Tesis Clima Organizacional

Tesis sobre clima organizacional

por dorianam | buenastareas.com

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Clima, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los individuos que la

componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico que tiene un impacto

directo en los resultados de la organizacin.

El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su

desempeo, productividad y satisfaccin. Los modelos de estudio de clima de las

organizaciones nos plantean que existe una relacin entre clima organizacional y productividad

de la organizacin.

Investigaciones mostradas en el libro de Daniel Goldman El Lder Resonante crea ms,

sealan: el impacto del clima emocional sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%; es

por ello que las empresas de clase mundial, buscan constantemente identificar oportunidades

de mejoras y puntos fuertes, basndose en este tipo de estudios para cerrar las brechas de

satisfaccin entre la organizacin y su gente".

En todas las actividades que diariamente se realizan, se establece la existencia de un ambiente

determinado por distintas situaciones. Este ambiente conformado por diferentes factores puede

percibirse tanto en el aula de cualquier colegio, como en el hogar y de igual forma en los

lugares de trabajo.

El ambiente laboral o bien, clima organizacional, forma parte intrnseca de la organizacin, y es

variable desde cada departamento hasta la empresa en su totalidad. Entre los factores que

pueden afectar o modificar el ambiente laboral estn desde las alteraciones a la estructura

fsica de la empresa, los planes de compensaciones y beneficios hasta la relacin jefe-

subordinado.

Centeno (1999), realiz un estudio del clima organizacional de una institucin bancaria en la

cual se analiza la repercusin que surge de la falta de comunicacin interna en la institucin.

De acuerdo a dicho trabajo de investigacin, puede considerarse que cualquier factor del

ambiente laboral que sea modificado ejerce un cambio directo en el clima organizacional.

Se considera que a pesar de ser una herramienta de gran utilidad para la gestin del recurso

humano, la realizacin de una medicin de clima organizacional no es una de las primeras

opciones de decisin en el mbito gerencial, ya que la realizacin de estos estudios conlleva

costos elevados, especialmente si son realizados a travs de una consultora externa; razn

por la cual las decisiones gerenciales giran en torno a opciones de respuestarpida, clsicas

que solamente minorizan los problemas que existen en la organizacin.

Los lderes juegan un papel clave en el xito del negocio, debido a que no slo son

responsables de marcar el rumbo, sino tambin de la rentabilidad y de asegurar las condiciones

para un buen clima en la empresa. Muchas veces a pesar de que la organizacin ofrece

excelentes beneficios tanto en lo econmico, como en lo social, la gente acaba

desvinculndose por una mala relacin con sus lderes. Estudios demuestran que la gente

tiende a comprometerse ms con los lderes que con la empresa; es por ello que uno de las

principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional, debe ser el

liderazgo.

En la actualidad ninguna organizacin en cualquier parte del planeta, triunfara si no se le da la

importancia que merecen las personas, mirando en el hombre sus grandes cualidades que lo

hacen nico y especial en la empresa.

Causas y efectos del problema

CAUSAS

PROBLEMA

EFECTOS

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

De que forma se puede mejorar el clima organizacional de un rea y como esto puede afectar

positivamente su entorno de operacin?

3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

Ser necesario evaluar el clima organizacional de las empresas?

Como se podran conocer los elementos que crean este clima?

Que elementos de satisfaccin se pueden mostrar a travs de un estudio del clima

organizacional?

Que tcnicas o estrategias seran las mas apropiadas para el mejorar el clima organizacional

de las empresas?

4. OBJETIVO GENERAL

Efectuar un diagnstico y con base en el resultado obtenido formular las estrategias que

contribuyan a mejorar el clima organizacional del rea de Crdito y Calidad del cliente de

Telefnica Mvil.

5. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar los elementos que inciden en el clima organizacional del rea.

Determinar los factores que influyen en la insatisfaccin laboral de los empleados del rea.

Determinar que factores del clima organizacional que afectan en el servicio de atencin al

cliente.

Sugerir las estrategias y sus indicadores para mejorar el clima organizacional del rea.

6. ESTADO DEL ARTE

7. MARCO DE REFERENCIA

7.1 MARCO TERICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los fines de la

presente asesora, es necesario establecer los aspectos tericos quesustentan el estudio en

cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo se muestran las bases de algunas

teoras relativas a la cultura, el clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las

organizaciones as como tambin se hace referencia a otros trabajos de investigacin

realizados sobre el tema propuesto en este trabajo.

7.1.1 FUNDAMENTOS TEORICOS

El siglo XX propicio la aparicin de 3 eras distintas. La era de la industrializacin clsica de

relativa estabilidad, impuso un modelo jerrquico funcional y departamentalizado de estructura

organizacional; fue la poca de las relaciones industriales. La era de la industrializacin

neoclsica de relativo cambio y transformacin, impuso el modelo hibrido, doble y matricial de

estructura organizacional. La poca de la administracin de los recursos humanos, la era de la

informacin, de gran cambio e inestabilidad, esta imponiendo el modelo orgnico y flexible de

estructura organizacional en el que prevalecen los equipos multifuncionales de trabajo; es la

poca de la gestin del talento humano y con las personas. [1]

| |Era de la industrializacin |Era de la industrializacin |era de la informacin |

| |clsica |neoclsica | |

|Periodos: |1900-1950 |1950-1990 |Despus de 1990 |

aclarar los conceptos referidos a cultura, clima organizacional y eficacia, puntos centrales de

este estudio.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus

componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la

familia cotorce (cultivar, morar)y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y

afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba

adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,

derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la

sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por

Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y

psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio comparativo sobre las empresas

de mayor xito, determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la

accin, la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad

gracias a las personas, direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y

se basaban en una estructura simple y gil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflej la influencia de la cultura social en las

organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones

norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el

individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti

establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave

del xito para las organizaciones.

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como ...un modo de vida, un sistema de

creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada

organizacin.(p. 464)

7.1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se

presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de

estos trminos en las organizaciones.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del

ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del

medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

Dessler (1993) planteaque no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las

definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,

polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.En

funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del

enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en

este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos

investigadores definen el clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas

permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el

comportamiento de las personas que la forman (p.181).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,

1993) definieron el clima como ... la opinin que el empleado se forma de la organizacin. (p.

182).

El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el

punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer

(citados por Dessler,1993) para ellos el clima son... los efectos subjetivos percibidos del

sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales

importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan

en una organizacin dada (p.182).

Water (citado por Dessler, 1993) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos

propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el

trmino como ... las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja,

y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas,

consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183).

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere

que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce

influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede

afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin.

En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el

trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividady satisfaccin en la labor que

desempean.

7.1.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima

organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin;

comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas

eficientes y eficaces.

Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de

lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994) es la relacin entre costos y beneficios, de modo

que esta enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o

ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible (p. 28).

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una

necesidad social mediante el suministro de productos... (p. 29); ... la eficacia se refiere a como

hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la

eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de

las entradas que necesita... (p. 33). La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones

tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea

mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no

econmicos). (p. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se hacen las

actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para

que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la

organizacin se han alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes

altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e

identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un

activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la

complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de

productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn

condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler

(1993) como ... el deseode una persona de satisfacer ciertas necesidades (p. 20). El hombre,

como bien lo expresa Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida

en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son

cada da mas complejos y dinmicos (p. 44) buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus

necesidades.

Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano dentro

de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para

desarrollar el ttulo de este trabajo de investigacin.

7.1.5 TEORA DE MASLOW

Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est dirigida a

la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de

necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales,

intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera:

1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un

ambiente estable, no hostil.

3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes.

4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems.

5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades

para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no

se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido

cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

[pic]

[2]. A. H. MASLOW

7.1.6 TEORA DE MAYO

El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar el efecto de

la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados

sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las

siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores

se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las

relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la

motivacin, las necesidades humanasinfluyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no

slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d)

los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la

administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a

formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos

que se ha propuesto la organizacin.

