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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
FILIAL- ICA
DOCTORADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
NUEVA METODOLOGÍA INTELIGENTE DE MARKETING PATH APOYADA
EN LA ESTRATEGÍA e-CRM Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE
VENTAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE MUEBLES SANTA
CECILIA EN LA PROVINCIA DE ICA-2012
PRESENTADO:
PATRICIA PAULINA HUARANCCA CONTRERAS Mg.
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
DOCTOR EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
ICA – PERÚ
2013
DEDICATORIA
Iniciativa académica que la dedico a mis padres,
Esposo Hernando COTES HERNANDEZ y mis hijos
Hernando José, Piedad del Carmen y José Antonio
COTES HUARANCCA, que con paciencia han podido
aguardarme el tiempo dedicado a mis objetivos,
sacrificando el tiempo de ellos para cumplir con mi
meta trazada y poder concluir este Doctorado.
i
AGRADECIMIENTO
A Dios, mi esposo, amigos del doctorado y a nuestros
docentes que con su experiencia y dedicación nos han
brindado su valioso apoyo permitiendo que este
trabajo se realice.
ii
RESUMEN
Esta tesis es única y nueva donde aborda la relación de la nueva metodología
marketing PATH en el proceso de ventas de la comercializadora de muebles Santa
Cecilia, para fidelizar a nuestros clientes se fundamenta en la integración de
metodologías CRM, las fases para definir al cliente, etapas del proceso y las etapas de
marketing.
La investigación involucra una muestra significativa de 46 días que son sacadas desde
el 01 Enero al 31 de Diciembre del 2009 (365 días) de las ventas tomándose en
cuenta para el desarrollo del pre y post prueba que ha permitido medir y contrastar los
resultados.
la nueva metodología marketing PATH que se utilizó en el proceso de ventas de la
empresa comercializadora de muebles Santa Cecilia, se obtuvo el incremento de
Clientes atendidos, así como el porcentaje crecimiento de muebles vendidos y la
disminución del tiempo en la entrega de los muebles, del mismo modo disminuyo el
tiempo de elaboración de la documentación de la venta, ya que la la nueva
metodología marketing PATH , con toda la información obtenida me permitió conocer
a fondo nuestros clientes y actuar estratégicamente sobre ellos y el proceso de
ventas.
Palabras claves: Metodología, CRM, Marketing, Ventas, Cliente, Estrategia, Proceso.
iii
РЕЗЮМЕ
Этот тезис является уникальным и новые адреса которых отношения на новый путь методологии маркетинга в процессе торговли продажа мебели Санта-Чечилия, за лояльность наших клиентов на основе интеграции CRM методологии, этапы, чтобы определить клиентов этапы процесса и этапы маркетинга.
Исследование включает в себя значительный образец 46 дней будут удалены с 01 января по 31 декабря 2009 года (365 дней) от продаж с учетом развития до и после теста, что позволило измерить и сравнить результаты.
Новый маркетинг PATH, методологии, которая была использована в процессе продажи мебели продаж компании Santa Cecilia, получили увеличение обслуживаемых клиентов, и процент роста мебель продается и меньше времени на доставку мебели, также уменьшилось время обработки продажу документации, а новый путь методологии маркетинга, со всеми информации, полученной позволило мне познакомиться с нашими клиентами и действовать стратегически о них и процесс продаж.
Ключевые слова: методология, CRM, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, стратегия, процесса
iv
ABSTRACT
This thesis is unique and new which addresses the relationship of the new marketing methodology PATH in the process of trading sales of furniture Santa Cecilia, for the loyalty of our customers is based on the integration of CRM methodologies, stages to define customer stages of the process and stages of marketing.
The investigation involves a significant sample of 46 days are removed from 01 January to 31 December 2009 (365 days) of the sales taking into account the development of pre and post - test which allowed to measure and compare the results.
PATH's new marketing methodology that was used in the process of selling furniture sales company Santa Cecilia, got the increase of clients served, and the percentage growth of furniture sold and less time in the delivery of furniture, likewise decreased the processing time of the sale documentation, as the new marketing methodology PATH, with all the information gained allowed me to get to know our clients and act strategically about them and the sales process.
Keywords: Methodology, CRM, Marketing, Sales, Customer, Strategy, Process
v
ÍNDICE
DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTO ii
RESUMEN iii
INDICE vi
INTRODUCCIÓN xviii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. EL PROBLEMA 2
1.2. ALCANCES 14
1.3. JUSTIFICACION 17
1.4. ANTECEDENTES 18
1.5. APORTES 23
1.6. OBJETIVOS 24
1.7. HIPOTESIS 24
1.8. UNIVERSO Y MUESTRA 27
1.9. EL METODO DE INVESTIGACION 29
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEORICO 32
2.1.1. Proceso de negocios.............................................................................................................................32
2.1.2. Definición de Ventas..............................................................................................................................32
2.1.3. Tipos de ventas......................................................................................................................................34
2.1.4. Ventas y marketing................................................................................................................................34
2.1.5. Proceso De Ventas................................................................................................................................34
2.1.5.1. CUATRO PASOS O FASES DEL PROCESO DE VENTAS:.......................................................34
2.1.6. Técnicas de ventas................................................................................................................................38
2.1.7. Cadena De Valor....................................................................................................................................39
2.1.8. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS APLICADAS................................................................................42
vi
2.1.8.1. La Base de Datos..........................................................................................................................42
2.1.8.2. El CRM ( Customer Relationship Management )..........................................................................44
2.1.8.3. Operación e-CRM:........................................................................................................................44
2.1.8.4. Análisis e-CRM:.............................................................................................................................44
2.1.8.5. Colaboración con clientes e-CRM:................................................................................................45
2.1.8.6. El CIC como el corazón estratégico del CRM...............................................................................46
2.1.9. TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM.............................................................................................................47
A. CRM Operacional...........................................................................................................................................49
B. CRM Analítico................................................................................................................................................52
C. CRM Colaborativo..........................................................................................................................................53
2.1.10. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM........................................................................................54
2.1.11. EL CONCEPTO DE CRM......................................................................................................................57
2.1.12. OBJETIVOS DE UN CRM......................................................................................................................64
A. Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas.............................................................................64
B. Usar la información para dar un servicio excelente.......................................................................................65
C. Introducir procesos reproducibles de ventas.................................................................................................65
D. Crear valor y fomentar la fidelización.............................................................................................................65
E. Implementar soluciones proactivas................................................................................................................65
2.1.13. DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL MERCADO......................66
2.1.13.1. EL CRM DE QAD..........................................................................................................................66
2.1.13.2. PEOPLESOFT CRM....................................................................................................................68
2.1.13.3. SOLUCIÓN CRM DE SAP CORPORATION................................................................................69
2.1.13.4. EL CRM DE ATENTO...................................................................................................................69
2.1.13.5. CRM DE NORTEL NETWORKS...................................................................................................71
2.1.13.6. SOLUCIÓN CRM DE EPICOR......................................................................................................72
2.1.14. MODELOS Y METODOLOGÍAS CRM DE IMPLANTACIÓN EXISTENTES........................................73
2.1.14.1. Modelo CRM de Young & Rubicam..............................................................................................73
2.1.14.2. Modelo CRM de IBM..............................................................................................................................74
2.1.14.3. Modelo CRM de Onyx...................................................................................................................75
2.1.14.4. Modelo CRM de Andersen Consulting..................................................................................75
2.1.14.5 OSP - Operador Sistema de Producción......................................................................................76
2.1.15. DEFINICIÓN DE E-BUSINESS..............................................................................................................77
2.1.15.1. La arquitectura de las aplicaciones de e-business.......................................................................79
vii
2.1.15.2. Características de los negocios electrónicos................................................................................80
2.1.15.3. El e-business y el soporte para los clientes..................................................................................83
2.1.15.4. El e-business y la atención electrónica.........................................................................................84
2.1.15.5. Envío de productos.......................................................................................................................84
2.1.15.6. Facturación / Dinero electrónico...................................................................................................84
2.1.15.7. Servicio de garantía y atención de devoluciones..........................................................................85
2.1.15.8. El e-business y las redes de afiliados / sindicalización................................................................85
2.1.15.9. El e-business y la administración de contenido, documentos y correo electrónico.....................86
2.1.15.10. El e-business y la personalización............................................................................................87
2.1.15.11. El análisis electrónico...............................................................................................................87
2.1.15.12. Personalización basada en reglas............................................................................................88
2.1.15.13. Filtrado por colaboración..........................................................................................................88
2.2. Marco Filosófico 89
2.2.1. Marco Individual.....................................................................................................................................90
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA NUEVA METODOLOGÍA
3.1. ESTADO ACTUAL DE LAS METODOLOGIAS 93
3.1.1. Metodologías de la estrategia CRM......................................................................................................93
A. Metodología de Implantación de la estrategia CRM Propuesta por lmproven Consultores.........................93
B. Metodología de implantación de la estrategia CRM Propuesta Manangement Solutions, Deloitte & Touche
....................................................................................................................................................................... 93
3.1.2. ESTUDIO DEL MERCADO OBJETIVO.................................................................................................94
ETAPA 1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN..........................................................................................................94
ETAPA 2.- DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA
EMPRESA......................................................................................................................................................95
ETAPA 3.- DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS..................................................................................................95
ETAPA 4.- ESTRATEGIAS.................................................................................................................................95
ETAPA 5.- PLAN OPERATIVO PROYECTADO A 3 AÑOS.................................................................................95
ETAPA 6.- PRESUPUESTO.................................................................................................................................95
ETAPA 7.- CONTROL...........................................................................................................................................95
3.1.3. FASES PROCESO DE VENTAS..........................................................................................................96
viii
A. Prospección:.................................................................................................................................................. 96
B. El acercamiento previo o prentrada...............................................................................................................96
C. La presentación del mensaje de Venta..........................................................................................................96
D. Servicios Posventa.........................................................................................................................................96
3.1.4. FASES PARA DEFINIR CLIENTE- CRM...............................................................................................97
Fase 1.- Definición de cliente para el CRM...........................................................................................................97
Fase 2.- Seleccionar el Tipos de clientes:............................................................................................................97
3.2. ANALISIS DE LAS METODOLOGIAS SELECCIONADAS 97
3.3. CONSTRUCCION Y PRESENTACIÓN DE LA NUEVA METODOLOGIA 99
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
4.1. El DESARROLLO DE LA NUEVA METODOLOGIA MARKETING PATH 102
4.1.1. Etapas para la construcción de la Metodología..................................................................................102
4.2. RECOLECCION DE DATOS 103
4.2.1. Procesamiento de datos para Pre-Prueba...........................................................................................103
4.2.2. Procesamiento de datos para Post-Prueba.........................................................................................105
CAPÍTULO V
CONTRASTACIÓN DE LA HIPOTESIS
5.1. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS 109
5.1.1. Procesamiento de datos para Pre-prueba...........................................................................................109
5.1.2. Procesamiento de datos para Post-prueba.........................................................................................110
5.2. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS 111
5.2.1. Obtención de la Muestra......................................................................................................................111
5.2.2. Tamaño de la muestra representativa:................................................................................................112
5.2.3. Tamaño de la muestra representativa post-Prueba:............................................................................113
5.2.4. Análisis e interpretación de resultados:...............................................................................................114
5.2.5. Estadísticas descriptivas:.....................................................................................................................114
5.3. CALCULO CON T_STUDENT PARA LA HIPÓTESIS 119
ix
5.3.1. INDICADOR Nº 1: Número de clientes atendidos...............................................................................119
5.3.2. INDICADOR Nº 2: Cantidad de artículos vendidos..............................................................................121
5.3.3. Indicador Nº 3: Tiempo de entrega de los muebles vendidos..............................................................123
5.3.4. INDICADOR Nº 4: Tiempo de atención de emisión de documentos de venta....................................125
6. CONCLUSIÓN: 128
7. RECOMENDACIONES: 128
x
INTRODUCCIÓN
Hoy la importancia de las empresas es brindar un excelente servicio y trato más
personalizado al cliente, para poder hacerlo, debemos tener información actualizada y
en tiempo real acerca de ellos, esta realidad nos hace buscar nuevas estrategias y
metodologías que nos permita mejorar la gestión Comercial, por eso el objetivo de la
tesis es crear una metodología inteligente omo estrategia de Marketing para mantener
y captar nuevos clientes a la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en el
distrito de Ica.
Por ello el desarrollo de la investigación tiene como Objetivo crear una metodología
como estrategia para la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en distrito
de Ica, que permita incrementando sus clientes , la cantidad de muebles vendidos y
reduciendo el tiempo de entrega de muebles y disminuyendo tiempo de emisión de
documentos de la venta.
Las razones que llevaron a la realización de este trabajo de investigación es aplicar la
nueva Metodología Marketing PATH como una estrategia basada en la búsqueda
del incremento de las Ventas de esta empresa fundamentándome en el concepto de
CRM (Customer Relationship Managemen) y sus metodologías.
Tomando como referencia la tesis de Modelo de Gestión CRM para Empresas de
Servicios en el Sector de Telecomunicaciones en el Perú, del autor:
cendoc.esan.edu.pe; otra tesis es Propuesta de Implementación de Un Programa
de CRM en la Empresa Comercializadora Bebidas y Conservas de Puebla S.A. de
C.V.. Tesis Licenciatura. Administración de Empresas. Departamento de Administración
de Empresas, Escuela de Negocios, Universidad de las Américas Puebla.
En el capítulo 1 se da el Planteamiento Metodológico, que establece el problema de
investigación, los objetivos y los distintos contextos en que se desarrolla el proyecto.
Hablamos del punto de partida con el que dimos inicio a este trabajo y los antecedentes
del mismo, concluimos el capítulo con una justificación de índole personal con el
planteamiento y el motivo de nuestra investigación y la elaboración de una nueva
metodología en la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en distrito de
Ica.
En el Capítulo 2 del Marco Referencial, se describe las diversas concepciones teóricas
xi
de los variados entes que serán objeto de estudio en esta investigación, es decir se
analiza las Metodologías e-CRM como estrategia, tecnologías Marketing y la
clasificación de Clientes influyendo en el desempeño del proceso de Ventas de las
Empresas Comercializadoras de Muebles.
En el capítulo 3 se describe el desarrollo de una Nueva Metodología, que influye la
gestión comercial de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la
provincia de Ica, en este capítulo se abordan los aspectos centrales de la investigación
con relación a la determinación de las estrategias a aplicarse.
En el capítulo 4 de la aplicación y evaluación de resultados de la aplicación de la
Nueva Metodología; se define y experimenta con la nueva metodología a aplicar
recopilándose la información obtenida, procesarse y analizarse los resultados de esta
investigación.
En el capítulo 5 de la contrastación de la hipótesis, corresponde al análisis de los datos,
en sí mismo hay gran diferencia entre ellos, con la perspectiva de la investigación
acabada, podemos decir, que este capítulo es el análisis de datos con una secuencia
de análisis lineal, tal como nos marcaba la secuencia del instrumento principal y en el
que no cruzábamos información. Finalmente las conclusiones y terminamos con las
recomendaciones.
xii
CAPÍTULO
I
Planteamiento Metodológico
Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era No durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo
1.1. EL PROBLEMA
1.1.1. Realidad Problemática
Hoy en día el cliente es un consumidor más exigente y con
experiencia y con unas necesidades que van cambiando con rapidez
y que requieren un trato más personalizado para la optimización de
las Ventas de esta empresa, por eso para que las empresas se
mantengan en la vanguardia han de identificar como aportar valor al
cliente, transmitiendo una sensación de seriedad y confianza,
anteponiéndose a las necesidades creando una barrera de entrada a
la competencia. La competencia se está innovando constantemente,
buscando nuevos puntos de ventas de distribución y ventas para su
expansión en el departamento de Ica.
A NIVEL MUNDIAL:
Fue en los inicios del año 2000 cuando surgió un nuevo concepto
que pronto se erigió en el término de moda: CRM (Customer
Relationship Management) o gestión de las relaciones con el
cliente. Sin embargo, este concepto más que una novedad es una
evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito
del marketing: el marketing relacional. Como información
adicional, a continuación se muestran los estimados de
participación de mercado para 2002 por ingresos de los cinco
principales vendedores de nuevas licencias de CRM:
TABLA 1 Vendedores de Licencias Gartner Dataquest (junio 2003)
Compañía
Participación de
Mercado 2002 (%)
Participación de
Mercado 2001 (%)
Siebel 24.9 28.5
SAP 15.9 10.9
PeopleSoft 4.3 3.9
2
Oracle 4.3 5.5
Amdocs Clarificar) 3.2 3.8
Todas las regiones del mundo experimentaron una disminución en
ingresos por venta de nuevas licencias de software de CRM en el
2002. América del Norte, la región más grande en cuanto a ingresos
por concepto de nuevas licencias de software de CRM, experimentó
una disminución del 27.6%, mientras que Europa Occidental cayó
22.4%. La región Asia/Pacífico tuvo una caída del 15.2%.
Los resultados de un estudio encargado por J.D. Edwards y
realizado por la consultora especializada en sistemas de
investigación basados en Internet Decisión Analyst, Inc., con sede en
Arlington, (Texas), muestran que los directores de Tecnologías de la
Información consideran que la ejecución de pedidos es un elemento
clave para poder proporcionar un excelente servicio al cliente y que
la integración de la gestión de las relaciones con los clientes a través
de sus aplicaciones de negocio críticas les permite cumplir con esa
necesidad.
Para realizar esta investigación se entrevistaron a 150 responsables
de compras de Tecnologías de la Información que han puesto de
manifiesto el importante papel que juega la integración de las
soluciones CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes) y SCM
(Gestión de la Cadena de Suministro) a la hora de proporcionar al
cliente un servicio de calidad.
a) Integración de CRM y SCM para suministrar un excelente
servicio al cliente: Los resultados del estudio indican que las
medianas empresas están deseando integrar sus aplicaciones
SCM y CRM. Tres cuartas partes de los 150 participantes ya
las han integrado (un 26 por ciento) o planean hacerlo en un
futuro cercano (49 por ciento). Además, son conscientes de los
beneficios que proporciona al cliente la satisfactoria ejecución
de un proyecto de esas características. El 91 por ciento de los
entrevistados comentó que es altamente importante o muy
importante que los sistemas de ejecución de back-end tengan
suficiente capacidad de inventario para responder a las
3
necesidades de los clientes. Además, los procesos de
adaptación a las necesidades individuales del cliente son
extremadamente importantes para el 49 por ciento de los
encuestados y muy importantes para un 42 por ciento.
b) Coste a largo plazo: el 69 por ciento de los entrevistados
todavía está intentando gestionar costes a largo plazo -
seleccionando y desplegando una solución que no se quede
obsoleta. Dos de cada tres citaron la complejidad de
personalizar las soluciones CRM como un desafío para
responder a las necesidades operacionales. Además, los
costes de compra representan un escollo para algo menos del
56 por ciento
c) Soporte: dos de cada tres (un 66 por ciento) considera que el
soporte del fabricante debería ser mejorado para lograr una
integración efectiva del SCM y el CRM.
Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es
la meta más reciente del CRM – los clientes necesitan
continuar comprando cuando existe alguna alternativa
competitiva. Para obtener esa lealtad, se necesita vincular el
CRM en cada nivel de la organización – y en cada punto de
contacto con el cliente.
La competencia por la participación de mercado es agresiva
debido a la globalización, la accesibilidad de productos a través
de Internet, y la creciente demanda de clientes. Actualmente,
gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de
iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst &
Young de noviembre del año 2001, el 67% de las empresas
europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de
clientes (CRM).
4
En la tabla siguiente se enumeran los principales vendedores
de software de CRM en 2006-2008 (cifras en millones de
dólares EE.UU.) publicado en Gartner estudios.
TABLA 2 Principales Vendedores- Gartner Dataquest (junio 2003)
Distribuidor
Revenue
2008
Ingresos
Share (%)
2008
Participación
(%)
Revenue
Los
Ingresos
de 2007
Share (%)
2007
Participación
(%)
Revenue
Ingresos
de
2006
Share (%)
2006
Participaci
ón
(%)
Oracle 1.475 16,1 1,319.8 16,3 1,016.8 15,5
TABLA 1 Gartner Dataquest (junio 2003)
Distribuidor Porcentaje
de las implementaciones de
Siebel (Oracle) 41%
SAP 8%
Epifanía (Infor) 3%
Oracle 3%
PeopleSoft (Oracle) 2%
salesforce.com 2%
Amdocs 1%
Chordiant 1%
Microsoft 1%
Metus Tecnología 1%
SAS 1%
Otros 15%
Ninguno 22%
5
SAP 2.055 22,5 2,050.8 25,3 1,681.7 26,6
Salesforce.com 965 10,6 676,5 8,3 451,7 6,9
Amdocs 451 4,9 421,0 5,2 365,9 5,6
Microsoft 581 6,4 332,1 4,1 176,1 2,7
Otros 3.620 39,6 3,289.1 40,6 2,881.6 43,7
Total 9.147 100 8,089.3 100 6,573.8 100
Gartner En la siguiente tabla de los vendedores de software
superior para los proyectos de CRM completado en 2006,
utilizando consultores externos y los integradores de sistemas,
según un informe de 2007 del estudio de Gartner.
A NIVEL DEL PERÚ:
El Perú tiene un mercado de US$4.4 billones en la industria de
supermercados y los dos supermercados mas grandes tuvieron
existo durante el 2006 con sus programas de CRM.
Supermercados Wong, unos de los casos de éxito de CRMC
CALA 2006 fue premiado con el Gran Prix 2006, por su Programa
de Recuperación de Clientes Valiosos. El Gran Prix es el máximo
galardón de la Asociación de Marketing Directo de Latinoamérica, lo
cual es un premio a base de 277 casos presentados, desde México
hasta Argentina.
El HSBC Perú - Edward Zevallos Valdivia Gerente de Inteligencia
Comercial HSBC Perú,1 Es al mismo tiempo una de las
instituciones financieras más jóvenes y de más rápido crecimiento
del país. En menos de dos años logró construir una cartera de 40
mil clientes y una red de 17 sucursales. Dice el Gerente “Para mí el
CRM es un camino más que un destino, es un proceso de
aprendizaje permanente. Con el HSBC tuvimos el extraño caso de
un proyecto que nace desde cero, sin antecedentes. Y aunque en
algunos aspectos resultó menos complejo, hubo desafíos enormes
que superar.
1 CASO_HSBC_PERU.PDF, www.telesoft-crm.com/ caso_hsbc_peru.pdf6
Lograr tener una visión de 360° y una base única de clientes fueron
lineamientos básicos impuestos desde el principio por nuestra casa
matriz. Además, debíamos cumplir con los tiempos y el presupuesto
asignado. Y lo hicimos.” “Más allá del impacto en los servicios de
atención al cliente y cobranzas, hoy por hoy sabemos que el CRM
participa en el 15% de las tarjetas de crédito y préstamos
personales.
Hace unos años tener una herramienta que permitiera administrar
todos los frentes del banco era impensable, sin embargo hoy con
Telesoft e-CRM sabemos que es posible.
Necesidades de los usuarios Antes de evaluar las distintas
plataformas disponibles en el mercado, Edward Zevallos y el resto
de su equipo buscaron identificar primero las necesidades de los
usuarios representativos de cada área del banco: Servicio al Cliente,
Cobranzas, Canales de Ventas, Tecnología y Procesos.
Así –dice Zevallos-, encontramos que el sistema de reclamos debía
permitir el control de los tiempos de atención, el ingreso de nuevos
reclamos y una serie de reportes. En cuanto a las ventas,
queríamos poder administrar campañas multioferta y
multicanal. En cobranzas, necesitábamos administrar las
promesas de pago y poder cambiar de estrategia según la
coyuntura; los otros sistemas de cobranzas se enfocan más en lo
que deben los clientes y no tanto en lo que tienen o las relaciones
que se han establecido en otras áreas del banco que tienen
contacto con el cliente.
En cuanto a la atención del cliente, la clave era tener bien
integrados los canales de contacto”. Implantación y expectativas
Hoy la plataforma Telesoft e-CRM implementada en el HSBC Perú
tiene 600 usuarios, un volumen que alcanza más del 50% de los
empleados que trabajan en el banco.
