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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“LAS COMPENSACIONES ECONÓMICAS COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN
Y PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO QUE LABORA EN LAS
MICROEMPRESAS MANUFACTURERAS DE TEXTILES DEL MUNICIPIO DE
SAN PEDRO SACATEPÉQUEZ, SAN MARCOS”
TESIS
Ana Amarilis López Calderón
Carné 98015059
Quetzaltenango, octubre de 2013.
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“LAS COMPENSACIONES ECONÓMICAS COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN
PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO QUE LABORA EN LAS
MICROEMPRESAS MANUFACTURERAS DE TEXTILES DEL MUNICIPIO DE
SAN PEDRO SACATEPÉQUEZ, SAN MARCOS”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Ana Amarilis López Calderón
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Administradora de Empresas
Quetzaltenango, octubre de 2013.
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar Del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J. Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J. Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J. Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irías Secretaria General Licda. Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus Central
Decana Mae. Ligia García Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez Secretario Ing. Gerson Tobar Piril Director Economía Lic. David Nicholas Virzi Director Administración de Empresas Lic. Humberto Arturo Castellanos Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera Directora Maestría en Finanzas Licda. Lilia De la Sierra
Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón Subdirector de Integración Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J. Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S.J. Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Msc. Elman Omar Fuentes Fuentes
Miembros Terna Evaluadora
Licenciada Stella Bauer
Licenciada Thelma Carolina Félix
Licenciado José María Barrios
Dedicatoria A Dios
Por su Misericordia Divina que por siempre me ha acompañado, luz de mi camino creador del universo y fuente de toda sabiduría.
A mi esposo Omar Fuentes. Por su apoyo, amor y comprensión. Complemento de mi vida; Dios lo bendiga.
A mis hijos
Wuesley Gabriela y Omar Estuardo. Alegría de mi vida, regalo más grande que Dios me ha brindado e impulsores para seguir adelante.
A mi Madre: Ana María Calderón
Con gratitud a sus esfuerzos, ejemplo de lucha y apoyo incondicional. Que Dios la bendiga siempre.
A mis hermanas Edna Azucena, Karin Julissa y Helen Lorena
Por su cariño, solidaridad y apoyo incondicional y por los buenos recuerdos compartidos. Que Dios las bendiga siempre.
A mi abuela Margarita Calderón (+)
Por sus sabios consejos, que Dios la tenga en su gloria; a quien siempre llevaré en mi mente y corazón.
A mis Compañeros Especialmente a Hortencia, Sandra, Martín y Daniel, por el apoyo y Cariño.
ÍNDICE Pàg.
INTRODUCCIÓN 1
I. MARCO DE REFERENCIA 2
1.1 Marco Contextual 2
1.1.1 Antecedentes del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos 2
1.1.2 Principales actividades económicas 3
1.1.3 Reseña histórica de las microempresas 5
1.2 Marco Teórico 14
1.2.1 Compensaciones 14
A) Objetivos de la administración de la compensación 15
B) Características y principios del derecho laboral guatemalteco 17
C) Fuentes de datos sobre compensación 18
D) Proceso para fijar compensaciones 18
E) Estructura de las compensaciones 19
F) Elementos que determinan el nivel de compensación económica 20
G) Incentivos y participación en las utilidades 22
H) Los diferentes sistemas de incentivos 24
I) Efectos de un inadecuado plan de compensaciones 28
J) Prestaciones y servicios al personal 29
1.2.2 Motivación 34
A) Complejidad de la motivación 35
B) Ciclo motivacional 35
C) Jerarquía de las necesidades 35
D) Teorías motivacionales 37
E) Factores motivacionales 40
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 43
2.1 Objetivos 45
2.1.1 Objetivo General 45
2.1.2 Objetivos Específicos 45
2.2 Hipótesis 45
2.2.1 Hipótesis Alterna 45
2.2.2 Hipótesis Nula 45
2.3 Variables de estudio, unidad de análisis y operacionalización de hipótesis 45
2.3.1 Variable independiente 45
2.3.2 Variables dependientes 45
2.3.3 Definición conceptual de variables 46
2.3.4 Definición operacional 46
2.3.5 Unidad de análisis 46
2.3.6 Operacionalización de la hipótesis 47
2.4 Alcances 47
2.5 Limitaciones 47
2.6 Aporte 48
III. MÉTODO 49
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 54
4.1 Boleta dirigida a colaboradores 54
4.2 Boleta dirigida a microempresarios 65
V. ANÀLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 73
5.1 Comprobación de hipótesis 88
VI. CONCLUSIONES 89
VII. RECOMENDACIONES 91
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93
IX. ANEXOS 95
ANEXO I. PROPUESTA 95
ANEXO II BOLETA DE INVESTIGACIÒN DIRIGIDA A COLABORADORES 101
ANEXO III BOLETA DE INVESTIGACIÒN DIRIGIDA A MICROEMPRESA
RIOS 105
Resumen
El presente trabajo de investigación sobre “Las compensaciones económicas
como factor de motivación del recurso humano que labora en las microempresas
manufactureras de textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San
Marcos” permite analizar de forma amplia el factor económico que impulsa a los
colaboradores a realizar su trabajo con entusiasmo, seguridad, compromiso y
lealtad. Asimismo, se establece la importancia y mejora de la remuneración y los
incentivos económicos mediante la participación activa de patrono y colaborador
puesto que de ello depende la satisfacción y buen rendimiento de la organización.
Este trabajo contiene información consolidada de conocimientos y experiencias
sobre el tema, de igual forma explica la importancia para el sector
microempresarial al contar con herramientas, técnicas y estrategias necesarias
que respondan a las expectativas del recurso humano, así como el mejoramiento
de la motivación en los colaboradores, estableciendo patrones de desempeño que
permitan fijar incentivos económicos dignos para los colaboradores estimulan la
identicaciòn de los colaboradores con la filosofía de la empresa. Asimismo se
definen los objetivos, hipótesis, variables, alcances, limitaciones y aportes del
estudio.
Seguidamente se presentan los resultados mediante gráficas y su interpretación a
través de la confrontación del estudio y análisis de los resultados de la misma.
Asimismo, se presentan conclusiones relacionadas a los resultados obtenidos los
cuales confirman que las compensaciones económicas si influyen en elevar la
motivación y nivel productivo de los colaboradores de microempresas
manufactureras de textiles, además se consignan las recomendaciones y la
propuesta como herramientas administrativas orientadas a compensar
adecuadamente a los colaboradores y motivar el desempeño eficiente.
Finalmente se presentan las referencias bibliográficas y los anexos.
1
INTRODUCCIÓN
El objetivo principal de toda empresa es alcanzar un crecimiento y fortalecimiento
empresarial, lo que se logra mediante la atención al Recurso Humano el cual hoy
día es el capital más rentable que posee una empresa.
Actualmente en Latinoamérica y específicamente en Guatemala, la forma efectiva
de compensar a los colaboradores es una dificultad que afrontan las
microempresas, principalmente por la falta de conocimientos que deben
emplearse para estimar las compensaciones laborales, y retribuir el desempeño
de manera justa.
En el municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos, existen microempresas
manufactureras de textiles que emplean a colaboradores convirtiéndose en
fuentes de empleo local, pero en lo relacionado a compensaciones económicas
estas las determina el propietario a su discreción debido a desconocimiento de
legislación laboral y la informalidad en el vínculo o contrato de trabajo, lo cual
provoca insatisfacción laboral.
Por ende, el objetivo de la presente investigación de tesis es dar a conocer cómo
influyen las Compensaciones Económicas en la Motivación Laboral de los
colaboradores, al mismo tiempo se pretende dar a este tema un enfoque que
permita al sector microempresarial contar con herramientas, técnicas y
estrategias necesarias que respondan a las expectativas del recurso humano, así
como al mejoramiento de la motivación de los colaboradores.
Ante lo descrito, se creyó necesario abordar el tema para analizar y explicar la
influencia de las compensaciones económicas en el desempeño productivo y así
lograr un equilibrio entre los objetivos particulares del colaborador y los del
empleador.
2
I. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
1.1.1 Antecedentes del municipio de San Pedro Sacatepéquez, del departamento
de San Marcos y su desarrollo microempresarial.
El municipio de San Pedro Sacatepéquez, pertenece al departamento de San
Marcos, se encuentra ubicado en la parte oriental de la cabecera departamental y
al occidente de la República de Guatemala, conocido como el altiplano occidental
del país, tiene una extensión territorial de 148 kilómetros y está a una altura de
2,330 metros sobre el nivel del mar y su clima es frío.
La cabecera municipal es considerada de primera categoría, se encuentra dividida
en calles y avenidas, colocadas las primeras de Este a Oeste y las segundas de
Norte a sur, siendo el punto principal de referencia el Parque Alejandro Orozco.
El municipio cuenta con una ciudad que es la cabecera municipal, llamada San
Pedro Sacatepéquez, con un total de 17 aldeas y 67 caseríos.
El municipio hoy día es una ciudad moderna y dinámica considerada como una
ciudad con un desarrollo económico sostenible y figura como una de las ciudades
más importante del occidente de Guatemala. Además cuenta con servicios
públicos como: energía eléctrica, agua potable, alumbrado público, drenajes, etc.
Administración Pública
La administración municipal se encuentra integrada por el Concejo Municipal, el
que esta integrado por el Alcalde, dos Síndicos, y siete Concejales a quienes
corresponde con exclusividad la deliberación y decisión del Gobierno la
administración del patrimonio e intereses del municipio.
Demografía
Según el censo de Población y Habitación realizado por el Instituto Nacional de
Estadística –INE- de Guatemala en el año 2002, el número de habitantes del
municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos es de 58,005 personas,
divididas de la manera siguiente: 28,218 hombres y 29,787 mujeres.
3
1.1.2 Principales Actividades Económicas
Comercio
Los productos agrícolas y manufacturas de San Pedro Sacatepéquez, son
transportados a todos los municipios del departamento, así como a los demás
departamentos de la República, también existe el comercio a gran escala de
productos varios, por lo que con frecuencia en el municipio se abren nuevos
establecimientos comerciales, para atender la demanda de consumidores locales
y de otros lugares.
El día jueves y domingo son los días principales de plaza, encontrándose el
municipio con un gran movimiento comercial, pero también los demás días de la
semana se caracterizan por ser importantes en cuanto a transacciones
comerciales.
Actualmente el municipio posee 2 centros comerciales, el número 1 cuenta con 2
plantas y 162 locales comerciales, el número 2 posee 3 plantas y 179 locales,
además este último esta dividido en pequeños espacios en los que se ubican
ventas de toda índole según información proporcionada por la Tesorería de la
Municipalidad, ambos se encuentran ubicados en el área central del municipio,
así como una plaza municipal en la Terminal de buses extraurbanos ubicada en la
zona 3, Cantón El Mosquito. Los almacenes y fábricas de mayor prestigio se
encuentran en la 5ª y 7ª Calle de la zona 1, así como en la 6ª. Y 7ª. Avenida de
la misma zona.
Manufacturas
El tipo de producción industrial y agroindustrial de este municipio, se ha convertido
en una de las fuentes económicas principales del municipio, entre las que
podemos citar: tejidos de punto, productos típicos como güipiles, cortes, manteles,
etc., fábricas de calzado, panificadoras, productos de aluminio y metal,
elaboración de ropa, granjas avícolas, etc. Producto de la aceptación de estos
negocios muchos han ampliado el nivel de sus operaciones dentro del municipio y
otros del departamento y occidente de la República, tales como: Muebles Lucky,
4
Pollo Dorado, Fabrica de Suéteres Las Novedades, Tejidos Brendy, Panadería
Shekapan, Peletería San Juan, etc.
Servicios
El municipio además de ser considerado comercial y manufacturero ofrece una
diversidad de servicios que generan ingresos a la economía, como: servicio de
transporte, almacenamiento y comunicación, educación, servicios financieros,
hotelería, restaurantes, etc.
Sistema Bancario local
El municipio de San Pedro Sacatepéquez por su desarrollo económico y
ubicación estratégica en el departamento de San Marcos, cuenta actualmente con
12 agencias bancarias entre las cuales están: Banco Promérica, Banco
Reformador, Bantrab, Banco de Antigua, 2 de Banco Industrial, Banco
Internacional, Banrural, Banco Azteca, Crédito Hipotecario Nacional, Banco G &
T Continental, y Banco Agro Mercantil, estos tienen como actividad principal
ofrecer servicios financieros entre los que podemos mencionar: depósitos de
ahorro y monetarios, préstamos, cobros por cuenta ajena, pago de remesas, etc.
Además de los Bancos mencionados también ofrecen los mismos servicios
financieros con excepción de servicios de cuenta monetaria las Cooperativas de
Ahorro y Crédito Santiago de Coatepeque R.L. y ACREDICOM R.L.
Finalmente es preciso mencionar que la mayoría de unidades económicas
(microempresas) instaladas en el municipio de San Pedro Sacatepéquez, se
caracterizan por pertenecer al grupo de economía informal debido a que ocupan
entre 1 a 5 trabajadores asalariados y sus niveles de inversión son muy limitados
respondiendo a necesidades de sobrevivencia y autoempleo de sus propietarios.
En tal sentido, el sector informal cumple una doble función en el sistema
económico, por un lado, produce y/o distribuye bienes y servicios para la población
de menores ingresos y para aquella con escasa capacidad adquisitiva, y por otro,
da empleo a la población que no logra emplearse en el sector formal de la
economía.
5
1.1.3 Reseña histórica de las microempresas
Las Microempresas, surgen del sector informal de la economía la cual es
dinámica y de indiscutible importancia socioeconómica generadora de empleo y
de un crecimiento superior al poblacional, en Guatemala la crisis económica ha
favorecido al crecimiento del empleo informal aunado al crecimiento de los
desempleados, la incorporación de los retornados, desmovilizados, cesados en
retiro voluntario y hasta deportados de Estados Unidos.
Según la encuesta del empleo e ingresos del Instituto Nacional de Estadística
–INE- (2002) en Guatemala existen 3,412,187 personas, equivalente al 72% de la
Población Económicamente Activa (PEA) que laboran en el sector informal. Según
un Estudio, de una PEA de 4.9 millones de personas, solo 1.3 millones (28%)
están formalmente empleados.
Por lo tanto, las Microempresas, se caracterizan por ser unidades económicas de
baja capitalización, que operan bajo riesgo propio en el mercado: por lo general
nacen de la necesidad de sobrevivencia o autoempleo de sus propietarios.
En América Latina y el Caribe las Microempresas como dimensión de un sector
económico, social y político de la sociedad contribuyen en forma importante al
empleo, la producción y el ingreso nacional. Su desarrollo abarca la promoción
del talento humano, el fortalecimiento y la flexibilidad empresarial. De acuerdo a
datos del Banco Interamericano de Desarrollo (1997), “el 80% de ellos están
concentrado en negocios con hasta 5 empleados remunerados, con excepción del
propietario. Se estima que existen más de 50 millones de microempresas en la
región, proporcionando trabajo a más de 120 millones de personas, contribuyendo
al producto nacional entre el 10% hasta casi el 50% dependiendo del país”
Estos datos proporcionan una idea general del tamaño del sector
microempresarial y son una muestra de la realidad. Sin embargo no existen datos
exactos acerca de microempresas, puesto que cada día aumenta el número, por
el actual sistema económico social de Latinoamérica.
El sector microempresarial es heterogéneo y varia ampliamente a lo que se refiere
al tamaño y composición en los diferentes países. En el extremo más bajo del
6
panorama se encuentran las unidades familiares o negocios de subsistencia y en
extremo superior los negocios de hasta 10 empleados en vías de crecimiento.
Generalmente las personas propietarias o empleados de las microempresas
presentan la característica de bajos ingresos económicos. Relevante en la
información que recoge periódicamente el BID, es que “los negocios propiedad de
mujeres, representan uno de los segmentos de más rápido crecimiento en este
sector, entre el 30% y 60% de todas las microempresas de América Latina y el
Caribe pertenecen a mujeres y son operadas por ellas”. Además, se constituyen
estos negocios en fuentes de trabajo especialmente para mujeres. De la misma
forma, las comunidades indígenas se han integrado al sector microempresarial
como productores agrícolas, artesanos y comerciantes a pequeña escala.
En América Central, cerca de 3 millones de personas se encontraban hasta 1998
en el sector de las microempresas. Las actividades económicas insertadas en ese
sector son una contribución positiva para el desarrollo económico y social de los
países. Ha existido generación de empleo, ingresos y abastecimiento de bienes y
servicios.
El crecimiento del sector microempresarial en la región centroamericana se
origina por un conjunto complejo de factores, tales como: efectos del ajuste
estructural, los patrones de inversión empresarial y su demanda reducida de mano
de obra, la reducción del empleo público y los procesos de globalización y
apertura comercial.
Promicro –OIT- (2000) en su estudio La microempresa en Guatemala en la década
de 1990. Pág. 51 dice que en Guatemala hasta 1999 la microempresa aportaba el
90% del empleo dentro de la MyPE, se estimó que 475 mil personas pertenecían
a empresas de acumulación simple y ampliada, y 993 mil personas a
microempresas de subsistencia o autoempleo”
En la década de los noventa y en el nuevo milenio se ha observado el crecimiento
de la Microempresa, mayormente las de baja productividad es decir el
autoempleo, aparece como dominante en ese importante sector. Además se
destaca la escasa calificación de su mano de obra.
