TESIS DOCTORAL SERIE: Economía y Empresa

Operativizar las competencias emocionales desde un nuevo concepto de Liderazgo. Propuesta de un nuevo

modelo conceptual

Programa de Doctorado en Economía y Empresa

Facultad de Ciencias Sociales

Michael de José Belzunce

Dirigido por:

Dr. Don León Gómez Rivas Dra. Dña. Rocío Moldes Farelo

Madrid, 2011

INFORME Y AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR PARA

PRESENTAR LA TESIS DOCTORAL

Esta Memoria que presenta el doctorando Michael de José cuenta, a nuestro juicio, con las condiciones suficientes para su presentación al Grado de Doctor: el trabajo de investigación se afronta con seriedad, mostrando su relevancia y originalidad. El autor propone una reflexión bien documentada sobre el liderazgo y las habilidades directivas, basándose en un serio conocimiento de la literatura disponible, y aportando a continuación una propuesta novedosa para desarrollar las competencias directivas, en la línea de las modernas investigaciones sobre la Inteligencia Emocional. En una segunda parte de su Memoria, el doctorando ofrece un trabajo empírico sobre esta misma cuestión, basado en una encuesta a directivos de las principales empresas del IBEX, por lo que apoya su hipótesis teórica con este acercamiento estadístico. Por todo ello, El Dr. D. León M. Gómez Rivas y la Dra. Dª Rocío Moldes Farelo, directores de la Tesis, de la que es autor D. Michael de José Belzunce AUTORIZAN la presentación de la referida Tesis para su defensa en cumplimiento del Real Decreto 1393/2007, de 29 de Octubre, por el que se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales y de acuerdo al Reglamento de Enseñanzas Oficiales de Máster Universitario y Doctorado de la Universidad Europea de Madrid RD 1393/2007

En Villaviciosa de Odón, a 11 de febrero de 2011

AGRADECIMIENTOS

Son muchas personas, a lo largo de una vida, a quien tengo que agradecer

todo lo que he volcado en este trabajo. A mis padres, que me inculcaron el

gusto por la lectura y las humanidades. A todos los directivos- líderes que he

conocido en mi trabajo profesional, que me han servido como fuente de

inspiración. A tantos amigos y compañeros que me han enseñado a

escuchar, empatizar y descubrir la importancia de las emociones en el trato

humano.

A la Universidad Europea de Madrid, que ha elaborado un programa de

doctorado que hace posible que profesionales y empresarios puedan

compatibilizar su vida profesional con la realización de un programa de

doctorado, tendiendo puentes entre ejecutivos y académicos.

Una parte importante de la finalización de esta Tesis se debe a la paciente

ayuda de mis Directores, que me han ido guiando en la aplicación de la

metodología de investigación y de los entresijos del mundo académico.

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi mujer, Margarita, que a lo largo de muchos años

de matrimonio ha sufrido con paciencia y comprensión tantas ausencias por

mi triple vocación profesional como directivo, docente y académico. Confío

en que momentos de alegría compartidos como este le compensen de

alguna forma sus sacrificios.

Se lo dedico también mis hijos Rocío, Ángel, Álvaro, Ignacio y Fernando.

Confío en que el contenido de este trabajo les incite a afrontar con

optimismo y valentía la vida, que merece ser vivida, como servicio a los

demás, y de forma plena, es decir con la razón, con el corazón y con el

cuerpo.

ÍNDICE

Introducción 1

1. PLANTEAMIENTO

1.1. Delimitación del ámbito del estudio 4

1.2. Oportunidad del estudio 9

1.2.1 Ritmo de cambio sin precedentes 10

1.2.2 Los directivos necesitan ser más eficientes 14

1.2.3 Contribuir al estudio y aplicación en España 17

1.3. Enfoque multidisciplinar 20

1.4 El trabajo de investigación 23

1.4.1 Pregunta de investigación 23

1.4.2 Objetivos de la investigación 25

1.4.3 Hipótesis de la investigación 26

1.4.4 Relevancia y originalidad 28

1.5 Un caso práctico: competencias emocionales más

demandadas por el Ibex-35 en plena crisis 32

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Historia del Management moderno 32

2.1.1 Importancia del contexto 32

2.1.2 Principales pensadores del Management moderno 35

2.2. Concepto de Inteligencia emocional 53

2.2.1 Historia del concepto. Relaciones entre la inteligencia

tradicional y la inteligencia emocional 24

2.2.2 Concepto de inteligencia emocional 53

2.2.3 La medición de la inteligencia emocional 58

2.2.4 Modelos teóricos de Inteligencia Emocional 59

2.2.4.1 El modelo de habilidades de Mayer & Salovey 60

2.2.4.2 El modelo social- emocional de Bar-On 60

2.2.4.3 El modelo de competencias de Goleman 61

2.2.5 La relevancia del concepto de inteligencia

emocional en la empresa 64

2.3. Las competencias directivas 66

2.3.1 Contexto histórico 66

2.3.2 Concepto de competencia en el

ámbito empresarial 70

2.3.2.1 Acepciones del concepto de competencia 70

2.3.2.2 Evolución de los tipos de competencia utilizados 75

2.3.3 Clasificaciones de competencias 80

2.3.4 Las competencias emocionales 91

2.3.4.1 Concepto de competencia emocional 91

2.3.4.2 Tipos de competencias emocionales 95

2.3.5 El liderazgo y su relación con las competencias 101

2.3.5.1 Historia del concepto de liderazgo 101

2.3.5.2 Definiciones de liderazgo 107

2.3.5.3 El directivo- líder 111

2.3.5.4 Competencias de liderazgo y competencias directivas 112

2.3.5.5 Competencias de liderazgo y competencias emocionales 118

2.3.6 Recapitulación 122

2.4 El papel de las emociones en el comportamiento 125

2.4.1 Relevancia de las emociones en las competencias directivas 125

2.4.2 La neurociencia 127

2.4.2.1 Concepto 127

2.4.2.2 El cerebro y sus partes 130

2.4.2.3 El funcionamiento interconectado e

intraconectado del cerebro 139

2.4.3 Concepto de emoción 141

2.4.3.1 Definición 141

2.4.3.2 Proceso 142

2.4.3.3 Tipos de emociones 144

2.4.3.4 Emociones positivas y emociones negativas 148

2.4.3.5 La utilidad de las emociones 153

2.4.3.6 La emoción y la cultura 160

2.4.4 Los estados emocionales en el trabajo 163

2.4.4.1 Estados emocionales individuales 163

2.4.4.2 Estados emocionales colectivos: el Feelings Management 164

2.4.5 El control de las emociones 168

2.4.5.1 Importancia 168

2.4.5.2 Tipos de control emocional 168

2.4.6 Emociones y neurociencia 172

2.4.6.1 Neurociencia afectiva 172

2.4.6.2 El cambio como amenaza 176

2.4.6.3 Las emociones y las decisiones. Buyology 177

2.4.7 Emoción y pensamiento 181

3. PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL

3.1. Recapitulación práctica 186

3.2. Requerimientos de un modelo conceptual 191

3.2.1 Criterios subyacentes en el modelo propuesto 193

3.2.2 Clasificaciones básicas del modelo conceptual 198

3.2.3 Elementos clave del modelo propuesto 204

3.2.3.1 El papel de la ética y los valores 206

3.2.3.2 Un concepto integral de liderazgo 212

3.3 La pirámide invertida de las competencias emocionales:

una propuesta conceptual y gráfica 220

3.4 Relaciones de las competencias emocionales entre sí 226

3.4.1 Importancia de relacionar las competencias entre sí 226

3.4.2 Conexiones verticales entre competencias 226

3.4.3 Conexiones horizontales entre competencias 230

3.5 Las competencias emocionales subyacentes 237

3.5.1 Introducción 237

3.5.2 Características y tipos 237

3.5.3 Autoestima 240

3.5.4 Autoconocimiento 247

3.5.5 Autodominio 254

3.5.6 Percepción de otros 262

3.6 Las competencias emocionales básicas 269

3.6.1 Introducción 269

3.6.2 Características y tipos 269

3.6.3 Flexibilidad 271

3.6.4 Iniciativa 276

3.6.5 Empatía 280

3.6.6 Optimismo 290

3.6.7 Creatividad 295

3.6.8 Estilo emocional 306

3.7 Las competencias emocionales ejecutivas 313

3.7.1 Introducción 313

3.7.2 Características y tipos 314

3.7.3 Trabajo en equipo 316

3.7.4 Asertividad 320

3.7.5 Escucha activa 327

3.7.6 Comunicación efectiva 335

3.7.7 Negociación 343

3.7.8 Delegación 356

3.7.9 Gestión del estrés 362

3.7.10 Catalizador del cambio 367

3.7.11 Gestión de la incertidumbre 374

3.8 Operatividad del modelo propuesto 379

3.8.1 Recapitulación 379

3.8.2 Metodología de implantación 381

3.8.3 Futuras áreas de investigación 388

4. APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN

LAS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN PERIODO DE CRISIS

4.1. Objetivos de la investigación 390

4.1.1. Introducción 390

4.1.2 Objetivo general 395

4.1.3 Objetivos específicos 397

4.1.4 Oportunidad, relevancia y originalidad 398

4.2 Metodología de la encuesta 402

4.2.1 Diseño de la encuesta 402

4.2.2 Destinatarios. Representatividad de la muestra 403

4.2.3 Las entrevistas 406

4.2.4 Aplicación del modelo conceptual de la Pirámide

invertida de las competencias emocionales 411

4.3 Resultados y Conclusiones del trabajo 412

4.3.1 Las hipótesis del trabajo de investigación 413

4.3.1 Análisis de las respuestas de la encuesta 413

4.3.2.1 Cómo afecta la crisis 414

4.3.2.2 Competencias emocionales personales más valoradas 417

4.3.2.3 Competencias emocionales sociales más valoradas 419

4.3.2.4 Confianza en el equipo directivo y actuaciones previstas 422

4.3.2.5 Validez de las opiniones emitidas

Emitidas 423

4.3.3 Análisis de la aplicación del modelo de la

pirámide invertida 423

4.3.4 Conclusiones para las grandes empresas españolas 440

4.3.5 Futuras áreas de investigación 442

5. RECAPITULACIÓN FINAL 444

BIBLIOGRAFÍA 449

ANEXOS

Anexo 1 Índice de cuadros 470

Anexo 2 Índice de gráficos 472

Anexo 3 Índice de figuras 477

Anexo 4 Ficha metodológica de la encuesta 479

Anexo 5 Contenido de la encuesta 483

Anexo 6 Relación de las TOP 100 empresas de

mayor tamaño de España 486

Anexo 7 Tablas de resultados de la encuesta 487

Anexo 8 Índice de Tablas de la encuesta 491

RESUMEN

A pesar de la amplia difusión del concepto de la inteligencia emocional entre

los directivos de empresa, su implantación práctica en la empresa ha sido

relativamente escasa hasta la fecha.

Esta tesis doctoral pretende aportar un puente entre la teoría de la

inteligencia emocional y su práctica entre los directivos de la empresa. Y lo

hace a través de cuatro vías: una aclaración conceptual que la separa

claramente de conceptos afines; un mayor entendimiento de las

competencias emocionales, recurriendo a los avances de otras disciplinas,

como el Management, la Psicología y sobre todo la neurociencia. Y

distinguiendo tres tipos de competencias, las ejecutivas, las básicas y las

subyacentes; afirmando que las competencias emocionales forman parte

ineludible del concepto moderno de liderazgo, y que el liderazgo no es

completo si no incluye el ejercicio de las competencias emocionales; y

finalmente construyendo un modelo de diagnóstico de las competencias

emocionales de una empresa, enriqueciendo el modelo de Goleman con el

concepto de clústeres de competencias, que proporcionan indicaciones más

precisas sobre cómo se pueden implantar entre los directivos de su empresa

en concreto y con qué secuencia y prioridad. Con este concepto enriquecido

de competencias emocionales, hemos diseñado un sistema de diagnóstico,

que hemos testado en una muestra relevante de las mayores empresas

españolas, cotizadas en el Ibex-35. Los resultados pueden ser utilizados por

estas empresas como ideas sobre cómo ayudar a sus directivos a superar

una de las crisis económicas más profundas que ha sufrido España en las

últimas décadas.

ABSTRACT

Although the concept of emotional intelligence is widely spread among

business executives, its practical implementation in companies has been

relatively scarce up to the date.

This doctoral dissertation aims to build a bridge between the theory of

emotional intelligence and its practical application to business executives. It

does so in 4 ways: clarifying and distinguishing its concepts from similar

ones; deepening in the concept of emotional competencies, enriching it with

contributions from other disciplines such as psychology, management and

specially neuroscience. And distinguishing 3 types of emotional

competencies: executive, basic and underlying; proposing that leadership is

incomplete if it does not explicitly include the exercise of emotional

competencies; and finally by designing a diagnostic system for businesses

that uses the concept of clusters of emotional competencies, allowing

businesses to understand which competencies are specially needed in its

specific case, including suggestions about the priorities and sequence of

implementation of the competencies most needed among its executives.

This enriched concept of emotional competencies, embedded in a diagnostic

system, is tested against a relevant sample of the biggest public corporations

of Spain, included in the Ibex-35 stock exchange index. The results can be

used by these companies as insights on how to help their executives to

overcome one of the deepest economic crises experimented in Spain in the

last decades.

PLANTEAMIENTO

1 1

INTRODUCCIÓN

Esta memoria de doctorado versa sobre la aplicabilidad de la inteligencia

emocional en los directivos de las empresas:

La inteligencia emocional es un concepto novedoso y prometedor,

aplicable a multitud de campos como la medicina, la pedagogía, la

educación y la empresa, por citar algunos de los más relevantes.

Centraremos el tema en los directivos, que tienen sobre sus

hombros la responsabilidad de liderar las empresas en un entorno

especialmente inestable y hostil

Intentaremos operativizar el concepto de la inteligencia emocional,

proponiendo un nuevo modelo conceptual, a través de un concepto

más integral de liderazgo, que pueda servir de guía e inspiración en

su puesta en práctica

Este es el centro del foco de los primeros capítulos: Planteamiento, marco

teórico y propuesta de modelo. Es la parte más extensa por comprender el

mayor peso conceptual y de investigación de este proyecto.

En una segunda parte, expondremos los resultados de una encuesta

realizada a directivos de empresas del Ibex-35 en el inicio de la crisis

económica en España, en mayo 2009, para entender qué esperan de sus

directivos: qué competencias emocionales entienden que son más

prioritarias para ayudarles a superar la crisis actual.

PLANTEAMIENTO

2

Analizaremos e interpretaremos los resultados en relación a una

serie de hipótesis de investigación previamente enunciadas.

Aplicaremos a posteriori el modelo conceptual definido en el Libro I,

para valorar su operatividad.

Aspiramos a que el este trabajo de doctorado contribuya tanto al ámbito

académico como al entorno empresarial, tanto a nivel teórico como

práctico. Ese ha sido el factor motivador más importante, que nos ha

permitido elaborar un trabajo que nos ha llevado a escribir casi 60.000

palabras, incluir 50 gráficos (la mayoría de elaboración propia), más de 20

cuadros1, 125 anotaciones a pie de página, y leer y estudiar más de 15 libros

y 60 papeles de investigación. Esperamos que el esfuerzo haya merecido la

pena.

Estamos convencidos de que la inteligencia emocional tiene mucho que

aportar al mundo empresarial, de que el Liderazgo no puede alcanzarse

plenamente sin contar de forma importante con las competencias

emocionales, y de que las personas en general, y los directivos- líderes en

especial, pueden ser más personas, y ser mejores profesionales, si actúan

considerando a la persona en toda su unidad e integralidad.

1 Todos los cuadros y gráficos están en español, pero de forma excepcional hemos incluido sin traducir algunos cuadros en inglés por su densidad, pero que hemos comentado a continuación.

PLANTEAMIENTO

3 3

La crisis que estamos padeciendo puede superarse en menos tiempo y con

menor coste, si los directivos de empresa son capaces de transformarnos en

mejores líderes, desarrollando de forma eficaz tanto las competencias

técnicas como las emocionales, dentro de un contexto de valores éticos

centrados en la dignidad de la persona.

PLANTEAMIENTO

4

1. PLANTEAMIENTO

1.1 Delimitación del ámbito del estudio

El ámbito de este estudio está marcado por varios factores, que se

comentan a continuación de forma concatenada.

Las empresas son organizaciones humanas complejas, que utilizan recursos

de todo tipo para ofrecer al mercado, a sus clientes, productos y servicios

que satisfagan sus necesidades, a un precio que lleve implícito un beneficio

que permitirá a la empresa crecer y desarrollarse de forma competitiva a lo

largo del tiempo.

El recurso más valioso y a la vez más volátil que la empresa tiene es el factor

humano. Es un recurso necesario e imprescindible para su nacimiento y su

desarrollo, aunque no suficiente por sí misma. Y de entre todas las personas

que forman parte de una empresa, la figura más importante es la del

directivo, cuya función es la de dirigir la empresa y conseguir- a través de

otros- que alcance sus objetivos.2

Las empresas de forma inevitable se enfrentan a lo largo de su existencia, a

cambios y crisis que les obligan a reaccionar, a cambiar o morir; estas

2 El directivo dirige el trabajo, más que ejecutarlo él mismo; tiene entre sus obligaciones seleccionar, contratar, promocionar, desarrollar y despedir a personas; y hace de intermediario entre el empleado y la alta dirección.

PLANTEAMIENTO

5 5

crisisson momentos especiales en donde las empresas deben reaccionar de

forma adecuada para no sucumbir.

Se dice que para superar estas crisis, la función típica del gestor o del

directivo ya no es suficiente: hace falta una nueva figura, la del líder. Solo el

líder tiene la capacidad de enfrentarse al cambio, de tomar el timón de la

empresa, reorientar su dirección y hacer de catalizador del cambio,

comprometiendo al resto de personas en su consecución.

Gestionar el cambio exige que el directivo- líder3, tenga y aplique una serie

de capacidades y competencias específicas, que se denominan de muchos

tipos: habilidades directivas, competencias organizativas., etc.

La novedosa teoría de la inteligencia emocional y los últimos avances de la

neurociencia en el estudio del cerebro y de sus funciones, aportan luz sobre

cómo las emociones afectan de forma relevante en la forma de pensar y

actuar de las personas.

La teoría de la inteligencia emocional afirma que el grado de inteligencia

emocional que despliegue una persona, puede explicar el éxito profesional

del mismo tanto o incluso más que su coeficiente de inteligencia o su

personalidad. De tal forma que un directivo con un nivel alto de

3 Uno puede ser líder sin tener autoridad formal. Uno puede ser directivo sin ejercer como líder. Este trabajo se centra en los directivos- líderes: es decir, lo que siendo directivos, quieren aceptar su papel de líderes para responder a las necesidades de la empresa moderna.

PLANTEAMIENTO

6

competencias emocionales tendrá un rendimiento muy superior 4al que

tenga un directivo con un bajo nivel de competencias emocionales. Y esto es

especialmente cierto en situaciones de crisis e incertidumbre, como la que

estamos padeciendo.

En el siguiente gráfico resumimos los diversos aspectos que hemos

mencionado, y cómo se relacionan entre sí:

Gráfico 1. Delimitación del ámbito del estudio

Fuente: Elaboración propia.

4 En la base de la teoría de la competencia emocional está la afirmación de que en el mundo de la empresa, el directivo con una alta competencia emocional es un predictor de alto rendimiento del directivo, en diversos entornos.

PLANTEAMIENTO

7 7

En este esquema aparece el concepto de neurociencia, que se puede definir

como el estudio de la estructura y la función del sistema nervioso y de

cómo los diferentes elementos del sistema nervioso interaccionan y dan

origen a la conducta. La neurociencia se combina con la psicología para

crear la neurociencia cognitiva, una disciplina que al principio fue dominada

totalmente por psicólogos cognitivos. De forma análoga a la psicología, que

se centró exclusivamente en la persona como un ser racional, estudiando

todos sus procesos cognitivos (por ejemplo la memoria, la atención, la

percepción, etc.), como si las emociones no existieran, también en la

neurociencia se estudió el cerebro y su influencia en la conducta humana

como si las emociones no tuvieran ningún papel.

Afortunadamente, desde hace poco más de una década, se ha descubierto

el relevante papel de las emociones, desarrollándose una rama

especializada: la neurociencia afectiva (el estudio de los mecanismos

neurales de la emoción), planteado desde su inicio como un campo

multidisciplinar. Hoy en día, cuando se habla de neurociencia, se elimina ya

la diferencia inicial entre neurociencia cognitiva y emocional.

Hay numerosos estudios sobre el impacto de la inteligencia emocional en el

rendimiento de los empleados y de los directivos, e incluso propuestas de

competencias que deben ser desarrolladas por los líderes, para ser capaces

PLANTEAMIENTO

8

de enfrentarse a las crisis que están sufriendo las empresas, sujetas a

continuos cambios5.

Sin embargo, la novedad de estos conceptos y el elevado grado de

confusión terminológica existente, han sido un fuerte impedimento para

que en la práctica las empresas hayan podido integrar estos conceptos en el

desarrollo de sus directivos y líderes.

El carácter eminentemente pragmático de las empresas, hace que aunque

intuitivamente entienden el concepto de inteligencia emocional y su

potencial aplicación, si no tienen claro los conceptos, los objetivos y los

medios, no van a incorporar estas ideas en sus programas de formación de

empleados y de desarrollo directivo.

Si la mejor práctica es una buena teoría, esta memoria de doctorado

pretender crear y proponer un modelo conceptual de competencias

emocionales que completa un nuevo concepto de liderazgo, más completo

e integral. Esto ayudará a las empresas y directivos a entender qué son las

competencias emocionales, en el contexto del liderazgo, cómo y por qué les

pueden ayudar a gestionar el cambio, y cómo se integran plenamente

5 Los cambios que afectan a la empresa son de múltiples tipos: crisis internas (fusiones, ventas, sucesión de propietarios), crisis cíclicas (de tipo sectorial), crisis tecnológicas, crisis económicas (del país o regionales), y crisis globales (como la actual): es difícil que haya un periodo de tiempo en que la empresa no se encuentre en algunas de estas situaciones.

PLANTEAMIENTO

9 9

dentro de los conceptos más conocidos, como las de habilidades directivas y

de liderazgo.

Aspiramos a que más investigadores exploren modelos conceptuales que,

conteniendo el concepto de competencias emocionales, los pongan en

relación a un marco más amplio. Esto probablemente contribuya a que las

empresas se animen a poner en práctica las competencias emocionales, con

el objetivo de que sus directivos alcancen mayores cotas de rendimiento y

sean líderes en el pleno sentido de la palabra.

1.2 Oportunidad del estudio

En este estudio vamos a abordar el tema del liderazgo y las competencias

emocionales, en su aplicación al entorno empresarial, y específicamente al

de los directivos y líderes.

Dado que las competencias emocionales se presentan como un concepto

que correctamente aplicado, puede mejorar de forma sustancial el

comportamiento del directivo y su rendimiento, se puede entender el

interés de la comunidad profesional y empresarial por entender, desarrollar

e implantar estos conceptos, ya que las empresas están dramáticamente

necesitadas de disponer o desarrollar directivos capaces de dar respuesta a

unas exigencias de competitividad que nunca ha sido antes tan exigente.

PLANTEAMIENTO

10

Entendemos que este trabajo de investigación llega en un momento

oportuno por los siguientes tres motivos:

1. El entorno: se está produciendo un ritmo de cambio sin precedentes

que se está convirtiendo en una característica estructural del entrono

económico. Esto evidentemente afecta a las empresas en sus beneficios,

su liquidez y su competitividad.

2. El actor: quien se encuentra en el centro de esta situación es el directivo

de la empresa: en su figura recae la responsabilidad básica de conseguir

que la empresa responda adecuadamente al cambio. Los directivos

necesitan ser cada día más eficientes, y la inteligencia emocional puede

ser una de las principales ayudas para convertir a un directivo en un

líder, un ejecutivo de alto rendimiento.

3. España no tiene demasiadas investigaciones en este campo, y esta

memoria de doctorado espera contribuir a incrementar el interés en

esta área y animar a realizar más estudios académicos y de campo en

España.

1.2.1 Ritmo de cambio sin precedentes

Los factores que contribuyen al ritmo de cambio que están experimentando

la economía en general y las empresas en particular, son los siguientes:

PLANTEAMIENTO

11 11

o Un entorno globalizado 6 altamente competitivo,

recrudecido por una internacionalización de tipo multipolar7, y

las crisis económicas de alcance global.

o Un alto ritmo de cambio en todos los sectores, debido a los

cambios tecnológicos, la velocidad de intercambio8 de productos,

servicios e información, y el volátil comportamiento de los

consumidores, cada vez menos uniformes y más multiculturales.

o Una creciente complejidad en las relaciones económicas

entre los distintos agentes directos (clientes, proveedores,

empleados, accionistas), indirectos (gobiernos, instituciones

financieras, grupos de presión) y corrientes de pensamiento

globales (calentamiento global, ecologismo, responsabilidad

social corporativa).

6 La globalización no se ha producido solamente en el entorno comercial, fruto de los acuerdos comerciales de desregulación y libre comercio, o en el entorno tecnológico, sino como se ha puesto de manifiesto desde el año 2008, también en el entorno financiero. 7 El término multipolar se refiere al paso de un modelo bipolar, dominado en lo económico por dos potencias mundiales (Estados Unidos y la antigua URSS), a un mundo multipolar, donde los focos de poder económico mucho más dispersos: los países que se denominan bajo el acrónimo BRIC (Brasil, Rusia, India y China) 8 La combinación entre volumen de mercancía comercializada entre países, la creación de redes de infraestructura de comunicaciones y transporte muy eficaces, y los avances tecnológicos en transporte aéreo y marítimo, han propiciado que los costes de transporte de personas y mercancías hayan decrecido de forma sustancial. A las economías de coste se han sumado las economías de alcance.

PLANTEAMIENTO

12

El hecho de que la economía mundial en general, y la economía española en

concreto, y, se encuentre en los últimos dos años bajo una crisis grave, pone

más de manifiesto el cambio continuo al que se ven sometidas las empresas.

Las crisis no son nuevas para las empresas: siempre se están enfrentando a

ellas. Schoenberg (2004), un experto en gestión de crisis, se refirió a un

estudio de la consultora McKinsey9, que identificó más de 65 serias crisis

financieras han ocurrido en los últimos 10 años, casi 1,5 veces más que la de

la década de los 80.

Cuando el cambio al que se enfrentan las empresas es importante, los retos

económicos, organizativos y técnicos son muy elevados. Pero los problemas

humanos son un reto aún mayor: la crisis puede obligar a realizar despidos,

crear confusión emocional e inseguridad, generar miedo, poniendo en

peligro la supervivencia de la organización.

Resulta significativo que las consultorías de empresa líderes a nivel

internacional, lejos de centrar sus recomendaciones exclusivamente en el

ámbito técnico, presten una especial importancia al impacto del cambio en

las personas y en los equipos. Sin hablar expresamente de inteligencia

emocional, todas sus recomendaciones giran en torno a las competencias

emocionales que tienen que desplegar los líderes de las empresas para

propiciar el cambio que hace falta.

9 Fundada en 1926, McKinsey&Company es la firma líder en consultoría de gestión a nivel mundial, que asesora a la Alta Dirección de las principales empresas e instituciones de todo el mundo a lograr mejoras sustanciales y sostenidas en su desempeño

PLANTEAMIENTO

13 13

La conciencia de que el cambio que sufren las empresas es, aunque parezca

paradójico, algo permanente, y que esto requiere de un tipo de directivo y

líder diferente, es prácticamente unánime.

Citamos literalmente a Heifetz, Grashow&Linsky (2009): “Sería

profundamente aliviador concebir la actual crisis económica como

simplemente otro obstáculo que hay que superar. Desafortunadamente, sin

embargo, la mezcla actual de urgencia, importancia de lo que nos jugamos,

e incertidumbre, continuará como norma una vez que se acabe esta

recesión. Las economías no pueden construir barreras contra la

intensificación de la competencia global, las restricciones energéticas, el

cambio climático, y la inestabilidad política. La crisis actual- que

superaremos, gracias a los ajustes que realizarán los expertos mediante

políticas adecuadas- simplemente es la antesala de una sostenida e incluso

intensificación de la crisis, de una profundidad y de unos retos desconocidos

hasta la fecha” (pág.2).

Por otro lado, se habla de cambios discontinuos y traumáticos –Sun (2009)-,

pues a los factores ya mencionados, se junta la complejidad que añade la

multiculturalidad, y el aprendizaje continuo que deben experimentar los

empleados por los cambios tecnológicos.

Ahora bien, las empresas no pueden ser reactivas ante el cambio: tienen

que dirigirlas, incluso anticiparlas si es posible: si no lo es, al menos estar

preparados para gestionarlas. Es el campo de Change Management o del

ChangeLeadership.

PLANTEAMIENTO

14

En un artículo denominado “Leadingchange in turbulent times”, la

consultora norteamericana Boston ConsultingGroup indica que hay 5

actuaciones que los líderes eficaces deben de hacer:

1. movilizar a los empleados de la empresa, de alguna manera todos

son líderes

2. establecer expectativas claras con uno mismo y con la gente

3. ser humanos y sinceros, mostrar empatía

4. orientarse a resultados concretos

5. fortalecer la comunicación y la relación humana

1.2.2. Los directivos necesitan ser más eficientes

¿Cómo ayudar a los directivos a enfrentarse a los retos que supone este

ritmo de cambio en las empresas?

Una de las propuestas de solución procede precisamente de la inteligencia

emocional: desde que Goleman (1995) popularizara este concepto,

sugiriendo que el éxito de un directivo está directamente relacionado con su

grado de inteligencia emocional, el interés que ha suscitado ha sido muy

grande. La razón es obvia: los directivos están sometidos constantemente a

presiones para dirigir mejor y obtener mejores resultados. Cuando

PLANTEAMIENTO

15 15

reconocen en una teoría nueva elementos que intuitivamente reconocen

como ciertas, despiertan su interés y están dispuestos a probar su utilidad.

Esta nueva teoría ha propiciado un crecimiento exponencial de

investigaciones académicas, y una exposición pública notoria en forma de

artículos de divulgación, conferencias y seminarios. Sin embargo, aunque el

concepto de inteligencia emocional ha irrumpido con fuerza en el

Management actual, se puede afirmar que aún está todavía en sus primeras

etapas de desarrollo.

A esta falta de desarrollo práctico ha contribuido que el concepto de

inteligencia emocional es aplicable a prácticamente cualquier ámbito de la

vida (enseñanza, medicina, psicología, empresa, etc.), y esta dispersión ha

impedido que se haya desarrollado un cuerpo doctrinal uniforme, claro y

riguroso de este constructo10, lo que a su vez ha dificultado su puesta en

práctica11.

10 Muchos investigadores se lamentan de la popularización del término inteligencia emocional y de que se hayan exagerado desmesuradamente los resultados que se pueden esperar de su aplicación práctica. Esto es parcialmente cierto si uno se fija en la cantidad de libros de autoayuda de rigor dudable y calidad escasa que se venden bajo el paraguas del concepto de inteligencia emocional. 11 Dicho esto, también Boyatzis (2009) reconoce que las aplicaciones prácticas de la inteligencia emocional y de las competencias emocionales, han ido por delante de la investigación., y dice que “... muchos de los estudios de validación de competencias han sido realizados por consultores que han tenido poca paciencia en el laborioso proceso de documentar y

PLANTEAMIENTO

16

En el ámbito de la empresa, la mayoría de los investigadores reconocen que

existe un tipo distinto de competencias, denominadas competencias

emocionales: su correcta aplicación por parte de los empleados y directivos

de la empresa tendría supuestamente un efecto en su comportamiento en

la empresa y por tanto en su rendimiento, haciéndoles más líderes, más

capaces, y más productivos.

También se afirma que estas competencias emocionales se pueden medir,

desarrollar, aprender y aplicar. Cuanto mejor domine un directivo estas

competencias emocionales, mejor líder será. Y aunque es cierto que se ha

avanzado mucho en la medición de la inteligencia emocional, y hay

numerosos trabajos que demuestran su utilidad como predictor12, no se

puede decir lo mismo sobre el aprendizaje de los mismos.

Por tanto, el panorama conceptual sobre la forma de mejorar el desempeño

de los directivos dista de estar despejado. Y la creciente necesidad de

directivos eficaces, capaces de gestionar el cambio en las empresas es

directamente proporcional al ritmo de cambio del entorno económico.

publicar los resultados, aunque los estudios de validación fueran realizados con gran rigor”(p.750) 12Seligman (1990) menciona en su libro LearnedOptimism, el caso de la empresa de seguros MetLife, donde se midió el grado de optimismo de los nuevos vendedores. Se comprobó que aquellos que tenían las puntuaciones más altas, vendían un 37% más de seguros que aquéllos que puntuaban más bajo en esta competencia emocional.

PLANTEAMIENTO

17 17

Entendemos que la necesidad no está resuelta, y por tanto es un momento

oportuno para elaborar estudios como el que estamos proponiendo, como

un factor más que ayude a los directivos de empresa a mejorar su

rendimiento.

1.2.3. Contribuir al estudio y aplicación en España

Hemos mencionado que la investigación ha avanzado mucho en el

desarrollo y medición del constructo de inteligencia emocional,

especialmente en el ámbito empresarial, y sobre todo en Estados Unidos.

Sin embargo el grado de desarrollo en España es muy escaso:

A nivel académico, hay pocas investigaciones realizadas y en curso.

Entre las iniciativas más destacadas merece apuntarse:

o La Universidad de Málaga, que dispone de un Laboratorio

de emociones

(http://emotional.intelligence.uma.es/colabora.htm) que de

forma sistemática publica entre 2 y 3 papeles de

investigación al año.

o La Fundación Marcelino Botín, que organiza en España cada

dos años un Congreso Internacional de

PLANTEAMIENTO

18

InteligenciaEmocional13. Sin embargo, casi todas las

colaboraciones están orientados a la enseñanza, y hay

relativamente pocos trabajos presentados sobre el ámbito

empresarial.

A nivel docente, pocas escuelas de negocio en España, contienen de

forma permanente dentro de su oferta educativa, temas

relacionados con la inteligencia emocional:

o ESADE14

o Instituto de Empresa

o Hay algún investigador español residente en otras Escuelas

fuera de España (INSEAD)15

13 En http://educacion.fundacionmbotin.org/ se explican los objetivos de la Plataforma Internacional sobre Educación Emocional y Social. Una de sus actividades más relevantes es la organización, cada dos años, del Congreso Internacional de Inteligencia Emocional, cuya segunda convocatoria tuvo lugar en Santander en septiembre de 2009. 14Richard Boyatzis, uno de los más prestigiosos especialistas en este campo, es colaborador habitual de ESADE, impartiendo con regularidad seminarios y clases. 15 La Doctora Laura Guillén Ramo obtuvo en ESADE su doctorado en Comportamiento Organizativo y es miembro del INSEAD Global Leadership Center. Ha publicado recientemente junto con R.Boyatzis y otros, un trabajo sobre la inteligencia emocional en ejecutivos españoles: Guillén, L., Saris, W. &Boyatzis, R. (2009)

PLANTEAMIENTO

19 19

En el ámbito empresarial, hay escasas experiencias que se puedan

citar:

o Tenemos conocimiento de tres experiencias, que

explicaremos más en detalle a lo largo de este trabajo:

Un trabajo realizado por CREA (2007) en el contexto

de un estudio europeo sobre la aplicación en las

empresas de la inteligencia emocional, en donde

se incluía España.

Un proyecto llevado a cabo por el Instituto de

Máquina Herramienta (IMH) en el año 1996

EADA (2004) realizó una encuesta entre directivos

españoles.

o Existen algunos cursos impartidos por consultoras (por

ejemplo, HaysGroup) y pequeñas empresas de formación,

pero con relativamente poca visibilidad y sin una gran

aceptación.

Esta memoria de doctorado puede ayudar a incrementar el cuerpo de

conocimientos en España en esta materia, y animar a otros investigadores a

profundizar en este concepto. Si el modelo conceptual resulta esclarecedor

y útil, algunas empresas podrían interesarse por las competencias

emocionales y su grado de aplicabilidad en la empresa.

PLANTEAMIENTO

20

1.3 Enfoque multidisciplinar

El objetivo último de esta memoria de doctorado es proponer un nuevo

modelo conceptual de competencias emocionales. En esta tarea, vamos a

adoptar un enfoque multidisciplinar, aprovechando conceptos de diversos

campos:

- Dirección de empresas y Management

- Psicología: la teoría de las emociones y el concepto de

inteligencia emocional y coeficiente de inteligencia.

- Sociología cultural: la teoría del capitalismo emocional y de

cómo la cultura ha sido un caldo de cultivo que permitido que

las emociones hayan ido introduciéndose paulatinamente en las

prácticas del Management, y entre las competencias directivas.

- Neurociencia: las funciones del cerebro y el impacto de las

emociones en el comportamiento humano.

A efectos de este ensayo, queremos abordar cuatro ideas muy relacionadas

entre sí, analizarlos, y desarrollar una propuesta de clarificación y un

esquema o modelo conceptual que relacione todos estos términos, de

forma que puedan ayudar a las empresas a evaluar su aplicabilidad en la

empresa.

PLANTEAMIENTO

21 21

Estas cuatro ideas son las siguientes:

1. La formación de los directivos de empresa en los últimos 37 años ha

girado en torno a su capacitación alrededor de una serie de

habilidades o competencias directivas 16 : saber delegar, saber

negociar, organización del tiempo, entre otros… una lista que ha ido

apareciendo con el devenir de los años, y del que existe un consenso

tácito sobre su utilidad, aunque no exista un modelo ni una lista

previa universalmente aceptada.

2. Desde la década de los 90, el término directivo parece haber caído

en desuso a favor del término de líder: la empresa necesita en los

entornos empresariales actuales (complejos, globales,

impredecibles) a una nueva tipología de personas a quienes se

denominan líderes. Las empresas necesitan de líderes, no solo a

nivel directivo, sino en todos los niveles de la empresa. Y estos

líderes deben tener unas características, y deben desarrollar y

dominar una serie de competencias, que les permitan cumplir con

su función. Muchas de estas competencias aunque incluyen las

habilidades directivas, añaden otras nuevas.

3. En el mundo académico los profesores Salovey & Mayer (1990)

acuñan el término inteligencia emocional. Pero es Goleman (1995)

16McClelland (1973) fue el primero en una publicación de investigación

proponer las competencias como un diferenciador crítico de eficacia.

PLANTEAMIENTO

22

quien populariza el término y le encuentra una aplicación inmediata

al mundo empresarial, proponiendo las competencias emocionales

como unas nuevas habilidades que necesitan los directivos y líderes

para realmente tener éxito. Desde entonces numerosas

investigaciones y aplicaciones prácticas parecen avalar sus tesis.

4. La neurociencia17 (el análisis del funcionamiento del cerebro

humano) ha experimentado en los últimos 10 años un espectacular

desarrollo, especialmente en el estudio de las emociones y del

impacto de la afectividad humana en los procesos físicos y mentales

y en el comportamiento. No solo han validado muchos postulados

de la inteligencia emocional, también arrojan luz sobre el impacto

de las emociones en enfermos, sino en personas sanas en general, y

de forma concreta en consumidores, matrimonios, ejecutivos, y de

otras profesiones, abriendo un nuevo campo que permite

enriquecer y entender mejor el funcionamiento de las relaciones

humanas.

17 La neurociencia afectiva aborda los mecanismos cerebrales subyacentes del comportamiento emocional. En psiquiatría, la neurociencia afectiva encuentra la aplicación no sólo de la comprensión de la neurobiología de los trastornos del estado anímico, sino también proporciona un marco de comprensión del control neural de los comportamientos interpersonales y sociales. A través de la aportación de un marco conceptual coherente, la neurociencia afectiva puede, de forma creciente, proporcionar una comprensión explicativa mecánica de enfoques terapéuticos nuevos.

PLANTEAMIENTO

23 23

1.4. El trabajo de investigación

1.4.1 Pregunta de investigación

Este ensayo aborda las siguientes interrogantes:

¿Aporta el concepto de competencias emocionales realmente

algo intrínsecamente novedoso a la gestión directiva? ¿Puede

hablarse de un antes y un después? ¿Se consolidará su valor

añadido dentro del mundo del Management?

Esta aportación, ¿tiene base científica? ¿Son simplemente

modelos de pensamiento y de explicación de la realidad, o

además –como afirma Goleman- tienen claras bases

neurológicas y neurocientíficas, que pueden revolucionar el

Management actual?

¿Qué diferencias existen entre las competencias emocionales y

las habilidades directivas? ¿Cuál es el origen de las diferencias?

¿Se suman, es decir son nuevas habilidades directivas, o lo que

significan son nuevas formas –más completas, más eficaces- de

llevarlos a la práctica?

¿Qué aportan las competencias emocionales al concepto del

Liderazgo? ¿Forman parte de este concepto? ¿Puede realmente

PLANTEAMIENTO

24

hablarse de Liderazgo sin tener en cuenta las competencias

emocionales?

¿Por qué tienen tanta importancia las emociones en el

comportamiento humano, y especialmente en el directivo? ¿Es

importante tenerlos en cuenta a nivel organizativo, y a la hora

de formar directivos? ¿Afecta esto a las habilidades directivas o

solo a las competencias emocionales?

¿Qué interrelaciones existen entre las emociones, las

competencias emocionales y las habilidades directivas? ¿Puede

definirse un mapa de relaciones que ayude a entender, delimitar

y aplicar mejor estos conceptos?

¿Puede proponerse un modelo conceptual, que explique el lugar

que ocupan las competencias emocionales dentro del concepto

más amplio y tan de boga como el liderazgo? ¿Debe tener un

líder competencias emocionales? ¿En qué afecta a las

organizaciones disponer de líderes con y sin competencias

emocionales?

PLANTEAMIENTO

25 25

1.4.2.Objetivos de la investigación

Objetivo general

Este trabajo pretende clarificar conceptos sobre las competencias

emocionales aplicados a la práctica de la gestión directiva, con el objetivo de

aportar luz sobre su definición, clasificación, utilidad, validez y aplicabilidad

práctica.

Este es un paso previo y necesario para proponer un nuevo modelo

conceptual que integre todos los conceptos mencionados, resaltando en

especial el concepto de las competencias emocionales, dentro del marco

más amplio del liderazgo en una situación de cambio.

Objetivos específicos

Podemos señalar 3 objetivos específicos de este trabajo de investigación:

1. Proponer una nueva relación estructurada de competencias

emocionales relevantes para la actividad de un directivo de

empresa, definirlas individualmente, señalar sus diferencias con

las habilidades directivas tradicionales, e indicar el valor añadido

que la inteligencia emocional aporta. Todo dentro de un

esquema que facilite a los directivos ya a las empresas organizar

su aplicación en la práctica.

PLANTEAMIENTO

26

2. Identificar las bases científicas que apoyan, directa o

indirectamente, la importancia de las competencias

emocionales para un directivo, y cómo complementan las

competencias o habilidades directivas tradicionalmente

impartidas en los cursos de desarrollo de directivos.

3. Clarificar el concepto de directivo y líder, diferenciarlos desde

varios puntos de vista, y proponer un nuevo concepto de

liderazgo que integre en él a las competencias emocionales.

1.4.3. Hipótesis de la investigación

Esta investigación se basa en las siguientes hipótesis:

- La intensa competencia que existe entre las empresas les exige a sus

directivos una continua adaptación al entorno, en condiciones de

gran complejidad e incertidumbre. El cambio siempre ha existido,

pero la velocidad y el ritmo del cambio nunca ha sido tan fuerte.18

18 La conciencia de la velocidad y la magnitud del cambio en el mundo empresarial ha sido reconocido desde la década de los 90. Peters (1993), en su libro Reinventando la excelencia, sehacía eco de la sensación de vértigo que experimentan los directivos, cuando afirma: “Las cosas se están moviendo demasiado velozmente como para que nosotros podamos descubrir lo que sucede utilizando la lógica. Nuestra comprensión del fenómeno causa y efecto es lamentablemente incompleta, terroríficamente equívoca, y empeora día a día, sin importar el creciente poder de los

PLANTEAMIENTO

27 27

- Esto requiere de un tipo de directivo no solo mejor preparado, sino

líder, que debe de tener no solo habilidades directivas, sino también

competencias emocionales.

- Una correcta visión de la empresa debe basarse en la centralidad de

la persona humana, y ésta vista en su integridad: con su capacidad

de razonamiento y sus emociones, ya que ambas influyen

decisivamente en su comportamiento. Esta dualidad en la unidad

informa todo el quehacer del directivo, e influye en todas sus

competencias, tanto las directivas como las emocionales, aunque en

distinto grado e intensidad. Esto tiene dos derivaciones:

o Hasta la actualidad, el enfoque en la formación de directivos

se ha realizado ignorando los aspectos emocionales que

cualquier competencia directiva contiene: esta parcialidad

limita el resultado práctico de la aplicación de estas

competencias.

o En el comportamiento humano interactúan de forma

integrada la mente, las emociones y el cuerpo. La

neurociencia ha descubierto la intensidad y la intimidad de

ordenadores (¿Conocen algún buen programa que haya podido predecir que nos volveríamos locos por tener colchones de aire en nuestras zapatillas deportivas?)” (Pág.620).

PLANTEAMIENTO

28

estas interconexiones, que afectan a toda la actividad

humana.19

- Es posible proponer un nuevomodelo conceptual que abarque

todos estos conceptos20 y que pueda servir a las empresas para

entender mejor la labor que deben realizar sus directivos, de forma

que les guíe para la selección, evaluación y desarrollo de líderes.

1.4.4 Relevancia y originalidad

Creemos que este ensayo es relevante porque propone un nuevo modelo

conceptual del liderazgo y de las competencias emocionales en relación a él.

Asimismo se propone un mapa de interrelaciones entre las competencias

emocionales y otras habilidades directivas, dentro de un marco más amplio

que incluye el liderazgo y los valores.

19 Como muestra de algunos aspectos revolucionarios que la neurociencia está descubriendo, podemos mencionar el creciente auge del neuromarketing: es decir, el creciente uso de las técnicas de escaneado de las emociones de zonas del cerebro mediante sistemas no invasivos, para averiguar de verdad las razones por las que una persona decide comprar, o es fiel a una marca, o qué le llama la atención de un anuncio. Lo abordaremos en el capítulo 6.6. 20 Si bien existen varios modelos conceptuales sobre el concepto de inteligencia emocional, y también modelos de competencias emocionales, no se ha propuesto un esquema integrador de estas competencias dentro de un marco más general de competencias directivas y liderazgo.

PLANTEAMIENTO

29 29

La práctica empresarial ha ido por delante de la teoría académica

(Boyatzis, 2009) en gran parte porque hay pocos modelos conceptuales y

éstos contemplan la realidad de la persona en contextos no empresariales, y

con perspectivas muy condicionadas por el campo de la psicología. Aunque

una parte considerable de la investigación se ha orientado hacia los efectos

de la inteligencia emocional en la empresa, especialmente en ejecutivos y

líderes (McClelland, 1973; Boyatzis, 1982), a través del estudio de las

competencias emocionales, escasean los esfuerzos para especificar la

relación de estas competencias con otros conceptos afines.

Aunque las competencias y las habilidades directivas tienen una aceptación

generalizada en la formación directiva y hay un consenso muy amplio sobre

su utilidad práctica y su relevancia en la actualidad, la investigación

académica en este campo no ha sido muy intensa en los últimos años,

especialmente en España21 y Europa, en contraste con el desarrollo y la

divulgación de estos conceptos por autores del área del Management, y por

empresas de formación y consultoría.22

21 Es de destacar el trabajo de investigación realizado por Guillén, Saris &Boyatzis (2009), titulado “El impacto de las competencias sociales y emocionales sobre la efectividad de los ejecutivos españoles”, sobre 3 organizaciones españolas con 223 de sus empleados. 22 Incluso en el campo de la aplicación en la empresa, lo que se ha realizado sobre todo han sido evaluaciones y mediciones de inteligencia emocional o competencias directivas, utilizando los modelos más aceptados por la investigación. Hay muchos menos ejemplos de casos en que se hayan formado y entrenado a empleados en competencias emocionales y comprobado su eficiencia. Un ejemplo que se cita es la experiencia de

PLANTEAMIENTO

30

Si la inteligencia emocional quiere tener un lugar relevante en la

preparación, desarrollo y formación de los directivos, es necesario que la

comunidad empresarial pueda adherirse a modelos conceptuales que

consideren operativos: este tipo de modelos escasean, y con esta memoria

de doctorado aspiro a ofrecer un modelo conceptual adicional a los

existentes, que pueda servir de ayuda tanto al mundo de la investigación

como al mundo empresarial.

En este sentido, proponemos una enumeración y una clasificación de las

competencias emocionales de una forma diferente a los esquemas

utilizados por los autores hasta la fecha, como se desarrolla en el apartado

7.8, en el sentido de distinguir tres tipos de competencias en función de su

grado de visibilidad, y en interrelacionar horizontal y verticalmente las

competencias entre sí.

En esta memoria de doctorado también se procederá a definir todas y cada

una de las competencias emocionales propuestas, resaltando el valor

diferencial que aportan las emociones a cada una de las competencias

directivas.

Este estudio de investigación también puede afirmarse que es original,

porque además de intentar aclarar los diferentes conceptos afines a las

competencias (habilidades directivas, liderazgo) selecciona y recoge algunos

American Express, en donde la formación en inteligencia emocional ya forma parte institucionalizada de sus sistemas de información (citado en www.eiconsortium.com)

PLANTEAMIENTO

31 31

de los últimos descubrimientos de la neurociencia para ilustrar sobre su

aplicación en el quehacer directivo, es decir cómo afectan los procesos

emocionales al pensamiento y comportamiento de las personas en general,

y de los directivos en especial.

Boyatzis (2009) es de los pocos investigadores, aparte de Daniel Goleman,

en sugerir el papel que puede tener la neurociencia en el apoyo de la

inteligencia emocional, cuando afirma que “...los investigadores más

prominentes de la neurociencia afectiva y la expresión genética, defienden

que la experiencia es más importante que las disposiciones genéticas a la

hora de determinar la base biológica del comportamiento en la época adulta

(Williams, 2003). Esto sugiere que la experiencia de una persona y sus

sentimientos afectan y alteran los circuitos neuronales ... por tanto, incluso

el nivel de funcionamiento neuroendocrino podría capturarse como una

forma de medir el efecto de las competencias emocionales” (pág.761)

PLANTEAMIENTO

32

1.5 Un caso práctico: competencias emocionales más demandadas

por el IBEX-35 en plena crisis

Dada la naturaleza eminentemente teórico en la elaboración de un modelo

conceptual, resulta oportuno contrastar en lo posible las hipótesis teóricas

con un caso práctico. En este sentido, en el apartado 4 de este trabajo,

exponemos en detalle el diseño, las respuestas y las conclusiones de una

encuesta realizada a empresas españolas del IBEX-35, en mayo de 2009.

Los objetivos de esta encuesta se exponen en el apartado correspondiente,

y refrendan en nuestra opinión una serie de hipótesis sobre las

competencias emocionales directivas, de su importancia, y específicamente

de su relevancia en una época de crisis como la que se inició en España en

2009 y del que estaremos aún inmersos en los próximos años.

Aprovechamos a posteriori los resultados de la encuesta, para aplicar el

nuevo modelo que proponemos de competencias emocionales, y verificar

de paso la posible operatividad del modelo. Los resultados parecen

prometedores y avalan el interés de desarrollos e investigaciones

posteriores para sofisticar el modelo.

MARCO TEÓRICO

33 33

MARCO TEÓRICO

2.1. Historia del Management moderno

2.1.1. Importancia del contexto

Para entender la importancia y centralidad de la figura del directivo en la

gestión de las empresas, conviene entender cómo ha evolucionado el

concepto del Management, es decir de la función directiva. Para ello, hay

que conocer aunque sea someramente, cómo ha nacido y se ha desarrollado

la organización empresarial, desde los albores de la revolución industrial,

hasta nuestros días. Porque el concepto de la empresa, sus objetivos y su

organización interna, no ha sido siempre el mismo, sino que ha

evolucionado de forma relevante a través de los años.

Así, hemos pasado de una visión del hombre como mero recurso, operario,

que trabajaba ofreciendo a cambio de un sueldo, una gestión mecanicista de

sus tareas23, a una visión centrada en el hombre, en donde su opinión

23 Para la primera escuela del Management –que Kliksberg (1990) denomina tradicionalista- el operario es esencialmente un homo economicus. Se le paga un salario a cambio de unas tareas realizadas con una productividad determinada. Los valores subyacentes de este concepto del hombre, es que el objetivo de la empresa es maximizar la eficiencia a corto plazo, y esta eficiencia se consigue programando y controlando los recursos productivos, entre los cuales está el individuo.

MARCO TEÓRICO

34

cuenta, se le exige ser un líder, y trabajar en equipo con el resto de los

colaboradores de dentro y de fuera de la empresa.

La ciencia del Management o de la dirección de las empresas ha nacido con

la revolución industrial, dando lugar a un complejo entramado de recursos

materiales, técnicos y humanos que nunca se había dado antes en la historia

de la humanidad en un entorno de libre competencia : su intensidad,

relevancia social y económica, fueron de tal calibre que exigían que las

organizaciones empresariales responsables de gestionar esta nueva

economía, tuvieran unas normas de actuación, de gestión y de organización

diferentes, más eficaces y eficientes.

Es en este contexto donde se desarrollan las diversas teorías del

Management, y recorrer los principales hitos ayuda a contextualizar la

aparición –e importancia- de los conceptos que tratamos en este ensayo: las

habilidades directivas, el liderazgo, y las competencias emocionales.

Optaremos por realizar esta historia de forma cronológica a través de los

autores que han creado escuela con sus planteamientos, y que han influido

de forma decisiva en la configuración de la empresa tal y como hoy la

entendemos.

Somos conscientes de que realizar esta breve historia del Management, nos

hemos dejado forzosamente personajes muy relevantes. Pero como el

objetivo es simplemente situar en contexto la aparición de la teoría de la

inteligencia emocional en el mundo de la empresa, no consideramos

imprescindible dedicar un elevado número de páginas a un capítulo

MARCO TEÓRICO

35 35

introductorio como éste. Por ello, vamos a mencionar solamente a los

autores más sobresalientes en el siguiente apartado.

2.1.2. Principales pensadores del Management moderno

No se puede hablar de Management en la historia económica anterior a la

revolución industrial, aunque hubiera un fuerte desarrollo del comercio y

naciera, ya en S.XIV, la ciencia de la contabilidad24. No se puede hablar

propiamente de Management hasta que surge la revolución industrial.

La revolución industrial (1750-1870) se caracterizó por la irrupción a gran

escala de la tecnología en la vida económica, es decir la sustitución de

personas y animales por máquinas, con el consiguiente aumento de

productividad, el comercio y el desarrollo económico en general. La

innovación tecnológica fue espectacular, y la máquina de vapor fue el

exponente más relevante de la misma.

La llamada segunda revolución industrial giró en torno a la electricidad, el

ferrocarril, la química y la industria del automóvil. Y esta segunda ola se

desarrolló sobre todo en EEUU, lo que explica por qué el Management

moderno, cuyo desarrollo exponencial se produce a partir de la segunda ola

24En 1494, Luca Pacioli (1445-1517) publicó Summa de Arithmetica,

Geometría, Proportioni e Proportionalita., en donde describe los

fundamentos de la contabilidad: los conceptos de partida doble –el debe y el

haber- , el diario, y otros conceptos a partir de los cuales nace la ciencia

contable.

MARCO TEÓRICO

36

de la revolución industrial, surge de pensadores modernos que estudian el

gran fenómeno humano, social y económico que surge en una economía del

tamaño de EEUU.

Exponemos a continuación los 10 autores de Management más importantes

del Management en nuestra opinión, y cuáles han sido sus principales

aportaciones.

1. Adam Smith (1723-1790), filósofo y economista, formula por primera vez

la teoría de la división del trabajo. Adam (1958) afirma que “La más grande

mejora en las fuerzas productivas del trabajo, y la mayor parte de la

habilidad, de la destreza y del juicio doquiera es dirigido o practicado,

parecen haber sido los efectos de la división del trabajo” (pág.7)

1. Taylor,F. (1911), considerado el fundador del Management moderno,

fue el primero en proponer la gestión de las personas como una

disciplina científica, midiendo los rendimientos de las tareas humanas y

cómo debían organizarse para rendir de la mejor forma posible: casi

como un recurso más de producción.

Como ingeniero, mentalmente concibió la colaboración entre las personas y

las máquinas para generar valor. El entorno mecanicista en que vivía la

sociedad industrial norteamericana- con gigantescas compañías

automovilísticas como Ford- facilitó estar labor y supuso un caldo de cultivo

para el desarrollo de esta nueva disciplina.

MARCO TEÓRICO

37 37

Podemos resumir los cinco principios científicos principales de Taylor en los

siguientes:

1. El Management es una ciencia. Cada tarea de la función de un

trabajador, puede definirse, descomponerse, medirse y

organizarse.

2. El trabajador puede ser seleccionado, entrenado, y desarrollado

de una manera científica

3. La colaboración con los trabajadores genera beneficios.

4. El Management consiste en la adecuada colaboración entre

jefes y trabajadores, que deben dividirse el trabajo de forma

racional y equitativa.

5. La eficacia de la producción puede aumentarse a través de

estudios, herramientas e incentivos económicos.

3. Henri Fayol (1841-1925), un ingeniero francés director de una empresa

minera francesa, volcó su experiencia y sus ideas de forma sistemática en 14

principios organizativos que toda empresa debería tomar en cuenta, para

ser eficaz.

De estos principios, hay 9 que son básicamente organizativos: la

división del trabajo, la unidad de mando, autoridad, disciplina,

MARCO TEÓRICO

38

unidad de dirección, centralización, orden, escala de mando, y

bien común.

Por primera vez, se toma en consideración a las personas, en los

otros 5 principios que propone: espíritu de cuerpo, equidad,

estabilidad del empleo, remuneración e iniciativa.

4. Max Weber (1864-1920), además de ser un reconocido sociólogo alemán,

aportó al campo de la economía su concepto de burocracia, no en el sentido

peyorativo actual, sino entendida como una organización racional y

jerárquica, con claros mecanismos de orden y poder, necesarias para su

eficacia y el correcto cumplimiento de sus objetivos.

Todas las tareas debían estar definidas en procedimientos, que a su vez se

coordinaban para permitir las operaciones organizativas más eficaces. Este

concepto estaba directamente relacionado con el espíritu económico

empresarial y racional que la religión protestante había impregnado toda la

vida económica en la Europa occidental y norteamericana (Weber, 2003)25 Y

en donde la adquisición del dinero es casi el valor supremo de la vida, y el

enriquecimiento es la señal de que uno es bendecido por Dios.

25Max Weber falleció en 1920. De padre protestante y madre calvinista, su formación religiosa le permitió enlazar la racionalidad económica y empresarial con las sociedades protestantes, frente a las católicas que según él no creían en el éxito económico en esta vida como señal de predestinación eterna.

MARCO TEÓRICO

39 39

Zerilli (1988) indica que Weber reivindica la superioridad técnica sobre

cualquier otra forma de organización: la dirección de empresas requiere una

creciente precisión, rapidez de acción y de reacción, y esto se consigue con

organizaciones burocráticas.

5. Elton Mayo (1880-1949) es considerado como el padre de la

humanización del Management, es decir el inicio del descubrimiento de la

centralidad de la persona humana en el proceso empresarial. Mayo

colaboró activamente en los experimentos Hawthorne, unos trabajos de

investigación realizados en Chicago (EEUU) en los años 1924-1932, en una

fábrica de la ATT de 25.000 trabajadores, y financiados por Western Electric

Company (el futuro GEE –

General Electric-). El objetivo era estudiar científicamente cómo gestionar a

las personas de forma que se incrementara el efecto en la productividad.

Este trabajo fue muy importante, porque puso de manifiesto que:

Simplemente con sentirse observados, los trabajadores

aumentaban su productividad.

La productividad de los trabajadores variaba según cómo se

diseñaban factores como la intensidad de la luz, la paga a un

grupo de trabajadores, los descansos de 5 minutos, la reducción

de la jornada en 3º minutos, etc.

MARCO TEÓRICO

40

Valores de empleados de tipo familiar y religioso podían tener

tanta influencia en la productividad como las condiciones del

trabajo.

Aunque la validez científica de estos estudios, y sobre todo su

interpretación, se discuten incluso hoy en día, la importancia real de estos

experimentos en la historia del Management fue doble: en primer lugar,

descubrir la centralidad de la persona. En segundo lugar, cerrar la visión

mecanicista iniciada por Taylor e iniciar una visión humanista del

Management, que fue desarrollada por un conjunto de influyentes

pensadores (además de Elton Mayo, destacan Lloyd Warner y

L.J.Herderson), todos relacionados con la Universidad de Harvard.

Según Illouz (2010)26, “Mayo revolucionó las teorías de la administración

porque, así como reemplazó el lenguaje moral de la personalidad con la

teoría desapasionada de la ciencia psicológica, reemplazó también la

retórica de la racionalidad de los ingenieros, que había prevalecido hasta

entonces con un nuevo léxico de las relaciones humanas.

Siguiendo con Eva Illouz, “Según Mayo, el conflicto era el resultado de

transacciones emocionales, y la armonía podía ser alcanzada mediante el

reconocimiento de dichas emociones y la comprensión mutua. Así, en

muchos aspectos la teoría de la administración de Mayo lograba reconciliar

los intereses conflictivos de capitalistas y trabajadores”.

26Illouz, E.(2010). La salvación del alma moderna.,pág.99

MARCO TEÓRICO

41 41

La repercusión de los experimentos Hawthorne fue profunda y supuso la

muerte progresiva de la escuela clásica y el nacimiento de la escuela

sociológica del Management.

6. Las teorías X e Y, del profesor McGregor (1960) psicólogo

norteamericano y profesor de Harvard, abogaba por un cambio en la

perspectiva de los empresarios en relación a los empleados, arguyendo que

la visión entonces dominante (teoría X) era contraproducente y que los jefes

debían dirigir a sus subordinados integrándoles en los objetivos de la

empresa.

La teoría X, en contraste con la Teoría Y, significa que:

Al trabajador medio por naturaleza no le gusta trabajar y lo

evita.

Es necesario dirigir, controlar, obligar, y amenazar con el castigo

a los trabajadores para que éstos alcancen los objetivos de la

organización.

