UNIVERSIDAD NACIONAL “JORGE BASADRE GROHMANN” -

TACNAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DE

ZOFRATACNA"

PRESENTADO POR:

Juan Carlos Cabrera Huayhua

PARA OPTAR AL TÍTULO DE:

Ingeniero Comercial

TACNA - PERÚ

1

2009

2

1. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA A INVESTIGAR

El presente trabajo de investigación se centra en el estudio de una propuesta de un

modelo de Gestión por competencias de ZOFRATACNA, puesto que básicamente se busca

que la organización aproveche al máximo las competencias, habilidades y capacidades de

su fuerza laboral, para el logro de los objetivos, la misión y visión de la organización. Así

como también, ser una herramienta a través del cual, la organización no sólo, pueda evaluar

el componente (cognitivo) de sus trabajadores, sino también los otros dos componentes:

conductual (comportamiento) y emocional (aptitudes) que están en estrecha relación con el

logro o demora de los objetivos organizacionales. A fin, de que la organización se asegure o

testifique que ese trabajador, quién recibe o recibirá un sueldo de la organización.

Cuenta y utiliza sus competencias para el logro de las metas de la organización, facilitando,

contribuyendo así al logro de los objetivos en términos de tiempo y dinero. 1

El hablar de Gestión del Recurso Humano como factor importante de una

organización, no es tema de hoy sino desde mucho antes, una muestra de ello, se refleja

cuando los autores: Robert Kaplan y David Norton, hablan del Cuadro de Mando Integral o el Balance Score Card, señalan que es necesario establecer el equilibrio, entre

cada uno de los procesos de la organización teniendo en cuenta a los trabajadores, como

los autores de cada uno de los procesos, siendo necesario canalizar, orientar sus

habilidades y conocimientos, hacia el logro de los objetivos, con él fin de guiar el

desempeño actual como el desempeño futuro de la organización. 1

Beneficios para la organización:

Una organización que cuenta con personal eficiente y comprometido con el logro de

los objetivos.

Mayores márgenes de rentabilidad.

Cumplimiento de los objetivos trazados en menor tiempo y de forma eficiente.

Solidez económica y social para facilitar el número de inversiones actuales y

futuras.

Mejoras en el servicio brindado al cliente.

Política de reconocimiento o incentivos.1

1 Autor: Doc. Martha Alles “Desempeño por Competencias” Evaluación 360°. Edición Granica

3

De acuerdo al gráfico del iceberg, del cual sólo observamos la punta, ello

equivaldría a los comportamientos observables, veríamos que en la parte oculta del iceberg

se esconderían las aptitudes y habilidades, rasgos de personalidad, actitudes y valores,

conocimientos y motivos del sujeto. En este planteamiento, las competencias no se evalúan

a través de tests o exámenes de conocimientos, sino a través de los comportamientos que

lleva a cabo la persona. 2

De esta forma, en este planteamiento, al referirnos a características personales que

subyacen a los comportamientos, las competencias se considera que se agrupan en cinco

grandes grupos, de acuerdo con los autores Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992): 2

- Aptitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un

determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento numérico, habilidad para

hacer presentaciones, etc.

- Rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse o reaccionar de un

modo determinado; tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés por ejemplo.

- Actitudes y valores: lo que la empresa piensa, valora, hace o está interesada en

hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.

- Conocimientos: tanto técnicos como referidos a las relaciones interpersonales que

posee la persona: conocimientos del mercado, productos, informática, etc.

- Motivos: necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de

una persona; por ejemplo, el motivo del logro. 

FIGURA N° 01ICEBERG CONDUCTUAL DE BOYATZIS

FUENTE: Boyatzis (1999)2

2BOYATZIS, R. (1999). “Las competencias del gerente”. Pág.28.

4

A través del presente trabajo de investigación se busca encontrar un modelo para

contribuir con el conocimiento científico, que permita entender y analizar la problemática de

ZOFRATACNA; tendiendo a la búsqueda, de convertirse en una fuente de conocimiento y

de generación de nuevas investigaciones.

La justificación del presente trabajo de investigación se centra en los siguientes

ejes:

1. Relevancia científico - social, porque nos permite tener nuevo conocimiento

acerca de la relación entre las habilidades del personal de ZOFRATACNA y el

rendimiento laboral; buscando que sirva de base en las decisiones de los futuros

planes de mejoramiento institucional.

2. Relevancia académica, porque los resultados de la investigación pueden servir de

base para otros investigadores que estén interesados en profundizar y/o

complementar el tema tratado.

3. Relevancia práctico - institucional, porque el estudio permitirá valorar el rol de los

gerentes y del personal dentro de la institución y de la sociedad; tendiendo a

decisiones de mejora y reforzamiento de los aspectos positivos.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripción del problema

Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para

proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y

dirigidas por las decisiones de uno o más individuos; los gerentes, guiados por los

trabajadores. La organización en todo momento necesita personal que posean

competencias que posibiliten a sus subordinados participar en un ambiente que estimule

su compromiso y participación, favorezca su crecimiento para el aprendizaje, los oriente

hacia los resultados y por ende a su rendimiento individual y grupal.

