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cmic Comoro Mexicana de la Industrio d« lo Construcción CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN MAESTRÍAENADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN "PLAN DE NEGOCIOS EN LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DE UNA CLÍNICA HOSPITAL PRIVADA" T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PRESENTA: ING. FERNANDO MARTÍN LÓPEZ ASESOR: DR. ARTURO PERLASCA LOBATO ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995 OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA OCTUBRE 2006

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cmic Comoro Mexicana de la Industrio d« lo Construcción

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

"PLAN DE NEGOCIOS EN LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DE UNA CLÍNICA HOSPITAL PRIVADA"

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ING. FERNANDO MARTÍN LÓPEZ

ASESOR: DR. ARTURO PERLASCA LOBATO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00954061 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995

OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA OCTUBRE 2006

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DEDICATORIA

Agradezco a Dios por su infinito amor

Con gran cariño y profunda admiración a mis padres

A mi razón de existir, mi esposa Blanca Alba, mis hijos Fernando y Juan Pablo

A mis hermanos, y cuñados

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AGRADECIMIENTOS

Al Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos S.N.C.

A la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

Al Instituto Tecnológico de la Construcción

A los Profesores y Personal Administrativo del Plantel del ITC

Al Doctor Arturo Perlasca Lobato

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Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una ^ í í ^ ^ ^ n ^ ^ k <amon **««»«> <* i° Clínica Hospital Privada ^ | V ^ ^ ^ U ^ P in<*«rio <*« ¡a constnxcco

RESUMEN

El presente trabajo toca la problemática que tienen constructores e inversionistas en

medir el riesgo de la inversión en un negocio ya que comúnmente se toman decisiones^

intuitivas que dan incertidumbre a la inversión, desconocimiento de oferta y demanda,

método de investigación, así como indicadores que van desde la definición del negocio

hasta aspectos financieros.

El objetivo de este estudio es realizar un Plan de Negocios en la Construcción y

Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.

Para establecer una base teórica se expone la definición, concepto y método de lo que

es un Plan de Negocios, así como los puntos principales que lo integran escogiendo el

Modelo Finlandés ya que este tiene mayor apego al ámbito de los negocios en la

construcción.

Se desarrolla el Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica

Hospital Privada obteniéndose como resultado que es un buen negocio en términos

generales, donde se recomienda invertir, teniéndose una rentabilidad de negocio en

marcha en los cinco años, superior a los instrumentos de renta fija que se ofrece al

mercado.

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Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una d í ^ K ^ ^ ^ ^ k ComQro ««cono <¡* m Clínica Hospital Privada ^ < ^ 9 ^ H H ^ ^ i™*j«rio ¿« io coo«ni<d«í

ÍNDICE

CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN Pag.

1.1 Problemas de Investigación 1

1.1.1 Esquema del Problema de Investigación 2

1.2 Justificación 3 1.2.1 Económica 3

1.2.2 Social 3

1.3 Alcance 3

1.4 Objetivos 4 1.4.1 Genérico 4

1.4.2 Específicos 4

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1 Definición y conceptos de Plan de Negocios 5 2.1.1 Introducción 5 2.1.2 ¿Qué es un Plan de Negocios? 5 2.1.3 ¿Porque escribir un Plan de Negocios? 7

2.2 Indicadores económicos 8 2.2.1 Introducción 8 2.2.2 Método del Valor Presente Neto (VPN) 12 2.2.3 Método de la Tasas Interna de Retorno (TIR) 13 2.2.4 Método de la Relación Beneficio Costo 14 2.2.5 Método del Tiempo de Recuperación del Capital (TRC) 15 2.2.6 Criterios para Aceptar o Rechazar un Proyecto de Inversión 16 2.2.7 Utilidad en Operación 17 2.2.8 Rendimiento Operativo de tos Activos (ROAT) 18 2.2.9 Utilidad Neta 19 2.2.10 Rendimiento Neto del Capital Contable 21 2.2.11 Portafolio de Inversión 21

CAPÍTULO III.- MÉTODO

3.1 Tipo de Estudio 23

3.2 Hipótesis 23

3.3 Modelo Operacional de las Variables 23

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3.4 Descripción de las Variables 23

3.5 Diseño de la Investigación 24

CAPÍTULO IV.- PLAN DE NEGOCIOS MODELO FINLANDÉS

4 ¿Cómo escribir un Plan de Negocios? 25

4.1 Descripción de la Idea del Negocio 25

4.2 Evaluación de los mercados y competidores 26

4.2.1 Situación del Mercado 26 4.2.2 Situación del producto 26 4.2.3 Situación de la Competencia 27 4.2.4 Sistema de Distribución 28 4.2.5 Ambiente de Negocios 28

4.3 Análisis FODA 28

4.3.1 Análisis Extemo 29

4.3.2 Análisis Interno 30

4.4 Definición de Objetivos 32

4.5 Comercialización 33 4.5.1 Producto 34 4.5.2 Precio 35 4.5.3 Puesto (Distribución) 38 4.5.4 Promoción 38

4.6 Producción 39

4.7 Gestión 40 4.7.1 Estructura Legal 40 4.7.2 Organización y Control 41

4.8 Finanzas 4.8.1 Flujo de Caja Proyectado 43 4.8.1 Estado de Pérdidas y Ganancias 44 4.8.2 Balance general proyectado 45

4.9 Análisis de Riesgo 46

4.10 Resumen 46

4.11 Evaluación del plan 47

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Plan de Negocio en la Construcción y Operación de una ^ * 2 i ^ W r d f c Comoro vuxxono d« io Clínica Hospital Privada ^ V ^ ^ L ^ L ^ ^ P industrio d« io coostwáon

CAPÍTULO V.-Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.

5.1 Descripción de la Idea del Negocio 48

5.2 Evaluación de los mercados y competidores 49

5.2.1 Situación del Mercado 49 5.2.2 Situación del producto 58 5.2.3 Situación de la Competencia 59 5.2.4 Sistema de Distribución 60 5.2.5 Ambiente de Negocios 60

5.3 Análisis IFODA 61

5.3.1 Análisis Externo 61 5.3.2 Análisis interno 62

5.4 Definición de Objetivos 62

5.5 Comercialización 63

5.5.1 Producto 63 5.5.2 Precio 64 5.5.3 Puesto (Distribución) 70 5.5.4 Promoción 70

5.6 Producción 70

5.7 Gestión 77

5.7.1 Estructura Legal 77 5.7.2 Organización y Control 77

5.8 Finanzas 78

5.8.1 Flujo de Caja Proyectado 78 5.8.1 Estado de Pérdidas y Ganancias 82 5.8.2 Balance general proyectado 83

5.9 Análisis de Riesgo 84

Conclusiones y Recomendaciones 86 Bibliografía 87

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CAPÍTULO I.- INTRODUCCIÓN

1.1 Problema de Investigación

La problemática de la investigación que envuelve el panorama general de esta tesis se

sustenta básicamente en los aspectos técnicos y sociales que envuelven la situación

actual y lo que se pudiera esperar en unos cuantos años mas dentro del universo que

comprende los servicios de salud en general de nuestro país, para ello se tratan los

temas específicos sobre la demanda de estos servicios en instituciones privadas de

salud, específicamente las Clínicas y Hospitales donde se atiende a la población que

solicita estos servicios y donde se ubican los médicos en la consulta externa, interna,

especialidades, hospitalización, entre otras, y la necesidad de un grupo de

inversionistas de apostar por un Plan de Negocios en el cual su inversión tenga los

retornos económicos esperados, para lo cual, tratamos de explicar la situación de

ciertos estratos sociales y el comportamiento que desarrollan dentro de la urbe, con

base en esto se plantea el Desarrollar un Plan de Negocios en la Construcción y

Operación de una Clínica Hospital Privada.

i

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¡nsívitna <)« .o <oasirv«;<wi

1.1.1 Esquema del Problema de Investigación

INCERTIDUMBRE EN LA INVERSIÓN

TOMAS DE DECISIONES

DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO (OFERTA-DEMANDA)

RIESGO DE INVERSIÓN

FALTA DE OBJETIVOS

DESCONOCIMIENTO DE MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

2

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿mrj^ r^k ' = T ~ a '.'cw-ro Clínica Hospital Privada V ^ L * I \ ¡ k ar n^itrode o<jm:r,«od <i

1.2 Justificación

1.2.1 Económica

La justificación económica del proyecto de inversión se basa en las bondades del

proyecto medidas en ingresos, contra los gastos de construcción y operación de la

Clínica Hospital, la utilidad esperada de la inversión en un horizonte de avaluación de 5

años.

1.2.2 Social

Los servicios de atención médica referidos en México como servicios de salud pública

son insuficientes para la demanda de la población, el sector salud se encuentra

colapsado, y esto a originado la presencia, cada vez más importante, de clínicas y

hospitales privados, que atienden al público en general e inclusive son contratados por

propias instituciones gubernamentales quienes subrogan algunos servicios médicos a

las instituciones privadas, aunado a esto un gran número de personas y empresas

contratan seguros de gastos médicos y son atendidos en estos centros, es importante

destacar la tendencia en el comportamiento del gasto de los individuos, en los últimos

años el porcentaje de recursos que destina al pago de servicios de salud, con

respectos a sus ingresos, se ha incrementado notoriamente.

1.3 Alcance

Tema.- Implementación de un plan de negocios.

Giro- Construcción y operación de Clínica Hospital Privada.

Método.- Finlandés año 2004.

Geografía.- Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.

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1.4 Objetivos

1.4.1 Genérico

Realizar un Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital

Privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.

1.4.2 Específicos

> Analizar la problemática referente a la construcción y operación de una clínica

hospital privada en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, Oaxaca.

> Exponer como se sustento de este estudio la metodología formal, definiciones y

conceptos en la realización de un plan de negocios.

> Describir la idea del negocio.

> Evaluación de mercado y competidores.

> Análisis FODA

> Filosofía de la empresa

> Establecer la comercialización, construcción, y gestión del negocio.

> Realizar el análisis financiero y de riesgos.

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CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1 Definición y Conceptos de Plan de Negocios

2.1.1 Introducción

Los empresarios de pequeños negocios tienden a hacer planes muy informales puesto

que asumen que un plan escrito implica mucho tiempo y molestias y, por lo tanto, es

innecesario. Sin embargo, al poner escrito las ideas, un empresario se ve obligado a

meditar sobre los objetivos de la empresa, así como sobre los medios para alcanzarlos,

y las compañías exitosas son conocidas por objetivos y estrategias claras y bien

definidas.

> Una estrategia define qué hacer para alcanzar los objetivos establecidos.

> Las estrategias definen el camino operativo general o la dirección de la compañía.

> La estrategia significa hacer lo correcto.

> Un plan es una descripción detallada de cómo hacer las cosas correctas.

> La metodología del plan de negocios es un modelo de planificación sistemática

para nuevos empresarios. Basado en esta metodología, la presente

investigación incluye orientaciones sobre como preparar un Plan de Negocios.

2.1.2 ¿Qué es un Plan de Negocios?

Un plan de negocios tiene una doble función: uso interno y externo.

Interno:

> El escribir un plan de negocios le ayuda a usted a probar su idea de negocios.

> Usted puede analizar un grupo de ideas de negocios y reflexionar sobre cómo

las pondría en práctica. Más tarde, cuando la factibilidad de las ideas pueda ser

evaluada y cuando tenga la información necesaria disponible, entonces el plan

de negocios puede ser usado para obtener financiamiento.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ é j t j -'-^rr—m. -c-rco .̂ -a<crc! .,* a Clínica Hospital Privada cmic Tsvsírass o Constfv«.or

> El plan de negocios puede ser usado como una herramienta de planificación

para escribir sus operaciones de negocios. Este responde a las siguientes

preguntas:

¿Dónde estamos ahora?, ¿Hacia dónde vamos?, ¿Cómo lo alcanzaremos? -^

> El Plan de negocios es un mapa con señales y puntos importantes con los

cuales se puede monitorear y evaluar el progreso.

"Los planes no son nada; planificación lo es todo" Dwight D. Eisenhower

Externo:

> Para obtener financiamiento del banco u otras instituciones. Para este propósito,

el plan de negocios es esencialmente una herramienta de venta. Al presentar

nuestro plan de negocios a una persona externa, nosotros podemos vender

nuestra idea de negocios.

> Datos de la industria del capital en riesgo indican que aproximadamente 85% de

todos los planes de negocios son rechazados casi desde el inicio; 15% recibe

una consideración seria; pero solamente 5% alcanza la etapa de negociación.

Su meta debe ser este último 5%.

Otras observaciones en relación al plan de negocios:

> El período de planificación depende del tamaño de la compañía, así como del

sector. Para una compañía nueva, usualmente es de 1 a 3 años; para empresas

ya existentes, puede ser de 3 a 5 años.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una éw^^^^i^^k :c^cra M^<-t,« - ° Clínica Hospital Privada \ ^ l L L L k y i w ^ r a ^ ^ o n u ^ . o o a

> El plan debe ser escrito por la gerencia de la compañía - NO POR UNA

PERSONA EXTERNA!!!!

> Si varias personas están involucradas en la gestión de la compañía, el plan de

negocios siempre debe ser preparado como un trabajo en equipo.

> Hay que enfatizar las oportunidades, pero no desestimar las amenazas. Aún

Goliat fue muerto por una piedra de la honda de David.

> El contenido es lo más importante, no tanto el estilo de escribir.

2.1.3 ¿Porqué escribir un Plan de Negocios?

Solamente cerca del 1% de todas las ideas de negocios son exitosas. El proceso de

escribir un plan de negocios puede ser una herramienta muy útil para ayudar a detectar

si su idea está dentro de ese 1%. Le servirá a usted como una guía para sus

operaciones de negocios.

Su desafío es convertir la idea de negocios en una realidad. Sin embargo, después de

cristalizar la visión usted deberá necesariamente planificar. Muchos empresarios

mantienen sus conceptos de negocios completamente en la mente. En esos casos, la

información no es necesariamente compartida con las personas claves de la empresa.