El trabajador medio prefiere ser dirigido, evitar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición,

prefiriendo la seguridad.

MARCO TEÓRICO

42

Frente a ella, la teoría Y tiene una visión del trabajador claramente

diferente:

A la persona no le disgusta el trabajo, que para él es tan natural

como el juego o el descanso.

Funciona mejor el autocontrol y la autodirección que el control

externo y la amenaza al castigo.

El compromiso con los objetivos está en función de las

recompensas asociadas con el logro, y entre las recompensas,

destacan la autosatisfacción y la realización propia.

La imaginación, el ingenio y la creatividad son capacidades

ampliamente extendidas a la hora de encontrar soluciones.

Esta contraposición tan radical de posturas que podían adoptar los

directivos frente a los trabajadores para aumentar la productividad de las

empresas, produjo debates enriquecedores y cambios en la forma de

gestionar organizaciones.

6. Ouchi (1981), adoptó una postura intermedia pero también muy

diferente al definir su Teoría Z,27 fruto de sus observaciones

27 El término de teoría Z se debe a que Ouchi (1981) describía 3 tipos de empresas: las de tipo A (que asimilaba a las norteamericanas), las del tipo J

MARCO TEÓRICO

43 43

sobre las diferencias en la cultura empresarial norteamericana y

japonesa, en un momento histórico en el que las empresas

japonesas habían desbancado a las norteamericanas en el

ranking de productividad y rentabilidad mundiales.

El éxito empresarial de las empresas japonesas frente a las norteamericanas

tenía según Ouchiuna clara explicación: un estilo de dirección más eficaz y

que tenía que tener en cuenta que:

Las personas desean construir relaciones cordiales con las empresas

y jefes con quienes trabajan. La lealtad de los empleados tiene

muchas ventajas para las empresas.

Los trabajadores necesitan sentirse apoyadas por las empresas, que

deben tener en cuenta que tienen otros intereses (familiares,

sociales, etc.) que desean conciliar con el trabajo.

Las empresas pueden confiar en sus trabajadores si los trabajadores

confían a su vez en la empresa.

Las motivaciones debían tener en cuenta otros factores como la

formación previa del trabajador, su cultura, el entorno empresarial

del país donde se aplica y la personalidad propia del trabajador.

Ouchidefendía el trabajo de por vida, línea que hoy ya ha sido abandonada

por inviable por prácticamente todas las empresas, incluidas las japonesas.

(con quien identificaba a las japonesas) y las de tipo Z (que tenían una nueva cultura, que é definió).

MARCO TEÓRICO

44

8. Williams EdwardDeming, considerado el padre de la Calidad Total (Total

Quality Management), influyó poderosamente en Ouchi. Está fuera de

toda duda su papel inspirador en la realización del milagro japonés de

después de la II Guerra Mundial, y sus teorías tienen aún hoy una

influencia muy grande en el Management de las empresas.

Según Walton (1986) su aportación se puede concretar en los llamados 14

puntos de Deming y las 7 enfermedades mortales de la Gerencia. Aunque

Deming introdujo en el Management los conceptos estadísticos y la gestión

de procesos, creía firmemente en el valor de la aportación de los

empleados, como se puede deducir de los siguientes puntos que defendía:

Filosofía de cooperación no solo entre jefes y empleados, sino con

los clientes y proveedores.

Importancia de la capacitación en el trabajo, la educación y la

automejora.

Eliminar el miedo y crear confianza

Cooperación entre los departamentos, derribando las barreras

departamentales

Trabajo en equipo

Preferencia de la cooperación frente a competitividad interna

MARCO TEÓRICO

45 45

9. Kotter (1990) fue de los primeros en utilizar y popularizar el término

Liderazgo como un meta-concepto que lleva en los últimos28 años siendo

objeto de atención tanto en el mundo académico como en el empresarial.

En su libro, aunque muy centrado en la alta dirección, reconoce que los

requisitos para el liderazgo son sustancialmente los mismos en todos los

niveles de la organización, aunque en distinta intensidad y matiz. El

concepto de liderazgo sobrepasa al de un directivo que tiene simplemente

un buen nivel de competencias directivas, ya que según Kotter incluye

además visión estratégica, conocimientos sectoriales, reputación e historial,

honestidad, alto nivel de energía y motivación, entre otros.

El tema de liderazgo produjo un auténtico aluvión de publicaciones: solo en

el año 1999 se escribieron más de 2.000 libros sobre este tema. Coincidió en

un momento en el que la economía experimentaba un ritmo de cambio

dramático, el grado de incertidumbre se convertía en una certeza universal,

la complejidad de las relaciones empresariales se multiplicaba – ya no era

suficiente copar con la complejidad interna: la competitividad empezaba a

exigir colaboración con proveedores, coordinación con los competidores,

etc.- y las empresas veían que hacía falta un nuevo concepto de dirección

que fuera capaz de hacer navegar a la empresa en este nuevo océano.

28 Las ideas de líder y liderazgo son muy antiguas y se asociaron inicialmente a figuras históricas militares y la política. Platón, SunTzu y Maquiavelo trataron en sus trabajos sobre las habilidades y características de las grandes figuras de la historia. Sin embargo, su aplicación al mundo empresarial es una figura muy nueva.

MARCO TEÓRICO

46

Y desde entonces, estas características siguen acentuándose, por ello el

tema sigue hoy en vigor, aunque su concepto ha ido sufriendo muchas

modificaciones.

Así, en los primeros años la mayoría de los investigadores coincidían en que

la personalidad del líder era crítico (Traittheory), concentrándose muchos

autores en buscar el factor común de grandes líderes o héroes en la historia.

Posteriormente se consideró más importante el comportamiento del líder,

que podía ser aprendido y no dependía tanto de la personalidad

(Behaviourtheory). Posteriormente Blanchard29 (1986) formuló su teoría del

liderazgo situacional.

Volveremos a tratar sobre el liderazgo más adelante. Ahora es preciso

mencionarlo brevemente como último punto cronológico en la evolución del

Management moderno.

29 El liderazgo situacional postula que la efectividad del liderazgo no está en función de una variable, de la persona del líder, sino de tres variables: el líder, el colaborador y la situación. El líder debe adaptarse al colaborador con el que interactúa, y con el entorno, ya que el “estilo” que debe aplicar en cada caso es distinto. Así, en algunos casos deberá delegar, en otros buscar la participación activa del colaborador, y en otros simplemente decir lo que desea que se haga. Blanchardcon su teoría puso de manifiesto la complejidad de la aplicación del concepto de liderazgo, que debía tener en cuenta múltiples variables.

MARCO TEÓRICO

47 47

En el aparatado 2.3.5. profundizaremos en un apartado sobre las diferencias

entre un directivo y un líder, y entre las competencias de un directivo, de las

competencias de un líder.

10. Peter Drucker (1909-2005), recientemente fallecido, es considerado

como el mejor pensador del Management del siglo XX. Austríaco de

nacimiento, Drucker escribió numerosas obras (38 libros y centenares de

artículos), fue profesor de Administración de empresas en la Universidad de

Nueva York durante 21 años, y es considerado un referente en temas de

liderazgo, organización, sistemas de información, y sociedad del

conocimiento.

Entre sus contribuciones30 a la teoría del Management, podemos destacar

las siguientes ideas de su cosecha:

Introdujo en los años 40 la idea de la descentralización, en contra de

la teoría dominante de las organizaciones centralizadas y

burocratizadas.

Definió la corporación como una comunidad humana en donde

debían prevalecer el respeto y la confianza en el trabajador, no solo

la obtención del beneficio.

30 Conceptos ahora totalmente asimilados a la cultura empresarial normal, fueron introducidos por él, ideas como que sin clientes no hay empresa, solo vale lo que el cliente valora, o la fidelidad del cliente por delante de la venta.

MARCO TEÓRICO

48

En los años 70 vaticinó antes que nadie sobre el advenimiento de la

sociedad de la información, y del “trabajador del conocimiento”.

Fue uno de los autores que más aportó sobre la forma de aplicar la

dirección por objetivos de forma correcta.

Criticó duramente los sueldos excesivamente elevados de directivos

norteamericanos de grandes corporaciones, no dudando en

denunciarlo que consideraba una degeneración del capitalismo,

encontrando poco fundado que pudieran percibir emolumentos tan

elevados.

En este contexto de desarrollo del concepto de la organización empresarial,

y de la función del Management, surge la teoría de la inteligencia

emocional.

MARCO TEÓRICO

49 49

2.2. Concepto de inteligencia emocional

2.2.1. Historia del concepto. Relaciones entre la inteligencia

tradicional (IQ) 31 y la inteligencia emocional (EQ)

Aunque el concepto de inteligencia emocional se ha acuñado en las últimas

décadas, la creencia de que el conocimiento de sí mismo y la capacidad para

relacionarse bien con terceros influye de forma importante en la vida de una

persona, viene de lejos. Como antecedentes remotos, podemos citar a

Sócrates, Darwin, Freud y Jung.

En la antigüedad griega, el filósofo Sócrates (-470, -339 AC.) había formulado

la famosa frase “conócete a ti mismo”, que es una de las piedras angulares

de la inteligencia emocional. Goleman (1995), concede una fuerza muy

positiva a la conciencia de uno mismo, ya que tiene un poderoso efecto

sobre los sentimientos negativos; podemos liberarnos de ellos y no quedar

sometidos a su influjo.

Por su parte, Charles Darwin32ya había señalado que las emociones se

habían desarrollado inicialmente, con el propósito de preparar a los

animales para la acción y esto es particularmente cierto en situaciones

31 IQ= Intelligentquotient o coeficiente de inteligencia cognitiva. EQ= emotionalquotient o coeficiente de inteligencia emocional. 32 En su libroTheexpression of theemotions in Man and Animals, originalmente publicado en 1872, fue un precursor en el estudio científico de las emociones

MARCO TEÓRICO

50

críticas y de emergencia. Por su parte Freud y Jung (1917), ponen de

manifiesto la importancia del inconsciente y el subconsciente, en donde

anidan muchos sentimientos que afectan constantemente a nuestra

actuación consciente diaria.

La inteligencia emocional es un concepto que nace cronológicamente

mucho después que el concepto de inteligencia abstracta o cognitiva, tal y

como se entendía dicho concepto hasta ahora. Cuando los psicólogos

investigaban sobre lo que era la inteligencia, se centraban en aspectos

relacionados con aspectos cognitivos, como la memoria y la resolución de

problemas.

Tan temprano como en 1904, el psicólogo francés Alfred Binet creó la

primera medida de inteligencia, y en 1912 el psicólogo Lewis Sterman de la

Universidad de Stanford acuñó el término Cociente de Inteligencia (IQ), que

sigue siendo la base de todas las medidas actuales de inteligencia. En su

cálculo entran aspectos como comprensión verbal, memoria, aritmética,

vocabulario, inteligencia espacial, y visualización, entre otros. Como se ve,

exclusivamente se compone de aspectos cognitivos, y ninguno de ellos se

refiere a elementos emocionales.

Sin embargo, algunos psicólogos empezaban a cuestionar si faltaban

aspectos relevantes en la ecuación del concepto de inteligencia, que

consideraba términos cognitivos.

MARCO TEÓRICO

51 51

Así, Wechsler (1958) hablaba de elementos y habilidades no-intelectivas, y

Thorndike (1937) utilizaba por primera vez el término de inteligencia social.

Pero estos antecedentes no generaron interés, hasta que Gardner (1983)

retoma esta línea de pensamiento, y empezó a hablar de múltiples

inteligencias, proponiendo que tipos de inteligencia “intrapersonal” e

“interpersonal” podían ser tan importantes como la inteligencia tal y como

era medida en el coeficiente de inteligencia.

Recientemente, el profesor de sociología Richard Sennet criticaba el mismo

concepto del coeficiente de inteligencia de Binet. Sennett (2008)33 afirma:

“... hay que responder a todas las preguntas que se pueda para elevar la

puntuación, de modo que uno arriesga una conjetura y sigue adelante. Los

saltos intuitivos que se abren a un problema son imposibles de medir con

un test de opción múltiple. Estos saltos son un ejercicio de asociación de

elementos disímiles....El método de Binet, por tanto, creó un agujero negro

en el pensamiento que se plantea problemas, penalizó a los que se toman el

tiempo necesario para reflexionar y no pudo abordar la cuestión de la

calidad. Una buena puntuación total en los test podría inducir precisamente

33Richard Sennett es Profesor de Sociología en la London School of Economics y profesor de Humanidades en la University of New York. Es uno de los sociólogos más conocidos y creadores. También es socio del Centro de Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento. Él mismo se autodefine como perteneciente a la corriente de pragmatismo norteamericano, que ha tratado de unir la filosofía a las prácticas concretas de las artes y las ciencias, a la economía política y a la religión; su carácter distintivo es la búsqueda de problemas filosóficos insertos en la vida cotidiana.

MARCO TEÓRICO

52

al abandono de aquellos problemas que son verdaderos problemas.”

(pág.349)

El término cociente emocional fue introducido por Bar-On (1988) como

concepto complementario al coeficiente de inteligencia, definiendo este

cociente como un conjunto de capacidades sociales y emocionales que

ayudaban a los individuos a afrontar las demandas de la vida ordinaria.

Unos años después, Salovey & Mayer (1990) acuñaron el concepto de

“inteligencia emocional” definiéndolo como un tipo de inteligencia social

que consiste en la habilidad de conocer las emociones de uno y de otros,

diferenciarlos, y usar esta información para guiarle en su pensamiento y

actuación.

Este concepto captó la atención de Daniel Goleman, un psicólogo formado

en Harvard y escritor científico en el New York Times especializado en el

cerebro, la neuropsicología y el comportamiento humano. Goleman (1995)

escribió un libro titulado “Inteligencia emocional” que fue un bestseller y

provocó innumerables trabajos de investigación que exploraban el papel de

ciertas habilidades personales y emocionales para el éxito profesional.

El concepto, que hasta entonces había quedado circunscrito exclusivamente

en un pequeño ámbito académico, obtuvo de pronto visibilidad en el gran

público y especialmente en el mundo empresarial.

MARCO TEÓRICO

53 53

Illouz (2010) 34 aventura una explicación muy plausible de la enorme

difusión y éxito del concepto de inteligencia emocional tal y como fue

difundido por Goleman: “Si Daniel Goleman- un periodista con estudios de

psicología clínica- fue capaz de convertir su libro La inteligencia emocional

en un bestseller mundial y en una nueva norma con la cual evaluar la

conducta fue porque la cultura popular estadounidense ya había sido

saturada durante casi un siglo con nociones psicológicas que convertían a las

emociones en un elemento cada vez más central en la evaluación del yo y de

los otros. La cultura psicológica había estado abogando por el principio

básico que se esconde detrás de la noción de inteligencia emocional, esto

es, que las emociones deberían ser informadas y guiadas por juicios

racionales”. Tal es el impacto del concepto de inteligencia emocional, que

ella sostiene que de hecho representa un nuevo eje de clasificación social

que crea nuevas formas de competencia (y de incompetencia) social.

2.2.2. El concepto de inteligencia emocional

La inteligencia emocional ha sido definida de múltiples formas, siendo sus

dos principales exponentes, Salovey (el autor del término) y Goleman (el

divulgador del mismo).

34 Eva Illouz es una de las sociólogas actuales más reputadas. Sus principales áreas de investigación comprenden la historia de la vida emocional, la teoría crítica aplicada al arte y a la cultura popular, el significado moral de la Modernidad y el impacto del capitalismo sobre la esfera cultural

MARCO TEÓRICO

54

Según Salovey y Mayer (1990), la inteligencia emocional consiste en:

-el conocimiento de las propias emociones

-la capacidad de controlar las emociones

-la capacidad de motivarse uno mismo

-el reconocimiento de las emociones ajenas

-y la capacidad para controlar las relaciones con terceros.

1 a crear su propio constructo, que expuso en un libro de carácter

divulgativo, si bien apoyado en numerosos artículos de investigación.

De una forma más clara y con un lenguaje sencillo, Valls (1997) recoge una

definición de inteligencia emocional como el uso inteligente de las

emociones: hacemos intencionalmente que nuestras emociones trabajen

para nosotros utilizándolas de manera que nos ayuden a guiar nuestra

conducta y nuestros procesos de pensamiento, de manera que produzcan

mejores resultados.

El impacto positivo de las tesis de Goleman expuestas en su libro, no ha sido

solo mediático y divulgativo, sino que ha tenido un claro impacto

académico. Fernández-Berrocal y Extremera (2006) mencionan varias

medidas de su importancia académica:

1) el número de números especiales publicados en prestigiosas

revistas

MARCO TEÓRICO

55 55

2) el n º manuales de prestigio sobre el tema (12 en inglés y 2 en

español) en los últimos 8 años

3) el n º de trabajos de investigación publicados del año 2000 al

año 2006 (671 publicaciones en el índice PsychINFO)

De forma más gráfica, podemos ver cómo ha influido la divulgación de la

obra de Goleman en el interés del mundo académico por el tema:

Gráfico 2. Evolución de las investigaciones en inteligencia emocional

Fuente: www.dattnerconsulting.com

MARCO TEÓRICO

56

Más recientemente, se ha publicado una estadística de los artículos de

investigación publicados en el mundo sobre la inteligencia emocional, en el

que aunque baja algo el número total, sube sin embargo la calidad de los

mismos:

Gráfico 3. Evolución de las publicaciones sobre Inteligencia Emocional

Fuente: Mayer, J. (2009) Emotional intelligence and beyond: looking toward

the future. II Congreso internacional de inteligencia emocional, Santander,

España.

Otro enfoque novedoso del libro de “Inteligencia emocional” de Daniel

Goleman hace referencia a la base neurológica de las emociones: lo que él

llama el “cerebro emocional”, que está compuesto por la amígdala cerebral

(responsable de las emociones) y el hipocampo (que registra los hechos).

MARCO TEÓRICO

57 57

Ambos son anteriores al neo córtex (el cerebro pensante) y tienen

relaciones muy estrechas entre sí, lo que explica por qué la emoción es

fundamental para pensar eficazmente, tomar decisiones inteligentes y

permitimos pensar con claridad.

Esta base neurofisiológica es la componente científica que fundamenta todo

el modelo conceptual de la inteligencia emocional. Esta mención a los

avances de la neurociencia y su aplicación a la inteligencia emocional no

había sido considerada por Salovey y Mayer, y no es hasta muy

recientemente en que se está comprobando la estrecha relación entre

ambas, como expondremos en el capítulo 6.2.

Por último, mencionar que el concepto de inteligencia emocional no está

falto de detractores, ya que según algunos, incorpora demasiados conceptos

poco relacionados e inconsistentes. “¿Cuál es el elemento común e

integrador que incluye: introspección sobre las emociones, expresión

emocional, comunicación no verbal con terceros, empatía, autocontrol,

planificación, pensamiento creativo y focalización de la atención?” (Locke,

2005).

MARCO TEÓRICO

58

También expresa sus dudas Davies et al (1998), que se pregunta si no son

más bien conceptos relacionados con la personalidad35 y no un nuevo

concepto independiente.

2.2.3. La medición de la inteligencia emocional

Una vez definido el concepto y ámbito de la IE, los esfuerzos naturales se

dirigieron hacia su medición: si se podía medir no solo serían un

complemento perfecto para el IQ: podría ayudar a detectar personas más

dotadas que otras para determinados trabajos. Y podrían plantearse

múltiples aplicaciones prácticas en todas las ciencias.

Boyatzis (1994) creó un test basado en un autodiagnóstico, que medía la

inteligencia emocional, que se testó en miles de individuos, aunque hoy ya

no se aplica.

Bar- On´s (1997) creó el coeficiente EQ-I que mide la inteligencia emocional

de las personas a partir de las respuestas de la misma persona en una

encuesta. Se ha utilizado en miles de personas y su validez está bastante

testada.

35 En muchos casos los detractores se basan en las difusas fronteras conceptuales del concepto. Así, Hedlund (2000) se pregunta si no se está creando una exagerada clasificación de tipos de inteligencia, en su artículo “Toomanyintelligences? Integrating social, emocional and practicalintelligence” y pone de manifiesto que esto dificulta enormemente la

medición de la misma y por tanto el tipo de investigación que requieren estos

constructos en la investigación.

MARCO TEÓRICO

59 59

Otra medida es el MultifactorEmotionalIntelligenceScale (MSCEIT), de

Mayer, Salovey &Caruso, los autores que acuñaron el término en primer

lugar: un test de habilidad del que se deduce un índice. Esta medida

también parece bastante testada. Este test ha evolucionado hasta el actual

MEIA (Multidimensional EmotionalIntelligenceAssessment), basado en un

inventario de 188 medidas basado en 10 escalas.

Por su parte, Goleman (1998) ha creado el EmotionalCompetenceInventory

(ECI), basado en parte en los trabajos de Boyatzis. Esta prueba está basada

en las competencias emocionales.

Aunque algunos psicólogos ponen en duda la cientificidad de estas

mediciones, que según ellos son meros autodiagnósticos que no han sido

diseñados desde un punto de vista rigurosamente científico, los autores de

estas medidas –como Salovey &Caruso, con el MSCEIT – afirman que está

probado no solo la consistencia de los mismos, sino el factor predictivo de

estas mediciones, para el éxito en campos como las relaciones personales, el

trabajo y el bienestar físico y psíquico.

2.2.4 Modelos teóricos sobre la inteligencia emocional

Hay múltiples modelos conceptuales sobre la inteligencia emocional, la

mayoría meramente divulgativos (los autores no se han sujetado a los

requisitos de disciplina, rigor y publicación que exige el método científico).

Vamos a mencionar los 3 modelos que han sido aceptados por la comunidad

científica:

MARCO TEÓRICO

60

2.2.4.1 El modelo de habilidades de Mayer y Savoley

Es el modelo que ha generado mayor número de investigaciones, por las

siguientes razones:

Dispone de una base teórica sólida

Contiene una novedosa forma de medirla

Ha sido ratificada por numerosos estudios prácticos en múltiples

campos (educación, medicina, etc.)

Para estos autores, la inteligencia emocional es una habilidad mental para

percibir, evaluar y expresar y gestionar las emociones, y por tanto forma

parte de otro tipo de inteligencias, y consecuentemente se mide de forma

parecido a ellas.

Es un modelo más restringido en su concepto que el de los otros dos

modelos.36

2.2.4.2 El modelo de inteligencia social-emocional de Bar-on

Bar-On (1997) tiene un concepto de inteligencia emocional más amplio que

el de Savoley& Mayer: incluye la intersección de competencias, habilidades

y facilitadores que contribuyen a entender y expresarnos, entender a otros y

36 Existe un encono histórico (profesional y personal) entre los autores Mayer y Salovey , y el psicólogo y escritor Daniel Goleman, derivado en gran parte de que los primeros acuñaron el término inteligencia emocional, pero no hubiera trascendido el ámbito puramente académico de no ser porque lo amplió y desarrolló Daniel Goleman a partir de su libro Inteligencia Emocional.

MARCO TEÓRICO

61 61

relacionarnos con ellos, y haciendo énfasis en los aspectos no cognitivos,

con lo cual se distancia de otros conceptos de inteligencia.

Para Bar-On, la inteligencia emocional comprende 5 factores de alto nivel:

1. habilidades intrapersonales

2. habilidades interpersonales

3. capacidad de adaptar nuestras emociones

4. capacidad de gestionar el stress y controlar las emociones

5. capacidad de tener emociones positivas

2.2.4.3 Modelo de competencias de Goleman

En su primer libro, Goleman (1995) definía 5 elementos clave en la

inteligencia emocional:

1. conocimiento de las propias emociones

2. gestión de las emociones

3. automotivación

4. reconocer las emociones de los demás

5. gestionar relaciones con los demás

Goleman (1997) también está convencido de las aplicaciones prácticas que

su teoría tienen sobre la enseñanza y el aprendizaje de las competencias

emocionales, y su impacto en la eficiencia en las organizaciones: esto ha

sido quizá exagerado por los medios de difusión (Fernández Berrocal y

MARCO TEÓRICO

62

Extremera, 2006) sin esperar a que hayan suficientes pruebas empíricas, lo

que ha suscitado la animadversión hacia Goleman de muchos académicos.

En un segundo libro, Goleman (1998) propuso una teoría de eficiencia de las

organizaciones basado en competencias emocionales. Su listado y

clasificación de competencias estaba específicamente diseñada para el

entorno empresarial, y se analizará en más detalle en el apartado 5. Lo

importante es que según Goleman estas competencias pueden ser

desarrolladas en sí mismas, mientras que la teoría de Savoley& Mayer

afirman que lo que se puede desarrollar son habilidades emocionales

genéricas.

El modelo de Goleman utiliza la metodología del feedback 360º,

incorporando las evaluaciones de múltiples personas, frente a las

entrevistas individualizadas que usan los otros investigadores, lo que lo hace

más rápido y fácil de llevar a cabo.

En este trabajo de investigación, nos decidimos más en el modelo de

competencias de Goleman que en la de los otros modelos, por considerarlo:

mucho más adaptado al mundo de la empresa, al utilizar la

terminología “competencias”, muy habitual en el mundo

empresarial.

con suficiente base conceptual y aplicaciones prácticas como

para tener el rigor requerido.

Con mayores casos de aplicación práctica en la empresa

MARCO TEÓRICO

63 63

En nuestra opinión el modelo de Goleman es más eficaz y sólido que el

modelo de Mayer y Salovey, cuando se quiere aplicar al mundo empresarial,

y específicamente al directivo. Desde un punto de vista académico, el

modelo de Goleman es Mixto (integra habilidades intelectivas y

emocionales, distintas de las aptitudes medidas por los tests de inteligencia

tradicionales), y el de Mayer y Salovey es puro (se centra solo en aptitudes

intelectivas medibles psicométricamente).

En Goleman y Cherniss (2005), el primero afirma al respecto: “No obstante,

como ya le indiqué a Mayer, mi declaración hacía referencia a áreas de la

vida en als que el CI pierde su elevado valor predictivo, como son la salud y

el matrimonio. Respecto al rendimiento laboral, como ya he explicado, mi

predicción es que a la hora de identificar a las personas de éxito en el

interior de una categoría laboral o profesión, la IE se revelará como un

indicador superior al CI acerca de quién, por ejemplo, puede convertirse en

un vendedor nato, un jefe de grupo o en un líder de alta dirección” (pág.61).

Es muy revelador en este sentido cuando precisa: “Para la mayoría de los

puestos, sobre todo los del más alto nivel dentro de la organización, las

competencias en los ámbitos técnicos y cognitivo son habilidades de umbral,

requerimientos básicos para entrar en campos como ingeniería, derecho, o

en la dirección ejecutiva de una organización. Como en un terreno dado

todo el mundo cuenta con habilidades de umbral, esas aptitudes básicas

pierden su poder como competencias diferenciadoras, como las capacidades

que caracterizan a los trabajadores excepcionales” (pág.59).

MARCO TEÓRICO

64

2.2.5 La relevancia del concepto de inteligencia emocional en la

empresa

A pesar del impacto popular del concepto y al interés que suscitó en el

ámbito empresarial, una mayoría de las investigaciones académicas se

dirigieron a su aplicación al campo de educación, entorno familiar y servicios

sociales.

Fuera del ámbito académico, algunas consultoras de liderazgo y de recursos

humanos empezaron a intentar aplicaciones prácticas para las empresas.

Pero solamente Goleman y sus colaboradores centraron sus esfuerzos en la

empresa, y su influencia en el mundo empresarial es muy importante.

Años después de su primer libro y bestseller “EmotionalIntelligence” (1995),

aparece en el décimo puesto de los escritores de Management más

influyentes, según un estudio de Accenture (2002). Eso coloca a Daniel

Goleman por delante de afamados personajes como Henry Mintzberg (el

padre de la organización moderna), Michael Hammer (el creador de la

Reingeniería de procesos), Stephen Covey (el autor de Las 7 habilidades del

directivo), Philip Kottler (el creador del Marketing moderno), Robert Kaplan

(diseñador del control moderno, el BalancedScorecard) o Eduard de Bono

(el gurú de la creatividad y la innovación).37

37 Aun en 2009, 14 años después de su primer libro, Goleman aparece en el puesto 34 de un ranking de los 50 pensadores empresariales más influyentes (www.thinkers50.com)

MARCO TEÓRICO

65 65

También en España el grado de divulgación de las teorías sobre inteligencia

emocional ha sido muy importante. Una investigación desarrollada por el

departamento de recursos humanos de EADA (2004) ha puesto de

manifiesto lo que de verdad opina una muestra importante (312 empresas)

de directivos españoles. El grado de conocimiento de la IE en las empresas

españolas es muy elevado, según el estudio el 96.7% de los encuestados

afirma conocer el término. Sin embargo, solamente un 44.8% dice tener

realmente claro el concepto. Es decir, hay un 54.6% de directivos que,

aunque saben de la existencia de la IE, no son capaces de explicar en qué

consiste.

Al preguntarles por el grado de validez científica del constructo IE, los

directivos españoles son también contundentes, un 80.9% está de acuerdo

en considerar que la IE está soportada por argumentos demostrables

científicamente.En septiembre de 2006, se inició un proyecto financiado por

la Unión Europea realizó un estudio – CREA (2007) - sobre las mejores

prácticas para el entrenamiento de la inteligencia emocional en las

empresas. El trabajo abarcó los países de 9 países europeos: Bulgaria,

Alemania, Hungría, Italia, Romanía, España, Suecia, Suiza y Turquía. El

informe realizado en España confirmaba el estudio de EADA (2004), de que

prácticamente todas las empresas eran conscientes del término de

inteligencia emocional. Si bien, paradójicamente, casi ninguno había

decidido incorporarlo en sus programas de formación. Los que lo habían

hecho - casi todas, PYMES - lo hacían de forma parcial, escogiendo ámbitos

como la comunicación eficaz, la eficacia personal y el trabajo en equipo. En

los otros países, la situación era similar.

MARCO TEÓRICO

66

2.3. Las competencias directivas

2.3.1 Contexto histórico

Puede afirmarse que en los últimos 50 años se ha producido un consenso

acerca de la centralidad de la persona en las organizaciones empresariales:

las personas son la clave de la competitividad de las empresas, a todos los

niveles.

Dado que la empresa no deja de ser un proceso organizativo orientado a dar

servicio a los clientes finales, todas las personas involucradas son

importantes: los que ocupan los niveles jerárquicamente más bajos de la

organización empresarial juegan un importante papel en la eficiencia y la

eficacia. Por ejemplo, las cajeras de los supermercados, por su contacto

directo con el cliente; los operarios de los talleres por su impacto en la

calidad del producto; los contables por la relevancia de disponer de

información, y así sucesivamente.

Esta visión de la empresa como un proceso en continua evolución y

desarrollo, que tiene que rediseñarse para conseguir con los menores costes

posibles, el mejor producto que requiere el cliente final, se debe a Hammer,

M (1992).

MARCO TEÓRICO

67 67

Lejos de volver a aparcar a la persona humana dado el descubrimiento de al

importancia de organizar los procesos de negocio en las empresas, este

autor38 puso de manifiesto una vez más que las personas son siempre la

clave final del éxito, ya que son los que ponen en marcha los procesos, los

que deciden si aportan su iniciativa en la mejora de los productos, los que

bloquean o cooperan en la necesaria transversalidad de las funciones en la

empresa.

En el modelo de calidad total, y sobre todo en la cultura empresarial

japonesa, la aplicación práctica de los círculos de calidad supuso para los

empresarios occidentales (mucho más individualistas, y practicantes de un

Management top-down, es decir de la importancia casi exclusiva de los

directores en la gestión de las empresas), un descubrimiento del papel de

los empleados de bajo nivel: los círculos de calidad eran grupos de

empleados especializados en una función determinada que se reunían

periódicamente para, sin intervención jerárquica superior, analizar cómo

funcionar mejor, y elevar propuestas de mejoras de costes y de aumentos

de calidad. ¡Y funcionaba!

38Michael Hammer es el creador del concepto de Reingeniería de procesos, que afirma que frente a la visión de una empresa como organización funcional (especializada por departamentos o funciones), hay que inventar una empresa organizada por procesos orientados a satisfacer a los clientes. Las empresas suelen estar organizadas verticalmente (por especialidades), mientras que los procesos son transversales: lo que da lugar a que el servicio al cliente se dé en peores condiciones, es decir más lento, más caro y de menor calidad. En el concepto de reingeniería de procesos, la figura clave está tanto en el diseño de procesos, como en la persona, que debe implementarlos con una actitud de flexibilidad y orientación al cliente.

MARCO TEÓRICO

68

Muchas innovaciones y mejoras de costes se atribuyeron a los círculos de

calidad, allí donde éstos se implantaban. Se había consolidado en el

Management la importancia de las personas en cualquier nivel de la

organización.

Siendo este el caso, era crucial que los mandos jerárquicos, los que dirigían a

grupos de personas, fueran por tanto capaces de gestionarlos de forma que

sacaran el máximo provecho de los mismos. En el ámbito universitario,

proliferaron las Escuelas de Negocio39, sobre todo en EEUU. Estas escuelas

de negocio preparaban a los futuros directivos de empresas, no solo en

conocimientos técnicos (comerciales, operativos, financieros, etc.) sino en

habilidades de dirección: motivación, delegación, etc.

Aunque en las primeras décadas la práctica totalidad de las materias

impartidas fueron de carácter técnico, de forma progresiva – y paralela al

descubrimiento de la centralidad de la persona humana en la gestión de las

empresas- se ha introducido en la formación curricular, el estudio y práctica

de las habilidades directivas. En la actualidad, todas las Escuelas de Negocio

de prestigio incluyen como asignatura en sus cursos de dirección, un

elevado número de habilidades o competencias directivas.

39 Aunque las dos primeras Escuelas de negocio en crearse fueron europeas (Aula do Comercio de Lisboa en 1759 y la Escuela Superior de Comercio de Paría en 1819), las de mayor prestigio son las norteamericanas (Wharton 1881, Chicago 1898, Berkely 1898, Harvard 1910). En las últimas décadas, 3 escuelas de negocio españolas se encuentran sistemáticamente entre las mejores a nivel mundial: IESE, Instituto de Empresa y ESADE.

MARCO TEÓRICO

69 69

En el Management actual ya es indesligable el concepto de competitividad

con el de las competencias directivas40. Siguiendo el modelo antropológico

de Pérez López (1998), la función directiva consiste en diseñar estrategias

que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus

empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Una estrategia que

consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus

empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una

estrategia válida, puesto que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la

empresa para conseguir valor económico en el futuro.

En este contexto, y resaltando el concepto de competencias en relación a su

función de ayudar a la competitividad de las empresas, se habla hoy en día

de que “la organización basada en competencias” -Vargas (2000)- tiene

como características:

Liderazgo dinámico y visionario con soporte desde la alta

dirección.

Voluntad para asumir los riesgos confiando en las

competencias de sus colaboradores.

40En un escenario, de cambio constante, se ha pasado del discurso de la

formación para el empleo o para el puesto de trabajo, a un énfasis en la

mejora de las competencias personales y de la organización. El conjunto o

muestrario de definiciones sobre competencias, nos pone de manifiesto que

el concepto de competencia no es único, y sin embargo la dificultad de

definirlo crece con la necesidad de utilizarlo.

MARCO TEÓRICO

70

Existencia de un marco general que oriente el proceso de

cambio.

Creación de una visión compartida sobre la ejecución del

proceso de cambio.

Conocimiento para el desarrollo del programa de cambio.

2.3.2 Concepto de competencia en el ámbito empresarial

2.3.2.1. Acepciones del concepto de competencia

En este capítulo vamos a explorar las distintas acepciones que se han dado

al término de competencia, en el mundo de la empresa, y las distintas

clasificaciones que se hacen de la misma. Esto servirá como contexto para

entender el concepto de competencia emocional.

David McClelland (1975) fue el primero en proponer el concepto de

competencia41 como una base para distinguir a trabajadores de rendimiento

medio y de rendimiento elevado.

41 El término habilidad directiva es todavía comúnmente utilizado en España, aunque está en creciente desuso al ser sustituido por el término competencia directiva, mucho más en boga. En Estados Unidos, el término Management skills prácticamente ha desaparecido y se ha sustituido por el término Management competencies.

MARCO TEÓRICO

71 71

Woodruffe (1993) define las competencias emocionales como conjuntos de

patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir

eficientemente en sus tareas y funciones.

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente

de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento

efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un

criterio” (pág. 9).

Una de las definiciones más descriptivas que se han propuesto es la de Bunk

(1994) que lo define como un conjunto de conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarias para ejercer una profesión, resolver problemas

profesionales de forma autónoma y flexible y ser capaz de colaborar con el

entorno profesional y en la organización del trabajo.

Intentando encontrar elementos comunes a las distintas acepciones del

término, podríamos decir que las competencias son el conjunto de

conocimientos, habilidades, actitudes y rasgos personales que posibilita a las

personas realizar su trabajo con garantías de éxito (Mertens, 1996).

Prieto (1997) identifica seis distintas acepciones genéricas del concepto de

competencia: autoridad, capacitación, competición, cualificación,

incumbencia y suficiencia.

MARCO TEÓRICO

72

De forma sintética, Bizquerra (2007) propone una define la competencia

como la capacidad de movilizar adecuadamente el conjunto de

conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para realizar

actividades diversas con un cierto nivel de calidad y eficacia.

Este autor propone las siguientes características de la noción de

competencia:

- es aplicable a las personas (individualmente o de forma grupal).

- implica unos conocimientos “saberes”, unas habilidades “saber-

hacer”, y unas actitudes y conductas “saber estar” y “saber ser”

integrados entre sí.

- incluye las capacidades informales y de procedimiento además de

las formales.

- es indisociable de la noción de desarrollo y de aprendizaje continuo

unido a la experiencia.

- constituye un capital o potencial de actuación vinculado a la

capacidad de movilizarse o ponerse en acción”.

MARCO TEÓRICO

73 73

Gómez Llera y Pin (1994) prefieren utilizar el término habilidades

directivas42, distinguiendo capacidad (posibilidad de ejercer una habilidad,

por el conocimiento que se tiene de la materia) de habilidad (demostración

de la posesión de una capacidad mediante el ejercicio del mismo).

Después de repasar la literatura y la investigación sobre las competencias

directivas, apuntan a las siguientes conclusiones:

La descripción de las capacidades y habilidades de los directivos

carece en la literatura científica de uniformidad. Los conceptos de

conocimientos, capacidades y habilidades se encuentran muchas

veces entremezclados.

Algunas descripciones parten de análisis empíricos de la realidad

(encuestas, entrevistas a directivos): no se plantean una teoría de la

organización sobre la que apoyar un esquema conceptual.

Su desarrollo empírico ha sido muy fuerte en EEUU y reciente en

España. Su implantación práctica requiere una cierta formalización y

definición de forma que permitan un tratamiento sistemático.

Podemos pues afirmar que más que desarrollarse el concepto y los tipos de

competencias, a partir de un modelo propuesto en su inicio, en el que se ha

ido posteriormente profundizando, las competencias directivas se han

42 En España aún se utiliza el término de habilidades directivas en los

programas de las Escuelas de Negocio, y en los cursos y seminarios de

perfeccionamiento directivo que se ofrecen a las empresas.

MARCO TEÓRICO

74

desarrollado en la práctica de forma individualizada y aleatoria,

respondiendo su nacimiento y desarrollo a las distintas necesidades que han

ido surgiendo en el mundo empresarial.

Los autores Cardona y Chinchilla (1999) definen las competencias directivas

como comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de

una persona en su actividad o función.

Se pone de relieve la importancia de su práctica para que pueda ser

considerada una competencia. Tener una habilidad, talento o predisposición

natural hacia la empatía no significa necesariamente que dicha persona esté

ejerciendo, por ejemplo, la competencia de escucha activa, si en la práctica

no lo está aplicando.

Del análisis de estas definiciones, y sacando factor común, podríamos

concluir que las Competencias:

Son características permanentes de la persona,

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

trabajo,

Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea

laboral o de otra índole.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no

están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que

realmente lo causan.

Pueden ser generalizables a más de una actividad

MARCO TEÓRICO

75 75

2.3.2.2. Evolución de los tipos de competencia utilizados en la empresa

A lo largo de las últimas décadas, las empresas han demandado de sus

empleados y directivos diferentes tipos de competencias. Analizar cómo han

evolucionado estas exigencias pone de manifiesto las perspectivas

empresariales que han tenido mayor predicamento, y también la progresiva

madurez y profundidad de los planteamientos del Management.

Podemos proponer en este sentido, las siguientes competencias de forma

cronológica:

- Competencias organizativas, definido como saber crear la

estructura organizativa y de división del trabajo más eficaz: primero

a nivel planta de producción, en el mismo nacimiento de la

revolución industrial, con los estudios de productividad, y la

organización por especialización y tareas en las cadenas de

producción. Después, a nivel de estructura organizativa global, con

el nacimiento de las multinacionales, en donde era importante

coordinar países, mercados y funciones. Surgieron los conceptos de

división funcional, divisional, y matricial. Todo esto en un contexto

de economía de demanda, donde lo importante era producir lo más

posible, porque todo se vendía. La demanda superaba con mucho a

la oferta, y los ingenieros eran los dueños de estas competencias

organizativas. Años 1950-1980.

- Competencias comerciales, “saber vender”, definido como las

habilidades para convencer a un cliente de que el producto o

MARCO TEÓRICO

76

servicio de la empresa era la mejor opción. Esta competencia

empieza a desarrollarse conforme la economía se globaliza, las

fronteras se abren, y la economía se transforma de una economía de

demanda a una economía de oferta, donde existe una crónica

sobrecapacidad productiva que permite al cliente elegir y ser “rey”.

La empresa que tiene los mejores vendedores tiene una clara

ventaja sobre el resto. Años 1970-actualidad.43

- Competencias de negociación. Primeramente, negociar para

comprar mejor, que tiene su primer auge cuando la inflación de la

economía se dispara (crisis del petróleo de 1973 y 1980) y comprar

bien es clave para la supervivencia.

En segundo lugar, con la globalización (1990 en adelante), las

oportunidades de subcontratación y externalización que surgen

requieren de técnicas de negociación más sofisticadas que no

incluyen solo el precio, sino una constelación de elementos

interrelacionados (nivel servicio, coordinación, términos financieros,

interfases entre sistemas de información, etc.). Y por último, en la

43 Si bien las competencias comerciales o de venta siempre serán importantes, el enfoque ha variado sustancialmente a lo largo de los años. Las competencias comerciales inicialmente estaban orientadas a la capacidad para persuadir al comprador (técnicas push), mientras que hoy en día están enfocados a entender las necesidades del cliente para después satisfacerlas (técnicas pull). El análisis estadístico y conceptual del comportamiento de los clientes (mediante sistemas de CRM o CustomerRelationship Management) indican que de nada sirve captar muchos clientes si luego se pierden a la misma o mayor velocidad.

MARCO TEÓRICO

77 77

última crisis económica (que aún estamos padeciendo), la

negociación con proveedores de productos y servicios aparece como

crítico dada la competencia en precios que exige la crisis de la

demanda y del consumo. Años 1970-actualidad.

- Competencias de comunicación. La creación del ordenador

personal (1975) y su introducción en el mundo de los negocios,

junto con el software de ofimática (1980 en adelante), ha permitido

descubrir el apoyo clave que proporciona la tecnología en la

comunicación intraempresarial (entre distintos departamentos) e

interempresarial.

Sirva como ejemplo la “powerpointización” de toda la comunicación,

es decir el uso del software de presentación como vehículo

omnipresente de comunicación empresarial. No hay proyecto,

presentación de situación o ponencia que no utilice esta

herramienta de comunicación, capaz de sintetizar técnicas de

imagen, visuales y de voz en un solo entorno. La comunicación es

tan importante que un buen proyecto puede no aprobarse por no

estar bien comunicado. Una compra de empresa puede frustrarse

por una inadecuada exposición. Un nuevo producto, aunque mal

planteado técnicamente, puede conseguir su aprobación porque ha

sido magníficamente expuesto al Consejo de Dirección. Año 1975-

actualidad.

MARCO TEÓRICO

78

- Competencias de gestión del tiempo. La creciente complejidad de

los problemas empresariales no se limita a las grandes empresas, se

traslada también a las medianas y pequeñas empresas. Y afecta a

todos los directivos de todos los niveles, aunque especialmente a los

de alta dirección, que ven cómo se multiplican los problemas, con el

riesgo de dedicar la mayor parte del tiempo a “actuar como

bomberos” apagando fuegos, dedicando poco tiempo a la

planificación, a la gestión de personas, y a otras funciones directivas

más importantes.

Como una derivación de esta competencia, aparece la importancia

de la delegación, otra habilidad directiva que permite descargar de

tiempo al directivo, pero que hay que hacer muy bien si no se quiere

perder el control y la eficacia de la función delegada.

- Competencias emocionales. Los que acuñaron el término

inteligencia emocional, los profesores Salovey y Mayer, no hablan

de competencias emocionales, sino de habilidades, adoptando una

perspectiva muy psicológica. Para ellos la inteligencia emocional es

el conjunto de habilidades para entender las emociones, analizarlas,

controlarlas y utilizarlas de forma efectiva.

En contraste, Goleman (1995) prefiere hablar de competencias

emocionales, muy enfocando este concepto casi exclusivamente a

su aplicación empresarial, y mezclándolo con otros conceptos

relevantes en el contexto directivo, lo que le ha valido el término de

teoría mixta. Según Goleman, la competencia emocional es “aquella

MARCO TEÓRICO

79 79

habilidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que

genera un rendimiento excepcional en el trabajo”. Para Goleman, un

directivo con meras competencias técnicas pero pobres emocionales

no puede tener éxito. 44

La repercusión de esta teoría de las competencias emocionales (más

conocida como Inteligencia emocional) fue inmediata, porque se

produjo en un contexto en donde se había agotado el modelo

puramente cognitivo de desarrollo de directivos, y por otro lado

daba un nuevo impulso al desarrollo del modelo antropológico de

las organizaciones. Como ha venido acompañado a su vez por

hallazgos en el campo de las neurociencias (funcionamiento del

cerebro y del papel de las emociones en el comportamiento

humano), con prometedoras aplicaciones al mundo empresarial, ha

ganado carta de naturaleza entre las competencias directivas, si bien

aún queda mucho campo de investigación y desarrollo práctico por

acometer.

44En su posterior libro Práctica de la Inteligencia Emocional, Goleman (1998) aclara que aunque hay aptitudes que son exclusivamente cognitivas como, por ejemplo, el razonamiento analítico o la experiencia técnica, la mayoría —a las que denomina "competencias emocionales"— combinan el pensamiento y la emoción. Y que estas últimas implican cierto grado de dominio de los sentimientos, una cualidad que contrasta agudamente con las aptitudes meramente cognitivas, que pueden realizar tanto una persona como un ordenador adecuadamente programado.

MARCO TEÓRICO

80

Después de esta exposición cronológica y conceptual, vamos a analizar en el

siguiente apartado qué clasificaciones de competencias se han propuesto en

las últimas dos décadas por los autores más relevantes que han explorado la

materia de las competencias en el ámbito empresarial.

2.3.3. Clasificaciones de competencias

Una investigación realizada en España por el IMH(1996) -Instituto de

Máquina Herramienta- a partir de 1996, consciente de que la gestión por

competencias era una forma de aumentar la competitividad de las empresas

de su sector, se encontró con este problema conceptual que hemos

mencionado de la falta de un concepto y clasificación claro de las

competencias directivas. Y se planteó intentar clarificar esa situación y

aportar al tejido industrial una base conceptual común y metodologías para

su puesta en práctica. En concreto, se plantearon: “una serie de premisas

básicas que debían cumplir los resultados del proyecto:

Ser aplicable en cualquier contexto organizativo,

independientemente de su tamaño o producto.

Integrar todos los subprocesos de gestión de las personas.

No es coherente implantar un sistema de gestión por

competencias para después realizar la formación, selección,

promoción,... atendiendo a otro tipo de criterios.

MARCO TEÓRICO

81 81

Ser un sistema compartido por todos los miembros de la

organización. No es adecuado gestionar a la mano de obra

directa y a la indirecta de acuerdo a modelos distintos. Lo

importante es identificar y definir las competencias que

conlleva el desempeño de los distintos niveles de gestión.

El IMH45 buscaba una aplicación práctica de las competencias emocionales,

de forma que comparando un inventario de competencias, específicas para

cada puesto, y comparándolas con el nivel real de competencias existentes,

pudieran desarrollar el gap y así aportar a la mejora de la gestión, según el

siguiente esquema:

Gráfico 4. Esquema de competencias del IMH

Fuente: IMH (1996)

45El Instituto de Máquina Herramienta-IMH es un centro de Formación e Innovación Tecnológica al servicio de la industria y de la comunidad, a través de la formación técnica y de la difusión tecnológica.Como centro público de Formación Profesional perteneciente al Gobierno Vasco, el IMH pertenece a la red IkaslanGipuzkoa R5 que desarrolla modelos avanzados de gestión y organización de centros educativo

MARCO TEÓRICO

82

Una interesante aportación46 de este estudio es la identificación de 3

componentes en las competencias de dirección:

- el componente conocimiento, tanto funcional como de

negocio. Siguiendo a Boyatzis (1982) el conocimiento es

considerado como competencia cuando se moviliza en la

práctica dando lugar a acciones observables y por lo tanto

evaluables .Son los más fácilmente medibles y sujetos a

mejora por formación.

- el componente de habilidad/ actitud. Mejorables a través de

entrenamiento y experiencia, aunque hay una mayor o

menor facilidad de aprendizaje según los rasgos personales

de cada uno.

- el componente de rasgos personales, que incluye el

temperamento, el cociente intelectual, la automotivación y

el autoimagen.

Cardona y Chinchilla (1999) proponen una interesante clasificación y

definiciones de las competencias directivas:

Hay dos tipos de competencias: estratégicas, intratégicas y de eficacia

personal. Las competencias estratégicas, son las necesarias para obtener

46 Este estudio finalizó con la elaboración de un documento titulado “Empresa y formación continua basada en competencias”, que se puede descargar en http://www.imh.es/publicaciones/ficheros/efcii.pdf

MARCO TEÓRICO

83 83

buenos resultados económicos, y las competencias intratégicas, las

necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y

confianza. Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que

facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se

refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de

una relación activa, realista y estimulante con el entorno.

Competencias estratégicas: es el grupo de competencias directivas que se

refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el

entorno externo de la empresa. Incluyen las siguientes competencias:

Visión de negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades,

los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la

competitividad y efectividad del negocio.

Resolución de problemas: Identifica los puntos clave de una

situación o problema complejo, y tiene capacidad de síntesis

y de toma de decisiones.

Gestión de recursos: Utiliza los recursos del modo más

idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los

resultados deseados.

Orientación al cliente: Responde con prontitud y eficacia a

las sugerencias y necesidades del cliente.

MARCO TEÓRICO

84

Red de relaciones efectivas: Desarrolla y mantiene una

amplia red de relaciones con personas clave dentro de la

empresa y del sector.

Negociación: consigue el apoyo y la conformidad de las

personas y grupos clave que influyen en su área de

responsabilidad.

Competencias intratégicas: es el grupo de competencias directivas que se

refiere a la capacidad intratégica de un directivo - su capacidad ejecutiva y

de liderazgo en el modelo de Pérez López (1998) - y a su relación con el

entorno interno de la empresa. Estas competencias son:

Comunicación efectiva, empleando tanto procedimientos

formales como informales, y proporciona datos concretos para

respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organización: asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas

para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Empatía: escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los

demás y respeta sus sentimientos.

Delegación: se preocupa de que los integrantes de su equipo

dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos

necesarios para lograr sus objetivos.

MARCO TEÓRICO

85 85

Coaching: ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de

mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades

profesionales.

Trabajo en equipo: fomenta un ambiente de colaboración,

comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los

estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

Competencias de eficacia personal: es el grupo de competencias directivas

que se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su

entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de

competencias directivas: las estratégicas y las intratégicas. Incluyen:

Proactividad

o Iniciativa: muestra un comportamiento emprendedor,

iniciando y empujando los cambios necesarios con

tenacidad.

o Creatividad: genera planteamientos y soluciones

innovadoras a los problemas que se le presentan.

o Autonomía personal: toma decisiones con criterio propio,

no como resultado de una simple reacción a su entorno.

MARCO TEÓRICO

86

Autogobierno

o Disciplina: hace en cada momento lo que se ha propuesto

realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad

de llevarlo a cabo.

o Concentración: mantiene un alto grado de atención ante

uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.

o Autocontrol: controla sus emociones y actúa de manera

apropiada ante distintas personas y situaciones.

Gestión personal

o Gestión del tiempo: prioriza sus objetivos, programan do sus

actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el

tiempo previsto.

o Gestión del estrés: mantiene el equilibrio personal ante

situaciones de especial tensión.

o Gestión del riesgo: toma decisiones adecuadas en

situaciones de gran responsabilidad y alto grado de

incertidumbre.

MARCO TEÓRICO

87 87

Desarrollo personal

o Autocrítica: evalúa con frecuencia y profundidad su propio

comportamiento y la realidad que le circunda. Implica el uso

de la capacidad de reflexión e introspección.

o Autoconocimiento. Consiste en conocerlos puntos fuertes y

los puntos débiles de uno mismo, tanto en el ámbito

profesional como personal. Este autoconocimiento es el

motor del cambio personal, es decir del cambio de los

comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos

fuertes y superar sus puntos débiles

Aunque esta clasificación de Pérez López (1998) es de las más completas

que se han elaborado, puede observarse que no aborda explícitamente las

competencias emocionales, y no puede por tanto plantearse si tienen la

misma naturaleza o categoría que las habilidades directivas más

tradicionales que cita.

MARCO TEÓRICO

88

Otra clasificación de competencias47, en relación a las capacidades, está

citada por Levy-Leboyer (1997):

Gráfico 5. Caracterización de las competencias

47Levy Leboyer hace una aclaración conceptual muy interesante sobre las competencias. Según él, las competencias sólo son definibles en la acción: no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por tanto no son asimilables a lo adquirido en formación. Poseer unas capacidades no significa ser competente. Ser competente es haber movilizado los recursos, es utilizar las capacidades.

MARCO TEÓRICO

89 89

Por último, Pérez López (1985)48 – citado por Gómez Llera y Pin (1994),

propone una clasificación de las competencias directivas en 3 categorías,

basadas en las 3 dimensiones del Management:

Dimensión Estratégico-formal.

Dimensión psicosocial-afectiva

Dimensión institucional-moral.

Las habilidades directivas se clasifican en cada una de estas tres

dimensiones, según el cuadro que ahora expondremos.

Resulta interesante cómo Gómez Llera y Pin (1994) relacionan estas

habilidades con su dificultad o facilidad de aprendizaje. Así, las que

pertenecen a la dimensión estratégico-formal (análisis y síntesis, p.e.) son

susceptibles de aprendizaje en parte de forma reglada (mediante

seminarios, clases, estudios del caso). Las que pertenecen a la dimensión

psicosocial-afectiva han sido muy estudiadas desde la psicología, y pueden

ser desarrolladas, pero con esfuerzo y un notable entrenamiento. Las más

48 El Profesor Juan Antonio Pérez López se incorporó al IESE en el Departamento de Control, y realizó su doctorado en la Universidad de Harvard en 1970, bajo el título Organizationaltheory: A cyberneticapproach.A partir de su tesis construyó un nuevo modelo de organización, apoyándose, para superarlas, en las tesis de autores como Chester I. Barnard, de la Universidad de Harvard, y de Abraham H. Maslow, de la Universidad de Brandeis. En 1991, publicó su primera obra, Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones, en la que, rechazando, por incompletos, el paradigma mecanicista de dirección de empresas, propone el paradigma antropológico, con su concepto de las motivaciones trascendentes.

MARCO TEÓRICO

90

difíciles de adquirir son las de la dimensión institucional-moral (motivación,

transmisión de valores, ejercicio de la autoridad),en gran medida porque

presuponen en el ejecutivo motivaciones trascendentes.

En el siguiente cuadro se hace la relación de las habilidades directivas según

esta perspectiva:

Cuadro 1. Habilidades directivas y dimensiones del Management

DIMENSIÓN HABILIDADES DIRECTIVAS

Análisis de la Organización

ESTRATÉGICO Sintetizar, definir problemas complejos

FORMAL formular visiones

Ordenar trabajos y objetivos de los demás

Seguimiento de las acciones de los demás

PSICIOSOCIAL Detectar motivación sentida

EJECUTIVA

Comunicar ideas de forma atractiva

Comunicación interpersonal

Adoptar el estilo de dirección adecuado

Detectar motivación potencial en las personas y

seleccionarlas por ello

INSTITUCIONAL Transmitir los valores de la organización

MORAL

Aumentar la autoridad a través del ejercicio

del poder

Fuente: Gómez Llera y Pin (1994), Dirigir es educar.

MARCO TEÓRICO

91 91

Finalmente, podemos señalar el marco conceptual de Sakr (2005), que

específicamente contempla ya las competencias emocionales al lado de las

competencias técnicas, y muestra dimensiones como individuo/ grupal, todo

dentro de una estrategia de recursos humanos cuyo objetivo es conseguir el

desarrollo de directivos capaces de ser más eficientes.

Gráfico 6. Clasificación de competencias de Sakr

Fuente: Sakr (2005)

Para Sakr (2005), las competencias técnicas son los conocimientos y

habilidades necesarias para que un individuo o un grupo puedan

desempeñar su trabajo de forma adecuada. Las competencias técnicas

reflejan las habilidades adquiridas por formación, experiencia y

entrenamiento en el puesto de trabajo.

MARCO TEÓRICO

92

Una reflexión final, desde la perspectiva de la sociología, sobre los modelos

de liderazgo y de competencias que hemos ido analizando. Estos modelos

tienden a ser válidos de forma universal, y aspiran a ser aplicados

globalmente, dado que los retos de la globalización económica afectan a

todas las empresas. Illouz (2010) afirma:

“El capitalismo contemporáneo exige habilidades simbólicas y emocionales

que lo ayudarán a uno a arreglárselas con una amplia variedad de

situaciones sociales y de personas en mercados complejos, variables e

inciertos. La inteligencia emocional refleja el estilo emocional y los modelos

de sociabilidad de las clases medias, cuyo trabajo en la economía capitalista

contemporánea exige un manejo cuidadoso del yo. Esas clases medias

dependen estrechamente del trabajo colaborativo, evalúan constantemente

a los otros, y son constantemente evaluador por ellos, se mueven en

grandes cadenas interaccionales, conocen a una gran variedad de personas

que pertenecen a distintos grupos, deben ganarse la confianza de otros y,

quizá por encima de todo trabajan en contextos en los que los criterios para

el éxito son contradictorios, elusivos e inciertos. La inteligencia emocional es

una disposición a través de la cual uno es capaz de arreglárselas

emocionalmente con la incertidumbre estructural y con el problema de la

construcción de la confianza y el consenso. Una disposición emocional tal

produce competencia emocional, algo que se ha tornado particularmente

importante en una forma de capitalismo que puede ser caracterizada,

siguiendo la expresión de LuckBoltansky, como “conexionista”. (pág.274)

MARCO TEÓRICO

93 93

2.3.4. Las competencias emocionales

2.3.4.1. Concepto de competencia emocional

Una vez revisado el concepto de competencia, y las distintas clasificaciones

de competencias que se utilizan en el mundo empresarial, vamos a poner

foco en un tipo específico de competencia, derivado del concepto de

inteligencia emocional: las competencias emocionales.

Goleman (1998) definió el concepto de competencia emocional de forma

directa y simple: “aquella habilidad aprendida, basada en la inteligencia

emocional, que genera un rendimiento excepcional en el trabajo”.

Si bien cada uno nace con unas aptitudes emocionales concretas, si éstas no

se desarrollan en todo su potencial en la práctica, no se convierten en

competencias emocionales.

En sus propias palabras, “el hecho de poseer una elevada inteligencia

emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias

emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan sólo que está

dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. Una persona, por

ejemplo, puede ser muy empática y no haber aprendido todavía las

habilidades basadas en la empatía que se traducen en un buen servicio al

cliente, un pupilaje excelente o la capacidad de saber orquestar

adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de

trabajo”.(pág.20)

MARCO TEÓRICO

94

Una definición más corta es la que define la competencia emocional como la

habilidad para reconocer, controlar y gestionar adecuadamente un aspecto

emocional, tanto internamente como hacia terceros.

La definición de competencias emocionales que realiza Goleman es muy

importante, y tiene una gran relevancia práctica, ya que permite su

aplicación y entendimiento casi directos al mundo de la empresa, sin

descartar su uso en otros ámbitos como el educativo, el del trabajo social,

etc.

Para Goleman, las competencias emocionales se dividen en dos grandes

grupos: competencias personales y competencias sociales, que a su vez

incorporan 19 competencias emocionales específicas:

Cuadro 2. Competencias emocionales personales y sociales

Fuente: Goleman, Boyatzis&Mckee (2002)

MARCO TEÓRICO

95 95

Aclarando aún más el concepto de competencias emocionales y sur elación

con la inteligencia emocional, Goleman y Cherniss (2005) señalan: “... la

inteligencia emocional proporciona el fundamento para el desarrollo de un

amplio número de competencias que ayudan a las personas a actuar con

mayor eficacia. Por ejemplo, los directivos que poseen un nivel alto de lo

que Salovey y Mayer consideraban como inteligencia emocional, no serán

necesariamente más eficaces que otros directivos a la hora de lidiar con los

conflictos entre sus empleados. No obstante, serán capaces de aprender y

utilizar técnicas de resolución de problemas con mayor rapidez que los

individuos que aporten menos inteligencia emocional al trabajo” (pág.42).

2.3.4.2 Tipos de competencias emocionales

Procedemos a realizar una breve exposición del concepto de cada una de las

19 competencias emocionales definidas por Goleman.

1. Selfawareness: conciencia emocional de uno mismo

La base para poder utilizar bien la inteligencia emocional en su conjunto, es

conocerse a sí mismo: cuales son sus puntos fuertes y débiles desde el

punto de vista emocional, qué emociones le hacen a uno perder el control,

cómo de sensible es a captar las emociones de los demás, etc.

2. Selfconfidence: confianza en sí mismo, admite críticas y admite

feedback

En la empresa, la confianza en sí mismo es algo que no es evidente, ya que

la inseguridad es fácil de esconder detrás de procedimientos, excusas,

jerarquías y situaciones. Sin embargo, cuando alguien tiene confianza,

MARCO TEÓRICO

96

admite críticas, no tiene miedo de parecer vulnerable. Pide y exige

feedback.

