UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA(UCNE)

FACULTAD DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ALTA GERENCIA

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAGISTER EN ALTA GERENCIA

TEMA:

Calidad del servicio al cliente interno del Hospital Regional Taiwán Azua 19 de Marzo, Año 2015

SUSTENTANTES:

Rafael M. Garabito Matos Elsa Antonia Gómez

ASESOR:

Martín Santos Adames

Azua de Compostela, Rep. Dom.

2015

Índice

Dedicatoria

A Dios

Por darme la oportunidad de nacer y ser uno de sus hijos, ya que él pudo

decidir cualquier otra cosa.

A Jesucristo

A mi Señor Jesús, quien me dio la fe, la fortaleza, la salud y la esperanza para

terminar este trabajo.

A mi compañero de tesis:

Compañero de tesis por ser parte importante de este logro, por ser la fuente

motivadora tanto moral como económicamente de este proyecto. Mil gracias.

A mis hijos/as:

Ustedes son los seres por los cuales vivo, esto es un ejemplo de que cuando se

quiere se puede y por todo lo alto.

A mis familiares:

Por ser seres especiales en mi vida, a mis hermanas y sobrinos.

A mi amiga del alma:

Por ser fuente motivadora para que culminara este proyecto.

Rafael M. Garabito Matos

A Dios el Topoderoso

Mi padre celestial a él le agradezco por darme la serenidad, el valor y la

sabiduría para poder hacer realidad uno de mis anhelados sueños; y por llenar de paz mi

corazón, brindándome la luz que necesita mi alma para brillar en cada momento del día.

Dedico este triunfo a mis familiares, madre, hermanos y demás, por darme su

apoyo y estimulo en todo momento, muy especial a mis hijos, nietos para estimularlo a

seguir mi ejemplo.

A mis compañeros de maestría, los cuales constituyeron un gran apoyo en la

consecución de esta meta, especialmente a mi compañera de grado Antonia Brito, fue la

base principal para cumplir con esta meta.

Finalmente, a todos les agradezco de corazón por su valiosa colaboración,

gracias, Dios los bendiga grandemente.

Elsa Antonia Gómez

Agradecimientos

A Dios:

Gracias al Todopoderoso por darnos la vida primero y luego por darnos la

fortaleza para alcanzar las metas que nos hemos trazado en la vida, gracias mi Dios por

tu inmenso amor, por que donde tu estas no falta nada., Porque has prometido estar con

nosotros todos los días.

¡Gracias mi Señor!

A La Universidad Católica Nordestana (UCNE)

Por la gran facilidad que nos brindo para hacer de este sueño una realidad,

viendo nuestras meta cumplida.

¡Gracias!

A La Universidad Tecnológica Del Sur (UTESUR)

Por darnos la oportunidad de adquirir conocimientos y forjarnos como

profesionales., conjuntamente con la Universidad Católica Nordestana (UCNE).

¡Gracias!

A Nuestros / As Maestros / As

Por ser guías y orientadores al guiarnos hacia nuestra superación personal y

profesional, por su apoyo incondicional brindado y por ser un ejemplo a seguir.

¡Gracias!

Rafael M. Garabito Matos Elsa Antonia Gómez

Resumen

CAPÍTULO I : INTRODUCCION Y TRASFONDO

Capítulo I : Introducción y trasfondo

Introducción

La calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas

organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición reconocida y

continuada en el tiempo. En la actualidad, se puede observar que el atributo que

contribuye a que una organización se posicione en el largo plazo es la satisfacción de

los clientes sobre el servicio que reciben.

De esta manera, se hace obvio que la organización deberá conocer todas las necesidades

y expectativas del cliente, para general el efecto global de la calidad de funcionamiento

del servicio que determina el grado de satisfacción de un usuario de dicho servicio.

Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son subjetivas, es

necesario disponer de información adecuada sobre los clientes, que contenga aspectos

relacionados con sus necesidades y los atributos que se fijan para evaluar la calidad de

un servicio.

Es importante destacar que cuando en una organización se plantea la visión

tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe, antes que nada, entender que

un servicio se considera de calidad cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los

clientes, en el presente y en el futuro.

El siguiente proyecto de investigación enfocado a evaluar la calidad del

servicio al cliente Interno del Hospital Regional Taiwán Azua19 de Marzo, Año 2015,

pretende seguir un enfoque metodológico proporcionado por el departamento de

posgrado de la universidad Católica Nordestana (UCNE). El mismo estructurado en los

siguientes cinco capítulos:

Capítulo 1. donde se desarrolla de la idea a través de diez elementos: tema

de la investigación, índice de contenidos, introducción de la investigación, los

antecedentes, marco conceptual, planteamiento del problema, la justificación, los

objetivos de investigación, variables e indicadores y la definición de términos relevantes

utilizados en la investigación.

Capítulo 2. En este se realiza una minuciosa revisión de la literatura como

fuentes de información utilizadas en la investigación.

Capítulo 3. Es donde se diseña la investigación, se determina la población y

la muestra y se confirma la validez y confiabilidad instrumento.

En el capítulo 4. Es donde se presentan los resultados de la investigación, en

mismo se utilizan diferentes herramientas gráficas para la presentación de los mismos.

En capítulo 5. Se establece la discusión de los resultados, desarrollando el

análisis, conclusión y recomendaciones del proyecto de investigación.

Antecedentes Nacionales

Existen numerosas tesis y estudios relacionado con el tema de investigación de

los cuales mencionaremos los siguientes:

Conclusiones

Los hallazgos de la investigación más relevante se presentan a continuación:

Con respecto a los resultados obtenidos mediante los participantes en los Centros

Tecnológicos y Los Centros Operativos del Sistema (COS) del NFOTEP

. El 52.0% de los participantes pertenecen a los COS y el 48.0% corresponden a los

Centros Tecnológicos

Las modalidades de formación seleccionadas fueron: complementación (C) con

un 48.6%, Formación continua en centros (FCC) con un 45.3% y Formación

Dual (FD) con un 6.1%.

En lo concerniente al perfil del encuestado, El 61.3% de los participantes son

masculino, mientras que el 38.7% corresponden al sexo femenino. Casi la mitad con el

48.1% tiene edad comprendidas entre 14 a 22 años y el 518% posee más de 23 años. El

nivel educativo que prevalece es el secundario completo (41.8%) y universitario

incompleto (33.4%).

En lo referente al estatus laboral el (67.8%) expresó no estar trabajando,

mientras que el 32.2% está trabajando. En relación al tipo de empresas en la que labora

el 66.7% de estas eran privadas, el (24.3%) por cuenta propia y el (9.0%) Instituciones

del gobierno y/o descentralizada. Él nivel de satisfacción general de los clientes

externos que contiene los Centros Tecnológicos, Centros Operativos del Sistema y

empresas es de 90.9%; los que se encontraban neutro alcanzó (5.4%) y el nivel de

insatisfacción fue de un (3.6%). La s satisfacción a nivel general en los Centros

Tecnológicos alcanzó 88.9%.

Al estudiar cada regionales observa que la Gerencia Regional Sur alcanzó los

niveles más altos de satisfacción con (94.7%), seguido por la Gerencia Regional Norte

con (94.4%), la Gerencia Regional Este (85.2%) y el porcentaje más bajo lo obtuvo la

Gerencia Regional Central con el (81.4%).

Antecedentes Internacionales

Existen numerosas investigaciones motivadas por la calidad de servicio, tal vez

la razón principal es la competencia entre las empresas y la necesidad de mejorar cada

vez más el producto, eso con el fin de fidelidad a los clientes, conservar su lealtad y

captar nuevos mercados.

La presente investigación trata sobre, la evaluación de la calidad de la atención

en el servicio de emergencia del Hospital nacional de Nueva Guadalupe en el periodo

abril a junio 2011, con este se pretende Analizar la capacidad instalada para brindar

servicios del área de emergencia del Hospital, así como Valorar el proceso de la calidad

de la atención de los servicios que brinda y Determinar la eficacia de los servicios de

emergencia del nosocomio.

La presente investigación trata sobre, la evaluación de la calidad de la atención

en el servicio de emergencia del Hospital nacional de Nueva Guadalupe en el periodo

abril a junio 2011, con este se pretende Analizar la capacidad instalada para brindar

servicios del área de emergencia del Hospital, así como Valorar el proceso de la calidad

de la atención de los servicios que brinda y Determinar la eficacia de los servicios de

emergencia del nosocomio, con este se pretende Analizar la capacidad instalada para

brindar servicios del área de emergencia del Hospital, así como Valorar el proceso de la

calidad de la atención de los servicios que brinda y Determinar la eficacia de los

servicios de emergencia del nosocomio.

Simultáneamente se evaluó la percepción de los empleados como prestadores y

usuarios del sistema. Se entrevistó a 80 pacientes que consultaron la emergencia del

hospital y a sus familiares y los 28 trabajadores del área de emergencia en horarios

diurnos, nocturnos y fines de semana.

