INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“ OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX

SIGMA”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL

P R E S E N T A N :

M Y R N A E L I Z A B E T H O R T Í Z M E J Í A

N O R M A L E T I C I A R I V E R O V A L E N T Í N

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I AD O E N C I E N C I AS D E L A I N F O R M ÁT I C A

P R E S E N T A :

K A R E N G O N Z Á L E Z P E Z A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

V I V I A N A G O N Z Á L E Z H E R N Á N D E Z

R O C Í O A N G É L I C A H E R N Á N D E Z G Ó M E Z

M É X I C O D F 2 0 0 9

ÍNDICE

RESUMEN i

INTRODUCCIÓN ii

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1

1.1 Planteamiento del problema. 1

1.2 Objetivo General. 1

1.3 Objetivo Específico. 1

1.4 Técnicas de investigación. 1

1.5 Muestra. 2

1.6 Justificación. 2

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL

4

2.1 Razón Social.

2.2 Giro de la empresa.

2.3 Misión.

2.4 Visión.

2.5 Antecedentes.

2.6 Valores y Principios.

2.7 Política de Calidad.

2.8 Servicios Ofrecidos.

2.9 Clientes y Productos.

4

4

4

4

4

4

5

5

6

CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO

9

3.1 Antecedentes de Six Sigma. 9

3.2 Etapas de Six Sigma. 11

3.3 Roles en Six Sigma. 18

3.4 Gurús de la Calidad. 19

3.5 Herramientas en Six Sigma.

3.5.1 Lluvia de ideas.

3.5.2 Diagrama de Ishikawa.

3.5.3 Diagrama de Pareto.

3.5 4 Control Estadístico del Proceso.

3.5.5 Gráficos de Control.

3.5.6 Análisis de Modo y Efecto de las Fallas.

22

22

24

25

27

29

32

3.5.7 5S’s.

3.5.8 Fabrica Visual.

35

41

CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA 44

4.1 Definir. 44

4.1.1 Definición del proyecto. 44

4.1.2 Alcance del proyecto. 45

4.1.3 Antecedentes del proyecto. 45

4.1.4 Voz del cliente. 47

4.1.5 Formación del equipo Six Sigma. 48

4.1.6 Impacto del proyecto. 49

4.1.7 Beneficios. 49

4.1.8 Plan de proyecto. 49

4.2 Medir. 51

4.2.1 Mapeo del Proceso. 51

4.2.2 Nivel de Sigma. 53

4.2.3 Métricas. 54

4.3 Analizar. 57

4.3.1 Mapeo de alto nivel. 57

4.3.2 Identificación de X’s significativas. 60

4.4 Mejorar. 65

4.4.1 Elaboración del Plan de Mejora. 66

4.4.2 Programa de Implantación. 70

4.5 Controlar. 76

4.5.1 AMEF. 77

4.5.2 Sistema de Control. 79

CONCLUSIONES 99

BIBLIOGRAFÍA 104

GLOSARIO 105

ANEXOS 107

RESUMEN

La presente tesina tiene como objetivo representar la optimización del proceso de maquila del

producto stick (desodorante en barra) aplicando la metodología Six Sigma, la cual se centra en la

reducción de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la

entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un máximo de 3.4

defectos por millón de oportunidad. A continuación se describen las 5 etapas de Six Sigma y de

manera general, la aplicación de cada una de ellas.

Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodología y se determinan las

condiciones del problema.

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de “stick”, es

un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la producción anual, por lo que se eligió

este como tema de estudio para reducir la problemática de rechazos internos.

Medir.- La medición consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretende

resolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el análisis de las causas que

lo originan.

Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del “stick” antes de implementar la metodología Six Sigma

y resultó de 3.89. Además se realizó el mapeo del proceso para identificar las actividades

involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricación de los meses de

Marzo, Abril y Mayo de 2009.

Analizar.- En este punto de la metodología se determinan las causas principales por las que

ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto

nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por

ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal

identificado y envase sucio de granel.

Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso.

Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas

en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitación, reestructuración de plantilla del

personal, sistema de control y elaboración de documentación.

Controlar.- Una vez mejorado el proceso es necesario diseñar y documentar controles para

asegurar que las soluciones definidas se mantengan. En este caso los controles son la matriz

“AMEF” así como un sistema de control de registros.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad en las empresas públicas y privadas existen cambios constantes e importantes por

la situación actual que aqueja a nuestro país en este momento, sin lugar a duda la económica es

piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de

imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía y la

consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la

economía se abrió, el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se

vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de

México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es

necesario implementar nuevas metodologías que permitan incrementar la eficiencia de la compañía

y así ser más competitivos frente a las demás organizaciones.

No solo es el hecho de adaptar metodologías de otros países e implementarlas en nuestras

organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho más allá de esto, es concientizar

al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales también obtienen

mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para

tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una

mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes

del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los

beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un

ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.

Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologías que involucran el ejercicio

de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodología como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las áreas de una empresa determinada con el

objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos

productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el

número de productos no conformes.

1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Planteamiento del problema

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de

cosméticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende

optimizar los procesos en todas las áreas de la empresa.

Este proyecto se enfocará al estudio de las etapas de fabricación del producto “stick” debido a que

es el producto que representa el 83% de la producción anual total para su cliente principal Jafra

Cosmetics International S. A de C. V.

En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto

impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de

actividades de re trabajo en las etapas de elaboración y el acondicionado del producto; así como,

entregas tardías y tiempos muertos.

También se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo

suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es

importante ya que la mayoría de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual.

1.2 Objetivo General

Optimizar el proceso de maquila del producto “stick” aplicando la metodología Six Sigma.

1.3 Objetivos Específicos

Conocer y entender el proceso de maquila del producto “stick” para proponer una mejora

significativa.

Concientizar a las áreas involucradas en la realización del producto en comento, acerca de la

metodología y los beneficios que traerá el aplicarla de una manera eficaz y oportuna.

Aplicación efectiva de la metodología Six Sigma en el proceso de maquila del producto

“stick”.

1.4 Técnicas de investigación

Para la recopilación y análisis de información se utilizan:

DE CAMPO: Cuestionario abierto y entrevista dirigidos al Director Técnico de esta empresa así

como al personal involucrado en el proceso.

2

TAMAÑO DEL LOTE

TAMAÑO DE LA MUESTRA

DEFECTOS AQL ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH.

CRITICOS 0.65 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8

MAYORES 1.5 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15

MENORES 2.5 1 2 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

35000 A 150000

500

CRITERIO DE ACEPTACION O

RECHAZO

1201 A 3200

125

3201 A 10000

200

10001 A 35000

315

151 A 250

32

251 A 500

50

501 A 1200

80

UNIDADES POR TARIMA

UNIDADES INSPECCIONADAS

51 A 90

13

91 A 150

20

DOCUMENTALES: Registros, bitácoras y hojas de trabajo estándar.

1.5 Muestra

El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarán las tablas

Military standard como a continuación se detalla:

1.6 Justificación

Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una producción anual de más de 1,471,961

piezas representando un 83% de la producción total de su cliente principal Jafra.

A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y

liberación del granel y materia prima, por el departamento de Calidad.

La aplicación de esta metodología nos permitirá conocer y controlar las variables que interviene en

el proceso de maquila del producto stick, optimizándolo y logrando un ahorro en los costos directos

(materia prima y mano de obra) e indirectos (luz, agua y demás insumos) y un incremento en la

calidad del producto y el servicio.

3

A continuación se detallan las aportaciones específicas que cada integrante del equipo Six Sigma

proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o

Ingeniería.

Ingeniería Química Industrial. Para analizar las especificaciones técnicas del producto, el diseño

del diagrama de proceso y variables involucradas, además de la aplicación de técnicas de

metrología.

Lic. En Informática . Análisis e interpretación de datos para la obtención de información confiable,

la automatización de la información para su fácil manejo mediante la creación de bases de datos y

la simulación para determinar la variación del proceso con el uso de herramientas estadísticas.

Lic. Administración Industrial. Aportando la aplicación del proceso administrativo en la ejecución

del proyecto, asegurar la correcta aplicación de las políticas, manuales y procedimientos

relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la

empresa para poder dar un diagnostico de cómo se encuentra actualmente.

4

CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1 Razón Social

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V

2.2 Giro de la empresa

Maquila de Cosméticos.

2.3 Misión

“Somos una empresa con una clara filosofía de servicio dedicada a todo tipo de maquila de

cosméticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptándonos a

las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y

altos estándares de calidad, preocupados siempre por la solución de sus problemas”.

2.4 Visión

“Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportación, con

tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento sólido y

firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa

misma, lograda a través de nuestra filosofía de calidad, servicio y respeto al medio ambiente”.

2.5 Antecedentes

Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de

cosméticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores.

Mara Cosméticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de

producción dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e

higiene y ecología.

Cuenta con “Certificado de Buenas Prácticas de Fabricación” otorgado por la Secretaría de

Salud. Además de que mantiene un Sistema de Gestión de Calidad apoyado en la

Norma ISO 9001:2000.

Mantiene una Administración y Control de Inventarios a través del Sistema de Administración

Empresarial (SAE) y una Planeación y Control de la Producción a través del Sistema “PROD”

Brinda apoyo a la sociedad contratando personas de la tercera edad y con capacidades

especiales.

2.6 Valores y Principios.

Honestidad

5

Responsabilidad

Lealtad

Compromiso

Profesionalismo

Trabajo en equipo

2.7 Política de Calidad

“Todos los que laboramos en Mara Cosméticos, estamos firmemente comprometidos a unir

esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestión de Calidad, sustentando en la mejora

continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan

sus requerimientos y necesidades.

Conscientes de que mantener esta Política de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente

el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitación de

nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar su

desempeño y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa”.

2.8 Servicios Ofrecidos.

Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categorías de producto:

Esquemas de Trabajo:

a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricación, envasado

y acondicionado del productor.

b) El cliente proporciona sólo los materiales para el envasado y acondicionado del producto.

Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricación del

granel.

c) Servicio integrado (“Full Service”), el cual considera la fabricación, envasado y

acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y

materiales empleados

Categorías de producto:

a) Fabricación, envasado y acondicionado de polvos (talcos y desodorantes).

b) Fabricación, envasado y acondicionado de fragancias (colonias, lociones refrescantes y

demo-viales)

c) Fabricación, envasado y acondicionado de semi-sólidos(cremas, lociones cremas,

vaselinas, gels, shampoos, enjuagues y desodorantes “roll-on”)

6

d) Fabricación, envasado y acondicionado de sólidos (desodorantes “sticks”, ceras para el

cabello y brillos labiales)

Servicios ofrecidos:

Acondicionado y ensamble de materiales y de productos.

Etiquetado y re-etiquetado de productos.

Armado de estuches, kits y ofertas.

Empaque y re-empaque de productos.

Reproceso y selección de productos.

Desarrollo de formulaciones y nuevos productos.

Elaboración de especificaciones y fichas técnicas.

Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y producción.

Beneficios incluidos

Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente.

Servicio adaptado a sus normas y procedimientos.

Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes.

Ayuda y soporte técnico para la solución de problemas.

Fabricación de graneles desde 20 hasta 10,000 kg.

Producción desde 100 hasta 1’000,000 de piezas.

Atención inmediata y personalizada.

Contrato de Servicio.

Carta de Confidencialidad.

Horarios Flexibles de Lunes a Sábado.

Línea de crédito.

2.9 Clientes y Productos

ARABELA (Full Service)

Fabricación y envasado de vaselina

Fabricación y envasado de geles para cabello

Fabricación y envasado de geles con glitters

Fabricación y envasado de brillos labiales

Fabricación y envasado de cremas

Fabricación y envasado de colonias

BDF

7

Acondicionado de producto

Armado y desarme de ofertas y promociones.

Etiquetado de producto

Re-empaque de producto

CARMONT

Armado de ofertas

EMUR (Full Service)

Fabricación y envasado de talcos

Fabricación y envasado de lociones refrescantes

Fabricación y envasado de shampoos

Fabricación y envasado de acondicionador para cabello

Fabricación y envasado de desodorantes sticks

Fabricación y envasado de desodorantes roll-on

FS PLASTICOS

Etiquetado de botellas

GUILLERMO CARO

Fabricación de talcos

Fabricación de cremas

Fabricación de desodorantes “Sticks”

HUMANA CORP.

Fabricación y envasado de productos para el hogar

Armado de kits

JAFRA (Full Service)

Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes)

Fabricación y envasado de sticks

Fabricación y envasado de removedor de esmalte de uñas

Etiquetado de productos

Reacondicionado de productos

Selección de materiales y productos

Armado de sets

JAN BELL

Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes).

8

Fabricación y envasado de talcos con glitters

MEXICANA DE AVIACIÓN

Armado de kits de viaje

MUNDO NATURAL

Fabricación y envasado de shampoos

REVLON

Fabricación y envasado de decolorantes para el cabello

Fabricación y envasado de ceras para el cabello

Fabricación y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores

Armado de promociones

SUAVE Y FÁCIL

Fabricación y envasado de shampoo CRE-C

Fabricación y envasado de loción capilar

Fabricación y envasado de loción anti-caída de cabello

TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL)

Fabricación y envasado de colonias

UÑAS FINAS (Full Service)

Fabricación y envasado de cremas para uñas

9

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1 Antecedentes de Six Sigma

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la

calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras

empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,

Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su

mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el

mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la

forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir

los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un

mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de

calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a

procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de

cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc.

Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el

interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras,

hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y

apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, solamente tengo tres cosas que hacer:

tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y

10

transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el

negocio de promover y transmitir ideas".

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a

influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los

conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que

estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se

representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo

para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob

Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también

en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades)

en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en

General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con

problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el

empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este

ejemplo fué seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el

CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence

Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con

resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente

introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares)

desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17

segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró

dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas,

logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las

cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad, estas

herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los

defectos, las cuales son:

Diseño producción

Diseño experimentos

Diseño robusto

Grafica de control

Histogramas

Diagrama de causa-efecto

11

Diagrama de pareto

Diagrama de dispersión

3.2 Etapas de Six Sigma

La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Implementar y Controlar).

Definir : En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan

las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada

problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada

etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos.

Medir : El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

2. Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.

Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis

interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista

del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para

mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de

gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado -

Ishikawa), entre otros.

Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las

relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del

proceso. Se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de

mejoramiento.

Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son

importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los

indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los

indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender

y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadístico de procesos CEP se logra saber si

se están cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos.

Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarán para el

desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.

12

1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.

2. Definir las necesidades de los clientes

3. Medir el rendimiento actual del proceso

4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras

5. Extender e integrar la solución.

1. Identificar los procesos clave y los clientes pr incipales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o

funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, información) a los clientes externos.

"Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de

manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio."

Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:

Formación del Equipo

Identificación procesos

Priorización de los procesos que intervienen en cualquier compañía u organización según

el valor agregado al cliente.

Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que éste dé respuesta a los objetivos

estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o

rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito.

Constitución del Equipo de trabajo

Delimitar el proceso y subprocesos

Establecer los objetivos básicos del proceso.

Identificar y resolver los problemas

Establecer indicadores

Implantar el proceso

Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que

aporta valor en la organización.

Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su

funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los

proveedores. Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los procesos de una organización;

simplemente, se puede identificar en qué punto termina el proceso anterior y qué entradas pasan al

proceso siguiente.

13

Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no

incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.

Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en

diagramas que son de fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de

procesos, diagramas de árbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las

siete herramientas gerenciales.

El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo en el

tiempo. Los materiales que son más o menos permanentes se convierten así en parte del proceso,

y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.

Las siguientes preguntas son fáciles de responder y ayudarán a la hora de identificar proveedores,

entradas, clientes y salidas.

¿Qué materiales, información o productos importantes se suministran al proceso?

La entrada más importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.

¿Cuáles de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como está

previsto?

Es necesario centrarse solamente en las entradas críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin

ellas, no son críticas.

¿Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente

como un resultado?

Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.

¿Quién proporciona estas entradas?

Una vez definida la entrada, suele ser más fácil identificar los proveedores del proceso.

La identificación de los clientes principales es parte importante dentro de la metodología Seis

Sigma, ya que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse

en actividades que añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de

soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la

organización.

Por último, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podría monitorearlo o

manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con

14

el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del

proceso.

2. Definir las necesidades de los clientes.

Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus necesidades,

requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinación de disciplina,

persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte.

Los pasos de esta actividad comprenden:

Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de

cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que

equivale a la "Voz del cliente"

Una descripción de estándares de rendimientos específicos y medibles para cada

resultado clave, según defina el cliente.

Estándares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con

los clientes.

Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa

para los clientes y segmentos de clientes, así como en su impacto sobre la estrategia de la

compañía.

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:

Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"

Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos.

Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas según la estrategia del

negocio.

Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para

identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a

mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas

posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar

estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una

perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a

los competidores.

Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil comunicar

con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear revelar

15

información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los

datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.

Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda

de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades de toma de

datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la

"Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"

Los estándares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestión del proceso que nos

permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables

se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Gracias a estos estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la

metodología Seis Sigma, no olvidemos que esta metodología se fundamenta en datos y

mediciones.

Finalmente la definición de los requisitos es una descripción breve pero completa del estándar de

rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.

3. Medir el rendimiento actual del proceso.

La medición es una de las etapas más importantes en la implementación de la metodología Seis

Sigma, la medición trae consigo dos objetivos fundamentales:

Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente

Desarrollar medidas básicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:

1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir ¿qué preguntas clave se intenta responder?,

¿qué datos proporcionan la respuesta?, ¿qué requisitos de resultados o servicios ayudarán

mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden

alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las

medidas?

2. Desarrollar definiciones operativas: ¿cómo se pueden describir claramente los

factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos,

¿interpretarán las cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar las definiciones

para asegurar que son correctas?

16

3. Identificar las fuentes de datos: ¿dónde se pueden hallar u observar los datos que

proporcionen las medidas?, es válida la experiencia anterior (datos históricos), son

accesibles los datos en los sistemas de información y están en un formato útil?, se permite

el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos

datos?

4. Preparar el plan de recogida y muestreo: ¿Cuáles son los formularios o herramientas que

se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, ¿qué otra información se requiere

para poder analizar los datos de manera efectiva?, ¿cuántas observaciones o elementos

se necesita contar para obtener una medida exacta?

5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se

conocen los indicadores del entorno del proceso.

Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medición sólida y repetible que confirme (y a

menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medición a repetir durante y

después de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.

4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejor as.

Es una fase importante de la metodología DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en

que se las aplique dependerán del problema y del proceso y de cómo se los aborde.

Una de las lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen ser

la raíz del problema, suelen no serlas.

Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo

se dirige a la generación y evaluación de hipótesis y suposiciones acerca de la causa del problema,

éste ciclo se compone de 4 etapas:

1. Analizar los datos/procesos

2. Desarrollar hipótesis causales (una o más)

3. Aceptar o rechazar la hipótesis

4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.

Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las

posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y

comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta se tendrá que

volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas

sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del

problema.

17

Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en

estudio:

Análisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o

los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros

factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles

causas.

Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la comprensión de su

funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las áreas

problemáticas que pueden causar o contribuir al problema.

Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del análisis Seis Sigma.

Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raíz del problema,

pero el conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el

conocimiento del proceso.

1. Implantar las mejoras

Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de

mejorar, siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente, en esta fase es

importante buscar métodos para aumentar los beneficios al máximo. Es muy común en esta fase

diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que

las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los

riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean

establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseño

de experimentos que nos ayudará a determinar las alternativas de posibles soluciones.

2. Extender e integrar la solución.

Una vez que se ha implementado la solución, esta funcionará seguramente durante un largo

tiempo, sin embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un control habitual para sostener

el status de calidad que se consiguió con Seis Sigma.

En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:

1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.

2. Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso.

3. Realizar una gestión en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.

18

En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo

dentro de un intervalo predecible de variación, una técnica utilizada en esta etapa es el Control

estadístico de procesos.

3.3 Roles en Six Sigma

Todos los empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas

de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquías que Six

Sigma señala y posteriormente dentro de la empresa determinar cuáles personas deberán ocupar

el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueños

del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Líder de Estrategia

Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades

Six Sigma. Los gerentes de línea tienen un rol esencial ya que son los dueños de los procesos y de

los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos.

A continuación se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al

implementar la metodología Six Sigma.

Sponsor:

El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la

metodología Seis Sigma a través de la compañía y especialmente en grupos

específicos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma,

selecciona proyectos potenciales en su área funcional, establece objetivos medibles,

hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstáculos y dedica recursos

para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el

proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados.

Champion

Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para

promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de

influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.

MasterBlack Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora con habilidades demostradas como Black Belt y

habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción.

19

Black Belts:

Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades

para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

Actúan como consultores y asesores.

Green Belts

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de

solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.

Están bajo la tutela de los Black Belts.

Promotores ejecutivos

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con

Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como

Champions.

Miembro del equipo:

Participa en la capacitación para ser efectivo

Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario

Completa sus asignaciones entre las reuniones

Participa activamente con ideas e información

Alienta la participación de otros miembros

Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los demás

Aplica los pasos del proceso de mejora

3.4 Gurús de la Calidad

Se han desarrollado filosofías y/o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido

porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se

puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los

grandes creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en

el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos Gurús de la Calidad, que se dieron a

conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el

20

impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia

industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.

Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para

Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han

convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier empresa o

negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japón.

Estos son sólo los más importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material

en el tema de administración por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportan

la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento, aquellos que algunos han llamado

"los gurús de la calidad total".

William E. Deming

La variación es la principal culpable de la mala calidad.

La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los

productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos

de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.

El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre sí:

1. Valoración del sistema.

2. Comprensión de la variación.

3. Teoría del conocimiento.

4. Psicología

Joseph M. Juran Nació en Rumania. Propuso una sencilla definición de calidad “adaptación al uso”.

La definición que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde

una perspectiva interna y externa.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad

principales llamados la trilogía de calidad:

1. Planeación de la calidad.

2. Control de la calidad.

3. Mejora de calidad.

21

Philip Crosby

Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and

Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama

los “absolutos de la administración de calidad”:

1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia.

2. No existen los llamados problemas de calidad.

3. La economía de la calidad no existe, siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la

primera vez.

4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no

conformidad.

5. La única norma de desempeño es “Cero Defectos“.

Walter A. Shewhart

Padre del Control Estadístico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que

denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico,

en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931.

También escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en

1939.Trabajó en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell

Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956. Sirvió al Departamento de Guerra de

los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana

de Calidad (ASQ) Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminación de las causas que lo provocan.

Armad V.Feigenbaum

Creador del concepto control total de calidad , que sostiene que la calidad no solo es

responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la

empresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los métodos

individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir “calidad” no

significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que

representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

1. Definir las características de calidad que son importantes.

2. Establecer estándares.

3. Actuar cuando los estándares se exceden.

4. Mejorar los estándares de calidad

22

3.5 Herramientas en Six Sigma

3.5.1 Lluvia de Ideas.

La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de

trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.

Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas

creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores

ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando

oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad

creativa de los participantes.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y

ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas,

muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su

inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más

ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca

tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona

del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso

tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con

esta técnica.

La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que además

puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeñas y medianas empresas.

Esta herramienta puede ser benéfica para las PyMES, debido a que fomenta la participación entre

los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a

toda la organización.

Debemos de considerar y tener en cuenta que la búsqueda de soluciones a un problema no debe

ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus

puntos de vista, y por qué no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida.

Durante la sesión se debe de mantener una “mente abierta”, esto es no criticar ninguna de las

ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor

cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar

es que se recomienda al menos dos personas, y máximo un grupo de entre cinco a doce

personas.

23

Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos

permitirán aprovechar al máximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta

misma.

1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuaría

como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo relajada y destendida.

2. Sugerir el máximo de ideas posibles. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados

se conseguirán, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen

tarde en el periodo de producción.

3. Generar ideas mediante la asociación: se pone en juego la imaginación y la memoria de

forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a

asociar las ideas son:

Relaciones de semejanza: con analogías, metáforas, etc.

Relaciones de oposición: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis,

la ironía, etc.

Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su

consecuencia.

Relaciones de ejemplificación o de generalización: la idea generada puede implicar

ejemplificar sobre ella.

Relaciones de clasificación: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas.

4. Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases

completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresión de las ideas.

5. Releer lo que se ha generado para dar pie a la generación de nuevas ideas.

Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre

(lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras.

En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de

discusión. A partir de ahí, los miembros del grupo enuncian ideas y éstas se escriben con el menor

número de palabras posible.

En una lluvia de ideas estructurada, el objetivo es el mismo. La diferencia consiste en que cada

miembro presenta sus ideas de forma correlativa. Un miembro del grupo puede ceder su turno si

no tiene una idea cuando le toca.

En la denominada lluvia de ideas silenciosa, los participantes apuntan en un papel sus ideas en

silencio. Los papeles van circulando entre los participantes. Cada participante puede entonces

24

agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta

manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita así el conflicto o la

intimidación por parte de los miembros dominantes.

3.5.2 Diagrama de Ishikawa

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por

Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;

también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un

pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza ), una línea principal (columna vertebral ), y 4 o más

líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas

principales ). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas ), y así

sucesivamente (espinas menores ), según sea necesario.

Con esta herramienta es posible encontrar la relación causa-efecto de los múltiples factores que

inciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas

de causa-efecto para la identificación de causas.

Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad.

Paso 2. Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel,

dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadro;

enseguida escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de

grandes huesos, encerrados también en cuadros.

25

Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas

primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los

huesos medianos, como huesos pequeños.

Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes

que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.

Paso 5. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

3.5.3 Diagrama de Pareto

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo

Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la

riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en

Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.

A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en

una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en

problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de

nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos

triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de

un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para

mejorar.

Se utiliza:

Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma

sistemática.

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del

mercado, área geográfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

Cuando los datos puedan agruparse en categorías.

En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son

responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto

para lograr mejoras

Para analizar las causas

26

Para estudiar los resultados.

Para planear una mejora continua

Como fotos de "antes y después" para demostrar que progreso se ha logrado.

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente

en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención

y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin

malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Ejemplifiquemos con una Gráfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de

maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos.

Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente

Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de

defectos

Calcular el porcentaje acumulado.

Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de

Pareto.

FRECUENCIA 40 35 8 3 3 2 3

Percent 42.6 37.2 8.5 3.2 3.2 2.1 3.2

Cum % 42.6 79.8 88.3 91.5 94.7 96.8 100.0

DEFECTOS OtherD6D5D4D3D2D1

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

100

80

60

40

20

0

FRECUENCIA

Percent

Pareto Chart of DEFECTOS

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los

2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los productos con fallas. Por el Principio

de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a

2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan

desaparecería la mayor parte de los defectos.

27

3.5.4 Control Estadístico de Procesos

El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en inglés "SPC" es un

conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de

procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es

aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos

condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de

C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los

procesos nuevamente bajo control.

El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de

pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las

áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de

todas las áreas de la empresa.

Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y

desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P. involucra más que solo crear

el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados

apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos

suministrados son los adecuados.

El Control Estadístico de Procesos deberá ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda

tener en sus manos la posibilidad de mejorar algún proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo

que se aplica a personal de Mantenimiento, Producción, Compras, Ventas, etc.

Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta

herramienta obteniendo datos más reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los

encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos.

Los Costos de Producción y el Control de Procesos E stadístico

Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores

que se interrelacionan en los procesos productivos.

Así pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como

pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de

producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo

promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que

expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costos.

28

La siguiente figura muestra como el costo de producción depende de una serie de factores, los

cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la

resultante de la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima,

costo salarial, métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre

otras)

La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho de

que los procesos estén expuestos a cambios continuos sufrirán variaciones llamadas naturales

(aleatorias) y especiales (atribuibles).

Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el

rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son

aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de

variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos

de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de

factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de

la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a

ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la

variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias.

29

Y es el control de las variaciones lo que lleva a una empresa a reducir sus costos de fabricación, ya

que al identificar cada una de las causas de las variaciones y se eliminan de ser necesario, el

resultado se ve reflejado inmediatamente en la reducción de re trabajos, reducción de scrap

(desperdicio) y un latente aumento en la productividad.

Al contar con procesos certificados se puede ofrecer productos y servicios a precios

verdaderamente competitivos y con alta calidad, garantizando así la satisfacción de los clientes.

3.5.5 Gráficos de Control

Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se

representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje

horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la

variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior

e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté

fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a

0.01.

La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su

buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto,

puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir

llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de

procesos. La consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para

eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad

fijados.

Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,

mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este

análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la

presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a

alguna causa específica que se podrá investigar y corregir.

El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el

personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la

utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en

intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.

A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos

según la característica medida:

La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.

30

Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por

ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento

Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la

prestación del servicio

Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este caso

se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o

representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación típica. Cuando no

se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la desviación típica, por ser

mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más especializados, que comentaremos

más adelante.

Gráfico de Evolución de Medias

Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de cada

muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula

los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo), así como la media de los 24 rangos.

Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades, suponiendo que los

datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea ésta normal, binomial, Poisson o

cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinará un factor

que al multiplicarlo por un parámetro de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos

permite calcular los límites del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una

probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el

proceso está en estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza

para una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística.

Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de acuerdo a las

siguientes fórmulas:

LCS= +A2R

LCIm= -A2R

Donde es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos.

Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una línea

horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes a los

límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1

31

Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias

Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos

Gráfico de

medias

Gráfico de Rangos

Tamaño de muestra Factor A2 Factor Factor

2 1.88 0 3.27

3 1.02 0 2.57

4 0.73 0 2.28

5 0.58 0 2.11

6 0.48 0 2.00

7 0.42 0.08 1.92

8 0.37 0.14 1.86

9 0.34 0.18 1.82

10 0.31 0.22 1.78

De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En este caso

los límites de control vienen dados por las fórmulas:

LCSR=D4R

LCIR=D4R

Donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.

32

Gráfico de control para atributos

Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o incorrecto,

adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser

necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizará

un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporción

de veces en que el resultado no es adecuado. También aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de

tamaño suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que

hace que el tamaño de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si

el tamaño n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones,

sabemos que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula

De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas

LCSP=P+3sp

LCIP=P-3sp

En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la desviación

típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica varían los límites de

control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea escalonada.

3.5.6 Análisis de Modo y Efectos de Fallas

El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la

identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que

éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para

detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y

manufactura de un producto.

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.

Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla

potencial.

Analizar la confiabilidad del sistema.

Documentar el proceso.

33

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste

es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y

procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase

de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

Desarrollo del AMEF

Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser

determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la

historia pasada están incluidos en el análisis.