Cuando existe un plan en forma escrita, es más fácil discutirlo y compartirlo con las

personas claves de su negocio. El poner los planes e ideas por escrito, le ayuda a

usted a clarificarles a ellos y al mismo tiempo usted está obligado a meditar y planificar

apropiadamente lo que intenta hacer.

El Plan de Negocios:

> Le ayuda a enfocar el futuro;

> Le ayuda a ampliar su pensamiento;

> Le ayuda a analizar su mercado potencial, su competencia y sus objetivos;

> Le ayuda a obtener financiamiento externo o crédito de proveedores;

No obstante, recuerde que un plan de negocios es un medio par un fin, no el fin en sí.

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2.2 Indicadores Económicos

2.2.1 Introducción.

Toma de decisiones operativas

Metodologías de evaluación de proyectos

El hecho de que a lo largo de nuestra vida debemos tomar un sinnúmero de decisiones,

podría hacernos pensar que el dirigir esfuerzos a estudiar algo que todo mundo hace,

es perder el tiempo. Sin embargo, la mayor parte de las decisiones que tomamos son

triviales, esto significa que no se requiere de ningún procedimiento formal o

estructurado para tomarlas. Además, cuando las decisiones son triviales, las

consecuencias de no tomar la mejor decisión son despreciables. Por el contrario,

cuando tenemos que tomar una decisión importante, no debemos proceder de igual

manera, es decir, no debemos tomar la decisión de una manera intuitiva, si no que

debemos establecer un procedimiento general que nos ayude a seleccionar la decisión

que producirá los mejores resultados para nosotros.

A continuación se presenta una breve descripción de los conceptos más comunes en el

análisis de proyectos de inversión. Los conceptos están ordenados de forma que,

apegándose a esta metodología se consiga tomar las decisiones menos azarosas.

Establecemos este marco conceptual de manera sucinta para entrar de lleno al

contenido del trabajo, en donde se exponen lo que llamamos "métodos" de análisis y

que son, en realidad, explicaciones concisas a las ecuaciones matemáticas más

frecuentemente usadas en la evaluación de proyectos de inversión.

Son estas ecuaciones las que ayudan al decisor a inclinarse por uno u otro proyecto, a

sabiendas de que sus preferencias personales o grupales serán las definitorias.

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Identificación de alternativas.- Cuando nos enfrentamos a una decisión, lo primero

que tenemos que hacer es determinar los posibles cursos de acción que se pueden

seguir. La existencia de posibles cursos de acción es un requisito indispensable en el

proceso de toma de decisiones. Cuando sólo se tiene una sola alternativa de decisión,

no es necesario perder el tiempo en analizar por dónde proceder.

El paso de identificación de alternativas del proceso de toma de decisiones requiere

que se generen todas las alternativas disponibles. Lo anterior significa que se debe

tener mucho cuidado en tratar de incluir todas las alternativas. Para esto debemos

estar capacitados de manera que reconozcamos cuándo ya se han agotado los

diferentes cursos de acción a través de los cuales una decisión puede ser tomada.

Esto no significa que siempre estaremos generando nuevas alternativas y postergando,

por consiguiente, la decisión sino, por el contrario, vale la pena preguntarnos cuándo

vamos a dejar de generar alternativas y a empezar a analizar las disponibles. La

respuesta a la pregunta anterior es clave, ya que de otra manera el proceso de toma de

decisiones sería demasiado lento.

Consecuencias cuantificables.- El siguiente paso es determinar las consecuencias

cuantificables de cada alternativa, es decir, es necesario evaluar todo aquello que sea

factible de cuantificar. Si aplicamos estas ideas generales en la evaluación de

proyectos de inversión, entonces, después de generar las alternativas con las cuales se

puede realizar el proyecto, se debe tratar de expresar en términos monetarios las

consecuencias de cada curso de acción.

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Clínica Hospital Privada — - - " V ^ L H I i kT ¡ntfusír.Q <¡* a c*utfv«:«i cmic

Consecuencias no cuantificables.- Al analizar las diferentes alternativas disponibles,

es muy común encontrar factores que son importantes pero que no se pueden medir

monetariamente, aún así éstos deben ser considerados en el análisis antes de tomar la

decisión. Normalmente lo que se hace es seleccionar aquellas alternativas que

presenten las mayores ventajas monetarias, a menos de que los factores

imponderables pesen más que los que se pueden evaluar objetivamente.

Análisis de alternativas.- Una vez que las alternativas han sido generadas y sus

consecuencias cuantificables evaluadas, el siguiente paso es utilizar algún

procedimiento general que ayude a seleccionar la mejor de ellas. El usar métodos

cuantitativos en lugar de empíricos nos lleva a ser más consistentes en nuestras

decisiones, porque siempre se usaría la misma lógica para arribar a la decisión

recomendada, además, es de esperarse que el usar procedimientos lógicos, basados

en cálculos matemáticos, nos ayudará consistentemente a tomar mejores decisiones.

Es conveniente decir algunas ideas sobre lo que es una buena decisión. Debemos

distinguir entre una buena decisión y un buen resultado. Para la mayoría de las

personas esta distinción no es fácil de hacer. Una buena decisión es una basada en la

información disponible y tomada después de un análisis lógico que considere todas las

consecuencias de las diferentes alternativas. Sin embargo, una buena decisión no

necesariamente producirá buenos resultados, y una mala decisión puede producir

buenos resultados, esto es, nadie espera que una persona obtenga buenos resultados

de todas y cada una de las decisiones que tome, sin embargo, si una persona toma

consistentemente buenas decisiones, entonces, tendrá un alto porcentaje de buenos

resultados.

Control de la alternativa seleccionada.- Los procedimientos para seguir y controlar

las propuestas de inversión seleccionadas aseguran el logro de las metas fijadas por la

organización y permiten mejorar el proceso de planeación al eliminar aquellas

estrategias que conducen a la organización hacia un objetivo no planeado y no

deseado.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ f l í ^ ^ T ^ ^ Cc-rc™ vu^-ro ce Q

Clínica Hospital Privada \ ^ f t 2 ^ ^ ^ 3 ^ " lsus{r!Q «« « <on«^«.on

Mediante procedimientos de seguimiento y control de la alternativa del proyecto

seleccionado, es posible comparar la inversión actual, los ingresos netos obtenidos, y

el rendimiento real obtenido, con las estimaciones de inversión, ingresos netos y

rendimiento esperado del proyecto. Estos procedimientos de seguimiento y control de

las inversiones es muy recomendable que sean implementadas en toda organización,

pues permite comparar los resultados obtenidos con los planeados. Se recomienda

emitir reportes periódicos durante la vida de la inversión de forma que se pueda

cambiar de dirección o establecer medidas correctivas que encaucen o dirijan a la

organización hacia los objetivos planteados.

Valor del dinero a través del tiempo.- Puesto que el dinero puede ganar un cierto

interés cuando se invierte por un cierto período de tiempo, es importante reconocer que

un peso que se reciba en el futuro valdrá menos que un peso que se tenga

actualmente. Es precisamente esta relación entre interés y tiempo lo que conduce al

concepto del valor del dinero a través del tiempo, por ejemplo, un peso que se tenga

actualmente, puede acumular intereses durante un año, mientras un peso que se

reciba dentro de un año no nos producirá ningún rendimiento, lo que significa que

cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos

diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero.

Tasa de Interés: La palabra interés significa la renta que se paga por utilizar dinero

ajeno, o bien la renta que se paga al invertir nuestro dinero. Puesto que estas dos

situaciones se presentan en innumerables formas, es conveniente desarrollar una serie

de fórmulas de equivalencia para determinar el rendimiento obtenido en una

determinada inversión, o el costo real que representa una determinada fuente de

financiamiento.

11

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2.2.2 MÉTODO DE VALOR PRESENTE NETO (VPN)

NET PRESENT VALUE (NPV)

El método del valor presente neto es uno de los criterios mas ampliamente utilizados en

la evaluación de proyectos de inversión.

Consiste en determinar el valor del dinero en el año cero de los flujos de efectivo de los

beneficios, descontando el valor presente de los flujos de efectivo de las erogaciones,

durante la vida útil del proyecto a una tasa determinada.

VPN = £ (B j - / , ) ( ! + i^ J=I

Donde VPN = Valor Presenta Neto. I = Flujo de Inversiones del período j . B = Flujo de beneficios del periodo j . n = Número de periodos de vida del proyecto. i = Tasa de recuperación mínima atractiva.

V P N .

Interés

Cabe hacer notar que se trata de una función monótona decreciente, ya que al aumentar la tasa de interés el valor presente neto decrece.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <i cmic Ccínofo M ínccno de ;a

2.2.3 MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

INTERNAL INVESTEMENT RETURN (IIR)

Es un indicador económico ampliamente acepado para establecer la rentabilidad de un

proyecto. Se define como aquélla tasa de interés que iguala a cero el valor actual neto

de los flujos de efectivo del proyecto.

TIR

¿ (Bj-^Mi+i'r - o

Donde:

B n

= Aquella tasa que hace que el valor presente neto sea cero = Flujo de Inversiones del período j . = Flujo de beneficios del periodo j . = Número de periodos de vida del proyecto.

VPN

Area de Inversión

•-Interés

Area/de no inversión.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una éféÉfift$^!^ cc.-r-o M«<r.ra .„« a

Clínica Hospital Privada ^ ^ • 3 g [ ^ ^ ^ 1 " , ! " ° i<: ° coní?,-v«,on

Consideraciones:

Existen proyectos con varias tasas de retorno, esto porque en el flujo se presentan

tanto beneficios como inversiones de manera alternada (esto hace que la función

presente cambios de signos) y se recomienda utilizar otro método de evaluación.

La TIR considera que los intereses obtenidos en los distintos periodos, se reinvierten

en el mismo proyecto, situación que en la realidad es muy poco probable que se

presente.

Por lo anterior este método tiene fuertes limitantes a considerar.

2.2.4 MÉTODO DE LA RELACIÓN BENEFICIO COSTO (B/C)

Este método equivalente consiste en dividir el valor presente neto de los flujos de

efectivo de los beneficios generados por el proyecto entre el valor presente de los flujos

de efectivo de las inversiones, este indicador nos muestra si tenemos mas beneficios

que costos en la inversión de este proyecto.

n

B/C = ^ -j

Donde B/C = Relación Beneficio Costo. I = Flujo de Inversiones del período j . B = Flujo de beneficios del periodo j . n = Número de periodos de vida del proyecto. i = Tasa de recuperación mínima atractiva.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic

Por lo tanto, para que el proyecto sea atractivo utilizando este método, la relación debe

ser mayor a uno.

2.2.5 MÉTODO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL(TRC)

Este indicador nos muestra el tiempo en el que recuperaremos la inversión realizada en

el proyecto y se define como el punto en el tiempo donde se igualan los flujos de

efectivo actualizados tanto de los beneficios como los de las inversiones.

TRC

¿ B (1 +/) '* = ¿ I (1 +/) '' J=I j=i

Donde TRC = Tiempo de Recuperación de Capital. I B

t* a cero.

B

= Flujo de Inversiones del período j . = Flujo de beneficios del periodo j . = Tasa de recuperación mínima atractiva. = tiempo en el que los beneficios y los gastos actualizados (VPN) son igual

TRC

Tiempo

15

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic Comoro 'Aen<^n<3 efe 'a

2.2.6 CRITERIOS PARA ACEPTAR O RECHAZAR UN PROYECTO DE INVERSIÓN

De los cuatro métodos de evaluación que se mencionan anteriormente, se resume a

continuación los puntos más relevantes a considerar para cada uno de ellos en su—

aplicación tratándose de proyectos independientes.

PROYECTOS INDEPENDIENTES

DE INVERSIÓN

VALOR PRESENTE NETO

TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

>0

TASA INTERNA DE RETORNO >m

RELACIÓN BENEFICIO COSTO >1

<h

RECHAZO

<0

<m

<1

>h

INDIFERENCIA

=0

=m

=1

=h

Donde:

n m h

= Número de periodos. = Tasa de recuperación mínima atractiva. = Horizonte de tiempo en el que se desea recuperar la inversión.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ifiE^^^fitk Cc;r,=f<1 'Aewano v« o Clínica Hospital Privada V ^ E 111 U ™ ¡nsvitrm «« o com«rv«;<» <f

2.2.7 UTILIDAD EN OPERACIÓN:

Comúnmente la utilidad operativa se puede definir como aquella utilidad que tiene la

empresa para hacer frente a sus obligaciones tanto financieras como fiscales.

Ventas netas - Costo de ventas - Otros gastos - Depreciación y Amortización + Otros ingresos Utilidad en Operación.

Donde:

Ventas netas: considera el efecto de las devoluciones para las cuales deberá existir un

supuesto de evaluación con base en la experiencia estadística.

Costo de ventas: se considera a la suma de los costos de producción (gastos de la

planta, p.e. comedor, renta de la planta, etc.) más los gastos de estructura (gastos que

se incurre independientemente del nivel de producción p.e. gastos de ventas, gastos

administrativos, etc.).

Otros gastos: incluye gastos diferentes a la operatividad del negocio.

Otros ingresos: incluye ingresos diferentes a la operatividad del negocio.

Depreciación y Amortización: se calcula a partir de la ley del I.S.R., artículos

39,40,41,42,43 y 220.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <1 cmic Comerá Wc-cxc-o va 'o

UTILIDAD OPERATIVA

cost, direc. de prod.

Marg. direc

Ventas netas

t cost. vtas.

Otros Gtos

Deprec. y Amortizac.

Otros ingresos

Utilidad Operativa

2.2.8 ROAT (Rendimiento Operativo de los Activos)

Es la relación entre la utilidad en operación sobre los activos totales; es la rentabilidad

sobre los activos; es el retorno sobre los activos.

Se puede considerar como una medición del costo de oportunidad de la empresa, así

como también es un fuerte indicador que se utiliza para tomar la decisión de inversión

en un portafolio.