El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeño del personal que

labora en ZOFRATACNA; donde la supervivencia de la organización depende de las

habilidades inherentes o adquiridas, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre

5

objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como

también de la satisfacción de los clientes, que en una parte vendrían hacer los

inversionistas. 3

Las competencias son una parte profunda de la personalidad de un individuo, que lo

transforman en más eficiente para una determinada actividad a desempeñar, en

comparación que otros.

Puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos

laborales, así mismo predice quien hace algo bien o pobremente, estos comportamientos

son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de

evaluación.

Para una organización, contar con las personas que posean las características

adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha

convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este enfoque,

se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que

pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una

persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, también son

necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relación directa,

se hacen dinámicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfacción de las

expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como clientes externos. 3

3

3 http://sorad.ual.es/mitra/documentos/m_rrhh/manolo_fuentes.pdf

6

GRÁFICO Nº 02MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos48/gestion-competencias-azucareras/Image4438.gif

En base a lo desarrollado, algunas investigaciones y conversaciones desarrolladas

con algunos empleados que laboran en las distintas oficinas y gerencias de la Zona Franca

y Comercial de Tacna (ZOFRATACNA), nos hemos percatado que algunas actividades se

podrían desarrollar de mejor manera, puesto que no se está alcanzado el impacto de los

objetivos, personas que ocupan doble puesto, personas que no son trascendentales y

personas que si lo son, es por ello prioritario analizar las competencias de los trabajadores

de la institución. Puesto que se considera que ello podría ser algunas de las causas básicas

por las cuales la ZOFRATACNA no tiene mayor incidencia en el desarrollo económico de la

región.

7

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Problema general

¿Cómo determinar un modelo que relacione la gestión de competencias del

personal con el rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en

ZOFRATACNA, en el 2009?

3.2 Problemas específicos1. ¿Cuáles son las características para determinar un modelo para la evaluación de

las competencias del personal ZOFRATACNA?

2. ¿Cuáles son las características del rendimiento laboral del personal de cada una de

los Órganos de ZOFRATACNA?

3. ¿Cuál es la influencia de la gestión de competencias del personal sobre el

rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNA?

4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

3.1 Objetivo general

Proponer un modelo de gestión por competencias para la evaluación del

rendimiento laboral del personal en ZOFRATACNA, que permita mejorar los

indicadores de gestión.

3.2 Objetivos específicos

1. Determinar un modelo para evaluar las características para determinar las

competencias del personal de ZOFRATACNA.

2. Determinar las características del rendimiento Laboral al personal de cada una de

los órganos de ZOFRATACNA.

3. Analizar la influencia de la gestión de competencias del personal sobre el

rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores de ZOFRATACNA.

8

5. ÁMBITO A INVESTIGAR

La investigación involucrará al personal directivo, funcionarios y administrativos que

labora en la Zona Franca y Comercial de Tacna (ZOFRATACNA). El objeto de la

investigación es la gestión del talento humano y el campo de investigación son las

competencias del trabajador.

6. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

6.1 Hipótesis general

La relación directa entre la gestión de competencias del personal con el

rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en ZOFRATACNA

6.2 Hipótesis específicas

1. La gestión por competencia del personal de ZOFRATACNA no son adecuadas para

el cumplimiento de los objetivos del puesto.

2. El nivel de rendimiento laboral que caracteriza al personal de cada una de las

gerencias de ZOFRATACNA es regular.

3. Existe una influencia significativa, la gestión de competencias del personal sobre el

rendimiento y el cumplimiento de los objetivos e indicadores en ZOFRATACNA.

9

7. VARIABLES E INDICADORES

CUADRO Nº 01

VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDICADOR UNIDAD/CATEGORÍA ESCALA

Independiente:Competencias

Organizacionales

1. Compromiso2. Eficiencia3. Negociación4. Orientación y Atención al

Cliente5. Trabajo en Equipo6. Relaciones Publicas7. Comportamiento Ético8. Adaptalidad al cambio9. Creatividad e Innovación10. Sistemas Administrativos

a) Siempre (1-2)b) Muchas veces (3-4)c) Algunas veces (5-6)d) Pocas veces (7-8)e) Nunca (9-10)

Ordinal

(Escala de Likert)

Dependiente:Rendimiento Laboral

Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.

Inadecuado, regular, adecuadoInadecuado, regular, adecuadoInadecuado, regular, adecuado

OrdinalOrdinalOrdinal

Intervinientes:SexoAntigüedad en el cargoNivel de instrucción

Constancia del seguro social

Años de experiencia Legajo para el puesto.

Masculino, femeninoMenos de 5 años, entre 5 y 10 años y más de 10 añosBásica, técnico y profesional

NominalRazón

Ordinal

FUENTE: Propia

8. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACION

8.1 Tipo de investigación

El tipo de investigación es aplicada.

8.2 Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es no experimental de corte transversal.