Paso 1: Es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus

efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o

regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseño o el proceso eliminando

el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto.

Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo

detallado en la sección del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia

para las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la

ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es

9 o 10)

Paso 3: Considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de inspección. Cada combinación

de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un número de detección. El

número de detección representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar

defectos o evitar los modos de falla.

Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los Números Prioritarios de

Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados después de que

tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente

determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante

en las acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido terminadas.

Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de

las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, detección) en los pasos 1,2,3 descritos

anteriormente.

En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente números más bajos sin

cambios reales o mejoras. Esto no es prevención de la falla, sino un mal direccionamiento de los

equipos de diseño y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

34

Historia del AMEF

Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea

elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en

un diseño o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error así como el

conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada

interacción de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o

inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629.

Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más

detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar

errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la

tecnología para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la

industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos

regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company también utilizó los

AMEF’s efectivamente para mejoras en la producción y en el diseño.

El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEF’s son requeridos para

todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la

Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseño y

Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de

prevención. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso

y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado después de

que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso

Revisión del Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a través del

proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el

desempeño de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren

acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseño son el principal lugar

para verificar el progreso y anotar esos riesgos.

Aplicaciones del AMEF

Proceso: Análisis de los procesos de manufactura y ensamble

Diseño: Análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción

Concepto: Análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño

conceptual

Equipo: Análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra

35

Servicio: Análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente

Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y

procesos

Mejora la imagen y competitividad de la compañía

Mejora la satisfacción del cliente

Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del

producto

Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos

Reduce las inquietudes por Garantías probables

Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y Ensamble

3.5.7 5S’s

SEIRI (SEPARAR)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos

categorías lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un

tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de

objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño

de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante.

Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes,

materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,

archivos de documentos (¿en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5

años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar

cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, Seiri comienza

con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los

elementos que considera innecesarios. Cuanto más grandes sean las etiquetas y mayor sea su

número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una

etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con

centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.

Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder

conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una

etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y

que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los

próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus

36

correspondientes lugares (depósitos). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar

deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a

sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña

de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!

Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo.

Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las

personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe

preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de

información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación

se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las

compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.

Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no

tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la

producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de

tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad

insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción.

Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los

supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso

y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a

este despilfarro.

La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio

libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los

ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número

máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en

proceso, etc.

Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio

típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en

forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles,

bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces,

perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros

objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con

sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un

cajón.

37

SEITON (ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de

trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan,

pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de

trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S,

Seiton.

Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el

tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un

nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número

máximo de ítems que se permite.

Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario,

debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando

un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas,

por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir

que se apilen más de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe

detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede

consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de

ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.

Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras

palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de

trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las

estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc.

Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en

proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems.

Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señaladas se hace evidente

instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta

es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas

deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus

siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita

saber cuándo se encuentran en uso.

Los pasillos también deberían señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se

designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe

dejarse nada allí. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier

objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad

y emprender así la correspondiente acción correctiva.

38

SEISO (LIMPIAR)

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que

pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa

verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de

funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar

cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina

podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta,

o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas pueden solucionarse con

facilidad.

Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a

tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de

grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón,

seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer

muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

SElKETSU (SISTEMATIZAR)

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo

adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y

todos los días.

Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin

un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era

originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen

continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar

sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso,

respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los

gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué

personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.

SHITSUKE (ESTÁNDARIZAR)

Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y

seiketsu personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario-

adquieren autodisciplina.

Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La

esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no

39

necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en

una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera

que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben

mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas

establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la

disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso

de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.

En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y

asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar

formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.

RESULTADOS:

Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:

1. Autoevaluación.

2. Evaluación por parte de un consultor experto.

3. Evaluación por parte de un superior.

4. Una combinación de los tres puntos anteriores.

5. Competencia entre grupos.

El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste

puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El

mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una

escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera

que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.

Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular.

Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al

paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.

Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,

específicamente, mantener y garantizar el momento y el entusiasmo. Después de haber trabajado

intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados

empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo

que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego

en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado

40

anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad

de las actividades de las 5 S.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S

Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en

la continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado

el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las

5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,

todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.

Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en

preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la

campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para

analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:

• Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.

• Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,

la moral y la motivación de los empleados.

• Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los

operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la

totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están

siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en

su adhesión a los estándares. ·

• Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los

problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.

• La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.

• Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

• Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.

• Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas

relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas

y demoras en las entregas.

41

• Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.

• Hace visibles los problemas de calidad.

• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.

• Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y

resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

• Mejora la confiabilidad de las operaciones

3.5.8 Fabrica Visual

Es un sistema donde los elementos de control, información, códigos de colores, distribución de

tableros, etc., están estandarizados y crean un lenguaje visual común

Objetivos de Fábrica Visual.

1. Reducción del Stock

2. Reducción de los plazos de fabricación.

Mejorar el sistema de pedidos: Establecer planes para basar los aprovisionamientos en

necesidades de programas diarios de producción.

Mejorar métodos de control de entregas: Parar de emitir pedidos anticipados.

Mejorar métodos de almacenaje: centralizar áreas de almacenaje reducir los requerimientos

de almacenaje.

Pasos para la introducción de un sistema de control visual.

Paso 1. Clarificar las metas y la organización.

Formar un equipo gerencial para la implantación, los que deberán ser capaces de transmitir la

información que se genere en las discusiones del equipo gerencial a los equipos de administración

visual, hasta que estos vean las actividades del control visual como algo cotidiano.

Formar un grupo de administración visual, con la finalidad de ayudar a los equipos gerenciales, las

funciones de estos grupos de administración visual son: llevar a cabo el control de la

administración visual, ayudar en la promoción de conceptos de 5 S’s y control visual, llevar a cabo

las actividades de evaluación y seguimiento del control visual.

Establecer Metas y Objetivos. Una vez que se han definido los equipos gerenciales y grupos de

administración visual, se deben determinar los objetivos y metas de la empresa a fin de conocer los

42

beneficios finales de la implantación del control visual, además de saber hacia dónde dirigir los

esfuerzos de todos los recursos de la empresa. Para esto es necesario saber: Situación actual,

Situación a futuro, Recursos necesarios y recursos actuales. Para poder determinar los recursos

faltantes para el logro de objetivo establecidos.

Paso 2. Establecer chequeos en puntos de control.

Estos deben de poner en claro las condiciones que los sistemas de control pretenden poner en

evidencia por medio de la observación y clarificar cuales son las necesidades de mejora de

visibilidad.

Paso 3. Determinar los problemas y mejoras necesarias.

Para clarificar la necesidad de aplicar el control visual, se puede hacer por medio del análisis de los

problemas, sistemas, situaciones o variables que lleven a impactar la manufactura.

Los controles visuales podrían implantarse solo después de que los factores de generación de

desperdicio del proceso hayan sido eliminados. Algunos de estos factores son la producción de

grandes lotes, herramientas inadecuadas y transportes innecesarios

Paso 4. Establecer el método para la realización del sistema de control visual.

Establecer estándares generales para elementos comunes de las áreas. En una empresa existen

elementos comunes en las diferentes áreas de trabajo. Por tanto es necesario establecer un

código, simbología o lenguaje que sea común para toda la empresa que ayude a identificar el lugar

y posición de cada uno de los elementos del área de trabajo. Antes de iniciar el proceso de

implantación, el grupo de administración visual debe establecer este método para definir y

estandarizar la codificación para la identificación de los elementos comunes a las áreas.

Paso 5. Implantar el sistema de control visual.

Los diseños de los controles visuales deben ser elaborador por los grupos de administración visual,

además, los diseños deben de incluir todas las funciones necesarias para asegurar la eliminación

de los problemas que impiden la correcta ejecución de los procedimientos de trabajo. Un aspecto

importante es que el diseño se debe elaborar en conjunto

Paso 6. Seguimiento.

Las características para la cuales fueron seleccionados los niveles de poder visual, pueden

cambiar con el tiempo. Es por eso que se recomienda hacer una evaluación periódica para verificar

si responde a las necesidades de control implantadas en el piso de trabajo y para ver si su nivel de

control puede ser mejorado y simplificado.

43

Aspectos de la administración Visual.

Herramientas y métodos para control visual.

Ayudas visuales, para que la gente no cometa errores.

Avisos de Peligro.

Indicaciones de donde deben ponerse las cosas.

Designaciones del equipo.

Recordatorios de precaución en la operación.

Ayudas visuales de mantenimiento preventivo.

44

CAPÍTULO IV APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA

4.1. MEDIR

4.1.1 Definición del proyecto.

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. es una empresa que posee clientes de renombre

en la industria cosmética, uno de ellos es Jafra Cosmetics Internacional, S. A. de C. V, reconocida

marca de productos de belleza, a la cual le brinda varios servicios, entre los cuales destaca la

fabricación “full service” del stick, en varias presentaciones.

Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V.

PRODUCCIÓN ANUAL JAFRA 2008

TALCOS, 2%

TALQUERAS, 6%

REMOVEDOR, 9%

STICK 83%

45

A continuación se muestra el costo de producción por unidad del producto stick según datos de

Marzo 2009, dividiéndose en costos directos, indirectos, además del gasto financiero y el de

transporte.

COSTO "FULL SERVICE" PRODUCTO TERMINADO

DESCRIPCIÓN CONTENIDO

(Kg) COSTO

Granel 0.07 $2.232

Perfume 0.646

Envase 2.623

Tapa 0.488

Sello de garantía 0.032

Corrugado no. 1 0.075

Separador no. 1 0.011

Tarima 0.017

Mano obra fabricación y acondicionado 1.600

Gastos indirectos 0.100

Gastos financieros 0.391

Transporte 0.300 TOTAL $8.52

Tomando como base la tabla de “Resumen Anual de producción de Jafra” para el producto stick, se

obtuvo una inversión de producción total de $12,534,050.68 por el periodo de Junio a Diciembre de

2008. Por tal motivo, se decidió que el proceso en el cual se aplicará la metodología Six Sigma,

será el de maquila del “stick”, por representar el producto con mayor producción dentro de la

empresa y por consiguiente el que genera mayor ingreso monetario.

4.1.2 Alcance del proyecto

El alcance de nuestro proyecto abarca los siguientes subprocesos: Recepción de materia prima,

análisis de materia prima, fabricación de granel, envasado, acondicionado del producto, empaque y

almacenaje.

4.1.3 Antecedentes del proyecto.

El producto “stick” es un desodorante en barra, en diferentes versiones, elaborado para Jafra

Cosmetics International S. A de C. V.

46

Túnel de enfriamiento

Taque de acero inoxidable

Línea de producción

En la empresa se trabaja en 2 turnos (8am-3pm y 3pm-10pm) generando un total de 9000 piezas

por día. Para su producción se cuenta con un almacén, que se encarga de recibir los materiales

(corrugado, envase, etiquetas) y materia prima. Posteriormente el departamento de Calidad realiza

el análisis de la materia prima para verificar que se encuentren dentro de los estándares requeridos

de PH, viscosidad, etc. Se cuenta también con áreas de fabricación, envasado y empaque. El

proceso de Fabricación utiliza dos tanques de acero inoxidable, en el cual participan 2 personas. El

proceso de Envasado se lleva a cabo en una sola línea en la que participan 14 personas; en esta

etapa, se utiliza un túnel de enfriamiento para la solidificación del granel y una banda

transportadora que lleva el producto a través de la línea de producción para su acondicionamiento.

Enseguida se muestra un esquema de la estructura actual de la línea No. 5 enfocada a la

producción del stick.

47

Finalmente está el área de Empaque donde 2 personas se encargan del embalaje de las piezas ya

terminadas y limpias; posteriormente se coloca la etiqueta final en cada una de las cajas con 48

piezas totales y se pasa al área de Almacén hasta completar la producción requerida por el cliente.

A lo largo de todo el proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y

liberación del granel y materia prima por parte del departamento de Calidad, También se presentan

re procesos de producto por la presencia de defectos. Cabe destacar que la mayor parte del

proceso de la elaboración del producto stick se lleva a cabo de forma manual desde la etapa de

mezclado del granel hasta la parte de acondicionado del producto, no se omite comentar que

aunque en ocasiones se utilice una llenadora automática para agilizar el proceso, prácticamente en

el uso diario es de manera manual.

Actualmente la empresa se encuentra en proceso de documentación de un modelo de calidad

basado en ISO 9001, con un progreso del 40%. Se mantiene un programa de calibración del

equipo de medición. Se tiene un programa de mantenimiento a maquinaria y equipo, que aún se

está detallando.

4.1.4 Voz del cliente.

Jafra Cosmetics International S. A de C. V. como cliente de Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L.

de C. V, establece requisitos y características para el producto stick, que se detallan en el

documento “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” (FAC-005-2)

(véase anexo 1), y son los siguientes:

• Contenido dentro de especificación. (66grs. por pieza +/- 1g.)

• Color y olor igual al estándar.

• Apariencia de acuerdo a estándar.

• Producto limpio y libre de partículas extrañas al granel.

• Envase en buen estado con decorado legible y en perfectas condiciones.

• Lote y fecha de elaboración legible y correcta.

• Corrugado en perfecto estado, cerrado, con 48 piezas e identificado.

• Etiqueta completa, limpia y centrada.

• Tapa correctamente colocada.

• Tarimas Identificadas 48x40x58”, en camas de 8x6 (posición vertical)

48

4.1.5 Formación de equipo Six Sigma.

Dentro del análisis de un proyecto de Six Sigma, es importante determinar cuales serán los roles

que cada persona involucrada en el proceso tendrá que desempeñar, esto es con el fin de que las

actividades se puedan dividir y a su vez realizarlas de la mejor manera posible responsabilizando a

cada uno los involucrados y obteniendo los mejores beneficios en cada área de la empresa.

Para el desarrollo del presente proyecto se formó un equipo multidisciplinario con la participación

tanto de personal de la empresa como de las personas a cargo de esta investigación, los roles

fueron asignados de acuerdo al grado de conocimientos y experiencia adquirida en materia de Six

Sigma. Enseguida se muestra a las personas involucradas en la realización del proyecto y los roles

que desempeñaran a lo largo del mismo:

SPONSOR Ing. Joel Rodríguez

Reyna Director Técnico.

DUEÑO DEL PROCESO

Ing. Ignacio Sánchez A.

Gerente de planta

YELLOW BELT Miriam Ayala I.

Jefe de Producción

YELLOW BELT Ing. Jaime Chavez A.

Jefe de Control de C.

YELLOW BELT Evencio Villegas.

Manufactura

EQUIPO ASESOR

Equipo Six Sigma de Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V

49

4.1.6 Impacto del Proyecto.

Dentro de la mejora que se realizará utilizando la Metodología de Six Sigma, es importante

mencionar cuales serán las áreas de oportunidad que se buscan optimizar para alcanzar un nivel

significativo de calidad partiendo inicialmente, del nivel de Six Sigma con el que cuenta

actualmente la empresa, posteriormente después del análisis y ejecución de las mejoras

propuestas por el equipo Six Sigma y previamente autorizadas por los dueños de la empresa, los

resultados que pretende lograr la empresa Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V son los

que continuación se enlistan:

Reducir los defectos críticos que se presentan en el producto Stick.

Desarrollar productos de alto nivel agregado con tiempos de entrega menores.

Mejorar el nivel de calidad y servicio a los clientes.

