI

Le figure più ricercate nell’immediato sono sicuramente quelle più tecniche e

specialistiche, anche se non mancano le richieste di figure manageriali di alto

profilo capaci di gestire l’intero sviluppo di una soluzione di e-business e

occuparsi delle componenti di marketing-mix necessarie al successo del prodotto.

In quest’ultimo caso il problema è da ricercarsi anche nella mancanza di

esperienza dovuta alla relativa giovinezza del settore Internet.

I modelli economici basati sulle nuove tecnologie richiedono un adattamento del

management sia nella padronanza dei nuovi strumenti di interazione con il

mercato, sia nella capacità di gestire ambienti molto dinamici e ad elevato rischio,

caratteristiche che la formazione può dare solo in piccola parte, diventa

fondamentale l’esperienza e il diretto contatto con la nuova realtà aziendale, ecco

quindi che nasce l’importanza di una maggior apertura alle esperienze estere e

statunitensi in particolare.

Analizzando le varie offerte di lavoro lanciate sul mercato dalle imprese della Net

Economy e parlando con alcuni responsabili del personale di tali imprese, si

evidenzia un aspetto che accomuna tutte le figure professionali del settore, cioè la

richiesta della capacità di lavorare in gruppo.

Questo implica diversi elementi: il mix delle conoscenze che le risorse

professionali devono possedere è il più interdisciplinare possibile; diventano

importanti gli aspetti caratteriali del soggetto, che rendono la selezione ancora più

48


critica; è fondamentale la creazione di un ambiente di lavoro stimolante e

dinamico.

Quanto detto fin’ora evidenzia come quello delle risorse umane sia forse il

problema che più assilla le società di Information Technology in quanto tutte, e in

particolare quelle nuove, le start-up, lamentano di non trovare le competenze

giuste. Di fronte a ciò diventa importante per le imprese essere attraenti nei

confronti dei pochi “talenti”. Gestire le nuove professioni significa, quindi, dare

un’immagine attrattiva di sé fin dalla selezione e non limitarsi alla realizzazione di

attività di “retention” cioè di mantenimento dei dipendenti acquisiti, come avviene

nella maggior parte dei casi.

In quest’ottica trovano applicazione i fondamenti dell’Employer Branding che

portano alla creazione di un marchio che sappia, al pari di quanto avviene nel

mercato dei prodotti, creare un’immagine forte nel mercato del lavoro.

49

Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale

CAPITOLO 3

L’EMPLOYER BRANDING E L’IMPORTANZA DELLA

CULTURA AZIENDALE

Lo sviluppo del pensiero organizzativo nel periodo successivo alla seconda guerra

mondiale ha evidenziato una crescente attenzione verso l’importanza delle risorse

umane. Oggi sono in molti ad affermare la centralità del capitale umano, quindi

quelle teorie sono più che mai attuali.

“Per avere successo le imprese debbono mettere le persone al primo posto45” e

invece di attuare un comportamento simile, molto spesso si sono seguite strade

diverse, finalizzate alla ricerca della massima efficienza nel tentativo di diminuire,

tra gli altri, i costi del lavoro che indeboliscono se non distruggono la cultura

aziendale.

Studi effettuati negli USA e poi ripetuti in Europa evidenziano una stretta

connessione fra i risultati economici realizzati e la strategia di gestione delle

risorse umane, in particolare le imprese che focalizzano le loro strategie sulle

persone hanno risultati a lungo termine per i propri azionisti migliori rispetto a

quelli delle imprese che non lo fanno46. Riprendendo la teoria organizzativa della

scuola comportamentistica si può fare un breve passo indietro su quali siano stati i

45 J. Pfeffer e J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of

Management Executive, 1999, Vol.13, n.2 46 L. Blimes, K. Wetzker, P. Xhonneux “Value in human resources”, Financial Times, 10 Febbraio

1997

51


passaggi che hanno determinato lo sviluppo di una sempre maggior attenzione

verso le risorse umane.

3.1 DALLE TEORIE MOTIVAZIONALI AL MARKETING INTERNO: LE

FONDAMENTA DELL’EMPLOYER BRANDING

La scuola comportamentistica ha avuto il pregio di introdurre per la prima volta

all’interno dei contesti organizzativi i concetti di quelle che possono essere

definite scienze comportamentali, quali la psicologia o la sociologia. Si tratta di

un enorme passo avanti rispetto a quanto era stato sostenuto e realizzato

precedentemente47. Siamo infatti intorno agli anni ’30 e fino ad allora a farla da

padrone erano state le teorie classiche di Taylor e Fayol basate su alcuni principi

fondamentali, tra i quali quello della specializzazione, o meglio della

parcellizzazione del lavoro, e quello del coordinamento gerarchico. Questi

principi generano strutture rigide e chiuse verso l’esterno, in cui le risorse umane,

non specializzate e scarsamente sindacalizzate, sono viste come costi. In questo

contesto il comportamento umano non era totalmente trascurato, ma la logica era

quella della razionalità e della massima utilità. Con la scuola comportamentistica,

quindi, si ha un’importante apertura. Questa scuola è suddivisa in due filoni: la

scuola delle relazioni umane e quella delle neo-relazioni umane (motivazionalisti).

La prima ha come punto di riferimento Mayo, psicologo dell’università di

Harvard che, mediante una serie di esperimenti compiuti nella Western Electric a

Chicago, evidenziò l’importanza rivestita dall’organizzazione informale, costituita

dai sentimenti e dalle interazioni sociali tra i dipendenti e che, di fatto,

l’organizzazione formale difficilmente riesce a controllare o perseguire.

47 L. Brusa “Strutture Organizzative d'Impresa”, Ed. Giuffrè, Milano, 1986

52


L’attenzione alla natura effettiva dell’uomo, ai suoi comportamenti, alle sue

necessità “sociali” e non solo economiche, sono l’importante diversità introdotta

da Mayo e dal suo gruppo. Mentre la scuola delle relazioni umane sottolinea la

forza motivante generata dalle relazioni sociali, l’altro filone evidenzia

l’importanza dell’autorealizzazione degli individui e della significatività del

contenuto del lavoro. Tra gli esponenti di questa scuola, McGregor mise in dubbio

la visione tayloristica dell’autorità, concepita fino ad allora come unico mezzo di

controllo del comportamento umano48. Chiamò questa concezione Teoria X, in

base alla quale:

1. La direzione è responsabile dell’organizzazione di tutti gli elementi

dell’impresa (denaro, materiali, persone) in vista della realizzazione dei

fini economici dell’impresa;

2. La direzione deve guidare e motivare le persone, controllare le loro azioni

e incidere sul loro comportamento per adeguarlo alle necessità

dell’organizzazione;

3. Senza interventi del genere le persone resterebbero passive alle necessità

aziendali, per questo devono essere dirette, cioè convinte, ricompensate,

punite e controllate.

Queste affermazioni si riallacciano ad altre idee meno esplicite sulla natura

dell’uomo e che sottolineano come l’essere umano sia indolente verso il lavoro,

manchi di ambizione e non ami la responsabilità.

Un concetto simile, tuttavia, si basa su presupposti sbagliati e McGregor tenta di

dimostrarlo riprendendo le teorie di Maslow, altro importante esponente della

scuola.

48 D. McGregor “The Human Side of Enterprise”, Ed. McGraw-Hill, New York, USA, 1960.

Traduzione italiana “L’aspetto umano dell'impresa”, Ed. Angeli, Milano, 1972

53


Secondo quest’ultimo l’uomo ha dei bisogni che sono tra loro legati in un ordine

gerarchico ma indipendenti. Al livello più basso abbiamo i bisogni fisiologici,

quindi i bisogni di sicurezza, quelli sociali, di stima e di autorealizzazione. Un

bisogno sempre soddisfatto non è motivante, e non lo è neppure se i bisogni di

livello inferiore non sono soddisfatti.

Qualsiasi mancanza di soddisfazione crea condizioni patologiche e di frustrazione.

Ormai la società attuale e la tecnologia hanno permesso il soddisfacimento di

bisogni fisiologici e di sicurezza. Per questo la filosofia manageriale costruita

sulla teoria X non è adatta a fornire delle motivazioni perché i bisogni umani su

cui si basa hanno ormai poca importanza come elementi motivazionali del

comportamento e non permettono di soddisfare né i bisogni sociali né quelli

personali. C’è bisogno di una teoria diversa, più adeguata alla natura umana e alle

motivazioni.

Questa è la teoria Y, in base alla quale:

1. La direzione è responsabile dell’organizzazione degli elementi

dell’impresa produttiva nell’interesse dei fini economici;

2. Le persone non hanno natura ostile verso le aziende, lo sono in seguito alle

esperienze lavorative vissute;

3. La motivazione, il potenziale di sviluppo, la capacità di assumersi

responsabilità, la prontezza ad indirizzare il comportamento verso gli scopi

aziendali sono caratteristiche degli esseri umani. Il management deve

permettere lo sviluppo autonomo di queste caratteristiche.

4. Il compito della direzione è di coordinare le condizioni

dell’organizzazione in modo che le persone possano conseguire meglio i

proprio obiettivi indirizzando i propri sforzi verso i traguardi aziendali.

L’elenco delle teorie e degli approcci potrebbe continuare a lungo, ma quanto

esposto permette già di evidenziare come l’attenzione verso il lavoro metta in

54


risalto le caratteristiche umane dei dipendenti, i loro comportamenti e le loro

necessità. Ai tempi di McGregor non era facile attuare un approccio manageriale

di questo tipo, oggi è fondamentale.

Una prima applicazione di queste teorie può essere trovata in tutto quell’insieme

di tecniche e di strumenti di direzione del personale che prendono il nome di

marketing interno. Sviluppatosi negli anni ’80, esso nasce dalla riflessione

sull’immagine aziendale che ha fatto prendere coscienza dell’importanza di

estendere anche al contesto interno i principi di marketing. Le Pubbliche

Relazioni delle imprese, infatti, sono curate dai dipendenti, durante il lavoro ma

anche al di fuori del contesto istituzionale. Il motivo che spinge verso l’adozione

del marketing interno è collegato con la maggiore competitività dell’impresa nel

suo ambiente esterno: le opinioni dei clienti riguardo alla qualità dei prodotti si

formano durante i contatti con i dipendenti dell’azienda, momenti verità e

occasioni di vendita ricche di opportunità. Diventa quindi importante motivare i

dipendenti, portando gli stessi ad acquisire quella che viene definita “mentalità del

venditore fondata sulla conoscenza del cliente e su di un orientamento al

mercato49”.

Il marketing interno, quindi, rappresenta lo sforzo dell’intera azienda di far fronte

alle esigenze e alle aspettative di entrambi i mercati, quello esterno dei prodotti e

quello interno dei dipendenti, in modo da rendere il proprio comportamento

maggiormente coerente. Fare marketing interno significa attuare un approccio alla

gestione risorse umane che può essere definito “demassificante” in quanto non più

votato alla massa indistinta dei possibili o attuali dipendenti, ma volto alla

valorizzazione degli individui e dei gruppi che si trovano in azienda, cogliendo le

loro motivazioni e aspettative, puntando alla rivalutazione del rapporto con il

49 G. Gronroos “Internal Merketing. Theory and Practice”, Ed. T. Bloch, G. Upah e V. Zeithaml,

Chicago, USA, 1985

55


singolo individuo. In questo senso il dipendente è considerato un cliente e come

tale deve essere ascoltato e analizzato, nei suoi confronti occorre promuovere i

prodotti e i servizi che l’azienda può fornire, la logica della gerarchia viene quindi

sostituita da quella del mercato, l’employee satisfaction si scopre l’altra faccia

della customer satisfaction50.

Gli obiettivi del marketing interno sono, quindi, da ricercare nell’ottenimento di

una serie di supporti ai piani di marketing esterno da parte di coloro che operano a

diretto contatto con il mercato e nella più facile gestione dei cambiamenti interni

che si rendono necessari per dare operatività ai piani di marketing. Tutto ciò nel

tentativo di vendere beni o servizi ai clienti esterni, promuovere l’impresa e le sue

attività.

L’anello di congiunzione tra marketing interno ed employer branding può essere

trovato nel pensiero di George51. Egli non introduce il concetto di employer brand,

ma evidenzia come il reclutamento e la selezione diventino occasione per

promuovere l’immagine dell’impresa tra i potenziali dipendenti, mettendo in

risalto per la prima volta il rapporto con il mercato del lavoro, quello esterno. È

questa la vera novità introdotta dalle tecniche dell’employer branding.

Per Employer Branding si intende, infatti, quell’insieme di attività di costruzione

e comunicazione di un’immagine attrattiva, di un marchio forte e consolidato nel

mercato del lavoro52. Quella dell’Employer Branding è una tecnica che vale in

50 M. Levionnois “Marketing interne et management des hommes”, Ed. Les Editions

d’Organisation, Parigi, Francia, 1987. Traduzione italiana “Marketing interno”, Ed. Petrini,

Torino, 1991 51 W.R. George “Internal Marketing and Organizational Behaviour: A Partnership in Developing

Customer-Conscious Employees at Every Level”, Journal of Business Research, 20, 1990 52 Come affermato da Eugenio Amendola, CESOP, Introduzione al concetto di Employer

Branding, intervento d’apertura al convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti”

tenutosi in occasione di Task 2001, Milano, 25 marzo 2001

56


qualsiasi settore, ma ancor di più nel settore ICT a causa dello sviluppo delle

nuove figure professionali. È quest’ultimo, infatti, una delle cause che ha fatto

aumentare l’attenzione verso l’Employer Branding anche in Italia, unito ad un più

generico “workforce shortage”, legato a motivi demografici e più esattamente al

calo delle nascite nella cosiddetta Generazione X, che rappresenta il target di

lavoratori odierno.

Il tradizionale rapporto di lavoro che legava l’azienda al candidato si è ribaltato a

favore dei candidati, oggi sono loro che scelgono le aziende e non più le aziende

che scelgono i candidati, ciò significa che le società devono essere

particolarmente attive nel rendersi più attraenti nel mercato del lavoro.

Si può, quindi, evidenziare un’importante evoluzione che parte dalla wage

competition passando per la job competition53 e finendo con la talent competition.

“WAGE COMPET

In questo perco

primi due casi

farlo. Il primo

53 Secondo Thuro

dipendenti non co

lavorative che assi

che permetteranno

tra loro sulla bas

aumentando le loro

Figura III.1 – Evoluzione dell’offerta di lavoro

ITION” “JOB COMPETITION” “TALENT COMPETITION”

rso l’aspetto più importante e più evidente è dato dal fatto che nei

erano i lavoratori a competere tra di loro, oggi sono le imprese a

era il periodo dei “colletti bianchi”, oggi si parla di “colletti

w (“Alle origini dell’ineguaglianza”, Ed. Vita e pensiero, Milano, 1982) i

mpetono tra di loro direttamente per il salario ma per ottenere certe posizioni

curano loro la possibilità di ottenere e sviluppare quell’insieme di competenze

di occupare, poi, posti di primo piano. I lavoratori, in questo caso, competono

e delle loro caratteristiche e possono aumentare il vantaggio competitivo

qualifiche, il proprio capitale umano

57


d’oro”54 per sottolineare l’importanza delle conoscenze, le imprese competono per

quelle conoscenze.

Nel settore dell’ICT e in tutta la new economy è facile pensare alla tecnologia

come elemento critico per il successo delle imprese, ma la tecnologia è

disponibile per tutti, mentre la concorrenza si basa sulle idee, sulla creatività, sulle

conoscenze, cioè sulle persone. In contesti simili è importante per le imprese

essere attraenti, diventare cioè Employer di Eccellenza.

3.2 NASCITA E NATURA DELL’EMPLOYER BRANDING

Il termine Employer di Eccellenza (“employer of choice” nella letteratura

americana) compare per la prima volta in America nel 1984 come parte di un

annuncio circa la costruzione di un centro di assistenza ai minori da parte del

proprietario di una catena di ristoranti55.

L’annuncio diceva: “Siamo ansiosi di diventare Employer di Eccellenza migliori

di quelli che siamo stati in passato”.

Solo 10 anni dopo comparvero i primi studi sulle caratteristiche di un Employer di

Eccellenza, in seguito all’attuazione di strategie di ridimensionamento aziendale

che avevano allontanato molte imprese americane dalla crescita.

Tra questi studi se ne possono ricordare alcuni:

54 P. Sadler “Managing Talent. Making the Best of the Best”, Ed. The Economist Books

(traduzione italiana “Gestire il talento. Come fare il meglio del meglio”, Ed. Angeli, Milano, 1993) 55 La Howard Johnson restaurant chain.

58


•

•

•

“Corporate Character56” realizzato dall’attuale società Walker Information,

società di ricerca con sede ad Indianapolis, che ha evidenziato come il

successo delle imprese dipenda dal trattamento riservato ai dipendenti;

“The 100 best Companies to work for in America57” che sulla base di

alcuni criteri ha attuato una classificazione delle migliori società

americane dal punto di vista del rapporto con i dipendenti. Far parte di

quella lista era per le imprese americane un vantaggio competitivo

importante;

Diversi studi pubblicati da McKinsey & Company58, famosa società di

consulenza internazionale, in cui si evidenzia come le imprese che

gestiscono meglio i loro talenti hanno migliori risultati economici.

In poche parole essere Employer di Eccellenza significa che i lavoratori scelgono

di lavorare per quella data azienda rispetto ad altre sulla base di decisioni che non

sono immediate ed istintive, ma ponderate; per questo oggi fare employer

branding spinge la direzione risorse umane ad applicare i principi chiave del

marketing e della gestione dell’immagine.

Per poter vendere bene la propria immagine sarà necessario, quindi, attuare un

approccio che prenda in considerazione le tradizionali leve del marketing:

prodotto (in questo caso la posizione lavorativa “venduta”), prezzo (la

retribuzione, o meglio, il pacchetto retributivo), canale di comunicazione (sono i

vari mezzi di trasmissione dell’immagine e ai quali il reclutamento poi si

56 “Corporate Character. Highlights of a national survey measuring the impact of corporate social

responsibility”, Walker Information, Indianapolis, USA, 1994 57 Levering R. a Moskowitz M. “The 100 Best Companies to Work for in America”, Ed. Rev. New

York, USA, 1994 58 “The war for talent ” 1998; “The talent-grow dynamic” 1998; “War for talent, part 2” 2000.

59


appoggia, ma sono anche i canali di reclutamento stessi diventati

contemporaneamente mezzi di diffusione dell’immagine aziendale), clienti (il

target di candidati individuato) e messaggio mediatico. In questo senso un

employer brand non è un annuncio di lavoro o una campagna pubblicitaria, né

tanto meno un sito internet aziendale ben disegnato né il logo aziendale. Queste

sono solo alcune delle possibili forme di comunicazione dell’employer brand, ma

rappresentano solamente la punta dell’iceberg. Un employer brand include tutto

ciò che si trova nelle menti dei candidati e che chiede di essere coltivato59.

È importante, inoltre, essere consapevoli del fatto che fare employer branding non

interessa solo la gestione delle risorse umane, non è una politica esclusiva di

direzione del personale, ma riguarda tutta l’azienda in modo trasversale, toccando

un po’ tutte le funzioni aziendali (funzione marketing e pubbliche relazioni in

particolare) e, soprattutto, nel fare employer branding occorre essere coerenti con

le strategie di fondo della società, nel rispetto della cultura e dei valori aziendali.

L’attività di employer branding è un’attività continua che lega l’azienda sia ai

lavoratori potenziali che a quelli effettivi, quindi deve essere attuata sia nei

confronti del mercato esterno che di quello interno. L’assunzione è il momento

che lega le due fasi.

L’employer branding esterno riguarda fondamentalmente la comunicazione

dell’immagine aziendale, della cultura, la progettazione di offerte di lavoro

vincenti, l’individuazione di adeguati canali di reclutamento focalizzati non tanto

sul breve periodo quanto sul medio-lungo, nel rispetto delle strategie e dei valori

aziendali. L’employer branding interno, invece, concerne soprattutto l’attuazione

59 D. Lefkow “Building a Winning Employer Brand”, articolo pubblicato su www.erexchange.com

il 22 Giugno 2001

60

http://www.erexchange.com/


di validi processi di valorizzazione, sviluppo, motivazione e retention dei

dipendenti60.

Non avrebbe senso, però, realizzare delle strategie volte ad enfatizzare l’immagine

dell’azienda come Employer di Eccellenza senza l’attuazione di validi processi

finalizzati all’effettiva realizzazione di quella stessa immagine. Si arriverebbe ad

una situazione in cui molti potrebbero essere attratti dalle promesse fatte, ma se

poi quelle promesse non venissero mantenute diventerebbe difficile, se non

impossibile, trattenere i dipendenti. Employer branding, quindi, non significa solo

lavorare sull’immagine per “farsi belli” ma soprattutto dietro l’immagine,

dotandosi di un insieme di sistemi di gestione che permettano di realizzare

quell’immagine una volta che i dipendenti, da potenziali, diventano effettivi.

È qui che diviene più evidente la connessione e la somiglianza tra employer

branding e marketing interno, in quanto anche quest’ultimo evidenzia la necessità

di curare le esigenze dei dipendenti, di valorizzarli, di soddisfare le loro

aspettative. Il marketing interno, tuttavia (almeno per la maggior parte dei suoi

esponenti) prende in considerazione i soli dipendenti attuali dell’azienda con

l’obiettivo della loro massima soddisfazione. Per questo si è preferito applicare

alle imprese della Net Economy i principi dell’employer branding e non quelli del

marketing interno, in quanto prendere in considerazione quest’ultimo sarebbe

stato come spostarsi a valle del problema principale con il quale queste imprese

devono combattere, cioè la scarsità di risorse umane disponibili. Sarebbe stato

come analizzare la gestione del personale delle imprese dot-com dando per

scontato che lo “skill shortage” richiede, per prima cosa, lo sviluppo della capacità

60 Questa distinzione è utile per far luce sulle varie problematiche dell’employer branding ma non

bisogna considerare le due fasi come separate. L’employer branding è un’unica strategia che

riguarda tutta l’azienda e tutte le funzioni aziendali e per questo necessita di un notevole

coordinamento.

61


attrattiva verso i possibili dipendenti e poi il trattenimento degli stessi. Il

marketing interno avrebbe permesso di affrontare solo il secondo di questi

problemi.

L’Employer branding è frutto della pratica, in particolare di quanto hanno fatto le

500 Fortune nell’ambito della loro attività di gestione del personale e di

consolidamento dell’immagine nel mercato del lavoro, per questo lascia spazio ad

una serie di analisi critiche, dal punto di vista teorico.

Innanzitutto ci si potrebbe chiedere quali siano gli elementi di novità che

l’employer branding porta nell’ambito delle modalità di gestione delle risorse

umane. La risposta più immediata e più evidente è data dal fatto che fare employer

branding significa costruire un marchio vincente e puntare al suo consolidamento.

Questo fa aumentare le dimensioni dei problemi di gestione delle risorse umane,

spostando l’attenzione dell’azienda anche al mercato esterno del lavoro. Questo

non viene più considerato solo ed esclusivamente fonte di candidati, ma occorre

avvicinarsi ad esso con un approccio di lungo periodo, ricercando un

posizionamento il più possibile definito e costante al suo interno.

Poi l’employer branding comporta diverse implicazioni che nell’ambito della

teoria organizzativa hanno già un indiscusso consolidamento: i concetti di team

working o di learning organization61 non sono nuovi di certo, ma sono tutti

elementi che devono per forza di cose entrare in una gestione efficace delle risorse

umane. Sotto questo punto di vista l’employer branding non introduce

sicuramente delle novità assolute. Semmai la novità consiste proprio nella

complessità dello stesso employer branding, che porta con sé principi

organizzativi di gestione che spesso e volentieri erano rimasti lettera morta: il

fatto che negli Stati Uniti si parli molto di employer brand e che in Italia

61 Questi concetti sono più volte evidenziati nel corso del lavoro

62


compagnie grandi e importanti62 abbiano esplicitamente realizzato attività di

employer branding non è un elemento da sottovalutare. Una cosa è infatti fare

casualmente ed occasionalmente attività che potrebbero a prima vista essere

considerate come parte di una strategia di employer branding, un’altra è la

consapevolezza di realizzare programmi coordinati e continuativi di employer

branding.

3.3 POSSIBILI VANTAGGI DI UN EMPLOYER BRAND

In questi anni e, ancor più in quelli a venire, il successo di un impresa potrà essere

misurato sulla base della capacità di attrarre e trattenere i talenti, quindi realizzare

una strategia di employer branding è un obiettivo primario per molte imprese,

soprattutto nel settore ICT a causa dei due sopraccitati problemi di skill e

workforce shortage. Ma quali sono effettivamente i vantaggi legati ad un

employer brand? Eccone alcuni:

•

•

Nel momento in cui una società diventa più conosciuta come una buona

società per la quale lavorare, troverà che il recruiting sarà più semplice.

Saranno le persone a contattare l’impresa, a fare domande circa le

opportunità offerte. Questo farà risparmiare molto in termini di costi di

marketing verso il recruitment e farà spostare l’attenzione verso l’attività

di selezione che dovrà essere capace di individuare i candidati migliori;

Potendo contare su di una forza lavoro molto competente la produttività

sarà significativamente più alta, le performance richieste potranno essere

raggiunte più rapidamente ed è questo un aspetto fondamentale della new

economy dove la velocità di risposta al mercato deve essere molto elevata;

62 Pirelli, IBM e Omnitel per citarne alcune

63


•

•

La retention dei dipendenti sarà più facile in quanto probabilmente se una

persona ha scelto quella società sarà anche più probabile che decida di

rimanerci. Questo determinerà una durata del rapporto lavorativo superiore

alla media con effetti positivi per l’azienda in quanto avere persone che si

conoscono da molto facilita il lavoro di gruppo, la costruzione di un

ambiente familiare, rafforza la fiducia e il legame all’azienda;

Il turnover viene ridotto. È questo, secondo la Ahlrichs, uno degli aspetti

più rilevanti dei vantaggi legati alle strategie di employer branding63. Essa

parte, infatti, dalla considerazione che occorre capire a fondo i costi e le

cause del turnover per rendersi conto della necessità di nuovi approcci al

recruitment e alla gestione delle risorse umane. Nelle organizzazioni che

essa stessa definisce “tossiche” il management è convinto che il turnover

sia parte del business, ma spesso a ristrutturazioni pianificate seguono

quelle non pianificate, che sono molto costose. Nel settore della Net

Economy i costi di turnover, data la scarsità di specialisti, sono molto alti,

e non sono solo i costi diretti64 ad essere elevati, ma soprattutto quelli

indiretti65, a causa dell’allungamento del ciclo di reclutamento. Una

riduzione del turnover, quindi, determina oltre all’incremento della

63 N. S. Ahlrics, “Competing for talent, key recruitment and retention strategies for becoming an

employer of choice”, Ed. Davies-Black Publishing, Palo Alto, USA, 2000 64 Sono “quei costi sostenuti nella fase di assunzione e facilmente e direttamente associabili alle

funzioni di reclutamento e selezione. Sono formati, ad esempio, dai costi per inserzioni o onorari

di professionisti, dai costi per rimborso spese ai candidati, dai costi degli addetti al reclutamento

e alla selezione” (G. Costa “Manuale di gestione del personale”,op.cit.) 65 Sono i costi “di più difficile identificazione. Sono i costi rappresentati dal tempo speso dal

management per orientare ed inserire i nuovi assunti, … , costi dovuti all’instabilità delle

relazioni interpersonali, al clima aziendale, all’immagine dell’impresa” (G. Costa “Manuale di

gestione del personale”,op.cit.)

64


performance produttiva, una maggior efficienza e permetterà la

costruzione di ambienti positivi;

•

•

Un Employer di Eccellenza sarà capace di attrarre anche specialisti di alto

calibro. Non solo, quindi, la società avrà un numero maggiore di candidati

tra i quali scegliere, ma la qualità media degli stessi sarà

significativamente migliore. I lavoratori “mediocri” sceglieranno di non

rivolgersi a società simili per paura che le loro performance possano non

essere accettate. I “talenti”, invece, sceglieranno società che sappiano

valorizzarli, dove possano trovare altri “talenti” e nelle quali si sentano

parte di un progetto speciale sviluppando, in tal modo, un importante e

profittevole senso di appartenenza. Questo è uno dei motivi di maggior

successo di Microsoft secondo il suo principale azionista Bill Gates : “…

creativi sviluppatori software vogliono lavorare con altri creativi che sono

tra i migliori nel loro campo. Microsoft offre molte opportunità per queste

persone di vedere i loro sforzi concretizzarsi in grossi volumi produttivi e

bassi prezzi di vendita. Queste predisposizioni danno a Microsoft un bel

vantaggio nel processo di recruitment66”;

Società considerate Employer di Eccellenza saranno più attraenti anche per

investitori e clienti in quanto considerate più capaci di altre di rispondere

velocemente alle opportunità e alle fluttuazioni di mercato. Oggi sono in

molti a sostenere che la valutazione finanziaria delle società è fatta

soprattutto sugli assets immateriali, di cui le risorse umane rappresentano

una componente principale. Gli investitori cercano società con un futuro e

in settori ICT il futuro è legato alla qualità del capitale intellettuale a

disposizione.

66 “Recruitment and retention”, articolo pubblicato su www.hr-resource.com (autore non

disponibile)

65

http://www.hr-resource.com/


3.4 L’IMPORTANZA DELLA CULTURA AZIENDALE

Il primo passo verso l’attuazione di una valida strategia di employer branding è

l’individuazione del target di lavoratori e di quale sia l’immagine aziendale

percepita dallo stesso.

Obiettivo principale è capire come i dipendenti attuali considerano l’azienda, in

particolare coloro che occupano posizioni importanti nelle quali possono

promuovere o distruggere l’immagine aziendale nel mercato, e qual è la

considerazione dei giovani talenti, potenziali dipendenti dell’azienda stessa.

È questo un momento molto delicato in quanto si devono ottenere qui

informazioni analitiche circa i punti di forza e di debolezza dell’immagine

aziendale sul mercato del lavoro e sui quali bisognerà lavorare per la costruzione e

il miglioramento del brand aziendale. È una fase che tutte le imprese, anche le più

grandi e prestigiose, dovrebbero fare per monitorare la loro effettiva capacità di

attrazione di nuovi talenti.