10

8. MARCO TEÓRICO

8.1 Base teórica de competencia directiva

8.1.1 Marcos conceptuales

Algunas disciplinas que han ejercido influencia en el desarrollo de los modelos de

competencias son: La psicología diferencial, la psicología conductual y de la educación, y la

ciencia de la gestión / ingeniería del trabajo (Mc-Lagan, 1997).4

La psicología diferencial estudia las diferencias entre los trabajadores con

rendimiento superior, y los demás, destacando las habilidades cognitivas y físicas, los

valores, los intereses, los motivos y los rasgos de carácter más que los conocimientos y las

destrezas que pueden desarrollarse. De este modo, las competencias se consideran

diferencias esencialmente innatas, difíciles de desarrollar. El punto de vista de la psicología

diferencial está muy estrechamente relacionado con el pensamiento de McClelland y, con

frecuencia, es el que prefieren los expertos con una formación académica en las áreas de la

psicología, y no de la psicología conductual y de la educación. 4

Por su parte, la psicología conductual y de la educación dedica su atención a todas

las competencias necesarias para un buen rendimiento en el trabajo, distingan o no a los

ejecutantes superiores de los normales. Los conocimientos y las destrezas que se pueden

desarrollar son ahora vistos como importantes grupos de competencias, al igual que las

habilidades cognitivas, los valores, los rasgos de personalidad y los motivos. Los partidarios

de esta metodología consideran el entorno del rendimiento como un factor decisivo del

comportamiento del trabajador en el puesto de trabajo. 5

Los intereses de la ciencia de la gestión / ingeniería del trabajo se mueven por el

análisis de funciones y tareas del puesto de trabajo. Los modelos proporcionan listas de

tareas y actividades, y descripciones de los procesos y herramientas necesarios para el

rendimiento eficaz. Esta información se utiliza para crear descripciones y evaluaciones de

puestos, proceso estrechamente alineado con el tradicional análisis del puesto de trabajo;

es decir, centrado más en el puesto que en el trabajador. Las descripciones de puestos

suelen incluir los conocimientos, destrezas y otras características que hacen falta para

desempeñar el trabajo en ese puesto, pero el interés principal está en el propio puesto. 5

4 MCLAGAN, P. A. (1997). "Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47.5 KELLEY, R. y J. CAPLAN. (1993). "Hoy Bell Labs Creates Star Performers". Harvard Business Review, 128-139.

11

8.1.3 Surgimiento de las Competencias

Para Leonard Mertens (1996), ‘‘el sistema de competencia laboral está compuesto

por varios elementos que a su vez constituyen subsistemas dentro del sistema global, con

sus propias dinámicas internas (auto referenciales). Esto significa que ante la pregunta:

¿qué es el sistema de competencia laboral?, la repregunta es: ¿a qué dimensión de la

competencia se está refiriendo; capacitación por competencias, certificación de

competencias, normas de competencias, o metodologías de identificación y construcción de

competencias?’’. 6

Del mismo modo, y siguiendo los resultados de la investigación realizada, el sistema de

competencia laboral a nivel de empresas, también está compuesto por varios elementos

(como por ejemplo: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar) que a su vez

constituyen subsistemas (políticas o procesos de recursos humanos por competencias)

dentro del sistema global (sistema de gestión por competencias), con sus propias dinámicas

internas (management/gestión o estilos de dirección).

Conscientes de ello, se ha considerado trascendental para una cabal comprensión y primera

incursión sobre el tema en estudio, realizar un breve pero estructurado análisis histórico de

las competencias, el cual está compuesto de los siguientes aspectos, a saber: surgimiento

de las competencias en base a la autoría; surgimiento de las competencias a nivel de

países, y surgimiento de las competencias a nivel de empresas.

Es así como la gestión por competencias, “adquiere importancia en aquellas

organizacionales que visualizan al aprendizaje individual y colectivo como una línea

estratégica para su desarrollo. Es una posibilidad de distinguirse en los mercados y/o

servicios a prestar, como también una vía para profesionalizar el trabajo y generar

oportunidades de desarrollo personal” 7 Es más, “su estudio, en aquellos países en que su

utilización ha alcanzado mayor desarrollo y eficacia, han generado sistemas complejos,

dirigidos a su normalización y certificación, así como a la formación.” 8

5

56 MERTENS, Leonard. “Un modelo general de gestión por competencias.” Santiago. RIL editores, 2005 pag.11-13

7 RAMIREZ, Carlos. “Gestión estratégica de recursos humanos y evaluación del desempeño en la administración publica Chilena” nov.

2000 http://www.uchile.cl/bibliotecas/publicaciones/index.html

8 MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. pag. 59

<http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/index.htm>

12

8.1.2 DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS Y CATEGORIZACIONDE LAS COMPETENCIAS

a) Miranda, Martín (2003): ‘‘De un modo genérico se suele entender que la competencia

laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar

exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de

desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales

de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia

(funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los

criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como

competente’’. 9

La anterior definición concibe la competencia centrada en la capacidad de ejecutar

tareas (más que centrada en los atributos personales), ya que considera éstas, como una

capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral (funciones y

tareas) plenamente identificada, por mencionar sólo algunos aspectos. Asimismo, esta

definición estaría correspondiendo a un ‘‘enfoque funcionalista’’. 9

b) Kochansky, Jim (1998): ‘‘Las competencias son las técnicas, las habilidades, los

conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su

rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral’’.