3. Self control: capacidad para trabajar bajo presión sin perder el

control

Esta competencia es muy valorada en directivos en tiempos de crisis, ya que

las presiones externas e internas son muy fuertes, sin que esto pueda servir

de excusa para no cumplir las expectativas. No se trata solo de poder

soportar, cuando las circunstancias lo requieran, largas e inacabables

jornadas de trabajo, sino de tener la resistencia para hacerlo sin mermar la

eficacia… y con una actitud positiva.

4. Adaptability: flexibilidad y adaptabilidad

Cuando las circunstancias cambian con mucha rapidez, el directivo debe ser

capaz de adaptarse, de ser flexible, de pensar “out of the box”49. Es una

habilidad escasa, ya que las personas tendemos a la rutina, a la comodidad,

a la seguridad de pisar terreno conocido.

5. Achievement drive: capacidad para concretar y orientarse a

resultados, logro.

Los directivos que son capaces de movilizarse, de tener un ímpetu claro, en

busca de objetivos concretos, tienen un plus que se deriva de un impulso

interno que les permite trabajar incansablemente hasta alcanzar una meta.

6. Initiative: iniciativa, creatividad, proactividad

49Out of the box = fuera del marco. Es sinónimo de replantearse los problemas fuera del contexto actual, como método para buscar enfoques y alternativas diferentes.

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Es lo opuesto a la obediencia ciega, al “hago lo que me pagan por hacer”, a

la visión funcional miope, los directivos con iniciativa son inconformistas, se

atreven a proponer cosas nuevas, enfoques diferentes, sin miedo al ridículo

ni al rechazo.

7. Optimism: optimismo

No se trata de un optimismo ciego, sino de la capacidad de ver más allá, de

no sentirse aturdido por un entorno difícil. Está demostrado que un espíritu

derrotista es como una profecía autocumplida, mientras que una visión

optimista aporta energía adicional al pensamiento y permite ver nuevas

dimensiones y buscar soluciones donde aparentemente no hay ninguno.

8. Trustworthiness: sinceridad e integridad merecedoras de

confianza, transparencia.

La confianza no se consigue por la autoridad ni la coerción: se gana. Si un

directivo no es percibido como íntegro ni fiable, no podrá conseguir las

ventajas del trabajo en equipo ni de la cooperación de los demás.

9. Emotionalawareness: conocimiento emocional de sí mismo

Esta es una competencia relativamente invisible ante los demás, por eso no

suele ser valorada, ni siquiera identificada como algo útil, en un primer

enjuiciamiento...Su importancia, sin embargo, está en que es una

competencia que está subyacente, y sin la cual muchas otras competencias

no pueden alcanzar su máximo potencial: por ejemplo, si uno no conoce sus

propios límites, se colocará en situaciones en donde perderá el control. Si

uno no es consciente de sus propias emociones, difícilmente podrá practicar

la empatía con los demás.

MARCO TEÓRICO

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10. Understandingothers: Comprensión e interés real por lo demás

demostrado a través de señales externas como la empatía,

delicadeza, sonrisas. Significa practicar la comprensión y significa

establecer una sintonía con los sentimientos y pensamientos de otra

persona, y que se transmite con la sonrisa, el tono de voz, el

lenguaje corporal. Un ejecutivo incapaz de empatizar sinceramente

con los demás difícilmente será considerado un líder.

No hay que confundir empatía con ser simpático. Goleman (1998) sale así al

paso de algunas mal interpretaciones de este concepto: “la inteligencia

emocional no significa sólo "ser amable", porque hay momentos

estratégicos en los que no se requiere precisamente la amabilidad sino, por

el contrario, afrontar abiertamente una realidad incómoda que no puede

eludirse por más tiempo.” (Pág. 8)

La comprensión del otro implica una habilidad directiva que suele ser objeto

de entrenamiento: la escucha activa. Ahora bien, la escucha no es un

movimiento unidireccional, para ser efectivo y sincero, implica una

respuesta, una reacción a la necesidad del otro. Y aquí entra en juego el

enfoque win /win: la búsqueda siempre de situaciones en donde las dos

partes salen justamente beneficiadas, lo cual no significa una situación

igualitaria, sino una en donde se puede argumentar que ambas partes

tienen sus beneficios.

11. Organizationalawareness: Percepción del contexto empresarial,

de als relaciones de poder, y del clima organizativo.

Si un directivo no conoce los mecanismos internos de la organización en la

que trabaja, sus códigos de comportamiento, las personas que detentan

influencia y poder, carecerá de una habilidad fundamental para ser eficaz.

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12. Conflictmanagement: Capacidad de gestionar los conflictos que

se producen inevitablemente en la vida organizativa.

La mayoría de los conflictos tienen más un componente emocional que

cognitivo y técnico. Los desacuerdos de fondo son fáciles de gestionar

cuando no provocan un enfrentamiento emocional que fácilmente se escala

y acaba dominando y prevaleciendo sobre el aspecto técnico.

13. Leadership: Capacidad de definir una visión y comprometer a

otros a seguirla.

Este término no se refiere al concepto global de liderazgo, sino de un

aspecto muy concreto del mismo: a conseguir que la organización siga una

visión de futuro propuesta por el directivo. Una capacidad que implica

generar ilusión y conseguir que otros se adhieran a la visión.

14. Teamcapabilities: Trabajar en equipo, aglutinar

La capacidad de trabajar bien en equipo, de conseguir que todos cooperen,

y logren un resultado superior a la suma de sus individualidades, es

complejo al tener que compatibilizar intereses divergentes, y personalidades

distintas, creando una dinámica de grupo positiva.

15. Changecatalyst: catalizador del cambio

Consiste en la capacidad de iniciar y de gestionar el cambio, que por otro

lado está siempre presente en la empresa: un cambio organizativo, un

nuevo producto, una nueva área comercial, etc. Cuando el cambio a realizar

es profundo y proviene de una estrategia radicalmente diferente de la

actual, cabe esperar una fuerte resistencia al cambio, que es necesario

gestionar y superar.

MARCO TEÓRICO

100

16. Developingothers: desarrollar personas

Para desarrollar personas, uno debe estar convencido de que no son una

amenaza, y de que rodearse de los mejores profesionales es la mejor forma

de triunfar. Los directivos deben plantearse desarrollar profesionalmente a

las personas que dependen de ellos.

17. Serviceorientation: capta las necesidades del cliente

Las empresas solo salen adelante cuando su orientación al cliente es total, lo

viven todos los departamentos, y lo sienten todos los directivos y

empleados.

18. Influence: capacidad de persuadir

El arte de persuadir se concreta de muchas formas: es la negociación con

proveedores para los miembros del departamento de compras, es la

captación de nuevos clientes, en el departamento comercial, es la

satisfacción de un cliente que reclama, en el departamento de atención al

cliente. La capacidad de persuasión es una competencia emocional, no solo

técnica, ya que lo que resulta más difícil de gestionar es la relación personal

entre el que quiere convencer, y la otra parte.

Las empresas son organizaciones complejas y el directivo debe ser capaz de

negociar internamente, ser diplomático y estar convencido de que es mejor

en muchos casos negociar y ceder algo, que imponer agresivamente la

posición de uno. Es necesario reivindicar la importancia de la forma (un

trato emocional adecuado) y no solo del fondo (“tener la razón”).

19. Buildingbonds: Capacidad de establecer vínculos emocionales

estables con las personas de la organización.

MARCO TEÓRICO

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Tiene que ver con crear redes sociales extensas e informales, y nutrirlas

tanto con las personas de la organización, como con clientes, proveedores y

otros stakeholders.

Recapitulando, después de analizar en el apartado 2.3.4 los distintos tipos

de competencias que se utilizan de forma habitual en la empresa, hemos

analizado el nuevo concepto de competencias emocionales, tal y como los

define Goleman (1995).

Hemos decidido utilizar el modelo de Goleman, frente a otras posibilidades

(modelo de habilidades de Savoley y Mayer, o modelo de inteligencias

personales y sociales de Boyatzis), por su mejor adaptación y especialización

hacia el mundo de la empresa. En el modelo de competencias de Goleman,

éste distingue competencias de tipo personal y de tipo social. Y hemos

procedido a dar una breve descripción de las 19 competencias emocionales

que propone.

2.3.5. El liderazgo y su relación con las competencias

2.3.5.1. Historia del concepto de liderazgo

El liderazgo es un concepto que tiene múltiples acepciones según la

perspectiva sobre el que se ha abordado.50

50Joseph Rost recopiló hasta 220 definiciones distintas de liderazgo

MARCO TEÓRICO

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Desde la perspectiva de la historia, líderes son personajes históricos que han

provocado cambios dramáticos en la historia de la humanidad. Se han

estudiado bajo este prisma la figura de líderes – sobre todo militares - como

Alejandro Magno, Julio César, Carlos V, GengisKhan, etc.

Muchos estudios sobre liderazgo se han producido también en los campos

de la antropología, filosofía, teología, política (pensemos en El Príncipe, de

Maquiavelo) y en los siglos XIX y XX el concepto de liderazgo se ha

desarrollado principalmente en el ámbito económico.

En el campo de Management moderno, se han escrito innumerables teorías,

muy diversas entre sí, y cuya característica común es la incapacidad para

llegar a un acuerdo sobre el mismo concepto de liderazgo.

Una prueba de la evolución y la plasticidad del concepto del liderazgo, es

tratado con maestría por Mass (1990), que distingue las siguientes etapas

en la definición de liderazgo:

1900-1930: el líder como un hombre excepcional, que nace más que

se hace.

1930-1940: el líder que emerge dentro de grupos concretos. Estudio

de las características de grupos que permiten que surjan líderes.

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1940- 1950: ¿tienen los líderes como factor diferencial unos rasgos

de personalidad específicos?51

1950- 1960: ¿existe como factor común propio entre los líderes

unos comportamientos determinados?

1960- 1980: liderazgo situacional. Cada situación requiere de un tipo

específico y distinto de líder

1980- hoy: liderazgo y excelencia. Intento de síntesis de todos los

componentes que influyen en un liderazgo que lleve a una empresa

hasta la excelencia. Coexisten más de 5 modelos de liderazgo

diferentes, aunque los conceptos se van alineando de forma

progresiva.

Estas etapas distan de tener fronteras temporales y conceptuales tan claras,

y hoy en día se siguen encontrando autores que se basan en planteamientos

aparentemente descartados hace décadas.

51 Fue en el contexto de la II Guerra Mundial cuando surgió la preocupación sobre las características que debía tener un líder para ganar la guerra. A pesar de todo lo que se escribió e investigó, no se produjo ningún consenso, y Stodgilconcluyó que no había características de personalidad comunes que pudieran deducirse de los líderes. A partir de 1950 varios autores intentaron la vía de buscar comportamientos comunes entre los líderes… fallando en su intento.

MARCO TEÓRICO

104

Es cierto que a partir de los 80 hay dos tendencias que afectan fuertemente

a los escritos de liderazgo:

Una visión más completa, menos racionalista, menos orientada a la

obtención de resultados a corto plazo. Se empieza a mostrar interés

tanto al líder como a los eguidores52 , y se incorpora el concepto de

valores y moralidad en la actuación del líder.53

El impacto de la teoría de la inteligencia emocional: se empieza a

incorporar entre las competencias de los líderes una serie de facetas

muy cercanas a los conceptos de competencias emocionales que

enumera Goleman (1995): influencia, espíritu de servicio, trabajo en

equipo, iniciativa, etc.

Sin embargo, hay una serie de factores comunes en los distintos conceptos,

que ponemos de manifiesto y que son los siguientes:

52José María Cardona Labarga, en su libro Liderazgo y gestión por los 8 hábitos, afirma que el líder no tiene subordinados, sino colaboradores, con los que hace confidencias. “Comprende también que cada Colaborador debe tomar, personalmente, su propia decisión de seguirle o no, con plena consciencia y libertad, analizando las razones a favor y en contra, y siendo conscientes del precio que puede llegar a pagar.”(pág.127) 53No es hasta muy recientemente que se admite de forma abierta en la comunidad empresarial y académica que no puede concebirse un liderazgo moderno que no incorpore la ética, y valores como honestidad e integridad. En este sentido, Selznik fue un precursor de esta tendencia, ya que ya en 1957,) se atrevió a afirmar que un líder debía ser ante todo un experto y un promotor de valores.

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Dirigir es más que gestionar.

Liderar es más que dirigir.

Cada empresa prioriza de forma distinta las competencias de sus

líderes

La intensidad de las competencias del líder varían según el nivel de

responsabilidades que asume.

Ser un buen líder no requiere dominar todas las competencias del

liderazgo, entre otras cosas porque es imposible.

Aunque los rasgos personales tienen su peso, uno no nace líder, sino

que se va haciendo líder poco a poco.

No es un líder quien no tenga seguidores.

La importancia de la actitud del líder, especialmente la visión

positiva y su focalización hacia el éxito, sin miedo al fracaso: porque

los errores son humanos, y de ellos se aprende.54

54Se cita con frecuencia en los textos de liderazgo el “factor Wallenda”. En 1978, Karl Wallenda, el más famoso equilibrista del mundo, cayó de la cuerda floja a una altura considerable, precipitándose a la muerte. Poco tiempo después del evento la esposa de Wallenda hizo declaraciones que sorprendieron a muchos. “Todo lo que Karl pasó pensando durante los 3 meses que antecedieron a su accidente, fue en caerse”, dijo ella, “fue la

MARCO TEÓRICO

106

Hay pues tres conceptos diferentes pero relacionados:

Diferencia entre gestor y directivo. El segundo es más que el

primero. Sin embargo, en muchos casos se consideran sinónimos,

entendiendo que la única diferencia entre ellos es el nivel

jerárquico, ya que ambos dirigen personas. Antes de que apareciera

el concepto de líder, se diferenciaba al gestor del directivo también

por aspectos como iniciativa, actitud ante el trabajo y

responsabilidad.

Diferencia entre directivo y líder. El líder es más que un directivo (y

por ende más que un gestor). Las diferencias se agudizan y se ponen

de manifiesto, a veces de forma exagerada.

Aunque se ha abusado algo de esta diferencia, ilustrando los extremos, es

pedagógicamente útil ilustrar las diferencias desde varias perspectivas,

como se puede observar en el siguiente cuadro:

primera vez que él pensó sobre eso, y me parece que él puso todas sus energías en no caerse, en vez de ponerlas en caminar sobre la cuerda floja” (citado en: http://www.guillermotafur.com/empresariales/couching-en-las-empresas-gubernamentales.html )

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Cuadro 3. Diferencias entre Líder y Gestor

2.3.5.2. Definiciones de liderazgo

Más que definiciones de liderazgo, conviene hablar de modelos de liderazgo,

que están vigentes desde los años 80 hasta hoy en día. Cada modelo

incorpora un concepto o una perspectiva diferente del liderazgo.

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108

Los modelos de liderazgo más relevantes son los siguientes 4 modelos:

James McGregor Burns. Incorpora el concepto de liderazgo moral

dentro del término, en su libro Leadership. Según Burns (1978), el

líder es aquél capaz de movilizar recursos (económicos, humanos,

psicológicos, políticos, etc.) por ciertos motivos y objetivos, con el

fin de levantar, incrementar y satisfacer las motivaciones de sus

seguidores, dentro de una visión compartida de objetivos. A Burns

debemos también los conceptos de liderazgo transaccional y

liderazgo transformacional.

Liderazgo inspiracional (Warren Bennis (2003)55 y Burt Nanus). El

liderazgo consiste menos en empujar que en atraer, más en inspirar

que en ordenar, más de conseguir a través de otros que en dirigirles

hacia la meta fijada por el líder.

El líder como generador de cambio. Kotter (1996) define cómo ha

de ser un proceso de cambio para tener éxito, y el necesario papel

del líder en este proceso. Es imposible generar cambio si no hay un

líder que lo provoque dentro de un proceso secuencial que incluye:

55Warren Bennis escribió su primera edición del libro Onbecoming a leader en 1989, que posteriormente revisó en la edición del 2003. En ese momento fue el que más contribuyó al concepto de liderazgo en la empresa. Fue el creador de los “Estudios de Liderazgo”. Entre sus aportaciones están la de demostrar que los líderes con estilo humano y democrático resultan mejores en la gestión de la complejidad y el cambio. En su edición actualizada, propone como capacidad directiva más crítica en la actualidad, la capacidad de adaptación.

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crear un sentido de urgencia, crear la coalición para el cambio,

desarrollar la visión y la estrategia, comunicarla, dar poder a las

personas (empowerment), generar éxitos tempranos, consolidar las

ganancias para generar mayor dinámica de cambio, y anclar la

nueva visión en la cultura de la empresa. Pueden calificarse de

seguidores de este modelo a Kouzes&Posner (2007), que añaden al

proceso un claro elemento emocional: animando al corazón

mediante la celebración de los éxitos y el reconocimiento individual

de las contribuciones al cambio.

La influencia en el centro del liderazgo. Rost (1993), define el

liderazgo como una relación de influencia entre los líderes (varios) y

sus seguidores, que buscan un conjunto de cambios relevantes

basado en sus intereses mutuos. Lo hace sin minimizar la

importancia de los gestores, que son necesarios para la

coordinación y el trabajo bien organizado. Otros autores como

Jacobs (1970) complementan esta visión diferenciando claramente

el poder, la autoridad y el liderazgo, este último más basado en la

influencia que en la posición jerárquica.

Realizando una síntesis de los elementos comunes de todas las teorías de

liderazgo, George (2000) afirma que un liderazgo efectivo tiene en común

estos 4 elementos:

1. el desarrollo de un sentimiento común de metas y objetivos y de

cómo alcanzarlos.

MARCO TEÓRICO

110

2. la aceptación por parte de todos de la importancia del trabajo y del

comportamiento

3. generar y mantener el entusiasmo, el optimismo y la confianza, así

como la colaboración mutua.

4. establecer una clara identidad organizativa

Recapitulando, el concepto de liderazgo más extendido en la actualidad,

aunque dista de ser unánime, tendría las siguientes características:

Del liderazgo de una empresa depende su supervivencia, su

capacidad para adaptarse al cambio y para superar las crisis.

El liderazgo se puede predicar de todos los componentes de la

empresa, tanto de los que lideran como de los que son liderados, y

el éxito del liderazgo dependerá de su común orientación, objetivos

e intensidad de ejecución dependerá.

Los elementos personales involucrados son de mayor importancia

que los otros recursos (económicos, productivos, etc.): estos

elementos personales hacen referencia no solo al talento, sino a las

actitudes, motivaciones y gestión de las emociones de las partes

implicadas.

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2.3.5.3. El directivo líder

A lo largo de este proyecto, utilizamos continuamente los términos de

directivo, jefe, ejecutivo y líder. Ahora introducimos un nuevo término: el

directivo- líder.

Por definición, toda organización tiene directivos en su organigrama.

Directivos que se responsabilizan de equipos de personas y de un conjunto

de funciones, y cuya responsabilidad fundamental siguiendo a Zerilli (1988)

es “Conseguir en el máximo grado y con la máxima eficiencia los objetivos

de la organización” (pág.48).

En su tarea de alcanzar los objetivos, el directivo se encuentra con la

complejidad del entorno (globalización, tecnologías de la información, etc.),

la creciente competencia, y un fuerte ritmo de cambio: en nuestra opinión,

para enfrentarse a todos estos factores un directivo no requiere solo de ser

un buen gestor, sino que además debe ser un líder.

Liderar una organización empieza por la tarea de desarrollar una visión de

futuro,56 un propósito, y crear proyecciones y estrategias a largo plazo para

alcanzarla. Una visión que ha de ser compartida y construida entre el líder y

56 Evidentemente la definición de la visión le corresponde al máximo exponente de la empresa. Cuando se menciona que líderes somos todos, en este aspecto concreto lo que corresponde es seguir la visión de futuro, si acaso traducirlo a una visión del departamento, compatible con la visión de la empresa.

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112

sus colaboradores, lo que requiere un el espíritu de equipo y el intercambio

de información, conocimientos, y puntos de vista…. Su objetivo: que todos

comprendan y compartan el enfoque perseguido y se comprometan a su

consecución.

El líder no solo ejerce una función de control, sino que además es formador

y asesor, incluso “coacher”57. De esta forma, la dirección eficaz y el liderazgo

consiguen que los miembros de un equipo den lo mejor de sí mismos, se

empleen al límite, queden satisfechos con lo que están realizando (hacen las

cosas porque desean hacerlas). Es satisfacción y rendimiento,

inseparablemente unidos, la que genera la excelencia.

Es esclarecedor el análisis de Gibb (1969) diferenciando directivo de líder:

El directivo tiene autoridad formal, no necesariamente la autoridad

otorgada por las personas a un líder en reconocimiento de su rol de

líder, con independencia de su posición jerárquica.

Los objetivos del directivo se establecen en función de los intereses

del área, no necesariamente de las de la empresa.

57 El coaching se puede definir como un asesoramiento personal por una persona (normalmente pero no necesariamente) de fuera de la organización, para ayudar a un directivo a ser más eficiente, mediante el uso del método socrático de preguntar, inquirir y hacer reflexionar al coachee (receptor de la ayuda). Los directivos pueden ejercer de coachers de algunos de las personas a su cargo, para acelerar su desarrollo profesional.

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El directivo puede tener escaso o nulos sentimientos comunes con

su grupo para conseguir los objetivos marcados.

El directivo puede mantener sus distancias con sus colaboradores,

en tanto que le ayudan a ejercer con más comodidad el rol de

control y supervisión: el líder mantiene conexiones emocionales

estrechas, y controla de una forma diferente.

La reflexión que debe hacerse todo directivo es si su grupo de colaboradores

le otorga o no un papel de líder: y si no lo tiene, qué debe de hacer para ser

considerado como tal.

Sin ser visualizado como líder por su equipo, sus posibilidades de alcanzar

resultados extraordinarios a través de ellos se verá limitada.

En síntesis, liderazgo y dirección son dos formas de acciones diferentes pero

complementarias. Ambas son necesarias para el éxito en un entorno

empresarial cada vez más complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser

desarrollados por las personas que desean "gobernar" las organizaciones y

participar de manera decidida y activa en su futuro.

Este directivo-líder es el que debe plantearse incorporar dentro de sus

competencias directivas, las competencias emocionales, tal y como este

ensayo defiende, de una forma ordenada e integral.

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114

2.3.5.4 Competencias de liderazgo y competencias directivas

Si no hay unanimidad en el concepto de liderazgo, no es de extrañar que

tampoco lo haya acerca de las competencias de liderazgo. De todos los

modelos conceptuales sobre competencias de liderazgo, vamos a mencionar

dos: la de Higgs (2003) y la del Fondo Monetario Internacional.

Higgs (2003) propone una lista de competencias típicas de los líderes, que

según él es de tipo competencial y de tipo personal:

Areas competenciales de un líder

i. Envisioning: visión estratégica

ii. Engaging: lograr el compromiso hacia esa visión

iii. Enabling: capacitando a los demás para perseguir la visión

iv. Inquiring: capacidad de análisis

v. Developing : capacidad de desarrollo

Características personales del líder

i. Authenticity: sinceridad

ii. Integrity : integridad

iii. Will: voluntad firme

iv. Self-Belief : confianza en sí mismo

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v. Self-Awareness : conocimiento de sí mismo

Si las competencias emocionales son una parte de las competencias o

habilidades directivas, podemos ya identificar en la relación de Higgs una

serie de competencias específicamente emocionales: la confianza en sí

mismo, y el conocimiento de sí mismo, así como los valores de sinceridad e

integridad.

Otra clasificación es la que propone el International MonetaryFund tal y

como lo recoge Boldenet al (2003) a todas las empresas del mundo, y que

clasifica las competencias de liderazgo de la siguiente forma:

Competencias de liderazgo intelectual: visión estratégica,

habilidades de análisis y juicio

Competencias de trabajo: Planificación y organización, orientación a

resultados, y adaptabilidad.

Competencias de comunicación: presentaciones verbales efectivas,

creando comunicación abierta, habilidades de comunicación escrita.

Competencias interpersonales: creando relaciones, negociar e

influir, relaciones cliente/ país.

Competencias personales: motivar, delegar, trabajar en equipo,

desarrollo de personas

MARCO TEÓRICO

116

Tan importantes como los modelos teóricos que hemos apuntado, son

aquéllos que han sido desarrollados e implementados por las empresas. La

mayoría de las empresas, especialmente las multinacionales, han asumido

totalmente la necesidad de liderazgo, e incluso han institucionalizado su

apuesta por la misma, e inspirándose en los distintos modelos existentes, las

han adaptado a su realidad concreta.

Algunas de las empresas que han desarrollado e implementado modelos de

competencias de liderazgo y que tienen un alcance internacional, son las

siguientes:

AstraZeneca

Federal Expres

3 M

Lufthansa

Phillips

Shell

Vodafone

Entre estas empresas, vamos a seleccionar 3 M, por su prestigio, excelencia

de innovación y liderazgo de marca, y analizar cómo han definido las

competencias de liderazgo en su caso.

La empresa exige de todos los empleados, pero especialmente de sus

directivos, que sean líderes, y desarrollan con detalle los elementos de

liderazgo que para su empresa son vitales. Y evalúan las competencias de

liderazgo de sus directivos conforme al siguiente cuadro:

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Cuadro 4 . Perfil de competencias de Liderazgo de 3M.

Fuente: Alldredge & Nilan, 3M's Leadership Competency Model

Recapitulando, hemos analizado la evolución histórica del concepto de

liderazgo, y de cómo implica un valor añadido importante sobre el concepto

de jefe, gerente o directivo. Si a un directivo para ser eficiente se le exige

que domine una serie de competencias directivas, a los líderes se le exigen

competencias de liderazgo, que son más amplias, más difíciles de alcanzar, y

más efectivas.

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118

Hoy las empresas exigen de todos sus empleados, especialmente de sus

directivos, que sean líderes.

A continuación veremos cómo las competencias emocionales se van

incorporando poco a poco, conforme se va descubriendo su utilidad, entre

la lista de las competencias de liderazgo.

2.3.5.5. Competencias de liderazgo y competencias emocionales

Los autores que han profundizado en las competencias emocionales, son los

que siguen el modelo de inteligencia emocional de Goleman (1995).

Podemos plantearnos tres preguntas relevantes:

1. ¿Relaciona Daniel Goleman las competencias emocionales, con

el liderazgo?

2. ¿Existen experiencias sobre empresas que hayan adoptado las

competencias emocionales de Goleman, y las han incorporado a

su concepto de liderazgo?

3. ¿Ha habido otros autores que han relacionado competencias

emocionales con competencias de liderazgo?

Con respecto a la primera pregunta, la respuesta es claramente y

expresamente afirmativa. Y Daniel Goleman los relaciona desde dos puntos

de vista distintos aunque complementarios:

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119 119

En su segundo libro, La práctica de la Inteligencia

emocional,Goleman (1998) hace referencia explícita en

numerosas ocasiones al liderazgo. Para él, ese plus que

supone el liderazgo con respecto de la dirección está

compuesto, en su gran mayoría, por competencias

emocionales.

En su artículo en el HBR sobre Primal Leadership, Goleman,

Boyatzis&McKee (2001), añaden a las competencias

emocionales inicialmente propuestos en 2005 y 2009, uno

que se puede traducir por estilo emocional: el impacto del

estado emocional del líder sobre el resto de los

colaboradores.

Respecto a la segunda pregunta ¿Existen experiencias sobre empresas que

hayan adoptado las competencias emocionales de Goleman, y las han

incorporado a su concepto de liderazgo?), también es afirmativa.

Como muestra relevante, vamos a señalar dos ejemplos: la empresa CCL y la

empresa Johnson & Johnson.

En una extensa encuesta realizada por la empresa CCL (2001), se analiza la

cuestión de las relaciones entre las competencias de los líderes y las

competencias emocionales.

Tras una encuesta a 302 directivos, se compararon las competencias de

liderazgo con la medición Bar-On de competencias emocionales,

MARCO TEÓRICO

120

encontrándose significativas correlaciones entre ellas, especialmente de las

siguientes competencias de liderazgo:

Dirección participativa: correlación con empatía, autodominio,

relaciones interpersonales.

Autoconocimiento: correlación con autodominio, y tolerancia al

stress.

Balance entre vida personal y profesional: correlación con

autodominio, responsabilidad social y empatía.

Resolver problemas con empleados conflictivos: correlación con la

asertividad.

Gestión del cambio: correlación con iniciativa y flexibilidad.

Otro ejemplo es la empresa multinacional Johnson & Johnson. Ésta realizó

un estudio a nivel mundial entre 358 de sus directivos para evaluar si

existían competencias emocionales correlacionadas claramente con los

considerados mejores líderes. Este estudio, liderado por Kavallo (1998),

indicó una clara correlación entre liderazgo y algunas competencias

emocionales: como resultado de ello, estas competencias se incorporaron a

las competencias de liderazgo que hasta entonces tenía la Corporación, y se

MARCO TEÓRICO

121 121

organizaron cursos de formación para desarrollar a los directivos en dichas

competencias.

Respecto de la tercera pregunta (¿Ha habido otros autores que han

relacionado competencias emocionales con competencias de liderazgo?),

podemos citar el trabajo de Dulewicz (2003).

El modelo de liderazgo del que parte Dulewicz (2003) consiste en definir el

liderazgo como la suma de competencias de inteligencia cognitiva (EQ),

inteligencia emocional (EQ) y competencias de gestión (MQ)58. Un buen líder

es el que tiene un buen nivel equilibrado de estos tres tipos de

competencias.

Dulewicz (2003) se preguntó si se podía validar la afirmación de Goleman

(1995) de que la inteligencia cognitiva (IQ) y la inteligencia emocional (EQ)

eran ambos importantes para tener éxito en la vida profesional. Más aún,

quiso investigar si era válida la afirmación de Goleman, Boyatzis and McKee

(2002) de que la inteligencia emocional es el doble de importante que las

competencias técnicas…y de que cuanto más arriba esté uno en la jerarquía

de la empresa, más relevante es la inteligencia emocional. Su investigación,

centrada sobre todo en directivos en puestos altos de responsabilidad,

validaron estadísticamente estas afirmaciones.

58 MQ= Management quotient. Es una medida de la calidad de la gestión directiva. Un líder no solo debe ser inteligente (intelectual y emocionalmente), sino que además debe ser un buen gestor.

MARCO TEÓRICO

122

Entre los autores que consideran la inteligencia emocional como

actualmente indesligable del concepto de liderazgo, es RandalCollins (2004)

59y su teoría de la energía emocional. Según este autor, la energía emocional

la acumulamos a partir de una serie de interacciones exitosas con otros,

creando una confianza en nosotros mismos y una capacidad de conectar con

otros. Este capital emocional es un componente básico del liderazgo. Junto

con otros psicólogos, Collins proclama que la personalidad y las emociones

son bienes para el liderazgo, que pueden ser adquiridos mediante un trabajo

de introspección y autoobservación.

2.3.6. Recapitulación

El concepto de liderazgo es un concepto que dista de tener una universal

acepción, ya que depende en gran medida del contexto al que se aplica

(enseñanza, política, empresa, etc.), pero que paradójicamente nadie pone

en duda que existe y que es sumamente importante.

En el mundo de la empresa, el liderazgo es un concepto ampliamente

difundido, e implementado de forma sistemática en empresas globales.

Se exige en la empresa que todos los empleados sean líderes, aunque el

ejemplo deben empezar por darlo aquéllos a quienes se les tiene asignada la

función directiva. En ese sentido, hay desarrollados modelos de

59 Collins, R.(2004). Interaction Ritualchains. Princeton, Princeton UniversityPress.

MARCO TEÓRICO

123 123

competencias de liderazgo, listan distintas cualidades que debe dominar una

persona para ser considerada un líder.

Entre las competencias de liderazgo, se están incluyendo de forma gradual

pero continua, algunas competencias emocionales tal y como las ha definido

el modelo de competencias de Goleman. Hay ejemplos de grandes

corporaciones que, tras comprobar la importancia de estas competencias,

las han incorporado como parte de su sistema de liderazgo y de desarrollo

de directivos.

En conclusión: un líder ha de ser emocionalmente inteligente para ser un

auténtico líder, lo que se traduce en esforzarse por dominar las

competencias emocionales, tanto las de tipo personal como las de tipo

social: no le basta con tener competencias técnicas.

El siguiente gráfico ilustra esta visión más integral del liderazgo que se

defiende en este trabajo, en donde se señalan tres grupos de competencias:

técnicas y cognitivas, emocionales sociales, y emocionales personales. Estos

conceptos están transversalmente influenciados tanto por los valores, como

por la responsabilidad del propio directivo.

MARCO TEÓRICO

124

Gráfico 7. Liderazgo y competencias emocionales

Fuente: Elaboración propia

MARCO TEÓRICO

125 125

2.4. El papel de las emociones en el comportamiento

2.4.1 Relevancia de las emociones en las competencias directivas

Las siguientes afirmaciones en relación al impacto de las emociones en el

comportamiento directivo, son relevantes para construir un modelo integral

de competencias en según el enfoque de esta investigación.

- Las emociones juegan un importante papel en las personas

que trabajan en las empresas:

crean un ambiente emocional que puede ser

positivo o negativo, y este ambiente afecta al

desempeño de todos los empleados.

las emociones positivas influyen sensiblemente en

la eficacia y el desempeño en el trabajo.

la actitud emocional de un directivo influye

notablemente en los subordinados y compañeros

con los que trabaja.

- La neurociencia confirma y valida aspectos concretos de la

teoría de la inteligencia emocional: especialmente, en el

papel principal que tienen las emociones en el

funcionamiento del cerebro y del cuerpo, incluso en el

MARCO TEÓRICO

126

pensamiento analítico y cognitivo. En definitiva, en el

comportamiento de la persona. Por tanto, un directivo que

entiende, controla y gestiona adecuadamente sus

emociones y el de los demás con quienes trabaja, es capaz

de aplicar mejor las competencias directivas y emocionales,

que el que no los tiene.

- Las emociones nos influyen en los sentimientos y las

actitudes, y a través de ellas, en el ejercicio de todas las

competencias directivas, aunque en distintas intensidades.

- Las emociones afectan no solo los sentimientos y las

actitudes: también influyen en el pensamiento cognitivo y

abstracto. Un directivo que no controla y gestiona sus

emociones verá cegada su capacidad de entendimiento y

raciocinio.

- Los directivos pueden aprender y cambiar sus hábitos de

comportamiento, incluidos los más difíciles como las

competencias emocionales. La neuroplasticidad del cerebro

demuestra que se puede cambiar a cualquier edad, si se

plantea con suficiente voluntad e inteligencia.

A continuación exploraremos el concepto de neurociencia: analizaremos el

funcionamiento del cerebro humano y especialmente la génesis de las

emociones y cómo influye en el comportamiento humano.

MARCO TEÓRICO

127 127

2.4.2. La neurociencia

2.4.2.1. Concepto

Por neurociencias se entiende las disciplinas que estudian la estructura y la

función química, farmacología, y patología del sistema nervioso (entre los

cuales se encuentra el cerebro) y de cómo los diferentes elementos

del sistema nervioso interaccionan y dan origen a la conducta.

Las neurociencias abarcan un área multidisciplinar que incluyen muchos

niveles de estudio:

desde el puramente molecular

hasta el específicamente conductual y cognitivo,

pasando por el nivel celular (neuronas individuales),

los ensambles y redes pequeñas de neuronas (como las columnas

corticales)

y los ensambles grandes (como los propios de la percepción visual)

incluyendo sistemas como la corteza cerebral o el cerebelo, y ,por

supuesto,

el nivel más alto del Sistema Nervioso.60

60 Definición fuente: www.wikipedia.org

MARCO TEÓRICO

128

El motivo por el que incluimos un aparatado de neurociencias es porque, en

la investigación del cerebro y del sistema nervioso, han surgido en los

últimos años numerosas investigaciones que arrojan luz sobre cómo afectan

las emociones al comportamiento humano, y que de alguna forma apoyan

muchos postulados de la inteligencia emocional, desde una disciplina

diferente de la psicología y del Management.

Es primero necesario realizar una breve exposición sobre nuestro cerebro y

de cómo funciona, para entender mejor el papel que las emociones tienen

en el comportamiento humano, y por tanto en el de los directivos de las

empresas.

El cerebro humano es un órgano sorprendente, porque pesando solo 1,5

Kg., gestiona integralmente el funcionamiento de la vida humana: los

sentidos, el razonamiento, las emociones, y las funciones. Tanto el mundo

interior como la conexión con el mundo exterior.

Es el órgano más complejo del cuerpo humano y – hasta la fecha- lo más

complejo dentro del mundo que conocemos.

El desarrollo de la neurociencia se debe esencialmente a Lashley, K. (1929)

quien dedicó décadas a investigar el cerebro de la rata, sus conexiones

neuronales y la funcionalidad de sus diversas partes. Utilizando

profusamente la técnica de la lesión, demostró que las conductas no están

localizadas en regiones ni conexiones específicas del cerebro.

MARCO TEÓRICO

129 129

Atraído por la Gestalt61, Lashley, K. (1929) formuló 3 hipótesis importantes:

el principio de equipotencialidad (cualquier parte de una zona

funcional del cerebro puede llevar a cabo una determinada

conducta).

la ley de acción masiva (la eficiencia se reduce según la magnitud de

la lesión) y

la propiedad de la plasticidad (capacidad de asumir el papel de

zonas dañadas). En otras palabras, el deterioro en el desempeño no

depende tanto del lugar de la lesión cuanto de su magnitud.

La neurociencia ha recibido un impulso muy fuerte en los últimos 10 años

gracias a que la técnica de la resonancia magnética (fMRI:

functionalMagneticResonanceImaging) permite, de forma no invasiva,

visualizar qué partes del cerebro se “iluminan” (quedan afectadas) ante

determinados estímulos, y deducir de allí cómo funcionan los distintos

mecanismos del cerebro.

Hasta entonces la disciplina avanzaba muy lentamente, porque hacía falta

investigar a pacientes con lesiones cerebrales físicas para deducir de su

comportamiento, las funciones de diferentes partes del cerebro.

61La psicología de la Gestalt es una corriente de la psicología moderna, surgida en Alemania a principios del siglo XX, que considera que existe una configuración mental previa que hace que podamos dar sentido a los elementos que llegan a ella a través de los canales sensoriales (percepción) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolución de problemas).

MARCO TEÓRICO

130

2.4.2.2. El cerebro y sus partes

En el cerebro existen más de 100.000 millones de neuronas, conectadas

entre sí por redes neuronales, que están en constante actividad química y

eléctrica y que permiten la transmisión de información entre sí.

Cada neurona se comunica, al menos, con otras mil neuronas y puede

recibir, simultáneamente, hasta diez veces más conexiones de otras. Se

estima que en el cerebro humano adulto hay por lo menos 1014 conexiones

sinápticas (aproximadamente, entre 100 y 500 billones). En niños alcanza los

1000 billones. Este número disminuye con el paso de los años,

estabilizándose en la edad adulta. El cerebro se desarrolla de forma

paulatina y progresiva, en función de la genética y del entorno y de las

experiencias vitales de la persona.

La existencia de tantas neuronas en un espacio físico tan reducido explica lo

que los neurocientíficos denominan darwinismo neuronal: los circuitos

cerebrales compiten entre sí por la supervivencia, y si unos circuitos no se

usan, mueren, mientras que los que se usan con frecuencia, se desarrollan y

crecen. Hoy en día se sabe que el cerebro y la médula espinal contienen

células germinales que se convierten en nuevas neuronas a razón de unos

pocos miles al día, en un proceso especialmente intenso en la infancia pero

que realmente dura toda la vida.

El cerebro funciona al unísono con el sistema nervioso humano, que incluye

además del cerebro, la médula espinal y el sistema nervioso periférico. El

sistema nervioso humano es el encargado de recibir y procesar las

MARCO TEÓRICO

131 131

sensaciones recibidas por todos los sentidos, tanto los conscientes como los

inconscientes, y de transmitirlas a la parte específica del cerebro que

gestiona la parte estimulada, que procesa la información y genera la

respuesta.

Gráfico 8. Sentidos y sistema nervioso central y periférico

Fuente: Benjamin Cummings. Introduction to Neuroscience.Pearson

Education Inc.

El cerebro y el cuerpo están indisociablemente integrados mediante

circuitos bioquímicos y neuronales que se conectan mutuamente, a través

del sistema nervioso y el sistema circulatorio. El cerebro acaba siendo

informado de todo lo que ocurre dentro del cuerpo, y de su relación con el

entorno.

MARCO TEÓRICO

132

Esta relación con el entorno es clave, una vez que las neuronas se

desarrollan. Goleman (2006) lo explica así: “Cuando nace una nueva

neurona emigra hasta su posición definitiva y, en el curso de un mes, se

desarrolla hasta establecer unas diez mil conexiones con otras neuronas que

se hallan dispersas en todo el cerebro. Durante los cuatro meses siguientes,

aproximadamente, la neurona va consolidando sus conexiones, hasta acabar

integrándose en el funcionamiento cerebral. Como suelen decir los

neurocientíficos, las células que se activan simultáneamente abanan

conectándose. Durante un periodo de cinco o seis meses, nuestra

experiencia personal determina las neuronas con las que acabará

conectándose la célula recién nacida. En este sentido, la repeticiones clave

ya que cuanto más a menudo se repita una determinada experiencia, más

fuerte será el hábito y más densa, en consecuencia, la conectividad neuronal

resultante” (pág.217-218)

El cerebro tiene distintas zonas anatómicas, que cumplen funciones

diversas. Las dos diferencias que son más relevantes para entender el su

influencia en el comportamiento humano, son:

La diferenciación de las partes del cerebro en función del tipo de

función mental que realizan:

o el cerebro reptiliano (función instintiva),

o el sistema límbico o mente emocional (función emocional),

MARCO TEÓRICO

133 133

o y la corteza cerebral (funciones intuitiva, analítica y

planificadora).

La división del cerebro en dos hemisferios, el derecho y el izquierdo.

A continuación vamos a desarrollar estas distinciones, para ponerlas en

relación con el comportamiento humano, y después con las competencias

directivas.

Gráfico 9. Las cinco ubicaciones cerebrales

Fuente: Guilera (2007). Más allá de la inteligencia emocional.

1.- Cerebro reptiliano (instintos)

2.- Cerebro emocional (límbico)

3, 4,5.- Corteza cerebral (neocórtex)

-3: hemisferio derecho (mente intuitiva),

-4: hemisferio izquierdo (mente analítica)

-5: lóbulos frontales (mente planificadora)

MARCO TEÓRICO

134

El cerebro reptiliano (archipallium)

Esta parte del cerebro es común a muchos mamíferos y está formado por el

bulbo raquídeo, el tallo encefálico, el cerebelo y los ganglios linfáticos. En

este cerebro reside, de forma genéticamente programada, inconsciente y

voluntaria, todos las respuestas instintivas de supervivencia individual (p.e.

la defensa ante un ataque), conservación de la especie (p.e. el instinto

sexual) y de mejora (p.e. la curiosidad).

Es importante entender que el tiempo de reacción de nuestro cerebro

reptiliano es de milésimas de segundo, frente a nuestro cerebro emocional

(décimas de segundo) y de nuestra corteza cerebral (un segundo o más). El

primer impulso que genera un estímulo nos viene del cerebro reptiliano,

aunque a continuación podamos inhibirlo o regularlo con nuestras

emociones y pensamientos.

No conviene inhibirlos del todo, porque pondríamos en riesgo nuestra

supervivencia. Guilera (2007) afirma que la situación ideal es tener unos

buenos sensores, agudos y eficaces, de las alertas sensoriales que nos

provocan los instintos, así como una buena velocidad de racionalización

inmediata para acelerar o inhibir, según corresponda, la pulsión lanzada por

el instinto.

MARCO TEÓRICO

135 135

El cerebro emocional

El cerebro emocional está ubicado entre el cerebro básico y el neocórtex, y

está formado por la amígdala, la corteza orbi frontal, la corteza anterior

cingulada y la ínsula.

La amígdala está fuertemente asociada con el mecanismo estímulo-

respuesta. Recibe el nombre del latín (significa almendra), por su forma, y

está ubicada en el lóbulo temporal del cerebro, y recibe información

sensorial de las diversas áreas del cerebro, respondiendo de forma

automática y autónoma. Se ha comprobado que un daño físico o funcional

de la amígdala conduce a una disminución drástica de respuestas

emocionales, a la dificultad de reconocer el miedo, a ciertas conductas

antisociales, a serias dificultades para aprender del castigo, o a estados de

ansiedad extrema.

La disciplina de la neurociencia afectiva se ocupa de entender las bases

neuronales de las emociones y los estados de ánimo. Esta disciplina tiene

sus antecedentes remotos en Darwin (1872), lo que dio lugar al estudio de

las emociones en animales para intentar deducir su funcionamiento en los

humanos.

Posteriormente autores como James-Lange (1882) y Cannon-Bard (1920)

discutieron si la emoción se producía antes o después de la respuesta física

del cuerpo ante un estímulo. Es decir, si la emoción del miedo era

consecuencia de la respuesta del cuerpo ante un peligro, o era el cuerpo el

MARCO TEÓRICO

136

que reaccionaba ante la emoción del peligro que se generaba ante el

estímulo.

W. James62 lo expresó con claridad:

“Para mí es imposible pensar qué tipo de emoción del miedo

quedaría si no estuvieran presentes la sensación de latidos del

corazón acelerados o de respiración entrecortada, ni la sensación de

labios temblorosos o piernas debilitadas, ni de carne de gallina o

retortijones de tripas. ¿Puede alguien imaginarse el estado de ira sin

sentir que el pecho estalla, la cara se ruboriza, los orificios nasales se

dilatan, los dientes se aprietan, sin notar el impulso hacia la acción

vigorosa? ¿Puede sentirse rabia, en cambio, con los músculos

relajados, la respiración en calma y una cara plácida?”

Hay por tanto una clara relación entre los instintos y las emociones. Cada

manifestación instintiva lleva aparejada una o más emociones primarias que

garantizan el cumplimiento del objetivo propuesto.

El cerebro es como un ordenador programado para informar al yo, a través

de los instintos y las emociones, de lo que hay que hacer ante determinados

estímulos internos o externos, y como está al tanto de todo lo que ocurre en

el cuerpo y en el entorno (tanto de forma consciente como inconsciente),

62 En su artículo publicado en 1904, Doesconsciousnessexist?Citado en http://psychclassics.asu.edu/Watson/commentary.htm

MARCO TEÓRICO

137 137

las emociones son impulsos que sentimos cientos de veces al día y que son

una característica indivisible de nuestra naturaleza humana.

Hoy la teoría dominante , según Dagleish (2004), es una teoría mixta

propuesta por MacLean que consiste en identificar al sistema límbico

(especialmente la amígdala y el hipotálamo) como el principal regulador de

las emociones, y las emociones son consecuencia tanto de cambios en el

cuerpo como de la interpretación que de los mismos realiza el cerebro.

La corteza cerebral

El sistema cortical (neocórtex) es el lugar donde se llevan a efecto los

procesos intelectuales y cognitivos: nos permite analizar los

acontecimientos del entorno y tomar decisiones a través de la evaluación de

alternativas. Podemos simplificar y llamarlo el cerebro racional.

Las partes de la corteza cerebral son:

- hemisferio derecho (mente intuitiva),

- hemisferio izquierdo (mente analítica)

- lóbulos frontales (mente planificadora)

El neocórtex hace posible la integración de diferentes impresiones

sensoriales para formar un todo: la vida puramente emocional es

MARCO TEÓRICO

138

perfeccionada, perfilada y enriquecida gracias a la interpretación racional de

la percepción que se produce en el neocórtex.

El papel de los lóbulos frontales es la de un gerente de als emociones, en el

sentido de que moderan las reacciones emocionales (frenando las señales

del cerebro límbico) y desarrollando planes de acción concretos para

situaciones emocionales. Mientras que la amígdala del sistema límbico

proporciona los primeros auxilios en situaciones emocionales extremas, el

lóbulo prefrontal se ocupa de la delicada coordinación de nuestras

emociones.

Hay dos aspectos sobre el funcionamiento de la corteza cerebral que son

relevantes para este ensayo:

La diferencia entre los hemisferios izquierdo y derecho

La estrecha relación entre las emociones y el pensamiento cognitivo,

según la teoría de los marcadores somáticos.

Hemisferios izquierdo y derecho

Cada hemisferio está dividido en cuatro lóbulos. En la parte posterior está la

percepción y en la parte anterior está la acción. A grandes rasgos, el lóbulo

occipital trabaja con la información visual, el lóbulo temporal trabaja con la

información auditiva, y el lóbulo parietal con las sensaciones táctiles y el

lóbulo frontal con los movimientos.

MARCO TEÓRICO

139 139

En la siguiente figura, Guilera (2007) resume las diferentes funciones de los

hemisferios izquierdos y derecho del cerebro humano (visión desde arriba):

Gráfico 10: Hemisferios izquierdo y derecho del cerebro

Fuente: Guilera (2007). Más allá de la inteligencia emocional

2.4.2.3. El funcionamiento interconectado e intraconectado del

cerebro

Esta descripción básica del cerebro oculta una realidad mucho más

profunda: la íntima interconexión entre las partes, y sobre todo su conexión

social, con otras personas. Nuestro cerebro es social, está diseñado para

interactuar con los demás. Toda interconexión con los demás lleva además

MARCO TEÓRICO

140

inevitablemente una interacción emocional. Independientemente de lo que

hagamos, el otro se sentirá un poco (o un mucho) mejor o peor, que además

puede perdurar en forma de estado emocional, mucho más allá que los

momentos en que se produjera el encuentro.

Esta intraconexión se llama también contagio emocional, que se produce

siempre, de forma muchas veces inconsciente, y con independencia de que

el mensaje adquiera una formalización explícita (como pueden ser palabras).

Los autores hablan de que el cerebro funciona en dos vías, de forma

paralela, simultánea e interdependiente: una “vía superior” y una “vía

inferior”. La vía superior discurre a través de sistemas neuronales que

operan de forma deliberada, sistemática, y más lenta que la vía inferior: por

ella, somos conscientes de lo que hacemos, planificamos nuestras acciones,

y controlamos nuestra vida. Sin embargo, la vía inferior opera con

sentimientos, es mucho más rápida y en la mayoría de los casos

inconsciente.

Gracias a la “vía inferior” podemos conectar a nivel emocional con otras

personas, sin pronunciar una sola palabra, a través del cerebro reptiliano.

Como explica Goleman (2006), “El hecho de que podamos provocar

cualquier reacción en otra persona o viceversa, pone de relieve la existencia

de un poderoso mecanismo energético que facilita la transmisión

intrapersonal de sentimientos. De este modo, el contagio constituye la

transacción básica en el que se asiente la economía emocional, el toma y

daca de sentimientos que, independientemente de su contenido explícito,

acompañan a cualquier reacción interpersonal.” (pág.30)

MARCO TEÓRICO

141 141

Continúa Goleman (2006): “Según dicen los psicólogos, una de las

diferencias que existen entre los estados de ánimo y las emociones más

toscas es la inefabilidad de las causas. Por ello, si bien solemos saber lo que

ha provocado una determinada emoción, no es infrecuente que nos

hallemos en un estado de ánimo sin saber lo que ha conducido a él. En este

sentido, el experimento de Wurzburgo pone de relieve que nuestro mundo

está lleno de desencadenantes del estado de ánimo- desde la música

ambiental de un ascensor hasta un tono de voz desagradable- de los que

somos totalmente inconscientes” ( pág.33).

Por tanto, cualquier conversación discurre a través de dos canales, el

superior (que transmite la racionalidad, las palabras y los significados) y el

inferior (que opera a nivel subverbal y expresa una vitalidad ajena a toda

forma. La sensación de conexión de conexión no depende tanto de lo que se

dice como del vínculo emocional ´tacito más directo e íntimo.

2.4.3. El concepto de emoción

2.4.3.1. Definición

Etimológicamente la palabra emoción significa “movimiento hacia fuera”, es

decir la emoción es un impulso a la acción, como reacción del sistema

límbico a un cambio de estado corporal - generado en el sistema nervioso

central o en el sistema endocrino- como consecuencia de una reacción

instintiva o un pensamiento o imagen. Las emociones son respuestas muy

MARCO TEÓRICO

142

rápidas, de acción o inhibición, atendiendo a la memoria de vivencias

anteriores similares, y que se producen incluso antes de que la persona

tenga conciencia de ellas.

Aunque la investigación sobre las emociones se ha retomado con fuerza

hace solamente una década, por el impulso que ha obtenido tanto de las

ciencias sociales (inteligencia emocional) como de las ciencias médicas

(neurociencia), aún carecemos de una clara definición de dicho término.

La acepción más comúnmente consensuada – por tanto, muy corta y parcial-

es que “la emoción es una respuesta adaptativa a las demandas del entorno

(Ekman, 1992). Respuesta que suele ser corta y de alta intensidad, y que se

distingue de los estados de ánimo que suelen ser prolongados y de baja

intensidad.

2.4.3.2. Proceso

El proceso por el que nacen y se desarrollan las emociones nos permite

entender mejor su importancia en el comportamiento. Todo comienza con

un estímulo, que es registrado e interpretado, dando lugar de forma

automática a cambios fisiológicos que afectan a actitudes,

comportamientos, pensamientos, expresiones faciales y otras

manifestaciones visibles: un proceso que puede a su vez verse modificado –

cortando así su automatismo- por la voluntad.

El concepto de estímulo es muy amplio. El entorno –sobre todo cuando

interactuamos con otras personas- es la fuente más común de estímulo.

MARCO TEÓRICO

143 143

Especialmente en el entorno laboral, donde más horas pasamos en el día, y

en donde se producen multitud de situaciones, tanto negativas

(enfrentamientos con colaboradores, negociaciones, luchas de poder, etc.)

como positivas (apoyos, muestras de reconocimiento, etc.) que son

estímulos poderosos que dan lugar a emociones.

Este estímulo a continuación es registrado e interpretado. El registro de la

emoción es automática, rápida e inconsciente, y conecta con la memoria

emocional que reside en la amígdala, y que dispara los mecanismos

biológicos asociados con la emoción: presión sanguínea, frecuencia

cardíaca, etc.

En paralelo, a menor velocidad, y por otro circuito neuronal diferente, la

emoción es interpretada según las experiencias vividas, en la memoria

cognitiva, en donde la mente analítica cataloga los estímulos y solo

reacciona ante los mismos cuando la experiencia o el aprendizaje le dictan la

mejor forma de proceder. El mecanismo de supervivencia hace que el

registro de las emociones se produzca con mucha mayor velocidad en la

memoria emocional, sin esperar a ser analizadas racionalmente.

De una forma simplificada pero pedagógica, Guilera (2007) explica las

interrelaciones vitales entre las emociones y el resto de capacidades

mentales:

MARCO TEÓRICO

144

Cuadro 5: Interrelaciones vitales entre emociones y funciones

cerebrales

Fuente: Elaboración propia. Adaptada de Guilera (2007), Pág.19.

2.4.3.3. Tipos de emociones

Las emociones (la experiencia emocional) resultantes del registro e

interpretación del estímulo se pueden agrupar según la acción al que

mueven.

MARCO TEÓRICO

145 145

Según este criterio, las emociones se pueden agrupar en 5 tipos:

1. acercamiento (interés, esperanza, anticipación),

2. logro (alegría, orgullo, satisfacción),

3. parálisis (miedo, distress, ansiedad),

4. huida (tristeza, vergüenza, resignación)

5. y antagonismo (odio, enfado, irritación).

Sin embargo, esta clasificación dista de estar universalmente aceptada. En

este campo existen también múltiples clasificaciones de las emociones, con

tantas acepciones como autores.

Una de las clasificaciones más extendidas y mejor desarrolladas es la

realizada por Plutchick (1980), que propuso que se experimentan 8

categorías básicas de emociones que motivan varias clases de conducta

adoptiva. Estas 8 emociones primarias (y sus opuestos) son las siguientes:

1. Felicidad – tristeza

2. Confianza – disgusto

3. Miedo – enfado

MARCO TEÓRICO

146

4. Sorpresa – anticipación

5. Tristeza – alegría

6. Disgusto – confianza

7. Enfado – miedo

8. Anticipación – sorpresa

Según Robert Plutchick, estas emociones primarias combinadas dan lugar al

resto de emociones, que no son más que combinaciones o derivadas de las

mismas. El siguiente cuadro ilustra su teoría:

Cuadro 6.- Emociones primarias y no primarias

Emociones no primarias Compuestas de Emoción no primaria opuesta

Optimismo Anticipación + alegría Desaliento

Amor Alegría + confianza Remorse

Sumisión Confianza + miedo Rabia

Terror Temor + sorpresa Agresividad

Desaliento Sorpresa + tristeza Optimismo

Remorse Tristeza + Disgusto Amor

Rabia Disgusto + enfado Sumisión

Agresividad Enfado + anticipación Terror

Fuente: Plutchink (1980)

MARCO TEÓRICO

147 147

Plutchink (1980) se hizo célebre por plasmar su teoría en una rueda de las

emociones:

Gráfico 11. La rueda de las emociones de Plutchink

Finalmente, cabe destacar la propuesta realizada por Díaz y Flores (2001),

que basándose en Plutchink y otros autores, combina las emociones con los

colores más asociados a los mismos, configurando lo que denominan el

modelo circular del sistema afectivo.

MARCO TEÓRICO

148

Gráfico 12. Modelo circular del sistema afectivo

Fuente: Díaz y Flores (2001), La estructura de la emoción humana:

Un modelo cromático del sistema afectivo

2.4.3.4. Emociones positivas y emociones negativas

Otra clasificación bastante útil para el mundo laboral consiste en la

distinción entre emociones positivas y negativas. Las emociones positivas

son las que producen agrado y son motores de atracción: las emociones

negativas son las que producen desagrado, y son motores de rechazo.

MARCO TEÓRICO

149 149

Una clasificación generalmente aceptada de emociones positivas y negativas

se presenta en el siguiente cuadro:

Cuadro 7. Emociones positivas y negativas

Fuente: Fischer et al (1990)

Podemos mencionar las siguientes características básicas de las emociones

según su valencia positiva o negativa:

Las emociones negativas (alertas, castigos) están estrechamente

vinculadas a la supervivencia. Quizá por eso su incidencia en las

personas es mucho más potente que las emociones positivas: en un

experimento en un entorno laboral, Miner, Glumb&Hulin (2005)

constataron que el efecto de las emociones negativas era 5 veces

superior en el estado de ánimo de los trabajadores, que las

MARCO TEÓRICO

150

emociones positivas, aunque los eventos positivos ocurrían entre 3 y

5 veces más.

Puede ser un error considerar las emociones negativas como

siempre perjudiciales, que hay que anular: por ejemplo, el enfado

puede ser beneficioso si nos impulsa a actuar contra una injusticia

en el ámbito laboral.

Las emociones positivas benefician los estados de ánimo y

aumentan el rendimiento en el trabajo. El reconocimiento por

ejemplo, produce en el que lo recibe emociones positivas que

aumentan su eficiencia, su autoestima y su predisposición al

esfuerzo y al cambio. Es además tremendamente contagioso, y hay

innumerables investigaciones que prueban su utilidad: por ejemplo

cuando los centros de atención al cliente muestran emociones

positivas, los clientes reaccionan por contagio y están mucho más

dispuestos a comprar, según Tan, Foo y Kwek (2004).

Hay evidencias de que esto ocurre a causa de los efectos biológicos

que se derivan de las emociones positivas en el ámbito laboral.

Heaphy&Dutton (2006) mencionan que estimulan el sistema

cardiovascular (que distribuye el oxígeno y los nutrientes a través de

la sangre), el sistema inmunológico (que cura y defiende al

organismo de enfermedades y daños celulares), y el sistema

neuroendocrino (que regula el sistema nervioso y hormonal).

Stawet al (1994) demuestran empíricamente que los empleados que

tienen una actitud positiva en el trabajo y muestran sus emociones

MARCO TEÓRICO

151 151

positivas, acaban experimentando resultados positivos en su

trabajo.

Más interesante aún, las emociones positivas se alimentan unas a

otras en un círculo virtuoso creciente. Fredrickson&Joiner (2002)

comprobaron que afectos positivos y la amplitud de miras no solo

aumentan el sentimiento de bienestar en el trabajo, sino que se

autoalimentan entre sí, lo que a su vez volvía a mejorar el

sentimiento de bienestar.

La distinción entre emociones positivas y negativas tiene tanto impacto en el

ámbito laboral, que hay investigadores que defienden que es un importante

campo pendiente de de exploración dentro de la inteligencia emocional.

Hay de hecho un nuevo campo en la psicología denominada Psicología

positiva63 que aborda de forma explícita la génesis, desarrollo y efectos de

las emociones positivas y negativas.

63La psicología positiva es una rama de la psicología de reciente aparición que busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen a las cualidades y emociones positivas del ser humano (durante tanto tiempo ignoradas por la psicología, que se centraba casi exclusivamente en las patologías - en las personas enfermas-): la psicología positiva aboga por intentar mejorar la calidad de vida de todas las personas. El objeto de este interés es aportar nuevos conocimientos acerca de la psique humana no sólo para ayudar a resolver los problemas de salud mental que afectan a los individuos, sino también para alcanzar mejor calidad de vida y bienestar.

MARCO TEÓRICO

152

Fredrickson (1998) formuló sobre las emociones positivas su Broaden and

Guildtheory. Frente a la teoría tradicional que entiende que las emociones

son impulsos hacia la acción, ella argumenta que esto es cierto en el caso de

las emociones negativas (que provocan huida, lucha, etc.) pero no para las

emociones positivas.

Esta teoría se basa en que las emociones positivas no surgen en situaciones

adversas ni peligrosas, que sí exigen reacción inmediata y focalizada. Al

revés, las emociones positivas parecen tener el efecto de ampliar la mente y

las posibles acciones, afectos y pensamientos. Por ejemplo, la emoción

positiva de alegría genera creatividad, juego, invita a traspasar las fronteras.

Así mismo, aumentan la tendencia a desarrollar las relaciones sociales.

Esta teoría se ha probado en distintos contextos. Se ha descubierto además

que las emociones positivas tienen el efecto de contrarrestar las emociones

negativas, lo que tiene muchas aplicaciones prácticas. También está

contrastado que las emociones positivas aumentan la resiliencia, es decir la

capacidad de sobreponerse a los obstáculos.