4.1.7 Beneficios.

Mejorar en el servicio al cliente: entrega a tiempo del producto y sin problemas de calidad.

Eliminación de costos: en fletes, almacenamiento, costo del producto, mano de obra, etc.

Incremento del know-how de la compañía.

4.1.8 Plan de proyecto

A continuación se detalla una Grafica de Gantt que muestra el tiempo de dedicación previsto para

las etapas que conforman la Metodología Six sigma (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y

Controlar, empezando en el mes de Febrero y concluyendo en el mes de Septiembre del presente

año.

Quienes serán orientados por:

EQUIPO ASESOR

BLACK BELT Ing. Artemio Vázquez Ortega.

Director del Proyecto.

GREEN BELTS

Karen González Peza.

Myrna Elizabeth Ortiz Mejía.

Norma Leticia Rivero Valentín.

Rocío Angélica Hernández Gómez.

Viviana González Hernández..

50

5

0

51

4.2 MEDIR

4.2.1 Mapeo del Proceso

El Mapeo de Proceso es una representación gráfica general que identifica todas las actividades

que ocurren en el proceso, considerando las entradas (materia prima, información, mano de obra,

etc.), los procesos o subprocesos y salidas relativas (producto terminado y/o semi-terminado,

información, etc.).

Diagrama de Primer nivel SIPOC

El propósito principal del esquema SIPOC (Suppliers Input Process Output Customers) es mostrar

las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. A

continuación se ejemplifica para el proceso de maquila del producto stick.

SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT COUSTUMER

ELABORACIÓN DE GRANEL

ANÁLISIS DE GRANEL

ENVASADO

ACONDICIONADO

- CHEMTUSA - GRUPO INDUSTRIAL BENS, S.A. DE C.V. - TECNOLOGIA EN PLASTICOS MEURI

• Estearato de sodio

• Isopropanol • Envase • Tapa • Cajilla • Corrugado • Hule espuma • Orden de

producción y envasado

STICK • Contenido dentro de especificación. (66grs. por pieza +/- 1g.)

• Color y olor igual al estándar.

• Producto limpio y libre de partículas extrañas al granel.

• Envase en buen estado.

• Lote y fecha de elaboración legible y correcta.

• 48 piezas por corrugado

• Etiqueta en buen estado y centrada.

• Tapa correctamente colocada.

• Tarimas Identificadas 48x40x58”

• Una cama de 8x6 (posición vertical)

ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA

ALMACENAJE

52

Diagrama de segundo nivel. Descripción del proceso

El presente diagrama describe las diferentes etapas de realización del “stick”, desde que el cliente

genera la orden de compra, hasta que llega a sus manos.

53

4.2.2 Nivel de Sigma.

Para aplicar la metodología Six Sigma, se debe conocer el nivel de calidad en el que se encuentra

el proceso de estudio actualmente. Para ello se requiere de los de los siguientes datos que serán

tomados de la producción diaria de Mara Cosméticos.

Unidades del Proceso : Es el número de piezas que se realizan en un proceso productivo o

servicio. Para nuestro proyecto las unidades del proceso corresponden a las piezas por lote

de producto stick, el cual se compone de 5700 unidades.

Defecto : Es algo que no reúne la expectativa del cliente o el requisito.

Libres de defectos : Aquellas unidades que cumplen con los requisitos del cliente.

Desempeño del proceso : Es el resultado de dividir las unidades libres de defectos entre las

unidades del proceso.

Tasa de defectos : Es el porcentaje de defectos del proceso. Se calcula restando el

desempeño del proceso de la unidad.

Causas potenciales : Son aquellas causas probables de que se genere un defecto.

CTQ: Tasa de defectos por características. Se calcula dividiendo la tasa de defectos entre

causas potenciales.

DPMO: Defectos por millón de Oportunidades. Se calcula multiplicando el CTQ por un millón.

Obedeciendo los términos anteriores y sustituyendo datos de acuerdo a cifras obtenidas del mes

de octubre de 2008, se tiene lo siguiente:

Cálculo de sigma del Proceso

Unidades del proceso 253920.0000

Defectos 17100.0000

Libres de defectos 236820.0000

Desempeño del proceso 0.9327

tasa de defectos(1-desempeño) 0.0673

causas potenciales 8.0000

CTQ 0.0084

DPMO(CTQ x 1000000) 8418.0057

De acuerdo a la tabla “Nivel de sigma” (Véase anexo 2) el nivel de sigma del proceso de maquila

del producto stick es 3.89.

54

4.2.3 Métricas.

Dentro de todo el proceso de maquila del producto stick nos encontramos con defectos que

continuamente se presentan en la elaboración del producto antes mencionado, es importante

señalar todos y cada uno de ellos para poder tener un panorama más completo de lo que aqueja al

proceso y poder dar una mejora mas específica.

Con ayuda del programa Minitab en su versión Número 15 se grafican los datos recabados en la

empresa, estos datos nos servirán para ir de lo general a lo particular y tomar los defectos que se

encuentran con mayor frecuencia en el proceso. A continuación se presentan datos de los defectos

de calidad presentados en los meses de marzo, abril y mayo del año 2009 tomados a partir del

“Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” (FAC-005-2) (Véase

Anexo 1).

Del 2 al 31 de Marzo de 2009

Faltante de producto en corrugado

Falta del lote y fecha de elaboraci ón o caducidad

Esti ba no cumple estándar de empaque

Decorado defectuoso

Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio

Contenido fuera de especi fic ación debajo del mí nimo

Col or y olor diferente al es tándar

Envase con fuga

Tapa mal colocada

Corrugado mal cerrado

Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja

Envase s ucio de granel

Partículas extrañas al granel

Lote y fecha errónea o ilegible

Contenido arriba del máximo

Corrugado sin identificar o mal identificado

Apariencia

40

30

20

10

0

CTQ

Percent

00000001.333332244.666675.33333

78.33333

25.3333

40

Chart of Defectos de Calidad Marzo 2009

Como se puede observar en la gráfica el mayor defecto de calidad que presenta el mes de marzo

es el correspondiente a la “apariencia” con un 40%, y un 25% al “corrugado sin identificar o mal

identificado”, en tercer lugar se encuentra “contenido arriba del máximo” con un 8 % de los

defectos del mes. Los 14 defectos restantes representan el 27% restante.

55

Del 1 al 30 de Abril de 2009

Part ículas extrañas al granel

Faltante de producto en corrugado

Et iqueta rota, manchada, descentrada o c on burbuja

Estiba no cumple estándar de empaque

Dec orado defectuoso

Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio

Corrugado mal cerrado

Color y olor diferente al estándar

Contenido fuera de es pecificación debajo del mínimo

Contenido arriba del máximo

Lote y fecha errónea o ilegib le

Tapa mal colocada

Falta del lote y fecha de elaboración o caducidad

Envase suc io de granel

Envase con fuga

Corrugado sin identif icar o mal ident ificado

Apariencia

40

30

20

10

0

CTQ

Percent

000000000.8403360.8403361.68067

5.042025.04202

12.60513.4454

21.8487

38.6555

Chart of defectos de Calidad Abril 2009

En esta gráfica se describe que los defectos de apariencia y corrugado sin identificar o mal

identificado predominan e incrementan su porcentaje con respecto al mes anterior.

Del 1 al 30 de Mayo de 2009.

Ta pa mal coloca da

P artículas e xt rañas a l granel

Lote y fe cha er rónea o ileg ible

F altante d e producto e n co rrugado

F alta del lote y fecha d e elaboració n o caduci da d

E tiqueta rota, mancha da , descen trada o co n bu rbuja

E st iba no cump le e st ánda r de empaque

Env ase co n fuga

Corrugado sin i de nti ficar o ma l i de nti ficado

Corrugado mal cerr ado

Contenido ar rib a del máximo

Color y olor dif erente a l estándar

Co nten id o fue ra d e espe cificación debajo de l mínimo

Deco rado defectuoso

Co rrugado mal pe ga do , descua dr ado o sucio

Enva se sucio de gra ne l

Apar iencia

50

40

30

20

10

0

CTQ

Percent

0000000000003.57143

7.142867.14286

32.1429

50

Chart of Defectos de Calidad Mayo 2009

Esta gráfica muestra, como se sigue presentado el defecto de apariencia con un 50%, esto es un

10% más que en marzo y 3.61% más que en abril. A diferencia de los meses anteriores se observa

un 32% correspondiente al envase sucio de granel mientras que el corrugado sin identificar o mal

56

identificado fue nulo en mayo. A continuación se muestra un acumulado de los datos de trimestre

marzo-mayo de 2009.

DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009

DEFECTOS DE CALIDAD ACUMULADO % %

ACUMULADO Apariencia 180 40.3% 40.3% Corrugado sin identificar o mal identificado 102 22.8% 63.1% Envase sucio de granel 38 8.5% 71.6% Contenido arriba del máximo 26 5.8% 77.4% Lote y fecha errónea o ilegible 23 5.1% 82.6% Envase con fuga 20 4.5% 87.0% Partículas extrañas al granel 16 3.6% 90.6% Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja 12 2.7% 93.3% Tapa mal colocada 12 2.7% 96.0% Falta del lote y fecha de elaboración o caducidad 6 1.3% 97.3% Corrugado mal cerrado 6 1.3% 98.7% Contenido fuera de especificación abajo del mínimo 2 0.4% 99.1% Decorado defectuoso 2 0.4% 99.6% Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio 2 0.4% 100.0% Otros 0 0.0% 100.0%

Para establecer prioridades y observar cuales son los defectos que tienen mayor relevancia,

realizamos un Gráfico de Pareto, el cual, nos ayudará a determinar de manera más específica el o

los defectos a reducir tomando en cuenta la medición 80-20.

PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009

Apa

rien

cia

Cor

ruga

do

sin

iden

tific

ar o

En

vase

su

cio

de g

rane

lC

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ticul

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Tapa

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Con

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cum

ple

con

el

Col

or y

olo

rdi

fere

nte

al

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

%

% ACUMULADO

57

Como se puede observar en el Pareto “Defectos de Calidad Marzo-Mayo 2009” el 20% de defectos

que se tomarán en cuenta para la Optimización del proceso de maquila del producto “Stick” son los

siguientes:

Apariencia.

Corrugado sin identificar o mal identificado.

Envase sucio de granel.

El equipo determinó que es necesario reducir los defectos “Apariencia”, “Corrugado sin identificar o

mal identificado” y “envase sucio de granel” ya que estos representan el 71.6% del total, con un

40.3%, 22.8% y 8.5% respectivamente.

4.3 ANALIZAR

Las etapas anteriores sirvieron como base para poder llegar a esta etapa, hasta el momento se

tiene ya definido el problema que presenta la empresa Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de

C. V en la fabricación del producto stick. A lo largo de esta etapa denominada Analizar se

retomarán datos tanto de la etapa de Definir y Medir para poder determinar y examinar las

variables que se involucran en dicho proceso y que provocan la presencia de los defectos

“Apariencia”, “Corrugado sin identificar o mal identificado” y “Envase sucio”. Ayudados con las

herramientas de calidad definidas en el Marco Teórico, se logrará disgregar estas variables y

determinar las acciones de mejora para el citado proceso.

A lo largo de esta etapa nos apoyaremos de las herramientas de calidad que mejor se adecuen al

resultado que necesitamos para el análisis previsto.

4.3.1 Mapeo de alto nivel

El Mapeo de Alto nivel describe en detalle las entradas de cada subproceso, las variables que

intervienen y las salidas que se obtienen. También utilizamos el Mapeo de Alto Nivel para

identificar las variables críticas, las variables controlables y las variables de ruido de cada

subproceso que influyen en la presencia de dichos defectos.

Las Variables Controlables son aquellas que susceptibles de fijarse a niveles deseados durante el

proceso. Las variables de ruido son aquellas que influyen en el proceso, pero que, al no poderse

controlar, por ser muy costoso o difícil, causan variabilidad. Las variables críticas son aquellas que

causan el descontrol del proceso y se manifiestan directamente en la satisfacción del cliente.

Enseguida se desarrolla el Mapeo de Alto Nivel de proceso de maquila del stick y se identifican las

variables críticas, las variables controlables y las de ruido.

58

ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA Entradas Variables Tip

o Salidas

Estearato de sodio

Competencia del personal

CR Materia Prima que:

Isopropanol Estado de los equipos de medición

CR Viscosidad

Fragancia Tiempo improductivo R PH Envase Color Potenciómetro Olor Viscosímetro Envase en buen estado y

decorado en excelentes condiciones

FABRICACIÓN DE GRANEL Entradas Variables Tipo Salidas

Estearato de sodio Competencia del personal. CR Granel que:

Isopropanol Cumplimiento del la orden de envasado

CR Apariencia de acuerdo a estándar

Fragancia Temperatura del calentamiento de la mezcla

C Sin Materia extraña

Agua Velocidad de agitación del tanque.

C

Orden de fabricación y envasado.

Calidad del agua R

Termómetro Mantenimiento del tanque R

Tanque de acero inoxidable con agitador

Equipos de medición calibrados

CR

Calor

ENVASADO Entradas Variables Tipo Salidas

Granel caliente Temperatura del granel. C Granel envasado:

Envase Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada.

C Solidificado

Energía eléctrica Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida.

C Sin nubes, ni puntos blancos. sin espuma.

Túnel de enfriamiento Competencia del personal R Color igual al estándar

Termómetro Estado del equipo de medición.

CR Sin materia extraña

Gas Retrabajo. R Envase sin fuga

Calor Uso correcto de uniforme de trabajo

R Peso dentro de especificación

Jarras

Balanza Digital

Banda transportadora

Cubrebocas y guantes

ANÁLISIS DE GRANEL Entradas Variables Tip

o Salidas

Granel Competencia del personal R Granel que:

Potenciómetro Estado de los equipos de medición.

CR Apariencia de acuerdo a estándar

Viscosímetro Tiempo improductivo R PH

Viscosidad

MAPEO DE ALTO NIVEL DEL PROCESO DE MAQUILA DEL STICK

5

8

59

ACONDICIONADO Entradas Variables Tipo Salidas

Granel envasado Competencia del personal. CR Stick que:

Sello de Garantía Estado del herramental. CR Limpio

Tapa Estado del equipo de medición.

CR Con tapa

Sello para lote Velocidad de la banda transportadora.

C Corte anatómico de la barra

Tinta Retrabajo. R

Rasadora

Lote y fecha correctos y legibles

Franela

Cepillo Alcohol

Sello de garantía en buen estado y centrado.

Banda transportadora

EMPAQUE Entradas Variables Tipo Salidas Stick Competencia

del personal CR Corrugado que:

Corrugado No.1

Contenga 48 pzas.

Etiqueta Etiqueta externa identificada y legible Separador No.1

Tarimas identificadas 48x40x58"

Tarima Una cama de 8x6 (posición vertical)

CR: Variable Crítica

C: Variable controlable

R: Variable de ruido

59

60

Se realizará el análisis de los defectos mediante el uso de las herramientas: Lluvia de ideas y

Diagrama de Ishikawa, mismos que se analizarán por separado.

1.- Apariencia del stick diferente al estándar.

Analizando el “Pareto de Defectos de calidad Marzo a Mayo 2009”, el primer defecto en el que

enfocaremos nuestro estudio con un porcentaje de 40.3%, es el de “Apariencia” del Stick; los

puntos críticos que debemos considerar de acuerdo al “Reporte de inspección por atributos” (FAC-

005-2) (véase Anexo1) son:

• Razado incorrecto

• Barra con nubes

• Barra con puntos blancos

• Transparencia de la barra

• Granel espumoso

Por medio de la herramienta de calidad “lluvia de ideas”, se encuentran las causas probables de

que se presente este defecto.