È quanto ha fatto IBM che è da sempre considerata procacciatrice di talenti e che

può contare su di un marchio forte e consolidato. Anche in IBM, però, si sono

accorti che erano i candidati a scegliere e a valutare le opportunità che venivano

loro offerte. Con la collaborazione di EURISKO67 è stata fatta un’indagine dalla

quale è risultato che la società era considerata, facendo un paragone

automobilistico, come una macchina prestigiosa di grossa cilindrata che andava

bene a fine carriera, ma non era la macchina sportiva che interessava i giovani

nell’immediato68. È stato questo che ha stimolato l’attuazione di strategie di

67 Società che opera nel campo delle ricerche sociali e di mercato 68 Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer

Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo

2001

66


employer branding e che ha portato nel 2000 al lancio della campagna IBM

UNLIMITED, tramite la quale si cerca un avvicinamento con il mondo

universitario e dei neolaureati in particolare.

Il secondo passo verso l’attuazione di valide strategie di employer branding

consiste nella costruzione del brand. L’obiettivo è comunicare l’immagine

aziendale voluta sul mercato del lavoro sia interno che esterno, permettendo in

questo modo la differenziazione dell’offerta della società da quella dei

concorrenti. È necessario per questo analizzare a fondo il mercato e individuare il

segmento al quale ci si vuole proporre, analizzare la popolazione di riferimento,

indagare sulla stessa, conoscere i suoi gusti, le sue priorità, ottenere informazioni

sociologiche importanti, tutto ciò in modo da proporre delle offerte di lavoro

vincenti.

Il posizionamento dell’azienda nel mercato deve essere consistente, cioè deve

consentire di massimizzare il numero dei contatti rispetto ai potenziali candidati, e

coerente, cioè veicolare sempre lo stesso messaggio legato al brand, anche se

modulato in maniera diversa in funzione del canale utilizzato69.

Obiettivo della comunicazione è far conoscere l’azienda e i meccanismi che

consentono alle risorse umane di crescere e svilupparsi, occorre parlare di cultura

e valori aziendali, che rappresentano il nucleo fondante dell’azienda; di struttura

organizzativa e processi formativi.

Far capire l’azienda, di cosa si occupa, le opportunità che offre, è sicuramente

fondamentale per quelle piccole società, quelle start-up sconosciute che affollano

il settore delle Net Economy. Esse non hanno la possibilità di contare su forti

campagne pubblicitarie, ecco quindi che fare employer branding è l’unica

69 Secondo quanto affermato da Alessandra Benevolo di Omnitel durante il convegno “Employer


2001

67


strategia per comunicare con l’esterno, e non solo con l’obiettivo di attrarre i

talenti.

Nel comunicare l’immagine aziendale, nel vendere le posizioni lavorative offerte

hanno importanza le strategie di reclutamento, quindi la realizzazione di sistemi

di recruitment chiari e focalizzati più sul lungo periodo che sul breve; hanno

importanza le strategie di retention incentrate, in una sola parola, sulla cura del

dipendente, che comporta tra l’altro la predisposizione di mirati sistemi di total

compensation, di sviluppo delle competenze, ma il ruolo centrale è sicuramente

ricoperto dalla cultura e dai valori aziendali.

Oggi, infatti, i dipendenti tendono più a ricercare la fedeltà a se stessi, ai propri

valori, alle proprie attitudini, piuttosto che all’azienda70, quindi se si vogliono

attrarre i migliori e soprattutto trattenerli occorre far capire che i valori

dell’azienda sono gli stessi che il candidato sta cercando, ed è soprattutto questo

che garantisce il successo di una strategia di employer branding71.

Non esiste una cultura valida in assoluto, ogni azienda ha una propria cultura,

definibile come il “… sapersi riconoscere in uno scopo di ordine superiore e in

un insieme di valori che, grazie ad una leadership diffusa, vengono condivisi e

quindi interiorizzati72”.

Secondo Watson, fondatore storico dell’IBM “la cultura, la filosofia, l’anima

sono la spinta propulsiva di un’azienda e determinano la realizzazione degli

70 L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide

Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno

2001 71 Secondo quanto affermato da Tim Gibbon CEO della JWT Specialized Communication, New

York durante il convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in

occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001 72 F. D’Egidio “L’economia digitale e il cultural change. Come prosperare nella nuova economia”,

Ed. Angeli, Milano, 2001

68


obiettivi, più della tecnologia e delle risorse finanziarie, più della struttura

organizzativa, dell’innovazione e della sincronizzazione73” ma, dall’altra parte,

può essere qualcosa capace di erigere ostacoli alle opportunità e, quindi,

allontanare lavoratori e clienti.

“I valori rappresentano la base della cultura aziendale … non hanno la

“solidità” delle strutture, procedure, politiche, strategie e bilanci74” ma

l’importanza che rivestono i valori condivisi all’interno dell’azienda è notevole.

Danno ai dipendenti la possibilità di capire cosa ci si aspetti da loro, danno

motivazione e il senso di appartenenza ad una comunità, una delle chiavi per

attuare valide strategie di retention75.

Spesso si utilizzano degli slogan che comunicano la cultura dentro e fuori

l’azienda (“gli individui al primo posto” – British Airways, “produttività

attraverso gli individui” – Dana Corporation76) ma il rischio è che rimangano

solo messaggi pubblicitari e che non rispecchino la realtà aziendale.

Per questo motivo il primo passo verso la comunicazione della cultura aziendale è

capire la cultura stessa.

Brantley e Coleman77 hanno evidenziato come, nell’esperienza americana, le

imprese della Net Economy abbiano dimostrato di possedere culture anche molto

73 P. Sadler “Managing Talent”, op.cit. 74 T.E. Deal, A.A. Kennedy “Corporate cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life”, Ed.

Addison-Wesley, Reading, USA, 1982 (traduzione italiana “Cultura d’impresa. Riti e rituali nella

vita aziendale”, Ed. Editoriale Itaca, Milano, 1994) 75 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology. Strategies

and Practices for Effective Recruitment and Retention”, Ed. Pinnaflex, Cincinnati, USA, 1999 76 P. Sadler “Managing Talent”, op.cit. 77 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War: A Manager’s Guide to

Recruiting and Retaining Tech Workers in a Dot-Com World”, Ed. McGraw-Hill, New York,

USA, 2001

69


diverse, questo soprattutto a causa delle diverse tipologie di imprese che si

trovano nel settore, così come evidenziato nel primo capitolo di questo lavoro.

In particolare sono stati individuati tre raggruppamenti formati ciascuno da due

elementi caratterizzanti la cultura aziendale e tra loro contrapposti:

a

Ciascuno di

analizzare:

1. Stile di v

bilanciam

attraente

evidenzia

collegand

lavoro el

significa

dell’azien

nel rispet

di questa

possibilit

78 D. Summers 79 L. Holbeche

Management In

Tabella III.1 – Elementi di una cultura d’impres

1 Stile di vita vs Risultati

2 Tecnologia vs Mercato

3 Processi vs Innovazione

questi sei elementi ha una propria caratterizzazione che cerchiamo di

ita, in cui si tende ad avere un comportamento nel quale si cerca un

ento tra lavoro e vita privata. È questo un aspetto particolarmente

nei confronti dei membri della cosiddetta Generazione X, come

to da Summers78 e Holbeche79. Sembrerebbe questo un controsenso

olo con la Net Economy dove siamo abituati a leggere di ritmi di

evati. Tuttavia avere un adeguato bilanciamento work / life non

coltivare una cultura della “presenza passiva”; per questo, compito

da è legare questa esigenza alla necessità di performance superiori e

to dei tempi brevi che dominano il settore. Applicazioni strategiche

cultura sono rappresentate, ad esempio, dall’orario flessibile, dalla

à di lavorare da casa, dalla creazione di ambienti funny, divertenti,

“Generation X comes of age”, Financial Times, 16 Febbraio 1998

“High flyers and succession planning in changing organisations”, Roffey Park

stitute, 1998

70


dalla realizzazione di attività di team building che rafforzino il legame e la

fiducia reciproca tra i dipendenti, nello stesso momento in cui si dà agli stessi

la possibilità di rilassarsi e di recuperare lo stress dei grossi carichi di lavoro

precedenti.

2. Risultati. La focalizzazione sui risultati non impedisce sicuramente di perdere

attenzione verso i dipendenti, ma questi sono visti come driver di profitto,

verso la ricerca della massima produttività. Non significa neppure considerare

tali società “tossiche” in quanto anche queste attuano strategie mirate di

employer branding, solo che attireranno candidati diversi da quelli che si

rispecchiano nelle caratteristiche tipiche della Generazione X, cioè soggetti

che saranno disposti a sacrificare parte del loro tempo libero per l’azienda, in

cambio di adeguati premi finanziari o non finanziari. Strategie legate a questo

elemento culturale sono rappresentate dalla motivazione del personale tramite

feedback continui che mi evidenziano gli obiettivi individuali e di gruppo

raggiunti e dalla total compensation, in quanto sono attratti soprattutto coloro

che sono alla ricerca di un maggior arricchimento monetario.

3. Tecnologia. In questo caso l’azienda è sempre attenta nell’ottenere le ultime

tecnologie che il mercato è in grado di offrire. Questo è un elemento della

cultura aziendale molto rilevante per le imprese della Net Economy per le

quali la capacità attrattiva è legata, anche, al posizionamento della società

nella curva tecnologica, quindi le società che non hanno grosse tecnologie da

offrire ai professionisti IT troveranno sicuramente difficoltà nel recruiting. Per

la realizzazione di una cultura simile diventa importante effettuare

investimenti continui e mirati, cioè sulla base di quanto voluto dai dipendenti

visto che la tecnologia serve anche a sviluppare le loro competenze, una delle

71


chiavi della retention80, dato che non c’è niente di peggio per un lavoratore IT

del far parte di progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete.

4. Mercato. In questo caso l’obiettivo principale è quello di conformare la

tecnologia per incontrare le esigenze del mercato. È il tradizionale principio

della “customer care”, valido in tutti i settori e quindi anche in quello della

Net Economy. Una cultura simile tenderà ad attrarre coloro che credono nella

customer satisfaction come elemento motivante.

5. Processi. In questo caso si tenderà ad essere più formali e strutturati. Sono

soprattutto le imprese mature ad avere culture simili in cui la strutturazione

interna è un elemento di disciplina e solidità. È una cultura tipica delle società

di consulenza che operano anche nel settore IT e che hanno un ruolo

importante nella Net Economy, soprattutto nell’attuazione di valide strategie

di e-business e commercio elettronico. Vengono in questo caso attratti soggetti

che amano la disciplina, che credono in essa ma spesso i più creativi non sono

così, e tenderanno a sentirsi frustrati in ambienti simili.

6. Innovazione. In culture focalizzate sull’innovazione lo spirito principale

arriva dalla ricerca di soluzioni sempre nuove e creative, dove sono le idee

vincenti a fare la differenza e non il passivo soddisfacimento del mercato.

Sicuramente la cultura aziendale che caratterizza le imprese della Net Economy è

un mix dei sei elementi considerati sopra, seppure la rilevanza degli stessi sia

variabile da caso a caso. È per questo che diventa importante “misurare” la cultura

aziendale, verificarla, nell’attuazione di una buona comunicazione della stessa.

80 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

72


Ciò può essere effettuato mediante il monitoraggio di quanto effettivamente

percepito dai dipendenti che vivono e costruiscono ogni giorno la cultura stessa81.

Una matrice può essere utile per riassumere le caratteristiche degli elementi

evidenziati e il tipo di candidato ottimale che una cultura focalizzata su quel dato

elemento richiede.

Tabella III.2 – Ricerca del personale legato alla cultura aziendale

CULTURA

BASATA SU …

COME I DIPENDENTI LA

DESCRIVONO …

VENGONO RICERCATE PERSONE CHE

DIMOSTRANO …

Stile di vita “Sono molto importante per questa

impresa. Fanno di tutto per

sviluppare un ambiente divertente

in cui lavorare”

COLLABORAZIONE. Lo spirito di

gruppo è fondamentale. Vengono

selezionate persone che sappiano lavorare

in team

Risultati “La società premia il lavoro duro.

Più lavoro più sono premiato”

PERFORMANCE. Centrale è la

motivazione nel raggiungimento degli

obiettivi proposti

Tecnologia “I nostri prodotti, le nostre

soluzioni sono leader, vado a

lavorare negli ambienti più

tecnologicamente avanzati”

PERSPICACIA TECNICA. Servono

persone esperte nelle tecnologie e che

cercano con fervore di ottenere nuove

competenze

Mercato “So che quello che faccio è

direttamente ciò di cui i

consumatori hanno bisogno.

Questo significa molto per me”

CAPACITÀ DI RELAZIONE. Si

selezionano persone che sappiano interagire

con i clienti, comunicare con loro e

influenzare il loro pensiero

81 Questo verrà effettuato nello studio del caso ICONMEDIALAB mediante la sottoposizione di

un questionario, per cui si rinvia al capitolo 6 di questo lavoro

73


Processi “Costruiamo soluzioni passo dopo

passo. Apprendo a risolvere

metodologicamente i problemi che

si sviluppano”

ASSIDUITÀ. Si cercano persone che

sappiano organizzare i loro compiti per

terminare il lavoro on time e on budget

Innovazione “Mi diverto a costruire e a

proporre qualcosa di nuovo, ed è

ciò che facciamo qui”

APPRENDIMENTO CONTINUO E

ATTIVO. Si selezionano le persone che

hanno la passione per imparare sempre cose

nuove

Fonte: Brantley e Coleman, 2001

3.5 CONCLUSIONI

Non basta misurare la cultura aziendale e comunicarla poi all’interno e all’esterno

dell’azienda, occorre essere consapevoli che una strategia di employer branding

vincente deve essere supportata da storie, esempi di vita reale che permettano

all’immagine aziendale di essere credibile e catturare le emozioni dei candidati.

In questo senso la Net Economy è veramente ricca di esempi soprattutto legati a

figure carismatiche che sono state capaci di generare grossi imperi economici

partendo praticamente dal nulla. Possono essere definiti “eroi” riprendendo un

termine impiegato da Deal e Kennedy82, coloro che “personificano la forza

dell’azienda, i grandi motivatori, le persone su cui tutti contano quando le cose si

fanno difficili”. Questa è molto probabilmente un’immagine che più si avvicina al

mondo “selvaggio” delle start-up americane che in pochi anni sono diventate

colossi mondiali e nel quale troneggiano personaggi come Jeffrey Bezos, Larry

82 T. E. Deal e A. A. Kennedy, “Corporate cultures”, op.cit.

74


Eleison o Scott McNealy, rispettivamente fondatori di Amazon.com83, Oracle84 e

Sun Microsystems85. Tuttavia anche in Italia sono sicuramente presenti

personaggi importanti dello sviluppo della Net Economy anche se non famosi

come quelli sopra indicati; un loro coinvolgimento nell’attività di recruitment

sarebbe importante, e non dovrebbe essere solo un coinvolgimento indiretto

attuato mediante la comunicazione di quanto da loro realizzato nello sviluppo

dell’azienda, ma auspicabile sarebbe un coinvolgimento diretto dei grandi

manager o amministratori nel processo di selezione.

Ghoshal e Bartlett86 mettono in evidenza l’importanza della complicità dei vertici

dell’azienda nel processo di acquisizione di nuove risorse umane e descrivono

come Bill Gates non giudichi nessuna attività così importante come quella

dell’incontro con i migliori candidati per convincerli a far parte di Microsoft.

Il coinvolgimento degli alti livelli nel processo di recruitment è un elemento che

aumenta sicuramente l’attrattività dell’impresa, rinforza la considerazione della

strategia di selezione come di centrale importanza per l’azienda, contornando

nella giusta maniera i sistemi di reclutamento attivati.

83 Società americana che è nata occupandosi della vendita di libri via Internet e che è oggi la più

grande fornitrice di una vasta gamma di prodotti di consumo del mondo 84 Società americana secondo gruppo al mondo nel settore del software 85 Società americana famosa per aver introdotto il linguaggio di programmazione universale per

Internet Java 86 S. Ghoshal e C. A. Bartlett “Play the right card to get the aces in the pack”, Financial Times, 28

Luglio 1998

75

Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy

CAPITOLO 4

L’EMPLOYER BRANDING E I SISTEMI DI RECRUITMENT

NELLA NET ECONOMY

4.1 L’IMPORTANZA DELLA JOB DESCRIPTION

Il processo di recruitment è sicuramente molto delicato per le imprese della Net

Economy che devono fare i conti con i problemi di “skill” e “workforce shortage”.

Lo sviluppo della concorrenza tra le imprese per l’assunzione dei pochi specialisti

presenti ha determinato la necessità, per la direzione risorse umane, sempre in

collaborazione con le altre funzioni aziendali, di predisporre dei sistemi di

reclutamento efficaci.

Tuttavia troppo spesso l’attenzione delle imprese si è focalizzata solo sul processo

di diversificazione dei canali di recruitment, e questo non basta.

Non è sufficiente infatti avere a disposizione una lista di canali di reclutamento ai

quali attingere in caso di necessità, ma è importante avvicinarsi agli stessi con un

approccio di lungo periodo, cercando in tal modo di consolidare l’immagine

aziendale tramite gli stessi e diventare, così, Employer di Eccellenza. Quindi

occorre utilizzare i vari canali di reclutamento non solo considerando gli stessi

come mezzi per raggiungere i possibili nuovi dipendenti, ma anche e soprattutto

come mezzi di diffusione dell’immagine dell’impresa nel mercato del lavoro.

Questi aspetti verranno analizzati successivamente nell’affrontare le

caratteristiche dei principali canali di reclutamento adottati.

Qui è opportuno ribadire ancora una volta l’importanza dell’immagine aziendale

nel processo di recruitment, per questo è necessario che le aziende diano una

77


buona impressione di sé fin dal primo incontro e questo si concretizza nella

predisposizione di ambienti gradevoli nei quali accogliere i candidati, nella

creazione di brochure che diano un’idea dei vantaggi che si hanno nel lavorare per

quella data azienda, nella realizzazione di siti aziendali adeguati, nella creazione

di solidi legami con la comunità e il mondo accademico, nel continuo

aggiornamento della job description.

La job description può essere definita come la chiara rappresentazione in forma

scritta dell’immagine del lavoro che dovrà essere svolto dai candidati una volta

assunti e delle caratteristiche che gli stessi candidati devono possedere per poter

ricoprire quella certa posizione87.

Per essere un importante supporto al processo di recruitment, la job description

dovrebbe avere quattro caratteristiche principali: saper esporre in modo dettagliato

lo scopo del lavoro e il ruolo dello stesso nell’azienda, descrivere le responsabilità

principali, individuare in modo chiaro le capacità richieste e illustrare le

condizioni lavorative.

Nelle imprese person-based si tende a dare meno importanza alla job description:

si tratta di imprese nelle quali i dipendenti lavorano per progetti, una volta

concluso un certo progetto ne seguiranno un altro, sono quelle imprese nelle quali

ci si aspetta una certa capacità di lavorare autonomamente, dove, quindi, ci si

concentra di più sulle capacità dei singoli piuttosto che sulle responsabilità degli

stessi, i compiti cambiano costantemente; in tali casi non sembra così utile

mantenere una certa job description che potrebbe diventare obsoleta in pochi

mesi; i dipendenti potrebbero utilizzare la job description per dire “Questo non è

un mio compito”, quindi perché limitare le loro capacità o le loro iniziative?.

87 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees. Retention Strategies for Your Organization’s

Most Important Resource”, Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, USA, 1999

78


Queste situazioni sono frequenti negli ambienti della Net Economy dove vengono

offerte posizioni lavorative e non ruoli ben definiti, dove non esistono quasi mai

strutture gerarchizzate e dove si lavora intorno a progetti che variano

continuamente, tuttavia la job description deve mantenere un ruolo importante.

È vero che i compiti possono cambiare frequentemente, ma è altrettanto vero che

la ragione dell’esistenza di quella certa posizione lavorativa è sempre la stessa, la

funzione che quel determinato lavoro ricopre all’interno dell’azienda non cambia.

Avere dei dipendenti che si limitano ad assolvere solo i compiti individuati nella

job description non è un problema dovuto all’esistenza della stessa, ma è legato

alle attitudini del soggetto che dimostra sicuramente scarsa capacità d’iniziativa;

la velocità richiede, infatti, anche la capacità di lavorare autonomamente e la

velocità, come più volte ripetuto, è una caratteristica di sottofondo negli ambienti

dot-com.

Occorre comunque essere consapevoli del fatto che non serve ricercare un

“matching” perfetto con la job description, almeno dal punto di vista delle

esperienze lavorative effettuate, questo precluderebbe la possibilità di riconoscere

i talenti qualora si presentassero.

79


4.2 L’INTERNET RECRUITING

L’utilizzo della rete era una novità fino a pochi anni fa, quando solo una piccola

parte delle imprese utilizzava Internet come strumento di reclutamento; oggi

l’Internet recruiting è fra i principali, se non il principale, strumento utilizzato

dalle imprese per aumentare i contatti con i candidati.

Grafico IV.1 - Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Mili

oni d

i $

EuropaStati Uniti

Fonte: Proactive International88, 2001

Tra gli aspetti più importanti legati al successo dell’Internet recruiting vi è

sicuramente il fatto che la rete fornisce alle imprese la possibilità di “spingere” i

candidati verso di esse, rappresentando in tal caso una valida alternativa al metodo

“pull” tipico dei sistemi tradizionali di reclutamento.

88 Società di Information Technology americana

80


Questo sistema fondato sulla logica “push”, quindi, manifesta evidenti vantaggi

sia per le aziende che per i candidati.

L’economicità e la velocità nel trovare i candidati più qualificati è indubbiamente

l’aspetto più immediatamente percepibile. Basta pensare che l’utilizzo di Internet

ha ridotto i tempi necessari nel trovare i candidati più qualificati a 30 giorni,

contro i 60/90 giorni dei metodi tradizionali89. Esso permette, inoltre, di ricercare

e classificare i migliori talenti utilizzando canali specifici come database on-line

oppure job boards90; garantisce una comunicazione globale in quanto tramite la

rete non vengono solo diffuse informazioni riguardanti le posizioni offerte, ma

possono essere comunicate notizie circa l’immagine, il marchio o i prodotti

dell’azienda, rafforzando ancora di più i legami con i candidati91; garantisce

solitamente una visibilità più prolungata nel tempo in quanto la maggior parte dei

siti che pubblicano offerte di lavoro assicurano la presenza dell’annuncio per

molti giorni e ciò difficilmente accade quando gli annunci vengono pubblicati in

giornali di rilevanza nazionale; è uno strumento disponibile in qualsiasi

momento92, ma soprattutto permette di raggiungere anche i candidati passivi che

89 L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide

Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno

2001 90 Si tratta di siti specializzati nella raccolta di C.V. ai quali possono accedere sia i candidati che le

imprese, www.monster.com è uno dei più famosi al mondo con i suoi 23,5 milioni di visitatori

ogni mese e oltre 10 milioni di C.V. 91 “se le società mantengono relazioni con i candidati senza assumerli, possono sempre sperare di

vendere loro i propri prodotti”, P. Capelli “Making the most of On-Line Recruiting”, Harvard

Business Review, Marzo 2001 92 La convenienza dell’accesso 24/7/365: 24 ore al giorno, 7 giorni su 7 per 365 giorni all’anno,

“Eight Reasons You Can’t Afford to Ignore Internet Recruiting”, articolo pubblicato su

www.hr.com, 11 Maggio 2000 (autore non disponibile)

81

http://www.monster.com/

http://www.hr.com/


rappresentano l’85% della popolazione, persone ben preparate che non sono sul

mercato ma che potrebbero essere persuase a muoversi con una buona offerta93.

Anche per i candidati l’Internet recruitment evidenzia una serie di vantaggi.

Innanzitutto è uno strumento pratico, creativo e divertente ed è questo un aspetto

molto importante soprattutto per facilitare i contatti verso quei candidati che per

caratteristiche personali e culturali non si avvicinano quasi mai alla lettura di

annunci resi noti con i metodi tradizionali (in particolare la lettura di giornali,

anche se specializzati); fornisce un’informazione completa sul mondo del lavoro,

sulle varie società, sulle loro offerte e su quelle dei loro competitors; permette una

ricerca a livello internazionale e garantisce la possibilità di proporsi

immediatamente on-line o tramite rapide e-mail.

Tuttavia non bisogna avvicinarsi all’Internet recruitment in modo passivo, ma

occorre saper utilizzare questo strumento in modo diverso dai concorrenti, solo

così l’azienda riuscirà a differenziarsi dai suoi competitors, diventando in tal

modo Employer di Eccellenza.

Il primo passo verso questo obiettivo è la costruzione di un sito aziendale

adeguato, che sappia attrarre i visitatori verso la Careers section, convincere gli

stessi circa la desiderabilità di un lavoro con l’azienda e catturare il maggior

numero di candidati con un eccezionale meccanismo di risposta on-line,

immediata94, visto e considerato che quando un candidato è interessato a lavorare

per una certa azienda, la prima cosa che fa è accedere al sito della società.

93 “Qualcuno pensa che i candidati passivi siano sicuramente i più appetibili per il semplice fatto

che nessuno visita le job boards o i siti aziendali se non i disoccupati e coloro che sono

insoddisfatti” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit. 94 A. Snell “Best Practices: Attracting Candidates to Your Corporate Careers Website”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 28 Novembre 2000

82



Grafico IV.2 - La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1998 1999 2000 2001

Sito aziendale conCareer sectionSito aziendale senzaCareer sectionNessun sito aziendale

Fonte: Global 500 Web Site Recruiting, rapporto 200195

Prima di tutto occorre rendere semplice l’accesso alla Careers section aziendale

evidenziando nella homepage96 del sito un pulsante che permetta al navigatore di

arrivare direttamente alla sezione in cui vengono pubblicate le offerte di lavoro.

Molte società hanno attuato un comportamento simile: ad esempio, il 73%97 delle

500 Fortune98 rende possibile l’accesso alla Careers section con un semplice click

una volta entrati nella loro homepage. Per massimizzarne ulteriormente la

visibilità occorrerebbe trattare il link alla Careers section come un elemento

principale in modo da renderlo disponibile nelle pagine più importanti del sito,

quindi anche in quelle dedicate a soggetti diversi dai possibili candidati (es.

95 Realizzato da iLogos Research, società di ricerca americana 96 È la pagina principale del sito, quella che si raggiunge immediatamente una volta digitato

l’indirizzo 97 “Best Practices for Fortune 500 Career Web Site Recruiting”, rapporto iLogos Research 2000 98 È la lista delle prime 500 imprese per fatturato in tutto il mondo

83


clienti, investitori, ecc…). Se la società è una multinazionale diventa necessario

costruire più siti, ciascuno dedicati al luogo in cui vi è una sede, e introdurre nella

homepage aziendale un meccanismo di ricerca per paese che permetta di

avvicinare il candidato alle opportunità lavorative nella località desiderata.

Una cosa che solo poche società hanno realizzato99 è l’adozione di un indirizzo

internet, specificamente riservato alla Careers section aziendale (tipo

www.unlavoroallamoda.com), dotato di un nome simpatico e facilmente

memorizzabile che potrebbe canalizzare meglio il traffico verso il sito principale.

Per aumentare la visibilità del sito potrebbe essere opportuno sviluppare una serie

di collegamenti verso il sito aziendale o direttamente verso la Careers section

dello stesso attraverso altri siti quali potrebbero essere quelli di associazioni di

categoria, organizzazioni sociali, elenchi telefonici o pagine gialle on-line, riviste

specializzate e non, università oppure job boards.

Una volta che il navigatore si è avvicinato alla parte del sito riservato alle carriere,

diventa necessario saperlo guidare attraverso le opportunità di lavoro presenti al

momento e ricercate dal candidato. Per questo deve essere presente un motore di

ricerca interno che, digitando il ruolo richiesto, la località o una parola chiave,

permetta l’identificazione immediata delle job openings disponibili. Nel caso in

cui ci siano delle posizioni che devono essere ricoperte con una certa urgenza,

occorre evidenziarlo, permettendo, in tal caso, alla gestione risorse umane di

soddisfare le necessità immediate.

Per garantire un contatto continuo con il candidato che si è avvicinato al sito

aziendale e che non abbia immediatamente trovato ciò che cercava, è utile dotare

il sito di una sezione in cui sia possibile lasciare il proprio indirizzo e-mail per

ricevere automaticamente notizie circa le posizioni ricercate. Ma non solo,

99 Solo il 9% delle 500 Fortune, mentre il 59% usano indirizzi internet dedicati alle Careers section

difficili da ricordare

84


potrebbe essere utile dare la possibilità di inviare e-mail riportanti una certa

offerta lavorativa anche ai conoscenti del candidato, instaurando una specie di

sistema automatico di referenze100.

Una volta che i candidati sono arrivati al sito aziendale, occorre farli rimanere il

più a lungo possibile per convincerli della desiderabilità di un lavoro in

azienda101. Per questo motivo diventano importanti alcuni elementi quali la

velocità con cui possono essere caricate le pagine (se il sistema è lento il rischio

che il navigatore se ne vada è elevato, questo potrebbe significare perdere

possibili dipendenti e dare un vantaggio notevole ai competitors), la facilità di

navigazione, il design che deve essere creativo, simpatico, attraente, ma

soprattutto i contenuti102. La cosa più importante che un visitatore della Careers

section aziendale cerca è la risposta alla domanda “Che cosa c’è qua per me?”103.

Per questo è fondamentale ribadire l’importanza della conoscenza delle

caratteristiche dell’audience, in modo da fornire informazioni interessanti per la

stessa; potrebbe dare buoni risultati “premiare” i navigatori dando loro la

possibilità di trovare notizie sulla società, articoli interessanti, seminari on-line o

una lista di eventi loro riservati. È necessario, inoltre, diffondere informazioni

complete sulla posizione lavorativa, sulle condizioni di lavoro, ad esempio sui

benefits che l’azienda offre o sui piani di stock options104, ed ancora una volta,

100 Il sistema delle referenze, come si vedrà meglio in seguito, è uno dei canali di reclutamento più

utilizzati nelle imprese della Net Economy e deve essere sviluppato e stimolato ai massimi livelli 101 A. Snell “Best Practices: Convincing Jobseekers With Your Corporate Careers Website”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12 Dicembre 2000 102 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit. 103 “WIIFM rule: What’s in it for me?” , M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology

Talent War”, op.cit. 104 Le stock options sono un elemento molto utilizzato nel sistema retributivo delle imprese della

Net Economy e verrà affrontato nel successivo capitolo di questo lavoro

85



dare delle job descriptions complete, evitando magari le descrizioni generiche e

sostituendole con elementi creativi, simpatici, e per questo, attraenti e interessanti,

sottolineando magari l’importanza di quella posizione nell’azienda e la possibilità

di coinvolgimento in progetti importanti ed eccitanti.

