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DIRECCIÓN DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
XIII PROMOCIÓN
TESIS DE GRADO MAESTRÍA
TEMA: “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ALIANZA COMPAÑÍA DESEGUROS Y REASEGUROS S.A. AL 2016”
AUTOR: PÉREZ CADENA, PAOLA CRISTINA
DIRECTOR: ING. PROAÑO, EDISON
SANGOLQUÍ, OCTUBRE DEL 2013
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CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por la
Ingeniera PAOLA CRISTINA PÉREZ CADENA como requerimiento parcial a
la obtención del Título de MAGÍSTER EN PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓNESTRATÉGICA.
Sangolquí, 2 de septiembre del 2013
Ing. Edison Proaño
DIRECTOR DEL PROYECTO
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AUTORIZACIÓN
YO: Ing. Paola Cristina Perez Cadena
AUTORIZO
A la Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE la publicación en la
biblioteca virtual de la institución el trabajo titulado “PLANEACIÓNESTRATÉGICA ALIANZA COMPAÑÍA DE SEGUROS Y REASEGUROSS.A. AL 2014” , cuyo contenido, ideas y criterios son de nuestra exclusiva
responsabilidad y autoría.
Sangolquí, 2 de Septiembre de 2013
________________________________
Ing, Paola Cristina Perez Cadena
AUTORA
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DECLARACIÓN
Yo PAOLA CRISTINA PÉREZ CADENA declaro bajo juramento que el
presente trabajo de investigación es de mi autoría; que no ha sido
previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que
he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este
documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad
intelectual correspondientes a este trabajo, a la Universidad de las Fuerzas
Armadas - ESPE, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual,
por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Paola Cristina Pérez Cadena
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AGRADECIMIENTOS
Estas palabras de gratitud son principalmente para mis padres quienes
con su amor y sabiduría han sido la luz que guía todos mis pasos y me han
llevado a culminar este nuevo logro en mi carrera; su vida de ejemplo ha
sido el sendero que me ha permitido alcanzar las metas propuestas, sus
bendiciones han sido la protección especial que siempre he tenido a lo largo
de mi camino, por eso les quiero decir GRACIAS por siempre estar a mi lado
A mis queridos hermanos, gracias por su apoyo incondicional y
preocupación constante, han sido pilar fundamental y fortaleza en mi vida.
Un agradecimiento especial a la empresa en la cual desempeño mis
funciones, Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A., por contribuir
enormemente en mi formación profesional y por brindar las facilidades
necesarias para desarrollar este plan de estudio.
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DEDICATORIA
Este logro lo quiero dedicar a mis padres como una pequeña muestra de
la gran admiración, respeto e inmenso amor que siento por ellos; su
presencia, apoyo, cuidados y sabiduría sin duda han sido fundamentales
para culminar esta nueva etapa de mi vida profesional.
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ÍNDICE
RESUMEN ...............................................................................................xi
ABSTRACT ............................................................................................xii
CAPÍTULO I..............................................................................................1
DETERMINACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...........................................1
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO............................................................................1
1.2 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN.........................................................................2
1.3 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................4
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................4
1.5 ASPECTOS METOLÓGICOS ..................................................................................4
1.6 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................6
CAPÍTULO II...........................................................................................16
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .............................................................16
2.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES .................................................................16
2.2 CUARTO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA........................................................18
2.2.1 Análisis Externo ..............................................................................18
2.2.1.1 Macroambiente – Análisis PESTEL ...................................................18
2.2.1.1.1 Factores Políticos............................................................................18
2.2.1.1.2 Factores Económicos .....................................................................24
2.2.1.1.3 Factores Socio-Culturales ..............................................................28
2.2.1.1.4 Factores Tecnológicos....................................................................30
2.2.1.2 Microambiente – Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ........................31
2.2.1.2.1 Rivalidad entre competidores ............................................................32
2.2.1.2.2 Poder de negociación de los clientes.................................................33
2.2.1.2.3 Poder de negociación de los proveedores.........................................36
2.2.1.2.4 Productos Sustitutos ......................................................................37
2.2.1.2.5 Amenaza de nuevos entrantes ..........................................................38
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2.2.2 Análisis Interno................................................................................39
2.2.2.1 Organigrama ....................................................................................39
2.2.2.2 Procesos ..........................................................................................40
2.2.2.3 Lay out .............................................................................................43
2.2.2.4 Servicios y Capacidades.................................................................44
2.2.2.5 PRINCIPALES REASEGURADORES ..............................................53
2.2.2.6 PRINCIPALES CLIENTES ................................................................53
CAPÍTULO III..........................................................................................55
ANÁLISIS PROSPECTIVO ....................................................................55
3.1 FACTORES DE CAMBIO.......................................................................................55
3.1.1 Árboles de competencia .................................................................55
3.1.2 Matriz de cambios / Cambios esperados para el futuro .....................57
3.1.3 Estereotipos.....................................................................................58
3.1.4 Descripción de factores ..................................................................60
3.1.5 Análisis Estructural / MICMAC .......................................................61
3.1.6 Teoría de juego de actores .............................................................70
3.1.6.1 Convergencia de Actores ...............................................................76
3.1.6.2 Ambivalencia entre actores ............................................................77
3.1.6.3 Análisis de escenarios ....................................................................78
3.1.6.3.1 Escenario tendencial y apuesta .........................................................81
CAPÍTULO IV .........................................................................................83
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.................................................83
4.1 MISIÓN....................................................................................................................83
4.2 VISIÓN 2016 ...........................................................................................................83
4.3 VALORES...............................................................................................................83
4.4 F.O.D.A ...................................................................................................................84
4.4.1 FORTALEZAS ..........................................................................84
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4.4.2 OPORTUNIDADES ...................................................................84
4.4.3 DEBILIDADES ..........................................................................85
4.4.4 AMENAZAS ..............................................................................85
4.5 MATRIZ FO,DO FA,DA ..........................................................................................86
4.6 IDEAS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................88
4.7 GENERACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................90
4.7.1 Descripción De Proyectos....................................................................................92
4.8 MAPA ESTRATÉGICO ...................................................................94
4.9 CONSECUENCIA DE LA VISIÓN...................................................95
CAPÍTULO V ..........................................................................................98
CUADRO DE MANDO INTEGRAL / BSC ..............................................98
5.1 BALANCE SCORECARD PRIMER NIVEL.....................................98
5.2 BALANCE SCORED CARD SEGUNDO NIVEL ...........................105
5.2.1 MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRÍTICA ................................105
5.2.2 MATRIZ BSC SEGUNDO NIVEL............................................108
5.3 MATRIZ BSC TERCER NIVEL .....................................................130
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................193
6.1 CONCLUSIONES..........................................................................193
6.2 RECOMENDACIONES..................................................................194
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................195
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Ubicación geográfica de las oficinas............................... 17
Gráfico No. 2 – Crecimiento del Parque Automotor......................... 25
Gráfico No. 3 - Fallecidos y heridos a causa de accidentes detránsito ................................................................................................. 25
Gráfico No. 4 - Organigrama de la Compañía ................................... 39
Gráfico No. 5 - Mapa de Procesos ..................................................... 40
Gráfico No. 6 Plano de influencias / dependencias directas ................. 63
Gráfico No. 7 - Gráfico de influencias directas..................................... 65
Gráfico No. 8– Gráfico de influencias directas potenciales ................... 67
Gráfico No. 9 - Gráfico de influencias indirectas ................................... 68
Gráfico No. 10 – Plano de influencias indirectas potenciales................ 68
Gráfico No. 11 – Gráfico de influencias indirectas potenciales ............. 69
Gráfico No. 12 Histograma de relaciones de fuerza ............................. 76
Gráfico No. 13 - Convergencia de actores.......................................... 77
Gráfico No. 14– Histograma de ambivalencia entre actores ................. 78
Gráfico No. 15– Mapa Estratégico ........................................................ 95
Gráfico No. 16 – Consecución de la Visión........................................... 97
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1 – Capacidades Automáticas por Ramo 2013............. 47
Cuadro No. 2 – Reaseguradores 2013............................................... 53
Cuadro No. 3– Árboles de competencia ........................................... 56
Cuadro No. 4– Matriz de cambios...................................................... 57
Cuadro No. 5– Estereotipos ............................................................... 59
Cuadro No. 6 – Descripción de factores ........................................... 60
Cuadro No. 7– Matriz de Influencias Directas (MID)......................... 62
Cuadro No. 8– Matriz de Influencias Directas Potenciales............. 66
Cuadro No. 9– Posibles escenarios...................................................... 79
Cuadro No. 10– Objetivos Estratégicos ............................................ 91
Cuadro No. 11 – Matriz BSC Primer Nivel ......................................... 99
Cuadro No. 12 – Matriz de Contribución ......................................... 106
Cuadro No. 13 - Matriz BSC Segundo Nivel ...................................... 109
Cuadro No. 14 – Matriz BSC Tercer Nivel .......................................... 131
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RESUMEN
La presente investigación consiste en llevar a cabo una Planificación
Estratégica Institucional al 2016 para la empresa Alianza Compañía de
Seguros y Reaseguros S.A. En este proyecto se busca obtener una
estrategia corporativa para la empresa, con la finalidad de fortalecerla. Para
ello se plantearon los siguientes objetivos específicos: Realizar un
diagnóstico situacional; Realizar el estudio prospectivo; Establecer el
direccionamiento estratégico de primer orden; Establecer el Plan General de
Actividades al 2016; Establecer el Plan Operativo Anual del primer periodo.
En primer lugar se analiza la situación actual de la empresa, luego se realiza
un análisis prospectivo para definir el escenario apuesta en base al cual se
realizó el direccionamiento estratégico, estructurando los objetivos
planteados en BSC de primer, segundo y tercer nivel. Luego del estudio se
llegó a la conclusión de que Alianza es una empresa de seguros con más
de 30 años en el mercado que ha tenido un crecimiento sostenido, sin
embargo, ha visto la necesidad de incorporar nuevos recursos tecnológicos
para satisfacer las demandas cambiantes de los usuarios y cumplir con las
expectativas del mercado. Se han generado nuevas oportunidades de
negocio para la compañía, como el incremento de la construcción y obras
civiles, la obligatoriedad de asegurar los bienes del Estado y el crecimiento
del parque automotor. Alianza está dispuesta a adoptar una nueva visión y
nuevas estrategias para hacer frente a la fuerte competencia del mercado y
prepararse para nuevos retos.
PALABRAS CLAVE: COMPAÑÍA DE SEGUROS, PÓLIZA DE SEGURO,REASEGURO, BROKER DE SEGUROS, PLAN ESTRATÉGICO
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ABSTRACT
The following research is a Strategic Planning with view towards 2016 for an
Insurance and reinsurance Company which is Alianza S.A. This study seeks
to obtain a corporate strategy for the company, in order to make it stronger
while waking to the desire vision. To achieve this objective, the study has
also the following specific objectives: Analyze the actual situation of the
company; Make a prospective study; establish the strategic direction;
establish all the general activities; establish the annual operative plan for the
first period. In the first place the study analyzes the actual situation of the
company, followed by a prospective study to determine the best scenery;
based in this scenery the study establishes the strategic direction, structuring
all the strategic objectives in a first, second and third level BSC. The study
concludes that Alianza is an Insurance company with more than 30 years in
the Ecuadorian market, which has had a sustained growth, but needs a new
view and has the necessity of incorporate new technological resources to
satisfy the new needs of the customers. Some new opportunities has been
generated such as the increase of the construction and the increase of the
number of vehicles in the country. Alianza is willing to adopt a new view and
new strategies to face the competition and be prepared for the new
challenges. It is very important to keep the investment in the technological
platform to optimize the given services with short times of the processes
involved in policies, focusing also in the government accounts.
KEYWORDS: INSURANCE COMPANY, INSURANCE POLICY,REINSURANCE, INSURANCE BROKER, STRATEGIC PLAN
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CAPÍTULO I
DETERMINACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes deben
realizar una Planificación Estratégica, deben realizar un análisis
situacional para conocer dónde se encuentran y establecer a dónde
quieren llegar a través de una estrategia que permita la consecución de
la visión.
Con relativa frecuencia se considera erróneamente que una empresa
que ya ha tenido una trayectoria de varios años en el mercado y que ha
tenido un posicionamiento y rentabilidad aceptable, ya no requiere de una
planificación y que sencillamente debe continuar con los procesos y tareas
previamente establecidas, que de alguna manera han dado el resultado
buscado.
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. se la puede encasillar
en la descripción del párrafo anterior, y este proyecto tiene como objetivo
principal ratificar que se pueden obtener más y mejores resultados con la
realización de una planificación estratégica aun cuando la empresa se
encuentre relativamente estable.
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. es una institución
privada, constituida bajo las leyes de la República del Ecuador, que tiene
como objetivo desarrollar las actividades y negocios de seguros generales y
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reaseguros permitidos por la Ley General de Seguros y la Legislación de
Seguros del Código de Comercio.
Inició sus operaciones en junio de 1982, con tres oficinas ubicadas en las
ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca. Posteriormente incursionó en el
puerto de Manta alcanzando también un notable éxito. Actualmente cuenta
además con oficinas en las ciudades de Santo Domingo de los Tsáchilas,
Machala y Riobamba.
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. se constituyó bajo las
leyes de la República del Ecuador mediante escritura pública otorgada el día
3 de Agosto de 1982, en la Notaría Segunda del Cantón Quito, a cargo de la
Dra. Ximena Moreno de Solines.
Los socios mayoritarios fundadores de la compañía fueron los señores
Alvaro Ramón Florez Menéndez (+) y Carlos Romero Romero (+), ambos de
nacionalidad española, con amplia experiencia en el área de seguros e
impulsores del negocio en el mercado ecuatoriano.
En la actualidad el capital de la compañía es de US$ 1.250.000, cuyos
accionistas se puede ver en el anexo No. 1.
ANEXO 1 Cuadro de Accionistas actualizado al 2013 (Ver página 171)
La empresa cuenta con 107 empleados a nivel nacional, y se dedica a
satisfacer la demanda de seguros generales en el mercado ecuatoriano, a
través del respaldo de reconocidos reaseguradores.
1.2 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN
En el lapso de vida de la compañía Alianza, ha logrado un importante
crecimiento y desarrollo, pero éste crecimiento ha desvelado fallas en la
arquitectura administrativa y organizacional, por ejemplo falta de preparación
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técnica en el área de seguros, falta de objetivos a corto y mediano plazo,
falta de comunicación entre los diferentes departamentos, no tener definición
clara de responsabilidades y funciones a más de interferencia de autoridad,
etc.
Esta suma de falencias han generado situaciones negativas para la
compañía, como la falta de credibilidad ante los corredores de seguros,
quienes son socios estratégicos en éste tipo de empresas; la creación de
nuevos departamentos y cargos sin una visión estratégica; mal ambiente
laboral etc.
A lo expuesto se suma el hecho de que los fundadores de la compañía
consideraron, en su momento, innecesaria la publicidad. Las generaciones
posteriores han iniciado ésta actividad pero, igualmente, sin una estrategia
clara y coordinada con los objetivos de la empresa, sin un análisis
profesional del mercado.
Como consecuencia de esto, se han lanzado nuevos productos sin que
tengan una favorable acogida por parte de clientes y corredores de seguros,
llegando a forzar a los integrantes del departamento comercial a la venta
obligatoria, con el afán de recuperar las altas inversiones que conllevan los
lanzamientos de productos nuevos, lo que produjo, el retiro de gran parte de
corredores de seguros.
La finalidad principal de ésta planeación estratégica es el análisis,
estudio de la situación actual de la compañía, un análisis prospectivo para
definir los escenarios y la definición del direccionamiento estratégico de la
compañía estableciendo objetivos estratégicos. Es decir, conocer la realidad
actual para tener un punto de partida, y sobre ello, precisar a donde
queremos llegar y cómo alcanzaremos la meta. Elaborar el Plan General de
Actividades al 2016, a través del Balanced ScoreCard y finalmente preparar
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el Plan Operativo Anual (POA), para el primer año, y el correspondiente
sistema de gestión.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Realizar un Plan Estratégico Institucional al 2016 para la empresa
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A. En este proyecto se busca
obtener como resultado principal una estrategia corporativa para la empresa,
con la finalidad de fortalecerla y caminar hacia la visión planteada.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.4.1 Realizar un diagnóstico situacional Interno y Externo de la
compañía
1.4.2 Realizar el estudio prospectivo para determinar el escenario
apuesta
1.4.3 Establecer el direccionamiento estratégico de primer orden,
para la posterior definición de la estrategia
1.4.4 Establecer el Plan General de Actividades al 2016
1.4.5 Establecer el Plan Operativo Anual del primer periodo y su
respectivo sistema de gestión
1.5 ASPECTOS METOLÓGICOS
En esta investigación se utilizarán las siguientes metodologías:
Método deductivo (WordPress, 2013)
Es un método científico que considera que la conclusión está implícita en
las premisas. Por lo tanto, supone que las conclusiones siguen
necesariamente a las premisas: si el razonamiento deductivo es válido y las
premisas son verdaderas, la conclusión sólo puede ser verdadera.
El razonamiento deductivo fue descrito por los filósofos de la Antigua
Grecia, entre ellos Aristóteles. Cabe destacar que la palabra deducción
5
CONTI
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proviene del verbo deducir (del latín deducĕre), que significa sacar
consecuencias de un principio, proposición o supuesto.
El método deductivo infiere los hechos observados basándose en la ley
general (a diferencia del inductivo, en el cual se formulan leyes a partir de
hechos observados). Hay quienes creen, como el filósofo Francis Bacon,
que la inducción es mejor que la deducción, ya que se pasa de una
particularidad a una generalidad.
El método deductivo puede dividirse en método deductivo directo de
conclusión inmediata (cuando se obtiene el juicio de una sola premisa, sin
intermediarios) y método deductivo indirecto o de conclusión mediata
(cuando la premisa mayor contiene la proposición universal y la premisa
menor contiene la proposición particular, la conclusión resulta de su
comparación).
Este método será utilizado para establecer conclusiones lógicas,
mediante el razonamiento y partiendo de datos generales,
Método analítico (Eumed, 2012)
El Método analítico es aquel método de investigación que consiste en la
desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos
para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la
observación y examen de un hecho en particular. Es necesario conocer la
naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender su
esencia. Este método nos permite conocer más del objeto de estudio, con lo
cual se puede: explicar, hacer analogías, comprender mejor su
comportamiento y establecer nuevas teorías.
Se utilizará este método, ya que se va a descomponer el problema en
sus partes principales analizando las fortalezas y debilidades,
adicionalmente, se revisará cada uno de los varios documentos y/o libros
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que proporcionen información y datos necesarios para contar con nuevos
elementos de juicio.
Tipos de Fuentes (Alcalá, 2012)
Fuentes Primarias:Serán buscadas directamente, en varios documentos de la compañía o
mediante mediciones económicas, mismas que podrán ser obtenidas
mediante la observación.
Fuentes Secundarias:Se utilizará información obtenida por otras personas y que será útil para
el desarrollo de este proyecto.
El plan estratégico obtenido, constituye una herramienta para que la
compañía pueda enfocar sus esfuerzos a los objetivos que realmente
persigue, después de ser claramente planteados, y adicionalmente para que
pueda obtener un incremento en su rentabilidad desde el primer año de
ejecución.
1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 Planeación Estratégica (Komiya, 2012)
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual
se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación interna
y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos
y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una
gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
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Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en
su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser
proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años,
aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un
máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el
mercado.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible,
cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran
necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los
miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.
1.6.1.1 Análisis PESTEL (Luccaco, 2012)
El análisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificación
estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza factores
externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y
jurídicos que pueden influir en la campaña. Al estudiar los distintos factores,
es importante tener en cuenta los que pueden afectar de forma diferente y
en diferente grado a mujeres y hombres y niños y niñas.
Factores: Político – legales, Económicos, Socio-culturales, Tecnológicos.
En los últimos años ha aparecido otra serie de factores, que cada vez
tienen mayor importancia en el entorno, por lo que, a pesar de no incluirse
en este análisis tradicionalmente, empieza a ser común encontrarlo y es
recomendable tenerlo en cuenta. Estos factores son los medioambientales o
ecológicos.
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1.6.1.2 Análisis FODA (ZIRIS, 2012)
El ANALISIS FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa y organización, permitiendo de
esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre
estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta
la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la
competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben
reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
1.6.1.3 Las 5 Fuerzas de Porter (Rivas, 2011)
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El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos
y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
La rivalidad entre los competidoresPara una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradoresUn mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
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CONTI
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pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación
se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Valor
agregado para los clientes
Puede definirse como un valor extra generado del producto o servicio
básico, que brindamos a nuestros clientes para sobrepasar la expectativa
generada.
1.6.2 Análisis Prospectivo (Ibarra, Octubre 2010)
El análisis estructural prospectivo es una herramienta utilizada en
prospectiva para estructurar la reflexión colectiva sobre el futuro de un
sistema determinado: una empresa u organización, un sector de actividad,
un territorio.
El análisis estructural prospectivo permite estudiar y reflexionar sobre el
futuro del sistema que va a ser nuestro objeto de análisis, con ayuda de una
matriz - la matriz de análisis estructural -, que relaciona todos los elementos
que constituyen dicho sistema.
Tras definir y delimitar previamente lo más claramente posible el sistema
que se desea estudiar, el método tiene por objetivo identificar las principales
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variables que determinan el futuro de dicho sistema, es decir, del sector, la
empresa, la organización, la institución, el territorio.
La prospectiva se sirve de los estudios deterministas para descubrir
tendencias que parten de la actualidad y por ende de proyectar escenarios
tendenciales. Pero considera que: “El sentido del presente es construir el
futuro”.
El modelo prospectivo parte del estado del arte y de las tendencias
mundiales, mejores prácticas para de ahí analizar los factores de cambio,
variables estratégicas y juego de actores, para posteriormente crear posibles
escenarios y estrategias.
El objetivo de la prospectiva no es garantizar que el escenario se cumpla
al 100%, si no dar una herramienta para la toma de decisiones con el fin de
anticipar y construir proactivamente.
1.6.2.1 Factores de cambio:
Se llama factores de cambio a las características de la organización o
sistema. Son fenómenos económicos, sociales, culturales, tecnológicos,
políticos La prospectiva nos ayuda a lidiar con las “emergencias” y con la
“incertidumbre”, preparándonos proactivamente para las situaciones
complejas del futuro.
Estos factores se presentan como tendencias, potencialidades y rupturas
mundiales locales. Unos impulsan el desarrollo social, cultural, económico,
ambientales de estos sectores. Otros los frenan y los detienen.
Son expresiones neutras. Inician y soportan todo el modelo prospectivo,
por lo cual su elaboración es de extrema importancia.
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1.6.2.2 Teoría de Variables Estratégicas:
Si se asume que la realidad es un sistema compuesto por varios
elementos entrelazados, el paso a seguir en un análisis prospectivo es
determinar cuáles de ellos son los que componen el “motor” de este sistema
complejo, es decir las variables estratégicas. Aquellas que podemos
influenciar, y que a su vez, permiten controlar el resto del sistema.
La “caja de herramientas de la prospectiva” (M. Godet) nos brinda dos
herramientas que podemos utilizar:
Análisis Estructural, Software MICMAC
Äbaco de F. Régnier (alternativa)
1.6.2.3 Análisis Estructural
Esta técnica busca establecer las relaciones que existen entre los
distintos factores o variables que componen un sistema, gracias al
conocimiento de un panel de expertos.
Las relaciones son calificadas en términos de motricidad y dependencia.