7
Morales, C. (2007) en su tesis formulación de una escala salarial de pago de obra
de albañiles por la modalidad a destajo en proyectos de construcción en la ciudad
de Quetzaltenango
Plantea la necesidad del pago de la mano de obra en consenso entre obreros y
contratistas para lograr la proyección financiera de cualquier proyecto y de esta
forma mejorar el rendimiento, logrando un equilibrio entre el esfuerzo y las escalas
salariales. Por ende propone utilizar herramientas técnicas y científicas para la
fijación del salario a destajo. Asimismo propone criterios para mantener una
actualización de la escala salarial tomando en cuenta factores como la inflación.
Concluyendo en que el salario de un obrero deberá determinarse tomando en
cuenta la experiencia, calidad del trabajo, rapidez, considerando para el efecto una
tasación del salario mínimo y si realmente cumple con los objetivos personales (si
el ingreso permite vivir a un trabajador y a su familia con dignidad).
Figueroa J. (1996) en su tesis Salarios mínimos como medida de redistribución
del ingreso, hace hincapié en la necesidad de mantener los salarios de la clase
trabajadora en constante revisión para evitar que el ingreso pierda su capacidad
adquisitiva y no permita satisfacer las necesidades básicas del trabajador y su
familia. También hace referencia al cumplimiento de la legislación laboral
específicamente a los salarios mínimos para los trabajadores y evitar de esta
manera la explotación y la injusticia de pagar por igual independientemente del
esfuerzo físico e intelectual.
Pisquiy S. (2,005) en su Tesis Las Compensaciones como determinante de la
Motivación y Productividad Laboral del Recurso Humano, especifica que las
compensaciones se relacionan con la remuneración que el individuo recibe como
retorno por la ejecución de tareas organizacionales.
Así mismo, señala dos tipos de Compensaciones, la primera integrada por
Compensaciones Financieras directas e indirectas refieréndose a los pagos que
reciben los colaboradores en forma de salarios, bonos, premios, comisiones y las
prestaciones que incluye vacaciones, bono 14, aguinaldo, gratificaciones,
8
propinas, participación en las utilidades, horas extras, así como el equivalente
monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización.
Siendo el salario el elemento más importante para el personal. Igualmente señala
a la compensación no Financiera como la satisfacción que una persona recibe del
puesto mismo o del ambiente físico y psicológico donde trabaja.
Jiménez, D. (12.03.2008) en la Revista Mujer, Publicación de Prensa Libre,
señala en el artículo titulado: Cómo encontrar la Motivación, que todas las
personas tenemos sueños particulares que nos incitan a trabajar con fuerza para
alcanzarlos, pero ¿qué sucede cuando los ánimos decaen? Los expertos nos
explican sobre el tema.
La motivación nace de una necesidad que puede generarse de forma espontánea
y es necesario mantenerla para lograr los objetivos propuestos.
Sin embargo, muchas veces se presentan situaciones que perjudican esos
ánimos. Es importante superar esos momentos para no perder de vista las metas
trazadas.
Duarte V. (2000) Consultora en Recursos Humanos para la calidad humana y el
desarrollo, explica que una persona desmotivada presenta las siguientes
características: baja autoestima, negativa, poco entusiasta. Autocompasiva,
apática y lenta. La desmotivación puede ser interna o externa. La primera puede
ser cambiada por cada quien buscando la mejor actitud. La segunda esta en
manos del criterio de otras personas, como metas no cumplidas en el trabajo o
actitudes que desagradan a los demás.
Los especialistas recomiendan buscar un aliciente que genere bienestar en la
vida; salir de la rutina e ir en busca de un pasatiempo, practicar algún deporte, leer
o viajar para cambiar de ambiente. Y por último, tratar de mantener una actitud
positiva que permita restaurar el equilibrio de la vida.
9
Pisquiy S. ( 2,005), en su Tesis Las Compensaciones como determinante de la
Motivación y Productividad Laboral del Recurso Humano, especifica que la
Motivación en un proceso administrativo consiste en influir en la conducta de las
personas basado en el conocimiento que hace que la gente funcione.
La Motivación es una característica de la Psicología humana que contribuye a que
las personas se comprometan a realizar determinadas acciones. Las necesidades
en las personas se manifiestan por diversos motivos que les impulsan a tomar
ciertas actitudes. Estos motivos pueden agruparse en categorías como: Motivos
Racionales, emocionales, egocéntricos, altruistas y de atracción o rechazo.
En La Enciclopedia de Océano Grupo Editorial, S.A. de la pequeña y mediana
empresa, (1999) indica el ser humano tiene ciertas necesidades espirituales, como
es el reconocimiento y el aprecio por haber realizado bien su tarea. Se sabe hasta
que punto esta necesidad repercute en la productividad del trabajo. El director de
una empresa puede colaborar decisivamente a crear en sus subordinados esa
satisfacción con su trabajo, ese sentimiento de valoración, que tanto favorece a la
productividad. Todo depende de la filosofía que impregne su actuación en materia
de selección, capacitación, disciplina, relaciones jerárquicas, información,
formación en el puesto de trabajo, promoción y retribución. No debe olvidarse,
ante todo, que es preciso motivar al personal mediante una correcta evaluación de
su esfuerzo y un reconocimiento franco de sus capacidades, que satisfagan sus
anhelos de sentirse considerado e integrado a la empresa como un colaborador
importante, de otro modo es bastante difícil que el empleado dé lo mejor de si
mismo, pues el hombre solo avanza movido por impulsos positivos, no cuando se
le humilla recordándole exclusivamente sus puntos débiles. El simple hecho de
que “los jefes” se preocupen por sus condiciones de trabajo por citar algunos: (la
iluminación, el tiempo de descanso, la temperatura ambiente., los niveles de
tolerancia de la contaminación etc.) les hace sentirse dignificados y ennoblecidos,
como miembros respetados de la organización, por lo cual las reivindicaciones
laborales y las quejas pasaron aun segundo plano.
10
En la Enciclopedia de Océano Grupo Editorial, S.A., (2001) considera importante
el conocimiento tanto de contenidos como de procesos motivacionales, y en última
instancia, influir en la motivación. Teniendo como función mejorar la interpretación
sobre los contenidos y procesos en la medida en que se aplican en conductas
afines al trabajo como la elección del puesto, mantenimiento del puesto, y
concretamente el rendimiento en el puesto de trabajo. Contenidos Motivacionales:
Existen diversas teorías que pretenden identificar las necesidades que poseen las
personas. La más conocida, entre los interesados por la conducta, es la teoría de
la jerarquía de necesidades de Maslow. En esta teoría, los individuos pueden
sentir cinco clases de necesidades: 1) fisiológicas (hambre y sed); 2) de seguridad
(principalmente corporal); 3) social (amistad y asociación); 4) Estima (tanto amor
propio como estima hacia los demás); 5) autorrealización (crecimiento y
realización del potencial) Estas necesidades se hipotetizan como si formaran una
jerarquía tal que debieran satisfacerse predominantemente todas las necesidades
de niveles inferiores antes de que el individuo sienta necesidades de nivel
superior. Es mas, Maslow planteo la hipótesis de que una vez se satisfacen las
necesidades comprendidas entre las fisiológicas y las de estima en la anterior
enumeración, estas dejan de motivar. Entre los factores de Hertzberg existen dos
tipos de resultados del trabajo 1) factores intrínsecos que están relacionados con
la promoción, reconocimiento del trabajo propio y el trabajo mismo y 2) Factores
Extrínsecos: que están relacionados con el entorno del trabajo, incluidas las
recompensas formales que no sean del tipo promoción, como el salario, las
relaciones con los compañeros de trabajo, la supervisión y administración de la
organización y las condiciones de trabajo. Se ha formulado una hipótesis
estimulante que insinúa que la asociación de los resultados extrínsecos a una
actividad puede disminuir los resultados intrínsecos asociados a la misma.
Mc.Gregor, D. (2002) en su pagina - http://www.digitalstorm.com.ve define
motivación, como lo que pone en movimiento, es decir, lo que impulsa la acción, y
se refiere a condiciones o estados internos que activan o dan energía al
organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades o
11
metas, una persona sabe que esta motivada cuando piensa, siente y actúa para
lograr algo, El motivo es diferente al incentivo. El incentivo procede de fuera del
individuo, el motivo procede de adentro, es todo aquello que impulsa a la persona
a actuar de determinada forma o por lo menos da origen a una propensión, a un
comportamiento específico; este puede ser provocado por un estimulo externo que
proviene del ambiente y puede también ser generado internamente por los
procesos cognoscitivos del individuo de tal forma que los actos de una persona
pueden ser guiados por lo que el piensa, cree, prevé, etc. Las motivaciones hacen
diferentes a las personas, las necesidades varían de un individuo a otro,
produciéndose distintos patrones de comportamiento, así como los valores y las
capacidades para alcanzar los objetivos. Las capacidades, los valores y
necesidades varían en un mismo individuo a través del tiempo.
Pérez, I. (2003) En cuanto a Motivación, Rendimiento Académico y Laboral hace
referencia a Maslow, creador de la pirámide de necesidades vitales y sociales;
acertadamente busca la solución "dentro" de la persona apoyándose en la
motivación integrando los objetivos de la empresa y de los empleados, evitando
esfuerzos en la supervisión para mejorar los resultados, si se considera que de los
tres recursos esenciales de una empresa es su personal, éste incluye a todos los
niveles y a todos por igual. Para poder obtener los resultados que se espera de La
Administración de Personal, hay que describir separadamente las diferentes
tareas confiadas a su atención para luego integrarlas en un sistema, para trazar un
perfil adecuado habría que definir condiciones que debe reunir un aspirante y así
satisfacer la expectativa de la empresa, definir responsabilidades, las
remuneraciones se basaban en el aforismo "una paga honesta por un día de
trabajo" a la manera del contrato psicológico al que se refiere Schein. No es
necesario tener una escala de remuneraciones única para toda la empresa sino
una para cada profesión o especialidad, éstas deben escalonarse de tal modo que
se le pague lo adecuado a cada persona, siempre y cuando reúna los requisitos
de ingreso, su desempeño, siendo una herramienta que puede dar buenos
resultados, siendo una especie de sentencia que da premios o castigos; su valor
12
de mercado, el cual lo podemos determinar mediante encuestas; el reclutamiento,
siendo una fuente principal que provee candidatos tomados del propio personal en
actividad pero no siempre es posible hacer uso de ese recurso, logrando con ellos
la transformación de un elemento convirtiéndolo en imprescindible para la buena
marcha de la propia empresa.
Otra manera de mejorar la producción es hacer que el trabajador participe
voluntariamente en la realización de horas extras remuneradas y contar con
oportunidades de ascenso entre los mismos trabajadores que cuenten con
eficiencia y liderazgo. Por lo tanto al formar en el trabajador una conciencia de
cooperación con la empresa traerá un aumento de producción y mejoras, para
ambas partes.
El reto que significa elevar de manera firme y sostenida los niveles actuales de
motivación y calidad. Pone de manifiesto líneas de acción descritas así:
Modernización de las estructuras organizativas del entorno productivo, entre
otros, el empresarial, el sindical y el Gubernamental.
Superación y desarrollo de la administración, formación y actualización del
desarrollo de la administración y revalorización del proceso productivo, del
trabajo y del trabajador.
Énfasis en los Recursos Humanos, humanización del trabajo, promover la
satisfacción de las necesidades del trabajador y trabajo en equipo.
Capacitación permanente, a todos los niveles y promociones y opciones de
ascenso.
Condiciones del lugar de trabajo, crear un programa intensivo de Higiene y
seguridad y mejora del entorno ecológico.
Motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores, crear mayor información
participación y compromiso.
Remuneración, es decir la especialidad de nuevos sistemas de remuneración
crearán un estímulo a la estabilidad y participación.
13
Fortalecimiento de las relaciones Laborales, crear y abordar nuevas formas
objetivas de los programas de calidad y productividad, utilizando ideas de
todos los sectores.
Modernización y mejoramiento tecnológico en Investigación y desarrollo
promover una cultura tecnológica a través de información, apoyo y consultoría
e introducción de cambios tecnológicos.
Entorno Macroeconómico y Social propicio para la Productividad y la calidad,
promoviendo la eficiencia y la calidad en los servicios públicos.
14
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Compensaciones
Mitrani, A. y Suárez de Puga, I. (2000) en su libro las Competencias Clave para
una Gestión integrada de los Recursos Humanos, describen a las
compensaciones (sueldos, salarios, prestaciones) como la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. Mencionan también que la
administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Chiavenato I. (2000), en el Libro Administración de Recursos Humanos especifica
que compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo
recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es
una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado
hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras. La
recompensa puede ser directa o indirecta.
Compensación financiera directa
Es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. El salario representa el elemento más importante. El salario pude ser
directo o indirecto.
Compensación financiera indirecta
Constituye el salario indirecto resultante de cláusulas de la convención colectiva
15
de trabajo y del Plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organización. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas
adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno y de tiempo de
servicio). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la
remuneración. Por consiguiente, la remuneración abarca todos los elementos del
salario directo y todos los elementos del salario indirecto. El dinero puede ser un
motivador efectivo para alcanzar mayor productividad, si el empleado percibe que
el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa
monetaria. El problema de la mayor parte de los planes de remuneración reside
en que los empleados no sienten que exista tal relación y creen que la
remuneración se basa en la edad, la educación, el desempeño en los años previos
y también en criterios irrelevantes como la suerte o el favoritismo. Se le da el
nombre de Compensación al sistema de incentivos y recompensas que la
organización establece para remunerar y recompensar a las personas que
trabajan en ella. La compensación incluye la remuneración en todas sus formas
posibles. La compensación, es probablemente la razón principal por la que las
personas buscan un empleo. Para muchas personas que tienen una actitud
instrumental frente al trabajo, es la razón para trabajar.
Autor Werther, W. y Keith, D. (2001), en el Libro Administración de Personal y
recursos Humanos
Mencionan que sin una compensación adecuada es probable que los empleados
abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera
inmediata. Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la
productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral.
A) Objetivos de la administración de la compensación
Entre los principales están: el objeto de retener a los empleados y garantizar la
igualdad y la justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades
similares por labores similares, es posible que un reclutador desee hacer una
16
oferta excepcionalmente alta a fin de atraer a una persona en especial. Otro
objetivo de compensación consiste en alentar el desempeño sobresaliente, así
como el control de los costos. Distinto a los anteriores otro objetivo es cumplir con
las disposiciones legales vigentes.
En efecto, el derecho de trabajo en Guatemala está contenido en leyes especiales
fundamentalmente en la Constitución Política de la República de Guatemala dentro
de los derechos sociales en el capitulo II, en donde se agrupan los derechos que se
conocen como económicos, sociales y culturales.
Dentro de esta sección la Constitución Política de la República de Guatemala,
garantiza el Derecho de Trabajo de manera personal y como obligación social del
Estado. Además, se reconocen como derechos sociales mínimos, entre otros no
menos importantes, la libre elección de trabajo, la remuneración equitativa, la
igualdad de salario, la inembargabilidad del salario, la fijación periódica del Salario
mínimo, etc. También se asegura la participación del Estado en instrumentos y
tratados internacionales o regionales tales como convenios y tratados relativos a
asuntos de trabajo y que buscan la protección de los trabajadores y condiciones de
los mismos.
El Código de Trabajo de Guatemala, decreto número 1441 del Congreso de la
República, tiene como espíritu y finalidad, en su segundo considerando:
…”incorporar al derecho positivo nacional las disposiciones aceptadas por
Guatemala, al ratificar diversos convenios internacionales de trabajo…”. En su cuarto
considerando en su literal f) define: “que el derecho de trabajo es un derecho
hondamente democrático porque se orienta a obtener la dignificación económica y
moral de los trabajadores…”. También establece en el sexto considerando: … “que
las normas del Código de Trabajo deben inspirarse en el principio de ser
esencialmente conciliatorias entre el capital y el trabajo con el fin de atender a todos
los factores económicos y sociales pertinentes”.
Los objetivos y principios de la Ley del Servicio Civil están orientados a: garantizar
a la Nación la eficiente operación de los servicios públicos, afirmar y proteger la
dignidad de los trabajadores del Estado; remunerar el correcto desempeño de
17
cada cargo público en forma justa y decorosa; establecer que a igual trabajo
desempeñado en igual salario….
B) Características y principios del derecho laboral guatemalteco
Tanto en las normas constitucionales y el código de trabajo se encuentran las
características que marcan la orientación ideológica del derecho laboral
sustantivo.
Tutelaridad: Trata de compensar la desigualdad económica entre patronos y
trabajadores, otorgándole protección jurídica a estos últimos.
Normas Conciliatorias: Armoniza la fuerza de la tutelaridad, la Constitución
subraya que “…las leyes que regulan las relaciones entre el capital y el trabajo
son conciliatorias” (artículo 113).
Mínimo de Garantías: Lo previsto en la Constitución, Código de trabajo y
demás leyes, constituye un mínimo de garantías para el trabajador. (Inc., c del
considerando IV) del Código de Trabajo.
Derecho Necesario e Imperativo: Las normas que contienen derechos mínimos
son de orden público y por lo tanto de aplicación forzosamente (Inc. del
Considerando IV, ibídem).
Irrenunciabilidad de los derechos Mínimos del Trabajador: Por la misma
circunstancia de ser normas de orden público, su protección va más allá de la
voluntad de las partes y devienen irrenunciables para los trabajadores (Inc. b-
del Considerando IV, ibídem).
Derecho Realista: Porque estudia al individuo en su realidad social y los casos
deben resolverse enfocando la posibilidad económica de las partes, enfocando
la igualdad jurídica (Inc., d- Considerando IV, ibídem).