La valencia de las emociones también puede utilizarse para diagnosticar y

gestionar las emociones en contextos sociales. Así según la teoría

delFeelings Management (que explicaremos en más detalle en el apartado

2.4.4.2) se utiliza el siguiente mapa de estados emocionales:

MARCO TEÓRICO

153 153

Gráfico 13. Mapa de estados emocionales.

Fuente: Estudio IESE/Sunion sobre Feelings Management

Finalmente, Tugade&Fredrickson (2001) sugieren que la teoría de la

inteligencia emocional ha de tener más en cuenta el efecto de las

emociones positivas, pues puede parecer que solo se limita a saber

gestionar las emociones negativas.

2.4.3.5. La utilidad de las emociones

Las emociones tienen un conjunto de utilidades que las hacen insustituibles

en el funcionamiento y el comportamiento humano. No solo las emociones

MARCO TEÓRICO

154

están relacionadas con nuestro componente más instintivo, sino también

con nuestras capacidades más nobles, como son el razonamiento y el

aprendizaje, aunque estos últimos aspectos solo han sido recientemente

descubiertos por la neurociencia hace muy pocos años.

Las utilidades más importantes de las emociones son las siguientes:

Las emociones generan respuestas de emergencia en el organismo

para protegerlo ante eventos de peligro. En este sentido, se afirma

que las emociones son un mecanismo de regulación del cuerpo al

entorno, adaptando las constantes físicas del cuerpo, produciendo

hormonas, neurotransmisores y neurodemoduladores.

Por ejemplo, en situaciones de emergencia, las emociones provocan

endorfinas que anulan la sensación de dolor hasta después de pasar

cierto tiempo, cuando la conciencia ya ha superado la sorpresa y el

miedo.

Las emociones son factores motivadores. Nos impulsan a actuar. Sin

emociones, no tendríamos motivaciones, no actuaríamos. Un

pensamiento abstracto no motiva, a no ser que lo asociemos a una

emoción. Un caso extremo nos ilustra esta faceta: la apatía, definido

como la ausencia de emociones, es una patología que convierte a

una persona en un vegetal.

MARCO TEÓRICO

155 155

Las emociones facilitan la realización de juicios rápidos

inconscientes (juicios intuitivos) que permiten tomar decisiones

instantáneas, sin esperar a la deliberación cognitiva.

Las emociones permiten la comunicación intrapersonal y social,

sobre todo a través de las expresiones faciales y corporales.64 Las

emociones se reflejan en el rostro de forma innata y transcultural, y

se adelantan al lenguaje verbal.

Las emociones son la base de la experiencia, ya que ayudan a

aprender y a recordar después lo aprendido. Los conocimientos

declarativos no asociados a emociones se olvidan con facilidad,

mientras que aquéllos asociados a vivencias se recuperan en el

futuro con mucha mayor facilidad.

Las emociones ayudan a pensar racionalmente y a tomar decisiones

acertadas. La teoría de los marcadores somáticos de Damasio

(1994) intentan demostrar que “La reducción de las emociones

64 Existe una rama de investigación especializada en estudiar la interconexión entre las emociones y los pensamientos, y las expresiones físicas, que ha demostrado la falsedad de la teoría dominante hasta entonces de que las expresiones faciales son mayoritariamente culturalmente aprendidas. Paul Ekmam es uno de los autores más reconocidos sobre la interpretación emocional a través de la expresión facial. Su libro “Emotionsrevealed” es un clásico en la materia, que ha llegado incluso a inspirar una famosa serie de TV norteamericana llamada “Lie to Me” (cadena FOX).

MARCO TEÓRICO

156

puede ser una causa igualmente importante de comportamiento

irracional”.

Las emociones son una espoleta para la inspiración y la creatividad.

Técnicas habitualmente utilizadas en las empresas para provocar la

innovación, como le brainstorming o tormenta de ideas, requieren

del hábil uso de las emociones para provocar pensamientos

alternativos y divergentes.

Las emociones son un elemento necesario para la elaboración de

juicios morales. Como expone Cabezas (2009), “frente a aquellos

que defienden que la capacidad de emitir juicios morales depende

sólo de la “razón” (corteza prefrontal), la neurociencia parece

apoyar la postura de que la moralidad humana está evolutivamente

anclada en la sociabilidad de los mamíferos (deWaal, 2007, p. 84), la

cual estaría, a su vez, cimentada en la capacidad de experimentar y

reconocer emociones.

Según Turner (2000), el psicópata sería el ejemplo más claro de que

la frialdad emocional puede llevar a la frialdad moral, esto es, a la

indiferencia ante los posibles daños morales que otro individuo

pueda padecer.”

Este análisis de la generación y utilidad de las emociones, de tipo “interno”,

no debe ocultar el hecho de que las emociones tienen una clara función no

solo personal sino social.

MARCO TEÓRICO

157 157

La función social de las emociones ha sido estudiada por numerosos

autores. Keltner y Haidt (1999) definen 3 mecanismos por los cuales las

emociones son factores de adaptación a la vida en común:

Las emociones sirven para comunicar socialmente creencias,

valores e intenciones sociales.

Las emociones sirven para provocar en las otras personas

reacciones que son útiles a nivel social, como por ejemplo para

resolver problemas (la vergüenza puede inducir a pedir perdón), y

para aumentar la cohesión social (el dolor puede provocar empatía).

Las emociones pueden usarse como recompensas o castigos.

Según Rimé (2009), la creencia popular de que compartir las emociones

ayudan a desactivarlos, es una verdad a medias. Cuando una emoción

secreta se desvela, su intensidad emocional disminuye (emocional

recovery), pero en los demás casos (tanto en emociones positivas como

negativas), compartirlo socialmente no tiene ningún impacto en su

intensidad a lo largo del tiempo.

Sin embargo, en todos los casos, compartir las emociones tiene claros

efectos sociales positivos:

se sienten apoyados

se sienten comprendidos

MARCO TEÓRICO

158

aumentan su cercanía emocional con el que escucha

se sienten mejor

Rimé (2009) cita varias investigaciones que demuestran la necesidad de una

persona de compartir las emociones. Y cuantas más intensas, mayor es la

necesidad de comunicarlas emociones, y más probable es que dicha

experiencia se comunique a otras personas.

Se crea de hecho una dinámica social enriquecedora, porque:

para el que comienza la primera comunicación emocional:

o reconocimiento social, comprensión, apoyo

o los que le rodean saben lo que le ha pasado

para la comunidad:

o el conocimiento emocional se distribuye

o se extiende el conocimiento social

o se actualizan los modelos sociales

o se toman acciones preventivas

MARCO TEÓRICO

159 159

en general:

o se multiplican los contactos e intercambios

o se aumenta la integración social y la cercanía

o se mejoran y sofistican los modelos sociales

La construcción de una serie de interconexiones emocionales entre muchos

individuos se puede expresar en forma de red:

Gráfico 14. Interrelaciones emocionales grupales

Fuente: Rimé (2005)

MARCO TEÓRICO

160

2.4.3.6. La emoción y la cultura

La socióloga cultural Eva Illouz afirma que la emoción tiene un papel central

en la cultura, y es un eslabón perdido, que debería añadirse a los

parámetros que tradicionalmente conforman la cultura. Afirma que “Esta

disciplina, sorprendentemente, no ha logrado prestarle la debida atención a

lo que constituye quizá el eslabón perdido central que conecta a la

estructura con la agencia personal, esto es, la emoción”.65

La emoción puede ser definida como el aspecto cargado de energía

(entendida como cognición, afecto, motivación) de la acción, pero es

indesligable del contexto en que se produce, y en este sentido es

indesligable de la cultura. Por eso Illouz defiende que la emoción, además

de ser una entidad psicológica, es un elemento cultural y social, por eso los

significado ayudan a resolver problemas prácticos en los cuales la vida

emocional ocupa una posición preeminente.

Históricamente, Illouz mantiene que el papel de la emoción en la cultura

moderna comienza con la influencia de las teorías de Freud, que tienen una

gran difusión en los Estados Unidos a partir de las conferencias de Clark66. Al

65Illouz, E.(2010), La salvación del alma moderna., pág. 23. 66 Las Conferencias de Clarke fueron 5 conferencias que Sigmund Freud impartió en la Universidad de Clark en 1909, y que marcan el inicio de la influencia del psicoanálisis en Estados Unidos. Los asistentes no fueron solo los más prestigiosos psiquiatras y médicos de la sociedad norteamericana, sino las élites económicas e intelectuales, que abrazaron con entusiasmo sus

MARCO TEÓRICO

161 161

introducir sus ideas en la cotidianeidad diaria, al abolir las diferencias entre

normalidad y patología, introdujo en la sociedad el hábito de analizar e

interpretar todas las acciones y emociones, tanto de uno mismo como de los

otros. Se crea así, en pocas generaciones, el caldo de cultivo que explica el

éxito de los libros de autoayuda, de los autoanálisis de personalidad,

iniciando así un romance entre la psicología y la cultura popular que ha

alcanzado hoy cotas muy altas. Por ejemplo, en la publicidad encontramos

muchas frases del tipo: “confianza en uno mismo”, “tú te lo mereces”,

“inconsciente”... y en el cine proliferan guiones plagados de introspecciones,

y conceptos como neurosis, represión, etc. que popularizan conceptos

profundamente freudianos.

En este contexto, la introducción del concepto y la importancia de las

emociones en el lugar de trabajo encajan con facilidad, produciéndose la

emocionalización de la conducta económica. Es lo que Ilouz define como

capitalismo emocional.67

ideas y se encargaron de difundirlas casi como si fueran una nueva religión. Las ideas centrales que Freud divulgó fueron el rol del inconsciente, la importancia de los sueños en la visa psíquica, el carácter sexual de la mayoría de nuestros deseos, y la familia como origen de nuestra psique y la causa final de todas sus patologías. 67 Existe el tópico de que el capitalismo tiene un rostro frío, desprovisto de emociones, guiado por la eficiencia y ajeno a los sentimientos; que existe un conflicto permanente entre las relaciones íntimas y que las esferas pública y privada. Eva Illouz mantiene sin embargo que el capitalismo ha alimentado una intensa cultura emocional, favoreciendo el desarrollo de una nueva cultura de la afectividad. Así, mientras el yo privado se manifiesta más que nunca en la esfera pública, las relaciones económicas han adquirido

MARCO TEÓRICO

162

Illouz (2007) afirma: “Lo que llamo capitalismo emocional es un proceso

emocional por el cual las nuevas pautas de las relaciones económicas son

formuladas y entrelazadas con pautas interacciónales y emocionales, tal y

como lo ilustran los marcos culturales habituales de la “cooperación” y el

“trabajo en equipo”. Estas pautas, surgidas a partir del lenguaje profesional

de los psicólogos y del lenguaje corporativo de la eficiencia, han

reorganizado los modelos en que los autores conceptualizan las jerarquías

horizontales y verticales, el poder e, incluso, hasta cierto punto, -limitado

pero definitivo-, las relaciones de género.”(pág.84)

Finalmente, resulta interesante reseñar que la introducción progresiva de

las emociones en el contexto del Management, de las habilidades y

competencias directivas, ha desmantelado muchos de los clichés que la

teoría de género mantenía. De facto, hay autores que mencionan la

feminización de las características de los directivos y de los líderes, en el

sentido de que emociones antes culturalmente identificadas con el género

femenino (afecto, empatía, cooperación, etc.) forman hoy en día parte de lo

que se exige a cualquier directivo, sea éste hombre o mujer. Demos la

bienvenida a esta línea, ya que realmente los hombres pueden y son tan

capaces de sentir y manifestar su sensibilidad y sus dotes de persuasión, así

como las mujeres pueden igualmente ser tan capaces como los hombres de

mantenerse firmes y manejar las competencias de liderazgo y dirección.

un carácter profundamente emocional y las relaciones íntimas se definen cada más por modelos económicos y políticos de negociación e intercambio, con el riesgo de transformar las emociones en mercancías.

MARCO TEÓRICO

163 163

La ligazón entre las emociones y la cultura, y las competencias emocionales,

resulta pues clara:

“Como expertos autoproclamados en relaciones dentro de las

organizaciones, los psicólogos han introducido las emociones dentro

del discurso de la administración y la productividad, asegurando que

la búsqueda del interés propio es sinónimo de salud emocional. Al

relacionar la competencia profesional con las emociones, han

construido una identidad gerencial en torno a la idea de que “los

atributos de personalidad” y el estilo emocional son una base

legítima para la autoridad gerencial, con la justificación económica

última de que son propicios para la cooperación y la productividad.

Los psicólogos han redefinido la “aptitud moral” del líder como

competencia emocional, en la cual uno señala y significa el dominio

del propio yo interior simultáneamente a través de la distancia

respecto de los otros (a través del dominio de sí mismo) y a través

de una empatía y una amabilidad dirigidas a demostrar la propia

capacidad de cooperar con los otros.”(pág.112)

2.4.4. Los estados emocionales en el trabajo

2.4.4.1. Estados emocionales individuales

El reconocimiento de la importancia de las emociones en el trabajo ha

dejado de ser un tema de laboratorio, para ser reconocido no solo en el

mundo empresarial, sino por el gran público y los organismos estatales.

MARCO TEÓRICO

164

Así, existe una VI Encuesta de las Condiciones de Trabajo 2007 realizada por

el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, en la que aparece recogido el

impacto de las emociones en la carga global de trabajo.

En el Cuadro 8 se pueden observar los resultados últimos en España.

Cuadro 8. Encuesta de las condiciones de trabajo en España

2.4.4.2. Estados emocionales colectivos. El Feelingsmanagement

Según Fernández (2004), si el estado emocional de una persona afecta a

otra con quien está en contacto, Las personas pertenecientes a un colectivo

también pueden verse afectados por el resto, causando patrones de

conducta diferentes de los que una persona escogería por sí misma en

ausencia de la presión de un grupo. La forma en que las presiones de grupo

MARCO TEÓRICO

165 165

son ejercidas y las personas responden a ellas es lo que se conoce como

“estado emocional grupal”.

La interacción de emocionalidades individuales conforma una

emocionalidad colectiva propia e independiente de la de los individuos de

ese colectivo. A su vez, la emocionalidad colectiva retorna sobre los

individuos y generalmente acaba imponiéndose.

La consecuencia es obvia: Una organización debe preocuparse por la

emoción colectiva bajo la que viven os equipos y ha de tener en cuenta que

esas emociones van a condicionar los resultados.

La gestión del estado emocional colectivo se lleva a cabo modificando la

percepción que se tiene de los “sucesos” que acaecen en la Organización y

que causan específicos estados emocionales. La gestión del estado

emocional colectivo permite modificar los comportamientos y las acciones

que realizan los miembros de una organización.

Esta teoría llamada “Feelings Management” ha sido desarrollada por el Dr.

Javier Fernández Aguado68 y queda resumida en el siguiente gráfico

68Desarrollado en un proyecto de investigación por IESE/Sunion. Tiene como

objetivo fundamental el diagnóstico del estado emocional de la organización,

o de los equipos que la integran, con el fin de alinear dichas emociones con

los objetivos de la organización.

Se trata, ante todo, de disponer de la información relevante y las

herramientas de intervención para diseñar políticas y acciones que permitan

MARCO TEÓRICO

166

Gráfico 15. Ciclo de creación de emociones colectivas en la empresa

Fuente: Feelings Management, Manager Magazine, n º 22

Esta teoría se está validando mediante investigaciones prácticas en varias

empresas, partiendo de una hipótesis: la posibilidad de actuar sobre las

percepciones de los miembros de los grupos en una empresa, y cambiar los

sentimientos que existen, de negativos a positivos.

Para realizar el trabajo de diagnóstico e intervención de las emociones

organizativas, parten de la siguiente clasificación de las emociones, que son

válidas para las dos dimensiones, tanto la personal como la colectiva:

a la organización recuperar la ilusión en momentos de desánimos, la unión y

la confianza en momentos de cambio, a través de la movilización de los

estados de ánimo de los equipos.

MARCO TEÓRICO

167 167

Cuadro 9. Estados emocionales de los equipos y dimensiones

derivadas

Fuente: Feelings Management, Manager Magazine, n º 22

Las conclusiones del trabajo de investigación sobre Feelings Management

que se ha realizado hasta la fecha son muy reveladoras:

el estado emocional individual y el del colectivo son diferentes, y

cada una tiene su propia dinámica.

Los estados emocionales grupales son más difíciles de gestionar que

los individuales, y afectan al rendimiento. También requieren de

más tiempo, y de la aplicación de mecanismos específicos de

cambio.

Esto puede arrojar alguna luz sobre la inteligencia emocional, pues como

Goleman y Cherniss (2005) indican: “La relación entre inteligencia

emocional individual y grupal presenta otra cuestión no resuelta. Druskat y

Wolff afirman en el capítulo 6 que la inteligencia emocional grupal no es

MARCO TEÓRICO

168

simplemente la suma total de la inteligencia emocional de los miembros del

grupo. No basta con contar con varias personas de una elevada inteligencia

emocional individual para generar las condiciones necesarias en el momento

de lograr una eficacia grupal o en el trabajo de grupo. Los grupos también

necesitan normas y procesos permanentes que apoyen la conciencia y la

regulación de emociones en él.” (pág.44)

2.4.5. El control de las emociones

2.4.5.1 Importancia

La experiencia personal nos indica que la exteriorización de las emociones

se puede controlar, al menos en parte, y que además conviene hacerlo, ya

que el hombre vive en un contexto social y en la convivencia surgen muchas

ocasiones en que las emociones han de ser controladas y reguladas por la

voluntad. Las emociones son una de las formas más eficaces de

comunicación social, en muchos casos superior al de la palabra escrita y

hablada.

2.4.5.2. Tipos de control emocional

Elfenbein (2007) hace una revisión de toda la literatura científica sobre las

emociones en especial en el ámbito laboral, y afirma que hay abundante

investigación que valida la idea de que las emociones se pueden controlar,

al menos parcialmente, en cada uno de los estadios del proceso en que se

generan y desarrollan:

MARCO TEÓRICO

169 169

Dado que las emociones son respuestas a estímulos, uno puede

buscar entornos en donde los estímulos sean más de un tipo que de

otro. En el ámbito laboral, unas oficinas atestadas de gente, con

mucho ruido ambiental y otras condiciones negativas (calor, olor,

humos) es un entorno que generará multitud de estímulos que con

seguridad dispararán emociones negativas. Hay muchos estudios69

que analizan el contexto (nivel de luminosidad, colores, orientación,

etc.) para evitar estímulos que provoquen emociones negativas.

La cultura70 y los procesos normativos y burocráticos también

influyen en condicionar la generación de determinadas emociones,

así como los niveles jerárquicos y los tipos de delegación.

La interpretación consciente (reappraisal) es una forma de

condicionar las emociones, mediante la interpretación voluntaria de

su significado, procurando analizarlo desde muchos puntos de vista,

intentando evitar los mecanismos simplistas de estímulo-respuesta,

69 Hemos citado en el apartado 2.1.2 los experimentos Hawthorne que tomaban en cuenta el efecto de las condiciones ambientales del trabajo en el rendimiento. 70 Puede observarse cómo influye la cultura en la expresión de las emociones en dos tipos de empresa diferentes: en una auditoría, el traje es la norma en el vestir y se predispone a los auditores a tener ecuanimidad, sobriedad y moderación emocional en su comportamiento. En contraste, los monitores en un Parque de atracciones, deben atender al público con alegría, desenfado y gracia.

MARCO TEÓRICO

170

que no distinguen matices sino solo blanco y negro. De esta forma

se puede analizar y aprender de los errores pasados.

El buen humor tiene un impacto relevante en las emociones, sobre

todo ante la adversidad.

La supresión o modificación de la experiencia emocional es otro

mecanismo de control, pero con el que hay que tener cuidado,

sobre todo con la supresión, ya que pueden funcionar como un

boomerang, explicitándose en un momento distinto con mucha

mayor fuerza.

El efecto boomerang puede adoptar numerosas formas en el

trabajo: después de mantener una apariencia facial y de voz

agradable ante un cliente molesto, nada más marcharse el cliente, el

trabajador puede desfogarse con un puñetazo en la mesa; o

presionar una bola de goma de forma constante como forma de

reducir la ansiedad y el estrés; comer de forma ansiosa como

compensación ante la frustración, etc. Este tipo de comportamiento

no es beneficioso porque se ha producido un divorcio entre el

comportamiento externo y las emociones y valores internos de la

persona. Si el trabajador tuviera totalmente interiorizado el valor de

servicio al cliente, esta reacción puede ser puntual pero no

perjudicial.

Otro efecto boomerang de inhibir las emociones es menos evidente

pero no por ello menos real: afecta a largo plazo a la salud de la

MARCO TEÓRICO

171 171

persona. Grandey, A. (2000) afirma que la continua inhibición

emocional sobrecarga el sistema nervioso y cardiovascular y debilita

nuestro sistema inmune, existiendo correlaciones fuertes con la alta

presión y el cáncer.

La modificación de la expresión emocional sin alterar la experiencia

previa tiene menos inconvenientes, y puede consistir en modificar

su intensidad (aumentándolo o reduciéndolo según el caso),

enmascararlo, o neutralizarlo.

En este sentido, son bastante útiles los protocolos sociales, las

normas de conducta empresariales, la etiqueta., así como la cultura

imperante en una organización, sobre todo la implícita.

En conclusión, todas estas formas de regulación emocional son necesarias

en la vida personal y social, y especialmente en la laboral, pero no todas son

igual de fáciles de implementar ni sus efectos son los mismos. Hochschild

(1983) afirma que la regulación mediante la interpretación tiene menos

riesgos que la supresión de la experiencia emocional.

A su vez, si las limitaciones a la expresión emocional son demasiado intensas

(por ejemplo una organización con un excesivo y rígido formalismo), puede

producir stress, burnout (agotamiento) y desmotivación.

MARCO TEÓRICO

172

2.4.6 Emociones y neurociencia

2.4.6.1 Neurociencia afectiva

La parte de la neurociencia especializada en el estudio de las emociones es

muy reciente: hasta el año 1992 no se acuñó el término neurociencia

afectiva. Los hitos de esta nueva disciplina se muestran el siguiente gráfico:

Gráfico 16. Evolución histórica de la Neurociencia Afectiva

Fuente: The Emotional Brain. Tim Dagleish (2004)

MARCO TEÓRICO

173 173

La tecnología actual permite detectar qué zonas concretas del cerebro

quedan afectadas cuando se ejercen los distintos tipos de control

emocional. Un avance tecnológico que ha permitido acelerar el desarrollo

de la neurociencia afectiva ha sido la resonancia magnética permite

escanear el cerebro de forma no intrusiva. Pero lo que ha supuesto una

auténtica revolución ha sido el fMRI (functionalmagnetic resonante

Imaging), que consiste en un sistema sofisticado de medición de un

conjunto de factores71, que se vuelcan en imágenes sobre la actividad del

cerebro en todas sus zonas, y que permiten medir el impacto en el cerebro

de las emociones y pensamientos, aunque éstos duren tan solo dos

segundos.

Vamos a señalar algunos casos sorprendentes que se han descubierto con el

uso de fMRI en la investigación, y de cómo esta técnica nos permite

registrar y procesar en nuestro cerebro las emociones, y cómo los resultados

refuerzan la teoría de la inteligencia emocional.

Ochsner&Gross (2005) especialistas en este tema, muestran cómo distintas

formas de control emocional tienen su reflejo en distintas zonas anatómicas

del cerebro emocional, en el siguiente gráfico:

71 Factores como actividad neuronal, consumo de oxígeno, niveles de magnetismo, consumo de energía del metabolismo, y flujo sanguíneo.

MARCO TEÓRICO

174

Gráfico 17. Imágenes de zonas de cerebro afectadas por emociones

Fuente: Trends in cognitive science (2005)

Los resultados de esta investigación llevada a cabo por Eisenberger,

Lieberman y Williams (2003) parecen indicar que las emociones derivadas

de una exclusión social generan en la persona un fuerte rechazo, similar a lo

que genera el instinto de supervivencia, ya que las mismas zonas del cerebro

se activan. Si esto es así, la teoría de Maslow podría estar equivocada, ya

que parte de una jerarquía de necesidades secuencial, mientras que estos

experimentos indican que la necesidad de aceptación social, es tan básica

como al de la supervivencia: mientras que en Maslow, está mucho más

arriba de la escala de necesidades.

Las emociones de rechazo son interpretadas por el cerebro en las mismas

zonas que activan el dolor físico, como puede observarse en el siguiente

gráfico:

MARCO TEÓRICO

175 175

Gráfico 18. Representación de zonas del cerebro activados por el

dolor

Fuente: Science (2003)

Esto indica lo limitada que era la visión del homo economicus en la escuela

clásica del Management que habíamos comentado en el apartado 3

(Historia breve del Management). El hombre no trabaja solo por un salario:

el cerebro interpreta el lugar de trabajo sobre todo y primariamente como

un sistema social: si se sienten excluidos o minimizados, lo interpretan de la

misma manera que un mazazo en la cabeza. No es de extrañar que en

entornos de trabajo emocionalmente insanos consecuencia de directivos

con pobres competencias emocionales, las personas no tengan

rendimientos elevados en su trabajo.

MARCO TEÓRICO

176

2.4.6.2. El cambio como amenaza

Otros trabajos citados por Rock (2009) explican por qué las personas

necesitan estabilidad, y el cambio es percibido como una amenaza: el

cerebro utiliza energía de forma mínima cuando funciona por los circuitos

neuronales con los que se encuentra familiarizado. Un cambio provoca una

señal de alerta, que nos focaliza en el problema, reduciendo nuestra

memoria (al drenarlo de recursos), nuestra eficiencia y nuestra atención en

el trabajo que se está realizando en ese momento.

La consecuencia para los líderes es clara: ante cambios importantes, hay

que comunicar de forma sincera y efectiva, para evitar que la ambigüedad

genere aún más trastorno emocional. Generar confianza, compartir planes

de acción, es muy importante en una empresa que se enfrenta a una crisis.

Otra investigación de Rock y Schwartz (2007) analiza cómo reacciona el

cerebro ante el cambio, y cómo pueden los directivos gestionar el cambio en

una organización de forma efectiva.

En su opinión, los pasos que hay que dar son:

1. Centrar toda la atención de las personas en el mensaje que se

quiere transmitir: la parte del cerebro dedicada a la atención y al

aprendizaje, el córtex prefrontal, requiere de foco para

funcionar de forma eficaz.

MARCO TEÓRICO

177 177

2. Intentar cambiar sus percepciones, emociones y actitudes

relacionadas con el cambio, sugiriendo una visión que les

permita alterar sus mapas mentales, y aceptar la idea

propuesta.

3. Conseguir que las personas sigan focalizadas al cambio, para así

permitir que nuevas conexiones neuronales se generen hasta

conseguir familiarizarse con el cambio propuesto, reduciendo la

ansiedad asimilada a ella.

El foco es importante: hay que reducir el ruido del cerebro, pues ayuda a

las personas a ser más eficientes y focalizarse. Todos hemos experimentado

cómo las preocupaciones nos dispersan: la razón es que cuando la mente

está sobre estimulado (genera “ruido”), no piensa claramente, pierde

memoria RAM, y se distrae con facilidad.

2.4.6.3. Las emociones y las decisiones: Buyology

Una forma de poner de manifiesto el papel de las emociones en el

comportamiento humano, es en analizar cómo influye en algo tan ordinario

como es la decisión de comprar un producto o servicio.

Hasta hace poco, la ciencia económica pensaba que las personas deciden

sus compras en base a argumentos racionales (usando exclusivamente la

función cognitiva del cerebro). Y por tanto, los argumentarios de venta se

dirigían a resaltar los aspectos racionales y tangibles de la decisión de

compra:

MARCO TEÓRICO

178

Características físicas del producto (aspecto, color, estilo, etc.)

Características técnicas

Características funcionales

Precio

Comparativa favorable frente a productos de la competencia

La forma que tiene la empresa de comunicar todo esto es a través de la

publicidad y la marca: la forma en que se hace es realizando estudios de

mercado, tanto cuantitativos como cualitativos, para averiguar (mediante

encuestas, entrevistas, etc.) qué es lo que realmente quiere el cliente, y qué

factores de decisión toma en cuenta. Con estos datos, se organiza, diseña y

lanza una campaña de publicidad y marketing.

Esto ya está cambiando. Intuitivamente, sabemos que las personas

tomamos nuestras decisiones, aparentemente racionales, guiándonos

mucho más por nuestras emociones que lo que estaríamos dispuestos a

aceptar. Y la neurociencia parece que es capaz de demostrar esto.

Lidstrom (2008)72 ha desarrollado la teoría que él denomina Buyology: la

fusión entre el marketing y la neurociencia, para averiguar realmente por

72 Martin Lindstrom es un norteamericano nacido en 1970, experto en marketing de marcas que trabaja para empresas como Disney, Pepsi, American Express y Mercedes Benz. Susinvestigaciones acerca de cómo funciona el cerebro (utilizando técnicas de la neurociencia) en relación al marketing le ha valido una popularidad a nivel mundial. La revista TIME le ha

MARCO TEÓRICO

179 179

qué y cómo decidimos nuestras compras. Y lo hace utilizando la capacidad

de fMRI en analizar las partes del cerebro que se activan ante estímulos

visuales como enseñando marcas, imágenes, vídeos, etc.

Inició su estudio con un proyecto de 7 Mill. $ durante 2 años para analizar

cómo era posible que a pesar de las campañas anti-tabaco, basadas en

incitar el miedo en el consumidor para que deje de fumar, lo que ha

conseguido de hecho es aumentar el número de fumadores a nivel mundial.

Sorpresivamente, lo que indicaban los resultados es que no había ninguna

reacción mental de los consumidores ante los mensajes negativos que se les

mostraban: aunque dijeran verbalmente lo contrario, el cerebro no miente,

y lo que decía es que las áreas del cerebro que recogen la emoción del

miedo aparecían totalmente inactivos.

Estos resultados le animaron a aplicar las técnicas de la neurociencia para

multitud de aspectos de marketing. De Lindstrom (2008) resaltamos algunos

de sus descubrimientos:

Las personas que cogen un carro de compra en el supermercado

superior a lo que necesitan, acaban siempre comprando más de lo

que necesitan.

incluido entre las 100 personas más influyentes en el mundo en el año 2009. Su libro Buyology se ha convertido en un bestseller mundial.

MARCO TEÓRICO

180

La crisis económica actual genera una emoción de culpa a la hora de

comprar productos de lujo, que está siendo el factor más

importante que afectan hoy a las ventas de a este tipo de

productos. Esto también ocurre cunado uno se siente culpable de

comprar productos que no son ecológicamente sostenibles. Según

cómo las marcas enfoquen este sentimiento, podrán o no resolver el

problema.

Ir a la compra acompañado de tus hijos pequeños te hace comprar

como media un 40% más de artículos, que si fueras solo. Los niños

pequeños utilizan todo tipo de tretas para obtener lo que quieren

de sus padres durante la compra.

El olor de la comida recién preparada induce a la compra, no tanto

porque tengamos hambre o apetencia por esos productos, sino

porque inducen emociones relacionadas con el hogar y el confort.

Aunque el campo que se abre es amplísimo para futuras investigaciones, hay

que señalar que una cuestión es identificar qué ocurre en nuestro cerebro, e

incluso qué emociones suscita, y otra bien distinta es entender el proceso

hasta la toma de decisiones (que implica interpretación y posiblemente la

contribución de varias disciplinas).

Recapitulando, hemos puesto una serie de ejemplos que evidencian que las

afirmaciones de la teoría de la inteligencia emocional sobre el elevado

impacto que tienen las emociones y su regulación, y por tanto su influencia

MARCO TEÓRICO

181 181

en la vida profesional y personal, tienen una base biológica y neurológica

incuestionable.

La neurociencia de las emociones pone de manifiesto que el cerebro es un

órgano social, un sistema abierto tremendamente influenciable por efectos

externos, sobre todo de emociones, y que éstos a su vez afectan los niveles

de pensamiento cognitivo y por ende, el comportamiento. Esto tiene

múltiples aplicaciones en el mundo empresarial, en donde los líderes deben

poner atención sobre cuestiones como la percepción del cambio- con una

adecuada y sincera comunicación-, las necesidades de los empelados de

sentirse aceptados y formar parte de un equipo, etc.

2.4.7. Emoción y pensamiento: los marcadores somáticos

Hasta hace prácticamente dos décadas, el entendimiento sobre el

funcionamiento del cerebro y la razón era bastante racionalista y teórica.

Platón, Descartes y Kant pensaban que la razón era una capacidad humana

abstracta y pura, que funciona autónoma y de forma totalmente analítica y

lógica, valorando las alternativas y tomando decisiones basándose en sus

consecuencias, en términos de coste/ beneficio, ó ventaja/ desventaja.

En este sentido, las emociones dificultan el pensamiento abstracto, por eso

hay que excluirlos de la ecuación de la razón.

Como afirma Illouz, “Entre los mitos más duraderos y los más poderosos se

encuentra el de la racionalidad. Un viejo motivo del discurso moral y

MARCO TEÓRICO

182

filosófico occidental pretende que uno pueda alcanzar la racionalidad

poniendo las emociones entre paréntesis o suprimiéndolas.”(pág.131)

Dámaso (1994) pone esta visión tradicional en entredicho, argumentando

que:

Una decisión “racional” exigiría demasiado tiempo

Nos perderíamos en complejos análisis, buscando cada vez más

información detallada, lo que a su vez ampliaría las alternativas de

tomas de decisión.

Es fácil perder cuenta de los beneficios/ pérdidas de cada alternativa

La compleja red de interconexiones cerebrales –entre el cerebro

reptiliano, el emocional y el neocórtex – dentro del sistema

nervioso, denota la imposibilidad de un funcionamiento

independiente de la razón: éste está fuertemente influenciado por

las emociones, y viceversa.

Pera Dámaso va más allá que poner de manifiesto la influencia de las

emociones en el comportamiento: con su teoría de los “marcadores

somáticos” afirma que sin las emociones, el hombre no podría pensar

racionalmente.

MARCO TEÓRICO

183 183

Los marcadores somáticos son señales emocionales (marcadores) de placer/

disconfort, asociados a determinados eventos (opciones), y que se graban

físicamente (somáticamente) en el cerebro, permitiendo al cerebro

simplificar las futuras opciones disponibles, sugiriendo decisiones de forma

casi instantánea y noconsciente en base a las emociones de agrado/

desagrado que generan las distintas opciones.

De tal forma que la persona rechazará de forma automática las acciones

marcadas somáticamente, y se centraría en el análisis racional de coste-

beneficio de las restantes opciones.

Para Damasio (1994), los marcadores somáticos son como un sistema de

calificación automática de predicciones que actúa inconscientemente para

evaluar los supuestos extremadamente diversos del futuro anticipado.

Esta teoría es bastante revolucionaria ya que explica cómo la unidad mente-

emoción- cuerpo es tan profunda que afecta a las decisiones cognitivas y

tiene sustratos biológicos muy concretos.

Según Antonio Bechara73, coautor del concepto de marcadores somáticos,

esto ha cambiado el concepto de las funciones ejecutivas que residen en el

lóbulo frontal del cerebro:

73 Entrevista “La voz del cuerpo” realizada el 2 de febrero de 2010 en el blog: http://www.google.es/imgres?imgurl=http://2.bp.blogspot.com/_jQhfH-_kwQI/S2gJk9qANpI/AAAAAAAADXI/1vkmpI-YacE/s400/insula_amygdala_brain.jpg&imgrefurl

MARCO TEÓRICO

184

“Ha habido siempre un debate y desacuerdo sobre cómo definir las

funciones ejecutivas y cuántas de ellos existen ... pero basándome

en las casi dos décadas de trabajo que hemos llevado a cabo en los

lóbulos frontales, diría que hay dos conjuntos generales de

funciones ejecutivas residentes en el lóbulo frontal:

a. Las funciones ejecutivas no afectivas, y estas son las viejas

tradicionales, que están principalmente vinculadas a las áreas

laterales (especialmente la dorsolateral) de los lóbulos frontales, y

que incluyen bien conocidas funciones ejecutivas tales como la

memoria de trabajo, la planificación, el control inhibitorio, el

razonamiento, y la solución de problemas.

b. Las funciones ejecutivas afectivas (emocional-sensitivas), y estas

incluyen los relativamente recientes mecanismos de toma de

decisiones que estudiamos en el contexto de la “hipótesis del

marcador somático” - Esta función ejecutiva está vinculada

principalmente a las áreas mediales (en especial la ventromedial) de

los lóbulos frontales.”

=http://ilevolucionista.blogspot.com/2010/02/la-voz-del-cuerpo-entrevista- antoine.html&usg =__48yQtMktlvBrGhkExWJHSiIBovc =&h=351&w=300&sz =25&hl=es&start =11&um=1&itbs =1&tbnid=6yz3GfZ1ww8oTM:&tbnh =120&tbnw=103&prev =/images%3Fq%3Dmarcadores% 2Bsomaticos%26um%3D1%26hl% 3Des%26client% 3Dqsb-win%26sa %3DN%26rlz% 3D1R3GGLL_esES336ES336 %26tbs%3Disch:1

MARCO TEÓRICO

185 185

Recapitulando, con su teoría de los "marcadores somáticos", se explica

cómo las emociones afectan a las tomas de decisiones: estos mecanismos

inconscientes de reducción de complejidad destinados a facilitar la toma de

decisiones, influenciados por toda la bioquímica del cuerpo (principalmente

las emociones), constituyen hasta la fecha la mejor explicación de la

estrechísima relación entre el raciocinio y las emociones.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

186

3. PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE

COMPETENCIAS EMOCIONALES

3.1 Recapitulación práctica

En los apartados anteriores hemos visto cómo en los últimos años el

desarrollo del Management ha llevado a ir potenciando una serie de

habilidades ocompetencias en los empleados de las empresas,

especialmente en los directivos.

La mayoría de estas competencias implicaban un esfuerzo por adquirir unos

conceptos, unas formas de hacer, que se dirigían casi en exclusiva al

componente cognitivo del cerebro, es decir al proceso de razonamiento

lógico y abstracto.

Era esperable que esta formación en competencias (sea de carácter

universitario, o más frecuentemente un programa de post-grado), sería

suficiente para que el directivo adquiriera dichas competencias, y mejorara

sensiblemente su eficiencia a la hora de saber motivar, negociar mejor,

tener una visión estratégica, aplicar técnicas de comunicación efectiva, etc.

Sin embargo, los directivos que asistieron a todos estos cursos de formación,

no parecen estar mucho mejor capacitados para responder a las situaciones

crecientemente complejas a las que se enfrentan sus empresas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

187 187

Cuando surge el concepto de liderazgo, se enriquece el concepto del

Management, pues va más allá de una mejora gradual de la eficiencia: se

presta mucho más atención al factor persona, y se añaden elementos más

intangibles como la visión de futuro, la capacidad de arrastrar a las

personas, y de lograr su compromiso. Un líder sabe llegar al corazón de sus

colaboradores, mueve los hilos invisibles de la motivación humana, lo hace

sin renunciar en nada a las competencias técnicas, que se consideran básicas

y se dan por supuesto.

El nuevo paradigma del liderazgo, requiere de nuevas competencias, que se

suman a lo que necesita un gestor y un directivo: trabajar en equipo,

innovar, saber escuchar, gestionar el cambio…

Sin embargo, no parece ser fácil convertirse en líder: estas nuevas

competencias no son tan fáciles ni de enseñar ni de “aprender”. Algunos

autores piensan que se requieren habilidades innatas, que no cualquiera

puede ser un líder, que se nace líder.

Con los años, se ha abierto paso una teoría más abierta pero a su vez más

exigente: un líder no nace, se hace. Y el concepto de liderazgo se extiende a

todas las personas de la organización, aunque con distinta intensidad. La

razón es clara: un solo hombre, por muy excepcional que sea, es incapaz de

resolver todos los retos de la empresa, sin la colaboración del resto de los

empleados.

Aparece entonces el libro de Goleman (1995) proponiendo el concepto de la

inteligencia emocional. Si se quiere transformar la empresa – y eso es lo

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

188

que pretende el liderazgo- hay que contar no solo con la cabeza, sino con el

corazón, con las emociones. Un líder necesita además de estar muy bien

formado y tener una inteligencia apta, necesita de otras competencias

como conocerse a sí mismo, y saber cómo gestionar las emociones (las suyas

y las de los demás), de tal forma que se alcancen los objetivos de la

organización.

El modelo de Goleman (1995) se concreta en competencias emocionales,

que el líder debe manejar y hasta dominar. Daniel Goleman propone una

relación que distingue competencias personales de competencias sociales.

Desde que él popularizó para el mundo de la empresa el término

inteligencia emocional, han pasado 15 años: no demasiado tiempo para que

un concepto autocalificado de revolucionario demuestre que no es una

mera moda, y que aporta algo realmente de valor a la gestión empresarial.

Es verdad que durante este tiempo, han habido autores que han

sobrevendido el concepto, exagerando sus posibles aportaciones. También

es cierto que las fronteras de sus aplicaciones prácticas a veces se han

extendido sin demasiado rigor.

Pero el concepto ha llegado para quedarse de forma definitiva. Ya no hay

ningún autor que discuta si la gestión de las emociones tiene un significativo

impacto en las personas en general, y en los directivos en especial. La

discusión se centra solamente en los enfoques metodológicos.

Puede afirmarse que tanto la comunidad académica como la empresarial

han aceptado que por muy inteligentes que sean los directivos y por mucho

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

189 189

que dominen ciertas materias técnicas y conocimientos sectoriales, si no

saben cohesionar a un equipo, y aplicar determinadas competencias

emocionales personales y relacionales, no podrán gestionar el cambio al que

se enfrenta la empresa, ni de forma ni profunda ni a la velocidad adecuada.

En los últimos 10 años el desarrollo de la neurociencia, y en especial de la

neuroafectividad, han venido no solo a respaldar muchas hipótesis de la

inteligencia emocional, sino que han dado un nuevo impulso en la

investigación sobre el papel de las emociones dentro del comportamiento

integral de la persona humana, en donde el cerebro ya no es solo ese

ordenador potentísimo que analiza y calcula a velocidades asombrosos

innumerables datos: sino que es un órgano social que interrelaciona de

forma compleja con su entorno, y poniendo en juego los instintos, el

pensamiento cognitivo , las emociones , el sistema nervioso y en definitiva

todo el cuerpo, como una unidad, en el desempeño de la conducta humana.

En este contexto, sería para las empresas de gran ayuda disponer de

modelos conceptuales que sirvieran para aclarar e interrelacionar los

conceptos manejados (liderazgo, competencias directivas, competencias

emocionales): tener a su disposición esquemas que les permitan – más allá

de su debate académico- operativizar estos conceptos en la práctica. Poder

coordinarlos, gestionarlos y desarrollarlos.

Este marco sirve también para formadores, consultores, Directores de

Recursos Humanos, investigadores, y en general cualquier directivo que

quiera implementar competencias emocionales, contando con la ayuda de

un marco de referencia distinto e integral. La implementación de las

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

190

competencias emocionales es una de las grandes asignaturas pendientes, en

donde las experiencias e investigaciones aún están en sus primeras etapas.

Citando a Richard Boyatzis74:

“Décadas de investigaciones sobre los efectos de la psicoterapia

(Hubble, Duncan y Miller, 1999), los programas de autoayuda

(Kanfer y Goldstein, 1991), la terapia de conducta cognitiva (Barlow,

1985), los programas de formación (Morrow, Jarrett y Rupinski,

1997) y en educación (Pascarella y Terenzini, 1991; Winter,

McClelland y Stewart, 1981) han demostrado que las personas

pueden cambiar sus comportamientos, talantes y autoimagen. Pero

la mayoría de los estudios se han concentrado en una única

característica (como mantenimiento de la sobriedad o reducción de

una ansiedad específica) o en un conjunto de características

determinadas...” (pág.320)

Esta memoria de doctorado aspira a proponer un nuevo marco conceptual

que explicite, relacione todos los conceptos anteriormente expuestos.

74 Capítulo 10. Cómo y por qué los individuos son capaces de desarrollar inteligencia

emocional, dentro del libro de Goleman y Cherniss (2005), Inteligencia emocional en el trabajo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

191 191

3.2. Requerimientos de un modelo conceptual

Un modelo siempre es una representación abstracta de la realidad con el fin

de analizar, describir y explicar un fenómeno o proceso determinado. Como

tal es una simplificación de la realidad, que permite clasificar y relacionar

los elementos de forma que ayuden a comprender un problema abstracto.

Un modelo permite también realizar investigaciones para corroborar su

validez, en todo o en parte.

Este ensayo hace una propuesta de modelo conceptual, mediante la

construcción de un mapa conceptual75 relacionando los conceptos de

75 El constructivismo psicológico mantiene que el individuo en sus aspectos cognitivos y sociales es fruto de la interacción de sus disposiciones internas con el entorno, definiendo su conocimiento como una construcción concreta de la realidad mediante esquemas de su relación con el medio: es decir, la persona actúa con la realidad no de forma directa, sino mediante los esquemas mentales que posee. Su representación del mundo dependerá de los esquemas que posee, ya que le facilita la interpretación de la realidad. Este ensayo propone un esquema, un mapa conceptual, definido para ayudar a los directivos a interpretar y aplicar los conceptos de competencias emocionales en su realidad diaria. Como tal, el mapa conceptual tiene las siguientes características:

1. Identifica los conceptos clave del contenido que se quiere ordenar en el mapa.

2. Une los conceptos principales con los otros conceptos según su nivel de generalización y especificidad.

3. Conecta los conceptos de forma gráfica y define las relaciones cruzadas

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

192

Management, liderazgo, competencias directivas y competencias

emocionales. Este mapa conceptual define cada una de las competencias

emocionales que propone, e indica algunos aspectos novedosos que aporta

la neurociencia al marco general.

El modelo que proponemos recoge elementos de otros autores, porque

aprovecha el camino trazado hasta la fecha. Pero los organiza de una forma

diferente, se fija en unos criterios determinados, para ofrecer su propia

interpretación de la realidad.

Por ejemplo, Goleman y Cherniss (2005) se plantean: “si la inteligencia

emocional individual y grupal contribuye a la eficacia organizativa, ¿en qué

contribuye la organización a la inteligencia emocional individual y grupal?”

(pág. 39) A esta pregunta responden con un modelo-que reconocen simple y

limitado- en el que señalan que las funciones de Recursos Humanos, el estilo

de liderazgo que se ejerce en la empresa, y el clima y la cultura organizativa

preexistente, afectarán a la implantación de las competencias emocionales.

Y reconocen que “las intervenciones que solo se concentran en una parte

del modelo no pueden ser muy eficaces. Así por ejemplo, un programa de

formación diseñado para ayudar a los miembros de una organización a ser

más inteligentes emocionalmente tendrá un valor limitado en sí mismo

porque se centra en una única aparte del modelo” (pág. 41).

En nuestra propuesta:

a) señalamos las relaciones de las competencias emocionales

entre ellas, lo que señala el camino a una intervención que

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

193 193

sincroniza varias competencias al mismo tiempo, unidas

mediante clusters.

b) a la hora de la implantación, cruzamos las competencias

emocionales teóricas de los directivos, con los que la

empresa necesita en el momento actual que atraviese. La

cultura de la empresa y sus necesidades se tienen en cuenta

de forma explícita en el modelo que proponemos.

Por otro lado, el modelo está muy orientado a las empresas, aunque es

suficientemente genérico como para que sirva a muchos tipos de

organizaciones: también podría ser de utilidad para organismos públicos,

organizaciones sin ánimo de lucro y ONG´s, entre otras.

Hacemos uso extensivo de gráficos para facilitar la interpretación y gestión

del modelo, especialmente cuando relacionamos unas competencias

emocionales con otras.

El modelo conceptual que se desarrolla en este apartado, consiste

fundamentalmente en una serie de reflexiones personales y metodológicas,

dentro de en marco general que tiene en cuenta los múltiples conceptos

que se han expresado en torno a la inteligencia emocional, la persona

humana y el Management.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

194

3.2.1. Criterios subyacentes del modelo conceptual propuesto

El modelo conceptual que se propone en este estudio, está basado en

cuatro criterios subyacentes que son importantes poner de manifiesto para

su correcto entendimiento, y que se exponen a continuación:

1. La gestión del cambio es uno de las principales oportunidades (y

dificultades) ante las que se encuentran las empresas del S.XXI. Esta

gestión del cambio es muy compleja, y requiere combinar muy bien

aspectos económicos, tecnológicos, ambientales, humanos,

organizativos, etc. Pero la piedra angular, la clave final, residirá

siempre en las personas de la organización; en los líderes, los

directivos, los mandos intermedios, los comerciales, y todos los

empleados. Si no se gestiona bien el factor humano, no se

conseguirá una empresa altamente competitiva.

2. El concepto de la centralidad de la persona humana y su dimensión

integral como persona, en su papel de directivo- líder. Esto significa:

o El papel primordial del directivo, y cuanto más arriba de la

escala jerárquica, más importante es su papel, simplemente

porque su poder de interacción es de mayor alcance, por

varias razones:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

195 195

por el poder jerárquico, la capacidad coercitiva que

tiene de hacer que las cosas pasen.

por su autoridad moral, es decir por su papel de

ejemplo, dada su visibilidad. Si la calidad de los

directivos como colectivo es pobre, no se puede

esperar que el resto de los empleados funcionen

mejor que ellos. De ahí que este ensayo ponga

especial énfasis en las competencias directivas.

Aunque dichas competencias sean útiles en todos

los niveles de la organización, y aplicables a

cualquier empleado -aunque con distinta intensidad

y relevancia-, queremos focalizar y centralizar la

atención en las características de un directivo - líder.

o La consideración de la persona como un ser humano

integral, no solo como un recurso, ni un factor de

producción: no es un mero homoeconomicus, que es una

versión reduccionista y limitativa de la persona humana.

Sino una persona con mente y corazón, con pensamientos y

sentimientos, con fortalezas y debilidades, con miedos e

ilusiones, con capacidades que desarrollar. Un concepto de

Management que sea parcial (es decir, dirigido solo en su

aspecto cognitivo o racional), tiene por definición una

eficacia limitada. Aunque es mucho más complejo de dirigir,

también el potencial que podemos esperar es también muy

superior.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

196

o Esta centralidad de la persona humana está implícita en el

concepto de liderazgo, que no se agota con las

competencias directivas, sino que incorpora valores éticos,

que el líder debe tener personalmente, y después transmitir

a través de su conducta: sin esta cualidad de coherencia –

resonancia según Boyatzis (2005) - no se consiguen

resultados ni cambios profundos realmente relevantes y a

largo plazo.

3. Una atención y desarrollo especial de las competencias

emocionales, por los siguientes motivos:

o La contribución del mundo de las emociones en el mundo

empresarial es muy relevante, aunque está aún

insuficientemente desarrollado. Por eso conviene

profundizar en especial en este aspecto de la gestión

directiva. Este modelo aspira a definir cómo afectan las

emociones, poniendo acento en las relaciones más visibles y

operativas, y a través del concepto de competencia

emocional.

o La inteligencia emocional no sustituye a la inteligencia

abstracta, sino que lo da por supuesto, y se apoya en él76.

76Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas respecto de las

cognitivas y los

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

197 197

No afirma que es más importante que… sino que, supuesta

la inteligencia y el conocimiento abstracto, se consiguen

mejores resultados gestionando bien la inteligencia

emocional, que actuando como si no existiera. Más aún, no

hay competencias directivas que no requieran, en mayor o

menor medida, utilizar un determinado nivel de inteligencia

emocional. Tampoco las competencias emocionales están

desprovistas de una serie de técnicas y conceptos

abstractos, sin cuyo cumplimiento no serían útiles. En la

mayoría de los casos es una cuestión de grado el que una

competencia directiva se clasifique como técnica o como

emocional77.

4. Una visión multidisciplinar y práctica de las competencias directivas,

y en especial de las competencias emocionales.

o Incorporamos conceptos provenientes de distintas áreas

como psicología, neurociencia, Management, pedagogía

filosofía. Hay conceptos provenientes de otras disciplinas

Directivos suelen tener ambas. Cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona.

77 La única excepción a esta cuestión de grado son las competencias emocionales subyacentes, tal y como se definen en el capítulo 8, que son eminentemente emocionales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

198

que pueden completar la práctica de la inteligencia

emocional, como por ejemplo las emociones positivas la

neurociencia afectiva y el liderazgo resonante.

o Integramos el concepto de competencias emocionales

dentro del esquema general de las funciones directivas,

permitiendo de esta forma

o orientar su aplicación, relacionándolo con las habilidades

directivas en general.

o Se pretende obtener una orientación práctica, que permita

ser utilizada por los directivos en la práctica, permitiendo

operativizar los conceptos de competencias emocionales.

3.2.2. Clasificaciones básicas dentro del modelo conceptual

Los directivos líderes tienen unas funciones básicas, que comprenden las

denominadas funciones directivas (“dirigir”). Siguiendo la clasificación más

clásica y universal, distinguimos las funciones propias del Management:

planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Para realizar adecuadamente estas funciones, los directivos requieren de

ciertos conocimientos que suelen adquirir a través del estudio y/o la

experiencia: conocimientos de las distintas funciones de la empresa

(finanzas, marketing, etc.) y conocimientos de apoyo (idiomas, uso de la

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

199 199

microinformática, etc.). Estos conocimientos se suelen adquirir

mayoritariamente en las carreras universitarias y en las Escuelas de Negocio,

así como en otro tipo de seminarios y estudios de postgrado, cuyo objetivo

es “actualizar” estos conocimientos, ya que la tecnología y las teorías varían

con el tiempo.

Para ejecutar las funciones típicas de la función directiva, el directivo líder

deberá poseer y ejercitar una serie de competencias: tanto competencias

técnicas (dirigidas más a la función cognoscitiva del cerebro), como

competencias emocionales (orientadas a la función emocional del cerebro).

Hasta hace poco, el mundo empresarial solo reconocía la necesidad de

desarrollar las competencias técnicas: visión estratégica, negociación,

trabajo en equipo, etc. Y en consecuencia, ponía los medios para su

desarrollo, como si solo tuvieran un componente cognoscitivo. Los

resultados de este enfoque limitado han sido solo parciales, con una gran

variación en la eficacia de la misma, y sobre todo en su capacidad para

realmente cambiar el comportamiento del directivo, que era lo que la

empresa pretendía.

Cuando Goleman (1995) da a conocer al público en general y a la

comunidad empresarial en especial, el concepto y el potencial de la

inteligencia emocional, se produce una revolución (aún en curso) en la

comprensión de los factores que explican el éxito y el fracaso de los

directivos, y en el papel de las emociones en la dirección de las personas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

200

Numerosas investigaciones, artículos y libros intentan profundizar y

desarrollar este concepto, y en este proceso de forma ineludible se genera

una confusión en los términos y conceptos, se produce el fenómeno de la

extensión del concepto (aplicación poco rigurosa del concepto a demasiados

campos, como si fuera una receta milagrosa que todo lo cura).

Se produce además o un falso dualismo, diferenciando radicalmente las

competencias emocionales de las habilidades directivas, o una mezcla

indiscriminada entre conceptos psicológicos, empresariales, médicos y de

espiritualidad que hacen casi imposible entender el sentido de una

competencia directiva.

Esta investigación es un intento de delimitar y aclarar los conceptos

relacionados con las competencias directivas, relacionándolos con

conceptos como habilidades directivas, proponiendo una clasificación

diferente de las mismas, y poniendo de manifiesto lo que aporta la

inteligencia emocional al quehacer tradicional del directivo, y a las

herramientas de gestión que siempre ha manejado.

La confusión imperante es reconocido por el propio Goleman y Cherniss

(2005), que afirman: “Un hecho que se suele pasar por alto es que la

Inteligencia emocional está compuesta de diversas competencias, y que no

acaba de estar del todo claro de qué manera están relacionadas entre sí”.

(pág.43)

Finalmente, enmarcamos este modelo conceptual de competencias

emocionales, dentro del concepto del directivo-líder que tanto necesitan

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

201 201

las empresas en una situación económica como la de los próximos años, de

permanente inestabilidad.

Afirmamos que en el mundo de la empresa, la gran mayoría de las

competencias directivas tienen dos componentes: el técnico y el emocional.

Hay que identificar cuáles son, y completar las características de las

competencias técnicas, con el aspecto emocional que conlleva su ejercicio

práctico.

Nuestra hipótesis es que estas competencias directivas técnico-

emocionales, coinciden con el concepto tradicional de habilidades o

competencias directivas. Nosotros Los rebautizamos como competencias

emocionales ejecutivas.

Por otro lado, hay otras competencias directivas cuyo contenido es

mayoritariamente emocional, y que deben ser definidas, desarrolladas y

tratadas como tales. Este modelo propone una lista de las mismas, y las

desarrolla según una nueva clasificación de las mismas en competencias

emocionales subyacentes y básicas.

Todos estos conceptos se exponen unitariamente en el siguiente gráfico:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

202

Gráfico 19. Conocimientos, funciones, habilidades y competencias

Fuente: Elaboración propia.

La definición de las funciones directivas que incorporamos al modelo, es la

propuesta (y universalmente aceptada) de Koontz. &O´Donnell (1964)

Este planteamiento de modelo conceptual es el centro de esta memoria de

doctorado y hace afirmaciones muy específicas con importantes

consecuencias:

no se puede delimitar una frontera rígida entre las competencias

técnicas y las competencias emocionales, ya que no hay

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

203 203

competencias emocionales puras (lo cognitivo también influye en lo

emocional) ni competencias técnicas puras.

Lo que hasta ahora se ha entendido por habilidades directivas

comprende tanto competencias técnicas como emocionales (ver

círculo de puntos de color rojo). La inteligencia emocional incorpora

de forma definitiva, nuevas competencias al marco de desarrollo y

aprendizaje directivo, que están fuera de la frontera de las

habilidades directivas: son las competencias emocionales básicas y

las subyacentes.

Muchas competencias técnicas tienen un componente emocional

que no se ha desarrollado apenas. No se trata de minimizar, quitar

importancia ni relegar muchas habilidades directivas que se han

enseñado hasta ahora, sino de completarlas teniendo en cuenta las

emociones por su importancia según lo ponen de manifiesto

diversas disciplinas.

Todas las competencias (las técnicas y las emocionales) están

asociadas entre sí, aunque a distinto nivel de intensidad e

inmediatez. El modelo intenta objetivar estas relaciones, de forma

horizontal y vertical.

A la hora de practicar una competencia directiva, hay que tener en

cuenta también la personalidad de las partes afectadas: el estilo de

la interacción y su eficacia van a depender tanto de la

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

204

personalidaddel actor, como de la personalidad del receptor.

Afirmamos que hay un campo mayoritariamente inexplorado de

desarrollo práctico de las competencias teniendo en cuenta estos

dos factores.

3.2.3 Elementos clave del modelo propuesto

También es un parte esencial del modelo, una nueva propuesta de

clasificación de las competencias emocionales. Distinguimos 3

competencias emocionales diferentes: subyacentes, básicas y directivas:

1. Las competencias emocionales subyacentes (como la autoestima, o

el autodominio) pertenecen más al ámbito personal y psicológico

del directivo, y constituyen una parte fundamental de su forma de

ser y actuar. Este tipo de competencias influyen prácticamente en

todo el resto de las competencias emocionales, aunque en distinta

intensidad y grado:

o Tienen una influencia directa sobre las competencias

emocionales básicas, como la iniciativa, la empatía o la

flexibilidad.

o Su influencia es indirecta, es decir es a través de las

competencias emocionales básicas, sobre un nivel

superior de competencias que denominaremos

competencias ejecutivas (como la negociación o el

trabajo en equipo).

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

205 205

o A mayor desarrollo y dominio de las competencias

emocionales subyacentes, mayor facilidad tiene el

directivo líder en capacitarse en el resto de las

competencias directivas.

2. Las competencias emocionales básicas se pueden predicar de

cualquier puesto y función, y todo directivo debe aspirar a tener un

buen nivel en estas competencias. Sin ellas, difícilmente puede

desarrollarse de forma armoniosa competencias emocionales más

sofisticadas o complejas: las que el modelo llama ejecutivas.

3. Las competencias emocionales ejecutivas son competencias muy

específicas adaptadas al mundo empresarial (aunque aplicable a las

organizaciones complejas en general, por ejemplo las que no tienen

ánimo de lucro), como son la negociación, la gestión del stress y el

trabajo en equipo, entre otras. Su correcto dominio requiere de la

ayuda directa de las competencias básicas y del apoyo indirecto de

las competencias subyacentes.

Por ejemplo, resulta muy difícil que un directivo líder pueda dirigir

adecuadamente un equipo, consiguiendo su compromiso y coordinación, si

no ejerce una serie de competencias emocionales básicas como la empatía

(que permite una conexión emocional), la flexibilidad (imprescindible

cuando los equipos son multiculturales) y la iniciativa (para plantear retos,

establecer calendarios, proponer soluciones). Y una competencia emocional

básica como la empatía, no puede ejercerse si a su vez no tiene una serie de

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

206

competencias emocionales subyacentes como la autoestima y la adecuada

percepción de las emociones de los otros.

Este criterio definitorio del modelo se puede representar gráficamente

de la siguiente forma:

Gráfico 20. Modelo de competencias emocionales

Fuente: Elaboración propia

El total de competencias emocionales contempladas son 4 subyacentes, 6

básicas y 9 ejecutivas, lo que configura un total de 19 competencias

emocionales.

3.2.3.1. El papel de la ética y los valores

Si se compara la lista de competencias emocionales que proponemos, puede

observarse que no seguimos totalmente la clasificación de competencias de

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

207 207

Goleman (1995) .Por ejemplo, no consideramos en nuestro modelo como

competencias directivas aspectos que están más en el campo de la ética y

los valores, y que afectan a todo el comportamiento del directivo, como son:

- integridad

- confiabilidad

- compromiso

- excelencia

- desarrollo de otros

- superación

- colaboración

Pero no considerar estos componentes como competencias emocionales no

significa que el directivo no debe tener valores éticos: significa simplemente

que los clasificamos como ética, y por tanto informan al uso de todas las

competencias emocionales, es decir de toda la actuación del directivo y de

la empresa.

Para nosotros, la ética y los valores son transversales a todas las

competencias. Es más, afirmamos que competencias emocionales

desprovistas de ética quedan desnaturalizadas y pierden gran parte de su

eficacia.