“En algunos casos nuestros procesos internos se acomodaron a la
herramienta, y en otros fue la solución la que se adoptó a nosotros –
cuenta Zevallos-. Pero lo importante es que en términos generales
7
pudimos cumplir los tiempos previstos. La primera etapa duró 18
meses”. Durante esta primera etapa, el HSBC se enfocó en
desarrollar el negocio de la banca personal. Pero en el transcurso
de 2009 buscaremos implementar la banca comercial. “Estas dos
dimensiones, la personal y la comercial, están muy vinculadas en
nuestra cartera de clientes. Quienes son clientes como personas
pueden serlo en tanto de “compañías”. El otro objetivo es lograr
que el CRM llegue a participar en el 30% de las ventas.
Ahora que comprobamos que Telesoft e-CRM como herramienta
operativa es muy buena –comenta Zevallos-, queremos una mejor
efectividad en campañas.
Integración de canales.- Hoy la gestión de ventas del HSBC Perú se
realiza básicamente a través de su red de agencias, la fuerza de
ventas, los canales externos y el Call Center. Salvo el Home
Banking esos cuatro canales ya están 100% integrados a la
plataforma de Telesoft e-CRM. “Si un colaborador registra cualquier
información de un cliente en su ordenador de la red de agencias,
está trabajando sobre la base de datos única –explica Zevallos-. Lo
mismo para el Call Center. Y en el caso de la fuerza de venta,
hemos generado un back office y WAP, para que también ahí todas
las interacciones con el cliente se registren en la herramienta. Es
decir que más allá de la interacción directa con el cliente, hemos
encontrado esa forma de administrar la relación para que la
información nos llegue tal y como la necesitamos para mejorar
estrategias de CRM.”
A NIVEL DE LA REGION
En la ciudad de Ica sin conocer se utiliza el concepto de CRM,
sabiendo que se apoya en una filosofía en una cultura centrada en
el cliente. A partir de diferentes puntos de contacto, proporcionando
medios para generar reacciones en cadena, rediseñando las
actividades - reingeniería de procesos conocer y satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores. el concepto de CRM
8
es la solución tecnológica basada en el marketing relacional que
busca anticipar, El marketing relacional se ha venido aplicando
durante siglos. Así es como cuando compramos en el barrio nos
reconocen, nos saludan por nuestro nombre y nos aconsejan. El
desafío es lograrlo cuando en lugar de 50 clientes, como tiene una
panadería, se cuenta con 1.000 o 500.000. Antes del CRM era
inviable conocer y personalizar mensajes a miles de clientes.
Gen social. Por falta de una educación sobre la importancia de las
relaciones perdemos clientes y amigos desde la infancia.
Compañeros del jardín, escuela primaria y secundaria, universidad,
vecinos, compañeros de viajes y cursos, colegas, relaciones de
trabajo, etc. De esta manera, olvidamos el sentido del valor del
capital social. Conocer el CRM es vital en el terreno de los negocios
de escala, en la ciudad de Ica no se encuentran datos estadísticos
de aplicación ni investigaciones sobre CRM.
EN LA EMPRESA:
La empresa ha desarrollado sus actividades durante los últimos
años y desde su creación ha logrado posicionarse
convenientemente dentro del rubro de empresas que se dedican a
estas actividades, siendo en la actualidad una de las empresas más
importantes dentro del sector, dado que brinda a sus clientes un
amplio stock de productos de alta calidad, y con un servicio
orientado al cliente.
CLIENTE
Solicitud de
Compra
EMPRESA
Verifica el stock
PAGO
ALMACEN
9
Competencias en el mercado de la ciudad de Ica
Luego de un análisis de los productos de otras mueblerías como
Sihues podemos resumir lo siguiente.
TABLA 3 Análisis de la Competencia
Alternativa
Competitiva
Producto o
Solución
Fortalezas Debilidades
Mueblería
Sihues
Página web
Cuenta con variedad
de muebles para la
oficina y el hogar de
diversos precios y a
pedido del cliente.
No hay manejo automatizado de
la información.
No cuentan con una base de
datos que controle toda la
información de la empresa.
Otras Página web Ofrecen productos
variados y ofrecen
diversas ofertas
No hay manejo automatizado de
la información.
No cuentan con una base de
datos que controle toda la
información de la empresa.
El control de los productos es
manual.
FIGURA 1 Procesos relacionados con el ciclo comercial
FIGURA 2 Procesos relacionados con el seguimiento del mueble
Catálogo y lista de
precios
Control de unidades
vendidas, pedidos
requeridos, pagos
realizadosMantenimiento y
control de los muebles
entregados y por entregar
10
Deficiencia en la atención del
pedido del cliente.
Durante estos años de actividad ininterrumpida sus estadísticas de
ventas son las siguientes:
TABLA 2 Ventas por categoría- Mueblería Santa Cecilia
Cód. Categoría del Producto 2006 2007 2008 2009 Totales
1 MUEBLES DE OFICINA 23 30 46 29 128
2 MESAS DE CENTRO 18 26 29 24 97
3 VITRINA 11 28 43 28 110
4 JUEGOS DE SALA 20 23 35 33 111
5 COLCHÓN 27 36 44 63 170
6 SEPARADOR DE AMBIENTE 13 20 43 34 110
7 BAR 5 8 6 11 30
8 REPOSTERO 21 28 47 52 148
9 CAMA 27 35 47 52 161
1 JUEGO DE DORMITORIOS 28 38 28 45 139
1 ROPERO 10 19 29 28 86
1 CAMACUNA 26 35 31 33 125
1 JUEGO DE LIVING 15 24 49 27 115
1 JUEGO DE COMEDOR 18 27 49 55 149
1 CÓMODA 29 31 38 30 128
1 ALFOMBRA 2 14 11 7 34
1 MESA 23 32 48 44 147
1 SILLONES 12 19 35 34 100
1 SILLA DE COMEDOR 21 31 49 50 151
2 VELADOR 10 19 20 40 89
2 ESQUINERO 1 15 7 9 32
2 ESTANTE 19 25 22 29 95
2 SILLAS DE OFICINA 28 32 54 67 181
Totales por año 407 595 810 824 2636
11
Esta empresa continuamente trata de innovar y presentar ofertas
atrayentes a sus clientes, brindando a sus clientes una atención
personalizada, tratando de captar la mayor cantidad de clientes
posibles, lo cual en el transcurso de los años le ha permitido
incrementar sus volúmenes de ventas, según lo refleja la siguiente
gráfica:
TABLA 4 Ventas por años de la Mueblería Santa Cecilia
12
VENTAS POR AÑOS
2708
3034
3388 3446
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1 2 3 4
AÑOS
VE
NT
AS
VENTAS
Actualmente la empresa comercializadora no cuenta con ningún tipo
de tecnología que permita una mejora sustancial de sus procesos,
tiene temor para su implantación. Se muestra el organigrama actual
con el que cuenta la empresa:
A continuación describe los Perfiles de Usuarios:
TABLA 5 Descripción de Perfiles de Usuario
2009
2008
2007
2006
2009200820072006
13
NOMBRE USUARIO
(ROL)
RESPONSA-BILIDADES
CLAVE
BACKGROUND TÉCNICO
ENTREGABLE
S
REPORTA A PROBLEMAS
Cliente
Consultar
catálogo,
conocer las
condiciones
de venta de
los muebles
y efectuar la
compra o
separación
del mueble
Registro de
control
empírico.
Registro de
ventas al
contado/cuot
as o
reservas.
Registro de
sus datos
personales y
condiciones
de pago.
----- No concuerda
con el manejo
del stock, el
control que se
realiza es
empírico.
Almacenero
Llevar un
control
eficiente de
los muebles
en stock y
solicitar
reposiciones.
Registro de
control
empírico
(manual)
Relación de
muebles
separados.
Relación de
muebles
entregados
Notificación
de
devoluciones
Registro de
clientes
Administrad
or de la
Mueblería
Están limitados
a atender las
solicitudes de
compra via
llamadas
telefónicas o
por medio de la
aproximación
de los cliente a
la mueblería.
Vendedor
Registrar las
ventas y
separación
de pedidos
Registro de
control
empírico
(manual)
Registro de
ventas
realizadas y
orden de
pedidos
Administrad
or de la
mueblería
No contar con
información
precisa del
stock disponible
para atender las
solicitudes de
los clientes.
Cajero
Registrar los
pagos de las
ventas
realizadas
Software de
oficina
Comprobante
s de pago.
Relación de
pagos.
Administrad
or de la
mueblería
Canaliza pagos
solamente a
través del
cliente.
14
NOMBRE USUARIO
(ROL)
RESPONSA-BILIDADES
CLAVE
BACKGROUND TÉCNICO
ENTREGABLE
S
REPORTA A PROBLEMAS
Gerente
Definir los
muebles,
precios,
formas de
pago y
ofertas
Software de
oficina
Catálogo de
productos.
Lista de
precios
actualizada.
Gerente
General
No poder llegar
a más clientes
con la oferta s
que ofrece la
mueblería
Administrador
de Mueblería
Confirmar
pedidos y
condonar
moras.
Software de
oficina
Confirma
pedidos,
condona
moras.
Gerente
General
Actualmente las
solicitudes de
pedidos se
confirman de
manera manual.
1.1.2. Enunciado del Problema
¿En qué medida la nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada en la
estrategia e-CRM influye en el proceso de Ventas de la Empresa Comercializadora de
Muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012?
1.2. ALCANCES
1.2.1. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.2. Delimitación Espacial.-
El Estudio de la investigación se realizará en la Empresa
Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en el Distrito Ica,
Provincia y Departamento de Ica – Perú.
1.2.3. Delimitación Temporal
Primera fase: Preparación del Proyecto de tesis desde
Noviembre 2009 o a Febrero del 2010.
Segunda fase: Desarrollo de la Tesis desde Abril del 2010 a
Febrero del 2011.
1.2.4. Delimitación Social
El verdadero negocio de toda empresa consiste en hacer clientes,
mantenerlos y maximizar su rentabilidad, se espera que mediante
las aplicaciones de E-CRM se incremente las ventas, es por ello
15
que el presente estudio permitirá que la Empresa
Comercializadora de Muebles Santa Natalia, a través de esta
propuesta de una nueva E- CRM nos permita conocer a fondo
nuestros clientes para ello necesitamos información sobre los
mismos, con toda la información obtenida seremos capaces de
conocer a fondo cada uno de nuestros clientes y actuar sobre
ellos para cubrir sus necesidades a la vez obtener mayores
ingresos por fidelizar a nuestros clientes, nos permite reducir
costos y mejoras de servicios, sobre todo en el proceso de
Ventas.
Investigador: Patricia Huarancca Contreras
Asesor: Dr. Javier Gamboa
Gerente: Diana Chacaltana Quispe
1.2.5. Delimitación Conceptual
CRM.: Customer Relationship Management, gestión de las
relaciones con el cliente, el CRM no es una nueva filosofía de
trabajo u organización, sino el resultado de unir las antiguas
técnicas comerciales de los pequeños establecimientos, con la
tecnología de la información
Comercio Electrónico: El comercio electrónico, también
conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés),
consiste en la compra y venta de productos o de servicios a
través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes
informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la
realización de transacciones mediante medios electrónicos tales
como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el
advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de
los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de
bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de
pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito
Internet: Infraestructura de redes a escala mundial que se
conecta a la vez a todos tipo de computadores. Desarrollado
originariamente para los militares de Estados Unidos, y después
se utilizó para el gobierno, investigación académica y comercial
y para comunicaciones.16
Intranet: Red de ordenadores privada basada en los estándares
de Internet, utilizan esta tecnología para enlazar los recursos
informativos de una organización, desde documentos de texto a
documentos multimedia, desde bases de datos legales a
sistemas de gestión de documentos.
ERP: La Planificación de Recursos Empresariales, o
simplemente ERP (Enterprise Resourse Planning), es un
conjunto de sistemas de información gerencial que permite la
integración de ciertas operaciones de una empresa,
especialmente las que tienen que ver con la producción, la
logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.
Business Intelligence: Las aplicaciones de Business
Intelligence (BI) son herramientas de soporte de decisiones que
permiten en tiempo real, acceso interactivo, análisis y
manipulación de información crítica para la empresa.
SCM: Supply Chain Management (SCM). Es una solución de
negocios enfocada en optimizar la planeación y las operaciones
de la cadena de suministro de la empresa.
Cadena de Valor: Se enfoca en la identificación de los procesos
y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación
de la demanda hasta que ésta es entregada como producto
final.
Costo: Es el gasto económico que representa la aplicación de la
nueva Metodología e-CRM en el desempeño de marketing y
ventas de la Empresa DROKASA proceso de Enseñanza
La nueva Metodología Marketing PATH.- Es un acrónimo
que hace referencia a una nueva Metodología que apoyara el
gestión comercial de la Empresa Comercializadora de Muebles
Santa Cecilia, el cual tiene la siguiente estructura en sus fases
INGENIERA AQUÍ SE ME TIENE QUE APOYAR,
CUALES SON LAS FASES DE SU METODOLOGIA
BASADAS EN EL CRM17
PONGAME LAS FASES QUE TENDRÁ SU METODOLOGIA EN FUNCION AL
CRM.
1.3. JUSTIFICACION
1.3.1. Justificación e Importancia del Trabajo
Conveniencia: Esta investigación permitirá como principal
objetivo del CRM en construir relaciones duraderas mediante la
comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de
este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que
los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quiénes
F FASE1 F FASE2 F FASE3 F FASE4
F FASE5 F FASE6 F FASE7 F FASE8
18
son, cuáles son sus gustos, sus preferencias para, así, poder
ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran.
Relevancia Social:
Esta investigación permitirá principalmente en orientar a la
empresa a tener un trato personalizado, marketing one to
one, con cada uno de ellos en función de sus necesidades, gustos,
preferencias, hábitos de compra, convertir datos en información, y
luego esa información en conocimiento, lo que aporta un gran
valor para cualquier empresa, toda empresa desea es reducir el
costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los
que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los
activos más valiosos de la empresa.
Implicaciones Prácticas:
Esta investigación permitirá superar las deficiencias de la empresa
a sus clientes sobre un trato personalizado y que las ofertas que
reciban por parte de la empresa van adaptadas a sus
necesidades, gustos, preferencias, e incluso los servicios
añadidos como entrega, financiación, etc. se adaptan a los
requisitos que en otras ocasiones ya ha solicitado el cliente. En
definitiva es la adaptación y personalización al cliente.
La competencia en aumento está llevando a las organizaciones a
adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a
erradicar los siguientes retos del negocio:
Ganancias planas o en descenso
Reducción del margen
Costos debido a clientes perdidos
Valor Metodológico:
Con esta investigación se obtendrá información brindando la nueva
Metodología Marketing PATH que permitirá contribuir a mejorar
gestión comercial, optimizando la cartera y el trato con los clientes,
para rentabilizarlos y para conseguir un alto grado de satisfacción.
19
1.4. ANTECEDENTES
1.4.1. Antecedentes Bibliográficos
TÍTULO: Modelo de Gestión CRM para Empresas de Servicios en el
Sector de Telecomunicaciones en el Perú.
AUTOR: cendoc.esan.edu.pe
RESUMEN:
La presente Tesis tiene como propósito converger en una definición
de Customer Relationship Management o CRM para el mercado
peruano, investigar y analizar las experiencias CRM en las
organizaciones del sector telecomunicaciones local, para finalmente,
proponer un modelo CRM específico para que las empresas que
compiten en el sector, puedan realizar la gestión de sus recursos,
con el objetivo de consolidar relaciones mutuamente beneficiosa con
los clientes, que fidelicen a los más valiosos, garantizando la
generación de valor a futuro.
Las tendencias de la Nueva Economía fuerzan a las empresas de
todo el mundo a cambiar de paradigmas en sus estrategias para
enfrentar una competencia creciente y entre ellas cobra más fuerza
que las oportunidades de diferenciación de productos y servicios en
telecomunicaciones se vuelven cada vez más escasas. Es en este
contexto que orientarse en el cliente y crecer en base a los clientes
más valiosos puede contribuir a la vigencia de la organización a largo
plazo. Esta realidad enmarca e influye en el desarrollo del mercado
local.
De acuerdo al número de empresas de telecomunicaciones que
operan en el Perú, se han empleado técnicas de entrevistas a los
encargados de las áreas comerciales y de atención a sus clientes
corporativos, de tal manera de obtener información sobre la manera
como dichas empresas consideran la atención al cliente dentro de
sus principales objetivos y si tienen conocimiento de la forma en que
emplean algún concepto, modelo o herramienta CRM para potenciar
dicha orientación.
Asimismo, para obtener información de los clientes corporativos de
las empresas de telecomunicaciones, se han empleado formatos
específicos de encuestas a veinte y cuatro (24) de ellos, con la
finalidad de obtener información sobre la atención y servicio que
reciben, midiendo de esta manera su satisfacción relacionada con
20
los atributos de este servicio y con los resultados se ha revelado la
oportunidad de emplear un modelo específico de CRM en el mercado
peruano.
El empleo de referencias teóricas también ha sido fundamental para
contrastarlas con la experiencia de los autores, así como con el
trabajo de campo, por cuanto los conceptos sobre CRM han sufrido
permanentes cambios, producto del empleo específico de cada
organización y del avance científico de la Tecnología de Información,
donde en economías más desarrolladas es más notoria la utilización
de estas herramientas y aplicaciones tecnológicas para administrar la
gestión CRM.
Producto de la investigación realizada y en contraste con las
definiciones teóricas sobre CRM encontradas, así como con los
modelos tecnológicos actualmente en vigencia y también de acuerdo
a las características particulares del sector en nuestro país, se
concluye que la situación actual en el sector de telecomunicaciones
en el Perú, presenta un campo atractivo para la implementación de
un modelo de gestión CRM, como el propuesto en la presente Tesis,
el cual contribuirá a explicitar que el éxito de ésta, implica ante todo,
una decisión estratégica de orientarse hacia el cliente, basada en
una filosofía empresarial insumida por el personal de la organización,
como un elemento de mayor impacto, que los desarrollos
estructurales y tecnológicos, en las relaciones con el cliente.
Este modelo de gestión CRM, presenta entonces, bajo la estrategia
de orientación al cliente, la integración de los componentes filosófico,
integración del negocio y tecnológico, mediante la administración del
flujo de información y el conocimiento, de las relaciones con el
cliente.
El componente filosófico enfatiza que una iniciativa CRM tiene sus
bases en las relaciones interpersonales con los clientes bajo valores,
actitudes y principios corporativos compartidos. La integración del
negocio permite visualizar que el cambio en la organización involucra
a las funciones, procesos, estructura del front office y canales de
21
interacción, integrados por los flujos de información y conocimiento.
En el componente tecnológico, se encuentran la plataforma
tecnológica y base de datos unificada, que soportan las operaciones
y generan las eficiencias necesarias, para convertir la gestión de las
relaciones con el cliente, en una experiencia mutuamente
beneficiosa.
Como un valor adicional a la Tesis, tanto en el modelo como en la
metodología para su implementación y como un esfuerzo por hacer
tangibles las propuestas vertidas, se han elaborado herramientas ad
hoc para las empresas del sector telecomunicaciones que se
encuentren en una iniciativa CRM.
TÍTULO: Propuesta de Implementación de Un Programa de CRM en
la Empresa Comercializadora Bebidas y Conservas de Puebla S.A.
de C.V.. Tesis Licenciatura. Administración de Empresas.
Departamento de Administración de Empresas, Escuela de Negocios,
Universidad de las Américas Puebla.
AUTOR: Ayala Hernández, J. C., Tlapapatl Hernández, J. 2003.
RESUMEN:
El CRM considera el potencial para aumentar las ventas de la
empresa a través de programa destinados a los clientes actuales
recurriendo a promociones de venta programa de seguimiento
recompensas, reconocimientos y trato especial con el objetivo de
convertir a los clientes más rentables en miembros activo de la
empresa.
Como resultado de la implementación de CRM en la Empresa
Bebidas y Conservas de Puebla S.A de CV, se obtendrán beneficios
tanto para los clientes como para empresa. Entre los beneficio para
los clientes, podemos mencionar beneficios de confianza estos
comprenden los sentimientos de seguridad o confianza en el
proveedor del servicio junto con un sentido de disminución de la
ansiedad y de alivio por saber que esperara, beneficios sociales: ya
que a través del tiempo, los clientes desarrollan un sentido de
familiaridad e incluso una relación social con los proveedores.
22
Beneficios del trato especial estos comprende aspectos como el
derecho al beneficio de la duda, obtener un acuerdo o precio especial
o recibir trato preferencial.
Por otro lado, los beneficios que tendría la empresa de concretarse la
implementación de un programa de CRM serian: incremento en las
compras, cuando los consumidores llegan a conocer una empresa y
es satisface la calidad de sus servicios respecto de los que ofrecen
sus competidores, se inclinan a llevar más de sus negocios a dicha
empresa; costo mas bajos, se reducen los costos de apertura que se
asocian con la atracción de nuevos clientes; Publicidad gratuita por
medio de la comunicación de boca en boca este tipo de publicidad
puede resultar mas eficaz que cualquier otra publicidad pagada que
la compañía pueda utilizar y cuenta con el beneficio de reducir
Los procesos de la empresa los aspectos anteriores para mejorarla
en las áreas de atracción, retención y profundización en las
relaciones de los clientes. Para determinar si es viable o no la
implementación de este programa se pasó por una serie de procesos
TÍTULO: “Contribución al Desarrollo de un entorno seguro de M-
commerce Universidad Politécnica de Catalunya
AUTOR: Diego Arturo Ponce Vásquez
RESUMEN:
La exitosa implantación de la telefónica móvil a escala mundial
presenta importante oportunidad para la expansión del comercio
electrónico sobre entornos inalámbricos. El comercio electrónico
para móviles-commerce, implica tres aspectos básicos: 1) La
negociación y el servicio a la vecindad del cliente, 2) Información
oportuna y geo-referenciada mientras el usuario está en movimiento.
3) La posibilidad para completar una transacción en cualquier sitio y
momento. El usuario debe tener las facilidades siguientes: la
negociación y la entrega inmediata, métodos rápidos de micro y
macro-pago, y facilidad de uso en el ambiente de móvil. Una de las
novedades del comercio móvil es la posibilidad de atraer a clientes
en el vecindario hacia un centro de venta y/o servicios
proporcionándoles la información apropiada.
23
Varios estudios sobre usabilidad de los dispositivos con capacidades
de WAP indican que los usuarios se desconectaron debido a tiempos
de respuestas lentos y la falta de comodidad en el uso (interfaces no
agradables, servicios costosos) los estudios concordaron que las
velocidades más rápida y el uso extendido de equipos móviles de
datos promueven el comercio móvil, y que el número de usuarios
familiarizados con equipos móviles sube constantemente,
particularmente entre usuarios de WAP, de modo que estos usuarios
comienzan a ver sus teléfonos como algo más que un simple
teléfono. La movilidad del usurario contribuye a hacer las redes
inalámbricas más complejas y constituyen los nuevos paradigmas en
el intercambio de información.
Las posibilidades que se abren para la Internet inalámbricos
constituyen una oportunidad importante para el comercio electrónico.
El futuro e impacto social de las tecnologías utilizadas, WAP, GPRS,
UMTS,… son cuestionadas habitualmente. En esta tesis se analiza
la posibilidad de realizar operaciones de m-commerce sobre WAP.
Por ello, se presentan mecanismos de seguridad de WTLS. Y se
analiza la seguridad extremo a extremo de este producto.
En redes inalámbricas existe la necesidad de acelerar la respuesta al
usuario facilitarse el uso en ambientes ruidosos, con desconexión no
previsible, sobre dispositivos con formato Limitado. Para paliar los
problemas relacionados a la entrega de información facilitar el uso y
personalizar el servicio con el cliente, se presenta una propuesta
basada en un sistema intermediario.
El entorno inalámbrico es un entorno limitado, un intermediario
basado en la teoría de las limitaciones, la tecnología de agentes
inteligentes y móviles los sistemas de caches y proxies, y la
personalización del servicio, utilizando técnicas de CRM tal como se
describe en este trabajo, puede contribuir a una mejora estratégica
del rendimiento y desempeño global del sistema.