Anche il sito può essere un valido strumento per comunicare la cultura aziendale e

dare una solida mano nel rafforzamento del brand. È per questo che la Careers

section potrebbe contenere immagini di vita aziendale: un messaggio delle

massime cariche societarie, fotografie dell’ambiente interno e degli eventi che

riguardano l’impresa, storie particolari di qualche dipendente sono solo alcune

possibilità. Attenzione però all’utilizzo eccessivo di video o animazioni che

potrebbero dilungare il processo di caricamento delle pagine, che come

sottolineato prima, deve essere il più veloce possibile. È poi necessario introdurre

una pagina riservata alle FAQ, Frequently Asked Questions, che diano risposte

immediate alle domande più frequentemente poste dai candidati durante il

processo di reclutamento, oppure creare delle chat rooms nelle quali i navigatori

possono interagire direttamente con alcuni esponenti della società, oltre che

fornire informazioni di contatto quali e-mail aziendale, numero di fax e di telefono

per permettere a coloro che hanno ulteriori dubbi di poter contattare la società per

chiarimenti.

Il passo successivo consiste nel catturare i candidati e nell’ottenere quelle

informazioni critiche sugli stessi di cui la direzione risorse umane necessita per

colmare opportunamente le “job openings”105.

Per prima cosa deve essere immediata la possibilità di rispondere on-line a

ciascuna proposta di lavoro, evitando di costringere i candidati a ricercare le

istruzioni per poter rispondere all’annuncio una volta identificata l’offerta che

105 A. Snell “Best Practices: Capturing Candidates With Your Corporate Careers Website”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 9 Gennaio 2001

86



interessa: occorre cioè applicare quella che viene definita The “One Click” Rule,

un solo click per un contatto immediato con la società dopo aver individuato la

posizione ricercata. Occorre poi rifornire il sistema con un meccanismo che

permetta la stesura di un curriculum vitae on-line riservato a coloro che non ne

hanno uno a portata di mano e garantire la raccolta della maggior quantità

possibile di informazioni sui candidati, però utilizzando nello stesso momento dei

sistemi snelli che riducano al massimo le informazioni che il singolo candidato

deve scrivere di suo pugno. Può essere utile anche accettare dei curriculum

anonimi, pratica che solo l’1% delle 500 Fortune attua, perché qualche candidato,

soprattutto quelli passivi, che già lavorano per altre aziende e stanno valutando le

varie opportunità che si presentano, potrebbe essere interessato a proteggere la

propria identità. È necessario, poi, che la società abbia le risorse adeguate per

rispondere in tempi utili alle varie richieste o ai vari curriculum pervenuti; è

inutile infatti la realizzazione di un sito adeguato se poi non si hanno i mezzi per

poter garantire risposte immediate ai candidati, ne verrebbe compromessa

l’immagine aziendale e con essa la strategia di employer branding realizzata.

Internet recruitment non significa solo corporate web site recruiting, che

rappresenta una forma di reclutamento a carattere interno in quanto vede la

partecipazione esclusiva della società, ma anche recruitment esterno che viene

realizzato attraverso intermediari specializzati nel reclutamento on-line, società

che gestiscono una notevole quantità di curriculum e che rendono possibile

l’incontro tra domanda e offerta di lavoro.

Il primo vantaggio che si ha nel pubblicare le proprie offerte di lavoro in siti simili

è dato dall’estrema popolarità degli stessi, tuttavia anche in questo caso occorre

avvicinarsi al sistema di reclutamento con un approccio qualitativamente diverso.

Per prima cosa occorre saper scegliere in modo giusto il sito nel quale pubblicare

87


l’offerta di lavoro. Per questo bisogna chiedersi106: Il sito ha un target di candidati

con un’alta probabilità di trovare qualifiche appropriate? Si tratta di un sito in cui

la navigazione è semplice, veloce e funzionale? Ha un’immagine coerente con

quella aziendale? Quali condizioni vengono applicate alla pubblicazione

dell’annuncio (soprattutto condizioni relative alla durata della pubblicazione che

deve garantire una visibilità adeguata alla stessa)? Quanti visitatori fa registrare il

sito ogni giorno?

Poi occorre curare in modo particolare l’annuncio, per renderlo il più attraente

possibile. Troppo spesso infatti vengono utilizzati annunci standard, che le

imprese “riciclano” ogni volta che ne hanno bisogno.

Fare employer branding significa anche curare quella che viene definita “job

posting”, secondo alcuni una vera e propria arte107. Innanzitutto occorre

considerare il fatto che i candidati sono principalmente interessati in cosa faranno

all’interno dell’azienda, a quali progetti parteciperanno, quindi occorre focalizzare

l’attenzione non solo sulle caratteristiche richieste, ma sulle loro responsabilità,

sulle tecnologie che avranno a disposizione, sulla tipica giornata lavorativa.

Occorre essere ancora una volta divertenti, parlare di cultura aziendale, ambiente

di lavoro, fornire informazioni sulle condizioni lavorative e utilizzare titoli

creativi che sappiano distinguersi da quelli dei concorrenti.

Abbiamo detto che uno dei vantaggi legati all’Internet recruitment è la possibilità

di raggiungere i candidati passivi che rappresentano la stragrande maggioranza.

Tuttavia occorre considerare il fatto che questi soggetti non sono in cerca di un

106 “Tips to ensure successful Internet recruitment”, articolo pubblicato su www.hr.com a cura

della Drake Beam Morin, società di consulenza americana 107 A. Slinkey “The Art of Job Postings”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12

Ottobre 2000

88

http://www.hr.com/



lavoro, ma sono comunque pronti a sfruttare eventuali buone occasioni che

possono loro presentarsi; è per questo che occorre avere un approccio diverso da

quello verso i candidati attivi. Innanzitutto occorre sapere come trovarli.

Non sono candidati che possono essere raggiunti con gli annunci, in quanto non

ne sono interessati; la rete fornisce, comunque, validi strumenti rappresentati sia

dalle chat rooms, come detto prima, sia dai forum. Questi sono spazi on-line nei

quali si incontrano gruppi di individui con gli stessi interessi al fine di discutere e

scambiare idee, opinioni, notizie, suggerimenti su determinati argomenti.

In questo caso la comunicazione non è diretta come nelle chat rooms, ma

asincronica, e si sviluppa sulla base dello scambio reciproco di messaggi che

rimangono a disposizione di tutti gli utenti, come una vera e propria bacheca

virtuale.

Una volta realizzata una possibile lista di tali candidati, occorre attuare il contatto,

ed è questo un momento molto delicato, l’approccio deve essere personalizzato.

Per prima cosa bisogna far sapere dove è stato possibile trovare il loro nome, il

perché del contatto, magari focalizzandolo anche sullo scambio di informazioni o

consigli, lasciare un recapito e cercare di dare un’immagine interessante e seria.

Tutto questo potrebbe portare il candidato a trasformarsi da passivo in attivo, ed è

qui che diventa necessario catturare il soggetto attraverso il processo di

reclutamento nel tempo più breve possibile, con la consapevolezza che i

concorrenti stanno facendo lo stesso.

Questa attività di recruitment che può essere definita come una specie di “Private

Investigator” work108 è giudicata come uno degli strumenti che può dare i più

108 A. Slinkey “Fishing for Passive Candidates”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4

Maggio 2000

89



grossi risultati, visto anche il maggior livello qualitativo dei soggetti contattati109,

ma deve essere realizzato in modo strategico.

L’Internet recruitment è uno strumento piuttosto giovane ma in grande e costante

evoluzione. J. Sullivan, professore e responsabile dello HR Program presso

l’Università di San Francisco, ne esamina i possibili scenari futuri110.

Prima di tutto concentra ancora una volta la sua attenzione sui candidati passivi,

affermando che uno dei vantaggi competitivi che le società di gestione di database

on-line possono raggiungere può essere basato sulla capacità di dimostrare quale

sia la percentuale di candidati passivi presenti e la loro qualità; suggerisce tra

l’altro di sviluppare dei veri e propri motori di ricerca che sostituirebbero o

integrerebbero le attuali “job boards”, ma soprattutto si vedrà sempre più

l’impatto dell’employer branding. Gli annunci on-line tenderanno ad evidenziare

la necessità di diventare Employer di Eccellenza, sviluppando l’immagine

aziendale a lungo termine e sottolineando la necessità di attuare un sistema di

reclutamento che non sia più finalizzato ai bisogni immediati, ma che sia più

strategico, dove le imprese siano pronte ad assumere i migliori in qualsiasi

momento essi si presentino.

109 Può accadere che con le pubblicazioni on-line si ricevano molte risposte, ma quantità non

significa qualità, per questo concentrarsi sui candidati passivi può garantire l’incremento

qualitativo del sistema di reclutamento e permettere un risparmio di tempo e denaro nella

successiva fase di selezione 110 J. Sullivan “The Future of Internet Recruiting”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il

20 Novembre 2000

90



4.3 IL “COLLEGE RECRUITING”

Nell’ambito della costruzione dell’Employer brand c’è un aspetto importante che

è quello del “college recruiting”, focalizzato sui neolaureati.

Come già detto nel secondo capitolo di questo lavoro, l’università solo

parzialmente riesce a sopperire al problema dello skill shortage, per questo motivo

la competizione per l’assunzione di quei laureati che interessano le imprese della

Net Economy è molto elevata, essi sono rari, perciò preziosi. Ancora una volta è

primaria l’importanza di una adeguata attività di employer branding che permetta

alle imprese di creare un legame forte e duraturo con il mondo universitario.

Diventare Employer di Eccellenza nell’ambiente universitario significa molto di

più che creare e partecipare a eventi di reclutamento. Diffondere materiale

informativo, offerte di lavoro, realizzare interviste o prendere liste di neolaureati

dai vari atenei sono alcuni tra gli strumenti tramite i quali le aziende si avvicinano

alle università, tuttavia sono attività che vengono realizzate quando ormai gli

studenti sono alla fine del loro ciclo di studi e quando molti di loro hanno già una

definita opinione di certe aziende perché ne hanno sentito parlare da parenti o

amici, perché hanno letto articoli che le riguardavano o per tanti altri motivi.

Realizzare college recruiting nell’ottica dell’attività di employer branding

significa far sì che gli studenti sentano parlare dell’azienda nel momento in cui

stanno formando le loro opinioni.

Una buona attività di college recruiting deve prendere in considerazione tre

elementi chiave111:

•

La diffusione di informazioni coerenti con il messaggio aziendale. È

importante perché in questa fase l’azienda deve creare o rinforzare la sua

111 M. Ruvoldt “Creating a Presence on Campus”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 2

Novembre 2000

91



immagine, sviluppando nell’audience una certa impressione, e se le

informazioni divulgate fossero tra loro in contrasto determinerebbero una

reazione negativa da parte degli studenti, abituati a parlare e confrontare

tra loro le proprie opinioni;

La diffusione di informazioni vere, corrispondenti a quanto sia possibile

trovare all’interno dell’azienda, a quanto l’azienda sia in grado di offrire;

•

• Lo sviluppo di contatti tra dipendenti e studenti: l’opinione di questi ultimi

verso l’azienda viene, infatti, influenzata dall’opinione degli stessi verso i

dipendenti.

Tutto questo deve però essere realizzato nell’ottica di lungo periodo, con

l’obiettivo di costruire delle relazioni durevoli con il mondo accademico

considerato nella sua globalità, quindi prendendo in esame le associazioni

studentesche, i professori, i singoli studenti o le imprese che offrono servizi agli

stessi.

Oggi vengono utilizzati diversi canali per aumentare la visibilità aziendale

all’interno delle università: gli uffici di orientamento interno alle stesse stanno

rafforzando i loro servizi, anche per la maggior autonomia che hanno attualmente;

sono sempre più frequenti i momenti di incontro con il mondo del lavoro in

occasione di “career fairs”, di presentazioni aziendali in aula o di eventi particolari

quali potrebbero essere le cerimonie di consegna dei diplomi agli allievi MBA.

L’importante per realizzare valide strategie di employer branding è che questi

incontri non siano occasionali, ma la punta dell’iceberg di uno stretto legame con

il mondo accademico.

Per questo potrebbe essere interessante individuare una serie di strumenti che

permettano di realizzare un coinvolgimento continuo con le istituzioni e le

persone che operano nell’ambiente universitario.

92


Per prima cosa si potrebbero rafforzare i legami con i professori che hanno

contatti diretti e continui con gli studenti, che sanno meglio di altri individuare

quali siano i migliori e fornire valide referenze alle aziende.

Un obiettivo simile potrebbe essere raggiunto finanziando strumenti di lavoro o

nuove tecnologie, dando la possibilità di realizzare visite aziendali oppure

effettuando interventi in aula finalizzati alla presentazione di casi pratici collegati

con gli elementi teorici affrontati nel programma di studio e tramite i quali

possono essere presentati i programmi della società e condivise le esperienze

professionali.

Importante è poi un maggior coinvolgimento direttamente con gli studenti, con le

loro associazioni, affinché possa essere percepita, in modo ancora più forte,

l’immagine aziendale.

In questo senso giocano un ruolo importante la sponsorizzazione di certi eventi

che riguardano da vicino gli studenti (e non solo eventi legati al mondo

accademico), le presentazioni aziendali, la partecipazione a conferenze e seminari,

ma più di tutti la realizzazione di una attività di comunicazione vicina agli

ambienti studenteschi sia dal punto di vista fisico che del linguaggio. Più si parla

dell’azienda in ambienti vicini ai campus più le opportunità che la stessa venga

scelta dagli studenti è elevata, questo perché essi vogliono poter operare in società

delle quali si sente parlare112.

Per far sì che questo accada diventa importante anche la scelta del media tramite il

quale realizzare la comunicazione. Sicuramente la tecnologia riveste qui un ruolo

critico. Molti studenti fanno un grande uso delle nuove tecnologie, della rete, e

giudicano un’impresa anche sulla base dell’uso che essa fa delle stesse nel

processo di reclutamento.

112 “… students want to work at the “talked about firms”…” J. Sullivan “Developing A World

Class College Recruiting Program”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4 Giugno 1999

93



Questo ha spinto, ad esempio, IBM Italia alla realizzazione di un CD interattivo

nell’ambito della campagna IBM UNLIMITED tramite il quale venivano

presentate le varie interviste realizzate113.

Altri canali di comunicazione potrebbero essere rappresentati da e-mail,

newsletters114, sito internet della facoltà, sito internet aziendale con una sezione

riservata agli studenti, career fairs virtuali in sostituzione di quelle tradizionali,

senza dimenticare però gli approcci più tradizionali come campagne stampa di

diffusione dell’immagine e non, partecipazione ad eventi istituzionali e creazione

di eventi ad-hoc.

Bisogna però essere consapevoli del fatto che la visibilità data dai media, anche se

importante, non è sostituibile alla presenza di soggetti reali all’interno degli atenei

che riescono ad avere contatti continui e personalizzati con i candidati115 i quali

vogliono parlare non solo con i responsabili della funzione Risorse Umane, ma

anche con coloro che si trovano nella posizione lavorativa che essi, in futuro,

potrebbero essere chiamati a ricoprire.

Per questo, se le società possono permetterselo dal punto di vista economico ed

organizzativo, sarebbe auspicabile stimolare gli attuali dipendenti spingendoli non

solo a partecipare ad attività legate alla presenza dell’azienda nell’ateneo, ma

anche a raggiungere certi obiettivi di reclutamento. In questo senso può essere

importante creare lo stimolo giusto collegando gli obiettivi stessi di college

113 Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer


2001 114 Servizio a carattere informativo su specifici argomenti, realizzato attraverso e-mail 115 N. Steele “Stay Visibile on Campus: Add Student Media to the Mix”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 12 Luglio 2001

94



recruiting ai sistemi di misurazione della performance individuale e ai sistemi

premianti (sia cash rewards che non-cash rewards)116.

Gli obiettivi in questione potrebbero essere limitati alla realizzazione di interviste,

alla partecipazione a career fairs, presentazioni aziendali o “in-class meeting”,

oppure estesi alla costruzione di relazioni con professori, studenti e loro

associazioni.

Queste attività aiutano sia il raggiungimento di obiettivi di breve che di lungo

periodo determinando lo sviluppo di una forte immagine di Employer di

Eccellenza, oltre che la diffusione all’interno dell’azienda di quanto sia importante

il rapporto con le università, influenzando in tal caso la cultura aziendale, cioè di

coloro che operano in azienda.

Per forza di cose, però, affinché un sistema di misurazione della performance

individuale che prenda in considerazione tali obiettivi abbia successo, deve essere

collegato al sistema premiante.

In questo senso ci sono due possibilità: la prima vede interessata la retribuzione

nella sua componente base o variabile117 (cash rewards), la seconda riguarda,

invece, il sistema di riconoscimenti interno118, tramite il quale un dipendente

riesce a dimostrare il suo valore (non-cash rewards), sistema che dà ricompense

intangibili ma comunque importanti per il rafforzamento del legame azienda-

dipendente.

116 M. Ruvoldt “Rewarding Employees for College Recruiting Goals”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 5 Ottobre 2000 117 Meglio la componente variabile per evitare una crescita dei costi fissi aziendali 118 La Ruvoldt parla anche di sistema di avanzamento interno, ma nelle imprese della Net

Economy dove non esiste una gerarchia ben definita è preferibile parlare di sistema di

riconoscimenti

95



4.4 ALTRI CANALI DI RECLUTAMENTO

“…dobbiamo essere continuamente creativi per rintracciare e selezionare le

nuove professionalità…”, è quanto ha detto Nader Sabbaghian, direttore

marketing di CHL119, il quale ha poi proseguito “…mentre andavo al lavoro ho

visto accanto ad un liceo un manifesto che diceva “festa net-grafica”. Appena

sono arrivato in ufficio ho detto a due dei nostri ragazzi di andare alla festa e

vedere se potevano trovarmi un grafico. I canali tradizionali di ricerca del

personale sono spesso inadeguati…”120.

Il bisogno deve stimolare e di fatto stimola l’innovazione. La mancanza di

candidati qualificati per molte posizioni lavorative deve stimolare l’utilizzo di

diverse e creative tattiche di reclutamento. Mentre alcuni metodi potrebbero essere

stati considerati, qualche anno fa, strani, oggi il nuovo motto potrebbe essere: “It

ain’t crazy if it brings in the candidates121”.

Molti possono essere gli esempi, soprattutto esaminando la realtà americana.

Esemplare, a questo proposito, è il caso di una società di “e-business solutions”, la

Xpedior Inc., che per reclutare candidati durante l’estate concentrò le sue

attenzioni sulle spiagge del Delaware, famose per essere un punto di ritrovo per i

giovani statunitensi, e fece diffondere i suoi annunci tramite i banner portati dagli

aeroplani o su free drink coupons: i risultati furono che in un solo week-end si

ottennero ben 25 candidati di buon livello; in un altro caso numerose società di

Seattle e San Francisco non esitarono a pubblicare i loro annunci sui cartoni della

119 Società numero uno in Italia per il commercio elettronico 120 F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, articolo pubblicato su Economia & Management,

Marzo 2000 121 “Non è pazzo se porta candidati”, P. Santonocito “By Air and By Ski: Creative Recruiting”,

articolo pubblicato su www.erexchange.com il 6 Ottobre 2000

96



pizza o sugli schermi cinematografici: qualsiasi posto o momento vicino al

possibile target di candidati può e deve essere un canale tramite il quale inviare il

messaggio aziendale. Non mancano poi casi veramente eclatanti come quello della

ArsDigital, società produttrice di software con sedi in Europa e negli Stati Uniti,

che ha legato il suo programma di referenze interno ad un sistema premiante

veramente particolare, in cui il premio per colui che propone almeno 10 nuovi

assunti è addirittura una nuova Ferrari.

Questo è sicuramente un caso eccezionale, ma non si può nascondere il fatto che

una delle caratteristiche più evidenti nell’analisi dei canali di reclutamento delle

imprese della Net Economy è sicuramente l’importanza rivestita dalla

cooptazione, dalla tecnica del passaparola, strumento irrinunciabile soprattutto

per le start-up. Queste, nella maggior parte dei casi, sono nate proprio dal lavoro

di persone che si conoscevano tra di loro molto bene, e questa conoscenza e

fiducia reciproca ha portato, a cascata, altre risorse all’interno delle aziende,

permettendo lo sviluppo delle stesse122. In ambienti nelle quali tutto deve

accadere molto velocemente non vi è tempo per verificare le competenze, questo

avviene direttamente sul campo123, ecco quindi che la fiducia nelle proprie

conoscenze e amicizie riveste un ruolo centrale, fare Employer Branding significa

anche curare adeguatamente il sistema di referenze, cosa che permette non solo

122 In questo caso è possibile notare come sia in atto una specie di rivalutazione dello strumento di

reclutamento più diffuso nelle Piccole e Medie imprese. L’analogia potrebbe essere dovuta al fatto

che all’interno degli ambienti della Net Economy si da un’enorme importanza alle relazioni

umane, i membri si conoscono tutti, la burocrazia è praticamente inesistente, non ci sono barriere

che ostacolano il dialogo e il confronto (spesso nemmeno barriere fisiche), e questo rapporto

finisce per avere riflessi sul sistema di reclutamento. Le conoscenze personali acquisiscono una

certa centralità nel recruiting, anche perché permettono sicuramente tempi di reclutamento

inferiori 123 F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, op.cit.

97


l’aumento dei contatti con i candidati, sia attivi che passivi, ma anche la maggior

diffusione dell’immagine dell’azienda: chi si trova bene all’interno della stessa ne

parla anche bene, questo avviene ancora più facilmente se i dipendenti ricevono i

giusti stimoli a farlo.

Le persone che giungono in azienda attraverso il sistema di referenze, arrivano

con una più realistica idea della cultura, dei valori, dell’ambiente societario perché

ne avranno già sentito parlare dai loro referenti; inoltre sono, in genere, candidati

di alta qualità, soprattutto a causa del fatto che è in gioco la reputazione del

referente stesso che difficilmente farà il nome di soggetti che non hanno le

capacità giuste per ricoprire quella certa posizione. Per massimizzare la possibilità

di ottenere contatti con candidati qualificati è bene essere chiari circa i requisiti

richiesti, ecco quindi ancora l’importanza di un’accurata job description.

Altri vantaggi collegati con la predisposizione di un buon sistema di referenze

sono da ricercare nel risparmio di costi, aspetto particolarmente importante per le

piccole società che non hanno grosse disponibilità finanziarie, nel risparmio di

tempo, in quanto è uno strumento che permette di eliminare tutte quelle fasi

collegate con la ricerca del candidato e nella possibilità di utilizzazione del

sistema stesso come valido strumento di retention, riconoscendo al soggetto

referente dei premi124.

Per costruire un sistema di referenze che dia buoni risultati potrebbe essere utile

innanzitutto coinvolgere gli alti vertici aziendali125, sviluppando una

comunicazione globale all’interno dell’azienda che diffonda la convinzione che

tutti i dipendenti sono, nello stesso momento, anche possibili “cacciatori di

124 K. Wheeler “Referral Programs: The Highest Return for a Dollar Spent”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 23 Maggio 2001 125 J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Marzo 2001

98




talenti”. In questo caso verrebbe garantito, o quanto meno stimolato, l’aumento

dei contatti con i possibili candidati al di fuori dei normali canali di reclutamento,

durante quelli che possono essere definiti come non-recruiting events, eventi

sociali, situazioni più disparate in cui si formano amicizie e conoscenze. Sono poi

le situazioni in cui è più alta la possibilità di contattare i candidati passivi, che

come già detto sono occupati, anche di alta qualità, che potrebbero lasciare la loro

posizione lavorativa qualora si presentasse un’occasione interessante.

È sicuramente importante stimolare anche dal punto di vista economico il sistema

di referenze, ad esempio riconoscendo dei premi in denaro o diversi dal denaro ai

soggetti referenti una volta avvenuta l’assunzione126. Si tratta di una pratica molto

utilizzata dalle imprese della Net Economy. Nel marzo 2000 Entranet, società

internazionale di consulenza per l’e-commerce, ha dovuto trovare in tempi record

150 persone da assumere per ampliare il loro raggio d’azione in vari paesi europei

e non. Si sono accorti che i sistemi tradizionali non davano buoni risultati, per

questo, come affermato dall’amministratore delegato Nick Spooner, la società ha

pensato di concedere un premio di ben 9 milioni a chiunque offrisse valide

segnalazioni di candidati con esperienza in settori come Web design, marketing o

programmazione strategica. La cosa ha funzionato talmente bene che la stessa

società ha oggi ampliato notevolmente l’uso del sistema di referenze introducendo

vere e proprie “taglie” che arrivano anche a 150 milioni per segnalazioni di team

di sviluppatori Java e designer creativi127.

126 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit. 127 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000. Occorre

tuttavia sottolineare come l’utilizzo di premi in denaro collegato allo sviluppo di un valido sistema

di referenze interno non sia una novità introdotta negli ambienti dot-com. È di qualche mese fa la

notizia in base alla quale nella società “Meccanica Generale” vicino ad Ancona venivano offerte

taglie di un milione ciascuno a chi segnalava le persone adatte. Venivano ricercati operai molto

specializzati, considerati quasi impossibili da trovare già formati. Questo è un caso che per certi

99


È importante considerare anche il fatto che adeguati premi potrebbero essere

rappresentati non solo da strumenti monetari, ma anche non monetari, impiegando

ad esempio benefits di vario genere oppure lettere di riconoscimento provenienti

dalle alte cariche societarie tramite le quali viene sottolineato il successo della

referenza effettuata. Anche quest’ultimo è, infatti, un valido sistema di

ricompensa e motivazione in quanto fa sentire l’azienda vicina al dipendente

rafforzando ancora una volta il legame tra gli stessi e la fiducia reciproca.

Un sistema di referenze completo dovrebbe, poi, essere aperto anche agli

outsiders, coinvolgendo cioè anche soggetti diversi dai dipendenti attuali (ad

esempio amici, parenti, clienti, fornitori, precedenti datori di lavoro, membri di

associazioni professionali, ecc…)128. Nei confronti di questi soggetti il sistema

premiante può essere simile a quello attuato nei confronti dei referenti interni

oppure basarsi su di un altro elemento, che è lo scambio di informazioni. Un

network, una “rete di informatori-referenti” deve, infatti, essere caratterizzato

dalla reciprocità, occorre quindi dare informazioni nello stesso modo in cui queste

vengono chieste con la consapevolezza che sempre l’azienda avrà notizie e

indicazioni utili ad altri129.

Per concludere potrebbe essere utile “armare” i possibili referenti con brochure

che diano una chiara rappresentazione dell’azienda, della sua cultura e di tutto ciò

che può offrire ai propri dipendenti. Un “recruiting brochure”, che dovrebbe

contenere inoltre l’indicazione dell’indirizzo internet della società dove i candidati

versi assomiglia agli ambienti dot-com dove lo skill shortage rende difficile trovare i pochi

specialisti presenti. Ma qui occorre soprattutto evidenziare che mentre nelle imprese tradizionali la

diffusione di taglie per la ricerca di personale è una rarità e per questo fa notizia, nelle imprese

della Net Economy rappresenta la normalità, una necessità ineliminabile almeno per il momento. 128 J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Marzo 2001 129 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

100



interessati possano trovare altre utili notizie, può sicuramente rappresentare un

valido strumento di employer branding in quanto potrebbe garantire una maggiore

visibilità all’azienda, una maggior conoscenza della stessa nel target di candidati

individuato.

È vero che molti sono concordi nell’affermare che i sistemi tradizionali sono poco

efficaci per reclutare le nuove professioni, tuttavia essi non devono essere

abbandonati ma ridisegnati. Sicuramente i candidati che sono disoccupati possono

essere attratti con un annuncio anche “tradizionale” ma difficilmente i migliori si

trovano in questa situazione. Come più volte ripetuto i migliori talenti sono

candidati passivi e se si vuole raggiungerli con i soliti mezzi (articoli di giornale,

annunci televisivi o radiofonici) occorre quanto meno puntare su elementi che

permettano di catturare la loro attenzione, senza dimenticare la comunicazione del

messaggio aziendale, del brand e della cultura dell’azienda.

L’uso della simpatia, del colore, della grafica possono dare una buona mano

nell’obiettivo di differenziare l’azienda dai competitors.

Tra i meccanismi di reclutamento tradizionali abbiamo anche le cosiddette “career

fairs” che possono essere realizzate sia nell’ambito universitario, come già visto,

sia in contesti diversi , ad esempio in concomitanza di convegni o seminari oppure

durante eventi appositamente realizzati con l’obiettivo di reclutamento. Sono

occasioni importanti per l’azienda ma devono essere viste non solo come uno

strumento di recruiting, ma come un importante mezzo per permettere all’azienda

di diffondere il suo employer brand, la sua immagine. È per questo che durante

eventi del genere occorre comportarsi in modo attivo e non limitarsi alla raccolta

di curriculum, ma munirsi di un vero e proprio piano di reclutamento e di una

efficiente strategia di marketing: la career fair può e deve essere paragonata ad un

evento commerciale in cui occorre vendere, in questo caso si vendono posizioni

101


lavorative130. È per questo che bisogna rendere attraente lo stand, essere sicuri che

il messaggio aziendale possa essere percepito, diffondere materiale pubblicitario o

gadget di vario genere. Sicuramente c’è anche chi considera negativamente le

career fairs in quanto spesso e volentieri, seppur siano molto popolari e

richiamino un gran numero di candidati e imprese, sono eventi in cui le imprese

stesse si limitano a raccogliere curriculum e in cui spesso i candidati non riescono

ad intrattenersi con i rappresentanti delle aziende reputate interessanti o perché

sono occupati in quel dato momento o perché hanno paura o vergogna o per tanti

altri motivi; per questo si auspica una evoluzione delle career fairs verso i

cosiddetti “Talent Labs”131, una delle ultime novità che si stanno diffondendo

negli USA negli ultimi mesi. Sono più che recruiting events, in quanto sono dei

forum in cui le persone possono ottenere e scambiare informazioni, conoscere il

mercato del lavoro, le sue esigenze, le imprese che vi fanno parte e quello che le

stesse realizzano al suo interno.

Ai responsabili della funzione risorse umane i “Talent Labs” danno la possibilità

di conoscere quali siano le chiavi per poter vincere la “talent competition” anche

sulla base dell’analisi di quello che stanno facendo i competitors, permettendo in

tal modo di sviluppare una chiara visione di quale sia la domanda e l’offerta nel

mercato del lavoro in quel certo momento, oltre ad avere la possibilità di

interagire faccia a faccia con i possibili candidati.