Derecho Objetivo: Por su tendencia a resolver los problemas que surjan con
motivo de su aplicación con base a hechos tangibles y concretos. (Inc. d –del
Considerando IV, ibídem).
Derecho Hondamente Democrático: Porque se orienta a obtener la
dignificación económica y moral de los trabajadores (Inc. f- Considerando IV,
ibídem).
18
Por ende, los principales objetivos que se procuran mediante una administración
efectiva de las compensaciones son:
Adquisición de personal calificado
Retener a los empleados actuales
Garantizar la igualdad
Alentar el desempeño adecuado
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones iguales
Mejorar la eficiencia administrativa
C) Fuentes de datos sobre compensación
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones: escasa
preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las
necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
público en general. Un tercer sector que puede aportar información lo constituyen
las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la empresa (cámaras de
comercio, asociaciones industriales y comerciales).
D) Proceso para fijar compensaciones
Se basa en el principio escalar, el cual establece que todos los puestos deben
definirse a través de la descripción de puestos en los que se establece la función
básica del puesto, las principales áreas de resultados, las relaciones dentro de la
organización y la autoridad.
Además, cuanto más clara sea la línea de autoridad del máximo puesto
administrativo, de una empresa a cada puesto subordinado, tanto más clara será
la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunicación
19
organizacional, de igual manera la retroalimentación que hay entre superior a
subordinado.
Por ende, en el enfoque jerárquico los puestos se agrupan en diferentes
categorías. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la
misma compensación. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la
siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones de puestos.
E) Estructura de las compensaciones
Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y
técnicas para lograr que la compensación económica global que recibe el
trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa.
Asimismo, las compensaciones comprenden todo tipo de remuneración y
recompensa, que los colaboradores de las empresas reciben a cambio de su
trabajo, pudiéndose clasificar de la manera siguiente:
20
Figura No. 1
-Salario directo
Directa -Premios
-Comisiones
Financiera Indirecta -DSR (para trabajadores por horas)
(salario -Vacaciones
indirecto) -Gratificaciones
-Propinas
Compensación -Horas Extras
-Prima
-Adicionales
-Intereses financieros de los
beneficios sociales ofrecidos por la
empresa
No Financiera -Reconocimiento y autoestima
-Seguridad en el empleo
-Prestigio
Fuente: Figura 10.2. Chiavenato I. (2001) Administración de Recursos Humanos.
Pág. 410.
La figura anterior muestra la integración de las compensaciones a la que los
colaboradores tienen derecho en el desempeño de su trabajo.
F) Elementos que determinan el nivel de compensación económica
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo
porque se refleja en el costo del producto o servicio final. Inversión porque
representa empleo de dinero en un factor de producción –el trabajo-.
21
Por ende, para su determinación es preciso analizar los siguientes elementos:
El puesto: Para ello es necesario realizar un análisis y diseño de puestos en el
que se justifiquen las razones básicas para que existan diferencias en el monto
de las compensaciones económicas de acuerdo a la estructura organizacional,
con relación a la importancia del puesto. Es evidente que la remuneración debe
estar en proporción directa a: Trabajo igual, salario igual.
La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempeña,
ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia (productividad),
el mismo trabajo.
La competencia: es necesario conocer los niveles de compensación económica
de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de
trabajo; así se busca el equilibrio externo de las compensaciones.
Además de los elementos descritos, es indispensable considerar factores internos
y externos descritos por Chiavenato, I. (2001) entre los que se mencionan los
siguientes:
Factores Internos
Tipología de los cargos de la organización
Política salarial de la organización
Capacidad financiera y desempeño general de la organización
Competitividad de la organización
Factores Externos
Situación del mercado de trabajo
Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida)
Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboral
Situación del mercado de clientes
Competencia en el mercado
22
En consecuencia, el mejor elemento para determinar el nivel de compensaciones
económicas es el puesto basado en el nivel de eficiencia del mismo dentro de la
organización.
Según Chiavenato I. (2001) el equilibrio interno (coherencia interna de los salarios)
se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la evaluación y la
clasificación de los cargos, basados en un programa previo de descripción y
análisis de cargos. Y el equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se
alcanza a través de información externa obtenida de la investigación de salarios.
Con esta información (interna y externa), la organización define una política
salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración del personal.
De acuerdo con los objetivos trazados de la Organización Internacional del Trabajo,
la remuneración que se recibe a cambio del tiempo y esfuerzo invertido, debe ser lo
suficientemente satisfactoria, siendo esta una función del Salario Mínimo asegurar al
trabajador y su familia un ingreso que permita vivir con dignidad y reducir la pobreza
que existe en el país.
Así, la administración de las compensaciones económicas sólo puede remunerar
con justicia y equidad al ocupante de un cargo si se conoce el valor de ese cargo
con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado
siguiendo para ello un programa de compensaciones económicas orientado por
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
compensaciones equitativas y justas.
G) Incentivos y participación en las utilidades
Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de
compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen
estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se
haya laborado.
23
La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño
de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño
entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los
empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de
las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.
Ventajas
Permite a los colaboradores recibir bonos cuando exceden determinado nivel
de producción.
Permite que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los
trabajadores.
Busca motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir
costos.
Reduce los costos de compensaciones económicas al vincular la
compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
Mejora el nivel de participación e identificación del empleado.
Incrementa el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa común.
Desventajas
El control de la organización se deja en varias manos.
Constituye una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya
no se considera redituable.
Las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño
de cada colaborador.
Es difícil que los colaboradores adquieran una clara perspectiva de la manera
en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.
Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las
sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de
jubilación.
24
Propósito de la compensación no tradicional
Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De manera
diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el
reforzamiento de la conducta es por lo común rápido y frecuente; por lo general
acompaña a cada pago quincenal o mensual. La organización se beneficia, porque
estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a
través del método indirecto del número de horas que se haya trabajado. Si el
sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la
administración del sistema se compensan con creces.
Extensión y cobertura
¿A qué personas se dirige el plan de compensaciones no tradicionales? El tema
es esencial, pues afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido
que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación
entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y
la participación en las utilidades son especialmente eficaces.
H) Los diferentes sistemas de incentivos
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para
un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción
Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen
compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse
también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al
exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo
25
menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos
sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas,
junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de
producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad,
debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es
la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo
efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.
Bonos sobre producción
Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de
producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una
variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una
variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los
bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores
por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el
empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza
determinado número de unidades.
Comisiones
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de
venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez
En los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica
alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un
ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado
que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una
promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al
progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al
empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter Drucker). A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han
desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores
de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su
26
productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel
superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así
sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de
desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta
jerarquía en otra organización.
Aumentos por méritos
Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona
de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por
parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A
pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al
promedio, en pocas ocasiones están vinculados a un estándar específico y
pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas
estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se
distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el
incentivo de lograr un desempeño notable.
Compensación por conocimientos especializados
Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a
cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado
para la organización.
Incentivos no financieros
Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en dinero. Sin embargo, pueden
concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas
conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales
de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas,
ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo
27
específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como
incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del
personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios
adicionales.
Incentivos a ejecutivos
La mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a
las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a
corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término
relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en
los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las
áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y
otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre
los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el
incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos
jóvenes probablemente prefieran incentivos en dinero, mientras que los de mayor
edad tienden a pensar en términos de su retiro.
Cuatro categorías de Planes de participación en utilidades
Propiedad de los empleados
El plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la
organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen
planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los
empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y
comparten las ventajas financieras del progreso de la organización.
Planes de participación en la producción
Permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel
de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de
producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo,
una cantidad determinada si excede determinados niveles.
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Planes internacionales de incentivos
Algunas organizaciones optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e
impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por
aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de
motivación basados en el desempeño.
Planes de participación en utilidades
La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso
cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil
que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su
contribución afecta a las utilidades de la empresa.
I) Efectos de un inadecuado plan de compensaciones
La administración del plan de compensación económica es la parte de
administración de personal que aplica principios y técnicas para lograr que la
remuneración global que recibe el colaborador, sea adecuada a la importancia de
su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la
empresa.
Por ende, es un gran reto para las organizaciones lograr satisfacer las
expectativas de sus colaboradores pues de lo contrario incidirá negativamente en
su desempeño provocando efectos como:
Alto nivel de rotación de personal.
Desigualdad en el pago de puestos iguales dentro de la misma organización.
Pérdidas para la organización por falta de previsión de compensaciones
económicas.
Conflictos laborales.
Incumplimiento de legislación laboral.
Personal desmotivado, poco productivo (no calificado) y sin compromiso con la
organización e inestabilidad laboral.
29
J) Prestaciones y servicios al personal
La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los
servicios, que ha crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios.
Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de
vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos,
servicios dentales, planes para la adquisición de acciones, planes de impulso a las
actividades deportivas, prestaciones especiales para períodos de vacaciones,
prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares,
servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la
preparación académica de los empleados o sus hijos, guarderías.
La compensación global es la suma de la compensación directa e indirecta
(prestaciones y servicios). Algunas de estas compensaciones indirectas son
incorporadas como obligaciones legales (código de trabajo de Guatemala).
El papel de la compensación indirecta
La existencia de prestaciones y servicios al personal corresponde a diversos
objetivos:
Objetivos sociales
Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que
es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan
soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan más directamente.
Objetivos de la organización
Un paquete atractivo de compensaciones ofrece la posibilidad de atraer, contratar
y retener al personal que interesa. Estos planes también influyen sobre la tasa de
rotación. Pueden señalarse como objetivos de la organización los siguientes:
Reducción de las tasas de rotación, Ventajas para el reclutamiento de personal,
Satisfacción de los objetivos de los empleados.
30
Objetivos de los empleados
Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios
proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que
puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas.
Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más
que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que
efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.
Pólizas de seguros
Como estas pólizas se extienden a los familiares de los empleados, conllevan
objetivos de carácter eminentemente social.
Seguros en el campo de la salud
Pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos
médicos menores, atención dental, óptica, preservación de la salud mental.
Pólizas médicas
Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y hospitalización. Se establece un valor límite máximo,
más allá del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Asimismo, se
determina con precisión qué enfermedades y accidentes cubre la póliza. También
suele fijarse un mínimo, que recibe el nombre de deducible.
Pólizas de servicios dentales
La mayor parte de estos planes distinguen entre tratamientos preventivos (menos
costosos) y tratamientos correctivos.
Pólizas de servicios oftalmológicos
Suelen incluir pruebas de agudeza visual, y en ocasiones se proporcionan lentes a
31
los empleados. Debido a que el promedio de edad del personal ha tendido a
aumentar, este servicio ha ido haciéndose más importante.
Pólizas de vida
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados. Generalmente, el monto de
la póliza es un múltiplo del sueldo del asegurado. Al contrario de lo que ocurre con
las pólizas por gastos médicos, no se suele incluir a los familiares del empleado.
Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente
Una clasificación importante es determinar si la lesión ocurrió durante la jornada
laboral o en otro momento, si se originó por descuido o negligencia del empleado
o si es atribuible a la empresa, y si las lesiones sufridas incapacitan al empleado
en forma permanente o total.
Pólizas de garantía de ingresos
Garantizan al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado
en caso de pérdida del trabajo.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas
Los períodos durante los cuales el empleado no trabaja pero obtiene su pago o
incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder los
requerimientos de ley.
Días feriados y vacaciones
Muchas organizaciones optan por conceder un día (o dos, a lo sumo) durante el
cual el empleado puede, a su elección y una sola vez al año, disfrutar de una
jornada de descanso pagada independientemente de las vacaciones.
Otras empresas extienden el período legal de vacaciones. Por lo general, estos
períodos adicionales se basan en la antigüedad del empleado.
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La situación de un empleado que eternamente se encuentra "demasiado ocupado"
para tomar sus vacaciones constituye un foco de atención para el departamento
de personal.
Ausencias con o sin goce de sueldo
Días de enfermedad
Corresponde a problemas menores de salud que por lo general no ameritan una
consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo.
Actividades deportivas
Muchas organizaciones han impulsado las prácticas deportivas de su personal
durante sus horas libres, sufragando los costos.
Prestaciones relacionadas con el horario
Flexibilidad en los horarios
Los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus
períodos de vigilia. En la medida que las necesidades administrativas de la
organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los
empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.
Flextime
Elimina la tradición de los rígidos horarios de inicio y conclusión de las labores.
Los empleados se pueden presentar al trabajo durante los intervalos establecidos
por la empresa y, dependiendo de la hora en que inicie sus labores, pueden
retirarse por la tarde.
Servicios a los empleados
Servicio de cafetería o restaurante
Es uno de los servicios más costosos de los proporcionados a los empleados.
Además de las ventajas sanitarias, el hecho de contar con un restaurante interno
disminuye la tendencia a prolongar el período concedido a la comida y permite una
33
posibilidad de convivencia social. Entre las desventajas deben mencionarse,
además de los costos y complicaciones administrativas, la posibilidad de constituir
un foco de insatisfacción en vez de verse como desventaja, si el nivel de los
servicios no es el adecuado.
Apoyo para la educación formal
Son los programas de reembolsos de gastos generados por la educación formal.
Los cursos pueden ser de interés directo para la empresa o de interés sólo
moderadamente relacionados con el área de la empresa.
Servicios financieros
Los préstamos con bajo interés, la financiación de la vivienda y los programas de
apoyo para la compra de vehículos son los servicios financieros más comunes,
concedidos por lo común a empleados con cierta antigüedad y desempeño
aceptable o sobresaliente.
Servicios sociales
Algunos de ellos son el reconocimiento de gastos por reubicación, las de
integración o provisión de fenómenos sociales y las de suplemento a los servicios
de la comunidad (aportaciones a centros de tratamiento de la drogadicción,
guardería infantil, programas de ayuda para la educación universitaria).
La administración de prestaciones y servicios
Las prestaciones y servicios se otorgan por una variedad de razones: desde
tendencias sociales hasta planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato.
Resulta muy complejo el establecimiento de un plan de prestaciones a futuro, así
como la determinación de estándares adecuados.
Problemas en la administración
El problema central está representado por la falta de participación del personal.
Una vez diseñado el programa de prestaciones, los empleados se encuentran en
muchos casos con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
34
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organización a prestar atención solamente a una fracción de los servicios que
reciben.
Esa falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar
prestaciones adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más
prestaciones.
Soluciones tradicionales
La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de
prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el
paquete adoptado por la empresa.
1.2.2 Motivación
Koontz, H. y Weihrich, H. (1999) Señalan que Motivación es un término genérico
que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares.
Stoner, J. (1996) se refiere a la Motivación como el proceso administrativo que
consiste en influir en la conducta de las personas basado en el conocimiento de
que hace que la gente funcione.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye a que
las personas se comprometan a realizar determinadas acciones, que van en
beneficio de satisfacer sus necesidades y las de otros.
Chiavenato, I. (2001) menciona que sin un mínimo de conocimiento de la
motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de
las personas.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes las necesidades
varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento.
Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también
son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales, y las capacidades
del individuo varían con el tiempo.
35
A) Complejidad de la motivación
Koontz, H. y Weihrich, H. (1999) mencionan que la motivación de un individuo
puede ser sumamente compleja y en ocasiones contradictorias. A una persona
puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales, deseos que sin
embargo pueden ser complejos y contradictorios (¿qué comprar: una casa o un
auto?). Al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una
sensación de realización o relajamiento.
B) Ciclo Motivacional
Chiavenato, I. (2001) al respecto del ciclo motivacional explica que comienza
cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y persistente que
origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el
estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio.
Según lo planteado la motivación se puede describir a través de un ciclo ya que
cada vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva
necesidad lo cual se ilustra en la gráfica siguiente:
C) Jerarquía de las necesidades
Koontz, H. y Weihrich, H. (1999), indican que una de las más conocidas teorías
sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por
el psicólogo Abraham Maslow, quién concibió las necesidades humanas bajo la
forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez
satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.
36
Maslow, también sugiere que antes de poder satisfacer necesidades más
complejas y de orden superior, es preciso satisfacer determinadas necesidades
primarias, conceptualizándolas como una pirámide (Figura No. 1) en la que las
necesidades primarias se encuentran ubicadas en la base, mientras que las de
mayor nivel se ubican en la parte superior.
Figura No. 1 Pirámide de Abraham Maslow
Al respecto, Chiavenato I. (2001) indica que la teoría de Maslow presenta los
aspectos siguientes: Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento,
solamente las no satisfechas influyen en la conducta y la encaminan hacia el logro
de objetivos individuales.
El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas innatas o
hereditarias, y al inicio su comportamiento gira en torno a la satisfacción de las
mismas.
A partir de cierta edad, los individuos comienzan con un largo aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada a la
protección contra el peligro y contra las privaciones, éstas junto con las
necesidades fisiológicas se relacionan con el instinto de conservación personal de
cada sujeto.
37
Cuando un individuo logra controlar las necesidades primarias (fisiológicas y de
seguridad), aparecen de manera lenta y gradual las más elevadas: sociales, de
autoestima y de realización.
Las necesidades más elevadas surgen a medida que las más bajas van siendo
satisfechas, pues éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía.