Al analizar las encuestas se pudo determinar que La unidad de Emergencia del

Hospital de Nueva Guadalupe, no cuenta con la capacidad instalada para brindar

atención de calidad pero sus servicios son accesible a la población.

En relación a la calidad técnica existe un cumplimiento de los protocolos y

guías de manejo, en un buen porcentaje de pacientes, lo que hace que consulten

constantemente.

La dimensión de la continuidad de los servicios brindados, se ha visto alterada por las

relaciones interpersonales no apropiadas de los trabajadores lo que se dificulta en la

atención .

Los usuarios internos y externos expresan que la infraestructura es mala y la

demora de tiempo de espera de los usuarios, es mayor para recibir la atención del

médico y el complemento de los tratamientos, lo que genera muchas veces abandono y

atraso en el proceso asistencial.

Para la realización de este Trabajo Especial de Grado se necesitaron algunas

referencias del tema, localizadas en otras investigaciones anteriores, las cuales sirvieron

de guía y motivación para elaborar esta investigación.

A continuación se describirán algunas de ellas: Milina Garduza, Luis Alfonso;

Rivera-Barragán, Ma. Del Rosario (2011) Percepción del cliente interno y externo sobre

la calidad de los servicios en el Hospital General de Cárdenas.

Al valorar las variables socio demográficas se puede concluir que la población

que demanda con mayor porcentaje la atención de los servicios en las áreas de

hospitalización y consulta externa del Hospital, son mujeres con nivel escolar básico,

debido a que este Institución Hospitalaria da cobertura de atención de escaso recursos

con seguridad social para personas de escasos recursos.

Entre los indicadores establecidos por organismos nacionales sobre la calidad de

la atención hospitalaria, se contemplan que el tiempo de espera para recibir la consulta

esta alrededor de 20 a 40 minutos, siendo en el estudio superior a esta cifra, pero que a

su vez este puede verse afectado también por otros factores (saturación de la consulta,

exagerada anticipación de la llegada de los pacientes, multiplicidad de las funciones del

personal médico, entre otros) que inciden en la opinión que los usuarios respecto de la

calidad en la atención recibida

Antecedentes Locales

En el periodo marzo junio de 2013 se realizó una tesis sobre la calidad del

servicio de enfermería ofrecido en el hospital regional Taiwán 19 de marzo azua Rep.

Dom. Realzada por Juan Isidro d leo Matos.

Dicha evaluación fue atreves de dos cuestionarios el primero denominado (trato

humano aplicado a los usuarios que estuvieron ingresado en el hospital regional Taiwán

19 de marzo) y el segundo denominado (cuidados proporcionado por las enfermeras)

aplicado alas enfermera que laboran e la atención directa.

El primer objetivo buscaba determinar el nivel de satisfacción de los usuarios

ingresados y familiares con el servicio ofrecido por la enfermera en dicho hospital.

Un 85.57% de los usuarios mostraron un nivel de satisfacción con el servicio ofrecido

por las enfermeras. Donde el 80.6% mostró satisfacción con el trato de la enfermara a

sus pacientes.

El 59.26% de las enfermeras mostró satisfacción por su salario actual.

El 100% d las enfermera mostró satisfacción por su área de asignación, lo que

representa buena preparación y apego a su área de responsabilidad.

El 100% de las enfermeras mostró por las horas de trabajo por servicios. El

62.96% con el suministro a tiempo de medicamento.

Y el 96.6% mostró insatisfacción con el numero de enfermera que rotan por el

área de su responsabilidad.

Marco Contextual.

El Hospital Regional Docente Taiwán 19 de marzo es una institución de

Salud fundada en el 2005, es de carácter público que ofrece servicios de segundo y

tercer nivel de atención. Pertenece a la región VI de salud del valle y se encuentra

ubicada en la Provincia de Azua de Compostela en las intersecciones de las calles

Independencia, 27 de Febrero, María Teresa Estrella y Tortuguero, en esta ciudad. Fue

construido con fondo del gobierno taiwanés que superó los US$15 millones de dólares

donados por esa nación y una contrapartida del Gobierno Dominicano ascendente a los

US$3.0 millones.

El hospital tiene una infraestructura de cinco niveles con un área de

construcción de 20,000 metros cuadrados con una edificación distribuida en tres

cuerpos porticados de hormigón armado y bloques de concreto reforzado. El hospital

cuenta con amplias áreas diseñadas para cocina, lavandería, comedores, salas de

internamiento con capacidad para 200 camas, emergencias y parqueo. Otras áreas son

las salas de emergencias y cirugías que fueron modernamente equipadas en la puesta

enmarca del hospital, cuenta con 18 consultorios equipados, sala de partos, cuidados

intensivos. Además de las áreas de Diálisis, hemodiálisis y en proceso recibirá la

unidad de diálisis peritoneal.

El hospital Regional ofrece servicios en múltiples especialidades

destacándose las especialidades de gineco-obstetricia, cardiología, neurología,

oftalmología, pediatría, urología y traumatología, salud mental, neurocirugía y medicina

familiar.

El hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, empresa de servicios de atención

en salud está sustentado en el Marco Legal de las República Dominicana, la Ley general

de Salud 42-01. El reglamento del sistema general de salud de la República

Dominicana.

El reglamento general de los Centros especializado de atención en salud de

las redes públicas CEAS. También responde a las normas nacionales de expedientes

clínicos de la atención médica. Las guías e instrumentos para evaluar la calidad de la

atención y programa de mejoría de la calidad y el reglamento para la habilitación de

establecimiento y servicios de salud número 1138-03, las cuales rigen todo el personal

especializado de servicios y administrativo.

Planteamiento del Problema y Preguntas De Investigación

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

para permanecer en el mercado. La implementación de un sistema hacia la calidad

requiere más que educación, es necesario hacer un proceso de sensibilización que

involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilización no como una

fase académica del proceso o como un marco conceptual, la sensibilización debe ser

más que eso, debe ser un proceso de facilitación y de concientización hacia el cambio,

el cual aportará elementos que creen un ambiente favorable para los sistema de calidad.

Entendiendo la calidad como grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos de una norma, modelo y/o filosofía. Desde

siempre, el objetivo básico de todas las empresas e institución es la satisfacción de sus

usuarios y, por tanto, de todos sus directivos ha sido conseguir que éstas sean,

ofreciendo productos o servicios de Calidad. Un servicio es el resultado de llevar a cabo

necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y

generalmente es intangible, el cliente percibe la calidad de un servicio como la

diferencia entre lo que espera del mismo y lo que realmente recibe.

El cliente forma parte del proceso y por tanto en mayor o menor medida, el

cliente está influenciando el resultado del servicio, por tal razón toda organización debe

tener un sistema para el aseguramiento de la calidad, estableciendo la prevención,

detección y corrección de problemas.

La implantación en las organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece

una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

reducción de rechazos e incidencias en la prestación del servicio, aumento de la

productividad, mayor compromiso con los requisitos del cliente y mejora continúa.

Dado que el hospital Regional Taiwán 19 de marzo es una institución orientada

al servicio de salud de tercer nivel de atención, considerando que toda institución del

estado dominicano debe alcanzar los niveles establecido de calidad para garantizar

mayor satisfacción de los servicios ofrecidos, sabiendo que todas las instituciones

publica de la republica dominicana están obligada a la implementación del modelo de

calidad EFQM, fundamentado en la metodología de la calidad CAF, nos motiva evaluar

la calidad de los servicios ofrecidos por el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo.

Sabiendo que dicha institución presenta una series de problemáticas que están

generando ruidos, convirtiéndose esto en no conformidades expresadas por los clientes.

Es evidente que el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, no tiene un sistema

de calidad que garantice e identifique los procesos, principios y políticas que orienten

la gestión, y que dicha gestión no involucran a todos los actores.

Considerando que las no conformidades son indicadores calidad de gran

importancia en un sistema de gestión, sabiendo que estos expresan el nivel de

insatisfacción de los servicios que ofrece una institución, entendiendo que los servicios

que están ofreciendo en el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, están generando

insatisfacción a sus clientes internos, evidenciadas por la gran cantidad de quejas e

incumplimientos en los procesos de la gestión humana de la institución tales como:

ambiente de trabajo con carga elevada, mala gestión de los derechos laborales, falta de

equipos de protección laboral, falta de incentivos y reconocimientos al mérito en el

trabajo, la poca movilidad en los puestos disponibles, la inexistencia de programas de

educación continua, la mala comunicación interna y la falta de programas orientados a

la mejoras de las condiciones de los espacios de trabajo. Por tal razón es que nos

planteamos las siguientes preguntas de investigación:

¿Tiene el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo un sistema de gestión de la

calidad documentado y bajo que norma y/o modelo lo implementa?

¿Cómo involucra la dirección del hospital Regional Taiwán 19 de Marzo al

personal de gerencia y de mando medio en los procesos de mejora de la calidad de los

servicios internos ofrecidos?

¿Cómo mide la dirección del hospital Regional Taiwán 19 de Marzo el nivel de

satisfacción de los de los servicios ofrecidos a los clientes internos?