Quest’ultimi, da parte loro, partecipando ad eventi simili hanno l’opportunità di

conoscere quali siano le esigenze delle aziende, che cosa queste stanno cercando e

che cosa offrono.

130 K. Gaffey “Who Should Go To A Job Fair? YOU Should!”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 23 Maggio 2000 131 J. Sullivan “Talent Labs Vs. Career Fairs : What’s the Difference?”, articolo pubblicato su

www.erexchange.com il 27 Settembre 2000

102



Le principali differenze tra “Talent Labs” e career fairs sono:

•

•

I primi sono eventi interattivi nei quali vengono scambiate molte

informazioni. Vengono presentati piccoli seminari nei vari stand che

stimolano i partecipanti al dialogo e al confronto. Spesso alcuni dei

soggetti che intrattengono questi seminari sono persone anche molto

conosciute e che rivestono posizioni importanti132;

I “Talent Labs” sono eventi ad alta tecnologia, in quanto vi è sempre un

centro, un “Cyber Café”, presso il quale i partecipanti possono avere le

ultime informazioni circa nuovi servizi offerti dalle imprese ed ottenere

una specie di consulenza on-line sulla loro carriera, consultare job-boards

ed avere rapporti interattivi con i vari responsabili delle risorse umane

delle aziende presenti. L’ambiente è, quindi, particolarmente stimolante ed

interessante, permette la conoscenza e l’incontro sia tra i candidati e le

imprese sia tra le imprese stesse, ad un livello molto maggiore rispetto a

quello dato dalle tradizionali career fairs.

In definitiva i “Talent Labs” rappresentano un’importante evoluzione nell’ambito

dei sistemi di recruitment permettendo alle imprese di presentarsi e confrontarsi

meglio garantendo un valido mezzo all’attuazione di strategie di employer

branding.

Altro canale di reclutamento tradizionale utilizzato dalle imprese della Net

Economy è rappresentato dall’utilizzo di società di “head hunting”, società

specializzate nella ricerca di personale qualificato, alle quali si ricorre in particolar

modo per la copertura di posizioni intermedie e di alto profilo. I problemi del

ricorso a questo canale di recruitment sono principalmente due: per prima cosa tali

132 Ad es. vi hanno partecipato ex responsabili dello staff di Cisco Systems e fondatori di alcune

dot-com conosciute

103


società hanno nei loro database poche figure con le competenze richieste; inoltre i

loro servizi sono solitamente molto costosi, anche se parte del costo viene coperto

corrispondendo agli head-hunter una quota delle stock options che fanno parte del

pacchetto retributivo del neo assunto. C’è addirittura un caso, quello della Sophos,

società di sviluppo di software anti-virus, in cui si è rinunciato pubblicamente agli

head hunters diffondendo un comunicato stampa nel quale si chiedeva agli

interessati di contattare direttamente la società133. Ora, la realizzazione di una

completa strategia di employer branding richiede un posizionamento pieno nel

mercato del lavoro e questo comprende anche le società di reclutamento. Occorre

anche in questo caso avere un approccio finalizzato a risultati di lungo periodo,

per questo potrebbe essere vantaggioso il perseguire rapporti di partnership con le

società di recruiting. In questo caso non è sufficiente rivolgersi alle stesse solo nel

momento del bisogno ed intrattenere esclusivamente rapporti a distanza (posta

elettronica, fax o telefono), ma è necessario rendere l’head hunter partecipe della

cultura aziendale e delle competenze necessarie alla copertura della posizione

libera all’interno dell’azienda. Come risultato avremmo che la società di

reclutamento, capendo fino in fondo le esigenze dell’azienda, presenterà solo

pochi candidati alla stessa, quelli che veramente avranno le caratteristiche

richieste, mostrando nella ricerca dei candidati stessi una maggiore attenzione

rispetto a quella posta verso clienti contingenti, saltuari. Questo permetterà la

riduzione del ciclo di reclutamento garantendo quel risparmio di tempo e quella

velocità che, come più volte ripetuto, è un elemento fondamentale negli ambienti

dot-com. Esistono diversi modi per realizzare strategie simili, ad esempio

invitando rappresentanti delle società di recruiting in azienda in modo da dare loro

la maggior quantità di informazioni possibili, fornendo la possibilità di dialogare

con soggetti che svolgono le stesse mansioni che dovrebbe poi svolgere il

133 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

104


candidato ricercato, tutto ciò per facilitare la ricerca; non mancano anche casi

particolari, molto più diretti e concreti verso la realizzazione di partnership

durature: una delle società appartenenti alle cosiddette Big Five134 per ciascun

candidato assunto pagava alla società di recruitment una commissione ogni volta

più alta di un punto percentuale fino ad un massimo del 45 % del compenso del

neo assunto (si partiva con il primo per il quale si pagava il 25 %, il secondo il

26% e così via)135. Questa è sicuramente una strategia estrema che non tutte le

società possono permettersi, ma che ha dato buoni risultati.

4.5 UTILIZZO DEI CANALI DI RECLUTAMENTO DA PARTE DELLE

PICCOLE DOT-COM

Anche le piccole imprese della Net Economy, forse soprattutto loro, stanno

sentendo il peso dello skill shortage, quindi anche per esse è importante cercare di

farsi conoscere nel mercato del lavoro, fare sapere di che cosa si occupano,

diffondere un’immagine vincente, ma vi è di più, in quanto tutto questo deve

essere fatto con risorse limitate sia dal punto di vista finanziario che non

finanziario.

Tutto questo può essere ancora una volta ottenuto con mirate attività di employer

branding, applicando i principi chiave del marketing col fine di posizionarsi in

modo vincente e duraturo nel mercato del lavoro, diventare “a great place to

work”. Le risorse finanziare sono importanti ma lo è ancora di più la

134 Sono le prime cinque società al mondo specializzate in servizi consulenziali a supporto

dell’information technology: Arthur Andersen, KPMG, Deloitte & Touche, Reconta Ernst &

Young, PriceWaterhouseCoopers 135 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit.

105


comunicazione che deve essere basata sulla creatività, deve saper essere attraente,

interessante, deve saper stupire. È per questo che occorre avere un rapporto diretto

e continuo con i possibili candidati, essere presenti sempre nel loro ambiente,

essere visibili e riconoscibili.

Occorre per prima cosa vedere dove operano le grandi imprese, in quali ambienti

concentrano i loro sforzi ed essere consapevoli che se queste società sono

conosciute come Employer di Eccellenza sarà difficile competere con loro, per

questo diventa opportuno cercare di posizionarsi altrove. Ad esempio le grandi

società tenderanno a concentrare i loro sforzi nelle migliori università, per questo

una piccola impresa potrà cercare di attuare valide strategie di college recruiting

nelle università locali e meno prestigiose e nelle quali saranno sicuramente

presenti buoni candidati.

Diventa importante concentrare gli sforzi sui sistemi di reclutamento che possono

dare i maggiori risultati in termini di rapporto costi-benefici.

Occorre essere consapevoli, come più volte ripetuto in questo lavoro, che i

candidati migliori sono “passivi”, sono occupati che non sono alla ricerca di una

nuova occupazione; per questo focalizzare l’attenzione su di un sistema di

reclutamento basato sugli annunci tradizionali può non essere conveniente, ma

occorre concentrarsi su altri canali136.

Uno di quelli che dà ottimi risultati e a bassi costi è sicuramente

l’implementazione di un valido sistema di referenze, in quanto basato su elementi

come la fiducia e la conoscenze dei candidati che non sono elementi monetari137.

Come detto precedentemente, un sistema simile deve essere motivato. Le piccole

136 J. Sullivan “Hiring Advice for Small Businesses”, articolo pubblicato su www.erexchange.com

il 25 Giugno 2001 137 In questo caso non c’è distinzione con molte, se non con la generalità, delle piccole imprese

della Old Economy

106



imprese non possono permettersi premi monetari per i loro referenti, per questo

devono ricorrere a sistemi premianti alternativi basati su non-cash rewards, ad

esempio riconoscendo al soggetto referente delle giornate o dei week-end liberi

che in periodi successivi a grossi carichi di lavoro saranno sicuramente molto

apprezzati.

Si può e si deve puntare molto sulla realizzazione di un buon sito aziendale,

focalizzando l’attenzione sulla “career section” e diffondendo messaggi che siano

capaci di incuriosire e attrarre i visitatori, occorre qua parlare non solo della storia

della società, che spesso per le piccole dot-com è iniziata di recente, ma

soprattutto dei piani futuri dell’azienda, delle sue prospettive di sviluppo.

Messaggi come questi potranno sicuramente catturare l’attenzione di molti

candidati, soprattutto passivi, che potranno vedere nella piccola impresa una

nuova sfida e trovare in essa nuovi stimoli.

4.6 CONCLUSIONI

Come si è cercato di evidenziare in questo capitolo, la predisposizione di adeguati

canali di reclutamento focalizzati sul lungo periodo e non solo sul breve, è un

aspetto centrale dell’attuazione di valide strategie di employer branding. Il

recruitment richiede uno sforzo continuo e l’entità di tale sforzo mostra ai

potenziali assunti quanto siano importanti e critici per le strategie future

dell’azienda. Bisogna però considerare che tutto ciò è solo una parte, seppure di

centrale importanza, dell’attività di employer branding, un’altra è sicuramente la

predisposizione di adeguati sistemi interni di retention che siano capaci, una volta

attirati i candidati e una volta che questi siano assunti, di trattenerli. Una delle

107


chiavi per l’attuazione di validi sistemi di retention è, come si vedrà meglio in

seguito, la possibilità di sviluppo delle competenze, il “career development”.

In questo caso diventa importante dare ai dipendenti la possibilità di trovare nuovi

stimoli all’interno dell’azienda “spostandosi” verso altre posizioni, allargando i

compiti che i dipendenti hanno in quel dato momento, quindi cercando di

massimizzare il ricorso al reclutamento interno, dando origine a rapporti di lavoro

a lungo termine e creando, in tal modo, un’immagine e una fama che non può che

dare buoni risultati. I vantaggi del “posting” interno sono da ricercare nella

possibilità di coprire certe posizioni con soggetti che già sono ambientati

all’interno dell’azienda, conoscono la cultura e condividono i valori aziendali.

Tutto ciò diventa fondamentale nella creazione di una buona fama di Employer di

Eccellenza che si concretizza, poi, non solo con l’attrazione dei candidati migliori,

ma con la “retention” degli stessi.

108

Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy

CAPITOLO 5

L’EMPLOYER BRANDING E LE POLITICHE DI

RETENTION NELLA NET ECONOMY

5.1 L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI RETENTION

Fare employer branding, come già detto, significa prima di tutto diffondere

un’immagine vincente nel mercato del lavoro e poi lavorare dietro

quell’immagine, sviluppando sistemi interni di gestione del personale che

sappiano realizzare le promesse fatte.

Per questo è importante individuare adeguate strategie di retention finalizzate ad

evitare la perdita di capitale umano, che, data la scarsità, è ancora più critico negli

ambienti dot-com, e instaurare rapporti di lavoro di lunga durata che permettano il

rafforzamento del legame tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, oltre che la

riduzione del turn over e dei costi che questo comporta.

Bisogna però considerare il fatto che recruitment e retention non sono attività

separate, ma sono facce della stessa medaglia: l’employer brand deve essere

comunicato, infatti, sia ai dipendenti potenziali che a quelli attuali, sviluppando un

clima interno corrispondente con il messaggio inviato al mercato del lavoro.

Per questo si tende ad affermare che il primo passo verso la realizzazione di una

valida strategia finalizzata al trattenimento dei dipendenti inizi proprio con il

recruitment, sottolineando come le due attività siano parte integrante di quello che

può essere definito “talent management”, vale a dire l’insieme dei mezzi a

109


disposizione delle imprese per ottenere un matching perfetto tra le esigenze dei

dipendenti e quelle delle aziende139.

La retention, quindi, non inizia solo una volta che i dipendenti entrano in azienda,

ma prima, già nella fase di reclutamento, quando deve essere diffusa un’immagine

corrispondente con quella che è la realtà aziendale, per non creare facili illusioni

che poi verrebbero smentite una volta che i dipendenti da potenziali diventano

attuali: sarebbe facile, in questo caso, attirare nuovi talenti, ma diventerebbe molto

difficile riuscire a trattenerli.

Da un recente studio effettuato da Accenture140, famosa società di consulenza

internazionale, emerge come il problema della retention sia uno dei più sentiti tra

le imprese per raggiungere vantaggi competitivi durevoli nella new economy;

tuttavia è stata messa in evidenza una diffusa confusione circa i modi per poter

affrontare il problema. La ricerca, che è stata realizzata con circa 500

rappresentanti delle maggiori compagnie mondiali, ha evidenziato la necessità di

un nuovo approccio al trattenimento del personale focalizzato su elementi quali la

comunicazione, lo sviluppo delle competenze, la misurazione della performance,

la compensation.

Per realizzare adeguate strategie di retention occorre, quindi, chiedersi cosa faciliti

la motivazione dei dipendenti, la loro produttività, che cosa permetta il

rafforzamento della fiducia con l’azienda, che cosa assicuri la costruzione di un

gruppo affiatato.

La risposta a queste domande deve essere data dagli stessi dipendenti, per questo

occorre basare il tutto su di una comunicazione chiara all’interno dell’azienda

139 M. McNeal “Forget What the Dictionary Says: Retention Comes Before Recruiting”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 13 Marzo 2001 140 T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, articolo pubblicato su Outlook 2001 n. 1 e

consultabile al sito www.accenture.com

110



circa i veri fattori motivanti ciascun individuo, ed è per questo che sono necessarie

delle strategie flessibili e capaci di rispondere alle esigenze individuali,

abbandonando così il principio della one size fit all.

Per realizzare una strategia completa volta a diminuire il turnover che, come già

detto, nelle imprese della Net Economy può essere particolarmente costoso,

occorre non solo realizzare strategie di retention, cioè strategie che vengono

attuate prima delle dimissioni, per cercare di legare il dipendente all’azienda e

stimolarlo verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Occorre, infatti, intervenire anche una volta che le dimissioni vengono presentate,

sia per cercare di trattenere il dipendente, sia, se questi vuole andarsene, per

cercare di capire i motivi che hanno portato a prendere quella certa decisione, così

come quelli che hanno portato certi candidati a non accettare le offerte

dell’azienda.

Può essere utile richiamare qui il concetto di selezione in uscita141. Questa può

essere causata sia dal lavoratore, come nel caso considerato, sia dall’azienda. In

entrambi i casi diventa importante per l’azienda cercare di salvaguardare la

propria posizione e la propria immagine nel mercato del lavoro. Una gestione

sbagliata del fenomeno, infatti, potrebbe pregiudicare il rapporto di lungo periodo

con il mercato del lavoro stesso.

Per questo è necessario evitare modalità di separazione drammatiche e adottare

soluzioni che giustifichino la scelta sia dell’azienda che del lavoratore, anche

perché provvedimenti discriminatori potrebbero generare una pericolosa sindrome

del sopravvissuto che finirebbe per logorare l’ambiente lavorativo nonché il

rapporto azienda-dipendente.

I motivi che possono portare alla fine di un rapporto di lavoro per volontà del

collaboratore, possono variare a seconda che si tratti di nuovi assunti o di

141 G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, Ed. UTET, Torino 1997

111


dipendenti che già da tempo si trovano in azienda: i primi abbandonano per alcuni

motivi principali che sono da ricercare nelle controfferte fatte dai vecchi datori di

lavoro, in seconde offerte fatte contemporaneamente dai competitors dell’azienda,

in un “mismatch” tra la job description e la realtà che il nuovo assunto trova

all’interno dell’azienda o in uno scarso processo di orientamento che impedisce di

fatto di raggiungere un veloce ambientamento.

I vecchi dipendenti, invece, potrebbero decidere di abbandonare l’azienda per

motivi quali una mancanza di legame tra performance e compensation, una

mancanza di opportunità di crescita e avanzamento, la scarsa fiducia che sentono

nei loro confronti da parte dell’azienda, il sentirsi sotto utilizzati o lo scarso

feeling con i superiori142.

L’uscita autonoma del dipendente implica, comunque, un errore nelle precedenti

fasi del reclutamento o della selezione; per tale ragione è necessario raccogliere

informazioni, non solo sui motivi che hanno spinto il dipendente ad abbandonare

l’azienda, ma anche circa i criteri di selezione adottati, le tendenze del mercato del

lavoro e le iniziative delle aziende concorrenti sullo stesso target di lavoratori, le

politiche del personale attuate e il clima aziendale, con lo specifico scopo di

ottenere un feed back il più possibile completo143.

Fondamentalmente il metodo tradizionale con il quale veniva affrontato il

problema della retention si basava sulla politica retributiva e le aziende non

esitavano ad aumentare i compensi dei dipendenti chiave una volta che questi

manifestavano la volontà di abbandonare; tuttavia “money only buys time, not

loyalty”144 quindi dovrebbero essere anche altri gli elementi sui quali

concentrarsi, anche se comunque la compensation riveste un ruolo importante.

142 N. S. Ahlrichs “Competing for talent”, op.cit. 143 G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, op.cit. 144 T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, op.cit.

112


Grafico V.1 - Principali iniziative per migliorare la performance del personale

53%

46%

36%

31%

Training and development

Employee incentives and motivation

Performance targets and tracking

Productivity and efficiency initiatives

Fonte: Accenture Analysis, 2001

Grafico V.2 - Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment e nella retention

54%

48%

27%

17%

Compensation

Creative recruitment

Opportunities for advancement

Employee support

Fonte: Accenture Analysis, 2001

Nel tentativo di prendere in considerazione quali siano questi altri elementi

iniziamo proprio da quello classico.

113


5.2 LA REALIZZAZIONE DI STRATEGIE RETRIBUTIVE VINCENTI

Come appena detto, la focalizzazione sui sistemi retributivi è stata una delle

caratteristiche principali delle politiche di retention attuate dalle aziende.

La mancata corrispondenza tra prestazione e retribuzione è reputata una delle

maggiori cause che possono generare disaffezione verso la classe dirigente ma,

dall’altra parte, il basso turn over non è affatto considerato come il risultato di una

buona politica retributiva, quasi a sottolineare il fatto che un adeguato

bilanciamento tra performance e retribuzione sia una caratteristica necessaria ma

non sufficiente per trattenere i dipendenti.

Sicuramente la retribuzione aiuta nella realizzazione di una valida attività di

gestione delle risorse umane.

Può motivare i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi di performance

preventivati, è simbolo dell’affetto, del rispetto e dell’apprezzamento del datore di

lavoro nei confronti dei dipendenti contribuendo, in tal caso, alla creazione di un

ambiente di lavoro stimolante; tuttavia da sola non può sostituire né creare una

cultura aziendale, non può sopperire ad una leadership inefficace e non garantisce

la creazione di ambienti positivi145.

Il primo passo verso lo sviluppo di una buona strategia retributiva consiste nel

confrontare il sistema retributivo interno con quanto offre il mercato, cercando di

perseguire un appropriato allineamento tra i due146. Per raggiungere questo

obiettivo è importante considerare ricerche o indagini retributive realizzate da

145 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy. People, Pay and

Performance”, Ed. CCH Inc., Chicago 2000. Traduzione italiana “Gestione delle risorse umane e

valore dell’impresa. Un nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori” Ed.

Franco Angeli, Milano 2001 146 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

114


società specializzate. Si può fare riferimento, ad esempio, all’indagine retributiva

Assintel 2001 effettuata tra le imprese ICT e dalla quale si ottengono valide

informazioni sul campione degli addetti intervistati, tra le quali anche le

retribuzioni minime, medie e massime divise per figure professionali147.

I dipendenti si aspettano che il loro corrispettivo sia competitivo verso altre

aziende e verso posizioni simili all’interno della stessa azienda, sia collegato alla

performance e bilanciato tra incentivi e retribuzione base. Il secondo passo nella

realizzazione di un’importante strategia retributiva consiste nello sviluppare un

pacchetto retributivo attraente, magari ascoltando le esigenze dei singoli

dipendenti e utilizzare lo stesso come valido strumento di marketing per la

diffusione dell’immagine aziendale. Per effettuare questo è importante considerare

diverse leve retributive.

Tabella V.1 – I diversi tipi di leva retributiva

Retribuzione base

Incentivi individuali e di gruppo

Fringe benefits

Benefit di fine periodo

Riconoscimenti personali

Riconoscimenti non monetari

Fonte: H.C. Weizmann,K.Weizmann 2001

La retribuzione base è sicuramente la componente meno flessibile del pacchetto

retributivo offerto in quanto, come detto prima, deve per forza di cose essere

legata a quanto offre il mercato. Tuttavia una particolarità caratterizza le aziende

147 I risultati non possono essere qui evidenziati in quanto i dati analitici sono esclusivamente a

disposizione delle imprese che hanno partecipato all’indagine retributiva

115


piatte dal punto di vista organizzativo, cioè l’evoluzione dalla retribuzione base

legata alla posizione ricoperta nella scala gerarchica societaria alla retribuzione

legata alla persona, alle sue conoscenze e alla criticità che il soggetto riveste

all’interno dell’azienda148. Questo è un importante elemento motivante in quanto

spinge il dipendente ad aggiornare e sviluppare le proprie competenze per poter

vedere un incremento della retribuzione e nello stesso momento stimola il

dipendente a ricercare una promozione149 quando una certa posizione lavorativa

viene remunerata meglio di un’altra.

La componente forse più caratteristica dei sistemi retributivi realizzati nell’ambito

delle imprese della Net Economy è composta dagli incentivi, sia di gruppo che

individuali, i quali rappresentano un mezzo per poter influenzare la performance

futura del dipendente, legandola agli obiettivi dell’impresa.

Tra questi componenti del pacchetto retributivo, le stock options sono

indubbiamente il fenomeno più evidente nell’ambito delle imprese del settore

considerato.

Queste sono uno strumento nuovo soltanto per l’Italia, in quanto in altri Paesi, gli

Stati Uniti prima di tutti, viene utilizzato già da tempo. Rappresentano

un’importante risposta alla necessità di fidelizzare i dipendenti, premiarli e

spingerli verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali nello stesso tempo.

Questa forma di incentivazione consiste nell’attribuzione gratuita di un’opzione

(in genere di tipo call), esercitabile dopo un certo periodo di tempo (in genere tre

anni, cosiddetto vesting period) che dà la facoltà, ma non l’obbligo, di acquistare

148 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit. 149 Occorre pensare alla promozione come ad un cambiamento del ruolo, della posizione

all’interno dell’azienda, non come ad una scalata gerarchica

116


azioni della società ad un certo prezzo (prezzo di esercizio), in genere pari a

quello di mercato150 nel momento in cui l’opzione viene attribuita151.

In tal modo il beneficiario dell’opzione sarà premiato soltanto se l’azione aumenta

di valore rispetto al momento in cui ha ricevuto l’opzione stessa.

La tipicità dell’utilizzo di questo strumento nell’ambito delle imprese della Net

Economy è data dal fatto che le opzioni vengono date non solo ai manager, ma a

tutto il personale, con lo specifico scopo di creare un team affiatato e che sia

capace di perseguire insieme l’obiettivo della creazione di valore, nonché di

trattenere i dipendenti, soprattutto quelli chiave.

Il punto centrale della questione è dato dal fatto che il valore delle azioni che

verranno date in futuro è incerto, le stock options rappresentano, quindi, denaro

virtuale, che potrebbe anche svanire. Con i titoli tecnologici in grande difficoltà in

150 Si parla in questo caso di opzione appartenente alla categoria at the money; oltre a queste

possiamo avere opzioni emesse out of money, cioè con prezzo di esercizio superiore al prezzo di

mercato del titolo, oppure in the money, cioè con un prezzo di esercizio inferiore al prezzo di

mercato del titolo 151 Si può comunque ricordare come, anche se molto diffusa, l’espressione stock option può

riferirsi anche a fattispecie con caratteristiche differenti da quella evidenziata:

Stock purchase plan: in cui è prevista l’assegnazione di azioni subordinata al decorso di un certo

periodo di tempo o al raggiungimento di determinati risultati;

Phantom plan: dove è prevista l’assegnazione di un bonus la cui entità è normalmente collegata

all’andamento delle azioni del datore di lavoro o di società ad esso collegate o ad indici di

produttività appositamente costruiti

Oltre a ciò si può evidenziare come il piano di stock options possa essere costruito con modalità

tali da combinare le caratteristiche appartenenti a più tipologie. (“Stock option: profili strategici e

applicativi”, intervento di R. Rocchi, Partner Andersen Legal al convegno “Il ruolo del C.F.O.

nella gestione d’impresa alla luce del processo di globalizzazione dei mercati”, tenutosi a Torino il

28 Novembre 2000)

117


tutte le Borse mondiali, i piani di stock options hanno perso gran parte del loro

fascino iniziale, soprattutto nei confronti dei dipendenti di alto livello152.

Il sistema delle stock options è, inoltre, considerato uno strumento ingiusto in

quanto collega la retribuzione anche ad elementi che non sono controllabili dai

manager o dal team in quanto dipendenti da fattori esterni all’azienda153.

Le stock options sono state paragonate a delle manette d’oro che legano i

lavoratori all’azienda e che, proprio a causa della loro stretta dipendenza con

l’andamento del mercato, possono rivelarsi un misero affare per chi ha accettato di

avvalersene154: auspicabile sarebbe una gestione diversa delle stock options che

permetta di tenere più in considerazione i risultati reali dell’impresa155.

Nonostante questo le stock options rimangono una voce fondamentale del

pacchetto retributivo delle imprese, soprattutto delle start up che non si possono

permettere stipendi elevati.

Oltre alle stock options, altro componente della retribuzione variabile che può

essere collocato nella categoria degli incentivi è rappresentato dal bonus, uno dei

modi cui le imprese ricorrono per gratificare e legare le performance dei

152 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 153 Un’analisi statistica evidenzia come il total return (TRS = capital gain + dividendo) per circa

400 imprese dal 1962 dipenda per circa il 40%, nel medio/breve periodo (1 – 3 anni, che è poi il

periodo di durata più diffuso per le stock options), dai movimenti di mercato e settoriali, quindi

non controllabili direttamente dal team di lavoro. Tratto da “Stock options aren’t enough” di R.

Dobbs e T. Koller e pubblicato su “The McKinsey Quarterly 2000” Number 3 154 Secondo quanto detto da F. Pennarola ad un’intervista a G. Cluneri e pubblicata in “Manette

d’oro” su Business 2.0, Dicembre 2000 155 Secondo quanto affermato da Alain Minc, uno dei più influenti consulenti francesi, a Fabio

Gambaro e pubblicata nell’articolo “Sono ottimista e vi spiego perché”, Business 2.0, Febbraio

2001

118


dipendenti agli obiettivi aziendali, e che in alcune imprese della Net Economy può

arrivare anche fino al 30% della retribuzione totale.

L’altra componente molto importante e diffusa nei pacchetti retributivi delle

imprese considerate è rappresentata dai fringe benefits156.

Questi sono compensi e provvidenze concesse dalle aziende sotto forma non

monetaria, in aggiunta al trattamento contrattuale definito e agli altri accessori

retributivi157.

Dal punto di vista della capacità attrattiva i fringe benefits sono molto importanti

e fanno sentire l’impresa più vicina alle esigenze dei dipendenti, soprattutto nel

caso in cui vengono diffusi benefits personalizzati, specificamente predisposti per

soddisfare i desideri dei singoli.

Per realizzare una valida strategia di employer branding è importante ancora una

volta la comunicazione.

È bene che i dipendenti sappiano esattamente quanto l’azienda è capace di offrire

loro, quindi sarebbe utile realizzare una lista di tutti i benefits di cui i dipendenti

possono disporre e diffonderla tra gli stessi in modo da evidenziare quale sia il

valore del personale per l’azienda, visto e considerato che i pacchetti di benefits,

anche i più poveri, richiedono comunque ingenti risorse.

La tabella che segue evidenzia alcuni dei fringe benefits che possono essere offerti

ai professionisti della rete.

156 Dal punto di vista fiscale le stock options sono considerate fringe benefits ma in questo lavoro

viene sottolineata la funzione delle varie componenti il pacchetto retributivo, per questo stock

options (funzione di incentivazione) e fringe benefits (funzione soprattutto di soddisfacimento

delle esigenze ambientali, familiari, economiche o professionali) sono considerati separatamente 157 G. Costa “Manuale di Gestione del Personale”, op.cit.

119


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mediche o previd

Tabella V.2 – I benefits richiesti dai tech workers

I PIÙ RICHIESTI

PC o sconti sull’acquisto degli stessi 36%

Accessi Internet o sconti sugli stessi 23%

Iscrizioni a centri di benessere o palestre 21%

Automobile aziendale 17%

Telefoni cellulari 17%

I MENO RICHIESTI

Ticket per lavanderie 2%

Lezioni sportive (es. tennis, sci, golf, ecc…) 2%

Lezioni di ballo 1%

Ticket per parrucchieri/barbieri 1%

Sale relax in azienda 1%

Fonte: Gartner Group

dagine emergono alcuni aspetti particolarmente interessanti. Si

tti come tra i professionisti della rete intervistati158, i fringe benefits

iano legati al telecommuting, e riguardino PC e accessi internet

imi posti troviamo anche l’interesse verso salute e benessere, oltre

ndale e il telefonino159.

ndatore di Techies.com, afferma come i risultati evidenzino che i

settore si sentono un po’ come degli artisti, che devono poter

omento stesso in cui hanno l’ispirazione, qualunque sia il momento

ella notte: per questo danno molta importanza al telecommuting,

stata realizzata tramite il sito Techies.com che conta 625.000 iscritti tra i

nternet in tutto il mondo

realizzata non sono compresi benefits ormai tradizionali come le assicurazioni

enziali

120


cioè alla possibilità di lavorare anche lontano dal loro posto di lavoro, a casa come

in qualsiasi altro luogo160.

Una cosa che sicuramente potrà sorprendere è il fatto di trovare all’ultimo posto

della classifica la necessità di disporre di sale relax dove potersi distrarre e

alleggerire i grossi carichi di lavoro durante la giornata.