7.1.7 TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG.

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por

Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos

superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene

son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante

para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo

adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta

teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con

apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores

tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin

de enriquecer el trabajo.

7.1.8 TEORA X Y TEORA Y DE MC GREGOR

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y. En la primera, prevalece la

creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar

de evadir la responsabilidad.

Es necesaria una supervisin constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten

posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible.

La teora Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y

realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear

un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo

y la actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al

mnimo. Esta segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Mc

Gregor (citado porChiavenato, 1989).

7.2 MARCO CONCEPTUAL

Las organizaciones de hoy se miden por el rendimiento y la productividad que estas generan y

gran parte del logro de los objetivos planteados por la compaa depende de las personas que

laboran en ella, el nivel de satisfaccin del empleado marca la diferencia entre una y otra

compaa. Esta asesora se ha planteado porque es importante dar a conocer las dificultades y

los inconvenientes que se generan al interior de l as reas de una empresa, y como puede

afectar el ambiente laboral en el cumplimiento de las metas trazadas de un periodo a otro.

Tambin se quiere resaltar que despus de realizar una investigacin previa al caso, se pudo

detectar los factores que generan el deterioro del ambiente laboral y se plantean estrategias de

mejoramiento, diseadas al alcance del rea de talento humano, y a bajos costos para que

sean asequibles al rea financiera y que al aceptar la propuesta se puedan implementar

cumpliendo con las expectativas de las personas encargadas de tomar este tipo de decisiones.

Finalmente se espera que los resultados de esta asesora sean de utilidad informativa para

proveer tanto a la empresa como a los colaboradores de la misma, de datos y herramientas

que generen un ambiente ms agradable de trabajo.

8. ASPECTOS METODOLGICOS

A continuacin se describen los aspectos metodolgicos tenidos en cuenta en este estudio

para llevarlo a feliz trmino, como son el tipo de investigacin, el mtodo, la poblacin, la

tcnica de recoleccin de datos, las fuentes y el procedimiento.

8.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El presente estudio, sigue, en primer lugar, los parmetros del estudio descriptivo porque el

equipo de trabajo buscar establecer el Que y el Donde, sin preocuparse por el Por Qu.

Es el tipo de investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un anlisis

general y presentar un panorama del problema.

Con este tipo de investigacin, se puede establecer las caractersticas demogrficas de las

unidades investigadas (nmero de poblacin, distribucin por edades, nivel de educacin, etc.)

identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se encuentran en la investigacin

(comportamientos sociales, preferencias, etc.), establecer comportamientos concretos,

descubrir y comprobar la posible asociacin de las variables de investigacin.

En este tipo de estudio se describen la frecuencia y lascaractersticas ms importantes de un

problema. Para hacer estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos que son

importantes en el desarrollo del estudio: Muestra e instrumento. [3]

En un estudio descriptivo se seleccionan una serie de cuestiones, conceptos o variables y se

mide cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de

describirlas. Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, organizaciones o cualquier otro fenmeno. Los estudios descriptivos pueden ofrecer

tambin la posibilidad de hacer predicciones elementales.

En segundo lugar, el diseo de estudio es cuantitativo ya que los datos utilizados en este

estudio son mediante promedios y frecuencias y recogidos mediante encuestas con el objeto

de recoger, procesar y analizar caractersticas que se dan en personas de una organizacin

determinada. En otras palabras, el estudio es cuantitativo, ya que en ella se recogen y analizan,

fundamentalmente, datos cuantitativos sobre variables.

8.2 MTODOS DE INVESTIGACIN

Se puede decir que la investigacin tiene como objeto el descubrir algo, indagar, dar respuesta

de manera sistemtica a las mltiples preguntas que se hace el ser humano. Con relacin a

esto se puede analizar las diversas definiciones que proporcionan algunos autores como Garza

Mercado Ario quien define a la investigacin como: "... un proceso que mediante la aplicacin

de mtodos cientficos, procura obtener informacin relevante y fidedigna, para extender,

verificar, corregir o aplicar el conocimiento.

Las ventajas que ofrece: presenta amplias generalizaciones y niveles de abstraccin que

posibilitan la formulacin hipottica que puede utilizarse posteriormente, Busca el desarrollo de

una teora o teoras basadas en principios y leyes.

Podemos establecer dos grandes clases de mtodos de investigacin : los mtodos lgicos y

los empricos. Los primeros son todos aquellos que se basan en la utilizacin del pensamiento

en sus funciones de deduccin, anlisis y sntesis, mientras que los mtodos empricos, se

aproximan al conocimiento del objeto mediante sus conocimiento directo y el uso de la

experiencia, entre ellos encontramos la observacin y la experimentacin.[4]

Para el desarrollo de esta investigacin, se utilizarn varios diferentes mtodos de investigacin

esto porque uno complementa al otro en el desarrollo del mismo,y se vern reflejados en cada

uno de los enfoques que se utilizaran para el diagnstico que se presentar al rea de la

empresa que se esta desarrollando el trabajo.

8.2.1 MTODO DE OBSERVACIN

Con el mtodo de observacin se puede reunir informacin visual sobre lo que ocurre, lo que

nuestro objeto de estudio hace o cmo se comporta. La observacin es visual, esto significa

que no se puede modificar la actividad en ninguna manera, si no que hay que realizar un

registro tal como sucedera sin notar la presencia de dicha observacin.

Hay muchas actividades que pueden ser difciles o costosas de estudiar especialmente en su

ubicacin original "en el campo", y antes de comenzar a recopilar datos, es recomendable

considerar si la informacin que se necesita podra se obtenida con otros mtodos que aunque

empricos son a menudo relativamente arduos. Tales mtodos pudieron incluir:

Encontrar Informacin en textos y literatura ya existentes,

Interrogar a la gente que tiene la informacin,

Estudio indirecto o "no intrusivo" donde se puede observar la actividad misma.

Una vez que se tiene una idea preliminar sobre la extensin del proyecto, se concluye cual de

todos los datos observados son los que se van a utilizar tanto en el anlisis como en el

diagnstico del proyecto, y se plantean los arreglos y mtodos para el desarrollo.

8.2.2 METODO ESTADSTICO

Recopilar, elaborar, interpretar datos numricos por medio de la bsqueda de los mismos. Este

mtodo es muy til en la parte de la encuesta que se desarroll como punto de partida para

obtencin de datos en el desarrollo del proyecto.

8.2.3 METODO INDUCTIVO

Su mximo expositor fue Platn filsofo griego. Este mtodo va de lo particular a lo general, es

decir de microcosmos al macrocosmos.

Si se tiene en cuenta la gran infraestructura y lo bien posicionado que se encuentra el grupo

telefnica en el sector de las telecomunicaciones, se puede observar que el problema por el

que pasa en estos momentos el rea de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles, en

cuanto al clima laboral no se convierte en un impedimento para que la empresa como tal logre

sus metas, si sus grandes directrices aplican a un mtodo inductivo en las siguientes reas:

Solucionar los problemas actuales (en este caso mejoramiento del clima laboral en un

departamento en especial) e identificar problemas que se estn presentando.

Aplicar la tecnologa atravs de los procesos rediseados.

Presentada la solucin, se puede sealar los problemas que fueron resueltos con esta

investigacin

Por ello es importante analizar y detectar a tiempo aquellas situaciones particulares que dentro

de una organizacin pueden dar un patrn de referencia para mejorar y convertirlo en beneficio

de la organizacin.

8.3 POBLACIN

Se decide no hacer muestreo ya que el tamao de la poblacin no lo amerita. Se resuelve

trabajar con toda la poblacin la cual est conformada por 20 personas que laboran en el rea

de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles y que se enumeran a continuacin:

|PERSONAL |NMERO |

|Analista de Crdito (aunque todos son analistas, cada uno | |

|desempea funciones diferentes) |20 |

No se incluye la generalista, por tener el rol de asesora y estar participando activamente en la

correccin y verificacin del trabajo y ser una observadora imparcial.