La anterior definición concibe la competencia centrada en los atributos de la persona (muy

utilizado en los procesos de gestión de recursos humanos por competencias), los cuales

permiten lograr un desempeño superior en un trabajo o situación concreta; originado

inicialmente en las investigaciones de David McClelland (1973). Asimismo, esta definición

estaría correspondiendo a un ‘‘enfoque conductista’’. 10

c) Gonzci, Andrew (et alt.) (1996): ‘‘Una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeño en situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos

(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar

en situaciones determinadas’’. 10

6

69 GONZCI, A. y ATHANASOU, J. Definiciones de competencias. 2003. p. 3 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>

10 VARGAS, Fernando. 40 preguntas sobre competencia laboral. Montevideo, Cinterfor/OIT, 2004. pag. 11

11 VARGAS, F.; CASANOVA, F.; MONTANARO, El enfoque de competencia laboral: manual de formación. Cinterfor/OIT, 2001. p. 28

13

La anterior definición concibe la competencia desde una perspectiva integrada u

holística, ‘‘en la medida que integra y relaciona atributos y tareas, lo cual permite que

ocurran varias acciones intencionales simultáneamente, además de considerar el contexto y

la cultura del lugar de trabajo, permitiendo así incorporar la ética y los valores como

elementos de un desempeño competente’’.

Adicionalmente, cabe señalar que, el enfoque integrado u holístico de la

competencia, ‘‘está en correspondencia a la teoría de sistemas, esto significa que, el

holismo es equivalente a sinergia; la característica del sistema que se resume en su

capacidad para lograr en conjunto, un efecto mayor al que lograría cada una de las partes

actuando aisladamente’’. 11

Concluyendo aquí con lo referente a la conceptualización de las competencias y su

correspondiente categorización en enfoques de competencias, a continuación, se estima útil

presentar un esquema formulado por Andrew Gonzci (1996); quién distingue tres tendencias

en la tipificación de las competencias, 12 las cuales se ajustan a la categorización de las

mismas con respecto a los referidos enfoques de competencias, esto es: funcionalista

(enfoque tareas despeñadas); conductista (enfoque atributos personales), y holístico

(enfoque integrado u holístico), a saber:

FIGURA Nº 3

12 QUEZADA, H. Competencias laborales: evolución y topologías Consultores Asociados, 2003. pp. 2-3 <http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm>

14

Concluyendo, se podría señalar que, al conceptualizar el término ‘‘competencia’’, se

puede apreciar que las diferentes definiciones y categorizaciones de éstas atienden a

necesidades distintas según el actor a intervenir en la utilización del ‘‘enfoque de

competencia’’, ya sea a nivel de países y/o a nivel empresas. Esto significa que, en términos

simples, su conceptualización va a depender en primer lugar de las necesidades de los

distintos usuarios que deseen implantar dicho enfoque.

Asimismo, y siguiendo esta perspectiva, cabe señalar que, el enfoque funcionalista

se visualiza apropiado para el entrenamiento o formación de competencias; mientras que, el

enfoque conductista se visualiza idóneo para el desarrollo de competencias. En cambio, el

enfoque holístico de la competencia, se visualiza factible para el entrenamiento y desarrollo

de éstas, aunque “ad hoc” para la capacitación de competencias, por sólo mencionar

algunos aspectos.

Una competencia es “Una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización”. 14

El análisis de competencias tiene como objeto “Identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos”.13

Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de

conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede

requerir una combinación de todos ellos.

El conocimiento es la información o comprensión que son necesarios para realizar

una tarea con éxito. La destreza es una capacidad aprendida necesaria para realizar bien

una tarea o actividad con un resultado específico; puede implicar una acción que

directamente desempeñe la tarea o que proporcione ayuda a otros para realizarla. La

habilidad es una capacidad cognitiva o física demostrada, necesaria para realizar una tarea

con una amplia variedad de resultados posibles. El comportamiento facilitador es un valor

declarado, hábito de trabajo, característica personal o forma de conducta que contribuye a

conseguir un rendimiento eficaz.

13 SPENCER, JR., MCCLELLAND, D. y SPENCER, S. (1994). “Competency Assessment Methods: History and State of the Art”. Bastan: Hay/McBer Research Press.14 MCLAGAN, P. A. (1997). "Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47.

15

Algunos tipos de análisis de competencias son híbridos de estos marcos

conceptuales que acabamos de mencionar. El trabajo de Robert Kelley y Janet Caplan 15,

dedicados a identificar las características de los "ejecutantes estrella", es un buen ejemplo.

Este trabajo se centra en los trabajadores con rendimiento más alto de una organización

(psicología diferencial), pero da también mucha importancia a las estrategias de trabajo

utilizadas por estos ejecutantes destacados o "modélicos" que pueden ser adoptadas y

desarrolladas por otros trabajadores (psicología de la educación).