El trabajo presentado en esta tesis doctoral aborda estas dos
problemáticas. Por una parte la seguridad extremo conseguida
24
mediante la introducción de una nueva capa de seguridad, ubicada a
nivel de aplicación, compatible con TLS. Por otra parte, la
introducción de un intermediario que reduzca el tiempo de respuesta
entre el cliente y el servidor, facilite el uso mediante sistemas de
búsqueda multi-agentes y ofrezca personalización de servicios.
1.5. APORTES
La nueva Metodología Marketing PATH permitirá bajar costos, identificar
segmentos de clientes, preparar mensajes distintos, realizar campañas
conjuntas entre distintos sectores (marketing, ventas, atención al cliente), de
acuerdo a criterios seleccionados, por el canal de comunicación elegido
(correo, correo electrónico, telefonía, etc.), planificar acciones de marketing y
de seguimiento, obtener respuestas inmediatas, etc. El marketing relacional
conjuga satisfacción al cliente y rentabilidad empresaria, conociendo la calidad
del servicio que se brinda y las expectativas del cliente.
Esta nueva Metodología se centrada en el cliente. A partir de diferentes
puntos de contacto, proporcionando medios para generar reacciones en
cadena, rediseñando las actividades - reingeniería de procesos - y
adquiriendo tecnología orientada a e-CRM. Implica ampliar el concepto de
venta desde un acto ejecutado por un vendedor a un proceso continuo que
involucra a cada eslabón de la cadena para reunir y usar la información sobre
los clientes e incrementar su valor. e-CRM permitirá construir relaciones
internas y externas que incrementan la rentabilidad por cliente, establecer
relaciones a largo plazo y hasta pronosticar lo que va a demandar en el
futuro.
1.6. OBJETIVOS
1.6.1. Objetivo General
Determinar la medida en qué la aplicación de la Metodología
inteligente de marketing PATH apoyada por la estrategia e-CRM
25
influye en el proceso de Ventas de la Empresa Comercializadora de
Muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
1.6.2. Objetivos Específicos
1. Crear la Metodología Inteligente e-CRM
2. Determinar Número de clientes atendidos
3. Determinar la Cantidad de muebles Vendidos
4. Medir Tiempo de entrega de los muebles vendidos
5. Medir Tiempo de atención de emisión de documentos de ventas
1.7. HIPOTESIS
Si se aplica la Metodología inteligente de marketing PATH apoyada
por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente en el
proceso de Ventas de la Empresa Comercializadora de Muebles
Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
1.7.1. Variables
A. ( X ) Variable Independiente:
Nueva metodología inteligente de marketing PATH
B. ( Y ) Variable Dependiente:
Desempeño del Proceso de Ventas
1.7.2. Indicadores
A. ( X) Variable Independiente:
Nueva Metodología Inteligente de marketing PATH
Indicador:
Eficacia de la nueva Metodología inteligente de marketing PATH
B. (Y) Variable Dependiente:
Desempeño del Proceso de Ventas
Indicadores:
1. Número de clientes atendidos
26
2. Cantidad de muebles Vendidos
3. Tiempo de entrega de los muebles vendidos
4. Tiempo de atención de emisión de documentos de ventas
5. Satisfacción al cliente
C. Conceptualización de Indicadores
C.1. Variable Independiente:
Aplicar la nueva metodología inteligente de marketing PATH
.- En 2 momentos bien definidos; NO: que implica el momento
donde no se está aplicando la nueva metodología marketing
PATH, SI: que implica el momento que si se está aplicando la
nueva metodología marketing PATH en el proceso de Ventas
de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en
distrito de Ica.
C.2. Variable Dependiente:
1. Número de clientes atendidos.- Consiste consignar la
información en el día del número de clientes atendidos.
2. Cantidad de muebles vendidos.- Consiste en consignar
información del día sobre la cantidad de muebles vendidos.
3. Tiempo de entrega de los muebles vendidos.- consiste en
medir el Tiempo en minuto en la entrega de los muebles
vendidos
4. Tiempo de atención de emisión de documentos de venta.--
Consiste en medir el Tiempo en minuto en la atención para la
emisión de documentos de venta.
5. Satisfacción del cliente.-
Consiste en medir la eficacia de la atención al cliente en el
momento de hacer la venta.
D. Operacionalización de indicadores
27
Variable independiente
Variables Indicadores Unidad
de
medida
Índice Unidad de
observación
(X Independiente)
La nueva
metodología
Inteligente
marketing PATH
Aplicación la
nueva
metodología
marketing
PATH
-----[ NO - SI ]
Investigadora
Variable Dependiente:
Y= Proceso de Ventas
Indicador Unidad de
medida
Índice Unidad de
observación
Número de clientes
atendidos.
# Clientes [0-10] por día
Informe
Cantidad de
muebles vendidos.
Cant. muebles [0-10] por día
Informe
Tiempo de entrega
de los muebles
vendidos
Minutos[1- 30] por
minutos
Informe
Tiempo de atención
de emisión de
documentos de
venta
Minutos
[5- 30] por
minutos
Informe
28
Satisfacción del
servicio brindado
Porcentajes [60%-
100%]
Informe
1.8. UNIVERSO Y MUESTRA
1.8.1. Universo:
El universo de la investigación está conformado por el Proceso de
Ventas de micro empresas del Departamento de Ica y que se dedican
a la comercialización de Muebles. Según datos del Ministerio de la
producción, en la provincia de Ica son 43; con la posibilidad de que se
aplique la Metodología e-CRM PATH a empresas fuera de este ámbito,
otras provincias o departamento del Perú, admitiendo la posibilidad, de
efectuar adecuación en caso se requiera.
.
1.8.2. Población
La muestra de esta investigación es 20 semanas desde el mes de
agosto a Diciembre del año 2009, será en el proceso de ventas de la
Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en distrito de Ica,
el cual está conformado por 365 procesos de ventas.
1.8.3. Muestra
Con el nivel de confianza estimado para las variables en
estudio y sobre la cual se ha realizado la prueba empírica y
la demostración de los datos está diseñada de la siguiente
29
manera:
Nivel de Confianza 95%
Significancia o margen de error 5%
Tamaño de la muestra representativa:
Considerando las características de la población, de la muestra, del
nivel de confianza y el margen de error descritos anteriormente, con
el propósito que los resultados estén respaldados estadísticamente,
que sean representativos. Esta Expresión, es una síntesis de
garantía según el tamaño de la muestra, para un nivel de
aceptación del 95% y un margen de error de ± 5%, tendiendo en
consideración que, la unidad de análisis del trabajo de
investigación, son transacciones que tienen un comportamiento
similar con las unidades de análisis empleadas para estudios de
medición del trabajo, el cual nuestra muestra está conformada por
46 procesos de ventas.
1.9. EL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La investigación consiste en crear una e-CRM para mejorar el desempeño de
Ventas de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en distrito
de Ica, por lo que tomaremos el camino más adecuado para logar este fin:
Deductivo: vamos a emplear este método porque vamos a partir de datos
generales de metodologías existentes y aceptados como validos para llegar a
una conclusión de tipo particular y aportar en la nueva metodología.
Análisis: Esto nos permite descomponer los métodos existentes en sus
elementos para comprenderlos y entenderlos mucho mejor. El método
analítico consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas
en forma individual.
Síntesis: es la reconstrucción de todo lo descompuesto por el análisis,
permitiéndome aportar la nueva Metodología e-CRM, para mejorar el
desempeño de Ventas de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa
Cecilia.
.
30
Sistémico: Por que tendrá en cuenta los componentes que se involucran en el
proceso, así como las relaciones entre ellos, puesto que para la aplicación de
la nueva Metodología e-CRM.
La Experimentación: Implica alteración controlada de las condiciones del
grupo al aplicar la nueva Metodología e-CRM, con los indicadores de la
variable dependiente. Las condiciones del Grupo Experimental deben alterarse
para investigar en qué grado modifican el desempeño de Venta de de la
Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia.
31
CAPÍTULO
II
Marco Referencial
Una buena regla para la vida es no ser demasiado adicto a una sola ocupación
2.1. MARCO TEORICO
2.1.1.Proceso de negocios
Es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo
para lograr un resultado de negocio definido.2 Cada proceso de
negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son
requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda ser
aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un
método, tendremos ciertas salidas resultantes.
Es una colección de actividades estructurales relacionadas que
producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes.
Es, por ejemplo, el proceso a través del que una organización ofrece
sus servicios a sus clientes.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo
abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban
ser incluidos en su función. En este contexto un proceso de negocio
puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre
procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos
practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo
que efectúan las tareas de una organización. Los procesos poseen
las siguientes características:
1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento
2. Tienen resultados específicos
3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders”
4. Responden a alguna acción o evento específico
5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
2.1.2.Definición de Ventas
Es una de las actividades más pretendidas por empresas,
organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u
2 BARROS, OSCAR - “Reingeniería de Procesos de negocio”, Editorial Dolmen, Chile, 1994.33
otros) en su mercado neta, debido a que su éxito depende
directamente de la calidad de veces que realicen esta actividad.
Citado e-Boletín de Mercadotecnia
ww.promonegocios.net/venta/concepto-de-venta.html
La American Marketing Asociation define la Venta como “el proceso
personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo
beneficio e ambos (del vendedor o el comprador).3
El diccionario de marketing de cultural S.A. define a la Venta como
“Un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o
un derecho al comprador, a cambio de un determinada cantidad de
dinero” también incluye en su definición, que “la venta puede
considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el
cual, el vendedor pretende influir en el comprador”4 .
El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del
contexto en el que se maneje. Una definición general es cambio de
productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se
trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio
de dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el
monto total cobrado por productos o servicios prestados.
En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es
la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de
reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la
organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la
persuasión. Para otros es más una ciencia, basada en un enfoque
metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr
que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que
se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.
Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un
comprador potencial, 2) hacerle entender las características y
ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar
los términos y el precio. Según el producto, el mercado, y otros
aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las
actividades.
3 American Marketing Asosiation http//www.marketingpower.com4 Diccionario de Marketing del Cultural S.A.
34
2.1.3. Tipos de ventas
Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes incluyen:
Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y
vendedor (ventas al detal, ventas puerta a puerta, venta social).
Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.
Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona
(telemercadeo, correo).
Ventas electrónicas: vía Internet (B2B, B2C, C2C).
Ventas intermediadas: por medio de corredores.
Otros tipos de ventas incluyen: ventas consultivas, ventas
complejas.
2.1.4.Ventas y marketing
Muchos tienden a confundir las ventas con el marketing (o mercadeo).
El marketing, aunque no hay consenso en torno a una definición, se
refiere a un proceso muy amplio que incluye todo lo necesario para
atraer y persuadir a un cliente potencial. Las ventas, por otro lado, se
refieren a lo que necesita hacer para cerrar el negocio, y firmar el
contrato o acuerdo. Son dos disciplinas separadas, pero ambas son
necesarias para el éxito de una organización, y si trabajan en
conjunto, mucho mejor.
2.1.5.Proceso De Ventas
2.1.5.1. CUATRO PASOS O FASES DEL PROCESO DE VENTAS:
1. Prospección:
La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso
de ventas y consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es
decir, aquellos que aun no son clientes de la empresa pero que
tiene grandes posibilidades de serlo.
La prospectiva involucra un proceso de tres etapas:
ETAPA 1 .- Identificar a los clientes en perspectiva:
En esta etapa se responde ala Pregunta: ¿Quiénes pueden ser
nuestros futuros clientes? Para hallar clientes en perspectiva
se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo:35
Datos de la misma empresa.
Referencia de los clientes actuales.
Referencias que se obtienen en reuniones con amigos,
familiares y conocidos.
Empresas o compañías que ofrecen productos o
servicios complementarios.
Información obtenida del seguimiento a los movimientos
de la competencia.
Grupo o asociaciones.
Periódicos y directorios
Entrevistas a posibles clientes.
ETAPA 2.- Calificar a los candidatos en función a su
potencial de compra
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a
darles una “calificación individual para determinar su
importancia en función a su potencial de compra y el grado de
prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva. Son
los siguientes:
Capacidad económica
Autoridad para decidir la compra
Accesibilidad
Disposición para compra.
Perspectiva de crecimiento y desarrollo,
El valor que se asigna a cada uno de estos Factores depende
de los objetivos de la empresa. Existirán compañías que el den
una mayor puntuación a la capacidad económica del cliente en
perspectiva, otras en cambio le darán un mayor puntaje a la
accesibilidad que se tenga para llegar al cliente.
Luego de asignar la puntuación correspondiente a cada factor
se califica a cada cliente en perspectiva para ordenarlos d
acuerdo a su importancia y prioridad para la empresa.
ETAPA 3 Elaborar una lista de clientes en perspectiva:
Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una
lista donde son ordenados de acuerdo a su importancia y
prioridad.
Según Allan L. Reid. Autor del libro “las técnicas modernas de
ventas y sus aplicaciones” existe una diferencia entre una lista 36
de posibles clientes y una lista de clientes calificados en
perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista esta
compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no
necesariamente pueden permitírselo (falta de recursos o
capacidad de decisión); en cambio, la segunda lista esta
compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y
además pueden permitirse la compra”.
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un
patrimonio de la empresa no del vendedor y debe ser
constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier
momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.
2. El acercamiento previo o prentrada.-
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva se ingresa a
la fase que se conoce como acercamiento previo o prentrada5 que
consiste en la obtención de información mas detallada de cada
cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de
ventas adaptadas a la particularidad de cada cliente
Esta fase involucra el siguiente proceso:
ETAPA 1 .- Investigación de las particularidades de cada
cliente en perspectiva:
En esta etapa se busca información mas especifica del cliente en
perspectiva, por ejemplo:
Nombre completo
Edad aproximada sexo
Hobbies
Estado civil
Nivel de educación
Adicionalmente, también es necesario buscar información
relacionada con la parte comercial, por ejemplo:
Productos similares que se usa actualmente.
Motivos por el que usa los productos similares.
Que piensa de ellos.
Estilo de compra, etc.
ETAPA 2.- Preparación de la presentación de ventas
enfocada en el posible cliente:
5 Las Técnicas Modernas De Venta Y Sus Aplicaciones, ALLAN REID, editorial Diana, Pág. 137 al 139 y del 221 al 22837
Con la información del cliente en las manos se prepara una
presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos
de cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentación sugiere elaborar una lista de
todas las características que tiene el producto, luego se las
convierte en beneficios para el cliente y finalmente se establece
las ventajas con relación a la competencia.
También es necesario planificar una entrada que atraiga la
atención del cliente, las preguntas que mantendrán su interés,
los aspectos que despertarán su deseo, las respuestas a
posibles preguntas u obtenciones y la forma en la que se
pueden efectuar el cierre induciendo ala acción de compras.
ETAPA 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas
en frío :
Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la
decisión de solicitar una cita por anticipado (muy útil en el caso
de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas
en frío, por ejemplo tocando las puertas de cada domicilio en
una zona determinada (muy útil para abordar amas de casa con
decisión de compra)
3. La presentación del mensaje de Venta6 Según Philiip Lotler
“este paso consiste en contarte la historia del producto al
consumidor siguiendo la fórmula AIDA de captar la atención,
conservar el Interés, provocar un deseo y obtener la acción
(compras)”7 La presentación del mensaje de ventas debe ser
adaptado a las necesidades y deseos de los clientes en
perspectiva. Hoy en día no funciona aquellas presentaciones
“enlatadas“ en las que el vendedor tenía que memorizarlas para
luego “recitarlas” ante el cliente (quien asumía una posición
pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una
participación activa de los clientes para lograr algo más importante
que la venta misma, y es su plena satisfacción con el producto
adquirido.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura
basada en 3 pilares:
6 Fundamentos de Marketing STANTON, ETZEL Y WALTER, 13va Edición Pag. 604 al 6077 Dirección de Mercadotecnia , PHILIP KOLTER, 8 va Edición , pags 704 al 707
38
Las características del producto: Lo que es el producto en si,
sus atributos
Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de
la competencia.
Los beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el
cliente de forma consciente o inconsciente.
4. Servicios Posventa.
Según los autores Stanton, Etzel y Walker “la etapa final del
proceso de venta es una serie de actividades posventa que
fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para
negocios futuros” Los servicios postventa tiene el objetivo de
asegurar la satisfacción e incluso la complacencia del cliente. Es
en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que
no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la
marca o la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las
siguientes actividades:
Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de
envío
Verificación de una entrega correcta
Instalación
Asesoramiento para un uso apropiado.
Garantías en caso de fallas de fabrica
Servicios y soporte técnico
Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer
las expectativas del cliente.
Descuentos especiales para compras futuras.
2.1.6.Técnicas de ventas8
Es la habilidad de interpretar las características de un producto y/o
servicio, en términos de beneficios y ventajas para el comprador,
persuadirlo y motivarlo para que compre el producto y/o servicio. Esto
implica un proceso planeado, ordenado, lógico y analítico para
beneficio tanto del comprador como del vendedor. Las técnicas de
ventas implican saber:
8 Mercadotecnia, OP. CIT. FISHER, LAURA, pag. 27
39
1. Qué hacer los primeros quince minutos de una entrevista.
2. Cómo hacer una presentación de experto.
3. Cómo expresar las características del producto y/o servicio.
4. Cómo presentar pruebas orales y escritas de los beneficios y
valores.
En una encuesta realizada a 152 empresas9 las compañías
distribuyen el tiempo del entrenamiento a varias áreas temáticas, tales
como: (Hopkins, en "Training The Sale Force", 1998)
Conocimiento del producto 40%
Técnicas de ventas 20%
Orientación / mercado industria 15%
Orientación sobre la compañía 10%
Como se puede ver las empresas consideran importante a la
enseñanza de las técnicas de ventas. En consecuencia los aspirantes
pueden aprender como buscar clientes, como captar su atención e
interés; deben aplicarse esfuerzos sobre las mejores formas de tratar
las objeciones y, sin dunda, se discutirá y demostrará la mejor forma
de lograr el cierre de la venta.
2.1.7.Cadena De Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final descrito y
popularizado por Michael E. Porter10 en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores
añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y
las actividades de apoyo o auxiliares.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto,
su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
9 Administración de Ventas, JOHNSTON, MARK W. Y GREY W. MARSHALL, Séptima edición, McGraw -Hill, Máxico, 2004 pag.610 http://es.wikipedia.org/wiki/MICHAEL_E._PORTER
40
Logística interna: comprende operaciones de recepción,
almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicación de garantías.
41
PROVEEDORESERP
ERP
CA
DEN
A D
E V
ALO
R
SCMSCM CLIENTES
CRMCRM
PROVEEDOR EMPRESA
COMPRASFINANZAS PRODUCCION
RRHH LOGISTICA Y
DISTRIBUCIÓN
VENTAS MARKETING SERVICIOS Y
SOPORTE
OR
IEN
TA
CIÓ
NFU
NC
ION
ESS
CLIENTE
CRM dentro de la cadena de valores
42
2.1.8.HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS APLICADAS
La aparición de tanta tecnología trae consigo la generación de
muchas terminologías, abreviaciones y definiciones que se utilizan
para definir muchas veces la misma cosa, con el objetivo de
estimular la venta, diferenciar los mercados, o simplemente para
llamar la atención. El desarrollo de nuevas tecnologías se ha dado
por el creciente interés en el valor de los clientes, para la
personalización de las comunicaciones y servicios, entre las cuales
se destacan:
La Base de Datos.
El CRM. ( Customer Relationship Management )
2.1.8.1. La Base de Datos
La puesta en marcha de una estrategia de marketing relacional
pasa necesariamente por el desarrollo de una base de datos de
clientes, que nos aportará la información fundamental para
conocer a cada uno de ellos. La información es poder, aunque
cuesta dinero, es la que permite crear las ventas y explotada
adecuadamente aporta el conocimiento que se convierte cada
vez más en el arma fundamental de diferenciación de una
empresa de la competencia.
P. F. Drucker se refería a que sólo el conocimiento proporciona
a los productos o servicios de cualquier empresa la posición de
liderazgo que determina, en última instancia, el éxito y la
supervivencia.11 La Base de Datos, entendida, como un
conjunto de datos interrelacionados es una agrupación de
ficheros vinculados y es mucho más que una lista (conjunto de
nombres y direcciones de una única fuente). Sirve para
aplicaciones múltiples, permitiendo una manipulación de los
datos de forma adecuada, precisa y oportuna. La Base de Datos
de nuestros clientes es el activo más importante que podemos
tener, además de esto está tiene la particularidad que, como
activo, aumenta de valor a medida que se utiliza cada vez más,
debido a la riqueza creciente de las interrelaciones obtenidas.
Esté es el mercado privado en el que podemos promover
11 Marketing Relacional, JOSEP ALET, Ediciones Gestión 2000, 2ª edición. Pag 67
43
nuevas ventas, ofrecer nuevos canales de distribución (tienda,
venta por correo), probar nuevos productos o servicios, iniciar
nuevas empresas, constituir un vínculo, crear una lealtad, o
colocación de productos o servicios complementarios.
Tal es la importancia a la base de datos como medio
indispensable para el Marketing Relacional, que en muchos casos
se habla de Marketing de Base de datos, está es el corazón del
marketing relacional, pero no debemos confundir el sistema con
un medio.
BLOQUE DE
NOMBRE
BLOQUE DE
DIRECCIÓN
INFORMACIÓN DEL
CLIENTE
INTERACCIONES
C/CLIENTES
Nombre y/o Razón social
Titulo Sexo Idioma.
Calle, número, piso, puerta.
Localidad Código Postal Código Municipio País Tipo de Dirección Fecha de último
cambio
1. Datos Operativos División interna Código territorio
2. Datos del perfil del cliente
EMPRESA
Clasificación Industrial
Número de teléfono Nombres de
contactos clave Efectivos de
Personal Designación sede y/o Sucursal
Sistemas de Compra.
PERSONA
Edad Nivel Cultural Estado civil Profesión Nivel decisor Tipo de residencia
1. Solicitudes y correspondencia
Fecha Código origen Información de
compra Fecha Tipo de productos Montantes de la
compras Fuente promoción Oferta recibida Lugar de
comprar/canal Forma de compras Forma de pago
2. Promociones publicidad directa enviadas.
Fecha Código de
marketing3. Acción del
tratamiento y ejecución
Fecha envio pedido/respuesta
Devolución ,cambios
Reclamaciones Impagados1. Reacciones a
encuestas Respuestas
codificadas Fecha de
respuestas
La base de datos recoge habitualmente a todos los
interventores en el proceso decisorio o en la entrega del
valor al cliente prescriptor, decisor, familia, y punto de venta.
Normalmente se realizan encuestas periódicas de
satisfacción y de valoración de intenciones de compra, cuyas
respuestas se incorporan a la base de datos para afinar en la
44
oferta de productos o servicios y el momento más adecuado
de la presentación
2.1.8.2. El CRM ( Customer Relationship Management )
El creciente interés en el valor de los clientes ha impulsado el
desarrollo de nuevas tecnologías para la personalización de las
comunicaciones y servicios, entre las cuales se destaca el CRM
(Customer Relationship Management), (Manejo de las
Relaciones con los clientes) el cual que permite que las
compañías apliquen eficientes estrategias para manejar la
totalidad de relaciones que establecen con sus clientes. La
arquitectura de CRM o el Ecosistema e CRM permite combinar
las aplicaciones operativas, analíticas y de colaboración con el
cliente, las cuales tienen los siguientes objetivos:12
2.1.8.3. Operación e-CRM:
Consiste en las aplicaciones integradas de “frente al cliente“, a
través de:
Front office: Servicio al cliente, Automatización de mercadeo,
automatización de ventas.
Back office: ERP/ ERM (Enterprise Resource Planning/
Enterprise Relationship Management). Administración de la
cadena de abastecimiento. Sistemas propios.
Mobile office: Oficina móvil, ventas móviles.
2.1.8.4. Análisis e-CRM:
Datos creados en el área operacional del ecosistema de CRM,
los cuales deben ser analizados como propósitos de la
administración en el desempeño del negocio. Este lado de la
estructura está indisolublemente atado a la arquitectura de Data
Warehouse.