Las necesidades primarias requieren un ciclo motivacional relativamente rápido,
en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
D) Teorías motivacionales
Cada persona tiende a desarrollar patrones distintos de conducta y de motivación
como resultado del ambiente cultural en el que se desenvuelve. Estos patrones
son las actitudes que afectan la manera en que los individuos perciben su trabajo
y enfrentan su vida. Esto ha dado lugar al estudio de la psicología humana,
teniendo como resultado las teorías que a continuación se describen:
Teoría x y la Teoría y de Mcgregor
Koontz, H. y Weihirich, H. (2003), argumentan que McGregor expone dos teorías:
Supuesto de la teoría X
La teoría X presenta un punto de vista negativo de las personas. Se basa en los
siguientes principios:
Una persona promedio tiene una aversión al trabajo y lo evitará a toda costa.
Los humanos tienden a ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados con
castigos para que se empeñen y se esfuercen en alcanzar los objetivos y cumplir
con su trabajo.
El ser humano promedio es perezoso y holgazán, prefiere que se le dirija y evita
las responsabilidades. Posee una ambición relativamente limitada y coloca su
seguridad antes que los demás factores de trabajo.
Supuestos de la teoría Y
Ofrece un punto de vista positivo acerca del comportamiento de las personas. Esta
teoría se basa en los siguientes supuestos:
El esfuerzo físico y mental que se invierte en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego o en el descanso.
38
El control por parte de otras personas y las amenazas de castigo no son el único
medio para lograr que las personas se esfuercen en el logro de los objetivos de la
organización.
El grado de compromiso que adquieren los individuos hacia los objetivos de la
organización está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas
con su cumplimiento.
Dadas las condiciones adecuadas el individuo no sólo es capaz de tomar
responsabilidades, sino también aprender a buscarlas.
La capacidad de tomar decisiones en base a ideas innovadoras, ingenio y
creatividad está difundida ampliamente en la población.
En las condiciones de vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de
los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
McGregor consideraba que las suposiciones de la teoría Y son más válidas que
las de la teoría X. Por lo tanto, sugiere que dar responsabilidades y participación
en la toma de decisiones a los trabajadores, maximiza la motivación de un
empleado en el puesto.
Teoría de los dos factores
Chiavenato, I. (2001), indica que esta teoría fue desarrollada por Frederick
Herzberg, quien intenta identificar y explicar los factores que los empleados
consideran satisfactorios e insatisfactorios sobre sus trabajos. El primer grupo de
factores, llamados motivadores, son internos al trabajo, generan satisfacción
laboral y una mayor motivación.
Si éstos no existen los empleados no estarán suficientemente motivados para
explotar todo su potencial. Algunos ejemplos de factores motivadores son los
siguientes:
La naturaleza del trabajo
La oportunidad de promoción
La realización
El reconocimiento
La responsabilidad
39
El salario no se encuentra dentro de este grupo de motivadores. Herzberg lo
clasifica dentro del otro grupo de factores llamados de higiene o de
mantenimiento. Éstos son ajenos al trabajo porque pueden localizarse en el
entorno laboral. La falta de éstos puede provocar insatisfacción activa y una
desmotivación e incluso, en situaciones extremas, el absentismo laboral. Entre
estos factores se encuentran los siguientes:
Políticas de la empresa
Condiciones laborales
Seguridad laboral
Salario
Prestaciones, etc.
“Herzberg, F. (1966) llegó a la conclusión de que la maximización de las
satisfacciones y la minimización de las insatisfacciones son procesos diferentes y
que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, sino un estado neutro.
Para lograr la motivación hay que incidir sobre los aspectos satisfactorios del
puesto de trabajo, por ejemplo: el rendimiento, el reconocimiento, el valor del
trabajo, el crecimiento y el progreso”
Los factores motivacionales son los relacionados con las características del
puesto, como los retos, la responsabilidad, el reconocimiento, logros y avances y
el crecimiento. Los cuales, si están presentes, provocan un alto nivel de
satisfacción laboral. Por el contrario, los factores de higiene se relacionan con el
contexto del puesto, como por ejemplo las condiciones de trabajo, políticas de la
compañía, supervisión, liderazgo, grupo de trabajo, sueldo, estatus y seguridad en
el empleo. La presencia de estos últimos mantiene la motivación, sin embargo, no
necesariamente la aumenta. Es decir, los factores de motivación generan una
mayor satisfacción laboral, mientras que los factores de higiene permiten
únicamente mantener un estado de motivación.
Teoría de la equidad
Chiavenato I. (2001) expresa que las personas y las organizaciones están
inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas
hacen contribuciones a la empresa, y de ésta reciben incentivos o recompensas.
40
Las contribuciones que los individuos hacen representan inversiones personales
que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas.
Este complejo sistema de relaciones de intercambio se complica aún más porque
todas las personas comparan sus contribuciones con las que las demás personas
ofrecen a la compañía.
Teoría del reforzamiento
Koontz, H. y Weihirich, H. (1999), indican que el psicólogo B. f. Skinner de Harvar,
creó una interesante, aunque controvertida técnica de motivación, conocida como
reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque sostiene que
los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus
condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al
desempeño deficiente produce resultados negativos.
Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland
Koontz, H. y Weihirich, H. (1999), se refieren a la contribución de David C.
McClelland, quien contribuyó al identificar tres tipos de necesidades básicas de
motivación. Las clasificó como necesidad de poder en la que las personas se
interesan en ejercer influencia y control. Necesidad de asociación en las que las
personas disfrutan que se les tenga estimación y evitan ser rechazadas.
Necesidad de logro en las que los individuos con esa insatisfacción poseen un
intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor del fracaso.
E) Factores motivacionales
Compensaciones
Chiavenato, I. (2001) dice que compensación es el área relacionada con la
remuneración que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas
organizacionales.
A través de ellas se pretende atraer, retener y motivar a los empleados. Si lo que
motiva a un empleado es el dinero, buscará un empleo que le ofrezca un salario
elevado.
Las compensaciones pueden ser económicas, como por ejemplo: sueldos,
salarios, comisiones y bonos, además de gratificaciones económicas que no están
41
incluidas en la compensación directa; y, no económicas, como por ejemplo:
autonomía, retroalimentación, colegas agradables, horarios flexibles, políticas de
trabajo sólidas, entre otras.
Reconocimiento
El reconocimiento es la atención personal y expresión de interés, aprobación y
apreciación hacia un trabajo bien hecho.
Sentirse apreciado es una de las principales necesidades de los seres humanos.
Por lo que, es fundamental que la empresa reconozca el esfuerzo de los
empleados con el propósito de que éste se sienta que forma parte importante en
los logros de la organización.
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales consisten en la interacción recíproca entre dos o
más personas. Involucra los aspectos de la habilidad para comunicarse
efectivamente, el escuchar, solución de conflictos y la expresión auténtica de
uno/una.
Según la (Organización Mundial del Trabajo [OIT] 2004), las malas condiciones de
trabajo pueden generar distintos problemas de salud que pueden llegar a ser
graves, entre los más comunes se encuentran:
Las enfermedades cardíacas.
Las enfermedades musculares.
Alergias.
Trastornos nerviosos.
Enriquecimiento de puestos
Para Koontz, H. Y Weihrich, H. (2003), el enriquecimiento de puestos está
relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que factores como
retos, reconocimiento de los logros, y responsabilidad son concebidos como los
verdaderos motivadores, con él se pretende dotar a los empleados de mayor
sentido de reto y logro.
Slocum, H. (2001), describe que la Motivación se comprenderá mejor mediante la
distinción entre el enfoque de contenido y el Enfoque de procesos, definidas así:
Enfoque de Contenido ¿Qué motiva el comportamiento? las respuestas se basan
42
en el supuesto de que a los individuos los impulsa el deseo de satisfacer sus
necesidades internas. Por ejemplo, una persona con una profunda necesidad de
autoestima podrían sentirse motivados a elaborar productos de alta calidad,
porque de este modo ven fortalecida su dignidad.
Enfoque de Procesos, estos modelos enfatizan la manera y razones por las que
los individuos eligen ciertas conductas para cumplir sus metas personales. Por
ejemplo; los individuos pueden percibir una gran posibilidad de recibir cierta
retribución que desean, como un ascenso o un aumento salarial
43
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En los nuevos escenarios de competitividad empresarial se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: la globalización, el permanente
cambio de contexto y la valoración del conocimiento (recurso humano), este último
elemento considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona
en su libro “La tercer ola” es el elemento que marca la diferencia entre una
organización y otra, ya que de él depende el éxito o el fracaso de las operaciones.
Por ello, es indispensable que las organizaciones no descuiden el área de
compensaciones económicas y brinden a sus colaboradores los recursos que les
permita satisfacer sus expectativas individuales y de esta forma lograr en ellos una
actitud positiva en lo relacionado a la motivación en su desempeño.
En Guatemala según datos oficiales del Instituto Nacional de Estadística
publicados en la Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos (2002), 8 de cada 10
personas que integran la Población Económicamente Activa –PEA- se dedican a
actividades de la economía informal, específicamente a actividades de autoempleo
y microempresas.
Para el año 2002 según la encuesta descrita, se consideraba que de las 219,675
empresas registradas en todo el país, el 90.8% eran microempresas (199.463), el
7% pequeñas empresas, las medianas representaban 1.4% (3,156) y las grandes
un 0.8% restante (1,704), sin embargo se estima que actualmente el número de
microempresas podría llegar a unas 830.000, si se toman en cuenta las informales
y las de autoempleo.
Igualmente según la encuesta referida, en el departamento de San Marcos existen
alrededor de 7.762 empresas de las cuales 7.593 son microempresas
equivalentes a un 98%. Estas unidades económicas tienen mayor permanencia en
nuestro medio ya que cuentan con la característica de generar empleos, son
emprendedoras y poseen la tendencia al crecimiento, también se encuentran
concentradas en su mayor número en el municipio de San Pedro Sacatepéquez.
44
Actualmente, en nuestro medio los Propietarios y/o encargados de las
microempresas se encuentran con limitantes que les impide ser competitivos en el
mercado laboral, debido a la mala administración y a la baja importancia que se le
atribuye al rendimiento del recurso humano como elemento productivo,
determinándose que las principales limitantes son:
Que la Economía decadente del país, crea inestabilidad económica en las
empresas, lo cual obliga a cumplir únicamente con el pago del salario mínimo
establecido por la Ley.
El Salario mínimo establecido por la Ley, está en desproporción con los
requerimientos que el recurso humano necesita, para desarrollarse y dignificarse.
Que los Propietarios y encargados de las Microempresas desconocen
modelos alternativos de Compensaciones que permitan adaptarse a las
necesidades de sus colaboradores.
Por ello, es importante que los propietarios de microempresas manufactureras del
municipio de San Pedro Sacatepéquez del departamento de San Marcos, se
sobrepongan a estos obstáculos y de esta forma puedan motivar y satisfacer las
necesidades individuales de sus colaboradores.
Ante esto, se hace necesario estudiar la importancia de las compensaciones
económicas en el recurso humano que labora en las microempresas
manufactureras de textiles, para garantizar la satisfacción de sus colaboradores y
lograr: obtener, mantener y retener una fuerza laboral calificada.
Por lo descrito, se plantea el problema de investigación de la forma siguiente:
¿Cómo influyen las compensaciones económicas en el desempeño del recurso
humano que labora en las microempresas manufactureras de textiles del
municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos?
45
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Determinar la influencia que las compensaciones económicas tienen en la
motivación laboral, del recurso humano de las microempresas manufactureras de
textiles.
2.1.2 Objetivos Específicos
Determinar las características de las microempresas y del recurso humano que
labora en ellas.
Establecer los sistemas de administración de compensaciones utilizados por
las microempresas para compensar a sus colaboradores.
Establecer los tipos de incentivos que las microempresas otorgan a sus
colaboradores.
Proponer un incentivo económico, que responda a las necesidades del recurso
humano que labora en las microempresas.
2.2 Hipótesis
2.2.1 Hipótesis Alterna
Las compensaciones económicas si influyen como factor de motivación del
recurso humano que labora en las microempresas de textiles del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
2.2.2 Hipótesis Nula
Las compensaciones económicas no influyen como factor de motivación del
recurso humano que labora en las microempresas de textiles del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
2.3 Variables de estudio, unidad de análisis y operacionalización de hipótesis
2.3.1 Variable independiente
Compensaciones Económicas
2.3.2 Variables dependientes
Motivación
46
2.3.3 Definición conceptual de variables
COMPENSACIONES ECONÓMICAS
Son los sueldos, salarios, prestaciones o la gratificación que los empleados
reciben a cambio de su labor y les permite la satisfacción de necesidades
individuales, mientras que a las empresas les permite obtener, mantener, y retener
una fuerza de trabajo productiva.
MOTIVACIÓN
Stoner, J. (1996) afirma que es un proceso administrativo que consiste en influir
en la conducta de las personas basado en el conocimiento de que hace de que la
gente funcione.
2.3.4 Definición operacional
Las compensaciones económicas son las que impulsan a los colaboradores de las
microempresas manufactureras de textiles a eficientar los procesos y la utilización
de los recursos.
2.3.5 Unidad de análisis
Microempresas manufactureras de textiles: Las unidades económicas productivas
a pequeñas escala, manejada por su propietario (a) con un máximo de 10
trabajadores, con activos iguales o equivalentes a US$ 3,000.00, actuando en un
contexto adverso y de competencia no controlada. Es decir la pequeña unidad
económica cuyo proceso de producción es rudimentario e intensivo en mano de
obra.
El Banco Interamericano de Desarrollo (1997) explica que Microempresa: es la
unidad familiar de producción donde el propietario lleva la mayor parte de las
actividades del negocio. Dado su tamaño absorbe entre tres y cinco personas
asalariadas, regularmente miembros de la familia. Cada una de estas personas se
considera como microempresarios.
47
2.3.6 Operacionalización de la hipótesis
Variable
independiente
Variables
dependientes
Unidad de
análisis Indicadores Instrumentos
Las
Compensaciones
Económicas
Motivación
Microempresas
manufactureras
de textiles
Característica de
Microempresas
Boleta de
Encuesta
Nivel de motivación laboral de colaboradores de acuerdo a incentivos económicos actuales.
Boleta de
Encuesta
Tipos de
incentivos que las
microempresas
dan a su R.H.
Boleta de
Encuesta
Nivel de motivación laboral conforme a las relaciones entre jefes y subordinados.
Boleta de
Encuesta
2.4 Alcances
El presente trabajo de investigación permitió afirmar la hipótesis planteada sobre
la influencia de las compensaciones económicas sobre la motivación de los
colaboradores.
2.5 Limitaciones
Durante la aplicación del instrumento de recopilación de información existió
indiferencia por algunas personas proporcionando datos escasos, esto debido al
temor por el uso de sus respuestas, aunque se explico la confidencialidad y el uso
académico en su momento.
48
2.6 Aporte
Se formuló la propuesta “bonificación económica” con el afán de que los
propietarios de microempresas manufactureras cuenten con una herramienta
técnica para incrementar el desempeño de sus colaboradores mediante
mejoramiento del ingreso económico de sus colaboradores. Además el presente
estudio amplia la información a los propietarios de las Microempresas, sobre las
compensaciones necesarias para mantener el mejor Recurso Humano dentro de
sus unidades económicas.
49
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para la presente investigación, se consideraron a colaboradores que laboran en
las distintas microempresas manufactureras de textiles del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos. La población para el efecto fue de 328 y la
muestra de 51.
3.2 Instrumentos
Boleta de encuesta
Este instrumento permitió conocer el papel de las compensaciones en la
motivación del recurso humano que labora en las microempresas manufactureras
de textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos, las cuales se
dirigieron a los colaboradores y propietarios con la finalidad de conocer las
características de operación de estas microempresas.
3.3 Procedimiento
Se seleccionó un segmento productivo integrado por microempresas
manufactureras de textiles ubicadas en el municipio de San Pedro Sacatepéquez,
San Marcos, cuya administración carece de conocimientos profesionales en el
área de Recursos Humanos.
3.3.1 Elección del tema
Después de un proceso de observación en el que se detecta la carencia de
conocimientos sobre la adecuada administración del recurso humano
específicamente en microempresas manufactureras de textiles del municipio de
San Pedro Sacatepéquez, San Marcos surge la idea de elegir como tema de
investigación: Las compensaciones económicas como factor de motivación en el
recurso humano.
50
3.3.2 Planteamiento del tema
Después de elegir el tema se identifica cual es la problemática que afrontan los
colaboradores en las distintas microempresas y se establecen las razones que
hacen necesario el estudio de investigación
3.3.3 Fundamento teórico
Después del paso anterior, se llevó a cabo la investigación bibliográfica para
establecer antecedentes sobre el particular, y las explicaciones que ciertos
autores brindan en sus obras (libros, revistas, tesis, publicaciones Web y otros
apuntes) a través de conceptos, teorías, y comentarios desde el punto de vista
económico y administración de recursos humanos.
3.3.4 Selección de Instrumento
Al haber determinado los procedimientos de la investigación se elaboró la boleta
de opinión por parte del investigador, para recabar la información necesaria de
los sujetos de estudio referente al tema de investigación.
3.3.5 Aplicación de instrumento
Al tener la boleta se fotocopio la cantidad necesaria y se aplicaron a los
colaboradores y propietarios de las distintas microempresas manufactureras de
textiles (una boleta para un colaborador y una para el propietario de cada
microempresa seleccionada) para establecer sus puntos de vista acerca de las
compensaciones económicas y su influencia en relación a la motivación laboral e
inquietudes sobre el tema.
3.3.6 Tabulación de Resultados
Al haber aplicado las boletas de opinión se procedió a tabular la información
recopilada para luego realizar las respectivas gráficas.
51
3.3.7 Presentación de resultados
Con la información tabulada se procedió a elaborar gráficas para ilustrar los
resultados de forma descriptiva.