Esta razón financiera de rentabilidad, nos indica que tan eficientemente se están

utilizando nuestros activos

Es importante destacar que no existe un nivel de ROAT determinado, ya que este

depende fuertemente del sector al que pertenezca la empresa.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿mf^^^^k í o~o r o *<̂ «<-<-° o« a Clínica Hospital Privada \ m * 11 i i * y -ilustro d« « Ofi^^«,or, <i

n ^ , ^ UTILIDAD EN OPERACIÓN ROAT=

ACTIVOS_ TOTALES

2.2.9 UTILIDAD NETA

La utilidad neta se puede definir como aquella utilidad que tiene la empresa después de

los gastos e ingresos financieros, de las obligaciones frente al fisco, a sus empleados y

a sus accionistas.

Ventas netas - Costo de ventas - Otros Gastos - Depreciación y Amortización + Otros ingresos Utilidad en Operación.

- Gastos Financieros + Ingresos Financieros -ISR -PTU - Dividendos

Utilidad Neta

Donde:

Gastos financieros: monto que considera el valor de la deuda, la vigencia, los periodos

de gracia, la tasa de interés y las amortizaciones.

Ingresos Financieros: incluyen intereses sobre efectivo en bonos o certificados,

dividendos de filiales, intereses y recargos a clientes y deudores, etc.

ISR: Se calcula de acuerdo a la ley del Impuesto Sobre la Renta.

PTU: Se calcula de acuerdo a la ley del Impuesto Sobre la Renta y la amortización de

pérdidas no deberá afectar la participación de utilidades correspondientes a los

trabajadores.

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Plan de Negocios en la Con Clínica Hospital Privada

C I I C istaiccion y Operaciónde una

l l B L I O T E <fllIC 'icuUr.o <j« Q <on¡trj« on

Dividendos: Derecho de los accionistas por la inversión en la empresa por un periodo

determinado.

UTILIDAD NETA

Ventas netas

cost, direc. de prod.

Marg. direc

cost. vtas.

Otros Gtos.

Deprec. y Amortizac.

Otros ingresos

I Utilidad

Operativa

I Gtos. o Ing. Financieros

Utilidad antes de imp

ISR y PTU.

Dividendos

T Utilidad Neta

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una • j ^ W ^ ^ -cmcro -«UXKCHO o« Clínica Hospital Privada \ ^ 3 J I i i y ¡nivüna <j« Q <on*n-«:on < l

2.2.10 RNCC (Rendimiento Neto del Capital Contable)

Esta razón de rentabilidad es la que comúnmente se utiliza para medir el rendimiento

que se otorgará a los accionistas ya que esta reflejará el incremento o decremento del~-

patrimonio de estos, es decir, determina el incremento o decremento real de la acción,

así como la capacidad de crecimiento de la empresa.

D A r ^ ~ UTILIDAD NETA RNCC = CAPITAL CONTABLE

2.2.11 PORTAFOLIO DE INVERSIÓN.

Cuando se tienen que tomar decisiones de inversión con restricciones de capital como

comúnmente sucede en la realidad, bajo una gran diversidad de alternativas, se debe

seleccionar aquellas que tengan la mayor viabilidad económica y de esta forma ir

agotando los recursos en un orden de mayor a menor atractividad de nuestro portafolio

de proyectos.

En la siguiente tabla se ejemplificará un portafolio de inversión con restricción de

capital, utilizándolos criterios de evaluación anteriormente descritos.

Capital disponible para invertir en el portafolio:N$ 1,300,000.00 Tasa de interés 6%

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una jt^Jt J ' "] f i l l Cc"r-fC) ''«w^o ^ = Clínica Hospital Privada X ^ J ^ ^ I ^ I r ¡lívuno <J« Q ccn«.->,«.or

P O R T A F O L I O D E P R O Y E C T O S

Tiempo A B C D

0 1 2 3 4

VPN B/C TIR

-150,000 110,000 55,000

2.72 1.02 7.5

-50,000 10,000 10,000 10,000 30.000 0.49 1.01 6.4

-950,000 50,000 50,000

1050,000

17.27 1.02 6.9

-100,000

125,000

-0.99 0.99 0.4

Secuencia de la decisión de inversión en el portafolio:

Proyecto C: 950,000 Proyecto A: 150,000 Proyecto B: 50,000 Proyecto D: nada

La mayor tasa de retorno la proporciona el proyecto A con un 7.5%, sin embargo el

proyecto que maximiza el patrimonio de los accionistas es el proyecto C con un VPN de

17.27, esto nos lleva a reflexionar que el criterio de la TIR no siempre es el

determinante en la decisión de inversión en un portafolio de alternativas y por lo tanto

los recursos se agotarán en la secuencia que muestra la tabla anterior.

Considerando como criterios de decisión para evaluar un portafolio de inversión de

alternativas a través del ROAT y el RNCC se tiene que cuando se presenta un

portafolio de inversiones en empresas cuya base de información sean sus estados

financieros, tenemos la opción de poder evaluar la oportunidad de inversión a través de

las razones de rentabilidad, sin olvidar el criterio del sector al que pertenezca dicha

empresa.

Generalmente los recursos de capital se enfocarán aquella empresa del portafolio que

presente el mejor rendimiento sobre sus activos.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada d cmic Cc/r.cro W I U K C P O os 'a

¡ncvsfno d« c Const/»-«:wt

CAPITULO III.- MÉTODO

3.1 Tipo de Estudio

La presente investigación es de tipo descriptivo, documental (Dankhe 1988) ya que

determina y mide las variables que inciden en la factibilidad de un Plan de Negocios en

la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca

de Juárez, Oaxaca, con la aplicación de metodología formal.

3.2 Hipótesis

H1: la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de

Oaxaca de Juárez, Oaxaca, tiene factibilidad de realización a través de un Plan de

Negocios.

3.3 Modelo Operacional de las variables

X1 i Metodología del Plan de '< Negocios

Y1 Construcción y

Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de Oaxaca

de Juárez, Oaxaca.

VARIABLE INDEPENDIENTE

3.4 Descripción de las Variables

VARIABLE DEPENDIENTE

X1: Plan de Negocios.- Es un modelo de planificación sistemática para nuevos

empresarios y/o inversionistas basado en una metodología que minimiza el

riesgo en la inversión y cuyos apartados dan desde la definición del negocio

hasta el análisis financiero y de riesgo.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada ! \ ^ ^ ¿ ^ ^ ^ ^ ¡ ^ « n a ¿« <¡ <cnií.-v<*,or¡ <i cmic

Y/; Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de

Oaxaca de Juárez, Oaxaca.- Concepto de negocios cuyo giro principal es la de

suministrar servicios relacionados en el área de salud médica y que es la fuente

principal de ingresos.

3.5 Diseño de la investigación

El presente estudio se da con base en un NO EXPERIMENTAL dada la dificultad por

parte del investigador para manipular las variables que inciden en el desarrollo de un

plan de negocios y solo limitándose a estudiar el fenómeno en su contexto natural.

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Clínica Hospital Privada \ ^ 9 j ^ L j L ^ L ^ P msujtra ¡j« <¡ consu^.^ Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una

CAPITULO IV.- PLAN DE NEGOCIOS MODELO FINLANDÉS

¿Cómo escribir un Plan de Negocios?

El Plan de Negocios debe incluir las siguientes secciones:

1. Resumen

2. Descripción de la Idea de Negocios

3. Evaluación de Mercados y Competidores

4. Análisis FODA

5. Definición de Objetivos

6. Comercialización

7. Producción

8. Gestión

9. Finanzas

10. Riesgos

Comencemos con la segunda sección, ya que el resumen se escribe al final.

4.1 Descripción de la Idea de Negocios

Teniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente

posible. Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del

producto o servicio y para qué sirve. Haga una evaluación de las características

particulares o distintivas de su producto y una descripción de cómo estas ventajas

benefician a sus clientes. Presente también un análisis sencillo de la tecnología que

usará.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una tfWfa^'^VnA CCTV:5ro Vi»<=ro ^ o Clínica Hospital Privada ^ Ü 5 ¿ ^ U ¿ 3 ^ ! n=vs í rQ -c Q con^r^on

4.2 Evaluación de los Mercados y Competidores

Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan

suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo

análisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, su segundo paso será la

definición del mercado para su producto. Para ello, usted necesitará hacer algunas

preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macroambiente) y después

trabajando hacia aspectos más específicos del mercado (microambiente).

Las siguientes cinco secciones describen los tipos y categorías de información que

usted necesitará revisar para evaluar el mercado para su idea de negocio:

4.2.1 Situación del Mercado

Analice primero la necesidad que usted espera satisfacer. Haga después una

descripción general de la cobertura de mercado:

> Tamaño estimado, tasa de crecimiento

> Extensión geográfica y segmentos

> Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra

> Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia:

precio, calidad, servicio, reputación.

> Definición de su grupo potencial de clientes:

> Explique como está segmentado el mercado general e identifique los segmentos

que son de interés para su negocio.

4.2.2 Situación del Producto

> Ventas de productos competitivos o complementarios

> Precios de productos competitivos o complementarios

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ á É ^ i i T ^ ^ £°-^fo \wxxcno « Q

Clínica Hospital Privada ^ - - 3 ^ 1 ü ^ f c 3 ^ M5««r!a<i«.o<on«rv«:cr>

> Márgenes de ganancia promedio en su negocio

4.2.3 Situación de la Competencia

Un buen análisis de competidores es crucial.

> Competidores: ¿Quiénes son mis potenciales competidores, qué tan grandes

son y cómo están organizados?, ¿En cuáles áreas son fuertes mis

competidores?, ¿Dónde son vulnerables y cómo puedo explotar esto?

> Cuota de Mercado: ¿Cómo está distribuida la cuota de mercado entre los

diferentes actores en el mercado?

> Producto: ¿Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en términos

de precio, desempeño, confiabilidad y otros?, ¿Qué hace a mi producto superior

o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la imitación?

> Estrategias de Mercado: ¿En base a qué compiten mis rivales: precio, ventas,

volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad, servicio?

> Otras características: ¿Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?

> ¿Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la

competencia a mi entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es así, cómo?

Seguirán otros mi iniciativa?

El análisis de la competencia puede generar una gran cantidad de información muy útil.

Su plan debe resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión de cómo

trabaja el mercado.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una fmfí^^T^k C cTo ro "*«KC«° <->« ° Clínica Hospital Privada V ^ J ^ ^ ^ ^ M i ^ ¡n=«*^° <>« « <*i«fv<ti<>n

4.2.4. Sistema de Distribución

Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo son llevados

allí. ¿Están sus competidores vendiéndolos directamente a los usuarios finales o son

entregados por intermediarios? En este último caso, ¿cuáles son los márgenes de

ganancia promedio de los intermediarios?

4.2.5. Ambiente de negocios

> Ambiente económico

> Ambiente tecnológico

> Ambiente político/legal

> Ambiente social/cultural

4.3. Análisis FOOA

El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con respecto

a la idea de negocios, de tal forma que usted pueda establecer objetivos para su

negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su

compañía e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del

análisis FODA, usted puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en ventajas

competitivas.

Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su

empresa. Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del mercado.

El análisis extemo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compañía,

mientras que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden

afectar la capacidad de su compañía para lograr sus objetivos. La información

generada por el análisis FODA será utilizada para establecer objetivos y para definir

estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del plan de negocios.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / í i ^ ^ ^ k cam^a \ieat=na .« a Clínica Hospital Privada \ J ^ ^ H ^ L p ^ mo«*ir¡o <j« -.a nonunion

El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la

implementación del plan de negocios.

Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:

> Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en los factores

externos; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación

o el fenómeno El Niño).

> Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores internos

(ejemplo: organización, producción, etc.)

4.3.1. Análisis Extemo

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación de la

misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros

pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de manera

positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la misión y

objetivos de la compañía.

Tipos de factores externos:

Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos.

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado, comportamiento de

la clientela, segmentación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos

competidores que están entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la

industria, etc.

Ejemplos de oportunidades:

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una f fgVJ } f Jk ícmoro 'Azmcno *s ¡o Clínica Hospital Privada ^ O ^ ^ ^ ^ ^ ^ T ¡nwstr.a <)« ;o con«fv«¡cf« <Í

> Incremento en el poder adquisitivo

> Cambios favorables en el comportamiento de la clientela

> Precios de materia prima bajando

> Acceso a nueva tecnología

> Acceso a nuevos mercados

> Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas:

> Recesión económica

> Conflictos políticos

> Inflación acelerada

> Competencia en crecimiento

> Productos competitivos

> Disminución del poder adquisitivo

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y

que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.

4.3.2 Análisis Interno

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,

dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores

establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos.

En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos factores

internos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales: producción;

comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / á ^ ^ ^ k co-nom "Aeu<cno <.* a Clínica Hospital Privada ^ J Ü ^ ^ ^ ^ M P » ^

lncgstr,a *= a ̂ on^f*^*"

Ejemplos de fortalezas:

> Bajos costos de producción

> Personal calificado

> Buen control de calidad

> Precios competitivos

> Buena reputación

> Acceso a materias primas escasas

> Buena ubicación de la compañía

> Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades:

> Maquinaria inadecuada

> Tecnología obsoleta

> Pobre calidad de productos

> Falta de planificación

> Inadecuados métodos de fijación de precios

> Limitada capacidad de producción

> Organización ineficiente

> Inadecuados esfuerzos de comercialización

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en

el éxito de la empresa.

Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la

empresa

Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ a í ^ ^ n r S f c ^moro *Aen<cno d« ¡o Clínica Hospital Privada X m j g U u ^ F inowitro<J« «connrv«¡or>

4.4. Definición de Objetivos

El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines

definen adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión) y al

análisis FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro de un marco de tiempo de

3 a 6 años; no se puede elaborar ningún plan detallado para alcanzarlos.

Por consiguiente, se realizará una planificación más detallada para un plazo más corto,

usando etapas intermedias que son llamadas objetivos. Para el propósito del plan de

negocios, usted se debe enfocar en la definición de objetivos para un año.

Los objetivos deben ser

> Realistas

> Medibles

> Cuantificables, cuando sea posible

> Desafiantes

El éxito de la compañía depende de la capacidad para definir sus objetivos y de

su determinación para alcanzarlos.

Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de

mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son algunos

ejemplos:

"A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta de

XXXXUSD"

"Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXX unidades"

"Después de dos años de operaciones, estaré considerado entre los 3 principales

proveedores del producto Z en el distrito Y (medido por el volumen de ventas)"

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ S ^ ^ ^ n f ^ ^ Comaro :*«<a» <** !« Clínica Hospital Privada V ^ ^ ^ ^ ^ J F tn<*>«no <*« so c*ii<rv«¡w!

4.5 Comercialización

Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el mercado,

ha analizado la situación interna y externa, a través del análisis FODA, y ha establecido

los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo captar el mercado.

Decida la estrategia que quiere aplicar para el logro de sus objetivos. Las opciones de

estrategia básicas están relacionadas con el "mercado meta" y el "marketing mix",

como un todo.

La definición del mercado meta responde a la pregunta: ¿quiénes serán sus clientes?

Mercado Meta

Usted no puede satisfacer a todos los clientes de un mercado dado , al menos, no a

todo los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir

en sus gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y prácticas de compra.

Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un mercado.

Las principales variables para la segmentación del mercado son:

> Geográficas (región, tamaño del país, tamaño de la ciudad, etc.)

> Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza,

nacionalidad, etc.)

> Sociales (clase social, estilo de vida, personalidad, etc.)

> Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del

usuario, nivel de fidelidad, actitud hacia el producto, etc)

> Usted ha determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora

la tarea es seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede

servirles de la mejor manera posible.

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Plan de Negocios en ia Construcción y Operación de una éfwK^^^íu^ cc™w *mwo -« Q Clínica Hospital Privada ^ ^ y ^ L ^ L L ^ r n=«str.o de o <on«fv«,on

> Estrategia de Comercialización

> La definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en

su caso (combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes

preguntas:

> ¿Cuál es la ventaja competitiva de su producto?

> ¿Cuál es la relación precio - calidad que usted pretende?

> ¿Cómo le gustaría ubicar su producto en el mercado?

> ¿Cómo diferenciará su producto?

> ¿Cómo va a informar a sus potenciales clientes acerca del producto?

Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo (a) para definir

las cuatro P de su marketing mix.

4.5.1 Producto

En una sección anterior (4.1), se ha descrito el producto o servicio que está

dispuesto(a) a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes

al mercadeo del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de estos

aspectos afectará grandemente la respuesta de los clientes hacia su producto.

Calidad del Producto: Durabilidad, confiabilidad, facilidad de operación y reparación,

usted debe esforzarse por una consistencia de alta calidad.

Característica del Producto: Para diferenciar el producto, ejemplo un modelo con corte

bajo.

Características extras significan más valor agregado. Diseño del Producto: - Estilo

ejem. relojes Swatch, carros Porche, rasuradota Philips.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ñéí^^Ta^ CoiT,ora Centono «,« ¡o Clínica Hospital Privada \ 3 ^ ^ ^ ^ L ^ ^ ¡nutria <j« ¡o cofuifvcuon

4.5.2. Precio

El precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas;

todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación de precios y

la competencia de precios son los aspectos más difíciles para los empresarios.

Los errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al costo; precios que

no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado;

fijación de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que no

son variados suficientemente para los diferentes productos y segmentos.

El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia

razonable. Debe ser, también, compatible con la definición de valor del cliente.

Este capítulo ayuda a responder a las siguientes preguntas:

> ¿Qué precios va usted a cobrar?

> ¿Qué cantidades está planeando vender?

> ¿Cuáles serán sus costos?

La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y externos:

Factores Internos

> Objetivos de comercialización

> Estrategia de comercialización

> Costos

> Factores Externos

> Tipo de mercado y demanda

> Precios y ofertas de los competidores

> Otros: inflación, leyes, regulaciones

> gubernamentales, etc.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ¿fmfiT^^^^ ccmom •Aea<=nQ ,« Q Clínica Hospital Privada x j j ^ f l I I I I W msustr.oie o<onjíf\,«j«i

Costos:

Los costos establecen el precio mínimo que usted puede cobrar por su producto.

Usted quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y

venta del producto y que también le brinde una tasa de retorno favorable.

Diferentes tipos de costo:

> Costos Fijos (Costos Indirectos)

Costos que no dependen de la producción o nivel de ventas, que no pueden ser

fácilmente asignados a cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento,

administración, etc)

> Costos Variables (Costos Directos)

Costos que varían directamente con el volumen de producción (ejem: materia prima,

costo de mano de obra)

> Costos Totales

= La suma de costos fijos y variables

Opciones Básicas para Fijación de Precios:

El precio que usted va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una

ganancia y aquel que es muy alto para generar cualquier demanda.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una í f f l f ^ ^ ^ ^ ^ <o.-r.oro vu-iKcno &¡ Q Clínica Hospital Privada ^ * 5 l ¡ ^ U Ü i ^ incíus$nQ d« Q con«r««j«i

Los costos de producción establecen la base para el precio; mientras que las

percepciones del cliente sobre el valor del producto, establecen el techo.

Es importante considerar los precios de los competidores y otros factores externos e

internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos.

Las principales orientaciones para la fijación de precios son:

Fijación de Precio basada en el Costo

> Costo más "algo" (agregando al costo del producto, el margen de ganancia

deseado)

> Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el que los

costos fijos y variables son cubiertos)

> Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, estableciendo los

objetivos para la ganancia meta)

Fijación de precio basada en el Comprador

> El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del vendedor

Fijación de Precio basada en el Mercado

> El precio está basado principalmente en el precio de los competidores (precio

de tasa corriente)

Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqué

es así; por ejemplo: diferente estructura de costo, características superiores, etc.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^^^P^^^k Ccmoro *A«KCOO <*« ¡a Clínica Hospital Privada ^ V ^ ^ ^ H ^ ^ P ¡ntfuitr.o<¡% «constricción

Mantenga en mente que una de las faltas más comunes de cualquier nuevo negocio es

la subestimación de precios; reduciendo el margen desde el inicio.

4.5.3 Puesto (Distribución)

El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición de

los clientes meta.

Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los productos

directamente a los usuarios finales o entregarlos a través de intermediarios.

Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por sus

recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera eficiente y

económica.

Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen de ganancia se va hacia

ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si usted mismo(a) se encargara

de la distribución.

Las preguntas aquí son relativamente directas:

> ¿Qué canales de distribución existen?

> ¿Cuáles de ellos usará usted?

4.5.3 Promoción

La promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y

convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de

promoción son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y e ventas

personales.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ " d ^ ^ ^ T í * ^ Ccí7,Qro "*«<=«<» ce o Clínica Hospital Privada X S ^ ^ ^ ^ M P ^ -ncuitrio <*« o <on*rv«i<xi

¿Qué herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de mercadeo?

Este capítulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

> ¿Cuáles son los objetivos de las actividades promocionales que va a realizar?

> ¿Cuál es el mensaje que quiere enviar?

> ¿Cuáles son los medios que usará?

> ¿Cuánto está dispuesto(a) a gastar para promocionar su producto? Los criterios

más populares son: gastar lo que la empresa puede absorber; usar un

porcentaje de las ventas; basar la promoción en los gastos de los competidores;

basarla en el análisis y valoración de los objetivos y metas de comunicación de

su compañía.

4.6 Producción

Trate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos

involucrados en la elaboración de su producto.

Trate de hacerla simple.

Concéntrese en aspectos claves, como:

> ¿Qué materiales y/o equipo necesitará y cuál será el costo?

> ¿Dónde obtendrá lo anterior?

> ¿Cómo va a elaborar su producto y como opera el proceso de producción?

> ¿La relación entre la fabricación interna y el uso de subcontratistas externos;

> ¿Costos de fabricación estimados. Es esencial que usted comprenda muy bien

cuáles son y cómo serán controlados o reducidos;

> ¿Dónde va a ubicar su negocio y porqué?

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / 5 P ^ f ¡ ^ Comoro M«<C<IO O« ;« Clínica Hospital Privada \ ^ 3 ^ ^ ^ ^ ^ ¿ j P tncuUna «¡« ;<j Cínj{rv«¡on

> ¿Requerimientos en términos del local: uso, tamaño, costo y potencial para la

expansión;

> Calidad: ¿cómo será monitoreada?

No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos.

Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden ocurrir

los problemas y que tiene una forma de atenderlos. Puede ser útil preparar un

programa preliminar de producción y anexarlo a su plan de negocios.

4.7. Gestión

El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la

compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando que

tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el líder y

debe poder dirigir a su gente de forma que tenga la voluntad y la capacidad de hacer

cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, aún a una pobre

organización, operar exitosamente; mientras que gente pobremente motivada puede

perjudicar el desempeño de la mejor organización.

Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar de

proveer información sobre la estructura lega! así como sobre aspectos organizacionales

y de controles de su negocio.

4.7.1. Estructura Legal

Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las

pequeñas empresas, las formas más comunes de organización son:

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una étm^^^T^k Camora ¡««wono <* ¡<» Clínica Hospital Privada X ^ l ^ ^ ^ u ^ P indonm <¿« ia c*utru«ion

> Propietario individual: una sola persona es la propietaria. El/ella es responsable

por todas las deudas de la empresa.

> Sociedad: dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las

deudas de la empresa puede ser compartida entre los socios.

> Corporación: el capital de la empresa es formado a través de la venta de

acciones. Los accionistas son propietarios y son distintos de la corporación.

> Cooperativa: formada por un grupo de productores independientes que tienen

una organización para comercializar de manera conjunta. Esta forma es común

en agroindustria.

La selección de la estructura legal depende de las necesidades de su negocio, sus

recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es

recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica necesaria

para manejar el negocio por su cuenta.

En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si se va a

contar con más de un propietario, explique cómo serán definidas las responsabilidades.

Explique porqué está usted o el propietario particularmente calificado para manejar el

negocio.

Analice también en qué áreas necesitaría desarrollar su conocimiento y habilidades

para administrar su negocio exitosamente.

4.7.2. Organización y Control

Si su negocio emplea a más personas, usted necesita desarrollar una organización que

haga posible lograr sus objetivos.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una mwE^^ÍT^k Ccmo™ ^ « ¡ w <*« Q Clínica Hospital Privada ^ O ^ H T ^ M ^ " ,*' , tn<1 dc io ^^"«^«¡oo

Usted puede diseñar un arreglo organizational de su negocio después que haya

identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y

definido las responsabilidades de cada persona involucrada. Analice también las

futuras necesidades de reclutamiento de personal.

El control, en este contexto, significa guiar algo en la dirección intencionada.

Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su producto o servicio

está al nivel que usted ha definido, que los costos de producción no están excediendo

el presupuesto y que sus empleados están siguiendo los procedimientos de producción

acordados. Estos aspectos tienen que ver con la producción, pero el establecimiento de

las bases para un control sistemático, es una parte inherente a la gestión y está

directamente relacionada con la organización de su negocio.

4.8. Finanzas

Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de

planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su

negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio

están especialmente interesados en conocer si su negocio tiene bases financieras

seguras.

El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su estrategia e

identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres

proyecciones (o pro-forma): proyección de flujo de caja, estado de pérdidas y

ganancias y balance general.

Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no

pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista posible con las

predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una / Í ^ F T ^ Comoro ."Acn<=no ce o Clínica Hospital Privada x S ^ ^ ^ L k ^ fióu«r.« <¿<t a <onnn,«¡<m

Los problemas más comunes con los planes de negocios son el sobré optimismo y el

cálculo irrealista del tiempo que tomará el logro de las metas.

4.8.1 Flujo de Caja Proyectado

Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, en

un período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto dinero necesita

emplear antes de que comience realmente a tener ganancias es su negocio y qué tan

pronto va a ser recuperado dicho dinero. Esto le dirá también cómo y cuándo el dinero

entrará a su negocio y cómo y cuándo saldrá de su negocio, durante los siguientes

meses. Esto le da información de cuánto dinero tendrá en su caja. Al hacer una

proyección del flujo de caja, usted evita una quiebra repentina por la subestimación del

tiempo que tomará obtener los pagos de sus compradores. Los acreedores están

interesados en ver su proyección de flujo de caja porque éste da una idea de la liquidez

de su negocio.

La proyección puede hacerse de la siguiente manera:

Modelo de una proyección de flujo de caja al iniciar el negocio

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Entradas

Balance

Capital

Préstamos

Ventas

nil

TOTAL IN

Salidas-

Equipo

Mano de obra

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Materiales

Salarios

Otros

TOTAL

BALANCE

La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva hacia

y desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias muestra

cuáles son las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo determinado.

4.8.2 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado

Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de

ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de

tiempo. Esta es una proyección del total de ventas, costos y ganancias para un período

determinado. Es usado para describir los ingresos esperados versus los gastos

esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios como a los

acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente distribuida,

parcialmente como dividendo para el/los propietarios(s) y parcialmente para el pago de

la deuda.

Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás, es

decir, es realizado anualmente y compara los ingresos de su negocio versus los gastos

durante el año anterior.

He aquí un formato para un estado de pérdidas y ganancias proyectado.

Modelo de un estado de pérdidas y ganancias

1) El costo de la materia prima debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del

período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada puede ser

calculada de la siguiente manera:

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Inventario al inicio del período + inventario a ser adquirida durante el período -

inventario remanente al final del período.

2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse

lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada

depreciación. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted

espera que bajará la maquinaria y el equipo durante el período de planificación. Un

ejemplo: el valor de una máquina que compra hoy es USD 5000 y usted estima que se

va a deteriorar después de cinco años de uso diario. La reducción anual del valor es

entonces 5000/5= 1000 (= 20% de depreciación anual). Puede decirse también, que el

uso de la maquinaria le cuesta USD 1000 anualmente.

4.8.2 Balance general proyectado

El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cómo

está siendo usado (el activo). Este es "una foto instantánea" del negocio, mostrando las

fuentes y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general indica

entonces la necesidad de capital externo para manejar su negocio. A continuación se

presenta un modelo para un balance general simple, para describir la situación

financiera esperada para su negocio al final del período de planificación:

Modelo de un balance general simple

Cómo es usado el dinero

(activo)

De dónde vino

(pasivo)

Equipo XXX

Materia prima XX

Salarios XX

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Materiales XX

XXX

Préstamos XXX

Capital de proprietario XXX

XXX

4.9. Análisis de Riesgo

Existen dos formas de analizar los riegos inherentes a su futuro negocio: a) abordando

los riesgos asociados con la propuesta, en cada etapa en la que ocurren (es decir,

producción, fijación de precios, etc) ó b) concluyendo su plan con un capítulo separado

para abordar los riesgos.