Lluvia de ideas:

• El recuperado de la barra no se disuelve completamente al volverse a mezclar.

• No se sigue el procedimiento de la orden de fabricación y envasado.

• La velocidad de agitación es incorrecta durante la fabricación del granel.

• Variación del ph. diferente durante la fabricación del granel.

• Temperatura diferente a 85°c en la fabricación del granel.

• Temperaturas de túnel de enfriamiento diferentes a la entrada y a la salida.

• Velocidad alta o baja de la banda transportadora.

• No hay constante agitación del granel al momento de envasar.

• No hay confiabilidad de los instrumentos de medición (calibración).

• Materia prima fuera de especificación.

• Temperatura del granel diferente a lo especificado al momento de envasar.

• Falta del instructivos de trabajo.

• Falta de compromiso por parte de los empleados.

• Alta rotación de personal.

• Falta de programa de mantenimiento a los equipos.

• Falta de procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.

• Que el granel tenga una viscosidad alta.

61

MANO DE OBRA

MAQUINARIA Y HERRAMENTAL MÉTODO MEDICIÓN

APARIENCIA

(Barra con puntos, razado incorrecto, barra con nubes, transparencia de la barra)

No se sigue el procedimiento de la orden de envasado

Existe alta rotación de personal

Hay falta compromiso

GRANEL

Ph fuera de especificación

Materia prima fuera de especificación

Existe velocidad alta/baja de la banda transportadora

Falta de agitación de granel durante el envasado

Falta de instructivos de trabajo del proceso (envasado, razado y limpieza)

Falta de programa y procedimientos de mantenimiento a equipos (tanque y túnel de enfriamiento)

Existe alta/baja velocidad de agitación del tanque de mezclado

Temperatura de granel diferente a 85°c durante la fabricación

Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22°c

Viscosidad muy alta

Falta de calibración de los termómetros de carátula y termopares

Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°c

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL DEFECTO APARIEN CIA

El recuperado de la barra no se disuelve completamente al volverse a mezclar

Temperatura de granel al momento de envasar.

6

1

62

En la siguiente tabla se detalla las variables obtenidas en el Ishikawa y el Mapeo de Alto Nivel.

SUMARIO DE VARIABLES

1 Competencia del personal.

2 Estado de los equipos de medición(termómetros de carátula y termopares)

3 Cumplimiento del la orden de fabricación y envasado.

4 Estado del herramental

5 Ph diferente durante la fabricación del granel

6 Materia prima fuera de especificación

7 Que el granel tenga una viscosidad alta.

8 Temperatura diferente a 85°C en la fabricación de l granel.

9 Velocidad de agitación durante la fabricación.

10 Temperatura del granel durante el envasado.

11 Sin agitación del granel al momento de envasar.

12 Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 °C

13 Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°C

14 Velocidad de la banda transportadora.

15 Recuperado sin disolver.

16 Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)

17 Falta de programa y procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.

18 Alta rotación de personal.

19 Falta de compromiso por parte de los empleados

20 Tiempo improductivo

21 Calidad del agua

22 Mantenimiento de tanque y túnel de enfriamiento.

23 Re trabajo.

24 Uso correcto de uniforme de trabajo

2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.

Cada corrugado debe poseer una etiqueta, procurando siempre que ésta quede hacia afuera de la

tarima con los siguientes datos:

• Nombre de producto

• Piezas por corrugado

• Fecha de fabricación

• Lote de granel

• Número de folio

63

Debido a que el defecto se produce durante la última etapa del proceso no se tomarán las

variables del Mapeo de Alto Nivel. A continuación se presenta una “lluvia de ideas” llevada a cabo

por el equipo, con el fin de encontrar las causas probables de que se presente este defecto

Lluvia de ideas:

• Distracción del personal

• Traspapeleo

• Falta de etiquetas en el momento de empaque.

• Mal llenado de las etiquetas.

• Desprendimiento de las etiquetas

• Uso de adhesivos de mala calidad

• Falta de interés del trabajador

• Etiqueta ilegible por impresora.

Enseguida se procede a ingresar estas variables en un diagrama de Ishikawa

Corrugado sin identificar o mal identificado.

MÁQUINA MANO DE OBRA

MATERIAL

Distracción

Traspapeleo

Mal llenado de las etiquetas.

Etiqueta ilegible por impresora

Desprendimiento de las etiquetas

Falta de etiquetas en el momento de empaque

Uso de adhesivos de mala

Falta de interés

Área de trabajo desordenada

Falta de motivación

DIAGRAMA DE ISHIKAWA “CORRUGADO SIN IDENTIFICAR O M AL IDENTIFICADO ”

64

3.- Envase sucio

El envase sucio es un defecto que sucede cuando el granel al ser envasado se derrama por las

paredes del envase llegando a la banda transportadora.

A continuación se presenta la lluvia de ideas para la realización del Diagrama de Ishikawa que nos

ayudará a conocer las variables que intervienen en dicha etapa del proceso de la elaboración del

stick.

Lluvia de ideas:

• El envase se encuentra roto

• La banda transportadora se encuentra sucia de granel.

• Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora.

• El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio.

• La forma de llenar el envase o es la correcta.

De esta lluvia de ideas se elabora el diagrama de Ishikawa.

MANO DE OBRA

HERRAMENTAL MÉTODO

Envase sucio

Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora

MATERIA PRIMA

El envase se encuentra roto La banda transportadora se

encuentra sucia de granel

La forma de llenar el envase no es la correcta

El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio

DIAGRAMA DE ISHIKAWA “ENVASE SUCIO”

65

4.4 MEJORAR.

La etapa Mejorar consiste en el desarrollo de acciones de mejora que contribuyan a la eliminación

de las causas que afectan el desempeño del proceso, a lo largo de esta etapa tanto los dueños del

proceso, los operadores, administradores y equipo Six sigma, participarán de manera conjunta en

la ejecución de la actividades que brinden un proceso más eficiente y libre de defectos. Dichas

acciones de mejora se determinan mediante la Matriz de Selección de Soluciones donde se

establece una solución para cada causa y a su vez tareas específicas.

En la siguiente tabla se muestran las soluciones recomendadas por parte del equipo Six sigma.

Posteriormente se evaluarán por los dueños del proceso y en caso de ser aceptadas, serán

ejecutadas por todos los involucrados en el mismo.

No CAUSAS SOLUCIONES TAREA ESPECÍFICA

1 Competencia del

personal

S.1 Selección de personal y

programas de capacitación T1. Definir perfil de puestos

T2. Crear bonos e incentivos

monetarios 2

Falta de

compromiso por

parte de los

empleados

S.2 Concientizar al personal

involucrado sobre la

importancia de su participación

en el proceso

T3. Creación de reconocimientos

internos

T4 Crear bonos e incentivos

monetarios 3

Alta rotación de

personal S.3 Programas de motivación

T5. Creación de reconocimientos

internos

T6. Aplicación efectiva de los

programas de mantenimiento

4

Falta de programa y

procedimientos

escritos de

mantenimiento a

equipos

S.4 Elaboración de Programas

de mantenimiento a equipos T7. Realizar instructivos para los

programas de mantenimiento

T8. Crear bonos e incentivos

monetarios 5

Distracción del

personal

S.5 Concientizar al personal

involucrado sobre la

importancia de su participación

en el proceso

T9. Creación de reconocimientos

internos

T10. Crear bonos e incentivos

monetarios. 6

Falta de interés del

trabajador.

S.6 Concientizar al personal

involucrado sobre la

importancia de su participación

en el proceso

T11. Creación de reconocimientos

internos

66

7 Etiqueta ilegible por

impresora S.7 Mantenimiento a equipos

T12. Verificar que el equipo

(computadora e impresora) y los

insumos, se encuentren en

optimas condiciones

Las soluciones anteriores no fueron aceptadas por los directivos, ya que argumentan que

actualmente la situación económica de la empresa no es muy solida por lo que piden alternativas

que puedan ayudar en el proceso sin la necesidad de realizar alguna inversión monetaria por el

momento.

4.4.1 Plan de Mejora

A continuación se mencionan las alternativas brindadas:

No CAUSAS SOLUCIONES TAREA ESPECÍFICA

APARIENCIA

T13. Contar con bitácora actualizada.

T13.1 Asignar persona responsable de

la calibración. 1

Estado de los equipos

de medición

(termómetros de

carátula y termopares)

S.8 Establecer programa y

mantener registros de

calibración. T14. Colocar etiquetas con fecha de la

siguiente calibración.

2 Competencia del

personal

S.9 Selección de personal y

programas de capacitación

T15. Establecer programas de

Capacitación

T16. Enlistar las políticas de calidad y

darlo a conocer al personal involucrado. 3

Materia prima fuera de

especificación S.10 Establecer Políticas de

Materia Prima. T16.1 Verificar el cumplimiento de las

Políticas de Calidad

T17. Documentar OPL's (Lecciones de

un Punto) y colocarlos en áreas visibles. 4

Falta de instructivos de

trabajo (envasado,

razado y limpieza)

S.11 Elaboración de

Instructivos de trabajo T17.1 Verificar su adecuado

cumplimiento

5

Temperatura del granel

durante el envasado

S.12 Asegurar que la

temperatura sea la

establecida en la "Orden de

Fabricación"

T18. Verificar diariamente el termómetro

antes de iniciar la fabricación de granel.

6 Ph diferente durante la S.13Mediciones continuas T19. Medición del PH del agua

67

fabricación del granel del PH T20. Mediciones continuas del PH al

granel durante la elaboración

T21. Surtir materia prima en tiempo y

con las características requeridas. 7

Cumplimiento de la

orden de fabricación y

envasado

S.14Llevar registros de la

orden de fabricación y

envasado T21.1 Revisión del material de envasado

T22. Verificar temperatura del granel

recuperado 8

Recuperado sin disolver

S.15 Verificar la disolución

del granel recuperado T23 Agitación del granel durante la

recuperación.

T24. Determinar el proceso de limpieza

para las herramientas de uso 9

Estado del herramental S.16 Llevar acabo el

mantenimiento y limpieza

del equipo T24.1 Capacitar al personal involucrado

10

Velocidad de agitación

durante la fabricación

S.17 Definir la velocidad de

agitación con el personal

involucrado

T25. Concientizar al personal de la

importancia que tiene este proceso para

la elaboración del producto

11

Viscosidad del granel

S.18 Medición de viscosidad

T26. Mediciones continuas de la

viscosidad durante la elaboración del

granel

12

Temperatura del túnel

de enfriamiento a la

entrada diferente a

22°C

S.19 Mantener la

temperatura del túnel de

enfriamiento en 22°C

T26.1 El personal involucrado vigilará y

conservara la temperatura en 22°C

13

Temperatura del túnel

de enfriamiento a la

salida diferente a 10°C

S.20 Mantener la

temperatura del túnel de

enfriamiento en 10°C

T27. El personal involucrado vigilará y

conservara la temperatura en 10°C

14

Mantenimiento de

tanque y túnel de

enfriamiento

S.21 Elaboración de

Programas de

mantenimiento para el

tanque y el túnel de

enfriamiento

T28. Aplicación efectiva de los

programas de mantenimiento

15

Sin agitación del granel

al momento de envasar

S.22 Agitación constante del

granel durante el proceso de

elaboración

T29. Concientizar al personal de la

importancia que tiene este proceso para

la elaboración del producto

16

Velocidad de la banda

transportadora

S.23 Verificación de la

velocidad de la banda

transportadora

T30. Regular la velocidad en 20

revoluciones por minuto

68

T31. Medición del PH antes de la

elaboración del granel 17

Calidad del agua

S.24 Análisis del agua de

uso T32. Revisiones periódicas del

almacenaje

18

Temperatura diferente a

85°C en la fabricación

del granel

S.25 Mantener la

temperatura a 85°C en la

fabricación del granel

T33. El personal involucrado vigilara y

conservara la temperatura en 85°C

T.34 Reestructuración de Plantilla de

personal.

19

Tiempo improductivo S.26 Re planeación de

horarios y actividades a

desempeñar por el

departamento de calidad y

producción

T.34.1 Implantación de nuevos horarios

de trabajo en el área de calidad y

producción

T35. Aplicación efectiva de los

procedimientos e instructivos de trabajo 20

Re trabajo S.27 Eliminación de los

defectos que se producen

en el re trabajo T35.1 Estandarización de los métodos

de trabajo

21 Uso correcto de

uniforme de trabajo

S.28 Vigilar el uso correcto y

completo del uniforme

T.36 Se tomará lista con el uniforme

completo

CORRUGADO

22

Mal llenado de las

etiquetas.

S.29 Revisar

cuidadosamente la

información de las etiquetas

T37. Corroborar que los datos

contenidos vayan de acorde al

producto empaquetado

23 Traspapeleo S.30 Área de trabajo limpia

y organizada

T38. Retirar etiquetas del producto

anterior

24

Falta de etiquetas en el

momento de empaque

S.31 Abastecimiento

oportuno de materiales para

el corrugado de las piezas

T39. Preparar las etiquetas antes de

iniciar el envasado

29 Desprendimiento de

las etiquetas

S.32 Cambiar el método de

pegado

T.40 Utilizar plantillas auto adheribles

para la identificación de las etiquetas

31 Uso de adhesivos de

mala calidad.

S.33 Cambiar el método de

pegado

T.41 Utilizar plantillas auto adheribles

para la identificación de las etiquetas

ENVASE SUCIO DE GRANEL

32 En envase se

encuentra roto S.34 Programa de capacitación

T.42 Hablar con el personal de

inspección sobre la correcta

69

A continuación se presenta un resumen con las tareas específicas que se desarrollarán en el

proceso de maquila del producto stick y en varias áreas de la empresa, cabe señalar que estas

soluciones están previamente autorizadas por el Ing. Joel Rodríguez Reyna, Gerente Técnico de

Mara Cosméticos.

Enseguida se desarrolla el “Programa de implementación” que describe en la primera columna las

diferentes actividades que se realizarán para la reducción de los defectos (mismos que fueron

detectados previamente en las etapas de Definir, Medir y Analizar), enseguida, la fila de

“descripción” refiere de manera mas detallada las acciones a tomar y actividades específicas que

se deben llevar a cabo dentro de cada programa. Posteriormente se puntualiza la causa raíz

identificada anteriormente, esto en la columna denotada como “causa”. En “tarea específica” se

hace referencia a la tarea que se cubre al realizar dicha actividad. De igual manera en las

siguientes columnas se señala el responsable de que se cumpla la actividad, el lugar en el que se

llevará a cabo y el tiempo de ejecución de la misma.

ejecución de las tablas Military

Standard

T43. Uso de la llenadora.

33

Descuido al momento

de colocar el envase

lleno en la banda

transportadora

S.35 Reestructuración de

Plantilla de personal T43.1 Reestructuración de Plantilla

de personal.

34

La banda

transportadora se

encuentra sucia de

granel

S.36 Mantener limpia el área de

trabajo

T44. Concientizar al personal de la

importancia que tiene este proceso

para la elaboración del producto

35 El trapo para limpiar

se encuentra sucio

S.37 Abastecimiento de

material de limpieza

T45. Cambiar el trapo

constantemente

T46. Elaboración de instructivos de

trabajo

36

La forma de llenar el

envase no es la

correcta S.38 Utilizar la llenadora

automática T47. Capacitar al personal

involucrado en la utilización de la

llenadora

70

4.4.2 Programa de Implantación

QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR

RESPONSABLE DONDE CUANDO

En envase se

encuentra roto

T.39 Hablar con el personal de

inspección sobre la correcta

ejecución de las military standard

Verificar la

disolución del granel

recuperado

T13 Agitación del granel durante

la recuperación.

