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cmic Comoro Mexicana de la Industrio d« lo Construcción
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
"PLAN DE NEGOCIOS EN LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DE UNA CLÍNICA HOSPITAL PRIVADA"
T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
PRESENTA:
ING. FERNANDO MARTÍN LÓPEZ
ASESOR: DR. ARTURO PERLASCA LOBATO
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995
OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA OCTUBRE 2006
DEDICATORIA
Agradezco a Dios por su infinito amor
Con gran cariño y profunda admiración a mis padres
A mi razón de existir, mi esposa Blanca Alba, mis hijos Fernando y Juan Pablo
A mis hermanos, y cuñados
AGRADECIMIENTOS
Al Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos S.N.C.
A la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción
Al Instituto Tecnológico de la Construcción
A los Profesores y Personal Administrativo del Plantel del ITC
Al Doctor Arturo Perlasca Lobato
Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una ^ í í ^ ^ ^ n ^ ^ k <amon **««»«> <* i° Clínica Hospital Privada ^ | V ^ ^ ^ U ^ P in<*«rio <*« ¡a constnxcco
RESUMEN
El presente trabajo toca la problemática que tienen constructores e inversionistas en
medir el riesgo de la inversión en un negocio ya que comúnmente se toman decisiones^
intuitivas que dan incertidumbre a la inversión, desconocimiento de oferta y demanda,
método de investigación, así como indicadores que van desde la definición del negocio
hasta aspectos financieros.
El objetivo de este estudio es realizar un Plan de Negocios en la Construcción y
Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.
Para establecer una base teórica se expone la definición, concepto y método de lo que
es un Plan de Negocios, así como los puntos principales que lo integran escogiendo el
Modelo Finlandés ya que este tiene mayor apego al ámbito de los negocios en la
construcción.
Se desarrolla el Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica
Hospital Privada obteniéndose como resultado que es un buen negocio en términos
generales, donde se recomienda invertir, teniéndose una rentabilidad de negocio en
marcha en los cinco años, superior a los instrumentos de renta fija que se ofrece al
mercado.
Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una d í ^ K ^ ^ ^ ^ k ComQro ««cono <¡* m Clínica Hospital Privada ^ < ^ 9 ^ H H ^ ^ i™*j«rio ¿« io coo«ni<d«í
ÍNDICE
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN Pag.
1.1 Problemas de Investigación 1
1.1.1 Esquema del Problema de Investigación 2
1.2 Justificación 3 1.2.1 Económica 3
1.2.2 Social 3
1.3 Alcance 3
1.4 Objetivos 4 1.4.1 Genérico 4
1.4.2 Específicos 4
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1 Definición y conceptos de Plan de Negocios 5 2.1.1 Introducción 5 2.1.2 ¿Qué es un Plan de Negocios? 5 2.1.3 ¿Porque escribir un Plan de Negocios? 7
2.2 Indicadores económicos 8 2.2.1 Introducción 8 2.2.2 Método del Valor Presente Neto (VPN) 12 2.2.3 Método de la Tasas Interna de Retorno (TIR) 13 2.2.4 Método de la Relación Beneficio Costo 14 2.2.5 Método del Tiempo de Recuperación del Capital (TRC) 15 2.2.6 Criterios para Aceptar o Rechazar un Proyecto de Inversión 16 2.2.7 Utilidad en Operación 17 2.2.8 Rendimiento Operativo de tos Activos (ROAT) 18 2.2.9 Utilidad Neta 19 2.2.10 Rendimiento Neto del Capital Contable 21 2.2.11 Portafolio de Inversión 21
CAPÍTULO III.- MÉTODO
3.1 Tipo de Estudio 23
3.2 Hipótesis 23
3.3 Modelo Operacional de las Variables 23
Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una á f í ^ ^ ^ ^ ^ Comoro /vt«a<on<i <J« ¡o Clínica Hospital Privada % V ^ ^ ^ ^ £ ^ Industrio d« lo Constrv«aon
3.4 Descripción de las Variables 23
3.5 Diseño de la Investigación 24
CAPÍTULO IV.- PLAN DE NEGOCIOS MODELO FINLANDÉS
4 ¿Cómo escribir un Plan de Negocios? 25
4.1 Descripción de la Idea del Negocio 25
4.2 Evaluación de los mercados y competidores 26
4.2.1 Situación del Mercado 26 4.2.2 Situación del producto 26 4.2.3 Situación de la Competencia 27 4.2.4 Sistema de Distribución 28 4.2.5 Ambiente de Negocios 28
4.3 Análisis FODA 28
4.3.1 Análisis Extemo 29
4.3.2 Análisis Interno 30
4.4 Definición de Objetivos 32
4.5 Comercialización 33 4.5.1 Producto 34 4.5.2 Precio 35 4.5.3 Puesto (Distribución) 38 4.5.4 Promoción 38
4.6 Producción 39
4.7 Gestión 40 4.7.1 Estructura Legal 40 4.7.2 Organización y Control 41
4.8 Finanzas 4.8.1 Flujo de Caja Proyectado 43 4.8.1 Estado de Pérdidas y Ganancias 44 4.8.2 Balance general proyectado 45
4.9 Análisis de Riesgo 46
4.10 Resumen 46
4.11 Evaluación del plan 47
Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una ^ * 2 i ^ W r d f c Comoro vuxxono d« io Clínica Hospital Privada ^ V ^ ^ L ^ L ^ ^ P industrio d« io coostwáon
CAPÍTULO V.-Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.
5.1 Descripción de la Idea del Negocio 48
5.2 Evaluación de los mercados y competidores 49
5.2.1 Situación del Mercado 49 5.2.2 Situación del producto 58 5.2.3 Situación de la Competencia 59 5.2.4 Sistema de Distribución 60 5.2.5 Ambiente de Negocios 60
5.3 Análisis IFODA 61
5.3.1 Análisis Externo 61 5.3.2 Análisis interno 62
5.4 Definición de Objetivos 62
5.5 Comercialización 63
5.5.1 Producto 63 5.5.2 Precio 64 5.5.3 Puesto (Distribución) 70 5.5.4 Promoción 70
5.6 Producción 70
5.7 Gestión 77
5.7.1 Estructura Legal 77 5.7.2 Organización y Control 77
5.8 Finanzas 78
5.8.1 Flujo de Caja Proyectado 78 5.8.1 Estado de Pérdidas y Ganancias 82 5.8.2 Balance general proyectado 83
5.9 Análisis de Riesgo 84
Conclusiones y Recomendaciones 86 Bibliografía 87
Plan de Negocios en la Construcción y Operaciórtdeaii^ .—, •— r É T ^ ^ ^ ^ n T ^ ^ Comoro Macano o« o Clínica Hospital Privada • I B L » I* O T t - » 3 < J l U ¿ f c ^ ¡misino ¿« ¡« con*™^©*
CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de Investigación
La problemática de la investigación que envuelve el panorama general de esta tesis se
sustenta básicamente en los aspectos técnicos y sociales que envuelven la situación
actual y lo que se pudiera esperar en unos cuantos años mas dentro del universo que
comprende los servicios de salud en general de nuestro país, para ello se tratan los
temas específicos sobre la demanda de estos servicios en instituciones privadas de
salud, específicamente las Clínicas y Hospitales donde se atiende a la población que
solicita estos servicios y donde se ubican los médicos en la consulta externa, interna,
especialidades, hospitalización, entre otras, y la necesidad de un grupo de
inversionistas de apostar por un Plan de Negocios en el cual su inversión tenga los
retornos económicos esperados, para lo cual, tratamos de explicar la situación de
ciertos estratos sociales y el comportamiento que desarrollan dentro de la urbe, con
base en esto se plantea el Desarrollar un Plan de Negocios en la Construcción y
Operación de una Clínica Hospital Privada.
i
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic Comoro " í c a < w o Q<¡ 'O
¡nsívitna <)« .o <oasirv«;<wi
1.1.1 Esquema del Problema de Investigación
INCERTIDUMBRE EN LA INVERSIÓN
TOMAS DE DECISIONES
DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO (OFERTA-DEMANDA)
RIESGO DE INVERSIÓN
FALTA DE OBJETIVOS
DESCONOCIMIENTO DE MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
2
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿mrj^ r^k ' = T ~ a '.'cw-ro Clínica Hospital Privada V ^ L * I \ ¡ k ar n^itrode o<jm:r,«od <i
1.2 Justificación
1.2.1 Económica
La justificación económica del proyecto de inversión se basa en las bondades del
proyecto medidas en ingresos, contra los gastos de construcción y operación de la
Clínica Hospital, la utilidad esperada de la inversión en un horizonte de avaluación de 5
años.
1.2.2 Social
Los servicios de atención médica referidos en México como servicios de salud pública
son insuficientes para la demanda de la población, el sector salud se encuentra
colapsado, y esto a originado la presencia, cada vez más importante, de clínicas y
hospitales privados, que atienden al público en general e inclusive son contratados por
propias instituciones gubernamentales quienes subrogan algunos servicios médicos a
las instituciones privadas, aunado a esto un gran número de personas y empresas
contratan seguros de gastos médicos y son atendidos en estos centros, es importante
destacar la tendencia en el comportamiento del gasto de los individuos, en los últimos
años el porcentaje de recursos que destina al pago de servicios de salud, con
respectos a sus ingresos, se ha incrementado notoriamente.
1.3 Alcance
Tema.- Implementación de un plan de negocios.
Giro- Construcción y operación de Clínica Hospital Privada.
Método.- Finlandés año 2004.
Geografía.- Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.
3
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una - / i t f j i T n * J Í I ' - - - " *.i^,<-ro ,s 3 Clínica Hospital Privada \ . m " 111 k T -n-«tre J« «<cn«rv,« o*
1.4 Objetivos
1.4.1 Genérico
Realizar un Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital
Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.
1.4.2 Específicos
> Analizar la problemática referente a la construcción y operación de una clínica
hospital privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.
> Exponer como se sustento de este estudio la metodología formal, definiciones y
conceptos en la realización de un plan de negocios.
> Describir la idea del negocio.
> Evaluación de mercado y competidores.
> Análisis FODA
> Filosofía de la empresa
> Establecer la comercialización, construcción, y gestión del negocio.
> Realizar el análisis financiero y de riesgos.
4
aaófí de arca Plan de Negocios en la Construcción y Operación de afra _ ^ ^m&^^^C^^k c-^r-* ' i «< : ^ <•« = Clínica Hospital Privada Í | B L I O T " t i gs í r c de Q <ons{,"v(< on
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1 Definición y Conceptos de Plan de Negocios
2.1.1 Introducción
Los empresarios de pequeños negocios tienden a hacer planes muy informales puesto
que asumen que un plan escrito implica mucho tiempo y molestias y, por lo tanto, es
innecesario. Sin embargo, al poner escrito las ideas, un empresario se ve obligado a
meditar sobre los objetivos de la empresa, así como sobre los medios para alcanzarlos,
y las compañías exitosas son conocidas por objetivos y estrategias claras y bien
definidas.
> Una estrategia define qué hacer para alcanzar los objetivos establecidos.
> Las estrategias definen el camino operativo general o la dirección de la compañía.
> La estrategia significa hacer lo correcto.
> Un plan es una descripción detallada de cómo hacer las cosas correctas.
> La metodología del plan de negocios es un modelo de planificación sistemática
para nuevos empresarios. Basado en esta metodología, la presente
investigación incluye orientaciones sobre como preparar un Plan de Negocios.
2.1.2 ¿Qué es un Plan de Negocios?
Un plan de negocios tiene una doble función: uso interno y externo.
Interno:
> El escribir un plan de negocios le ayuda a usted a probar su idea de negocios.
> Usted puede analizar un grupo de ideas de negocios y reflexionar sobre cómo
las pondría en práctica. Más tarde, cuando la factibilidad de las ideas pueda ser
evaluada y cuando tenga la información necesaria disponible, entonces el plan
de negocios puede ser usado para obtener financiamiento.
5
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ é j t j -'-^rr—m. -c-rco .̂ -a<crc! .,* a Clínica Hospital Privada cmic Tsvsírass o Constfv«.or
> El plan de negocios puede ser usado como una herramienta de planificación
para escribir sus operaciones de negocios. Este responde a las siguientes
preguntas:
¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cómo lo alcanzaremos? -^
> El Plan de negocios es un mapa con señales y puntos importantes con los
cuales se puede monitorear y evaluar el progreso.
"Los planes no son nada; planificación lo es todo" Dwight D. Eisenhower
Externo:
> Para obtener financiamiento del banco u otras instituciones. Para este propósito,
el plan de negocios es esencialmente una herramienta de venta. Al presentar
nuestro plan de negocios a una persona externa, nosotros podemos vender
nuestra idea de negocios.
> Datos de la industria del capital en riesgo indican que aproximadamente 85% de
todos los planes de negocios son rechazados casi desde el inicio; 15% recibe
una consideración seria; pero solamente 5% alcanza la etapa de negociación.
Su meta debe ser este último 5%.
Otras observaciones en relación al plan de negocios:
> El período de planificación depende del tamaño de la compañía, así como del
sector. Para una compañía nueva, usualmente es de 1 a 3 años; para empresas
ya existentes, puede ser de 3 a 5 años.
6
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una éw^^^^i^^k :c^cra M^<-t,« - ° Clínica Hospital Privada \ ^ l L L L k y i w ^ r a ^ ^ o n u ^ . o o a
> El plan debe ser escrito por la gerencia de la compañía - NO POR UNA
PERSONA EXTERNA!!!!
> Si varias personas están involucradas en la gestión de la compañía, el plan de
negocios siempre debe ser preparado como un trabajo en equipo.
> Hay que enfatizar las oportunidades, pero no desestimar las amenazas. Aún
Goliat fue muerto por una piedra de la honda de David.
> El contenido es lo más importante, no tanto el estilo de escribir.
2.1.3 ¿Porqué escribir un Plan de Negocios?
Solamente cerca del 1% de todas las ideas de negocios son exitosas. El proceso de
escribir un plan de negocios puede ser una herramienta muy útil para ayudar a detectar
si su idea está dentro de ese 1%. Le servirá a usted como una guía para sus
operaciones de negocios.