Al coordinador tampoco se incluy, ya que una buena parte de la medicin del clima

organizacional apunta a evidenciar la percepcin que tienen los colaboradores sobre la

efectividad de las prcticas gerenciales y sobre la estructura organizacional.

8.4 TCNICA DE RECOLECCIN DE DATOS

La tcnica a emplear en la recoleccin de la informacin es la encuesta. El diseo de la

encuesta parte de la premisa de que si desea conocer el comportamiento, los intereses y las

motivaciones de las personas, lo indicado, lo ms lgico y simple es preguntrselo a ellos. La

mayor ventaja de la encuesta consiste en que pueden incluirse infinidad de herramientas y de

preguntas. A travs de un cuestionario, por ejemplo, pueden medirse no slo las frecuencias de

compra de un consumidor de una marca de productos, sino tambin sus actitudes, sus

motivaciones y sus gustos. El cuestionario es un mtodo mucho ms barato y rpido que la

observacin. Las desventajas del uso del cuestionario aparecen cuando los entrevistados se

resisten a contestar con exactitud y sin ambigedades.

En este estudio la encuesta utilizada consiste en un cuestionario estructurado con ocho

categoras y 39 preguntas para ser respondidas por los encuestados. El objetoprincipal de este

cuestionario es identificar cules son las condiciones en que se halla el clima organizacional en

el rea de crdito y calidad del cliente de telefnica mviles, desde la ptica de los

colaboradores. El cuestionario es el mismo para todos los colaboradores con el objeto de

cuantificar la informacin de manera estadstica.

En este tipo de cuestionarios se sigue un cierto orden lgico en las preguntas, adems de que

el entrevistado puede darse cuenta de los fines que persiguen las investigadoras. Por otra

parte, es un buen mtodo porque es fcil y objetivo, al mismo tiempo, las respuestas son ms

fciles de tabular y ordenar.

8.5 FUENTES EMPLEADAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

Las fuentes utilizadas para la recoleccin de la informacin fueron las siguientes:

Primarias: informacin brindada por la gerencia y los colaboradores del rea de crdito y

calidad del cliente de telefnica mviles y observaciones realizadas por las investigadoras,

igualmente a travs de encuestas y entrevistas.

Secundarias: informacin obtenida por medios magnticos y libros de referencia.

8.6 PROCEDIMIENTO

Los pasos que se describen a continuacin guan el procedimiento del presente estudio:

1. Se empez con una solicitud verbal realizada por una de las empleadas activas al rea de

crdito y calidad del cliente de telefnica mviles.

2. Se decidi este tipo de trabajo dado que una de las empleadas trabaja en el rea, y ha

observado ciertos inconvenientes en el clima organizacional del rea.

3. Las observaciones a las cuales se est apuntando es primeramente la revisin de la visin y

la misin institucional, el organigrama, las relaciones entre la gerencia y los colaboradores, las

jerarquas y el clima organizacional en general.

4. Las observaciones permitieron identificar y priorizar el clima organizacional como objeto de

estudio, ya que en la organizacin se adverta problemas de motivacin, comunicacin,

relaciones interpersonales y desconocimiento de los objetivos y polticas institucionales.

5. Habiendo identificado el problema de estudio se le comunic a la generalista que se haran

las encuestas a los colaboradores. La organizacin ofreci todo el apoyo logstico, tcnico y de

talento humano necesario para llevar a feliz trmino el estudio.

6. Despus de aplicados los cuestionarios, se har un examen detallado de todos los datos

obtenidos,atendiendo en especial a su consistencia lgica. En caso de cuestionarios casi

siempre es pertinente observar cada uno de ellos para examinarlos, buscando posibles

incoherencias, descuidos o errores, modificndolos en la medida de lo posible. En ltima

instancia se debe analizar toda la informacin disponible, estableciendo su grado de

confiabilidad y su calidad eligiendo aquella que deba incluirse en el informe final de estudio.

7. Luego se da paso al procesamiento de los datos de manera cuantitativa, expresndolos en

promedios y frecuencias, para analizarlos, interpretarlos y evaluar el comportamiento de cada

variable que apareciese en l, precisando la forma en que acta individualmente. Luego se

trata de precisar las relaciones que puedan percibirse entre una variable y otra.

8. Luego de este paso, se realiza la propuesta de intervencin teniendo en cuenta el

diagnstico integral de la organizacin, un programa de trabajo, la forma en que se podra

desarrollar la propuesta de solucin y el anlisis costo-beneficio de la misma.

9. Para plantear las estrategias se decide realizar una segunda encuesta buscando como

objetivo conocer los beneficios que los empleados les gustara tener de la empresa y su jefe.

10. Por ltimo, se presentan conclusiones, la sntesis del estudio, las deducciones lgicas

derivadas de los problemas expuestos, analizados y discutidos, a partir de los hechos. Equivale

a un sumario sinttico de lo expuesto. Las conclusiones se presentarn, lgicamente, apoyadas

en los lineamientos del marco terico, en el problema de estudio y en los objetivos planteados.

9. JUSTIFICACIN

9.1 JUSTIFICACIN TERICA

La base terica por la que muchos autores decidieron estudiar e investigar el clima

organizacional de las empresas es porque como parte fundamental de que la empresa crezca y

logre los objetivos planteados depende de que su recurso humano se envuelva en un excelente

clima laboral.

9.1.1 DEFINICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las

caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o

indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los

individuales. Las caractersticas de la organizacin son relativamente establesen el tiempo, se

diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma

organizacin, esto afecta el comportamiento y la percepcin del individuo tanto dentro de la

misma organizacin como en el cambio de una organizacin a otra.

Tipos de Climas existentes en las organizaciones:

Clima tipo Autoritario - Explotador: La direccin no tiene confianza en sus empleados, la mayor

parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se

distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar

dentro de una atmsfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de

recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de

seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las

comunicaciones de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de rdenes e

instrucciones especificas.

Clima tipo Autoritario Paternalista: Es aquel en que la direccin tiene confianza

condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las

decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este

tipo de Clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que

tienen, sin embargo da La impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en

la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los

niveles inferiores. Por lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus

empleados, la comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los castigos

ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

Clima tipo participativo en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones estn

diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La

direccin tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la direccin y el

personal son mejores, la comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o

descendente, sino tambin de forma lateral, los empleados estn motivados por la participacin

y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relacin de

amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.[5]9.2 JUSTIFICACIN

METODOLGICA

(PENDIENTE)

9.3 JUSTIFICACIN PRCTICA

Presentamos este trabajo de asesora ante ustedes, con el fin de aportar nuestras capacidades

ticas y profesionales al servicio del rea de crdito y calidad del cliente de Telefnica Mviles

S.A, a travs de nuestros conocimientos adquiridos en las ciencias administrativas y enfocadas

al mejoramiento del clima organizacional del rea.

Como futuras profesionales en Administracin de Empresas con competencias en gestin

administrativa, comercial y operativa a travs del anlisis, trabajo en equipo y comunicacin

flexible, nos hemos orientado para lograr maximizar el servicio al cliente interno del rea antes

mencionada.

Con esta asesora se permite saber como es percibido el clima laboral por sus colaboradores,

si su filosofa es comprendida y compartida por su personal, que problemas de comunicacin

confrontan, como funcionan las diferentes relaciones que se establecen entre el personal y sus

jefes.

Se nos permite presentar sugerencias al rea de crdito y calidad del cliente dado que para las

directivas el clima organizacional o laboral es clave para el xito de sus funciones porque

condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e

instituciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima

organizacional.

10. CARTA DE LA EMPRESA

Santiago de Cali 06 de marzo del 2008

Sr.

Jean Carlo Ferrari

Director de proyecto

Centro Colombiano de Estudios profesionales CECEP

Cordial saludo,

La presente es con el fin de manifestarle que las Seoras Dorian Andrea Muoz, Diana Mireya

Rodrguez, y Andrea Roldan Gmez. Se encuentran desarrollando su trabajo de grado con

base con el clima organizacional del rea de Crdito y Calidad del cliente en la empresa

Telefnica Mviles Colombia, alguna inquietud que le surja sobre el proceso de la misma con

todo gusto ser atendida por el coordinador de dicha rea y la generalista en los numero celular

relacionados a continuacin El seor Harold estrada : 315-5886034 y la seora Martha Arango :

315-5966857 dirigirse a la empresa en la siguiente direccin cra 2 oeste # 6-08 edificio

emporio 2 piso oficina 203.