La possibilità di lavorare da casa, quindi di avere più tempo per sé e per la propria

famiglia è sicuramente uno dei maggiori elementi che deve essere presente nel

sistema di retribuzione. Per questo motivo gli orari flessibili e il telelavoro

vengono citati da Weizmann e Weizmann161 tra i riconoscimenti non monetari, e

il tempo viene paragonato al denaro162, giudicato come uno degli incentivi più

importanti e a basso costo che le imprese hanno a disposizione per attuare offerte

vincenti, e che di fatto molte imprese della Net Economy hanno utilizzato. La

flessibilità degli orari di lavoro è da sempre considerata come una delle

caratteristiche che più distinguono queste imprese da quelle tradizionali. Tutto ciò

accade perché negli ambienti dot-com la regola vera consiste nel rispetto del

lavoro e delle idee degli altri e quindi non possono esistere orari rigidi perché

ognuno sa quando andare in vacanza o a che ora uscire senza danneggiare il

lavoro di gruppo. È per questo che se ci sono riunioni di lavoro non è ammissibile

che uno si presenti in ritardo, ma in giorni normali uno può arrivare

tranquillamente quando meglio crede163.

160 Come riportato da Rachel Konrad nell’articolo “Techies homes are their castles” e pubblicato

sul sito www.news.cnet.com il 1 Novembre, 2000 161 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit. 162 “Time is money-literally” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”,

op.cit. 163 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

121

http://www.news.cnet.com/


Sicuramente qualsiasi strategia retributiva che permette al singolo lavoratore di

trovare il giusto equilibrio tra lavoro e vita privata diventa un valido sistema di

retention164. Bisogna però considerare il fatto che una start up, all’inizio, ha poca

liquidità, quindi i fringe benefits sono piuttosto rari e le stock options diventano,

invece, la componente principale. Nonostante ciò tutte le aziende, quindi anche

quelle “giovani”, riconoscono l’importanza della creazione di un ambiente

amichevole, e i fringe benefits ne rappresentano una componente importante.

Oltre a quelli individuati, possono essere ricordati alcuni benefits concessi da

certe imprese italiane. Ad esempio Eraora, società specializzata nella fornitura di

servizi agli ultra cinquantenni, ha acquistato cinque motorini che durante i fine

settimana sono a disposizione di tutti per gli spostamenti in città; BizOmnia,

società specializzata nello sviluppo di modelli business to business, offre il

venerdì pizza gratis per tutti, un solarium e, almeno una volta a settimana, la

presenza di un massaggiatore; Spray.it, società che gestisce uno dei più importanti

portali italiani, ha addirittura pensato ad aprire in azienda una specie di asilo nido

per consentire ai genitori di potersi organizzare meglio tra lavoro e vita privata165.

Negli Stati Uniti una forma di benefit ormai generalizzata riguarda i dipendenti

che vogliono adottare un bambino: i datori di lavoro di aziende ICT da un lato

aiutano materialmente i loro dipendenti con un supporto finanziario compreso tra i

mille e i dieci mila dollari, dall’altro li aiutano concedendo tempo libero e

interventi di tipo psicologico per alleviare stress e tensioni.

Oltre ai benefits, altra importante componente del pacchetto retributivo è

rappresentata dai riconoscimenti, sia monetari che non monetari. Questi, infatti,

evidenziano la considerazione del dipendente, di quello che lo stesso è capace di

fare ed esprime l’apprezzamento dell’azienda verso lo stesso, cosa molto

164 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit. 165 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

122


importante se si vuole realizzare una valida strategia di employer branding,

creando “a great place to work”.

Non tutte le forme di riconoscimento, tuttavia, devono essere considerate valide in

quanto alcune creano degli status che possono rovinare l’ambiente di lavoro. La

riduzione delle differenze di status è, infatti, una delle pratiche che le imprese

hanno adottato per valorizzare di più le persone, il team.

Alla base di questo vi è la convinzione che elevati livelli di performance possono

essere raggiunti se si è capaci di sfruttare le idee e le capacità di tutti i dipendenti,

rendendoli partecipi di un destino comune. Gli status, infatti, possono indurre

alcuni a sentirsi meno valutati di altri e questo logora l’ambiente lavorativo e la

fiducia tra dipendente e azienda. L’abbattimento delle differenze di status può

essere raggiunto in due modi principali: agendo simbolicamente, ad esempio sullo

spazio fisico o sull’abbigliamento all’interno del posto di lavoro (le imprese della

Net Economy sono state da sempre collegate con l’utilizzo di uno stile casual che

rende sicuramente il dipendente più a suo agio), oppure sostanzialmente, agendo

sulla riduzione delle differenze retributive tra i dipendenti166.

Dire grazie è indubbiamente la prima forma di riconoscimento, soprattutto se

avviene nel momento stesso in cui ci si rende conto di quanto ha fatto il

dipendente, tuttavia spesso le aziende vogliono fare di più e dare dei segni

tangibili del loro apprezzamento, e il denaro non è detto che sia sempre la forma

principale per farlo. Ad esempio potrebbero essere date delle cartoline o degli

oggetti da tenere sulla scrivania a testimonianza che effettivamente il dipendente

ha realizzato qualcosa di speciale e importante, oppure potrebbero essere dati dei

premi legati alle esigenze, agli interessi o agli hobbies del soggetto, quali biglietti

per manifestazioni sportive o di altro genere.

166 J. Pfeffer, J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of

Management Executive, 1999, Vol.13, n.2

123


Ancora una volta diventa importante la comunicazione di quanto realizzato dal

dipendente, facendo così in modo che anche gli altri sappiano ciò che è stato fatto

dallo stesso, cosa che può rappresentare uno stimolo a raggiungere certi risultati.

In questo caso, tuttavia, è opportuno procedere con una certa cautela in quanto

non tutti potrebbero trovarsi a proprio agio se vengono esaltate eccessivamente le

proprie capacità; occorre, quindi, stare attenti alle differenze culturali e

caratteriali167.

In definitiva la realizzazione di una valida strategia di employer branding poggia

prima di tutto su di un buon pacchetto retributivo che sappia attirare i candidati e,

contemporaneamente, trattenerli all’interno dell’azienda.

Come già ripetuto, tuttavia, la strategia di total compensation è un elemento non

sufficiente verso la realizzazione di una retention completa. Per diventare

Employer di Eccellenza occorre anche agire su altre strade, una di queste è

l’introduzione di buoni strumenti di sviluppo delle competenze e di misurazione

della performance.

5.3 I SISTEMI DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Come già detto precedentemente, non c’è cosa peggiore per un lavoratore che

opera in ambienti in cui la tecnologia avanza velocemente, come lo sono quelli

della Net Economy, di seguire progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete.

Il settore dell’Information Technology è in continua evoluzione, quindi diventa

importante, per realizzare valide strategie di retention, dare la possibilità ai

167 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

124


dipendenti di poter contare su piani di sviluppo delle competenze per rimanere al

passo coi tempi: occorre divenire una Learning Organization168.

Diversi studi hanno evidenziato come la presenza di attività di training e re-

training all’interno dell’azienda hanno un peso elevato nella decisione del singolo

lavoratore di rimanere o abbandonare la società169. È per questo che occorre dare

una grossa importanza a quelle attività che devono garantire la cosiddetta

168 Diversi significati possono essere attribuiti al termine Learning Organization: uno di questi può

essere il seguente: “organizzazione che apprende e che stimola l’apprendimento dei suoi membri”

(B. Beck “Learning Organization: esperienze e modelli internazionali a confronto”, saggio

pubblicato in F. Miggiani “Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella

società della conoscenza”, Ed. Guerini e Associati, Milano 1994). Elementi di base di una

Learning Organization sono da ricercare in un clima aziendale in cui i singoli membri siano

stimolati ad imparare e a sviluppare le proprie potenzialità, in un coinvolgimento nel processo di

apprendimento di clienti, fornitori ed altri soggetti interessati all’impresa, nella centralità delle

strategie di sviluppo professionale e personale dei membri e in un processo di continua

trasformazione. Una cultura dell’apprendimento è caratterizzata dall’apertura e dal dialogo, dalla

volontà di sperimentare sempre nuove soluzioni, dalla tolleranza degli errori non evitabili come

sfida al continuo superamento dei limiti presenti nelle conoscenze e nelle capacità dei singoli.

Aspetto importante è la valorizzazione delle conoscenze tacite, strettamente personali e di difficile

formalizzazione, parte integrante del know how di ciascun individuo. In questo senso l’azienda

deve cercare di predisporre sistemi che sappiano permettere anche la trasmissione di tali

conoscenze, per ricoprire fino in fondo il ruolo di learning organization. In questo senso può essere

utile il riferimento allo schema di Nonaka, il quale, convinto che la forma tacita e quella esplicita

siano due momenti complementari del processo di diffusione delle conoscenze all’interno

dell’azienda, sottolinea l’importanza della socializzazione (passaggio tacito-tacito), che di fatto

permette, attraverso la condivisione delle esperienze di coloro che operano in azienda, la

diffusione delle conoscenze implicite. Queste poi subiranno un ulteriore processo di trasferimento

all’interno dell’azienda attraverso i successivi passaggi della articulation, combination e

internalization (I. Nonaka, “A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”,

Organization Science, 5 (1), 1994) 169 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.

125


“employability”, “l’impiegabilità” all’interno e all’esterno dell’azienda, cioè la

capacità della persona di crescere professionalmente valorizzando le sue

conoscenze e competenze, il tutto insieme alla crescita dell’azienda.

Tutto ciò permette il rafforzamento del legame tra dipendente e azienda

garantendo lo sviluppo di un approccio di lungo periodo alla gestione delle risorse

umane, cosa fondamentale nell’attuazione di valide strategie di employer

branding.

L’obiettivo della crescita personale è molto sentito tra gli addetti della Net

Economy, per questo è necessario attuare, da parte delle società, un approccio

flessibile e offrire al personale un ambiente in cui sentirsi a proprio agio ed

esprimere tutte le proprie potenzialità.

Sicuramente, come più volte ripetuto nel secondo capitolo di questo lavoro, il

problema della formazione è molto sentito dalle imprese, come dimostrano

molteplici attività realizzate dalle varie società; qui occorre ricordare che la

formazione non serve solo per sopperire allo skill shortage, ma è una necessità per

poter attuare valide strategie di retention, per trattenere i dipendenti chiave

desiderosi di sviluppare le proprie competenze.

Il compito di assicurare la continuità lavorativa del dipendente deve essere

affrontato direttamente dalle aziende che vogliono diventare Employer di

Eccellenza e diffondere in tal modo un’immagine vincente nel mercato del lavoro,

visto e considerato che oggi la maggior parte delle iniziative di partecipazione a

corsi di formazione per gli occupati della Net Economy è fatta direttamente dagli

stessi170. Ciò significa che oggi la maggior parte delle imprese del settore

170 È questo quanto emerge da una ricerca sui lavoratori della Net Economy realizzata da Demetra

(importante società di ricerca italiana) per Rassegna Sindacale, su di un campione di 1022

intervistati di età compresa tra i 19 e i 40 anni: il 53% del campione afferma di partecipare a corsi

126


considera la formazione un dovere del singolo dipendente; il che vuol dire far

perdere valore alle persone e rischiare un incremento del turn over con i costi che

questo comporta.

I concetti di sviluppo personale e carriere sono cambiati: prima lo “sviluppo”

consisteva principalmente in lezioni in aula per ottenere quelle conoscenze che

erano richieste per lo svolgimento di quella mansione, e le opportunità di carriera

erano fondamentalmente rappresentate dal movimento lungo la scala gerarchica.

Oggi lo sviluppo consiste nella possibilità di ottenere le “skills” necessarie tramite

diverse metodologie, molte delle quali on-the-job, e le opportunità di carriera sono

principalmente legate proprio all’employability, visto e considerato anche la

tendenza all’appiattimento delle organizzazioni171.

Ci sono diversi modi tramite i quali è possibile realizzare un valido piano di

sviluppo: uno di questi è rappresentato dalle attività di mentoring.

In questo caso una persona esperta guida una meno esperta rappresentando per

essa una specie di punto di riferimento all’interno dell’azienda nello svolgimento

delle mansioni o nelle possibilità di carriera. Originariamente il mentoring

sorgeva spontaneamente all’interno dell’ambiente di lavoro, oggi possono essere

realizzati veri e propri programmi che incoraggiano la creazione di questo tipo di

relazione. In questo caso è utile sottolineare che una cosa è incoraggiare o

facilitare lo sviluppo dell’attività di mentoring all’interno dell’ambiente di lavoro,

e un’altra cosa è invece predisporre dei programmi formali che sviluppino

collaborazioni simili. Questi ultimi, infatti, possono essere considerati

controproducenti in quanto potrebbero andare contro la volontà del mentor che

potrebbe non essere interessato a ricoprire quel ruolo oppure potrebbero mettere in

di formazione al di fuori del sistema scolastico, di questi il 57% afferma che lo fa per iniziativa

personale 171 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.

127


relazione tra loro soggetti caratterialmente non compatibili creando condizioni

scomode per entrambe i partecipanti e finendo per rendere inutili gli sforzi fatti

dall’azienda verso lo sviluppo delle conoscenze172.

Il mentoring può essere visto come una specie di coaching173 in cui il ruolo del

mentor è quello di seguire il nuovo assunto con lo scopo di trasmettergli la cultura

aziendale e gli obiettivi dell’impresa in cui dovrà lavorare, facilitandone

l’inserimento e offrendo al nuovo entrato la possibilità di condividere le proprie

conoscenze ed esperienze174. Questa forma di collaborazione è particolarmente

importante per il rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto viene

fisicamente percepito il comportamento attivo dell’azienda verso lo sviluppo del

dipendente tramite la vicinanza con il mentor. Cambia, quindi, la figura del

supervisore che non è più un controllore ma una specie di tutor, a metà strada tra

il pigmalione e l’allenatore sportivo175, che garantisce una certa autonomia nello

svolgimento delle mansioni, una delle maggiori esigenze dei lavoratori ICT.

Non mancano comunque metodologie di sviluppo più tradizionali, basate ad

esempio su in-house training o altri programmi di sviluppo formali, ad esempio

collaborando con società che si occupano dell’erogazione di attività formative

172 R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, Ed. Oak Hill Press,

Winchester, England, 2000 173 Il coaching consiste “in un processo di training personalizzato svolto da professionisti esperti

di gestione e sviluppo delle risorse umane e destinato a persone che, all’interno di un’azienda o di

un’organizzazione, mirano a gestire meglio il loro lavoro e a crescere professionalmente”, P.

Intonti “L’arte dell’individual coaching”, pag. 16, Ed. Franco Angeli, Milano, 2000 174 P. Intonti, “L’arte dell’individual coaching”, op.cit. 175 Come confermato da una ricerca attuata da Deloitte Consulting “Leadership nella New

Economy”, presentata al convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29

Marzo 2001

128


verso soggetti esterni176. Cisco Systems, ad esempio, ha aperto una scuola per

formare i giovani laureati neoassunti, la International Training Academy, con sede

a Bruxelles. Al suo interno i laureati provenienti da tutto il mondo passeranno 15

settimane per sviluppare le loro capacità tecniche e di lavoro di squadra,

completando poi la restante parte del loro percorso formativo nei propri paesi di

origine. Grazie a questo investimento la società crede di poter inserire nel proprio

organico, nell’arco di due anni, circa 500 laureati che produrranno fino a 1,5

miliardi di fatturato annuo ciascuno, il doppio rispetto alle imprese tradizionali177.

Altro ruolo importante è riservato agli scambi di dipendenti tra sedi di uno stesso

gruppo multinazionale: gli exchange. In questo caso tecnici italiani vanno a

lavorare all’estero e quelli stranieri in Italia, ottenendo in tal caso la possibilità di

lavorare a progetti nuovi e soprattutto la possibilità di lavorare in contesti diversi

culturalmente e professionalmente, elemento di sviluppo oggi molto importante

con la globalizzazione dei mercati. In questo modo è possibile sviluppare quelle

competenze e ottenere quella apertura mentale che è fondamentale per il successo

in ambienti in continua trasformazione come quelli della Net Economy.

La crescita professionale è legata alla possibilità di fare carriera all’interno (e

anche all’esterno) dell’azienda; per questo, nel considerare gli strumenti di

retention utilizzati dalle imprese IT, occorre analizzare anche quanto è stato fatto

in termini di long-term career development, cioè con riferimento allo sviluppo

focalizzato sulle capacità di business e di leadership, skills considerate centrali per

la crescita dell’azienda in quanto legate alla capacità “visionaria” dei futuri

manager.

I due più diffusi percorsi di carriera che sono stati individuati in base a delle

176 Rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy. Un elemento di criticità”, Roma,

2000 177 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

129


ricerche effettuate sui lavoratori IT sono la carriera tecnica e quella

manageriale178. Tuttavia secondo molti realizzare uno sviluppo duale di questo

tipo può generare diversi problemi, uno è che può forzare i dipendenti verso la

carriera manageriale solo perché attratti da migliori trattamenti, ma senza avere le

capacità necessarie. Per questo sarebbe auspicabile una maggiore apertura verso lo

sviluppo delle carriere che riconosca la possibilità di movimento non solo

all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno. Ecco quindi che viene ancora una

volta confermata la necessità di perseguire la massima employability, elemento

centrale delle strategie di sviluppo del personale negli ambienti dot-com.

Affinché le possibilità di carriera siano ben visibili ai dipendenti è bene, come già

detto a proposito dei sistemi di reclutamento, dare importanza alla job posting

interna. Questa può essere considerata come uno dei migliori metodi di

comunicazione con il personale per il soddisfacimento delle sue aspettative di

crescita da una parte, e degli interessi dell’azienda a coprire certi ruoli dall’altra.

Un buon sistema di reclutamento interno deve essere basato ancora una volta sulla

job description in modo che questa evidenzi le caratteristiche della posizione

178 Questa dicotomia tra carriera professionale e manageriale è stata criticata da diversi studiosi.

Butera, trattado il tema dei knowledge workers, ha evidenziato come, di fatto, tramonti la figura

del manager tradizionale, così come quella dello “specialista” che sia completamente estraneo ai

problemi economici ed organizzativi. L’evidenzia empirica dimostrò, quindi, come la cosiddetta

“dual ladder”, cioè la creazione di carriere parallele, entri in crisi (F. Butera, E. Donati, R. Cesaria

“I lavoratori della conoscenza. Quadri, Middle Manager e alte professionalità tra professione e

organizzazione”). Lo stesso P. Drucker evidenziò come la distinzione tra manager e professional

fosse ormai superata a causa delle modificazioni nei contenuti lavorativi (P. Drucker “Managing

for the future: the 1990s and beyond”, Ed. Dutton, New York, USA, 1992) e questo può essere

visto anche nelle caratteristiche delle nuove professioni dove accanto alle conoscenze specifiche

legate all’ambiente dell’IT compaiono anche conoscenze di carattere manageriale ed economico.

Questo, tuttavia, non elimina la considerazione che, nella pratica, le società evidenzino ancora

questa duplice forma di sviluppo delle carriere.

130


ricercata e le capacità richieste per la sua copertura. Le offerte devono essere

comunicate in modo da garantire la massima visibilità possibile, quindi nel caso in

cui si tratti di imprese multinazionali sarebbe utile far ricorso a strumenti

elettronici per dare la possibilità a tutti i dipendenti, dislocati nelle varie sedi, di

essere al corrente delle varie posizioni scoperte, ad esempio pubblicando nella rete

intranet aziendale o nel sito internet della casa madre le offerte179. Un dipendente

che faccia domanda per ricoprire una certa posizione ma non viene scelto

dovrebbe ricevere una comunicazione, un feedback tramite il quale vengano

evidenziati i motivi della scelta e le eventuali capacità mancanti in capo al

soggetto, in modo da stimolarlo ulteriormente verso lo sviluppo delle sue capacità.

L’importanza del job posting interno è ancora una volta da collegare con il

rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto quest’ultimo vede

continuamente la possibilità di cambiare posizione all’interno dell’azienda

ottenendo così una forma di sviluppo attraverso l’esperienza e riconoscendo lo

sforzo dell’azienda stessa verso la predisposizione di adeguate opportunità di

crescita.

Se i dipendenti percepiscono la sensazione di crescere professionalmente e anche

umanamente (ecco ancora una volta l’importanza della condivisione della cultura

e dei valori aziendali), prima di abbandonare l’azienda per una posizione meglio

pagata ci penseranno più di una volta.

179 Questo è da collegare con la già ricordata importanza che hanno gli exchange nello sviluppo

delle competenze individuali

131


5.4 I SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE

Molte aziende IT sono dotate di sistemi di misurazione della performance

finalizzate al raggiungimento di due obiettivi principali: l’aggiustamento della

retribuzione ai risultati ottenuti e la realizzazione di adeguati feedback in base ai

quali individuare le esigenze di sviluppo delle competenze. Quindi si può

affermare che questi sistemi rappresentino, di fatto, un contorno fondamentale per

l’attuazione delle due politiche di retention precedentemente analizzate.

Ogni dipendente ha interesse ad avere un adeguato feedback sulla propria

performance. Questo, inoltre, viene considerato come una fonte rilevante di

potenziale motivazione al lavoro, per questo molte imprese ne fanno uso180.

L’evidenza empirica ha mostrato come le aziende IT abbiano attuato diversi

comportamenti volti a ottenere informazioni di feedback; sfortunatamente la

maggior parte di esse aveva comportamenti “tradizionali” rappresentati

dall’annuale misurazione dei risultati raggiunti. Tuttavia affinché la misurazione

della performance possa funzionare come importante ingrediente della retention è

necessario innanzitutto che il feedback sia relativo ai compiti centrali della

posizione lavorativa che viene analizzata, che sia analitico e che, quindi, non si

limiti a dare generici giudizi positivi o negativi della performance, ma che sia

capace anche di evidenziare i motivi di tali giudizi, e che sia, inoltre, di uso

180 Recenti studi stanno però cercando di analizzare meglio l’efficacia del feedback come

strumento di motivazione e miglioramento della performance. Questi hanno infatti messo in

discussione la piena efficacia del feedback evidenziando come spesso possa portare a risultati

contradditori, in quanto mentre da una parte migliora la performance di alcuni indicatori, dall’altra

ne danneggiava altri. (A. DeNisi, A. Kluger “The effects of feedback intervention on performance:

historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory”, Psychological

Bulletin n.119, 1996)

132


frequente181: le imprese più di successo, infatti, ricorrono a diversi metodi

alternativi di misurazione, tra i quali l’utilizzo del feedback a fonti multiple, detto

anche a 360 gradi182.

L’idea alla base di questi sistemi è molto semplice. Invece di basarsi su

valutazioni provenienti da una singola fonte, sia questi il mentor o un collega, il

dipendente viene valutato sulla base di una serie di fonti. Questo sistema è

facilmente applicabile ai lavoratori IT che nello svolgimento delle loro mansioni

interagiscono con un gran numero di soggetti, siano questi altri dipendenti, clienti,

fornitori o membri del top-management. Questo permette alla persona che riceve

il feedback di ottenere informazioni che non potrebbe avere in nessun altro modo

e garantisce che, coloro che sono nella posizione migliore per osservare alcuni

comportamenti, siano anche quelli che esprimeranno la valutazione (ecco perché

bisogna evitare il caso in cui tutti i valutatori giudichino i dipendenti di tutte le

aree, deve spettare al dipendente stesso scegliere la persona più qualificata per

dare un giudizio sul suo operato). Ciò rende più semplice il processo di

valutazione in quanto viene chiesto ai valutatori di esprimere giudizi solo nelle

aree di loro competenza183.

Questo sistema di valutazione viene, però, utilizzato solo al fine di individuare le

necessità di sviluppo delle competenze del dipendente, non per ottenere

informazioni da collegare con la retribuzione, né per altri motivi, in quanto in

questi casi viene giudicato meno efficace.

Uno dei problemi dei sistemi di valutazione a fonti multiple è che spesso

comunicano ai dipendenti messaggi tra loro in contraddizione sulla performance,

181 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit. 182 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit. 183 A. DeNisi, A. Kugler “Feedback effectiveness: can 360-degree appraisals be improved?”,

pubblicato su “Academy of Management Executive”, 2000, N.1

133


e questo crea difficoltà di individuare quale sia il feedback nei confronti del quale

reagire. Ecco ancora una volta che diventa importante la figura del mentor il quale

può e deve aiutare il dipendente verso la giusta interpretazione dei risultati: il

mentor può essere, quindi, la giusta chiave per gestire le discrepanze in questi

sistemi di valutazione.

È poi necessario che questa valutazione sia ripetuta a distanze brevi per dare ai

dipendenti la sensazione del continuo interesse e della continua attenzione

dell’azienda nei loro confronti, il che è sintomo della considerazione del grande

valore che viene attribuito alle risorse umane, rafforzando il senso di appartenenza

e di integrazione.

L’uso dei sistemi di misurazione della performance collegato con i sistemi

retributivi è, invece, una pratica ormai consolidata (come del resto è stato

evidenziato a proposito dei sistemi retributivi e del ruolo della retribuzione

variabile); tuttavia, per far sì che la retribuzione sia sempre ancorata

all’andamento del mercato e che sia una fonte di motivazione per il dipendente, è

necessario, ancora una volta, che le valutazioni vengano fatte ad intervalli più

brevi rispetto al tradizionale periodo annuale.

L’attività di misurazione deve estendersi, però, non solo alla performance, in

quanto sono diversi gli elementi che possono e devono essere misurati per

permettere al management di controllare i vari aspetti della vita aziendale (stile di

leadership, cultura e valori aziendali, fedeltà dei dipendenti e della clientela,

situazione finanziaria, ecc..).

I vantaggi dell’implementazione di un valido sistema di misurazione possono

essere così riassunti:

Creazione di un alto livello di commitment all’interno dell’azienda

rafforzando il legame con il dipendente;

•

134


•

•

•

Fornitura di informazioni costanti e aggiornate che poi rappresenteranno la

base per individuare gli elementi che dovranno essere migliorati e sui quali

occorrerà operare nell’immediato futuro;

Possibilità di confrontare i risultati raggiunti dall’azienda con quelli di

altre società concorrenti e non concorrenti giudicate “best of the best”,

facilitando quindi il benchmarking con le top-performing companies;

Utilizzo dello stesso come valido strumento di motivazione del dipendente

verso il raggiungimento degli obiettivi preventivati e di retention del

dipendente stesso.

Tutto ciò che non viene misurato può non essere conosciuto, e in ambienti

mutevoli come quelli attuali la conoscenza di tutte le variabili che incidono sul

successo e sulla competitività delle imprese deve essere accurata per poter

rispondere correttamente e in tempi utili alle trasformazioni ambientali184.

5.5 PROCESSI DI SOCIALIZZAZIONE E SENSO DI APPARTENENZA

Negli ambienti della Net Economy “…lavorano, collaborano e vivono fianco a

fianco persone con studi diversi, che si vestono in modo diverso, che hanno modi

di pensare diversi, …, che appartengono a mondi culturali diversi e mai prima si

erano incontrati né avrebbero potuto farlo. Un trentacinquenne laureato e con un

master prestigioso può facilmente trovarsi alla stessa scrivania di un ventenne

creativo e molto funk ed entrambi devono sapersi ascoltare e apprezzare per i

diversi contributi che portano al lavoro comune”185.

184 R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, op.cit. 185 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

135


Questa è una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy,

per questo è necessario realizzare dei programmi che stimolino l’integrazione tra i

dipendenti, che rafforzino il legame tra gli stessi, che fortifichino lo spirito di

gruppo, in una parola che creino il senso di appartenenza ad una comunità. Questo

permette di raggiungere due risultati: la retention dei dipendenti, in quanto prima

di abbandonare un ambiente nel quale ci si sente bene, anche di fronte ad offerte

economiche più vantaggiose, ci si penserà più di una volta, e il raggiungimento di

alte performance aziendali, in quanto un gruppo ben affiatato ha sicuramente

maggiori possibilità di ottenere i risultati preventivati. L’importanza di una

strategia simile all’interno delle aziende è stata messa in evidenza da diversi autori

tra i quali Bartlett e Ghoshal186 i quali evidenziano l’importanza della creazione di

un contesto di lavoro che incoraggi le persone ad interagire come se si trovassero

in una famiglia o in un gruppo sportivo; inoltre studi effettuati negli Stati Uniti187

evidenziano come questa necessità sia una delle più importanti per i membri della

cosiddetta Generazione X che, come già detto, rappresenta il target attuale di

lavoratori.

È un po’ quello che può essere realizzato attuando strategie di gestione del

personale basate sul cosiddetto “diversity management”188.

Attuare un approccio simile significa soprattutto essere capaci di valorizzare la

diversità presente all’interno del contesto organizzativo, significa ottimizzare le

186 C. Bartlett, S. Ghoshal “Beyond the M-form: Toward a managerial theory of the firm”,

consultabile al sito www.gsia.cmu.edu 187 J. Conger “Learner-leaders”, People Management, 4, 1998 188 “Per diversity management si intende quell’approccio gestionale diversificato alla gestione

delle risorse umane, finalizzato alla costruzione di un ambiente lavorativo inclusivo in grado di

favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il

raggiungimento degli obiettivi organizzativi”. M. Barabino, B. Jacobs, M. Maggio “Il diversity

management”, articolo pubblicato su Sviluppo & Organizzazione, N. 184 Marzo/Aprile 2001

136


relazioni tra i dipendenti e tra questi e l’azienda dando alle persone la possibilità

di esprimersi al meglio rafforzando il senso di appartenenza all’organizzazione

all’interno della quale si trovano ad operare. La diversità, se intesa come concetto

inclusivo e non come qualcosa che funga da scusa per escludere qualcuno, si

configura come un processo di cambiamento culturale e organizzativo gestito

internamente e che garantisce un approccio vincente alla complessità

organizzativa. All’interno degli ambienti dot-com la diversità è una caratteristica,

come già detto, ineliminabile, ed è per questo che occorre utilizzarla al meglio.

Questo si scontra contro la cultura spesso omologante delle organizzazioni

tradizionali tese alla ricerca di una omogeneità totale all’interno degli ambienti

lavorativi, cosa che può soffocare la creatività e l’innovazione, caratteristiche

fondamentali in ambienti sempre in movimento quali quelli della Net Economy.

Ci sono diversi modi tramite i quali le imprese possono cercare di diffondere un

certo senso di appartenenza tra i dipendenti, anche perché affrontare la diversità,

coerentemente con i concetti di fondo del diversity management, significa anche

partire dall’analisi pratica e predisporre soluzioni differenti a seconda del tipo di

organizzazione in cui si opera. Sicuramente, come già detto nel terzo capitolo di

questo lavoro, il più importante strumento è basato sulla condivisione della cultura

e dei valori aziendali, quindi sulla comunicazione degli stessi. Numerose, poi,

possono essere altre iniziative volte a facilitare la comunicazione all’interno degli

ambienti di lavoro, anche e soprattutto tra persone molto diverse tra di loro,

iniziative volte all’eliminazione di barriere che possono, di fatto, disincentivare la

comunicazione stessa, come quelle create dal riconoscimento di certe posizioni di

status all’interno dell’azienda. Uno dei principi cardine del diversity management

risiede, infatti, proprio nell’eliminazione di quelle barriere discriminatorie che

ostacolano lo sviluppo e la creatività.