Motricidad: es la influencia que la variable ejerce hacia las demás.
Dependencia: es la dependencia recibida por parte de las demás variables.
Las calificaciones son: Fuerte (3), Moderada (2), Débil (1), Nula (0) o
Potencial (P)
La respuesta la da el método MICMAC de M. Godet (Matriz de Impactos
Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación.
1.6.2.4 Teoría Juego de Actores
El juego de actores soporta la construcción de escenarios y la
formulación de estrategias. Siempre la empresa analizada (o el actor que
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hace el estudio) debe considerarse como parte del grupo de actores
analizados.
Para estudiar este conjunto de relaciones de poder entre actores y entre
los actores y sus objetivos, se recurre al método MACTOR, es un estudio
muy similar al análisis estructural en algunas de sus partes.
MACTOR utiliza como base a las 6 variables que se obtienen del análisis
estructural.
De los actores necesitamos conocer el poder de los actores, grupos de
poder y ambivalencia de actores.
1.6.2.5 Teoría Escenarios
“Un escenario es una imagen de futuro de carácter conjetural que
supone una descripción de lo que pasaría si llegase a ocurrir e involucra,
algunas veces la precisión de los estadios previos que se habrían recorrido,
desde el presente hasta el horizonte de tiempo que se ha elegido”
Los escenarios deben cumplir con las siguientes condiciones:
Coherencia: debe estar articulado de manera lógica y razonable
Pertinencia: los estadios previos deben estar articulados al tema
principal y no a otro concepto
Verosimilitud: Las ideas que contenga el relato deben pertenecer al
mundo de lo creíble.
1.6.3 Balanced Scorecard (Robert & David, 1996)
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
14
CONTI
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que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".
El BSC sugiere observar a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,
que consiste en:
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Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
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CONTI
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CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
Alianza Compañía de Seguros S.A., inició sus operaciones en 1982 con
tres oficinas ubicadas en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca.
Posteriormente incursionó en el puerto de Manta alcanzando también un
notable éxito. Actualmente cuenta con oficinas en Santo Domingo de los
Tsáchilas, Machala y Riobamba.
De cara al nuevo siglo, Alianza se prepara muy seriamente para la era
de las telecomunicaciones instantáneas y los nuevos conceptos de la
globalización de la información. Para ello se está incorporando recursos
técnicos de última generación en el área tecnológica para hacer frente a una
cada vez mayor demanda de servicios especiales en niveles de tiempo
imposibles de alcanzar con los medios convencionales.
La experiencia alcanzada por la compañía, la solvencia técnica, el
respaldo de Reaseguradores locales e Internacionales, la solidez financiera,
el posicionamiento en el mercado en Seguros Generales, los valores
agregados que se han ido incorporando a los productos, el servicio post
venta, la atención personalizada a clientes, han permitido a Alianza
posicionarse en el mercado como una empresa de primer nivel dentro de la
industria de seguros del país.
Todo el esfuerzo en la preparación técnica y profesional, está enmarcado
dentro de la orientación al servicio integral. Las reestructuraciones que se
han efectuado, se deberán fundamentar en la filosofía de servir al cliente
hasta lograr su total satisfacción.
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Actualmente Alianza está trabajando en transmisión de datos on-line,
servicios vía internet para agentes de seguros y clientes, respaldados por
una importante inversión en tecnología de punta permitirá a la compañía
estar preparada para una pronta globalización de los mercados.
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. tiene 32 años en el
mercado de seguros, ofreciendo productos y servicios en el Ecuador,
cubriendo las principales ciudades del país, tiene oficinas en: Quito,
Guayaquil, Cuenca, Manta, Machala, Santo Domingo de los Tsáchilas y
Riobamba.
Gráfico No. 1 Ubicación geográfica de las oficinasFuente: ALIANZA COMPAÑÍA DE SEGUROS Y REASEGUROS S.A.
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2.2 CUARTO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1 Análisis Externo
2.2.1.1 Macroambiente – Análisis PESTEL
2.2.1.1.1 Factores Políticos
a. SEGURO OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRÁNSITO (SOAT)(Reglamento SOAT , 2006)
Mediante decreto ejecutivo No. 809 se expidió el reglamento del Seguro
Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT), este decreto fue firmado por
el Presidente de la República, Econ. Rafael Correa; el Ministro de Salud
Pública (e), Ernesto Torres; El Ministro de Gobierno y Policía (e), Fernando
Bustamante Ponce; y el Ministro de Transporte y Obras Públicas, Jorge
Marun Rodríguez.
El SOAT es un seguro obligatorio para todos los automotores que
circulen en el territorio ecuatoriano, el mismo que está destinado a amparar
a todas las víctimas de accidentes de tránsito dentro o fuera del automotor,
con las siguientes coberturas:
Indemnización por muerte: $5.000 por victima
Indemnización por invalidez total y permanente hasta $3.000 por
víctima y por evento
Gastos médicos hasta $2.500 por víctima y por evento
Gastos para traslado de heridos, entiéndase ambulancias, hasta $50
por persona y por evento
Rembolso por gastos funerarios, hasta $400 por víctima
El SOAT no cubre daños materiales de ningún tipo.
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Las tarifas del SOAT son reguladas por el Gobierno, tanto es así que en
el año 2009 se dispuso mediante resolución emitida por la Superintendencia
de Bancos y Seguros la devolución del 30% de las primas cobradas en el
año inmediato anterior.
ANEXO 2 Decreto Ejecutivo 1813, Cambio tarifa SOAT (Ver página 172 )
Está devolución equivale a $19,4 millones que las Aseguradoras
participantes en este ramo estuvieron obligadas a devolver a los propietarios
de los vehículos asegurados.
ANEXO 3 Articulo Diario La Hora (Ver página 174)
Esta devolución se la realizó bajo la modalidad de crédito efectivo al
momento de renovar las pólizas para el año 2010, según lo dispuesto por la
Superintendenta de Bancos y Seguros del Ecuador, Gloria Sabando.
La obtención de este certificado es un requisito indispensable para
matricular un vehículo.
De todas las compañías de seguros que operan en el Ecuador,
únicamente 11 compañías operan en este ramo, las cuales son: Alianza,
Seguros Bolívar, QBE Colonial, Coopseguros, Interoceánica, Latina de
Seguros, Seguros Oriente, Panamericana Seguros, Rocafuerte, Seguros
Sucre y Sweaden.
ANEXO 4 Aseguradoras Participantes (Ver página 176)
Para la aplicación del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito se
formó una institución llamada CORPOSOAT.
La creación de este seguro obligatorio en el año 2007, genera una nueva
oportunidad de mercado, para las compañías de seguros que efectivamente
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venden este producto. Muchas veces los clientes que aseguran sus
vehículos prefieren obtener su SOAT en la misma compañía. Esto ha
permitido incrementar en un gran porcentaje las primas de seguros por
contar con un ramo adicional.
Las contribuciones que se deben pagar o transferir de los valores
recibidos por concepto de primas hacia el FONSAT – Fondo del Seguro
Obligatorio de Accidentes de Tránsito, son del 25% de las primas recibidas,
además de que todas las multas por concepto de atrasos también deben ser
destinadas al FONSAT. (FONSAT, 2013)
Con los montos recaudados tanto por las contribuciones de las
compañías de seguros como por las multas cobradas a los usuarios por
retrasos en la adquisición de este certificado, el FONSAT garantiza la de la
cobertura del SOAT, dado que se hace responsable de las indemnizaciones
y amparo para las víctimas de accidentes de tránsito ocasionadas por
vehículos fantasmas o que no tengan contratado este seguro.
Además el FONSAT es el ente encargado de la difusión, promoción y
educación de la ciudadanía respecto del SOAT, así como de realizar
campañas y proyectos relacionados con la prevención de accidentes, con
énfasis en la educación vial. Al momento se encuentran con la campaña
“PARALE EL CARRO” en varios medios.
Otro factor importante a ser tomado en cuenta en relación a este seguro
y que afecta directamente a las compañías de seguros es que existen altos
montos pagados por siniestros ocurridos de accidentes de tránsito a nivel
nacional.
ANEXO 5 Estadísticas Siniestros FONSAT (Ver página 177)
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b. SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y OBRAS CIVILESLa construcción es uno de los mayores indicativos del desarrollo de un
país y además es uno de los motores más importantes para lograrlo.
El sector de la construcción registró en los tres primeros meses del 2011
su mayor incremento en ese periodo desde el 2002. Este se expandió
17,45%, encabezando así el crecimiento de los sectores que conforman el
Producto Interno Bruto (PIB). (Palma, 2011)
El Gobierno actual ha puesto énfasis en obra tanto civil (vivienda), como
vial y aeroportuaria, lo cual constituye un mercado bastante atractivo, pues
la ley de contratación pública, exige el aseguramiento de los contratos en los
ramos de Fiel Cumplimiento de Contrato y Buen Uso del Anticipo, ya que en
la mayoría de casos se entregan anticipos para el desarrollo de los
contratos. (SERCOP, Portal Compras Públicas, 2013)
Adicionalmente el aseguramiento de las viviendas nuevas ya que al ser
compradas generalmente son financiadas por instituciones financieras las
mismas que obligan a que el bien inmueble este asegurado durante el
tiempo de la deuda. El IESS tiene un papel fundamental en la compra de
viviendas tanto nuevas como usadas al facilitar la obtención de créditos
hipotecarios por parte de sus afiliados a una tasa de interés más baja que
las instituciones financieras y además con un plazo de pago de 25 años.
También se puede aplicar estos créditos para la compra de locales
comerciales.
c. EMPRESAS DEL ESTADOExiste la obligatoriedad de que todos los bienes de las empresas del
Estado sean asegurados para precautelar, minimizar e inclusive evitar
posibles pérdidas, lo cual es una gran oportunidad para todas las
Compañías de seguros en vista de que el sector público representa un gran
porcentaje del mercado potencial de seguros.
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A principios del año 2008 el Gobierno realizó la petición de que todas las
empresas estatales sean aseguradas por una Compañía Estatal,
argumentando que el dinero del Estado debería permanecer en el Estado.
Ante este pronunciamiento del primer mandatario existieron muchas quejas
por parte de los representantes de Compañías de Seguros privadas,
indicando que era imposible que una sola compañía se haga cargo de
respaldar los bienes de todas las empresas estatales, además que si así
fuera se convertiría en un monopolio en vista de que las demás compañías
de seguros se verían imposibilitadas a participar.
Actualmente todas las compañías de seguros pueden participar en las
licitaciones que presentan las empresas estatales, a través del portal de
compras públicas. (SERCOP, Sistema Oficial de Contratación Pública, 2013)
d. SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR SENAEEl ramo de transporte genera montos importantes en primas para las
Compañías de Seguros, en vista de que todos los importadores tenían la
obligación de asegurar su mercadería antes de retirarla de la aduana, sin
este requisito no era posible desaduanizar la mercadería, por lo que la
mayoría de personas y empresas aseguraban sus embarques únicamente
por cumplir con este requerimiento.
Según Resolución No. 04-2011-R2 con fecha 17 de Febrero de 2011, de
la Corporación Aduanera Ecuatoriana, la póliza de seguro no será
documento obligatorio de soporte exigible a la declaración aduanera. Esta
resolución sin lugar a duda tendrá una implicación significativa en las primas
generadas en el ramo de transporte por las Compañías de Seguro, puesto
que únicamente asegurará quien efectivamente desee proteger su
mercadería y no simplemente por cumplir con el requisito.
ANEXO 6 Resolución No. 04-2011-R2 Aduana del Ecuador (Ver página
179)
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e. NORMAS DE PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOSLa Junta Bancaria emitió la normativa JB-2010-1767 publicada en
Registro Oficial No. 681 del 16 de Agosto de 2010, la misma que habla sobre
las “Normas de prevención de lavado de activos para las personas naturales
y jurídicas que integran el sistema de seguros privado”. (Normativa JB-2010-
1767, 2010)
Esta normativa está vigente a partir del mes de enero del 2011 y exige
que todas las personas ya sean naturales o jurídicas que integren el seguro
privado provean cierto tipo de información personal y financiera a través de
un formulario.
La implementación de esta normativa ha ocasionado rechazo por parte
de la mayoría de los consumidores, quienes son muy recelosos de entregar
este tipo de información.
Esta normativa exige la entrega de información una vez al año por cada
cliente, tanto al momento de contratar un seguro por primera vez, renovarlo
o cobrar la indemnización de un siniestro.
f. LEY DE TRANSPARENECIALa Junta Bancaria emitió la normativa JB-2012-2209 con la Ley de
Transparencia de Información, la cual es un mecanismo que procura mejorar
el acceso a la información del público en general y de los usuarios y clientes
de las empresas de seguros, compañías de reaseguros e intermediarios de
seguros acerca de la condición financiera de las entidades y los servicios
que estas prestan con la finalidad de facilitar la toma de decisiones y entrega
de información al mercado asegurador para evitar la competencia desleal y
mejorar la eficiencia de las instituciones. (Superintendencia de Bancos y
Seguros, 2012)
24
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Esta normativa permite conocer la situación financiera de todas las
empresas que conforman el mercado asegurador y obliga a los clientes a
estar más enterados de los beneficios de los servicios que desean contratar.
La información relevante que debe constar en la página web de las
compañías de seguros es la siguiente: (Seguros Alianza, 2013)
Balance General
Estado financiero
Capital Adecuado
Indicadores
Cumplimiento de siniestros
Información de los ramos en los que la compañía opera:
Resumen de cada uno de los ramos
Principales coberturas
Principales exclusiones
Que hacer en caso de siniestro
Como presentar quejas por mal servicio
Glosario con términos de seguros
2.2.1.1.2 Factores Económicos
g. MERCADO AUTOMOTRIZEl parque automotor en el Ecuador ha presentado un alto y constante
crecimiento, como podemos observar en el gráfico No. 2, a partir del año
2000 el número de vehículos se ha ido incrementando significativamente
hasta que en el año 2011 el número de vehículos que integran el parque
automotor ecuatoriano prácticamente se ha duplicado, en el año 2000 era de
290.752 vehículos y en el año 2011 el número de vehículos ascendió a
620.393. (TCE, 2013)
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Gráfico No. 2 – Crecimiento del Parque AutomotorFuente: Comisión de Tránsito del Ecuador CTE
El crecimiento del parque automotor en el Ecuador constituye una muy
buena oportunidad de mercado para las compañías de seguros que operan
en el ramo de vehículos, es decir la mayoría.
Gráfico No. 3 - Fallecidos y heridos a causa de accidentes detránsito
Fuente: Comisión de Tránsito del Ecuador CTE
290.752301.608315.825334.819357.228386.394419.721457.815499.757534.281586.582620.393
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
CRECIMIENTO DEL PARQUEAUTOMOTOR
No. De vehículos
205379
425432
497411403
438410
450508
585
9465
8057
669813163
8666
5665
5337
4954
5542
46548355
5052
ENERO
MARZO
MAYO
JULIO
SEPTIEMBRE
NOVIEMBRE
Cantidad de heridos y muertosde Enero a Diciembre 2010
HERIDOS LEVES HERIDOS GRAVES MUERTOS
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Un accidente de tránsito es hecho eventual, imprevisto que genera un
daño, en materia de tránsito, un accidente es el suceso imprevisto producido
por la participación de un vehículo o más en las vías o carreteras y que
ocasiona daños materiales y/o lesiones a personas inclusive hasta la muerte
de las mismas.
Algunos estudios indican que los accidentes de tránsito son el factor
principal de muerte. De acuerdo a una publicación de la Revista Círculo
Asegurador, Edición No. 31 de Marzo del 2011, el Ecuador se ubica en
segundo lugar de ocurrencia de accidentes de tránsito, existiendo un
incremento permanente ya que no se ha logrado eliminar las causas que
originen estas tragedias. (Los accidentes de tránsito son el factor principal de
muerte, 2011)
h. GRUPOS ECONÓMICOSEn el país existen varios grupos económicos que generan un fuerte flujo
de dinero, por ejemplo un grupo económico es dueño de un concesionario
de vehículos el que a su vez exige que la venta de los vehículos se realice
con una póliza de seguro de vehículos con una aseguradora y a través de un
bróker del mismo grupo económico.
Muchas veces inclusive otorgan el crédito automotriz a través de una
financiera del mismo grupo y hasta con un dispositivo de rastreo que provee
una compañía también perteneciente al grupo económico. Estos generan
una competencia desleal para el resto de Compañías de Seguros que no
pertenece a ningún grupo económico, este es el caso de Alianza.
La inversión de empresas extranjeras de seguros con capital muy fuerte
en el mercado ecuatoriano como ACE, Mapfre y AIG ocasiona que el
negocio de seguros, sea cada vez más complejo, ya que ofrecen mejores
27
CONTI
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productos, en vista de que cuentan con un mejor respaldo económico y
capacidades automáticas de reaseguros más amplias.
Adicionalmente han existido fusiones de grandes empresas como la
compra de la Aseguradora Río Guayas por parte de la Compañía de
Seguros ACE en el mes de Diciembre del 2011.
El año anterior el grupo Internacional Lyberty adquirió a dos compañías
de gran tamaño en el Ecuador: Panamericana de Seguros y Seguros
Cervantes, las cuales al momento se encuentran fusionadas y operando bajo
el nombre de Lyberty Seguros.
Estos factores han causado que exista mayor competitividad en el
mercado asegurador y que las compañías de seguros realicen importantes
inversiones en mejorar y difundir sus productos y servicios.
i. IMPORTACIONESLa regulación de cupos para importadores ha reducido en gran número
las importaciones realizadas por consiguiente se reduce la oportunidad de
emitir pólizas de transporte. (COMEXI, 2013)
Adicionalmente, como fue analizado en puntos anteriores la emisión de
pólizas de seguro de transporte ya no son un requisito imprescindible para
que los importadores puedan desaduanizar la mercadería que ha llegado al
país.
j. REMESAS DE MIGRANTES ECUATORIANOSLas remesas de los inmigrantes ecuatorianos han disminuido
notablemente a causa de la crisis en España y Estados Unidos, que son los
países en los que residen un mayor número de migrantes ecuatorianos, esto
repercute directamente en la inversión que se realizaba con este dinero
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CONTI
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destinado al área automotriz y/o de vivienda, estos bienes eran factibles de
ser asegurados.
De acuerdo a un artículo escrito por Rody Rivas Zambrano, España
originó el 43% de las remesas de emigrantes ecuatorianos en el primer
trimestre del 2011, sean mayores a 605 millones de dólares.
ANEXO 7 Remesas de emigrantes ecuatorianos bajaron (Ver página
182)
k. CATÁSTROFES MUNDIALESLas catástrofes mundiales acontecidas en los últimos diez años, han
influido considerablemente en el incremento de costos de los contratos de
reaseguros que protegen y respaldan las retenciones de las compañías de
seguros. Se ha establecido que, de los 25 desastres más grandes ocurridos
desde 1970 hasta hoy, 17 se han producidos a partir del año 2001,
empezando por la caída de las Torres Gemelas en Nueva York, seguidos
por varias catástrofes naturales como los terremotos y tsunamis ocurridos
los países de Indonesia, Chile, Haití y Japón. (La inflación, los desastres
naturales y el seguro , 2011)
El producto que intercambia el seguro, es el dinero. Las personas, las
cosas materiales y los derechos constituyen materia prima del seguro
valuada monetariamente. Por esto la estabilidad económica es fundamental
para que el mercado de seguros se desenvuelva de manera eficaz solvente
y para que pueda cumplir su función principal, la de resarcir las pérdidas
ocurridas.
2.2.1.1.3 Factores Socio-CulturalesEn Ecuador aún existe la falta de una cultura de seguros adecuada como
la tienen países más desarrollados como Estados Unidos y la mayoría de
países de Europa. Esta falta de cultura se debe a la falta de información que
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CONTI
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los ciudadanos comunes tienen respecto a los seguros y sobre todo por la
falta de interés en averiguar o querer conocer más acerca de los mismos.
La mayoría de ecuatorianos han contratado pólizas para sus vehículos o
sus viviendas se debe principalmente a que las instituciones financieras en
donde obtuvieron sus respectivos créditos exigen que el bien este asegurado
hasta que terminen de pagar los valores adeudados por concepto del
crédito.
Son muy pocas personas que aseguran sus bienes porque en realidad
quieren estar protegidos en caso de una eventualidad. De todas formas en
los últimos años la cultura de seguros ha aumentado en la sociedad
ecuatoriana, debido a la inseguridad que se vive en el país. Especialmente
en la ciudad de Quito existe un incremento de la delincuencia.
Adicionalmente, según lo analizado en puntos anteriores, la alta
incidencia de accidentes de tránsito ha despertado el interés y la necesidad
de aseguramiento en la mayoría de personas.
En lo que se refiere a seguros de bienes, a pesar de lo expuesto
anteriormente, la mayoría de personas todavía considera al seguro como un
gasto innecesario en lugar de una inversión para proteger su patrimonio y a
su familia. A este factor se suma la prioridad que asignan las personas para
sus pagos dejando en último lugar al pago de seguros. Existe un notable
incremento de los seguros privados médicos, en vista de que la atención y
servicio que brinda el IESS no es óptima, los afiliados deben realizar largas
filas o esperar mucho tiempo en el teléfono para poder obtener un turno,
muchas personas no se pueden dar el lujo de perder todo un día para ser
atendidas, por lo que prefieren pagar aparte un seguro médico privado.
También existe el interés de las empresas por contratar este tipo de seguros
para sus empleados, de esta manera evitan tener que otorgar permisos para
que puedan ser atendidos en el IESS. Además, con este beneficio adicional
30
CONTI
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brindar más tranquilidad para que los empleados se puedan desempeñar de
mejor manera en sus actividades.
La mayoría de los miembros de nuestra sociedad cree que un accidente,
una enfermedad grave o un robo nunca les van a ocurrir a ellos, se tiene la
creencia de que eso solamente les sucede a los demás. Pero esta creencia
es muy equivocada, y es lamentable que únicamente se reflexione sobre la
misma cuando ya ha ocurrido una desgracia sin tener un seguro, para poder
recuperar lo perdido.
Es importante mencionar que a pesar de ser muy cuidadosos no
estamos exentos de la ocurrencia de un accidente, asalto e inclusive una
catástrofe natural como las que han acontecido en los últimos años, en
países como Japón, Chile y Haití.
La incursión de la mujer en el mundo laboral ha ido fomentando cada vez
su participación en cargos importantes de grandes empresas, lo mismo
sucede con su presencia en altos cargos públicos, al igual que los hombres.
Esto ha generado que los padres no estén presentes en los hogares, pues
la mayor parte del día los padres de un hogar promedio pasan en su trabajo
y en demás ocupaciones laborales, el poco tiempo que tienen se ocupa al
máximo para compartir con hijos, familia cercana, amigos y compromisos
sociales. Esto conlleva a la falta de tiempo para poder realizar trámites de
contratación de seguros y el internet es una herramienta que facilita poder
realizar estas transacciones a cualquier hora y desde cualquier lugar y
sobretodo de una manera rápida. A pesar de la desconfianza de canales
electrónicos por falta de tiempo las personas prefieren utilizar esta
herramienta.
2.2.1.1.4 Factores TecnológicosLa tecnología informática se encuentra en constante innovación, lo cual
constituye una gran oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los clientes.
31
CONTI
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La mayoría de instituciones tanto privadas como públicas han aprovechado
las bondades de la tecnología para mejorar sus servicios y brindar más
información a sus clientes y/o usuarios, las compañías de seguros no son la
excepción por lo que algunas han mostrado deseos de incursionar en brindar
servicios en línea, a través de plataformas web se puede permitir que los
usuarios realicen sus propias cotizaciones.