Su desafío es convertir la idea de negocios en una realidad. Sin embargo, después de
cristalizar la visión usted deberá necesariamente planificar. Muchos empresarios
mantienen sus conceptos de negocios completamente en la mente. En esos casos, la
información no es necesariamente compartida con las personas claves de la empresa.
Cuando existe un plan en forma escrita, es más fácil discutirlo y compartirlo con las
personas claves de su negocio. El poner los planes e ideas por escrito, le ayuda a
usted a clarificarles a ellos y al mismo tiempo usted está obligado a meditar y planificar
apropiadamente lo que intenta hacer.
El Plan de Negocios:
> Le ayuda a enfocar el futuro;
> Le ayuda a ampliar su pensamiento;
> Le ayuda a analizar su mercado potencial, su competencia y sus objetivos;
> Le ayuda a obtener financiamiento externo o crédito de proveedores;
No obstante, recuerde que un plan de negocios es un medio par un fin, no el fin en sí.
7
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una tfml^^^T^^k CCTC™ \um<cno c« o Clínica Hospital Pnvada ^ ü l w j y b M ^ T5««r>Q <j« o <on«r-<««<
2.2 Indicadores Económicos
2.2.1 Introducción.
Toma de decisiones operativas
Metodologías de evaluación de proyectos
El hecho de que a lo largo de nuestra vida debemos tomar un sinnúmero de decisiones,
podría hacernos pensar que el dirigir esfuerzos a estudiar algo que todo mundo hace,
es perder el tiempo. Sin embargo, la mayor parte de las decisiones que tomamos son
triviales, esto significa que no se requiere de ningún procedimiento formal o
estructurado para tomarlas. Además, cuando las decisiones son triviales, las
consecuencias de no tomar la mejor decisión son despreciables. Por el contrario,
cuando tenemos que tomar una decisión importante, no debemos proceder de igual
manera, es decir, no debemos tomar la decisión de una manera intuitiva, si no que
debemos establecer un procedimiento general que nos ayude a seleccionar la decisión
que producirá los mejores resultados para nosotros.
A continuación se presenta una breve descripción de los conceptos más comunes en el
análisis de proyectos de inversión. Los conceptos están ordenados de forma que,
apegándose a esta metodología se consiga tomar las decisiones menos azarosas.
Establecemos este marco conceptual de manera sucinta para entrar de lleno al
contenido del trabajo, en donde se exponen lo que llamamos "métodos" de análisis y
que son, en realidad, explicaciones concisas a las ecuaciones matemáticas más
frecuentemente usadas en la evaluación de proyectos de inversión.
Son estas ecuaciones las que ayudan al decisor a inclinarse por uno u otro proyecto, a
sabiendas de que sus preferencias personales o grupales serán las definitorias.
8
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ * l É f * ^ n ^ ^ Cc.-roro M<-.«<-no ..« a Clínica Hospital Privada V m n 1 I i ífW nsuiírodc QCcn«r"-«-on < l
Identificación de alternativas.- Cuando nos enfrentamos a una decisión, lo primero
que tenemos que hacer es determinar los posibles cursos de acción que se pueden
seguir. La existencia de posibles cursos de acción es un requisito indispensable en el
proceso de toma de decisiones. Cuando sólo se tiene una sola alternativa de decisión,
no es necesario perder el tiempo en analizar por dónde proceder.
El paso de identificación de alternativas del proceso de toma de decisiones requiere
que se generen todas las alternativas disponibles. Lo anterior significa que se debe
tener mucho cuidado en tratar de incluir todas las alternativas. Para esto debemos
estar capacitados de manera que reconozcamos cuándo ya se han agotado los
diferentes cursos de acción a través de los cuales una decisión puede ser tomada.
Esto no significa que siempre estaremos generando nuevas alternativas y postergando,
por consiguiente, la decisión sino, por el contrario, vale la pena preguntarnos cuándo
vamos a dejar de generar alternativas y a empezar a analizar las disponibles. La
respuesta a la pregunta anterior es clave, ya que de otra manera el proceso de toma de
decisiones sería demasiado lento.
Consecuencias cuantificables.- El siguiente paso es determinar las consecuencias
cuantificables de cada alternativa, es decir, es necesario evaluar todo aquello que sea
factible de cuantificar. Si aplicamos estas ideas generales en la evaluación de
proyectos de inversión, entonces, después de generar las alternativas con las cuales se
puede realizar el proyecto, se debe tratar de expresar en términos monetarios las
consecuencias de cada curso de acción.
9
Plan de Negocios en la Construcción y OpewcjÁn dejma J C ^ ^ í í J ^
• I B L 10 T E C A Cc.TQro McTKcna cíe
Clínica Hospital Privada — - - " V ^ L H I i kT ¡ntfusír.Q <¡* a c*utfv«:«i cmic
Consecuencias no cuantificables.- Al analizar las diferentes alternativas disponibles,
es muy común encontrar factores que son importantes pero que no se pueden medir
monetariamente, aún así éstos deben ser considerados en el análisis antes de tomar la
decisión. Normalmente lo que se hace es seleccionar aquellas alternativas que
presenten las mayores ventajas monetarias, a menos de que los factores
imponderables pesen más que los que se pueden evaluar objetivamente.
Análisis de alternativas.- Una vez que las alternativas han sido generadas y sus
consecuencias cuantificables evaluadas, el siguiente paso es utilizar algún
procedimiento general que ayude a seleccionar la mejor de ellas. El usar métodos
cuantitativos en lugar de empíricos nos lleva a ser más consistentes en nuestras
decisiones, porque siempre se usaría la misma lógica para arribar a la decisión
recomendada, además, es de esperarse que el usar procedimientos lógicos, basados
en cálculos matemáticos, nos ayudará consistentemente a tomar mejores decisiones.
Es conveniente decir algunas ideas sobre lo que es una buena decisión. Debemos
distinguir entre una buena decisión y un buen resultado. Para la mayoría de las
personas esta distinción no es fácil de hacer. Una buena decisión es una basada en la
información disponible y tomada después de un análisis lógico que considere todas las
consecuencias de las diferentes alternativas. Sin embargo, una buena decisión no
necesariamente producirá buenos resultados, y una mala decisión puede producir
buenos resultados, esto es, nadie espera que una persona obtenga buenos resultados
de todas y cada una de las decisiones que tome, sin embargo, si una persona toma
consistentemente buenas decisiones, entonces, tendrá un alto porcentaje de buenos
resultados.
Control de la alternativa seleccionada.- Los procedimientos para seguir y controlar
las propuestas de inversión seleccionadas aseguran el logro de las metas fijadas por la
organización y permiten mejorar el proceso de planeación al eliminar aquellas
estrategias que conducen a la organización hacia un objetivo no planeado y no
deseado.
10
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ f l í ^ ^ T ^ ^ Cc-rc™ vu^-ro ce Q
Clínica Hospital Privada \ ^ f t 2 ^ ^ ^ 3 ^ " lsus{r!Q «« « <on«^«.on
Mediante procedimientos de seguimiento y control de la alternativa del proyecto
seleccionado, es posible comparar la inversión actual, los ingresos netos obtenidos, y
el rendimiento real obtenido, con las estimaciones de inversión, ingresos netos y
rendimiento esperado del proyecto. Estos procedimientos de seguimiento y control de
las inversiones es muy recomendable que sean implementadas en toda organización,
pues permite comparar los resultados obtenidos con los planeados. Se recomienda
emitir reportes periódicos durante la vida de la inversión de forma que se pueda
cambiar de dirección o establecer medidas correctivas que encaucen o dirijan a la
organización hacia los objetivos planteados.
Valor del dinero a través del tiempo.- Puesto que el dinero puede ganar un cierto
interés cuando se invierte por un cierto período de tiempo, es importante reconocer que
un peso que se reciba en el futuro valdrá menos que un peso que se tenga
actualmente. Es precisamente esta relación entre interés y tiempo lo que conduce al
concepto del valor del dinero a través del tiempo, por ejemplo, un peso que se tenga
actualmente, puede acumular intereses durante un año, mientras un peso que se
reciba dentro de un año no nos producirá ningún rendimiento, lo que significa que
cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos
diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero.
Tasa de Interés: La palabra interés significa la renta que se paga por utilizar dinero
ajeno, o bien la renta que se paga al invertir nuestro dinero. Puesto que estas dos
situaciones se presentan en innumerables formas, es conveniente desarrollar una serie
de fórmulas de equivalencia para determinar el rendimiento obtenido en una
determinada inversión, o el costo real que representa una determinada fuente de
financiamiento.
11
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <i cmic i ncvs t ro ds Q <ons?rv« <x->
2.2.2 MÉTODO DE VALOR PRESENTE NETO (VPN)
NET PRESENT VALUE (NPV)
El método del valor presente neto es uno de los criterios mas ampliamente utilizados en
la evaluación de proyectos de inversión.
Consiste en determinar el valor del dinero en el año cero de los flujos de efectivo de los
beneficios, descontando el valor presente de los flujos de efectivo de las erogaciones,
durante la vida útil del proyecto a una tasa determinada.
VPN = £ (B j - / , ) ( ! + i^ J=I
Donde VPN = Valor Presenta Neto. I = Flujo de Inversiones del período j . B = Flujo de beneficios del periodo j . n = Número de periodos de vida del proyecto. i = Tasa de recuperación mínima atractiva.
V P N .
Interés
Cabe hacer notar que se trata de una función monótona decreciente, ya que al aumentar la tasa de interés el valor presente neto decrece.
12
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <i cmic Ccínofo M ínccno de ;a
2.2.3 MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
INTERNAL INVESTEMENT RETURN (IIR)
Es un indicador económico ampliamente acepado para establecer la rentabilidad de un
proyecto. Se define como aquélla tasa de interés que iguala a cero el valor actual neto
de los flujos de efectivo del proyecto.
TIR
¿ (Bj-^Mi+i'r - o
Donde:
B n
= Aquella tasa que hace que el valor presente neto sea cero = Flujo de Inversiones del período j . = Flujo de beneficios del periodo j . = Número de periodos de vida del proyecto.
VPN
Area de Inversión
•-Interés
Area/de no inversión.
13
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una éféÉfift$^!^ cc.-r-o M«<r.ra .„« a
Clínica Hospital Privada ^ ^ • 3 g [ ^ ^ ^ 1 " , ! " ° i<: ° coní?,-v«,on
Consideraciones:
Existen proyectos con varias tasas de retorno, esto porque en el flujo se presentan
tanto beneficios como inversiones de manera alternada (esto hace que la función
presente cambios de signos) y se recomienda utilizar otro método de evaluación.
La TIR considera que los intereses obtenidos en los distintos periodos, se reinvierten
en el mismo proyecto, situación que en la realidad es muy poco probable que se
presente.
Por lo anterior este método tiene fuertes limitantes a considerar.
2.2.4 MÉTODO DE LA RELACIÓN BENEFICIO COSTO (B/C)
Este método equivalente consiste en dividir el valor presente neto de los flujos de
efectivo de los beneficios generados por el proyecto entre el valor presente de los flujos
de efectivo de las inversiones, este indicador nos muestra si tenemos mas beneficios
que costos en la inversión de este proyecto.
n
B/C = ^ -j
Donde B/C = Relación Beneficio Costo. I = Flujo de Inversiones del período j . B = Flujo de beneficios del periodo j . n = Número de periodos de vida del proyecto. i = Tasa de recuperación mínima atractiva.
14
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic
Por lo tanto, para que el proyecto sea atractivo utilizando este método, la relación debe
ser mayor a uno.
2.2.5 MÉTODO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL(TRC)
Este indicador nos muestra el tiempo en el que recuperaremos la inversión realizada en
el proyecto y se define como el punto en el tiempo donde se igualan los flujos de
efectivo actualizados tanto de los beneficios como los de las inversiones.
TRC
¿ B (1 +/) '* = ¿ I (1 +/) '' J=I j=i
Donde TRC = Tiempo de Recuperación de Capital. I B
t* a cero.
B
= Flujo de Inversiones del período j . = Flujo de beneficios del periodo j . = Tasa de recuperación mínima atractiva. = tiempo en el que los beneficios y los gastos actualizados (VPN) son igual
TRC
Tiempo
15
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic Comoro 'Aen<^n<3 efe 'a
2.2.6 CRITERIOS PARA ACEPTAR O RECHAZAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN
De los cuatro métodos de evaluación que se mencionan anteriormente, se resume a
continuación los puntos más relevantes a considerar para cada uno de ellos en su—
aplicación tratándose de proyectos independientes.
PROYECTOS INDEPENDIENTES
DE INVERSIÓN
VALOR PRESENTE NETO
TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
>0
TASA INTERNA DE RETORNO >m
RELACIÓN BENEFICIO COSTO >1
<h
RECHAZO
<0
<m
<1
>h
INDIFERENCIA
=0
=m
=1
=h
Donde:
n m h
= Número de periodos. = Tasa de recuperación mínima atractiva. = Horizonte de tiempo en el que se desea recuperar la inversión.
16
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ifiE^^^fitk Cc;r,=f<1 'Aewano v« o Clínica Hospital Privada V ^ E 111 U ™ ¡nsvitrm «« o com«rv«;<» <f
2.2.7 UTILIDAD EN OPERACIÓN:
Comúnmente la utilidad operativa se puede definir como aquella utilidad que tiene la
empresa para hacer frente a sus obligaciones tanto financieras como fiscales.
Ventas netas - Costo de ventas - Otros gastos - Depreciación y Amortización + Otros ingresos Utilidad en Operación.
Donde:
Ventas netas: considera el efecto de las devoluciones para las cuales deberá existir un
supuesto de evaluación con base en la experiencia estadística.
Costo de ventas: se considera a la suma de los costos de producción (gastos de la
planta, p.e. comedor, renta de la planta, etc.) más los gastos de estructura (gastos que
se incurre independientemente del nivel de producción p.e. gastos de ventas, gastos
administrativos, etc.).
Otros gastos: incluye gastos diferentes a la operatividad del negocio.