¿Cuáles herramientas de calidad desarrolla e implementa la dirección del

hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, para mejorar el nivel satisfacción de los

servicios internos ofrecidos?

Justificación

La implementación de sistema de calidad en las instituciones de hoy es la que

garantizan procesos de gestión efectiva¸ la documentación, seguimiento y medición

de estos son de gran ayuda para generar ambiente de trabajo competitivo, esta

responsabilidad recaerá siempre sobre la dirección de la empresa.

En el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo los empleados están planteando la

necesidad de que la dirección de la institución responda con mayor efectividad a los

procesos internos que generan satisfacción, los mismos entienden que estos podrían

mejorar el ambiente social y laborar, puesto que, las no conformidades e

incumplimiento están creando que la competitividad y los procesos que agregar valor

se vean cada día más amenazados.

Las razones que nos motivaron a hacer este trabajo, sobre la calidad del servicio

al cliente interno, es que si nos remontamos a la historia de la calidad nos damos cuenta

que ha existido desde tiempo muy remotos.

Una institución de servicios públicos tiene la responsabilidad de brindarles a sus

empleados ambiente orientado a la productividad para ser más competitivo. Todo

usuario internos recibe servicios que son de gran relevancia para la permanencia de la

institución.

El siglo XXI está precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una

nueva estrategia de competir, entender para las necesidades del cliente, y por supuesto

satisfacer la demanda de los mercados.

Además esta investigación va a proporcionar a la Institución datos que

permitirán mejoras la calidad del servicio al cliente y generar estrategias que la

institución pudiera implementar. Asimismo servirá como referencia bibliográfica para la

realización de futuros trabajos sobre el tema.

Objetivos: General y Específicos.

Objetivo General

Evaluar calidad del servicio al cliente interno del Hospital Regional Taiwán

azua19 de Marzo, año 2015

Objetivo

Comprobar si el hospital Regional Taiwán 19 de Marzo tiene un sistema de

gestión de la calidad documentado y bajo que norma y/o modelo lo implementa.

Determinar cómo involucra la dirección del hospital Regional Taiwán 19 de

Marzo al personal de gerencia y de mando medio en los procesos de mejora de la

calidad de los servicios internos ofrecidos.

Evaluar como mide la dirección del hospital Regional Taiwán 19 de Marzo el

nivel de satisfacción de los de los servicios ofrecidos a los clientes internos.

Identificar las herramientas de calidad que desarrolla e implementa la dirección

del hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, para mejorar el nivel satisfacción de los

servicios internos ofrecidos.

Variables e Indicadores

Variables Indicadores

Sistema de gestión de la calidad

No. De elementos en el sistema

No. De Principios en sistema

Procesos que se identifican

Norma que lo acredita

No. Criterios identificados

No. De manuales implementados

Involucramiento del personal en la

gestión de la calidad

No. De personas involucradas

No. De departamentos involucrados

No. De auditores

Satisfacción de los servicios ofrecidos No. De servicios ofrecidos

Nivel de satisfacción de los clientes internos

No. De clientes satisfechos

Herramientas de calidad utilizadas en la

gestión

No. De herramientas implementadas

Herramientas utilizadas

Definición De Términos

Norma de calidad

Norma de calidad es un documento, establecido por consenso y aprobado por un

organismo reconocido (nacional o internacional), que proporciona para un uso común y

repetido, una serie de reglas, directrices o características para las actividades de calidad

o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de la

calidad.(Reming.2010:p.241).

Modelo de calidad

El diccionario de la real academia española (rae) reseña diferentes usos y

significados del término modelo (del italiano modelo). Entre ellos, se destaca que un

modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo, o un ejemplar

que se debe seguir e imitar por su perfección. . (Sánchez.2001:p.55).

Sistema Gestión de Calidad

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las

acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la

organización de manera práctica y coordinada. (Jiménez .1995:p.124).

Administración de la calidad total

En la actualizada las personas se refieren a la administración como un grupo de

gerentes que están laborando en una organización. Este concepto también puede usarse

para referirse a las funciones que realizan los gerentes. Estas tareas incluyen planear,

organizar, dirigir y controlar el trabajo de una organización.

La administración puede definirse como las tareas y actividades que se realizan

en una empresa. ¿Qué es un gerente? Es el individuo que planea, dirige y contralar la

asignación de recursos humanos, materiales, financieros y de información en la

búsqueda de las metas de la organización. (Jiménez .1995:p.124).

Un líder

Es el que se encarga de tres elementos importantes para una empresa que son

nivel táctico, nivel estratégico y nivel operativo para poder llevar un buen control en las

organizaciones y obtener una buena calidad total empresarial tanto la producción como

con los mismos consumidores ya sea por un bien y/o servicio que se está ofertando en el

mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores. (Ventura .2008:p.334).

Benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas

ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los

competidores más fuertes del mercado. (Viging .2010:p.114).

Calidad:

Según la organización internacional para la estandarización (ISO), la calidad es

conjunto de caracteres de una entidad(bien producto o servicio)que le confieren una

aptitud para satisfacer las necesidades establecidas (las especificadas por un reglamento

o los clientes) y las necesidades implícitas (aquellas que no están especificadas pero que

conviene identificar y definir). (Berroa.2007:p.224).

Calidad total:

La gestión de la calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management) es

una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos

organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación,

gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda

concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que

trabajan en ella. (Morrison.2005:p.421).

Calidad de Servicio

La “calidad de servicio” es definida por la Unión Internacional de

Telecomunicaciones (UIT) como el efecto global de la calidad de funcionamiento de un

servicio que determina el grado de satisfacción de un usuario de dicho servicio.

Calidad de servicio al cliente. (Lopez.1997:p.180).

Cliente.

Un cliente es cualquier persona que tiene una necesidad y acude a una empresa o

negocio, para satisfacerla. El término cliente se puede aplicar a muchos tipos de

personas, un niño depositando en su cuenta de ahorros, una persona pagando un recibo

de luz, una persona que se acerca a pedir cambio de un billete o información de algún

producto. En resumen, el cliente es la persona a quien va dirigido nuestro servicio o

producto, por tanto todo el esfuerzo debe estar orientado a satisfacer todas sus

necesidades y requerimientos; ya que sin clientes el Banco y nuestro puesto de trabajo

no existirían. (Valenzuela.1993:p.147).

Cliente externo.

Son aquellos que no pertenece a la Empresa u Organización y va a solicitar un

servicio o a comprar un producto. (Perrot.2012:p.147).

Cliente interno.

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado

de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos

concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy

proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el

resultado del suyo.

(Kennett.2013:p187).

Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o

servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en la misma

organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior

como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las

salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que

llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. (Kennett.2013:p188).

La idea de Calidad, expresada como satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente, es de aplicación en este esquema proveedor – cliente interno

(también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer

las necesidades de su cliente interno, de igual modo que la organización deberá

satisfacer a sus clientes externos. ( Kennett.2013:p185).

Clima organizacional:

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones

competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio

ofrecido, por medio de estrategias internas. (Monserratte. 2014:p.325).

Clima laboral:

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los

trabajadores y por lo tanto en la productividad. (Jackson. 2012:p.142).

Competencia:

La competencia está definida por una rivalidad u oposición entre por lo menos

dos empresas que se enfrentan en un mercado por demandar u ofrecer un mismo

servicio o producto. (Rikz. 2011:p.122).

Competencia laboral:

.La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una

demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño

definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los

conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un

individuo. Así, una persona es competente cuando: • sabe movilizar recursos personales

(conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros)

para responder a situaciones complejas. • realiza actividades según criterios de éxito

explícitos y logrando los resultados esperados. (Pérez. 2002:p.12).

Competitividad:

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener

rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende

de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios

para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.

(Suazo. 1994:p.368).

Estrategia competitiva:

La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se basa

fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y

servicio, de sus competidores y entorno. . (Pearl. 2012:p.534).

Satisfacción total del cliente:

La satisfacción del cliente se produce cuando las expectativas del cliente se han

cumplido. Según el sitio web Entrepreneur.com, las empresas deben ser proactivas y

anticiparse a las necesidades del cliente. Esto significa exceder sus expectativas de

calidad y servicio a través de su experiencia de compra. (Santana. 2001:p.147).

Servicio:

El servicio implica la idea de tener un personal, suficientemente apto que ayude

a los clientes con sus decisiones de compra. Del mismo modo, dicha asistencia debe

asegurar la satisfacción del cliente. (Lozada. 2002:p.133).

Servicio de calidad:

Calidad de los servicios, término que define la norma ISO 9000 como el

aseguramiento de un resultado satisfactorio procedente de una actividad, en la interfaz

entre el proveedor y el cliente, siendo el servicio generalmente intangible. (Gonzalez.

2009:p.95).

Norma ISO 9000

 Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por

la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo

de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas

recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de

implantación como los métodos de auditoría. (Lozada. 2002:p.133).

Procesos Clave.