8.1.4 Análisis de competencias

Como primer acercamiento al estudio de las competencias, cabe decir que

son múltiples y variadas las interpretaciones conceptuales sobre la temática a investigar, en

razón que, su interpretación, y apoyándonos en los consultores José Maria Caracho (2005),

Fernando Vargas (2004), Leonard Mertens (1996), y Andrew Gonzci (1996), puede estar

sujeta a dos grandes dimensiones a considerar: primero, las diferentes escuelas existentes

con sus respectivos enfoques, ya sea funcionalista, conductista y constructivita, y uno

último, el cual no constituye escuela, que seria el enfoque integrado u holístico; 16 y

segundo, los diferentes actores involucrados que la definan, es decir, a nivel de países, en

cuanto a los órganos directivos encargados de sistemas nacionales de competencias, como

también, en cuanto a las instituciones dedicadas a la formación / capacitación acerca del

diseño de sus mallas curriculares, y por ultimo, a nivel de empresas, acerca de la gestión de

su capital humano. 17

Sin embargo, un concepto generalmente aceptado según la Organización

Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el termino “competencia”, la define como “una

capacidad efectiva para lleva a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente

identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un

trabajo: es una capacidad real y demostrada”.

7

715 MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. pag. 69-8416 GONZCI, Andrew. “Las diferentes perspectivas conceptuales sobre la competencia laboral”. Montevideo, Cinterfor/OIT, 2001. pag. 24-3217 VARGAS, Fernando. 40 Preguntas sobre competencia laboral. Montevideo, Cinterfor/OIT, 2004. pp 9-129

16

8.1.4 Proceso de desarrollo del modelo de competencias

Un buen análisis de competencias y desarrollo del modelo sigue habitualmente los

siguientes pasos:

1. Establecer los objetivos del proyecto de desarrollo de modelo de competencias:

- Determinar la unidad de análisis. Esta unidad puede ser tan pequeña como un único

puesto de trabajo, o tan grande como toda la organización.

- Seleccionar los sistemas de gestión de personal a los que se va a aplicar el modelo.

Estos sistemas, como el de selección, retribución o planificación de recursos

humanos, se tratarán en la siguiente sección.

2. Obtener el apoyo de ejecutivos y mandos superiores: Es necesario que los

ejecutivos defiendan activamente el proyecto, proporcionen recursos y sean

participes de la organización. Deben comprender que para conseguir el éxito de un

proyecto de desarrollo de modelo de competencias, pensar en términos de

competencias ha de convertirse en una forma de vida en la organización.

3. Planificar el marco y la metodología para el análisis de competencias: Seleccionar

las características del trabajo que se va a analizar a fin de identificar las

competencias del rendimiento eficaz. (Algunas metodologías centran su análisis en

productos o procesos de trabajo, otras en obligaciones y responsabilidades de

puestos, otras en funciones y tareas de puestos, y otras en diferencias en hábitos

de trabajo entre los ejecutantes superiores y los demás).

Determinar el espacio temporal que ha de cubrir el análisis. (¿Quiere limitarse a las

competencias que se necesitan ahora, o quiere determinar las que harán falta a

más largo plazo, o ambos casos?). Seleccionar las herramientas que se van a

emplear para recoger y analizar los datos, como entrevistas, focus groups, sondeos

de opinión, observaciones, etc.

4. Desarrollar planes de comunicación y formación para todos los miembros de la

organización que se vayan a ver afectados por el proyecto de competencias: Como

en cualquier otra iniciativa o cambio dentro de la organización, una comunicación

frecuente y completa es fundamental para conseguir el éxito.

5. Empezar con la ejecución del plan de comunicación y educación antes de iniciar el

trabajo de análisis: Es importante que todos los miembros de la organización sepan

qué está ocurriendo antes de que se les pida participar en el proyecto.

17

6. Identificar las competencias organizacionales utilizando los métodos seleccionados.

7. Utilizar los datos obtenidos para crear el un modelo de gestión por competencia.

8. Aplicar el modelo a los sistemas de gestión de personal seleccionados, como

selección, actualización profesional de los empleados, planificación de sucesión,

otros.

9. Integrar los sistemas de personal basados en competencias a fin de que estén

alineados y se apoyen mutuamente.

10. Evaluar la eficacia del proceso de análisis de competencias y de los modelos

creados:

- ¿Cómo podría mejorar el proceso?

- ¿Qué lecciones hemos aprendido?

- ¿Están funcionando bien las aplicaciones del modelo en sus sistemas de gestión de

personal?

- ¿Qué capacitaciones se requiere?

11. Planificar la actualización periódica del modelo: El desarrollo de modelos de

competencias es un proceso continuo, no un proyecto puntual y único. Para que sea

realmente provechoso, la lista de competencias debe ser revisada y puesta al día

para tener en cuenta los cambios en las estrategias y las condiciones

8.2 Base teórica de rendimiento laboral

8.2.1 Definición

Definitivamente aquellas empresas que han establecido adecuadamente las

funciones a desempeñar, se han preocupado por capacitar, desarrollar las habilidades de su

recurso humano, le han prestado la colaboración necesaria para desempeñar bien sus

tareas y reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organizacional y éxito para la

organización.