Por la atencin a la presente mil gracias

Atentamente

Harold Estrada otero Martha Leonor Arango

11. DIAGNOSTICO

11.1 RESEA HISTORICA

Celumovil S.A. quenace del grupo empresarial Bavaria, fue la primera razn social con la que

cont la compaa, actualmente Telefnica Mviles Colombia.

En el ao 1999 el sector de la Telefona mvil contaba con seis empresas regionales, que

obtuvieron licencia en 1994; dos empresas en cada zona de cubrimiento, obligando el mismo

mercado a una serie de integraciones que llev a Celumovil a unirse con Cocelco, operador

que cubra la regin occidental del pas.

En ese entonces la economa Colombiana, experimentaba la llegada de empresas

multinacionales, El mercado se reacomoda, la competencia de agudiza y BellSouth, entra al

mercado colombiano a travs de la compra Celumovil en el ao 2000.

Esto se traduce en constante innovacin y crecimiento para la compaa, lo que oblig a que

otros inversores pusieran sus ojos en lo que fue BellSouth Colombia S.A. Fue as como nace

Telefnica Mviles en Colombia, desde octubre de 2004, despus de adquirir las operaciones

de BellSouth en 10 pases de Latinoamrica.

Desde entonces, Telefnica Mviles se ha convertido en la nica operadora de telefona mvil

que cuenta con filiales en los principales mercados latinoamericanos, donde se incluye a

Colombia, y en 14 pases ms, incluyendo Espaa y Marruecos.

En 2004 ao en que Telefnica Mviles adquiri todos los activos celulares en Latinoamrica

de BellSouth. Ante la multiplicidad de marcas comerciales que lleg a tener fruto de esta

adquisicin, la obligacin legal de dejar de usar la marca Bellsouth y la presencia de varias

operadoras de Telefnica Mviles en un mismo pas. Telefnica Mviles decidi unificar sus

operaciones bajo la marca que ya tena en Espaa. Este cambio se hizo efectivo el 6 de abril

de 2005.

Telefnica Mviles es la divisin de la compaa espaola Telefnica que agrupa las

participaciones en telefona mvil o celular del grupo. Es la empresa que gestiona los activos

de telefona mvil del Grupo Telefnica en todo el mundo. Es una de las primeras operadoras

de telefona mvil del mundo y la empresa lder del sector en los mercados de habla hispana y

portuguesa. Tiene operaciones en tres continentes y 120 millones de clientes gestionados.

Est presente en 25 pases. Telefnica Mviles tiene una fuerte presencia en Latinoamrica,

donde la compaa concentra una parte importante de su estrategia de crecimiento.

11.2 MISIN

Contribuiremos a la visin del grupo telefnica mejorando nuestra posicincompetitiva en el

mercado de telecomunicaciones inalmbricas del pas.

Buscaremos la excelencia en el servicio y la satisfaccin total de nuestros clientes por que

estamos convencidos que esto es uno de los pilares bsicos de nuestro posicionamiento

competitivo y un diferenciador clave en el mercado.

Nos comprometemos a facilitar y estimular que los colombianos puedan acceder a las

modernas tecnologas de informacin y telecomunicaciones, para lo cual trabajaremos en la

ampliacin de nuestra cobertura y en la utilizacin de las mejores tecnologas de

comunicaciones inalmbricas existentes.

Nos enfocamos en la construccin de relaciones individualizadas con nuestros clientes y

desarrollamos soluciones innovadoras que respondan a sus diversas necesidades y

expectativas de comunicaciones.

Como consecuencia de nuestra gestin en Colombia, aumentaremos la rentabilidad de

nuestros accionistas, desarrollaremos el talento y liderazgo de nuestra gente, incrementaremos

nuestra competitividad en el mercado colombiano y cumpliremos, en estricta observancia de la

ley, nuestros compromisos con las instituciones, el medio ambiente y la sociedad.[6]

11.3 VISIN

Queremos mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al

progreso de las comunidades donde operamos, proporcionndoles servicios innovadores

basados en las tecnologas y la comunicacin.[7]

11.4 VALORES CORPORATIVOS

Innovadora

Traducimos la tecnologa en algo fcil de entender y de usar.

La innovacin es una fuente constante de inspiracin para todo lo que hacemos, tanto en

nuestros servicios como en nuestros sistemas de gestin, y nos permite anticiparnos al

mercado y a las expectativas de nuestros clientes

Competitiva

La innovacin nos ayuda a ser ms competitivos. No nos conformamos con lo que ya hemos

conseguido y no hay lmites a la sana ambicin de ser un lder mundial de las

Telecomunicaciones. Nuestra obligacin es ir ms all en todo lo que hacemos, sin renunciar

nunca a nada.

Abierta

Actuamos de forma clara, abierta, transparente y accesible con todos. Hacemos de la escucha

y el dilogo una de nuestras mejores fortalezas. Somos una compaa que se implica y

aprende de las realidades culturales y sociales de las comunidades en las que estamos

presentes.

Comprometida

Demostramos nuestro compromiso cuando cumplimos lo que decimos; cuando aplicamos de

forma responsable la capacidadtrasformadora de nuestras tecnologas; y cuando reconocemos

que la forma de alcanzar el resultado es tan importante como el resultado en si mismo.

Confiable

Confiable es resultado de fiabilidad y confianza. La fiabilidad en todo lo que hacemos tiene que

ser fuente de diferenciacin, de competitividad, de liderazgo y de relacin con nuestras

audiencias a largo plazo. La confianza se gana, por nuestra capacidad de cumplir los

compromisos adquiridos.[8]

11.6 PRINCIPALES CIFRAS

Telefnica Mviles Colombia increment los ingresos de servicio en un 7.7% al tercer trimestre

del 2007 finalizando en $1.232 mil millones, comparado con $1.145 mil millones en el mismo

periodo del 2006. Estos ingresos responden principalmente al aumento en el trfico cursado,

como consecuencia de mejores ofertas y hbitos de consumo de los clientes. Tambin se

presenta un aumento del 5,5% en el total de los ingresos de operacin, pasando de $1.364 mil

millones en el mismo periodo del ao 2006 a $1.439 mil millones en el 2007. El Ebitda, como

indicador de rentabilidad del negocio, present un incremento del 47,1% respecto al mismo

periodo del ao anterior finalizando en $324.37 mil millones al final del tercer trimestre. Los

costos de ventas y prestacin de servicio celular disminuyeron un 13.1% al pasar de $677.58

mil millones en el segundo trimestre de 2006 a $588.57 mil millones al mismo periodo de 2007,

principalmente por mayor eficiencia en la administracin de los recursos. Al cierre del tercer

trimestre de 2007 se present una prdida neta de $244.62 mil millones, que fue mayor

respecto al mismo periodo de 2006. Las razones de estas prdidas se originan en aumentos en

la depreciacin y amortizacin por grandes inversiones en la red GSM y por efecto de la

eliminacin de los ajustes por inflacin. El total de los activos de la compaa es de $5.54

billones a 30 de septiembre de 2007. Los activos fijos presentaron incremento, terminando al

cierre del tercer trimestre en $3.01 billones representados en la inversin en equipos para la

ampliacin de la red celular.

11.7 SERVICIOS

Te ofrecemos la mejor calidad y soporte en nuestros productos y servicios.

La promesa interna #3 con la que nos comprometemos los empleados de Telefnica, es ofrecer

la mejor calidad y soporte en productos y servicios:

Te entregamos productos que funcionen correctamente.

Tu facturacin es clara, oportuna y sin errores.

Nos preparamoscontinuamente para darte un servicio excelente.

En caso de eventualidades tienes soporte y solucin oportunos.