La tecnología también contribuye a crear y mantener mejores bases de
datos, lo cual es muy importante para poder brindar un servicio
personalizado.
La implementación de este tipo de servicios en una compañía tiene altos
costos, por lo que es necesario evaluar el costo-beneficio.
La sociedad ecuatoriana todavía tiene desconfianza de realizar compras
de productos o servicios a través de medios electrónicos por temor a que
sus datos puedan ser robados y luego utilizados para realizar fraudes en sus
tarjetas de crédito. Sin embargo, algunas personas lo utilizan como un
medio de consulta para poder comparar precios y beneficios entre varios
proveedores del mismo servicio.
Cada vez los consumidores son más exigentes con los productos y
servicios que adquieren, la tecnología contribuye a que el servicio requerido
por los clientes pueda ser brindado. Adicionalmente, en el caso de los
seguros, permite entregar la póliza o contrato de seguros en menor tiempo.
Dependiendo de la complejidad del riesgo asegurado se puede entregar una
póliza en 10 minutos.
2.2.1.2 Microambiente – Análisis de las 5 Fuerzas de PorterLas 5 fuerzas de Porter es un modelo estratégico, que permite analizar
los factores externos que se encuentran más cerca de la empresa y que
influyen de manera importante. Estos factores son: clientes, proveedores,
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CONTI
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competidores, productos sustitutos y nuevos entrantes. A continuación el
análisis de cada una de las 5 fuerzas:
2.2.1.2.1 Rivalidad entre competidoresEn el Ecuador existen 43 compañías de seguros y considerando que es
un país con 14.3 millones de habitantes podemos ver que hay una
competencia excesiva de Compañías de Seguros para una cuota de
mercado tan pequeña. (El Ciudadano, 2013)
En el vecino país de Colombia, el mismo que tiene con 44’725.545 (CIA,
2013), es decir más de 3 veces el número de habitantes que tiene el
Ecuador y por consiguiente un mercado más amplio, cuenta únicamente con
32 aseguradoras en todo el país. Esta comparación nos ayuda a visualizar
la magnitud de la competencia que existe en el Ecuador en lo que se refiere
al mercado de seguros.
ANEXO 8 Compañías de seguros en el Ecuador (Ver página 183)
ANEXO 9 Compañías de seguros en Colombia (Ver página 184)
Todas las compañías de seguros que existen en el Ecuador compiten
por el mismo mercado, es decir que las mismas cuentas van rotando de una
a otra aseguradora que le brinda mejores beneficios pero principalmente
mejores precios de año a año, propiciando a que cada vez las aseguradoras
sigan bajando sus precios ofreciendo los mismos o hasta mejores beneficios
pero a menores precios.
La mayoría de aseguradoras ha desarrollado alianzas estratégicas con
prestadores de asistencia al vehículo y al hogar e inclusive prestadores de
auto sustituto, algunas obsequian seguros de accidentes personales o de
vida con la compra del seguro de vehículo, con esto intentan hacer frente a
la competencia prestando más beneficios, tratando de lograr que los clientes
se decidan por ellos.
33
CONTI
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En el mercado actual existe gran cantidad de competidores que ofrecen
los mismos productos y/o servicios, pues tan pronto una compañía saca al
mercado un nuevo beneficio las demás lo copian tarde o temprano, por lo
que es importante poder diferenciarse con características difíciles de imitar
por los demás competidores, es decir beneficios reales y con un servicio
personalizado y oportuno para los clientes y no únicamente en el precio.
2.2.1.2.2 Poder de negociación de los clientesLos clientes que son usuarios frecuentes del seguro saben que cuentan
con muchas opciones en el mercado, sin embargo al tratarse de un producto
intangible es un error únicamente basarse en el precio para tomar una
decisión, es mucho más importante conocer el respaldo, la seriedad y
agilidad con la que se contará en el caso de que existiera alguna
eventualidad, algunos prefieren quedarse con quien ya conocen y son fieles
a la compañía que les ha prestado un buen servicio en el momento de un
siniestro, lamentablemente la mayoría de usuarios le da más peso al precio
al momento de contratar un seguro.
Existe un mercado potencial aún no explotado, como son las pequeñas
ciudades y provincias del país que también presentan necesidades de
aseguramiento, sin embargo no poseen información al respecto. En muchas
de estas ciudades las Compañías de Seguros carecen de una sucursal u
oficina de representación. Las provincias que tienen mayor participación en
el mercado de seguros son Pichincha, Guayas y Azuay.
La gran cantidad de brókers de seguros, permiten llegar con mayor
facilidad al cliente final y facilitan el conocimiento para el usuario final de las
opciones que tienen para poder ser asegurados y sobretodo cuál de ellas se
ajusta de mejor manera a sus necesidades de aseguramiento.
Existen seguros obligatorios como el SOAT en el cual los clientes no
tienen ningún poder de negociación, debido a que las tarifas son
34
CONTI
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establecidas por el estado y además al ser un seguro obligatorio los clientes
lo deben adquirir lo quieran o no, aunque tenga contratado otro seguro para
cubrir daños a terceros, en vista de que la adquisición de este seguro es un
requisito indispensable para poder matricular su vehículo.
De la misma manera las pólizas de Fidelidad son exigidas por el sector
público para las personas que ejercen cargos gerenciales o financieros, por
ejemplo para las personas que trabajan en Juntas Provinciales y que laboran
como Rectores y Contadores de Colegios y Escuelas que pertenecen al
sector público. En este caso, los clientes y usuarios tienen poco poder de
negociación ya que es un requisito para poder ejercer sus cargos, muchos
deben viajar desde provincias hasta la capital para poder contratar una
póliza y la contratan generalmente donde sus compañeros de trabajo les han
recomendado que la pueden contratar.
Las pólizas de Fianzas, comprenden los siguientes tipos:
Seriedad de Oferta
Fiel cumplimiento de contrato
Buen uso del anticipo
Buena calidad de los materiales
Garantías aduaneras
De acuerdo a la Ley de Contratación pública para los contratos que
realizan las empresas del estado es obligatorio que dichos contratos sean
garantizados por una póliza de Fiel cumplimientos de contrato, Buen uso del
anticipo y/o buena calidad de los materiales según sea el caso.
Por otro lado el Servicio Nacional de Aduana, anteriormente la
Corporación Aduanera Ecuatoriana, exige la contratación de Garantías
aduaneras para respaldar el pago de impuestos y aranceles por parte de las
personas naturales o jurídicas que realizan importaciones.
35
CONTI
NUA
Para los dos puntos anteriores los clientes tienen un bajo poder de
negociación, en primer lugar por la exigencia de la presentación de estas
garantías las cuales son costosas y a su vez requieren la presentación de
contragarantías de los clientes, para que respalden dichas garantías, a
menos que su programa total de seguros genere una prima importante con
lo cual poder negociar precios con la aseguradora. En segundo lugar debido
a que no todas las compañías de seguros ofrecen este tipo de servicios por
tratarse de un seguro más especializado y técnico, inclusive las compañías
que si operan en esos ramos no están dispuestas a otorgar este tipo de
pólizas sin antes realizar un análisis muy cuidadoso al cliente, el análisis
comprende los aspectos financieros, legales y técnicos del contrato en
cuestión.
Adicionalmente, la deficiente cultura, información y conocimiento de
seguros por parte de la población en general, hace que su poder de
negociación sea bajo, debido a que muchas veces no sabe lo que está
contratando.
El ramo específico de vehículos, es el que más conocimiento tiene la
población en general, en este caso los clientes tienen un alto poder de
negociación debido al gran número de opciones que existen para poder
contratar este tipo de seguros.
Las empresas que cuentan con un programa de seguros para proteger
su patrimonio, poco a poco se han ido especializando en sus conocimientos
de seguros y de lo que ofrece el mercado. Adicionalmente, al manejar un
programa completo de seguros, tienen herramientas más sólidas para
negociar no solo mejores precios sino mejores y más amplias coberturas.
Muchas veces inclusive contratan personas especializadas para el manejo
del programa de seguros de sus empresas.
.
36
CONTI
NUA
2.2.1.2.3 Poder de negociación de los proveedoresLas compañías de seguros tienen varios proveedores como
reaseguradores, talleres de vehículos, proveedores de equipos de
computación, etc, con los cuales su poder va variando según sea el caso.
Para proveedores de siniestros, el poder de negociación de la
aseguradora es alto, ya que existe un gran número de talleres automotrices
con los que la compañía puede trabajar, por lo que la aseguradora tiene
poder de negociar plazos de pago, tiempos de entrega, precios de repuestos
y mano de obra. De la misma manera, existe gran cantidad de proveedores
de equipos de computación, por lo que la compañía de seguros tiene poder
de negociar los precios, además es importante la frecuencia y cantidad de
equipos que la compañía de seguros compra, esto le permite tener un mayor
poder de negociación.
Otro proveedor del departamento de siniestros son los ajustadores de
siniestros. Son muy importantes cuando no se pueda probar o cuantificar
una pérdida. Todos los ajustadores de siniestros deben estar debidamente
certificados por la Superintendencia de Bancos y Seguros. Cada compañía
de seguros cuenta con uno o más ajustadores de confianza.
En el caso de reaseguradores el poder de negociación es medio, ya que
la compañía de seguros depende directamente de las condiciones otorgadas
por los mismos para poder operar en los diferentes ramos, tanto para los
contratos automáticos como para los negocios facultativos que
eventualmente se puedan requerir.
Debido a la gran cantidad de intermediarios de reaseguros radicados en
el Ecuador, están presionados a conseguir mejores condiciones para las
compañías cedentes. Adicionalmente, es muy importante mencionarr que
las compañías de seguros en el Ecuador no están obligadas a contratar sus
respaldos únicamente a través de intermediarios de reaseguros radicados en
37
CONTI
NUA
el Ecuador sino que también pueden contratar a través de Intermediarios de
Reaseguros en el exterior e inclusive directamente con Reaseguradores de
varios países, para lo cual es importante establecer negociaciones
internacionales. Siempre y cuando dichos reaseguradores están
debidamente inscritos en la superintendencia de Bancos y Seguros del
Ecuador.
2.2.1.2.4 Productos SustitutosPara los seguros de salud existen sustitutos como las empresas de
medicina prepagada que proveen los mismos servicios a pesar de no ser
Compañías de Seguros ni estar sujetas a la regulación de la
Superintendencia de Bancos y Seguros. En caso de una queja o reclamo de
un cliente no podrá canalizarlo a través de esta institución.
Para las pólizas de fianzas existen productos sustitutos como las
garantías bancarias, pero estas requieren estar a su vez garantizadas con
prendas reales, o depósitos o inversiones a largo plazo. Otro sustituto para
esta pólizas es el dinero en efectivo como tal, sin embargo muy pocas
personas o empresas pueden contar con montos en efectivo para cubrir sus
garantías y si cuentan con el prefieren realizar otro tipo de inversiones con el
mismo.
El sector financiero ofrece servicios sustitutos que reemplazan los
seguros de vida como inversiones a corto y largo plazo, inclusive muchas
instituciones bancarias obsequian pólizas de vida a sus clientes por abrir o
mantener sus cuentas corrientes o de ahorros, algunas otorgan este tipo de
beneficio descontando un valor mínimo directamente de las cuentas de sus
clientes. Las operadoras de tarjetas de crédito a nivel nacional también
realizan lo mismo que los bancos y casi todas cuentan con seguros de
desgravamen para cubrir las deudas de sus tarjetahabientes en caso de
fallecimiento.
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CONTI
NUA
Para los demás ramos de seguros generales como incendio, robo,
vehículos, responsabilidad civil, fidelidad, equipo electrónico, todo riesgo
construcción, equipo y maquinaria, rotura de maquinaria, etc, no existe
ningún producto que sustituya las coberturas de cada una de estas pólizas,
únicamente podría ser un ahorro que realice cada persona destinado a
eventualidades que le puedan suceder a sus bienes o patrimonio, sin
embargo en el país no existe una política de ahorro.
2.2.1.2.5 Amenaza de nuevos entrantesLa Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador dispone que es
necesario un capital de $500.000 para poder constituir una nueva empresa
aseguradora. Además se requiere tener contratos de reaseguros para los
ramos en los que la compañía desee operar.
A pesar de este hecho existen más de 40 compañías de seguros,
legalmente constituidas en el Ecuador, la mayoría con presencia de varios
años en el mercado y otras con operaciones recientes. Algunas compañías
a pesar de estar constituidas han sido intervenidas por el ente de control y
han sido liquidadas.
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CONTI
NUA
2.2.2 Análisis Interno2.2.2.1 Organigrama
Gráfico No. 4 - Organigrama de la CompañíaFuente: Alíanza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A.
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CONTI
NUA
2.2.2.2 Procesos
Gráfico No. 5 - Mapa de ProcesosFuente: Alíanza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A.
2.2.2.2.1 DESCRIPCIÓN DE MACROPROCESOS
GESTIÓN ESTRATÉGICADefinición de Políticas y Objetivos
PROCESOS OPERATIVOSComercial
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CONTI
NUA
Generar nuevos negocios que ayuden al crecimiento de la compañía
siempre apegados a las políticas de suscripción, atendiendo los
requerimientos tanto de asesores productores de seguros y/o clientes
Comprende desde la negociación de negocios directos o a través de
asesores productores de seguros hasta participación en licitaciones para
cuentas del Estado, atención a clientes y asesores productores de seguros
en ramos generales a nivel nacional.
Reaseguros
Proteger los intereses de la Compañía en base a contratos de
reaseguros adecuados, obteniendo una rentabilidad alineada a los objetivos
estratégicos de la Compañía, en todos los negocios suscritos.
Comprende desde la Negociación de Contratos de Reaseguro
Automáticos, Colocación y negociación de Reaseguros Facultativos
Cedidos, Manejo y administración de Reaseguros Facultativos Aceptados,
Coaseguros Cedidos y Aceptados, Recobro de siniestros hasta el Manejo de
Remesas a nivel nacional.
Emisión
Realizar la correcta emisión e ingreso de información de pólizas,
renovaciones y endosos, de acuerdo a lo suscrito por el Departamento
Comercial siempre y cuando se encuentre dentro de las políticas de
suscripción de la compañía o cuente con la debida autorización por parte de
la Gerencia General y/o Subgerencia General.
Comprende la emisión e ingreso de información de cada una de las
pólizas por ramo y por tipo de documento, a nivel nacional.
Siniestros
Tramitar los siniestros notificados por los clientes aplicando aspectos
legales y dando cumplimiento a las condiciones generales y particulares de
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CONTI
NUA
la póliza de seguros, apoyando la gestión comercial de la Compañía.
Aplicación a nivel nacional.
Cobranzas
Recuperar las carteras dentro de los plazos de gestión evitando generar
provisiones para cuentas incobrables. Mantener las carteras con saldos
reales, realizar los procesos de ajustes y cruces con eficiencia.
Comprende desde la elaboración, disponibilidad y mantenimiento de los
documentos del sistema operativo de cobranzas. Su aplicación es a nivel
nacional.
PROCESOS DE APOYO
Financiero
Proporcionar información de los hechos económicos y financieros de la
empresa en forma continua, ordenada y sistemática con el fin de conocer los
resultados para la acertada toma de decisiones. Velar por el cumplimiento
con los entes de control.
Aplica a transacciones a nivel nacional relacionadas con los activos,
pasivos, ingresos, egresos y patrimonio de la compañía.
Talento Humano y Servicios
Administrar el personal que trabaja en la compañía, desde la
contratación, pago de nómina y demás beneficios que proporciona la
compañía.
Tecnología
Automatizar los procesos operativos, procurando alcanzar el uso
eficiente de los recursos humanos y tecnológicos, buscando la excelencia
del servicio y la entrega de información confiable y oportuna.
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CONTI
NUA
2.2.2.3 Lay out
OFICINASQuito - Av. De los Granados E11-67 y Las Hiedras
Edificio Corporación Maresa 4to. piso
Teléfono PBX 395 8545
Guayaquil - Av. 9 de Octubre y G. Córdova
Edificio San Francisco 300 piso 11
Oficina 1 Casilla 4456
Teléfono PBX 256-4555
Fax 256-5528
Cuenca - Capulíes 186 y Cañaro
Casilla 421
Teléfonos 282-3972 282-3973
Fax 284-1964
Manta - Barrio Umiña Av. Flavio Reyes
Calle 26 Edificio Aries planta baja
Teléfonos 262-2870 262-2869
Fax 262-2811
Santo Domingo – Vía Quevedo y San Miguel
Telf: 276-2250
Machala – Juan Montalvo 2242 y Pichincha
Telf: 296-2700
Riobamba - Uruguay 2251 y Av. Daniel León Borja
Telf: 2965263
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CONTI
NUA
2.2.2.4 Servicios y CapacidadesDefinición de Compañía de SegurosDe acuerdo a la Ley General de seguros, son empresas que realicen
operaciones de seguros las compañías anónimas constituidas en el territorio
nacional y las sucursales de empresas extranjeras, establecidas en el país,
en concordancia con lo dispuesto en la presente Ley y cuyo objeto exclusivo
es el negocio de asumir directa o indirectamente o aceptar y ceder riesgos
en base a primas.
Las empresas de seguros podrán desarrollar otras actividades afines o
complementarias con el giro normal de sus negocios, excepto aquellas que
tengan relación con los asesores productores de seguros, intermediarios de
seguros y peritos de seguros con previa autorización de la Superintendencia
de Bancos. (Ley General de Seguros, 2013)
Las empresas de seguros son: De Seguros Generales, de Seguros de
Vida y las que actualmente operan en conjunto en las dos actividades. Las
empresas de seguros que se constituyan a partir de la vigencia de esta ley,
sólo podrán operar en seguros generales o en seguros de vida.
Las de Seguros Generales.- Son aquellas que aseguren los riesgos
causados por afecciones, pérdidas o daños de la salud, de los bienes o del
patrimonio y los riesgos de fianza o garantías.
Las de Seguros de Vida.- Son aquellas que cubren los riesgos de las
personas o que garanticen a éstas dentro o al término de un plazo, un capital
o una renta periódica para el asegurado y sus beneficiarios. Las empresas
de Seguros de Vida, tendrán objeto exclusivo y deberán constituirse con
capital, administración y contabilidad propias. Las Empresas de Seguros que
operen conjuntamente en los ramos de seguros generales y en el ramo de
seguros de vida, continuarán manteniendo contabilidades separadas.
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CONTI
NUA
De acuerdo a esta definición existen compañías de seguros que operan
tanto en ramos generales como en vida, otras solo operan en ramos
generales y otras que únicamente operan en el ramo de vida. Es importante
señalar que Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. es una
Compañía de Seguros Generales.
Definición de SeguroDe acuerdo al decreto 1147, El seguro es un contrato mediante el cual
una de las partes, el asegurador, se obliga, a cambio del pago de una prima,
a indemnizar a la otra parte, dentro de los limites convenidos, de una pérdida
o un daño producido por un acontecimiento incierto; o a pagar un capital o
una renta, si ocurre la eventualidad prevista en el contrato. (Seguros, 2013)
Art. 2.- Son elementos esenciales del contrato de seguro:
El asegurador;
El solicitante;
El interés asegurable;
El riesgo asegurable;
El monto asegurado o el límite de responsabilidad del asegurador, según
el caso;
La prima o precio del seguro; y,
La obligación del asegurador, de efectuar el pago del seguro en todo o
en parte, según la extensión del siniestro.
A falta de uno o más de estos elementos el contrato de seguro es
absolutamente nulo.
Art. 3.- Para los efectos de esta Ley, se considera asegurador a la
persona jurídica legalmente autorizada para operar en el Ecuador, que
asume los riesgos especificados en el contrato de seguro; solicitante a la
persona natural o jurídica que contrata el seguro, sea por cuenta propia o
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CONTI
NUA
por la de un tercero determinado o determinable que traslada los riesgos al
asegurador; asegurado es la interesada en la traslación de los riesgos; y,
beneficiario, es la que ha de percibir, en caso de siniestro, el producto del
seguro.
Una sola persona puede reunir las calidades de solicitante, asegurado y
beneficiario.
Art. 4.- Denominase riesgo el suceso incierto que no depende
exclusivamente de la voluntad del solicitante, asegurado o beneficiario, ni de
la del asegurador y cuyo acaecimiento hace exigible la obligación del
asegurador. Los hechos ciertos, salvo la muerte, y los físicamente
imposibles no constituyen riesgo y son, por tanto extraños al contrato de
seguro.
Art. 5.- Se denomina siniestro la ocurrencia del riesgo asegurado.
RAMOS Y CAPACIDADES EN LOS QUE OPERA ALIANZACOMPAÑÍA DE SEGUROS S.A.
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CONTI
NUA
Cuadro No. 1 – Capacidades Automáticas por Ramo 2013
INCENDIO, TERREMOTO Y LÍNEAS ALIADAS
La póliza de Incendio cubre la pérdida o daños materiales causados a los
bienes asegurados por incendio y/o rayo, igualmente cubre daños cuando
estos sean a consecuencia de las medidas adoptadas para evitar la
propagación del siniestro.
Bajo esta misma póliza se puede incluir coberturas adicionales como
terremotos y demás fenómenos de la naturaleza, así como otros eventos
denominados como líneas aliadas y consisten en: daños por agua, daños
maliciosos, vandalismo, motín y huelga, alborotos populares.
Todas estas coberturas adicionales se encuentran excluidas en las
condiciones generales de la póliza pero al ser nombradas en las condiciones
particulares de la misma se las puede incluir para contar con un seguro de
protección completo.
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CONTI
NUA
LUCRO CESANTE POR INCENDIOEsta póliza indemniza los prejuicios financieros que pueda sufrir el
asegurado como motivo y durante la interrupción parcial o total de las
actividades del establecimiento o empresa asegurada a consecuencia de un
evento ocurrido y amparado por la póliza de Incendio.
Es importante mencionar que esta póliza debe ser emitida en conjunto
con una póliza de incendio, es decir un cliente no puede emitir únicamente
una póliza de lucro cesante por incendio, la misma debe ir acompañada de
una póliza de incendio.
Por el contrario un cliente si puede emitir únicamente una póliza de
incendio sin necesidad de que la misma este acompañada de una póliza de
lucro cesante por incendio.
TRANSPORTEEl seguro de transporte cubre los riesgos a los cuales la mercadería está
expuesta en el curso del viaje asegurado mientras los mismos no estén
expresamente excluidos.
Existen tres formas de cobertura:
Libre de Avería Particular
Cubre las pérdidas o daños que sufra la mercadería asegurada
únicamente cuando son consecuencia directa de uno de los siguientes
eventos: Terremoto, erupción volcánica, marejada, inundación, avalancha,
deslizamiento de tierra, alud, huracán, rayo, naufragio, encalladura, buque
haciendo agua y en necesidad de buscar puerto de refugio. Colisión de
medio de transporte con una sustancia sólida, volcadura, descarrilamiento,
caída de puentes, caída de aeronaves o partes de ellas, explosión, incendio,
así como también la pérdida total de bultos completos (mercadería y
empaque) que ocurre durante la carga, descarga o trasbordo, entendiéndose
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CONTI
NUA
para los fines de esta cláusula como pérdida total, la desaparición física de
un bulto por caída al agua del mismo.
Con Avería Particular
Cubre pérdidas o daños que sufra la mercadería asegurada, con
exclusión de los riesgos especiales que constan a continuación: Mojadura
por agua dulce o exudación del buque, herrumbre y otras formas de
oxidación, rotura, derrame, pérdidas o daños causados por ratas, pérdidas o
daños causados por bichos provenientes de una fuente externa,
contaminación por olores extraños, robo ratería y falta de entrega.