Ligia Orozco indica que según la Real Academia Española, desempeño es actuar, trabajar, dedicarse a una actividad. Se ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones

de lo que significa “desempeño” en una organización determinada. Se hace necesario

redefinir el desempeño organizacional no solamente en términos financieros, de modo que

18

tenga significado para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el

conocimiento y que represente un compromiso de su parte. Y, sin lugar a dudas, esto no es

un componente financiero, es una ganancia de “valor”.

Por su parte, el rendimiento organizacional es sencillamente como suena e indica

La Real Academia Española es la proporción entre el producto o el resultado obtenido y los

medios utilizados.18

También el rendimiento organizacional es simplemente la medición de la productividad aplicada a recursos humanos o equipos. Un equipo de producción, ya

sea en el área tecnológica o maquinaria en la planta de producción, anticuado o con

desperfectos no puede dar el mismo rendimiento que un equipo actualizado y en buen

estado de funcionamiento. Por ejemplo, un Individuo o una sociedad usando modelos

desfasados o con desperfectos en las “líneas de pensamiento “lógicos y razonables” no

pueden dar un rendimiento adecuado.

Hablando de productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento,

ósea están casados estos términos y por ende su enfoque. En un enfoque sistemático,

decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un

periodo de tiempo dado si se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores, la fórmula es muy

similar con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias, estado anímico,

motivación, etc.). No obstante, podemos lograr una medición acertada si tomamos en

consideración las variables intangibles.

Los componentes para un buen rendimiento organizacional son: Un buen ambiente

externo; la motivación de la organización: y la capacidad de la organización.

María Fernández19 al respecto señala, que el desempeño organizacional, se define como

“aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa”.

.

18 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm19 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm

19

8.1.5 Definición de conceptos

Se mencionan a continuación algunas definiciones relevantes para el mejor

entendimiento del presente trabajo de investigación:

a) GESTIÓN: efectuar acciones para el logro de objetivos.

b) COMPETENCIA: Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o

propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

c) CLIMA LABORAL: Conjunto de características objetivas de la organización,

perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son

unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas

finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace

intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas

características.

d) GESTIÓN POR COMPETENCIA: Herramienta estratégica indispensable para

enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de

excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas.

Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que

saben hacer" o podrían hacer.

e) CLIMA ORGANIZACIONAL: El conjunto de características permanentes que

describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de

las personas que la forman.

f) COMPROMISO: Conoce la visión y los objetivos de ZOFRATACNA y se identifica

plenamente con ellos. Participa de forma activa, dando muestras de esmero y

dedicación en el cumplimiento de sus labores. Desea y busca la mejora de la

Institución, presentando la disposición de esforzarse y trabajar, por brindar un

servicio más eficiente, para el cliente que recibe sus servicios.

g) NEGOCIACIÓN: Habilidad para crear un ambiente propicio para realizar acuerdos,

planificando su estrategia en base a argumentos favorables y ventajas que

20

benefician a la organización, a fin de lograr mejores acuerdos y compromisos

duraderos que fortalezcan la relación entre ambas partes.

h) EFICIENCIA: Capacidad para concretar el logro de los objetivos programados por

ZOFRATACNA. En el tiempo previsto y utilizando de forma óptima los recursos

disponibles. Busca brindar un servicio mucho mejor a aquellos quienes están

dirigidos su trabajo o servicio.

i) ORIENTACIÓN Y SATISFACCIÓN AL CLIENTE: Comprende el punto de vista del

cliente y entiende sus necesidades. Busca formas de aumentar su satisfacción y

fidelidad a través de su servicio. Le ofrece asistencia adecuada y eficiente. Desea

satisfacer a sus clientes actuales y potenciales cumpliendo con sus expectativas y

deseos.

j) TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad de poder trabajar con otros, participando y

cooperando en la realización del objeto en común. No le cuesta dirigir ni compartir

poderes con algún miembro de su equipo para lograr el objetivo establecido.

k) RELACIONES PÚBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes

complejas de personas, cuya cooperación es necesaria para lograr los objetivos y

proyectos de la organización.

l) COMPORTAMIENTO ÉTICO: Obrar en todo momento en base a los valores

morales y las buenas costumbres, aun por encima de los propios intereses

personales y ajenos. Respetando y considerando las políticas de la Institución en

todo acto.

m) ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para amoldarse a los cambios,

modificando su propia conducta para alcanzar el objetivo trazado, cuando surgen

dificultades o cambios en el entorno, es la versatilidad para adecuarse a distintos

contextos, situaciones, medios y personas de forma rápida y adecuada. Implica

conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios

cambiantes dentro de las políticas de la Organización.

n) CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Es la capacidad de crear nuevas soluciones,

productos, servicios o procesos, que generen valor, beneficios a la institución y

mejoras en los procesos ya existentes, a través de buscar formas eficientes de

21

relacionarse con sus clientes, que permita lograr la oferta de su servicio

adaptándolo a las necesidades de cada uno de sus clientes.

o) SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Conoce la visión, misión y objetivos de

ZOFRATACNA. Sabe claramente cual es la actividad a la que se dedica la

institución a sí como, de los procesos por los que pasa las mercancías y los

beneficios que ofrece a los inversionistas.