El Proyecto Excelencia en Facturacin es un hecho que busca Incrementar la satisfaccin de

nuestros clientes con respecto a la facturacin de los servicios contratados con Movistar

Tenemos 5 focos fundamentales de cara a convertir nuestros clientes en fans a travs de

nuestra palabra.

Certificacin ISO9001 para el proceso de facturacin.

Automatizacin de procesos de facturacin

Centralizacin del proceso de Ajustes de Facturacin a nivel nacional logrando una

disminucin de 40%

Implementacin proyecto Solucin En Primer Contacto a todas las reas de Servicio

presencial y telefnico lo cual permite consultar la prueba de entrega desde SCL

En el camino a la Excelencia en Facturacin, ya tenemos algunos logros que nos acercan a

nuestras metas.

Hemos automatizacin los controles de facturacin para garantizar una revisin al 100% de la

base de clientes, garantizando la correcta facturacin de todos.

Hemos implantado para nuestros clientes:

Mensaje de Cartera en la cual se hace referencia a la Edad de Mora, el Valor de la Factura,

se implementar un Grfico Histrico de Consumo y Promedio, descripcin separada de la

cartera con Prima y Tarifa Sin Prima

Impresin por zona geogrfica para disminuir los tiempos de entrega de factura, impresin de

detalle de llamadas para clientes cuenta controlada y suspensin voluntaria sin cobro.

Factura electrnica es una de las metas de 2008 para esto estamos trabajando en la

optimizacin del proceso, para garantizar a nuestro cliente la confiabilidad de sus

transacciones, enfocndonos en: Capacitacin de usuarios de servicio al cliente, optimizacin

de los procesos de asignacin de claves

Requerimientos tecnolgicos, mejora en look and feel de servicio en lnea.

Actualmente estamos trabajando en la definicin para el diseo de factura de: Clientes

individuales

Clientes Holding I y II, Clientes Plan Familia Clientes corporativos para tener una factura clara,

exacta y con la informacin necesaria para que nuestros clientes comprendan las

caractersticas de la oferta comercial que se les vendi.

11.8 COMPETENCIA

11.9 PROVEEDORES

| |NOMBRE |DIRECCIN |TELFONO |E-MAIL|CONTACTO |FORMA DE PAGO |

charleston.com; |Diana Rodriguez B |60 Dias |

| |CHARLESTON | | |[email protected] | | |

|15 |Hotel Sofitel |Cra.12ANo.83 75 |(1)6228246 |[email protected] |Gloria

Sonia Angulo |30 Dias |

| |Victoria Regia| | | | | |

|16 |Hotel Sheraton|Calle 25B (Avenida El |2105000 |[email protected] |Sandra

Villamil |30 Dias |

| |Bogot |dorado) No. 69C-80 | | | | |

|17 |Chico Imperial|Cra. 19 C N 91-63 |6108003 |[email protected]

|DAIANA ISBED URREA |60 Dias |

| |Suites | | || | |

|18 |Hotel El |CARRERA 17 A No. 100-16 |257 77 00 Ext. 147 |[email protected]

|SARA LILIANA GUZMAN |30 Dias |

| |Belvedere | | | | | |

|19 |Aptech |Carrera 15 No. 72-19 |3490750 |[email protected] |FELIPE

BOTERO THIRIEZ |90 Dias |

|20 |Colsubsidio |Calle 25A No. 25-88 Piso 4|3369694-2887889 Ext. 260

|[email protected] |Eduardo Mauricio Melo Rivera |90 Dias |

|21 |Compensar |Avenida 68 No. 49A-47 |4280666 EXT. 4263 |[email protected]

|YEIMY BAQUERO |30 Dias |

|22 |Global |Cra. 13 No. 94A-25 Oficina|(571) 622 4432 - (57) 314 2199002

|[email protected]; | |90 Dias |

| |Knowledge |501 | |[email protected]; | | |

| |Colombia Ltda | | |[email protected] | | |

11.3 BASE TERICA DEL DIAGNOSTICO

Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la

empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias

necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno

de los objetivos y lineamientos de la empresa.

Las estrategias hacen referencia a como lograr un objetivo, y estas debern ser lo mas

eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados

los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar susutilidades, lo que

hace imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto

quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita

conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la

misma, y es esta herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnostico con el cual se

partir para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.

La estructura organizacional debe ser abierta, donde se permita el aporte de sus empleados,

esto por dos razones de peso; los empleados son los que mas pueden aportar a la empresa, no

solo su fuerza de trabajo sino ideas nuevas e innovadoras, que seguramente le sern de

utilidad a la hora de enfrentar un mercado dinmico y cambiante; son los empleados quienes

desarrollan los procesos dentro de la empresa y conocen a profundidad las bondades y

falencias de tales procesos, pues son ellos los que viven a diario sus resultados, los que tienen

que sortear las dificultades, etc. La otra razn por la que la estructura organizativa debe ser

abierta y ofrecer condiciones de participacin a los empleados, es por que estos se sientan a

gusto con su empresa, se sientan identificados con ella, si se logra una buena participacin del

empleado dentro de la misma, este aportara mucho de si, logrando de alguna manera que los

objetivos y propsitos del empleado sean muy cercanos a los de la empresa.

Cuando existe una identidad, objetivos y metas comunes entre la organizacin y sus

empleados, existe una unidad y una sinergia que fortalece la institucin desde adentro, desde

sus propios empleados que llegan a sentir la empresa como suya, motivndolos y

comprometindolos aun mas con la organizacin.

Aqu entra a jugar un papel importante un tema tratado con anterioridad, que es la

comunicacin. La estructura organizacional de la empresa debe facilitar precisamente la

comunicacin entre sus empleados y las directivas. La parte administrativa no debe estar

desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente marcado de jefe subalterno,

debe existir un ambiente de confianza y compromiso mutuo para que la organizacin marche

en armona en cada uno de los departamentos y secciones.

La estructura organizacional, adems de ser adecuada debe estar conformada por personal

idneo para ello. Recordemos esa vieja frase que dice el jefe no debe ser quienmande sino

quien lidere, y esto solo lo puede lograr una persona que posea una mentalidad abierta y

dinmica, que tenga la capacidad de generar confianza y motivacin en las personas que

tienen a su cargo. Esto significa que las personas del nivel directivo medio y alto, deben estar

completamente identificadas con la misin y visin de la empresa, con sus objetivos y

propsitos, lo mismo que con sus lineamientos, estrategias y filosofa, para que puedan

transmitir plenamente al personal que lideran esos mismos elementos. Bien sabemos que de la

habilidad que tenga un lder de transmitir sus ideales depende el xito a la hora de alcanzar los

objetivos. Buena parte de la responsabilidad en el logro de metas depende de la capacidad de

quien dirige el personal para motivarlos y comprometerlos.

11.4 EMPRESAS CON ESTRUCTURAS DE CLIMAS ORGANIZACIONALES EFICIENTES

11.4.1 HEWLETT-PACKARD

Se presentan estudios realizados en empresas de reconocimiento internacional donde se

muestra las estrategias que utilizaron para el mejoramiento de su clima organizacional.

Hewlett-Packard (HP) es una empresa que destaca y dedica esmerada atencin a los ternas de

recursos humanos (RH). En 1990 Peter Peterson, el director de RH, se convirti en

vicepresidente de la compaa. Peterson introdujo cambios que redefinieron los procesos de

RH y distribuyeron la responsabilidad de la gestin del talento humano a los gerentes de lnea.

Su primera medida fue solicitar al equipo de personal en todo el mundo que crease un

"ambiente adecuado" capaz de proporcionar mayor valor para la empresa, servicios de mejor

calidad para los empleados y ms eficiencia de los recursos-humanos. Los miembros de cada

equipo en el mundo deberan ser socios empresariales y volver ms competitivas sus unidades.

Para transformar esta visin en accin, los profesionales de RH de Hewlett-Packard

establecieron cuatro metas especficas

1. Evaluar, facilitar y mejorar la calidad ce la administracin y del trabajo en equipo.

2. Contribuir la estrategia empresarial, identificar las implicaciones de los recursos humanos y

facilitar el cambio, en consonancia con los valores bsicos de la empresa.