En cualquier opción que escoja, es importante que usted sea:

> Realista en la valoración de riesgos

> Ni selectivo (a) ni sobre pesimista acerca de las dificultades

> Claro(a) acerca de cómo pretende minimizar los riesgos

> Cuidadoso(a) de potenciales objeciones a su propuesta

4.10. Resumen

La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de

negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página.

Empiece con una oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que sea

muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio.

Después usted puede pasar a describir

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> El mercado que usted pretende penetrar;

> Los beneficios específicos ofrecidos por su producto o servicio;

> Las características peculiares y factores que incrementan las oportunidades de

éxito;

> La organización de su negocio y la capacidad de gestión;

> El estado que su idea de negocios ha alcanzado hasta ahora;

> Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales será

utilizado el financiamiento;

> Los riesgos potenciales.

> Después del resumen debe colocarse una tabla de contenido.

4.11 Evaluación del Plan

Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para

asegurar que es realista y alcanzable. La evaluación debería ser realizada por una

persona externa, que no esté involucrada en la preparación del plan y que comprenda

el tipo de negocio que usted está planeando iniciar.

Para evaluar el plan, deben contestarse las siguientes preguntas:

> ¿Es el análisis externo completo y realista?

> ¿Son medibles los objetivos?

> ¿Son suficiente las acciones planificadas para el logro de los objetivos?

> ¿Es realista esperar que el negocio crecerá y será rentable?

> ¿Han sido considerados los principales riesgos?

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CAPÍTULO V.- PLAN DE NEGOCIOS EN LA CONSTRUCCIÓN Y OPERACIÓN DE

UNA CLÍNICA HOSPITAL PRIVADA EN LA CIUDAD DE OAXACA DE JUÁREZ

5.1 Descripción de la Idea de Negocios

Mediante la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada en la Ciudad de

Oaxaca de Juárez, se pretende generar utilidades para los inversionistas a cambio del

otorgamiento de servicios de los cuales los más significativos son: consulta externa,

cirugía ambulatoria, cirugía-hospitalización, hospitalización por tratamientos médicos,

exámenes de diagnóstico y urgencias. En la consulta externa se atienden pacientes de

las siguientes especialidades: Alergeología, Cardiología, Oncología, Gastroenterología,

Medicina General, Medicina Interna, Ortopedia, Nutrición, Pediatría, Neurología,

Infectología, etc. Las instalaciones de la Clínica Hospital contarán con 20 consultorios,

20 camas en cuartos independientes equipadas con aire acondicionado, televisión por

cable, baño, teléfono y sofá cama para visitas, una unidad de cuidados intensivos con

dos camas, dos quirófanos, una sala de expulsión, rayos"x", laboratorio, urgencias, es

importante destacar que la administración del hospital ofrecerá a los médicos los

espacios destinados para consultorios en el esquema de renta, incluyendo por este

precio un staff de recepcionistas, enfermeras, camilleros, así como el personal

administrativo para apoyar los servicios, los médico programarán la ocupación de las

camas para hospitalización con una determinada cuota (mínimo 1 paciente diario), así

mismo se pondrá a disposición de inversionistas los espacios para alojar rayos x,

laboratorio de análisis clínicos, farmacia y restaurante, también bajo el esquema de

arrendamiento puro.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una mW^d^^f!^ co.-noro ".^<-no d« o Clínica Hospital Privada \ . ^ L " 1 I 1 \rw -i^iíroae a cormoKoor, d

5.2 Evaluación de los mercados y competidores

5.2.1 Situación del mercado

El Estado de Oaxaca cuenta con una población de 3.7 millones de habitantes, de los—-

cuales 1.5 millones habita en los valles centrales, se estima que un 20 % (300 mil

habitantes) serán los clientes potenciales que demandan los servicios particulares de

atención médica y hospitalaria, ya que en este sector de la población se concentran los

mayores ingresos económicos de la entidad.

La entidad mantiene un ritmo de crecimiento demográfico moderado.

Tasa de crecimiento total, 2000 a 2007 Entidad Federativa 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nacional 1.27 1.21 1.16 1.11 1.06 1.02 0.99 0.96

Oaxaca 0.89 0.82 0.76 0.70 0.65 0.61 0.57 0.54 Fuente: CONAPO, 2002. Proyecciones de la Población de México, 2000 - 2007

La población con derechohabiencia al Instituto Mexicano del Seguro Social, al Instituto

de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado, a instituciones de

seguridad social de los gobiernos estatales, al seguro popular de salud y a otro tipo de

instituciones de salud públicas o privadas en convenio con empresas, equivale al

22.5 % del total de habitantes en el Estado.

*

La dispersión de la población y la división política de la entidad, que conforman los 570

municipios, origina que la infraestructura en servicios de salud se conforme

básicamente por clínicas rurales de la Secretaria de Salud y en menor número del

IMSS, existen Hospitales Regionales en las cabeceras distritales y de especialidades

en la Ciudad de Oaxaca de Juárez.

49

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación gprsrií Clínica Hospital Privada %s *:mic Cc.nafa "í'.snícr-Q oc 'o

¡ncysíno <j« o Consírvcx.on

T F T A

Es importante mencionar que algunas personas de la población derochoabiente tiene

que trasladarse para recibir atención médica especializada a las Ciudades de Puebla,

Veracruz y la Ciudad de México, a hospitales del sector salud e inclusive a particulares

a quienes les subrogan servicios las instituciones públicas.

INFRAESTRUCTURA EN SALUD

ESTATAL

Oaxaca INFORMACIÓN GENERAL Poboblación Total Población No Asegurada ¡Densriad de Población

3 66&513 tfab 2.89a ?07 Hab

3&5 Hab XKm2

Jurisdicciones Sanitarias Mun caitos Eftension TerrtonaJ

j f

ESTABLECIMIENTOS DE APO YO Na. Almacenes

Centro de Control Canaio

Centro de Infonractón sobre e l SEDA

Centro de S a b d Mental

Centro E s U U l de Trans S i s e n Sanguínea

Laboratorio Estatal de Sa i id Pubbea

Laboratorio Jurisdiccional d e Sa l id P u b l c a

12

0

1

0

1

1

0

Promedio de superficie construida deEtubtecmentot de Apoyo

DA

RE

EQ

CONCEPTO

TOS DE INFRAESTR UCTURA EN S Total d e Unidades M e d i e n

Consulta Ebaerna

P r o n e d » sup Constnjida o i 0

I n i d a d c s M o v i e s

Consu l tónos

Efosp t a l e s

Generales

Promedio sup Construida (m2)

Especialidades

Promedio sup Construida <pl2)

Camas Censables

Consulta BMara

Generales

Especialidad

Camas Censables por 1000 habitantes

Canas no censables

CURSOS HUMANOS Total

Med i co s

Generales

Especíate las

Gaiecoobstetras

Pediatras

C iu janos

In t emetas

Otros

Enfermeras

4 .u»lares

Generales

Especrabzadaa

Otras

Méd i co s por lOOOhabtames

Proporción de t n e d s o s generales

Proporción de m e d e o s especrapttas

UIPO DE ALTA COMPLEJIDAD Scanners torrografia s o a l c o n p i i t a n a d a

U n d a d e s de aragen de r e s o n n c i a rmgneuca

E q u p o s d e radoterapra

Laotnptores

Estaciones dehemodrárBB

E q u p o s para mmografa i

INSTITUCIÓN

Secre tar ia de

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331 25 22i

26

641

806,

320

325

S7

74

0 4

54.7

4 5 3

1SSSTE

6 1

5 7

0

2 ! »

4

3

1

185

0

75

110

0 1

8 7

901

3 3 »

103

227

21

1 3

241

2 4

145

571

1 7*

2181

129

451

0 3

31 .1

6 8 Í

P f M f X

3

2

SEDEÑA

16'

1 3

O

46,

O

54.

1 3

1 3

O O

3Q

0

30Í

0>

0 0

15

174

7 2

3 6

3 6

4

81

153

6 2

91

0|

0 2

2 4

861

2 4

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10

4

2

4> 1

2

181

10Z

4 6

4 *

5

2

0 1

sao sao

0|

3

62!

251

29

81

0

0 0

5 8 3

4 1 7

SECMAR

7

0

Estatales

0

0

P r i v a * »

N D

N D

5

2 9

2

2

0

0

0

0

N D ,

N D 1

N D

N D

0 0 N D

74

0

74

0

0 1

31

9 0

35

12

23

3

2

3

1

14

55

35

19

1

0

a» 34,3

65.7

0

0

0

0

0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 0

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

N D

Total

1 ,264

1 ,106

117

2 . 004

41

3 8

3

1 ,820

9 2

1.398

3 30

1.8

2 , 5 37

6 , 480

1 8 4 »

9 5 4

8 9 5

1 1 0

107

1 19

9 0

4 6 9

4 .631

1,938

1 .609

3 4 8

7 3 6

1.8

5 1 4

4S.4

0

0

0

0

01

0

1

0

0

0

0

0

1

C

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

01

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

N D

N D

N D

N D

N D

N D

4

0

1

0

1

2

50

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Servicios otorgados en unidades médicas privadas, 2003

Entidad federativa

Nacional

Caxaca

Total

11,394,613

300,128

Consultas

_ , Especializadas _ Generales Odontológicas

4,316,645 5,521,606 271,213

140,344 133 116 15599

Urgencias

1,285,149

11069

Hospitalización

Intervenciones Egresos _ . . .

Quirúrgicas

1,654,816 783,587

26 646 9 206

Defunciones

14,631

217

1/ IncKjye la información de consultas de Medicina Preventiva Fuente INEGL Información Estadística en Salud en Btabtecimentos Particulares, México 2004

Por otra parte se estima que el 80% de los servicios otorgados por unidades médicas

privadas en el estado, se llevaron a cabo en la Ciudad de Oaxaca de Juárez, por lo

consiguiente se podría calcular la incidencia por los diferentes niveles de atención con

un universo de 300 mil habitantes, para determinar el comportamiento de la demanda.

CONSULTAS GENERALES 47 %

CONSULTAS ESPECIALIZADAS 44 %

ODONTOLÓGICAS 5 %

URGENCIAS 4 %

HOSPITALIZACIÓN 8 %

INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS 3 %

En la Ciudad de Oaxaca se estima existen 230 consultorios contra 585 médicos que

ejercen la profesión de forma particular.

Las camas de hospitalización en las unidades privadas en la zona asciende a un

número de 155 contra la norma que establece un mínimo de 1 cama por cada 1000

habitantes, lo que resulta con un déficit para nuestro universo de 300 000 habitantes

de 145 camas.

51

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Investigación de mercado

La presente investigación logra detectar la necesidad de los habitantes de la región de

los Valles Centrales de Oaxaca, de contar con servicios de salud privada confiables,

suficientes, disponibles, oportunos, profesionales, con infraestructura y tecnología de

punta, así como el perfil sociodemográfico de esa población, presentando resultados

fidedignos al respecto.

Para la planeación del estudio se tomaron en cuenta los aspectos sociodemográficos

de las personas entrevistadas y el levantamiento de información se llevó a cabo en

hogares de diversas colonias de la región.

Las entrevistas fueron realizadas por personal preparado ex profeso, que llenó el

cuestionario por entrevistado, cada cuestionario fue detenidamente revisado en el lugar

de la aplicación, posteriormente se volvió a revisar para su captura evitando así que

existan encuestas con algún dato faltante, medida que no permitió desviaciones en los

resultados y que hace de la presente investigación un mecanismo confiable para una

adecuada toma de decisiones.

La investigación tiene también la capacidad de determinar el lugar cardinal donde

quisieran contar con una Clínica Hospital y las formas de pago de los servicios.

Para efectos cuantitativos, se tomó en cuenta tanto a las personas que afirmaron su

preferencia por utilizar algunos de los servicios, así como aquellas que respondieron de

forma negativa a dicho cuestionamiento.

El estudio contempló la utilización del método de encuesta para la obtención de datos

pertinentes, mediante la aplicación de un instrumento de lápiz y papel a manera de

guía de entrevista, a una muestra representativa y de tamaño suficiente del universo de

pobladores de la región de los Valle Centrales.

52

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ 4 l l n * Y ¡ ^Jk Cc"""1 '*-*-"c Clínica Hospital Privada ^ m i t l l j ^ r 'i-»w ° ^ * <^,

El procedimiento de recopilación de datos implicó la aplicación del instrumento de papel

y lápiz, especialmente diseñada para los propósitos del estudio.

Para la determinar el tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula:

Z2Npq n

e2(N-l)+Z2pq

en donde:

n = Tamaño de la muestra

Z = Nivel de confianza

N = Universo

p = Probabilidad a favor

q = Probabilidad en contra

e = Error de estimación

Para la determinación del tamaño de muestra más adecuado a las circunstancias y

recursos de investigación, se diseño una tabla que consideraba distintos niveles de

confianza, la cual se presenta a continuación.

53

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

CÁLCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA, CONSIDERANDO DISTINTOS

NIVELES DE CONFIANZA

Zi

z z¿

E

e¿

N

(1)

95

1.96

3.84

0.05

0.0025

383

(2)

94

1.88

3.54

0.06

0.0036

245

(3)

93

1.81

3.28

0.07

0.0049

167

(4)

92

1.75

3.07

0.08

0.0064

120

(5)

91

1.69

2.87

0.09

0.0081

89

(6)

90

1.65

2.74

0.1

0.01

63

p=0.5 q=0.5 permanecen constantes

N=1'500,000 habitantes (población Valles Centrales)

Se eligió el tamaño de la muestra para una un nivel de confianza de 95, obteniéndose

un número de 383 personas que se seleccionaran en las zonas donde se considera

que la población cuenta con mayores ingresos, distribuidos en diferentes puntos de las

zonas urbanas que representen al tipo de población señalada.