Contra Todo Riesgo
Cubre todo tipo de pérdida o daños que sufra la mercadería asegurada a
menos que se encuentre excluido específicamente en el artículo 6 de
exclusiones comunes a todo tipo de cobertura.
CASCO MARÍTIMOEl seguro de casco y maquinaria de buques, cubre los riesgos de mar y/o
ríos y/o canales y/o esteros navegables, puertos, dique seco o flotante así
como la entrada y salidas de estos últimos. Es la rama del seguro específica
para proteger a todo tipo de embarcaciones, de todos los riesgos
relacionados con la aventura marítima. Existen los siguientes tipos:
Casco y maquinaria de buques pesqueros.
Buque tanquero
Buque turístico
Buque de carga general.
Remolcadores.
Yates privados.
VEHÍCULOSEsta póliza cubre los daños y/o pérdidas del vehículo asegurado, como
consecuencia de su circulación y uso normal, inclusive mientras se
encuentre estático y/o estacionado bajo techo o al aire libre respecto a:
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CONTI
NUA
choques, vuelcos, accesorios adicionales, incendio, rotura de vidrios, pérdida
total del vehículo por daños o robo, pérdida parcial del vehículo por daño o
robo.
La póliza de vehículo cuenta con las siguientes coberturas adicionales:
Responsabilidad Civil por daños a terceros
Muerte accidental de los ocupantes del vehículo
Gastos médicos en caso de accidente para los ocupantes del vehículo
ACCIDENTES PERSONALESEl amparo básico de la póliza de accidentes personales es la muerte
accidental del asegurado hasta el valor estipulado en las condiciones
generales de la póliza.
Como coberturas adicionales opcionales también se puede cubrir bajo
esta póliza la invalidez permanente total o parcial, la incapacidad temporal,
gastos médicos por accidente, gastos de sepelio.
Es importante mencionar que la cobertura de esta póliza aplica en
cualquier parte del mundo, es decir que el asegurado estará cubierto sin
importar que se encuentre fuera del Ecuador.
ROBO Y ASALTOLa póliza cubre las pérdidas o daños materiales causados a los bienes
asegurados como consecuencia de robo con fractura, asalto o tentativa de
robo
RESPONSABILIDAD CIVILEsta póliza cubre los perjuicios patrimoniales que sufra el asegurado en
razón de la responsabilidad civil extracontractual en que incurra, de acuerdo
con la ley ecuatoriana, siempre y cuando esta responsabilidad se ocasione
en desarrollo de las actividades descritas en las condiciones generales de
esta póliza.
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CONTI
NUA
El amparo de esta póliza comprende daños corporales, daños materiales
y gastos de proceso civil.
FIANZASExisten varios tipos de pólizas de fianzas, Alianza puede otorgar las
siguientes:
SERIEDAD DE OFERTA
Esta póliza garantiza las obligaciones del afianzado que consisten en el
mantenimiento de la oferta en los plazos y forma que definen las bases de la
licitación conforme a lo establecido en tales normas.
La garantía de esta póliza no cubre las obligaciones emergentes del
cumplimiento del contrato que el cliente celebre eventualmente.
La responsabilidad de la compañía no podrá exceder el valor máximo
asegurado.
FIEL CUMPLIMIENTO DE CONTRATO
La presente póliza cubre al asegurado las pérdidas que le produzca el
incumplimiento de las obligaciones provenientes del contrato a que se refiere
este seguro, siempre que ese incumplimiento sea imputable al contratista, o
bien provenga de causas que afecten directamente su responsabilidad. La
compañía no responde por el infortuito debidamente comprobado.
La responsabilidad de la compañía no podrá exceder el valor máximo
asegurado.
BUEN USO DE ANTICIPO
Esta póliza cubre las pérdidas que sufra el asegurado por el mal uso del
anticipo entregado al afianzado para el cumplimiento del contrato amparado,
es decir que el dinero del anticipo sea destinado para otros usos que no
sean los del cumplimiento del contrato en cuestión.
La responsabilidad de la compañía no podrá exceder el valor máximo
asegurado.
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CONTI
NUA
GARANTÍA ADUANERA
Esta póliza es exigida por el Servicio Nacional de Aduanas a los
importadores para garantizar el pago de aranceles correspondientes a las
importaciones por ellos realizados, esta póliza es solicitada cuando el
importador no puede pagar en ese momento los aranceles y mediante esta
póliza el garantiza el pago de los mismos una vez que haya podido
desaduanizar su mercadería.
TODO RIESGO CONTRATISTAEsta póliza cubre las pérdidas o daños materiales que sufran los bienes
asegurados, durante el periodo de construcción en el sitio donde se lleven a
cabo los trabajos siempre y cuando sean a consecuencia de hechos
accidentales, súbitos, imprevistos y repentinos.
ROTURA DE MAQUINARIAEste seguro cubre los daños a las maquinarias aseguradas causados por
impericia, descuido y actos mal intencionados ya sean del personal del
asegurado o de extraños, la acción directa de energía eléctrica como
resultado de corto circuito, errores de diseño, defectos de mano de obra,
calentamiento excesivo, entre otros.
Esta póliza no cubre incendio ni fenómenos de la naturaleza, por lo que
para contar con una cobertura completa es importante que las maquinas
aseguradas bajo esta póliza también sean aseguradas bajo la póliza de
incendio y líneas aliadas.
SOAT (SEGURO OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRANSITO)El SOAT es un seguro obligatorio para todos los automotores que
circulen en el territorio ecuatoriano, el mismo que está destinado a amparar
a todas las víctimas de accidentes de tránsito dentro o fuera del automotor,
con las siguientes coberturas:
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CONTI
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Indemnización por muerte: $5.000 por victima
Indemnización por invalidez total y permanente hasta $3.000 por víctima
y por evento
Gastos médicos hasta $2.500 por víctima y por evento
Gastos para traslado de heridos, entiéndase ambulancias, hasta $50 por
persona y por evento
Rembolso por gastos funerarios, hasta $400 por víctima
Es importante señalar que el SOAT no cubre daños materiales de ningún
tipo.
2.2.2.5 PRINCIPALES REASEGURADORESCuadro No. 2 – Reaseguradores 2013
REASEGURADOR CALIFICACIÓN PAISReaseguradora Delta C.A. BBB- FITCH VenezuelaNavigators Insurance Co. A S&P U.S.A.QBE del Istmo A - A.M. Best PanamáAmericana de
Reaseguros BBB+ FITCH VenezuelaSirius America A A.M. Best U.S.A.Reaseguradora Delta C.A. BBB + FITCH VenezuelaReaseguradora Patria A - A.M.Best MéxicoEverest Re A + S&P U.S.A.Odyssey A A.M. BEST U.S.A.Catlin Underwriters Ltd A + S&P LondresLloyds Syndicate Amlin
AMLA + S&P
LondresLloyds Syndicate
Milenium A + S&P Londres
2.2.2.6 PRINCIPALES CLIENTESGrupo Trecx - Pintulac
Ilustre Municipio de Quito
Empresa Eléctrica Quito
Empresa Eléctrica Guayaquil
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CONTI
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Comandancia de la Policia Nacional del Ecuador
Transportadora Ecuatoriana de Valores TEVCOL
Rojas & Berru importadores
R.S. Roth
Serrano Puig y Asociados
Falconi Puig Asociados
Escuela Politécnica Nacional
Flexiplast
Tecopesca
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CONTI
NUA
CAPÍTULO III
ANÁLISIS PROSPECTIVO
El análisis prospectivo es una herramienta utilizada para reflexionar
sobre el futuro, en este caso de Alianza Compañía de Seguros y
Reaseguros S.A. Este análisis permite relacionar todos los elementos que
forman parte tanto interna como externa. Adicionalmente contribuye a la
preparación de manera proactiva para las posibles situaciones que puede
traer el futuro.
3.1 FACTORES DE CAMBIO
Los factores de cambio son las características de la empresa, estos
pueden ser fenómenos económicos, sociales, culturales, tecnológicos,
políticos, etc, los mismos que serán detectados a través de las siguientes
herramientas:
3.1.1 Árboles de competencia
Los árboles de competencia de Marc Giget, son una herramienta para
analizar entre otros aspectos, cómo se encuentra la empresa en la
actualidad, y qué tendencias podemos observar, ya que se basa en hacer un
análisis del pasado, presente y futuro de la compañía.
Se llama árboles de competencia porque justamente analizan la raíz, es
decir qué sabe hacer la empresa o cuáles son sus labores, el tronco, cuáles
son sus competencias, es decir la organización como tal, y como se
encuentra en lo que tiene que ver con tecnología y finanzas. Finalmente
analiza las ramas, es decir los servicios, todo esto a través del análisis del
pasado, presente y futuro.
56
CONTI
NUA
Cuadro No. 3– Árboles de competencia
Análisis del
Pasado
Análisis del Presente Análisis del Futuro
Raíz:Cualidades,
"saber hacer"Negocio orientado
principalmente
Servicios orientados
en su mayoría al sector
privado
Servicios
orientados
exclusivamente al
sector privado
al sector
público
Tronco:COMPETENCIAS
Organización,Tecnología y
Finanzas
Sociedad Anónima
de capital netamente
familiar
Sociedad anónima
con capital familiar en su
mayoría con poca
participación externa
Alianzas
estratégicas con
grupos económicos
importantes
Tecnología
exclusivamente para
uso interno de la
organización
Innovación de
tecnología para mejorar
tiempos de servicio y
optimización de recursos
(Servicios on-line)
Innovación
tecnología con los
procesos
automatizados en
todas las áreas de la
compañía
Financiamiento
exclusivamente con
Financiamiento
exclusivamente con
Financiamiento
exclusivamente con
capital propio capital propio capital propio
Ramas:Servicios Servicios de
seguros para ramos
Servicios de seguros
para ramos
Servicios de
seguros para ramos
generales generales generales y SOAT
Incendio, robo,
equipo electrónico,
Incendio, robo, equipo
electrónico,
vehículos,
responsabilidad civil,
vehículos,
responsabilidad civil,
Servicios de
medicina prepagada
fianzas, fidelidad,
accidentes personales
fianzas, fidelidad,
accidentes personales
Seguros de Vida
Ramos técnicos Ramos Técnicos
SOAT Seguros para
enfermedades graves
57
CONTI
NUA
En el cuadro No. 3 se puede apreciar el cambio que la empresa ha
tenido la compañía a través de los años, es decir analizando su pasado,
presente y futuro, tanto en su raíz tronco y ramas.
3.1.2 Matriz de cambios / Cambios esperados para el futuro
En la matriz de cambios, se analiza factores externos que podrían
afectar de manera positiva o negativa a la organización, con esta
herramienta se analizan factores presentidos, anhelados y temidos. Los
presentidos son factores de los cuales ya tenemos indicios de su ocurrencia,
los anhelados son factores que nos gustaría que existan ya que favorecerían
a la organización y los temidos son factores que su ocurrencia es posible y
afectarían de manera negativa a la organización.
Cuadro No. 4– Matriz de cambios
Presentidos(tenemos indiciosde su ocurrencia,vislumbramos su
ocurrencia)
Anhelados (deseamos queocurran)
Temidos (Nospreocupan que
puedan ocurrir porconjeturas o síntomas
del fenómeno)
Nueva leycontra lavado de
activos
Incremento de barreras de
entrada para nuevas compañías
de seguros
Inestabilidad
política
Nuevastendencias de uso
de tecnología(Redes Sociales)
Que exista cultura de
aseguramiento en el país
Catástrofes de la
naturaleza
Presentir: intuir,conjeturar
Anhelar: desear, apetecer Temer: intuir con
ansiedad la ocurrencia
de algo
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CONTI
NUA
3.1.3 Estereotipos
Los estereotipos son afirmaciones superficiales, juicios de valor
generalizados y aceptados sin el suficiente análisis.
En el caso del mercado de seguros en general podemos apreciar
principalmente cuatro estereotipos usados muy frecuentemente por la
sociedad. Esto se debe a que, en el país no existe una cultura de seguros y
las personas no priorizan la contratación de seguros y más bien lo
consideran como un gasto innecesario. De la misma manera algunas
personas creen que los seguros realizan promesas que no las cumplirán en
caso de sufrir algún siniestro, en vista de que otras personas les han
manifestado sus malas experiencias al realizar el reclamo de un siniestro.
Adicionalmente la mayoría de personas cree que jamás le sucederá una
eventualidad, como un accidente, o enfermedad grave y peor aún la muerte,
existe la tendencia a creer que los eventos imprevistos y malas noticias
únicamente le suceden al resto de personas, pero nunca a nosotros o
nuestra familia cercana. Tal como podemos ver en el artículo publicado en
la Edición No. 32 de la revista Círculo Asegurador de Mayo del 2011
“¿Morirme yo? Eso solo le pasa al vecino” Esta es justamente una de las
razones por las cuales las personas no contratan seguros, pues creen que
en realidad nunca los van a usar, sin darse cuenta de lo equivocados que
están y sobretodo de que es imperativo tomar medidas para poder estar
preparados de una manera adecuada en el plano material para que el
patrimonio de la compañía no se vea afectado y también en el plano
humano, pues debemos pensar en quienes dependen económicamente de
nosotros. (Salas, 2011)
59
CONTI
NUA
Cuadro No. 5– Estereotipos
Estereotipos
¿Esta idea tiene algúnfundamento?
¿Por qué se hadifundido?
¿Qué problema importanteestá ocultando?
1El seguro
es un gastoinnecesario
Percepción de laspersonas que hasta elmomento no han sufridoun siniestro y creen quenunca les va a ocurrir
Debido apersonas que hanpagado durantevarios años suseguro y no hanhecho uso delporque hasta elmomento no les haocurrido ningúnevento imprevisto.
Falta de difusión de losbeneficios del seguro y de loque puede ocurrir en unevento catastrófico.
Falta de una cultura deaseguramiento en el país.
2El seguro
esexcesivamentecostoso
Percepción de laspersonas que no hanbuscado informaciónsuficiente de costos deseguros.
Porque tienencomo referencia elseguro devehículos el mismoque es el máscostoso de todoslos ramos
Las personas en generalno han buscado asesorarseadecuadamente o al menoscotizar el seguro de susbienes debido a que piensanque tendría un costo excesivoque no podrían pagar
3Todas las
pólizas desegurosvienen con laletra pequeñapara no cubrirlos posibleseventos.
Falta decomprensión por parte delos usuarios de losderechos obligacionesque tienen la póliza ocontrato de seguro.
Porquealgunas personasque han contratadoun seguro no sepercataron de leersu contrato y decumplir con susobligaciones parapoder gozar de sucobertura y coneste motivo se lesnegó algúnsiniestro.Posteriormenteesto fue difundidohacia otraspersonas a travésdel boca a boca.
Falta de comprensiónpor parte de los usuarios deque una póliza de seguro esun contrato el mismo quetiene derechos y obligaciones,y no tienen claro el contenidodel mismo y aun así lo firman.
4A mí
nunca mepasa nada
Cuando laspersonas observan en lasnoticias de accidentes oescuchan de casosgraves ocurridos, orobos, creen que eso solosucede a otras personaspero nunca a ellosmismos.
Por unacomodidad mentalal observar de lejoslas tragedias ajenasy no quieren hacernada para poderenfrentar losposibles riesgos.
La falta de cultura deseguros y que es importanteestar preparados para poderenfrentar posibles riesgos yeventualidades.
60
CONTI
NUA
3.1.4 Descripción de factores
De acuerdo a la información obtenida a través de los árboles de
competencia, matriz del cambio y estereotipos, se ha podido obtener 19
variables, las mismas que se encuentran detalladas en el cuadro No. 6:
Cuadro No. 6 – Descripción de factores
N°
T Í T U L O LA R G O T Í T U LO C O R T O
DE S C R I P C I Ó N
1 INFORMACIÓN INF Información y conocimiento de segurospor parte de la población ecuatoriana
2 SERVICIOS ON-LINE SOL Acceso a servicios en línea por mediode la página web de la compañía
3 NORMATIVA DELAVADO DE ACTIVOS
NLA Regulación para el control de lavado deactivos en el país
4 SATURACIÓN DELMERCADO
SAM Mercado en el cual existe gran cantidadde competidores para el mismo producto y/oservicio
5 INNOVACIÓNTECNOLÓGIC
TEC Desarrollo y mejora de los recursos oservicios tecnológicos
6 ALIANZASESTRATÉGICAS
EST Convenios entre empresas paraaprovechar oportunidades
7 OPTIMIZACIÓN DERECURSOS
REC Reducción de costos
8 CAPTACIÓN DECLIENTES
CAP Incrementar cartera de clientes
9 DIVERSIFICACIÓN DESERVICIOS
DIV Incrementar nuevos servicios
10
SINIESTRALIDAD SIN Relación que existe entre los siniestrospagados y las primas recibidas
11
POSICIONAMIENTO POS Conocimiento de la marca en elmercado
12
PLAZA PLZ Ciudades de cobertura de los productosy servicios de la empresa
13
PROMOCIÓN PRO Manera de hacernos conocer en elmercado
14
PRECIO PRC Costo a pagar a cambio de un productoy/o servicio
15
CAPACITACIÓN DELTALENTO HUMANO
CTH Formación adecuada del personal quelabora en la compañía
16
CAPACITACIÓN DELEQUIPO DE VENTAS
CEV Formación y preparación acorde a laventa de un intangible
17
RIESGO RSG Posible ocurrencia de un evento
18
INFRAESTRUCTURA IFR Capacidad instalada para la operaciónde la empresa
19
FACTORESECONÓMICOS
FAC Medidas que pueden afectar lacapacidad adquisitiva del cliente
61
CONTI
NUA
3.1.5 Análisis Estructural / MICMAC
Esta técnica busca establecer las relaciones que existen entre los
distintos factores o variables que componen un sistema, en este caso vamos
a establecer las relaciones que existen entre los factores descritos en el
punto anterior, para poder establecer estas relaciones, se utilizará una de las
herramientas de Michel Godet, el análisis estructural a través del software
MICMAC.
Estas relaciones son calificadas en términos de motricidad y
dependencia:
La motricidad es la influencia que la variable ejerce hacia las demás. La
dependencia es la influencia recibida por parte de las demás variables.
Las influencias se puntúan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las
influencias potenciales de la siguiente manera:
0 : Sin influencia
1 : Débil
2 : Media
3 : Fuerte
P : Potencial
Los resultados de este análisis se reflejan en una matriz en la que la
influencia corresponde a la fila sobre la columna y de esta manera se
obtienes la Matriz de Influencias Directas (MID) la cual describe las
relaciones de influencias directas entre las variables que definen a la
organización.
62
CONTI
NUA
Cuadro No. 7– Matriz de Influencias Directas (MID)
Adicionalmente, siguiendo con el análisis estructural, se puede calificar la
motricidad y la dependencia sumando filas y columna.
De acuerdo a la sumatoria realizada, tenemos un total de 403, tanto para
dependencia como para motricidad, considerando que es una matriz de 19
variables.
Adicionalmente podemos graficar esta matriz de influencias directas
obtenida en un plano cartesiano para una mejor apreciación de los
resultados.
Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.
1:IN
F2
:SOL
3:N
LA4
:SAM5
:TEC6
:EST7
:REC
8:C
AP9
:DIV
10:SIN
11:PO
S12
:PLZ13
:PRO
14:PR
C15
:CTH
16:C
EV17
:RSG
18:IFR
19:FAC
1 : INF2 : SOL3 : NLA4 : SAM5 : TEC6 : EST7 : REC8 : CAP9 : DIV10 : SIN11 : POS12 : PLZ13 : PRO14 : PRC15 : CTH16 : CEV17 : RSG18 : IFR19 : FAC
0 3 1 0 0 0 0 1 2 0 2 1 3 2 0 0 0 0 03 0 0 1 3 2 3 3 3 0 3 0 3 3 1 2 0 2 01 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 0 0 1 2 0 3 3 0 2 3 3 3 0 0 0 0 03 3 0 1 0 2 3 3 3 0 2 3 3 2 2 3 0 3 02 0 0 2 2 0 2 3 3 0 2 3 3 2 1 2 0 1 00 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 03 3 0 2 0 0 0 0 1 2 3 3 3 3 1 3 1 1 02 3 0 2 0 2 0 3 0 1 3 3 3 1 1 3 1 0 00 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 02 0 0 1 0 3 0 3 1 0 0 2 3 3 0 0 0 0 01 3 0 2 0 2 0 2 3 1 3 0 3 2 0 0 0 3 03 3 0 1 2 0 0 3 3 1 2 3 0 3 1 3 2 1 01 2 0 3 1 0 0 3 2 0 2 2 3 0 2 3 0 3 01 3 1 0 3 0 2 1 2 0 1 0 1 1 0 3 0 0 03 1 2 0 1 0 2 3 2 0 3 0 3 2 3 0 0 0 02 0 0 1 0 1 0 3 3 1 0 2 1 2 1 3 0 0 03 3 0 0 3 1 3 1 2 0 1 1 2 3 2 2 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
©LIPSO
R-EPITA-M
ICM
AC
63
CONTI
NUA
Gráfico No. 6 Plano de influencias / dependencias directas
En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada
fuertemente motrices pero poco dependientes, es decir que estas variables
determinan el funcionamiento del sistema, en este caso la tecnología, la
infraestructura, el riesgo y la saturación del mercado.
Estas variables son determinantes, son poco dependientes pero muy
influyentes, se convierten en frenos o motores de acuerdo a la evolución que
sufran.
En la parte inferior derecha podemos observar las variables que son
poco influyentes pero muy dependientes, en este caso el posicionamiento y
la información de seguros por parte de la población en general.
64
CONTI
NUA
En la parte superior derecha de este plano se puede apreciar de mejor
manera las variables clave o variables reto, en vista que son las variables
más influyentes y dependientes por lo que perturban el funcionamiento
normal del sistema, por naturaleza son inestables. Del gráfico No. 6 las
variables más influyentes y dependientes son:
Servicios On-line
Captación de nuevos clientes
Diversificación de servicios
Producto
Precio
Plaza
Con la misma matriz se puede graficar las influencias directas de las
variables más influyentes, es decir las que obtuvieron calificación 3 en la
matriz de influencias directas que se observó en el cuadro No. 6.
En el gráfico No. 7 se puede observar la interrelación entre las variables
que tienen influencias más importantes y como se relacionan entre sí, por
ejemplo: analizando la variable Captación de Clientes, que se refiere a
incrementar la cartera de clientes está directamente relacionada e influye
directamente en la información y conocimiento de seguros que pueda tener
el mercado meta y también influye directamente en el acceso a Servicios en
línea al que puedan tener los clientes potenciales.
Por otro lado analizado la misma variable de Captación de clientes,
existen otras variables que influyen directa y fuertemente como la Saturación
del mercado y también los servicios en línea.
65
CONTI
NUA
Gráfico No. 7 - Gráfico de influencias directas
Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP)
La Matriz de Influencias Directas Potenciales MIDP representa las
influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables.
Esta nueva matriz completa la matriz de influencias directas (MID)
teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro. Se utiliza
el mismo esquema de calificación para la relación entre cada una de las 19
variables.
0 : Sin influencia
1 : Débil
2 : Media
3 : Fuerte
66
CONTI
NUA
Cuadro No. 8– Matriz de Influencias Directas Potenciales
De la misma manera se puede graficar las influencias directas
potenciales a partir de la matriz de influencias directas potenciales detallada
en el punto anterior (MIDP).