Corresponderían a los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio)

Son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del

producto / servicio al cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción

del cliente-ciudadano externo de la organización. Están por tanto directamente relacionados

con la misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos del

mismo. (Lorean. 2003:p.127).

Procesos de Soporte. 

Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor

parte de los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien

su resultados no son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para

que los procesos clave operen correctamente. (Brito.2007:p.123).

Procesos Estratégicos.

Son aquellos procesos que gestionan la relación de la organización con el entorno y

la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.

(Ausbrey.2006:p.140).

Herramientas de calidad

Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas

como las más útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad. Se llaman

básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en materia de

estadísticas, también pueden ser utilizados para resolver la gran mayoría de las

cuestiones relacionadas con la calidad. (Joe.2002:p.334).

Política de calidad

Según el apartado 3.2.4 de la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de

Calidad: Fundamentos y vocabulario), la definición del término Política de la Calidad es:

“Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la Calidad tal como se

expresan formalmente por la Alta Dirección”. (Medrano.2007:p.133).

Principios de calidad

"Enunciado de una práctica genérica, considerada como recomendable por una

mayoría de partes interesadas dentro de un contexto dado".(Cedano.2001:p.411).

 Criterios de calidad

Los criterios se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada

actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir qué perseguimos,

cuál es el objetivo, qué pretendemos teniendo en cuenta aquellas características que mejor

representan (siempre que pueden medirse) lo que deseamos lograr. (Karl.2005:p.312).

Auditoria de calidad

La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditoría de la calidad como

"proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas

de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios

de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como

referencia)". Se trata de un examen metódico que se realiza para determinar si las

actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente

establecidas y que realmente se llevan a cabo, además de comprobar que son adecuadas

para alcanzar los objetivos.

El Ciclo PDCA.  También es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue

el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en

la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso. Las siglas PDCA son el acrónimo de

las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer,

Verificar, y Actuar. (Karl.2005:p.312).

No conformidad

Se entiende como no conformidad al incumplimiento de un requisito: • De las

leyes o reglamentos aplicables • De la norma aplicable • Del cliente • Del propio

sistema de calidad de la organización. (Simoms.1996:p.477).

CAPÍTULO II : REVISIÓN DE LITERATURA

Capítulo II: Revisión de literatura

Introducción

En el siguiente apartado se fundamentará la presente investigación en este

capítulo se reseñan algunos datos relacionados con la conceptualización de la

capacitación, metodología, importancia de la capacitación, así como las bases teóricas y

la definición de algunos términos involucrados en el capitulo.

Cliente interno:

Según Jiménez (2012) expresó lo siguiente:

El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el

resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la

que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y

clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente

de quien me hace llegar el resultado del suyo.

Toda persona interviene en un proceso generador de resultados

(productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en

la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del

proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste

último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro

cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.

La idea de Calidad, expresada como satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente, es de aplicación en este esquema proveedor – cliente

interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno

deberá satisfacer las necesidades de su cliente interno, de igual modo que la

organización deberá satisfacer a sus clientes externos.

Trato al cliente interno

Según Castillo (2009) ha manifestado lo siguiente:

Cuando hablamos de atención al cliente, con frecuencia sólo pensamos

en el cliente externo. Solemos olvidar que los supervisados, compañeros y

colaboradores son clientes internos, y merecen la misma calidad de atención que

se les exige tener con los clientes externos.

El nivel de coherencia y consistencia que exista en la calidad de la

atención prestada tanto a clientes externos como internos es una clara expresión

de los valores y cultura de una organización. Es insostenible ser “luz de la calle,

oscuridad de la casa”.

La buena atención al cliente interno es también un arte. Se cultiva, se

practica a diario y se hace realidad en la acción cotidiana. Implica una estrategia

formal y planes de acción concretos, en los cuales la comunicación interna juega

un rol esencial para consolidar, transmitir y compartir los valores corporativos,

cumplir la misión y alcanzar la visión planteada hacia el futuro.

Actualmente, la comunicación corporativa interna debe ir mucho más

allá de “transportar” información desde la gerencia o niveles más altos hacia los

empleados y colaboradores.

El área de comunicaciones internas es medular y debe incluir un

completo conocimiento de sus públicos, segmentación de las audiencias clave

según posiciones, funciones, necesidades, intereses y expectativas, así como la

formulación de planes estratégicos propios, en estrecha alineación con metas de

negocio.

Las empresas que tienen clara la necesidad de brindar una atención

excelente a sus clientes externos, saben que “la ley entra por casa” y para ello

invierten esfuerzos importantes en la ejecución de estrategias de atención a sus

públicos internos para lograr la motivación y compromiso necesarios hacia su

trabajo, su organización y sus líderes.

Visto así, el área de comunicaciones internas ha pasado a ser un centro de

formulación de mensajes clave y planes vitales para la productividad, la

competitividad y la salud de la organización, capaz de promover valores de

excelencia, cooperación y trabajo en equipo en favor de las metas de negocio.

Una comunicación interna efectiva requiere concebir a cada empleado

como un comunicador o vocero invaluable de la cultura corporativa. Esta noción

incorpora a todos en la organización, no sólo a representantes o directivos.

Especialmente debe tomar en cuenta a quienes cada día deben relacionarse con

clientes externos y consumidores.

Existe una significativa correlación entre el compromiso de los

empleados y su productividad.

Una empresa que cuenta con una excelente atención al cliente interno,

tiene mecanismos para reconocer las necesidades de sus empleados, pero, sobre

todo, puede incentivar mecanismos de auto-motivación en ellos (especialmente a

través de la capacitación y el entrenamiento). Así, sus oficios y

responsabilidades se convierten en claros motivos de realización profesional,

personal, familiar y hasta social.

En este contexto es importante conocer y valorar la percepción del cliente

interno sobre lo que hace la empresa y lo que de ella recibe. No sólo sobre la

compensación salarial, sino también emocional.

Esta incluye intangibles clave como son la calidad de la relación con sus

supervisores y jefes, la inclusión y participación en la toma de decisiones, su

desarrollo de carrera, el ambiente físico, la interacción con los colegas y los

clientes, entre otros.

“La atención interna favorece los procesos de fortalecimiento del liderazgo,

sentido de pertenencia, neutraliza e incluso evita los rumores o las especulaciones,

minimiza los ruidos y distracciones y, por ende, incrementa la productividad y

creatividad, motiva al talento, enfoca los esfuerzos y premia y reconoce el éxito”.

(Almanzar, 1997:p.124)

Identificación del cliente externo

“Un cliente externo es alguien que utiliza tu empresa de productos o servicios,

pero no forma parte de tu organización. Si eres dueño de una tienda al por menor, por

ejemplo, un cliente externo es una persona que entra en tu tienda y compra de tus

mercancías. Un cliente interno es cualquier miembro de tu organización que depende de

la ayuda de otros para cumplir con sus responsabilidades de trabajo, como un

representante de ventas que necesita la asistencia de un representante de servicio al

cliente para realizar un pedido”. (Feliz, 2013:p.174).

Importancia del cliente externo

“Los clientes externos son esenciales para el éxito de cualquier negocio, ya que

proporcionan el flujo de ingresos a través de sus compras que la empresa necesita para

sobrevivir. Los clientes externos satisfechos suelen hacer compras repetidas, así como

referir a tu negocio a otras personas que conocen. Un cliente que sufre a través de una

experiencia negativa con un negocio, tales como ser tratado groseramente por un

empleado, también puede obstaculizar una empresa por disuadir a otros de lo

condescendiente”. (Santana, 2002:p.247).

Importancia del cliente interno

“Mientras que los clientes internos no necesariamente pueden comprar los

productos o servicios ofrecidos por su empleador, la relación con el cliente interno

también juega un papel clave en el éxito de la empresa. En el ejemplo de ventas, el

vendedor que no funciona bien con el servicio al cliente pueden tener mayor dificultad

para realizar pedidos u obtener respuestas a las preguntas de sus clientes externos, lo

que resulta en un bajo nivel de servicio. Las tensas relaciones internas también pueden

afectar negativamente la moral de la empresa”. (Diaz, 1994:p.155).

Consideraciones

“Como propietario de un negocio, puedes tener una tendencia natural a centrarte

en la relación con los clientes externos, ya que son los que compran tus productos y

servicios. Sin embargo, la búsqueda de formas de mejorar las relaciones internas de los

clientes puede llevar a un ambiente de trabajo más saludable. Puedes tomar medidas

para mejorar las relaciones internas de formación de los empleados pensando en los

compañeros de trabajo de la misma manera como los clientes externos y

proporcionando el mismo nivel de servicio. Da un buen ejemplo al mostrar tu

agradecimiento por los esfuerzos de tus empleados y fomenta su retroalimentación”.

(George, 1985:p.124).

Subprocesos pasos para la atención al cliente interno:

Según Magionni (2013) ha manifestado lo siguiente:

1. Conoce y apropia la plataforma estratégica de la institución (misión,

visión, valores y principios corporativos) en donde esta realizando su labor.

2. Conoce y apropia el reglamento interno de la institución (horarios,

porte de uniforme, presentación personal).