Otros ingresos: incluye ingresos diferentes a la operatividad del negocio.
Depreciación y Amortización: se calcula a partir de la ley del I.S.R., artículos
39,40,41,42,43 y 220.
17
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <1 cmic Comerá Wc-cxc-o va 'o
UTILIDAD OPERATIVA
cost, direc. de prod.
Marg. direc
Ventas netas
t cost. vtas.
Otros Gtos
Deprec. y Amortizac.
Otros ingresos
Utilidad Operativa
2.2.8 ROAT (Rendimiento Operativo de los Activos)
Es la relación entre la utilidad en operación sobre los activos totales; es la rentabilidad
sobre los activos; es el retorno sobre los activos.
Se puede considerar como una medición del costo de oportunidad de la empresa, así
como también es un fuerte indicador que se utiliza para tomar la decisión de inversión
en un portafolio.
Esta razón financiera de rentabilidad, nos indica que tan eficientemente se están
utilizando nuestros activos
Es importante destacar que no existe un nivel de ROAT determinado, ya que este
depende fuertemente del sector al que pertenezca la empresa.
18
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿mf^^^^k í o~o r o *<̂ «<-<-° o« a Clínica Hospital Privada \ m * 11 i i * y -ilustro d« « Ofi^^«,or, <i
n ^ , ^ UTILIDAD EN OPERACIÓN ROAT=
ACTIVOS_ TOTALES
2.2.9 UTILIDAD NETA
La utilidad neta se puede definir como aquella utilidad que tiene la empresa después de
los gastos e ingresos financieros, de las obligaciones frente al fisco, a sus empleados y
a sus accionistas.
Ventas netas - Costo de ventas - Otros Gastos - Depreciación y Amortización + Otros ingresos Utilidad en Operación.
- Gastos Financieros + Ingresos Financieros -ISR -PTU - Dividendos
Utilidad Neta
Donde:
Gastos financieros: monto que considera el valor de la deuda, la vigencia, los periodos
de gracia, la tasa de interés y las amortizaciones.
Ingresos Financieros: incluyen intereses sobre efectivo en bonos o certificados,
dividendos de filiales, intereses y recargos a clientes y deudores, etc.
ISR: Se calcula de acuerdo a la ley del Impuesto Sobre la Renta.
PTU: Se calcula de acuerdo a la ley del Impuesto Sobre la Renta y la amortización de
pérdidas no deberá afectar la participación de utilidades correspondientes a los
trabajadores.
19
Plan de Negocios en la Con Clínica Hospital Privada
C I I C istaiccion y Operaciónde una
l l B L I O T E <fllIC 'icuUr.o <j« Q <on¡trj« on
Dividendos: Derecho de los accionistas por la inversión en la empresa por un periodo
determinado.
UTILIDAD NETA
Ventas netas
cost, direc. de prod.
Marg. direc
cost. vtas.
Otros Gtos.
Deprec. y Amortizac.
Otros ingresos
I Utilidad
Operativa
I Gtos. o Ing. Financieros
Utilidad antes de imp
ISR y PTU.
Dividendos
T Utilidad Neta
20
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una • j ^ W ^ ^ -cmcro -«UXKCHO o« Clínica Hospital Privada \ ^ 3 J I i i y ¡nivüna <j« Q <on*n-«:on < l
2.2.10 RNCC (Rendimiento Neto del Capital Contable)
Esta razón de rentabilidad es la que comúnmente se utiliza para medir el rendimiento
que se otorgará a los accionistas ya que esta reflejará el incremento o decremento del~-
patrimonio de estos, es decir, determina el incremento o decremento real de la acción,
así como la capacidad de crecimiento de la empresa.
D A r ^ ~ UTILIDAD NETA RNCC = CAPITAL CONTABLE
2.2.11 PORTAFOLIO DE INVERSIÓN.
Cuando se tienen que tomar decisiones de inversión con restricciones de capital como
comúnmente sucede en la realidad, bajo una gran diversidad de alternativas, se debe
seleccionar aquellas que tengan la mayor viabilidad económica y de esta forma ir
agotando los recursos en un orden de mayor a menor atractividad de nuestro portafolio
de proyectos.
En la siguiente tabla se ejemplificará un portafolio de inversión con restricción de
capital, utilizándolos criterios de evaluación anteriormente descritos.
Capital disponible para invertir en el portafolio:N$ 1,300,000.00 Tasa de interés 6%
21
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una jt^Jt J ' "] f i l l Cc"r-fC) ''«w^o ^ = Clínica Hospital Privada X ^ J ^ ^ I ^ I r ¡lívuno <J« Q ccn«.->,«.or
P O R T A F O L I O D E P R O Y E C T O S
Tiempo A B C D
0 1 2 3 4
VPN B/C TIR
-150,000 110,000 55,000
2.72 1.02 7.5
-50,000 10,000 10,000 10,000 30.000 0.49 1.01 6.4
-950,000 50,000 50,000
1050,000
17.27 1.02 6.9
-100,000
125,000
-0.99 0.99 0.4
Secuencia de la decisión de inversión en el portafolio:
Proyecto C: 950,000 Proyecto A: 150,000 Proyecto B: 50,000 Proyecto D: nada
La mayor tasa de retorno la proporciona el proyecto A con un 7.5%, sin embargo el
proyecto que maximiza el patrimonio de los accionistas es el proyecto C con un VPN de
17.27, esto nos lleva a reflexionar que el criterio de la TIR no siempre es el
determinante en la decisión de inversión en un portafolio de alternativas y por lo tanto
los recursos se agotarán en la secuencia que muestra la tabla anterior.
Considerando como criterios de decisión para evaluar un portafolio de inversión de
alternativas a través del ROAT y el RNCC se tiene que cuando se presenta un
portafolio de inversiones en empresas cuya base de información sean sus estados
financieros, tenemos la opción de poder evaluar la oportunidad de inversión a través de
las razones de rentabilidad, sin olvidar el criterio del sector al que pertenezca dicha
empresa.
Generalmente los recursos de capital se enfocarán aquella empresa del portafolio que
presente el mejor rendimiento sobre sus activos.
22
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada d cmic Cc/r.cro W I U K C P O os 'a
¡ncvsfno d« c Const/»-«:wt
CAPITULO III.- MÉTODO
3.1 Tipo de Estudio
La presente investigación es de tipo descriptivo, documental (Dankhe 1988) ya que
determina y mide las variables que inciden en la factibilidad de un Plan de Negocios en
la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca
de Juárez, Oaxaca, con la aplicación de metodología formal.
3.2 Hipótesis
H1: la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de
Oaxaca de Juárez, Oaxaca, tiene factibilidad de realización a través de un Plan de
Negocios.
3.3 Modelo Operacional de las variables
X1 i Metodología del Plan de '< Negocios
Y1 Construcción y
Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca
de Juárez, Oaxaca.
VARIABLE INDEPENDIENTE
3.4 Descripción de las Variables
VARIABLE DEPENDIENTE
X1: Plan de Negocios.- Es un modelo de planificación sistemática para nuevos
empresarios y/o inversionistas basado en una metodología que minimiza el
riesgo en la inversión y cuyos apartados dan desde la definición del negocio
hasta el análisis financiero y de riesgo.
23
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada ! \ ^ ^ ¿ ^ ^ ^ ^ ¡ ^ « n a ¿« <¡ <cnií.-v<*,or¡ <i cmic
Y/; Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de
Oaxaca de Juárez, Oaxaca.- Concepto de negocios cuyo giro principal es la de
suministrar servicios relacionados en el área de salud médica y que es la fuente
principal de ingresos.
3.5 Diseño de la investigación
El presente estudio se da con base en un NO EXPERIMENTAL dada la dificultad por
parte del investigador para manipular las variables que inciden en el desarrollo de un
plan de negocios y solo limitándose a estudiar el fenómeno en su contexto natural.
24
Clínica Hospital Privada \ ^ 9 j ^ L j L ^ L ^ P msujtra ¡j« <¡ consu^.^ Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una
CAPITULO IV.- PLAN DE NEGOCIOS MODELO FINLANDÉS
¿Cómo escribir un Plan de Negocios?
El Plan de Negocios debe incluir las siguientes secciones:
1. Resumen
2. Descripción de la Idea de Negocios
3. Evaluación de Mercados y Competidores
4. Análisis FODA
5. Definición de Objetivos
6. Comercialización
7. Producción
8. Gestión
9. Finanzas
10. Riesgos
Comencemos con la segunda sección, ya que el resumen se escribe al final.
4.1 Descripción de la Idea de Negocios
Teniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente
posible. Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del
producto o servicio y para qué sirve. Haga una evaluación de las características
particulares o distintivas de su producto y una descripción de cómo estas ventajas
benefician a sus clientes. Presente también un análisis sencillo de la tecnología que
usará.
25
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una tfWfa^'^VnA CCTV:5ro Vi»<=ro ^ o Clínica Hospital Privada ^ Ü 5 ¿ ^ U ¿ 3 ^ ! n=vs í rQ -c Q con^r^on
4.2 Evaluación de los Mercados y Competidores
Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan
suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo
análisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, su segundo paso será la
definición del mercado para su producto. Para ello, usted necesitará hacer algunas
preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macroambiente) y después
trabajando hacia aspectos más específicos del mercado (microambiente).
Las siguientes cinco secciones describen los tipos y categorías de información que
usted necesitará revisar para evaluar el mercado para su idea de negocio:
4.2.1 Situación del Mercado
Analice primero la necesidad que usted espera satisfacer. Haga después una
descripción general de la cobertura de mercado:
> Tamaño estimado, tasa de crecimiento
> Extensión geográfica y segmentos
> Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra
> Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia:
precio, calidad, servicio, reputación.
> Definición de su grupo potencial de clientes:
> Explique como está segmentado el mercado general e identifique los segmentos
que son de interés para su negocio.
4.2.2 Situación del Producto
> Ventas de productos competitivos o complementarios
> Precios de productos competitivos o complementarios
26
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ á É ^ i i T ^ ^ £°-^fo \wxxcno « Q
Clínica Hospital Privada ^ - - 3 ^ 1 ü ^ f c 3 ^ M5««r!a<i«.o<on«rv«:cr>
> Márgenes de ganancia promedio en su negocio
4.2.3 Situación de la Competencia
Un buen análisis de competidores es crucial.
> Competidores: ¿Quiénes son mis potenciales competidores, qué tan grandes
son y cómo están organizados?, ¿En cuáles áreas son fuertes mis
competidores?, ¿Dónde son vulnerables y cómo puedo explotar esto?
> Cuota de Mercado: ¿Cómo está distribuida la cuota de mercado entre los
diferentes actores en el mercado?
> Producto: ¿Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos
de precio, desempeño, confiabilidad y otros?, ¿Qué hace a mi producto superior
o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?
> Estrategias de Mercado: ¿En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas,
volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?
> Otras características: ¿Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?
> ¿Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la
competencia a mi entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es así, cómo?
Seguirán otros mi iniciativa?
El análisis de la competencia puede generar una gran cantidad de información muy útil.
Su plan debe resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión de cómo
trabaja el mercado.
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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una fmfí^^T^k C cTo ro "*«KC«° <->« ° Clínica Hospital Privada V ^ J ^ ^ ^ ^ M i ^ ¡n=«*^° <>« « <*i«fv<ti<>n
4.2.4. Sistema de Distribución
Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo son llevados
allí. ¿Están sus competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son
entregados por intermediarios? En este último caso, ¿cuáles son los márgenes de
ganancia promedio de los intermediarios?
4.2.5. Ambiente de negocios
> Ambiente económico
> Ambiente tecnológico
> Ambiente político/legal
> Ambiente social/cultural
4.3. Análisis FOOA
El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con respecto
a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su
negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su
compañía e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del
análisis FODA, usted puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en ventajas
competitivas.
Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su
empresa. Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del mercado.
El análisis extemo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía,
mientras que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden
afectar la capacidad de su compañía para lograr sus objetivos. La información
generada por el análisis FODA será utilizada para establecer objetivos y para definir
estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del plan de negocios.
28
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / í i ^ ^ ^ k cam^a \ieat=na .« a Clínica Hospital Privada \ J ^ ^ H ^ L p ^ mo«*ir¡o <j« -.a nonunion
El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la
implementación del plan de negocios.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
> Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en los factores
externos; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación
o el fenómeno El Niño).
> Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores internos
(ejemplo: organización, producción, etc.)
4.3.1. Análisis Extemo
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la
misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros
pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera
positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y
objetivos de la compañía.
Tipos de factores externos:
Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos.
Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado, comportamiento de
la clientela, segmentación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores que están entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la
industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:
29
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una f fgVJ } f Jk ícmoro 'Azmcno *s ¡o Clínica Hospital Privada ^ O ^ ^ ^ ^ ^ ^ T ¡nwstr.a <)« ;o con«fv«¡cf« <Í
> Incremento en el poder adquisitivo
> Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
> Precios de materia prima bajando
> Acceso a nueva tecnología
> Acceso a nuevos mercados
> Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
> Recesión económica
> Conflictos políticos
> Inflación acelerada
> Competencia en crecimiento
> Productos competitivos
> Disminución del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y
que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.
4.3.2 Análisis Interno
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores
establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos.
En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores
internos.
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción;
comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.
30
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / á ^ ^ ^ k co-nom "Aeu<cno <.* a Clínica Hospital Privada ^ J Ü ^ ^ ^ ^ M P » ^
lncgstr,a *= a ̂ on^f*^*"
Ejemplos de fortalezas:
> Bajos costos de producción
> Personal calificado
> Buen control de calidad
> Precios competitivos
> Buena reputación
> Acceso a materias primas escasas
> Buena ubicación de la compañía
> Bajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades:
> Maquinaria inadecuada
> Tecnología obsoleta
> Pobre calidad de productos
> Falta de planificación
> Inadecuados métodos de fijación de precios
> Limitada capacidad de producción
> Organización ineficiente
> Inadecuados esfuerzos de comercialización
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en
el éxito de la empresa.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos
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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ a í ^ ^ n r S f c ^moro *Aen<cno d« ¡o Clínica Hospital Privada X m j g U u ^ F inowitro<J« «connrv«¡or>
4.4. Definición de Objetivos
El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines
definen adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión) y al
análisis FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro de un marco de tiempo de
3 a 6 años; no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos.