3. Acelerar el aprendizaje individual y organizacional en Hewlett-Packard.

4. Gestionar procesos asociados con el personal, es decir, las funciones internas del

departamento de RH.

Con estas cuatro metas especficas en mente, los equipos de R.H. deHewlett-Packard

asumieron cuatro funciones diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas,

enfoque en el futuro estratgico y enfoque en las operaciones cotidianas.

La funcin de RH fue tan exitosa para conseguir estas cuatro metas, que acab conquistando

el premio ptimas en 1993. Su evaluacin en los siete criterios del premio fue la siguiente:

1. Ventaja competitiva: en todo el mundo, los empleados de Hewlett-Packard ofrecen retroa-

limentacin en las metas trazadas por los gerentes y directores.

2. Impacto financiero: el DRH ahorra a la empresa cerca de US$35 millones anuales, debido a

la proporcin menor de empleados de RH frente al nmero total de empleados.

3. Perspectiva global: la lnea directa de Hewlett-Packard conecta a los profesionales de RH de

la empresa en todo el mundo.

4. Innovacin: los equipos de RH en el mundo contribuyeron a la innovacin de los productos y

servicios de la compaa.

5. Administracin del cambio: Hewlett-Packard tiene el compromiso de aumentar la diversidad

de su fuerza laboral.

6. Calidad de vida: Hewlett-Packard se considera una de las mejores empresas del mundo para

trabajar, debido a su compromiso con los empleados.

7. Atencin: los equipos de RH crearon diversos sistemas tcnicos que continan

perfeccionando sus procesos de atencin al cliente.[9]

11.4.2 WALT DISNEY CO.

Walt Disney Co. tiene las siguientes divisiones principales: pelculas de entretenimiento,

productos de consumo, parques temticos y resorts. La manera como operan los parques

temticos de California, Florida, Tokio y Pars demuestra la fortaleza de su cultura

organizacional. La empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento de sus

clientes, puesto que los empleados estn en permanente contacto con aqullos y pueden crear

buena o mala impresin. De ah su preocupacin por preparar su personal (empleados) interno,

atender al personal externo (clientes o consumidores).

Disney World y Disneylandia utilizan un programa de integracin formal, colectivo y sencillo de

asimilacin de nuevos empleados para que adquieran nueva identidad, desarrollen actitudes

positivas y atiendan bien a los clientes. El programa tiene 8 horas do orientacin, seguidas de

40 horas de aprendizaje en los parques, El lenguaje es de fundamental importancia: no existen

empleados, sino "miembros del espectculo"; las personas no tienen cargos, sino papeles; los

clientes son"invitados"; los paseos se denominan "atracciones", el personal de refuerzo es

"anfitrin de seguridad"; los uniformes son "vestuario", y los accidentes son "incidentes". El

programa utiliza los siguientes medios:

1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de "bienvenida" a los nuevos

empleados. stos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quin reportar, qu vestir

y cunto dura cada fase del entrenamiento inicial.

2. En el primer da, los nuevos empleados son llevados a la Universidad Disney para recibir un

curso de orientacin de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben insignias de

identificacin, toman caf, jugo y tostadas y tortas, mientras se presentan entre s para

conocerse. Al comienzo, cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se siente parte

de un pequeo grupo.

3. A los empleados se les introduce en la historia y la filosofa de Disney mediante

presentaciones audiovisuales. Aprenden que estn en el negocio del entretenimiento y que son

"miembros del elenco", cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para

servir a los "invitados" de Disney. Aprenden cmo ejercer cada uno de los papeles de

produccin del "espectculo". As, son invitados a almorzar, a visitar el parque y, despus, son

enviados a un rea de recreacin de uso exclusivo de los empleados, la cual consta de un lago,

terreno de recreacin, campo de picnic, instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca.

4. Al da siguiente, a los nuevos empleados se les informan sus tareas especficas: seguridad,

transporte, limpieza de calles y alimentacin de los invitados (restaurante). A partir de ah, se

someten a un entrenamiento adicional de varios das, antes de entrar en "escena". Despus

aprenden sus funciones, "visten el atuendo" y estn listos para trabajar.

5. Adems, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cmo responder a las

preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la respuesta, pueden emplear sus

telfonos para pedir auxilio a operadores que disponen de manuales y estn listos para

responder a cualquier pregunta o resolver cualquier dificultad.

6. Los empleados reciben un diario Disney titulado Ojos y odos, que da cuenta de actividades,

oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas, etc. Cada edicin contiene

un nmero generoso de fotos de empleados de alto desempeo.

7.Cada gerente de Disney trabaja una semana del ao en actividades de primera lnea. Deja el

escritorio de su oficina y parte hacia la primera lnea, donde vende o recibe ingresos, vende

palomitas de maz u organiza grupos de paseo. Es la manera como el personal de la

administracin va hacia la operacin, para conocer lo que ocurre en el parque y saber cmo

ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de visitantes. Todos

los gerentes y empleados emplean insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el

nivel jerrquico.

8. Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario sobre

sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. As, la administracin mide su

xito para desarrollar la satisfaccin de los empleados y, con esto, la satisfaccin de los

consumidores.

No es extrao que los empleados de Disney tengan tanto xito en satisfacer a sus "invitados",

ya que se sienten personas importantes y responsables del "show", gracias a la atencin que

les presta la administracin. La idea de "pertenencia a la organizacin" los lleva a mostrar

satisfaccin a los millones de visitantes con los cuales entran en contacto. Para obtener

satisfaccin del cliente, Disney invierte en los empleados.[10]

5. PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS

A continuacin se presenta el procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos obtenidos

en una primera encuesta que se realiza con el fin de conocer los factores que afectan el clima

organizacional del rea. Se realizaron las preguntas basndose en las necesidades de los

colaboradores.

Luego del procesamiento se realiza el anlisis e interpretacin de los datos por cada una de las

variables, sealando los aspectos organizacionales ms pertinentes relacionados con las

condiciones actuales del clima organizacional en el rea.

Es importante tener en cuenta a la hora de hacer el anlisis de la encuesta la escala de

calificacin que va entre 1-5 siendo 5 el puntaje de mayor representacin (muy bueno) y el

puntaje 4 que significa (Bueno) los porcentajes que arroje la encuesta en estas escalas de

puntuacin hacen referencia a como ven los empleados de forma positiva, los tems de las

preguntas con respecto a la empresa en cuanto a la medicin del clima laboral, se debe tener

en cuenta y es de suma importancia relacionar los porcentajes de la puntuacin 1,2,3 ya

queestos son los que nos arrojan la pauta para detectar realmente en donde se estn

presentando falencias, y es all donde podemos plantear mejoras buscando con ello en una

prxima encuesta de medicin de clima laboral poder alcanzar el 100% del nivel de satisfaccin

de los colaboradores en cada uno de los tems planteados.

Para tener una mayor comprensin de los resultados arrojados por la encuesta a continuacin

se presentar de forma grafica (barras) los % obtenidos en cada uno de los tems de las

diferentes preguntas, y un cuadro donde se especifica en escala la suma de los valores

relevantes, donde se toma como puntos a tener en cuenta para la realizacin del anlisis los

valores que se enmarquen entre 1 a 3, y como medida afianzamiento los valores que se

enmarque entre 4 y 5.

Las personas encuestadas en su mayora son mujeres y su edad esta en un promedio de 25-35

aos; el (61%) de los encuestados no tienen hijos y en el tiempo que se realiz la encuesta el

(83%) de los empleados tenan un tipo de contratacin bajo el perfil de cooperado, en este

momento la condicin de cooperados es de un (100%) del rea debido a restructuracin del

tipo de contratacin. Esta condicin de cooperados afecta las condiciones de los

colaboradores, porque no encuentran las garantas necesarias en cuanto al tipo de

contratacin, y temen que en cualquier momento puedan cambiar las polticas de

empleabilidad.