Cuando expusimos el concepto de liderazgo, pusimos de manifiesto que los

autores más relevantes a partir de la década de los 80, habían incorporado

los valores éticos dentro de la actuación de los directivos-líderes. Y es que

no solo hace falta que sean eficaces, sino que sean éticos: de lo contrario, la

eficacia sólo obtendrá resultados a corto plazo, porque es altamente

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

208

improbable que los liderados acepten a largo plazo posturas y

comportamientos no éticos.

La eficacia del líder se corresponde con la dimensión económica de una

organización, pero la adhesión del liderado al líder depende de la dimensión

ética de la organización.78

Sin valores, las competencias directivas se transforman en meros medios

para conseguir objetivos: por tanto, fácilmente utilizados por los directivos,

los que cuentan con situaciones de autoridad formal, en medios para

manipular a las personas.

Cuando hablamos de valores, de forma implícita estamos hablando de

valores éticos: los valores son creencias, principios intrínsecos que

proporcionan un encuadre ético a la organización y al negocio. Los valores

comunican un sentido de respeto al orden establecido, refleja que lo que se

hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o

mercantilistas, y en última instancia los valores se basan en el respeto a la

dignidad humana.

78 El español Pérez López (1998) hace especial hincapié en la dimensión ética, ya que argumenta que las motivaciones de las personas no son solo extrínsecas e intrínsecas, sino trascendentes: La persona se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otra u otras personas de su entorno, o en la sociedad en su conjunto.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

209 209

La cuestión sobre qué es la dignidad humana no es fácil de contestar, pues

respuestas demasiado elásticas o relativistas pueden tener el mismo efecto

práctico que la ausencia de valores.79

La única razón por lo cual a una persona no se le puede usar como medio,

despreciar, agredir...es que, por el mero hecho de ser persona, es inviolable,

y según Weil (2000) “espera invenciblemente que se le haga el bien y no el

mal” (Págs.17-18).

Podríamos buscar una base mínima aceptable por todos: aquél que sustenta

la dignidad del ser humano en un ser que tienen consciencia de sí mismo,

puede obrar libremente, es racional, puede distinguir el bien del mal, y es

capaz de amar.

Dado que los valores afectan a todo el comportamiento del líder-directivo,

sería inadecuado incorporarlo dentro de las competencias: en esto nos

apartamos claramente de Goleman, que incluye como competencia

emocional la transparencia.

Los valores y la ética forman parte inseparable del liderazgo.

79 Este sería el caso extremo del filósofo australiano Peter Singer, que discute la diferencia entre ser humano y vida animal: discute que exista una diferencia cualitativa entre ellos. Torralba (2005) hace un análisis intenso de este autor y de las consecuencias de este reduccionismo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

210

Goleman (2006) reconoce que “... cualquier enfoque de la inteligencia

social80 que aspire a ser completo debería incluir estos ingredientes básicos

de las relaciones nutritivas (escucha atenta, interés por los demás, sincronía,

todos ellos intrínsecamente éticos). En su ausencia, el concepto de

inteligencia social acaba convirtiéndose en una idea fría y seca que, si bien

reconoce la importancia del intelecto calculador, ignora, no obstante, las

virtudes del corazón. Coincido, en este punto, con el difunto psicólogo

Lawrence Kohlberg cuando señaló que el intento de eliminar los valores

humanos del ámbito de la inteligencia social acabó empobreciendo el

concepto. Asilada y anónimamente considerada, la inteligencia social

involucionó hasta convertirse en una especie de enfoque exclusivamente

pragmático de la influencia y del control. Hoy más que nunca necesitamos

estar muy atentos a fin de no seguir difundiendo una actitud tan

manifiestamente impersonal” (pág.144)

Esta asociación ha venido también del campo de los expertos en inteligencia

emocional. Así, Boyatzis y McKee (2005) afirman que los líderes no solo

80 Los psicólogos no se ponen de acuerdo en las relaciones entre las habilidades sociales y las habilidades emocionales, ya que están tan interrelacionadas como los conceptos de cerebro emocional y cerebro social. Richard Davidson, director del Laboratorio de Neurociencia afectiva de la Universidad de Wisconsin, afirma que todas als emociones son sociales, pues es imposible separar la causa de una emoción del mundo de las relaciones, porque son las relaciones sociales las que movilizan nuestras emociones. En cuanto a la inteligencia social (concepto complementario al de inteligencia emocional), Goleman define dos ingredientes de la misma: la conciencia social (lo que sentimos respecto de los demás: por ejemplo, la empatía, la sintonía) y la aptitud social (lo que hacemos con esa conciencia, por ejemplo, interesarnos por los demás, influir, sincronizarnos).

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

211 211

deben ser emocionalmente competentes, sino también deben muy

arraigado tener valores profundos como esperanza, compasión, y espíritu de

servicio.

Llegan a esta conclusión no por la vía filosófica, sino por la observación de la

realidad de muchos líderes que, a pesar de desarrollar y dominar las

competencias emocionales, acaban “desfondados” al cabo de un tiempo, y

dejan de ser efectivos.

Sin embargo, hay otro tipo de líderes que son emocionalmente inteligentes

y sin embargo son capaces de mantener su grado de liderazgo a lo largo del

tiempo. ¿Cómo es posible? ¿Dónde está la diferencia? Su respuesta es que

la clave es la “resonancia”:

la resonancia es la capacidad de tener una fuerte coherencia entre

vida personal y vida profesional, entre los valores éticos y los

comportamientos directivos.

Esta coherencia implica una fuerte unidad de vida, de forma que los

valores están constantemente realimentando la fuerza interior que

necesitan los líderes para mantener el timón a pesar de todas las

dificultades.

Los valores que los líderes resonantes tienen son la esperanza, la

compasión y el espíritu de servicio. Son valores que subyacen a toda

su actividad directiva. Muestran sus efectos en toda su actuación, y

los terceros lo notan: de hecho es la única forma de que los

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

212

colaboradores sientan pasión por su trabajo y se contagien de la

actuación de su líder.

Uno de los principales retos del líder está en mantener la

coherencia entre su mente, cuerpo, corazón y espíritu (valores):

crear la “resonancia” con ellos mismos, para influir en que los

demás también actúen de forma resonante (coherente).

3.2.3.2 Un concepto integral de liderazgo

Dentro del mapa conceptual de las competencias de los directivos-líderes,

proponemos la siguiente definición de liderazgo: el Liderazgo consiste en la

dirección eficaz de personas combinado eficiente de las competencias

directivas y de las competencias emocionales, partiendo de los valores

derivados de la dignidad de la persona humana.

Procedemos a una explicación sucinta de los elementos principales de esta

definición:

ejercicio combinado eficiente: un líder debe ser completo. De nada

sirve que tenga una visión estratégica brillante, si no es capaz de

implantarlo porque su trato personal carece de empatía y sus

subordinados le consideran frío y distante. Tampoco sirve un

directivo con magníficos dotes de comunicación y de obtener

compromiso, cuando es incapaz de tomar decisiones acertadas (sea

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

213 213

por falta de conocimientos, o por una total aversión al riesgo, o por

ambas cosas a la vez).

En las circunstancias actuales, los empleados y las empresas

exigen de sus directivos- líderes una actuación equilibrada81 y el

dominio de competencias en todos los terrenos: solo eso puede

proporcionar eficiencia sostenible en el tiempo.

De las competencias directivas: éstas son la suma de las

competencias técnicas y las competencias emocionales ejecutivas,

tal y como se definen en el modelo conceptual.

Un directivo-líder debe ser consciente de que debe tener un nivel

mínimo de aplicación práctica de las competencias directivas, y que

deberá tener un nivel alto en aquéllos en donde tiene un especial

talento o facilidad. Ahora bien, adquirir un nivel mínimo de

habilidades directivas requiere de tiempo, ya que la mayoría no se

adquieren simplemente con saber qué hacer, sino que además la

81 Hay un encendido debate sobre qué enfoque de dominio de competencias debe tener un directivo. Hay una línea doctrinal denominada Strenghtsbased Management, defendida por Clifton & Buckingham (2001), y adaptada por el instituto Gallup, que anualmente publica los resultados de las encuestas a miles de empresas basado en esta teoría. Según ella, es imposible que un directivo (o una empresa) intente ser excelente en todas sus competencias, y por tanto debe centrarse solo en aquéllas donde tiene un talento especial. Hay otra línea doctrinal que aboga por el equilibrio, según la cual no importa el grado de dominio de talento que tenga un directivo-líder, si no cumple unos mínimos en el trato humano, ese tipo de liderazgo no tendrá más que efectos a corto plazo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

214

experiencia tiene un papel relevante. Un directivo sin apenas

experiencia, recién salido de la universidad o de un programa

master, difícilmente será capaz de ejercer de forma adecuada las

habilidades directivas, ya que muchas (aquellas en donde la

interacción humana es muy relevante) requieren incurrir en muchas

situaciones de prueba-error y mucha práctica. No es lo mismo dirigir

un departamento de 3 personas, que uno de 25 personas, que tiene

una casuística personal y profesional muy superior.

…y de las competencias emocionales. El directivo-líder debe ser

consciente de cómo es, de sus fortalezas y debilidades, sobre todo

en el campo emocional. Cuanto más psicológicamente maduro y

equilibrado como persona sea un directivo, mayores probabilidades

tiene de adquirir y ejercer adecuadamente las habilidades directivas

y las competencias emocionales. Porque en la base de su

comportamiento, se encuentran competencias subyacentes como el

autoconocimiento, la autoestima, el autocontrol y la capacidad para

percibir las emociones de los demás, así como competencias

emocionales básicas.

Orientado a los valores derivados de la dignidad de la persona

humana. El liderazgo exige ética, pero no cualquier tipo de ética,

sino aquella que es percibida de forma universal por las personas

por el simple hecho de serlas. Estos valores, para ser verdaderos,

deben basarse en la realidad del ser humano, que es integral

(razón+ voluntad+ emociones), y que nunca puede ser usado como

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

215 215

medio ya que es un fin en sí mismo82 (el hombre no es un objeto

susceptible de transacción).

La importancia de los valores radica en que su aplicación hace al

hombre más humano. Aunque cada empresa, e incluso cada autor

sobre liderazgo, propone su propia lista de valores, que se supone

formarían parte de la cultura de la empresa, y que debe informar las

relaciones entre todos los que actúan en ella y con ella, hay una

serie de valores que se derivan del respeto a la dignidad de la

persona humana, que son los siguientes:

o La vida del ser humano merece ser respetada en todo

momento, ya que es la base de todos los demás derechos

humanos.

o El respeto significa tratar siempre a cada uno - a ti mismo y

a los demás- con el respeto que le corresponde como ser

humano.

82Se corresponde al imperativo Kantiano, que tiene 3 formulaciones, una de las cuales reza así: “Obra de tal modo que uses la humanidad, tanto en tu persona como en la de cualquier otro, siempre como un fin, y nunca sólo como un medio” (Fundamentación de la metafísica de las costumbres, 1785).

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

216

o El bien y la ausencia de daño, que consiste en que en todas

y en cada una de las acciones humanas, se debe evitar dañar

a los otros y procurar siempre su bienestar.

o La integridad. Presupone la profesionalidad en lo técnico y

la honestidad, la sinceridad y la no manipulación.

o La justicia. Consiste en tratar a las personas de forma

equitativa: a los iguales como iguales, a los desiguales como

desiguales, de forma consistente, dando a cada uno según

lo suyo según las circunstancias.

En la base de comportamientos directivos que no respetan la dignidad

humana, se encuentra muy frecuentemente el fenómeno del

reduccionismo: consiste en considerar a la persona de manera incompleta.

El reduccionismo puede ser implícito (se deduce de la actuación misma de

los directivos), o puede ser explícito: hay muchos autores que consideran

que la dimensión ética del ser humano no existe, o que es tan relativa que

es como si en la práctica no existiera (está sujeto a la opinión de cada uno).

El problema de las concepciones implícitas o explícitas sobre la persona

humana que suponen una visión reduccionista de la misma, es doble: por un

lado, impiden que un comportamiento pueda ser calificado de adecuado o

inadecuado en sí mismo, ya que todo depende. Por otro lado, reducen

mucho el campo de actuación del las personas, al actuar como si

determinados valores no les afectan en absoluto.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

217 217

Los empleados son muy sensibles a este tipo de actuaciones que denotan

una visión reduccionista de la persona, ya que generan desconfianza, tanto

sobre le norte de la actuación del directivo, como de las intenciones del

mismo. Es fácil que las competencias emocionales sean vistas simplemente

como métodos eficaces de manipular a la gente. Esto mina todo tipo de

eficiencia a largo plazo e impide la adhesión sincera del corazón al líder.

Como resumen a este apartado, proponemos un mapa conceptual que

refleja todos los elementos comentados, en el siguiente gráfico:

Gráfico 21. Mapa conceptual de competencias técnicas y emocionales

Fuente: elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

218

Para interpretar bien este gráfico, hay que saber leerlo de forma horizontal y

vertical, tal y como lo explicamos a continuación.

Para la correcta interpretación de este cuadro, hay que tener en cuenta:

(1) Leyendo las 6 columnas: un directivo líder ejerce sus funciones

directivas (columna 2) en función de sus conocimientos (columna 1),

sus habilidades directivas (suma de competencias técnicas en

columna 3 y competencias emocionales ejecutivas en columna 4) y

sus competencias emocionales básicas (columna 5) y subyacentes

(columna 6).

(2) Leyendo en horizontal: las competencias se ponen en relación con

las funciones directivas de planificación, organización, dirección,

coordinación y control. No es de extrañar que la mayor

concentración de competencias se produce en la función de

dirección, con diferencia la más compleja.

Sin embargo, esto no es aplicable a las competencias emocionales

básicas y subyacentes (en color y encuadradas en unos bloques que

simulan una flecha orientada hacia abajo), ya que éstas influyen de

forma transversal, es decir se aplican sobre todas las habilidades

directivas, e influyen en todos los procesos de dirección.

(3) Leyendo la base: se encuentra resumido el concepto de liderazgo y

algunos valores. También informan a todas las habilidades directivas

y competencias emocionales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

219 219

Recapitulando, el gráfico 17 ilustra la posición que ocupan todos los

elementos importantes de la función del Management para un líder:

Por un lado, debe disponer de una serie de conocimientos (distintos

según el sector, la empresa, la función que ocupa, su posición

jerárquica, etc.)

Por otro lado, como todo directivo, debe ejercer las funciones del

Management que son planificar, organizar, dirigir, coordinar y

controlar.

Cuanto mejor aplique las habilidades directivas (competencias

técnicas + ejecutivas) y las competencias emocionales (básicas +

subyacentes), mejor podrá poner en valor ante su equipo y la

empresa, todos los conocimientos y experiencia del que dispone.

Todo su comportamiento como directivo- líder debe estar basado

en una serie de valores (cada empresa pone énfasis más en unos

que en otros), que implica una ética de la persona humana basada

en su dignidad personal.

Un directivo es tanto más líder, cuanto mejor combine todos estos

elementos de forma integral y efica

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

220

3.3 La pirámide invertida de las competencias emocionales: una

propuesta conceptual y gráfica

Una vez que hemos entendido el marco general de la actuación del

directivo- líder, vamos a profundizar y focalizar en el concepto de las

competencias emocionales, en sus tipos y en las relaciones que tienen entre

sí.

Habíamos afirmado que hay tres tipos de competencias emocionales:

subyacentes, básicas y ejecutivas. Vamos a proponer una forma gráfica de

visualizar estas tres categorías de competencias, utilizando la figura de una

pirámide invertida, que vamos a llamar “La pirámide invertida de las

competencias emocionales”.

Vamos a indicar en dicha pirámidecuántas hay de cada tipo y cuáles son, y

las relaciones entre ellas, de una forma gráfica

Al contrario que un iceberg, que solo muestra en su parte visible una

mínima porción de su realidad, la pirámide invertida nos indica lo contrario:

hay una parte de las competencias emocionales muy numerosas y visibles,

quedando sin embargo más ocultas otras competencias que los “sostienen”

(las competencias emocionales básicas), que a su vez están basadas en un

número muy reducido de competencias (las menos visibles) que son las

competencias emocionales básicas.

En la Figura 22 podemos ilustrar esta pirámide invertida:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

221 221

Gráfico 22

Fuente: Elaboración propia.

En la parte superior de la pirámide se encuentran las competencias

ejecutivas: un número relativamente elevado de competencias (9), con un

alto nivel de visibilidad.

En la parte inferior, se encuentran las 4 competencias subyacentes, poco

visibles en el actuar cotidiano, pero que influyen en todo el resto de

competencias emocionales: las llamamos competencias subyacentes.

En el nivel intermedio, hay 6 competencias emocionales básicas que son

influidos por las subyacentes y a la vez influyen sobre las ejecutivas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

222

Este gráfico debe interpretarse de la siguiente forma:

Hay un total de 19 competencias emocionales

Éstas se clasifican en competencias subyacentes(4), básicas (6) y

ejecutivas(9)

Las más visibles y numerosas son las competencias emocionales

ejecutivas, porque se focalizan en aspectos muy concretos de la

actuación directiva, que se consideran especialmente importantes.

Casi todos los seminarios para directivos abordan este tipo de

competencias, llamándolas habilidades directivas. Su visibilidad es

muy grande, y resulta relativamente fácil valorar hasta qué punto un

directivo aplica este tipo de competencias en la práctica.

Hay 6 competencias emocionales básicas, más genéricas que las

ejecutivas, cuyo ámbito de actuación es transversal y hay un alto

consenso acerca de la importancia de los mismos en la gestión del

directivo- líder. Informan – con distinta intensidad- de forma directa

en las habilidades directivas. Aunque son bastante visibles, tanto

para los colaboradores como para observadores externos, no resulta

tan fácil identificarlos ni valorarlos, como las competencias

ejecutivas, de ahí que afirmemos que su nivel de visibilidad es más

baja.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

223 223

Hay 4 competencias emocionales subyacentes, normalmente poco

visibles y cuyo grado de prevalencia es más difícil de juzgar.

Pertenecen a la intimidad del directivo- líder, aunque se puede

deducir su existencia de forma indirecta, a través de función de sus

manifestaciones.

La forma de pirámide invertida que hemos utilizado para agrupar

las competencias,ilustra muy bien que:

o Se suele actuar sobre las competencias más visibles. Es la

práctica más habitual en los cursos para directivos.

o Hay relaciones estrechas (verticales) entre las competencias

más visibles y las menos invisibles.

o Hay menos competencias poco visibles, pero son de mayor

calado. La ausencia o pobre calidad de una competencia

básica o subyacente, tiene efectos más fuertes, que la

ausencia de algunas competencias ejecutivas.

o Las competencias subyacentes son pocas pero muy

importantes, y condicionan el grado de desarrollo del resto

de las competencias. Son como las raíces de un árbol, que

son mucho menos extensas que las ramas, hojas y flores,

pero más profundas y vitales para la supervivencia y

desarrollo del árbol.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

224

o Nutrir y desarrollar las competencias menos visibles, es más

difícil que actuar sobre las competencias más visibles,

porque requieren de una mayor personalización de la acción

formativa.

o Un liderazgo es tanto más fuerte y duradero, cuanto más

firmemente arraigados estén las competencias subyacentes,

y las básicas.

o Podemos utilizar la analogía o imagen de:

Raíces: competencias emocionales subyacentes

Ramas: competencias emocionales básicas

Hoja , flores y frutos: competencias emocionales

ejecutivas

o Desde el punto de vista de las influencias mutuas, podemos

destacar que hay 2 flujos verticales:

Flujo vertical principal de abajo- arriba. Representa

el flujo directo de influencia, desde las

competencias emocionales subyacentes, hacia las

básicas y ejecutivas. Las subyacentes se desarrollan

primero cronológicamente (son las raíces), nutren a

las básicas (ramas) y estas a su vez a las ejecutivas

(hojas y flores)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

225 225

Flujo vertical secundario de arriba- abajo. Es el flujo

indirecto de influencias. Si un directivo practica de

forma habitual las competencias emocionales

ejecutivas, acabará potenciando a las básicas, y

éstas a su vez a las subyacentes, debido a la

dinámica psicológica de la unidad de vida.

Tan importante como las conexiones de las competencias entre sí, es la

concreción del significado de cada una de las competencias emocionales

que forman parte del modelo. Este trabajo hace un esfuerzo importante en

definir y concretar cada una de las 19 competencias del modelo, desde una

perspectiva multifuncional y a la vez práctica, lo que hacemos de forma muy

detallada a lo largo de los apartados 3.5, 3.6 y 3.7.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

226

3.4. Relaciones de las competencias emocionales entre sí

3.4.1. Importancia de relacionar y asociar las competencias

Una vez definida una lista de competencias emocionales, y su clasificación

en 3 categorías, ¿qué importancia tiene relacionarlas entre sí? Podemos

argumentar el interés de definir estas relaciones:

Permiten discriminar las competencias entre sí, lo que ayuda a

discernir y restar confusión en los términos, lo que es bastante

frecuente en literatura del Management.

Ponen de manifiesto relaciones causa-efecto, lo que es

especialmente importante cuando se quiere desarrollar una

competencia determinada.

Permite identificar clusters de competencias, por ejemplo identificar

aquéllas que tienen una relación más directa con una competencia

subyacente.

3.4.2. Conexiones verticales entre las competencias

¿Cómo hemos realizado estas asociaciones? Verticalmente, relacionando las

competencias de un nivel con las del siguiente, así las competencias

subyacentes con las básicas, y las básicas con las ejecutivas. Y lo hemos

realizado teniendo en cuenta:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

227 227

La naturaleza de su concepto

Las investigaciones académicas que ponen de manifiesto sus

relaciones

La necesidad de limitar y priorizar el número de conexiones entre las

competencias. Es cierto que todos están relacionados entre sí, pero

por razones metodológicas y prácticas es conveniente limitar el

número de asociaciones, a un máximo según la jerarquía en que se

encuentren, porque en caso contrario sería muy difícil (de cara a su

aplicación práctica) de gestionar de forma eficiente ni sacar

conclusiones. Así, hemos realizado la asociación en función de las

siguientes reglas:

o las competencias del nivel más bajo (las 4 competencias

subyacentes) al siguiente nivel (las 6 competencias básicas),

se asocian como máximo a la mitad + 1 de las competencias

de más bajo nivel, al de las competencias del nivel siguiente.

o Las competencias de este nivel, al nivel más alto (las 9

competencias ejecutivas), se asocian como máximo a la

mitad + 1 de las competencias de más bajo nivel, al de las

competencias del nivel siguiente.

o De esta forma, cada competencia subyacente solo puede

asociarse a un máximo de 4 competencias básicas, y cada

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

228

competencia básica puede asociarse a un máximo de 5

competencias ejecutivas.

Esta forma de conectar las competencias entre sí, de forma jerárquica,

va a poner de manifiesto que:

Hay algunas competencias emocionales ejecutivas que tienen un

alto nivel de conexión con un número elevado de competencias del

nivel inferior (por ejemplo, la competencia de “negociación)”: a su

vez, hay otras competencias que tienen un grado de conexión

mucho más bajo (por ejemplo, “la delegación” o “la asertividad”).

Esta diferente densidad de conexiones es una medida del grado de

dificultad que supone dominar una competencia: a mayor densidad

de conexiones, más difícil resultará dominar una competencia.

De forma similar, hay competencias básicas que tienen una

densidad de conexiones con competencias subyacentes grandes

(por ejemplo la empatía) frente a otras más bajas (por ejemplo la

creatividad)

Esta idea de conectar o relacionar las competencias emocionales entre sí ha

sido trabajada por McClelland (1994), que dice que el éxito en el trabajo se

puede alcanzar con distintas combinaciones de competencias, al que llama

algoritmos o conjuntos de competencias. A fin de demostrar el dominio en

una competencia, hay que dominar otras competencias.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

229 229

En esta misma línea, Boyatzis (1999) propone cuatro modos de relaciones

distintos que pueden existir entre competencias en un conjunto:

complementarias (aumentan la eficacia cuando se usan a la vez), alternas

(manifestaciones distintas de una misma competencia de orden superior),

compensatorias (sirven para equilibrar la debilidad en otra competencia) y

antagonistas (ser fuerte en una competencia puede impedir ser fuerte en

otra).

Nuestro modelo se aparta de este tipo de clasificaciones pero aprovecha sus

ideas de agrupación e interrelación de competencias para proponer y

usarlas en el modelo.

El siguiente mapa de conexiones jerárquicas (verticales) ilustra las relaciones

comentadas:

Gráfico 23. Mapa de conexiones jerárquicas entre competencias

emocionales

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

230

3.4.3. Conexiones horizontales entre competencias

Otra forma de analizar las competencias es preguntándose si influyen,

dentro del mismo nivel, unas competencias con respecto del resto de su

mismo nivel. A esto llamamos las conexiones horizontales.

También aplicamos una limitación al número de conexiones, bajo la misma

regla: un máximo de n+1 conexiones en función del número de

competencias en el nivel.

Así, como hay 9 competencias emocionales ejecutivas, se permite como

máximo asociar una competencia ejecutiva, con otras 5. Si son

competencias básicas, el número de conexiones se limita a 4. Y si son

subyacentes, el número se limita a 3.

Los distintos mapas de conexiones horizontales entre las 9 competencias

emocionales, se ilustran a continuación, indicando el motivo principal que

justifica cada conexión.

Para mayor comprensión, se colorea en amarillo la competencia del que se

analiza su conexión.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

231 231

Gráfico 24. Conexiones horizontales de la competencia de Trabajo en

Equipo

Fuente: Elaboración propia

Cada una de las competencias ejecutivas puede tener conexiones con otras

de su nivel, aunque no necesariamente. El gráfico 25 refleja que no hay

conexiones horizontales relevantes de las competencias de gestión de la

incertidumbre, delegación y asertividad: por eso no hay flechas que las

conectan con el resto de su nivel.

Sin embargo, la competencia Trabajo en equipo tiene conexiones evidentes

con la escucha activa, la comunicación efectiva, la negociación, la gestión del

stress y ser catalizador del cambio.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

232

Incluso las conexiones entre estas no tienen la misma fuerza: por ejemplo, la

competencia negociación tiene mucho más peso que otra competencia

conectada como es la gestión del stress.

Gráfico 25. Conexiones horizontales de la competencia de Asertividad

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

233 233

Gráf. 26.Conexiones horizontales de la competencia de Escucha

Fuente: Elaboración propia

Gráf. 27. Conexiones horizontales de la competencia de Comunicación

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

234

Gráf. 28. Conexiones horizontales del Trabajo en equipo

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 29. Conexiones horizontales de la competencia de Delegación

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

235 235

Gráf. 30. Conexiones horizontales de la Gestión del stress

Fuente: Elaboración propia.

Gráf. 31. Conexiones horizontales de la Gestión del cambio

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

236

Gráfico 32. Conexiones horizontales de la competencia Gestión de la

incertidumbre

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

237 237

3.5. Las competencias emocionales subyacentes

3.5.1. Introducción

En este capítulo vamos a estudiar todos y cada uno de las competencias

emocionales subyacentes, tal y como se listan en la Pirámide invertida de las

competencias emocionales que hemos visto en el capítulo anterior.

3.5.2. Características y tipos

Identificamos 4 competencias emocionales subyacentes:

Gráfico 33.

Fuente: Elaboración propia

Las competencias emocionales subyacentes influyen en todas las

competencias emocionales (básicas y ejecutivas) por encontrarse enraizadas

en la personalidad básica de cada individuo. Hay 6 características comunes

de estas competencias emocionales subyacentes:

1. La personalidad de cada persona es única y tiene una fuerte

componente genética, que se traduce en una mayor tendencia y

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

238

preferencia en ejercer de forma fluida unas competencias más que

otras.

2. Se desarrollan desde los primeros años de la infancia (0-6 años),

hasta la preadolescencia (12 años), donde las primeras experiencias

marcan de forma importante, aunque no definitiva, su devenir.

3. Las relaciones familiares cercanas –la figura de la madre y del

padre- influyen fuertemente en su desarrollo.

4. Estas competencias se configuran durante los periodos sensitivos,

es decir periodos temporales en donde el cerebro está

especialmente sensible a ser modelado, de forma inconsciente.

Aunque los periodos sensitivos se han aplicado primero para

habilidades (lengua, matemáticas, música, idiomas, etc.)

posteriormente se ha descubierto que también son aplicables al

desarrollo emocional.

5. Son los pilares básicos sobre los que se asienta toda relación de una

persona con su entorno, especialmente con las personas, pero

también con la imagen de una persona consigo misma.83

83 Un mal desarrollo temprano de estas competencias emocionales subyacentes tiene efectos devastadores ya desde el principio, en la escuela. Marrero (2009) señala entre las características actuales de los alumnos españoles: deterioro de la atención, desinterés en el aprendizaje, incapacidad para la escucha, egocentrismo, escasa atención, incapacidad

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

239 239

6. Se encuentran más en la intimidad de la persona, y no siempre se

manifiestan con claridad hacia el exterior, ya que sus efectos más

evidentes pueden llegar a ocultarse o disimularse. Por ejemplo, una

persona con un comportamiento prepotente podría ser reflejo de

una baja autoestima, aunque aparentemente parezca lo contrario.

7. En la etapa adulta es más difícil de actuar directamente e

inmediatamente sobre estas competencias que sobre las de orden

superior (básicas y ejecutivas). Modificarlas supone voluntad,

esfuerzo y tiempo.

8. Su componente emocional es muy superior a su componente

cognoscitivo, tanto en sí mismo, como en comparación con las

competencias de orden superior (básicas y ejecutivas).

para el esfuerzo, escasa resistencia a la frustración y contra utopía (resistencia a aceptar explicaciones centrales), entre otros. Si estos son los niños que luego se convertirán en adultos, ¿qué tipo de empleados y directivos podemos aspirar a formar para las empresas del mañana? Goleman (1998) advertía de la paradoja de que asistimos a un incremento del coeficiente intelectual y a un parejo decrecimiento de la inteligencia emocional, y que se ha puesto de manifiesto en varias investigaciones. En dicho libro, Goleman cita que el doctor Thomas Achenbach —psicólogo de la Universidad de Vermont que efectuó una de estas investigaciones — explicaba que “el declive de las aptitudes emocionales básicas de los niños responde a una tendencia mundial cuyos síntomas más evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras de jóvenes que se ven aquejados por problemas tales como la depresión, la enajenación, el abuso de las drogas, el delito, la violencia, la depresión, los trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el abandono escolar”.(pág.12)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

240

9. Son muy importantes para el desarrollo de las competencias básicas

y ejecutivas, porque actúan como frenos o como impulsores:

o Como frenos. Por ejemplo, una baja autoestima frena la

capacidad de iniciativa y el optimismo.

o Como acelerador. Por ejemplo, una elevada percepción de

uno mismo puede acelerar la capacidad de trabajo en

equipo o la creatividad. Un elevado autodominio puede

impulsar la competencia de Gestión del estrés.

El esquema que vamos a seguir para analizar todas y cada una de las

competencias emocionales, es común: Definición, Importancia e Impacto

sobre el resto de las competencias.

3.5.3 La Autoestima

Definición

El psiquiatra español Luis Rojas Marcos lo define como el sentimiento de

afecto o repulsa que sentimos hacia nosotros mismos al realizar una

autovaloración global, del que a veces somos conscientes pero la mayoría de

las veces es una autoevaluación inconsciente.

Rojas (2007) previene contra la acepción generalmente aceptada, pero

falsa, de que promocionar al por mayor la autoestima en la población es

invariablemente provechosa, ya que la utilidad científica de la autoestima

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

241 241

como indicador seguro y fiable de salud psicológica y social es bastante

relativa.84

A lo largo de este trabajo, cuando nos referimos a la autoestima siempre nos

referimos a la autoestimasaludable, no a la narcisista: esta última valora en

exclusiva las capacidades y talentos que alimentan el sentimiento de

superioridad o de poder hacia el prójimo y las conductas placenteras

derivadas de ejercer esa supremacía sobre otros.85

84 La autoestima ha estado tan sobrevalorada socialmente, y de forma superficial, que se ha llegado a promociona por ley En 1988 el senador californiano John Vasconcellos presentó un proyecto de ley destinado a crear una “Comisión para aumentar la autoestima de los ciudadanos”, con el objetivo de disminuir el crimen violento, el maltrato doméstico, el abuso del alcohol y las drogas, los embarazos en adolescentes, el fracaso escolar y la dependencia crónica de las prestaciones de la seguridad social. El resultado de este experimento de ingeniería social, según la mayoría de expertos, fue que no mitigó ninguno de los males que pretendía. Y esto por dos motivos: que la baja autoestima no era necesariamente la causa principal, ni siquiera secundaria, de los males sociales que pretendía erradicar, y que las medidas fueron muy superficiales e ignoraban las cualidades positivas concretas que generaban una autoestima sana, como el cultivo de relaciones gratificantes, el esfuerzo por alcanzar objetivos concretos y la puesta en marcha de los talentos naturales. 85Un alto aprecio de sí mismo, basado en tendencias egocéntricas y prepotentes, es peligroso. Personajes históricos como Calígula, Gengis Kan o Idi Amín tienen una muy alta autoestima En el mundo empresarial, por desgracia no es infrecuente encontrarse con directivos con autoestima narcisista, derivados de problemas de personalidad e inadaptación social, que son arrogantes, engreídas, prepotentes y que tienen una clara predisposición d utilizar los medios sociales y económicos a su alcance para dominar a otros.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

242

La autoestima se desarrolla en las primeras fases de la infancia: la noción

que los niños tienen de sí mismo es reflejo de las opiniones que los demás

forman y difunden de ellos. Dado que el desarrollo de la infancia está lleno

de altibajos, contar durante este proceso con un adulto que dé un cariño y

suave apoyo es vital.

La autoestima se ha definido también como la actitud hacia uno mismo, y

como tal contiene elementos cognoscitivos y elementos emocionales,

aunque hay el peso del factor cognitivo es mínimo.

Finalmente, cabría una definición mucho más completa y trascendente de la

autoestima, la que realiza Aquilino Polaino, un psiquiatra español, en su

obra “En busca de la autoestima perdida”.

En su libro, Polaino (2003) define la autoestima como la convicción de ser

digno de ser amado por sí mismo- y por ese motivo por los demás- con

independencia de lo que sea, tenga o parezca…. y la convicción de que

siempre puede rehacerse a sí mismo no importa el tipo de experiencias

negativas que haya tenido en su vida.

Factores importantes a tener en cuenta sobre la autoestima:

La autoestima depende de la comparación que hacemos entre

nuestras pretensiones y el éxito que alcanzamos: esta comparación

es subjetiva, pero si el éxito que percibimos es superior a nuestra

pretensión, tendré una autoestima positiva.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

243 243

La capacidad para juzgarnos surge gradualmente durante la infancia,

cuando alrededor de los 4 años los niños empiezan a identificar las

expectativas de los padres y a compararlas con su propia habilidad

para cumplirlas. No se cuestionan si las expectativas son razonables

o no: simplemente sienten si han fracasado o no.

No confundir la autoestima con el egoísmo (que es propio de la

autoestima insana: “primero yo, luego los otros”): al contrario,

existen pruebas claras de que cuanto más alto sea el nivel de la

autoestima de un individuo, más probable será que trate a los

demás con respeto, amabilidad y generosidad. La gente que no

experimenta amor por sí misma tiene poca o ninguna capacidad de

amar a otros. La que padece de profundas inseguridades y dudas

sobre sí misma suele sentir que los demás seres humanos son

temibles y hostiles. Quien posee poca o ninguna autoestima no

tiene nada que aportar al mundo.

Los componentes básicos de la autoestima son la confianza en sí

mismo y el respeto a uno mismo.

Branden (1995), 86 uno de los mayores especialistas sobre la

autoestima, afirma la necesidad de toda persona de tener una

86Branden (1995) define la autoestima así: “La autoestima, plenamente consumada, es la experiencia fundamental de que podemos llevar una vida significativa y cumplir sus exigencias. Más concretamente, podemos decir

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

244

autoestima elevada y sana, basada en la aceptación de uno mismo,

en una vida vivida de una forma responsable. Defiende que las

personas somos capaces de gestionar nuestra autoestima, ya que

podemos a través de nuestra voluntad querer no depender de las

opiniones de los demás, decidir los elementos de valoración que

razonablemente debo tener en cuenta, no disculparnos nunca de

nuestras virtudes, y aprender a aceptarnos a nosotros mismos.

El lugar de trabajo, donde pasamos la mayor parte de nuestra vida,

puede ser un entorno que aumente o disminuya la autoestima, que

favorezca o perjudique una autoestima sana. Salvo que nos

encontremos con situaciones patológicas, podemos hacer mucho en

el entorno laboral para mejorar la autoestima de las personas.

La autoestima se retroalimenta a sí misma. Cuanta mayor

autoestima, menos nos afectarán las dificultades y fracasos. Cuanta

menor autoestima, menos nos atreveremos a arriesgarnos, más

rápidamente nos desfondaremos frente a la adversidad, y por tanto

mayor probabilidad tendremos de fracasar, lo que a su vez llevará a

una menor autoestima.

que la autoestima es lo siguiente: 1 La confianza en nuestra capacidad de pensar, en nuestra capacidad de enfrentarnos a los desafíos básicos de la vida. 2 La confianza en nuestro derecho a triunfar y a ser felices; el sentimiento de ser respetables, de ser dignos, y de tener derecho a afirmar nuestras necesidades y carencias, a alcanzar nuestros principios morales y a gozar del fruto de nuestros esfuerzos.”(pág. 21-22)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

245 245

Importancia

Una baja autoestima impide desarrollar las capacidades de uno mismo, ya

que uno está convencido de que no los tiene, o fracasará si lo intenta.

Según Branden (1995), una persona sin una buena autoestima no puede

vivir feliz consigo misma. Y asemeja la autoestima al sistema inmunológico

de la conciencia: sin ella estamos sujetos a muchas enfermedades mentales

(ansiedad, depresión, etc.) de forma mucho más propensa que quien tiene

una buena autoestima.

Este sentimiento puede estar profundamente enraizado en la persona, y

aunque puede ser modificado, por ejemplo en la etapa de la adolescencia, o

incluso en el ámbito laboral, requiere de un gran esfuerzo superar los

sentimientos profundamente arraigados a nivel inconsciente.

En ocasiones, sin embargo pequeños detalles pero significativos pueden

tener un impacto sorprendentemente positivo. Esto está en la base del

impacto favorable que tiene en la mayoría de las personas el

reconocimiento por el trabajo bien realizado: si los directivos fueran más

conscientes de cómo afecta positivamente a la autoestima (y por tanto al

rendimiento en el trabajo), darían con más frecuencia las gracias por un

trabajo bien realizado.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

246

Impacto sobre el resto de las competencias

El siguiente cuadro indica las principales conexiones entre la autoestima y

las competencias de orden superior (las básicas y las ejecutivas).

Gráfico 34. Mapa de relaciones de la Autoestima

Fuente: Elaboración propia

Podemos observar cómo esta competencia está especialmente conectada a

competencias ejecutivas donde hay numerosas personas involucradas

(trabajo en equipo, catalizador del cambio y negociación), lo que es

coherente con lo que Learyet al (1995) afirman respecto de que la

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

247 247

autoestima funciona como un sociómetro87, lo que puede explicar la

importancia en la empresa de que el máximo número de personas se sienta

integrada (en lugar de excluida), y de mantener abiertos los canales de

comunicación efectiva tanto formales como informales.

3.5.4. Autoconocimiento

Definición

Es aquella competencia que permite a una persona:

• Ser consciente de sus puntos fuertes y de sus debilidades.

• Reflexionar y ser capaces de aprender de la experiencia.

• Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos

puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo.

• Ser consciente de sus propios sentimientos y emociones.

87 El Sociómetrohace alusión a una medida que detecta la aceptación y exclusión social. La autoestima procura evitar la exclusión y fomenta la inclusión social., y está constantemente monitoreando el entorno captando señales de oportunidades y riesgos en este sentido. Según estos autores, la gente no necesita mantener un elevado nivel de autoestima porque sí, sino que es simplemente un indicador de la calidad de las relaciones sociales con otros.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

248

• Contar con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia

de sí mismos.

Tierno (2006) dice: “¿Emociones? Exprésalos abiertamente, conócelas a

fondo y averigua cuáles son sus efectos, qué emociones sientes, cuándo, por

qué, en qué circunstancias, en compañía de quién… Averigua en qué medida

tus sentimientos influyen en tus pensamientos y en tus decisiones, y no

olvides que la insensibilidad es la imbecilidad del alma. Piensa tus

sentimientos, y siéntelos” (pág. )

Importancia

El autoconocimiento es la base para una actuación adecuada: si uno no se

conoce a sí mismo, difícilmente podrá dirigir con eficacia a los demás.

Implica una capacidad de análisis reflexivo, de introspección. Determinados

rasgos de la personalidad (como la primariedad y secundariedad88) pueden

hacer más fácil que una persona haga introspección, pero la voluntad es

capaz de ejercitar esta competencia, con mayor o menos voluntad.

88 Términos utilizados por la caracterología de Heymans -Le Senne-Berger (1963). La primariedad hace referencia a la tendencia a reaccionar de forma inmediata hacia los estímulos externos, mientras que la secundariedad acoge el estímulo externo y lo analiza desde muchos puntos de vista, a menudo exagerando su importancia, dando lugar al fenómeno denominado en psicología resonancia.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

249 249

Este autoconocimiento se predica sobre todo de la personalidad de uno, ya

que éste afecta a sus percepciones, y a las preferencias a la hora de actuar y

de interrelacionarse con los demás. Cuanto mejor nos conocemos, más

capaces seremos de controlar nuestros estados mentales negativos.

Uno de los sistemas más completos de evaluación de la personalidad, que

nos puede ayudar a conocernos a nosotros mismos, está basado en las

teorías de Carl Jung. Éste afirma que todas las personas tenemos distintos

grados de preferencia sobre aspectos como pensamiento/ sentimiento,

sensorial/intuitivo e introversión/extraversión.

Según Sharp (1978), Jung afirmaba que un sistema de clasificación de la

personalidad no explica toda la complejidad de la psique humana, pero

ayuda mucho a entender la psicología de la persona humana.

La aplicación de la teoría de personalidad de Jung en el mundo empresarial

ha sido particularmente importante, a través de dos herramientas que han

hecho uso extensivo de las tecnologías de la información: el llamado MBTI

(Myers BriggsTypesIndicator) 89 y más recientemente el

89 Cuando Jung expuso en 1913 su tipología sobre la personalidad durante el Congreso Psicológico de Munich, esto llamó la atención de Katherine Cook Briggs, que empieza a investigar y llega a publicar varios artículos sobre el tema: Encuéntrate a ti mismo utilizando la caja de personalidad (1926)) y Up FromBarbarism (1928). Su hija Isabel Briggs Myers, recoge el testigo y en 1942 crea (junto con su marido Myers), el "Briggs-Myers TypeIndicator" que está extensamente utilizado en el mundo empresarial, debido a su facilidad de implantación (mediante una auto encuesta) y a su fiabilidad percibida.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

250

InsightsDiscoveryEvaluator (1993), que sofistica las tipologías de Jung

incorporando las interpretaciones y aportaciones de Jacobi (1958) y de Andi

M. Lothian (fundador de Insights)90. Benton et al (2007) investiga académica

este evaluador de perfiles jungiana y concluye que tiene validez científica.

Asímismo, una investigación realizada por Green (2005), de la Universidad

de Dundee, compara ambas herramientas demostrando su coherencia

mutua.

Combinando los factores que configuran la personalidad de una persona,

Insights llega a 72 tipologías básicas de personalidad, como se indica en el

siguiente gráfico 35.

La obtención de estos análisis de personalidad se realiza a través de

autoevaluaciones de los propios usuarios, respondiendo a preguntas de tipo

respuesta múltiple, lo que se ha venido a llamar tests psicométricos.

Muchos investigadores como Hough (1998) han demostrado la fiabilidad

estadística de los resultados. Los cientos de miles de tests que se ha ido

realizando permiten sofisticar los modelos y hacer más fiables los resultados

en el mundo de los directivos de empresas.

90Andi Lothian es un escocés fundador de la empresa Insights, especializado en describir la personalidad de directivos utilizando los fundamentos de psicología de Jung.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

251 251

Gráfico 35 .Tipologías de personalidad según Insights (basado en

Jung)

Fuente: InsightsPractitioners Guide.2008

Como indica Illouz (2006),

“los test de personalidad se basan en una serie de supuestos

centrales: que las acciones y las reacciones de los individuos pueden

ser capturadas bajo la categoría de “personalidad”; que las

personalidades son estables, y por lo tanto pasibles de ser

predichas; que pueden ser medidas; y, finalmente, que ciertas

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

252

personalidades- el grupo de actitudes y emociones que siguen un

patrón y a través de las cuales respondemos a situaciones- son más

apropiadas que otras para ciertas profesiones.” (pág.257)

Con la ayuda de estas herramientas, y una actitud adecuada por parte del

receptor, se puede ganar mucho en la competencia emocional del

autoconocimiento, ya que la personalidad no se limita a definir los rasgos

cognitivos, sino también las emocionales. Aún más, suelen utilizarse como

punto de partida para realizar coaching91 directivo, ya que esta herramienta

es más objetiva al no incurrir de entrada en las posibles evaluaciones

inconscientes del directivo por parte del coacher.

Según Goleman y Cherniss (2005),

“Asimismo existen dos métodos utilizados principalmente en

intervenciones de coaching. El primero es la autoobservación

(Peterson, 1996), en la que los participantes adquieren

conocimientos “autoobservándose” a sí mismos de distintas

maneras. Por ejemplo, pueden reservar cierto tiempo cada día para

reflexionar acerca de sus sensaciones y acciones. Apuntar sus

reflexiones en un registro puede aumentar el efecto. Otro de los

91 El coaching, según la Asociación Internacional de Business Coachers, es un proceso de comunicación cercano que se entabla entre el Coachery el coachee, para ayudar a este último a cambiar sus comportamientos de forma que pueda alcanzar el éxito profesional. Suelen ser sesiones indivudalizadas y suele aplicarse a directivos de nivel medio y alto en una organización.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

253 253

enfoques que puede utilizarse es filmarse o grabarse a sí mismos...”

(pág.296)

La extensión de estos tests de personalidad como fuente de

autoconocimiento están muy extendidos en los países anglosajones, y

relativamente muy poco en España. En el ámbito profesional es una

herramienta habitual en los departamentos de Recursos Humanos en

Estados Unidos, como información complementaria que se utiliza para

selección, promoción y desarrollo profesional.

Impacto sobre el resto de las competencias

El siguiente cuadro indica las principales conexiones entre la autoestima y

las competencias de orden superior (las básicas y las ejecutivas).

Gráfico 36. Mapa de relaciones del Autoconocimiento

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

254

3.5.5. Autodominio

Concepto

El autodominio o autocontrol es la capacidad de frenar y regular de forma

consciente los impulsos y las emociones, estados de ánimo y sentimientos: y

de retrasar voluntariamente la gratificación, e ir más allá de la situación

inmediata mientras perseguimos un objetivo superior.

Es importante no confundir el concepto de esta competencia emocional,

con el concepto distorsionado de autocontrol que surgió en la década de los

50 a raíz de los experimentos de Mayo (ver capítulo ). Mayo puso de

manifiesto la importancia de que los capataces, y más aún los Gerentes,

fueran capaces de dominar su ira y su enojo, ya que tenían efectos negativos

en la productividad de los trabajadores. Un líder no podía perder los

papeles, debía tener una gran dosis de autocontrol: pero este concepto,

plenamente válido, quedó distorsionado por la despersonalización del

autodominio, es decir mantener la calma pero a su vez distanciarse

emocionalmente del trabajador: en esa época, este concepto positivo no

pudo desembarazarse del mito organizativo de la racionalidad mecanicista y

fría imperante.

Según Spates&Kanfer (1977) el autocontrol emocional se define como la

capacidad del sujeto para influir en sus propias respuestas y de invertir la

probabilidad de aparición de su propio conocimiento.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

255 255

El autodominio se puede definir también como señorío de sí mismo. En la

empresa, los subordinados esperan de su jefe este señorío, y nada hay más

destructivo para el liderazgo que la incapacidad para controlar las

explosiones de ira o la desproporción (positiva o negativa) de la respuesta

emocional ante acontecimientos.

El autocontrol también ha de predicarse como la capacidad de controlar

nuestros impulsos y sentimientos conflictivos, lo que depende del trabajo

combinado de los centros emocionales y los centros ejecutivos situados en

la región prefrontal.

La diferencia entre emoción y estado de ánimo está en la durabilidad:

cuando una emoción se retroalimenta sobre sí misma, de manera que se

queda estancada en el psique del individuo, hablamos de estado de ánimo.92

Los estados de ánimo más típicos son la depresión (tristeza permanente), la

ansiedad (perdura el miedo), y la euforia (permanencia de la alegría).

El control de las emociones está muy condicionado a su adecuado

entrenamiento durante la infancia y la adolescencia.

92 Algunos autores lo llaman sentimientos de fondo, es decir sentimientos anclados debido a una realimentación que puede provenir de una causa externa que no se interrumpe, o a una causa interna, por ejemplo una evocación que nos ha impactado sobremanera y que somos incapaces de controlar adecuadamente.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

256

Características de las personas que poseen un autodominio de sus

emociones son:

• Manifiestan confianza en sí mismas y poseen "presencia".

• Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin

apoyo de nadie lo que consideran correcto.

• Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a

pesar de la incertidumbre y las presiones.

• Mantienen bajo control las emociones e impulsos conflictivos.

• Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus

emociones conflictivas.

• Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables aun en los

momentos más críticos.

• Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las

presiones

Importancia

“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para

aprender a dominarlas”

Sócrates.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

257 257

“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para

gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le

resultará imposible ordenar la conducta de los demás”

Confucio.

El autodominio de las emociones es especialmente importante para evitar

que las emociones negativas impacten en nuestro comportamiento y se

apoderen de nuestro raciocinio y se escapen a nuestra voluntad.

El fenómeno del secuestro emocional impide pensar bien, porque el cerebro

emocional bloquea la memoria de trabajo, localizada en la parte frontal del

cerebro, perturbando la capacidad de retener en la mente los datos

esenciales para desempeñar tareas racionales: el cerebro emocional

consume todas las energías disponibles. El lóbulo frontal izquierdo deja de

mantener a raya el lóbulo prefrontal derecho donde tiene su sede los

sentimientos negativos.

Nuestra responsabilidad personal en el trabajo supone asumir el control de

nuestro propio estado mental. El estado de ánimo influye poderosamente

sobre el pensamiento, la memoria y la percepción.

Cuando nos enfadamos, tendemos a recordar con más facilidad incidentes

que alientan nuestro disgusto, nuestros pensamientos giran incesantemente

en torno al objeto que suscitó el enfado y cualquier comentario es

interpretado en clave de hostilidad. El hecho de saber superar la tiranía de

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

258

los estados de ánimo resulta esencial para llevar a cabo un trabajo

productivo.

Goleman (1998) habla de las consecuencias emocionales y biológicas de la

falta de control emocional:

“Los centros emocionales desempeñan un papel fundamental en los

recién descubiertos vínculos anatómicos existentes entre el cerebro

y el cuerpo, es decir, en la relación existente entre nuestro estado

de ánimo y nuestra salud física. Existe una red sumamente compleja

de conexiones entre el sistema inmunológico y el sistema

cardiovascular, lazos biológicos que nos permiten explicar por qué

los sentimientos perturbadores —como la tristeza, la frustración, el

odio, la tensión, la ansiedad intensa etcétera—duplican el riesgo de

que las personas que padecen una dolencia cardíaca experimenten,

a las pocas horas de haber padecido este tipo de sentimientos, un

peligroso descenso del flujo de sangre que llega al corazón, un

descenso que a veces puede bastar para desencadenar un ataque

cardíaco.” (pág. 58-59)

Gross (2001) indica que las mejores estrategias para el autocontrol de las

emociones, en los adultos, consisten en la reevaluación y la supresión:

La reevaluación, que debe ejercitarse lo antes posible, es decir en el

momento en que la emoción que se desea controlar se deja sentir,

consiste en “desactivar” la experiencia de la emoción y su

manifestación, consiguiendo que se borre la memoria del evento

emocional.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

259 259

La supresión consiste en eliminar la manifestación de la emoción,

pero sin desactivar la experiencia ni la memoria de la misma.

Gross (2001) demuestra que la estrategia de reevaluación es más eficiente,

y además la supresión de las emociones puede tener efectos físicos,

mentales y sociales indeseados.

Un ejemplo de estrategia de reevaluación está en la anécdota que cuenta

Bernabé Tierno en su libro Aprendiz de Sabio. Tierno (2006) pone el ejemplo

de que cuando alguien que te haga mucho daño (por menosprecio, ira o

daño), te imagines que esa persona es como un niño que aún no sabe gatear

o un anciano que ya no se vale por sí mismo: de esta forma, desactivarás tu

ira y recuperar el equilibrio emocional.(Págs.137-138)

De forma aún más ambiciosa, podríamos aspirar a que el autodominio sea

también la capacidad para estimular en nosotros las emociones... aunque

sean desagradables. Por ejemplo:

El jefe que tiene que despedir a un empleado en contra de su

voluntad, adopta un aspecto sombrío, apropiado al caso.

El médico que tiene que informar de la muerte de un enfermo,

provoca en sí con facilidad una emoción de compunción , de tristeza

y de compasión

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

260

En tono positivo, ante una mala noticia de empresa, el líder puede

considerarlo un reto, y levantar en sí mismo una emoción de

ambición y entusiasmo.

Hay varias formas de aumentar el autocontrol, tomadas del mundo de la

psicoterapia. Podemos citar dos:

- los enfoques cognitivos de autocontrol, que pueden ayudar

a las personas a modificar las creencias e ideas que

desencadenan respuestas emocionales indeseables

- el contracondicionamiento, en el que el individuo se

sumerge repetidamente en los comportamientos que no

controla, hasta que aprende a copar con ellos.

Por último, el autodominio es una de las competencias que se aprenden más

fácilmente durante la educación en la familia. En este sentido, la corriente

pedagógica- filosófica que se inició en los años 60 consistente en no frustrar

a los niños en sus pretensiones, en no decir “no” a prácticamente nada de lo

que los niños demandan (y que continúa aplicándose hoy en día,

multiplicado por la tendencia de los padres divorciados o separados de

compensar a sus hijos de alguna forma por el trauma de la separación de los

padres), es tremendamente perjudicial para la madurez humana de los

jóvenes, que crecen sin una competencia emocional tan clave como el

autocontrol. Si bien de adulto una joven que no lo haya adquirido lo puede

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

261 261

desarrollar, req1uiere un esfuerzo muy importante, que algunos no están

dispuestos a realizar.93

Impacto sobre el resto de las competencias

Gráfico 37. Mapa de relaciones del Autodominio

Fuente: Elaboración propia

93Existen innumerables estudios científicos que demuestran lo perjudicial que resulta la falta de autocontrol en los jóvenes. Lo que más caracteriza la falta de autocontrol es la incapacidad para retardar la recompensa por una acción, así como la incapacidad para enfrentarse a la frustración y a situaciones dolorosas. Los jóvenes sin autocontrol tienen una propensión estadísticamente significativa de ejercer actividades antisociales e incluso delictivas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

262

Si analizamos la influencia indirecta del autodominio (lo ejercido en las

competencias emocionales ejecutivas a través de las básicas), el

autodominio parece ser más necesario cuando las competencias

emocionales ejecutivas son más complejas, como es el caso de negociación,

catalizador del cambio, y trabajo en equipo. Estas competencias requieren

de mayor grado de autodominio que otras competencias como la delegación

o la escucha activa.

3.5.6 Percepción de otros

Definición

Esta competencia emocional consiste en saber identificar, descifrar y valorar

las emociones y sentimientos de los demás. Consiste en una especie de

“radar emocional” de incalculable valor para la vida social en todas sus

formas, incluida la empresarial.

Esta capacidad de percepción de las emociones ajenas tiene poco de

racional y mucho de inconsciente y de intuitivo. Hay dos factores que

facilitan su desarrollo en la infancia y la adolescencia: el carácter y el

entorno. El carácter tiene origen genético, el entorno tiene una influencia a

través de la interacción del niño con sus padres, cuidadores y amigos.

La buena noticia es que la percepción es una competencia que se puede

desarrollar y afinar mucho en la edad adulta.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

263 263

La percepción de los otros se basa en la unidad de la persona humana, de

su mente y de su cuerpo, de forma que es prácticamente imposible que el

cuerpo no refleje de alguna manera lo que la mente piensa y siente. Por

tanto, esta competencia significa ser capaz de comprender la condición

emocional de una persona, y escuchar simultáneamente lo que dice, y ser

capaz de detectar las contradicciones entre las palabras de la persona y el

lenguaje de su cuerpo. Esta misma unidad hace que sea extremadamente

difícil disimular el reflejo físico de las emociones: y aunque los farsantes se

han entrenado en ello, solo pueden mantenerlo durante un corto espacio de

tiempo.

En términos generales, las mujeres son más perceptivas que los hombres:

poseen una habilidad innata para recoger y descifrar las señales no verbales,

captando los pequeños detalles y dotándoles de significado: esto es lo que

se encuentra en la base de lo que comúnmente llamamos intuición

femenina.

Investigaciones llevadas a cabo mediante fRMG94 (resonancia magnética)

han demostrado que el cerebro femenino posee entre 14 y 16 áreas del

cerebro destinados a evaluar el comportamiento de los demás, mientras

que el hombre solo tiene entre 4 y 6. Además, el cerebro de la mujer está

organizado para hacer posible el multiseguimiento, o la capacidad de hacer

varias cosas a la vez.

94 Siglas que se corresponden a functional resonante magneticimaging

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

264

Importancia

Saber percibir los estados emocionales de los otros es muy importante, ya

que nos dan claves sobre el mejor curso de acción que podemos seguir.

Podremos elegir mejor entre comportamientos tan distintos como ofrecer

apoyo, evitar el contacto, sonreír, hacer una retirada discreta, enfadarnos

ante una mentira, etc.

Aprender a leer el lenguaje del cuerpo es una forma de desarrollar la

percepción cuando no disponemos del nivel adecuado, sea por razones

genéticas o por no haberlas aprendido durante los primeros años de vida.

Pease (2006) dice que el lenguaje del cuerpo se puede interpretar95, y se

manifiesta de forma especial con:

Las manos (sus gestos, cómo da la mano, el uso de los pulgares, etc.)

Las sonrisas y las risas, las muecas.

Los brazos (cómo los cruzamos, cómo abrazamos)

95 Se ha debatido si las claves de la comunicación no verbal son universales o culturales. Las conclusiones de las investigaciones llevada a cabo hasta la fecha indican que determinados gestos son absolutamente congénitos (la mayoría de los gestos faciales), mientras otros son culturales (signos con las manos).

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

265 265

El rostro (ojos, labios, cejas, pupilas, miradas)96

Las piernas y los pies

La cabeza (asentir, negar, ladear)

Este tipo de entrenamiento (saber interpretar el lenguaje corporal) es uno

de los principales mecanismos para aumentar la percepción sobre los otros.

Paul Ekman ha demostrado que se puede entrenar y aprender la percepción

de las emociones, pues aunque éstos se realizan básicamente a nivel

subconsciente, se puede entrenar a nuestro cerebro cognitivo a

interpretarlo. Dado que las emociones básicas siempre se transmiten en el

rostro en forma de una microexpresión de duración mínima (un tercio de

segundo), él ha desarrollado un sistema que cataloga cómo las emociones

de tristeza, ira, alegría, temor, sorpresa, disgusto y desprecio se traducen en

el rostro. Los psicólogos estaban equivocados cuando concluían que las

conductas rápidas y espontáneas no se podían aprender. Ekman ha creado

un modelo que permite adiestrar aptitudes esenciales de la “vía inferior”.

96 Los investigadores Paul Ekman y Wallace Friesen fueron los pioneros en desarrollar en 1976 un sistema para catalogar las expresiones faciales y sus significados, denominado FACS (Facial ActionCodingSystem). Con el uso de la informática, han conseguido interpretar las emociones a partir de los gestos faciales, de forma bastante instantánea y fiable. Hay métodos más simples y modernos, como el FACES (Facial ExpressionCodingSystem), incorporando parámetros adicionales como la valencia (un juicio previo sobre si la emoción es positiva o negativa), la intensidad, y duración de las expresiones faciales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

266

No es de extrañar que los investigadores policiales, los negociadores y otras

profesiones que se pueden beneficiar de la interpretación de las expresiones

faciales, en especial para detectar la insinceridad, se hayan apuntado en

masa a los programas de entrenamiento de Ekman.

Otra forma de aumentar la percepción, es la propuesta por Cooper y

Ayman (1997) que afirman que se puede desarrollar una “intuición

práctica”, si de forma sistemática una persona en el trabajo se aplica la

siguiente fórmula: (A + Q) x C = (Atención + Preguntar) x Curiosidad.

La eficacia de esta técnica se basa en:

Poner atención y centrar el foco del pensamiento en percibir qué le

está pasando a la otra persona, le permite a uno descubrir muchos

detalles que en caso contrario pasarían inadvertidos. Este poner la

atención se aplica con todos los sentidos del cuerpo (la vista, el oído,

el tacto,...) y de la mente (análisis, deducción, intuición…)

Preguntar (Q de question), consiste en llenar los gaps de

información que hay para tener una adecuada interpretación de la

situación, mediante la realización de preguntas abiertas y cerradas.

La curiosidad significa no quedarse satisfecho con una visión

superficial y simple de la realidad, sino querer profundizar en el

conocimiento.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

267 267

Cooper y Ayman (1997) también recomiendan las siguientes acciones para

aumentar la capacidad de percepción que tenemos de los demás:

Utilizar el silencio de forma inteligente, a la hora de preguntar.

Combinar la percepción con el juicio, el análisis y los datos.

Prestar atención al lenguaje de la intuición, que no se formula con

palabras, sino con imágenes, símbolos, impresiones y sentimientos.

No ahogarlo prematuramente con juicios.

Preguntar de forma clara.

No temer el uso de palabras que mencionen las emociones, como

¿cómo os sentís en relación a este proyecto?, ¿qué impresión tenéis

sobre este problema?

Preguntar mediante frases abiertas.

Relaciones con otras competencias

Esta competencia tiene una destacada conexión con competencias

ejecutivas donde hay frecuentemente numerosas personas involucradas:

catalizador del cambio, trabajo en equipo, y negociación.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

268

Gráfico 38. Mapa de relaciones de la Percepción de otros

Fuente: Elaboración propia.