3.3.8 Análisis e interpretación de resultados
Los resultados de la investigación se confrontaron con el marco contextual y
teórico, los objetivos y el planteamiento de la investigación para evidenciar la
importancia del estudio en relación a los hallazgos y de esta manera lograr la
comprobación de la hipótesis planteada.
3.3.9 Conclusiones
En lo relacionado a las conclusiones, se sintetizaron los resultados obtenidos en
la investigación.
3.3.10 Recomendaciones
Para el caso de las recomendaciones se plantearon premisas que devienen de las
conclusiones, las cuales están orientadas a enmendar las deficiencias detectadas
y mejorar las fortalezas de las microempresas manufactureras en relación a la
administración de las compensaciones económicas del recurso humano.
3.3.11 Propuesta
Derivado de los resultados de la investigación se planteó una herramienta
administrativa que permita a los propietarios de las microempresas atraer,
mantener y retener al recurso humano con un alto grado de motivación laboral
(bonificación económica).
3.3.12 Referencias Bibliográficas
Para esta investigación se tomaron en cuenta referencias bibliográficas en libros
de Administración, Administración de recursos humanos, Leyes laborales,
páginas Web, revistas, tesis, periódicos, y otros relacionados al tema para
fundamentar teóricamente el problema a estudiar.
52
3.4 Diseño.
El diseño utilizado es descriptivo que según Achaerandio, L. (2001) en su obra.
Iniciación a la práctica de investigación, la define como aquella que permite
estudiar el comportamiento de una variable o bien relacionar dos o más variables
dentro de determinado sector empresarial o institucional.
3.5 Metodología Estadística
Para determinar el tamaño de la muestra probabilística se utilizó el siguiente
procedimiento y fórmula:
n' = S² = n'
V² 1+n' / N
n = Muestra = x
N = Población = 328 Microempresas =
328 Colaboradores y Propietarios
Ŷ = Valor promedio de una = Un colaborador y propietario por
Microempresa
Variable
Se = Error estándar = 0.028 (2.8%)
V² = Varianza de la población. = (0.028)²
S² = Varianza de la muestra = 0.95 p(1-p) = 0.95(1-0.95)=0.0475.
n'= S²
V²
n' = 0.0475
0.0007840
n = 61
n = n'
1+n' / N
n = 61 61
1+61 / 328 1.1859756
n = 51 Microempresas = 51 colaboradores =51 propietarios.
53
Lo anterior representa el 15.54% del total de microempresas manufactureras del
municipio.
Según el “Programa Nacional de Mejoramiento de las Estadísticas Económicas
–PRONAME- y el Instituto Nacional de Estadística a través del Directorio Nacional
de empresas y sus locales. –DINIEL- (2002) el municipio de San Pedro
Sacatepéquez contaba con 1722 microempresas; de estas el 19% son
manufactureras de textiles.
54
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Boleta dirigida a colaboradores
¿Sexo del colaborador?
Gráfica
84%
16%
MASCULINO
FEMENINO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
De acuerdo a los resultados del estudio expresados en la gráfica anterior, se
establece que predomina el sexo masculino entre los colaboradores que laboran
en las microempresas manufactureras de textiles.
Pregunta No. 1
¿Cuánto tiempo lleva laborando en la microempresa?
Gráfica No. 1
4% 4%
24%
68%
DE 1 A 2 MESES
DE 3 A 6 MESES
DE 7 A 12 MESES
MÁS DE 12 MESES
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
55
En el caso del tiempo ininterrumpido de laborar para la misma microempresa la
mayor parte de colaboradores afirmó que ha laborado más de un año para la
misma unidad económica.
Pregunta No. 2
¿Cuál es su nivel académico?
Gráfica No. 2
29%
35%
22%
12% 2%
PRIMARIA
BASICO
DIVERSIFICADO
ESTUDIOS
UNIVERSITARIOS
DIVERSIFICADO
INCOMPLETO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
La información presentada confirma que en las microempresas manufactureras de
textiles labora recurso humano con un nivel académico muy bajo incidiendo esto
en la aplicación de escasos conocimientos y limitadas habilidades.
Pregunta No. 3
¿El salario que recibe por el puesto que desempeña lo considera?
Gráfica No. 3
25%
61%
10%4%
SATISFACTORIO
ACEPTABLE
POCO SATISFACTORIO
NO ACEPTABLE
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
56
De acuerdo a los resultados presentados se demuestra que los colaboradores no
se sienten satisfechos es decir no encuentran empatía entre lo que reciben
(salario) y lo que realizan (trabajo).
Pregunta No. 4
¿El salario que usted recibe por su trabajo en relación a la competencia
(microempresas manufactureras de textiles está?
Gráfica No. 4
16%
20%
64%
MÁS ALTO
MÁS BAJO
IGUAL
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
La información recopilada denota la igualdad del salario que se paga a los
colaboradores de microempresas manufactureras de textiles en el mercado local.
Pregunta No. 5
¿Le agrada realizar su trabajo?
Gráfica No. 5
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
100%
0%
SI
NO
57
Los datos manifiestan que todos los colaboradores encuentran agrado en realizar
su trabajo tomando en cuenta que toda actividad orientada a producir es
dignificante para los seres humanos.
Pregunta No. 6
¿Se siente motivado actualmente en su trabajo?
Gráfica No. 6
11%
72%
8%9%
SE SIENTE
RESPALDADO
LE GUSTA SU
TRABAJO
ACEPTAN SUS
SUGERENCIAS
TRABAJA SOLO POR
NECESIDAD
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
La gráfica anterior demuestra que la mayoría de los colaboradores esta conciente
de la falta de motivación por parte del propietario de la microempresa
correspondiente.
Pregunta No. 7
¿De qué forma compensan su trabajo?
Gráfica No. 7
27%
57%
12% 4%
UNIDAD DE TIEMPO
UNIDAD PRODUCIDA
TAREA
COMISIÓN
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
58
Más de la mitad de los colaboradores manifestó que su salario se determina en
base a unidad producida o a destajo, pero el valor se fija a discreción del
propietario, sin la utilización de ningún método técnico.
Pregunta No. 8
¿Recibe salario extraordinario por horas adicionales de trabajo?
Gráfica No. 8
27%
73%
SI
NO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
Casi las tres cuartas partes de los colaboradores afirma que no se le paga salario
extraordinario, solamente a una cuarta parte de ellos se le reconoce su esfuerzo
por laborar fuera de los límites del horario ordinario.
Pregunta No. 9
¿Cree tener un salario adecuado en relación a sus funciones?
Gráfica No. 9
35%
10%27%
22%
6%
PAGAN LO JUSTO
ALCANZA PARA VIVIR
PAGAN PUNTUAL
PAGAN EL SALARIO
MINIMO
TRABAJO FÁCIL
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
59
La gráfica anterior demuestra que los colaboradores conciben su salario como
justo, puntual, y mínimo según la importancia atribuida a los factores en cuestión.
Pregunta No. 10
¿Qué prestaciones ofrece la microempresa donde labora actualmente?
Gráfica No. 10
11%
26%
6%
0%
44%
0%
11%
2%
AGUINALDO
BONO 14
VACACIONES
IGSS
BONIFICACIÓN
DECRETO 37-2001
DESCANSOS
IRTRA-INTECAP
NINGUNA DE LAS
ANTERORES
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
La representación gráfica anterior ilustra la falta de cumplimiento en el pago de
prestaciones laborales por parte de los propietarios de las microempresas a sus
colaboradores.
Pregunta No. 11
¿La microempresa donde labora otorga alguna compensación económica
adicional por logros obtenidos?
Gráfica No. 11
SI
76%
NO
24%
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
60
A las tres cuartas partes de los colaboradores se les brinda incentivos económicos
por resultados adicionales.
Pregunta No. 12
¿Qué tipo de incentivos económicos, le otorga su microempresa?
Gráfica No. 12
12%
14%
46%
4%
0%
0% 24%
BONOS POR
PRODUCTIVIDAD
COMISIONES
AUMENTO DE
SALARIO
REPARTO DE
UTILIDADES
ASCENSOS
VALES DE
PRODUCTOS
NO RECIBE NINGÚN
INCENTIVO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
Los principales incentivos económicos que reciben los colaboradores son
aumentos de salario, comisiones y bonos por productividad.
Pregunta No. 13
¿Cómo se siente cuando recibe alguno de los incentivos mencionados
anteriormente?
Gráfica No. 13
60%24%
16%
MOTIVADO
CON GANAS DE
PRODUCIR MÁS
NO LE PROVOCA
NINGÚN CAMBIO DE
ACTITUD
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
61
Los datos presentados demuestran que los incentivos económicos influyen en la
motivación laboral pues es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño de los colaboradores.
Pregunta No. 14
¿Considera que su desempeño en su organización es productivo?
Gráfica No. 14
100%
0%
SI
NO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
La totalidad de colaboradores dice cumplir con su trabajo y lo considera muy
eficiente pues dedican tiempo, esfuerzo y capacidad hacia la consecución de los
objetivos organizacionales.
Pregunta No. 15
¿Comparte la idea de qué su salario sea determinado en base a su rendimiento
(productividad)?
Gráfica No. 15
86%
14%
SI
NO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
62
La información representada gráficamente expresa la inclinación de los
colaboradores en que su salario sea establecido mediante niveles de
productividad ya que consideran que es la forma más justa de compensar su
esfuerzo.
Pregunta No. 16
¿Se siente identificado con la microempresa donde labora?
Gráfica No. 16
37%
53%
10%MUY IDENTIFICADO
IDENTIFICADO Y/O
COMPROMETIDO
NADA IDENTIFICADO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
Acerca de la identificación de los colaboradores con respecto a la organización la
mayoría respondió que se siente muy identificado, la tendencia siguiente es que
no se sienten identificados en un menor porcentaje.
Pregunta No. 17
¿Qué tipo de incentivo desearía recibir de su organización?
Gráfica No. 17
16%
4%
2%
9%
0%
7%
20%
4%
7%
31%
MEJOR HORARIO
PART. EN
CELEBRACIONES
RECONOCIMIENTOS
AYUDA GTS.
TRANSPORTE
PART. ACT.
DEPORTIVAS
SEGUROS
CAPACITACIÓN
APOYO ESTUDIOS
PERMISOS
ESPECIALES
MEJOR SALARIO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
63
Dentro de los incentivos que más les gustaría recibir a los colaboradores se
encuentran los seguros de vida, médicos y de accidentes, capacitación y un mejor
horario. Los menos mencionados son los diplomas y las celebraciones. Lo anterior
demuestra que están interesados en contar con recursos que aseguren el
bienestar de su familia y mejorar su capacidad competitiva.
Pregunta No. 18
¿Cómo es su relación con sus compañeros, jefes o subalternos?
Gráfica No. 18
25%
75%
0%
EXCELENTE
BUENA
PESIMA
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
Según los resultados presentados la relación existente entre colaboradores es
cordial pues las tres cuartas partes la califica de excelente y una cuarta parte de
buena, esto debido a la amplia comunicación entre ellos y hacia los propietarios.
Pregunta No. 19
¿Por qué motivos se retiraría de la microempresa donde actualmente labora?
Gráfica No. 19
4%
31%
29%
17%
6%13%
MEJOR AMBIENTE
MEJOR SALARIO
MEJORES
PRESTACIONES
LABORALESOPORTUNIDADES DE
ESTUDIO
CERCANIA A SU
HOGAR
OTRO TIPO DE
TRABAJO
Fuente: Investigación de campo (octubre 2008)
64
Al preguntar acerca de la causa del posible retiro de su trabajo, la mayoría de los
trabajadores menciona que la principal causa sería por mejorar el salario o por
colocarse en un mejor puesto en donde se les cumpla sus derechos laborales.
Para algunos trabajadores este es el primer trabajo. La minoría menciona que el
retiro lo haría por un mejor ambiente de trabajo.
65
4.2 Boleta dirigida a Microempresarios
Pregunta No. 1
¿El salario que paga su microempresa a los colaboradores es?
Gráfica No. 1
24%
60%
10% 6%SATISFACTORIO
ACEPTABLE
POCO
SATISFACTORIO
NO ACEPTABLE
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
Los datos presentados en la gráfica anterior evidencian que la percepción de los
microempresarios sobre la paga a sus colaboradores es aceptable en su mayoría,
pues dicen que la misma se relaciona a la capacidad y rentabilidad de su
actividad económica.
Pregunta No. 2
¿El salario que su microempresa paga a los colaboradores en relación a la
competencia (microempresas manufactureras de textiles) está?
Gráfica No. 2
16%
20%
64%
MÁS ALTO
MAS BAJO
IGUAL
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
66
En relación a la interrogante los propietarios de las microempresas
manufactureras de textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, aseguraron
en un alto porcentaje que los salarios que pagan a sus colaboradores está
equiparado, es decir no existe diferencia considerable de salario entre una unidad
económica y otra, pues el mercado que atienden es el mismo geográficamente y
las tareas productivas son similares, también es oportuno señalar que esta
igualdad es notable aunque en ningún momento este tipo de microempresas se
ha organizado.
Pregunta No. 3
¿De qué forma compensa a sus colaboradores?
Gráfica No. 3
25%
59%
0%
16%0%
UNIDAD DE TIEMPO
UNIDAD PRODUCIDA
TAREA
COMISION
OTRO
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
La información obtenida y plasmada en la gráfica anterior demuestra que la
principal forma que los propietarios de las microempresas manufactureras de
textiles utilizan para compensar a sus colaboradores es mediante unidades
producidas, seguido del pago en base a tiempo (por lo general de manera
mensual).
67
Pregunta No. 4
¿Qué factores considera su microempresa para establecer los salarios de
colaboradores?
Gráfica No. 4
47%
0%
0%
53%
MERCADO LABORAL
COSTO DE VIDA
POLITICAS
GUBERNAMENTALES
NIVEL DE
PRODUCCIÓN
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
La información obtenida permite afirmar que los propietarios de las microempresas
manufactureras de textiles no utilizan ningún mecanismo técnico para establecer
las compensaciones de sus colaboradores y se basan únicamente de manera
discrecional en dos variables la primera en base al nivel de producción y la
segunda relacionada al nivel de pago del mercado laboral, sin importar el
cumplimiento de leyes laborales vigentes.
Pregunta No. 5
¿Qué prestaciones ofrece su microempresa a sus colaboradores?
Gráfica No. 5
43%
10%10%
0%
4%
6%
0%
27%
AGUINALDO
BONO 14
VACACIONES
IGSS
BONIFICACION
DECRETO 37-2001
DESCANSOS
IRTRA-INTECAP
NINGUNA DE LAS
ANTERIORES
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
68
Los datos presentados en la gráfica anterior, confirman la falta de cumplimiento de
obligaciones laborales de parte de los propietarios de las microempresas hacia
sus colaboradores, esto debido a la escasa rentabilidad de sus negocios.
No obstante, el cumplimiento de algunas obligaciones laborales por parte de
ciertos microempresarios más de la cuarta parte de ellos afirmó que no brinda a
sus colaboradores ninguna prestación laboral. También es importante señalar que
ningún microempresario brinda más de dos prestaciones al año.
Pregunta No. 6
¿Otorga su microempresa algún otro tipo de incentivo a sus colaboradores?
Gráfica No. 6
12%
14%
47%
0%
0%
0%
27%
BONOS POR
PRODUCTIVIDAD
COMISIÓN
AUMENTO DE
SALARIO
REPARTO DE
UTILIDADES
ASCENSOS
VALES
NINGÚN INCENTIVO
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
No obstante el incumplimiento de las obligaciones laborales de los propietarios
hacia sus colaboradores, para equilibrar el esfuerzo adicional se opta por
incrementar cantidades mínimas al salario ordinario, así como a brindar
comisiones y bonos de productividad.
69
Pregunta No. 7
¿Los salarios que ofrece su microempresa a sus colaboradores satisfacen?
Gráfica No. 7
NECESIDADES SATISFECHAS CON SALARIO
QUE BRINDA LA MICROEMPRESA
68%
22%
10% 0%0%
VESTIDO, ALIMENTO
ESTABILIDAD
LABORAL
ACEPTACIÓN SOCIAL
RECONOCIMIENTO
AUTORREALIZACIÓN
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
De acuerdo a los resultados presentados en la gráfica anterior, se evidencia que el
salario que reciben los colaboradores de las microempresas manufactureras de
textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, tiene un bajo poder
adquisitivo, pues en su mayoría solo permite satisfacer necesidades básicas de
vestido y alimento.
Pregunta No. 8
¿Considera usted que una mejor compensación económica a los colaboradores
influya en?
Gráfica No. 8
66%
10%
10%
8%6% MOTIVARLOS
MEJORAR
DESEMPEÑO
DISMINUIR ROTACIÓN
DE PERSONAL
MEJORAR AMBIENTE
LABORAL
NO PROVOCA
CAMBIO DE ACTITUD
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
70
En relación a la interrogante los propietarios de las microempresas
manufactureras de textiles del municipio, están consientes del efecto que provoca
una mejor compensación económica en sus colaboradores y afirman que el
principal sería elevar el nivel de motivación laboral y por ende mejorar su
desempeño.
Pregunta No. 9
10) ¿Cuenta su microempresa con recursos para brindar incentivos económicos a
sus colaboradores?
Gráfica No. 9
SI
27%
NO
10%
LIMITADA
63%
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
La información descrita en la gráfica anterior demuestra que, el nivel de
rentabilidad de las microempresas manufactureras es bajo, lo que influye en una
limitada capacidad económica para cumplir con las obligaciones laborales
establecidas a través de las leyes vigentes en nuestro país.