3. Conoce y apropia el conducto regular de comunicación organizacional

a seguir.

4. Utiliza de forma permanente la identificación institucional en un lugar

visible.

5. Porta el uniforme e perfecto orden y aseo.

6. Saluda y se despide de manera cordial de los funcionarios de las

instituciones prestadoras de salud.

7. Reitera su disposición de servicio a las personas con las que interactúa

permanentemente en su trabajo.

8. Mantiene un contacto visual permanente con el cliente interno.

Los hospitales

“Dentro de los servicios de salud, el hospital juega un rol fundamental; por un

lado los hospitales albergan a las personas con los problemas de salud más serios, lo que

les confiere alto significado social; por otro lado, la atención especializada y

tecnológicamente avanzada que deben brindar, además del servicio hotelero que

lógicamente ofrecen, los convierte en los centros más costosos del sistema de salud”.

(Jiménez Paneque, 2004).

“De los cuatro condicionantes de la salud el sistema sanitario es el que menos

aporta a la salud con apenas un 11% y el que más consume con un 90% del gasto

sanitario; de éste el 50% se asigna a la asistencia hospitalaria, y el 20% a la atención

primaria, siendo el hospital el que más consume y menos aporta (menos del 2% del 11%

del sistema sanitario), la asistencia primaria aporta el 9% restante. En consecuencia

gestionar bien los hospitales es una obligación inexcusable, puesto que son

imprescindibles, aportan poco valor añadido a la salud comunitaria y son altamente

consumidores”. (Ansejo, 1999:p.321).

“La palabra hospital deriva del latín hospitium, lugar donde se tienen personas

hospedadas. En ocasiones se le llama hotel o en ocasiones hospedal, también

nosocomio, del griego noso, enfermo, y comió, cuidar. Las diferentes definiciones que

se enuncian en el anexo I.7 destacan: la complejidad de esta institución”. (Toraño,

2005:p.214).

El papel central que posee dentro del sistema local de salud y en la formación

profesional, educativa, ética, social, humanitaria, su labor tanto curativa-preventiva

como investigativa y su impacto en la familia (OMS), (Rodríguez, 2007:p110).

Según Báez (2011) ha manifestado lo siguiente:

Los hospitales han evolucionado desde la denominada Beneficiencia en

el siglo XIX, hasta principios del siglo XXI, donde el Estado posee el rol

fundamental en la integración de redes de servicios de salud; en anexo I.8 se

muestran las diferentes etapas de su desarrollo.

El hospital posee características que lo hacen diferente a

otras empresas de servicio y han de tenerse en cuenta para una

adecuada gestión del mismo, entre ellas se destaca la peculiar orientación al

cliente, donde la percepción del cliente interno cobra una importancia crucial en

la calidad técnica de la asistencia sanitaria, al contar con conocimientos y

habilidades específicas de la profesión desconocidas por el cliente externo y que

son decisivas en la reposición de la salud de la población, esto hace que sea el

médico y no el paciente/acompañante el que decide la demanda de servicios,

tratamientos y atenciones hospitalarias, mientras que el cliente externo percibe

mayor calidad del servicio cuanto más tiempo se invierta en su atención

independiente de lo acertado del proceso asistencial, por lo que ambas

percepciones han de priorizarse en la búsqueda de la mejora de la calidad.

La clasificación de los hospitales, resulta importante no sólo para

la organización de los servicios de salud, sino también para su diagnóstico,

el análisis comparativo de diferentes aspectos e indicadores de eficiencia y

calidad entre hospitales, la realización de benchmarking, lo cual permite tomar

decisiones adecuadas y oportunas para mejorar su gestión.

Calidad del servicio de salud

Según Kart (1993) ha manifestado lo siguiente:

Una definición única de calidad resulta difícil, pues posee muchas aristas

y en ella inciden muchos factores, se exponen definiciones dadas por varios

autores, de las que se obtienen elementos comunes: el objetivo fundamental es la

satisfacción del cliente, la cual puede conseguirse mediante el trabajo bien

realizado; es adelantarse en la identificación, aceptación y satisfacción de las

expectativas de los clientes internos y externos de la organización; es el nivel de

excelencia que una empresa escoge para alcanzar satisfacer a su clientela; es el

juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio.

La calidad y su evaluación ha evolucionado por diferentes períodos hasta

llegar a la gestión total de calidad, donde la responsabilidad es tanto de la

dirección (en lo referente a procedimientos, métodos de trabajo, materiales,

maquinarias, formas de organización) como del trabajador de línea que debe

responder por su actuación y resolver las dificultades a su nivel, lo que implica a

toda la organización en la satisfacción del cliente interno y externo. Al decir de

Gutiérrez Pulido (1996) la calidad total no es trabajar más, sino en forma más

inteligente, armoniosa y viene de mejorar los procesos productivos y

administrativos. El equipo ASH considera que el enfoque de la gestión total de

la calidad implica su articulación con la gestión de recursos humanos como ejes

vertebradores, sin los cuales sería imposible conseguir la excelencia empresarial.

La medición de las expectativas en la atención sanitaria, específicamente

en los servicios hospitalarios es una tarea compleja y difícil de realizar, aunque

se comparte la importancia de su estudio en cualquier servicio que se brinde al

cliente.

Esta situación se debe a: que estos servicios profesionales altamente

complejos, al cumplir una importante función social y humanitaria en la

comunidad, con un carácter no lucrativo en nuestro país y no mediar el dinero

como pago de los servicios prestados, el nivel de exigencia del cliente es mucho

más bajo que en otros servicios como el turístico, la zona de tolerancia del

cliente es más amplia y los servicios adecuados (el aceptado) y esperados

presentan un nivel más bajo unido a que la mayoría de los clientes externos han

tenido una experiencia anterior con este tipo de servicio, ya sea en el mismo

centro o en otro, lo que mediatiza sus expectativas además el cliente no conoce

las peculiaridades del servicio, por lo que sus expectativas se limitan a algunos

aspectos tangibles, de empatía, de capacidad de respuesta y seguridad (confort,

limpieza, organización del área, trato amable, respetuoso, rapidez en la atención,

mejora de su estado de salud) muy elementales que no deciden realmente la

calidad de la atención médica; el cliente acude a la instalación con una necesidad

imperiosa de restablecer su salud física o mental, es decir, restaurar una

necesidad vital y no necesidades de otro carácter por lo que al sentirse enfermo,

quizás deprimido sus expectativas se refieran a la mejora de su estado de salud y

a un trato amable y no analice la estadía hospitalaria en toda su magnitud. Al

mismo tiempo, el conocimiento de las expectativas del cliente, en las

condiciones actuales no permite mejorar el servicio en función de ellas, no se

gestiona según las expectativas. Lo más importante en este caso a criterio de la

autor es conocer la calidad percibida de ambos clientes, su relación, así como los

elementos científico-técnicos de la calidad de la atención médica (conocido solo

por médicos, enfermeros y técnicos) aunque se considera que en investigaciones

posteriores, donde el desarrollo del sector y de la actividad hospitalaria sea

mayor puede tenerse en cuenta el análisis de las expectativas para poder accionar

la organización en función de ellas.

Se define la calidad percibida como el proceso psíquico mediante el cual

se refleja integralmente los diferentes elementos que intervienen en el servicio

en forma de imágenes concretas e inmediatas, manifestado a través de juicios del

consumidor sobre la excelencia de una entidad en la que se satisfagan o no las

necesidades del cliente.

Puedo detectar si en mi empresa hay mal servicio interno

Según Carrier (2014) ha manifestado lo siguiente:

Es sumamente común, que en las empresas que desean mejorar el

servicio al cliente y presionan a su personal de contacto con el logro de los

objetivos, que por conseguir la satisfacción del cliente, los empleados

mencionados experimenten con frecuencia fricciones y conflictos con sus

compañeros de áreas que tienen como función darles soporte en su labor.

Tal vez usted podría decirme que no debería sorprenderme por ello, y que

puede ser normal que existan estos sucesos. Lo que hemos descubierto después

de todos estos años, es que cuando una empresa le revela al personal de soporte

que su labor es coadyuvar en la satisfacción del cliente; los sucesos que se

provocan son de exigencias complejas de los clientes, y de respuestas lo más

adecuadas posibles de las áreas de soporte.

El hecho de que se convierta en un conflicto, la necesidad especial o la

queja del cliente, nos demuestra que no es sino una falta de entendimiento entre

las áreas. Por lo regular, cuando hay fricción es porque la gente de soporte no

entiende o no desea entender que los clientes puedan ser tan exigentes o

demandantes.

Cuando no lo entienden es porque no creen que es normal debido a que

nunca han escuchado a un cliente quejarse, gritar, enojarse y amenazar con

cancelar o que pida hablar con algún directivo o tal vez que de tan enojado diga

que no volverá y no los recomendará.

Cuando no lo desean entender, el problema es más crítico porque el

compañero sabe que puede ser cierto lo que su compañero que atiende a los

clientes le dice y le pide para un consumidor, pero como tiene otras prioridades,

ocupaciones o indicaciones, hace caso omiso o no le da la importancia que tiene.