Como actividad de soporte a esta primera etapa de recoleccin de informacin, se presenta

una nueva encuesta para conocer cuales son los beneficios que les gustara recibir a los

empleados por parte de la empresa o de su jefe inmediato y con base en esta informacin se

plantean las actividades que se deberan desarrollar con este equipo de trabajo.

11.5.1 RESULTADOS PRIMERA ENCUESTA

NIVEL DE SATISFACCIN EN LA EMPRESA

|Pregunta 1 |Puntaje de 1 a 3 |Puntaje de 4 a 5 |

|1.1 |22 % |78 % |

|1.2 |11 % |89 % |

|1.3 |11 % |89 % |

|1.4 |34 % |66 % |

|1.5 |39 % |61 % |

[pic]

En el tem (1) las preguntas van relacionadas con respecto a lo que significa la empresa para

ellos (sentido de pertenencia). En los porcentajes donde se deseaenfocar la asesora se resalta

que el (22%) responden que no se sienten satisfechos con la trayectoria dentro de la empresa,

el (11%) no se sienten orgullosos de pertenecer a ella y el (28%) no la consideran como algo

propio, es de considerar estos porcentajes aunque no son muy relevantes, es importante que

se logre dentro del rea un sentido de pertenencia general para trabajar en pro de la

consecucin de unos objetivos determinados.

El concepto anterior se corrobora con el marco terico A.H. Maslow sobre el sentido de

pertenencia e inclusin. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y que es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se fluye a ese espritu, en general,

la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin hace que la

persona siente como suya la organizacin y vele por los intereses generales de la misma.

El ser humano necesita estar satisfecho, el ser humano esta lleno de necesidades y cuando

esas necesidades son suplidas los comportamientos de las personas se vuelven gradualmente

ms eficaces. Pero cuando el ser humano se siente frustrado en su desempeo, este

descontento genera una tensin represada en el organismo, el cual busca una va indirecta de

salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,

indiferencia, etc), o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones

cardiacas o digestivas). Todos estos puntos se tendrn en cuenta a la hora de desarrollar las

estrategias y aunque el puntaje de satisfaccin es alto en cada una de las variables, se debe

trabajar en fortalecer los puntos que estn por debajo de los niveles de satisfaccin de los

colaboradores puntuacin (1-2-3) ya que en ella se involucra directamente la parte emotiva y de

desarrollo de la persona.

ERGONOMA Y CONDICIONES AMBIENTALES


|2.1 |0 |100 % |

|2.2 |6 % |94 % |

|2.3 |0 |100 % |

|2.4 |0 |100 % |

|2.5 |6 % |94 % |

[pic]

En el tem (2) se trabaj la ergonoma y las condiciones de trabajo. Se encontr como

respuestas ms representativas con unporcentaje de ms del (94%) que en la empresa se

cuenta con un buen lugar de trabajo, puestos cmodos, elementos necesarios para trabajar, y

suficiente espacio. En este rango se puede observar que la empresa presta todas las

condiciones necesarias para que sus empleados se sientan cmodos en sus puestos de trabajo

y puedan desarrollar una mejor labor.

Se presenta un cambio radical en este punto, donde las condiciones de trabajo desde el

momento que se realiz la encuesta hasta ahora han cambiado notoriamente dado que el

cambio de sede este ao, produjo un desmejoramiento en la ergonoma y las condiciones de

trabajo con el que contaba el personal en el momento de la encuesta.

CONSIDERACIONES PERSONALES


|3.1 |11 % |89 % |

|3.2 |30 % |70 % |

|3.3 |17 % |83 % |

[pic]

En el tem (3) se trabaj las condiciones personales. El (11%) sienten que no tienen la

suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo, el (30%) opinan que no pueden expresar lo que

piensan, y el (17%) sienten que cuando tienen alguna duda no pueden preguntar con

tranquilidad. Se podra denotar que estos porcentajes tienen mucho que ver con el nivel de

satisfaccin en la empresa, pues cuando un empleado no siente que hace parte de la empresa,

de igual forma siente que sus ideas e iniciativa no son tenidas en cuenta

Vale la pena tener en cuenta el concepto de Jose Miguel Bernal en su adaptacin completa de

la teora X y Y de Mac Gregor La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo: dignidad y

sentido de labor realizada; inters en el desarrollo de un proceso; sentido de contribucin;

placer en la asociacin, estimas de varias ndoles.

TRATO Y EQUIDAD DE LOS JEFES


|4.1 |6 % |94 % |

|4.2 |23 % |77 % |

|4.3 |17 % |83 % |

|4.4 |23 % |77 % |

[pic]

El Item (4) tiene que ver con el trato y equidad de los jefes y superiores. Es de resaltar el buen

trato que reciben los colaboradores de parte de sus jefes y superiores conuna calificacin de

muy bueno. El (23%) considera que en algunas ocasiones el jefe no es justo en cuanto a las

medidas que toma para la solucin de conflictos que se presentan dentro de la organizacin, y

ante el reclamo de un cliente el (17%) sienten que sus superiores no los apoyan en las

decisiones que han tomado, Esto corrobora lo de los tems anteriores donde las colaboradores

no tienen autonoma y nivel de decisin.

RELACIN COMPAEROS DE TRABAJO


|5.1 |6 % |94 % |

|5.2 |17 % |83 % |

|5.3 |28 % |72 % |

|5.4 |17 % |83 % |

|5.5 |17 % |83 % |

[pic]

En el Item (5) se habla sobre la relacin con los compaeros de trabajo. El (17%) no considera

a sus compaeros de trabajo como amigos en momentos de dificultad, El (28%) consideran

que no se trabaja en equipo, el (17%) piensan que no es agradable trabajar con sus

compaeros, y el (17%) opinan que no hay ayuda mutua de unos con los otros en cuanto a

trabajo. Se puede concluir que las relaciones entre compaeros de trabajo no son las mas

optimas, no estn operando como grupo de trabajo donde su busca tener espritu de ayuda y

colaboracin y as lograr en forma conjunta la consecucin de unas metas comunes segn la

teora de oscar Agudelo Cortz en su tema sobre el grupo y la motivacin.

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA


|6.1 |6 % |94 % |

|6.2 |17 % |83 % |

|6.3 |28 % |72 % |

|6.4 |17 % |83 % |

|6.5 |17 % |83 % |

[pic]

En el Item (6) se habla sobre la comunicacin en la empresa. El (17%) consideran que su jefe

no es comunicativo, el (28%) opinan que no hay buena comunicacin ascendente y

descendente, el (39%) opinan que no hay buena comunicacin de parte del jefe para conocer

sus inquietudes. Estas falencias aunque pequeas en la comunicacin, se deben tener muy en

cuenta dada laimportancia de este rango, para que este problema no se acreciente y traiga

mas adelante consecuencias en el desarrollo laboral de la organizacin.

En cuanto a la parte de comunicacin al interior del rea tambin se encuentran falencias tanto

en los canales formales (Jerarca a subalterno comunicacin descendente), como en la

comunicacin oficial (subalterno a superior) ya que al parecer no existe una buena

comunicacin y relacin de acercamiento entre las partes, lo que significa que no se estn

utilizando los canales de comunicacin adecuados y las necesidades de asociacin entre jefe y

subalterno son mnimas. Segn la teora de Oscar Agudelo C. En su libro Administracin para

todos.