9. POBLACIÓN

9.1 Población

La población está compuesta por 126 trabajadores de ZOFRATACNA, distribuidos

de la siguiente manera:

CUADRO Nº DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL DE ZOFRATACNA (Incluye personal CAS)

ORGANOS Nº PERSONASÓrganos de alta dirección 11Órgano de Control 04Órganos de Asesoramiento 09Órganos de Apoyo 19Órganos de Línea 83

TOTAL 126 FUENTE: Unidad de Personal de ZOFRATACNA

9.2 Muestra

En base a la temática a investigar, se trabajará con la totalidad del personal de cada

gerencia mencionada; es decir, se desarrollará un censo. Por lo tanto, el tamaño de muestra

es de 126 trabajadores (incluyendo jefes y personal CAS).

10. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de la información se aplicarán dos metodologías: Una

evaluación por competencias para cada trabajador de la Institución con la finalidad de

determinar sus competencias Organizacionales y un cuestionario para el personal referido a

determinar su nivel de rendimiento laboral. Dichos instrumentos serán validados por el

Criterio de Expertos y su confiabilidad se determinará por el Alpha de Cronbach.

22

11. PROCESAMIENTO Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

Para el procesamiento de los datos, se aplicará el software estadístico SPSS

versión 15,0 (en español); y para su análisis, se tendrá las siguientes técnicas

estadísticas:

- Tablas de frecuencias.

- Estadística descriptiva (media aritmética y desviación estándar).

- Coeficiente de correlación Pearson.

- Prueba de chi-cuadrado.

- Prueba de t de student.

12. ASPECTO ADMINISTRATIVO

12.1 Presupuesto de la investigación

CUADRO N° PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN

PARTIDA PERSONAL VALOR (S/.)01 Apoyo especializado 850.0002 Apoyo secretarial 150.00

PARTIDA BIENES VALOR (S/.)01 Papel Bon 20.0002 CD y lapiceros 10.0003 Anillados 20.00

PARTIDA SERVICIOS VALOR (S/.)01 Fotocopias 50.0002 Movilidad y viáticos 100.0003 Servicios de computadora 200.0004 Otros imprevistos 200.00

RESUMEN CONCEPTOS VALOR (S/.)01 PERSONAL 1 000.0002 BIENES 50.0003 SERVICIOS 550.00

TOTAL 1 600.00

23

12.2 Cronograma de trabajo

CUADRO N° 04CRONOGRAMA DE TRABAJO

TIEMPO Septiembre2009

Octubre2009

Noviembre2009

Enero2009

ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Elaboración del anteproyectoElaboración del proyectoInscripción del proyectoElaboración del marco teóricoRecolección de datosAnálisis de resultadosRedacción del informePresentación del informe

XX X

XX X X

X X XX

X X XX X

24

MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADOR INSTRUMENTO FUENTE

¿Cómo determinar un modelo que relacione

la gestión de competencias del personal con el

rendimiento laboral y cumplimientos de

objetivos en ZOFRATACNA, en el

2009?

Proponer un modelo de gestión por competencias

para la evaluación del rendimiento laboral del

personal en ZOFRATACNA, que permita mejorar los indicadores de gestión.

La relación directa entre la gestión de competencias del personal con el rendimiento laboral y cumplimientos de objetivos en ZOFRATACNA

X = Competencias Organizacionales

Y = Rendimiento Laboral

Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al

Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.

Evaluación de competencias Organizacionales.

Cuestionario de rendimiento laboral.

Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.

¿Cuáles son las características para

determinar un modelo para la evaluación de las competencias del

personal ZOFRATACNA?

Determinar un modelo para evaluar las características

para determinar las competencias del personal

de ZOFRATACNA.

La gestión por competencia del personal de

ZOFRATACNA no son adecuadas para el

cumplimiento de los objetivos del puesto.

X = Competencias Organizacionales

Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al

Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos.

Evaluación de competencias Organizacionales

Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.

25

¿Cuáles son las características del

rendimiento laboral del personal de cada una

de los Órganos de ZOFRATACNA?

Determinar las características del

rendimiento Laboral al personal de cada una de los órganos de ZOFRATACNA.

El nivel de rendimiento laboral que caracteriza al

personal de cada una de las gerencias de ZOFRATACNA

es regular.

Y = Rendimiento Laboral

Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.

Cuestionario de rendimiento laboral.

Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.

¿Cuál es la influencia de la gestión de

competencias del personal sobre el rendimiento y del

cumplimiento de los objetivos e indicadores

de ZOFRATACNA?

Analizar la influencia de la gestión de competencias del

personal sobre el rendimiento y del

cumplimiento de los objetivos e indicadores de

ZOFRATACNA.

Existe una influencia significativa, la gestión de competencias del personal sobre el rendimiento y el

cumplimiento de los objetivos e indicadores en ZOFRATACNA.