Por consiguiente, se realizará una planificación más detallada para un plazo más corto,
usando etapas intermedias que son llamadas objetivos. Para el propósito del plan de
negocios, usted se debe enfocar en la definición de objetivos para un año.
Los objetivos deben ser
> Realistas
> Medibles
> Cuantificables, cuando sea posible
> Desafiantes
El éxito de la compañía depende de la capacidad para definir sus objetivos y de
su determinación para alcanzarlos.
Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de
mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son algunos
ejemplos:
"A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta de
XXXXUSD"
"Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXX unidades"
"Después de dos años de operaciones, estaré considerado entre los 3 principales
proveedores del producto Z en el distrito Y (medido por el volumen de ventas)"
32
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ S ^ ^ ^ n f ^ ^ Comaro :*«<a» <** !« Clínica Hospital Privada V ^ ^ ^ ^ ^ J F tn<*>«no <*« so c*ii<rv«¡w!
4.5 Comercialización
Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el mercado,
ha analizado la situación interna y externa, a través del análisis FODA, y ha establecido
los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo captar el mercado.
Decida la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos. Las opciones de
estrategia básicas están relacionadas con el "mercado meta" y el "marketing mix",
como un todo.
La definición del mercado meta responde a la pregunta: ¿quiénes serán sus clientes?
Mercado Meta
Usted no puede satisfacer a todos los clientes de un mercado dado , al menos, no a
todo los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir
en sus gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y prácticas de compra.
Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un mercado.
Las principales variables para la segmentación del mercado son:
> Geográficas (región, tamaño del país, tamaño de la ciudad, etc.)
> Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza,
nacionalidad, etc.)
> Sociales (clase social, estilo de vida, personalidad, etc.)
> Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del
usuario, nivel de fidelidad, actitud hacia el producto, etc)
> Usted ha determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora
la tarea es seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede
servirles de la mejor manera posible.
33
Plan de Negocios en ia Construcción y Operación de una éfwK^^^íu^ cc™w *mwo -« Q Clínica Hospital Privada ^ ^ y ^ L ^ L L ^ r n=«str.o de o <on«fv«,on
> Estrategia de Comercialización
> La definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en
su caso (combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes
preguntas:
> ¿Cuál es la ventaja competitiva de su producto?
> ¿Cuál es la relación precio - calidad que usted pretende?
> ¿Cómo le gustaría ubicar su producto en el mercado?
> ¿Cómo diferenciará su producto?
> ¿Cómo va a informar a sus potenciales clientes acerca del producto?
Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo (a) para definir
las cuatro P de su marketing mix.
4.5.1 Producto
En una sección anterior (4.1), se ha descrito el producto o servicio que está
dispuesto(a) a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes
al mercadeo del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de estos
aspectos afectará grandemente la respuesta de los clientes hacia su producto.
Calidad del Producto: Durabilidad, confiabilidad, facilidad de operación y reparación,
usted debe esforzarse por una consistencia de alta calidad.
Característica del Producto: Para diferenciar el producto, ejemplo un modelo con corte
bajo.
Características extras significan más valor agregado. Diseño del Producto: - Estilo
ejem. relojes Swatch, carros Porche, rasuradota Philips.
34
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ñéí^^Ta^ CoiT,ora Centono «,« ¡o Clínica Hospital Privada \ 3 ^ ^ ^ ^ L ^ ^ ¡nutria <j« ¡o cofuifvcuon
4.5.2. Precio
El precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas;
todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación de precios y
la competencia de precios son los aspectos más difíciles para los empresarios.
Los errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al costo; precios que
no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado;
fijación de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que no
son variados suficientemente para los diferentes productos y segmentos.
El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia
razonable. Debe ser, también, compatible con la definición de valor del cliente.
Este capítulo ayuda a responder a las siguientes preguntas:
> ¿Qué precios va usted a cobrar?
> ¿Qué cantidades está planeando vender?
> ¿Cuáles serán sus costos?
La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y externos:
Factores Internos
> Objetivos de comercialización
> Estrategia de comercialización
> Costos
> Factores Externos
> Tipo de mercado y demanda
> Precios y ofertas de los competidores
> Otros: inflación, leyes, regulaciones
> gubernamentales, etc.
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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿fmfiT^^^^ ccmom •Aea<=nQ ,« Q Clínica Hospital Privada x j j ^ f l I I I I W msustr.oie o<onjíf\,«j«i
Costos:
Los costos establecen el precio mínimo que usted puede cobrar por su producto.
Usted quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y
venta del producto y que también le brinde una tasa de retorno favorable.
Diferentes tipos de costo:
> Costos Fijos (Costos Indirectos)
Costos que no dependen de la producción o nivel de ventas, que no pueden ser
fácilmente asignados a cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento,
administración, etc)
> Costos Variables (Costos Directos)
Costos que varían directamente con el volumen de producción (ejem: materia prima,
costo de mano de obra)
> Costos Totales
= La suma de costos fijos y variables
Opciones Básicas para Fijación de Precios:
El precio que usted va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una
ganancia y aquel que es muy alto para generar cualquier demanda.
36
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una í f f l f ^ ^ ^ ^ ^ <o.-r.oro vu-iKcno &¡ Q Clínica Hospital Privada ^ * 5 l ¡ ^ U Ü i ^ incíus$nQ d« Q con«r««j«i
Los costos de producción establecen la base para el precio; mientras que las
percepciones del cliente sobre el valor del producto, establecen el techo.
Es importante considerar los precios de los competidores y otros factores externos e
internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos.
Las principales orientaciones para la fijación de precios son:
Fijación de Precio basada en el Costo
> Costo más "algo" (agregando al costo del producto, el margen de ganancia
deseado)
> Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el que los
costos fijos y variables son cubiertos)
> Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, estableciendo los
objetivos para la ganancia meta)
Fijación de precio basada en el Comprador
> El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del vendedor
Fijación de Precio basada en el Mercado
> El precio está basado principalmente en el precio de los competidores (precio
de tasa corriente)
Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqué
es así; por ejemplo: diferente estructura de costo, características superiores, etc.
37
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^^^P^^^k Ccmoro *A«KCOO <*« ¡a Clínica Hospital Privada ^ V ^ ^ ^ H ^ ^ P ¡ntfuitr.o<¡% «constricción
Mantenga en mente que una de las faltas más comunes de cualquier nuevo negocio es
la subestimación de precios; reduciendo el margen desde el inicio.
4.5.3 Puesto (Distribución)
El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición de
los clientes meta.
Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los productos
directamente a los usuarios finales o entregarlos a través de intermediarios.
Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por sus
recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera eficiente y
económica.
Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen de ganancia se va hacia
ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si usted mismo(a) se encargara
de la distribución.
Las preguntas aquí son relativamente directas:
> ¿Qué canales de distribución existen?
> ¿Cuáles de ellos usará usted?
4.5.3 Promoción
La promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y
convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de
promoción son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y e ventas
personales.
38
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ " d ^ ^ ^ T í * ^ Ccí7,Qro "*«<=«<» ce o Clínica Hospital Privada X S ^ ^ ^ ^ M P ^ -ncuitrio <*« o <on*rv«i<xi
¿Qué herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de mercadeo?
Este capítulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
> ¿Cuáles son los objetivos de las actividades promocionales que va a realizar?
> ¿Cuál es el mensaje que quiere enviar?
> ¿Cuáles son los medios que usará?
> ¿Cuánto está dispuesto(a) a gastar para promocionar su producto? Los criterios
más populares son: gastar lo que la empresa puede absorber; usar un
porcentaje de las ventas; basar la promoción en los gastos de los competidores;
basarla en el análisis y valoración de los objetivos y metas de comunicación de
su compañía.
4.6 Producción
Trate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos
involucrados en la elaboración de su producto.
Trate de hacerla simple.
Concéntrese en aspectos claves, como:
> ¿Qué materiales y/o equipo necesitará y cuál será el costo?
> ¿Dónde obtendrá lo anterior?
> ¿Cómo va a elaborar su producto y como opera el proceso de producción?
> ¿La relación entre la fabricación interna y el uso de subcontratistas externos;
> ¿Costos de fabricación estimados. Es esencial que usted comprenda muy bien
cuáles son y cómo serán controlados o reducidos;
> ¿Dónde va a ubicar su negocio y porqué?
39
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / 5 P ^ f ¡ ^ Comoro M«<C<IO O« ;« Clínica Hospital Privada \ ^ 3 ^ ^ ^ ^ ^ ¿ j P tncuUna «¡« ;<j Cínj{rv«¡on
> ¿Requerimientos en términos del local: uso, tamaño, costo y potencial para la
expansión;
> Calidad: ¿cómo será monitoreada?
No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos.
Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden ocurrir
los problemas y que tiene una forma de atenderlos. Puede ser útil preparar un
programa preliminar de producción y anexarlo a su plan de negocios.
4.7. Gestión
El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la
compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando que
tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el líder y
debe poder dirigir a su gente de forma que tenga la voluntad y la capacidad de hacer
cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, aún a una pobre
organización, operar exitosamente; mientras que gente pobremente motivada puede
perjudicar el desempeño de la mejor organización.
Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar de
proveer información sobre la estructura lega! así como sobre aspectos organizacionales
y de controles de su negocio.
4.7.1. Estructura Legal
Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las
pequeñas empresas, las formas más comunes de organización son:
40
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una étm^^^T^k Camora ¡««wono <* ¡<» Clínica Hospital Privada X ^ l ^ ^ ^ u ^ P indonm <¿« ia c*utru«ion
> Propietario individual: una sola persona es la propietaria. El/ella es responsable
por todas las deudas de la empresa.
> Sociedad: dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las
deudas de la empresa puede ser compartida entre los socios.
> Corporación: el capital de la empresa es formado a través de la venta de
acciones. Los accionistas son propietarios y son distintos de la corporación.
> Cooperativa: formada por un grupo de productores independientes que tienen
una organización para comercializar de manera conjunta. Esta forma es común
en agroindustria.
La selección de la estructura legal depende de las necesidades de su negocio, sus
recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es
recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica necesaria
para manejar el negocio por su cuenta.
En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si se va a
contar con más de un propietario, explique cómo serán definidas las responsabilidades.
Explique porqué está usted o el propietario particularmente calificado para manejar el
negocio.
Analice también en qué áreas necesitaría desarrollar su conocimiento y habilidades
para administrar su negocio exitosamente.
4.7.2. Organización y Control
Si su negocio emplea a más personas, usted necesita desarrollar una organización que
haga posible lograr sus objetivos.
41
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una mwE^^ÍT^k Ccmo™ ^ « ¡ w <*« Q Clínica Hospital Privada ^ O ^ H T ^ M ^ " ,*' , tn<1 dc io ^^"«^«¡oo
Usted puede diseñar un arreglo organizational de su negocio después que haya
identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y
definido las responsabilidades de cada persona involucrada. Analice también las
futuras necesidades de reclutamiento de personal.
El control, en este contexto, significa guiar algo en la dirección intencionada.
Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su producto o servicio
está al nivel que usted ha definido, que los costos de producción no están excediendo
el presupuesto y que sus empleados están siguiendo los procedimientos de producción
acordados. Estos aspectos tienen que ver con la producción, pero el establecimiento de
las bases para un control sistemático, es una parte inherente a la gestión y está
directamente relacionada con la organización de su negocio.
4.8. Finanzas
Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de
planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su
negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio
están especialmente interesados en conocer si su negocio tiene bases financieras
seguras.
El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su estrategia e
identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres
proyecciones (o pro-forma): proyección de flujo de caja, estado de pérdidas y
ganancias y balance general.
Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no
pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista posible con las
predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos.
42
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / Í ^ F T ^ Comoro ."Acn<=no ce o Clínica Hospital Privada x S ^ ^ ^ L k ^ fióu«r.« <¿<t a <onnn,«¡<m
Los problemas más comunes con los planes de negocios son el sobré optimismo y el
cálculo irrealista del tiempo que tomará el logro de las metas.
4.8.1 Flujo de Caja Proyectado
Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, en
un período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto dinero necesita
emplear antes de que comience realmente a tener ganancias es su negocio y qué tan
pronto va a ser recuperado dicho dinero. Esto le dirá también cómo y cuándo el dinero
entrará a su negocio y cómo y cuándo saldrá de su negocio, durante los siguientes
meses. Esto le da información de cuánto dinero tendrá en su caja. Al hacer una
proyección del flujo de caja, usted evita una quiebra repentina por la subestimación del
tiempo que tomará obtener los pagos de sus compradores. Los acreedores están
interesados en ver su proyección de flujo de caja porque éste da una idea de la liquidez
de su negocio.
La proyección puede hacerse de la siguiente manera:
Modelo de una proyección de flujo de caja al iniciar el negocio
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Entradas
Balance
Capital
Préstamos
Ventas
nil
TOTAL IN
Salidas-
Equipo
Mano de obra
43
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ " Í Í ^ ^ H n J É ComorQ '1«"=n« <*« :° Clínica Hospital Privada ^ 9 * U B M ^ tnrfvstno d« * con«rv«.«n
Materiales
Salarios
Otros
TOTAL
BALANCE
La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva hacia
y desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias muestra
cuáles son las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo determinado.
4.8.2 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado
Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de
ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de
tiempo. Esta es una proyección del total de ventas, costos y ganancias para un período
determinado. Es usado para describir los ingresos esperados versus los gastos
esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios como a los
acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente distribuida,
parcialmente como dividendo para el/los propietarios(s) y parcialmente para el pago de
la deuda.
Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es
decir, es realizado anualmente y compara los ingresos de su negocio versus los gastos
durante el año anterior.
He aquí un formato para un estado de pérdidas y ganancias proyectado.