REMUNERACIN

|No. Encuestas |7.1 Considera |7.2 Su salario est en |7.3 Cree que su |7.4 Cree que su sueldo

|

| |que su trabajo|relacin con los salarios|remuneracin est por |est en relacin con la |

| |est bien |que hay en su empresa |encima de la media del |situacin econmica de |

| |remunerado | |mercado |la empresa |

| |SI |NO |SI |NO |SI |NO |SI |NO |

|2 |1 | |1 | | |1 |1 | |

|3 |1 | | |1 | |1 | |1 |

|4 |1 | |1 | | |1 | |1 |

|5 |1 | |1 | |1 | |1 | |

|6 |1 | | |1 | |1 | |1 |

|7 |1 | |1 | |1 | |1 | |

|8 |1 | |1 | |1 | |1 | |

|9 | |1 | |1 | |1 | |1 |

|10 |1 | | |1 | |1 |1 | |

|11 |1 | | |1 | |1 |1 | |

|12 |1 | | |1 | |1 | |1 |

|13 |1 | | |1 |1 | | |1 |

|14 |1 | | |1 | |1 |1 | |

|15 | |1 |1 | | |1 | |1 |

|16 |1 | |1 | | |1 |1 | |

|17 |1 | | |1 | |1 |1 | |

|18 |1 | | |1 | |1 |1 | |

|Total Unid. |15 |3 |7 |11 |4 |14 |10 |8 | |

| |7.1.2 |Si, creen que es justo, con el ltimo aumento que les hicieron | | | | | |

| | | | | | | |

| |7.2.1 |No, por la condicin de cooperados | | | | | | |

| |7.2.3 |No, porque hay mucha diferencia en los salarios del mismo cargo | | | | |

| |7.2.4 |Si, se han venido nivelando poco a poco | | | |

| | |

| |7.3.1 |No, porque las personas que desempean este cargo en otras empresas ganan mejor |

| |7.3.2 |Si, es un buen salario | | | |

| | |

| |7.4.1 |No, porque la empresa en este momento esta obteniendo buenos resultados | | |

||7.4.2 |Si, porque es una multinacional y esta de acuerdo con la situacin de la empresa |

El tem (7) Es con respecto a la remuneracin. El (17%) de los colaboradores consideran que

su trabajo no esta bien remunerado, el (61%) que su salario no esta en relacin con los salarios

que hay en la empresa, cabe resaltar que a esta fecha ese % podra ser reevaluado, debido a

que ya no existe en esa rea la figura de fijo/cooperado todos los colaboradores quedaron bajo

la contratacin de cooperados, por tal motivo se presentaron nivelaciones con respecto a

salarios y beneficios con los que anteriormente no se contaban. El (78%) consideran que el

salario no esta por encima de la media del mercado, y el (44%) consideran que su salario no

esta en relacin con la situacin econmica de la empresa dado que esta genera grandes

mrgenes de rentabilidad. Cabe concluir que la percepcin que tienen los colaboradores de la

organizacin con respecto a su remuneracin no son las ms apropiadas. Es importante

detenernos en este punto y presentar propuestas de mejoramiento en el rea referente a este

tem, porque empleados no motivados con respecto a sus interese econmicos, no dan el

100% en su rendimiento y no se sienten comprometidas con la organizacin.

Segn la teora de Lawler III concluye en su teora dos fundamentos slidos:

Las personas desean ganan dinero, no slo porque ste les permite satisfacer sus necesidades

fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las condiciones para satisfacer las

necesidades sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.

Puede comprar muchos artculos que satisfacen necesidades personales.

Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario

para obtener ms dinero, ciertamente se desempearn de la mejor manera posible. Slo se

necesita establecer este tipo de percepcin.

Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el aumento de la

remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente. Si esa percepcin

se confirma, las personas tendrn mejor desempeo con mirar al resultado financiero deseado.

PROYECCIN Y OPORTUNIDADES

|8. | | | | |

|Proyeccin || | | |

|y | | | | |

|Oportunidade| | | | |

|s | | | | |

| |8.1.1 |No, | | | | | |

| | |trab| | | | | |

| | |ajo | | | | | |

| | |inci| | | | | |

| | |erto| | | | | |

| |8.2.1 |No, muy dificil las promociones laborales | | | | | | | |

| |8.2.2 |No, los resultados no son tenidos en cuenta | | | | | | | |

| |8.2.3 |

| |8.3.1 |No, solo promueven a personal nuevo y con estudios | | | | | |

| |8.3.2 |No, las personas antiguas no son tenidas en cuentas para promocin | |

| |8.3.3 |No, las promociones solo son para los empleados directos | | | |

| |8.3.4 |Si, hay convocatorias y se tiene la capacidad del personal | | | | |

| | | | | | | | |

| |8.4.1 |No, solo se hace lo estipulado por la empresa | | | | | | |

| |8.4.2 |Si, son tenidas en cuenta las ideas | | | | | |

| |8.5.2 |Si, | | | |

| ||por | | | |

| | |satis| | | |

| | |facci| | | |

| | |n | | | |

| | |perso| | | |

| | |nal | | | |

| |8.6.1 |Si, porque todava esta estudiando | | | | | | | |

| |8.6.3 |Si, | | | | | | |

| | |me | | | | | | |

| | |sien| | | | | | |

| | |to | | | | | | |

| | |bien| | | | | | |

| | |con | | | | | | |

| | |lo | | | | | | |

| | |que | | | | | | |

| | |hago| | | | | | |

| |8.7.1 |No, la movilidad es muy poca | | | | |

| | | | | | |

| |8.8.1 |Si, la capacitacin es constante | | | | | |

En el Item (8) trata de la proyeccin y las oportunidades. El (56%) consideran que sienten cierto

nivel de inseguridad en su trabajo de cara al futuro, el (56%) consideran que noes posible una

promocin laboral basada en resultados, el (78%) creen que en la empresa no existe igualdad

de oportunidades entre los empleados, porcentaje que en este momento tambin seria de

reevaluar debido a las condiciones cambiantes que se realizaron fijo/cooperado, el (28%)

consideran que sus ideas no son tenidas en cuenta, este (50%) es de considerar ya que si los

colaboradores tuvieran la oportunidad de cambiar de trabajo lo haran. Vale la pena detenernos

en este tem y corroborar la situacin actual del rea con algunos conceptos segn la

adaptacin de la teora X y Y La gente debe sentir que se les respeta como capaz de asumir

responsabilidades y autodireccin, pudiendo crear y mejorar los mtodos de desempear el

trabajo La gente constantemente se desarrolla. Nunca es tarde para entender. La gente se

deleita aprendiendo y aumentando su entendimiento y habilidades.

11.5.2 CONCLUSIN DE LA ENCUESTA

El objetivo del presente estudio es formular estrategias para el mejoramiento del clima

organizacional en el rea de crdito y calidad al cliente; entendiendo por clima organizacional

las percepciones que el trabajador tiene de los procesos que ocurren en su medio laboral y que

estn estrechamente ligados al grado de motivacin con que ejerce sus actividades.

Para el efecto, se realiz la medicin del clima organizacional en el rea de crdito y calidad al

cliente de telefnica mviles, la cual contaba en ese momento con una poblacin total de 21

personas, aplicndose el instrumento de la evaluacin del clima organizacional en la totalidad a

18 de sus colaboradores.

Despus de obtener los resultados, los mismos fueron analizados, y se evidenci las

diferencias que se estaban presentando en el rea y se procede a presentar una propuesta de

mejora. Cuando se analiza la encuesta no se muestra con mayor notoriedad las diferencias que

se puedan encontrar en el clima organizacional, realizamos una entrevista personalizada con

algunas de las personas que laboran en el rea y se puede concluir que las personas

encuestadas no se sintieron en la mayor libertad de contestar la encuesta por temor de que la

empresa tomara represaras por sus respuesta pero que estaran muy contentos de que se

trabajara el clima del rea en pro de mejorar las condiciones de trabajo,

Finalmente, con base en la interpretacin de los resultados se formula una propuesta de

intervencin para dicha rea, asimismo,se plantean las conclusiones y recomendaciones.

Cabe aclarar que estos datos pueden estar sujetos a cambios debido a la reestructuracin que

se ha venido presentando en el rea en cuanto a polticas de contratacin, rotacin de

personal.

11.5.3 RESULTADOS SEGUNDA ENCUESTA

Esta encuesta se realiz a 17 personas del rea, las otras 3 se abstuvieron de contestar la

encuesta.

|1. Que beneficios le gustara que la empresa le ofreciera. |Puntaje |Porcentaje | |

|(mltiple respuesta) | | | |

|Recreacin y deporte |13 |76 % | |

|Charlas motivacionales |9 |53 % | |

|Brigadas de Salud |5 |29 % | |

|Otros |1 |6 % | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

| | |

Documents

Tesis Clima Organizacional