137


Di fatto una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy è

proprio la predisposizione di ambienti di lavoro nei quali sia facile comunicare e

dove vengono favorite le relazioni sociali; anche per questo spesso si trovano

all’interno delle aziende di questo tipo palestre, sale relax, e nei casi più eclatanti,

addirittura discoteche (è il caso della sede svedese di Spray.it).

Nell’obiettivo del rafforzamento dello spirito di gruppo non mancano di certo

iniziative di team building. Il team è considerato uno strumento molto potente

all’interno dell’azienda e la motivazione del dipendente è legata anche

all’identificazione di se stesso all’interno del gruppo. Per questo motivo è

necessario che gli individui imparino ad avere fiducia l’uno degli altri, a dividersi

i compiti anche autonomamente, ad affrontare e gestire i conflitti. Anche per

questo sono importanti le attività di team building, tramite le quali si individuano

le dinamiche che impediscono al team di lavorare al massimo. Tuttavia quando si

parla di team building si fa soprattutto riferimento a tutte quelle attività realizzate

al di fuori dei normali luoghi di lavoro durante le quali si cerca di rafforzare lo

spirito di gruppo rendendo i dipendenti partecipi di giochi, avventure, esperienze

sicuramente non normali, non comuni. In questo caso l’evidenza empirica non è

priva di eccessi. Deloitte Consulting, una delle più importanti società di

consulenza che opera nel mondo della Net Economy, ha realizzato per i suoi

dipendenti americani una specie di avventura in California dove, divisi in gruppi,

le persone dovevano guadare fiumi, salire montagne e attraversare foreste con il

solo aiuto di una bussola e dormendo in sacchi a pelo. Secondo uno dei

partecipanti, quella è stata una vera sfida che ha di fatto reso il gruppo molto più

unito in quanto ha stimolato i partecipanti a fidarsi l’uno dell’altro, a condividere

esperienze sicuramente non comuni. Se da una parte questo ha permesso il

rafforzamento del legame tra i dipendenti, dall’altra parte avventure o esperienze

simili possono portare a risultati completamente diversi, in quanto anziché

138


permettere ai dipendenti di conoscersi rilassandosi, creano situazioni che non tutti

sono disposti ad accettare ed affrontare. Per questo non manca chi auspica attività

molto più soft, più vicine ad una vera e propria vacanza.

5.6 LO STILE DI LEADERSHIP

La leadership è un elemento molto importante per un’azienda che voglia diventare

Employer di Eccellenza. Lo stile di leadership riguarda il modo in cui i dirigenti

ed i capi ai vari livelli si comportano nei confronti di coloro che devono guidare e

coordinare189. Da molti è addirittura considerato come il miglior strumento di

retention, quello che effettivamente fa la differenza nell’attirare i candidati e nel

trattenere il personale190. Sulla base di questo Brantley e Coleman hanno

realizzato un’importante indagine tra i tech workers dalla quale sono emersi validi

indizi sull’individuazione delle caratteristiche di un leader vincente.

La mancanza di fiducia è stata la risposta più diffusa tra le caratteristiche di un

cattivo leader, mentre la considerazione dell’importanza della crescita personale e

professionale dei dipendenti quella che più delle altre deve essere presente in una

buona leadership.

Sono stati soprattutto i cambiamenti ambientali relativi al periodo d’oro di

Internet e all’avvento dell’e-business i fattori che più hanno inciso sulle

modificazioni della leadership nella Net Economy; tra questi:

•

La competitività globale, che tende ad accentuare l’importanza della

“condivisione-integrazione” di vision e valori aziendali;

189 L. Brusa “Strutture Organizzative d’Impresa”, op.cit. 190 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

139


•

•

L’importanza delle conoscenze, che impone l’introduzione di modelli

organizzativi basati sulle stesse;

La velocità di cambiamento, che è ormai diventata variabile critica191.

Sulla base di questo è stato individuato un modello di leadership così

caratterizzato:

RELATING

ANALYZING

LEARNING

Figura V.1 – Elementi di una leadership di successo C

HA

RA

CT

ER

PERFORMING


191 Deloitte Consulting “Leadership nella New Economy”, presentata al convegno Assintel

“Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29 Marzo 2001

140


Il carattere, l’indole, il temperamento del leader è considerato dagli autori come il

più importante attributo di una leadership vincente.

Rappresentando, infatti, lo stile di leadership con una forma a rombo, il carattere

ne è il punto centrale. A ciascuno degli angoli della figura si trovano, poi, le altre

caratteristiche che deve possedere il leader, ma se il carattere e il temperamento

sono forti, di conseguenza anche le altre caratteristiche saranno forti e vincenti,

d’altra parte non importa quanto uno sia forte nelle altre caratteristiche della

leadership individuate se il carattere rappresenta un punto debole.

Il temperamento si dimostra, secondo gli autori, in diversi elementi della

personalità del leader, come ad esempio la capacità di saper prendere sempre le

proprie responsabilità anche nel caso in cui i compiti vengano delegati ad altri; la

coerenza, intesa come stessa reazione e comportamento in situazioni identiche, il

che significa anche essere capaci di non portare le tensioni dovute a cause esterne

all’interno dell’ambiente di lavoro; il coraggio, perché un buon leader deve saper

anche rischiare e incoraggiare il gruppo, cosa che porta sicuramente fedeltà nei

suoi confronti; la franchezza, l’onestà a l’aderenza a principi morali che vengano

poi esternati e condivisi dal team.

La seconda caratteristica importante in un leader, come più volte ripetuto in

questo capitolo, è la capacità di sviluppare le skills del team, dei dipendenti, per

questo un leader deve cercare di focalizzare le sue attenzioni sulle opportunità di

carriera, deve saper spingere un dipendente fino al limite delle sue capacità in

modo da ottenere il massimo dallo stesso, il che significa anche dare al dipendente

il massimo appagamento possibile, deve saper essere un buon coah cercando di

supportare adeguatamente le persone nel loro processo di sviluppo.

Altra caratteristica è la capacità di analisi, di problem solving. Con lo scopo di

trattenere i dipendenti, questa capacità deve essere utilizzata in modo da capire e

comunicare al team le implicazioni a lungo termine delle decisioni prese, rendere

141


partecipi i dipendenti stessi nella risoluzione di problemi complessi, sviluppando

così un maggior senso di condivisione dei destini dell’azienda e rafforzando

ancora una volta il legame dipendente-azienda.

Un buon leader deve, poi, possedere notevoli capacità relazionali, per questo

motivo la comunicazione diventa l’elemento centrale di una strategie vincente di

gestione delle risorse umane.

Ultima caratteristica che gli autori evidenziano è legata alla capacità del leader di

raggiungere i risultati preventivati e di farli raggiungere dai suoi collaboratori,

anche perché alla fine i risultati contano molto; solo che alla base del loro

raggiungimento vi deve essere tutto quanto è stato detto precedentemente. Per

incoraggiare il raggiungimento delle performance volute è necessario essere

ottimisti, saper infondere un certo senso di urgenza sugli obiettivi importanti e

saper diffondere l’importanza e il significato di un lavoro di team.

Tutto ciò è confermato dalla ricerca, più volte citata, effettuata da Deloitte

Consulting, la quale evidenzia in breve come gli obiettivi di un buon leader siano,

oggi, la necessità di trattenere i talenti e tenere alto il livello di motivazione, il

perseguimento della fedeltà dei clienti, lo sviluppo di una cultura basata su

elementi come la competitività, l’apprendimento, l’innovazione e la passionalità

oltre che la generazione di un positivo ritorno degli investimenti.

Tutto ciò disegna la figura di un visionario carismatico capace di far crescere tutte

le risorse a sua disposizione, tra le quali, vista l’importanza che rivestono oggi, le

risorse umane.

142


5.7 CONCLUSIONI

Come si è cercato di evidenziare, la realizzazione di valide strategie di retention

rappresenta una fase molto importante e delicata dell’attività di employer

branding. Diversi sono gli elementi che strategie simili devono prendere in

considerazione perché diverse sono le esigenze dei dipendenti. Tuttavia se si

vuole cercare un denominatore comune è possibile trovarlo nell’importanza della

comunicazione.

Questa deve essere attuata in una duplice direzione, dall’azienda verso i

dipendenti e viceversa. Nel primo caso serve per far sentire l’azienda vicina ai

dipendenti con lo scopo di evidenziare gli sforzi che la stessa fa per soddisfare le

loro esigenze; ecco quindi l’importanza di comunicare la composizione dei

pacchetti retributivi, i benefits a disposizione, le possibilità di cambiare posizione

lavorativa attraverso la job posting interna, ecc…

La comunicazione dai dipendenti verso l’azienda è ugualmente importante in

quanto permette di comprendere meglio le esigenze dei dipendenti e questo,

nell’ottica del trattenimento degli stessi, è sicuramente un elemento centrale. Ecco

quindi che diventa utile interpellare i dipendenti circa le modalità di composizione

del pacchetto retributivo, i benefits che dovrebbero essere introdotti (di qui

l’importanza anche di una certa personalizzazione di questa componente del

pacchetto retributivo), le modalità tramite le quali poter fare formazione, ecc…

Tutto questo non può far altro che rafforzare il legame dipendente-azienda che,

vista la tendenza attuale a rapporti lavorativi di breve durata, può far raggiungere

all’impresa vantaggi competitivi di lungo termine.

Arrivati a questo punto ci sembra importante sottolineare come la realizzazione di

una completa attività di employer branding debba concludersi con la misurazione

143


dei risultati che tali attività hanno permesso di raggiungere, con la misurazione del

brand. In effetti, se risulta facile per un’azienda considerarsi Employer di

Eccellenza e comunicare questo status all’esterno, occorre essere consapevoli

della vera posizione ricoperta nel mercato del lavoro. Quindi, così come all’inizio

era stato necessario effettuare un’analisi cognitiva dell’immagine aziendale

percepita dai dipendenti e dai possibili candidati, ora diventa importante

monitorare l’effettiva situazione.

Ad esempio preziose informazioni potrebbero derivare dall’analisi delle Best

Lists, elenchi delle migliori imprese redatti con riferimento a specifiche

caratteristiche delle stesse e pubblicati in riviste di taglio economico (es. Fortune)

ed aziendale o specializzate nel settore ICT; dalla realizzazione di sondaggi che

permettano la verifica del grado di notorietà dell’azienda e l’individuazione

dell’immagine percepita dal target di lavoratori considerato; dalla rilevanza che

viene data all’azienda dagli organi di stampa nonché, ed è forse l’elemento più

importante, dalla misurazione del grado di soddisfazione dei dipendenti attuali192.

I risultati ottenuti rappresenteranno, poi, il punto di partenza delle successive

attività di employer branding, visto e considerato che fare employer branding

richiede un’attenzione continua alle esigenze dei dipendenti attuali e potenziali,

nel tentativo di conquistare posizioni vincenti sul mercato.

192 J. Sullivan, “Are You an Employer of Choice? Metrics for Assessing Your Progress”, articolo

pubblicato su www.erexchange.com il 4 Luglio 2001

144


Capitolo 6 Il caso IconMedialab

CAPITOLO 6

IL CASO ICONMEDIALAB

6.1 PROFILO SOCIETARIO

IconMedialab è un network internazionale leader nell’ideazione e

implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business, in grado di sviluppare

un’offerta integrata di servizi, consulenza, comunicazione e competenza

tecnologica. Il mercato di riferimento è, quindi, quello della progettazione e

attivazione di soluzioni di e-Business ad ampio raggio193.

È stata costituita a Stoccolma da quattro amici nel marzo 1996, tutti di età

compresa tra i 25 e i 35 anni: Johan Staël von Holstein, Erik Wikström e Jesper

Jos Olsson provenivano dal gruppo Kinnevik, dove avevano maturato esperienze

nel campo dei media, marketing e televisione interattiva, mentre Magnus Lindahl,

proveniva dal settore bancario.

La loro vision fu quella di creare una società Internet che fosse un po’ più

corporate e allo stesso momento dotata di un approccio più maturo rispetto alle

società Internet che dominavano il mercato in quel momento. Sin dall’inizio

IconMedialab fu concepita come “one-stop” shop per lo sviluppo di soluzioni di

193 Secondo le previsioni di Forrester Research, uno dei principali istituti di ricerca al mondo, il

mercato mondiale dei servizi professionali legati ad Internet (come ad es. i servizi in materia di

strategia, design, e-technology, ecc…) dovrebbe raggiungere i 64,8 miliardi di dollari nel 2003 con

una crescita rispetto al periodo 1998/2003 pari al 74%

145


e-Business complete, che includono e-strategy, e-branding, marketing digitale e

soluzioni end-to-end.

Le aziende che hanno interesse ad incorporare soluzioni di e-Business nell’ambito

delle proprie strategie avvertono, infatti, la necessità di ricevere servizi

professionali integrati, che siano in grado di combinare componenti di business

strategy con un’elevata conoscenza tecnologica nella creazione di infrastrutture, di

applicazioni e di sistemi sicuri, flessibili e facilmente gestibili. La filosofia,

l’approccio seguito da IconMedialab rispecchia proprio questa esigenza.

Johan Staël von Holstein chiamò questo approccio “The Cube”, “Il Cubo”, un

modello nel quale 6 competenze distintive (rispettivamente le 6 facce di un cubo)

sono fra loro perfettamente integrate le une con le altre, tutto ciò per fornire

soluzioni ottimali ai propri clienti:

Management Consulting, che garantisce la gestione dell’integrazione di tutte le

varie fasi del progetto;

Human Computer Interaction (HCI), che crea soluzioni digitali finalizzate alla

produzione di un’esperienza interattiva con le pagine web quanto più

significativa, effettiva, godibile e unica possibile;

Branding, per garantire un design creativo, sempre coerente con la mission e

l’identità delle aziende clienti;

Design e Communication, garante, sempre, dell’unicità delle strutture di

comunicazione e del design delle pagine web;

Information Technology, la struttura solida che garantisce piattaforme,

applicazioni e integrazioni di sistema, a supporto delle soluzioni digitali proposte;

Statistiche e Analisi, per fornire al cliente validi strumenti per verificare, in modo

quantitativo e oggettivo, oltre che qualitativo, il successo della soluzione

implementata e il ritorno dell’investimento fatto.

146


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147

DESIGN E

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e

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STATISTICHE E

ANALISI

FIGURA VI.1 – “THE CUBE

LAVORO DI

GRUPPO

ristica, ad una capacità

a una separazione fissa

to globale è frutto del

entato dal team work,

centi.

ce: costruire soluzioni

con soli 5 dipendenti e

più grandi televisioni

esi è stata subito una

ello di ottenere una


posizione di leader nei più importanti mercati europei nello stesso momento in cui

questi stavano maturando, utilizzando e adattando ai vari contesti le esperienze e

le conoscenze sviluppate nel mercato svedese, che nel 1996 era maturo almeno

quanto quello statunitense.

Le prime filiali ad essere aperte furono quella di Madrid e San Francisco, nello

stesso 1996. Oggi IconMedialab opera in molti stati, con 34 diversi “Lab” sempre

in contatto tra di loro e in cui lavorano oltre 2.200 esperti in comunicazione

digitale interattiva.

AU

BE

DAN

FINL

FR

GER

GRAN B

IT

NOR

PORT

SP

SV

SVI

OL

STAT

ICONMED

i

Fonte: IconMed

194 Consultabile

Tabella VI.1 – IconMedialab: le varie sedi mondial
STRIA VIENNA
LGIO BRUXELLES

IMARCA COPENAGHEN

ANDIA HELSINKI, TAMPERE

ANCIA PARIGI

MANIA AMBURGO, BERLINO, FRANCOFORTE, MONACO

RETAGNA LONDRA

ALIA MILANO

VEGIA OSLO

OGALLO LISBONA

AGNA BARCELLONA, MADRID

EZIA STOCCOLMA, GÖTEBORG, MALMÖ

ZZERA BASILEA, LOSANNA

ANDA AMSTERDAM

I UNITI NEW YORK, SAN FRANCISCO, ST. LOUIS, WASHINGTON DC

IALAB ASIA SINGAPORE, HONG KONG, KUALA LUMPUR, MELBOURNE,

SYDNEY, SHANGHAI

ialab, report 2000194

148

al sito www.iconmedialab.com


Questo grande sviluppo in Europa (e non solo) ha reso IconMedialab il network

leader nel continente, e attualmente in forte espansione nel mercato asiatico.

La mission che unisce tutti i collaboratori di IconMedialab è il raggiungimento dei

massimi standard possibili di performance e servizio, focalizzando le energie, le

conoscenze e le capacità di tutti per il soddisfacimento delle necessità del cliente.

Ogni progetto viene realizzato con la massima cura possibile cercando il

perseguimento dell’eccellenza, credendo nell’apprendimento continuo e in una

impostazione sintetizzabile come la “teoria delle 4 F”:

Futuro, cioè la volontà di rafforzare il business e il marchio del cliente,

seguendone l’evoluzione nel tempo;

Fortuna, cioè la volontà di portare a termine con successo progetti con il maggior

margine di valore possibile per clienti e investitori;

Fama, cioè la volontà di diventare il referente preferenziale dei clienti, aiutandoli

a diventare, a loro volta, il primo riferimento per l’utenza;

Fun, cioè la volontà di costruire una solida relazione con clienti, partner e

colleghi rendendo, nello stesso momento, piacevole e stimolante l’ambiente di

lavoro.

Tutte le caratteristiche individuate sono necessarie per poter ottenere vantaggi

competitivi durevoli nell’ambito dell’economia digitale, in cui vi è bisogno di

sfruttare i nuovi canali di comunicazione in modo integrato, garantendo, tramite

solide architetture tecnologiche, un servizio rapido ed efficace al cliente,

nell’ambito di processi anch’essi efficienti, cioè capaci di assicurare un alto livello

della promessa di prodotto o servizio offerto. Grazie all’impiego di tecnologie

all’avanguardia, IconMedialab si dichiara capace di proporre tutto ciò,

focalizzando gli sforzi sulla clientela e sulla predisposizione di chiare linee

strategiche che disegnino lo sviluppo del gruppo.

149


Secondo IconMedialab ogni società che voglia proporsi come consulente di

successo nella realizzazione di adeguate soluzioni di e-business deve essere

capace di garantire ai propri clienti la capacità di sfruttare le sinergie di un

network mondiale per i progetti di più ampio respiro; un modello di conoscenza

transazionale che contempli uno sviluppo scalare e per fasi dei progetti, li renda

realizzabili in un contesto di business reale e continuo, prevedendone l’impatto sia

sulla struttura dei processi aziendali, sia sull’organizzazione interna dell’azienda;

l’eccellenza in ogni fase del progetto proposto, garantita dalla qualità del team

chiamato a gestirlo. Da qui l’enorme importanza rivestita dalle capacità delle

persone che collaborano con IconMedialab, l’enorme importanza rivestita dalle

risorse umane.

La consapevolezza della complessità del mercato in cui IconMedialab si trova ad

operare richiede, per forza di cose, una stretta collaborazione con il meglio che il

mercato possa offrire in termini di architetture hardware e software, interactive

TV, tecnologie wireless e customer relationship management. Con partner

importanti quali Compaq, HP, Intel, Microsoft o Sun, solo per citarne alcuni,

IconMedialab opera supportando la qualità dell’offerta attraverso training

specifico, assistenza specializzata e riscontri e anticipazioni sui prodotti.

Oltre che dal parco clienti, che comprende grandi aziende conosciute a livello

mondiale195, il successo di IconMedialab è stato più volte riconosciuto: nel

Maggio del 1997, dopo solo poco più di un anno dalla fondazione, ChannelSeven

e DoubleClick votarono IconMedialab come una della prime 100 Internet

companies al mondo; nell’Ottobre dell’anno seguente Forbes, famosa rivista

economico-finanziaria, incluse IconMedialab in una lista delle 300 più interessanti

imprese di piccole dimensioni, unica società che opera in Internet a comparire;

nello stesso periodo Industry Standard individuò IconMedialab tra le prime 24

195 Tra i tanti Motorola, Volkswagen, Alitalia, Seiko, Pirelli, Sony, L’Oreal, ecc…

150


società di consulenza web al mondo, affiancandola a nomi del calibro di

Microsoft o Accenture. Nel 2000 la rivista Time descrisse IconMedialab come

una delle 50 “più calde” società europee riservando una grossa attenzione alla sua

rapida espansione al di fuori dell’Europa, in particolar modo attraverso il progetto

IconMedialab Asia196.

IconMedialab è quotata alla Borsa di Stoccolma dal 1998. Il primo giorno di

quotazione fece registrare un incremento di valore del 24%; oggi tuttavia le azioni

IconMedialab, investite dalla generale sfiducia nel mercato dei titoli tecnologici,

hanno perso gran parte del loro valore. Questo, tuttavia, non ha per nulla

scoraggiato la società e tanto meno i clienti visto e considerato il continuo

successo riconosciuto dal “mercato prodotti”.

IconMedialab è presente in Italia dall’Aprile del 1999 attraverso l’acquisizione di

I.com, la prima società italiana di consulenza Internet, fondata da Marco Tosi nel

1994, attuale amministratore delegato di Iconmedialab Italia.

Tra gli ultimi riconoscimenti ricevuti, grazie al lavoro esclusivo della sede italiana

del gruppo, il premio Internet Key Award197 grazie al sito pirelli.com e il premio

196 Si tratta di tutta una serie di cosiddette best lists, citate nel capitolo 5 come metodi di verifica

dell’importanza raggiunta dalla società, anche se quelle in questione non si riferiscono in

particolare alla posizione di IconMedialab come Employer di Eccellenza. Sono comunque

importanti riconoscimenti che non possono far altro che rafforzare l’immagine dell’azienda nel

mercato, anche in quello del lavoro 197 L’Internet Key Award interessa le aree Web Sites, Internet Advertiser Campaign ed

Advertising on-line, rappresenta uno dei più alti riconoscimenti esistenti in Italia e si propone

come promotore dell’efficacia e della qualità tecnica e grafica della comunicazione sul Web, così

da favorire l’affermazione del www “made in Italy”

151

http://www.pirelli.com/


Mediastars198 grazie alla realizzazione dei siti pirelli.com e ferrari.com

(attualmente ferrari.it).

Nel Lab milanese operano circa 70 collaboratori così suddivisi:

Grafico VI.1 - Organico IconMedialab Italia

12%

9%

20%

15%5%

39%Staff

Engagement manager

Interface

Project manager

Man.Consultant

Web/Programmer

La struttura organizzativa è molto piatta, tale da evitare i rischi di una eccessiva

burocratizzazione. All’interno della società è fondamentale il lavoro dei vari team

di progetto, quindi anche la struttura è influenzata da questo modo di operare. È

possibile trovare una certa corrispondenza con l’adhocrazia operativa, strutturata

per progetti innovativi delegati dai clienti e caratterizzata da una collocazione non

fissa del potere, dove molte distinzioni tipiche delle strutture tradizionali tendono

a scomparire. Nel corso del capitolo si avrà poi modo di analizzare a fondo gli

elementi che hanno caratterizzato il successo di IconMedialab, con particolare

riferimento alla gestione delle risorse umane. Primo elemento ad essere analizzato

è la cultura aziendale.

198 Si tratta del premio tecnico della Pubblicità Italiana

152

http://pirelli.com/


6.2 LA CULTURA AZIENDALE

Come più volte ripetuto nel terzo capitolo di questo lavoro, la cultura aziendale è

uno degli elementi più importanti, se non il più importante, che una adeguata

attività di employer branding deve poter evidenziare. Tutto questo perché il target

di lavoratori attuali cerca una certa conformità tra i propri valori individuali e di

appartenenza ad una certa professione, e i valori aziendali; quindi se si vogliono

attrarre i candidati è bene essere consapevoli di tutto ciò.

Brantley e Coleman nel loro studio sul mondo delle dot-com199 hanno evidenziato

come, di fatto, siano soprattutto sei elementi a caratterizzare la cultura aziendale

di queste imprese; tali elementi, tuttavia, sono “mixati” in maniera diversa e

cambiano da impresa ad impresa.

Essi, come già detto, sono:

1. Stile di vita

2. Risultati

3. Tecnologia

4. Mercato

5. Processi

6. Innovazione

Essi vengono, dagli autori, divisi in tre gruppi sulla base della considerazione che

siano a due a due contrapposti tra di loro; abbiamo infatti:

1. Stile di vita Vs Risultati

2. Tecnologia Vs Mercato

3. Processi Vs Innovazione

È importante cercare di monitorare la cultura aziendale, cercare di capire quali

siano gli elementi che prevalgono all’interno dell’azienda, o meglio, quali siano

199 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.

153


gli elementi che vengono percepiti in modo più forte dai dipendenti, per poi

basare sulla cultura stessa certi aspetti organizzativi, con particolare riferimento

alla gestione delle risorse umane.

A questo scopo essi propongono una metodologia di misurazione che qui di

seguito viene mostrata.

Deve essere sottoposto un questionario ai dipendenti costituito da 6 gruppi di

affermazioni, per ogni gruppo si hanno a disposizione 50 punti che devono essere

distribuiti tra le due affermazioni dando più punti a quella che si avvicina di più

alla cultura, al pensiero del singolo intervistato. Il questionario proposto è il

seguente:

N. AFFERMAZIONE 1 PUNTI AFFERMAZIONE 2

STILE DI VITA VS RISULTATI

1

Cerchiamo un bilanciamento tra

vita privata e lavoro. Assolviamo i

nostri compiti, poi siamo liberi

Diamo valore solo ai risultati.

Facciamo sacrifici personali per

terminare i nostri compiti

2

Diamo importanza alla qualità

della vita all’interno dell’ambiente

di lavoro. Per prima cosa

vogliamo un ambiente divertente,

poi i risultati verranno da soli

La prima cosa che si prende in

considerazione è sempre l’impatto

delle decisioni, qualsiasi

decisione, sui risultati finali

TECNOLOGIA VS MERCATO

3

Siamo orgogliosi di sviluppare

soluzioni tecnologiche di grande

qualità

Stiamo sempre a guardare ciò che

richiede il mercato in quel

momento, il cliente viene prima di

tutto

Tabella VI.2 – Intervista per misurare la cultura aziendale

154


4

Amiamo poter lavorare sempre

con le ultime novità tecnologiche

che il mercato offre

Ci interessa solo il business e

competiamo aggressivamente per

vincere, sempre

PROCESSI VS INNOVAZIONE

5

Operiamo per processi seguendo

metodologie ben definite perché

ciò da stabilità e ripetibilità alle

mansioni

Sono le idee innovative a fare la

differenza, le intuizioni

6

Cerchiamo sempre di offrire

soluzioni ripetibili, cercando di

scoraggiare la personalizzazione

verso il cliente

Ogni soluzione è unica, ogni

prodotto è diverso, dipende dalle

esigenze dei singoli clienti che

cambiano sempre


Il questionario è stato proposto ed accettato con grande disponibilità dai membri

di IconMedialab Italia. Sono state ottenute, come richiesto, 20 risposte da parte di

un campione rappresentativo della composizione dell’intero organico.

I risultati sono stati i seguenti:

N

1

2

Tabella VI.3 – Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale”

. AFFERMAZIONE 1 AFFERMAZIONE 2

STILE DI VITA VS RISULTATI

Cerchiamo un bilanciamento tra

vita privata e lavoro. Assolviamo i

nostri compiti, poi siamo liberi

430

Diamo valore solo ai risultati.

Facciamo sacrifici personali per

terminare i nostri compiti

570

Diamo importanza alla qualità

della vita all’interno dell’ambiente

di lavoro. Per prima cosa

vogliamo un ambiente divertente,

poi i risultati verranno da soli

600

La prima cosa che si prende in

considerazione è sempre l’impatto

delle decisioni, qualsiasi

decisione, sui risultati finali

400

155


TECNOLOGIA VS MERCATO

3

Siamo orgogliosi di sviluppare

soluzioni tecnologiche di grande

qualità 500

Stiamo sempre a guardare ciò che

richiede il mercato in quel

momento, il cliente viene prima di

tutto

500

4

Amiamo poter lavorare sempre

con le ultime novità tecnologiche

che il mercato offre

530

Ci interessa solo il business e

competiamo aggressivamente per

vincere, sempre

470

PROCESSI VS INNOVAZIONE

5

Operiamo per processi seguendo

metodologie ben definite perché

ciò da stabilità e ripetibilità alle

mansioni

500

Sono le idee innovative a fare la

differenza, le intuizioni 500

6

Cerchiamo sempre di offrire

soluzioni ripetibili, cercando di

scoraggiare la personalizzazione

verso il cliente

310

Ogni soluzione è unica, ogni

prodotto è diverso, dipende dalle

esigenze dei singoli clienti che

cambiano sempre

690

Quello che si può senz’altro affermare è il fatto che pressoché tutti gli elementi

che secondo Brantley e Coleman compongono la cultura di una dot-com sono

presenti nella cultura di IconMedialab, visto e considerato che tutte le

affermazioni hanno preso voti, nessuna è stata ignorata, se non in casi rari.

Tuttavia vi è da notare lo straordinario equilibrio che è stato raggiunto nella

maggioranza delle affermazioni sottoposte, in particolare nelle affermazioni n. 3 e

5 e, seppur in misura minore, nelle affermazioni n. 1 e 4.

Prima di tutto è bene, però, analizzare i risultati globali per poi effettuare un

esame più approfondito.

156


Grafico VI.2 - Profilo culturale IconMedialab

40,50%

51,50%

59,50%

48,50%

48,50%51,50%

0% 50% 100%

PROCESSI (A) VsINNOVAZIONE (B)

TECNOLOGIA (A) VsMERCATO (B)

STILE DI VITA (A)Vs RISULTATI (B)

ELEM

ENTI

CU

LTU

RA

LI

Elemento "A"

Elemento "B"

Dal grafico si evidenzia immediatamente il grande equilibrio tra i primi 4

elementi, ciò può significare che la società possiede attributi tipici di ogni aspetto

degli opposti valori.

È, invece, molto più evidente la prevalenza dell’importanza dell’Innovazione

rispetto ai Processi, ed è questo un dato che in parte ci si aspettava per via del

fatto che le imprese della Net Economy cercano sempre idee nuove e creative e al

loro interno lo spirito innovativo è molto sentito e ricercato, anche se, comunque,

non si tratta di una prevalenza schiacciante (59,5% dell’Innovazione contro il

40,5% dei Processi).