Si se quiere desarrollar esta habilidad de adulto, se requiere una práctica

sistemática hasta conseguir convertir en hábito el disponer de un “radar

permanente” de escucha de las señales que emiten las demás personas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

269 269

3.6. Las competencias emocionales básicas

3.6.1. Introducción

En este capítulo vamos a estudiar todos y cada uno de las 6 competencias

emocionales básicas, tal y como se listan en la Pirámide invertida de las

competencias emocionales que hemos relacionado.

3.6.2. Características y tipos

Identificamos 6 competencias emocionales básicas:

Gráfico 39

Fuente: Elaboración propia

Las llamamos competencias básicas porque:

Son características personales claramente identificables y visibles,

que afectan de forma continuada en el comportamiento de la

persona.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

270

Estas competencias influyen directamente, aunque con distintos

grados de intensidad, en el correcto ejercicio de las competencias

emocionales ejecutivas.

Su ejercicio está influenciado por las competencias emocionales

subyacentes que hemos descrito en el apartado anterior. Así, una

persona con baja autoestima y bajo autoconocimiento, tendrá

dificultades en desarrollar la competencia del optimismo y de la

creatividad.

Como las competencias emocionales subyacentes, su desarrollo

puede ser estimulado desde la infancia, y sin duda la experiencia

vital de la persona en su infancia y adolescencia influirá en su grado

de facilidad para aplicar estas competencias. Sin embargo, en la

edad adulta son más fácilmente maleables a la voluntad y a la

intencionalidad que las competencias subyacentes.

La personalidad puede influir en la facilidad o la predisposición de

una persona en desarrollar estas competencias. Pero no inhabilita

de ninguna forma a una persona para su ejercicio.

A continuación vamos a desarrollar cada una de las 6 competencias

emocionales básicas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

271 271

3.6.3. Flexibilidad

Concepto

La flexibilidad se ha considerado hasta recientemente referido casi

exclusivamente a la flexibilidad mental, entendida como la no rigidez en los

planteamientos conceptuales que tiene una persona.

Cuando se refiere a un directivo, la flexibilidad mental se considera

deseable e incluso necesaria, ya que un entorno en continuo cambio

requiere de grandes dosis de flexibilidad en el planteamiento de soluciones

a los problemas.

La inteligencia emocional aporta a esta característica, varios componentes a

tener en cuenta:

Cuanto más rígida sea una persona, más stress sufrirá cuando se

enfrente a los cambios. Un directivo flexible tiene la capacidad

emocional de mantener mejor la calma y tener menos nivel de

stress cuando se enfrenta al cambio. El directivo flexible tiene stress

bueno97: el inflexible sufre el stress malo. La diferencia entre los dos

97 “Estrés” es el término referido a los efectos sobre el organismo derivados de la tensión nerviosa, y fue acuñado por Hans Selye (1907-1983) al observar que determinados estímulos provocaban una respuesta de adaptación similar en las personas. Quienes no lograban adaptarse

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

272

está en que el stress malo inmoviliza, drena de energía al que lo

padece, bloquea la mente y el corazón. El stress bueno eleva la

tensión lo suficiente como para aplicar en alto grado las habilidades

y competencias de las que uno dispone.

El directivo flexible se caracteriza por manejar adecuadamente las

múltiples demandas, reorganizar con rapidez las prioridades y

adaptarse rápidamente a los cambios de planes y de situaciones.

También puede adaptar sus respuestas y tácticas a las circunstancias

cambiantes, y su visión mental sobre los acontecimientos es

sumamente flexible.

desarrollaban enfermedades de adaptación, entre las que incluyó la úlcera péptica, la hipertensión arterial y varias desórdenes mentales. La capacidad de respuesta frente a estímulos lo atribuyó a un esfuerzo de adaptación destinado a mantener la estabilidad de las funciones del cuerpo. El nombre de “stress” elegido por Selye tiene su origen en el término usado en física para explicar la fatiga de material, queriendo dar a entender que los organismos vivos también sufren una suerte de “fatiga de material”. El mecanismo del stress se pone en marcha cuando la tendencia natural de nuestro organismo al equilibrio (homeostasis) se ve alterada por “agentes inductores de estrés”, es decir, fenómenos que alteran el ambiente interno y obligan a realizar ajustes con el fin de permitir el funcionamiento adecuado de las funciones del cuerpo. Calor, ruido, falta de oxígeno son ejemplos de factores estresantes de origen externo, por el contrario, los cambios de la presión arterial, variaciones de la glicemia o de los electrolitos plasmáticos, corresponden a agentes internos. Se comprende con esta definición que todo cambio genera stress: la vida misma. El stress malo o distress se produce cuando los factores estresantes son superiores a la capacidad del cuerpo a adaptarse.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

273 273

Hay una relación entre la flexibilidad y la capacidad de suscitar

sentimientos positivos y de reducir los sentimientos negativos, en

definitiva de gestionar las propias emociones. Bonanno et al (2004)

demuestran mediante experimentos esta afirmación, y suscitan el

sugerente concepto de adaptabilidad emocional ante distintas

situaciones, como un aspecto positivo a desarrollar.

No se ha de confundir la flexibilidad emocional con la impasibilidad:

esta última se refiere a la supresión de las emociones para simular

un estado de equilibrio confundido como inalterabilidad, que es un

equilibrio fijo, mientras que la flexibilidad emocional conduce a un

equilibrio dinámico, en el que la persona se adapta emocionalmente

a diversas situaciones.

Importancia

La flexibilidad emocional implica la adaptabilidad del comportamiento del

directivo frente a situaciones laborales tales como:

Equipos transversales, en donde trabajan juntos personas de

perfiles muy diferentes por pertenecer a diversas áreas de la

empresa e incluso diferentes niveles de autoridad. Estos equipos

son cada vez más comunes, y trabajan de forma temporal y con

plazos muy concretos.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

274

Equipos multiculturales, cuyos componentes pertenecen a distintos

orígenes étnicos y de país. Bastante habitual en empresas

multinacionales, y requiere de un constante esfuerzo por ponerse en

la piel del otro con los esquemas del otro.

Las reducciones de plantilla, donde el directivo tiene que combinar

la difícil tarea de decidir las bajas y comunicarlas, con la necesidad

de motivar a las personas que no quedan despedidas pero se

encuentran con mayor carga de trabajo, sentimientos heridos,

miedo e inseguridad. Por desgracia una situación muy habitual en

tiempos de crisis.

La flexibilidad emocional se aumenta si potenciamos nuestra actitud

positiva. Ser conscientes de que los mecanismos del funcionamiento

del stress98 ayudan a la voluntad a tener una actitud positiva ante los

98 Las substancias químicas cerebrales destinadas a generar la energía necesaria paraafrontar los retos son muy diferentes de las que se ponen en funcionamiento para responder al estrés o a la amenaza, activándose únicamente cuando nuestra energía es elevada, nuestro esfuerzo máximo y nuestro estado de ánimo positivo. De este modo, la bioquímica de esos estados positivos está ligada a la activación del sistema nervioso simpático y las glándulas suprarrenales a fin de secretar las llamadas catecolaminas(adrenalina y noradrenalina), que nos movilizan para actuar de un modo más provechoso que cuando nos hallamos bajo la frenética urgencia del cortisol. Un cerebro en estado de alerta, comienza a bombear cortisol y elevadas dosis de catecolaminas al torrente sanguíneo. Pero la condición cerebral óptima para poder desempeñar adecuadamente nuestro trabajo sólo tiene lugar cuando el cerebro se halla en un bajo nivel de

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

275 275

acontecimientos: los cambios son oportunidades y retos, aunque

puedan ser costosos de enfrentar.

La flexibilidad se puede entrenar, en cada uno de sus 3 aspectos, la

flexibilidad cognitiva, la flexibilidad emocional y la flexibilidad

actitudinal.

Relaciones con otras competencias

Gráfico 40. Mapa de relaciones de la Flexibilidad

Fuente: Elaboración propia

excitación, es decir, cuando sólo se encuentra activado el sistema catecolamínico.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

276

Como se puede observar, la flexibilidad es una competencia

extraordinariamente importante para las competencias ejecutivas más

complejas. A su vez, uno tiene que conocerse muy bien y conocer cuáles son

los límites de su flexibilidad emocional: por ejemplo, las personas con una

buena capacidad de introspección son capaces de adaptarse con más

facilidad a entornos multiculturales, y son personas cuya flexibilidad es un

criterio que se tiene muy en cuenta para por ejemplo enviarlos como

expatriados a puestos en otros países.

3.6.4. La iniciativa

Concepto

La iniciativa es la actitud y el comportamiento de adelantarse

proactivamente a los acontecimientos, de plantear soluciones antes de que

se pidan. Es lo contrario al seguidismo, la pasividad, y el conformismo.

Parker, Williams & Turner (2006) lo definen como un comportamiento

“auto iniciado y orientado hacia el futuro cuyo objetivo es cambiar y

mejorar la situación o a uno mismo” (Pág.636)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

277 277

Covey (1989) define la iniciativa con mayor profundidad: como

proactividad99, como una actitud de responsabilidad, como un agente de

cambio. Lo considera como el número uno de los 7 hábitos más importantes

de un directivo efectivo. Steven Covey va más allá de una característica de

impulso o iniciativa: se refiere al desarrollo de una actitud responsable que

decide liderar su propia vida y actividad profesional, que no busca excusas

ni culpar de todo a agentes externos.

El directivo con iniciativa o proactividad tiene además las siguientes

características:

Usa un lenguaje verbal positivo, por el tipo de verbos y expresiones

que utiliza

Se centra en los factores que puede controlar o influir, no sobre los

que no puede controlar (sobre los cuales ni pierde tiempo ni

energía).

Define su círculo de influencia y actúa sobre ella

No se rinde ante situaciones adversas, que considera retos.

99El primero en utilizar este término y elevarlo a dominio público fue Victor Frankl, en su libro “El hombre en busca de un sentido”, que fue publicado en Alemania en 1945. Steven Covey rescata de Frankl (2005) el sentido de responsabilizarse uno de su destino, no esperar que alguien externo nos resuelva os problemas, ser autónomo y adelantarse a los acontecimientos.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

278

Es aplicable a cualquier situación laboral, función y se combina con

cualquier otra competencia directiva, como defienden Griffin, Neal,

& Parker (2007)

Está dispuesto a aprovechar las oportunidades

Persigue los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera

No duda en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario

para llevar a cabo el trabajo

Moviliza a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados

Nuestra naturaleza básica como personas consiste en actuar, no en que se

actúe sobre nosotros. Esto nos permite elegir nuestras respuestas a cir-

cunstancias particulares, y además nos da poder para crear las circuns-

tancias. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo.

Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Importancia

“Hay tres tipos de personas: las que hacen que las cosas ocurran, los

que miran lo que ocurre, y los que se preguntan qué ha ocurrido”

(anónimo)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

279 279

La iniciativa es una competencia muy relacionada con la competencia

emocional del optimismo. Es muy difícil que un directivo practique la

iniciativa si no es a la vez optimista. A su vez, un directivo que

sistemáticamente desoye o desprecia las iniciativas de sus subordinados,

“matará” esta competencia de su equipo.

Hay al menos tres razones por las cuales la iniciativa es especialmente

importante en el mundo empresarial actual:

1. Los empleados deben tener mayor campo de actuación, ya que los

procedimientos no pueden contemplar toda la gama de posibles

situaciones que pueden ocurrir, y la forma de actuar ante ellos. Hay

momentos en que hay que tomar decisiones, que no están

previstas.

2. La innovación es una de las formas principales de superar la crisis,

pero eso requiere de empleados que estén dispuestos a aportar

ideas, y de directivos que estén dispuestos a escuchar, tener

iniciativa y a arriesgarse.

3. No existen situaciones laborales de por vida: es muy probable que

un directivo deba variar varias veces en su vida profesional su

expertise. En estos casos la iniciativa debe activarse con fuerza para

no ceder ante lo inesperado.

Relaciones con otras competencias

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

280

Vemos en el Gráfico 42 cómo la iniciativa es una de las competencias más

importantes que hay, ya que su uso es casi imprescindible en las

competencias ejecutivas más complejas. No es de extrañar por tanto que

también quien lo ejerza bien, requiera de un buen nivel de competencias de

autoestima, autoconocimiento y autodominio.

Gráfico 41. Mapa de relaciones de la Iniciativa

Fuente: Elaboración propia

3.6.5. Empatía

Concepto

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los

demás sin necesidad de que lleguen a decírnoslo, y responder a sus

preocupaciones y sentimientos.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

281 281

La empatía es nuestro radar social que nos permite “conectar” con los

demás a nivel emocional y personal.

La práctica de la empatía tiene efectos biológicos, no solo psicológicos, en la

persona que lo practica. Levenson (1992) descubrió que cuando las parejas

empatizan, el cuerpo de uno imita al del otro. Y que el elemento clave para

comprender el sustrato emocional en el que se mueven los demás depende

de lo familiarizados que nos hallemos con el nuestro.100.

100Robert Levenson realizó esta investigación en la Universidad de California,

en Berkeley, mediante el siguiente experimento. Las parejas que entraban

en el laboratorio de fisiología debían sostener dos tipos diferentes de

conversación —una de carácter neutro («¿cómo han pasado el día?») y otra,

de unos quince minutos de duración, sobre algún tema en el que existiera

una abierta discrepancia—, mientras Levenson grababa multitud de

respuestas fisiológicas, desde el ritmo cardíaco hasta los cambios de

expresión facial. A continuación, Levenson se quedaba con uno de los

miembros de la pareja y contemplaba la grabación con él mientras el sujeto

trataba de formular verbalmente lo que había sentido en el momento sin

haber llegado a expresarlo. Más tarde se repetía la misma operación con el

otro miembro de la pareja. Si, por ejemplo, aumentaba o disminuía el ritmo

cardíaco del compañero cuya imagen aparece en el vídeo, lo mismo ocurría

con quien está mirando la imagen, un proceso imitativo que se asemeja a

una especie de tango emocional biológico y que nombra como entrainment

o” arrastre ". Este tipo de sincronización nos obliga a dejar de lado nuestros

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

282

El requisito previo de la empatía es la conciencia de uno mismo, la

capacidad de registrar las señales viscerales procedentes de nuestro propio

cuerpo. Los asesores más eficaces y empáticos —y, de hecho, todos aquéllos

que trabajen en empleos que requieran empatía, como la educación, las

ventas y los directivos de empresas— son muy diestros en el arte de

sintonizar con las señales emocionales de su propio cuerpo.

Las características de una persona empática son:

• Permanecen atentas a las señales emocionales y escuchan bien

• Son sensibles y comprenden los puntos de vista de los demás

• Ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus

necesidades y sentimientos

La neurociencia ha investigado recientemente acerca de los componentes

de la empatía, y existe un amplio consenso sobre sus principales factores

constituyentes:

asuntos emocionales para poder percibir con claridad las señales emitidas

por los demás. Esto significa también que cuando estamos atrapados en

nuestras propias emociones permanecemos en un mundo fisiológico

impenetrable a las señales sutiles que hacen posible la relación.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

283 283

La empatía es una respuesta afectiva hacia otra persona, que a

menudo, aunque no siempre, implica compartir el estado emocional

de dicha persona. Es una tendencia automática e inconsciente de

imitar en uno mismo el estado emocional que sufre el otro.

La empatía tiene un componente cognitivo: la capacidad para sumir

la perspectiva de la otra persona, lo cual depende de la voluntad y

de la capacidad para representar e imaginar la perspectiva del otro.

La capacidad de adaptarse a los estados emocionales (flexibilidad)

del otro, lo cual no siempre ocurre, de hecho se puede producir el

efecto contrario (rechazo del estado emocional del otro).

Decety & Jackson (2006) añaden que en el ejercicio de la empatía, el

proceso neuronal que se desarrolla es el mismo para los sentimientos de

uno que para los captados del otro: este es el factor que permite la conexión

emocional, ya que si los procesos neuronales desencadenantes fueran

diferentes, esta conexión no se produciría. Esto explicaría que personas con

conductas antisociales tienen grandes dificultades en empatizar con otros, al

tener estos circuitos neuronales deteriorados.

Importancia

Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de la empatía

en las relaciones con sus clientes, especialmente en tareas donde hay un

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

284

contacto directo con el cliente; vendedores, centros telefónicos de atención

al cliente, y oficinas abiertas al público, por mencionar los más importantes.

Las emociones se traducen no solo en el lenguaje (las empresas entrenan en

el uso adecuado del trato al cliente), sino en muchos otros aspectos:

en el uso del “usted”, de los términos (Don o Señor, etc.)

en el tono de la voz (amable, tono cálido, pausado)

en la apariencia física (conscientes de la importancia emocional de

la primera emoción: traje, uniforme, etc.)

en las expresiones faciales (sonrisa, mirada directa a los ojos,

muestras de empatía)

en el contacto físico (apretón de manos, distancia corporal, y

limpieza y olor corporal).

Todos estos ejemplos se derivan de la necesidad de que el cliente

sienta que existe una conexión empática entre ella y sus necesidades, y

la empresa representada por la persona que tiene delante.

Está comprobado que cuando la actitud de una persona no es negativa, y

aunque no se sienta emocionalmente bien, si se esfuerza en sonreír y

adoptar una voz cálida y lo hace suficientes veces, acaba encontrándose

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

285 285

alegre: tal es la conexión entre mente y cuerpo, y la fuerza de la unidad y del

equilibrio. Sin embargo, según Hochschild (1983) cuando se practica este

tipo de actividad (que los investigadores llaman emotionallabour101, en el

sentido de que un empleado es “pagado” para “simular” emociones

positivas por parte de personas que no tienen una actitud de base positiva,

se produce stress o burnout. De ahí la importancia en el proceso de

selección de los empleados de contacto directo con el cliente, de forma que

sean sinceramente y temporalmente predispuestas al tipo de trabajo que

deben de realizar.

La empatía es también especialmente relevante en la situación económica

actual de crisis económica e inestabilidad: las empresas han tenido que

recurrir a despidos masivos en los puestos de trabajo, lo que deja

emocionalmente afectados a los que permanecen en sus puestos de trabajo.

Grandy (2000) resalta la importancia de que las emociones de empatía sean

reales y no simuladas. Este autor propone el siguiente marco de actuación

en relación al “trabajo emocional” en el Cuadro 10:

101EmotionalLabour puede definirse como el acto de desplegar emociones adecuadas con el objetivo de lograr una impresión favorable a una organización. Si bien investigaciones defienden el efecto de burnout cuando no hay unidad de vida entre el empleado y la función que requiere de la expresión especial de la empatía, también hay investigaciones que demuestran que este esfuerzo consciente es prácticamente nulo cuando es consecuencia de una sincera y profunda actitud de servicio del empleado: incluso el empleado se encuentra más satisfecho y motivado, ya que al practicar la empatía, esto retroalimenta su satisfacción a la vista de los resultados positivos que ve que el cliente siente.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

286

Cuadro 10.-Mapa de interacciones en el trabajo emocional

Fuente: Traducción propia del cuadro de Grady (2000)

Ejemplos muy adecuados de trabajo emocional es el de la enfermera

(actividad hospitalaria), y el del profesor o maestro (actividad de

enseñanza), donde es absolutamente necesario compatibilizar el sustrato

personal del empleado, con las necesidades de la organización: o existe

sincronía, o el actor no hará bien su trabajo y además sufrirá de burnout.

Es una situación que los investigadores no han dudado en asemejar al stress

post traumático. En lugar de ocultar el hecho, o acudir a expertos externos

para ayudar a solucionar los casos más extremos, investigadores como

Rutter (2007) aportan datos para recomendar que la propia organización

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

287 287

favorezca expresiones de empatía entre los empleados, ya que estos

prefieren ser consolados por sus propios compañeros de trabajo102 y

amigos, que por asesores externos.

Por último, cabe resaltar que Martin y Boeck (1997) afirman que:

“...numerosos tests demuestran que entre la empatía y la

inteligencia académica no existe prácticamente ninguna relación. Y

en cambio, a la inversa, la capacidad de ponerse en el lugar del otro,

puede influir de forma positiva en el éxito académico; por lo

general, los niños que saben interpretar bien las señales no verbales

sacan mejores notas en el colegio que los niños que poseen un

coeficiente intelectual igual de alto pero cuya capacidad de empatía

es menor” (pág.83)

Sin la competencia de la empatía, no se podrían ejercer actuaciones éticas

como son la compasión, ni personal ni grupalmente.

En la sociedad actual, tan tecnológica, caemos en el riesgo de una

despersonalización que impide desarrollar sanamente la competencia

emocional de la impartía. Weinberg, actualmente con más de 90 años, fue

consejero científico de la Casa Blanca y comentaba a Goleman (2006): “La

tecnología- según me dijo- nos permite desconectarnos de los demás y de

102 Los colectivos especialmente citados por Rutter (2007) han sido las fuerzas del orden público y los bomberos y los casos de empresas en despidos masivos.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

288

nosotros mismos. La civilización está atravesando una época muy singular.

Lo que una vez fue importante ha acabado dejándolo de ser. Actualmente,

la vida se vive frente a una pantalla de ordenador y las relaciones personales

se mantienen a distancia. Vivimos en un metamundo y nuestra atención se

centra en los últimos desarrollos tecnológicos. Pero las cuestiones más

importantes siguen siendo la familia y la responsabilidad social y colectiva”

(pág.426).

Finalmente, no confundir la empatía con los estilos de expresión de la

misma: así, una persona extrovertida y empática tenderá a ser muy

expresivo con sus gestos, mientras que una persona introvertida será más

comedido en los gestos, pero quizá con la mirada o con cómo habla, puede

empatizar incluso más que el extravertido.

Relaciones con otras competencias

En las relaciones con otras competencias, es evidente que la empatía exige

tener bien desarrollada la competencia de Percepción de los otros.

Tampoco es posible desarrollar bien la escucha activa, que se basa en crear

una conexión emocional con el otro, de forma que se produzca un diálogo

constructivo y sin bloqueos, si no se parte de una elevada empatía.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

289 289

Gráfico 42. Mapa de relaciones de la Empatía

Fuente: Elaboración propia

Una persona que quiera trabajar bien en equipo, lo hará mejor si sabe

conectar emocionalmente con los demás a través de la empatía. Y si no

tiene la predisposición temperamental de hacerlo, mediante la voluntad y la

práctica de técnicas de empatía103, puede causar el mismo efecto deseado.

103Técnicas de empatía que se pueden utilizar en las reuniones de equipo son varias. Podemos mencionar a título de ejemplo: a) saludar cordial y educadamente al inicio de la reunión.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

290

3.6.6. Optimismo

Concepto

El optimismo se puede definir como la propensión a ver el lado positivo de

los acontecimientos y las personas, y de esperar el mejor resultado del

futuro.

Scheier&Carver (1985) lo definen como una esperanza generalizada de que

el bien, frente al mal, generalmente va a prevalecer cuando se enfrentan

con problemas a lo largo de la vida.

El optimismo no es simplemente una emoción pasajera: suele estar muy

influido por un factor de personalidad. Hay personas con más tendencia a

ser optimistas que a ser pesimistas. Como rasgo de personalidad, influye

indudablemente en la intensidad de esta competencia. Para algunos

autores, el optimismo es un elemento de adaptación que ha facilitado la

supervivencia del ser humano alo largo de siglos.104

b) fijarse en los nombres de cada uno, y utilizarlos cuando se dirija hacia ellos. 3) mirar a los ojos y sonreír de vez en cuando 104Lionel Tiger en el libro que publicó en 1970 “Optimism: TheBiology of Hope” tiene una visión muy biológica del optimismo. Sostiene que cuando nuestros ancestros dejaron de ser recolectores y agricultores para pasar a ser cazadores, muchos quedaron heridos y murieron. La lógica del aprendizaje humano es que, ante el resultado negativo, el hombre hubiera dejado de cazar. Pero esto hubiera posiblemente impedido su supervivencia,

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

291 291

Sin embargo, también tiene un componente cognitivo, que lo diferencia de

un mero sentimiento de esperanza intangible de que “las cosas irán a

mejor”. Según Franken (1994), la persona optimista tiene una base real que

sostiene su esperanza, que son hechos y datos, planificación y evaluación

(factores cognitivos), siendo la perspectiva con que lo analiza lo que crea su

visión optimista.

Seligman (1990) define el optimismo como un estilo que atribuye resultados

positivos a eventos actuales y futuros, siendo el pesimismo lo contrario, y

defiende que el optimismo se puede desarrollar y aprender, acudiendo en

gran medida al factor cognitivo, de la voluntad y del entrenamiento:

considerando sus efectos positivos, y su poder como búsqueda de

oportunidades futuras, afirma que el esfuerzo no solo merece la pena, sino

que no hay alternativa.

Las personas optimistas tienen una actitud positiva que les lleva a la acción:

insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y

contratiempos que se presenten.

con lo cual la biología del cuerpo se adaptó: cuando nuestro cuerpo sufre heridas, genera endorfinas, que tienen un efecto analgésico y de euforia. Por tanto, defiende que el optimismo es el resultado de un proceso biológico de adaptación. Sin embargo, hay poca evidencia científica que soporte su teoría.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

292

Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al

fracaso

Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias

controlables que a fallos personales

Importancia

El optimismo tiene un impacto positivo sobre el ejercicio de prácticamente

cualquier actividad directiva y sobre el ejercicio de cualquier competencia

ejecutiva. Dada la cantidad de situaciones adversas que experimentan las

empresas en la actualidad, el optimismo es una competencia de inestimable

valor.

El poder del optimismo parece tener una influencia muy extendida en casi

todos los campos, y ha sido objeto de múltiples investigaciones.

Peterson, C., &Bossio, L. M. (2002) resaltan los efectos del optimismo sobre

la salud:

Reduce la probabilidad de sufrir dolencias cardíacas

Acelera la recuperación de enfermedades tanto psicológicas como

somáticas. El impacto del optimismo en enfermos del cáncer ha sido

particularmente estudiado.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

293 293

Reduce el impacto de acontecimientos traumáticos

Aumenta la flexibilidad y la adaptabilidad de las respuestas ante

acontecimientos imprevistos.

En el ámbito laboral empresarial, se ha estudiado el efecto del optimismo en

variables como la eficacia, la satisfacción en el trabajo, la alegría y el

compromiso con la organización - Yousef, C. &Luthans, F. (2007)- ,

demostrándose una correlación muy elevada entre el optimismo y los

primeros 3 factores mencionados:

Cuadro 11. Relaciones entre capacidades positivas y resultado

laboral

Fuente: Yousef, C. &Luthans, F. (2007)

Este cuadro resume las conclusiones de su trabajo de investigación, que

relacionaba actitudes positivas (como el optimismo) con sus efectos en el

lugar de trabajo. Se puede observar que, como decíamos al principio, esta

competencia tiene impacto sobre prácticamente cualquier actividad. En

concreto, de este cuadro se deduce que tiene una correlación directa con 3

de los 4 elementos que se medían: rendimiento, satisfacción, felicidad en el

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

294

trabajo, y no tiene impacto sin embargo con el compromiso con la

organización.

Relaciones con otras competencias

Gráfico 43. Mapa de relaciones del Optimismo

Fuente: Elaboración propia

Este cuadro revela el papel del optimismo (emoción positiva) como

desactivador de emociones negativas – como habíamos expuesto en el

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

295 295

capítulo 6.3105 - que suelen surgir cuando uno practica las competencias

ejecutivas indicadas en el gráfico: cuando uno se enfrenta al cambio, a la

incertidumbre, al stress, a una negociación dura, o ante un público poco

receptivo e incluso hostil.

3.6.7. Creatividad

Concepto

Sternberg (1999) en su libro de Handbook of Creativity, define la creatividad

como la habilidad de producir obras que son a su vez novedosas (originales,

inesperadas) y apropiadas (útiles, adaptativos en relación a condicionantes).

Según este autor, la creatividad tiene mucha importancia en varios ámbitos:

una relevancia personal (soluciona problemas de la vida real), social

(invenciones) y empresarial (la innovación como forma de diferenciación

frente a la competencia).

A pesar de su importancia, ha sido relativamente poco investigado.106

105 Capítulo Concepto de emoción, subapartado Emociones positivas y negativas. 106 Una medida del mismo es que de los artículos indexados en Psychological Abstracts, en el periodo 1975-1994, solo un 0,5% hacían alguna mención a la creatividad.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

296

¿Cómo se explica la génesis de la creatividad? Hay teorías muy diversas.

Desde la apreciación de la creatividad como neurosis (un tipo de trastorno

psicológico); pasando por el entendimiento de la conducta creativa como

una búsqueda del científico o del artista en la cual el autor proyecta en su

obra un carácter autobiográfico. O de teorías que lo consideran como arte, y

experiencia irrepetible.

Romo (1997) describe a la creatividad como una forma de “pensamiento

ordinario”, similar al de muchos, excepto en la disciplina y la especialización

que lo definen. La creatividad, dice Manuela Romo, es una forma de pensar

y actuar en un ámbito específico; para alcanzar las cuotas más elevadas de

creatividad “es necesaria una dedicación absoluta y casi exclusiva a ese

trabajo”. La dedicación, en forma de tiempo

Y esfuerzo, es clave107 (lo que implica que el conocimiento juega un papel

importante). Este esfuerzo en tiempo es importante por lo que significa:

experiencia acumulada en un determinado ámbito de trabajo108.

107Manuela Romo estima que para conseguir algo realmente creativo se requieren unas 20 000 horas de trabajo mantenido o su equivalente (10 años). Las obras maestras de Freud, Picasso, Einstein, Stravinsky, Eliot y Graham sirven de prueba a su tesis. Einstein, por ejemplo, publicó primero su teoría especial de la relatividad, una década después de su teoría general de la relatividad y sus obras filosóficas dos décadas después.

108Hayes (1989) y Gardner (1993) han propuesto lo que es conocido como la regla de los 10 años: un periodo de profunda inmersión, con independencia del campo de conocimiento de que se trate, que antecede un trabajo que pueda ser considerado profundamente creativo. Este periodo de incubación parece que en las artes se dedica al perfeccionamiento de la

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

297 297

Sin embargo, la mayoría de la gente trabaja muy duro pero no tiene

creatividad alguna. La diferencia estriba por un lado en la motivación

creadora, y por otro en el mecanismo cognitivo del proceso creador.

Los mecanismos mentales de la creación, afirma Manuela Romo, funcionan

rompiendo las cadenas de la experiencia previa, reinterpretando las viejas

preguntas que no han encontrado solución. Para este fin, el pensamiento

creativo hace uso de la analogía. Edward de Bono, el autor del libro

Pensamiento Lateral109 no hace más que desarrollar un tipo de pensamiento

asociativo, pata provocar la creatividad.

También hay otras técnicas utilizadas en el ámbito empresarial como el

brainstorming o tormenta de ideas.

Hay otros factores relativos a la creatividad que conviene resaltar:

Las personas creativas son especialistas. Son figuras muy

excepcionales aquéllas que son creativos en varios campos a la vez,

expresión de un arte, mientras que en las ciencias está más relacionada con la adquisición y profundización del conocimiento. 109 El pensamiento lateral fue expuesto por Edward de Bono en 1967 en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking. Es una técnica que busca producir ideas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual de la persona que lo ejecuta y que normalmente el pensamiento lógico inicialmente descartaría, mediante el ejercicio de ver los problemas desde perspectivas distintas, reformulando el problema con preguntas agudas y haciendo trabajar la imaginación

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

298

como Galileo, Leibniz y Newton. Lo normal es que las personas

creativas destaquen en una rama de la ciencia o del arte.

También salvo excepciones, los creativos científicos no son creativos

artistas, y viceversa.

La creatividad es un tipo de inteligencia, pero independiente de la

inteligencia cognitiva.

Tienen una habilidad especial en salirse de las fronteras implícitas

del pensamiento convencional.

La creatividad está muy relacionada con la percepción. Drucker

(1998) señala tres fuentes de innovación: hechos inesperados,

cambios de mercado y cambios de percepción. Este tercer factor

explica según Drucker el éxito de los productos relacionados con la

salud: a pesar de existir ya en EEUU altos niveles de salud en

relación a solo unos pocos años, la percepción del consumidor ha

cambiado, más allá de la realidad objetiva. Y la emoción es uno de

los factores clave en la creación de la percepción (Deonna, 2005)

.Las emociones siempre han jugado un papel en la creatividad,

según la sabiduría popular, que asocia a los genios con personas con

emotividad especial (incluso locura) o al menos alterada.

No debemos confundir la creatividad, que es una competencia emocional y

cognitiva de amplio espectro, con la innovación, que es la creatividad

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

299 299

aplicada a un nuevo producto o servicio que se lanza al mercado, o la

creatividad aplicada a un proceso interno de la empresa que lo hace más

eficiente.

Por último, resulta interesante mencionar el concepto de creatividad

emocional, definida como el desarrollo de respuestas emocionales que son

nuevas, efectivas, y auténticas. Y existen métodos para medirla.110 Lo que la

investigación sí ha puesto de manifiesto es una relación indirecta pero clara

–Averill, J. (2004)- entre la inteligencia emocional y la creatividad

Personas con elevada creatividad emocional también tienen una

buena inteligencia emocional

Personas con buena inteligencia emocional no tienen por qué tener

una elevada creatividad emocional

La creatividad emocional influye en la creatividad cognitiva

En este campo queda todavía mucho por dilucidar, y no es de extrañar. Si el

mismo concepto de creatividad cognitiva no está claramente entendido,

110 El ECI (EmotionalCreativityIndex) evalúa el autoconocimiento emocional, la tendencia a experimentar emociones diferentes y novedosas, la efectividad y la autenticidad.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

300

cuanto más el concepto de creatividad emocional, y la concreta relación

entre ambas.

Importancia

La competencia de la creatividad no es exclusiva ni principalmente

emocional, pero su aplicación es universal en todas las competencias

ejecutivas. Un directivo creativo puede aportar un plus diferencial a la hora

de poner a la práctica las competencias de negociación, el trabajo en equipo

o la escucha activa.

Limitar el ejercicio de la creatividad a la obtención de productos o servicios,

es un concepto reduccionista de la creatividad como competencia directiva.

Existen varias herramientas en la práctica que pueden desarrollar la

competencia de la creatividad, y en su práctica se buscan elementos que

alinean el ejercicio cognitivo con las emociones que se sabe que pueden

facilitar o multiplicar su génesis: el optimismo, la iniciativa, la flexibilidad, la

empatía. En este sentido, parece haber mayor conexión de la creatividad

con el resto de las competencias básicas, que con las competencias

subyacentes.

Una de estas técnicas cognitivas se llama mapas mentales. Los mapas

mentales consisten en una técnica gráfica que explota las capacidades de

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

301 301

percepción (colores, figuras), asociativas y de imagen de nuestro cerebro,

poco utilizadas111, para resolver problemas o aumentar el aprendizaje.

Pérez-Rubín (2001) indica que varios autores defienden que la creatividad

está directamente relacionada con la intuición112. La persona creativa es

aquélla que utiliza más su hemisferio izquierdo que el derecho (ver capítulo

6.2), que frente a la mente analítica, utiliza procesos holísticos para llegar a

concepciones novedosas, que luego se desarrollan y refinan en el cerebro

analítico.

Durante el último siglo y medio, los científicos han sabido que la función del

lenguaje y las capacidades relacionadas con el lenguaje están localizadas -en

la mayoría de las personas- en el hemisferio izquierdo.

Esto podía comprobarse estudiando los efectos de lesiones cerebrales. Una

lesión en el lado izquierdo del cerebro podía provocar una pérdida del uso

del lenguaje, con más probabilidad que una lesión en el lado derecho.

111 Nuestra cultura ha sobrevalorado el cerebro analítico y lógico, explotando casi en exclusiva el hemisferio izquierdo, y desaprovechando el hemisferio derecho. 112 La intuición podría originarse en el cerebelo —donde radican los

instintos— según lo

sugiere el psicólogo inglés Stan Gooch citado por Watson (1993). De ese

órgano, que es relativamente mayor en la mujer, la intuición pasará a la

consciencia por conducto del hemisferio derecho, salvo inversión.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

302

El lenguaje y la palabra están estrechamente ligados con el pensamiento

razonado y con las otras funciones mentales elevadas que distinguen al

hombre racional: en el siglo XIX consideraron que el hemisferio izquierdo

era el dominante, y el derecho el subordinado.

La opinión general, que prevaleció hasta hace muy poco, era que la mitad

derecha del cerebro estaba menos avanzada, menos evolucionada que la

mitad izquierda; una especie de gemelo de inferior capacidad, dirigido y

mantenido por el hemisferio izquierdo, el verbal.

Pero a partir de los años 50113, investigaciones realizadas sobre el papel del

corpus callosum (fibras nerviosas que unen los dos hemisferios del cerebro)

113A lo largo de una serie de estudios sobre animales, realizado durante los años cincuenta en el Instituto Tecnológico de California por Roger W. Sperry, Ronald Myers, ColwynTrevarthen y otros, se llegó a establecer que una función importante del corpus callosum consistía en comunicar los dos hemisferios, permitiendo la transmisión de la memoria y el aprendizaje. Además, se comprobó que si se cortaba quirúrgicamente la conexión, las dos mitades continuaban funcionando independientemente, lo cual explicaba en parte la aparente falta de efecto de este corte en la conducta y el funcionamiento de la persona. La evidencia demostró que el modo del hemisferio izquierdo es verbal y analítico, mientras que el del derecho es no verbal y global. Posteriormente, Jerre Levy descubrió que el procesamiento en el hemisferio derecho es rápido, complejo, totalizador, espacial y perceptivo, y que este procesamiento no sólo es diferente, sino de complejidad comparable a la del modo verbal y analítico del hemisferio izquierdo. Levy, J., Trevarthen, C., &Sperry, R. (1972)descubrió indicios de que los dos tipos de procesamiento tendían a interferir uno con otro, impidiendo una actuación máxima.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

303 303

obligaron a los científicos a replantearse su opinión sobre las capacidades

relativas de las dos mitades del cerebro humano: ambos hemisferios

intervienen en funciones cognoscitivas elevadas, aunque cada mitad del

cerebro está especializada, de un modo complementario, en diferentes

formas de pensamiento, ambas muy complejas.

Cuadro 12. Formas de conocimiento del hemisferio derecho e izquierdo

Fuente: J.E.Bogen114

114J.E.Bogen es Profesor Clínico de Cirugía Neurológica (Universidad de South California), Profesor adjunto de Psicología en UCLA y Profesor visitante de Biología en Caltech, Pasadena, California, EEUU.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

304

Aunque no está claramente establecido, parece que existe una relación

entre la creatividad y el uso conjunto de ambos hemisferios, de forma que

los creativos utilizan el hemisferio derecho en una proporción mayor que los

que no lo son. Si esto es así, las implicaciones para la enseñanza y la

empresa de potenciar el uso de los dos hemisferios desde la niñez hasta el

estado adulto, pueden ser muy importantes.

Por este motivo, la competencia de creatividad implica añadir al desarrollo

de la innovación cognitiva, aspectos emocionales como:

Escuchar a la intuición, que suele hablar a través de imágenes,

símbolos y sentimientos. Estar abiertos a ellos, ya que aunque en un

primer momento pueden no tener sentido, dan pistas que podemos

aprovechar y dar forma con la menta analítica.

Crear “espacios y momentos de silencio”, que son condiciones en

donde la intuición es más propensa a aparecer. Incluso ejercicios de

relajación ayudan a conseguir ese estado en donde las emociones

pueden liberar el pensamiento y la intuición.

Relación con otras competencias

El cuadro 44 pone de manifiesto que la creatividad tienen una importancia

elevada en situaciones complejas, donde competencias ejecutivas están

llamadas a resolver problemas o alcanzar objetivos, como es el caso de la

negociación, la gestión del cambio, o el trabajo en equipo, entre otros.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

305 305

Gráfico 44. Mapa de relaciones de la Creatividad

Fuente: Elaboración propia

Está relacionada con la competencia de la percepción de otros, pues como

comentamos, la creatividad implica la capacidad de cambiar la perspectiva

habitual, de romper con los moldes: lo que implica una competencia

subyacente fuerte de Percepción de otros.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

306

3.6.8. Estilo emocional

Concepto

Con estilo emocional nos referimos a la capacidad de influir en los demás, a

través de persuasión (que implica una relación uno a uno, o uno con un

grupo de personas), y del contagio emocional (que implica el impacto del

comportamiento y los estados emocionales del directivo-líder sobre la

organización).

El término “estilo emocional” proviene de traducir el término de

emotionalstyleque utilizan Goleman, Boyatzis&Mckee (2002) en su último

libro titulado Primal Leadership.

Lo clasificamos como competencia emocional básica porque afecta a todas

las competencias ejecutivas, y aunque como toda competencia tiene sus

aspectos cognitivos, tienen mayor predominio emocional que cognitivo.

Persuasión

La capacidad de influir en los demás es clave para un directivo-líder. En el

centro de la capacidad de influir se encuentra el concepto de poder.

Siempre se puede decidir sobre qué base ejercer el poder:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

307 307

Utilizando la coerción. Se consigue un impacto inmediato

(fundamentalmente por el miedo a las consecuencias), pero de

efecto limitado.

Utilizando la negociación: Es un intercambio de beneficios mutuos,

un acuerdo de reciprocidad. Inestable porque no existe fidelidad, es

un equilibrio dinámico que se puede romper en cualquier momento.

La mayor parte de las técnicas de influencia que se han desarrollado

están basadas en este tipo de ejercicio del poder.

Utilizando el poder basado en principios 115 . Significa actuar

buscando la cooperación y la competencia, en vez del dominio o el

control. Lee (1997) afirma que este tipo de influencia es duradera,

consigue una fidelidad al líder, es el más eficiente a corto y largo

plazo, y produce cambios duraderos e importantes en los

seguidores. Y la razón es que el objetivo que se busca es lo que es

correcto y mejor para la mayoría, la mayor parte de las veces.

En el ejercicio del poder basado en principios hay dos características

comunes de actuación:

115Blaine Lee ha sabido desarrollar metodológicamente la aplicación de este principio en su libro “ThePowerPrinciple: Influencewith honor”, que ha sido incorporado a los libros del CoveyLeadership Center.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

308

Dedicar el 80% del tiempo a escuchar y el 20% a hablar. Para influir,

debes acoger. Para convencer, debes entender la perspectiva del

otro. Escuchando, te ganas el derecho a ser escuchado.

Dedicar el 80% del tiempo a reflexionar, y el 20% a actuar. El qué es

fundamental, el cómo (actuar) es más fácil si se ha reflexionado

antes.

El siguiente gráfico resume las diferentes formas posibles de influir

mediante el ejercicio del poder personal:

Gráfico 45

Fuente: ThePowerPrinciplede B.Lee (pág.102)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

309 309

El contagio emocional

Junto con la persuasión, forma parte de la competencia emocional que

llamamos estilo emocional.

Se puede definir como la influencia ejercida a nivel grupal mediante la

práctica de las competencias emocionales básicas con coherencia,

integridad (unidad de vida) y el ejemplo.

Hemos optado por considerarlo una competencia emocional, aunque no se

encuentre ni en la lista de competencias emocionales iniciales de Goleman

(1994) ni de Savoley y Mayer, por las siguientes razones:

es una competencia de aplicación muy específica en las

organizaciones empresariales

responde a nuevos descubrimientos de la neurociencia acerca de

cómo cada persona es influenciada por otras

es una característica muy importante de un líder

conecta de forma profunda con los valores de la persona humana

que tenga el líder, confiriendo autenticidad a su actuación.

La neurociencia tiene numerosas investigaciones que demuestran que el

cerebro funciona como un sistema abierto, especialmente el sistema

límbico, que es el sistema central de las emociones. Un sistema cerrado se

regula así mismo. Un sistema abierto depende de factores externos para

gestionarse: nuestros estados emocionales dependen de las conexiones con

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

310

el mundo exterior, y especialmente con otras personas, con quienes nos

relacionamos.116 Esto explica por qué un líder que practica la inteligencia

emocional tiene un impacto en toda la organización, recorriéndola como si

fuera electricidad en el circuito eléctrico.

La conciencia clara por parte del líder de cómo su comportamiento, estilo y

actitud emocional afectan al rendimiento de todos los que le rodean, es una

gran responsabilidad. No se trata de que maneje bien, de forma individual,

todas las competencias emocionales: se trata de que tenga unidad de vida,

que íntimamente e internamente crea de verdad que las personas merecen

ser tratadas con dignidad y de forma integral, que contando con ellos es la

mejor forma de conseguir resultados, y que su visibilidad como líder exige

de él una actuación íntegra y honesta, no una fachada y en última instancia

una manipulación de los demás en provecho propio.

Importancia

La influencia es una constante en la vida de la empresa: todos influimos, de

forma positiva o negativa, incluso cuando decidimos no querer influir.

116 Según Goleman, Boyatzis&Mckee (2002), investigaciones en UCI (unidades de cuidado intensivo) han mostrado cómo la simple presencia de otra persona disminuye la tensión arterial y la secreción de ácidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio se encontró con que tres o más incidentes de intenso stress en un mismo año (por ejemplo, un divorcio, un despido o problemas financieros serios) triplica el ratio de defunción en hombres de media edad aislados, pero no tiene impacto en hombres que mantienen relaciones cercanas con otros.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

311 311

Se influye para conseguir que se hagan cosas, para recabar apoyos, para

convencer de determinado curso de acción. Nuestras acciones requieren

coordinación y apoyo de otras personas. Aunque hay técnicas cognitivas de

influencia, la parte emocional tiene mayor peso que la cognitiva,

precisamente porque estamos tocando los intereses de personas y sus

sentimientos.

La persuasión, la influencia y el poder se refieren al mismo fenómeno, desde

perspectivas ligeramente diferentes. Pero todas tienen en común que el

impacto emocional de la influencia es tanto individual, como colectivo: este

último es específico de los directivos-líderes, que tienen un elevado grado

de visibilidad.

El análisis de los efectos colectivos de las emociones es un nuevo campo de

investigación que ha desarrollado el Dr. Fernández Aguado.

Relaciones con otras competencias

para tener una elevada persuasión, hay que aplicar competencias

emocionales (autodominio, percepción de otros, escucha activa) así como

valores y virtudes (paciencia, gentileza, aceptación, consistencia, integridad,

respeto) y conocimientos. La influencia en definitiva exige una combinación

integral de competencias emocionales, cognitivas y valores, como puede

observarse en el Gráfico 46:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

312

Gráfico 46. Mapa de relaciones de Estilo Emocional117

Fuente: Elaboración propia

117 La persuasión y el contagio emocional, que son los dos componentes del Estilo emocional, influyen en casi todas las competencias ejecutivas, porque la influencia está en la base de todo el ejercicio de un directivo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

313 313

3.7. Las competencias emocionales ejecutivas

3.7.1. Introducción

En los capítulos anteriores hemos ido describiendo cada una de las

competencias emocionales, que clasificábamos como competencias

subyacentes y competencias básicas.

Ninguna de estas competencias tiene un contenido exclusivamente

emocional, dado que el comportamiento humano está siempre influenciado

tanto por la voluntad como por el pensamiento abstracto como por las

emociones. Hemos puesto de manifiesto las variables más relevantes con

mayor contenido de respuesta emocional: siempre en mayor grado en las

competencias subyacentes, de intensidad media en las competencias

básicas, y de inferior intensidad (aunque importante) en las competencias

que llamamos ejecutivas.

Las competencias ejecutivas entran todas a formar parte de las

tradicionalmente llamadas habilidades directivas. En este capítulo

descubriremos los aspectos emocionales que contienen y que conviene

tener en cuenta a la hora de desarrollarlas y ponerlas en

práctica.Identificamos 9 competencias emocionales ejecutivas:

Gráfico 47

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

314

3.7.2. Características y tipos

Todas estas competencias emocionales ejecutivas forman parte de las

denominadas habilidades directivas. Lo que vamos a poner de manifiesto en

este capítulo es, exclusivamente, el valor añadido que aporta la inteligencia

emocional, para completar y enriquecer estas habilidades directivas.

Sin embargo, hay habilidades directivas cuyo componente emocional es

mínimo y por eso no los incluiremos dentro de la clasificación de

competencias emocionales ejecutivas.

Recordemos que según el Gráfico 15, hay habilidades directivas que tienen

muy poco componente emocional: pero no por ello, hemos de no

considerarlas competencias directivas. Están clasificadas como

competencias (mayoritariamente) técnicas.

Goleman (2005) no sigue nuestro criterio (no tiene en cuenta el nivel o

grado de influencia de la parte emocional frente a la cognitiva), y por tanto

es menos restrictivo. Las competencias directivas que no incluimos como

competencias emocionalesejecutivas son las siguientes:

Visión estratégica

Gestión de riesgos

Visión organizativa (Goleman sí lo incluye)

Gestión de proyectos

Orientación al cliente (Goleman sí lo incluye)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

315 315

Calidad total, Excelencia

Técnicas de toma de decisiones

Presentaciones efectivas

Networking

Control por excepción

Feedback

Las competencias emocionales ejecutivas son aquéllas que son más visibles

en la actuación de los líderes, y los más frecuentemente sujetos a crítica o

admiración. También son los que se entrenan más habitualmente (mediante

cursos, seminarios, jornadas o Masters) y sobre los que se escriben decenas

de libros al año.

En los siguientes apartados vamos a analizarlas según el esquema común de:

Concepto

Características

Relación con otras competencias

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

316

3.7.3. Trabajo en equipo

Concepto

La competencia emocional de trabajo en equipo significa el uso de las

emociones para crear espíritu de equipo, multiplicar el rendimiento y

conseguir resultados con mayor eficiencia y en menor tiempo,

aprovechando al máximo las capacidades cognitivas e intelectuales de sus

miembros.

Aporta la idea de sinergia emocional.118

Esta competencia resulta más difícil de conseguir, que en una relación uno a

uno, porque se trata de gestionar de forma conjunta, pero personalizada, las

emociones de personas de muy distintas características y personalidades.

Las claves para aplicar este concepto en el trabajo en equipo – según

Urch.V& Wolff, S. (2001)- es de forma sistemática plantear previamente

temas como los siguientes:

Establecer normas para expresar las emociones: éstas no deben

reprimirse, pero tampoco deben cruzar límites que sean percibidos

118Sinergia emocional hace referencia al efecto multiplicador que sobre un grupo tiene una emoción positiva o negativa de un miembro del mismo. La “resonancia” de una emoción positiva o negativa en un grupo, es superior a la que tendría esa misa emoción en una relación bis a bis.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

317 317

como insultantes por los demás. Y si ocurren, se definen

previamente las consecuencias, y se aceptan expresamente por

todo el grupo.

Dejar lugar al humor durante las reuniones.

Aumentar la percepción emocional de cada uno de los miembros del

equipo.

Promocionar el sistemático uso de las competencias emocionales

Cuadro 13. Modelo de efectividad en el Trabajo en Equipo

Fuente: Urch. V & Wolff, S. (2001)

El mérito de estos autores consiste en crear un método en el que se

operativiza al aplicación de esta competencia emocional en el trabajo en

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

318

equipo, concretamente en reuniones en el ámbito empresarial. Su marco

teórico puede aplicarse a otros ámbitos, con ligeras modificaciones.

En el siguiente cuadro ilustra importantes tareas que hay que realizar en un

grupo para incorporar la inteligencia emocional, y multiplicar así su

efectividad:

Cuadro 14. La Inteligencia Emocional en un equipo de trabajo

Fuente: Urch.V& Wolff, S. (2001), (Building the emotional intelligence of

groups).

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

319 319

El cuadro 13 tiene la virtud de sistematizar el rol de las emociones dentro

de un proceso de trabajo en equipo, en el siguiente sentido:

Indica normas de actuación para crear conciencia de las emociones

de los que participan en la reunión, tanto a nivel individual como

colectivo.

Señala ideas que ayudan a regular las emociones de las personas

que pueden darse a lo largo de las reuniones. Algunos de los

ejemplos que se citan en el cuadro se refieren a:

o Sentar las bases de comportamientos que desde el principio

las partes consideran no admisibles: uso de lenguaje

obsceno, gritar, agredir con el tono, etc. Lo que hace más

fácil hacer referencia a dicha decisión previa a la hora de

llamar la atención a alguien por incumplirlas.

o Dar tiempo para escuchar a cada una de las partes, pero a la

vez consensuar normas para limitar el tiempo y así asegurar

la eficacia.

o Tener disponibles algunos mecanismos para desactivar

situaciones de tensión: humor, descansos, etc.

Relación con otras competencias

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

320

Gráfico 48. Mapa de relaciones del Trabajo en equipo

3.7.4. Asertividad

Concepto

La palabra asertividad no se encuentra en el diccionario de la RAE, y lo

utilizamos al no existir un término equivalente en español. Proviene del

inglés assertivityy es un concepto frecuentemente utilizado en el mundo de

la empresa y de la psicología.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

321 321

Puede definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el

cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino

que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos, utilizando un estilo

consciente, congruente, claro directo y equilibrado.

Al ser un tipo de actitud y comportamiento, su correcta práctica exige tener

en cuenta las emociones: actuando desde un estado interior de

autoconfianza, dominando el miedo (ejerciendo el autodominio) y

maximizando la empatía.

Es una de las competencias emocionales más difíciles de dominar, por

todos estos motivos, y en su práctica dentro de una empresa, es un delicado

equilibrio entre la sumisión y la aceptación de una autoridad coercitiva.

De forma implícita (que conviene hacer explícito para convencerse de su

utilidad) presupone por parte de quien lo ejerce, de una clara conciencia de

una serie de derechos119 a los que uno no debe renunciar ni como persona

ni como trabajador, entre ellas:

Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

Derecho a equivocarse y a hacerse responsable de sus propios

errores.

119Una de las consecuencias de ser consciente uno de sus derechos es saber ejercerlos. Una de las formas es saber decir que NO. En el ámbito laboral, es saber negarse a aceptar tareas que no son de su responsabilidad: porque si se aceptan, no hará bien las tareas que sí son de su responsabilidad.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

322

Derecho a tener sus propios valores, opiniones y creencias.

Derecho a tener sus propias necesidades y que éstas sean tan

importantes como las de los demás.

Derecho a experimentar y a expresar los propios sentimientos y

emociones, haciéndose responsable de ellos.

Derecho a cambiar de opinión, idea o línea de acción.

Derecho a protestar cuando se es tratado de una manera injusta.

Derecho a detenerse y pensar antes de actuar.

Derecho a pedir lo que se quiere.

Derecho a ser independiente.

Derecho a superarse, aunque sea mal visto por los mediocres

Derecho a que se le reconozca un trabajo bien hecho.

Derecho a decidir qué hacer con el propio cuerpo, tiempo y

propiedades.

Derecho a hacer menos de lo que humanamente se es capaz de

hacer.

Derecho a ignorar los consejos de los demás.

Derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.

Derecho a estar solo aun cuando otras personas deseen nuestra

compañía.

Derecho a no justificarse ante los demás.

Derecho a decidir si uno quiere o no responsabilizarse de los

problemas de otros.

Derecho a elegir entre responder o no hacerlo.

Derecho a sentir y expresar el dolor.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

323 323

Derecho a hablar sobre un problema con la persona implicada y, en

los casos límite en los que los derechos de cada uno no estén del

todo claros, llegar a un compromiso viable

Derecho a hacer cualquier cosa mientras no se violen los derechos

de otra persona.

Derecho a tener derechos.

Derecho a renunciar o a hacer uso de estos derechos

Importancia

La asertividad es una competencia emocional compleja, que es muy difícil o

casi imposible de ejercer por personas sin una sólida autoestima y

autodominio, y estilo emocional (persuasión) ya que implica en muchos

casos un enfrentamiento con un superior jerárquico o colaborador.

Pero en esta dificultad radica precisamente su importancia: si esta

competencia no se ejerce, privamos a la empresa de la capacidad de

autocrítica, de feedback constructivo, y de aprovechar los talentos de todos.

Los colaboradores funcionarían como subordinados, sin capacidad de

desarrollarse. Los directivos- líderes se acostumbrarían a influir solo por

coerción (orden y mando), con resultados solo a corto plazo. Sin asertividad,

no hay tampoco compromiso ni responsabilidad real.

La asertividad es una competencia con una especial aplicación en el ámbito

laboral. Podemos hablar de un estilo de dirección asertivo, pasivo y

agresivo:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

324

1. dirigir agresivamente

2. dirigir pasivamente

3. dirigir asertivamente

Dirigir agresivamente: ocurre cuando se tiende a tratar a personas como

objetos y medios para conseguir sus fines. Los ejecutivos agresivos tienden a

ejercer la autoridad y el dominio, temer el trato con personas del mismo

nivel, e intentar llevar siempre la razón. Este estilo es rápido, directo,

orientado a la tarea, impaciente, y tajante.

Dirigir pasivamente: es propio del ejecutivo que huye de las decisiones

especialmente si son comprometedoras, muestra desconfianza en sí mismo

y de otros, piensa que las circunstancias controlan su vida, tiende a pensar

que lo peor va a ocurrir, siente depresión y ansiedad, duda mucho, intenta

llegar siempre a un consenso.

Dirigir asertivamente: es un término medio entre agresivo y pasivo. El

directivo asertivo tiene una gran conciencia de sí mismo y de las

circunstancias y reacciona con flexibilidad a las mismas.

Según Burley-Allen (1995), el que dirige con asertividad ordena su

comportamiento en función de las siguientes7 reglas:

1. influenciar a otros de forma que saquen lo mejor de sí mismos

2. tener un comportamiento activo en lugar de reactivo

3. partir de una actitud amable hacia otros

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

325 325

4. expresar sentimientos positivos hacia uno mismo sin sentir culpa ni

ansiedad

5. intentar no juzgar ni etiquetar a las personas

6. responsabilizarse de sí mismo y de sus propios comportamientos,

sin intentar buscar culpables de sus propias acciones en

acontecimientos o terceros

7. comunicar sus sentimientos y emociones de forma clara y directa

pero sin que parezca que ataque ni amenace a nadie.

En la base de la asertividad está el respeto hacia uno mismo y el respeto

hacia los demás. Lo primero le hace consciente de su espacio vital y la

defensa del mismo sin sentir culpa, lo segundo le hace respetar con

sensibilidad el espacio y los derechos de los otros.

Se puede identificar si una persona dirige asertivamente observando su

comportamiento. He aquí algunas claves de una persona asertiva:

Gestos: abiertos, suaves, cercanos, postura relajada, mirada directa

y amable, tiene una voz con un volumen medio, con una velocidad

moderada y consistente con la situación.

Emociones: sentimientos positivos, no esconde lo que siente ni

piensa. Ausencia de miedo o temor al que dirán o pensarán.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

326

Características: confiado, no juzga, orientado a la acción, firme,

solvente, de confianza, con seguridad propia, entusiasta.

Su estilo de comunicación: sabe decir que no, escucha activamente,

pregunta, tiene una mente abierta,

Relaciones con otras competencias

Gráfico 49 . Mapa de relaciones de la Asertividad

La autoestima es probablemente la competencia subyacente que más

condiciona la posibilidad de ser asertivo. Si uno no tiene buena opinión de sí

mismo, es difícil que lo tenga de los demás.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

327 327

Un ejercicio consciente y adecuado del lenguaje con nosotros mismos y con

los otros puede ayudar mucho a superar situaciones de autoestima baja del

que a lo mejor no somos totalmente conscientes. Un ejemplo de

reformulación interna es, a título de ejemplo:

“No hagas preguntas, parecerás tonto” deberá cambiarse por “Es

inteligente hacer preguntas para entender mejor, aunque puedan pensar

que soy tonto”.

3.7.5. Escucha activa

Concepto

La escucha activa se define como la habilidad intencionada de conocer en

profundidad los deseos, necesidades y sentimientos del otro mediante la

combinación de preguntas y la reflexión sobre las respuestas obtenidas, con

la intención de actuar sobre las mismas.

Esta definición presupone una actitud mental y emocional muy específica

en el que escucha, que no es habitual. «Procure primero comprender»

supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo típico es que primero

procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan

con la intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o

preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios

paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

328

Alonso (2007) lo enuncia de forma lacónica: Hablar para ser comprendido y

escuchar para comprender.

Hay una serie de técnicas que se estudian para que el mecanismo de la

escucha activa funcione de forma adecuada:

Saber dirigir la conversación. A menudo el interlocutor tenderá a

divagar, y el que escucha debe saber dirigir la conversación de

forma que consiga sus objetivos. Se dirige la conversación mediante

preguntas.

Combinar preguntas abiertas con cerradas.

o Las preguntas abiertas dejan libertad al otro para contestar

como quiera, lo que enriquecerá el diálogo.

o Las preguntas cerradas se postulan de forma que solo se

pueda responder de dos formas determinadas (el ejemplo

típico es sí/no). Son muy útiles para dirigir la conversación,

pero si se abusa de ellas da un mensaje de agresividad que

puede minar la confianza en el diálogo.

No interrumpir el flujo de la comunicación: la escucha no es activa

cuando no se sabe esperar a que el otro termine.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

329 329

Cuidar el entorno de forma que facilite una conversación fluida y

relajada.

Reformular las respuestas para asegurarse de que se han entendido

bien

Evitar la tendencia a empezar a responder sin dejar que el otro

termine su exposición: estamos interpretando lo que el otro va a

decir, lo que es peligroso y además deja una mala impresión en el

otro.

La escucha activa es una competencia en donde el factor emocional tiene

mayor peso que el técnico. Hay que poner especial atención a las siguientes

variables:

Contacto visual, que demuestra –con independencia de las

palabras- si realmente, en ese momento, el único importante es él.

Tono de voz120 , que debe mostrar empatía, cercanía, interés121.

120Las personas somos muy sensibles al tono de voz, que refleja el estado emocional del que habla. El tono de voz es reconocido por el hemisferio derecho del cerebro a una velocidad muy superior a la que el hemisferio izquierdo registra el significado de las palabras. La parte prefrontal del hemisferio derecho es el lugar donde se captan los matices de la voz que reflejan la emocionalidad con la que se dicen las palabras. Una “buena noticia” dicha en tono crispado tendrá un impacto negativo en el receptor, y

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

330

Desactivación temporal del enjuiciamiento, que nos impide

escuchar sin distorsiones los mensajes que recibimos.122 Cuando

simplemente reaccionamos a lo que escuchamos, nos convertimos

en esclavos de ellas: tenemos que aprender a responder, a gobernar

nuestras emociones, en aplicar la reflexión emocional, que implica

siempre otorgar un espacio de tiempo, una “pausa”.