Actualmente las aplicaciones analíticas disponibles están
orientadas hacia EMA - Enterprise Marketing Automation, por
ejemplo: administración de campañas. Allí se incluyen los
siguientes servicios:
12 Group, CRM Series II, Marketing 1 to1, PEPPERS, ROGERS / Latinoamérica. Pág 69 - 71
45
Herramientas de BI (Inteligencia de Negocios).
Minería de datos
Aplicaciones verticales (Aplicaciones dirigidas hacia
industrias específicas).
Administración de campañas.
2.1.8.5. Colaboración con clientes e-CRM:
Las aplicaciones de colaboración de CRM son definidas como la
comunicación y los modelos de coordinación entre los diferentes
puntos de contacto con el cliente. Esto incluye la administración
de las relaciones con los clientes (email, web, voz, etc) y la
alineación de las estrategias de los diferentes canales que
permiten una colaboración consistente entre los clientes y las
organizaciones, o entre organizaciones. Allí se incluyen los
siguientes servicios:
Voz
Web
Fax
interacción directa
Las estrategias de CRM están enfocadas en la automatización
de procesos comerciales integrados horizontalmente, para
proveer soluciones “end to end“ con la coordinación entre
ventas, mercadeo, servicio al cliente, apoyo de campo y otros
puntos de contacto de clientes vitales. Frecuentemente, las
organizaciones creen que la solución a sus problemas son
nuevas o mejores tecnologías. Todos los proveedores de
Hardware y Software promueven su solución como la más
completa en CRM, la más flexible y versátil.
Ninguna herramienta cuenta con la funcionalidad total para
abarcar todas las características necesarias de una estrategia
de CRM, tanto los productos como servicios, registran todo
tipo de contactos y actividades con clientes y acceder a esa
información en forma consistente en toda la organización. La
mayor dificultad se encuentra al “darle sentido de negocios“ a
cada contacto, campaña, actividad y transacción con clientes.
46
Desde el punto de vista de un cliente, la solución CRM, puede
ayudar a comprar un producto o servicio, a resolver un
problema, a obtener respuestas mediante una variedad de
canales, a proporcionar precios competitivos y a comparar
información sobre productos y servicios. También debe disipar
los temores o las incertidumbres que rodean la compra. En
otras palabras, debe imitar las expectativas que se tienen
sobre un centro físico de atención telefónica en términos del
nivel de asistencia, oportunidad, exactitud, confianza y
facilidad para hacer negocios con la compañía. Las
compañías, no obstante, tienen una perspectiva diferente.
Están buscando ventajas como el aumento de ingresos, el
refuerzo de las relaciones con el cliente, la adquisición de
nuevos y más redituables clientes, y mejores índices de
retención de éstos. El lugar más natural para enrutar el
contacto inicial del cliente, independientemente del medio por
el que se haga ese contacto, es el CIC (Centros de Interacción
con los Clientes).
2.1.8.6. El CIC como el corazón estratégico del CRM.
¿Que es exactamente un Centro de Interacción con el Cliente
(CIC)?. El CIC es la puerta del cliente hacia la empresa. Es un
umbral a través del cual la firma puede reunir información sobre
clientes y prospectos, y enviar el mensaje correcto al cliente
correcto, en el momento adecuado.13
Los beneficios estratégicos de un CIC con tecnología son
claros: conmutan las llamadas de servicio hacia las
oportunidades de mercadotecnia, cambiando la interacción del
cliente de un centro de costes hacia un centro de ganancias,
fortaleciendo las relaciones a largo plazo, ya que las empresas
capturan insumos de clientes para aumentar el desarrollo de
productos o servicios.
Los CICs son multi - canal integran: Teléfono (telemarketing),
correo electrónico, (comercio electrónico), fax, Internet y
correo. Los clientes pueden entrar en contacto con una
compañía a través de sus canales preferidos. Además el CICs
13 Group CRM Series II Marketing1 to 1, PEPPERS, ROGERS, latinoamérica. Pág. 50- 51.
47
también son multi- funcionales, ya que ofrecen indistintamente
ventas y servicios. Los CICs se integran con otras tecnologías
de CRM. Los datos del CIC se retroalimentan en el almacén de
datos contendida en la Base de Datos.
Algunos de los retos más importantes a vencer con la
tecnología es la reconciliación de datos, congruencia y
consistencia en su generación y administración:
la información del cliente se encuentra dispersa.
Existen grandes inconsistencias en la información.
Los sistemas funcionan en forma aislada.
Los canales de contacto se han generado en forma
aislada.
La información de clientes debe integrarse con el resto de
las operaciones de la empresa.
El Marketing Relacional, se ha desarrollado gracias a la
tecnología, la cual ha permitido mantener la lealtad de los
clientes. La Base de datos proporciona todos la información
necesaria para conocer al cliente, el CRM, automatiza el
mercado, el servicio al cliente, las ventas, etc. A través del
CIC, el cual utiliza las diferentes tecnologías para llevar a cabo
la estrategia de marketing relacional.
2.1.9.TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM
Básicamente, la tecnología inherente a la implantación de una
estrategia CRM se centra en tres aspectos:
Interacción con el cliente (CRM Operacional)
Conocimiento del cliente (CRM Analítico)
Difusión del conocimiento en la compañía (CRM Colaborativo)
Los aspectos, antes mencionados denotan los principales campos
de acción de las soluciones CRM, las mismas que tratan de abarcar
y aprovechar estos aspectos, en la mejor manera posible.
Lo ideal es que una empresa trate de utilizar, en su conjunto, los 3
tipos de tecnologías CRM que existen, pero es posible que se
presenten casos, en donde no sea posible hacerlo ó en donde
ciertos aspectos tecnológicos simplemente no resultan aplicables,
en estos casos es preferible limitar el alcance tecnológico y reforzar
48
en la iniciativa CRM la parte administrativa y la colaboración
organizacional para solventar dichas limitaciones.
CRMOperacional
Manejo de lasInteraccionescon los clientes
CRMColaborativo
Difusión delconocimiento a lolargo de toda lacompañía
CRM Analítico
Análisis de lainformación
TIPOS DE TECNOLOGÍA CRMTIPOS DE TECNOLOGÍA CRM
Como lo señala la figura 4, la arquitectura tecnológica, involucra un
gran intercambio de información entre cada uno de los
componentes involucrados en la tecnología de CRM. El “CRM
Operacional” se constituye en el “rostro” que la compañía muestra a
sus clientes, generalmente requiere de la automatización de la
fuerza de ventas, la automatización del mercadeo empresarial, y de
sitios “front-office” que cercan todo el entorno empresarial de forma
simultánea. El segmento del “CRM Analítico” incluye data marts o
depósitos de datos tales como almacenes de clientes que son
usados por aplicaciones para aplicar algoritmos para seccionar los
datos y presentar estos en forma usual para los usuarios.
Finalmente tenemos, el segmento del “CRM Colaborativo”, el mismo
FIGURA 2. Tipos de Tecnología CRM
49
que funciona a manera de arteria, buscando simplificar los canales
de comunicaciones para que la información del cliente fluya
adecuadamente a través de todos los estamentos de la institución.
A. CRM Operacional
Este segmento de un CRM debe centrar su atención en todos los
posibles puntos de contactos con el cliente.
Las funciones típicas que los negocios buscan automatizar y que les
permiten obtener datos valiosos y contactos con sus clientes son las
siguientes: servicio automático a los clientes, órdenes de factura /
anuncio, o automatización y dirección de ventas y mercadeo, etc;
constituyen un espectro muy amplio de un portafolio de servicios
moderno y actual. Este es tal vez el uso primario, que actualmente,
las empresas buscan para el CRM.
Una faceta importante del CRM Operacional es la posibilidad de su
integración con las funciones de los recursos financieros y humanos
de las aplicaciones de la planeación de recursos de la empresa
(ERP) como lo hacen las soluciones de PeopleSoft, Oracle y SAP.
Cuando se emprende una estrategia CRM, el primer objetivo es
crear un conjunto de productos y servicios que deben ser
apropiados y relevantes para cada cliente individual y a la vez
puedan ser ejecutados consistentemente en todos los puntos de
contacto que utiliza el cliente para interactuar con la compañía, esto
constituye la esencia del componente operacional de un CRM.
La figura 5 muestra los puntos de contacto (canales), utilizados
por las estrategias para CRM. Estos canales son tradicionales y no
tradicionales, y pueden usarse por separado o en conjunto
indistintamente, sin embargo, independientemente de cómo se
empleen, el impacto del CRM debe producirse por igual en cada
uno de ellos.
50
CANALES TRADICIONALES
Teléfono, Call centers, Agencias, Centros deReclamos, ect
CANALES NO TRADICIONALES
Internet, Beeper, E-mail, Fax, Celular, etc
ESTRATEGIAS DE CRM
CANALES O PUNTOS DE CONTACTO PARA CRM
Las estrategias CRM debenser multicanal
Retroalimentación enambos sentidos
Entre los canales tradicionales se puede mencionar: Call Centers,
Agencias, Teléfono, Publicidad Tradicional (Televisión, Radio,
Vallas publicitarios, Anuncios en los medios escritos).
Del lado de los canales no tradicionales, se encuentra presente una
gran influencia de Internet y de dispositivos de comunicaciones sin
hilos y están generando una gran demanda de parte de los
consumidores finales. Estos canales y dispositivos pueden ser
computadores personales accesados vía Internet, beepers, e-mails,
fax, teléfonos celulares, etc.
Cuando se aplica la estrategia de CRM al manejo de puntos de
contacto con el cliente surge el concepto de “Personalización
Dinámica”.
1. Personalización Dinámica
Es la capacidad de customizar1 (personalizar) la presentación y el
contenido de los productos y servicios ofrecidos por la organización
a un segmento ó persona individual basado en sus preferencias e
intereses. Esto se aplica a los diferentes programas ó dispositivos
(canales) que interactúan con el cliente, por ejemplo: Internet.
FIGURA 3. Canales o Puntos de Contacto para CRM
51
Incluso se aplica en los canales tradicionales donde el cliente no
interactúa con el dispositivo sino que se encuentra físicamente con
un funcionario de la organización como podría suceder en un centro
de reclamos. Las aplicaciones destinadas a lograr este tipo de
personalización de servicio, pueden ser orientadas a un
determinado canal como Internet o pueden ser diseñadas de modo
que su orientación abarque todos los canales de contacto con los
clientes.
La personalización es un tema muy importante, en particular cuando
el cliente utiliza canales electrónicos para acceder a los recursos de
la institución, donde no hay un contacto personal y el reto que se
enfrenta es cómo ofrecerle una interacción especial, para capturar
su atención, garantizar su satisfacción y finalmente lograr construir
una relación persistente.
La tendencia en Personalización va hacia la “Toma de Decisiones
en Tiempo Real”. Se trata de utilizar programas que puedan crear
ofertas personalizadas de productos, a nivel individual, y en tiempo
real, es decir programas que puedan tomar la decisión sobre qué
producto ofrecer al cliente en tiempos menores a un segundo y que
presenten estos resultados en los puntos de contacto. Estas
aplicaciones harán uso en gran medida del CRM Analítico y se
basarán en la exploración y explotación eficiente de bodegas de
datos, mineo de datos, y en el empleo de programas especializados
de toma de decisiones.
“Cuando el cliente establece un contacto con la institución y solicita
un producto o servicio, ya sea por propio interés ó por una
sugerencia realizada por la institución, inmediatamente se inicia un
proceso para atender y servir su requerimiento. Si bien resulta muy
importante atender eficiente y personalizadamente este
requerimiento, es en la ejecución del mismo y en la capacidad de
darle seguimiento y de informar al cliente, donde las empresas
deben buscar diferenciarse definitivamente de su competencia. Esto
introduce el concepto de: Automatización del Flujo de Trabajo”.
52
2. Automatización del Flujo de Trabajo
“Los procesos son un conjunto de actividades que generan valor
para el cliente. Es muy importante que si un cliente realiza un
requerimiento a una agencia de la organización, pueda ver en
Internet por ejemplo, cuál es el estado del mismo en un momento
dado. Lo ideal es que, en cualquier momento, el cliente pueda
llamar al Call Center, revisar en el sitio web de la compañía ó
acercarse hasta cualesquiera de las agencias y recibir información
sobre la situación actual de su solicitud. Así mismo el cliente debe
tener la posibilidad de ser notificado por múltiples medios de la
ocurrencia de uno o varios eventos que puedan suscitarse durante
el proceso, como por ejemplo la aprobación final del mismo, la fecha
de un pago ó cuando la organización requiera de documentación
adicional para continuar con el trámite. Y por supuesto se debe
poder capturar requerimientos en cualquier canal y completar los
mismos y notificar al cliente utilizando cualquier medio de entrega”.
B. CRM Analítico
EL CRM Analítico puede definirse como una suite completa de
aplicaciones analíticas que permiten conocer más sobre nuestros
clientes, sus necesidades, y como servirlos mejor sin sacrificar
nuestra rentabilidad. El CRM Analítico debe ofrecer una visión
integral sobre el cliente, la misma que sirve de base a los métodos
analíticos consistentes que permiten medir, predecir y optimizar las
relaciones con los clientes.
El objetivo principal del CRM Analítico se puede separar en 2
partes:
Aplicar la información eficientemente para mejorar los procesos
de planeamiento y los operacionales y así incentivar la retención
y adquisición de clientes.
Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la
interacción diaria a través de los diferentes puntos de contacto.
El CRM Analítico se basa en la captura, depósito, procesamiento,
interpretación, y reporte de datos de clientes a los usuarios. Algunas
compañías proveedoras de soluciones de CRM, tienen
desarrolladas aplicaciones que pueden capturar estos datos de
clientes desde múltiples fuentes, los mismos que son almacenados
53
en depósitos de datos de clientes (generalmente data marts o
datawarehouse empresariales), y luego usan cientos de algoritmos
para analizar e interpretar los datos necesitados. El valor de estas
aplicaciones no reside sólo en los algoritmos y depósitos de datos,
sino que realmente se centra en la habilidad para personalizar
individualmente la respuesta de los datos usados.
El CRM Analítico nos debe permitir:
¿Conocer cuán rentable es nuestro cliente en este momento?
¿Conocer cuán rentable puede ser en el futuro?
¿Cómo segmentar a nuestros clientes?
En base a las transacciones que realicen los clientes debemos:
Identificar dónde las realiza, con qué frecuencia, que tipo de
transacciones
Detectar patrones de uso para proveer un servicio más eficiente y
definir mejores estrategias de servicio
El CRM Analítico hace uso de un repositorio de datos, el mismo que
se alimenta de información general sobre los clientes y las
transacciones que realizan. El CRM Operacional colabora con el
CRM Analítico en la captura de información adicional que se
requiere, en especial en cuanto a conocer mejor al cliente.
Igualmente se utilizan herramientas de mineo de datos que permiten
identificar patrones ocultos en la relación entre los clientes y los
productos y /o servicios que adquieren a la organización.
C. CRM Colaborativo
Podría definirse como “el centro de comunicación”, la red de
comunicación que provee el sendero neural al cliente y los
dependientes de la compañía. Puede significar un portal,
aplicaciones de dirección de relaciones asociadas (PRM), o un
centro de interacción de clientes (CIC). Su meta es simplificar los
canales de comunicación tales como la web o el correo electrónico,
aplicaciones de voz, el centro de llamadas, etc buscando definir
estrategias que se difundan y practiquen dentro del entorno de la
empresa. En otras palabras, esto es alguna función CRM que
54
provee un punto de interacción entre el cliente y el canal en si
mismo.
I.1.10. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM
Adicionalmente a los Tipos de Tecnología CRM que fueron
analizados, existen los componentes que hacen esto posible. ¿En
qué se diferencian? Para entenderlo, se debe visualizar al CRM
Operacional, Analítico, y Colaborativo como modelos de autos, de
manera que “los componentes de CRM” se verán como las cosas
que se encuentran colocadas bajo la carrocería, como pueden ser el
motor, el sistema de frenos y engranajes, etc. La unión de los
componentes conforma la Arquitectura de los Sistemas CRM
Entre los componentes deben constar:
Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar
grandes volúmenes de información. La base de datos del CRM
debe centralizar la información de los clientes y proporcionar una
visión única del cliente para cada uno de los departamentos de la
empresa.
Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar
adecuadamente éstos datos así como su distribución e
integración con todos los procesos del negocio
Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y
analizar la información que necesita el usuario del CRM.
55
CRM ENGINE
SOLUCIONES DE FRONT - OFFICE
APLICACIONESDE INTEGRACIÓN
EMPRESARIAL(EIA)
BACK OFFICE
Subtitle
26/01/02
Herramientas paraanálisis y extracciónde datos, útiles parapersonalizar laaplicación
Permite lacomunicación entre el"Front Office" y el"Back Office", a másde poder habilitar lascomunicaciones consistemas externos
Repositorio de datosdel CRM, aqui puedeubicarse Data Marts,su objetivo esproporcionar un únicopunto paraindividualizar lainformación de losclientes
Aplicaciones quecorren sobre losdepósitos de datosde clientes, puedenanalizar y reportarcasi cualquierinteracción con losclientes
ARQUITECTURA DE LAS SOLUCIONES CRM
La figura 6. Muestra los principales componentes de la arquitectura
de una solución CRM:
CRM Engine: contiene el depósito de datos de los clientes.
Back Office: conjunto de herramientas para análisis y extracción
de datos.
Aplicaciones de Integración empresarial (EIAs): proveen la
interface entre el Back Office y el Front Office a más de
posibilitar la comunicación con sistemas externos.
Front Office: Componente que provee la interface hacia los
clientes y usuarios del sistema.
A. CRM Engine
Puede ser definido como el depósito central de los datos de clientes (en
inglés Customer Data Warehouse CDW), donde toda la información de
los clientes es capturada y almacenada.
FIGURA 4. Arquitectura de las soluciones CRM
56
El propósito final de este componente es el de proporcionar un único
punto para individualizar la información de los clientes de manera que
se unifique la perspectiva del cliente para todos los departamentos de
la compañía que necesiten acceder a los datos de un cliente o
segmento de clientes de una manera consistente y lógica.
Entre la información que se almacena, puede incluirse datos básicos
tales como nombres, direcciones, números telefónicos, y fecha de
cumpleaños ó puede tratarse con información más sofisticada tales
como el número de tiempo que el cliente “Juan Gutiérrez” estuvo
conectado al sitio web de la compañía y qué páginas visitó, las
acciones que hizo en las páginas a las que pudo acceder, incluyendo el
equivalente de tiempo que le tomó arribar a la información que estaba
buscando. Además se puede incluir el soporte helpdesk y adquirir la
historia completa de las compras realizadas por “Juan Gutiérrez”.
B. Soluciones Front - Office
Se denomina así a la unificación de las aplicaciones que corren encima
de los depósitos de datos de los clientes. Pueden ser la fuerza
automática de ventas, el mercadeo automático, además de el servicio,
soporte y aplicación de interacción de los clientes. La ventaja que
tienen estas aplicaciones es que pueden analizar, y reportar de manera
casi instantánea todo cuanto sucede en la interacción con el cliente, y
el hecho de que proporcionan un fácil acceso a la información que
generan se convierte en el “valor agregado” de las mismas. En
ambientes tipo “cliente / servidor“, estos sistemas proveen a los
empleados la información que necesitan para hacer una elección en
base a un cliente determinado en todo caso esto puede convertirse en
una oportunidad de ventas cerrando o disolviendo una queja del cliente.
La mayor aplicación específica, para este tipo de soluciones, provee un
elemento de autoservicio para los clientes. Por ejemplo, cuando una
persona ingresa a amazon.com con su número de identificación
personal y contraseña, obtiene recomendaciones específicas que
están basadas en algoritmos analíticos complejos que son capaces de
interpretar sus preferencias, por lo que hacen que los clientes se
sientan especiales y generalmente terminan adquiriendo algo de la lista
57
de sugerencias, por lo cual este es sin duda un componente esencial
para complementar un sistema CRM.
C. Aplicaciones de integración empresarial (EAIs) para CRM
Esta es el componente de aplicaciones CRM que se ubican entre el
“back office” y “front office”, adicionalmente permiten comunicaciones
“CRM –to- CRM”. Una aplicación EAIs debe proveer el servicio de
mensajería y mapeo de datos que permitan disparar comunicaciones
hacia otros sistemas considerando el menor formateo posible de los
datos que se intercambian. La potencialidad futura de estas
aplicaciones es promisoria y algunas compañías como “Scribe System”
están empezando a desarrollarlas a precios razonables, lo que a futuro
permitirá la existencia de conectadores muy efectivos para la
interacción multisistema como por ejemplo enlazar soluciones Siebel a
SAP o a Oracle, con lo cual las posibilidades de adaptación y
configuración se multiplicarían notoriamente.
D. CRM en el Back Office
Las herramientas analíticas son las aplicaciones de back-office para
CRM. Sencillamente son “back office” porque operan detrás de la
escena y son utilidades completamente transparentes al cliente y el
usuario. Sin embargo, son usadas para la personalización de la
aplicación. Pueden emplearse para producir información basada en
análisis de demografía, geografía, o para el análisis financiero del
negocio. Generalmente están compuestas por un conjunto de
herramientas OLAP y procesos basados en rutinas y algoritmos
inteligentes que pueden automatizar un número importante de acciones
por lo cual se constituyen en un elemento muy importante para el apoyo
a la toma de decisiones.
I.1.11. EL CONCEPTO DE CRM
De acuerdo a la definición de Microsoft Corporation, la misión de los
sistemas destinados al “Manejo, administración o gestión de la
relación con los clientes”, -Customer Relationship Management
(CRM por sus siglas en inglés)- es la de habilitar a las empresas
58
con la tecnología necesaria para obtener las ventajas competitivas
necesarias para la optimización de los recursos de ventas y
marketing, y que a la vez permitan una relación especializada,
efectiva y satisfactoria con los clientes en referencia a los productos
y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y mejorando
rentabilidad de los negocios.
“Se puede pensar en un CRM como la conjunción de un
ecosistema tecnológico, procedimientos internos y cobertura de los
aspectos del ciclo de venta y de relación con el cliente.
El ecosistema tecnológico debe contar con la integración y
seguridad necesarias de tal manera de constituirse en una parte del
Sistema Nervioso Digital; donde se puedan transformar los tres
elementos fundamentales de una empresa:
Relaciones con clientes y socios de negocio.
Flujo de información y relaciones entre los empleados o
personal interno de una empresa o manejo del conocimiento.
Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben
contar con integración o conexión con los sistemas de
planificación, análisis de datos y toma de decisiones de la
empresa; así como con herramientas de flujo de trabajo, trabajo
colaborativo y de gestión operativa.
Los aspectos del ciclo de venta o de relación se ven reflejados
en las etapas de preventa, la transacción propiamente dicha, el
despacho o entrega y los servicios relacionados. Cada una de
estas etapas es mensurable, cuantificable, predecible, repetible
y debe ser definida claramente para que la tecnología pueda
replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su
ejecución. Estos sistemas deben pues soportar browsers
(navegadores) de capacidad flexible así como soportar
dispositivos móviles tales como hand-helds y laptops, Palm pilots
etc.” 14
Pero en realidad, un CRM es mucho más que un maravilloso
conjunto de herramientas tecnológicas o inmensas bases de
datos con información de nuestros clientes, sino que a más de
todo aquello, el CRM debe encaminarse fundamentalmente
14 MICROSOFT CORPORATION- Potenciando las Relaciones con los clientes
http://www.microsoft.com/argentina/soluciones/download/r-microsoftCRM.pdf Año 2000
59
hacia un cambio en la estructura empresarial y en el modo de
pensar de los vendedores, de modo que los procesos y
estrategias del negocio empiecen a “centrarse en el cliente” y no
sólo en los “valores del mercado”, recordando siempre que la
construcción de relaciones con los clientes es un proceso
continuo y sostenido cuya finalidad es la de conseguir la lealtad
de los clientes hacia la empresa para obtener mejores réditos de
los mismos.