En el gráfico No. 8 se puede observar la interrelación justamente entre
las variables más influyentes, es decir entre las variables que fueron
calificadas con 3 (fuerte) en la matriz de influencias directas potenciales
detallada en el cuadro No. 8.
Por ejemplo si se analiza la variable Servicios On-line, podemos ver que
la misma influye directa y potencialmente en el Posicionamiento que la
Compañía de Seguros puede tener, adicionalmente influye directa y
potencialmente en la diversificación de servicios, ya que a través de este
medio se puede sacar nuevos productos, también influye directamente en
los recursos de la compañía puesto que para poder montar la plataforma
requerida para estos servicios se necesitan recursos importantes,
tecnológicos y económicos.
1:IN
F2
:SO
L3
:NLA
4:S
AM
5:TE
C6
:ES
T7
:RE
C8
:CA
P9
:DIV
10:S
IN11
:PO
S12
:PLZ
13:P
RO
14:P
RC
15:C
TH16
:CE
V17
:RS
G18
:IFR
19:F
AC
1 : INF2 : SOL3 : NLA4 : SAM5 : TEC6 : EST7 : REC8 : CAP9 : DIV10 : SIN11 : POS12 : PLZ13 : PRO14 : PRC15 : CTH16 : CEV17 : RSG18 : IFR19 : FAC
0 3 1 0 0 0 0 1 2 0 2 1 3 2 0 0 0 0 03 0 0 1 3 2 3 3 3 0 3 0 3 3 1 2 0 2 01 1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03 1 0 0 1 2 0 3 3 0 2 3 3 3 0 0 0 0 03 3 0 1 0 2 3 3 3 0 2 3 3 2 2 3 0 3 02 0 0 2 2 0 2 3 3 0 2 3 3 2 1 2 0 1 00 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 03 3 0 2 0 0 0 0 1 2 3 3 3 3 1 3 1 1 02 3 0 2 0 2 0 3 0 1 3 3 3 1 1 3 1 0 00 1 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 02 0 0 1 0 3 0 3 1 0 0 2 3 3 0 0 0 0 01 3 0 2 0 2 0 2 3 1 3 0 3 2 0 0 0 3 03 3 0 1 2 0 0 3 3 1 2 3 0 3 1 3 2 1 01 2 0 3 1 0 0 3 2 0 2 2 3 0 2 3 0 3 01 3 1 0 3 0 2 1 2 0 1 0 1 1 0 3 0 0 03 1 2 0 1 0 2 3 2 0 3 0 3 2 3 0 0 0 02 0 0 1 0 1 0 3 3 1 0 2 1 2 1 3 0 0 03 3 0 0 3 1 3 1 2 0 1 1 2 3 2 2 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
©LIP
SO
R-E
PIT
A-M
ICM
AC
67
CONTI
NUA
Así mismo sobre esta variable influyen directa y potencialmente otras
variables como la Plaza, ya que los servicios on-line justamente constituyen
una nueva plaza para distribuir los productos y servicios.
Gráfico No. 8– Gráfico de influencias directas potenciales
De la misma manera que se graficaron las influencias y dependencias
directas, también se pueden graficar las influencias y dependencias
indirectas.
De esta manera se pueden comparar el plano de relaciones directas
Gráfico No. 6 con el plano de relaciones indirectas, Gráfico No. 9 que se
encuentra a continuación:
68
CONTI
NUA
Gráfico No. 9 - Gráfico de influencias indirectas
Gráfico No. 10 – Plano de influencias indirectas potenciales
69
CONTI
NUA
Gráfico No. 11 – Gráfico de influencias indirectas potenciales
Luego de haber realizado la matriz de impactos cruzados multiplicación
aplicada a una clasificación, se ha podido determinar las variables
estratégicas, graficando en un plano cartesiano, el mismo que se puede
apreciar en el gráfico No. 10 Las variables estratégicas determinadas son
las siguientes:
Servicios On-line
Captación de nuevos clientes
Diversificación de servicios
Posicionamiento
Precio
Plaza
70
CONTI
NUA
3.1.6 Teoría de juego de actores
Detrás de las variables estratégicas que se ha podido determinar gracias
al software MICMAC, se encuentran varios actores sociales, los mismos que
intentan proteger y favorecer sus intereses. Los actores son todos los que
influyen en el sistema.
Estos actores pueden enfrentarse o aliarse dependiendo de la situación.
Cada uno de ellos tiene poder para doblegar influencia a otros, de la misma
manera que puede ser doblegado o influenciado.
El análisis de los actores que intervienen es de vital importancia para la
construcción de escenarios, ya que son los que hacen evolucionar el
presente.
Es importante mencionar que la empresa analizada siempre debe
considerarse como parte del grupo de los actores analizados.
Con este análisis podemos conocer que tan poderoso es un actor
relación a la empresa, si es muy influyente o si no se deja influenciar. De la
misma manera se puede determinar que actores tienen objetivos similares e
inclusive si un actor influye a otro actor, es decir si son ambivalentes.
A partir de 6 variables estratégicas más importantes descritas en el punto
anterior, se determina un reto para cada una de ellas y además se
determinan los actores que pueden estar a favor de este reto y los actores
que pueden estar en contra del mismo.
Variable 1 – SERVICIOS ON LINE
Reto:
“Ser la única compañía de Seguros en brindar sus servicios entregando
las pólizas contratadas por sus clientes a través de su página web, logrando
71
CONTI
NUA
que cada póliza sea emitida en un rango de 10 a 20 minutos. Es decir que
todas las pólizas de todos los ramos sean emitidas a través del sistema on-
line para el año 2016”.
Actores a favor de este reto:
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Superintendencia de Bancos y Seguros
Brokers
Clientes
Jugadas de los actores a favor de este reto:
La compañía Alianza aporta con los recursos para la implementación
tecnológica requerida para poder cumplir con este reto, el departamento de
tecnología de la compañía trabaja en el desarrollo del software requerido
para que esto sea posible. Adicionalmente se requiere la participación de
brokers y clientes quien serán los más beneficiados de ese reto.
La Superintendencia de Bancos y seguros debe dar la aprobación para
poder emitir las pólizas bajo esta plataforma, al ser un ente regulador se
preocupa de que se cumpla todos los requisitos a cabalidad y además
apoyará este reto ya que va en beneficio del usuario mejorando el servicio y
eliminando trámites.
Actores en contra de este reto:
Competencia
Jugadas de las actores en contra de este reto
Cualquiera de los competidores puede copiar e inclusive mejorar este
servicio, a través de un desarrollo tecnológico.
Variable 2 – DIVERSIFICACION DE SERVICIOS
Reto:
72
CONTI
NUA
“Implementar servicios de medicina prepagada, gastos médicos y
seguros de viajero para el año 2016”.
Actores a favor de este reto:
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Superintendencia de Bancos y Seguros
Brokers
Clientes
Jugadas de los actores a favor de este reto:
El Departamento comercial de la compañía ha podido darse cuenta de
las necesidades tanto de clientes y de brokers, y para poder cubrir de
manera global dichas necesidades creará nuevos productos.
Estos nuevos productos una vez creados deben contar con la aprobación
correspondiente de la Superintendencia de Bancos y Seguros, la que
apoyará este reto pues mejora las opciones y el servicio a ser entregado al
usuario.
Actores en contra de este reto:
La competencia
Jugadas de las actores en contra de este reto
Algunos competidores no cuentan al momento con este tipo de
productos, sin embargo podrían a su vez diseñarlos y sacarlos al mercado
con la debida autorización requerida por parte del ente regulador. Sin
embargo existen otros que si los tiene actualmente ya aprobados, por lo
tanto ya cuentan con una cartera interesante en este tipo de productos.
Variable 3 – PROMOCIÓN
Reto:
“Destinar el 10% del presupuesto para Campañas publicitarias para el
año 2016”.
73
CONTI
NUA
Actores a favor de este reto
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Agencia de Publicidad
Medios de Comunicación
Clientes
Jugadas de los actores a favor de este reto:
Alianza debe aprobar ese reto, posteriormente contratar la agencia de
publicidad que se dedicará a diseñar las campañas publicitarias de gran
impacto a través de los medios de comunicación para que lleguen de
manera adecuada a los clientes actuales y potenciales.
Actores en contra de este reto:
Competencia
Jugadas de las actores en contra de este reto
Actualmente la competencia ya realiza campañas publicitarias, lo cual no
realiza Alianza. Los competidores pueden intensificar la publicidad que
realiza al momento.
Variable 4 – PRECIO
Reto:
“Reducir en un 2% los precios en relación al poder adquisitivo de la
moneda para el año 2016”.
Actores a favor de este reto
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Brokers
Clientes
Jugadas de los actores a favor de este reto:
El Departamento Técnico de Alianza puede realizar los análisis
necesarios para la reducción de precios de los diferentes productos, sin
74
CONTI
NUA
afectar la rentabilidad de la compañía y sin afectar la calidad de servicio para
los clientes.
Actores en contra de este reto:
Competencia
Jugadas de las actores en contra de este reto
Los competidores pueden adoptar medidas similares o incluso reducir los
precios en un mayor porcentaje para mantenerse competitivos.
Variable 5 – CAPTACIÓN DE CLIENTES
Reto:
“Incrementar la cartera de clientes en un 15% para el año 2016”.
Actores a favor de este reto
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Agencia de publicidad
Medios de comunicación
Jugadas de los actores a favor de este reto:
El departamento comercial junto con la ayuda de la Agencia de
Publicidad trabajarán en conjunto para la captación de nuevos clientes, a
través de la difusión y diversificación de los productos y servicios.
Actores en contra de este reto:
Competencia
Jugadas de las actores en contra de este reto
Los competidores cercanos de la misma manera utilizarán estrategias
para poder captar mayor número de clientes e incluso los mismos clientes
que desee captar Alianza.
Variable 6 – POSICIONAMIENTO
Reto:
75
CONTI
NUA
“Estar entre los 15 primeras aseguradoras del ranking de las compañías
de seguros del Ecuador para para el año 2016”.
Actores a favor de este reto
Alianza Cía. de Seguros y Reaseguros S.A.
Departamento Comercial
Agencia de publicidad
Clientes
Jugadas de los actores a favor de este reto:
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. logrará un mayor
posicionamiento a través del buen servicio brindado por parte del
Departamento Comercial a todos los clientes captados gracias a las
campañas de publicidad elaboradas por la Agencia de publicidad y
difundidos a través de los medios de comunicación.
Actores en contra de este reto:
Mapfre Compañía de Seguros
Latina de Seguros
Seguros Oriente
Jugadas de las actores en contra de este reto
La competencia actualmente si realiza campañas de publicidad a
diferencia de Alianza, por lo que los competidores podrían intensificar su
publicidad para conseguir una mejor posición en el ranking de las
Compañías de Seguros.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se ha podido determinar los
principales actores que influyen a las seis variables estratégicas o claves
que se obtuvieron previamente a través del análisis estructural;
adicionalmente se determinaron retos en relación a cada variable estratégica
y además se analizaron los actores que están o podrían estar a favor o en
contra del reto establecido.
76
CONTI
NUA
Utilizando el software MACTOR se ha podido graficar en un histograma a
las relaciones de fuerza de los actores, en el gráfico No. 12 se puede
observar este histograma de relaciones de fuerza, del cual se puede apreciar
que Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. es una empresa
promedio dentro del mercado ecuatoriano.
Gráfico No. 12 Histograma de relaciones de fuerza
3.1.6.1 Convergencia de Actores
Cómo habíamos mencionado anteriormente, también se puede analizar
la convergencia entre los actores, es decir, se puede determinar grupos de
poder, si es que existen actores que tienen objetivos similares.
En el gráfico No. 13 de convergencia de actores a continuación, se
puede observar cómo se relacionan los actores entre sí.
Los aliados directos de Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros
S.A. podrían ser los siguientes:
77
CONTI
NUA
Superintendencia de Bancos y Seguros
Clientes
Brokers
Ya que los mismos comparten objetivos similares.
Es importante destacar la separación de 3 actores del resto de actores,
esto es debido a que se trata de competidores cercanos de la compañía que
no son aliados de la compañía.
Gráfico No. 13 - Convergencia de actores
3.1.6.2 Ambivalencia entre actoresLos actores pueden tener objetivos convergentes y divergentes, por lo
cual es útil medir la ambivalencia hacia los objetivos. Adicionalmente se
puede determinar que actores están a nuestro favor o en qué cosas están en
contra.
Gracias al software MACTOR, se ha podido realizar el siguiente
histograma de ambivalencia entre actores de acuerdo al gráfico No. 14, en el
cual se puede observar que ninguno de los actores es ambivalente, es decir
78
CONTI
NUA
que están todo el tiempo a favor o todo el tiempo en contra, debido a que los
aliados de la compañía son parte de la misma o son contratados por la
misma por lo cual siempre estarán a favor. Por otro lado los competidores
siempre estarán en contra.
Gráfico No. 14– Histograma de ambivalencia entre actores
3.1.6.3 Análisis de escenarios
Los escenarios deben cumplir con las siguientes condiciones:
Coherencia: debe estar articulado de manera lógica y razonable.
Pertinencia: los estadios previos deben estar articulados al tema
principal y no a otro concepto.
Verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al
mundo de lo creíble.
Para poder determinar los posibles escenarios se utilizará la teoría SMIC
(Systemes et Matrices d’ Impactos Croisés), el mismo que es un método de
impactos cruzados, sencillo y práctico.
Usando el software SMIC se ha podido determinar el siguiente cuadro,
con todos los posibles escenarios:
79
CONTI
NUA
Cuadro No. 9– Posibles escenarios
Max S1
01 - 01 : 111111 0,346 TENDENCIAL
Y APUESTA
10 - 08 : 111000 0,095
04 - 06 : 111010 0,083
02 - 02 : 111110 0,079
05 - 05 : 111011 0,077
06 - 10 : 110110 0,076
09 - 28 : 100100 0,063
03 - 07 : 111001 0,052
07 - 12 : 110100 0,041
12 - 23 : 101001 0,039
41 - 18 : 101110 0,035
21 - 53 : 001011 0,015
57 - 44 : 010100 0,015
08 - 17 : 101111 0,014
28 - 19 : 101101 0,012
36 - 15 : 110001 0,012
17 - 25 : 100111 0,004
51 - 30 : 100010 0,004
11 - 24 : 101000 0
13 - 33 : 011111 0
14 - 49 : 001111 0
15 - 09 : 110111 0
16 - 41 : 010111 0
18 - 57 : 000111 0
19 - 37 : 011011 0
20 - 21 : 101011 0
22 - 13 : 110011 0
23 - 45 : 010011 0
24 - 29 : 100011 0
25 - 61 : 000011 0
26 - 03 : 111101 0
29 - 51 : 001101 0
CONTINUA
80
CONTI
NUA
30 - 11 : 110101 0
31 - 43 : 010101 0
32 - 27 : 100101 0
33 - 59 : 000101 0
34 - 39 : 011001 0
35 - 55 : 001001 0
37 - 47 : 010001 0
38 - 31 : 100001 0
39 - 63 : 000001 0
40 - 34 : 011110 0
42 - 50 : 001110 0
43 - 42 : 010110 0
44 - 26 : 100110 0
45 - 58 : 000110 0
46 - 38 : 011010 0
47 - 22 : 101010 0
48 - 54 : 001010 0
49 - 14 : 110010 0
50 - 46 : 010010 0
52 - 62 : 000010 0
53 - 04 : 111100 0
54 - 36 : 011100 0
55 - 20 : 101100 0
56 - 52 : 001100 0
58 - 60 : 000100 0
59 - 40 : 011000 0
60 - 56 : 001000 0
61 - 16 : 110000 0
62 - 48 : 010000 0
63 - 32 : 100000 0
64 - 64 : 000000 0
Como se puede observar en este caso el escenario apuesta es el
mismo que el tendencial, por lo que se ha realizado el análisis del escenario
tendencial y del escenario alterno, los mismos que se describen a
continuación:
81
CONTI
NUA
3.1.6.3.1 Escenario tendencial y apuestaAlianza Cía. de Seguros y Reaseguros ha venido trabajando arduamente
este último semestre para la implementación de servicios on-line para todos
los productos y servicios que comercializa la empresa. Para esto ha
realizado una fuerte inversión en tecnología para la adecuada
implementación.
El departamento de tecnología ha trabajado casi 24 horas diarias para la
consecución de este objetivo, y en un inicio se implementó únicamente para
el ramo de vehículos que es el que abarca casi el 60% de la cartera total de
la compañía con un notable éxito. Posteriormente se implementó el módulo
de renovaciones on-line del mismo ramo.
Luego de un mes de pruebas y de comprobar que funciona, se
implementó el ramo de transporte, y posteriormente los ramos de incendio y
robo, alcanzando la vanguardia en servicios on-line. Después se
implementaron los ramos de accidentes personales y responsabilidad civil y
ramos técnicos.
Los brokers, aliados estratégicos acogieron este nuevo sistema con gran
facilidad, después de realizar varias capacitaciones y acercamientos
comerciales por parte del Departamento Comercial, quienes con su
excelente trabajo han generado que las ventas incrementen
significativamente y que se optimice considerablemente los recursos tanto
de la empresa como de los brokers, esto debido a que a través de los
servicios on-line la póliza puede ser cotizada, emitida, entregada y cobrada
en el mismo momento y en mismo punto de venta, y sobre todo en un tiempo
record de 15 minutos toda la gestión, optimizando el tiempo de los clientes y
dando un excelente valor agregado para que el cliente se vaya
completamente satisfecho y no tenga que ir tantas veces a la compañía de
seguros como antes, una vez para contratar el seguro, luego para retirar la
82
CONTI
NUA
póliza, otra vez para realizar el pago, etc. Ya que todos estos pasos los
puede realizar en una sola vez.
Una vez que todos los ramos que tiene la empresa han sido
implementados para ser emitidos bajo el sistema on-line, y el mismo ha
tenido una gran aceptación por los clientes, se ha logrado incrementar la
cartera de clientes actuales en un 20%, lo que nos ha permitido incrementar
los ingresos optimizando costos. Por este motivo se pudo lograr con
facilidad destinar el 15% del presupuesto a la Agencia de Publicidad para
crear campañas publicitarias muy creativas y de gran impacto en varios
medios de comunicación, televisión, radio, internet, etc. A través de estas
campañas hemos logrado estar entre los cinco primeros puestos del ranking
de las Compañías de Seguros, logrando dejar atrás a los competidores que
nos seguían muy de cerca como Mapfre Seguros, Seguros Oriente y Latina
Seguros.
Con el incremento de ingresos se ha logrado incrementar la rentabilidad
de la empresa por lo tanto logramos conseguir un reto más, que es reducir el
2% en los precios actuales que maneja la empresa y de esta manera
seguimos captando más clientes y por ende más ingresos, y más bróker que
deseen trabajar con Alianza.
La captación de nuevos clientes ha llevado a diversificar los productos y
servicios, por lo que luego de un análisis y gran trabajo por parte del
Departamento Técnico la empresa toma la decisión de implementar 3
productos adicionales que no tenía anteriormente, vida, gastos médicos y
seguro para viajes. Al implementar estos nuevos productos se ha podido
captar la atención de nuevos brókers y clientes, que a su vez nos han
ayudado a seguir incrementando nuestros ingresos y rentabilidad por los
precios competitivos que tenemos en el mercado.
Cabe recalcar que las empresas competidoras a Alianza han perdido en
gran medida participación en el mercado debido a la falta de innovación de
productos y servicios.
83
CONTI
NUA
CAPÍTULO IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
4.1 MISIÓN
Cumplimos con las expectativas de los clientes y corredores en sus
necesidades de aseguramiento, ofreciendo en forma directa productos y
servicios con calidad y oportunidad a través de funcionarios con alto nivel
profesional y comprometidos en promover una imagen sólida de la
compañía, procurando para nuestros accionistas la mayor rentabilidad sobre
el patrimonio.
4.2 VISIÓN 2016
Ser líderes en la comercialización de productos y servicios on-line con
altos niveles de excelencia y credibilidad, innovando continuamente a través
de herramientas tecnológicas y diversificando los productos ofrecidos de
acuerdo a las necesidades de aseguramiento de nuestros clientes, en el
ámbito de Seguros Generales.
4.3 VALORES
Profesionalismo para realizar el trabajo diario y desempeñar el trabajo de
una manera seria hacia nuestros clientes
Confianza – Brindar confianza y tranquilidad a nuestros asegurados
Compromiso con los clientes y aliados estratégicos
84
CONTI
NUA
Innovación – Continuar innovando la plataforma tecnológica así como
también los productos y servicios que se ofrecen al mercado.
Coherencia – Cumplir con las promesas plasmadas en los contratos de
seguro
Comunicación – Efectiva y constante entre todos los colaboradores de la
Compañía.
Solidez financiera – Capacidad de pagar indemnizaciones
Servicios personalizado – Hacia los brokers y clientes
4.4 F.O.D.A
4.4.1 FORTALEZAS
1. Oficinas en 8 ciudades del país
2. Ubicación geográfica de las oficinas adecuada
3. 31 años en el mercado, actualmente ocupa el lugar 258 entre las
empresas más importantes de Ecuador (Las 1000 empresas más
importantes del Ecuador, 2013)
4. Infraestructura propia
5. Amplia gama de productos
6. Respaldo de reaseguradores con calificaciones adecuadas
7. Cartera de clientes fieles
8. Relaciones comerciales fuertes con brokers de seguro
9. Desarrollo tecnológico en crecimiento.
4.4.2 OPORTUNIDADES
1. Establecimiento del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito
(SOAT) por parte del Gobierno
2. Creciente mercado automotriz
85
CONTI
NUA
3. Crecimiento del sector de la construcción
4. Envío de remesas por parte de migrantes ecuatorianos
5. Comienzo de una cultura de seguros en la sociedad
6. No existen productos sustitutos para la mayoría de ramos de seguros
4.4.3 DEBILIDADES
1. Falta de políticas claras de control interno
2. Deficiencia en la comunicación interna
3. Falta de continuidad y formalización de planificación a corto, mediano
y largo plazo
4. Falta de conocimiento y análisis de riesgos aceptados por la
compañía
4.4.4 AMENAZAS
1. Excesiva rivalidad entre competidores
2. Incremento de accidentes de tránsito
3. Creación de nuevas compañías de seguros
4. Resolución de la Corporación Aduanera Ecuatoriana de la no
obligatoriedad de tomar pólizas de transporte
5. Sector público tiende a asegurar sus bienes exclusivamente con una
compañía de seguros del estado, Seguros Sucre
6. Incremento de catástrofes mundiales en los últimos años
7. Falta de una cultura de seguros bien implantada en el país
8. Nuevas regulaciones de la Superintendencia de Bancos
86
CONTI
NUA
4.5 MATRIZ FO,DO FA,DA
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
(F+O)
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
(A+F)
Establecimiento de puntos deventa a lo largo de todas lassucursales para comercializar elSeguro Obligatorio de Accidenteste Transito SOAT)
Creación y desarrollo de nuevos
productos diferentes a los que ofrece
la competencia y que sean difíciles de
copiar por la misma, prestando
servicios tecnológicos difíciles de
imitar.