Se hizo de esta manera con el fin de dar a todos los habitantes la misma probabilidad

de ser seleccionados para su inclusión en la muestra del estudio. La unidad de

muestreo básica fue la persona física individual que expresamente declaró cooperar

con los propósitos del estudio con una edad no menor a 15 años perteneciente a los

estratos socioeconómicos A (alta), B (media-alta), C (media-media) y D (media-baja); la

entrevista se llevó a cabo en la puerta del hogar, y el entrevistado fue miembro de la

familia que habita en dicha vivienda.

Los estratos socioeconómicos ("A","B","C" y "D") fueron determinados en base a zonas

urbanas en las cuales los habitantes presentan determinadas características de clase,

es decir:

54

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

El estrato socioeconómico D (media - baja), corresponde a familias en las cuales, por

lo regular, es el padre quien trabaja, permaneciendo la madre en el hogar, no poseen

automóvil ni casa propia.

El estrato socioeconómico C (media-media) corresponde a familias en las cuales el

padre y en ocasiones la madre trabajan, poseen un automóvil de modelo pasado y se

encuentran pagando una vivienda de interés social.

El estrato socioeconómico B (media-alta) corresponde a familias en las cuales ambos

trabajan, poseen dos automóviles, uno de modelo reciente y el otro de modelo anterior,

además poseen casa propia.

El estrato socioeconómico A (alta) poseen dos o mas automóviles de modelo reciente,

dos o mas casas y por lo regular pertenecen a clubes sociales.

La población encuestada fue determinada en forma aleatoria, partiendo de un listado

de aquellas colonias y sectores de los Valles Centrales consideradas como

pertenecientes a los estratos socioeconómicos de interés.

De este listado se seleccionaron al azar ciertas colonias, en las cuales se aplicó la

encuesta, partiendo de la siguiente predeterminación: del total de las encuestas a

aplicar el 4% correspondería al estrato socioeconómico A (alta), un 42% al estrato

socioeconómico B (media-alta), un 34% al estrato socioeconómico C (media-media) y

un 20% al estrato socioeconómico D (media - baja).

En cada una de éstas colonias se seleccionaron ciertas manzanas y en cada una de

éstas, ciertas viviendas. Las viviendas seleccionadas en las que no se encontró a sus

moradores, o no desearon participar, fueron reemplazadas por la vivienda mas

próxima.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

En las preguntas donde existían mas de una respuesta por entrevistado, se procedió a

incluir cada una de éstas en la tabulación de resultados y en la cuantificación de los

mismos, de tal forma que en algunos renglones se hace referencia al número de

menciones, por lo que los resultados pueden no corresponder al número de la muestra,

ésta medida permite ofrecer datos más precisos y confiables.

RESULTADOS

PREGUNTAS

1 - ¿Cree usted que los servicios médicos otorgados por las Instituciones públicas y privadas son suficientes en la zona donde vive?

2.- ¿Qué tipos de servicios médicos utiliza con mayor frecuencia?

3 - ¿En que zona de la Ciudad de Oaxaca acude con su médico particular ?

4.- ¿ En que zona de la Ciudad de Oaxaca le en via su médico a realiza los estudios de laboratorio?

5.- ¿ La calidad de los servicios médicos privados es?

6.- ¿ Los costos de los servicios médicos privados que utiliza « ?

7.- ¿ Le interesarla acudir a una unidad médica donde se le brinde seguridad, confort, donde pudiera encontrar reunidos en este centro el consultorio de su médico familiar, médicos de especialidades, así como poderse realizar estudios clinicos, operaciones y rehabilitación y que además sea edificio inteligente nuevo construido conforme a las normas internacionales en construcción, instalaciones, y equipamiento de clínicas y hospitales?

RESPUESTAS

SI

168

44%

PÚBLICOS

206

54%

CENTRO

155

40%

CENTRO

236

62%

BUENA

165

43%

ACEPTABLES

195

5 1 %

St

301

79%

NO

215

56%

PRIVADOS

177

46%

NORTE

110

29%

NORTE

85

22%

MALA

58

15%

BAJOS

58

15%

NO

82

2 1 %

SUR

42

1 1 %

SUR

12

3% REGULAR

160

42%

ALTOS

130

34%

ORIENTE

35

9%

ÓRENTE

15

4%

PONIENTE

41

1 1 %

PONENTE

35

9%

TOTAL DE ENCUESTAS

383

100%

383

100%

383

100%

383

100%

383

100%

383

100%

383

100%

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ^ a É f j f i j l PüSfr CíT""rc) '•'•^(-no ',= o Clínica Hospital Privada ^ l i l i | i i i l¿i '^''r Q " ' '"Corut '"'" °*"

Interpretación de resultados

La población encuestada considera en su mayoría (56 %), que los servicios de salud

pública y privados son insuficientes, esta percepción coincide con la información

estadística de salud y los estándares, por lo que se desprende la necesidad de crear

mayor infraestructura en servicios de salud.

El 54 % de los encuestados utiliza los servicio de salud públicos, por lo que la demanda

en el sector privado resulta del 46% (138,000 habitantes).

La zona centro de la ciudad es el área donde se acude con mayor frecuencia a las

consultas médicas y a la realización de análisis clínicos, sin embargo es de apreciarse

una tendencia de incremento en la zona norte de la ciudad, aunado a lo anterior

actualmente sobre la Carretera Internacional se construye un centro administrativo

donde se concentrarán las oficinas del Gobierno Estatal, por lo que el lugar donde se

localizará la Clínica Hospital adquirirá particular importancia al ser paso obligado de

gran parte del mercado potencial.

La percepción de la población con respecto a los costos de los servicios médicos es el

siguiente: un 51% que son aceptables, 15 % bajos y 34% altos, lo que nos da un rango

donde podemos movemos sin salir de los bandas de aceptación del público.

La pregunta respecto al interés por parte de la población a acudir a una unidad médica

donde se le brinde seguridad, confort, donde pudiera encontrar reunidos en este centro

el consultorio de su médico familiar, médicos de especialidades, así como poderse

realizar estudios clínicos, operaciones y rehabilitación y que además sea edificio

inteligente nuevo construido conforme a las normas internacionales en construcción,

instalaciones, y equipamiento de clínicas y hospitales, la mayoría (79%), contesto en

forma afirmativa, una de las estrategias más importantes en la mercadotecnia será la

de explotar esta resultado, mediante la difusión destacando los servicios integrales.

57

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una & iHMTTT,^ f - J k :c.-r-?o V-.TK.-:

Clínica Hospital Privada . >. ! I I ^.""SP !nouitr:o -"J« <¡ Cjn¿í.".,<< or.

5.2.2 Situación del Producto

> No existen productos sustitutos competitivos ya que el sector salud se encuentra

colapsado. """

> Los márgenes de ganancia en ventas e ingresos se determinan por la ley de la

Oferta y la Demanda.

58

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <M cmic Comoro Meritorio do lo

[ncJustrfa de !o Conitruc<ién

5.2.3 Situación de la competencia sectorial

Modelo de PORTER

ESTRUCTURA DEL SECTOR Empresa: Médica Sur de Antequera, S.A. de C.V Sector: Salud

(Diagrama de Porter)

Reveedores

Competidores: pital Reformo

Cttnica Beiesda (Ma Clínica Virgen dü Juquila Clínica Hospital Santa Mark

|

Sustitutos;

• No h i 59

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <s cmic : c <onsí.'v«

OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD PRIVADA EN LA CIUDAD DE OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA.

NOMBRE

Hospital Reforma Hospital Molina Clínica Hospital 2002 Clínica Hospital San José Hospital del Carmen Clínica de Especialidades Diana Clínica Hospital Florencia Clínica Betesda (Manos de Ayuda) Clínica Monserrat Clínica Virgen de Juquila Clínica Hospital Santa María

SUMA

No DE CAMAS

18 8 30 13 25 10 10 10 16 5 10

155

No. DE CONSULTORIOS

12 26 16 7 6 5 5 6 1 2 4

90

UNIDAD DE CUIDADOS

INTENSIVOS

2 camas 2 camas

-2 camas

-----1 -

6 camas

PRECIO POR CUARTO (DÍA)

1,000 950

1,000 700 900 600 800 600 800 700 500

PRECIO POR RENTA DE

CONSULTORIO (MES)

4,500 4,500 5,000 3,500 3,500 3,500 4,000

----

5.2.4 Sistema de distribución

No aplica pues el cliente es el que ocurre al sitio

5.2.5 Ambiente de negocios

> Económico estable

> Tecnológico disponible

> Político legal incierto

> Social y cultural favorable

60

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una ftíÉt~•íT^ !̂!3fc Cc"rcro ''̂ *><-~o *« '= Clínica Hospital Privada \ ^ j ¿ y j L J L ^ ^ ^««ra;!« oconítíw.*-

5.3 Análisis FODA

5.3.1 Análisis Externo

OPORTUNIDADES

> Estabilidad económica

> Estabilidad de los indicadores económicos

> Estabilidad del tipo de cambio

> Estabilidad de tasas de interés

> Inflación controlada

> Crecimiento de las tasa de población

> Crecimiento de la tasa de recepción de médicos

> Sector Público en Salud en recesión y decadencia

> Baja presencia de competencia en la localidad

> Proveedores de materiales de construcción suficientes y variados con precios

aceptables, garantía y plazos de pago.

> Apertura de créditos en construcciones inmobiliarias.

> Facilidad de Licencias de Construcción.

> Inversionistas dispuestos

> Crecimiento del mercado

> Disponibilidad de terrenos

> Afluencia turística y población flotante

> Vialidad e infraestructura urbana

> Disponibilidad de tecnología y procesos constructivos

AMENAZAS

> Inestabilidad Política

> Desempleo

> Bajos ingresos en la población

> Desastres naturales (Riesgo de Sismos)

> Política Fiscal del Estado

61

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una g $tTm%'f- r~M -c~""n •'--^--c u 3

Clínica Hospital Privada ^ <?m^LLLLAJ3r ->-«:r c -<c o on5tr...<, on

5.3.2 Análisis Interno

FUERZAS

>• Disponibilidad de tecnología

> Disponibilidad de personal

> Experiencia en este tipo de obras

> Prestigio

> Estructura Orgánica

> Disponibilidad financiera

> Bajos costos de operación

> Buena utilidad operativa

DEBILIDADES

> Falta de personal especializado en la localidad

> Carecer de departamento de mercadotecnia

> Cultura laboral del personal obrero

> Sindicatos fuertes

5.4 Definición de objetivos

> Realizar la obra en lo presupuestado

> Realizar la obra en el tiempo programado

> Realizar la obra en especificaciones

> Mantener el mínimo de desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado

> Operar a la capacidad total instalada en el 4o año de operación

> Obtener una tasa de rentabilidad de THE + 10 puntos

> Recuperar la inversión en el 4o año de operación

> Satisfacer u superar las expectativas de calidad y servicio al cliente

62

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una M ámrj ~T~^3| ¡.c-r-'o ,'ia<:ro Clínica Hospital Privada ^ m 3 J _ L i - k 3 P ¡ I « Í " * -•« <¡ ccn.:.«,«, o-< l

5.5 Comercialización

5.5.1 Producto

El Proyecto Arquitectónico reúne la mesura y lo estético para lograr un lugar en donde

la tranquilidad y reflexión tienen cabida al tiempo, momento y espacio.

Las estructuras de acero, vidrio y concreto guardan una armonía entre sus

proporciones y funcionalidad.

Un pabellón recubierto en su totalidad por cristal y acero, nos da la bienvenida, ya en el

interior descubrimos un vestíbulo de doble altura, grandes ventanales de piso a techo

regalan una espectacular visita de la Sierra Norte de Oaxaca.

El espacio de transición nos comunica a las áreas destinadas a la consulta externa, de

diagnostico y hospitalización.

Cuenta con todos los servicios incluyendo estacionamientos para 200 automóviles,

áreas verdes, rampas, escaleras, todos están sustentados con tecnología de punta.

Será una referencia que dará una nueva dimensión a esta área de la Ciudad.

Las formas logradas en el interior son diversas, pero siempre conjugando armonía de

un punto hacia otro, las tonalidades, texturas e iluminación, provocan una sensación de

tranquilidad y calma.

Es muy importante la convivencia con la naturaleza, las ventanas que dividen o actúan

con el exterior conectan visualmente con hermosos jardines, paseo agradable al aire

libre rodados por ríos de piedras y espejos de agua.

63

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Plan de Negocios en ia Construcción y Operación de una é^~iÉt«¡TiI i '̂ Taüfc '"'" r r ' ° 'Aixl<~ra •• - = Clínica Hospital Privada ^ ^ 2 * y ¿ ^ ^ u s ; r ' c -<= r- ̂ nü,-.« ?.-

En el plano de seguridad ofrecemos un edificio con sistemas inteligentes e integrales

para prevención y combate de siniestros, que incluye entre otros componentes,

alarmas audiovisuales, detectores de humo, medios de voceo, sistemas de

presurización de aspersores, todo controlado y monitoreado electrónicamente a prueba

de errores humanos.

Para la seguridad los usuarios del edificio contaremos con circuito cerrado de televisión

que monitorea y graba, controles de acceso al inmueble y estacionamiento.

Es intención que la arquitectura sea un medio para levantar el espíritu del ser humano,

provoca alegría, bienestar, al tiempo de hacer la vida más agradable y placentera.

El inmueble de a Clínica Hospital Medica del Sur será una referencia que dará una

nueva dimensión a esta área de la Ciudad.

5.5.2 Precio

Determinación del precio de renta por m2 a través del método de la oferta y la demanda

con el certificado de un avalúo emitido por tu valuador certificado más depreciación del

inmueble y plusvalía del terreno (Técnica de Precio MARKUP)

PRECIO DE RENTA= Valor comercial del bien inmueble más su utilidad más

depreciación por el 0.01= renta mensual

Valor comercial

Superficie total construida

Area destinada para arrendamiento 53.33 %

1 % de valor comercial x 53.33%

Impuestos federales y locales

Gastos de administración y mantenimiento

Ingreso mínimo esperado por rentas

$17'940,00.00

1'500.00 m^

800.00 m¿

$ 956,740.20

$211,439.58

$201,098.77

$ 1'369,278.55

64

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <M ¡nsustr e s ? o Cvnsif.<i -x»

Para fijar los precios por servicios de hospitalización, urgencias, quirófano, unidad de

cuidados intensivos y estacionamiento, se determinaron en función de los precios de

mercado.