Modelo de un estado de pérdidas y ganancias
1) El costo de la materia prima debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del
período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada puede ser
calculada de la siguiente manera:
44
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una # * t f ^ ^ ^ " ^ ^ Comoro 'Antena <n 'o cmic Clínica Hospital Privada x ^ 9 ^ ^ ^ ^ 7 in<j«»tr,o <J« ¡O con«rv«¡on
Inventario al inicio del período + inventario a ser adquirida durante el período -
inventario remanente al final del período.
2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse
lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada
depreciación. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted
espera que bajará la maquinaria y el equipo durante el período de planificación. Un
ejemplo: el valor de una máquina que compra hoy es USD 5000 y usted estima que se
va a deteriorar después de cinco años de uso diario. La reducción anual del valor es
entonces 5000/5= 1000 (= 20% de depreciación anual). Puede decirse también, que el
uso de la maquinaria le cuesta USD 1000 anualmente.
4.8.2 Balance general proyectado
El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cómo
está siendo usado (el activo). Este es "una foto instantánea" del negocio, mostrando las
fuentes y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general indica
entonces la necesidad de capital externo para manejar su negocio. A continuación se
presenta un modelo para un balance general simple, para describir la situación
financiera esperada para su negocio al final del período de planificación:
Modelo de un balance general simple
Cómo es usado el dinero
(activo)
De dónde vino
(pasivo)
Equipo XXX
Materia prima XX
Salarios XX
45
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una "tffmdt^ f I f c ícrrora v í a<-Clínica Hospital Privada V m n l f l k l P ¡ 1 t t ó r " c ° <«•*"-<-• ** <i
Materiales XX
XXX
Préstamos XXX
Capital de proprietario XXX
XXX
4.9. Análisis de Riesgo
Existen dos formas de analizar los riegos inherentes a su futuro negocio: a) abordando
los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en la que ocurren (es decir,
producción, fijación de precios, etc) ó b) concluyendo su plan con un capítulo separado
para abordar los riesgos.
En cualquier opción que escoja, es importante que usted sea:
> Realista en la valoración de riesgos
> Ni selectivo (a) ni sobre pesimista acerca de las dificultades
> Claro(a) acerca de cómo pretende minimizar los riesgos
> Cuidadoso(a) de potenciales objeciones a su propuesta
4.10. Resumen
La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de
negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página.
Empiece con una oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que sea
muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio.
Después usted puede pasar a describir
46
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una éf¡tí^i^rt^¡k C c rc rc ) ' ' '""«^o «« Clínica Hospital Privada ^ m . 1 1 1 i \T9 ¡nw»tr« J« « <«,*«,«.<* < l
> El mercado que usted pretende penetrar;
> Los beneficios específicos ofrecidos por su producto o servicio;
> Las características peculiares y factores que incrementan las oportunidades de
éxito;
> La organización de su negocio y la capacidad de gestión;
> El estado que su idea de negocios ha alcanzado hasta ahora;
> Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales será
utilizado el financiamiento;
> Los riesgos potenciales.
> Después del resumen debe colocarse una tabla de contenido.
4.11 Evaluación del Plan
Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para
asegurar que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una
persona externa, que no esté involucrada en la preparación del plan y que comprenda
el tipo de negocio que usted está planeando iniciar.
Para evaluar el plan, deben contestarse las siguientes preguntas:
> ¿Es el análisis externo completo y realista?
> ¿Son medibles los objetivos?
> ¿Son suficiente las acciones planificadas para el logro de los objetivos?
> ¿Es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable?
> ¿Han sido considerados los principales riesgos?
47
a Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una méÉfr^^i^^k CoíT,ora '̂ meno do Clínica Hospital Privada V A ^ ^ U ^ ín(?ustr!Q d« Q <«*«™«¡<w <i
CAPÍTULO V.- PLAN DE NEGOCIOS EN LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DE
UNA CLÍNICA HOSPITAL PRIVADA EN LA CIUDAD DE OAXACA DE JUÁREZ
5.1 Descripción de la Idea de Negocios
Mediante la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de
Oaxaca de Juárez, se pretende generar utilidades para los inversionistas a cambio del
otorgamiento de servicios de los cuales los más significativos son: consulta externa,
cirugía ambulatoria, cirugía-hospitalización, hospitalización por tratamientos médicos,
exámenes de diagnóstico y urgencias. En la consulta externa se atienden pacientes de
las siguientes especialidades: Alergeología, Cardiología, Oncología, Gastroenterología,
Medicina General, Medicina Interna, Ortopedia, Nutrición, Pediatría, Neurología,
Infectología, etc. Las instalaciones de la Clínica Hospital contarán con 20 consultorios,
20 camas en cuartos independientes equipadas con aire acondicionado, televisión por
cable, baño, teléfono y sofá cama para visitas, una unidad de cuidados intensivos con
dos camas, dos quirófanos, una sala de expulsión, rayos"x", laboratorio, urgencias, es
importante destacar que la administración del hospital ofrecerá a los médicos los
espacios destinados para consultorios en el esquema de renta, incluyendo por este
precio un staff de recepcionistas, enfermeras, camilleros, así como el personal
administrativo para apoyar los servicios, los médico programarán la ocupación de las
camas para hospitalización con una determinada cuota (mínimo 1 paciente diario), así
mismo se pondrá a disposición de inversionistas los espacios para alojar rayos x,
laboratorio de análisis clínicos, farmacia y restaurante, también bajo el esquema de
arrendamiento puro.
48
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una mW^d^^f!^ co.-noro ".^<-no d« o Clínica Hospital Privada \ . ^ L " 1 I 1 \rw -i^iíroae a cormoKoor, d
5.2 Evaluación de los mercados y competidores
5.2.1 Situación del mercado
El Estado de Oaxaca cuenta con una población de 3.7 millones de habitantes, de los—-
cuales 1.5 millones habita en los valles centrales, se estima que un 20 % (300 mil
habitantes) serán los clientes potenciales que demandan los servicios particulares de
atención médica y hospitalaria, ya que en este sector de la población se concentran los
mayores ingresos económicos de la entidad.
La entidad mantiene un ritmo de crecimiento demográfico moderado.
Tasa de crecimiento total, 2000 a 2007 Entidad Federativa 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Nacional 1.27 1.21 1.16 1.11 1.06 1.02 0.99 0.96
Oaxaca 0.89 0.82 0.76 0.70 0.65 0.61 0.57 0.54 Fuente: CONAPO, 2002. Proyecciones de la Población de México, 2000 - 2007
La población con derechohabiencia al Instituto Mexicano del Seguro Social, al Instituto
de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, a instituciones de
seguridad social de los gobiernos estatales, al seguro popular de salud y a otro tipo de
instituciones de salud públicas o privadas en convenio con empresas, equivale al
22.5 % del total de habitantes en el Estado.
*
La dispersión de la población y la división política de la entidad, que conforman los 570
municipios, origina que la infraestructura en servicios de salud se conforme
básicamente por clínicas rurales de la Secretaria de Salud y en menor número del
IMSS, existen Hospitales Regionales en las cabeceras distritales y de especialidades
en la Ciudad de Oaxaca de Juárez.
49
Plan de Negocios en la Construcción y Operación gprsrií Clínica Hospital Privada %s *:mic Cc.nafa "í'.snícr-Q oc 'o
¡ncysíno <j« o Consírvcx.on
T F T A
Es importante mencionar que algunas personas de la población derochoabiente tiene
que trasladarse para recibir atención médica especializada a las Ciudades de Puebla,
Veracruz y la Ciudad de México, a hospitales del sector salud e inclusive a particulares
a quienes les subrogan servicios las instituciones públicas.
INFRAESTRUCTURA EN SALUD
ESTATAL
Oaxaca INFORMACIÓN GENERAL Poboblación Total Población No Asegurada ¡Densriad de Población
3 66&513 tfab 2.89a ?07 Hab
3&5 Hab XKm2
Jurisdicciones Sanitarias Mun caitos Eftension TerrtonaJ
j f
ESTABLECIMIENTOS DE APO YO Na. Almacenes
Centro de Control Canaio
Centro de Infonractón sobre e l SEDA
Centro de S a b d Mental
Centro E s U U l de Trans S i s e n Sanguínea
Laboratorio Estatal de Sa i id Pubbea
Laboratorio Jurisdiccional d e Sa l id P u b l c a
12
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0
1
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Promedio de superficie construida deEtubtecmentot de Apoyo
DA
RE
EQ
CONCEPTO
TOS DE INFRAESTR UCTURA EN S Total d e Unidades M e d i e n
Consulta Ebaerna
P r o n e d » sup Constnjida o i 0
I n i d a d c s M o v i e s
Consu l tónos
Efosp t a l e s
Generales
Promedio sup Construida (m2)
Especialidades
Promedio sup Construida <pl2)
Camas Censables
Consulta BMara
Generales
Especialidad
Camas Censables por 1000 habitantes
Canas no censables
CURSOS HUMANOS Total
Med i co s
Generales
Especíate las
Gaiecoobstetras
Pediatras
C iu janos
In t emetas
Otros
Enfermeras
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Generales
Especrabzadaa
Otras
Méd i co s por lOOOhabtames
Proporción de t n e d s o s generales
Proporción de m e d e o s especrapttas
UIPO DE ALTA COMPLEJIDAD Scanners torrografia s o a l c o n p i i t a n a d a
U n d a d e s de aragen de r e s o n n c i a rmgneuca
E q u p o s d e radoterapra
Laotnptores
Estaciones dehemodrárBB
E q u p o s para mmografa i
INSTITUCIÓN
Secre tar ia de
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1 8 4 »
9 5 4
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107
1 19
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1,938
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3 4 8
7 3 6
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50
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Servicios otorgados en unidades médicas privadas, 2003
Entidad federativa
Nacional
Caxaca
Total
11,394,613
300,128
Consultas
_ , Especializadas _ Generales Odontológicas
4,316,645 5,521,606 271,213
140,344 133 116 15599
Urgencias
1,285,149
11069
Hospitalización
Intervenciones Egresos _ . . .
Quirúrgicas
1,654,816 783,587
26 646 9 206
Defunciones
14,631
217
1/ IncKjye la información de consultas de Medicina Preventiva Fuente INEGL Información Estadística en Salud en Btabtecimentos Particulares, México 2004
Por otra parte se estima que el 80% de los servicios otorgados por unidades médicas
privadas en el estado, se llevaron a cabo en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, por lo
consiguiente se podría calcular la incidencia por los diferentes niveles de atención con
un universo de 300 mil habitantes, para determinar el comportamiento de la demanda.
CONSULTAS GENERALES 47 %
CONSULTAS ESPECIALIZADAS 44 %
ODONTOLÓGICAS 5 %
URGENCIAS 4 %
HOSPITALIZACIÓN 8 %
INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS 3 %
En la Ciudad de Oaxaca se estima existen 230 consultorios contra 585 médicos que
ejercen la profesión de forma particular.
Las camas de hospitalización en las unidades privadas en la zona asciende a un
número de 155 contra la norma que establece un mínimo de 1 cama por cada 1000
habitantes, lo que resulta con un déficit para nuestro universo de 300 000 habitantes
de 145 camas.
51
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Investigación de mercado
La presente investigación logra detectar la necesidad de los habitantes de la región de
los Valles Centrales de Oaxaca, de contar con servicios de salud privada confiables,
suficientes, disponibles, oportunos, profesionales, con infraestructura y tecnología de
punta, así como el perfil sociodemográfico de esa población, presentando resultados
fidedignos al respecto.
Para la planeación del estudio se tomaron en cuenta los aspectos sociodemográficos
de las personas entrevistadas y el levantamiento de información se llevó a cabo en
hogares de diversas colonias de la región.
Las entrevistas fueron realizadas por personal preparado ex profeso, que llenó el
cuestionario por entrevistado, cada cuestionario fue detenidamente revisado en el lugar
de la aplicación, posteriormente se volvió a revisar para su captura evitando así que
existan encuestas con algún dato faltante, medida que no permitió desviaciones en los
resultados y que hace de la presente investigación un mecanismo confiable para una
adecuada toma de decisiones.
La investigación tiene también la capacidad de determinar el lugar cardinal donde
quisieran contar con una Clínica Hospital y las formas de pago de los servicios.
Para efectos cuantitativos, se tomó en cuenta tanto a las personas que afirmaron su
preferencia por utilizar algunos de los servicios, así como aquellas que respondieron de
forma negativa a dicho cuestionamiento.
El estudio contempló la utilización del método de encuesta para la obtención de datos
pertinentes, mediante la aplicación de un instrumento de lápiz y papel a manera de
guía de entrevista, a una muestra representativa y de tamaño suficiente del universo de
pobladores de la región de los Valle Centrales.
52
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ 4 l l n * Y ¡ ^Jk Cc"""1 '*-*-"c Clínica Hospital Privada ^ m i t l l j ^ r 'i-»w ° ^ * <^,
El procedimiento de recopilación de datos implicó la aplicación del instrumento de papel
y lápiz, especialmente diseñada para los propósitos del estudio.
Para la determinar el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula:
Z2Npq n
e2(N-l)+Z2pq
en donde:
n = Tamaño de la muestra
Z = Nivel de confianza
N = Universo
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Error de estimación
Para la determinación del tamaño de muestra más adecuado a las circunstancias y
recursos de investigación, se diseño una tabla que consideraba distintos niveles de
confianza, la cual se presenta a continuación.
53
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA, CONSIDERANDO DISTINTOS
NIVELES DE CONFIANZA
Zi
z z¿
E
e¿
N
(1)
95
1.96
3.84
0.05
0.0025
383
(2)
94
1.88
3.54
0.06
0.0036
245
(3)
93
1.81
3.28
0.07
0.0049
167
(4)
92
1.75
3.07
0.08
0.0064
120
(5)
91
1.69
2.87
0.09
0.0081
89
(6)
90
1.65
2.74
0.1
0.01
63
p=0.5 q=0.5 permanecen constantes
N=1'500,000 habitantes (población Valles Centrales)
Se eligió el tamaño de la muestra para una un nivel de confianza de 95, obteniéndose
un número de 383 personas que se seleccionaran en las zonas donde se considera
que la población cuenta con mayores ingresos, distribuidos en diferentes puntos de las
zonas urbanas que representen al tipo de población señalada.