X = Competencias Organizacionales

Y = Rendimiento Laboral

Compromiso Eficiencia Negociación Orientación y Atención al

Cliente Trabajo en Equipo Relaciones Publicas Comportamiento Ético Adaptalidad al cambio Creatividad e Innovación Sistemas Administrativos Nivel de eficacia. Nivel de eficiencia. Dinámica competitiva.

Evaluación de competencias organizacionales

Cuestionario de rendimiento laboral.

Personal de directivo, funcionarios y administrativos de ZOFRATACNA.

26

BIBLIOGRAFÍA

Textos

1. Doc. Martha Alles “Desempeño por Competencias” Evaluación 360° Edición Granica

2. Doc. Martha Alles “Gestión por Competencias “El Diccionario Edición

Granica

3. Doc. Martha Alles Dirección Estratégica de Recursos Humanos Edición Granica

4. BOYATZIS, R. (1999). “Las competencias del gerente”. Pág.28.

5. MCLAGAN, P. A. (1997)."Competencias: La próxima generación". Training and Development, 40-47

6. KELLEY, R. y J. CAPLAN. (1993)."Hoy Bell Labs Creates Star Performers". Harvard Business Review, 128-139.

7. SPENCER, JR., MCCLELLAND, D. y SPENCER, S. (1994).

“Competency Assessment Methods: History and State of the Art”. Bastan: Hay/McBer Research Press.

8. MERTENS, Leonard. “Un modelo general de gestión por competencias.” Santiago. RIL editores, 2005 pag.11-13.

9. RAMIREZ, Carlos. “Gestión estratégica de recursos humanos y evaluación del desempeño en la administración publica Chilena” nov. 2000 .

10. MERTENS, Leonard. “Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos”. Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996. pag. 59.

11. BENAVIDES ESPÍNDOLA, Olga (2002). “Competencias y competitividad: Diseño para organizaciones latinoamericanas”.

Editorial McGraw-Hill. Colombia. Pág. 145.

12. BOYATZIS, R. (1999). “Las competencias del gerente”, pág.28.

13. DAVIS, Keith. (2001). “Comportamiento humano en el trabajo”. Editorial McGraw-Hill. X Edición.

27

Direcciones electrónicas

- eumed.net/libros/2005/lmr/11.htm

- http://www.mailxmail.com/curso-competencias-laborales-alternativa-

desarrollo-organizacional/concepto-competencia-laboral

- http://www.monografias.com/trabajos48/gestion-competencias-azucareras/

Image4438.gif

- http://sorad.ual.es/mitra/documentos/m_rrhh/manolo_fuentes.pdf

- http://www.uchile.cl/bibliotecas/publicaciones/index.html

- http://sorad.ual.es/mitra/documentos/m_rrhh/manolo_fuentes.pdf

- http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

- http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

- http://www.uchile.cl/bibliotecas/publicaciones/index.html

- http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/

complab/doc/index.htm

- http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-

desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm

- http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-rendimiento-y-

desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm

28

ANEXOS (falta adjuntar)- Formato instrumento para la variable independiente

- Formato instrumento para la variable dependiente- Otros

29

-

ESQUEMA CAPITULAR TENTATIVO

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

JUSTIFICACIÓN

OBJETIVOS

HIPÓTESIS

VARIABLES E INDICADORES

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

DEFINICIONES BÁSICAS

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

1.1 COMPETENCIA DIRECTIVA

1.1.1 Definición

1.1.2 Características

1.1.3 Proceso de formación de competencias

1.1.4 Modelos de competencias

1.1.5 Gestión por competencias

1.2 RENDIMIENTO LABORAL

1.2.1 Definición de rendimiento

1.2.2 Definición de rendimiento laboral

1.2.3 Teorías del rendimiento laboral

1.2.4 Características del rendimiento laboral

1.2.5 Efectos en la institución de un adecuado rendimiento laboral

CAPITULO II

METOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 TIPO Y DISEÑO

2.2 POBLACIÓN

2.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCIÓN DE DATOS

2.4 MÉTODOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

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CAPITULO III

COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y RENDIMIENTO LABORAL EN XOFRATACNA

a) ALIENAMIENTO ESTRATÉGICO

b) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

c) ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ZOFRATACNA CON

RESPECTO A LA TEORÍA

d) ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LABORAL EN ZOFRATACNA CON

RESPECTO A LA TEORÍA

CAPITULO IV

ANALISIS, E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LAS COMPETENCIAS

DIRECTIVAS

4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

4.2 ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

4.3 ANALISIS DESCRIPTIVO

CAPITULO V

ANALISIS, E INTERPRETACION DE RESULTADOS DEL RENDIMIENTO LABORAL

5.1 ANÁLISIS DEL NIVEL DE RENDIMIENTO LABORAL

5.2 ANÁLISIS DESCRIPTIVO

5.3 CORRELACIÓN DE VARIABLES

5.4 ANÁLISIS PROSPECTIVO DE LA PROPUESTA

CAPITULO VI

COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

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32