T34. Preparar las etiquetas antes

de iniciar el envasado.

Abastecimiento

oportuno de

materiales para el

corrugado de las

piezas

T33. Retirar etiquetas del

producto anterior

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Semana del 31

de agosto al 4

de septiembre

T14.1 Capacitar al personal

involucrado Estado del

herramental T42. Cambiar el trapo

constantemente.

Mantenimiento a

equipos

T.38 Verificar que el equipo

(computadora e impresora) y los

insumos, se encuentren en

óptimas condiciones

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Semana del 31

de agosto al 4

de septiembre

PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN

(véase Anexo 3)

Elaboración y

ejecución del

programa de

capacitación que

abordará los

siguientes temas:

1.-Six Sigma

2.-Proceso de

elaboración del

producto stick

3.-Limpieza y

cuidado de las

herramientas

4.-Operación de

la maquinaria

5.-5´s

6.-Visión

compartida

Velocidad de

agitación durante la

fabricación T15. Concientizar al personal de

la importancia que tiene este

proceso para la elaboración del

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Semana del 31

de agosto al 4

de septiembre

70

71

producto.

Sin agitación del

granel al momento

de envasar

T20. Concientizar al personal de

la importancia que tiene este

proceso para la elaboración del

producto.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Competencia del

personal T3. Establecer programas de

Capacitación.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Semana del 31

de agosto al 4

de septiembre

Materia prima fuera

de especificación

T5. Enlistar las políticas de

calidad y darlo a conocer al

personal involucrado.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

La banda

transportadora se

encuentra sucia de

granel

T41. Concientizar al personal de

la importancia que tiene este

proceso para la elaboración del

producto.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

Semana del 31

de agosto al 4

de septiembre

La forma de llenar el

envase no es la

correcta

T44. Capacitar al personal

involucrado en la utilización de la

llenadora.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

SALA DE

JUNTAS

7

7

7

1

72

QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCION CAUSA TAREA A CUBRIR

RESPONSABLE DONDE CUANDO

Establecer a la persona

responsable de verificar y

en caso necesario ajustar

los termómetros al inicio

de cada jornada laboral

en los 2 turnos de

producción.

Estado de los equipos

de medición

(termómetros de

carátula, termopares,

potenciómetro,

viscosímetro)

T1.1 Asignar persona

responsable de la

calibración. Control de

Calidad

Control de

Calidad

Semana del

31 de agosto

al 4 de

septiembre

Se formarán 10 equipos

de trabajo de 8 personas,

que se rotarán en líneas

de producción. El

departamento de Calidad

deberá iniciar sus labores

a las 8 am, el personal

operativo a las 8:30, y el

administrativo a las 9 hrs.

Tiempo improductivo

T.27.1 Implantación

de nuevos horarios de

trabajo en el área de

calidad y producción.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Empresa

Semana del

31 de agosto

al 4 de

septiembre

Tiempo improductivo

T.27 Reestructuración

de Plantilla de

personal.

REESTUCTURACIÓN

DE PLANTILLA DE

PERSONAL

Reducir el número de

personas en la línea de

producción.

Descuido al momento

de colocar el envase

T40.1

Reestructuración de

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Empresa

72

73

De acuerdo a la tabla de soluciones anterior para la reestructuración de la plantilla del personal, se opta por sugerir una plantilla más reducida con

8 integrantes, 2 trabajadores en la llenadora, 5 directamente en la banda transportadora y uno más para la parte del corrugado.

transportadora.

Implementar el uso de la

llenadora sustituyendo las

jarras, con el fin de

facilitar el proceso de

llenado del envase y de

esta manera poder

prescindir de 2 personas

para esta actividad.

Descuido al momento

de colocar el envase

lleno en la banda

transportadora

T40. Uso de la

llenadora.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Línea 5 de

envasado

Semana del

31 de agosto

al 4 de

septiembre

7

3

74

QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR

RESPONSABLE DONDE CUANDO

Estado de los equipos de

medición (termómetros

de carátula y termopares)

T1, T1.1. Contar con bitácora

actualizada.

Control de

Calidad Laboratorio Diario

T9. Medición del PH del agua Control de

Calidad

Toma de

agua Diario

Ph diferente durante la

fabricación del granel T10. Mediciones continuas del

PH al granel durante la

elaboración

Control de

Calidad

Área de

Mezclado

Inicio,

durante y

al final del

proceso

de

fabricación

Recuperado sin disolver T12. Verificar temperatura del

granel recuperado Supervisor

Área de

llenado

Cada

2hrs.

Viscosidad del granel

T17. Mediciones continuas de la

viscosidad durante la

elaboración del granel

Control de

Calidad

Área de

mezclado

Inicio,

durante y

al final del

proceso

de

fabricación

SISTEMA

DE

CONTROL

Tomar y registrar

mediciones de:

- Ph y viscosidad durante la

elaboración de granel, con

base en el formato

sugerido (véase Anexo 4)

-Temperatura en el tanque

de llenado, registrar en

formato (véase Anexo 4)

-Ph del agua, en la toma y

cisterna

Para asegurar la

confiabilidad de los equipos

se elaborará una bitácora

en donde se registrará su

buen funcionamiento

(véase Anexo 4)

Se desarrollará un software

que permitirá mantener una

base de datos en función

de las mediciones y su Calidad del agua

T22. Medición del ph antes de la

elaboración del granel

Control de

Calidad

Toma de

agua

Diario

7

4

75

frecuencia.

T23. Revisiones periódicas del

almacenaje

Control de

Calidad Cisterna Diario

QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR

RESPONSABLE DONDE CUANDO

Estado del herramental

T14. Determinar el proceso

de limpieza para las

herramientas de uso

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Área de

Producción

Semana del

31 a 4 de

septiembre

Falta de instructivos de

trabajo (envasado,

razado y limpieza)

T7. Documentar OPL's

(Lecciones de un Punto) y

colocarlos en áreas visibles.

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Área de

Producción

Semana del

31 a 4 de

septiembre

Re trabajo T28.1 Estandarización de los

métodos de trabajo

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Área de

Producción

Semana del

31 a 4 de

septiembre

DOCUMENTACIÓN

Elaboración y

colocación de los

OPL's en el área de

trabajo

(Véase Anexo 5)

La forma de llenar el

envase no es la

correcta

T43. Elaboración de

instructivos de trabajo

Equipo Six

Sigma de la

empresa

Área de

Producción

Semana del

31 a 4 de

septiembre

7

5

76

Recomendaciones:

A continuación se hacen algunas recomendaciones a la empresa con el fin de seguir con la mejora

continua de sus procesos:

1.- Para el defecto de corrugado sin identificar o mal identificado, cambiar el tipo de etiqueta en uso

a etiquetas auto adheribles, para que con ello se evite el desprendimiento de éstas y lograr reducir

el defecto.

2.- Respetar los lineamientos y procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad

de la empresa, referente a:

- Requisito. 7.4.1 Proceso de compras.

- Requisito 7.4.3 Verificación de los productos comprados.

Para evitar la adquisición de materia prima fuera de especificación que contribuya a los defectos de

Apariencia y Envase con fuga (T5.1, T11, T11.1 ).

3.- Cambiar las políticas de aceptación o rechazo respecto al peso de los stick, pues actualmente,

ésta actividad se lleva a cabo mediante la utilización de tablas Military Standard, y la aceptación o

rechazo se decide por el cálculo de una media de pesos, siendo ésta una forma que no es efectiva

ya que los registros muestran que existe desperdicio de granel. Se propone seguir al pie de la letra

las especificaciones del cliente, por lo que aquellos sticks que no están dentro de los límites

establecidos del cliente, deberán ser rechazados.

4.5 CONTROLAR.

Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa de mejora son

importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los

indicadores son necesarios para mostrar los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a

caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos ya analizados previamente y de los cuales

se derivan las soluciones propuestas.

Esta etapa se apoya de la utilización de herramientas como PHP Myadmin, MySQL y

Dreamweaver para desarrollar una página Web dinámica la cual controlará las actividades

descritas en el programa “Sistema de Control” previamente mencionado, donde el Supervisor

registra de manera electrónica las mediciones relativas al proceso de maquila que nos ayudarán a

mejorar el control de los registros que actualmente se lleva en la empresa.

Así también se elabora un Análisis Modo Efecto de las Fallas con el cual se pretende detectar las

posibles fallas que puedan presentarse post a las soluciones propuestas en el programa de

implementación y poder anticiparnos a dar soluciones al multicitado proceso.

77

4.5.1 AMEF

Análisis Modo Efecto de las Fallas del Proceso de e laboración del producto stick.

Paso de Proceso, Entrada.

Modo de falla Potencial.

¿Qué puede salir mal?

Efecto de Falla

Potencial.

SE

VE

Causa Potencial.

OC

C

Controles Actuales

DE

T

RP

N

Acciones Recomendada

s.

Persona Responsa

ble. Fecha

Pesado de Materiales.

Pesado incorrecto

Granel fuera de

especificación 8

Balanza descalibrada/des

ajustada 4

Programa de calibración en

proceso de documentación

7 224 Implementar Programa de calibración.

Control de Calidad

Oct-09

Mezclado Color, PH,

Olor diferente al estándar.

Granel con nubes.

Transparencia de la barra

9

Materia prima fuera de

especificación. Mala ejecución

del procedimiento de fabricación.

4

Orden de fabricación y

envasado. Hoja de

especificación de granel

5 180

Mediciones y verificaciones continúas de PH, color y

olor.

Control de Calidad

Oct-09

Derrame de granel

Rechazo interno

10 Llenado manual 10 Ninguno 1 100 Uso de

llenadora Supervisor de línea 5

Oct-09

Envasado

Peso fuera de especificación

Rechazo interno

10 Llenado manual 9

Peso por Muestreo

según Military Standard

4 360

Redefinir los criterios de

aceptación del producto

Supervisor de línea 5

Oct-09

7

7

78

Envase con

fuga, Rechazo interno

10 Proveedor 2 Muestreo del

envase 8 160

Redefinir método de muestreo

Control de Calidad

Oct-09

Acondicionado

Stick sucio Rechazo interno

9 Banda

transportadora, trapo sucio.

4 Cambio o lavado de

trapo. 4 144

Limpieza de la banda

transportadora al inicio y fin de la producción

de un lote.

Operador de línea 5

Oct-09

Corte de barra desalineada

Rechazo interno 3 Razadora 6 Ninguno 3 54

Asegurase que la razadora se

encuentre limpia de

producto y que la navaja se encuentre

afilada

Operador y Taller de mantenimi

ento

Oct-09

Lote ilegible, incompleto, lote erróneo

Rechazo interno

10

Lotificado manual, falta de tinta, distracción

del personal.

5 Supervisión. 3 150 Sellado

automático Supervisor de línea 5

Oct-09

Sello de

garantía mal colocado

Rechazo interno

3 Distracción del

personal 2 Supervisión. 4 24

Atención por parte del

operador en la actividad

operador Oct-09

Corrugado sin identificar o

mal identificado

Rechazo externo

10

Falta de etiquetas,

Distracción del personal

2 Revisión 1 20

Verificar etiquetas

suficientes y lista para usar al inicio del lote

a fabricar

Supervisor de línea 5

Oct-09

7

8

79

4.5.2 Sistema de Control

SISTEMA PARA EL CONTROL DE REGISTROS SOBRE RECHAZOS Y MEDICIONES EN EL PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO “STICK”

1. Investigación Preliminar.

Hoy en día es imprescindible que las organizaciones cuenten con herramientas que le permitan

conocer y manipular la información necesaria para la toma de decisiones de manera fácil, rápida y

por supuesto veraz. Debemos tomar en cuenta que no solo la información actual representa un

punto importante, también el comportamiento de los procesos en el pasado, de manera que si solo

se cuenta con información en documentos impresos es mucho más difícil el manejo de estos datos.

Sin duda, para Mara Cosméticos los rechazos que existen sobre sus productos es un tema de

suma importancia, por ello se viene desarrollando la metodología Six Sigma que en su fase de

control establece corroborar el decremento de rechazos así como el registro de ciertas actividades

cotidianas de la empresa como parte de las soluciones propuestas, de manera que un sistema de

información es de gran utilidad para conocer cómo se comportan los datos obtenidos diariamente,

por otra parte verificar que el proceso del “stick” se mantenga sin rechazos y en caso de existir,

conocer las causas y en función de esto, crear estrategias de mejora.

La posibilidad de implantación del sistema se basa en los siguientes puntos:

� Factibilidad económica.- Tomando en cuenta que las personas que serán usuarios de la

aplicación ya cuentan con equipos de cómputo y salida a Internet, los recursos faltantes

son: instalación de Mysql incluida en la suite de Appserver, una PC para que funcione

como servidor, cable UTP y un switch.

Mysql no tiene costo ya que se ofrece bajo la Licencia Pública General o GNU, creada por la Free

Software Foundation a mediados de los 80, está orientada principalmente a proteger la libre

distribución, modificación y uso de software. Su propósito es declarar que el software cubierto por

esta licencia es software libre y protegerlo de intentos de apropiación que restrinjan esas libertades

a los usuarios.

A continuación se muestran costos promedio de los recursos faltantes, Mara Cosméticos tomará la

decisión sobre los productos que desee adquirir.

80

Aquí se presentan otros modelos de computadoras con sus respectivas especificaciones.

Switch

81

Bobina de cable UTP. Unshielded Twisted Pair. Cable de telecomunicaciones universalmente

utilizado para conectar computadoras a una red.

La inversión que representa mayor costo es la adquisición de la PC, por lo que de acuerdo con

Mara Cosméticos, económicamente no hay impedimento para llevar a cabo el proyecto.

� Factibilidad técnica.- Los requerimientos para el servidor son:

+ 64 MB RAM

+ 250 MB

+ Windows NT, 2000, 2003, XP, VISTA

Tomando en cuenta que se trata de un equipo nuevo, no existe ninguna limitante para la

instalación de la suite APPSERVER.

Mientras que las computadoras de los usuarios (clientes) solo necesitan la salida a internet la cual

ya tienen.

� Factibilidad operativa.- La efectividad del método que Mara Cosméticos ha utilizado para

control de la información es muy baja en comparación a lo que será con el nuevo sistema

el cual optimizará la obtención de estadísticas o comportamiento de las variables que

involucran el proceso. El uso de dicho sistema no representa complejidad por lo que

operativamente no hay impedimento para la implantación del mismo.

2. Determinación de los requerimientos del sistema.

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V fue fundada en 1994, desde entonces llevan la

gran mayoría de registros importantes de sus procesos de forma manual.

Actualmente el control de rechazos se lleva a cabo en el “Reporte de inspección por atributos y

variables en líneas de envasado”, los supervisores se encargan de llenar el formato en base a la

muestra del lote que se está trabajando y posteriormente se entrega al responsable del área de

82

calidad dicho proceso no cambiará debido a que Mara Cosméticos es una maquiladora y el

espacio en líneas de producción es reducido lo cual representa un problema para la instalación de

una PC en esa área, además de que muchas veces el formato no es llenado correctamente, el

área de calidad valida los datos registrados y en caso de ser necesario solicita las correcciones

pertinentes por lo que hasta este punto el proceso seguirá igual, una vez correcta la información,

corresponde al responsable de calidad ingresarlos al sistema. El proceso será el mismo para los

formatos que registrarán las mediciones de PH, viscosidad y temperatura en etapas del proceso

establecidas en el “Programa de implantación” del proyecto Six Sigma.