Un empleado al que no se le evalúa su desempeño en base al servicio interno, es

por demás de esperarse que no le parezca importante o que -aunque le parezca -

no lo tome en cuenta.

Un jefe de compras que sabe que su aumento salarial, su bono o una

promoción dependen ÚNICAMENTE del ahorro en costos, no tendrá la menor

consideración de cualquier compañero que necesita de él para lograr satisfacer al

cliente final.

Pasos para gestionar la calidad del servicio al cliente interno.

1. Identificar los procesos y sus interacciones.

2. Identificar los clientes internos de esos procesos.

3. Identificar los productos entregados a esos clientes.

4. Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes.

5. Confirmar con los clientes los criterios definido s

6. Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos

criterios (Contratos)

7. Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del

servicio. 8. Iniciar el proceso de Mejora continua (Kaizen)

Tipos de clientes externos

Según Santos (2004) ha manifestado lo siguiente:

La sociedad en general que puede ser local, nacional o internacional

dependiendo de la proyección de la empresa.

La empresa privada que como nosotros tiene necesidades que satisfacer,

proveedores y clientes potenciales.

Los medios de comunicación de la localidad que talvez no hemos

contratado y no se encuentra en nuestros planes, deben considerarse también

como clientes, posibles clientes o gente que nos puede recomendar.

Los organismos gubernamentales que consumen de acuerdo a políticas y

presupuestos establecidos, que emplean gran cantidad de personas que son

consumidores y que su recomendación puede generar ganancias a futuro.

Los organismos de la sociedad civil que se encuentran enfocados en

actividades no lucrativas de ayuda comunitaria y similar, deben considerarse

también como clientes, posibles clientes o gente que nos puede recomendar. No

por ser instituciones con presupuestos limitados los descartes como clientes,

seguramente sacrificaras un poco de ganancias en el momento pero a la larga la

recomendación de estas instituciones te traerá grandes beneficios.

Importancia de los clientes externos o los clientes internos

Según Domínguez (1996) ha manifestado lo siguiente:

Los clientes externos y clientes internos tienen igual de importancia, por

lo tanto deben ser tratados de igual manera. En primer lugar es cuestión de

justicia y de ética, en segundo lugar porque conviene. ¿Cómo se puede esperar

que los trabajadores traten bien a los clientes si la empresa no es capaz de

tratarlos bien a ellos? El trato a los clientes internos empieza por el lugar de

trabajo. Si el entorno de trabajo es más profesional, más agradable, más

eficiente, seguro, bien alumbrado y está provisto de los mejores equipos y

herramientas, entonces se pueden contratar a los mejores trabajadores. Tratar a

los clientes internos con respeto no debe considerarse una señal de debilidad.

Para tener éxito es necesario tratar a los demás como quisieras que te traten. Si

se les facilita la vida a los clientes internos, estos lo retribuirán con creces.

El personal de todas las áreas de la organización (sistemas, almacén,

distribución, mantenimiento, compras, producción, finanzas, etc. ), que aunque

no tienen contacto directo con el cliente externo, su desempeño (con el cliente

interno) puede ayudar o afectar el esfuerzo por satisfacer al cliente real.

Los clientes internos utilizan hasta el 43 % de su tiempo productivo en

solicitar los servicios internos.

Los proveedores y clientes internos pierden desde un 26 hasta un 42 % de

tiempo productivo en excepciones de servicio interno.

Herramientas para conocer con mayor profundidad a cada cliente, qué

información es importante conocer y cómo la podemos obtener. También se ven

sugerencias para guardar y compartir esta información. La finalidad de esta

información es poder ofrecer al cliente un servicio personalizado

Objetivo: Conocer y aplicar los diferentes métodos existentes para

ofrecer un valor agregado a los clientes internos, y que impacta positivamente en

la productividad de las organizaciones.

Retención y fidelización del cliente interno

Según Ramirez (2004) ha manifestado lo siguiente:

Los empleados, los clientes después”, quien veo es uno de los primeros en

reconocer y publicar que el principal recurso y el más importante de una empresa es el

recurso humano y como una empresa puede llegar a ser exitosa valorando a los

empleados situándolos en el primer lugar y potencializando el poder de la tecnología

social.

Hay una caricatura muy curiosa que aunque de risa, en muchas empresas

todavía ven a los empleados como lo menos, los últimos en la base de la pirámide,

vistos mas como los esclavos que deben conformarse solo su paga sin derecho a nada

más mientras que los directivos o altos ejecutivos gozan de privilegios que algunos ni

siquiera sueñan.

.

Los empleados se sientan realmente importantes y valorados en todas sus

actividades

Según Fernández (2011) ha manifestado lo siguiente:

Las empresas destinas recursos y tiene planes de retención y

idealización de clientes externos, también los debe tener para sus clientes

internos pues también están en riesgo de irse para la competencia buscando

mejores oportunidades y puedes estar llevándose consigo el bien más preciado

de una empresa “El conocimiento”Este plan de retención y fidelización debe

comprender todo aquello de lo que ya hemos hablado

Ubicación del empleado en el puesto de trabajo adecuado

Salario Justo

Excelentes condiciones físicas y con las herramientas necesarias para la

realización de las labores

Capacitación y formación

Plan de sucesión de cargos

Otros beneficios adicionales al pago del salario o prestaciones sociales de ley

Protección

Buen trato y respeto

Retroalimentacion y evaluación de desempeño.

Reconocimiento

Crecimiento personal y profesional

Todos estos y muchos otros factores que el empleado o cliente interno

percibe como beneficios y buenas razones para preferir quedarse y dar lo mejor

en su empresa, en lugar de estar de paso, como escampadero como llamamos

nosotros mientras sale algo mejor, son los que han puesto en la lista de los

mejores lugares para trabajar a varias compañías y hacen que todos quieren tener

una oportunidad en ellas. Como estamos hoy en día en las nuestras.

Beneficios de las buenas atenciones

Según Domínguez (2001) ha manifestado lo siguiente:

Podemos aplicar los beneficios de una buena atención al cliente a los dos,

interno y externo.

Tanto si vendemos un producto, como si prestamos un servicio, dependeremos

del resto del equipo para poder llevar a cabo nuestro trabajo. 

Si el mensajero de la empresa no entrega un documento a tiempo por descuido,

mientras que el destinatario lo espera para finalizar un proyecto urgente para un cliente;

no sólo daña al compañero y a un departamento, daña a la empresa y al cliente. 

Si una secretaria ayuda a finalizar la documentacion para un concurso oficial a

unos compañeros que van justos de tiempo, consigue beneficiar a sus compañeros, a la

empresa y al cliente receptor de los servicios, ganando ella misma de forma indirecta. 

Si facilitamos la formación necesaria a nuestros subordinados, mejoraremos su

productividad y crearemos un buen ambiente laboral; por lo tanto les beneficiaremos a

ellos, a nuestra organización y, por ende, a nosotros mismos.

La teoría es sencilla, aunque la experiencia nos enseña que muchas empresas y

sus trabajadores se centran sólo en el cliente externo, porque es el que paga; poniendo

palos en las ruedas a sus compañeros y colaboradores. Esta actitud genera que el

producto o el servicio no tengan la calidad necesaria, por lo que hace perder clientes a

medio y largo plazo. Después es fácil echar la culpa de unos malos resultados a la crisis,

a la competencia o a la mala suerte.

Calidad en los servicios

Según Martínez (1998) expreso lo siguiente:

Las principales semejanzas y diferencias entre el cliente interno y el

externo, partiendo de conceptos planteados por las normas internacionales ISO

9000 del 2000, que dicen lo siguiente:

Un Cliente es la organización o persona que recibe un producto.

Un Producto es el resultado de un proceso.

Un Proceso el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman.

De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear

que, toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el

resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O

dicho de otra forma: toda persona u organización que llegue a otra con

necesidades por satisfacer, y esta última mediante la realización de un conjunto

de actividades, transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en

satisfacciones, podrá ser denominada cliente.

Aún cuando conceptualmente, utilizando las definiciones anteriores, resulte

sustentable el término de cliente interno, no todo el mundo aceptará esta

definición, y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los

separan notablemente, entre las que se encuentran, principalmente:

• Las necesidades que satisfacen.

• Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.

• El poder de elección del cliente.

• La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Norma ISO 9000:2000

Según Toledo (2007) ha manifestado lo siguiente:

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad,

establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se

pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la

producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo

como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de

auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus

estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de

20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en

que los sistemas operan.

Ventajas

Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece

numerosas ventajas para las empresas, como pueden ser las siguientes:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la

organización por medio de la documentación.

Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de

productos y servicios de manera consistente, dada la estandarización de

los procedimientos y actividades.

Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de

los sistemas.