Como lo expresa la figura 7 el CRM debe arrancar como una
estrategia del negocio, con cambios en la organización y en los
procesos de trabajo, para finalmente poder hacer uso de la
tecnología de la información. Lo contrario no se aplica, una
compañía no puede automatizarse si antes no ha emprendido una
nueva estrategia de negocios.
Idealmente, el CRM obtiene información de los clientes desde todos
los canales posibles (puntos de ventas, internet, correo electrónico,
llamadas telefónicas, bases de datos, etc.)15
15 RADCLIFFE JHON - Eight Building Blocks of CRM - Gartner Group - http://www.gartner.com -Año 2001
FIGURA 5. Pirámide del CRM
60
y usa el conocimiento generado a partir de esos datos para
administrar la relación con el cliente, tal como lo expresa la figura 8:
El departamento de ventas utiliza lasolución CRM para la automatización dela fuerza de ventas, la atención a laspeticiones y la distribución de loscontactos y prospectos de ventas
El departamento de mercadotenia utilizala solución CRM para la promocióngeneral, la publicidad y la mercadotecniadirecta
El departamento de servicios al clienteutiliza la solución CRM para crear unafamiliaridad con los clientes, almacenarinformación acerca de ellos y ofrecerlesun soporte de calidad.
Lo ideal es que unasolución de CRM integretodos los puntos decontacto posibles conel cliente
Base de datos
Correo electrónico
Sitio Web
El Cliente
Compras
Fax o teléfono
RETROALIMENTACIÓNPOR PARTE DEL CLIENTEEl sistema captura laspreferencias y necesidadesde los clientes, informaciónpersonal o corporativa, y otrotipo de datos.
RETROALIMENTACIÓNHACIA EL CLIENTEEl cliente recibe atenciónoportuna a sus pedidos,productos y servicios,soluciones, soportey sugerencias.
Los usuarios
Cada departamento de la compañía utiliza lasolución integrada y la información que éstarecopila para cubrir sus necesidadesparticulares
Los productos y servicios CRM debenmanejar todos los puntos de contactocon el cliente para tener la certeza deque cada cliente recibe el nivel deservicios apropiado y que ningunaoportunidad de ventas se pierda
DESCRIPCIÓN DE UNA SOLUCIÓN CRM IDEAL
La figura 8 describe la interacción del CRM con cada uno de los
puntos de contacto de clientes con los clientes, su objetivo
primordial es tener la certeza de que cada cliente reciba el nivel de
atención apropiado para que ninguna oportunidad potencial de
ventas se pierda. Por otro lado el CRM debe proporcionar a cada
departamento de la empresa, la información que requiera para
poder cubrir sus necesidades particulares. El objetivo primordial es
lograr la fidelización del comportamiento de los clientes y fortalecer
los lazos de relación con la compañía. CRM constituye un esfuerzo
para modificar el comportamiento del cliente a largo plazo y para
fortalecer el lazo entre el cliente y la compañía. Siendo el CRM un
verdadero proceso persona a persona, nos lleva del objetivo
tradicional de adquirir clientes nuevos a cualquier costo a la
FIGURA 6. Descripción de un solución CRM ideal
61
retención de clientes, de la compartición del mercado a la
compartición de una cartera, y del desarrollo de transacciones a
corto plazo a la obtención de un valor “de por vida” a favor del
cliente. Finalmente el objetivo del CRM es maximizar el valor de la
relación con el consumidor para su propio beneficio y el de la
empresa. En general, las aplicaciones CRM se emplean para dar
apoyo en tareas de mercadeo, ventas, comercio, procesos de
servicio, como se muestra en el mapa de soluciones CRM en la
figura 9 16
Automatizaciónde Marketing
Automatizaciónde Servicio
Partner Relationship Management
Sitios WebsCorporativos
Auto - ServicioeCommerce
Stores
MarketingMarketing
VentasVentas
e-Commercee-Commerce
ServicioServicio
CRM
PRM
e-CRM
EmpleadosCorporativos
Canal deAsociados
Clientes"en - línea"
U
S
U
A
R
I
O
S
PROCESO DE NEGOCIOSPROCESO DE NEGOCIOS
MAPA DE SOLUCIONES CRMMAPA DE SOLUCIONES CRM
Automatizaciónde Ventas
La figura 9 muestra,
el universo de soluciones CRM y su integración con cada una de las
áreas de la empresa, en todas las áreas se busca la mayor
interacción posible con todos los tipos de usuarios que pueda tener
la organización, así como la automatización de los procesos
corporativos.
16 NEWELL FREDERICK - ClienteLeal.Com: “Cómo manejar las relaciones con los clientes en la nueva era del
comercio electrónico” - Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición en español, México, 2001
FIGURA 7. Mapa de soluciones CRM
62
“Los empleados de las empresas deben ser los primeros usuarios
de las aplicaciones CRM. Las aplicaciones de negocio electrónico o
CRM electrónico fueron introducidas para permitir a las empresas a
operar con sus clientes por medio de aplicaciones de sitios web,
tiendas de comercio electrónico, y autoservicio. Finalmente,
empezando desde 1999, las aplicaciones PRM (Partner
Relationship Manager) dieron en el blanco, diseñando un canal
asociado de soporte y otros intermediarios entre unas empresas y
sus clientes finales” 17 Estas aplicaciones de soporte siguiendo el
complicado proceso de negocios en el ciclo de vida de las
relaciones entre clientes, se resumen en lo siguiente:
Mercadeo: Búsqueda de prospectos y adquisición de nuevos
clientes, empleando técnicas de minería de datos, dirección de
campaña, y dirección de distribución.
Ventas: Cierre de negocios con un efectivo proceso de ventas,
usando generación de propuestas, herramientas de dirección de
conocimiento, directores de contacto, además de la definición de
estrategias para el soporte al equipo de ventas.
Comercio electrónico: En la era de Internet, el proceso de
ventas puede realizarse de una manera más rápida,
conveniente, y a un bajo costo.
Servicio: Manejando un servicio de ventas por correo y
emitiendo soporte con llamadas sofisticadas al centro de
aplicaciones o clientes basados en la web con productos de auto
servicio.
Como puede apreciarse, CRM es un concepto bastante complejo
de definir y su significado puede variar para cada empresa,
organización y / o persona. Sin embargo la mayor parte de
empresas y consultoras coinciden en señalar que: “CRM es una
estrategia de negocio que pretende asegurar que cada
interacción con el cliente sea manejada de una manera
apropiada, generando ventas de productos en todos los casos
posibles, buscando obtener datos relevantes y consistentes sin
importar el canal de comunicación que se haya utilizado” .18
17 GREENBERG PAUL -CRM at the Speed of Light - Editorial Mc Graw Hill. 1era. Edición, Estados Unidos, 2001
18 MACOSA S.A. COBIS News: CRM en Instituciones Financieras . http://www.macosa.com Septiembre 2000
63
Por todo esto, se debe tomar en cuenta que:
CRM es una estrategia enfocada en lograr una mayor
diferenciación en el negocio de compra y venta de productos y
servicios.
Implementar una estrategia CRM requiere cambios en la forma
de pensar de la organización, esto es: cultura, procesos del
negocio, tecnología, estrategias de marketing, etc.
La información generada por el CRM debe emplearse para
desarrollar estrategias de ventas y servicios, de tal modo, que
sean únicas y apropiadas para cada cliente.
Las estrategias de CRM deben ser ejecutadas y evaluadas
consistentemente en todos los puntos de contacto con los
clientes.
El CRM es una estrategia de negocio, no es una tecnología o un
producto en sí mismo.
En resumen, CRM es una estrategia disciplinada de negocios para
crear y sustentar provechosas y duraderas relaciones con clientes.
Las iniciativas CRM, exitosas, comienzan con estrategias de
negocios y se mantienen gracias a la filosofía de alinear las
actividades de las compañías alrededor de las necesidades de sus
clientes.
64
I.1.12. OBJETIVOS DE UN CRM
El objetivo primordial de un CRM es identificar aquello que genera
valor para el cliente, para luego proporcionárselo en el momento y
lugar oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de
vista diferente con respecto al valor, siempre existirán conceptos y
apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben
satisfacer los conceptos de valor comunes para cada grupo de
clientes y brindarles los servicios que verdaderamente requieran. El
empleo de las nuevas tecnologías de la información acopladas a un
CRM permite, entre otras cosas:
Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus
posibles comportamientos dándoles los servicios que valoran y
ofreciéndoles los productos que desean comprar.
Tener una única visión del cliente en la organización, un único
lenguaje, incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la
atención al cliente y el ahorro de tiempo.
Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada
segmento de mercado.
Conocer, a priori las probabilidades de éxito de una campaña en
cada segmento, anticipando comportamientos.
Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite
desarrollar planes de fidelización personalizados y desarrollar
ventas cruzadas.
Gestionar y desarrollar campañas proactivas eficientes de
marketing.
Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en
profundidad, debe usarse para:
A. Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas.
Es bien sabido que las probabilidades de vender a clientes
ya existentes son mucho mayores que las de vender a un
cliente nuevo, con lo que el costo comercial es mucho
menor. La llamada venta cruzada consiste en aprovechar la
relación con el cliente para ofrecerle un producto o servicio
complementario al que ha comprado.
65
B. Usar la información para dar un servicio excelente.
Si conocemos bien las necesidades de nuestros clientes
tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o un
producto + servicio (concepto de producto ampliado). La
gestión de los reclamos es otro aspecto muy importante a
controlar para mantener un proceso de mejora continua.
C. Introducir procesos reproducibles de ventas.
Encontrar relaciones entre los clientes nos permite realizar
ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos
determinados, con un costo comercial menor y una mayor
probabilidad de éxito.
D. Crear valor y fomentar la fidelización.
Ofrecer al cliente algo que valore y que no tenga la
competencia es obtener una ventaja competitiva muy
importante. Un ejemplo muy importante está en el canal de
interacción Web, en el cual cada vez más las tiendas
electrónicas se están convirtiendo en proveedores de
utilidades para los clientes.
E. Implementar soluciones proactivas.
Si se detecta un problema en un producto a través de la
información que han proporcionado los clientes, es posible
entonces resolver el problema en el resto antes de que se
reproduzca, causando una impresión excelente.
Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de
valor producirán un cambio en el comportamiento del cliente o
fortalecerán su lealtad hacia la compañía, y adicionalmente no
todos los valores serán prácticos o dignos de difundirse. Para
citar un ejemplo, un cliente podría adquirir sus herramientas de
trabajo en el “FERRISARIATO”, pero no su ropa de fiesta, ya
que vender la ropa de fiesta de éste cliente puede impactar
negativamente la imagen de “FERRISARIATO” ante otro sector
más numeroso o importante de clientes.
66
I.1.13. DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES
EN EL MERCADO
Sin duda alguna, el CRM, se ha convertido en una de las
herramientas tecnológicas que más importancia ha cobrado en
los últimos tiempos, ya que las empresas están empeñadas en
que la frase “El cliente es lo primero” se convierta en uno los
paradigmas más fuertes y sustentados del entorno empresarial;
éste convencimiento por parte de las empresas ha motivado el
surgimiento de muchos sistemas que pretenden cumplir con
este objetivo, tanto es así que la consultora internacional
Gartner Group tiene registradas más de 500 empresas que
ofrecen software para CRM, todas ellas enfocadas a satisfacer
ciertas necesidades o conjuntos de requerimientos específicos
relativos al servicio al cliente.
Entre las soluciones CRM más destacadas se puede mencionar
a QAD, Atento, PeopleSoft, SAP, Epicor , Oracle y Nortel
Networks, entre otras.
Las siguientes secciones tienen por objetivo presentar una
breve descripción de lo que ofrecen las principales empresas
proveedoras de sistemas CRM en sus soluciones para éste tipo
de demanda, no se establece ningún criterio de comparación
entre las mismas, el objeto de colocarlas en éste documento es
de carácter informativo.
La información que se presentará a continuación está basada
en el artículo “Soluciones CRM” 19
I.1.13.1. EL CRM DE QAD
Para esta empresa un CRM es una estrategia de negocios
encaminada a incrementar el nivel de servicio a clientes a través
de un conocimiento profundo de los mismos y es importante
además que el CRM vaya ligado a la estrategia de negocios de
la empresa ya que es una herramienta orientada hacia obtener
información de ventas y tendencias y a la definición de las
19 PC MAGAZINE - Reportaje especial sobre e - business: Qué salió bien, qué salió mal Septiembre 2001
67
estrategias de mercado y por otro lado también es importante
que la solución CRM se encuentre ligada a toda la
infraestructura de tecnológica con la que cuenta la empresa.
Las soluciones CRM de QAD se encuentran estrechamente
ligadas a su sistema ERP MFG / PRO lo que garantiza la
integración de la información en todo el proceso de las misma.
Estas soluciones brindan su apoyo en las siguientes áreas:
Ventas: Permite información que sirve de base para conocer
mejor al cliente, por ejemplo cuan rentable es, los productos que
suele comprar y cuáles no compra. Adicionalmente, tiene un
componente inteligente que permite detectar oportunidades de
ventas y tener conocimientos de prospectos y de clientes,
permitiendo realizar mejores segmentaciones de mercado y por
ende un mejor posicionamiento de la empresa a lo largo del ciclo
de ventas.
Configuradores de producto: Si la empresa lo requiere existe
un módulo que permite a los vendedores garantizar una correcta
cotización y un tiempo de entrega adecuados a sus prospectos.
Mercadotecnia: Otorga información de los clientes de la
empresa, la cual es valiosa para generar campañas de
mercadotecnia, como por ejemplo telemarketing o correo
directo, convirtiéndose en un inteligente generador de
oportunidades.
Área de servicio al cliente: Componente que se integra
perfectamente con los servicios de post – venta , conocidos
también como “Centros de Atención al cliente”, y permite agilitar
todos los procesos, minimizando las posibilidades de
descontentos de los clientes por llamadas o pedidos mal
atendidos o atendidos a destiempo.
I.1.13.2. PEOPLESOFT CRM
PeopleSoft es una empresa que se caracteriza por proveer
soluciones de aplicaciones e-Business para la optimización de
68
la relación con el cliente (CRM), optimización de recursos
humanos, finanzas y la cadena de suministros, además de una
amplia gama de soluciones para la industria.
PeopleSoft CRM es una solución completa e integrada para
CRM, optimización empresarial, inteligencia empresarial y
comercio electrónico. La incursión de PeopleSoft en el mercado
CRM empieza desde finales de 1999 y culmina a mediados del
2000 con la adquisición de “Vantive” empresa proveedora de
soluciones CRM. PeopleSoft CRM está basado en Internet para
las empresas que tienen el objetivo de aumentar las ventas,
mejorar las relaciones con los clientes, y generar mayores
ingresos y al mismo tiempo una mayor retención de los mismos.
Aprovecha Internet para aumentar la efectividad de las ventas,
la mercadotecnia, el centro telefónico, el servicio de campo, la
ayuda de escritorio y la atención vía Internet.
Esta solución permite el uso de portales personalizados y
basados en roles, con escalabilidad y desempeño para clientes
y empleados. A través de un navegador estándar y teniendo
acceso a Internet, los usuarios internos (empleados) o externos
(empleados o clientes) pueden acceder, manejar y administrar
información empresarial crítica a cualquier hora y en cualquier
lugar.
Los módulos que integran la solución CRM de PeopleSoft son los siguientes:
Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de
ventas, así como a los diversos canales y/o socios de negocio,
herramientas para la administración y manejo de las ventas,
esto mediante el empleo de un navegador Web que se conecta
en forma directa al módulo Vantive Sales.
Vantive eService: Permite a los usuarios – sean empleados o
clientes – acceder a PeopleSoft CRM desde cualquier lugar a
través del Internet para resolver problemas, obtener información
de productos, presentar casos y revisar el estado de los mismos.
Vantive eFieldService: Permite a los técnicos de servicio de
campo recibir y revisar sus tareas y asignaciones, verificar los
69
contratos de nivel de servicio y actualizar las órdenes de servicio
desde cualquier lugar donde tengan acceso a Internet.
Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a través de
Internet revisar el estado de los problemas y la información
sobre activos, realizar búsquedas de información sobre
productos y llevar a cabo consultas bajo parámetros existentes
para resolver problemas.
I.1.13.3. SOLUCIÓN CRM DE SAP CORPORATION
SAP ofrece una solución a la cual ha denominado “mySAP
Customer Relationship Management” (mySAP CRM) y de
acuerdo con ellos, ésta solución elimina las barreras existentes
entre las compañías y sus clientes a lo largo de todas las fases
de la relación, desde la contratación del cliente y la negociación
de transacciones a través del cumplimiento de órdenes y
aseguramiento de la satisfacción del cliente.
MySAP CRM permite a las compañías establecer centros de
interacción con el cliente, ofrecer funciones interactivas de
autoservicio en la red (Internet), servicios administrativos, rango
completo de los procesos de demanda, rastreo de información y
solicitudes del cliente, así como una amplia variedad de
aplicaciones y servicios hospedados a las empresas que
buscan escenarios de colaboración para dar un valor agregado
a sus clientes.
I.1.13.4. EL CRM DE ATENTO
La empresa española “Atento" provee soluciones de
subcontratación según las necesidades de los clientes en las
áreas de Atención a Clientes a través de todos sus canales de
contacto (telefónico, Internet, correo electrónico, fax, contacto
directo y más)
Instalar la solución completa CRM de Atento toma entre 2 a 12
semanas, lógicamente esto depende de qué módulos se van a
instalar y al igual que otras soluciones CRM, los módulos se
instalan de acuerdo a las necesidades de la empresa, y por
70
ende el retorno de la inversión realizada también depende de la
empresa y la implementación realizada.
Los módulos que integran la solución CRM de Atento son los
siguientes:
Investigación de Mercado: Que permite entre otras cosas:
o Diseño de Guiones
o Estudios de satisfacción
o Análisis de mercados
o Estudios de opinión
o Orientación de publicidad
Ventas y Promoción
o Diseño de Guiones
o Concertación de visitas
o Televentas
o Marketing promocional
o Apoyo logístico
Servicio al Cliente / Atención de Reclamos: A través de éste
componente se pueden atender:
o Atención de consultas
o Entrega de información
o Atención / Seguimiento de reclamos
o Help Desk
o Soporte Postventa
o Mesa Central
Internet Contact Center: Componente que integra la aplicación
con el mundo del Web
Apoyo e-commerce
Help Desk
Asistencia a navegantes ( Chat / Voice IP)
Respuesta a correos electrónicos
Facturación y Cobranza: Módulo que permite realizar:
Análisis de cartera
Telecobranza
71
Facturación Inteligente
FulFillment: Permite efectuar los procesos de:
Trámite de pedidos
Tracking
Almacenamiento
Logística / Distribución
Fidelización: Módulo que basado en el análisis del
comportamiento de los clientes, permite entre otras cosas:
Diseño y administración de programas de lealtad
Análisis de resultados
Tracking de Comportamiento de clientes
Data Base Marketing / Data Mining: Módulo encargado de
administrar toda la información de las bases de datos de la
aplicación
Creación de bases de datos (Data Entry)
Administración de bases de datos
Actualización de bases de datos
Análisis y Depuración de bases de datos
Segmentación de listas para campañas
I.1.13.5. CRM DE NORTEL NETWORKS
Esta empresa ofrece una solución integrada que cuenta con la
capacidad de automatizar el proceso de captura, configuración y
procesamiento de pedidos de servicio complejo.
La solución CRM de Nortel Networks permite desplegar,
soportar y analizar rápidamente Redes Privadas Virtuales
(VPN), ópticas y de Internet Inalámbrica de próxima generación,
así como otros servicios avanzados de red y permite a los
proveedores de servicio correlacionar la métrica de red y las
estadísticas CRM con el servicio de un cliente, proporcionando
una sola vista de definiciones, compromisos y disponibilidad de
servicios. También permite administrar todo el proceso de
convenios de nivel de servicio (SLA) – desde la definición de
nivel de servicio, negociación, evaluación y análisis, hasta los
reportes al cliente.
72
Los beneficios del conjunto CRM incluyen menores costos de
operación mediante automatización de pedidos y disminución en
caída de pedidos, mejor generación de ingresos y retención de
clientes rentables, con servicios diferenciados vía herramientas
de Análisis Lógico de Servicio, mayor lealtad de clientes
mediante monitorización y evaluación de servicio de atención al
cliente, para asegurar la entrega de servicios comprometidos y
la resolución de problemas, así como menores costos de
integración y tiempo más corto hasta la entrega de servicio, por
medio de la integración de funciones de ventas administración y
producción.
I.1.13.6. SOLUCIÓN CRM DE EPICOR
La empresa “Epicor Software Corporation” cuenta con una
solución CRM denominada Clientele 7.0 la misma que permite a
las empresas del mercado medio recolectar, efectuar
seguimiento y compartir la información asociada a los clientes,
además de administrar las actividades de marketing, ventas y
servicio al cliente. Ello con la finalidad de incrementar la
satisfacción del cliente, y al mismo tiempo, reducir los costos de
ventas.
Entre las aplicaciones más importantes con las que cuenta
Clientele 7.0 se destacan las siguientes:
Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar
contactos altamente calificados y medir la eficacia de las
campañas de marketing en ventas.
Asistencia al cliente: El conjunto de aplicaciones de asistencia
al cliente ofrece una solución de servicio y soporte al cliente que
le ayuda a registrar, resolver y responder rápidamente a
problemas y consultas del cliente.
Conductor: Proporciona un modo de administrar toda la actividad
de Clientele 7.0 de manera inmediata, eficaz y precisa.
Mesa de Ayuda: Permite efectuar un servicio de “Mesa de
Ayuda” (Help Desk) oportuno y experto.
Conector: Diseñado para conectar sitios y usuarios remotos con
facilidad, lo que resulta en acceso instantáneo y completamente
integrado a los mismos datos que se presentan en el sitio.
73
I.1.14. MODELOS Y METODOLOGÍAS CRM DE IMPLANTACIÓN
EXISTENTES
Actualmente existen diversos modelos en el mercado
desarrollados especialmente para entornos empresariales estos
modelos están basados en el trípode básico - personas,
procesos y tecnología - del Modelo CRM. A continuación
pasaremos a explicar los modelos con mayor aceptación en el
mercado; se iniciará la descripción de los modelos, con aquel
que se estima el más simple, pero que a la vez el más claro de
entender en cuanto a componentes básicos que lo forman y que
son necesarios para el desarrollo de CRM.
I.1.14.1. Modelo CRM de Young & Rubicam
Este modelo es utilizado por la prestigiosa consultora Impiric del
Grupo Young & Rubicam. En este modelo, se enfatiza el origen
del CRM a partir de la confluencia entre la experiencia y el
conocimiento que la empresa posee de sus consumidores, con
el trato diferenciado que desea brindarles, de acuerdo a la
estrategia previamente planteada. (Ver Figura 9).
Fuente.- Impiric - Young & Rubicam.
2.1.14.2. Modelo CRM de IBM
El modelo de CRM de la empresa IBM, parte de tres
dimensiones que se consideran básicas o angulares, las
cuales son personas, los procesos y la tecnología, tal como
se aprecia en la figura. Las personas son las encargadas de
FIGURA 8. Modelo CRM de Young & Rubicam
Experiencia y
conocimiento
del consumidor
Trato
Diferenciado
INFORMES TECNOLOGIAINFORMES TECNOLOGIA
DATA INFORMACIONDATA INFORMACION
PROCESOSPROCESOS
ORGANIZACION PERSONALORGANIZACION PERSONAL
Adquisició
n
Costo/
Eficiencia
74
diseñar, dirigir y participar en los procesos de marketing,
servicio y ventas, con una clara orientación al cliente y con
patrones de medición definidos. Estos elementos cuentan
con el apoyo de herramientas tecnológicas que les permiten
realizar transacciones de forma rápida, biunivoca y rentable,
con el objetivo de fidelizar a los clientes más valiosos. (Ver
Figura 10).