Asentimientos (con la cabeza), que indican atención y ganas de

escuchar.

una “mala noticia” expresada con serenidad tendrá un impacto más positivo que si se dijera con miedo. 121 Revisando el creciente número de estudios acerca de la transmisión de las emociones a través de la voz, Scherer (2003) indica que hace falta un mayor esfuerzo interdisciplinar. Aunque ya están colaborando psicólogos, lingüistas, pedagogos, e ingenieros, cree que deben incorporarse también neurocientíficos, expertos acústicos y profesionales de todas las disciplinas involucradas. 122 Tenemos la tendencia inmediata de enjuiciar una respuesta en tono alto, como un ataque a nuestra persona, lo que nos puede impedir averiguar qué sentimientos o hechos hay detrás de ese comportamiento. El autodominio nos permite “aparcar” esas reacciones e intentar escuchar lo que hay detrás de las palabras y del tono con que se pronuncian, lo que implica también paciencia e interés real en averiguarlo. También implica una sensibilidad especial para escuchar más allá de las primeras manifestaciones de emocionalidad.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

331 331

Cuando el interlocutor está enfadado, no intentar argumentar: darle

tiempo a que se desfogue, empatiza con su situación, y solo cuando

se haya calmado, argumentar.

Cuando el interlocutor tiene su razón secuestrado por la emoción,

hay que desactivarle antes de poder argumentar.

Autodominio de las emociones

Flexibilidad emocional: según la personalidad de la persona que hay

delante, el que pregunta debe comportarse emocionalmente de una

forma u otra.

Importancia

La escucha activa es una competencia emocional muy práctica en el mundo

empresarial actual, llena de oportunidades para su aplicación:

Reuniones entre jefes y colaboradores

Reuniones entre colaboradores de distintas áreas de la empresa,

conectadas en una relación cliente interno/ proveedor interno

En general, cualquier interacción entre miembros dentro de una

empresa, incluso con conexiones informales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

332

Conversaciones empresa- cliente y empresa- proveedor

Cuando la escucha activa es practicada de forma sistemática por el directivo-

líder, sus colaboradores saben que sus opiniones son tenidas en cuenta, que

pueden expresar sus emociones libremente sin miedo a represalias, y que

pueden proponer ideas e innovaciones. Esto crea un clima de confianza y

apertura que permite mejorar el rendimiento en general.

Paradójicamente, escuchamos de forma bastante deficiente. Un estudio

afirma que como media las personas solo somos un 25% de eficientes

escuchando.123 La posibilidad de mejorar esta competencia es pues enorme.

La escucha activa va más allá de unas técnicas de interrogación, ya que

aplicarlas formalmente bien pero sin inteligencia emocional puede provocar

los resultados contrarios a los que deseamos.

Vamos a ilustrar esto con el ejemplo de la aplicación del silencio durante

una conversación:

La escucha activa supone poner en marcha una serie de técnicas,

una de las cuales consiste en dejar espacios de silencio durante la

conversación. Estos silencios tienen en teoría las siguientes ventajas:

123Según el libro Listening: The forgotten Skill, de Madelyn Burley-Allen (1982), New York, John Wiley and Sons.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

333 333

o Frenan la tendencia que uno tiene a hablar sin escuchar, a

convencer en vez de persuadir, en un enfoque de acción

“push” en las relaciones personales.

o Permiten al interlocutor añadir comentarios o matizaciones

importantes: a veces nos olvidamos de que necesita tiempo

para dar su opinión.

o Transmite respeto hacia el otro, señalo que tengo interés

por conocer su opinión.

Sin embargo, un silencio demasiado largo o demasiado corto es

perjudicial.

o Si es demasiado largo y el interlocutor es rápido

mentalmente, este silencio puede crear una situación

embarazosa, donde el interlocutor se siente impaciente

porque sigamos con la conversación pero ve que yo no

reacciono.

o Si es demasiado corto, y no le doy tiempo a utilizarlo, crea

en la otra frustración y “desconecta” de la conversación.

¿De qué depende que esta técnica se haga bien? Pues de mi

percepción de las emociones del otro, de mi flexibilidad para

adaptarme a la personalidad y a la rapidez mental del otro, y del

autodominio de la situación. Podemos además comprobar cómo en

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

334

este ejemplo, se cumple el mapa de relaciones de la Escucha activa

con otras competencias.

Relación con otras competencias

Gráfico 50 . Mapa de relaciones de la Escucha activa

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

335 335

3.7.6. Comunicación efectiva

Concepto

Si en la escucha activa el acento se ponía en el receptor de la acción

(disponer el radar para recibir toda la información necesaria, para actuar en

consecuencia), en la comunicación efectiva el acento se pone en el emisor

de la comunicación.

Hablamos de la competencia emocional ejecutiva consistente en transmitir

de forma efectiva, adecuada y sin distorsión, la información (objetivos,

necesidades, deseos, evaluaciones, etc.) o mensaje deseada, y en crear una

doble vía de comunicación para permitir acceder al feedbacknecesario. Es

decir, aunque el acento está en el emisor como actor principal, es una

competencia de doble vía en donde el receptor de la comunicación es a su

vez actor (mediante sus respuestas).

Las personas que dominan esta competencia emocional:

Generan confianza, la base para una comunicación abierta y un

índice de la calidad de la comunicación

Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con

su mensaje

Abordan abiertamente las cuestiones difíciles

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

336

Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas

en compartir la información de que disponen

Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las

buenas noticias como a las malas

La comunicación es una competencia con contenido tanto técnico como

emocional, aunque se ha prestado demasiada atención a la comunicación

técnica. Como cada tipo de comunicación tiene características muy

diferentes, vamos a resaltar el contenido emocional más relevante que hay

que cuidar según el tipo de comunicación:

Comunicación escrita. Donde las emociones del receptor dependen

de cómo está escrita técnicamente la norma, el procedimiento, la

nota de prensa, la comunicación de un cambio normativo, etc. A

veces una comunicación mal escrita puede dañar de forma

importante las relaciones humanas en una empresa, y debe

prestarse una atención especial.

Comunicación escrita vía correo electrónico. Existe un protocolo de

comunicación implícito que hay que respetar para evitar malentendidos,

formas inapropiadas de comunicación desagradable, y otros errores que

se producen con relativa facilidad por la atención a las prisas en vez del

impacto emocional en el receptor.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

337 337

Por definición, es contraproducente:

o Enviar por email recriminaciones a la conducta de

compañeros

o Utilizar términos insultantes o sarcásticos en los emails

o Poner con copia a personas que no tienen una implicación

directa

Comunicación pública mediante medios audiovisuales,

especialmente el powerpoint.

o El powerpoint bien utilizado es sintético, visualmente

atractivo y puede utilizar los sentidos de la vista (texto,

imágenes, vídeo) y el oído (música, vídeo), siempre utilizado

por el ponente como medio: el actor siempre es el

comunicador, que debe modular su voz y coordinar todos

los elementos de forma eficaz.

o Elpowerpoint mal utilizado: cuando se abusa del texto,

cuando el ponente simplemente lo lee, cuando es

demasiado extenso y los que lo visualizan “desconectan”

porque el actor no es la persona sino la presentación

o En la comunicación pública, entran muchos aspectos

emocionales:

Tono de voz.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

338

Mirar directamente a los ojos: como son varios

asistentes, alternar la vista directa a varios

interlocutores: ni fijarse solo en uno, ni “no mirar a

nadie”.

Evitar movimientos excesivos del cuerpo (paseos,

tics nerviosos, etc.) que distraen de la

comunicación.

Acompañar con gestos la presentación.

Buscar la participación del público.

Saber gestionar las preguntas inapropiadas y las

interrupciones.

Comunicación a equipos sin herramientas tecnológicas: sesiones de

grupos de trabajo, almuerzos de trabajo, reuniones de coordinación,

etc. En este caso, nos remitimos a los comentarios que realizamos

en el apartado de la competencia de trabajo en equipo.

Hay un tipo especial de comunicación que merece un tratamiento separado:

la comunicación cuyo objetivo es el aprendizaje.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

339 339

Comunicar para enseñar

Una de las aportaciones más visibles de la inteligencia emocional y la

neurociencia está en el campo de la enseñanza y el aprendizaje.

Provenimos de un estilo de enseñanza, desde el aula hasta la empresa, que

basa el aprendizaje casi exclusivamente en el elemento cognitivo del

cerebro. Este es aún el sistema dominante hoy en día.

En nuestro cerebro, como veíamos en el capítulo 6.2 sobre la neurociencia,

existen 3 partes bien diferenciadas124: el neocórtex (que procesa funciones

de alto nivel como el lenguaje, el pensamiento abstracto, la resolución de

problemas, y la planificación), el sistema límbico (sede de las emociones y de

la memoria a largo plazo) y el cerebro reptiliano (la parte más primitiva, con

funciones automáticas relacionadas con la supervivencia y los instintos).

Pues bien, la enseñanza tradicional se ha dirigido básicamente al cerebro

reptiliano (obediencia, rutina, repetición) y al neocórtex (análisis y solución

de problemas). Este sistema ignoraba totalmente el sistema límbico, las

emociones, y determinadas funciones del neocórtex como la creatividad y la

imaginación.

124El conocido como Triunebraintheoryfue propuesto por el neurocientífico norteamericano Paul D.MacLean (1913-2007).La teoría del cerebro dividido en 3 partes está bastante extendido, sobre todo porque pedagógicamente ayuda a entender en términos generales como funciona el cerebro. Pero no es exacto, y la neurociencia está descubriendo profundas interrelaciones entre estas 3 partes del cerebro que desafían esta primera clasificación.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

340

La inteligencia emocional nos recuerda que el ser humano es una unidad de

mente, cuerpo y emociones. No se puede comunicar para enseñar, no se

puede aprender de forma eficaz, si nos olvidamos de esta unidad.

La teoría que mejor incorpora la visión unitaria de la persona de cara al

aprendizaje es el ABL (ActivityBasedLearning). Meier (2000) defiende que el

aprendizaje debe integrar 4 sentidos:

1. somático (aprender haciendo)

2. auditivo (aprender escuchando y hablando)

3. visual (aprender mediante la observación y las imágenes)

4. intelectual (aprender mediante la solución de problemas y la

reflexión).

La comunicación orientada a enseñar debe tener en cuenta estos aspectos si

quiere ser mucho más eficaz. Esto también es aplicable si la empresa

plantea cómo conseguir, por ejemplo, que sus directivos mejoren sus

competencias emocionales: sean las subyacentes, las básicas o las

ejecutivas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

341 341

Importancia

La comunicación es una competencia que todo directivo-líder debe poseer

en un grado medio alto. No es concebible un directivo con pobres

habilidades de comunicación: de hecho, es una de las primeras habilidades

que se exigen a las personas a quienes se promociona en cualquier empresa.

Cuanto más importante es el objetivo de la comunicación, y su contenido,

más relevante es esta competencia emocional.

Cuando se trata de comunicar una visión, la importancia de esta habilidad

es crucial. Un líder debe tener una visión clara, y conseguir que todos sus

colaboradores se comprometan a conseguirlo: pero para eso tiene que

comunicarlo de forma adecuada.

Relación con otras competencias

Gráfico 51. Mapa de relaciones de la Comunicación efectiva

Fuente: elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

342

Uno de los ejemplos en el que se ve con mayor evidencia el tipo de

relaciones inter - competenciales que existe con la comunicación efectiva, es

cuando se analiza el caso de una comunicación oral de un directivo a un

público numeroso:

muchos sufren el síndrome del miedo escénico: un bloqueo

emocional que secuestra nuestra capacidad intelectual, nuestra

memoria y a veces hasta nuestra palabra.

Influyen en este miedo escénico, evidentemente la falta de

preparación (factor técnico), pero sobre todo los siguientes factores:

o Inseguridad (falta de autoestima) que me hace temer hacer

el ridículo y quedar en evidencia

o Falta de dominio sobre mis propias emociones, que no

puedo controlar mediante ejercicios como la relajación

respiratoria, ni contrarrestar con emociones positivas como

el optimismo.

o Escasa valoración (autoconocimiento distorsionado) sobre

mi capacidad de persuasión y de contagiar emocionalmente

con mi discurso al colectivo (estilo emocional)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

343 343

3.7.7. Negociación

Concepto

La competencia de la negociación está relacionada con la influencia y

persuasión, pero es más específica en el tiempo, en los objetivos, y en las

personas involucradas:

La negociación se desarrolla dentro de un contexto temporal

determinado, relativamente corto

La negociación suele involucrar a personas de fuera de la

organización (clientes, proveedores, aliados, competidores,

organismos públicos, agentes de la autoridad)

Los objetivos suelen ser muy específicos: firmar un contrato, definir

un precio, cerrar una operación de fusión, etc.

También hay multitud de libros sobre técnicas de negociación, pero

relativamente pocos que pongan de manifiesto la importancia de sus

aspectos emocionales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

344

Hay elementos muy sencillos que sin embargo pueden ser muy eficaces

durante el proceso de negociación. Uno de ellos hace referencia a asentir

con la cabeza125.

Según Pease, A. y B. (2006),

“Las investigaciones demuestran que las personas hablan entre tres

y cuatro veces más de lo normal cuando la persona que escucha

asiente con la cabeza utilizando grupos de 3 o 4 de estos

movimientos a intervalos regulares. La velocidad del gesto de

asentimiento indica la paciencia, o la falta de paciencia, de la

persona que escucha....El gesto de asentir con la cabeza tiene dos

importantes funciones. El lenguaje del cuerpo es un reflejo exterior

inconsciente de los sentimientos internos, de modo que cuando nos

sentimos positivos o afirmativos, nuestra cabeza comenzará a

asentir cuando hablemos, y si simplemente empezamos a asentir de

forma consciente, empezaremos también a experimentar

sentimientos positivos....Asentir con la cabeza es una herramienta

excelente para generar confianza, conseguir acuerdos y

cooperación” (pág. 249 y 250)

125 Investigaciones llevadas a cabo con personas sordas, mudas o ciegas de nacimiento muestran que el gesto de asentir con la cabeza, moviéndola de arriba hacia abajo, se usa para decir “sí”. Sin embargo, en determinadas culturas este gesto genético se puede modificar, por ejemplo en la Indica el gesto de asentir consisten en bambolear la cabeza de un lado a otro, o en Japón el gesto de asentir no significa “estoy de acuerdo”, sino “te escucho”.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

345 345

Otros aspectos simples de lenguaje corporal que hay que tener en cuenta en

las negociaciones son: el apretón de manos, el lugar de sentarse en la mesa,

la forma de sentarse, etc.

La competencia en la negociación implica tener en cuenta cómo funciona el

proceso de negociación. El Harvard Negotiation Project126 ha identificado la

anatomía de un proceso de negociación, y pretende ser universalmente

aplicable. En este proceso, hay una serie de principios a tener en cuenta

para negociar bien:

No partir de una posición (la que se quiere obtener), sino de un

objetivo. Una posición implica ya la elección de un modo de alcanzar

una solución, pero puede limitar las opciones a encontrar otros

modos mejores de resolución.

Separa a las personas de los problemas, porque tu respuesta

emocional hacia una persona puede influir negativamente en

encontrar una solución al problema. Esforzarse en utilizar las

emociones positivas para volcarlas hacia la persona. No permitir que

los juicios negativos nublen el pensamiento.

126 Fundado en 1979, la misión del Harvard Negotiation Project es mejorar la teoría, enseñanza y práctica de las competencias de negociación y de resolución de conflictos, de forma que las personas puedan relacionarse de forma más constructiva en sus disputas a nivel local e internacional. Se imparte en forma de seminarios de trabajo en todo el mundo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

346

Ser creativo: buscar soluciones que sirvan a las dos partes.

Buscar medidas, parámetros standardsobre las que poder estar de

acuerdo a la hora de valorar las opciones. Esto limita la subjetividad

y ayuda a centrarse en los hechos.

El Harvard Negotiation Project ha sido descrito en detalle por Fischer,Uri

&Patton (1991). El proceso de negociación que propone se compone de 7

factores, que se explican en el siguiente cuadro:

Cuadro 15. Proceso de negociación y actuaciones emocionales

Fuente: Fischer, Uri & Patton (1991). Harvard Negotiation Process

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

347 347

En el cuadro hemos señalado con flechas de color gris, las fases de la

negociación en donde los elementos emocionales son más importantes:

precisamente, los tres primeros:

1. crear relación,

2. fluida comunicación

3. definir intereses comunes.

Es en estas fases en donde el contenido técnico es mínimo y el emocional es

máximo: el 70% del éxito está condicionado por cómo se han gestionado

estas primeras fases del proceso.

Otro autor que destaca especialmente el papel de las emociones en la

negociación es Fischer &Saphiro (2005). En su libro “Beyondreason.

Usingemotions in Negotiation”. Roger Fischer y Daniel Saphiro proponen un

completo marco conceptual y numerosos casos prácticos de

implementación.

Según Fischer &Saphiro (2005), el éxito en las negociaciones depende

mucho más de lo que se cree en los elementos emocionales que afectan a

los interlocutores, que al balance puramente técnico de sus posturas

encontradas127. Su práctica les ha convencido de que la clave en una

127Una razón muy importante para centrarnos en estos autores, es por su visión práctica. Si hemos de gestionar todas las emociones de distintas personas durante una negociación, teniendo en cuenta que hay 15 emociones según Dagleish&Power (1999), esta tarea sería imposible. Sin

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

348

negociación es saber gestionar las preocupaciones clave de los

negociadores, ya que estas necesidades 128 son las que alimentan las

emociones que se despliegan durante la negociación. Y el “saber gestionar”

consiste en abordarlas (con equidad, honestidad y consistencia) de forma

que se generen emociones positivas, que son las que a la postre van a

facilitar el acuerdo negociado en los mejores términos.

Estas necesidades de los que negocian son:

Apreciación: dar mérito a sus pensamientos, sentimientos y

acciones

Afiliación: ser tratados como colaboradores

Autonomía: respetar su capacidad de tomar decisiones por su

cuenta

Status: reconocer su posición individual, social y corporativa

Rol: si el papel que cumple es satisfactorio para él

embargo, actuar sobre las necesidades que dan origen a emociones es mucho más fácil y práctico. 128El término en inglés es concern, cuya traducción a “necesidad” no es del todo suficiente, pero es la palabra que más se le aproxima. Un concern hace referencia a cómo espera o desea una persona ser tratada en una relación personal.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

349 349

Negociar de forma emocionalmente inteligente significa no desatender

ninguna de estas necesidades, porque eso provocaría que surgieran

emociones negativas, que dañarían la negociación. Al revés, prestarles

atención significa generar emociones positivas que ayudarían en el proceso

negociador.

El siguiente gráfico, elaborado a partir de la teoría de Fischer &Saphiro

(2005), muestra dónde hay que gestionar emocionalmente en una

negociación:

Gráfico 52

Fuente: Elaboración propia

Para entender bien cómo afecta a la otra parte el que yo no gestione bien

sus necesidades, qué mejor que entender cómo se sentiría uno si sus

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

350

propias necesidades se frustraran durante la negociación: ¿cómo me sentiría

y cómo influirían esas emociones sobre la negociación? Esto es lo que se

quiere poner de manifiesto en los siguientes cuadros:

Cuadro 16. Necesidades frustradas y respuesta emocional en una

negociación

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

351 351

Fuente: Fischer &Saphiro (2005). “Beyond reason.Usingemotions

inNegotiation”.

En resumen, el directivo con esta competencia:

Maneja a las personas difíciles y las situaciones tensas con

diplomacia y tacto

Reconoce los posibles conflictos, saca a la luz los desacuerdos y

fomenta la desescalada de la tensión

Alienta el debate y la discusión abierta

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

352

Sabe combinar los aspectos técnicos y emocionales de toda

negociación

Todo el lenguaje que transmite respeta las necesidades básicas de

sus interlocutores.

Busca el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a

todos los implicados

Presta la atención debida a las emociones y sentimientos de los

interlocutores, provocando emociones positivas e impidiendo las

negativas.

Sabe desactivar las emociones negativas cuando éstas surgen

Importancia

No se aprende a negociar de un día para otro. Exige práctica, planificación y

competencias subyacentes y básicas bien desarrolladas. Cuanto más

complejas sean las negociaciones, más difícil resultará tener éxito en las

mismas.

En el entorno empresarial actual, hay negociaciones complejas con mucho

impacto en la empresa, y en donde participan cada vez mayor número de

personas, porque involucran a muchas áreas. Resulta clave que los que

formen parte del equipo de negociación tengan el mismo enfoque

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

353 353

negociador, y un nivel adecuado de competencia en este campo, sobre todo

cuando la negociación afecta a terceros, y su impacto económico y/o

estratégico es relevante para la empresa:

Posibles alianzas.

Negociaciones con proveedores

Negociaciones con clientes

Sindicatos

Negociaciones interdepartamentales, ínter divisional, y de matriz-

filial.

Como podemos observar en el gráfico 53, las partes que negocian deben

tener una gran madurez emocional, si definimos ésta como poseer a nivel

alto toda una gama de competencias emocionales básicas y subyacentes.

Esta competencia emocional ejecutiva está influida por todas las

competencias básicas. Esto solo ocurre en dos casos: en las competencias de

negociación y en la de catalizador del cambio.

Relación con otras competencias

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

354

Gráfico 53. Mapa de relaciones de la Negociación

Fuente: Elaboración propia

Vamos a señalar algunos ejemplos de relación entre las competencias

señaladas:

Flexibilidad y negociación: durante una negociación se pueden

plantear multitud de situaciones diferentes, y es necesario saber

adaptarse a ellas, sin quedar emocionalmente bloqueado. A veces

pedir un tiempo muerto es una buena medida para recalibrar una

situación y pensar en alternativas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

355 355

Iniciativa y negociación: llevar la iniciativa es imprescindible para

dirigir la negociación hacia los términos más favorables a la posición

de uno: sin iniciativa, no se planificaría detalladamente las

reuniones, ni se estudiarían los perfiles de los negociadores, ni se

cuidaría uno del proceso de la negociación y de las actuaciones

recomendables en cada una de las fases.

Empatía y negociación: la empatía ayuda a superar los muchos roces

que pueden darse a lo largo de un proceso negociador, e incluso

antes. Familiarizarse con las otras partes e intentar buscar sus lados

positivos ayuda a crear un clima de confianza y empatía que

favorece llegar a acuerdos.

Optimismo y negociación: el optimismo es necesario para superar

momentos de bloqueo con creatividad, y para buscar rutas

diferentes, y convencerse de que merece la pena buscar una

situación beneficiosa para las dos partes. Muchas negociaciones no

llegan a buen puerto por falta de creencia en las posibilidades de

éxito.

Creatividad y negociación. Especialmente útil cuando a pesar de

toda la preparación surgen factores inesperados que bloquean la

posibilidad de llegar a acuerdos. Saber salirse del marco, pensar

lateralmente para proponer nuevos enfoques, son algunos de los

ejemplos de creatividad aplicada a la negociación.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

356

Estilo emocional y negociación. Muchas veces la persuasión implica

saber qué faceta toca la fibra sensible de la otra parte: una afición

concreta, una música favorita: buscar puntos de conexión129 y

afiliación es una ayuda emocional eficaz para la persuasión.

3.7.8. Delegación

Concepto

Es la competencia consistente en otorgar a los colaboradores autoridad y

capacidad de actuación, y exigirles responsabilidad en la realización de sus

funciones, de forma que organicen su trabajo de forma autónoma y se

responsabilicen de la consecución de sus objetivos.

Por definición el directivo-líder tiene que delegar, porque su función es

gestionar a través de otros: no puede estar a todo y hacerlo todo, no tiene

tiempo para ello, y si no delega acabará haciendo las cosas mal y lo que es

peor, no capacitaría a su equipo para el futuro.

Las cinco reglas para delegar de forma eficaz según Gurdham (1990), son:

129 En algunos países es práctica habitual entregar obsequios antes de iniciar las negociaciones y es una forma práctica de romper el hielo y definir un punto de salida con un estado emocional positivo. Si además se ha estudiado el tipo de obsequio que uno sabe que al otro le resulta especialmente de significado, el impacto es aún mayor.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

357 357

1. Identificar claramente el resultado concreto que se persigue a corto

plazo al delegar. No debe haber dudas en cuanto al qué, cuánto y

cuando.

2. Decir de antemano cómo se va a medir el resultado y cuándo se va a

realizar la evaluación.

3. Explicar con qué recursos cuenta, que deben ser proporcionales al

trabajo que se ha delegado.

4. Marcar los criterios con los que se delega: grado de maniobra,

importancia, actuaciones en caso de duda, etc.

5. Explicar los objetivos de la delegación: si es para obtener un

resultado a corto, o para entrenar para delegar más funciones en el

futuro, etc.

La inteligencia emocional añade a la habilidad directiva de la delegación

eficaz, el concepto de “delegación emocionalmente inteligente”:

Crear un sentido de confianza. La delegación es una muestra de

confianza, que debe ser correspondida. Expresar de forma sincera

esta confianza es importante, verbalizándola y acompañándola de

los gestos propios de “dar confianza”. De esta forma, el que asume

la delegación adquiere un sentido de compromiso.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

358

Respeto: las formas son importantes. Tanto si el trabajo se ha

realizado bien o mal, tanto si se da la enhorabuena como si se

corrige, hay que tener mucho tacto con las formas. “Tener razón” a

la hora de pedir responsabilidades por una tarea mal realizada, no

es suficiente y no excusa de un adecuado trato. Sin tacto, la

delegación no surtirá el efecto deseado.

Delegar de forma personalizada, teniendo en cuenta la experiencia

previa, el temperamento y las capacidades de la persona al que se

quiere delegar:

o A mayor experiencia del delegado, mayor confianza en el

criterio de la persona: se pueden delegar tareas de mayor

responsabilidad.

o A menor experiencia y capacidad del delegado, hay que

reducir riesgos: delegar tareas concretas, los más

procedimentadas posibles. Delegar para fracasar es una

pérdida de tiempo y un error del que delega, hiriendo la

autoestima y autoconfianza de la persona al que se ha

delegado.

Aplicar bien esta competencia significa:

Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegación: en el

tiempo o en otras personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

359 359

en términos de eficiencia. Si delegamos en otras personas,

pensamos en términos de efectividad.

Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque

les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que

ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Pero delegar en otros

con efectividad es tal vez la actividad que por sí sola potencia más el

liderazgo del directivo.

Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos

permite dedicar nuestras energías a otras actividades importantes.

La delegación significa desarrollo, tanto para los individuos como

para las organizaciones.

El tacto no significa exigir con rigor la responsabilidad por el trabajo

bien hecho. Demandar un trabajo bien hecho es una de las mejores

formas de desarrollar a las personas y respetar su dignidad.

Importancia

La competencia emocional de la delegación supone para el que delega:

Madurez, para saber qué y a quién delegar

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

360

Confianza en sí mismo. Delegar es siempre un riesgo130 que el

directivo está obligado a correr.

El estilo emocional es la competencia básica más relacionada con la

delegación: implica capacidad de influir positivamente en el

delegado, para que acepte sinceramente la confianza que se le

otorga (y la responsabilidad), y la consecuencia de una forma

habitual y sistemática de trabajo que implica la confianza en los

demás y el trabajo conjunto para obtener resultados.

El tacto es fundamental, y eso requiere previamente a la evaluación

del trabajo que se quiere delegar, un análisis del trabajo a realizar y

las circunstancias del mismo; un autoanálisis de los sentimientos

que ha generado en uno el resultados, sobre todo si es negativo

(enfado, decepción, etc.) y un ejercicio de autodominio previo a la

reunión, para no transmitir con el lenguaje verbal y corporal

sentimientos que pueden no beneficiar el desarrollo profesional.

Conciencia de los sentimientos que provocamos en el otro, y gestión

adecuada de los mismos. No olvidar agradecer el trabajo bien

realizado y dar la enhorabuena si ha sido positivo.

Cuidar el entorno emocional en todas las etapas de la delegación:

cuando se explica, cuando se realiza el seguimiento, y cuando se

130El riesgo reside en que el trabajo delegado no se realice bien. El que delega, reparte la tarea a otro, pero mantiene su responsabilidad.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

361 361

evalúa. Este entorno debe favorecer la confianza frente a la

coerción; la sugerencia frente al mandato; la concreción frente a la

superficialidad; el tiempo necesario; y la sensación de importancia

(evitar interrupciones, hablar mientras se trabaje en el ordenador,

etc.)

Relación con otras competencias

Gráfico 54 . Mapa de relaciones de la Delegación

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

362

3.7.9. Gestión del estrés

Concepto

Una definición corta de esta competencia: la capacidad de recobrarse de la

adversidad.

Otra definición más completa: la capacidad de trabajar bajo situaciones

adversas sin bajar el rendimiento ni caer bajo el bloqueo emocional y otros

estados de sentimiento negativo prolongado.

También se denomina en inglés resilience (mal traducido como

resiliencia131), es decir la capacidad de resistencia ante efectos adversos del

entorno. Ante la inexistencia de una palabra en español que lo defina bien,

hemos optado por llamarlo Gestión del stress.

131 Según afirma D´Alessio (2008) en el área de la salud mental, “la psicopatología define como resiliencia emocional al conjunto de los rasgos de la personalidad y de los mecanismos cognitivos desarrollados por un individuo que le confieren protección ante situaciones adversas, impidiendo el desarrollo de un trastorno mental. De esta manera, la resiliencia se considera un proceso dinámico de desarrollo que permite una adaptación positiva, para lograr un funcionamiento competente frente a un trauma y/o estrés severo y prolongado. Desde el punto de vista de la biología y de la neurociencia, el cerebro es el órgano ejecutor central del sistema biológico responsable de la resiliencia y el encargado de regular los mecanismos neurobiológicos, cognitivos y psicológicos del individuo vinculados con la respuesta al estrés y la resiliencia.”(pág.12)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

363 363

El estrés en el trabajo es resultado de una o varios factores (“stressors”)132

que son cada día más frecuentes:

Largas jornadas de trabajo, que producen agotamiento sin

satisfacción

Presión para la consecución de objetivos cada vez más ambiciosos, a

menudo sin los medios ordinarios para realizarlos

Ambiente laboral insano, como consecuencia de despidos, tensión

entre departamentos, luchas de poder u otras causas organizativas.

Intensidad desproporcionado de control (normalmente sobre

costes, horarios y actividades)

Los síntomas de que no estamos capeando bien el stress son:

Excesiva irritabilidad (poco autodominio) y agresividad

Echarle la culpa a otros

Justificarse permanentemente

132El término stressorsse utiliza en el modelo de resilienciade Kumpfer (1999)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

364

Rehusar la realidad, evitando la información objetiva que no

interesa

Tirar la toalla

Huida hacia delante (en vez de ocuparte de los temas de tu

responsabilidad, abres constantemente nuevos temas)

Absentismo

Una persona con la competencia de gestionar bien el stress suele:

Planificar y anticiparse a las situaciones

Segregar los problemas para tratarlos de forma más manejable

Desdramatizar los acontecimientos

Alejarse del problema, despersonalizándolo, sin buscar culpables

Buscar ratos de ocio para despejar su mente y relajar el cuerpo

Tener una actitud positiva y optimista

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

365 365

Ver los problemas como retos y oportunidades

Buscar apoyo en los demás, mediante la delegación

Importancia

El director- líder, debido a su visibilidad, no puede permitirse el lujo de no

manejar adecuadamente le stress. Los demás esperan de él guía y ejemplo.

Según Kumpfer (1999), bajo su modelo de resiliencia, un líder se diferencia

de otros que caen bajo la adversidad, por estas características:

No niegan la realidad, Son “optimistas realistas”133

Crean opciones, inventan salidas.

No pierden la perspectiva: no renuncian a los objetivos a largo

plazo. Los problemas del corto plazo tienen el peligro de hacernos

renunciar a la visión que buscamos.

133el sistema cognitivo humano desempeña un papel regulador fundamental en nuestras reacciones emocionales frente a las experiencias, y en particular ante las experiencias adversas. Mecanismos como el de la regulación cognitiva permiten al ser humano atenuar el impacto de situaciones estresantes y preservar la capacidad de respuesta frente a las mismas.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

366

Aprenden a decir “no”, examinando objetivamente los efectos

negativos de decir que “sí” y eligiendo de forma equilibrada la mejor

opción. Impedir que lo urgente acabe matando lo importante.

Crean un clima positivo ante el cambio, utilizando slogans con

lenguaje que contrapese los elementos negativos del entorno.

Utilizan todos los días el ánimo y la empatía con sus colaboradores

Relación con otras competencias

Gráfico 55. Mapa de relaciones de Gestionar el estrés

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

367 367

De todas las competencias emocionales, existe una relación muy directa

entre la resiliencia, y las competencias de optimismo, autoestima y

autodominio.

En la práctica es fácil comprobar que las personas con menor autoestima y

autodominio, dependen más del entorno y son más vulnerables a los

contratiempos.

El optimista al adoptar una actitud positiva, contrarresta el efecto de los

stressors, negándose a dejarse influir por elementos que no puede

controlar.

3.7.10 Catalizador del cambio

Concepto

Esta competencia consiste en la capacidad de aglutinar y liderar un cambio

sustancial en un equipo de personas o en la totalidad de la empresa,

consiguiendo el compromiso de sus colaboradores en alcanzar la visión

definida.

La complejidad radica entre otras cosas en que prácticamente requiere la

concurrencia de casitodas las capacidades emocionales básicas.134

134 Joseph Liberti cita un estudio llamado “TheChangingNature of Leadership”, que recoge las conclusiones de una encuesta realizada a 300

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

368

Las personas con esta competencia:

Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras

Desafían el statu quo y reconocen la necesidad del cambio

Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo

Modelan el cambio en los demás

Es el primero en aplicarse a sí mismo el cambio que predica

Saben crear un grupo selecto de colaboradores (“promotores”) que

dirigirá el cambio en sus primeras fases, resolviendo la resistencia al

cambio.

Beckhard, Richard, &Reuben Harris(1987), describieron una fórmula para la

gestión del cambio, que llamaron La ecuación del cambio:

líderes empresariales por la organización Center forCreativeLeadership. En ella se pregunta sobre las principales competencias de liderazgo para conseguir el cambio, y la práctica totalidad implicaban el uso de las competencias emocionales.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

369 369

Cuadro 17. La ecuación del cambio

Solo si la insatisfacción con la situación actual (D), la esperanza del resultado

que promete la visión (V) y la existencia de unos primeros pasos de éxito (F),

es superior a la resistencia al cambio, es cuando se puede tener éxito en el

cambio.

En esta fórmula hay dos elementos cognoscitivos (insatisfacción previa y

visión) y 2 elementos emocionales: iniciativa (crear primeros éxitos) y

catalizador del cambio (para superar la resistencia al cambio)

Para enfrentarse a la resistencia al cambio, el líder debe gestionar a los

distintos colectivos involucrados en el cambio, que estos autores definen

como:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

370

Oponentes frontales, que abiertamente se enfrentan al cambio, Son

los inmovilistas.

Oponentes ocultos, que no apoyan el cambio, pero tampoco se

oponen abiertamente al mismo. Están a la espera de ver quién gana,

son oportunistas.

Promotores, un grupo selecto a favor del cambio.

Promotores potenciales.

El líder tiene que sabe manejar estos colectivos con sus habilidades de

persuasión, empatía, etc. Y no es fácil porque la acción de estos grupos está

bajo el campo de visión, por eso Beckhard, Richard, Reuben Harris (1987)

usan la imagen de un iceberg para ilustrarlo:

Gráfico 56. El iceberg de la Gestión del cambio

Fuente: Beckhard, Richard, Reuben Harris (1987)

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

371 371

Recientemente, Kotter (1996) identificaba 8 factores necesarios para llevar

a la práctica un cambio de forma exitosa. Ponemos entre paréntesis al lado,

las competencias emocionales que en nuestra opinión están involucrados:

1. Establecer una sensación de urgencia (comunicación efectiva

2. Crear una coalición que guíe el proceso (estilo emocional:

persuasión)

3. Desarrollar una visión y estrategia

4. Comunicar el cambio de visión (comunicación efectiva)

5. Otorgar poder amplio a los empleados para llevar cambios a cabo

(delegación)

6. Generar éxitos rápidos (iniciativa)

7. Consolidar los éxitos y conseguir nuevos

8. Consolidar los cambios en la cultura

Importancia

Si el cambio que requiere la empresa fuera de grado o de intensidad, pero

evolutivo, bastaría con la simple adaptación o la gestión directiva normal.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

372

El problema proviene cuando la empresa necesita un profundo cambio de

modelo, que normalmente está provocado por la evolución del mercado y la

competencia, que desposicionan estratégicamente a la empresa y la obliga a

reinventarse a sí misma. Es en estos casos cuando se habla de gestión del

cambio en sentido específico. Y por eso la competencia ejecutiva de

Catalizador del cambio es tan importante: la empresa se juega ni más ni

menos que su supervivencia.

La clave del éxito es la simbiosis entre el empuje del líder y el seguimiento

de los colaboradores. Según Majumbar&Mukand (2007), sin estos dos

componentes no se produce el cambio deseado. Y ambos colectivos se

complementan, de forma que incluso líderes mediocres pero con fuertes

seguidores, pueden tener éxito en el cambio.

El cambio también resulta más fácil si los miembros de la empresa tienen un

nivel de inteligencia emocional alto, según Huy (1999): este autor opina que

la dinámica de las emociones (por ejemplo, estados emocionales que se

expresan o evocan a causa de ciertos comportamientos organizativos) son

los elementos clave, que determinan si un programa de cambio va a tener

éxito o no. Veamos lo que dice:

“El grado de la habilidad de una organización para ejecutar

eficazmente varias de estas dinámicas emocionales es lo que

determina su nivel de capacidad emocional y, por tanto, su

probabilidad de alcanzar un cambio radical... en muchos

casos, estas dinámicas emocionales reflejan los

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

373 373

comportamientos de un individuo emocionalmente

inteligente” (Pág.332)

Relación con otras áreas

Gráfico 57. Mapa de relaciones de Catalizador del cambio

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

374

Como se puede observar en el gráfico, ésta es una de las competencias

ejecutivas más complejas y que requieren de una combinación de

competencias básicas más grande. Y es especialmente relevante en tiempos

de crisis económica y empresarial, ya que errores en el ejercicio de esta

competencia pueden tener efectos graves y duraderos.

Donde se mide la capacidad de liderazgo de un directivo es, en última

instancia, en su capacidad para gestionar el cambio.

Es, junto con la negociación, la competencia ejecutiva que exige el concurso

de todas las competencias básicas. Solo que es más complejo que la

negociación porque su ámbito es más amplio que una negociación concreta

y porque existen menos normas y guías de actuación.

3.7.11 Gestión de la incertidumbre

Concepto

Esta competencia expresa la capacidad de un directivo de trabajar con

eficacia a pesar de encontrarse en un entorno de incertidumbre.

Implica la capacidad de bloquear las emociones negativas que surgen en

toda situación de incertidumbre como son el miedo y la ansiedad, y en

utilizar emociones como la esperanza y el optimismo.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

375 375

Es una competencia predominantemente emocional, ya que la vertiente

técnica tiene que ver con la aplicación de la teoría de probabilidades en la

toma de decisiones.

Importancia

Los casos en que se presenta más a menudo la necesidad de esta

competencia en el mundo de la empresa son:

la incertidumbre del futuro de la empresa

la posibilidad próxima o remota del despido o de una reducción del

status o del sueldo

situaciones demobbing135

incertidumbre sobre las consecuencias de una acción importante

realizada por uno mismo y que tiene impacto sobre la valoración

que la empresa tiene de uno.

miedo a sentirse humillado

135El mobbing está recientemente diagnosticado como el acoso psicológico al que se somete a un empleado, produciendo en éste una situación de miedo o terror: es una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros (entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, y casi siempre acaba en una enfermedad del empleado o en su huida de la empresa.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

376

Frente a estas situaciones, las emociones que se pueden provocar son:

parálisis y bloqueo físico y mental

miedo

ansiedad

huida, o depresión

El uso de competencias básicas y subyacentes pueden ayudar a gestionar

mejor esta competencia: principalmente la creatividad (buscando opciones

o salidas insospechadas), el optimismo y la flexibilidad, así como la

autoestima y el autodominio.

Ante el miedo que puede generar la incertidumbre, la persona puede decidir

qué posturas tomar, según el siguiente mapa de Beaumont (2007):

Gráfico 58. El mapa del miedo y las respuestas emocionales

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

377 377

Sobre el mapa original de Beaumont (2007) hemos resaltado en círculos

azules las respuestas emocionales que ayudan a superar el bloqueo

emocional y laboral. Estas respuestas, según los casos, pueden ser más

activas (confrontar, ganar) o pasivas (relajarse, entender) pero están

basados en la intención y el valor de superar el miedo generado por la

incertidumbre y otros efectos externos.

La ansiedad es otro tipo de respuesta ante la incertidumbre, caracterizado

por un sentimiento excesivo de aprensión e inquietud acompañado de

respuestas somáticas (tensión alta, sudoración, pulso elevado). Su

prevalencia por largo tiempo puede generar patologías como pánico, estrés,

obsesiones, fobias, etc.

Un directivo se suele encontrar con situaciones objetivas de incertidumbre,

y debe recurrir a herramientas que, combinadas, pueden ayudarle a no

bloquearse ni a bajar su rendimiento. Algunas de estas medidas preventivas

son:

Dormir suficientes horas, lo que requiere una disciplina sobre todo a

la hora de acostarse

Hacer ejercicio físico y deporte. Está probado que sirve para reducir

la ansiedad y estimular la actividad inmunológica del sistema.

Hacer ejercicios de relajación, sobre todo con la respiración

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

378

Comer sano, evitando estimulantes (cafeína, alcohol)

Utilizar algo de humor en la vida

Compartir estos sentimientos con amigos

Relaciones con otras competencias

Gráfico 59. Mapa de relaciones de Gestionar la Incertidumbre

Fuente: Elaboración propia

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

379 379

3.8. Operatividad del modelo propuesto

3.8.1 Recapitulación

En los apartados anteriores hemos repasado la historia de la teoría de la

inteligencia emocional, que afirma la importancia del papel de las

emociones en nuestro comportamiento, de tal forma que según que los

gestionemos de forma inteligente o no, dependerá en gran medida nuestro

bienestar personal y nuestro éxito profesional.

La teoría de que el éxito y la felicidad en la vida es patrimonio de los

bastante o muy inteligentes, está sostenida por una larga tradición cultural,

educativa, filosófica, psicológica y médica y que sobrepondera la función

racional y analítica de la persona, ignorando la faceta de las emociones,

sentimientos y actitudes. La realidad sin embargo indicaba síntomas de que

esta visión era parcial y limitaba la capacidad de logro de las personas. En el

ámbito empresarial, había muchos directivos con coeficientes altos de

inteligencia, que sin embargo no lograban el éxito que era previsible,

mientras que otros teóricamente menos dotados, sobresalían en su

rendimiento. Goleman (1995) propuso una explicación a través de la teoría

de la inteligencia emocional.

Se ha avanzado en la medición de la inteligencia emocional, en el estudio de

sus características, y su validez como predictor o discriminador de futuro

éxito. Sin embargo, su falta de concreción y adaptación al mundo

empresarial ha condicionado mucho su aplicación.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

380

Recientemente, la neurociencia ha venido a ratificar el crítico papel que

tienen las emociones en el comportamiento humano, pudiendo trazar en el

análisis del cerebro y del sistema nervioso, muchos de sus efectos.

Sin embargo, en el entorno empresarial, dista mucho de existir unas

definiciones claras, operativas, y comprensibles para las empresas, y una

indicación sobre cómo aplicarlas, sobre cómo transformar a un directivo en

un líder emocionalmente inteligente.

Y es ahora, más que nunca, cuando más necesitan las empresas plasmar

esta teoría en su realidad diaria: la crisis económica permanente, la

incertidumbre, los retos de la globalización, el alto nivel de competencia

entre las empresas, ponen en constantemente en jaque la supervivencia de

la empresa.

Hemos realizado un esfuerzo de síntesis, inspirándonos en el modelo de

competencias emocionales de Goleman (1995, 1998), para proponer un

modelo conceptual que sitúa en contexto las competencias emocionales

(relacionándolas con las funciones directivas, los valores, el liderazgo, y las

habilidades directivas), y desarrolla las mismas según que sean de tipo

subyacente, básico o ejecutivo. Para ilustrarlo de forma sintética, hemos

definido una “Pirámide invertida de competencias emocionales” que ayuda

a entender su clasificación y las relaciones entre las mismas.

Para ilustrar su coherencia conceptual, hemos señalado las características

de contenido más emocional de cada una de las competencias señaladas,

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

381 381

desde una perspectiva multifuncional, así como las relaciones entre todas

ellas.

Hemos llegado a la conclusión de que es una primera versión que puede ser

de utilidad tanto desde el punto de vista académico como empresarial, para

los que aspiran a entender los componentes emocionales claves, y aspiren a

aplicarlos en la empresa. Es también una tarea indispensable para clarificar

conceptos, y permitir una aplicación lo más nítida posible del modelo que

proponemos de la pirámide inveretida de las competencias emocionales.

3.8.2. Metodología de implantación

Para que el modelo propuesto en este trabajo de doctorado, pueda ser

aplicado en la práctica, hay que desarrollar una metodología que sirva de

guía: este es el objetivo de este capítulo.

El método de implantación se basa en los siguientes pasos:

1. Elaborar una encuesta

2. Puntuar las competencias según una tabla

3. Reflejar los resultados de las puntuaciones en el gráfico de

la Pirámide invertida de las competencias emocionales

(PICE)

4. Identificar los clusters de competencias verticales de las

competencias priorizadas

5. Interpretar los resultados

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

382

A continuación vamos a ir explicando cada uno de estos pasos.

1. Elaborar una encuesta

La forma más práctica y rigurosa para elaborar un mapa de competencias

emocionales consistiría en obtener datos de la empresa, o del grupo de

empresas que se quiera analizar, basados en una encuesta en donde se

solicite a los encuestados que prioricen, de entre una lista que se les daría

de competencias emocionales, cuáles piensan que puede ser más

importantes.

Los requisitos de esta encuesta deberían considerar:

- un número de encuestados que sea representativo

- la jerarquía de los directivos que contestan a la encuesta,

que mediría el grado de significancia de las respuestas.

- una lista de las competencias emocionales a los que habría

que puntuar.

- un sistema de encuesta que permita una fácil priorización

de competencias, pidiéndoles expresamente que señalen

los más importantes, clarificando los límites y condiciones

que deben tener sus respuestas para ser consideradas

válidas. Hay varios sistemas de encuestas vía Internet que

resultan cómodas para el encuestado y rigurosas en la

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

383 383

obtención de datos, para el investigador que realiza la

encuesta. Por ejemplo, www.surveymonkey.com

- una explicación previa clara sobre los objetivos de la

encuesta, cómo llevarla a cabo, y la clarificación de conceptos

(inteligencia emocional, competencias emocionales, etc.).

- a los encuestados se les presentan solamente las

Competencias ejecutivas (9) y las básicas (6), no las subyacentes

(4). La razón radica en que dan lugar a confusión y

malinterpretación, al ser demasiado genéricas.

2. Puntuar las competencias según una tabla

Una vez realizada una encuesta y analizados y filtrados los datos, hay que

proceder a cuantificarlos dentro del modelo de la PICE (Pirámide invertida

de competencias emocionales).

A estos efectos, contamos con unas valoraciones de partida sobre cómo

puntuar las competencias emocionales, en función de su tipología, y según

cómo hayan sido priorizados (en primer, segundo o tercer lugar: el resto se

valora a cero), según la siguiente tabla:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

384

Tabla 1. Puntuaciones de competencias

Ejecut Basicas Subyac

1º 4 2 1,5

2º 3 1,5 1

3º 2 1 0,5

1º 3 1,5

2º 2 1

3º 1 0,5

Fuente: Elaboración propia

El motivo por el cual proponemos estas puntuaciones y no otras, se

basa en que:

Las competencias ejecutivas por ser más visibles y fácilmente

identificables, reciben mayor puntuación que las menos

visibles: las básicas (la básica más priorizada puntúa igual que

la ejecutiva menos valorada) y las subyacentes (la subyacente

más priorizada puntúa igual que la ejecutiva media valorada).

Las diferencias de puntuación entre las competencias

ejecutivas son de 1 punto cada uno, y entre las básicas y

subyacentes, de medio punto.

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

385 385

Por otro lado, obtenemos de forma indirecta la puntuación de las

competencias emocionales subyacentes, de la siguiente forma:

Toda competencia básica tiene asignadas unas conexiones

verticales con competencias subyacentes. Si una competencia

básica queda en primer lugar, le corresponden 2 puntos. Y

toda competencia subyacente con la que esté conectada

(pueden ser más de uno), recibirá 1,5 puntos.

A su vez, toda competencia ejecutiva tiene conexiones

verticales con competencias básicas. Así una competencia

ejecutiva que haya salido en segundo lugar, implica 1,5

puntos para las competencias básicas con las que tenga

conexión vertical (pueden ser varias).

Las puntuaciones se agrupan, tanto en las básicas (las que

recibe de forma directa, a las que se le suman las que recibe

de forma indirecta), como las subyacentes (que solo reciben

las derivadas de las básicas). Solo las competencias ejecutivas

tienen puntuaciones exclusivamente directas.

2. Reflejar los resultados de las puntuaciones en el gráfico de la

Pirámide invertida de las competencias emocionales (PICE).

Las puntuaciones se reflejarían en la siguiente tabla:

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

386

Tabla 2. Sistema de puntuaciones de competencias emocionales

De la encuesta saldrían 3 competencias ejecutivas prioritarias, y 3 básicas:

las subyacentes se calculan de forma indirecta. Este cuadro pretende aplicar

las puntuaciones a las competencias que han salido priorizadas.

4. Identificar los clúster de competencias verticales de las

competencias priorizadas

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

387 387

Disponemos de varios mapas de relaciones verticales entre las

competencias emocionales (Gráficos 37 a 59), y se trata de calcular las

puntuaciones en función de los resultados de la encuesta, y de los mapas de

conexiones entre competencias. Al final dispondremos de un mapa primario

y secundario de competencias de la empresa. Veremos que habrán

competencias que no tienen ninguna puntuación: para mayor facilidad, y

visibilidad interpretativa, las podemos eliminar del mapa de competencias.

Los pasos son los siguientes:

1. Colocar las puntuaciones sobre el mapa de competencias

emocionales, y:

a. Descartar las competencias sin ningún valor

b. Mantener solo las 3 competencias de mayor puntuación

dentro de cada categoría (ejecutivas, subyacentes y básicas)

c. El resultado es el “Mapa general de competencias”

2. Identificar el clúster vertical de primera prioridad:

a. Conectar verticalmente desde arriba hacia abajo, la

competencia con mayor puntuación dentro de cada

categoría

b. Descartar todas las competencias no afectadas

c. El resultado es el “Clúster vertical principal de competencias

emocionales”

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

388

3. Identificar el clúster vertical de segunda prioridad

a. Conectar verticalmente desde arriba hacia abajo, la

competencia con la segunda mayor puntuación dentro de

cada categoría

b. Descartar todas las competencias no afectadas

c. El resultado es el “Clúster vertical secundario de

competencias emocionales”

Por último, el paso 5. Interpretar los resultados

En esta interpretación hay que ayudarse del previo conocimiento de la

empresa, surgido de entrevistas previas con el personal directivo de la

misma, para entender la cultura interna, los posibles conflictos, y su posición

competitiva (presión del entorno exterior).

Esta propuesta metodológica vamos a aplicarla en un caso práctico, que

explicaremos en el capítulo3 de este trabajo de doctorado.

3.8.3. Futuras áreas de investigación

Entendemos que hemos propuesto un modelo que ha de ser refinado y

contrastado con investigaciones sobre el terreno. Algunas de las futuras

áreas de investigación pueden ser:

Validación de las relaciones horizontales y verticales entre las

competencias. Hemos propuesto un método para priorizar y

PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO INTEGRAL DE COMPETENCIAS EMOCIONALES

389 389

valorarlas, y habría que investigar si esta simplificación es

suficientemente útil o habría que utilizar criterios más sofisticados.

Profundizar en algunas de las competencias, siguiendo nuestro

criterio de valorar y resaltar su contenido emocional, pero con un

esfuerzo de crear una metodología de aplicación en el mundo de la

empresa. ¿Cómo enseñar a un directivo a delegar bien

emocionalmente hablando? ¿Qué entrenamiento hay que crear

para aumentar la empatía? ¿Cómo utilizar la iniciativa y la

creatividad en las reuniones de equipo? Éstas y muchas otras

preguntas, sobre todas y cada una de las competencias definidas,

serían trabajos muy interesantes y prácticos a la vez.

Aplicabilidad del modelo de la pirámide invertida en el diagnóstico y

mejora del rendimiento de los directivos, partiendo de nuestros

supuestos:

o No todas las competencias son igualmente importantes para

la empresa.

o Desarrollar en sus directivos esas competencias, según su

prioridad.

o Utilizar la pirámide invertida para focalizar el tiro, y

entender a su vez los distintos niveles de actuación según

que sean subyacentes, básicas o ejecutivas, de forma que se

puede trazar un plan de acción que realmente transforme el

comportamiento de los directivos.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

390

4. APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN

LAS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN PERIODO DE CRISIS.

4.1 Objetivos de la investigación

4.1.1. Introducción

La grave crisis que sufre la economía española desde hace dos años, y cuya

intensidad y duración son más graves136 de lo que se vislumbraba en un

primer momento, está afectando de forma significativa al tejido empresarial

español.

La profundidad de la crisis está provocando cambios significativos a todos

136 España entró en recesión en el último trimestre del 2008, cuando Pedro Solbes aún llevaba el timón de la economía española y el paro apenas había superado el 11%. La economía empezó el 2009 en recesión y registró la mayor caída en el segundo trimestre del año (4,2% en tasa interanual), y según las previsiones del propio Gobierno, esta variable no logrará remontar en 2010, y muchos expertos vaticinan que España no será capaz de crear empleo hasta el año 2013 e incluso alertan del peligro de que la tasa de paro se estanque en una cifra cercana al 15% en la próxima década. El catedrático de Economía de ESADE, Francesc Xavier Mena, en declaraciones a Europa Press (13 de enero de 2010) aseguraba que La tasa de parados seguirá creciendo en 2010, sobre todo durante el primer trimestre, y superará el 20% a finales de año -el doble de la mediana mundial. El profesor aseguró que las entidades financieras españolas "afrontan el ejercicio más complicado", y remarcó la urgencia del proceso de fusiones, con el que desaparecerá un 25% de las oficinas actuales.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

391 391

los niveles, no solo macroeconómicos – tasa de paro, déficit público, tipos

de interés – sino a nivel de consumidores137, familias y sectores económicos.

Lo que está ocurriendo es que la crisis está cambiado las reglas de juego: a

los consumidores, clientes y empresas, así como a las instituciones

financieras y públicas, nacionales e internacionales. La crisis además tiene

una fuerte dimensión internacional, y la débil recuperación que tienen

algunas zonas como la europea y –en menor medida- la norteamericana,

contrastan con la pujanza de otras zonas como Asia. En el primer trimestre

de 2009, las bolsas de Estados Unidos y Europa fueron superadas por las

de países en desarrollo como China o Brasil. Brasil y Rusia aumentaron sus

índices un 9% en moneda local; el índice de India pasó a ser positivo y el

índice compuesto de Shangai, en China, aumentó un 30%, lo cual se justificó

por la fortaleza y estabilización de los sectores financieros de dichos

mercados y por la búsqueda de inversiones de riesgo.

La inestabilidad es el factor común de la crisis que padecemos, que amenaza

con situaciones hasta hace poco impensables: la posible suspensión de

pagos de Grecia, el peligro de colapso que sufre el Euro, el riesgo de una

nueva crisis bancaria cuando parecía que estábamos superando la del 2009.

Como puede observarse en el siguiente gráfico, España es con diferencia el

país con mayor paro de entre todas las economías de la OCDE en diciembre

137Según datos de Nielsen, en el último año el auge de las marcas blancas de alimentación frente a las marcas de fabricante se ha debido a la reacción de los consumidores a los diferenciales de precio existentes, en un entorno en donde el poder adquisitivo ha bajado y se replantean las cestas de compra.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

392

2009:

Figura 1. Tasa de desempleo de España comparado con países de la

OCDE

Fuente: Perspectivas OCDE para España (2010)138

Ante esta situación sin precedentes, ¿qué pueden hacer los directivos para

ayudar a las empresas a enfrentarse a esta situación? ¿Cómo evitar entrar

en una espiral de caída de ingresos, de beneficios y liquidez, y

eventualmente el peligro de entrar en una suspensión de pagos? ¿Cómo

138 Accesible en: http://www.oecd.org/dataoecd/29/63/44660757.pdf

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

393 393

evitar la fuga de clientes hacia los productos más baratos139, sin importarles

aparentemente tanto como antes la pérdida de la calidad?

¿Cómo evitar una guerra de precios que en última instancia empobrece a

todas las partes afectadas a largo plazo?

Ante este panorama, las empresas españolas necesitan dar respuestas

rápidas y eficaces, y cuanto más grande sea la empresa, más necesaria y

compleja deberá ser esta respuesta al cambio.

Una situación de crisis, requiere de los directivos una gran capacidad para

liderar el cambio, a fin de reorientar la empresa y responder

adecuadamente a la crisis. Esto requiere que sacar el máximo rendimiento

del talento de las personas que se encuentran en las empresas, y esta

responsabilidad le pertenece de forma especial a los directivos de las

empresas.

Una situación de crisis, requiere de los directivos una gran capacidad para

liderar el cambio, a fin de reorientar la empresa y responder

139 Egolet al (2010) en su artículo The New ConsumerFrugality. AdaptingtotheEnduringShift in U.S. ConsumerSpending and Behavior,indican que: “Una nueva frugalidad, caracterizado por una elevada conciencia del valor que dicta reequilibrios entre precio, calidad y comodidad, se ha convertido en la nueva mentalidad del consumidor en EEUU y probablemente de otros países también. Dos terceras partes de los consumidores norteamericanos ahora usan cupones con más frecuencia, compran por precio en vez de comodidad, y priorizan ahorros sobre gastos.” (Pág.2)

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

394

adecuadamente a la crisis. Esto requiere que sacar el máximo rendimiento

del talento de las personas que se encuentran en las empresas, y esta

responsabilidad le pertenece de forma especial a los directivos de las

empresas.

Este trabajo de investigación parte de la hipótesis de que la inteligencia

emocional puede ser una ayuda para los directivos y para las empresas.

Especialmente en estos momentos de crisis.

Si presuponemos que los directivos están técnicamente bien formados, una

de las diferencias entre los directivos que tengan éxito y los que fracasen,

será precisamente el grado en el que los directivos dominen ciertas

competencias directivas, en especial las competencias emocionales.

Uno de los objetivos de este caso práctico es identificar qué competencias

directivas destacan sobre las demás como más críticas en un momento de

crisis y cambio.

Los resultados de este trabajo indican que una muestra significativa de las

empresas españolas más grandes (las 16 empresas del Ibex 35 que han

respondido a las encuestas, representan el 35% de la facturación de las 100

empresas españolas mayores en tamaño de ventas y empleados), creen que

la situación actual demanda de sus directivos unas competencias

emocionales con mayor prioridad que otras. Y que estas competencias

emocionales pueden ser la clave para salir de la crisis.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

395 395

4.1.2. Objetivo general

Este estudio, plantea los siguientes interrogantes:

¿Tienen las empresas españolas los directivos que les hacen

falta para superar esta grave crisis?

Presuponiendo que tienen las capacidades técnicas necesarias,

¿tienen claro qué competencias emocionales deben tener, ante

esta situación?

¿Tienen nuestros equipos directivos esas competencias y cómo

se plantean las empresas cubrir los déficits identificados?

En las empresas españolas de gran tamaño y mayor prestigio,

como las que pertenecen al selectivo Ibex-35 ¿a qué

competencias emocionales dan mayor importancia en la

coyuntura actual de crisis?

Complementando estas encuestas con entrevistas, ¿qué

aspectos son relevantes?

¿Qué conclusiones se pueden obtener de las respuestas,

aplicando el modelo conceptual definido en el Libro I de esta

memoria de doctorado, y concretamente la Pirámide Invertida

de las competencias emocionales?

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

396

Para responder a estas interrogantes, hemos realizado entre mayo y junio

2009 una encuesta a las empresas españolas de mayor tamaño,

complementado con entrevistas en profundidad. Como no hay un consenso

en España sobre qué se considera una empresa de gran tamaño, ni existen

estadísticas oficiales que contengan definiciones homologadas en este

sentido, hemos optado por dirigir la encuesta a las empresas que cotizan en

el Ibex 35: ya que a su indudable tamaño (en ventas y número de

empleados), se añaden criterios objetivos como la liquidez y la solidez y

rentabilidad financiera.

Las empresas del Ibex 35 representan lo más destacado de todas las grandes

empresas españolas y pocos pueden dudar de que pertenezcan a la “élite”

de la clase empresarial española. Las respuestas de estas empresas a las

interrogantes arriba indicadas, aunque no gocen de ninguna

representatividad estadística, pueden ser muy reveladoras.

El objetivo general del trabajo de investigación es averiguar qué exigen las

empresas grandes españolas de sus directivos, en el entorno actual de crisis,

y centrando además las preguntas y respuestas en relación con las

competencias emocionales.

Analizaremos las respuestas y destacaremos las competencias emocionales

que se hayan priorizado, y las analizaremos e interpretaremos utilizando el

modelo de competencias que hemos definido en el Libro I.

Cuanto mayor sea el “gap” entre lo que exige la situación y el perfil

competencial que tiene el directivo, mayor será la necesidad de cambio de

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

397 397

los directivos, y más tardarán las empresas en salir de la crisis.

También este estudio aborda hasta qué punto existe una conciencia

compartida, dentro de la misma empresa, de la priorización de estas

competencias emocionales. Y de si esta problemática es extensible al resto

de las empresas españolas de gran tamaño.

4.1.3 Objetivos específicos

El problema que se quiere abordar es qué competencias emocionales, en

opinión de las empresas del Ibex 35, deben dominar sus directivos para

responder a la crisis:

¿Qué competencias son ahora más importantes?

¿Cuáles son menos importantes?

¿Poseen los directivos de estas empresas, las competencias

descritas anteriormente como claves para superar la actual crisis? Y

si no, ¿cómo se proponen resolver el problema?

Como el concepto de inteligencia emocional aplicada a las empresas aún no

está claramente asentado en la práctica empresarial española, las

preguntas de la encuesta se han formulado de forma sencilla, “traduciendo”

los términos habitualmente utilizados por la teoría de la inteligencia

emocional, a un lenguaje de “habilidades directivas” más comprensible por

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

398

los parte de los directivos españoles.