71
Pregunta No. 10
¿Qué factores han impedido a su microempresa motivar a los colaboradores?
Gráfica No. 10
0% 8%
41%51%
FACTORES
ECONOMICOS
INESTABILIDAD EN EL
MERCADO
DESCONOCIMIENTO
ESCASA
RENTABILIDAD
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
Acerca de los factores que han impedido motivar económicamente a los
colaboradores de las distintas microempresas, los propietarios aseguran que se
debe a la escasa rentabilidad de sus negocios y al desconocimiento de
procedimientos técnicos que permitan canalizar eficientemente los limitados
recursos económicos hacia los colaboradores y de esta forma condicionar el
desempeño de los mismos.
Pregunta No. 11
11) ¿Si su respuesta anterior es afirmativa (a ó c) qué tipo de incentivo le
agradaría otorgarle a sus colaboradores en relación a su capacidad económica?
Gráfica No. 11
0%0%0%0%
63%
0%
0%
27%
0%
10%
MEJOR HORARIO
SERVICIO MEDICO
APOYO EN
EDUCACIÓN
PRESTACIONES
LABORALES
BONOS POR
DESEMPEÑO
RECONOCIMIENTOS
CAPACITACIÓN
MEJOR SALARIO
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
72
Según los resultados presentados en la gráfica anterior, se expresa la voluntad y
capacidad de los propietarios de las microempresas manufactureras de textiles
en mejorar el poder adquisitivo de los colaboradores mediante el otorgamiento de
bonos por desempeño según la sexta parte de los abordados.
Pregunta No. 12
¿Cuál es la actitud que desearía mejorar en sus colaboradores mediante la
implementación beneficios económicos?
Gráfica No. 12
12%
66%
22% IDENTIFICADOS
IDENTIFICADOS,COM
PROMETIDOS Y
MOTIVADOS
MEJOR DESEMPEÑO
Fuente: Investigación de campo (junio 2009)
Con la mejora en el ingreso de los colaboradores de las distintas microempresas
manufactureras de textiles, los propietarios buscan que su recurso humano se
sienta identificado-comprometido con los objetivos de cada una de estas unidades
económicas y por ende, se sienta motivado en el desempeño de sus actividades
productivas.
73
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Boleta dirigida a colaboradores
Gráfica sobre genero de colaboradores
En este sentido el sexo masculino desempeña su trabajo con un nivel de
independencia superior en relación al otro grupo que es el de sexo femenino,
determinándose que este ultimo grupo recibe un salario inferior al que recibe el
primer grupo, debido a que en nuestro medio aún predominan mayores
oportunidades de empleo para el genero masculino.
Gráfica No. 1
Estabilidad Laboral para Fernández, Luís. (2007). En su libro Derecho Laboral
Guatemalteco. Segunda Edición. Guatemala. P. 128-129., señala: “La estabilidad
es equivalente en el léxico común a permanencia, seguridad, fijeza, y en tal
sentido se debe aceptar en referencia al vínculo laboral”
Para el investigador, la estabilidad laboral consiste: en el derecho que un
trabajador tiene a conservar su puesto indefinidamente, de no incurrir en faltas
previamente determinadas o de no acaecer en espacialísimas circunstancias.
En relación al tiempo laborado para la misma microempresa manufacturera de
textiles se determinó que el 68% de los colaboradores lleva laborado más de 1
año, desempeñando las mismas actividades, debido a circunstancias como
escasez de fuentes de empleo, acomodamiento del colaborador (distancia del
lugar de trabajo a su hogar, horario, esfuerzo, rutina).
La representación grafica identifica también que el 24% ha trabajado hasta 12
meses pero al mismo tiempo desean cambiar de empleo para mejorar su nivel de
vida, es decir ocuparse en actividades más productivas para elevar su capacidad
adquisitiva de acuerdo a la realidad económica del país.
También la gráfica, permite visualizar que existe alrededor del 8% de
colaboradores que no superan los 6 meses de estar laborando en las
microempresas manufactureras de textiles, lo que refleja que en estas unidades
económicas, se mantienen un nivel de rotación aceptable de personal.
74
Gráfica No. 2
La gráfica correspondiente demuestra que el 29% de los colaboradores ha
cursado el nivel primario, mientras que el 35% de ellos logró culminar el nivel
básico, así también se estableció que el 22% posee un nivel diversificado,
asimismo un 2% dice tener por lo menos un año de estudios de nivel diversificado
y es mínimo el porcentaje de colaboradores que tiene estudios universitarios sólo
un 12%, atribuyéndose este fenómeno a factores como limitaciones económicas,
situaciones socio-culturales, limitados centros educativos entre otros. También es
preciso acotar que los procesos productivos en las distintas microempresas
continúan realizándose de manera artesanal.
Gráfica No. 3
Según Robinns, S. (1998); la importancia de la satisfacción laboral es obvia
considerando que existen evidencias que indican que los trabajadores satisfechos
gozan de mejor salud, son leales, comprometidos con la organización y viven más
años.
Ante lo descrito, en toda relación laboral debe existir equidad en la que las metas
de las microempresas se alcancen sin descuidar el grado de motivación, el
desempeño y el beneficio individual de los colaboradores. En esta investigación
se estableció que el 25% de los colaboradores se siente satisfecho con el salario
que recibe por el trabajo que realiza, mientras que el 61% dice tener un salario
aceptable que le permite sobrevivir y satisfacer sus necesidades básicas y las de
su familia pero también comentaron que el ingreso que obtienen no les permite
adquirir un terreno o una vivienda propia. Aunado a esto un 10% dice que el
salario es poco satisfactorio y un 4% de los colaboradores dice que su salario no
le permite satisfacer ni sus necesidades básicas.
Gráfica No. 4
Según Fernández, L. (2007) en su libro Derecho Laboral Guatemalteco
específicamente en la P. 209 se refiere al salario como cualquier prestación que
obtiene el trabajador a cambio de su trabajo. Es la suma de bienes de contenido
75
económico, o cuantificables en dinero, que el patrono esta dispuesto a darle y que
el trabajador esta dispuesto a obtener como mínimo, a cambio de ese valor
intangible que llamamos su fuerza de trabajo.
Por ende para ser competitivos en el mercado laboral es necesario el
conocimiento de las ventajas económicas que ofrece la competencia para diseñar
planes que permitan contratar y mantener el personal idóneo que la microempresa
requiera para realizar sus actividades eficientemente, el presente estudio logró
establecer que de acuerdo a la competencia externa de cada microempresa
manufacturera de textiles del municipio, sobre salarios el 64% de los
colaboradores dice tener conocimiento que la cantidad pagada por realizar ciertas
tareas es la misma en las distintas microempresas del lugar, tomando en cuenta
que la mayoría de ellos han pertenecido a más de una de éstas unidades
económicas.
Y solo el 16% de colaboradores dice tener un salario más alto que el que paga la
competencia debido a su experiencia y puestos de trabajo que desempeñan por
ejemplo: el de supervisión o encargado de equipo de trabajo. Asimismo el 20%
dice tener actualmente un salario más bajo en relación a lo que paga la
competencia, esto debido a que recientemente se incorporaron a la microempresa,
y también a la escasez de empleo en el medio.
Gráfica No. 5
Guatemala. Constitución Política de la República de Guatemala (2005) en el
Artículo 101 dice: El trabajo es un derecho a la persona y una obligación social. El
régimen laboral del país debe organizarse conforme a principios de justicia social.
A pesar de que el modelo adoptado por las unidades económicas de nuestro
tiempo esta orientado a lograr la máxima rentabilidad sin importar la autoestima de
sus colaboradores dentro de la organización. La presente investigación demuestra
que en las microempresas manufactureras de textiles del municipio no se ofrecen
los mejores salarios del medio, pero en estas organizaciones prevalece un
ambiente laboral positivo en el que el recurso humano dice agradarle realizar su
trabajo según el 100% de colaboradores abordados.
76
Lo anterior permite considerar al trabajo como elemento para plasmar la vida de
los colaboradores, tomando en cuenta que el mismo es un medio para ganarse la
vida y auto realizarse.
Gráfica No. 6
Solana, R. (1993) señala que motivación es, en síntesis, lo que hace que un
individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación
de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
Siendo la motivación un factor clave para el éxito de toda organización es
imprescindible que a la par del alcance de metas, se reconozca o estimule el
esfuerzo, la dedicación y la capacidad del recurso humano al frente de su trabajo,
pues de esta forma las personas al sentirse contentas producirán mejores
resultados.
Según datos obtenidos en la presente investigación, el 72% de los colaboradores
dice sentirse motivado porque le gusta realizar su trabajo es decir existe empatía
entre lo que realizan y lo que les gusta hacer, pero se siente desmotivado por el
salario y las compensaciones que recibe, al mismo tiempo se determinó que un
11% de los colaboradores de las microempresas manufactureras de textiles del
municipio, se siente motivado por el respaldo de los propietarios hacia su
rendimiento, pero 9% dice estar motivado únicamente por el pago que recibe para
satisfacer sus necesidades básicas, finalmente un 8% de los colaboradores
manifestó estar motivado porque en las microempresas donde actualmente se
desempeñan son escuchadas sus sugerencias.
Además, es importante mencionar que el entusiasmo y la lealtad, de los
colaboradores no se pueden comprar pero si es posible compensar a cada uno
según sea su desempeño, por consiguiente la motivación debe ser capaz de
atraer y conservar a los colaboradores más hábiles e inteligentes.
77
Gráfica No. 7
Siendo el salario o sueldo la retribución que el patrono debe pagar al trabajador,
en virtud del cumplimiento del contrato de trabajo o de la relación de trabajo
vigente entre ambos. Salvo las excepciones legales, todo servicio prestado por un
trabajador a su respectivo patrono, debe ser remunerado por éste. La legislación
laboral de Guatemala mediante el Código de Trabajo en sus artículos 88 y 89
respectivamente detallan y explican las formas más comunes del cálculo del
salario entre las que se mencionan: a) Por unidad de tiempo (por mes, quincena,
semana, día u hora); b) Por unidad de obra (por pieza, tarea, precio alzado o a
destajo; c) Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el
patrono; pero en ningún caso el trabajador deberá asumir los riesgos de pérdidas
que tenga el patrono. Además se estipula que para fijar el importe del salario en
cada clase de trabajo, se deben tomar en cuenta la intensidad y calidad del
mismo, clima y condiciones de vida.
A trabajo igual, desempeñado en puesto y condiciones de eficiencia y antigüedad
dentro de la misma empresa, también iguales, corresponderá salario igual, el que
debe comprender los pagos que se hagan al trabajador a cambio de su labor
ordinaria.
Ante lo descrito, la gráfica respectiva refleja que en las microempresas
manufactureras de textiles del municipio la forma de cálculo del salario se realiza
mediante el número de unidades producidas según el 57% de los colaboradores,
tomando en cuenta que los propietarios de estas unidades económicas no tienen
niveles de producción fijos basándose únicamente en pedidos de sus clientes,
siendo estos últimos variables.
Asimismo, sólo el 27% de los colaboradores dice tener un salario fijo que por lo
general es por mes, debido a que atienden puestos en los que no se puede
determinar las unidades producidas. Y un 12% de los colaboradores mencionó
que percibe un salario estimado en base a metas o tareas y un 4% de los
colaboradores recibe un salario por comisiones sobre ventas respectivamente,
siendo esta forma la menos utilizada por la poca participación de colaboradores en
78
las ventas de los productos terminados, pues es el propietario quién realiza esta
actividad.
Dentro de este mismo contexto, se obtuvo información que ninguna microempresa
formaliza la relación laboral de sus colaboradores, a través de un contrato de
trabajo y el salario que se paga esta por debajo del salario mínimo impidiendo de
esta forma que los colaboradores satisfagan sus necesidades dignamente, y por
ende aunque les guste realizar su trabajo existe una gran desmotivación reflejada
en poca productividad laboral.
Gráfica No. 8
Según el Código de Trabajo de Guatemala Decreto 1441 en los artículos 121 y
122 las actividades efectivas que se ejecuten fuera de los límites de tiempo de la
jornada ordinaria o que exceda del límite inferior que contractualmente se pacte,
constituye jornada extraordinaria y debe ser remunerada por lo menos con un
cincuenta por ciento más de los salarios mínimos o de los salarios superiores a
éstos que hayan estipulado las partes.
No se consideran horas extraordinarias, las que el trabajador ocupe en subsanar
los errores imputables sólo a él cometidos durante la jornada ordinaria, ni las que
sean consecuencia de su falta de actividad durante tal jornada, siempre que esto
último le sea imputable.
Las jornadas ordinarias y extraordinarias no pueden exceder de un total de doce
horas diarias, salvo caso de excepción muy calificados que se determinen en el
reglamento o que por siniestro ocurrido o riesgo inminente, peligren las personas,
establecimientos, máquinas, instalaciones, plantíos, productos o cosechas y que
sin evidente prejuicio, no sea posible sustituir a los trabajadores o suspender las
labores de los que estén trabajando.
Se prohíbe a los patronos ordenar o permitir a sus trabajadores que trabajen
extraordinariamente en labores que por su propia naturaleza sean insalubres o
peligrosas.
Según los datos obtenidos en esta investigación se evidencia que el 73% de los
colaboradores que se desempeñan en la microempresas manufactureras de
79
textiles no recibe salario extraordinario por el trabajo realizado fuera del límite de
la jornada ordinaria, argumentando los propietarios de que no tienen la capacidad
económica para cumplir con esta obligación laboral lo cual va en detrimento de la
motivación de los colaboradores, quienes ocupan más tiempo en el trabajo y dejan
de hacer otras cosas como atender a su familia sin recibir la compensación
respectiva, y sólo el 27% de los colaboradores dice recibir el salario adicional por
el trabajo extraordinario.
La Constitución Política de la República y el Código de Trabajo de Guatemala,
parten del principio de que todo servicio que no deba prestarse gratuitamente en
virtud de ley o sentencia, debe ser equitativamente remunerado (Inc. 1º. Artículo
114 de la Constitución Política de la República y artículo 88 del Código de
Trabajo), recogiendo la presunción de que todo servicio constituye relación laboral,
salvo prueba lícita en contrario.
También la ley recoge el principio de igualdad de salario para igual trabajo
prestado en igualdad de condiciones, eficiencia y antigüedad; como consecuencia
de tal principio se garantiza la llamada acción de nivelación de salarios cuando se
hace trato discriminatorio a dos o más trabajadores, en cuanto a su salario.
Gráfica No. 9
En la Constitución Política de la República de Guatemala (1985) específicamente
en la literal a) del Artículo 102, proclama el derecho (social) a condiciones
económicas satisfactorias que garanticen al trabajador y a su familia una
existencia digna y en la literal b) dice: todo trabajo será equitativamente
remunerado, salvo lo que al respecto indique la ley.
Según la información presentada en la gráfica correspondiente, el 22% de los
colaboradores contestó que recibe el salario mínimo por las actividades que
desempeña actualmente en las microempresas manufactureras de textiles del
municipio, siendo este el único medio para satisfacer necesidades normales de
carácter individual y familiar; el 35% de los colaboradores manifestó que el
salario que recibe era justo tomando en cuenta el tiempo que dedican a su trabajo,
la preparación académica requerida, el nivel de desempleo en el medio y otros
80
factores como la ubicación geográfica de los centros de trabajo, asimismo, el 43%
dijo que el salario que recibe no le es suficiente para satisfacer sus necesidades
básicas pero de momento era mejor obtener un ingreso limitado pero puntual pues
con el tiempo las actividades no requieren mayor esfuerzo.
Ante lo descrito por parte de los colaboradores se deduce que no se toma en
cuenta el desempeño individual, lo que reciben como salario no es equitativo a las
horas de trabajo, no existe plan de carrera dentro de estas unidades económicas,
no se valora la experiencia laboral y los propietarios de las microempresas
desconocen las expectativas y metas de sus colaboradores es decir no motivan a
su personal.
Gráfica No. 10
Mundo, M. (2005) expresa que las prestaciones laborales están constituidas por
aquellos conceptos que otorga el patrón al trabajador para mejorar su desempeño,
fomentar un mejor ambiente laboral, lograr el compromiso de los trabajadores
hacia el patrón, así como apoyarlos en su contexto familiar y contingente.
Asimismo, Fernández, M. (2007) define las prestaciones laborales como otros
desembolsos que se generan o derivan de la misma contratación laboral.
Las prestaciones laborales que menciona la legislación guatemalteca son:
Aguinaldo
Bono 14
Bonificación Decreto 37-2001
IGSS
Vacaciones
IRTRA-INTECAP
Descansos
Todas las prestaciones descritas están orientadas a brindar a los trabajadores
medios económicos para la satisfacción de sus necesidades y garantizar sus
derechos como el goce de vacaciones después de un periodo de trabajo continuo,
asistencia médica de parte del IGSS, descansos semanales y otros beneficios con
la finalidad de estimular y motivar el desempeño de su trabajo.
81
Nota: Algunos colaboradores reciben más de una de las prestaciones descritas
pero en ningún caso reciben todas.
De acuerdo a la información obtenida en la investigación y consignada en la
gráfica correspondiente se demuestra que los propietarios de las microempresas
manufactureras de textiles del municipio no cumplen con estas obligaciones pues
en su totalidad no existe la firma de un contrato individual de trabajo entre patrono
y trabajador que permita el cumplimiento de las obligaciones del patrono porque el
convenio se realiza de manera verbal y el pago de prestaciones queda a
discreción de los patronos.