1.1.14.3. Modelo CRM de Onyx
La empresa Onyx Corporation, toma como base para su
modelo de CRM. la integración de los procesos de marketing,
ventas y servicio, los cuales deben estar automatizados de
tal forma que se conviertan en un solo proceso de atención al
PUNTO DE CONTACTO
Movile Call Center
Automated Interaccion
Contacto en sucursales
Mail / Fax
PERSONALIZACION
FIGURA 9. Modelo CRM de IBM - Fuente : IBM
Cliente
Soporte de Productos
MarketingVenta
sServicios
Proceso de Integración del CRM
Integración
con la
Cadena de
Proveedores
Integración de los negocios
e – Business IT Infreestructure
Núcleo Operativo de la Empresa (ERP)
Manufactura Finanzas
RR.HH. Logística
Info
rmac
ión
Inte
gra
da
del
co
ns
um
ido
r
Gerencia de las relaciones
Conocimiento del cliente
Gerencia de las relaciones
DataminigData Warehouse
Data Mark
Data transformation
75
cliente, con el soporte de tecnología adecuada para ello. con
el fin de cumplir los objetivos mencionados con anterioridad.
Dichos objetivos están referidos a la adquisición, retensión y
expansión de clientes valiosos. (Ver Figura 10). Es preciso
resaltar, que el modelo CRM de Onyx se desenvuelve en
una plataforma e-business en la que intervienen tres
portales de Internet asociados a los empleados de la
empresa, los socios de negocios y los clientes; integrados a
través de un motor de e-business que la relación. Dichos
portales de acuerdo a la filosofía CRM, están centrados en el
cliente e intervienen los elementos anteriormente descritos.
Figura 11: Modelo CRM de Onvx
Fuente: Sonda del Perú. Elaboración: Onyx.
1.1.14.4. Modelo CRM de Andersen Consulting
Adicionalmente a las tres piedras angulares, en las que se
sustenta el modelo CRM, la Consultora Andersen Consulting
propone como un aspecto medular adicional, la definición de
la estrategia organízacional (Ver Figura 12). Solo así se
puede lograr coherencia y consistencia en el tiempo para
lograr un direccionamiento total del personal de la
organización en todos los niveles, hacia el establecimiento
de relaciones duraderas los clientes.
Fuente: Andersen Consulting.
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA
PERSONAS
PROCESOS
FIGURA 10. Integración de la Estrategia como piedra angular del Modelo CRM.
76
2.1.14.5 OSP - Operador Sistema de Producción
El Operador Sistema de Producción (OSP) ayuda al empresario
a mantener el liderazgo en su sector de actividad la adaptación
inmediata de la organización a la dinámica del mercado. Se
requiere de un planteamiento que se inicia desde como definir la
oportunidad de negocios hasta su cristalización, sin descuidar la
gestión de la organización en su entorno. (Ver Figura 13).
Al OSP se le considera como un nuevo paradigma y en el aspecto
Tecnológico este operador se encuentra en constante innovación y
dinamismo aplicable a cualquier organización o empresa. El modelo
para su funcionamiento consiste en los siguientes elementos:
Recursos: (entrada, input, causa eficiente o agente), como legales
financieros, recursos humanos, materia prima incluyendo la gestión de
los proveedores.
Productos: (salida, output, causa final), en términos de bienes y
FIGURA 11. Operador de sistemas de producción-OSP
PROCESOS Espíritu( S)
Materia (H )
TAREAS Recursos
Causa Eficiente/ Agente
PROPOSITO
Cliente
Futuro/ Causa Final
Conducta Sistémica
77
servicios, incluyendo la garantía y relación con el cliente.
Procesos: (throughput), constituido por la concepción (espíritu) y la
infraestructura (materia) para realizar la producción; incluye la
planificación, programación, logística, control de calidad entre otros.
Cliente: (efecto final), es la riqueza de la empresa.
1.1.15. DEFINICIÓN DE E-BUSINESS
Se define al E–Business como cualquier actividad empresarial que
se efectúa a través de Internet, no sólo de compra y venta, sino
también dando servicio a los clientes y/o colaborando con socios
comerciales.
Desde el punto de vista del negocio, E–Business (Negocio
Electrónico) es el proceso que están utilizando las empresas para
hacer negocios usando redes (Internet). Ocurre cuando se conectan
los sistemas informáticos de una compañía a sus clientes,
empleados, distribuidores o proveedores, y todos se entrelazan a
través de la Internet, Intranets o Extranets
Las dos definiciones anteriores muestran que resulta difícil dar una
definición completamente apropiada para el e-Business.
“Definiciones incompletas, sólo para bienes (producción, promoción,
venta y distribución de productos a través de redes de
telecomunicaciones), sólo para servicios (intercambio de
información a través de transacciones electrónicas) o sólo desde el
punto de vista empresarial (uso de las tecnologías de la información
para realizar negocios entre compradores, vendedores y socios con
el fin de mejorar el servicio al cliente, reducir costos y finalmente,
aumentar el valor de los accionistas) nos conducen a dar una
definición más integradora y general tal y como la siguiente: e-
business es la aplicación de las tecnologías de la información para
facilitar la compraventa de productos, servicios e información a
través de redes públicas basadas en estándares de
comunicaciones. Tiene que existir en uno de los extremos de la
relación comercial un programa de ordenador y en el otro extremo o
bien otro programa de ordenador, o una persona utilizando un
ordenador o una persona con los medios necesarios para acceder a
la red”.
78
El paradigma del e-business, comprende la combinación del Internet
con los sistemas de información tradicionales de una organización
(Web + Tecnología de Información) y permite potenciar los procesos
vitales de negocios que constituyen la base y esencia de una
empresa. Las aplicaciones basadas en los conceptos de e-business
se caracterizan por ser interactivas, con alta intensidad de
transacciones, y porque permiten un relanzamiento de los negocios
hacia nuevos mercados.
El E-business utiliza el web tanto como un medio como un elemento
de marketing para el comercio. La diferencia fundamental entre el
web y cualquier otro medio electrónico (fax, teléfono, etc.) es que va
más allá de facilitar la comunicación pues permite la interacción
entre los usuarios, compradores y vendedores en un entorno que no
es fijo, ni es físico siquiera, sino que es creado por la confluencia de
redes estándares, navegadores web, software, contenidos y
personas. Por ello, las barreras físicas de tiempo y distancia
existentes entre los proveedores y sus clientes se ven reducidas al
mínimo. Sin estas barreras, el comprador y el vendedor se
enfrentan el uno con el otro directamente a través de una conexión
electrónica. No hay que desplazarse a la tienda física, no hay
vendedor, no hay que rellenar datos y no hay una cajera a la salida.
En lugar de todo eso hay un sitio web. Por tanto, e-Business
representa un cambio en la forma deinteractuar entre el comprador
y el vendedor.
Para el comprador, significa que los costes de buscar o cambiar de
proveedor son mínimos. Para el vendedor, el riesgo de no atraer la
atención del comprador y perderlo es muy elevado. En este nuevo
entorno, la mayor parte de la responsabilidad de decidir cómo se
hace una operación de compraventa se ha traspasado de los
vendedores a los compradores.
2.1.15.1. La arquitectura de las aplicaciones de e-business
Los modelos de e-business deben basarse en las capacidades de
proceso de la empresa, que a su vez están integrados en las
aplicaciones. Las empresas podrán alcanzar los niveles de rendimiento
que exige la economía mundial sólo si se concentran en los procesos 79
de principio a fin y en las aplicaciones de negocios. Es importante un
diagrama explícito de las diversas aplicaciones multifuncionales y de
cómo se integran para formar la columna vertebral de la empresa. Sin
un diagrama así, los directivos no pueden tener una idea clara de qué
pasos deben dar y qué posiciones tomar.
“La arquitectura de una solución de e-business debe implementarse en
toda la empresa tanto vertical como horizontalmente, es decir que
implica el relacionamiento de accionistas, empleados, socios,
proveedores y clientes. La solución e-business debe estar íntimamente
ligada con las aplicaciones de planeación empresarial (ERP’s por sus
siglas en inglés), con las herramientas de administración de las
relaciones con clientes (CRM’s) así como con herramientas de gestión
del conocimiento, estos aspectos deben implantarse en todos los
departamentos empresariales.
La arquitectura de un e-business debe ser clara y concisa de tal modo
que su interacción e integración con el proceso operacional de la
empresa, pueda llevarse a cabo, de principio a fin, sin que esto origine
conflictos irresolubles con el modelo de negocios de la compañía”.
La figura 13, muestra cómo los diversos grupos de aplicaciones se
integran para conformar el futuro modelo de la empresa del siglo XXI.
Este diagrama es útil porque ayuda a los directivos a identificar
oportunidades a corto, mediano y largo plazos, con base en estrategias
de negocios predefinidas. Sobre todo, ayuda a los directivos a tener
una visión completa de las cosas, para poder establecer prioridades.
La figura 14 también muestra la premisa en la que se basa el modelo
del e-business: las compañías funcionan apoyadas en grupos de
aplicaciones interdependientes. Si un grupo de éstas no funciona bien,
todo el sistema de entrega de valor al cliente se ve afectado.
80
EMPLEADOS C
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Administración de la Relación con el Cliente
Ma
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Planeación de Recursos Empresariales
Lo
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Pro
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ión
Dis
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uc
ión
Aplicaciones deoptimización del
conocimiento
Integración deaplicaciones
empresariales
Administración de la Cadena de Ventas
Administración de la Cadena de Suministros
Socios, proveedores, distribuidores y revendores de negocios
Clientes, revendedores
ARQUITECTURA DE LAS APLICACIONES DE E-BUSINESS
2.1.15.2. Características de los negocios electrónicos
Entre las características de los negocios electrónicos, se pueden
mencionar las siguientes:
Su aplicación, hoy en día, está al alcance de micros, pequeñas y
medianas empresas.
Están íntimamente ligados al plan de negocios de la empresa y son
dirigidos desde los niveles más altos de la organización.
FIGURA 12. Arquitectura de las aplicaciones E–Business
81
Su implantación requiere cambios en la cultura organizacional, ya
que el abandono de viejos paradigmas en la forma de hacer
negocios y la innovación en la búsqueda de oportunidades es
asunto de todos los días.
Tienen efectos drásticos en los indicadores de desempeño de los
procesos de negocio, principalmente en los relacionados con el
tiempo y costo de ejercicios.
La recuperación de la inversión puede realizarse en periodos más
cortos que de otras tecnologías de información.
Pueden utilizar la infraestructura informática existente.
Son aplicaciones que se mueven dentro y fuera de la organización,
mediante la integración horizontal.
Existe una amplia gama de herramientas y proveedores disponibles
para su desarrollo e implantación.
Requiere de una alta y constante innovación por parte del personal
técnico.
82
14
83
FIGURA 3. Entorno de e-business
84
La figura 15 muestra un entorno de e-business ideal, con todas
las características descritas anteriormente, y en donde se han
aplicado todos y cada uno de los elementos de la arquitectura
de un e-business descritos anteriormente en la figura 14,
además nos da luces acerca de los aspectos que deben ser
considerados cuando la empresa emprende una estrategia de
este tipo. Entre estos aspectos resaltan:
El soporte para los clientes
Atención electrónica
Las redes de afiliados / sindicalización
La administración de contenidos, documentos y correo
electrónico
Las herramientas de personalización
2.1.15.3. El e-business y el soporte para los clientes
Cuando un potencial comprador visita por primera vez un sitio web, es
bastante probable que algo del aspecto del mismo lo confunda y no
sepa como proceder a la hora de registrarse o realizar una compra.
Para estos casos muchos sitios implementan el soporte vía correo
electrónico o publican una sección de “preguntas más frecuentes”, sin
embargo para la mayor parte de los visitantes a los sitios web’s, éste
tipo de soporte les resulta más que antinatural y buscan o exigen una
ayuda un poco más personal, y debido a que un buen porcentaje de
sitios no dispone de este tipo de soporte terminan perdiendo a ese
cliente. Por esto las compañías están buscando alternativas y
mejorando sus sitios con algunas características de soporte que
permiten comunicaciones en tiempo real con los clientes. Las
herramientas disponibles abarcan tecnologías como: chat de texto,
envío de páginas, voz sobre IP (VoIP, Voice Over IP), la visualización
compartida, devolución automática de llamadas, entre otras varias. La
tendencia es utilizar varias de estas tecnologías en forma combinada
para aprovechar al máximo sus características más notables.
85
2.1.15.4. El e-business y la atención electrónica
Gracias a la tecnología actual, inaugurar una tienda en línea resulta
relativamente sencillo, sin embargo el reto de crear una tienda que
pueda resultar exitosa es una historia totalmente diferente. Está
demostrado que ofrecer productos que llamen la atención en un sitio
visualmente atractivo no garantiza para nada el éxito de un negocio
electrónico. Crear una tienda electrónica, sin duda, abarca mucho más
que el hecho de agregar un carrito de compras al sitio y publicar el
catálogo de los productos que se ofrecen. Los clientes dan por hecho
que todos los servicios que reciben en las tiendas tradicionales deben
reproducirse en la tienda en línea. En este contexto, los negocios en
línea deben preocuparse de aspectos como:
Envío de productos
Facturación / dinero electrónico
Servicio de garantía y atención de devoluciones
2.1.15.5. Envío de productos
Para un negocio en línea, el hecho de lograr que un cliente realice el
pedido de los productos que desea adquirir es apenas el inicio. Luego
de tener el pedido, la compañía necesita suplirlo con una entrega. La
forma en la que la compañía maneje este proceso será un factor
determinante para su éxito o fracaso futuro, no se debe olvidar que el
producto siempre debe llegar a tiempo. Esto es algo que beneficiará a
la compañía y le otorgará prestigio, reconocimiento y reputación. Un
ejemplo notable es Amazon.com quienes pueden surtir productos casi a
cualquier lugar del mundo, con tiempos de entrega bastante óptimos.
2.1.15.6. Facturación / Dinero electrónico
El manejo de la facturación resulta un aspecto complicado en cualquier
tipo de negocio. Cualquier tipo de procesamiento que involucre una
tarjeta de crédito requiere de un sistema de comunicación con el emisor
de la tarjeta para validar los datos y procesar efectivamente los pagos.
Actualmente existen muchas herramientas que realizan este tipo de
requerimientos, algunas de las cuales son gratuitas y pueden adaptarse
fácilmente a casi cualquier sitio web. La tendencia actual, en este
86
aspecto, es la presentación y el pago electrónico de facturas (EBPP,
Electronic Bill Presentment and Payment). Los sistemas basados en
EBPP brindan a los sitios la capacidad de aceptar transacciones, con
tarjetas de crédito, seguras y permiten la presentación y cobro de
facturas a través de Internet.
2.1.15.7. Servicio de garantía y atención de devoluciones
En los negocios tradicionales, la compra de determinados artículos
incluye la opción de ampliar la garantía. Esto es sencillo de manejar en
este tipo de negocios, pero se complica cuando el esquema quiere
implantarse desde el web. La solución más simple se da en el momento
mismo de la adquisición, algunos sistemas incluyen esto directamente
en el carrito de compras del sitio, de manera que en el instante de la
compra el cliente puede decidir entre inscribirse o no en un servicio de
garantía extendida para el producto que acaba de adquirir.
Además es necesario tener presente que aunque la empresa no lo
desee, siempre va a necesitar definir una estrategia para manejar las
devoluciones de productos. A medida que aumenta el volumen de
ventas es bastante probable que aumenten las posibilidades de que se
produzcan devoluciones de artículos por parte de los clientes. Por esta
razón es importante la presencia de locales afiliados o distribuidores
regionales que cuenten con las facilidades necesarias para atender
eficientemente estas eventualidades.
2.1.15.8. El e-business y las redes de afiliados / sindicalización
Es bastante frecuente que los sitios de negocios en línea no reciban el
flujo de visitas y compras adecuado para sobrevivir y subsistir en el
web. Esta problemática se centra en dos aspectos. Los negocios en el
web necesitan que sus sitios sean atractivos, pero la mayor parte de
ellos no cuenta con los recursos necesarios para lograr producir
suficiente contenido actualizado que pueda atraer a los visitantes. A la
vez, un gran número de comerciantes y productores de contenido en el
web necesitan formas de dar a conocer su mercancía y contenido,
para atraer a más clientes potenciales. En ambos casos la existencia
de los visitantes es un factor esencial ya que sin ellos estos sitios
pasarían a la historia sin haber dejado el menor rastro.
87
La mejor manera de enfrentar los retos descritos en el párrafo anterior
está en la conformación de relaciones simbióticas a través de la
sindicalización y las redes de afiliados. Mientras la sindicalización
conecta sitios que necesitan contenido, con los proveedores de éste,
las redes de afiliados conectan a los sitios que necesitan ingresos
adicionales, con negocios que desean mejorar sus ventas o
incrementar el volumen de su tráfico en línea. Por esto es bastante
común encontrar enlaces hacia sitios como Amazon.com desde los
web’s de otras compañías, estos son ejemplos notables de afiliación.
2.1.15.9. El e-business y la administración de contenido, documentos y
correo electrónico
La información “oculta” en documentos de textos, hojas de cálculo,
páginas web e incluso en el correo electrónico, recibe el nombre de
activos suaves del conocimiento. Su importancia radica en la variedad y
riqueza de contenido informativo y de soluciones que pueda generar
para la empresa. Actualmente existe una gran variedad de soluciones
destinadas a administrar y aprovechar la información almacenada en
esos tipos de archivos. Los más establecidos son los denominados
sistemas para la administración de documentos, los mismos que han
tenido un éxito muy importante en la industria farmacéutica y de
seguros, donde se requiere de procesos para la creación masiva de
documentos.
Los sistemas de administración de documentos constan de dos o tres
etapas, entre las que se encuentran la conservación de la integridad de
los documentos y la clasificación de los mismos, de este modo se
simplifican las tareas de búsqueda que realizan los usuarios. Por lo
general, la primera etapa consiste en la implementación de un servidor
de archivos que contenga tanto a los documentos como su información
de clasificación. La segunda etapa consiste en el software cliente para
tener acceso al sistema. La tercera etapa se relaciona con la lógica de
negocios que está detrás de la forma en que los documentos se crean
y se envían a las personas adecuadas para su edición y posterior
aprobación.
El mundo cambiante del web, abrió las puertas para el desarrollo de las
llamadas herramientas para edición y administración de contenidos. 88
Estas herramientas incluyen programas de procesamiento de texto y
herramientas de autoría para Web y se caracterizan porque no piden a
los usuarios que programen o sepan algo del lenguaje HTML.
Otro importante y gran almacén de datos, información y conocimientos
es el correo electrónico. Cuando se considera el extenso volumen de
correo que fluye diariamente, a través de una organización, se puede
tener una idea de la riqueza de información que puede contener.
2.1.15.10. El e-business y la personalización
El público de un sitio web es potencialmente vasto y diverso, y es
bastante probable que los negocios en línea no tengan éxito si ofrecen
la misma clase de experiencia a todos sus usuarios. En este contexto
Jeff Bezos de Amazon.com expresó: “si su sitio atrae a un millón de
visitantes, deberá ofrecer un millón de periódicos locales y un millón de
tiendas de la esquina”. Un obstáculo de este tipo requiere de un
mecanismo de personalización y, quizá, de una herramienta de análisis
electrónico. Las herramientas de análisis electrónico ayudan a entender
quién visita el sitio y de qué manera lo utiliza, además pueden transmitir
esta información a un mecanismo de personalización, que personalice
el sitio al instante, de modo que ofrezca el aspecto, contenido y
productos acordes a los gustos particulares de cada visitante.
2.1.15.11. El análisis electrónico
Los mecanismos de análisis electrónico proporcionan información que
ayudan a actualizar y mejorar el sitio web de una compañía. Estos
mecanismos recopilan información específica acerca de las personas
que visitan el sitio de una empresa, pues observan a que páginas
entran y qué artículos compran, después analizan los datos y generan
informes que explican la efectividad del sitio, o sus carencias.
2.1.15.12. Personalización basada en reglas
Una forma de utilizar la información que proporciona una herramienta
analítica es instalar un mecanismo de personalización basado en
reglas. Los mecanismos basados en reglas personalizan el contenido
89
de una página sin determinar los hábitos o intereses personales de un
usuario, sino consultando una serie de reglas que definen los
diseñadores del sitio.
Por ejemplo, una regla podría ser que el sitio muestre el producto B, a
cualquier cliente que compre el producto A, pues están relacionados de
alguna manera; sin embargo estos mecanismos tiene dos desventajas.
En primer lugar requieren de mantenimiento constante, las reglas
deben establecerse en forma dinámica. En segundo lugar, se ocupan
más de las necesidades del sitio web que de las preferencias de los
clientes.
2.1.15.13. Filtrado por colaboración
Existe un tipo de personalización más extensa a través del filtrado por
colaboración, que determina las preferencias del usuario, identifica
grupos de individuos con preferencias similares y ofrece el contenido
adicional que disfrutan los miembros de esos grupos.
En un principio, este tipo de mecanismo recopila la información de
manera muy similar a una herramienta analítica, pero en un nivel más
sencillo. Cuando una persona visita su sitio, el mecanismo se informa
sobre el usuario en el instante y lleva un registro detallado de lo que
aprendió para utilizarlo en el futuro. En términos más sencillos es llevar
un registro de todos los clic efectuados por el usuario.
Siempre que los usuarios entran al sitio, el mecanismo aprende más y,
con el tiempo, desarrolla una representación bastante precisa de los
hábitos y gustos de cada uno. Cuando un usuario regresa al sitio, el
mecanismo compara su perfil con todos los demás perfiles que ha
recopilado e identifica un grupo de individuos con hábitos y gustos
similares.
2.2. Marco Filosófico
Desde el principio de la humanidad, el ser humano ha buscado
constantemente el conocimiento, (entiéndase por conocimiento al conjunto
de cosas que se sabe, producto da haber sido instruido o por experiencias
90
que le ha tocado vivir) que le permita resolver diversos problemas en su
diario vivir dentro del ámbito sentimental, familiar, social, amical, etc.
Su incansable deseo por descubrirse a sí mismo y a todo lo que le rodea,
ha llevado al hombre a recorrer el camino de la evolución y el progreso. El
contar con una concepción de la vida ha sido un aliciente determinante en
dicha búsqueda. La necesidad de ideas claras que orienta su desarrollo y
lo ayuden al progreso continuo de sus sociedades, ha hecho que el
pensamiento humano trascienda e indague sin descanso por los más
recónditos rincones del saber. Los seres humanos por naturaleza somos
considerados como uno de los seres pensantes más privilegiados, dotados
de inteligencia, inventiva, capacidad crítica, y de raciocinio. Y esto lo
podemos ver a través de la historia de cómo hombres con estas
características han trascendido a través de los tiempos, dotándonos de sus
inventivas, y pensamientos acerca de la concepción de la vida; un claro
ejemplo lo vemos en el avance tecnológico que surge como motivo de una
necesidad del ser humano de optimizar su desempeño dentro del campo
de la medicina, la ciencia, la educación, la astronomía, etc. El hombre es
un ser pensante que no descansa que aspira y sueña con cosas
grandiosas y fascinantes que logren transformar su entorno a su favor.
Como base esencial o fundamental de este proceso llamado vida, la verdad
se pondera como el factor capital de la educación. Una mala concepción de
la vida puede desencadenar una mala formación, una equivocada
instrucción y con resultados de consecuencias históricas y sociales para la
humanidad.
Las prácticas y las experiencias educativas en nuestros tiempos, nos han
llevado a enriquecer el concepto filosófico de la educación. La reflexión, la
búsqueda y la sensibilidad han invadido el nuevo discurso educativo. Las
interrogantes de cada época tal vez sigan siendo similares a las de antaño,
pero los enfoques de respuesta nos plantean nuevas posibilidades de
acción pedagógica y nos motiva a quienes recorremos el camino de la
búsqueda del conocimiento, del intercambio de información y del desarrollo
de las habilidades humanas.
Hoy se exige una versatilidad en la formación de las generaciones actuales
y venideras. La acumulación de saberes que no miden procesos
comprensivos de la vida cotidiana de cada profesión y oficio, pone en
riesgo la eficacia del proceso educativo.