Ora, analizzando il materiale fornito da IconMedialab, oltre che il sito Internet del

gruppo e quello della sede italiana dello stesso, la cultura della società viene così

definita: “In un laboratorio dinamico e open mind, team di lavoro realizzano

progetti che sono la perfetta combinazione di competenza, entusiasmo e

creatività. La mission che unisce la IconMedialab people è il raggiungimento dei

massimi standard di servizio e di performance, focalizzando energie e know-how

per capire, condividere e raggiungere gli obiettivi dei propri clienti”; nella

157


sezione Carriere del sito di IconMedialab Italia viene, inoltre, sottolineata la

“possibilità di lavorare in un ambiente dinamico e professionale, stimolante e

divertente”.

Sicuramente queste affermazioni simboleggiano diversi elementi della cultura,

della filosofia complessiva del gruppo, elementi quali l’importanza della

creazione di un ambiente lavorativo gradevole e che sia capace di stimolare il

singolo dipendente, che sia capace di ottenere il massimo da ciascuno, la più alta

performance possibile, ed elementi quali la soddisfazione del cliente, la

condivisione dei suoi obiettivi, l’identificazione con le sue esigenze200. Sono

questi tutti aspetti che sono emersi dal questionario presentato.

Tuttavia sia l’elemento identificato come Stile di vita sia quello identificato come

Mercato non si sono affermati in modo forte nelle interviste realizzate, ma hanno

pressoché lo stesso livello di percezione degli altri. Questo può essere dovuto a

due aspetti.

Il primo motivo può essere innanzitutto ricercato nella tipologia di questionario

sottoposto; si tratta infatti di un questionario che non propone la scelta tra due

affermazioni tra loro contrapposte, ma, come del resto è stato ben evidenziato da

un componente del campione intervistato, tra loro diverse. Questo, sicuramente,

determina la non immediatezza della compilazione del questionario stesso, in

quanto può non essere considerata subito chiara la scelta da effettuare. Tuttavia,

anche se le affermazioni potrebbero tra loro non essere considerate in disaccordo,

sono legate ad elementi diversi di una cultura aziendale, quindi anche nel

momento in cui si fa la scelta di attribuire punteggi simili o molto vicini tra loro

200 Il sito corporate di IconMedialab cita inoltre:“Our global teams work in concert to produce

solutions and results uniquely tailored to the needs of each client. Our rigorous processes insure

quality and speed to market”, che evidenzia l’importanza primaria della customer care

158


alle due affermazioni messe in contrapposizione, significa che ciascuna

affermazione, ciascun elemento alla quale la stessa si riferisce è percepito dal

dipendente intervistato201.

Questo è sintomo di una cultura aziendale, di una filosofia composita, nella quale

sono evidenziabili tutti gli elementi individuati da Brantley e Coleman, quasi in

un mix perfetto tra loro; è questo il secondo motivo che potrebbe aver portato ad

evidenziare elementi culturali anche diversi da quelli sottolineati da

IconMedialab.

È forse questo la causa principale dei risultati ottenuti anche considerando il fatto

che lo staff di IconMedialab, e di gran parte delle imprese della Net Economy, è

uno staff nel quale si trovano a collaborare tra loro soggetti con caratteristiche

diverse, caratteriali e professionali, che senz’altro percepiscono in modo

altrettanto diverso gli elementi della cultura aziendale, dando importanza ora

all’uno ora all’altro della stessa, oppure sentendosi legati alla società da certi

fattori piuttosto che da altri.

Sembra quindi giusto poter affermare che tutte quelle caratteristiche individuate in

Tab. III.2 siano presenti all’interno dello staff di IconMedialab, cioè:

1. Collaborazione e spirito di gruppo;

2. Ricerca della massima performance possibile;

3. Perspicacia tecnica;

4. Capacità di relazione con i clienti;

5. Assiduità e passione;

6. Voglia di apprendimento continuo e attivo.

201 Ci sono state anche risposte che evidenziavano la netta prevalenza di un’affermazione sull’altra,

il che significa che, di fatto, una certa contrapposizione esiste

159


La cultura aziendale, nel tentativo di creare un brand forte verso il mercato del

lavoro, cosa che IconMedialab ha202, deve essere comunicata. Questo è fatto dalla

società sia tramite il sito ufficiale nel quale, come più volte ripetuto e come si

vedrà più dettagliatamente dopo, sono evidenziati gli approcci seguiti dalla

società, i suoi credo; sia nelle occasioni più diversificate, come ad esempio

durante convegni o interviste. Bisogna però considerare il fatto che la cultura

aziendale è la cultura di coloro che in azienda operano e vivono, quindi occorre

soprattutto conoscere i loro pensieri, le loro emozioni e sensazioni nel momento in

cui parlano dell’azienda per la quale lavorano e con la quale collaborano. La

migliore attività di employer branding, come già detto, deve essere poi supportata

da esempi di vita reale che permettano all’immagine di acquisire una maggiore

veridicità e certezza: ci si riferisce alle storie e ai pensieri di coloro che si trovano

in azienda e che, forse meglio di un questionario, riescono a rendere l’idea di

quale siano i fattori che legano dipendente e azienda. Forse anche per questo, oltre

che per la realizzazione di certi obiettivi di marketing203, IconMedialab ha

destinato una sezione del sito alla presentazione di parte del gruppo che compone

IconMedialab Italia e nella quale vengono proprio descritti i pensieri di vari

componenti204. Alcuni di questi evidenziano elementi importanti, quali: la

202 Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, responsabile del personale di IconMedialab Italia 203 Non bisogna dimenticare che fare employer branding significa anche applicare i principi tipici

del marketing alla gestione risorse umane 204 “In Icon si vivono un clima e un'atmosfera piacevoli, fatti di discussioni positive, confronti e

risate leggere. Ci confrontiamo tutti i giorni con una materia non ripetitiva e in continua

evoluzione, che lascia sempre traccia in noi e dove lasciamo sempre traccia di noi stessi”, “si

lavora tanto, a volte lo stress sembra insopportabile, ma hai sempre intorno persone che ti

supportano e ti danno una mano. E quando poi tocchi con mano la soddisfazione dei clienti per

quello che hai fatto, sei contento per tutto l'impegno che ci hai messo”, “è difficile spiegare cosa

significa lavorare in Icon: c'è passione, professionalità, rispetto, amicizia, determinazione,

160


positività e l’apertura mentale dell’ambiente, tra l’altro sottolineata dell’utilizzo

dell’open-space come sistema di layout interno dei vari uffici205; la customer care,

intesa soprattutto come identificazione nelle esigenze del cliente, che come più

volte ripetuto è uno degli aspetti più importanti della cultura aziendale; non ultimo

per ordine di importanza la passione per quanto si riesce a fare, la passione per il

proprio lavoro che sembra quasi rendere romantico il rapporto con la società e il

team, ma che può essere considerata come uno degli elementi propulsivi

fondamentali.

cultura, innovazione che si alimentano continuamente in un processo che sembra non avere mai

fine” 205 Ogni scrivania è posizionata all’interno di un ambiente unico, aperto, dove si facilita il dialogo

e il confronto. In merito alla scelta di un open-space come sede lavorativa, la dott.ssa Costanza

Mastrovalerio, responsabile delle P.R. di IconMedialab Italia, ha sottolineato l’importanza che

all’interno del team riveste la possibilità di un costante interscambio di idee, opinioni e know-how,

“un ambiente “aperto” favorisce la fruibilità della comunicazione e lo spirito di team perché non

ci sono barriere né limiti architettonici di alcun tipo”. Ha poi continuato, “sempre in linea con la

nostra filosofia, uno spazio aperto non suggerisce l'idea del "controllo" gerarchico, come può

accadere in alcune società "tradizionali": tutti si vedono in faccia, si possono parlare liberamente

senza eccessi di formalismo, si sentono parte di un progetto di lavoro che li accomuna. La

possibilità di condivisione degli spazi diventa sinonimo di condivisione delle idee, degli obiettivi,

dello spirito Icon”

161


6.3 IL PROCESSO DI RECRUITMENT

6.3.1 L’accuratezza della job description

Anche IconMedialab, per forza di cose, deve fare i conti con il problema dello

skill shortage, tuttavia può contare su di un brand forte nel mercato del lavoro,

cosa che da una parte aiuta notevolmente il processo di aumento dei contatti con i

candidati (per spostare maggiormente l’attenzione sul sistema di selezione, in

modo da individuare con successo i migliori tra i candidati presentati) e dall’altra

garantisce un tasso di turnover molto basso.

IconMedialab, sulla base di quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli,

responsabile del personale di IconMedialab Italia, attua un approccio differenziato

ai vari canali di reclutamento a seconda delle figure professionali richieste.

Tuttavia, prima di entrare nel dettaglio di quali siano i sistemi utilizzati è bene

considerare il fatto che oltre al brand, la capacità attrattiva del gruppo nei

confronti del mercato del lavoro si basa molto sull’accuratezza delle job

description, vengono vendute ben definite posizioni lavorative.

Come detto nel capitolo 4 di questo lavoro, la job description deve essere

considerata come il punto di partenza di un adeguato sistema di recruitment.

Il suo continuo aggiornamento è importante per diffondere una certa immagine

nell’ambito del target di lavoratori individuato, un’immagine che rispecchi la

cultura e la realtà aziendale.

Per risultare di adeguato supporto al processo di reclutamento, le job description

dovrebbero avere certe caratteristiche principali: esporre in modo dettagliato lo

scopo e il ruolo del lavoro in azienda, descrivere le responsabilità e le capacità

richieste, oltre a individuare le condizioni lavorative.

162


Prendendo in considerazione le job description fornite da IconMedialab, si cerca

di analizzarle per verificare la presenza degli elementi sopraccitati.

Il Lavoro

Come Art

grado di pr

spettro del

Hai l’occas

obiettivi e

scambiando

Per un Ar

Consultant

E’ inoltre

team.

Costituisce

legati al de

Attività pr

stesura del

client facin

definizione

documenta

Requisiti

preparazion

di almeno 4

eccellenti a

padronanza

conoscenza

Tabella VI.4 – Alcune job description IconMedialab

ART DIRECTOR (IconMedialab Italia)

Director in IconMedialab, devi avere una fervida immaginazione ed essere in

odurre le soluzioni più adatte alle esigenze dei clienti, spaziando entro l’intero

graphic design e della comunicazione.

ione di elaborare strategie che consentono ai customer di comunicare i propri

sei parte del Creative team, all’interno del quale puoi concretamente interagire,

idee ed esperienze.

t Director è fondamentale lavorare a stretto contatto con il Management

nella definizione della struttura concettuale del business process.

essenziale la capacità di saper comunicare concetti per dirigere e motivare il

requisito preferenziale lo spiccato interesse per i nuovi media e gli argomenti

sign.

incipali

design brief.

g.

delle deliverable.

zione necessaria (style guide).

e universitaria o esperienza lavorativa nell’industria

anni.

bilità di design.

di Illustrator o Freehand, Flash o Director, Photoshop.

di HTML/DHTML e delle tecnologie web più recenti

163


SENIOR C++ / ODD DEVELOPER (IconMedialab Washington DC) Multiple openings in DC area for C++ experts with min 4 years experience.

Other helpful technologies include UML, OOD, Simulation, Unix, and Corba.

A clearance is also required for some positions.

Icon-Insight is a Training/Mentoring and Consulting firm specializing in Object and

Component Technology and e-Business Solutions for Web Based, n-tier and Client Server

Systems.

We offer:

Contract and employee positions

Internal opportunities

Training/Mentoring opportunities (RUP, Rational Rose, OOA & D w/UML)

Aggressive compensation packages (Competitive salaries/rates, big company benefits,

stock options, and training)

Currently completing work on a state of the art, on-site development/training center

Cutting edge development of Processes and Architectures

•

•

•

•

•

•

Come si può vedere dagli esempi riportati206 il gruppo IconMedialab da una

grande rilevanza alle job description vista e considerata l’accuratezza delle stesse.

Sono, quindi, evidenziabili tutti gli elementi che devono essere presenti

nell’ambito della descrizione delle posizioni lavorative offerte.

Nel primo, quello di IconMedialab Italia, l’attenzione è concentrata soprattutto sul

ruolo, sullo scopo, sui compiti e sulle competenze richieste (non solo tecniche ma

anche relazionali) evidenziando anche alcuni aspetti delle condizioni lavorative,

206 Le job description in questione sono consultabili ai siti www.iconmedialab.it e

www.iconmedialab.com. Per completezza occorre affermare che i siti considerati sono attualmente

in fase di aggiornamento, per cui le analisi effettuate sono riferite a siti presenti fino al 12

Settembre 2001

164

http://www.iconmedialab.com/


soprattutto legati alle relazioni con il team e con specifici membri del gruppo207

con i quali deve svilupparsi una certa collaborazione per la realizzazione delle

attività principali inerenti la posizione lavorativa offerta.

Nel secondo esempio, invece, sono molto più evidenti le condizioni lavorative e

contrattuali offerte, in quanto è molto più focalizzata l’attenzione verso aspetti

quali le opportunità di sviluppo interno, assicurate dalla presenza di attività di

training o mentoring (più volte ripetuta) e che, come già detto, è una importante

necessità sentita dai tech-workers, nonché il pacchetto retributivo offerto, con

l’esplicita evidenziazione degli elementi dello stesso (salario competitivo, benefits

aziendali e stock options).

Queste differenze, che comunque evidenziano la primaria importanza attribuita

dal gruppo a livello globale alle job description, potrebbero essere anche dovute

alle differenze tra i mercati italiano e statunitense.

È stato, inoltre, detto nel capitolo 4 che lavorare sull’immagine aziendale rivolta

al mercato del lavoro significa anche dare una buona impressione della società sin

dal primo incontro con i candidati; per questo è importante anche predisporre

degli ambienti gradevoli nei quali accoglierli. IconMedialab Italia ha fatto tutto

questo mediante la realizzazione di una sala di attesa veramente molto

caratteristica: si tratta infatti di una vera e propria cucina con tanto di tavolini e

riviste aggiornate. È bene considerare però che non si tratta di un ambiente

esclusivamente predisposto per ricevere i possibili dipendenti, ma anche clienti o

altri soggetti, e dove i dipendenti attuali possono rilassarsi nei momenti di pausa.

È indubbiamente un aspetto molto particolare e innovativo, ma anche abbastanza

diffuso negli ambienti dot-com, può essere una trovata di marketing ma evidenzia

207 Viene infatti sottolineato lo stretto contatto che l’Art Director deve avere con il Management

Consultant, e la capacità dello stesso di saper dirigere e motivare il team

165


indubbiamente il diverso approccio delle società della Net Economy, e di

IconMedialab in particolare, al rapporto con le risorse umane208.

Oltre a questo, la possibilità di dare un’immagine positiva di sé fin dal primo

contatto può essere legata ad altri strumenti, quali brochure che evidenzino le

caratteristiche della società e ciò che essa offre, e, soprattutto, il sito aziendale.

Per quanto riguarda le brochure, IconMedialab Italia sta al momento realizzando

del materiale informativo di questo genere ma sarà disponibile solo nei prossimi

mesi; il sito aziendale è invece un elemento molto importante della strategia

aziendale e riveste un ruolo critico anche come strumento di recruitment, come si

vedrà qui di seguito.

6.3.2 I canali di reclutamento adottati

Come già detto, IconMedialab Italia attua un approccio differenziato al mercato

del lavoro, utilizzando diversi sistemi di reclutamento a seconda delle figure

professionali ricercate.

In base a quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, è possibile distinguere,

all’interno del mercato, 3 target di lavoratori diversi:

1. Tecnologi, sono coloro che hanno conoscenze scientifiche, come ad esempio

programmatori, architect o sviluppatori Java;

2. Creativi, come ad esempio web designer o art director;

3. Membri dello staff, quali responsabili delle risorse umane, receptionist,

assistenti, responsabili finanziari o responsabili delle Pubbliche Relazioni.

I membri della prima categoria sono considerati i più difficili da trovare, per essi,

oltre all’Internet recruiting (costituito sia dal web site recruiting tramite il sito

208 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000

166


IconMedialab, sia dal ricorso ai siti specializzati nel reclutamento tramite Internet

gratuiti e a pagamento), vengono utilizzati gli head hunter; il ricorso allo scambio

con altre sedi, quindi il ricorso al network globale IconMedialab; gli annunci

tradizionali, ma soprattutto il sistema delle conoscenze, che garantisce circa il

30% delle assunzioni.

I creativi vengono, invece, ricercati soprattutto tramite l’Internet recruiting, il

ricorso al network globale e il sistema di referenze interno; non vengono utilizzati

in questo caso gli annunci tradizionali perché la categoria in questione è

considerata una categoria che si avvicina raramente alla lettura dei quotidiani.

I membri dello staff sono principalmente reclutati tramite canali che possono

essere considerati tradizionali, cioè attraverso società di ricerca e selezione del

personale, tra cui anche gli head hunter, ed inserzioni sulla stampa tradizionale.

Il sito Internet aziendale è un elemento molto importante nella realizzazione di

una adeguata strategia di employer branding, deve essere capace di comunicare

l’immagine aziendale tra i candidati in modo da catturare la loro attenzione,

suscitare una certa curiosità e diffondere la massima desiderabilità di un lavoro in

azienda.

Come detto al capitolo 4, ci sono diversi elementi che devono essere presi in

considerazione per la realizzazione di un sito internet che sia capace di attrarre i

possibili dipendenti.

Vediamo se questi elementi sono presenti nel sito IconMedialab209.

209 Viene di seguito riportata un’analisi analitica dei siti iconmedialab.com e iconmedialab.it.

167


1. Accesso semplice ed immediato alla sezione carriere del sito.

È importante so

in tutte le pagi

l’accesso alla se

Pulsante JOBS, permette

l’accesso diretto alla

sezione carriere dalla home

page della società

FIGURA VI.2 – ACCESSO ALLA SEZIONE CARRIERE

tt

n

z

Pulsante CAREERS, serve

al passaggio alla sezione

carriere di IconMedialab

Italia

A

B

olineare come i pulsanti evidenziati siano disponibili ed evidenti

e del sito, in questo modo in qualsiasi momento è garantito

ione carriere.

168


2. La società è internazionale, per questo sono stati sviluppati molteplici siti, a

seconda del Lab e del paese nel quale si trova, inoltre è presente nel sito

corporate (iconmedialab.com) un motore di ricerca per paese come qui sotto

evidenziato.

FIGURA VI.3 – ACCESSO ALLE OFFERTE DEI VARI LAB

Si tratta di un motore di

ricerca che permette al

candidato di evidenziare le

offerte dei vari Labs

mondiali

Questo è una possibilità molto importante, non solo per i possibili candidati, ma

anche per i dipendenti attuali che possono essere al corrente delle varie posizioni

lavorative aperte nelle varie sedi e valutare anche la possibilità di un cambiamento

della posizione ricoperta, magari cercando un lavoro negli altri Labs, valutando il

tutto come forma di training e di sviluppo delle proprie competenze e della

propria esperienza.

Una volta avvicinato il candidato alla sezione carriere è importante saperlo

guidare verso la posizione ricercata. In questo senso diventa necessaria la

presenza di certi elementi nel sito.

169


1. La possibilità di evidenziare immediatamente la posizione ricercata, con tanto

di job description accurata e simpatica

FIGURA VI.4 – RICERCA DELLE POSIZIONI APERTE

A

Una volta selezionata la categoria di riferimento, vengono visualizzate le ultime

offerte di lavoro relative alla categoria scelta, in questo modo si cerca anche di

coprire subito le posizioni più urgenti.

B

In questa sezione è possibile sceglie

categorie ricercate per evidenziare l

eventuali posizioni lavorative aperte

milanese

Cliccando qui è possibile compilare un C.V. on

line

re tra

a pre

pres

Questo motore di ricerca

permette ai candidati di

verificare se ci sono

posizioni ricercate aperte

nel Lab selezionato

le varie

senza di

so il Lab

Uno slogan dotato di

una certa capacità

attrattiva da il

benvenuto ai candidati

170


2. La possibilità, una volta trovata la posizione voluta, di contattare

immediatamente la società.

Questo, tramite il sito, viene fatto in due modi diversi, sia dando la possibilità al

candidato di compilare un curriculum on-line mediante la predisposizione di un

modello di application (come evidenziato nella figura precedente) sia fornendo le

necessarie informazioni di contatto, il tutto con rispetto della “One Click” Rule.

In questa sezi

possibile compil

C.V. on line ch

essere subito inv

IconMedialab

FIGURA VI.5 – IL CONTATTO CON L’AZIENDA

Varie informazioni di contatto

one è

are un

e può

iato ad

A
B
171


Altro aspetto importante è rappresentato dai contenuti che il sito offre ai

navigatori possibili candidati. In questo senso, la comunicazione della cultura

societaria e il rafforzamento del brand può dipendere anche dalla possibilità di

trovare nel sito immagini di vita aziendale, la storia del gruppo, i pensieri dei

membri del team o la storia di alcuni di essi, oltre ad articoli che riguardano da

vicino la società: questo è stato fatto da IconMedialab e IconMedialab Italia,

vediamone alcuni esempi.

Diverse informazioni societarie relative al gruppo

IconMedialab: Descrizione della società, possibilità di

consultare report finanziari del gruppo, andamento del

titolo IconMedialab, composizione del gruppo di

comando e storia dell’azienda

B

A

FIGURA VI.6 – ALCUNI CONTENUTI IMPORTANTI

Immagini di vita

aziendale: il gruppo

del Lab milanese e i

suoi pensieri

172


Per aumentare la visibilità dell’

(anche con i candidati), sono pr

in cui sono menzionate le azien

che ospitano una sessione reali

presenti i credits e, talvolta,

aziendale. Come detto, Interne

comprende anche la pubblicazio

cioè siti specializzati nel recrui

questa forma di reclutamento p

Stepstone.it210. La differenza

quotidiani a diffusione naziona

Sole 24 Ore, è data dal maggio

formale, in seguito alla sentita

diversi canali di reclutament

permettono di raggiungere.

È stato detto che uno dei vanta

consiste anche nella possibilità

210 Sono due delle più famose job boar

In questa sezione si possono trovare diversi articoli

riguardanti IconMedialab. È una sezione curata

direttamente dal personale di IconMedialab Italia (in

particolare dalla dott.ssa Costanza Mastovalerio,

responsabile delle PR), e si può trovare anche un link

con gli appuntamenti più imminenti riguardanti il

settore

C

azienda e, con essa, il numero dei possibili contatti

esenti dei riferimenti all’azienda stessa sia nei siti

de del settore e non, sia nei siti di alcuni clienti,

zzata dalla stessa IconMedialab, nella quale sono

il logo della società o il collegamento al sito

t recruiting non è solo web site recruiting, ma

ne di annunci di lavoro nelle cosiddette job board,

ting on-line. Anche IconMedialab Italia fa uso di

ubblicando annunci in siti quali Jobline.it oppure

rispetto agli annunci tradizionali, pubblicati in

le come Corriere della Sera, La Repubblica o Il

r impiego, nei primi, di uno stile simpatico e poco

necessità di attuare un approccio differenziato ai

o e al diverso target di candidati che questi

ggi che la rete può dare al processo di recruiting

di contattare più facilmente i candidati passivi

173

ds presenti in Italia


fornendo una serie di strumenti che facilitino il contatto, lo scambio di idee e

opinioni. Uno di questi strumenti è rappresentato dai forum e anche IconMedialab

ne fa un certo uso, sia riservando una parte del sito allo stesso e in cui gli utenti

possono esprimere le loro opinioni e venire a conoscenza di quelle degli altri, sia

partecipando a forum “ospitati” da altri siti, con propri rappresentanti. Questo, ad

esempio, è stato fatto in occasione del forum proposto dal sito mediamente.it211

sull’argomento “Dissociare il web design dall’usabilità”, in cui alcuni

rappresentanti di IconMedialab hanno partecipato con le loro opinioni. Senza

dubbio la partecipazione ad un evento simile non ha come primo obiettivo quello

del reclutamento, ma deve essere considerato come uno di quei non recruiting

events che garantiscono nuove conoscenze, nuovi contatti con possibili candidati

che, vista la scarsità di personale specializzato dovuta al più volte citato fenomeno

dello skill shortage, hanno una enorme importanza.

Oltre all’Internet recruitment, IconMedialab utilizza altri canali di reclutamento,

tra questi rilevante importanza è rivestita dal sistema delle conoscenze, dal

passaparola. Questo è forse quello qualitativamente e quantitativamente più

importante in quanto garantisce almeno il 30% delle assunzioni della categoria dei

technologist che, come già detto, è anche quella più critica. In IconMedialab il

sistema considerato viene adeguatamente stimolato attraverso il riconoscimento di

una gratifica monetaria al referente di 2 milioni di lire lordi che verrà percepita al

superamento del periodo di prova della persona segnalata.

Importante è anche il ricorso a società di selezione, anche se in questo ambito non

sono pochi i problemi, in particolare i tempi sono considerati troppo lunghi (due

211 Che è poi il sito internet della famosa trasmissione che dà un grande spazio ai problemi del

mondo digitale

174


mesi circa212) e i costi eccessivi (il 33% dello stipendio lordo del nuovo assunto da

corrispondere nelle diverse fasi della procedura di recruiting). Marco Tosi,

amministratore delegato di IconMedialab Italia, ha affermato213 in proposito:

“Molte agenzie di ricerca del personale si limitano a fare una scelta dai loro

elenchi e a passarci i nomi e questo aiuta davvero poco, tuttavia abbiamo trovato

una piccola agenzia molto determinata e aggressiva che cerca sul campo e che sta

dando buoni risultati”214.

Diffuso è, inoltre, il ricorso agli exchange, al network internazionale

IconMedialab. In questo senso è stato sottolineato come gli scambi fra i vari uffici

IconMedialab dislocati nei vari paesi sia facile e come gli stessi siano

incoraggiati. Oltre a costituire un valido metodo per trovare all’interno del gruppo

le professionalità di cui ciascun Lab ha bisogno, permettono al dipendente di

lavorare all’estero, conoscere, e talvolta apprendere, nuove tecnologie, aprirsi a

nuove culture e migliorare le proprie conoscenze linguistiche. Costituiscono,

quindi, anche un valido strumento di retention, uno dei benefits più importanti che

la società è in grado di offrire, inoltre permette ai vari uffici di ricoprire le

posizioni libere con persone che sono già a conoscenza della metodologia di

IconMedialab, del processo di lavoro, degli obiettivi comuni e della cultura

aziendale. Unico problema può essere in certi casi rappresentato dagli stipendi, in

quanto talvolta gli exchange comportano la partecipazione a progetti in un’ottica

212 Si è detto che la velocità è senza dubbio una delle caratteristiche di fondo delle dot-com. Il

ritmo di crescita richiede la necessità di reclutare in tempi brevi, ecco quindi l’importanza di un

employer brand forte unito anche a strutture organizzative a burocrazia zero 213 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 214 Questo aspetto, di fatto, evidenzia come negli ambienti dot-com seppure sia ancora diffuso il

ricorso ai sistemi di reclutamento tradizionali (head hunter e sistema delle referenze sono metodi

utilizzati dalle imprese tradizionali), cambi l’approccio al recruitment proprio per le difficoltà

dovute alla carenza di personale qualificato

175


di medio-breve periodo: sicuramente gli stipendi in Italia sono mediamente più

bassi di quelli offerti in altri paesi quali il Nord Europa o gli Stati Uniti.

Vengono, inoltre, utilizzati canali tradizionali come, ad esempio, il ricorso a

pubblicazioni su giornali a diffusione nazionale. In questo caso, si può evidenziare

un approccio piuttosto formale, visto il tipo di canale utilizzato215, che differenzia

gli annunci di questo genere da quelli pubblicati sul web.

215 Si tr

FIGURA VI.7 – ANNUNCIO DI RECRUITING ICONMEDIALAB ITALIA

176

atta di un annuncio di reclutamento pubblicato sul Corriere della Sera il 29 Giugno 2001


L’annuncio riportato evidenzia ancora una volta l’importanza che IconMedialab

affida alle job description nel processo di reclutamento, oltre a sottolineare due

ulteriori elementi circa le caratteristiche dei candidati ricercati, caratteristiche che

poi rispecchiano una certa filosofia aziendale: un minimo di esperienza ricercata,

che in media è di 2-3 anni, e un’età comunque non superiore, in genere, ai 30-35

anni216.

Il secondo elemento è fondamentalmente legato alla volontà di creare un gruppo

giovane, dinamico e che possa trovare stimoli sempre nuovi, il primo è invece

dovuto soprattutto al parco clienti di IconMedialab che è formato dalle più grandi

imprese multinazionali e che, quindi, richiede una certa esperienza e capacità.

Questo elemento è forse uno dei principali motivi che porta l’azienda a non

concentrarsi troppo sul mercato dei neolaureati che, visto il background non

definito, difficilmente possono soddisfare quelle esigenze di professionalità che

IconMedialab richiede ai propri candidati.

Tuttavia il “college recruiting”, che nell’ambito di una completa strategia di

employer branding ha una certa importanza, non viene affatto tralasciato dalla

società. Per questo motivo IconMedialab realizza, tramite alcuni dei suoi maggiori

esperti, interventi in alcune sedi universitarie (primo fra tutte il Politecnico di

Milano) durante le quali vengono effettuate presentazioni aziendali, e programma

collaborazioni sempre più strette nel futuro più immediato, specie inerenti a

master postlaurea.

Altro elemento importante che collega il reclutamento con la diffusione

dell’immagine aziendale è rappresentato dalla partecipazione alle cosiddette

“career fairs”.

È recente l’intervento di IconMedialab al Webb.it, tenutosi a Padova dal 26 al 28

Luglio 2001. Si tratta di un evento dall'approccio estremamente innovativo

216 Come già detto, la Gen. X rappresenta il target di lavoratori attuale

177


rispetto all’Italia e all’Europa, al quale erano presenti alcune delle realtà più

importanti nel mondo delle tecnologie Internet e quelle che rappresentano la

componente più dinamica ed all'avanguardia.

La multinazionale svedese rivela, con la propria presenza, una particolare

attenzione, oltre che verso il tradizionale target di riferimento, verso il pubblico

più giovane, il segmento della popolazione che determinerà il futuro di Internet,

sia a livello di consumer che di user.