Diagramas de casos de uso

Los roles establecidos para el sistema son 3: Administrador, usuario y usuario avanzado. El rol de

administrador es el único que cuenta con todos los privilegios para manipular la información de la

base de datos, este podrá dar de alta, baja y modificar los registros de todos los módulos como son

usuarios, supervisores, productos, orden de producción, lotes, defectos, y mediciones. Se asignará

al gerente de planta ya que es él quien está en contacto constante con la producción y conoce

detalladamente el proceso y a todos los involucrados en el.

La persona asignada en el rol de usuario avanzado tiene la capacidad de ingresar los datos de los

reportes diarios en las tablas defectos y mediciones, así como consultar los reportes generados

que requiera. El encargado de estas actividades será el gerente del área de calidad, previo al

ingreso de la información los reportes deben estar validados para asegurar que la información es

correcta.

USUARIOS

SUPERVISOR

PRODUCTOS

MEDICIONES

DEFECTOS

LOTES

ORDEN DE PRODUCCIÓN

REPORTES

83

Por último en el rol de usuario y no menos importante, se encuentra el Director Técnico de Mara

Cosméticos quien tendrá acceso a los reportes para conocer la situación del producto en estudio

confiando en que la información obtenida de dichos reportes es confiable para los fines que se

requieran.

En las siguientes tablas se describen las especificaciones del sistema de acuerdo con los

requerimientos del usuario final que es Mara Cosméticos.

.ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA Módulo Requerimiento Descripción

Dar de alta un usuario Ingresar al sistema un usuario de acuerdo a los roles que se asignarán en este módulo.

Dar de baja un usuario Eliminar a un usuario del sistema si ya no es necesario que tenga acceso a el.

USUARIOS

Modificar un usuario Actualización o corrección de datos incluyendo los privilegios de usuarios existentes.

Dar de alta un supervisor Ingresar al sistema un supervisor

Dar de baja un supervisor

Eliminar a un usuario del sistema en caso de que deje de laborar en Mara o bien sus funciones sean diferentes a las de un supervisor.

SUPERVISORES

Modificar un supervisor Actualización o corrección de datos de supervisores.

MEDICIÓN

DEFECTO

REPORTE

REPORTE

84

ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA

Módulo Requerimiento Descripción

Dar de alta un producto Ingresar un nuevo producto en la línea del "stick", es obligatorio ingresar clave y nombre quedando una breve descripción como campo opcional.

Dar de baja un producto

Eliminar un producto en caso de que se descontinúe de la línea.

PRODUCTOS

Modificar un producto Actualización o corrección de especificaciones de productos.

Dar de alta un reporte de mediciones

Ingresar al sistema las mediciones tomadas a lo largo del proceso de ph., viscosidad y temperatura

Modificar un reporte de defectos

Actualización o corrección de los datos ingresados del reporte.

Impresión de informes de mediciones

Impresión física con los datos del informe y en el intervalo de fechas definidas por el usuario.

MEDICIONES

Almacenamiento de informes de mediciones

Se tendrá la opción de guardar el reporte en un medio distinto a la base de datos con el fin que al usuario le convenga.

Dar de alta un orden de producción

Ingresar al sistema las 658órdenes de producción cuando sean requeridas por Jafra.

Dar de baja un orden de producción

Eliminar una orden de producción en caso de ser cancelada por Jafra.

ORDEN DE PRODUCCIÓN

Modificar un orden de producción

Actualización o corrección de algún dato de las órdenes de producción.

Dar de alta un lote Ingresar al sistema el o los lotes siempre y cuando se tenga la orden de producción en sistema.

Dar de baja un lote Eliminar un lote en caso de que la orden de producción tenga modificaciones y reduzca el número de piezas a entregar.

LOTES

Modificar un lote Actualización o corrección de algún dato ingresado al dar de alta un lote.

Dar de alta un reporte de defectos

Ingresar al sistema los datos resultantes del “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” DEFECTOS

Modificar un reporte de defectos

Actualización o corrección de algún dato mal ingresado.

Creación de reportes Consultar el comportamiento de las variables del proceso del "stick" y puntos que tenga que ver con su producción mediante una interfaz fácil de manejar.

Impresión de reportes Impresión física con los datos del reporte y en el intervalo de fechas definidas por el usuario.

REPORTES

Almacenamiento de reportes

Se tendrá la opción de guardar el reporte en un medio distinto a la base de datos con el fin que al usuario le convenga.

85

3. Diseño del sistema.

El diseño de sistemas es el arte de definir la arquitectura de software, componentes y datos de un

sistema de cómputo para satisfacer ciertos requerimientos. Es la etapa posterior al análisis de

sistemas.

Diseño lógico

Descripción de las tablas de la base de datos. En seguida se describen los campos que

conforman las tablas del diseño lógico.

86

Supervisores.- Son las personas encargadas de recopilar la información y características de las

piezas muestreadas para entrega de reportes.

SUPERVISORES TIPO DESCRIPCIÓN

id_supervisor char(4) Identificador del supervisor

nombres_sup varchar(50) Nombre del supervisor

apell_pat_sup varchar(50) Apellido paterno del supervisor

apell_mat_sup varchar(50) Apellido materno del supervisor

turno varchar(15) Turno en el que labora el supervisor

Usuarios.- Esta tabla contiene la información de quienes ingresarán al sistema, será parte del

módulo para establecer privilegios.

USUARIOS TIPO DESCRIPCIÓN

id_usuario varchar(3)

Identificador del usuario integrada de la primer letra

del nombre y las 2 primeras del primer apellido

código_usuario varchar(20) Nombre de la sesión, compuesta de la primer letra

del nombre y el primer apellido

password varchar(15) Clave de acceso para un código de usuario

nombres varchar(50) Nombre del usuario

apell_paterno varchar(50) Apellido paterno del usuario

apell_materno varchar(50) Apellido materno del usuario

puesto varchar(50) Descripción del puesto que ocupa en la empresa

Defectos.- Aquí se contabilizan los defectos de la revisión de la muestra de un lote, se integra por

las variables que deben ser aprobadas en un producto para evitar su rechazo.

DEFECTOS TIPO DESCRIPCIÓN

id_defecto int Identificador del registro de defectos

fecha_reporte date Fecha de reporte

hr_inicio time Hr. Inicio de la producción del lote

hr_final time Hr. Final de la producción del lote

hr_inspeccion time Hr. de inspección

part_extrañas int Partículas extrañas en granel

color_olor int Color y olor diferente al estándar

falta_lote int Falta de lote y fecha de elaboración o caducidad

error_lote int Lote y fecha errónea o ilegible

87

contenido_abajo int Contenido fuera de especificación (abajo mínimo)

corrugado_sin_id int Corrugado sin identificar o mal identificado

envase_fuga int Envase maltratado, con fuga y/o abultado

faltante_prod int Faltante de producto en corrugado

contenido_arriba int Contenido fuera de especificación (arriba máximo)

etiqueta int Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja

envase_sucio int Envase sucio de granel

tapa int Tapa mal colocada

decorado int Decorado defectuoso

corrugado_cerrado int Corrugado mal cerrado

corrugado_pegado int Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio

estiba int Estiba no cumple estándar de empaque

tarima int Tarima sin identificar

Orden de producción.- Jafra especifica la cantidad de piezas a entregar por Mara Cosméticos

mediante una orden de producción con ciertas características importantes como son fecha de

pedido, entrega y cantidad. Se compone de varios lotes cuando la orden rebasa 5700 piezas que

son las que contiene un lote.

ORDEN_PROD TIPO DESCRIPCIÓN

id_orden varchar(20) Identificador de la orden de producción

fecha_pedido date Fecha en la que el cliente solicita el pedido

fecha_entrega date Fecha de entrega del pedido al cliente

cantidad double Número de piezas del pedido

Lotes.- Los productos se le entrega al cliente por lotes, los cuales conforman la orden de

producción, esta tabla especifica los datos necesarios para identificar un lote.

LOTES TIPO DESCRIPCIÓN

id_lote varchar(20) Identificador del lote

cantidad double Fecha de entrega del pedido al cliente

muestra double Número de piezas a muestrear

Productos.- El producto para el que se llevará a cabo el sistema, es el “stick”, sin embargo este

tiene varias presentaciones, esta tabla, identificará cada una de ellas.

88

PRODUCTOS TIPO DESCRIPCIÓN

id_pres double Identificador de la presentación del producto

nombre_prod varchar(30) Nombre del producto

des varchar(255) Descripción del producto

Mediciones.- En esta tabla se almacenaran los datos obtenidos de mediciones importantes como el

PH, viscosidad y temperatura del túnel a lo largo del proceso de producción.

MEDICIONES TIPO DESCRIPCIÓN

id_medicion int Identificador del registro de medición

fecha_reporte date Fecha de reporte

area varchar(50) Área en donde se toma la medición

responsable varchar(50) Puesto de la persona quien llevo a cabo la medición

hora time Hr. de medición

nivel_ph decimal Resultado del ph en la medición

nivel_viscosidad int Resultado de la viscosidad en la medición

t_ini_granel decimal Temperatura inicial del granel al crear el producto

t_ini_tunel decimal Temperatura inicial del túnel al comenzar la producción

temp_entrada decimal Temperatura a la entrada del túnel

temp_salida decimal Temperatura a la salida del túnel

Diseño conceptual

El sistema en términos generales consiste en una base de datos conectada a una interfaz la cual

se encarga de vincular al usuario con dicha base de datos.

La interfaz se realizará en Dreamweaver que es un editor de páginas creado por Macromedia.

Es la aplicación de este tipo más usada en el sector de diseño y programación web. Posee,

excelentes funcionalidades e integración con otras herramientas. La aplicación permite crear sitios

de forma totalmente gráfica, y dispone de funciones para acceder al código HTML generado.

Permite la conexión a un servidor, a base de datos, soporte para programación en ASP, PHP,

Javascript, entre otros.

DB INTERFAZ

89

Diagrama entidad-relación

El siguiente diagrama es el de entidad-relación o Entity relationship, es una herramienta para el

modelado de datos de un sistema de información, expresan entidades que son los elementos

relevantes para un sistema de información, sus relaciones y propiedades o características.

(1,n)

(n,1)

Usuario Ingresa Orden de producción

Integrada por

Lotes Producto

Reporta

Usuario

Es revisado

Defectos

Supervisor

Específica cantidad

de

Ingresados al sistema

por

(1,1)

(1,n)

(n,1)

(1,n)

90

En seguida se presenta una descripción de los elementos involucradas en el diagrama entidad-

relación.

Entidades

Usuario: Persona encargada de ingresar al sistema con un fin especifico.

Orden de producción: Es el documento que especifica el número de piezas, fecha de pedido

y fecha de entrega de la producción del “stick” a Jafra.

Lotes de producción: Un lote consta de 5700 piezas, por lo que si la orden de producción es

mayor se divide en lotes para su entrega al cliente.

Producto: El “stick” en sus diferentes presentaciones.

Supervisor: Persona encargada de verificar que no existan anomalías en el proceso de

producción y validar que el producto cumpla con las especificaciones necesarias para su

entrega.

Defectos: Son los documentos emitidos por los supervisores, los cuales contienen la

información de ciertos aspectos durante y al final de la fabricación del “stick”

Relaciones

Ingresa: Es una relación entre usuario y orden de producción y se refiere al momento en que

el usuario con privilegios determinados para esta actividad vacía al sistema los datos que

Jafra expide en la orden de producción del “stick”.

Integrada por: Describe que una orden de producción está integrada por varios lotes.

Específica cantidad de: Un lote consta de 5700 piezas o menos, para el segundo caso se

debe definir cuál es el número exacto de productos.

Es revisado: El producto terminado se analiza por un supervisor.

Reporta: Una vez revisado el producto por un supervisor, este hace un reporte de dicha

revisión.

Ingresados al sistema por: Los reportes generados por el supervisor se vacían al sistema por

un usuario destinado para este proceso.

A continuación se presenta un diagrama de flujo del proceso que se llevará a cabo para la

funcionalidad del sistema, incluye las actividades que actualmente se realizan en Mara Cosméticos

así como el ingreso de datos que arrojan dichas actividades.

91

Diagrama de proceso

SI

Cliente entrega orden de producción

Ingresar a sistema orden de producción y lotes

¿Existe producto en

sistema?

1

Determinar cuántos lotes se fabricarán

INICIO

NO

Ingresar producto a sistema

Fabricación del

producto

92

Una vez definidos los requerimientos, se muestra el esquema de los módulos que conformarán el

sistema.

Mantenimiento se refiera a las altas, bajas y actualizaciones de los productos, supervisores,

usuarios, ordenes de producción y lotes.

SI

NO

1

¿Formatos correctos?

Llenar formatos de control impresos

Validar formatos

Corregir información

Ingresar información a

sistema

FIN

SI

NO

93

En los módulos captura de reportes y registro de mediciones se ingresarán los datos que generen

los supervisores diariamente.

En informes se podrá observar el resumen de los datos del módulo reportes.

4. Desarrollo

El sistema se realizará en un ambiente cliente servidor, llevado a cabo con las herramientas

phpMyAdmin, Mysql y Dreamweaver.

PANTALLA PRINCIPAL

Ingreso de usuarios y contraseñas

CAPTURA DE REPORTES

MANTENIMIENTO INFORMES

USUARIO

PRODUCTO

ORDEN DE PRODUCCIÓN Y

LOTES

SUPERVISOR

REGISTRO DE MEDICIONES

94

Cliente-servidor: Esta arquitectura consiste básicamente en un cliente que realiza peticiones a otro

programa (el servidor) que le da respuesta. Aunque esta idea se puede aplicar a programas que se

ejecutan sobre una sola computadora es más ventajosa en un sistema operativo multiusuario

(característica de un programa que permite proveer servicio y procesamiento a múltiples usuarios

simultáneamente) distribuido a través de una red de computadoras.

En esta arquitectura la capacidad de proceso está repartida entre los clientes y los servidores,

aunque son más importantes las ventajas de tipo organizativo debidas a la centralización de la

gestión de la información y la separación de responsabilidades, lo que facilita y clarifica el diseño

del sistema.

PhpMyAdmin: Es una herramienta escrita en PHP con la intención de manejar la administración de

MySQL a través de páginas web, utilizando Internet.

Mysql: Es un sistema de gestión de base de datos relacional (son un tipo de software muy

específico, dedicado a servir de interfaz entre la base de datos, el usuario y las aplicaciones que la

utilizan), multiusuario y multihilo (un hilo de ejecución, en sistemas operativos, es una característica

que permite a una aplicación realizar varias tareas a la vez. Los distintos hilos de ejecución

comparten una serie de recursos tales como el espacio de memoria. Esta técnica permite

simplificar el diseño de una aplicación que debe llevar a cabo distintas funciones

simultáneamente).

La pantalla de inicio en la que se pide un usuario y contraseña las cuales se validan estableciendo

privilegios según el tipo de usuario.

95

El menú principal manda a las pantallas para ingresar toda la información necesaria para

complemento de los reportes tomando en cuenta las especificaciones de Mara Cosméticos.