Creación y desarrollo denuevos productos para satisfaceral creciente mercado automotriz ysector de la construcción
Realizar un sistema de control de
siniestralidad en el ramo de vehículos
estableciendo temparios para la
reparación de vehículos siniestrados
Realizar campañas publicitariasfomentando el uso de seguros porparte de la población y dando aconocer los beneficios de losproductos de la compañía
Resaltar los 30 años en el
mercado que tiene la compañía tanto
en las campañas publicitarias a
realizarse, hojas membretadas,
tarjetas de presentación, etc, vs la
poca experiencia de compañías
nuevas en el mercado recientemente
creadas
Utilizar la relación comercialcon brokers de seguros paradifundir los nuevos productoscreados
Participar en las licitaciones del
sector público a través del portal de
compras públicas para tratar de
acceder a cuentas públicas con
precios competitivos
Comunicar la experiencia de 30años en el mercado en lascampañas publicitarias
Analizar adecuadamente los
cúmulos de riesgos catastróficos a lo
largo del país
Aprovechar el desarrollotecnológico para montar puntos deventa a nivel nacional utilizandoServicios On-Line
Cumplir con todas las
regulaciones existentes y nuevas
exigidas por la Superintendencia de
Bancos y Seguros
CONTINUA
87
CONTI
NUA
Desarrollar capacitaciones para elpersonal de todas la áreas de lacompañía para que puedan brindar unmejor servicio al cliente tanto externocomo interno
Planificar la implementaciónde puntos de venta a nivelnacional para comercializar elSeguro Obligatorio de Accidentesde Tránsito SOAT a nivel nacional
Establecer políticas claras a travésde un manual de procesos para cadaárea de la compañía y socializar elmismo entre todo el personal
Dar continuidad al plan
estratégico por desarrollarse para
que no quede únicamente en papel,
si no que se lo vaya ejecutando en
los plazos establecidos
Realizar talleres de integración ytrabajo en equipo para mejorar lacomunicación interna
Diversificar la cartera de la
compañía para aprovechar y
explotar todos los ramos existentes
y no únicamente vehículos que
actualmente ocupa el 40% de la
cartera de la compañía
Implementar un departamento deRiesgos para analizar adecuadamentelos cúmulos catastróficos existentes yconocer los riesgos efectivamenteaceptados por la compañía cumpliendolas exigencias del ente de control
Empezar fomentando la cultura
de seguros puertas adentro a través
de desarrollo de planes atractivos
para que el personal pueda proteger
su patrimonio a través de pólizas de
seguro y facilidades de pago via
descuentos en el rol de pagos
Elaboración de un plan estratégicopara formalizar y llevar a cabo objetivosde corto, mediano y largo plazo
Distinguirnos de la competencia
por servicio y productos únicos en el
mercado
88
CONTI
NUA
4.6 IDEAS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
4.6.1 Creación y desarrollo de nuevos productos:
Debido al mercado tan saturado y la competencia tan agresiva que existe
para la comercialización de seguros masivos, es muy importante para la
compañía la innovación constante en la creación y desarrollo de nuevos
productos que sean más atractivos para el mercado tanto en costos como en
beneficios para los clientes potenciales.
Para este tema es necesaria la participación del Departamento
Comercial y del Departamento Técnico para que en conjunto puedan aportar
con ideas y conocimiento para la diversificación de los servicios que la
compañía ofrece actualmente.
El Departamento Comercial es el que sabe cómo se encuentra en
realidad el mercado ya que está en contacto con los clientes y brokers día a
día por lo que su aporte es imprescindible para determinar las necesidades
reales de la población.
El Departamento Técnico, por otra parte es el que tiene los
conocimientos para analizar de qué manera se pueden cubrir dichas
necesidades a través de coberturas amparadas dentro de los contratos que
tiene la compañía para operar, así como también puede negociar mejores
condiciones con los reaseguradores de acuerdo a las necesidades
requeridas por el área Comercial.
4.6.2 Implementaciones tecnológicas:
La participación del departamento de Tecnología a su vez es muy
importante en vista de que una de las variables estratégicas es justamente la
89
CONTI
NUA
implementación de servicios on-line. Se requiere un desarrollo tecnológico
importante para poder prestar los servicios a través de una plataforma web,
con el objetivo de que las pólizas de todos los ramos puedan ser emitidas
bajo este sistema y de esta manera optimizar recursos, tanto en costos
como en tiempos
Con el desarrollo de servicios on-line cumplir con el objetivo de ser
pionero en la prestación de los productos y servicios a través de la página
web de la compañía.
4.6.3 Capacitación interna constante
Con el fin de brindar un servicio de calidad tanto a los clientes externos
como a los clientes internos es importante contar con una capacitación
constante del personal, tanto en temas técnicos propios del giro del negocio
para los departamentos comerciales y de siniestros, así como también
capacitaciones para fomentar la integración del personal y fortalecer la
comunicación interna para que la misma sea efectiva.
Se debe realizar especial énfasis en el Departamento de Siniestros ya
que por tratarse de productos intangibles, la atención en este departamento
es la que cristaliza o hace tangible el producto adquirido por los clientes.
4.6.4 Disminución de tiempos en el pago de indemnizaciones:
Establecer tiempos máximos de apertura de reclamos así como también
de tiempos de pago dependiendo del tipo de siniestro, el ramo de vehículos
que es el que más frecuencia tiene en reclamaciones, por lo que se debe
diferenciar los tiempos entre este y los demás ramos, y a su vez dentro del
ramo de vehículos se debe hacer una diferenciación adicional de tiempos
entre siniestros de pérdidas parciales y siniestros de pérdidas totales.
90
CONTI
NUA
4.6.5 Desarrollo de Plan de incentivos para los brokers
Los brokers son aliados estratégicos de la compañía, ya que son ellos
quienes traen negocios a la misma, por esta razón es importante que estén
motivados para continúen produciendo primas. El diseño de un plan de
incentivos adecuado es una estrategia importante para poder captar más
clientes y a su vez incrementar la rentabilidad a través del incremento de
primas.
El objetivo es establecer metas de acuerdo a la capacidad de producción
de cada bróker, y cuando alcance la meta trazada se hará acreedor a una
bonificación adicional a sus comisiones o a premios previamente
establecidos.
4.6.6 Otorgar un valor agregado a los clientes de la compañía
Como estrategia de entrada de nuevos productos desarrollados cada vez
que un cliente contrate una póliza de seguros en cualquier ramo, obsequiar
una póliza de accidentes personales como valor agregado al servicio que el
cliente está adquiriendo y de este modo hacer conocer de mejor manera el
producto.
4.7 GENERACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos han sido establecidos en base a las 4
perspectivas: Procesos, Capital Intangible, Financiero y Clientes, de acuerdo
al cuadro No. 10.
Adicionalmente han sido codificados para poder dibujar de mejor manera
el mapa de procesos.
91
CONTI
NUA
Cuadro No. 10– Objetivos Estratégicos
PERSPEC
TIVA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CRÍTICOS
NÚMERO
FINAN
CI
ERA
Incrementar la producción F1
Reducir costos transaccionales F2
CLIEN
TES
Creación y desarrollo de nuevos
productos a ser comercializados bajo
plataforma web
C1
Participar en licitaciones del sector
público
C2
PRO
CESO
S
Crear la capacidad institucional de
generación de pólizas a nivel nacional a
través de la página web, Servicios On-Line
P1
Brindar atención oportuna a clientes por
parte de los departamentos comerciales y de
siniestros
P2
Implementar un sistema de control de
siniestralidad en el ramo de vehículos
P3
Realizar un plan integral de capacitación
a todo el personal para mejorar atención a
clientes externo e internos
P4
CAPITAL
INTAN
GIBLE
Desarrollar una plataforma tecnológica
para comercializar los productos y servicios a
través de la página web de la compañía,
Servicios On-line
K1
Implementar puntos de venta para
comercialización de productos y servicios
On-line a nivel nacional
K2
92
CONTI
NUA
4.7.1 Descripción De ProyectosPara el cumplimiento y consecución de los objetivos estratégicos
planteados se han diseñado los siguientes proyectos:
4.7.1.1 ALIANZA ON-LINE
Plataforma web que permitirá emitir pólizas en línea desde cualquier
lugar que tenga acceso a internet, brindando facilidad y agilidad en la
emisión de pólizas, las mismas que demorarán aproximadamente 15
minutos. La plataforma permitirá la emisión de la póliza con todos los
respaldos correspondientes, con una firma electrónica, adicionalmente la
misma plataforma permitirá la generación de voucher para el pago con
tarjeta de crédito en las modalidades corriente o diferido a 3, 6, 9 o 12 meses
con intereses.
El objetivo de este sistema es reducir todos los pasos comunes para
gestionar la emisión completa de una póliza de seguro:
Cotización
Orden de emisión
Emisión
Firmas de la póliza
Envió de Póliza a bróker y/o cliente
Gestión de cobranza
Todos estos pasos podrán ser realizados en uno solo gracias a la
plataforma web.
Posteriormente la página web puede incluir un link para poder reportar
siniestros vía web así como también bajar formularios necesarios para toda
la gestión de reclamos.
93
CONTI
NUA
4.7.1.2 CONTROL DE SINIESTRALIDADEl sistema de gestión y control de la siniestralidad en el ramo de
vehículos, consisten en realizar varios convenios con talleres y distribuidores
de repuestos para estandarizar tanto costos de repuestos como de mano de
obra, adicionalmente para conseguir mayor porcentaje de descuento según
la facturación que se envíe al taller.
4.7.1.3 PROCESO AUTOMÁTICO DE ORDENES DE PAGO
Una vez que se autorice la indemnización de un reclamo en el sistema,
el mismo generará automáticamente la orden de pago y se reflejará en el
módulo de departamento de Tesorería de acuerdo a los parámetros
establecidos para cada ramo. Esto es:
Vehículos: Pérdidas parciales: 8días hábiles
Pérdidas totales: 15 días hábiles
Otros ramos: 20 días hábiles
4.7.1.4 MONTAJE DE PUNTOS DE VENTAPara poder montar efectivamente los puntos de venta a nivel nacional, se
realizarán varias campaña motivando a todos los corredores de seguros a
tener su propio punto de venta mostrando todos los beneficios, a través de
visitas personales por parte de las áreas comerciales, así como también con
una campaña de Marketing Directo enviando información del producto junto
folletos y ayudas visuales.
El departamento comercial establecerá un cronograma de visitas y
envíos a los brokers y establecerá un seguimiento de las mismas hasta
conseguir la aprobación del punto de venta. Para el montaje del punto de
venta el bróker deberá llenar un formulario de instalación de punto de venta
para la posterior asignación de usuarios, claves y brindar la capacitación
correspondiente al funcionamiento del esta sistema.
94
CONTI
NUA
4.7.1.5 PROGRAMA GRADUAL DE CAPACITACIÓNExisten únicamente 3 Instituciones reconocidas por brindar programas
completos de especialización en Seguros: Instituto de Prácticas Bancarias
IPBF, Fundación para la Investigación , Tecnificación y Desarrollo del
Seguro Ecuatoriano, FITSE y Seres de Excelencia.
El programa cubre todos los campos necesarios, desde aspectos
legales, técnicos y matemáticos de los seguros, así como también abarca
todos los ramos desde sus coberturas exclusiones hasta los riesgos que
pueden ser asegurados, adicionalmente se cubre el manejo y administración
de reclamos, así como también el manejo y administración de reaseguros.
Finalmente se tratan técnicas de venta y servicio al cliente.
Es importante que todas las personas que trabajan en áreas críticas de
la compañía tengan este tipo de instrucción (Comercial, Emisión, Siniestros),
para lo cual se apoyará con el pago del 60% del costo total del curso y el
empleado deberá asumir el 40% financiado a 12 meses dentro del rol de
pagos. Se realizará un cronograma anual, empezando por los empleados
más antiguos de cada uno de los departamentos antes mencionados,
durante 4 años hasta que todos cuenten con la especialización en seguros.
4.8 MAPA ESTRATÉGICO
En el Gráfico No. 15 se puede observar cómo se interrelacionan los
diferentes objetivos estratégicos, independientemente de en qué perspectiva
se encuentren, es decir que el cumplimiento de un objetivo contribuye con el
cumplimiento de otro u otros objetivos. Los proyectos mencionados
anteriormente contribuyen con la consecución de varios objetivos, esto se
podrá ver con mayor detalle en el siguiente capítulo balanced scorecard
95
CONTI
NUA
Gráfico No. 15– Mapa Estratégico
4.9 CONSECUENCIA DE LA VISIÓN
La visión de la compañía se deriva del escenario apuesta que dio como
resultado el análisis prospectivo, a raíz de esta visión se plantean las
directrices estratégicas que ayudarán a llegar a la visión establecida, dentro
de cada una de las cuatro perspectivas:
MAPA ESTRATÉGICO:OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS
PER
SPEC
TIVA
F2F1
C2C1
P4P3P2
FINANCI
CLIENT
PROCE P1
K1 K2CAPIT
AL
96
CONTI
NUA
PROCESOSSer líderes en la comercialización de productos y servicios on-line
ACCIONISTASIncremento de primas
CLIENTESBrindar productos y servicios con lo más altos niveles de excelencia y
credibilidad.
Diversificar productos ofrecidos a clientes de acuerdo a sus necesidades
CAPITAL INTANGIBLEInnovar continuamente a través de herramientas tecnológicas
Integrar la emisión de todas las pólizas a través de una plataforma web
Una vez definidas las directrices estratégicas se puede analizar como
contribuirá cada uno de los objetivos estratégicos planteados con cada una
de las directrices estratégicas.
A continuación se ha realizado gráficos con cada una de las directrices
estratégicas para observar la contribución de los objetivos estratégicos, es
importante señalar que algunos objetivos contribuyen con todas las
directrices.
97
CONTI
NUA
DIRECTRICES ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Gráfico No. 16 – Consecución de la Visión
Realizar un plan integral de capacitacióna todo el personal para mejorar atención
a clientes externo e internos
Desarrollar una plataforma tecnológicapara comercializar los productos y
servicios a través de la página web de lacompañía, Servicios On-line
Implementar puntos de venta paracomercialización de productos y servicios
On-line a nivel nacional
Implementar un sistema de control desiniestralidad en el ramo de vehículos
Brindar atención oportuna a clientes porparte de los departamentos comerciales
y de siniestros
Crear la capacidad institucional degeneración de pólizas a nivel nacional através de la página web, Servicios On-
Line
Incrementar la presencia en el sectorpúblico
Creación y desarrollo de nuevosproductos a ser comercializados bajo la
plataforma web
Reducir costos transaccionales
Incrementar la producción
Ser líderes en lacomercializaciónde productos y
servicios on-line
98
CONTI
NUA
CAPÍTULO V
CUADRO DE MANDO INTEGRAL / BSC
5.1 BALANCE SCORECARD PRIMER NIVEL
Posterior al direccionamientos estratégico, donde se establecieron los
objetivos estratégicos críticos para poder alcanzar las directrices
estratégicas plasmadas en la visión, se elaboró el Cuadro de Mando Integral
BSC de primer nivel, en el cual se han establecido medidas, metas y medios,
así como también las personas responsables de cada uno de los proyectos
diseñados.
Para poder medir el cumplimiento de dichos objetivos se han
establecido los siguientes KPI´s:
Incremento de Primas
Reducción de costos
Porcentaje de cartera por producto nuevo
No. De Licitaciones públicas efectivas
No. De Pólizas emitidas On-line
Tiempo de entrega de pólizas
Tiempo de pago en reclamos
Valor promedio de reclamo
Punto de venta instalado
Sistema de emisión on-line
Personal capacitado
99
CONTI
NUA
Cuadro No. 11 – Matriz BSC Primer Nivel
PERSPECTIVA
DIRECTRIZESTRATEGICA
OBJETIVOSESTRATEGICOS
KPI´S DEFINICION NIVEL 2013 SEMAFORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAF
ORO 2016 SEMAFORO PROYECTO RESPONSABLES
FINAN
CIERA
Incremento delarentabilidad
Incrementar laproducción
Incremento deprimas
Porcentajedeincrementode lasprimasingresadas ala compañíaen relaciónal añoinmediatamenteanterior
$23.726.027,16
Incrementar laproducción total en$2.000.000 enrelación alañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000 A=$2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción total en$2.000.000 enrelación alañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A$2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción total en$2.000.000 enrelación alañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000 A$2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción total en$2.000.000 enrelación alañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000 A$2.000.000 V >$2.000000
SubgerenteGeneral /GerenteComercial
Reducircostostransaccionales
Reduccióndecostos
Porcentajede reducciónen costos deemisión depólizas,papelería,tiempos deemisión,firmas deejcutivos,formas depago
35%
Reducirlos costosporemisiónde polizasen un 5%adiciembredel 2012
R < 5%A = 5%V > 5%
Reducirlos costosporemisiónde polizasen un 20%adiciembredel 2013
R < 20%A = 20%V > 20%
Reducirlos costosporemisiónde polizasen un 30%adiciembredel 2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Reducirlos costosporemisiónde polizasen un 40%adiciembredel 2013
R < 40%A = 40%V > 40%
GerenteAdministrativaFinanciera
CONTINUA
100
CONTI
NUA
CLIENTES
Brindarproductos yservicios conaltosnivelesdeexcelencia ycredibilidad
Creación ydesarrollode nuevosproductosa sercomercializados bajoplataforma web
PorcentajedeCartera porproductonuevo
Porcentajede la carteraglobal queocupan losproductosemitidos enlínea
0%
Elporcentajede carteradeproductoson-linedebe serdel 15%hastadiciembredel 2012
R < 15%A = 15%V > 15%
Elporcentajede carteradeproductoson-linedebe serdel 30%hastadiciembredel 2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Elporcentajede carteradeproductoson-linedebe serdel 40%hastadiciembredel 2013
R < 40%A = 40%V > 40%
Elporcentajede carteradeproductoson-linedebe serdel 50%hastadiciembredel 2013
R < 50%A = 50%V > 50%
GerenteComercial
Diversificarproductosofrecidos aclientesdeacuerdoa susnecesidades
Incrementar lapresenciaen elsectorpúblico
No.Delicitacionesefectivas
Cuantaslicitacionesfueronadjudicadasen relación anúmero delicitacionesen las que separticipó
1 licitacióncada dosmeses de5participaciones almes
Seradjudicados en almenos 2licitaciones al mesde 10participaciones enlicitaciones delsectorpúblico
R < 2A = 2V > 2
Seradjudicados en almenos 5licitaciones al mesde 15participaciones enlicitaciones delsectorpúblico
R < 5A = 5V > 5
Seradjudicados en almenos 10licitaciones al mesde 20participaciones enlicitaciones delsectorpúblico
R < 10A = 10V > 10
Seradjudicados en almenos 15licitaciones al mesde 30participaciones enlicitaciones delsectorpúblico
R < 15A = 15V > 15
SubgerenteGeneral /GerenteComercial
PROCESO
S
Integraraemisióndetodaslaspólizasa travésde una
Crear lacapacidadinstitucional degeneración depólizas anivelnacional a
No.Polizasemitidas on-line
De todas lapólizas quese emitencuantaspolizas sonemitidas enlínea
0%
>20% depólizasemitidason-linehastadiciembre2012
R < 20%A = 20%V > 20%
>30% depólizasemitidason-linehastadiciembre2013
R < 30%A = 30%V > 30%
>50% depólizasemitidason-linehastadiciembre2013
R < 50%A = 50%V > 50%
>70% depólizasemitidason-linehastadiciembre2013
R < 70%A = 70%V > 70%
Alianza On-line
Gerente deTecnología
CONTINUA
101
CONTI
NUA
plataforma web
través dela páginaweb,ServiciosOn-Line
Brindaratenciónoportunaa clientespor partede losdepartamentoscomerciales y desiniestros
Tiempo deentregapólizas
Días quetoma laentrega depóliza a losclientesdesde el díade solicitudhasta lafecha deentrega
72 horas
Vehículos15minutosTransporte 24 horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos15minutosTransporte 24 horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MINTRANSPORTE R < 24HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MIN
Vehículos15minutosTransporte 24 horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos15minutosTransporte 24 horasOtrosramos 48horas
VEHICULOS R <15 MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTE R <24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
CONTINUA
102
CONTI
NUA
Tiempo depagoenreclamos
Días quetoma laentrega delcheque a losclientesdesde el díaque secompletantodos losdocumentosdel siniestro
45 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOS R< 20 díasA = 20 díasV > 20 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOSR < 20 díasA = 20 díasV > 20 días
PROCESOAUTOMATICO DEORDENES DEPAGO
Gerente Nacionalde Reclamos /Gerente deTecnología
CONTINUA
103
CONTI
NUA
Serlíderesen lacomercialización deproductos yservicios on-line
Implementar unsistema decontrol desiniestralidad en elramo devehículos
Valorpromediodereclamo
Disminuir elvalorpromedioque se pagopor reclamoen vehículos
$ 2.500,00
Reducir elcosto delsiniestropromedioentre un15 y 20%Diciembredel 2014
Control deSiniestralidad
Gerente Nacionalde Reclamos /Gerente deTecnología
Implementar puntosde ventaparacomercialización deproductosy serviciosOn-line anivelnacional
Puntodeventainstalado
Punto deventaefectivamentefuncionandopara laemisión ycobro depólizas
0,00
2 puntosde ventamensualeshastaDiciembredel 2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
4 puntosde ventamensualeshastaDiciembredel 2013
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
10 puntosde ventamensualeshastaDiciembredel 2014
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
20 puntosde ventamensualeshastaDiciembredel 2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
Montaje depuntos deventaAlianza On-line
GerenteComercial
Desarrollar unaplataformatecnológica paracomercializar losproductosy serviciosa travésde la
Sistema deemisión On- line
Poder emitirpólizasdesdecualquierlugar coninternet enla páginaweb de lacompañía
Realizandopruebas Vehículos
VehículosyTransporte
Vehículos,Transporte y OtrosRamos
Alianza On-line
Gerente deTecnología
CONTINUA
104
CONTI
NUA
páginaweb de lacompañía,ServiciosOn-line
Realizarun planintegraldecapacitación a todoelpersonalparamejoraratención aclientesexterno einternos
Personalcapacitado
El personalque trabajaen áreascríticas de lacompañía(comercial,siniestros,emisión yreaseguros)debe tenerel curso deespecialización deseguros
DepartamentoComercial
10%empleados de áreascríticas delacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros) debentener elcurso deespecialización deseguroshastadiciembre2012
30%empleados de áreascríticas delacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros) debentener elcurso deespecialización deseguroshastadiciembre2013
60%empleados de áreascríticas delacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros) debentener elcurso deespecialización deseguroshastadiciembre2014
100%empleados de áreascríticas delacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros) debentener elcurso deespecialización deseguroshastadiciembre2015
Programagradual decapacitacion, convenioscon FITSE,IPBF o SeresdeExcelencia
Gerente deRRHH
105
CONTI
NUA
Los proyectos diseñados son los siguientes:
5.2 BALANCE SCORED CARD SEGUNDO NIVEL
Una vez realizada la Matriz BSC de primer nivel, se realizó la matriz
de segundo nivel para lo cual primero se realizó la matriz de contribución
crítica.
5.2.1 MATRIZ DE CONTRIBUCIÓN CRÍTICA
En esta matriz se puede observar la contribución de los diferentes
departamentos de la compañía, tanto claves como de apoyo, al
cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.
Los departamentos que más contribuyen a la consecución de los
objetivos estratégicos son el Departamento Comercial y el Departamento de
Tecnología.