Se hizo de esta manera con el fin de dar a todos los habitantes la misma probabilidad
de ser seleccionados para su inclusión en la muestra del estudio. La unidad de
muestreo básica fue la persona física individual que expresamente declaró cooperar
con los propósitos del estudio con una edad no menor a 15 años perteneciente a los
estratos socioeconómicos A (alta), B (media-alta), C (media-media) y D (media-baja); la
entrevista se llevó a cabo en la puerta del hogar, y el entrevistado fue miembro de la
familia que habita en dicha vivienda.
Los estratos socioeconómicos ("A","B","C" y "D") fueron determinados en base a zonas
urbanas en las cuales los habitantes presentan determinadas características de clase,
es decir:
54
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
El estrato socioeconómico D (media - baja), corresponde a familias en las cuales, por
lo regular, es el padre quien trabaja, permaneciendo la madre en el hogar, no poseen
automóvil ni casa propia.
El estrato socioeconómico C (media-media) corresponde a familias en las cuales el
padre y en ocasiones la madre trabajan, poseen un automóvil de modelo pasado y se
encuentran pagando una vivienda de interés social.
El estrato socioeconómico B (media-alta) corresponde a familias en las cuales ambos
trabajan, poseen dos automóviles, uno de modelo reciente y el otro de modelo anterior,
además poseen casa propia.
El estrato socioeconómico A (alta) poseen dos o mas automóviles de modelo reciente,
dos o mas casas y por lo regular pertenecen a clubes sociales.
La población encuestada fue determinada en forma aleatoria, partiendo de un listado
de aquellas colonias y sectores de los Valles Centrales consideradas como
pertenecientes a los estratos socioeconómicos de interés.
De este listado se seleccionaron al azar ciertas colonias, en las cuales se aplicó la
encuesta, partiendo de la siguiente predeterminación: del total de las encuestas a
aplicar el 4% correspondería al estrato socioeconómico A (alta), un 42% al estrato
socioeconómico B (media-alta), un 34% al estrato socioeconómico C (media-media) y
un 20% al estrato socioeconómico D (media - baja).
En cada una de éstas colonias se seleccionaron ciertas manzanas y en cada una de
éstas, ciertas viviendas. Las viviendas seleccionadas en las que no se encontró a sus
moradores, o no desearon participar, fueron reemplazadas por la vivienda mas
próxima.
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
En las preguntas donde existían mas de una respuesta por entrevistado, se procedió a
incluir cada una de éstas en la tabulación de resultados y en la cuantificación de los
mismos, de tal forma que en algunos renglones se hace referencia al número de
menciones, por lo que los resultados pueden no corresponder al número de la muestra,
ésta medida permite ofrecer datos más precisos y confiables.
RESULTADOS
PREGUNTAS
1 - ¿Cree usted que los servicios médicos otorgados por las Instituciones públicas y privadas son suficientes en la zona donde vive?
2.- ¿Qué tipos de servicios médicos utiliza con mayor frecuencia?
3 - ¿En que zona de la Ciudad de Oaxaca acude con su médico particular ?
4.- ¿ En que zona de la Ciudad de Oaxaca le en via su médico a realiza los estudios de laboratorio?
5.- ¿ La calidad de los servicios médicos privados es?
6.- ¿ Los costos de los servicios médicos privados que utiliza « ?
7.- ¿ Le interesarla acudir a una unidad médica donde se le brinde seguridad, confort, donde pudiera encontrar reunidos en este centro el consultorio de su médico familiar, médicos de especialidades, así como poderse realizar estudios clinicos, operaciones y rehabilitación y que además sea edificio inteligente nuevo construido conforme a las normas internacionales en construcción, instalaciones, y equipamiento de clínicas y hospitales?
RESPUESTAS
SI
168
44%
PÚBLICOS
206
54%
CENTRO
155
40%
CENTRO
236
62%
BUENA
165
43%
ACEPTABLES
195
5 1 %
St
301
79%
NO
215
56%
PRIVADOS
177
46%
NORTE
110
29%
NORTE
85
22%
MALA
58
15%
BAJOS
58
15%
NO
82
2 1 %
SUR
42
1 1 %
SUR
12
3% REGULAR
160
42%
ALTOS
130
34%
ORIENTE
35
9%
ÓRENTE
15
4%
PONIENTE
41
1 1 %
PONENTE
35
9%
TOTAL DE ENCUESTAS
383
100%
383
100%
383
100%
383
100%
383
100%
383
100%
383
100%
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ a É f j f i j l PüSfr CíT""rc) '•'•^(-no ',= o Clínica Hospital Privada ^ l i l i | i i i l¿i '^''r Q " ' '"Corut '"'" °*"
Interpretación de resultados
La población encuestada considera en su mayoría (56 %), que los servicios de salud
pública y privados son insuficientes, esta percepción coincide con la información
estadística de salud y los estándares, por lo que se desprende la necesidad de crear
mayor infraestructura en servicios de salud.
El 54 % de los encuestados utiliza los servicio de salud públicos, por lo que la demanda
en el sector privado resulta del 46% (138,000 habitantes).
La zona centro de la ciudad es el área donde se acude con mayor frecuencia a las
consultas médicas y a la realización de análisis clínicos, sin embargo es de apreciarse
una tendencia de incremento en la zona norte de la ciudad, aunado a lo anterior
actualmente sobre la Carretera Internacional se construye un centro administrativo
donde se concentrarán las oficinas del Gobierno Estatal, por lo que el lugar donde se
localizará la Clínica Hospital adquirirá particular importancia al ser paso obligado de
gran parte del mercado potencial.
La percepción de la población con respecto a los costos de los servicios médicos es el
siguiente: un 51% que son aceptables, 15 % bajos y 34% altos, lo que nos da un rango
donde podemos movemos sin salir de los bandas de aceptación del público.
La pregunta respecto al interés por parte de la población a acudir a una unidad médica
donde se le brinde seguridad, confort, donde pudiera encontrar reunidos en este centro
el consultorio de su médico familiar, médicos de especialidades, así como poderse
realizar estudios clínicos, operaciones y rehabilitación y que además sea edificio
inteligente nuevo construido conforme a las normas internacionales en construcción,
instalaciones, y equipamiento de clínicas y hospitales, la mayoría (79%), contesto en
forma afirmativa, una de las estrategias más importantes en la mercadotecnia será la
de explotar esta resultado, mediante la difusión destacando los servicios integrales.
57
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una & iHMTTT,^ f - J k :c.-r-?o V-.TK.-:
Clínica Hospital Privada . >. ! I I ^.""SP !nouitr:o -"J« <¡ Cjn¿í.".,<< or.
5.2.2 Situación del Producto
> No existen productos sustitutos competitivos ya que el sector salud se encuentra
colapsado. """
> Los márgenes de ganancia en ventas e ingresos se determinan por la ley de la
Oferta y la Demanda.
58
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <M cmic Comoro Meritorio do lo
[ncJustrfa de !o Conitruc<ién
5.2.3 Situación de la competencia sectorial
Modelo de PORTER
ESTRUCTURA DEL SECTOR Empresa: Médica Sur de Antequera, S.A. de C.V Sector: Salud
(Diagrama de Porter)
Reveedores
Competidores: pital Reformo
Cttnica Beiesda (Ma Clínica Virgen dü Juquila Clínica Hospital Santa Mark
|
Sustitutos;
• No h i 59
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <s cmic : c <onsí.'v«
OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD PRIVADA EN LA CIUDAD DE OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA.
NOMBRE
Hospital Reforma Hospital Molina Clínica Hospital 2002 Clínica Hospital San José Hospital del Carmen Clínica de Especialidades Diana Clínica Hospital Florencia Clínica Betesda (Manos de Ayuda) Clínica Monserrat Clínica Virgen de Juquila Clínica Hospital Santa María
SUMA
No DE CAMAS
18 8 30 13 25 10 10 10 16 5 10
155
No. DE CONSULTORIOS
12 26 16 7 6 5 5 6 1 2 4
90
UNIDAD DE CUIDADOS
INTENSIVOS
2 camas 2 camas
-2 camas
-----1 -
6 camas
PRECIO POR CUARTO (DÍA)
1,000 950
1,000 700 900 600 800 600 800 700 500
PRECIO POR RENTA DE
CONSULTORIO (MES)
4,500 4,500 5,000 3,500 3,500 3,500 4,000
----
5.2.4 Sistema de distribución
No aplica pues el cliente es el que ocurre al sitio
5.2.5 Ambiente de negocios
> Económico estable
> Tecnológico disponible
> Político legal incierto
> Social y cultural favorable
60
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ftíÉt~•íT^ !̂!3fc Cc"rcro ''̂ *><-~o *« '= Clínica Hospital Privada \ ^ j ¿ y j L J L ^ ^ ^««ra;!« oconítíw.*-
5.3 Análisis FODA
5.3.1 Análisis Externo
OPORTUNIDADES
> Estabilidad económica
> Estabilidad de los indicadores económicos
> Estabilidad del tipo de cambio
> Estabilidad de tasas de interés
> Inflación controlada
> Crecimiento de las tasa de población
> Crecimiento de la tasa de recepción de médicos
> Sector Público en Salud en recesión y decadencia
> Baja presencia de competencia en la localidad
> Proveedores de materiales de construcción suficientes y variados con precios
aceptables, garantía y plazos de pago.
> Apertura de créditos en construcciones inmobiliarias.
> Facilidad de Licencias de Construcción.
> Inversionistas dispuestos
> Crecimiento del mercado
> Disponibilidad de terrenos
> Afluencia turística y población flotante
> Vialidad e infraestructura urbana
> Disponibilidad de tecnología y procesos constructivos
AMENAZAS
> Inestabilidad Política
> Desempleo
> Bajos ingresos en la población
> Desastres naturales (Riesgo de Sismos)
> Política Fiscal del Estado
61
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una g $tTm%'f- r~M -c~""n •'--^--c u 3
Clínica Hospital Privada ^ <?m^LLLLAJ3r ->-«:r c -<c o on5tr...<, on
5.3.2 Análisis Interno
FUERZAS
>• Disponibilidad de tecnología
> Disponibilidad de personal
> Experiencia en este tipo de obras
> Prestigio
> Estructura Orgánica
> Disponibilidad financiera
> Bajos costos de operación
> Buena utilidad operativa
DEBILIDADES
> Falta de personal especializado en la localidad
> Carecer de departamento de mercadotecnia
> Cultura laboral del personal obrero
> Sindicatos fuertes
5.4 Definición de objetivos
> Realizar la obra en lo presupuestado
> Realizar la obra en el tiempo programado
> Realizar la obra en especificaciones
> Mantener el mínimo de desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado
> Operar a la capacidad total instalada en el 4o año de operación
> Obtener una tasa de rentabilidad de THE + 10 puntos
> Recuperar la inversión en el 4o año de operación
> Satisfacer u superar las expectativas de calidad y servicio al cliente
62
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una M ámrj ~T~^3| ¡.c-r-'o ,'ia<:ro Clínica Hospital Privada ^ m 3 J _ L i - k 3 P ¡ I « Í " * -•« <¡ ccn.:.«,«, o-< l
5.5 Comercialización
5.5.1 Producto
El Proyecto Arquitectónico reúne la mesura y lo estético para lograr un lugar en donde
la tranquilidad y reflexión tienen cabida al tiempo, momento y espacio.
Las estructuras de acero, vidrio y concreto guardan una armonía entre sus
proporciones y funcionalidad.
Un pabellón recubierto en su totalidad por cristal y acero, nos da la bienvenida, ya en el
interior descubrimos un vestíbulo de doble altura, grandes ventanales de piso a techo
regalan una espectacular visita de la Sierra Norte de Oaxaca.
El espacio de transición nos comunica a las áreas destinadas a la consulta externa, de
diagnostico y hospitalización.
Cuenta con todos los servicios incluyendo estacionamientos para 200 automóviles,
áreas verdes, rampas, escaleras, todos están sustentados con tecnología de punta.
Será una referencia que dará una nueva dimensión a esta área de la Ciudad.
Las formas logradas en el interior son diversas, pero siempre conjugando armonía de
un punto hacia otro, las tonalidades, texturas e iluminación, provocan una sensación de
tranquilidad y calma.
Es muy importante la convivencia con la naturaleza, las ventanas que dividen o actúan
con el exterior conectan visualmente con hermosos jardines, paseo agradable al aire
libre rodados por ríos de piedras y espejos de agua.
63
Plan de Negocios en ia Construcción y Operación de una é^~iÉt«¡TiI i '̂ Taüfc '"'" r r ' ° 'Aixl<~ra •• - = Clínica Hospital Privada ^ ^ 2 * y ¿ ^ ^ u s ; r ' c -<= r- ̂ nü,-.« ?.-
En el plano de seguridad ofrecemos un edificio con sistemas inteligentes e integrales
para prevención y combate de siniestros, que incluye entre otros componentes,
alarmas audiovisuales, detectores de humo, medios de voceo, sistemas de
presurización de aspersores, todo controlado y monitoreado electrónicamente a prueba
de errores humanos.
Para la seguridad los usuarios del edificio contaremos con circuito cerrado de televisión
que monitorea y graba, controles de acceso al inmueble y estacionamiento.
Es intención que la arquitectura sea un medio para levantar el espíritu del ser humano,
provoca alegría, bienestar, al tiempo de hacer la vida más agradable y placentera.
El inmueble de a Clínica Hospital Medica del Sur será una referencia que dará una
nueva dimensión a esta área de la Ciudad.
5.5.2 Precio
Determinación del precio de renta por m2 a través del método de la oferta y la demanda
con el certificado de un avalúo emitido por tu valuador certificado más depreciación del
inmueble y plusvalía del terreno (Técnica de Precio MARKUP)
PRECIO DE RENTA= Valor comercial del bien inmueble más su utilidad más
depreciación por el 0.01= renta mensual
Valor comercial
Superficie total construida
Area destinada para arrendamiento 53.33 %
1 % de valor comercial x 53.33%
Impuestos federales y locales
Gastos de administración y mantenimiento
Ingreso mínimo esperado por rentas
$17'940,00.00
1'500.00 m^
800.00 m¿
$ 956,740.20
$211,439.58
$201,098.77
$ 1'369,278.55
64
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <M ¡nsustr e s ? o Cvnsif.<i -x»
Para fijar los precios por servicios de hospitalización, urgencias, quirófano, unidad de
cuidados intensivos y estacionamiento, se determinaron en función de los precios de
mercado.