De esta forma, sólo el 44% de los colaboradores recibe aguinaldo, un 11% de
ellos recibe bono 14, únicamente al 11% se le permite gozar vacaciones, al 6% se
le otorga descanso semanal con pago de salario y los demás aunque descansen
no se les reconoce ningún monto, un 2% recibe la bonificación otorgada por el
Decreto 37-2001 y lo más preocupante es que el 26% de los colaboradores no
recibe ninguna prestación, y ningún colaborador esta inscrito en el IGSS., debido
a la informalidad del vinculo laboral, pero según el Artículo 19 del Código de
Trabajo indica que basta con que se inicie la relación de trabajo para que exista y
se perfeccione el contrato individual de trabajo además este instrumento legal en
su Artículo 30 reconoce que el contrato verbal se puede probar por los medios
generales de prueba y al efecto, pueden ser testigos los trabajadores al servicio de
un mismo patrono.
Gráfica No. 11
Hellriegel, D. (1998), indica que las retribuciones pueden motivar al empleado,
pero para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia y sobre la base
del desempeño.
Por ende, según la autora del presente estudio los Incentivos son pagos hechos
por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios,
etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es
subjetivo, ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo
82
puede ser inútil para otro. Los incentivos se llaman también alicientes,
recompensas o estímulos.
Como parte del sistema de compensación están los incentivos económicos para
motivar el desempeño de sus colaboradores, por lo general son mecanismos
establecidos en planes de recompensas que pretenden encauzar el esfuerzo de
los colaboradores hacia la consecución de los objetivos organizacionales.
La característica principal de estos tipos de incentivos económicos es la de
mejorar el desempeño, es decir se recompensa al colaborador por obtener
resultados dejando al margen características como la antigüedad o el número de
horas laboradas, comprometiendo al colaborador a incrementar su productividad.
Tomando en cuenta lo anterior y de acuerdo a datos obtenidos en la encuesta
aplicada a colaboradores de microempresas manufactureras de textiles del
municipio, se estableció que al 76% de colaboradores se les otorga pequeños
incentivos económicos por metas alcanzadas los que son establecidos de acuerdo
a la discrecionalidad de los propietarios de éstas unidades económicas
(cantidades que van de Q. 25.00 a Q. 100.00) , y un 24% de los colaboradores no
recibe ningún aliciente económico aunque su nivel productivo sea más alto.
Gráfica No. 12
Según Chiavenato, I. (2000) La interacción entre personas y organizaciones puede
explicarse mediante el intercambio de incentivos y contribuciones. Puesto que la
organización es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer que
motivos llevan a los individuos a cooperar. Los individuos están dispuestos a
cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan
directamente al logro de sus propios objetivos personales.
Para motivar a los colaboradores existe un sin fin de formas siendo la más común
los incentivos de orden monetario relativo a la actividad que desempeñan los
colaboradores, los cuales constituyen un complemento al salario. Después de
establecer en la gráfica anterior que un 76% de colaboradores de las
microempresas manufactureras de textiles del municipio reciben incentivos
económicos por su desempeño, se puede destacar que la principal forma es
83
aumento de salario, no existiendo así oportunidad de ascensos debido a que estas
organizaciones son muy pequeñas y los puestos de trabajo escasos, además los
incentivos económicos que se conceden son de forma esporádica, es decir solo
cuando existen niveles de producción y ventas superiores a los normales, entre los
principales incentivos económicos que reciben los colaboradores están los
eventuales aumentos de salario, comisiones, etc.
También es oportuno aclarar que el 23% descrito corresponde a las personas que
no reciben ningún tipo de incentivo sin importar el exceso de producción o ventas
de las microempresas sujetas a este estudio.
Gráfica No. 13
Para Hellriegel, D. (1998), las retribuciones pueden motivar al empleado, pero
para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia y sobre la base del
desempeño.
Mientras que Werther, W y Keith, D. (2000), afirman que los empleados deben
recibir una retribución en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones
como vacaciones y pólizas de seguro de cobertura contra riesgos de diversos
tipos. Continúan diciendo los autores que uno de los elementos esenciales para
mantener y motivar la fuerza de trabajo es la retribución adecuada.
Los resultados demuestran cómo los incentivos monetarios tienen mayor peso que
los no monetarios para motivar.
Para este caso, es relevante indicar que la satisfacción laboral es sinónimo de una
buena motivación, por lo que un empleado motivado se beneficia a sí mismo y a la
organización a la que pertenece, pues comparten objetivos comunes que les
permiten elevar la productividad y mejorar el desempeño.
De acuerdo a los resultados expuestos en la gráfica correspondiente se deduce
que las personas que laboran en las unidades económicas sujetas a la presente
investigación manifiestan que un 60% de los colaboradores se siente motivado es
decir que las recompensas en dinero son un factor que realmente genera
incremento de productividad, eleva el nivel de eficiencia y rendimiento. Ante ello,
se confirma que la recompensa económica no motiva a trabajar mejor sino que
84
actúa simplemente como encauzadora de la conducta, en una cuestión de
condicionamiento, ya que el dinero sólo motiva a los individuos que ya están
motivados.
Pero también, el 24% de los colaboradores dice no provocarle ningún cambio de
actitud debido a que estos incentivos no son permanentes pues son eventuales y
el monto queda a discreción del propietario de la microempresa. Mientras que el
16% dice que le es indiferente.
Gráfica No. 14
Kopelman, R. (1990) menciona que concebida de manera amplia, la productividad
es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades, que varían
desde un individuo o una máquina hasta una compañía, industria o economía a
nivel nacional. La productividad de proceso físico, regularmente expresada como
una proporción, refleja cuán eficiente se usan los recursos para generar
resultados.
La medición se basa en la relación del volumen de productividad y recursos
utilizados pues todo proceso productivo sólo es viable con la participación
conjunta de diversos factores entre ellos el humano; en la gráfica respectiva se
demuestra que el 100% de los colaboradores afirma que su desempeño es
productivo por sus conocimientos, capacidades y habilidades desarrolladas en las
actividades.
Gráfica No. 15
El código de Trabajo de Guatemala Decreto 1441, en su artículo 88 y literal b)
contempla la determinación del salario por unidad de obra, el cual se determina
por el número de unidades que ejecute el trabajador e independientemente del
tiempo utilizado en producirlas, se le llama también trabajo a destajo o por
productividad.
En la gráfica respectiva se expresa que el 86% de los colaboradores de las
microempresas manufactureras de textiles del municipio, está de acuerdo en que
su trabajo sea recompensado en base al nivel de productividad, derivado a que
85
dependerá de la experiencia, habilidad y el tiempo dedicado al trabajo el monto
del salario a obtener. Asimismo, consideran que es la forma justa de compensar
su esfuerzo convirtiendo el trabajo en una acción exigente y competitiva.
Simultáneamente el 14% de los colaboradores dice no estar de acuerdo con esta
forma de determinar su salario y prefiere que sea establecido por unidad de
tiempo (mes), pues la producción de estas unidades económicas es variable y por
ende es mejor tener un salario seguro.
Gráfica No. 16
García, C. (2001) En su artículo otros conceptos de administración, afirma que se
debe de trabajar en cualquier empresa privada o pública con ética y valores, en
resumen con una filosofía empresarial. Resaltando los valores que para la cultura
de un país son importantes: la familia, las personas, entre otros. Lo cual permitirá
que se trabaje en equipo y se consolide trabajadores fieles y leales a las
empresas.
Mientras tanto, la presente investigación ha reflejado que la motivación laboral en
las microempresas manufactureras de textiles es baja, en los aspectos
relacionados con la satisfacción laboral, el ambiente laboral y el salario, pero
existe gran identificación con estas organizaciones.
Al preguntar a los colaboradores acerca de la identificación que tienen con
respecto a la organización el 90% respondió que se siente identificado es decir
comparte la filosofía de los propietarios de las microempresas siendo este un
factor que tiene impacto en muchas áreas, una de estas es la productividad.
Al mismo tiempo tan solo el 10% de los colaboradores de las microempresas dice
no compartir la filosofía de la microempresa donde labora, porque el trabajo que
realiza no satisface sus expectativas personales.
Gráfica No. 17
Werther, W. y Keith, D. (2000), afirman que los empleados deben recibir una
retribución en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como
vacaciones y pólizas de seguro de cobertura contra riesgos de diversos tipos.
86
Continúan diciendo los autores que uno de los elementos esenciales para
mantener y motivar la fuerza de trabajo es la retribución adecuada.
Los resultados demuestran cómo los incentivos monetarios tienen mayor peso que
los no monetarios a la hora de realizar su trabajo. Además los colaboradores,
opinan que las verdaderas retribuciones al trabajo son un buen salario (31%), sin
embargo manifiestan que les gustaría recibir otro tipo de compensaciones
económicas indirectas que motivaría elevar su nivel productivo, las cuales están
vinculadas a la satisfacción de las necesidades de los colaboradores con el
desempeño de sus puestos siendo las principales:
Contar con un seguro de vida, médico y accidentes, según el 7% de
colaboradores o por lo menos recibir atención del IGSS.
Capacitación, de acuerdo al 20%.
Un mejor horario es decir no más del horario ordinario de 8 horas diarias (16%)
Ayuda para transporte, según el 9%.
Gráfica No. 18
Para Koontz, H. y Weihrich, H. (2003). Mencionan que dentro de la pirámide de
jerarquía de las necesidades de Maslow, específicamente en su parte medular
están las necesidades de asociación o aceptación en la que los seres humanos
son sociales y los individuos experimentan la necesidad de pertenencia y de ser
aceptados por los demás.
Según los datos consolidados en el la gráfica correspondiente, el 75% de los
colaboradores dice tener una relación buena, el 25% de ellos la considera
excelente y nadie considera que es mala. Lo que significa que en general se
mantiene un adecuado ambiente laboral. Esto confirma la existencia de
comunicación entre los empleados, jefes y subalternos. De esta forma se
considera que las necesidades de filiación de los colaboradores es excelente pues
ellos se sienten aceptados por los demás, también existe amistad y cooperación
que fortalece la comprensión y buenas relaciones interpersonales.
En cuanto a las necesidades de Asociación los empleados disfrutan enormemente
del trabajo en colaboración con los demás.
87
Gráfica No. 19
Según Gutiérrez, J. (1999), dentro de las causas por las cuales renuncia el
personal se encuentran las siguientes: mejorar el salario, matrimonio (sexo
femenino), cambio de localidad, estudios, buscar mayor seguridad, dificultad de
adaptación, malas relaciones, cambio de actividad y horario. Pero los resultados
de la presente investigación reflejan que las principales causas que motivan a los
colaboradores a decidir el cambio de trabajo están: un mejor salario que les
permita mejorar su nivel de vida y satisfacer sus necesidades según el 31%. El
29% de los colaboradores dice estar en disposición de cambiar de trabajo si les
ofrecen mejores prestaciones laborales a las que escasamente reciben
actualmente. Asimismo, un 17% estaría en disposición de cambiar de trabajo
existiera la oportunidad de continuar sus estudios y de esta forma mejorar sus
capacidades y habilidades que les permita acceder a otros puestos. Al mismo
tiempo un 13% cree que tomaría esta decisión si se le presentaran oportunidades
de realizar actividades diferentes a las que realizan, y un 6% si la ubicación del
lugar de trabajo estuviese más cerca a su hogar y finalmente un 4% consideraría
esta posibilidad solo si el ambiente de trabajo fuese mejor.
En síntesis, muchos colaboradores expresaron sus necesidades de seguridad
como el deseo de poseer un trabajo estable en el cual se les brinden
compensaciones económicas que les permitan satisfacer sus necesidades
individuales, tener acceso a la asistencia médica, y a indemnización por
desempleo o ser parte de Planes de retiro.
88
5.1 Comprobación de la hipótesis Los datos descritos permiten confirmar la hipótesis planteada al inicio del presente
trabajo de investigación.
Las compensaciones económicas influyen como factor de motivación del recurso
humano que labora en las microempresas manufactureras de textiles del municipio
de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
Tomando en cuenta que el > número de colaboradores expreso que no recibe un
salario competitivo, tampoco compensaciones económicas como: prestaciones
laborales establecidas en nuestra legislación e incentivos económicos por nivel
de desempeño.
Por lo descrito, se confirma que la motivación de los colaboradores de las
Microempresas manufactureras de textiles del municipio de San Pedro
Sacatepéquez, San Marcos, se circunscribe únicamente al estimulo que provoca
obtener ingresos suficientes para satisfacer sus necesidades, marcando así la
importancia de los incentivos económicos, por lo que según la información
presentada, un mejor salario y el pago de incentivos económicos mediante
compensaciones económicas competitivas y administradas a través de un
Programa de Compensaciones Económicas permitirá que estas organizaciones
cuenten recurso humano motivado, comprometido y con alto rendimiento
productivo.
89
VI. CONCLUSIONES
1) En cuanto a la motivación: los colaboradores afirmaron que les agrada
hacer lo que hacen, pero el problema es que no obtienen el beneficio
económico suficiente para satisfacer sus necesidades, lo que confirma que
las compensaciones económicas si influyen en la motivación de los
colaboradores.
2) En lo relacionado al recurso humano que labora en las microempresas
manufactureras de textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San
Marcos: el 66% no culminó sus estudios a nivel medio, lo cual refleja una
limitación de competencias laborales, incidiendo esto en la improductividad
de su desempeño; asimismo se determinó que el desempleo en el medio y
la falta de participación en procesos de formación de competencias impide
a los colaboradores ocupar otros cargos cuyo salario sea satisfactorio, por
ende se conforman con obtener únicamente recursos para sobrevivir.
3) Los propietarios y/o administradores de las Microempresas no han utilizado
ninguna clase de planes de compensación económica para alcanzar el
grado de satisfacción laboral deseado (Crear beneficio para ambas partes).
4) La ausencia de métodos de compensación económica impide que los
colaboradores se sientan motivados a desempeñarse eficientemente en las
Microempresas manufactureras de textiles del municipio de San Pedro
Sacatepéquez, San Marcos.
5) Los colaboradores no reciben salario extraordinario por actividades
adicionales y no se cumple con el pago de prestaciones laborales que
establece la ley, tampoco existen programas de compensación económica
que motiven e incentiven elevar el nivel de desempeño, siendo los
propietarios quienes a discreción fijan el salario y las condiciones laborales
90
sin observar la legislación nacional correspondiente, además se confirma la
limitada capacidad económica para atender lo descrito.
6) En relación al costo de vida: la inflación nacional e internacional, disminuye
cada día la capacidad adquisitiva de la población por lo que los
colaboradores prefieren que su salario sea fijado en base al nivel de
desempeño para compensar de manera justa el esfuerzo y de esta forma
obtener los recursos necesarios para mejorar su nivel de vida y mantenerse
motivado - comprometido con los objetivos de las microempresas.
7) En lo referente a lo que esperan los colaboradores: Estos consideran que
en primera instancia los propietarios deben cumplir con el pago económico
puntual y justo en relación al desempeño (bonificación económica), aunque
están concientes de la limitada capacidad económica de las microempresas
se comprometen a mejorar su rendimiento.
91
VII. RECOMENDACIONES
1) Se exhorta a los propietarios de las Microempresas adoptar un programa de
compensaciones económicas que responda a las necesidades de los
colaboradores de acuerdo al nivel de inflación nacional, con el afán de
compensar el desempeño individual y mejorar la capacidad adquisitiva del
salario para que se logre influir positivamente en la motivación y
desempeño de los colaboradores.
2) Que los propietarios de las Microempresas manufactureras de textiles del
Municipio, sean capacitados por entidades como el INTECAP y Ministerio
de Trabajo a través de su delegación departamental sobre regulaciones
legales relacionadas a los vínculos laborales, es decir obligaciones y
derechos de los trabajadores y por su puesto de los patronos. Asimismo,
facilitar a sus colaboradores medios para capacitarse y desarrollar nuevas
habilidades que eleven la calificación del Recurso Humano en las distintas
microempresas.
3) Que los estudiantes de Administración de Empresas de la Universidad
Rafael Landívar, mediante los departamentos de Prácticas y Tesis brinden
asistencia profesional a través de capacitación y asesoría sobre procesos
productivos y legislación laboral a Microempresarios del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos y de la Región Occidental de nuestro
país.
4) Evaluar periódicamente el desempeño de los colaboradores para establecer
el grado de motivación con la finalidad de retroalimentar los futuros
programas de compensaciones económicas de acuerdo al esfuerzo de
cada individuo.
5) Que los propietarios de las Microempresas del municipio respeten,
observen y cumplan los derechos de los colaboradores, regulados en la
92
legislación nacional (Constitución Política de Guatemala y Código de
Trabajo), fijando salarios y compensaciones económicas mediante un
Programa de Compensaciones Económicas que propicie la motivación
mediante la identificación con los objetivos de la organización y encause el
esfuerzo del recurso humano hacia la competitividad laboral, eliminando
de esta forma la discrecionalidad del propietario para fijar el salario y las
prestaciones monetarias.
6) Se recomienda a los propietarios de las microempresas conjuntamente con
los colaboradores fijar incentivos económicos, para que estos se sientan
identificados y comprometidos con la filosofía de la microempresa. Además
velar porque los colaboradores reciban lo necesario para satisfacer sus
necesidades elementales.
7) Para responder de forma inmediata a las exigencias de los colaboradores
los propietarios de las microempresas deben dar cumplimiento a la
propuesta “bonificación económica” de acuerdo a los parámetros
planteados.
93
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Reproducciones Universidad Rafael Landívar.