PRESUPUESTO DE INGRESOS

AÑO Concepto 0 1 2 3 4

SERVICIOS HOSPITALIZACIÓN URGENCIAS QUIRÓFANO UNIDAD DE CUIDADOS NTENSWOS

ESTACIONAMIENTO RENTAS CONSULTORIOS LABORATORIO Y RAYOS X FARMACIA COMEDOR INGRESOS POR VENTAS

10,074,000 4,599,000 1,277,500 2,737,500 1,022,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000 180,000

11,794,000

11,607,000 5,256,000 1,460,000 3,285,000 1,168,000

438,000

1,720,000 880,000 360,000 300,000 180,000

13,327,000

12,592,500 5,913,000 1,642,500 3,285,000 1,314,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000 180,000

14,312,500

14,125,500 6,570,000 1,825,000 3,832,500 1,460,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000 180,000

15,845,500

65

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

1. INGRESOS POR SERVICIOS

Hospitalización

a) Dada la capacidad instalada para el servicio de hospitalización de 20 camas en un cuarto individual, se estima una demanda de un 70 % (14 camas) de ocupación promedio durante el primer año y un crecimiento de un 2 camas por año.

AÑO Concepto 0 1 2

No de camas Costo por día al público Días del año ;

Ingreso

i 14! 16 $ 90000 i $ 90000

365 , 365 $4,599,000.00 ! $5,256,000.00

3

18 $ 900.00

365 $5,913,000.00

4

20 $ 900.00

365 $6,570,000.00

Servicios de urgencias

b) La Clínica Hospital cuenta con área de urgencias conformada por un quirófano y una sala de curaciones, la incidencia en el uso de este servicios nos representa una relación 1 a 2 con respecto a la hospitalización.

Concepto 0

No de Servicios j

1 2

, 7| 8

Costo por servicio al público i i $ 500.00 i $ 500.00 Días del año | | 365 Ingreso j ¡$1,277,500.00

365 $1,460,000.00

3

9 $ 500.00

365 $1,642,500.00

4

10 $ 500.00

365 $1,825,000.00

Quirófano

c) Los dos quirófanos que conforman este servicio representan el 37.5% de las personas que ingresan a hospitalización por lo que se espera una utilización en ese mismo porcentaje.

Concepto

No de Servicios Costo por servicio al público Días del año Ingreso

0 1 Í

•! 5 $ 1,500.00

365 $2,737,500.00

2

6 $ 1,500.00

365 $3,285,000.00

3

6 $ 1,500.00

365 $3,285,000.00

4

7 $ 1,500.00

365 $3,832,500.00

Unidad de Cuidados Intensivos

d) La relación con respecto a la media nacional es de 2 pacientes en UCI por cada 100 hospitalizados, por lo que esperamos la demanda bajo esta incidencia.

Concepto

No de Servicios Costo por servicio al público Días del año Ingreso

a i

L 0.28 $ 10,000.00

365 $1,022,000.00

2

0.32 $ 10,000.00

365 $1,168,000.00

3

0.36 $ 10,000.00

365 $1,314,000.00

4

0.40 $ 10,000.00

365 $1,460,000.00

e) El servicio de estacionamiento contará con 50 cajones, con una tarifa de $ 12.00 la hora

Concepto

No de horas Costo por hora al público Días del año Ingreso

0 1

100 $ 12.00

365 $ 438,000.00

2

100 $ 12.00

365 $ 438,000.00

3

100 $ 12.00

365 $ 438,000.00

4

100 $ 12.00

365 $ 438,000.00

66

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada bHüld

ÍCX.O 'O ' < ' C T K T C

'Tou í ; r c3c c Cenar

2. INGRESOS POR RENTAS

Consultónos

f) La Clínica Hospital dipondrá de 20 consultorios que se ofrecerán en arrendamiento puro.

AÑO Concepto 0 1 | 2

No de consultónos Renta por mes meses del año Ingreso

20l 20 $ 4,000 00 ! $ 4,000.00

11 ! 11 $ 880,000 00 | $ 880,000.00

3

20 $ 4,000.00

11 $ 880,000.00

4

20 $ 4,000.00

11 $ 880,000.00

Laboratorio y rayos x

g) Los espacios destinados para el laboratrorio y rayos x, contarán con el aislamiento y las condiciones de higiene y seguridad necesarias para ofrecer estos servicios.

Concepto 0 1

| Local i i 1 Renta por mes I : $ 30,000.00 meses del año ! 12

2

1 $ 30,000.00

12 Ingreso [ $ 360,000.00 I $ 360,000.00

3

1 $ 30,000.00

12 $ 360,000.00

4

1 $ 30,000.00

12 $ 360,000.00

Farmacia

h) La farmacia dotará de los medicamentos requeridos para los servicios de la Clínica Hospital, asi como al público en general.

Concepto 0

| Local | Renta por mes meses del año Ingreso i

1

1 $ 25,000.00

12 $ 300,000.00

2

1 $ 25,000.00

12 $ 300,000.00

3

1 $ 25,000.00

12 $ 300,000.00

4

1 $ 25,000.00

12 $ 300,000.00

Comedor y cafetena

i) El servicio de comedor y cafetería estará dispuesto para el público en general, asi mismo proprocionará los alimentos para el servicio de hospitalización.

Concapta

Local Renta por mes meses del año Ingreso

0 1

1 $ 15,000.00

12 | $ 180,000.00

2

1 $ 15,000.00

1 2 J $ 180,000.00

a

1 $ 15,000.00

12 $ 180,000.00

4

1 $ 15,000.00

12 $ 180,000.00

67

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada <3i cmic Cc.-roro 'Azx¡a:r.<¡ CÍO !O

tnsus!r.Q v i o Consífvs-: oo

PRESUPUESTO DE EGRESOS

Categoría

GASTOS DE OPERACIÓN

Director

Subdirector médico

Secretaria

Contador

Cajero

Jefe de correspondencia y archivo

Jefe de servicios generales y recursos materiales

COSTO DE VENTAS

Médico de guardia

Médico Urgencias

Jefa de enfermeras

Enfermeras

Camilleros

Recepcionistas

Número

2

2

2

8

3

2

Sueldo mensual ($)

25,000

16,000

6,000

12,000

8,000

5,000

12,000

14,000

14,000

7,000

6,000

4,000

3,500

Total ($/mes)

25,000

16,000

6,000

12,000

8,000

5,000

12,000

28,000

28,000

14,000

48,000

12,000

7,000

Total ($/año)

1,008,000

300,000

192,000

72,000

144,000

96,000

60,000

144,000

1,644,000

336,000

336,000

168,000

576,000

144,000

84,000

2,652,000 SERVICIOS

Categoría

GASTOS DE OPERACIÓN

Vigilancia

Limpieza y Jardinería

Mantenimiento a instalaciones

Mantenimiento a equipo médico

Telefonía e internet

Luz

Agua

Impuesto predial

COSTO DE VENTAS

Lavandería

Alimentación hospitalización

Número

1 •i •

Importe mensual ($)

28,000

32,000

8,000

6,000

8,000

15,000

7,000

6,000

5,000

27,000

Total ($/mes)

28,000

32,000

8,000

6,000

8,000

15,000

7,000

6,000

5,000

27,000

Total ($/año)

1,320,000

336,000

384,000

96,000

72,000

96,000

180,000

84,000

72,000

384,000

60,000

324,000

1,704,000

68

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada cmic

RE1IWERSION CADA TRES ANOS

Categoría

Tecnológica e instrumental

Adecuaciones y Remodelaciones.

Número

1

1

Importe mensual ($)

30,000

25,000

Total ($/mes)

30,001

25,001

Total ($/año)

360,012

300,012

660,024

SEGUROS

Categoría

Compañías Aseguradoras

Número

1

Importe mensual ($)

7,500

Total (Vmes)

7,500

Total (Vano)

90,000

90,000 INSUMOS

Categoría

Uniformes Blancos Papeleria Gasolina

Número

1

1

1 1

Importe mensual ($)

500

600

2,500 1,500

Total ($/mes)

501

601

2,501 1,500

Total ($/año)

6,012

7,212

30,012 18,000

61,236 IMPUESTOS

FEDERAL IMPUESTO SOBRE LA RENTA

IMPUESTO AL ACTIVO

IVA

LOCAL ARRENDAMIENTO

29.0%

1.8%

15.0%

5.0%

DESCRIPCIÓN

COSTO DE VENTAS GASTOS DE OPERACIÓN

IMPORTE

2,028,000 2,479,236

69

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

5.5.3 Distribución

No aplica pues el cliente es el que ocurre al sitio.

5.5.4 Promoción

Estrategia de comercialización y difusión en medios.

> Punto de venta en sitio

> Consultorios muestra

> Revistas médicas especializadas

> Correo dirigido

> Fax y correo electrónico

> Aviso Oportuno (Prensa Escrita)

> Carteles y anuncios en universidades, instituciones médicas, públicas y

privadas.

> Anuncio Espectacular en sitio de la obra.

5.6 Producción

Proceso productivo

Para el desplante del edificio y las obras exteriores es necesario realizar el trazo y la

nivelación, para este trabajo es necesario delimitar el área del terreno mediante la

verificación de las colindancias, cercar provisionalmente el predio y transferir el nivel de

banqueta a las diferentes bancos de nivel (mojoneras y elementos inamovibles

auxiliares que se encuentran en el lugar), referencias de nivel construidas

provisionalmente, una vez realizados estos trabajos se hará el trazo de las

excavaciones que tengan lugar mediante el uso de transito, estacas, hilo y cal-hidra.

TL ^ ^3 | | | l t | | f , l . | k3 ' ^ . i -u i t r o j « o Coming-; en

70

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Definidas las áreas que serán atacadas se procederá a su excavación siendo esta de

dos tipos:

1.- Excavación de cepas

2.- Excavación a cielo abierto

Y de dos formas:

1.- Excavación a mano

2.- Excavación con maquina

Una vez realizadas las excavaciones se procederá a la consolidación del terreno

mediante la utilización de apisonadores hidráulicos en áreas pequeñas, y

compactadores mayores en superficies abiertas.

El tipo de terreno esta conformado por material tipo, compuesto por limos y arcillas de

baja compresibilidad con una capacidad de carga de 8 tonelada por m2, por lo que la

cimentación se diseño para estar conformada por zapatas, contratrabes y muros de

contención de concreto armado de resistencia f c=250 kg/cm2, y acero f y 4200 kg/cm2

la cimbra utilizada será común y se descimbrara al alcanzar el concreto su resistencia

de diseño, las zapatas irán desplantadas sobre una plantilla de concreto pobre de

resistencia fc= 100 kg/cm2, al armar se dejará las preparaciones para ligar la

superestructura del edificio principalmente la columnas.

La fabricación de columnas, trabes y losas será el siguiente paso, de aquí

comentaremos que previo a la hechura de los elementos, se verificará con ayuda de el

transito la verticalidad de la cimbra en las columnas y los niveles correspondientes en

las trabes y las losas.

MÉÉrJtmil i ! a Cc-r-»-o V.ZTKcno os a

71

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El concreto y el acero utilizados en los elementos estructurales serán analizados para

constatar su resistencia.

Concluidos estos trabajos se levantarán los muros de tabique de barro rojo recocido,

cadenas y castillos

La estructura de cubierta del vestíbulo será de perfiles PTR 2"x2" de 4 kg/m2 en donde

utilizaremos soldadura E7013, será apoyada sobre trabes y el remate de los muros.

Los trabajos de acabados se realizarán conjuntamente con la colocación de los

muebles de las instalaciones fijas, posteriormente la cancelería y carpintería.

Los trabajos de obra civil se efectuarán en forma coordinada con los trabajos de

instalaciones, cumpliendo las especificaciones del proyecto.

El edificio será diseñado para conformar una estructura dúctil formada por marcos de

concreto armado y losas macizas.

72

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

COSTOS DE INVERSION DEL PROYECTO

Costo del terreno

Superficie (m*)

4500 00

Valor comercial

600 00

Valor del terreno*»

2,700,000

meses Concepto

Constitución de la Empresa

Terreno (4 500 m2)

Proyecto Ejecutivo

Licencias y Permisos

Preliminares y Terraoenas

Cimentación y Estructura

Estructura de acero

AlbaTiilena

Acabados

Herrena

Aluminio

Vidno Acrilico y Espejos Carpintena y Cerrajería

Jardinena

Urbanización

Instalaciones Hidráulicas Instalaciones Sanitanas Instalaciones Eléctricas Aire AconrJctcnaoo astemas de Comunicación Instalaciones Especiales Equipamiento

Total

Montos ski I .VA

50 000

2 700 000

500 000

50 000

181000

1 631 000

72.000

1572,000

1068 000

196 000

235 000

48 000

504 000

133 000

415 000

650 000 200 000 850 000 550 000 450 000 650 000

3100 000

15.805.000

a

500 00

2700 000 00

500 000 00

50 000 00

3,250.000 00

1

181.000 00 326,200 00

507,200 00

2

1 304 800 00

1.304300 00

1

72.000 00

786 000 00

5000000

3us.ooo.oo

4

471 600 00

195 000 00

50 000 00

716.500 00

5

314 400 00

213 600 00

195 000 00

50 000 00 255 000 00

1.028.000 00

6

747 600 00

103 750 00

260 000 00

50 000 00 255 000 00

t.416,350 00

7

106 800 00

103 75000

340 000 00 220 000 00

770.55000

8

196 000 00

117 500 00

66 500 00

103 750 00

220 000 00

1550 000 00

2.253,750 00

73

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Comoro Wlcxkeno efe io Industrio de ¡o Constrve<¡ón

LOCALIZACIÓN

Médica Sur de Antequera se localiza en la zona Oriente de la Ciudad de Oaxaca de

Juárez, sobre la Carretera Internacional, cuenta con servicios básicos municipales e

infraestructura en comunicaciones.