Los pasos que hemos dado para diseñar y realizar la encuesta han sido los

siguientes:

Diseñar una encuesta que permita responder a los objetivos

de este trabajo de investigación

Contactar con las empresas del Ibex 35 y conseguir que un

número relevante de ellos conteste a la encuesta

Realizar unas entrevistas cualitativas a algunas de estas

empresas, que sirvan para completar la visión y la

interpretación de los resultados de las encuestas realizadas

Sacar conclusiones de estas encuestas y entrevistas

Realizar una reflexión final sobre los resultados del trabajo,

utilizando el modelo de la Pirámide invertida de las

competencias emocionales. Señalar futuros líneas de

investigación.

4.1.4. Oportunidad, relevancia y originalidad

Oportunidad

Este trabajo puede resultar oportuno en la situación actual, ya que parece

existir una desorientación bastante generalizada en las empresas acerca de

cómo afrontar la crisis económica actual. No en el sentido de qué hacer

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

399 399

(reducir costes, redimensionar la empresa, internacionalizarla, reorientar su

estrategia, etc.), sino de cómo implantarlo.

El problema de las estrategias empresariales no reside tanto en definir qué

hay que hacer, sino cómo llevarlo a cabo.

Aquí es donde el factor humano es el más determinante, ya que la gestión

del cambio dependerá en gran medida de la capacidad de liderazgo de los

directivos de la empresa, y esta capacidad dependerá de las competencias

directivas que posean, y en especial de sus competencias emocionales.

Tal y como hemos propuesto en el apartado 2.3.5., para nosotros el

Liderazgo 140 es el ejercicio combinado eficiente de las competencias

directivas y de las competencias emocionales, orientado a los valores

derivados de la dignidad de la persona humana.

Mediante esta encuesta, las grandes empresas pueden plantearse las

siguientes reflexiones que en nuestra opinión son oportunas para el

momento concreto que se está viviendo de crisis:

Si su equipo directivo posee las competencias emocionales que ellos

han identificado como importantes para gestionar la crisis

Si el “gap” que existe entre lo que necesitan y lo que tienen es

grande o no.

140Capítulo 7.6 del Libro I

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

400

Este trabajo también resulta oportuno porque sirve como banco de prueba

para la aplicación del modelo conceptual de competencias emocionales

desarrollado en el Libro I y puede arrojar luz sobre su posible utilidad

práctica.

Relevancia

Podemos mencionar dos aspectos:

1. Originalidad: en España no hay ningún trabajo de investigación que

sea similar al objeto de este proyecto.

2. Contribución a trabajos realizados en España

Originalidad

Entre los libros, los trabajos de investigación y las tesis doctorales a las que

hemos tenido acceso, no hemos encontrado ningún trabajo de

investigación sobre inteligencia emocional, aplicado a las empresas del Ibex

35. Y ninguno con el enfoque concreto que aquí se expone, a pesar de que

existe una gran cantidad de menciones sobre la inteligencia emocional, que

aparecen en el buscador Google, que indica que existe un elevado interés

sobre el concepto:

En el 10 de junio 2009, las menciones para el término

“emotionalintelligence” han sido:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

401 401

- Google.com: 2.780.000 menciones

- Google.scholar.com: 728.000

En el 16 de mayo 2010, las menciones han sido:

-Google.com: 2.710.000 (16 % en España)

-Google.scholar.com: 817.000 menciones (0,15% en español)

Podemos observar que el grado de interés y desarrollo en España es muy

bajo, sobre todo en el ámbito académico.

En este sentido, esta memoria de doctorado engrosará los estudios en este

campo realizados en España, y esperemos a que anime a otros

investigadores a trabajar en este campo de la inteligencia emocional

aplicada a la empresa.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

402

4.2. Metodología de la encuesta

Este trabajo está basado en la realización una encuesta a las empresas del

Ibex-35 y en entrevistas en profundidad con dos de sus altos directivos.

La encuesta fue realizada entre los meses de mayo y junio del 2009, cuado

las empresas ya estaban empezando a sufrir seriamente la crisis económica,

aunque la situación actual se ha deteriorado más aún.

4.2.1 Diseño de la encuesta

La encuesta consiste en 16 preguntas que se realizan una vez que el

encuestado se identifica (empresa, función principal, dirección de correo

electrónico).

Estas 16 preguntas se agrupan en varios bloques:

la crisis y cómo les afecta;

priorización de las competencias emocionales (personales y

sociales) según una puntuación que va de 1 a 5 puntos (siendo

bajo=1 y crítico=5);

cualificación de sus respuestas en relación a la opinión de la alta

dirección de la empresa;

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

403 403

opinión sobre el “gap” que existe entre el perfil definido como ideal,

y el existente.

En el Anexo 1 se detallan todas las preguntas que se han realizado. Allí

puede observarse que hay una relación directa entre las competencias

emocionales que se incluyen en la encuesta, y la lista de competencias

emocionales propuestas por Goleman (2005).

4.2.2. Destinatarios de las encuestas. Representatividad de los

encuestados.

Cabe pensar que el concepto de inteligencia emocional, al ser relativamente

reciente, y de cierta sofisticación conceptual, tenga su entrada en el mundo

empresarial a través de las empresas de tamaño grande, por las siguientes

razones:

son los que se enfrentan a problemas de gran magnitud y

complejidad, lo que les hace estar más abiertos a nuevos conceptos

que les ayuden en su trabajo;

disponen de presupuestos importantes de formación, y de áreas

especializados (departamentos de recursos humanos y de

formación), que exploran constantemente el mercado en busca de

herramientas que ayuden a sus directivos a mejorar su eficiencia;

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

404

la experiencia demuestra que es el camino habitual que se sigue en

lo relacionado con herramientas de mejora de gestión en general:

así ha ocurrido con la Calidad Total (TQM), la Reingeniería de

procesos, las herramientas para una negociación eficaz, etc.

Por otro lado, son las grandes empresas las que atraen más al talento

directivo: la mayoría de los que terminan un programa Master (MBA,

executive MBA) escogen grandes empresas, que les atraen por su

complejidad, carácter global y condiciones de trabajo.

Una forma de que el estudio obtenga respuestas más relevantes, es

focalizarse en las grandes empresas españolas. Si cruzamos los datos de las

mayores 100 empresas españolas de mayor tamaño de facturación (datos

oficiales publicados 2007), nos encontramos que:

entre esas 100 empresas, hay 12 que pertenecen al Ibex- 35

la facturación total de las principales 100 empresas españolas es de

698.000 Mill. €.y las 12 empresas del Ibex-35 que figuran entre ellas

representan el 31,5% de su facturación.

o Se han obtenido 16 respuestas de las 35 empresas del Ibex-

35 a quien he dirigido la encuesta (una muestra del 45,7%)

o 12 de estas 16 empresas se encuentran dentro del mayores

100 y representan el 31,5 % de las ventas de las mayores

100 empresas.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

405 405

En el Anexo 3 se señalan las empresas que figuran en las mayores 100

empresas españolas, y las empresas del Ibex-35.

Las empresas que han respondido a la encuesta de este trabajo de

investigación son las siguientes:

Cuadro 18. Empresas del Ibex-35 que han respondido a la encuesta

EMPRESAS DEL IBEX-35 QUE HAN

RESPONDIDO A LA ENCUESTA

Ventas2007 (miles

€)

1 TELEFONICA 57.807.000

2 REPSOL YPF 54.692.000

3 IBERDROLA 24.850.872

4 ENDESA 20.774.000

5 B SANTANDER 14.882.000

6 FERROVIAL 12.370.000

7 GAS NATURAL 10.221.000

8 BBVA 9.769.000

9 FCC CONSTRUCCION 6.922.000

10 ACCIONA S.A. 6.818.215

11 ABERTIS 3.620.136

12 B POPULAR 2.339.000

13 INDRA SISTEMAS 1.413.331

14 TECNICAS REUNIDAS 1.247.176

15 RED ELECTICA DE ESPAÑA 1.031.000

16 BME 383.000

TOTAL FACTURACION 229.139.730

Fuente: Elaboración propia basado en las memorias publicadas

La obtención de los resultados de la encuesta ha sido laboriosa. Ninguna de

estas empresas responde a encuestas enviadas por correo. Algunas tienen

como política de empresa (por ejemplo, Gamesa) no responder nunca a

cuestionarios de trabajos de investigación ni encuestas de ningún tipo. Otras

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

406

han declinado contestar por considerar que las preguntas tenían un

carácter “sensible”. La mayoría de las respuestas se han obtenido

recurriendo a contactos personales y profesionales.

Se ha facilitado la respuesta de las encuestas a través de un link a un

programa de Internet (www.surveymonkey.com) que no solo hace muy fácil

y cómodo para el encuestado responder a las preguntas, sino también

clasifica los resultados y permite al investigador un análisis profundo de los

resultados.

En cuanto a la tipología de directivos los que han respondido a esta

encuesta, todos son de alto nivel directivo, clasificándose en:

- 2 Vicepresidentes

- 2 Directores Generales

- 4 Directores de áreas staff ( Recursos Humanos, Desarrollo

de Negocio)

- 8 Directores Funcionales ejecutivos

El análisis detallado de los resultados de esta encuesta figura en el apartado

4.4

4.2.3. Las entrevistas

Las entrevistas que he realizado han seguido el siguiente guión:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

407 407

Objetivos:

- identificar las competencias emocionales en que deben

destacar los directivos, para afrontar las crisis en las

empresas

- conocer las razones de la selección y su relación con la

crisis

- preguntar si el perfil de directivos con estas competencias

emocionales es fácil de encontrar, y por qué

- preguntar si estas competencias son fáciles de desarrollar,

y por qué.

Guión (1h 15minutos)

o Introducción. Objeto de la entrevista. Agradecimiento.

Promesa de contraprestación. (5 minutos)

o Lanzadera: preocupación sobre la crisis y los cambios que

exigen a las empresas. (5 minutos).

o Tipos de directivos que se necesitan en tiempos de crisis (5

minutos).

o Introducción al concepto de las competencias emocionales

(15 minutos).

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

408

o Uso de tarjetas para ayudar a la comprensión y a la

selección.

o Opinión sobre los tipos de competencias emocionales más

útiles en tiempos de crisis: selección (20 minutos).

o Recapitulación del perfil óptimo: coherencia de la elección

(10 minutos).

o ¿Tienen las empresas a su disposición este perfil ideal de

directivos? ¿Es fácil disponer de ellos? ¿Se pueden

desarrollar estas competencias en los directivos actuales?

(10 minutos).

En total se han realizado dos entrevistas en profundidad siguiendo este

guión, a dos empresas del Ibex-35, y previas a la realización de las

encuestas, lo que me ha permitido revisar y mejorar la encuesta, eliminando

aspectos confusos y mejorando su estructura.

Además, han servido para contrastar de forma directa las hipótesis de este

trabajo de investigación, profundizando en algunas de sus respuestas, que

en las encuestas eran necesariamente escuetas.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

409 409

El resultado de estas entrevistas se puede clasificar y resumir en los

siguientes puntos:

- la inteligencia emocional es un término muy divulgado, aunque no

sabrían definirlo con exactitud. Esto cuadra con los resultados de

la encuesta que indica que el 94% conocen el concepto de

inteligencia emocional.

Resultó interesante que reconocieran intuitivamente la

importancia del concepto, pero que a su vez mostraran un gran

escepticismo acerca de la posibilidad de llevarlo en la práctica.

Cuando les ilustraba ejemplos y casos prácticos de competencias

emocionales, admitían que muchas de estas competencias entran

parte de sus programas de entrenamiento directivo, algo bastante

extendido, pero sin embargo no existe un esquema general que

integre dichas habilidades. La aplicación no es solo parcial, sino

que no hay conciencia de la interrelación entre las mismas.

- confiesan que con independencia de las respuestas que se den a

las preguntas, en la práctica la mayoría de los directivos están más

orientados a resultados, que orientados a las personas. Es más

importante conseguir los objetivos, que en la crisis actual son el

90% cortoplacistas, quedando en un segundo plano las

consideraciones a las personas o equipos. Es como si en las crisis,

se perdieran las buenas prácticas de gestión (saber escuchar,

trabajar en equipo, etc.), al considerarlas prescindibles y un modo

de obtener resultados “que ahora no nos podemos permitir”.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

410

- Esto denota cómo la presión de las circunstancias supera y

modifica las buenas intenciones e incluso políticas de recursos

humanos que en su momento se habían establecido en relación al

desarrollo profesional de los directivos.

- hay dos competencias que los dos entrevistados destacaron por

encima de todos, en una etapa de grave crisis: la adaptabilidad y

la innovación. Muestran su preocupación de que estas dos

competencias no son especialmente fuertes entre los directivos en

general, ni en sus empresas, ni en el entorno general que conocen.

Preguntados sobre las razones de esta “deficiencia”, indican que

por un lado no son habilidades que se desarrollen ni en la etapa

universitaria ni académica de postgrado: y por otro lado, que no

tienen conocimiento de formaciones efectivas para directivos de

estos campos. Piensan que es muy difícil enseñar a alguien a

pensar “fuera de la caja” y que puede ser algo más bien innato.

- en línea con este comentario, muestran su desconocimiento de

técnicas concretas que ayuden a los directivos a desarrollar sus

competencias emocionales. Uno de ellos mencionó el “coaching”

como un posible medio, aunque limitado a pocos altos cargos y

demasiado caro para aplicarlo de forma generalizada.

-

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

411 411

4.2.4 Aplicación del modelo conceptual de la Pirámide invertida de las

competencias emocionales

Aunque en el momento en que se diseñó y realizó la encuesta, aún no

estaba terminado el modelo PICE, sí hay información suficiente de los

resultados de la encuesta, para aplicar casi en su integridad el modelo PICE.

La razón de la aplicabilidad reside en lo siguiente:

- la encuesta se elaboró basándonos en las competencias

emocionales del modelo de Goleman (1998). La diferencia entre

las 14 competencias utilizadas en la encuesta, las 19 del modelo de

competencias de Goleman, y las 19 del modelo PICS, no son

relevantes.

- La encuesta basa sus resultados en una priorización de las

competencias, el mismo input que necesita el modelo PICE.

- Las entrevistas realizadas dan información cualitativa que ayuda

también a interpretar el modelo PICE.

Es muy posible que, de haberse realizado la encuesta con el modelo

terminado, los resultados serían más exactos o relevantes. A efectos del

objetivo de este trabajo de doctorado- valorar la operatividad del método-

creemos que la utilización de esta encuesta es suficientemente significativa

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

412

4.3. Resultados y conclusiones del trabajo de investigación

4.3.1. Las hipótesis del trabajo de investigación

Recordemos las hipótesis que queríamos verificar:

Hace falta un perfil de directivo distinto, para sacar a las empresas de la

crisis actual. Este perfil tiene menos que ver con competencias técnicas y

profesionales, que con competencias emocionales.

1. Los equipos directivos no están totalmente alineados con este perfil

ideal.

2. Creen que en las empresas españolas de tamaño grande este problema

también existe.

3. No todas las competencias emocionales tienen la misma importancia.

Para gestionar la crisis actual, se requieren directivos con competencia

emocionales distintivas.

4. Aunque no de forma sistemática ni con la misma terminología, en la

práctica muchos aspectos de la inteligencia emocional se están

demandando por parte de los directivos españoles.

5. Hay un conocimiento genérico del término inteligencia emocional.

6. La mayoría de los directivos deben tener una alta puntuación en las

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

413 413

competencias emocionales.

7. No existe un consenso claro sobre cómo desarrollar las competencias

emocionales que ahora se requieren.

8. La aplicación de los resultados de la encuesta al modelo PICS arroja

resultados cualificados y razonables.

4.3.2. Análisis de las respuestas de la encuesta

En este apartado, procederemos a analizar los resultados de la encuesta,

para luego contrastarlo con las hipótesis de la investigación. Lo vamos a

realizar en dos pasos:

a) comentario sobre las respuestas a cada uno de los apartados de la

misma, ayudándonos de gráficos y cuadros. Lo realizamos en este

apartado 5.2

A la hora de analizar los resultados de la encuesta, vamos a agrupar las

respuestas en los siguientes apartados:

- cómo afecta la crisis a la empresa y qué acciones está

adoptando.

- competencias emocionales personales más valoradas durante

la crisis

- competencias emocionales sociales más valoradas durante la

crisis

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

414

- confianza en el equipo directivo y actuación en caso de cambio

- validez general de las opiniones emitidas dentro de la empresa

y entre el resto de empresas españolas de gran tamaño.

b) contrastar los resultados con las hipótesis del trabajo de investigación, en

el apartado

4.3.2.1 Cómo afecta la crisis a la empresa

Vamos a analizar, a través de cuadros y gráficos, las respuestas de la

encuesta a las preguntas relacionadas con la crisis.

Figura 2. Grado de impacto de la crisis en la empresa

¿Está afectando la crisis a la rentabilidad o liquidez

de su empresa? Defina el grado en que afecta :

6%

19%

19%

56%

Impacto grave y

fuerte

Impacto medio-alto

Impacto medio

Impacto pequeño

Fuente: Encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

415 415

Hay un 19% de los encuestados que afirma que la crisis les afecta poco, el

81% afirma que les afecta de forma media, alta o grave. De lo que se deduce

que la crisis es muy generalizada.

Resulta interesante que el 25% de los encuestados sufren de manera severa

(media alta y muy alta) la crisis, lo que se puede interpretar como

encontrarse en alto riesgo de supervivencia.

Figura 3. Duración de la crisis económica

¿Cuánto cree usted que durará todavía esta crisis?

12,5%

37,5%

50,0%

Más de 3 años

Entre 2 y 3 años

Entre 1 y 2 años

Menos de 1 año

Fuente: Encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

La crisis es más grave cuanto más dure: en este sentido las empresas son

bastante pesimistas, ya que ninguno cree que durará menos de un año,

mientras que el 50% opina que durará más de 2 años (37,5%) e incluso más

de 3 años (12,5%).

Hay que recordar que la crisis aún estaba en sus inicios. En menos de un

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

416

año, todos los datos muestran lo optimistas que eran los directivos del Ibex-

35 en cuanto a la duración de la crisis.

Por último, en cuanto a las acciones que las empresas están adoptando ante

la crisis, son evidentemente muchas al mismo tiempo, pero al preguntar

cuáles consideran que son las más importantes, destacan dos: las

reducciones de costes y el compromiso del equipo directivo. La primera es

una medida técnica. La segunda es el reconocimiento de que las personas

son clave para salir de la crisis. La tercera más valorada (innovación)

depende de la creatividad, lo que nos remite nuevamente a las personas.

Figura 4. Tipos de respuesta a la crisis: grado de importancia

Dentro de las acciones que puede emprender su empresa ante la crisis, ¿qué

grado de importancia da su empresa a los siguientes?

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

Aplicación de soluciones tecnológicas

Actuaciones y compromiso del equipo directivo

Reducciones de costes

Innovaciones de productos y procesos

Nuevas inversiones

Fuente: Encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia

4.3.2.2 Competencias emocionales personales más valoradas durante

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

417 417

la crisis

Se ha pedido a los encuestados que valoren las competencias emocionales

personales en una escala de 1 a 5.

Figura 5. Priorización de competencias emocionales personales

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

La escala de puntuación va de 1 (bajo) a 5 (crítico). Las competencias que

más alta puntuación reciben, son:

- flexibilidad y adaptabilidad;

- iniciativa, creatividad, proactividad;

- optimismo, actitud positiva y flexibilidad

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

418

Estas 3 competencias parecen muy relacionadas con la crisis: la actitud

positiva impide la parálisis por el miedo. La iniciativa es necesaria para

proponer medidas especiales. La flexibilidad permite adaptarse a una

situación desconocida, sin dejarse atrapar por la forma de siempre de hacer

negocios.

En las entrevistas se puso de manifiesto que estas competencias

emocionales se echaban menos en falta cuando la situación económica es

buena: la iniciativa no hace falta porque todo va sobre ruedas y no hace

falta cambiar nada. El optimismo es algo que se tiene por el mero hecho de

que la realidad económica supera las previsiones. Tampoco se echa en falta

la flexibilidad.

Sin embargo, cuando la situación es de crisis, la ausencia de estas

competencias lastra el futuro de la empresa.

Hay un segundo grupo donde las siguientes competencias están puntuados

como altamente necesarias (3 a 3,5)

- sinceridad e integridad;

- trabajar bajo presión sin perder el control;

- capacidad de concretar y obtener resultados;

Las dos competencias que menos puntúan son:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

419 419

- confianza en sí mismo y

- conocimiento de sí mismo.

Parece lógico que estas dos competencias hayan recibido bajas

puntuaciones dado que estas dos competencias son competencias de tipo

subyacente: son poco visibles y no es evidente su relación con los

resultados, aunque son necesarios para desarrollar en su mayor potencial el

resto de las competencias emocionales.

4.3.2.3. Competencias emocionales sociales

La puntuación que se ha dado en la encuesta se muestra en el siguiente

cuadro.

Figura 6. Priorización de las competencias emocionales sociales

Competencias emocionales sociales

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50

Interés real por los demás: empatía, delicadeza, sonrisa

Negociador y diplomático

Capacidad de definir una visión y comprometer a otros a seguirla

Saber escuchar, resolver conflictos con un enfoque win/win

Trabaja en equipo, aglutina, involucra

Catalizador del cambio, sabe provocar y gestionar

Desarrolla personas:exige, escucha, reconoce, recompensa

Captar las necesidades del cliente y las resuelve

Capacidad de persuadir, motivar y animar

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

Se sitúan con puntuaciones entre muy alto y crítico (en amarillo):

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

420

- saber escuchar: entre muy alto y crítico (> 4,0)

- catalizador del cambio: > 3,5

- capacidad de definir una visión: > 3,5

La competencia social más valorada es saber escuchar y resolver conflictos.

En una crisis, el que es capaz de escuchar a todas las instancias de la

empresa, es vital para realizar juicios acertados y ser capaz de resolver

conflictos de intereses enfrentados con una actitud win/win.

Las otras 2 competencias con puntuación muy alta están muy relacionadas

con el liderazgo: son la visión, y el catalizador del cambio.

Esto también parece lógico porque en una crisis grave, hay que variar

sustancialmente el rumbo de la empresa, hay que definir una nueva visión y

conseguir que toda la empresa se movilice para girar al unísono hacia su

nuevo norte, lo que no es nada fácil dada la resistencia al cambio.

Toda crisis supone una oportunidad para los líderes. Según un trabajo

llevado a cabo por miembros del Ejército norteamericano (2005), durante

una crisis, un líder eficaz puede proporcionar estabilidad y seguridad, así

como reducir la ansiedad, volviendo recurrentemente a la visión y a los

valores de la organización.

Hay un segundo grupo donde las siguientes competencias están puntuadas

como altas (3 a 3,5- en azul):

- empatía,

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

421 421

- persuasión y

- trabajo en equipo.

El directivo debe ser eficaz en las relaciones humanas, tanto en las

distancias cortas (empatía, persuasión) como en la distancia media (trabajar

en equipo). Son competencias sociales que se aplican sobre todo dentro de

la compañía, entre los propios empleados: tanto con jefes, subordinados

como colaboradores.

Las tres competencias que menos puntúan relativamente son:

- captar las necesidades del cliente

- desarrollo de las personas

- negociador y diplomático

Puede entenderse que el cortoplacismo derivado de la urgencia de salir de

la crisis puede colocar el desarrollo de personas en un segundo lugar.

Morales (2009), cita un estudio de la consultora británica

PersonnelDecisions International, que ha puesto de manifiesto que la

gestión del talento ya no es una prioridad. Las presiones financieras y la

necesidad de recortar gastos son ahora la prioridad número uno de los

directivos” (Morales, 20 febrero 2009, www.tendencias21.net)

Sorprende un poco más, que “Captar las necesidades del cliente” esté

puntuado entre los más bajos. Probablemente, porque esta crisis se inició

ante todo como una crisis financiera, en la fecha de la encuesta, aunque en

la actualidad haya derivado también en una crisis de mercado. En cualquier

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

422

caso, el cliente ha cambiado, y tiene que cambiar el enfoque de la empresa

para captarlo en una época de crisis.

En cuanto a la competencia de negociador-diplomático, no parece

especialmente valorado en la situación actual.

4.3.2.4. Confianza en el equipo directivo y actuaciones previstas

Las respuestas a estas preguntas son las siguientes:

Figura 7. Adecuación de las competencias emocionales del equipo

directivo

¿Cree que el equipo directivo actual de su empresa, está

adecuadamente preparado para resolver completamente la situación

de su empresa en medio de esta crisis?

37,5%

37,5%

25,0%Sí, está plenamente

capacitado para ello

En general sí,pero necesita

incorporar directivos con

perfiles distintos

En general no, pues necesita

cambiar sustancialmente el

perfil de sus directivos

actuales

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

Estas respuestas indican que el 62,5% de las empresas (¡más de la mitad!)

creen que los perfiles actuales de sus directivos requieren cambios, pero

optan mayoritariamente por continuar con lo que tienen, a través del

desarrollo interno: nada de cambios dramáticos.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

423 423

Figura 8. Enfoque empresarial en el caso de tener que existir un “gap” de

competencias emocionales en sus equipos directivos

Si su empresa fuera consciente de que el perfil de directivos que

necesita no es el adecuado para gestionar esta crisis, ¿cual cree que

sería la actitud de la empresa?

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Consideran la crisis como

una oportunidad y están

apostando por disponer de

directivos del perfil

adecuado, sea

contratándolos fuera o

desarrollándolos

Prefieren continuar con lo

que tienen, apostando por

su desarrollo

Saben que tienen un

problema importante, y

están tomando medidas

puntuales y aisladas

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia

4.3.2.5. Validez general de las opiniones emitidas

Cuando los encuestados responden a título personal como directivos, se les

pregunta hasta qué punto la alta dirección coincide con sus opiniones acerca

de las competencias directivas más importantes. Si agrupamos esas

respuestas en relación a las competencias personales y las sociales, estas

son las estadísticas:

En relación a las competencias personales parece existir una coincidencia

bastante alta (87% entre alta y media), según la siguiente figura:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

424

Figura 9. Visión compartida con la Alta Dirección

La opinión que nos acaba de dar, ¿qué grado

de coincidencia cree que tiene con la Alta

Dirección de su empresa?

38%

49%

13%

Alta

Media

No lo sé

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

Sin embargo, hay mucho menos consenso en relación a las competencias

sociales, donde la coincidencia alta se limita a un 6% y la alta+media solo a

76% (vs. 87% en las competencias personales)

Figura 10. Visión compartida dentro de la propia empresa

La opinión que nos acaba de dar, ¿qué grado de coincidencia cree

que tiene con la Alta Dirección de la empresa?

6%

6%

6%

12%

70%

Alta

Media

Baja

Tiene una visión

totalmente

distinta

No lo sé

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

425 425

La última pregunta de la encuesta es muy relevante: ¿Cuántas empresas

españolas tienen equipos directivos que cumplen el perfil emocional que

han considerado óptimo?

Figura 11. Aplicabilidad al resto de empresas españolas

44%

19%

37%

Lo cumple más del 75% de

los directivos de nivel medio

alto de la empresa

Lo cumple entre el 50% y el

75% de los directivos de nivel

medio alto de la empresa

Lo cumple entre el 25% y el

50% de los directivos de nivel

medio alto de la empresa

Lo cumple menos del 25% de

los directivos de nivel medio

alto de la empresa

Fuente: encuesta a empresas del Ibex-35, elaboración propia.

De acuerdo a estas respuestas, la visión es bastante negativa: el 44% de las

empresas tiene menos del 50% de sus directivos “poco competentes”

emocionalmente. Si pudiera demostrarse que existe una correlación causa-

efecto entre “directivos que practican competencias emocionales, y salida

de la crisis”, esto significaría que la mitad de grandes las empresas

españolas, - que no dominan las competencias clave, al menos en opinión

de los encuestados- van a tener serios problemas para superar la crisis.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

426

4.3.3 Verificación de las hipótesis

Vamos a recordar las hipótesis del trabajo y, a la luz de la encuesta y de las

entrevistas, verificar si se han cumplido o no.

Las hipótesis comentadas con los resultados de la encuesta y la entrevista,

son las siguientes:

1. Hace falta un perfil de directivo distinto, para sacar a las empresas de la

crisis actual y los equipos directivos actuales no están totalmente

alineados con este perfil ideal.

Validez de la hipótesis: muy alta.

Las empresas tienen muy claro la gravedad de la crisis (Figura 1), que les

afecta de forma importante, y además la mayoría opina que va a durar más

de 2 años.

Los encuestados, después de priorizar las competencias emocionales más

necesarias que creen que deben dominar sus directivos en esta crisis,

afirman a continuación que sus equipos directivos no cumplen al 100% el

perfil requerido: un 25% afirma rotundamente que existe una diferencia

significativa que debe resolverse y un 37,5% piensa que necesitan cierto

grado de ajuste.

Además, creen que esta opinión se comparte mayoritariamente por la alta

dirección de su empresa (Figura 8), y que este problema es relativamente

grave en las empresas españolas en general (Figura 9), ya que hasta un 44%

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

427 427

de los encuestados opinan que menos de la mitad de los directivos cumplen

el perfil de competencias emocionales “clave”.

Si para salir de la crisis los directivos deberían cumplir un perfil determinado,

que se caracteriza por el dominio de 5 competencias emocionales, la

realidad, en la opinión de estas empresas, no se ajusta demasiado bien:

tenemos directivos emocionalmente incompetentes, tanto en las empresas

del Ibex-35, como en general en las grandes empresas españolas. Al menos,

una incompetencia relativa (un “suspenso”) en comparación con lo que

necesitamos.

2. No todas las competencias emocionales tienen la misma importancia.

Para gestionar la crisis actual se requieren directivos con competencia

emocionales distintivas.

Validez de la hipótesis: muy alta.

La encuesta demuestra que no todas las competencias emocionales se

valoran de la misma forma, existiendo diferencias significativas entre las

valoraciones. Las puntuaciones más bajas han correspondido a conceptos

sin clara aplicación práctica inmediata (por ejemplo, el autoconocimiento) y

los más altos se corresponden a habilidades de adaptación a la nueva

situación (flexibilidad, iniciativa).En cuanto a que la crisis requiere de

competencias distintivas, si bien no hay una pregunta directa sobre este

extremo, el hecho de que los encuestados hayan priorizado las

competencias en función de las necesidades de la crisis, implica una

aceptación implícita de esta hipótesis.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

428

Ninguno, pudiendo hacerlo, ha dejado ningún comentario u observación

refutando esto. Además, este tema se abordó de forma explícita en las

entrevistas, donde afirmaron que son conscientes de la importancia

diferencial de las competencias emocionales en el rendimiento de los

directivos. De hecho existe una gran preocupación sobre cómo resolver el

“gap” detectado.

3. Hay un conocimiento genérico del término inteligencia emocional y de la

importancia de que los directivos dominen una serie de competencias,

pero no existe un esquema unificador que les permita abordar el

desarrollo de los mismos de forma sistemática

.

Validez de la hipótesis: muy alta.

La encuesta realizada indica que solo un 6% desconocía este concepto,

mientras que el resto, no solo lo conocía (94%), sino que estaba de acuerdo

con sus postulados básicos (81,3%).

Las entrevistas confirmaron que, más allá de una idea general sobre la

inteligencia emocional, si se profundizaba un poco, se ponía de manifiesto

un desconocimiento de las bases de la inteligencia emocional, de las cusas

subyacentes, y aún en mayor medida de cómo desarrollarlo y llevarlo a la

práctica.

La encuesta, según podemos ver en la siguiente Figura 11, muestra el

impacto mediático de este concepto, a pesar de que hayan pasado ya 14

años desde el primer libro divulgativo de Goleman (1995)

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

429 429

Figura 12. Grado de conocimiento del término Inteligencia

Emocional

.

En cuanto a cómo resolver el problema del “gap” entre el deber ser del

directivo y lo que actualmente es en relación a sus competencias

emocionales, las entrevistas muestran la falta de una referencia clara. De la

figura 7 de la encuesta (Figura 7) deducimos que las empresas harán “lo que

puedan”, por sus propios medios. En una palabra, tienen un diagnóstico

relativamente claro, pero no un curso de acción que les permita actuar

frente al problema del “gap” de competencias.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

430

Aplicación del modelo Pirámide invertida de las competencias

emocionales

Figura 13.

Fuente: Elaboración propia

Dentro del proceso de aplicación, vamos a identificar también las relaciones

entre las competencias emocionales, según la Figura 14:

Esta figura 14 no deja de ser un resumen de todos los mapas de conexiones

verticales que tienen todas las competencias. Usaremos aquéllas que hayan

resultado las competencias prioritariamente seleccionadas por los

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

431 431

encuestados.

Con los mapas resultantes, se realizaría la interpretación

Figura 14

Mapa de conexiones entre las competencias emocionales

Fuente: Elaboración propia

Aplicando esta tabla de puntuación al resultado de las encuestas,

conseguiremos calcular las puntuaciones recibidos por las competencias

emocionales subyacentes, básicas y ejecutivas. Los resultados son:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

432

Tabla 3. Puntuaciones por competencia emocional resultantes de la

encuesta

Ejecut Basicas Subyac

1º 4 2 1,5

2º 3 1,5 1

3º 2 1 0,5

1º 3 1,5 4 3

2º 2 1

3º 1 0,5 2

Totales 4 3 2

Tr.en equipo Asertividad Escucha ComunicaciónGestion

incertidumbreNegociacion Delegacion Gest. Stress

Cataliza

cambio

Ejecut Basicas Subyac

1º 4 2 1,5

2º 3 1,5 1

3º 2 1 0,5

1º 3 1,5 3 1 1 1

2º 2 1 2 2 1,5 1,5 1,5

3º 1 0,5 1 1 1 1 1 1 1 1Totales 5 6 3 3,5

CreatividadEstilo

emocionalFlexibilidad Iniciativa Empatia Optimismo

Ejecut Basicas Subyac

1º 4 2 1,5

2º 3 1,5 1

3º 2 1 0,5 0,5

1º 3 1,5 0,5 0,5 0,5 1,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1,5 0,5

2º 2 1 1 1 0,5 1 1 0,5 1 1 0,5 0,5 0,5

3º 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Totales 5 7 4,5 3,5

AutoestimaAutocono-

cimientoAutodominio

Percepcion de

otros

Fuente: Elaboración propia basado en datos de la encuesta del Ibex-35

Como podemos observar, en el cuadro de las competencias ejecutivas, hay

una puntuación única y directa, siendo las priorizadas, en este orden:

escucha activa, comunicación eficaz y catalizador del cambio.

Sin embargo, en el cuadro de competencias básicas, hay puntuaciones

obtenidas de forma directa (flexibilidad, iniciativa y optimismo), y otras de

forma indirecta (puntuaciones obtenidas por su conexión con las

competencias ejecutivas). De la combinación de todas, resulta que las

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

433 433

competencias básicas más importantes son la iniciativa (6 puntos), la

flexibilidad (5 puntos) y el optimismo (3,5 puntos)... seguido muy de cerca

por la empatía (3 puntos).

En el tercer y último cuadro, tenemos las puntuaciones de las competencias

básicas, todas indirectas, derivadas de las conexiones verticales con las

competencias básicas. Los que han resultado priorizadas son el

autoconocimiento (7 puntos), la autoestima (5 puntos) y el autodominio (4,5

puntos).

Aplicando las competencias resultantes y sus puntos, sobre un mapa de

competencias (que debería ser representativo de las empresas del Ibex-35),

saldría la Figura 15. Observamos cómo aparecen las puntuaciones relativas a

cada competencia emocional, habiendo eliminado de la figura las

competencias sin puntuación, para favorecer el análisis.

En el gráfico hemos coloreado de rojo las competencias clave dentro de

cada categoría:

- la escucha activa, entre las ejecutivas;

- la iniciativa, entre las básicas;

- el autoconocimiento, entre las subyacentes.

En el gráfico hemos coloreado en amarillo, las competencias clave en

segundo lugar, dentro de cada categoría de competencias:

- la comunicación efectiva, entre las ejecutivas

- la flexibilidad, entre las básicas

- la autoestima, entre las subyacentes

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

434

Hemos querido incluir también, porque la puntuación es muy similar, y

parece relevante, un tercer grupo formado por el cambio, el optimismo, y el

autodominio.

Figura 15. Mapa general de competencias emocionales del Ibex-35

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la encuesta junio 2009

Interpretación

Este mapa general permite centrar los esfuerzos en 9 competencias

emocionales de las 19 competencias del modelo, pero que realmente

son 6 ya que las competencias subyacentes se forman de manera

indirecta, e incluso los podemos reducir a 4: 2 de competencias

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

435 435

ejecutivas y 2 de competencias básicas.

De este mapa se pueden sacar las siguientes orientaciones generales:

La escucha activa es la competencia más demandada por la

empresa, lo que parece indicar que podría haber:

o algún déficit de fluidez de comunicación interna

(¿departamentos muy verticalizados? ¿escasa

cooperación interdepartamental? ¿dificultad de

orientación común hacia las mismas metas, por haber

objetivos conflictivos entre unidades organizativas?).

o posibles actitudes que denotan falta de flexibilidad en

las posturas, y falta de iniciativa para resolverlas.

o Las competencias subyacentes pueden indicar barreras

que dificultan la iniciativa (¿baja autoestima?

¿desconocimiento de sus propias posibilidades?) y la

flexibilidad.

La iniciativa brilla por su ausencia. Habrá que profundizar en

este aspecto, probablemente mediante entrevistas con la

dirección.

También de la figura general, podemos focalizar en los clúster verticales

principales y secundarios:

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

436

Figura 16. Clúster vertical principal de competencias emocionales

del Ibex-35

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la encuesta junio 2009

Interpretación del clúster vertical principal

El clúster vertical principal conecta las competencias emocionales más

demandadas dentro de cada categoría. Señalado en rojo están tanto la

competencia más votada de cada categoría, como las relaciones

verticales que parten de la competencia ejecutiva, hasta llegar a las

competencias subyacentes.

La empresa parece necesitar de unos directivos con más iniciativa,

especialmente en el campo de la escucha activa, donde pueden haber

oportunidades no aprovechadas tanto hacia el mercado (escucha al

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

437 437

cliente) como internas (posibles reducciones de costes, reorganizaciones

internas que den mayor eficiencia, etc.)

Figura 17. Cluster vertical secundario de competencias

emocionales del Ibex-35

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la encuesta junio 2009

Interpretación del clúster vertical secundario

El clúster vertical secundario conecta las competencias emocionales más

demandadas en segundo lugar, dentro de cada categoría. Señalado en

amarillo (las competencias) y en azul (las conexiones), se señalan las

relaciones verticales que parten de la comunicación efectiva, hasta

llegar a las competencias subyacentes a las que está conectada a través

de la competencia del optimismo.

En este caso, no había conexiones directas entre la Comunicación

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

438

efectiva y las 2 principales competencias básicas, en cuyo caso acudimos

a la tercera más votada: de ahí la utilidad del Mapa General de

competencias.

La empresa podría estar pasando por una etapa de desánimo y

desconcierto, sin una visión clara compartida, y con un bajo nivel de

optimismo en las relaciones emocionales individuales y grupales. De

aquí se pueden definir planes de acción más específicos, aplicables al

entrenamiento de los directivos.

Aparte de estas reflexiones generales, que pueden servir como punto de

partida de un diagnóstico de competencias emocionales a debatir con el

equipo directivo, el modelo PICE permite operativizar el cambio necesario,

en el siguiente sentido:

o Se pueden crear programas de acción para aumentar y desarrollar

las competencias emocionales críticas. Los mapas de competencias

y los clústeres sirven para dar un enfoque global, ya que por

ejemplo, no se debe diseñar una acción para mejorar la

competencia ejecutiva de comunicación efectiva, sin desarrollar

también las competencias básicas que lo soportan (como son el

optimismo).Ni atacar la escucha activa, sin influir a su vez en las

competencias que lo soportan, que son la iniciativa y la flexibilidad.

o Las competencias subyacentes se pueden desarrollar desde dos

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

439 439

perspectivas:

o Clima general; analizar la cultura general de la empresa,

para remover los obstáculos que pueden impedir un sano

desarrollo de las competencias subyacentes críticas (en este

caso, el autoconocimiento)

o Enfoque individualizado: podrían identificarse personas

concretas en donde hay una debilidad clara en las

competencias subyacentes, y se podría focalizar un

programa personalizado (tipo coaching) para fortalecerlos.

Recapitulación

Hemos podido ver cómo este modelo indica pistas sobre posibles

oportunidades de mejora y posibles problemas que puedan existir en la

empresa: evidentemente, necesitan ser contrastadas, posiblemente

mediante entrevistas de profundidad. Pero el mero hecho de que, mediante

la asociación y relación de las competencias, y su priorización mediante las

puntuaciones de una encuesta, puedan plantearse cuestiones muy

relevantes de forma coherente, puede indicar un potencial que merece la

pena ser probado en la práctica.

Nuestro modelo puede suponer un ejemplo de operatividad del concepto de

la inteligencia emocional, aplicado sobre los directivos de empresas.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

440

4.3.4. Conclusiones para las grandes empresas españolas

Además de verificarse la mayoría de las hipótesis que esta investigación

pretendía contrastar, podemos sacar otras conclusiones de este estudio,

que son en nuestra opinión las siguientes:

1. Una crisis de la gravedad y dimensión de la actual sitúa a las empresas

ante un reto muy fuerte de supervivencia y de cambio. La

responsabilidad de sacar adelante a las empresas recae en los equipos

directivos de las mismas: estos han de prestar especial atención a las

competencias emocionales, que son los que les permitirán sacar todo el

potencial del equipo humano de la empresa y que tienen un factor

multiplicador sobre las competencias técnicas de los mismos.

Esto es especialmente importante ante situaciones de alta tensión y

presión cortoplacista, donde el estrés puede bloquear a la empresa

y a sus empleados, en vez de movilizarla hacia el cambio. Como

afirma Daniel Goleman (1998), “Las habilidades de la inteligencia

emocional son sinérgicas respecto de las cognitivas y los

trabajadores "estrella" tienen unas y otras. Porque el hecho es que,

cuanto más complejo sea un determinado trabajo, mayor es la

importancia de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su

deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la

inteligencia técnica que tenga la persona.” (Pág. 18)

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

441 441

2. Las competencias que más hay que desarrollar son, entre las personales

(Figura 4), las de :

- flexibilidad y adaptabilidad,

- iniciativa, creatividad y proactividad,

-optimismo y actitud positiva

… y entre las competencias sociales (Figura 5), las de:

- saber escuchar,

- ser un catalizador del cambio,

- comunicación efectiva (capacidad de definir una visión y

comprometer).

Este mensaje ha de darse a los directivos de forma clara e

inequívoca, pero para ser eficaz deben ser primeramente asumidos

por la alta dirección (factor ejemplarizante) y después, proceder a

dotar de los medios que ayuden a los directivos a potenciar estas

competencias. Este resultado es consistente con otros estudios.

Como indica Auerbach (2008), las mayores probabilidades de resolver los

problemas actuales es maximizar las habilidades para utilizar efectivamente

competencias como la autoconciencia, evaluación correcta de uno mismo,

iniciativa, empatía, comunicación,..etc. todos los cuales no son capacidades

técnicas, sino competencias emocionales.

3. Las empresas deberían apostar por desarrollar estas competencias

emocionales clave en sus directivos ya que son un medio eficaz -aunque

indirecto- de salir cuanto antes de la crisis. Ignorar las ventajas de este

desarrollo supone renunciar a una oportunidad de alto valor.

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN ALS EMPRESAS DEL IBEX-35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

442

A su vez, los directivos deben esforzarse en aplicar esas competencias

en las personas y equipos con quienes interactúan. Pero si no hay un

esfuerzo generalizado y sostenido de la empresa, hacia todos los

directivos en esta dirección, los resultados solo serán parciales.

Podemos observar que el Mapa emocional y los Clusters Verticales son

herramientas útiles que pueden servir para trazar planes de acción de

entrenamiento de las competencias directivas identificadas como las

más importantes.

4.3.5. Futuras líneas de investigación derivadas de este caso

Durante la elaboración de esta investigación, han surgido una serie de

interrogantes que pueden dar lugar a futuras líneas de investigación. Estas

interrogantes son las siguientes:

1. ¿Qué resultados arrojaría este estudio empresarial similar, si se

realizara sobre una muestra significativa de pequeñas y medianas

empresas españolas? ¿Qué diferencias habría con el estudio

realizado, y cómo explicarlas?

2. ¿Existe una percepción distinta del problema si la encuesta, además

de dirigirse a las empresas del Ibex-35, lo respondieran

exclusivamente los Presidentes y Directores Generales?

APLICACIÓN PRÁCTICA: COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE EN LAS EMPRESAS DEL IBEX 35 EN UN

PERIODO DE CRISIS

443 443

3. De efectuarse este estudio en otros países, sobre empresas que

cotizan en bolsa, ¿qué diferencias habría y a qué responderían?

4. ¿Cómo desarrollar las competencias emocionales de los directivos?

¿Existen procedimientos probados con resultados concretos?

¿Cuánto se tarda en adquirir o fortalecer una competencia

emocional?

5. ¿Qué efecto tendría en los directivos que se les enseñara, ya

durante el periodo universitario y académico, a desarrollar sus

competencias bajo nuestra concepción integral de las competencias

directivas, es decir incluyendo las competencias emocionales?

6. ¿Cambiarían las prioridades sobre las competencias emocionales, si

se volviera a repetir esta encuesta uno, dos o tres años después de

la fecha en que fue primeramente realizada?

RECAPITULACIÓN FINAL

444

5. RECAPITULACIÓN FINAL

Desde que Goleman (1995) publicara su libro sobre Inteligencia emocional,

se ha prestado una atención muy importante a su concepto y sus

implicaciones prácticas en ámbitos de la vida tan diversos como la

enseñanza, la familia, la empresa y desde perspectivas multidisciplinares

como la psicología, el Management, la medicina, la neurociencia y la

sociología, entre otras.

Hemos puesto de manifiesto que la inteligencia emocional no es una moda,

sino un concepto que ahonda en la perspectiva humanista e integral de la

persona, proporcionando una oportunidad de desarrollo personal para

múltiples profesiones. Parece coincidir con una demanda de directivos

cualitativamente mejores que los actuales, que sean capaces de enfrentarse

a características económicas globales de inestabilidad y cambio acelerado,

para los que no parecemos estar especialmente preparados.

En el ámbito empresarial, las competencias emocionales se confunden aún

a menudo con habilidades directivas, y aunque se siente su necesidad, su

concepto parece elusivo para la mayoría de los directivos. Añadamos a esto

cierta confusión terminológica, incluso en el ámbito académico, así como

relativamente pocos casos de aplicación práctica en la empresa, y tenemos

un panorama donde la oportunidad de cosechar algo realmente importante

puede quedar ahogado por no tener modelos claros que operativicen la

inteligencia emocional en la práctica.

RECAPITULACIÓN FINAL

445 445

Revisamos la historia del Management, viendo cómo engarza –tanto en el

momento en que aparece (forma) como en su contenido (fondo)- con la

maduración del concepto de liderazgo, y con la creciente necesidad de una

visión más revolucionaria de la dirección de personas, dados los crecientes

retos del entorno empresarial. Coincide además con una situación

sociocultural –el capitalismo emocional- con un caldo de cultivo abierto a los

postulados de la inteligencia emocional, y con el desarrollo reciente de la

neurociencia, que valida y da mayor soporte científico a los postulados de la

inteligencia emocional.

Este trabajo de doctorado revisa el concepto de la inteligencia emocional en

su aplicación al mundo empresarial, y en especial al ámbito directivo, como

paso previo para proponer un marco conceptual sobre competencias

emocionalespara directivos que integra conceptos como liderazgo,

emociones, habilidades emocionales y competencias directivas, clarificando

los términos, y propone un modelo conceptual y operativo para

diagnosticar e implementar en las empresas las competencias emocionales.

Este modelo conceptual, denominado Pirámide invertida de competencias

emocionales (PICE) pretende focalizar la actuación de las empresas que

quieran desarrollar las competencias emocionales de sus directivos,

conforme a una serie de principios:

o Las competencias emocionales pueden suponer la diferencia entre

unos directivos con un alto rendimiento, y unos de rendimiento

medio.

RECAPITULACIÓN FINAL

446

o Se pueden delimitar los conceptos de forma que la inteligencia

emocional no se confunda con términos similares. Proponemos una

revisión y reconceptualización de 19 competencias emocionales,

tomando conceptos de distintas disciplinas, y orientándolas

especialmente al campo directivo, y elaboramos un mapa de

competencias emocionales.

o Proponemos una nueva definición de Liderazgo, que incorpora las

competencias emocionales, así como la referencia a la dignidad

intrínseca de la persona humana, que lo dota de una perspectiva

ética sin la cual nos quedaríamos solo en las formas y no en el

fondo, restando eficacia real a la práctica del liderazgo.

o Las competencias emocionales pueden desarrollarse en la práctica

mediante un entrenamiento adecuado. La neurociencia viene a

demostrar que las personas podemos cambiar. La neurociencia

afectiva demuestra el impacto de las emociones en el

comportamiento y mecanismos para saber aprovecharlas

debidamente.

o Las competencias pueden clasificarse en tres clústeres de

competencias, que podemos denominar como ejecutivas, básicas y

subyacentes. Esta clasificación pone de manifiesto las relaciones

entre ellas, y proporcionan una herramienta para el diagnóstico y la

implantación práctica de las competencias en el ámbito empresarial,

a través de un gráfico que resume sus interrelaciones: la pirámide

invertida de competencias emocionales.

RECAPITULACIÓN FINAL

447 447

o Cada empresa, en función de su situación y su entorno, necesita de

sus directivos unas competencias emocionales con prioridad sobre

otras. En épocas de crisis, las competencias que requiere son

distintas que en épocas de bonanza. Identificar estas competencias,

y desarrollarlos, puede suponer una ventaja competitiva

importante. El modelo PICE está diseñado bajo el supuesto de la

selección y priorización de competencias, ya que no es realista ni

eficiente intentar desarrollar todos de forma indiscriminada.

En la última parte de este trabajo de doctorado, se incorpora un trabajo de

investigación basado en una encuesta a empresas del Ibex-35 realizado en

2009 (en plena crisis económica), que intenta verificar algunas de las

hipótesis mencionadas, pidiendo a los directivos de una representación de

estas empresas, que identifiquen y prioricen las competencias emocionales

que son más críticas para resolver los retos actuales. Los resultados verifican

la mayoría de las hipótesis, y sirven además para contrastar la operatividad

del modelo PICE.

Como todo modelo conceptual, el modelo PICE es una representación

incompleta de la realidad. Sin embargo, representa un esfuerzo integrador

que puede tener varios resultados positivos:

o inspirar trabajos de campo que validen o desarrollen con mayor

precisión sus parámetros, especialmente en España, donde la

inteligencia emocional en el ámbito académico y empresarial se ha

desarrollado muy poco.

RECAPITULACIÓN FINAL

448

o servir de clarificación conceptual de términos como habilidades

directivas, competencias directivas, liderazgo y competencias

emocionales.

o animar a un mayor esfuerzo interdisciplinar a la hora de desarrollar

y operativizar el concepto de la inteligencia emocional. La

neurociencia, la sociología, la psicoterapia y el Management son

algunos de los campos más prometedores.

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ANEXOS

470

Anexo 1. Índice de Cuadros

Cuadro 1. Habilidades directivas y dimensiones del Management 90

Cuadro 2. Competencias emocionales personales y sociales 94

Cuadro 3. Diferencias entre Líder y Gestor 107

Cuadro 4. Perfil de competencias de Liderazgo de 3M 117

Cuadro 5. Interrelaciones vitales entre emociones y las funciones

cerebrales 144

Cuadro 6. Emociones primarias y no primarias 146

Cuadro 7. Emociones positivas y negativas 149

Cuadro 8. Encuesta sobre las condiciones de trabajo en España 164

Cuadro 9. Estados emocionales de los equipos y

dimensiones derivadas 167

Cuadro 10. Mapa de interacciones en el trabajo emocional 286

Cuadro 11. Relaciones entre capacidades positivas y

resultado laboral 293

ANEXOS

471 471

Cuadro 12. Formas de conocimiento de los hemisferios

derecho e izquierdo 303

Cuadro 13. Modelo de efectividad en el Trabajo en Equipo 317

Cuadro 14. Construcción de la inteligencia emocional en un

equipo de trabajo 318

Cuadro 15. Proceso de negociación y actuaciones emocionales 346

Cuadro 16. Necesidades frustradas y respuesta emocional 350

Cuadro 17. Ecuación del cambio 369

Cuadro 18. Empresas del Ibex-35 que han respondido a las encuestas 405

ANEXOS

472

Anexo 2. Índice de Gráficos

Gráfico 1. Delimitación del ámbito del estudio 6

Gráfico 2. Evolución de las investigaciones en Inteligencia Emocional 55

Gráfico 3. Evolución de las publicaciones sobre Inteligencia Emocional 56

Gráfico 4. Esquema de competencias de IMH 81

Gráfico 5. Caracterización de las competencias de Levy-Leboyer 88

Gráfico 6. Clasificación de las competencias de Sakr 91

Gráfico 7. Liderazgo y competencias emocionales 124

Gráfico 8. Sentidos y sistema nervioso central y periférico 131

Gráfico 9. Las 5 ubicaciones cerebrales 133

Gráfico 10. Hemisferios izquierdo y derecho del cerebro 139

Gráfico 11. Rueda de las emociones de Plutchink 147

Gráfico 12. Modelo circular del sistema afectivo 148

ANEXOS

473 473

Gráfico 13. Mapa de estados emocionales 153

Gráfico 14. Interrelaciones emocionales grupales 159

Gráfico 15. Ciclo de creación de emociones colectivas en la empresa 166

Gráfico 16. Evolución histórica de la Neurociencia afectiva 172

Gráfico 17. Imágenes de zonas del cerebro afectados

por las emociones 174

Gráfico 18. Zonas del cerebro activadas por el dolor 175

Gráfico 19. Conocimientos, funciones, habilidades y competencias 202

Gráfico 20. Modelo de competencias emocionales 206

Gráfico 21. Mapa conceptual de competencias técnicas y emocionales 217

Gráfico 22. La pirámide invertida de las competencias emocionales 221

Gráfico 23. Mapa de conexiones jerárquicas entre competencias 229

Gráfico 24. Conexiones horizontales de la competencia de

trabajo en Equipo 231

Gráfico 25. Conexiones horizontales de la competencia de Asertividad 232

ANEXOS

474

Gráfico 26. Conexiones horizontales de la competencia de Escucha

Activa 233

Gráfico 27. Conexiones horizontales de la competencia de

Comunicación efectiva 233

Gráfico 28. Conexiones horizontales de la competencia de

Negociación 234

Gráfico 29. Conexiones horizontales de la competencia de Delegación 234

Gráfico 30. Conexiones horizontales de la competencia de

gestión del estrés 235

Gráfico 31. Conexiones horizontales de la competencia de

Catalizador del Cambio 235

Gráfico 32. Conexiones horizontales de la competencia de

Gestión de la incertidumbre 236

Gráfico 33. Las competencias emocionales subyacentes 237

Gráfico 34. Mapa de relaciones de la Autoestima 246

Gráfico 35. Tipologías de personalidad de Insights (Jung) 251

ANEXOS

475 475

Gráfico 36. Mapa de relaciones del Autoconocimiento 253

Gráfico 37. Mapa de relaciones de Autodominio 261

Gráfico 38. Mapa de relaciones de Percepción de otros 268

Gráfico 39. Competencias emocionales básicas 269

Gráfico 40. Mapas de relaciones de la Flexibilidad 275

Gráfico 41. Mapa de relaciones de la Iniciativa 280

Gráfico 42.Mapa de relaciones de la Empatía 289

Gráfico 43. Mapa de relaciones del Optimismo 294

Gráfico 44. Mapa de relaciones de la Creatividad 305

Gráfico 45. El proceso de influir en el uso del poder 308

Gráfico 46. Mapa de relaciones de Estilo Emocional 312

Gráfico 47. Las competencias emocionales ejecutivas 313

Gráfico 48. Mapa de relaciones del Trabajo en Equipo 320

Gráfico 49. Mapa de relaciones de la Asertividad 326

ANEXOS

476

Gráfico 50. Mapa de relaciones de la Escucha Activa 334

Gráfico 51. Mapa de relaciones de la Comunicación Efectiva 341

Gráfico 52. La gestión emocional en una Negociación 349

Gráfico 53. Mapa de relaciones de la Negociación 354

Gráfico 54. Mapa de relaciones de la Delegación 361

Gráfico 55. Mapa de relaciones de Gestionar el estrés 366

Gráfico 56. El iceberg de la gestión del cambio 370

Gráfico 57. Mapa de relaciones de Catalizador del Cambio 373

Gráfico 58. Mapa del miedo y las respuestas emocionales 376

Gráfico 59. Mapa de relaciones de Gestionar la Incertidumbre 378

ANEXOS

477 477

Anexo 3. Índice de Figuras

Figura 1. Tasa de desempleo de España y la OCDE 392

Figura 2. Grado de impacto de la crisis en las empresas 414

Figura 3. Duración de la crisis económica 415

Figura 4. Tipos de respuesta a la crisis: grado de importancia 416

Figura 5. Priorización de las competencias emocionales personales 417

Figura 6. Priorización de las competencias emocionales sociales 419

Figura 7. Adecuación de las competencias emocionales del

equipo directivo 422

Figura 8. Enfoque empresarial en el caso de existir

un gap de competencias emocionales en su equipo directivo 423

Figura 9. Visión compartida de la Alta Dirección 424

Figura 10. Visión compartida dentro de la misma empresa 424

ANEXOS

478

Figura 11. Aplicabilidad al resto de empresas españolas 425

Figura 12. Grado de conocimiento del término Inteligencia Emocional 429

Figura 13. La pirámide invertida de las competencias emocionales 430

Figura 14. Mapa de conexiones entre competencias 431

Figura 15. Mapa general de competencias emocionales del Ibex 35 434

Figura 16. Clúster vertical principal de las competencias

emocionales del Ibex-35 436

Figura 17. Clúster vertical secundario de las competencias

emocionales del Ibex-35 437

ANEXOS

479 479

Anexo 4.- Ficha metodológica de la encuesta

SIGLAS DE LA

INVESTIGACIÓN

Michael José

ANTECEDENTES La encuesta es el método principal que

usará MJ en su trabajo de investigación. Se

completará con entrevistas personales.

OBJETIVO GENERAL Conseguir respuestas de todas las empresas

del Ibex 35 acerca del papel de los directivos en

tiempos de crisis y de las competencias emocionales

que más se necesitan para ello.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

Identificar el nivel de preocupación ante la

crisis

Evaluar su conocimiento previo del

concepto de inteligencia emocional

Obtener una selección, mediante

priorización, de las competencias

emocionales que en su opinión necesita su

empresa más de sus directivos.

Averiguar el grado de consenso que tiene su

selección entre la alta dirección de la

empresa

ANEXOS

480

Comparar los resultados de la investigación

con las hipótesis del trabajo

DEFINICIONES

BÁSICAS

Inteligencia emocional= habilidad para percibir

emociones, entenderlas, integrarlas y gestionarlas

de forma que mejoren el razonamiento.

Competencias emocionales= conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes necesarias

para comprender, expresar y manejar de forma

apropiada los fenómenos emocionales, tanto a

nivel personal como social.

ALCANCE TEMÁTICO .Esta encuesta proporcionará datos sobre la

selección de competencias emocionales

consideradas claves para gestionar la crisis, el grado

de consenso que hay entre la empresa sobre esta

selección, y la importancia que dan a este hecho.

TIPO DE

INVESTIGACIÓN

Encuesta

VARIABLES DE

ESTUDIO

Principales:

Tipos de competencias emocionales más

importantes para el encuestado, presentado en

cuatro grupos pertenecientes a 2 bloques:

competencias emocionales personales, y sociales.

ANEXOS

481 481

Grado de consenso dentro de la empresa

Opinión sobre si existen en la empresa el tipo de

directivos que el encuestado ha definido.

Actitud de la empresa (proactiva, temerosa,

prudente…) a la hora de buscar el perfil de directivos

que necesita.

Caracterización:

Las empresas pertenecen al Ibex35, son todas de

gran tamaño y de reconocido prestigio

Los directivos encuestados que pertenecen a esas

empresas responden voluntariamente a la encuesta

PARÁMETROS A

ESTIMAR

Estadística descriptiva sobre las competencias más

seleccionadas

UNIVERSO DE

ESTUDIO

Universo: empresas del Ibex35 (100% de las 35

empresas)

POBLACIÓN

OBJETIVO

A directivos de estas empresas, de nivel medio y

alto.

UNIDAD DE

ANÁLISIS

UNIDAD DE

MUESTREO

ANEXOS

482

MÉTODO DE

SELECCIÓN

Pertenecer al Ibex 35

TAMAÑO DE

MUESTRA

50%

COBERTURA

GEOGRÁFICA

España

PERÍODO DE

REFERENCIA

Encuesta iniciada el 1 mayo y terminada el 1 de julio

2009

ANEXOS

483 483

Anexo 5.- Contenido de la encuesta

ANEXOS

484

ANEXOS

485 485

ANEXOS

486

Anexo 6.- Relación de las 100 empresas de mayor tamaño de España

Fuente: elaboración propia basada en Memorias, Actualidad Económica y e-

Informa.

ANEXOS

487 487

Anexo 7.- Tablas de respuesta de la encuesta

ANEXOS

488

ANEXO 7. (CONTINUACIÓN)

ANEXOS

489 489

ANEXO 7. (CONTINUACIÓN)

Response

Percent

Response

Count

31,3% 5

50,0% 8

6,3% 1

0,0% 0

12,5% 2

La opinión que nos acaba de dar, ¿qué grado de coincidencia cree que tiene

con la Alta Dirección de la empresa?

Tiene una visión totalmente distinta

Alta

Baja

Answer Options

No lo sé

Media

ANEXOS

490

ANEXO 7. (CONTINUACIÓN)

ANEXOS

491 491

Anexo 8. Índice de Tablas de la encuesta

Tabla 1. Puntuaciones de competencias 384

Tabla 2. Sistema de puntuaciones de las competencias 386

Tabla 3. Puntuaciones por competencia emocional

resultantes de la encuesta 432