91
Platón comprendió, aún siendo joven, que la educación del hombre, y en
especial del gobernante, es el único camino para llegar a conformar una
sociedad justa. Sólo quien vive en el diálogo directo con lo inteligible, quien
se eleva de lo mudable y sensible a lo inmutable y eterno, posee la mirada
profunda que necesita el hombre de Estado para conducir la sociedad real
hacia la sociedad ideal. Decía también que la educación es el cincel que
permite modelar la sociedad ideal en este mundo limitado por el devenir, el
cambio y la materia.
2.2.1. Marco Individual
Durante el trayecto de mi carrera profesional como Ingeniero de Sistemas he
podido notar que las empresas siempre están en continua búsqueda de
nuevos clientes y de mantener a los que ya tiene, las empresas han
entendido que necesitan de los clientes y las formas de comunicarse con
ellos. En algunas organizaciones consideran que CRM es igual a software o
tecnología. Y esta filosofía, esta lejos de ser tan solo eso. Esta metodología
nos permite, que a través de un trato personalizado de nuestros clientes, a
quienes hay que reconocer como diferentes, las empresas logren mejorar su
participación cliente a cliente, conservar a los clientes rentables por más
tiempo y optimizar los costos de adquisición y atención. Esta tesis esta
focalizado en brindar los conceptos y mejores prácticas necesarias para
afrontar con éxito futuros proyectos e implantaciones de CRM en cualquier
empresa.
Se puede decir que en época de crisis, la gerencia y dirección comercial
entienden por fin que no pueden desarrollar una estrategia eficaz contra la
crisis sin un proceso de CRM implantado. necesitan un sistema de gestión
comercial efectivo, que permita a la organización ser quien pueda atender a
los clientes a través de las personas, y no que sean las personas de la
empresa quienes atienden a los clientes, lo que impide tener una visión global
y retener el valor.
Las buenas noticias son que actualmente existen decenas de buenas
soluciones a un precio muy competitivo para poner en marcha un CRM.
Las malas noticias son que el problema para poner en marcha un CRM es el
mismo que hace 15 años, y no tiene que ver con la tecnología (que muchas
veces es la causa del fracaso), sino con una falta en la estrategia de
implantación y una falta en el análisis de la gestión del cambio en el que
deberá estar alineada toda la organización.
92
CAPÍTULO
IIIDESARROLLO DE LA NUEVA METODOLOGÍA
INTELIGENTE
3. v
3.1. ESTADO ACTUAL DE LAS METODOLOGIAS
3.1.1. Metodologías de la estrategia CRM
La metodología se basa en una serie de etapas con el fin de una
implantación exitosa, podemos mencionar algunas que tienen mayor
aceptación:
A. Metodología de Implantación de la estrategia CRM Propuesta por
lmproven Consultores
La metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo
contemplará las siguientes etapas:
Definición de los objetivos y visión del proyecto.
Definición de la estrategia CRM.
Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas.
Información.
Tecnología.
Seguimiento y control.
B. Metodología de implantación de la estrategia CRM Propuesta
Manangement Solutions, Deloitte & Touche
Una vez que la organización tiene una percepción de cuál es su
situación con respecto a la gestión de las relaciones con sus clientes y
que debe de llevar a cabo un proyecto CRM, las distintas etapas por
las que debe de pasar serán:
Etapa 1: Objetivos estratégicos y procesos.
Etapa 2: Cambio tecnológico.
Etapa 3: Cambio cultural.
94
3.1.2. ESTUDIO DEL MERCADO OBJETIVO
ETAPA 1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
I. Análisis de la situación externa
ENTORNOS
A. Entorno EXTERNO que rodea la empresa:
1 Entorno económico
2 Entorno tecnológico
3 Entorno legal y administrativo
4 Entorno cultural y Social.
B. Entorno sectorial de la empresa
1 Entorno competitivo
2 Entorno de los proveedores
3 Entorno de los clientes
C. Entorno de las tendencias
1 Entorno tecnológicos.
2 Entorno económico
3 Entorno culturales
4 Entorno demográficos
FIGURA 13. Metodología para la estrategia CRM
95
COMPETENCIAS
MERCADO
II. Análisis de la situación interna
Factores Estratégico Internos
Factores operativos internos
ETAPA 2.- DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN DE LOS FACTORES
INTERNOS Y EXTERNOS DE LA EMPRESA
Análisis DAFO o FODA en Función del Análisis Externo e Interno
de la Etapa 1:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades.
ETAPA 3.- DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Según el análisis DAFO, de la etapa 2
ETAPA 4.- ESTRATEGIAS
Para cumplir los objetivos marcados en la etapa 3
ETAPA 5.- PLAN OPERATIVO PROYECTADO A 3 AÑOS
Acciones para Ejecutar los Objetivos y las estrategias de la
etapa 3 y 4
Propuesta económica de estas acciones.
ETAPA 6.- PRESUPUESTO
Presupuesto solo para el primer año
ETAPA 7.- CONTROL
Responsables del control
Medidas de control
96
3.1.3. FASES PROCESO DE VENTAS
A. Prospección:
ETAPA 1 .- Identificar a los clientes en perspectiva:
ETAPA 2.- Calificar a los candidatos en función a su
potencial de compra
ETAPA 3 Elaborar una lista de clientes en perspectiva:
B. El acercamiento previo o prentrada
ETAPA 1 .- Investigación de las particularidades de cada
cliente en perspectiva:
ETAPA 2.- Preparación de la presentación de ventas
enfocada en el posible cliente:
ETAPA 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas
en frío :
FIGURA 14. Etapas de Marketing
97
C. La presentación del mensaje de Venta
D. Servicios Posventa.
3.1.4. FASES PARA DEFINIR CLIENTE- CRM.
Fase 1.- Definición de cliente para el CRM
Fase 2.- Seleccionar el Tipos de clientes:
Agente, Beneficiarios, Competidor / Asociado, Empleado, Garante,
Prospecto, Proveedor.
3.2. ANALISIS DE LAS METODOLOGIAS SELECCIONADAS
Para el análisis la nueva Metodología se realizó la síntesis de cada una de las
metodologías descritas en el Capítulo III, punto 3.1.
FIGURA 15. Fases de Proceso de Ventas
FIGURA 16. Etapas para Definir Clientes CRM
98
Para poder tener una visión de síntesis de cada metodología se diagramo estas
en el software MINDMAP permitiéndonos crear un mapa conceptual de cada una
de estas metodologías y poder así analizar cada una de ellas y seleccionar y
clasificar las mejores etapas para la nueva Metodología Marketing PATH.
99
3.3. CONSTRUCCION Y PRESENTACIÓN DE LA NUEVA METODOLOGIA
Para la Construcción de La Metodología Marketing PATH, se realizó un análisis
de cada una de las metodologías aplicadas al proceso de ventas materia de
estudio, y realizando una evaluación minuciosa y determinar las etapas que
conformaría nuestro nueva Metodología.
FIGURA 17. Análisis de todas las metodologías.
100
FIGURA 4. Etapas y actividades de la Nueva Metodología
101
4. A
4.1. El DESARROLLO DE LA NUEVA METODOLOGÍA INTELIGENTE
MARKETING PATH
4.1.1. Etapas para la construcción de la Metodología
Etapa I : DEFINIR E IDENTIFICAR.
a) Delimitar el proyecto
b) Integrar el equipo de trabajo.- la integración del equipo de trabajo
realizado por el gerente y dueño de la empresa, consistió en realizar
sesiones programadas de trabajo, con los miembros del equipo
(contador y secretaria) con la finalidad principal de dar a conocer el
objetivo del proyecto y los beneficios que se obtendría con el
cumplimiento estos objetivos objetivo
c) Identificar requisitos del cliente
d) Cliente Interno: Contador , Secretaria y Gerente
e) Cliente Externo: Vendedores y Clientes
f) En esta primera etapa, se Delimita el alcance del proyecto y se
determinan el cuadro del Proyecto
Para la generación del cuadro del proyecto, se trabajo con el Gerente
de la empresa que viene hacer el cliente, debe recibir los resultados
de la aplicación de la Metodología e-CRM Path.
g) Generar su diagrama CUADRO 08 (falta imprimirlo)
Etapa II : ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
a) Analizar organigrama de la empresa
b) Análisis FODA ( ANEXO # 03)
c) Segmentación del mercado
Etapa III: DISEÑO DEL MODELO.
En esta etapa se puede llevar a cabo de la siguiente manera:
a) Redefinir los procesos de Ventas
b) Cambio organizacionales en el proceso de Ventas y en las personas
c) Prospección (Identificar, calificar y elaborar lista del cliente)
d) Acercamiento previo o prentrada. (Investigar, y preparar presentación
de ventas)
e) Cambio cultural
Etapa IV: EJECUTAR LA NUEVA METODOLOGIA
a) Definir y ejecuta Actividades previas de ejecución
b) Ejecutar el proceso
c) Analizar indicadores pre-prueba post-prueba
Etapa V: SEGUIMIENTO Y CONTROL
a) Monitoreo y análisis en tiempo real de indicadores
b) Seguimiento del proceso
c) Plan de mejora continúa
ETAPA DE LA NUEVA METODOLOGIA MARKETING PATH
103
CAPÍTULO IVANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
104
4.2. RECOLECCION DE DATOS
Para la recolección de datos se elaboró los formatos correspondientes para la
toma de datos, los datos del pre-prueba se recolectaron llenando el cuadro de
tiempos utilizados en el proceso por el mismo personal administrativo de la
empresa Santa Cecilia, los demás datos fueron obtenidos por su contador y la
misma gerente Sra. Diana
4.2.1. Procesamiento de datos para Pre-Prueba
DIAS PRE_NUCLIATEN PRE_CANRTVE PRE_TIEMENTPR PRE_TIEATEDV
1 1 3 14 102 0 0 25 233 4 4 11 104 0 0 14 125 3 4 15 156 1 1 25 147 2 3 28 198 0 0 22 199 1 3 13 1010 0 0 27 2311 1 3 16 1312 1 1 24 1113 2 4 11 1114 3 4 20 1815 3 3 28 2816 2 3 16 1217 1 1 14 1118 4 4 29 2419 4 4 17 1320 3 4 24 1621 0 0 10 1022 2 3 15 1523 2 3 14 1124 2 2 22 2125 2 3 25 2526 2 4 22 1027 4 4 11 1128 2 2 21 1129 1 1 22 2030 3 3 27 1731 0 0 29 2232 1 4 24 1533 0 0 13 1234 1 4 26 2035 0 0 18 11
105
36 1 3 11 1037 1 4 21 1038 1 1 23 1239 2 2 17 1540 1 2 27 2641 2 2 24 1042 0 0 29 1243 0 0 22 1844 0 0 26 2245 1 1 19 1146 1 2 24 10 68 99 935 699
4.2.2. Procesamiento de datos para Post-Prueba
DIAS POST_NUCLIATEN POST_CANRTVE POST_TIEMENTPR POST_TIEATEDV
1 2 6 6 5
2 1 1 9 9
3 4 4 13 10
4 2 3 15 14
5 2 2 13 11
6 1 4 11 9
7 1 2 6 6
8 0 0 11 9
9 1 4 9 5
10 2 7 13 8
11 3 4 8 8
12 1 1 5 5
13 6 6 7 5
14 4 4 5 5
15 5 7 5 5
16 1 1 10 9
17 1 5 15 6
18 0 0 9 7
19 6 7 6 6
20 2 2 14 14
21 3 6 15 5
106
22 3
4
10 7
23 1 1 13 13
24 4 7 11 11
25 2 7 9 5
26 2 2 9 5
27 0 0 6 5
28 3 5 11 11
29 3 7 5 5
30 0 0 10 7
31 3 5 10 10
32 5 7 12 7
33 1 2 13 10
34 3 6 5 5
35 1 6 15 13
36 3 3 8 7
37 2 3 12 8
38 1 1 14 6
39 1 2 15 8
40 1 2 12 6
41 2 6 6 6
42 4 7 6 5
43 1 1 6 6
44 0 0 11 8
45 2 3 8 7
46 2 4 9 6
98 167 451 348
107
5.1. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS
El registro de los datos en el formato elaborado para la recolección en una hoja
de Excel, agilizo el procesamiento.
5.1.1. Procesamiento de datos para Pre-prueba
DIAS PRE_NUCLIATEN PRE_CANRTVE PRE_TIEMENTPR PRE_TIEATEDV
1 1 3 14 102 0 0 25 233 4 4 11 104 0 0 14 125 3 4 15 156 1 1 25 147 2 3 28 198 0 0 22 199 1 3 13 1010 0 0 27 2311 1 3 16 1312 1 1 24 1113 2 4 11 1114 3 4 20 1815 3 3 28 2816 2 3 16 1217 1 1 14 1118 4 4 29 2419 4 4 17 1320 3 4 24 1621 0 0 10 1022 2 3 15 1523 2 3 14 1124 2 2 22 2125 2 3 25 2526 2 4 22 1027 4 4 11 1128 2 2 21 1129 1 1 22 2030 3 3 27 1731 0 0 29 2232 1 4 24 1533 0 0 13 1234 1 4 26 2035 0 0 18 1136 1 3 11 1037 1 4 21 1038 1 1 23 1239 2 2 17 15
108
40 1 2 27 2641 2 2 24 1042 0 0 29 1243 0 0 22 1844 0 0 26 2245 1 1 19 1146 1 2 24 10
TOTAL 68 99 935 699
5.1.2. Procesamiento de datos para Post-prueba
DIAS POST_NUCLIATEN POST_CANRTVE POST_TIEMENTPR POST_TIEATEDV
1 2 6 13 62 1 1 8 63 4 4 12 84 2 3 10 75 2 2 7 56 1 4 8 67 1 2 12 98 0 0 5 59 1 4 10 810 2 7 8 811 3 4 10 512 1 1 5 513 6 6 10 514 4 4 13 615 5 7 7 616 1 1 14 1117 1 5 13 918 0 0 7 719 6 7 14 520 2 2 14 1221 3 6 8 722 3 4 10 523 1 1 13 824 4 7 9 925 2 7 15 1326 2 2 14 1327 0 0 8 528 3 5 5 529 3 7 10 730 0 0 13 631 3 5 15 732 5 7 15 15
TABLA 18. Procesamiento de datos Pre- Prueba
109
33 1 2 11 934 3 6 6 535 1 6 7 736 3 3 15 1337 2 3 11 638 1 1 8 539 1 2 11 840 1 2 7 541 2 6 10 742 4 7 9 543 1 1 9 944 0 0 5 545 2 3 5 546 2 4 8 8
TOTAL 98 167 457 336
5.2.
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
5.2.1. Obtención de la Muestra
Con los datos recopilados se realizó la determinación de la muestra que
sería tomada para recopilar los datos.
Nivel de Confianza y grado de significancia:
Para definir el Nivel de confianza, es la probabilidad del intervalo
calculado de acuerdo a la tabla de nivel de confianza, para determinar el
verdadero valor del parámetro en estudio.
Por consiguiente, el nivel de confianza estimado para las variables
en estudio y sobre la cual se ha realizado la prueba empírica y la
demostración de los datos está diseñada de la siguiente manera:
TABLA 19. Procesamiento de datos Post- Prueba
Tabla de relación entre la constante k y el nivel de confianza (1 - α).
Relación entre el valor de k y
el nivel de confianza (1-α)
110
Nivel de Confianza 95%
Nivel de significancia 5%
5.2.2. Tamaño de la muestra representativa:
Considerando las características de la población, de la muestra, del
nivel de confianza y el margen de error descritos anteriormente, con
el propósito que los resultados estén respaldados estadísticamente,
que sean representativos, para ello se ha seleccionado la siguiente
formula:
Dónde:
N = Tamaño de la población
= Varianza de la población,
= Desviación estándar
n0 = Tamaño de la muestra sin ajustar.
n = Tamaño de la muestra
E = Error estándar
Z = Nivel de Confianza
Remplazando:
Esta Expresión, es una síntesis de garantía según el tamaño de la
111
muestra, para un nivel de aceptación del 95% y un margen de error
de ± 5%, tendiendo en consideración que, la unidad de análisis del
trabajo de investigación, son transacciones que tienen un
comportamiento similar con las unidades de análisis empleadas
para estudios de medición del trabajo.
5.2.3. Análisis e interpretación de resultados:
Después de haber identificado la unidad de análisis y de haber
seleccionado la muestra para el estudio del proyecto, se realizó un
análisis estadístico sobre los resultados obtenidos en las pruebas
empíricas, obteniendo los siguientes valores:
5.2.4. Estadísticas descriptivas:
i. INDICADOR Nº 1.
Número de clientes atendidos
Para esta investigación, se mide en razón al índice del número de
clientes atendidos. Además se requiere un tamaño de muestra en
la que se asegure un 95% de probabilidad de que el error no sea
superior al 5%.
Estadísticas descriptivas: PRE_NUCLIATEN, POST_NUCLIATEN
Conteo N paraVariable total Media Desv.Est. Varianza Mediana Modo modaPRE_NUCLIATEN 46 1.478 1.225 1.500 1.000 1 15POST_NUCLIATEN 46 3.391 1.437 2.066 3.000 3 17Variable Asimetría KurtosisPRE_NUCLIATEN 0.58 -0.47POST_NUCLIATEN 0.06 -0.56
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
112
N° de clientes atendidos-Pre
prueba
46 1,48 1,225 0 4
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
N° de clientes
atendidos-Pre
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 1,48
Desviación típica 1,225
Diferencias más extremas
Absoluta ,217
Positiva ,217
Negativa -,114
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,473
Sig. asintót. (bilateral) ,026
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig-bilateral=0,026 es mayor que
0.05, eso quiere decir que los datos se distribuyen normalmente,
así mismo se observa una asimetría de 0.583914 que hace que la
curva este sesgada hacia la derecha.
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
N° de clientes atendidos-
Pos prueba
46 3,39 1,437 1 6
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
N° de clientes
atendidos-Pos
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 3,39
Desviación típica 1,437
Diferencias más extremas Absoluta ,194
Positiva ,194
113
Negativa -,175
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,317
Sig. asintót. (bilateral) ,062
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig – bilateral=0,062 es mayor que 0.05, eso quiere decir
que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de 0.06
que hace la curva este sesgada hacia la derecha.
ii. INDICADOR Nº 2.
Cantidad de Muebles vendidos
Para esta investigación, se mide en razón al índice de Cantidad de
Muebles vendidos. Además se requiere un tamaño de muestra en la
que se asegure un 95% de probabilidad de que el error no sea superior
al 5%.
Estadísticas descriptivas: PRE_CANRTVE, POST_CANRTVE
Conteo N paraVariable total Media Desv.Est. Varianza Mediana Modo modaPRE_CANRTVE 46 2.152 1.549 2.399 2.500 4 12POST_CANRTVE 46 3.630 2.398 5.749 4.000 7 8Variable Asimetría KurtosisPRE_CANRTVE -0.23 -1.48POST_CANRTVE 0.02 -1.34
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
Cantidad de muebles
vendidos-Pre prueba
46 2,15 1,549 0 4
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Cantidad de
muebles
vendidos-Pre
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 2,15
Desviación típica 1,549
Diferencias más extremas Absoluta ,208
114
Positiva ,157
Negativa -,208
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,410
Sig. asintót. (bilateral) ,037
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el gráfico se observa que el valor de sig-bilateral=0,037 es mayor que 0.05, eso quiere
decir que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de -
0.23 que hace que la curva este sesgada hacia la izquierda.
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
Cantidad de muebles
vendidos-Pos prueba
46 3,63 2,398 0 7
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Cantidad de
muebles
vendidos-Pos
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 3,63
Desviación típica 2,398
Diferencias más extremas
Absoluta ,143
Positiva ,143
Negativa -,143
Z de Kolmogorov-Smirnov ,970
Sig. asintót. (bilateral) ,303
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el gráfico se observa que el sig-bilateral=0,303 es mayor que 0.05, eso quiere decir
que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de 0.02
que hace que la curva este sesgada hacia la derecha.
iii. INDICADOR Nº 3.
Tiempo de entrega de los muebles vendidos
115
Para esta investigación, se mide en razón al índice de Tiempo de
entrega de los muebles vendidos. Además se requiere un tamaño
de muestra en la que se asegure un 95% de probabilidad de que el
error no sea superior al 5%.
Estadísticas descriptivas: PRE_TIEMENTPR, POST_TIEMENTPR
Conteo N paraVariable total Media Desv.Est. Varianza Mediana Modo modaPRE_TIEMENTPR 46 20.326 5.854 34.269 22.000 22, 24 5POST_TIEMENTPR 46 9.804 3.270 10.694 10.000 6 7Variable Asimetría KurtosisPRE_TIEMENTPR -0.23 -1.25
POST_TIEMENTPR 0.05 -1.19Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
Tiempo de entrega de
muebles vendidos-Pre
prueba
46 20,33 5,854 10 29
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Tiempo de
entrega de
muebles
vendidos-Pre
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 20,33
Desviación típica 5,854
Diferencias más extremas
Absoluta ,134
Positiva ,101
Negativa -,134
Z de Kolmogorov-Smirnov ,911
Sig. asintót. (bilateral) ,378
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig-bilateral=0,378 es mayor que 0.05, eso quiere decir
que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de -0.23
que hace que la curva sea sesgada a la izquierda.
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
116
Tiempo de entrega de
muebles vendidos-Pos
prueba
46 9,80 3,270 5 15
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Tiempo de
entrega de
muebles
vendidos-Pos
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 9,80
Desviación típica 3,270
Diferencias más extremas
Absoluta ,139
Positiva ,139
Negativa -,097
Z de Kolmogorov-Smirnov ,940
Sig. asintót. (bilateral) ,341
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig-bilateral=0,341 es mayor que 0.05, eso quiere decir
que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de 0.05
que hace que tenga un sesgo a la derecha.
iv. INDICADOR Nº 4.
Tiempo de atención de emisión de documentos de ventas.
Para esta investigación, se mide en razón al índice de Tiempo de
atención de emisión de documentos de ventas. Además se
requiere un tamaño de muestra en la que se asegure un 95% de
probabilidad de que el error no sea superior al 5%.
Estadísticas descriptivas: PRE_TIEATEDV, POST_TIEATEDV Conteo N paraVariable total Media Desv.Est. Varianza Mediana Modo modaPRE_TIEATEDV 46 15.196 5.256 27.628 13.000 10 9POST_TIEATEDV 46 7.565 2.630 6.918 7.000 5 13Variable Asimetría KurtosisPRE_TIEATEDV 0.82 -0.56POST_TIEATEDV 1.00 0.15
117
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
Tiempo de emisión de
documentos de ventas-Pre
prueba
46 15,20 5,256 10 28
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Tiempo de
emisión de
documentos de
ventas-Pre
prueba
N 46
Parámetros normalesa,bMedia 15,20
Desviación típica 5,256
Diferencias más extremas
Absoluta ,207
Positiva ,207
Negativa -,161
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,402
Sig. asintót. (bilateral) ,039
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig-bilateral=0,039 es menor que 0.05, eso quiere decir
que los datos se distribuyen no siguen normalidad, así mismo se observa una asimetría
de 0.82 que hace que este sesgada a la derecha.
Estadísticos descriptivos
N Media Desviación
típica
Mínimo Máximo
Tiempo de emisión de
documentos de ventas-Pos
prueba
46 7,57 2,630 5 14
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Tiempo de
emisión de
documentos de
ventas-Pos
prueba
N 46
118
Parámetros normalesa,bMedia 7,57
Desviación típica 2,630
Diferencias más extremas
Absoluta ,181
Positiva ,181
Negativa -,165
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,225
Sig. asintót. (bilateral) ,099
a. La distribución de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En el grafico se observa que el sig-bilateral=0,099 es mayor que 0.05 eso quiere decir
que los datos se distribuyen normalmente, así mismo se observa una asimetría de 1.00
que este sesgada hacia la derecha.