Alianza On-line
Automaticidad de Ordenes de Pago
Control de siniestralidad
Montaje de puntos de venta
Programas de capacitación gradual
106
CONTI
NUA
Cuadro No. 12 – Matriz de Contribución CLAVES APOYO
CO
MER
CIA
L
SIN
IEST
RO
S
FIN
AN
CIE
RO
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
TEC
NO
LOG
IA
REA
SEG
UR
OS
MEDIDA META MEDIO
RSPECTIVA
DIRECTRIZESTRATEGICA
OBJETIVOS KPI´S METAS PROYECTO 1 2 3 4 5 6
PRO
CESO
S
Los másrápidos enindemnizaciones de siniestro
Reducirtiempos enel procesode pagos desiniestros
Días
Vehículos perdida total: 8 díaspara Enero del 2012
Implementar 6 sigma
X X XVehículos perdida parcial: 2 díaspara Enero del 2012
Generales: 15 días para Enerodel 2012
Reducir eltiempo deapertura dereclamos
Horas Dos horas por reclamo paraEnero del 2012 X X X
CONTINUA
107
CONTI
NUA
CA
PITAL IN
TAN
GIB
LE
Integración deservicios através deservicios on-line
Emitirpólizas através de lapágina web
Polizasemitidas on-line
>50% de pólizas emitidas on-linehasta julio del 2012
Desarrollar un softwareque permita la emisón depólizas y la notificación dereclamos a través de lapágina web
X X
Recibiravisos desiniestrosde clientesy/o broker através de lapágina web
Reclamosnotificados atrav{es de lap{agina web
>50% de reclamos notificadoson-line hasta julio del 2012 X X
FINA
NC
IERA
Incremento derentabilidad
Incrementarlaproducciónde primasde seguros
Primas pormes en $
>20% en relación al año anteriorhasta Marzo del 2012
Diseño de un plan deatractvas comisiones ybonificaciones paracorredores de seguros
X
Optimizarcostos
Costosoperacionales
<10% en relación al año anteriorhasta Marzo del 2012
Desarrollar un softwareque permita la emisón depólizas y la notificación dereclamos a través de lapágina web
X X X
CLIEN
TES
Liderazgo enatención alcliente
Mejorar lapercepciónque tiene elcliente de lacompañía
Clientessatisfechos >90% hasta diciembre del 2012
Realizar encuestas desatisfacción ccada 3meses
X X X
Otorgar unvaloragregado
Número depólizas deAP
100% de pólizas contradas porun año
Obsequiar una poliza deAccidentes Personales porpoliza contratada
X X
108
CONTI
NUA
5.2.2 MATRIZ BSC SEGUNDO NIVEL
Partiendo de lo establecido en la matriz BSC del primer nivel, donde
ya se establecieron las medidas, metas y medios a nivel global, en esta
matriz se establecen medidas, metas y medios por año, es decir que se
puede identificar como se irán realizando los avances para llegar a los
objetivos finales.
Es muy importante señalar que adicionalmente se identifica el peso
que tiene cada uno de los objetivos estratégicos en contribución a cada una
de las diferentes directrices estratégicas así como también el nivel actual de
cada una.
Además del peso de cada uno de los objetivos y el nivel actual se
establecen semáforos que indican cuando para cada uno de los medios.
En el cuadro No. 13, que se muestra a continuación se puede
observar las actividades que cada área de la compañía deberá realizar
paulatinamente, año a año para llegar a la visión planteada en el
direccionamiento estratégico de la compañía.
Estas actividades se encuentran divididas por área, tanto las áreas
que realizan procesos operativos, el área comercial, de reaseguros, emisión
y siniestros, así como también las áreas que realizan procesos de apoyo, es
decir el área financiera, el área de recursos humanos y el área de
tecnología.
En esta matriz ratificamos que las áreas que más contribuyen a la
consecución de los objetivos estratégicos son el área comercial y el área de
tecnología.
109
CONTI
NUA
Cuadro No. 13 - Matriz BSC Segundo Nivel
MEDIDA METAS MEDIO
PERSPECTIVA
DIRECTRIZESTRATEGICA
OBJETIVOSESTRATEGICOS
KPI´S DEFINICION NIVEL 2013 SEMAFORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAFORO 2016 SEMAFORO PROYE
CTORESPONSABLES
FINA
NC
IERA
Incremento de larentabilidad
Incrementar laproducción
Incremento deprimas
Porcentaje deincremento delasprimasingresadas a lacompañía enrelaciónal añoinmediatamenteanterior
$23.726.027,16
Incrementar laproduccióntotal en$2.000.000en relaciónal añoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A =$2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción totalen$2.000.000 enrelaciónal añoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A $2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción totalen$2.000.000 enrelaciónal añoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A $2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproducción totalen$2.000.000 enrelaciónal añoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A $2.000.000V >$2.000000
SubgerenteGeneral /GerenteComercial
CONTINUA
110
CONTI
NUA
Reducircostostransaccionales
Reducción decostos
Porcentaje dereducción encostosdeemisióndepólizas,papelería,tiemposdeemisión,firmasdeejcutivos, formas
35%
Reducir loscostos poremisión depolizas enun 5% adiciembredel 2012
R < 5%A = 5%V > 5%
Reducirloscostosporemisióndepolizasen un20% adiciembre del2013
R < 20%A = 20%V > 20%
Reducirloscostosporemisióndepolizasen un30% adiciembre del2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Reducirloscostosporemisióndepolizasen un40% adiciembre del2013
R < 40%A = 40%V > 40%
GerenteAdministrativaFinanciera
CLIEN
TES
Brindarproductos yservicioscon altosnivelesdeexcelencia ycredibilidad
Creación ydesarrollo denuevosproductos a sercomercializadosbajoplataforma web
Porcentaje deCarteraporproductonuevo
Porcentaje de lacarteraglobalqueocupanlosproductosemitidosen línea
0%
Elporcentajede carteradeproductoson-linedebe serdel 15%hastadiciembredel 2012
R < 15%A = 15%V > 15%
Elporcentaje decarteradeproductos on-linedebe serdel 30%hastadiciembre del2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Elporcentaje decarteradeproductos on-linedebe serdel 40%hastadiciembre del2013
R < 40%A = 40%V > 40%
Elporcentaje decarteradeproductos on-linedebe serdel 50%hastadiciembre del2013
R < 50%A = 50%V > 50%
GerenteComercial
CONTINUA
111
CONTI
NUA
Diversificarproductosofrecidosaclientesdeacuerdoa susnecesidades
Incrementar lapresencia en elsectorpúblico
No. Delicitacionesefectivas
Cuantaslicitacionesfueronadjudicadas enrelaciónanúmerodelicitaciones en lasque separticipó
1licitacióncada dosmesesde 5participaciones almes
Seradjudicados en almenos 2licitacionesal mes de10participaciones enlicitacionesdel sectorpúblico
R < 2A = 2V > 2
Seradjudicados enalmenos 5licitaciones almes de15participacionesenlicitaciones delsectorpúblico
R < 5A = 5V > 5
Seradjudicados enalmenos10licitaciones almes de20participacionesenlicitaciones delsectorpúblico
R < 10A = 10V > 10
Seradjudicados enalmenos15licitaciones almes de30participacionesenlicitaciones delsectorpúblico
R < 15A = 15V > 15
SubgerenteGeneral /GerenteComercial
PRO
CESO
S
Integraraemisiónde todaslaspólizas atravésde unaplataforma web
Crear lacapacidadinstitucional degeneración depólizas anivelnacionala travésde lapáginaweb,Servicios On-Line
No.Polizasemitidason-line
De todaslapólizasque seemitencuantaspolizassonemitidasen línea
0%
>20% depólizasemitidason-linehastadiciembre2012
R < 20%A = 20%V > 20%
>30% depólizasemitidason-linehastadiciembre 2013
R < 30%A = 30%V > 30%
>50% depólizasemitidason-linehastadiciembre 2014
R < 50%A = 50%V > 50%
>70% depólizasemitidason-linehastadiciembre 2015
R < 70%A = 70%V > 70%
AlianzaOn-line
Gerente deTecnología
CONTINUA
112
CONTI
NUA
Brindaratenciónoportunaaclientesporparte delosdepartamentoscomerciales ydesiniestros
Tiempodeentregapólizas
Días quetoma laentregade pólizaa losclientesdesde eldía desolicitudhasta lafecha deentrega
72 horas Vehículos15 minutosTransporte24 horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MINTRANSPORTE R <24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOS R< 15 MINA = 15 MINV > 15 MIN
Vehículos 15minutosTransporte 24horasOtrosramos48 horas
VEHICULOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MINTRANSPORTE R <24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MIN
Vehículos 15minutosTransporte 24horasOtrosramos48 horas
VEHICULOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MINTRANSPORTE R <24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOS R< 15 MINA = 15 MINV > 15 MIN
Vehículos 15minutosTransporte 24horasOtrosramos48 horas
VEHICULOSR < 15 MINA = 15 MINV > 15 MINTRANSPORTE R <24 HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOS R< 15 MINA = 15 MINV > 15 MIN
Días quetoma laentregadelchequea losclientesdesde eldía quesecompletan todoslosdocumentos delsiniestro
45 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8 díasPérdidastotales: 15díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOS R< 20 díasA = 20 díasV > 20 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales: 8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOS R< 20 díasA = 20 díasV > 20 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales: 8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOS R< 20 díasA = 20 díasV > 20 días
VEHICULOS:Pérdidasparciales: 8 díasPérdidastotales:15 díasOTROSRAMOS:20 días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8 díasA = 8 díasV > 8 díasP.TotalesR < 15 díasA = 15 díasV > 15 díasOTROSRAMOS R< 20 díasA = 20 díasV > 20 días
Procesosautomático deórdenesde pago
GerenteNacional deReclamos /Gerente deTecnología
CONTINUA
113
CONTI
NUA
Serlíderesen lacomercializacióndeproductos yservicioson-line
Implementar unsistemadecontroldesiniestralidad enel ramodevehículos
Valorpromedio dereclamo
Disminuir el valorpromedio que sepago porreclamoenvehículos
$2.500,00
Reducirel costodelsiniestropromedio entreun 15 y20%Diciembre del2014
ControldeSiniestralidad
GerenteNacional deReclamos /Gerente deTecnología
Implementarpuntosde ventaparacomercializacióndeproductos yserviciosOn-linea nivelnacional
Punto deventainstalado
Punto deventaefectivamentefuncionando paralaemisióny cobrodepólizas
0,00
2 puntosde ventamensualeshastaDiciembredel 2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
4 puntosde ventamensuales hastaDiciembre del2013
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
10puntosde ventamensuales hastaDiciembre del2014
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
20puntosde ventamensuales hastaDiciembre del2012
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
Montajedepuntosde ventaAlianzaOn-line
GerenteComercial
CA
PITAL IN
TAN
GIB
LE
Innovarcontinuamente atravésdeherramientastecnológicas
Desarrollar unaplataformatecnológica paracomercializar losproductos yserviciosa travésde lapáginaweb dela
SistemadeemisiónOn - line
Poderemitirpólizasdesdecualquierlugarconinterneten lapáginaweb delacompañía
Realizandopruebas
10%R < 10%A = 10%V > 10%
20%R >20%A=20% V<20%
20%R >20%A=20% V<20%
20%
R >20%A=20% V<20%
AlianzaOn-line
Gerente deTecnología
CONTINUA
114
CONTI
NUA
compañía,Servicios On-line
Realizarun planintegraldecapacitación atodo elpersonalparamejoraratenciónaclientesexternoeinternos
Personalcapacitado
Elpersonalquetrabajaen áreascríticasde lacompañía(comercial,siniestros,emisiónyreaseguros) debetener elcurso deespecializacióndeseguros
DepartamentoComercial
10%empleadosde áreascríticas delacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReaseguros) debentener elcurso deespecialización deseguroshastadiciembre2012
R > 10%A = 10%V < 10%
30%empleados deáreascríticasde lacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReaseguros)debentener elcurso deespecializacióndeseguroshastadiciembre 2013
R > 30%A = 30%V < 30%
60%empleados deáreascríticasde lacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReasguros)debentener elcurso deespecializacióndeseguroshastadiciembre 2014
R > 60%A = 60%V < 60%
100%empleados deáreascríticasde lacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReasguros)debentener elcurso deespecializacióndeseguroshastadiciembre 2015
R > 100%A = 100%V < 100%
Programagradualdecapacitacion,convenios conFITSE,IPBF oSeres deExcelencia
Gerente deRRHH
CONTINUA
115
CONTI
NUA
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCION
PESO MEDIDA
NIVEL
META
2013
SEMAFORO
2014
SEMAFORO 2015 SEMAF
ORO 2016 SEMAFORO MEDIOS
OBJETIVOS DE
CONTRIBUCION
Cumplir lospresupuestosmensuales
70%
ProcentajedeCumplimiento depresupuestomensual
75%
Cumpliralmenos el90%delpresupuestomensual
>90%
R < 90%A=90% V>90%
>90%
R < 90%A=90% V>90%
>90%R < 90%A=90% V>90%
>90%R < 90%A=90% V>90%
Elaborarun plan defidelización, tantoparaclientescomo paracorredoresde seguros
Incrementarcapacidadesdesuscripciónen el ramodeResponsabilidad Civil
ComunicarnuevosproductosOn-line aclientes ycorredoresde seguros
50%
No.DeBrokerscontactados
0250Brokers
25brokers
R < 25A=25V >25
75brokers
R < 75A=75V >75
75brokers
R < 75A=75V >75 25
brokers
R < 75A=75V >75
Plan devisitas anivelnacional acorredoresde seguros
CONTINUA
116
CONTI
NUA
Incrementarla presenciaen el sectorpúblico
100%
No.Delicitacionesefectivas
Ganar15licitacionespúblicas almes
Seradjudicadosenalmenos 2licitaciones almesde10participacionesenlicitacionesdelsectorpúblico
Seradjudicadosenalmenos 2licitaciones almesde10participacionesenlicitacionesdelsectorpúblico
R < 2A = 2V > 2
Seradjudicadosenalmenos 5licitaciones almesde15participacionesenlicitacionesdelsectorpúblico
R < 5A = 5V > 5
Seradjudicadosen almenos 10licitacionesalmesde 20participacionesenlicitacionesdelsectorpúblico
R < 10A = 10V > 10
Seradjudicadosen almenos 15licitacionesalmesde 30participacionesenlicitacionesdelsectorpúblico
R < 15A = 15V > 15
Creaciónde undepartamento delicitaciones
CONTINUA
117
CONTI
NUA
Comunicar,difundir ycapacitar alos brokerslosbeneficiosde utilizar laplataformaweb enemisión depólizas
50%
No.DeBrokerscontactados
0250Brokers
25brokers
R < 25A=25V >25
75brokers
R < 75A=75V >75
75brokers
R < 75A=75V >75
25brokers
R < 75A=75V >75
Plan devisitas anivelnacional acorredoresde seguros
Capacitación a brokersa nivelnacional
70%
Brokerscapacitados
0
20mensuales
2puntosdeventamensualeshastaDiciembredel2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
4puntosdeventamensualeshastaDiciembredel2013
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
10puntos deventamensualeshastaDiciembredel2014
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
20puntos deventamensualeshastaDiciembredel2012
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
Capacitación
CONTINUA
118
CONTI
NUA
PESO
MEDIDA
NIVEL
METAS 2013 SEMAF
ORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAF
ORO 2016 SEMAFORO
MEDIOS
OBJETIVOSDECONTRIBUCION
PESO
MEDIDA NIVEL META
S
20%
Límitedecapacidadautomática
$375.000
$1.500.000
$675.000
R =$675.000A =$675.000V =$675.000
$1.000.000
R =$1.000.000A =$1.000.000V =$1.000.000
$1.250.000
R =$1.250.000A =$1.250.000V =$1.250.000
$1.500.000
R =$1.250.000A =$1.250.000V =$1.250.000
Negociación deunnuevocontratodereaseguros deesteramo
Reducirerrores deemisión quecausendesperdiciode papel poranulaciones ytiempo de losemisores
60%
PorcentajedeReduccióndeanulacionesdepólizaspoerroresinternos
70%
Reduciranulaciones
CONTINUA
119
CONTI
NUA
Reducción detiempo deentregapólizas
100%
72horas
Máximo 48horas
CONTINUA
120
CONTI
NUA
012 SEMAFORO 2013 SEMAF
ORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAF
OROMEDIOS
OBJETIVOS DECONTRIBUCION
PESO
MEDIDA
NIVEL
METAS 2012 SEMAF
ORO 2013 SEMAFORO
20%
R>20%A=20%V <20%
15%
R>15%A=15%V <15%
10%
R>10%A=10%V <10%
5%R >5%A=5%V <5%
Implementación deformulario decontroldecalidadparacadaemisorantesdeimprimir laspólizas
CONTINUA
121
CONTI
NUA
Vehículos15minutosTransporte24horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24HV > 24HOTROSRAMOS R< 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos15minutosTransporte24horasOtrosramos48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24HV > 24HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos 15minutosTransporte24horasOtrosramos48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24HV > 24HOTROSRAMOS R< 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos 15minutosTransporte24horasOtrosramos48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24HV > 24HOTROSRAMOS R< 15MINA = 15MINV > 15MIN
díastranscurridos entreel día de
20% dias 50días
10días
40días
R > 40A=40V < 40
30días
R > 30A=30V < 30
CONTINUA
122
CONTI
NUA
aperturay el díade pagodelsiniestro
Aperturadesiniestrosinmediata luegodeanálisismáximo24 horas
60%
Tiempodesdenotificaciónhastaapertura
Máximo 24horas
24horas
R > 24A=24V < 24
24horas
R > 24A=24V < 24
Implementar unsistemadecontroldesiniestralidad en elramo devehículos
100%
Valorpromedio dereclamo
$2.500
Disminuir elvalorpromedioquesepagoporreclamo envehículos
CONTINUA
123
CONTI
NUA
2014 SEMAFORO 2015 SEMAF
ORO MEDIOSOBJETIVOSDECONTRIBUCION
PESO MEDIDA NIVEL METAS 2012 SEMAFORO 2013 SEMAF
ORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAFOR
O
Nuevasopcionesde formasde pagoatractivaspara elmercado
10%
Número deconvenios depagocon T/Csinintereses
3
Obtenerpagosdiferidos sininteresescontarjetas decrédito ydébitosautomáticosdecuentas
3R < 3A=3V >3
3
R < 3A=3V >3
3R < 3A=3V >3
3R < 3A=3V >3
CONTINUA
124
CONTI
NUA
Agilizarproceso decobro enTesoreria
20%
Tiempodeesperadelclienteporpagodepólizas
20minutos
Menos de 5minutos
Menosde 5minutos
R > 5A=5V <5
Menos de 5minutos
R > 5A=5V <5
Menosde 5minutos
R > 5A=5V <5
Menos de 5minutos
R > 5A=5V <5
20días
R >20A=20V <20
10días
R >10A=10V <10
Workflow paracontroldetiempos
Desarrollode unreporteautomáticodelsistemaquecontabilicelos díastranscurridos entre eldía deapertura yel día depago delsiniestro
24horas
R >24A=24V <24
24horas
R >24A=24V <24
Workflow paracontrolde tmp
CONTINUA
125
CONTI
NUA
Reducirelcostodelsiniestropromedioentre un15 y20%Diciembredel2014
R <20%A=20%V >20%
Convenios contalleresparaqueusenloscostosdenuestrostemparios yotorguen % dedescuento
CONTINUA
126
CONTI
NUA
MEDIOSOBJETIVOS DECONTRIBUCION
PESO MEDIDA NIVEL METAS 2012 SEMAF
ORO 2013 SEMAFORO 2014 SEMAF
ORO 2015 SEMAFORO
MEDIOS
OBJETIVOS DECONTRIBUCION
PESO
Negociaciónconvenios conoperadoras detarjetasde creditoy Bancosa nivelnacional
Nuevoprocesotesoreria
Folletospreimpresos deCondicionesGeneralesen todoslos ramos
20%
% depólizasconcondicionesgeneralespreimpresas
30% 100% 10%
R <10%A =10%V >10%
20%
R <20%A =20%V >20%
20%
R <20%A =20%V >20%
20%
R <20%A =20%V >20%
Digitalización decondicionesgeneralesaprobadaspor laSuperintendenciadeBancos
CONTINUA
127
CONTI
NUA
Creacióndeplatafomra on-lineparaemisióndepólizas
50%
Conocimiento dela nuevatecnología paradesarrollar lanuevaimplementación
50%
CONTINUA
128
CONTI
NUA
Ejecutivosdeatención alclientecapacitados en elsistema
20%
Horasdecapacitaciónen elsistema
0 70horas
10horas
R < 10horasA = 10horasV > 10horas
20horas
R < 20horasA = 20horasV > 20horas
20horas
R < 20horasA = 20horasV > 20horas
20horas
R < 20horasA = 20horasV > 20horas
Programadecapacitación
Reporteautomático delsistemaquecontabilice losdíastranscurridos entreel día deaperturay el díade pagodelsiniestro
20%
Creacióndeusuariosypasswords parabrokers
30%
Creacióndeplatafomra on-lineparaemisión
100%
CONTINUA
129
CONTI
NUA
Cronograma decapacitación anual
100%
Personalcapacitado ensu área
10%
1ejecutivo desiniestros,unejecutivocomercial, 1ejecutivo dereaseguroshastajuniodel2013
10%empleadosdeáreascríticasdelacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReaseguros)debentener elcurs
R >10%A =10%V <10%
30%empleadosdeáreascríticasdelacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReaseguros)debentener elcurs
R >30%A =30%V <30%
60%empleadosdeáreascríticasdelacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReasguros)debentener elcurso de
R >60%A =60%V <60%
100%empleadosdeáreascríticasdelacompañía(Comercial,Siniestros,EmisiónyReasguros)debentener elcurs
R >100%A =100%V <100%
Programagradual decapacitacion,conveniosconFITSE, IPBFoSeresdeExcelencia
CONTINUA
130
CONTI
NUA
o deespecializacióndeseguroshastadiciembre2012
o deespecializacióndeseguroshastadiciembre2013
especializacióndeseguroshastadiciembre2014
o deespecializacióndeseguroshastadiciembre2015
130
CONTI
NUA
5.3 MATRIZ BSC TERCER NIVEL
Por tratarse de un proceso clave, se seleccionó al Departamento
Comercial a nivel nacional para poder desarrollar el detalle de actividades a
ser realizadas en el segundo semestre del 2013 y primer semestre del 2014,
así como también por ser una de las áreas que más contribuye con el
desarrollo y cumplimiento de las directrices estratégicas planteadas.
En el cuadro No. 14 se puede observar de mejor manera el detalle de
actividades y el cumplimiento esperado. En vista de que Alianza Compañía
de Seguros y Reaseguro S.A. cuenta una oficina matriz en Quito, 3
sucursales: Guayaquil, Cuenca y Manta; y 3 oficinas: Machala, Santo
Domingo y Riobamba, se detallan las actividades por cada una de las
ciudades en las que la compañía tiene presencia, incluyendo la creación del
Departamento de Licitaciones dentro del área comercial a nivel nacional para
mayor eficacia en la participación de ofertas para empresas del estado a
través del Portal de Compras Públicas.