PRESUPUESTO DE INGRESOS
AÑO Concepto 0 1 2 3 4
SERVICIOS HOSPITALIZACIÓN URGENCIAS QUIRÓFANO UNIDAD DE CUIDADOS NTENSWOS
ESTACIONAMIENTO RENTAS CONSULTORIOS LABORATORIO Y RAYOS X FARMACIA COMEDOR INGRESOS POR VENTAS
10,074,000 4,599,000 1,277,500 2,737,500 1,022,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000 180,000
11,794,000
11,607,000 5,256,000 1,460,000 3,285,000 1,168,000
438,000
1,720,000 880,000 360,000 300,000 180,000
13,327,000
12,592,500 5,913,000 1,642,500 3,285,000 1,314,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000 180,000
14,312,500
14,125,500 6,570,000 1,825,000 3,832,500 1,460,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000 180,000
15,845,500
65
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
1. INGRESOS POR SERVICIOS
Hospitalización
a) Dada la capacidad instalada para el servicio de hospitalización de 20 camas en un cuarto individual, se estima una demanda de un 70 % (14 camas) de ocupación promedio durante el primer año y un crecimiento de un 2 camas por año.
AÑO Concepto 0 1 2
No de camas Costo por día al público Días del año ;
Ingreso
i 14! 16 $ 90000 i $ 90000
365 , 365 $4,599,000.00 ! $5,256,000.00
3
18 $ 900.00
365 $5,913,000.00
4
20 $ 900.00
365 $6,570,000.00
Servicios de urgencias
b) La Clínica Hospital cuenta con área de urgencias conformada por un quirófano y una sala de curaciones, la incidencia en el uso de este servicios nos representa una relación 1 a 2 con respecto a la hospitalización.
Concepto 0
No de Servicios j
1 2
, 7| 8
Costo por servicio al público i i $ 500.00 i $ 500.00 Días del año | | 365 Ingreso j ¡$1,277,500.00
365 $1,460,000.00
3
9 $ 500.00
365 $1,642,500.00
4
10 $ 500.00
365 $1,825,000.00
Quirófano
c) Los dos quirófanos que conforman este servicio representan el 37.5% de las personas que ingresan a hospitalización por lo que se espera una utilización en ese mismo porcentaje.
Concepto
No de Servicios Costo por servicio al público Días del año Ingreso
0 1 Í
•! 5 $ 1,500.00
365 $2,737,500.00
2
6 $ 1,500.00
365 $3,285,000.00
3
6 $ 1,500.00
365 $3,285,000.00
4
7 $ 1,500.00
365 $3,832,500.00
Unidad de Cuidados Intensivos
d) La relación con respecto a la media nacional es de 2 pacientes en UCI por cada 100 hospitalizados, por lo que esperamos la demanda bajo esta incidencia.
Concepto
No de Servicios Costo por servicio al público Días del año Ingreso
a i
L 0.28 $ 10,000.00
365 $1,022,000.00
2
0.32 $ 10,000.00
365 $1,168,000.00
3
0.36 $ 10,000.00
365 $1,314,000.00
4
0.40 $ 10,000.00
365 $1,460,000.00
e) El servicio de estacionamiento contará con 50 cajones, con una tarifa de $ 12.00 la hora
Concepto
No de horas Costo por hora al público Días del año Ingreso
0 1
100 $ 12.00
365 $ 438,000.00
2
100 $ 12.00
365 $ 438,000.00
3
100 $ 12.00
365 $ 438,000.00
4
100 $ 12.00
365 $ 438,000.00
66
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada bHüld
ÍCX.O 'O ' < ' C T K T C
'Tou í ; r c3c c Cenar
2. INGRESOS POR RENTAS
Consultónos
f) La Clínica Hospital dipondrá de 20 consultorios que se ofrecerán en arrendamiento puro.
AÑO Concepto 0 1 | 2
No de consultónos Renta por mes meses del año Ingreso
20l 20 $ 4,000 00 ! $ 4,000.00
11 ! 11 $ 880,000 00 | $ 880,000.00
3
20 $ 4,000.00
11 $ 880,000.00
4
20 $ 4,000.00
11 $ 880,000.00
Laboratorio y rayos x
g) Los espacios destinados para el laboratrorio y rayos x, contarán con el aislamiento y las condiciones de higiene y seguridad necesarias para ofrecer estos servicios.
Concepto 0 1
| Local i i 1 Renta por mes I : $ 30,000.00 meses del año ! 12
2
1 $ 30,000.00
12 Ingreso [ $ 360,000.00 I $ 360,000.00
3
1 $ 30,000.00
12 $ 360,000.00
4
1 $ 30,000.00
12 $ 360,000.00
Farmacia
h) La farmacia dotará de los medicamentos requeridos para los servicios de la Clínica Hospital, asi como al público en general.
Concepto 0
| Local | Renta por mes meses del año Ingreso i
1
1 $ 25,000.00
12 $ 300,000.00
2
1 $ 25,000.00
12 $ 300,000.00
3
1 $ 25,000.00
12 $ 300,000.00
4
1 $ 25,000.00
12 $ 300,000.00
Comedor y cafetena
i) El servicio de comedor y cafetería estará dispuesto para el público en general, asi mismo proprocionará los alimentos para el servicio de hospitalización.
Concapta
Local Renta por mes meses del año Ingreso
0 1
1 $ 15,000.00
12 | $ 180,000.00
2
1 $ 15,000.00
1 2 J $ 180,000.00
a
1 $ 15,000.00
12 $ 180,000.00
4
1 $ 15,000.00
12 $ 180,000.00
67
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <3i cmic Cc.-roro 'Azx¡a:r.<¡ CÍO !O
tnsus!r.Q v i o Consífvs-: oo
PRESUPUESTO DE EGRESOS
Categoría
GASTOS DE OPERACIÓN
Director
Subdirector médico
Secretaria
Contador
Cajero
Jefe de correspondencia y archivo
Jefe de servicios generales y recursos materiales
COSTO DE VENTAS
Médico de guardia
Médico Urgencias
Jefa de enfermeras
Enfermeras
Camilleros
Recepcionistas
Número
2
2
2
8
3
2
Sueldo mensual ($)
25,000
16,000
6,000
12,000
8,000
5,000
12,000
14,000
14,000
7,000
6,000
4,000
3,500
Total ($/mes)
25,000
16,000
6,000
12,000
8,000
5,000
12,000
28,000
28,000
14,000
48,000
12,000
7,000
Total ($/año)
1,008,000
300,000
192,000
72,000
144,000
96,000
60,000
144,000
1,644,000
336,000
336,000
168,000
576,000
144,000
84,000
2,652,000 SERVICIOS
Categoría
GASTOS DE OPERACIÓN
Vigilancia
Limpieza y Jardinería
Mantenimiento a instalaciones
Mantenimiento a equipo médico
Telefonía e internet
Luz
Agua
Impuesto predial
COSTO DE VENTAS
Lavandería
Alimentación hospitalización
Número
1 •i •
Importe mensual ($)
28,000
32,000
8,000
6,000
8,000
15,000
7,000
6,000
5,000
27,000
Total ($/mes)
28,000
32,000
8,000
6,000
8,000
15,000
7,000
6,000
5,000
27,000
Total ($/año)
1,320,000
336,000
384,000
96,000
72,000
96,000
180,000
84,000
72,000
384,000
60,000
324,000
1,704,000
68
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic
RE1IWERSION CADA TRES ANOS
Categoría
Tecnológica e instrumental
Adecuaciones y Remodelaciones.
Número
1
1
Importe mensual ($)
30,000
25,000
Total ($/mes)
30,001
25,001
Total ($/año)
360,012
300,012
660,024
SEGUROS
Categoría
Compañías Aseguradoras
Número
1
Importe mensual ($)
7,500
Total (Vmes)
7,500
Total (Vano)
90,000
90,000 INSUMOS
Categoría
Uniformes Blancos Papeleria Gasolina
Número
1
1
1 1
Importe mensual ($)
500
600
2,500 1,500
Total ($/mes)
501
601
2,501 1,500
Total ($/año)
6,012
7,212
30,012 18,000
61,236 IMPUESTOS
FEDERAL IMPUESTO SOBRE LA RENTA
IMPUESTO AL ACTIVO
IVA
LOCAL ARRENDAMIENTO
29.0%
1.8%
15.0%
5.0%
DESCRIPCIÓN
COSTO DE VENTAS GASTOS DE OPERACIÓN
IMPORTE
2,028,000 2,479,236
69
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
5.5.3 Distribución
No aplica pues el cliente es el que ocurre al sitio.
5.5.4 Promoción
Estrategia de comercialización y difusión en medios.
> Punto de venta en sitio
> Consultorios muestra
> Revistas médicas especializadas
> Correo dirigido
> Fax y correo electrónico
> Aviso Oportuno (Prensa Escrita)
> Carteles y anuncios en universidades, instituciones médicas, públicas y
privadas.
> Anuncio Espectacular en sitio de la obra.
5.6 Producción
Proceso productivo
Para el desplante del edificio y las obras exteriores es necesario realizar el trazo y la
nivelación, para este trabajo es necesario delimitar el área del terreno mediante la
verificación de las colindancias, cercar provisionalmente el predio y transferir el nivel de
banqueta a las diferentes bancos de nivel (mojoneras y elementos inamovibles
auxiliares que se encuentran en el lugar), referencias de nivel construidas
provisionalmente, una vez realizados estos trabajos se hará el trazo de las
excavaciones que tengan lugar mediante el uso de transito, estacas, hilo y cal-hidra.
TL ^ ^3 | | | l t | | f , l . | k3 ' ^ . i -u i t r o j « o Coming-; en
70
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Definidas las áreas que serán atacadas se procederá a su excavación siendo esta de
dos tipos:
1.- Excavación de cepas
2.- Excavación a cielo abierto
Y de dos formas:
1.- Excavación a mano
2.- Excavación con maquina
Una vez realizadas las excavaciones se procederá a la consolidación del terreno
mediante la utilización de apisonadores hidráulicos en áreas pequeñas, y
compactadores mayores en superficies abiertas.
El tipo de terreno esta conformado por material tipo, compuesto por limos y arcillas de
baja compresibilidad con una capacidad de carga de 8 tonelada por m2, por lo que la
cimentación se diseño para estar conformada por zapatas, contratrabes y muros de
contención de concreto armado de resistencia f c=250 kg/cm2, y acero f y 4200 kg/cm2
la cimbra utilizada será común y se descimbrara al alcanzar el concreto su resistencia
de diseño, las zapatas irán desplantadas sobre una plantilla de concreto pobre de
resistencia fc= 100 kg/cm2, al armar se dejará las preparaciones para ligar la
superestructura del edificio principalmente la columnas.
La fabricación de columnas, trabes y losas será el siguiente paso, de aquí
comentaremos que previo a la hechura de los elementos, se verificará con ayuda de el
transito la verticalidad de la cimbra en las columnas y los niveles correspondientes en
las trabes y las losas.
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71
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una g ( y Z T i l T j l fo^̂ -o v.cxxcno Clínica Hospital Privada \ " i ' 1 1 * ^ :n-Uit.-.o Je O <on«.-v« oo ^*«5
El concreto y el acero utilizados en los elementos estructurales serán analizados para
constatar su resistencia.
Concluidos estos trabajos se levantarán los muros de tabique de barro rojo recocido,
cadenas y castillos
La estructura de cubierta del vestíbulo será de perfiles PTR 2"x2" de 4 kg/m2 en donde
utilizaremos soldadura E7013, será apoyada sobre trabes y el remate de los muros.
Los trabajos de acabados se realizarán conjuntamente con la colocación de los
muebles de las instalaciones fijas, posteriormente la cancelería y carpintería.
Los trabajos de obra civil se efectuarán en forma coordinada con los trabajos de
instalaciones, cumpliendo las especificaciones del proyecto.
El edificio será diseñado para conformar una estructura dúctil formada por marcos de
concreto armado y losas macizas.
72
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
COSTOS DE INVERSION DEL PROYECTO
Costo del terreno
Superficie (m*)
4500 00
Valor comercial
600 00
Valor del terreno*»
2,700,000
meses Concepto
Constitución de la Empresa
Terreno (4 500 m2)
Proyecto Ejecutivo
Licencias y Permisos
Preliminares y Terraoenas
Cimentación y Estructura
Estructura de acero
AlbaTiilena
Acabados
Herrena
Aluminio
Vidno Acrilico y Espejos Carpintena y Cerrajería
Jardinena
Urbanización
Instalaciones Hidráulicas Instalaciones Sanitanas Instalaciones Eléctricas Aire AconrJctcnaoo astemas de Comunicación Instalaciones Especiales Equipamiento
Total
Montos ski I .VA
50 000
2 700 000
500 000
50 000
181000
1 631 000
72.000
1572,000
1068 000
196 000
235 000
48 000
504 000
133 000
415 000
650 000 200 000 850 000 550 000 450 000 650 000
3100 000
15.805.000
a
500 00
2700 000 00
500 000 00
50 000 00
3,250.000 00
1
181.000 00 326,200 00
507,200 00
2
1 304 800 00
1.304300 00
1
72.000 00
786 000 00
5000000
3us.ooo.oo
4
471 600 00
195 000 00
50 000 00
716.500 00
5
314 400 00
213 600 00
195 000 00
50 000 00 255 000 00
1.028.000 00
6
747 600 00
103 750 00
260 000 00
50 000 00 255 000 00
t.416,350 00
7
106 800 00
103 75000
340 000 00 220 000 00
770.55000
8
196 000 00
117 500 00
66 500 00
103 750 00
220 000 00
1550 000 00
2.253,750 00
73
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Comoro Wlcxkeno efe io Industrio de ¡o Constrve<¡ón
LOCALIZACIÓN
Médica Sur de Antequera se localiza en la zona Oriente de la Ciudad de Oaxaca de
Juárez, sobre la Carretera Internacional, cuenta con servicios básicos municipales e
infraestructura en comunicaciones.