74

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75

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Plan de N

egocios en la Construcción y O

peración de una C

línica Hospital P

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada < !

Cerrero ' . ' I T K T . O <¿z 3

4.7.1 Estructura Legal

En este Plan de Negocios se prevé la constitución de una empresa que se denominará

Médica Sur de Antequera S.A. de C.V., quien estará conformada por cinco socios

quienes aportarán el capital necesario para la constitución de la empresa, adquisición

del terreno, gestoría de permisos y trámites, la construcción y operación de la Clínica

Hospital.

El diseño del proyecto y la construcción del inmueble estará a cargo de la firma de

ingeniería Construcciones Civiles, S.A. de C.V., empresa reconocida y prestigiada en el

medio, así mismo se contratará una empresa de supervisión obra con el propósito de

disminuir los riesgos inherentes.

Se utilizará la estructura matricial de la constructora para ejecutar la obra, lidereada por

un director de proyectos.

4.7.2 Organización y Control

ESTRUCTUTURA ORGANEACIONAL

LÍDER DE PROYECTO

SUPERINTENDENTE

RESIDENTE DE OBRA (2)\-

¡AUXILIAR RESIDENTE (2) |

BODEGUERO

SECRETARIA

CHOFER

ANAUSITA DE P.U.

CUANTIFICADORES (2)

VELADOR

77

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Ccrr-oro *Acx3<-rr,o ••*-—

nsvsir-Q d« <3 Coíitt?v«;ort

4.8 Finanzas

4.8.1 Flujo de caja

FLUJO DE EFECTIVO

Concepto 1

SERVICIOS HOSPITALIZACIÓN URGENCIAS QUIRÓFANO UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS

ESTACIONAMIENTO RENTAS CONSULTORIOS LABORATORIO Y RAYOS X FARMACIA COMEDOR INGRESOS POR VENTAS

i

i

-

10,074,000 4,599,000 1,277,500 2,737,500 1,022,000

438,000 1,720,000

380,000 360,000 300,000 180,000

11,734,0OOJ

11,607,000 5,256,000 1,460,000 3,285,000 1,168,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000

I 180,000

12,592,500 5,913,000 1,642,500 3,285,000 1,314,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000 180,000

| 13^27,000 14,312,500

14,125,500 6,570,000 1,825,000 3,832,500 1,460,000

438,000 1,720,000

880,000 360,000 300,000 180,000

15,845,500

COSTO DE VENTAS

UTILIDAD BRUTA

2,028,000! 2,028,000| 2,028,000 2,028,000

9,766,Q00( 11,299,000 j 12,284,5Q0f 13,817^505

2,479,236| GASTOS DE OPERACIÓN Z479,236j 2,479,2361 2,479,2361

7,286,764} 8,819,764} 9,805,264) 11,338^2641 UTILIDAD DE OPERACIÓN

IMPUESTOS

jFLUJO DE EFECTIVO

345,392} 3,006,781} 2,843,256

6,941,372 5,812,983 6,962,008

3,695,828}

7,642,436

Utilizaremos estos flujos de efectivo para cafcular \a& principales ecuaciones

matemáticas más frecuentemente usadas en ta evaluación de proyectos de inversión.

78

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

a) VALOR PRESENTE NETO (VPN)

¡Error! Marcador no definido.

Para una tasa de recuperación mínima atractiva del 17.30%

VPN $2,291,409.20

b) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

TIR n

£ (Bj-^Ml + i*)-' j=i

0

TIR 25.57%

c) BENEFICIO COSTO (B/C)

79

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Cerrero 'AcxKcr-o o<¿ ; o industr io v« Q C¿a¿tn*«ion

tt

5>o+o -y

n

Z /j(i+o -

7

y=i

£/C 1.17

d) TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL(TRC)

TRC n

EB p +o í

ri

n

Z 1 .(i +o tí j t

TRC 3.3 años o *»¿¡ año de operación)

so

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una jf^fjfñri Tul fÜüi C c T ,° r o * ^ ^ ^ o o? ^ Clínica Hospital Privada ^ ^ * * * ' ^** ^^ro j* •« con«^«ion

Resumen de evaluación

ACEPTACIÓN RECHAZO INDIFERENCIA

VALOR PRESENTE NETO >0 <0 =0

TASA INTERNA DE RETORNO >m <m =m

RELACIÓN BENEFICIO COSTO >1 <1 =1

TIEMPO DE RECUPERACIÓN <h >h =h DE LA INVERSIÓN

La evaluación financiera del proyecto demuestra la viabilidad del mismo.

4.8.2 Estado de Perdidas y Ganancias proyectado

81

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Estado de Resultados Pro-forma para los años 2007 al 2010

AÑOS 1 2 4

Ingresos por ventas Costo de ventas Utilidad Bruta Gastos de operación Utilidad de Operación Producto financiero Gastos financieros Otros Gastos Utilidad antes del ISR

10,074,000.00 2,028,000.00 8,046,000.00 4.059.73600 3.986^64.00

0.00 0.00 0.00

3,986,264.00

11,607,000.00 2,028.000.00 9,579,000.00 4.059.736.00 5.519.264.00

0.00 0.00 0.00

5,519,264.00

12,592,500.00 2,028.000.00

10,564,500.00 4.059.736.00 6.504.764.00

0.00 0.00 0.00

6,504,764.00

14,125,500.00 2,028.000.00

12,097,500.00 4.059.736.00 8.037.764.00

0.00 0.00 0.00

8,037,764.00

Determinando la utilidad operativa, procedemos a obtener algunas razones financieras

ROAT UTILIDAD EN OPERACIÓN

ACTIVOS TOTALES

ROA Ti = 0.19

ROA T2= 0.24

ROA T3 = 0.27

ROA T4 = 0.27

4.8.3 Balance General proyectado

82

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Pían de Negocios en la Construcción y Operación de una Clínica Hospital Privada

Ccmoro 'ACXKCOO t ic 'o ínsvsi r .c d« ÍQ CoruCrvccJOft

BALANCE GENERAL PROYECTADO

1 1 Activo | Circulante j Bancos Inversiones temporales Cuentas por cobrar Inventarios

4,291,164.61

Pago anticipado ! Iva acreditable

" * " ~ — " ^ ~ * " " • " " * ' ~~~~ ~ ~

1,769,100.00

Suma el circulante I 6,060,264.61

Fijo Terreno I 2,700,000.00 Edificio 13,055,000.00 Depreciación acumulada del edificio :C?,5CC 10

¡ Maquinaria y equipos i Depreciación de maquinaria y equipo l Suma el f i jo 14,449,500.00

Diferido Gastos preoperatorios Amortización acumulada

50,000.00 -2.500 C0

Papelería y artículos de escritorio I 250,000.00 Suma el diferido

Total de activos

Pasivos Proveedores

297,500.00

20,807,264.61

Impuestos por pagar ISR ISPT IMPUESTO LOCAL POR RENTAS IMPUESTO PREDíAL IMPUESTO AL ACTIVO Iva por pagar Dividendos por pagar

I _••-

Total de pasivos

Capital Acciones comunes Utilidades retenidas Resultado del ejercicio

Total de capital

Total de pasivo y capital

1,572,314.46 542,177.40 396,386.25

23,632.50 284,490.00

-

-

2,819,000.61

16,000,000.00 -

3,986,264.00

19,986,264.00

2

9,091,173.11

601,650.00

9,692.823.11

2,700,000.00 13,055,000.00

13,144,000.00

50,000.00 - / "-•• ií I '¡I I

250,001.00 297,501.00

23,134,324.11

2,018,369.50 695,989.48 396,386.25

23,632.50 279,369.18

-

-

3,413,746.91

16,000,000.00 199,313.20

5,519,264.00

21,718,577.20

3

12,383,653.48

-

-

12,383,653.48

2,700,000.00 13,055,000.00

11,838,500.00

50,000.00 -2.500 OG

250,002.00 297,502.00

24,519,655.48

2,114,215.84 729,039.95 396,386.25 23,632.50

274,340.53 -

, .

3,537,615.08

16,000,000.00 475,276.40

6,504,764.00

22,980,040.40

22¿05,264¿t | 25,132^24,11 | 28,517,655.4*

4

18,404,904.84

-

18,404,904.84

2,700,000.00 13,055,000.00

-_.t ~ ^ _ >£*. ^ - ' ' w . — u ^

10,533,000.00

50,000.00

250,003.00 297,503.00

29,235,407.84

2,748,179.54 947,648.12 396,386.25 23,632.50

281,282.84 -

-

4,397,129.24

16,000,000.00 800,514.60

8,037,764.00

24,838,278.60

29¿35T407.*41

83

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Plan de Negocios en fa Construcción y Operación de una j f a n ^ ^ T j ^ ' ^ ^ M«<CÍIQ O« O Clínica Hospital Privada ^ m 3 _ I L L L ^ P i n f r i o 4* \c <«u*™«*on

n*r^^ UTILIDAD NETA RNCC -

CAPITAL CONTABLE

RCNN1 =0.35

RCNN2 =0.30

RCNN3 =0.30

RCNN4 =0.31

4.9 Análisis de Riesgos

Este análisis lo trataremos distinguiendo entre ios diferentes tipos de riesgos

> Riesgos asegurables.- En los costos del proyecto consideramos las primas que

cobran las empresas aseguradoras por la contratación de los diferentes tipos de

seguros: contra incendio, robo, sismos, etc.

Riesgos relacionados con la vida útil (con el tiempo) de la inversión.- El primer tipo

de riesgo no asegurable es aquel (¿incertidumbre?) que generalmente esta

asociado con la duración de fa inversión y con el cambio tecnológico, al cabo de

unos años puede producirse cambios tecnológicos o de mercado o de gustos que

podrían hacer obsoleta la inversión. Para disminuir los efectos del cambio

tecnológico se contempla la reínversión cada 3 años para actualizar gradualmente

los sistemas, equipos de trabajo e infraestructura, así como una planeación de la

comercialización para alcanzar y mantener el posicionamíento en el mercado.

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Pian de Negocios en la Construcción y Operación de una j f m T ^ ^ ^ ^ Comoro .Mcwono oc sQ

Clínica Hospital Privada ^ ^ L S . 1 . l _ L L 3 r í n ^ t r a *s ¡o con^^«:on

> Una forma de considerar el factor riesgo proveniente de este "pasar del tiempo"

que podría hacer obsoleta !a inversión es medíante la utilización de una tasa de

interés más alta para descontar los flujos de beneficios.

^L Riesgos involucrados en la actividad misma.- Referiremos este punto al valor

que asumirán los determinados rubros de gasto o ingresos del proyecto con

motivo de variaciones en precios o en cantidades físicas compradas o vendidas.

> El mayor monto de la inversión lo representa la construcción de la Clínica Hospital,

el proyecto ejecutivo esta perfectamente acotado en el alcance de los conceptos

que integran el presupuesto de obra, el análisis de precios unitarios nos da la

tranquilidad de que los costos presupuestados serán los mismos que los erogados

durante esta etapa, sin embargo la planeación de la red de actividades y la

contratación de una empresa de supervisión de obra, reforzarán este hecho.

> En la etapa de operación uno de los riesgos latentes son la de las cuentas

incobrables, fas técnicas de contabilidad establecen la necesidad de calificar la

cartera de clientes con el propósito de generar reservas de capital que permitan

hacer frente a las perdidas que llegarán a ocurrir, así como establecer

lineamientos para la recuperación administrativa y judicial de las deudas de los

clientes morosos.

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Plan de Negocios en la Construcción y Operación de una é^^ffl^^ ^$k CcTlc'Q " ' 'ewo <— '<* Clínica Hospital Privada ^ S ^ ^ ü f r » ^ ^''''r" "* Q <onit'"'^ ^

Conclusiones y Recomendaciones

En todo plan de inversión es importante determinar los alcances y objetivos del

proyecto de inversión, se debe seleccionar la metodología que se consideré mejor en

su sector para su aplicación en el análisis y estimación de los beneficios y costos

atribuibles al plan.

La investigación de campo deberá considerar los aspectos como la disponibilidad de

recursos humanos, tecnología, de insumos en la zona, los posibles problemas sociales,

las políticas de desarrollo Federal, Estatal y Municipal, evaluar los servicios con que

cuenta la zona de estudio, investigar los aspectos ecológicos y uso del suelo,

crecimiento de la población; se analice al consumidor en aspectos como: gustos,

preferencias, niveles de ingreso, edad, extracto social al que se interesa conocer;

evaluar a su competencia, a través del análisis FODA.

Se recomienda que para determinar los flujos de inversión, se realicen pruebas de

sensibilidad para determinar los rangos en donde podamos hacer fluctuar nuestros

volúmenes y precios, y de esta forma considerar niveles de confiabilidad aceptables.

El horizonte de evaluación dependerá de los productos y servicios que ofrezcamos a

nuestros consumidores, sin embargo se busca por parte de los inversionistas, que los

retornos esperados se produzcan en el menor tiempo posible, ya que estaremos en

competencia con otras alternativas de inversión.

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Dffdé Pian de Negocios en la Construcción y Operador! dé* una Clínica Hospital Privada I I B L I O

Cc,-r.aro ' « ' i w c i l o v-s 'a

Bibliografía

Métodos de Investigación Roberto Hernández Sampieri Me Graw Hill, 4a Edición, 2003

Métodos y técnicas de investigación para las ciencias Administrativas Guillermo Briones Ed. Trillas, 3a Edición

Fundamentos de Administración Financiera James C. Van Home. Editorial Prentice-Hall Sexta edición.

Administración Financiera James C. Van Home. Editorial Prentice-Hall Novena edición.

Análisis y Evaluación de proyectos de inversión. Raúl Coss Bu. Editorial Limusa. Segunda edición.

Ingeniería Económica. Gerald W Smith Editorial Limusa. Tercera edición.

Manual del Facilitador. José Giral B. Instituto de Ciencias Económico y Administrativas

INEGI

SS

Periódico Oficial del Estado de Oaxaca

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