5.3. VALIDACIÓN DE LAS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
5.3.1. INDICADOR Nº 1: Número de clientes atendidos
HIPÓTESIS GENERAL DEL INDICADOR 1
Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada
por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente en el número de
clientes atendidos por día de la Empresa Comercializadora de Muebles
Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
a. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
H1: Si se aplica la nueva Metodología Marketing PATH apoyada por la
estrategia e-CRM entonces si se incrementa el número de clientes atendidos
por día de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la
provincia de Ica-2012.
b. HIPÓTESIS NULA
Ho: Si se aplica la nueva Metodología Marketing PATH apoyada por la
estrategia e-CRM entonces no se incrementa el número de clientes
atendidos por día de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa
Cecilia en la provincia de Ica-2012.
c. HIPÓTESIS ESTADÍSTICA119
Las medias para las dos mediciones son:
Media del número de clientes atendidos por día en el pre-Prueba
Media del número de clientes atendidos por día en el post -Prueba
Planteamos las hipótesis nula H0 y la alternativa H1
Con una significación del 0.05 tenemos
Prueba Z e IC de dos muestras: PRE_NUCLIATEN, POST_NUCLIATEN
T de dos muestras para PRE_NUCLIATEN vs. POST_NUCLIATEN
Error estándar de la N Media Desv.Est. mediaPRE_NUCLIATEN 46 1.48 1.22 0.18POST_NUCLIATEN 46 3.39 1.44 0.21
Diferencia = mu (PRE_NUCLIATEN) - mu (POST_NUCLIATEN)Estimado de la diferencia: -1.913Límite superior 95% de la diferencia: -1.450Prueba T de diferencia = 0 (vs. <): Valor Z = -6.87 Valor P = 0.000 GL = 90Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 1.3351
INTERPRETACIÓN:
Como el valor calculado Z= - 6.87 es menor que el valor crítico -Zc= -1.645,
entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternante,
Z
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
Z=-6.86
120
además el valor de p=0.000 por ser menor al nivel de significancia α=5% se
afirma nuestra hipótesis de investigación que dice: Si se aplica la nueva
Metodología Marketing PATH apoyada por la estrategia e-CRM
entonces si se incrementa el número de clientes atendidos por día de
la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la provincia
de Ica-2012.
5.3.2. INDICADOR Nº 2: Cantidad de artículos vendidos
HIPÓTESIS GENERAL DEL INDICADOR 2
Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente en
la cantidad de muebles vendidos por día en la Empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
a. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
H1: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces si se incrementa la
cantidad de muebles vendidos por día en la Empresa comercializadora
de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
b. HIPÓTESIS NULA
Ho: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces no se incrementa la
cantidad de muebles vendidos por día en la Empresa comercializadora
de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012.
c. HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Las medias para las dos mediciones son:
Media de la Cantidad de muebles vendidos por día en el pre-
Prueba
Media de la Cantidad de muebles vendidos por día en el post –
Prueba
Planteamos las hipótesis nula H0 y la alternativa H1
121
Con una significación del 0.05 tenemos
Prueba Z e IC de dos muestras: PRE_CANRTVE, POST_CANRTVE Z de dos muestras para PRE_CANRTVE vs. POST_CANRTVE
Error estándar de la N Media Desv.Est. mediaPRE_CANRTVE 46 2.15 1.55 0.23POST_CANRTVE 46 3.63 2.40 0.35
Diferencia = mu (PRE_CANRTVE) - mu (POST_CANRTVE)Estimado de la diferencia: -1.478Límite superior 95% de la diferencia: -0.779Prueba T de diferencia = 0 (vs. <): Valor Z = -3.51 Valor P = 0.000 GL = 90Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 2.0184
INTERPRETACIÓN:
Como el valor calculado Z= - 3.51 es menor que el valor crítico -Zc = -1.645,
entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternante,
además el valor de p=0.000 por ser menor al nivel de significancia α=5% se
afirma nuestra hipótesis de investigación que dice: Si se aplica la nueva
metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la estrategia e-
CRM entonces si se incrementa la cantidad de muebles vendidos por
Z
Z
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
Z=-3.51
122
día en la Empresa comercializadora de muebles Santa Cecilia en la
provincia de Ica-2012.
5.3.3. Indicador Nº 3: Tiempo de entrega de los muebles vendidos
HIPÓTESIS GENERAL DEL INDICADOR 3
Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente en
el tiempo de entrega de muebles vendidos por día en la Empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
a. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
H1: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces si se disminuye el tiempo
de entrega de los muebles vendidos por día en la Empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
b. HIPÓTESIS NULA
Ho: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces no se disminuye el tiempo
de entrega de los muebles vendidos por día en la Empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-
2012.
c. HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Las medias para las dos mediciones son:
Media del Tiempo de entrega de los muebles vendidos por
día en el pre-Prueba.
Media del Tiempo de entrega de los muebles vendidos por
día en el post – Prueba.
Planteamos las hipótesis nula H0 y la alternativa H1
123
Con una significación del 0.05 tenemos
Prueba T e IC de dos muestras: PRE_TIEMENTPR, POST_TIEMENTPR
Z de dos muestras para PRE_TIEMENTPR vs. POST_TIEMENTPR
Error estándar de la N Media Desv.Est. mediaPRE_TIEMENTPR 46 20.33 5.85 0.86POST_TIEMENTPR 46 9.80 3.27 0.48
Diferencia = mu (PRE_TIEMENTPR) - mu (POST_TIEMENTPR)Estimado de la diferencia: 10.522Límite inferior 95% de la diferencia: 8.879Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor Z = 10.64 Valor P = 0.000 GL = 90Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 4.7415
INTERPRETACIÓN:
Como el valor calculado Z= 10.64 es mayor que el valor crítico Zc = 1.645,
entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alternante,
además el valor de p=0.000 por ser menor al nivel de significancia α=5% se
afirma nuestra hipótesis de investigación que dice: Si se aplica la nueva
metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la estrategia e-
CRM entonces si se disminuye el tiempo de entrega de los muebles
Z
Z0
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
Z=10.64
124
vendidos por día en la Empresa comercializadora de muebles Santa
Cecilia en la provincia de Ica-2012.
5.3.4. INDICADOR Nº 4: Tiempo de atención de emisión de documentos de
venta
HIPÓTESIS GENERAL DEL INDICADOR 4
Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente en
el tiempo de atención de emisión de documentos de venta en la
empresa comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de
Ica-2012.
a. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
H1: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces si se disminuye en el
tiempo de atención de emisión de documentos de venta en la empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-
2012.
b. HIPÓTESIS NULA
Ho: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH
apoyada por la estrategia e-CRM entonces no se disminuye en el
tiempo de atención de emisión de documentos de venta en la empresa
comercializadora de muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-
2012.
c. HIPÓTESIS ESTADÍSTICA
Las medias para las dos mediciones son:
Media del tiempo de atención de emisión de documentos de
venta por minutos en el pre-test
Media del tiempo de atención de emisión de documentos de
venta por minutos en el post -test:
Planteamos las hipótesis nula H0 y la alternativa H1
125
Con una significación del 0.05 tenemos
Prueba Z e IC de dos muestras: PRE_TIEATEDV, POST_TIEATEDV
Z de dos muestras para PRE_TIEATEDV vs. POST_TIEATEDV
Error estándar de la N Media Desv.Est. mediaPRE_TIEATEDV 46 15.20 5.26 0.77POST_TIEATEDV 46 7.57 2.63 0.39
Diferencia = mu (PRE_TIEATEDV) - mu (POST_TIEATEDV)Estimado de la diferencia: 7.630Límite inferior 95% de la diferencia: 6.190Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor Z= 8.81 Valor P = 0.000 GL = 90Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 4.1560
INTERPRETACIÓN:
Como el valor calculado Z= 8.81 es mayor que el valor crítico Zc =
1.645, entonces rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la
hipótesis alternante, además el valor de p=0.000 por ser menor al nivel
de significancia α=5% se afirma nuestra hipótesis de investigación que
dice: Si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing
PATH apoyada por la estrategia e-CRM entonces si se disminuye
Z
Z0
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
Z=10.64
126
en el tiempo de atención de emisión de documentos de venta en
la empresa comercializadora de muebles Santa Cecilia en la
provincia de Ica-2012.
5.3.5. INDICADOR Nº 5: Satisfacción del servicio brindado
Satisfacción del servicio brindado en la pre prueba
Para calcular el indicador cualitativo de Satisfacción del servicio
se utilizó la Prueba Chi Cuadrado, siendo su fórmula:
TABLA Nº
FRECUENCIAS OBSERVADAS Y5 PRE PRUEBA
SATISFACCIÓN DEL SERVICIO BRINDADO(Tiempo Límite calificación)
SIEMPRE BASTANTE ACEPTABLEMENTE POCO NUNCA
GÉNERO
M 3 4 9 12 1
F 0 2 10 15 4
H0 : La satisfacción del servicio brindado es independiente del
género.
Ha : La satisfacción del servicio brindado no es independiente del
género.
Prueba Chi-cuadrada: SIEMPRE, BASTANTE, ACEPTABLEMENTE, POCO, NUNCA
Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observadosLas contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos
esperados
SIEMPRE BASTANTE ACEPTABLEMENTE POCO NUNCA Total 1 3 4 9 12 1 29
127
1.45 2.90 9.18 13.05 2.42 1.657 0.417 0.004 0.084 0.830
2 0 2 10 15 4 31 1.55 3.10 9.82 13.95 2.58 1.550 0.390 0.003 0.079 0.777
Total 3 6 19 27 5 60
Chi-cuadrada = 5.792, GL = 4, Valor P = 0.2156 celdas con conteos esperados menores que 5.
GRÁFICO Nº 92: GRÁFICA DE DISTRIBUCIÓN DE INDICADOR
Y5_PRE
INTERPRETACIÓN:
Como 5.792=X2 > X2c=7.815 entonces rechazamos la hipótesis nula
Ha y nos quedamos con la hipótesis nula H0, en el nivel de
significancia de α = 5% = 0.05, lo que significa que la satisfacción
del servicio brindado es independiente del género, es decir que no
Región
de
Región
de
Región
de
Región
de
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
X2=5.79
2
128
existe relación entre dichas variables. Además se observa que el
valor de p-value = 0.215 > 0.05, el cual afirma la hipótesis H0.
Satisfacción del servicio brindado en la post prueba
Para calcular el indicador cualitativo de Satisfacción del servicio
brindado se utilizó la Prueba Chi Cuadrado, siendo su fórmula:
TABLA Nº -----
FRECUENCIAS OBSERVADAS Y5 POST PRUEBA
SATISFACCIÓN DEL SERVICIO BRINDADO(Tiempo Límite calificación)
SIEMPRE BASTANTE ACEPTABLEMENTE POCO NUNCA
GÉNERO
M 0 15 15 1 0
F 7 13 6 3 0
H0: La satisfacción del servicio brindado es independiente del
género.
Ha: La satisfacción del servicio brindado no es independiente del
género.
Prueba Chi-cuadrada: SIEMPRE, BASTANTE, ACEPTABLEMENTE, POCO, NUNCA
Saltar filas y/o columnas llenas de ceros.
129
Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observadosLas contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos
esperados
SIEMPRE BASTANTE ACEPTABLEMENTE POCO Total 1 0 15 15 1 31 3.62 14.47 10.85 2.07 3.617 0.020 1.587 0.551
2 7 13 6 3 29 3.38 13.53 10.15 1.93 3.866 0.021 1.697 0.589
Total 7 28 21 4 60
Chi-cuadrada = 11.947, GL = 3, Valor P = 0.0084 celdas con conteos esperados menores que 5.
GRÁFICO Nº : GRÁFICA DE DISTRIBUCIÓN DE INDICADOR
Y5_POST
INTERPRETACIÓN:
Como 11.947=X2 > X2c=7.815 entonces rechazamos la hipótesis nula
H0 y nos quedamos con la hipótesis alterna Ha, en el nivel de
significancia de α = 5% = 0.05, lo que significa que la satisfacción
del servicio brindado no es independiente del género, es decir que
existe relación entre dichas variables. Además se observa que el
valor de p-value = 0.008 < 0.05, el cual afirma la hipótesis Ha.
Región
de
Región
de
Región
de
Región
de
Región de
Rechazo
Región de
Aceptación
X2=11.947
130
CAPÍTULO VCONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
131
5.1.1 CONCLUSIONES ESPECÍFICAS
Se ha logrado el objetivo de Determinar la medida en qué la aplicación de
la nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la
estrategia e-CRM influye en el proceso de Ventas de la Empresa
Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
a) El número de clientes atendidos por en la pre prueba es de 2 personas y en la post
prueba 4 persona, lo que significa que presenta un porcentaje de eficacia del 50%.
Además como el valor de Z= - 6,87 < Zc=-1,645 y P_value = 0,00 < 0,05 entonces se
afirma que si se aplica la nueva Metodología Marketing PATH apoyada por la estrategia
e-CRM entonces si se influye positivamente en el número de clientes atendidos por día
de la Empresa Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012.
b) La cantidad de muebles vendidos por día en la pre prueba es de 3 muebles y
en la post prueba 4 muebles, lo que significa que presenta un porcentaje de
eficacia del 25.00%. Además como el valor de Z=-3,51 < Zc= -1,645 y el
P_value=0,00<0.05 se afirma que si se aplica la nueva metodología inteligente de
marketing PATH apoyada por la estrategia e-CRM entonces se influye positivamente a
la cantidad de muebles vendidos por día en la Empresa comercializadora de muebles
Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012.
c) El tiempo de entrega de los muebles vendidos en la pre prueba es de 20,33
segundos y en la post prueba 9,80 segundos, lo que significa que presenta un
porcentaje de eficacia del 51.80%. También Como el valor de Z= 10,64 >
Zc=1,645 y P_value=0,00 es menor al nivel de significancia 5% afirmamos que si
se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la estrategia
e-CRM entonces se influye positivamente en el tiempo de entrega de los muebles
vendidos por día en la Empresa comercializadora de muebles Santa Cecilia en la
provincia de Ica-2012.
d) El promedio del tiempo de atención de emisión de documentos de ventas en la
132
pre prueba es de 15,20 segundos y en la post prueba 7,57 segundos, lo que
significa que presenta un porcentaje de eficacia del 50.20%. Además como el
valor de Z=8,81 >Zc= 1,645 y P_value=0,00<5% se afirma nuestra hipótesis que
si se aplica la nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la
estrategia e-CRM entonces si se influye positivamente en el tiempo de atención de
emisión de documentos de venta en la empresa comercializadora de muebles Santa
Cecilia en la provincia de Ica-2012.
e) También para la variable cualitativa 11.947=X2 > X2c=7.815 lo que significa que la
satisfacción del servicio brindado no es independiente del género, es decir que existe
relación entre dichas variables. Además se observa que el valor de p-value = 0.008 <
0.05, el cual afirma la hipótesis alterna.
5.1.2 CONCLUSIÓN GENERAL
INDICADOR Z Zc X2 X2c Validación ha
Y1 = Número de clientes atendidos por día
-6.87 -1,645 SI
Y2 = Cantidad de muebles vendidos por día
-3.51 -1.645 SI
Y3 = Tiempo de entrega de muebles vendidos
10.64 1.645 SI
Y4 = Tiempo de atención de emisión de documentos de ventas
8.81 1.645SI
Y5= Satisfacción del servicio brindado
11.947 7.815 SI
En la tabla N°--- se observa que todas las hipótesis específicas se han validado
ya que que el valor de p_value ha sido menor al nivel de significancia y aplicando
el método inductivo se concluye la hipótesis general que afirma: si se aplica la
nueva metodología inteligente de marketing PATH apoyada por la estrategia e-CRM
entonces se influye positivamente en el proceso de Ventas de la Empresa
Comercializadora de Muebles Santa Cecilia en la provincia de Ica-2012
133
2. RECOMENDACIONES:
La presentación de la recomendación se enmarca dentro de ciertas condiciones
actuales del contexto nacional y del entorno regional, que consideramos como
premisas, que no se discuten.
Considerar prioritario y urgente la capacitación de todo el personal
administrativo del área de informática de la empresa en el uso de las
Tecnologías de Información y Comunicación dentro del proceso de ventas.
Hacer las correcciones necesarias para que los trabajadores administrativos de
la empresa en todas las áreas que utilizan la metodología en ventas y
marketing cambien de actitud en mejorar el proceso de ventas.
Se recomienda que las empresas comercializadoras de muebles utilicen la
nueva Metodología Marketing PATH como una herramienta importante para la
mejora del proceso de Ventas dentro de la empresa.
INGENIERA PATRICIA, UD POR SU EXPERIENCIA
DEBE AMPLIAR ESTAS RECOMENDACIONES. DEBE
PONER SOBRE EL USO DE LA METODOLOGIA.
134
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
Bibliografía Básica
1. [CAB 09] CABALLERO ROMERO, Alejandro Guías
Metodologías para planes de Tesis de Maestría y
Doctorado. Editorial Instituto de Metodología Halen
Caro, Enero 2009
2. [MON 93] MONZÓN GARCÍA, Samuel Alfredo. ”Introducción al
Proceso de Investigación, Editorial TUCUR, 1993.
3. [ACH 98] ACHAERANDIO, L. “Iniciación a la Práctica de la
Investigación, Guatemala Publicaciones, 1998.
4. [SAL 98] SALKID, N, “Métodos de Investigación”, (3ª. Edición)
Editorial Prentice Hall, 1998.
Bibliografía Especializada:
5. CHAL 96] CHARLES Lamb, Joseph Hair, Carl McDaniel,
Marketing, 4ª edición, 1996
6. [JAML 01] JAMES H. Gilmore, B. Joseph Pine II ; Marketing 1 x
1, Editorial Norma, Edición 2,001
7. [PEP 96] PEPPERS, Rogers Group, CRM Series II, Marketing
1 to 1, Latinoamérica. Pág. 50- 51.
8. [JOS 00] JOSEP Alet, Marketing Relacional, 2ª edición,
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
9. [KOT 01] KOTLER, Philip, Armstrong, Gary; Marketing, Octava
edición, 2001, editorial Prentice Hall
10. [STA 01] STANLEY A. Brown CRM – Customer Relationship
Management. Una herramienta estratégica para el
mundo del e-business – Copyright 2001 Makron
Books do brasil Editora Ltda
15.1. Revistas Especializadas
11. [WIL 00] WILSON Jose de Oliveira CRM & e_business
Copyrigth 2000 visual books.
135
12. [VAT 98] the VANTIVE corporation.E- Business y su esencia
PC Magazine Vol 11 No 8 Vanttive v. 8.0 User´s
Guide Copyrigth 1998
15.2. Direcciones Electrónicas.
1. [WWW 01] Http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=715308.
2. [WWW 02] http://0-biblioteca.itesm.mx.millenium.itesm.mx/
gartner/research/120400/120468/120468.html
3. [WWW 03] http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002
/crm.html
INGENIERA AMPLIAR LAS DIRECCIONES
ELECTRÓNICAS
136
ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: NUEVA METODOLOGÍA INTELIGENTE DE MARKETING PATH APOYADA EN LA ESTRATEGÍA e-CRM Y SU
INFLUENCIA EN EL PROCESO DE VENTAS EN LAS EMPRESAS PYMES COMERCIALIZADORAS DE MUEBLES EN LA
PROVINCIA DE ICA-2012
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES ÍNDICE MÉTODO
¿En qué medida la
nueva metodología
inteligente de
marketing PATH
apoyada en la
estrategia e-CRM
influye en el proceso
de Ventas de la
Empresa
Comercializadora de
Muebles Santa
Cecilia en la
provincia de Ica?
Determinar la
medida en qué la
aplicación de la
nueva Metodología
inteligente de
marketing PATH
apoyada por la
estrategia e-CRM
influye en el
proceso de Ventas
de la Empresa
Comercializadora
de Muebles Santa
Cecilia en la
provincia de Ica
Si se aplica la
nueva Metodología
inteligente de
marketing PATH
apoyada por la
estrategia e-CRM
entonces se influye
positivamente en
el proceso de
Ventas de la
Empresa
Comercializadora
de Muebles Santa
Cecilia en la
provincia de Ica
VARIABLE
INDEPENDIENTE:
X
Nueva
Metodología
inteligente de
marketing PATH
VARIABLE
INTERVINIENTE:
Estrategia e-CRM
VARIABLE
DEPENDIENTE: Y
Proceso de
Ventas
Aplicación de la
Metodología
inteligente de
marketing PATH
Número de clientes
atendidos por día.
Cantidad de
Muebles vendidos
[ NO - SI ]
[1-10] por día
[1-10] por día
TIPO DE
INVESTIGACIÓN :
Básica
NIVEL DE
INVESTIGACIÓN:
Experimental de
estudio
Correlacional.
UNIVERSO:
Todos los
procesos de
ventas de las
empresas
Comercializadoras
de Muebles en el
Departamento de
Ica, con las
modificaciones
137
por día.
Tiempo de entrega
de muebles
vendidos.
Tiempo de
atención de
emisión de
documentos de
venta.
Satisfacción del
servicio brindado.
[5- 30] por
minutos.
[1- 30] por
minutos
[30%- 50%]
pertinentes.
POBLACIÓN:
Se ha tomado
todos los procesos
de ventas en la
Empresa
Comercializadora
de Muebles Santa
Cecilia de la
provincia de Ica en
un tiempo de dos
meses en la cual
asciende a N=365
procesos de
ventas.
MUESTRA:
Aplicando el
muestreo aleatorio
probabilístico
simple, usando la
fórmula estadístico
se obtuvo n=46
procesos de
ventas.
138
139
ANEXOS
ANEXOS 2 Factura de Ventas
ANEXOS 3 Informe del 2009
141
INDICADORESPRE TEST POS TEST
n1 X1 S1 S21 CV1 Md1 n1 X1 S2 S2
2 CV2 Md2
NUCLIATEN 46 1.48 1.23 1.50 82.84 1 46 2.130 1.54 2.38 72.45 1
CANRTVE 46 2.15 1.55 2.40 71.96 4 46 3.630 2.40 5.75 66.05 7
TIEMENTPR 46 20.33 5.85 34.27 28.80 22,24 46 9.870 3.20 10.21 32.37 8,9
TIEATEDV 46 15.20 5.26 27.63 34.59 10.00 46 7.717 2.76 7.63 35.79 5
ANEXOS 4 Datos de la Pre y post Prueba
143
APORTE CIENTIFICO
Según estudios se han realizado en todo mundo, Es diez veces más caro
adquirir un cliente nuevo que mantener uno ya existente, Sume sus
materiales (impresión, costos de anuncios, de llamados, etc.) y gastos de
comercialización de intangibles para determinar el costo total, entonces lo
dividimos por el número de clientes nuevos que ha adquirido. Y no se
olvide de poner un valor monetario a su tiempo e incluirlo en el total.
Un aumento del 5% en la lealtad de los clientes puede resultar en un 60%
los beneficios - 80% mayor, según algunos estudios estadounidenses. Sí,
realmente suena tentador.
Más del 90% de los propietarios de los PYMES están dejando perder su
dinero día a día. Estas PYMES trabajan duro para conseguir nuevos
clientes, sin embargo, muchos tienen una fuente de ingresos sin explotar.
Los estudios demuestran que es más fácil vender a un cliente por
segunda, tercera o decimoquinta vez que la primera vez y por cada venta,
se reducen sus costos.
Desde el principio de la humanidad, el ser humano ha buscado
constantemente el conocimiento, en esta investigación me baso en la
actividad intelectual para la búsqueda de nuevos conocimiento de una
manera metodológica sistémica y comprobable, obteniendo como
resultado mi aporte, una nueva Metodología Marketing PATH que se
aplicaría en Proceso de Ventas para la gestión comercial de 43 PYMES
del Departamento de Ica y en el Perú de xxxxxx (Datos INEI –
MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN) que comercialice Muebles con los
cambios pertinentes. En esta Tesis se presentan los resultados de la
aplicación de la Nueva Metodología Marketing PATH al proceso de Ventas
influyendo positivamente en la gestión comercial de la Empresa de
Muebles Santa Cecilia del distrito de Ica, tomando a esta empresa como
muestra representativa.
Después de desarrollar y Aplicar la nueva Metodología marketing PATH,
se obtuvo al cierre del ejercicio del 2010 los siguientes resultados:
• Aumento de clientes atendidos a un 18.07%
• Aumento de la cantidad de muebles vendidos un 40%
• Disminución del Tiempo de entrega de los muebles vendidos en 36%
• Disminución del tiempo de emisión de documentos de venta en 35%