74
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada «s cmic Comoro Mcntono cte lo
Incurr ió de !o Construcción
CONJUNTO
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75
Plan de N
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76
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada < !
Cerrero ' . ' I T K T . O <¿z 3
4.7.1 Estructura Legal
En este Plan de Negocios se prevé la constitución de una empresa que se denominará
Médica Sur de Antequera S.A. de C.V., quien estará conformada por cinco socios
quienes aportarán el capital necesario para la constitución de la empresa, adquisición
del terreno, gestoría de permisos y trámites, la construcción y operación de la Clínica
Hospital.
El diseño del proyecto y la construcción del inmueble estará a cargo de la firma de
ingeniería Construcciones Civiles, S.A. de C.V., empresa reconocida y prestigiada en el
medio, así mismo se contratará una empresa de supervisión obra con el propósito de
disminuir los riesgos inherentes.
Se utilizará la estructura matricial de la constructora para ejecutar la obra, lidereada por
un director de proyectos.
4.7.2 Organización y Control
ESTRUCTUTURA ORGANEACIONAL
LÍDER DE PROYECTO
SUPERINTENDENTE
RESIDENTE DE OBRA (2)\-
¡AUXILIAR RESIDENTE (2) |
BODEGUERO
SECRETARIA
CHOFER
ANAUSITA DE P.U.
CUANTIFICADORES (2)
VELADOR
77
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Ccrr-oro *Acx3<-rr,o ••*-—
nsvsir-Q d« <3 Coíitt?v«;ort
4.8 Finanzas
4.8.1 Flujo de caja
FLUJO DE EFECTIVO
Concepto 1
SERVICIOS HOSPITALIZACIÓN URGENCIAS QUIRÓFANO UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
ESTACIONAMIENTO RENTAS CONSULTORIOS LABORATORIO Y RAYOS X FARMACIA COMEDOR INGRESOS POR VENTAS
i
i
-
10,074,000 4,599,000 1,277,500 2,737,500 1,022,000
438,000 1,720,000
380,000 360,000 300,000 180,000
11,734,0OOJ
11,607,000 5,256,000 1,460,000 3,285,000 1,168,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000
I 180,000
12,592,500 5,913,000 1,642,500 3,285,000 1,314,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000 180,000
| 13^27,000 14,312,500
14,125,500 6,570,000 1,825,000 3,832,500 1,460,000
438,000 1,720,000
880,000 360,000 300,000 180,000
15,845,500
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
2,028,000! 2,028,000| 2,028,000 2,028,000
9,766,Q00( 11,299,000 j 12,284,5Q0f 13,817^505
2,479,236| GASTOS DE OPERACIÓN Z479,236j 2,479,2361 2,479,2361
7,286,764} 8,819,764} 9,805,264) 11,338^2641 UTILIDAD DE OPERACIÓN
IMPUESTOS
jFLUJO DE EFECTIVO
345,392} 3,006,781} 2,843,256
6,941,372 5,812,983 6,962,008
3,695,828}
7,642,436
Utilizaremos estos flujos de efectivo para cafcular \a& principales ecuaciones
matemáticas más frecuentemente usadas en ta evaluación de proyectos de inversión.
78
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
a) VALOR PRESENTE NETO (VPN)
¡Error! Marcador no definido.
Para una tasa de recuperación mínima atractiva del 17.30%
VPN $2,291,409.20
b) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
TIR n
£ (Bj-^Ml + i*)-' j=i
0
TIR 25.57%
c) BENEFICIO COSTO (B/C)
79
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Cerrero 'AcxKcr-o o<¿ ; o industr io v« Q C¿a¿tn*«ion
tt
5>o+o -y
n
Z /j(i+o -
7
y=i
£/C 1.17
d) TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL(TRC)
TRC n
EB p +o í
ri
n
Z 1 .(i +o tí j t
TRC 3.3 años o *»¿¡ año de operación)
so
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una jf^fjfñri Tul fÜüi C c T ,° r o * ^ ^ ^ o o? ^ Clínica Hospital Privada ^ ^ * * * ' ^** ^^ro j* •« con«^«ion
Resumen de evaluación
ACEPTACIÓN RECHAZO INDIFERENCIA
VALOR PRESENTE NETO >0 <0 =0
TASA INTERNA DE RETORNO >m <m =m
RELACIÓN BENEFICIO COSTO >1 <1 =1
TIEMPO DE RECUPERACIÓN <h >h =h DE LA INVERSIÓN
La evaluación financiera del proyecto demuestra la viabilidad del mismo.
4.8.2 Estado de Perdidas y Ganancias proyectado
81
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Estado de Resultados Pro-forma para los años 2007 al 2010
AÑOS 1 2 4
Ingresos por ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de operación Utilidad de Operación Producto financiero Gastos financieros Otros Gastos Utilidad antes del ISR
10,074,000.00 2,028,000.00 8,046,000.00 4.059.73600 3.986^64.00
0.00 0.00 0.00
3,986,264.00
11,607,000.00 2,028.000.00 9,579,000.00 4.059.736.00 5.519.264.00
0.00 0.00 0.00
5,519,264.00
12,592,500.00 2,028.000.00
10,564,500.00 4.059.736.00 6.504.764.00
0.00 0.00 0.00
6,504,764.00
14,125,500.00 2,028.000.00
12,097,500.00 4.059.736.00 8.037.764.00
0.00 0.00 0.00
8,037,764.00
Determinando la utilidad operativa, procedemos a obtener algunas razones financieras
ROAT UTILIDAD EN OPERACIÓN
ACTIVOS TOTALES
ROA Ti = 0.19
ROA T2= 0.24
ROA T3 = 0.27
ROA T4 = 0.27
4.8.3 Balance General proyectado
82
Pían de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada
Ccmoro 'ACXKCOO t ic 'o ínsvsi r .c d« ÍQ CoruCrvccJOft
BALANCE GENERAL PROYECTADO
1 1 Activo | Circulante j Bancos Inversiones temporales Cuentas por cobrar Inventarios
4,291,164.61
Pago anticipado ! Iva acreditable
" * " ~ — " ^ ~ * " " • " " * ' ~~~~ ~ ~
1,769,100.00
Suma el circulante I 6,060,264.61
Fijo Terreno I 2,700,000.00 Edificio 13,055,000.00 Depreciación acumulada del edificio :C?,5CC 10
¡ Maquinaria y equipos i Depreciación de maquinaria y equipo l Suma el f i jo 14,449,500.00
Diferido Gastos preoperatorios Amortización acumulada
50,000.00 -2.500 C0
Papelería y artículos de escritorio I 250,000.00 Suma el diferido
Total de activos
Pasivos Proveedores
297,500.00
20,807,264.61
Impuestos por pagar ISR ISPT IMPUESTO LOCAL POR RENTAS IMPUESTO PREDíAL IMPUESTO AL ACTIVO Iva por pagar Dividendos por pagar
I _••-
Total de pasivos
Capital Acciones comunes Utilidades retenidas Resultado del ejercicio
Total de capital
Total de pasivo y capital
1,572,314.46 542,177.40 396,386.25
23,632.50 284,490.00
-
-
2,819,000.61
16,000,000.00 -
3,986,264.00
19,986,264.00
2
9,091,173.11
601,650.00
9,692.823.11
2,700,000.00 13,055,000.00
13,144,000.00
50,000.00 - / "-•• ií I '¡I I
250,001.00 297,501.00
23,134,324.11
•
2,018,369.50 695,989.48 396,386.25
23,632.50 279,369.18
-
-
3,413,746.91
16,000,000.00 199,313.20
5,519,264.00
21,718,577.20
3
12,383,653.48
-
-
12,383,653.48
2,700,000.00 13,055,000.00
11,838,500.00
50,000.00 -2.500 OG
250,002.00 297,502.00
24,519,655.48
2,114,215.84 729,039.95 396,386.25 23,632.50
274,340.53 -
, .
3,537,615.08
16,000,000.00 475,276.40
6,504,764.00
22,980,040.40
22¿05,264¿t | 25,132^24,11 | 28,517,655.4*
4
18,404,904.84
-
18,404,904.84
2,700,000.00 13,055,000.00
-_.t ~ ^ _ >£*. ^ - ' ' w . — u ^
10,533,000.00
50,000.00
250,003.00 297,503.00
29,235,407.84
2,748,179.54 947,648.12 396,386.25 23,632.50
281,282.84 -
-
4,397,129.24
16,000,000.00 800,514.60
8,037,764.00
24,838,278.60
29¿35T407.*41
83
Plan de Negocios en fa Construcción y Operación de una j f a n ^ ^ T j ^ ' ^ ^ M«<CÍIQ O« O Clínica Hospital Privada ^ m 3 _ I L L L ^ P i n f r i o 4* \c <«u*™«*on
n*r^^ UTILIDAD NETA RNCC -
CAPITAL CONTABLE
RCNN1 =0.35
RCNN2 =0.30
RCNN3 =0.30
RCNN4 =0.31
4.9 Análisis de Riesgos
Este análisis lo trataremos distinguiendo entre ios diferentes tipos de riesgos
> Riesgos asegurables.- En los costos del proyecto consideramos las primas que
cobran las empresas aseguradoras por la contratación de los diferentes tipos de
seguros: contra incendio, robo, sismos, etc.
Riesgos relacionados con la vida útil (con el tiempo) de la inversión.- El primer tipo
de riesgo no asegurable es aquel (¿incertidumbre?) que generalmente esta
asociado con la duración de fa inversión y con el cambio tecnológico, al cabo de
unos años puede producirse cambios tecnológicos o de mercado o de gustos que
podrían hacer obsoleta la inversión. Para disminuir los efectos del cambio
tecnológico se contempla la reínversión cada 3 años para actualizar gradualmente
los sistemas, equipos de trabajo e infraestructura, así como una planeación de la
comercialización para alcanzar y mantener el posicionamíento en el mercado.
84
Pian de Negocios en la Construcción y Operación de una j f m T ^ ^ ^ ^ Comoro .Mcwono oc sQ
Clínica Hospital Privada ^ ^ L S . 1 . l _ L L 3 r í n ^ t r a *s ¡o con^^«:on
> Una forma de considerar el factor riesgo proveniente de este "pasar del tiempo"
que podría hacer obsoleta !a inversión es medíante la utilización de una tasa de
interés más alta para descontar los flujos de beneficios.
^L Riesgos involucrados en la actividad misma.- Referiremos este punto al valor
que asumirán los determinados rubros de gasto o ingresos del proyecto con
motivo de variaciones en precios o en cantidades físicas compradas o vendidas.
> El mayor monto de la inversión lo representa la construcción de la Clínica Hospital,
el proyecto ejecutivo esta perfectamente acotado en el alcance de los conceptos
que integran el presupuesto de obra, el análisis de precios unitarios nos da la
tranquilidad de que los costos presupuestados serán los mismos que los erogados
durante esta etapa, sin embargo la planeación de la red de actividades y la
contratación de una empresa de supervisión de obra, reforzarán este hecho.
> En la etapa de operación uno de los riesgos latentes son la de las cuentas
incobrables, fas técnicas de contabilidad establecen la necesidad de calificar la
cartera de clientes con el propósito de generar reservas de capital que permitan
hacer frente a las perdidas que llegarán a ocurrir, así como establecer
lineamientos para la recuperación administrativa y judicial de las deudas de los
clientes morosos.
85
Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una é^^ffl^^ ^$k CcTlc'Q " ' 'ewo <— '<* Clínica Hospital Privada ^ S ^ ^ ü f r » ^ ^''''r" "* Q <onit'"'^ ^
Conclusiones y Recomendaciones
En todo plan de inversión es importante determinar los alcances y objetivos del
proyecto de inversión, se debe seleccionar la metodología que se consideré mejor en
su sector para su aplicación en el análisis y estimación de los beneficios y costos
atribuibles al plan.
La investigación de campo deberá considerar los aspectos como la disponibilidad de
recursos humanos, tecnología, de insumos en la zona, los posibles problemas sociales,
las políticas de desarrollo Federal, Estatal y Municipal, evaluar los servicios con que
cuenta la zona de estudio, investigar los aspectos ecológicos y uso del suelo,
crecimiento de la población; se analice al consumidor en aspectos como: gustos,
preferencias, niveles de ingreso, edad, extracto social al que se interesa conocer;
evaluar a su competencia, a través del análisis FODA.
Se recomienda que para determinar los flujos de inversión, se realicen pruebas de
sensibilidad para determinar los rangos en donde podamos hacer fluctuar nuestros
volúmenes y precios, y de esta forma considerar niveles de confiabilidad aceptables.
El horizonte de evaluación dependerá de los productos y servicios que ofrezcamos a
nuestros consumidores, sin embargo se busca por parte de los inversionistas, que los
retornos esperados se produzcan en el menor tiempo posible, ya que estaremos en
competencia con otras alternativas de inversión.
86
Dffdé Pian de Negocios en la Construcción y Operador! dé* una Clínica Hospital Privada I I B L I O
Cc,-r.aro ' « ' i w c i l o v-s 'a
Bibliografía
Métodos de Investigación Roberto Hernández Sampieri Me Graw Hill, 4a Edición, 2003
Métodos y técnicas de investigación para las ciencias Administrativas Guillermo Briones Ed. Trillas, 3a Edición
Fundamentos de Administración Financiera James C. Van Home. Editorial Prentice-Hall Sexta edición.
Administración Financiera James C. Van Home. Editorial Prentice-Hall Novena edición.
Análisis y Evaluación de proyectos de inversión. Raúl Coss Bu. Editorial Limusa. Segunda edición.
Ingeniería Económica. Gerald W Smith Editorial Limusa. Tercera edición.
Manual del Facilitador. José Giral B. Instituto de Ciencias Económico y Administrativas
INEGI
SS
Periódico Oficial del Estado de Oaxaca
87