Historia

La normalización con base sistemática de la operación y científica nace a

finales del siglo XIX, con la Revolución Industrial, ante la necesidad de producir

más y mejor. Pero el impulso definitivo llegó con la primera Guerra Mundial

(1914-1918). Ante la necesidad de abastecer a los ejércitos y reparar los

armamentos, fue necesario utilizar la industria privada, a la que se le exigía unas

especificaciones de intercambiabilidad y ajustes precisos. Nació para limitar la

diversidad antieconómica de componentes, piezas y suministros, y favorecer su

intercambiabilidad, facilitando la producción en serie, la reparación y

mantenimiento de los productos y servicios, así como facilitar las relaciones

externas entre países que necesitan piezas estándares, y ofreciendo garantías de

cumplimiento de requisitos del cliente. El 22 de diciembre de 1917, los

ingenieros alemanes Naubaus y Hellmich, constituyen el primer organismo

dedicado a la normalización: NADI - Normenausschuß der Deutschen Industrie -

Comité de Normalización de la Industria Alemana. Este organismo comenzó a

emitir normas bajo las siglas: DIN que significaban Deutsche Industrie Norm

(Norma de la Industria Alemana). En 1926 el NADI cambio su denominación

por: DNA - Deutscher Normenausschuß - Comité de Normas Alemanas, que si

bien siguió emitiendo normas bajos las siglas DIN, estas pasaron a significar

"Das Ist Norm" - Esto es norma Y más recientemente, en 1975, cambio su

denominación por: DIN - Deutsches Institut für Normung - Instituto Alemán de

Normalización.

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

Capítulo III: Metodología

Introducción

El marco metodológico, que se desarrolla a continuación, le proporcionará al

lector una idea más clara de este tema, el cual les permitirá conocer los conceptos

básicos, específicos y complementarios, necesarios para el entendimiento del mismo.

En primer lugar, se esquematizará la estrategia de investigación. Luego, se definirán

los procedimientos implementados para el desarrollo de la estrategia. En tercer lugar,

serán definidas las variables de interés. Cuarto, se explicará el proceso mediante el cual

fueron seleccionados los participantes del estudio. En quinto lugar, se discutirán los

instrumentos utilizados para el estudio. Finalmente, se presentará el proceso de análisis

aplicado a los datos.

Tipo de diseño

La presente investigación corresponde a un estudio descriptivo; mediante el cual

buscamos analizar cómo se manifiesta el tema de investigación, especificando sus

propiedades importantes. Este estudio permitirá medir y evaluar la calidad del servicio

al cliente interno del Hospital Regional Taiwán Azua 19 de Marzo, Año 2015.

El estudio descriptivo busca especificar las propiedades, las características y

los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro

fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger

información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos y las variables a la

que hace referencia dicha investigación, esto es, su objetivo no es indicar como se

relacionan estas.

Descripción de la población y Muestra

El objeto del estudio, es de vital importancia para recopilar la información que

servirá de base para responder al problema de investigación.

La unidad de análisis de la presente investigación es todo lo relacionado con la la

calidad del servicio al cliente interno del Hospital Regional Taiwán Azua 19 de Marzo,

una vez que se ha definido cual será la unidad de análisis, se procede a delimitar la

población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados.

Así, una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones.

Población

El Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, es un centro de salud gubernamental

capacitado para atender todos los pacientes en la zona sur, para acortar el trayecto de

pacientes hacia Santo Domingo. De acuerdo con información proporcionada por el

centro de salud y en base al análisis ala calidad del servicio del cliente interno del

hospital, se identificó que los empelados que reúnen las características definidas por el

presente estudio son 573, conformados por doctores, enfermeras, bionalistas, personal

de apoyo y administrativo.

La Muestra

Partiendo de la información suministrada por el Hospital Regional Taiwán 19 de

Marzo, se procede a desarrollar la siguiente fórmula:

n= N * Z2 (P*Q)

(N-1) E 2 + Z 2 (P*Q)

Datos:

n=?

N=573 (total de población convertida en muestra).

Z= 1.96 (Valor critico relativo al nivel de confianza).

P= 0.5 (Probabilidades de éxito durante se trabaje el fenómeno).

Q= 0.5 (Probabilidad de fracaso).

E= 0.05 (Margen de error permitido).

n= 573 * 3.84 (0.5* 0.5) = 307. 2* 0.25

(573 - 1) 0.052 + 1. 962 (0.5 * 0.5) (573) 0.0025 +3.84 (0.25)

n= 573.8 = 573.8 = 573.8

(573) 3.84 (0.25) (573) 0.96 73.72

n= 231

La muestra utilizada para entrevista a los empleados del Hospital Regional

Taiwán, se procedió a tomar un número aleatorio en este caso la misma cantidad que

arroja el resultado obtenido a través de la formula desarrollada anteriormente.

Descripción del instrumento de investigación

Método para recopilar la información.

En esta sección se detalla información relacionada a la elección del instrumento

para obtener información, así como el procedimiento utilizado para su diseño.

Elección del instrumento para obtener información.

El método de recolección de datos que se utilizará en la presente investigación es la

encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario estructurado, el cual consiste en

un conjunto de preguntas respecto a la variable a medir en el estudio de investigación,

aplicando éste a través de la entrevista directa al personal directivo de la institución

seleccionada para el estudio.

Validación y confiabilidad del instrumento de investigación

Evaluar y probar el instrumento.

Los instrumentos elaborados para la recolección de datos fueron presentados,

revisados y validados por el asesor que labora en la Universidad Católica Nordestana

"UCNE", Martín Santos Adames, el cual procederá a la aplicación de una prueba piloto

a dos o tres personas, que no se tomarán en cuenta para la aplicación final. Con los

resultados de dicha prueba se podrá comprobar que el instrumento cumplirá con los

objetivos propuestos en esta investigación. El borrador inicial contenía según los antes

mencionado; algunas preguntas que al ser aplicada al colaborador, el mismo tendría que

estar empapado y manejado con claridad algunos términos técnicos y muy a fines al

proceso de las técnicas gerenciales, por lo cual se le realizaron las siguientes

modificaciones.

1.-Las preguntas deberían ser mas puntuales con el propósito de que al momento

del análisis de los resultados se pudieran aplicar instrumentos con mayor

facilidad y precisión. Las preguntas no deberían inducir la respuesta del entrevistado.

2. La duración de la aplicación del instrumento no debería ser prolongada, ya

que el tiempo que dedicarían los entrevistados es muy limitado.

3. Las preguntas abiertas deben analizarse de manera muy objetiva y profesional,

como instrumentos importantes que pueden servir para la generación del modelo.

Tipo de Escala de medición.

Para la evaluación y análisis de las respuestas brindadas por los colaboradores,

las mismas que se encuentran plasmadas en el instrumento de recopilación de

información, se estableció una escala de medición específicamente para las preguntas

cerradas, esto con el propósito de poder expresar en términos cuantitativos los

resultados de la investigación de acuerdo a cada uno de los ítems planteados.

Esta escala de medición consistió en analizar en términos porcentuales sobre la base de

10 posibles respuestas u oportunidades de consideración (equivalente al 100%), los

diferentes incisos considerados en cada ítem de acuerdo a la naturaleza de cada uno,

específicamente las interrogantes con orientación y facilidad de poder expresarse en

términos cuantitativos.

En lo referente a las interrogantes abiertas y con espíritu cualitativo, se

analizará en algunas de ellas las respuestas brindadas por los colaboradores, esto

permitió plasmar de manera sintética los elementos más importantes y enriquecedores

de las distintas respuestas. En el caso de algunas interrogantes se plasma textualmente

las respuestas que brindaron los colaboradores.

Plan de análisis

Para realizar el análisis de la información se procedió a definir un plan de

análisis, el cual inicio con la identificación selección de las personas a las cuales se les

iba a aplicar el instrumento, seguidamente se procedió a la concertación de citas con

estas personas y a la aplicación del instrumento de recopilación de información,

posteriormente se tabularon los datos y se procedió al análisis de los resultados

obtenidos auxiliándose de un programa de manejo de información (Microsoft Excel), el

cual facilito plasmar los resultados de una forma grafica y sintetizada, realizando un

análisis y comentario a cada interrogante de acuerdo a los resultados obtenidos de la

investigación.

Alcances y límites de la investigación

El estudio se enmarca en los empleados que trabajan en el Hospital Regional

Taiwán 19 de Marzo, específicamente la cantidad antes mencionada en la muestra de

de la población de 573 empleados, ya que contiene elementos cuantitativos y

cualitativos que de alguna manera permiten conocer la situación actual de la institución

estudiada en lo referente a las incidencias de las técnicas gerenciales, así mismos que

pueden ser considerados como elementos de juicio aproximados sobre la institución

estudiada. Sin embargo es de hacer notar que los análisis descriptivos no son

concluyentes por la poca profundidad sobre la temática estudiada.

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

Capítulo IV: Presentación de los resultados

Introducción

El presente documento forma parte del trabajo de investigación titulada: "

Calidad del servicio al cliente interno del Hospital Regional Taiwán Azua 19 de Marzo,

Año 2015", Azua, R. D. Enero - Junio 2015., para optar por el título de Magister en Alta

Gerencia, por lo que le solicitamos su participación desarrollando cada pregunta de

manera objetiva y veraz.