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realidades. Revista Gerencia. Asociación de Gerentes de Guatemala.
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Estimular y Remunerar el Desempeño Sobresaliente. Colombia. Editorial
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ingreso. Tesis de maestría de la Facultad de Ciencias Económicas.
Universidad de San Carlos de Guatemala.
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Guatemala: decretada por la Asamblea Nacional Constituyente el 31 de
mayo de 1985. Guatemala. Tipografía Nacional, 1986.
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Transformación Empresarial (Reingeniería). Boletín Técnico.
Guatemala. Leyes, etc. 1991. Código de trabajo decreto número 1441, del
Congreso de la República.
94
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Guatemala, febrero 10; 20:20.
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Personal. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
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actitudes Positivas de los trabajadores en su desempeño laboral. Tesis de
Licenciatura en Administración de Empresas. Guatemala. Universidad
Rafael Landívar.
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McGraw-Hill. México.
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Doceava Edición, México: Editorial: McGraw-Hill.
Kopelman, R. (1990). Administración de la productividad en las
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Muralles, R. y Vásquez, S. (1998). Motivación Laboral en los
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Estrategia para el desarrollo de la Microempresa. Pág. 4.
Werther, W. y K. Davis. (2000). Administración de personal y recursos
humanos. (4a. ED.), México. Editorial McGraw Hill.
95
IX. ANEXOS
ANEXO I. PROPUESTA
Bonificación económica para colaboradores de microempresas manufactureras de
textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos.
Presentación
Ante un mercado competitivo y la internacionalización de la economía que
también influye en nuestro medio, las organizaciones no importando su dimensión
y actividad productiva deben estar integradas con recurso humano motivado e
identificado con la filosofía de estas, por ende al haber establecido las condiciones
en las que se desempeñan los colaboradores de las microempresas
manufactureras de textiles se determinó que existe una gran brecha entre lo que
espera el recurso humano y lo que actualmente recibe por su trabajo.
Por lo descrito, es necesario que los propietarios y encargados de la
administración de las microempresas en mención apliquen estrategias que
garanticen desarrollo y satisfacción laboral que permita atraer y mantener al mejor
recurso humano motivado y comprometido con las organizaciones.
Lo anterior, será posible a medida en que la remuneración y los incentivos
económicos sean mejorados a través de una Bonificación económica, la que será
determinada mediante la participación activa de las dos partes que intervienen en
el vínculo laboral relacionando el rendimiento individual o grupal con las metas de
la organización.
Justificación
La bonificación económica representa la ponderación que dos partes,
microempresa (empleador) y colaboradores, hacen respecto de lo que cada una
da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, la bonificación
económica es de gran importancia, para el colaborador este instrumento
administrativo suele ser importante con relación a su bienestar socioeconómico. Al
96
mismo tiempo, el colaborador verá la bonificación económica como retorno por su
capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.
Por su parte, para el empleador, la bonificación económica suele ser una parte
importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer
en una posición competitiva en el mercado en que actúa.
El empleador también percibirá que la bonificación económica es un factor de
influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que cada
organización económica tenga, respecto de este tema será muy relevante en
términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma
entusiasta y permanecer dentro de la misma a través del tiempo.
Por lo descrito, la bonificación económica cimentada en el nivel de desempeñó de
los colaboradores (metas alcanzadas, participación, autonomía, trabajo en equipo,
etc.) permitirá un equilibrio entre los objetivos del empleador y de los
colaboradores como parte de un sistema de recompensas intrínsecas y
extrínsecas.
Objetivos
Objetivo General
Formular una herramienta administrativa que permita a los propietarios y/o
administradores de microempresas brindar a sus colaboradores salarios e
incentivos económicos que garanticen la satisfacción individual y el alcance de
los objetivos de la organización.
Objetivo Específico
Prever costos financieros de producción y funcionamiento de las Microempresas
manufactureras de textiles.
Establecer patrones de desempeño para fijar incentivos económicos dignos para
los colaboradores y de esta forma satisfacer sus necesidades básicas
Estimular la identificación de los colaboradores con la filosofía de la organización.
Dar a conocer a los colaboradores el beneficio a obtener por su rendimiento.
97
Beneficiarios
Microempresarios y colaboradores
Beneficios
Para las microempresas
Prever costos por recurso humano inmerso en los procesos productivos.
Contar con colaboradores motivados y con actitudes positivas.
Mayor nivel de eficiencia y lealtad de colaboradores.
Para los colaboradores
Obtener ingresos justos en relación a su desempeño, capacidad, destreza,
educación y lealtad.
Respeto de derechos en relación al vínculo laboral.
Oportunidad de desarrollo dentro de una organización competitiva.
Responsables
Propietarios de microempresas manufactureras de textiles del municipio de San
Pedro Sacatepéquez, San Marcos y colaboradores de las mismas.
Desarrollo
La compensación económica supone que es posible y útil relacionar el desempeño
con la remuneración. Por ende, los propietarios de las microempresas
manufactureras de textiles consientes de la limitada disponibilidad económica de
sus organizaciones para cumplir con el pago de las prestaciones laborales que
estipulan las leyes laborales vigentes de nuestro país, también de la necesidad de
elevar el nivel de motivación de sus colaboradores están en la disposición de
asignar determinado monto económico adicional al que actualmente pagan, el
cual no formará parte del salario directo, sin embargo tendrá la calidad de
bonificación; y durante su vigencia es necesario tomar en cuenta lo siguiente:
Establecer niveles de desempeño de puestos en la organización (nivel de
responsabilidad, experiencia, habilidades y aptitudes de colaboradores).
98
Fijar incentivos económicos de manera conjunta microempresarios y
colaboradores en relación a capacidad económica y nivel productivo.
Los propietarios de las microempresas deben proporcionar incentivos
económicos de forma sistemática.
Los propietarios deben medir su capacidad económica constantemente
mediante registros de compras y egresos así como ingresos, lo que permitirá
establecer el margen de utilidad la cual deberá exceder el nivel de gastos.
La bonificación económica debe estimular la creatividad e iniciativa de
colaboradores.
Presupuesto
No. De
Colaboradores
promedio
Tipo de
incentivo
económico
Monto
mensual por
colaborador
Frecuencia
de pago Costo anual
3 Bonificación Q. 100.00 Semestral
50% Q. 3,600.00
Las fechas para pago del bono mencionado son la segunda quincena de junio y
diciembre de cada año respectivamente.
Costo-beneficio
El costo anual de la propuesta por microempresa asciende a Q. 3,600.00, monto
que los microempresarios aseguran tener la capacidad económica de brindar a
sus colaboradores tomando en cuenta su actual nivel de rentabilidad, y esperan de
esta manera elevar el rendimiento de su recurso humano para ser competitivos en
el mercado comercial y laboral.
El beneficio para los propietarios de las microempresas se basa en un nivel
productivo rentable (superior al 75% de eficiencia) y mantener motivado al recurso
humano en el desempeño de sus funciones.
99
La mejor alternativa para hacer funcional el programa descrito es posterior a las
negociaciones y acuerdos entre las partes.
Formula para medir la Rentabilidad
= Producción / Insumos = Productos Generados / Recursos Empleados.
Para lograr el nivel de rentabilidad deseado se debe seguir uno de los tres
caminos siguientes:
Aumentar los productos sin aumentar los insumos.
Disminuir los insumos, pero mantener los mismos productos.
Aumentar los productos y disminuir los insumos.
Ejemplo: La microempresa manufacturera de textiles “x” produce 1,000 suéteres,
empleando 5 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días.
Producción = 1,000 suéteres.
Recursos empleados
Trabajadores = 5. Horas de trabajo= 8. Días = 25.
Productividad = 1,000 suéteres/ (5 x 8 x 25) = 1 suéter /hombre –cada hora.
Eficiencia
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada.
Por ejemplo: si la producción de un colaborador fue de 200 piezas/HR mientras
que la tasa estándar es de 250 piezas/HR. Se dice que la eficiencia del empleado
fue de: 80%.
Coeficiente de Eficiencia = 200/250= 0.8 = 80%. Lo cual implica que el beneficio
extra para la microempresa es el 5% adicional de producción.
Por ello la bonificación deberá otorgarse siempre que el nivel de desempeño sea
igual o superior al deseado.
100
Funciones de la bonificación
Alineamiento estratégico
La bonificación se considera como un medio privilegiado para asociar
directamente las metas y valores de la organización con la motivación y
desempeño de los colaboradores quienes saben “traducir” qué se les está
pagando y qué se espera de ellos mediante su trabajo.
Equidad interna
También la bonificación esta orientada a pagar según el impacto de cada cargo en
los resultados de la microempresa. Lo equitativo está en que se pague de igual
manera a las personas que desempeñan funciones de similar magnitud.
Competitividad
La bonificación esta orientada a permitir la contratación y permanencia del
personal que la microempresa requiera.
Por ende, la remuneración siempre debe ser el resultado de la combinación de los
criterios de equidad interna y competitividad externa.
Dirección del desempeño
Relacionado a la función de alineamiento estratégico, el diseño de la bonificación
garantiza el desempeño de los colaboradores hacia lo que la microempresa
espera. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad al incentivo.
Retroalimentación
El incentivo económico debe ser revisado y evaluado constantemente y los
resultados deberán comunicarse a todos los colaboradores que forman parte de
las microempresas para mejorar el rendimiento individual y encauzar las acciones
hacia un ambiente de trabajo motivado y productivo.
101
ANEXO II BOLETA DE INVESTIGACIÓN DIRIGIDA A COLABORADORES
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Instrucciones: La presente contiene una serie de preguntas las que
respetuosamente se le solicita responder. Este instrumento es de carácter
académico y su uso será estrictamente confidencial en la realización de la Tesis
titulada “Las compensaciones económicas como factor de motivación y
productividad del recurso humano que labora en las microempresas
manufactureras de textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San
Marcos”
Nombre del propietario y/o microempresa:
_____________________________________________
Sexo del colaborador: M________ F________
Marque con una “X” lo que corresponda a su punto de vista.
1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la Microempresa?
a) De 1 a 2 meses ________
b) De 3 a 6 meses ________
c) De 7 a 12 meses ________
d) Más de 12 meses especifique ________
2. ¿Cuál es su nivel académico?
a) Primaria ________ d) Estudios Universitarios ________
b) Básico ________ e) Otro ________
c) Diversificado ________ especifique____________________
3. ¿El salario que recibe por el puesto que desempeña lo considera?
a) Satisfactorio ________
b) Aceptable ________
c) Poco satisfactorio ________
d) No aceptable ________
102
4. ¿El salario que usted recibe por su trabajo en relación a la competencia
(microempresas manufactureras de textiles) está?
a) Más alto ________ b) Más bajo ________
c) Igual ________
5. ¿Le agrada realizar su trabajo?
a) Si ________ b) No ________
6. ¿Se siente motivado actualmente en su trabajo?
a) Se siente respaldado ________
b) Le gusta su trabajo ________
c) Aceptan sus sugerencias ________
d) Trabaja solo por necesidad ________
7. ¿De qué forma compensan su trabajo?
a) Unidad de tiempo (hora, día, mes) ________
b) Por unidad producida ________
c) Por tarea ________
d) Por Comisión ________
8. ¿Recibe salario extraordinario por horas adicionales de trabajo?
a) Si ________ b) No ________
9. ¿Cree tener un salario adecuado en relación a sus funciones?
a) Pagan lo justo ________
b) Alcanza para vivir ________
c) Pagan puntual ________
d) Pagan el salario mínimo ________
e) Trabajo fácil ________
10. ¿Qué prestaciones ofrece la microempresa donde labora actualmente?
(Marque todas las que le proporciona)
a) Aguinaldo ________ b) Bono 14 ________
c) Vacaciones ________ d) IGSS ________
e) Bonificación
Decreto 37-2001 ________ f) Descansos ________
g) IRTRA, INTECAP ________ h) Otro ________
103
especifique_________________________________________________
11. ¿La microempresa donde labora otorga alguna compensación económica
adicional por logros obtenidos?
a) Si ________ b) No ________
12. ¿Qué tipo de incentivos económicos, le otorga su microempresa?
a) Bonos por productividad ________
b) Comisiones ________
c) Aumento de salario ________
d) Reparto de utilidades ________
e) Ascensos ________
f) Vales (supermercados, gasolina, consultas médicas, centros recreativos,
etc.) ________
g) Otros ________
13. ¿Cómo se siente cuando recibe alguno de los incentivos mencionados
anteriormente?
a) Motivado ________
b) Con ganas de producir más ________
c) No le provoca ningún cambio de actitud ________
14. ¿Considera que su desempeño en su organización es productivo?
a) Si ________ b) No ________
¿Por qué?_____________________________________________________
15. ¿Comparte la idea de qué su salario sea determinado en base a su
rendimiento (productividad)?
a) Si ________ b) No ________
¿Por qué?_____________________________________________________
16. ¿Se siente identificado con la microempresa donde labora?
a) Muy identificado ________
b) Identificado y/o comprometido ________
c) Nada identificado ________
104
17. ¿Qué tipo de incentivo desearía recibir de su organización?
a) Mejor horario ________
b) Participación en celebraciones ________
c) Reconocimientos (Diplomas) ________
d) Ayuda para transporte ________
e) Participación en actividades deportivas ________
f) Seguros de vida, médico, accidentes ________
g) Capacitación ________
h) Apoyo educacional ________
i) Permisos Especiales ________
J) Otro_____________________________________________________
18. ¿Cómo es su relación con sus compañeros, jefes o subalternos?
a) Excelente ________ b) Buena ________
c) Pésima ________
19. ¿Por qué motivos se retiraría de la microempresa donde actualmente labora?
a) Mejor ambiente ________
b) Mejor salario y/o puesto ________
c) Mejores prestaciones laborales ________
d) Oportunidades de estudio ________
e) Cercanía a su hogar ________
f) Otros____________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
105
ANEXO III BOLETA DE INVESTIGACIÓN DIRIGIDA A MICROEMPRESARIOS
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas
Licenciatura en Administración de Empresas
Instrucciones: La presente contiene una serie de preguntas las que
respetuosamente se le solicita responder. Este instrumento es de carácter
académico y su uso será estrictamente confidencial en la realización de la Tesis
titulada “Las compensaciones económicas como factor de motivación del
recurso humano que labora en las microempresas manufactureras de
textiles del municipio de San Pedro Sacatepéquez, San Marcos”
1) ¿El salario que paga su microempresa a los colaboradores es?
a) Satisfactorio ________ b) Aceptable ________
c) Poco satisfactorio ________ d) No aceptable ________
2) ¿El salario que su microempresa paga a los colaboradores en relación a la
competencia (microempresas manufactureras de textiles) está?
a) Más alto ________
b) Más bajo ________
c) Igual ________
3) ¿De qué forma compensa a sus colaboradores?
a) Por unidad de tiempo ________ b) Por unidad producida _______
c) Por tarea ________ d) Por comisión ________
e) Otro sistema ________
4) ¿Qué factores considera su microempresa para establecer los salarios de
colaboradores?
a) Mercado Laboral ________ b) Costo de vida ________
c) Políticas gubernamentales ________ d) Nivel de producción ________
5) ¿Qué prestaciones ofrece su microempresa a sus colaboradores?
a) Aguinaldo ________ b) Bono 14 ________
c) Vacaciones ________ d) IGSS ________
106
e) Bonificación Decreto 37-2001 ________ f) Descansos ________
g) IRTRA-INTECAP ________ h) Ninguna ________
6) ¿Otorga su microempresa algún otro tipo de incentivo a sus colaboradores?
a) Bonos por productividad ________
b) Comisión ________
c) Aumento de salario ________
d) Reparto de utilidades ________
e) Ascensos ________
f) Vales ________
(supermercado, gasolina, consultas médicas, centros recreativos).
g) Ningún incentivo ________
7) ¿Los salarios que ofrece su microempresa a los colaboradores satisfacen?
a) Necesidades de vestido, alimento ________
b) Necesidad de estabilidad laboral y económica ________
c) Necesidad de aceptación social ________
d) Necesidad de reconocimiento, respeto o estimación ________
e) Necesidad de autorrealización. ________
8) ¿Considera usted que una mejor compensación económica a los
colaboradores influya en?
a) Motivarlos ________
b) Mejorar su desempeño ________
c) Disminuir rotación de personal ________
d) Mejorar ambiente laboral ________
e) No provoca cambio de actitud ________
9) ¿Qué factores han impedido a su microempresa motivar a los colaboradores?
a) Factores económicos ________
b) Inestabilidad en el mercado ________
c) Desconocimiento ________
d) Escasa rentabilidad ________
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10) ¿Cuenta su microempresa con recursos para brindar incentivos económicos a
sus colaboradores?
a) Sí _________ b) No ________
c) Limitada _________
11) ¿Si su respuesta anterior es afirmativa (a ó c) qué tipo de incentivo le
agradaría otorgarle a sus colaboradores en relación a su capacidad económica?
a) Mejor horario ________
b) Servicio Médico ________
c) Apoyo en Educación ________
d) Prestaciones laborales ________
e) Bonos por desempeño ________
f) Reconocimientos ________
g) Capacitación ________
h) Mejor salario ________
i) Ascensos ________
j) Otro, (especifique)________________________________________________
12) ¿Cuál es la actitud que desearía mejorar en sus colaboradores mediante la
implementación beneficios económicos?
a) Qué se sientan muy identificados con la organización ________
b) Qué se sientan identificados, comprometidos y motivados ________
c) Qué mejoren su desempeño ________
¡Gracias por su colaboración!