La siguiente pantalla muestra el menú para las altas, bajas y actualizaciones de información de

productos, usuarios, órdenes de producción, lotes, supervisores y mediciones.

Las estructura de las pantallas para altas, bajas y actualizaciones incluyen todos los campos

definidos en las tablas, se muestran solo algunos ejemplos, el diseño es el mismo para todas.

96

Alta de registros.

Baja de registros.

Actualización de registros.

97

A continuación se muestran las pantallas del reporte de control de rechazos.

Una vez desarrollado el sistema, se procede a validar que los resultados sean los esperados.

5. Pruebas.

La etapa de pruebas del sistema es muy importante debido a que es necesario tener la certeza de

que la aplicación funcione como el cliente lo desea. Las pruebas que se llevarán a cabo son:

Funcionalidad.- Una vez que se ha desarrollado una aplicación, los desarrolladores necesitan

verificar que está libre de anomalías y que se ha logrado el objetivo de su diseño. Las pruebas de

funcionalidad determinan la extensión en la que la aplicación satisface los requisitos funcionales

esperados.

Usabilidad.- Una interfaz de usuario mal diseñada puede costar a la organización la pérdida de

beneficios y una baja productividad del usuario. Es importante asegurar que se identifiquen y

corrijan a tiempo los fallos en la interfaz gracias al seguimiento de los comentarios de los usuarios

finales.

Las pruebas del sistema se realizarán con los registros que se obtuvieron en 2 semanas una vez

implantadas las soluciones propuestas en la metodología six sigma verificando con estos datos

que el sistema funcione de acuerdo a los requerimientos poniendo especial atención en que la

interfaz sea amigable y que el tratamiento de los datos sea correcto en cuanto a la información

arrojada en las consultas y las acciones en el módulo de mantenimiento.

98

6. Implantación.

La implantación del sistema muy importante ya que es aquí donde los usuarios aprovecharan todo

lo que las herramientas informáticas nos permiten realizar para el manejo de información.

Es en esta etapa en donde Mara Cosméticos comenzará una nueva forma de administrar todos los

datos que su proceso de maquila del “stick” refleja día con día, de manera que sea útil para ellos y

no tenga que ser complicado y desgastante dar seguimiento a los puntos importantes para la

empresa.

El compromiso de implantar el sistema es instalar todo lo necesario para la puesta en marcha del

mismo.

La implantación del sistema trae implícita la capacitación independientemente del manual de

usuario, se dará una explicación del funcionamiento en general del sistema y personalizando la

instrucción del uso de módulos de acuerdo a los privilegios establecidos.

7. Mantenimiento.

Una vez implantado el sistema es importante determinar si el programa ha logrado los

requerimientos de los objetivos, se debe prestar especial atención a la utilización y la satisfacción

de los usuarios finales, ellos constituirán un indicador excelente ya que son los que trabajan con la

aplicación y pueden dar su punto de vista de lo que realmente sucede. Verificar que se miden,

analizan e informan adecuadamente a la gerencia los beneficios que se establecieron cuando se

decidió implementar una nueva forma de obtener información de los procesos. Revisar las

solicitudes de cambios a los programas que se han realizado, para evaluar el tipo de cambios que

se exigen al sistema, el tipo de cambios puede indicar problemas de diseño, programación o

interpretación de los requerimientos de usuario.

Sin duda, uno de los tipos de mantenimiento altamente probable que se tenga que dar a un

sistema es el correctivo y es consecuencia de una falla en el sistema, por lo que se va a monitorear

el funcionamiento correcto y en caso de alguna anomalía se corregirá inmediatamente.

El mantenimiento preventivo se aplica antes de que una falla ocurra, se logrará con la ayuda de los

usuarios para establecer planes de acción basados en su experiencia con la aplicación y los

puntos donde en conjunto se visualice un posible error con la información obtenida del sistema.

Se dará seguimiento a la funcionalidad del sistema y de ser necesario se aplicara algún tipo de

mantenimiento con el fin de que garantizar la integridad de la información y pueda ser de gran

utilidad para que el personal de Mara Cosméticos en todos sus niveles se involucre con los

resultados del proceso de maquila del “stick”.

99

CONCLUSIONES

Para la aplicación de las primeras etapas de la metodología se establecieron pláticas con el

Director Técnico Ing. Joel Rodríguez Reyna, con el fin de que se autorizara desarrollar esta

metodología en la empresa. Una vez autorizada la investigación se dividió en 2 tipos:

La primera investigación fue de tipo documental, la cual se enfocó a aspectos teóricos de Six

Sigma, información perteneciente a la empresa, e información concerniente al proceso en estudio.

La segunda investigación fue de campo, se analizaron aspectos relativos al desarrollo del proceso

de maquila; hasta llegar a un análisis detallado de los defectos encontrados y su causa raíz.

Para la recopilación de la información se utilizaron las siguientes técnicas:

Entrevista: Con el objeto de tener un panorama de los problemas más sobresalientes,

referentes a las actividades a estudiar. Se realizaron pláticas con el Gerente de Planta, la

Jefa del Departamento de Control de Calidad y personal involucrado en el proceso.

Registros: Con el fin de recopilar datos estadísticos sobre los defectos detectados y que

generan rechazos internos. Se utilizó información de los meses de marzo, abril y mayo de

2009 del documento “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de

envasado” (FAC-005-2) (véase Anexo 1)

Esta información marcó las evidencias para enfocar el estudio en el 20% de los defectos que

significan el 80% del total, estos defectos son los siguientes:

Apariencia.

Corrugado sin identificar o mal identificado.

Envase sucio de granel.

Posteriormente se realizó un análisis, mediante la utilización de diversas técnicas, el cual permitió

detectar las variables causantes de dichos defectos:

1.- Apariencia del stick diferente al estándar.

Competencia del personal.

Estado de los equipos de medición (termómetros de carátula y termopares)

Estado del herramental

Materia prima fuera de especificación.

Ph diferente durante la fabricación del granel

Que el granel tenga una viscosidad alta.

Sin agitación del granel al momento de envasar

100

Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 °C

Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°C

Recuperado sin disolver.

Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)

Alta rotación de personal.

Falta de compromiso por parte de los empleados

Tiempo improductivo

Calidad del agua

Mantenimiento de tanque y túnel de enfriamiento.

Retrabajo.

2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.

Distracción del personal.

Traspapeleo.

Falta de etiquetas en el momento de empaque.

Mal llenado de las etiquetas.

Desprendimiento de las etiquetas

Falta de interés del trabajador.

Etiqueta ilegible por impresora.

3.- Envase sucio

El envase se encuentra roto

La banda transportadora se encuentra sucia de granel

Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora

El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio

La forma de llenar el envase no es óptima.

Se llevó a cabo una plática con el Gerente de Planta Ing. Ignacio Sánchez en la cual se entregó un

informe de Proyecto con los datos de la investigación y las propuestas de solución, para

programar su implantación.

Implementación.

Una vez analizado el informe y aprobadas las propuestas sugeridas comenzamos con la

implantación del Plan de mejora.

Programa de Capacitación; los asistentes fueron el Director Técnico Joel Reyna, el Gerente de

Planta Ing. Ignacio Sánchez, el Jefe de Control de Calidad Ing. Jaime Chávez, Jefe de Producción

101

Miriam Ayala y Jefe de Manufactura Evencio Villegas quienes a su vez se encargarán de transmitir

los conocimientos adquiridos a los obreros y personal de la planta.

- Plan de Capacitación (véase anexo 3) :

� Six Sigma: Para generar el conocimiento de los involucrados en esta metodología.

� 5 S’s: Se propone como un medio de solución a varias de las variables que causan

defectos.

� Proceso de elaboración del producto stick: Para hacer del conocimiento del

personal del área las formas correctas de ejecutar las actividades.

� Limpieza y cuidado de las herramientas: Generar un conocimiento de

mantenimiento preventivo.

� Operación de la maquinaria: Capacitación sobre el uso adecuado de la “llenadora”.

� Visión compartida: Se busca que el personal se integre de manera efectiva, y

aprenda a alinear sus metas con las metas de la empresa.

Los temas Proceso de elaboración del producto stick, Limpieza y cuidado de las herramientas y

Operación de la maquinaria, fue impartido en el área de producción durante dos días; en donde se

explico el uso de la llenadora como nuevo equipo de trabajo, dividimos la plantilla de personal en

grupos de 8 personas como se había propuesto en el Plan de mejora “Reestructuración de

personal”. Los materiales didácticos fueron las OPL´s y trípticos propuestos en el Plan de mejora

“Documentación”.

En cuanto a la solución de Re estructuración de la Plantilla de personal, quedó de la siguiente

manera:

De esta manera se eliminaron 6 personas de la línea de producción lo que creó una reducción de

horas extra en un 57.14% por semana y un ahorro monetario de $588 pesos en 2 semanas.

102

Para el Sistema de control, se entregaron previamente las hojas de registro que se diseñaron

(véase anexo 4), mismas que se descargaron en el software de Sistema de Control, desarrollado

para este propósito,

Ahora bien, se han realizado mediciones en las últimas dos semanas de este proyecto teniendo los

resultados que se observan en la siguiente tabla.

PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD SEPTIEMBRE 2009

Apa

rienc

ia

Cor

ruga

do s

inid

entif

icar

oE

nvas

e su

cio

de g

rane

lC

onte

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lLo

te y

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Env

ase

con

fuga

Par

ticul

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a,T

apa

mal

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Fal

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te y

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Cor

ruga

do m

alce

rrad

oC

onte

nido

fuer

a de

Dec

orad

ode

fect

uoso

Cor

ruga

do m

alpe

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alta

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depr

oduc

to e

nE

stib

a qu

e no

cum

ple

con

elC

olor

y o

lor

dife

rent

e al

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

%

% ACUMULADO

103

Como podemos observar, se han reducido los porcentajes de manera global en un 10.3 % en tan

solo 2 semanas de implantación de las recomendaciones propuestas por el equipo SIx sigma,

tomando como base el Pareto de defectos de Calidad de Marzo-Mayo 2009.

En estos momentos se continúa evaluando el software propuesto para los registros de datos a

consideración y de acuerdo a las necesidades de los dueños del proceso, así como también la

designación de lo nuevos horarios de trabajo ya que la empresa ha enfatizado que no quiere

despedir a la gente sino reubicarla.

104

BIBLIOGRAFÍA

James Evans, Lindsay William. Administración y Control de la Calidad. 6ª edición, Edit. Thomson,

México, 2006. p. 635-657.

Berenson Danni (et al). Estadística para administración. 6ª edición, Ed. Prentice Hall. México, 2000.

Terrel Daniel, W. y J.T. Estadística para administración y economía. 6ª edición. Ed. McGraw Hill.

México, 1996.

Ishikawa, K. Introducción al control de calidad. 4ª edición. Ed. Díaz de Santos. Madrid, 1990.

Arthur, Lowell Jay. Guía para el instructor de Six Sigma. 1ª. Edición. Edit. Panorama, México 2003. p130

Basu, Ron. La calidad más allá del Six Sigma. 3ª edición. Edit. Panorama, México 2005. p230

Lamprecht, James A. El Six Sigma desmitificado: Cómo implantar un sistema de Six Sigma sin invertir una fortuna. 1ª edición. Edit. Panorama Editorial, México 2004.

Lowenthal, Jeffrey N. Administración de proyectos de Six Sigma. 1ª edición. Edit. Panorama, México 2003. 143p.

Pande, Peter S. ¿Qué es Seis Sigma?. 1ª edición. Edit. McGraw-Hill Interamericana Madrid 2002. 79p.

Pande, Peter S. Las claves de Seis Sigma: La implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial. 2ª edición. Edit. McGraw-Hill Interamericana, Madrid 2002. 361p.

Referencias en Internet.

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http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/ Abril-2009

Términos de Six Sigma

http://www.data-driven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm#six

Abril, Mayo y Junio-2009

Las 7 herramientas de la calidad.

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/sieteherramientas/

Junio-2009

Errores comunes en la implementación de six sigma

http://www.calidad.com.mx/docs/art_69_1.ppt Junio-2009

Mapeo de Procesos. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/mapeo-de-procesos-presentation

Mapeo de Procesos.

105

GLOSARIO

Bobina de cable UTP

Unshielded Twisted Pair. Cable de telecomunicaciones

universalmente utilizado para conectar computadoras a una red.

Capacidad del Proceso

En la medida en que un proceso es capaz de cumplir con las

especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ de

los clientes.

COPQ Es el costo de la mala calidad, sus diminución es una de las primeros

objetivos de las empresas al implementar Six sigma.

Corrugado Es una estructura formada por un nervio central de papel ondulado

(Papel Onda), reforzado externamente por dos capas de papel

(Papeles liners o tapas) pegadas con adhesivo en las crestas de la

onda. Es un material liviano, cuya resistencia se basa en el trabajo

conjunto y vertical de estas tres láminas de papel.

CTQ Son los requerimientos de los clientes, constituyen una fuente de

información primordial para detectar fallas y focos de mejora del

proceso.

DPMO Defectos por Millón de Oportunidades, es la proporción de partes

defectuosas y el total de partes producidas multiplicado por un

millón, permite conocer el nivel de sigma y el nivel de calidad del

proceso.

Full Service Denominación inglesa de la oferta de un "servicio completo"

precedente de un solo proveedor, abarcando desde la planificación

hasta la concepción de una acción, pasando por la producción,

ejecución y valoración hasta el análisis de índices de éxito.

Gemba Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la

terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo

106

Granel Solución homogénea de agua, propilen, estearato de sodio fragancia,

color y conservadores, la cual es usualmente depositada o vertida en

tanques para su envasado.

Kaizen Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno. Se usa para

describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha

llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando

mediante la participación activa y compromiso de todos los

empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más

precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.

Military Standard Tablas estadísticas de muestreo para lotes de 50 a 15000 productos

MINITAB Es un software estadístico que combina un complejo conjunto de

métodos estadísticos, herramientas gráficas y características de

organización de proyectos, en un paquete de fácil uso.

OPL One Point Lesson(Lección de un Punto)

Razadora

Herramienta que consta de una navaja la cual da forma anatómica a

la barra de Stick.

STICK Desodorante en barra.

Switch

Un switch o conmutador es un dispositivo electrónico de

interconexión de redes de computadoras, se utiliza cuando se desea

conectar múltiples redes, fusionándolas en una sola.

Túnel de enfriamiento

Equipo utilizado para solidificar la barra de granel, por medio de aire

frio.

107

ANEXOS

ANEXO 1

107

108

ANEXO 2

1

08

109

ANEXO 3

1

09

110

1

10

111

1

11

112

1

12

113

1

13

114

11

4

115

ANEXO 4

1

15

116

ANEXO 5

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V

OPL DE LA LLENADORA

1. Verificar que el tanque se encuentre limpio.

5. Gira la llave para detener la descarga del granel.

J A F R A

GRANEL

GRANEL

2. Verificar que el granel contenido sea el correcto.

GRANEL

4. Gira la llave para abrir y descargar el granel en el envase.

GRANEL

J A F R A

GRANEL

3. Colocar el envase debajo de la salida de la llenadora.

J A F R A

1

16

117

Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V

OPL DE LA RAZADORA

1. Coloca el stick en la razadora con una previa elevación de la barra aproximada de 3 cm

2. Girar la palanca hacia arriba para que corte el exceso de granel solidificado y así brindar el corte anatómico.

3. Una vez obtenido el corte anatómico, retirar el stick de la razadora.

11

7