La información es de carácter confidencial y reservado; ya que los resultados

serán manejados solo para la investigación. Agradecemos anticipadamente su

colaboración.

Forma de Presentación de los Resultados:

Los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento fueron organizados y

presentados en cuadros de frecuencia simple.

Se presentan cuadros de frecuencia absoluta y porcentual para la información

proveniente de los ítems cerrados y abiertas de la entrevista estructurada

Seguidamente se exponen los cuadros y se procede a su análisis. Para ello, primero se

describe lo que el cuadro contiene, luego se hace un comentario sobre la teoría con la

que se relaciona y finalmente se exponen las diferencias o conclusiones según sea el

caso.

RESULTADOS ENCUESTA: Para determinar la calidad del servicio

al cliente interno del Hospital Regional Taiwán Azua 19 de Marzo, Año 2015.

(Véase en anexos).

Tabla 1. Sexo del personal del Hospital Regional Taiwán Sexo Frecuencia Porcentaje %

Masculino 81 34%Femenino 150 64%Total 231 100%

Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

De la muestra de 231 empelados entrevistados, el 34% es

masculino, en cuanto que el 64% de la muestra a la que se entrevistó es

femenino, por lo que cabe destacar que las mujeres son la gran mayoría

del personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo.

Tabla No.2 Edad de doctores, enfermeras y personal de apoyo.Edad Frecuencia Porcentaje %

18 a 20 30 13%21 a 31 59 25%31 a 41 120 52%42 en adelante 22 9%Total 231 100%

Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

Las edades de los doctores, enfermeras y el personal de apoyo

del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo, oscila entre 18 a 20 años

con un 13% de la población analizada, de 21 a 31 años el porcentajes es

de 25%, mientras que de 31 a 41 años el porcentaje es de 52%, siendo

esta la edad mas frecuente, en tanto que de 42 años en adelante el

porcentaje es de un 9% siendo esta la edad que menos frecuenta.

Tabla No.3 Años de servicios doctores, enfermeras y personal de apoyoAños Frecuencia Porcentaje %

De 0 a 8 años 103 44% De 9 a 15 años 54 23% De 16 en adelante 74 32%Total 231 100%

Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

Según encuesta realizada el personal que labora en el Hospital

Regional Taiwán, donde se incluye doctores, enfermeras y personal de

apoyo, el 44% tiene de 0 a 8 años en el servicio educativo, el 23% tiene

un rango de 19 a 15 años en sus labores, mientras que el 32% tienen de

16 años en adelante laborando en el hospital.

Tabla No.4 Cargo desempeñado Preparación Académica Frecuencia Porcentaje %

Director General 1 0.43%

Sub-Director administrativo

1 0.43%

Sub-Director medico 1 0.43%

Encargado de departamento

9 4%

Director de enfermería 2 1%

Gerente de mantenimiento

1 0.43%

Técnico de mantenimiento

1 0.43%

Personal de apoyo 170 73%

Otro 47 20%

Total 231 20% Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

De la muestra encuestada el 0.43%, se desempeña como director

general siendo este representado por una sola persona, el 0.43% labora

como director administrativo lo que es representado por una sola persona,

el sub-director medico es representado por el 0.43%, lo que es

representado por una sola persona, el 1% para el director de enfermería

desempeñado por dos personas, ya que una es relevo de la otra, el 0.43%

para el gerente de mantenimiento, el 0.43% para el técnica de

mantenimiento, ya que este es el contratista para buscar los demás

técnico según área de mantenimiento, el personal de apoyo con el 73%

siendo este el porcentaje mas elevado en el Hospital Regional Taiwán y

otros puestos con el 20% siendo este la segunda categoría que compone

el personal del mismo.

Tabla No.5 Sistema de Gestión de calidad Opciones Frecuencia Porcentaje %

Norma ISO 9001-2008 13 6%

Modelo EFQM 25 11%

Otros 10 4%

No lo conoce 184 79%

Total 231 100% Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

En esta interrogante, el 6% opinó que el sistema de calidad que se rige

el Hospital Regional Taiwán es la Norma ISO 9001:2008, el 11% comenta que

el sistema de calidad implementado es el modelo EFQM, en tanto que el 4%

opinó que se implementa otros sistema de gestión de calidad, pero el 79% que es

la gran mayoría del personal del hospital no conoce el sistema de gestión de

calidad.

Tabla No.6 Principios y/o criterios de calidadOpciones Frecuencia Porcentaje %

Organizacional enfocada al cliente

74 32%

Liderazgo 80 34%Participación del personalRelaciones mutuamente beneficios con el proveedor

40 17%

Enfoque a procesos 20 9%En que el sistema hacia la gestión

5 2%

La mejora continua 5 2%Enfoque hacia la toma de decisiones

7 3%

Total 231 100% Fuente: Cuestionario aplicado al personal del Hospital Regional Taiwán 19 de Marzo

En cuanto a los criterios y principios de calidad implementada

por el Hospital Regional Taiwán 19, el 32% opina que el criterio

implementado es organizacional enfocada al cliente, el 34% dice e que

se implementa al liderazgo

CAPITULO V: DISCUSION DE LOS RESULTADOS

Capítulo V: Discusión de los resultados

Introducción

En este capítulo se presenta la discusión formal de los resultados obtenidos, a

través de la aplicación del instrumento de investigación a los gerentes y mando medio

de Mandrake comercial, sustentando los datos con las teorías de diferentes autores. Se

presentan además la conclusiones y recomendaciones.

Análisis de los Resultados

Conclusiones

Recomendaciones

Referencias

[1] Basada en la ISO 9004: 2000. Quality manegement systems-guidelines for process improvements in health service organizations.[2] Proceso que comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la institución sanitaria, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Mora Martínez (2002), referido por Marqués León (2006).[3] La asistencia pública (servicios de pobre calidad, cobertura, los recursos humanos son de baja preparación se encuentran mayormente en Asia, África y América); el seguro de enfermedad. (Europa, Japón, América del norte, Chile); el sistema de libertad de empresa (se mezclan los servicios anteriormente mencionados, pero predomina la atención privada ejemplo Estados Unidos) y el servicio nacional de salud (servicio para bases económicas diferentes como por ejemplo Cuba, Inglaterra, Suecia).[4] En países como Japón, Inglaterra (de los más avanzados dentro de los sistemas capitalistas de salud pública), España (con indicadores de salud muy positivos) el financiamiento del sistema nacional de salud corre a cargo del estado; el primero a través del Ministerio de Salud Pública y Seguridad Social, en el segundo el 80 % corre a cargo del estado y en el tercero a cargo de las administraciones públicas, cotizaciones y tasas.[5] Ver Fundamentos de Salud Pública. Tomo 1 de Toledo Curbelo (2004).[6] Técnica de planificación ampliamente utilizada en los servicios sanitarios con el objetivo de satisfacer las necesidades de la población de un territorio o área determinada, con un mejor servicio y uso racional de los recursos (Ramos y Aldereguía, 1990), citado por González Pérez (1997).[7] La nueva concepción de cliente interno surgió en 1949 cuando Ishikawa consideró que las personas responsables de cada proceso estiman que el siguiente proceso u otro trabajador, cuando recibe sus servicios, es su cliente (referenciado por Ramos Domínguez, 2004).[8] Ramos Domínguez (2004) plantea que el cliente externo en los servicios de salud son las personas-pacientes-familiares-población o quizás otras instituciones, y los clientes internos son los funcionarios, profesionales u otros trabajadores dentro de la propia institución u otras del sistema de salud.[9] A través de los estudios de Dever, en los 27 países más ricos pertenecientes a la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), se conoce la contribución y el gasto sanitario de cada uno de los condicionantes de la salud (herencia, estilo de vida, medio ambiente, sistema sanitario). La herencia aporta un 27% a la salud colectiva y consume el 6,9% del presupuestosanitario. El medio ambiente aporta el 19% y consume el 1,6%. El estilo de vida contribuye con el 43% a la salud y a él se dedica el 1,5% del gasto sanitario. Tomado de Las Claves de la Gestión Hospitalaria, Ansejo Sebastián, M. A. (1999).[10] La presente investigación se enmarca en los segundos.[11] Tomado de Calidad total y Gestión de los recursos Humanos. Modelo ASH (2000).

[12] Zeithaml, Berry y Parasuraman (1991, 1993) en su modelo desarrollan estos conceptos. Ampliar en Understanding Customer Expectations of Service, Sloan Management Review, Spring, págs 39-48[13] En un estudio realizado sobre la imagen del centro obje

Talavera Pleguezuelos, C: Calidad Total en la Administración Pública. Granada:

Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional, 1999. ISBN: 84-

88282-42-7.

http://www.mailxmail.com/curso-incremento-ventas-motivacion-personal/

conceptos-generales-clientes-internos-externos

http://todossomosclientes.blogspot.mx/2012/04/cliente-externo-cliente-interno-

son-tan.html

Clientes internos y externos

Autor: Angel Antonio Escandón Vilchis

Gestión del talento

Anexos