131
CONTI
NUA
Cuadro No. 14 – Matriz BSC Tercer Nivel
PERSPECTIVA
DIRECTRIZESTRATEGICA
OBJETIVOSESTRATEGICOS
KPI´S DEFINICION NIVEL 2013 SEMAF
ORO 2014 SEMAFORO 2015 SEMAF
ORO 2016 SEMAFORO
PROYECTO
RESPONSABLES
FINA
NC
IERA
Incremento de larentabilidad
Incrementar laproducción
Incrementodeprimas
Porcentaje deincremento de lasprimasingresadas a lacompañíaenrelación alañoinmediatamenteanterior
$23.726.027,16
Incrementar laproduccióntotalen$2.000.000enrelaciónalañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A =$2.000.000V >$2.000000
Incrementarlaproduccióntotalen$2.000.000enrelación alañoanterior hastadiciembre
R <$2.000.000A$2.000.000V >$2.000000
Incrementarlaproduccióntotalen$2.000.000enrelación alañoanterior hastadiciembre
R <$2.000.000A$2.000.000V >$2.000000
Incrementar laproduccióntotalen$2.000.000enrelaciónalañoanteriorhastadiciembre
R <$2.000.000A$2.000.000V >$2.000000
Subgerente General/ GerenteComercial
CONTINUA
132
CONTI
NUA
Reducircostostransaccionales
Reduccióndecostos
Porcentaje dereducciónen costosdeemisióndepólizas,papelería,tiemposdeemisión,firmas deejcutivos,formas depago
35%
Reducirloscostosporemisióndepolizasenun5% adiciembredel2012
R < 5%A = 5%V > 5%
Reducir loscostosporemisión depolizasen un20% adiciembre del2013
R < 20%A = 20%V > 20%
Reducir loscostosporemisión depolizasen un30% adiciembre del2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Reducirloscostosporemisióndepolizasenun40%adiciembredel2013
R < 40%A = 40%V > 40%
GerenteAdministrativaFinanciera
CLIEN
TES
Brindarproductos yserviciosconaltosnivelesdeexcelencia ycredibilidad
Creaciónydesarrollode nuevosproductosa sercomercializadosbajoplataformaweb
PorcentajedeCartera porproductonuevo
Porcentaje de lacarteraglobal queocupanlosproductosemitidosen línea
0%
Elporcentaje decartera deproductos on-linedebeserdel15%hast
R < 15%A = 15%V > 15%
Elporcentaje decarteradeproductos on-linedebeser del30%hastadiciembre del2013
R < 30%A = 30%V > 30%
Elporcentaje decarteradeproductos on-linedebeser del40%hastadiciembre del2013
R < 40%A = 40%V > 40%
Elporcentaje decartera deproductos on-linedebeserdel50%hast
R < 50%A = 50%V > 50%
GerenteComercial
CONTINUA
133
CONTI
NUA
adiciembredel2012
adiciembredel2013
Diversificarproductosofrecidos aclientesdeacuerdoa susnecesidades
Incrementar lapresenciaen elsectorpúblico
No. Delicitacionesefectivas
Cuantaslicitaciones fueronadjudicadas enrelación anúmerodelicitaciones en lasque separticipó
1licitacióncadadosmesesde 5participaciones almes
Seradjudicadosen almenos 2licitaciones almesde10participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 2A = 2V > 2
Seradjudicadosen almenos5licitacionesal mesde 15participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 5A = 5V > 5
Seradjudicadosen almenos10licitacionesal mesde 20participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 10A = 10V > 10
Seradjudicadosen almenos15licitaciones almesde30participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 15A = 15V > 15
Subgerente General/ GerenteComercial
PRO
CES
OS Integrar
aemisión
Crear lacapacidadinstitucion
No.Polizas
De todasla pólizasque se
0%>20% depóliz
R < 20%A = 20%V > 20%
>30%depólizas
R < 30%A = 30%V > 30%
>50%depólizas
R < 50%A = 50%V > 50%
>70% depóliz
R < 70%A = 70%V > 70%
AlianzaOn-line
GerentedeTecnologí
CONTINUA
134
CONTI
NUA
de todaslaspólizas atravésde unaplataforma web
al degeneración depólizas anivelnacional através dela páginaweb,Servicios
emitidas on-line
emitencuantaspolizassonemitidasen línea
asemitidason-linehastadiciembre2012
emitidas on-linehastadiciembre2013
emitidas on-linehastadiciembre2014
asemitidason-linehastadiciembre2015
a
Brindaratenciónoportunaa clientespor partede losdepartamentoscomerciales y desiniestros
Tiempo deentregapólizas
Días quetoma laentregade pólizaa losclientesdesde eldía desolicitudhasta lafecha deentrega
72horas
Vehículos15minutosTransporte 24horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos 15minutosTransporte 24horasOtrosramos48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos 15minutosTransporte 24horasOtrosramos48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
Vehículos15minutosTransporte 24horasOtrosramos 48horas
VEHICULOSR < 15MINA = 15MINV > 15MINTRANSPORTER < 24HA = 24 HV > 24 HOTROSRAMOSR < 15MINA = 15MINV > 15MIN
CONTINUA
135
CONTI
NUA
Tiempo depagoenreclamos
Días quetoma laentregadelcheque alosclientesdesde eldía que secompletantodos losdocumentos delsiniestro
45días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8díasPérdidastotales:15díasOTROSRAMOS:20días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
VEHICULOS:Pérdidasparciales: 8díasPérdidastotales: 15díasOTROSRAMOS: 20días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
VEHICULOS:Pérdidasparciales: 8díasPérdidastotales: 15díasOTROSRAMOS: 20días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
VEHICULOS:Pérdidasparciales:8díasPérdidastotales:15díasOTROSRAMOS:20días
VEHICULOSP.ParcialesR < 8díasA = 8díasV > 8díasP.TotalesR < 15díasA = 15díasV > 15díasOTROSRAMOSR < 20díasA = 20díasV > 20días
Procesosautomático deórdenesde pago
GerenteNacionaldeReclamos/ GerentedeTecnología
CONTINUA
136
CONTI
NUA
Serlíderesen lacomercializacióndeproductos yservicioson-line
Implementar unsistemade controldesiniestralidad en elramo devehículos
Valorpromedio dereclamo
Disminuirel valorpromedioque sepago porreclamoenvehículos
$2.500,00
Reducir elcostodelsiniestropromedioentreun 15y 20%Diciembre del
Control deSiniestralidad
GerenteNacionaldeReclamos/ GerentedeTecnología
Implementar puntosde ventaparacomercialización deproductosy serviciosOn-line anivelnacional
Puntodeventainstalado
Punto deventaefectivamentefuncionando para laemisión ycobro depólizas
0
2puntosdeventamensualeshastaDiciembredel2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
14puntosdeventamensualeshastaDiciembre del2013
R < 14mensualesA = 14mensualesV > 14mensuales
20puntosdeventamensualeshastaDiciembre del2014
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
20puntosdeventamensualeshastaDiciembredel2012
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
Montajede puntosde ventaAlianzaOn-line
GerenteComercial
CONTINUA
137
CONTI
NUA
CA
PITAL IN
TAN
GIB
LE
Innovarcontinuamente atravésdeherramientastecnológicas
Desarrollar unaplataformatecnológica paracomercializar losproductosy serviciosa travésde lapáginaweb de lacompañía,ServiciosOn-line
Sistema deemisión On -line
Poderemitirpólizasdesdecualquierlugar coninternet enla páginaweb de lacompañía
Realizandopruebas
10%R < 10%A = 10%V > 10%
20%R >20%A=20%V <20%
20%R >20%A=20%V <20%
20%R >20%A=20%V <20%
AlianzaOn-line
GerentedeTecnología
CONTINUA
138
CONTI
NUA
Realizarun planintegral decapacitación a todoelpersonalparamejoraratención aclientesexterno einternos
Personalcapacitado
Elpersonalquetrabaja enáreascríticas delacompañía(comercial,siniestros,emisión yreaseguros) debetener elcurso deespecialización deseguros
DepartamentoComercial
10%empleados deáreascríticas(Comercial,SiniestrosEmisión yReaseguros)debentenerelcurso deespecializaciónhasta dic
R > 10%A = 10%V < 10%
30%empleadosdeáreascríticas de lacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReaseguros)debentenerelcursodeespecialización deseguroshastadiciembre2013
R > 30%A = 30%V < 30%
60%empleadosdeáreascríticas de lacompañía(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros)debentenerelcursodeespecialización deseguroshastadiciembre2014
R > 60%A = 60%V < 60%
100%empleados deáreascríticas(Comercial,Siniestros,Emisión yReasguros)debentenercurso deespecializaciónhas
R >100%A =100%V <100%
Gerentede RRHH
CONTINUA
139
CONTI
NUA
OBJETIVOSDECONTRIBUCION
PESO MEDIDA NIVEL META 2012 SEMAFORO 2013 SEMAFOR
O 2014 SEMAFORO 2015 SEMAFORO MEDIOS
Cumplir lospresupuestosmensuales
70%
Procentaje deCumplimiento depresupuestomensual
75%
Cumplir almenosel 90%delpresupuestomensual
>90%
R < 90%A=90%V >90%
>90%R < 90%A=90% V>90%
>90%R < 90%A=90%V >90%
>90%R < 90%A=90% V>90%
Elaborar un plan defidelización, tantopara clientes comopara corredores deseguros
ComunicarnuevosproductosOn-line aclientes ycorredores deseguros
50%
No. DeBrokerscontactados
0250Brokers
25brokers
R < 25A=25V >25
75brokers
R < 75A=75 V>75
75brokers
R < 75A=75V >75
25brokers
R < 75 A=75V >75
Plan de visitas anivel nacional acorredores deseguros
CONTINUA
140
CONTI
NUA
Incrementarla presenciaen el sectorpúblico
100%
No. Delicitacionesefectivas
Ganar15licitacionespúblicas almes
Seradjudicadosen almenos2licitacionesal mesde 10participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
Seradjudicadosen almenos 2licitaciones almesde10participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 2A = 2V > 2
Seradjudicadosen almenos5licitacionesal mesde 15participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 5A = 5V > 5
Seradjudicadosen almenos10licitacionesal mesde 20participaciones enlicitacionesdelsectorpúblico
R < 10A = 10V > 10
Seradjudicados enalmenos15licitaciones almes de30participacionesenlicitaciones delsectorpúblico
R < 15A = 15V > 15
Creación de undepartamento delicitaciones
Comunicar,difundir ycapacitar alos brokerslos beneficiosde utilizar laplataformaweb enemisión
50%
No. DeBrokerscontactados
0250Brokers
25brokers
R < 25A=25V >25
75brokers
R < 75A=75V >75
75brokers
R < 75A=75V >75
25brokers
R < 75 A=75V >75
Plan de visitas anivel nacional acorredores deseguros
CONTINUA
141
CONTI
NUA
Capacitacióna brokers anivel nacional
70%Brokerscapacitados
020mensuales
2puntosdeventamensualeshastaDiciembredel2012
R < 2mensualesA = 2mensualesV > 2mensuales
14puntosdeventamensualeshastaDiciembre del2013
R < 14mensualesA = 14mensualesV > 14mensuales
20puntosdeventamensualeshastaDiciembre del2014
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
20puntosde ventamensuales hastaDiciembre del2012
R < 20mensualesA = 20mensualesV > 20mensuales
Capacitación
CONTINUA
142
CONTI
NUA
OBJETIVOSDE
CONTRIBUCION
ACITIVIDAD
PARTICIPANTES jul-13 ago-13 sep-13
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCE KPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUTAD
OAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUTAD
OAVANCE KPI
Cumplir elpresupuestomensual
ConformacióndeComitédeLicitacionesantesdesubirlasofertasalportal ,paraefectividadde lasmismas
SubgerenteGeneral,GerenteAdministrarivaFinanciera,GerenteTécnico
$500.000,00
$500.000,00
$500.000,00
CONTINUA
143
CONTI
NUA
Visitaspersonalizadas a brokersparacomunicarnuevosproductos
Incrementarla presentciaen el sectorpúblico
CreaciónDepartamentodeLicitacionesdentrodelareacomercial yconformacióndelComitédeLicitaciones
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerenteTecnico
CONTINUA
144
CONTI
NUA
DifusiónAlianza On-line
Montaje depuntos deventa
Charlasdecapacitación abrokers
GerenteComercial,GerentesdeSucursales, JefesdeOficina,Ejecutivos deCuenta
CONTINUA
145
CONTI
NUA
Entregadeusuarios ypassword,pruebas ypuestaenmarcha
GerenteComercial,GerentesdeSucursales, JefesdeOficina,Ejecutivos deCuenta
CONTINUA
146
CONTI
NUA
oct-13 nov-13 dic-13 ene-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCE KPI
$500.000,00
$500.000,00
$500.000,00
$500.000,00
CONTINUA
147
CONTI
NUA
feb-14 mar-14 abr-14 may-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCE KPIVALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCE KPI
$ 500.000 $ 500.000 $ 500.000 $500.000
CONTINUA
148
CONTI
NUA
jun-14ACITIVIDAD
PARTICIPANTES
jul-13 ago-13 sep-13
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
$500.000
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerentesSucursales,JefesdeOficina
$500.000 $ 500.000 $ 400.000
Cronogramavistas
GerenteComerc
Brokesvisit
5 5 5
CONTINUA
149
CONTI
NUA
principalescorredoresdeseguros
ial; JefeComercial,Ejecutivos deCuenta
ados /contactados
Cronogramavistasprincipalescorredoresdeseguros
GerenteComercial; JefeComercial,Ejecutivos deCuenta
Brokesvisitados /contactados
5 5 5
CONTINUA
150
CONTI
NUA
Charlas decapacitación abrokers
GerenteComercial, JefeComerical,Ejecutivos deCuenta 1 1 1
Entrega deusuarios ypassword,pruebas ypuesta enmarcha
GerenteComercial, JefeComerical,Ejecutivos deCuenta 4 4 4
CONTINUA
151
CONTI
NUA
oct-13 nov-13 dic-13 ene-14
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTA
DOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUTA
DO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUE
STADO
VALOREJECUTAD
OAVANCE
KPI
$400.000,00
$500.000,00
$800.000,00
$500.000,00
5 5 5 5
5 5 5 5
CONTINUA
152
CONTI
NUA
1 1 1 1
4 4 4 6
CONTINUA
153
CONTI
NUA
feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
$ 600.000 $ 800.000 $ 700.000 $ 500.000 $ 800.000
5 5 5 5 5
5 5 5 5 5
CONTINUA
154
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
6 6 6 6 6
CONTINUA
155
CONTI
NUA
ACITIVIDAD PARTICIPANTES jul-13 ago-13 sep-13
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTAD
OAVANCE
KPI
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral, GerenteComercial,GerentesSucursales, Jefesde Oficina
$650.000,00
$500.000,00
$650.000,00
Cronogramavistasprincipalescorredores deseguros
Gerente Comercial;Gerente deSucursal,Ejecutivos deCuenta
4 4 4
CONTINUA
156
CONTI
NUA
Cronogramavistasprincipalescorredores deseguros
Gerente Comercial;Gerente deSucursal,Ejecutivos deCuenta
4 4 4
Charlas decapacitación abrokers
Gerente Comercial,Jefe Comerical,Ejecutivos deCuenta
1 1
1
CONTINUA
157
CONTI
NUA
Entrega deusuarios ypassword,pruebas ypuesta enmarcha
Gerente Comercial,Jefe Comerical,Ejecutivos deCuenta
3 3 3
CONTINUA
158
CONTI
NUA
oct-13 nov-13 dic-13 ene-14 feb-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
$ 600.000 $ 500.000 $ 650.000 $ 600.000 $ 600.000
4 4 4 4 4
4 4 4 4 4
CONTINUA
159
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
3 3 3 5 5
CONTINUA
160
CONTI
NUA
mar-14 abr-14 may-14 jun-14 ACITIVIDAD PARTICIPANTES
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTAD
O
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
$370.000,00
$400.000,00
$400.000,00
$400.000,00
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerentesSucursales,Jefes deOficina
4 4 4 4
Cronogramavistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Gerente deSucursal
CONTINUA
161
CONTI
NUA
4 4 4 4
Cronogramavistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Gerente deSucursal
CONTINUA
162
CONTI
NUA
1 1 1 1Charlas decapacitacióna brokers
GerenteComercial,GerentesucursalEjecutivos deCuenta
5 5 5 5
Entrega deusuarios ypassword,pruebas ypuesta enmarcha
GerenteComercial,GerentesucursalEjecutivos deCuenta
CONTINUA
163
CONTI
NUA
jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13
VALOR
PRESUPUEST
ADO
VALOR
EJECUTADO
AVANCE
KPI
VALOR
PRESUPUEST
ADO
VALOR
EJECUTADO
AVANCEKPI
VALOR
PRESUPUEST
ADO
VALOR
EJECUTADO
AVANCE
KPI
VALOR
PRESUPUEST
ADO
VALOR
EJECUTADO
AVANCE
KPI
VALOR
PRESUPUEST
ADO
VALOR
EJECUTADO
AVANCE
KPI
$
300.000
$
200.000
$
300.000
$
250.000
$
300.000
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
CONTINUA
164
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
CONTINUA
165
CONTI
NUA
dic-13 ene-14 feb-14 mar-14 abr-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
$350.000,00
$300.000,00
$300.000,00
$250.000,00
$400.000,00
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
CONTINUA
166
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
2 3 3 3 3
CONTINUA
167
CONTI
NUA
may-14 jun-14 ACITIVIDAD
PARTICIPANTES jul-13 ago-13
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
$300.000,00
$350.000,00
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerentesSucursales, Jefesde Oficina
$70.000,00
$120.000,00
2 2
Cronogramavistasprincipalescorredores
GerenteComercial; GerentedeSucursal
1 1
CONTINUA
168
CONTI
NUA
2 2
Cronogramavistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial; GerentedeSucursal
1 1
CONTINUA
169
CONTI
NUA
1 1
Charlasdecapacitación abrokers
GerenteComercial, GerenteSucursalEjecutivos deCuenta
1 1
3 3
Entregadeusuariosypassword,pruebasy puestaenmarcha
GerenteComercial, GerenteSucursalEjecutivos deCuenta
2 2
CONTINUA
170
CONTI
NUA
sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 ene-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
$ 120.000 $ 120.000 $ 100.000 $ 60.000 $ 150.000
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
171
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
2 2 2 2 3
CONTINUA
172
CONTI
NUA
feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTADO
AVANCE KPI
$150.000,00
$100.000,00
$100.000,00
$100.000,00
$100.000,00
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
173
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
3 3 3 3 3
CONTINUA
174
CONTI
NUA
ACITIVIDAD
PARTICIPANTES jul-13 ago-13 sep-13 oct-13
VALORPRESUPUES
TADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerentesSucursales,Jefes deOficina
$ 25.000,00$50.000,00
$40.000,00
$50.000,00
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Jefe deOficina
1 1 1 1
CONTINUA
175
CONTI
NUA
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Jefe deOficina
1 1 1 1
CONTINUA
176
CONTI
NUA
Charlasdecapacitación abrokers
GerenteComercial,Jefe deOficina
1 1 1 1
Entregadeusuariosypassword, pruebasy puestaenmarcha
GerenteComercial,Jefe deOficina
1 1 1 1
CONTINUA
177
CONTI
NUA
nov-13 dic-13 ene-14 feb-14 mar-14
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
$40.000,00
$30.000,00
$30.000,00
$40.000,00
$50.000,00
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
178
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
179
CONTI
NUA
abr-14 may-14 jun-14 ACITIVIDAD
PARTICIPANTES jul-13
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
$45.000,00
$45.000,00
$30.000,00
Revisioncumplimientopresupuestomensual
SubgerenteGeneral,GerenteComercial,GerentesSucursales,Jefes deOficina
$30.000,00
1 1 1
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial; Jefede Oficina
1
CONTINUA
180
CONTI
NUA
1 1 1
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial; Jefede Oficina
1
1 1 1
Charlasdecapacitación abrokers
GerenteComercial, Jefede Oficina 1
CONTINUA
181
CONTI
NUA
1 1 1
Entregadeusuariosypassword,pruebasy puestaenmarcha
GerenteComercial, Jefede Oficina
1
CONTINUA
182
CONTI
NUA
ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
$40.000,00
$35.000,00
$40.000,00
$40.000,00
$40.000,00
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
183
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
184
CONTI
NUA
ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
$40.000,00
$40.000,00
$30.000,00
$30.000,00
$30.000,00
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
185
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
186
CONTI
NUA
jun-14 ACITIVIDAD
PARTICIPANTES jul-13 ago-13 sep-13
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTA
DOAVANCE KPI
$30.000,00
Revisioncumplimientopresupuestomensual
Subgerente General,GerenteComercial,GerentesSucursales, Jefes deOficina
$45.000,00
$35.000,00
$40.000,00
1
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Jefe deOficina
1 1 1
CONTINUA
187
CONTI
NUA
1
Cronograma vistasprincipalescorredores deseguros
GerenteComercial;Jefe deOficina
1 1 1
1
Charlasdecapacitación abrokers
GerenteComercial,Jefe deOficina
1 1 1
CONTINUA
188
CONTI
NUA
1
Entregadeusuariosypassword,pruebasy puestaenmarcha
GerenteComercial,Jefe deOficina
1 1 1
CONTINUA
189
CONTI
NUA
oct-13 nov-13 dic-13 ene-14 feb-14
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADO
AVANCEKPI
$40.000,00
$30.000,00
$40.000,00
$20.000,00
$25.000,00
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
190
CONTI
NUA
1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
CONTINUA
191
CONTI
NUA
mar-14 abr-14 may-14 jun-14
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTA
DOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTAD
O
VALOREJECUT
ADOAVANCE KPI
VALORPRESUPUESTADO
VALOREJECUTA
DOAVANCE
KPI
$25.000,00
$15.000,00
$10.000,00
$20.000,00
1 1 1 1
1 1 1 1
CONTINUA
192
CONTI
NUA
1 1 1 1
1 1 1 1
CONTINUA
193
CONTI
NUA
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. es una compañía
sólida con 31 años en el mercado, que ha mantenido un crecimiento
sostenido y un posicionamiento promedio dentro del mercado de
seguros generales en el Ecuador.
Alianza ha visto la necesidad de incorporar nuevos recursos
tecnológicos para hacer frente a la nueva era de comunicaciones
instantáneas y nuevos conceptos de globalización de la información, y
de esta manera poder satisfacer las demandas cambiantes de los
usuarios del seguro privado y cumplir con las exigentes expectativas
del mercado.
Se han generado nuevas oportunidades de negocio para la compañía,
tanto por la creación de nuevos productos como el SOAT, así como
también por el incremento en el sector de la construcción y obras
civiles, la obligatoriedad de asegurar todos los bienes del estado, el
crecimiento del parque automotor entre otros factores.
Alianza está dispuesta a dar un giro, adoptar una nueva visión y
nuevas estrategias para hacer frente a la intensa competencia
existente en el mercado y prepararse ante los nuevos retos.
194
CONTI
NUA
6.2 RECOMENDACIONES
Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A. debe continuar con
su importante inversión en una plataforma tecnológica que permita
optimizar el servicio brindado con tiempos más cortos de emisión y
entrega, así como los recursos necesarios para la emisión y
comercialización de pólizas de seguros generales.
Es muy importante aprovechar las nuevas oportunidades de negocio
que se han generado en varios sectores económicos, así como
también la creación de nuevas reformas por parte del Gobierno actual
que permiten un crecimiento sostenido en el mercado de seguros
generales en el Ecuador.
Existen oportunidades tanto en el sector público como privado por lo
que Alianza deberá enfocarse también en las licitaciones del estado,
incrementando su participación en el sector público.
Alianza debe considerar las nuevas tendencias en tecnologías de
información e intercambio de datos que le permita mantenerse a la
vanguardia con la prestación de servicios de seguros, manteniendo
niveles de excelencia y credibilidad e innovación constante.
Se recomienda que Alianza Compañía de Seguros y Reaseguros S.A.
realizar esta Planificación Estratégica, que permitirá mejorar su
posicionamiento actual en el mercado, aprovechando las
oportunidades del sector y haciendo frente a la competencia existente.
195
CONTI
NUA
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CONTI
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