Webb.it, incentrato su cinque macro aree (web design, web development, sistemi,

new media, e-business) era strutturato su tre livelli:

Webb.it Open, spazio espositivo e conferenze sui protagonisti, le tecnologie, i

prodotti e i servizi della Rete: un’esposizione interattiva alla quale sono state

invitate le aziende più rappresentative del pianeta Internet, per incontrare

professionisti, appassionati e operatori di Internet;

•

•

•

Webb.it Workshop, formazione e informazione su tecnologia e applicazioni:

un programma di oltre 200 incontri per 5000 partecipanti, per sperimentare un

nuovo modo di fare formazione e dare informazione;

Webb.it Campus, laboratorio di internauti: 1.000 giovani con computer e sacco

a pelo si sono incontrati per 5 giorni e 5 notti, collegati alla rete locale del

Campus 24 ore su 24 con un accesso Internet a 150 mb.

IconMedialab è stata presente con un duplice obiettivo: informativo e formativo.

Oltre allo spazio dedicato alla presentazione istituzionale dell'azienda,

IconMedialab ha attivato, infatti, quattro workshop con alcuni dei suoi massimi

esperti e professionisti, così da illustrare le specifiche dell'approccio

IconMedialab.

La partecipazione ad un evento di questo tipo è stata sicuramente importante dal

punto di vista dell’immagine aziendale, meno da quello del recruiting. Durante la

manifestazione è stato infatti riscontrato un tasso di turnover medio, ma non

178


soddisfacente, in quanto erano stati attirati molti giovani potenziali candidati ma,

per la maggior parte neo-laureati e, per questo, senza alcuna esperienza alle spalle

e, come già detto, IconMedialab, considerato il portafoglio clienti, non può

permettersi persone che non garantiscano un certo livello di professionalità217.

6.4 LA POLITICA DI RETENTION

Come più volte evidenziato in questo lavoro, poter contare su di un marchio forte

e consolidato nel mercato è importante per le imprese della Net Economy e per

IconMedialab in particolare, tuttavia occorre lavorare dietro l’immagine che viene

diffusa, occorre far sì che quanto promesso attraverso il sistema di reclutamento

corrisponda effettivamente alla realtà che si può trovare in azienda, occorre non

solo attirare, ma anche trattenere i candidati.

IconMedialab vuol dare di sé un immagine autentica, cioè di una società giovane,

dinamica, aggressiva e vincente. La comunicazione della cultura aziendale fa più

volte riferimento al team, al lavoro di gruppo, alla volontà di raggiungere degli

obiettivi comuni, all’ambiente gradevole e stimolante, e sono forse questi gli

elementi più importanti della retention di IconMedialab, elementi facilmente

percepibili dalle parole di coloro che in IconMedialab operano218.

217 Come affermato da Monica Ciavarelli, recruiter di IconMedialab 218 Un ambiente di lavoro positivo è facilmente individuabile nel momento in cui si entra a

contatto con le persone che ne fanno parte, in qualsiasi modo questo avvenga. Si percepisce la

dinamicità dell’azienda e la sensazione collettiva di arrivare ai risultati desiderati e sconfiggere la

concorrenza. I dipendenti dell’azienda dimostrano un grande senso di fiducia l’uno dell’altro e

sanno che tutti hanno un ruolo attivo in progetti importanti e significativi per il loro sviluppo e per

quello dell’azienda (H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit).

Questo è esattamente la sensazione che si ha nel momento in cui si entra in IconMedialab.

179


Coinvolgimento sembra essere una delle parole chiave degli ambienti dot-com219,

ma occorre creare solide basi per poterlo raggiungere, basi che si trovano non

tanto sul fronte economico dell’organizzazione del personale, quanto su quello

delle relazioni umane, sulla fiducia e sull’autonomia che viene garantita ai

dipendenti, sulla comunicazione continua degli obiettivi del gruppo e sulla

capacità dei responsabili dello stesso di gestirlo con l’obiettivo di una crescita

comune220.

Sicuramente la diffusione di un forte senso di appartenenza al gruppo e la

predisposizione di ambienti gradevoli e stimolanti non si basano solo su

sensazioni, ma occorrono degli elementi concreti che evidenzino l’impegno

dell’azienda in tal senso.

In IconMedialab questo è visibile innanzitutto con l’adozione del già menzionato

open-space, che sottolinea ancora una volta l’apertura dell’ambiente e lo spirito di

gruppo. Occorre poi fare riferimento all’inesistenza di barriere burocratiche, di

status e anche fisiche, che possono disincentivare o quanto meno appesantire il

dialogo e il confronto, alla presenza di una vera e propria cucina in cui è possibile

fare una pausa pranzo (che, a seconda degli impegni può durare indifferentemente

mezz’ora o due ore), di una sala relax e di una sala fumo in cui chi fuma deve

obbligatoriamente ritirarsi. Oltre a questo è evidente la diffusione di un grande

219 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 220 È questo quanto affermato da Michele Giliberti, web project manager di IconMedialab: “Per un

web project manager è fondamentale avere buone capacità relazionali e umane: la vera ricchezza

di IconMedialab è data dai creativi, dai programmatori, dai web designer e da coloro che si

occupano di Human Computer Interaction, e un project manager deve essere in grado di avere

una buona relazione con ognuna di queste figure e spesso si trova anche a dover quietare

eventuali tensioni che nascono all’interno di un team composto da competenze e personalità tanto

diverse”; tratto da “Più di tutto conta il team”, intervista pubblicata su Itali@Oggi il 3 Settembre

2001

180

mailto:Itali@Oggi


senso di fiducia dell’azienda nei confronti dei dipendenti sottolineata dalla

consegna ad ognuno di essi delle chiavi dell’ingresso, in modo da permettere a

ciascuno di organizzare il proprio lavoro nel modo migliore, sempre però nel

rispetto delle esigenze del gruppo e degli obiettivi dell’azienda.

Non sono mancati, poi, iniziative di team building, realizzate in ambienti soft e

rilassanti. IconMedialab ha, infatti, organizzato nel mese di settembre dello scorso

anno un week end in un villaggio turistico in Calabria per tutti i dipendenti,

durante il quale, a parte qualche riunione, i partecipanti sono stati liberi di

impiegare il proprio tempo come meglio credevano, rilassandosi e conoscendosi

meglio.

Se il gruppo e l’ambiente di lavoro possono essere considerati elementi centrali

della strategia di retention attuata da IconMedialab, sarebbe limitativo fermarsi a

questo. Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, fare retention vuol dire fare

di tutto per “trattenere” i talenti, iniziando dall’individuare coloro che l’azienda

non può perdere senza subire un danno almeno nel breve periodo.

Per analizzare più a fondo le strategie di trattenimento attuate da IconMedialab

occorre iniziare dalla total compensation che, come già detto, rappresenta un

elemento di fondo importante, anche se non sufficiente, alla costruzione di un

sistema di retention vincente.

Prendendo in considerazione il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab, è

evidente l’importanza ricoperta dalla componente variabile legata al

raggiungimento di obiettivi personali di crescita e di preparazione specifica

(tecnica, tecnologica, ecc…). Se il dipendente dimostra di aver voglia di crescere

professionalmente e evidenzia partecipazione attiva al lavoro di gruppo, viene

premiato. IconMedialab tende proprio a sottolineare il carattere premiante della

componente variabile della retribuzione, ricompensa per la qualità del lavoro

svolto dalla persona, e non come qualcosa che scatta automaticamente, perderebbe

181


la sua forza incentivante. La percentuale di variabilità offerta arriva in media al

30% dello stipendio lordo, anche se cambia in base al ruolo o alla figura

professionale, in funzione dei compiti specifici e del peso che ciascuna posizione

ricopre all’interno dell’azienda. Vengono, inoltre, offerti premi una tantum e

bonus monetari. Componente importante del pacchetto retributivo, e caratteristica

di un po’ tutte le imprese del settore, sono le stock options, in questo caso

triennali e con azioni riscattabili ogni sei mesi. “Lo strumento delle stock options

può essere un incentivo necessario per creare quella cultura di squadra che in

un’azienda in crescita è fondamentale”221, tuttavia può essere un’arma a doppio

taglio se investita dalla generale sfiducia che il mercato borsistico ha negli ultimi

tempi dimostrato nei confronti dei titoli tecnologici. Anche questo è stato il caso

di IconMedialab il cui titolo, quotato alla Borsa di Stoccolma, ha perso, rispetto al

miglior periodo di performance dello stesso, gran parte del suo valore.

B

221 Come a

rilasciata ad

FIGURA VI.8 – ANDAMENTO DEL TITOLO ICONMEDIALA

)

0 1

ffe

A.

Settembre 200

rmato da Marco Tosi, amministratore delega

Benanzato e pubblicata in “Ritorno ai fondamen

182

Settembre 200

SEK (Corone Svedesi

to IconMedialab, in un’intervista

tali”, Sole 24 Ore, 16 Marzo 2001


Non mancano, tuttavia, dei progetti per poter riportare il buon umore tra gli

investitori e, soprattutto, tra i dipendenti: lo spostamento da una politica di

espansione societaria, ad una politica di generazione di utili e cash flow. Questa,

secondo i dirigenti IconMedialab, potrebbe essere la giusta ricetta per riportare il

titolo ad un valore coerente con la solidità finanziaria aziendale. A parte questo, il

problema collegato con l’andamento negativo del titolo non è poi così sentito dai

dipendenti né in sede di contrattazione né nei momenti successivi: importante è

una buona contrattazione iniziale, le stock options sono qualcosa in più, e può

essere anche un bene per i nuovi dipendenti, riceverle adesso che hanno un valore

basso.

Ulteriore elemento che compone il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab

è rappresentato dai fringe benefits. Accanto a quelli che possono essere

considerati tradizionali (ticket restaurant, buoni per massaggi, ecc…), vengono

riconosciuti ad alcune figure professionali particolarmente critiche (project

manager ed engagement manager) il PC portatile e il telefono cellulare, mentre

non viene seguita nessuna politica di personalizzazione degli stessi. Ancora una

volta, però, i benefits di maggior importanza sono considerati l’ambiente

amichevole e accogliente o la possibilità di poter fare esperienze umane e

lavorative all’estero (tramite gli exchange), a questi va aggiunta la flessibilità

totale dell’orario di lavoro che permette e garantisce un adeguato bilanciamento

tra vita lavorativa e personale.

Il sistema retributivo, da solo, non garantisce il buon fine delle strategie di

retention realizzate; non basta puntare sull’aspetto monetario, occorre dell’altro.

Non per questo IconMedialab parla di retribuzioni base “adeguate” al mercato

esterno e non di stipendi più alti di quelli che i concorrenti possono offrire; il

pacchetto retributivo, per quanto attraente possa essere, non è più sufficiente.

183


Fare retention, oggi, significa anche puntare su altri elementi; tra questi lo

sviluppo delle competenze del personale, la formazione. È questa un’esigenza che

la multinazionale svedese percepisce come fondamentale. La formazione avviene

sia attraverso programmi formativi ben definiti, sia sul campo, mediante

l’esperienza di ogni giorno: esistono, quindi, sia opportunità di formazione esterna

presso enti erogatori, sia interna, on the job.

La necessità dello sviluppo continuo di nuove competenze è molto sentita tra i

lavoratori della Net Economy, per questo è stato necessario focalizzare

maggiormente l’attenzione sul fenomeno. Mediante la sottoposizione di un

ulteriore questionario si è cercato di evidenziare la percezione che i dipendenti di

IconMedialab Italia hanno circa la possibilità loro offerta di crescere all’interno

dell’azienda. Il questionario proposto, accettato con grande disponibilità222, è il

seguente:

Il

l’o

pe

pro

L’

pe

og

aff

Ho

aiu

ca

222 È

TABELLA VI.5 – QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Fortemente

d’accordo D’accordo

Né d’accordo

né disaccordo Disaccordo

Fortemente

disaccordo

mio lavoro mi da

pportunità di crescere

rsonalmente e non solo

fessionalmente

obiettivo della mia crescita

rsonale è sempre considerato

ni volta che mi vengono

idati nuovi compiti

un tutor/mentor che mi

ta a sviluppare le mia

pacità

184

stato utilizzato lo stesso campione usato in precedenza


La società fornisce formazione Dopo l’attività formativa ho

sempre l’opportunità di mettere

in pratica le mie nuove

conoscenze

Le domande che sono state fatte permettono di evidenziare quale sia lo sforzo

realizzato dall’azienda verso il soddisfacimento dell’esigenza di crescita personale

e professionale dei dipendenti.

Esse permettono di esaminare sia l’esistenza di programmi specifici di

formazione, sia il grado di soddisfazione che la formazione on the job dà ai

dipendenti di IconMedialab Italia.

I risultati ottenuti sono stati i seguenti:

Il

l’op

pers

prof

L’o

pers

ogn

affid

Ho

aiut

cap

La s

TABELLA VI.6 – RISULTATI “QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE

COMPETENZE”

Fortemente

d’accordo D’accordo

Né d’accordo

né disaccordo Disaccordo

Fortemente

disaccordo

mio lavoro mi da

portunità di crescere

onalmente e non solo

essionalmente

53,3% 33,3% 6,7% 6,7%

biettivo della mia crescita

onale è sempre considerato

i volta che mi vengono

ati nuovi compiti

26,7% 60% 13,3%

un tutor/mentor che mi

a a sviluppare le mia

acità

6,7% 6,7% 60% 20% 6,7%

ocietà fornisce formazione 13,3% 46,7% 33,3% 6,7%

185


Dopo l’attività formativa ho

sempre l’opportunità di mettere

in pratica le mie nuove

conoscenze

13,3% 53,3% 33,3%

Da quanto evidenziato emergono sicuramente dati importanti. Innanzitutto la

stragrande maggioranza del campione utilizzato (86,6%) ha sottolineato come, di

fatto, lavorare all’interno di IconMedialab sia una fonte di sviluppo non solo dal

punto di vista professionale, ma anche da quello personale e umano. Tutto ciò era

in parte prevedibile a causa della notevole importanza che l’azienda da allo

sviluppo di un ambiente positivo, in cui le relazioni umane hanno una certa

centralità. Il dialogo e il confronto, come più volte ripetuto, sono stimolati e da

esso non solo i dipendenti traggono consigli utili per meglio realizzare i loro

compiti o per conquistare nuove conoscenze, ma anche per crescere come

persone. È questo un giudizio molto importante in quanto garantisce sicuramente

una certa fedeltà all’azienda, rende molto forte lo spirito di gruppo e la

partecipazione ai comuni obiettivi del team, rafforzando l’immagine aziendale sia

all’interno che all’esterno.

Dai risultati ottenuti è, inoltre, evidenziabile come l’azienda sia particolarmente

attenta al problema della formazione e come gli sforzi effettuati dalla stessa siano

ben percepiti dai dipendenti.

In effetti la maggioranza di essi afferma che la società fornisce formazione (60%)

e che, una volta ultimato il percorso formativo, vi è sempre la possibilità di

applicare le nuove conoscenze partecipando a progetti che le richiedono (66,6%).

Più incerta è la posizione dell’azienda, o meglio, dei dipendenti nei confronti della

seconda e della terza affermazione ad essi sottoposta. La maggior parte di essi

(60%) dichiara, infatti, di non essere né d’accordo né in disaccordo con il fatto che

l’obiettivo della crescita personale sia sempre considerato ogni volta che a ciascun

186


dipendente vengono assegnati certi compiti o certi progetti, e nemmeno che un

tutor o un mentor li aiuti a sviluppare le loro capacità. Riguardo a questo secondo

aspetto può essere sufficiente considerare il fatto che non esistono figure

professionali all’interno di IconMedialab che abbiano esplicitamente il ruolo di

tutor all’interno dell’organizzazione, ma esistono dei punti di riferimento, dei

soggetti magari ai quali rivolgersi per risolvere dubbi o problemi. Ancora una

volta occorre fare proprio riferimento all’apertura al dialogo che caratterizza la

multinazionale svedese: quest’apertura rende superflue attività specifiche di

coaching o mentoring.

Nel complesso, comunque, è possibile registrare una buona posizione dell’azienda

nei confronti di una delle maggiori necessità sentite dai professionisti della Net

Economy, visto e considerato che solo in casi eccezionali sono state evidenziate

posizioni di disaccordo.

Tuttavia, a causa dell’importanza che riveste la capacità dell’azienda di

rappresentare una vera e propria Learning Organization, si ritiene opportuno

approfondire ulteriormente il problema.

Per far questo si è scelto di prendere in considerazione alcuni elementi teorici

della Learning Organization e verificare la loro presenza all’interno di

IconMedialab.

In questo senso alcune dimensioni della Learning Organization considerate sono

state riprese da un saggio di Oggero223:

•

•

Il coinvolgimento;

L’autonomia nelle sue implicazioni operative;

223 L. Oggero “Learning Organization tra teoria e prassi”, saggio pubblicato in F. Miggiani

“Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella società della conoscenza”,

op.cit.

187


•

•

La diffusività del cambiamento e il miglioramento “senza fine”;

L’integrazione interna ed esterna.

Il primo elemento, quello del coinvolgimento, è stato più volte sottolineato.

Esso deve essere inteso come la capacità di tutti di comprendere ciò che fanno gli

altri, portando alla diminuzione di quello che viene da Oggero definito come

livello di inspiegabilità apparente, dovuto al fatto che spesso, all’interno delle

aziende, esiste un insieme di cose fatte da certe persone che agli occhi di altri

potrebbero risultare incomprensibili.

In IconMedialab questo problema è molto ridotto. Eppure potrebbe sembrare, a

prima vista, improbabile che un coinvolgimento di questo tipo sia presente

all’interno di un’azienda nella quale esistono molte professionalità diverse, dai

tecnologi ai membri dello staff, e dove le conoscenze di ciascuna figura possono

essere anche molto specifiche.

Tuttavia proprio il lavoro organizzato nei vari team di progetto sarebbe

impossibile se non fosse presente una seppur minima condivisione delle

conoscenze, e quindi, delle esigenze e dei problemi di coloro con i quali si

collabora.

Questo aspetto è, inoltre, confermato dall’analisi di alcune job description di

figure professionali a livello manageriale e non che, comunque, devono possedere

certe conoscenze e interagire costantemente con altre figure professionali

all’interno del team di progetto224. Il coinvolgimento e l’apprendimento che esso

determina è, inoltre, immediatamente percepibile dal linguaggio comunemente

224 Basta dare un’occhiata alle job description per poter rendersi conto di tutto ciò: Il Content

Manager, ad esempio, che si occupa dell’aspetto editoriale dei progetti web, sarà continuamente

chiamato a svolgere il proprio compito in costante integrazione con altre figure quali esperti di

Human Computer Interaction e Art Director

188


utilizzato da alcuni membri di IconMedialab Italia che rivestono posizioni non

tecniche ma di staff. L’utilizzo di termini anche molto specifici è sintomo di una

notevole diffusione delle conoscenze.

Anche l’autonomia, intesa come possibilità data al singolo collaboratore di darsi

proprie norme di comportamento per finalizzare al meglio le sue capacità, è

evidente all’interno della multinazionale svedese. Anche in questo caso si può fare

riferimento ad alcune job description aziendali: per la posizione di Web Designer,

ad esempio, è sottolineata la capacità di lavorare autonomamente seppur in

costante interazione con gli altri membri del gruppo. Oltre a questo, la totale

flessibilità dell’orario lavorativo è un importante elemento che evidenzia come

ciascuno sia libero di organizzarsi come meglio crede nel rispetto dei tempi e

degli obiettivi dell’azienda.

Terzo elemento è la diffusività del cambiamento, intesa come possibilità di

apprendere dislocata ovunque, unita al concetto di miglioramento senza fine, in

base al quale l’apprendimento è permanente, atemporale, continuo: ciascuno può

sfruttare ogni occasione lavorativa per rinforzare le sue competenze. Un membro

dello staff di IconMedialab Italia ha affermato: “…nella mia esperienza mi trovo

ogni giorno a dovermi confrontare con situazioni che fanno riflettere perché mi

rendo conto che si può migliorare sempre, fare le cose meglio per essere più

efficaci ed incisivi…225”. Questo evidenzia come la possibilità di potenziare le

proprie performance e, con esse, quelle dell’azienda, siano ininterrotte. La

formazione on the job garantisce la possibilità di fare sempre esperienze

importanti e che danno l’opportunità di incrementare costantemente le proprie

capacità. Come detto in precedenza, IconMedialab offre formazione e la

possibilità di partecipare a corsi formativi esterni; in questo caso l’attività

formativa ha una sua dimensione temporale e spaziale, ma non meno importante è

225 Dichiarazione anonima

189


quella fatta ogni giorno sul campo, che è continua e collocata ovunque all’interno

dell’azienda.

Ulteriore elemento caratterizzante una Learning Organization è l’integrazione

interna ed esterna: i confini dell’apprendimento devono ampliarsi coinvolgendo

sia la rete periferica aziendale sia gli interlocutori esterni, quali clienti, fornitori,

ecc… Anche in questo caso è possibile verificare una notevole corrispondenza

con quanto realizzato da IconMedialab. L’integrazione interna (intesa come

interna al gruppo) è garantita dagli exchange che, oltre a fini di reclutamento, a

volte sono realizzati anche con scopi formativi e spesso come completamento

della professionalità di ciascuno, e dai continui contatti tra i vari Lab dislocati in

tutto il mondo. Quella esterna è molto evidente in tutte quei rapporti di partnership

che legano l’azienda con i più importanti operatori che il mercato possa offrire in

termini di architetture hardware e software, interactive TV, tecnologie wireless e

customer relationship management; oltre che con il costante contatto con il cliente

con il quale si possono sviluppare continuamente occasioni di implementazione di

soluzioni di e-business innovative.

Più volte si è fatto riferimento all’utilizzo dell’open-space e non si può certo

negare che anche questa scelta sia influenzata dalla volontà di un interscambio

continuo di idee e pensieri, cosa che rafforza la capacità dell’azienda di sviluppare

le competenze dei singoli. Così come è evidente che anche le sale relax, dove i

collaboratori di IconMedialab Italia possono rilassarsi nei momenti di pausa,

rappresentino strumenti di apprendimento226.

226 Tutto questo è confermato da T.H. Davenport, L. Prusak “Il sapere al lavoro. Come le aziende

possono generare, codificare e trasferire conoscenza”, Ed. ETAS, Milano, 2000. Nell’opera dei

due autori si fa riferimento all’importanza delle “pause per il caffè” e delle sale ricreative come

occasioni di trasferimento della conoscenza, questo perché in quei momenti gli individui si

scambiano domande e idee sui progetti in cui sono impegnati e chiedono consigli per la risoluzione

190


Non bisogna, inoltre, dimenticare che per un tech worker, non solo è importante

lavorare a progetti che richiedono conoscenze nuove, ma anche poter utilizzare le

nuove tecnologie. Anche per questo gli investimenti realizzati da IconMedialab in

quella direzione sono continui.

Tutto questo evidenzia come la capacità di sviluppare nuove competenze, la

possibilità di far crescere i dipendenti personalmente e professionalmente sia un

importante elemento di forza di IconMedialab, della sua attività di retention e

della sua capacità attrattiva.

La crescita professionale è legata anche alla possibilità di fare carriera. In tal

senso i percorsi di carriera all’interno di IconMedialab prevedono la possibilità di

sviluppo all’interno di una specifica competenza (ad esempio diventando un

programmatore sempre più esperto) o in ambito manageriale (diventare Chief

Technical Officer). Tali percorsi sono coerenti da una parte con le esigenze della

società, dall’altra con le caratteristiche personali della professionalità di ciascuno.

Per questo motivo all’interno del gruppo svedese vi è la possibilità di una crescita

bilaterale: chi entra in azienda come Web Designer, ad esempio, avrà la possibilità

di diventare Art Director oppure Competence Coah del team dei Web Designer.

Sulla base degli anni di esperienza maturati e delle competenze acquisite, la

“career path” di IconMedialab prevede quattro stadi: consultant, senior consultant,

dei problemi ad essi relativi. Con riferimento ad un articolo di A. Webber pubblicato su Harvard

Business Review (Gennaio-Febbraio 1993) e intitolato “What’s so New About The New

Economy”, gli autori sottolineano come la conversazione sia uno degli elementi più importanti

tramite i quali avviene la trasmissione del sapere. Essi, inoltre, fanno più volte riferimento a

quanto compiuto da molte imprese giapponesi che hanno predisposto vere a proprie sale ricreative

per incoraggiare l’incontro tra i dipendenti. Tutto ciò è molto vicino agli ambienti dot-com e ad

IconMedialab in particolare, dove uno degli aspetti che più caratterizza la filosofia aziendale è

proprio il dialogo e il continuo confronto di idee, problemi e soluzioni

191


expert e senior expert. Non bisogna poi dimenticare la possibilità, per chi opera

nelle varie agenzie, di poter lavorare in azienda.

Altro elemento della retention di IconMedialab è lo sviluppo di adeguati sistemi di

misurazione della performance. Quest’ultima viene effettuata ogni 6 mesi e ha

come obiettivo la valutazione della crescita dei singoli collaboratori. Questa si

basa su parametri fissi studiati all’interno dell’azienda e porta a premiare,

mediante bonus una tantum, aumenti di stipendio o passaggio di livello, coloro

che hanno ottenuto certi risultati considerati importanti.

6.4 CONCLUSIONI

Dall’analisi effettuata è stato dimostrato come, di fatto, i principi dell’employer

branding trovino una certa corrispondenza con quanto effettuato da IconMedialab

e, in particolare da IconMedialab Italia, filiale italiana del gruppo svedese. È stato

notato inoltre che la gestione del personale riveste, all’interno del gruppo,

un’importanza centrale a causa della criticità del ruolo ricoperto dalle risorse

umane.

Si dimostra, per questo, piuttosto complessa, inglobando al suo interno elementi

che assumono anche un certo carattere di romanticismo, come la passione per il

proprio lavoro, l’importanza delle relazioni umane e personali, la condivisione

degli obiettivi dell’azienda, lo sviluppo di un forte senso di appartenenza al team.

La gestione del personale è composta, oltre che da elementi per così dire,

“razionali”, “meccanici” (come ad esempio i sistemi di reclutamento), anche da

fattori irrazionali, che dipendono in un certo qual modo da quanto viene percepito

dai componenti del gruppo nonché da quanto venga loro trasmesso.

192


Un ruolo fondamentale, per questo, è sicuramente da ricercare nelle capacità del

management di costruire, diffondere e sviluppare un ambiente positivo e

stimolante, all’interno del quale gettare le basi per un dialogo e un confronto

continuo.

Diffondere un’immagine attraente non basta, occorre realizzare quell’immagine e

in questo sono ancora le persone, le capacità manageriali, a rivestire un ruolo di

primo piano.

193

Conclusioni

CONCLUSIONI

Con questo lavoro si è cercato di mettere in evidenza i principi dell’employer

branding e i riflessi che questi dovrebbero avere nella gestione del personale delle

imprese che lo adottano. In particolare si è fatto riferimento alle imprese della Net

Economy, investite non solo dal generico gap quantitativo riferito alla carenza di

risorse umane (workforce shortage), ma anche qualitativo (skill shortage) dovuto

alla nascita di nuove professioni e alla mancanza delle stesse nel mercato del

lavoro attuale.

È stata messa in evidenza la necessità delle imprese del settore considerato di

migliorare il posizionamento della propria immagine nei confronti di chi è in

cerca di lavoro e di chi non lo è (quelli che sono stati definiti candidati passivi,

che poi si dimostrano quelli qualitativamente migliori), ancor prima di scendere

nel campo del reclutamento e della selezione.

Elemento centrale di una valida strategia di employer branding è senza dubbio la

cultura aziendale. Occorre prima di tutto monitorare l’azienda, i principi e i valori

sui quali si basa, verificare quale sia il grado di percezione degli stessi da parte dei

collaboratori dell’azienda per poi procedere alla loro comunicazione, vista

l’importanza di una corrispondenza tra valori aziendali e personali.

Presentando il tutto in chiave organizzativa, sono stati evidenziati i canali di

recruiting adottati e le implicazioni che l’avvicinamento agli stessi con un

approccio di lungo periodo comportano. Sono stati poi considerati gli elementi di

una retention moderna, in cui ci sia una maggior attenzione alle risorse umane dal

punto di vista qualitativo e non solo quantitativo-economico, componente

fondamentale di una valida strategia di employer branding che sappia non solo

195

Conclusioni

attirare i candidati con la diffusione di un’ immagine vincente, ma anche trattenere

gli stessi con la realizzazione effettiva di quell’immagine.

Effettuando, poi, l’analisi dell’approccio seguito da IconMedialab, si è potuto

notare come, di fatto, gestire le risorse umane nelle imprese della Net Economy, e

in IconMedialab in particolare, significhi saper scegliere e motivare persone

capaci di cogliere i cambiamenti apportati dalle nuove tecnologie

dell'informazione e attuarli nei diversi contesti aziendali, operando attraverso team

di lavoro che condividono pienamente i contenuti e le modalità delle offerte

aziendali. È per questo che diventano importanti in IconMedialab non solo le

modalità di reclutamento, adeguatamente analizzate, ma anche e soprattutto

l’attuazione di una serie di iniziative atte ad aumentare il senso di appartenenza

all’azienda, la condivisione della cultura societaria e la realizzazione di una

retention efficace ed efficiente, tutti elementi che sono stati evidenziati nel

presente lavoro.

Lo studio effettuato sull’azienda ha messo in evidenza una notevole correlazione

tra i principi dell’employer branding e quanto IconMedialab (che può vantare un

brand forte e consolidato nel mercato del lavoro) abbia fatto nell’ambito della

gestione del personale: molti elementi costituenti l’employer branding sono stati

ritrovati nel caso concreto, sia nell’ambito dei canali di reclutamento sia,

soprattutto, nei sistemi di retention. In questo senso è stata completamente

confermata l’evoluzione del concetto di retention anche in IconMedialab dove

elementi vincenti si sono dimostrati l’ambiente lavorativo coinvolgente e

stimolante che ha garantito la diffusione di un forte senso di appartenenza al

gruppo, al team. Tutti si sentono partecipi di una comune missione, e questo,

molto più degli aspetti economici, riesce a rendere IconMedialab a great place to

work e a garantire un basso turnover del personale, elemento importantissimo

nelle imprese del settore, vista la difficoltà di reperimento degli specialisti.

196

Conclusioni

Occorre considerare, però, che IconMedialab non ha mai parlato di employer

branding, nel senso che non sono state mai fatte campagne esplicite in tal senso:

questo evidenzia comunque come, di fatto, ci sia corrispondenza tra employer

branding e gestione del personale del gruppo svedese.

Si pensa, inoltre, che l’employer branding potrà rappresentare in futuro una delle

maggiori sfide che le imprese, più o meno grandi, saranno chiamate ad affrontare,

con l’obiettivo di garantirsi un avvenire vincente e basato sulle doti professionali

ed umane delle persone che in azienda operano e vivono.

197

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Tesi Matteo Gasperini